Một nem nghiên cứu nghiên cứu giả tạo một xa lạ tương quan be fu›

een Các chương trình quản lý hiệu suất nhân sự và kết quả đạt được kết
quả.

Một kết nối đã được chứng minh.•

PeJormance Management
and Business ResJa
DANIELLE McDONALD rằng các công ty có chương trình để quản lý
nhân sự các hiệu suất của người dân của họ vượt trội
Hiệp hội Heu›itt com-

chi phí hoạt động trong một thế giới

coi trọng việc đo lường: Thị trường chứng
khoán ấn định giá trị cho các công ty; cổ
truyền kế toán tính toán số liệu đến mô tả hiệu
suất trong quá khứ; và các nhà đầu tư dựa vào
nhiều biện pháp khác nhau để hiểu được dòng
tiền hoàn vốn đầu tư hoặc giá trị kinh tế gia
tăng của công ty. Thông thường, các thước đo
này định lượng các kết quả hoặc mối quan hệ
tài chính—chẳng hạn như năng suất, lợi
nhuận hoặc mức chi phí hoặc kết quả của các
khoản đầu tư vào công nghệ hoặc bất động
sản.
Trong lịch sử, con người nguồn hàm số
đã bất chấp định lượng hoặc đo đạc, cái mà
có bên trái nhân sự các chuyên gia chuẩn bị
kém đến chứng minh rằng nguồn nhân lực là
một hình thức vốn, không chỉ là một mục
nhập dòng của chi phí. Tuy nhiên, nghiên cứu
gần đây của Hewitt Như- xã hội, hợp tác với
các Trường đại học của Trường Cao học
Chicago Việc kinh doanh, chal- lenge tất cả
các cái đó. Trong Gì có thể thì là ở các Đầu
tiên phân tích của nó là tốt bụng, dựa trên
trên dữ liệu từ 437 công khai các công ty
thương mại, điều này nghiên cứu thể hiện
Downloaded from cbr.sagepub.com at UNIVERSITY OF SASKATCHEWAN LIBRARY on March 15, 2015
JBBIE SMITH
Giáo sư Kế toán Đại học
Chicago

công ty không có các chương trình như vậy

trên một loạt các biện pháp tài chính và năng
suất. Hơn nữa, những công ty có thành tích
bị tụt lại trong ngành của họ cho thấy kết quả
kinh doanh của họ được cải thiện đáng kể sau
khi thực hiện một chương trình nhằm tập
trung sự chú ý của nhân viên vào thành tích
và khen thưởng cho thành tích tốt.
Cụ thể, các 205 người trả lời với các
chương trình quản lý hiệu suất, trái ngược
với 232 không có, chứng minh:
• lợi nhuận cao hơn, dòng tiền tốt hơn,
hiệu suất thị trường chứng khoán mạnh hơn,
và cổ phiếu cao hơn giá trị;
• đạt được những thành tựu đáng kể trong
hoạt động tài chính và năng suất;
• tăng trưởng doanh số trên mỗi nhân viên
cao hơn; và
• tăng trưởng thực tế thấp hơn về số
lượng nhân viên.
Về bản chất, nghiên cứu chứng minh
rằng việc quản lý nguồn nhân lực mang lại
kết quả trong hoạt động tài chính cuối cùng.
Vì vậy, nghiên cứu này có ý nghĩa rộng đối
với các nhà quản lý cấp cao và giám đốc điều
hành nguồn nhân lực (và có lẽ là cả công
chúng đầu tư).

JANUARV-F Zf BRUAR Y 1995

59

Downloaded from cbr.sagepub.com at UNIVERSITY OF SASKATCHEWAN LIBRARY on March 15, 2015

 D EFINING P ER FO RMA NC EMANA GE ME NT

Với mục đích xác định “người thực hiện công việc- bao gồm một cuộc thảo luận về những
chương trình quản lý kỳ vọng nào” cho nghiên cứu được mô tả đã được đáp ứng, những gì không
và những gì có thể xảy ra trong bài viết này, các tổ chức tham gia đã thực hiện tốt hơn.
chỉ ra rằng họ đã có màn biểu diễn quản lý • Khen thưởng.
chương trình được yêu cầu mô tả cái mà com- Các nhà quản lý đưa ra các quyết định
kinh doanh về làm thế nào các thành phần họ đã có tại chỗ. Mặc dù phân tích để phân bổ ngân
sách tăng lương cho cơ sở không đặt ra các tiêu chuẩn rõ ràng về những gì cấu thành điều chỉnh
lương hoặc tiền thưởng dựa trên chương trình quản lý hiệu suất, nhưng nó dành cho hiệu suất của
nhân viên. kết quả.
Cused trên các công ty với bốn phê bình ele- Trong nhóm khảo sát, 205, hay 47%, hài lòng
ments: tiêu chí để có một hiệu suất ban quản lý
• Cài đặt Kỳ vọng. chương trình tại chỗ. Thật thú vị, hầu hết của
các Người quản lý và nhân viên xác định Gì là các chương trình (60%) tương đối gần đây vin-
phải được thực hiện, khi nào, như thế nào, và với tage, đã được thực hiện trong 1990 hoặc
kết quả gì hoặc va chạm. sau. Ngoài ra, phần lớn các các chương trình
• huấn luyện và Nhận xét. đã được tổ chức toàn bộ và áp dụng cho tất cả
hoặc một Quản lý và nhân viên không chính thức đa số những người làm công ăn
lương, kể cả se-
cuss những gì đang được thực hiện tốt và Gì có thể nior ban quản lý.
thì là ở xong tốt hơn. Biểu đồ dưới đây cho thấy tỷ lệ phần trăm của
• Đánh giá. các công ty có quản lý hiệu suất Người quản
lý và nhân viên bàn luận kết quả các chương trình theo chương trình trọng
điểm thuộc tính.
chính thức ít nhất mỗi năm một lần. cuộc họp này

Hồ sơ quản lý hiệu suất

Năm thực hiện 1990 trở đi: 6090
1980 đến 1989: 36%
Trước năm 1980: 4%
phạm vi tổ chức Toàn tổ chức: 929c
Văn phòng công ty duy nhất: 7%
Văn phòng bộ phận địa phương chỉ: 1%
Phần trăm tổng số nhân viên tham gia Trung bình: 72%
trong chương trình trung điểm: 90%
Phạm vi: 29r—100%
Tần suất dân số tham gia Quản lí cấp cao: 71%
trong chương trình Quản lý cấp trung hoặc giám sát viên: 95%
Miễn lương không quản lý: 99%
Không được miễn trừ lương: 82%
Nonunion hàng giờ: 49%
Công đoàn hàng giờ: 6Wo

CÁC NGƯỜI- TUỔI phân tích bao gồm các biện pháp truyền thống

t
TƯƠNG QUAN về hiệu quả hoạt động của công ty (ví dụ: lợi
nhuận trên vốn chủ sở hữu, doanh thu trên
mỗi nhân viên) và các biện pháp tiên tiến hơn
hồ sơ theo dõi tài chính của 437 đảm bảo, chẳng hạn như tổng lợi nhuận của cổ
Downloaded from cbr.sagepub.com at UNIVERSITY OF SASKATCHEWAN LIBRARY on March 15,
 đông và các công ty trong nghiên cứu là phân tích sử dụng của cải sự sáng tạo.
phương pháp được tiên phong bởi HOLT tài chính Nghiên cứu tập trung vào các năm 1990,
1991, bộ phận của Boston Nhóm tư vấn. The và 1992—nói chung là giai đoạn suy thoái vì

60 GOMPEHSA TION ‹Sr BEHEK-'ITS R Zf VUE W

Downloaded from cbr.sagepub.com at UNIVERSITY OF SASKATCHEWAN LIBRARY on March 15,

 HERF'ORMANCE ANA GE fE2\fT

E x HieiT 1 $126,000, tương ứng. Hơn nữa, những thứ kia

Financia I and Producti vit y Performance
1990—1992 compa- mối quan hệ với quản lý hiệu suất
cũng ủng hộ dẫn đến kết quả tốt hơn với ít
Financial Hessures hơn mọi người-hiển thị- không tăng số thực
Total0.0% của người lao động, so với mức tăng LDC cho
Shareholder Return
khác các công ty. Bất chấp sự khác biệt nổi
Return on
bật này Trong hoàn thành- tuy nhiên, các
Equity công ty với hoàn thành- các chương trình
quản lý mance đã không phải "ngôi sao"
người biểu diễn trong ngành công nghiệp của
họ. Hầu hết, họ thực hiện đơn giản phù hợp
Relurn on với ngành công nghiệp trung bình- lứa tuổi.
Những công ty không có chương trình, trên
mặt khác, hoạt động kém hiệu quả trong
47/
Cash Flow Return on Investment ngành của họ
trung bình, thường bằng một biên độ rộng.

Real Growth 1.1%

Lợi ích của các công ty gặp khó khăn
in Sales 2.1% Một phát hiện đáng chú ý hơn là quản lý hiệu
suất dường như hỗ trợ các công ty gặp khó
khăn hoặc tụt hậu. Một phân tích “quay vòng”
riêng biệt, chỉ tập trung vào những công ty có
chương trình quản lý hiệu suất, so sánh hiệu
suất tổ chức của họ từ ba năm trước đến ba
SEamle,si*p,e*r năm sau. thực hiện sau đó chương trình. (Các
(Dollan in Ihousan0s) ngày chính xác của việc thực hiện chương
$126,100a trình khác nhau tùy theo công ty, với một số
1 chương trình được tiến hành thậm chí trước
Income per °- . %zris‹+.=«fssw4 đó. 1980.)
Employee
(Dollars in thousands) Phân tích quay vòng cho thấy những cải
1'1% tiến nổi bật. (Xem Phụ lục 2.) Ví dụ, trung
Real Growth bình, tổng lợi nhuận của cổ đông thấp hơn
o.o%
in Employee tiêu chuẩn ngành 5,ldc trước khi triển khai
nhưng sau đó tăng lên 19,79c trên mức trung
bình. Do đó, công ty trung bình áp dụng-
0 Companies without Performance Management
O Companies with Performance Management
EX HIBIT 2
Before Versus After Program Implementation: Changes in Financial Performan

deviations From Industry Averages

Averageaverageayerape
các CHÚNG TA nền kinh tế. Như triển lãm 1
trình diễn, trong thời kỳ đó, các công ty có Total Shareholder
chương trình quản lý hiệu suất hoạt động tốt Return —5.1%” 19.7% 24.8%”
hơn những công ty không có chương trình về Stock Return Relative
to Market Index -0.13* 0.18 0.31*
hầu hết mọi thước đo tài chính và năng suất
Price/Book Value ol
được kiểm tra. Ví dụ, lợi nhuận trung bình Total Capital 0.03 0.26” 0.23“
trên vốn chủ sở hữu trung bình là 10,2% đối Real Value/Cost -0.06 0.13 0.19*
với những công ty có quản lý hiệu suất, so với Sales per Employee
($ Thousands) 98.8 193.0* 94.2*
4,49c đối với những công ty không có; và con
*Significant at the .10 probability level or better.
Downloaded from cbr.sagepub.com at UNIVERSITY OF SASKATCHEWAN LIBRARY on March 15,
số trung bình về doanh thu trên mỗi nhân viên
là gần 170.000 đô la, so với với

]THÁNG 2 Y-THÁNG 2 J99J 61

Downloaded from cbr.sagepub.com at UNIVERSITY OF SASKATCHEWAN LIBRARY on March 15,

quản lý hiệu suất đã tăng 24,8% trong tổng lợi
nhuận của cổ đông. Doanh thu trên mỗi nhân
viên cũng cho thấy sự cải thiện tương tự, tăng
từ 99.000 USD/nhân viên trong giai đoạn
trước lên 193.000 USD sau đó.
Những phát hiện này chỉ dừng lại ở việc
chứng minh rằng việc quản lý con người đúng
cách sẽ tạo ra hiệu quả tài chính tốt hơn; tuy
nhiên chúng cung cấp những gì có thể là bằng
chứng thực nghiệm đầu tiên rằng có tồn tại
mối quan hệ giữa chức năng nguồn nhân lực
chủ chốt—quản lý hiệu quả hoạt động—và
hiệu quả tài chính của một doanh nghiệp.
Ngoài ra, những phát hiện chỉ ra rằng chú ý
đến cách quản lý mọi người có thể là một
phần của giải pháp quay vòng cho các công ty
đang gặp khó khăn. Sau khi triển khai, các
công ty có chương trình quản lý hiệu suất, trái
ngược với những công ty không có, có khả
năng duy trì mức độ ổn định tốt hơn và tạo ra
nhiều giá trị hơn với cùng số lượng nhân viên.
BÀI HỌC RÚT RA
CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO
O
tài liệu phát hiện của bạn rằng các công
ty cái đó quản lý công việc của nhân viên
màn biểu diễn là thành công hơn về mặt tài
chính so với khác tổ chức- zoning. Nhưng
điều gì tạo nên một tự chọn mỗi- chương
trình quản lý hình thức? đây v-
nhận dạng ít rõ ràng hơn, nhưng vẫn mang tính
hướng dẫn.
Tại các công ty thành công, sự khác biệt
trong việc quản lý hiệu quả làm việc của nhân
viên dường như là nó được coi như một hoạt
động kinh doanh chủ đạo.
T op 1 0 Pe rf or m an c e Ma n a g e men I P r ogr am Go a Is
Mục tiêu hàng đầu của
Senior chia sẻ Đứng đầu Mục tiêu
lvtanagement
Cải thiện khách hàng Sự hài lòng
Ngăn ngừa mất nhân tài chủ Tăng Cải thiện lợi nhuận
chốt Tăng thu nhập trên mỗi Tăng Truyền thông nhân viên bán hàng
cổ phiếu Hỗ trợ sản phẩm biểu diễn Văn Hóa
mới Đồng Đội- Đạt Được Việc kinh doanh Lập kế hoạch theo định
Sự phát triển hướng
Nâng cao năng lực cạnh viên Năng suất
tranh trình
Downloaded from cbr.sagepub.com at UNIVERSITY OF SASKATCHEWAN LIBRARY on March 15,
chứ không phải là một “vấn đề nhân sự” đơn
lẻ. Khi quản lý hiệu suất hoạt động, các giám
đốc điều hành nguồn nhân lực và quản lý cấp
cao của họ dường như được liên kết chặt chẽ
về các mục tiêu và đến nhìn nhận nặng đó liều
lượng của sự tham gia của nhân viên tăng
cường quản lý hiệu suất quá trình.
Nghiên cứu của chúng tôi về mối tương
quan giữa thành công tài chính của một doanh
nghiệp và các phương pháp hoặc thực tiễn
quản lý hiệu suất của nhân viên cũng bao gồm
các đánh giá định tính về thực tiễn quản lý
hiệu suất của các công ty. Đối với thành phần
này, cả giám đốc điều hành nguồn nhân lực
cấp cao nhất và quản lý cấp cao đều được hỏi
về “tầm quan trọng” và “hiệu quả” của các
chương trình quản lý hiệu suất của họ. Gần
900 giám đốc điều hành đã trả lời, hầu hết họ
đều ở cấp quản lý rất cao (bao gồm cả Giám
đốc điều hành).
Trong số 205 công ty có chương trình quản
lý hiệu suất:
• Giám đốc điều hành nguồn nhân lực và
iftef'r người lớn tuổi ban quản lý là chặt chẽ
phù hợp với các mục tiêu cơ bản của chương
trình. Như Hình 3 cho thấy, trong số “10”
mục tiêu quan trọng nhất của quản lý cấp cao,
có 6 mục tiêu cũng được xếp hạng trong số 10
mục tiêu hàng đầu đối với các giám đốc nhân
sự. Ví dụ: “cải thiện sự hài lòng của khách
hàng” là ưu tiên hàng đầu của quản lý cấp cao
và ưu tiên quan trọng thứ sáu đối với giám
đốc nhân sự, trong khi “tăng lợi nhuận” được
xếp hạng là ưu tiên quan trọng thứ hai của cả
hai nhóm. danh sách. Cả hai người lớn tuổi
ban quản lý và Giám đốc điều hành nhân sự
có xu hướng xếp hạng truyền thống người-
hành nhân sự '
hàng đầu Bàn thắng
Tăng Biên lợi nhuận
giám sát/
Tạo Cao Màn
Tạo Thêm Tinh Thần
tăng bầu không khí Nhân
Thực hiện Ouality Chương
 • Quản lý cấp cao và giám đốc điều hành nhân sự đánh giá mười mục tiêu này ở mức 3,42 đến 4 trên thang điểm
từ 1—4 (1—không quan trọng, 2 hữu ích, 3—quan trọng, Quan trọng).

62 GOWIPEWSATION ‹Sr LỢI ÍCH REVIE W

Downloaded from cbr.sagepub.com at UNIVERSITY OF SASKATCHEWAN LIBRARY on March 15,

 không cần thiết. Sự chênh lệch dường như báo hiệu rằng
các vấn đề khác, chẳng hạn như “giảm khiếu cấp cao
nại/phàn nàn của nhân viên,” thấp hơn nhiều.
• Liều lượng lớn của “sự tham gia của
nhân viên” có liên quan đến việc quản lý hiệu
suất hiệu quả. Cả quản lý cấp cao và giám đốc
điều hành nhân sự đều đánh đồng “sự tham
gia của quản lý cấp cao” với các hoạt động
quản lý hiệu suất mang tính lựa chọn cao.
Nhưng các tính năng khác thúc đẩy sự tham
gia nhiều hơn của nhân viên cũng có liên quan
đến hiệu quả cao. Tại 62% công ty có chương
trình quản lý hiệu suất, nhân viên được yêu
cầu thường xuyên hoàn thành bản tự đánh giá.
của của chúng riêng màn biểu diễn; tại 57%
của các công ty, người lao động là có liên
quan Trong phát triển các thước đo hiệu suất
của chính họ; ở mức 23%, họ bắt đầu đánh giá
tiến độ của chính mình; và ở mức 11%, họ
xem xét người quản lý của mình.
• Quản lý cấp cao và giám đốc điều hành
nhân sự đã đồng ý rằng hiệu quả của các
chương trình quản lý R e J••- mance của họ
trong đạt được
mục tiêu kinh doanh có thể bB I R VRd. Khi
đánh giá tính hiệu quả của các chương trình
quản lý hiệu suất của họ trong việc giúp họ đạt
được của chúng
10 mục tiêu hàng đầu, cả quản lý cấp cao và
giám đốc điều hành nhân sự đều đưa ra thứ
hạng trung bình quanh mức “hơi tự chọn”
(nghĩa là xếp hạng khoảng “2” trên thang
đánh giá 4 điểm). Ví dụ, liên quan đến mục
tiêu kinh doanh chính là cải thiện sự hài lòng
của khách hàng, cả hai nhóm đều đánh giá
hiệu quả của các biện pháp quản lý hiệu suất
của họ không tốt hơn 2.8.

KẾT THÚC KHÁC

T
ông nghiên cứu cũng phát hiện ra những
khu vực mà quản lý cấp cao và giám đốc điều
hành nguồn nhân lực không đồng ý. Sự khác
biệt rõ ràng nhất- khác biệt giữa nhận thức của
hai nhóm về quản lý hiệu suất tính hiệu quả
trong- liên quan đến việc thực hành chỉ định
xếp hạng bắt buộc hoặc xếp hạng thành tích
của nhân viên. Trong thế hệ- thời đại, giám
đốc điều hành nhân sự liên tục liên kết quá
trình xếp hạng và đánh giá với e8ec- cao tính
tích cực, trong khi quản lý cấp cao liên quan
phân phối bắt buộc như vậy với tự chọn thấp
Downloaded from cbr.sagepub.com at UNIVERSITY OF SASKATCHEWAN LIBRARY on March 15,
ban quản lý rất muốn Nhân sự loại
bỏ các thực hành phản ánh định
ĐẠT KINH DOANH THÀNH CÔNG
hướng “kiểm soát”. Người lớn tuổi

T
ban quản lý dường như đến thì là ở anh ta có bằng chứng rõ ràng rằng một
chỉ ra dòng đó quản lý là sẵn lòng con người chủ chốt thực hành tài nguyên-quản
đến phân biệt hiệu suất giữa các lý hiệu suất- đề cập—giúp các tổ chức cải
nhân viên mà không sử dụng các hệ thiện kết quả dòng. “Quản lý tốt” liên quan
thống phân phối bắt buộc nhân tạo đến triển khai hiệu quả con người để sản xuất
hoặc máy móc (ví dụ: điểm hoặc kết quả mà tổ chức cần. Hơn nữa, trong thành
xếp hạng). công các công ty cần thiết, quản lý nguồn
Trong các phát hiện khác từ nghiên cứu: nhân lực “ngồi bàn đầu” như một chiến lược
• Một số 47% của các công ty hợp tác với quản lý cấp cao, kết nối
nhận định vì nhân viên những con người đến kết quả kinh doanh.
“năng lực” cụ thể mà họ mong đợi Cơ hội cho chức năng nguồn nhân lực
họ đạt được Hoàn thành. chưa bao giờ dồi dào hơn thế. Nhân viên và
• Khoả khách hàng hiện tại và tiềm năng kết nối với
ng 24% doanh nghiệp thông qua Nhân loại
yêu cầu
khách hàng JAMUARY-'EBRUARY 1995 63
của nhân
viên (nội
bộ hoặc
bên ngoài)
cung cấp
phản hồi về
hiệu suất
của họ.
Trong một
tỷ lệ nhỏ
các công ty
(2%),
khách hàng
có thể bắt
đầu đánh
giá tiến độ
về hiệu
suất của
nhân viên.
• Một
số 199c
yêu cầu
đồng
nghiệp
cung cấp
thông tin
đầu vào về
một em-
thành tích của nhân viên. Đồng
thời, 6% sử dụng quy trình chính
thức để thu thập “phản hồi 360
độ”—đầu vào từ cấp dưới trực tiếp
của nhân viên, đồng nghiệp, quản lý
và những người khác có kiến thức
hoặc kinh nghiệm về hiệu suất của
cá nhân đó.
Downloaded from cbr.sagepub.com at UNIVERSITY OF SASKATCHEWAN LIBRARY on March 15,
chính sách tài nguyên và thực hành. Khi mối
quan hệ việc làm phát triển theo hướng phụ
thuộc lẫn nhau nhiều hơn giữa con người và
doanh nghiệp, HR sẽ đóng một vai trò then
chốt trong việc thúc đẩy các mối quan hệ hiệu
quả. Và hiệu suất-
quản lý mance sẽ ngày càng được công nhận
là một trong những công cụ mạnh mẽ nhất của
HR để xác định, huấn luyện và khen thưởng
những người xuất sắc đóng góp trực tiếp vào
lợi nhuận .

DnNIELLE R. McDOuwD is a consultant in Hewitt Associates’ human resource

practice. She consults primarily in the design and implementation of performance
management and group incentive systems. She also works with organizations to
restructure and improve the effectiveness of their HR organizations and systems
and implement total quality programs and practices. She holds a B.S. from the
University of Illinois and a M.S.I.R from Loyola University.
BIE Sarrri is a professor of accounting at the University of Chicago, Graduate
School of Business. She holds a B.S., an MBA, and a Ph.D. from Cornell University.

64 GO ñf P Zf NSA TION G BENEK•ITS REVUEW

Downloaded from cbr.sagepub.com at UNIVERSITY OF SASKATCHEWAN LIBRARY on March 15,