Тема 17

Ефективно управление на бизнеса
доц. д-р И. Анкова
Тема 17
Ефективност на дейността
на обособени подразделения и
трансферно ценообразуване
(Divisional performance
measurement and transfer pricing)
1
АССА Performance management

Study Text
Kaplan Publishing
September 2022-December 2022-March 2023-June 2023
Стр. 495-526
Допълнителен материал на интернет страницата на

АССА
Transfer pricing
2
Съдържание на темата
• Дивизионална структура
• Индикатори за ефективност в дивизионалните
структури
• Показателите ROI и RI
• Интерпретиране
• Принципи за определяне на трансферните цени
3
Дивизионална структура – обща

характеристика (1)
• Прилага се при управлението на големи стопански
обекти;
• Разделяне на организацията на подразделения
(дивизиони). Те се групират в относително
автономни части, ориентирани към:
– продукт /услуга/;
– групи потребители;
– географско положение;
– различни пазари.
4
Дивизионална структура – обща

характеристика (2)
• Дивизионалната структура е базирана на „резултатите”,
заради които организацията функционира;
• Всеки дивизион има собствен управленски екип, който се
отчита пред ръководството на компанията;
– степен на автономност при вземането на стратегически
решения;
• Подходяща при висока неопределеност на средата, тъй
като всяко подразделение разполага с пълен набор от
ресурси, необходими за извършване на дейността си.
5
Децентрализация (1)
• Децентрализацията включва делегиране на

власт в рамките на една организация;
– власт се делегира на мениджърите на отделни
подразделения (дивизиони).
• Терминът "децентрализирана дивизионална
структура" означава организационна структура, в
която е делегирана власт и отговорност на
мениджърите да определят продажни цени, да
избират доставчици и т.н.
6
Децентрализация (2)
• Основни принципи за успешна децентрализация:
– Бизнесът има няколко отделни дейности;
– Внимателно проектирани системи за оценка на
ефективността, за да се намали риска от неправилни
решения;
– Изработени политики за интегриране и контрол
(например големи капиталови разходи, трансферно
ценообразуване);
– Отделите трябва да са независими един от друг.
7
Централизация и Децентрализация
• Централизацията и децентрализацията не се
изключват взаимно. Те са относителни, а не
абсолютни;
• Организацията не може да функционира ефективно,
ако е напълно централизирана или е напълно
децентрализирана;
• И двете имат предимства и недостатъци.
8
Предимства на децентрализцията (1)

• Висшето ръководство може да се съсредоточи върху
определянето на стратегиите за развитие;
• По-бързо вземане на решения – мениджърите на
подразделенията са "на място" и могат бързо да
реагират на промените;
• По-добри решения – мениджърите са специализирани
в своята област, което е предпоставка за по-добри
бизнес решения;
• Мотивация - мениджърите поемат отговорност, което
налага те да увеличат усилията си за постигане на
целите.
9
Предимства на децентрализцията (2)

• Обучение и кариерно развитие - дивизионните
мениджъри придобиват умения и опит, които
могат да ги подготвят за поемане на по-високо
отговорни позиции;
• Данъчни предимства - локализиране на отдели
в определени области, които се ползват от
данъчни стимули или държавни субсидии.
10
Недостатъци на децентрализцията (1)
• Проблеми свързани със съгласуваността на целите -

риск отделните мениджъри да вземат решения,
които не съответстват на общите цели;
• Топ мениджмънтът може да загуби контрол над
организацията, ако позволява децентрализация без
отчетност;
– необходимост мониторингът на подразделенията да се
следи отблизо, като цената на системата за мониторинг
може да е висока.
11
Недостатъци на децентрализцията (2)

• Загуба на част от икономиите от мащаба -
централният отдел за покупки може да постигне
по-добри цени и да намали общите разходи при
покупка на по-големи количества, отколкото
отделните департаменти за покупки;
• Трудности при определяне на подходящи
показатели за оценка на отделните подразделения,
така че мениджърите да бъдат мотивирани да
вземат най-добрите решения за компанията като
цяло.
12
Отчитане по центрове на отговорност

(Responsibility accounting) (1)
• Отчитане по центрове на отговорност – разграничаване
на приходите и разходите според делегираните права и
задължения на ръководителите на отделните
поделения;
• Ръководителите на всеки център предоставят отчети;
– Центърът може да бъде разходен център, център на
приходите, център за печалбата и инвестиционен център (или
още Стратегическа бизнес единица).
– Разграничаване на контролируемите и неконтролируемите
разходи;
13
Отчитане по центрове на отговорност (2)

• Печалбата е ключова мярка за оценяване на центъра.
Въпреки това, при измерване на ефективността е
желателно да се идентифицират:
– разходите, които могат да бъдат контролирани от
ръководителя на центъра, както и
– разходите, които са проследими до центъра. Това са
контролируеми разходи плюс други разходи, които се
разпределят към центъра, но върху които мениджърът
няма контрол.
14
Център Отговорност Показатели за оценка

Център на Решения касаещи Финансови - Стандартна
разходите разходите себестойност; Отклонения на
разходите;
Нефинансови – текучество на
персонала
Център на Решения касаещи Размер на приходите; Отклонения
приходите само приходите на приходите; Контролируеми
разходи;
Нефинансови – брой на
оплакванията от клиенти, брой
върнати продукти
15

Център Отговорност Показатели за оценка
Център на Решения относно Всички посочени по-горе плюс
печалбата размера на Марж на приноса; марж на
разходите и на печалбата
приходите
Център на Решения относно Всички посочени по-горе плюс
инвестиции размера на възвръщаемост на инвестициите,
те разходите, на остатъчна печалба, обща
приходите и на ликвидност, обращаемост на
активите активите; и др.
Нефинансови – брой на новите
продукти
16
Възвръщаемост на инвестициите (1)

(return on investment (ROI)
• Възвръщаемостта на инвестициите (ROI, ВИ) е
сходен показател на Рентабилност на
инвестирания капитал (РИК) (Return on capital
employed, ROСE), но се използва за оценка на
инвестиционните решения на отделно
подразделение.
• ROI (ВИ) = (Печалба на центъра / Инвестиции в
центъра) *100 (Известни са и други варианти за
определяне на показателя)
17

Приходи от продажби Печалба Печалба

Х =
Инвестиран капитал Приходи от продажби Инвестиран капитал
Оборот на капитала
Рентабилност на приходите от продажби
18

АНАЛИЗ
Оценка на база
на ROCE
Предприятие
Център 1 Център 2 Оценка на Център 3

Оценка на
база на ROI база на ROI
Възможни инвестиционни проекти
19

• В случай, че показателят се използва за оценяване на
мениджъра, трябва да се включат само онези активи, които
могат да бъдат проследени директно до подразделението и които
се контролират от него. Не трябва да се включват активи на
централния офис или активи на инвестиционния център,
контролирани от централния офис;
• В случай, че показателят се използва за оценка на
инвестиционен център, частта от активите, които са инвестирани
в централния офис също трябва да бъдат включени, тъй като
инвестиционният център не може да работи без подкрепата на
активите на централния офис и административния персонал.
20

• Предимства:
– Лесен за използване;
– Разбираем;
– Позволява сравняване на подразделения с
различни мащаби;
21

• Недостатъци:
– Риск от неправилни решения - например, мениджър, оглавяващ
отдел, който в момента реализира 30% възвръщаемост на
инвестициите, може да не е склонен да приеме инвестиционен
проект с 25% възвръщаемост. Въпреки това, ако цената на
капитала на дружеството е 15%, проектът вероятно ще донесе
положителна нетна настояща стойност и следователно трябва да
бъде приет.
Като алтернатива, ако реализираната възвръщаемост на
инвестициите е 10%, приемането на проект, който се очаква да
донесе възвращаемост от 13%, ще увеличи съществуващата
възвръщаемост на инвестициите, въпреки че неговата собствена е
по-ниска от цената на капитала (15%).
22

– Трудности при определяне на инвестирания капитал –
например как трябва да се оценят активите – по
историческа цена, по балансова стойност или по
заместителна стойност? Трябва ли да се включват
активите на лизинг? и т.н.;
– ROI се увеличава с възрастта на актива –
използването на балансови стойности дава
възможност на мениджърите да поддържат
неефективни и остарели активи.
23

• Външни лица (анализатори и др.) често използват
ROI като мярка за цялостното представяне на
компанията. Ето защо корпоративните
мениджъри могат да искат техните дивизионни
мениджъри да се съсредоточат върху
възвръщаемостта на инвестициите, така че да
приведат своите показатели в съответствие с
показателите на компанията като цяло.
24
Остатъчна (икономическа) печалба

(Residual income (RI) (1)
• Остатъчната печалба се изчислява като от печалбата на
центъра се извади цената на финансирането;
• Остатъчна печалба = Печалба на центъра – (Изискуема
доходност на инвестирания капитал в отчетната година,
или цена на капитала х Стойност на инвестирания
капитал в отчетната година);
RI = Centre's profits – (Invested capital * Imputed interest
rate)
Imputed interest rate = the firm’s required rate of return
25
Остатъчна (икономическа) печалба

(Residual income (RI) (2)
• Положителният остатъчен доход показва, че
мениджърите са „генерирали“ стойност, с която
печалбата превишава алтернативния разход за
вложените инвестиции.
26
Остатъчна (икономическа) печалба (3)
– Насърчава мениджърите да правят нови инвестиции,
ако с това се допринася за подобряване на показателя.
Нова инвестиция може да подобри RI, но да намали
ROI. В такава ситуация оценяването на база на RI би
довело до най-доброто решение за бизнеса като цяло;
– RI е по-гъвкав, тъй като различна цена на капитала
може да бъде приложена за инвестиции с различни
нива на риск или към различни видове активи.
27
Остатъчна (икономическа) печалба (4)

– Определяне на използвания капитал (подобно на
ROI);
– Трудно е да се сравняват подразделения с различни
мащаби; не свързва размера на приходите на центъра
с размера на инвестицията;
– Основава се на счетоводни показатели за печалба и
капитал, които могат да бъдат обект на манипулация;
– По-малко разбираем;
– Други.
28
ROI & RI (1)

• RI се представя в абсолютна сума, докато ROI като
процент;
• За изчисляването и на двата показателя се използват
едни и същи показатели за печалба и капитал, чиито
основен недостатък е измерването им;
– инвестиционните центрове могат да използват различни
методи за оценяване на материалните запаси; за
изчисляване на амортизацията; за определянето на частта
от активите, които са инвестирани в централния офис -
субективизъм; и т.н. – несъпоставимост; възможности за
манипулиране.
29
ROI & RI (2)

• Възможно е да има проблеми, когато бонусите са свързани с ROI
& RI, тъй като показателите могат да бъдат манипулирани –
например стойността на активите;
• Проблем при измерването на ефективността на центровете
възниква, в случай, че подразделението поддържа една и съща
годишна печалба, запазва същите активи без политика на
редовно подновяване на дълготрайните активи и ги оценява на
нетната балансова стойност – тогава с остаряването на активите
показателите ROI или RI ще показват добро представяне, дори и
при „статична“ печалба - това може да създаде погрешното
впечатление за подобряване на ефективността с течение на
времето, което е предпоставка мениджърите да не предприемат
нови инвестиции.
30
ROI & RI (3)

• Проблем при съпоставянето между отделните
дивизиони може да възникне поради:
– географското им положение – например разлики в цените
за покупката на сгради; наем на офиси и др.
– вида на бизнеса – например някои дивизиони за услуги
може да имат по-високи показатели ROI &RI, поради по-
малките параметри на инвестициите в активи в сравнение с
производствените дивизиони.
31
ROI & RI (4)

• За инвестиционните центрове, в които мениджърите
имат значителни правомощия за вземане на решения за
капиталови инвестиции или за тези центрове на
печалбата, в които мениджърите могат значително да
повлияят върху оборотния капитал, остатъчният доход
(RI) е най-подходящата мярка за резултатите на
подразделението;
32
ROI & RI (5)

• И двата показателя не са подходящи за дивизиони, чието
производство е в ранните етапи на жизнения цикъл на
продукта. Това води до:
– неспособност за инвестиране в нови продукти или процеси,
тъй като това ще намали печалбите за текущата година;
– насърчаване на инвестициите в стари продукти, което води до
временно увеличаване на доходите въпреки липсата на
дългосрочно бъдеще;
– нежелание на корпоративния център да извършва промени в
стратегията без допълнителни показатели за изпълнение.
Това е един от проблемите на стила на „финансов контрол“.
33
ROI & RI (6)

• „Погледът“ и на двата показателя е назад във
времето. Това може да не е надежден ориентир за
бъдещите приходи, особено за продукти в етап на
растеж или в края на етапа на зрелост;
• И двата показателя измерват представянето на
центровете в една цифра. Предвид сложния
характер на съвременния бизнес, са необходими
повече показатели за оценка за изпълнението.
34
Върху поведенческите аспекти на

управлението на ефективността (1)
• Ако служителите знаят, че се измерват тeхните постижения и
резултати, това ще се отрази на мотивацията им, особено ако е
ясно, че ще бъдат възнаградени за постигане на определено ниво
на изпълнение;
• В идеалния случай ще бъдат разработени такива показатели за
оценяване, които поощряват поведението, максимизиращо
благосъстоянието на компанията като цяло. На практика обаче
има проблеми: съществува опасност мениджърите и персоналът
да се концентрират само върху това, което знаят, че се измерва.
Това не е проблем, ако всеки важен аспект има мярка, но това не
винаги може да се постигне; индивидите имат свои собствени
цели, но доброто представяне, което удовлетворява собственото
им чувство за това, което е важно, не е задължително да работи за
компанията като цяло.
35

• Принцип на управляемост (controllability principle) -
ръководителите на центровете за отговорност трябва
да носят отговорност само за разходите, върху които
те имат някакво влияние.
– От гледна точка на мотивацията - демотивиращ ефект за
мениджърите, които смятат, че тяхното представяне се
оценява въз основа на показатели, измерващи разходи
върху които те нямат влияние;
– От гледна точка на контрола - информацията за разходите
се докладва на управителя, който е в състояние да
предприеме действия, за да ги контролира.
36

• В много компании висшето ръководство се
опитва да мотивира мениджърите и служителите,
като предлага различни форми на стимулиране
като награди, повишаване на заплащането и др.
– Проблеми, свързани със схемите за възнаграждение.
37
Трансферно ценообразуване (1)

• Ценообразуване при сделки по покупко-продажба на
стоки или услуги, осъществени между подразделения
на една и съща организация (група);
– Трансферните цени трябва да бъдат така определени, че
да се гарантира увеличаване на печалбите за
организацията като цяло. Последиците от
междудивизионната търговия се заличават при
консолидацията. Затова е важна печалбата на компанията
като цяло, която е разликата между външната продажна
цена и всички разходи, независимо от кои подразделения
са направени.
38

• Трансферната цена влияе върху печалбата на
подразделенията, която често е ключов показател при
оценката на резултатите от дейността и на представянето на
мениджърите. Следователно мениджърите на отделите ще се
стремят да увеличат максимално печалбите на своите
подразделения.
• Като се фокусират върху индивидуалните решения,
мениджърите на подразделенията често не осъзнават
въздействието на своите решения върху компанията като
цяло. Такъв е случаят, когато решение, което е най-добро за
на компанията, всъщност влошава работата на отделното
подразделение.
39

• Ако трансферът на стоки/ услуги е в интерес на
компанията като цяло, то това означава, че той
удовлетворява едновременно подразделението
продавач, подразделението купувач и
предприятието като цяло.
Предприятие
Подразделение Подразделение
продавач купувач
40
Важни условия за приложение

• Компанията е децентрализирана на отделни дивизиони. Те трябва
да са свободни да доставят/продават „трансферирания“ продукт на
външен пазар, ако предпочитат;
• Съществува вътрешен пазар на стоки и услуги;
• Трансферът се осъществява като се отчита приход от продажби за
единия дивизион и разходи за покупки за другия дивизион;
41
Основни цели на трансферното

ценообразуване
• съгласуваност на целите на подразделенията с тези на компанията
като цяло;
• справедливо измерване на резултатите;
• запазване на автономията на подразделенията;
• мотивиране на ръководителите на подразделенията;
– Дивизионалните мениджъри трябва да бъдат свободни да
вземат собствени управленски решения; Трансферното
ценообразуване спомага за елиминиране на практиката висшето
ръководство да „нарежда“ какво да се прави;
– Трансферното ценообразуване трябва да е „честно“ и да
позволява справедливо оценяване на резултатите на дивизиона;
• оптимално разпределение на ресурсите.
42
Основни проблеми на трансферното

ценообразуване (1)
• Проблем с поддържането на правилното ниво на автономност на
дивизиите:
– Трансферните цени са особено подходящ инструмент за
центровете за печалба - трансферната цена за единия център е
разход и за другия център е приход;
– Основна задача на централното управление е
предотвратяването на нерационални решения от отделни
центрове за печалба. Затова то трябва да запази известна
власт за себе си, така че центровете за печалба да не вземат
напълно самостоятелни решения. Ключовата дума е „баланс“
между автономността на центровете и властта на централното
управление, така че да се гарантира изпълнението на целите
на компанията;
43

• Проблем със справедливото измерване на ефективността на
дивизиона:
– Мениджърите на центрове за печалба са склонни да поставят
собствените си резултати над всичко останало. Тъй като
ефективността на работата на центъра се измерва с печалбата,
то и управлението на такъв център няма да е склонно да
понася разходи, за които не се очаква пълно възмездяване.
Трансферните цени влияят върху поведението и решенията на
ръководителите на центрове за печалба.
– Мениджърът на подразделението продавач има стимул да наложи по-висока цена, а
подразделението-купувач има стимул да получи по-ниска цена. Понякога, ако не
могат да постигнат споразумение, вътрешият обмен не се случва, което може да
намали печалбата на компанията като цяло.
44

• Проблем с постигането на корпоративните цели:
– Тези цели може да са стратегически, като например пазарен дял за
продукт, когато една дивизия прави доставки за конкурент на друга
дивизия;
– Финансови цели – общи за компанията като цяло, например
минимизиране на общото данъчно облагане; но също така и
финансови цели за отделната дивизия – например колко доставки да
са към други дивизиони на компанията и колко да са на външния
пазар. Съществува едно ниво на производство и продажби, което
максимизира печалбата на компанията като цяло. Но, ако всеки
отделен дивизион не максимизира своята печалба и при това ниво на
производство ще има разногласия между дивизионите и
максимизиращото ниво за компанията като цяло може да бъде
достигнато.
45

• В идеалният случай трансферната цена трябва да:
– позволява на дивизията продавач да реализира печалба за своите
усилия, а на дивизията купувач да понесе разходи, за ползите
които ще получи;
– позволява измерване на ефективността на работата на
дивизионите на пазарна основа, което означава, че и
трансферната цена трябва да е справедливата цена;
– стимулира ръководителите на дивизионите да съгласуват
количествата, които ще обменят помежду си, но също така тези
количества трябва да са на нивото, което ще осигури
максимизиране на печалбата за компанията като цяло
• На практика тези три условия се удовлетворяват
изключително трудно
46
Трансферна цена
Трансферна цена –
цената, при която стоките и услугите се прехвърлят
от едно подразделение на друго
Минимум Максимум
(определяна от (определяна от
подразделението-продавач) подразделението-купувач)
Променливи разходи По-ниската от външна

плюс алтернативни пазарна цена или нетните
разходи маржинални приходи
47
Трансферно ценообразуване –
подразделение продавач (1)
• Подразделение продавач:
• Минимална цена на продажбите =
Променливи разходи + Алтернативни разходи
– Алтернативните разходи са пропуснатата полза
от продажбите към външни контрагенти на
продукта
48
• Алтернативните разходи са равни на НУЛА, когато
няма ограничения при производството и:
– Няма външен за подразделението пазар;
– Има външен за подразделението пазар, но
подразделението има свободен капацитет и може да
задоволи и външните и вътрешните потребности.
• Алтернативните разходи са НУЛА, защото
вътрешните трансфери няма да намалят маржа
на приноса от външните продажби.
49
• Алтернативните разходи НЕ СА РАВНИ НА
НУЛА, когато вътрешните трансфери влияят на
продажбите към външни контрагенти:
– Има външен за подразделението пазар;
– Подразделението продавач няма свободен
капацитет.
50
подразделение купувач
• Подразделение купувач: максималната трансферна
цена е по-ниската от:
– цената на външния пазар (ако съществува външен
пазар); и
– нетните маржинални приходи (marginal revenue) =
крайната продажна цена – всякакви допълнителни
променливи разходи.
51
Определяне на трансферната цена на

база пазарен подход (1)
• Определяне на трансферна цена на база на
пазарен подход;
– Прилага се в случай, че подразделенията продавач
и купувач търгуват по пазарни цени;
• Въпреки това може да се наложи цената да се коригира
в посока надолу, ако вътрешните продажби са свързани
с по-ниски разходи в сравнение с външните продажби
(например поради по-ниски разходи за опаковане).
52

• При "идеална" ситуация трансферната цена трябва да бъде
определена на база на текущата пазарна цена, с корекции за
евентуални намаления на разходите, свързани с продажба между
подразделенията и др.
• Трансферната цена трябва да:
– позволи на дивизиона продавач да спечели, а на дивизиона
купувач да поеме разходите за получените продукти;
– позволи да се измерва "пазарното" представяне на центровете,
т.е. цената трябва да бъде справедлива;
– насърчи мениджърите на центровете да се споразумеят за
такова количество трансферирани стоки и услуги, което ще е
в съответствие с целите на организацията като цяло.
53

• Предимства: база пазарен подход (3)
– Постигане на съвместимост на целите на подразделението с тези на
компанията като цяло;
– Насърчава ефикасността - подразделението продавач трябва да се
съревновава с външни конкуренти.
– Позволява измерване на ефективността на центровете за отговорност
на база обективни показатели за приходите, които трудно биха могли
да бъдат манипулирани;
– В повечето случаи, когато трансферната цена е на база пазарен
подход, трябва да се очакват вътрешни сделки, защото поделението-
купувач вероятно ще се възползва от по-добро качество на услугата,
по-голяма гъвкавост и надеждност на предлагането. И двете
подразделения могат да се възползват от по-евтините разходи за
администрация, продажба и транспорт. Пазарна цена като
трансферна цена следователно би довела до решения, които биха
били в интерес на компанията или групата като цяло.
54

– Възможно само при перфектно конкурентен външен пазар;
– Установените пазарни цени може да са резултат на дъмпинг или
др. фактори;
– Пазарните цени могат да се колебаят;
– Не насърчава използването на всеки свободен капацитет;
– За някои продукти може да няма пазарна цена;
– Когато подразделенията имат свободен капацитет, за да могат да
го използват, обикновено предлагат цени, базирани на
променливите разходи. В този случай, краткосрочната цена може
да не е еквивалентна на дългосрочната цена.
55

база разходи
Определяне на трансферната цена на база разходи:
• Разходи общо (пълна себестойност) (Full cost)
• Променливи разходи (Variable cost = Marginal
cost)
• Пълна себестойност + % (Full cost plus %)
• Променливи разходи +% (Variable cost plus %)
56
Разходи общо (пълна себестойност) Full

cost (1)
• Разходи общо (пълна себестойност) Full cost
Подразделението продавач използва пълните разходи
за установяване на трансферната цена;
– При определянето на трансферната цена трябва да
се използват стандартните разходи, за да не се
„трансферира“ неефективност към подразделението
- купувач.
57
Разходи общо (пълна себестойност) Full cost (2)

– Лесно приложим;
– Обхваща всички разходи;
– Доближава се до пазарната цена.
– Подразделението продавач не получава печалба, така че не е
мотивирано;
– Постоянните разходи на подразделението продавач стават
променливи разходи за поделението купувач, което крие риск
„пренасяне“ на неефективност;
– Ако подразделението продавач има свободен капацитет, това
също крие риск от неправилни решения (разпределяне на
постоянните общопроизводствени разходи).
58
Пълна себестойност + % (Full cost plus %)
• Ако се използва подход Пълна себестойност + %

(Full cost plus %), маржът на печалбата е включен
в трансферната цена, което позволява на
подразделението продавач да спечели известна
печалба.
59
Променливи разходи (Variable cost =

Marginal cost)
• Трансферна цена на база променливи разходи –
приложим подход когато подразделението продавач
има свободен капацитет или когато няма външен пазар
за продукта;
• Основен недостатък - подразделението продавач не
покрива постоянните си разходи.
60

Тема 17

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Тема 17

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ефективно управление на бизнеса

доц. д-р И. Анкова

АССА Performance management

Допълнителен материал на интернет страницата на

Дивизионална структура – обща

Дивизионална структура – обща

• Децентрализацията включва делегиране на

Предимства на децентрализцията (1)

Предимства на децентрализцията (2)

Недостатъци на децентрализцията (1)

• Проблеми свързани със съгласуваността на целите -

Недостатъци на децентрализцията (2)

Отчитане по центрове на отговорност

Отчитане по центрове на отговорност (2)

Отчитане по центрове на отговорност (3)

Център Отговорност Показатели за оценка

Отчитане по центрове на отговорност (4)

Възвръщаемост на инвестициите (1)

Възвръщаемост на инвестициите (2)

Приходи от продажби Печалба Печалба

Възвръщаемост на инвестициите (3)

Център 1 Център 2 Оценка на Център 3

Възвръщаемост на инвестициите (4)

Възвръщаемост на инвестициите (5)

Възвръщаемост на инвестициите (6)

Възвръщаемост на инвестициите (7)

Възвръщаемост на инвестициите (8)

Остатъчна (икономическа) печалба

Остатъчна (икономическа) печалба

Остатъчна (икономическа) печалба (3)

Остатъчна (икономическа) печалба (4)

ROI & RI (1)

ROI & RI (2)

ROI & RI (3)

ROI & RI (4)

ROI & RI (5)

ROI & RI (6)

Върху поведенческите аспекти на

Върху поведенческите аспекти на

Върху поведенческите аспекти на

Трансферно ценообразуване (1)

Трансферно ценообразуване (2)

Трансферно ценообразуване (3)

Важни условия за приложение

Основни цели на трансферното

Основни проблеми на трансферното

Основни проблеми на трансферното

Основни проблеми на трансферното

Основни проблеми на трансферното

Променливи разходи По-ниската от външна

Определяне на трансферната цена на

Определяне на трансферната цена на

Определяне на трансферната цена на

Определяне на трансферната цена на

Определяне на трансферната цена на

Разходи общо (пълна себестойност) Full

Разходи общо (пълна себестойност) Full cost (2)

Пълна себестойност + % (Full cost plus %)

• Ако се използва подход Пълна себестойност + %

Променливи разходи (Variable cost =

You might also like