‫العدد الرابع عشر‬

‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬

‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫"القيادة التحويلية وعالقتها باالبداع اإلداري لدى مديرى المدارس الثانوية من وجهة نظرهم"‬

‫إعداد الباحث‬

‫مازن محمد الهديرس‬

‫ماجستير اإلدارة التربوية \ كلية التربية \ جامعة جرش األهلية‬

‫المملكة األردنية الهاشمية‬

‫‪2020\2019‬‬

‫‪288‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫ملخص البحث‪:‬‬

‫يهدف البحث الى التعرف على درجة ممارسة القيادة التحويلية‪ ،‬بأبعادها الخمسة‪ ،‬وعالقتها باإلبداع االداري‬
‫لدى مديري المدارس الثانوية من وجهة نظر المعلمين‪ ،‬ولتحقيق أهداف الدراسة قام الباحث بتصميم استبانه شملت(‪)60‬‬
‫فقرة موزعة على محورين ( األول) القيادة التحويلية‪ ،‬والثاني( االبداع االداري)‪ ،‬وقد بلغت عينة البحث (‪ )15‬وأظهرت‬
‫النتائج أن درجة توافر القيادة التحويلة كانت بدرجة عاليةـ‪ ،‬وأن ممارسة االبداع االداري بجميع أبعاده بمستوى مرتفع‪،‬‬
‫كما توصل البحث الي أهم التوصيات المتمثلة في ضرورة إعادة النظر في المعايير التي يتم في ضوئها اختيار القادة‬
‫من مديري مدارس المرحلة الثانوية‪ ،‬لتصبح أكثر انسجاماً مع متطلبات التغيرات المعاصرة‪ .‬وتوافر مناخ ابداعي يدعم‬
‫القيادة التحويلية في المدارس الثانوية واستقطاب المبدعين والحفاظ عليهم‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪ :‬القيادة التحويلية‪ -‬االبداع االداري‬

‫مقدمة البحث‪:‬‬

‫القيادة التربوية جوهر العمل اإلداري ومفتاح وأساس العملية االدارية‪ ،‬ألنها تمثل عامالً مهماً في نجاح أو‬
‫فشل اإلدارة التعليمية لما لها من تأثير مباشر في عناصر العلمية اإلدارية فتجعل االدارة أكثر كفاءة وفعالية‪ ،‬فنجاح‬
‫اإلدارة التعليمية يعتمد على توفير نمط قيادي مرن يستطيع مواجهة األزمات والتحديات والتطورات الحديثة‪.‬‬

‫وظهر مفهوم القيادة التحويلية في أواخر القرن العشرين فهو من المفاهيم الحديثة وقد كانت نقطة انطالقها‬
‫على يد العالم االمريكي ماكجروجر بيرنز (‪ ) Macgregor Burns‬وعرفها بأنها " نمط من القيادة يسعى القائد من‬
‫خالله الي الوصول الي الدوافع الكامنة والظاهرة لدى األفراد التابعين له‪ ،‬ثم يقوم باشباع حاجاتهم واستثمار طاقاتهم‬
‫بهدف تحقيق تغيير مقصود( العتيبي‪،2006 ،‬ص‪ ،)6‬ويرى مصطفي وعمر(‪ )2005‬أن القيادة التحويلية عمل‬
‫جماعي يرتكز على المشاركة واحترام وتبادل االراء وتقدير جهود العاملين كما أنها تنظر للعمل االداري على انه‬
‫خليط من العلم والعقل‪ ،‬وأشارت الحريري( ‪ ،2008‬ص ‪ )47-46‬إلى تعريف القائد التحويلي بانه القائد الذي يرفع‬
‫من مستوى المرؤوسين من أجل االنجاز والتنمية الذاتية‪ ،‬ويساهم في الوقت نفسه في عملية تنمية وتطوير المجموعات‬
‫والمنظمات‪.‬‬

‫ولقد تغيرت الحاجات التربوية المجتمعية مع التطور التكنولوجي والتربوي‪ ،‬مما يتطلب إحداث تغيرات جوهرية‬
‫في مكونات النظم التربوية بما في ذلك إصالح وتطوير أداء قياداتها‪ .‬حيث إن النظم التربوية في مسيرتها باتجاه‬
‫‪289‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫اإلصالح والتطوير التربوي تواجه تحديات معقدة تتعلق بتوافر قيادات تربوية متبصرة لعمليات إعادة الهيكلة اإلدارية‪،‬‬
‫وأن هذه التحديات تتطلب وجود قيادة تربوية قادرة على تحقيق مستويات عالية من االلتزام التنظيمي لمواكبة اإلصالح‬
‫والتطوير المستهدف‪ ،‬وتستجيب فاعلية لمتطلبات المجتمع وحاجاته؛ لذلك توجد حاجة ملحة إلى قيادة تؤمن وتثق‬
‫بقدرات ومهارات اآلخرين‪ ،‬قيادة محفزة تمتلك رؤية لمستقبل النظام التربوي وتدرك االعتمادية المتبادلة لهذا النظام مع‬
‫غيره من النظم المزاملة له‪ ،‬قيادة تعيش ديمومة استبصار حاجات المجتمع وإمكاناته‪ ،‬وتعمل بفاعلية على االستجابة‬
‫الفاعلة لحاجاته دائمة التغيير‪ ،‬وتدفع العام لينفي النظام التربوي لتحقيق هذه لغايات عبر المشاركة في الرؤية وصياغة‬
‫األهداف‪ ،‬والمشاركة الواعية في صنع الق اررات لتحقيق التميز في األداء‪ ،‬تتمثل هذه القيادة في القيادة التحويلية‪ ،‬حيث‬
‫يؤكد بريانت ‪ Bryant‬على أن نظرية القيادة التحويلية تكون أكثر فاعلية ومالئمة في مناخات المنظمات المعرفية‬
‫والتعليمية‪ ،‬فالعاملون يكونون أكثر إنتاجية عندما يمنحون قدر أوسع من الحرية في أداء العمل‪ ،‬وبلورة األفكار‬
‫الجديدة‪ ،‬وإشراك اآلخرين في مناقشتها‪ ،‬وفحص ما توصلوا إليه بشأنها‪ ،‬فضالً عن ذلك يمتلك القائد التحويلي القدرة‬
‫على جذب األفراد المبدعين الذين يضع أمامهم رؤية محفزة‪ ،‬ويطلب منهم إبداء آراءهم ومقترحاتهم حولها‪ ،‬وتحديد‬
‫سبل تفعيلها وتنفيذها‪ ،‬األمر الذي يسهم في جعلهم يصلون إلى أعلى مراتب اإلبداع واالبتكار ‪(,Bryant, 2003,‬‬
‫)‪p15‬‬

‫ومع التطور المعرفي الهائل الذي يحدث اليوم‪ ،‬واجهت المدرسة عقبات ادارية كثيرة ومشكالت كان لزاماً على‬
‫مدير المدرسة كقائد تربوي أن يجد الحلول المناسبة لها‪ ،‬وبقدر ما يتمتع مدير المدرسة بسمات مميزة من ضمنها‬
‫االبداع االداري بقدر ما سيجد الحل االنسب لتلك العقبات لما يشتمل عليه االبداع من خصائص قادرة على صناعة‬
‫التجديد والتغيير‪ ،‬وما يقدمه االبداع من حلول ابتكارية للمشكالت المعاصرة وتحديات المستقبل التي تستطيع من‬
‫خاللها المدرسة التكيف مع التغيرات االقتصادية والسياسي والتكنولوجية واالجتماعية والثقافية‪.‬‬

‫وعلى الرغم من وحود قيادات مؤهلة في مدارسنا اال أن هذه القيادات تهمل أبعاد االبداع بكافة انواعه مع‬
‫ايمانهم العميق بأنه بدون وجود مهارات االبداع في المدرسة لن تحقق هذه المدرسة ما تصبو اليه من تميز ورقي‬
‫وتطور منشود‪.‬‬

‫لذا تأتي هذه الدراسة في محاولة استقصاء العالقة بين القيادة التحويلي واالبداع االداري لدى مديري المدارس‬
‫الثانوية الحكومية من وجهة نظرهم كقادة تربويين في مواقع مهمة وحساسة مثل المدرسة‪.‬‬

‫ومن خالل استعرض الدراسات التي تطرقت للقيادة التربوية وجد الباحث أن هناك ضعفاً في تقدير أهمية‬
‫القيادة التحويلة مثل ما اشارت اليه دراسة العجارمة(‪ )2012‬ودراسة النبيه(‪ ،)2011‬وكذلك االمر بالنسبة للدراسات‬

‫‪290‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫التي تناولت االبداع االداري فنجد أن دراسة العساف(‪ )2004‬تشير لضعف في ممارسة االبداع االداري لدى مديري‬
‫المدارس‪.‬‬

‫ولذا اختار الباحث التطرق الي دراسة العالقة بين القيادة التحويلية واالبداع االداري لدى مديري المداري‬
‫الثانوي‪ ،‬هذه الفئة المهمة في النظام التربوي‪ ،‬آمالً أن تقدم هذه الدراسة ما يكون اضافة نوعية تسعي لالرتقاء بالنظام‬
‫االداري التربوي في مدارسنا‪.‬‬

‫مشكلة البحث‪:‬‬

‫على الرغم من جهود علماء االدارة في توليد المعرفة فإنها لم تحدث تغييرات جوهرية في تطوير المنظمات‪،‬‬
‫وإنما أدت إلى ظهور فجوة بين ما يدرس في كليات ومعاهد اإلدارة وبين الواقع ِفي الممارسات اإلدارية بالدول ّ‬
‫النامية‬
‫خاصة‪.‬‬
‫عامة والدول العربية َّ‬

‫ويرى كثير من الباحثين أن الفجوة بين المعرفة اإلدارية المتاحة‪ ،‬والممارسات التطبيقية في اإلدارة تعزى إلى‬
‫السياسية واالجتماعية والتنظيمية التي تواجه تطبيق هذه‬
‫زيادة االتجاهات الحديثة في الفكر اإلداري‪ ،‬وإلى المعوقات ّ‬
‫الرئيس التالي‪ :‬ما مستوى تطبيق القيادة التحويلية وعالقتها‬
‫السؤال ّ‬
‫المعرفة‪ .‬ويبلور الباحث مشكلة البحث الحالى في ّ‬
‫بممارسة اإلبداع اإلداري لدى مديري المدارس الثانوية من وجهة نظرهم؟‬

‫أسئلة الدراسة‬

‫الرئيسة التالية‪:‬‬
‫تجيب الدراسة عن األسئلة ّ‬
‫‪ .1‬ما مستوى ممارسة مديري المدارس الثانوية الحكومية لسلوكيات القيادة التحويلية من وجهة نظرهم؟‬

‫‪ .2‬ما مستوى ممارسة مديري المدارس الثانوية الحكومية لإلبداع االداري من وجهة نظرهم؟‬

‫‪ .3‬هل هناك فروق دالة احصائياً عند مستوى الداللة في مستوى ممارسة القيادة التحويلية لدى مديري المدارس‬
‫الثانوية الحكومية من وجهة نظرهم تعزي لمتغيرات المؤهل العلمي وسنوات الخبرة؟‬

‫‪ .4‬هل هناك فروق دالة احصائياً عند مستوى الداللة في مستوى ممارسة االبداع ااالداري لدى مديري المدارس‬
‫الثانوية الحكومية من وجهة نظرهم تعزي لمتغيرات المؤهل العلمي وسنوات الخبرة؟‬

‫‪291‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫‪ .5‬هل يوجد عالقة ارتباطية بين درجة ممارسة القيادة التحويلية من جانب مديري المدارس الثانوية الحكومية‬
‫وممارستهم لإلبداع االدراي ؟‬

‫أهداف الدراسة‬

‫يحاول البحث تحقيق األهداف التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد مستوى ممارسة مديري المدارس الثانوية الحكومية للقيادة التحويلية من وجهة نظرهم‪.‬‬

‫‪ .2‬تحديد مستوى ممارسة مديري المدارس الثانوية الحكومية لإلبداع االداري من وجهة نظرهم‪.‬‬

‫أهمية الدراسة‬

‫‪ .1‬تستمد الدراسة أهميتها من أهمية القيادة التحويلية في تطوير المنظمات‪ ،‬ورفع مستويات األداء االدراي وتحقيق‬
‫الفاعلية‪ ،‬وفي إيجاد مناخ إنساني باعث على الرضا الوظيفي‪ ،‬فتأثير القيادة التربوية التحويلية ينعكس بشكل‬
‫غير مباشر على تحصيل الطلبة وأداء المعلمين في المدارس‪ ،‬وبالنظر إلى هذه النتائج اإليجابية للقيادة‬
‫التربوية التحويلية في المنظمات التربوية‪ ،‬فإن الحاجة لهذا النمط من القيادة تصب أكثر إلحاحاً‪.‬‬

‫‪ .2‬تعد القيادة التحويلية من أنماط القيادة المعاصرة والتي تتناول جوانب إدارة التغيير والتحول وكيفية قيادته بما‬
‫يتناسب مع أهداف المؤسسات التربوية وتعمل على رفع مستوى األداء لدى المرؤوسين ألعلى درجات الدافعية‬
‫والفاعلية‪ ،‬وتعمل على تحفيزهم وإشباع حاجاتهم مما يجعل منها مدخالً مناسباً لرسالة المؤسسات التربوية في‬
‫إحداث التغيير في سلوك الموظفين والطالب في المدارس‪ ،‬ومن هذا المنطلق يصب الطالب بدورهم أدوات‬
‫تغيير في مجتمعاتهم‪.‬‬

‫‪ .3‬تفيد الدراسة المسئولين عن التعليم والعاملون عليه في تطوير العملية التعليمية وترقيتها‪.‬‬

‫‪ .4‬تفيد الدراسة واضعي السياسات ومتخذي الق اررات التعليمية في التعرف على الجوانب المختلفة ألسلوب جديد‬
‫من أساليب القيادة تسهم في تطوير أداء وممارسات مديري المدارس الثانوية الحكومية وذلك لتغيير الرؤية‬
‫القديمة له والتي ال تصل إلدارة المدرسة في مجتمع ما بعد الحداثة ذي التغيير المتسارع‪.‬‬

‫‪292‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫الدور القيادى لمديري المدارس الثانوية في تهيئة المناخ‬

‫‪ .5‬وتكمن األهمية التطبيقية لهذا البحث في تأثير ّ‬
‫التنظيمي المالئم لإلبداع‪ ،‬خاصة أن المدارس الثانوية الحكومية تحتاج أكثر من غيرها من المؤسسات التربوية‬
‫إلى االبتكار والتجديد واالختراع واإلبداع وقيادة التغيير في مجتمعاتها‪.‬‬

‫حدود الدراسة‪:‬‬

‫تمثلت حدود الدراسة فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬الحدود الموضوعية‪ :‬تقتصر الدراسة على بعض ممارسات القيادة التحويلية لدى مديري المدارس الثانوية‬
‫الحكومية والتي تتحدد بما يلي‪:‬‬

‫‪ .2‬الحدود المكانية‪ :‬طبقت هذه الدراسة على المدارس الثانوية الحكومية في محافظة البلقاء بمديرية التربية‬
‫والتعليم قصبة السلط‪.‬‬

‫‪ .3‬الحدود البشرية‪ :‬اقتصرت الدراسة على مديري المدارس الثانوية الحكومية في محافظة البلقاء بمديرية التربية‬
‫والتعليم قصبة السلط‪ .‬والبالغ عددهم (‪ )15‬مدير ومديرة‪.‬‬

‫‪ .4‬الحدود الزمانية‪ :‬طبقت هذه الدراسة خالل الفصل الدراسي الثاني للعام الدراسي ‪ 2019 - 2018‬م‪.‬‬

‫منهج الدراسة وأداتها‪:‬‬

‫استخدمت الدراسة المنهج الوصفي وهو أحد طر البحث العلمي واألنسب في دراسة واقع ممارسة القيادة‬
‫التحويلية مديري المدارس الثانوية الحكومية‪ ،‬كما استخدمت الدراسة (االستبيان) كأداة للدراسة تم تطبيقها على (‪)22‬‬
‫من مديري المدارس الثانوية الحكومية في محافظة البلقاء بمديرية التربية والتعليم قصبة السلط‪.‬‬

‫مصطلحات الدراسة‪:‬‬

‫تتحدد مصطلحات الدراسة على النحو التالي‪:‬‬

‫القيادة التحويلية ‪Transformational Leadership:‬‬

‫وتعرف بأنها عملية االستعداد المسبق من خالل توفير المهارات الفنية والسلوكية واإلدارية واإلدراكية الستخدام‬
‫الموارد المتاحة (البشرية‪ -‬القانونية‪ -‬المادية‪ -‬الزمنية) بكفاءة وفعالية للتحويل من الواقع الحالي إلى الواقع المستقبلي‬

‫‪293‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫المنشود خالل فترة محددة بأقل سلبيات ممكنة على األفراد والمؤسسات وبأقصر جهد وتكلفة‪( .‬العطيات‪، 2006 ،‬‬
‫ص ‪.)65‬‬

‫عرفها بيرنز (‪ )Burns, 1978‬صاحب النظرية بأنها‪ :‬عملية يسعى القائد من خاللها الى الوصول الي‬
‫الدوافع الكامنة والظاهرة لدى األفراد التابعين له ثم يعمل على اشباع حاجاتهم‪ ،‬واستثمار أقصى طاقاتهم‪ ،‬بهدف‬
‫تحقيق تغيير مقصود‪ (.‬العتيبي‪ ،2005 ،‬ص ‪)6‬‬

‫تعرف القيادة التحويلية اجرائياً‪ :‬بأنها أسلوب قيادي يمارسه مديري المدارس الثانوية الحكومية من أجل تحفير‬
‫الطالب والمعلمين والعاملين بالمؤسسة التربوية على العمل الجاد ورفع قناعتهم ووالئهم للمدرسة التي يعملون بها‪.‬‬

‫اإلبداع اإلداري‪:‬‬

‫هو قدرة عقلية تظهر على مستوى الفرد أو الجماعة أو المنظمة وهو عملية ذات مراحل متعددة ينتج عنها‬
‫فكر أو عمل جديد يتميز بأكبر قدر من الطالقة والمرونة واالصالة والمخاطرة‪ ،‬والحساسية للمشكالت والقدرة على‬
‫التحليل والخروج عن المألوف‪ ،‬وهذه القدرة االبداعية من الممكن تنميتها‪ ،‬وهي قدرة عامة ليست خاصة بأفراد دون‬
‫غيرهم‪ (.‬الشقحاء‪)18 ،2003 ،‬‬

‫يعرف االبداع االداري اجرائياً‪ :‬بأنه مجموعة من العمليات االبداعية التي يقوم بها مديري المدارس الثانوية‬
‫وينتج عنها أفكار جديدة تسهم في حل المشكالت التي توجه المدارس في تلك المرحلة التعليمية( الثانوية)‪.‬‬

‫اإلطار النظري‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬القيادة التحويلية‪:‬‬

‫السلطة بقدر ما يهتم‬

‫يشير المفهوم العام للقيادة التحويلية إلى أنه نمط قيادى يركز فيه القائد على ممارسة ّ‬
‫بمنح القوة والتمكين لألتباع وتطويرهم‪ ،‬ويرى براون أن القيادة التحويلية «هي التي تدخل القادة في عالقة تفاعلية مع‬
‫طا وقدرة على إيجاد صفوف جديدة من القادة (‪)Brown, 1993, 20‬‬
‫األتباع‪ ،‬وتجعل القادة أكثر نشا ً‬

‫ورأى (كونجر ‪ ، 2002، Conger‬ص ‪ ) 47‬بأنها تلك القيادة التي تتجاوز تقديم الحوافز مقابل األداء‬
‫المرغوب إلى تطوير وتشجيع المرؤوسين فكرياً وإبداعياً وتحويل اهتماماتهم الذاتية لتكون جزءاً أساسياً من الرسالة‬
‫العليا للمنظمة‪.‬‬

‫‪294‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫ويعرف الباحث القيادة التحويلية اجرائياً‪ :‬بأنها أسلوب قيادي يمارسه مديري المدارس الثانوية من أجل تحفير‬
‫الطالب والمعلمين والعاملين بالمؤسسة التربوية على العمل الجاد ورفع قناعتهم ووالئهم للمدرسة التي يعملون بها‪.‬‬

‫أبعاد القيادة التحويلية‬

‫تمكن بعض الباحثين مثل ( ‪ ) Avolio, et. al.,1999‬من تطوير أربعة أبعاد للقيادة التحويلية أطلق َعَل هي َها‬
‫( ‪) Four Is‬هي‪ :‬التأثير المثالي‪ ،‬والتحفيز اإللهامي‪ ،‬واالستثارة الفكرية‪ ،‬واالعتبارية الفردية ثم أضاف َلها (‬
‫خامسا ُه َو التمكين‪ .‬وفيما يلي نبذة مختصرة عن كل بعد من منها‪.‬‬
‫ً‬ ‫بعدا‬
‫‪ً ) Rafferry & Griffin, 2004‬‬

‫‪ )1‬التأثير المثالي‬

‫يشر إلى امتالك القائد لرؤية المنظمة واإلحساس القوي برسالتها‪ ،‬والقدرة على غرس االعتزاز والفخر‬
‫بالمنظمة في نفوس المرؤوسن‪ .‬ويذكر (الغزالي‪ )٢٨ ، 2012 ،‬أن مقدرة القائد ال ّذهنية تجعل ِم هنه «مصدر إعجاب‬
‫الشخصية ال‬
‫وقدوة وتمكنه من التأثير والتواصل المستمرين مع العاملين في مواقع العمل وإقناعهم بأن تحقيق أهدافهم ّ‬
‫يتم بمعزل عن تحقيق أهداف المنظمة »‪َ .‬ب هي َن َم يرى ( ‪ ) Barbuto & Burbach, 2006‬أن التأثير المثالي «يعني‬
‫إيجاد نوع من التوحد القيمي الشخصي والمنظمي إلحداث التوازن بين أهداف المنظمة وإشباع حاجات العاملين‪ ،‬وبناء‬
‫الثّقة المتبادلة بين القائد والعاملين ‪.‬‬

‫‪ )2‬الحفز اإللهامي‬

‫يشر الحفز اإللهامي ‪ Inspriational Motivation‬إلى العملية التي تركز على تصرفات وسلوكيات القائد‪،‬‬
‫وتولد ِ‬
‫ف التابعين حب التحدي‪ ،‬والقدرة على تحديد رؤى مستقبلية جذابة‪ ،‬والتحدث عن المنظمة بتفاؤل وحماس‪.‬‬

‫دائم لجعل مرؤوسيه يظهرون الوالء والتفاني في‬

‫ويرى (أفوليو‪ )٧٤ ، 2003 ،‬أن القائد التحويلي «يسعى ً‬
‫تحقيق األهداف والرؤية المشركة‪ ،‬ويحرصون على تحسن األداء ‪».‬‬

‫‪ )3‬ج االستثارة الفكرية‬

‫تعني االستثارة الفكرية ‪ Intellectual Stimulation‬إثارة العاملين للتفكير بطرق جديدة في حل المشكالت‪،‬‬
‫الناقد والتخلي‬
‫واستخدام التفكير المنطقي قبل اإلقدام على أي تصرف‪ .‬فالقيادة التحويلية تدعو العاملين إلى التفكير ّ‬
‫عن أساليب التفكير التقليدية‪ ،‬وتأصيل الميل لديهم نحو ممارسة عمليات التفكير المتقدمة ( & ‪Walumbwa‬‬
‫‪)Lawler, 2003‬‬

‫‪295‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫‪ )4‬االعتبارات الفردية‪:‬‬

‫وتشير الي اهتمامات القائد بمشاعر تابعيه من حيث التشجيع والتوجيه والنصح واالستماع اليهم واالهتمام باحتياجاتهم‬
‫من خالل تبني استراتيجيات التقدير واالطراء واعتماد االتصال المفتوح معهم واسناد االعمال الصعبة الي االفراد الذين‬
‫يستحقونها( عباس‪)31 -30 ،2004 ،‬‬

‫خصائص وسمات القيادة التحويلية‪:‬‬

‫لكي يستطيع القادة تحويل مدارسهم نحو األفضل فإنهم ينبغي أن‪:‬‬

‫‪ .1‬يكونوا أصحاب رؤية مستقبلية‪ :‬يسعوا جاهدين إلقناع اآلخرين بها وتحمل تبعات ذلك‪ ،‬وبواسطة‬
‫خصائصهم الشخصية والمهنية يستطيعون تجنيد الموظفين للوصول إلى األهداف الموضوعية‪.‬‬

‫‪ .2‬يكونوا مهندسين اجتماعيون‪ :‬بمعنى أنهم أدوات تغيير‪ ،‬فهم يدركون الحاجة للتغيير ويبدؤونه ويقومون‬
‫بتنفيذه‪ ،‬ويوضحون القيم واألعراف الناشئة في المنظمة‪ ،‬وينخرطون في ثقافتها في تشكيل معناها‪.‬‬

‫‪ .3‬يكونوا دائمو التعلم‪ :‬فعندما يخطئون ينظرون لتلك األخطاء على أنها فرصة لصقل الخبرات واالستفادة‬
‫منها‪.‬‬

‫‪ .4‬يكونوا واثقون من أنفسهم‪ :‬يتمتع القادة التحويليون بثقة كبيرة بأنفسهم وإمكانياته‪.‬‬

‫‪ .5‬يحفزون اآلخرين على العمل بأقصى طاقاتهم‪ :‬حيث يضعون توقعات عالية ويعلمون الموظفين بثقتهم‬
‫وقدرتهم على تحقيقها‪ ،‬مما يزيد من التحدي لدى األتباع ويفجر طاقات العمل المبدع لديهم‪ ( .‬الطويل‪،‬‬
‫‪ ،2006‬ص ‪)135 -132‬‬

‫الممارسات القيادية لمدير المدرسة في ضوء نمط القيادة التحويلية‪:‬‬

‫إن تهيئة مناخ صحي ألداء ممارسات قيادية ناجحة للمديرين وتحقيق مستوى عال من الرضا الوظيفي‬
‫للعاملين داخل المنظمة التعليمية يعتبر أم اًر ضرورياً للوفاء بمتطلبات المنظمة ومن ثم تحقيق أهدافها‪ ،‬وتحقيق هذا‬
‫األمر يتطلب الوقوف على أبعاد هي‪:‬‬

‫‪ ‬البعد األول‪ :‬يتعلق بتطوير رؤية مشتركة بالنسبة للمنظمة التعليمية‪ ،‬ويتطلب ذلك وجود نوع من اإلجماع‬
‫يبين كل أفراد المنظمة التعليمية حول أهدافها وأولويات هذه األهداف والتمسك بدرجة عالية من توقعات‬
‫األداء للوصول إلى أفضل النتائج‪.‬‬
‫‪296‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫‪ ‬البعد الثاني‪ :‬يركز على المشاركة في القيادة بحيث تكون المسؤولية جماعية من خالل أنشطة قيادية‬
‫تشجع المنظمة على تحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪ ‬البعد الثالث‪ :‬يدور حول اهتمام األفراد ويتضمن تقديم الدعم الفردي‪ ،‬واالستثارة العقلية ونماذج للممارسة‬
‫المهنية في كل مستويات المنظمة التعليمية‪.‬‬

‫البعد الرابع‪ :‬يركز على دور القيادة في تعزيز ثقافة المنظمة التعليمية‪ ،‬فالقيادة يجب أن تستخدم آليات‬ ‫‪‬‬
‫متنوعة الستثارة وتعزيز التغيير الثقافي‪ ،‬وذلك من خالل استخدام رموز وطقوس تعبر عن القيم الثقافية‬
‫(الحربي‪ ، 2008 ،‬ص ‪.)113‬‬

‫ثانياً‪ :‬االبداع االداري‪:‬‬

‫مفهوم االبداع االداري‪:‬‬

‫تباينت أراء العلماء والباحثين حول مفهوم كلمة االبداع فبعضهم يقصد باالبداع القدرة على التفكير شيء جديد‬
‫واخراجه الي حيز الوجود‬

‫ويعرف االبداع بأنه أفكار تتصف بأنها جديدة ومتصلة بحل أمثل لمشكالت معينة أو تطوير أساليب أو أهداف‬
‫أو تعميق رؤية أو تجميع أو إعادة تركيب األنماط المعروفة في السلوكيات االدارية‪ ،‬في أشكال متميزة ومتطورة تقفز‬
‫بأصحابها الي األمام‪( .‬الصفار‪)2009 ،‬‬

‫ويعرف الباحث االبداع االداري اجرائياً‪ :‬بأنه مجموعة من العمليات االبداعية التي يقوم بها مديري المدارس‬
‫الثانوية وينتج عنها أفكار جديدة تسهم في حل المشكالت التي توجه المدارس في تلك المرحلة التعليمية( الثانوية)‪.‬‬

‫عناصر االبداع االداري‪:‬‬

‫لالبداع درجات مختلفة تتفاوت من مستوى ألخر‪ ،‬ولقد استطاع تايلور تحديد ‪ 5‬مستويات لالبداع أورها (جروان‪،‬‬
‫‪ )2008‬كالتالي‪:‬‬

‫المجموعة المبدعة – البيئة الخاصة للمبدع من حيث التنشئة والقيم االجتماعية والثقافية‪ -‬بيئة التنظيمات من‬
‫حيث الموارد المادية‪ -‬القدرة المادية والمعنوية‪ -‬البيئة العامة التي يوجد ضمنها التنظيم بكافة مستوياتها‪.‬‬

‫‪297‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫مستويات االبداع ‪:‬‬

‫لالبداع االداري خمس مستويات تعبر عن مدى قدرة االداري المبدع وفعاليته على االستنباط واالستنتاج‬
‫والتحليل والربط بين العالقات فكل مستوى يعبر عن قدرة المبدع ومدى نضج تفكيره االبداعي‪ ،‬وكيفية استغالله في‬
‫التطبيق العملي لالفكار المبدعة( القحطاني‪ )2007 ،‬ويمكن اجمال هذه المستويات كالتالي‪:‬‬

‫‪ .1‬االبداع التعبير‪ :‬ويعني تطوير فكرة أي نواتج فريده بغض النظر عن نوعيتها أو جودتها‪ (.‬شقير‪)2002 ،‬‬

‫‪ .2‬االبداع االنتاجي‪ :‬ويشير الي البراعة في التوصل الي انتاج من الطراز األول دون وجود شواهد قوية على‬
‫العفوية المعبرة عن هذا االنتاج‪ (.‬جروان‪)2002 ،‬‬

‫‪ .3‬االبداع االبتكاري‪ :‬ويتطلب المرونة في ادارك عالقات جديدة غير مألوفه بين أجزاء منفصلة موجودة من قبل‬
‫وربطها مع بعضها البعض‪ ،‬أو دمج معلومات قد تبدو غير مترابطة بهدف الحصول على شيء جديد ذي‬
‫قيمة ومعني( السويدان‪ ،‬والعدلوني‪)2004 ،‬‬

‫‪ .4‬االبداع التخيلي‪ :‬يمثل هذا االبداع اعلى مستويات االبداع وأكثرها ندرة إذ يكون المبدع فيه قاد اًر على الوصول‬
‫الي مبادئ ونظريات جديدة عالية الرقي لم يصل اليها أحد من قبل مم يترتب عليه ازدهار أو بروز مدارس‬
‫وحركات بحثية جديدة( السويدان والعدولني‪)2004 ،‬‬

‫سمات االبداع االداري‪:‬‬

‫يتسم االبداع بعدة سمات من ضمنها‪:‬‬

‫‪ -‬يعد االبدع ظاهرة فردية وجماعية فاالبدع ليس حك اًر على االفراد فقد تتم ممارسته من قبل الجماعات‬
‫والمؤسسات‪ ،‬بل إن االبداع الجمعاي أو المؤسسي قد يكون أكثر امكانية واتاحة عبر المراحل التاريخية‬
‫المختلفة حيث أصبحت الظواهر والمتغيرات تتداخل بصورة بالغة التعقيد وتحتاج الي جهود عظيمة‬
‫وإمكانات ضخمة حتي يمكن التعامل معها والوصول الي نتائج ابداعية حوله‪.‬‬

‫‪ -‬االبداع ظاهرة انسانية عامة وليست خاصة بأحد ال يتقصر االبداع على الخبراء والعلماء واالختصاصيين‬

‫‪ -‬االبداع كالشخصية يرتبط بالعوامل الموروثة كما يمكن تنميته وتطويره‪.‬‬

‫‪ -‬االبداع قابل لالنتقال والتطبيق‬

‫‪298‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫‪ -‬االبداع حساس للمشكالت وقدر على ايجاد حلول لها‬

‫‪ -‬االبداع قادر على مالحظة التناقضات والنواقص في البيئة‬

‫( القحطاني‪،2007 ،‬‬ ‫‪ -‬االبداع ال يشترط الجدة لالخرين بل يكفي أن تكون الفكرة جديدة للشخص نفسه‬
‫ص ‪)17 -16‬‬

‫معوقات االبداع االداري‪:‬‬

‫اإلبداع كغيره من األنشطة الذهنية لإلنسان‪ ،‬ال بد أن يستثار صاحبه ويوجه وفق أسس تربوية ونفسية‪ ،‬إال أن‬
‫هناك بعض العوائق والعقبات التي تصد قطاعا عريضا من الناس عن ولوج باب اإلبداع وقد أشارت مراجع عديدة‬
‫إلى وجود عقبات كثيرة ومتنوعة تقف في طريق تنمية مهارات التفكير اإلبداعي الفعال‪ ،‬ولعل من األهمية تحديد هذه‬
‫العقبات حتى يمكن التغلب عليها بفعالية من خالل توجيه الجهود نحو معالجة هذه العقبات‬

‫(السلمي‪ : 2008 ،‬ص ‪ ) 93‬وبعد مراجعة البحوث والدراسات اإلدارية والتربوية أوضحت إن من ابرز‬
‫معوقات اإلبداع اإلداري ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬المعوقات الشخصية‪ :‬وهي التي تعلق بالفرد من حيث تكوين شخصيته كالخوف من الفشل‪ ،‬وعدم الثقة‬
‫في النفس‪ ،‬ونقص الخبرة‪ ،‬وقلة المعرفة‪ ،‬وعدم الطموح والتشاؤم‪.‬‬

‫‪ .2‬المعوقات التنظيمية‪ :‬وهي المعوقات الناتجة عن التنظيم الذ ي يعمل في ه الفرد كالقوانين واألنظمة‬
‫المؤسسية‪ ،‬فالسياسات واألهداف واإلجراءات والهيكل التنظيمي وفلسفة اإلداريين ونمط السلطة نمط‬
‫القيادة ونظم االتصال المستخدمة‪...‬وغيرها قد تعمل كعوائق في طريق اإلبداع‪.‬‬

‫‪ .3‬المعوقات البيئية‪ :‬وتتضمن السياسات التنموية المختلفة كالفقر‪ ،‬البطالة ‪ ،‬التلوث البيئي‪ ،‬الوعي نحو‬
‫السالمة والصحة في العمل‪ ،‬النشاط االقتصادي العام‪...‬الخ ‪.‬‬

‫‪ ( .4‬المغربي‪ 1995 ،‬م‪ :‬ص ‪) 346‬‬

‫‪ .5‬المعوقات الظرفية‪ :‬وهي تلك المعوقات التي تتعلق بالموقف ذاته أو الجوانب االجتماعية أو الثقافية‬
‫السائدة‪ ،‬مثل مقاومة التغيير وذلك باستخدام العبارات القاتلة ألي فكر جديد ) لن تنجح هذه الطريقة في‬
‫حل المشكلة‪ ،‬هذه الفكرة سوف تكلف كثي ار جدا‪ ،‬لم يسبق أن فعلنا ذلك من قبل(‪،‬عدم التوازن بين الجد‬
‫والفكاهة‪ ،‬وعدم التوازن بين التنافس والتعاون‪.‬‬
‫‪299‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫‪ .6‬المعوقات االجتماعية‪ :‬وتتمثل في معوقات اإلبداع في األسرة‪ ،‬ومن أبرزها المستوى االقتصادي‬
‫واالجتماعي المتدني‪ ،‬المستوى التعليمي والثقافي المنخفض‪ ،‬االتجاهات السلبية لألسرة‪ ،‬وأسلوب التنشئة‬
‫االجتماعية القائم على التسلط والسيطرة وعدم االهتمام والنمطية في التعامل مع األبناء حسب الجنس‪.‬‬
‫ومعوقات اإلبداع في المدرسة‪ ،‬ومن أبرزها نقص اإلمكانات التربوية المالئمة‪ ،‬المناخ التقليدي السائد‬
‫ورمزه القائد المتسلط واآلمر والناهي‪ .‬العربي‪(.‬السلمي‪ :2008 ،‬ص ‪) 95‬‬

‫الدراسات السابقة‪:‬‬

‫القسم األول‪ :‬الدراسات التي تناولت القيادة التحويلية ‪:‬‬

‫دراسة الشريفي والتنح(‪ )2010‬وهدفت معرفة درجة مارسة مديري المدارس الثانوية الخاصة للقيادة التحويلية‬
‫من وجهة نظر معلميهم‪ ،‬وقد تكونت عينة البحث من (‪ )690‬معلم وتوصلت نتائج البحث الي أن درجة ممارسة‬
‫مديري المدارس الثانوية الخاصة في دولة االمارات العربية للقيادة التحويلية كانت مرتفعة‪ .‬وأن هناك فروق ذات داللة‬
‫احصائية عند مستوى (‪ )0.01‬في درجة ممارسة مديري المدارس الثانوية الخاصة في دولة االمارات للقيادة التحويلية‬
‫تعزي لمتغير الجنس لصالح االناث ولمتغير المؤهل العلمي لصالح المؤهل العلمي ماجستير فيما فوق‪.‬‬

‫دراسة ليكس ‪)2002 (،Lucks‬هدفت الدراسة معرفة العالقة بين القيادة التحويلية في المدارس الثانوية في‬
‫مدينة نيويورك وبين دافعية المعلمين األصلية في تلك المدارس ولتحديد إلى أي مدى يمكن للقيادة التحويلية أن تؤثر‬
‫في الدافعية‪ ،‬وبشكل أد الختبار الفرضية القائلة أنه كلما اتجه القائد نحو القيادة التحويلية‪ ،‬كلما زادت دافعية المعلم‪.‬‬
‫واستخدم الباحث المنهج الوصفي وطبق أداة الدراسة المكونة من أداة القيادة واإلدارة في المدارس الثانوية بمدينة‬
‫نيويورك وأداة مسح الرضا الوظيفي للمعلمين‪.‬‬

‫أ‪ .‬ال يوجد دليل على أن القيادة التحويلية ذات أثر على دافعية المعلمين في مدارس المدينة وبذلك تم رفض‬
‫الفرضية الصفرية للبحث القائلة بأنه كلما اتجه القائد نحو القيادة التحويلية كلما زادت دافعية المعلمين للعمل‪.‬‬

‫ب‪ .‬إن القائد التحويلي ال يختلف عن غيره من القادة الذين يستخدمون أنماط قيادية أخرى في التأثير على دافعية‬
‫المعلمين نحو العمل‪.‬‬

‫‪300‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫القسم الثاني‪ :‬الدراسات التي تناولت االبداع االداري‬

‫دراسة السلمي ( ‪ 2008‬م) بعنوان" ممارسة إدارة الوقت وأثرها في تنمية مهارات اإلبداع اإلداري لدى مديري‬
‫مدارس المرحلة الثانوية من وجهة نظر مشرفي اإلدارة المدرسية ومديري المدارس والمعلمين بتعليم العاصمة المقدسة‬
‫"‪ ،‬وهدفت الدراسة إلى التعرف على درجة ممارسة مديري مدارس المرحلة الثانوية بالعاصمة المقدسة إلدارة الوقت‬
‫في مهام أعمالهم‪ .‬وكذلك التعرف على درجة توافر مهارات اإلبداع اإلداري لدى مديري مدارس المرحلة الثانوية‬
‫بالعاصمة المقدسة‪ .‬وتحديد درجة العالقة بين ممارسة إدارة الوقت وتنمية مهارات اإلبداع اإلداري لدى مديري مدارس‬
‫المرحلة الثانوية بالعاصمة المقدسة‪ .‬وكذلك تحديد الفروق ذات الداللة اإلحصائية بين متوسطات االستجابات وفقا‬
‫للمتغيرات الديموغرافية التالية‪ ):‬طبيعة العمل " مشرف تربوي – مدير مدرسة – معلم "‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬سنوات‬
‫الخبرة‪ ،‬نوع المدرسة ‪ /‬حكومية ‪ -‬أهلية ‪.‬وكانت أهم ما توصلت إليه نتائج الدراسة ‪:‬أن الموافقة على درجة ممارسة‬
‫مديري مدارس المرحلة الثانوية بالعاصمة المقدسة إلدارة الوقت في مهام أعمالهم الواردة في أداة هذه الدراسة كانت‬
‫بدرجة(غالبا)‪ ،‬وأن الموافقة على درجة توافر مهارات اإلبداع اإلداري لديهم كانت بدرجة (غالبا) وأن العالقة بين‬
‫ممارسة إدارة الوقت وتنمية مهارات اإلبداع اإلداري لدى مجتمع وعينة الدراسة عالقة ارتباطيه موجبة قوية‪ .‬وكانت‬
‫درجة هذه العالقة ( ‪.)% 72‬‬

‫دراسة اللدعة‪ ،‬وبدر(‪ .)2012‬بعنوان " معوقات االبداع االداري في المدارس الثانوية بمحافظات غزة وسبل‬
‫التغلب عليها‪.‬‬

‫هدفت الدراسة التعرف الي أهم معوقات االبداع االداري لدى مديري المدارس الثانوية وقامتا الباحثتان بتصميم‬
‫استبانه تكونت من (‪ ) 22‬فقرة مثلت أهم معوقات االبداع‪ ،‬وتم تطبيقها على عينة تكونت من (‪ )57‬مدير مدرسة‪،‬‬
‫وخلصت النتائج الي أن درجة تقدير مديري المدارس الثانوية للمعوقات التي تؤثر في تطبيق االبداع االداري في‬
‫المدارس الثانوية بمحافظات قطاع غزة كانت عالية اذ بلغ الوزن النسبي لتلك المعوقات( ‪ ،)%70.2‬وعدم وجود‬
‫فروق ذات داللة احصائية تعزي لمتغيرات الدراسة وهي‪ :‬الجنس والمؤهل العلمي ‪ ،‬وسنوات الخدمة‪.‬‬

‫وقام الرشيدي(‪ )2008‬بدراسة للتعرف على مستوى االبداع االداري لدى مديري المدارس في محافظة القريات‬
‫في المملكة العربية السعودية‪ ،‬تم توزيع استبانة على مجتمع الدراسة المكون من (‪ )170‬مدير‪ /‬مديرة‪ ،‬حيث أسفرت‬
‫هذه الدراسة عن عدة نتائج منها ‪ :‬أنه ال يوجد فروق ذات داللة احصائية في مستوى االبداع االداري الكلي لدى‬
‫مديري ومديرات المدارس تعزي لمتغيرات الخبرة في مجال االدارة لصالح االكثر خبرة‪ ،‬وعدم وجود فروق ذات داللة‬

‫‪301‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫احصائية في االبداع االداري الكلي ومجاالت االبداع االداري وفقاً لمتغير المؤهل العلمي والجنس‪ ،‬وأنه هناك مستوى‬
‫مرتفع من االبداع االداري لدى أفراد عينة الدراسة بصورة عامة‪.‬‬

‫وهدفت الحويلة(‪ )2009‬في دراسة له كشف درجة ممارسة مديري المدارس الثانوية في منظقة االحمدي‬
‫التعليمية لسلوكيات تحقيق االبداع االداري‪ ،‬وتم استخدام استبانه مكونة من (‪ )23‬فقرة تم توزيعهم على عدد(‪)66‬‬
‫مدير ومديرة و(‪ )208‬معلم‪ /‬معلمة وقد أسفرت النتائج أنه ال يوجد فروق ذات داللة احصائية في استجابات المديرين‬
‫حسب متغير المؤهل العلمي والخبرة وفي استجابات المعلمين حسب متغيري الجنس والخبرة‪ ،‬وأن درجة ممارسة‬
‫مديري ومديرات المدارس الثانوية في منطقة االحمدي التعليمية لسلوكيات االبداع االداري هي بدرجة تقدير متوسطة‬
‫من وجهة نظر المعلمين‪.‬‬

‫إجراءات الدراسة الميدانية‪:‬‬

‫تمت إجراءات الدراسة الميدانية من خالل اآلتي‪:‬‬

‫مجتمع الدراسة وعينتها‪:‬‬

‫يتكون من مديري المدارس الثانوية في محافظة البلقاء بمديرية التربية والتعليم قصبة السلط للعام الدراسي ‪- 2018‬‬
‫‪ 2019‬م البالغ عددهم ( ‪ ) 27‬مدير‪ /‬مديرة مدرسة‪ .‬وتم توزيع االستبيانات على جميع هذه المدارس لتتم تعبئة‬
‫االستبيان من قبل مدير‪ /‬مديرة المدرسة‪ .‬وتم استرجاع (‪ )24‬استبيان بنسبة ( ‪ ،)% 88.8‬وبعد تدقيقها تم استبعاد‬
‫(‪ )2‬استبيانة منها لعدم اكتمال اإلجابات على أسئلة االستبيان‪ ،‬وبذلك بلغ عدد االستبيانات التي أخضعت للتحليل‬
‫اإلحصائي ( ‪ ) 22‬استبيان بنسبة ( ‪ )% 81‬من عدد االستبيانات الموزعة‪.‬‬

‫خصائص أفراد عينة الدراسة‬

‫يتصف أفراد الدراسة بعدد من الخصائص في ضوء متغيرات الدراسة نوضحها فيما يلي‪:‬‬

‫جدول ( ‪)1‬‬

‫خصائص أفراد عينة الدراسة وفق المؤهل العلمي‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التك اررات‬ ‫المؤهل العلمي‬

‫‪36.4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫دراسات عليا‬

‫‪302‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫‪63.6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪%100‬‬ ‫‪22‬‬ ‫االجمالي‬
‫يتضح من خالل الجدول رقم ( ‪ )1‬خصائص أفراد عينة الدراسة وفق متغير المؤهل العلمي‪ ،‬أن النسبة األكبر من‬
‫أفراد عينة الدراسة(‪ )8‬مدير بنسبة (‪ )% 63.6‬مؤهلهم العلمي بكالوريوس‪ ،‬في حين أن هناك ( ‪ )14‬مدير بنسبة (‬
‫‪ )% 36.4‬مؤهلهم العلمي دراسات عليا‪.‬‬

‫جدول(‪)2‬‬

‫خصائص أفراد عينة الدراسة وفق سنوات الخبرة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التك اررات‬ ‫سنوات الخبرة‬

‫‪%27.2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أقل من ‪ 4‬سنوات‬
‫‪%22.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫من ‪ 8 :4‬سنوات‬
‫‪%50‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ 8‬سنوات فأكثر‬
‫ًٌ‪%100‬‬ ‫‪22‬‬ ‫االجمالي‬
‫يوضح الجدول(‪ )2‬توزيع أفراد عينة الدراسة وفقاً لمتغير سنوات الخبرة في اإلدارة‪ ،‬حيث يتضح من خالل الجدول‬
‫أن ما يزيد على نصف أفراد عينة الدراسة(‪ )6‬مديرين بنسبة ( ‪ )%27.2‬خبرتهم في مجال اإلدارة أكثر من ‪4‬‬
‫سنوات‪ ،‬كما أن هناك ( ‪ ) 5‬مديرين بنسبة (‪ )% 22.7‬خبرتهم في اإلدارة تتراوح ما بين ‪ 4‬إلى ‪ 8‬سنوات‪ .‬كما أن‬
‫هناك(‪ )11‬مدير بنسبة(‪ )%50‬خبرتهم في اإلدارة تتراوح من ‪ 10‬سنوات فأكثر‪.‬‬

‫أداة الدراسة (االستبيان)‪:‬‬

‫استخدم الباحث االستبيان كأداة لهذه الدراسة لمناسبتها لتحقيق أهداف الدراسة واإلجابة عن أسئلتها‪ .‬ولقد تكون‬
‫االستبيان في صورته األولية من جزأين‪:‬‬

‫الجزء األول‪ :‬وهو يتناول البيانات األولية الخاصة بأفراد عينة الدراسة مثل (المؤهل العلمي‪ ،‬سنوات الخبرة في اإلدارة)‪.‬‬

‫الجزء الثاني‪ :‬وهو يتناول أبعاد االستبيان الخمسة كما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬البعد األول‪ :‬التأثير المثالي يتكون من(‪ )7‬فقرات‪ ،‬والبعد الثاني‪ :‬التحفيز االلهامي يتكون من(‪ )8‬فقرات‪ ،‬البعد‬
‫الثالث ‪ :‬االستثارة الفكرية (التحفيز الذهني) يتكون من ( ‪ )7‬فقرات‪ ،‬البعد الرابع‪ :‬االعتبارات الفردية يتكون من‬

‫‪303‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫( ‪ )10‬فقرات‪ ،‬البعد الخامس‪ :‬تعزيز الثقافة المدرسية يتكون من ( ‪ )8‬فقرات‪ .‬أما الجزء الثالث من األداة المتعلق‬
‫باالبداع االداري فقد تألف من (‪ )20‬فقرة‪.‬‬

‫صدق أداة الدراسة‬

‫وتوضحه الدراسة كما يلي‪:‬‬

‫الصدق الظاهري ألداة الدراسة (صدق المحكمين)‪:‬‬

‫بعد االنتهاء من بناء أداة الدراسة والتي تقيس واقع ممارسة القيادة التحويلية لدى مديري المدارس الثانوية‬
‫الحكومية في (منطقة‪ ، )...........‬وظهورها في صورتها األولية‪ ،‬تم عرضها على عدد من المحكمين المتخصصين‪،‬‬
‫وذلك لالسترشاد بآرائهم‪.‬‬

‫وبناء على التعديالت واالقتراحات التي أبداها المحكمون‪ ،‬قام الباحث بإجراء التعديالت الالزمة التي اتفق‬
‫عليها غالبية المحكمين‪ ،‬من تعديل بعض العبارات وحذف البعض عبارات أخرى‪ ،‬حتى أصب االستبيان في صورته‬
‫النهائية قابل للتطبيق على عينة الدراسة‪.‬‬

‫ثبات األداة ‪:‬‬

‫تم التحقق من ثبات أداة البحث بواسطة معامل ألفا كرونباخ‪ ،‬وقد كانت قيمة معامل ألفا كرونباخ للمجالين عالية" قد‬
‫بلغت (‪ ).971‬لمجال أبعاد القيادة التحويلية‪ ،‬و(‪ ).985‬لمجال اإلبداع اإلداري‪ ،‬وتشير هذه النتائج إلى تمتع األداة‬
‫بخصائص سيكومترية عالية‪.‬‬

‫تطبيق أداة الدراسة‪:‬‬

‫وبعد التأكد من صدق وثبات أداة الدراسة وثباتها وإعدادها في صورتها النهائية تم تطبيق الدراسة ميدانياً على أفراد‬
‫عينة الدراسة مديرات المدارس االبتدائية في محافظة البلقاء بمديرية التربية والتعليم قصبة السلط في الفترة الزمنية‬
‫للفصل الدراسي الثاني للعام الدراسي ‪2019 - 2018‬م‪.‬‬

‫األساليب اإلحصائية المستخدمة‪:‬‬

‫لالجابة عن أسئلة الدراسة قام الباحث باستخدام االحصا الوصفي المتمثل في المتوسطات واالنحرافات المعيارية‪،‬‬
‫واسلوب تحليل االنحدار المتعدد‪.‬‬

‫‪304‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬

‫يهدف البحث الي التعرف على العالقة بين أبعاد القيادة التحويلية وعالقتها باالبداع االداري لدى مديري‬
‫المدارس الثانوية من وجهة نظرهم‪ ،‬ويعرض الباحث في هذا الجزء النتائج من خالل االجابة عن أسئلة البحث ‪:‬‬

‫‪ .1‬ما مستوى ممارسة مديري المدارس الثانوية لسلوكيات القيادة التحويلية من وجهة نظرهم؟‬

‫لالجابة عن هذا السؤال قام الباحث بحساب المتوسطات واالنحرافات المعيارية الستجابات أفراد العين على‬
‫فقرات االداة الخاصة بأبعاد القيادة التحويلية الخمسة والجدول(‪ )4‬يتضمن المتوسطات واالنحرافات المعيارية وترتيب‬
‫استجابات عين البحث نحو بعد التأثير المثالي ‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬بعد التأثير المثالي‪:‬‬

‫جدول(‪ )4‬يوضح المتوسطات واالنحرافات المعيارية لفقرات مجال التأثير المثالي‬

‫الترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫البعد‬ ‫م‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫يشعر القائد بالفخر واالعتزاز باالنجازات التي حدثت بالمدرسة‬ ‫‪.1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫يتصرف القائد بأسلوب يحظى من خالله بتقدير العاملين‬ ‫‪.2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫يتجاوز القائد مصالحه الذاتية بهدف تحقيق المصلحة العامة‬ ‫‪.3‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫يتصرف القائد كقدوة يسعى العاملين لمحاكاته‬ ‫‪.4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫يركز القائد على توفير حماس جماعي إلنجاز المهام االدارية‬ ‫‪.5‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫يعطي القائد األولوية لبناء مجموعة من القيم المشتركة بين‬ ‫‪.6‬‬
‫العاملين‬
‫‪7‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫يمتلك القائد القدرة على اقناع العاملين لزيادة حماسهم للعمل‬ ‫‪.7‬‬
‫مستوى مرتفع‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫متوسط البعد‬
‫يتضح من الجدول (‪ )4‬أن جميع عبارات بعد التأثير المثالي من القيادة التحويلية تتم ممارستها بدرجة مرتفعة‪،‬‬
‫حيث تراوحت متوسطاتها الحسابية بين ( ‪ 3.97‬و ‪ ،) 3.41‬وبلغ متوسط البعد ككل ( ‪ .) 3.69‬حيث جاءت الفقرة‬
‫رقم (‪ )1‬والتي تنص على "يشعر القائد بالفخر واالعتزاز باالنجازات التي حدثت بالمدرسة في المرتبة األولى وبمتوسط‬
‫حسابي بلغ (‪ )3.97‬وانحراف معياري(‪ ،)0.93‬بينما جاءت الفقرة رقم ( ‪ ) 8‬ونصها "يمتلك القائد القدرة على اقناع‬
‫العاملين لزيادة حماسهم للعمل "بالمرتبة األخيرة وبمتوسط حسابي (‪ )3.41‬وانحراف معياري(‪ ،).94‬وبلغ المتوسط‬
‫الحسابي للمجال ككل ( ‪ )3.69‬وبانحراف معياري (‪.)0.91‬‬
‫‪305‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫ثانياً‪ :‬بعد التحفيز االلهامي ‪:‬‬

‫جدول(‪ )5‬يوضح المتوسطات واالنحرافات المعيارية لمجال التحفيز االلهامي‬

‫الترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرات‬ ‫م‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪2‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫يفوض العاملين معه بتحقيق االهداف المرجوة‬ ‫‪.8‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫تنسجم أقواله مع أفعاله‬ ‫‪.9‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪.98‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫يوجه العاملين للعمل بتفاؤل وبروح الفريق الواحد‬ ‫‪.10‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫يعمل على تنمية العاملين معه ليكونوا قادة جدد‬ ‫‪.11‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪1.16‬‬ ‫يهتم بتحفيز العاملين لتحقيق أهداف ورؤية مشتركة‪3.90 .‬‬ ‫‪.12‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫يتمتع بمهارات اتصال فعاله‬ ‫‪.13‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪1.16‬‬ ‫يشجع العمل الجماعي مهما كانت انجازاته صغيره‪3.74 .‬‬ ‫‪.14‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪1.24‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫يعتبر االخطاء تجارب علمية مفيدة‬ ‫‪.15‬‬
‫مستوى‬ ‫‪0.51‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫البعد ككل‬
‫مرتفع‬
‫يبين الجدول (‪ )5‬أن المتوسطات الحسابية قد تراوحت ما بين (‪ ،)4.09 -3.29‬وبانحراف معياري يتراوح‬
‫ما بين (‪ ،).98 -1.24‬حيث جاءت الفقرة رقم (‪ )11‬والتي تنص على "يوجه العاملين للعمل بتفاؤل وبروح الفريق‬
‫الواحد" في المرتبة األولى وبمتوسط حسابي بلغ (‪ )4.09‬وانحراف معياري(‪ ،).98‬بينما جاءت الفقرة رقم ( ‪) 16‬‬
‫ونصها "يعتبر االخطاء تجارب علمية مفيدة "بالمرتبة األخيرة وبمتوسط حسابي (‪ )3.29‬وانحراف معياري(‪،)1.24‬‬
‫وبلغ المتوسط الحسابي للمجال ككل ( ‪ )3.85‬وبانحراف معياري (‪.)0.51‬‬

‫ثالثاً‪ :‬بعد االستثارة الفكرية‬

‫جدول(‪ )6‬يوضح المتوسطات واالنحرافات المعيارية لمجال التحفيز االلهامي‬

‫الترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرات‬ ‫م‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.53‬‬ ‫‪2.62‬‬ ‫‪ .16‬استثارة مقدرة الموظفين لتحليل المشكالت المدرسية‬
‫‪4‬‬ ‫‪047‬‬ ‫‪ .17‬تشجيع العاملين بالمدرسة على التعامل مع المشكالت ‪2.67‬‬
‫بطرق جديدة‬

‫‪306‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪.43‬‬ ‫‪ .18‬ترسيخ مبدأ المشاركة بين العاملين بالمدرسة بصورة ‪2.77‬‬
‫مستمرة‬
‫‪3‬‬ ‫‪.49‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫‪ .19‬يساعد العاملين بالمدرسة على إظهار أقصى طاقتهم‬
‫‪6‬‬ ‫‪.47‬‬ ‫‪ .20‬تشجيع العاملين في المدرسة على المشاركة في صنع ‪2.58‬‬
‫الق اررات المدرسية‬
‫‪7‬‬ ‫‪.54‬‬ ‫‪ .21‬يقدم العون والمساعدة للعاملين معه لتطبيق افكار ‪2.54‬‬
‫ابداعية‬
‫‪2‬‬ ‫‪.44‬‬ ‫‪2.75‬‬ ‫‪ .22‬التعرف على ما يريده العاملون في حياتهم الوظيفية‬
‫مستوى‬ ‫‪.50‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫البعد ككل‬
‫مرتفع‬
‫يبين الجدول (‪ )6‬أن المتوسطات الحسابية قد تراوحت ما بين (‪ ،)2.54-2.77‬وبانحراف معياري يتراوح‬
‫ما بين (‪ ،).54-.43‬حيث جاءت الفقرة رقم (‪ )19‬والتي تنص على " ترسيخ مبدأ المشاركة بين العاملين بالمدرسة‬
‫بصورة مستمرة " في المرتبة األولى وبمتوسط حسابي بلغ (‪ )2.77‬وانحراف معياري(‪ ،).43‬بينما جاءت الفقرة رقم (‬
‫‪ ) 23‬ونصها " يقدم العون والمساعدة للعاملين معه لتطبيق افكار ابداعية "بالمرتبة األخيرة وبمتوسط حسابي (‪)2.54‬‬
‫وانحراف معياري(‪ ،)054‬وبلغ المتوسط الحسابي للمجال ككل ( ‪ )3.63‬وبانحراف معياري (‪.)0.50‬‬

‫رابعاً‪ :‬بعد االعتبارات الفردية‪:‬‬

‫جدول(‪ )7‬يوضح المتوسطات واالنحرافات المعيارية لمجال االعتبارات الفردية‬

‫الترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرات‬ ‫م‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪1‬‬ ‫‪.84‬‬ ‫‪4.29‬‬ ‫يهتم بالنواحي الشخصية لكل فرد من العاملين معه‬ ‫‪.23‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪.87‬‬ ‫بنصت باهتمام ألراء العاملين معه حتى لو تعارضت ‪4.12‬‬ ‫‪.24‬‬
‫مع ارائه‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪.98‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫يلتزم بالمساواه في التعامل مع العاملين بالمدرسه‬ ‫‪.25‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫يحرص علي تلبية احتياجات ورغبات العاملين‬ ‫‪.26‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫يراعي الفروق الفردية بين العاملين‬ ‫‪.27‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪1.14‬‬ ‫يفوض بعض الصالحيات للعاملين التي تساعد على ‪3.62‬‬ ‫‪.28‬‬
‫االرتقاء بمستوى ادائهم‪.‬‬

‫‪307‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪1.18‬‬ ‫يسعي لالرتقاء وتطوير اداء كل فرد مع االفراد ‪3.54‬‬ ‫‪.29‬‬
‫العاملين معه ليكونوا قادة في المستقبل‪.‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪1.30‬‬ ‫‪2.97‬‬ ‫يهتم بتحقيق احتياجات ورغبات العاملين معه‪.‬‬ ‫‪.30‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪1.20‬‬ ‫‪2.93‬‬ ‫ينمي ثقه العاملين معه بأنفسهم‬ ‫‪.31‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪1.27‬‬ ‫يعبر عن تقديره عند انجاز العاملين معه االعمال ‪2.92‬‬ ‫‪.32‬‬
‫جيداً‬
‫مستوى‬ ‫‪.40‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫البعد ككل‬
‫مرتفع‬
‫يبين الجدول (‪ )5‬أن المتوسطات الحسابية قد تراوحت ما بين (‪ ،)2.92 -4.29‬وبانحراف معياري يتراوح‬
‫ما بين (‪ ،)1.27 -.84‬حيث جاءت الفقرة رقم (‪ )24‬والتي تنص على "يهتم بالنواحي الشخصية لكل فرد من العاملين‬
‫معه" في المرتبة األولى وبمتوسط حسابي بلغ (‪ )4.09‬وانحراف معياري(‪ ،).98‬بينما جاءت الفقرة رقم ( ‪) 33‬‬
‫ونصها "يعبر عن تقديره عند انجاز العاملين معه االعمال جيداً "بالمرتبة األخيرة وبمتوسط حسابي (‪ )3.29‬وانحراف‬
‫معياري(‪ ،).84‬وبلغ المتوسط الحسابي للمجال ككل ( ‪ )3.59‬وبانحراف معياري (‪.)0.40‬‬

‫خامساً‪ :‬بعد التمكين‪:‬‬

‫جدول(‪ )8‬يوضح المتوسطات واالنحرافات المعيارية لمجال التمكين‬

‫الترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرات‬ ‫م‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪5‬‬ ‫‪.96‬‬ ‫تاركا الهامش األكبر ‪3.54‬‬
‫كامل للعمل ً‬
‫تصور ً‬
‫ًا‬ ‫يقدم القائد‬ ‫‪.33‬‬
‫للعاملين لتنفيذه‬
‫‪2‬‬ ‫‪.78‬‬ ‫يدعم القائد ممارسة كل فرد للصالحيات المخولة ‪3.74‬‬ ‫‪.34‬‬
‫له‬
‫‪8‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫يحرص القائد على توفير فرص التدريب المالئم‬ ‫‪.35‬‬
‫لجميع العاملين‬
‫‪1‬‬ ‫‪.73‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫يشجع القائد العاملين معه على تحمل المسؤولية‪.‬‬ ‫‪.36‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪.97‬‬ ‫يهتم القائد بتهيئة المناخ التنظيمي الذي يتيح ‪3.47‬‬ ‫‪.37‬‬
‫للعاملين إنجاز أعمالهم‬
‫‪3‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫يناقش القائد مع العاملين متطلبات إنجازهم ‪3.63‬‬ ‫‪.38‬‬
‫ألدوارهم الوظيفية‬

‫‪308‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪.97‬‬ ‫يهتم القائد بموافقة العاملين على تفويض بعض ‪3.47‬‬ ‫‪.39‬‬
‫صالحياته َلهم‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫يمنح القائد العاملين معه المرونة في أداء االعمال ‪3.63‬‬ ‫‪.40‬‬
‫والوظائف‬
‫مستوى‬ ‫‪.95‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫البعد ككل‬
‫مرتفع‬
‫يبين الجدول (‪ )8‬أن المتوسطات الحسابية قد تراوحت ما بين (‪ ،) 3.41-3.85‬وبانحراف معياري يتراوح‬
‫ما بين (‪ ،)1.07 -.73‬حيث جاءت الفقرة رقم (‪ )37‬والتي تنص على " يشجع القائد العاملين معه على تحمل‬
‫المسؤولية‪ ".‬في المرتبة األولى وبمتوسط حسابي بلغ (‪ )4.09‬وانحراف معياري(‪ ،).98‬بينما جاءت الفقرة رقم ( ‪36‬‬
‫) ونصها "يحرص القائد على توفير فرص التدريب المالئم لجميع العاملين "بالمرتبة األخيرة وبمتوسط حسابي (‪)3.85‬‬
‫وانحراف معياري(‪ ،).73‬وبلغ المتوسط الحسابي للمجال ككل ( ‪ )3.41‬وبانحراف معياري (‪.)1.07‬‬

‫‪ .2‬مستوى ممارسة مديري المدارس الثانوية لإلبداع االداري من وجهة نظرهم‪.‬‬

‫لالجابة عن السؤال الثاني من أسئلة البحث ما مستوى ممارسة مديري المدارس الثانوية لإلبداع االداري من‬
‫وجهة نظرهم؟ قام الباحث بحساب المتوسطات واالنحرافات المعيارية الستجابات أفراد العين على فقرات االداة الخاصة‬
‫بأبعاد القيادة التحويلية الخمسة والجدول(‪ )9‬يتضمن المتوسطات واالنحرافات المعيارية وترتيب استجابات عين البحث‬
‫نحو بعد التأثير المثالي ‪:‬‬

‫جدول (‪ )9‬يوضح المتوسطات واالنحرافات المعيارية لمهارات االبداع االداري‬

‫الترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪1‬‬ ‫‪.88‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫يمتلك مدير المدرسة الوعي الكامل بما يدورر حوله من شؤون‬ ‫‪.1‬‬
‫ادارية‬
‫‪2‬‬ ‫‪.88‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫ينمي مدير المدرسة لدى لعاملين معه االفكار الجديدة النجاز‬ ‫‪.2‬‬
‫االعمال‬
‫‪3‬‬ ‫‪.92‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫يدعم مدير المدرسة التعاون في المدرسة‬ ‫‪.3‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪.92‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫يشيد مدير المدرسة بجهود العاملين معه‬ ‫‪.4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪.97‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫يمتلك مدير المدرسة القدرة على اتخاذ القرار الحاسم في التوقيت‬ ‫‪.5‬‬
‫المناسب‬

‫‪309‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪.97‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫يتمتع مدير المدرسة بمهارة فن النقاش‬ ‫‪.6‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪.94‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫يبحث مدير المدرسة عن األفكار الجديدة‬ ‫‪.7‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪.85‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫يستطيع مدير المدرسة الحصول على المعلومات التي يحتاجها‬ ‫‪.8‬‬
‫بسرعة‬
‫‪9‬‬ ‫‪.93‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫يشجع مدير المدرسة المقترحات المقدمة من االخرين‬ ‫‪.9‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪.91‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫يمتلك المدير القدر على اقناع االخرين أثناء التعامل معهم‬ ‫‪.10‬‬
‫بأفكار جديدة‬
‫‪11‬‬ ‫‪.95‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫يطور مدير المدرسة من مستوى كفاءة العاملين الجدد‬ ‫‪.11‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪.98‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫يشجع مدير المدرسة الحلول االبداعية التي يقدمها العاملين معه‬ ‫‪.12‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪.96‬‬ ‫يحرى مدير المدرسة مقابالت فردية أو جماعية مع العاملين معه ‪4.13‬‬ ‫‪.13‬‬
‫لتحديد احتياجاتهم‬
‫‪17‬‬ ‫‪.91‬‬ ‫‪4.1‬‬ ‫يتابع مدير المدرسة المشكالت التي يعاني منها العاملين معه‬ ‫‪.14‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪.97‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫لدى مدير المدرسة القدرة على تصور بدائل وحلول عديدة‬ ‫‪.15‬‬
‫للتعامل مع المشكالت‬
‫‪14‬‬ ‫‪.96‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫يعمل مدير المدرسة على مكافأة أصحاب األفكار الجديدة‬ ‫‪.16‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪.91‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫يمتلك مدير المدرسة القدرة على االشراف على العاملين‬ ‫‪.17‬‬
‫المبدعين‬
‫‪20‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫يبذل مدير المدرسة جهداً في تفعيل أليات التغيير في ظروف‬ ‫‪.18‬‬
‫العمل المدرسي‬
‫‪18‬‬ ‫‪.96‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫يقدم مدير المدرسة تسهيالت لجذب العاملين المبدعين‬ ‫‪.19‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫لدى مدير المدرسة القدرة على توقع مشكالت العمل قبل حدثها‪.‬‬ ‫‪.20‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪.76‬‬ ‫‪4.93‬‬ ‫االبداع االداري ككل‬
‫يبين الجدول (‪ )9‬أن المتوسطات الحسابية قد تراوحت ما بين (‪ ،) 3.96-4.26‬وبانحراف معياري يتراوح‬
‫ما بين (‪ ،)1.05 -.88‬وبلغ المتوسط الحسابي للمجال ككل ( ‪ )4.93‬وبانحراف معياري (‪.).76‬‬

‫لالجابة عن السؤال الثالث من أسئلة البحث هل هناك فروق دالة احصائياً عند مستوى الداللة في مستوى القيادة‬
‫التحويلية لدى مديري المدارس الثانوية من وجهة نظرهم تعزي لمتغيرات المؤهل العلمي وسنوات الخبرة؟‬

‫‪310‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫أ‪ .‬المؤهل العلمي‬

‫لمعرفة ما اذا كان هناك فروق أم ال فيما يتعلق بمتغير المؤهل العلمي تم حساب المتوسطات واالنحرافات‬
‫المعيارية‪ ،‬وتم استخدام اختبار (ت) للكشف عن داللة الفروق في مستوى االبداع االداري لدى مديري المدارس الثانوية‬
‫من وجهة نظرهم‪ ،‬وذلك كما هو مبين في الجدول( ‪")10‬‬

‫جدول( ‪ )10‬المتوسطات واالنحرافات المعيارية‪ ،‬ونتائج اختبار (ت) لداللة الفروق في مستوى القيادة التحويلية لدى‬
‫مديري المدارس الثانوية من وجهة نظرهم‪ ،‬وفقاً لمتغير المؤهل العلمي‬

‫قيمة ت‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العدد‬ ‫المؤهل العلمي‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0.80‬‬ ‫‪.69‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪8‬‬ ‫دراسات عليا‬ ‫التأثير‬
‫‪.82‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪14‬‬ ‫بكالوريوس‬ ‫المثالي‬
‫‪1.51‬‬ ‫‪.75‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪8‬‬ ‫دراسات عليا‬ ‫التحفيز‬
‫‪.88‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪14‬‬ ‫بكالوريوس‬ ‫االلهامي‬
‫‪1.15‬‬ ‫‪.69‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫دراسات عليا‬ ‫االستثارة‬
‫‪.81‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪14‬‬ ‫بكالوريوس‬ ‫الفكرية‬
‫‪0.61‬‬ ‫‪.76‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪8‬‬ ‫دراسات عليا‬ ‫االعتبارات‬
‫‪.81‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫بكالوريوس‬ ‫الفردية‬
‫‪1.17‬‬ ‫‪.74‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪8‬‬ ‫دراسات عليا‬ ‫التمكين‬
‫‪.84‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫‪14‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫يالحظ من الجدول(‪)10‬عدم وجود فروق ظاهرية بين المتوسطات الحسابية درجة ممارسة القيادة التحويلية‬
‫لدى مديري المدارس الثانوية من وجهة نظرهم‪ ،‬وفقاً لمتغير المؤهل العلمي‬

‫ب‪ .‬سنوات الخبرة‬

‫لمعرفة ما اذا كان هناك فروق أم ال فيما يتعلق بمتغير سنوات الخبرة تم حساب المتوسطات واالنحرافات‬
‫المعيارية‪ ، ،‬وذلك كما هو مبين في الجدول(‪)11‬‬

‫جدول(‪ )11‬يوضح المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية وفقاً لمتغير سنوات الخبرة‬

‫‪311‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط الحسابي‬ ‫العدد‬ ‫سنوات الخبرة‬ ‫األبعاد‬

‫المعياري‬
‫‪.63‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أقل من ‪ 4‬سنوات‬ ‫التأثير المثالي‬
‫‪.83‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫من ‪ 8 :4‬سنوات‬
‫‪.71‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ 8‬سنوات فأكثر‬
‫‪.77‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪22‬‬ ‫الكلي‬
‫‪.58‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أقل من ‪ 4‬سنوات‬ ‫التحفيز‬
‫‪.87‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪5‬‬ ‫من ‪ 8 :4‬سنوات‬ ‫االلهامي‬
‫‪.77‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ 8‬سنوات فأكثر‬
‫‪.61‬‬ ‫‪4.29‬‬ ‫‪22‬‬ ‫الكلي‬
‫‪.67‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أقل من ‪ 4‬سنوات‬ ‫االستثارة‬
‫‪.79‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪5‬‬ ‫من ‪ 8 :4‬سنوات‬ ‫الفكرية‬
‫‪.71‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ 8‬سنوات فأكثر‬
‫‪.7‬‬ ‫‪4.36‬‬ ‫‪22‬‬ ‫الكلي‬
‫‪.68‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أقل من ‪ 4‬سنوات‬ ‫االعتبارات‬
‫‪.87‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪5‬‬ ‫من ‪ 8 :4‬سنوات‬ ‫الفردية‬
‫‪.87‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ 8‬سنوات فأكثر‬
‫‪.77‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫‪22‬‬ ‫الكلي‬
‫‪.69‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أقل من ‪ 4‬سنوات‬ ‫التمكين‬
‫‪.7‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪5‬‬ ‫من ‪ 8 :4‬سنوات‬
‫‪.83‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ 8‬سنوات فأكثر‬
‫‪.75‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪22‬‬ ‫الكلي‬
‫يالحظ من الجدول(‪ )11‬وجود فروق ظاهرية بين المتوسطات الحسابية درجة ممارسة القيادة التحويلية لدى‬
‫مديري المدارس الثانوية من وجهة نظرهم‪ ،‬وفقاً لمتغير سنوات الخبرة‪.‬‬

‫لالجابة عن السؤال الرابع من أسئلة البحث هل هناك فروق دالة احصائياً عند مستوى الداللة في مستوى االبداع‬
‫ااالداري لدى مديري المدارس الثانوية من وجهة نظرهم تعزي لمتغيرات المؤهل العلمي وسنوات الخبرة؟‬

‫‪312‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫أ‪ .‬المؤهل لعلمي‬

‫لمعرفة ما اذا كان هناك فروق أم ال فيما يتعلق بمتغير المؤهل العلمي تم حساب المتوسطات واالنحرافات المعيارية‪،‬‬
‫وتم استخدام اختبار (ت) للكشف عن داللة الفروق في مستوى االبداع االداري لدى مديري المدارس الثانوية من وجهة‬
‫نظرهم‪ ،‬وذلك كما هو مبين في الجدول(‪.)12‬‬

‫جدول( ‪ )12‬المتوسطات واالنحرافات المعيارية‪ ،‬ونتائج اختبار (ت) لداللة الفروق في مستوى االبداع االداري لدى‬
‫مديري المدارس الثانوية من وجهة نظرهم‪ ،‬وفقاً لمتغير المؤهل العلمي‬

‫قيمة ت‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العدد‬ ‫المؤهل العلمي‬ ‫المتغير‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪.842‬‬ ‫‪.74‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪8‬‬ ‫دراسات عليا‬ ‫المؤهل‬
‫‪.87‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪14‬‬ ‫بكالوريوس‬ ‫العلمي‬
‫يالحظ من الجدول(‪)12‬عدم وجود فروق ظاهرية بين المتوسطات الحسابية درجة ممارسة االبداع االداري لدى‬
‫مديري المدارس الثانوية من وجهة نظرهم‪ ،‬وفقاً لمتغير المؤهل العلمي‪.‬‬

‫ب‪ .‬سنوات الخبرة‬

‫لمعرفة ما اذا كان هناك فروق أم ال فيما يتعلق بمتغير سنوات الخبرة تم حساب المتوسطات واالنحرافات‬
‫المعيارية‪ ،‬وتم استخدام اختبار (ت) للكشف عن داللة الفروق في مستوى االبداع االداري لدى مديري المدارس الثانوية‬
‫من وجهة نظرهم‪ ،‬وذلك كما هو مبين في الجدول(‪.)13‬‬

‫جدول(‪ )13‬المتوسطات واالنحرافات المعيارية‪ ،‬ونتائج اختبار (ت) لداللة الفروق في مستوى االبداع االداري لدى‬
‫مديري المدارس الثانوية من وجهة نظرهم‪ ،‬وفقاً لمتغير سنوات الخبرة‬

‫قيمة ت‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العدد‬ ‫مستوياته‬ ‫المتغير‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0.966‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪4.27‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اقل من ‪4‬سنوات‬ ‫سنوات‬
‫‪0.7‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪5‬‬ ‫من ‪ 8 :4‬سنوات‬ ‫الخبرة‬
‫‪0.86‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ 8‬سنوات فأكثر‬
‫‪0.76‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪22‬‬ ‫الكلي‬
‫‪313‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫يالحظ من الجدول(‪ )13‬وجود فروق ظاهرية بين المتوسطات الحسابية درجة ممارسة االبداع االداري لدى‬
‫مديري المدارس الثانوية من وجهة نظرهم‪ ،‬وفقاً لمتغير سنوات الخبرة‪.‬‬

‫‪ .3‬هل توجد عالقة ارتباطية بين درجة ممارسة القيادة التحويلية من جانب مديري المدارس الثانوية على‬
‫ممارستهم لإلبداع االدراي؟‬

‫لمعرفة هل يوجد عالقة ارتباطية بين درجة ممارسة القيادة التحويلية ومستوى االبداع االداري لدى مديرى‬
‫المدارس الثانوية فقد تم حساب معامل االرتباط بينهما باستخدام معامل ارتباط بيرسون‪ ،‬حيث جاءت النتائج كما هي‬
‫موضحة في الجدول (‪:)14‬‬

‫جدول(‪ )14‬نتائج معامل ارتباط بيرسون بين درجة ممارسة القيادة التحويلية ومستوى االبداع االداري لدى مدير‬
‫المدارس‬

‫مستوى الداللة‬ ‫معامل ارتباط‬ ‫المجال‬

‫‪.00‬‬ ‫‪.78‬‬ ‫التأثير المثالي‬
‫‪.00‬‬ ‫‪.84‬‬ ‫التحفيز االلهامي‬
‫‪.00‬‬ ‫‪.84‬‬ ‫االستثارة الفكرية( التحفيز الذهني)‬
‫‪.00‬‬ ‫‪.9‬‬ ‫االعتبارات الفردية‬
‫‪.00‬‬ ‫‪.85‬‬ ‫التمكين‬
‫‪.00‬‬ ‫‪.91‬‬ ‫الكلي‬
‫يبين الجدول (‪ )10‬أن العالقة بين درجة ممارسة القيادة التحويلية ومستوى االبداع االداري لدى مديري‬
‫المدارس عالية‪ ،‬حيث بلغت قيمن معامل االرتباط بينمها( ‪ ).91‬وداللة احصائية( ‪)0.00‬‬

‫‪314‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫في ضوء نتائج الدراسة يوصي الباحث باألتي‪:‬‬

‫‪ .1‬أن تقوم مكاتب التربية والتعليم بعقد دورات تدريبية لزيادة وعي القيادات االدارية بأسلوب القيادة التحويلية‬
‫وأبعادها وأهميتها في العمل االداري‪.‬‬

‫‪ .2‬عند تعيين القيادات االدارية مراعاة توافر خصائص أبعاد القيادة التحويلية لدى المعينين كالقدرة على التأثير‬
‫المتالي‪ ،‬والحفز االلهامي‪ ،‬واالستثارة الفكرية‪ ،‬واالعتبارات الفردية‪ ،‬والتمكين‪.‬‬

‫‪ .3‬تعزيز أبعاد القيادة التحويلية خاصة التمكين واالستثارة الفكرية لدى القيادات االدارية‪.‬‬

‫‪ .4‬العمل على تشجيع وتدريب القيادات االدارية على معرفة تحديد جوانب القوة والقصور أو الضعف فيما‬
‫يقومون به من عمل وتعزيز جوانب القوة والتخلص من القصور ‪.‬‬

‫مقترحات الدراسة‪:‬‬

‫‪ .1‬إقامة برامج توعية منظمة لتعريف المديرات بأهمية القيادة التحويلية وأبعادها وأهميتها في تأكيد الجانب‬
‫األخالقي في العمل‪.‬‬

‫‪ .1‬طرح دورات تدريبية من قبل و ازرة التربية والتعليم للمديرات في مجال القيادة التحويلية‪.‬‬

‫‪ .2‬إيجاد معايير موحدة يتم تفعيلها بصورة دورية لتقييم ممارسات القيادة المدرسية‪ ،‬إعداد برامج التطوير‬
‫اإلداري المدرسي باعتبارها من بين الشروط الالزم توافرها فيتولى مهام اإلدارة المدرسية‪.‬‬

‫‪ .3‬إتاحة الفرص المناسبة أمام مديرات المدارس االبتدائية لتجريب طر جديدة ومتنوعة في إدارة المدارس‪،‬‬
‫وحثهن على اإلبداع والتعليم الذاتي‪ ،‬وتعميق مفهوم المسئولية اإلدارية والتربوية واألخالقية لديهن‪ ،‬والتي‬
‫تشمل تحقيق الصالح العام وتغيبله عن المصالح الذاتية‪ ،‬وإشراك المعلمات في صنع القرار اإلداري‬
‫المدرسي‪ ،‬ومراعاة الفرو الفردية بينهن‪ ،‬وتمكينهن من المشاركة الحقيقية في إدارة المدرسة‪.‬‬

‫‪ .4‬استخدام أسلوب دراسة الحالة الذي يعتمد على جمع البيانات والمعلومات باستخدام المالحظة والمقابلة‬
‫المعمقة من أجل معرفة واقع المهارات اإلدا رية لدى مديرات المدارس االبتدائية غير الممارسة ومدى‬
‫كفاءة ممارستها‪ ،‬بدالً من االعتماد على المعلومات التي يدلي بها المستجيب‪ ،‬والتي قد ال تعكس الواقع‬
‫الفعلي‪.‬‬

‫‪315‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫المراجع‪:‬‬

‫أفوليو‪ ،‬وس ج ( ‪ .) 2003‬تنمية القيادة‪ :‬بناء القوى الحيوية‪ ،‬ترجمة‪ :‬عبد الحكيم الخزامي‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار الفجر‬
‫للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫جروان‪ ،‬فتحي عبد الرحمن(‪ .)2008‬الموهبة‪ ،‬التفوق واالبداع‪ ،‬ط‪ ،3‬عمان‪ ،‬االردن‪ :‬دار الفكر للنشر والتوزيع‬

‫الحربي‪ ،‬قاسم عائل(‪ .)2008‬القيادة التربوية الحديثة‪ ،‬عمان‪ :‬الجنادرية للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫الحريري‪ ،‬رافدة (‪ .)2008‬مهارات القيادة التربوية في اتخاذ الق اررات االدارية‪ ،‬عمان‪ :‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫الحويلة‪ ،‬عبد المحسن(‪ .)2009‬درجة ممارسة مديري ومديرات المدارس الثانوية في منطقة االحمدي التعليمية‬
‫لسلوكيات تحقيق االبداع االداري‪ ،‬مجلة اتحاد الجامعات العربية‪ ،‬م(‪ ،1 ،)53‬ص ‪545 -257‬‬

‫الرشيدي‪ ،‬عبد عايش(‪ .)2008‬مستوى االبداع االداري لدى مديري المدارس في محافظات القريات من وجهة نظرهم‪،‬‬
‫رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة مؤته االردن‪.‬‬

‫السلمي‪ ،‬فهد بن عوض هللا ( ‪ " .) 2008‬ممارسة إدارة الوقت وأثرها في تنمية مهارات اإلبداع اإلداري لدى ديري‬
‫مدارس المرحلة الثانوية من وجهة نظر مشرفي اإلدارة المدرسية ومديري المدارس والمعلمين بتعليم العاصمة‬
‫ألمقدسة ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية التربية‪ ،‬جامعة ام القرى‪ .‬مكة المكرمة‪.‬‬

‫السويدان‪ ،‬طارق محمد‪ ،‬العدلوني‪ ،‬محمد الكرم(‪ .)2002‬مبادئ االبداع‪ ،‬الكويت‪ :‬شركة االبداع الخليجي للنشر‬
‫والتوزيع‪.‬‬

‫الشريفي‪ ،‬عباس عبد مهدي والتنح‪ ،‬منال محمود محمد(‪ .)2010‬درجة ممارسة مديري المدارس الثانوية الخاصة‬
‫في دولة االمارات العربية المتحدة للقيادة التحويلية من وجهة نظر معلميهم‪ ،‬مجلة علوم انسانية‪.)45(7 ،‬‬

‫الشقحاء‪ ،‬عادل(‪ .)2003‬عالقة االنماط القيادية بمستوى االبداع االداري‪ ،‬دراسة مسحية على العاملين في‬
‫المديرية العامة للجوازات بالرياض‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة نايف للعلوم االمنية‪ ،‬السعودية‪.‬‬

‫شقير‪ ،‬زينب محمود(‪ .)2002‬رعاية المتفوقين والموهوبين والمبدعين‪ ،‬القاهرة‪ :‬مكتبة النهضة المصرية‪.‬‬

‫الصفار‪ ،‬فاضل(‪ .)2009‬االبداع االداري األساليب واألهداف‪ ،‬مجلة النبأ‪ ،‬العدد‪http: annabaa. Org/ ،56‬‬
‫‪nba56/ibdaa. htm‬‬

‫‪316‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
‫تاريخ اإلصدار‪2019 – 12 – 2 :‬‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫الطويل‪ ،‬هاني عبد الرحمن(‪ .)2005‬االدارة التربوية والسلوك المنظمي‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للطباعة والنشر‪.‬‬

‫عباس‪ ،‬سهيلة محمد (‪ .)2004‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬مدخل استراتيجي‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للطباعة والنشر‪.‬‬

‫العتيبي‪ ،‬سعد بن مرزوق(‪ .)2005‬دور القيادة التحويلية في ادارة التغيير‪ ،‬ورقة عمل مقدمة للملتقى االداري الثالث‬
‫في ادارة التغيير ومتطلبات التطوير في العمل االداري‪ 30 -29 ،‬مارس‪ ،‬جدة‪ ،‬السعودية‪.‬‬

‫العجارمة‪ ،‬موافق(‪ .)2012‬االنماط القيادية السائدة لدى مديري المدارس الخاصة وعالقتها بمستوى جودة التعليم من‬
‫وجهة نظر المعلمين في محافظة العاصمة عمان‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة الشرق االوسط‪ ،‬عمان‪ /‬االردن‪.‬‬

‫العساف‪ ،‬وفاء(‪ .)2004‬واقع االبداع ومعوقاته لدى مديرات المدارس بمدينة الرياض‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة الملك‬
‫سعود‪ ،‬الرياض‪ ،‬السعودية‪.‬‬

‫العطيات‪ ،‬محمد(‪ .)2006‬إدارة التغيير والتحديات العصرية للمدير‪ ،‬عمان‪ :‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫الغزالي‪ ،‬حافظ عبد الكريم ( ‪ .)٢٠١٢‬أثر القيادة التحويلية في فاعلية اتخاذ القرار في شركات التأمين األردنية‪،‬‬
‫رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬قدمت إلى قسم األعمال بكلية األعمال‪ ،‬جامعة الشرق األوسط بعمان‪.‬‬

‫القحطاني‪ ،‬الحق(‪ :)2007‬االبداع االداري ومعوقاته في االمن العام بمدينة الرياض‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة نايف‬
‫العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،‬السعودية‪.‬‬

‫مصطفي‪ ،‬صالح عبد الحميد وعمر‪ ،‬فدوى فاروق(‪ .)2005‬مقدمة في االدارة والتخطيط التربوي‪ ،‬الرياض‪ :‬مكتبة‬
‫الرشد‪.‬‬

‫المغربي‪ ،‬كامل( ‪ 1995‬م)‪ .‬السلوك التنظيمي‪ ،‬عمان‪ :‬دار الفكر للتوزيع والنشر‪.‬‬

‫النبية‪ ،‬إياد(‪ .)2011‬فاعلية اتخاذ القرار وعالقتها باالنماط القيادية السائدة لدى مديري المدارس الثانوية بمحافظات‬
‫غزة‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬الجامعة االسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فسطين‪.‬‬

‫‪Avolio,B. (1999). Full Leadership Development: Building the vital Forces in‬‬
‫‪Organization,Sage Publications, Thousand Oaks , Ca.‬‬
‫‪Barbuto, J. & M. Burbach (2006). “The Emotional Intelligence of Transformational‬‬
‫‪Leaders: A field Stady of Selected Officials.“ The Journal of Social Psychology ,‬‬
‫‪Vol. ,146 No ( ,)1 PP. 64 – 51.‬‬

‫‪317‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد الرابع عشر‬
2019 – 12 – 2 :‫تاريخ اإلصدار‬
ISSN: 2663-5798 www.ajsp.net

Brown , J. (1993). “Leadersip for improvement“, Emergency Librarian, Vol. (20) ,No
(3). PP 13 – 8.
Bryant, S. The Role of Transformational and Transactional Leadership .In
creating sharing and Exploiting Organizational Knowledge. Journal of
Leadership and Organizational Studies, vol.9, No. (4) ,2003,pp 32-42 .
Lucks , Howard Jay , Transformation leadership Through Amyers- briggs : Personality
Styles of principals and Teachers at Secondary level Diss-Abst-Int ,vol.(62) A , No.
(11), 2002 ,P3642.
Refferry, A. & M. Griffin (2004). «Dlmension of Transformational Leadership:
Conceptual and empirical Extensions, The Leadarship Quartererly, 15.
Walumbwa, F. & J. Lawler (2003). «Building Effective Organization: Transformational
Leadership, Collectivist Orientation, Work, Related Attitudes and with Drawal
Behaviors in Three Emerginge Economies», Int. J. of Human Resource
Management, Vol. (14,) No. (7). PP. 1083 – 1101

318
Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP) ISSN: 2663-5798
 ‫العدد الرابع عشر‬
2019 – 12 – 2 :‫تاريخ اإلصدار‬
ISSN: 2663-5798 www.ajsp.net

“Transformational leadership and its relationship to administrative

creativity of secondary school principals from their point of view”

Abstract:
The research aims to identify the degree of the practice of transformational
leadership, its five dimensions, and its relationship to administrative creativity of
secondary school principals from the perspective of teachers, and to achieve the
objectives of the study the researcher designed a questionnaire included (60)
paragraph distributed on the two axes The research sample reached (15) and the
results showed that the degree of availability of transformational leadership was
high, and that the exercise of administrative creativity in all its dimensions at a high
level, and the research reached the most important recommendations of the need to
review the criteria against which the selection of leaders from managers Schools For
high school, becoming more in line with the requirements of contemporary changes.
A creative environment that supports transformative leadership in secondary schools
and attracts and retains creators.
Keywords: Transformational Leadership - Administrative Creativity

319
Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP) ISSN: 2663-5798