Культура та стилі управління в міжнародних організаціях.

Основна тенденція сучасного світу - глобалізація та інтеграція в різних

сферах діяльності людини, особливо в бізнесі. Процеси злиття та поглинання
призводять до бурхливого зростання міжнародних компаній, які беруть активну
участь у світовій економіці, політиці, а також широкомасштабних технічних та
наукових дослідженнях. Транснаціональність та мультикультурність персоналу
у великих корпораціях має свої особливості та унікальні риси, в залежності від
регіону розташування.

Форми міжнародних корпорацій

Основні стимули для виходу національних компаній на міжнародний

рівень полягають в можливості наростити потужності, використовувати зв'язки
з іноземними партнерами для нівелювання ризиків, знизити витрати на
логістику та виробництво, а також скористатися ресурсами країни, що приймає,
наприклад, у сфері видобутку та промисловості, кредитно-фінансової системи,
каналів збуту та інфраструктури.

Розмах діяльності сучасних міжнародних корпорацій характеризується

величезними масштабами. Найбільші з них розпоряджаються коштами,
перевищують розмір національного доходу багатьох суверенних держав. На
думку експертів ООН, до розряду міжнародних корпорацій довгий час входили
фірми, які мали річний оборот, що перевищував $100 млн, та філії не менш ніж
у шести країнах. Але останніми роками було зроблено уточнення, згідно з яким
про міжнародний статус фірми свідчить показник величини продаж, що
реалізуються за межами країни-резиденції. Крім того, за методологією ООН
міжнародний статус компанії визначається наявністю іноземних активів.

Передумовою до створення мережі підконтрольних компаній є

здійснення прямих іноземних інвестицій із країни базування корпорації до
приймаючої країни. За останні 30 років прямі іноземні інвестиції стабільно
зростали: близько 60% було розміщено у галузях, що задіяні в сфері послуг,
35% – у обробній промисловості та 6% – у виробництві сировини. Основними
експортерами капіталу у формі прямих інвестицій є великі транснаціональні
компанії з 20-ти розвинених країн світу.

Прямі іноземні інвестиції визначаються як вкладення коштів компанії

однієї країни (прямі інвестори) у підприємства іншої держави (що приймає
країна). Прямі іноземні інвестиції розраховані на довгострокові відносини, а
мета інвестора — отримання суттєвого впливу на організацію та управління
підприємством у країні, що приймає.

У 2020 році криза COVID-19 викликала різке скорочення прямих

іноземних інвестицій — вперше з 2005 року нові ПІІ опустилися нижче за $1
трлн. За прогнозами, лише у 2023 році можливе повернення ПІІ до
довгострокової тенденції за період до пандемії, але лише на верхньому кордоні
очікувань.

На початок XXI століття зареєстровано вже понад 70 тис. головних компаній,

які контролюють близько 900 тис. своїх зарубіжних філій.

На сьогодні вся торгівля сировиною на світових ринках контролюється

найбільшими корпораціями світу, і на них припадає 80% запатентованих
нововведень у всіх галузях науки та техніки. Напрями діяльності світових
корпорацій різноманітні, але головні ролі переважно належать компаніям із
фінансовим ухилом діяльності, а також у сферах IT, нафтогазової, хімічної та
автомобільної промисловості.

Згідно з щорічним дослідженням PwC, рейтинг «Топ-100 компаній світу за

рівнем ринкової капіталізації» в 2020 році очолила Saudi Aramco, обігнавши
Microsoft, Apple, Amazon і Johnson & Johnson.

Відмінності між транснаціональними та багатонаціональними корпораціями, по

суті, не є суттєвими, оскільки головне значення їх діяльності проявляється у
транслюванні єдиної стратегії, застосуванні загальних принципів інвестування
та отримання прибутку

Організаційна складова
Переважна більшість сучасних міжнародних компаній за організаційною
формою є корпораціями, концернами або холдингами.

Більшість багатонаціональних компаній розвинених країн Європи та Північної

Америки організовані за ієрархічним принципом та мають холдингову
структуру організації. Холдингова компанія є особливим типом фінансової чи
фінансово-промислової компанії, створюваної володіння контрольними
пакетами акцій інших фірм ділового контролю та управління їх діяльністю.

До інших способів утримання контролю над підприємством можна віднести

переважну участь представників головної компанії у складі ради директорів
(наглядової ради). Певний контроль материнська компанія може також
здійснювати, володіючи активами чи ресурсами, які мають життєво важливе
значення для дочірнього підприємства за кордоном. До таких активів можуть
бути віднесені торгова марка, патент, сировина чи промислове підприємство.
Важливе значення має правильне розмежування функцій між головною
холдинговою компанією та її дочірніми фірмами. Як правило, головна компанія
групи здійснює такі функції:

 вироблення довгострокової ділової політики та економічної стратегії усієї

групи;
 стратегічне управління дочірніми компаніями, включаючи єдину
маркетингову, виробничу, фінансову, інвестиційну та кадрову політику;
 координація оперативної господарської діяльності дочірніх підприємств;
 координація науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт;
 виконання великих проектів;
 фінансовий та адміністративний контроль діяльності дочірніх компаній та
внутрішній аудит.

Таким чином, усі оперативні питання бізнесу перебувають у компетенції

дочірніх фірм, які мають певну самостійність у прийнятті рішень щодо них.
Будучи юридичними особами, вони несуть економічну та юридичну
відповідальність відповідно до місцевих законодавчих норм та своїх статутних
документів.
Приймаючі країни

Освоєння нового ринку іноземної фірми завжди проходить стадію погодження з

державою, що приймає. При цьому політика деяких країн інколи виставляє
обмеження на сферу діяльності міжнародного бізнесу, залишаючи для
підприємництва лише окремі сектори економіки або висуваючи жорсткі умови
співробітництва.

Наприклад, у багатьох країнах іноземним фірмам заборонено діяльність у сфері

залізничного транспорту, в Австралії та Японії — у сфері нафтогазової
промисловості, Італії, Греції, Фінляндії — у сфері комунікацій.

Крім того, іноземна фірма часто несе ризики втратити свої активи, контроль над
підприємствами або частку ринку через дії уряду приймаючої країни.

Ряд проблем також може виникнути на рівні законодавства та оподаткування

під час реєстрації підрозділу та оформлення статусу фірми у цій країні.
Наприклад, розмежовують фірми-резиденти та фірми-нерезиденти.

До резидентів відносять компанії з місцезнаходженням на території цієї

держави та зареєстровані там же. Фірми-нерезиденти, створені там за участю
іноземного капіталу, називають зарубіжними філіями головних компаній. Ці
філії можуть функціонувати у вигляді відділень, дочірніх фірм, асоційованих
компаній. Відділення реєструється в країні, що приймає, але не є самостійною
компанією з власним балансом, повністю належить головній компанії і не може
виступати юридичною особою.

Репутація, як основа конкурентоздатності

Конкурентні переваги компанії оцінюються за якістю послуг, ведення

переговорів та угод, науково-технічним потенціалом, ефективності технологій,
конструкторських розробок та наукових досліджень, а також рівнем
менеджменту та репутації.

З поширенням процесу економічної глобалізації різко зросла значення

міжнародного іміджу компанії, тому бездоганна репутація всіх підрозділів
компанії — це вагомий чинник боротьби з конкурентами. Отже, одне з
головних завдань глобальних менеджерів полягає у контролі та розвитку
корпоративної культури та ділового етикету серед співробітників усіх
підрозділів компанії.

Як правило, під час освоєння нового ринку міжнародна компанія відправляє до

штату зарубіжної філії керівників із країни головної компанії, щоб затвердити
статус та репутацію фірми, а також транслювати та контролювати принципи
корпоративної культури серед фахівців із числа місцевого населення.

Велике значення також має встановлення та підтримання добрих та

конструктивних ділових відносин з місцевою владою та партнерами, це
потребує знання локальних правових та підприємницьких підвалин, принципів
спілкування, а також культурних та мовних особливостей. Тому більшість
світових компаній під час підготовки своїх міжнародних менеджерів
організують їм глибоке вивчення історії країн, традицій, питань оцінки ділових
партнерів, організації функціонування іноземних підприємств та його
структури.

Персонал компаній

Культурні, економічні та політичні відмінності між етнічними групами мають

прямий вплив на стиль менеджменту в країні, що приймає, та на відносини з
місцевим персоналом. Відрядження за кордон кваліфікованих робітників і
службовців з головної компанії, на перший погляд, надійніше для ефективної
діяльності підприємства, але в той же час фахівці приймаючої країни мають
цілу низку переваг для налагодження бізнесу, оскільки вони краще
вибудовують відносини з місцевими регіональними та федеральними
урядовими організаціями , розуміють специфіку свого національного ринку,
особливості смаків та запитів споживачів, а відповідно, допомагають
міжнародній компанії швидше адаптуватися до умов приймаючої країни.

Для кожної міжнародної компанії дуже важливо забезпечити якісну інтеграцію

та взаєморозуміння між персоналом головного офісу та зарубіжної філії.
Практично будь-яка глобальна компанія сьогодні має свої програми та методи
навчання місцевого персоналу в країнах, що приймають. Залежно від
спеціалізації співробітників та компанії ці програми передбачають:

Навчання на робочому місці у процесі роботи. Фахівець, що навчається,

працює в парі з досвідченим менеджером міжнародної компанії, щоб освоїти
стиль менеджменту в умовах функціонування підприємства у своїй країні.

Навчання за кордоном. Місцеві спеціалісти іноземної філії міжнародної

компанії відряджаються на навчання в країну головної компанії або до держав,
що приймають, де розташовані інші закордонні філії міжнародної компанії.

Навчання у центрах менеджменту. Головна компанія субсидує навчальні

заклади для підготовки своїх менеджерів з повної програми МВА.

Навчання за корпоративними програмами. Компанія організовує

навчання на власних курсах за своїми програмами.

Управління міжнародними колективами

Компанії, що мають розгалужену мережу зарубіжних підрозділів, стикаються з

багатьма проблемами обліку міжнародних аспектів кадрової політики.
Безперечно, головною метою будь-якої компанії є забезпечення управління
кваліфікованим персоналом, здатним забезпечити зростання доходів фірми.

Чимало проблем у керівників компаній виникає при формуванні міжнародних

колективів. Існує низка значних чинників, що відрізняють управління
людськими ресурсами у міжнародному масштабі

1. Відмінність ринків праці. Структура робочої сили, рівень її кваліфікації,

витрати на її оплату значно різняться у різних країнах. Міжнародні компанії
можуть отримувати переваги та економічні вигоди, використовуючи для
виконання нескладних операцій низькокваліфікований персонал у країнах, що
приймають. У цьому науково-дослідні та інші функції, які потребують високої
кваліфікації, компанії передають кваліфікованому персоналу розвинених країн.
Цей принцип використання переваг міжнародного поділу праці є основою
організації мережевих компаній.

2. Проблеми переміщення робочої сили. Дефіцит фахівців у тій чи іншій галузі

міжнародні компанії компенсують шляхом їхнього переміщення до необхідного
підрозділу. Безперечно, цьому можуть перешкоджати певні правові, економічні,
індивідуальні проблеми та культурні бар'єри.

3. Стиль та практика управління. Цей аспект управління включає норми

взаємовідносин між головною компанією і зарубіжними підрозділами, а також
стиль взаємовідносин керівництва і підлеглих. Дані питання становлять одне із
розділів кадрової стратегії компанії, у якому, зазвичай, розглядаються такі
важливі аспекти, як неприпустимість расової, статевої, релігійної
дискримінацій та облік мотиваційних принципів приймаючої країні.

4. Національна чи міжнародна орієнтація. Залежно від типу обраної кадрової

стратегії міжнародна компанія може наголошувати на національні підходи в
управлінні персоналом або проповідувати міжнародний, глобальний підхід.

5. Контроль. Більшість міжнародних компаній дотримуються принципу

єдності кадрової політики усіх підрозділів. Головна компанія контролює

виконання цього принципу. Однак віддаленість від центру і специфіка країни
можуть ускладнити застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона
віддає перевагу, і змусити її використовувати різноманітну політику.

Поряд із відмінними факторами існують загальні принципи організації

міжнародних колективів. До них відносяться:

■ утворення початкового ядра підрозділу, довкола якого формується колектив;

■ взаємодоповнюваність міжнародних колективів;

■ багатонаціональність робочих груп;

■ прагнення до культурної та психологічної сумісності;

■ наявність програм та використання різних методів навчання місцевого

персоналу в країнах, що приймають.
Керуючи міжнародними колективами, менеджери з країни базування, які
керують зарубіжними підрозділами, повинні враховувати умови праці та життя
(заробітну плату, житлові умови, виробничі та сімейні відносини) своїх
підлеглих у приймаючій країні. Менеджеру слід знати історію та культуру
приймаючої країни, виявляти до неї інтерес і вивчати її мову, поважати її
звичаї, закони та піклуватися про своїх підлеглих.

Більшість міжнародних компаній використовують «канали зворотного зв'язку»

з персоналом своїх зарубіжних підрозділів: проводять анонімні опитування
громадської думки (один-два рази на рік), що зачіпають усі сторони діяльності
міжнародної компанії та її зарубіжного підрозділу (становище компанії в
цілому, задоволеність конкретного працівника заробітною рівнем) плати та
умовами праці на робочому місці і т.д.). Такі опитування дозволяють
менеджерам підрозділів та головного офісу визначати коло проблем, що
виникають як у компанії загалом, так і в кожному її відділенні.

Мотиваційні чинники різняться країнами. В одних країнах головною є повага

до праці співробітника, визнання його кваліфікації, в інших — на перше місце
виходить матеріальне стимулювання. Ці особливості дуже важливо
враховувати у процесі управління міжнародними колективами.

Велике значення міжнародні компанії надають питанням комунікації між

структурними підрозділами. Це різна інформація про бізнес, інформація
ідейного змісту, про переконання та настрої в колективі. Особливо важливим є
надійний зв'язок та взаєморозуміння зарубіжного відділення з головним
центром. Компанії активно використовують сучасні засоби телекомунікацій
зв'язку зі своїми підрозділами. Останнім часом широкого застосування набули
такі способи спілкування, як електронна пошта, мессенджери та
відеоконференції в режимі реального часу.

Вищі керівники багатьох компаній щотижня відправляють електронні листи

практично всім співробітникам по всьому світу, в яких вони роз'яснюють цілі,
завдання, що стоять перед компанією, бачення бізнесу, основні проблеми і
навіть особисті переживання. Безумовно, це значно підвищує рівень
взаєморозуміння та мотивованості співробітників міжнародних компаній.

В американській та японській системах менеджменту критерії відбору

вищих керівників мають свої особливості. Якщо американські компанії
враховують насамперед досвід роботи претендента, його здатність до адаптації,
технічні знання, минулі досягнення, управлінські та лінгвістичні здібності, то
японські компанії більше виділяють комунікативні здібності (вміння
співпрацювати з іншими працівниками, товариськість, терплячість), для них
важливий не високий освітній рівень, аналітичні та лінгвістичні здібності, а
фізичне здоров'я та сімейний статус претендента.

Культурна компетенція та розвиток персоналу у багатонаціональних

компаніях

Культурне співробітництво формується на основі об'єктивних реалій та

необхідності розвитку підприємництва в умовах інтеграції різних економічних
систем. Водночас у багатонаціональних корпораціях ця співпраця має
стимулюватися в рамках довгострокових заходів щодо кадрового розвитку
фахівців та керівного складу. В результаті цього постає питання, пов'язане з так
званою соціально-керівницькою компетенцією.

Соціально-управлінська компетенція передбачає наявність певної

гнучкості, що виражається у наступному:

 у прийнятті інших чи інакше виражених культур;

 у розумінні власних культурних взаємозалежностей;
 у відкритості та терпимості у процесі культурної комунікації;
 у готовності до аналізу та вирішення проблем у незвичайних, важко
інтерпретованих ситуаціях;
 в умінні оцінити, якою мірою можливе (і чи можливе взагалі)
перенесення даного типу "ноу-хау" в галузі управління персоналом з
одного культурного середовища в інше.
 Виходячи з вище сказаного слід зрозуміти, що керівник повинен мати такі
якості, як сила переконання, здатність до роботи в багатонаціональних групах і
особливо до постійного навчання.
Але навіть при дотриманні всіх вищезгаданих правил виникають проблеми,
пов'язані з міжкультурними розбіжностями в міжнародному бізнесі, які
обумовлені мовою, релігією, організаційною культурою, освітою тощо, що
робить міжкультурні дослідження (дослідження, під час проведення яких
порівнюються вибірки з двох або більше культур) все більш актуальними. До
невирішених проблем міжкультурних досліджень відноситься проблема
взаємодії національної культури суспільства (сукупність символів, вірувань
переконань цінностей, норм зразків поведінки, властивих всім жителям тієї чи
іншої країни) та організаційної культури міжнародної компанії, що працює в
даному суспільстві та пов'язаної з його представниками за коштами трудових
відносин. З погляду економіки культура окреслюється сукупність цінностей,
значень, норм моралі, звичаїв, з яких регулюється та спрямовується економічна
поведінка людей, тобто економічна культура. У економічній культурі можна
назвати кілька взаємозалежних рівнів, що різною мірою впливають на
економічну поведінку:

• менталітет;

• організаційна культура.

Організаційна культура - це набір найважливіших правил, що приймаються

членами організації. Зміст організаційної культури реалізується у наступних
характеристиках:

• розуміння людиною свого місця в організації;

• мова спілкування, що приймається;

• взаємини між людьми;

• збереження організаційних цінностей, що поділяються;

• внутрішня віра людини.

Організаційна культура може і повинна змінюватися, особливо для досягнення
бажаного рівня організаційної ефективності. Процес вдосконалення
організаційної культури може зайняти тривалий час навіть за сприятливих
умов. Організаційна культура дає найманим працівникам відчуття
взаємопов'язаності та взаємозалежності якості їх роботи та подальшого
розвитку організації. На жаль часто, люди усвідомлюють вплив існуючої
організаційної культури лише тоді, коли вона починає перетворюватися для них
на перешкоду або коли вони починають відчувати на собі її фундаментальні
зміни.

Другим фактором, що впливає на формування економічної культури, є

менталітет, який є елементом духовної культури суспільства, що зумовлює
поведінку людини, в тому числі і в сфері економіки. Менталітет народу в
цілому та людини зокрема формується тривалим шляхом. На його формування
впливають історія суспільства, традиції, коди культури, стандарти поведінки,
стиль мислення, які складаються віками. Менталітет має суттєвий вплив на
Показники соціально-трудових відносин.

На формування менталітету суспільства впливають такі фактори:

• національні стереотипи;

• релігія;

• способи комунікації (вербальні та невербальні).

Одним із цих факторів є національні стереотипи.

Національні стереотипи - це спрощене, емоційно забарвлене уявлення одного

народу про інше або про себе. Незважаючи на те що національні стереотипи
можуть містити зерно істини, вони часто ґрунтуються на дискримінації та
забобонах і найчастіше мають негативну природу.

Укоріненню стереотипів сприяє той факт, що їх розділяє більшість людей.

Національний стереотип можна визначити як упереджене ставлення до
представника тієї чи іншої нації.
Принципи та особливості «східної» культури управління дочірніми
іноземними компаніями

Розгляд цього питання передбачається з прикладу організації управління

дочірніми зарубіжними фірмами великих японських міжнародних корпорацій.
Які основні завдання у сфері управління такими фірмами і яких принципах
воно (управління) будується?

Перший і основний принцип – забезпеченість роботою. Це означає, що

головним завданням президентів компаній та керівників фірм на японських
іноземних дочірніх підприємствах має бути забезпеченість роботою. Хоча
очевидно, що повної забезпеченості не може бути, проте, політика, притаманна
усьому японському управлінню, спрямована саме на вирішення цього завдання,
що повною мірою належить і до іноземних дочірніх японських компаній.

Як вона втілюється в життя?

Для цього вживаються такі заходи:

1. Накопичення товарно-матеріальних запасів, які створюють роботу

робітників. Це здійснюється з метою підтримки виробництва та уникнення його
скорочення на період, коли не простежуються довгострокові перспективи.

2. Внутрішня диверсифікація виробництва. Вона здійснюється шляхом

переорієнтації ряду робітників з основного на допоміжні роботи (при зниженні
попиту на продукцію, тимчасовому скороченні її випуску, наприклад, через її
сезонність та ін.) або новий вид виробництва (наприклад, упаковка виробів, яка
раніше здійснювалася субпідрядниками тощо).

3.Забезпечення стабільності робочої сили в рахунок проведення політики,

спрямованої підвищення службі всередині фірми. Такий підхід з погляду самих
японців служить стимулом для робітників і службовців, зміцнює почуття
корпоративної спільності, сприяє поліпшенню взаємовідносин між керуючими
та робітниками та сприяє зрештою до зростання рівня процвітання фірми.
Другий принцип. Постійна присутність керівництва з виробництва.

Президенти японських компаній та директори підприємств незмінно проводять

на виробництві стільки часу, скільки можливо. При цьому для оперативності
справ керівники повинні знаходитися якомога ближче до провадження (з цією
метою керівництво розміщується безпосередньо на виробничій площі, тобто
керівники та менеджери знаходяться постійно в центрі управління на
виробничому майданчику). Тому японські компанії не мають потреби в
управлінських кадрах, яким не подобається постійне перебування у виробничих
приміщеннях.

Вирішення яких завдань переслідує реалізація цього принципу? До них

належать такі завдання:

1. Головним завданням є сприяння вирішенню проблем по мірі їх виникнення.

2. Впровадження хоча б невеликих нововведень у виробничу систему, що

призводить до накопичення додаткових нововведень. Для цих цілей багато
дочірніх підприємств (наприклад, у Сінгапурі, такі як "Мацусити" і "Саньє")
використовують систему новаторських пропозицій та гуртки якості. Хоча тут
слід зазначити, що на багатьох дочірніх підприємствах, особливо розташованих
на території слаборозвинених країн, працюють малограмотні робітники, тому
реалізація вище названого принципу передбачає два підходи:

навчання робітників безпосередньо у Японії чи найбільш загального навчання

на самих дочірніх підприємствах;

подання новаторських речень в усній формі.

3. Врахування скарг з боку працівників (і насамперед робітників) дочірніх

підприємств (щодо умов праці, побуту тощо). Це дозволяє створити сприятливу
психологічну атмосферу, що сприятиме розвитку процесу подачі новаторських
пропозицій щодо підвищення продуктивності праці та ефективності
виробництва.
Третій принцип - гласність та цінності (культура) корпорації. Гласність у разі
означає, більшість президентів фірм і керівників японськими дочірніми
підприємствами там особисто доводять до відома всіх співробітників
інформацію про політику та діяльності своїх компаній. Крім того, часто
використовує прийом неформального спілкування з підлеглими та робітниками.
Звідси випливає, що в умовах, коли всі рівні управління та робітники
починають користуватися загальною базою інформації про політику та
діяльність фірми, одночасно починає розвиватися атмосфера участі та загальної
відповідальності, що покращує взаємодію та підвищує продуктивність праці.

Тепер щодо другої складової аналізованого принципу, тобто. цінностей

(культури) корпорації, то тут японська система управління спрямована на
створення загальної бази розуміння таких корпоративних цінностей, як:

пріоритет якісного технічного обслуговування;

пріоритет послуг споживача;

співробітництво робітників з адміністрацією;

співробітництво та взаємодія відділів.

Четвертий принцип - управління, заснований на інформації. Це означає, що,

поряд з упором в управлінні на людські відносини, важливе значення в
управлінні фірмою надається збору даних, аналізу та їх систематичному
використанню для підвищення ефективності виробництва та якості продукції.

Це управління, засноване на інформації передбачає низку напрямків:

використання системи якості продукції на всьому протязі її створення за всіма
параметрами (тобто за допомогою, наприклад, електроніки по кожному
параметру продукції передбачається фіксація даних і якщо на будь-якому етапі
його створення виявляється дефект, він не просто усувається, він доводиться до
конкретного працівника , що припустився помилки, і вживаються заходи для
недопущення подібного);

використання даних, одержуваних за допомогою щомісячних бухгалтерських

звітів для перевірки підсумків діяльності (це дані за статтями доходів, обсягу
виробництва, якості та виручки та порівняння їх із планом, аналіз причин не
відповідності, визначення труднощів у їх досягненні особливо на ранніх стадіях
їх виникнення.

П'ятий принцип - управління, орієнтоване якість. Це означає, що особливістю в

управлінні японськими дочірніми підприємствами є першорядне значення
контролю якості (і вже вторинне значення займає продуктивність (тобто
ефективність виробництва) на відміну від Заходу. Це обумовлюється
насамперед необхідністю збереження високого іміджу японських товарів
особливо на світовому ринку (Заходу, США та ін.), тому що ця продукція йде з
тавром материнської фірми.(Тут японці дотримуються наступного принципу:
"Якщо наші товари в чомусь поступаються за якістю товарам, що виробляються
в Японії, покупці будуть принизливо відгукуватися про них: "Що з них взяти -
вони ж, зрештою, зроблені, наприклад, у Сінгапурі". Якщо таке станеться,
споживач втратить довіру до наших товарів").

Шостий принцип - підтримання чистоти та порядку. З першого погляду

здається, що це абсолютно незначний принцип, реалізація якого дозволяє
підвищити ефективність функціонування підприємств. Однак, як вважають
японські керівники для підприємств, які працюють за кордоном, встановлення
дисципліни та чистоти на робочих місцях є гарантією контролю якості та
зростання продуктивності праці, тобто. ефективність виробництва.
Разом про те, реалізація його (принципу) який завжди легко проводиться у
життя. Наприклад, у ряді країн Азії та Океанії, що розвиваються, населення
традиційно курить на підприємствах і не його і навіть у деяких країнах (Нова
Зеландія) - відповідно до угоди з профспілкою підтримується. При цьому
відомо, як зазначає японські фахівці що ця обставина призводить до зниження
якості виробництва деяких товарів, зокрема телевізорів через забруднення та
виникнення дефектів плат, зниження концентрації уваги у процесі роботи,
збільшення помилок тощо. Тому в таких фірмах керівники вважають за краще
"не курити".

Дочірні японські підприємства низки країн (Океанії, Нової Зеландії)

виглядають дещо неохайно. Це, у свою чергу, як вважають японські керівники,
призводить і до більш ослабленого ставлення до техніки (з точки зору
збереження її робочого стану), контролю якості тощо, що насамперед
пояснюється загальною культурою (спосіб життя , звичками і т.д.) та
екологічною культурою зокрема. Але водночас слід зазначити такий факт. На
відміну від Океанії та Нової Зеландії, як зазначалося вище, на їхніх дочірніх
підприємствах рівень чистоти нижчий, ніж, наприклад, у Сінгапурі. І це
обставина враховується японськими керівниками, у результаті, у разі
підприємства працюють на внутрішній ринок, тоді як у другому - експорту,
тобто. - міжнародний, де від товарів вимагається високий рівень
конкурентоспроможності. Тому в дочірніх підприємствах Японії, що
знаходяться, наприклад, у Сінгапурі, рівень чистоти значний, а отже і рівень
продуктивності високий, і контроль якості на тому ж рівні, що і в материнській
фірмі - в Японії.

Крім того, слід зазначити, що культурна необхідність не повинна

обов'язково викликати труднощі у взаємному спілкуванні. Навпаки, готовність
та здатність до активної співпраці, взаємного збагачення шляхом вивчення
культур може полегшити пошуки новаторських рішень завдяки
синергетичному ефекту. Разом з тим, для підвищення ефективності
комунікативної системи у подібних корпораціях, необхідно здійснювати
цілеспрямовану підготовку фахівців та керівних кадрів у плані міжкультурної
орієнтації у сфері "ноу-хау" та комунікаційної компетенції. І основний наголос
тут має бути зроблено як конкретні дії, вивчення норм поведінки, що
визначаються культурною своєрідністю.

Підготовка фахівців та керівного складу при цьому повинна вестися з

розрахунком на їх використання на міжнародному ринку в мультикультурних
групах. У зв'язку з цим підготовлені кадри повинні вміти:

 реалістично оцінювати ситуації, що виникають, в результаті культурних

контактів;
 адекватно реагувати на труднощі, що виникають у цих ситуаціях.

Стратегії підбору персоналу у міжнародних компаніях

Кожна міжнародна компанія стикається з проблемою призначення керівників

своїх зарубіжних підрозділів. У зв'язку з цим виділяють три основні стратегії:

 етноцентричну;
 поліцентричну;
 геоцентричну

Етноцентрична стратегія характерна для міжнародних компаній, які

проповідують централізовані принципи управління та прагнуть бути головним
центром у керівництві діяльністю її зарубіжних відділень. Вони направляють у
зарубіжні відділення менеджерів із країни базування, основним завданням яких
є перенесення до зарубіжного підрозділу стилю менеджменту та досвіду
функціонування головної компанії. Такий підхід має свої переваги та недоліки.
До переваг насамперед слід віднести підвищену міру мотивації співробітників
країни базування, їхній високий професіоналізм, гарне знання політики
компанії, її продуктів. Головний офіс більше довіряє своєму менеджеру, що дає
можливість підтримувати добрі комунікаційні зв'язки між ними. До недоліків
можна віднести неповне знання менеджером особливостей політичної,
економічної (зокрема фінансової, податкової) системи приймаючої країни,
особливостей культурного спілкування тощо.
 Поліцентрична стратегія передбачає, що міжнародні компанії прагнуть
максимально враховувати специфіку умов приймаючої країни і тому вважають
за краще призначати на ключові пости в управлінні закордонними підрозділами
місцевих менеджерів, які більш пристосовані до місцевих умов бізнес-
середовища, адаптовані до національної культури, постійно проживають у цій
країні . Рівень їх оплати, як правило, нижчий, ніж у менеджерів із головної
компанії. Однак у таких ситуаціях існує ймовірність недостатнього зв'язку
місцевих менеджерів з головним офісом, нечіткого розуміння цілей та завдань,
що висуваються материнською компанією, зниженого мотиваційного чинника.

Відповідно до геоцентричної стратегії компанії дотримуються принципу

призначення на керівні посади фахівців, які мають кращу кваліфікацію,
незалежно від їхньої національної належності. Основною вимогою до
керівників закордонного підрозділу є високий рівень загального менеджменту
як показник оптимальної професійної придатності та управлінської
компетентності. Такі спеціалісти коштують дорого.

При виборі однієї з перерахованих стратегій чи можливої їх комбінації

міжнародні компанії повинні враховувати, що у деяких країнах законодавчо
обумовлено певні обов'язкові відсоткові квоти місцевих менеджерів на
керівних посадах у компаніях.

На середньому та низовому рівнях управління міжнародні компанії прагнуть

використовувати місцевих менеджерів. Це дозволяє задовольнити очікування
працівників та урядів країн, що приймають, сприяє створенню сильної команди
з місцевих працівників, знижує витрати на переміщення робочої сили та
податкові витрати.

У разі створення спільних фірм застосовується метод обміну менеджерами між

компаніями.
ПРИЙНЯТО ВИДІЛЯТИ ДВА ОСНОВНІ ТИПИ МІЖНАРОДНИХ
КОРПОРАЦІЙ:

Транснаціональні корпорації (ТНК) — корпорації, головна компанія яких

належить капіталу будь-якої країни за наявності її філій у багатьох країнах
світу. До цього типу корпорацій належить більшість відомих світових компаній
різного напряму та походження: General Electric, Exxon Mobil Corporation,
Toyota Motor Company, Total Fina ElfS.A, Nestle S.A.

Багатонаціональні корпорації (МНК) – корпорації, головна компанія яких

належить капіталу кількох країн за наявності її філій у багатьох країнах. Серед
найбільш відомих та вдалих об'єднань варто виділити англо-голландські
компанії Unilever та Royal Dutch Shell, шведсько-швейцарську компанію ABB,
німецько-американську банківську групу Deutsche Bank-Bankers Trust.

ОСНОВНІ РИСИ МІЖНАРОДНИХ КОРПОРАЦІЙ:

Корпоративна цілісність, що ґрунтується на принципі акціонерної участі;

орієнтація на досягнення єдиних для компаній стратегічних цілей та вирішення

загальних стратегічних завдань;

наявність єдиної управлінської вертикалі (з різним ступенем жорсткості) та

єдиного центру контролю у вигляді холдингової компанії, банку або групи
взаємозалежних підприємств;

глобальний взаємозв'язок підрозділів корпорації, розташованих у різних

країнах;

збереження незалежності у прийнятті рішень з оперативних питань, пов'язаних

із діяльністю цих підрозділів;

мобільність персоналу, насамперед управлінців та менеджерів;

здійснення у рамках корпорації розробки передових технологій для передачі та

використання у всіх підрозділах.

КЛЮЧОВІ ФАКТОРИ ОЦІНКИ УСПІШНОСТІ ТА РИЗИКІВ НОВОГО

БІЗНЕСУ ПРИ ВИБУДКУВАННІ ВІДНОСИН З ПРИЙМАЮЧОЮ
СТОРОНОЮ:

Політико-правові особливості: державна форма правління та ідеологія,

податкове законодавство, стабільність уряду, ставлення уряду до іноземних
компаній, законодавство про іноземну власність, торгове законодавство,
ступінь протекціонізму, зовнішня політика, правова система.

Технологічна сфера: правові норми обміну технологіями, наявність та вартість

енергоносіїв, використання ресурсів, транспортна мережа, кваліфікація робочої
сили, патентний захист, інфраструктура, потоки інформації.

Інвестиційний клімат: стан фінансової системи країни, темпи інфляції,

зростання заробітної плати та цін, організація податкової системи.

Економічні чинники: рівень економічного розвитку країни, дохід на душу

населення, клімат, динаміка та тенденції ВНП, фінансова політика уряду,
конвертованість валюти, рівень заробітної плати, конкурентне середовище,
участь в економічних асоціаціях та регіональних інтеграційних організаціях.

Соціально-культурні аспекти: звичаї, норми, мова, демографія, рівень життя,

соціальні інститути, спосіб життя, релігія, ставлення до іноземців, рівень
грамотності, цінності та переконання, значення родинних зв'язків, прийняття
іноземної культури, система мотивації, підбір персоналу з урахуванням
корпоративної культури міжнародної компанії

ДОДАТКОВА ІНФОРМАЦІЯ

Корпорація - форма організації бізнесу, заснована на частковій власності та

роздільної функції власника та управління. Конкретний правовий статус та
правоздатність корпорації визначаються місцем її створення.

Концерн (або фінансово-промислова група компаній) — це об'єднання компаній

із збереженням юридичної та господарської самостійності учасників, але за
координації з боку домінуючих фінансових структур. Зазвичай учасники
концернів поєднують не лише економічний потенціал, а й зусилля у ринковій
стратегії. Основною перевагою концерну є концентрація фінансових та інших
ресурсів.

Холдинг (або група компаній) — структура комерційних організацій, що

включає материнську компанію і ряд підконтрольних дочірніх компаній.
Материнська компанія володіє контрольним пакетом акцій, а дочірні
розподіляють між собою акції.

Дочірня компанія — підприємство, що входить до системи ТНК, яке

реєструється у приймаючій країні як самостійна фірма (тобто є юридичною
особою) з власним балансом, але контроль за його діяльністю здійснює головна
компанія, яка володіє контрольним пакетом акцій або всім капіталом дочірньої
компанії та призначає керівників цього підприємства.

Асоційована компанія — підприємство, що входить до системи ТНК у

приймаючій країні, в якому головна компанія володіє принаймні 10 % участі,
але не більше ніж 50 % акцій. Це підприємство не під контролем, а лише під
впливом головної компанії.

Отже.

Спільні підприємства привабливі для партнерів з різних країн тим, що вони

можуть розпочати спільну діяльність у країні партнера, який має чинне
виробниче або комерційне підприємство. Але це одна з найбільш складних в
організаційному відношенні форм співробітництва, оскільки виникає
самостійна організація, чий капітал розділений між партнерами-засновниками,
які мають право на отримання дивідендів як компенсацію пропорційно до
вкладів. Загальне майно партнерів зумовлює їхню спільну власність на
створюваний продукт. Культурний, а саме людський фактор у міжнародному
бізнесі може стати як ключем до досягнення найбільшої ефективності та
прибутковості у діяльності компанії, так і причиною провалу фінансово
привабливі угоди.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Гестеланд Річард Р. Міжкультурна поведінка у бизнесі. Дніпро: Баланс-клуб,

2003. - 276 с.

2. Hodgetts Richard M., Luthans Fred. International Management. Culture, Strategy

and Behavior. Fifth Edition. New York : McGraw-Hill Irwin, 2003. 828 p.

3. Gullen John B., Parboteeah K. Praveen. Multinational Management. A Strategic

Approach, 4th Edition. OH, Mason: South Western : Thomson, 2008. 816 p.

4. Льюіс Р. Д. Ділові культури в міжнародному бизнесі: від сутички до

взаєморозуміння. М.: Діло, 1999. - 440 с.

5. Холден Найджел Дж. Кроскультурний менеджмент. Концепція когнітивного

менеджменту. М.: Юніті-Дата, 2005. - 364 с.

6. Хофстеде Г. Модель Хофстеде у контексті: параметри кількісної

характеристики культур.

7. Krugman P. Complex landscapes in economic geography. American Economic

Association, Papers and Proceedings. 1994. № 84. Р. 412–416. URL:
http://www.dpi.inpe.br/urbisAmazonia/lib/exe/fetch.php?
media=urbis:biblioteca_compartilhada:krugman_complex_landscapes.pdf

8. Блауг М. Экономічна задумка у ретроспективі. М.: ДІЛО ЛТД, 1994. - 720 с.

9. Krugman P. R. Increasing Returns and Economic Geography. The Journal of

Political Economy. The University of Chicago Press. 1991. Vol. 99. № 3. P. 483–
499.
10. Fujita M., Krugman P. The New Economic Geography: Past, Present and the
Future. Papers in Regional Science. Wiley-Blackwell, 2004. Vol. 83. P. 139–164.
URL: http://www.rrojasdatabank.info/newecgeo04.pdf

11. Друкер П. Задачі менеджменту ХХI ст; пер. з англ. М.: Вільямс, 2004. 272 с.

Тестовий блок
1)

Підготувати доповідь за однією з тем.