‫ظهرت العديد من النظريات المتعلقة بالتحفيز منذ منتصف القرن الماضي‪ ،‬منها ما تم إهماله ومنها ما زال معتمداً في كثير

من المنظمات‬
‫حول العالم‪ .‬ومن النظريات التي بقيت منتشرة ‪ ،‬نظرية‬

‫‪1911‬‬ ‫‪1940‬‬ ‫‪1954‬‬ ‫‪1960‬‬ ‫‪1963‬‬ ‫‪1964‬‬

‫‪197‬‬
‫نظرية االدارة العلمية‬ ‫نظريات الحاجات اإلنسانية عالقات االنسانية‬ ‫‪ x‬و‪y‬‬ ‫نظرية اإلنصاف‬
‫فريدريك تايلور‬ ‫لمايو‬ ‫نظرية التوقع‬ ‫‪1‬‬
‫ماسلو‬ ‫ن**ظرية‬ ‫نموذج‬
‫لـ فيكتور فروم‬
‫العاملـَـيْن‬
‫لهيرزبير‬
‫ج‬

‫نظرية االدارة العلمية فريدريك* تايلور‬

‫فريدريك* تايلور كان من أوائل الناس الذي تحدثوا عن التحفيز‪ .‬كان ذلك في عالم ‪ 1911‬عندما ركز تايلوز على‬
‫أهمية الحوافز المادية‪ .‬افترض تايلور أن الموظفين كسالى‪ ،‬وال يمكن تحفيزهم إال من خالل الرواتب والحوافز*‬
‫المالية فقط‪ .‬وللوصول لنظام عادل للرواتب والحوافز‪ ،‬اقترح تايلور أن يتم تجزيء العمل أو الوظيفة إلى أجزاء‬
‫صغيرة‪ ،‬ومن ثم دراسة هذه األجزاء إليجاد أفضل طريقة للقيام بها وتنفيذها‪ ،‬وأخيرا‪ ،‬دمج هذه األجزاء ثانية بشكل فعال‪.‬‬
‫‪ Time-and-Motion Study”.‬هذه العملية كانت تسمى “دراسة الحركة والوقت‬

‫‪:‬االنتقادات الرئيسية لهذه النظرية هي‬

‫‪.‬مساواة تايلور بين البشر واآلالت ●‬

‫‪.‬افتراض تايلور أن “الموظفين ال يمكن تحفيزهم إال بالمال” غير دقيق ●‬
 ‫‪.‬افتراض وجود “أفضل طريقة ألداء العمل” ليس منطقيا دائما ●‬

‫نظرية العاملَين لهيرزبرج ‪Herzberg’s 2-factor theory‬‬

‫بعد أن قام مقابالت مع مجموعة من العاملين بغرض تحديد أسباب الرضى وعدم الرضى‬ ‫طوّ ر هيرزبيرج نموذج “العاملـَـيْن” في عام ‪1957‬‬
‫الوظيفي‪.‬انطلقت نظرية هارزبرغ من السؤال التالي‪“ :‬ماذا يريد الناس من وظائفهم؟”‪ .‬من خالل دراسته لألجوبة تبيّن له أنّ أسباب‬
‫الرضا الوظيفي عند العامل تختلف تماما ً عن أسباب عدم الرضا‬

‫تقول هذه النظرية بأن هناك مجموعتان من العوامل‪:‬‬

‫المجموعة األولى وهي التي يسميها هيرزبرج العوامل الصحية (أي األساسية) تشمل‪:‬‬

‫االستقرار الوظيفي بمعنى* الشعور باستمرارية العمل وعدم التهديد بالفصل‬ ‫●‬
‫عدالة نظم المؤسسة‬ ‫●‬
‫المنزلة المناسبة‬
‫وهي تشمل المركز الوظيفي و السلطات وساعات العمل ومكان العمل المحترم مثل المكتب* المناسب‬ ‫●‬
‫الدخل المادي الكافي والمميزات وتشمل جميع ما يتقاضاه العامل من اجر ومميزات مثل العالج واإلجازات ووسيلة مواصالت‬ ‫●‬
‫وغير ذلك‬
‫اإلشراف والذاتية وتعني وجود قدر من التحكم الذاتي في كيفية أداء العمل‬ ‫●‬
‫العالقات االجتماعية الجيدة في العمل‬ ‫●‬
‫وهي تعني ظروف العمل المناسبة من حيث وسائل األمان وتوفر أدوات العمل والخدمات األساسية للعاملين‬ ‫ظروف العمل‬ ‫●‬

‫حسب هذه النظرية فإن هذه العوامل ليست محفزات بل إن نقصها يعتبر* عامل تثبيط* ومصدر إحباط وبالعكس فإن توفيرها يجعل العامل راضيا‬
‫وليس محفزا‪ .‬أي أنها أشياء البد من تلبيتها ولكنها وحدها غير كافية للتحفيز‪.‬‬
‫المجموعة الثانية هي التي يسميها هيزبرج مجموعة الحوافز وتشمل‬

‫أي العمل الذي يرضي اهتمامات العامل وقدراته‬ ‫العمل المثير‬ ‫●‬
‫التقدير أي التقدير من الرؤساء والزمالء‬ ‫●‬
‫فرص النمو أي الشعور بوجود فرص للترقي والتطور وزيادة الدخل‬ ‫●‬
‫تحمل المسئوليات أي وجود فرص لتحمل مسئوليات واتخاذ قرارات وقيادة اآلخرين‬ ‫●‬
 ‫وهي وجود مجال لتحقيق إنجازات وتجاوز األداء المطلوب كما أو كيفا‬ ‫اإلنجازات‬ ‫●‬

‫هذه العوامل هي التي تعتبر* محفزة حسب هذه النظرية‪ .‬بمعنى* أن المجموعة األولى (العوامل الصحية) ال تؤدي إلى تحفز ولكن نقصها يؤدي إلى‬
‫عدم الرضا عن العمل أما التحفيز فيأتي من المجموعة الثانية‪ .‬وكأن هذه النظرية تتفق بشكل ما مع نظرية إي آر جي في أن االحتياجات* قد يتم‬
‫تلبيتها في آن واحد وتتفق مع ماسلو في أن االحتياجات األساسية البد من تلبيتها أوالً‪ .‬كما تالحظ فهناك تشابه بين مفردات النظريات المختلفة وإن‬
‫اختلف التقسيم‪.‬‬

‫هرم ماسلو للحاجات‪:‬‬

‫نظرية ماسلو من أشهر نظريات التحفيز‪ .‬فبعد عقدين من حركة العالقات اإلنسانية‪ ،‬حدد إبراهام ماسلو هرم للحاجات اإلنسانية يتكون من خمس‬
‫مستويات‪ .‬هذه المستويات هي‪:‬‬

‫فسيولوجيّ ‪ :‬الحاجات البيولوجيّة األساسيّة المهمّة للبقاء‪.‬‬ ‫●‬

‫األمن ‪ :‬الحاجة للحماية ضد خطر‪.‬‬ ‫●‬
‫اجتماعيّ ‪ :‬الحاجة للحبّ ‪ ,‬الصّداقة‪ ,‬القبول و االنتماء* لجماعة‪.‬‬ ‫●‬
‫الثقة‪ ,‬السّلطة واالحترام من اآلخرين‪.‬‬‫الذات‪ّ ,‬‬‫ال ّتقدير ‪ :‬الحاجة الحترام ّ‬ ‫●‬
‫إدراك ذات ‪ :‬الحاجة لإلنجاز‪.‬‬ ‫●‬
 ‫ويمكن تلخيص نظرية ماسلو كالتالي‪:‬‬

‫اعتقد ماسلو أنه عند إشباع أي مستوى من الحاجات‪ ،‬ال يعود هذا المستوى محفزا للفرد‪ .‬وسيتطلب إشباع الحاجات التي في المستوى األعلى‪.‬‬
‫سيظل األفراد محفزين دائما‪ ،‬طالما يتم إشباع رغباتهم المستوى تلو اآلخر‪ ،‬حتى يصلو للمستوى األخير “إدراك الذات”‪ .‬لذلك حتى يتمكن* المدراء‬
‫من تحفيز موظفيهم‪ ،‬يجب عليهم أوال أن يحددوا المستوى الذي يحتاجه الفرد‪ ،‬ومن ثم إشباعه‪ ،‬واالرتقاء حتى الوصول آلخر مستوى‪.‬‬
‫ولقد أوضحت الكثير من الدراسات أن جو العمل الذي ال يشبع الحاجات اإلجتماعية يؤدي إلى اختالل التوازن النفسي لدى العامل وبالتالي يؤدي‬
‫إلى مشكالت من شأنها أن تؤدي إلى ارتفاع معدالت* الغياب ونقص اإلنتاجية وترك العمل ‪،‬أما حاجات التقدير فاإلنسان بعد تحقيق* لحاجاته‬
‫االجتماعية يبحث عن الحاجة إلى التقدير والتي تشمل على الشعور بالثقة والجدارة وأنه جزء مفيد في المجتمع الذي يعيش فيه باإلضافة إلى‬
‫الحصول على التقدير واالحترام من اآلخرين وإحساسه بمكانته وهيبته‪ ،‬ويساعد على تحقيق الذات فهي تعني الحاجة إلى تحقيق الطموحات العليا‬
‫للفرد في أن يكون اإلنسان ما يريد أن يصل إليه وهي المرحلة التي يصل فيها اإلنسان إلى درجة مميزة* عن غيره ويصبح له كيان مستقل علما‬
‫بان الحاجة إلى االستقرار من أهم مكونات* الحاجة إلى تحقيق الذات ‪،‬وعلى اإلدارة أن تحقق بتعويض السلطات والصالحيات وإلتاحة الفرصة في‬
‫المشاركة في وضع وتحديد األهداف‪.‬‬

‫أما بالنسبة لنظريات التحفيز المعاصرة‪ ،‬فإنّ أهم ما يميزها ثباتها العلمي وكثرة الدراسات التي تؤكد قوة تأثيرها‪ .‬من أهم ما نجده في الكتب‬
‫المعاصرة نظرية تقرير المصير للباحثين ادوارد دايسي وريتشارد راين‪ ،‬نظرية الكفاءة الذاتية أللبرت باندورا‪ ،‬نظرية تحديد األهداف‬
‫‪.‬إلدوينلوك ونظرية التوقع لفيكتور فروم‬
 ‫نظرية التوقع أو التفضيل لـ فيكتور فروم‬

‫هي نظرية من نظريات التحفيز و وضعها االستاذ الجامعي فيكتور فروم‪ ،‬توضح هذه النظرية‬
‫أن دافعية الفرد ألداء عمل ما‪ ،‬ما هي اال محصلة لما سيجنيه من عوائد‬
‫بمعنى آخر‪ ،‬فإن الموظف يضاعف من مجهوداته الفكرية والجسدية في حال توقع الحصول على مكاسب كبيرة من تحقيقه ألهداف‬
‫المنظمة‪ .‬مثال زيادة على الراتب‪ ،‬عموالت اضافية‪ ،‬سفر خارج البالد وغيرها‪ .‬العامل يتوقع من العمل أن يحقق أهدافه الشخصية من‬
‫خالل تحقيقه لألهداف الوظيفية‪ .‬فإذا اهتم العامل بزيادة مجهوده سيؤدي ذلك إلى تحسين أدائه‪ ،‬وتحسين األداء سيحقق للمنظمة أهدافها‬
‫التشغيلية واالستراتيجية مما سيحقق أهداف الفرد من الوظيفة‪ .‬وال بد من اإلشارة أنّ نظرية التوقع قد وصلت إلى حد المثالية في النتائج‬
‫وقد ساهمت في تطوير العديد من المنظمات واألفراد على ح ّد سواء‪.‬‬

‫وبذللك ذكر فروم في نظريته ان االفراد سيكونوا منتجين جدا اذا تحقق الشرطين اآلتيين‬

‫‪ -‬توقع االفراد أن تؤدي جهودهم الى تحقيق النتائج المرجوة‬ ‫●‬

‫‪ -‬و اعتقادهم ايضا بأنهم سيحصلوا على مكافأة لقاء تحقيقهم لتلك النتائج‬ ‫●‬
 ‫●‬

‫نظرية اإلنصاف‪:‬‬

‫أسس النظرية عالم النفس «جون آدمز» في العام ‪ 1963‬نظرية «المساواة» ‪ equity‬في بيئة‪ +‬العمل‪.‬‬
‫ومحور* هذه النظرية هو أن الناس يمكن تحفيزهم بشكل أفضل إن تم معاملتهم* بإنصاف‪ ،‬والعكس‬
‫صحيح‪ ،‬فإن عدم اإلنصاف في معاملتهم سيؤدي* إلى تثبيطهم‪ *.‬واإلنصاف يعني معاملة الجميع بشكل‬
‫عادل‪.‬‬

‫مثال على ذلك‪ :‬إذا أحس موظف* ما أنه لم يكافأ بشكل مقارنة بالموظفين اآلخرين الذي قاموا* بنفس‬
‫العمل وحصلوا* على مكافآت أفضل‪ ،‬فهذا الموظف سيثبّط وتقل حافزيته للعمل واإلنجاز‪ .‬من الضروري*‬
‫مالحظة أن اإلنصاف ال تعني المساواة‪ .‬فعندما* يعامل الجميع بشكل متساوي* قد يعني ذلك عدم إنصاف*‬
‫بعض العاملين الذين قاموا بعمل أفضل من غيرهم وبالتالي* يستحقون مكافآت أو معاملة أفضل‪.‬‬
 ‫وتقسّم هذه النظرية اإلنصاف إلى نوعين‪ :‬إنصاف* في التوزيع‪ ،‬وإنصاف* في اإلجراءات‪ .‬اإلنصاف في‬
‫التوزيع يتعلق بالتوزيع العادل للمكافآت المتعلقة باألداء‪ .‬أما اإلنصاف في اإلجراءات فيتعلق* بسياسات‬
‫وإجراءات الشركة كالترقيات‪ ،‬والعقوبات‪ ،‬وتقييم الموظفين‪.‬‬

‫عند تطبيق هذه النظرية‪ ،‬يفترض وجود ثالثة أنواع من الموظفين‪ .‬النوع األول هم الموظفين الذين‬
‫يظنون أنهم يعاملون بإنصاف‪ ،‬وبالتالي فهم متحفزون للعمل‪ .‬والصنف* الثاني هم الذي يظنون أنهم‬
‫يحصلون على أقل مما يستحقون‪ ،‬وبالتالي* سيقوم هؤالء بتقليل الجهد المبذول‪ .‬وصنف ثالث يظنون أنهم‬
‫يحصلون على أكثر مما يستحقون‪ ،‬وبالتالي سيشعرون بالذنب‪ ،‬ويزيدون من جهدهم نتيجة هذا الشعور‬
‫بالذنب‪ .‬لكن‪ ،‬ليس الكل سيشعر دائما بالذنب‪ ،‬وال يقوم الكل بزيادة جهده عادة حتى وإن كانوا يحصلون‬
‫على أكثر مما يستحقون‪ .‬فمن السهل أن يبقي الشخص على أداءه بنفس المستوى ويقارن نفسه مع‬
‫موظف آخر يحصل على نفس الراتب أو المكافآت‪.‬‬

‫تعامل جوجل مع الموظفين*‬

 ‫تتعامل جوجل مع الموظفين* بثالث طرق هي‪:‬‬

‫● الغاية‬
‫● الشفافية بكل شيء‬
‫● حرية انجاز األعمال‬

‫جوجل تعطي أهداف سنوية واضحة لكل الموظف‪ ،‬وتجعله ينجز تلك األعمال بطريقته‬
‫الخاصة‪ ،‬دون أي أوامر او توجيهات محددة‪ .‬بحيث تجعله سعيدا ومرتاحا في انجاز أهدافه‬
‫المخصصة له‪.‬‬

‫تقوم جوجل بوضع الغاية التي تريد تحقيقها‪ ،‬بكل مكان في بيئة العمل وتكرار المدير‬
‫لهذه الغاية بشكل يومي‪ ،‬ليجعلها محفورة بدماغ كل من يعمل بالشركة ويسعوا‬
‫لتحقيقها‪.‬‬
 ‫جاء هذا التغيير من خالل دراسة في علم االجتماع‪ ،‬أجريت على مزرعة فواكه بالمكسيك‪ .‬حيث قاموا بتقسيم‬
‫المزرعة إلى قسمين‪ .‬قسم يتلقى األوامر بالحرف ما الذي يجب أن يقوموا به‪ .‬والقسم االخر لهم الحرية الكاملة‬
‫في إتمام األمور بعد اخبارهم بالمهام اليومية او األسبوعية فقط‪.‬‬

‫بعد سنة تم مالحظة أن أفراد القسم الذين كانت لديهم الحرية الكاملة في طريقة انهاء األمور‪ ،‬كانوا أكثر انتاجا‪.‬‬
‫مما يعني عالوة ومكافأة إضافية الى العمال‪ ،‬وربحا أكبر لصاحب المزرعة‪.‬‬

‫ال تعتمد جوجل على التقييمات بين الموظفين*‪ ،‬ألن أسلوب التقييم يجعل كل‬
‫الموظفين في ذعر وتوثر من تقييم مديرهم‪ .‬فيبدأ البعض في التخفي ليتفادى‬
‫األخطاء‪ ،‬او يقوم بالشيء حرفيا ال يبدع به خوفا من التقييم* السلبي‪ .‬كما ان‬
‫المدير ال يمتلك* السلطة* المطلقة على الموظفين‪ ،‬ال يستطيع طرد او إضافة‬
‫عضو جديد بفريقه‪ ،‬بل هناك لجنة من ‪ 10‬أفراد مختصة بهذا النوع من‬
‫شؤون الموظفين‪ ،‬كالطرد او الترقية* والمكافئات‪ ،‬وغيرها… مما يساعد في‬
‫تخطي العالقة بين الموظف ومديره حيث يصبحوا أقرب لبعض‪ ،‬ويفهموا‬
‫إمكانيات وقدرات بعضهم‪.‬‬

‫تؤمن جوجل بأن الحرية في طريقة انهاء األعمال‪ ،‬تعني راحة نفسية‬
‫للموظفين‪ ،‬وبالتالي انجاز أكبر‪ ،‬وخدمة أفضل‪ ،‬ثم ربحا أكبر للشركة‪.‬‬

‫بعيدا عن الرواتب المرتفعة‪ ،‬والمكافئات المادية الجيدة‪ .‬توفر جوجل الكثير‬

‫من الخدمات الصغيرة والبسيطة‪ *.‬ولكن تأثيرها كبير على نفسية الموظفين‬
‫وأدائهم الوظيفي‪.‬‬
 ‫من بين هذه الخدمات أماكن للنوم‪ ،‬لمن يشعر بالتعب‪ ،‬قاعات رياضية‬
‫وترفيهية‪ ،‬أماكن للغذاء* عالية الجودة‪.‬‬

‫عندما يكلف فريق* بالشركة بتطوير مشروع* جديد‪ ،‬يتم تشجيعهم بكل االحتياجات‪ ،‬حتى الشخصية منها‪.‬‬
‫وإذا بدأ المشروع بجني األرباح‪ ،‬يصبح لذا الطاقم المطور* حصة من تلك األرباح سنويا‪*.‬‬

‫كما انا جوجل تكافئ الطاقم على جهوده‪ ،‬حتى لو فشل المشروع‪ .‬مثل عشاء رومنسي مع زوجته‬
‫وأبنائه‪ ،‬او تذاكر مجانية لفلم جديد مع عائلته‪ ،‬او حتى قصات شعر مجانية‪.‬‬

‫بسبب الطريقة المثالية في تعامل شركة جوجل مع الموظفين‪ ،‬أصبحت من أوائل الشركات القادرة عن‬
‫كسب عائدات تصل الى مليار دوالر سنويا‪*.‬‬