Professional Documents
Culture Documents
الفصل الأول
الفصل الأول
تمهيد
المبحث األول :مفهوم تسيير الموارد البشرية
المطلب األول :التطور التاريخي إلدارة الموارد البشرية
المطلب الثاني :من تسيير األفراد إلى تسيير الموارد البشرية
المطلب الثالث :المحيط السوسيو اقتصادي لتسيير الموارد البشرية
المبحث الثاني :دور و أهداف تسيير موارد البشرية
المطلب األول :أهمية تسيير الموارد البشرية
المطلب الثاني :وظائف إدارة الموارد البشرية
المطلب الثالث :أدوات اتخاذ القرار في تسيير الموارد البشرية
المبحث الثالث :النظام التأديبي و انتهاء الوظيفة
المطلب األول :النظام التأديبي
المطلب الثاني :انتهاء الوظيفة
الفصل -
االستقالة -
الوفاة. -
اإلحالة على التقاعد -
خالصة الفصل
تمهيد2:
يعتبر تسيير الموارد البشرية من أهم وظائف المنظمة الهتمامها بالعنصر البشري ,والذي يعتبر أثمن
م ورد ل ديها واألك ثر ت أثيراً في اإلنتاجي ة على اإلطالق،كم ا يعت بر تس يير وتنمي ة الم وارد البش رية ركن ا
2
تسيير موارد البشرية الفصل األول
أساسياً في أغلبية المنظمات حيث يهدف إلى تعزيز القدرات التنظيمية،وتمكين المنظمات من استقطاب
وتأهيل الكفاءات الالزمة والقادرة على مواكبة التحديات الحالية والمستقبلية ,فالموارد البشرية يمكن أن
تساهم وبقوة في تحقيق أهداف وربح المنظمة ويمكن أن يكون عبئ مالي عليها إن لم تحسن استثمارها
كم ا هو الح ال في أغلب ال دول النامي ة في الع الم إن تس يير الموارد البشرية يعني باختص ار االستخدام
األمث ل للعنص ر البش ري المت وفر والمتوق ع على م دى كف اءة،وق درات وخ برات ه ذا العنص ر البش ري
وحماس ة للعم ل تتوق ف كف اءة المنظم ة ونجاحه ا في الوص ول إلى تحقي ق أه دافها أهتم علم اء اإلدارة
بوضع المبادئ واألسس التي تساعد على االستفادة القصوى من كل فرد في المنظم ة من خالل إدارة
الموارد البشرية هذه األسس تبدأ من التخطيط واالختيار والتدريب والحوافز و التقييم وكل ما له صلة
بالعنصر البشري.
1
Charles-Henri, 1990, Op.cit. p.19
2
Charles-Henri, 1990, Ibid. p. 20
3
تسيير موارد البشرية الفصل األول
وق د يك ون من المفي د في ه ذا المق ام أن نس تعرض بعض التعريف ات إلدارة الم وارد البش رية من وجه ة
نظر الكتاب والمهتمين بها ذلك بهدف الوصول إلى هدف موحد وأكثر وضوحا لتسيير الموارد البشرية
أورد الخزامى"تعريفا إلدارة الموارد البشرية بأنها"جذب وتنمية األفراد الذين يمتلكون المواهب والخيال
1
الالزمين للشركات لكي تتنافس في بيئة متغيرة ومعقدة
وأورد العالق في معجم ه تعريف ا إلدارة الم وارد البش رية بأنه ا ج زء من اإلدارة يع ني بش ؤون األف راد
2
العاملين من حيث التعيين والتأهيل والتدريب وتطوير الكفاءات وكذلك وصف أعمالهم"
كم ا أن ه فن اجت ذاب م ورد البش ري واختي ارهم وتع يينهم وتنمي ة ق دراتهم وتط وير مه اراتهم،وتهيئ ة
الظ روف التنظيمي ة المالئم ة من حيث الكم والكي ف الس تخراج أفض ل م ا فيهم من طاق ات و تش جيعهم
3
على بذل أكبر قدر ممكن من الجهد و العطاء"
وذك ر حنفي" بأنه ا اإلدارة ال تي تبحث عن األف راد وتخط ط االحتياج ات البش رية ثم تق وم باالس تقطاب
4
واالختبار والتدريب وتنمية المهارات و تضع هيكل أو نظام لألجور
يع رف""Frenchإدارة الم وارد البش رية بأنه ا" عملي ة اختي ار و اس تخدام وتنمي ة وتع ويض الم وارد
5
البشرية العاملة بالمنظمة
وبع د اس تعراض المف اهيم المتع ددة إلدارة الم وارد البش رية ن رى أنه ا سلس لة من اإلج راءات و األس س
ته دف إلى تنظيم األف راد للحص ول على أقص ى فائ دة ممكن ة من الكف اءات البش رية و اس تخراج أفض ل
لطاق اتهم من خالل وظ ائف التخطي ط واالس تقطاب و االختي ار والتع يين و الت دريب والتق ويم والح وافز
المالية والمعنوية.
1الخزامى،ص95
2العالق،ص 132
3الصباب،ص 246
4حنفي،ص 87
5صالح عبد الباقي 2000،ص 19
6صالح الدين عبد الباقي،2000،ص،24-المرجع السابق
4
تسيير موارد البشرية الفصل األول
التوس ع و التط ور الص ناعي في العص ر الح ديث ال ذي س اعد على ظه ور التجمع ات العمالي ة
المنظم ة،حيث ب دأت المش اكل بين اإلدارة والمس تخدمين مم ا أدى إلى الحاج ة إلدارة متخصص ة ت رعى
وتحل مشاكل هؤالء في المنطقة.
-التوس يع الكب ير في التعليم وف رص الثقاف ة أم ام العم ال مم ا أدى إلى زي ادة ال وعي نتيج ة ارتف اع
مستواهم الثقافي والتعليمي،مما استدعى إلى وجود مختصين في إدارة الموارد البشرية ووسائل حديثة
للتعامل معهم
زيادة التدخل الحكومي في العالقات بين العمال وأصحاب العمل بإصدار قوانين وتشريعات لتنظيم -
العالق ات،الش يء ال ذي أدى إلى ض رورة وج ود إدارة متخصص ة تحاف ظ على تط بيق الق وانين لتجنب
وقوع المنظمة في مشاكل قانونية.
-ظه ور النقاب ات والمنظم ات العمالي ة ال تي ت دافع عن العم ل وتطلب األم ر ض رورة االهتم ام بعالق ات
اإلدارة به ذه ،مم ا أدى إلى أهمي ة وج ود إدارة متخصص ة لخل ق التع اون بين اإلدارة والمنظم ات
العمالية،وأهم المراحل التاريخية التي مرت بها إدارة الموارد البشرية من منتصف القرن التاسع عشر
5
تسيير موارد البشرية الفصل األول
أوج ه النش اط المرتبط ة بالوظيف ة ثم تبس ط واختص ار األعم ال المطلوب ة اعتم ادا على أعلى الم واد
والمعدات المستخدمة.
-2االختي22ار العلمي للعم22ال :ويعت ربه ت ايلور األس اس في نج اح إدارة الم وارد البش رية،بع د أن نتأك د من
استخدام طرق جديدة الختيار المجندين قبل تعينيهم مثل اختبار(الفا وبيتا) كما طبقت بنجاح على العمال
تفادي ا ألس باب فش لهم بع د ت وظفيهم وم ع تط ور اإلدارة العلمي ة وعلم النفس الص ناعي ب دأ بعض
المختصين في إدارة الموارد البشرية الظهور في المنظمات لمساعدة في التوظيف والتدريب والرعاية
الصحية واألمن الصناعي،ويمكن اعتبار هؤالء طالئع أولى ساعدت في تكوين إدارة الموارد البشرية
بمفهومه ا الح ديث وتزاي د االهتم ام بالرعاي ة االجتماعي ة للعم ال من إنش اء مراك ز للخدم ة االجتماعي ة
واإلس كان،ويمث ل إنش اء ه ذه المراك ز بداي ة ظه ور أقس ام ش ئون الم وارد البش رية واقتص ر عمل ه على
الج وانب الس ابقة وك ان معظم الع املين بأقس ام الم وارد البش رية من المهتمين ب النواحي اإلنس انية
واالجتماعية للعامل.
المرحلة الخامسة ما بين الح22رب العالمي22ة األولى والثاني22ة :في ه ذه المرحل ة اتس ع نط اق األعم ال ال تي
تق وم به ا إدارة الم وارد البش رية وتنمي ة العم ال ووض ع ب رامج لتحف يز هم وترش يد العالق ات اإلنس انية
وليس فقط حفظ ملفات الموارد البشرية وضبط حضورهم وانصرافهم واألعمال الروتينية
6
تسيير موارد البشرية الفصل األول
وم ازالت االتجاه ات الحديث ة في إدارة الم وارد البش رية ترك ز على العالق ات اإلنس انية واالس تفادة من
نتائج البحوث لعلم النفس وكان نتيجة ذلك تزايد استخدام مصطلح العلوم اإلنسانية حيث أنه أكثر شموال
وأصدق تعبير وذلك إللمامه بجميع الجوانب الخاصة ببيئة وظروف العمل.
والعام ل على الس واء وأثره ا على س لوكه،ويجب التأك د من أن العل وم الس لوكية م ا هي إال مج رد أداة
معاونة لإلدارة في الكشف عن دوافع السلوك اإلنساني للعمال وأثرها على اإلنتاج.
)humainesوه ذا تغي ير ج ذري نح و م ا يمثل ه الفرد للمؤسس ة،فمن اعتب ار العام ل كتكلف ة مالي ة نح اول
دوما التقليل منها إلى أن أصبح العنصر البشري ذو أهمية يجب أن نستثمر فيه باستمرار،إذ أن عملية
اس تثمار العنص ر البش ري من مس ؤولية الوظيفي ة االجتماعي ة في المؤسس ة وتمث ل الم وارد البش رية في
المنظمات موارد من أهم الموارد في المنظمة،وأصال من أهم األصول التي تمتلكها المنظمة فال يمكن
تحقيق أهداف المنظمة من دون هذه الموارد فالمنظمة من غير أفرادها ما هي إال مجموعة من المباني
و المعدات واآلالت فقط أنظر الجدول التالي
1
Vermo-Gaud,1986,p.37
7
تسيير موارد البشرية الفصل األول
1
جدول ( )01من تسيير األفراد إلى تسيير الموارد البشرية
1
Charles-Henri,1990,p.60, Op.cit
8
تسيير موارد البشرية الفصل األول
الس وق من االحتياج ات والتقلي ل من البطالة...إلخ أم ا الرأس مالية فإس تراتيجيتها تهتم ب الربح كمؤسس ة
اقتصادية كالتقليل من التكاليف والزيادة في اإلنتاج ...إلخ فتصبح النجاعة في التسيير أساسها.
فمثال النظام االقتصادي الجزائري مر بعدة مراحل أولها التسيير االشتراكي فاستقاللية المؤسسات إلى
غاي ة فتح الس وق للخوصص ة ( أي النظ ام الرأس مالي) فم رورا به ذه األنظم ة اض طرت المؤسس ة أن
تواكب هذه التحوالت االقتصادية للتماشي معها،وذلك بتغيير إستراتجيتها تغيير مناهجها وحتى كيفية
التعامل مع مواردها البشرية في ظل تغيير القوانين االقتصادية وبالتالي القوانين االجتماعية بالمؤسسة
وهذا يؤثر على تسيير مواردها البشرية
المبحث الثاني :دور وأهداف تسيير الموارد البشرية
/1دور تسيير الموارد البشرية :يمتثل دور إدارة الموارد البشرية داخل المؤسسة في:
-تمكن المنظم ة من م وارد بش رية كافي ة و مناس بة لتحقي ق أه دافها اإلنتاجي ة ،تط وير وتحف يز ه ذه
الموارد البشرية من أجل تحقيق استقرارها وبالتالي استمرارية المنظمة.
-معالجة المشاكل المرتبطة بالعالقات المتداخلة بين األفراد والجماعات ومحيط العمل وتحقيق التكامل
بين الفرد واألنظمة.
-تسيير النظام البشري للمنظمة مع اعتباره هذا األخير في تأثير وتداخل بطريقة مستمرة ومعقدة مع
األنظمة الفرعية األخرى.
/2أه 22داف تس 22يير م 22وارد البش 22رية :ته دف إدارة الم وارد البش رية إلى اختي ار العم ال ذوي الكف اءات
المناسبة لوظائف المنظمة،أي البحث عن كيفية جلبهم واإلبقاء عليهم داخل المؤسسة وتحفيزهم ومحاولة
كسب والئهم وثقتهم وذلك بحل مشاكلهم المادية والمعنوية إضافة إلى تقوية التعاون بينهم وتهدف إدارة
الموارد البشرية إلى ما يلي.
أ-أهداف المؤسسة :تهدف المؤسسة غلى جلب األفراد األكفاء واالستفادة من خدماتهم إلى أقصى حد
ممكن مع المحافظة على استقرارهم مع تنمية رغبة هؤالء أفراد في العمل وبذل المزيد من الجهد،إذن
فهدف دائرة الموارد البشرية في بحثها هو تحقيق أهداف المنظمة في رفع مستوى اإلنتاجية وبالتالي
الزيادة في حجم النمو االقتصادي الذي يعود على المجتمع بالرخاء،وتسعى إدارة الموارد البشرية في
تحقيق مجموعة من األهداف ومن بينها نذكر مايلي:
تنمية الموارد البشرية وتطوير أدائها
تكوين قوة عمل مستقرة ومنتجة.
تعويض الموارد البشرية عن مجودهم ماديا ومعنويا.
9
تسيير موارد البشرية الفصل األول
تنمية الموارد البشرية والمحافظة على سالمتها ومستوى مهارتها في األداء وبناءا على ما تقدم
فإن تحقيق أهداف المنظمة يتوقف أوال على الرؤية الواضحة للظروف والبيئية التي تعمل في إطارها
وثاني ا على التحدي د الواض ح ل دور تس يير الم وارد البش رية داخ ل التنظيم في تحقي ق أه دافها من خالل
تحسين وتطوير أداء الموارد البشرية فيها وبالتالي األداء العام للمنظمة.
ب-أهداف العمال:يبحث العامل عن أحسن فرصة للعمل مع إمكانية التكوين واالرتقاء ضمن ظروف
عم ل جي د ت وحي بمس تقبل مه ني واع د ،إض افة إلى المعامل ة الحس نة وحري ة الحرك ة واالس تقاللية م ع
تجنب االستخدام غير اإلنساني الذي ال يتفق مع الكرامة اإلنسانية.
ج-أه22داف المجتمع :تحقي ق مس تويات رفيع ة لمعيش ة ودل ك بإتاح ة ف رص عم ل لألف راد الق ادرين عن
العمل ومساعدتهم على إيجاد أحسن األعمال وأكثرهم إنتاجية مما يمكنهم من بذل أقصى جهد للحصول
على المقاب ل وتوف ير اإلمكاني ة المتقدم ة والحديث ة لتكن في متن اولهم وتس اعدهم على تحقي ق العم ل م ع
الت أمين والحماي ة والمحافظ ة على الق وة العامل ة وتجنب االس تخدام غ ير الس ليم لألف راد م ع ‘إعط ائهم
الحرية في إبداء الرأي والمناقشة أي توفير جو من العمل تسوده الحرية والحركة والتعبير ويخلو من
اإلكراه واإلجبار مما يساعد على تحقيق الرفاهية ألفراد المجتمع
10
تسيير موارد البشرية الفصل األول
.4ب رامج وسياس ات الم وارد البش رية الب د أن تنف د بطريق ة ت راعي تحقي ق الت وازن بين حاج ات األف راد
وأهداف المنظمة من خالل عملية تكاملية تساعد على تحقيق هذا التوازن الهام.
تعود األهمية التي تعطي تسيير الموارد البشرية أهمية كبيرة ألسباب التالية.
-أك دت المدرس ة اإلنس انية على ض رورة على ض رورة العناي ة بالعنص ر البش ري باعتب اره العام ل
الرئيس ي في عملي ة اإلنت اج ،عن طري ق االهتم ام بالعالق ات اإلنس انية وتحف يز العم ال وإ ش باع حاجي اتهم
الن نجاح أو فشل المنظمة مرهون برجالها.
-ش كل النفق ات ال تي تتحمله ا المنظم ات لتغطي ة أج ور وتعويض ات العم ال ج زء كب يرا من نفقاته ا ل ذا
فحسن تسيير الموارد البشرية قد يقلل من النفقات وفي المقابل سوء التسيير قد يحول الموارد البشرية
من وس يلة إنج اح المؤسس ة إلى عبء ثقي ل يجب التخلص من ه عن طري ق التس ريح الف ردي أو ح تى
الجماعي.
-إن مزاولة عمل إدارة الموارد البشرية ألصبح يتطلب تأهيل وتدريب متخصص في الجوانب العديدة
له ذه الوظيف ة،كتخطي ط الق وى العامل ة وتص نيف الوظ ائف ،ووض ع سياس ات األج ور وإ ج راء
البحوث،ويعزى ذلك للتوسع الكبير في هذه الوظيفة إذ لم يعد باإلمكان شغل هذه الوظائف بأفراد من
ذوي التخصصات العامة.
االستفادة من الموارد البشرية :هناك إدراك متزايد من طرف المدراء بأن األفراد هم موارد إنسانية،
ليس ت كس ائر الم وارد األخ رى ال تي عن د اهتالكه ا تس تبدل ف الموارد البش رية ال تتهال ك ب ل يتجاوزه ا
ال زمن إن لم تعتني به ا عن طريق التكوين والتحفيز لالس تفادة منه ا في تحس ين اإلنت اج مم ا يؤدي إلى
تطوير المنظمة وازدهارها.
ومن هنا واجب تجنب معاملة هذه الموارد على أنها سلع أو مواد ينبغي استغاللها ثم التخلص منها،البد
من تبني أسلوب إنساني في التعامل مع الموارد البشرية وإ شباع حاجاتها و تحفيزها وإ شراكها في اتخاذ
القرارات والتخطيط إلشباع حاجياتها
11
تسيير موارد البشرية الفصل األول
تالؤمه ا لتس ير الم وارد البش رية،وه ذا في ظ ل محي ط االقتص ادي واجتم اعي معين،وعلى العم وم فك ل
من اهج تس يير الم وارد البش رية تب دأ بتوف ير الي د العامل ة،أي التوظي ف،بع د انتقائه ا حس ب احتياجاته ا
ومالئمتها مع المناصب المتوفرة لديها ومن هنا تبدأ عملية تسير الموارد البشرية مثلما نوضحه فيما
يلي.
أ/تعريف التوظيف :تعد قوة النظام البشري للمنظمة شيء بديهي وضروري وذلك من الوهلة األولى
حين نالح ظ أن ه ذا العام ل اإلنس اني ال يمكن تج ازوه بس هولة مثلم ا ه و األم ر بالنس بة لعوام ل أخ رى
ك الموارد المالي ة والمادي ة حيث أن األف راد ال ي دخلون ويخرج ون بنفس الص فة وذل ك عكس اآلالت
والمع دات،إذ نالح ظ بالمقاب ل مرون ة حقيقي ة للم وارد البش رية ال تي س ببها المع ارف و الق درات التقني ة
والم واهب كلهم ا لهم قابلي ة الت أقلم م ع مه ام متنوع ة،أو ه ذا على األق ل بص فة عالي ة مقارن ة م ع الرأس
المال التقني.
كما يعد نجاح أي مؤسسة راجع بنسبة كبيرة لصرامة ومرونة مواردها البشرية لهذا عليها أن تولى
اهتمام كبير بالتوظيف فهو الخطوة األولى لضمان التوافق بين أفرادها المساهمين في تحقيق أهدافها و
المناصب المتوفر ة لديها،حيث يجب أن يكون هناك توافق ألبعد حد ممكن بين ما يحتاجه المنصب من
معارف ،قدرات خبرة،شخصية وما يكتسبه المترشح من هاته المتطلبات فالتوظيف يعني للمؤسسة.
-تحدي بدقة حاجيات المنصب باالرتكاز على متطلبات المنصب الشاغر من جهة وتحليل تطور هذا
المناصب في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية من جهة ثانية.
-اختيار المترشحين األكثر مالئمة لهاته المناصب وذلك من حيث القدرات الخبرة ،المعارف،سمات
الشخصية وهذا ما يبينه الشكل التالي.
12
تسيير موارد البشرية الفصل األول
حاجيات المؤسسة
المترشحين
عدم تالؤم
عدم تالؤم
التالؤم
توظيف
13
تسيير موارد البشرية الفصل األول
يعت بر طلب التوظي ف عن حاج ة ملموس ة إم ا من ط رف مس ئول الم وارد البش رية أو المس ئول
المباشر،وهذا الطلب مبني على حاجات المؤسسة في ظل التسيير التنبؤي للموارد البشرية وكما يبين
jean mari Peretti
فإن التوظيف ناتج عن ترك لمنصب عمل تحويل أو ترقية أو حاجة إضافية لموارد بشرية على المدى
الق ريب 1ل ذا ف إن م ا يجب القي ام ب ه ه و التأك د من حاج ة المؤسس ة له ذا المنص ب فعلي ا،ف إن ك ان
باإلمكان االستغناء عنه فيلغى من مخططها التنظيمي،أما إذا كان العكس
(بل هو حاجة ماسة وآنية) فعليها اتخاذ حلول مؤقتة كالعمل المؤقت أو عقد لفترة محددة إلى أن تقوم
بعملي ة التوظي ف فالعام ل اس تثمار على م دى طوي ل ل ذا فمرحل ة دراس ة طلب التوظي ف ال يمكن
االستغناء عنها،والتي تتم من طرف مصلحة تسيير الموارد البشرية بالتعاون مع المسئول المباشر
اختيار قنوات التوظيف:اختيار قناة التوظيف مرحلة مهمة إذ أنها تسمح لنا بإعطاء األولوية لقناة عن
أخرى نستعملها ال حقا في عملية التوظيف وذلك من القنوات التالية:
-المسئول المباشر
-مصلحة التوظيف
-مكتب خارجي للتوظيف
وه ذا االختب ار ليس عش وائيا ب ل على أس س،مث ال ذل ك حجم المؤسس ة أو ن وع المنص ب الش اغر
فالمؤسسات الصغيرة ليست لها مصلحة خاصة بالتوظيف ،مما إلى اللجوء الختيار بدائل أخرى،ففي
كثير من الحاالت يقوم المدير بذبك وأحيانا أخرى يتولى المهمة مكاتب خارجية ومهما كانت أسباب
اختيار القناة فهناك معايير نعتمد عليها في اختيار القنوات المناسبة كما يوضح الجدول التالي:
2
جدول ( ) 02معايير اختيار قنوات التوظيف
1
jean mari Peretti,1987.p.82
2
Charles-Henri, 1990, p.64. Op.cit
14
تسيير موارد البشرية الفصل األول
خصوصية
قوية جدا قوية متوسطة ضعيفة
المنصب
تكلفة
عالية جدا عالية متوسطة ضعيفة
التوظيف
مركز
اإلطارات مهندس مهندس المنصب في
تقني
المسيرة إطار إطار السلم
التدرجي
صعوبة
عالية جدا عالية متوسطة ضعيفة
التوظيف
استقطب األفراد:
.1مفهوم االستقطاب:االستقطاب هو عملية جذب طالبي العمل للمنظمة لشغل الوظائف الشاغرة ،وقد
يتم ذلك عن طريق
اإلعالن الموس ع كم دخل إلعالم الب احثين عن العم ل بوج ود فرص بالمؤسس ة أو المنظم ة وب ذلك يكون
للمنظمة إمكانيات أوسع النتقاء أفضل العناصر المترشحة ،وبصفة عامة تبدأ مرحلة االستقطاب بالبحث
عن مصادر استقطاب القوى العاملة التي يمكن تصنيفها إلى نوعين.
المصدر الداخلية:
الترقية والتحويل :تحوي ل الف رد من منص ب عم ل إلى أخ ر في نفس المس توى تقريب ا من حيث المرك ز
واألجر.
اإلعالن :إعالن المؤسس ة في لوح ات عن الوظ ائف الش اغرة وش روط االلتح اق به ا ويس مح للم وظفين
الذين يشعرون بأن لديهم مؤهالت لشغل هذه الوظيفة،أن يتقدموا لها بطلبات
15
تسيير موارد البشرية الفصل األول
مخزون المهارات يستخدم األسلوب عندما يكون للمؤسسة إلمام كامل عن القدرات و المهارات المتوفرة
لدى العاملين بها،حيث يتم تحديد االحتياجات لكل وظيفة من الخيرات والقدرات والمهارات والرجوع
إلى مخزون المهارات للبحث عن من تتوفر فيهم ذلك المهارات والقدرات وزيتم شغل الوظيفة بعد ذلك
إما بالتحويل أو الترقية
مزايا المصادر الداخلية :من مزايا المصادر الداخلية للتوظيف ما يلي
إعطاء فرص ترقية للعاملين بالمنظمة. -
يعتبر حافزا للعاملين يدفعهم لزيادة جهدهم في العمل ويزيد من والئهم للمنظمة
يقلل من معدل دوران العمال(خارجي) -
يجعل عملية االختيار أكثر دقة وذلك من خالل الرؤساء المباشرين ومن خالل تقارير تقييم األداء التي
تمكن من الحكم على مدى تناسب العامل لشغل الوظيفة الشاغرة.
األفراد من الداخل يعرفون مسبقا سياسات المنظمة ولديهم إلمام بظروف العمل بالمنظمة. -
عيوب المصادر الداخلية :من عيوب المصادر الداخلية للتوظيف ما يلي .
تمن ع دخ ول أف راد ج دد ذوي أفك ار ابتكاري ة أو تطوري ة حيث يمكن تط وير المنظم ة وخل ق حيوي ة -
جديدة بها
المصادر الخارجية:هو استقطاب األفراد من خارج المنظمة لشغل الوظائف الشاغرة،وله وسائل عدة
منها
اإلعالن :يعتبر اإلعالن من أكثر الوسائل استعماال الستقطاب األفراد للتقدم لشغل الوظائف الشاغرة،
وتتوقف فاعلية هذا األسلوب على اختيار الوسيلة المناسبة لنشر اإلعالن (الصحف ،المجالت ،التلفاز،
الرادي و ،اإلش هار...إلخ والب د من نش ر المعلوم ات الخاص ة بالش ركة و نوعي ة الوظ ائف ومواص فات
الوظيفية واإلعالن التالي مثال على ذلك
مكاتب العمل :توج د مك اتب للتوظي ف س واء ك انت عام ة أو خاص ة في مختل ف ال دول حيث يتم تس جيل
أسماء طالبي العمل(عمالة عادية أو ماهرة) للمهن ( الفنية،اإلدارية...إلخ) ويمكن للمنظمة الرجوع إلى
هذا المكاتب لالستدالل منها على األفراد الذين تتوافر فيهم صفات شاغل الوظيفة.
التق22دم المباش22ر للمؤسس22ة :تس تطيع المؤسس ة الحص ول على موارده ا البش رية من خالل األف راد ال ذين
يتق دمون له ا مباش رة أو بالبري د بغ رض طلب وظ ائف،حيث يتم فيه ا االحتف اظ وتص نيف ه ذه الطلب ات
واالتصال بأصحابها عند الحاجة إليهم
المدارس والجامعات :أصبحت الوظائف واألعمال في الوقت الحالي أكثر تعقيدا والتي أدت بدورها إلى
زيادة الطلب على خريجي المدارس والجامعات،كل هذا أذى إلى حرص الكثير من المنظمات على بن اء
وتكوين عالقات مستمرة بالكليات والمدارس للحصول على احتياجاتها سنويا.
16
تسيير موارد البشرية الفصل األول
17
تسيير موارد البشرية الفصل األول
-اختيار وإ عادة اختيار المتقدم في النواحي التي تبدو ذات أهمية
-تعريف المتقدم باألعضاء البارزين في المنظمة وقد تتبع سياسة أخرى
وقد تتبع سياسة أخرى وذلك بأن يتم عدة مقابالت متتالية مع عدة أفراد على إنفراد ثم يجتمع المقابلون
لتقييم الشخص المتقدم ومقارنة ما توصلوا إليه في حكمهم عليه
ب/المقابالت الجماعية:يزي د فيه ا ع دد المتق ابلين عن الفرد وع ادة م ا يكون اختي ار المتر ش ح لوظائف
اإلدارة العليا أو وظائف اإلشراف بعد المناقشة حيث يترك لهم الحرية فيها الختيار الموضوع
ج/المقابلة المخططة:يمكن إرجاء جزء كبير من فشل المقابالت كأداة مساعدة لالختيار إلى عدم وجود
تخطيط مسبق يسترشد به القائمون بالمقابالت ،كما أن األسئلة التي توجه ليس مجرد أسئلة تقليدية(أين
عملت سابقا وأين كنت تعمل؟) لهذا فإن التخطيط السليم للمقابالت مع التخطيط الجيد للتدريب الكافي
القائمين بها يساعد على تجنب الكثير من األخطاء.
د/المقابلة غير المخططة:هي مقابل ة ال تج ري على أس اس منظم وال يتقي د المقاب ل بمعلوم ات س ابقة ب ل
تترك له حرية جمع البيانات والحقائق بالحكم على درجة صالحية الفرد لشغل الوظيفة وعادة ما تكون
األسئلة الشكل التالي(:أخبرني عن أعمالك السابقة وخبرتك ودرجة مهارتك؟ وما هي أملك في حياة؟) .
ه/المقابل22ة عن طري2ق اللجن22ة-:في ه ذه الحال ة يطلب من الش خص المتق دم أن يقاب ل اث نين أو أك ثر من
المس ئولين للمش روع في مق ابالت قص يرة ومنفص ل على ك ل منهم وي ترتب عن ه ذا اإلج راء تخفيض
التح يز و التس رع في الحكم لكن زي ادة ع دد الق ائمين بالمقابل ة ال يقض ي نهائي ا على األخط اء والعي وب
التي تنطوي عليها المقابالت
االختب22ارات:بع د أن تتأك د إدارة الم وارد البش رية من اس تيفاء الف رد المتق دم للوظيف ة الش روط األساس ية
يمكن بعد ذلك االستعداد إلجراء مجموعة من االختبارات تهدف إلى تقدير نجاح الفرد في أداء الوظيفة
وال تتوق ف أهمية هذه األخيرة على وصف القدرات واإلمكانيات والمهارات الشخصية لشغل وظائف
أخ رى ذات مس توى أعلى ومنه ا اختب ارات ال ذكاء،اختب ارات المعرف ة المه ارات واختب ارات األداء
والقدرات واختبارات شخصية.
التعين:بع د أن يم ر الم تر ش ح بخط وات الس ابقة بنج اح االختب ارات،فإن ه يك ون م ؤهال للحص ول على
المنصب الذي كان معروضا،فيتم تعينه لشغل هذا المنصب بعدما يكون قد سبق موافقة مدير اإلدارة
والمشرف على قس م الذي يتبعه هذا المنص ب على تعين الفرد عند اشتراكهما بعملي ة االختي ار خاصة
المقابالت ومن ناحية أخرى فإن تحقيق هدف وضع الفرد المناسب في المكان المناسب ال يعتبر منهيا
بتعين الف رد في مك ان معين وإ نم ا يتم المض ي ب الفرد للخط وات أخ رى من اإلع داد والت دريب والتنمي ة
وإ حاطته بكل ظروف العمل الجيدة إلنجاح عملية اإلدماج وتمر هذه العملية بعدة مراحل إعداد مرحلة
اإلدم اج مرحل ة تك وين تخص منص ب العم ل،وأخ يرا تقيم مرحل ة التج ريب ف إن ك انت مرحل ة التج ريب
18
تسيير موارد البشرية الفصل األول
مرضية ثبت المتر شح في المنصب وفي حالة عدم تقديم لنتائج مرضية مددت مرحلة التجريب لمدة
إضافية أو سرح وهذا ما توضحه الثالثة نماذج اآلتية.
التكوين:
التكوين والتعلم :التك وين المه ني يهتم بتعليم المه ارات من أج ل أه داف معين ة ومح ددة كإيج اد مهن ة أو
نش اط معين،أم ا التعلم فهو اكتس اب الفرد المعرف ة والمه ارة العقالني ة له لإلزال ة م ا يعاني ه من أمية في
مجاالت المختلفة سواء كانت هذه األمية في مجال القراءة والكتابة والعلوم البسيطة أو سواء كانت في
المج ال الثقاف ة أو الفك ر العم ل واإلنت اج،إلى أن أص بحت األمي ة تق اس الي وم في بعض البل دان بق درة
التحكم في تقنيات اإلعالم اآللي.
الف رد من د بداي ة وعي ة في حاج ة إلى تعليم وت دريب ح تى يص بح عض و منتج في مجتمع ة و يس اهم في
بن اء وتقدم ه،وأعظم مث ال على ذل ك يتض ح في أه داف التعليم االبتدائي وال دي يم د ك ل ف رد في حصيلة
عامة من األلفاظ والمفاهيم والقدرات العديدة.
لماذا القيام بعملية التكوين؟
ال توجد عند أي المسير مشاكل تكوين،بل لديه مشاكل يمكن للتكوين مساعدته على حلها والهدف ليس
تخص يص أي ام للتك وين واالتف اق عليه ا ب ل المس اهمة في تط وير المؤسس ة و موارده ا البش رية ه ذه
المشاكل يمكن حصرها في نقطتين.
األولى تمث ل في المحافظ ة على الموج ود وتط ويره من خالل وض ع مخطط ات التك وين عن د تحدي د
النق ائص العم ال ولح اجتهم للتك وين وال دي يك ون على ش كل تحدي د النق ائص العم ال ولح اجتهم للتك وين
والذي يكون على شكل.
البرامج الخاصة كأن تبرمج ساعات خاصة لتعليم اإلعالم اآللي لإلطارات.
الرسكلة أو إعادة التأهيل كأن نقوم بإعادة التأهيل أحد األجزاء لشغل منصب عمل أخر
تكوين معمق يكون في نفس االختصاص لكسب كفاءة أكبر وقدرات أكثر على التحكم بمنصب
العمل
ويب ق التك وين الع ادي ال ذي يخص ك ل الفئ ات وك ل أن واع التك وين وال ذي يحت اج إلى انت داب
العمال لمتابعة تكوين طويل المدى
ثاني 2اً:تس هيل عملي ة التغ ير س واء ك ان تغ ير المص ب كلي ا أو ج زء في ه الش يء ال ذين ي رغم الف رد على
التخلي أو التعليم السلوك معين لدى فالتكوين يساعد على حل هذا النوع من المشاكل قبل البدء بالعمل
أه2داف التك2وين:التك وين ليس ه دفا في ح د ذات ه ب ل اله دف يتمث ل في تط وير الق درات،أم ا التك وين فه و
وسيلة من الوسائل التي من خاللها نحافظ على التحسن المتواصل للمؤسسة انطالقا من كفاءات األفراد
والجماعات،والمسؤولية مهمة يتحملها المسيرين في كل المستويات ومن بين أهداف التكوين
19
تسيير موارد البشرية الفصل األول
-زيادة اإلنتاج أو زيادة الخدمات.
-تقليل النفقات واألخطاء المهنية وتجنب حوادث العمل الناتجة عن عدم التالؤم
-رفع مستوى التعامل والتنسيق في األعمال بين العمال.
-تقليل من حد التذمر بين العاملين عن طريق تزويدهم بالمهارات والمعارف التي تساعدهم على إتقان
عملهم
-تطوير المهارات التعليمة والقيادية لدى الرؤساء وتحسينها
-االستفادة المثلى من القوى البشرية العاملة ومن المعدات واألدوات الموجودة في المؤسسة
-تطوير نوع اإلشراف
-تحسين اتجاهات العاملين كزيادة الدافع ورفع مستوى اإلنتاجية
-تنمية المهارات الفردية ألداء الفرد.
-زيادة تقدير الفرد لعمله واالهتمام به
-تكييف العمال مع التغيرات التكنولوجية التي تطأ على ميدان معين بتكوين أو إعادة تدريبهم
-اكتساب العمال مهارات عالية أمام تعقد اآلالت واألجهزة الحدثية.
فوائد التكوين :للتكوين فوائد عديدة تعود على العمال منها ما يلي
-إن ارتفاع مستوى كفاءة العامل يؤدي بطريقة مباشرة إلى رفع أجره وإ فساح مجال الترقية أمامه.
-إن شعور العامل بالرضا عن عمله يؤدي به إلى الشعور بالنجاح وذلك من خالل انتقاله لعمله ويزيد
من ثقة بنفسه.
ولعل أهم ما تجدر اإلشارة إليه هذا هو أنه يقي العمال من التورط في حوادث العمل التي يتعرضون
لها من جهة ومن جهة أخرى يقي اآلالت واألدوات من التلف الناجم عن عدم التكوين
-يؤجل التعب والملل
-قد يكشف التكوين عن المهارات الكاملة والتي يمكن تستغل في نواحي أخرى.
العالقة بين إستراتيجية المؤسسة والتكوين(أهمية التسيير التنبؤي للموارد البشرية)
إن العالقة بين إستراتيجية المؤسسة والتكوين هي مركز الحوار القائم حاليا حول التكوين إذ ينظر إلى
التكوين على أنها ورقة إستراتيجية مهمة المؤسسة.
وفي هذا النظرة يتمثل دور التكوين في المشاركة في تطبيق اإلستراتيجية العامة للمؤسسة يجعل التالؤم
ممكن بين الق درات والمع ارف والخ برات ال تي تملكه ا المؤسس ة م ع الحاج ات المع بر عليه ا من خالل
سياسة المؤسسة على مدى زمني محدد.
فمن خالل الخطوط العريضة لإلستراتيجية يتبين لما الكفاءات و المؤهالت التي تحتاج إليها المؤسسة
على مدى محدد.
20
تسيير موارد البشرية الفصل األول
-إذا يتدخل التكوين كوس يلة لتقويم موارده ا البشري ب دال من جلب عمال جدد ،وه ذا التقويم للموارد
الداخلي ة يك ون في إط ار التك وين اله ادف للتالؤم م ع المنص ب( )ADAPTATIONوإ ع ادة التحوي ل من
منصب إلى أخر( )RECONVERTIONتحقيقه على مستويين داخلي وخارجي.
-التقويم للموارد الخارجية يطبق في إطار التكوين عند التوظيف بهدف اإلدماج بهدف تقويم الموارد
البشرية لمالءتها مع الحاجيات المحدد لمؤسسة تدفع هذه األخيرة إلى تحديد أهداف عامة للتكوين التي
ستجابه تمنيات األفراد من خالل برنامجهم الشخصي للتكوين والشكل األتي يبين لنا إمكانية التالؤم بين
حاجيات الموارد البشرية وحاجات المنظمة.
21
تسيير موارد البشرية الفصل األول
(استثمار متوقع طيلة 05سنوات اإلذخال التكنولوجي للمؤسسة حالة النظام اإلنتاجي
22
التوافق
متنيات (تطلعات) األفراد (القدرات الشخصية) نظام تكوين داخلي
البشرية
مواردالتصنيف) تسيير
فردية،تكوين،تغيري يف ( التحويل،ترقيات التعديالت الداخلية الفصل األول
اختيار سياسة التسيري املوارد البشرية (نداء للعمال للجدد) سوق العمل (القوانني)
Charles – Henri ,1990,p.69,OP.Citالشكل – 02إمكانية التالؤم بين حاجيات الموارد البشرية وحاجة المنظمة
العالق22ة بين المنتظ22رات الفردي22ة والتك22وين التعري22ف والتحلي22ل بالحاج22ات والتمني22ات الفردي22ة :إذا ك انت
المؤسس ة تبحث عن تحقي ق تك وين ن افع ومهم يخ دم تطوره ا المس تقبلي ،فمن الض روري االهتم ام
بالمعاونين لتحقيق مشاريعهم الشخصيات فيما يخص التكوين والترقية و المستقبل المهني من المهم أن
تتمكن المؤسس ة من معرف ة م ا ينتظ ره أفراده ا من التك وين،ثم تحلي ل هذه الحاج ات وض عها على شكل
أه داف فردي ة من أج ل تحقيقه ا وذل ك في إط ار سياس ة التك وين المس تمدة من إس تراتيجية المؤسس ة
وأهدافها.
تحليل الحاجات(الترتيب حسب األولوية وتثبيت األهداف ذات األولوي2ة) :تحلي ل الحاجي ات المع بر عنه ا
هي مرحل ة مهم ة باعتباره ا آخ ر مرحل ة قب ل الب دء في تنفي ذ مخط ط التك وين ه ذا التحلي ل يرتك ز على
حاجي ات مح ددة في فص ول كب يرة ،وتتض من ك ذلك حص ر وإ حص اء المش اكل المع برة عنه ا في إط ار
األهداف العامة المتحصل عليها من التسيير التنبؤي للموارد البشرية.إن استعمال تقنيات التحليل كتحليل
لمواضيع أو لمضمون والتحليل اإلحصائية المتطورة التي تسمح باستخراج مواضيع وانشغاالت كبيرة
ذات أولوي ة بالنس بة لألف راد و المؤسس ة،فمس ئول التك وين بمعي ة المس ئولين المباش رين في المي دان
والمديرية العامة،يقومون بوضع مجموعة من أهداف التكوين ذات األولوية بالنسبة الحتياجات األفراد
والمؤسسة معا
وضع مخطط التكوين :يرتبط مخطط التكوين طويل المدى مباشرة بإستراتجية المؤسسة،هذا المخطط
الذي يمتد على عدة سنوات يكون بمثابة اإلطار الذي من خالله نقوم بوضع المخطط السنوي للتكوين
ومن خالل هذه النظرة فمخطط التكوين السنوي يخضع لألهداف المسطرة ذات األولوية و الموضوع
في المرحلة السابقة( المخطط الطويل المدى) وفي الميدان مخطط التكوين يجب أن يتضمن ما يلي:
– اختيار المضامين :هل يجب القيام بتكوين تقني فقط أو عام؟
ور)؟ انوني أي ( %0.5من حجم األج د الق ل يمكن تع دي الح – اختي22 2 2 2 2ار الميزاني22 2 2 2 2ة:ه
-اختي22ار المس22تفيدين :ه ل يمكن القي ام بتك وين ك ل عم ال المؤسس ة أو بعض الفئ ات المهني ة أو بعض
المصالح
23
تسيير موارد البشرية الفصل األول
– اختي2ار م2دة التك2وين :ه ل يجب تفض يل ف ترات قص يرة على ش كل دورات متقطع ة أو ف ترات طويل ة
المدى أي انقطاع تام عن العمل(انتداب طويل المدى)ّ؟
-اختيار الطرق البيداغوجية:هل يجب تطوير التكوين في الميدان أو التكوين النظري أو طرق التعلم
أو الطرق التربوية المسجلة( حصص تدريس،تربص،دورات تكوينية)...
-اختي 22ار ط 22رق تقيم العملي 22ات:ه ذه الط رق ه ل يجب أن تك ون مس جلة أو غ ير مس جلة؟ه ل يجب
استعمالها خالل العملية أم بعدها؟ما هي المعايير التي نختارها للقيام بعملية تقييم التكوين؟
المخطط في حد ذاته يتضمن عدة نقاط منها:
-األهداف العامة للتكوين بالمؤسسة.
-األولوية المحددة لسنة أو السنوات المقبلة
-مضمون عمليات التكوين.
-مراكز التكوين (الداخلية والخارجية).
-مدة التكوين.
-الطرق البيداغوجية.
-التوقيت المناسب للقيام بعملية التكوين.
-الميزانية العامة للتكوين والميزانيات الخاصة المتوقعة لك العمليات.
-الفئات المستفيدة من التكوين.
-بع د االنته اء من وض ع المخط ط نش رع مباش رة في تطبيق ه للس ماح بالوص ول إلى أه دافها المس طرة
تبع ا لمخططه ا االس تراتجي وه ذا العملي ات ال تي يتم تنفي ذها تخض ع لعملي ة تق ييم م ا بع د التك وين
(أنظر النموذج التالي لمخطط التكوين).
وظيفة األجر
.1تعريف األجر :األجر هو المقابل المالي الذي يدفع للعامل مقابل العمل الذي يقدمه لصاحب
1هو المقاب ل ال ذي ي دفع للعام ل مقاب ل العم ل ال ذي يقدم ه لص احب العم ل وه و مت ا يس تحقه العام ل لدى
ص احب العم ل في مقاب ل تنفي ذه م ا يكل ف ب ه،وفق ا لالتف اق ال ذي يتم بينهم ا وفي إط ار م ا تفرض ه
التشريعات المنظمة للعالقة بين العامل وصاحب العمل
24
تسيير موارد البشرية الفصل األول
1وهو ما يستحقه العامل لدى صاحب في مقابل ما تنفيذه ما يكلف به وفقا لالتفاق الذي يتم بينهما،وفي
إطار ما تفرضه التشريعات المنظمة للعالقة بين العامل والصاحب العمل
.وظ22ائف األج22ور :يقص د بالوظيف ة ال دور ال ذي تلعب ه في حي اة االجتماعي ة واالقتص ادية ودرج ة تأثيره ا
على بقية المقوالت كاإلنتاج والتوزيع وعموما يمكن إجمال وظائف األجور فيما يلي:
-2-1الوظيف2ة االس2تهالكية( الداخلي22ة):حيث أن األج ور تعت بر من أهم مص ادر الق وة الش رائية وعليه ا
بتوق ف الرخ اء والرفاه ة االجتماعي ة،وله ذا ف إن ارتف اع مس توى األج ور يزي د ب القوة العام ل الش رائية
وبالت الي يرف ع مس توى معيش تهم،وعلي ه ف إن األج ور تس تخدم ك أداة لت أثير على تش كيل االس تهالك ل دى
2
هناك عالقة طردية بين األجور واالستهالك
-2-2وظيف2ة التك2اليف :تش كل األج ور أح د عناص ر تك اليف المؤسس ة االقتص ادية،وبالت الي فهي أداة
لألخب ار االقتص ادي،ف األجر بالنس بة لص احب العم ل عنص ر من عناص ر تكلف ه اإلنت اج،فيح اول ق در
اإلمك ان أن تك ون األج ور منخفض ة ألن في ذل ك خفض للتكلف ة الص ناعية وبالت الي تعظيم األرب اح
المحققة.
-2-3الوظيفة التحفيزية :وهي ترتبط إلى حد كبير بالوظيفة االستهالكية وفيها تستخدم كأداة لتحفيز
الع املين على زي ادة اإلنتاجي ة،ال يقتص ر على اش باع الحاج ات االقتص ادية للف رد فق ط،ولكن أيض ا يش بع
حاج ات أخ رى نفس ية واجتماعي ة بص ورة غ ير مباش رة.ومن ثم ق د تعت بر األج ر أداة فعالي ة لزي ادة
االنتاجية ويمكن هذا في نظرنا عن طريق رفع األجور وتشكيل سلم لها يرعى فيها التوزيع العقالني
والرشيد للقرى المنتجة البشرية كأن تعطي األهمية للقطاعات االستراتيجية في االقتصاد الوطني ودفع
أجور عمال المناطق النائية وفي الصناعات ذات نفقات العالية.
-3مكونات األجر :يمكن تبويب األجور في ثالثة مكونات هي
األجر النقدي:يتكون من جزئيين جزء ثابت يدفع بشكل دوري و جزء متحرك يرتبط في قيمته بظروف
العم ل والجه د المب ذول من قب ل العام ل(األج ر التش جيعي،نتيج ة لتحقيق ه زي ادة في اإلنت اج،المكاف آت
التش جيعية المرتبط ة باألعم ال الخالق ة والمبتك رة،اإلرب اح ال تي ت دفعها المنش أة للع املين بص فة
سنوية،األجور اإلضافية) إضافة إلى االستقطاعات نتيجة الغياب.
25
تسيير موارد البشرية الفصل األول
ثاني22ا:المزاي22ا العيني22ة :تتحم ل المنش أة مجموع ة من الخ دمات ال تي تق دم للع املين،مث ال ذل ك التك اليف
ووسائل النقل للعمل وتكاليف المالبس،إذا فرضت ظروف العمل ارتداء نوع معين يتماشى مع ظروف
العمل السائدة بأماكن العمل األمنية التنظيمية أو الصحة.
ثالثا:التأمينات االجتماعية :تفرض التشريعات بأن يساهم رب العمل شهريا بحصة تمثل %27بنسبة
ويشترك العامل بنسبة %9مئوية هو اآلخر كقسط للتأمينات االجتماعية.
-4االعتبارات التي تدخل في األجر
أ-االعتب22ارات االقتص22ادية :يح دد األج ر نتيج ة لظ روف الع رض والطلب،ويت ولى س وق العم ل توف ير
المجال لتفاعل قوى بين العرض والطلب،فيجمع المشترين والبالغين لخدمة العمل،ويحدد األسعار لهذه
الخدمة،ويلعب األجر دورا هاما في المجتمع حيث أن أغلبية األفراد العاملين في المجتمع يحصلوا على
دخلهم مقابل بيع خدمات،وتمثل هذه المداخل جزاء هاما من الكيان االقتصادي فهي ال تتغير أكبر بنود
الدخل فقط ولكنها تقوم أيضا بدور هام في توزيع الموارد البشرية وحسن استخدامها كما يلعب إجمالي
الكف اءات المدفوع ة للعم ال في المجتم ع دورا هام ا في المحافظ ة على مس توى الع رض من الق وة
ب-االعتبارات االجتماعية :ينظر كل فلرد الشرائية.
إلى األجر الذي يحصل عليه باعتباره مركزا الذي يشغله باإلضافة إلى كونه وسيلة لسد احتياجاته وفي
ه ذا م ا يفسر م ا علقه األف راد من دالالت على االختالف ات الطفيف ة في األجر وم ا يفسر أيض ا األهمي ة
التي يعلقها األفراد على طرق الدفع (يومي،شهري،سنوي)
ج-اعتب22ارات النفس22ية :تعت بر األج ور وس يلة إلش باع الحاج ات النفس ية،وحيث أن الحاج ات هي الح افز
لإلف راد ل ذلك فإن ه الم دى ال ذي تس تطيع في ه األج ور اش باع الحاج ات،وتص بح وس يلة لتحف يز األف راد
العاملين،وقد كان هذا االفتراض في فترة من الفترات،إن األجر هو الدافع الوحيد للعمل،ولكن ثبت أن
هناك عوامل أخرى تتفاعل مع بعضها وتؤدي إلى تحفيز األفراد.
د-االعتبارات األخالقية :ليس هناك خالف في الرأي على أن تكون المكافأة عادلة إال أن األخالق بدأت
تظه ر،عن دما ي راد تحدي د العدال ة في المكاف أة فليس هن اك مع ايير عام ة مقبول ة للعدال ة وهن ا ظه رت
االختالفات حول تحديد العوامل يدفع أصحاب العمل المكافآت مقابلها.
-5تقيم الوظ22ائف :يعت بر تقيم الوظ ائف األس لوب األمث ل لتك رس العدال ة في مكاف أة الع املين واله دف
األس اس لتقيم الوظ ائف.ه و تحقي ق االنس جام ال داخلي فيتن اول مفه وم العالق ة النس بية بين األج ور داخ ل
المنظمة مثال لو تقاضى رئيس عمل أجرا اقل من مرؤوسيه فإن معدالت األجور تكون غير منسجمة
26
تسيير موارد البشرية الفصل األول
حتم ا.ط رق تق ييم الوظ ائف:هن اك ع دة ط رق لتق ييم الوظ ائف،ويمكن ع رض أهم الط رق كم ا يلي:
-1-5طريق22ة ال22ترتيب :هي أبس ط ط رق تق ييم الوظ ائف حيث تح دد الواجب ات والعوام ل المم يزة لك ل
وظيف ة ثم يقوم فريق التقييم بترتيب الوظائف بشكل متسلسل من أعالها إلى أدناها لتسهيل ذلك تحدد
الوظائف األهم من حيث المهارات والجهد المطلوب،درجة الصعوبة،ثم تحدد الوظائف األذنى من حيث
الخص ائص وبين المس تويين األعلى واألدنى ت رتب الوظ ائف الوس يطة من خالل مقارن ة ك ل وظيف ة
ب األخرى من حيث ه ذه الخص ائص أو من حيث األهمي ة وفي اس لوب أخ ر له ذه الطريق ة يمكن تك وين
فريق أو لجنة للتقويم،ثم يقوم كل عنصر بترتيب الوظائف من جهة نظره في ضوء معايير األهمية،ثم
يتبادل األعضاء تقييماتهم من خالل تقديراتهم التوصل لترتيب نهائي للوظائف
-5-2طريق22ة التقيم إلى درج22ات :هن ا يتم تقس يم الوظ ائف إلى درج ات فتوض ح ك ل مجموع ة وظ ائف
وفقا لخصائصها كما حددت في بطاقة الوصف درجة وتمثل كل درجة وعاء للتقييم الوظائف المتقاربة
في خصائص ها،وذل ك باس تخدام قواع د مص ممة لت دريج الوظ ائف،وهك ذا يتح دد درج ات الوظيفي ة وفق ا
ألهميتها،وأيضا تحدد وظائف كل درجة مترتبة حسب أهميتها،ويمكن تبعا لذلك تحديد حد أعلى وأدنى
لألجر في كل درجة وينظمن حدود أجر كل وظيفة حسب قيمتها النسبية.
-5-3طريقة النق22اط :هي امت داد لطريق ة التق ييم إلى درج ات،حيث تس تخدم الخص ائص المختلف ة ألداء
الوظيفي ة كأس اس للتق ييم وتم تق ييم ك ل مجموع ة وظ ائف على ح دا،وذل ك آلن الخص ائص أو العوام ل
موض وع التق ييم يف ترض إن تختل ف في درجته ا من مجموع ة إلى أخ رى ويج ري تق ييم الوظ ائف وفق ا
لهذه الطريقة حسب الخطوات التالية:
-تحديد ووصف الوظائف التي يشملها التقييم.
-تحدي د وص ف ك ل الخص ائص المتطلب ة في أداء ك ل وظيفت ه مث ل التعليم؟المه ارات الفني ة ومه ارات
التعامل،المجهود الجسماني والعقلي والمسؤولية في مجاالتها المختلفة-وضع حد أقصى من النقاط لك
خاصية من خصائص األداء المتطلبة كدليل مرشد في تحديد قيمة كل منها
-يتم توزي ع الق در الكلي من النق اط على الخص ائص المتطلب ة لألداء ال وظيفي بحس ب أهميته ا النس بية
فيكون لكل خاصية قيمة تمثل النسبية فتؤخذ أهمها أعلى مستوى النقاط،و تؤخذ أقلها خمس هذا القدر
(فكلما زاد رصيد الوظيفة في الخصائص،زاد رصيدها من النقاط التي تجسد أهميتها كأساس لتحيد ما
يستحقه شاغلها من أجر-.باستخدام جدول التقييم،تقيم الوظيفة بتحديد ما يستحقه كل خاصية وهكذا يتم
تحديد سلم األجور متضمنا الحد األعلى لكل وظيفته.
27
تسيير موارد البشرية الفصل األول
5-4طريق22ة العوام 2ل 2المقارن22ة:ه ذه الطريق ة تقيم الوظ ائف على أس اس األهمي ة النس بية للخص ائص
المتطلب ة في أداء ك ل وظيفي ة،ودرج ة إس هام ك ل خاص ية منه ا في األداء،وتتم ه ذه الطريق ة كم ا يلي:
-تحديد الوظائف موضوع التقييم.
-التحديد و الوصف الواضحين للخصائص المشتركة في الوظائف موضوع التقييم
– تحدي د قيم ة نس بية لك ل خاص ية حس ب األهمي ة في أداء الوظيف ة ويمكن تحلي ل ك ل خاص ية.
لمكوناته ا وتق ييم قيمته ا النس بية على أس اس ه ذه المكون ات تق ييم الخص ائص المتطلب ة في ك ل
وظيف ة،إعط اء ك ل خاص ية القيم ة المناس بة في ح دود قيمت ه النس بية الموض حة في الج دول،ويجم ع
التقييم ات الرقمي ة ال تي تحص ل عليه ا خاص ية،ينتج التق دير اإلجم الي للوظيف ة وت رتب الوظ ائف حس ب
حس ب الدرج ة اإلجمالي ة ال تي أخ ذتها ك ل وظيف ة.كيفي ة تح دد األج ر؟:إذا ك انت أج ور العم ال في
المؤسس ات الخاض عة للق انون تم ول من أم وال ص احب العم ل ف إن أج ور الم وظفين تم ول من ميزاني ة
الدولة.
-6أدوات تحديد األجر ودفعه :توجد من الناحية العملية ثالث أدوات ووسائل لتحديد األجر
أ.عقود العمل الفردية.
ب.اتفاقيات العمل الجماعية.
ج.النصوص التنظيمية الرسمية
ويتكون األجر عوما من
-6-1األجر القاعدي إن تصنيف منصب يعني وضعه في ترتيب مع مناصب العمل األخرى للمؤسسة
ضمن شبكة األجور( )la grille de salaireويعطي مجموعة من النقاط االستداللية
catégorie 1 ( )points indicialesتمث ل ك ل نقط ة قيم ة مالي ة حس ب ت رتيب المنص ب عمودي ا( من الفئ ة
إلى الفئة )20وأفقيا(من النقطة section 1إلى الخامسة) حسب المؤسسات.
يقابل كل منصب في شبكة األجور مجموعة من النقاط االستداللية وقيمته نقدا،وأخيرا قيمة مالية تسمى
األجر القاعدي،ويسمى كذلك ألنه قاعدة حسب معظم المنح والتعويضات التابعة لألجر باعتبارها نسبة
من األجر القاعدي) أنضر نموذج لشبكة األجور بالمالحق. مئوية(منحة الضرر من 10إلى % 25
-2-6ملحق22ات األج22ر:وهي عب ارة عن المنح والتعويض ات ال تي تقره ا االتفاقي ة للمؤسس ة والخاض عة
للقانون اإلطار المنظم لعالقات العمل،ونذكر بعضها فيما يلي.
28
تسيير موارد البشرية الفصل األول
-المنح :تمثل في مبالغ مالية ألعمال فردية أو جماعية ومنها.
منحة المردود الجماعية PRCوهي نسبة مئوية من األجر القاعدي يحدد سقفها بالحد األقصى ألهداف
اإلنتاج المسطرة للشهر ،فمثال إذا حققت األهداف اإلنتاجية بنسبة %100كل نصيب العمل % 30
من األج ر القاع دي للمنص ب،وك ل م ا انخفض ت النت ائج المحقق ة انخفض ت النس بة المؤوي ة للمنح ة.
من األجر القاعدي ،وتعطي حس ب تقييم منح ة المردود الفردي ة PRIوهي نسبة مؤوي ة أقصاها%10
حسب المجهود المبذول خالل الشهر. % المسئول المباشر للعامل من 1إلى 10
-التعويض22ات Les indemnitésهي قيم ة مالي ة تعطي للعام ل كتع ويض ق د يلح ق ب ه ج زاء ظ روف
العمل،أو تعويض عن مصاريف دفعها من أجل بسبب العمل كمنحة النقل مثال،و فيما يلي نذكر بعضا
منها:
تعويض الضرر indemnisations de Nuisanceتعطي للعام ل ال ذي يش تغل في ظ روف عم ل مض رة
من متوهج ة...إلى غ ير ذل ك من الظ روف الفينيقي ة غ ير مالئم ة،وت تراوح نس بتها من 3إلى %25
األجر القاعدي للمنصب.
تعويض المنطقة indemnité de zone isoléeتعطى للعمل ممن يشتغلون بالمناطق النائية مثل
المناطق الصحراوية مثال التابعة لشركة سونا طراك البترولية،وهي قيمة مالية محددة حسب بعد
المنطقة.
تع22ويض النق22ل :قيم ة مالي ة تعطى للعم ال ممن ال ت وفر لهم المؤسس ة النق ل متحس ب ب اليوم وتعطى
29
تسيير موارد البشرية الفصل األول
.3أن يتم تحدي د األج ر وفق ا لظ روف المنظم ة ولطبيع ة العم ل ،األم ر ال ذي يتطلب دراس ات وأبح اث
دقيقة.
.4أخ ذ رأي األف راد عن د اإلق دام على إج راء تع ديل م ا على األس س القائم ة م ع توض يح الغ رض من
التعديل ،ثم المزايا التي تعود عليهم وعلى المنظمة من النظام الجديد
.5اختيار الوقت المناسب للتعديل وبفضل أن يتم في أوقات االنتعاش االقتصادي
.6مراعاة توض يح األس س حتى يس هل على الفرد فهمه ا واالقتناع بتطبيقه ا .متابعة أو مراقبة األجور
حتى يسير تنفيذ وتطبيقه طرق العمل بها أساس سليم وذلك عن طريق العناية التامة بتسجيل الوقت في
حالة األجر الزمني ثم إحصاء كمية العمل المنجز 1وظيفة الترقية يعد موضوع الترقية من المواضيع
التي احتلت المرتبة األولى من حيث األهمية بين الموضوعات المتعددة والخاصة بمشاكل األفراد،كما
تعتبر وجود سياسة سليمة للترقية موضوعا لدى الموظفين والعمال إذ تسيطر على تفكيرهم لما تحمله
في طياتها من تحسين ألوضاعهم الوظيفية من جانب السلطة والمستوى الوظيفي والمسؤولية الموكلة
إليهم وزي ادة في أج ورهم ومرتب اتهم،وتظه ر ه ذه األهمي ة من خالل وج ود سياس ة س ليمة للنظ ام وال تي
تعني وجود أمر حيوي الجتذاب أمهر وأفضل الكفاءات وأفضل الكفاءات إلى الميدان العمل.
مفه وم الترقي ة يعرفها س ليمان محمد الطم اوي بأنه ا أن يش غل العام ل درج ة أعلى من الدرج ة الوظيف ة
ال تي ك أن يش غلها قب ل الترقي ة،وت رتب على الترقي ة زي ادة المزاي ا المادي ة والمعنوي ة للعام ل و زي ادة
اختصاصاته الوظيفة.2
يرك ز ه ذا التعري ف على الت درج في الس لم من خالل االرتق اء من وظيف ة أدنى إلى وظيف ة أعلى
أنواع الترقية من حيث االختصاصات الوظيفية
.1الترقي22ة في الدرج22ة :يمث ل ه ذا الن وع الترقي ة الحقيق ة وي ترتب عنه ا تغ ير في المنص ب تبع ا لكف اءة
العام ل ويتض من ش غل وظيف ة ذات اختصاص ات ومس ؤوليات أعلى ويص احبها زي ادة في الم رتب
.2الترقية في الرتبة :ي ترتب على ه ذا الن وع من الترقي ة زي ادة في ال راتب دون زي ادة في المس ؤوليات
والواجبات وتجمع بين األقدمية والكفاءة،وتمثل األقدمية الدور الرئيسي في الترقية في المرتبة.3.الترقية
في الفئ ة تظم الفئ ة كاف ة الوظ ائف ال تي تتماث ل إلى ح د ك افي من حيث ن وع العم ل وم ا هيت ه ومس توى
الصعوبة والمسؤولية ودرجة التأهيل المطلوبة فهي معاملة موحدة من حيث األجر لكل مناصب الفئة
ونجها خاصة في الوظيفة العمومي
1كامل بربر،1997ص156-155
2سليمان محمد الطماوي،1966،ص 716
30
تسيير موارد البشرية الفصل األول
.3الترقي22ة الجاف22ة :فيم ا يرتف ع المرك ز األدبي للعام ل و ال يرتف ع األج ر،وهي تمنح أحيان ا كتع ويض
للعام ل على المكاف آت،وت برر أهميت ه ه ذا الن وع من الترقي ة بالنس بة لألف راد ال ذين يش غلون المراك ز
والمستويات العليا من التنظيم
.4الترقية السائلة :يترتب هذا النوع من الترقية زيادة األجر مقابل الزيادة في المسؤوليات والواجبات
واالختصاص ات ،وال يحص ل الش خص على المرك ز األعلى إال إذا ك ان ناجح ا في أعمال ه أو ل ه كف اءة
مهنية.
.5الترقية االجتماعية :يقصد بالترقية االجتماعية انتقال العامل إلى مركز اجتماعي أعلى أهمية الترقية
تعد الترقية من أهم الحوافز المادية والمعنوية التي تدفع بالموظفين والعمال إلى بذل مزيد من الجهود
في
اإلنتاج،وقد أكدت النظريات السلوكية أهمية الترقية في دفع الموظف على العمل فقد وضع MASLIW
31
تسيير موارد البشرية الفصل األول
شروط الترقية:إن للترقية شروط أساسية ويجب توفرها فيمن يصبو إلى شغل منصب أعلى،إذ يجب أن
يك ون ق د قض ى ف ترة االختي ار عن د تعيين ه بنج اح،ومس توفيا ش روط الوظيفي ة الم رقى له ا،وقض ى ف ترة
زمنية معينة في المرتبة التي يشغلها قبل ترقيته،وأن ينجح في الفترة التكوينية التي قد يخضع لها،وأن
يحصل على تقدير جيد يفوت تقدير الترقية باألقدمية.
ويمكن حصر هذه الشروط فيما يلي
/1قضاء فترة االختبار بنجاح.
/2استفاء شروط الوظيفية المرقى إليها.
/3اجتياز الدروس واالختبارات في الفترة التكوينية بنجاح.
/4موافقة العامل على ترقيته.
/5ضرورة توفر وظيفته شاغر
أسس ومعايير الترقية :يعتبر وضع أساس ومعيار علمي سليم للترقية من أهم الصعوبات الق ائمين على
تقييم المناصب،فعادة يزيد عدد الموظفين المناسبين للترقية من عدد الوظائف المتاحة،حيث أن فرص
الترقية تكون محددة عادة لذلك تظهر مشكلة اختيار كفاءة الموظفين للترقية وضرورة تحديد األسس
والمعايير التي يجب أخذها بعين االعتبار عند اجراء عملية االختيار.
معيار األقدمية :نجد في ظل هذا المعيار أن طول مدة للخدمة هو الذي يحدد األولوية في الترقية،بمعنى
أن كل موظف قضى مدة الخدمة أطول من زمالئه في الوظيفة األدنى له الحق واألولوية في أن يرقى
إلى وظيف ة أو عم ل أعلى وذل ك وفق ا لقواع د معني ة تح ددها الل وائح والق وانين وعملي ة فاألقدمي ة تع ني
صالحية الموظف للترقية بعد قضاء فترة زمنية معنية تحددها القوانين واللوائح المختلفة.
مزايا األقدمية :إن اتخاذ األقدمية كمعيار يحق المزايا التالية.
-1وجود ارتباط وثيق بين طول مدة خدمة الموظف وبين الخبرة والكفاءة التي يكتسبها فيصبح أكثر
استعداد للترقية إلى الوظيفة األعلى
-2يكتسب هذا النظام ثقة العاملين وتأييدهم نتيجة لشعورهم بعدالة حيث ال تتهم االدارة بالتحيز ويسود
الخدمة شعور بأن الترقية تتم على أساس عادل يشيع االطمئنان لدى الموظفين ويرفع روحهم المعنوية
ويقلل من شكواهم.
-3انعدام الخالفات الخاصة بالترقية والنزاعات الداخلية بين اإلدارة والموظفين.
32
تسيير موارد البشرية الفصل األول
-4في حالة إتباع األقدمية كأساس فإن اإلدارة تحرص على ترقية الموظفين واالهتمام بهم وتوفير لهم
التدريب لشغل وظائفهم الجديدة.
-5انعدام الضغوط الخارجية على اإلدارة من اجل ترقية بعض الموظفين.
-6تتم الترقية على أساس األقدمية بالبساطة والوضوح في التطبيق من قبل الموظفين.
-7ينظر إلى الترقية على أساس األقدمية باعتبار أنها مكافأة من جانب اإلدارة أو الجهة التي يعمل بها.
الموظ ف مقاب ل الس نين ال تي قض اها في خ دمتها فمن غ ير المعق ول أن يلح ق الش خص بوظيف ة معين ة
ويظل بها .إلى أن يحال إلى التقاعد.
عيوب األقدميةّ:
.1ق د ي ؤدي تط بيق ه ذا المب دأ إلى حرم ان العم ال من القي ادات االداري ة األكف اء،كم ا يس د الطري ق أم ام
الكفاءات الممتازة التي كان من الممكن االستفادة منها لو شغلت مناصب عليا
.2ي ؤدي تط بيق مب دأ األقدمي ة في الترقي ة إلى المس اواة بين جمي ع الم وظفين الم دين منهم والخ املين
وبالتالي فهو ال يؤدي إلى تحقيق العدالة بالنسبة للموظفين األكفاء
.3القض اء على الجه ود ال تي ك انت س تبدل من ط رف الم وظفين من اج ل تحس ين كف اءتهم في حال ة
التطبيق الدائم لهذا المبدأ وبالتالي انعدام الحافز وروح المثابرة من طرف الموظفين فتصبح الترقية آلية
.4ليس ت الكف اءة ال تي يكتس بها الموظ ف أو العام ل من أداء عمل ه بمض ي محض ة.
المدة دليال على الصالحية وإ مكانية شغل الوظيفة األعلى المرقى إليها الموظف
.5اتب اع مب دأ األقدمي ة فق ط ليس ت ض مانا لوص ول الم وظفين إلى وظ ائف علي ا وش غلها لف ترة زمني ة.
.6ربما ال تتماشى األقدمية في السن خصوصا بالنسبة للوظائف في الدرجة العليا التي يتم شغل جزء
منها بالتعيين مباشرة والجزء األخر بالترقية حيث يحدث أحيانا أن يشغل موظفون صغار السن وظ ائف
أعلى من التي يشغلها موظفون أكبر منهم سنا.
.7عن د اس تخدام األقدمي ة لمب دأ الترقي ة يلغي س لطة اإلدارة في تحدي د قواع د تتبعه ا في ترقي ة األكف اء.
معيار الكفاءة :وبناء على ما ذكرناه عن معيار األقدمية فإن عنصر الكفاءة يعطي األولوية كمعيار في
الترقية ،فالترقية على األساس تتم على أساس اإلنجازات والكفاءة كأساس لترقية القيادات اإلدارية.
مزايا معيار الكفاءة:
-1تحفيز الموظفين المجدين األكفاء على زيادة جهودهم مما يزيد في إنتاجهم.
-2بعث الروح المعنوية داخل نقوس العمل والموظفين.
33
تسيير موارد البشرية الفصل األول
-3زيادة الكفاءة اإلنتاجية لإلدارة والمؤسسة.
عيوب222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222ه:
-1يجعل في بعض األحيان ضغوط خارجية لترقية بعض الموظفين.
-2تتم الترقي ة وفق ا له ذا النظ ام بن اء على قي اس كف اءة الموظ ف في القي ام بواجبات ه و مس ؤولياته،وق د
تؤدي الموظف واجبات وظيفته الحالية بكفاءة ولكنه قد يكون غير قادر على أداء واجبات ومسؤوليات
الوظيفية األعلى التي سيترقى إليها (الكفاءة المطلوبة).
-3ق د تص بح عملي ة تق دير كف اءة الم وظفين محاط ة بعوام ل شخص ية ت ؤدي إلى التح يز.
* طرق قياس كفاءة الموظفين والعمال :نجد في هذا الصدد.
-1طريقة الحكم الشخصي يترك تحديد كفاءة الموظف من أجل الترقية وفقا لهذه الطريقة إلى تقدير
مدير واإلدارة ،وتتم على أساس وتتم على أساس تقديم المعلومات الشخصية التي يمكن أن تتوفر له من
قبل مرؤوسه والموظفون الخاضعين تحت إشرافه .وتعرف هذه الطريقة بالسهولة والمباشرة غير أنه
ما يلي يعاب عليها
–2ال يمكن استخدامها في التنظيمات صغيرة الحجم واإلدارات الصغيرة،أما في التنظيمات ذلك الحجم
الكبير فإنه يصعب عليه تكوين حكم سليم على قدرة وكفاءة كل موظف على حد
–3يمكن له ذه الطريق ة أن تخل ق ش عور ب التحيز والمحاب اة ،وذل ك أن ه تعتم د على أس اس شخص ي كم ا
أنها تتأثر بالتغيرات الحزبية والسياسية بذلك نجدها منبوذة من قبل الموظفين.
االمتحان222ات :تعت بر االمتحان ات أح د الط رق ال تي يمكن به ا قي اس ص الحية الموظ ف ألداء عم ل
معين،وأيض ا درج ة نجاح ه في أداء هذا العم ل،حتى يمكن ترقيت ه إلى وظيفة أعلى بمعنى أنها تستخدم
الحكم على مدى كفاءة الموظف من معلومات متعلقة بالعمل ومدى ما اكتسب من خبرات،وقدرته بأن
يتحمل األعباء والواجبات الجديدة التي سيكلف بها إن اجتاز االمتحان.
الوض22ع تحت التجرب22ة :تع د طريق ة الوض ع تحت التجرب ة من إح دى الط رق المس تخدمة لقي اس كف اءة
الموظفين وإ ذا كانت غير شائعة االستخدام في ميدان الوظيفة العامة فال يعتمد عليها إال في عدد قليل
من ال دول وبمقتض ى ه ذه الطريق ة يمكن قي اس كف اءة الموظ ف عن طري ق ترش يحه بص فة مؤقت ة أو
مبدئي ة للقي ام بمه ام الوظيف ة ال تي ي رقى إليه ا وذل ك على س بيل التجرب ة واالختب ار،ف إذا أثبت كف اءة في
القيام بأعباء وواجبات هذه الوظيفة تمت ترقيته إليه.وتتبع الدول المستخدمة لهذه الطريقة أسلوب انتداب
المرشح للترقية الذي يؤدي هذه الوظيفة لمدة معينة حتى يتم تدريبه عليها،فإذا تمكن من إثبات كفاءته
34
تسيير موارد البشرية الفصل األول
والقي ام بمس ؤوليات وواجب ات الوظيفي ة الجدي دة،تمت ترقيت ه،ول ذلك اعت برت ه ذه الف ترة الس ابقة للترقي ة
قدرة تدريب فعلى .
الجم 22ع بين األقدمي 22ة والكف 22اءة :إذا تق وم ه ذه الطريق ة على أس اس التوفي ق بين كال المي دان األقدمي ة
واالختي ار على أس اس الكف اءات وذل ك من أج ل االس تفادة من مزاي ا ك ل منه ا،إذ يمكن التمي يز هن ا بين
الوظائف العليا والوظائف التخصصية والوظائف الروتينية.
-ففيم ا يتعل ق بالوظ ائف العلي ا ف إن الترقي ة يجب أن يتم على أس اس الكف اءة،ذل ك أنه ا تتطلب مه ارات
وق درات إداري ة ال يمكن أن تت وفر في جمي ع المترش حين إن الوظ ائف العلي ا القي ادة تتطلب مه ارات
وقدرات وكفاءات ى تكتسب فقد باألقدمية أو الممارسة لذلك فيفضل أن تشغل هذه الوظائف عن طريق
الجدارة واالستحقاق وليس بحكم األقدمية
-أما بالنسبة للوظائف التخصصية فإنه يفضل الفصل بين نسبتين من الوظائف للترقية نسبة منها تتم
على أساس الكفاءة واألخرى على أساس األقدمية شريطة أن تزيد الموظفين التي تتم فيها الترقية أساس
الكفاءة كلما زاد المستوى الوظيفي.
-وبالنس بة للوظ ائف الروتيني ة فهي ال تتطلب مه ارات وق درات كب يرة ل ذا يفض ل أن تتم على أس اس
األقدمية
موان22ع الترقي22ة :الطبقي ة والمحس وبية:كـأن تعطي الترقي ة لمن ال يس تحقها ألس باب عنص رية أو طبقي ة.
الت22درج اله22رمي :يقض ي في ك ل مؤسس ة أن تك ون قاع دة اله رم العمالي ة أو بكث ير من قمت ه ومن هن ا
نتضاءل فرص الترقية كلما اتجهنا نحو قمة الهرم،مما يخلق منافسة شديدة بين العمال.
-حجم المؤسس ة:تعتم د أغلب المؤسس ات على الترقي ة الداخلي ة بحيث ال ت رقى إلى المناص ب الش اغرة
فيها إال من بين عمالها مما يؤدي إلى تفاوت ملحوظ بين العمال المتساوين في المؤهالت وفي األقدمية
وفي العمل ،وهذا يرجع إلى كبر المؤسسة وصغرها من حيث الوظائف.
التخصص وتقسيم العمل :لقد أصبحت هذه الظاهرة صبغة كل الوظائف تقريبا وسمة العصر الحديث
مما جعل نطاق الترقية أضيق وأصعب السيما في وجه العمال غير المتخصصين.1
أث22ار الترقية :تنجم عن الترقي ة أث ار ع دة س واء ك انت مادي ة أو معنوي ة وي ترتب عن ه تبع ات ق د تك ون
إيجابي ة أو س لبية ويرتب ط ذل ك وف ق الش روط والمع ايير ال تي تم اتباعه ا في الترقي ة،حس ب تق دير الجه ة
المشرفة على الترقية وتتمثل مجمل اآلثار عند حسن استعمال الترقية واقتصارها على مستحقيها فيما
35
تسيير موارد البشرية الفصل األول
يلي.
-السير الحسن للمؤسسة نظرا لما يتمتع به العامل من كفاءات ومهارات وبالتالي الزيادة في حظوظ
النج اح مس تقبال الن المؤسس ة تتمت ع بمه ارات عالي ة خصوص ا في المناص ب العلي ا أين ت زداد مه ارات
التخصص الدقيق كلما كانت الترقية إلى منصب اكثر علوا
– إن العامل المرقى يستفيد من المنصب الجديد وما ينطوي عليه من تقدير اعترافا بكفاءته وقدراته
وزيادة الصالحيات له تجعله يتخذ القرارات الصائبة في صالح المؤسسة وزيادة المسؤولية تجعله يشعر
بما يجب أن يقوم به من عمل باتفاق.
-إن الترقي ة ت ؤدي إلى ارتف اع معنوي ات العام ل وتحس ين نفس يته مم ا يزي د في حماس ته في العم ل
وبالتالي الزيادة في اإلنتاج،إذا ما وجد أنه قد عومل بإنصاف و باستحقاق فإنه يكون راض وذلك ما
سيدفعه إلى المزيد من العمل.
– يستفيد العامل المرقى من زيادة في المرتب والعالوات وهذا يعني تحسين في مستوى المعيشة ألن
ذلك الكسب المادي هو اعتراف لما بذله من جهد في سبيل إنجاح المؤسسة وزيادة اإلنتاج فهو يستحقه
ول ه الحق بالتمتع والتنعم به،غير أن تقدير الترقية وإ عطائه ا لمن يستحقها قد ي ترتب عنها أثار سلبية
تتمثل في:
-إن سوء اختيار العامل قد يؤدي إلى اختالل في المؤسسة وسوء التمييز وذلك أن العامل الذي ليست
له مؤهالت تمكنه من االرتقاء فإنه إذا ما اتخذ قرارا غالبا ما يكون غير صائب وهذا ليس في صالح
المؤسسة ويساهم في اضطراب العمل وتفشي الفوضى.
-إن س وء اختي ار العام ل ق د يفتح األب واب الواس عة أم ام المحاب اة والمحس وبية والرش وة،وه ذه اآلف ات
االجتماعية خطيرة حيث أن المحسوبية والمحاباة الفردية تؤدي إلى فتح األبواب لكل من هب ودب لكي
ي رتقي ويتقل د المسؤوليات الكب يرة وه ذا من ش أنه أن يجع ل العم ل ال ذين ينس وا من الترقي ة ،يلجئوا إلى
األس اليب لبل وغ الترقي ة وال تهتم الم ؤهالت،فال يح اولون اكتس اب م ا دامت هن اك ط رق اس هل منه ا.
-ع دم التق دير الجي د للترقي ة ق د ي ؤدي إلى ع دم رض ا العم ال ،مم ا يقل ل من اهتم امهم وحماس هم نح و
العم ل وبالت الي اض طراب في اإلنت اج حيث أن العم ال عن دما ي رون أن هن اك عدال ة في الترقي ة وليس
هن اك التط بيق الص ارم لمع ايير الترقي ة يجعلهم ال يطمئن ون لق رارات الترقي ة ويجعلهم ذل ك الوض ع في
حالة قلق دائم فال يبذلون الجهود الكافية ما دام ليس هناك مقابل تلك الجهود.
36
تسيير موارد البشرية الفصل األول
تسير الحياة المهنية وعالقتها بإدارة الموارد البشرية:
-1نظ22رة تاريخي22ة :قب ل الثمانين ات ك ان تس يير الحي اة المهني ة عن تتب ع العام ل أو بك ل بس اطة تس جيل
مختل ف المحط ات ال تي يم ر منه ا العام ل أو اإلط ار على الس واء مث ل تغي ير المناص ب أو الترقي ات في
ملفه اإلداري من يوم دخوله المؤسسة إلى غاية خروجه.
ونظ را لقل ة الترقي ات وال تي ت أتي في حال ة ش غور المنص ب نتيج ة في الغ الب إلى الوف اة أو التقاع د أو
مغادرة المؤسسة،وفي حالة تفضيل المسئولين عملية الترقية عن التوظيف،فحط العمال من التقدم ضئيل
وال يتوقف على معايير مهنية مقبولة.
نفس الش يء يمكن أن نقول ه عن التك وين فك ان يقتص ر على الت دريب المي داني للم وظفين الج دد به دف
التحكم في الوظيفة وال يتعدى حدودها.
أما عن مفهوم الحالي فتسيير الحياة المهنية،فلم يعد مجرد تتبع للعامل وال مرادفا للترقيات والتي تؤدي
مباشرة إلى تغيير الرتبة أو زيادة في األجر ،فكل عامل يجب أن يتكون باستمرار ليتماشى مع تطور
منصبه،إضافة إلى االنتشار الكبير لتغيرات مناصب العمل النابعة من ارادة العامل نفسه،أو موجهة من
اإلدارة ألس باب تنظيمي ة ك ل ه ذه التغ يرات ال تي تط رأ على العام ل واإلط ار،يس بقها عملي ة تحض ير ال
يترك فيها لمصطلح الحط هامش.إن تسيير الحياة المهنية لم يعد مقتصر على دائرة واحدة أو وظيفية
م ا ،فإمكاني ات التط ور أص بحت أك ثر انفتاح ا باعتب ار المؤسس ات في المرحل ة الحالي ة أك ثر اختالف ا في
تطبيقاته ا فلك ل مؤسس ة ثقاف ة وأس لوب خ اص،إذ أص بح هن اك تع ايش بين مؤسس ات من ن وع ق ديم م ع
معاصر،وفي نفس المؤسسة يمكن نظام للتسيير الحياة المهنية خاص بالعمال وأخر خاص باإلطارات
يسمى"تسيير الكفاءات ()La Gestion Des Compétence
ومنه فإن نظام تسيير الحياة المهنية ليس عبارة عن ترقيات أو كما يظهر عند البعض على أنها تلبية
لحاجات المؤسسة كتحقيق المكاسب االقتصادية،إذ يمكن أن تحقق بعض الرغبات لألفراد في عملهم من
الناحي ة االجتماعي ة والنفس ية وتحقي ق رغب ات ومتطلب ات المؤسس ة ي ؤدي بالض رورة إلى تحقي ق بعض
متطلبات العامل إلى حد ما.
فنظام تسيير الحياة المهنية يمثل محاولة مستمرة للتعريف على حاضر العامل لنستطيع تحديد مستقبله
في المؤسسة،والمتابعة والتحضير لهذا العامل يؤدي بطريقة غير مباشرة إلى تسيير حياته المهنية مع
األخذ بعين االعتبار الحاضر والمستقبل من ناحية،ومتطلبات وحاجيات المؤسسة وطموحات ورغبات
الفرد في جميع المجاالت.
37
تسيير موارد البشرية الفصل األول
-2مفه22وم تس22يير الحي22اة المهني22ة :ه و ذل ك النم ط المتت ابع ال تي تك ون الحي اة الوظيفي ة للش خص ويع د
الطريق الذي يتكون من سلسة من الوظائف ،تخصصه المنظمة ليتحرك األفراد خالله.1
وه و عب ارة عن سلس لة من األنش طة والخ برات العلمي ة المتص لة أو المنفص لة ال تي يم ر به ا الف رد من
خالل حياته في منظمة واحدة أو عدة منظمات.2
فتسيير الحياة المهنية هو تدرج داخل المسار المهني مرورا بعدة مناصب عمل متفاوتة حسب قدرات
الف رد ومتطلب ات المنص ب وت وفر اإلمكاني ة م ع تخطي ط مس بق يش ارك في ه العام ل ومس ئولي المؤسس ة
وهذا يعني أن تسيير الحياة المهنية هو تتبع ماضي العامل،وتحضير مستقبله المهني،وهي توافق دائم
بين حاجيات المؤسسة ورغبات وطموحات األفراد،هذا التوافق يترجم عبر قرارات التوظيف التكوين
الترقية،التحويل...إلخ.
3
-3أهمية تسير الحياة المهنية :لخصها( )J-M-Perettiفي النقاط التالية
3-1بالنسبة للمؤسسة:
*أهمي ة التخطي ط لحاجي ات تس يير الم وارد البش رية ت تيح للمؤسس ة أحس ن اس تعمال له ذه األخ يرة.
*تأسيس نظام تقييم يتيح الحوار ويقلل من أسباب عدم الرضا والنزاعات .
* حتمية التنبأ تلغي الحلول االرتجالية،والتي تؤدي إلى التقليل من الصعوبات والمشاكل لمعرفة مساره"
واتخاذ اإلجراءات الضرورية خارج الصعوبات الميدانية.
*التعرف على المساعدين والمعاونين ذوي الكفاءات العالية.
*التكوين يجد هدفه الحقيقي والقبول الكلي"لطرفي العملية المسئول والمعاون.
*االستجابة لطموحات األفراد تؤثر إيجابا على تحفيز العامل في عمله.
-3-2بالنسبة للفرد
* تأمين نسبي للمستقبل المهني.
*إمكانية التقدم باالستفادة من فرص التكوين حيث يستجيب إلى بعض المحفزات لوضع مخطط حياته
المهني ة،حيث يقل ل من إحساس ه بوج ود عقب ات للوص ول إلى أهداف ه المهني ة المس يطرة "معلوم ات عن
المناص ب الش اغرة" فيس تطيع اختي ار مس اره في مؤسس ته وي رى دراج ات في تص اعده عملهم ي تيح ل ه
توضيح أربعة زوايا له
38
تسيير موارد البشرية الفصل األول
-من يكون وما هو وزنه "نتيجة التقييم"
-ماذا يطمح فعليا وإ لى أي أحد
– إمكانية تحقيق مشروعه داخل المؤسسة.
-ماهي الوسائل والشروط الواجب توفرها أو وضعها في العمل"معلومات"لتحقيق هذا المشروع.
-4مزايا تسيير الحياة المهنية.
4-1األمن واالستقرار الوظيفي :لم تع د بيئ ة العم ل واألعم ال الي وم كم ا ك انت علي ه ب األمس فق د أدى
تزاي د ح دة المنافس ة والتغي ير التكنول وجي المتس ارع والخصخص ة وعملي ات إع ادة هيكل ة الش ركات
وخفض عدد العمال إلى جعل العاملين غير أمنين تماما على وظائفهم أو على استقرار حياتهم المهنية
فاألداء الجاد لن يحميهم طويال من الفصل أو التقاعد المبكر طالما استمرت هذه المتغيرات،حيت يتعين
أن ي درك الع املون بقط اع األعم ال أن ش غل وظيفت ه م ا لن يس تمر بالض رورة لم دة طويل ة،ويتقبل وا أن ه
ض رورة تنمي ة ق درات عالي ة ف إنهم ق د يكون وا عرض ة للنق ل لوظيف ة أخ رى وللت دريب التح ويلي وأن
يتكيف وا م ع اتج اه اإلدارة للتغ ير من ف ترة ألخ رى وأنهم ق د يغ يرون منظم اتهم أو وظ ائفهم دون التقيي د
بنوعية محددة من الوظائف على دلك يجب أن يفكر العمال في أنهم على مدى الحياة العملية قد يشغلون
عدة وظائف لن تكون بالضرورة في نفس المنظمة أو الشركة فالمستقبل لم يعد مضمونا تماما كما كان
األم ر في الوظيف ة الحكومي ة التقليدي ة،وح تى ه ذه المنظم ات الحكومي ة ف إن كث يرا منه ا يش مله وسيش مله
االتجاه نحو الخصخصة وبعد أن كان الموظف يعمل في منظمة بيروقراطية ال تحركها دوافع التنافس
والربح يجد نفسه عامال في شركة تصارع في بيئة تنافسية وقد تتوسع أو تنكمش وقد تجمد الحوافز أو
تقل ل الوظ ائف أو تش جيع التقاع د المبك ر لق د تغ ير مفه وم األمن ال وظيفي من مج رد الترك يز على
الحص ول على الوظيف ة إلى االس تقرار في الوظيف ة .ل ذلك يجب على العم ال أن يس تمروا في تط وير
قدرتهم والتأكد على امتالكهم للخصائص والقدرات التي يحتاجها سوق العمل،ويجب النظر إلى تسيير
الحياة المهنية على أنها عملية تربط مصالح واهتمامات العمل مع احتياجات مع احتياجات المنظمة،وأن
هذه العملية تلعب دورا هاما في تأكيد أن المنظمة لديها قوة عمل متمكنة ومعلومات تساعد على بناء
م يزة تنافس ه والحف اظ عليه ا،وه ذا يع ني أهمي ة اإلدارة اإلس تراتيجية للمس ارات المهني ة ح تى يمن فهم
وتحديد المهارات الالزمة لحقيق األهداف اإلستراتيجية للمنظمة وتطوير قوة عاملة لها المزيج المتكام ل
من ه ذه المه ارات،ويجب إعالم العم ال بالتوجيه ات المس تقبلية للمنظم ة من حيث المتكام ل من ه ذه
المهارات،ويجب إعالم العمال بالتوجهات المستقبلية للمنظمة من حيث التوسع أو االنكماش وتشجيعهم
39
تسيير موارد البشرية الفصل األول
على أن يج ددوا أه دافهم لتس يير حي اتهم المهني ة على ه ذا األس اس .على ذل ك يجب أن تنظ ر اإلدارة
منظماتنا إلى عملية تسيير الحياة المهنية باعتبارها إستراتيجية أساسية إن هي أرادت أن تستمر الشركة
فاعلة في بيئة مسارعة التغيير ومتزايدة التنافس وحيث تكون القدرات الفنية للعاملين موردا حاكما في
بن اء الم يزة التنافس ية للمنظم ة من ناحي ة أخ رى اإلدارة في بعض المنظم ات إلى إع ادة هيكل ة المنظم ة
وخفض عدد العمال بها،أو بسبب بيع المنظمة أو دمجها في منظمة أخرى أو خصخصة اإلدارة،حيث
تمي ل اإلدارة الجدي دة لالس تغناء عن بعض العم ال،وهي تط ورات له ا عواقبه ا الس لبية على مث ل ه ؤالء
العمال.
أصبحت مزايا تسيير الحياة المهنية واضحة فإن عواقب االفتقار لهذا التنبأ ال يخفى على أحد،فإن مجرد
استمرار موظف في عمل ال يتناسب مع قدراته وخصائص شخصيته وميوله وتأهيله العلمي والعملي
له عواقب سيئة منها الدافع للعمل،الملل،اإلحباط الالمباالة،الجمود الفكري تالشي الدافعية لالبتكار،الحقد
األداء ،السلوكيات الدفاعية كالعدوانية والتمارض والغياب وطلب النقل واالستقالة فضال عن انخفاض
إنتاجية العمال وفاعلية المنظمة .
-4-2تحسين استفادة المنظمة من مواردها البشرية :ويعود اهتمام اإلدارة في المنظمات المعاصرة
بتخطي ط وتط وير الحي اة المهني ة إلى أن ذل ك ي ؤدي لتحس ين االس تفادة مم ا ت ديره من م واد بش رية في
األج ل الطوي ل ألن برنامج ا ف اعال لتس يير الحي اة المهني ة سيض من أن الق درات الالزم ة للع املين من
مختل ف الوظ ائف س يتم تهيئته ا،وأن العم ال على اختالف أعم ارهم وم ؤهالتهم وتخصص اتهم ذك ورا
وإ ناثا،سيحصلون على فرص التطور والتقدم الوظيفي دون تفرقة او تمييز ومن ثم تزيد قدرة المنظمة
على ج ذب أفض ل العناص ر،وزي ادة الف رص لالس تفادة من ق دراتهم وم واهبهم وخفض مع دل دوران
العمال واالحتفاظ بهم كقوة عمل منتجة أقصى مدة ممكنة.وأصبحت اإلدارة المعاصرة في عدد متزايد
من المنظمات ترى أهمية مساعدة العمل في االستحواذ على المعارف والمهارات والمعلومات الالزمة
إلعداد خطط فاعلة لمساراتهم المهنية والتقدم فيها،وعند ما تضم خطة تسيير الحياة المهينة،فإن تطوير
هذا لمسار يساعد العمال على بلوغ أهدافهم بتكييف الوظائف ومساعدتهم على األداء السليم وتطويره
ليساعد في إحداث التكامل بين أهداف العمال"التقدم المهني وأهداف المنظمة في تحسين األداء المستمر.
-5األهداف األساسية لتسيير الحياة المهنية:
.1تس يير الحي اة المهني ة يجب على س ؤال "كي ف تط ور س يرورة العب ور من منص ب إلى اخ ر إليج اد
أحسن كفاءة ممكنة؟
40
تسيير موارد البشرية الفصل األول
.2تس يير الحي اة المهني ة بين الش روط التقني ة والتنظيمي ة والبش رية لكي تك ون األه داف الفردي ة أك ثر
انسجاما وتطبيقا مع أهداف المؤسسة.
.3تسيير الحياة المهنية تعرف وتبين أدوار األطراف المعنية بوضع مبدأ تقرير المصير بالتعاون بين
األفراد ومسئولهم ليجعله يدرك المفهوم العام لحياة المهنية.
.4توفير اإلمكانيات لكل عامل للتعرف والتحكم في مسار حياته المهنية وتطويرها داخل المؤسسة
التي ينتمي إليها.ومن خالل النقاط األربعة السابقة أن نقول أن تسيير الحياة المهنية تهدف عموما إلى
1
تحقيق ما يلي
تحديد الطريقة والشروط -تحقيق التوافق بين مصلحة المؤسسة"حاجياتها"ومصلحة عمالها رغباتهم
لالنتقال من منصب إلى أخر
– تحديد صالحيات كل المشاركين في عملية تسيير الحياة المهنية.
Les Outils de la Gestion des Carrière -6أدوات تسيير الحياة المهنية.
6-1تحلي22ل الوظ22ائف:عن دما نتح دث عن تحلي ل الوظ ائف ف إن ذل ك يتض من بع دين متالزمين،من جه ة
إعداد وصف تحليلي لما تتضمنه الوظيفة من واجبات ومسؤوليات وسلطات وأساليب ومعدات األداء،
ومن جهة أخرى يقصد بتوصيف الوظيفة تحديد القدرات والسمات التي ينبغي أن يتميز بها الفرد حتى
ي أتي أداؤه على الوج ه المطل وب.ه ذا ومن الض روري أن يكش ف تحلي ل عم ا يحيطه ا من إمكاني ات
ومعوقات وما تتضمنه من مخاطر وأضرار مادية ومعنوية قد يتعرض لها شاغلها ،كما يتضمن تحديد
العالق ات المتوازي ة بين الوظيف ة وغيره ا من الوظ ائف بحيث تتض ح إمكاني ات واحتم االت التب ادل في
الوظائف على المستوى التنظيمي الواحد أو على مستويات أعلى.2
العنصر أساسي لتحليل الوظائف تتخلص في نقاط األساسية التالية
* اسم الوظيفة وموقعها في التنظيم
* ملخص ع ام بواجب ات الوظيفي ة ومس ؤولياتها المختلف ة"إدارة مالي ة فني ة،مادي ة ال تي يتحمله ا ش اغل
*الصالحيات أو السلطات التي تخولها الوظيفية لشاغلها الوظيفة.
*العالقات الوظيفية وطلك من حيث تحديد الوظائف التي تعلو الوظيفة المعنية بالتوصيف والوظائف
التي تدخل في نقاط إشرافها إلى جانب الوظائف التي تدخل في نقاط إشرافها إلى جانب الوظائف التي
تعادلها في المضمون والمستوى.
1
JM Peretti , 1987,Op cit :p104
2علي غربي 2001،ص 4
41
تسيير موارد البشرية الفصل األول
*مواص فات ش اغل الوظيفي ة من حيث التعليم والمس توى والخ برة والمه ارات والص فات االجتماعي ة
والجسمية.
-6-2أهداف تحليل الوظائف:
تخطي 22ط الق 22وى العاملة :تس تخدم نت ائج التحلي ل الوظ ائف كأس اس في تص ميم نظ ام االختي ار المالئم
للوظ ائف،وذل ك لك ون نت ائج التحلي ل تزودن ا بالمواص فات الخاص ة ال تي يجب أن تت وفر في ش اغلي
الوظائف في المنظمة والتي على أساسها تتم المفاصلة بين المتقدمين لشغل مناصب العمل الشاغرة .
االستقطاب الفعال:
*بصرف النظر عما إذا كانت الوظيفة المراد شغلها موجودة بالفعل أو سيتم استحداثها فإن متطلباتها
الب د أن تك ون معروف ة بدق ة بك ل تفاص يلها وح دودها والظ روف ذات العالق ة به ا وذل ك ح تى يك ون
االستقطاب فعاال.
*اختيار الفرد المالئم من خالل التوصيف يمكن معرفة االستعدادات والقدرات والسمات اإلنسانية التي
ينبغي توافرها في الفرد حتى يتسنى له ممارسة وظيفة على أكمل وجه.
وض 22ع ب 22رامج الت 22دريب والتنمي 22ة اإلداري 22ة :لكي يك ون البرن امج الت دريبي ناجح ا يجب أن يتض من
المهارات التي ينبغي تدريب الفرد عليها،وأسلوب التدريب المناسب،وتقدم عملية توصيف الوظائف في
ه ذا الص دد المعلوم ات ال تي تس اعد على تج اوز ه ذين الش رطين،ومن جه ة المه ارات والمع ارف ال تي
يراد للفرد اكتسابها،تبين طبيعة العمل ومكونات الوظيفية التي على أساسها توضع خطة التدريب وتنفذ
نت ائج التحلي ل أيض ا في إتخ اد ق رار ت دريب الم وارد البش رية ذل ك عن دما يك ون هن اك انح راف بين
متطلبات الوظيفية وقدرات الفرد فيمكن سد ذلك العجز عن طريق التدريب
ض 22بط أس 22س س22ليمة للترقي22ة والتحوي22ل :من خالل تحلي ل الوظ ائف والمه ارات والخ برات والق درات
الواجب توافرها في الفرد الذي يشغل الوظيفة،يمكننا وضع مقاييس سليمة للترقية أو النقل الداخلي من
وظيف ة إلى أخ رى وتفي د نت ائج التحلي ل و الوص ف في اتخ اذ ق رارات النق ل والترقي ة،حيث يمكن لق رار
النقل أن يتخذ في حالة ما إذا كشفت النتائج أن متطلبات الوظيفة تتطابق من قدرات شاغلها،بينما توافق
القدرات ومهارات الفرد ومتطلبات الوظيفية التي يشغلها وتؤهله وظائف أعلى .تحسين ظروف العمل:
ال تقتصر التوصيف على الوظيفة فقط وإ نما يعطي صورة صادقة عن الظروف الفيزيقية التي تساعد
على تجاوز هذين الشرطين،ومن جهة تبين المهارات والمعارف التي يراد للفرد اكتسابها،وتبين طبيعة
العمل ومكونات الوظيفة التي على أساسها توضع خطة التدريب وتنفيذ نتائج التحليل أيضا في اتخاذ
42
تسيير موارد البشرية الفصل األول
قرار تدريب المواد البشرية ذلك عندما يكون هناك انحراف بين متطلبات الوظيفة وقدرات الفرد فيمكن
سد ذلك العجز عن طريق التدريب.
ضبط أسس سليمة للترقية والتحويل :من خالل تحليل الوظائف والمهارات الواجب توافرها في الفرد
الذي يشغل الوظيفة ،يمكننا وضع مقاييس سليمة للترقية أو النقل الداخلي من وظيفة إلى أخرى وتفيد
نتائج التحليل والوصف في اتخاذ قرارات النقل والترقية،حيث يمكن لقرار النقل أن يتخذ في حالة ما
إذا كشفت النتائج أن متطلبات الوظيفية تتطابق مع قدرات شاغلها،بينما توافق القدرات ومهارات الفرد
ومتطلبات الوظيفية التي يشغلها وتؤهله لشغل وظائف أعلى.
تحس 22ين ظ 22روف العم 22ل :ال يقتص ر التوص يف على الوظيف ة فق ط وإ نم ا يعطي ص ورة ص ادقة عن
الظروف الفيزيقية المناسبة للعمل،ومن شأن،ذلك أن تشجيع العاملين على أداء وظائفهم بروح معنوية
ة. عالي
تقيم أداء العاملين :يوفر توصيف الوظائف أساس موضوعي لتقييم مستوى أداء العمال،وهذا األساس
الموضوعي هو مدى قيام الموظف بواجبات ومسؤوليات الوظيفية،ومن خالل المعلومات التي يوفرها
وصف الوظيفة يمكن تصميم نموذج تقييم األداء بشكل مناسب.
-6-3وسائل تحليل الوظائف:1
طريق22ة المقابلة :تع د طريق ة المقابل ة الشخص ية من الط رق الش ائعة االس تخدام في تحلي ل العم ل"إم ا أن
تك ون ف ر فردي ة"أي أن تتم م ع ش اغل الوظيف ة على ح دا،أو جماعي ة م ع ع دد من ش اغلي نفس الوظيف ة
طريقة االستقصاء :يحتوي االستقصاء على قائمة من األسئلة التي توجه إلى العمال المعنيين بالدراسة
وفي هذا األسلوب يتم الحصول على البيانات من المصدر مباشرة،وقائمة األسئلة يحتويها االستقصاء
تكون شكلين،فقد تصمم القائمة بحيث تضم مجموعة من األنشطة التي يؤديها العامل وما على العامل
إال أن يضع إشارة أمام النشاط الذي يراه مناسبا،أو أن يصمم االستقصاء يجب يضم قائمة من األسئلة
تك ون إجابته ا مفتوح ة ويتمث ل دور ش اغل الوظيف ة في اإلجاب ة على تل ك األس ئلة وح تى يك ون أس لوب
االستقصاء فعال يفضل أن يصمم االستقصاء وفقا للطريقتين.
-7خريط22ة الوظ22ائف2هي مجموع ة المس ارات الممكن ة لل ذهاب من وظيف ة إلى أخ رى،فك ل طري ق يب دأ
م ورد بمنص ب وهي نقط ة البداي ة وينتهي منص ب الم راد الوص ول إلي ه ،م ع مكتس باته الموض وعية
نس تطيع التع رف على الطريق ة الط بيعي"منه ة"والمس لك اإلجب اري"متطلب ات""،ط رق ومم رات"م ع تق دير
1علي غربي ،2001 ،ص 6
2أحمد سيد مصطفى،2000،ص 135- 133
43
تسيير موارد البشرية الفصل األول
ويقيم الوقت والمجهودات الالزمة للوصول إلى المنصب الهدف هذه الخرائط تحدد التسلسل في الحركة
الوظيفية وذلك من خالل التنقالت والترقيات،والتحويالت.
-8مخططات االستخالف :مخططات االستخالف موجهة أساسا للتنبوء بالتطورات الممكنة لمجموعة
اإلط ارات العلي ا أو األف راد المهمين بالنس بة للمؤسس ة،فهي في األس اس تتمث ل في التع ود على اس تعمال
بطاقة تطورات السير المهنية الممكنة،بجرد القدرات الفردية وخصائص مناصب العمل الشاغرة ،هذا
يف ترض ن وع من االس تقرار لألف راد المقيمين .غالب ا م ا تخص ص مخطط ات االس تخالف بن اء الهيك ل
التنظيمي ال ذي من خالل ه س ندرك من حال ة ألخ رى م ع افتراض ات الخ روج لك ل ف رد مع ني من
المؤسس ة،ونض ع بالت درج إمكاني ات االس تخالف ع بر مخط ط التب ديل ،ويفض ل وض ع المخط ط الف ردي
للتكوين ونعطي الوقت.
الالزم الكتساب الخبرات اإلضافية كما تتبع المؤسسات أخرى اتجاه مختلف نوعا عن السابق،ويتمثل
في وض ع قائم ة المس تخلفين لك ل المناص ب المهم ة في المؤسس ة هات ه الق وائم تتض من قائم ة اإلط ارات
أصحاب القدرات العالية التي تتبعها المؤسسة باهتمام خاص ألنها تمثل الخلف للمسئولين في المؤسسة
ومخطط االستخالف يمثل نظرة مهمة فعلية وسهلة التطبيق،في إطار الوظائف األخرى لتسيير الموارد
البشرية" تحديد وتقيم المناصب،تقيم الكفاءات والقدرات الفردية" لكنها مقتصرة على فئة معينة للكفاءات
إن ع دد المس الك الممكن ة يتزاي د األف راد المعن يين بمخط ط الفردي ة.
االس تخالف ،فالتعق د ينم و بتزاي د وبس رعة ،ولتس هيل ذل ك نس تعمل اإلعالم اآللي في بن اء مخطط ات
االستخالف.
-9خطوات تخطيط الحياة المهنية للفرد:
الخطوة األولى التبص2ر باآلم2ال المس2تقبلية وألن المس تقبل مجه ول،وبس بب ع دم معرف ة الف رد للمش اكل
ال تي يمكن أن يتع رض له ا في مس تقبال،وبس بب احتم ال ظه ور مواق ف طارئ ة يجع ل ه ذا من عملي ة
تخطيط المستقبل المهني أمرا صعبا وعلى الفرد أن يسال نفسه :ماهي طبيعة المناصب التي يمكنني
بلوغها؟ ومن هذا السؤال تتحدد مجاالت النشاط أو األعمال أو الوظائف التي يأمل الوصول إليها بها
أو ش غلها،كم ا يتح دد ه ذا الس ؤال اإلمكاني ات المادي ة المطلوب ة،ودرج ات التعلم والخ برة،والمه ارات
الوظيفية والشخصية وأي قدرات أو مهارات أخرى مطلوبة لتحقيق اآلمال المستقبلية.
الخط22 2وة الثاني22 2ة التع22 2رف على الق22 2درات والمه22 2ارات الحالية:على الف رد أن يس أل نفس ه عن قدرات ه
وإ مكانياته الحالية والمهارات المتوفرة لديه؟ووقفا لهذا السؤال تحدد درجات التعليم،والخبرة والمهارات
44
تسيير موارد البشرية الفصل األول
الوظيفية والشخصية للفرد.
الخطوات الثالثة :في هذه المرحلة يتم تحديد الفرق بين ما يمتلكه الفرد من السمات الشخصية وتتطلبه
المسلك المهنية التي يريدها الفرد مستقبال مهنيا له
الخط2وة الرابع2ة :معالج ة الف رق ومعرف ة الحل ول إذا ك ان الف رق ه و نقص في مه ارة اللغ ة االنجليزي ة
مقداره ،%30فقد يعني أن الحل هو االلتحاق بدورة تكوين في اللغة اإلنجليزية مكثفة لمدة ثالثة أشهر
بمرك ز تك وين مختص وبتكلف ة مقدارها 1500دج للش هر وب الطبع ق د ال يقتص ر الف رق وال الح ل على
اللغ ة االنجليزي ة حيث يتم التط رق إلى مج االت كث يرة تمس التعليم،والخ برة،ومه ارات
الكمبيوتر،والطباعة على اآللة الكاتبة،والمهارات الشخصية في التعليم مع اآلخرين
نظ ام التق دير نش اط من أنش طة تس يير الم وارد : نظ22ام التق22ديرle système d’appréciation
البشرية،يسمح لمنظمة الوقوف على نقاط قوتها وضعفها من خالل تقييم موظفيها،كما يسمح للمسير من
تحديد النواحي االيجابية واالهتمام بالنواحي التي تحتاج إلى تطوير في المرحلة القادمة يجعلها أهداف
مسطرة للمرحلة القادمة ويعني مصطلح التقدير(")L’appréciationإصدار حكم المعاونين فيما يخص
1
معنية" قدراتهم وكفاءاتهم المهنية ،والنتائج المسجلة على امتداد فترة
ويرتبط هذا المصطلح ارتباطا وثيقا بثقافة إذ تختلف باختالف حاجة المنظمة لنتائجه،أو فيما تستعمله
(أنظر جدول فلسفة نظام التقدير)
مقابل22ة التق22ييم الدورية :يعتم د نظ ام التق دير على المقابل ة الدوري ة ال تي يق وم به ا المس ئول المباش ر م ع
معاونيه أو شخص مرخص له من طرف اإلدارة للقيام بذلك
وترتكز المقابلة على البحث عن المعلومات من خالل مضمون أعد سلفا تبعا لفلسفة المنظمة التسييرية،
والمقابلة فظاهرها ترتكز على تقييم الفرد،والهدف الحقيقي منها هو البحث عن نجاع المنظم ة من خالل
البحث عن الكفاءات والمهارات لدى أفرادها وتتمينهم ومن هنا تهدف المقابلة إلى بالنسبة للعامل
-معرفة مسؤولياته وما تنتظر منه من أهداف.
-المعرفة الدقيقة للمعايير المتعددة لتقييمه
-اإلفصاح عن حاجياته التكوينية ،ومعرفة إمكانيات تقدمه المهني المتاحة من طرف المنظمة.
-التعبير عن الوسائل واألدوات التي يجب توفرها لتحقيق النتائج المنتظرة بالنسبة للمنظمة.
1
Gilbert&Thionville 2006 on line
45
تسيير موارد البشرية الفصل األول
-تنمية عملية التبادل بين المسير والمعاون
– تقييم حاجيات العامل فيما يخص التكوين والتقدم المهني
– توضيح التغيرات التي قد تطرأ على العمل
– تقييم العامل من خالل نتائجه ،طريقة عمله ومن خالل عالقاته اإلنسانية
– تحديد األهداف المسطرة للفترة القادمة مع العامل أو اإلطار
-معرفة وجهة نظر العمال في قضايا الساعة
46
تسيير موارد البشرية الفصل األول
التحض ير الجي د للمقابل ة يس مح للمس ئول بتحدي د األه داف تحدي دا جي دا بوض ع الش روط المناس بة لنج اح
اللقاء ويحرص المسئول خالل هذه الخطوة على
* توضيح األهداف ما أمكنه ذلك،وهذا ما يسمح بتحسين عملية"رد الصدى من طرف المعاون محل
التقييم.
*اختيار المكان والزمان المناسبين إلجراء المقابلة
* تحدي د نق اط النق اش ال تي هي له ا عالق ة باأله داف المح ددة وال تي تص ب في األه داف االس تراتيجية
للمنظمة
47
تسيير موارد البشرية الفصل األول
* تحديد موضوعات تخص العامل لمناقشتها الشيء الذي يشجع هذا األخير على إعطاء أهمية لعملية
التقييم باعتبار إدراج مصلحته المهنية ضمن النقاش
* تجسيد هذه الخطوة األولى باستمارة رسمية ومكتوبة تسلم للعامل قبل اللقاء التحضير المقابلة ليكون
عنصرا ديناميكيا وفعال خالل المقابلة ( أنظر النموذج األتي استمارة التفاهم)
الخط22وة الثاني22ة اللق22اء AIRE LA RENCONTRE:قب ل الب دء في اللق اء المستحس ن أن تتأك د من حس ن
اختي ار المك ان والزم ان،وإ بع اد ك ل م ا بإمكان ه أن يش وش على حس ن س ير المقابل ة مث ل رن ات التلف ون،
زيارات غير منتظرة ...إلخ فاللحظات األولى من اللقاء ذات أهمية قصوى تحدد مجريات كل المقابلة
ومن أجل ضمان اللقاء يجب االهتمام بما يلي.
االهتمام بتوفير جو من الثقة المتبادلة مثل المبادأة بالترحيب بالعامل وإ لقاء بعض عبارات المجاملة
عليه
التذكير بأهداف المقابلة وأن جلها تدور حول أهدافه المهنية
الدفع بالعامل إلى تثمين المقابلة مثل سؤاله ( حسب رأيكم ما هي إيجابيات هذا اللقاء؟)
األخذ والعط اء خالل المقابل ة يس مح للعام ل أن يس اهم بطريق ة : الخط22وة الثالث22ة التب22ادلL’échange
بناءة وديناميكية في إثراء أهداف السنة المقابلة وتبيان ما غاب عن المسئول عند تحديده لألهداف،فمن
المهم ج دا هن ا االس تماع ألفك اره وآرائ ه الش يء ال ذي يش جعه على االنخ راط في المش روع (األه داف)
ومن المستحسن هنا االستعانة باستمارة الخطوة األولى ( تحضير المقابلة) لعدم إغفال أهداف الطرفين
إلنجاح هذه المرحلة يجب أخد بعين االعتبار ما يلي
االهتمام بإعطاء صبغة مرح على اللقاء واالبتعاد عن الصبغة الرسمية
تحدي د جي د لأله داف،إرس ال المعلوم ات والتأك د من بلوغه ا وفهمه ا من ط رف المرس ل إلي ه عن
48
تسيير موارد البشرية الفصل األول
االهتم ام ب التغيرات غير الكالمي ة مث ل اإليم اءات،تحري ك الرأس،المتمتم ة بين الش فاه ـتعابير الوج ه
في هذه المرحلة يعكف المسئول على متابعة : SUIVI DE L’ENTENTE المرحلة الثانية متابعة االتفاق
االتفاق مع المعاون،كما يعمل المعاون جاهدا على تحقيق األهداف المتفق عليها بالوسائل التي وفرها له
المس ئول من ج انب آخر على المس ئول أن يض ع الشروط والوسائل المناسبة لتجس يد أهداف وحاجي ات
المع اون من المستحس ن أن تب دأ عملي ة المتابع ة ثالث ة أش هر بع د المقابل ة ،ويك ون خالله ا ح وار مفت وح
ومتواصل بين الطرفين المراد منه تجاوز العقبات بتعديل الطرق في أي لحظة إلنجاح هذا اللقاء يجب
نخصص لهذه المرحلة استمارة لتشخيص مختلف نواحي التقييم ومن بينها نقاط قوة المعاون والنقاط
التي يجب االهتمام وتنميتها بالتكوين (انظر استمارة تقييم المردود التالية)
الحوصلة أخر مرحلة من خاللها الطرفين على نشاط العامل ومدى BILAN المرحلة الثالثة الحوصلة
تحقق األهداف المدونة في االستمارة األولى،إضافة إلى مستوى األهداف اإلنتاجية المتواصل إليه خالل
هذه المرحلة يقف الطرفين على مردود المعاون
49
تسيير موارد البشرية الفصل األول
).SAVOIR,لتجس يد ه ذه المرحل ة نس تعمل ( SAVOIR FAIRE, SAVOIR ETRE تط22ور كف22اءة المع22اون
اس تمارة لتق ييم ك ل الس نة الماض ية ومن جمي ع الن واحي،كم ا أنن ا نس تعملها لتحض ير المس تقبل بتس طير
أه داف جدي دة إذا الحوص لة هي تق ييم الماض ي لتحض ير المس تقبل ومن اج ل إنج اح ه ذه المرحل ة يجب
مراعاة ما يلي.
االهتمام بالنقاط االيجابية
عدم االنزعاج للنقاط السلبية وإ تاحة الفرصة للمعاون تفسير ذلك
إعطاء اقتراحات واضحة اقتراحات واضحة مع إمكانية تحقيقها لتجاوز النقائص (أنظر االستمارة
التالية)
-النظام التأديبي:
-انتهاء العالقة الوظيفية:
المطلب األول :النظام التأديبي
الت أديب هو الض مانة الفعال ة الح ترام الموظ ف لواجب ات وظيفت ه فكم ا ألح من الالزم أن يكاف أ الموظ ف
المجد بالترقية وغيرها من طرق المكافأة األخرى فإنه من الضروري أن يعاقب الموظف الممهل على
50
تسيير موارد البشرية الفصل األول
إهمال ه بالعقوب ة المناس بة فالت أديب إذا وض ع لحس ن س ير اإلدارة فالمش رع عن د وض عه لق وانين الت أديب
فالهدف من ذلك هو أداء األعمال الوظيفية بدقة وإ حكام فإذا توضح للموظف هذه األخطاء حسن سير
اإلدارة أم ا إذا أخ ل الموظ ف بواجبات ه س اءت اإلدارة وليس هن اك من وس يلة أم ام اإلدارة إال اتخ اذ
االج راء الق انوني الخ اص بذلك وه ذا الت أديب إلى ج انب أن ه يعتبر بمثاب ة تقويم للموظف فيعت بر كذلك
نذيرا للموظفين اآلخرين حتى ال يحيدوا عن طريق الصواب.
به ذا وض ع المش رع بين ي دي اإلدارة باعتباره ا س لطة مختص ة بإس ناد االلتزام ات والمس ؤولية إلى
الموظف القيام بالواجبات والمسؤوليات وسلطة اتخاذ اإلجراءات الالزمة لتوقيع الجزاء عليه إذا أهمل
أو قصر أو امتنع عن القيام بما اسند إليه ويجب على اإلدارة أن تجري التحقيق مع الموظف قبل توقيع
الجزاء عليه كما يتعين أن يحاط بكل الضمانات التي تكفل لتحقيق حياده،على هذا سوف نناقش في هذا
المبحث ثالثة مطالب هي:
-1مفهوم الخطأ التأديبي
-2العقوبات التأديبية
-1مفهوم الخطأ التأديبي :لقد اختلف الفقه حول ما إذا كان العمل المخل أو عدم العمل المخل ال ذي
ق د يرتكب ه الموظ ف اإلداري أه و جريم ة تأديبي ة؟هو خط أ ت أديبي وك ان لك ل منهم مبررات ه التي يس تند
إليها وظاهر أن هذا العمل أو عدم العمل المخلين يعتبر أن خطأ تأديبيا وليس جريمة تأديبية وتبريريا
في ذلك -La faute Disciplinaire-هو أن الموظف قد يرتكب هذه األعمال المخلة بغير قصد ومنه
ينتفي الركن المعنوي الذي تقوم عليه الجريمة إذا فهو خطأ تأديبي ال غير هذا من ناحية ومن ناحية
أخرى وحسب القاعدة العامة في الجرائم أنها تقوم على ثالثة أركان فإذا انتفى أحدها أو كلها فال تقوم
الجريمة لعدم توفر أركانها فقج ينتفي الركن المعنوي كما سبقت اإلشارة إليه ينتفي الركن الشرعي أو
القانوني وهذا نتيجة عدم إمكان حصر الجرائم التأديبية وبالتالي نقول أن هذا العمل المخل يعتبر خطأ
تأديبيا.
إذا فالخطأ التأديبي ليس محددا على سبيل الحصر خالفا للقاعدة العامة في الجرائم الجنائية ال جريمة
وال عقوب ة إال بنص أي ال يمكن معاقب ة ش خص إال إذا العم ل ال ذي ارتكب ه ق د حرم ه الق انون ص راحة
والخطأ التأديبي ال يمكن حصره فهنا تعود لإلدارة السلطة التقديرية أن تقر في كل حالة على حدة ما
51
تسيير موارد البشرية الفصل األول
إذا ك ان م ا أت اه الموظ ف مخال بواجبات ه الوظيفي ة أو بمرك زه كموظ ف إداري،إذا فالخط أ الت أديبي ه و
سبب القرار الصادر بالعقاب فال يعاقب الموظف إال إذا ارتكب ما من شأنه أن يخل بمقتضيات وظيفته
فحس ب الق رار الت أديبي ه و إخالل الموظ ف بواجب ات وظيفي ة أو بمرك زه كموظ ف ع ام واس تنادا ل ذلك
يكفي معاقبة الموظف تأديبيا أن يخرج الموظف عن واجب اللياقة في مخاطبة رؤسائه اإلداريين أو قد
يوجه لهم ألفاظا قاسية أو أن يتغيب دون إذن ...إلخ.
-2العقوبات التأديبي2ة :لق د نص المش رع على العقوب ات التأديبي ة في الم واد من 122إلى 131من
المرس وم رقم 59-85المتعل ق بالق انون األساس ي النم وذجي وك ذا الق وانين األخ رى ال تي تنص على
تأديب الموظفين وكذا العقوبات المقررة لذلك فقد صنفت المادة 124العقوبات التي يمكن أن يعاقب بها
الموظفون تبعا لخطورة األخطاء المرتكبة في ثالث درجات هي:
-اإلنذار الشفوي
-اإلنذار الكتابي
الدرجة األولى
-التوبيخ
-اإليقاف عن العمل من يوم إلى ثالثة أيام
-النقل اإلجباري
-التنزيل
الدرجة الثالثة
-التسريح مع اإلشعار المسبق والتعويضات
-التسريح دون اإلشعار المسبق ومن غير التعويضات
52
تسيير موارد البشرية الفصل األول
هذه العقوبات كانت سارية المفعول ضمن المرسوم المذكور أعاله غير أنه وبموجب األمر ر -
قم 06/03بتاريخ 15يونيو 2006المتضمن القانون األساسي العام للموظف العمومي أدخل
تعديال طفيفا عليها بإدراج العقوبات الرابعة والمتمثلة في الجدول المبين أدناه(*) -
53
تسيير موارد البشرية الفصل األول
-التنبيه
-اإلنذار الكتابي الدرجة األولى
-التوبيخ
القاع د كم ا س بقت اإلش ارة ال جريم ة وال عقوب ة إال بنص واالس تثناء هن ا ال عقوب ة إال بنص أي ان
العقوب ات التأديبي ة ق د ح ددها المش رع على س بيل الحص ر طبق ا لنص الم ادة 124الس الفة ال ذكر أم ا
األخطاء التأديبية فال يمكن حصرها وترك المجال فيها مفتوحا للسلطة اإلدارية والتي لها سلطة تقديرية
في ذلك وعلى هذا فال يجوز لإلدارة أن توقع عقوبة غير منصوص عليها قانونان وإ ذا كان ذلك فيعد
قرار التأديب المتخذ من القرارات الباطلة بطالنا مطلقا لخروجه عن مبدأ الشرعية أي اإلدارة في هذه
الحالة وضعت نفسها محل المشرع الذي يقوم بسن القانون وهذا ليس من حقها.
ف اإلدارة له ا الس لطات التقديري ة في توقي ع العقوب ة المح ددة قانون ا على الخط أ الم رتكب أي مناس بة
العقوبات المحصورة والخطأ المرتكب سواء أكان عمال أو عدم العمل أو اإلهمال فتقدير تناسب الجزاء
مع الذنب اإلداري من المالئمات التي تقود اإلدارة بتقديرها.
54
تسيير موارد البشرية الفصل األول
55
تسيير موارد البشرية الفصل األول
ق رار تنفي ذ الحكم يك ون ل ه أث ر رجعي في ه ذه الحال ة وه ذه الرجعي ة ج ائزة خالف ا للقاع دة العام ة"ع دم
رجعية العقوبات".
أما إذا كان الموظف موقوفا عن عمله أثناء محاكمته أمام التأديب فتعتبر خدمته منتهية من تاريخ وقفه
-الحكم على الموظ22ف في جريم22ة مخل22ة بالش22رف واألمانة :إذا ع وقب الموظ ف بجناي ة أو في جريم ة
مخل ة بالش رف واألمان ة كجريم ة الس رقة أو جريم ة خيان ة األمان ة أو جريم ة اختالس فتنتهي خدم ة
الموظف وذلك بأن تتخذ اإلدارة الموظفة كل اإلجراءات القانونية لفصل هذا الموظف الذي ال يمكن أن
يص لح للوظيف ة،ويك ون ه ذا الفص ل بحكم وبق وة الج رائم وج وبي على اإلدارة فهي ملزم ة بتنفي ذ
اإلجراءات القانونية الخاصة بالفصل وقد يكون األمر جوازيا إذا كان الحكم الجنائي يوقف التنفيذ.
-االس 22تقالة :تنتهي خدم ة الموظ ف إذا تق دم باس تقالته وقبلته ا اإلدارة وتعت بر الرابط ة القانوني ة بين
الموظف واإلدارة قد انقطعت في التاريخ الذي حددته اإلدارة لقبول االستقالة.
واالستقالة حق معترف به للموظف ويتعين على الموظف الذي يرغب في إنهاء عالقته الوظيفية مع
اإلدارة أن يق دم اس تقالته في طلب مكت وب متض من أس باب االس تقالة ومن ه ي ترك الموظ ف منص به
كموظ ف وفق ا للش روط القانوني ة المح ددة ويرس ل طلب الموظ ف ع بر الطري ق الس لمي احترام ا لله رم
اإلدارة صاحبة التعيين ويبقى ملزما بتأدية الواجبات المرتبطة بمهامه حتى صدور قرار اإلدارة التي
لها صالحية التعيين.
واالستقالة ال يكون لها مفعول إال إذا قبلتها اإلدارة صاحبة الحق في التعيين،يجب على اإلدارة أن تتخذ
قراره ا في أج ل مدت ه ثالث ة أش هر ابت داء من ت اريخ إي داع الطلب وس ريان مفع ول االس تقالة من ط رف
اإلدارة يجعلها أمرا مقضيا فيه أو ما يسمى بحالة القوة القانونية لعدم الرجعية فيه.
إذا ق ررت اإلدارة ص احبة الح ق في التع يين تأجي ل قب ول االس تقالة لض رورات تقتض يها الوظيف ة،أو أن
اإلدارة ال تزمت الص مت م دة ثالث ة أش هر بع د إي داع الطلب ل ديها فللمع ني الح ق في رف ع العريض ة
إليها،وترسل لجنة الموظفين رأيها إلى اإلدارة صاحب الحق في التعيين،وال يمكن لإلدارة صاحبة الحق
في التعيين أن تؤجل قبول االستقالة إلى ما بعد المدة المطابقة لإلشعار المسبق القانوني مع زيادة فترة
إضافية أقصاها ستة أشهر عندما تسوغ ضرورات الوظيفة ذلك وحسب الشروط القانونية.
أما إذا توقف الموظف عن الوظيفة دون إصدار قرار القبول من طرف اإلدارة أو عدم كفاية أو إتمام
اإلج راءات القانوني ة الخاص ة بقب ول االس تقالة في ترتب عن ذل ك الع زل بس بب إهم ال الموظ ف لمنص به
بالرغم من الضمانات التأديبية.
56
تسيير موارد البشرية الفصل األول
ب -االنتهاء العادي :سنتناول في هذه النقاط الثالثة السالفة الذكر القوانين المنظمة لذلك
-الوف22اة:.إن الوف اة تفص م الرابط ة القانوني ة الوظيفي ة بين اإلدارة والموظ ف،وه ذا االنفص ام ت ام ألن ه
يقطع الرابطة الوظيفية بين الموظف واإلدارة وهو انفصام طبيعي وتلقائي إال أنه قد تختلف اإلجراءات
إذا ما توفي الموظف بسبب أدائه للوظيفة أو ألجلها والوفاة الطبيعية.
-فقدان اللياقة الصحية :كما تنهي أيضا خدمة الموظف إذا فقد لياقته الصحية وأصبح عاجزا عن أداء
الخدم ة أو ع اجزا عن القي ام بأعب اء وظيفت ه،ومن تم فال يوج د م ا ي دعو إبق اء الموظف في الوظيف ة وال
تمل ك اإلدارة إال أن تق وم ب اإلجراءات القانوني ة لتس وية أوض اع الموظ ف المالي ة،بع د اتخ اذ ه ذه
اإلجراءات الخاصة بالفصل وثبوت عدم توفر اللياقة الصحية من قبل الجهات الطبية المختصة وذلك
إما بناء على طلب الموظف نفسه أو بناء على طلب اإلدارة،غير أنه ال يجوز فصل الموظف قبل نفاذ
اإلج ازة المرض ية الممنوح ة ل ه م ا لم يطلب الموظ ف نفس ه اإلحال ة على التقاع د دون انتظ ار انته اء
إجازته.
-اإلحال22ة على التقاع22د :تتم اإلحال ة على التقاع د بطريق تين،إم ا بن اء على طلب الموظ ف أو تلقائي ا من
ج انب اإلدارة وفي الح التين تنتهي خدم ة الموظ ف كبلوغ ه الس ن القانوني ة،وال يج وز تمدي د خدم ة
الموظف بعد بلوغه السن القانونية وهي عادة ستون سنة،أو أدائه مدة اثنين وثالثين سنة من الخدمة إال
إذا اس تدعت الض رورة الملح ة للتمدي د ك أن تك ون اإلدارة من الص عب عليه ا االس تغناء عن خ دمات
الموظف أو لم تبلغ مدة عمله 15سنة كحد أذني.
ففي حال ة التقاع د ف إن عالق ة الموظ ف القانوني ة ب اإلدارة تنفص م ف ورا بق وة الق انون عن د بلوغ ه الس ن
المق ررة إلحال ة الموظ ف إلى التقاع د م ا لم يص در من اإلدارة ق رار يم دد الخدم ة،وأن الموظ ف ال ذي
يستمر في العمل بعد بلوغه سن التقاعد وبدون اتخاذ أي إجراء قانوني سليم بتمديد الخدمة من ظرف
اإلدارة،يعت بر الموظ ف في ه ذه الحال ة موظف ا واقعي ا واألج ر ال ذي يس تحقه يعت بر بمثاب ة مكاف أة نظ ير
العمل الذي قام به بعد الخدمة
خالصة الفصل:
ومجمال رأينا أن الحياة الوظيفية للموظفين ووضعياتهم تعد مجموعة من الحقوق الخاصة بكل موظف
من كح ق الم رتب أو األج ر وكحق ه في اإلدم اج والترقي ة واالس تفادة من اإلج ازات أو العط ل مقاب ل
الجهود المبذولة من طرفه طيلة مسيرته المهنية،وهي تعد ضرورية في حياة الموظف المهنية فال عمل
دون أجر شريطة أن يستوفي هذا الموظف شروطا معينة الستحقاقه هذا األجر.
57
تسيير موارد البشرية الفصل األول
لذا ارتأى المشرع لضمان أجرة هذا الموظف أن يجدول هذا األجر حسب مستويات كل موظف ورتبته
وسلكه فقسم الوظيفة إلى أصناف وجعل لكل صنف أقساما ولكل قسم أرقام استداللية ودرجة استداللية
هي األخرى تصب في قيمة األجر الذي يستفيد منه الموظف باإلضافة إلى عالوات تكميلية هذا األجر
ومكافآت وحوافز تشجيعية أقرها المشرع لتحفيز الموظف على البذل المزيد من الجهور والتفاني في
العمل،كما أن المشرع صنف الرتب وأصنافها وأقسامها وأرقامها لالستداللية حسب كل رتبة ومستوى
علمي وت أهيلي له ذا ال رتب،وعلى العم وم ف إن الحي اة الوظيفي ة للم وظفين تهتم بك ل الحق وق المادي ة
واالجتماعية للموظف حتى في جانب التأديبي فيرى المشرع وضع إطارا قانونية لتهتم أكثر في جانب
توف ير الحق وق والتص دي لك ل ح االت إخالل الم وظفين بإلزام اتهم أو غي اب لبعض هم عن العم ل دون
م برر ق انوني من خالل التكف ل له ذه الح االت تكفال قانوني ا وعقالني ا لض من س يرورة أداء المؤسس ات
دورها على أحسن وجه ممكن ولذا حسب رأينا أنه البد في الحياة الوظيفية لمثل هذه األطر القانونية
التي تحدد واجبات وحقوق كل األطراف كي ال تحدث خلل قانوني تجاه أي طرف سواء تعلق األمر
بالمواطنين أو بالمؤسسات التي ينتمون إليها.
58