6/10/2012

NỘI DUNG
Chương 1: TINH GỌN (Lean)
SẢN XUẤT TINH GỌN Chương 2: TƯ DUY TINH GỌN (Lean
(Lean Manufacturing) Thinking)
Chương 3: SẢN XUẤT TINH GỌN
(Lean Manufacturing)
Chương 4: Một số công cụ sử dụng
trong sản xuất tinh gọn (Lean
Toolbox)
Giới thiệu về Năng suất (Productivity)
TS. Hồ Thị Thu Nga

Tài liệu tham khảo

Đánh giá môn học
Hồ Thị Thu Nga
Nga,, 2012
2012.. ““Bài
Bài giảng:
giảng: Sản xuất tinh
gọn ”.
gọn”.
WILLIAM M. FELD, 2001 “Lean Manufacturing: Bài tập tại lớp:
lớp: 20%
Tools, Techniques, and How To Use Them”Them” Tiểu luận
luận:: 50%
Javier Santos, Richard Wysk,
Wysk, Jose Manuel Torres,
2006 “Improving Production with Lean Thinking”,
Thinking”, Thi:
Thi: 30% ((có
có sử dụng tài liệu)
liệu)
John Wiley & Sons, Inc.
Mekong Capital, 2004
2004.. ““Giới
Giới Thiệu về Lean
Manufacturing cho các Doanh Nghiệp Việt Nam”
www.chatluong.vn/2011
www.chatluong.vn/ 2011//0707//lean-
lean-
.html
manufacturing.html
manufacturing
http://www.lean--manufacturing
http://www.lean manufacturing--japan.com/
http://www.pqa.net/ProdServices/leanmfg/lean.htm
l

1
 6/10/2012

TINH GỌN

1. TINH GOÏN Khái niệm tinh gọn đã trở thành một học
thuyết về quản lý quan trọ
trọng
ng của thế giới,

(Lean) không chỉ của những năm cuối thế kỷ 20

mà nó vẫn còn đúng nguyên vẹn trong thế
kỷ 21
21..
Thuật ngữ tinh gọn được dùng đầu tiên khi
mô tả việc sả
sản
n xuất kinh doanh của Công
ty Toyota cuối những năm 1980,
1980, bởi nhóm
nghiên cứu của Tiến sĩ James Womack, tại
Viện công nghệ Massachusetts (MIT).

TINH GỌN TINH GỌN

Tinh gọn được phổ biến trong quyển sách
Tinh gọn xuất phát từ hệ thống sản xuất
“The Machine that changed the World” (Máy
(Máy
Toyota, là xác định (nhận dạng)
dạng) các lãng
móc làm thay đổi thế giới)
giới) của James
phí của quá trình và loại trừ chúng.
chúng.
Womack, xu
xuấất bả
bản
n năm 1990.
1990.
Mô tả của James Womack về tinh gọn bao
Yếu tố mang lại hiệu quả cao hơn chính
chính
gồm
gồm:: là “tinh gọn
gọn”,
”, bởi vì các phương pháp
Nhận dạng giá trị của khách hàng
hàng,,
sản xuất kinh doanh Nhật Bản sử dụng ít
Hiể
Hiểu đượược
c làm thế nào để chuyển giao
nguồn lực (con người,
người, vốn, cơ sở vật
giá trị đến khách hàng
hàng,,
chất,, tồn kho
chất kho,, thời gian dà
dành
nh cho sả
sản
n
Duy trì dòng sản xuất
xuất,, xu
xuấất, phát triển sản phẩm,
phẩm, cung ứng vật
Áp dụng hệ thống kéo
kéo,, tư và quan hệ khách hàng)
hàng) hơn
hơn..
Đảm bảo tính minh bạ bạch
ch trong toàn bộ hệ thống.
thống.

2
 6/10/2012

TINH GỌN TINH GỌN

- Tinh gọn là: Thườ
Thường
ng có một quan niệm sai lầm là tinh
Tạo ra giá trị tối đa cho khách hàng với gọn chỉ phù hợp v
vớới sản xuất.
lãng phí tối thiểu. Thực ra tinh gọn áp dụng trong cả sản
Tạo nhiều giá trị hơn cho khách hàng với xuất, kinh doanh và trong mọi quá trình.
các nguồn lực ít hơn.
Đó không phải là một chiến thuật hay
Chuyển giao liên tục các giá trị ngày càng
tăng cho khách hàng, trong thời gian một chương trình giảm thiểu chi phí mà
ngắn nhất với chất lượng cao nhất. là một cách suy nghĩ (tư duy) và hành
- Tinh gọ
gọnn: Đó là một hành trình,
trình, không động trong toàn bộ một tổ chức, doanh
phả
phảii là một điể
điểm đếđến.
n. nghiệp.

TINH GỌN TRIẾT LÝ CỦA TINH GỌN

Tinh gọ
gọnn chú trọng vào việc gia tăng các 1. Không đ đượ
ược
c có sai lệ
lệch là
làm
m phát
phát sinh
giá trị nguồn lực đầu và
vào o từ quan điểm lãng phí:
phí:
của khách hàng.
hàng. Nói cách khác,
khác, nó phải Tất cả các loại lãng phí phả
phảii được ngăn chặn và
mang lại cho khách hàng:
hàng: loại trừ.
trừ.
. Những gì họ muốn.
muốn. 2. Môi trường sản xuất ổn định và bền
vững::
vững
. Khi họ muốn nónó.. - Chỉ có thể có sản phẩm đạ đạt chất lượng tốt
. Nơi nào họ muốn nó nó.. nhất trong một môi trường sản xuất
. Với giá cả họ ch
chấ
ấp nh
nhậ ận. ổn định.
. Với số lượng và chủng loại họ cầncần.. - Các vấn đề gây mấmất ổn định phải được nhận
diện nhanh chóng và khắkhắc phụ
phục
c lâu dài.
dài.
. Với chất lượng như họ mong muốn.muốn. - Tiêu chuẩn hóa và kiên định duy trì để thực
hiện được các mục tiêu.

3
 6/10/2012

TRIẾT LÝ CỦA TINH GỌN MỤC

MỤC TIÊU CỦA TINH GỌN
3. Sản xuất kéo (pull) và vừa đúng - Tạo ra nhiều giá trị hơn với tiêu hao các
lúc (Just
(Just--in-
in-Time – JIT):
JIT): hơn.
nguồn lực ít hơn.
- Just
Just--in-
in-Time (JIT) chủ trương chỉ sản - Làm ra cái mà khách hàng cầncần,, đúng lúc
lúc,, với
xuất những gì mà khách hàng cần cần,, với giá mà khách hàng muốn trả.
trả.
chất lượng khách hàng mong đợi và - Cải thiện chất lượng (Quality), chi phí
phân phối đúng lúc khách hàng cần đến
đến..
(Cost), thời gian giao hàng (Delivery), an
- Sản xuất kéo được diễn ra dưới tác toàn (Safety), và đạo đức (Moral): QCDSM
động của các công đoạn sau, nên mỗi
phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu
của công đoạn kế tiếp.
tiếp.

Các
Các thách
thách thức đối với doanh nghiệ
thứ nghiệp ÁP DỤNG
DỤNG TINH GỌN
- Phả
Phảii cạnh tranh hiệu quả trong nền kinh Với triết lý tạo ra những giá trị thực sự
tế toàn cầu hiện nay
nay.. cho khách hàng,
hàng, đồng thời loại bỏ mọi
- Áp lực đòi hỏi giảm giá từ khách hàng.
hàng. lãng phí,
phí, tinh gọ
gọn
n đã trở thành công cụ
- Những thay đổi về công nghệ diễ diễn ra hữu hiệu cần đượ ượcc áp dụdụng
ng cho các tổ
nhanh chóng.
chóng. ch
chứ
ức, doanh nghiệp giúp giúp nâng cao hiệu
- Yêu cầu của thị trường tiếp tục định quả hoạt động,
động, mang đến những giá trị
hướng vào chất lượng,
lượng, chi phí và việc mà khách hàng thực sự cần cần,, thay vì
giao hàng đúng hạn
hạn.. những gì chú
chúng
ng ta có
có..

4
 6/10/2012

HOUSE OF LEAN

2. T
TƯ
Ư DUY TINH GOÏN

TƯ DUY TINH GỌN TƯ DUY TINH GỌN

Tư duy tinh gọ gọnn là một quá trình trình tư duy gồm 5 3. Là

Làm m cho cá cácc bướ
ước c tạ
tạo
o ra giá
giá trị cho sả sản n ph
phẩ ẩm
bướ
ước c đượ
ược c James Womack va và̀ Daniel Jones đê đề̀ đượ
ược c th
thựực hiệ
hiện theo một qui trình trình chchặ ặt che
chẽ̃ va
và̀ cân
nghị
nghị trong quy quyể ển sásách
ch “Tư duy tinh gọ gọn n” đê
để̉ đối.
hướ
ướngng dẫn nh nhữ ững nha
nhà̀ quả
quản n lý
lý va
và̀ điề
điều hà
hànhnh th
thự
ực 4. Khi đã có dò dòngng (cácác
c bướướcc), hãhãyy đêđể̉ khá
khách ch hà
hàngng
hiệ
hiện chuy
chuyể ển đổi tổ ch
chứức thà
thànhnh tinh gọ gọnn. ké
kéoo (xáxác c địnhnh)) giá
giá trị đê để̉ th
thấ
ấy nên th thự ực hiệ
hiện
Năm bướướcc bao gồm: nh
nhữững bướ ướcc (hoạ
hoạtt độngng)) như th thêế nà
nàoo.
1. Xá
Xácc định giá
giá trị củ
củaa sả
sản
n phphẩẩm, dịch
dịch vụ từ quan 5. Khi đã xá xácc định giá
giá trị,
trị, đã nhậ
nhận dạ dạngng cá các
c dò
dòngng
điể
điểm củcủaa ng
ngườ
ườii dù
dùng
ng cu
cuốối cù
cùng
ng.. giá
giá trị,
trị, cá
các c bướ
ướcc lãng
lãng phí đượ ược c loạ
loạii bo
bỏ̉, hã
hãyy bắt
2. Nh
Nhậận dạdạngng tất cả cá cácc bướướcc (công đoạ oạn
n) trong đầu quá trìnhtrình một lần nữa va và̀ tiế
tiếp tụtụcc cho đế đếnn khi
dò
dòng
ng giá
giá trị củ
củaa mỗi sả sảnn ph
phẩ ẩm, loại
loại bo
bỏ̉ bất ky
kỳ̀ hoà
hoàn n hảhảoo, nghĩa
nghĩa là một giá giá trị hoàhoàn n hảhảoo đượ ược
c
bướ
ước c nà
nàoo không tạ tạo
o ra giá
giá trị.
trị. khá
kháchch hàhàng
ng ch
chấấp nh
nhậ ận đượượcc tạ
tạoo ra mà không lãng lãng
phí.
phí.

5
 6/10/2012

5 khó khăn của doanh nghiệp sản xuất

hiện nay

3. SẢ
SẢN XUẤT TINH GOÏN
N XUẤ - Giá thành sản phẩm còn cao,

- Thời gian giao hàng chưa được đảm bảo,

- Năng suất lao động của nhân viên kém,

- Vật tư tồn kho còn cao,

- Dây chuyền sản xuất gián đoạn do nhiều

nguyên nhân.

SẢN XUẤT TINH GOÏN Thời gian chu kỳ sản xuất

Theo công thức cơ bản tính toán lợi
“ Một trong những thành tựu đáng kể nhất
nhuận trong sản xuất:
Lợi nhuận = Giá bán – Chi phí sản trong việc giữ cho giá sản ph m của Ford
xuất thấp là rút ngắn dần dần thời gian chu kỳ
Như vậy, để tăng lợi nhuận thì có thể sản xuất. Sản ph m càng ở lâu trong dây
thực hiện theo hai cách cơ bản: chuyền sản xuất và di chuyển đây đó càng
+ Tăng giá bán (điều này khó khả lớn.”
nhiều thì tổng chi phí càng lớn.”
thi, trong môi trường cạnh tranh hiện
nay). Henry Ford, 1926
+ Giảm chi phí sản xuất (điều này
có thể thực hiện được).

6
 6/10/2012

Giảm tiêu hao nguyên vật liệu Hệ thống SXTG của hãng Honda
Ở nhà máy
máy ô tô River Rouge củ củaa hã
hãng
ng 4BP
Henry Ford trong nhữ những năm 1920
đế
đếnnđ đầầu nhữ
những năm 1930,
1930, cá cácc công
nhân đã đã nh
nhậ
ận th
thấấy rrằ
ằng mộ
một quá Best Product
trình
trình gia công đ đã
ã đượượcc cả
cảii tiế
tiến để
giảm
giảm đ đượ
ược
c 25 ph
phầần trăm phoi nhôm.nhôm. Best Profit
Sả
Sảnn phẩ
phẩm và qui trình
trình đđã
ã đượượcc thiế
thiết Best Position
kế lạ
lạii để giảm
giảm 2 ph
phầần trăm lã lãng
ng phí.
phí.
Best Productivity

SẢN XUẤT TINH GOÏN SẢN XUẤT TINH GOÏN

Sản xuất tinh gọn là một tiếp cận có
hệ thống nhằm nhận dạng và loại bỏ
lãng phí bằng cách cải tiến liên tục, tạo
ra dòng sản phẩm theo yêu cầu (kéo)
của khách hàng để đạt sự tuyệt hảo.
(James Womack và những người khác)
Sản xuất tinh gọn là một giải pháp
nhằm cắt giảm chi phí sản xuất trong
toàn bộ hệ thống bằng cách tăng
năng suất, giảm tồn kho, giảm thời
gian chu kỳ sản xuất, tăng năng lực
sản xuất mà không cần tăng đầu tư
vốn và các nguồn lực khác.

7
 6/10/2012

ÁP DỤNG SẢN XUẤT TINH GOÏN Mô hình SX tinh gọn của Toyota

Trong một thăm dò gần đây được
đăng trên tạp chí IndustryWeek
(Mỹ), có khoảng 36% các doanh
nghiệp sản xuất ở Mỹ đã triển
khai hay đang trong quá trình
triển khai sản xuất tinh gọn.
Bao gồm 8 công cụ và phương pháp sau đâyđây::
1. TPM (Total Productive Maintenance)
2. 5S
3. JIT (Just in Time).
4. SMED (Single Minute Exchange of Dies).
5. Judoka (Zero Quality Control).
6. Production Work Cells.
7. Kanban
8. Poka Yoke.

TỪ NHU CẦ
SẢN XUẤT TINH GỌN SINH RA TỪ CẦU

LỊ
LICḤCH SỬ
SỬ CỦ
CUA ̉ 15 thá
tháng
ng 8, 1945:
1945: kết thú
thúc
c chiế
chiến tranh vớ
với Nh
Nhậ
ật
Công ty Toyota phả phảii đương đầđầu vvớ
ới m
mộột thá
thách
ch th
thứ
ức
SẢN
SẢ XUẤT TINH GOÏN
N XUẤ to llớ
ớn: Là
tô khổ
Làm
m th
khổng llồ
thế
ồ sả
sản
ế nà
nào
n xu
xuấ
o để chiế
ất hà
chiến th
hàng
ng loạ
thắ
ắng nhữ
loạtt củ
của
những công ty ô
a cá
cáccnnướ
ướcc phương
Tây đang xâm nhậ nhập vàvào
o thị tr
trườ
ường
ng Nhậ
Nhật?

Kiichiro Toyoda yêu cầ

cầu Taiichi Ohno: “Phả
Phảii bắ
bắt kịp
kịp
ng
ngườ
ườii Mỹ trong ba năm nữ
nữa”.

Thá
Thách
ch th
thứ
ức củ
của
a Ohno là:
là: Là
Làm
m ththếế nà
nàoo để thiế
thiết k
kế
ế
một hhệ
ệ th
thố
ống sả
sản
n xu
xuấ
ất khai thá
thácc nh
nhữ
ững điể
điểm yyế
ếu
củ
của
a mô hình
hình sả
sảnn xu
xuấ
ất hà
hàng
ng loạ
loạt.
t.

8
 6/10/2012

TỪ NHU CẦ
SẢN XUẤT TINH GỌN SINH RA TỪ CẦU TỪ NHU CẦ
SẢN XUẤT TINH GỌN SINH RA TỪ CẦU

Tình
Tình trạ
trạng
ng tiế
tiến th
thốối lưỡ
lưỡng
ng nan củ
của
a Nh
Nhậ
ật Bả
Bản:
n: Cá
Các
c ý tưở
ưởng
ng chủ đạo là là::
Sử dụng
dụng cá
cácc nguồ
nguồn llự ực ít hơn.
Thị tr
trườ
ường
ng nhỏ và manh mú mún n, lực llượ
ượng
ng lao Chà
Chàoo hà
hàng
ng cá
các
c loạ
loạii sả
sản n phẩ
phẩm đa dạ dạng
ng
động cạcạn
n ki
kiệ
ệt năng lự
lực, thiế
thiếu th
thố
ốn cácác
c tà
tàii
hơn.
nguyên thiên nhiên,
nhiên, vốn ít.
Cung cấcấp cá
cácc sả
sảnn phẩ
phẩm đ đạạt ch
chấất lượ
lượng
ng
Tinh gọ
gọn
nđđãã phát
phát tri
triể
ển như là một giảigiải phá
phápp
cao hơn.
đáp ứng cho thá
thách
ch thứ
thức nà
này
y, trả
trảii qua hà
hàng
ng Có nhiề
nhiều sả
sản
n phẩ
phẩm m mớ ới s
sẵ
ẵn sà
sàng
ng ra mắ
mắt
chụ
chục
c năm năng độ động họhọc
c hỏ
hỏii và thích
thích nghi để khá
khách
ch hà
hàng
ng hơn
sau nà
nàyyđ
đượ
ượcc dá
dánn nhã
nhãnn là “sả
sảnn xu
xuấ ất tinh gọ
gọn”.
n”. Sả
Sảnn xuấ
xuất vvớ
ới th
thờ
ời gian ngắ ngắn hơn.

TỪ NHU CẦ
SẢN XUẤT TINH GỌN SINH RA TỪ CẦU TỪ NHU CẦ
SẢN XUẤT TINH GỌN SINH RA TỪ CẦU

Cá
Cácc công ty ô tô Nhậ Nhật BảBản n ttố
ốt nh
nhấất đ
đãã Cá
Các
c mụ
mục c tiêu mớ
mới củ
của ah
hệệ th
thố
ống sả
sản
n xuấ
xuất là
là::
phá
phátt triể
triển m
mộ ột phương cá cách
ch gia công,
công, chchế
ế Chấ
Chất lượ
lượng
ng tố
tốt hơn.
tạ
tạo
o hoà
hoàn n toà
toànn khá
khácc biệ
biệt vvề
ề cơ bảbản.
n. Năng suấ
suất cao hơn.
Nh
Nhữững công ty nà nàyyđđãã là
làm
m thay đổ đổi tình
tình Hiệ
Hiệu su
suấất cao hơn vớ với loạ
loạtt sả
sản
n xuấ
xuất nhỏ
nhỏ..
hình
hình cạcạnh
nh tranh quố
quốc ttếế.
Sả
Sảnn xuấ
xuất linh hoạ
hoạtt hơn.
SXTG đố đối lậ
lập vvớới h
hệệ th
thố
ống sả sản n xu
xuấất hà
hành
nh
loạ
loạtt truyề
truyền ththốống. Thờ
Thời gian phá
phátt triể
triển sả
sảnn phẩ
phẩm nhanh
hơn.
Cá
Cácc nguyên tắ tắc mang tínhtính hệhệ th
thố
ống củcủa
a
SXTG có th thểể chuyể
chuyển giao đượ được.c. Sả
Sảnn phẩ
phẩm đa dạ dạng
ng hơn.

9
 6/10/2012

LỊCH SỬ CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN

TỪ NHU CẦ
SẢN XUẤT TINH GỌN SINH RA TỪ CẦU

Với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo

tại Công ty Toyota,
Toyota, Toyoda đã giới thiệu và thường
xuyên tinh gọgọnn hệ thống sản xuất với mục tiêu là
giảm thiểu hoặc loại bỏ các công việc không tạ tạo
o ra
giá trị gia tăng, những thứ mà khách hàng không
mong muốn phải trả tiền thêm.

Hệ thống áp dụ
dụng
ng các quan niệm và kỹ thuật như
vậy được gọi là Hệ thống sản xuất Toyota và gần
đây nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở
nhiề
nhiều n
nướ
ước
c dưới tên mới là sản xuất tinh gọn (lean
manufacturing hay lean production).

Các quan niệm SXTG ngày càng mang tính thực

tiễn
tiễn,, không chỉ ở những đơn vị sản xuất mà còn
thực hiện ngay cả tạtạii văn phòng.

LỊCH SỬ CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN SX HÀ

HANG̀NG LOẠ
LOAT ̣ VA
VÀ̀ SX TINH GOÏN
Saûn xuaát haøng loaït Saûn xuaát tinh goïn
Như vậy:
Ñònh höôùng Theo nhaø cung caáp Theo khaùch haøng
SXTG không phải là mới, mới, đã được thực
hiện tại Hãng
Hãng ô tô Ford từ những năm Hoaïch ñònh Caùc ññơ
ơn haøng ñöa ñeán nhaø maùy
döïa treân hoaïch ñònh/ döï baùo saûn
Caùc ñôn haøng ñöa ñeán nhaø maùy
döïa treân yeâu caàu khaùch haøng
1920 và quen thuộc đối với nhiều kỹ sư xuaát hay nhu caàu cuûa coâng ñoaïn keá
tieáp
công nghệ lúc lúc bấy giơ
giờ.
Quy moâ moãi loa
loạ̣t lôùn nhoû
Nhưng chính
chính ngngườ
ườii Nh
Nhậ ật đã áp dụ
dụngng rất
thà
thành
nh công qua một quá trình trình lâu dàdàii học Kieåm soaùt chaát löôïng Nhaân vieân kieåm soaùt chaát löôïng Coâng nhaân kieåm tra treân daây
hỏi va
và̀ phá
phátt triể
triển. laáy maãu ngaãu nhieân chuyeàn

Ha
Hàng
̀ng toàn kho Taäp hôïp ba
bá́n tha
thành
̀nh phaåm giöõa Khoâng coù hoaëc ít ba
bá́n tha
thành
̀nh
Ngày nay cả th thêế giớ
giới đế
đếnn họ
học c hỏ
hỏii ng
ngườ
ườii caùc coâng ñoaïn phaåm giöõa caùc coâng ñoaïn
Nh
Nhậật va
và̀ Công ty Toyota về SXTG. Baøn giao ba
bá́n thà
thànnh
h Vaät lieäu sau moãi khaâu ñöôïc cho Khoâng coù hoaëc coù raát ít ba
bá́n
vaøo kho baùn tha
thà̀n
nh
h phaåm tha
thà̀n
nh
h phaåm
phaåm
Thôøi gian chu kỳ
kỳ SX Chu ky
kỳ̀ saûn xuaát maát nhieàu thôøi Chu ky
kỳ̀ saûn xuaát co
có́ thôøi gian
gian hôn so vôùi thôøi gian chuaån gaàn baèng thôøi gian chuaån

10
 6/10/2012

Sản xuất tinh gọn MIT và các nhà tài trợ

Nghiên cứu sử dụng mô hình do MIT
CHƯƠNG TRÌNH Ô TÔ QUỐC TẾ
UK & EUROPE
Goldman Sachs
SOUTH AMERICA
Argentina & Brazil đề nghị vào những năm 1980. IMVP
Unipart NORTH AMERICA
nghiên cứu CÁC NGUYÊN TẮC VÀ
(IMVP) GKN
Lucas
Sloan Foundation (US)
Canadian Fed. & State Gov.
THỰC HÀNH SẢN XUẤT TINH
Johnson Matthey US Dept. of Commerce GỌN trong ngành ô tô.
T&N

Chương trình IMVP được hỗ trợ bởi một EC (DG III)

DTI (Automotive
Chrysler
Ford
GM
Quyển sách bán rất chạy The
Machine That Changed The World của
IMVP là một công trình có ảnh hưởng
Directorate) Honda

nhóm các nhà nghiên cứu ở CLEPA (Suppliers)

BMW
Fiat
Nissan
Toyota
Leading Suppliers
lớn trong lĩnh vực này.
Ford (US & Mexico)

các đại học khắp thế giới và Honda

Mercedes-Benz
Nedcar
KOREA
KAMA - Auto companies
Chương trình ô tô IMVP được hỗ trợ
Bởi một nhóm các nhà nghiên cứu ở
Nissan
các đại học trên thế giới và các nhà
các nhà chế tạo ô tô hàng Renault
Toyota
Volvo
JAPAN
Auto companies (JAMA) chế tạo ô tô hàng đầu.
Auto suppliers (JAPIA)

đầu.
Volkswagen
AUSTRALIA
SOUTH AFRICA Auto companies
Gov & Industry / Government
NAAMSA FAPM - Suppliers

So sánh tinh gọn và loạt

NHÀ MÁY LẮP RÁP NHÀ MÁY CUNG ỨNG SẢN XUẤT TINH GỌN
TRÊN CƠ SỞ
Loạt T. gọn Loạt T. gọn
MỘT NGUYÊN TẮC ĐƠN GIẢN:
Số giờ trực tiếp/xe 25 11 Ngàn đơn vị/đầu máy 5.0 0.9
Khuyết tật/100 xe 200 75 % khuyết tật 2.5%. 0.25%
Số giờ lưu kho 32 3 Qui mô của loạt 287 125
Loại bỏ tất cả các chi phí
Khu vực sửa chữa 14% 4% TG điều chỉnh, ph. 44 3 không tạo ra giá trị tăng thêm
% công nhân lv nhóm 1% 70% Số vòng quay HTK/năm 32 94 cho một sản ph m hay quá trình
Số giớ đào tạo/năm 173 380 % công nhân lv nhóm 54% 80%

♥ IMVP, MIT

11
 6/10/2012

CA
CÁC
́ ÑAËC ÑIEÅM CUÛA SAÛN XUAÁT TINH GOÏN

Thôøi gian chu kyø ngaén, khaû naêng saûn xuaát theo
CÁC ĐẶC
ĐẶC ĐIỂ
ĐIỂM CỦ
CỦA
A loa
loạṭ nhoû phù
phù hợp vôùi keá hoaïch vaän chuyeån.
Saûn xuaát döïa treân nhu cầu hôn laø döï baùo. Keá
SẢN
SẢ XUẤT TINH GỌ
N XUẤ GỌNN hoaïch saûn xuaát phaûi theo đơ đơnn haøng hoaëc “ké
keo”,́o”,
khoâng theo naêng lực củ cuả nha
nhà̀ maùy.
Toàn kho nhoû nhaát ôû moãi công ñoaïn saûn xuaát.
Söï linh hoa
hoạṭ và
và kha
khả̉ năng thay ñoåi nhanh choùng củ cuả
maùy moùc, thieát bò cho pheùp nhöõng saûn phaåm khaùc
nhau ñöôïc saûn xuaát đồng th ời trong caùc loa
thờ loạṭ sả
san ̉
xuất nhoû.
xuấ

CA
CÁC
́ ÑAËC ÑIEÅM CUÛA SAÛN XUAÁT TINH GOÏN CA
CÁC
́ ÑAËC ÑIEÅM CUÛA SAÛN XUAÁT TINH GOÏN

- Tích hôïp giöõa saûn xuaát ñôn chieác vaø saûn xuaát
loạ
loạt nhỏ
nhỏ.
- Tích hôïp chaët cheõ taát caû caùc công đoa
oạ̣n ta
tạ̣o ra
giaù trò töø nguyeân lieäu cho ñeán thaønh phaåm
baèng caùch hôïp taùc chaët cheõ vôùi caùc nhaø cung
caáp vaø nhaø phaân phoái.
- Xöû lyù ñuùng luùc: moät chi tieát di chuyeån ñeán
nôi gia coâng vaø ñöôïc xöû lyù ngay vaø di
chuyeån töùc thì ñeán böôùc gia coâng keá tieáp.
Maët baèng saûn xuaát phaûi döïa vaøo doøng di
chuyeån cuûa vaät lieäu vaø qui trình coâng ngheä.
Quaûn lyù chaát löôïng toaøn dieän, coâng nhaân chuû
ñoäng trong vieäc xöû lyù hö hoûng, khuyeát taät vaø
tham gia tích cöïc giaûi quyeát caùc vaán ñeà caûi
tieán chaát löôïng, loaïi tröø laõng phí.
Ngaên ngöøa khuyeát taät hôn laø kieåm tra vaø taùi
cheá baèng caùch ñaûm baûo chaát löôïng theo quaù
trình..
trình

12
 6/10/2012

CA
CÁC
́ ÑAËC ÑIEÅM CUÛA SAÛN XUAÁT TINH GOÏN CÁ
CAC ́ ÑAËC ÑIEÅM CUÛA SAÛN XUAÁT TINH GOÏN

Toå chöùc laøm vieäc nhoùm vôùi nhieàu nhaân vieân
ña naêng ñöôïc trao quyeàn ra quyeát ñònh vaø caûi
tieán.
Loaïi boû nhöõng laõng phí trong quaù trình saûn
xuaát, giaûm chi phí saûn xuaát, söû duïng hieäu
quaû nguyeân lieäu, maùy moùc thieát bò, löïc löôïng
lao ñoäng, giaûm pheá phaåm daãn ñeán giaù thaønh
saûn phaåm giaûm, taêng söùc caïnh tranh treân thò
tröôøng.
Một trong những đặc điểm quan trọ trọng
ng của sản
xuất tinh gọn là xác định cơ hội để thực hiện
công việc và những hoạt động sản xuất nhanh
hơn và với giảm thiểu ảnh hưởng đến môi
trường và sức khỏe con người
người..
Vì vậy, các công ty này có thể đưa sản phNm
ra thị trường nhanh hơn và dễ dàng được tổ
dàng ((được
chức chứng nhận môi trường phê duyệt).
duyệt).

CÁC ÑAËC ÑIEÅM VA

VÀ̀ KẾT QUA
QUẢ̉
CUÛA SAÛN XUAÁT TINH GOÏN
5 BƯỚC
ƯỚC ĐỂ TRỞ NÊN TINH GỌN
TRỞ
Các đặc điểm Kết quả
Kaizen – cải tiến liên tục Giảm các chi phí 1. Xá
Xácc định giá trị ======= khá kháchch hà
hàng
ng..
Loại bỏ lãng phí Giảm các chi phí
2. Nh
Nhậận dạ
dạngng dò
dòng
ng giá trị
Hệ thống kéo Linh hoạt, tăng khả năng CĐN
Thiết kế công việc theo ô Giảm bán TP trong sản xuất ==== theo dõ dõii sả
sảnn phẩ
phẩm.
Sử dụng Kanban Giảm thời gian sản xuất 3. Theo dõdõii sả
sản
n phẩ
phẩm
Phòng chống sai sót Giảm phế phNm, khuyết tật ==== loạ loạii bỏ lãng
lãng phí.
phí.
Kiểm tra Tăng chất lượng
4. Ké
Kéoo ========== sả sản
n xuấ
xuất đ đú
úng lúc.
lúc.
Sản xuất theo dõi trực quan Tăng năng suất
Tự động hóa, sản xuất linh hoạt Cải thiện mặt bằng, giảm không 5. Tiế
Tiến ttớ
ới hoà
hoàn n hả
hảo
o === cả cảii tiế
tiến liên tụ
tục.
c.
với chi phí thấp gian làm việc

13
 6/10/2012

MỤC
MỤC TIÊU CỦA SX TINH GỌN
1. Giảm phế phẩm và sự lãng phí -
MỤC TIÊU CỦA SẢN XUẤT 2. Giảm chu kỳ sản xuất-
xuất-
3. Giảm mức tồn kho-
kho-
TINH GỌN 4. Tăng năng suất lao động
5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng
6. Tính linh động (flexible)
7. Tăng năng lực SX: Nếu có thể giảm chu
kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm
thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy công
ty có thể tăng sản lượng một cách đáng kể
từ cơ sở vật chất hiện có.

MỤC TIÊU CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN MỤC TIÊU CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN

Giảm phế ph m và các lãng phí: phí: Giảm thời gian chu kỳ sản xuất:
xuất:
Giảm phế phNm và các lãng phí không cần thiết,
thiết, Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách
giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn
đoạn,, cũng
bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật
như thời gian chuNn bị cho quy trình và thời gian
liệu đầu vào,
vào, phế phNm có thể ngăn ngừa
ngừa,, chi chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phNm
phNm..
phí liên quan đến tái chế phế phNm
phNm,, và các tính Giảm mức tồn khokho::
năng trên sản phNm vốn không được khách Giảm mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất
xuất,,
hàng yêu cầu
cầu.. nhất là bán thành phNm giữa các công đoạn
đoạn.. Mức tồn
kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít
hơn
hơn..

14
 6/10/2012

MỤC TIÊU CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN MỤC TIÊU CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN

Tăng năng suất lao độngđộng::
Cải thiện năng suất lao động bằng cách vừa
giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân,
nhân,
đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng
suất cao nhất trong thời gian làm việc
(không thực hiện những công việc hay thao
tác không cần thiết
thiết)).
Tăng hiệu suất sử dụng thiết bị và mặt bằng:
bằng:
Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn
bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia
tăng tối đa khả năng sẵn sàng của các thiết bị
có, đồng thời giảm thời gian dừng máy.
hiện có, máy.

MỤC TIÊU CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN

Tăng tính linh động : NHỮNG NGUYÊN TẮC CƠ BẢN

Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phNm khác nhau
một cách linh động hơn với chi phí và thời gian CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN
chuyển đổi thấp nhất.
nhất.
Tăng sản lượng
lượng::
Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất
xuất,, tăng năng suất lao
động,, giảm thiểu ùn tắc và thời gian ngừng máy
động máy,, công
ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ
có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn
sở vật chất hiện có.
đến việc giảm giá thành sản xuất.
xuất.

15
 6/10/2012

NHỮNG NGUYÊN TẮC CỦA

NHỮNG NGUYÊN TẮC CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN
SẢN XUẤT TINH GỌN

2. Chu n hoá quy trình:

trình:
1. Nhận thức về sự lãng phí:phí:
Sản xuất tinh gọn đòi hỏi việc triển khai các
Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và
hướng dẫn chi tiết cho sản xuất xuất,, gọi là quy
những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc
chuNn, trong đó ghi rõ nội dung, trình
trình chuNn,
độ khách hàng.
hàng. Bất kỳ vật liệu,
liệu, quy trình hay
tự,, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do
tự
tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan
công nhân thực hiện
hiện..
điểm của khách hàng được xem là thừa và nên
loại bỏ
bỏ.. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong
giữa các phân xưởng là lãng phí và cần được cách thức thực hiện công việc của các công
giảm hoặc loại bỏbỏ.. Đặc biệt quan tâm đến việc nhân..
nhân
giảm thời gian điều chỉnh máy.
máy.

NHỮNG NGUYÊN TẮC CỦA NHỮNG NGUYÊN TẮC CỦA

SẢN XUẤT TINH GỌN SẢN XUẤT TINH GỌN
3. Quy trình liên tục
tục:: 4. Sản xuất kéo
kéo::
- Sản xuất tinh gọn thường hướng tới việc Còn được gọi là sản xuất đúng lúc (Just
(Just--in-
in-
triển khai một quy trình sản xuất liên tục, tục, Time, JIT).
tắc, gián đoạn
không bị ùn tắc, đoạn,, đi vòng lại
lại,, trả về Sản xuất kéo chủ trương chỉ sản xuất những
gì cần và vào lúc cần đến
đến..
hay phải chờ đợi.
đợi.
Sản xuất chỉ được thực hiện theo yêu cầu của
- Khi được triển khai thành công,
công, thời gian các công đoạn sau.
sau.
chu kỳ sản xuất có thể giảm nhiều.
nhiều. Sản xuất đúng lúc làm giảm chi phí tồn kho
và thời gian chờ nhận sản phNm
phNm..

16
 6/10/2012

NHỮNG NGUYÊN TẮC CỦA NHỮNG NGUYÊN TẮC CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN
SẢN XUẤT TINH GỌN

5. Chất lượng từ gốc

gốc::
Sản xuất tinh gọn nhắm tới việc loại trừ phế
phNm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng
được phân công cho các công nhân thực hiện
như là một công việc trong quy trình sản
xuất..
xuất
6. Liên tục cải tiến
tiến::
Sản xuất tinh gọn đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự
hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ
chúng.. Điều
những lãng phí khi phát hiện ra chúng
này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của
công nhân trong quá trình cải tiến liên tục
tục..

NHỮNG NGUYÊN TẮC CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN NHỮNG NGUYÊN TẮC CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN

7. Sản xuất loạt nhỏ

nhỏ:: 8. Sự tham gia của các nhân viên và ủy
Sản xuất loạt lớn có chi phí điều chỉnh cao
cao,, chi quyền::
quyền
phí đầu tư cho máy có năng suất cao lớn,
lớn, tồn Các công nhân được tập hợp thành từng
kho nhiều,
nhiều, thời gian giao hàng dài và chi phí nhóm,, được giao trách nhiệm và đào tạo để
nhóm
chất lượng cao
cao.. thực hiện một số công việc chuyên môn hóahóa,,
Sản xuất loạt nhỏ có thể giảm được nhiều loại chăm sóc nơi làm việc
việc,, thực hiện một số công
chi phí nêu trên
trên.. việc bảo trì thường xuyên và không quan
trọng..
trọng

17
 6/10/2012

NHỮNG NGUYÊN TẮC CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN NHỮNG NGUYÊN TẮC CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN

9. Bảo trì thiết bị

bị::
10.. Sự tham gia của các nhà cung ứng
10 ứng::
Các công nhân vận hành được giao nhiệm vụ
Các nhà cung ứng được xem như là những đối
thực hiện các công việc bảo trì cơ bản vì họ
tác,
tác, một thành phần trong hệ thống sản xuất
dễ dàng phát hiện những sự cốcố,, trục trặc,
trặc, hư
gọn. Các nhà cung ứng được đào tạo các
tinh gọn.
hỏng.. Các chuyên viên bảo trì thì chNn đoán
hỏng
giải pháp để giảm thời gian điều chỉnh
chỉnh,, tồn
và chỉ xử lý những vấn đề phức tạp,tạp, cải thiện
kho,, khuyết tật
kho tật,, ngừng máy,
máy, v.v
v.v…… và chịu
hiệu năng của thiết bị và đào tạo công nhân
trách nhiệm giao những chi tiết tốt nhất có
về bảo trì.
trì.
thể được.
được.

SẢN XUẤT TRUYỀN THỐNG

• Dự án (đơn chiếc
chiếc).
).
SẢN XUẤT TRUYỀN THỐNG VÀ
• Sản xuất theo lô (loạt nhỏ).
nhỏ).
SẢN XUẤT TINH GỌN
• Sản xuất hàng loạt (loạt vừa).
vừa).
• Sản xuất liên tục (dạng sản xuất loạt
lớn,, hàng khối
lớn khối).
).

18
 6/10/2012

CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA SẢN XUẤT TRUYỀN THỐNG

Qui mô sản xuất
Sản xuất loạt lớn, hàng Sản xuất Sản xuất Sản xuất
Dự án
khối (liên tục) theo lô hàng loạt liên tục

Sản xuất theo đơn

Loại sản ph m Duy nhất Tiêu chuNn Hàng dân dụng
đặt hàng
Sản xuất hàng loạt
Một số khách
Loại khách hàng Chỉ đặt một lần Thị trường lớn Thị trường lớn
hàng riêng lẻ

Sản xuất nhỏ Không thường

Nhu cầu Dao động Ổn định Rất ổn định
xuyên

Dự án Sản lượng yêu Từ thấp đến trung

Rất thấp Cao Rất cao
cầu bình
Sản lượng

CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA SẢN XUẤT TRUYỀN THỐNG CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA SẢN XUẤT TRUYỀN THỐNG
Sản xuất Sản xuất Sản xuất Sản xuất Sản xuất Sản xuất
Dự án Dự án
theo lô hàng loạt liên tục
theo lô hàng loạt liên tục

Tay nghề
Chuyên gia, nhà Khoảng rộng về trình Khoảng hẹp về trình Điều khiển, kiểm soát thiết
Sản ph m khác công
Vô hạn Rất nhiều Ít Rất ít thiết kế độ tay nghề độ tay nghề bị
loại nhân

Theo khách hàng, Linh hoạt, chất lượng Hiệu quả, tốc độ, Hiệu quả rất cao, năng lực
Ưu điểm
Hệ thống sản Rời rạc, phân Dòng sản xuất, công nghệ tiên tiến cao giá thấp nhất sản xuất cao, dễ kiểm soát
Dự án dài hạn Quá trình
xuất xưởng công tác dây chuyền lắp ráp
Khó khăn để thay đổi, phí
Không lặp lại; dựa
Nhược Giá thành cao, chậm, Đầu tư nhiều, thiếu tổn cao để khắc phục hư
trên số ít khách
điểm khó khăn khi quản lý sự phản hồi hỏng, rất hạn chế trong
Thiết bị sản xuất Thay đổi Vạn năng Chuyên dùng Tự động cao hàng, giá thành cao
chủng loại

Xưởng cơ khí, xưởng

Xây dựng, đóng tàu, Lắp ráp xe hơi, ti vi,
Công việc chủ Trộn, xử lý, tinh Sản ph m in, xưởng làm bánh, Sơn, hóa chất
Hợp đồng đặc biệt Sản xuất gia công Lắp ráp chế tạo máy bay máy tính
yếu chế trường học

19
 6/10/2012

SO SAÙNH GIÖÕA SAÛN XUAÁT HAØNG LOAÏT VAØ SXTG Sự khác nhau giữa loạt sản xuất và loạt đưa vào
dây chuyền
Yếu tố Sản xuất hàng loạt Sản xuất tinh gọn
Kế hoạch sản Đơn đặt hàng- hệ thống
Dự báo - hệ thống đNy
xuất kéo
Sản ph m sản
Cung cấp cho kho Hoàn thành đơn đặt hàng
xuất
Với những loạt lớn di
Nhỏ và sản xuất một sản
Sản lượng chuyển giữa các quá
phNm liên tục
trình
Bố trí thiết bị Theo dòng sản phNm, sử
Theo chức năng
và nhà xưởng dụng dạng cụm (cells)

Bố trí mặt bằng trong sản xuất Bố trí mặt bằng theo cụm sản xuất
truyền thống linh hoạt

20
 6/10/2012

SO SAÙNH GIÖÕA SAÛN XUAÁT HAØNG LOAÏT VAØ SO SAÙNH GIÖÕA SAÛN XUAÁT HAØNG LOAÏT VAØ
SXTG SXTG tt
Yếu tố Sản xuất hàng loạt Sản xuất tinh gọn Yếu tố Sản xuất hàng loạt Sản xuất tinh gọn

Đảm bảo chất lượng Suốt lô sản phNm

100% tại nơi sản xuất Thấp 6 - 9 lần trong một Cao - 20 lần trong
sản ph m Quay vòng kho
năm hoặc nhỏ hơn một năm
Một người có thể sử
Bố trí công nhân Mỗi người một máy
dụng nhiều máy Tính linh hoạt trong
Thấp - khó có khả năng Cao - dễ dàng điều
Cao- có trách nhiệm chuyển đổi kế hoạch
Tính năng động của điều chỉnh chỉnh và hoạt động
Thấp - rất ít đầu vào với việc xác định và sản xuất
công nhân
thực hành cải tiến
Tăng và rất khó điều Ổn định / giảm và
Chi phí sản xuất
Tồn kho Cao - nhà kho lớn Thấp khiển có thể điều khiển

SO SAÙNH GIÖÕA SAÛN XUAÁT HAØNG LOAÏT VAØ

SO SAÙNH GIÖÕA SAÛN XUAÁT HAØNG LOAÏT VAØ SXTG tt
SXTG tt
Yếu tố Sản xuất hàng loạt Sản xuất tinh gọn Yếu tố Sản xuất hàng loạt Sản xuất tinh gọn

Chiến lược Chiến lược tập trung vào những Chiến lược tập trung vào khách Tổ chức Cấu trúc thứ bậc Cấu trúc theo hàng ngang
kinh doanh thiết kế sản phNm ổn định hàng
Quan hệ bên
Dựa vào giá thành Dựa trên mối quan hệ lâu dài
ngoài
Sản xuất với sản lượng lớn và Sản xuất với những gì khách hàng
Thỏa mãn
chất lượng có thể chấp nhận muốn với khuyết tật bằng 0, sản Quản lý Quản lý theo những bản báo cáo Hệ thống điều khiển bằng hình
khách hàng
được lượng theo đơn đặt hàng thông minh tóm tắt ảnh

Văn hóa hòa thuận dựa trên sự

Lãnh đạo bằng tầm nhìn với sự Lòng trung thành, tuân lệnh,
Cấp lãnh đạo Lãnh đạo bằng mệnh lệnh Văn hóa phát triển lâu dài về nguồn nhân
tham gia của mọi người chuyển nhượng và xung đột
lực

21
 6/10/2012

SO SAÙNH GIÖÕA SAÛN XUAÁT HAØNG LOAÏT VAØ

SXTG tt
Yếu tố Sản xuất hàng loạt Sản xuất tinh gọn

Loại máy lớn, bố trí theo

Bố trí theo dạng tế bào, đa kỹ năng,
Sản xuất chức năng thấp, hảnh trình

NHỮ
NHỮNG LỢI ÍCH CỦ
CỦA SẢ
SẢ N
one - piece - flow, tồn kho bằng không
sản xuất dài, tồn kho nhiểu

Bảo trì Bảo trì bởi các chuyên gia

Quản lý thiết bị bằng sản xuất, bảo trì
và công nghệ
XUẤ
XUẤT TINH GỌ
GỌN
Mô hình “đặc tính riêng” với Mô hình nhóm cơ sở, đầu vào từ khách
Công nghệ rất ít thông tin đầu vào từ hàng và sự phát triển đồng thời sản
khách hàng phNm và thiết kế quy trình sản phNm

NHỮNG LỢI ÍCH CỦA SẢN XUẤT NHỮNG LỢI ÍCH CỦA SẢN XUẤT
TINH GỌN TINH GỌN
1. Giảm mặt bằng sản xuất tới 30% ( đôi khi nhiều hơn 7. Thời gian sản xuất giảm tới 50% (có thể lên đến
50%) 90% )
2. Năng lực sản xuất có thể tăng tới 50%
8. Lực lượng lao động có thể giảm đến 50% trong khi
3. Chi phí sản xuất có thể giảm tới 50%.
vẫn đảm bảo hiệu quả của quá trình sản xuất.
4. Năng suất nhà máy tăng 30 – 70% chỉ trong thời gian
9. Có thể tăng đến 10% năng suất lao động trực tiếp
ngắn.
hoặc 50% năng suất lao động gián tiếp
5. Kho trong khi vẫn đảm bảo các dịch vụ khách hàng.
10. Có thể giảm đến 80% hàng tồn
6. Lãng phí có thể giảm đến 80%.

22

NHỮNG LỢI ÍCH CỦA SẢN XUẤT
TINH GỌN
11. Nâng cao chất lượng sản phNm.
12. Giảm chi phí tổng thể.
13. Lợi nhuận được tăng lên.(Có thể lên đến gấp đôi)
14. Gia tăng vòng quay vốn nhờ thêm số lần giao hàng và thanh
toán.
15. Chi phí khấu hao trên đơn vị sản phNm sẽ thấp hơn
16. Sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn
17. Nâng cao tính linh hoạt của hệ thống để đáp ứng sự thay đổi.
18. Có nhiều thời gian vào chiến lược hơn.
NHỮNG LỢI ÍCH CỦA SẢN XUẤT
TINH GỌN
Một trong những cải tiến là công việc luôn được thay đổi
ngày một tốt hơn trong một số lĩnh vực khác.
Từ đó sẽ dẫn tới thay đổi lớn trong tổ chức, ngay cả ở những
lĩnh vực không có dự định cho sự đổi mới với các công việc.
Hiệu quả của việc phối hợp là lợi ích quan trọng mà sản xuất
tinh gọn mang lại.
Đừng bao giờ đếm nhữnglợi ích của sự cải tiến mang đến cho
bản thân mình, cũng như của một bộ phận hay một nhóm nào
đó, mà những lợi ích đó phải được xem xét trong toàn cảnh
của tổ chức.
Tất cả những lợi ích phải được xem xét theo tầm quan trọng
của việc cải thiện toàn bộ hệ thống.
Luôn luôn ghi nhớ để có đầy đủ hình ảnh.
6/10/2012
NHỮNG LỢI ÍCH CỦA SẢN XUẤT
TINH GỌN
19.Mở mang sáng tạo trong tổ chức.
20.Con người phải tự định hướng .
21.Tinh thần làm việc theo nhóm tốt sẽ làm cho khả năng tổ
chức tốt.
22.Điều kiện làm việc tốt.
23.Cải thiện sự hài lòng của nhân viên.
24.Kéo dài tuổi thọ máy.
25.Tiếp cận hệ thống để làm việc.
26. Cải tiến tính linh hoạt.
27. Môi trường làm việc thân thiện.
28. Xây dựng chất lượng tốt cho sản phNm.
CHỈ SỐ GIA TĂNG TOÀN BỘ
Chỉ số quan trọng nhất mà chúng ta quan tâm đó là gia tăng
năng suất toàn bộ.
Theo nghiên cứu của nhiều công ty ứng dụng sản xuất tinh
gọn thì chỉ số gia tăng năng suất toàn bộ có thể tăng đến 25%
mỗi năm. Đây là một giá trị gia tăng không nhỏ đối với hầu
hết công ty trong thị trường cạnh tranh.
Trong khuôn khổ nghiên cứu và ứng dụng có giới hạn về thời
gian triển khai thực hiện nên chúng ta hy vọng bước đầu cải
thiện chỉ số gia tăng năng suất toàn bộ từ 5 – 10% trong thời
gian khai triển ứng dụng.
Một số nhà sản xuất tinh gọn thành công cho rằng họ đã đạt
được một kết quả bất ngờ khi họ chuyển sang sản xuất tinh
gọn. Các chuỗi cung ứng tinh gọn cũng được tạo ra trong quá
trình áp dụng sản xuất tinh gọn.
23
 6/10/2012

CÁC DOANH NGHIỆP CÓ THỂ ÁP DỤNG

SẢN XUẤT TINH GỌN
Sản xuất tinh gọn được sử dụng rộng rãi nhất
trong các ngành công nghiệp thiên về lắp ráp
CÁC DOANH NGHIỆP CÓ THỂ hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại.
Trong những ngành công nghiệp này, tính hiệu
ÁP DỤNG SẢN XUẤT TINH GỌN quả và khả năng tập trung vào chi tiết của
công nhân khi làm việc (với các dụng cụ thủ
công hoặc với máy móc) có ảnh hưởng lớn
đến năng suất.
Ở các công ty này, hệ thống được cải tiến có
thể loại bỏ nhiều lãng phí hoặc bất hợp lý.

CÁC DOANH NGHIỆP CÓ THỂ ÁP DỤNG

CÁC DOANH NGHIỆP CÓ THỂ ÁP DỤNG
SẢN XUẤT TINH GỌN
SẢN XUẤT TINH GỌN
Sản xuất tinh gọn loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến
kế hoạch sản xuất và cân đối chuyền sản xuất kém. Lắp ráp xe.
=> Lắp ráp điện tử.
Sản xuất tinh gọn đặc biệt thích hợp cho các công ty: Công nghiệp đóng tàu.
* chưa có hệ thống hoạch định nguồn lực Công nghiệp xây dựng.
doanh nghiệp (ERP), Chế biến gỗ.
* chưa có hệ thống hoạch định nguồn lực sản Chế tạo máy.
xuất (MRPII) hoặc hệ thống hoạch định nhu cầu vật
tư (MRP), Giày dép.
* chưa biết lập kế hoạch sản xuất hay điều độ Thủy sản.
sản xuất hiệu quả.

24
 6/10/2012

CÁC DOANH NGHIỆP CÓ THỂ ÁP DỤNG

SẢN XUẤT TINH GỌN VÍ DỤ 1
Y tế. Công ty chế tạo máy:
Công ty Lantech (Mỹ) hoàn thành việc triển khai sản xuất
Vận tải.
tinh gọn năm 1995.
Dịch vụ bảo trì. Công ty cho biết đã đạt được những kết quả sau khi cải
tiến hệ thống sản xuất như sau:
Công tác văn phòng.
• Mặt bằng sản xuất giảm 45%;
Dịch vụ môi trường. • Phế phNm giảm 90%;
• Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ;
Dệt may. • Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống còn 1-4 tuần.
V.v…

VÍ DỤ 2
Trung tâm bảo trì xe:
Toyota Bến Thành , thành viên của Toyota ở Việt Nam,
qua quá trình áp dụng sản xuất tinh gọn đã cải thiện đáng kể:
- quy trình dịch vụ bảo trì xe từ 240 phút xuống chỉ còn 45-
50 phút cho mỗi xe;
- đồng thời tăng lượng xe được bảo trì trong ngày từ 4-6 xe
lên tới 16 xe tại mỗi điểm bảo trì.
Toyota Bến Thành đã giảm thiểu đáng kể thời gian chu kỳ
bảo trì bằng cách loại bỏ thời gian chờ đợi không cần thiết
cùng với các thao tác và di chuyển không hợp lý của công
nhân.
VÍ DỤ 3
Công ty may:
Một doanh nghiệp may ở TP HCM cũng đã thành công khi áp
dụng sản xuất tinh gọn để giảm mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn
sản xuất và cải thiện năng suất lao động.
Một số cải tiến đã được thực hiện:
- Thiết kế dòng công việc liên tục giúp giảm thiểu ứ động nguyên vật
liệu cũng như thời gian sản xuất.
- Điều độ sản xuất sao cho không gây ra sự chờ đợi giữa các công đoạn.
- Mô tả công việc và phân công rõ ràng nhằm đùn đNy trách nhiệm giữa
các bộ phận.
- Hệ thống thông tin giữa các phòng ban được cải thiện nhằm trao đổi
đúng thông tin, đúng người, đúng lúc và đúng chỗ.

25

VÍ DỤ 3
Công ty may (tt):
Các kết quả sau khi áp dụng sản xuất tinh gọn:
Tỷ lệ hàng bị lỗi đã giảm hơn 60% nhờ phát hiện và
ngăn chặn kịp thời những sai sót của các công đoạn
trước trong quá trình sản xuất.
Thời gian hoàn thành đơn hàng chỉ bằng một nửa so với
trước kia nhờ loại bỏ thời gian chờ đợi giữa các công
đoạn.
Giảm thời gian di chuyển bán thành phNm nhờ các thiết
bị được xếp liên tục gần nhau , đồng thời giải phóng
được đến 40% mặt bằng nhà xưởng cho nhu cầu sử
dụng trong tương lai.
VÍ DỤ 5
Công ty chế tạo động cơ điện
Các kết quả sau khi áp dụng sản xuất tinh gọn:
Giảm thời gian sản xuất từ 4 ngày xuống 3 giờ.
Tiết kiệm 95% tồn kho bán thành phNm.
Giảm 90% thời gian chế tạo phụ tùng.
Giảm 30% mặt bằng sản xuất.
Hoàn thành áp dụng sản xuất tinh gọn trong 3
tháng.
6/10/2012
VÍ DỤ 4
Nhà máy cán thép không rỉ
Các kết quả sau khi áp dụng sản xuất tinh gọn:
Giảm 120 triệu USD chi phí tồn kho.
Giảm 36 % thời gian chu kỳ sản xuất.
Thời gian giao hàng đúng hạn tăng từ 62% lên
90%.
Tiết kiệm 20 triệu USD chi phí hàng năm.
Hoàn thành áp dụng sản xuất tinh gọn trong 18
tháng!
VÍ DỤ 6
Công ty sản xuất thiết bị y tế
Các kết quả sau khi áp dụng sản xuất tinh gọn:
Thời gian sản xuất giảm 87%: từ 8 tuần xuống 5
ngày.
Giảm tồn kho (41%): 1.700.000 USD.
Giảm 60% phế phNm.
100% đơn hàng hoàn thành đúng hạn.
Hoàn thành áp dụng sản xuất tinh gọn trong 6
tháng.
26
 6/10/2012

VÍ DỤ 7 VÍ DỤ 8
Công ty sản xuất ô tô Công ty chế tạo thiết bị điện
Các kết quả sau khi áp dụng sản xuất tinh gọn: Các kết quả sau khi áp dụng sản xuất tinh gọn:
Tăng 90% năng suất. Tổng giá trị tồn kho giảm 20 %.
Giảm 90% phế phNm. Tồn kho bán thành phNm giảm 54%.
Chuyển từ điều độ hàng tuần qua điều độ hàng Thời gian chu kỳ sản xuất giảm từ 15 ngày
ngày. xuống 5 ngày.
Hoàn thành áp dụng sản xuất tinh gọn trong 3 Hoàn thành áp dụng sản xuất tinh gọn trong 3
tháng! tháng!

Ví dụ dây chuyền lắp ráp tổng thể Boing 737

VÍ DỤ 9 trước khi thực hiện tinh gọn

Công ty sản xuất thép mạ thiếc

Các kết quả sau khi áp dụng sản xuất tinh gọn:
Tồn kho bán thành phNm giảm 60 %.
Giảm tổng chi phí tồn kho 15.000.000 USD.
Kích thước lô sản xuất giảm 65 %.
Giao hàng đúng hạn tăng từ 55% lên 95%.
Phàn nàn của khách hàng giảm 65%.
Lợi nhuận tăng thêm 5.000.000 USD mỗi tháng.
Hoàn thành áp dụng sản xuất tinh gọn trong 10
tháng!

27
 6/10/2012

Sau khi thực hiện tinh gọn

MỘT SỐ KINH NGHIỆM THỰC TẾ

Một số thay đổi có thể gây gián đoạn sản xuất nếu không áp
dụng sản xuất tinh gọn đúng, đồng thời một vài công cụ của
sản xuất tinh gọn có thể không áp dụng được.
Cho dù sử dụng công cụ nào, việc áp dụng sản xuất tinh gọn
sẽ khó đem lại kết quả tốt nếu doanh nghiệp không biết tận
GIÁ TRN GIA TĂNG
dụng chất xám của từng nhân viên.
Các công cụ không tự nó giải quyết được vấn đề của doanh
nghiệp mà chính nhân tố con người mới là đối tượng đưa ra
những giải pháp khả thi nhất để cải thiện và nâng cao năng
suất, chất lượng và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

28
 6/10/2012

và̀ GIÁ TRN GIA TĂNG

GIÁ TRN va GIÁ TRN GIA TĂNG
• Giá trị là bất ccứ
ứ cái
cái gì mà khách
khách hà
hàng muốốn
ng mu • Giá trị gia tăng củ một hoạ
củaa mộ hoạtt độ
động nên có
trả để có . giá trị dương.
• Giá trị gia tăng củ một hoạ
củaa mộ hoạtt độ
động trong • Lý tưở
ưởng
ng là giá trị gia tăng củ một hoạt
củaa mộ hoạt độ
động
một quá trình
trình bbằằng: bằng hoặ
hoặc lớ
lớn hơn cáccác chi phí củ hoạtt độ
củaa hoạ động
(giá trị sản phN m sau hoạt
sản phN hoạt độ
động
ng)) – (giá trị sả
sản
n này.
nà y.
phNN m tr
ph ướcc hoạt
trướ hoạt độ
động). • Giá trị từ quan điể
điểm của
của khá
khách
ch hà ng thì độc lậ
hàng lập
với chi phí để sản xuấất ra sản
sản xu phNN m hoặ
sản ph hoặc cung
ứng dịch vụ.. Giá trị dựa trên nhữ
dịch vụ những mong đợ đợi
củaa khá
củ khách
ch hà
hàngng,, đượ
ượcc nhậ
nhận dạ ng bbằằng các
dạng các chỉ
số đánh giá hihiệệu quả cho quá trìtrình.
nh.

NỘI SINH
GIÁ TRN GIA TĂNG NỘ NỘI SINH
GIÁ TRN GIA TĂNG NỘ
nội sinh từ
Giá trị gia tăng nộ từ mô hì
hình
nh của “Chuỗi giá trị
của “Chuỗ trị”” củ
củaa * Tổng giá trị gia tăng nộ nội sinh tạo bởi doanh
tạo ra bở
Michael Porter: nghiệệp:
nghi
- Đầu
Đầu vào,
vào, Giá bán
bán – giá thà thành
nh củ
củaa sản
sản ph m/ dị dịch
ch vụ.
vụ.
- Công đoạ
đoạnn 1,
* Cạ
Cạnh
nh tranh toà
toàn cầu => khó tăng giá bá
n cầ bán thể
n, chỉ có thể
- Công đoạ
đoạnn 2, giảm
giả m giá thành.
thành.
- ……….
* Cần quản
quản lý chi phí cấu tạ tạo
o giá thà
thành
nh (cost
- Công đoạ
đoạn cuối cù
n cuố cùng.
ng. management).
- Đầu
Đầu ra.
* Quả
Quảnn lý chi phí đạt hiệhiệu quả tích cực nế
tích cự nếu cá
cácc chi phí
Từ nguyên vậ vật li
liệệu đầ
đầu vào Input)) đế
vào (Input đến mặt hàng
n mặ hàng ở đầu ra
đượ
ượcc ccắắt giả
giảm gồm tấ
m bao gồ tất cả chi phí không nhữ những
Output) đượ
(Output) ượcc chào mời (Offer)
chào mờ Offer), giá trị của
của sả
sản phN m/ dị
n phN dịch
ch
vụ đượượcc gia tăng ở mỗi công đoạ
đoạnn gia công/ chế biế
công/ chế biến. không cầ cần thiế
thiết mà cò
cònn không tạtạoo ra giá trị gia tăng
mặt hàng
cho mặ hàng hohoặặc cho doanh nghiệ
nghiệp.

29
 6/10/2012

5 LĨ
LĨNH VỰC PHÁT
NH VỰ XUẤT CỦ
PHÁT XUẤ CỦAA
GIÁ TRN GIA TĂNG NGOẠI
NGOẠI SINH GIÁ TRN GIA TĂNG NGOẠ
NGOẠII SINH
* Giá trị gia tăng ngoại những gì mà khá
ngoại sinh là nhữ khách
ch hàng
hàng nhnhậận
đượ
ượcc, trong cá ực mà khách hàng mong đợ đợi, sau khi
đã tốn kém
kém ti
cácc lĩnh
lĩnh vvự
tiềền của
của và công sứ
khách hàng
sức để mua và sử dụng
dụng sả sản
n
Thời gian.
1. Thờ
phNN m/ dịch
ph dịch vụ của nghiệp.
của doanh nghiệ 2. Bản sắc.
Bản sắ
* Tí
Tính chất của
nh chấ ngoại sinh là hướ
của giá trị gia tăng ngoại ướng
ng ra bên
ngoài
ngoài doanh nghi nghiệệp (hướ ướng
ng chủ yếu vào
vào khách
khách hàng).
hàng). 3. Cộng lự
lực.
phNN m/ dịch
dịch vụ đượ
ượcc thiế
thiết kế
kế từ nh ững nhu
* Chỉ khi nào
cầu của
nào sản
của khách
sản ph
khách hà hàngng,, đượ
ượcc khách
nhữ
hàng mua và sử dụng
khách hàng dụng thì
4. bảo hộ.
bảo hộ
lúcc đó
lú đó Offer (chào
chào mờ mời) của nghiệp m
của doanh nghiệ mớới th
thậật sự
sự có 5. Hội nhậ
nhập.
giá trị gia tăng đố đối vvớới khách
khách hàng
hàng (Customer Value)
Value) và
mang đế đếnn llợ
ợi ích cho khách
khách hà
hàng.
ng.

T ĐỘNG
HOẠT
HOẠ ĐỘNG TẠO RA GIÁ TRN GIA TĂNG T ĐỘNG
HOẠT
HOẠ ĐỘNG KHÔNG TẠO RA GIÁ TRN GIA TĂNG
Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng và
Hoạt động tạo ra giá trị gia tăng: không cầcần thiế
thiết:
- Là hoạt động làm thay đổ đổi hì
hình
nh dạng
dạng,, tí
tính
nh - Là hoạt động không làmlàm thay đổđổi hình
hình dạ
dạng
ng,,
chất, chứ
chấ chức năng củacủa sản phNN m, dịch
sản ph dịch vụ
vụ.. tí
tính chất, chứ
nh chấ chức năng của
của sả phNN m, dị
sảnn ph dịch
ch vụ
vụ..
- Đúng sả phNN m, dị
sảnn ph dịch
ch vụ mà khách hàng cầ cần. - Không cầ cần thiế
thiết.
- Khá
Khách
ch hà ng đồ
hàng đồng ý, chấ
chấp nh
nhậ ận trả ti
tiềền. - Khá
Kháchch hàng muốn trả tiề
hàng không muố tiền.
- Là lãng phí
phí..
- Cần loạ
loạii bỏ.
bỏ.

30
 6/10/2012

T ĐỘNG
HOẠT
HOẠ ĐỘNG KHÔNG TẠO RA GIÁ TRN GIA TĂNG KẾT QUẢ NGHIÊN C
CỨỨU
Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng nhưng
Theo nghiên cứu của Trung tâm nghiên cứu
cần thiế
thiết:
doanh nghiệp tinh gọn (Lean Enterprise
- Là hoạt động không là m thay đổ
làm đổi hì
hình
nh dạng
dạng,, Research Centre) tại Anh
Anh,, cho thấy trong một
tí
tính chấất, chứ
nh ch chức năng của
của sản phNN m, dịch
sản ph dịch vụ.
vụ. nghiệệp thì tỷ lệ giữa các
công ty sản xuất công nghi
- Cần thiế
thiết. hoạt động có thể được chia ra như sau:
sau:
- Khá
Kháchch hà
hàng
ng không mumuốốn trả ti
tiềền. • Hoạt động tạo ra giá trị gia tăng 5%.
- Cần giả
giảmm đi ho
hoặặc đơn giả
giảnn hó
hóa a. • Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng 60
60%.
%.
• Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng
thêm 35
35%.
%.

7 loại lãng phí trong sản xuất

Taiichi Ohno’s 7 Wastes ChuyểnMotion
động Over -Processing

CÁC LOẠI LÃNG PHÍ TEN

Over - Production

PLEASE!
CALL IT
TWENTY?
…22 TO BE ON
THE SAFE SIDE!
How do you spell that?

KODAK OPERATING SYSTEM

KODAK OPERATING SYSTEM

Phế phẩm, tái chế

KODAK OPERATING SYSTEM

SX dư thừa Defects / Rejects / Re-work Quá trình dư thừa

Transportation

Waiting

Giá trị
KODAK O PERATING SYSTEM

gia tăng
95% không Inventory
~ 5% tạo giá trị $
$$ $
KODAK OPERATING SYSTEM

gia tăng
$$ Vận chuyển
KODAK OPERATING SYSTEM $ $ $ $
Chờ đợi $ $
Tồn kho
KODAK OPERATING SYSTEM

31
 6/10/2012

Mục đích việc xác định những lãng Xác định những lãng phí sau đó
phí loại trừ chúng

« Lãng phí », đó chính là sự làm tăng giá Khách hàng sẵn sàng trả tiền vì giá trị,
thành mà không làm tăng giá trị.
trị. không có gì khác.

Phải có khả năng nhận biết và xác định các Thêm vào giá trị, đó là làm một việc
dạng khác nhau của sự lãng phí trong các mà vì nó khách hàng sẵn sàng trả tiền.
quá trình.
trình.
Tồn tại trong kinh doanh, đó là tạo ra
Quan sát hiện trường và tư vấn các nhân
giá trị
viên (người làm
làm)) là những cách thức tốt để
lôi cuốn tất cả mọi người và để nhìn nhận
vấn đề
đề.. Do vậy điều chủ yếu là phải luôn nghiên cứu
tìm hiểu các lãng phí và loại trừ chúng.
chúng.

SẢN XUẤT THỪA SẢN XUẤT THỪA

Sản xuất thừa
thừa::
- Sản xuất thừa:
thừa: sản xuất nhiều hơn hay sớm hơn
những gì được khá
khách ch hàng
hàng yêu cầucầu..
- Làm gia tăng rủi roro:: lỗi thời của sản phN m,
m, sai
chủng loại sản phN m,m, tăng tồn kho
=> bán giả
giảm giá́ ho
m gia hoặặc thanh lý
lý.
chấp nh
- Chỉ chấ nhậận trong một số trườtrường
ng hợp đặc biệ
biệt.

32
 6/10/2012

HẬU QUẢ CỦA SẢN XUẤT THỪA DI CHUYỂN

Di chuyển:
chuyển:
- Vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản
xuất => không tạo ra giá trị gia tăng.
- Nên nhắm tới mô hình lý tưởng là bá bán
n thà
thành
nh phN m
đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi
công đoạn kế tiếp
tiếp..
- Di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài
thời gian chu kỳ sản xuất => sử dụng lao động và
mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây đình trệ sản
xuất..
xuất
- Vận chuyể
chuyển ttừ
ừ nhà máy
máy nà
nàyy đế
đếnn nhà má
máyy khá
khác.
c.

DI CHUYỂN Ví dụ:
dụ:
Đi đến các tủ kệkệ:: 10 s
Tìm chi tiết:
tiết: 120 s
Đi đến các vị trí làm việc
việc:: 10 s
Tìm dụng cụcụ:: 15 s
Gá đặt chi tiết:
tiết: 5 s
Tổng thời gian
gian:: 160 s
Tổng thời gian tạo giá trị gia tăng:
tăng: 5 s
Tổng thời gian không tạo giá trị gia
tăng:: 155 s
tăng

33
 6/10/2012

Ví dụ
dụ:: bố trí mặt bằng không hợp lý Bố trí mặt bằng hợp lý nhằm giảm
chuyển động thừa chuyển động thừa

TỒN KHO GIẢM TỒN KHO - GIẢM LÃNG PHÍ

Tồn kho:
kho:
- Dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu,
liệu,
bán thành phN m và thành phN m.
m.
thiệệt hại).
- Tồn kho => chi phí tồn kho (thi hại).
- Chi phí tồn kho = 30 % giá trị hàng
hàng tồtồn kho?
vấn đề n
(mức tồn kho bán thành ph m)

Nhà cung cấp

không đáng tin cậy Mất cân đối
Phế ph m
năng lực
136

34
 6/10/2012

GIẢM TỒN KHO - GIẢM LÃNG PHÍ GIẢM TỒN KHO - GIẢM LÃNG PHÍ

Giảm tồn kho để giảm thiệt hại Giảm tồn kho để giải quyết vấn đề
và tránh lặp lại trong tương lai

vấn đề n (BTP)
Nhà cung cấp Nhà cung cấp BTP
không đáng tin Mất cân đối không đáng tin Mất cân đối
Phế ph m Phế ph m
cậy năng lực cậy năng lực
137 138

VÌ SAO TOÀN KHO CAO LAØM TAÊNG

LAÕNG PHÍ VAØ PHEÁ PHAÅM
KHUYẾT TẬT
Khuyết tật
tật::
1. Kieåm soaùt loãi keùm trong saûn xuaát theo loâ:
- Khuyết tật về mặt vật lý củacủa sả
sản phNN m
n ph
Khi saûn xuaát theo loâ seõ coù nhieàu saûn phaåm loãi
taïo ra tröôùc khi bò phaùt hieän ôû coâng ñoaïn keá. => trực tiếp làm tăng chi phí sản xuấất.
sản xu
- Khuyết tật cũng bao gồm gồm::
2. Hö hoûng vaø laõng phí do löu kho vaø di chuyeån:
Moät soá loãi xuaát hieän trong löu kho vaø di * Sai sót về giấy tờ
tờ,,
chuyeån. * Cung cấp thông tin sai lệch về sản phN m, m,
3. Traùch nhieäm tröïc tieáp: giao hàng trễ,
trễ, sản xuất sai quy cách,
cách, sử dụng quá
nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không
Khi toàn kho baùn phaåm quaù nhieàu seõ khoù bieát
cần thiết
thiết..
ñöôïc ai gaây ra loãi ñeå quy traùch nhieäm.

35
 6/10/2012

THỜI GIAN CHỜ THAO TÁC THỪA

Thời gian chờ:
chờ:
thiếu công nhân, máy móc ngừ
- Chờ do thiế ngừng,
ng, ách ttắắc sản
sản
Thao tác
tác::
xuất, v.v…
xuấ
Chờ đi
- Chờ điềều chỉ
chỉnh
nh má khuôn,, đồ gá,
máyy, khuôn chuyển đổ
gá, chuyể đổi sả sản
n
- Thao tátácc không cần thiết
thiết..
phN m mớ
phN mới. - Thao tátácc không hợp ly
lý́, ph
phứức tạp, mất nhiề
tạp nhiều th
thờời
- Chờ làm tăng chi phí
phí:: nhân công
công,, …, chi phí sản
sản xuấxuất. gian.
gian.
Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng
cụ,, vật tư
cụ tư..

THAO TÁC QUÁ TRÌNH KHÔNG HIỆU QUẢ

Quá trình:
trình:
- Ph
Phứức tạ
tạp
p hơn.
- Dài
Dài hơn.
Ví dụ:
dụ:
Thực hiệ
Thự hiện nhiều công việc gia công hơn để đạt
mức chấ
chất llượ
ượng
ng cao hơn mức khách hàng yêu cầu
hoặặc khá
ho kháchch hà
hàng
ng không quan tâm.
tâm.

36
 6/10/2012

Ứng dụng 7 lãng phí trong cuộc sống Ứng dụng 7 lãng phí trong cuộc sống
của bạn của bạn
Sản xuất thừa - Bạn cung cấp quá nhiều dữ liệu chuyển- Bạn có làm mọi việc trôi chảy
Vận chuyển-
hoặc thông tin hơn là cần thiết? Bạn có viết các báo một cách hiệu quả không?
không? Bạn có thể kết hợp
cáo thường xuyên hơn so với yêu cầu? Hoặc bạn sử
giao hàng, hoặc cung cấp một cách nhanh
dụng một lượng thời gian không cần thiết cho việc
làm các báo cáo này? chóng hơn
hơn?
?
Chờ đợi - bạn có dành quá nhiều thời gian chờ đợi Thao tác thừa - Bạn có cần thiết làm một việc
thông tin hoặc dữ liệu từ người khác, trước khi bạn gì đó nhiều hơn một lần không?
không?
có thể làm công việc của bạn? Bạn có thể làm gì về Chuyển động - Làm thế nào công việc được
điều này? thông qua trong nhóm của bạn? Có phải mọi
Tồn kho (trong quá trình làm việc
việc)) - bạn có nhiều người đều hiểu những gì họ được yêu cầu phải
vật liệu tồn kho
kho?
? Mức độ cung cấp và hàng tồn kho
làm ở mỗi bước? Con người và thiết bị di
trong quá trình làm việc quá cao?
chuyển giữa các tác vụ có hiệu quả không?
không?

CÁC LOẠI LÃNG PHÍ KHÁC TÁI CHẾ

Tái chế
chế::
Tái chế
lại, do không được làm
- Tái chế hay gia công lại,
Kiến thức thiếu,
thiếu, rời rạc
đúng trong lần đầu tiên.
tiên.
Thông tin
- Sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả.quả.
Không gian
- Làm gián đoạn
đoạn,, ách tắc
tắc,, đình trệ dò
dòng
ng sản xuất
xuất..
Lãng phí trong văn phòng
- Sửa chữa => mất nhiề
nhiều thời gian của cấp quản lý
Lãng phí trong sử dụng nhân công => làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất xuất..
Lãng phí vật liệu
Lãng phí vật tư
Lãng phí thời gian

37
 6/10/2012

KIẾN THỨC THIẾU, RỜI RẠC THÔNG TIN

trệ,, không được báo cáo
Lãng phí do thông tin bị trì trệ cáo,,
- Kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được truyền đạt đầy đủ và chính xác tới các bộ phận liên quanquan..
cần đến
đến.. Hệ thống thông tin quản lý đảm bả bảoo năng suất và chất
- Kiến thức về các thủ tục quy trìnhtrình,, thông số kỹ lượng quản lý => năng suất và hiệu quả sản xuất kinh
doanh được nâng lênlên..
thuật và cách thức giải quyết vấn đề đề..
Hệ thống thông tin, khi được coi như hệ thần kinh của
Kiến th
- Kiế ức về chuyên môn
thứ môn,, công nghnghêệ, ky
kỹ̃ thu
thuậật, doanh nghiệp
nghiệp,, có chức năng cung cấp chính xác và nhanh
quả lý́, v.v
quảnn ly v.v…
… nhất những gì được ghi nhận ở các bộ phận bên dưới. dưới. Sau
đó,, phải phân tích được nhanh và chính xác nhất những
đó
Kiến th
- Kiế ức về con ngườ
thứ ngườii, an toà
toànn, môi tr ường
trườ ng..
thông tin ghi nhận được và cuối cùng phải quyết định và
chuyển lệnh đi chính xác và kịp thời nhất.
nhất.

THÔNG TIN THÔNG TIN

Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đã thiết lập và đưa vào Thực tế trên cho thấy:
thấy:
hoạt động hệ thống trang web trên Internet: trang web trở
Để góp phần nâng cao chất lượng khai thác,
thác, sử dụng
thành phổ biến công cộng qua Internet.
Internet.
thông tin phục vụ công tác chỉ đạo,
đạo, điều hành
hành,, tác
Trang Web trên mạng Internet bước đầu đã đáp ứng được
nhu cầu về thông tin giới thiệu doanh nghiệp trên các lĩnh
nghiệp của cán bộ,
bộ, công chức trong doanh nghiệp thì
vực:
vực: kinh doanh
doanh,, sản xuất
xuất,, các sản phN m chính sách của việc xây dựng trang thông tin điện tử nội bộ với mục
doanh nghiệp
nghiệp.. đích tạo lập một điểm truy cập phục vụ mọi nhu cầu
Tuy nhiên khối lượng thông tin chưa được đăng tải nhiều.
nhiều. thông tin của cán bộ,
bộ, công chức và chuyên viên là
Doanh nghiệp hầu như chưa có hệ thống trang web nội bộ rất cần thiết
thiết..
để phục vụ công tác điều hành tác nghiệp của lãnh đạo
đạo,, cán
bộ công chức và chuyên viên trong doanh nghiệp.
nghiệp.

38
 6/10/2012

QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN

LÝ (MIS)
KHÔNG GIAN
E – COMMERCE
Global Logistics
Hậu cần toàn cầu Thương mại điện tử

Do tổ chức và bố trí mặt bằng không hợp lý, lý, không

Supply chain Management
SCM
Quản lý chuyền cung ứng thuận tiện,
tiện, gây khó khăn cho quá trình vận chuyển
ERP
Enterprise Resource Planning và tổ chức
chức..
Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp

Manufacturing Resource Planning

Bố trí mặt bằng là sự sắp xếp các loại máy móc móc,, vật
MRPII
MRPII
Hoạch định nguồn lực sản xuất
dụng,
dụng, khu vực sản xuất của công nhân, nhân, khu phục vụ
MRP
Material Requirement Planning
Hoạch định nhu cầu vật tư
khách hàng
hàng,, khu chứa nguyên vật liệu,liệu, lối đi
đi,, văn
MES
Manufacturing Execution Systems phòng làm việc nghỉ, phòng ăn
việc,, phòng nghỉ, ăn..
Bố trí cá thiết bị theo qui trình công nghệ
Hệ thống thực thi sản xuất

Open Control System

cácc thiế nghệ..
OCS
Hệ thống kiểm soát mở

153

Bố trí mặt bằng theo qui mô sản xuất

a. Bố trí mặt
bằng theo
nhóm máy
(Job shop)
shop)

b. Theo cụm
máy (Cell)

39
 6/10/2012

LÃNG PHÍ TRONG VĂN PHÒNG LÃNG PHÍ TRONG VĂN PHÒNG
Thông tin: Thời gian:
gian:
- Lãng phí do báo cáo quá nhiều thông tin không - Một số nhân viên thích làm việc với rất nhiều
liên quan và không cần thiết. công việc khác nhau tại cùng một thời điểm điểm,, họ luôn
- Vì không hiểu khách hàng cần gì.
gì. bận với mọi thứ thứ,, nhưng cuối cùng thì không có kết
- Cần tư duy kéo:
kéo: cố hiểu đúng và chính xác khách ràng,, tất cả công việc đều là bán thành phN m
quả rõ ràng
gì, bằng cách hỏi họ rằng họ đang
hàng cần thông tin gì, => trì hoãn
hoãn,, chán nản
nản..
kỳ vọng những gì và chỉ gửi cho họ những gì mà họ - Hiểu năng lực và khả năng thực thụ của nhân viên
yêu cầu.
cầu. => giao việc hợp lý và chỉ bắt đầu một công việc
(nhiệm vụ mớimới)) khi mà công việc trước đó đã hoàn
thành..
thành

LÃNG PHÍ TRONG VĂN PHÒNG LÃNG PHÍ TRONG VĂN PHÒNG
Di chuyển:
chuyển: kiểm soá
Kiểm tra và kiể soátt công việc:
việc:
Đi lòng vòng trong văn phòng rộng lớn để gặp các đồng nghiệp
cho các hoạt động kinh doanh và cho các công việc liên quan.
quan.
- Lãng phí do các nhiệm vụ được giao chưa
Quản lý quy trình:
trình: hoàn
hoà n thà
thành.
nh.
- Một công việc bị từ chối hay không thể hoàn thành đúng thời chậm tr
- Thời gian chậ trễễ làm
làm ảnh hhưở
ưởng
ng toà ộ
toànn bbộ
gian vì không đảm bảobảo thông tin theo quy trình. chuyền sả
dây chuyề sản xuất.
n xuấ
- Thời gian của
của người quản lý
lý,, kiểm soát quy trình hay người thuyếết quản
- Lý thuy quản lý các
các hạ chếế (Theory of
hạnn ch
làm ra quy trình đó cũng bị lãng phí
phí..
Constraints).
- Để tránh lãng phí này cần cải tiến liên tục quy trình cũng như
đo lường hiệu quả và buộc mọi người phải tuân theo.theo.

40
 6/10/2012

LÃNG PHÍ TRONG VĂN PHÒNG LÃNG PHÍ TRONG VĂN PHÒNG
Sai hỏng:
hỏng: Trốn tránh công việc việc::
- Làm một việc đúng ngay từ đầu. đầu. - Trốn tránh (đùn đN y) hoạtt động không cần
y) là loại hoạ
- Nếu cần yêu cầu giúp đỡ đỡ,, hãy gọi ngay khi có thể
thể,, thiết trong một khu vực làm việc.việc.
đừng giữ nó trong lòng rồi tiếp tục thực hiện những sai - Người luôn muốn đùn đN y công việc cho người
hỏng.
hỏng. khác khi mì nh đượ
mình đượcc giao một trách nhiệm nào đó.
- Có thể hiệu quả hơn trong công việc nếu sẵn sàng viết - Thời gian thương thảo để giao vi việệc khi có đùn đN
đN y
ra tất cả các lãng phí tạo ra hàng ngày và hãy thực hiện hoặc trố
hoặ trốn tránh trách nhiệệm có thể lớn gấp nhiều lần
trách nhi
các hành động cần thiết để loại bỏ chúng.
thời gian cần thiế
thiết để hoàn thành công việc trong
thực tế.
tế.

LÃNG PHÍ TRONG SỬ DỤNG

LÃNG PHÍ VẬT LIỆU
NHÂN CÔNG Sử dụng vật liệu quá nhiều so với cần
Do tăng thêm nhân sự tr trự
ực tiế
tiếp vì lãng phí thiết để tạo ra giá trị.
trị.
thao tá
tác
c, do phả
phảii bố trí cố định nhân sự, thiết
bị hay bị ngừng lặt vặt, hoặc thay thế bổ sung Những nguyên nhân của lãng phí
sả
sảnn ph
phẩẩm, do chưa ứng dụ dụng
ng tự động hóhóa
a.
• Không hiểu giá trị
trị,, chi phí.
dục/đào tạo
• Thiếu sự giáo dục/ tạo//hướng dẫn.
• Thiếu tiêu chuN n.
• Không hiểu nhu cầu khách hàng.

41
 6/10/2012

LÃNG PHÍ VẬT TƯ LÃNG PHÍ THỜI GIAN

Bao gồm các hoạt động tốn thời gian
Lãng phí do không sử dụng vật liệu sẵn có
có.. mà không tạo ra được giá trị gia tăng
tăng,,
đặc biệt là khoảng thời gian chờ (hư
Nguyên nhân của vật tư nhàn rỗi: hỏng thiết bị,
bị, chờ vật liệu…).
liệu…).
• Khối lượng công việc không cân đối. Nguyên nhân của lãng phí thời gian
gian::
• Không có kế hoạch bảo trì. • Bảo trì máy kém.
kém.
• Thời gian chuN n bị dài. • Không cân bằng dây chuyền
chuyền..
• Nhà cung cấp kém. • Kỷ luật lao độ
động kém.
kém.
• Kế hoạch không rõ ràng. • Giao tiếp kém giữa các bộ phậ
phận.

7 LOẠI LÃNG PHÍ CŨ TRONG SẢN 7 LOẠI LÃNG PHÍ MỚI TRONG SẢN
XUẤT VÀ BẢO TRÌ XUẤT VÀ BẢO TRÌ

42
 6/10/2012

GIAÛM CAÙC LOAÏI LAÕNG PHÍ ÔÛ COÂNG TY

HEWLETT - PACKARD 4. MỘT SỐ CÔNG CỤ CỦA
Giaûm laõng phí (%)

TG ñieàu chænh 20%

SẢN XUẤT TINH GỌN
Pheá phaåm 30%
Toàn kho thaønh phaåm
30%

KG 40%

TG ñaët haøng 50%

Toàn kho
nguyeân lieäu 50%
Toàn kho baùn
thaønh phaåm 82%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

CÁC CÔNG CỤ CỦA SẢN XUẤT CÁC CÔNG CỤ CỦA SẢN XUẤT
TINH GỌN TINH GỌN
1. Bản đồ dòng giá trị (Value Stream Mapping) 8. 5S / Kiểm soát trực quan
2. Cải tiến liên tục (Kaizen) các sự kiện 9. Hệ thống Pull/Kanban
Pull/Kanban
3. Đào tạo
10
10.. Động não (Brainstorming)
4. Sự tham gia của tất cả nhân viên
11
11.. Xác định ưu tiên
5. Đo lường và hiệu chỉnh
12
12.. Biểu đồ Spaghetti
6. Dòng sản xuất
13
13.. Poka-
Poka-Yoke /Phát
/Phát hiện lỗi kịp thời
7. Tiêu chuẩn:
14
14.. Gỉam thời gian điều chỉnh máy
• – Phân tích năng lực
• – Nhịp sản xuất/ Bảng biểu thời gian chu kỳ
15
15.. Bảo trì năng suất toàn diện (TPM)
sản xuất tiêu chuẩn 16
16.. Jikoda/
Jikoda/ Chất lượng ngay từ gốc
• – Bảng kiểm soát quá trình sản xuất

43
 6/10/2012

MỘT SỐ CÔNG CỤ CỦA SẢN XUẤT

TINH GỌN
17
17.. SIX SIGMA
18
18.. Giao hàng đúng thời điểm sử dụng
7 công cụ
19
19.. Thiết kế đảm bảo chế tạo và lắp ráp (DFMA) kiểm soát
20
20.. Biểu đồ Pareto chất lượng
21
21.. Biểu đồ tần suất (Histograms)
22
22.. Biểu đồ phân tích nguyên nhân hậu quả
(Root Cause Analysis)
23
23.. Phương pháp 5 Why’s, 5W
24
24.. 7 công cụ kiểm soát chất lượng
25
25.. Giải quyết vấn đề (vòng tròn Deming PDCA)
26
26.. Etc.

Các cụ giải quyết vấn đề về chất lượng

Vòng tròn Deming (PDCA)
Vòng tròn chu kỳ PDCA được phát triển vào
những năm 1930s
1930s bởi Dr. Shewhart of the Bell
System, còn được goi là bánh xe Deming
(Deming Wheel)
Chu kỳ bao gồm 4 bước:
bước:
• Lập kế hoạch (Plan)
• Thực hiện kế hoạch (Do)
• Kiểm tra kết quả (Check)
• Hành động,
động, hiệu chỉnh (Action)

Slice

44
 6/10/2012

Action Plan
5S
1. “Seiri”
Seiri” (Sort):
(Sort): sàng lọc,
lọc, chỉ
giữ những thứ cần thiết.
thiết.
2. “Seiton”
Seiton” (Set In Order):
Order):
sắp xếp các đồ vật đúng
chỗ loại bỏ các chuyển
động thừa
3. “Seiso”
Seiso” (Shine):
(Shine): sạch sẽ sẽ,,
giữ nơi làm việc sạch sẽ
4. “Seiketsu”(sanitize,
Seiketsu”(sanitize,
Standardize):: săn sóc và
Standardize)
tiêu chuẩn hóa nơi làm việc
5. “Shitsuke”
Shitsuke” (Self Discipline):
Discipline):
tự giác, duy trì kỷ luật nơi
Check Do
làm việc

Ví dụ : khi chưa thực hiện 5S

45
 6/10/2012

5S
The 5S’s

Courtesy of National Textiles

Just--in
Just (JIT-Sản xuất đúng lúc
in--time (JIT- lúc))

SX đúng lúc là SX những gì khách hàng

SẢN XUẤT KÉO (PULL), cần,
cần, đúng lúc khách hàng cần với số
Lợi ích:
lượng cần thiết giảm lãng phí,
phí, sử dụng
SẢN XUẤT ĐÚNG LÚC ít nhất nguồn nhân lực
lực,, nguyên vật liệu
(JUST--IN-
(JUST IN-TIME) VÀ và máy móc,
móc, giảm tồn đọng tại nơi làm
việc
KANBAN 3 yếu tố của JIT:
• Nhịp sản xuất (Takt Time)
• Dòng sản xuất (Flow production)
• Hệ thống SX kéo (Pull System)

46
 6/10/2012

Cân bằng dây chuyền sản xuất

Nhịp SX (T) = T/g làm
việc thực tế x số ca làm
việc/ Số lượng SP

Thời gian chu kỳ = 85% nhịp sản xuất. Ví dụ:

11.08 × 0.85 = 9.41 min
Nhịp sản xuất = 11.08 min
Thời gian chu kỳ = 9.41 min

Người
giữ nhịp

SẢN XUẤT KÉO (PULL) Tồn kho quả, đó là hao phí

kho,, khi nói về hiệu quả, phí.. Nó
chiếm chỗ,
chỗ, sử dụng vốn luân chuyển và gây ra hư
hỏng và mất giágiá..
Các hệ thống sản xuất “đẩy
đẩy”” và “kéo
kéo”:
”: Nguyên lý của hệ thống “kéo” kéo” là kiểm soát được
• Các mô hình sản xuất truyền thống sử dụng hệ dịch chuyển từ đầu đến cuối dây chuyền:
chuyền:
thống “đẩy
đẩy”,
”, nhằm mục đích bảo đảm mọi người • trong ví dụ ở trên
trên,, thao tác 2 cần kiểm soát
và thiết bị đều được sử dụng tối ưu
ưu.. những gì thao tác 1 đưa cho họ. họ. Bí mật của điều
• Kết quả là trong chuỗi sản xuất
xuất,, nếu các công này là “thẻ Kanban
Kanban”. ”.
đoạn trước nhanh hơn các công đoạn sau, sau, lập
tức xuất hiện hàng tồn trước mỗi công đoạn ở
chuyền, như trong sơ đồ ở dưới đây
cuối dây chuyền, đây:: Hệ thống
Sản xuất
kéo

47
 6/10/2012

SẢN XUẤT KÉO SẢN XUẤT KÉO

Khái niệm trọng tâm của sản xuất tinh gọn là sản Chỉ khi nào có nhu cầu ở công đoạn sau thì
kéo,, trong đó dòng
xuất kéo dòng sản xuất trong nhà máy công đoạn trước mới tiến hành gia công.
được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy
kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy
trình “kéo”
kéo, một đơn đặt hàng
Ví dụ trong hệ thống kéo,
trình
trình.. tạo ra nhu cầu về thành phN m,m, sau đó lần lượt
Kéoo: trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống
Ké tạo ra nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn
theo lô sản phN m mà trong đó hoạt động sản xuất chỉnh,, rồi lắp ráp sơ bộ và đi tiếp ngược dòng
chỉnh
được thúc đN y từ đầu quy trình đến cuối quy trình chuỗi giá trị.
trị.
dựa trên một lịch sản xuất định kỳ
kỳ..

Ví dụ hệ thống sản xuất kéo

Sản xuất kéo

Sản xuất đẩy

48
 6/10/2012

SẢN XUẤT KÉO KANBAN

Phương pháp sản xuất kéo tương tự như khái Thẻ kanban là thiết bị điều khiển có tác dụng
nói với người nhận “đưa tôi N đơn vị, vị, và chỉ N
niệm sản xuất vừa đúng lúc (Just-
(Just-in
in--Time) có đơn vị thôi
thôi””. Khi bạn đã làm xong số lượng đó đó,,
nghĩa là nguyên vật liệu hay bán thành phN m lại! Chờ đợi cho đến khi bạn có thẻ
hãy dừng lại!
được giao đúng số lượng và “vừa đúng lúc lúc”” Kanban tiếp theo
theo..
khi công đoạ
đoạnn sau cần dùng đến
đến.. Thao tác 1 bây giờ có thể ngừng không làm gì
cả trong một thời giangian,, điều này có thể gây chi
phí
phí,, nhưng nó không như lớn như chi phí cho
việc tồn kho hàng hóa,hóa, bán thành phẩm.
phẩm.
Kanban là hệ thống sản xuất kéo

Ví dụ kanban Thẻ Kanban

Kanban:: tín hiệu sản xuất

Khi 1 container được mở ra tại vị trí B thì thẻ

Vị trí làm việc B sử dụng các chi tiết được sản xuất
bởi vị trí làm việc A.
Làm thế nào có thể kiểm soát dòng nguyên vật liệu
sao cho tại vị trí B luôn có chi tiết và vị trí A không
sản xuất dư thừa?
kanban được lấy ra và gửi trả về vị trí A. Đây
là tín hiệu để vị trí A sản xuất thùng chi tiết
khác.

49
 6/10/2012

Thùng rỗng:
rỗng: tín hiệu kéo (pull) Tín hiệu Kanban trong hệ thống sản
xuất

Kanban Sản phẩm Đặt hàng

hoàn thiện của KH
Gia
công
Ship

Cung cấp Kanban Lắp tổng Kanban

vật liệu thể
Kanban Kanban
Lắp bộ
Cung cấp phận
chi tiết Kanban
Thùng rỗng được gửi về vị trí A. Tín hiệu kéo thùng
đầy khác đến vị trí B.

Ví dụ Kanban tại bộ phận gia công cơ Xác định số lượng thẻ Kanbans
Kanbans??
và lắp ráp

DT(1+ x)
Một số lượng nhỏ
chi tiết được duy
k=
trì tại vị trí gia
C
công cơ
cơ..
Bằng quan sát số k = số lượng thẻ kanban
lượng,, người công
lượng D = số lượng yêu cầu trong 1 đơn vị thời gian
nhân biết được cần T = khoảng t/g từ khi nhận hàng đến khi xuất
phải gia công bao hàng (lead time)
nhiêu tính cho 1 container
C = dung tích container
X = hệ số dự trữ an toàn

50
 6/10/2012

Ví dụ:
dụ: Các dạng tín hiệu Kanban
Lắp ráp sản phẩm A được đưa tới từ bộ
Cards (thẻ)
thẻ)
phận lắp trước đó trong 1 thùng chứa 4 866380-1

sản phẩm.
phẩm. Sau đó sản phẩm A được cho Tín hiệu ánh sáng Attache de siège

vào thùng đưa tới bộ phận kiểm tra

tra.. Trao đổi chỗ chứa UNITÉ DE
MESURE
Boîte de 36

POINT DE
2 bins
Bộ phận kiểm tra hoàn thành 5 sản phẩm Không gian trống RELANCE
QUANTITÉ À
1
mỗi giờ.
giờ.
COMMANDER

Hệ thống tin học ADRESSE DE

REQUÊTE
631

Bộ phận lắp ráp có thể lắp xong 1 thùng

ADRESSE DE
714
« Hai thùng » (
(two
two bins)
bins)
LIVRAISON
émission 27-mars-01

chứa sản phẩm A trong 2 giờ.

giờ.
Etc. numéro carte 1724

Số SP dự trữ an toàn là 10
10%.
%.
DT (1+ X ) 5(2)(1.1)
k = = = 2.75 ≈ 3
C 4

Ví dụ về thẻ Kanban Thẻ Kanban quản lý việc nhận hàng

95000466
U-FRAME (7431
(7431..00
00)
)

Loại A
ĐƠN VỊ HỘP
ĐO 4
ĐIỂM
ĐẶT HÀNG 2
SỐ LƯỢNG
ĐẶT HÀNG 4
ĐỊA CHỈ
YÊU CẦU Achats 3
ĐỊA CHỈ
GIAO HÀNG 3400
THỜI HẠN GIAO
(ngày)
ngày) 10
Ngày làm 2/juil/01
/juil/01

Số thẻ 139 Ngày nhận các bộ

phận

51
 6/10/2012

Các qui luật của Kanban

Mục đích của Kanban
• Đây là giai đoạn bắt đầu của quá
KANBAN
trình trải dài đến giai đoạn cuối Tránh toàn bộ sự dừng đột ngột của một
• Công đoạn trước (nhà cung cấp)
cấp) sản quá trình do thiếu nguyên vật liệu liệu,, các bộ
xuất hoặc giao số lượng cần thiết tùy phận hay dụng cụ cụ..
theo đặt hàng của công đoạn tiếp
theo (khách hàng
hàng)). Chỉ nhận theo yêu cầu (just- just-in-
in-time
time))
nguyên vật liệu
liệu,, chi tiết
tiết,, các cụm lắp và
• Nếu không có tín hiệu của khách
hàng,, nhà cung cấp sẽ không sản
hàng sản phẩm cuối cùng
cùng,, làm dễ dàng cho việc
JUST- xuất và không giao hàng thiết lập các ưu tiên.
tiên.
IN- • Mỗi sản phẩm có một dạng tín hiệu Kiểm tra mức độ tồn kho và các bán thành
TIME khác nhau phẩm bằng cách duy trì chúng ở mức độ
• Giảm tối thiểu mức độ tồn kho và thấp nhất
nhất..
tăng tối đa tỉ số quay vòng
vòng..

Ứng dụng của Kanban SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ

(Value Stream Mapping)
Yêu cầu mua hàng được gửi đến nhà Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp
cung cấp (nguyên vật liệu,
liệu, các bộ phận giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và
của sản phẩm)
phẩm). thông tin qua quy trình sản xuất.
xuất.
Chỉ rõ
rõ:: thời gian
gian,, dòng chuyển động của vật
Yêu cầu chế tạo được gửi đến một vị trí liệu và dòng thông tin
sản xuất ở đầu quá trình (bán sản phẩm,
phẩm, Nhà cung cấp Thiết kế quá trình SX
sản phẩm đã hoàn thành,
thành, dịch vụ
vụ)). Bán
Bán,, phân phối SP Khách hàng

Yêu cầu di chuyển tự động của công

nhân giữa 2 vị trí (Thẻ đặt ở phía đầu
hay cuối của quá trình)
trình).

52
 6/10/2012

SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ Ví dụ sơ đồ chuỗi giá trị

Mục đích của phương pháp này là xác định
Khách
các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt Nhà cung
cấp
Sản xuất hàng

động không làm tăng giá trị.

trị.
Phương pháp này cũng được dùng trong Kế hoạch tuần
phân tích và cải tiến quy trình bằng cách
xác định và loại trừ khoảng thời gian liên
quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị
tăng thêm
thêm..
Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì
đang thực sự diễn ra hơn là những gì được
mong muốn xảy ra ra,, nhờ đó các cơ hội cải
tiến có thể được xác định.
định.

Kiểm soát trực quan (Visual Control) Kiểm soát trực quan (Visual Control)
Các hệ thống quản lý bằng công cụ Các bảng hiển thị trực quan - Các
trực quan cho phép các công nhân biểu đồ
đồ,, bảng đo lường hiệu quả
quả,, các
của xưởng được thông tin đầy đủ về thủ tục và tài liệu quy trình làm
các quy trình sản xuất,
xuất, tiến độ và các nguồn thông tin tham khảo cho công
thông tin quan trọng khác giúp họ nhân.. Ví dụ
nhân dụ,, biểu đồ xu hướng về
làm việc có hiệu quả nhất.
nhất. hiệu suất thực hiện,
hiện, % dao động của
là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho tỷ lệ lỗi,
lỗi, tiến độ xuất hàng trong
công nhân trong chuyền sản xuất so tháng,, v.v...
tháng
với các báo cáo và chỉ thị

53
 6/10/2012

Kiểm soát trực quan (Visual Control)

Các bảng kiểm soát bằng trực quan quan::

- Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu
điều chỉnh cho thành viên nhóm.
nhóm.
- Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về
tiến độ sản xuất,
xuất, thông tin theo dõi chất
lượng,, v.v...
lượng
Ví dụ
dụ:: các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát
nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết
bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận
hành vượt mức cho phép.
phép. Các thẻ Kanban là
một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan.
quan.

Kiểm soát trực quan (Visual Control) Kiểm soát trực quan (Visual Control)

Các chỉ dẫn bằng hình ảnh:ảnh:

- Công cụ này giúp truyền đạt các quy
trình sản xuất hay luồng vật tư được quy
định.
định.
- Ví dụ
dụ,, việc sử dụng các ô vẻ trên nền nhà
xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu
sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ
dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và
bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng.
xưởng.

54
 6/10/2012

Kiểm soát trực quan (Visual Control)

Kiểm soát trực quan (Visual Control) Ví dụ:

dụ: Các p/p kiểm soát trực quan khác
1. Đồng hồ
2. Đèn giao thông có định giờ
3. Đường giao thông / đèn / dấu hiệu
4. Âm thanh báo hết giờ
6. Bảng điểm số sử dụng tại các sự kiện thể thao
7. Bảng ghi nơi Đến / khởi hành trong sân bay
8. Đèn chiếu sáng cho thấy máy hoặc yêu cầu
của quá trình
9. Đèn và tiếng còi xe cấp cứu
10
10.. Đồng hồ đo trên thiết bị y tế và công nghiệp
12
12.. hệ thống lấy số
13
13.. Nắp màu trên chai sữa

55
 6/10/2012

Poka--Yoke
Poka
Poka-Yoke là chống sai lầm không để ý.
Poka-
Điều này có nghĩa là bạn muốn thiết kế
các quy trình để sao cho chỉ có thể được
thực hiện đúng bằng một cách
Ví dụ, khi khoan chúng tta
tta không muốn
thực hiện bất kỳ sai lầm khi khoan. Một
sai lầm có thể là khoan lỗ ở vị trí sai. Để
ngăn chặn điều đó xảy ra, chúng ta có
thể thiết kế nguyên công khoan sao cho
chi tiết được khoan có thể được gá lên
máy chỉ có một cách. (hình bên
bên))

Điều kiện để triển khai sản xuất tinh gọn

tại doanh nghiệp

Phải có một nền văn hóa mạnh,mạnh, có bản sắc

sắc..

TRIỂ
TRIỂN KHAI SẢ
SẢN XUẤ
XUẤT Hiểu sản xuất tinh gọn theo cách tư duy về một
triết lý sản xuất dài hạn
hạn..

TINH GỌ
GỌN
Lãnh đạo phải luôn luôn cam kết kết,, luôn luôn ủng hộhộ..
Truyền đạt được về mặt nhận thức cho toàn bộ hệ
thống con người.
người. Nếu không nhận được sự ủng hộ
của toàn bộ con người trong doanh nghiệp,nghiệp, việc tiến
hành cải cách
cách//cải tổ
tổ//thay đổi chắc chắn thất bại. bại.
Hãy nghĩ về quy luật Pareto:
Pareto: 80
80//20
20..
Sau đó mới tính đến công nghệ nghệ,, quy trình
trình,, sản
phẩm .

56
 6/10/2012

Ba yếu tố chính

chính để tiến hành sản xuất Lộ trình tiến hành sản xuất tinh gọn
tinh gọn thành công
Sự tham gia củ
của
a mọ
mọii ng
ngườ
ườii trong triể
triển khai sản xuất
tinh gọn
gọn..

Sự cam kết củ

của
a lãnh đạo cấp cao thực hành lâu dài
sản xuất tinh gọn
gọn..

Quản lý tốt sự thay đổi văn hóa trong suốt quá trình
chuyển đổi từ sản xuất đẩy truyền thống sang sản
xuất kéo của sản xuất tinh gọn
gọn..

Khách hàng sẽ định nghĩa giá khác với nhà sản xuất,
xuất, vì
vậy phải nhìn dưới góc độ khách hàng để định nghĩa giá Sự cam kết của
của lãnh đạo cấp cao
trị cho sẩn phẩm.
phẩm.
Chiến lược sản xuất tinh gọn của công ty thành
QUY TRÌNH công hay thất bại phụ thuộc rất lớn vào sự
NHÓM TÁC
VỤ MẠNG quản lý quá trình của những người chịu trách
SẢN XUẤT
nhiệm thực hiện
TiẾNG NÓI CỦA
KHÁCH HÀNG

TÁC VỤ HỖ CÔNG NGHỆ

TRỢ

CON NGƯỜI
VÀ TỔ CHỨC

57
 6/10/2012

Các công việc quản trị của người Các công việc quản trị của người
quản lý quản lý
Xây dựng một phương pháp tiếp cận có hoạch định để tiến Tạo ra môi trường thử nghiệm,
nghiệm, một môi trường chấp
hành sản xuất tinh gọn (không phải là các giải pháp riêng nhận rủi ro và một mạng lưới an toàn để thử nghiệm
lẻ).
lẻ). và kiểm lỗi.
lỗi.
Cung cấp các nguồn lực cần thiết.
thiết. Đưa ra các giải thưởng và các chương trình khen
Phân quyền và khuyến khích các cán bộ công nhân viên thưởng,, các hệ thống ghi nhận
thưởng nhận,, năng chức
chức..
tham gia,
gia, nhấn mạnh làm việc theo nhóm và sự hợp tác.tác. Khiến mọi người đều hiểu được các lý do để cạnh tranh
Có các kênh thông tin tốt:
tốt: cả từ trên xuống dưới và từ và lợi ích của lean cho tổ chức cũng như đối với chính
dưới lên trên
trên.. cá nhân họhọ..
Thấu hiểu được tâm tư của cán bộ công nân viên như sợ Tạo ra một tầm nhìn về tương lai sau thay đổi.
mất việc khi triển khai sản xuất tinh gọn
gọn.. Giới thiệu một hệ thống đo lường sự thực hiện công
Đảm bảo rằng tất cả mọi người hiểu được sự cần thiết việc dựa trên việc đáp ứng các mục tiêu của công tyty..
thay đổi cũng như các vai trò mới khi tiến hành thay đổi.
đổi. Phân tích và chia sẽ các thông tin về lợi nhuận so với
chi phí.

Các công việc quản trị của người quản lý

Các công việc quản trị của người quản lý
Nhấn mạnh trách nhiệm xã hội của mọi người….
người….
Sáng tạo trước khi bỏ vốn
vốn:: sản xuất tinh gọn quan tâm đến tập
hợp sáng kiến và giải pháp của cả nhóm thay vì đầu tư với chi phí Cũng như bất kỳ dự án quan trọng nào khác về cải
vốn lớn.
lớn. Những người làm việc trong cùng quá trình phải cùng tiến quy trình
trình,, sự cam kết và hỗ trợ của cấp lãnh
nhau thảo luận để khai thách những kinh nghiệm,
nghiệm, kỹ năng và trí
óc của tập thể nhằm tạo ra kế hoạch giảm lãng phí và có các cải đạo cao nhất là điều thiết yếu
yếu..
tiến quá trình
trình..
Áp dụng ngay một giải pháp tuy chưa hoàn hảo nhưng đúng lúc thì Chắc chắn sẽ nảy sinh nhiều vấn đề khi triển khai
tốt hơn là áp dụng một giải pháp hoàn thiện nhưng lại muộn
muộn.. Cần
hệ thống sản xuất tinh gọn và các vấn đề này chỉ có
tiến hành kịp thời.
thời.
Sử dụng phương pháp PDCA để triển khai các cải tiến cả khi phát thể được giải quyết khi ban giám đốc toàn tâm với
triển và sửa đổi
việc triển khai thành công của sản xuất tinh gọn
gọn..
Khi đã được bắt đầu thì sẽ phải tiến hành liên tục vì sản xuất tinh
gọn là quá trình không có điểm kết thúc
thúc..

58
 6/10/2012

Công nhân Công nhân

Trong sản xuất tinh gọn
gọn,, công nhân được chỉ định Để đảm bảo rằng các ý tưởng loại trừ các hoạt động

trách nhiệm rõ ràng nhằm xác định các nguồn hoạt không tạo ra giá trị tăng thêm được thực thi,
thi, quyền

động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải quyết định thay đổi các quy trình sản xuất được đưa

pháp khắc phục

phục..
Các doanh nghiệp sản xuất với mô hình sản xuất tinh
gọn
gọn,, nhìn chung tin rằng phần lớn các ý tưởng có íích
ch
cho việc loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị
tới mức thấp nhất có thể được (đó là công nhân
nhân))
nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu
phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định.
định.
Có hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia

tăng thêm xuất phát từ công nhân trực tiế

tiếp sản xuất
xuất.. của công nhân trong hoạt động cải tiến liên tục
tục::

Nhó
Nhóm
m Kaizen,

Chương trình đề xuất cải tiến

tiến..

Thành lập nhóm Kaizen Chương trình đề xuất cải tiến

Cách thứ nhất là triể
triển khai Nhó
Nhóm
m Kaizen gồm 6 - 8
Cách thứ hai trong việc gia tăng sự tham gia của
công nhân được lập ra để tìm các ý tưởng giúp giải
công nhân là xây dựng một chương trình đề xuất cải
quyết các vấn đề cụ thể
thể.. Điển hình
hình,, một Nhó
Nhóm
m
tiến tích cực khuyến khích việc góp ý cải tiến và
Kaizen sẽ gặp nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6 -
tưởng thưởng cho các ý tưởng được áp dụng thành
8 tuần và trong thời gian đó sẽ đưa ra một số đề
công
công..
xuất cho người quản lý về cách giải quyết các vấn
Thường thì chi phí cho việc khen thưởng tương đối
đề cụ thể
thể.. Sự hỗ trợ và tham gia của cấp quản lý,
lý, là
nhỏ so với giá trị mang lại cho công ty từ việc áp
yếu tố tiên quyết cho sự thành công của Nhó
Nhóm
m
dụng cải tiến
tiến..
Kaizen..
Kaizen

59
 6/10/2012

TRIỂN KHAI SẢN XUẤT KÉO

Chương trình đề xuất cải tiến
Duy trì sự tham gia của công nhân ở mức
- Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng và thông tin
độ cao trong việc liên tục đề xuất cải tiến
chính là yếu tố then chốt trong việc áp
dụng tinh gọ
gọnn và là điều chính yếu tạo
nên sự khác biệt giữa Toyota so với các
công ty khác về sự thành công trong việc
áp dụng các nguyên tắc của sản xuất tinh
gọn
gọn..
Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng cùng::
cho xưởng sản xuất
xuất,,
- Lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối
quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh
chỉnh),
),
trái ngược với các công đoạn đầu của quy trình (chẳng
liệu) như trong SX đN y.
hạn như sơ chế nguyên liệu) y.
- Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức
hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở
thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách
hàng ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất
xuất..

TRIỂN KHAI SẢN XUẤT KÉO

TRIỂN KHAI SẢN XUẤT KÉO
Sản phẩm được “kéo”
kéo” trong quá trình sản
xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau:
sau: Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ
tiêu thụ của các công đoạn sau:
sau:
Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một
khách hàng của công đoạn gần kề trước nó
nó.. Mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng
cầu//tiêu thụ của công đoạn theo sau
với mức nhu cầu
Không có sản phẩm nào được gia công bởi
(khách hàng
hàng).
).
công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau
(khách hàng)
hàng) không yêu cầu
cầu..

60
 6/10/2012

Sự tham gia của nhà cung ứng

Sản xuất tinh gọn có hai trái tim:
tim: đúng lúc
lúc (Just -in –Time, JIT) và
Quả
Quản trị
trị tinh gọn
Jidoka.. JIT bảo rằng phải giảm thiểu tồn kho
Jidoka kho,, cả tồn kho sản phẩm
lẫn nguyên vật liệu của các đoạn trong quy trình
trình.. Nhưng như vậy Quản trị tinh gọn là việc áp dụng các khái
không có nghĩa là không tồn kho
kho.. Vẫn xác định các mức tồn kho niệm và công cụ của sản xuất tinh gọn để cải
tối đa (max) và tối thiể
thiểu (min), gạch 1 vạch xanh và 1 vạch đỏ ở
chỗ chứa nguyên vật liệu cho công đoạn sau sau,, vạch đỏ ở dưới xác thiện các quy trình thủ tục giấy tờ ngoài hoạt
định mức Min. Mức tồn kho sẽ được cân đối trong 2 vạch đấy đấy.. động sản suất của xưởng.
xưởng.
Điều này làm được bằng cách thiết kế và phân tích chi tiết từng Đặc biệt đối với các quy trình hành chánh có
công đoạn của quy trình dòdòng
ng sản phẩm
phẩm,, sau đó tiến hành cân đối
các nguyên liệu đầu vào cho mỗi công đoạ oạn
n (nguyên công
công)) của
tính lặp lại và bao gồm khối lượng lớn các giao
quá trình
trình.. dịch như nhận đơn hàng,
hàng, thu mua
mua,, kế toán
Và chỉ sản xuất thêm khi có yêu cầu từ công đoạn sau sau,, các công hay các công việc hậu cần
cần..
đoạn báo hiệu cho nhau bằng công cụ gọi là thẻ Kanban.
Kanban.
Tuy nhiên,
nhiên, việc áp dụng tinh gọn cho các quy
Nhà sản xuất luôn có phương án dự phòng cho những trường hợp
khẩn cấp
cấp..
trình hành chánh không phổ biến bằng việc áp
dụng cho các quy trình sản xuất.
xuất.

Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác
và hoạt động của thiết bị trở thành một dò dòng
ng
sả
sản
n ph
phẩẩm cân đối, hài hò
hòaa, trong đó bán thành
phẩm liên tục ở trạng thái chuyển đổi và không
bao giờ phải nằm ứ đọng trong tình trạng chờ
xử lý.
lý.

Quy trình li
liên
ên tục Quy trình liên tục loại trừ thời gian chờ đợi của
bán thành phẩm,
phẩm, thiết bị hay công nhân.
nhân.
Trong quy trình liên tục
tục,, điều kiện lý tưởng là
dò
dòng
ng một sản phẩm (one
(one--piece flow) hay các lô
gia công có số lượng nhỏ có thể được xử lý mà
không tốn thời gian chờ đợi giữa các công đoạn
sản xuất.
xuất.

61
 6/10/2012

Một số điển hình về quy trình liên tục không

Quy trình liên tục có thể yêu cầu thiết kế lại
lại mặt bằng sản
phù hợp đối với một vài công đoạn sản xuất
xuất từ việc sắp đặt các nhóm hay công đoạn tương tự
nằm gần kề nhau trở thành các chuyền sản xuất phối hợp
hợp,, Thời gian chu kỳ không đồng bộ giữa một số công đoạn trong
trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng đó một số quy trình vận hành với chu kỳ rất nhanh và phải
chuyển đổi để đáp ứng nhiều chủng loại sản phẩm khác nhaunhau..
và dễ dàng từ công đoạn này sang công đoạn khác
khác.. Khoảng cách giữa các công đoạn là điều không tránh khỏi
trong một vài trường hợp và có nghĩa rằng việc di chuyển
giúp giảm thiểu đáng kể tổng thời gian chu trình sản
nguyên vật liệu phải được thực hiện theo từng lô tương đối
xuất
xuất.. lớn.
lớn.
Một số quy trình có độ tin cậy quá thấp nên không thể dự báo
Tuy nhiên,
nhiên, đôi khi quy trình liên tục không khả thi đối với về hiệu suất và có thể gây gián đoạn cho hoạt động của quy
một số công đoạn trong quy trình sản xuất
xuất.. Trong trường trình liên tục
tục..
Một số công đoạn phải được thực hiện theo lô lớn.
lớn. Ví dụ lò sấy
hợp này thì quy trình liên tục chỉ có thể được triển khai ở gỗ hoạt động theo chu kỳ với các lô lớn nên gỗ ra lò sau đó sẽ
một số công đoạ
oạn
n trong quy trình sản xuất được lưu trữ trong kho một thời gian vì lượng gỗ không thể
được dùng hết ngay một lầnlần..

Ví dụ: cân bằng dây chuyền lắp ráp

Đôi lúc phế phẩm hay vật liệu thải ra sau khi gia công được giữ
lại dưới dạng tồn kho để sử dụng về sau nhằm gia tăng hiệu
suất sử dụng vật tư
tư..
Điều này có nghĩa là một số tồn kho bán thành phẩm có thể
được tạo ra một cách có chủ ý ở các công đoạn mà phế phẩm có Trước khi điều chỉnh
thể dùng lại được
được..
Trong trường hợp này
này,, một dò
dòngng sản xuất liên tục hoàn toàn sẽ
dẫn đến mức lãng phí cao hơn so với cách tối đa hiệu suất mà
trong đó phế phẩm hay các miế miếng gỗ thừa được cố ý giữ lại để
sử dụng trong tương lai.
lai.
Trong một số trường hợp kháckhác,, công ty có thể cố ý duy trì lượng Sau khi điều chỉnh
tồn kho bán thành phẩm ở một số công đoạn của quy trình sản
xuất
xuất..

62
 6/10/2012

Trình tự tính toán cân bằng dây chuyền LR

Tính thời gian LR tổng cộng cho từng nguyên
Vẽ sơ đồ liên kết trình tự các nguyên công,
công, mối quan hệ công (thời gian này phải < hoặc = chu kỳ LR của
giữa các nguyên công (nút)nút) được thể hiện bằng mũi tên dây chuyền)
Xác định thời gian không làm việc của dây
Xác định thời gian chu kỳ sản xuất
xuất::
chuyền:
Tc = To /D T imp= Tc - Σt
Tc:
Tc: chu kỳ sản xuất (nhịp SX) % thời gian không sản xuất:
D: năng suất theo yêu cầu (đặt hàng
hàng)) % Timp = Σ T imp/(Nt*Tc)
To: thời gian làm việc /ngày Nt: số lượng chính xác vị trí làm việc
Xác định số lượng vị trí làm việc min ((Nmin
Nmin)) thỏa mãn Hiệu quả của dây chuyền:
chu kỳ SX: E = (1 - %Timp)*100
Σt*D)/To hoặc
Nmin = ((Σ hoặc:: Nmin = Σt/Tc
t/Tc
Σt: tổng thời gian lắp ráp sản phẩm trên dây chuyền
Tc:
Tc: chu kỳ sản xuất của dây chuyền

Sơ đồ trình tự các thao tác

Ví dụ:
dụ: cân bằng dây chuyền lắp ráp
(dựa trên cơ sở bảng các thao tác)

Thời gian Thao tác Thao tác Thời gian Thao tác
Thao tác thao tác trước đó thao tác trước

63
 6/10/2012

(Chu kỳ SX)
Thời gian không làm việc của dây chuyền
chuyền::
Vị trí

Hiệu suất của dây chuyền

chuyền::
(Nmin = Số vị trí làm việc tối thiểu)
100
100%
% - 4.63
63%
% = 95
95..37
37%
%
Nhóm các thao tác (bước) vào 6 vị trí (nguyên công)
như sau:
Vị trí 1: 1-2-6 = 16 min
Một phương án khác
Vị trí 2: 4-7-8 = 18 min bố trí các thao tác
Vị trí 3: 3-9-10 = 18 min tại 6 vị trí làm việc:

Vị trí 4: 5-11-16 = 16 min

Vị trí 5: 12-14-18 = 17 min
Vị trí 6: 13-17-15-19-20 = 18 min

64