ФІНАНСОВИЙ КОНТРОЛІНГ

Behavior Controlling

Терещенко Олег Олександрович,

д.е.н., проф.

corfinua@ukr.net
Тематичний план
1. Основи фінансового контролінгу

2. Організація фінансового контролінгу на підприємстві

3. Бюджетування як інструмент оперативного фінансового
контролінгу
4. Внутрішнє (трансфертне) ціноутворення
5. Оцінка результативності фінансово-господарської діяльності та
системи мотивації
6. Система вартісно-орієнтованого управління підприємством

7. Стратегічний фінансовий контролінг та система збалансованих

показників
8. Фінансова діагностика в системі контролінгу
9. Гармонізація та консолідація фінансової звітності
10 Внутрішній фінансовий контроль на підприємстві

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Література:
 Друри К. Управленческий и производственный учет: пер. с англ. – М.: 2002.
 Терещенко О. О. Ставка дисконтування у прийнятті фінансово-інвестиційних
рішень.// Фінанси України. - 2010. ─ №9 – С. 77-91.
 Терещенко О., Приймак С. Управління вартістю підприємства в системі контролінгу
// Ринок цінних паперів України. - 2007. ─ №1-2. – С.53─60.
 Терещенко О.О.,Стецько М.В. Управління вартістю підприємства в системі
фінансового менеджменту // Фінанси України. - 2007. ─ №3. – С.91 – 99.
 Osband K., Reichelstein S. (1985): Information-eliciting compensation schemes //Journal
of Public Economics 1985. – p.107-115.
 Reichelstein S., Osband K (1984): Incentives in Government Contracts // Journal of Public
Economics 1984, No.2. – p.257-270.

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Тема . Контролінг поведінки

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
 Контролінг поведінки
 Система мотивації як інструмент контролінгу
поведінки
 Елементи системи мотивації
 Система мотивації у світлі теорії принципал-агент
відносин
 Схема мотивації за Вайцманом
 Показники результативності та маніпулювання ними
 Системи показників як класичний інструмент
контролінгу

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Теорія принципал-агент відносин та контролінг поведінки
Опортунізм – готовність агента діяти у власних інтересах за рахунок “партнера” по договірних
відносинах. Така “готовність” призводить до згубних наслідків у разі, якщо “партнер” не має
можливості виявити та оцінити загрози такої поведінки.

Опортуністична поведінка агента – діяльність, спрямована на максимізацію власної вигоди

за рахунок інших. Досягнення своїх цілей агент забезпечує у результаті приховання:
 своїх істинних характеристик (Hidden Characteristics);
 істинних намірів (Hidden Intention) та
 окремих трансакцій (hidden action).
Ключове завдання теорії принципал-агент відносин: обґрунтування таких умов контрактів, що
регулюють відносини між принципалом і агентом, які б мінімізували можливості
опортуністичної поведінки агента.

Перше найкраще рішення („first-best“) - можливе лише за симетричного розподілу інформації

та відсутності витрат на збір інформації.
Друге найкраще рішення („second-best”) – найкраще рішення, що приймається за
асиметричного розподілу інформації.
Агентські витрати - додаткові витрати, необхідні для подолання наслідків інформаційної
асиметрії та визначаються як різниця між витратами за першого та другого найкращого
рішення. Типові агентські витрати:
 витрати на контроль та моніторинг діяльності агента;
 витрати на преміювання та налагодження ефективної системи мотивації.

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Контролінг поведінки (Behavioral Controlling)
Ознака Визначення Зміст проблеми Пояснення
Hidden Приховані якісні Складність чітко розрізнити Параметри поведінки
Characteristics характеристики певних хороші та прийнятні агента задані та відомі
об’єктів та суб’єктів у альтернативи від поганих та принципалу
результаті нерівномірного неприйнятних (наприклад
розподілу інформації кваліфікація, потенціал
витрат, досвід,
продуктивність).
Hidden Приховання істинних намірів Необхідність попередити Агент може визначати
Intention через надмірну люб’язність, шкідливу для принципала параметри своєї
(Holdup) послужливість, вдавану послідуючу поведінку агента поведінки, які відомі
порядність та чесність. з метою мінімізації принципалу
Приховане вимагання. безнадійних понесених
витрат (sunk costs) у
результаті некоректних
рішень агента
Hidden Action Моральний ризик, який є Принципал не має Агент може визначати
(Moral Hazard ) наслідком неспроможності можливості розрізняти параметри своєї
контролювати принципалом зовнішні ризики та ризики поведінки, однак це
поведінку (діяльність) агента некоректної поведінки невідомо принципалу
у результаті здатності агента. Досягнення цілей
останнього до прихованих агента здійснюється за
дій (трансакцій) з метою рахунок принципала.
максимізації власної вигоди.

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Контролінг поведінки та PMS
Контролінг поведінки – напрямок фінансового контролінгу, який спрямований на
підвищення ефективності управлінських рішень на основі впровадження
інструментів управління поведінкою менеджменту та персоналу, які
забезпечують зменшення агентських витрат.
Основні інструменти контролінгу поведінки:
- система мотивації та матеріального заохочення,
- система вимірювання результативності діяльності (Performance Measurement
System).
Cистема вимірювання результативності діяльності (PMS) – спеціальна
управлінська система, яка слугує для вимірювання результативності діяльності
підприємства в цілому та окремих сегментів бізнесу (центрів відповідальності).
На відміну від традиційних систем фінансових показників, система PM
передбачає багаторівневе оцінювання не лише кінцевих показників
результативності діяльності, а й факторів, які на них впливають. Найвідомішими
системами PM вважаються:
 збалансована система показників (Balanced Scorecard);
 Performance Pyramid;
 Performance Prism;
 система вартісно-орієнтованого управління (VBM).

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Key performance indicators (КРІ)
 KPI – індикатори, на основі яких робиться висновок про
результативність діяльності.
 Характеризують рівень досягнення ключових цілей компанії (центрів
відповідальності) та стан основних факторів впливу на результати
діяльності.
 КРІ конкретизуються та персоніфікуються у розрізі окремих працівників,
рівнів управління та сегментів бізнесу.
 Для кожного КРІ має бути визначений менеджер вищої, середньої чи
низової ланки, який відповідальний за досягнення їх цільових значень.
 КРІ мають бути інтегровані в систему мотивації та матеріального
стимулювання персоналу.
 Основні критерії вибору показників результативності – інформативність
та мінімальна спроможність агента маніпулювати ними.
 Показники мають не лише мотивувати агента до максимізації трудового
внеску, а й до розподілу своєї ділової активності між окремими видами
діяльності відповідно до цільових орієнтирів принципала.

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Система мотивації як інструмент контролінгу поведінки

Компоненти системи
мотивації

Форми матеріальної Вимірювання

винагороди результатів Функція матеріальної
•грошова; винагороди
•активи у грошовій •функціональний зв'язок
оцінці; •цільові значення
•корпоративні права; •обмеження при
•нематеріальна використанні
винагорода •часові обмеження

Кількісні критерії
•вид показника
Якісні критерії
•вага показника
•суб’єктивні оцінки
•періодичність розрахунку
Терещенко О.О. "Corporate Finance &
Controlling"
Система мотивації як інструмент контролінгу поведінки
Вимоги до побудови ефективної системи мотивації:

 функція мотивації має містити постійну та змінну частину винагороди агента;

 винагорода агента має включати мінімальну частину, яка еквівалентна доходам
за альтернативної занятості, та премію за ризик (змінна частка участі у
результатах діяльності, яка залежить від величини понесеного ризику);
 змінна частина має залежати від величини показника результативності
діяльності, від рівня маніпулювання ним та від коректності звітних і прогнозних
даних;
 стимулюючий ефект системи мотивації найбільш повно проявляється за
незначного проміжку часу (до одного кварталу) між моментом здійснення
трудового внеску (прийняття рішення) та періодом виплати винагороди; зі
збільшенням цього періоду стимулююча дія системи знижується;
 концептуально, система мотивації має бути зорієнтована на довгостроковий
період;
 при організації системи мотивації слід враховувати необхідність узгодження
додаткової вигоди для принципала від застосування системи мотивації агента
та витрат на преміювання, побудову системи мотивації, оцінку рівня
маніпулювання тощо.

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Системи мотивації
 Схема Weitzman
 Схема Osband-Reichelstein
 Profit Sharing
 Схема Groves

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Система мотивації за Вайцманом
Передумова:
-менеджер (агент) володіє інформацією про майбутні результати (КПІ);
-центральне керівництво потребує інформації від лінійних менеджерів (агентів)
для складання планів та прийняття рішень.
Проблема: лінійні менеджери мають стимули до подачі маніпулятивної
інформації для складання планів:
- занижують можливі результати діяльності для того, щоб нижчі цільові
показники отримати та легше виконати плани
-завищують можливі результати для отримання додаткових інвестиційних
ресурсів
Варіант вирішення:
 Взаємозв'язка мотивації до максимізації планових та фактичних показників
результативності (наприклад, прибутку чи обсягів реалізації) та мотивації до коректної
звітності щодо рівня досягнення зазначених показників.
 Оскільки винагорода агента залежить від планових показників результативності, він
буде схильний до максимізації звітних прогнозних показників (заявок, які потім
використовуються для складання бюджетів).
 Функціональна залежність винагороди агента від планових показників
результативності, коректності звітності та фактичних показників.
Терещенко О.О. "Corporate Finance &
Controlling"
Система мотивації за Вайцманом
Згідно зі схемою Вайцмана, якщо бюджетні показники (x΄) є нижчими,
ніж послідуючі фактичні значення (x), то агент отримує додаткову
премію (за перевиконання планів), якщо ж навпаки, то винагорода
агента зменшується (штраф за недовиконання планів).
Винагорода агента (s) складається із трьох елементів:
 певної фіксованої ставки заробітної плати (S);

 змінної частини - премії за високі планові показники

результативності, які він показує у своїх звітах α΄ · x΄;
 змінної частини за коректність звітності:
 премія у розмірі α1· (х - x΄) – якщо фактичні показники результативності
перевищують ті, що наведені у прогнозних звітах (премія за перевиконання
планів);
 штраф у розмірі α2· (х - x΄) - якщо фактичні показники є меншими за ті, що
доповідаються та фіксуються у планах (штраф за невиконання планів).

Система дозволяє вирішити проблему “бюджетного

запасу”
Терещенко О.О. "Corporate Finance &
Controlling"
Система мотивації за Вайцманом

 Для параметра функції α діє: 0< α1< α΄ < α2.

 З позиції максимізації винагороди, оптимальним варіантом для агента

буде подання коректної звітності, тобто x΄ = х.
 Якщо керівник центру відповідальності надає коректну звітність та
робить реалістичні прогнози щодо показників результативності то
величина його матеріальної винагороди становитиме: s = S + α΄ · x΄.
 Якщо звітні прогнозні дані будуть нижчими, ніж фактичні, агент отримує
бонус (за перевиконання плану), однак, величина цього бонусу буде
меншою, ніж частина бонусів за вищі планові показники
результативності.

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Система мотивації за Вайцманом
За оцінками адміністрації підприємства, центр відповідальності може забезпечити
фінансові результати за трьома сценаріями: х = 100; 200; 300. Достовірною
інформацією щодо можливостей реалізації того чи іншого результату володіє
лише керівник центру відповідальності. Функція мотивації агента складається з
двох частин: бонуси за досягнуті результати та бонуси за коректність звітності.
Параметри функції мотивації є заданими: α1 = 0,1; α΄ = 0,2; α2 = 0,3; S = 0.

Максимальна винагород агента за різних варіантів фактичної результативності

діяльності досягається лише у разі максимально коректної звітності щодо
показників результативності (значення по діагоналі).

Звітні дані x΄ = 100 x΄=200 x΄=300

Фактичні результати
х= 100 20 10 0
х= 200 30 40 30
х= 300 40 50 60
Терещенко О.О. "Corporate Finance &
Controlling"
Система мотивації за Вайцманом: Завдання 1
Фінансовий контролер відповідальний за інформаційне забезпечення
бюджетування на підприємстві та максимізацію показників результативності
окремих ЦВ. Інформацією щодо реалістичних сценаріїв результативності
підрозділів володіють керівники підрозділів. Для забезпечення реалістичності
бюджетів та максимізації показників результативності, фін контролінг
запровадив систему мотивації за Вайцманом. Параметри функції мотивації є
заданими: α1 = 0,2; α΄ = 0,4; α2 = 0,5; S = 0. Можливими є два реалістичні
сценарії щодо фінансових результатів діяльності ЦВ: 50 тис. грн., або 100 тис.
грн. Показати, що за використання системи Вайцмана, оптимальним для
керівника ЦВ є подача реалістичної інформації для складання бюджетів.
Навести для кожного із реалістичних сценаріїв варіанти з нижчою,
реалістичною та вищою бюджетними заявками.

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Система мотивації за Вайцманом: Завдання 2

План 80 90 100 110 120 130 140 150

Факт
80
90
110
120
130
140
150

Заповнити таблицю, зробити висновки

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Система мотивації за Вайцманом
Винагорода агента залежить від правдивості звітності та від результатів діяльності
відповідного сектору (підрозділу)

Правдива звітність є для агента оптимальною з точки зорі його винагороди

Результати діяльності значною мірою залежать від обсягу наявних у розпорядженні

агента ресурсів, що, у свою чергу, залежить від діяльності інших структурних
підрозділів (агентів) та можливостей підприємства в цілому.

Однак, схема Вайцмана діє, якщо не лише один, а всі інші менеджери (агенти)
обирають однакову політику щодо звітності.
Недоліки:
- Неврахування проблематики алокації ресурсів (інші підрозділи можуть подати
кращі бюджетні заявки)
- Невраховуються ризики прогнозування на рівні ЦВ
- Проблемним є урахування moral hazard (ризик недобросовісної поведінки
окремих агентів)

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Схема мотивації за Osband-Reichelstein
Базові передумови ті ж самі, що і при схемі Вайцмана:
 Система мотивації має сприяти поданню агентом (менеджером)
правдивої інформації.
 Агент (менеджер) не знає точно, який буде факт, однак оперує
об'єктивними прогнозами і орієнтується на очікувану ним
результативність E (x).
Тобто:
 Майбутній результат діяльності (х) є невизначеним
 Винагорода агента є функцією залежності від поданого для складання
бюджету показника результативності (ẋ) та фактично досягнутого
показника (х).

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Схема мотивації за Osband-Reichelstein
 Через нелінійність функції винагорода зростає непропорційно.
 З ростом прогнозів очікуваної вартості (результативності) частка участі
агента у фінансовому результаті підрозділу зростає. Таким чином є
зацікавленість до максимізації планових та фактичних показників
результативності через зростання продуктивності.
 Діє наступна нелінійна функція:

Оскільки:

Агент (менеджер) має стимули до подання правдивої інформації (що

відповідає очікуваному ним факту) для складання планів.
Винагорода непропорційно зростає з приростом очікуваної агентом
результативності E(x) проекту v.
Дозволяє розрахувати функцію винагороди, яка стимулюватиме агента до
отримання максимальних результатів, навіть якщо їх рівень буде
вищим, ніж очікувана результативність.
Терещенко О.О. "Corporate Finance &
Controlling"
Приклад: схема Osband-Reichelstein
 Центральне керівництво має прийняти рішення щодо фінансування трьох
альтернативних проектів (v), які можуть бути реалізовані окремим ЦВ.
Нейтральний щодо ризику менеджер ЦВ краще освідомлений щодо очікуваної
результативності проектів, ніж центральне керівництво. Тому рішення
керівництва ґрунтується на інформації, поданій керівником ЦВ. Винагорода
агента (svu) залежить від очікуваної фактичної результативності проекту Е (хv)
та від результативності, що міститься в інвестиційній заявці
Результативність проекту залежить від настання певної сукупності факторів (u).
Загальна функція матеріальної винагороди має вигляд:

Із множини можливих значень агент обирає значення, яке максимізує

очікувану величину його матеріальної винагороди. З урахуванням конкретного
значення яке подається агентом для максимізації s, функція винагороди
набуває вигляду:

Розрахувати оптимальну функцію винагороди для максимізації результатів агента

та підприємства

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Приклад:схема Osband-Reichelstein
Проект (v) Комбінація факторів Можливі варіанти E (Xv) Винаго Sv
впливу (u) результативності рода оптимальна
інвест заявок svu функція
винагороди
V=1 U=1 50 5250
U=2 75 75 5875 75 -5375 +150Х1
U=3 100 5250
V=2 U=1 75 9625
U=2 100 100 10250 100 -9750+200Х2
U=3 125 9625
V=3 U=1 100 15250
U=2 125 125 15875 125 -15375+250Х3
U=3 150 15250
E (Xv) – очікувана агентом результативність; Х1, Х2, Х3 – фактичні результати

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Завдання 1:схема Osband-Reichelstein
Проект (v) Фактори впливу Можливі варіанти E (Xv) Винаго X’v Sv
(u)/ймовірність результативності рода оптимальна
настання з точки інвест заявок (Х') svu функція
зору керівництва винагороди
V=1 U=1 /33,3 100
U=2 /33,3 150 150
U=3 /33,3 200
V=2 U=1 /33,3 150
U=2 /33,3 200 200
U=3 /33,3 250
V=3 U=1 /33,3 200
U=2 /33,3 250 250
U=3 /33,3 300
E (Xv) – очікувана агентом результативність; Х1, Х2, Х3 – фактичні результати

Заповнити таблицю, розрахувати параметри оптимальної функції

винагороди, зробити висновки

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Nash-рівновага та домінантні стратегії
 Неманіпульованість механізму прийняття рішень рівносильна наявності
рівноваги за Нешем в інформаційній грі.
 Рівновага Неша та домінантні стратегії є концепцією теорії ігор
 Моделювання ситуацій, за яких рішення (дії) одного агента (ігрока)
впливають на корисність (винагороду) іншого агента.
 Домінування в теорії ігор – ситуація, за якої одна із стратегій певного
агента приносить більший виграш, ніж інша, незалежно від дій та
рішень опонентів.
 Комбінація домінантних стратегій відповідає рівновазі Неша.
 Якщо має місце домінантна рівновага, то для жодного з агентів не буде
вигідно відхилятися від рішень, які забезпечують домінантну рівновагу.
 Можливими є також декілька рівноваг Неша.

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Система участі у прибутках (Profit Sharing)
Базові умови:
• керівники підрозділів володіють інформацією щодо розміру прибутку, який вони
можуть генерувати та прагнуть максимізувати власну вигоду;
• центральне керівництво максимізує фінансові результати підприємства на
основі інформації щодо результативності, наданої керівниками підрозділів;
• центральне керівництво (контролінг) розподіляє обмежені ресурси на основі
інформації, наданої керівниками підрозділів.
Мета: раціональний розподіл обмежених фінансових ресурсів та мотивація агентів
до максимізації результативності
PS передбачає, що керівник кожного підрозділу отримає винагороду у розмірі
фіксованої зарплати та певної частки від загального прибутку підприємства, у
тому числі прибутку від фінансових інвестицій. Критерій результативності –
фінансові результати підприємства, які залежать від результативності усіх
підрозділів. Функція матеріальної винагороди керівника ЦВ:

де α – частка від прибутку (коефіцієнт або %)

r – ринкова норма доходності на інвестиції; М – сума фінансових інвестицій
підприємства

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Profit Sharing
 PS передбачає достовірну звітність (інформацію для складання бюджетів та
розподілу ресурсів) керівників підрозділів з огляду на їх колективну
відповідальність (колективна система мотивації)
 Результати PS за рівновагою Неша: надання достовірної інформації для
планування є для кожного керівника найкращою альтернативою, за умови, що
інші керівники підрозділів надають правдиву інформацію.
 Для розрахунку матеріальної винагороди приймаються не результати, що
містяться в інвестиційних заявках, а фактичні результати діяльності
підприємства.
 Домовленість між керівниками підрозділів щодо узгодженості інвестиційних
заявок немає сенсу.
 PS діє, якщо критерієм оцінки є також вартісно-орієнтовані показники, зокрема
EVA.
Недоліки:
 Достовірна інформація певного ЦВ не завжди призводить до максимізації
винагороди, у разі недостовірної інформації або індиферентності інших
керівників підрозділів.
 Керівники ЦВ мають знати власну функцію прибутковості
 Винагорода залежить від фактичних результатів діяльності інших підрозділів.

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Схема Groves
 Колективна схема мотивації
 Вирішує проблему раціонального розподілу обмежених інвестиційних ресурсів
між центрами відповідальності
 Рішення щодо алокації ресурсів ґрунтується на інформації ЦВ щодо планової
рентабельності інвестиційних проектів.
 Інвестиційні заявки керівника одного ЦВ впливають на обсяг інвестицій та
винагороду іншого ЦВ. Керівник одного ЦВ прагне попередити та урахувати
поведінку іншого при виборі своєї стратегії подачі інвестиційних заявок.
 Для отримання більшого обсягу ресурсів ЦВ схильні до подання більш
оптимістичної інформації щодо рентабельності, ніж це фактично має місце.
 Схема Groves містить стимули для надання менеджерами правдивої інформації
щодо реальної рентабельності проектів.
 Відповідно до схеми Groves кожен агент може обрати свою домінантну
стратегію, незалежно від рішення інших агентів, що забезпечить йому
максимальну винагороду.

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Схема Groves
 Модифікує систему участі у прибутках таким чином, що для кожного менеджера
оптимальним буде надавати реалістичну (правдиву) звітність незалежно від
того, чи будуть давати правдиву звітність керівники інших підрозділів.
 Система мотивації конкретного менеджера не залежить від фактичних
результатів діяльності інших підрозділів.
 Залежність від інвестиційних заявок та заявлених показників результативності
(що визначаються інформацією, яка подається агентами).
 За схемою Groves, менеджер певного підрозділу (n) як винагороду отримує
частину від суми фактичного прибутку власного підрозділу та заявленого (що
залежить від звітної інформації) прибутку інших підрозділів:

 Для центрального керівництва оптимальною опцією буде максимізація

сумарного прибутку підрозділів. Саме тому, ресурси будуть надаватися
відповідно до поданих заявок керівників підрозділів.
Терещенко О.О. "Corporate Finance &
Controlling"
Схема Groves: приклад 1
 Підприємство складається із двох самостійних центрів відповідальності (1 та 2).
Перший центр продає комп’ютерну техніку, а центр 2 здійснює її
обслуговування. Підприємство має у розпорядженні інвестиційні ресурси в
обсязі 1,2 млн. грн. Керівництво компанії має прийняти рішення щодо розподілу
інвестиційних ресурсів між центрами відповідальності. Згідно з планом,
інвестиційні вкладення здійснюються однаковими траншами в обсязі 0,4 млн.
протягом трьох періодів. Рентабельність інвестицій у розрізі окремих траншів
може відрізнятися. В таблиці наведено можливі фінансові результати (прибуток)
від вкладення інвестицій в обидва ЦВ за оптимістичного (G) та песимістичного
(P) сценаріїв по обох підрозділах. Який із сценаріїв є реалістичним знає лише
керівник відповідного підрозділу. Він приймає рішення, яку інвестиційну заявку
подавати. Для забезпечення правдивої інформації з боку центрів
відповідальності служба контролінгу використала схему Groves.
Прибуток ЦВ-1 Прибуток ЦВ-2
Сценарій: G1 P1 G2 P2
Транш 1 (400 тис) 90 30 80 40

Транш 2 (400 тис) 80 20 70 30

Транш 3 (400 тис) 50 10 50 10

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Схема Groves: приклад 1 (рішення)
А) Яким чином центральне керівництво розподілить інвестиційний
ресурс між підрозділами, якщо йому відомі можливі сценарії ?
Визначити величину прибутку підприємства.
Можливі варіанти розподілу, залежно від реалістичних сценаріїв:

G2 P2
G1 2/1 = 250 3/0 = 220
P1 0/3 = 200 1/2 = 100

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Схема Groves: приклад 1 (рішення)
 Б) Центральне керівництво не володіє інформацією щодо можливих
сценаріїв. Відповідна інформація надається у формі планів (заявок)
лише керівниками структурних підрозділів. Навести параметри системи
мотивації (за Groves), за різних комбінацій інвестиційних заявок.
Обґрунтувати стратегію подачі інвестиційних заявок, за якої керівники
ЦВ отримають найбільшу винагороду та матимуть стимул до подачі
правдивої інформації та реалістичних планів. Параметр α = 10%,
постійна чистина винагороди керівника ЦВ = 0. Показати, що
реалістичні плани (звіти) відповідають стану рівноваги у домінуючій
стратегії.
 Варіанти реалістичних сценаріїв: G1/G2 та G1/P2.

 За схемою Groves, керівник ЦВ отримує винагороду, яка залежить від

прибутку, що фактично отримана його ЦВ та прибутку, який мають
генерувати інші ЦВ (відповідно до їх інформації).

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Приклад 2: схема Groves
Підприємство, яке складається з двох виробничих підрозділів (1 та 2) має
у розпорядженні інвестиційний ресурс в 300 млн. грн. Служба
контролінгу має розподілити інвестиційний ресурс між підрозділами за
критерієм окупності інвестицій (максимізація рентабельності
вкладеного капіталу). В таблиці наведено можливі фінансові
результати (прибуток) від вкладення інвестицій у підрозділи за
оптимістичного (G) та песимістичного (P) сценаріїв по обох
підрозділах. Який із сценарії буде наданий керівництву знає лише
керівник відповідного підрозділу. Надання ресурсів може здійснюватися
трьома траншами по 100 млн. кожен.

G1 P1 G2 P2
Транш 1 (100) 200 80 160 130

Транш 2 (100) 180 40 130 90

Транш 3 (100) 140 30 90 50

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Приклад 2: схема Groves
А) Яким чином центральне керівництво розподілить інвестиційний ресурс між
підрозділами, якщо йому відомі можливі сценарії ? Визначити величину
прибутку підприємства за різних комбінацій реалістичних сценаріїв.

Б) Центральне керівництво не володіє інформацією щодо реалістичного сценарію.

Відповідна інформація наявна лише у керівників ЦВ, які подають інвестиційні
заявки виходячи із власних інтересів. Навести параметри винагороди керівників
ЦВ, за різних комбінацій інвестиційних заявок, у разі, якщо реалістичний
сценарій відповідає комбінації G1/G2. Обґрунтувати домінантну стратегію подачі
інвестиційних заявок, за якої забезпечується стан рівноваги Параметр α = 20%.

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Приклад 2: схема Groves
А) Яким чином центральне керівництво розподілить інвестиційний ресурс
між підрозділами, якщо йому відомі можливі сценарії ? Визначити
величину прибутку підприємства.

G2 P2
G1 (200; 100) (300;0)
P1 (0; 300) (100;200)

G2 P2
G1 540 520
P1 380 300

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Оцінка результативності діяльності

Основні аргументи проти використання показників прибутку та рентабельності,

що розраховуються на їх базі, як критерію ефективності діяльності:
 показники прибутку, засвідчені у звіті про фінансові результати та у балансі
не дають інформації про створення підприємством доданої вартості;
 проблема маніпулювання показниками прибутку, які відображаються у
звітності;
 якщо підприємство засвідчило у звітності прибуток, однак рентабельність
інвестицій є меншою, ніж ставка залучення капіталу, вартість не
створюється, а поглинається;
 для отримання запланованих показників прибутку у короткостроковому
періоді, менеджмент підприємств може відмовитися від інвестиційних
проектів, які є перспективними з точки зору генерування вартості у
довгостроковому періоді;
 у результаті того, що підприємства використовують різні системи звітності
та методи визначення показників, що наводяться у звітності, ускладнюється
порівняльна оцінка ефективності як у ретроспективі, так і стосовно інших
суб’єктів господарювання;
 у показниках прибутку ніяким чином не враховується фактор зміни вартості
грошей у часі;
 за однакового рівня прибутку, підприємства, які динамічно розвиваються і
здійснюють значні інвестиційні вкладення є менш рентабельними, ніж
стагнуючі підприємства, з відсутніми інвестиціями.

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Використання різних показників оцінки
результативності

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Системи показників
1) логічно-дедуктивні системи показників:
ґрунтуються на методі дослідження, за яким окреме
пізнається на основі послідовного вивчення
внутрішніх закономірностей загального;

2) емпірично-індуктивні системи:
засновані на методі дослідження, за яким загальне
виводиться з використання математично-
статистичних методів обробки окремих сегментів
інформації, отриманої емпіричним шляхом, тобто, на
основі досвіду, практики

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Performance Measurement: аналітична ситуація
Перед фінансовим контролером фінансово-промислової групи
поставлено завдання удосконалити бонусну систему матеріального
заохочення топ-менеджменту дочірнього металургійного
підприємства (ТОВ „Металургія”). Діюча система бонусів ТОВ
„Металургія” прив’язана до показника ROA (Return on Assets).
Фінансовий контролер запропонував перейти до системи бонусів, яка
ґрунтується на показнику EVA. Основні показники фінансової
звітності ТОВ „Металургія” наведені в таблиці (в тис. грн).
а) Розрахувати показник ROA за попередній звітний період (Х1) та
сформулювати основні недоліки використання цього показника як
критерію оцінки ефективності.
б) Розрахувати показник EVA для аналізованого дочірнього
підприємства, за умови, що середньозважена вартість капіталу
складає 20%. Визначити основні переваги показника EVA як критерію
оцінки ефективності топ-менеджменту над ROA.

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
КРІ та мотивація
АКТИВ 31.12.Х1 31.12.Х ПАСИВ 31.12. 31.12.Х
2 Х1 2
І. Необоротні активи І. Власний капітал
Нематеріальні активи 100 120 Статутний капітал 4000 4000
Основні засоби 6500 7000 Додатковий вкладений капітал 300 300
Довгострокові фінансові 150 200 Резервний капітал 1500 1500
інвестиції 50 180 Нерозподілений прибуток 300 200
Довгострокова дебіторська Усього за розділом 6100 6000
заборгованість ІІ. Довгострокові зобов’язання та 1000 1000
Усього за розділом 6800 7500 забезпечення
ІІ. Оборотні активи ІІІ. Поточні зобов’язання та
Запаси 1350 1500 забезпечення
Дебіторська заборгованість за 1000 1100 Короткострокові кредити банків 1400 1800
товари, роботи, послуги Кредиторська заборгованість за 1800 2200
Дебіторська заборгованість за 600 550 товари, роботи, послуги
розрахунками Поточні зобов’язання за 200 400
Поточні фінансові інвестиції 100 150 розрахунками
Грошові кошти та їх 650 600 Усього за розділом 3400 4400
еквіваленти ІV. Доходи майбутніх періодів -
Усього за розділом 3700 3900
ІІІ. Витрати майбутніх -
періодів
Баланс 10500 11400 10500 11400

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
КРІ та мотивація
Стаття За звітний період
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції 18 000
Собівартість реалізованої продукції(товарів, робіт, 8 500
послуг)
Адміністративні витрати 700
Витрати на збут 5000
Прибуток від операційної діяльності 3800
Фінансові витрати (відсотки) 100
Прибуток від звичайної діяльності до 3700
оподаткування
Податок на прибуток 900
Чистий прибуток 2800

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"
Market Value Added, MVA
 Сума теперішньої вартості усіх очікуваних у
майбутніх періодах обсягів EVA позначається як
ринкова додана вартість (Market Value Added, MVA).
 Різні підходи до розрахунку:
 Ринкова вартість компанії за мінусом
скоригованої балансової вартості активів.
 Ринкова капіталізація (ринкова вартість
звичайних акцій) за мінусом балансової
вартості власного капіталу

Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Controlling"