‫شسيجامعة أحمد دراية أدرار‬

‫كمية العموم االقتصادية والتجارية وعموم التسيير‬

‫قسم عموم التسيير‬
‫مذكرة تدخل ضمن متطمبات نيل شيادة الماستر األكاديمي‬
‫تخصص‪ :‬إدارة اعمال‬
‫بعنوان‬

‫أثر القيادة التشاركية عمى الوالء التنظيمي‬

‫دراسة ميدانية باإلدارة المحمية بوالية أدرار‬

‫إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫إعداد الطالبين‪:‬‬

‫حدادي عبد الغاني‬ ‫بقادر ربيعة‬
‫بريشي الغالية‬
‫لجنة المناقشة‬

‫رئيسا‬ ‫جامعة أحمد دراية أدرار‬ ‫أ‪.‬د بن عبد الفتاح دحمان‬

‫مشرفا ومقررا‬ ‫جامعة أحمد دراية أدرار‬ ‫د‪ .‬حدادي عبد الغاني‬
‫مناقشا‬ ‫جامعة أحمد دراية أدرار‬ ‫د‪.‬بكادي مسعود‬

‫الموسم الجامعي‪2022-2021 :‬‬

 ‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌أ‬
 ‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫قال تعاىل‪:‬‬
‫‌‬

‫﴿‌ َو َل َقد‌‌آ َتي َنا‌دَ اوُ ودَ َ‌و ُس َلي َم َ‬

‫ان‌‬

‫ِعل ًما‌ َۖ‌و َق َاَل‌ال َحم ُد ِ ه ِ‬

‫‌ّلِل‌اله ِذي‌‬
‫‌ع َبا ِد ِه‌‬
‫ير‌ ِمن ِ‬
‫ٍ‬ ‫ث‬
‫ِ‬ ‫َ‬
‫ك‬ ‫‌‬‫ى‬‫ٰ‬ ‫َ‬
‫ل‬ ‫ع‬
‫َ‬ ‫‌‬‫ا‬ ‫َ‬
‫ن‬ ‫َ‬
‫ل‬ ‫ض‬
‫ه‬ ‫َ‬
‫ف‬
‫ين ﴾‌‬
‫المُؤ ِم ِن َ‌‬
‫(المنل ‪‌ ‌ (15:‬‬
‫‌ب‬
‫‌‬
‫‌‬
‫اإلىداء‪:‬‬
‫‌‬
‫الحمد هلل وكفى والصالة عمى الحبيب المصطفى وأىمو ومن‬
‫‌‬ ‫وفى أما بعد‪:‬‬

‫‌‬ ‫الحمد هلل الذي وفقنا لتثمين ىذه الخطوة في مسيرتنا الدراسية‬
‫بمذكرتنا ىذه ثمرة الجيد والنجاح بفضمو تعالى ميداة إلى‬
‫الوالدين الكريمين حفظيم اهلل و‌أداميم نو ار لدربي‪.‬‬

‫لكل العائمة الكريمة التي ساندتني والتزال من إخوة وأخوات‬

‫إلى جدي وجدتي رحمة اهلل عمييم المذان لم يبخالن عميا‬
‫بالدعاء ولو دقيقة‪.‬‬

‫إلى كل من كان لو أثر عمى حياتي‪ ،‬والى كل من أحبيم‬

‫قمبي ونسييم قممي‪.‬‬

‫ربيعة والغالية‬
‫‌ج‬
 ‫التشكرات‪:‬‬

‫الحمد هلل الذي وىبنا التوفيق والسداد ومنحنا الثبات واعاننا‬

‫عمى إتمام ىذا العمل بعد أن سافرنا لنضع النقاط عمى‬
‫الحروف ونكشف ما وراء ستار العمم والمعرفة فيا ىي ثمار‬
‫عممنا قد اينعت وحان قطافيا‪.‬‬
‫ىذه كمماتنا المبعثرة نيمس بييا في أذان كل من سيفتح‬
‫ىذه المذكرة لينيل معيا ما يشاء ويشتيي وينقد ما يرفض‬
‫وينبغي‪.‬‬

‫ىي ايضا كممات شكر إلى كل من حثنا وغرس فينا األمل‬

‫واإلرادة إلى األستاذ المشرف حدادي عبد الغني والى األستاذ‬
‫ولد باحمو سمير الذي لم يبخل عنا كان لنا نعم المرشد‬
‫والرفيق وفقو اهلل وسدد خطاه وجزاه اهلل عنا كل خير‪.‬‬

‫‌د‬
‫‌‬
 ‫الفيرس‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫ج‬ ‫االىداء‬
‫د‬ ‫الشكر‬
‫ح‬ ‫قائمة الجداول‬
‫ي‬ ‫قائمة األشكال‬
‫ي‬ ‫قائمة المختصرات‬
‫‪12‬‬ ‫مقدمة‬
‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬
‫‪17‬‬ ‫تمييد‬
‫‪18‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬اإلطار النظري لمقيادة التشاركية‪.‬‬
‫‪18‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬ماىية القيادة التشاركية‬
‫‪18‬‬ ‫أوال‪ :‬تعريف القيادة‬
‫‪19‬‬ ‫ثانيا‪ :‬تعريف القيادة التشاركية‬
‫‪20‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬خصائص وأىمية القيادة التشاركية‬
‫‪20‬‬ ‫أوال‪ :‬خصائص القيادة التشاركية‬
‫‪20‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أىمية القيادة التشاركية‬
‫‪21‬‬ ‫المطمب الثالث‪ :‬أىداف وأسس القيادة التشاركية‬
‫‪21‬‬ ‫أوال‪ :‬أىداف القيادة التشاركية‬
‫‪22‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أسس القيادة التشاركية‬
‫‪24‬‬ ‫المطمب الرابع‪ :‬مجاالت القيادة التشاركية ومعيقاتيا‬
‫‪24‬‬ ‫أوال‪ :‬مجاالت القيادة التشاركية‬
‫‪25‬‬ ‫ثانيا‪ :‬معيقات القيادة التشاركية‬
‫‪26‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار النظري لموالء التنظيمي‬
‫‪26‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬ماىية الوالء التنظيمي‬

‫‌ه‬
‫‪26‬‬ ‫أوال‪ :‬تعريف الوالء‬
‫‪26‬‬ ‫ثانيا‪ :‬تعريف الوالء التنظيمي‬
‫‪29‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬أنواع الوالء التنظيمي وخصائصو‬
‫‪29‬‬ ‫أوال‪ :‬خصائص الوالء التنظيمي‬
‫‪29‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أنواع الوالء التنظيمي‬
‫‪30‬‬ ‫المطمب الثالث‪ :‬أىمية الوالء التنظيمي والعوامل المؤثر فيو‪.‬‬
‫‪30‬‬ ‫اوال‪ :‬العوامل المؤثرة في الوالء التنظيمي‬
‫‪32‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مداخل الوالء التنظيمي‬
‫‪33‬‬ ‫المطمب الرابع‪ :‬مداخل الوالء التنظيمي ومراحمو‬
‫‪33‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مراحل الوالء التنظيمي‬
‫‪35‬‬ ‫خالصة الفصل األول‬
‫الفصل الثاني‪ :‬الدراسات السابقة لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬
‫‪37‬‬ ‫تمييد‬
‫‪38‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬الدراسات السابقة المتعمقة بالقيادة التشاركية‬
‫‪38‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬الدراسات العربية‬
‫‪43‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬الدراسات األجنبية‬
‫‪44‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬الدراسات السابقة المتعمقة بالوالء التنظيمي‬
‫‪44‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬الدراسات العربية‬
‫‪49‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬الدراسات األجنبية‬
‫‪50‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬مناقشة الدراسات السابقة‪.‬‬
‫‪50‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬مناقشة مضامين الدراسات العربية وأوجو اإلفادة منيا‬
‫‪51‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬مناقشة مضامين الدراسات األجنبية وأوجو اإلفادة منيا‬
‫‪53‬‬ ‫خالصة الفصل الثاني‬
‫الفصل الثالث‬
‫‪55‬‬ ‫تمييد‬
‫‪56‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬صالحية أداة الدراسة‬

‫‌و‬
‫‪56‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬صالحية مجتمع وعينة الدراسة‬
‫‪56‬‬ ‫أوال‪ :‬صالحية مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫‪57‬‬ ‫ثانيا‪ :‬صالحية عينة الدراسة‬
‫‪58‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬صالحية استبانة الدراسة‬
‫‪58‬‬ ‫أوال‪ :‬تصميم االستبيان‬
‫‪59‬‬ ‫ثانيا‪ :‬صدق االستبيان‬
‫‪63‬‬ ‫ثالثا‪ :‬ثبات فقرات االستبيان‬
‫‪66‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬التحميل الوصفي لبيانات عينة الدراسة‬
‫‪66‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬التحميل الوصفي لخصائص عينة الدراسة حسب النسب‬
‫والتك اررات‬
‫‪73‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬التحميل الوصفي لخصائص عينة الدراسة حسب المتوسطات‬
‫واالنحرافات‬
‫‪77‬‬ ‫المطمب الثالث‪ :‬التحميل الوصفي لمتغيرات الدراسة‬
‫‪78‬‬ ‫أوال‪ :‬عرض خصائص محور القيادة التشاركية‬
‫‪79‬‬ ‫ثانيا‪ :‬عرض خصائص محور الوالء التنظيمي‬
‫‪81‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬اختبار الفروض‬
‫‪81‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬اختبار الفرضية الرئيسية األولى‬
‫‪87‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬اختبار الفرضية الرئيسية الثانية‬
‫‪92‬‬ ‫المطمب الثالث‪ :‬اختبار الفرضية الرئيسية الثالثة‬
‫‪95‬‬ ‫خالصة الفصل الثالث‬
‫‪97‬‬ ‫خاتمة‬
‫‪101‬‬ ‫قائمة المصادر والمراجع‬
‫‪104‬‬ ‫قائمة المالحق‬
‫‪144‬‬ ‫ممخص الدراسة‬

‫‌ز‬
 ‫فيرس الجداول‪:‬‬

‫رقم‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم‬

‫الصفحة‬ ‫الجدول‬
‫‪60‬‬ ‫الصدق الداخمي لعبارات محور القيادة التشاركية‬ ‫‪01/03‬‬
‫‪61‬‬ ‫الصدق الداخمي لعبارات محور الوالء التنظيمي‬ ‫‪02/03‬‬
‫‪63‬‬ ‫صدق االتساق البنائي لالستبيان‬ ‫‪03/03‬‬
‫‪64‬‬ ‫الثبات بطريقة ألفا كرو نباخ لمحور القيادة التشاركية‬ ‫‪04/03‬‬
‫‪65‬‬ ‫الثبات بطريقة ألفا كرو نباخ لمحور الوالء التنظيمي‬ ‫‪05/03‬‬
‫‪65‬‬ ‫الثبات بطريقة ألفا كرو نباخ لالستبيان‬ ‫‪06/03‬‬
‫‪66‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب عامل النوع‬ ‫‪07/03‬‬
‫‪67‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب عامل السن‬ ‫‪08/03‬‬
‫‪69‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب المستوى‬ ‫‪09/03‬‬
‫‪70‬‬ ‫توزيع العينة حسب عامل الوظيفة‬ ‫‪10/03‬‬
‫‪72‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب عامل الخبرة‬ ‫‪11/03‬‬
‫‪73‬‬ ‫خصائص عامل النوع حسب تأثيره عل اإلجابات‬ ‫‪12/03‬‬
‫‪74‬‬ ‫خصائص عامل السن حسب تأثيره عمى اإلجابات‬ ‫‪13/03‬‬
‫‪75‬‬ ‫خصائص عامل المستوى حسب تأثيره عمى اإلجابات‬ ‫‪14/03‬‬
‫‪75‬‬ ‫خصائص عامل الوظيفة حسب تأثيره عمى اإلجابات‬ ‫‪15/03‬‬
‫‪76‬‬ ‫خصائص عامل الخبرة حسب تأثيره عمى اإلجابات‬ ‫‪16/03‬‬
‫‪77‬‬ ‫المتوسطات المرجحة لألسئمة ذات الخمس خيارات‬ ‫‪17/03‬‬
‫‪78‬‬ ‫البيانات الوصفية لعبارات محور القيادة التشاركية‬ ‫‪18/03‬‬
‫‪80‬‬ ‫البيانات الوصفية لعبارات محور الوالء التنظيمي‬ ‫‪19/03‬‬

‫‪82‬‬ ‫اختبار ‪ T-TEST‬لمفرق بين متوسطي النوع لمحور القيادة التشاركية‬ ‫‪20/03‬‬
‫‪83‬‬ ‫تحميل التباين الختبار الفرضية الفرعية الثانية من الفرضية الرئيسية‬ ‫‪21/03‬‬
‫األولى‬

‫‌ح‬
‫‪84‬‬ ‫تحميل التباين لمفرضية الفرعية الثالثة من الفرضية الرئيسية األولى‬ ‫‪22/03‬‬
‫‪85‬‬ ‫تحميل التباين لمفرضية الفرعية الرابعة من الفرضية الرئيسية األولى‬ ‫‪23/03‬‬
‫‪86‬‬ ‫تحميل التباين لمفرضية الفرعية الخامسة من الفرضية الرئيسية األولى‬ ‫‪24/03‬‬
‫‪87‬‬ ‫اختبار ‪ T-TEST‬لمفرق بين متوسطي النوع لمحور الوالء التنظيمي‬ ‫‪25/03‬‬
‫‪89‬‬ ‫تحميل التباين الختبار الفرضية الفرعية الثانية من الفرضية الرئيسية‬ ‫‪26/03‬‬
‫األولى‬
‫‪90‬‬ ‫تحميل التباين الختبار الفرضية الفرعية الثالثة من الفرضية الرئيسية‬ ‫‪27/03‬‬
‫األولى‬
‫‪91‬‬ ‫تحميل التباين الختبار الفرضية الفرعية الرابعة من الفرضية الرئيسية‬ ‫‪28/03‬‬
‫األولى‬
‫تحميل التباين الختبار الفرضية الفرعية الخامسة من الفرضية الرئيسية ‪92‬‬ ‫‪29/03‬‬
‫األولى‬
‫‪93‬‬ ‫نموذج تحميل االنحدار بين القيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫‪30/03‬‬
‫‪93‬‬ ‫تحميل التباين في المتوسطات بين القيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫‪31/03‬‬
‫‪94‬‬ ‫تحميل االنحدار لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫‪32/03‬‬

‫‌ط‬
 ‫فيرس األشكال‪:‬‬

‫رقم الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪31‬‬ ‫عوامل بناء وتدعيم الوالء التنظيمي النتائج المترتبة‬ ‫‪01/01‬‬
‫‪32‬‬ ‫مداخل الوالء التنظيمي‬ ‫‪02/01‬‬
‫‪34‬‬ ‫يوضح مراحل الوالء التنظيمي‬ ‫‪03/01‬‬
‫‪67‬‬ ‫توزيع افراد عينة الدراسة حسب عامل النوع‬ ‫‪01/03‬‬
‫‪68‬‬ ‫توزيع افراد عينة الدراسة حسب عامل السن‬ ‫‪02/03‬‬
‫‪70‬‬ ‫توزيع افراد عينة الدراسة حسب عامل المستوى‬ ‫‪03/03‬‬
‫‪71‬‬ ‫توزيع افراد عينة الدراسة حسب عامل الوظيفة‬ ‫‪04/03‬‬
‫‪72‬‬ ‫توزيع افراد عينة الدراسة حسب عامل الخبرة‬ ‫‪05/03‬‬

‫قائمة المختصرات‬

‫االختصار‬ ‫الرقم‬
‫المجموعة االحصائية لمعموم االجتماعية‬ ‫‪Spss‬‬ ‫‪01‬‬

‫‌ي‬
‫المقدمة‬

‫‌ك‬
 ‫مقدمة‬

‫توطئة‪:‬‬
‫إن منظمات األعمال اليوم باختالف نوعيا خاصة كانت أو عمومية تواجو‬
‫تحديات كبيرة نتيجة لمتغيرات السريعة التي تحدث في بيئتيا‪ ،‬حيث أصبحت بحاجة‬
‫إلى قيادات قادرة عمى التكيف مع ىذا التغير وتجنب أثاره السمبية‪ .‬باتت المنظمات‬
‫في حاجة إلى قيادة تقوم عمى أساس التشارك والتشاور بين أفرادىا وتيتم بالعالقات‬
‫اإلنسانية واستطالع اآلراء وتفويض السمطة وتحفيز العمال‪ ،‬وىذا ما نجده في نمط‬
‫القيادة التشاركية الذي يساىم بشكل كبير في تحقيق الوالء التنظيمي‪.‬‬

‫إشكالية البحث‪:‬‬
‫مما سبق ذكره حول القيادة التشاركية‪ ،‬ومن أىمية الوالء التنظيمي‪ ،‬واستنادا‬
‫عمى دراسة حالة في اإلدارة المحمية لوالية أدرار لسنة ‪ 2022‬فإن إشكالية ىذا البحث‬
‫يمكن صياغتيا عمى النحو التالي‪:‬‬
‫كيف تأثر القيادة التشاركية في تحقيق الوالء التنظيمي؟‬

‫تساؤالت البحث‪:‬‬
‫باالعتماد عمى اإلشكالية المطروحة تأتي التساؤالت التالية‪:‬‬
‫‪ ‬فيما تتمثل األطر العامة لكل من القيادة التشاركية والوالء التنظيمي؟‬
‫‪ ‬فيما تكمن العالقة بين القيادة التشاركية والوالء التنظيمي؟‬
‫‪ ‬ىل يوجد تطبيق لمفاىيم القيادة التشاركية والوالء التنظيمي يف أوساط‬
‫المؤسسات العمومية الجزائرية؟‬

‫فرضيات البحث‪:‬‬
‫لإلجابة عمى االشكالية المطروحة نضع الفرضيات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لمفاىيم‬
‫القيادة التشاركية عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬

‫‌‬
‫ص‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لمفاىيم‬
‫الوالء التنظيمي عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬
‫‪ ‬ال يوجد دور ذو داللة معنوية لــمقيادة التشاركية عمى الوالء التنظيمي لدى‬
‫عمال اإلدارة المحمية عند مستوى معنوية ‪.%5‬‬

‫أىداف البحث‪:‬‬
‫من خالل العرض السابق لمشكمة البحث‪ ،‬تمثل ىذه الدراسة محاولة نظرية‬
‫وتطبيقية لمعرفة الدور الذي تمعبو القيادة التشاركية في تحقيق الوالء التنظيمي‪ ،‬وعميو‬
‫فإن ىذه الدراسة تيدف لتحقيق ما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬تسميط الضوء عمى األدوار الي تمعبيا القيادة التشاركية والوالء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬تبيان أىمية القيادة التشاركية في تحقيق الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة الحرص عمى تطبيق القيادة التشاركية واعطاءىا األولوية‪.‬‬

‫أىمية البحث‪:‬‬
‫تأتي أىمية ىذه الدراسة من أىمية موضوع البحث‪ ،‬والذي يخص أثر القيادة‬
‫التشاركية في تحقيق الوالء التنظيمي‪ ،‬حيث شيد ىذا المجال تأثير كبي ار في األداء‬
‫نتيجة لحاجتو إلى الوالء التنظيمي‪ ،‬وبالتالي التأثير الكبير عمى القيادة التشاركية‪،‬‬
‫فميذا أولت عناية خاصة ليذا المتغير‪.‬‬

‫دوافع اختيار موضوع البحث‪:‬‬

‫‪ ‬الدوافع الذاتية‪:‬‬
‫‪ -‬الميل الشخصي لمعرفة كيفية تأثيرالقيادة التشاركية عمى الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬الدوافع الموضوعية‪:‬‬
‫‪ -‬قمة الدراسات التي تناولت موضوع القيادة التشاركية‪.‬‬

‫‌‬
‫ض‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ -‬إثراء المكتبة بيذا النوع من البحوث‪.‬‬

‫حدود البحث‪:‬‬
‫‪ ‬الحدود المكانية‪:‬‬
‫اقتصر البحث عمى اإلدارة المحمية لوالية أدرار‬
‫‪ ‬الحدود الزمنية‪:‬‬
‫جرى البحث نظريا ابتداء من شير ديسمبر من عام ‪ 2021‬إلى غاية نياية‬
‫الشير من نفس العام‪ ،‬أما الجانب الميداني فكان ابتداء من شير يناير من عام‬
‫‪ 2022‬الى غاية شير أبريل من نفس السنة‪.‬‬
‫المنيج البحث‪.‬‬
‫من أجل تحقيق غاية البحث اُستخدم كل من المنيج الوصفي والمنيج‬
‫ا الستقرائي‪ ،‬والمنيج التحميمي‪ ،‬حيث تم اعتماد المنيج الوصفي في الفصل االول من‬
‫الدراسة لتوضيح اإلطار النظري لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‪ ،‬وذلك عن طريق‬
‫تجميع المراجع العممية المتعمقة بالموضوع‪.‬‬
‫وفي الفصل الثاني تم االعتماد عمى المنيج االستقرائي من خالل الرجوع إلى‬
‫عديد الدراسات النظرية المتعمقة بالقيادة التشاركية والوالء التنظيمي من اجل توضيح‬
‫المفاىيم المتعمقة بيم والعناصر المشكمة ليم‪.‬‬
‫أما الفصل الثالث فقد استخدم المنيج التحميمي بغية تحميل واستنطاق البيانات‬
‫المأخوذة من واقع القيادة التشاركية عمى مستوى اإلدارة المحمية بوالية أدرار‪.‬‬
‫صعوبات البحث‪:‬‬
‫اعترض الباحثتين مجموعة من المحددات عند إعدادىما ليذه الدراسة‪ ،‬ففي‬
‫الجانب النظري كان المحدد األساسي ىو قمة المصادر العممية لموضوع الدراسة‬
‫والرابطة بين المتغيرين والتي يمكن أن تفيد في ىذا الجانب‪.‬‬

‫‌‬
‫ط‬
 ‫مقدمة‬

‫أما الجانب التطبيقي فقد واجو الباحثتين محددين أساسيين يكمن األول في‬
‫صعوبة الحصول عمى مقياس مالئم ينسجم مع تطبيق ىذه الدراسة في المؤسسات‬
‫ذات الطابع عمومي نظ ار الختالف طبيعة الدراسة مع المفاىيم المكتسبة من طرف‬
‫عمال المؤسسة محل البحث‪ .‬أما المحدد الثاني فيو صعوبة تكييف المعمومات‬
‫المأخوذة مع منيج الدراسة‪.‬‬
‫تقسيمات البحث‪:‬‬
‫من أجل اإللمام بجميع جوانب الموضوع تم تجميع المادة العممية الضرورية‬
‫وتقسيميا إلى ثالث فصول يكمل بعضيا بعضا ندرجيا كما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬الفصل األول‪:‬‬
‫في ىذا الفصل تم التطرق لألدبيات النظرية لمقيادة التشاركية والوالء‬
‫التنظيمي من خالل مبحثين‪ ،‬يضم المبحث األول القيادة التشاركية ويميو‬
‫المبحث الثاني حول الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬الفصل الثاني‪:‬‬
‫في الفصل الثاني تركز الدراسة عمى األبحاث التي سبقت في‬
‫الموضوع من خالل عرضيا‪ ،‬مناقشتيا والتعميق عمييا‪.‬‬
‫‪ ‬الفصل الثالث‪:‬‬
‫الفصل الثالث تتم فيو الدراسة الميدانية من خالل ثالث مباحث‪،‬‬
‫يحتوي المبحث األول عمى صالحية أداة الدراسة‪ ،‬أما المبحث الثاني فتناول‬
‫اسقاط الجانب النظري عمى عينة المؤسسة محل الدراسة‪ .‬وانتيى المبحث‬
‫الثالث إلى اختبار الفرضيات واالجابة عمى إشكالية الدراسة‪.‬‬

‫‌‬
‫ظ‬
 ‫الفصل األول‬
‫األدبيات النظرية لمقيادة التشاركية‬
‫والوالء التنظيمي‬

‫‌‬
‫األدبيات النظرية لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫تمييد‪:‬‬

‫تشكل القيادة دو ار ميما ترتكز عميو مختمف نشاطات المنظمات العامة والخاصة‬
‫عمى حد سواء‪ ،‬في ظل تطورىا وكبر حجميا وتنوع العالقات وتأثرىا بالبيئة‬
‫الخارجية‪ ،‬كميا أمور تستدعي إحداث تغيير مستمر وىذا ال يتحقق إال في ظل قيادة‬
‫محكمة وواعية‬

‫تعتمد القيادة عمى التأثير في سموك العاممين ‪,‬ويتجمى ىذا في أسموب القيادة‬
‫التشاركية التي تعمل عمى تطوير ورفع مستوى الوالء التنظيمي ‪ ,‬بإتباع منيجية‬
‫عممية تستند إلى تقاسم السمطة والمشاركة في تحمل المسؤوليات واتخاذ الق اررات‬
‫المناسبة‪.‬‬

‫سنحاول عرض محتوى الفصل األول بتقديم التأصيل النظري لمتغيرات الدراسة‬
‫والذي يضم مفاىيم حول القيادة التشاركية والوالء التنظيمي‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫األدبيات النظرية لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث االول‪ :‬اإلطار النظري لمقيادة التشاركية‪.‬‬

‫تعتبر القيادة فكر إنساني بحت وضرورة حتمية ألي تنظيم ‪ ,‬بحيث يرتبط وجودىا‬
‫بوجود العنصر البشري‪ ,‬وتعد القيادة التشاركية من المواضيع الحديثة في عالم اإلدارة‬
‫التي بدأ االىتمام بيا في الوقت الحالي‪.‬‬

‫المطمب األول‪ :‬ماىية القيادة التشاركية‪.‬‬

‫لقد عرف الكثير من الباحثين القيادة التشاركية بتعريفات كثيرة كل حسب وجية‬
‫نظره‪ ،‬وحسب الدراسة التي طبقيا‪ ،‬ولغرض توضيح مفيوم القيادة التشاركية سوف‬
‫نعرض أىم التعاريف لموصول إلى تعريف مالئم لموضوع الدراسة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف القيادة‪.‬‬

‫‪ .1‬لغة‪ :‬مشتقة من الفعل "قاد " أي قام بعمل لموصول بالجماعة إلى اليدف‬
‫‪1‬‬
‫المنشود‪.‬‬
‫‪ .2‬اصطالحا‪ :‬عرفيا كوىين‪ ":‬ىي فن التأثير في اآلخرين لبذل أقصى ما في وسعيم‬
‫لتنفيذ أي ميمة أو ىدف أو مشروع"‪ ،‬وقد عرفيا طارق البدري‪ ":‬ىي توجو سموك‬
‫األفراد‪ ،‬وتنسيق جيودىم‪ ،‬وموازنة دوافعيم ورغباتيم بغية الوصول بالجماعة الة‬
‫‪2‬‬
‫تحقيق أىداف المنظمة بكفاءة عالية"‬
‫كما يمكن تعرفيا "بأنيا عممية تأثير عمى سموك اآلخرين لموصول إلى تحقيق‬
‫‪3‬‬
‫األىداف المشتركة والمرغوبة‬

‫‪‌ 1‬ليمى محمد حسني أبو العال‪ ،‬اإلدارة والقيادة التربوية‪ ،‬دار يافا لمنشر والتوزيع ودار الجنادرية لمنشر والتوزي‪,‬‬
‫الطبعة االولى ‪ ،2013‬ص‪.71‬‬
‫‪ ‌ 2‬عبد العزيز الحر‪ ،‬القيادة التربوية‪ ،‬مكتب التربية العربية لدول الخميج المممكة العربية السعودية‪ ،‬الطبعة الثانية‪،‬‬
‫‪ ،2010‬ص ‪.3‬‬
‫‪‌3‬بشير العالق‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬دار البازوري العممية لمنشر والتوزيع‪ ،‬ص‪.14‬‬

‫‪‌ 77‬‬
 ‫األدبيات النظرية لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ثانيا‪ :‬تعريف القيادة التشاركية‪.‬‬

‫‪ .1‬لغتا‪ :‬شرك ‪ /‬الشركة ويقال اشتركنا بمعنى تشاركنا وقد اشتركا الرجالن‬
‫وتشاركنا‪ ،‬وشارك أحدىما اآلخر‪.‬‬
‫‪ .2‬اصطالحا‪ :‬اختمفت تعريف القيادة التشاركية كل حسب وجية نظره‪.‬‬
‫يقصد بيذا النوع من القيادة‪ ،‬مشاركة المرؤوسين في صنع واتخاذ الق اررات‬
‫المرتبطة بالعمل‪ ،‬ويعتمد القائد عمى تفويض بعض سمطاتو لمعاممين معو‪ ،‬بما‬
‫يتناسب مع المسؤوليات الممنوحة ليم والالمركزية في القيادة‪ ،‬وتوفر نظام فعال‬
‫لالتصاالت‪ ،‬واستشارة المرؤوسين واستثمار ما لدييم من قدرات إبداعية‬
‫‪4‬‬
‫وابتكارية‪.‬‬
‫كما عرفيا القيسي بأنيا‪ " :‬دعوة المدير إلى مرؤوسيو وااللتقاء بيم‬
‫لمناقشة مشكالتيم اإلدارية التي تواجييم وتحميميا‪ ،‬ومحاولة الوصول إلى أفضل‬
‫الحمول الممكنة ليا‪ ،‬مما يوجد لدييم الثقة‪ ،‬ويحفزىم إلى بذل الجيود لتحقيق‬
‫مستوى أعمى من اإلنتاجية وخاصة عند أخذه بالتوصيات والمقترحات الفردية أو‬
‫الجماعية التي يقدميا المرؤوسين التي بدورىا تيسر لو تحديد األىداف واتخاذ‬
‫الق اررات "‪.‬‬
‫ويعرفيا ‪ kocolowski‬بأنيا‪" :‬العممية الجماعية التي يشترك فييا‬
‫المرتبطة بالعمل والتي تسيم في رفع‬ ‫العاممون مع اإلدارة في اتخاذ الق اررات‬
‫‪5‬‬
‫الروح المعنوية لمعاممين "‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫نا ريمان يونس ليوب وماجدة أحمد الصرايرة‪ ،‬ميارات القيادة التربوية الحديثة‪ ،‬دار الخميج لمنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة‬
‫االولى ‪ ،2012‬ص ‪.21‬‬
‫‪5‬‬
‫حميد بن سالم الرويثي‪ ،‬المجمة التربوية‪ ،‬العدد ‪ ،55‬نوفمبر ‪ ،2018‬ص ‪ 224‬و‪.225‬‬

‫‪‌ 77‬‬
 ‫األدبيات النظرية لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المطمب الثاني‪ :‬خصائص وأىمية القيادة التشاركية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬خصائص القيادة التشاركية‪.‬‬

‫ىناك العديد من الخصائص التي تجعل القيادة التشاركية من االتجاىات الرائدة في‬
‫اإلدارة‪ ،‬حيث إن المقاءات الدورية بين القادة والعاممين ومشاركتيم في صنع القرار‬
‫تكسبيم المزيد من الثقة المتبادلة‪ ،‬وتساىم في تحفيزىم لبذل قصارى جيدىم‪ ،‬وزيادة‬
‫الروح المعنوية لدييم‪ ،‬وبدوره يحقق أىداف المنظمة‪ .‬ونمخص خصائص القيادة‬
‫التشاركية فيما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬تفويض السمطة لممرؤوسين‪.‬‬
‫‪ ‬اشتراك المرؤوسين في اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ ‬اإليمان الشديد بمبدأ العالقات اإلنسانية‪ ،‬وبقيمة الفرد وقدرتو عمى العمل‪.‬‬
‫‪ ‬رفع الروح المعنوية لممرؤوسين‪ ،‬تحفيز العاممين عمى العمل بروح الفريق‪.‬‬
‫‪ ‬سيولة ووضوح االتصال بين القائد ومرؤوسو‪.‬‬
‫‪ ‬احترام الفروق الفردية بين العاممين‪.‬‬
‫‪ ‬احترام الوقت وحسن أدارتو‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة العاممين في تطوير مياراتيم بأقصى ما يمكن‪.‬‬
‫‪ ‬الثقة المتبادلة بين القائد واألعضاء‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ ‬حرية إبداء الرأي والمناقشة دون تعصب‪.‬‬

‫‪ -6‬رافدة الحريري‪ ،‬ميارات القيادة التربوية ىي اتخاذ ا‬

‫القر ارت اإلدارية‪ ،‬دار المناىج لمنشر والتوزيع‪ ،2008 ،‬ص‬
‫‪.29 ،28‬‬

‫‪78‬‬
 ‫األدبيات النظرية لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ثانيا‪ :‬أىمية القيادة التشاركية‪.‬‬

‫تعمل القيادة التشاركية عمى شحذ اليمم وتقوية الشعور بالمسؤولية لدى العاممين‬
‫في الطبقات الدنيا من المنظمات ويجعميم يقبمون عمى العمل بمسؤولية وروح إيجابية‬
‫وفي النياية تكون المسؤولية جماعية مما يقمل العبء عمى اإلدارة العميا‪ ،‬كما أن‬
‫اختالف وجيات النظر والذي ينتج عن القيادة التشاركية يمكن أن يستغل لصالح العمل‬
‫وتطويريو وتقدمو‪ ،‬وأن قدرة وفعالية صغار الموظفين والعمال ليا قوة الدفع في القيادة‬

‫التشاركية وعمى القياديين األخذ بآراء الموظفين وخاصتا الناجحة منيا‪.‬‬

‫كما أن عمميات صن ع القرار الجماعي البد أن تكون مرك از الىتمام القادة‪ ،‬كونيا‬
‫تعزز الفاعمية التنظيمية والتي تتطمب بالضرورة قيادة تشاركية‪ ،‬كما أن السمطة والتأثير‬
‫في القيادة التشاركية مفتوحان ألي مستفيد من المنظمة استنادا إلى خبرتو وحقو‬
‫المشروع في االختيار والى دوره الميم في تنفيذ الق اررات‪ ،‬ويتوقف عمى القيادة التشاركية‬
‫وقيادة الفريق منح مزيد من السمطات لمييئات المحمية‪ ،‬ومزيد من الممارسات‬
‫الديمقراطية لمعاممين‪ ،‬ومزيد من المساءلة لمقادة المحميين من قبل اإلدارة المركزية‬
‫والمجتمع المحمى‪ ،‬كما أن مشاركة المرؤوسين تقمل من الصراعات داخل المنظمة‪،‬‬
‫وتزيد روح المعنوية لمعاممين‪ ،‬وتقمل من حاالت الغياب عن العمل‪ ،‬وأنيا تقوم عمى‬
‫فريق أو مجموعة أو مجتمع بدال من الفرد‪ ،‬وليا دور في االعتماد المتبادل والمترابط‬
‫والتالحم داخل المنظمة‪ ،‬تييئ القيادة التشاركية فرصة لمتمكين بدال من السيطرة وتممك‬
‫‪1‬‬
‫القرار في المنظمة‪.‬‬

‫المطمب الثالث‪ :‬أىداف وأسس القيادة التشاركية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬أىداف القيادة التشاركية‪.‬‬
‫تتمثل أىداف القيادة التشاركية فيما يمي‪:‬‬

‫‪-1‬حمدي بن سالم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ 226‬و‪.227‬‬

‫‪17‬‬
 ‫األدبيات النظرية لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬تيدف إلى الحصول عمى كفاءة إنتاجية عالية من جميع المرؤوسين‪.‬‬

‫‪ ‬تؤكد عمى الذكاء والمجوء إلى التحميل المنطقي في حل المشكالت‪.‬‬
‫‪ ‬تراعي السيطرة الذاتية من خالل فيم اآلخرين لألىداف‪.‬‬
‫‪ ‬تعود المرؤوسين نحو االستفادة من كل مجيوداتيم وطاقاتيم‪.‬‬
‫‪ ‬مواجية النزاع وحمو‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم حوافز سمبية وايجابية‪.‬‬
‫‪ ‬االتصال بالنسبة لمقيادة التشاركية يتم بشكل ثنائي‪.‬‬
‫‪ ‬اتخاذ الق اررات االستراتيجية مع إشراك المرؤوسين لموصول إلى قرار مثالي‪.‬‬
‫‪ ‬تيدف إلى إشراك المرؤوسين في الخطط االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬تعمل عمى تنمية القيادات اإلدارية في الصفوف الدنيا واشعارىا بأىميتيا‬
‫وبفعاليتيا في التنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬يتيح لممرؤوسين المجال لمتعبير عن آرائيم واإلسيام بمقترحاتيم مما يؤدي إلى‬
‫تحسين العالقة بين اإلدارة والمرؤوسين ويرفع من روحيم‪.‬‬
‫‪ ‬المشاركة تؤدي إلى ترشيد عممية اتخاذ القرار وذلك ألن المشاركة تساعد عمى‬
‫تحسين نوعية القرار واالستفادة القصوى من ذوي الخبرة الواسعة والعقول‬
‫الناضجة في اختيار البدائل فضال عن أن المشاركة تمنع معارضة القرار‬
‫‪1‬‬
‫وتخفف من العقبات التي تؤدي لمحيمولة دون تنفيذه‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أسس القيادة التشاركية‪.‬‬

‫تركز القيادة التشاركية عمى تقدير العاممين لحجم مياميم والموضوعات التي‬
‫تيميم‪ ،‬بما يحقق لدييم الشعور بالمسؤولية‪ ،‬ويشجعيم عمى العمل كفريق متكامل‪،‬‬

‫‪ -1‬محمد معمري‪ ،‬دور القيادة التشاركية في تحسين أداء العاممين (دراسة ميدانية بمستشفى الصداقة لطب العيون‬
‫الجزائر‪ /‬كوبا بوالية الجمفة)‪ ،‬أطروحة الدكتوراه‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ -‬بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬سنة ‪ ،2019‬ص ‪148‬‬
‫و‪.149‬‬

‫‪11‬‬
 ‫األدبيات النظرية لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ويعتمد ذلك عمى قوة العالقة بين المدير والعاممين‪ ،‬ومدى إشراك العاممين في اتخاذ‬
‫الق اررات‪ ،‬واالتصال اإلداري‪ ،‬وتقويم األداء‪ ،‬ومدى تشجيع المدير ليم لتحقيق األىداف‬
‫المحددة وفيما يمي بعض األسس التي تقوم عمييا القيادة التشاركية‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد الفروق الفردية بين العاممين‪ ،‬والحفاظ عمييا‪ ،‬والسماح لكل فرد بتنمية ما‬
‫يخصو من قدرات واتجاىات‪ ،‬وليس إخضاع جميع العاممين لتعميمات وأوامر‬
‫مشتركة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد واجبات وميام وسمطات كل فرد داخل الشركة بشكل واضح بما يؤدي‬
‫إلى تحقيق كافة األىداف بكفاءة وفي الوقت المطموب‪.‬‬
‫‪ ‬إشراك جميع العاممين في أدارة الشركة من خالل مشاركتيم في وضع سياسة‬
‫الشركة‪ ،‬اتخاذ القرار‪ ،‬وضع األىداف وكيفية تنفيذىا‪.‬‬
‫‪ ‬تكافئ السمطة مع المسؤولية من خالل تفويض بعض الواجبات والميام‬
‫لمعاممين بما يتفق مع قدراتيم ومياراتيم‪ ،‬وكذلك منحيم السمطات التي تتكافأ‬
‫معيا لتسييل عمميم وتوفير فرص النجاح ليم‪.‬‬
‫‪ ‬إقامة عالقات إنسانية بين اإلدارة والعاممين‪ ،‬وبين العاممين بعضيم البعض‬
‫داخل الشركة‬
‫‪ ‬اعتماد معيار القدرة عمى القيام بالعمل وكذلك الرغبة عند إسناد العمل‬
‫لممرؤوسين‪ ،‬وذلك من خالل وضع الشخص المناسب في المكان المناسب مع‬
‫التأكيد عمى عدالة توزيع الميام دون تحفيز أو محاباة‪.‬‬
‫‪ ‬االعتماد عمى الترغيب واإلقناع بدال من الترىيب والتيديد‪ ،‬وتشجيع الحوافز‬
‫‪1‬‬
‫المادية والمعنوية من أجل تحسين األداء ونمو الشركة وتطورىا‪.‬‬

‫‪ -1‬بسام سمير الرميدي‪ ،‬دراسة أىمية تطبيق نمط القيادة التشاركية في شركات السياحة المصرية‪ ،‬األكاديمية‬
‫لمدراسات االجتماعية‪ ،‬العدد ‪ ،20‬جوان ‪ ،2018‬ص ‪.47‬‬

‫‪12‬‬
 ‫األدبيات النظرية لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المطمب الرابع‪ :‬مجاالت القيادة التشاركية ومعيقاتيا‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تشمل المجاالت التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬المشاركة في صنع القرار‪:‬‬
‫ويقصد بو اشتراك أعضاء ىيئة التدريس في القسم مع رؤساء األقسام وتعاونيم‬
‫معا في صناعة الق اررات ضمانا لوضوح الرؤيا وتبادل اآلراء بينيم‪ ،‬كما أن‬
‫المجوء إلى تبادل الرأي مع من ييميم القرار؛ من أجل ضمان تعاونيم اختياريا‬
‫والتزاميم بالتنفيذ‪ ،‬األمر الذي يسيل عمل رؤساء األقسام‪.‬‬
‫‪ -2‬تفويض السمطة‪:‬‬
‫ويقصد بتفويض السمطة عممية السماح االختياري بنقل جزء من السمطة من‬
‫الرئيس إلى المرؤوس‪ ،‬وعندما يقبل ىذا األخير ىذا التفويض فإنو يمتزم بأداء‬
‫الواجبات التي يكمفو بيا رئيسو ويمارس الصالحيات الالزمة ألدائيا ويصبح‬
‫مسؤوال أمام رئيسو عما قام بو من أعمال‪.‬‬
‫‪ -3‬العالقات اإلنسانية‪:‬‬
‫وىي حصيمة الصالت واالتصاالت التي تحكم عالقة الفرد بغيره من الناس‪،‬‬
‫والمؤسسات التي يتعامل معيا‪ ،‬وفق قوانين المجتمع ومعاييره االجتماعية‪ ،‬وذلك‬
‫من خالل مؤسسات المجتمع المختمفة كاألسرة وجماعات العمل وجمعات الرفاق‬
‫واألقارب ومؤسسات المجتمع المختمفة‪.‬‬

‫‪ -4‬االتصال وبناء المعمومات‪:‬‬

‫ىو مجموعة من اإلجراءات والطرق والوسائل والترتيبات‪ ،‬والتي تكفل إنتاج وتوصيل‬
‫‪1‬‬
‫واستخدام البيانات الالزم توافرىا التخاذ ق اررات سميمة االتجاه‪ ،‬صحيحة التوقيت‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬معيقات القيادة التشاركية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫حمدي بن سالم – مرجع سبق ذكره – ص من ‪ 228‬إلى ‪.229‬‬

‫‪13‬‬
 ‫األدبيات النظرية لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫تتفاوت حدود المشاركة من مؤسسة إلى أخرى‪ ،‬كما أن فاعمية المشاركة تتفاوت‬
‫حسب حجم المعيقات التي تتعرض حركة العاممين بموجب النمط التشاركي‪ ،‬وىناك‬
‫ثالثة أصناف من المعيقات وىي‪:‬‬
‫أ‪‌ -‬المعيقات المؤسسية‪ :‬تمك المعيقات التي تتبع من الثقافة السائدة في المؤسسة والتي‬
‫تتمثل في منظومة القيم واألعراف التي تسود المؤسسة‪ ،‬والتي تعكس نفسيا عمى المناخ‬
‫المؤسسي بشكل عام‪ ،‬إذا ك انت ىذه القيم ترى في العالم كثير التساؤل والناقد بأنو‬
‫"صانع لممشاكل" فكيف يمكن توفير مناخ مؤسسي متفتح بناء عمى ما تقدم فإنو البد‬
‫من العمل عمى تفكيك ىذه الثقافات السائدة واستبداليا بثقافات أكثر إيجابية تدعم‬
‫اإلدارة التشاركية‪.‬‬
‫ب‪‌-‬معيقات نابعة من المديرين أنفسيم‪ :‬ىذه المعيقات نابعة من الميل الطبيعي لدى‬
‫المديرين لالحتفاظ بالسمطة والمسؤولية‪ ،‬وفي كثير من الحاالت يشعر المديرون‬
‫بالخوف والريبة اتجاه الدعوة إلى التفويض الصالحيات والمسؤوليات لمعاممين‪ ،‬كل ىذه‬
‫األمور بال شك تنعكس سمبا عمى فعالية العاممين ومشاركتيم في اإلدارة‪.‬‬
‫ج‪‌-‬معيقات تكمن في الموظفين‪ :‬كثي ار ما نصادف العاممين يرون أن دورىم في المؤسسة‬
‫مجرد العمل المكمفين بو ليس إال‪ ،‬وان مجرد إعطائيم مسؤوليات جديدة حتى ولو كان‬
‫مع بعض الصالحيات‪ ،‬فإنو يعتبره عبئا إضافيا يمقى عمييم‪ ،‬وىذا االمر بالتأكيد يقف‬
‫‪1‬‬
‫عائقا أمام تفعيل النمط التشاركي في إدارتيم‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬ماىية الوالء التنظيمي‪.‬‬

‫يعد الوالء التنظيمي موضوعا ميما لألفراد والجماعات‪ ،‬إذ تنبع أىميتو من أن‬
‫رضا الفرد عن وظيفتو سيؤدي إلى شعوره بالرضا النفسي واالجتماعي والذي يؤدي إلى‬
‫رفع كفاءتو اإلنتاجية‪ ،‬وىي ما تؤدي بدورىا إلى تحقيق والء األفراد لممؤسسة‪ ،‬وبالتالي‬

‫‪ -1‬محمد معمري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪154‬‬

‫‪14‬‬
 ‫األدبيات النظرية لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ينعكس ذلك ايجابيا عمى المنظمة التي يعمل إذ يصبح ىدف المؤسسة العام من ىدفو‬
‫الخاص‪.‬‬

‫المطمب األول‪ :‬ماىية الوالء التنظيمي‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف الوالء لغويا‪ :‬يشير ىذا المصطمح إلى اإلخالص والوفاء والعيد وااللتزام‬
‫واالرتباط والنصرة‪ ،‬ويمكن تعريف مصطمح الوالء كما يمي‪:‬‬
‫شعور ينمو داخل الفرد باالنتماء إلى شيء ىام في حياتو‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫شعور الفرد بمسؤوليتو اتجاه شيء ىام في حياتو‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫حاجة من الحاجات االجتماعية لدى أي إنسان‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اإلخالص والمحبة واالندماج الذي يبديو الفرد نحو شيء ييم اإلنسان‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫خاصية سائد لمسموك اإلنساني اتجاه شيء ييم اإلنسان‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫وعميو يمكن القول أن الوالء ىو نوع من الشعور واإلحساس ينتاب الفرد اتجاه شيء‬
‫معين فيخمص لو ويشعر باالنتماء نحوه واإلخالص لو ‪.1‬‬
‫ثانيا‪ :‬تعريف الوالء التنظيمي‪ :‬تعددت التعاريف بالنسبة لموالء التنظيمي والتي منيا‪.‬‬
‫عرف عمى انو نوع من اتجاىات الفرد نحو المنظمة التي يعمل بيا‪.2‬‬
‫عرفو ىابوك‪" :‬انو كل الظروف النفسية والفيزيولوجية والوظيفية واألوضاع البيئية التي‬
‫تجعل الشخص يقرر بأنو راض عن عممو" ‪.3‬‬
‫ىناك من عرف الوالء التنظيمي بأنو حالة يمتثل فييا الفرد بقيم وأىداف المنظمة‪،‬‬
‫ويرغب الفرد في المحافظة عمى عضوية فييا لتسييل تحقيق أىدافو‪. 1‬‬

‫‪1‬‬
‫مدحت محمد أبو النصر‪ ،‬تنمية الميارات (بناء وتدعيم الوالء المؤسسي لدى العاممين داخل المنظمة)‪ ،‬إيتراك‬
‫النشر والتوزيع‪ ،‬القاىرة‪ ،‬ط األولى‪ ،‬سنة ‪ ،2005‬ص ‪.38،39‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الرحمان احمد محمد ىيجان‪ ،‬الوالء التنظيمي لممدير السعودي‪ ،‬أكاديمية نايف العربية لمعموم األمنية‪،‬‬
‫الرياض‪ ،1998 ،‬ص‪.20‬‬
‫‪3‬‬
‫مدحت محمد أبو النصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.60‬‬

‫‪15‬‬
 ‫األدبيات النظرية لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫كما عرف عمى انو " منيج وطريقة حياة بالنسبة لممؤسسات التي تسعى إلى تأسيس‬
‫قاعدة صمبة من الزبائن ‪.2‬‬
‫يعرف أيضا بأنو" الوالء التنظيمي عمى انو درجة تطابق الفرد مع منظمتو ورغبتو في‬
‫بذل أكبر عطاء أو جيد ممكن لصالح المنظمة التي يعمل فييا مع رغبة قوية في‬
‫االستمرار في عضوية ىذه المنظمة "‪.3‬‬
‫ومن خالل ما سبق يمكن القول أن الوالء التنظيمي ىو ذوبان وانصيار سموك‬
‫الفرد العامل في التنظيم الذي ينتمي أليو من خالل تفكيره وسموكو واتجاىاتو‪ ،‬تجعل‬
‫منو صاحب التزام وانضباط ومبادرة وحرص لتحقيق أىداف التنظيم ‪.4‬‬

‫ثانيا‪ :‬أنواع الوالء التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -1‬الوالء العاطفي‪:‬‬
‫ويشير إلى درجة شعور الفرد باالرتباط بالمنظمة وجدانيا ونفسيا مع الرغبة في‬
‫االنتساب واالندماج واالنتماء بيا والتوحد مع ىويتيا ويتأثر ىذا البعد بدرجة إدراك الفرد‬
‫لمخصائص المميزة لعممو‪ ،‬من حيث درجة استقالليتو وأىمية العمل وىوية العمل‪،‬‬
‫وتنوع الميارات والتغذية الراجعة من اإلشراف كما أن ىذا الجانب من الوالء يتأثر‬
‫بدرجة إحساس الفرد بأن بيئة التنظيم تسمح لو بالمشاركة الفعالية في عممية صناعة‬
‫الق اررات سواء فيما يخص العمل والفرد نفسو‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫موسى الموزي‪ ،‬التطوير التنظيمي (أساسيات ومفاىيم حديثة) دار وائل لمنشر‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص‪.119‬‬
‫‪2‬‬
‫طارق السويدان‪ ،‬وآخرون‪ ،‬خماسية الوالء كيف تحفز وتبني والء العاممين‪ ،‬دار ابن حزم‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،‬ص‪.61‬‬
‫‪3‬‬
‫رفعت عبد الحميم الفاعوري‪ ،‬التنظيم اإلداري في األجيزة الحكومية وأثره عمى الرضا الوظيفي والوالء الوظيفي‬
‫(بحوث محكمة ومقتناة)‪ ،‬المنظمة العربية لتنمية البحوث اإلدارية‪ ،‬القاىرة‪ ،‬ص ‪.56‬‬
‫‪4‬‬
‫الطاىر لكحل‪ ،‬محددات الوالء التنظيمي في أيطار نظرية كاليتون الدرفر لمدافعية‪ ،‬مذكرة الماجستير‪ ،‬كمية العموم‬
‫اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة محمد لمين دباغين سطيف ‪ – 2‬الجزائر‪ ،‬سنة ‪ ،2016-2015‬ص ‪.27‬‬

‫‪16‬‬
 ‫األدبيات النظرية لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الوالء األخالقي (المعياري)‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ويقصد بو اإلحساس الذي يتولد لدى الفرد العامل بااللتزام نحو البقاء في المنظمة‪،‬‬
‫وفي غالب األحيان يتعزز ىذا الشعور عن طريق الدعم الجيد الذي يتمقاه األفراد من‬
‫التنظيم والسماح ليم بالمشاركة والتفاعل اإليجابي فقط في تطبيق اإلجراءات وانجاز‬
‫العمل‪ ،‬بل في المساىمة في وضع األىداف والتخطيط ورسم السياسات العامة لمتنظيم‪.‬‬
‫الوالء المستمر‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫ويقصد بو تكريس الفرد حياتو والتضحية بمصالحو من أجل البقاء في المنظمة باعتباره‬
‫جزءا منيا‪ .‬فيم ىذا المكون من خالل النظر إلى درجة الوالء الموجودة عند الفرد‬
‫والتي تحكميا القيمة االستثمارية التي يمكن أن يحققيا لو استمر مع التنظيم مقابل ما‬
‫سوف يفقده لو اتخذ ق ار ار بالعمل لدى جيات أخرى لذلك يتأثر تقييم الفرد ألىمية البقاء‬
‫مع التنظيم بمجموعة من العوامل فمثال تقدم السن وطول العمر الوظيفي يعد من‬
‫المؤشرات لوجود رغبة لدى الفرد في االستمرار بعممو وذلك عمى إقراض أن الفرد قد‬
‫استمر جزءا ال بأس بو من حياتو في المنظمة‪.‬‬
‫كما نجد نوع آخر من الوالء التنظيمي وىو والء اليوية‪ :‬ىذا األخير يشير إلى‬
‫جميع القوى التي تسمح لمفرد اختيار التفاعل مع بيئتو التي تعكس بدقة ىويتو‪ ،‬ىذا‬
‫النوع من الوالء يسمح بالحفاظ عمى الشعور العالي بالتماسك بين ىوية الفرد وطريقة‬
‫أدائو لوظائفو اليومية‪.1‬‬

‫المطمب الثاني‪ :‬خصائص الوالء التنظيمي وأىميتو‪.‬‬

‫أوال‪ :‬خصائص الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫يمتاز الوالء التنظيمي بعدد من الخصائص تتمثل فيما يمي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫الطاىر لكحل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.34،35‬‬

‫‪17‬‬
 ‫األدبيات النظرية لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫يعبر الوالء التنظيمي عن استعداد الفرد ليبذل أقصى جيد ممكن لصالح‬ ‫‪-‬‬
‫المنظمة ورغبتو الشديدة في البقاء فييا ومن ثم قبولو وايمانو بأىدافيا وقيميا‪.‬‬
‫يشير الوالء التنظيمي إلى الرغبة التي يبدييا الفرد لتفاعل االجتماعي من أجل‬ ‫‪-‬‬
‫تزويد المنظمة بالحيوية والنشاط‪.‬‬
‫إن الوالء التنظيمي حصيمة تفاعل العديد من العوامل اإلنسانية والتنظيمية وظواىر‬ ‫‪-‬‬
‫إدارية أخرى داخل التنظيم‪.‬‬
‫أنو يفقد خاصية الثبات بمعنى أن الوالء قابل لمتغيير حسب درجة تأثير العوامل‬ ‫‪-‬‬
‫األخرى فيو‪.‬‬
‫يستغرق الوالء التنظيمي وقتا طويال في تحقيقو ألنو يجسد قناعة تامة لمفرد كما أن‬ ‫‪-‬‬
‫التخمي عنو ال يكون لتأثير عوامل سطحية طارئة بل يكون نتيجة لتأثيرات استراتيجية‪.‬‬
‫يتأثر الوالء التنظيمي بمجموعة من الصفات الشخصية والعوامل التنظيمية‬ ‫‪-‬‬
‫والظروف الخارجية المحيطة بالعمل بمعنى الوالء يضع ويكتسب وليس فطرة في الفرد‪.‬‬
‫‪ -‬الوالء التنظيمي حالة غير ممموسة يستدل عمييا من ظواىر تنظيمية تتابع من خالل‬
‫سموك وتصرفات األفراد العاممين في المنظمة‪ ،‬والتي تجسد مدى والئيم‪.‬‬
‫‪ -‬الوالء إذن ليس ممموس وانما يمكن استنباطو من مجموع تصرفات العامل ‪.1‬‬
‫ثانيا‪ :‬أىمية الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫أن طبيعة العمل الحديث مع تعاظم التأكيد عمى أىمية التكنولوجيا في العمل‬
‫والمساءلة‪ ،‬تعد من العوامل الضاغطة‪ ،‬وكذا الشعور بالعزلة‪ ،‬كميا عوامل توضح مدى‬
‫الحاجة لمعناية بالفرد وتفيمو لكسب والئو‪ ،‬ومن ىنا تأتي أىمية الوالء التنظيمي‬
‫المتضمنة في النقاط التالي‪:‬‬
‫‪ -‬يمثل الوالء التنظيمي عنص ار ىاما في الربط بين المنظمة واألفراد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬مبادئ السموك التنظيمي‪ ،‬الدار الجامعية اإلسكندرية‪ ،‬سنة ‪ ،2005‬ص‪.322‬‬

‫‪18‬‬
 ‫األدبيات النظرية لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬أن والء األفراد لممنظمات التي يعممون بيا اعتبر عامال ىاما أكثر من الرضا‬
‫الوظيفي في التنبؤ ببقائيم في المؤسسة أو تركيا‪.‬‬
‫‪ -‬كمما زاد شعور األفراد بالوالء لممنظمة ساعد ذلك عمى تقبميم ألي تغيير يكون في‬
‫صالح المنظمة وتقدميا‪.‬‬
‫‪ -‬يؤدي الوالء التنظيمي إلى تنمية السموك اإلبداعي لدى األفراد في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬أن والء األفراد لمنظماتيم يعتبر عامال ىاما في التنبؤ بفعالية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬أن الوالء التنظيمي من أكثر المسائل التي أخذت تشغل بال أدارة المنظمات كونيا‬
‫أصبحت تتولى مسؤولية المنظمات‪.‬‬
‫‪ -‬أن شعور األفراد بالوالء يخفف من عبء الرؤساء في توجيو المرؤوسين وبالتالي‬
‫سيولة في تحقيق األىداف‪.1‬‬

‫المطمب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة في الوالء التنظيمي ومداخمو‪.‬‬

‫أوال‪ :‬العوامل المؤثرة في الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫تتعدد العوامل التي تؤثر في تعزيز الوالء التنظيمي لدى العامل اىميا‪:‬‬
‫التدريب والتطوير‪ :‬يمعب التطوير والتدريب دو ار أساسيا في التأثير عمى زيادة كفاءة‬
‫وفعالية المنظمات وقد أصبح التدريب من النشاطات األساسية المسندة إلدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬بعد أن ازداد إدراك أرباب العمل لحقيقة أنو قد يكون سببا من أسباب نجاح أو‬
‫فشل المنظمة‪.‬‬
‫األجر المناسب‪ :‬ال يمكن الفصل بين الحوافز واألجور‪ ،‬وبين العمل األداء‪ ،‬فاإلنسان‬
‫يعمل شرط الحصول عمى جزء واذ انعدم ىذا األخير فإن االستمرار في العمل ووالء‬
‫العمال لممؤسسة يصبح محل شك‪ ،‬والبد لإلدارة من تفيم دوافع اإلفراد‪ ،‬وتعد أنظمة‬

‫‪1‬‬
‫خمف سمميان الرواشدة‪ ،‬صناعة القرار المدرسي والشعور باألمن والوالء التنظيمي‪ ،‬دار حامد لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص‪.46‬‬

‫‪23‬‬
 ‫األدبيات النظرية لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫األجور والرواتب من بين األنظمة التي القت اىتماما كبي ار من قبل المنظمات نظ ار‬
‫ألىميتيا في المحافظة عمى العاممين وكسب إخالصيم لممؤسسة‪.‬‬
‫نمط القيادة‪ :‬يمكن تعريف الوالء عمى أنو درجة انسجام الفرد مع منظمتو ورغبتو في‬
‫تقديم أفضل ما لديو لصالح المنظمة التي يعمل فييا معا‪ ،‬وتعتبر القيادة من أىم‬
‫العوامل المساعدة عمى تحقيق الوالء التنظيمي‪.1‬‬
‫الشكل (‪ :)1‬عوامل بناء وتدعيم الوالء التنظيمي النتائج المترتبة‬
‫النتائج المترتبة‬ ‫األىداف‬ ‫العوامل‬

‫عوامل تسید‬
‫النتائج المترتبت‬ ‫االنتماء والوالء‬ ‫االنتماء‬
‫على زیادة االنتماء‬ ‫المؤسسي‬ ‫والوالء‬
‫والوالء المؤسسي‬
‫للعاملين داخل‬ ‫المؤسسي‬
‫للعاملين داخل‬
‫المنظمت‬ ‫للعاملين داخل‬
‫المنظمت‬
‫المنظمت‬

‫التغذية العكسية‬

‫المصدر‪ :‬مدحت محمد ابو النصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.67‬‬

‫‪1‬‬
‫مدحت محمد ابو النصر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪68 67‬‬

‫‪27‬‬
 ‫األدبيات النظرية لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ثانيا‪ :‬مداخل الوالء التنظيمي‪.‬‬

‫توجد ثالث مداخل لاللتزام التنظيمي‪:‬‬
‫‪ -1‬المدخل السيكولوجي‪ :‬حيث يركز ىذا المدخل عمى العالقة بين الفرد والتنظيم‬
‫حيث يرى شيمدون ‪ 1971‬أن االلتزام التنظيمي يمثل اتجاىا يربط بين الفرد‬
‫والمنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬المدخل التبادلي‪ :‬ينظر لاللتزام التنظيمي عمى أنو محصمة لمعالقات التبادلية‬
‫بين التنظيم والعاممين من ناحية اإلسيامات والمنافع‪.‬‬
‫‪ -3‬المدخل االجتماعي‪ :‬يرى "كانتر" أن االلتزام التنظيمي يمثل رغبة الفرد كدور‬
‫اجتماعي في بذل طاقتو ووالئو لممنظمة كنظام اجتماعي ‪.1‬‬

‫يوضح الشكل (‪ :)2‬مداخل الوالء التنظيمي‪.‬‬

‫مذاخل الوالء التنظيمي‬

‫المذخل السلوكي‬ ‫المذخل‬

‫المذخل التبادلي‬
‫االجتماعي‬ ‫السيكولوجي‬

‫المصدر‪ :‬طاىر لكحل‪ ،‬محددات الوالء التنظيمي في إطار نظرية كالثيون الدرفن لمدافعية ص‪28‬‬

‫‪1‬‬
‫طاىر لكحل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.28‬‬

‫‪21‬‬
 ‫األدبيات النظرية لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المطمب الرابع‪ :‬مراحل الوالء التنظيمي‪.‬‬

‫تنوعت أراء الكتاب والباحثين حول مراحل الوالء التنظيمي‪ ،‬فيناك من يرى أن لموالء‬
‫مرحمتين ترتبطان بعممية ارتباط الفرد بالمنظمة وىما‪:‬‬
‫‪ ‬مرحمة االنضمام لممنظمة التي يريد الفرد العمل بيا‪ :‬غالبا ما يختار الفرد‬
‫المنظمة التي يعتقد أنيا تحقق رغباتو وتطمعاتو‪.‬‬
‫‪ ‬مرحمة االلتزام الوظيفي‪ :‬أي المرحمة التي يصبح الفرد فييا حريصا عمى بذل‬
‫أقصى جيد لتحقيق أىداف المنظمة لمنيوض بيا‪.‬‬
‫وىناك من يرى بأنو يمكن التمييز بين ثالث مراحل الوالء التنظيمي في ثالث وىي‪:‬‬
‫‪ ‬مرحمة اإلذعان أو االلتزام‪ :‬حيث يكون التزام الفرد في البداية مبنيا عمى الفوائد‬
‫التي يحصل عمييا من المنظمة وبالتالي فيو يقبل سمطة اآلخرين ويمتزم بما‬
‫يطمبونو‪.‬‬
‫‪ ‬مرحمة التطابق والتماثل بين الفرد والمنظمة‪ :‬حيث يقبل الفرد سمطة اآلخرين‬
‫وتأثيرىم‪ ،‬رغبة منو االستمرار بالعمل في المنظمة‪ ،‬ألنيا تشبع حاجاتو لالنتماء‬
‫والفخر بيا‪.‬‬
‫‪ ‬مرحمة التبني‪ :‬حيث يعتبر الفرد أن أىداف المنظمة وقيميا مطابقة ألىدافو‬
‫وقيمو‪ ،‬وىنا يحدث االلتزام نتيجة تطابق األىداف والقيم ‪.1‬‬
‫ويؤكد المعاني (‪ )1996‬المراحل الثالث لموالء التنظيمي ىي‪:‬‬
‫مرحمة التجربة‪ :‬وىي تمتد من تاريخ مباشرة الفرد لعممو ولمدة عام واحد‪،‬‬ ‫‪-1‬‬

‫يكون الفرد خالليا خاضعا لمتدريب واإلعداد والتجربة‪ ،‬حيث ينصب اىتمامو‬
‫عمى تأمين قبولو في المنظمة‪ ،‬ومحاولة التأقمم مع الوضع الجديد‪ ،‬والبيئة التي‬
‫فييا وتكييف اتجاىاتو مع التنظيم‪ ،‬وادراك ما يتوقع منو واظيار خبراتو وميا ارتو في أدائو‪.‬‬ ‫يعمل‬

‫‪1‬‬
‫موسى الموزي‪ ،‬التطوير التنظيمي‪ ،‬أساسيات ومفاىيم حديثة‪ ،‬عمان‪ ،‬دار وائل‪ ،1994 ،‬ص‪.117‬‬

‫‪22‬‬
 ‫األدبيات النظرية لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -2‬مرحمة العمل واإلنجاز‪ :‬تتراوح مدة ىذه المرحمة بين عامين وأربعة أعوام تمي مرحمة‬
‫التجربة‪ ،‬يسعى الفرد خالليا إلى تأكيد مفيومو لإلنجاز ويتبمور ذىنو وضوح الوالء التنظيمي‬
‫لمعمل ولممنظمة ‪.1‬‬
‫‪ -3‬مرحمة الثقة بالتنظيم‪ :‬ىي المرحمة التي تبدأ تقريبا من السنة الخامسة من التحاق الفرد‬
‫بالمنظمة وتستمر إلى ما بعد ذلك‪ ،‬حيث يزداد والؤه وتتقوى عالقتو بالتنظيم وينتقل إلى مرحمة‬
‫النضج ‪.2‬‬
‫يوضح الشكل (‪ :)3‬يوضح مراحل الوالء التنظيمي‪.‬‬

‫المرحمة الثالثة الثقة في‬ ‫المرحمة الثانية‪ :‬بدء التنظيم‬ ‫المرحمة األولى‪ :‬فترة التجربة‬
‫العمل‬

‫تظير خالل ىذه المرحمة‬

‫الخبرات التالية‪:‬‬
‫تتصف ىذه المرحمة‬ ‫‪ -‬تحديد العمل‬

‫‪-‬ترشيح الوالء‬ ‫بالخبرات التالية‪:‬‬ ‫– تضارب الوالء‬

‫وتدعيمو‬ ‫‪-‬الخوف من العجز‬ ‫‪-‬وضوح الدور‬

‫‪-‬ظيور قيام الوالء‬ ‫ظيور الجماعة‬
‫لمتنظيم والعمل‬ ‫–التالحمية‬
‫نمو اتجاىات الجماعة‬
‫‪-‬نحو التنظيم‬

‫المصدر‪ :‬أيمن عودة المعاني‪ :‬الوالء التنظيمي – سموك منضبط وانجاز مبدع‪،‬‬
‫ص‪.23‬‬

‫‪1‬‬
‫أيمن عودة المعاني‪ ،‬الوالء التنظيمي‪ ،‬عمان‪ ،‬مؤسسة الوراق‪ ،‬سنة ‪ ،1996‬ص ‪.23‬‬
‫‪2‬‬
‫موسى منصور المزيدي‪ ،‬مفاىيم ادارية ونفسية واجتماعية‪ ،‬سمسمة الميارات االدارية‪ ،‬دار ابن الحزم لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬ط األولى‪ ،2005 ،‬ص‪.100‬‬

‫‪23‬‬
 ‫األدبيات النظرية لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫من خالل ىذا الفصل تم التطرق إلى ماىية القيادة التشاركية والوالء التنظيمي ‪,‬‬
‫من خالل تناولنا مفيوم القيادة التشاركية ومجاالتيا والوالء التنظيمي والعوامل المؤثرة‬
‫فيو توصمنا إلى أن القيادة التشاركية تحتل أىمية كبيرة بمساىمتيا في إحداث التغيير‬
‫المستمر وتحقيق األىداف بطرقة غير عادية ‪ ,‬وتولي أىمية بالغة لممرؤوسين من حيث‬
‫تشجيعيم واتاحة حرية المبادرة اإلبداع وتحمل المسؤولية وحل المشاكل ‪ ,‬كل ىذا سوف‬
‫يضمن والء العمال لممنظمة واخالصيم ليا ‪.‬‬
‫ولمفيم والتعمق أكثر سيتم تطبيق ما تم عرضو في الجانب النظري في الجانب‬
‫التطبيقي حول أثر القيادة التشاركية عمى الوالء التنظيمي في المؤسسة محل الدراسة‬
‫اإلدارة المحمية لوالية أدرار‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫الفصل الثاني‬
‫الدراسات السابقة لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمييد‪:‬‬

‫ىناك العديد من الدراسات السابقة التي تطرقت إلى القيادة التشاركية والوالء‬
‫التنظيمي وربطتيم بمتغيرات أخرى وتناوليم من زوايا مختمفة‪ ،‬وقد تنوعت ىذه‬
‫الدراسات بين العربية واألجنبية‪ .‬وسوف نستعرض ىذه الد ارسات التي تمت االستفادة‬
‫منيا مع اإلشارة إلى أبرز مالمحيا‪ ،‬وكذلك تقديم تعميق عمييا يتضمن جوانب‬
‫االتفاق واالختالف وبيان أوجو االستفادة منيا في الدراسة الحالية‪ ،‬حيث شممت جممة‬
‫من األقطار والبمدان مما يشير إلى تنوعيا الزمني والجغرافي‪.‬‬

‫سنبين في ىذا الفصل إلى عرض بعض الدراسات التي تطرقت لمقيادة التشاركية‬
‫والوالء الوظيفي‪ ،‬حيث تناولنا دراسات عربية وأخرى أجنبية وتم تقسيم ىذا الفصل‬
‫إلى ثالث مباحث‪ ،‬سنتطرق في البحث األول إلى الدراسات المتعمقة بالقيادة‬
‫التشاركية وفي الثاني البحث إلى الدراسات المتعمقة بالوالء التنظيمي أما في البحث‬
‫الثالث سيتم مقارنة الدراسة الحالية بالدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫الدراسات السابقة لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث االول‪ :‬الدراسات المتعمقة بالقيادة التشاركية‪.‬‬

‫من أىم الدراسات العربية واألجنبية التي تناولت القيادة التشاركية نذكر منيا‪:‬‬

‫المطمب األول‪ :‬الدراسات العربية‪.‬‬

‫‪-1‬دراسة‪ :‬م‪ .‬محمد عبد اهلل الزعبي (‪ .)2009‬بعنوان‪ :‬أثر القيادة التشاركية عمى‬
‫تحسين أداء الموارد البشرية في شركات الصناعة الكويتية رسالة ماجستير في‬
‫اإلدارة‪ ،‬كمية الدراسات اإلدارية والمالية العميا‪ .‬جامعة عمان العربية لمدراسات‬
‫العميا‪.‬‬

‫إشكالية الدراسة‪ :‬صيغت من خالل األسئمة التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ىل تؤثر القيادة التشاركية عمى تحسين أداء الموارد البشرية في الشركات‬
‫الصناعية الكويتية؟‬

‫‪ -‬ىل تختمف تأثيرات القيادة التشاركية باختالف تجربة الصناعات الشركات‬

‫الكويتية؟‬

‫‪ -‬ىل تختمف درجة تحسين الموارد البشرية باختالف تجربة الشركات العاممة بالقطاع‬
‫الصناعي الكويتي؟‬

‫أىداف الدراسة ‪ :‬ىدفت الدراسة إلى بيان أثر القيادة التشاركية عمى تحسين أداء‬
‫الموارد البشرية في الشركات الصناعية الكويتية‪.‬‬

‫منيج الدراسة‪ :‬أتبع الباحث في ىذه الدراسة (المنيج الصفي التحميمي‪ :‬لوصف‬
‫الظاىرة ومتغيراتيا)‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫الدراسات السابقة لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫نتائج الدراسة‪ :‬وجود أثر ذي داللة إحصائية لمقيادة التشاركية ككل باإلضافة إلى‬
‫كل فقرة من فقرات القيادة التشاركية (القائد يقرر‪ ،‬القائد يستشير األفراد‪ ،‬القائد‬
‫يستشير فريق العمل‪ ،‬يكون عمل القائد تسييل العمل‪ ،‬تفويض الصالحيات) عمى‬
‫تحسين أداء الموارد البشرية (كفاءة األداء‪ ،‬المستوى التشغيمي‪ ،‬تقميل الكمف‪ ،‬دوران‬
‫العمل)‪.‬‬

‫القيادة التشاركية بين القادة والعاممين بوضع األىداف المطموب تحقيقيا كانت أساسا‬
‫لمتحسين والتطوير في أداء العاممين‪.‬‬

‫‪-2‬دراسة القريشي (‪ :)2013‬ىدفت الى التعرف عمى " درجة ممارسة مديري‬
‫مكاتب التربية والتعميم لمقيادة التشاركية واسياميا في حل مشكالت اإلدارة‬
‫المدرسية بالمرحمة الثانوية بمدينة الطائف"‪ .‬والكشف عن مدى وجود فروق‬
‫إحصائية بين متوسطات أفراد مجتمع تعدى لمتغيرات (الجنس‪ ،‬المؤىل العممي‪،‬‬
‫وسنوات الخبرة بالعمل اإلداري)‪.‬‬

‫المنيج المتبع‪ :‬تابعة الدراسة المنيج الوصفي المسحي‪.‬‬

‫وتم استخدام االستبانة أداة لمدراسة‪ .‬وكانت عينة الدراسة (‪ )147‬مدي ار ومديرة‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪ :‬اىم النتائج التي توصمت الييا الدراسة‪:‬‬

‫‪-‬ان ممارسة القيادة التشاركية لدى مديري مكتب التربية والتعميم كانت بدرجة‬
‫متوسطة‪.‬‬

‫‪-‬ان اسيام القيادة التشاركية في حل المشكالت (اإلدارية والفنية‪ ،‬المالية‪ ،‬والبيئية‪،‬‬

‫والبشرية) كانت بدرجة مرتفعة‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫الدراسات السابقة لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪-3‬دراسة‪ :‬حمدي بن سالم الرويثي (‪ )2018‬بعنوان‪ :‬درجة ممارسة القيادة‬

‫التشاركية وعالقتيا بالمناخ التنظيمي في األقسام األكاديمية بالجامعات السعودية‪.‬‬
‫رسالة دكتورة‪.‬‬

‫إشكالية الدراسة‪ :‬ما درجة ممارسة القيادة التشاركية في األقسام األكاديمية‬

‫بالجامعات السعودية من وجية نظر أعضاء ىيئة التدريس؟‬

‫منيج الدراسة‪ :‬أتبع الباحث في ىذه الدراسة (المنيج الوصفي التحميمي‪ :‬لوصف‬
‫الظاىرة ومتغيراتيا)‪.‬‬

‫أىداف الدراسة‪ :‬سعى الباحث إلى تحقيق األىداف التالية‪:‬‬

‫‪-‬التعرف عمى درجة ممارسة القيادة التشاركية في األقسام األكاديمية‪.‬‬

‫‪-‬التعرف عمى المعوقات التي قد تواجو ممارسة القيادة التشاركية في األقسام‬

‫األكاديمية‪.‬‬

‫‪-‬الكشف عن الفروق ذات الداللة اإلحصائية عند مستوى (‪ )0.05‬بين استجابات‬

‫أف ارد عينة البحث حول درجة ممارسة القيادة التشاركية في األقسام األكاديمية تبعا‬
‫لمتغير الكمية‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪ :‬توصمت دراسة ىذا البحث إلى‪:‬‬

‫‪ -‬إن درجة ممارسة القيادة التشاركية بشكل عام في الجامعات السعودية من وجية‬
‫نظر أفراد عينة البحث كانت بدرجة عالية جدا‪.‬‬

‫‪-‬توجد فروق ذات الداللة اإلحصائية عند مستوى (‪ )0.05‬بين افراد عينة البحث‬
‫حول الدرجة الكمية حول ممارسة القيادة التشاركية ومجاالتيا تبعا لمتغير الكمية‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫الدراسات السابقة لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪-4‬دراسة‪ :‬محمد معمري (‪ )2019‬بعنوان‪ :‬دور القيادة التشاركية في تحسين أداء‬

‫العاممين بمستشفى الصداقة لطب العيون الجزائر ‪/‬كوبا بوالية الجمفة‪ ،‬رسالة‬
‫دكتوراه‪.‬‬

‫‪-‬إشكالية الدراسة‪ :‬كيف تساىم القيادة التشاركية في تحسين أداء العاممين بمستشفى‬
‫الصداقة لطب العيون كوبا‪/‬الجزائر بوالية الجمفة؟‬

‫‪-‬منيج الدراسة‪ :‬أتبع الباحث في ىذه الدراسة (المنيج الوصفي التحميمي‪ :‬لوصف‬
‫الظاىرة ومتغيراتيا)‪.‬‬

‫‪-‬أىداف الدراسة‪ :‬ىدفت ىذه الدراسة إلى‪:‬‬

‫أ‪-‬معرفة دور القيادة التشاركية في أبعادىا (تفويض السمطة واتخاذ القرار والعالقات‬
‫اإلنسانية في تحسين أداء العاممين)‪.‬‬

‫ب‪-‬ييدف الباحث من خالل ىذه الدراسة التوصل إلى نتائج تساعد القائمين عمى‬
‫تسيير المؤسسة الصحية في معرفة دوافع العاممين ومواقفيم المستقبمية إزاء القيادة‬
‫التشاركية‪.‬‬

‫‪-‬نتائج الدراسة‪ :‬أىم النتائج التي توصمت ليا ىذه الدراسة ما يمي‪:‬‬

‫‪-‬ان البحث الميداني الذي أجرى عمى مستشفى الصداقة لطمب العيون الجزائري‬
‫‪/‬كوبا بوالية الجمفة يعبر عن محاولة التعرف عمى الواقع الحقيقي لمقيادة التشاركية‬
‫من خالل أبعادىا‪ :‬تفويض السمطة‪ ،‬المشاركة في اتخاذ القرار‪ ،‬مساىمة العالقات‬
‫االنسانية وذلك اعتماد عمى الحصر الشامل لممجتمع المتمثل في عمال مستشفى‪.‬‬

‫‪ -‬يفسر الباحث ذلك الى العالقات االيجابية بين ممارسة قادة مستشفى الصداقة‬
‫لمقيادة التشاركية وممارسة تفويض السمطة‪ ،‬حيث يدرك القائد الذي يمارس القيادة‬

‫‪37‬‬
‫الدراسات السابقة لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫التشاركية أىمية تفويض السمطة وضرورتو لمعممية اإلدارية‪ ،‬كما ان ممارسة قادة‬
‫المستشفى لمقيادة التشاركية يؤثر إيجابيا في مناخ العام لممستشفى‪ ،‬فإجاد الثقة بين‬
‫القائد والعاممين من خالل تعامل الواضح والصريح‪ ،‬وتحديد الميام والصالحيات‬
‫بدقة‪ ،‬فينعكس ىذا بدوره عمى تحسين اداء العاممين‪.‬‬

‫‪ -‬يفسر الباحث ذلك الى العالقة اإليجابية بين ممارسة قادة مستشفى الصداقة لمقيادة‬
‫التشاركية وممارسة العالقات اإلنسانية‪ ،‬حيث يدرك القائد الذي يمارس القيادة‬
‫التشاركية أىمية العالقات اإلنسانية وضرورتيا لمعممية اإلدارية‪ ،‬كما أن ممارسة قادة‬
‫مستشفى لمقيادة التشاركية يؤثر إيجابيا في مناخ العام لممستشفى ‪ ,‬ألنيا تزيد من ثقة‬
‫العاممين بأنفسيم ‪ ,‬وتزيد من حماسيم لمعمل ‪ ,‬فينعكس ىذا بدوره عمى تحسين أداء‬
‫العاممين ‪.‬‬

‫‪-5‬دراسة‪ :‬د‪ .‬بسام سمير الرميدي (جوان ‪ )2018‬بعنوان‪ :‬د ارسة أىمية نمط‬
‫القيادة التشاركية في شركات السياحة المصرية‪ .‬جامعة مدينة السادات‪ .‬مصر‪.‬‬

‫مشكمة الدراسة‪ :‬ىل حقق تطبيق نمط القيادة التشاركية آثا ار ايجابية في الشركات‬
‫السياحة المصرية في وقت االزمات؟‬

‫اىداف الدراسة‪ :‬تيدف الدراسة لتحقيق ما يمي‪:‬‬

‫‪-‬ابراز مفيوم واىمية القيادة التشاركية في الشركات‪.‬‬

‫‪-‬دراسة أثر تطبيق نمط القيادة التشاركية في شركات السياحة المصرية عمى مستوى‬
‫الرضاء الوظيفي لمعاممين‪ ،‬االداء‪ ،‬الروح المعنوية‪ ،‬وااللتزام التنظيمي‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪ :‬توصمت الدراسة الى بعض النتائج عمى النحو التالي‬

‫‪31‬‬
‫الدراسات السابقة لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪-1‬تطبق شركات السياحة نمط القيادة التشاركية بدرجة كبيرة نسبيا‪ ،‬اال ان ىنالك‬
‫بعض المجاالت التي تحتاج الى تحسين بشكل أكبر نسبيا‬

‫‪-2‬يتميز العاممون في شركات السياحة المصرية باألداء المتميز‪ ،‬والتزاميم تجاه‬

‫شركاتيم نتيجة درجة الرضاء الوظيفي الجيدة‪ ،‬وكذلك ارتفاع روحيم المعنوية داخل‬
‫عمميم بشركاتيم‪.‬‬

‫‪-3‬ىنالك عالقة ارتباطية ايجابية بين تطبيق القيادة التشاركية في شركات السياحة‬
‫المصرية ومستوى الرضاء الوظيفي لمعاممين وادائيم‪ ،‬وروحيم المعنوية‪ ،‬والتزاميم‬
‫التنظيمي‪ ،‬تجاه عمميم بالشركة‪.‬‬

‫‪-4‬يؤثر تطبيق القيادة التشاركية في شركات السياحة المصرية بنسبة ‪ % 32.5‬عمى‬

‫مستوى الرضاء الوظيفي لمعاممين بيذه الشركات‪ ،‬ونسبة ‪ %26.6‬عمى مستوى‬
‫االلتزام الوظيفي لمعاممين‪ ،‬وبنسبة ‪ %24.9‬عمى الروح المعنوية ليؤالء العاممين‪.‬‬
‫ر بنسبة ‪ %17.1‬عمى اداء العاممين بيذه الشركات‪.‬‬
‫واخي ا‬

‫المطمب الثاني‪ :‬الدراسات بالمغة االجنبية‪.‬‬

‫‪-1‬دراسة (‪ :)HUNG et. al.2010‬ىل تعزز القيادة التشاركية االداء في العمل‬

‫عن طريق الحث عمى الثقة‪ ,‬او تفويض السمطة؟ ‪ ،‬التأثيرات التباينية لممرؤوسين‬
‫االداريين وغير االداريين بالصين‪.‬‬

‫‪-‬اىداف الدراسة‪ :‬ىدفت الدراسة الى التعرف عما إذا كان سموك القيادة التشاركية‬
‫مرتبطا بتحسين االداء في العمل عن طريق عممية تحفيزية‪ ،‬او عممية قائمة عمى‬
‫اساس التبادل والتعاون‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫الدراسات السابقة لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪-‬منيج الدراسة‪ :‬اما المنيج المتبع‪ ،‬فقد استخدم الباحث المنيج الوصفي التحميمي‪،‬‬
‫واستخدمت الدراسة نموذجين نظريين‪ ،‬وىما النموذج التحفيزي والنموذج التبادلي‪،‬‬
‫الكتشاف االلية النفسية ألثر سموك القيادة التشاركية لمرؤساء عمى السموك العممي‬
‫لممرؤوسين‪.‬‬

‫‪-‬نتائج الدراسة‪ :‬وقد توصل الباحث الى نتائج الدراسة التالية‪:‬‬

‫‪ -‬النموذج التحفيزي لمقيادة التشاركية لديو قوة تفسيرية اقوى من النموذج القائم عمى‬
‫التبادل لممرؤوسين اإلداريين‪.‬‬

‫‪ -‬النموذج القائم عمى التبادل اقوى قوة توضيحية من النموذج التحفيزي لممرؤوسين‬
‫غير االداريين‪.‬‬

‫‪-2‬دراسة ( ‪)Abidouun & OloRunsola . 2011‬‬

‫اىداف الدراسة‪ :‬ىدفت ىذه الدراسة الى التعرف عمى مشاركة المعممين في عممية‬
‫اتخاذ القرار في المدارس الثانوية في والية اكيتي‪ ,‬و التعرف عما اذا كان اشتراك‬
‫المعممين في عممية اتخاذ القرار متصمة بصفاتيم الشخصية ‪.‬‬

‫منيج الدراسة‪ :‬تم استخدام المنيج الوصفي المسحي‪ ،‬نكون مجتمع الدراسة من‬
‫جميع المعممين في والية اكتي‪ ،‬تم اختيار عينة مكونة من ‪ 200‬معمم‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪ :‬وقد اظيرت ىذه الدراسة ان مشاركة المعممين في عممية اتخاذ القرار‬
‫في المدارس الثانوية جاءت بدرجة متوسطة‪ ،‬وعدم وجود فروق ذات داللة احصائية‬
‫في تقديرات افراد عينة الدراسة تعزى لمتغيرات الجنس والمؤىل والعمر‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫الدراسات السابقة لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الدراسات السابقة المتعمقة بالوالء التنظيمي‪.‬‬

‫في ىذا المبحث سنتناول أىم الدراسات العربية واألجنبية التي تطرقت إلى الوالء‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫المطمب األول‪ :‬الدراسات العربية‪.‬‬

‫‪-1‬دراسة إيياب أحمد عويضة (‪ )2008‬بعنوان‪ :‬أثر الرضا الوظيفي عمى الوالء‬
‫التنظيمي لدى العاممين في المحافظات األىمية محافظة غزة‪.‬‬

‫‪ -‬أىداف الدراسة‪:‬‬
‫ىدفت ىذه الدراسة إلى تحديد أثر العالقة بين الوالء التنظيمي والرضا الوظيفي‬
‫ومحاولة الخروج بتوصيات تعمل عمى تطوير وتحسين مستوى الوالء والرضا‬
‫الوظيفي لدى العاممين في المنظمات األىمية ‪ ,‬تحديد وتحميل وتقييم مستوى‬
‫الوالء التنظيمي لدى العاممين في المنظمات األىمية من خالل ربطو بعناصر‬
‫محددة لمرضا الوظيفي وذلك طبقا لمتغيرات الشخصية ومعرفة المشاكل‬
‫والعوامل التي تعيق وجود الوالء التنظيمي في المنظمات األىمية في محافظات‬
‫غزة والتي عددىا (‪ )1061‬منظمة حيث طبقت ىذه الدراسة عمى عينة قدرىا‬
‫(‪ )80‬منظمة أىمية أي حوالي ‪ %6‬من مجتمع الدراسة األصمي وقد تم اختيار‬
‫عينة طبقية عشوائية بمغت ‪ 360‬موظف ‪.‬‬
‫‪ -‬منيج الدراسة‪ :‬استخدم الباحث االستبانة كأداة لجمع البيانات والتي تكونت من‬
‫ثالثة أجزاء حيث خصص الجزء األول لممعمومات الشخصية عن الموظف وفيو‬
‫تسع فقرات والجزء الثاني لمعوامل المؤثرة في الوالء التنظيمي وفيو ثالثون فقرة‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪34‬‬
‫الدراسات السابقة لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬ىناك مستوى عالي من الوالء التنظيمي في المنظمات األىمية بمحافظات‬

‫غزة بمقدار ‪.%81.76‬‬
‫‪ ‬ىناك مستوى جيد نسبيا إلجمالي الرضا الوظيفي لمعاممين بمحافظات غزة‬
‫بقدر ‪.%72.65‬‬
‫‪ ‬كما أظيرت الدراسة عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابة‬
‫المبحوثين حول أثر الرضا الوظيفي عمى الوالء التنظيمي لدى العاممين‬
‫في المؤسسات االىمية الفمسطينية محافظة غزة تعزى لمتغيرات الجنس‪،‬‬
‫العمر‪ ،‬الحالة االجتماعية‪ ،‬عدد األبناء‪ ،‬المؤىل العممي‪ ،‬سنوات الخبرة‬
‫ومكان العمل‪.‬‬
‫‪-2‬دراسة محمد صالح أبو العال(‪ :)2009‬بعنوان ضغوط العمل وأثرىا عمى الوالء‬
‫التنظيمي دراسة تطبيقية عمى مدراء العاممين في وزارة الداخمية في قطاع غزة‪.‬‬

‫‪ -‬أىداف الدراسة‪ :‬ىدفت ىذه الدراسة إلى‪:‬‬

‫‪ ‬التعرف عمى أثر مستوى ضغوط العمل عمى درجة الوالء التنظيمي عند‬
‫المدراء العاممين في و ازرة الداخمية واألمن الوطني بقطاع غزة ومحاولة‬
‫التعرف عمى األسباب التي تزيد من ضغوط العمل‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف عمى فروق المتوسطات في ضغط العمل والوالء التنظيمي في و ازرة‬
‫الداخمية بقطاع غزة والتي تعزى لممتغيرات الشخصية والوظيفية‪.‬‬
‫‪ -‬منيج الدراسة‪ :‬استخدم الباحث المنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬وقد شممت الدراسة‬
‫عينة مكونة من ‪ 147‬مدير من مدراء و ازرة الداخمية واألمن الوطني من مختمف‬
‫األجيزة واإلدارات المدنية منيا والعسكرية‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج الدراسة‪ :‬توصمت الدراسة إلى‪:‬‬
‫‪ ‬إن متوسط ضغوط العمل الذي يشعر بو المدراء ظير بوجو عام ضعيف‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫الدراسات السابقة لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬عدم وجود فروق بين مفردات العينة حول أثر مستوى ضغوط العمل التي‬
‫تعزى لممتغيرات الشخصية الوظيفية‪.‬‬

‫‪-3‬دراسة د‪ .‬سميمان الفارس (‪ )2011‬بعنوان‪ :‬أثر سياسات التحفيز في الوالء‬

‫التنظيمي بالمؤسسات العامة‪.‬‬

‫‪ -‬أىداف الدراسة‪ :‬ىدفت ىذه الدراسة إلى توضيح كل من مفيومي سياسات‬

‫التحفيز والوالء التنظيمي باالعتماد عمى ما ورد في ىذا الشأن باألدب اإلداري‬
‫وتباين العالقة بين سياسات التحفيز والوالء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬منيج الدراسة‪ :‬استخدم الباحث في ىذه الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‬
‫لالستنباط النتائج باستخدام عينة غير احتمالية مالئمة مؤلفة من أربعة‬
‫مؤسسات وبأخذ ‪ 324‬مفردة دراسية (موظفون من مختمف المستويات)‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج الدراسة‪ :‬من أىم النتائج التي توصل إلييا ما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬عدم وجود إجماع في رؤى الموظفين عمى مفيوم السياسات التحفيزية‬
‫والوالء التنظيمي وانقسام الموظفين عمى درجة وجود الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬وجود عالقة إيجابية ذات داللة إحصائية بين متغيرات الدراسة (العمر‪،‬‬
‫الخبرة‪ ،‬المرتبة‪ ،‬المؤىل العممي)‪.‬‬
‫‪ ‬وجود عالقة إيجابية بين الوالء التنظيمي والخبرة العممية وعدم وجود‬
‫عالقة مع متغيرات الدراسة األخرى‪.‬‬

‫‪-4‬دراسة عبد اهلل حمد الجساسي (‪ :)2011‬بعنوان أثر الحوافز المادية‬

‫والمعنوية في تحسين أداء العاممين في وزارة التربية والتعميم بسمطنة عمان‪،‬‬
‫األكاديمية العربية البريطانية لمعميم العالي‪.‬‬

‫‪ -‬أىداف الدراسة‪ :‬ىدفت إلى‪:‬‬

‫‪36‬‬
‫الدراسات السابقة لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تحميل أثر الحوافز المادية والمعنوية في تحسين أداء العاممين في و ازرة‬

‫التربية والتعميم بسمطنة عمان‪.‬‬
‫‪ -‬منيج الدراسة‪ :‬استخدم الباحث المنيج الوصفي التحميمي ‪ ,‬تكونت عينة‬
‫الدراسة من ‪ 290‬مفردة من رؤساء األقسام والموظفين العاممين في‬
‫المديريات التعميمية العامة التابعة لو ازرة التربية والتعميم عمى مستوى‬
‫المناطق التعممية ‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج الدراسة‪ :‬توصمت الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ ‬عدم وجود فروق ذات إحصائية عند مستوى ‪ 0.05‬فأقل في اتجاىات‬

‫الدراسة حول (أثر الحوافز المادية والمعنوية في تحسين أداء العاممين‬
‫في و ازرة التربية والتعميم بسمطنة عمان) باختالف العمر والحالة‬
‫االجتماعية والمستوى التعميمي والمسمى الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وجود ذات داللة إحصائية عند مستوى ‪ 0.01‬فأقل بين اتجاىات‬
‫أفراد الدراسة العاممين في مسقط وافراد الدراسة العاممين في (الظاىرة –‬
‫الداخمية – ظفار‪-‬الباطنة شمال – البريمي) حول (أثر الحوافز المعنوية‬
‫في تحسين أداء العاممين في و ازرة التربية والتعميم بسمطنة عمان) لصالح‬
‫افراد الدراسة العاممين في (الظاىرة – الداخمية – ظفار‪-‬الباطنة شمال –‬
‫البريمي)‪.‬‬

‫‪-5‬دراسة د‪ .‬عبد الوىاب بن بريكة‪ ،‬د‪ .‬سميرة ىيشر(‪ )2018‬بعنوان‪ :‬مساىمة‬

‫التحفيز في تحقيق الوالء التنظيمي بالمؤسسات االستشفائية جامعة بسكرة‬
‫‪/‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -‬إشكالية الدراسة ىل يوجد أثر لمحوافز في تحقيق الوالء التنظيمي‬
‫بمستشفى زيوشي محمد؟‬

‫‪37‬‬
‫الدراسات السابقة لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬أىداف الدراسة‪ :‬يتجمى اليدف األساسي ليذه الدراسة في التعرف عمى‬

‫األثر الذي يخمفو توفير الحوافز بشقييا المادية والمعنوية في تحقيق الوالء‬
‫التنظيمي‪ ،‬إلى جانب السعي لموصول إلى مجموعة من األىداف نختصرىا‬
‫فاآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬إعطاء إطار نظري خاص لكل من الحوافز والوالء التنظيمي‪.‬‬

‫‪ ‬التعرف عمى طبيعة العالقة بين الحوافز والوالء التنظيمي في‬
‫مستشفى زيوشي محمد‪.‬‬
‫‪ ‬إبراز أثر تقديم الحوافز في تحقيق الوالء التنظيمي بمستشفى زيوشي‬
‫محمد‪.‬‬

‫‪ -‬منيج الدراسة‪ :‬استخدم الباحث المنيج التحميمي الوصفي‪ ،‬تم توزيع استبيان‬
‫عمى عينة مكونة من ‪ 40‬موظف‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج الدراسة‪ :‬لقد أكدت الدراسة وجود عالقة قوية بين تقديم الحوافز‬
‫وتحقيق الوالء بمستشفى زيوشي محمد طولقة‪ ،‬بحيث أكدت الدراسة عمى أن‬
‫تقديم الحوافز يساىم في تحقيق كل من الوالء المستمر والوالء المعياري‪ ،‬في‬
‫حين أن الوالء العاطفي ال يتـأثر بالحوافز‪.‬‬

‫المطمب الثاني‪ :‬الدراسات األجنبية‪.‬‬

‫‪Predicting‬‬ ‫‪ )2014(Abu-Bakr Boussalem‬بعنوان‪:‬‬ ‫‪-1‬دراسة‬
‫‪employees organizational loyalty-case study on algerian‬‬
‫‪.communications company‬‬

‫‪ -‬أىداف الدراسة‪ :‬ىدفت ىذه الدراسة الختبار أثر تمكين الموظفين عمى الوالء‬
‫التنظيمي في شركة االتصاالت الجزائرية‪ ،‬حيث تم تقسيم تمكين الموظفين إلى‬

‫‪38‬‬
‫الدراسات السابقة لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أربعة أبعاد تتمثل في‪ :‬المعنى وتقرير المصير وكفاءة الموظفين والتأثير عمى‬
‫الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬منيج الدراسة‪ :‬استخدم الباحث المنيج الوصف التحميمي‪ ،‬حيث تم توزيع‬
‫االستبانة عمى ‪ 71‬موظفا بشركة االتصاالت‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج الدراسة‪ :‬من أىم النتائج التي توصمت إلييا الدراسة‪:‬‬

‫‪ ‬وجود تأثير إيجابي كبير في تمكين الموظفين عمى الوالء التنظيمي‪.‬‬

‫‪ ‬وجود تأثير إيجابي كبير لبعدي المعنى والكفاءة عمى الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وجود تأثير لبعدي تقرير المصير والتأثير عمى الوظيفة عمى الوالء‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫‪ )2016( Atef khoshnami and Ali mehdad‬بعنوان‪:‬‬ ‫‪ -2‬دراسة‬

‫‪Predicting employees organizational loyalty through‬‬
‫‪perceived organizational justice component.‬‬

‫‪ -‬أىداف الدراسة ‪ :‬ىدفت ىذه الدراسة الختبار أثر العدالة التنظيمية في الوالء‬
‫التنظيمي لمموظفين‪ ،‬حيث تم تقسي العدالة التنظيمية لثالثة أبعاد ىي العدالة‬
‫التوزيعية والعدالة االجرائية والعدالة التفاعمية‪.‬‬
‫‪ -‬منيج الدراسة‪ :‬تم االعتماد عمى االستبانة تم توزيعيا بطريقة العينة المريحة‬
‫أو الميسرة عمى ‪ 197‬موظفا بالمؤسسة العامة الكبيرة طيران‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج الدراسة‪ :‬أظيرت النتائج أن ىناك عالقة إيجابية بين العدالة والوالء‬
‫التنظيمي كما أن ألبعاد العدالة التنظيمية الثالث عالقة إيجابية بالوالء‬
‫التنظيمي لمموظفين‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫الدراسات السابقة لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطمب الثالث‪ :‬مناقشة الدراسات السابقة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مناقشة مضامين الدراسات العربية وأوجو اإلفادة منيا‪.‬‬

‫استعرضنا عدة دراسات سابقة خاصة بمتغيري الدراسة الحالية‪ ،‬عبر تسمسل زمني‬
‫من ‪ 2008‬م إلى غاية ‪ 2019‬م‪ ،‬بحيث اختمفت كميا في أىدافيا وميدان تطبيقيا‬
‫وتشابيت في اعتمادىا عمى المنيج الوصفي التحميمي واألبعاد المعتمدة‪.‬‬

‫‪ -‬إن كل الدراسات السابقة اعتمدت ثالثة مجاالت لمقيادة التشاركية (تفويض‬

‫السمطة‪ ،‬العالقات االنسانية‪ ،‬المشاركة في صنع القرار) باستثناء دراسة‬
‫حمدي أضافت مجال (االتصال وبناء المعمومات)‪ ،‬أما الدراسات المتعمقة‬
‫بالوالء التنظيمي فاعتمدت عمى نفس المجاالت مقارنة بالدراسة الحالية‪.‬‬
‫‪ -‬كانت معظم الدراسات قد تمت في بيئة عمومية‪.‬‬
‫‪ -‬إن معظم الدراسات توصمت إلى إجابة نيائية عمى اإلشكالية المطروحة‪ ،‬مما‬
‫انعكس عمى واقع تمك المؤسسات التي أسقط عمييا ما تم دراستو نظريا‪.‬‬
‫وقد استفادت دراستنا من تمك الدراسات في ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬تعتبر الدراسات السابقة كمرجع لمدراسات الحالية‪.‬‬
‫‪ -‬تم االعتماد عمى الدراسات السابقة كأساس لتحديد إشكالية رئيسية‪.‬‬
‫‪ -‬كما كانت الدراسات السابقة كمرجع في صياغة أسئمة االستبيان‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مناقشة مضامين الدراسات األجنبية وأوجو اإلفادة منيا‪.‬‬

‫لقد استعرضنا أربع دراسات أجنبية متعمقة بمتغيري الدراسة الحالية‪ ،‬عبر التسمسل‬
‫الزمني من ‪2010‬م إلى ‪2016‬م‪ ،‬بحيث اختمفت كميا في أىدافيا وميدان تطبيقيا‬
‫وتشابيت في اعتمادىا عمى المنيج الوصفي التحميمي‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫الدراسات السابقة لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬إن كل الدراسات السابقة استخدمت المنيج الوصفي التحميمي إلتمام الجانب‬

‫النظري واعتمادىا أداة االستبانة لجمع وتحميل البيانات الستكمال الجانب‬
‫التطبيقي‪.‬‬
‫‪ -‬توصمت جل الدراسات السابقة إلى إجابة نيائية عن اإلشكالية المطروحة‬
‫مما انعكس عمى واقع تمك المؤسسات التي أسقط عمييا ما تم دراستو نظريا‪.‬‬
‫وقد تمت االستفادة من ىذه الدراسات فيما يمي‪:‬‬

‫‪ -‬تعتبر كمرجع لمدراسة الحالية كونيا تناولت أحد متغيري الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬كانت كمنطمق لخطة أولية لمدراسة الحالية‪.‬‬
‫‪ -‬تم االعتماد عمى الدراسات السابقة في بناء إشكاليات وفرضيات الدراسة‪.‬‬
‫في األخير يمكن القول إن دراستنا الحالية تتفق مع الدراسات السابقة في عدة‬
‫أوجو فيما تختمف عنيا في أوجو أخرى ويمكن تمخيصيا فيما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬من حيث اليدف‪ :‬اتفقت الدراسة الحالية مع معظم الدراسات السابقة في‬
‫معرفة العالقة بين المتغيرين‪.‬‬
‫‪ ‬المنيج الوصفي التحميمي‪ :‬اتفقت الدراسة الحالية مع بعض الدراسات‬
‫السابقة في اتباعيا ىذا المنيج‪.‬‬
‫‪ ‬أداة االستبانة‪ :‬اتفقت الدراسة الحالية مع معظم الدراسات السابقة في‬
‫استخداميا ليذه األداة‪.‬‬

‫أما أوجو اختالف الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة فتكمن فيما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬من حيث اليدف‪ :‬ىدفت الدراسة الحالية إلى معرفة أثر القيادة‬
‫التشاركية عمى الوالء التنظيمي‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫الدراسات السابقة لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬من حيث البيئة‪ :‬تمت الدراسة الحالية بوالية أدرار بخالف الدراسات‬
‫السابقة تمت خارج الوالية وبعضيا خارج الوطن‪.‬‬
‫‪ ‬من حيث المتغيرات‪ :‬إيجاد العالقة بين المتغير المستقل القيادة‬
‫التشاركية‪ ،‬والمتغير التابع الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬من حيث الزمن‪ :‬الدراسات السابقة تمت قبل ‪ 2022‬م بخالف‬
‫الدراسة الحالية تمت فسنة ‪.2022‬‬

‫وقد استفادت دراستنا من الدراسات السابقة فيما يمي‪:‬‬

‫‪ -‬االىتداء إلى بعض المصادر األجنبية والعربية التي تناولت البحث‪.‬‬

‫‪ -‬بناء الخمفية النظرية لمموضوع محل الدراسة الحالية كونيا تناولت أحد‬
‫متغيري الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬االطالع عمى األدوات المستخدمة لمدراسات السابقة وبالتالي وجود ما‬
‫يتناسب مع الدراسة الحالية تمييد لبناء أداة االستبانة‪.‬‬
‫‪ -‬االستفادة من نتائج وتوصيات الدراسات السابقة في تقديم اقتراحات‬
‫وتوصيات‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫الدراسات السابقة لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة‪:‬‬
‫من خالل ىذا الفصل تم التطرق إلى مختمف الدراسات العربية و األجنبية ‪,‬‬
‫وذلك من خالل المقارنة بين الدراسات الحالية والدراسات السابقة واستخالص أوجو‬
‫التشابو و االتفاق وتم عرض أوجو االستفادة منيا في الدراسة الحالية ‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫الجانب التطبيقي‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمييد‪:‬‬
‫بعد التطرق إلى المفاىيم المتعمقة باإلطار النظري لمتغيرات الدراسة‬
‫والدراسات السابقة حوليا‪ ،‬سنحاول من خالل ىذا الفصل التطبيقي إسقاط ما تم‬
‫التطرق إليو نظريا عمى ميدان الدراسة والمتمثل في اإلدارة المحمية لوالية أدرار‪ ،‬حيث‬
‫يتضمن ىذا الفصل وصفا لمطريقة التي اتبعت في البحث في تحديد مجتمع الدراسة‪،‬‬
‫وبناء أداة الدراسة وخطوات التحقق من صدق وثباتيا‪ ،‬إضافة إلى وصف متغيرات‬
‫الدراسة‪ ،‬والطرق اإلحصائية المتبعة في تحميل البيانات‪ .‬سنتطرق في ىذا الفصل‬
‫إلى ما يمي‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬صالحية أداة الدراسة‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬التحميل الوصفي لبيانات عينة الدراسة‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬اختبار الفروض‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث االول‪ :‬صالحية أداة الدراسة‪.‬‬

‫سيتم في ىذا المبحث عرض وتحميل أداة الدراسة واختبار صالحيتيا ابتداء‬
‫من صالحية المجتمع لمدراسة وصوال إلى اختبار صالحية االستبيان ومرو ار باختبار‬
‫صالحية العينة لمدراسة‪.‬‬

‫المطمب األول‪ :‬صالحية مجتمع وعينة الدراسة‪.‬‬

‫في ىذا الجزء نقدم المتطمبات التي تستوجب تجمييا في المجتمع والعينة حتى يكونان‬
‫قابالن لمدراسة‪ ،‬وحتى تكون نتائج الدراسة مؤىمة العتمادىا كإجابة منطقية إلشكالية‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬صالحية مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫تعتبر أرض الميدان مصد اًر لجمع البيانات عن طريق االستمارات أو التعداد أو أخذ‬
‫عينة من المجتمع اإلحصائي ممثمة لكافة خصائص المجتمع‪ ،‬ولكي يكون المجتمع‬
‫المدروس مؤىال إلجراء الدراسة الميدانية عميو يشترط أن يتسم بخاصيتين أساسيتين‬
‫ىما خاصية التحديد وخاصية التجانس‪.‬‬
‫‪ .1‬خاصية التحديد‪:‬‬
‫يقصد بالتحديد أن يكون مجتمع الدراسة معروف ومحدد لمقارئ بحيث يمكن‬
‫التمييز بسيولة بين العناصر التي تنتمي لمجتمع الدراسة والعناصر التي ال‬
‫تنتمي اليو‪ ،‬كما يعني أن مجتمع الدراسة ىو من يستطيع تقديم إجابات عن‬
‫موضوع الدراسة دون سواه‪ ،‬وفي دراستنا الحالية حددنا مجتمع الدراسة بناء‬
‫عمى االفراد التي تنتمي لإلدارة المحمية لوالية أدرار‪ ،‬وبالتالي يمكن القول ان‬
‫مجتمع الدراسة ىو محدد ومعروف ويمكنو اإلجابة عمى مختمف النقاط التي‬
‫تتعمق القيادة التشاركية والوالء التنظيمي‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ .2‬خاصية التجانس‪:‬‬
‫يعني التجانس أن يكون كل عناصر المجتمع ليم نفس الفرصة في اإلجابة‬
‫عمى األسئمة حسب كل الخيارات المتاحة لإلجابة‪ ،‬بمعنى ان كل عنصر من‬
‫المجتمع يجب اال يتم حصر اجابتو في خيار معين وألي سبب كان‪ ،‬وبالتالي‬
‫تكون المقارنات في المتوسطات بكامل العدالة والحيادية‬
‫وفي دراستنا الحالية يتجمى تجانس عناصر مجتمع الدراسة في كونيم جميعيم‬
‫عمى دراية بمتغيرات الدراسة والمتمثمة في القيادة التشاركية والوالء التنظيمي‪،‬‬
‫ومنو يمكن القول ان مجتمع الدراسة ىو مجتمع متجانس ويمكنو اإلجابة عمى‬
‫مختمف النقاط التي تتعمق القيادة التشاركية والوالء التنظيمي بشكل عادل‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬صالحية عينة الدراسة‪.‬‬
‫نظ ار لكبر حجم عناصر المجتمعات اإلحصائية وتشتتيا جغرافيا السيما بالنسبة‬
‫لممواضيع ذات الطابع االجتماعي‪ ،‬فإن االلمام بإجابات كل ىؤالء العناصر يعد‬
‫صع ب جدا أو مستحيل‪ ،‬ال سيما ان كانت اإلجابات تأخذ وقت معين‪ .‬وعميو تم‬
‫اختصار اإلجابات عمى عينة محددة من ىذا المجتمع يتم اختيارىا وفق شروط‬
‫وبكيفيات دقيقة بغية التمثيل المنطقي والعادل‪.‬‬
‫‪ .1‬أساس تحديد عينة الدراسة‪:‬‬
‫في دراستنا ىذه كان مجتمع الدراسة يشمل االفراد الذين عمى دراية بالقيادة‬
‫التشاركية في مؤسسات الجماعات المحمية‪ ،‬وقد بينا فيما سبق تجانس‬
‫المجتمع ومعموميتو‪ ،‬وعميو فإن عينة الدراسة يمكن تحديدىا باألسموب‬
‫العشوائي المنتظم أو العشوائي البسيط‬

‫‪47‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ .2‬كيفية تحديد عينة الدراسة‪:‬‬

‫بعد حصر مجتمع الدراسة المتمثل في عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار‬
‫تبين ان مجتمع الدراسة يشمل حوالي ‪ 40‬عنصر‪ ،‬ولكون الدراسات‬
‫االقتصادية تتباين اآلراء فييا حول عدد العينة الالزمة لمدراسة فإن دراستنا‬
‫لم تخرج عن المألوف في ىذا الصدد واعتمدت عمى عينة تفوق ‪ 30‬مفردة‪.‬‬

‫المطمب الثاني‪ :‬صالحية استبانة الدراسة‪.‬‬

‫سي تم في ىذا الجزء عرض وتحميل أداة الدراسة والمتمثمة في االستبيان‪ ،‬والتأكد من‬
‫صالحيتيا لميدف المصممة من أجمو‪ ،‬من خالل قياس الصدق والثبات‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تصميم االستبيان‪.‬‬
‫بعد ان قمنا بتحديد اليدف من االستبيان وىو معرفة وجيات نظر افراد عينة الدراسة‬
‫بخصوص أثر القيادة التشاركية عمى الوالء التنظيمي قمنا بكتابة فقراتو وأسئمتو‬
‫استنادا إلى نماذج معتمدة من استبيانات كثيرة سابقة لمموضوع‪ ،‬وشمل االستبيان‬
‫عمى أنماط مختمفة من األسئمة منيا ما يشمل خيارات محددة ومنيا ما يكون في‬
‫فئات‪ .‬كما ان ىذه األسئمة أيضا منيا ما ىو ذو طبيعة كمية‪ ،‬ترتيبية واسمية‪.‬‬
‫األسس المعتمدة في تصميم االستبيان‪:‬‬
‫بعد مراجعة الدراسات العممية ذات الصمة بموضوع الدراسة وجدت الباحثتان أن‬
‫التقسيم االمثل لجمع المعمومات داخل االستبيان ىو وضع أربعة محاور أساسية‬
‫مبينة كالتالي‪:‬‬
‫أ‪ .‬المحور األول‪ :‬البيانات الشخصية‪.‬‬
‫تضمن ىذا المحور البيانات الشخصية لممبحوثين وعددىا خمسة‪ ،‬وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬النوع‪ ،‬في فئتين إسميتين‪.‬‬
‫‪ -‬السن‪ ،‬في ثالثة فئات كمية‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬المؤىل العممي‪ ،‬في أربعة فئات ترتيبية‪.‬‬

‫‪ -‬الوظيفة‪ ،‬في ثالثة فئات ترتيبية‪.‬‬
‫‪ -‬الخبرة المكتسبة‪ ،‬في ثالثة فئات كمية‪.‬‬
‫ب‪ .‬المحور الثاني‪ :‬القيادة التشاركية‪.‬‬
‫تضمن ىذا المحور مجموعة من األسئمة لمتعرف عمى مدى تطبيق القيادة‬
‫التشاركية في اإلدارة المحمية لوالية أدرار‪ ،‬وىي موضوعة في فقرة واحدة تم‬
‫قياسيا من خالل ‪10‬عبارات‪.‬‬
‫ج‪‌.‬المحور الثالث‪ :‬الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫تضمن ىذا المحور مجموعة من األسئمة لمتعرف عمى مدى والء موظفي اإلدارة‬
‫المحمية لوالية أدرار‪ ،‬وىي موضوعة في فقرة واحدة تم قياسيا من خالل ‪10‬‬
‫عبارات‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬صدق االستبيان‪.‬‬
‫قامت الباحثتان بإجراء عدد من االختبارات عمى االستبيان لمتأكد من صحتو‬
‫مستخدمة في ذلك تحكيم الخبراء باإلضافة لالختبا ارت الالزمة لمتحقق من الصدق‬
‫كما يمي‪:‬‬
‫صدق التحكيم‪:‬‬ ‫‪.I‬‬
‫ت م عرض االستبيان بعد تصميميا باالعتماد عمى مجموعة من األبحاث والدراسات‬
‫العممية السابقة في مجاالت الموضوع وعرضيا عمى المحكمين لمتحقق من خموىا‬
‫من أي عيب أو خمل عممي أو منيجي‪ ،‬ومن تم األخذ بمالحظاتيم‪ ،‬وتعديميا بما‬
‫يتالءم واليدف المراد الوصول إليو من الدراسة (انظر الممحق رقم ‪.)...‬‬
‫صدق االتساق الداخمي لعبارات االستبيان‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫‪53‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫بعد تحكيم االستبيان من طرف المتخصصين في البحث العممي واعداد االستبيانات‪،‬‬

‫تم حساب االتساق الداخمي لالستبيان عمى عينة مكونة من ‪ 20‬مفردة‪ ،‬وطمب منيم‬
‫إبداء الرأي حول أية عبارة تبدو غير مفيومة أو غير محددة‪ ،‬ثم جمع المالحظات‬
‫وتفريغيا‪ ،‬وعمى ضوء ذلك جرى تعديل العبارات التي أبديت المالحظات بشأنيا‪ ،‬كما‬
‫تم حساب قيمة معامل االرتباط بيرسون ‪Pearson Corrélation Coefficient‬‬
‫بين كل عبارة والقيمة الكمية لمفقرة‪ ،‬وكذلك حساب االتساق الداخمي من خالل حساب‬
‫قيمة معامل االرتباط بين كل فقرة والقيمة الكمية لممحور‪.‬‬
‫ويقصد بصدق االتساق الداخمي ىو قدرة االستبيان عمى قياس ما وضع من اجمو‪،‬‬
‫وبالتالي فيو يعني ان افراد العينة قد فيموا ما يصبو الباحث اليو‪ .‬ويكون ذلك من‬
‫خالل الدقة في تشكيل المحاور والفقرات وكذا الدقة في ترتيب العبارات بشكل يسيل‬
‫عمى افراد العينة التفاعل مع األسئمة الموجية ليم‪.‬‬
‫أ‪ :‬صدق االتساق الداخمي لممحاور‪.‬‬
‫يتضمن ىذا الجزء عمى قياس صدق االتساق الداخمي لمعبارات داخل المحاور‪،‬‬
‫وبالتالي فيي تقيس مدى سير كل العبارات المدرجة في سياق المحاور التي وضعت‬
‫ضمنيا‪ ،‬وكانت معامالت االرتباط ومستوى المعنوية ليذا المحور كما يمي‪:‬‬
‫‪ .‬الصدق الداخمي لعبارات محور القيادة التشاركية‪:‬‬
‫‪ .1‬يبين الجدول الموالي الصدق الداخمي لعبارات محور القيادة التشاركية ما يمي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)01‬الصدق الداخمي لعبارات محور القيادة التشاركية‪.‬‬

‫مستوى‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫العبارة‬ ‫الرمز‬
‫المعنوية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪ X1‬يضع مجمس اإلدارة خطة العمل وطريقة أداءه بمشاركة ‪0.568‬‬
‫الموظفين‪.‬‬
‫‪0.004‬‬ ‫‪0.462‬‬ ‫‪ X2‬يبادر المدير بتفويض بعض الصالحيات لمموظفين‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪ X3‬يسمح المدير بأن يأخذ الموظفين أدوار قيادية حسب ما ‪0.546‬‬
‫يوكل إلييم من أعمال‪.‬‬
‫‪0.179‬‬ ‫‪ X4‬يشجع المدير الموظفين عمى المشاركة في صناعة ‪0.830‬‬
‫الق اررات‪.‬‬
‫‪0.278‬‬ ‫‪0.673‬‬ ‫‪ X5‬يستمع مديرك ألرائك وأراء العاممين معك‪.‬‬
‫‪0.451‬‬ ‫‪0.479‬‬ ‫‪ X6‬العمل بروح الفريق يساعدني في اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.520‬‬ ‫‪ X7‬وجود تعاون بين الموظفين في تنفيذ الق اررات المتخذة‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪ X8‬وضوح المسؤوليات واألىداف تعطيني الفرصة لممشاركة ‪0.553‬‬
‫في اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫مقترحاتيم ‪0.776‬‬ ‫تقديم‬ ‫فرصة‬ ‫لمموظفين‬ ‫المدير‬ ‫‪ X9‬يتيح‬
‫وتوصياتيم‪.‬‬
‫‪0.011‬‬ ‫‪0.415‬‬ ‫‪ X10‬األجر الذي تتقاضاه يحفزك عمى العمل أكثر‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪spss‬‬
‫من الجدول السابق يتضح أن معامل االرتباط لجميع عبارات محور القيادة‬
‫التشاركية‪ ،‬يتراوح ما بين ‪ 0.520‬و‪ 0.830‬وىذا يعني وجود ارتباط قوي بالمجموع‬
‫الكمي لمعبارات المتعمقة بيذه المحور‪ .‬ويالحظ أيضا أن مستوى المعنوية لكل عبارة‬
‫أقل من ‪ 0.05‬بمعنى أن جميع العبارات دالة إحصائيا عند مستوى معنوية ‪0.05‬‬
‫وبذلك فإن عبارات ىذه المحور صادقة لما صممت لقياسو‪ ،‬وأنيا ترتبط بفرضية ىذا‬
‫المحور والمتمثمة في مدى استيعاب افراد مؤسسات والية أدرار – اإلدارة المحمية ‪-‬‬
‫لمفاىيم االستبيان‪.‬‬

‫‪ .2‬الصدق الداخمي لعبارات محور الوالء التنظيمي‪:‬‬

‫يبين الجدول الموالي الصدق الداخمي لعبارات محور الوالء التنظيمي ما يمي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)02‬الصدق الداخمي لعبارات محور الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫العبارة‬ ‫الرمز‬
‫المعنوية‬ ‫االرتباط‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪ Y1‬مستعد لبذل جيد أكثر مما ىو متوقع مني من أجل ‪0.664‬‬

‫‪51‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫مساعدة المؤسسة عمى النجاح ‪.‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪ Y2‬مستعد لمقيام بأي ميمة من أجل االستمرار في العمل ‪0.620‬‬
‫بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪ Y3‬تعد ىذه المؤسسة من أفضل المؤسسات التي يمكن أن ‪0.807‬‬
‫أعمل فييا‪.‬‬
‫‪0.004‬‬ ‫‪0.465‬‬ ‫‪ Y4‬أحرص عمى عدم إضاعة وقت العمل‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.753‬‬ ‫‪ Y5‬الحقوق المعطاة لمعاممين تؤمن ليم المستقبل‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪ Y6‬يسعدني االستمرار في المؤسسة بغض النظر عمى المردود ‪0.759‬‬
‫المادي‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪ Y7‬أشعر بأنني أكسب الكثير عند بقائي في ىذه المؤسسة ‪0.756‬‬
‫عمى المدى البعيد ‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪ Y8‬أفضل العمل في ىذه المؤسسة حتى لو أتيحت لي فرص ‪0.699‬‬
‫عمل أخرى ‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.812‬‬ ‫‪ Y9‬وجودي في المؤسسة يشعرني بمكانة اجتماعية أفضل‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.652‬‬ ‫‪ Y10‬تستحق ىذه المؤسسة إخالصي ووالئي ليا‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪spss‬‬

‫من الجدول السابق يتضح أن معامل االرتباط لجميع عبارات محور الوالء التنظيمي‪،‬‬
‫يتراوح ما بين ‪ 0.620‬و‪ 0.812‬وىذا يعني وجود ارتباط قوي بالمجموع الكمي‬
‫لمعبارات المتعمقة بيذه المحور‪ .‬ويالحظ أيضا أن مستوى المعنوية لكل عبارة أقل من‬
‫‪ 0.05‬بمعنى أن جميع العبارات دالة إحصائيا عند مستوى معنوية ‪ 0.05‬وبذلك فإن‬
‫عبارات ىذه المحور صادقة لما صممت لقياسو‪ ،‬وأنيا ترتبط بفرضية ىذا المحور‬
‫والمتمثمة في مدى استيعاب افراد مؤسسات والية أدرار –اإلدارة المحمية ‪-‬لمفاىيم‬
‫االستبيان‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ .3‬صدق االتساق البنائي لالستبيان‪:‬‬

‫يتضمن ىذا الجزء عمى قياس صدق االتساق البنائي لالستبيان‪ ،‬وبالتالي فيو يقيس‬
‫مدى سير كل المحاور المدرجة في سياق االستبيان ككل‪ ،‬وكانت معامالت االرتباط‬
‫ومستوى المعنوية ليذه المحاور كما يمي‪:‬‬
‫الجدول الموالي يبين صدق االتساق البنائي لالستبيان‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)03‬صدق االتساق البنائي لالستبيان‬
‫معامل االرتباط مستوى المعنوية‬ ‫االستبيان‬ ‫الترتيب‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.753‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬القيادة التشاركية‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.831‬‬ ‫المحور الثالث‪ :‬الوالء التنظيمي‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪spss‬‬

‫من خالل الجدول السابق نجد أن معامل االرتباط بين معدل كل من المحور األول‬
‫والثاني من الدراسة ومعدل كل عبارات االستبيان تراوح بين ‪ 0.753‬و‪ ،0.831‬وىذا‬
‫يدل عمى وجود ارتباط قوي بين معدل المحاور‪ ،‬باإلضافة إلى أن مستوى المعنوية‬
‫لممحاور أقل من ‪ 0.05‬مما يعني أنيم صادقون لما صمموا لقياسو‪ ،‬وبالتالي تسير‬
‫المحاور في السياق الكمي لالستبيان‪ ،‬وأنيا ترتبط بفرضية ىذه الدراسة والمتمثمة في‬
‫وجية نظر افراد مؤسسات ألثر القيادة التشاركية عمى الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬ثبات فقرات االستبيان‪.‬‬
‫يقصد بالثبات أنو لو أعيد تطبيق األدوات عمى نفس العينة المدروسة وفي نفس‬
‫ظروف التطبيق نحصل عمى نفس الردود‪ ،‬أو ردود قريبة من التطبيق األول‪ ،‬ويرى‬
‫عمماء القياس أنو لو طبقت عمى عينة إحصائية أخرى مسحوبة من نفس المجتمع‬
‫وبنفس شروط سحب العينة األولى فإن اإلجابات تكون نفسيا‪ ،‬وبالتالي تطمئن‬
‫الدراسة لمنتائج التي نتحصل عمييا ويمكن تشميميا أو تعميميا عمى المجتمع‬

‫‪53‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اإلحصائي بأريحية تامة‪ .‬وقد قامت الباحثتان باختبار الثبات بأسموبين ىما‪ :‬طريقة‬
‫التجزئة النصفية ‪ split-half‬ومعامل الثبات ألفا كرونباخ ‪.cronbach's alpha‬‬

‫طريقة ألفا كرونباخ ‪:cronbach's alpha‬‬ ‫‪.I‬‬

‫ألفا كرونباخ ىو ثبات اتجاىات العينة المدروسة نحو الظاىرة محل البحث‪ ،‬وىو‬
‫قيمة تتراوح بين الصفر (‪ )0‬والواحد الصحيح (‪ ،)1‬وكمما اقترب من الصفر كمما دل‬
‫عمى عدم وجود ثبات‪ ،‬وكمما اقترب من الواحد الصحيح دل عمى وجود ثبات قوي‬
‫جدا‪ ،‬وال توجد قيمة ثابتة يمكن االعتماد عمييا في قياس الثبات في جميع أنواع‬
‫الدراسات‪ ،‬إال أنو يعتمد قبول القيمة حسب توطن ظاىرة القياس في مجتمع الدراسة‬
‫وعدد العبارات التي تقيس الظاىرة محل البحث ويعتمد عمييا الباحث في قبول درجة‬
‫الثبات‪ .‬وقامت الباحثتان بحساب معامل ألفا كرونباخ لكل فقرات محاور البحث التي‬
‫تقيس متغيرات البحث وكل محور‪ ،‬باإلضافة إلى معامل ألفا كرونباخ الكمي‪ ،‬كما‬
‫يمي‪:‬‬

‫أ‪ .‬ثبات مقياس محور القيادة التشاركية بطريقة ألفا كرونباخ‪:‬‬

‫قيست معامالت ألفا كرونباخ لممحور ككل‪ ،‬والنتائج موضحة في الجدول كما يمي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ : )04‬الثبات بطريقة ألفا كرونباخ لمحور القيادة التشاركية ‪.‬‬
‫معامل ألفا‬ ‫عدد العبارات‬ ‫المحور‬
‫‪0.777‬‬ ‫‪10‬‬ ‫القيادة التشاركية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪spss‬‬

‫من الجدول السابق يتضح أن معامل ألفا كرونباخ كان ‪ 0.777‬وىو يشير إلى ثبات‬
‫قوي ومقبول كما أنيا تشير إلى جودة مقياس محور القيادة التشاركية‪ ،‬لتؤكد أيضا‬

‫‪54‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫عمى صدق األداة طبقا لـقاعدة القياس "كل اختبار ثابت صادق‪ ،‬وليس كل اختبار‬
‫صادق ثابت" مما يؤكد عمى جودة االستبيان وحسن قياسو‪ ،‬والفيم المتساوي لعينة‬
‫الدراسة‪ ،‬بحيث يكون فيم العينة ىو الفيم الذي قصدتو الباحثتان‪.‬‬

‫أ‪ .‬ثبات مقياس محور الوالء التنظيمي بطريقة ألفا كرونباخ‪:‬‬

‫قيست معامالت ألفا كرونباخ لممحور ككل‪ ،‬والنتائج موضحة في الجدول كما يمي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ : )5‬الثبات بطريقة ألفا كرونباخ لمحور الوالء التنظيمي‬
‫معامل ألفا‬ ‫عدد العبارات‬ ‫المحور‬
‫‪0.822‬‬ ‫‪10‬‬ ‫الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪spss‬‬

‫من الجدول السابق يتضح أن معامل ألفا كرونباخ كان ‪ 0.822‬وىو يشير إلى ثبات‬
‫قوي ومقبول كما أنيا تشير إلى جودة مقياس محور الوالء التنظيمي‪ ،‬لتؤكد أيضا‬
‫عمى صدق األداة طبقا لـقاعدة القياس "كل اختبار ثابت صادق‪ ،‬وليس كل اختبار‬
‫صادق ثابت" مما يؤكد عمى جودة االستبيان وحسن قياسو‪ ،‬والفيم المتساوي لعينة‬
‫الدراسة‪ ،‬بحيث يكون فيم العينة ىو الفيم الذي قصدتو الباحثتان‪.‬‬
‫د‪ .‬ثبات مقياس كل عبارات االستبيان بطريقة ألفا كرونباخ‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ : ) 06‬الثبات بطريقة ألفا كرونباخ لالستبيان‬
‫معامل ألفا‬ ‫عدد العبارات‬ ‫محاور االستبيان‬
‫‪0.777‬‬ ‫‪10‬‬ ‫محور القيادة التشاركية‪.‬‬
‫‪0.822‬‬ ‫‪10‬‬ ‫محور الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫‪0.844‬‬ ‫‪20‬‬ ‫كل عبارات االستبيان‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪spss‬‬

‫من الجدول السابق يتضح أن معامالت ألفا كرونباخ لممحاور تراوحت بين ‪0.777‬‬
‫و‪ 0.822‬وجميعيا تشير إلى ثبات قوي ومقبول‪ ،‬ومعامل ألفا كرونباخ لكامل عبارات‬

‫‪55‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫االستبيان كان‪ ،0.844‬وىو بدوره يشير إلى ثبات قوي ومقبول‪ ،‬مما يؤكد النتائج‬
‫السابقة‪ ،‬وبالتالي جودة االستبيان وحسن قياسو لكل متغيرات الدراسة‪ ،‬والفيم‬
‫المتساوي لعينة الدراسة‪ ،‬بحيث يكون فيم العينة ىو الفيم الذي قصدتو الباحثتان‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬التحميل الوصفي لبيانات عينة الدراسة‬

‫المطمب األول‪ :‬التحميل الوصفي لخصائص عينة الدراسة حسب النسب‬

‫والتك اررات‪.‬‬
‫في ىذا الجزء سوف نحاول التطرق لخصائص عينة الدراسة من خالل الوقوف عمى‬
‫مختمف النسب والتك اررات ومحاولة تحميميا بما يتماشى وطبيعة العامل المدروس‪.‬‬
‫‪ .1‬عرض توزيع العينة حسب عامل النوع‪:‬‬
‫يوضح الجدول الموالي نتائج التحميل الوصفي لبيانات عينة الدراسة المتعمقة بعامل‬
‫النوع ما يمي‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ : )07‬توزيع أفراد العينة حسب النوع‪.‬‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬
‫‪56.8‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ذكر‬
‫‪43.2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أنثى‬
‫‪100‬‬ ‫‪37‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪spss‬‬

‫من خالل الجدول السابق يتضح أن أكثر المبحوثين ىم فئة الذكور ‪ ،‬حيث بمغت‬
‫نسبتيم ‪ %56.8‬أما فئة اإلناث فيم يمثمون نسبة ‪ %43.2‬وىم اقل من فئة الذكور‬
‫ذلك أن الفارق ىو خمس مفردات من عينة الدراسة‪ ،‬وىذا راجع إلى طبيعة نشاط‬
‫كثيرة‬ ‫المؤسسة التي أجريت فييا الدراسة كونيا تتطمب خراجات عمل ميدانية‬
‫وبالتالي اعطاء اولوية تواجد العنصر الذكوري أكبر من العنصر النسوي‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫والشكل الموالي يوضح طبيعة توزيع افراد عينة الدراسة حسب عامل الجنس‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)01‬توزيع افراد عينة الدراسة حسب النوع ‪.‬‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثتان وفقا لمخرجات برنامج ‪.Spss‬‬

‫‪-2‬عرض توزيع العينة حسب عامل السن‪:‬‬

‫يوضح الجدول الموالي نتائج التحميل الوصفي لبيانات عينة الدراسة المتعمقة بعامل‬
‫السن ما يمي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)08‬توزيع أفراد العينة حسب السن‪.‬‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السن‬
‫‪21.6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أقل من ‪30‬‬
‫‪62.2‬‬ ‫‪23‬‬ ‫من ‪ 30‬إلى ‪40‬‬
‫‪16.2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أكثر من ‪40‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪37‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪spss‬‬

‫‪57‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫من خالل الجدول السابق يتضح أن أغمب األفراد المستجوبين ىم فئة (من ‪ 30‬إلى‬
‫‪ 40‬سنة)‪ ،‬حيث بمغت نسبتيم ‪ %62.2‬تمييا فئة (أقل من ‪ 30‬سنة) بنسبة‬
‫‪ %21.6‬بفارق ‪ 15‬مفردة ‪ ,‬وفي األخير فئة (أكثر من ‪ 40‬سنة ) بنسبة ‪%16.2‬‬
‫ب‪ 6‬أفراد ‪ ,‬ومن خالل ما سبق يمكن القول أن المؤسسة تعتمد بنسبة كبيرة عمى‬
‫عنصر الشباب في عمميا إذ يمثمون ما يزيد عن ‪ % 60‬وىو مؤشر يدل عمى‬
‫اىتمام المؤسسة بالفئة الشبانية في تحقيق أىدافيا ‪.‬‬
‫والشكل الموالي يوضح طبيعة توزيع افراد عينة الدراسة حسب عامل السن‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)02‬توزيع افراد عينة الدراسة حسب السن‪.‬‬

‫‪58‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪-3‬عرض توزيع العينة حسب عامل المستوى‪:‬‬

‫يوضح الجدول الموالي نتائج التحميل الوصفي لبيانات عينة الدراسة المتعمقة‬
‫بعامل المستوى ما يمي‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)09‬توزيع أفراد العينة حسب المستوى‪.‬‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المستوى‬
‫‪16.2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ثانوي فأقل‬
‫‪16.2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫دبموم ميني‬
‫‪54.1‬‬ ‫‪20‬‬ ‫جامعي‬
‫‪13.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫دارسات عميا‬
‫‪100‬‬ ‫‪37‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪spss‬‬
‫من خالل الجدول السابق المتعمق بالمستوى التعميمي يتضح أن أكبر نسبة لمجتمع‬
‫الدراسة كانت فئة الجامعيين بنسبة ‪ %54.1‬وقد بمغ عددىم ‪ 20‬فرد ‪ ,‬وتمييا فئة‬
‫ثانوي فأقل ودبموم ميني بفارق ‪ 14‬مفردة من عينة الدراسة بنسبة متساوية وىي‬
‫‪ , %16.2‬وبعدىا فئة دراسات عميا ب‪ 5‬أفراد بنسبة ‪ %13.5‬من عينة الدراسة ‪,‬‬
‫وىذا يدل عمى أن عينة درستنا تتمتع بمؤىالت عممية متنوعة ومقبولة المستوى ‪,‬‬
‫وبما أن المستوى الجامعي جاء بالنسبة األكبر فإن اإلدارة المحمية لوالية أدرار تتمتع‬
‫بمؤىالت وكفاءات عالية ‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫والشكل الموالي يوضح طبيعة توزيع افراد عينة الدراسة حسب عامل الوظيفة‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)03‬توزيع افراد عينة الدراسة حسب المستوى‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتين وفقا لمخرجات ‪spss‬‬

‫‪-4‬عرض توزيع العينة حسب عامل الوظيفة‪:‬‬

‫يوضح الجدول الموالي نتائج التحميل الوصفي لبيانات عينة الدراسة المتعمقة‬
‫بعامل الوظيفة مايمي‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ : )10‬توزيع أفراد العينة حسب الوظيفة‪.‬‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الوظيفة‬
‫‪91.9‬‬ ‫‪34‬‬ ‫موظف‬
‫‪8.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫رئيس مكتب‬
‫‪100‬‬ ‫‪37‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪spss‬‬

‫‪67‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫من خالل الجدول السابق يتضح بأن أغمب نسبة من أفراد عينة الدراسة ىي فئة‬
‫الموظفين بنسبة ‪ %91.9‬وقد بمغ عددىم ‪ 34‬فرد ‪ ,‬في حين بمغت نسبة أفراد العينة‬
‫من فئة رئيس مكتب ‪ %8.1‬وكان عددىم ‪ 3‬أفراد ‪ ,‬وىذه النسب متفاوت وىذا راجع‬
‫إلى طبيعة العمل داخل المؤسسة ‪.‬‬
‫والشكل الموالي يوضح طبيعة توزيع افراد عينة الدراسة حسب عامل الوظيفة‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)04‬توزيع افراد عينة الدراسة حسب الوظيفة‪.‬‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثتين وفقا لمخرجات ‪spss‬‬

‫‪-5‬عرض توزيع العينة حسب عامل الخبرة‪:‬‬

‫يوضح الجدول الموالي نتائج التحميل الوصفي لبيانات عينة الدراسة المتعمقة بعامل‬
‫الخبرة ما يمي‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)11‬توزيع أفراد العينة حسب الخبرة‪.‬‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الخبرة‬
‫‪21.6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫‪61‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪48.6‬‬ ‫‪18‬‬ ‫من ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات‬

‫‪29.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أكثر من ‪ 15‬سنة‬
‫‪100‬‬ ‫‪37‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪spss‬‬

‫من خالل الجدول السابق يتضح أن أكثر المبحوثين ىم فئة (من ‪ 5‬إلى ‪ ) 10‬حيث‬
‫بمغت نسبتيم ‪ , %48.6‬تمييا فئة أكثر من ‪ 15‬سنة فيم يمثمون نسبة ‪ %29.7‬وىم‬
‫اقل من الفئة السائدة ذلك أن الفارق ىو ‪ 7‬مفردات من عينة الدراسة‪ ،‬وفي األخير‬
‫فئة أقل من ‪ 5‬سنوات بنسبة ‪ ,%21.5‬وىذا يدل عمى أن المؤسسة تتوفر عمى‬
‫أشخاص ذوي خبرة عالية ومؤىمين لمعطاء إذا توفرت الظروف المالئمة‪.‬‬
‫والشكل الموالي يوضح طبيعة توزيع افراد عينة الدراسة حسب عامل الخبرة‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)05‬توزيع افراد عينة الدراسة حسب الخبرة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتين وفقا لمخرجات ‪.spss‬‬

‫‪62‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطمب الثاني‪ :‬التحميل الوصفي لخصائص عينة الدراسة حسب‬

‫المتوسطات واالنحرافات المعيارية‪.‬‬
‫في ىذا الجزء سوف نقوم بعرض خصائص عينة الدراسة بالتركيز عمى مساىمتيا‬
‫في صنع الفوارق في اإلجابات عمى أسئمة االستبيان‪ ،‬بحيث نعرض الفوارق في‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية حسب الفئات المدرجة لكل عامل‪.‬‬
‫‪ .1‬حسب عامل النوع‪:‬‬
‫ينقسم ىذا العامل إلى فئتين‪ ،‬وبالتالي سوف تكون ىناك مجموعتين من‬
‫المؤشرات كما يمي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)12‬خصائص عامل النوع حسب تأثيره عمى االجابات‬
‫أدنى قيمة‬ ‫اعمى‬ ‫االنحراف‬ ‫المدى المتوسط‬ ‫العامل الفئة‬
‫قيمة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪2.35‬‬ ‫‪4.60‬‬ ‫‪0.57536‬‬ ‫‪3.4357 2.25‬‬ ‫ذكر‬
‫النوع‬
‫‪2.70‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪0.47328‬‬ ‫‪3.4219 1.50‬‬ ‫أنثى‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪spss‬‬

‫يتضح من خالل الجدول السابق االختالف بين المتوسطات الحسابية لفئات أفراد‬
‫العينة من حيث النوع حيث جاء المتوسط الحسابي لفئة الذكور‪ 3.4357‬في حين‬
‫بمغ في فئة اإلناث ‪ 3.4219‬ويدل ىذا االختالف عمى ان فئة الذكور ىي األكثر‬
‫اتفاقا مع أسئمة االستبيان في حين ان فئة اإلناث ىي األقل اتفاقا مع أسئمة‬
‫االستبيان‪ ،‬وتظير االنحرافات المعيارية لمفئات مختمفة بحيث تعتبر فئة اإلناث ىي‬
‫الفئة األقل تشتتا فيما بينيا بانحراف معياري ‪ 0.47328‬في حين تعتبر فئة الذكور‬
‫ىي الفئة األكثر تشتتا فيما بينيا بقيمة ‪.0.57536‬‬

‫‪63‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ .2‬حسب عامل السن‪:‬‬

‫ينقسم ىذا العامل إلى ثالثة فئات‪ ،‬وبالتالي سوف تكون ىناك ثالثة مجموعات من‬
‫المؤشرات كما يمي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)13‬خصائص عامل السن حسب تأثيره عمى االجابات‬
‫أدنى قيمة‬ ‫اعمى‬ ‫االنحراف‬ ‫المدى المتوسط‬ ‫العامل الفئة‬
‫قيمة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪2.70‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.45821‬‬ ‫‪3.3813 1.30‬‬ ‫أقل من ‪30‬‬
‫‪2.35‬‬ ‫‪4.60‬‬ ‫‪0.57347‬‬ ‫من ‪ 30‬إلى ‪3.4500 2.25‬‬ ‫السن‬
‫‪40‬‬
‫‪2.80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.52658‬‬ ‫‪3.4167 1.20‬‬ ‫أكثر من ‪40‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪spss‬‬
‫يتضح من خالل الجدول السابق االختالف بين المتوسطات الحسابية لفئات أفراد‬
‫العينة من حيث السن حيث جاء المتوسط الحسابي لفئة االولى‪ 3.3813‬في حين‬
‫بمغ في فئة الثانية ‪ ,3.4500‬أما الفئة الثالثة فكانت قيمتو ‪ 3.4167‬ويدل ىذا‬
‫االختالف عمى ان فئة الثانية ىي األكثر اتفاقا مع أسئمة االستبيان في حين ان فئة‬
‫األولى ىي األقل اتفاقا مع أسئمة االستبيان‪ ،‬وتظير االنحرافات المعيارية لمفئات‬
‫مختمفة بحيث تعتبر فئة األولى ىي الفئة األقل تشتتا فيما بينيا بانحراف معياري‬
‫‪ 0.45821‬في حين تعتبر فئة الثانية ىي الفئة األكثر تشتتا فيما بينيا بقيمة‬
‫‪. 0.57347‬‬
‫‪-3‬حسب عامل المستوى‪:‬‬
‫ينقسم ىذا العامل إلى أربع فئات‪ ،‬وبالتالي سوف تكون ىناك أربع مجموعات من‬
‫المؤشرات كما يمي‪:‬‬

‫‪64‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪ :)14‬خصائص عامل المستوى حسب تأثيره عمى االجابات‬

‫أدنى‬ ‫اعمى‬ ‫االنحراف‬ ‫المدى المتوسط‬ ‫الفئة‬ ‫العامل‬
‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪2.50‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪0.68166‬‬ ‫‪3.5167 1.70‬‬ ‫ثانوي فأقل‬
‫المستوى‬
‫‪2.80‬‬ ‫‪4.60‬‬ ‫‪0.58801‬‬ ‫‪3.7250 1.80‬‬ ‫دبموم ميني‬
‫‪2.35‬‬ ‫‪4.40‬‬ ‫‪0.23875‬‬ ‫‪3.3900 2.05‬‬ ‫جامعي‬
‫‪2.75‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪0.52658‬‬ ‫‪3.4297 0.60‬‬ ‫دارسات عميا‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪spss‬‬
‫يتضح من خالل الجدول السابق االختالف بين المتوسطات الحسابية لفئات أفراد‬
‫العينة من حيث المستوى حيث جاء المتوسط الحسابي لفئة االولى‪ 3.5167‬في حين‬
‫بمغ في الفئة الثانية ‪ ، 3.7250‬أما الفئة الثالثة بمغ ‪ 3.3900‬في حين بمغت قيمتو‬
‫في الفئة الرابعة ‪ 3.4297‬ويدل ىذا االختالف عمى ان فئة الثالثة ىي األكثر اتفاقا‬
‫مع أسئمة االستبيان في حين ان فئة الثانية ىي األقل اتفاقا مع أسئمة االستبيان‪،‬‬
‫وتظير االنحرافات المعيارية لمفئات مختمفة بحيث تعتبر فئة الثالثة (جامعي) ىي‬
‫الفئة األقل تشتتا فيما بينيا بانحراف معياري ‪ 0.23875‬في حين تعتبر فئة األولى‬
‫(ثانوي فأقل) ىي الفئة األكثر تشتتا فيما بينيا بقيمة ‪. 0.68166‬‬

‫‪-4‬حسب عامل الوظيفة‪:‬‬

‫ينقسم ىذا العامل إلى فئتين ‪ ,‬وبالتالي سوف تكون ىناك مجموعتين من المؤشرات‬
‫كما يمي ‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)15‬خصائص عامل الوظيفة حسب تأثيره عمى اإلجابات‬
‫أعمى قيمة أدنى قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫المدى‬ ‫الفئة‬ ‫العامل‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪2.35‬‬ ‫‪4.60‬‬ ‫‪0.49997‬‬ ‫‪3.3897‬‬ ‫‪2.25‬‬ ‫موظف‬ ‫المستوى‬
‫‪3.05‬‬ ‫‪4040‬‬ ‫‪0.72858‬‬ ‫‪3.8833‬‬ ‫‪1.35‬‬ ‫رئيس‬ ‫المستوى‬
‫مكتب‬

‫‪65‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫يتضح من خالل الجدول السابق االختالف بين المتوسطات الحسابية لفئات أفراد‬
‫العينة من حيث المستوى حيث جاء المتوسط الحسابي لفئة االولى‪ 3.3897‬في حين‬
‫بمغ في الفئة الثانية ‪ 3.8833‬ويدل ىذا االختالف عمى أن الفئة الثانية ىي األكثر‬
‫اتفاقا مع أسئمة االستبيان في حين أن الفئة األولى ىي األقل اتفاقا مع أسئمة‬
‫االستبيان ‪ ,‬وتظير االنحرافات المعيارية لمفئات مختمفة بحيث تعتبر فئة الموظفين‬
‫ىي األقل تشتتا فيما بينيا بانحراف معياري ‪ 0.49997‬في حين أن فيئة رئيس‬
‫مكتب ىي األكثر تشتتا فيما بينيا بانحراف معياري ‪. 0.72858‬‬
‫‪-5‬حسب عامل الخبرة‪:‬‬
‫ينقسم ىذا العامل إلى ثالث فئات‪ ،‬وبالتالي سوف تكون ىناك ثالث مجموعات من‬
‫المؤشرات‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)16‬خصائص عامل الخبرة حسب تأثيره اإلجابات‪.‬‬
‫أعمى قيمة أدنى قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫المدى‬ ‫الفئة‬ ‫العامل‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪2.7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.46975‬‬ ‫‪3.3813‬‬ ‫أقل من ‪1.30 5‬‬ ‫الخبرة‬
‫سنوات‬
‫‪2.75‬‬ ‫‪4.60‬‬ ‫‪0.45500‬‬ ‫‪3.4556‬‬ ‫من ‪ 5‬إلى ‪1.85‬‬
‫‪10‬سنوات‬
‫‪2.35‬‬ ‫‪4.40‬‬ ‫‪0.69906‬‬ ‫‪3.4227‬‬ ‫أكثرمن ‪2.05 10‬‬
‫سنوات‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات ‪spss‬‬

‫من خالل الجدول السابق يتضح االختالف بين المتوسطات الحسابية لفئات أفراد‬
‫العينة من حيث المستوى حيث جاء المتوسط الحسابي لفئة االولى ‪ 3.3813‬في‬
‫حين بمغ في الفئة الثانية ‪ , 3.4556‬أما الفئة الثالثة فكان ‪ 3.4227‬ويدل ىذ‬
‫االختالف عمى أن الفئة الثانية ىي األكثر اتفاقا مع أسئمة االستبيان‪ ,‬وتظير‬
‫االنحرافات معيارية لمفئات المختمفة ‪ ,‬بحيث تعتبر فئة (من ‪5‬سنوات إلى ‪10‬سنوات‬
‫‪66‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫) ىي األقل تشتتا فيما بينيا بانحراف معياري ‪ , 0.45500‬تمييا فئة (أقل من ‪5‬‬
‫سنوات) بانحراف معياري ‪, 0.46975‬أما فئة (أكثر من ‪ 10‬سنوات ) ىي األكثر‬
‫تشتتا فيما بينيا بانحراف معياري ‪. 0.69906‬‬

‫المطمب الثالث‪ :‬التحميل الوصفي لمتغيرات الدراسة‪.‬‬

‫نقوم في ىذا الجزء بالتحميل الوصفي لخصائص محاور الدراسة‪ :‬محور القيادة‬
‫التشاركية ومحور الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫وبما ان اإلجابات المرتبطة بأسئمة المحاور تتمثل في ‪ 5‬خيارات فإنو تجدر اإلشارة‬
‫إلى أن المتوسط الحسابي المرجح لمعبارات يكون وفق التقسيم التالي‪:‬‬
‫المدى= عدد المسافات بين الخيارات‪ /‬عدد الخيارات‬
‫وبما ان عدد الخيارات ىي ‪ 5‬فإن المسافات تكون = ‪ 1-5‬ومنو‪:‬‬
‫المدى = ‪0.80 = 5/1-5‬‬
‫إذن تكون المتوسطات المرجحة كما يمي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)17‬المتوسطات المرجحة لألسئمة ذات الخمس خيارات‬
‫الخيار المقابل ‪-‬االتجاه‪-‬‬ ‫الترجيح‬
‫غير موافق بشدة‬ ‫من ‪ 1‬إلى ‪1.79‬‬
‫غير موافق‬ ‫من ‪ 1.80‬إلى ‪2.59‬‬
‫محايد‬ ‫من ‪ 2.6‬إلى ‪3.39‬‬
‫موفق‬ ‫من ‪ 3.4‬إلى ‪4.19‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫من ‪ 4.2‬إلى ‪5‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثتان باالعتماد عمى برنامج ‪Excel‬‬

‫‪67‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أوال‪ :‬عرض خصائص محور القيادة التشاركية‪.‬‬

‫يتكون ىذا المحور من فقرة واحدة‪ ،‬ويتم تحميمو وصفيا من خالل‪ :‬المتوسط الحسابي‪،‬‬
‫االنحراف المعياري‪ ،‬االتجاه والقيمة االحتمالية ‪ Sig‬الختبار ستودنت مبينة في‬
‫الجدول الموالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )18‬البيانات الوصفية لعبارات محور القيادة التشاركية‪.‬‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫االتجاه‬ ‫العبارة‬ ‫الترميز‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫موافق‬ ‫يضع مجمس اإلدارة خطة العمل وطريقة أداءه‬ ‫‪X1‬‬
‫‪1.11904‬‬ ‫‪3.5676‬‬
‫بمشاركة الموظفين‪.‬‬
‫موافق‬ ‫يبادر المدير بتفويض بعض الصالحيات‬ ‫‪X2‬‬
‫‪0.93079‬‬ ‫‪3.5405‬‬
‫لمموظفين‪.‬‬
‫موافق‬ ‫يسمح المدير بأن يأخذ الموظفين أدوار قيادية‬ ‫‪X3‬‬
‫‪0.86124‬‬ ‫‪3.6216‬‬
‫حسب ما يوكل إلييم من أعمال ‪.‬‬
‫موافق‬ ‫يشجع المدير الموظفين عمى المشاركة في صناعة‬ ‫‪X4‬‬
‫‪1.04191‬‬ ‫‪3.5676‬‬
‫الق اررات‪.‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.97799‬‬ ‫‪3.6486‬‬ ‫يستمع مديرك ألرائك وأراء العاممين معك‪.‬‬ ‫‪X5‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.04047‬‬ ‫‪4.0270‬‬ ‫العمل بروح الفريق يساعدني في اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪X6‬‬
‫موافق‬ ‫وجود تعاون بين الموظفين في تنفيذ الق اررات‬ ‫‪X7‬‬
‫‪0.86124‬‬ ‫‪3.6216‬‬
‫المتخذة‪.‬‬
‫موافق‬ ‫وضوح المسؤوليات واألىداف تعطيني الفرصة‬ ‫‪X8‬‬
‫‪1.27814‬‬ ‫‪3.7568‬‬
‫لممشاركة في اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫موافق‬ ‫يتيح المدير لمموظفين فرصة تقديم مقترحاتيم‬ ‫‪X9‬‬
‫‪1.08912‬‬ ‫‪3.6216‬‬
‫وتوصياتيم‪.‬‬
‫محايد‬ ‫‪1.23330‬‬ ‫‪3.0811‬‬ ‫األجر الذي تتقاضاه يحفزك عمى العمل أكثر‪.‬‬ ‫‪X10‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.60688‬‬ ‫‪3.6054‬‬ ‫المتوسط العام لمحور القيادة التشاركية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪SPSS‬‬

‫‪68‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫يالحظ من الجدول السابق أن المتوسطات الحسابية لمحور القيادة التشاركية تراوحت‬

‫بين ‪ 3.0811‬و‪ 4.0270‬وىي تتراوح بذلك بين االتجاىات موافق و محايد ‪،‬‬
‫وجاءت االنحرافات المعيارية بين ‪ 0.86124‬و ‪ 1.23330‬وىي تشير بذلك إلى‬
‫عدم وجود تشتت كبير في آراء افراد عينة الدراسة حول المتوسطات الحسابية‪،‬‬
‫وتشير أغمب القيم االحتمالية ‪ SIG‬إلى ‪ 0.000‬وىي أقل من مستوى الداللة ‪،0.05‬‬
‫أي أن أغمب العبارات ىي دالة عند مستوى معنوية ‪ ،0.05‬وقد سجمت العبارة‬
‫المسماة بـ‪ :‬العمل بروح الفريق يساعدني في اتخاذ القرار أعمى متوسط حسابي باتجاه‬
‫موافق ‪ ،‬مما يدل عمى انيا العبارة األكثر توافقا مع وجيات نظر افراد العينة‪ ،‬في‬
‫حين سجمت العبارة المسماة‪ :‬األجر الذي تتقاضاه يحفزك عمى العمل أكثر أدنى‬
‫متوسط حسابي مما يدل عمى انيا العبارة األقل توافقا مع وجيات نظر افراد العينة‪،‬‬
‫وسجمت العبارة المسماة بـ‪ :‬يسمح المدير بأن يأخذ الموظفين أدوار قيادية حسب ما‬
‫يوكل إلييم من أعمال أقل انحراف معياري بـ ‪ ، 0.86124‬مما يدل عمى انيا العبارة‬
‫األكثر اتفاقا عمييا بين افراد العينة‪ ،‬في حين سجمت العبارة المسماة وضوح‬
‫المسؤوليات واألىداف تعطيني الفرصة لممشاركة في اتخاذ الق اررات أكبر انحراف‬
‫معياري بـ ‪1.27814‬مما يدل عمى انيا العبارة األقل اتفاقا عمييا بين وجيات نظر‬
‫افراد العينة‪.‬‬
‫وعموما فإن المتوسط الحسابي لممحور ككل بمغ ‪ 3.6054‬وىو يقابل االتجاه موافق‬
‫مما يعني ان افراد عينة الدراسة متفقون مع عبارات ىذا المحور بانحراف معياري‬
‫قدره ‪.0.60688‬‬
‫ثانيا‪ :‬عرض خصائص محور الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫يتكون ىذا ا لمحور من فقرة واحدة‪ ،‬ويتم تحميمو وصفيا من خالل‪ :‬المتوسط الحسابي‪،‬‬
‫االنحراف المعياري‪ ،‬االتجاه والقيمة االحتمالية ‪ Sig‬الختبار ستودنت مبينة في‬
‫الجدول الموالي‪:‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم(‪ :)19‬البيانات الوصفية لعبارات محور القيادة التشاركية‪.‬‬

‫االتجاه‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العبارة‬ ‫الترميز‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫موافق‬ ‫‪1.05522‬‬ ‫‪3.5278‬‬ ‫مستعد لبذل جيد أكثر مما ىو متوقع مني من‬ ‫‪Y1‬‬
‫أجل مساعدة المؤسسة عمى النجاح‬
‫محايد‬ ‫‪0.96796‬‬ ‫‪3.2973‬‬ ‫مستعد لمقيام بأي ميمة من أجل االستمرار في‬ ‫‪Y2‬‬
‫العمل بالمؤسسة‪.‬‬

‫محايد‬ ‫‪1.03758‬‬ ‫‪3.0811‬‬ ‫تعد ىذه المؤسسة من أفضل المؤسسات التي‬ ‫‪Y3‬‬
‫يمكن أن أعمل فييا‪.‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.72182‬‬ ‫‪3.9189‬‬ ‫أحرص عمى عدم إضاعة وقت العمل‪.‬‬ ‫‪Y4‬‬
‫محايد‬ ‫‪1.28633‬‬ ‫‪2.8919‬‬ ‫الحقوق المعطاة لمعاممين تؤمن ليم المستقبل‬ ‫‪Y5‬‬
‫محايد‬ ‫‪0.91287‬‬ ‫‪3.0000‬‬ ‫يسعدني االستمرار في المؤسسة بغض النظر‬ ‫‪Y6‬‬
‫عمى المردود المادي‬
‫محايد‬ ‫‪1.17724‬‬ ‫‪3.0541‬‬ ‫أشعر بأنني أكسب الكثير عند بقائي في ىذه‬ ‫‪Y7‬‬
‫المؤسسة عمى المدى البعيد‪.‬‬

‫محايد‬ ‫‪1.02301‬‬ ‫‪2.8108‬‬ ‫أفضل العمل في ىذه المؤسسة حتى لو أتيحت‬ ‫‪Y8‬‬
‫لي فرص عمل أخرى‪.‬‬
‫محايد‬ ‫‪1.00599‬‬ ‫‪3.3514‬‬ ‫وجودي في المؤسسة يشعرني بمكانة اجتماعية‬ ‫‪Y9‬‬
‫أفضل‪.‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.95625‬‬ ‫‪3.5946‬‬ ‫تستحق ىذه المؤسسة إخالصي ووالئي ليا‪.‬‬ ‫‪Y10‬‬
‫محايد‬ ‫‪0.71748 3.2541‬‬ ‫المتوسط العام لمحور القيادة التشاركية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪spss.‬‬
‫يالحظ من الجدول السابق أن المتوسطات الحسابية لمحور الوالء التنظيمي تراوحت‬
‫‪ 2.8108‬و‪ 3.9189‬وىي تت اروح بذلك بين االتجاىات موافق و محايد ‪،‬‬ ‫بين‬
‫وجاءت االنحرافات المعيارية بين ‪ 0.72182‬و‪ 1.28633‬وىي تشير بذلك إلى‬
‫عدم وجود تشتت كبير في آراء افراد عينة الدراسة حول المتوسطات الحسابية‪،‬‬
‫وتشير أغمب القيم االحتمالية ‪ SIG‬إلى ‪ 0.000‬وىي أقل من مستوى الداللة‬
‫‪77‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ،0.05‬أي أن أغمب العبارات ىي دالة عند مستوى معنوية ‪ ،0.05‬وقد سجمت‬

‫العبارة المسماة بـ‪ :‬أحرص عمى عدم إضاعة وقت العمل (‪ )Y4‬أعمى متوسط‬
‫حسابي باتجاه موافق ‪ ،‬مما يدل عمى انيا العبارة األكثر توافقا مع وجيات نظر افراد‬
‫العينة‪ ،‬في حين سجمت العبارة المسماة‪ :‬أفضل العمل في ىذه المؤسسة حتى لو‬
‫أتيحت لي فرص عمل أخرى (‪)y8‬أدنى متوسط حسابي مما يدل عمى انيا العبارة‬
‫األقل توافقا مع وجيات نظر افراد العينة‪ ،‬وسجمت العبارة المسماة بـ‪ :‬أحرص عمى‬
‫عدم إضاعة وقت العمل أقل انحراف معياري بـ ‪ ، 0.72182‬مما يدل عمى انيا‬
‫العبارة األكثر اتفاقا عمييا بين اف ارد العينة‪ ،‬في حين سجمت العبارة المسماة ب‪:‬‬
‫الحقوق المعطاة لمعاممين تؤمن ليم المستقبل أكبر انحراف معياري بـ ‪1.28633‬مما‬
‫يدل عمى انيا العبارة األقل اتفاقا عمييا بين وجيات نظر افراد العينة‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬اختبار الفروض‪.‬‬
‫في ىذا المبحث سوف يتم اختبار فرضيات الد ارسة‪ ،‬بحيث يتم اختبار مدى قبول أو‬
‫رفض الفرضيات‪ ،‬كما يمي‪:‬‬

‫المطمب األول‪ :‬اختبار الفرضية الرئيسية األولى‪.‬‬

‫تم صياغة الفرضية الرئيسية األولى كاآلتي‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية في‬
‫إدراك عمال والية أدرار لمفاىيم القيادة التشاركية عند مستوى معنوية ‪ .%5‬وتتج أز‬
‫منيا الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬الفرضية الفرعية األولى‪:‬‬
‫ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار‬
‫لمفاىيم عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل النوع‪.‬‬
‫يتم استخدام ‪ T-TEST‬الختبار ىذه الفرضية‪ ،‬نظ ار لكونيا تحتوي متوسطين‬
‫لمجموعتين فقط‪ ،‬ونضع فرضيتي ىذا االختبار كما يمي‪:‬‬

‫‪71‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ :H0‬يوجد تساوي المتوسطات بين فئات المجتمع حسب عامل النوع‪.‬‬

‫‪ :H1‬ال يوجد تساوي المتوسطات بين فئات المجتمع حسب عامل‬
‫الجنس‪.‬‬
‫وفيما يمي جدول تحميل التباين التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)20‬اختبار ‪ T-TEST‬لمفرق بين متوسطي النوع لمحور القيادة التشاركية‪.‬‬
‫الداللة‬ ‫مستوى‬ ‫درجات‬ ‫معنوية ليفيني قيمة ‪T‬‬ ‫العامل‬
‫المعنوية‬ ‫الحرية‬
‫غير دال‬ ‫‪0.480‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪-0.713‬‬ ‫‪0.844‬‬
‫النوع‬
‫غير دال‬ ‫‪0.478‬‬ ‫‪33.241‬‬ ‫‪-0.718‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪SPSS‬‬
‫من خالل الجدول السابق نجد أن مستوى المعنوية الختبار ليفيني بمغت ‪0.844‬‬
‫وىي أكبر من مستوى المعنوية ‪ 0.05‬مما يدل عمى البيانات تحقق شرط تساوي‬
‫المتوسطات وعميو يتم قراءة السطر األول لمنتائج‪.‬‬
‫من خالل قراءة السطر األول من الجدول نجد أن قيمة ‪ T‬بمغت ‪-0.713‬بدرجة‬
‫حرية ‪ 35‬وبمستوى معنوية ‪ 0.480‬وىي أكبر من ‪ ،0.05‬ومنو يمكن القول انو ال‬
‫يوجد فرق جوىري بين فئتي الدراسة في فيم محور القيادة التشاركية‪،‬‬
‫ومنو نجيب عمى ىذه الفرضية بأنو ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال‬
‫اإلدارة المحمية لوالية أدرار لمفاىيم القيادة التشاركية عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى‬
‫لعامل النوع‪.‬‬
‫‪ .2‬الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬
‫ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار لمفاىيم‬
‫القيادة التشاركية عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل السن‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫وحيث أن التباينات والعينات التي تم سحبيا ىي عشوائية ومستقمة‪ ،‬فيمكن إكمال‬

‫تحميل التباين‪ ،‬وفيما يمي جدول تحميل التباين التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ : ) 21‬تحميل التباين الختبار الفرضية الفرعية الثانية من الفرضية الرئيسية‬
‫األولى‬
‫القيمة‬ ‫المؤشر‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬
‫االحتمالية‬ ‫اإلحصائي ‪F‬‬ ‫مجموع‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬ ‫‪ANOVA‬‬
‫‪SIG‬‬ ‫المربعات‬
‫‪0.068‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.204‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬
‫‪0.915‬‬ ‫‪0.172‬‬ ‫‪0.396‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪13.055‬‬
‫المجموعات‬
‫‪36‬‬ ‫‪13.259‬‬ ‫الكمي‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪SPSS‬‬
‫من خالل الجدول السابق نجد أن ‪ F= 0.172‬وذلك بدرجات حرية لمبسط ‪3‬‬
‫ودرجات حرية لممقام ‪ 33‬كما أن القيمة االحتمالية المقابمة المحسوبة بمغت ‪0.915‬‬
‫وىي أكبر من مستوى المعنوية ‪ 0.05‬وبيذا يتوافر لدى الباحث دليل بـقبول الفرض‬
‫القائل‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار‬
‫عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل السن‪.‬‬
‫‪ .3‬الفرضية الفرعية الثالثة‪:‬‬
‫ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار لمفاىيم‬
‫القيادة التشاركية عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل المستوى‪.‬‬
‫وحيث أن التباينات والعينات التي تم سحبيا ىي عشوائية ومستقمة‪ ،‬فيمكن إكمال‬
‫تحميل التباين‪ ،‬وفيما يمي جدول تحميل التباين التالي‪:‬‬

‫‌‬

‫‪73‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪ :)22‬تحميل التباين الختبار الفرضية الفرعية الثالثة من الفرضية الرئيسية األولى‬

‫القيمة‬ ‫المؤشر‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬

‫االحتمالية‬ ‫اإلحصائي ‪F‬‬ ‫مجموع‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬ ‫‪ANOVA‬‬
‫‪SIG‬‬ ‫المربعات‬
‫‪0.068‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.204‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬
‫‪0.915‬‬ ‫‪0.172‬‬ ‫‪0.396‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪13.055‬‬
‫المجموعات‬
‫‪36‬‬ ‫‪13.259‬‬ ‫الكمي‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪SPSS‬‬
‫من خالل الجدول السابق نجد أن ‪ F= 0.172‬وذلك بدرجات حرية لمبسط ‪3‬‬
‫ودرجات حرية لممقام ‪ 33‬كما أن القيمة االحتمالية المقابمة المحسوبة بمغت ‪0.915‬‬
‫وىي أكبر من مستوى المعنوية ‪ 0.05‬وبيذا يتوافر لدى الباحث دليل بـقبول الفرض‬
‫القائل‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار‬
‫لمفاىيم القيادة التشاركية عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل المستوى‪.‬‬
‫‪ .4‬الفرضية الفرعية الرابعة‪:‬‬
‫ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار لمفاىيم‬
‫القيادة التشاركية عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل الوظيفة‪.‬‬
‫وحيث أن التباينات والعينات التي تم سحبيا ىي عشوائية ومستقمة‪ ،‬فيمكن إكمال‬
‫تحميل التباين‪ ،‬وفيما يمي جدول تحميل التباين التالي‪:‬‬

‫‪74‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪ :)23‬تحميل التباين الختبار الفرضية الفرعية الرابعة من الفرضية الرئيسية‬
‫األولى‬

‫القيمة‬ ‫المؤشر‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬

‫االحتمالية‬ ‫اإلحصائي ‪F‬‬ ‫مجموع‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬ ‫‪ANOVA‬‬
‫‪SIG‬‬ ‫المربعات‬
‫‪1.154‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.154‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬
‫‪0.076‬‬ ‫‪3.337‬‬ ‫‪0.346‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪12.105‬‬
‫المجموعات‬
‫‪36‬‬ ‫‪13.259‬‬ ‫الكمي‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪SPSS‬‬

‫من خالل الجدول السابق نجد أن ‪ F=3.337‬وذلك بدرجات حرية لمبسط ‪ 1‬ودرجات‬
‫حرية لممقام ‪ 35‬كما أن القيمة االحتمالية المقابمة المحسوبة بمغت ‪ 0.076‬وىي‬
‫أكبر من مستوى المعنوية ‪ 0.05‬وبيذا يتوافر لدى الباحث دليل بـقبول الفرض‬
‫القائل‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار‬
‫لمفاىيم القيادة التشاركية عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .5‬الفرضية الفرعية الخامسة‪:‬‬
‫ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار لمفاىيم‬
‫القيادة التشاركية عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل الخبرة‪.‬‬
‫وحيث أن التباينات والعينات التي تم سحبيا ىي عشوائية ومستقمة‪ ،‬فيمكن إكمال‬
‫تحميل التباين‪ ،‬وفيما يمي جدول تحميل التباين التالي‪:‬‬

‫‪75‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪ :)24‬تحميل التباين الختبار الفرضية الفرعية الخامسة من الفرضية الرئيسية‬
‫األولى‬
‫القيمة‬ ‫المؤشر‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬
‫االحتمالية‬ ‫اإلحصائي ‪F‬‬ ‫مجموع‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬ ‫‪ANOVA‬‬
‫‪SIG‬‬ ‫المربعات‬
‫‪0.046‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.092‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬
‫‪0.888‬‬ ‫‪0.119‬‬ ‫‪0.387‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪13.167‬‬
‫المجموعات‬
‫‪36‬‬ ‫‪13.259‬‬ ‫الكمي‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪SPSS‬‬
‫من خالل الجدول السابق نجد أن ‪ F= 0.119‬وذلك بدرجات حرية لمبسط ‪2‬‬
‫ودرجات حرية لممقام ‪ 34‬كما أن القيمة االحتمالية المقابمة المحسوبة بمغت ‪0.888‬‬
‫وىي أكبر من مستوى المعنوية ‪ 0.05‬وبيذا يتوافر لدى الباحث دليل بـقبول الفرض‬
‫القائل‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار‬
‫لمفاىيم القيادة التشاركية عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل الخبرة‪.‬‬

‫المطمب الثاني‪ :‬اختبار الفرضية الرئيسية الثانية‪.‬‬

‫تم صياغة الفرضية الرئيسية األولى كاآلتي‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية في‬
‫إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أد ارر لمفاىيم الوالء التنظيمي عند مستوى معنوية‬
‫‪ .%5‬وتتج أز منيا الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬الفرضية الفرعية األولى‪:‬‬
‫ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال لمفاىيم اإلدارة المحمية لوالية‬
‫أدرار عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل النوع‪.‬‬
‫يتم استخدام ‪ T-TEST‬الختبار ىذه الفرضية‪ ،‬نظ ار لكونيا تحتوي متوسطين‬
‫لمجموعتين فقط‪ ،‬ونضع فرضيتي ىذا االختبار كما يمي‪:‬‬

‫‪76‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ :H0‬يوجد تساوي المتوسطات بين فئات المجتمع حسب عامل النوع‬

‫‪ :H1‬ال يوجد تساوي المتوسطات بين فئات المجتمع حسب عامل النوع‬
‫وفيما يمي جدول تحميل التباين التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)25‬اختبار ‪ T-TEST‬لمفرق بين متوسطي النوع لمحور الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫مستوى المعنوية الداللة‬ ‫درجات‬ ‫معنوية ليفيني قيمة ‪T‬‬ ‫العامل‬
‫الحرية‬
‫دال‬ ‫‪0.17232‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪0.719‬‬ ‫‪0.566‬‬
‫النوع‬
‫دال‬ ‫‪0.17232‬‬ ‫‪29.910‬‬ ‫‪0.706‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪SPSS‬‬

‫من خالل الجدول السابق نجد أن مستوى المعنوية الختبار ليفيني بمغت ‪0.566‬‬
‫وىي أكبر من مستوى المعنوية ‪ 0.05‬مما يدل عمى أن البيانات تحقق شرط تساوي‬
‫المتوسطات وعميو يتم قراءة السطر األول لمنتائج‪.‬‬
‫من خالل قراءة السطر األول من الجدول نجد أن قيمة ‪ T‬بمغت ‪ 0.719‬بدرجة‬
‫حرية ‪ 35‬وبمستوى معنوية ‪ 0.17232‬وىي أكبر من ‪ ،0.05‬ومنو يمكن القول انو‬
‫ال يوجد فرق جوىري بين فئتي الدراسة في فيم محور الوالء التنظيمي‪،‬‬
‫ومنو نجيب عمى ىذه الفرضية بأنو ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال‬
‫اإلدارة المحمية لوالية ادرار لمفاىيم الوالء التنظيمي عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى‬
‫لعامل النوع‪.‬‬
‫‪ .2‬الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬
‫ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية ادرار لمفاىيم‬
‫الوالء التنظيمي عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل السن‪.‬‬
‫وحيث أن التباينات والعينات التي تم سحبيا ىي عشوائية ومستقمة‪ ،‬فيمكن إكمال‬
‫تحميل التباين‪ ،‬وفيما يمي جدول تحميل التباين التالي‪:‬‬
‫‪77‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪ :)26‬تحميل التباين الختبار الفرضية الفرعية الثانية من الفرضية الرئيسية‬
‫الثانية‬
‫القيمة‬ ‫المؤشر‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬
‫االحتمالية‬ ‫اإلحصائي ‪F‬‬ ‫مجموع‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬ ‫‪ANOVA‬‬
‫‪SIG‬‬ ‫المربعات‬
‫‪0.103‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.205‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬
‫‪0.828‬‬ ‫‪0.190‬‬ ‫‪0.539‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪18.327‬‬
‫المجموعات‬
‫‪36‬‬ ‫‪18.532‬‬ ‫الكمي‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪SPSS‬‬
‫من خالل الجدول السابق نجد أن ‪ F= 0.190‬وذلك بدرجات حرية لمبسط ‪2‬‬
‫ودرجات حرية لممقام ‪ 34‬كما أن القيمة االحتمالية المقابمة المحسوبة بمغت ‪0.828‬‬
‫وىي أكبر من مستوى المعنوية ‪ 0.05‬وبيذا يتوافر لدى الباحث دليل بـقبول الفرض‬
‫القائل‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار‬
‫لمفاىيم الوالء التنظيمي عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل السن‪.‬‬
‫‪ .3‬الفرضية الفرعية الثالثة‪:‬‬
‫ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار لمفاىيم‬
‫الوالء التنظيمي عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل المستوى‪.‬‬
‫وحيث أن التباينات والعينات التي تم سحبيا ىي عشوائية ومستقمة‪ ،‬فيمكن إكمال‬
‫تحميل التباين‪ ،‬وفيما يمي جدول تحميل التباين التالي‪:‬‬

‫‪78‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪ :)27‬تحميل التباين الختبار الفرضية الفرعية الثالثة من الفرضية الرئيسية‬
‫الثانية‬
‫القيمة‬ ‫المؤشر‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬
‫االحتمالية‬ ‫اإلحصائي ‪F‬‬ ‫مجموع‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬ ‫‪ANOVA‬‬
‫‪SIG‬‬ ‫المربعات‬
‫‪1.503‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4.509‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬
‫‪0.025‬‬ ‫‪3.537‬‬ ‫‪0.425‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪14.023‬‬
‫المجموعات‬
‫‪36‬‬ ‫‪18.532‬‬ ‫الكمي‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪SPSS‬‬

‫من خالل الجدول السابق نجد أن ‪ F= 3.537‬وذلك بدرجات حرية لمبسط ‪3‬‬
‫ودرجات حرية لممقام ‪ 33‬كما أن القيمة االحتمالية المقابمة المحسوبة بمغت ‪0.025‬‬
‫وىي أقل من مستوى المعنوية ‪ 0.05‬وبيذا يتوافر لدى الباحث دليل بـرفض الفرض‬
‫القائل‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار‬
‫لمفاىيم الوالء التنظيمي عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل المستوى‪.‬‬
‫‪ .4‬الفرضية الفرعية الرابعة‪:‬‬
‫ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار لمفاىيم‬
‫الوالء التنظيمي عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل الوظيفة‪.‬‬
‫وحيث أن التباينات والعينات التي تم سحبيا ىي عشوائية ومستقمة‪ ،‬فيمكن إكمال‬
‫تحميل التباين‪ ،‬وفيما يمي جدول تحميل التباين التالي‪:‬‬

‫‪83‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪ :)28‬تحميل التباين الختبار الفرضية الفرعية الرابعة من الفرضية الرئيسية‬
‫الثانية‬
‫القيمة‬ ‫المؤشر‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬
‫االحتمالية‬ ‫اإلحصائي ‪F‬‬ ‫مجموع‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬ ‫‪ANOVA‬‬
‫‪SIG‬‬ ‫المربعات‬
‫‪0.319‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.319‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬
‫‪0.439‬‬ ‫‪0.613‬‬ ‫‪0.520‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪18.213‬‬
‫المجموعات‬
‫‪36‬‬ ‫‪18.532‬‬ ‫الكمي‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪SPSS‬‬

‫من خالل الجدول السابق نجد أن ‪ F= 0.613‬وذلك بدرجات حرية لمبسط ‪1‬‬
‫ودرجات حرية لممقام ‪ 35‬كما أن القيمة االحتمالية المقابمة المحسوبة بمغت ‪0.439‬‬
‫وىي أكبر من مستوى المعنوية ‪ 0.05‬وبيذا يتوافر لدى الباحث دليل بـقبول الفرض‬
‫القائل‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار‬
‫لمفاىيم الوالء التنظيمي عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .5‬الفرضية الفرعية الخامسة‪:‬‬
‫ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال لمفاىيم اإلدارة المحمية لوالية أدرار‬
‫لمفاىيم الوالء التنظيمي عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل الخبرة‪.‬‬
‫وحيث أن التباينات والعينات التي تم سحبيا ىي عشوائية ومستقمة‪ ،‬فيمكن إكمال‬
‫تحميل التباين‪ ،‬وفيما يمي جدول تحميل التباين التالي‪:‬‬

‫‪87‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪ :)29‬تحميل التباين الختبار الفرضية الفرعية الخامسة من الفرضية الرئيسية‬
‫الثانية‬
‫القيمة‬ ‫المؤشر‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬
‫االحتمالية‬ ‫اإلحصائي ‪F‬‬ ‫مجموع‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬ ‫‪ANOVA‬‬
‫‪SIG‬‬ ‫المربعات‬
‫‪0.029‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.059‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬
‫‪0.947‬‬ ‫‪0.054‬‬ ‫‪0.543‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪18.473‬‬
‫المجموعات‬
‫‪36‬‬ ‫‪18.532‬‬ ‫الكمي‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪SPSS‬‬
‫من خالل الجدول السابق نجد أن ‪ F= 0.054‬وذلك بدرجات حرية لمبسط ‪2‬‬
‫ودرجات حرية لممقام ‪ 34‬كما أن القيمة االحتمالية المقابمة المحسوبة بمغت ‪0.947‬‬
‫وىي أكبر من مستوى المعنوية ‪ 0.05‬وبيذا يتوافر لدى الباحث دليل بـقبول الفرض‬
‫القائل‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار‬
‫لمفاىيم الوالء التنظيمي عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل الخبرة‪.‬‬

‫المطمب الثالث‪ :‬اختبار الفرضية الرئيسية الثالثة‪.‬‬

‫تم صياغة الفرضية الرئيسية الثالثة كاآلتي‪ :‬ال يوجد دور ذو داللة معنوية لـمقيادة‬
‫التشاركية في الوالء التنظيمي لدى أفراد عينة الدراسة عند مستوى معنوية ‪0.05‬‬
‫الختبار ىذه الفرضية نقوم باستخدام اختبار تحميل االنحدار الخطي البسيط‪ ،‬كما ىو‬
‫موضح في الجدول الموالي‪:‬‬

‫‪81‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪ :)30‬نموذج االنحدار بين القيادة التشاركية والوالء التنظيمي‪.‬‬

‫النموذج‬ ‫‪R‬‬ ‫معامل التحديد‬ ‫االرتباط المعدل‬ ‫الخطأ المعياري‬
‫القيادة‬
‫التشاركية‬
‫‪0.260‬‬ ‫‪0.067‬‬ ‫‪0.041‬‬ ‫‪0.70271‬‬
‫والوالء‬
‫التنظيمي‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪.SPSS23‬‬
‫يتضح من خالل الجدول اعاله وفقا آلراء أفراد العينة المدروسة أن قيمة‬
‫معامل االرتباط بين القيادة التشاركية والوالء التنظيمي بمغت ‪ 0.260‬وىي تدل عمى‬
‫أنو يوجد ارتباط موجب بين المتغيرين وىو ارتباط متوسط‪ ،‬وبمغ معامل التحديد‬
‫‪ 0.067‬أي أن ما نسبتو ‪ % 6.7‬من التغير في الوالء التنظيمي لدى أفراد عينة‬
‫الدراسة بأدرار ناتج عن التغير في مستوى االىتمام القيادة التشاركية‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)31‬تحميل التباين في المتوسطات بين القيادة التشاركية والوالء التنظيمي‪.‬‬
‫القيمة‬ ‫المؤشر‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬
‫االحتمالية‬ ‫اإلحصائي ‪F‬‬ ‫مجموع‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬ ‫النموذج‬
‫‪SIG‬‬ ‫المربعات‬
‫‪1.249‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.249‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫داخل‬
‫‪0.121‬‬ ‫‪2.529‬‬ ‫‪0.494‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪17.283‬‬
‫المجموعات‬
‫‪36‬‬ ‫‪18.532‬‬ ‫الكمي‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪SPSS‬‬
‫يتضح من خالل الجدول اعاله أن قيمة ‪ F‬بمغت ‪ 2.529‬عند مستوى معنوية‬
‫‪ 0.121‬وىي أقل من مستوى الداللة ‪ 0.05‬وىذا يدل عمى أن نموذج االنحدار‬
‫المقترح ىو مالئم لمدراسة‪ ،‬وعميو يمكن مواصمة تحميل االنحدار بين المتغيرين‬
‫وتحديد القيمة الثابتة والميل في معادلة النموذج‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪ :)32‬تحميل االنحدار لـمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‪.‬‬

‫النموذج‬ ‫المعامالت غير المعيارية‬ ‫المعامالت‬ ‫‪T‬‬ ‫مستوى‬
‫المعيارية‬ ‫المعنوية‬
‫‪B‬‬ ‫الخطأ‬ ‫‪Beta‬‬

‫القيمة الثابتة‬ ‫‪2.148‬‬ ‫‪0.705‬‬ ‫‪3.045 0.004‬‬

‫‪ 0.307‬القيادة التشاركية‬ ‫‪0.193‬‬ ‫‪0.260‬‬ ‫‪1.590‬‬ ‫‪0.121‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪.SPSS23‬‬

‫يتضح من خالل الجدول اعاله وفقا آلراء أفراد العينة المدروسة أن القيمة الثابتة‬
‫لمنموذج بمغت ‪ 2.148‬وىي قيمة ال تتغير بتغير ‪ x‬وبخطأ معياري ‪ ،0.705‬أما‬
‫بالنسبة لميل معادلة االنحدار الخطي فقد بمغ ‪ 0.307‬أي أن التغير في ‪ x‬بدرجة‬
‫واحدة سوف يغير ‪ % 30.7‬ضمن معادلة االنحدار وذلك بخطأ معياري قدره‬
‫‪ ،0.193‬وعميو‪ ،‬وبالنظر إلى قيمة مستوى الداللة ‪ 0.121‬يمكن القول إنو ىناك‬
‫دور ذو داللة إحصائية لمقيادة التشاركية في الوالء التنظيمي بمعادلة تنبؤ نصيغيا‬
‫عمى النحو التالي‪:‬‬
‫‪Y= 0.307 X + 2.148‬‬
‫أي أن‪:‬‬
‫الوالء التنظيمي = ‪ 0.307‬القيادة التشاركية ‪2.148 +‬‬
‫وعميو نقبل الفرضية البديمة التي تنص عمى أنو‪ :‬يوجد أثر ذو داللة معنوية لمقيادة‬
‫التشاركية في الوالء التنظيمي لدى عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار عند مستوى‬
‫معنوية ‪.0.05‬‬

‫‪83‬‬
‫الجانب التطبيقي‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خالصة‪:‬‬
‫يأتي ىذا الفصل كتكممة لألفكار النظرية والمنيجية التي تم التطرق ليا في الفصول‬
‫النظرية‪ ،‬وذلك ما ينسجم منيا مع مشكمة البحث وفرضياتو‪ ،‬حيث تم التركيز عمى‬
‫تحميل نتائج اختبار كل من فرضيات الدراسة في ظل آراء المستجوبين‪ ،‬وذلك فيما‬
‫يخص بعض الخصائص والمؤشرات التي تم تشخيصيا واعتبرت كعوامل أساسية في‬
‫تطبيق القيادة التشاركية والتي تساعد في تحقيق الوالء التنظيمي لممؤسسات‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫الخاتمة‬
 ‫الخاتمة‬

‫ىدف ىذا البحث إلى تبيان أىمية القيادة التشاركية في تحقيق الوالء التنظيمي ‪,‬‬
‫حيث تطرقنا في الفصل األول إلى اإلطار النظري لمقيادة التشاركية والوالء التنظيمي‬
‫أما الفصل الثاني تناول أىم الدراسات السابقة في الموضوع ‪ ,‬ثم دعمنا درستنا‬
‫بفصل ثالث ميداني استخدمنا فيو مجموعة من األساليب اإلحصائية واستنادا‬
‫إلشكالية البحث التي تمحورت حول ما ىو أثر القيادة التشاركية عمى الوالء‬
‫التنظيمي ومما سبق تم استعراض الجوانب المشكمة لموضوع البحث والمتمثمة في‬
‫القيادة التشاركية كمتغير مستقل‪ ،‬وأيضا الوالء التنظيمي كمتغير تابع‪ ،‬فإننا توصمنا‬
‫إلى جممة من النتائج والتوصيات‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬
‫أوال‪ :‬النتائج العامة‪.‬‬
‫في ضوء مراجعة األدبيات واستنادا إلى التراكم المعرفي الذي تم استقراؤه‪ ،‬نستنتج ما‬
‫يمي‪:‬‬
‫‪ ‬القيادة التشاركية ىي مشاركة المرؤوسين في صنع واتخاذ الق اررات المرتبطة‬
‫بالعمل والتي تسيم في رفع الروح المعنوية لمعاممين‪.‬‬
‫‪ ‬تعطي القيادة التشاركية حرية إبداء الرأي والمناقشة دون تعصب‪.‬‬
‫الوالء التنظيمي ىو مدى انسجام الفرد مع منظمتو ورغبتو في بذل أكبر‬ ‫‪‬‬
‫عطاء أو جيد ممكن لصالح المنظمة التي يعمل فييا مع رغبة قوية في‬
‫االستمرار في عضوية ىذه المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يعتبر الوالء التنظيمي عنص ار ىاما في الربط بين المنظمة واألفراد‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬نتائج دراسة الفرضيات‪.‬‬
‫من خالل دراسة المتغيرات المتعمقة بفروض الدراسة الميدانية يتبين لنا ما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروق معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار لمفاىيم‬
‫القيادة التشاركية عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل النوع‪.‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار‬
‫لمفاىيم القيادة التشاركية عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل السن‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار‬
‫لمفاىيم القيادة التشاركية عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل المستوى‪.‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار‬
‫لمفاىيم القيادة التشاركية عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار‬
‫لمفاىيم القيادة التشاركية عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل الخبرة‪.‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروق معنوية في إدراك مفاىيم القيادة التشاركية في اإلدارة المحمية‬
‫بوالية أدرار‪ ،‬ومن خالل الفرضيات الفرعية السابقة نجد أن المستجوبين‬
‫عموما لدييم إدراك لمفاىيمو في عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية ادرار‬
‫لمفاىيم الوالء التنظيمي عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل النوع‪.‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار‬
‫لمفاىيم الوالء التنظيمي عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل المستوى‪.‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار‬
‫لمفاىيم الوالء التنظيمي عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة معنوية في إدراك عمال اإلدارة المحمية لوالية أدرار‬
‫لمفاىيم الوالء التنظيمي عند مستوى معنوية ‪ %5‬تعزى لعامل الخبرة‪.‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروق معنوية في تطبيق مفاىيم الوالء التنظيمي في اإلدارة‬
‫المحمية بوالية أدرار‪ ،‬ومن خالل الفرضيات الفرعية السابقة نجد أن‬
‫المستجوبين عموما ىناك لدييم إدراك لمفاىيمو في عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬يوجد دور ميم لـمقيادة التشاركية في تحقيق الوالء التنظيمي في اإلدارة المحمية‬
‫بوالية أدرار‪ ،‬ويجيب ىذا عمى إشكالية الدراسة في إن كان ىناك دور لـمقيادة‬
‫التشاركية في تحقيق الوالء التنظيمي‪ ،‬وبالتالي فإننا نحصل عمى متغير جديد‬
‫ُيضم إلى مجموعة أخرى من المتغيرات والتي تشكل في مجمميا أساس‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫توصيات الدراسة‪:‬‬
‫‪87‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫من خالل النتائج التي توصمت إلييا الدراسة فإنو يمكن طرح عدد من التوصيات‬
‫والتي نأمل أن تساىم في مجال التطوير والتحديث في ىذا المجال‪:‬‬
‫‪ .1‬ضرورة تعميق مفيوم القيادة التشاركية لدى عمال اإلدارة المحمية بوالية أدرار‪.‬‬
‫‪ .2‬عمى المؤسسة وضع أساليب تحفيز وتشجيع من أجل جعل الموظفين يعطون‬
‫أفضل ما لدييم‪.‬‬
‫‪ .3‬عمى المؤسسة أن تأخذ بآراء الموظفين وتبني أفكارىم‪.‬‬
‫‪ .4‬عمى المؤسسة وضع نظام حوافز ومكافئات لمعاممين الذين يقومون بأداء‬
‫متميز‪.‬‬
‫أفاق الدراسة‪:‬‬
‫ختاما‪ ،‬ىذه الدراسة ال تقدم رؤية كاممة ونيائية عن موضوع القيادة‬
‫التشاركية والوالء التنظيمي وذلك باستخدام االستبيان عمى عينة من اإلدارة‬
‫المحمية بوالية أدرار‪ ،‬ويرجع ىذا لحداثة مفيوم القيادة التشاركية ولتوسع مفيوم‬
‫الوالء التنظيمي‪ ،‬وامكانية دراستيما من عدة جوانب وأبعاد مختمفة‪ ،‬وبالتالي فيذه‬
‫الدراسة ىي بحاجة إلى أبحاث ودراسات أخرى مكممة لتسد القصور في الجيد‬
‫والفيم‪ .‬وترى الباحثتين أن من أىم الدراسات التي تكمل ىذا البحث ىي ما‬
‫تعمقت بالقيادة التشاركية‪ ،‬كذلك الدراسات المتعمقة بالوالء التنظيمي‪ ،‬إضافة إلى‬
‫األبحاث التي أجريت في اإلدارة المحمية لوالية أدرار‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫قائمة المصادر‬
‫والمراجع‬
 ‫قائمة المراجع‬
‫الكتب‪:‬‬
‫‪-1‬ليمى محمد حسني أبو العال‪ ,‬اإلدارة والقيادة التربوية ‪ ,‬دار يافا لمنشر والتوزيع‬
‫ودار الجنادرية لمنشر والتوزيع ‪ ,‬الطبعة األولى ‪. 2013‬‬
‫‪-2‬عبد العزيز الحر‪ ،‬القيادة التربوية ‪ ,‬مكتب التربية العربية لدول الخميج المممكة‬
‫العربية السعودية ‪ ,‬الطبعة الثانية ‪. 2010‬‬
‫‪-3‬بشير العالق ‪ ,‬القيادة اإلدارية ‪ ,‬دار البازوري العممية لمنشر والتوزيع ‪.‬‬
‫‪-4‬ناريمان يونس ليوب و ماجدة أحمد الصرايرة ‪ ,‬ميارات القيادة التربوية الحديثة ‪,‬‬
‫دار الخميج لمنشر و التوزيع ‪ ,‬الطبعة األولى ‪.2012‬‬
‫‪-5‬رافدة الحريري ‪ ,‬ميارات القيادة التربوية ىي اتخاذ الق اررات اإلدارية ‪ ,‬دار المناىج‬
‫لمنشر والتوزيع ‪ ,‬سنة ‪. 2008‬‬
‫‪-6‬مدحت محمد أبو النصر ‪ ,‬تنمية الميارات (بناء وتدعيم الوالء المؤسسي لدى‬
‫العاممين داخل المنظمة ) ‪ ,‬إيتراك النشر والتوزيع ‪,‬الطبعة األولى ‪ ,‬سنة ‪. 2005‬‬
‫‪-7‬عبدالرحمان احمد محمد ىيجان ‪ ،‬الوالء التنظيمي لممدير السعودي ‪ ,‬أكاديمية‬
‫نايف العربية لمعموم األمنية ‪,‬الرياض ‪. 1998 ,‬‬
‫‪-8‬موسى الموزي ‪ ,‬التطوير التنظيمي (أساسيات ومفاىيم حديثة ) ‪ ,‬دار وائل لمنشر‬
‫‪ ,‬األردن ‪ ,‬سنة ‪.2010‬‬
‫‪-9‬طارق سويدان وآخرون ‪ ,‬خماسية الوالء كيف تحفز وتبني والء العاممين ‪ ,‬دار‬
‫ابن حزم ‪ ,‬بيروت لبنان ‪.‬‬
‫‪-10‬صالح الدين عبدالباقي ‪ ,‬مبادئ السموك التنظيمي ‪ ,‬الدار الجامعية اإلسكندرية‬
‫‪ ,‬سنة ‪. 2005‬‬

‫‪737‬‬
‫‪-11‬خمف سميمان الرواشدة ‪ ,‬صناعة القرار المدرسي والشعور باألمان والوالء‬
‫التنظيمي ‪ ,‬عمان ‪ ,‬األردن‪ ,‬سنة ‪. 2007‬‬
‫‪-12‬موسى الموزي ‪ ,‬التطوير التنظيمي ‪ ,‬أساسيات ومفاىيم حديثة ‪ ,‬عمان ‪ ,‬دار‬
‫وائل لمنشر ‪ ,‬سنة ‪.1994‬‬
‫‪-13‬أيمن عودة المعاني ‪ ,‬الوالء التنظيمي ‪,‬عمان ‪ ,‬مؤسسة الوراق ‪ ,‬سنة ‪. 1996‬‬
‫‪-14‬موسى منصور المزيدي ‪ ,‬مفاىيم ادارية ونفسية واجتماعية ‪ ,‬سمسمة الميارات‬
‫اإلدارية ‪ ,‬دار ابن حازم لمنشر والتوزيع ‪ ,‬الطبعة االولى ‪ ,‬سنة ‪. 2005‬‬
‫األطروحة‬
‫‪-1‬محمد معمري ‪ ,‬دور القيادة التشاركية في تحسين أداء العاممي (دراسة ميدانية‬
‫بمستشفى لطب العيون ‪ ,‬الجزائر ‪/‬كوبا بوالية الجمفة ) ‪ ,‬أطروحة دكتورة ‪ ,‬جامعة‬
‫محمد خيضر – بسكرة ‪ ,‬الجزائر ‪2019.‬‬
‫‪-2‬طاىر لكحل ‪ ,‬محددات الوالء التنظيمي في ايطار نظرية كاليتون الدرفر‬
‫لمدافعية‪ ,‬مذكرة ماجستير‪ ,‬كمية العموم اإلنسانية واالجتماعية ‪ ,‬جامعة محمد لمين‬
‫دباغين سطيف ‪-2‬الجزائر ‪ ,‬سنة ‪.2016/2015‬‬
‫المجالت‬
‫‪-1‬بسام سمير الرميدي ‪ ,‬دراسة أىمية تطبيق نمط القيادة التشاركية في الشركات‬
‫السياحة المصرية ‪ ,‬األكاديمية لمدراسات االجتماعية ‪ ,‬العدد ‪ , 20‬جوان ‪2018.‬‬
‫‪-2‬حمدي بن سالم الرويثي ‪ ,‬المجمة التربوية ‪ ,‬العدد‪ , 55‬نوفمبر ‪.2018‬‬

‫‪731‬‬
732
‫المالحق‬
 ‫جامعة ادرار‬
‫كمية العموم االقتصادية والعموم التجارية والعموم التسيير‬

‫استبيان‬
‫السيدات الفضميات‪ ،‬السادة األفاضل‪:‬‬
‫السالم عميكم تحية طيبة لمجميع ‪:‬‬
‫نتشرف أن أتقدم إلى سيادتكم بطمب تخصيص جزء من وقتكم لإلجابة عمى‬
‫مضمون ىذا االستبيان والذي يندرج ضمن إطار التحضير لمذكرة ماستر موسومة‬
‫بـ "عنوان أثر القيادة التشاركية عمى الوالء التنظيمي" تخصص إدارة أعمال حيث‬
‫تيدف ىذه الدراسة إلى معرفة آرائكم حول القيادة التشاركية وعالقتيا بالوالء التنظيمي‬

‫تعاونكم معنا في اإلجابة عمى ىذا االستبيان ىو مساىمة في دعم البحث‬

‫العممي واثراء لنتائج ىذه الدراسة‪ .‬كما نحيطكم عمما بأن إجاباتكم ستحظى بكامل‬
‫السرية ولن تستخدم إال ألغراض البحث العممي‪.‬‬

‫لإلجابة عمى األسئمة ضع عالمة ‪ x‬في الخانة المناسبة‬

‫القسم األول‪ :‬البيانات الشخصية‬

‫‪ .1‬النوع‪* :‬‬
‫انثى‬ ‫ذكر‬

‫‪ .2‬السن‪* :‬‬
‫أكثر من ‪ 40‬سنة‬ ‫من ‪ 30‬الى ‪ 40‬سنة‬ ‫اقل من ‪ 30‬سنة‬

‫‪733‬‬
 ‫‪ .3‬المستوى التعميمي‪* :‬‬

‫دراسات عميا‬ ‫جامعي‬ ‫دبموم ميني‬ ‫ثانوي فأقل‬

‫‪ .4‬الوظيفة‪* :‬‬

‫رئيس مصمحة أو مدير‬ ‫رئيس مكتب‬ ‫موظف‬

‫‪ .5‬الخبرة المينية‪* :‬‬

‫أكثر من ‪ 15‬سنة‬ ‫من ‪ 5‬الى ‪ 10‬سنوات‬ ‫اقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫القسم الثاني‪ :‬محاور الدراسة‬

‫المحور االول‪ :‬القيادة التشاركية‪.‬‬
‫موافق موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير‬ ‫غير‬ ‫العبارة‬ ‫الر‬
‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫قم‬
‫بشدة‬

‫يضع مجمس اإلدارة خطة العمل وطريقة أداءه‬ ‫‪01‬‬

‫بمشاركة الموظفين‪.‬‬

‫يبادر المدير بتفويض بعض الصالحيات‬ ‫‪02‬‬

‫لمموظفين‬
‫يسمح المدير بأن يأخذ الموظفين أدوار قيادية‬ ‫‪03‬‬

‫حسب ما يوكل إلييم من أعمال ‪.‬‬

‫يشجع المدير الموظفين عمى المشاركة في‬ ‫‪04‬‬

‫صناعة الق اررات‬

‫يستمع مديرك ألرائك وأراء العاممين معك‬ ‫‪05‬‬

‫العمل بروح الفريق يساعدني في اتخاذ القرار‬ ‫‪06‬‬

‫وجود تعاون بين الموظفين في تنفيذ الق اررات‬ ‫‪07‬‬

‫المتخذة‬

‫‪735‬‬
 ‫وضوح المسؤوليات واألىداف تعطيني الفرصة‬ ‫‪08‬‬

‫لممشاركة في اتخاذ الق اررات‬

‫يتيح المدير لمموظفين فرصة تقديم مقترحاتيم‬ ‫‪09‬‬

‫وتوصياتيم‬
‫األجر الذي تتقاضاه يحفزك عمى العمل أكثر‬ ‫‪10‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬الوالء التنظيمي‪.‬‬

‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير‬ ‫غير‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬
‫بشدة‬

‫مستعد لبذل جيد أكثر مما ىو متوقع مني من‬ ‫‪01‬‬

‫أجل مساعدة المؤسسة عمى النجاح‪.‬‬

‫‪ 02‬مستعد لمقيام بأي ميمة من أجل االستمرار في‬

‫العمل بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪ 03‬تعد ىذه المؤسسة من أفضل المؤسسات التي‬

‫يمكن أن أعمل فييا‪.‬‬

‫‪ 04‬أحرص عمى عدم إضاعة وقت العمل‬

‫‪ 05‬الحقوق المعطاة لمعاممين تؤمن ليم المستقبل‬
‫يسعدني االستمرار في المؤسسة بغض النظر‬ ‫‪06‬‬

‫عمى المردود المادي‬

‫‪ 07‬أشعر بأنني أكسب الكثير عند بقائي في ىذه‬
‫المؤسسة عمى المدى البعيد ‪.‬‬

‫‪ 08‬أفضل العمل في ىذه المؤسسة حتى لو أتيحت‬

‫لي فرص عمل أخرى ‪.‬‬

‫وجودي في المؤسسة يشعرني بمكانة اجتماعية‬ ‫‪09‬‬

‫أفضل‪.‬‬

‫تستحق ىذه المؤسسة إخالصي ووالئي ليا ‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪736‬‬
 T-Test
Group Statistics

‫النوع‬ N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

x ‫ ركر‬21 3.5429 .62416 .13620

‫ انثي‬16 3.6875 .59316 .14829

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of t-test for Equality of
Variances Means

F Sig. T Df

x Equal variances assumed .039 .844 -.713- 35

Equal variances not -.718- 33.241

assumed

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

95%
Confidence
Interval of the
Difference
Mean Std. Error
Sig. (2-tailed) Difference Difference Lower

x Equal variances assumed .480 -.14464- .20278 -.55630-

Equal variances not .478 -.14464- .20135 -.55417-

assumed

‌
 Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

95% Confidence Interval of

the Difference

Upper

x Equal variances assumed .26701

Equal variances not assumed .26489

ONEWAY x BY ‫السن‬

/MISSING ANALYSIS.

Oneway

ANOVA

Sum of
Squares Df Mean Square F Sig.

Between Groups .034 2 .017 .044 .957

Within Groups 13.225 34 .389

Total 13.259 36

ONEWAY x BY ‫المستوى‬

/MISSING ANALYSIS.

738
 Oneway

ANOVA

Sum of
Squares Df Mean Square F Sig.

Between Groups .204 3 .068 .172 .915

Within Groups 13.055 33 .396

Total 13.259 36

‫الوظيفت‬ONEWAY x BY

/MISSING ANALYSIS.

Oneway
ANOVA

Sum of
Squares Df Mean Square F Sig.

Between Groups 1.154 1 1.154 3.337 .076

Within Groups 12.105 35 .346

Total 13.259 36

ONEWAY x BY ‫الخبرة‬

/MISSING ANALYSIS.

773
 Oneway
ANOVA

Sum of
Squares Df Mean Square F Sig.

Between Groups .092 2 .046 .119 .888

Within Groups 13.167 34 .387

Total 13.259 36

T-Test
Group Statistics

Std. Std. Error

‫النوع‬ N Mean Deviation Mean

Y ‫ ركر‬21 3.3286 .67834 .14803

‫ انثي‬16 3.1563 .77715 .19429

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of t-test for Equality of
Variances Means

F Sig. T Df

Y Equal variances assumed .335 .566 .719 35

Equal variances not .706 29.910

assumed

777
 Independent Samples Test
t-test for Equality of Means

95% Confidence
Interval of the
Difference
Sig. (2- Mean Std. Error
tailed) Difference Difference Lower

Y Equal variances assumed .477 .17232 .23970 -.31430-

Equal variances not .486 .17232 .24425 -.32657-

assumed

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

95% Confidence Interval of

the Difference

Upper

Y Equal variances assumed .65895

Equal variances not assumed .67121

Oneway
ANOVA

Sum of
Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups .205 2 .103 .190 .828

Within Groups 18.327 34 .539

Total 18.532 36

ONEWAY y BY ‫المستوى‬

/MISSING ANALYSIS.

771
 Oneway
ANOVA

Sum of
Squares Df Mean Square F Sig.

Between Groups 4.509 3 1.503 3.537 .025

Within Groups 14.023 33 .425

Total 18.532 36

Oneway
ANOVA

Sum of
Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups .319 1 .319 .613 .439

Within Groups 18.213 35 .520

Total 18.532 36

ONEWAY y BY ‌‫الخبرة‬

Oneway
ANOVA

Sum of
Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups .059 2 .029 .054 .947

Within Groups 18.473 34 .543

772
 Total 18.532 36

Regression

Variables Entered/Removeda

Variables
Model Entered Variables Removed Method

1 xb . Enter

a. Dependent Variable: y

b. All requested variables entered.

Model Summary

Adjusted R Std. Error of

Model R R Square Square the Estimate

1 .260a .067 .041 .70271

a. Predictors: (Constant), x

ANOVAa

Sum of
Model Squares Df Mean Square F Sig.

1 Regression 1.249 1 1.249 2.529 .121b

Residual 17.283 35 .494

Total 18.532 36

773
 Coefficientsa

Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients

Model B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 2.148 .705 3.045 .004

x .307 .193 .260 1.590 .121

774
‫الممخص‬
 ‫الممخص‬
‫تعتبر القيادة التشاركية أحد أىم أنماط القيادة االدارية التي ترتبط بالمواضيع اليامة خاصتا الوالء‬
‫التنظيمي الذي يعتبر ركيزة أساسية تسعى المؤسسة لتحقيقيا ألنيا تخص أىم مورد في المؤسسة‬
‫المتمثل في المورد البشري الذي البد عمى المؤسسات السعي نحو تحقيق رضائو ووالئو باعتباره‬
‫أحد مقومات نجاحيا‬
‫ىدفت ىذه الدراسة لمتعرف عمى أثر القيادة التشاركية عمى الوالء التنظيمي في اإلدارة المحمية‬
‫ حيث تم االعتماد عمى االستبيان كأداة رئيسية لجمع البيانات األولية وطبقت‬, ‫لوالية أد رار بأدرار‬
.‫ مفردة في المؤسسة‬40 ‫عمى عينة عشوائية مكونة من‬
‫ وقد توصمنا‬, ‫ في معالجة وتحميل بيانات الدراسة‬SPSS ‫كما تم استخدام البرنامج اإلحصائي‬
‫في األخير إلى أنو يوجد تأثير لمقيادة التشاركية عمى الوالء التنظيمي باإلدارة المحمية لوالية‬
.‫أدرار‬

. ‫ الوالء التنظيمي‬, ‫ القيادة التشاركية‬, ‫ الوالء‬, ‫ القيادة‬: ‫الكممات المفتاحية‬

Summary
Participatory leadership is considered one of the most important items of
administrative leadership that is related to important topic, especially
organizational loyalty, which is a basic pillar that the organization seeks
to achieve because it belongs to the most important resource in the
organization represented in the human resource that institutions must
strive to achieve its satisfaction and loyalty as one of the elements of its
success.
This study claimed to identify the impact of participatory leadership on
the organizational loyalty in local administration of the state of Adrar,
where the questionnaire was based on as a main tool collecting primary
data and it was applied to a random sample of 40 individuals in the
institution.
The statistical program SPSS was also used to process and analyze the
data, and we concluded in the end that there is an impact of participatory
leadership on organizational loyalty in the local administration of adrar
state.
Keywords: leadership, loyalty, participatory leadership, organizational
loyalty.

776