‫جامعة أحمد دراية أدرار‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم علوم التسيير‬
‫مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة املاستر ألاكاديمي‬
‫تخصص‪ :‬إدارة الاعمال‬
‫بعنوان‬

‫دور إدارة المواهب كمدخل لتعزيز االبتكار‬

‫في المؤسسة االقتصادية‬
‫(دراسة حالة في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬موبيليس وكالة‬
‫ادرار)‬

‫إشراف الدكتور‪:‬‬ ‫إعداد الطلبة‬

‫مجاهد سيد احمد‬ ‫خنفس ي نورة‬
‫باعمر خديجة‬

‫لجنة املناقشة‬

‫(رئيسا)‬ ‫أستاذ التعليم العالي‬ ‫حروش ي جلول‬

‫(مقررا ومشرفا)‬ ‫استاذ محاضر (أ)‬ ‫مجاهد سيد احمد‬
‫(مناقشا)‬ ‫استاذ محاضر (أ)‬ ‫مسعودي عبد الكريم‬

‫املوسم الجامعي ‪2222 -2222:‬‬

 ‫الملخص‪:‬‬

‫من خالل هذه الدراسة نهدف الى معرفة دور إدارة المواهب بأبعادها من استقطاب المواهب الى‬
‫االحتفاظ بالمواهب وصوال الى تنمية المواهب واالبتكار في المؤسسة لدى موظيفي مؤسسة اتصاالت الجزائر‬
‫لهاتف النقال‪-‬موبيليس وكالة ادرار‪ ،‬اذ اعتمدنا في الدراسة على المنهج الوصفي والتحليلي‪ ،‬ومن اجل تحقيق‬
‫اهداف البحث استخدمنا استبيان لجمع البيانات والتي وزعت على عينة بلغت ‪ 63‬استمارة كما تم استخدام‬
‫برنامج ‪ Spss‬لتحليل االحصائي لبيانات‪ ،‬وتوصلت الدراسة الى جملة من النتائج متجلية في وجود عالقة‬
‫بين أدراة المواهب بمختلف ابعادها في تحقيق االبتكار المؤسسي بالمؤسسة محل الدراسة عند مستوى داللة‬
‫‪.%1‬‬

‫كما توصلت الدراسة الى مجموعة من االقتراحات نذكر منها ضرورة المحافظة على مستوى إدارة‬
‫المواهب في المؤسسة والعمل على االهتمام األكثر باإلبداعات الموظفين من خالل تدريبهم‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪ :‬إدارة المواهب‪-‬تنمية المواهب‪-‬االبتكار‪-‬االبداع‪.‬‬

‫‪Summary:‬‬
‫‪Through this study, we aim to know the role of talent management in its‬‬
‫‪dimensions, from attracting talent to retaining talent, to developing talent and‬‬
‫‪innovation in the organization among the employees of the Algeria Telecom‬‬
‫‪Corporation for Mobile Phones - Mobilis and Adrar Agency. We used a‬‬
‫‪questionnaire to collect data, which was distributed to a sample of 36 forms, and‬‬
‫‪the Spss program was used for statistical analysis of data.‬‬
‫‪The study also found a set of suggestions, including the need to maintain the‬‬
‫‪level of talent management in the organization and work on paying more attention‬‬
‫‪to the creativity of employees through training them.‬‬

‫‪Keywords: talent management, talent development, innovation, creativity.‬‬

 ‫بسم اهلل العلي الحكيم القائل في كتابه العزيز (وما اوتيتم من العلم اال قليال)‬
‫ثم اذ ايه يرف بهذا القليل من سلك الدرب الوصول‬
‫أليه ( يرفع اهلل الذين أمنوا والذين أوتوا العلم درجات ) وكيف ال هو من قال‬
‫( اقراء بسم ربك الذي خلق ) ثم الصالة والسالم على سيدنا وهدينا ومعلم البشرية‪.‬‬
‫ألي مدرسة الحب والوفاء والحنان الى التي جعلت تحت أقدامها الجنان‪،‬‬
‫الى ضياء قلب ونور حياة الى زهرة بيضاء‬
‫كلما ابتسمت دهب عني العناء‪ ....‬أمي‬
‫الى من وقف على خدمتنا الى من سهر على راحتنا وكدا وجد في حياتيه‬
‫كي ننام هانئين ولم يبخل علينا بدعمه المادي والمعنوي‬
‫اليك يا سند ظهري ‪........‬أبي الغالي والعزيز‬
‫الى من غدرتنا قرة عيني ومنهج قلبي أختي الغالية‪....‬‬
‫مريم رحمة اهلل عليها وأسكنها فسيح جنتك‬
‫الى رفيق دربي زوج الغالي الى كل من األهل واألقارب واألصدقاء‬
‫وكل عزيز على القلب ولم يذكره اللسان‬
 ‫يعد السجود اهلل شاكر على حسن توفيقه في إتمام هذا العمل المتواضع‬
‫أهدي هذا العمل لي كل من قال فيها اهلل تبارك وتعالى بعد بسم اهلل الرحمن الرحيم (وخفض لهما‬
‫جناح الذل من الرحمة وقل ربي أرحمهما كما ربياني صغيرا) صدق اهلل العظيم‪.‬‬
‫الى من تحملت الشقاء من نفسها الى أجمل من أهداني القدر الى ذخري في هذه الحياة الى‬
‫منبعي الحنان والحب صاحبة الفضل‬
‫‪......‬أمي الغالية حفظها اهلل‬
‫الى من دفعني الى دروب العلم والمعرفة‪ ،‬لوالها ماخط يميني صفحة‬
‫وما استوى قلمي أعطي دون حدود الى من علمني أبجدية الحياة‬
‫الى رمز العطاء والكفاح‪ ....‬أبي الغالي‬
‫الى أخي الكبير وزوجة أخي أتمنا لهما حياة زوجية هنيئة‬
‫الى اخوتي أتمنى لهم الحياة الهنيئة‬
‫والى أخي الصغير والى جميع األعمام والعمة والى جدتي أطال اهلل في عمرها‬
‫والى من شركتني هدا العمل ‪ ....‬خديجة أتمنى لها حياة زوجية سعيدة هنيئة‬
‫وأتمنى لها النجاح والتوفيق‬
‫والى صديقاتي الغاليات اللواتي شركوني أفراحي ‪ ...‬فتيحة‪ ،‬وهيبة كما ال أنسى زميلتي خديجة‬
‫والى زمالئي وزميالتي الطلبة الدين شاركوني في مشواري الدراسي‬
‫الى كل من وسعتهم ذاكرتي ولم تسعهم مذكرتي‪.‬‬
 ‫قبل كل شيء نحمد اهلل ع از وجل الذي انعم علينا بنعمة العقل وفقنا لبلوغ هذه الدرحة‬

‫من العلم واتمام العمل المتواضع‪.‬‬

‫الى من كان رحمة للعالمين الى من هو قدوتنا في كل حين‬

‫الى من اوصانا بطلب العلم الى حبيبنا ورسولنا الكريم الصادق األمين‬

‫" محمد" صلى اهلل عليه وسلم وعلى إله والطيبين واصحابه الطاهرين وبعد‬

‫يشرفني ان أتقدم بشكر الجزيل واالمتنان‬

‫الى استاذنا المشرف مجاهد سيد احمد الذي تكرم التي كانت أكثر من مفيدة لنا وساعدتنا في‬
‫انجاز هذا العمل دون ان ننسى استاذتنا الكرام وأساتذة كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيير على رأسهم "مولودي عبد الغني"‪" ،‬ا‪.‬د مسعودي عبد الكريم"‪ " ،‬ا‪.‬د بن عبيد عبد‬
‫الباسط"‪ "،‬ا‪.‬د حوتية عمر"‪ ،‬وهذا لتشجيعهم ومساعدتهم لنا‬

‫على رغم كل انشغاالتهم على طول المستوى الدراسي‪.‬‬

‫والى استاذتنا المحكمين من بينهم " ا‪.‬د فودو محمد"‪" ،‬د قويدري عبد الرحمان"‪.‬‬

‫والى كل من مد لنا يد العون كل من قريب او من بعيد‪.‬‬

‫والى كل من شجعنا ولو بكلمة طيبة‪.‬‬

‫فهارس‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫فهرس المحتويات‬

‫االهداء‬

‫كلمة شكر وعرفان‬

‫فهرس الجداول‬

‫فهرس االشكال‬

‫قائمة االختصارات‬

‫أ‪-‬ج‬ ‫مقدمة‬

‫الفصل األول‪ :‬االطار النظري الدارة المواهب واالبتكار‬

‫‪4‬‬ ‫تمهيد‬

‫‪50‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم عامة حول إدارة المواهب‬

‫‪50‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الموهبة‬

‫‪50‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬مفهوم الموهبة‬

‫‪53-50‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬تصنيفات الموهبة‬

‫‪53‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬خصائص الموهوبين‬

‫‪53‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬ماهية إدارة المواهب‬

‫‪50-53‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬تعريف إدارة المواهب‬

‫‪50‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬أهمية إدارة المواهب‬

‫‪50‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬اهداف إدارة المواهب‬

 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪50‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أبعاد إدارة المواهب‬

‫‪50‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬استقطاب المواهب‬

‫‪50‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬االحتفاظ بالمواهب‬

‫‪50‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬تنمية المواهب‬

‫‪15‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مدخل عام الى االبتكار‬

‫‪15‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم االبتكار وعالقته بالمصطلحات‬

‫‪15‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬تعريف االختراع واالبداع‬

‫‪11‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬االبتكار‬

‫‪11‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬الفرق بين االبتكار واالختراع واالبداع‬

‫‪11‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية وأنواع االبتكار ومراحله والعوامل المؤثرة فيه‬

‫‪16-11‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬اهمية االبتكار‬

‫‪14-16‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع االبتكار ومراحله‬

‫‪14‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬مصادر االبتكار‬

‫‪10‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬استراتيجيات االبتكار‬

‫‪10‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬استراتيجية االبتكار الجذري والتحسين الجوهري‬

‫‪10‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬استراتيجية المواجهة نحو التميز‬

‫‪10‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬استراتيجية اإلنتاج الكفء‬

‫‪13‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬دراسات السابقة‬

‫‪13‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬دارسات إدارة المواهب‬

 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪13‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬دارسات عربية‬

‫‪10‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬دارسات اجنبية‬

‫‪10‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬دارسات االبتكار‬

‫‪10-10‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬دارسات عربية‬

‫‪10‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬دارسات اجنبية‬

‫‪11-15‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مقارنة الدراسة الحالية مع الدارسات السابقة‬

‫‪22‬‬ ‫خالصة‬

‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر‬
‫للهاتف النقال –موبيليس وكالة ادرار‬
‫‪14‬‬ ‫تمهيد‬

‫‪10‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬تقديم عام حول مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬موبيليس وكالة‬
‫ادرار‬
‫‪10‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تقديم تعريفي حول مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬موبيليس وكالة‬
‫أدرار‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬تعريف مؤسسة موبيليس بشكل عام‬

‫‪10-10‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬تعريف مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬موبيليس وكالة أدرار وتطورها‬
‫التاريخي‬
‫‪10‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬مهام مؤسسة موبيليس‬

‫‪61-10‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬موبيليس وكالة‬
‫ادرار‬
‫‪61‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬عروض وخدمات مؤسسة موبيليس والتزاماتها‬

‫‪64-61‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬عروض وخدمات مؤسسة موبيليس‬

 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪60‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬نشاط مؤسسة موبيليس والتزاماتها‬

‫‪63-60‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬حاجة مؤسسة موبيليس لالبتكار‬

‫‪60‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار المنهجي وأجراءت الدراسة‬

‫‪60‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬منهج الدراسة‬

‫‪60‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬طرق جمع البيانات‬

‫‪60‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬مجتمع الدراسة‬

‫‪60-60‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬نموذج الدراسة‬

‫‪60‬‬ ‫الفرع الرابع‪ :‬مصادر وأساليب جمع البيانات‬

‫‪60‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬األساليب اإلحصائية المعتمدة في تحليل البيانات‬

‫‪60‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬اختبار صدق وثبات االستبانة‬

‫‪43-60‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬صدق االستبانة‬

‫‪43‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬ثبات أداة الدراسة‬

‫‪40‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬تحليل البيانات ونتائج الدراسة واختبار الفرضيات‬

‫‪01-40‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تحليل البيانات الشخصية‬

‫‪00-01‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬تحليل نتائج الدراسة‬

‫‪31-00‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬

‫‪63‬‬ ‫خالصة‬

‫د‪-‬ه‬ ‫خاتمة‬

‫‪01-30‬‬ ‫قائمة المصادر والمراجع‬

 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪05-06‬‬ ‫مالحق‬
 ‫فهرس الجداول‬

‫فهرس الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪11‬‬ ‫الفرق بين االختراع واالبتكار واالبداع‬ ‫‪1‬‬

‫‪11‬‬ ‫المقارنة الدراسة الحالية مع الدراسات السابقة‬ ‫‪1‬‬

‫‪61‬‬ ‫يتمثل في عرض ‪Paix X‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪61‬‬ ‫يتمثل في عرض ‪Liber WIN‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪61‬‬ ‫يتمثل في عرض ‪Be King‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪61‬‬ ‫يتمثل في عرض‪Win Max Liber‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪60‬‬ ‫اإلحصائيات الخاصة باالستبانة‬ ‫‪0‬‬

‫‪60‬‬ ‫توزيع المقياس ليكارت‬ ‫‪0‬‬

‫‪45‬‬ ‫الصدق الداخلي الستقطاب المواهب‬ ‫‪0‬‬

‫‪41‬‬ ‫الصدق الداخلي لالحتفاظ للمواهب‬ ‫‪15‬‬

‫‪41‬‬ ‫الصدق الداخلي لتنمية المواهب‬ ‫‪11‬‬

‫‪46‬‬ ‫الصدق الداخلي لالبتكار اإلداري‬ ‫‪11‬‬

‫‪44‬‬ ‫الصدق الداخلي البتكار التقاني‬ ‫‪16‬‬

‫‪40‬‬ ‫الصدق الداخلي لالبتكار اإلضافي‬ ‫‪14‬‬

‫‪43‬‬ ‫االتساق البنائي ألجزاء الدراسة‬ ‫‪10‬‬

 ‫فهرس الجداول‬

‫‪43‬‬ ‫معامل الثبات الفا كرو نباخ‬ ‫‪13‬‬

‫‪40‬‬ ‫توزيع افراد العينة الدراسة وفق متغير للجنس‬ ‫‪10‬‬

‫‪40‬‬ ‫توزيع افراد العينة الدراسة وفق متغير المؤهل العلمي‬ ‫‪10‬‬

‫‪05‬‬ ‫توزيع افراد عينة الدراسة وفق متغير العمر‬ ‫‪10‬‬

‫‪01‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة وفق متغير المستوى اإلداري‬ ‫‪15‬‬

‫‪01‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة وفق متغير الخبرة‬ ‫‪11‬‬

‫‪06‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لالستقطاب المواهب‬ ‫‪11‬‬

‫‪04‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لالحتفاظ بالمواهب‬ ‫‪16‬‬

‫‪00‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتنمية المواهب‬ ‫‪14‬‬

‫‪03‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لالبتكار االداري‬ ‫‪10‬‬

‫‪00‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحراف المعياري لالبتكار التقاني‬ ‫‪13‬‬

‫‪00‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لالبتكار االضافي‬ ‫‪10‬‬

‫‪00‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لألجزاء إدارة المواهب واالبتكار‬ ‫‪10‬‬
‫المؤسسي‬
‫‪00‬‬ ‫اختبار التوزيع الطبيعي ‪Test kolmtgorav-Smirmav‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪35‬‬ ‫نتائج تحليل التباين األحادي ‪ANOVA‬االستقطاب المواهب‬ ‫‪65‬‬

‫‪31‬‬ ‫نتائج التحليل التب اين‪ ANOVA‬لالحتفاظ بالمواهب‬ ‫‪61‬‬

‫‪31‬‬ ‫نتائج التحليل التباين ‪ ANOVA‬لتنمية المواهب‬ ‫‪61‬‬

 ‫فهرس األشكال‬

‫فهرس االشكال‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪14‬‬ ‫مراحل االبتكار‬ ‫‪1‬‬

‫‪10‬‬ ‫الهيكل التنظيمي لمؤسسة موبيليس‪-‬ادرار‬ ‫‪1‬‬

‫‪40‬‬ ‫توزيع افراد العينة وفق متغير الجنس‬ ‫‪6‬‬

‫‪40‬‬ ‫توزيع افراد العينة وفق متغير المؤهل العلمي‬ ‫‪4‬‬

‫‪05‬‬ ‫توزيع افراد العينة وفق متغير العمر‬ ‫‪0‬‬

‫‪01‬‬ ‫توزيع افراد العينة وفق متغير المستوى اإلداري‬ ‫‪3‬‬

‫‪01‬‬ ‫توزيع افراد العينة وفق متغير الخبرة‬ ‫‪0‬‬

 ‫قائمة االختصارات‬

‫قائمة االختصارات‬

‫الداللة‬ ‫االختصارات‬
‫‪Statistical Package For Social Sciences‬‬ ‫‪Spss‬‬
‫الحزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية‪.‬‬
‫مقدمة‬
 ‫مقدمة‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫يشهد العالم اليوم تغيرات وتحويالت عديدة في شتى المجاالت االقتصادية واالجتماعية والسياسية‬
‫وهذا بفضل التطور في مجال التكنولوجيا االعالم واالتصال التي تسعى الى تطوير الفكر اإلداري بشكل عام‬
‫وادارة الموارد البشرية بشكل خاص وهذا ما أدى الى ظهور مفاهيم وأفكار جديدة من أهمها مصطلح إدارة‬
‫المواهب‪.‬‬
‫فموضوع إدارة المواهب يعد من المواضعات الحديثة في مجال إدارة المواهب البشرية حيث تطور هذا‬
‫المفهوم في مختلف مجاالت العلوم األخرى كاإلدارة‪ ،‬كما ترتبط إدارة المواهب بعدة مصطلحات كاالبتكار‬
‫واالبداع‪.‬‬
‫ف موضوع االبتكار منذ عهد قريب كان عبارة عن نشاط يخص افراد متميزين بذكاء مختلف ال يمكن‬
‫التي‬ ‫التحكم فيه او مواجهته‪ ،‬غير ان معلومات االتصال والتطورات التكنولوجية‪ ،‬يعتبر من اهم الرسائل‬
‫تستخدمها المؤسسة لتحقيق أهدافها واهداف المتعاملين معها‪.‬‬
‫اإلشكالية‪:‬‬
‫من خالل ما تم تقديمه وحتى نتمكن من االلمام بموضوع الدراسة تم صياغة اإلشكالية الرئيسية التالية‪:‬‬
‫ما هو دور إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬موبيليس وكالة‬
‫ادرار؟‬
‫األسئلة الفرعية‪:‬‬
‫‪ .1‬ما مفهوم المواهب وادارة المواهب؟‬
‫‪ .2‬ما هي ابعاد إدارة المواهب؟‬
‫‪ .3‬ما مفهوم االبتكار؟‬
‫‪ .4‬ما هي أنواع االبتكار؟‬
‫الفرضيات‪:‬‬
‫لإلجابة على اإلشكالية الدارسة والتساؤالت الفرعية يمكن صياغة الفرضيات التالية‪:‬‬
‫‪ /1‬توجد عالقة بين استقطاب المواهب واالبتكار المؤسسي عند مستوى الداللة ‪.%1‬‬
‫‪ /1‬توجد عالقة بين االحتفاظ بالمواهب واالبتكار المؤسسي عند مستوى الداللة ‪.%1‬‬
‫‪ /6‬توجد عالقة بين تنمية المواهب واالبتكار المؤسسي عند مستوى الداللة ‪.%1‬‬
‫اهمية الدراسة‪:‬‬
‫تبرز أهمية الدراسة في كونها‪:‬‬
‫‪ ‬تعد من المواضيع المهمة في ميدان اإلدارة وهذا لتناوله مفهومين أال وهما إدارة المواهب واالبتكار‪.‬‬

‫أ‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ ‬تقديم صورة واضحة ألدارة االبتكار وهذا ألهميتهما القصوى في المؤسسة‬

‫اهداف الدراسة‪:‬‬
‫تسعى هذه الدراسة الى تحقيق جملة من األهداف أهمها م ايلي‪:‬‬
‫‪ ‬ابراز الدور التي تلعبه إدارة المواهب في المؤسسات‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على مستوى تطبيق إدارة المواهب بمؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال –موبيليس وكالة‬
‫ادرار‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على إثر كل بعد من ابعاد االبتكار المؤسسي في مؤسسة موبيليس‪.‬‬
‫حدود الدراسة‪:‬‬
‫لإلحاطة باإلشكالية المطروحة وتحقيقا ألهداف الدراسة فأن الدراسة ارتبطت بحدود زمانية ومكانية‪:‬‬
‫‪ ‬الحدود الزمانية‪ :‬تمثلت في ال فترة الممتدة من تاريخ توزيع استمارات االستبيان الى تاريخ االستالم‬
‫من شهر فيفري الى شهر مارس ‪.1511‬‬
‫‪ ‬الحدود المكانية‪ :‬في هذه الدراسة حاولنا اجراء الدارسة في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة ادرار‪.‬‬
‫هيكل الدراسة‪:‬‬
‫تم التطرق الى موضوع دور إدارة المواهب كمدخل لتعزيز االبتكار في فصلين‪ ،‬وكل فصل قسم الى مباحث‬
‫حسب المادة العلمية‪.‬‬
‫وفي الفصل األول تم تناول إدارة المواهب واالبتكار المؤسسي بشكل عام من خالل عرض اهم جوانب‬
‫اإلطار النظري المتمثلة في المفهوم والتصنيفات‪ ،‬األهمية‪ ،‬االبعاد‪ ،‬األهداف‪ ،‬االستراتيجيات‪ ،‬األنواع‬
‫والمراحل‪ ،‬المصادر‪.‬‬
‫وفي الفصل الثاني فيدور حول دارسة الحالة العملية الميدانية لدراسة والتي تم تطبيقها في مؤسسة‬
‫اتصاالت الجزائر للهاتف النقال –موبيليس وكالة ادرار حيث تم عرض مدخل عام لمؤسسة‪ ،‬إضافة الى‬
‫دراسة الهيكل التنظيمي وصوال الى تفريغ محتوى االستبيان وتحليل مختلف نتائجه باستخدام برنامج ‪.Spss‬‬
‫المنهج المتبع‪:‬‬
‫لإلجابة على التساؤالت المطروحة واختبار صحة الفرضيات تم االعتمار على المنهج الوصفي والتحليلي‪،‬‬
‫فالمنهج الوصفي تم استخدامه ألبراز اإلطار النظري ألدارة المواهب وكذا المفاهيم المتعلقة باالبتكار‬
‫المؤسسي‪ ،‬اما المنهج التحليلي الخاص بالجانب التطبيقي فقد تم االعتماد عليه في التحليل نتائج االستبيان‬
‫الوجه للعينة المدروسة‪.‬‬

‫ب‬
 ‫مقدمة‬

‫صعوبات الدارسة‪:‬‬
‫‪ ‬صعوبة القيام بجمع االستبيان ورفض بعض المستجوبين لإلجابة عليها‪.‬‬

‫ج‬
‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألدارة‬
‫المواهب واالبتكار‬
‫االطار النظري إلدارة المواهب واالبتكار‬ ‫الفصل االول‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫من اهم العناصر والركائز التي يجب االهتمام بها اال وهي العنصر البشري وما يماكه من اردات‬
‫ومواهب تساهم في تحقيق المؤسسة‪ ،‬تحتل الموارد البشرية أهمية بالغة غير ملموسة داخل المؤسسة مثلها‬
‫مثل سمعة المؤسسة وراس المال الفكري‪ ،‬خاصة في الوقت الحالي وتتضمن إدارة المواهب استراتيجية جدب‬
‫المواهب واختيارها وتطويرها والحفاظ عليها وهدا مما يجعلها ركيزة أساسية ألبداع وابتكار أي مؤسسة‪.‬‬
‫اننا نعيش في عالم يغوص باالختراعات‪ ،‬ويموج بالمكتشفات التي تثير فينا عدد ال نهائي من األسئلة‪،‬‬
‫فمثال كيف وصل االنسان الى صنع العجلة‪ ،‬ثم السيارة‪ .‬كما ان عملية االبتكار قد تتم في صورة تراكمية‪ ،‬أي‬
‫سلسة من الخطوات القصيرة التي تكون دراستها طويلة وما ينتج عنه ليس في حاجة ان يكون ماديا ملموسا‬
‫فقد يكون كلمة او خدمة او فكرة جديدة او مجموعة من الحقائق األخرى‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫االطار النظري إلدارة المواهب واالبتكار‬ ‫الفصل االول‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم عامة حول إدارة المواهب‬

‫تشير الموهبة الى االفراد الدين يمتلكون إمكانيات عالية ومعارف ومهارات‪ ،‬تمكنها القيادة بنجاح وتحول‬
‫المنظمة‪.‬‬ ‫وتغير داخل‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الموهبة‬
‫أوال‪ :‬تعريف الموهبة‬
‫لقد تعددت تعاريف المتعلقة بالموهبة وهدا الختالف وجهة نظر الباحثين وعليه نوجز فيما يلي مجموعة من‬
‫التعاريف أهمها‪:1‬‬
‫كما تعرف الموهبة على انها‪ :‬اإلمكانيات والقدرات النادرة التي تتمتع بها الموارد البشرية التي تمتلكها‬
‫المؤسسة دون سواها من المؤسسات األخرى‪ ،‬والتي تشكل أساس الميزة التنافسية التي تتمتع بها ضمن البيئة‬
‫التي تعمل فيها‪.‬‬
‫كما تعرف على انها‪ :‬الفرد الذي يمتلك قدارت عامة تعبر عن مدى إمكانيه في األداء المميز لجميع‬
‫الفعاليات اإلنسانية‪.‬‬
‫كما عرفتها الجمعية االمريكية لدراسات التربوية ‪ :1591‬هو الفرد الذي يظهر امتيا از مستم ار في أدائه في‬
‫أي مجال له قيمة‪.2‬‬
‫وعليه يمكن القول‪ :‬ان الموهبة هي مختلف المهار ات والقدارت المتميزة والخالقة التي يمتلكها الفرد داخل‬
‫المؤسسة والتي تمكنه من أداء المطلوب منه بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تصنيفات الموهبة‬
‫ان المختصون جعلوا للمواهب عدة اشكال وهي كاالتي‪:3‬‬
‫‪-1‬المواهب النادرة‬
‫وهم االفراد الذين بدعم قليل لهم يجعلون الحياة أكثر سهولة وامنا‪ ،‬وأسلم صحيا وأكثر وضوحا‪ ،‬مثال على‬
‫ذألك مساهمات جوينس سالك في اكتشاف لقاح شلل األطفال‪.‬‬

‫خولة حفيظ‪ ،‬إثر إدارة المواهب في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة الماستر في علوم التسيير‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬تخصص تسيير الموارد البشرية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ 1510/1510 ،‬ص‪.6‬‬
‫‪2‬ايمان عباس الخفاف‪ ،‬الموهبة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،1510 ،‬ص‪.14-16‬‬
‫حفظ خولة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪0-4‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪5‬‬
‫االطار النظري إلدارة المواهب واالبتكار‬ ‫الفصل االول‪:‬‬

‫‪-2‬المواهب الفائضة‬
‫هم االفراد الذين يملكون قدرات نادرة ألثارة وانعاش أحاسيس ومدركات الناس ورفعها الى مستويات راقية من‬
‫خالل اإلنتاج العظيم في الفن واالد ب والموسيقى او فلسفة وهناك القليل من االفراد الذين يمكنهم ان يتفوقوا‬
‫على هدا صنف مثل باخ ومايكل انجلو‪.‬‬
‫‪-3‬المواهب النسبية‬
‫وتتمثل في شخص متخصص ذوي مهارات عالية المستوى يعمل على تزويد السلع والخدمات التي يكون فيها‬
‫التسويق محدودا‪ ،‬ويمثل هذا النوع من الموهوبين األطباء والمحامون‬
‫والمعلمون والمهندسون والفانون والتجاريون ورجال االعمال التنفيذيين الذين يمتلكون مهارات عالية في هذا‬
‫المجال‪.‬‬
‫‪-4‬الموهبة الشاذة‬
‫وهم االفراد الذين ال يقيمهم المجتمع بشكل خاص او حتى يعتبر بعضهم افراد التفوق‪ ،‬ومثال على ذألك‬
‫القراءة السريعة جدا‪ ،‬والقيام بعمليات حسابية معقدة بشكل أسرع من الكومبيوتر‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬خصائص الموهوبين‪.‬‬
‫لمواهب عدة خصائص نذكر منها‪:1‬‬
‫‪-‬الدافعية‪ :‬يعمل بحماس وقد يحتاج في البداية الى قليل من البحث لخارجية لكي يواصل عمله وينجزه‪.‬‬
‫‪-‬االستقاللية‪ :‬يستطيع بأقل توجيه استخدام مصادر المعلومات المتوافرة وتنظيم وقته ونشاطه ومعالجة‬
‫المشكالت التي تواجهه معتمدا على نفسه‪.‬‬
‫‪-‬المثابرة‪ :‬يعمل على انجاز المهمات والواجبات بعزيمة وتصميم‪.‬‬
‫‪-‬المرونة‪ :‬يستطيع تغي ار سلوبه في التفكير في ضوء المعطيات‪.‬‬
‫‪-‬المبادرة‪ :‬ال يتردد في اتخاذ موقف حدد‪ ،‬سريع البديهة‪ ،‬لديه اهتمامات فردية‬
‫المطلب الثاني‪ :‬ماهية إدارة المواهب‬
‫أوال‪ :‬تعريف إدارة المواهب‬
‫لقد تعددت تعاريف إدارة الموهبة كما يلي‪:2‬‬
‫‪-‬تعرف أدراة المواهب بانها عملية ديناميكية متكاملة تمكن المنظمات من تحديد واستقطاب‪.‬‬

‫‪ 1‬ايمان عباس الخفاف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.30‬‬

‫‪ 2‬صيتي عبد اللطيف واخوانه‪ ،‬دور إدارة المواهب في تحسين االبداع التنظيمي‪ ،‬مجلة دراسات اقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،6‬المؤسسة سونلغاز‬
‫لوالية غرداية‪ ،‬الجزائر‪ ،1515 ،‬ص‪.161‬‬
‫‪6‬‬
‫االطار النظري إلدارة المواهب واالبتكار‬ ‫الفصل االول‪:‬‬

‫‪-‬عرفت على انها مجموعة معقدة من العمليات التي تعود بالفائدة الكبرى للمنظمة واالفراد لتلبية حاجات‬
‫المنظمة األنبه والمستقبلية او انها مجموعة عمليات منظمة ومصممة لجذب وتطوير وتحفيز واالحتفاظ‬
‫باألفراد الموهوبون‪.‬‬
‫‪ .1‬مجموعة األدوات والتقنيات التي تساعد المنظمة على اتخاذ القرارت الجيدة المتعلقة بالموهبة المولدة‬
‫للميزة التنافسية‪.1‬‬
‫‪ .1‬هي تفاعل مجموعة من الممارسات والنظم المتكاملة المتعلقة باستقطاب العاملين ذو المهارات‬
‫المطلوبة والمحافظة عليهم وتطويرهم بما ينسجم لتحقيق التوجه االستراتيجي لمنظمة‪.‬‬
‫‪ .6‬هو مجموعة من العمليات المتكاملة التي تشكل نظام داخليا يمكن لمؤسسة من استقطاب أفضل‬
‫االفراد وتطويرهم لعمل في المناصب االستراتيجية والحفاظ بهم بشكل الذي يلبى االحتياجات الحالية‬
‫والمستقبلية لمؤسسة‪.2‬‬
‫التعريف االجرائي ‪ :‬تعرف إدارة المواهب على انها اإلدارة التي تركز على تنمية االفراد الموهوبون واالحتفاظ‬
‫بهم‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية إدارة المواهب‬
‫تعد إدارة المواهب ميزة تنافسية حرجة لمنظمات االعمال الحديثة والقاعدة األساسية لتطويرها وازدهارها‪،‬‬
‫وبسب التوسع االقتصاد العالمي أدى الى دفع العديد من المنظمات الى االهتمام بادرة المواهب لمواجهة‬
‫التحديات‪ ،‬فتكمل إدارة المواهب فيما يلي‪:3‬‬
‫‪ .1‬تعتبر مكمل ضروري لجذب العاملين الماهرين في العمل في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .1‬تضمن إدارة المواهب إمكانيات كسب نجاح واالحتفاظ بالموهبة الضرورية‪.‬‬
‫‪ .6‬تتمثل إدارة الموهبة اهم الموار القيمة ألي منظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬تعد إدارة المواهب احدى عوامل النجاح الحرجة للمنظمات‪.‬‬
‫‪ .0‬ان االهتمام بأدرة المواهب يساهم في تحقيق المستويات األعلى في األداء‪.‬‬

‫سعد علي حمود العنزي‪ ،‬دور إدارة الموهبة القيادية في عملية التغيير التنظيمي‪ ،‬مجلة كلية بغداد لعلوم االقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،40‬العراق‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫بغداد‪ ،1513 ،‬ص‪.04‬‬

‫‪2‬احمد حسين عفانة‪ ،‬مصطفى عثماني‪ ،‬واقع ممارسات إدارة المواهب في شركة كندور الكترونيكس من وجهة نظر العاملين في إدارة‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬مجلة المنهل االقتصادي‪ ،‬العدد ‪ ،6‬الجزائر‪ ،1511 ،‬ص‪11‬ص‪.16‬‬
‫صيتي عبد اللطيف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.164‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪7‬‬
‫االطار النظري إلدارة المواهب واالبتكار‬ ‫الفصل االول‪:‬‬

‫ثالثا‪ :‬اهداف إدارة المواهب‬

‫تسعى إدارة المواهب الى تحقيق مجموعة من األهداف من أبرزها‪:1‬‬
‫‪-1‬الحصول على أفضل االفراد الذين لديهم القدرة على تطوير تلك القدرات‪.‬‬
‫‪-1‬تطويرتلك القدرات وفقا لمعيار المستوى العالمي‪.‬‬
‫‪-6‬االحتفاظ بهذه القدرات لمواجهة وتلبية الطلب االستراتيجي‪.‬‬
‫‪-4‬وضع االفراد المؤهلين في المناصب األساسية في المنظمة‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬ابعاد إدارة المواهب‬
‫توجد الكثير من النماذج إدارة المواهب التي أوردها العديد من الباحثين في دراستهم‪ ،‬انه ال يوجد اتفاق على‬
‫ابعاد محددة لها‪ ،‬حيث اجتهدت كل الدراسات بتحديدها بشكل مختلف وتم تحديد ابعاد (استراتيجيات) إدارة‬
‫المواهب في هذه الدراسة كما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬جذب المواهب (‪)Attraction talent‬‬
‫على المنظمات المعاصرة النظر لعملية الجذب من خالل رؤية مستقبلية ترى االحتماالت والتطورات التي‬
‫ترتبط بالسوق العمل وذألك بوضع استراتيجية واضحة ومحددة لجذب المواهب المبنية على الكفاءات‬
‫والخبرات‪ .‬ويتم ذألك من خالل توفير نظام للمرتبات المكافأة المرتبطة باألداء ونظام للحوافز المادية ويتوافق‬
‫مع مرتبات وحوافز المنافسين في السوق‪ ،‬كذألك توفير فرص التدريب داخل وخارج المنظمة من خالل اعداد‬
‫برامج تدريبة فعالة لتنمية قدرات ومهارات الموهوبين‪ ،‬وتوفير فرص الترقية والنمو وتحقيق التقدم الوظيفي ‪،‬‬
‫كذلك توفير الخدمات األخرى المتعلقة بالجوانب االجتماعية والثقافية والصحية لموهوبين لمنظمة ‪،‬كما ان‬
‫تهيئة بيئة العمل المالئمة التي تقدم الدعم وتشجيع الموهوبين واشباع حاجات الموهوبين ألبداع وابتكار تلعب‬
‫دو ار مهما في جذب المواهب لمنظمات ‪ ،‬باإلضافة الى ان بناء اسم وسمعة للمنظمة يجعلها مكانا يرغب‬
‫المواهب العمل به ويسعون للبقاء واالنتماء اليه‪.2‬‬
‫ثانيا‪ :‬االحتفاظ بالموهبة )‪(Rétention Talent‬‬

‫لقد قيل سابقا بان الموظفين الموهوبين يشبهون الى حد بعيد الضفادع في بركة الماء‪ .‬اذ هم يستطعون ان‬
‫يقفذون الى الخارج متى شاءوا‪ ،‬وكذألك تستطيع المنظمة ان تركز على القوة العاملة بالبقاء في المؤسسة او‬
‫تحاول ان تحافظ عليها من الذهاب الى مكان اخر وذألك بتوفير الحافز لموظفين الموهوبين‪ ،‬وبعبارة أخرى‬

‫‪ 1‬رانية محمد محمود زيادة‪ ،‬دور نظام إدارة المواهب البشرية في تحقيق األداء الوظيفي المتميز لموظفي مصرف الراجحي‪-‬ابها‪ ،‬مجلة‬
‫الجامعات اإلسالمية للدراسات االقتصادية واإلدارية‪ ،‬ابها الملكة العربية السعودية‪ ،1515 ،‬ص‪.150‬‬
‫‪ 2‬وائل محمد جبريل‪ ،‬فاطمة علي فرجاني‪ ،‬واقع نظام إدارة المواهب في مؤسسات التعليم العالي التقنية بمدينة درنة من وجهة نظر أعضاء‬
‫هيئة التدريس‪ ،‬مجلة االبتكار والتسويق‪ ،‬العدد ‪ ،1‬لبيا‪ ،1515 ،‬ص‪.116‬‬
‫‪8‬‬
‫االطار النظري إلدارة المواهب واالبتكار‬ ‫الفصل االول‪:‬‬

‫فان ال قادة الحالين‪ ،‬يمكن لهم ان يجهزوا بيئة العمل وحوافز العمل من اجل الحفاظ على الموظفين المنتجين‬
‫واإلدارة من عدم ترك المنظمة او االعتماد على وسائل قانونية مثل عقود التوظيف التي ال يتمكن الموظفون‬
‫من ترك العمل‪.1‬‬
‫ثالثا‪ :‬تنمية المواهب (‪)Talaent Management‬‬
‫بمعنى تن امي قدرة الموهوبين في التعامل مع المتغيرات الحادثة في البيئة المحيطة والنجاح في تحقيق‬
‫حاجتهم وحاجات المنظمة التي يعملون بها‪ ،‬ويمثل التطور عنص ار حيويا في الحياة الوظيفية بالنسبة‬
‫لموهوبين في المنظمة ‪ ،‬و يجب ان يشتمل تطور علي المعارف والسلوك والمهارات الخاصة بالموظف‬
‫الموهوب‪ ،‬ويتم ذألك من خالل ‪ :‬تطوير نقاط الموهبة وتطويرها‪ ،‬المشاركة في األهداف والقيام بمهام جديدة‬
‫الكتساب مهارات تساعد على تطوير األداء ‪ ،‬توفير فرص النمو وتطوير وفقا لمهارات التي تحتاج لتنمية مع‬
‫المشاركة في البرامج التدريبية ‪ ،‬إمكانية تطبيق أفكار جديدة‪ ،‬التعامل مع المشكالت العمل المتجددة‪.2‬‬

‫محمد صالحي‪ ،‬إثر تطبيق إدارة المواهب في تحقيق إدارة االحتواء العالي باتصاالت الجزائر –جيجل‪ ،‬مجلة إدارة االعمال والدراسات‬ ‫‪1‬‬

‫االقتصادية‪ ،‬مجلد ‪ 3‬عدد ‪1515، 1‬ص‪165‬‬

‫رانية محمود زيادة‪ ،‬سبق ذكره‪ ،‬ص‪.150‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪9‬‬
‫االطار النظري إلدارة المواهب واالبتكار‬ ‫الفصل االول‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مدخل عام الى االبتكار‬

‫يقوم االبتكار بدور فاعل في حياة المجتمعات عامة وفي بيئات االعمال خاصة‪ ،‬ومنذ عقود قليلة أصبح‬
‫االبتكار محرك أساسيا‪ ،‬الذي يعطي المؤسسة القدرة على المنافسة والوصول الى خدمات جيدة والى زبائن‬
‫وأسواق جيدة‪ .‬حيث أصبح االبتكار يعد أحد المقاييس األداء التنافسي للمؤسسة من اجل البقاء والنمو في‬
‫السوق‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم االبتكار وعالقته بالمصطلحات‬
‫أوال‪ :‬تعريف االختراع واالبداع‬
‫‪-1‬االختراع‪ :‬يعرف االختراع بانه ادخال شيء جديد لهذا العالم لم يسبق له ان وجدا وسبق اليه أحد‪ ،‬ويسهم‬
‫في بعض الحاجات اإلنسانية‪.1‬‬
‫ومن خالل هذا التعريف نستنج ان االختراع البدا ان يكون شيء جديد بشكل تام ومدون ذالك ال يعتبر‬
‫االختراع كما يجيب كما يجيب ان يكون ملبيا لحاجات اإلنسانية‬
‫‪-2‬االبداع‪:‬‬
‫هناك العديد من التعاريف ومن أهمها ما يلي‪:2‬‬
‫يرى سميت (‪ : )smiht‬ان االبداع إيجاد عالقات بين األشياء لم يسبق ان قيل ان بينها عالقات‪.‬‬
‫وعرف لوينفليد )‪ :(lewifeld‬المبدع بانه الشخص المرن ذو أفكار اصلية والمتمتعة بالقدرة على إعادة تعريف‬
‫األشياء او اعادة تنظيمها‪ ،‬والذي يمكنه التوصل الى استخدام األشياء المتداولة بطرق وأساليب جديدة تعطيها‬
‫الناس‪.‬‬ ‫معان تختلف عما هو متداول او متفق عليه بين‬
‫ويعرف االبداع على انه القدرة على االتيان بأمر جديد في مجال من مجاالت العلوم او الفنون او الحياة‬
‫بصفة عامة‪.3‬‬
‫كما عرفها العالم تورانس )‪ :(Torance‬ان االبداع هو عملية وعي بمواطن الضعف وعدم االنسجام والنقص‬
‫بالمعلومات والتنبؤ بالمشكالت والبحث عن الحلول‪ ،‬واضافة فرضيات واختبارها وصياغتها وتعديلها باستخدام‬
‫المعطيات الجديدة للوصول الى نتائج جيدة لتقدم الالخرين‪.4‬‬

‫‪ 1‬محمد سليماني‪ ،‬االبتكار التسويقي وأثره على تحسين أداء المؤسسة‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير في علوم‬
‫التسيير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬تخصص علو التسيير‪ ،‬جامعة المسيلة‪ ،1550،‬ص‪.10‬‬
‫حسين عبد الحفيظ الكيالني‪ ،‬الموهبة والتفكير اإلبداعي في التعليم‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الدجلة‪ ،‬عمان‪ ،1550 ،‬ص‪ 01‬ص‪.04‬‬ ‫‪2‬‬

‫الحسن علي الوزير‪ ،‬االبداع واالبتكار‪ ،1515 ،‬ص‪.0‬‬ ‫‪3‬‬

‫سناء نصر حجازي‪ ،‬تنمية االبداع ورعاية الموهبة لدى األطفال‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،1550 ،‬ص‪.10‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪01‬‬
‫االطار النظري إلدارة المواهب واالبتكار‬ ‫الفصل االول‪:‬‬

‫وعليه فاإلبداع هو التميز في العمل او اإلنجاز بصورة تشكل إضافة الى الموجودة بطريقة تعطي قيمة او‬
‫فائدة إضافية‬
‫ثانيا‪ :‬االبتكار‬
‫التعريف اللغوي البتكار‪ :1‬يبتكر ابتكار فهو المبتكر ابتكار الجاهز اخترعه‪ ،‬ابتدعه واستنبطه غير مسبوق‬
‫اليه‪ ،‬ابتكار طريقة جديدة‪ ،‬عقل مبتكر خالق مبدع‪.‬‬
‫كما يعرف توم بيترز (‪ :2)Tweeters‬ان االبتكار هو التعامل مع شيء جديد‪ ،‬أي شيء لم يسبق اختياره‪،‬‬
‫وهطا يوسع من االبتكار الى حدود قصوى الن الشيء الجديد قد يكون كذألك بالنسبة لشركة المتعاملة وال‬
‫يكون كذألك مع غيرها من الشركات‪ .‬كما ان التعامل مع الشيء الجديد قد ال يعني ابتكاره داخل الشركة وانما‬
‫قد يعني أيضا شرائه من االخرين (اسقاط عقبة لم تبتكر هنا)‪.‬‬
‫يعرف االبتكار‪ :3‬انه قدرة عقلية يحاول فيها االنسان ان ينتج )فكرة‪ ،‬وسيلة‪ ،‬أداة‪ ،‬طريقة‪ ....‬الخ) لم تكون‬
‫تقليد‪.‬‬ ‫موجودة من قبل‪ ،‬او تطوير رئيسي لها دون‬
‫يعرف االبتكار‪ :4‬على انه عملية ذات مراحل مختلفة‪ ،‬تبدأ من خلق الفكرة‪ ،‬الى تنفيذ هذه الفكرة‪ ،‬ثم تبدأ هذه‬
‫الفكرة المطبقة في االنتشار الى أماكن ومواضع أخرى‪.‬‬
‫االبتكار‪ :5‬هو ألفكار المطبقة بنجاح‪.‬‬
‫من خالل تعاريف السابقة نستنج‪ :‬ان االبتكار هو قدرة المؤسسة على التوصل الى ما هو جديد يضيف قيمة‬
‫أكبر وأسرع من المنافسين في السوق‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬الفرق بين االبتكار واالختراع واالبداع‬

‫كما ذكرنا سابقا بان عادة ما يختلط مفهوم االبتكار مع المفاهيم األخرى لذا البد من التفرقة بين هاته‬
‫المصطلحات ذات عالقة مثل االختراع واالبداع واالبتكار والشكل االتي يبين ذألك‪:6‬‬

‫الطيف عبد الكريم‪ ،‬محاضرات في إدارة االبداع واالبتكار‪ ،‬قسم علوم التسيير‪ ،‬جامعة احمد بوقرة‪ ،‬بومرداس‪ ،1510،‬ص‪.11‬‬ ‫‪1‬‬

‫نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة االبتكار (المفاهيم والخصائص والتجار الحديثة) ط‪ ،1‬عمان‪ ،1556 ،‬ص‪.10‬‬ ‫‪2‬‬

‫وهيبة داسي‪ ،‬شهرزاد بوزيدي‪ ،‬إثر إدارة المواهب على االبتكار التنظيمي‪ ،‬مجلة اقتصاديات االعمال والتجارة‪ ،‬العدد ‪ ،1‬الجزائر‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ ،1515‬ص‪.110‬‬
‫حسام الدين قوطاس‪ ،‬صابرة جامعي‪ ،‬إثر االبتكار على جودة الخدمات السياحية‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة ماستر في‬ ‫‪4‬‬

‫علوم التسيير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة الصديق بن يحي‪ ،‬جيجل‪ ،1510 ،‬ص‪.15‬‬
‫مارك دودجسون وديفيد جان‪ ،‬االبتكار‪-‬مقدمة قصيرة جدا‪ ،‬ط‪ ،1‬دار هنداوي للتعليم والثقافة‪ ،‬القاهرة‪ ،1514،‬ص‪.14‬‬ ‫‪5‬‬

‫لعالوي نعيمة‪ ،‬إثر التسويق االبتكار في تحسين جودة الخدمة‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة ماستر في علوم التسيير‪ ،‬كلية‬ ‫‪6‬‬

‫العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة‪ ،‬الجزائر‪ ،1514،‬ص‪.14‬‬
‫‪00‬‬
‫االطار النظري إلدارة المواهب واالبتكار‬ ‫الفصل االول‪:‬‬

‫جدول رقم ‪ :1‬الفرق بين االختراع واالبتكار واالبداع‬

‫األبداع ‪Creativity‬‬ ‫االبتكار ‪Innovation‬‬ ‫االختراع ‪Invention‬‬

‫هو عملية ذهنية تستدعي‬ ‫االختراع االستحداث لم يكن االبتكار هو عملية تطوير االبداع‬
‫متعارف عليه سابقا وهو مرتبط االختراع واضافة أشياء مطورة توليد أفكار جديدة او اصلية‪ ،‬وبهذا‬
‫بالتكنلوجيا‪ ،‬بعبارة أخرى هو له تجعله يواكب الحضارة‪ ،‬فان األبداع هو الجزء المرتبط‬
‫صناعة او انتاج غير مألوف قابل السلكي الى هاتف السلكي‪ ،‬بالفكرة الجديدة‬
‫للتطبيق ولم يكن له مسمى سابقا وكذالك تطوير التلفاز الى‬
‫شاشات وأجهزة أكثر وضوحا‬ ‫كالتلفاز والهواتف والسيارة‪.‬‬
‫ودقة‬

‫المصدر‪ :‬عبد الحميد برحومة طالل زغبة‪ ،‬دور االبتكار التسويقي في تعزيز المزايا التنافسية للمؤسسات‬
‫االقتصادية في ظل مستجدات البيئة‪.‬‬
‫وكما يمكن التعبير عن االبتكار بأحدي المعادلتين التاليتين‪ :‬من كل ما سبق‬
‫االبتكار=االختراع ‪ +‬التطبيق التجاري‬
‫االبتكار‪=lnnovation‬االختراع‪+Creation‬التطبيق ‪Application‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية وأنواع االبتكار ومرحله والعوامل المؤثرة فيه‬

‫أوال‪ :‬أهمية االبتكار‬
‫البتكار أهمية تتجلى في غاية المنظمة منها لتحقيق أهدافها تكمن في‪:1‬‬
‫‪ .1‬االبتكار من اجل البقاء‪ :‬تشبع األسواق‪ ،‬تحرر التجارة العالمية‪ ،‬عدم استقرار بعض القطاعات‪،‬‬
‫التغير في البيئة المحيطة‪ ،‬التقدم السريع لتكنلوجيا‪ ،‬كلها أسباب تدفع بكل منظمة الى التجديد‬
‫المستمر لمنتوجاتها وخدمتها‪.‬‬
‫‪ .1‬االبتكار لمواجهة التغير المفاجئ‪ :‬هو الحل او المنفذ الوحيد لمؤسسة من عدم استق اررية المحيط‬
‫ويعتبر كردة فعل تقوم به المنظمة لمواجهة الظواهر غير محتملة‪.‬‬
‫‪ .6‬االبتكار من اجل التطوير الداخلي‪ :‬االبتكار داخل المنظمة يبقى هو معيار نجاح واستم ارريتها‪ ،‬كما‬
‫انه هو السر الذي بفضله تحقق أهدافها الكبيرة والصغيرة‪ ،‬وذألك من خالل االبتكار في التسيير‬

‫كريمة بن شريف‪ ،‬االبتكار التسويقي وأثره في تحسين جودة الخدمة السياحية‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل درجة الدكتورة في علوم التسيير‪ ،‬كلية‬ ‫‪1‬‬

‫العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،1515 ،‬ص‪.03‬‬
‫‪01‬‬
‫االطار النظري إلدارة المواهب واالبتكار‬ ‫الفصل االول‪:‬‬

‫الداخلي‪ ،‬خط اإلنتاج من تصميم الى تغليف‪ ،‬المعدات وطريقة العمل‪ ،‬كلها عوامل تساعد على‬
‫النجاح‪.‬‬
‫‪ .4‬االبتكار من اجل التغير في المحيط‪ :‬تبنى استراتيجية االبتكار هو خطوة ألحداث ثورة في القطاع او‬
‫لمجال الخاص بالمنظمة‪ .‬ان دراسة حاجات السوق يؤدي الى ابتكار منتج او خدمة جديدة كليا او‬
‫جزئيا مما قد يخلق سوقا جديدا كليا او جزئيا‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أنواع االبتكار ومراحله‬
‫‪ /1‬أنواع االبتكار‪:‬‬
‫لطالما كان االهتمام باالبتكار اإلداري‪ ،‬ابتكار المنتجات واالبتكار الطبي‪ ،‬ولسوء الحظ فان محاوالت مقارنة‬
‫المؤسسة بين أنواع االبتكار الزالت غير شائعة نسبيا‪ ،‬وهناك العديد هائل من الطرق التي يمكن من خاللها‬
‫تصنيف االبتكارات ومن بينها نذكر‪:1‬‬
‫‪/1‬االبتكارات التقني‪ :‬يعرف على انه كل جديد او كل تحسين في المنتجات او في طريقة وأساليب اإلنتاج‬
‫الذي يحصل في المؤسسة اإلنتاجية‪ ،‬وذالك من خالل رفع فعالية الجهاز اإلنتاجي وتحسين جودة المنتجات‪.‬‬
‫‪/2‬االبتكارات اإلداري‪ :‬يعرف على انه التوصل الى العالقات الجديدة التي تفتح افاق التحول الى سياسات‬
‫وتنظيمات وطرق وأساليب جديدة تساهم في تطوير األداء في المنظمة‪ ،‬والمتعلقة بتطوير عملية االبتكار‬
‫ونقل األفكار الجديدة الى منتجات وخدمات جديدة‪ ،‬حيت يتضمن البناء التنظيمي والقواعد واألدوات‬
‫واإلجراءات واعادة التصميم العمل‪.‬‬
‫‪ /4‬االبتكار اإلضافي او المساعد‪ :2‬يعرف على انه االبتكار الذي يذهب الى ما وراء الوظائف التقليدية‪ ،‬كأن‬
‫يقوم محترفو التسويق بتطوير برنامج تسويقي بمساعدة الزبائن‪ ،‬وتعزيز برنامج خدمة عامة فريدة‪ ،‬يعد هذا‬
‫ابتكا ار إضافيا ويعرفه ‪ Damanpour‬بأنه‪ :‬االبتكارات التي تشكل حدود البيئة التنظيمية‪ ،‬والتي تذهب الى‬
‫ابعاد من الوظائف االبتدائية للعمل بالمؤسسة وأضاف ‪ Dangayach Etal‬على انه االبتكارات تهدف الى‬
‫تقديم تحسينات في المنتوجات كخدمات إضافية‪ ،‬لتلبية حاجات السوق واالستعانة بقدرات المؤسسة في مجال‬
‫البحث والتطوير والتدريب‪.‬‬
‫‪ /2‬مراحل االبتكار‪:‬‬

‫صالحي محجوبة‪ ،‬بورقباوي يمينة‪ ،‬دور إدارة االبتكار في تعزيز الميزة التنافسية‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة ماستر في‬ ‫‪1‬‬

‫علوم التسيير‪ ،‬كلية لعلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة ادرار‪ ،9102،‬ص‪.8‬‬
‫سماتي عبير‪ ،‬دور البحث العلمي في تشجيع االبتكار في قطاع التعليم العالي‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن نيل متطلبات شهادة ماستر في علوم‬ ‫‪2‬‬

‫التسيير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،1510 ،‬ص‪.43‬‬
‫‪01‬‬
‫االطار النظري إلدارة المواهب واالبتكار‬ ‫الفصل االول‪:‬‬

‫تبدأ عملية االبتكار باإلحساس وشعور المبتكر لمشكلة ما او فرصة ما وقد تأتي فكرة االبتكار فجأة ودون‬
‫سابق أنذرا‪ ،‬ويرى بوس وما نسفيلد ان عملية االبتكار تمر بأربعة مراحل وهي موضحة في الشكل االتي‪:1‬‬

‫الشكل زقم ‪ :1‬مراحل االبتكار‬

‫مرحلة التحقق‬ ‫مرحلة‬ ‫مرحلة‬ ‫مرحة االعداد‬

‫من الحل‬ ‫االضاءة‬ ‫الحضانة‬

‫حدوث‬ ‫مرحلة‬
‫التجربة‬ ‫اختراق‬ ‫مرحلة‬
‫التأمل و‬
‫والممارسة‬ ‫عفوي‬ ‫التعلم‬
‫االسترخاء‬
‫وتطوير‬ ‫وإيجاد‬ ‫والتدريب‬
‫واالختراق‬
‫االبتكار‪.‬‬ ‫حلول‬ ‫واالكتساب‬
‫‪.‬‬
‫للمشكالت‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬نبيل جواد‪ ،‬إدارة وتنمية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬مصادر االبتكار‬

‫يمكن لمؤسسة ان تعتمد على عدة مصادر لتحقيق االبتكار نسرد البعض منها على سبيل المثال‪:2‬‬
‫‪ ‬انطالق من أفكار قطاع نشاط أخرى‪ :‬يمكن للمؤسسة ان أخرى وتكيف تلك األفكار من اجل‬
‫استعمالها تبتكر اعتماد على أفكار قطاع نشاط في سيرورة انتاجها الخاصة واسواقها الممتلكة‪.‬‬
‫‪ ‬انطالق من الب حث عن أسواق جديدة‪ :‬البحث عن أسواق جديدة غير مستغلة يعتبر من الطرق التي‬
‫يمكن ان تضيف عائد ابتكار‪ ،‬فاالبتكار يمكن ان يحدث بالدخول في المقاربة المستحدثة بواسطة‬
‫أنشطة معينة لخلق أسواق جديدة مثل التجارة عبر االنترنت‪.‬‬
‫‪ ‬انطالقا من النمو الخارجي‪ :‬وهي ترتكز على االمتالك مؤسسة مبتكرة فالنمو الخارجي عن طريق‬
‫االستحواذ يعتبر المقاربة األسرع‪ ،‬ولكن خطر التكامل يمكن ان يكون مرتفعا‪.‬‬
‫‪ ‬انطالق من التراخيص‪ :‬اكتساب التراخيص من المبتكر يسمح للمؤسسة بانتهاز التكنولوجيا محمية‬
‫بواسطة براءة االختراع‪.‬‬

‫حسام الدين قوطاس‪ ،‬صابرة جامعي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.14‬‬ ‫‪1‬‬

‫قويدي بن كشرودة‪ ،‬دور وتسيير الموارد البشرية في تحقيق الميزة االبتكارية لمؤسسة الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن نيل‬ ‫‪2‬‬

‫متطلبات شهادة ماستر في علوم التسيير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪ ،1516 ،‬ص‪-4‬‬
‫‪.0‬‬
‫‪04‬‬
‫االطار النظري إلدارة المواهب واالبتكار‬ ‫الفصل االول‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬استراتيجيات االبتكار‬

‫بشكل عام هناك أربع استراتيجيات لالبتكار يمكن اختيار من بينها حسب ظروف وامكانيات كل شركة وهذه‬
‫االستراتيجيات هي‪:1‬‬
‫أوال‪ :‬استراتيجية االبتكار الجذري والتحسين الجوهري‬
‫‪/1‬استراتيجية االبتكار الجذري‬
‫هي استراتيجية هجومية او استباقية تستهدف ان تكون شركة هي األولى في مجالها في ادخال المنتوجات‬
‫الجديدة والتكنولوجيا‪ ،‬الجديدة وفيما بعد األولى في تطوير الجيل الجديد من المنتوج حيث تعمل على التوصل‬
‫الى الفكرة الجديدة والمنتوج الجديد باالعتماد على قدرتها التكنولوجيا ومن تم الوصول الى السوق أوال‪ ،‬وهذه‬
‫االستراتيجية تتطلب جهودا كثيفة من البحث وتطوير وتطبيقات الهندسية الن القيادة الفنية تستلزم موارد كبيرة‬
‫وقدرة على التحمل مخاطر كبيرة ال يمكن تحملها اال من قبل الشركة الكبيرة‪.‬‬
‫‪/2‬استراتيجية التحسين الجوهري‬
‫هي استراتيجية دافعية عكس األولى تتطلب قدرة ضئيلة في مجال البحث األساسي اال انها تستلزم قدرة‬
‫تطورية وهندسية كبيرة تمكنها من االستجابة الفنية السريعة للمنتوج المطور من قبل قادة السوق‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬استراتيجية المواجهة نحو التميز‬
‫وهي استراتيجية المواجهة للتطبيقات‪ ،‬والتي تعتمد على القدرة الشركة الكبيرة على ادخال التعديالت على‬
‫المنتوج الحالي وتكيفه ليخدم قسما محدودا ومحددا من السوق‪ ،‬تتبع عادة هذه االستراتيجية الشركات‬
‫المتوسطة او الصغيرة التي تدخل السوق في مرحلة نضوج المنتج لتقوم بتوجيهه من خالل التحسين والتطوير‬
‫نحو فئة معينة من السوق‪ ،‬وهذه االستراتيجية‬
‫ثالثا‪ :‬استراتيجية اإلنتاج الكفء‬
‫تعتمد هذه االستراتيجية على الكفاءات المتفوقة في التصنيع والسيطرة على التكاليف‪ ،‬وان المنافسة بسعر‬
‫والتوريد الفعال يكونان أكثر أهمية في هذه االستراتيجية وان الشركات الصغيرة التي تتبع هذه االستراتيجية‬
‫عادة تدخل السوق في مرحلة نضوج المنتج‪ ،‬أذ ال تتطلب هذه االستراتيجية جهود كبيرة في البحث والتطوير‬
‫او النشاط الهندسي ولكن بالمقابل تستلزم جهودا إنتاجية كبيرة وكفاءة عالية في السيطرة اإلنتاج‪.‬‬

‫نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة االبتكار‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،1550 ،‬ص‪.66-61-65‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪05‬‬
‫االطار النظري إلدارة المواهب واالبتكار‬ ‫الفصل االول‪:‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬الدارسات السابقة‬

‫المطلب األول‪ :‬دراسات إدارة المواهب‬
‫‪ /1‬دراسات عربية‬
‫دراسة فهد بن معيقل العالي‪ : 1‬إثر إدارة المواهب في األداء الوظيفي لمنظمة الحكومية المملكة العربية‬
‫السعودية‪.‬‬
‫هدفت هذه الدراسة الى قياس اثر إدارة المواهب في األداء الوظيفي في المملكة العربية السعودية وقد‬
‫تم قياس إدارة المواهب من خالل أربعة ابعاد‪ :‬جذب الموهبة‪ ،‬االحتفاظ بالموهبة‪ ،‬تنمية الموهبة واعتمدت هذه‬
‫الدراسة على نوعين من البيانات‪ :‬بيانات تاريخية وبيانات األولية الفعالة‪ ،‬وقد تم تطوير أداة الدراسة االستبانة‬
‫وتوزيعها على عينة الدراسة التي بلغت (‪ )455‬مبحوثا اختيرت عشوائيا‪ ،‬وقد تم استخدام ‪ SPSS‬في معالجة‬
‫البيانات وتوصلت الدراسة الى ان تبني إدارة المواهب في المنظمات الحكومية في المملكة العربية السعودية‬
‫جاءت بدرجة مرتفة‪ ،‬ويوجد تأثير معنوي ذو داللة إحصائية ال دارة المواهب بأبعادها في أداء الموظفين‪..‬‬
‫‪-‬دراسة صالح علي الجراح‪ 1550 : 2‬بعنوان إثر تطبيق استراتيجيات إدارة المواهب في تعزيز االنتماء‬
‫التنظيمي لدى أعضاء هيئة التدريس في الجامعات األردنية‪.‬‬
‫هدفت الدراسة الى التعرف الى إثر تطبيق استراتيجيات ادارة المواهب في تعزيز االنتماء ولتحقيق‬
‫اهداف الدراسة قام الباحث بتصميم استبانة‪ ،‬وذألك لجمع البيانات األولية من عينة الدراسة المكونة من ‪655‬‬
‫عضو‪ .‬وتوصلت الدراسة الى ان مستوى تطبيق استراتيجية إدارة المواهب في الجامعات األردنية جاء بدرة‬
‫متوسطة‪ ،‬كما أظهرت الدراسة من وجود إثر مهم وارتباط طردي إيجابي لمستوى تطبيق استراتيجيات إدارة‬
‫المواهب على المستوى االنتماء الوظيفي‪.‬‬
‫بعنوان إدارة المواهب اإلدارية في الجامعات المصرية في‬ ‫‪-‬دراسة فاطمة احمد زكي ابراهيم‪1510 :3‬‬
‫مجتمع المعرفة‪.‬‬
‫هدفت دراسة الى التعرف على إدارة المواهب اإلدارية المصرية في مجتمع المعرفة‪ ،‬واواقع إدارة‬
‫المواهب من العاملين واعتمدت هذه الدراسة على المنهج الوصفي‪ ،‬وطبقت االستبيان على عينة عشوائية‬

‫فهد بن معقيل العالي‪ ،‬إثر إدارة المواهب في األداء الوظيفي في المنظمات الحكومية في المملكة العربية السعودية‪ ،‬مجلة الحقوق والعلوم‬ ‫‪1‬‬

‫اإلنسانية جامعة زيان عاشور بالجلفة‪ ،‬العدد االقتصادي‪ ،65-‬ص‪.1‬‬

‫صالح علي الجراح‪ ،‬جمال داود أبو دوله‪ ،‬إثر تطبيق استراتيجيات تطبيق إدارة المواهب في تعزيز االنتماء التنظيمي لدى هيئة التدريس‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫مجلة األردنية في إدارة االعمال‪ ،‬العدد ‪ ،1‬جامعة األردنية الرسمية‪ ،1510 ،‬ص‪.106‬‬
‫‪ 3‬فاطمة احمد زكي ابراهيم‪ ،‬إدارة المواهب اإلدارية في الجامعات المصرية في مجتمع المعرفة‪ ،‬مجلة اإلدارة التربوية‪ ،‬العدد‪ ،10‬جامعة‬
‫بنها‪ ،1510 ،‬ص‪.100‬‬
‫‪06‬‬
‫االطار النظري إلدارة المواهب واالبتكار‬ ‫الفصل االول‪:‬‬

‫بلغت ‪ 03‬فرد من العاملين‪ ،‬وتوصلت الدراسة في نتائجها الى إمكانيات تطبيق إدارة المواهب من العاملين‬
‫اإلداريين في الجامعات المصرية‪.‬‬
‫‪-‬دراسة صبيان ايمان‪ 1510/1510:1‬بعنوان إدارة المواهب ‪/‬افاق جديدة نحو إدارة ذكية لموارد البشرية‪.‬‬
‫هدفت هذه الدارسة الى التعرف على وضع إدارة المواهب في المؤسسات الجزائرية ومدى شروعها في‬
‫االستجابة‪ ،‬لذا قامات الباحثة بأجراء دراسة واقع تطبيق استراتيجيات إدارة المواهب فيها‪ ،‬وذألك عن طريق‬
‫دراسة ميدانية طبقناها على مجموعة من المؤسسات المشاركة في الصالون المواهب والتوظيف وقد توصلت‬
‫الدراسة الى ان معظم المؤسسات المشاركة في هذه الصالونات في مؤسسات متعددة الجنسيات وهي تقوم‬
‫بتطبيق أحدث برامج إدارة المواهب رغم وجود الكثير من الفجوات والعراقيل على مستويين الداخلي والخارجي‪.‬‬
‫‪-‬دراسة عبد اهلل عبد اهلل احمد الطبال‪ : 2‬بعنوان ممارسة إدارة المواهب البشرية ودورها في تحسين أداء‬
‫العاملين‬
‫هدفت هذه الدراسة الى تحليل العالقة بين ممارسات إدارة المواهب البشرية ومستوى أداء العاملين‬
‫بتطبيق على بعض الجامعات الحكومية السعودية‪ ،‬وتوصلت الدراسة الى وجود تأثير معنوي طردي‬
‫لممارسات إدارة المواهب محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ /2‬دراسات اجنبية‬
‫‪-1‬دراسة‪ 1511 :3asri.cheikK;mohamed.yagoub‬بعنوان ‪the Rolle of motivation in training talent‬‬
‫‪in the organisation‬‬
‫تهدف هذه الدراسة المعرفة دور بعض ممارسات التحفيز في قدرة المؤسسة على االحتفاظ بالمواهب‬
‫التي تعمل لديها‪ ،‬تمت الدراسة باستخدام المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬اعتمده على االستبيان الذي يشمل ‪13‬‬
‫فقرة موزعة على ‪ 3‬عناصر وتحليله من حالل برنامج التحليل االحصائي ‪SPSS‬توصلت الدراسة الى نتائج‬
‫تتلخص في ضعف الممارسات التحفيزية لدى اإلدارات العمومية محل الدراسة‪ ،‬ولتي تشكل تحديا في قدرتها‬
‫على االحتفاظ بالمواهب على مستواها‪.‬‬

‫صبيان ايمان‪ ،‬إدارة المواهب‪ :‬افاق جديدة نحو إدارة ذكية لموارد البشرية‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل درجة الدكتورة في علوم التسيير‪ ،‬كلية‬ ‫‪1‬‬

‫العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة أبو بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪ ،1510، ،‬ص‪.1‬‬
‫عبد اهلل عبد اهلل احمد الطبال‪ ،‬ممارسة إدارة المواهب البشرية ودورها في تحسين أداء العاملين‪ ،‬جامعة السويس‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‪.05‬‬ ‫‪2‬‬

‫شيخ عسري‪ ،‬يعقوب محمد‪ ،‬دور التحفيز في االحتفاظ بالمواهب في المؤسسة‪ ،‬مجلة التكامل االقتصادي‪ ،‬العدد ‪ ،6‬جامعة مصطفى‬ ‫‪3‬‬

‫اسطنبولي‪ ،‬معسكر (الجزائر)‪ ،1511 ،‬ص‪.401‬‬

‫‪07‬‬
‫االطار النظري إلدارة المواهب واالبتكار‬ ‫الفصل االول‪:‬‬

‫‪-2‬دراسة ‪Chahrazed bouzidi‬بعنوان ‪The impact of organisationnel culture on talent management‬‬

‫‪a 1Ouahib; déci:‬‬
‫هدفت هذه الدراسة الى اختبار إثر الثقافة التنظيمية في إدارة المواهب والتي تم قياسها من خالل‬
‫جذب المواهب وتطوير وتخطيط‪ ،‬وتم تطبيق الدراسة في مديرية توزيع الكهرباء والغاز واعتمد االستبيان كأداة‬
‫رئيسة لجمع البيانات‪ ،‬حيث وزعت ‪ 35‬استمارة كما تم االعتماد على المقابلة لدعم تفسير النتائج‪ ،‬وبعد‬
‫تحليل بيانات الدراسة باستخدام برنامج ‪ .SPSS‬حيث توصلت الدراسة ان مستوى إدارة المواهب بأبعادها‬
‫أيضا متوسطة‪ .‬كما ان لثقافة التنظيمية إثر إيجابي في تبني إدارة المواهب في المؤسسة المبحوثة ويرجع هذا‬
‫األثر الى تأثير كل من بعدي ثقافة الدور وثقافة التوجيه نحو المهمة‪.‬‬
‫‪-3‬دراسة ‪ 2 Somali‬بعنوان ‪Analyzer the conceptuel and fonctionnel Framework for talent‬‬
‫‪développent Accor ding to the humain ressources développent perspective‬‬
‫تهدف الدراسة الى تحليل اإلطار المفاهيمي والوظيفي لتنمية المواهب وفقا منظور تنمية الموارد‬
‫البشرية وتبرز أهمية هذه الدراسة في كونها من الدراسات العربية األولى التي تناولت بالتحليل اإلطار‬
‫المفاهيمي واإلطار الوظيفي لتنمية المواهب‪ ،‬وقد اعتمدت هذه الدراسة مقاربة تحليله‪ ،‬وتوصلت الدراسة الى‬
‫اقتراح إطار مفاهيمي وأطار وظيفي لتنمية المواهب الشاملة والحصرية وفق منظور تنمية الموارد البشرية‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬دراسات االبتكار‬
‫‪/2‬دراسات عربية‬
‫‪/1‬دراسة وهيبة داسي‪ ،‬شهرزاد بوزيدي‪ ،3‬بعنوان إثر إدارة المواهب على االبتكار التنظيمي‬
‫هدفت هذه الدراسة الى اظهار إثر إدارة المواهب على االبتكار التنظيمي بالمؤسسة‪ ،‬ذالك باعتبار ان‬
‫إدارة المواهب من مفاتيح نجاح أي مؤسسة في عصرنا الحالي‪ ،‬وقد تم االعتماد على المنهج الوصفي وان‬
‫مصدر االبتكار هو الموارد البشري وتوصلنا في دراستنا انه يوجد إثر إلدارة المواهب على االبتكار التنظيمي‬
‫في حالة تم االهتمام بالمواهب‪.‬‬

‫شهرزاد يوزيدي‪ ،‬وهبية داسي‪ ،‬أثر الثقافة التنظيمية في إدارة المواهب‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،1‬مديرية توزيع الكهرباء والغاز‬ ‫‪1‬‬

‫بسكرة (الجزائر)‪ ،1515،‬ص‪.110‬‬

‫يحضيه سماللى‪ ،‬تحليل اإلطار المفاهيمي والوظيفي لتنمية المواهب وفق منظور تنمية الموارد البشرية‪ ،‬مجلة الدولية ألداء االقتصادي‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫العدد ‪ ،0‬مخبر األداء المؤسسات االقتصادية الجزائرية في ظل الحركية االقتصادية الدولية‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ،1515 ،‬ص‪.60‬‬
‫وهيبة داسي‪ ،‬شهرزاد بوزيدي‪ ،‬إثر إدارة المواهب على االبتكار التنظيمي‪ ،‬مجلة اقتصاديات االعمال والتجارة‪ ،‬العدد‪ ،1‬جامعة محمد‬ ‫‪3‬‬

‫خيضر‪ ،‬بسكرة(الجزائر)‪ ،1515 ،‬ص‪.110‬‬

‫‪08‬‬
‫االطار النظري إلدارة المواهب واالبتكار‬ ‫الفصل االول‪:‬‬

‫‪/2‬دراسة سواعدية فاطمة الزهراء‪ ،‬حاجي فأطيمة‪ ،1‬بعنوان البحث العلمي‪ :‬المسلك الجديد نحو االبتكار‬
‫دراسة حالة الجزائر حسب مؤشر االبتكار العالمي‬
‫هدفت هذه الدراسة الى التعرف على حقيقة الدور الذي يلعب البحث العلمي في تطوير االبتكار‬
‫وتحسين رتبة الجزائر في مؤشر االبتكار العالمي في فترة ‪1510-1516‬م وقد تم استخدام المنهج الوصفي‬
‫التحليلي‪ ،‬وقد انتهت الدراسة بعد تحليل مدخالت ومخرجات من خالل عرض احصائيات مؤشر االبتكار‬
‫العالمي وارقامه وتحليليه‪ ،‬وتم التوصل الى ان السبب الرئيسي في ضعف رتبة الجزائر في مؤشر االبتكار‬
‫العالمي لنفس الفترة‪.‬‬
‫‪/3‬دراسة سامية مخن‪ ،‬محمد الساسي الشايب‪ ،‬بعنوان‪ :2‬القدرة على التفكير االبتكاري‬
‫تهدف هاته الدراسة الى توضيح بعض المفاهيم المتعلقة بالقدرة على التفكير اإلداري‪ ،‬بغية التمييز‬
‫بين المصطلحات المشابهة لمصطلح القدرة من جهة كاالستعداد والعامل والملكة واالبتكار وكيفية تناوله‬
‫والتفرقة بين المصطلحات المشابهة كاألبداع واالبتكار واالختراع‪.‬‬
‫‪ /2‬دراسات اجنبية‪:‬‬
‫‪-1‬دراسة ‪ medles;diafisarah feriel‬بعنوان القدرات الديناميكية‪ :3‬ضرورة لتحقيق االبتكار المفتوح في‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫تهدف هذه الدراسة الى توضيح أهمية لجوء المؤسسات الى التعاون الخارجي واالنتقال من نموذج‬
‫االبتكار المغلق الى نموذج المفتوح يقوم على استغالل الناجع الى مصادر االبتكار المتعددة‪ ،‬كاألفكار‬
‫والمعارف والكفاءات والمهارات المتاحة في البيئة وكذا االستخدام األفضل لمخرجات البحث والتطوير‪.‬‬
‫‪-2‬الدراسة ‪ :4ABDELLAOUI-TAYEB LOTFIMEKHZOUMI OKBABDE‬بعنوان إثر االبتكار‬
‫على التنمية االقتصادية في الدول العربية دراسة حالة دول عربية مختارة للفترة ‪1513-1550‬‬
‫هدفت هذه الدراسة الى قياس إثر االبتكار على التنمية االقتصادية في كل من الجزائر وما جاورها‪ ،‬وقد تم‬
‫استخدام القياس االقتصادي لبيانات اعتماد على طريقة وسط المجموعة المدمجة ‪ ،PMG‬وتم استخدام طريقة‬

‫‪ 1‬سواعدية فاطمة الزهراء‪ ،‬حاجي فأطيمة‪ ،‬البحث العلمي –المسلك الجديد نحو االبتكار‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم‬
‫التجارية‪ ،‬العدد ‪ ،6‬جامعة محمد البشير االبراهيمي‪ ،‬الجزائر‪ ،1515 ،‬ص‪.401‬‬
‫سامية مخن‪ ،‬محمد الساسي الشايب‪ ،‬القدرة على التفكير االبتكاري‪-‬قراءة مفاهيمية‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬العدد ‪،11‬‬ ‫‪2‬‬

‫جامعة قاصدي مرباح‪( ،‬الجزائر)‪ ،1510 ،‬ص‪.40‬‬

‫نجاة مدلس‪ ،‬صارة فلاير ضيافي‪ ،‬القدرة الديناميكية‪-‬ضرورة تحقيق االبتكار المفتوح في المؤسسة‪ ،‬مجلة الباحث االقتصادي‪ ،‬مجلد‪،3‬‬ ‫‪3‬‬

‫العدد ‪ ،1510 ،1‬ص‪.03‬‬

‫الطيب عبد الالوي واخوانه‪ ،‬أثر االبتكار على التنمية االقتصادية في الدول العربية‪ ،‬مجلة اقتصاديات شمال افريقيا‪ ،‬العدد ‪ ،16‬جامعة‬ ‫‪4‬‬

‫الوادي‪ ،‬الجزائر‪ ،1515 ،‬ص‪.66‬‬

‫‪09‬‬
‫االطار النظري إلدارة المواهب واالبتكار‬ ‫الفصل االول‪:‬‬

‫المعادالت غير مرتبطة ‪ SUR‬لنموذج التنمية البشرية وقد توصلت الدراسة الى ان زيادة القدارت االبتكارية‬
‫في الدول العربية شانه ان يسهما في المدى القصير في نمو نصيب الفرد من الناتج الحقيقي‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مقارنة الدراسات السابقة مع الدراسة الحالية‬
‫سيتم في هذا المطلب توضيح موقع الدراسة الحالية من الدراسات السابقة وذالك من حيث متغيرات الدراسة‪،‬‬
‫الهدف‪ ،‬المنهج المتبع‪ ،‬واداة الدراسة‪ ،‬والجدول التالي يبين ما يلي‪:‬‬

‫‪11‬‬
‫االطار النظري إلدارة المواهب واالبتكار‬ ‫الفصل االول‪:‬‬

‫الجدول رقم‪ :2‬مقارنة الدراسة الحالية مع الدارسات السابقة‬

‫من حيث المكان‬ ‫من حيث‬ ‫من حيث الهدف‬ ‫من حيث المنهج‬ ‫الدراسة‬ ‫المتغير‬
‫الزمان‬

‫الجامعة المصرية في‬ ‫‪1510‬‬ ‫التعرف على إدارة‬ ‫الوصفي‬ ‫فاطمة احمد زكي‬ ‫المتغير‬
‫مجتمع المعرفة‬ ‫المواهب االدرية‬ ‫المستقل‬
‫المصرية‬

‫جامعة مصطفى‬ ‫‪1511‬‬ ‫الوصفي التحليلي معرفة دور ممارسات‬ ‫‪Asri Cheik‬‬

‫اسطنبولي‬ ‫التحفيز في قدرة‬ ‫‪Mohamed yagoub‬‬

‫المؤسسة على االحتفاظ‬

‫بالموهبة‬

‫الجزائر حسب مؤشر‬ ‫الوصفي التحليلي التعرف على حقيقة دور ‪1515‬‬ ‫سواعدية فاطمة‬ ‫المتغير‬
‫االبتكار العلمي‬ ‫البحث العلمي‬ ‫الزهراء‪ ،‬حاجي‬ ‫التابع‬
‫فأطيمة‬

‫الدول العربية‬ ‫قياس إثر االبتكار على ‪1515‬‬ ‫الوصفي‬ ‫‪Abdellaoui-‬‬

‫‪Tayeb ; Lotfi‬‬
‫التنمية االقتصادية‬ ‫‪mekhzoumi,‬‬
‫‪okbabde‬‬

‫محمد خيضر بسكرة‬ ‫‪1515‬‬ ‫معرفة اثر إدارة‬ ‫الوصفي‬ ‫وهيبة داسي‪،‬‬ ‫العالقة‬
‫‪-‬الجزائر‬ ‫المواهب على االبتكار‬ ‫شهرزاد بوزيدي‪.‬‬ ‫بين‬
‫التنظيمي‬ ‫متغيرين‬

‫‪ -1511‬دراسة حالة مؤسسة‬ ‫الوصفي التحليلي التعرف باألدبيات‬ ‫الدراسة‬

‫اتصاالت الجزائر‪-‬‬ ‫‪1511‬‬ ‫النظرية المتعلقة بإدارة‬ ‫الحالية‬
‫موبليس‬ ‫المواهب واالبتكار‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على الدراسات السابقة الذكر‬

‫‪10‬‬
‫االطار النظري إلدارة المواهب واالبتكار‬ ‫الفصل االول‪:‬‬

‫الخالصة‪:‬‬
‫من خالل ما سبق يتبين لنا ان إثر إدارة المواهب في تعزيز االبتكار يمثل إثر إيجابيا حيث يعد‬
‫االبتكار موردا بشريا‪ ،‬وعليه إذا قامت المؤسسة باالعتماد على إدارة المواهب في مؤسساتها‪ ،‬فهنا يمكن‬
‫الوصول الى أهدافها من خالل تشجيع االبتكار بين االفراد وفتح المجال لهم لتقديم أفكارهم وزرع روح‬
‫االبداع‪ ،‬ولهذا وجب على المؤسسة االهتمام بتطوير المواهب واكتشاف المواهب الجديدة‪.‬‬
‫ولنجاح أي مؤسسة يجب عليها جذب االفراد الموهوبين وان تكون ابعاد إدارة المواهب ضمن‬
‫استراتيجياتها بدا من تخطيط الموهبة الى االحتفاظ بها من اجل الوصول الى االبتكار الذي يضمن لنا‬
‫النجاح والتفوق‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف‬
‫النقال‪-‬موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫من خالل الفصل السابق نكون قد تناولنا بالعرض والوصف االطار النظري ألدارة المواهب واالبتكار‬
‫التي سنجسدها دراسة في الجانب التطبيقي وسنتطرق في هذا الفصل المطبق ميدانيا إلى التعرف على دور‬
‫الذي تلعبه إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في المؤسسة االقتصادية لتكون شركة موبليس وكالة أدرار هي‬
‫محل الدراسة حيث سنخصص في البداية الجانب المنهجي لدراسة والتعريف بمجتمع وعينة الدراسة ثم‬
‫التحليل ووصف خصائص عينة الدراسة ومن تم اختيار تحليل النتائج واختبار الفرضيات الرئيسية والفرعية‬
‫لدرسه‪ ،‬وهذا باالعتماد على كل من تحليل محاور االستبيان واستخدام األساليب اإلحصائية المناسبة‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم عام حول مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬موبيليس وكالة‬
‫ادرار‬
‫سنحاول من خالل هذا المبحث تقديم نبذة عامة حول مؤسسة موبليس (مجتمع الدراسة)‪ ،‬واالهداف‬
‫التي تسع لتحقيقها وتطورها التاريخي خالل عدة سنوات مع الهيكل التنظيمي الخاص بالمنظمة‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬تقديم تعريفي حول مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬موبيليس وكالة أدرار‬
‫تعتبر فرع من اتصاالت الجزائر ويسمى كذالك المتعامل التاريخي وهي اول محاول لهاتف النقال في‬
‫الجزائر‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف مؤسسة موبيليس بشكل العام‬
‫شركة موبيليس هي فرع من الجزائرية لالتصاالت (‪ ،)Alger télécom‬وتسمى كذالك المتعامل التاريخي وهي‬
‫اول محول للهاتف النقال في الجزائر‪ ،‬تقدم لزبائنها سلسلة من المنتوجات والخدمات العالية‪ ،‬وقد ظهرت هذه‬
‫الشركة في اوت‪ .2003‬وهي شركة ذات أسهم براس مال قدره ‪(100.000.000‬دج) موزعة على‬
‫‪(1000‬سهم)‪ ،‬بقيمة ‪( 100.000‬دج) لكل سهم‪ ،‬تابعة لشركة اتصاالت الجزائر‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تعريف مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬موبيليس وكالة أدرار وتطورها التاريخي‬
‫‪/1‬تعريف مؤسسة موبيليس‪:‬‬
‫تعتبر موبيليس اول متعامل للهاتف النقال في الجزائر‪ ،‬وهي مؤسسة اقتصادية ذات أسهم وتنشط في تقدم‬
‫خدمات االتصال الالسلكية والتي عرفتها الجريدة الرسمية في المادة رقم ‪ 50‬من القسم األول من الفصل‬
‫الثاني على انها "كل خدمة تتضمن تراسل او ارسال أشارت او تتضمنهما معا بموجب طرقا لمواصفات‬
‫السلكية والالسلكية وقد حددت مؤسسة موبيليس عدة اهداف منذ نشأتها وهي كاألتي‪:‬‬
‫‪-‬تقديم أحسن الخدمات‪ ،‬التكفل الجيد بالمشتركين لضمان وفائهم‪ ،‬االبداع‪ ،‬زيادة اإلنتاجية وتقليل التكاليف‬
‫والبحث عن مواقع الوفرة‪ ،‬وتحقيق مركز تنافسي في سوق خدمات الهاتف النقال‪ ،‬والمتوقع كمتعامل أكثر قربا‬
‫من شركائها وزبائنها‪.‬‬
‫وقد اعتمدت مؤسسة موبيليس على شعار قوي المتمثل في " أينما كنتم " للداللة على قربها من المستهلكين‬
‫والتغطية الكبيرة لجميع ارجاء الوطن‪.‬‬
‫‪/1‬التطور التاريخي لمؤسسة موبيليس‬
‫لقد مرت شركة موبليس منذ نشأتها بعدة مراحل ومحطات تاريخية جعلتها تتطور سنة تلوى األخرى حتى‬
‫وصلت الى ما هي عليه اليوم‪ ،‬حيث تمثلت هذه التطورات فيما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬سنة‪ 1556‬التي تضمنت المحطات التالية‬
‫‪15‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫‪-‬امضاء عقود مع شركة اركسن عقب طرح لمناقصة دولية إلقامة شبكة الهاتف النقال ببطاقة تقدر ب‬
‫‪ 055.555‬بخط هاتفي‪.‬‬
‫‪-‬في ‪ 61‬اوت ‪ 1556‬تصل الى ‪ 16455‬مشترك كلهم من مشتركي الدفع المؤجل‪.‬‬
‫في ‪61‬ديسمبر ‪ 1556‬تصل الى ‪ 100555‬مشتركي الدفع المؤجل ‪ATM‬‬
‫ثانيا‪1554-‬م‪:‬‬
‫‪-‬جانفي ‪ 1554‬ترسي هيكلها ولكن مع وسائل قليلة وفعالة محدودة وتوظيف أكثر من ‪ 0555‬طلبات عمل‪.‬‬
‫‪-‬ماي ‪ 1554‬دشنت اول مركز لخدمة المشتلة‪.‬‬
‫‪-‬اوت ‪ ،1554‬عرضت صيغة خدمة الدفع المسبق ببطاقات تعبئة ‪ 1555‬دج‪ 1555‬دج‪ ،‬بيع شرائح‬
‫‪-‬الدفع المسبق ب ‪ 1555‬دج خالل شهر رمضان وتخفيضات أسعار المكالمات الدولية تصل الى ‪ 00‬ثم‬
‫بدا في تنشيط عالقتها العامة مثل تمويل الصالون الدولي لالتصاالت‪.‬‬
‫‪-‬شركة موبيليس تتفق مع شركة بريد الجزائر لتوزيع منتجاتها في مكاتب البريدية‪.‬‬
‫ثالثا‪ 1550-‬م‪:‬‬
‫‪-‬حققت في جوان ‪ 1550‬حصة سوقية قدرت ب ‪ %13‬من حصتها االجمالية لسوق الهاتف النقال بالجزائر‬
‫وحققت في سبتمبر‪ 1550‬حصة سوقية قدرت ب ‪%40.66‬‬
‫‪-‬تطور عدد رجال البيع الى ‪(1555‬رجل وامرأة) بما فيهم نقاط البيع التابعة لشركة (التام)‪.‬‬
‫‪-‬انتاج لشريحة أخرى بصيغة الدفع المسبق تحت اسم موبيالت ‪.ATM‬‬
‫رابعا‪-‬سنة ‪ 1553‬م تتضمن المحطات التالية‪:‬‬
‫‪-‬حققت في جوان ‪ 1553‬حصة سوقية قدرت ب ‪ %00.60‬من الحصة السوقية لسوق الهاتف النقال‬
‫للجزائر‪ ،‬ثم قامت بالزيادة في عدد المحطات القاعدية التي وصلت الى ‪ 6414‬محطة واالعالم عن بطاقة‬
‫التعبئة جديدةل ‪155‬دج‪.‬‬
‫‪-‬االطالق المنتج الجديد المسمى ب‪MOBCON.TRD‬‬
‫‪-‬تحسين الخدمات المقدمة لمشتركي الدفع واالعالن عن إطالق الخدمة الجديدة‪.‬‬
‫خامسا‪-‬سنة ‪ 1550‬م‪:‬‬
‫‪-‬حققت في سبتمبر‪ 1550‬حصة سوقية قدرت ب ‪%1.6‬في الحصة االجمالية لسوق الهاتف النقال بالجزائر‬
‫اما بالنسبة لعدد المشتركين لنفس الفترة‪ ،‬قد بلغ ‪ 0301031‬مشترك‪.‬‬
‫‪-‬زيادة عدد المحطات القاعدية التي بلغت ‪ 4156‬محطة والزيادة في تكثيف نشاطاتها الترويجية ومن ثم‬
‫اإلعالن عن إطالق المنتج لجديد والذي يتمثل في‪.Black Berry‬‬
‫‪16‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫سادسا‪-‬سنة ‪1550‬م‪.‬‬
‫‪-‬حققت في نوفمبر ‪ 1550‬حصة سوقية قدرت ب ‪ 10‬من الحصة االجمالية لسوق الهاتف النقال‪ .‬فقد بلغ‬
‫عدد مشتركي لنفس السنة‪ :‬ب ‪ 0100351‬تحقيق هذا العدد يعود الى اتام‪.‬‬
‫‪-‬الزيادة في عدد المحطات القاعدية التي تجاوزت ‪ 4155‬محطة‪ .‬وبلغ عدد ‪ 113‬بطاقة تعبئة‪.‬‬
‫‪-‬تحقيق ‪ 01055‬نقطة بيع غير مباشرة‪.‬‬
‫سابعا‪-‬في ‪ 1515‬م‪:‬‬
‫بمناسبة حلول الشهر الفضيل يطلق موبيليس‪ ،‬اول متعامل لهاتف النقال بالجزائر عرض ترويجي‬
‫بعنوان "ترحاب برصيد اإلضافي" موجه لمشتركي خدمة الدفع البعدي ‪ 5331‬حيث يستفد المشتركون الجدد‬
‫في خدمة ‪ 5331‬بساعتين من المكالمات المجانية صالحة نحو كل الشبكات‪.‬‬
‫الرصيد اإلضافي يضاف أوتوماتيكيا على الخطوط مع بداية شهر سبتمبر‪.‬‬
‫‪-‬موبيليس تخفيض أسعار المكالمات الدولية الخاصة بمشتركي الدفع المسبق‪.‬‬
‫ثامنا‪ 1511-‬م‪ :‬تعلن موبيليس عن مشاركتها في الصالون الدولي لتكنولوجيا االعالم‪.‬‬
‫تاسعا‪-‬في ‪ 1516‬م‪:‬‬
‫‪-‬خدمة باطل هو عرض جديد تقترحه موبيليس على مشتركي الدفع المسبق يمكنهم هذا العرض‪ ،‬الصالح‬
‫لمدة ‪ 0‬أيام من اجراء مكالمات ورسائل قصيرة مجانية نحو شبكة موبيليس ‪ 14‬ساعة ‪ .14/‬وذالك بعد كل‬
‫تعبئة تزيد قيمتها عن ‪ 055‬دج باحتساب كل الرسوم‪.‬‬
‫عاش ار‪-‬في ‪1514‬م‪:‬‬
‫‪-‬أطلقت موبليس عرض ترويجي جديد يتكون من هاتفين سامسونغ بسعر ‪0000‬دج‪.‬‬
‫‪-‬أطلقت موبيليس عروض جديدة لجميع االشتراكات حيث تأتي هذه العروض مخطط الشركة من اجل‬
‫تطوير الخدمات وكذا المنافسة في سوق االتصاالت الالسلكية حيث تمثلت في هذه العروض في‪:‬‬
‫العرض األول‪ :‬عرض ‪05‬دج‬
‫العرض الثاني‪ :‬عرض‪105‬دج‬
‫حيث يسمح لزبائن باالستفادة من ‪155‬دقيقة نحو كل الشبكات موبيليس و‪05‬ميغا للجيل الثالث‪.‬‬
‫حادي عشر‪-‬في ‪ 2015‬م‪:‬‬
‫انطلقت موبليس منذ‪ 16‬مارس ‪ 1510‬في تسويق ‪.BAC TABV‬‬
‫ثالثا‪ :‬مهام مؤسسة موبيليس‪:‬‬
‫كما توجد اهداف للمؤسسة تسعى لتحقيقها البد من وجود بعض المهام يجب ان تؤديها وهي كاالتي‪:‬‬
‫‪17‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫‪-1‬ضمان امن وفعالية وجودة خدمات الهاتف النقال من اجل اشباع حاجات الزبائن‪.‬‬
‫‪-1‬اصالح االعمال من األخطاء في الخدمات المقدمة‪.‬‬
‫‪-6‬تطوير الخدمات المقدمة‪ ،‬وتدريب وتأهيل العمال المستمر‪.‬‬
‫‪-4‬تحسين إنتاجية الخدمات والتوجيه نحو االبداع التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪-0‬تطوير العالقات مع الزبائن بتحسين االستماع أليهم وجعلهم أوفياء‪.‬‬
‫‪-3‬االلتزام بتوفير أفضل الخدمات وحسن االستقبال والتكفل بانشغاالت مشتركيها‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬موبيليس وكالة‬
‫ادرار‬
‫يعتبر الهيكل التنظيمي ألي مؤسسة على األقسام والوحدات المكونة له‪ ،‬وما تقدمه من عروض وخدمات‬
‫لفائدة المستخدمين‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ :2‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال موبيليس وكالة ادرار‬

‫المدير العام‬

‫– الديوان‬ ‫مديرية الموارد البشرية‬

‫– المستشار التقني‬
‫– مستشار الموارد البشرية‬
‫مديرية المالية‬
‫– مستشار قانوني‬

‫– قسم الشؤون الداخلية‬ ‫مديرية العالقات واالتصال‬

‫– مدير الشؤون العامة‬
‫– مدير المراقبة والنوعية‬
‫مديرية االسرتاتيجية‬

‫– قسم السوق العمومية‬

‫– مديرية التسويق‬ ‫مديرية نظام املعلومات‬
‫– مديرية التوزيع و البيع‬
‫مديرية صفات الشركة‬
‫– قسم التقنيات والخدمات‬
‫– قسم الهندسة وتطوير الشبكة‬
‫املديرية اجلهوية‬
‫– مديرية التنمية ‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على معلومات المستسقاة من وثائق المؤسسة‬

‫يتضح لنا من خالل الشكل أعاله ان المؤسسة تشتمل على مجموعة من األقسام والمديريات‬
‫باإلضافة الى ديوان مرتبطة بشكل مباشر بالمدير العام وتتمثل في‪:‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫‪ ‬قسم االعمال العامة‪ :‬يهتم بجميع العمليات المتعلقة بالمشتريات والتموين‪ ،‬وكذا متابعة تأهيل الموارد‬
‫البشرية المتعلقة بها من تكوين وأجور وغير ذالك‪ ،‬هذا باإلضافة الى مديرية المعامالت القانونية وحل‬
‫النزعات سواء المتعلقة منها بالعمال او العمالء‪.‬‬
‫‪ ‬قسم التجارة والتسويق‪ :‬وهو من اهم أقسام مؤسسة " ‪ ،"ATM‬حيث يهتم بالعمالء من خالل توطيد‬
‫الصلة بهم وكسب ثقتهم وذالك من خالل متابعة قضاياهم والعمل على معالجة مشاكلهم‪ ،‬كما يهتم‬
‫بضمان أيصال المنتجات والخدمات لمختلف نقاط البيع المنتشرة عبر كافة التراب الوطني‪ ،‬وهذا باإلضافة‬
‫الى االهتمام ومتابعة مختلف العقود والعمليات التي تبرمها المؤسسة مع غيرها من المؤسسات باعتبار‬
‫هذه األخيرة زبون عند المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬قسم الشبكات التقنية والخدمات‪ :‬يهتم هذا القسم بحل جميع المشاكل التقنية المرتبطة بالشبكة وضمان‬
‫االستغالل الجيد لها‪ ،‬كما يهتم بتطوير الشبكة عن طريق ادخال تكنولوجيات حديثة واالعتماد على اخر‬
‫التجهيزات في عالم المعلومات واالتصال‪ ،‬باإلضافة الى العمل على توسيع نطاق تغطية الشبكة عبر‬
‫كامل التراب الوطني‪.‬‬
‫‪ ‬مديرية الموارد البشرية‪ :‬هي مديرية مكلفة أساسا بتطوير الموارد البشرية وتحديد السياسات واألساليب‬
‫المتبعة في األجور وترقية العمال‪ ،‬كما تهتم بتكوين وتأهيل العمال واالطارات بشكل مستمر حسب‬
‫متطلبات المؤسسة‪ ،‬والتعريف بسياسات التسيير من خالل التوجيهات االستراتيجية للمديرة العامة وضمتن‬
‫إنجازها‪.‬‬
‫‪ ‬المديرية المالية والمحاسبة‪ :‬ويقع على عاتق هذه المديرية تسيير خزينة المؤسسة وجميع العمليات‬
‫المالية الخاصة بها‪ ،‬مثل أعداد التقارير الخاصة للوضعية المالية للمؤسسة ومتابعة العمليات الجبائية‪.‬‬
‫‪ ‬مديرية العالقات واالتصال‪ :‬اذا ان العالمة التجارية للمؤسسة من اهم العوامل في عملية بناء الثقة‬
‫والوالء بينها وبين عمالئها‪ ،‬لذالك سعت المؤسسة من خالل هذه المديرية الى تحسين صورتها لدى‬
‫العمالء بشتى الوسائل المتاحة كالتلفزة والراديو الصحف والملحقات الى غير ذالك من الوسائل‪.‬‬
‫‪ ‬مديرية االستراتيجية‪ :‬تهتم هذه المديرية بالشؤن االستراتيجية والسياسات المستقيلة كما تهتم أيضا‬
‫بمتابعة باقي األقسام ومراقبة مدى تحقيقها لألهداف االستراتيجية المخططة‪ ،‬وتتميز هذه المديرية بالمرونة‬
‫في اتخاذ ق اررتها وذالك حسب ما تمليه ظروف السوق او سير العمليات داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬مديرية نظم المعلومات‪ :‬هذه المديرية تشرف على األنظمة المعلوماتية في المؤسسة‪ ،‬وتعمل على‬
‫تزويد المصالح األخرى بالمعلومات والبيانات وهي تتمتع باالستقاللية والمرونة ما يمكنها من العمل على‬

‫‪11‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫ضمان نقل المعلومات الى الشركاء والعمالء على حد سواء‪ ،‬وذالك من خالل جمع المعلومات وضمان‬
‫توصيلها الى الجهات المعنية‪.‬‬
‫‪ ‬مديرية صفقات الشركة‪ :‬وهي تهتم بمختلف صفقات المؤسسة وكذا عقود الشراكة او العقود المبرمة‬
‫مع الشركات األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬المديرية الجهوية‪ :‬من اجل ضمان تعميم خدماتها عبر كافة ارجاء الوطن‪ ،‬ثم انشاء ثماني مديريات‬
‫جهوية لمؤسسة موبيليس في كل من‪ :‬الوسط‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬سطيف‪ ،‬عنابة‪ ،‬شلف‪ ،‬وهران‪ ،‬بشار‪ ،‬ورقلة‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬عروض وخدمات مؤسسة موبيليس والتزاماتها‬
‫أوال‪ :‬عروض وخدمات مؤسسة موبيليس والتزاماتها‬
‫تقدم مؤسسة موبيليس لزبائنها عدة عروض وخدمات ونذكر منها‪:‬‬
‫‪ /1‬عروض مؤسسة موبيليس‪:‬‬
‫‪- ‬عروض الدفع المسبق لمؤسسة موبيليس‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ :3‬يتمثل في عرض ‪Paix x‬‬
‫حجم االنترنت‬ ‫رصيد نحو جميع‬ ‫مجانية‬ ‫مدة الخدمة‬ ‫التسعيرة‬
‫الشبكات‬
‫‪1 Go‬‬ ‫‪150‬دج‬ ‫مكالمات ورسائل غير‬ ‫‪24‬ساعة‬ ‫‪100‬دج‬
‫‪5 Go‬‬ ‫‪750‬دج‬ ‫محدودة نحو موبيليس‬ ‫‪15‬يوم‬ ‫‪500‬دج‬
‫‪15 Go‬‬ ‫‪2000‬دج‬ ‫مكالمات ورسائل غير‬ ‫‪30‬يوم‬ ‫‪1000‬دج‬
‫‪30 Go‬‬ ‫‪4000‬دج‬ ‫محدودة نحو موبيليس‬ ‫‪30‬يوم‬ ‫‪2000‬دج‬
‫وثائق من اعداد الطالبتين باالعتماد على معلومات المستسقاة من وثائق المؤسسة‪.‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :4‬يتمثل في عرض ‪Liber Win‬‬

‫رصيد نحو جميع حجم االنترنت‬ ‫مجانية‬ ‫مدة الخدمة‬ ‫التسعيرة‬
‫الشبكات‬
‫‪ 30 Go‬مهدى‬ ‫‪18 Go‬‬ ‫‪ 6‬ساعات‬ ‫‪1300‬دج ‪30‬يوم‬
‫‪ 60 Go‬مهدى‬ ‫‪35 Go‬‬ ‫مكالمات ورسائل غير ‪ 8‬ساعات‬ ‫‪2000‬دج ‪30‬يوم‬
‫‪ 100 Go‬مهدى‬ ‫‪60 Go‬‬ ‫محدودة نحو موبيليس ‪ 12‬ساعات‬ ‫‪3500‬دج ‪30‬يوم‬
‫من إعداد الطالبتين باالعتماد على المعلومات المستسقاة من وثائق المؤسسة‪.‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫‪10‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫‪-‬عروض الدفع المؤجل لموبيليس‪ :‬منها ما يلي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-1‬العرض ‪:Be King‬‬
‫هذا العرض اشتراك شهري في السوق يسمح من التحكم في ميزانية المؤسسة ويتميز هذا العرض بما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ :9‬يتمثل في عرض ‪Be King‬‬
‫‪500‬دج‬ ‫سعر التسجيل‬
‫‪500‬دج‬ ‫االشتراك الشهري‬
‫‪30‬يوم‬ ‫مدة الخدمة‬
‫مكالمات ورسائل‬ ‫المجانية‬
‫‪5‬دج ‪ 30 /‬ثانية‬ ‫مكالمات نحو الشبكات األخرى‬
‫‪5‬دج‬ ‫رسائل قصيرة نحو الشبكات األخرى‬
‫‪14‬دج‬ ‫رسائل قصيرة نحو الخارج‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على المعلومات المستسقاة من وثائق المؤسسة‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :6‬يتمثل في عرض ‪Libertine Max‬‬
‫‪3500‬دج‬ ‫‪2000‬دج‬ ‫‪1300‬دج‬ ‫العرض‬
‫‪0‬دج‬ ‫سعر التسجيل‬
‫‪1000‬دج‬ ‫قيمة الكفالة‬
‫‪100Go‬‬ ‫‪60Go‬‬ ‫‪30Go‬‬ ‫الرصيد االضافي المهدى‬
‫شهرين‬ ‫مدة صالحية الرصيد‬
‫مكالمات ورسائل قصيرة نحو موبيليس‬ ‫الخدمات المجانية – المكالمات‬
‫‪Facebook. Whasps‬‬ ‫‪ -‬المواقع‬
‫‪12‬ساعة‬ ‫‪8‬ساعة‬ ‫‪6‬ساعة‬ ‫عدد المكالمات في الشهر‬
‫‪60Go‬‬ ‫‪35Go‬‬ ‫‪15Go‬‬ ‫اشتراك االنترنيت في الشهر‬
‫‪ 5.2‬دج ‪ 1511-50-1030 /‬ثا‬ ‫المكالمات نحو الشبكات األخرى‬
‫‪5‬دج‬ ‫الرسائل القصيرة نحو الشبكات األخرى‬
‫‪10‬دج‬ ‫المكالمات نحو الخارج‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على المعلومات المستسقاة من وثائق المؤسسة‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫‪ /2‬خدمات مؤسسة موبيليس‪:‬‬

‫تتجلى خدمات مؤسسة موبيليس فيما يلي‪1511-50-10 :‬‬
‫‪ ‬خدمة اظهار الرقم‪ :‬هذه الخدمة تسمح بأطهار رقم أسم المراسل على شاشة الهاتف اذا كان في‬
‫قائمة االتصاالت‪ ،‬كما تسمح الخدمة بالتعرف على المكالمات التي مضت‪.‬‬
‫‪ ‬العلبة الصوتية‪ :‬بفضل هذه الخدمة لن يفوت الزبون أي اتصال‪ ،‬وذالك في حالة عدم التمكن من‬
‫الرد على المكالمات او وجود الهاتف مغلق او خارج مجال التغطية‪.‬‬
‫‪ ‬المكالمات المزدوجة‪ :‬تسمح هذه الخدمة باستقبال مكالمة هاتفية ثانية حتى ولو كان االتصال وسط‬
‫مكالمة هاتفية سابقة عن طريق رنة خاصة‪.‬‬
‫‪ ‬تحويل االتصاالت‪ :‬تسمح هذه الخدمة بتحويل جميع المكالمات الى أحد ارقام الهاتف النقال او‬
‫الثابت الى حد السواء‪.‬‬
‫‪ ‬المحاضرات الثالثية‪ :‬هذه الخدمة تسمح بالتحدث الى أكثر من شخصين غير انه ال يتعدى عدد‬
‫والمكالمات المزدوجة "‪.‬‬
‫‪ ‬خدمة إخفاء الرقم‪ :‬هذه الخدمة تكون عند الرغبة باالحتفاظ بسرية رقم الهاتف‪.‬‬
‫‪ ‬المكالمات الدولية‪ :‬بفضل هذه الخدمة يمكن االتصال بالخارج عن طريق ادخال الرمز (‪ )+‬او‬
‫(‪ )00‬ثم دليل البلد متبعا برقم الهاتف‪.‬‬
‫‪ ‬خدمة التجوال الدولية‪ :‬توفر موبيليس هذه الخدمة بدون دفع الضمان وال حتى مصاريف التشغيل‪،‬‬
‫حيث تسمح للمشاركين خارج الوطن بأجراء وتلقي المكالمات مع االحتفاظ بنفس الرقم المستعمل في‬
‫داخل الوطن‪.‬‬
‫‪ ‬الفاتورة المفصلة‪ :‬تسمح هذه الخدمة الموجهة لخطوط الدفع البعدي من الحصول على جميع‬
‫تفاصيل االتصاالت كالتاريخ‪ ،‬الزمن‪ ،‬رقم الشخص المتصل به وكذا سعر االتصال‪.‬‬
‫‪ ‬خدمة ‪ :GPRS‬تعتمد على ارسال المعطيات عبر مجموعة من الباقات‪ ،‬أي انتهاج منطق معين‬
‫مع احترام واالخذ بعين االعتبار كمية المعطيات المرسلة والمستقبلة‪ ،‬وليس مدة االتصال‪.‬‬
‫‪ ‬الرسائل المصورة والصوتية ‪ :MMS‬يسمح هذا النظام بأرسال واستقبال مختلف الرسائل الصوتية‬
‫والمصورة‪ ،‬المقطوعات الموسيقية‪ ،‬ولقطات فيديو‪ ،‬اذ يتم ذالك انطالقا من شبكة الوأب او من جهاز‬
‫نقال خاص الى جهاز نقال خاص اخر‪ ،‬او الى بريد إلكتروني‪ .‬كما تسمح الرسائل المصورة‬
‫الصوتية ‪MMS‬بتلقي وارسال المعلومات على شكل صور نحو جهاز الهاتف النقال كاألخبار‪،‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫‪ ‬خدمة ‪ :UMTS‬هو نظام جديد يشغل مثل نظام ‪ ،GPRS‬تتيح هذه التكنولوجيا الراقية فرصة‬
‫اإلبحار عبر شبكة االنترنت بسرعة فائقة‪ ،‬باإلضافة الى تسجيل األفالم ومشاهدة برامج التلفزيون‬
‫انطالقا من الهاتف النقال‪ .‬وتجدر اإلشارة الى ان العديد من البلدان األوروبية تستعمل هذا النظام‪،‬‬
‫بينما قامت الجزائر وبفضل الشبكة التجريبية لموبيليس بأول التجارب في هذا المجال في شهر‬
‫ديسمبر سنة ‪.2004‬‬
‫‪ ‬مكالمة فديو(‪ :)Visiophonie‬تمكن هذه الخدمة من رؤية المرسل عند التحديث معه‪ ،‬وذالك عبر‬
‫شاشة جهاز الهاتف النقال او الثابت‪.‬‬
‫‪ ‬سلكني "‪ :" Salkni‬تكون بين مشتركي الدفع المسبق ومن خاللها يمكن تحويل الرصيد من مشترك‬
‫الى اخر بداية من ‪40‬الى ‪100‬دج‪.‬‬
‫‪ ‬خدمة أرسلي " ‪ :"Arsseli‬تستخدم هذه بين مشتركي الدفع المسبق‪ ،‬وذالك ألرسال رصيد من ‪40‬‬
‫دج الى ‪ 5000‬دج نحو زبون مسبق الدفع‪ ،‬ومن ‪ 5000‬دج الى ‪ 9000‬دج نحو بائع‪.‬‬
‫‪ ‬خدمة كلمني " ‪ :" kalmni‬في حالة نفاذ الرصيد يمكن استعمال هذه الخدمة لتخبر مشترك اخر‬
‫من نفس الشبكة بأنك تريده ان يتصل بك‪ ،‬وهذا بين مشتركي الدفع المسبق فقط‪.‬‬
‫‪ ‬خدمة راسيمو " ‪ :" Racimo‬تسمح هذه الخدمة بتعبئة الحساب المسبق الدفع وعن طريق الحساب‬
‫البريدي الجاري‪.‬‬
‫‪ ‬خدمة ‪ :644‬تمكن المشترك من تلقي رسالة نصية تخبره عن جميع الذين حاولوا االتصال به عندما‬
‫كان هاتفه مقفال او خارج مجال التغطية‪.‬‬
‫‪ ‬خدمة نغمتي "‪ :" Naghmati‬وهي خدمة منح الرنات والنغمات وتخصيصها على حسب المتصل‪.‬‬
‫‪ ‬خدمة الباطل‪ :‬هي خدمة تقدمها موبيليس لمشتركي الدفع المسبق‪ ،‬وهي تمكن من أجراء مكالمات‬
‫وأرسال رسائل قصيرة ‪ SMS‬مجانية وغير محدودة نحو شبكة موبيليس‪.‬‬
‫‪ ‬خدمة مكالمتان مجانيتان في اليوم‪ :‬تمنح موبيليس هذه الخدمة لمشتركين شريحة " موبيليس كارت‬
‫" ولالستفادة منها يجب احترام التوقيت المحدد له‪.‬‬
‫ولالستفادة من هذه الخدمات توفر المؤسسة تشكيالت مختلفة من ارقام الشرائح ابتداء من ‪ 0661‬الى‪0699‬‬
‫وكذا طاقات التعبئة المحلية والدولية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬نشاط مؤسسة موبيليس والتزاماتها‬
‫يتمثل نشاط مؤسسة والتزامات مؤسسة موبيليس في‪:‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫‪-1‬نشاط مؤسسة موبيليس‪:‬‬

‫‪ ‬االنشاء واالستغالل ولتطوير لشبكات االتصال العمومية‪ ،‬مع التقديم لكل خدمات األخرى الخاصة‬
‫باالتصاالت‪.‬‬
‫‪ ‬القيام بكل النشاطات التي لها عالقة مباشرة او غير مباشرة مع موضوعها الرئيسي‪.‬‬
‫‪ ‬أنشاء فروع خارجية تشارك من خاللها في المؤسسات والمنظمات األخرى التي لها عالقة‬
‫باالتصاالت‪.‬‬
‫‪-2‬التزامات مؤسسة موبيليس‪:‬‬
‫منذ نشأة مؤسسة اتصاالت الجزائر مؤسسة "موبيليس" ومحاولة مواجهة رياح المنافسة الشديدة في مجال‬
‫الهاتف النقال تعهدت بالتزامات االتية‪:‬‬
‫‪ ‬وضع في متناول الجميع المشتركين شبكة ذات جودة عالية‪.‬‬
‫‪ ‬ضمان وصول كل المكالمات في أحسن الظروف مهما كانت الجهة المطلوبة‪.‬‬
‫‪ ‬اقتراح عروض بسيطة واضحة وشفافة دون أي مفاجئات‪.‬‬
‫‪ ‬التحسين المستمر للمنتوجات‪ ،‬الخدمات والتكنولوجيات المستعملة‪.‬‬
‫‪ ‬االصغاء المستمر للمشتركين واالستجابة في أسرع وقت ممكن ألي شكوى‪.‬‬
‫‪ ‬االبداع المستمر وهذا من خالل االعتماد على اخر التكنولوجيات وتكيف الشبكة والخدمات مع‬
‫حاجيات مجتمع المعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬الوفاء بالوعود‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬حاجة المؤسسة موبيليس لالبتكار‬
‫‪ .1‬التعرف على العميل‪ :‬تستوجب عملية التعرف على العميل امتالك الشركة لقاعدة بيانات غنية بكل‬
‫المعلومات حول كل المشتركين‪ ،‬بحيث يتم تحديثها بشكل دوري مع اجراء مختلف التحاليل‬
‫اإلحصائية لحساب مختلف المؤشرات‪ ،‬واستخالص النماذج‪ ،‬والقيام بالتنبؤ‪.‬‬
‫‪ .1‬تجزئة العمالء‪ :‬تقوم شركة موبيليس بتجزئة عمالئها الى‬
‫‪-‬مشتركي الدفع المسبق‪ :‬وهم المشتركون في احدى خدمات الدفع المسبق ويمثلون نسبة ‪ %03‬من‬
‫عمالء الشركة‪.‬‬
‫‪-‬مشتركي الدفع االجل‪ :‬ويمثلون نسبة ‪ %4‬من العمالء وأغلبهم من المؤسسات‬
‫‪ .6‬االصغاء للعميل‪ :‬ان االصغاء الجيد الى ما يقوله العميل يعتبر مصد ار ذهبيا للمعلومات‪ ،‬التي تمكن‬
‫الشركة من أدراك حاجات ورغبات العمالء المشبعة وغير المشبعة‪ ،‬والمشاكل المطروحة وحتى‬
‫‪15‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫اقتراحات العمالء لتحسين جودة الخدمة‪ ،‬ومن هذا المنطلق يمكن للشركة أن تضع هذه المعلومات‬
‫في اعتبارها عند صياغة استراتيجياتها‪.‬‬
‫وفيما يخص شركة موبيليس فأن الوسيلة الرئيسية المستخدمة لألصغاء الى عمالء‪ ،‬هي مركز االتصال‪،‬‬
‫والذي يعتبر وسيلة اقتصادية فعالة‪ ،‬ألن الشركة تستمد عبره المعلومات من العمالء في الوقت الحقيقي‪،‬‬
‫مما يسمح باتخاذ االجراء التصحيحي او التحسيني المناسب‪.‬‬
‫‪ .4‬أدارة شكاوى المشتركين‪ :‬لقد تمحورت شكاوى المشتركين حول مشكلة التغطية وضعف أشارة‬
‫الشبكة‪ ،‬مما يتسبب في انقطاعات متكررة للمكالمات الهاتفية‪ ،‬ولقد سعت شركة "موبيليس" لحل هذه‬
‫المشكلة التقنية وتوصلت الى تنصيب شبكة ذات جودة عالية نسبيا‪ ،‬حيث تغطي معظم مناطق‬
‫الوطن‪ ،‬حيث حققت تغطية أكثر من ‪ %00‬سنة ‪ ،1511‬بفضل استثمارات الشركة وشراكتها مع‬
‫شركات اجنبية ذات خبرة في مجال االتصاالت‪.‬‬
‫‪ .0‬متابعة معدل رضا المشتركين ووالئهم للشركة‪ :‬تقوم أدارة التسويق لشركة "موبيليس" بأعداد دراسات‬
‫واستبيانات لعينات من زبائنها بشكل دوري‪ ،‬لتحديد جوانب الرضا وعدمه‪ ،‬ومتابعة تطور معدل الوالء‬
‫الشركة‪ ،‬كما تحرص على ان تكون يقظة إزاء كل تحركات منافسيها‪ ،‬لمواكبة العروض االبتكارية‬
‫التي تطرحها الشركات المنافسة " جيزي" و" نجمة" لضمان عدم تحول عمالئها عن خدماتها‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار المنهجي واجراءت الدارسة‬

‫سنتطرق في هذا المبحث الى دراسة مجتمع وعينة البحث والوصف االحصائي واألساليب اإلحصائية‬
‫والطرائق واألدوات المستخدمة التي تم اعتمادها في الدراسة التطبيقية لهذه الدراسة‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬منهج الدراسة‬
‫لقيام باهته الدراسة التطبيقية تم استخدام المنهج الوصفي حيث يعتبر هذا المنهج من المناهج األكثر‬
‫استخداما في دراسة الظواهر االجتماعية‪.‬‬
‫أوال‪ :‬طرق جمع البيانات‬
‫‪-‬بيانات أولية‪ :‬تم الحصول عليها من خالل تصميم استبانة وتوزيعها على عينة معينة وتفريغها وتحليلها‬
‫باستخدام برنا مج ‪ Spss.V23‬االحصائي‪.‬‬
‫‪-‬البيانات الثانوية‪ :‬أي تم الحصول عليها من خالل مراجعتنا للكتب والمنشورات الورقية االلكترونية‬
‫والرسائل الجامعية والمقاالت المتعلقة بالدراسة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مجتمع الدراسة‬
‫يتمثل مجتمع الدراسة في االفراد العاملين بمؤسسة اتصاالت الجزائر‪-‬موبيليس ادرار بناء على ما سبق‬
‫تم توزيع االستبيان على كل من مؤسسة اتصال الجزائر ومؤسسة موبيليس بمجموع ‪ 63‬عامل كعينة‬
‫لدراسة‪.‬‬
‫جدول رقم‪ :7‬االحصائيات الخاصة باالستبانة‬
‫عدد االستبيانات‬ ‫عينة الدارسة‬
‫القابلة لتحليل‬ ‫الغير مسترجعة‬ ‫المسترجعة‬ ‫الموزعة‬
‫‪65‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪65‬‬ ‫مؤسسة اتصاالت ‪63‬‬
‫الجزائر موبليس‬
‫‪%100.00‬‬ ‫‪%13.33‬‬ ‫‪%06.66‬‬ ‫‪%155‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين‬
‫ثالثا‪ :‬نموذج الدراسة‬
‫‪-‬المتغيرات الشخصية‪ :‬الجنس‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬العمر‪ ،‬المستوى اإلداري‪ ،‬سنوات الخبرة‪.‬‬
‫‪-‬المتغير المستقل ‪ :‬يتمثل في أدارة المواهب والذي يندرج ضمن ثالثة أبعاد وهي استقطاب المواهب‪،‬‬
‫االحتفاظ بالمواهب‪ ،‬تنمية المواهب‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫‪-‬المتغير التابع‪ :‬يتمثل في االبتكار المؤسسي والذي يندرج ضمن ثالثة ابعاد وهي االبتكار اإلداري‪،‬‬
‫االبتكار التقني‪ ،‬االبتكار اإلضافي‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬مصادر وأساليب جمع البيانات‬
‫من خالل ما تم التطرق اليه في الجانب النظري والمنهج المتبع في الدراسة وطرق االلمام بالمادة‬
‫العملية‪ ،‬وجدنا ان األداة المناسبة لجمع البيانات هي االستبانة والتي تعتبر أداة مضبوطة لجمع بيانات‬
‫الدارسة‪ ،‬ولهذا تم أعداد وتصميم استبانة الدراسة معتمدا على الدراسات السابقة في نفس الموضوع‪ ،‬حيث‬
‫شملت االستبانة ثالثة أجزاء‪:‬‬
‫الجزء األول‪ :‬يتعلق بالمتغيرات الشخصية (الجنس‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬العمر‪ ،‬المستوى اإلداري‪ ،‬سنوات‬
‫الخبرة)‬
‫الجزء الثاني‪ :‬يتمثل في المتغير المستقل الذي يعالج إدارة المواهب والذي يتكون من ‪ 10‬فقرة مقسمة‬
‫على ثالثة ابعاد‪:‬‬
‫‪ o‬البعد األول‪ :‬يتمثل في استقطاب المواهب ويشتمل على ‪ 0‬فقرات‬
‫‪ o‬البعد الثاني‪ :‬يتمثل في االحتفاظ بالموهبة ويشتمل على ‪ 3‬فقرات‬
‫‪ o‬البعد الثالث‪ :‬يتمثل في تنمية المواهب ويشتمل على ‪ 0‬فقرات‬
‫الجزء الثالث‪ :‬يتمثل في المتغير التابع الذي يعالج االبتكار في المؤسسة والذي يتكون من ‪ 10‬فقرة مقسمة‬
‫على ثالثة ابعاد‪:‬‬
‫‪ o‬البعد األول‪ :‬يتمثل في االبتكار اإلداري ويشتمل على ‪ 0‬فقرات‪.‬‬
‫‪ o‬البعد الثاني‪ :‬يتمثل في االبتكار التقني ويشتمل على‪ 0‬فقرات‪.‬‬
‫‪ o‬البعد الثالث‪ :‬يتمثل في االبتكار اإلضافي ويشتمل على ‪ 0‬فقرات‪.‬‬
‫حيث تم استخدام التقسيم الخماسي اليكارتي في الجزء الثاني والثالث لكي نتمكن من معالجاتها احصائيا‬
‫والجدول التالي يوضح ذالك‪:‬‬
‫جدول رقم ‪ :1‬جدول التوزيع لمقياس ليكارت‬
‫ال أوافق بشدة‬ ‫ال أوافق‬ ‫محايد‬ ‫أوافق بشدة‬ ‫أوافق‬ ‫مقياس ليكارث‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الدرجة‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين‬

‫‪18‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬األساليب اإلحصائية المعتمدة في تحليل البيانات‬

‫تم االعتماد على برنامج الحزم اإلحصائية لعلوم االجتماعية حيث يحتوي على مجموعة من االختبارات‬
‫اإلحصائية التي تندرج ضمن اإلحصاء الوصفي واالحصاء االستداللي وعليه سيتم عرض مجموعة من‬
‫األساليب اإلحصائية التي سيتم استخدمها في هذه الدارسة‪:‬‬
‫‪/1‬المدى‪ :‬يستخدم لتحديد طول خاليا المقياس الكيارت الخماسي المستخدم في االستبيان‪ ،‬لذا تم حساب‬
‫المدي بين أكبر وأصغر قيمة لدرجات المقياس ‪ 4=1-0‬تم تقسيمه على درجات المقياس لحصول على طول‬
‫الخلية أي ‪ 5.0=0/4‬وعليه تم إضافة هذه القيمة الى اقل قيمة في المقياس والتي هي ‪ 1‬وذالك من اجل‬
‫تحديد الحد األعلى لفئة أي (‪ )1.0=5.0+1‬وبذالك نحصل على اطوال الفئات كما يلي‪:‬‬
‫من ‪1‬الى ‪ 5.0‬يمثل أوافق‪-‬‬
‫من ‪ 1.01‬الى ‪ 1.3‬يمثل أوافق بشدة‪-‬‬
‫من ‪ 1.3‬الى ‪ 6.4‬يمثل محايد‪-‬‬
‫من ‪ 6.4‬الى ‪ 4.1‬يمثل ال أوافق‪-‬‬
‫من ‪ 4.1‬الى ‪ 0‬يمثل ال أوافق بشدة‪-‬‬
‫‪/2‬التك اررات والنسب المئوية والدوائر النسبية‪ :‬اعتمدت التك اررات والنسب المئوية لمعرفة الخصائص‬
‫الشخصية والوظيفية وعرض مختلف التحاليل لبيانات‪.‬‬
‫‪/3‬اختبار الفا كرو نباخ‪ :‬تم استخدامه لمعرفة ثبات فقرات االستبيان‪.‬‬
‫‪/4‬معامل بيرسون‪ :‬لقياس درجة االرتباط ويتم استخدامه لحساب االتساق الداخلي وصدق االستبيان‪.‬‬
‫‪/9‬المتوسطات الحسابية واالنحراف المعياري‪ :‬لقياس مستوى استجابة وتشتت افراد عينة‪.‬‬
‫‪/6‬اختبار نوف كلو مجروف سمر‪ :‬لتأكد من ان المقياس يتبع التوزيع الطبيعي ام ال يتبع التوزيع الطبيعي‪.‬‬
‫‪/7‬تحليل التباين األحادي‪ :‬لمعرفة ما إذا كانت هناك فروق ذات داللة إحصائية‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬اختبار صدق وثبات االستبانة‬
‫أوال‪ :‬صدق االستبانة‬
‫يقصد بصدق االستبانة ان يقيس المجتمع المدروس بشكل جيد‪ ،‬وقد تم التأكيد من صدقها بطريقتين‪:‬‬
‫‪ -‬صدق المحكمين ‪ :‬أي تم عرض هذه الدراسة على محكمين من الهيئة التدريسية لكلية العلوم االقتصادية‬
‫والتسيير والعلوم التجارية بجامعة احمد دراية ادرار‪ ،‬كما تم االخذ بعين االعتبار مالحظاتهم وتوجيهاتهم التي‬
‫أشار اليها المحكمين أجريت التعديالت التي اتفق عليها المحكمين‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫‪ -‬صدق االتساق الداخلي لفقرات االستبيان‪ :‬تم حساب االتساق الداخلي على عينة الدراسة السابقة ‪65‬‬
‫مفردة وذالك بحساب معامل االرتباط بين كل فقرة والبعد الذي تنتمي اليه‪.‬‬
‫الصدق الداخلي لفقرات الجزء الثاني‪ :‬إدارة المواهب‪-1‬‬
‫توضح الجداول الموالية معامالت االرتباط بين كل بعد من ابعاد الجزء الثاني المتضمن إدارة المواهب‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :5‬الصدق الداخلي لفقرات استقطاب المواهب‬
‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬ ‫البعد‬
‫داللة‬ ‫االرتباط‬
‫‪0.000‬‬ ‫تقوم المؤسسة بتخطيط المنظم لتحديد االحتياجات الحالية ‪""0.766‬‬ ‫‪1‬‬
‫والمستقبلية من المواهب‪.‬‬
‫‪0.261‬‬ ‫هناك استراتيجية واضحة لجذب الموهبة تستخدم المؤسسة ‪0.212‬‬ ‫استقطاب ‪2‬‬
‫منهجية مبتكرة وأساليب حديثة لجذب المواهب‬ ‫المواهب‬
‫‪0.017‬‬ ‫تعتمد المؤسسة على خطة واضحة الستقطاب الموظفين ‪"0.432‬‬ ‫‪3‬‬
‫الموهوبين إلى المناصب الحساسة وذات األهمية الكبيرة في‬
‫المؤسسة‬
‫‪0.027‬‬ ‫اسم المؤسسة وما تتميز بيه من سمعة ومكانة مرموقة في ‪0.027‬‬ ‫‪4‬‬
‫المجتمع يفرد عليها العمل على استقطاب واعتماد أكبر عدد‬
‫من الموظفين الموهوبين‬
‫‪0.026‬‬ ‫تسهم تركيبة المرتب والمكافئات والحوافز المادية المعتمدة ‪"0.405‬‬ ‫‪5‬‬
‫على مستوى المؤسسة في جذب المواهب للعمل بها‬
‫‪0.071‬‬ ‫ما تتميز بيه إدارة المؤسسة من مرونة بين الرئيس ‪0.334‬‬ ‫‪6‬‬
‫والمرؤوس يسعدها في جذب أكبر عدد من المواهب‪.‬‬
‫‪0.000 ""0.727‬‬ ‫تتسم المؤسسة في قررتها بشفافية والمشركة ميما يجذب‬ ‫‪7‬‬
‫إليها أكبر عدد من المواهب‬
‫"" دال احصائي عند مستوى داللة ‪.5.51‬‬
‫" دال احصائي عند مستوى داللة ‪.5.50‬‬
‫‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات‬ ‫المصدر‬ ‫‪Spss‬‬

‫‪41‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫نالحظ من الجدول أعاله ان معامالت االرتباط بين فقرات البعد األول من الجزء الثاني دالة عند‬
‫مستوى معنوية ‪ ،5.50‬حيث ان القيمة االحتمالية لكل فقرات البعد اقل من ‪ 5.50‬مما يدل على ان فقرات‬
‫البعد صادقة‪.‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)11‬الصدق الداخلي لفقرات االحتفاظ بالموهبة‬
‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬ ‫البعد‬
‫داللة‬ ‫االرتباط‬

‫‪5.103‬‬ ‫تهتم المؤسسة بتطوير الشخصي والوظيفي لمختلف ‪5.100‬‬ ‫‪0‬‬

‫الموظفين المهنيين المنتمين إليها‬
‫‪5.555‬‬ ‫تعتمد المؤسسة نظام الحوافز واالحتفاظ بأصحاب ""‪5.056‬‬ ‫‪0‬‬
‫المواهب لديه‬
‫‪5.551‬‬ ‫تعامل المؤسسة موظفيها كشركاء بدال من عمال ""‪5.043‬‬ ‫‪15‬‬ ‫االحتفاظ‬
‫خاصة في تحديد األهداف وتنفيذها‪.‬‬ ‫بالموهبة‬
‫‪5.555‬‬ ‫تفرض األهمية االقتصادية لمؤسسة ومكانتها على ""‪5.344‬‬ ‫‪11‬‬
‫ضرورة توفير الظروف المالئمة والمناسبة بغية‬
‫االحتفاظ بمواهبها‪.‬‬
‫‪5.555‬‬ ‫تعمل المؤسسة على توفير مناخ العمل المالئم ""‪5.015‬‬ ‫‪11‬‬
‫والمناسب الذي يؤدي إلى االبتكار واإلبداع والتحديث‬
‫في أنماط العمل‪.‬‬
‫‪5.554‬‬ ‫تنظم المؤسسة دورات تدريبية وتكوينية لمواهبها من ""‪5.053‬‬ ‫‪16‬‬
‫اجل تطويرها وتحسين أدائها‪.‬‬
‫""دال احصائي عند مستوى معنوية‪5.51‬‬
‫" دال احصائي عند مستوى معنوية‪5.50‬‬
‫من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪.Spss‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫نالحظ من الجدول أعاله ان معامالت االرتباط بين فقرات البعد الثاني من الجزء الثاني دالة عند‬
‫مستوى معنوية ‪ 5.50‬حيث ان القيمة االحتمالية لكل فقرات البعد الثاني اقل من ‪ 5.50‬مما يدل على ان‬
‫فقرات البعد صادقة‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ :11‬الصدق الداخلي لفقرات تنمية المواهب‬

‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬ ‫البعد‬

‫داللة‬ ‫االرتباط‬
‫‪5.450‬‬ ‫تخصص المؤسسة ميزانية خاصة لتطوير األفضل واألحسن ‪5.100‬‬ ‫‪14‬‬
‫لموظفين‬
‫‪5.501‬‬ ‫تسعى المؤسسة إلى بحث روح المنافسة بين العاملين ‪5.666‬‬ ‫‪10‬‬
‫والموظفين بهدف تطوير أدائهم وموهبهم‪.‬‬
‫تتيح المؤسسة فرص تدريب لمختلف الموظفين بهدف الكشف ""‪5.556 5.016‬‬ ‫‪13‬‬ ‫تنمية‬
‫على المواهب الجديدة وتطوير المواهب الموجودة‬ ‫المواهب‬
‫تعمل إدارة المؤسسة على إتاحة فرص للموهوبين ألدراه ""‪5.555 5.300‬‬ ‫‪10‬‬
‫المناصب العليا بها‪.‬‬
‫تهتم المؤسسة بتشجيع الموظفين الموهوبين الجدد بضرورة ""‪5.555 5.010‬‬ ‫‪10‬‬
‫التدريب والتوجيه‪.‬‬
‫"" دال احصائي عند مستوى معنوية ‪5.51‬‬
‫"دال احصائي عند مستوى معنوية ‪5.50‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪Spss‬‬
‫نالحظ من الجدول أعاله ان معامالت االرتباط بين فقرات البعد الثالث من الجزء الثالث دالة عند‬
‫مستوى معنوية ‪ 5.50‬حيث ان القيمة االحتمالية لكل فقرات البعد اقل من ‪ 5.50‬مما يدل على ان فقرات‬
‫البعد صادقة‪.‬‬
‫‪ /2‬الصدق الداخلي لفقرات الجزء الثالث‪ :‬االبتكار في المؤسسة‬
‫توضج الجداول الموالية معامالت االرتباط بين كل بعد من ابعاد الجزء الثالث المتضمن االبتكار في‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫لجدول رقم ‪ :12‬الصدق الداخلي لفقرات االبتكار اإلداري‬

‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬ ‫البعد‬
‫الداللة‬ ‫االرتباط‬
‫تعمل المؤسسة على استحداثات مستمرة في هياكلها ""‪5.553 5.400‬‬ ‫‪10‬‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫توفر المؤسسة قنوات اتصال بين اإلدارة وموظفيها بشكل ""‪5.555 5.340‬‬ ‫‪15‬‬ ‫االبتكار‬
‫مباشر ومستمر‪.‬‬ ‫اإلداري‬
‫‪5.511‬‬ ‫تستخدم المؤسسة اآلليات مختلفة لتبادل األفكار "‪5.400‬‬ ‫‪11‬‬
‫والمعلومات بين العمال والموظفين‬
‫تقوم المؤسسة بتصميم برامج ابتكار است ارتيجيات وضبط ""‪5.555 5.010‬‬ ‫‪11‬‬
‫نظم الرقابة عليها‪.‬‬
‫‪5.506‬‬ ‫تعمل المؤسسة على تنصيب خلية متابعة للسوق ‪5.661‬‬ ‫‪16‬‬
‫ومتطلباته بهدف وضع برامج عالية ونموذجية‪.‬‬
‫"" دال احصائي عند مستوى معنوية ‪5.51‬‬
‫" دال احصائي عند مستوى معنوية‪5.50‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات‪Spss‬‬
‫نالحظ من الجدول أعاله ان معامالت االرتباط بين فقرات البعد األول من الجزء الثالث دالة عند‬
‫مستوى معنوية ‪ 5.50‬حيث ان القيمة االحتمالية لكل فقرات البعد اقل من ‪ 5.50‬مما يدل على فقرات البعد‬
‫صادقة‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ :13‬الصدق الداخلي لفقرات االبتكار التقني‬

‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬ ‫البعد‬

‫الداللة‬ ‫االرتباط‬
‫""‪5.550 5.406‬‬ ‫تقوم المؤسسة بإجراء التغيرات في تصميم الخدمات‬ ‫‪14‬‬
‫المقدمة ومحتوياتها في األوقات المناسبة‪.‬‬
‫‪5.514‬‬ ‫"‪5.443‬‬ ‫تعمل المؤسسة على تطوير شبكاتها في مجال استخدام‬ ‫‪10‬‬
‫تكنولوجيا اإلعالم واالتصال‪.‬‬
‫‪5.511‬‬ ‫"‪5.400‬‬ ‫تعمل المؤسسة على تحصيل واعتماد تقنيات تكنولوجيا‬ ‫‪13‬‬ ‫االبتكار‬
‫جديدة للعمل على رفع خدماتها في ظل البيئة التنافسية‪.‬‬ ‫التقني‬
‫""‪5.555 5.040‬‬ ‫تقوم المؤسسة بابتكار طرق جديدة واليات رفيعة لتعديل‬ ‫‪10‬‬
‫وتحسين خدماتها المقدمة‪.‬‬
‫""‪5.555 5.061‬‬ ‫تعمل المؤسسة على تقديم العروض التكنولوجيا الجديدة‬ ‫‪10‬‬
‫لزبائنها والمحصلين لخدماتها‪.‬‬
‫""دال احصائي عند مستوى معنوية ‪5.51‬‬

‫" دال احصائي عند مستوى معنوية‪5.50‬‬

‫من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪Spss‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫نالحظ من الجدول أعاله ان معامالت االرتباط بين عبارات البعد الثاني من الجزء الثالث دالة عند‬
‫مستوى معنوية ‪ 5.50‬حيث ان القيمة االحتمالية لكل فقرات البعد اقل من ‪ 5.50‬مما يدل على ان فقرات‬
‫البعد صادقة‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :14‬الصدق الداخلي لفقرات االبتكار اإلضافي‬

‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬ ‫البعد‬

‫الداللة‬ ‫االرتباط‬
‫‪5.500‬‬ ‫‪5.665‬‬ ‫تسعى المؤسسة إلى تقديم عروض تنافسية بغية زيادة عدد‬ ‫‪10‬‬
‫المشتركين في شبكاتها‪.‬‬
‫""‪5.555 5.051‬‬ ‫تعمل المؤسسة على تقديم خدمات ومنتجات بأسعار تنافسية‬ ‫‪65‬‬ ‫االبتكار‬
‫بغية الستقطاب أكبر شريحة من المجتمع‪.‬‬ ‫االضافي‬
‫‪5.510‬‬ ‫"‪5.451‬‬ ‫تعمل المؤسسة على توحيد المواقع اإللكترونية الخاصة بها‬ ‫‪61‬‬
‫في الموقع الواحد لتسهيل عملية الوصل إلى المعلومة‬
‫وتحصيل الخدمة‪.‬‬
‫""‪5.555 5.310‬‬ ‫تقدم المؤسسة عروض ترويجية خاصة بخدماتها المقدمة‪.‬‬ ‫‪61‬‬
‫""‪5.550 5.403‬‬ ‫تتيح المؤسسة خدمات إلكترونية للزبائن لتسوية مختلف‬ ‫‪66‬‬
‫المعامالت مع مختلف المؤسسات‪.‬‬
‫""دال احصائي عند مستوى معنوية ‪5.51‬‬

‫دال احصائي عند مستوى معنوية ‪5.50‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات‪Spss‬‬

‫نالحظ من الجدول أعاله ان معامالت االرتباط بين فقرات البعد الثالث من الجزء الثالث دالة عند‬
‫مستوى معنوية ‪ 5.50‬حيث ان القيمة االحتمالية لكل فقرات البعد اقل ‪ 5.50‬مما يدل على ان فقرات البعد‬
‫صادقة‪.‬‬

‫‪-‬الصدق البنائي‪ :‬حيث يعتبر الصدق البنائي أحد المقاييس لقياس مدى ارتباط كل من إدارة المواهب‬
‫واالبتكار في المؤسسة بالدرجة الكلية‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ :19‬صدق االتساق البنائي ألجزاء الدراسة‬

‫مستوى داللة‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫االبعاد‬ ‫األجزاء‬

‫‪5.555‬‬ ‫""‪5.330‬‬ ‫استقطاب المواهب‬
‫‪5.555‬‬ ‫""‪5.000‬‬ ‫االحتفاظ بالموهبة‬ ‫الجزء الثاني‪ :‬إدارة المواهب‬
‫‪5.555‬‬ ‫""‪5.053‬‬ ‫تنمية المواهب‬
‫‪5.555‬‬ ‫""‪5.003‬‬ ‫االبتكار االداري‬
‫‪5.555‬‬ ‫""‪5.065‬‬ ‫االبتكار التقني‬ ‫الجزء الثالث‪ :‬االبتكار في المؤسسة‬
‫‪5.555‬‬ ‫""‪5.011‬‬ ‫االبتكار االضافي‬
‫"" دال احصائي عند مستوى معنوية ‪5.51‬‬
‫" دال احصائي عند مستوى معنوية‪5.50‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪Spss‬‬
‫يتبين من الجدول أعاله ان جميع ابعاد أجزاء الدراسة حققت ارتباطات دالة احصائيا مع الدرجة الكلية‬
‫لكل جزء التي تنتمي اليه مما يدل على ان االستبانة تتسم بصدقها الداخلي‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬ثبات أداة الدراسة‬
‫لتحديد ثبات االستبيان تم استخدام معامل الفا كرو نباخ الذي يستخدم لقياس ثبات االستبانة تم حساب‬
‫معامل الثبات الكلي لالستبانة أضافة الى ثبات كل بعد وجزء من االستبانة‪.‬‬
‫جدول رقم ‪ :16‬معامل الثبات الفا كرو نباخ‬
‫معامل ثبات الجزء‬ ‫عدد الفقرات الفا كرو نباخ‬ ‫االبعاد‬ ‫الجزء‬
‫‪5.306‬‬ ‫‪0‬‬ ‫استقطاب المواهب‬
‫‪5.030‬‬ ‫‪5.350‬‬ ‫‪3‬‬ ‫االحتفاظ بالموهبة‬ ‫ادارة المواهب‬
‫‪5.100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫تنمية المواهب‬
‫‪5.441‬‬ ‫‪0‬‬ ‫االبتكار األدري‬
‫‪5.310‬‬ ‫‪5.045‬‬ ‫‪0‬‬ ‫االبتكار التقني‬ ‫االبتكار في المؤسسة‬
‫‪5.100‬‬ ‫‪0‬‬ ‫االبتكار اإلضافي‬
‫‪5.000‬‬ ‫‪66‬‬ ‫جميع االجزاء‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪Spss‬‬

‫‪46‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫من خالل الجدول أعاله يتضح لنا ان معامل ثبات المقياس يتمتع بدرجة عالية من الثبات أي انه قد‬
‫تجاوز نسبة ‪ 5.35‬المعمول بها حيث قدر معامل ثبات االستبيان ككل ‪ 5.00‬مما يدل على ان االستبيان او‬
‫المقياس يقيس ما وضع لقياسه‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تحليل البيانات ونتائج الدراسة واختبار الفرضيات‬

‫يتضمن هذا المبحث عرض وتحليل البيانات واالعتماد على متغيرات الدراسة وخصائصها وأبرز نتائج‬
‫االستبانة التي تم تحليلها في الدراسة‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬تحليل البيانات الشخصية‬
‫يتضمن هذا المطلب الجزء األول من االستبانة للبيانات الشخصية نوعية والكمية المتعلقة بالمتغيرات‬
‫الشخصية في المؤسسة محل الدراسة وسيتم التطرق لها وتحليها‪.‬‬
‫‪ /1‬الجنس‪ :‬يمكن توضيح خصائص عينة الدراسة من حيث الجنس وفق ما يوضحه الجدول والشكل‬
‫الموالي‪:‬‬
‫الجدول رقم‪ :17‬توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫الفئة‬ ‫العامل‬
‫‪%36.6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس‬

‫‪%63.0‬‬ ‫‪11‬‬ ‫انثى‬

‫‪%155‬‬ ‫‪65‬‬ ‫المجموع‬

‫من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات‪Spss‬‬ ‫المصدر ‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ :3‬توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪.Spss‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫نالحظ من الجدول والشكل البياني ان نسبة افراد العينة من الذكور اكبر من نسبة االناث حيث بلغ‬
‫عدد الذكور‪ 10‬ذكر بنسبة‪ 36.6‬من المجموع الكلي لعينة في حين بلغ عدد االناث ‪11‬بنسبة‪ 63.0‬من‬
‫المجموع الكلي للعينة‪.‬‬
‫‪/2‬المؤهل العلمي‪ :‬يمكن توضيح خصائصه وفق ما يوضحه الجدول والشكل الموالي‬
‫الجدول رقم ‪ :11‬توزيع افراد العينة حسب المؤهل العلمي‬
‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫الفئة‬ ‫العامل‬
‫‪53.3%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪36.7%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫جامعي‬ ‫المؤهل العلمي‬
‫‪10%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر ‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪Spss‬‬

‫الشكل رقم‪ :4‬توزيع افراد العينة حسب المؤهل العلمي‬

‫المصدر ‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات‪Spss‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول والشكل ان الفئة العالية في المؤهل العلمي هي ثانوي بمقدار ‪ 13‬عامل‬
‫بنسبة ‪06.6‬وتليها فئة العمال ذوي المؤهل الجامعي بمقدار ‪ 11‬عامل وبنسبة ‪ 63.0‬وبالنسبة لدراسات العليا‬
‫‪%‬فقد‬
‫احتلت المرتبة األخيرة ب مقدار‪ 6‬عمال وبنسبة ‪ 15‬من أجمالي العينة المدروسة‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫‪/3‬العمر‪ :‬يمكن توضيح خصائص العمر من خالل الجدول والشكل الموالي‬

‫الجدول رقم ‪ :15‬توزيع افراد العينة حسب العمر‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫الفئة‬ ‫العامل‬

‫‪%13.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اقل من ‪65‬سنة‬
‫‪%06.6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫من‪ 65‬الى ‪40‬‬ ‫العمر‬
‫‪%15‬‬ ‫‪6‬‬ ‫من‪ 05‬فما فوق‬
‫‪%155‬‬ ‫‪65‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪Spss‬‬

‫الشكل رقم‪ :4‬توزيع افراد العينة حسب العمر‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪Spss‬‬

‫نالحظ من الشكل والجدول أعاله ان النسبة األكبر من افراد العينة هي الفئة العمرية من ‪ 65‬الى ‪40‬‬
‫بمقدار ‪ 11‬عامل بنسبة ‪ ،% 06.6‬بينما نالحظ ان ‪ 0‬عمال أعمارهم اقل من ‪ 65‬سنة بنسبة ‪،%13.0‬‬
‫بينما الفئة األخيرة من ‪ 05‬فما فوق فقد بلغ عدد عمالها ‪ 6‬عمال بنسبة ‪%15‬من اجمالي عينة الدراسة‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫‪/4‬المستوى األدراي‪ :‬يمكن توضيح ذالك من خالل الجدول والشكل الموالي‪:‬‬

‫الجدول رقم‪ :21‬توزيع افراد العينة حسب المستوى اإلداري‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫الفئة‬ ‫العامل‬

‫‪%43.0‬‬ ‫‪14‬‬ ‫موظف‬
‫‪%05‬‬ ‫‪10‬‬ ‫رئيس مصلحة‬ ‫المستوى االداري‬
‫‪%6.6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مدير‬
‫‪%155‬‬ ‫‪65‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪Spss‬‬

‫الشكل رقم ‪ :9‬توزيع افراد العينة حسب المستوى اإلداري‬

‫‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات‪Spss‬‬ ‫المصدر‬

‫يتضح لنا من خالل الجدول والشكل ان ‪ 10‬عامل من افراد الدراسة يمثلون رئيس مصلحة او قسم‬
‫بنسبة ‪ ،%05‬وهي الفئة األعلى من افراد الدراسة حيث بلغ عدد الموظفين ‪ 14‬عامل بنسبة‪ %43.0‬اما‬
‫الفئة األخيرة هي فئة المدير حيث بلغ عددهم عامل واحد بنسبة ‪ %6.6‬من اجمالي عينة الدراسة‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫‪ /0‬سنوات الخبرة‪ :‬ينكن توضيح ذالك من خالل الجدول والشكل الموالي‬

‫الجدول رقم‪ :21‬توزيع افراد العينة حسب سنوات الخبرة‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫الفئة‬ ‫العامل‬

‫‪%63.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اقل من ‪ 15‬سنوات‬
‫‪%46.6‬‬ ‫‪16‬‬ ‫من ‪ 15‬الى ‪10‬‬ ‫سنوات الخبرة‬
‫‪%65‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اكثر من‪ 10‬سنة‬
‫‪%155‬‬ ‫‪65‬‬ ‫المجموع‬
‫من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪Spss‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ :6‬توزيع افراد العينة حسب سنوات الخبرة‬

‫‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات‪Spss‬‬ ‫المصدر‬

‫يتبين لنا من خالل الجدول والشكل ان عدد العمال البالغ عددهم ‪ 16‬هم أصحاب خبرة من‬
‫‪15‬الى ‪ 10‬سنة بنسبة ‪% 46.6‬تليها فئة العمال األكثر من ‪ 10‬سنة ب ‪ 50‬عمال بنسبة‪% 65‬وبعدها فئة‬
‫العمال والخبرة األقل من ‪ 15‬سنوت البالغ عددهم ‪ 50‬عمال بنسبة ‪% 13.0‬من اجمالي عينة الدراسة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تحليل نتائج الدراسة‬

‫من خالل هذا المطلب سيتم تحليل نتائج الدراسة وسنقوم بحساب المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية‬
‫الستجابات اف ارد العينة‪.‬‬
‫‪51‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫‪/1‬تحليل النتائج المتعلقة بأدارة المواهب‬

‫‪-‬استقطاب المواهب‪:‬‬

‫الجدول رقم‪ :22‬المتوسطات الحسابية واالنحراف المعياري لبعد استقطاب المواهب‬

‫االنحراف الترتيب‬ ‫متوسط‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬

‫الحسابي المعياري‬
‫‪3‬‬ ‫‪1.066‬‬ ‫‪1.65‬‬ ‫تقوم المؤسسة بتخطيط المنظم لتحديد االحتياجات الحالية‬ ‫‪1‬‬
‫والمستقبلية من المواهب‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.146‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫هناك استراتيجية واضحة لجذب الموهبة تستخدم المؤسسة‬ ‫‪1‬‬
‫منهجية مبتكرة وأساليب حديثة لجذب المواهب‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.151‬‬ ‫‪1.35‬‬ ‫تعتمد المؤسسة على خطة واضحة الستقطاب الموظفين‬ ‫‪6‬‬
‫الموهوبين إلى المناصب الحساسة وذات األهمية الكبيرة‬
‫في المؤسسة‬
‫‪0‬‬ ‫‪1.661‬‬ ‫‪1.46‬‬ ‫اسم المؤسسة وما تتميز بيه من سمعة ومكانة مرموقة في‬ ‫‪4‬‬
‫المجتمع يفرد عليها العمل على استقطاب واعتماد أكبر‬
‫عدد من الموظفين الموهوبين‬
‫‪6‬‬ ‫‪1.150‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫تسهم تركيبة المرتب والمكافئات والحوافز المادية المعتمدة‬ ‫‪0‬‬
‫على مستوى المؤسسة في جذب المواهب للعمل بها‬
‫‪0‬‬ ‫‪1.151‬‬ ‫‪1.10‬‬ ‫ما تتميز بيه إدارة المؤسسة من مرونة بين الرئيس‬ ‫‪3‬‬
‫والمرؤوس يسعدها في جذب أكبر عدد من المواهب‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.650‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫تتسم المؤسسة في قررتها بشفافية والمشركة ميما يجذب‬ ‫‪0‬‬
‫إليها أكبر عدد من المواهب‬
‫‪1.51‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫استقطاب المواهب‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪Spss‬‬

‫يتضح لنا من الجدول رقم‪ 11‬ان المتوسطات الحسابية تتراوح ما بين ‪ 1.65‬و‪ 1.05‬وان اعلى‬
‫متوسط في بعد استقطاب المواهب هي الفقرة رقم ‪ 1‬بمتوسط حسابي ‪ 1.05‬وانحراف معياري ‪1.146‬‬

‫‪51‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫وان أدنى متوسط لفقرة رقم‪ 1‬بمتوسط ‪ 1.65‬وان قيمة المتوسط الحسابي لهذا البعد بلغت ‪ 0.50‬وهذا‬
‫يعني ان المؤسسة تقو باستقطاب المواهب من خالل اعتمادها على أساليب واضحة لجذب االفراد‬
‫الموهوبين‪.‬‬

‫‪-‬االحتفاظ بالمواهب‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :23‬المتوسطات الحسابية واالنحراف المعياري لبعد االحتفاظ بالمواهب‬

‫الترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫متوسط‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬

‫الحسابي المعياري‬
‫‪0‬‬ ‫‪1.55‬‬ ‫‪1.35‬‬ ‫تهتم المؤسسة بتطوير الشخصي والوظيفي لمختلف‬ ‫‪0‬‬
‫الموظفين المهنيين المنتمين إليها‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.14‬‬ ‫تعتمد المؤسسة نظام الحوافز واالحتفاظ بأصحاب المواهب ‪1.15‬‬ ‫‪0‬‬
‫لديه‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪1.46‬‬ ‫تعامل المؤسسة موظفيها كشركاء بدال من عمال خاصة‬ ‫‪15‬‬
‫في تحديد األهداف وتنفيذها‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.50‬‬ ‫‪1.06‬‬ ‫تفرض األهمية االقتصادية لمؤسسة ومكانتها على ضرورة‬ ‫‪11‬‬
‫توفير الظروف المالئمة والمناسبة بغية االحتفاظ بمواهبها‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪1.66‬‬ ‫‪1.16‬‬ ‫تعمل المؤسسة على توفير مناخ العمل المالئم والمناسب‬ ‫‪11‬‬
‫الذي يؤدي إلى االبتكار واإلبداع والتحديث في أنماط‬
‫العمل‬
‫‪3‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫تنظم المؤسسة دورات تدريبية وتكوينية لمواهبها من اجل‬ ‫‪16‬‬
‫تطويرها وتحسين أدائها‬
‫‪5.30‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫االحتفاظ بالموهبة‬
‫من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪Spss‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫من خالل الجدول أعاله نالحظ ان بعد االحتفاظ بالمواهب جاء بالترتيب في المرتبة الثانية من قبل عينة الدراسة حيث بلغ‬
‫المتوسط الحسابي لهذا البعد ب ‪ 0998‬وبانحراف معياري ‪ ،1965‬وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثانية لمقياس ليكارث الخماسي (‪-0980‬‬
‫‪ )196‬والذي يشير الى الموافقة في عبارات هذا البعد حيث تراوحت المتوسطات بين (‪ )1941-0957‬وتفسر بأن المؤسسة تقوم بالحفاظ‬
‫على موظفيهم بدال من عمال‬
‫‪-‬تنمية المواهب‪:‬‬

‫‪54‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :24‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لبعد تنمية المواهب‬

‫الترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0‬‬ ‫‪5.06‬‬ ‫تخصص المؤسسة ميزانية خاصة لتطوير األفضل واألحسن ‪1.00‬‬ ‫‪14‬‬
‫لموظفين‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.53‬‬ ‫‪1.15‬‬ ‫تسعى المؤسسة إلى بحث روح المنافسة بين العاملين‬ ‫‪10‬‬
‫والموظفين بهدف تطوير أدائهم وموهبهم‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪1.14‬‬ ‫‪1.15‬‬ ‫تتيح المؤسسة فرص تدريب لمختلف الموظفين بهدف‬ ‫‪13‬‬
‫الكشف على المواهب الجديدة وتطوير المواهب الموجودة‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.60‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫تعمل إدارة المؤسسة على إتاحة فرص للموهوبين ألدراه‬ ‫‪10‬‬
‫المناصب العليا بها‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.61‬‬ ‫‪1.06‬‬ ‫تهتم المؤسسة بتشجيع الموظفين الموهوبين الجدد بضرورة‬ ‫‪10‬‬
‫التدريب والتوجيه‬
‫‪5.35‬‬ ‫‪1.10‬‬ ‫تنمية المواهب‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪Spss‬‬

‫من خالل الجدول نالحظ ان بعد تنمية المواهب جاء بالمرتبة الثالثة من قبل عينة الدراسة اذ بلغ‬
‫المتوسط الحسابي ‪ 1.10‬وبانحراف معياري ‪ 5.35‬وهو متوسط يقع في الفئة الثانية (‪ )1.3-1.01‬والذي‬
‫يشير الى الموافقة في فقرات هذا البعد حيث تراوحت المتوسطات بين ‪1.00‬و ‪ 1.05‬وتفسر هذه النتيجة بأن‬
‫إدارة المؤسسة تعمل على اتاحة فرص العمل لموهوبين في إدارة المناصب العليا‪.‬‬

‫‪ /2‬تحليل النتائج المتعلقة باالبتكار في المؤسسة‬

‫‪-‬االبتكار اإلداري‪:‬‬

‫الجدول رقم‪ :29‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لبعد االبتكار االداري‬

‫‪55‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫الترتيب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪1.0‬‬ ‫تعمل المؤسسة على استحداثات مستمرة في هياكلها‬ ‫‪10‬‬
‫التنظيمية‬
‫‪4‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫توفر المؤسسة قنوات اتصال بين اإلدارة وموظفيها بشكل‬ ‫‪15‬‬
‫مباشر ومستمر‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪1.56‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫تستخدم المؤسسة اآلليات مختلفة لتبادل األفكار والمعلومات‬ ‫‪11‬‬
‫بين العمال والموظفين‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.53‬‬ ‫‪1.15‬‬ ‫تقوم المؤسسة بتصميم برامج ابتكار استراتيجيات وضبط‬ ‫‪11‬‬
‫نظم الرقابة عليها‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪5.04‬‬ ‫‪1.06‬‬ ‫تعمل المؤسسة على تنصيب خلية متابعة للسوق ومتطلباته‬ ‫‪16‬‬
‫بهدف وضع برامج عالية ونموذجية‬
‫‪5.04‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫االكار اإلداري‬
‫من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪Spss‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫يظهر لنا من الجدول أعاله ان األوساط الحسابية لكل فقرات تفوق الوسط النظري(‪ )1‬وهذا ما يدل‬
‫على وجود شبه اتفاق بين افراد العينة المدروسة ويزداد هذا االتفاق في الفقرات (‪ )1،1،6‬بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )1.05 ،1.06 ،1.15‬وانحراف معياري (‪ )1.56 ،5.04 ،1.53‬على التوالي وهذا يعني ان افراد عينة‬
‫الدراسة يؤكدون على تصميم برامج من اجل ابتكار استراتيجيات جديدة وضبط نظم الرقابة‬

‫االبتكار التقني‪:‬‬

‫الجدول رقم‪ :26‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لبعد االبتكار التقني‬

‫االنحراف الترتيب‬ ‫متوسط‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬

‫‪56‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫الحسابي المعياري‬
‫‪1‬‬ ‫‪5.03‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫تقوم المؤسسة بإجراء التغيرات في تصميم الخدمات المقدمة‬ ‫‪14‬‬
‫ومحتوياتها في األوقات المناسبة‪.‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪5.04‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫تعمل المؤسسة على تطوير شبكاتها في مجال استخدام‬ ‫‪10‬‬
‫تكنولوجيا اإلعالم واالتصال‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪5.30‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫تعمل المؤسسة على تحصيل واعتماد تقنيات تكنولوجيا جديدة‬ ‫‪13‬‬
‫للعمل على رفع خدماتها في ظل البيئة التنافسية‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪5.01‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫تقوم المؤسسة بابتكار طرق جديدة واليات رفيعة لتعديل‬ ‫‪10‬‬
‫وتحسين خدماتها المقدمة‬
‫‪1‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫تعمل المؤسسة على تقديم العروض التكنولوجيا الجديدة‬ ‫‪10‬‬
‫لزبائنها والمحصلين لخدماتها‪.‬‬
‫‪5.40‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫المجموع‬
‫من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪Spss‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫يتضح من الجدول أعاله ان األوساط الحسابية لكل فقرات تفوق الوسط (‪ )1‬وهذا ما يدل على وجود‬
‫شبه اتفاق بين افراد العينة المدروسة ويزداد هذا االتفاق في الفقرات ‪ ،1،1،6‬بمتوسط حسابي (‪،1.05‬‬
‫‪ ،)1.05 ،1.05‬وبانحراف معياري (‪ )5.01 ،5.03 ،5.00‬على التوالي وهذا ما يعني ان افراد العينة‬
‫يؤكدون ويعملون على تقديم أفضل العروض الجديدة لزبائنها‪.‬‬

‫‪-‬االبتكار اإلضافي‬

‫الجدول رقم ‪ :27‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لبعد االبتكار االضافي‬

‫المتوسط االنحراف الترتيب‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬

‫‪57‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫الحسابي المعياري‬
‫‪0‬‬ ‫‪5.40‬‬ ‫‪1.36‬‬ ‫تسعى المؤسسة إلى تقديم عروض تنافسية بغية زيادة عدد‬ ‫‪10‬‬
‫المشتركين في شبكاتها‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪5.03‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫تعمل المؤسسة على تقديم خدمات ومنتجات بأسعار تنافسية‬ ‫‪65‬‬
‫بغية الستقطاب أكبر شريحة من المجتمع‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪5.06‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫تعمل المؤسسة على توحيد المواقع اإللكترونية الخاصة بها‬ ‫‪61‬‬
‫في الموقع الواحد لتسهيل عملية الوصل إلى المعلومة‬
‫وتحصيل الخدمة‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪5.03‬‬ ‫‪1.36‬‬ ‫تقدم المؤسسة عروض ترويجية خاصة بخدماتها المقدمة‪.‬‬ ‫‪61‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫تتيح المؤسسة خدمات إلكترونية للزبائن لتسوية مختلف‬ ‫‪66‬‬
‫المعامالت مع مختلف المؤسسات‬
‫‪5.66‬‬ ‫‪1.30‬‬ ‫المجموع‬
‫من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪Spss‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫يتضح من الجدول أعاله ان األوساط الحسابية لكل فقرات تفوق الوسط (‪ )1‬وهذا ما يدل على وجود‬
‫اتفاق بين افراد العينة المدروسة ويزداد هذا االتفاق في الفقرات ‪ ،1،1،6‬بمتوسط حسابي (‪،1.05 ،1.00‬‬
‫‪ )1.05‬وبانحراف معياري (‪ )5.03 ،5.00 ،5.06‬على التوالي وهذا ما يدل على ان افراد العينة يؤكدون‬
‫على توحيد المواقع االلكترونية الخاصة بهم لتسهيل عملية التواصل‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ :21‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ألجزاء إدارة المواهب واالبتكار المؤسسي‬

‫االنحراف المعياري‬ ‫المتوسط‬ ‫الجزء‬

‫الحسابي‬

‫‪58‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫‪0.61‬‬ ‫‪1.10‬‬ ‫إدارة المواهب‬

‫‪5.66‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫االبتكار في المؤسسة‬
‫من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪Spss‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫‪ -‬يتضح لنا من الجدول أعاله ان اراء افراد عينة الدراسة حول متغير إدارة المواهب واالبتكار في المؤسسة‬
‫هي اراء إيجابية‪ ،‬حيث يفوق الوسط الحسابي (‪ )1.00 ،1.10‬بانحراف معياري (‪ )5.66 ،0.61‬على‬
‫التوالي وهذا ما يدل على اتفاق افراد عينة الدراسة‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫قبل التطرق الى اختبار فرضيات الدراسة قمنا بأجراء اختبار كلو مجروف‪-‬سمر نوف لمعرفة ما إذا كانت‬
‫البيانات تتبع التوزيع الطبيعي ام ال‪.‬‬
‫‪ /1‬اختبار التوزيع الطبيعي‬
‫جدول رقم ‪ :25‬اختبار التوزيع الطبيعي‬

‫مستوى‬ ‫قيمة‪Z‬‬ ‫عدد الفقرات‬ ‫البيان‬

‫المعنوية‬
‫‪5.150‬‬ ‫‪5.10‬‬ ‫‪50‬‬ ‫استقطاب المواهب‬
‫‪5.155‬‬ ‫‪5.11‬‬ ‫‪53‬‬ ‫االحتفاظ بالمواهب‬ ‫الجزء الثاني‬
‫‪5.155‬‬ ‫‪5.15‬‬ ‫‪50‬‬ ‫تنمية المواهب‬
‫‪5.155‬‬ ‫‪5.11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫إدارة المواهب‬
‫‪5.154‬‬ ‫‪5.10‬‬ ‫‪50‬‬ ‫االبتكار اإلداري‬
‫‪5.155‬‬ ‫‪5.16‬‬ ‫‪50‬‬ ‫االبتكار التقني‬ ‫الجزء الثالث‬
‫‪5.561‬‬ ‫‪5.10‬‬ ‫‪50‬‬ ‫االبتكار اإلضافي‬
‫‪5.513‬‬ ‫‪5.10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫االبتكار في المؤسسة‬
‫من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪Spss‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫يتضح من الجدول رقم ‪ 10‬ان قيمة مستوى الداللة المعنوية ‪sig‬اكبر من ‪ 5.51‬وهذا ما يشير الى ان بيانات‬
‫تتبع التوزيع الطبيعي وهو ما يتيح لنا اختبار فرضيات الدراسة‪.‬‬

‫‪ /2‬اختبار فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫‪59‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫الختبار فرضيات الدراسة تم استخدام نتائج تحليل التباين األحادي وذلك لمعرفة مدى صالحية النموذج‬
‫الختبار الفرضية الرئيسية التي تنص على أنها‪ :‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين إدارة المواهب‬
‫واالبتكار‬

‫‪ -1‬اختبار الفرضية األولى‪:‬‬

‫تنص الفرضية أن توجد عالقة بين استقطاب المواهب واالبتكار المؤسسي عند مستوى داللة ‪%1‬‬
‫‪-‬نتائج اختبار الفرضية األولى‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :31‬نتائج تحليل تباين األحادي ‪ANOVA‬لبعد استقطاب المواهب‬

‫االبتكار‬
‫المؤسسي‬
‫مستوى‬ ‫القيمة ‪F‬‬ ‫درجة الحرية متوسط‬ ‫مجموع‬ ‫مصدر‬ ‫المتغير‬
‫الداللة‬ ‫المربعات‬ ‫مربعات‬ ‫التباين‬
‫‪5،401‬‬ ‫‪5،000‬‬ ‫‪5،150‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5.301‬‬ ‫االنحدار‬ ‫استقطاب‬
‫المواهب‬
‫‪5،150‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪1،050‬‬ ‫الباقي‬
‫‪10‬‬ ‫مجموع الكل ‪6،135‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪Spss‬‬
‫من الجدول السابق نالحظ ان النتائج تشير الى ان قيمة مستوى داللة ‪sig‬لبعد استقطاب المواهب‬
‫بلغت ‪ 5.401‬وهي أكبر من ‪ 5.51‬مما يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية في اراء عينة‬
‫الدراسة بين استقطاب المواهب واالبتكار المؤسسي وبالتالي نرفض الفرضية الصفرية ‪ 5H‬وتقبل‬
‫الفرضية البديلة ‪ H1‬التي تنص على انه توجد عالقة بين استقطاب المواهب واالبتكار المؤسسي‬
‫عند مستوى داللة‪. %1‬‬

‫‪ -2‬اختبار الفرضية الثانية‪:‬‬

‫تنص الفرضية‪ :‬انه يوجد عالقة بين االحتفاظ بالمواهب واالبتكار المؤسسي عند مستوى داللة‪.%1‬‬

‫‪-‬نتائج اختبار الفرضية الثانية‪:‬‬

‫‪61‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ :31‬نتائج تحليل التباين االحادي ‪ANOVA‬لبعد االحتفاظ بالمواهب واالبتكار المؤسسي‪.‬‬

‫االبتكار‬
‫المؤسسي‬
‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫درجة حرية متوسط‬ ‫مجموع‬ ‫البيان‬
‫داللة‬ ‫المربعات‬ ‫المربعات‬
‫‪5.100‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪1.063‬‬ ‫االنحدار‬
‫‪5.506‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪5.500‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1.414‬‬ ‫الباقي‬ ‫االحتفاظ بالمواهب‬
‫‪10‬‬ ‫‪6.135‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪Spss‬‬

‫من الجدول أعاله نالحظ ان القيمة مستوى داللة ‪ sig‬لبعد االحتفاظ بالمواهب بلغت ‪ 5.506‬وهي أكبر‬
‫من ‪ 5.51‬مما يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية في اراء عينة الدراسة بين االحتفاظ بالمواهب‬
‫واالبتكار المؤسسي وبالتالي نرفض الفرضية الصفرية ‪ H0‬وتقبل الفرضية البديلة ‪ H1‬التي تنص على‬
‫وجود عالقة بين االحتفاظ بالمواهب واالبتكار المؤسسي عند مستوى داللة‪.%1%‬‬

‫‪-3‬اختبار الفرضية الثالثة‪:‬‬

‫تنص الفرضية‪ :‬على انه توجد عالقة بين تنمية المواهب واالبتكار المؤسسي عند مستوى داللة ‪.%1‬‬

‫‪-‬نتائج اختبار الفرضية الثالثة‪:‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :32‬نتائج تحليل التباين االحادي ‪ANOVA‬لبعد تنمية المواهب واالبتكار المؤسسي‪.‬‬

‫االبتكار‬
‫المؤسسي‬
‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫متوسط‬ ‫مجموع مربعات درجة حرية‬ ‫مصدر‬ ‫المتغير‬
‫داللة‬ ‫مربعات‬ ‫التباين‬
‫‪5.130‬‬ ‫‪1.631‬‬ ‫‪5.161‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪1.610‬‬ ‫االنحدار‬
‫‪5.500‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1.041‬‬ ‫الباقي‬ ‫تنمية المواهب‬
‫‪10‬‬ ‫‪6.135‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين باالعتماد على مخرجات ‪Spss‬‬

‫من الجدول أعاله نالحظ ان قيمة مستوى الداللة ‪ sig‬لبعد تنمية المواهب بلغت ‪5.130‬وهي اكبر‬
‫من ‪ 5.51‬مما يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية في اراء عينة الدراسة بين تنمية المواهب واالبتكار‬
‫المؤسسي‪ ،‬وبالتالي ترفض الفرضية الصفرية ‪ H0‬وتقبل الفرضية البديلة ‪H1‬التي تنص على وجود عالقة‬
‫بين تنمية المواهب واالبتكار المؤسسي عند مستوى داللة ‪.%1‬‬

‫خالصة‪:‬‬
‫يعد هذا الفصل تدعيما لفصل االول وهذا من خالل تحقيق مجموعة من األفكار والمعلومات التي‬
‫جاءت في الجانب النظري من خالل تطبيقها ميدانيا‪ ،‬فمن خالل هذ الفصل قمنا بأجراء دراسة ميدانية في‬
‫مؤسسة اتصاالت الجزائر لهاتف النقال –موبيليس وكالة ادرار‪ ،‬حيث قمنا بتعريف المؤسسة محل الدراسة‬

‫‪61‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اسهامات إدارة المواهب في تعزيز االبتكار في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬‬
‫موبيليس وكالة أدرار‪.‬‬

‫المتمثلة في مؤسسة اتصاالت الجزائر لهاتف النقال –موبيليس وكالة ادرار‪ ،‬وتبيان هيكلها التنظيمي‪،‬‬
‫باإلضافة الى ابراز التزاماتها وكذا األهداف التي تسعى الى تحقيقها‪ ،‬واعتمدنا على االستبيان كأداة للدراسة‬
‫والتي جرى توزيعها على الموظفين في المؤسسة‪.‬‬
‫حيث تضمن االستبيان ثالثة أجزاء‪ :‬الجزء األول عبارة عن البيانات الشخصية‪ ،‬اما الجزء الثاني‬
‫خاص بالمتغير المستقل المتمثل في ابعاد إدارة المواهب‪ ،‬والجزء الثالث الخاص بالمتغير التابع المتمثل في‬
‫االبتكار في المؤسسة‪ .‬وهذا بغرض قياس إثر اإلدارة المواهب بأبعادها (استقطاب المواهب‪ ،‬االحتفاظ‬
‫بالمواهب‪ ،‬تنمية المواهب) في تحقيق االبتكار‪ ،‬وبعد توزيع االستبانة واسترجاعها وبغرض جمع البيانات‬
‫االزمة لتحقيق من بيانات الدراسة واالجابة على تساؤالت قمنا بتفريغها وتحليل بيانتها باستخدام أساليب‬
‫اإلحصائية العديدة كالمتوسط الحسابي واالنحراف المعياري‪ ،‬والفا كرو نباخ ألثبات أداة الدراسة وتحليل‬
‫وتفسير نتائج الدراسة الميدانية واختبار الفرضيات‪ ،‬ليتم التوصل الى اثبات او نفي الفرضية التي وضعناها‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫خاتمة‬
 ‫خاتمة‬

‫خاتمة‪:‬‬

‫انطالقا من هذه الدراسة في شقيها النظري والتطبيقي يمكن القول بأن إدارة المواهب واالبتكار لهما‬
‫إثر إيجابيا‪ ،‬ففي طل التحوالت والتغيرات الحاصلة في الوقت الحالي باتت إدارة المواهب في تحقيق االزدهار‬
‫والنجاح كما ان لالبتكار دور كبير في االرتقاء والكشف عن مختلف األساليب واالستراتيجيات المتبعة‬
‫البتكار منتوجات جديدة‪.‬‬
‫وفي ضوء ما تم التطرق اليه في هذه الدارسة من مفاهيم حول إدارة المواهب واالبتكار المؤسسي‪،‬‬
‫ومن خالل ما تم التوصل اليه من الدراسة الميدانية التي قمنا بها في مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف‬
‫النقال‪-‬موبيليس وكالة ادرار‪.‬‬
‫النتائج المتوصل اليها‪ :‬من خالل هذه الدراسة تم الوصول الى جملة من النتائج على النحو التالي‪:‬‬
‫النتائج النظرية‪:‬‬
‫‪ ‬ان إدارة المواهب لها أهمية بالغة في حياة المؤسسة‪ ،‬خاصة انها من االستراتيجيات الحديثة في‬
‫اآلونة األخيرة‪.‬‬
‫‪ ‬الدارة المواهب استراتيجيات فعالة من استقطاب المواهب واالحتفاظ وتنمية المواهب والتي تؤثر‬
‫بشكل واضح على أداء االفراد داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة االبتكار للحفاظ على عالقة المؤسسة بالزبون بالدرجة األولى‪.‬‬
‫‪ ‬ان االبتكار يمكن تحقيقه من خالل توفير مجموعة من المتطلبات‪.‬‬
‫النتائج التطبيقية‪:‬‬
‫‪ ‬بينت الدراسة انها توجد عالقة بين إدارة المواهب في تعزيز االبتكار المؤسسي في مؤسسة محل‬
‫الدراسة عند مستوى الداللة ‪.5.51‬‬
‫‪ ‬نقص االبتكار في اإلعالن في مؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬من خالل ما تقدمه المؤسسة من خدمات‪ ،‬ومن خالل االهتمام المقدم منها لزبائن يتجلى نشاط درجة‬
‫اهتمام المؤسسة بمتطلبات العمال‪.‬‬
‫‪ ‬اظهرت الدراسة ان هناك تطبيق ألدارة المواهب بمستوى جيد داخل المؤسسة‪.‬‬

‫د‬
 ‫خاتمة‬

‫التوصيات‪:‬‬
‫على ضوء النتائج المتوصل اليها يمكن التوصية بما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تفعيل دور إدارة المواهب في تعزيز االبتكار المؤسسي على مستوى مؤسسة موبيليس‪.‬‬
‫‪ ‬توفير الميزانية المالئمة لتحفيز الموهوبين‪.‬‬
‫‪ ‬وضع استراتيجية للمحافظة على العاملين المبدعين‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة توفير أنشطة االبتكار على درجة عالية‪.‬‬
‫افاق الدراسة‪:‬‬
‫خالل فترة الدراسة تبين للباحث عدة مواضيع تحتاج الى دراسات منها‪:‬‬
‫‪ ‬إثر إدارة المواهب في تحسين األداء المؤسسي‪.‬‬
‫‪ ‬دور االبتكار المؤسسي في تحسين العالقة مع الزبائن‪.‬‬
‫‪ ‬أهمية نظام المعلومات في دعم االبتكار داخل المؤسسة‪.‬‬

‫ه‬
‫قائمة المصادر والمراجع‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫الكتب‬
‫‪-1‬الحسن علي الوزير‪ ،‬االبداع واالبتكار‪.1515 ،‬‬
‫‪-2‬ايمان عباس الخفاف‪ ،‬الموهبة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.1510 ،‬‬
‫‪-3‬حسين عبد الحفيظ الكيالني‪ ،‬الموهبة والتفكير اإلبداعي في التعليم‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الدجلة‪ ،‬عمان‪1550. ،‬‬
‫‪-4‬سناء نصر حجازي‪ ،‬تنمية االبداع ورعاية الموهبة لدى األطفال‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪1550. ،‬‬
‫‪-9‬مارك دودجسون وديفيد جان‪ ،‬االبتكار‪-‬مقدمة قصيرة جدا‪ ،‬ط‪ ،1‬دار هنداوي للتعليم والثقافة‪،‬‬
‫القاهرة‪.1514،‬‬
‫‪-6‬نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة االبتكار (المفاهيم والخصائص والتجار الحديثة) ط‪ ،1‬عمان‪.1556 ،‬‬
‫‪-7‬نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة االبتكار‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل‪ ،‬عمان‪.1550 ،‬‬
‫الرسائل واالطروحات‪:‬‬
‫في إدارة االبداع واالبتكار‪ ،‬قسم علوم التسيير‪ ،‬جامعة احمد بوقرة‪،‬‬ ‫‪-1‬الطيف عبد الكريم‪ ،‬محاضرات‬
‫بومرداس‪.1510،11،‬‬
‫‪-5‬حسام الدين قوطاس‪ ،‬صابرة جامعي‪ ،‬إثر االبتكار على جودة الخدمات السياحية‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن‬
‫متطلبات نيل شهادة ماستر في علوم التسيير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة‬
‫الصديق بن يحي‪ ،‬جيجل‪.1510،15 ،‬‬
‫‪-11‬خولة حفيظ‪ ،‬إثر إدارة المواهب في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل‬
‫شهادة الماستر في علوم التسيير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬تخصص تسيير الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪.1510/1510 ،‬‬
‫‪-11‬سماتي عبير‪ ،‬دور البحث العلمي في تشجيع االبتكار في قطاع التعليم العالي‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن نيل‬
‫متطلبات شهادة ماستر في علوم التسيير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد‬
‫خيضر‪ ،‬بسكرة‪.1510 ،‬‬
‫‪-12‬صالحي محجوبة‪ ،‬بورقباوي يمينة‪ ،‬دور إدارة االبتكار في تعزيز الميزة التنافسية‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن‬
‫متطلبات نيل شهادة ماستر في علوم التسيير‪ ،‬كلية لعلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة‬
‫ادرار‪.1510،‬‬

‫‪68‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫‪-13‬صبيان ايمان‪ ،‬إدارة المواهب‪ :‬افاق جديدة نحو إدارة ذكية لموارد البشرية‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل درجة‬
‫الدكتورة في علوم التسيير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة أبو بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪،‬‬
‫‪.1510،‬‬
‫‪-14‬قويدي بن كشرودة‪ ،‬دور وتسيير الموارد البشرية في تحقيق الميزة االبتكارية لمؤسسة الصغيرة‬
‫والمتوسطة‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن نيل متطلبات شهادة ماستر في علوم التسيير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪.1516 ،‬‬
‫‪-19‬كريمة بن شريف‪ ،‬االبتكار التسويقي وأثره في تحسين جودة الخدمة السياحية‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل درجة‬
‫الدكتورة في علوم التسيير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪،‬‬
‫‪.1515‬‬
‫‪-16‬لعالوي نعيمة‪ ،‬إثر التسويق االبتكار في تحسين جودة الخدمة‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة‬
‫ماستر في علوم التسيير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة‪،‬‬
‫الجزائر‪.1514،‬‬
‫‪-17‬محمد س ليماني‪ ،‬االبتكار التسويقي وأثره على تحسين أداء المؤسسة‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل‬
‫شهادة الماجستير في علوم التسيير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬تخصص علو‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة المسيلة‪.1550،‬‬
‫المجالت‪:‬‬
‫‪-11‬احمد حسين عفانة‪ ،‬مصطفى عثماني‪ ،‬واقع ممارسات إدارة المواهب في شركة كندور الكترونيكس من‬
‫وجهة نظر العاملين في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مجلة المنهل االقتصادي‪ ،‬العدد ‪ ،6‬الجزائر‪.1511 ،‬‬
‫‪-15‬الطيب عبد الالوي واخوانه‪ ،‬أثر االبتكار على التنمية االقتصادية في الدول العربية‪ ،‬مجلة اقتصاديات‬
‫شمال افريقيا‪ ،‬العدد ‪ ،16‬جامعة الوادي‪ ،‬الجزائر‪.1515 ،‬‬
‫‪-21‬رانية محمد محمود زيادة‪ ،‬دور نظام إدارة المواهب البشرية في تحقيق األداء الوظيفي المتميز لموظفي‬
‫مصرف الراجحي‪-‬ابها‪ ،‬مجلة الجامعات اإلسالمية للدراسات االقتصادية واإلدارية‪ ،‬ابها الملكة العربية‬
‫السعودية‪.1515 ،‬‬
‫‪-21‬سامية مخن‪ ،‬محمد الساسي الشايب‪ ،‬القدرة على التفكير االبتكاري‪-‬قراءة مفاهيمية‪ ،‬مجلة العلوم‬
‫اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬العدد ‪ ،11‬جامعة قاصدي مرباح‪( ،‬الجزائر)‪.1510 ،‬‬
‫‪-22‬سعد علي حمود العنزي‪ ،‬دور إدارة الموهبة القيادية في عملية التغيير التنظيمي‪ ،‬مجلة كلية بغداد لعلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،40‬العراق‪ ،‬بغداد‪.1513 ،‬‬

‫‪69‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫‪-23‬سواعدية فاطمة الزهراء‪ ،‬حاجي فأطيمة‪ ،‬البحث العلمي –المسلك الجديد نحو االبتكار‪ ،‬مجلة العلوم‬
‫االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬العدد ‪ ،6‬جامعة محمد البشير االبراهيمي‪ ،‬الجزائر‪.1515 ،‬‬
‫‪-24‬شهرزاد يوزيدي‪ ،‬وهبية داسي‪ ،‬أثر الثقافة التنظيمية في إدارة المواهب‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪،1‬‬
‫مديرية توزيع الكهرباء والغاز بسكرة (الجزائر)‪.1515،‬‬
‫‪-29‬شيخ عسري‪ ،‬يعقوب محمد‪ ،‬دور التحفيز في االحتفاظ بالمواهب في المؤسسة‪ ،‬مجلة التكامل‬
‫االقتصادي‪ ،‬العدد ‪ ،6‬جامعة مصطفى اسطنبولي‪ ،‬معسكر (الجزائر)‪.1511 ،‬‬
‫‪-26‬صالح علي الجراح‪ ،‬جمال داود أبو دوله‪ ،‬إثر تطبيق استراتيجيات تطبيق إدارة المواهب في تعزيز‬
‫االنتماء التنظيمي لدى هيئة التدريس‪ ،‬مجلة األردنية في إدارة االعمال‪ ،‬العدد ‪ ،1‬جامعة األردنية الرسمية‪،‬‬
‫‪.1510‬‬
‫‪-27‬صيتي عبد اللطيف واخوانه‪ ،‬دور إدارة المواهب في تحسين االبداع التنظيمي‪ ،‬مجلة دراسات اقتصادية‪،‬‬
‫العدد ‪ ،6‬المؤسسة سونلغاز لوالية غرداية‪ ،‬الجزائر‪.1515 ،‬‬
‫‪-21‬عبد اهلل عبد اهلل احمد الطبال‪ ،‬ممارسة إدارة المواهب البشرية ودورها في تحسين أداء العاملين‪ ،‬جامعة‬
‫السويس‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪-25‬فاطمة احمد زكي ابراهيم‪ ،‬إدارة المواهب اإلدارية في الجامعات المصرية في مجتمع المعرفة‪ ،‬مجلة‬
‫اإلدارة التربوية‪ ،‬العدد‪ ،10‬جامعة بنها‪.1510 ،‬‬
‫‪-31‬فهد بن معقيل العالي‪ ،‬إثر إدارة المواهب في األداء الوظيفي في المنظمات الحكومية في المملكة العربية‬
‫السعودية‪ ،‬مجلة الحقوق والعلوم اإلنسانية جامعة زيان عاشور بالجلفة‪ ،‬العدد االقتصادي‪.65-‬‬
‫‪-31‬محمد صالحي‪ ،‬إثر تطبيق إدارة المواهب في تحقيق إدارة االحتواء العالي باتصاالت الجزائر –جيجل‪،‬‬
‫مجلة إدارة االعمال والدراسات االقتصادية‪ ،‬مجلد ‪ 3‬عدد ‪.1515، 1‬‬
‫‪-32‬نجاة مدلس‪ ،‬صارة فلاير ضيافي‪ ،‬القدرة الديناميكية‪-‬ضرورة تحقيق االبتكار المفتوح في المؤسسة‪ ،‬مجلة‬
‫الباحث االقتصادي‪ ،‬مجلد‪ ،3‬العدد ‪.1510 ،1‬‬
‫‪-34‬وائل محمد جبريل‪ ،‬فاطمة علي فرجاني‪ ،‬واقع نظام إدارة المواهب في مؤسسات التعليم العالي التقنية‬
‫بمدينة درنة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬مجلة االبتكار والتسويق‪ ،‬العدد ‪ ،1‬لبيا‪.1515 ،‬‬
‫‪-39‬وهيبة داسي‪ ،‬شهرزاد بوزيدي‪ ،‬إثر إدارة المواهب على االبتكار التنظيمي‪ ،‬مجلة اقتصاديات االعمال‬
‫والتجارة‪ ،‬العدد ‪ ،1‬الجزائر‪.1515 ،‬‬
‫‪-36‬شهرزاد يوزيدي‪ ،‬وهبية داسي‪ ،‬أثر الثقافة التنظيمية في إدارة المواهب‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪،1‬‬
‫مديرية توزيع الكهرباء والغاز بسكرة (الج ازئر)‪.1515،‬‬

‫‪71‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫‪-37‬يحضيه سماللى‪ ،‬تحليل اإلطار المفاهيمي والوظيفي لتنمية المواهب وفق منظور تنمية الموارد البشرية‪،‬‬
‫مجلة الدولية ألداء االقتصادي‪ ،‬العدد ‪ ،0‬مخبر األداء المؤسسات االقتصادية الجزائرية في ظل الحركية‬
‫االقتصادية الدولية‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.1515 ،‬‬

‫‪70‬‬
‫قائمة المالحق‬
 ‫مالحق‬

‫الملحق رقم‪1‬‬

‫قائمة أسماء األساتذة المحكمين الستبيان‪:‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين‬

‫‪71‬‬
 ‫مالحق‬

‫الملحق رقم ‪2‬‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة احمد دراية –ادرار‬

‫كلية العلوم االقتصادية التسيير والعلوم التجارية‬

‫قسم علوم التسيير‬

‫تخصص‪ :‬إدارة اعمال‬

‫السالم عليكم ورحمة اهلل تعالى وبركاته‪.....................‬‬

‫السادة الكرام‪:‬‬

‫في إطار إعداد مذكرة تحرج لنيل شهادة ما ستر نحن نقوم بإجراء دراسة ميدانية في مؤسسة اتصاالت‬
‫الجزائر مع تركيز على فرع – موبليس والموسومة بعنوان" إدارة المواهب كمدخل لتعزيز االبتكار في المؤسسة‬
‫االقتصادية‪" .‬فألجل القيام بهذه الدراسة على أحسن وجه نوجه إليكم هذا االستبيان المتضمن عديد النقاط‬
‫واالستفهامات التي نحتاج لإلجابة منكم مع الشكر المسبق منا لكم‪.‬‬

‫فهنا نتمكن من إجراء الدراسة التي بينا أيدينا وفق ما تقتضيه القواعد العلمية والمبادئ المنهجية وحتى يكون‬
‫تحليلنا علميا دقيقا نرجو منكم اإلجابة على مختلف النقاط بكلي شفافية وموضعية على مختلف جزئيات هذا‬
‫االستبيان مع العلم إنا إجاباتكم لن تستخدم إال ألغراض علمية بحثه‪.‬‬

‫ولكم منا كل التقدير واالحترام‬

‫مالحظة‪ :‬أرجاء من السادة الكرام الذين سيكون هذا االستبيان بين أيديهم ان يدعو العالمة في الخانة‬
‫المناسبة وفق ما تقتضيه رايتكم‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫مالحق‬

‫الجزء األول‪ :‬البيانات الشخصية‬

‫البيانات الشخصية‪ :‬هي كل ما يتعلق بشخص الذي سيجيب على هذا االستبيان من معلومات خاصة بيه‬
‫أنثى‬ ‫‪-1‬الجنس‪ :‬ذكر‬

‫دراسات عليا‬ ‫جامعي‬ ‫‪-1‬المؤهل العلمي‪ :‬ثانوي‬

‫من ‪ 05‬فما فوق‬ ‫من ‪65‬الى ‪ 40‬سنة‬ ‫‪-3‬العمر‪ :‬اقل من ‪ 65‬سنة‬

‫مدير‬ ‫رئيس مصلحة او قسم‬ ‫‪-4‬المستوى اإلداري‪ :‬موظف‬

‫أكثر من‪ 10‬سنة‬ ‫من ‪ 15‬إلى ‪10‬سنة‬ ‫‪-9‬سنوات الخبرة‪ :‬اقل من ‪ 15‬سنوات‬
‫الجزء الثاني‪ :‬إبعاد إدارة المواهب‬
‫إدارة المواهب يقصد بيها جذب وتحديد وتطوع وتطوير وتحفيز وحفظ األفراد الذين يملكونا إمكانات قوية‬
‫لنجاح في المؤسسة‪.‬‬
‫آما أبعاد إدارة المواهب فهي‪ :‬إحدى العمليات المستمرة في المنظمة‪ ،‬وهي ترتكز على ثالثة أبعاد‪.‬‬
‫البعد األول‪ :‬استقطاب (جذب)المواهب هوا عملية متكاملة يتم خاللها اختيار وتوظيف العاملين حسب‬
‫احتياجات اإلدارة الوظيفية‪.‬‬
‫ال‬ ‫أوافق أوافق محايد ال‬ ‫الرقم االستقطاب (الجذب)المواهب‬
‫أوافق أوافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫تقوم المؤسسة بتخطيط المنظم لتحديد االحتياجات الحالية‬ ‫‪0‬‬
‫والمستقبلية من المواهب‪.‬‬
‫هناك استراتيجية واضحة لجذب الموهبة تستخدم المؤسسة‬ ‫‪1‬‬
‫منهجية مبتكرة وأساليب حديثة لجذب المواهب‬
‫تعتمد المؤسسة على خطة واضحة الستقطاب الموظفين‬ ‫‪1‬‬
‫الموهوبين إلى المناصب الحساسة وذات األهمية الكبيرة في‬
‫المؤسسة‬
‫اسم المؤسسة وما تتميز بيه من سمعة ومكانة مرموقة في‬ ‫‪4‬‬
‫المجتمع يفرد عليها العمل على استقطاب واعتماد أكبر عدد‬
‫من الموظفين الموهوبين‬
‫تسهم تركيبة المرتب والمكافئات والحوافز المادية المعتمدة‬ ‫‪5‬‬
‫على مستوى المؤسسة في جذب المواهب للعمل بها‬
‫ما تتميز بيه إدارة المؤسسة من مرونة بين الرئيس‬ ‫‪6‬‬
‫والمرؤوس يسعدها في جذب أكبر عدد من المواهب‪.‬‬
‫تتسم المؤسسة في قررتها بشفافية والمشركة ميما يجذب‬ ‫‪7‬‬
‫إليها أكبر عدد من المواهب‬

‫‪75‬‬
 ‫مالحق‬

‫البعد الثاني‪ :‬االحتفاظ بالموهبة هو تحصيل حاصل لمجموعة الحوافز واالمتيازات التي تقدمها المؤسسة‬
‫للموارد البشرية‪.‬‬

‫ال‬ ‫أوافق أوافق محايد ال‬ ‫الرقم االحتفاظ بالموهبة‬

‫أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫تهتم المؤسسة بتطوير الشخصي والوظيفي لمختلف‬ ‫‪0‬‬
‫الموظفين المهنيين المنتمين إليها‬
‫تعتمد المؤسسة نظام الحوافز واالحتفاظ بأصحاب‬ ‫‪1‬‬
‫المواهب لديه‬
‫تعامل المؤسسة موظفيها كشركاء بدال من عمال‬ ‫‪1‬‬
‫خاصة في تحديد األهداف وتنفيذها‪.‬‬
‫تفرض األهمية االقتصادية لمؤسسة ومكانتها على‬ ‫‪4‬‬
‫ضرورة توفير الظروف المالئمة والمناسبة بغية‬
‫االحتفاظ بمواهبها‪.‬‬
‫تعمل المؤسسة على توفير مناخ العمل المالئم‬ ‫‪5‬‬
‫والمناسب الذي يؤدي إلى االبتكار واإلبداع والتحديث‬
‫في أنماط العمل‪.‬‬
‫تنظم المؤسسة دورات تدريبية وتكوينية لمواهبها من‬ ‫‪6‬‬
‫اجل تطويرها وتحسين أدائها‪.‬‬

‫البعد الثالث‪ :‬تنمية المواهب هي عملية التنمية وتطوير قدورات األفراد ومهارتهم وتعرض على مختلف‬
‫المعارف والمهارات التي يتم اكتسابها من خالل الخبرات التعليمية كالتدريب ‪...‬الخ‬

‫‪76‬‬
 ‫مالحق‬

‫ال‬ ‫أوافق أوافق محايد ال‬ ‫الرقم تنمية المواهب‬

‫أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫تخصص المؤسسة ميزانية خاصة لتطوير األفضل‬ ‫‪0‬‬
‫واألحسن لموظفين‬
‫تسعى المؤسسة إلى بحث روح المنافسة بين العاملين‬ ‫‪1‬‬
‫والموظفين بهدف تطوير أدائهم وموهبهم‪.‬‬
‫تتيح المؤسسة فرص تدريب لمختلف الموظفين بهدف‬ ‫‪1‬‬
‫الكشف على المواهب الجديدة وتطوير المواهب‬
‫الموجودة‬
‫تعمل إدارة المؤسسة على إتاحة فرص للموهوبين‬ ‫‪4‬‬
‫ألدارة المناصب العليا بها‪.‬‬
‫تهتم المؤسسة بتشجيع الموظفين الموهوبين الجدد‬ ‫‪5‬‬
‫بضرورة التدريب والتوجيه‪.‬‬

‫الجزء الثالث‪ :‬االبتكار في المؤسسة‬

‫االبتكار‪ :‬هوا عملية ذات مراحل مختلفة‪ ،‬تبدأ من خلق الفكرة إلى تنفيذ هذه الفكرة ثم تبدأ هذه الفكرة المطبقة‬
‫في االنتشار إلى أمكن ومواضع أخرى‪.‬‬
‫أما أنواع االبتكار قد تم تصنيفها للعديد من االبتكارات بالغرض التعرف عليها‪ ،‬حيث ركزت على ثالثة‬
‫أنواع‪.‬‬
‫‪-1‬االبتكار اإلداري‪ :‬هو عبا رعن مجموعة من العمليات التي يتم من خاللها توليد أفكار جديدة ومقبولة من‬
‫قبل المؤسسات‪.‬‬

‫ال‬ ‫أوافق أوافق محايد ال‬ ‫الرقم االبتكار اإلداري‬

‫أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫تعمل المؤسسة على استحداثات مستمرة في هياكلها‬ ‫‪0‬‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫توفر المؤسسة قنوات اتصال بين اإلدارة وموظفيها‬ ‫‪1‬‬
‫بشكل مباشر ومستمر‪.‬‬
‫تستخدم المؤسسة اآلليات مختلفة لتبادل األفكار‬ ‫‪1‬‬
‫والمعلومات بين العمال والموظفين‬
‫تقوم المؤسسة بتصميم برامج ابتكار استراتيجيات‬ ‫‪4‬‬
‫وضبط نظم الرقابة عليها‪.‬‬
‫تعمل المؤسسة على تنصيب خلية متابعة للسوق‬ ‫‪5‬‬
‫ومتطلباته بهدف وضع برامج عالية ونموذجية‪.‬‬

‫‪-2‬االبتكار التقني‪ :‬هي االبتكارات المتعلقة بالنشطة العمل األساسية ويمكن إن تهم أي منتج أو عملية‪.‬‬
‫‪77‬‬
 ‫مالحق‬

‫ال‬ ‫أوافق أوافق محايد ال‬ ‫الرقم االبتكار التقني‬

‫أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫تقوم المؤسسة بإجراء التغيرات في تصميم الخدمات‬ ‫‪0‬‬
‫المقدمة ومحتوياتها في األوقات المناسبة‪.‬‬
‫تعمل المؤسسة على تطوير شبكاتها في مجال استخدام‬ ‫‪1‬‬
‫تكنولوجيا اإلعالم واالتصال‪.‬‬
‫تعمل المؤسسة على تحصيل واعتماد تقنيات‬ ‫‪1‬‬
‫تكنولوجيا جديدة للعمل على رفع خدماتها في ظل‬
‫البيئة التنافسية‪.‬‬
‫تقوم المؤسسة بابتكار طرق جديدة واليات رفيعة‬ ‫‪4‬‬
‫لتعديل وتحسين خدماتها المقدمة‪.‬‬
‫تعمل المؤسسة على تقديم العروض التكنولوجيا‬ ‫‪5‬‬
‫الجديدة لزبائنها والمحصلين لخدماتها‪.‬‬
‫‪-1‬االبتكار اإلضافي‪ :‬هو االبتكار الذي يهدف الى تقديم التحسينات في المنتجات كخدمات إضافية لتلبية‬
‫حجات السوق‪.‬‬

‫ال‬ ‫أوافق أوافق محايد ال‬ ‫االبتكار اإلضافي‬ ‫الر‬

‫أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫بشدة‬ ‫قم‬
‫بشدة‬
‫تسعى المؤسسة إلى تقديم عروض تنافسية بغية زيادة‬ ‫‪0‬‬
‫عدد المشتركين في شبكاتها‪.‬‬
‫تعمل المؤسسة على تقديم خدمات ومنتجات بأسعار‬ ‫‪1‬‬
‫تنافسية بغية الستقطاب أكبر شريحة من المجتمع‪.‬‬
‫تعمل المؤسسة على توحيد المواقع اإللكترونية الخاصة‬ ‫‪1‬‬
‫بها في الموقع الواحد لتسهيل عملية الوصل إلى‬
‫المعلومة وتحصيل الخدمة‪.‬‬
‫تقدم المؤسسة عروض ترويجية خاصة بخدماتها‬ ‫‪4‬‬
‫المقدمة‪.‬‬
‫تتيح المؤسسة خدمات إلكترونية للزبائن لتسوية مختلف‬ ‫‪5‬‬
‫المعامالت مع مختلف المؤسسات‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫مالحق‬

‫ملحق رقم‪:30‬‬

‫‪79‬‬
 ‫مالحق‬

‫‪81‬‬