THẺ ĐIỂ M CÂ N BẰ NG

NỘ I DUNG

1 2 3
Phương pháp
Mục tiêu của
đo lường kết Các khía cạnh
đo lường kết
quả truyền cơ bản của
quả hoạt
thống VS Bảng điểm
động doanh
Bảng điểm cân bằng
nghiệp
cân bằng
 MỤ C TIÊ U CỦ A ĐÁ NH GIÁ KẾ T QUẢ
HOẠ T ĐỘ NG

 Truyền đạt chiến lược, kế hoạch của doanh nghiệp và điều chỉnh
mục tiêu của nhân viên
 Theo dõi tình hình thực hiện kết quả hoạt động so với mục tiêu

 Xác định các bộ phận có vấn đề cần xử lý

 Đánh giá kết quả hoạt động của nhà quản lý cấp dưới và làm cơ
sở cho việc thực hiện chế độ khen thưởng.
 Hướng dẫn các nhà quản lý cấp cao trong việc phát triển các
chiến lược và hoạt động trong tương lai
NHƯ THẾ NÀ O LÀ MỘ T HỆ THỐ NG ĐO
LƯỜ NG KẾ T QUẢ HOẠ T ĐỘ NG TỐ T?
 MỤ C TIÊ U CỦ A ĐÁ NH GIÁ KẾ T QUẢ
HOẠ T ĐỘ NG

 Một hệ thống quản lý kết quả hoạt động lý tưởng là một hệ thống
khuyến khích các cá nhân trong tổ chức tập trung cải thiện những vấn
đề quan trọng – hệ thống cung cấp cho các cá nhân thông tin và quyền
tự do mà qua đó họ nhận ra được tiềm năng của mình mà nó gắn liền
với sự thành công của doanh nghiệp.
 Các thước đo hiệu quả hoạt động nên hướng tới mục tiêu dài hạn và
hướng tới tương lai được thiết kế để thay đổi cơ bản cách thức kinh
doanh của doanh nghiệp. Nó không phải là việc phán xét các vấn đề đã
xảy ra trong quá khứ mà là cải thiện hoạt động trong tương lai.
 Một hệ thống đo lường kết quả hoạt động tốt cần sự cân bằng giữa các
thang đo – chỉ báo nhanh và chỉ báo chậm
 CHỈ BÁ O NHANH VÀ CHỈ BÁ O CHẬ M

CHỈ BÁO CHẬM (lagging indicators)

 Các chỉ báo chậm cho bạn biết về những gì đã xảy ra, điển hình như là
doanh thu, lợi nhuận và tăng trưởng doanh thu. Chỉ báo chậm thường
dễ xác định, đo lường và so sánh. Do đó chúng được sử dụng phổ biến.
 Tuy nhiên, nhược điểm rõ ràng của các chỉ báo chậm là chúng có thể
cung cấp thông tin chi tiết quá muộn để cải thiện hoạt động.
 Một nhược điểm khác là các chỉ số tụt hậu khuyến khích sự tập trung
vào kết quả đầu ra (một thước đo dựa trên con số về những gì đã xảy
ra), hơn là kết quả (những gì chúng ta muốn đạt được).
 CHỈ BÁ O NHANH VÀ CHỈ BÁ O CHẬ M

Ví dụ minh hoạ:
 Vào thời điểm bạn phát hiện ra rằng một nửa khách hàng của mình đã
chuyển sang đối thủ cạnh tranh thì đã quá muộn để ngăn chặn họ.
Ngay cả khi chưa quá muộn, chỉ báo chậm cũng không chỉ cho bạn biết
cần làm gì để ngăn chặn điều này xảy ra.
 CHỈ BÁ O NHANH VÀ CHỈ BÁ O CHẬ M

CHỈ BÁO NHANH (leading indicators)

 Các chỉ báo nhanh là về việc cố gắng dự đoán tương lai. Chỉ báo nhanh
được hiểu là những nhân tố có thể đo lường được trước khi nền kinh
tế đi theo một mô hình hoặc xu hướng cụ thể.
 Các chỉ báo nhanh rất quan trọng để xây dựng sự hiểu biết rộng rãi về
hiệu suất vì chúng cung cấp thông tin về các kết quả có thể xảy ra trong
tương lai. Tuy nhiên, chúng không phải lúc nào cũng chính xác.
 Các chỉ báo nhanh cũng thường khó xác định hơn các chỉ báo chậm vì
chỉ báo nhanh mang tính duy nhất đối với từng doanh nghiệp.
 CHỈ BÁ O NHANH VÀ CHỈ BÁ O CHẬ M

Ví dụ minh hoạ:
 Nhiều người trong chúng ta hoàn toàn hài lòng với điện thoại di động
Nokia cũ của mình, nhưng chúng ta vẫn chuyển sang Apple hoặc
Samsung khi điện thoại thông minh được phát hành.
PHƯƠNG PHÁ P ĐO LƯỜ NG KẾ T QUẢ
HOẠ T ĐỘ NG TRUYỀ N THỐ NG

 Sử dụng nguồn dữ liệu từ hệ thống kế BCKQKD

--------------------
toán tài chính. --------------------
-----------------

 Sử dụng các thước đo tài chính để Thuyết minh

--------------------
--------------------
đánh giá hiệu quả. (ROI, ROA, ROE, …) -----------------

+
Các thông tin khác
 Các chỉ báo này thường là những chỉ --------------------
--------------------
-----------------
báo chậm

10
PHƯƠNG PHÁ P ĐO LƯỜ NG KẾ T QUẢ
HOẠ T ĐỘ NG TRUYỀ N THỐ NG

THƯỚC ĐO TÀI CHÍNH THƯỚC ĐO PHI TÀI CHÍNH

Là kết quả của các hành Ảnh hưởng tới các kết
động trong quá khứ. quả tài chính trong tương
Thường là trách nhiệm lai.
của các nhà quản trị cấp Dễ hiểu và được kiểm
cao. soát bởi các nhà quản lý
cấp thấp.

11
 THƯỚ C ĐO HIỆ U QUẢ TÀ I CHÍNH

TIIÊÊUU
ỤCC T
M
M Ụ
CCH NÂNG CAO
HIIẾ
ẾNNL
LƯƯỢ TÍNH CẠNH TRANH
ỢCC
ĐÁP ỨNG NHU CẦU TT NHANH NHẤT
Thước đo Tài
CHI PHÍ THẤP NHẤT chính
DẪN ĐẦU VỀ CHẤT LƯỢNG

T
mô ăng
Cắt giảm t h ành
gi á
sản quy chi phí lương G i ả m
o t h ự c tế
xuấ à
t đầu v

Hiệu suất chi phí Chi phí nhân sự Chi phí đầu vào
12
 GET WHAT YOU MEASURE

Hệ thống đo Xây dựng từ dưới lên

lường được xây
dựng như thế
nào?

Hệ thống đo
lường được vận
Chỉ đạo từ trên xuống hành như thế
nào?

13
 THƯỚ C ĐO HIỆ U QUẢ TÀ I CHÍNH

 Các nhà quản lý có xu hướng tập trung nỗ lực của họ vào các chỉ
tiêu đo lường kết quả hoạt động có ảnh hưởng tới thù lao và
phần thưởng của họ.
 “Về cơ bản, chúng ta được đo lường dựa trên trọng số của những
chỉ tiêu đo lường và nếu mọi chỉ tiêu đo lường đều là các thước
đo chi phí và hiệu quả, và không có chỉ tiêu nào đo lường sự đổi
mới, chất lượng và dịch vụ, thì công ty sẽ chỉ tập trung vào những
gì được đo lường. ” - Tom Peters

14
 THƯỚ C ĐO HIỆ U QUẢ TÀ I CHÍNH

TIIÊÊUU
ỤCC T
M
M Ụ
CCH NÂNG CAO
HIIẾ
ẾNNL
LƯƯỢ TÍNH CẠNH TRANH
ỢCC
ĐÁP ỨNG NHU CẦU TT NHANH NHẤT
Rào cản
CHI PHÍ THẤP NHẤT
DẪN ĐẦU VỀ CHẤT LƯỢNG

T
mô ăng
Cắt giảm t h ành
gi á
sản quy chi phí lương Giảm o thực tế
xuấ à
t đầu v

Hiệu suất chi phí Chi phí nhân sự Chi phí đầu vào
15
 THE BALANCED SCORECARD
A GOOD IDEA IN 1992

Balanced Scorecard in 1992

“The Balanced Scorecard –

Measures that Drive
Performance”
Harvard Business Review,
1992

16
 KẾ T QUẢ Á P DỤ NG BALANCED SCORECARD
Mobil
Saatchi & Saatchi • Last to first ATT Canada
3 years • Cash flow +$1.2b 3 years
• ROI 6% --> 16%
+ $2b + $7b
2-5 years

Cigna Brown & Root

2-5 years 3 years
• #1 in growth &
+ $3b profitability

City of Charlotte Duke Children’s

3 years • Customer Satisfaction = 70% 3 years
• Customer Satisfaction #1
• Public Official Award • Cost/Case 33%

Wells Fargo
Southern Garden
3-5 years • # Customers 3 years
• Least Cost Producer 450%
• Best Online Bank

2 years

Chemical Bank UPS

3 years Hilton Hotels • Revenues
2 years
• 99% Merged Target 9%
• Customer Satisfaction • Net Income
Asset Retention
• Market Revenue Index 33%

17
 BẢ NG ĐIỂ M CÂ N BẰ NG

 Bảng điểm cân bằng (Balanced Score Card_BSC) không hẳn là

thước đo như tên gọi của nó
 Nó là công cụ dùng để đo lường hiệu quả
 Là cách thức các nhà quản trị sử dụng để quản lý doanh nghiệp

18
 BẢ NG ĐIỂ M CÂ N BẰ NG

 BSC là 1 hệ thống đo lường hiệu quả cân bằng giữa:

 Các mục tiêu tài chính và phi tài chính
 Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
 Mục tiêu nội tại và bên ngoài

 BSC hướng tổ chức vào thực hiện chiến lược kinh doanh

19
 BẢ NG ĐIỂ M CÂ N BẰ NG

 Các tổ chức biến chiến lược thành hành động cụ thể bằng việc
xây dựng một “bản đồ chiến lược” thể hiện mối quan hệ nhân,
quả giữa các mục tiêu chiến lược.
 Các mục tiêu đó, cùng với các thước đo của nó tạo nên bảng
điểm cân bằng.

Nếu chúng ta Thì Khách hàng

giao hàng đúng sẽ quay lại với
hạn . . . chúng ta.

20
Vai trò củ a BSC là cụ thể hó a câ u tuyên bố về tầ m
nhìn, nhiệm vụ và chiến lượ c sao cho có ý nghĩa và
thự c thi đố i vớ i nhâ n viên

21
CHIẾ N LƯỢ C VS THỰ C THI CHIẾ N LƯỢ C
SỨ MỆNH
Vì sao ta tồn tại?
GÍA TRỊ CỐT LÕI
Điều gì là quan trọng với ta
TẦM NHÌN
Chúng ta muốn là ai
CHIẾN LƯỢC
Kế hoạch hàng động của chúng ta

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN BỘ

Chúng ta phải hoàn thiện cái gì

TRAO QUYỀN / CÁC MỤC TIÊU CÁ NHÂN

Chúng ta cần làm gì?

22
CHIẾ N LƯỢ C VS THỰ C THI CHIẾ N LƯỢ C
SỨ MỆNH
Vì sao ta tồn tại?
GÍA TRỊ CỐT LÕI
Điều gì là quan trọng với ta
TẦM NHÌN
Chúng ta muốn là ai
CHIẾN LƯỢC
Kế hoạch hàng động của chúng ta
BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
Cụ thể hoá các chiến lược thành mục tiêu
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN BỘ
Chúng ta phải hoàn thiện cái gì

TRAO QUYỀN / CÁC MỤC TIÊU CÁ NHÂN

Chúng ta cần làm gì?

23
 TẦ M NHÌN & SỨ MỆ NH
Trước khi xác định các mục tiêu và thước đo, DN nên có câu tuyên bố
về tầm nhìn & sứ mệnh.

Tầm nhìn - Vision: Sứ mệnh - Mission:

 Một câu tuyên bố nhằm xác định  Một câu ngắn gọn tập trung vào nội bộ
các mục đích trung -dài hạn (3-10 DN, mô tả DN sẽ làm gì để cạnh tranh
năm) của DN và cung cấp giá trị cho khách hàng.

 Nên hướng về bên ngoài và thị
trường, thường mô tả DN muốn
được thế giới nhìn nhận như thế
nào
 Thường trình bày lí do cho sự tồn tại
của DN, các mục đích cơ bản của các
họat động của nó, các giá trị mang tính
“kim chỉ nam” cho các hoạt động của
nhân viên.

24
25
26
 BIẾ N TẦ M NHÌN THÀ NH HÀ NH ĐỘ NG

 Tầm nhìn và sứ mệnh xác định hướng đi tổng quát cho DN

 Chúng giúp cổ đông, khách hàng, nhân viên hiểu DN là gì và DN định
đạt được điều gì
 DN bắt đầu biến tuyên bố thành hành động bằng việc xây dựng
chiến lược để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh đó

27
 CHIẾ N LƯỢ C

 Chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động để DN tạo ra sự khác
biệt đáng kể trên thị trường
 “sự khác biệt sẽ có được từ việc chọn các hành động và thực
hiện các hành động đó” (Porter)

28
29
30
 CÁ C KHÍA CẠ NH CỦ A BSC

 Bốn khía cạnh phát sinh từ chiến lược của doanh nghiệp:
 Tài chính
 Khách hàng
 Qui trình nội bộ
 Nhận thức và phát triển

31
 KAPLAN’S ORIGINAL DIAGRAM
Tăng lợi
nhuận
Tài chính Tăng Giảm chi
doanh thu phí

Xây dựng
Khách hàng KH trung
thành

Cải thiện Rút ngắn thời

Quy trình DV sau
Phát triển
gian phát
nội bộ SP mới
sale triển

Phát triển Thuê Phát triển

kỹ năng chuyên văn hoá làm
Nhận thức
nhân viên gia việc nhóm
phát triển
TẦM NHÌN/CHIẾN LƯỢC

Giác độ tài chính

Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp BĐCB chuyển đổi chiến
“để thoả
Lợi nhuận lược thành một hệ thống hợp
mãn cổ Tăng trưởng
đông, chúng
ta cần phải
nhất được xác định xuyên suốt
được các Giá trị TS của cổ
mục tiêu tài
chính nào?
đồng 4 giác độ của doanh nghiệp
Giác độ khách hàng
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp
Hình ảnh
“để đạt được
các mục tiêu tài Dịch vụ
chính, chung ta
phải đáp ứng Giá bán
nhu cầu nào của
khách hàng?”
Quy trình nội bộ
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp
Thời gian
“để thỏa mãn thực hiện
KH và cổ Chất lượng
đông, chúng ta
cần phải làm tốt Hiệu suất
ở các quy trình
kinh doanh nội
bộ nào?” Nhận thức và phát triển
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp
Đổi mới thị
trường
“Để đạt được
các mục tiêu, tổ Nâng cao
chức của ta nhận thức
phải nhận thức TS trí tuệ 33
và đổi mới như
thế nào?”
BSC VÀ CƠ CHẾ THƯỞ NG/PHẠ T

Phần thưởng nên được gắn với

các khía cạnh của BSC.
 VÍ DỤ MINH HOẠ
Lợi nhuận
Tài chính
Lãi góp / 1 xe

Số xe được bán

Khách hàng
Hài lòng của khách hàng với
các tiện ích

Quy trình Số tiện ích Thời gian lắp

nội bộ có sẵn đặt tiện ích

Nhận thức
và phát Kỹ năng lắp đặt tiện ích
triển
35
 VÍ DỤ MINH HOẠ
Tăng sự hài
Lợi nhuận lòng của
khách hàng

Lãi góp / 1 xe

Số xe được bán

Hài lòng của khách hàng với Tăng sự hài

các tiện ích lòng của
khách hàng
CHIẾN LƯỢC
Tăng số Số tiện ích Thời gian lắp Giảm thời
lượng các có sẵn đặt tiện ích gian lắp đặt
tiện ích tiện ích

Phát triển KẾT QUẢ

kỹ năng lắp Kỹ năng lắp đặt tiện ích
đặt
36
 VÍ DỤ MINH HOẠ
Lợi nhuận

Lãi góp / 1 xe

Tăng số
Số xe được bán lượng xe
bán ra

Hài lòng của khách hàng với Tăng sự hài

các tiện ích lòng của
khách hàng
CHIẾN LƯỢC
Tăng số Số tiện ích Thời gian lắp Giảm thời
lượng các có sẵn đặt tiện ích gian lắp đặt
tiện ích tiện ích

Phát triển KẾT QUẢ

kỹ năng lắp Kỹ năng lắp đặt tiện ích
đặt
37
 VÍ DỤ MINH HOẠ
Tăng sự hài
Nếu số lượng Lợi nhuận lòng của
khách hàng
xe bán ra tăng và
Lãi góp 1 xe tăng lên Lãi góp / 1 xe
thì LN thuần
sẽ tăng Tăng số
Số xe được bán lượng xe
bán ra

Hài lòng của khách hàng với Tăng sự hài

các tiện ích lòng của
khách hàng
CHIẾN LƯỢC
Tăng số Số tiện ích Thời gian lắp Giảm thời
lượng các có sẵn đặt tiện ích gian lắp đặt
tiện ích tiện ích

Phát triển KẾT QUẢ

kỹ năng lắp Kỹ năng lắp đặt tiện ích
đặt
38
 CHỈ BÁ O ĐO LƯỜ NG QUY TRÌNH NỘ I BỘ

Tiếp nhận Bắt đầu sản Giao hàng cho

đơn đặt hàng xuất khách

Thời gian chế biến + Thời gian kiểm tra

Thời gian + Thời gian di chuyển
chờ đơi

Thời gian sản xuất

Thời gian chu kỳ phân phối

Chỉ có thời gian chế biến là thời gian gia tăng giá trị.
39
 Một số thước đo qui trình nội bộ
Tiếp nhận Bắt đầu sản Giao hang cho
đơn đặt hàng xuất khách

Thời gian chế biến + Thời gian kiểm tra

Thời gian + Thời gian di chuyển
chờ đơi

Thời gian sản xuất

Thời gian chu kỳ phân phối

Hiệu suất Thời gian gia tăng giá trị

chu kỳ =
sản xuất
Thời gian sản xuất
40
 QUICK CHECK
AA TQM
TQM team
team atat Narton
Narton Corp
Corp has
has recorded
recorded the
the following
following average
average
times
times forfor production:
production:
Wait
Wait 3.0
3.0 days
days Move
Move 0.5 0.5 days
days
Inspection
Inspection 0.4 0.4 days
days Queue
Queue 9.39.3 days
days
Process
Process 0.2
0.2 days
days
What
What isis the
the throughput
throughput time?
time?
a.
a. 10.4
10.4 days.
days.
b.
b. 0.2
0.2 days.
days.
c.
c. 4.1
4.1 days.
days.
d.
d. 13.4
13.4 days.
days.

Throughput time = Process + Inspection + Move + Queue

= 0.2 days + 0.4 days + 0.5 days + 9.3 days
= 10.4 days
 QUICK CHECK

AA TQM
TQM team
team at
at Narton
Narton Corp
Corp has
has recorded
recorded the
the following
following average
average
times
times forfor production:
production:
Wait
Wait 3.0
3.0 days
days MoveMove 0.5 0.5 days
days
Inspection
Inspection 0.4 0.4 days
days Queue
Queue 9.3 9.3 days
days
Process
Process 0.2
0.2 days
days
What
What isis the
the delivery
delivery cycle
cycle time
time (DCT)?
(DCT)?
a.
a. 0.5
0.5 days.
days.
b.
b. 0.7
0.7 days.
days.
c.
c. 13.4
13.4 days.
days. DCT = Wait time + Throughput time
d.
d. 10.4
10.4 days.
days. = 3.0 days + 10.4 days
= 13.4 days
 QUICK CHECK
AA TQM
TQM team
team at
at Narton
Narton Corp
Corp has
has recorded
recorded the
the following
following average
average
times
times forfor production:
production:
Wait
Wait 3.0
3.0 days
days Move
Move 0.5 0.5 days
days
Inspection
Inspection 0.4 0.4 days
days Queue
Queue 9.3 9.3 days
days
Process
Process 0.2
0.2 days
days
What
What isis the
the Manufacturing
Manufacturing Cycle
Cycle Efficiency
Efficiency (MCE)?
(MCE)?
a.
a. 50.0%.
50.0%.
b.
b. 1.9%.
1.9%.
c.
c. 52.0%.
52.0%.
d.
d. 5.1%.
5.1%. MCE = Value-added time ÷ Throughput time
= Process time ÷ Throughput time
= 0.2 days ÷ 10.4 days
= 1.9%