QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC
QUỐC TẾ

Nguyễn Ngọc Hiên

Khoa Kinh tế & Quản lý Nguồn nhân lực quốc tế

Đại học Kinh Tế Quốc Dân

Ngochien.hnvn@gmail.com
 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC?

– Phân tích công việc

– Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
– Tuyển dụng nhân lực
– Quản lý sự thực hiện công việc
– Đào tạo – phát triển
– Quan hệ lao động
QUỐC TẾ?
Các hoạt động về
nguồn nhân lực
trong bối cảnh
toàn cầu hóa

Nhân viên đến

Tổ chức hoạt động
từ nhiều quốc ở nhiều quốc gia
gia khác nhau
Sự khác biệt giữa QTNL quốc tế
và QTNL nội địa?
– Nhiều hoạt động về nguồn nhân lực hơn
– Tầm nhìn/ quan điểm rộng hơn
– Lực lượng lao động đa dạng hơn, khác biệt rộng hơn
– Hoạt động nhân sự sẽ can thiệp tác động nhiều hơn vào cuộc sống cá nhân của
nhân viên
– Mức độ rủi ro cao hơn
– Mức độ tác động của các tác nhân bên ngoài lớn hơn
MÔ HÌNH EPG
(Perlmutter) Vị chủng
CHÍNH SÁCH Ethnocentric
NHÂN SỰ CỦA
CÁC CÔNG TY Đa tâm
ĐA QUỐC GIA Polycentric

Địa tâm
Geocentric
 Chính sách vị chủng
Tất cả các vị trí chủ chốt tại các chi nhánh nước khách được
đảm nhận bởi người công ty mẹ

Lý do áp dụng Hạn chế

Vượt qua sự thiếu hụt các nhà quản trị Gây ra tâm lý bất mãn ở nước bản địa
đủ chuẩn tại nước bản địa

Thống nhất văn hóa doanh nghiệp Thiển cận về văn hóa nước bản địa

Chuyển giao các năng lực cốt lõi

 Chính sách đa tâm
Chính sách dùng người bản địa để quán lý chi nhánh tại
nước ngoài. Người chính quốc giữa vị trí chủ chốt ở công ty
mẹ
Lý do sử dụng Hạn chế

Giảm bớt sự thiển cận về văn hóa Giới hạn về cơ hội dịch chuyển nghề
nghiệp

Ít tốn chi phí để thực hiện Gây ra rào cản giữa công ty mẹ và chi
nhánh nước ngoài
 Chính sách địa tâm
Đây là chính sách dùng những người giỏi nhất cho
những vị trí then chốt, bất kể họ có quốc tịch nào

Lý do sử dụng Hạn chế

Sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả Chính sách hạn chế nhập cư có thể làm
hạn chế việc thi hành

Giúp xây dựng một nền văn hóa mạnh Chi phí cao
và mạng lưới quản lý thân mật, thoải mái
 • Tập trung vào thị trường nội địa
• Sản phẩm đặc trưng và thành công
Nội địa • Các sản phẩm xuất khẩu phần lớn không được điều chỉnh
• Trụ sở chính
MÔ
(Dosmetic)

HÌNH SỰ • Cạnh tranh tăng mạnh

THAY
• Thị trường nước ngoài ngày càng hấp dẫn
Quốc tế • Sự nhạy cảm về văn hóa trở nên quan trọng

ĐỔI CỦA (International) • Quản lý sự chuyển giao tri thức

TỔ CHỨC • Sản phẩm đạt độ chín

• Tập trung mạnh vào cạnh tranh và tính kinh tế theo quy mô

Adler & Đa quốc gia

• Phối hợp các nguồn lực, sản xuất và chuỗi cung ứng thông qua quá trình tối ưu hóa hội nhập
• Các phương pháp tiếp cận nhân lực cố gắng thiết lập một văn hóa công ty mạnh mẽ

Ghadar (MNCs)

(1990) • Thiết lập mạng lưới tinh vi trong và ngoài nước để cạnh tranh thành công
• Nhân sự hoạt động hướng tới chiến lược lợi thế cạnh tranh toàn cầu
Toàn cầu • Nhân sự đến từ nhiều quốc gia khác nhau và trở thành chìa khóa cho sự thành công

(Global)
 MÔ HÌNH QUY TRÌNH TIẾP NHẬN
Taylor et al (1996)

Thích nghi Xuất khẩu Tích hợp

• Thích ứng • Chuyển • Phân chia

với môi nhượng nội bộ &
trường HRM tại sự thực
địa công ty hành
phương mẹ HRM hiệu
quả tại
địa
phương
 Thách thức?

Sự phát triển của môi trường kinh

doanh toàn cầu hóa
– Sự khác biệt về văn – Sự khác biệt về chính trị
hóa dân tộc & pháp luât
– Sự khác biệt về thị
trường lao động – Sự khác biệt về kinh tế
SỰ KHÁC
BIỆT VỀ VĂN
HÓA DÂN
TỘC?
VĂN HÓA QUỐC GIA

GEERT HOFSTEDE
VĂN HÓA QUỐC GIA

-Giá trị
- Mâu thuẫn?
CÁC CHIỀU CỦA VĂN HÓA
QUỐC GIA
1. KHOẢNG CÁCH QUYỀN LỰC
2. CHỦ NGHĨA CÁ NHÂN VS CHỦ NGHĨA TẬP THỂ
3. NAM QUYỀN VS NỮ QUYỀN
4. MỨC ĐỘ NÉ TRÁNH RỦI RO
5. ĐỊNH HƯỚNG DÀI HẠN
 KHOẢNG CÁCH QUYỀN LỰC

Cách mà xã hội ứng SẾP CỦA BẠN

xử với sự bất bình

đẳng trong xã hội
canada China

BẠN
 KHOẢNG CÁCH QUYỀN LỰC

39 80
canada CHINA
 CHỦ NGHĨA CÁ NHÂN VS CHỦ NGHĨA TẬP THỂ
“Mức độ hòa nhập của cá nhân với tập thể và cộng
đồng”

CHỦ NGHĨA CÁ NHÂN CHỦ NGHĨA TẬP THỂ

You are responsible for You are responsible for

yourself only society

I’m more important Society is more important

 Nam quyền – Nữ Quyền

Nam quyền Nữ quyền

Sự ưu tiên của xã hội cho Sự coi trọng tính cộng tác,

thành quả, phần thưởng vật
chất và định nghĩa thành
công dựa trên những thành
quả vật chất mà cá nhân đạt
được”
khiêm tốn, quan tâm đến
những cá nhân khó khăn
cũng như chất lượng cuộc
sống
 MỨC ĐỘ NÉ TRÁNH RỦI RO
Mức độ mà con người có thể chấp nhận rủi ro và sự
không chắc chắn trong cuộc sống của họ.

MỨC ĐỘ NÉ TRÁNH RỦI RO CAO MỨC ĐỘ NÉ TRÁNH RỦI RO THẤP

Sự không chắc chắn trong cuộc sống là một mối đe
dọa và phải giảm bớt.
Yêu thích những thứ rõ ràng và có thể dự đoán
Phản kháng với sự thay đổi
Quy tắc và quy định chính thức được yêu thích
Đồng thuận tốt hơn xung đột
Đặt niềm tin vào chuyên gia và các kiến thức của
họ.
Sự không chắc chắn là một mặt của cuộc sống,
giải quyết khi nó đến
Không thích sự mơ hờ
Ít phản ánh với sự đổi mới
Càng ít quy tắc càng tốt
Cạnh tranh và xung đột có thể mang tính xây dựng
 Định hướng dài hạn vs định hướng ngắn hạn
Mức độ các thành viên trong nền văn hóa cảm thấy thoải mái với việc
đáp ứng ngay lập tức hay có thể được trì hoãn của các nhu cầu về vật
chất, xã hội và cảm xúc
Ngắn hạn Dài hạn
Nhu cầu thành tích; tự quyết. Như trách nhiệm giải trình;
sự kỷ luật tự giác.
Tập trung vào lợi nhuận Tập trung vào vị trí trên thị
ngắn hạn. trường trong tương lai
Chi tiêu Tích lũy
Ý nghĩa của sự khác biệt văn hóa
là gì?
– Phong cách giao tiếp khác nhau
– Thái độ khác nhau đối với xung đột
– Cách tiếp cận khác nhau để hoàn thành nhiệm vụ
– Phong cách ra quyết định khác nhau
– Thái độ khác nhau đối với tiết lộ/ bảo mật thông tin
– Cách tiếp cận khác nhau trong việc tìm hiểu/ học hỏi
Chiều văn hóa của Hofstede .......
– Tính trực tiếp trong giao tiếp (nói thẳng hay ngụ ý các thông điệp)
– Phân cấp (theo mệnh lệnh hay tham gia tranh luận)
– Đồng thuận (bất đồng quan điểm được chấp nhận hay sự nhất trí là cần thiết)
– Chủ nghĩa cá nhân ( Thành công của cá nhân vs thành công của đội nhóm)
 GLOBAL STUDY
9 khía cạnh của văn hóa xã hội
https://globeproject.com/
– Performance Orientation: The degree to which a collective encourages and rewards (and should encourage and reward) group members for
performance improvement and excellence.
– Assertiveness: The degree to which individuals are (and should be) assertive, confrontational, and aggressive in their relationship with others.
– Future Orientation: The extent to which individuals engage (and should engage) in future-oriented behaviors such as planning, investing in the
future, and delaying gratification.
– Humane Orientation: The degree to which a collective encourages and rewards (and should encourage and reward) individuals for being fair,
altruistic, generous, caring, and kind to others.
– Institutional Collectivism: The degree to which organizational and societal institutional practices encourage and reward (and should encourage and
reward) collective distribution of resources and collective action.
– In-Group Collectivism: The degree to which individuals express (and should express) pride, loyalty, and cohesiveness in their organizations or
families.
– Gender Egalitarianism: The degree to which a collective minimizes (and should minimize) gender inequality.
– Power Distance: The extent to which the community accepts and endorses authority, power differences, and status privileges.
– Uncertainty Avoidance: The extent to which a society, organization, or group relies (and should rely) on social norms, rules, and procedures to
alleviate unpredictability of future events. The greater the desire to avoid uncertainty, the more people seek orderliness, consistency, structure,
formal procedures, and laws to cover situations in their daily lives.