‫تحليل الفجوة ‪Gap analysis‬‬

‫يعد تحليل الفجوة احد انواع التحليالت التي سادت الفكر الستراتيجي وذلك في نهاية عقد‬
‫الستينيات (‪ )Ansoff , 1968 ; Kami ,1969‬وعقد السبعينيات (‪and Schendel‬‬
‫‪ )1978; Taylor , 1979 Ackoff, 1970 Hofer‬وعقد الثمانينيات( ; ‪Argenti ,1989‬‬
‫‪ )French and Bell , 1989‬وعقد التسعينيات (‪ )Joyce and Woods,1996‬من القرن‬
‫الماضي‪.‬‬
‫استعمل تحليل الفجوة كاسلوب لمساعدة المنظمات في ايجاد الستراتيجيات الالزمة لتجسير‬
‫الفجوة بين الوضع (او الموقف) غير القائم على التخطيط والوضع الذي ترغب ان تكون‬
‫عليه (‪.)Hussey,1998‬‬

‫اضف الى ذلك يمكن النظر الى تحليل الفجوة‪ ،‬الشكل (‪ ،)11-8‬من زوايا مختلفة فقد نظر‬
‫اليه ‪ Argenti‬على انه يمثل الفرق بين االداء المستهدف ‪ Target‬وبين االداء المتوقع‬
‫‪ Forecasts‬ومن ثم انتقاء الستراتيجيات التي تقلل من حجم الفجوة كي نصل الى المستهدف‪،‬‬
‫فاألداء المستهدف هو كل ما يقع داخل السيطرة غير انه يتجاوز الوضع الراهن ‪Up to you‬‬
‫اما االداء المتوقع فانه يمثل كل ما يقع خارج نطاق السيطرة ‪ Out of your control‬اي‬
‫هو شيء ما نعتقد بإمكانية حدوثه من حولنا‪ .‬ونظراً لصعوبة التوقع‪ w‬بدقة فانه قد يتعين ان‬
‫يكون هناك توقعان بدالً من واحد وبنفس الوقت قد يأخذ االداء المستهدف مستويين هما الحد‬
‫االدنى والمستوى المرضي (‪ . )Joyce and Woods,1996‬ونظرا (السيد‪;( )1999 ،‬‬
‫‪ )Ansoff,1965, Boseman & Phatak,1989‬الى الفجوة على انها فجوة اهداف‬
‫‪ Objectives gap‬بافتراضهم ان الفجوة تتحدد ابعادها بالفرق بين الموقع الحالي للمنظمة‬
‫(النتائج الحالية لتنفيذ الستراتيجية الحالية) واالهداف الستراتيجية التي تم تحديدها مسبقا ً ليأتي‬
‫بعد ذلك الدور في تحديد التصرف المناسب الذي يقلص من الفجوة‪ w.‬وانطلق (‪Jauch and‬‬
‫‪ )Glueck , 1988‬من االداء في تشخيص معالم الفجوة الستراتيجية بقوله ان الفجوة‬
‫الستراتيجية تنجم عن حالتين االولى هي الفرق بين االستمرار بالستراتيجية‪ w‬الحالية (الحالة‬
‫المتوقعة) وبين اعتماد ستراتيجية جديدة (الحالة المرغوبة)‪ .‬اما الحالة الثانية فان الفجوة‬
‫الستراتيجية فيها تكون بين استعمال ستراتيجية جديدة (الحالة المرغوبة) وبين الحالة‬
‫الموجودة (المتحققة فعالً)‪.‬‬
‫يالحظ من الشكل (‪ )11-8‬ان المحور العامودي يعبر عن مستوى الربح وان المحور االفقي‬
‫يعبر عن الوقت (والذي يمكن ان يستعمل للتعبير عن معدل العائد على االستثمار او‬
‫المبيعات)‪ ،‬وان المنحنى‪ A w‬يشير الى الهدف الرئيس للمنظمة (الربح) وهو يعبر عن ما‬
‫ترغب المنظمة الوصول اليه‪ ،‬والمنحنى ‪ D‬يمثل توقع المنظمة لما ‪ ‬تريد انجازه مقارنة مع‬
‫الوضع الراهن على افتراض عدم حدوث تغيير ستراتيجي ‪ ،‬والمنحنى‪ B w‬يوضح تأثير‬
‫المشاريع المقترحة لتحسين الربح فضالً عن كونه يوضح المدى الذي يمكن ان يقترب به‬
‫المنحنى ‪ D‬من المنحنى ‪ .A‬اما المنحنى ‪ C‬فانه يعبر توقعات عوائد الصناعة التي عادة ما‬
‫تكون غير متوافره بسبب عدم توافر قاعدة بيانات عنها‪.‬‬
‫ولعل السؤال الذي يتبادر الى الذهن هو كيف يمكن التعامل مع الفجوة الستراتيجية من قبل‬
‫االدارة العليا للمنظمة؟ ولإلجابة على ذلك يمكن القول ان امام المخطط الستراتيجي البدائل‬
‫االتية‪-:‬‬

‫‪ -‬اعادة النظر في االهداف الستراتيجية‪ w‬للمنظمة‪.‬‬

 ‫‪ -‬دراسة امكانية االستمرار بالسترايتيجية‪ w‬الحالية والبحث في سبل معالجة مشكالت الفاعلية‬
‫التشغيلية كالمقارنة المرجعية او ادارة الجودة الشاملة او اعادة الهندسة‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ -‬امكانية التوسع بادخال منتجات جديدة او وحدات اعمال جديدة‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة امكانية دخول اسواق جديدة او قطاعات سوقية جديدة‪.‬‬

‫‪ -‬العمل على التخلص‪ w‬من المنتجات او وحدات االعمال ذات االداء الضعيف‪.‬‬

‫ولخص (‪ )Boseman and Phatak, 1989‬سبل معالجة الفجوة على مستويين هما‬
‫المستوى الستراتيجي والمستوى التشغيلي‪ .‬فعلى المستوى االول يجري التركيز على تقييم‬
‫السترتيجية الحالية للمنظمة وفيما اذا كانت تحتاج الى اجراء تغيير فيها ام ال‪ ،‬اما المستوى‬
‫التشغيلي فانه يهتم بتغيير النظم والطرائق المستخدمة في تنفيذ الستراتيجية‪.‬‬

‫وحدد (غراب‪ )1995 ،‬ثالث بدائل لسد الفجوة الستراتيجية وتقويمها هي‪-:‬‬
‫‪ -‬تحليل الحساسية‪ -:‬والمتمثل بتحديد االثر االيجابي او السلبي لبعض العوامل كزيادة‬
‫السعر‪ ،‬زيادة حجم المبيعات‪ ،‬تغيير مزيج المبيعات‪ ،‬تغيير خصائص المنتج في كل من‬
‫االيرادات‪ ،‬االرباح‪ ،‬والعائد (المردود) على االستثمار بالموجودات الثابتة‪ .‬االمر الذي يساعد‬
‫في تحديد الجوانب التي ينبغي تخفيض‪ w‬التكاليف فيها او زيادة ايراداتها‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل العائد الفرضي على االستثمار بالموجودات‪ -:‬بموجب هذه الطريقة تقارن االدارة‬
‫بين العائد على االستثمار الذي حققه نشاط معين بما حققه مثيلة في دراسات اثر ستراتيجية‬
‫التسويق في الربح (‪ )PIMS‬مع مراعاة تقارب الظروف‪ .‬اذ ان هذه المقارنة تعطي فكرة‬
‫عن التحسين المحتمل في تلك الظروف‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل خرائط القيمة المضافة‪ -:‬تستخدم خرائط القيمة المضافة لكل نشاط من انشطة‬
‫المنظمة ابتدا ًء بالمواد وانتها ًء بالمنتج النهائي‪ .‬ويساعد اجراء هذا التحليل في امكانية تحقيق‬
‫الوفورات في بعض المراحل التي تقوم بها اطراف اخرى خارج المنظمة او تحديد النواحي‬
‫التي يمكن تخفيض التكاليف فيها السيما التي تنجز داخل المنظمة‪.‬‬
‫وذهب (جواد‪ )2000 ،‬بدوره للتميز بين نوع الفجوة وبين االجراءات المتخذة بصدد‬
‫تقليصها‪ ،‬فالفجوة الستراتيجية اما ان تكون عكسية ‪  Negative gap‬او ايجابية ‪Positive‬‬
‫‪.gap‬‬
 ‫تنتج الفجوة العكسية عن النقص الحاصل في امتالك المنظمة‪ D‬للقدرات واالمكانات‪ ،‬االمر‬
‫الذي يستدعي من فالمنظمة اآلتي‪-:‬‬
‫‪       -‬تخفيف طموحات المنظمة الى مستوى تتعادل فيه مع قدراتها الحقيقية‪.‬‬

‫‪       -‬محاولة دعم واسناد قدرات المنظمة لتتساوى مع طموحاتها‪.‬‬

‫‪       -‬محاولة تجميع شتات الهيمنة التي كانت تتمتع بها المنظمة (تقليص الهيمنة)‪.‬‬

‫اما الفجوة االيجابية فانها تظهر عندما تمتلك المنظمة‪ D‬القدرات واالمكانات المتميزة وعندها‬
‫يكون امام المنظمة‪ D‬االتي‪-:‬‬

‫‪       -‬زيادة طموح المنظمة بما يساوي قدرتها‪.‬‬

‫‪       -‬امكانية التريث في زج كل الطاقات لتحقيق‪ w‬الطموح‪.‬‬

‫‪       -‬السعي لتوسيع الهيمنة البيئية‪w.‬‬

‫وحديثا ً حدد (ابو قحف‪ )2005 ،‬اتجاهين اساسيين لسد الفجوة الستراتيجية وهما‪-:‬‬

‫* تعديل الستراتيجية الحالية‪ -:‬وذلك بواسطة العديد من الوسائل منها‪-:‬‬

‫‪       -‬تحسين استعمال الموارد الحالية ورفع كفاءتها‪.‬‬

‫‪       -‬اعادة تخصيص الموارد‪.‬‬

‫‪       -‬تحسين المركز التنافسي للمنظمة من خالل تطوير فاعليتها‪.‬‬

‫‪       -‬زيادة هامش الربح عبر تخفيض‪ w‬النفقات‪.‬‬

‫‪       -‬تخفيض حجم الموجودات السيما اذا كانت المنظمة تعمل في مستوى اقل من نقطة‬
‫التعادل‪.‬‬
‫* محاولة الوصول‪ D‬الى حالة التداؤب بين وحدات االعمال الستراتيجية‪.‬‬

‫وتجدر االشارة الى ان اسلوب التعامل مع الفجوة الستراتيجية يختلف باختالف المواقف‬
‫والظروف التي تواجه المخطط الستراتيجي‪ .‬وفي هذا الميدان ينبغي مالحظة الجوانب االتية‬
‫(‪( )Jauch and Glueck, 1988‬السيد‪.)1999 ،‬‬
‫‪ -‬ان تكون الفجوة مهمة‪ ،‬فمثالً عندما تكون الحصة السوقية المرغوبة هي ‪ %10‬في حين ان‬
‫الحصة السوقية الحالية هي ‪ %9.5‬عندها يكون ليس من المبرر اجراء التغيير‪  ‬الن الفجوة‬
‫من الضآلة بحيث ال تستحق اجراء مثل هذا التغيير‪.‬‬

‫‪ -‬ان تتوافر الرغبة والقناعة لدى المخطط الستراتيجي‪ w‬بتقليص الفجوة‪ ،‬فمثالً قد تعتقد ادارة‬
‫منظمة معينة ان المعدل المقبول لدوران العمل هو ‪ %10‬في حين ان منظمة اخرى قد تعتبره‬
‫معدالً غير مقبول وينبغي التعامل معه بطريقة حازمة وجدية‪.‬‬
‫‪ -‬النظرة الشمولية في التعامل مع الفجوة‪ ،‬فمثالً في حالة تعدد االهداف قد يؤدي تقليص‬
‫الفجوة الخاصة بهدف معين الى توسيع الفجوة الخاصة بهدف آخر لذلك قد ال يميل المخطط‬
‫الستراتيجي الى تقليص تلك الفجوة السيما اذا كان الهدف الثاني اهم من الهدف االول‪.‬‬

‫وبقدر تعلق االمر بالخيارات الستراتيجية المتاحة امام المخطط الستراتيجي في التعامل مع‬
‫الفجوة الستراتيجية فهناك ثالث حاالت هي‪-:‬‬

‫‪ -‬اذا كان حجم الفجوة الستراتيجية كبير واظهرت نتائج تحليل البيئة الخارجية والداخلية‬
‫وجود العديد من المشكالت الطارئة عندها يكون من المناسب االعتماد على احدى‬
‫الستراتيجيات االنكماشية (ستراتيجية المنظمة االسيرة‪ ،‬ستراتيجية البيع او‪ /‬والتجريد‪،‬‬
‫ستراتيجية‪ w‬االفالس ‪ /‬التصفية‪ ،‬وستراتيجية اعادة التاهيل – االلتفاف)‪.‬‬

‫‪ -‬عندما يكون حجم الفجوة الستراتيجية متوسطا ً فان امام المخطط الستراتيجي االعتماد على‬
‫اي من ستراتيجيات النمو الداخلي (تطوير المنتج‪ ،‬اختراق السوق‪ ،‬التنويع‪ ،‬وتطوير السوق)‬
‫او ستراتيجيات النمو الخارجي (التكامل العمودي‪ ،‬التكامل االفقي‪ ،‬االندماج‪ ،‬االكتساب ‪،‬‬
‫والتحالفات الستراتيجية)‪.‬‬

‫‪ -‬عندما يكون حجم الفجوة الستراتيجية صغيراً عندها يكون من المالئم االعتماد على اي من‬
‫ستراتجيات االستقرار (عدم التغيير‪ ،‬الربح ‪ ،‬التوقف المؤقت و ‪ /‬او المتابعة بحذر)‪.‬‬