TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA: KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

-----•-----

ĐỀ TÀI THẢO LUẬN

MÔN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ HỌC

Đề tài:

NGHIÊN CỨU VỀ VIỆC THỰC HIỆN CHỨC

NĂNG TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA
- VINAMILK

Nhóm : 4
Lớp HP: 231_BMGM0111_11
Người hướng dẫn: Giảng viên NGUYỄN THỊ THU HÀ

Hà Nội, ngày 20 tháng 10 năm 2023

1
Bảng đánh giá thành viên nhóm 4

STT Họ và tên Lớp HC Mã sinh viên Thang điểm Kí tên

31 Nguyễn Thị Hoài K58LQ3 22D300060

32 Lê Thị Hồng K58LQ1 22D300064

33 Lê Thị Thu Huệ K58LQ2 22D300065

34 Hoàng Thị Khánh Huyền K58LQ2 22D300066

35 Lê Thị Kim Huyền K58LQ3 22D300067

36 Nguyễn Ngọc Huyền K58LQ1 22D300068

37 Dương Quang Hùng K58LQ2 22D300071

38 Trần Thu Hương K58S4 22D900074

39 Đỗ Thị Bích Hường K58LQ2 22D300074

40 Trần Thị Minh Khánh K58LQ3 22D300076

1
 CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
BIÊN BẢN HỌP NHÓM
Hà Nội, ngày 24 tháng 08 năm 2023
I. Thông tin cuộc họp:
1. Thời gian: Từ 21h30 đến 22h30 ngày 24 tháng 08 năm 2023.
2. Hình thức: Online.
3. Thành phần tham dự: 10/10 thành viên.

II. Nội dung cuộc họp:

1. Môn học: Quản trị học
2. Đề tài: Nghiên cứu việc thực hiện chức năng tổ chức tại Công ty cổ phần
sữa Việt Nam – Vinamilk.
3. Công việc:
- Các thành viên cùng lên đề cương bài thảo luận.
- Đề xuất và lựa chọn doanh nghiệp để tìm hiểu.

Thư ký Nhóm trưởng

Huệ Huyền
Lê Thị Thu Huệ Hoàng Thị Khánh Huyền

2
 CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
BIÊN BẢN HỌP NHÓM
Hà Nội, ngày 08 tháng 09 năm 2023

I. Thông tin cuộc họp:

1. Thời gian: Từ 22h đến 22h30 ngày 08 tháng 09 năm 2023.
2. Hình thức: Online.
3. Thành phần tham dự: 10/10 thành viên.

II. Nội dung cuộc họp:

1. Môn học: Quản trị học
2. Đề tài: Nghiên cứu việc thực hiện chức năng tổ chức tại Công ty cổ phần
sữa Việt Nam – Vinamilk.
3. Công việc:
- Các thành viên tự nhận nhiệm vụ do nhóm trưởng đưa ra.

Thư ký Nhóm trưởng

Huệ Huyền
Lê Thị Thu Huệ Hoàng Thị Khánh Huyền

3
ST Đánh
T Họ và tên Công việc Thời hạn giá

Nguyễn Thị
31 Hoài Tìm đề tài, tìm tài liệu, làm nội dung 05/10/2023 Tốt

32 Lê Thị Hồng Tìm tài liệu, làm nội dung 05/10/2023 Tốt

33 Lê Thị Thu Huệ Thuyết trình, làm biên bản họp nhóm 05/10/2023 Tốt

Hoàng Thị Tìm tài liệu , làm nội dung, tổng

34 Khánh Huyền hợp ,chỉnh sửa word 07/10/2023 Tốt

Lê Thị Kim
35 Huyền Tìm tài liệu, làm nội dung 05/10/2023 Tốt

Nguyễn Ngọc
36 Huyền Tìm tài liệu, làm nội dung 05/10/2023 Tốt

Dương Quang Làm powerpoint, tìm tài liệu làm nội

37 Hùng dung 15/10/2023 Tốt

Trần Thu
38 Hương Tìm tài liệu, làm nội dung 05/10/2023 Tốt

Đỗ Thị Bích
39 Hường Tìm tài liệu, làm nội dung 05/10/2023 Tốt

Trần Thị Minh Thuyết trình, tìm tài liệu, làm nội
40 Khánh dung 05/10/2023 Tốt

4
 MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................7
1. Lý do chọn đề tài...............................................................................................7
2. Mục tiêu đề tài...................................................................................................7
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.....................................................................7
4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................7
5. Ý nghĩa và hạn chế của đề tài............................................................................8
PHẦN NỘI DUNG...............................................................................................9
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHỨC NĂNG TỔ CHỨC.............9
1.1. Khái niệm và vai trò của chức năng tổ chức............................................9
1.1.1. Khái niệm........................................................................................9
1.1.2. Vai trò của chức năng tổ chức......................................................10
1.2. Cơ cấu tổ chức.......................................................................................11
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm cơ cấu tổ chức.........................................11
1.2.2. Các nguyên tắc cơ cấu tổ chức.....................................................12
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức....................................13
1.3. Các mô hình cơ cấu tổ chức...................................................................13
1.3.1. Cơ cấu tổ chức đơn giản...............................................................14
1.3.2. Cơ cấu tổ chức chức năng............................................................14
1.3.3. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm.....................................................15
1.3.4. Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý..............................................16
1.3.5. Cấu trúc tổ chức định hướng theo khách hàng............................17
1.3.6. Cơ cấu tổ chức ma trận................................................................18
1.3.7. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp................................................................19
1.4. Phân quyền trong tổ chức......................................................................20
1.4.1. Khái niệm và các hình thức phân quyền.......................................20
1.4.2. Các yêu cầu khi phân quyền.........................................................22
1.4.3. Quá trình phân quyền...................................................................22
1.5 Hệ thống tổ chức không chính thức........................................................22
1.5.1. Khái niệm và đặc điểm:................................................................22
1.5.2. Tầm quan trọng của việc nghiên cứu hệ thống tổ chức không
chính thức:..............................................................................................23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHỨC NĂNG TỔ CHỨC TẠI
VINAMILK..................................................................................................24
2.1. Giới thiệu về doanh nghiệp......................................................................24
2.2. Thực trạng thực hiện chức năng tổ chức tại Vinamilk............................25
2.2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức của Vinamilk..........................................25
2.2.2. Phân tích mô hình cơ cấu tổ chức của Vinamilk..........................26
2.3 Phân tích hình thức phân quyền tại Vinamilk.........................................29
2.4. Hệ thống tổ chức không chính thức tại Vinamilk..................................31
2.5. Đánh giá việc thực hiện chức năng tổ chức tại Vinamilk......................34
2.5.1. Thành công...................................................................................34
2.5.2. Hạn chế.........................................................................................36

5
 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BÀI HỌC RÚT RA TỪ VIỆC THỰC HIỆN CHỨC
NĂNG TỔ CHỨC TẠI VINAMILK...........................................................37
KẾT LUẬN.........................................................................................................41
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................42

6
NGHIÊN CỨU VIỆC THỰC HIỆN CHỨC NĂNG TỔ CHỨC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM – VINAMILK

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, xã hội phát triển rất nhanh chóng kéo theo sự xuất hiện của
nhiều doanh nghiệp và tổ chức. Để duy trì và phát triển tổ chức thì các nhà quản
trị phải có phương pháp quản trị và tổ chức hiệu quả. Trong đó chức năng tổ
chức là một phần không thể thiếu để giúp doanh nghiệp đi đúng hướng tiến đến
mục tiêu chung. Bởi vậy nên chúng em chọn đề tài này để đem lại cái nhìn rõ
ràng nhất về chức năng tổ chức và tầm quan trọng của nó. Đặc biệt là trong
doanh nghiệp Vinamilk, doanh nghiệp này có thể tồn tại và phát triển đến bây
giờ chắc chắn là nhờ một phần vào chức năng tổ chức.
2. Mục tiêu đề tài
- Giúp doanh nghiệp thấy được tầm quan trọng của chức năng tổ chức trong
doanh nghiệp.
- Giúp nhà quản trị thực hiện chức năng tổ chức một cách hiệu quả nhằm có
được cấu trúc tổ chức phù hợp, tối ưu các nguồn lực để đạt được mục tiêu chung
của doanh nghiệp
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
● Đối tượng nghiên cứu: chức năng tổ chức trong doanh nghiệp Vinamilk
Chủ thể chính thực hiện chức năng tổ chức là nhà quản trị của doanh
nghiệp. Họ phân công, sắp xếp và phối hợp các nguồn nhân lực để thực hiện
mục tiêu chung của doanh nghiệp
● Phạm vi nghiên cứu:
- Nội dung nghiên cứu: đề tài nghiên cứu những nội dung chủ yếu của chức
năng tổ chức trong doanh nghiệp Vinamilk:
+ Mô hình cơ cấu tổ chức
+ Hình thức phân quyền
+ Hệ thống tổ chức không chính thức
- Không gian nghiên cứu: nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp được công bố trên
website của doanh nghiệp Vinamilk, MISA AMIS, các doanh nghiệp khác,...
- Thời gian nghiên cứu: từ ngày 1/9/2023 đến ngày 5/10/2023
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu dữ liệu thứ cấp
+ Dữ liệu thứ cấp phục vụ cho nghiên cứu gồm dữ liệu về thực trạng chức
năng tổ chức hiện nay tại doanh nghiệp Vinamilk, cơ cấu tổ chức Vinamilk, …

7
 + Nguồn cung cấp dữ liệu thứ cấp về thực trạng chức năng tổ chức tại
doanh nghiệp Vinamilk được công bố trên website của doanh nghiệp Vinamilk,
MISA AMIS, các doanh nghiệp khác,...
5. Ý nghĩa và hạn chế của đề tài
- Ý nghĩa của đề tài:
+ Có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định sự thành bại của các nhà
quản lý cũng như hệ thống được quản lý. Các nhà quản lý làm công tác tổ chức
tốt sẽ hoạt động có hiệu lực, hiệu quả trong mọi tình huống phức tạp.
+ Giúp doanh nghiệp thấy được tầm quan trọng của chức năng tổ chức
trong doanh nghiệp, từ đó xây dựng chức năng tổ chức phù hợp trong quá trình
quản lý, điều hành đơn vị để hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.
+ Giúp nhà quản trị có thêm kinh nghiệm về việc thực hiện chức năng tổ
chức từ doanh nghiệp khác.
+ Giúp nhà quản trị có thêm tài liệu tham khảo để thực hiện chức năng tổ
chức tốt hơn
- Hạn chế của đề tài:
+ Chỉ nghiên cứu 1 doanh nghiệp do giới hạn về thời gian, dữ liệu tham
khảo và nhân lực
+ Phạm vi nghiên cứu trong doanh nghiệp Vinamilk nên chưa mang tính
bao quát

8
PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

1.1. Khái niệm và vai trò của chức năng tổ chức

1.1.1. Khái niệm

Tổ chức là một chức năng quan trọng của quản trị, nếu Hoạch định xác
định hướng đích mà tổ chức cần đạt tới, thì Tổ chức tiến hành bố trí các nguồn
lực để đạt được cái đích đó. Chức năng tổ chức đứng ở vị trí thứ hai trong tiến
trình quản trị nhưng nó có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả hoạt động của tổ
chức. Thực tế cho thấy, nhiều tổ chức không đạt được mục tiêu đề ra phần lớn là
do yếu kém của công tác tổ chức.

Theo từ điển tiếng Việt của Viện Ngôn ngữ thì tổ chức có các nghĩa sau
đây:

Tổ chức là làm cho thành một chỉnh thể, có một cấu tạo, một cấu trúc và
những chức năng nhất định;

Tổ chức là làm những gì cần thiết để tiến hành một hoạt động nào đó
nhằm có được một hiệu quả lớn nhất;

Tổ chức chính là làm công tác tổ chức cán bộ;

Tổ chức theo từ gốc Hy Lạp “Organon” nghĩa là “hài hòa”, từ tổ chức nói
lên một quan điểm rất tổng quát “đó là đem lại bản chất thích nghi với sự sống”.

Theo Chester I. Barnard (1948), tổ chức là một hệ thống những hoạt động
hay nỗ lực của hai hay nhiều hơn người được kết hợp với nhau một cách có ý
thức. Theo khái niệm này, để hình thành tổ chức phải có từ hai người trở lên
(điều kiện về chủ thể) và các hoạt động của họ được kết hợp với nhau một cách
có ý thức. Ở đây nhấn mạnh đến hai yếu tố là chủ thể và nguyên tắc hoạt động
của tổ chức (sự kết hợp có ý thức của các chủ thể) khi nhận thức về khái niệm tổ
chức.

Theo giáo sư George P. Huber và Reuben R. McDaniel (1988), “chức

năng tổ chức là sự phối hợp các nỗ lực qua việc thiết lập một cơ cấu về cách
thực hiện công việc trong tương quan với quyền hạn”. Nói một cách khác, chức
năng tổ chức là tiến trình sắp xếp các công việc tương đồng thành từng nhóm, để

9
giao phó cho từng khâu nhân sự có khả năng thi hành, đồng thời phân quyền cho
từng khâu nhân sự tùy theo công việc được giao phó.

Theo Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heinz Weihrich (1993) thì công
tác tổ chức là “việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu, là
việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với quyền hạn cần thiết để giám
sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết ngang và dọc trong cơ cấu của tổ
chức”.

Như vậy, có nhiều quan điểm khác nhau về chức năng tổ chức. Tuy nhiên,
các quan điểm trên đều thể hiện rõ bản chất của chức năng tổ chức là thiết kế
một cơ cấu tổ chức hiệu quả nhằm đảm bảo cho các hoạt động quản trị đạt được
mục tiêu của nó. Nói cách khác, chức năng tổ chức bao gồm các công việc liên
quan đến xác định và phân chia công việc phải làm, những người hoặc nhóm
người nào sẽ làm việc gì, ai chịu trách nhiệm về những kết quả nào, các công
việc sẽ được phối hợp với nhau như thế nào, ai sẽ báo cáo cho ai và những quyết
định được làm ra ở cấp nào hay bộ phận nào...

Từ các quan điểm khác nhau, có thể rút ra khái niệm về chức năng tổ chức
trong quá trình như sau:

Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người
làm các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận
và cá nhân cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến
hành công việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho các hoạt động và
đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.

Như vậy, tổ chức quy định các mối quan hệ chính thức giữa mọi thành
viên và các nguồn lực để đạt mục tiêu. Tổ chức phân chia các nguồn lực ra
thành các bộ phận và quy định các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn để đạt
mục tiêu.

1.1.2. Vai trò của chức năng tổ chức

Tổ chức là chức năng có vai trò quan trọng trong quá trình quản trị tổ
chức, tạo “nền móng” cho hoạt động của tổ chức nói chung và cho hoạt động
quản trị nói riêng. Nền móng đó chính là bộ máy tổ chức bao gồm các cá nhân,
các đơn vị, các bộ phận có quan hệ, liên hệ với nhau tạo nên một “khung” cho
các hoạt động của tổ chức. Chức năng hoạch định, lãnh đạo, kiểm soát đều phải
dựa trên một cơ cấu tổ chức nhất định, nói cách khác, mọi hoạt động quản trị
căn bản đều phải được tổ chức sao cho phù hợp và hiệu quả.

10
 Trên cơ sở mục tiêu đó được xác định từ chức năng hoạch định, tổ chức
phân bố, sắp xếp nguồn lực con người và gắn với con người là các nguồn lực
khác, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, đặc biệt là nguồn nhân
lực. Tổ chức nhằm có được cơ cấu tổ chức phù hợp, vận hành một cách hiệu quả
nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức đó xác định. Cơ cấu tổ chức phù hợp
hình thành nên cơ cấu quản trị cho phép sự phối hợp các hoạt động và các nỗ lực
giữa các bộ phận và các cấp tốt nhất. Việc phân công lao động khoa học, phân
quyền hợp lý và xác định tầm hạn quản trị phù hợp sẽ tạo điều kiện cho nhân
viên phát huy tốt nhất năng lực sở trường của họ. Mặt khác sẽ tạo điều kiện
thuận lợi cho sự mở rộng và đa dạng hóa tổ chức, nâng cao tính độc lập, tự chủ,
sáng tạo cho các nhà quản trị.

Mục đích của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường làm việc thích
hợp cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy tốt nhất khả năng, năng lực thực
hiện các nhiệm vụ được tổ chức phân công, từ đó tạo nên văn hóa tổ chức - nền
tảng của sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức để nhằm đạt được mục
tiêu chung của tổ chức.

1.2. Cơ cấu tổ chức

1.2.1. Khái niệm và đặc điểm cơ cấu tổ chức

a) Khái niệm

Nhà quản trị vận hành hoạt động của tổ chức thông qua các bộ phận, cá
nhân trong tổ chức. Các cá nhân, bộ phận trong tổ chức liên kết, phối hợp với
nhau, tạo nên một chỉnh thể thống nhất, đó chính là cơ cấu tổ chức.

Cơ cấu tổ chức là một tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị và cá nhân)
khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, được chuyên môn hóa
theo những chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực
hiện được các mục tiêu chung đã được xác định của tổ chức.

b) Đặc điểm của cơ cấu tổ chức

● Tính tập trung

Tính tập trung phản ánh mức độ tập trung (hay phân tán) quyền lực của tổ
chức cho các cá nhân hay bộ phận. Nếu quyền lực trong tổ chức được tập trung
chủ yếu cho một cá nhân (hoặc một bộ phận), tính tập trung của tổ chức cao và
ngược lại.

11
 ● Tính phức tạp

Tính phức tạp phản ánh số lượng các cấp, các khâu trong cơ cấu tổ chức.
Nếu tổ chức có nhiều cấp, nhiều khâu với nhiều mối quan hệ đan xen, cơ cấu tổ
chức có tính phức tạp cao và ngược lại.

● Tính tiêu chuẩn hóa

Tính tiêu chuẩn hóa phản ánh mức độ ràng buộc các hoạt động, các hành
vi của mỗi bộ phận và cá nhân, thông qua các chính sách, thủ tục, quy tắc hay
các nội quy, quy chế...Nếu mức độ ràng buộc cao, tính tiêu chuẩn hóa cao sẽ tạo
ra sức mạnh của tổ chức.

1.2.2. Các nguyên tắc cơ cấu tổ chức

Nguyên tắc 1: Tương thích giữa hình thức và chức năng

Khi thiết kế cơ cấu tổ chức, các bộ phận hay các đơn vị cấu thành đều
phải nhằm thực hiện các chức năng, hay xuất phát từ việc thực hiện các chức
năng “Hình thức phải đi sau chức năng”.

Nguyên tắc 2: Thống nhất chỉ huy

Cơ cấu tổ chức được xác lập phải đảm bảo mỗi đơn vị cá nhân chịu trách
nhiệm bảo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình, đảm bảo sự chỉ huy mang
tính thống nhất trong toàn tổ chức.

Nguyên tắc 3: Cân đối

Tính cân đối ở đây thể hiện sự cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm,
cân đối về công việc giữa các đơn vị, cá nhân với nhau. Sự cân đối sẽ tạo ra sự
ổn định bền vững trong tổ chức.

Nguyên tắc 4: Linh hoạt

Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng, đối phó kịp thời với sự thay
đổi của môi trường bên ngoài cũng như bên trong tổ chức.

Nguyên tắc 5: Hiệu quả

Cơ cấu tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí và nâng cao
hiệu quả kinh tế.

12
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

● Mục tiêu và chiến lược của tổ chức

Cơ cấu tổ chức được xây dựng nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức. Vì
vậy, khi mục tiêu và chiến lược của tổ chức thay đổi thì cơ cấu tổ chức phải có
sự thay đổi điều chỉnh và hoàn thiện sao cho phù hợp và đáp ứng được yêu cầu
của mục tiêu và chiến lược.

● Chức năng và nhiệm vụ của tổ chức

Đây là cơ sở pháp lý, là căn cứ quan trọng để từng tổ chức thiết kế cơ cấu
tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt nhất chức năng, nhiệm vụ của mình.

● Quy mô của tổ chức

Quy mô của tổ chức càng lớn, cơ cấu tổ chức càng phức tạp, bởi vì quy
mô lớn đòi hỏi tổ chức phải có nhiều cấp, nhiều bộ phận, đơn vị nên tạo ra nhiều
mối quan hệ phức tạp trong tổ chức.

● Đặc điểm về kỹ thuật, công nghệ của tổ chức

Trong tổ chức, kỹ thuật, công nghệ được sử dụng càng hiện đại bao nhiêu,
thiết bị càng có xu hướng tự động hoá cao sẽ dẫn đến cơ cấu tổ chức càng đơn
giản hơn.

● Môi trường bên ngoài của tổ chức

Trong điều kiện môi trường bên ngoài ổn định, các yếu tố của môi trường
có thể dự đoán và dễ kiểm soát thì cơ cấu tổ chức có tính ổn định, ít phức tạp.
Ngược lại, khi môi trường có nhiều biến động, có nhiều yếu tố khó dự báo, thì
cơ cấu tổ chức sẽ phức tạp hơn, đòi hỏi sự linh hoạt cao hơn, nên việc lựa chọn
một cơ cấu tổ chức hữu cơ là cần thiết.

● Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị

Với đội ngũ quản trị viên có trình độ, kinh nghiệm và kiến thức, thì trong
cơ cấu tổ chức có thể giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối liên hệ, các bộ phận
quản trị với nhau.

Với trang thiết bị quản trị hiện đại, đầy đủ sẽ đáp ứng tốt hơn các yêu cầu
công việc, vì thế mà cơ cấu tổ chức quản lý sẽ đơn giản hơn.

1.3. Các mô hình cơ cấu tổ chức

13
1.3.1. Cơ cấu tổ chức đơn giản

Đặc điểm:

- Quyền hành quản trị tập trung cao độ vào tay một người.
- Có ít cấp quản trị trung gian, số lượng nhân viên không nhiều.
- Mọi thông tin đều được tập trung về cho người quản lý cao nhất xử lý và
mọi quyết định cũng phát ra từ đó.

Ưu điểm:

- Gọn nhẹ linh hoạt

- Chi phí quản lý ít
- Chế độ trách nhiệm rõ ràng
- Kiểm soát và điều chỉnh dễ dàng

Nhược điểm:

- Mỗi nhà quản trị phải làm nhiều công việc khác nhau cùng một lúc nên
đòi hỏi phải có kiến thức toàn diện; hạn chế sử dụng các chuyên gia giỏi theo
từng lĩnh vực.
- Tình trạng quá tải đối với cấp quản trị khi công việc quản trị ngày càng
nhiều lên hoặc quy mô tổ chức ngày càng lớn.

1.3.2. Cơ cấu tổ chức chức năng

Đặc điểm

- Chia tổ chức thành các “tuyến” chức năng, mỗi tuyến là mộ bộ phận hay
đơn vị đảm nhận thực hiện một hay một số chức năng, nhiệm vụ nào đó của tổ
chức.
- Các hoạt động giống nhau hoặc gần giống nhau được tập trung lại trong
một tuyến chức năng.

14
 Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng

Ưu điểm:

- Phản ánh logic chức năng.

- Tuân thủ nguyên tắc chuyên môn hóa công việc.
- Nêu bật vai trò của các chức năng chủ yếu.
- Đơn giản hóa việc đào tạo và huấn luyện nhân sự, không đòi hỏi các nhà
quản trị phải có chức kiến thức toàn diện.
- Sử dụng được các chuyên gia giỏi ở từng chức năng.
- Dễ kiểm soát.

Nhược điểm:

- Chỉ có cấp quản trị cao nhất mới có trách nhiệm về lợi nhuận.
- Tầm nhìn bị hạn chế; các nhà quản trị chức năng nhiều khi chú ý tới mục
tiêu chức năng hơn là mục tiêu chung của tổ chức.
- Tính phối hợp kém giữa các bộ phận chức năng và giữa nhà quản trị với
các bộ phận chức năng trong tổ chức.
- Tính hệ thống bị suy giảm.
- Kém linh hoạt.

1.3.3. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Đặc điểm:

- Chia tổ chức thành các “nhánh” , mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động
kinh doanh theo các loại hoặc nhóm sản phẩm nhất định.
- Mỗi nhánh vẫn có thể sử dụng các bộ phận chức năng hoặc các chuyên
gia chuyên môn tập hợp xung quanh các giám đốc bộ phận để hỗ trợ hay giúp
việc.

Ưu điểm:

15
 - Hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm.
- Trách nhiệm lợi nhuận thuộc các nhà quản trị cấp dưới.
- Phối hợp tốt giữa các bộ phận.
- Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị.
- Linh hoạt trong việc đa dạng hóa.

Nhược điểm:

- Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp.

- Công việc có thể bị trùng lặp ở các bộ phận khác nhau.
- Khó kiểm soát.
- Cạnh tranh nội bộ về nguồn lực.

Mô hình cấu trúc tổ chức theo sản phẩm:

1.3.4. Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý

Đặc điểm:

- Chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận thực hiện hoạt động
của tổ chức theo từng khu vực địa lý.
- Mỗi nhà quản trị đại diện ở khu vực chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm
và dịch vụ thể một vùng địa lý cụ thể.

Ưu điểm:

- Các nhà quản trị cấp thấp thấy rõ trách nhiệm của mình.
- Chú ý đến những đặc điểm của thị trường địa phương
- Tận dụng tốt các lợi thế theo vùng.
- Quan hệ tốt với các đại diện địa phương.
- Tiết kiệm thời gian đi lại của nhân viên.

Nhược điểm:
16
 - Cần có nhiều nhà quản trị tổng hợp.
- Công việc có thể bị trùng lặp ở các khu vực khác nhau.
- Phân tán nguồn lực.
- Khó kiểm soát.

Mô hình cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lý:

1.3.5. Cấu trúc tổ chức định hướng theo khách hàng

Đặc điểm:

- Chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động
kinh doanh nhằm phục vụ một đối tượng khách hàng nào đó.
- Mỗi đơn vị định hướng theo từng đối tượng khách hàng tập trung vào việc
thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm khách hàng chuyên biệt.

Mô hình cấu trúc tổ chức định hướng theo khách hàng

Ưu điểm:

- Tạo sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, phục vụ các đối tượng khách hàng
khác nhau.

17
 - Toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng vào hoạt động bán hàng để đạt kết
quả cuối cùng.
- Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị.

Nhược điểm:

- Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp

- Công việc có thể bị trùng lặp ở các bộ phận khách hàng khác nhau.
- Khó kiểm soát.
- Cạnh tranh nội bộ về nguồn lực.

1.3.6. Cơ cấu tổ chức ma trận

Đặc điểm:

- Cấu trúc ma trận là cấu trúc kết hợp các cấu trúc tổ chức trên để tận dụng
các ưu điểm của mỗi loại và hạn chế tối đa những nhược điểm của chúng.
- Cấu trúc ma trận có hai hệ thống chỉ huy cặp đôi (theo chức năng và theo
sản phẩm hoặc theo khu vực địa lý, theo khách hàng), vì vậy tồn tại cùng lúc
hai tuyến chỉ đạo trực tuyến.

Mô hình cấu trúc tổ chức dạng ma trận

Ưu điểm:

- Cho phép tổ chức đạt được đồng thời nhiều mục đích.
- Trách nhiệm của từng bộ phận được phân định rõ.
- Phối hợp tốt giữa các bộ phận.

18
 - Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị.
- Có khả năng ứng phó với sự biến động của môi trường

Nhược điểm:

- Tồn tại song song hai tuyến chỉ đạo trực tuyến , vì vậy dễ nảy sinh mâu
thuẫn trong việc chỉ đạo thực hiện mệnh lệnh.
- Có sự tranh chấp quyền lực giữa các bộ phận
- Khó kiểm soát.

1.3.7. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp

Đặc điểm

- Kết hợp logic các loại cấu trúc tổ chức để khai thác hiệu quả mọi nguồn
lực trong tổ chức.
- Cấu trúc hỗn hợp có thể tận dụng các ưu điểm và hạn chế những nhược
điểm của các cấu trúc kết hợp.

Mô hình cấu trúc tổ chức hỗn hợp

Ưu điểm

- Giải quyết được những tình huống phức tạp.

- Cho phép chuyên môn hóa một số cấu trúc tổ chức.
- Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị.

Nhược điểm:

- Cấu trúc tổ chức phức tạp.

19
 - Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể bị trùng lặp nhau,
tạo ra sự xung đột.
- Khó kiểm soát.

1.4. Phân quyền trong tổ chức

1.4.1. Khái niệm và các hình thức phân quyền

a) Khái niệm

Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các bộ
phận hay các cá nhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó.

Trong mỗi tổ chức đều có sự phân quyền nào đó, nhưng không thể có sự
phân quyền tuyệt đối, bởi lẽ nếu nhà quản trị giao phó hết quyền lực của mình,
thì vị trí, vai trò quản trị của học sẽ mất đi, các quyết định quản trị của họ có thể
bị vô hiệu hóa, vì thế các mục tiêu quản trị có thể không thực hiện được, hệ
thống tổ chức có nguy cơ bị suy giảm.

Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một tổ
chức. Nó là cơ sở của việc ủy quyền. Phân quyền liên quan chặt chẽ đến việc
giao phó quyền lực của nhà quản trị, nó phản ánh quan điểm, đường lối quản trị
của nhà quản trị, nhất là của nhà quản trị cấp cao. Thực tế cho thấy, trong một tổ
chức mức độ phân quyền càng lớn khi:

- Số lượng các quyết định do các nhà quản trị ở cấp quản trị thấp hơn đề ra
ngày càng nhiều
- Các quyết định do các nhà quản trị ở cấp quản trị thấp hơn đề ra ngày
càng quan trọng.
- Các quyết định do các nhà quản trị ở cấp quản trị thấp hơn đề ra có ảnh
hưởng lớn đến các lĩnh vực hoạt động của tổ chức.
- Do đặc điểm công việc không đòi hỏi nhà quản trị phải trực tiếp kiểm tra,
giám sát chặt chẽ, nghiêm ngặt.
b) Các hình thức phân quyền

Có nhiều hình thức phân quyền khác nhau trong tổ chức. Thông thường,
phân quyền được chia làm hai hình thức: phân quyền theo chức năng và phân
quyền theo chiến lược.

Phân quyền theo chức năng là hình thức phân quyền theo các chức năng,
nhiệm vụ của tổ chức, chẳng hạn như sản xuất, cung ứng, marketing, nhân sự,
tài chính...

20
 Phân quyền theo chiến lược là hình thức phân quyền cho các cấp bậc
trung gian phía dưới để thực hiện các chiến lược, chẳng hạn như xác định giá cả
chọn lựa đầu tư, đa dạng hóa sản phẩm,...

c) Sự cần thiết của phân quyền trong tổ chức

Mục đích của phân quyền chủ yếu là nhằm tạo điều kiện cho cá nhân, bộ
phận trong tổ chức thực hiện tốt nhất chức năng, nhiệm vụ, đáp ứng kịp
thời,nhanh chóng và phù hợp với những yêu cầu đặt ra của tổ chức.

Sự cần thiết của phân quyền trong tổ chức còn xuất phát từ những lợ ích
khi phân quyền, cụ thể là:

Khi được phân công rõ ràng nhiệm vụ và quyền hạn, nhà quản trị cơ sở
gắn trực tiếp với các tình huống thực tế hơn;

Việc trao quyền hạn tương đối lớn sẽ khuyến khích phát triển các nhà
quản trị chuyên nghiệp;

Phân quyền sẽ giúp người thừa hành có khả năng thực hiện quyền tự quản
nhiều hơn, vì vậy việc thực hiện công việc được nhanh hơn;

Phân công nhiệm vụ trong phân quyền được coi là một trong những hình
thức đào tạo cấp dưới, tạo điều kiện cho họ phát triển, từ đó động viên kích thích
họ làm việc tốt hơn;

Phân quyền làm giảm áp lực về công việc đối với các nhà quản trị cấp
trên, nhất là đối với nhà quản trị cấp cao, tạo điều kiện cho họ tập trung vào các
vấn đề chiến lược;

Phân quyền giải phóng bớt khối lượng công việc cho nhà quản trị cấp cao,
đồng thời tạo ra môi trường rèn luyện, đào tạo và thử thách các nhà quản trị cấp
trung để họ có những chuẩn bị cần thiết cho sự thay thế các nhà quản trị cấp cao
khi cần.

Ở bất cứ tổ chức nào, phân quyền rất quan trọng và cần thiết. Tuy nhiên,
nhà quản trị cũng cần lưu ý một số vấn đề có thể nảy sinh khi phân quyền:

- Một là, sự kiểm soát chặt chẽ của người lãnh đạo khiến người thực hiện
không thấy thoải mái.
- Hai là, phạm vi quyền hạn có thể không rõ ràng.
- Ba là, người dưới quyền không đủ năng lực.
- Bốn là, quyền hạn không tương xứng với trách nhiệm.
21
 Vì vậy, nhà quản trị cần phải phân định và xác định rõ quyền hạn trong tổ
chức để quản trị.

1.4.2. Các yêu cầu khi phân quyền

Để thực hiện tốt phân quyền, đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện và đáp
ứng yêu cầu sau:

1. Phải biết rộng rãi với cấp dưới.

2. Phải biết sẵn sàng trao cho cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể cả
quyền ra quyết định.
3. Phải biết tin tưởng cấp dưới.
4. Phải biết chấp nhận thất bại của cấp dưới, sẵn sàng chia sẻ những khó
khăn thất bại với họ.
5. Phải biết cách tổ chức, kiểm tra theo dõi cấp dưới.

1.4.3. Quá trình phân quyền

Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền.

Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ.

Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ

Bước 4: Tiến hành kiểm tra, theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ.

Trong quá trình phân quyền, nhà quản trị cần đảm bảo sự cân đối giữa
nhiệm vụ và quyền hạn phân cho cấp dưới. Nếu nhiệm vụ nhiều mà quyền hạn
ít, dẫn đến cấp dưới làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm; Ngược lại, quyền hạn
được giao vượt quá nhiệm vụ đặt ra thì cấp dưới sẽ lạm dụng quyền hạn, có thể
gây ra tổn thất cho tổ chức. Vì vậy, xác định ranh giới quyền hạn,nhiệm vụ một
cách rõ ràng là biện pháp tốt nhất đảm bảo hiệu quản của phân quyền trong tổ
chức.

1.5 Hệ thống tổ chức không chính thức

1.5.1 Khái niệm và đặc điểm

a) Khái niệm:
- Hệ thống tổ chức chính thức: Là hệ thống được hình thành nhằm xác định
vai trò chính thức của các thành viên trong việc thực hiện các nhiệm vụ. Bao
gồm các nhóm chính thức được hình thành trong quá trình thực hiện chức năng
tổ chức và theo ý muốn ý chủ quan của nhà quản trị

22
 - Hệ thống tổ chức không chính thức: Hanh thành một cách tự nguyện, tự
phát, không theo kế hoạch ý muốn của nhà quản trị bao gồm các nhóm và các
mối quan hệ không chính thức.

Ví dụ: Hội phụ nữ, câu lạc bộ thể thao, tổ chức tình nguyện, …

b) Đặc điểm:

Mục tiêu mang tính tự phát, có kỷ luật, có thủ lĩnh, sự kiểm soát mang
tính xã hội, có những yếu tố chống đối những đổi mới.

1.5.2 Tầm quan trọng của việc nghiên cứu Hệ thống tổ chức không chính
thức

- Hệ thống tổ chức chính thức có nhiều hạn chế: quan liêu hành chính.
- Hai loại tổ chức có tác động qua lại, phụ thuộc, chi phối, bổ sung lẫn
nhau.
+ Hệ thống tổ chức không chính thức giúp cho Hệ thống tổ chức chính thực
đạt được mục tiêu chung.
+ Hệ thống tổ chức chính thức tạo điều kiện và hỗ trợ cho Hệ thống tổ chức
không chính thức

23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHỨC NĂNG TỔ CHỨC TẠI
VINAMILK

2.1. Giới thiệu về doanh nghiệp

Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vietnam
Dairy Products Joint Stock Company) một công ty sản xuất, kinh doanh sữa và
các sản phẩm từ sữa cũng như thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam. Công ty
được thành lập vào ngày 20/8/1976, dựa trên cơ sở tiếp quản 3 nhà máy sữa do
chế độ cũ để lại, đó là: nhà máy sữa Thống Nhất, nhà máy sữa Trường Thọ, nhà
máy sữa bột Dielac.

Đến nay Vinamilk đã trở thành công ty hàng đầu Việt Nam về chế biến và
cung cấp các sản phẩm về sữa, được xếp trong Top 10 thương hiệu mạnh của
Việt Nam. Vinamilk không những chiếm lĩnh 75% thị phần sữa trong nước mà
còn xuất khẩu các sản phẩm của mình ra nhiều nước trên Thế giới như: Mỹ,
Pháp, Canada… Vinamilk còn là thương hiệu tiên phong mở lối cho thị trường
thực phẩm Organic cao cấp tại Việt Nam, với các sản phẩm từ sữa tươi chuẩn
USDA Hoa Kỳ. Công ty Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa và sản phẩm
về sữa như: sữa đặc, sữa bột cho trẻ em và người lớn, bột dinh dưỡng, sữa tươi,
sữa chua uống, sữa đậu nành, kem, nước ép trái cây, nước tinh khiết, trà….tất cả
các sản phẩm đều phải đạt chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế.

Vinamilk cũng đã thiết lập được hệ thống phân phối sâu và rộng, xem đó
là xương sống cho chiến lược kinh doanh dài hạn. Hiện nay công ty có trên 240
nhà phân phối, hơn 140.000 điểm bán lẻ phủ rộng khắp toàn quốc. Giá cả cạnh
tranh cũng là thế mạnh của Vinamilk bởi các sản phẩm cùng loại trên thị trường
đều có gia cao hơn của Vinamilk. Vì thế, trong bối cảnh có trên 40 doanh nghiệp
đang hoạt động, hàng trăm nhãn hiệu sữa các loại, trong đó có nhiều tập đoàn đa
quốc gia, cạnh tranh quyết liệt, Vinamilk vẫn đứng vững và khẳng định vị trí
dẫn đầu trên thị trường Việt Nam.

Về vùng nguyên liệu: Vinamilk là một công ty có ngành nghề đa dạng

như chăn nuôi bò sữa, sản xuất thức ăn cho gia súc, trồng trọt…Vinamilk rất chú
trọng vào việc đầu tư các thiết bị công nghệ, Tất cả hệ thống chuồng trại chăn
nuôi, đều được công ty xây dựng theo tiêu chuẩn hiện đại nhất của thế giới. Để
đảm bảo việc làm chủ được các thiết bị hiện đại, công ty còn thường xuyên đào
tạo vào phát triển nguồn nhân lực. Các Giám đốc và Trưởng bộ phận đều được
công ty cử đi học tập kinh nghiệm thực tế, của các trang trại chăn nuôi bò sữa ở
Mỹ, Úc…

24
 Sau 45 năm hình thành và phát triển, với tư duy sáng tạo mạnh dạn đổi
mới và nỗ lực không ngừng, Vinamilk đã trở thành một trong những doanh
nghiệp hàng đầu của Việt Nam, đóng góp tích cực cho sự phát triển của đất
nước nói chung và ngành sữa nói riêng, đưa thương hiệu Việt vươn lên các vị trí
cao trên bản đồ ngành sữa toàn cầu, Và Vinamilk đã đạt được một số thành tích
nổi bật ở cả trong nước và quốc tế như:

+ Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam

+ Top 10 doanh nghiệp phát triển bền vững năm 2016
+ Top 3 thương hiệu sữa tiềm năng nhất của ngành sữa thế giới
+ Giải thưởng công ty hướng về cộng đồng nhất Châu Á năm 2021….

2.2. Thực trạng thực hiện chức năng tổ chức tại Vinamilk

2.2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức

Về cơ cấu tổ chức: Các cấp trong công ty Vinamilk được phân tầng theo
thứ tự cấp quản trị tối cao, cấp quản trị trung gian, cấp quản trị cơ sở và công
nhân viên. Mỗi cấp bậc, phòng ban lại có những nghĩa vụ trách nhiệm khác
nhau. Việc phân bổ phòng ban một cách khoa học và hợp lý giúp cho công ty
Vinamilk hoạt động một cách hiệu quả, giúp các phòng ban phối hợp với nhau
một cách chặt chẽ.

25
2.2.2 Phân tích mô hình cơ cấu tổ chức của Vinamilk

Theo sơ đồ cơ cấu tổ chức Vinamilk, các cấp trong công ty được phân
tầng theo thứ tự sau:

★ Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông của cơ cấu tổ chức Vinamilk là cơ quan có thẩm
quyền cao nhất của Công ty bao gồm tất cả cổ đông – những người có quyền
biểu quyết từ cổ đông phổ thông đến cổ đông ưu đãi biểu quyết.

Đại hội cổ đông sẽ có quyền quyết định phương án kinh doanh và nhiệm
vụ đảm bảo sản xuất dựa trên các định hướng phát triển của công ty. Ngoài ra,
đại hội đồng cổ đông còn có thể quyết định sửa đổi hay bổ sung vào vốn điều lệ
của công ty.

Một số quyền hạn khác của hội đồng cổ đông là bầu hoặc miễn nhiệm, bãi
nhiệm thành viên Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát hay quyết định giải thể, tổ
chức lại công ty.

★ Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị chính là cơ quan quản lý cao nhất trong cơ cấu tổ chức
Vinamilk. Vị trí này có toàn quyền nhân danh doanh nghiệp quyết định tất cả
các vấn đề liên quan đến mục tiêu, quyền lợi công ty, trừ các vấn đề thuộc thẩm
quyền của cấp đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị của Vinamilk do đại hội
đồng cổ đông bầu ra. Hiện tại số lượng thành viên Hội đồng quản là 10 người
bao gồm một chủ tịch hội đồng quản trị và chín đại hội đồng cổ đông. Nhiệm kỳ

26
của Hội đồng quản trị là 5 năm và nhiệm kỳ của thành viên Hội đồng quản trị
phải theo nhiệm kỳ của Hội đồng quản trị.

Hội đồng quản trị Vinamilk nhiệm kỳ 2022-2026

Từ năm 2015, chức vụ cao nhất của Vinamilk do bà Lê Thị Băng Tâm
nắm giữ, tuy nhiên, tháng 4 năm 2022 vừa qua, ông Nguyễn Hạnh Phúc đã
chính thức trở thành Chủ tịch hội đồng quản trị mới của nhiệm kỳ năm 2022 đến
năm 2026 thay cho bà Lê Thị Băng Tâm.

★ Tổng giám đốc công ty

Giám đốc hay Tổng giám đốc công ty trong cơ cấu tổ chức Vinamilk là
người điều hành các công việc kinh doanh của công ty. Vị trí này sẽ do hội đồng
quản trị chịu trách nhiệm bổ nhiệm một người trong số hội đồng hoặc tuyển
dụng nhân sự mới.

Công Ty có một Tổng Giám đốc và một số Giám đốc Điều hành. Hiện
nay, Tổng giám đốc của Vinamilk là bà Mai Thị Kiều Liên. Bà được xem là
người đã giúp đưa thương hiệu Vinamilk lên bản đồ thế giới với nhiều đóng
góp cho công ty và xã hội.

27
 Bà Mai Kiều Liên – Tổng giám đốc Vinamilk

Những chiến lược và quyết định sáng suốt của bà đã giúp Vinamilk ngày
càng phát triển, cải tiến hơn, đem lại nhiều sản phẩm chất lượng cho người tiêu
dùng trong và ngoài nước.

★ Ban kiểm soát

Ban kiểm soát trong cơ cấu tổ chức Vinamilk bao gồm 4 thành viên do đại
hội đồng cổ đông bầu ra. Nhiệm kỳ của ban kiểm soát được bầu là 5 năm. Các
thành viên sẽ được bầu lại và số nhiệm kỳ không hạn chế.

Ban kiểm soát có chức năng và nhiệm vụ kiểm tra tính hợp pháp, hợp lý,
tính trung thực, mức độ cẩn trọng trong quá trình quản lý và điều hành các hoạt
động kinh doanh. Các hoạt động kiểm tra, giám sát bao gồm công tác kế toán,
thống kê và lập báo cáo tài chính nhằm đảm bảo lợi ích của các cổ đông một
cách hợp pháp. Đặc biệt, đơn vị này sẽ hoạt động độc lập với hội đồng quản trị
và ban giám đốc.

28
 Từ sơ đồ trên, ta xác định được cơ cấu tổ chức của công ty Vinamilk
thuộc kiểu cơ cấu hỗn hợp, cụ thể là trực tuyến và chức năng.

Đối với cơ cấu trực tuyến: ở mỗi cấp trong sơ đồ chỉ có duy nhất một cấp
trên trực tiếp. Ví dụ Tổng giám đốc chịu sự giám sát của HĐQT và chịu trách
nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Ngoài
ra, các đơn vị chức năng làm nhiệm vụ chuyên môn được chỉ đạo và giám sát
bởi tổng giám đốc.

Đối với cơ cấu chức năng: các phòng ban ở công ty Vinamilk được chia
theo từng chức năng riêng biệt, chẳng hạn như phòng hoạch định chiến lược hay
phòng công nghệ thông tin.

Sơ đồ tổ chức của Vinamilk đã cho ta thấy được sự chuyên nghiệp và

cách phân bổ phòng ban một cách khoa học và hợp lý, phân cấp cụ thể trách
nhiệm cho từng thành viên và phòng ban trong công ty.Từ đó giúp công ty hoạt
động một cách hiệu quả nhất, giúp các phòng ban phối hợp nhau chặt chẽ để có
thể tạo nên một Vinamilk vững mạnh, phát triển hơn trong tương lai.
2.3 Phân tích hình thức phân quyền tại Vinamilk

29
 ❖ Tổng giám đốc
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định đối với những vấn đề được
thảo luận trong cuộc họp.
- Khuyến khích việc thảo luận vấn đề một cách cởi mở trong một bầu
không khí thân thiện.
- Tạo cơ hội cho các thành viên bày tỏ quan điểm của mình đối với những
vấn đề đang được thảo luận.
- Hướng các thành viên đi tới sự đồng thuận.
❖ Phó giám đốc hành chính nhân sự
- Góp ý kiến về việc đề xuất bổ nhiệm , bãi nhiệm thành viên HĐQT , và
thành viên Bộ máy quản lý.
- Đề cử thành viên HĐQT sẽ được bầu lại tại mỗi kỳ Đại hội đại cổ đông
thường niên.
- Đề ra các tiêu chí về phẩm chất và năng lực của thành viên HĐQT hoặc
Bộ máy quản lý.

30
 - Định kỳ đánh giá quy mô và thành phần của HĐQT và Bộ máy quản lý ,
các điều kiện bổ nhiệm và đưa ra kiến nghị liên quan đến những thay đổi cần
thiết để trình lên Đại hội đại cổ đông trong kỳ đại hội tiếp theo.
- Chỉ đạo việc chuẩn bị tài liệu về nội quy lao động của Công ty , hợp đồng
lao động với Bộ máy quản lý.
- Quyết định tuyển chọn và bổ nhiệm Tổng giám đốc, và Tổng giám đốc
thuê ngoài.
- Xây dựng trình tự và thủ tục đề cử, ứng cử thành viên HĐQT.
- Xác định tính độc lập của các thành viên HĐQT không điều hành.
- Xây dựng quy trình đánh giá hoạt động của HĐQT , đề xuất các tiêu chí
đánh giá khách quan của HĐQT. Đánh giá tính hiệu quả của HĐQT và đóng góp
của mỗi thành viên để công bố trong báo cáo thường niên.
- Chủ động xây dựng và đề xuất với HĐQT về kế hoạch phát triển nguồn
nhân lực , phát hiện, tuyển chọn , đào tạo, và bồi dưỡng Cán bộ quản lý cấp cao.
- Thực thi những nhiệm vụ khác được HĐQT giao phó liên quan tới chính
sách nhân sự của Công ty
❖ Phó giám đốc tài chính - kế toán
- Góp ý kiến về ứng viên cho vị trí Kiểm toán độc lập đối với đề xuất của
Ban kiểm soát . Góp ý kiến về bản dự thảo hợp đồng sẽ được ký với Kiểm toán
độc lập.
- Đánh giá tính độc lập của Kiểm toán độc lập. giám sát chức năng của
Kiểm toán độc lập. Rà soát những điều kiện có thể dẫn đến việc miễn nhiệm
Kiểm toán độc lập và đề xuất ý kiến trong những trường hợp như vậy.
- Giám sát việc áp dụng các tiêu chuẩn kế toán trong việc chuẩn bị báo cáo
tài chính. Xem xét các vấn đề trọng yếu và các đánh giá trong việc báo cáo tài
chính để đảm bảo tính đầy đủ của các báo cáo tài chính và các công bố chính
thức liên quan đến báo cáo tài chính của Công ty. Xem xét phạm vi và kết quả
của kiểm toán và tính hiệu quả về mặt chi phí.
- Giám sát việc áp dụng các tiêu chí tổng hợp báo cáo tài chính của các
công ty con.
- Đánh giá mức độ chính xác và mức độ hoàn thiện của những thông tin tài
chính trước khi công bố.
- Giám sát quản trị rủi ro của Công ty.
- Xem xét tính đầy đủ và thích đáng của hoạt động kiểm soát nội bộ , bao
gồm các mặt tài chính, tuân thủ quy định , quản trị rủi ro.
- Xem xét tính hiệu quả của hoạt động kiểm toán nội bộ.

Mục đích của Tiểu ban Kiểm toán là trợ giúp HĐQT giám sát tính liêm
chính của các báo cáo tài chính của công ty, sự tuân thủ các quy định pháp luật

31
của công ty, năng lực và tính độc lập của kiểm toán độc lập ,năng lực và tính
hiệu quả của kiểm toán nội bộ.

❖ Phó giám đốc dự án

- Xác định các chiến lược phát triển, mục tiêu và kế hoạch cũng như những
chỉ tiêu thành tích cơ bản của công ty.
- Xây dựng chính sách cổ tức
- Đánh giá hiệu quả dài hạn các hoạt động của công ty.

2.4. Hệ thống tổ chức không chính thức tại Vinamilk

Vinamilk, giống như nhiều tổ chức khác, tuân theo hệ thống tổ chức
không chính thức bên cạnh cơ cấu chính thức.

Hệ thống tổ chức không chính thức tại Vinamilk đóng vai trò quan trọng
trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, gắn kết và hiệu quả cho các
nhân viên.

Dưới đây là một số ví dụ cụ thể về hệ thống tổ chức không chính thức tại
Vinamilk:

- Các nhóm cộng đồng của các nhân viên trẻ: Các nhóm này thường được
thành lập để chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, tổ chức các hoạt động ngoại khóa,...
Các nhóm này đã góp phần tạo ra một môi trường làm việc năng động, sáng tạo
và gắn kết cho các nhân viên trẻ tại Vinamilk.

- Các câu lạc bộ thể thao: Các câu lạc bộ thể thao là một cách để các nhân
viên rèn luyện sức khỏe và giao lưu, kết bạn với nhau. Vinamilk hiện có nhiều
câu lạc bộ thể thao như bóng đá, bóng chuyền, cầu lông,...

- Các đội nhóm dự án: Các đội nhóm dự án được thành lập để thực hiện các
dự án cụ thể của công ty. Các đội nhóm này thường bao gồm các nhân viên từ
các bộ phận khác nhau, giúp họ có cơ hội học hỏi và giao lưu với nhau.

Dưới đây là một số yếu tố của hệ thống không chính thức ở Vinamilk:

32
 - Mạng xã hội : Nhân viên hình thành các mối quan hệ và mạng lưới
không chính thức, dựa trên tình bạn cá nhân và lợi ích chung. Những mạng lưới
này có thể ảnh hưởng đến việc giao tiếp, ra quyết định và cộng tác trong công ty.
- Lãnh đạo không chính thức : Trong bất kỳ tổ chức nào cũng có những cá
nhân đương nhiên nổi lên như những nhà lãnh đạo, ngay cả khi họ không giữ
các vị trí chính thức. Vinamik có thể có những nhân viên được tôn trọng và gây
ảnh hưởng thông qua chuyên môn, kinh nghiệm hoặc kỹ năng giao tiếp cá nhân
mạnh mẽ của họ.
- Truyền thông tin đồn : Các kênh truyền thông không chính thức hay còn
gọi là tin đồn đóng vai trò quan trọng trong việc lan truyền thông tin, tin đồn
trong nội bộ VNM. Đôi khi nó có thể nhanh hơn và hiệu quả hơn các kênh liên
lạc chính thức.
- Chủ nghĩa thiên vị : Các hệ thống không chính thức đôi khi có thể dẫn
đến chủ nghĩa thiên vị, trong đó một số nhân viên nhất định được đối xử ưu đãi
dựa trên các mối quan hệ cá nhân hoặc mối quan hệ thân thiết. Điều này có thể
tác động đến động lực của nhóm và tinh thần chung trong tổ chức.
- Chuẩn mực xã hội và giá trị chung : Hệ thống không chính thức tại
VNM có thể bao gồm các quy tắc, chuẩn mực bất thành văn và giá trị chung
hướng dẫn hành vi và ra quyết định. Những điều này có thể định hình văn hóa
công ty và ảnh hưởng đến cách nhân viên tương tác với nhau.
- Các thước đo hiệu quả hoạt động không chính thức : Ngoài việc đánh
giá hiệu quả hoạt động chính thức, có thể có những cách thức không chính thức
để đánh giá sự đóng góp và hiệu quả hoạt động của nhân viên trong Công
ty. Những điều này có thể dựa trên danh tiếng, tầm nhìn hoặc phản hồi không
chính thức từ đồng nghiệp và cấp trên.
- Tác động của hệ thống tổ chức không chính thức tại Vinamilk:
Tác động của hệ thống tổ chức không chính thức tại Vinamilk có thể là tích cực
hoặc tiêu cực, tùy thuộc vào cách thức vận hành của hệ thống này.
Tác động tích cực:

33
 - Tạo môi trường kết nối và giao lưu cho các nhân viên: Các nhóm tổ
chức không chính thức giúp các nhân viên có cơ hội gặp gỡ, giao lưu và kết bạn
với nhau. Điều này giúp tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và gắn kết
hơn.

- Phát triển kỹ năng và kiến thức cho các nhân viên: Các nhóm tổ chức
không chính thức có thể tạo ra cơ hội để các nhân viên chia sẻ kiến thức và kinh
nghiệm với nhau. Điều này giúp các nhân viên phát triển kỹ năng và kiến thức
của bản thân.

- Thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo: Các nhóm tổ chức không chính thức
có thể là nơi để các nhân viên chia sẻ ý tưởng và giải pháp mới. Điều này giúp
thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo trong công ty.

Tác động tiêu cực:

- Tạo ra sự phân biệt đối xử: Một nhóm cộng đồng của các nhân viên trẻ
tại Vinamilk có thể tạo ra sự phân biệt đối xử đối với các nhân viên lớn tuổi.
Điều này có thể dẫn đến những mâu thuẫn và xung đột trong công ty.

- Tạo ra những thông tin sai lệch: Một nhóm nhân viên có thể lan truyền
những thông tin sai lệch về một dự án mới của công ty. Điều này có thể gây ảnh
hưởng đến uy tín và hình ảnh của công ty.

- Gây ra sự chia rẽ trong công ty: Hai đội nhóm dự án có thể có những
mục tiêu hoặc lợi ích mâu thuẫn với nhau. Điều này có thể dẫn đến sự chia rẽ
trong công ty và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty.

Để phát huy tác động tích cực và hạn chế tác động tiêu cực của hệ thống
tổ chức không chính thức, Vinamilk cần có các biện pháp quản lý phù hợp, bao
gồm:

- Khuyến khích các nhóm tổ chức không chính thức hoạt động theo đúng
quy định và mục tiêu của công ty: Công ty cần xây dựng các quy định và quy
chế cụ thể cho các nhóm tổ chức không chính thức. Các nhóm tổ chức không
chính thức cần hoạt động theo đúng quy định và quy chế này.
- Ngăn chặn sự phân biệt đối xử và lan truyền thông tin sai lệch trong các
nhóm tổ chức không chính thức: Công ty cần có những biện pháp để ngăn chặn
34
sự phân biệt đối xử và lan truyền thông tin sai lệch trong các nhóm tổ chức
không chính thức. Các biện pháp này có thể bao gồm việc tuyên truyền, giáo
dục, và xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm.
- Tạo ra một môi trường làm việc công bằng và minh bạch: Công ty cần
tạo ra một môi trường làm việc công bằng và minh bạch. Điều này sẽ giúp giảm
thiểu sự phân biệt đối xử và lan truyền thông tin sai lệch trong các nhóm tổ chức
không chính thức.
Điều quan trọng cần lưu ý là mặc dù hệ thống tổ chức không chính thức
tồn tại cùng với hệ thống tổ chức chính thức nhưng nó không phải lúc nào cũng
phù hợp với các chính sách và thủ tục chính thức. Hiểu biết và quản lý hệ thống
không chính thức có thể góp phần nâng cao khả năng giao tiếp, hợp tác và hiệu
quả tổng thể tốt hơn trong Công ty.
2.5. Đánh giá việc thực hiện chức năng tổ chức tại Vinamilk

2.5.1. Thành công

Vinamilk là một trong những doanh nghiệp sữa hàng đầu Việt Nam và
khu vực. Thành công của Vinamilk không chỉ đến từ chất lượng sản phẩm mà
còn từ việc thực hiện tốt các chức năng quản trị, trong đó có chức năng tổ chức.

Vinamilk đã đạt được nhiều thành công trong việc thực hiện chức năng tổ
chức, thể hiện qua các khía cạnh sau:

- Cơ cấu tổ chức hợp lý, khoa học: Cơ cấu tổ chức của Vinamilk được thiết
kế theo mô hình tổ chức theo chức năng, với các phòng ban chuyên môn được
phân chia rõ ràng, đảm bảo thực hiện tốt các nhiệm vụ của công ty. Ngoài ra,
Vinamilk cũng đã xây dựng cơ cấu tổ chức theo vùng miền, giúp công ty tiếp
cận và phục vụ khách hàng một cách hiệu quả hơn.
- Quy trình làm việc khoa học, hiệu quả: Vinamilk đã xây dựng hệ thống
quy trình làm việc khoa học, rõ ràng, giúp đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả
trong hoạt động của công ty. Các quy trình làm việc của Vinamilk được cập nhật
thường xuyên để phù hợp với tình hình thực tế.

35
 - Nhân sự được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp: Vinamilk chú trọng đến
việc đào tạo và phát triển nhân sự. Công ty đã xây dựng hệ thống đào tạo bài
bản, giúp nhân viên nâng cao kiến thức, kỹ năng và trình độ chuyên môn.

Những thành công trong việc thực hiện chức năng tổ chức đã góp phần
quan trọng vào sự phát triển của Vinamilk. Công ty đã đạt được những thành tựu
đáng kể, như:

- Doanh thu liên tục tăng trưởng trong nhiều năm qua.
- Được vinh danh là một trong những thương hiệu giá trị nhất Việt Nam.
- Xuất khẩu sản phẩm sữa sang hơn 50 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế
giới.

Dưới đây là một số ví dụ cụ thể về thành công của Vinamilk trong việc
thực hiện chức năng tổ chức:

- Vinamilk đã thành công trong việc xây dựng hệ thống quản trị nguồn
nhân lực hiệu quả, giúp công ty thu hút và giữ chân nhân tài.
- Vinamilk đã áp dụng thành công công nghệ thông tin trong quản lý, giúp
nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm thiểu chi phí.
- Vinamilk đã xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, giúp tạo động lực
cho nhân viên làm việc và cống hiến.
- Vinamilk vẫn tiếp tục nỗ lực để hoàn thiện việc thực hiện chức năng tổ
chức, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

2.5.2 Hạn chế

Việc áp dụng mô hình tổ chức chức năng có những hạn chế như sau:

- Dễ dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra mục tiêu hay
chi phí chiến lược.
- Thiếu sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban chức năng.

36
 - Chuyên môn hóa cao cán bộ nhân viên có tầm nhìn hạn hẹp vì chỉ giỏi
chuyên môn của mình, không biết, không quan tâm đến chuyên môn khác.
- Hạn chế phát triển đội ngũ quản lý chung.
- Trách nhiệm thực hiện vấn đề mục tiêu chung của tổ chức thường được
gán cho cấp lãnh đạo cao - tổng giám đốc

Cụ thể:

● Đối với quyền hạn trực tuyến

- Dễ dẫn đến mâu thuẫn khi thiết lập mục tiêu và chiến lược chung.
- Trách nhiệm vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức thường được
gán cho lãnh đạo cấp cao là tổng giám đốc.
- Hạn chế việc sử dụng chuyên gia có trình độ
● Đối với quyền hạn chức năng
- Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng và giữa các phòng
ban chức năng vẫn còn nhiều khó khăn.
- Giữa các bộ phận trong công ty chưa có nhiều cơ hội tương tác với nhau,
khả năng nâng cao nhiệm vụ thấp, kiến thức nghiệp vụ còn hạn chế.
- Hạn chế phát triển đội ngũ quản lý chung.
- Chế độ trách nhiệm không rõ ràng

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BÀI HỌC RÚT RA TỪ VIỆC THỰC HIỆN CHỨC

NĂNG TỔ CHỨC TẠI VINAMILK

 Sự chuyên môn hóa trong công tác tổ chức cao:

Vinamilk mặc dù có mặt hàng sữa là trọng tâm chính nhưng vẫn có các
phòng ban, phòng nghiên cứu, hỗ trợ nghiên cứu và phát triển thêm các thị
trường tiềm năng khác trong khi vẫn không lơ là trong các sản phẩm chính của
công ty đòi hỏi sự chuyên môn hóa trong công tác tổ chức cao.
Một số sản phẩm sữa của công ty được nghiên cứu và phát triển dành cho
các đối tượng đặc biệt ví dụ như: Sữa Cho Mẹ Mang Thai Và Cho Con Bú (
Optimum Mama Gold, Dielac Mama Gold); Sữa Cho Bé (YOKOGOLD,

37
ColosGold, , Optimum Gold, Dielac Alpha Gold, Dielac Grow Plus Sữa Non,
…); Bột Ăn Dặm (Bột ăn dặm RiDielac Gold, Bột ăn dặm Optimum Gold);
Sữa Cho Người Cao Tuổi (Kenko Haru, Sure Prevent Gold, Sure Diecerna,
Canxi Pro,…); Sữa Thực Vật (Sữa Đậu Nành, Sữa hạt Super Nut,…).

Bên cạnh đó, Vinamilk đã công bố trên thị trường nhiều loại sản phẩm
khác như nước giải khát (nước trái cây Vfresh, trà Vfresh, nước chanh muối,
nước dừa tươi, nước tinh khiết), kem, đường, phô mai,… được bày bán trên
nhiều cửa hàng khắp cả nước và nhận được các phản hồi tích cực.

38
  Sự quản lí chặt chẽ:
Quy mô doanh nghiệp trải dài cả 3 miền, số lượng lao động thuộc nhiều
trình độ, độ tuổi, giới tính… đòi hỏi sự quản lí chặt chẽ.

39
 Trải qua hơn 45 năm hình thành và phát triển, từ 03 nhà máy tiếp quản
ban đầu, đến nay Vinamilk đã mở rộng quy mô lên đến 46 đơn vị gồm 1 trụ sở
chính, 5chi nhánh, 16 nhà máy, 14 trang trại bò sữa, 2 kho vận và 8 công ty con,
công ty liên kết cả trong và ngoài nước.Tính đến nay, công ty có gần 20.000
người lao động làm việc tại hơn 40 đơn vị trong nước và các chi nhánh ở nước
ngoài.
Một số công ty con có trụ sở trong nước như:
+ CÔNG TY TNHH MTV BÒ SỮA VIỆT NAM.
Địa chỉ: 10 Tân Trào, Phường Tân Phú, Quận 7,Thành phố Hồ Chí Minh
+ CÔNG TY TNHH MTV BÒ SỮA THỐNG NHẤT THANH HÓA
Địa chỉ: Khu phố 1, Thị trấn NT Thống nhất, huyện Yên Định, Tỉnh
Thanh Hóa
Một số công ty thành viên có trụ sở nước ngoài như:
+ DRIFTWOOD DAIRY HOLDING CORPORATION
Địa chỉ: Số 10724, giao lộ Lower Azusa và El Monte Boulevards, Cali-
fornia91731-1390, Mỹ
+ ANGKOR DAIRY PRODUCTS CO., LTD
Địa chỉ: Lô P2-096 và P2-097, Đặc khu kinh tế Phnom Penh (PPSEZ),
Quốc lộ 4, Khan posenchey, Phnom Penh, Vương Quốc Campuchia
 Sản phẩm cơ sở và điều kiện sản xuất của công ty không ngừng hoàn
thiện và đổi mới:
Các phòng ban được tổ chức, phân công theo chức năng, nhiệm vụ và có
liên hệ với nhau nhằm đáp ứng mọi thị hiếu của người tiêu dùng.
Với gần 20 hệ thống tiêu chuẩn quốc tế được áp dụng cho chuỗi hoạt
động, Vinamilk tự hào là một trong những doanh nghiệp tiên phong trong chuẩn
hóa quá trình hoạt động từ đa dạng khía cạnh. Điều kiện sản xuất của công ty
ngày càng đổi mới với: hệ thống quản lý chặt chẽ, hiệu quả, trên cơ sở tích hợp
và quản lý rủi ro theo chuẩn ISO 31000 xuyên suốt chuỗi hoạt động; sản xuất
theo chu trình PDCA; tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về điều kiện vệ sinh
nhà xưởng, môi trường, máy móc thiết bị và vệ sinh theo tiêu chuẩn ngành chế

40
biến thực phẩm; hệ thống lưu trữ, bảo quản và phân phối đạt chuẩn an toàn thực
phẩm nhằm đưa những sản phẩm sạch, tươi, ngon nhất đến tay người tiêu dùng.

Chỉ số trách nhiệm sản phẩm năm 2022

 Trên thị trường hiện tại có đa dạng các sản phẩm từ sữa, để tạo vị thế cho
công ty trên thị trường trong nước và nước ngoài, các ban, phòng ban phải có sự
chuyên môn hóa công việc và hoạt động liên kết với nhau để đưa ra phương án
tối ưu hóa cho công ty

41
KẾT LUẬN

Ngày 21-9-2022, tại Hà Nội, danh sách Top 50 thương hiệu giá trị nhất
Việt Nam đã chính thức được công bố bởi Brand Finance – công ty định giá
thương hiệu hàng đầu thế giới của Anh, có văn phòng tại nhiều quốc gia.

Theo kết quả được công bố,Vinamilk được định giá 2,814 tỷ USD, tăng
ấn tượng 18% so với năm 2021, tiếp tục là thương hiệu ngành thực phẩm có giá
trị nhất Việt Nam theo bảng xếp hạng này. Tại lễ công bố năm 2022, Vinamilk
cũng vinh dự nhận danh hiệu "Thương hiệu sữa lớn thứ 6 thế giới". Đầu năm
2023, Vinamilk đã gây chú ý khi sở hữu 2 sản phẩm sữa tươi đầu tiên trên thế
giới là Vinamilk Green Farm & Vinamilk 100% Organic đạt được chứng nhận
Clean Label Project (Mỹ) về sự an toàn, thuần khiết và minh bạch. Việc sở hữu
thêm các Giải vàng từ Monde Selection lần này tiếp tục khẳng định hơn nữa yếu
tố chất lượng của sản phẩm này. Để đạt được thành tích ấn tượng như ngày hôm
nay, hẳn là công sức và tâm huyết của đội ngũ nhân viên cùng với những chiến
lược đúng đắn của các cấp lãnh đạo để có được một cơ cấu tổ chức hoạt động
hiệu quả.

Nhóm 4 xin chân thành cảm ơn cô đã theo dõi bài thảo luận, giúp đỡ
chúng em trong suốt quá trình học tập kiến thức và làm bài thảo luận.

Vì thời gian và kiến thức có hạn nên bài làm về cơ cấu tổ chức của
Vinamilk không tránh khỏi những sai sót, chúng em mong cô góp ý để chúng
em ngày càng hoàn thiện bài hơn.

42
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Giáo trình Quản trị học Trường đại học Thương mại (đồng chủ biên
PGS.TS. Nguyễn Thị Bích Loan - PGS.TS. Phạm Công Đoàn)

https://www.vinamilk.com.vn/

https://www.vinamilk.com.vn/bao-cao-thuong-nien/bao-cao/2022/download-
file/(Full-VIE)%20VINAMILK%20AR%202022.pdf

https://amis.misa.vn/57107/co-cau-to-chuc-vinamilk/

https://www.slideshare.net/YenPhuong16/phan-tich-cong-tac-to-chuc-cua-
cong-ty-vinamilk

https://www.vinamilk.com.vn/bao-cao-thuong-nien/bao-cao/2022/download-
file/vi/Vinamilk%20AR%202022%20_%20Ba%CC%81o%20ca%CC%81o
%20Qua%CC%89n%20tri%CC%A3%20Co%CC%82ng%20ty.pdf

https://www.vinamilk.com.vn/static/uploads/article/1618816520-
d81a593920bb76205f92770d36e54f2a14d7f124f481609fac1a85a0ddf1469a.pd
f

https://www.bachhoaxanh.com/kinh-nghiem-hay/gioi-thieu-cong-ty-vinamilk-
982798

https://www.vinamilk.com.vn/vi/vung-nguyen-lieu/page/380/gioi-thieu-cong-ty

https://meeyland.com/dau-tu/tim-hieu-ve-cong-ty-sua-vinamilk-doanh-nghiep-
san-xuat-sua-hang-dau-viet-nam/

https://vnexpress.net/chu-de/vinamilk-1463

https://news.timviec.com.vn/vinamilk-qua-trinh-hinh-thanh-va-phat-trien-
thuong-hieu-sua-viet-ty-do-64484.html

43
https://thitruongtaichinhtiente.vn/vinamilk-cong-bo-nhan-dien-thuong-hieu-
moi-47747.html

https://ttbc-hcm.gov.vn/vinamilk-tiep-tuc-dan-dau-top-10-thuong-hieu-manh-
viet-nam-30880.html

https://nhandan.vn/vinamilk-tag873.html

https://www.studocu.com/vn/document/van-lang-university/quan-tri-hoc/tai-
lieu-mon-quan-tri-hoc/20030362

https://www.bsc.com.vn/Report/ReportFile/1248

https://www.academia.edu/22785140/Ti%E1%BB%83u_lu%E1%BA
%ADn_Qu%E1%BA%A3n_tr%E1%BB%8B_chi%E1%BA%BFn_l
%C6%B0%E1%BB%A3c_c%C3%B4ng_ty_S%E1%BB%AFa_Vinamilk

https://1office.vn/chinh-sach-nhan-su-cua-vinamilk

https://kinhtedothi.vn/vinamilk-chinh-thuc-khoi-dong-chuong-trinh-quan-tri-
vien-tap-su-2020.html

https://ttbc-hcm.gov.vn/an-tuong-ve-nganh-sua-viet-nam-qua-bai-chia-se-
truyen-cam-hung-cua-doanh-nghiep-33286.html

https://mof.gov.vn/webcenter/portal/vclvcstc/pages_r/l/chi-tiet-tin?
dDocName=MOFUCM085081

https://baotainguyenmoitruong.vn/vinamilk-doanh-nghiep-thuc-hien-tot-mo-
hinh-kinh-te-tuan-hoan-ung-pho-voi-bien-doi-khi-hau-348146.html

44
45