CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Một số khái niệm liên quan

a/ Khái niệm nhân lực:
Nhân lực là sức mạnh của những người đang lao động trong một tổ chức xác định,
gồm sức mạnh về thể lực và trí lực.
- Thể lực:
- Trí lực:
b/ Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức
như: phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lực và nhiệt huyết mà
họ đã cống hiến để thành lập. duy trì và phát triển tổ chức.
Nguồn nhân lực có 3 đặc điểm:
+ Nguồn nhân lực là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
+ Nguồn nhân lực đảm bảo cho mọi nguồn sáng tạo của tổ chức.
+ Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận.
1.1 Một số khái niệm liên quan
c/ Khái niệm QTNNL
Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:
Khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Quản lý
nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của
cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu
xã hội và mục tiêu cá nhân”.
Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định
hướng viễn cảnh của tổ chức
(Nguyễn Hữu Thân, QTNS, Nxb Lao động – Xã hội năm 2007)
1.1 Một số khái niệm liên quan
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
(Trần Kim Dung, QTNNL, NXB Kinh Tế TP.HCM, 2015 )
1.2 Vai trò của QTNNL
§ Về mặt kinh tế:
§ Về mặt xã hội
§ Vai trò của bộ phận nguồn nhân lực
Đối với các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực trong toàn tổ chức bộ phận nguồn
nhân lực chỉ đóng vai trò:
+ Đề ra chính sách nguồn nhân lực üCố vấn
+ Dịch vụ
+ Kiểm tra
1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ của QTNNL
a/ Mục tiêu QTNNL
§ Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu
§ Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng
lao động một cách có hiệu quả
§ Cung cấp cho tổ chức nguồn nhân lực được đào tạo tốt và có động lực làm việc
§ Tăng sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc và nhu cầu tự khẳng định
§ Đảm bảo việc tuân thủ luật pháp và đạo đức về sử
dụng lao động.
b/ Nhiệm vụ của QTNNL
• Chuẩn bị và tuyển chọn
• Phát triển, đánh giá nhân lực
• Giải quyết quyền lợi cho người lao động
• Khen thưởng và kỷ luật
• Giải quyết các vấn đề trong quan hệ lao động
1.4 Quá trình phát triển của QTNNL
1.4.1 Các quan điểm về con người
● “Con người được coi như một loại công cụ lao động” ● “Con người muốn được xử
sự như những con
người”
● “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển”.
1.4.2 Các luận thuyết về con người
Tương ứng với 3 quan niệm về con người, có 3 mô hình quản lý con người:
● Thuyết X
+ Các nhìn nhận, đánh giá về con người ü Phương pháp quản lý
+ Tác động tới nhân viên
● Thuyết Y
+ Các nhìn nhận, đánh giá về con người ü Phương pháp quản lý
+ Tác động tới nhân viên
● Thuyết Z
+ Các nhìn nhận, đánh giá về con người ü Phương pháp quản lý
+ Tác động tới nhân viên
1.4.3 Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung:
Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lươngèvận dụng phương
pháp quản trị của Taylor vào điều kiện của các xí nghiệp XHCN.
Trong quá trình đổi mới kinh tế
Chế độ làm việc suốt đờiàchế độ LĐ hợp đồng
Hệ thống lương bình quân & theo thâm niên do Nhà nước quy
định và chi trảàhệ thống trả công do DN chịu trách nhiệm
Nhà Nước không can thiệp sâu và kiểm tra, giám sát chặt chẽ đối với hoạt động KD
của DN và nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí
nghiệp
Hình thức ĐT&PT như một quyền lợi đương nhiên của người
Là hướng đầu tư cá nhân.
1.5 Các chức năng cơ bản của QTNNL
Nhóm chức năng thu hút NNL
•Dự báo và lập kế hoạch (Hoạch định) NNL
•Phân tích và thiết kế công việc
•Thu hút, tuyển dụng và bố trí nhân lực
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL
•Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân.
•Bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công
nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Nhóm chức năng duy trì NNL
•Đánh giá hiệu quả công việc
•Xây dựng và quản lý hệ thống tiền lương •Quan hệ xã hội
1.6 Thách thức trong QTNNL trong các DNVN hiện nay
• Thách thức từ bên ngoài.
• Thách thức từ bên trong nội bộ doanh nghiệp
Tổng kết
Quản trị nguồn nhân lực là công việc vô cùng phức tạp vì nhân viên trong tổ chức có
rất nhiều điểm khác nhau về: văn hóa, kiến thức, kinh nghiệm thực tế... họ không chịu
đứng yên mà luôn phấn đấu vươn lên, không ngừng sáng tạo, đấu tranh cho những
quan hệ tự do, bình đẳng giữa con người. Đòi hỏi người làm công tác quản trị nguồn
nhân lực phải có kiến thức ở nhiều lĩnh vực và sáng tạo những hình thức, phương
pháp, cơ chế quản lý mới nhằm đem lại hiệu quả cao trong quản trị nguồn nhân lực.
CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH
2.1 Tổng quan về hoạch định NNL
2.1.1 Khái niệm
“Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các
chương trình nhằm bảo đảm tổ chức sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí
đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ”.
“Human Resource Managemnet” – 1994 của tác giả Shimon L.Dolan và Randall
S.Schuler.
“Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống
những yêu cầu về nguồn nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số người có
đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu”
“R.Wayne Mondy và Robert M Noe”
2.1.1 Khái niệm
“Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu
cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và triển khai các chính
sách, biện pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó...”
“Quản trị nhân sự – Nguyễn Thanh Hội, 1999”
☞Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
2.1.2 Mục tiêu của hoạch định
vPhòng ngừa tình trạng thừa hoặc thiếu nhân viên vĐảm bảo doanh nghiệp có đúng
người (với kỹ năng
phù hợp) đúng chỗ và đúng lúc
+ Đảm bảo DN có thể phản ứng nhanh chóng với những thay đổi trong môi trường
+ Đưa ra định hướng và sự gắn kết của các hoạt động và hệ thống NNL
2.1.3 Căn cứ để hoạch định
2.1 Tổng quan về họach định NNL
2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định NNL
Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
2.1.5 Tiêu chuẩn đánh giá chất lượng hoạch định NNL
2.2 Quá trình hoạch định NNL

(1) Phân tích môi trường KD, xác định mục tiêu và chiến lược
vPhân tích môi trường KD nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa làm
cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược chung cho DN và hoạch định nguồn
nhân lực nói riêng.
Môi trường KD của DN chia làm 3 nhóm : Xác định mục tiêu
Xác định chiến lược kinh doanh
(2) Phân tích hiện trạng QTNNL
Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực hiện có
tại doanh nghiệp. Khi phân tích cần căn cứ vào các yếu tố sau:
Phân tích về mặt hệ thống: vPhân tích về mặt quá trình:
(3) Dự báo nhu cầu NNL
Căn cứ để tính toán nhu cầu NNL
Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện.
Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về kỹ thuật công nghệ.
Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như: áp dụng
nhóm tự quản, nhóm chất lượng, thay đổi cơ cấu tổ chức ...
Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc.
Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên
Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên
Yêu cầu nâng cao chất lượng chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị
trường.
(3) Dự báo nhu cầu NNL
Phương pháp dự báo nhu cầu § Phương pháp định lượng
§ Phương pháp định tính
(3) Dự báo nhu cầu NNL
DỰ ĐOÁN CUNG NHÂN LỰC
CUNG BÊN TRONG
CUNG BÊN NGOÀI
4) Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh hệ thống QTNNL
Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu NNL trong các kế hoạch dài hạn và NNL hiện có,
tổ chức sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch NNL nhằm giúp tổ
chức điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.
Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn, Phân tích khả năng
cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn sẽ giúp cho tổ chức đề ra được các
chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể về NNL của tổ chức như:
Cần tuyển bao nhiêu nhân viên
+ Tiêu chuẩn ra sao
+ Chương trình huấn luyện, đào tạo như thế nào
+ Quyền lợi và trách nhiệm của các đối tượng tham dự
+ Nguồn kinh phí cho đào tạo, huấn luyện
+ chế độ lương bổng, đãi ngộ...
(5) Thực hiện cân đối cung cầu NNL
Cân đối cung và cầu NNL
 CẦU > CUNG ( Thiếu nhân lực)
CẦU = CUNG (Cân bằng)
CẦU < CUNG ( Thừa nhân lực)
(6) Tạo lập các chính sách, kế hoạch, chương trình
Các chính sách
+ Chính sách “chiêu hiền đãi sĩ”; Chính sách “dụng nhân như dụng mộc”; Chính sách
“tạo động cơ làm việc cho nhân viên”...
Các kế hoạch
+ Kế hoạch đào tạo quản trị viên cấp giữa, cấp thấp, nhân viên; Kế hoạch tuyển dụng
nhân viên; Kế hoạch bố ta lại cơ cấu tổ chức; Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân
viên; Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư.
Các chương trình
+ Nghiên cứu cải tổ bộ máy, nghiên cứu tinh giảm biên chế; nghiên cứu, phân tích,
mô tả các công việc mới – định mức lao động; quản trị kế thừa – quy hoạch cán bộ kế
cận; tạo lập lộ trình thăng tiến cho nhân viên; giải quyết tưừa thiếu nhân sự...
(7) Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Khi đánh giá, bạn cần phải:
+ Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch.
+ Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó.
+ Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp
hoàn thiện.
+ Sau khi đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần
phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.
2.3 Dự toán ngân sách của phòng nhân lực
2.3.1 Chi phí tổ chức các hoạt động về NNL trong tổ chức
2.3.2 Chi phí văn phòng bao gồm tất cả các khoản chi cho văn phòng phẩm, điện
thoại, bưu phẩm...
2.3.3 Chi phí về quỹ lương cho cán bộ công nhân viên: các khoản tiền lương, phụ cấp,
phúc lợi, thưởng...
2.4 Tinh giảm biên chế
Để tránh những sai lầm khi tinh giảm biên chế, doanh nghiệp cần
• Phảiđảmbảorằngkhigiảmchiphínhânsựsẽkhông làm ảnh hưởng đến sản lượng và chất
lượng.
• Tính toán đầy đủ các chi phí khi thực hiện tinh giảm biên chế.
• Côngbằngtrongviệcđánhgiánhânviênđểchonghỉ việc.
• Xem xét thận trọng thời gian để thông báo thực hiện tinh giảm biên chế để giảm bớt
thiệt hại cho quá trình thực hiện công việc trong công ty.
• Quan tâm đến những người còn ở lại, thực hiện cố vấn, đào tạo và bồi dưỡng họ
2.4 Tinh giảm biên chế
 • Thực hiện chương trình trợ cấp, hướng dẫn cho những nhân viên thuộc diện giảm
biên chế giúp họ thích nghi với điều kiện mới
2.5 T/O trong hoạch định NNL
T/O là gì ?
§ T/O (Table of Organization) là một chỉ số cho biết số lượng nhân viên lý tưởng cho
một công việc hoặc một công ty. T/O cũng là nhịp cầu giữa PTCV và hoạch định
NNL
§ Tiện ích của việc quản lý T/O
+ Có thể cắt giảm nhân sự thừa, tiết kiệm các chi phí sau:
tuyển dụng, đào tạo, phúc lợi, tiền lương.
+ T/O là công cụ tiêu chuẩn khi quyết định tuyển thêm người theo yêu cầu của bộ
phận.
2.5 T/O trong hoạch định NNL
§ T/O được tính theo công thức
KL công việc của công ty/ KL công việc của cá nhân
Khi tính T/O phải xem xét những vấn đề sau:
* Qui mô công ty
* Những thay đổi về số lượng và chất lượng của công ty
* Phân tích những ảnh hưởng của chức năng công việc khác nhau.
§ Điều chỉnh T/O thường xuyên
* Xem xét sự phát triển và quy mô công ty để việc quản
lý NNL linh hoạt
* Luân chuyển NNL thường xuyên để phát hiện sự thừa/thiếu NNL
* T/O của công ty không được cao hơn những công ty cùng ngành nghề và qui mô
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Phân tích công việc là gì?
Khái niệm
PTCV là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành,
các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ
năng nhân viên cần thiết để thực hiện công việc.
3.1 Khái niệm và vai trò của PTCV
Những công việc nào cần được phân tích?
Mục đích của PTCV trong DN
• Sử dụng bảng PTCV để tạo ra hoặc loại bỏ những công việc không thích hợp hoặc
công việc khi nhu cầu kinh doanh cần.
• Cung cấp thông tin khách quan nhằm điều chỉnh qui mô nhân sự và nhu cầu phân bổ
nhân sự
• Soạn bản tiêu chuẩn công việc và bản mô tả công việc thích hợp
3.1 Khái niệm và vai trò của PTCV
Vai trò của PTCV thông qua mối quan hệ với các chức năng nhân sự khác.
§ Liên hệ với tuyển dụng và lựa chọn
§ Liên hệ với đào tạo và phát triển.
§ Liên hệ với đánh giá hiệu quả công việc
§ Liên hệ với tiền lương
3.1 Khái niệm và vai trò của PTCV
Phân tích công việc
Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc
3.2 NHỮNG THÔNG TIN CẦN THU THẬP TRONG PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

3.3 QUY TRÌNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin
Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc
Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc
Thu thập các thông số cơ bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh
nghiệp
Xác định mục đích phân tích công việc, ừ đó xác định hình thức thu thập thông tin
3.4 Các phương pháp thu thập thông tin PTCV
F Phỏng vấn trực tiếp và so sánh câu trả lời từ nhiều người lao động về cùng công
việc.
+ Lập bản câu hỏi: dùng bản câu hỏi thiết kế liên quan đến công việc.
+ Giám sát /ghi hình và ghi chép họat động trực tiếp nhân viên thực hiện công việc.
+ Phân tích KSA
+ Nhật ký công việc, ghi chép sự kiện,...
3.5 Nội dung bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
3.5.1 Bảng mô tả công việc
Thường bao gồm các nội dung sau:
• Nhận diện công việc:
• Tóm tắt công việc:
• Các mối quan hệ trong thực hiện công việc – vị trí trong tổ chức:
• Công việc phải hoàn thành:
• Hậu quả từ những sai sót:
• Bị giám sát:
• Giám sát ai:
• Điều kiện làm việc:
3.5.2 Bảng tiêu chuẩn công việc
• Trình độ văn hoá, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ
• Các kỹ năng chuyên môn liên quan đến công việc
• Kinh nghiệm công tác
• Tuổi đời, sức khoẻ, hoàn cảnh gia đình
• Các đặc điểm cá nhân có liên quan đến công
việc như tính trung thực, khả năng hòa đồng với
mọi người, sở thích, nguyện vọng cá nhân...
3.6 Xu thế mới của phân tích công việc
Công nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu gay gắt, trình độ lành
nghề và yêu cầu của nhân viên ngày càng cao, sự bùng nổ về thông tin,v.v... đã làm
cho công việc, cách thức tổ chức doanh nghiệp và thực hiện công việc thay đổi theo
chiều hướng sau:
Những thay đổi về công việc, cách thức tổ chức thực hiện công việc và tổ chức
doanh nghiệp như trên sẽ làm thay đổi yêu cầu đối với phân tích công việc. Trong
tương lai, việc phân tích công việc và xây dựng bản mô tả công việc sẽ được áp dụng
cho từng nhóm công việc và sẽ giao cho từng nhóm hoặc đội nhân viên thực hiện. Mỗi
nhân viên sẽ được chia sẻ những quan điểm chung của đội và học cách thực hiện các
công việc trong đội. khi rảnh, nhân viên sẽ thực hiện thêm những công việc khác của
nhóm, đội. Các tiêu chuẩn công việc, nhiệm vụ và các quy định của công việc sẽ
không trình bày quá chi tiết. Nhân viên sẽ học được cách chú trọng các cố gắng cá
nhân và sử dụng nguồn lực của tập thể nhằm thực hiện công việc một cách sáng tạo và
linh hoạt.
CHƯƠNG 4: TUYỂN DỤNG
4.1 Khái quát tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình thu hút những ứng viên có năng lực phù hợp tham gia vào
quá trình tuyển chọn của công ty
Mục tiêu của tuyển dụng
§ Thu hút những người tài
§Bổ nhiệm và bố trí lại nhân sự
§ Kích thích tinh thần làm việc, tính sáng tạo, đạt hiệu quả cao hơn § Tạo nguồn sinh
lực mới cho doanh nghiệp
§ Xây dựng và phát triển văn hoá tổ chức tốt hơn
§ Tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
- Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng
§Uy tín của doanh nghiệp
§Thông báo tuyển dụng
§Chính sách quản lý nhân sự
§Quan hệ với trung tâm giới thiệu việc làm §Tài chính của công ty
§Mối quan tâm giữa các ngành nghề §Đối thủ cạnh tranh
4.2 Nguồn ứng viên từ trong nội bộ DN
Ứng viên là nhân viên bên trong công ty. Họ được:
• Giới thiệu từ cán bộ, công nhân trong tổ chức.
• Thông báo tuyển dụng công khai các chức danh cần tuyển.
• Đề bạt dựa trên thông tin về quá trình làm việc, trình độ, thành tích cá nhân,...
Ưu điểm Nhược điểm:
4.3 Nguồn ứng viên từ bên ngoài DN
Ưu điểm: Nhược điểm:
4.3 Nguồn ứng viên từ bên ngoài DN
4.3.1 Dự báo tác động của môi trường đến nguồn ứng viên cho DN
• Bối cảnh kinh tế
• Dân số/lực lượng lao động • Luật pháp, chính trị
• Văn hóa, xã hội
• Khoa học kỹ thuật
• Khách hàng
• Chính quyền, đòan thể
4.3.2 Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của DN
4.3.3 Nguồn tuyển dụng
4.3.4 Các hình thức thu hút ứng viên
• Quảng cáo
• Cử chuyên viên tuyển dụng đến các trường • Tìm đến cơ quan dịch vụ việc làm
• Thuê chuyên gia tuyển dụng
• Sinh viên thực tập
• Dịch vụ dữ kiện lý lịch
4.4 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng
Gồm 10 bước
B1: Chuẩn bị tuyển dụng
B2: Thông báo tuyển dụng
B3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ B4: Phỏng vấn sơ bộ
B5: Kiểm tra, trắc nghiệm
B6: Phỏng vấn lần 2
B7: Xác minh, điều tra
B8: Khám sức khỏe
B9: Ra quyết định tuyển dụng B10: Bố trí công việc
4.4.1 Chuẩn bị tuyển dụng
1. Thành lập hội đồng tuyển dụng
2. Nghiên cứu các loại văn bản, quy định của nhà nước, tổ chức, doanh nghiệp liên
quan đến tuyển dụng.
3. Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: tiêu chuẩn dự thi và tiêu chuẩn trúng tuyển
4.4.2 Thông báo tuyển dụng
1.Quảng cáo trên các phương tiện: báo, đài 2.Thông qua các trung tâm dịch vụ việc
làm 3.Yết thị trước cơ quan, doanh nghiệp
Riêng đối với quảng cáo cần lưu ý thêm những nội dung:
4.4 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng

4.4.3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Hồ sơ xin việc thông thường bao gồm:
+ Đơn xin tuyển dụng (ở nước ngoài là thư xin việc) ü Thư xin việc
+ Sơ yếu lý lịch
+ Giấy chứng nhận sức khỏe
+ Các văn bằng, bằng cấp...
4.4 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng
Nghiên cứu hồ sơ xin việc nhằm ghi lại những thông tin quan trọng của ứng viên.
§Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác §Khả năng tri thức
§Sức khoẻ
§Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân §Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện
vọng...
Nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn..
HỒ SƠ XIN VIỆC TỐT PHẢI THỂ HIỆN
1. Cung cấp nhiều thông tin
2. Sự tiến bộ trong nghề nghiệp
3. Tính ổn định trong công việc
4. Dự báo khả năng thành công của ứng viên
4.4.4 Phỏng vấn sơ bộ
Thường kéo dài 5-10 phút
• Chọn ra hồ sơ đạt yêu cầu dựa trên biểu mẫu đánh giá.
• Loại bỏ các ứng viên yếu kém, không trung thực.
• Kiểm tra thông tin trong hồ sơ dự tuyển.
• Thông báo ứng viên đạt yêu cầu tham gia tiếp phần kiểm tra, trắc nghiệm,
4.4.5 Kiểm tra, trắc nghiệm
Áp dụng kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất.
Có thể dùng các dạng kiểm tra, trắc nghiệm sau:
• Trắc nghiệm IQ
• Trắc nghiệm kỹ năng, chuyên môn • Trắc nghiệm kiến thức tổng quan. • Trắc
nghiệm tâm lý, tính cách
• Trắc nghiệm thành tích,vv...
4.4.6 Phỏng vấn lần 2
• Thu thập thông tin về ứng viên.
• Giới thiệu về công ty.
• Cung cấp thông tin cần thiết cho các ứng viên. • Thiết lập quan hệ, tăng khả năng
giao tiếp.
Các dạng phỏng phấn
+ Phỏng vấn theo mẫu/không theo mẫu üPhỏng vấn tình huống
+ Phỏng vấn theo nhóm
+ Phỏng vấn theo hội đồng...
4.4.6 Phỏng vấn lần 2
Trình tự phỏng vấn gồm:
1. Lên kế hoạch phỏng vấn
2. Chuẩn bị và lựa chọn bản câu hỏi phỏng vấn. 3. Xây dựng hệ thống thang điểm
đánh giá
4. Tiến hành phỏng vấn.
Chú ý:
§ Cần chuẩn bị các bước theo đúng quy trình phỏng vấn. § Đặt câu hỏi, lắng nghe,
quan sát ứng viên và ghi chép
§ Tạo bầu không khí cởi mở, thân thiện mang tính chất trao đổi hai chiều nhưng người
hỏi phải ở thế chủ động.
4.4.7 Xác minh, điều tra
Là quá trình làm sáng tỏ thêm những thông tin chưa rõ đối với những ứng viên có
triển vọng tốt.
4.4.8 Khám sức khoẻ
Cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các yêu cầu vị trí công việc cụ thể.
4.4.9 Ra quyết định tuyển dụng
4.4.10 Bố trí công việc
§ Giới thiệu nhân viên mới với các thành viên cũ trong công ty.
§ Hướng dẫn công việc, nhiệm vụ cần phải thực hiện.
§ Thực hiện thử việc dựa theo bảng đánh giá
§ Quyết định tuyển dụng chính thức và ký hợp đồng lao động dài hạn
Khi phân tích hiệu quả của hoạt động tuyển dụng, cần thu thập những thông tin sau:
+ Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển dụng
+ Hệ số giữa nhân viên mới tuyển vào và số được đề nghị tuyển
+ Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở
một mức lương nhất định
+ Số lượng ứng viên mới bỏ việc
CHƯƠNG 7: ĐÀO TẠI VÀ PHÁT TRIỂN.
7.1.Mục đích
- Đối với quốc gia
Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng rất lớn đến
sự phát triển kinh tế, xã hội của một tổ chức, một quốc gia.
Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động giúp nâng cao năng lực
cạnh tranh quốc tế.
Giáo dục và đào tạo được xem là một yếu tố then chốt để thực hiện các mục tiêu chiến
lược của các tổ chức.
Chất lượng của đội ngũ nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế so sánh hàng
đầu của các tổ chức, doanh nghiệp trên toàn thế giới.
- Đối với tổ chức và người lao động
Người lao động thực hiện công việc tốt hơn hoặc dễ thích ứng với công việc mới.
Người lao động cập nhật kiến thức, kỹ năng mới...để họ thích ứng với sự thay đổi và
phát triển của kỹ thuật công nghệ.
Tránh tình trạng quản lý nhân sự lỗi thời.
Giúp nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẩn trong tổ chức Đưa ra các chính
sách QTNNL một cách hiệu quả
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên kế cận
Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: được trang bị kiến
thức chuyên môn vững để thực hiện công việc tốt hơn, được giao những nhiệm vụ có
tính thách thức cao hơn và có nhiều cơ hội thăng tiến.
4

7.2 Khái niệm đào tạo và phát triển

+ Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào
một nghề nghiệp mới thích hợp trong tương lai.
+ Đào tạo: (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng), được hiểu là hoạt động học tập
nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm
vụ của mình. Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ
năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn.
+ Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên quan
tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt
hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương
lai của tổ chức.
Những bất lợi đối với DN khi thực hiện việc đào tạo và phát triển.
7.3 Phân loại đào tạo
7.3.1 Phân loại theo nội dung đào tạo
7.3.1.1 Theo định hướng nội dung đào tạo
§ Đào tạo định hướng công việc:
§ Đào tạo định hướng doanh nghiệp:
7.3 Phân loại đào tạo
7.3.1.2 Theo mục đích nội dung đào tạo
§ Đào tạo, hướng dẫn nhân viên
§ Đào tạo, huấn luyện kỹ năng cho nhân viên
§ Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động nhằm ngăn ngừa tai nạn lao động đối với những
nghề dễ dàng xảy ra rủi ro như: công việc của thợ hàn, thợ xây dựng, thợ điện, thợ
lặn...
§ Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn
§ Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp các quản
trị gia có phương pháp làm việc và quản lý mới, nhằm khuyến
khích, động viên nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp.
7.3.1.3 Theo đối tượng học viên
§ Đào tạo mới: § Đào tạo lại:
7.3.2 Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo
7.3.2.1 Theo cách thức tổ chức:
Đào tạo chính quy Đào tạo tại chức
Đào tạo cạnh xí nghiệp Kèm cặp tại chỗ
7.3.2.2 Theo địa điểm hoặc nới đào tạo:
Đào tạo tại nơi làm việc Đào tạo ngoài nơi làm việc
7.4 Phương pháp đào tạo
Phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến người học nhằm đạt
được mục tiêu đào tạo
7.4.1 Các phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học
7.4.1.1 Theo cách thức giao tiếp với học viên
§ Giảng bài/thuyết trình § Kiểm tra
§ Minh hoạ
§ Bài tập
§ Động não
§ Thảo luận nhóm
§ Học tập bằng cách giảng dạy (tiểu giáo viên) § Phân tích tình huống
§ Phương pháp hội thảo
§ Phương pháp đóng vai
§ Mô phỏng
§ Học tập bằng phương pháp giải quyết vấn đề §...
7.4.1.2 Theo các công cụ được sử dụng cho các hoạt động đào tạo.
§ Bảng – phấn
§ Bảng giấy – bút lông § Đèn chiếu
§ Máy vi tính
§ Phim, video
7.4.2 Các phương pháp đào tạo phổ biến nơi làm việc
§ Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc) § Cố vấn/tư vấn
+Huấn luyện
+ Đỡ đầu cho sư thăng tiến
+ Giao các nhiệm vụ đặt ra thách thức
+ Tư vấn
+ Thực hiện hành vi mẫu cho nhân viên...
§ Thực tập
§ Luân phiên thay đổi công việc
7.5 Thứ tự ưu tiên trong đào tạo và phát triển ở thế kỷ 21
• Từ những năm 1980
• Những năm cuối thế kỷ 20 đầu thế kỷ 21
7.6 Các nguyên tắc cơ bản trong học tập
Người giảng viên cần lưu ý những nguyên tắc cơ bản trong học tập như sau;
§ Kích thích:
§ Cung cấp thông tin phản hồi:
§ Tổ chức:
§ Nhắc lại:
§ Ứng dụng:
§ Tham dự:
7.7 Xác định nhu cầu đào tạo
QUY TRÌNH THỰC HIỆN ĐÀO TẠO
Bước 1: Xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo
Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo
Bước 3: Tiến hành đào tạo
Bước 4: Đánh giá đào tạo
7.7.1 Phân tích nhu cầu đào tạo
Để xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu sau:
+ Tổ chức (đơn vị) thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào? (phân tích tổ chức)
+ Đội ngũ nhân viên cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc (phân
tích tác nghiệp)
+ Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ nhân viên trong tổ chức là gì? (phân tích nhân
viên)
7.7.1.1 Phân tích tổ chức (doanh nghiệp)
7.7.1.2 Phân tích tác nghiệp
7.7.1.3 Phân tích nhân viên
7.8 Hoạch định chương trình đào tạo
§ Mục tiêu đào tạo hiệu quả có thể bao gồm ba yếu tố:
1) Nhân viên mong đợi đạt được kết quả gì?
2) Chất lượng hoặc cấp độ kỹ năng được chấp nhận là gì?
3) Những điều kiện để nhân viên có thể áp dụng những gì đã học
§ Mục tiêu đào tạo hiệu quả có thể bao gồm các phương pháp đào tạo nhân viên phổ
biến là:
+ Đào tạo tập trung tại lớp
+ Đào tạo theo kiểu học việc, thực tập sinh ü Đào tạo theo kiểu mô phỏng hành vi
+ Huấn luyện tai nơi làm việc
+ Huấn luyện và làm việc theo nhóm
§ Tuỳ theo khả năng của doanh nghiệp có thể chọn giảng viên nội bộ hoặc bên ngoài.
7.9. Thực hiện quá trình đào tạo
§ Về quản lý
§ Về chuyên môn, nghiệp vụ § Về chất lượng
§ Về kỹ năng sống
ĐÀO TẠO TẠI CHỖ
Nhân viên được kèm cặp hướng dẫn tại chỗ hoặc tham gia khóa học ngắn hạn, tổ chức
tại doanh nghiệp nhằm giúp cho nhân
viên nắm bắt công việc và kỹ năng làm việc.
§ Phương pháp § Ưu điểm
§ Nhược điểm
ĐÀO TẠO TẬP TRUNG
§Phương pháp §Ưu điểm §Nhược điểm
Nhân viên tham gia khóa học dài hạn, nhằm nâng cao chuyên môn và được trang bị
kiên thức mới.
7.10. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư nên DN cũng phải đánh giá hiệu quả đầu tư này.
Đánh giá hiệu quả đầu tư thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích
do đào tạo mang lại.
Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua:
+ Bảng khảo sát người học.
+ Kiểm tra sau cuối mỗi khóa học.
+ So sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau đào tạo.
+ Cấp trên đánh giá kết quả làm việc của nhân viên.
Phân tích chi phí và lợi ích
Hiệu quả đào tạo =
Giá trị gia tăng do đào tạo/ Tổng chi phí đào tạo
- Giá trị gia tăng do đào tạo: tăng năng suất, sản lượng, chất lượng sản phẩm.
- Tổng chi phí đào tạo: Thuê giáo viên, địa điểm, thiết bị,...
CHƯƠNG 8: QUẢN TRỊ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá một cách hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết quả làm việc thực tế với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và cung cấp thông tin phản hồi về kết quả
đánh giá.
8.2 Mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá
8.2.1 Mục tiêu
Đối với tổ chức: mục tiêu quản lý
Đối với người lao động: mục tiêu phát triển
8.2.2 Tầm quan trọng
Là cơ sở để trả lương, xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác.
Giúp các nhà quản lý thấy được tính hiệu quả của việc thực hiện các hoạt động Quản
trị nhân lực khác: tuyển dụng, bố trí lao động, đào tạo, tạo động lực...
Ảnh hưởng đến lợi ích của người lao động.
Cơ sở giúp người lao động cải tiến hành vi, động cơ và thái độ làm việc. 5
LỢI ÍCH CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁ
Đối với tổ chức:
•Đối với cá nhân:
8.3 Nội dung, trình tự thực hiện
1. Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
2. Lựa chọn các phương pháp đánh giá thích hợp.
3. Xác định người đánh giá và huấn luyện người đánh giá.
4. Thảo luận về nội dung và phạm vi đánh giá.
5. Thực hiện đánh giá sơ bộ.
6. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
7. Xác định các mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
8.4 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
8.4.1 Các yếu tố của hệ thống đánh giá đánh giá thực hiện công việc
• Các tiêu chuẩn thực hiện công việc (Các tiêu chí đánh giá) • Đo lường sự thực hiện
công việc
• Thông tin phản hồi
a/ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc (Các tiêu chí đánh giá)
•Các nhóm tiêu chí:
+ Kết quả công việc;
+ Kỹ năng thực hiện công việc;
+ Thái độ/ Ý thức chấp hành kỷ luật; ü Đặc điểm cá nhân.
•Yêu cầu:
+ Chỉ rõ nhiệm vụ nào người lao động phải hoàn thành;
+ Chỉ rõ mức độ người lao động cần đạt tới.
a/ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc (Các tiêu chí đánh giá) Nhóm 1: Kết quả công
việc
• Số lượng:
• Chất lượng:
• Thời gian:
Nhóm 2: Kỹ năng thực hiện công việc
a/ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc (Các tiêu chí đánh giá) Nhóm 3: Ý thức, thái độ
Nhóm 4: Đặc điểm cá nhân
Một số đặc điểm cần có cho công việc: cẩn thận, trung thực, tự chủ động.
b/ Đo lường sự thực hiện công việc
c/ Thông tin phản hồi
8.4.2 Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá thực hiện công việc
• Tính phù hợp
• Yêu cầu về tính nhạy cảm
• Yêu cầu về tính tin cậy
• Yêu cầu về tính thực tiễn
• Yêu cầu về tính được chấp nhận
8.4.3 Các lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc
• Lỗi thiên vị.
• Lỗi thái cực.
• Lỗi thành kiến.
• Lỗi do ảnh hưởng của hành vi gần nhất. • Xu hướng bình quân trong đánh giá.
• Lỗi định kiến do văn hóa.
8.5 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện CV
• Phương pháp xếp hạng luân phiên • Phương pháp so sánh cặp
• Phương pháp bảng điểm
• Phương pháp lưu giữ
• Phương pháp quan sát hành vi
• Phương pháp quản trị theo mục tiêu
 • Phương pháp định lượng
8.5.1 PHƯƠNG PHÁP THANG ĐO/ THANG ĐIỂM
Khái niệm: Người quản lý căn cứ vào tình hình thực hiện công việc của người lao
động và đánh dấu vào ô phù hợp theo một thang đo được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp
đến cao hoặc ngược lại tương ứng với mỗi mức độ đánh giá là 1 điểm số cụ thể. (ví dụ
5: xuất sắc, 4: tốt, 3: đạt yêu cầu, 2:
dưới trung bình, 1: kém...).
Xuất sắc: Liên tục vượt mức yêu cầu của công việc. Tốt: Đạt và vượt quá yêu cầu của
công việc.
Đáp ứng yêu cầu: Đạt yêu cầu của công việc. Dưới trung bình: Không đạt yêu cầu của
công việc. Kém: kết quả công việc không thể chấp nhận được. Tiêu chí đánh giá: trực
tiếp hoặc gián tiếp.
Ưu điểm: Nhược điểm:
8.5.2 PHƯƠNG PHÁP GHI CHÉP CÁC SỰ KIỆN QUAN
TRỌNG (LƯU GIỮ)
Người quản lý ghi lại theo cách mô tả những hành vi tốt và chưa tốt của người lao
động trong quá trình thực. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại.
8.5.3. PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ BẰNG MỤC TIÊU
• Các bước tiến hành:
+ Xác định nhiệm vụ cần thực hiện
+ Dự kiến kết quản công việc/ các mục tiêu công việc
+Tiến hành công việc
+Xem xét tính khả thi của các mục tiêu công việc và điều chỉnh (nếu cần)
+Đánh giá kết quả.
• Ưu điểm:
• Nhược điểm:
8.5.4 PHƯƠNG PHÁP SO SÁNH
• Các phương pháp:
+Xếp hạng;
+Phân phối theo tỷ lệ bắt buộc. üPhương pháp cho điểm.
+So sánh cặp.
•Ưu điểm:
• Nhược điểm:
8.5.5. Phương pháp xếp hạn luân phiên
Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản, được áp dụng rộng rãi trong các
DN nhỏ
Tất cả các nhân viên được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất
đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại.
Trong những DN lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này.
8.5.6. Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp cũng giống như phương pháp xếp hạn luân phiên. Nhưng
mức độ xếp hạn hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cắp nhân viên lần lượt được
đem so sánh về những yêu cầu chính theo những nguyên tắc sau:
+Người được đánh giá tốt hơn hẵn sẽ được cho 4 điểm
+ Người được đánh giá yếu hơn hẵn sẽ được cho 0 điểm
+ Người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm
+ Người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm
+ Hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm
+ Khi tổng hợp sẽ chọn ra người nào có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất
8.5.7. Phương pháp bảng điểm
§ Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo
những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng chất lượng, tác phong, hành vi...
trong công việc.
§ Các DN khác nhau thì các tiêu chí này cũng có thể khác nhau, tuỳ theo quan điểm
của giám đốc điều hành.
§ Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả
đánh giá chung.
8.5.8. Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp này được thực hiện dựa trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công
việc của nhân viên.
Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các
hành vi. Trên cơ sở đó người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc
chung của nhân viên.
8.5.9. Phương pháp phân tích định lượng
Các nhà quản trị thường gặp nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực thực hiện
công việc của các nhân viên, nhất là đối với những nhân viên làm việc tại các bộ phận
hành chính, quản trị, văn phòng và các nhân viên khác hưởng lương theo thời gian.
Trong nhiều đơn vị doanh nghiệp, không có tiêu chuẩn mẫu về đánh giá năng lực thực
hiện công việc, hoặc nếu có, cũng không rõ ràng, mang tính chất chung chung. Điều
này khiến cho các nhân viên dễ gây thắc mắc, mỗi khi cần bình bầu tuyển chọn, xét
nâng lương, khen thưởng,v.v... .
8.5.9. Phương pháp phân tích định lượng
B1: xác định các tiêu chí/ yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
B2: phân loại các mức độ thoả mẵn yêu cầu khi thực hiện công việc.
Mỗi yêu cầu thường đượcpha6n thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém.
• B3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực
hiện công việc của nhân viên
B4: đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
8.5.9. Phương pháp phân tích định lượng
8.6 Tổ chức và thực hiện công tác đánh giá
8.6.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá tùy thuộc vào: • Mục đích của đánh giá;
• Mục tiêu của quản lý.
8.6.2 Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ:
• Tháng
• Quý
• 6 tháng
• Năm
• Hoàn thành công việc
8.6.3 Lựa chọn người đánh giá
8.6.4 Đào tạo người đánh giá
8.6.5 Phỏng vấn đánh giá
Các bước thực hiện phỏng vấn đánh giá:
B1 Chuẩn bị:
B2 Thực hiện phỏng vấn:
• Lựa chọn cách tiếp cận phù hợp:
• Giải thích rõ mục đích của phỏng vấn đánh giá là để hoàn thiện sự thực hiện công
việc.
B3 Thực hiện phỏng vấn: “Khen – Chê – Khen”
KHEN: Tạo bầu không khí thân thiện, bắt đầu bằng những việc nhân viên đã làm tốt.
CHÊ:
B2 Thực hiện phỏng vấn:
• Kết thúc:
KHEN: Kết thúc phỏng vấn bằng một đánh giá tích cực.
8.6.6 Đánh giá năng lực của nhân viên và cán bộ quản lý
Đánh giá năng lực của nhân viên
•Năng lực của nhân viên thể hiện qua 3 nội dung: üNhận thức
+ Kiến thức
+ Kỹ năng thực hiện
•Đánh giá năng lực của nhân viên chủ yếu phục vụ mục đích đề bạt, bổ
nhiệm, thăng tiến.
•Ở Việt Nam, việc đánh giá năng lực nhân viên thường gặp nhiều khó khăn do thiếu
sự thống nhất về nội dung đo lường và cách thức đo lường cụ thể.
Đánh giá năng lực của cán bộ quản lý.
Năng lực của của cán bộ quản lý sẽ được đánh giá từ nhiều khía cạnh: cán bộ quản lý
tự đánh giá, cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và đôi khi cả khách hàng..
Nội dung đánh giá cán bộ quản lý thường quan tâm đến các năng lực:
+ Đối đầu với những thách thức trong công việc
+Chỉ huy nhân viên
+Giao tiếp
Kết quả đánh giá sẽ giúp cho cán bộ quản lý hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của cá
nhân và đề ra kế hoạch tự hoàn thiện bản thân.
8.7 Nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên
8.7.1 Tránh các lỗi thường gặp
8.7.2 Vai trò của lãnh đạo trong việc nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả làm việc của
nhân viên
8.7.3. Mối quan hệ giữa kết quả đánh giá hoàn thành mục tiêu của tập thể và cá nhân
Thiết lập mối quan hệ tỷ lệ giữa kết quả đánh giá cá nhân và tập thể nhằm:
• Tạo sự công bằng giữa các bộ phận
• Khuyến khích mọi người quan tâm đến kết quả cuối
cùng của tập thể
• Khuyến khích mọi người có tinh thần làm việc đồng đội, chia sẽ, giúp đỡ nhau.
a/ KQ hoàn thành mục tiêu của tập thể được tính trong KQ cá nhân.
KQ cá nhân = A% x MT tập thể + B% x MT cá nhân
MT tập thể : KQ hoàn thành mục tiêu của tập thể MT cá nhân: KQ hoàn thành mục
tiêu của cá nhân A%: trọng số của KQ hoàn thành mục tiêu tập thể
+Đối với trưởng bộ phận: A% có thể bằng 30%-40%
+ Đối với công nhân sản xuất: A% có thể bằng 10%
B%: trọng số của KQ hoàn thành mục tiêu cá nhân
A% + B% = 100%
b/ Phân chia tỷ lệ xếp loại hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên theo kết quả hoàn thành
mục tiêu của tập thể.
CHƯƠNG 9: LƯƠNG VÀ ĐÃI NGỘ VẬT CHẤT
9.1 Quan niệm về tiền lương, tiền công
Thu nhập của người lao động bao gồm? Thế nào là tiền công?
Theo quan niệm của người Việt Nam hiện nay, tiền công là số tiền do người chủ sử
dụng lao động trả cho người làm công, thông qua việc thuê mướn lao động (tiền công
trả cho người giúp việc, tiền công trả cho người lao động làm việc cho các cơ sở tư
nhân...).
Thế nào là tiền lương?
Theo quan niệm của người Việt Nam hiện nay, tiền lương là số tiền mà các cán bộ,
nhân viên làm việc trong khu vực nhà nước nhận được định kỳ theo tháng trên cơ sở
thang lương, bậc lương của từng cá nhân.
Thế nào là tiền lương?
Theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993 của Việt Nam. “tiền lương là giá cả
sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người
lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”.
9.2 Ý nghĩa và mục tiêu của tiền lương, tiền công
9.2.1 Đối với người lao động 9.2.2 Đối với tổ chức
9.2.3 Đối với xã hội
9.2.4 Mục tiêu của tiền lương, tiền công
• Thu hút và duy trì được nhân viên
• Kích thích, động viên nhân viên
• Phục vụ cho chiến lược phát triển DN
• Hợp pháp và phù hợp với bộ luật lao động.
9.3 Các yêu cầu cơ bản và các nguyên tắc của hệ thống tiền lương
9.3.1 Các yêu cầu cơ bản
• Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều
hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình.
• Trong cơ cấu tiền lương nên có phần ổn định và phần linh hoạt để dễ dàng điều
chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động.
• Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp phải tuân thủ theo yêu cầu của pháp luật và
phải thể hiện tính công bằng trong trả lương giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành
nghề sản xuất kinh doanh.
• Trảlươngchonhânviênphảicăncứvàonănglực,sựcố gắng, đóng góp của nhân viên đối
với hoạt động và sự phát triển của doanh nghiệp.
9.3.2 Các nguyên tắc của hệ thống tiền lương
• Toàn diện:
• Đề cập tới mức lương và cơ cấu tiền lương:
• Phản ánh giá trị công việc
• Xem xét các yếu tố khác như thâm niên công tác
• Tính đến mức lương trên thị trường lao động
• Tính đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt
• Bao gồm cơ chế tiền thưởng
• Căn cứ vào kết quả làm việc
• Có sự tham gia của công đoàn
9.4 Cơ cấu thu nhập
VẬT CHẤT
Lương cơ bản
Phụ cấp
Thưởng Phúc lợi
Cơ hội thăng tiến
Công việc thú vị
TRẢ CÔNG
PHI VẬT CHẤT
Điều kiện làm việc
9.4.1 Tiền lương cơ bản
• Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản
về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều
kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc.
9.4.2 Phụ cấp lương
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho
lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động. Khi họ phải làm việc trong những
điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định
lương cơ bản.
9.4.3Tiền thưởng
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất giúp NLĐ thực hiện công việc tốt hơn, một
số hình thức thưởng thường gặp:
9.4.4 Phúc lợi
• Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của DN đến đời sống của NLĐ, có tác dụng kích thích
nhân viên trung thành, gắn bó với DN.
• Phúc lợi gồm có: phúc lợi tự nguyện và phúc lợi bắt buộc
9.5 Các hình thức trả lương
9.5.1 Hình thức trả lương theo thời gian
Tiền lương của lao động được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá
tiền lương trong một đơn vị thời gian.
+ Áp dụng cho đối tượng nào?
+Trả lương theo thời gian bao gồm các chế độ:
l Chế độ trả lương theo thời gian đơn giản l Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng
9.5.2 Hình thức trả lương theo kết quả công việc (sản phẩm):
• Tiền lương của NLĐ được tính toán dựa trên cơ sở số lượng sản phẩm mà NLĐ sản
xuất ra và đơn giá cho một đơn vị sản phẩm.
• Tiền lương theo sản phẩm thường được áp dụng
• Trả lương theo sản phẩm bao gồm các chế độ:
– Chế độ trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân – Chế độ trả lương theo sản phẩm
tập thể
– Chế độ trả lương theo sản phẩm gián tiếp
– Chế độ trả lương khoán
– Chế độ trả lương theo sản phẩm có thưởng – Chế độ trả lương theo sản phẩm luỹ
tiến
9.5.3 Hình thức trả lương theo nhân viên:
• Tiền lương của lao động được tính toán dựa trên trình độ lành nghề, kỹ năng của
người lao động.
• Doanh nghiệp sử dụng hình thức trả lương này để kích thích nhân viên nâng cao
trình độ lành nghề và nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ.
9.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến trả lương
9.6.1 Nhóm các yếu tố bên ngoài:
• Thị trường lao động (cung cầu về lao động) • Điều kiện kinh tế - xã hội
• Hệ thống pháp luật (luật lao động)
• Môi trường kinh doanh (cạnh tranh)
9.6.2 Nhóm các yếu tố bên trong:
• Vị trí công việc
• Kết quả thực hiện công việc
• Chiến lược kinh doanh
• Điều kiện tài chính của doanh nghiệp
9.7 Trình tự xây dựng hệ thống trả công lao động trong tổ chức
Bao gồm các bước công việc sau:
B1: Xác định chiến lược trả lương
B2: Khảo sát tiền lương trên thị trường
B3: Đánh giá công việc
B4: Nhóm các công việc tương tự vào một ngạch lương B5: Định giá ngạch lương
B6: Phát triển các mức lương.