‫فهرس المحتويات‬

‫مقدمة‬
‫أن اإلنس ان اجتم اعي بطبيعت ه يتكت ل م ع ب ني جنس ه في مجموع ات بش رية ذات‬
‫أهتمام ات وأه داف مختلف ة و متنوع ة ‪ .‬ل ذا تطلبت وج ود قائ د يس هر على حس ن تنظيم‬
‫تحقيقها‪ ،‬ومع تطور وتنظيم المجتمعات في مؤسسات ظهر مفهوم اإلدارة‪ ،‬وأصبح وجود‬
‫اإلدارة حتمي في ك ل التجمع ات البش رية ال تي تمتل ك إمكاني ات مادي ة و فني ة وطبيعي ة‬
‫تساعدها على تحقيق أهدفها وتنفيذ واجباتها إذا فاإلدارة بشكل عام هي الركيزة األساسية‬
‫لك ل عم ل مب ني على أس س علمي ة ب ل م ع وج ود جه از تنفي ذي إداري فّع ال يعتم د على‬
‫أساليب إدارية حديثة تكفل تقديم الخدمات في قصر وقت و بأقل تكلفة ممكنة‪.‬‬
 ‫المبحث األول ‪ :‬نظرية التقسيم اإلداري المفهوم واألسس والوظائف‬
‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم نظرية التقسيم اإلداري‬
‫قدم هنري فايول الذي يلقب بأب نظرية اإلدارة الحديثة؛ تصور جديد حول اإلدارة‪،‬‬
‫إذ قدم نظرية حديثة ُيمكن تطبيقها على جميع مستويات اإلدارة وكل قسم‪ ،‬تعرف بنظرية‬
‫التقس م اإلداري‪ ،‬إذ ترك ز نظري ة التقس يمات اإلداري ة على تحقي ق الكف اءة اإلداري ة‪ ،‬حيث‬
‫ُي طبق المدراء هذه النظرية لتنظيم المؤسسات وأنظمتها الداخلية‪.‬‬

‫وقد أصدر هنري كتابًا بعنوان "اإلدارة العامة والصناعية" عام ‪1916‬م‪ ،‬والذي شرح‬
‫‪1‬‬
‫فيه خبراته في إدارة القوى العاملة ونظرية التقسيم اإلداري‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬مبادئ نظرية التقسيم اإلداري‬
‫تتض من نظري ة ه نري ف ايول في التقس يم اإلداري ‪ 14‬مب دأ‪ ،‬وفيم ا يلي ش رح له ذه‬
‫المبادئ‪:‬‬

‫تقسيم العمل ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يعتقد هنري أن تقسيم العمل بين العاملين في المؤسسة ُيعزز اإلنتاج‪ ،‬كما ُيحسن‬
‫إنتاجية وكفاءة ودقة العاملين‪ ،‬وُيمكن تطبيق هذا المبدأ على جميع مستويات العمل‬
‫اإلداري والفني‪.‬‬
‫السلطة والمسؤولية ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ُتعد كل من السلطة والمسؤولية من الجوانب الرئيسية لإلدارة‪ ،‬حيث ُتسهل السلطة‬
‫على اإلدارة العمل بكفاءة‪ ،‬وتجعل المسؤولية العمل المنجز تحت توجيه وقيادة‬
‫اإلدارة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد الرحيم محمد ‪ ,‬نظرية التقسيم اإلداري هنري فايول ‪ , 2007 ,‬ص‪02‬‬
‫‪2‬‬
‫^ أ ب ت ث ج ح خ د " ‪Henri Fayol's Principles of Management", mindtools, Retrieved 26/1/2022.‬‬
‫‪Edit‬‬
 ‫االنضباط ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ُي عد االنضباط القيمة األساسية ألي مشروع‪ ،‬إذ يجب إنجاز العمل بانضباط‪ ،‬حيث‬
‫ُيساعد األداء الجيد والمنضبط والعالقات الُم تبادلة السلسة على تسهيل مهمة‬
‫اإلدارة‪ ،‬كما ُي ساعد انضباط الموظفين على التقدم في حياتهم المهينة بسالسة‪.‬‬
‫وحدة القيادة ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يجب أن تكون اإلدارة موحدة‪ ،‬ويكون لكل موظف رئيس واحد فقط‪ ،‬يتبع أوامره‪،‬‬
‫فعند خضوع الموظف لمتابعة أكثر من رئيس‪ ،‬فإن ذلك يؤدي إلى تضارب في‬
‫المصالح واالرتباك لدى الموظفين‪.‬‬
‫وحدة التوجيه ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يجب أن يكون لكل من ُيمارس العمل هدفًا موحدًا‪ ،‬أي أن لكل شخص يعمل في‬
‫مؤسسة أو شركة معينة هدفًا معيًنا واحًد ا؛ لتسهيل العمل وتحقيق هدف المؤسسة‬
‫واإلدارة‪.‬‬
‫خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يجب أن تعمل الشركة بشكل موحد من أجل المصلحة العامة‪ ،‬كما يجب على‬
‫الموظفين الخضوع ألهداف المؤسسة والسعي نحو تحقيقها‪.‬‬
‫العدل في األجور ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ُي ساعد األجر والمكافآت النقدية على تحفيز العاملين في الشركة‪ ،‬ولكن يجب أن‬
‫تكون المكافآت عادلة أي وفًقا للجهود المبذولة في العمل‪.‬‬
‫المركزية ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يجب على اإلدارة أن تكون مسؤولة عن اتخاذ القرارت المحايدة في الشركة‪ ،‬وذلك‬
‫باالعتماد على حجم المنظمة‪.‬‬
 ‫التدرج الهرمي ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يجب على الش ركة دائم ًا أن توض ح الت درج اله رمي‪ ،‬أي تسلس ل الم وظفين من األعلى‬
‫لألدنى‪ ،‬والت درج بين مس تويات الس لطة‪ ،‬ح تى ال يتع دى أي موظ ف على التسلس ل‬
‫الوظيفي‪ ،‬مع أهمية وجود بعض المرونة‪ ،‬وقد أكد هنري فايول على أهمية التسلسل‬
‫الهرمي وتقسيم السلطة‪.‬‬
 ‫النظام ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ُيع زز المن اخ اإليج ابي المنظم في مك ان العم ل اإلنتاجي ة‪ ،‬فيجب على ك ل موظ ف‬
‫االلتزام بمكان محدد في منطقة العمل والمحافظة عليه‪.‬‬

‫المساواة ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يقع على عاتق المدراء دائمًا عدم التمييز بين الموظفين‪ ،‬فيجب أن يكون االحترام‬
‫والمساواة أساس المعاملة بينهم‪.‬‬
‫االستقرار واألمن الوظيفي ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ُي ساعد االستقرار واألمن الوظيفي الموظف على تقديم أفضل ما لديه‪ ،‬حيث يجب‬
‫على اإلدارة توفيرهما لموظفيها‪.‬‬
‫المبادرة ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ُي ساعد تشجيع اإلدارة للموظفين على القيام بالمبادرات داخل الشركة على تعزيز‬
‫شعور االنتماء للمؤسسة وزيادة اهتمامهم في العمل‪ ،‬وبالتالي زيادة إنتاجيتهم‪.‬‬
‫التحفيز ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يقع على عاتق اإلدارة تحفيز موظفيها ودعمهم باستمرار‪ ،‬حيث أن تطوير الثقة‬
‫والتفاهم المتبادل سيؤدي إلى نتائج إيجابية على العمل‪.‬‬
 ‫‪3‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬وظائف اإلدارة‬
‫أوًال ‪ :‬التخطيط ‪:Planning‬‬

‫ويمثل إحدى وظائف اإلدارة ‪ .‬وهو التقرير سلفًا بما يجب عمله في المس تقبل لتحقيق‬
‫أهداف المنشأة خالل فترة زمنية محددة ‪ .‬وهو عمل يسبق التنفيذ ونرى من التعريف أن‬
‫التخطي ط عم ل يس بق التنفي ذ وأن التنب ؤ ج زء أساس ي في عملي ة التخطي ط بش رط أن يك ون‬
‫هذا التنبؤ ناتج عن خبرة في الماضي ‪ ،‬والتخطيط ينتج عنه وضع أهداف عامة وتفصيلية‬
‫يحتاج تحقيقها إلى وضع خطة يتم فيها تحديد الوقت واإلجراءات الالزمة للتنفيذ‪.‬‬

‫فوائد التخطيط ‪:‬‬

‫للتخطيط فوائد عديدة وهي ‪:‬‬

‫يعتبر التخطيط نقطة اإلنطالق لتنفيذ باقي وضائف اإلدارة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التخطيط يساعد المنظمة على مواجهة المنافسة في السوق‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط الجيد يؤدي إلى التنسيق بين اإلدارات واألقسام المختلفة ‪ ،‬كما يزيد التفاهم‬ ‫‪‬‬
‫والتعاون بين األفراد ويؤدي إلى اإلستخدام األمثل للموارد وتقليل تكلفة اإلنتاج ورفع‬
‫الجودة في المنتجات‪.‬‬
‫يحمي المنظمة من أي صدمات أو مفاجآت قد تواجهها المنظمة في المستقبل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ثانيًا ‪ :‬التنظيم ‪:Organization‬‬

‫التنظيم يعت بر اإلط ار ال ذي يجم ع وي رتب جه ود األف راد وينس قها من أج ل تحقي ق‬
‫أه داف مح ددة " ويمث ل إح دى وظ ائف اإلدارة ‪ .‬ويقص د ب ه ك ل عم ل يتم بموجب ه تحدي د‬
‫أنش طة ووظ ائف المنظم ة كالوظيف ة المالي ة والتس ويقية وتحدي د إداراته ا ) ك اإلدارة المالي ة‬
‫وإ دارة التس ويق ) ‪ ،‬وأقس امها ولجانه ا‪ ،‬وعالق ات ه ذه المكون ات م ع بعض ها البعض من‬

‫‪3‬‬
‫عبد الرحيم محمد ‪ ,‬مرجع سبق ذكره ‪ ,‬ص‪03‬‬
‫خالل تحدي د الس لطة والمس ئولية التف ويض والمركزي ة والالمركزي ة ‪ ،‬ونط اق اإلش راف‪..‬‬
‫وغيرها في سبيل تحقيق الهدف عناصر التنظيم ‪:‬‬

‫‪ -1‬األفراد العاملون في المنظمة‬

‫‪ -2‬أعمال المنظمة‬

‫‪ 3-‬الموارد المتوفرة في المنظمة‬

‫‪ -4‬األنشطة واإلجراءات وخطوط السلطة‬

‫‪ -5‬توزيع الموظفين والعالقة بينهم وخطوط اإلتصال‬

‫‪ -6‬تحديد اإلختصاصات والسلطات والمسئوليات للموظفين‬

‫ثالثا ‪ :‬التوجيه واإلشراف ‪:Directing‬‬

‫ه و إرش اد وتحف يز المرؤوس ين أثن اء تنفي ذهم لألعم ال بغي ة تحقي ق أه داف المنظم ة‪.‬‬
‫نحتاج إلى التوجيه حتى نضمن سالمة تطبيق الخطط المرسومة وحسن استخدام العالقات‬
‫التنظيمي ة‪ .‬واإلش راف يق دم لن ا ثالث مواض يع ‪ :‬اإلتص ال ‪ ،‬القي ادة واإلش راف ‪ ،‬التحف يز‬
‫اإلنساني‪.‬‬

‫اإلتصال ‪ :‬وهو عملية يتم بموجبها نقل أو تمويل معلومات وأراء و و ‪ ....‬من جهة‬ ‫‪‬‬
‫إلى أخرى بغرض إحاطتهم بها والتأثير في سلوكهم وتفكيرهم وتوجيههم الوجهة‬
‫الصحيحة المطلوبة بهدف ضمان إستمرارية العمل في المنظمة‪.‬‬
‫القياد واإلشراف‪ :‬المهمة األساسية للقائد هي بذل الجهد والعمل على التأثير في‬ ‫‪‬‬
‫مرؤسيه وتوجيه نشاطهم في جو من التعاون نحو تحقيق الهدف الموضوع أصًال في‬
‫الخطة‪.‬‬
 ‫الحفز اإلنساني ‪ :‬ويعرف على أنه قوة أو شعور داخلي يحرك وينشط سلوك الفرد‬ ‫‪‬‬
‫إلشباع حاجات ورغبات معينة من أجل تخفيف حاالت التوتر المصاحبة لنقص في‬
‫إشباع تلك الحاجات والرغبات‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬الرقابة ‪: Controlling‬‬

‫وتمث ل إح دى الوظ ائف اإلداري ة وهي عب ارة عن عملي ة تق ييم النش اط اإلداري الفعلي‬
‫للتنظيم ومقارنته بالنشاط اإلداري المخطط‪ ،‬ومن ثم تحديد االنحرافات بطريقة وصفية أو‬
‫كمية بغية اتخاذ ما يلزم لمعالجة االنحرافات‪ .‬وبتعريف آخر هي مجموعة من العمليات‬
‫التي تقوم بها اإلدارة لتقييم تنفيذ الخطة المطلوبة" وعليه فالرقابة تقدم لنا الوظائف األتية‪:‬‬

‫التأكد من أن وظائف اإلدارة يجري تنفيذها حسب ماهو مخطط له‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تكشف عن اإلنحرافات السلبية ومعالجتها والتعرف على اإلنحرافات اإليجابية‬ ‫‪‬‬
‫وتدعيمها‪.‬‬
‫تهدف إلى اإلستخدام األمثل للموارد المالية والبشرية والمادية ورفع الكفاية اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬أشهر رواد نظرية التقسيم اإلداري وانتقاداتهم‬
‫المطلب األول ‪ :‬إسهامات هنري فايول ‪1925-1841‬م‬
‫لق د تم يز ه ئري ف ايول عن فري دريك ت ايلور رغم أن ه ك ان ه و اآلخ ر مهندس ًا ‪ ،‬بأن ه‬
‫ك ان من بين الكت اب األوائ ل ال ذين ح اولوا تط وير نظري ة عام ة لإلدارة ألن ه ك ان يش غل‬
‫منصبًا إداريا‪ ،‬بينما كان تاينور يعمل في خط اإلنتاج‪ ،‬ومن ثم أهتم فايول بوظائف اإلدارة‬
‫على المستويات المختلفة‪ ،‬وحاول يطور نظامًا فكريًا إداريًا يمكن تعليمه ودراسته‪.‬‬

‫فعلي ا حين ش غلت الوالي ات المتح دة األمريكي ة وانجل ترا بالنت ائج ال تي توص ل إليه ا‬
‫فري دريك ت ايلور لرف ع الكف اءة اإلنتاجي ة لتعام ل في المص نع‪ ،‬ك انت هن اك مح اوالت مهم ة‬
‫تجري على أرض فرنسا بمعرفة هنري فايول رجل الصناعة الفرنسي لوضع نظرية عامة‬
‫لإلدارة‪ ،‬اتض حت معالمه ا في كتاب ه ال ذي ظه ر في فرنس ا ع ام ‪1916‬م تحت عن وان‬
‫"اإلدارة الصناعية والعامة"‬

‫ولم ي ترجم ه ذا المؤل ف ال ذي نش ر بالفرنس ية إلى اإلنجليزي ة ح تى ع ام ‪1929‬م في‬

‫بريطانيا‪ ،‬وعام ‪1949‬م في الواليات المتحدة األمريكية‪ .‬وإ ن كان جانب من إنتاج فايول‬
‫قد تضمنته مجموعة الوثائق التي أصدرها لوثر جوليك وليندال أرويك عام ‪1937‬م‪.‬‬

‫وق د كتب ف ايول كأح د الع املين ب اإلدارة‪ ،‬ومن هن ا ق دم خبرات ه الطويل ة ومالحظات ه‬
‫المهمة التي أسهمت في تحديد أسس اإلدارة‪ ،‬ولعل أهمية كتاباته في الفكر اإلداري الحديث‬
‫تكمن في تحليالته العميقة للنشاط اإلداري‪ ،‬وفي إيمانه القوي بوجود مبادئ لإلدارة تتميز‬
‫بعموميته ا ‪ ،‬ووج وب تدريس ها‪ .‬فلق د اهتم ف ايول ب اإلدارة في قط اع األعم ال‪ ،‬ولم ا ك انت‬
‫‪4‬‬
‫األصول العامة لإلدارة يمكن أن تسري في ميداني اإلدارة العامة وإ دارة األعمال‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫بن علي عالء الدين ‪ ,‬التقسيم اإلداري ‪ , 2011 ,‬ص‪04‬‬
 ‫المطلب الثاني ‪ :‬إسهامات لوثر جوليك‬
‫أس هم الك اتب األم ريكي ن وثر جولي ك في تط وير اإلدارة من خالل تقديم ه لنم وذج‬
‫‪ Posdcorb‬والذي يرمز إلى المهام التي يمارسها القائد اإلدارية ‪ .‬وكنمه (‪)Posdcorb‬‬
‫تمثل الحروف األولى من الكلمات اآلتية ‪ :‬تخطيط ‪ ،‬تنظيم ‪ ،‬إدارة أفراد‪ ،‬توجيه ‪ ،‬تنسيق‬
‫عمل التقارير عمل إعداد الميزانية‪ .‬ويرى البعض أنه إذا أحسن المدير استخدام هذه المهام‬
‫اإلدارية كان قائدًا إداريا ناجح ًا ‪ ،‬فإذا أحسن التخطيط على أساس من بعيد النظر وسمعة‬
‫األفرق وحسن االختيار بين الوسائل المتعددة والحلول الممكنة‪ ،‬وتوفرت لديه ملكة التنظيم‬
‫التي تجعل منه منظمًا ماهرًا‪ ،‬وكان تعامله مع مرؤوسيه على أسس سليمة قوامها التنسيق‬
‫الت ام بين نش اطاتهم ومه امهم وأق ام نظام ا لالتص االت يس هل نق ل المعلوم ات والبيان ات من‬
‫خالل نظ ام محكم للتق ارير‪ ،‬وأحس ن التص رف في اإلعتم ادات الماني ة وأوج ه ص رفها ك ان‬
‫‪5‬‬
‫قائدًا إداريًا ناجحًا‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬انتقادات نظرية التقسيم اإلداري‬
‫لقد تلَّقت نظرية هنري ف ايول في اإلدارة العدي د من االنتقادات مثل جميع النظريات‬
‫وال تي ال تخل و من س لبيات أو نقص في تركيبه ا‪ ،‬وفيم ا ي أتي أهم تل ك االنتق ادات الموَّج ه ة‬
‫إليها‪:‬‬

‫الرسمية ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫إحدى أوجه النقد التي تلقتها النظرية فايول أنها رسمية‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬في أي دراسة‬
‫علمية وتحليلية‪ ،‬يجب تقديم الحقائق والمالحظات بطريقة رسمية‪.‬‬
‫الغموض ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪5‬‬
‫بن علي عالء الدين ‪ ,‬مرجع سبق ذكره ‪ ,‬ص‪05‬‬
‫‪6‬‬
‫^ أ ب ت ث ج ح خ د ذ " ‪.Henry Fayol: Gangplank and Criticism [Part 3"], aspirantforum. Edited‬‬
 ‫لم يتم تعريف بعض المفاهيم بشكل صحيح‪ .‬في النظرية مثل‪ ،‬أنها لم توضح مبدأ‬
‫تقسيم العمل وكيف ينبغي تقسيم المهمات‪.‬‬
‫التحيز المؤيد لإلدارة ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫النظرية اإلدارية ال تولي اهتماما كافًيا للعمال‪ ،‬وعادًة ما يتم التعامل مع العمال‬
‫كآالت بيولوجية أو أدوات خاملة في عملية العمل‪.‬‬
‫القيمة التاريخية ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫كانت نظرية فايول مناسبة عندما تعمل المنظمات في بيئة مستقرة ويمكن التنبؤ بها؛‬
‫إذ تنظر النظرية إلى المنظمات على أنها مراكز قوة وال تعترف بدور الشكل الديمقراطي‬
‫للتنظيم‪.‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫بعد عرضنا نظرية التقسيم اإلداري والرائد هنري فايول واهتماماته باإلدارة بصفة‬
‫عام ة توص لنا إال أن اإلدارة تختص بتنفي ذ السياس ة العام ة للمنظم ة بوس اطة األجه زة‬
‫المختلف ة حيث تت ولى ه ذه األجه زة ‪ :‬التخطي ط التنظيم‪ ،‬التوجي ه التنس يق الرقاب ة من أج ل‬
‫تحقيق األهداف والمصلحة العامة ‪.‬‬
 ‫قائمة المراجع‬
‫مراجع اللغة العربية ‪:‬‬
‫بن علي عالء الدين ‪ ,‬التقسيم اإلداري ‪2011 ,‬‬ ‫‪‬‬
‫عبد الرحيم محمد ‪ ,‬نظرية التقسيم اإلداري هنري فايول ‪2007 ,‬‬ ‫‪‬‬

‫مراجع اللغة اإلنجليزية ‪:‬‬

‫‪‬‬ ‫‪"Henri Fayol's Principles of Management", mindtools, Retrieved 26/1/2022. Edit‬‬

‫‪‬‬ ‫‪"Henry Fayol: Gangplank and Criticism [Part 3"], aspirantforum. Edited.‬‬