Phat Trien Ky Nang Ca Nhan 2

Trung tâm Đào tạo E-Learning Cơ hội học tập cho mọi người
Bài 1: QUẢN LÝ THỜI GIAN
1. Giá trị của thời gian

Giá trị thời gian là những gì chúng ta làm được, những hiệu quả chúng ta đạt được
trong thời gian chúng ta sử dụng. Giá trị của thời gian là những lợi ích chúng ta sử dụng 24h
mỗi ngày để làm những việc có hiệu quả. Đó là những giá trị thời gian mang lại cho chúng
ta.
- Thời gian là một nguồn lực đặc biệt, mỗi người trong chúng ta không thể lưu
trữ hay tiết kiệm thời gian để ngày mai mang ra dùng. Mỗi người đều có cùng một
lượng thời gian giống nhau trong ngày. Lãng phí thời gian sẽ không thể lấy lại được.
- Thời gian giúp chúng ta sáng tạo ra các giá trị vật chất và tinh thần;
- Thời gian mang đến cho cuộc sống những trải nghiệm thú vị và ý nghĩa;
- Thời gian là một dòng chảy vô tận, một đi không trở lại, do đó thời gian là
một tài sản vô giá của con người, nếu mất đi sẽ không thể tìm lại được.
2. Nguyên nhân lãng phí thời gian
2.1. Không có mục tiêu, không xác định mục tiêu ưu tiên1
Đặt mục tiêu cho bản thân rất quan trọng để bạn quản lý thời gian hiệu quả, vì
những mục tiêu giúp bạn định hướng rõ ràng cho con đường sự nghiệp.
Khi đã biết rõ nơi muốn đến, bạn có thể chủ động cho những việc cần ưu tiên.
Việc lập mục tiêu cũng giúp bạn quyết định đâu là việc đáng để dành thời gian và đâu
là những thứ chỉ gây xao lãng. Hãy nhớ đặt mục tiêu theo quy tắc SMART: Specific
- Cụ thể, Measurable- Đo lường được, Attainable - Khả thi, Relevant– Phù hợp, và
Time-bound - Có thời hạn xác định
2.2. Không lập kế hoạch
1
http://advice.vietnamworks.com/vi/career/bi-quyet-thang-tien/quan-ly-thoi-gian-7-sai-lam-can-tranh.html
Phát triển kỹ năng 2 Trang 1

Lập kế hoạch là một việc làm cần thiết nhằm thực hiện các mục tiêu đã đặt ra
đạt hiệu quả. Tuy nhiên, nếu không lập kế hoạch triển khai mục tiêu công việc đặt ra
sẽ dẫn đến việc sẽ bị động trong tổ chức thực hiện công việc, hoặc các công việc sẽ
tồn đọng theo thời gian, gây căng thẳng, phiền muộn, mệt mỏi, thậm chí không đạt
được mục tiêu.
- Làm việc lộn xộn, không làm đúng việc cần làm, việc lặt vặt chiếm nhiều
thời gian mà việc quan trọng không đủ thời gian để làm
- Lúc cần ra quyết định tức thì lại chần chừ gây chờ đợi, lãng phí nhân lực;
-Thường chạy theo việc phát sinh, khẩn cấp
- Lúc nhàn lúc công việc lại ùn ùn đổ lên đầu. Do không thực hiện kế hoạch,
vỡ kế hoạch hoặc các công việc trong kế hoạch không có độ quan trọng, độ khẩn cấp
riêng và thứ tự thực hiện chúng.
2.3. Không phân quyền hoặc không phân công hiệu quả
- Ôm đồm, nhúng tay vào việc của nhân viên
- Với những việc không thuộc trọng trách quản lý lãnh đạo không dành thời
gian trao quyền cho nhân viên làm.
2.4. Tốn thời gian vào việc không tên, lặt vặt
2.4.1. Lướt web và đọc hết bài báo này đến bài báo khác
Ngày nay, với sự bùng nổ công nghệ thông tin, hầu như cá nhân nào cũng có
một tài khoản facebook, yahoo, twitter, google+,… để chia sẻ với người thân, bạn bè
những hình ảnh, suy nghĩ, trạng thái của mình cũng như cập nhật thông tin của bạn bè
trong mạng xã hội mọi lúc, mọi nơi, kể cả thời gian làm việc bằng rất nhiều thiết bị
điện tử khác nhau. Chính vì sự hấp dẫn của mạng xã hội đã khiến nhiều người lãng
phí thời gian một cách vô ích với nó, thậm chí trở nên nghiện mạng xã hội lúc nào
không hay. Nhiều người có thói quen cứ mở máy tính, mở ipad, mở điện thoại là vào

các trang mạng xã hội như một thói quen vô thức và mải miết với những thú vui trên
đó quên cả giờ giấc và những việc cần làm.
Đồng thời các tiêu đề báo mạng thường rất hấp dẫn và lôi cuốn, chính vì vậy
khi lướt web để đọc tin tức bạn sẽ được giới thiệu đường link những bài báo khác có
liên quan, cứ thế, cứ thế bạn đọc hết bài báo này đến bài báo khác và để lãng phí thời
gian một cách vô ích, trong khi với khoảng thời gian ấy bạn có thể giải quyết được
biết bao nhiêu công việc rồi.
2.4.2. Uống cà phê và “buôn” chuyện gây lãng phí thời gian
Nhiều người có thói quen và sở thích thường xuyên gặp mặt bạn bè tại các
quán cà phê và thoải mái “buôn” chuyện với bạn bè hết chuyện này đến chuyện khác,
không hề nghĩ đến việc họ đang để thời gian trôi qua một cách lãng phí. Tốt nhất chỉ
nên thỉnh thoảng gặp mặt bạn bè vào những ngày cuối tuần thôi nhé, thời gian còn lại
hãy tập trung giải quyết tốt các công việc cần thiết, hãy luôn nghĩ rằng thời gian quý
hơn vàng bạc, chính vì vậy chúng ta cần phải biết quý trọng và sử dụng thời gian thật
hợp lý nhé.
2.5. Không gọn gàng, ngăn nắp
Sinh hoạt cá nhân bừa bãi dẫn đến mất cân bằng trong cơ thể, gây sự mệt mỏi
và làm việc thiếu hiệu quả; lãng phí hàng giờ trên internet mỗi ngày, xem hết cái này
đến cái khác mà không thu lại giá trị đáng kể so với quỹ thời gian quý giá mà bạn bỏ
ra.
Khi bàn làm việc của bạn tích hợp đủ các loại giấy tờ, đồ ăn, vật dụng thì sẽ
gây khó khăn khi cần tìm kiếm những thứ cần thiết cho công việc và phải mất thời
gian tìm kiếm.
2.6. Làm việc không hiệu quả

Làm việc thiếu tập trung, qua loa và không cố gắng cũng là một thói quen
khiến bạn tốn khá nhiều thời gian. Thay vì như vậy, hãy làm việc hết mình, nỗ lực đạt
kết quả cao nhất và tận dụng hết khoảng thời gian bạn có.
Thói quen dồn công việc để rồi chẳng bao giờ hoàn thành việc gì cả là căn
bệnh cực kỳ nguy hiểm cần phải được loại bỏ ngay lập tức. Bởi lẽ, nếu không làm
xong sớm thì sẽ có lúc bạn phải làm việc liên tục hàng giờ, hàng ngày, tốn thời gian
gấp nhiều lần so với trước để giải quyết chúng đấy.
Trì hoãn (hay còn có những cách gọi khác với nghĩa tương tự là tính chần chừ, hay
thói lề mề, sự lần lữa, thói rề rà, ù lỳ...) là thuật ngữ trong tâm lý học chỉ về những thói quen
của con người có xu hướng để chậm lại, tự hoãn lại, chưa muốn bắt tay vào làm ngay một
công việc phải làm, hoặc có tâm lý chờ và để một thời gian... rất lâu sau mới làm hoặc quên
đi luôn.
Làm nhiều việc cùng một lúc cũng là nguyên nhân dẫn đến việc lãng phí thời gian.
Khi phải giải quyết cũng một lúc nhiều công việc dẫn đến việc chúng ta sẽ không kiểm soát
được độ chính xác của công việc cần hoàn thành hay các tiêu chí đến kết quả tối ưu. Do đó
dẽ không tránh khỏi những sai sót và cần phải điều chỉnh lại, như vậy sẽ càng mất thời gian
để hoàn thành mục tiêu đặt ra.
Kết thúc phần II, Anh/Chị sẽ phải làm một bài trắc nghiệm để kiểm tra kiến
thức vừa học. Nếu Anh/Chị đạt yêu cầu trong bài kiểm tra này, Anh/Chị sẽ được
chuyển sang học nội dung tiếp theo. Nếu chưa đạt, Anh/Chị phải làm lại bài hoặc học
lại nếu thấy cần thiết.
3. Các nguyên tắc quản lý thời gian
3.1.Vận dụng quy tắc Pareto 80/20
Bất cứ việc gì cũng đều được cấu thành từ 20% thiểu số nhưng quan trọng và
80% đa số nhưng ít quan trọng hơn. Chính vì thế chúng ta hãy tập trung nguồn lực để
giải quyết phần 20% đầu tiên, 80% còn lại, ít quan trọng hơn thì giải quyết sau.
3.2. Nguyên tắc SMART
S - Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu
M - Measurable: Đo đếm được

A - Achievable: Có thể đạt được bằng chính khả năng của mình
R - Realistic: Thực tế, không viển vông
T - Time bound: Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra.
Không những vậy, chữ "M" còn có nghĩa động viên (Motivation), điều này sẽ
luôn thôi thúc, tạo ra niềm mong muốn cháy bỏng, tập trung mọi hoạt động nhằm
hướng tới mục tiêu, nỗ lực phấn đấu để đạt được.
Khi mục tiêu SMART đã được xác định, bước tiếp theo sẽ là ghi mục tiêu đó
trên bất kỳ phương tiện nào mà chúng ta thường xuyên nhìn thấy hàng ngày. Cách
thức này thôi thúc mỗi cá nhân luôn nghĩ về nó và có những hành động hướng đến
mục tiêu.
Kế hoạch cần được lên chi tiết và tốt nhất nên tính mỗi tuần, mỗi tháng, mỗi
quý bạn sẽ làm những công việc gì để hoàn thành kế hoạch đó.
3.2. Sử dụng phương pháp ABCDE để hoạch định công việc
- A là những công việc quan trọng phải thực hiện nếu không muốn gánh chịu
những hậu quả đáng tiếc. Nếu có nhiều công việc loại A, chúng ta đặt tên chúng là A-
1, A-2, A-3 để phân loại tầm quan trọng của chúng.
- B là những việc nên làm, tuy nhiên những công việc này chỉ mang lại lợi ích
tương đối. Đừng bao giờ bắt tay vào một việc B khi vẫn còn một việc A nào đó.
- C là những việc vô thưởng vô phạt, làm hay không làm cũng không mang
lại hiệu quả, khác biệt gì lớn.
- D là những việc mà chúng ta có thể giao phó. Nhưng phải giao phó cho
đúng người.
- E là những công việc có thể gạt bỏ. Chúng ta không bao giờ bận tâm, tốn
thời gian cho những việc E này.
3.4. Sơ đồ ma trận trong quản lý thời gian

Phương pháp này cũng chia tất cả các công việc thành 4 góc được phân biệt
theo mức độ khẩn cấp và quan trọng.
- Góc I: Các công việc vừa khẩn vừa quan trọng: (VD: Khủng hoảng, họp
hành, hợp đồng đã đến hạn hoàn thành nhưng mới thực hiện được 50%, cứu vãn các
mối quan hệ bị đổ vỡ…)
Cách xử lý: Làm ngay
- Góc II: Các công việc quan trọng nhưng không khẩn: (VD: Lắp đặt hệ thống
thiết bị phòng cháy, lập kế hoạch chi tiết và quản lý việc thực hiện hợp đồng theo
đúng tiến độ đã đề ra. xây dựng các mối quan hệ, phát triển bản thân…)
Cách xử lý: Lên kế hoạch, sắp xếp thời gian thích hợp để làm.
- Góc III: Các công việc khẩn nhưng không mấy quan trọng (VD: Nghe
những cú điện thoại cắt ngang, đọc những thư không quan trọng, nhiều hoạt động
thông thường khác…)
Cách xử lý: Giao lại nhiệm vụ đó cho người khác
- Góc IV: Các công việc không khẩn mà cũng chẳng hề quan trọng(VD: Tán
gẫu, chơi game, …)
Cách xử lý: Loại bỏ những công việc này.
3.5. Nghiêm khắc với bản thân, tuân thủ làm theo những gì đã lên kế hoạch
Cần phải tuân thủ làm theo những gì mình đã lên kế hoạch cho tới khi tạo
thành thói quen. Khi đã thành thói quen thì mọi việc sẽ dễ dàng như ăn một cái bánh.
3.5.1.Hiểu về bản thân
Hiểu về đặc điểm tâm sinh lý, thói quen, sở thích… của bản thân sẽ giúp cho
việc quản lý thời gian hiệu quả. Chẳng hạn, mỗi người biết rõ thời điểm làm việc hiệu
quả nhất trong ngày của bản thân, trên cơ sở đó sẽ tập trung tối đa vào thời điểm đố
sẽ mang lại hiệu quả cao trong công việc. Bởi lẽ: “Những người giỏi việc sắp xếp thời

gian biết cách phân bố sức lực cho từng thời điểm trong ngày”, Morgenstern nhấn
mạnh. Những người này nắm rõ thời điểm tốt nhất trong ngày cho từng việc một.
Mỗi người sẽ có một nhịp sinh học cơ thể riêng, đồng nghĩa với nó mỗi người
sẽ có một khung giờ vàng làm việc hiệu quả nhất, tập trung nhất. Có người làm việc
hiệu quả vào buổi sáng sớm, có người lại vào buổi chiều hay những thời gian khác;
Khi đã xác định được “khung giờ vàng” của chính mình, hãy đưa những công
việc quan trọng cần xử lý vào thời điểm ấy để tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu
suất công việc. Những khoảng thời gian còn lại thì dành để làm những công việc
mang tính chất thường nhật, kém hấp dẫn hơn.
3.5.2. Hiểu về công việc
- Đặt mục tiêu cho mỗi ngày
Có mục đích và kế hoạch rõ ràng cho một ngày là điều kiện tiên quyết để có
năng suất, hiệu quả làm việc cao trong ngày. Ai đó đã nói: "Nếu bạn thức dậy mà
không hề có một mục đích nào cho ngày hôm đó, thì đó là một thất bại được báo
trước." Bạn cần có một danh sách việc cần làm cụ thể cho một ngày. Với nó, bạn sẽ
không phải lo quên hoặc bỏ lỡ bất cứ việc gì. Bạn có thể lưu danh sách này vào điện
thoại ... hoặc sổ kế hoạch làm việc và luôn mang theo danh sách này bên mình. Điều
quan trọng là bạn nên cụ thể hoá các dự án, xác lập khung thời gian cần thiết dành
cho từng công việc và cả deadline để hoàn thành công việc đó, tránh ghi chung
chung. Hãy lưu ý note rõ thứ tự ưu tiên các công việc cần làm trong ngày để hoàn
thành những việc quan trọng trước.
- Biết lựa chọn công việc tham gia:

Hãy luôn cố gắng để công việc của bạn thật sự có ích và tận dụng tối đa được
các khả năng của bạn. Hãy học cách nói “không” đúng lúc. Hãy tự hỏi bản thân,
“công việc này có giúp ích gì cho sự nghiệp của mình không?” và “Liệu mình có đủ
thời gian để hoàn thành nhiệm vụ này hay không?” Hãy học cách nói “không” với
những yêu cầu có mức ưu tiên thấp, và bạn sẽ có nhiều thời gian để làm những việc
quan trọng hơn. Nếu biết lựa chọn và hoàn thành tốt công việc, bạn sẽ giành được
cảm tình cũng như sự tôn trọng của mọi người. Đừng khiến bạn quá tải trong một
đống công việc để rồi tá hoả lên khi không thể hoàn thành bất cứ điều gì.
- Hoàn thành công việc đúng lúc:
Thông thường, những người không biết kiểm soát thời gian thường đặt mình
vào trạng thái “việc này chưa xong việc khá đã tới”. Ngược lại, những người sử dụng
thời gian hợp lý luôn lên kế hoạch trước cho những việc sẽ làm và nắm rõ họ sẽ giành
bao nhiêu thời gian cho từng việc.Nếu trả lời được câu hỏi “Mất bao lâu để làm việc
này?” ngay từ đầu, bạn sẽ thấy việc quản lý thời gian thật đơn giản.
- Không trì hoãn công việc
Trì hoãn công việc sẽ kéo theo các hệ lụy của việc không kiểm soát được thời
gian của bản thân và ảnh hưởng đến thời gian chung của tổ chức, lãng phí tài ản vô
giá của con người. Do đó, bản thân mỗi người cần tự mình xem xét công việc hiện
tại, các mục tiêu đã đặt ra, tình trạng sức khoẻ cũng như mức độ quan tâm tới công
việc của mình để thực hoàn thiện các mục tiêu đặt ra. Trì hoãn thường xuyên tới mức
thành thói quen thường là biểu hiện của sự bất mãn, không vừa lòng với thực
tại. Ngay khi xác định được mục tiêu, kế hoạch của chính mình, biện pháp tiết kiệm
thời gian hiệu quả nhất là thực hiện ngay những công việc đầu tiên, giải quyết những

vấn đề bạn đang lo lắng và cho là quan trọng nhất. Hầu hết những người thất bại chỉ
nhìn vào danh sách những việc cần làm mà chẳng thực hiện công việc nào cả.
3.5.3. Ngăn nắp
Ngăn nắp luôn là bài học học đầu tiên để quản lý thời gian hiệu quả. Bạn hãy
sắp xếp lại đồ đạc trong nhà một cách thuận tiện nhất và luôn để chúng ở một vị trí cố
định. Điều quan trọng là sau khi sử dụng hãy để chúng lại vị trí quy định.
- Sắp xếp bàn làm việc ngăn nắp: Bàn làm việc sạch sẽ và ngăn nắp sẽ giúp
bạn có hứng thú muốn làm việc hơn.
- Sắp xếp hợp lý các file làm việc, thư mục trong máy tính để khi cần bất cứ
một dữ liệu nào, trong tài khoản email để bạn có thể lấy ngay mọi thứ khi cần. Rất
nhiều người mất thời gian tìm kiếm những thông tin đã không còn tồn tại trong kho
máy tính của họ. Hãy học tập câu nói rất nổi tiếng của Benjamin Franklin: “Một chỗ
cho tất cả mọi thứ nhưng tất cả mọi thứ phải có chỗ riêng của nó”.
- Tài liệu làm việc sắp xếp khoa học: Tài liệu có thể được sắp xếp theo chủ đề
hoặc theo thứ tự ưu tiên công việc đã được xác định cùng với mục tiêu đặt ra và mực
tiêu hoàn thành; Mỗi cặp tài liệu ghi tên và để vào một ô. Điều này sẽ giúp bạn tiết
kiệm được nhiều thời gian. Thay vì bạn phải lục tung lên đi tìm một tờ giấy tờ nào
đó, bạn chỉ cần đọc danh sách tài liệu là biết ngay chúng đang ở đâu.
Kết thúc phần 3, Anh/Chị sẽ phải làm một bài trắc nghiệm để kiểm tra kiến
thức vừa học. Nếu Anh/Chị đạt yêu cầu trong bài kiểm tra này, Anh/Chị sẽ được
chuyển sang học nội dung tiếp theo. Nếu chưa đạt, Anh/Chị phải làm lại bài hoặc học
lại nếu thấy cần thiết.

4. Quy trình quản trị thời gian2

Để quản lý tốt thời gian, chúng ta cần tiến hành 5 bước sau đây:
- Bước 1: Xác định mục tiêu ưu tiên

- Bước 2: Lựa chọn công việc, ước tính thời gian, cân nhắc mức độ ưu tiên
- Bước 3: Thực hiện tập trung và có định hướng
- Bước 4: Xác định thứ tự hành động và tầm quan trọng
- Bước 5: Rút bài học kinh nghiệm
4.1. Xác định mục tiêu ưu tiên
Xác định mục tiêu trong công việc là việc xác định kết quả đạt được khi tiến
hành thực hiện công việc với một mức giá trị hay mức ý nghĩa nào đó. Xác định mục
tiêu nhằm tập trung vào công việc quan trọng nhất, các định phương hướng làm việc,
ít tốn thời gian cho những công việc không quan trọng, hạn chế việc lãng phí thời
gian.
Mục tiêu chính: Mục tiêu chính có sự quyết định đối với công việc, nếu mục
tiêu này bị trì hoãn hay bị lệc hướng trong quá trình thực hiện thì công việc sẽ không
đạt giá trị mong muốn hoặc không đạt mục tiêu. Mục tiêu chính là mục tiêu phải đạt
được trong quá trình thực hiện công việc.
VD: Sinh viên: mục tiêu chính: đạt được văn bằng tốt nghiệp Đại học sau 4
năm; Doanh nghiệp: mục tiêu chính tối đa hóa lợi nhuận; Giám đốc: hoàn thành kế
hoạch với kết quả cao nhất.
Mục tiêu hỗ trợ là mục tiêu góp phần hỗ trợ việc thực hiện mục tiêu. Những
mục tiêu này quan trọng nhưng thường được thực hiện trong dài hạn. Các mục tiêu
hỗ trợ là cầu nối để đạ mục tiêu chính.
2
Lại Thế Luyên (2010), Bộ sách Kỹ năng sống- Kỹ năng quản lý thời gian, Nhà xuất bản Văn hóa Thông tin, HN,
Tr 40, 50

VD: Sv hoàn thành tốt các kỳ thi, nỗ lực trong học tập; Tiết kiệm chi phí, nỗ
lực hoạt động bán hàng; Giám đốc tuyển được các trưởng phòng giỏi, huấn luyện
nghiệp vụ cho nhân viên.
Mục tiêu nên có là mục tiêu hỗ trợ mục tiêu chính tốt hơn. VD: Sv: thư viện
đầy đủ các loại sách và số lượng nhiều, tiếp cận thực tiễn, áp dụng lý luận vào thực
tiễn; Doanh nghiệp trang thiết bị hay văn phòng làm việc hiện đại, bầu không khí vui
vẻ, đồng thuận...
4.2.Lựa chọn công việc, ước tính thời gian, cân nhắc mức độ ưu tiên
- Liệt kê ra danh sách những công việc cần phải làm trong ngày, trong tuần và
trong tháng. Việc này sẽ giúp bạn dễ dàng quản lý được quỷ thời gian quý giá của
mình. Bạn sẽ biết mình cần phải làm gì vào giờ nào, như vậy bạn sẽ không phải mất
thời gian nhớ xem mình phải làm việc gì trong ngày hôm nay hoặc việc gì tiếp theo
sau khi hoàn thành xong công việc nào
Phân loại công việc,
- Lập các danh mục với công việc phải làm
- Lập thời gian biểu cho công việc
- Sắp đặt kế hoạch:
- Về phân loại công việc: Quan trọng; Khẩn trương; Kiểm soát đươc/ chủ
động; Giao cho ai khác
- Về sắp đặt kế hoạch
+ Sắp xếp thời gian mỗi ngày để giải quyết công việc ưu tiên
+ Linh hoạt dành thời gian cho công việc bất ngờ
+ Nói “không” với những công việc không phải là ưu tiên
+ Kế hoạch ngày/tuần

+ Kế hoạch cho cả năm
- Sau khi đã có bảng kế hoạch về những công việc cần làm, chúng ta cần phân
tích chi tiết về cách sử dụng thời gian hiện tại, những điều làm mất thời gian. Sau khi
liệt kê những công việc cần làm, bạn hãy dành chút thời gian kiểm tra lại xem công
việc nào quan trọng cần phải làm trước, công việc nào có thể để lại sau. Những công
việc quan trọng bạn hãy đánh dấu lại và làm ngay để đảm bảo công việc được hoàn
thành đúng thời gian, sau đó hãy tiếp tục làm những công việc còn lại.Khi đó bạn sẽ
có một bảng kế hoạch chi tiết và thời gian cụ thể, không sợ bị ảnh hưởng đến kết quả
công việc và không bị lãng phí những khoảng thời gian quý giá. Trên sơ sở đó chúng
ta sẽ sử dụng thời gian vào công việc cụ thể và theo thứ tự ưu tiên: Khẩn; Quan trọng;
Công việc thường xuyên; Công việc đột xuất.
Việc sắp xếp kiểu này giúp bạn không phải vội vàng hay căng thẳng vì lỡ
quên những việc quan trọng mà vẫn đảm bảo những công việc khác vẫn được giải
quyết đúng thời hạn.
4.3. Thực hiện tập trung và có định hướng
Tập trung là cách rất tốt để bạn không lãng phí thời gian. Khi làm công việc gì
đó bạn hãy tập trung tất cả sức lực và trí tuệ cho công việc, điều đó không chỉ đem lại
kết quả công việc cao mà còn giúp bạn tiết kiệm được rất nhiều thời gian. Bởi khi tập
trung bạn sẽ nhanh chóng hoàn thành công việc và có thời gian cho việc khác. Đồng
thời, tập tring hoàn thành công việc theo định hướng có nghĩa là tiết kiệm được thời
gian và đạt được mục tiêu đặt ra.
4.4.Xác định thứ tự hành động và tầm quan trọng
Khi đã có bảng kê đầu việc và xác định thư tự ưu tiên, chúng ta cần xác định
thứ tự hành động và tầm quan trọng của công việc: Việc quan trọng/ Việc không
quan trọng; Việc khẩn cấp/ không khẩn cấp; Việc hàng ngày.
- Sự quan trọng: Sắp xếp công việc theo mức độ quan trọng “Có” và “Không”.
Nhĩa là phải nghĩ đến hậu quả quyết định và hành động. Theo Pareto’s Law, còn gọi
là Luật 20/80 thì bạn chỉ dành 20% cho kết quả tốt. Còn lại 80% là chuyện “bỏ đi”
- Sự khẩn trương: Khi thật khẩn và quan trọng: cần làm ngay.
Khi thật quan trọng nhưng chưa thật khẩn trương có thể sắp xếp và giao phó
cho ai một phần để bắt đầu công việc (nhưng không để quá lâu). Ví dụ: Khi phải báo
báo hai tháng với Ban giám đốc, cần phải làm nghiêm túc vì liên quan đến vị trí công
tác và phòng ban trong cơ quan.
Nếu thật khẩn nhưng không mấy quan trọng, có hai cách:Làm liền nhưng
đừng kéo dài thời gian, chấm dứt sớm; Chuyển giao cho ai khác
Nếu không khẩn cũng không quan trọng: có thể bỏ qua, quên đi, chuyển cho
người khác.
4.5. Rút bài học kinh nghiệm

Hay còn gọi là bước đánh giá hiệu quả của việc thực hiện công việc theo kế
hoạch, theo mục tiêu đặt ra. Mục đích của buước này là tổng kết lại công việc vào
cuối ngày để xem bạn đã làm được những gì và chưa làm được gì, bạn đã mất bao
nhiêu thời gian cho những công việc đó và có thật sự hiệu quả hay không. Quỹ thời
gian bạn dành cho những công việc đó đã thật sự khoa học chưa, nếu có chỗ nào chưa
hợp lý hãy tìm ra lý do và khắc phục để những lần làm sau sẽ rút ngắn được khoảng
thời gian vàng ngọc để dành cho việc khác.
- Đánh giá về hiệu quả công việc
- Phân chia thời gian có hợp lý hay chưa
- Điều chỉnh thời gian cho các công việc tiếp theo
- Tiết kiệm thời gian
5. Phương tiện quản lý thời gian
5.1. Thời gian biểu

Thời gian biểu là một trong những công cụ quan trọng giúp chúng ta thực
hoàn thành tốt các mục tiêu đặt ra. Thời gian biểu là tất cả những nội dung kế hoạch
đã được bạn xây dựng cho một năm, một tháng, tuần, hay một ngày.
Thời gian biểu thậm chí là những nhắc nhở ở những mảnh giấy nhớ dán trên
tường, bàn làm việc…
5.2. Sổ tay
5.2.1. Chia từng ghi chú nhỏ theo phần mục chuyên biệt
Tức là các bạn cần phân chia rõ từng phần mục trong sổ tay cá nhân ví như:
phần về kế hoạch công việc, các ghi chú đặc biệt, các dự án, công việc phát
sinh…Như vậy, bạn đã tự hình thành cho cá nhân mình các tủ “ghi nhớ” chuyên biệt
theo từng đầu mục công việc và nhiệm vụ của bạn là hãy phân loại chi tiết công việc
theo đầu mục trước đó để có thể tra cứu một cách nhanh nhất và chính xác trong mọi
tình huống tránh gây mất thời gian mà vẫn đảm bảo được hiệu quả cao nhất.
5.2.2. Tận dụng tối đa bảng lịch trong sổ tay
Công việc luôn diễn ra hàng ngày và bạn luôn bị cuốn theo nó vì thế đôi khi
bạn không để ý tới ngày tháng nên rất dễ bị bỏ quên các dự định, kế hoạch đã định
sẵn. Hãy tận dụng lịch tháng một cách “đa zi năng” trong quá trình làm việc bằng
cách ghi chú trực tiếp lên mỗi ngày tháng đó các dự định tương lai của bạn để bạn
luôn cập nhật được những thông tin quan trọng mà không bị bỏ lỡ bất kỳ điều gì.
5.2.3. Sử dụng sổ “đa zi năng”
Sổ tay không những phục vụ cho hoạt động công việc mà nó còn phục vụ
tổng thể các hoạt động khác trong cuộc sống của bạn. Do đó, việc sử dụng một ký
hiệu hay màu sắc chung cho những hoạt động này sẽ dẫn đến sự nhầm lẫn và nhàm

chán. Thay vào đó hãy sử dụng một hệ thống bảng màu theo quy định của bạn để
thể hiện các hoạt động một cách đa sắc màu và đồng thời nhớ tuân thủ theo quy định
này để tránh những rắc rối về sau.
5.2.4. Sử dụng các ký tự hay biểu tượng theo sở thích
Việc sử dụng các ký tự hay biểu tượng theo sở thích sẽ giúp bạn đánh dấu và
nhanh chóng nhận diện ra được trình tự ưu tiên các công việc bạn đã ghi chú từ
trước một cách dễ dàng. Vì thế, hãy tận dụng trí tưởng tượng và thỏa sức tô điểm
cho sổ tay của bạn trở thành công cụ thú vị hơn giúp ích bạn mỗi ngày.
5.3. Lịch
Một trong những công cụ giúp quản trị thời gian hiệu quả là lịch. Lịch có thể
treo trong phòng làm việc, hoặc đặt trên bàn làm việc của từng cá nhân. Công cụ
này sẽ nhắc nhở bạn những công việc phải hoàn thiện có thể trong một năm, một
tháng, hoặc một tuần, một ngày…
- Một quyển lịch sắp xếp công việc theo tuần/ tháng: Đánh dấu các buổi hẹn, đi
học, họp trong một cuốn sổ tay chia ô thời gian hoặc bảng biểu. Nếu bạn là người
thiên về sử dụng giác quan (nếu nhìn sẽ khiến bạn học vào đầu nhanh hơn), bạn có
thể sơ đồ hóa thời gian biểu. Điều đầu tiên, sáng dậy, đó là xem hôm nay phải làm
những gì. Còn trước khi đi ngủ thì xem mình đã chuẩn bị sẵn sàng cho ngày mai
chưa.
- Lịch ghi kế hoạch lâu dài. Sử dụng một bảng cho mỗi tháng để bạn có thể
lên kế hoạch trước. Những lịch ghi kế hoạch lâu dài như thế này sẽ nhắc nhở để bạn
sử dụng tốt quỹ thời gian của mình.
5.4. Các công cụ quản trị thời gian hiện đại
5.4.1.My Effectiveness: To do, Tasks

Ứng dụng này giúp bạn quyết định mức độ quan trọng, khẩn cấp của công việc
bằng ma trận Eisenhover (mục First Things First). Nó cũng có nhiều chức năng khác
giúp bạn quản lý công việc hiệu quả:
- My Misson: Thiết lập sứ mệnh
- My Influence: Loại bỏ những xao nhãng
- Life Roles: Xác định vai trò trong cuộc sống
- Week plan: Tạo kế hoạch theo tuần …
5.4.2. Google Note
Ứng dụng ghi chú của Google. Có thể tạo được các check list công việc.
5.4.3. Các công cụ hiện đại khác
- Máy tính để bàn, máy tính xách tay;
- Các phần mềm hỗ trợ khác.
TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Lại Thế Luyên (2010), Bộ sách kỹ năng sống – kỹ năng quản lý thời gian, NXB
Văn hóa – Thông tin, Hà Nội.
2. Quản lý thời gian (2007), Bộ cẩm nang bỏ túi, NXB Thông Tấn, Hà Nội.
3. Trần Phi Tuấn (2008), Tổ chức công việc hiệu quả
4. Tài liệu Chương trình Bồi dưỡng ngạch chuyên viên chính (Ban hành kèm theo
QĐ Số 900/QĐ-BNV ngày 06 tháng 8 năm 2013 của Bộ Nội vụ).

Trung Tâm Đào Tạo E-Learning Cơ hội học tập cho mọi người
BÀI 2: KĨ NĂNG XÂY DỰNG TÁC PHONG

LÀM VIỆC CHUYÊN NGHIỆP
1. Khái niệm tác phong làm việc chuyên nghiệp

Trong Từ điển tiếng Việt, “chuyên nghiệp” được định nghĩa là “chuyên làm
một nghề, lấy một việc, một hoạt động nào đó làm nghề nghiệp chuyên môn, phân
biệt với nghiệp dư” (Viện Ngôn ngữ học, 2000, Từ điển Tiếng Việt, Nhà xuất bản
Đà Nẵng, tr.187). Có rất nhiều quan điểm khác nhau về tính chuyên nghiệp trong
công việc, nhưng tựu trung lại đều thống nhất rằng “tính chuyên nghiệp được khẳng
định bằng hiệu quả”.
Chuyên nghiệp bao gồm sự đồng bộ nhất quán từ ý tưởng đến cách thức thực
hiện sao cho đạt được mục tiêu đề ra. Đặt mục tiêu là 1 và thực hiện trọn vẹn được
1. Chuyên nghiệp còn thể hiện qua tác phong làm việc nhanh nhạy, khoa học kết
hợp với việc nắm vững về kiến thức chuyên môn.
Tác phong được định nghĩa là “lề lối và cách thức làm việc và đối xử”
(Nguyễn Lân, 2002, Từ điển Từ và ngữ Hán – Việt). Như vậy, “tác phong làm việc
chuyên nghiệp” có thể hiểu là cách thức làm việc, ứng xử một cách chuyên môn,
thể hiện sự am hiểu về một nghề và đảm bảo thực hiện tốt những yêu cầu cơ bản
nhất của nghề nghiệp chuyên môn đó, bắt đầu từ những hành động và cử chỉ nhỏ
nhất.
Với nghĩa này, tác phong làm việc và sinh hoạt của nhân viên chính là sản
phẩm của môi trường tổ chức. Tác phong và phong cách tốt, nhất là từ phía người
lãnh đạo có tác dụng truyền cảm hứng, cổ vũ cho sự phát triển con người và văn hóa
tổ chức. Một khi tác phong tốt đã trở thành quy tắc ứng xử, cách thức và lề lối làm
việc, sinh hoạt chung của tổ chức, thì sẽ trở thành tài sản và động lực giúp tổ chức
đó hoạt động hiệu quả và phát triển bền vững.
Biểu hiện tập trung tác phong tốt của các tổ chức công, các đơn vị sự nghiệp
và doanh nghiệp là tác phong làm việc chuyên nghiệp. Đó là sản phẩm của quản trị
doanh nghiệp, tổ chức hiện đại với các tiêu chí làm việc có tinh thần, thái độ, kiến
thức và kỹ năng đạt chuẩn của công việc mà nghề nghiệp đòi hỏi. Mục tiêu đầu ra
của tác phong chuyên nghiệp là đạt kết quả làm việc với hiệu suất cao, đúng kế
Phát triển kỹ năng cá nhân 2 1
hoạch, chất lượng đảm bảo, tuân thủ pháp luật và các quy chuẩn, có đạo đức nghề
nghiệp, thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.
Tác phong làm việc chuyên nghiệp là điều kiện cần cho sự tiến bộ và thành
công, thành đạt của mỗi con người. Tác phong chuyên nghiệp chính là sự tổng kết,
tạo dựng và là tinh hoa của khung năng lực mỗi cá nhân, trở thành các hành vi tự
nhiên và thói quen trong giải quyết công việc, sao cho đạt hiệu quả, năng suất và
chất lượng cao. Khi có tác phong chuyên nghiệp, mỗi cá nhân sẽ có được tín nhiệm
từ cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác…
Song tác phong không chỉ thể hiện ở nơi làm việc mà còn ở nơi sinh hoạt, nên
tính chuyên nghiệp cũng cần có trong việc tổ chức, quản lý các hoạt động tập thể
như văn nghệ, thể thao, teambuiding… tạo nên phong cách của văn hóa tổ chức.
Thiếu tính chuyên nghiệp trong tác phong và phong cách làm việc, sinh hoạt của
mình, tổ chức sẽ hoạt động thiếu hiệu quả, ổn định và nề nếp cần thiết. Như vậy,
không thể có được một nền văn hóa tổ chức mạnh và đẹp.
Tác phong làm việc chuyên nghiệp là một đòi hỏi ngày càng thiết thực trong
cuộc sống. Nó không chỉ là đòi hỏi trong những công việc có quy mô lớn mà phải
thể hiện ngay trong từng công việc nhỏ. Mục đích của sự chuyên nghiệp là nhằm
tạo ra sự hoàn chỉnh và sự hoàn chỉnh chỉ có được khi tất cả các chi tiết dù là nhỏ
nhất phải được xây dựng một cách đồng bộ, nhất quán.
Ví dụ như đối với vị trí nhân viên bán hàng trong siêu thị thực phẩm ở Đức,
họ xây dựng bộ quy tắc cho nhân viên bán hàng chuyên nghiệp và bắt buộc nhân
viên phải tuân thủ trình tự các thao tác sau: Tươi cười chào khách, nhìn vào xe đẩy
xem còn sót lại món nào chưa đưa lên băng chuyền không, tuần tự đưa hàng qua
máy quét mã vạch, hết mặt hàng cuối cùng và hỏi: “Ông/bà còn hàng gì nữa
không?”, đọc số tiền khách phải trả hiển thị trên màn hình, đánh vào máy số tiền
khách trả, trả lại khách số tiền lẻ phải thối lại hiển thị trên màn hình kèm hóa đơn
bán hàng, vui vẻ chào tạm biệt. Khởi đầu tươi cười và kết thúc vui vẻ, lặp lại suốt
ngày, quy trình trên tạo cho phía khách hàng yên tâm, tin tưởng mua bán nhanh
chóng thuận lợi không bị nhầm lẫn; phía siêu thị đủ khả năng phục vụ trôi chảy số
lượng khách hàng lớn.
Xét trên khía cạnh ngôn ngữ thì tác phong làm việc chuyên nghiệp là một
cụm từ có ý nghĩa rất rộng, để cụ thể hoá sự chuyên nghiệp ra thành những hành

động cụ thể tương ứng với mỗi vị trí công việc là cả một công trình nghiên cứu và
ứng dụng. Đối với mỗi ngành nghề sẽ có những cách hiểu khác nhau, chẳng hạn sự
chuyên nghiệp đối với những công việc của người bán hàng sẽ khác với sự chuyên
nghiệp của những người kế toán, sự chuyên nghiệp của đội lễ tân sẽ khác so với sự
chuyên nghiệp của đội ngũ bảo vệ... Do vậy để đạt đến sự chuyên nghiệp của cả một
tập thể, một tổ chức, thì mỗi một vị trí công việc cần phải định rõ những hành động
nào được coi là chuyên nghiệp và truyền đạt những hành động đó đến từng cá nhân
để giúp họ hiểu được thế nào là sự chuyên nghiệp.
2. Biểu hiện của tác phong làm việc chuyên nghiệp
Tác phong chuyên nghiệp không chỉ là điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc
của tổ chức, mà còn là điều kiện tạo nên sự thành công của mỗi người.
Hiện nay hầu hết những người giữ vị trí quản lý trong tất cả các lĩnh vực đều
có mong muốn và yêu cầu đối với nhân viên của mình tác phong làm việc chuyên
nghiệp. Nhiều người cũng muốn rèn luyện cho mình tác phong làm việc chuyên
nghiệp. Nhưng biểu hiện như thế nào được gọi là tác phong làm việc chuyên nghiệp
thì dường như cả quản lý và nhân viên đang hiểu một cách đại khái mà chưa thật cụ
thể. Nếu không ý thức được tầm quan trọng của việc tạo cho mình tác phong làm
việc chuyên nghiệp thì sẽ tạo nên một hệ quả đáng lo ngại đó là “sức ỳ” trong khả
năng sáng tạo và phát triển bản thân, sự cẩu thả và nghiệp dư trong công việc, qua
đó, mục tiêu và hiệu quả công việc khó lòng đạt được.
Nói tới chuyên nghiệp, người ta dễ lầm tưởng là cái gì đó to tát. Nhưng ngược
lại, chuyên nghiệp có khi được đánh giá ở những chi tiết nhỏ, thậm chí rất nhỏ. Đó
có thể là “điện thoại đổ chuông ba tiếng phải nhấc máy”, “không trễ hẹn với khách,
nếu trễ vì bất kỳ lý do gì phải điện thoại báo”, “đi làm đúng giờ”, “biết cười với
khách hàng”, “không được phép mang sandal, dép lê, guốc, không mặc áo thun, áo
quần lòe loẹt”...
Tác phong chuyên nghiệp có những đặc điểm chung, riêng, chịu sự chi phối
của nghề nghiệp và văn hóa tổ chức, theo công việc và chức danh cụ thể, thậm chí
còn phải căn cứ vào đặc điểm thể chất và sở trường, sở đoản của mỗi người. Nhìn
chung, kỹ năng xây dựng tác phong chuyên nghiệp thể hiện trên mười tiêu chí cơ
bản sau đây:

1. Tuân thủ luật pháp, kỷ luật lao động và các quy chế, nguyên tắc làm việc
của tổ chức, đơn vị.
2. Làm việc có kỹ năng, có chất lượng và năng suất cao thông qua việc tuân
thủ yêu cầu và quy trình làm việc, bắt đầu từ những chi tiết nhỏ nhất.
3. Quản lý thời gian hiệu quả, làm việc theo kế hoạch, luôn đảm bảo đúng giờ.
4. Trang phục lịch sự, phù hợp.
5. Quản lý cảm xúc cá nhân, không để cảm xúc cá nhân ảnh hưởng đến hiệu
quả và năng suất công việc chung.
6. Đảm bảo sự khoa học trong sắp xếp tài liệu và văn phòng làm việc, đảm
bảo an toàn, gọn gàng, vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc.
7. Thái độ làm việc nghiêm túc, ý thức tự giác cao, dám chịu trách nhiệm.
8. Ứng xử, giao tiếp lịch sự, văn minh; tinh thần hợp tác tốt.
9. Coi trọng danh dự cá nhân, đạo đức nghề nghiệp và các giá trị chuẩn mực
của tổ chức.
10. Không ngừng học hỏi và cầu tiến, phát huy năng lực sáng tạo trong công
việc.
Tác phong làm việc chuyên nghiệp không phải là tố chất tự nhiên mà là sản
phẩm của quá trình trải nghiệm, học tập, nhất là hình thức tự học, học tập trong
chính quá trình làm việc. Nguyên tắc học tập là phải chủ động, chọn lọc, sáng tạo,
cái gì tốt đẹp thì cần trân trọng ghi nhận, tiếp thu, cái gì xấu kém thì cần thải loại.
Dưới góc độ mỗi tổ chức, tính chuyên nghiệp được “đo” trên từng nhân viên.
Mỗi tổ chức cần chủ động xây dựng cho mình một “chuẩn mực chuyên nghiệp” và
yêu cầu nhân viên phải tuân thủ, cần phải xây dựng một bộ quy tắc cho từng vị trí
công việc để nhân viên soi vào đó và rèn luyện hàng ngày.
3. Phương thức xây dựng tác phong làm việc chuyên nghiệp
3.1. Lập kế hoạch công việc

Hoạt động quan trọng đầu tiên trong kỹ năng xây dựng tác phong làm việc
chuyên nghiệp là bản thân mỗi cá nhân cần phải thiết lập cho mình những kế hoạch
công việc cụ thể. Kế hoạch đóng vai trò định hướng hành động, mục tiêu, và đưa ra
những định mức, giới hạn mà mỗi cá nhân cần đạt được trong công việc. Vì vậy,
một người được coi là làm việc chuyên nghiệp không bao giờ được bỏ qua việc lập
kế hoạch công việc dưới nhiều mức độ, hình thức và cho nhiều giai đoạn khác nhau.
Một kế hoạch công việc cá nhân cần đảm bảo các yếu tố cơ bản sau:
- Đảm bảo kế hoạch cá nhân thống nhất trong tổng thể.
Kế hoạch làm việc của mỗi cá nhân phải nằm trong kế hoạch tổng thể, thống
nhất và phù hợp với các kế hoạch khác của tổ chức, kế hoạch cấp trên, các kế hoạch
của các đơn vị khác. Sự thống nhất của kế hoạch sẽ đảm bảo cho kế hoạch khả thi,
là căn cứ cho công tác chuẩn bị tâm thế và nguồn lực để hành động và đạt được mục
tiêu, đặc biệt trong điều kiện nguồn lực hạn chế mà phải thực hiện những mục tiêu
khó khăn.
Cần xác định rõ bối cảnh và hiện trạng công việc chung của tổ chức để xây
dựng kế hoạch cá nhân.
- Xác định cụ thể mục tiêu, kết quả cần đạt được.
Đây là phần quan trọng trong kế hoạch công việc của mỗi cá nhân. Tùy vào
tính chất công việc, mục tiêu có thể bao gồm: Mục tiêu định lượng và mục tiêu định
tính, hay cũng có thể là mục tiêu cụ thể và mục tiêu vĩ mô.
Mục tiêu định lượng hay còn gọi là kết quả đạt được cần được mô tả cụ thể,
xác định rõ tiêu chí của sản phẩm về mặt số lượng, khối lượng và chất lượng, quy
cách sản phẩm... Mục tiêu định tính là việc xác định mục tiêu phù hợp với mục tiêu
chung của tổ chức, là những định hướng công việc khái quát, ví dụ nhằm gây dựng
phong trào, phát huy phẩm chất, những gía trị tốt đẹp của tổ chức...
Một mục tiêu cụ thể sẽ tạo ra cơ hội hoàn thành lớn hơn nhiều so với mục
tiêu chung chung. Để thiết lập mục tiêu cụ thể, chúng ta phải trả lời các câu hỏi sau:
+ Ai (Who): Ai tham gia, phối hợp?
+ Cái gì (What): Chúng ta muốn hoàn thành cái gì?
+ Ở đâu (Where): Xác định rõ ràng vị trí thực hiện.

+ Khi nào (When): Thiết lập khuôn khổ thời gian.

+ Cái nào (Which): xác định những yêu cầu và những hạn chế.
+ Tại sao (Why): những lý do cụ thể, mục đích hoặc lợi ích của việc hoàn
thành mục tiêu.
Mục tiêu và biện pháp mà mỗi cá nhân xây dựng trong kế hoạch công việc
nên đảm bảo tính định lượng, đo lường được, trên cơ sở đó đảm bảo thống nhất,
chính xác trong đánh giá, so sánh mục tiêu với kết quả, giữa mục tiêu, kết quả các
năm, đánh giá hiệu quả thực hiện kế hoạch của các cá nhân. Bên cạnh đó, mỗi cá
nhân khi hướng đến sự chuyên nghiệp trong công việc cũng cần thiết lập hệ thống
tiêu chí chính xác để đo lường sự tiến triển hướng tới đạt được từng mục tiêu cụ thể
đã định trong kế hoạch cá nhân.
- Xác định cụ thể khung thời gian.
Để có căn cứ cho việc triển khai công việc và đảm bảo đúng tiến độ - một yếu
tố qua trọng trong tác phong làm việc chuyên nghiệp, mỗi một mục tiêu trong kế
hoạch công việc cá nhân cần được xác định trong một giai đoạn thời gian rõ ràng để
hoàn thành. Thông thường, giai đoạn thời gian là một tuần, một tháng, 3 tháng, 6
tháng hoặc 1 năm.
Các khung thời gian này cũng chính là các mốc thời gian để mỗi người xác
định các hành động đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu, cũng như đưa ra những
biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm tối thiếu hóa những sai lệch.
- Xác định nội dung công việc và đối tượng phối hợp.
Kế hoạch công việc cần thiết lập hệ thống nội dung công việc cần hoàn thành,
trong đó, xác định cụ thể trách nhiệm của bản thân người xây dựng kế hoạch và đối
tượng mà người đó cần phối hợp và đặt quan hệ hợp tác.
Xác định trách nhiệm trong việc thực hiện kế hoạch cần xác định rõ mức độ,
phạm vi trách nhiệm trong từng trường hợp. Để đảm bảo tính hợp lý cho kế hoạch,
cần xem xét chính xác các căn cứ thực tiễn bao gồm: căn cứ khách quan là tình hình,
hoàn cảnh, môi trường bên ngoài cũng như các căn cứ chủ quan về nguồn lực hiện
có của cơ quan trong giai đoạn thực hiện kế hoạch.
Việc xác định nội dung công việc trong kế hoạch có thể được thể hiện thông
qua hình thức lập bảng theo dõi công việc. Việc lập bảng giúp cho mỗi cá nhân phát
hiện rõ nhất sự cân đối, hợp lý trong phân chia công việc, phân phối thời gian để có
những điều chỉnh thích hợp, qua đó cũng thấy rõ nhất các nhiệm vụ, trách nhiệm,
thời hạn thực hiện và yêu cầu công việc.
Việc lập bảng là công cụ đơn giản và hiệu quả, có tác dụng nhắc nhở thực
hiện tiến độ. Song công cụ bảng chỉ là loại công cụ hỗ trợ đơn giản, không thể hiện
đầy đủ các yếu tố phức tạp, các vấn đề phát sinh của kế hoạch.
Không nên lập quá nhiều bảng khiến cho việc theo dõi khó khăn. Mỗi cá nhân
tùy vào tính chất công việc có thể sử dụng một số bảng theo dõi công việc như:
Bảng xác định nội dung công việc
STT Nhóm Nội dung Nhân sự Yêu cầu Thời hạn

công việc công việc phối hợp
Biểu đồ thời gian

Biểu đồ Gant: Dạng thanh ngang biểu diễn hoạt động của dự án hoặc một
công việc và mối liên hệ chúng với thời gian
Nhiệm vụ Quý I Quý II Quý III Quý IV
- Xác định và chuẩn bị các nguồn lực vật chất cần huy động.
Để đảm bảo yếu tố khả thi cho kế hoạch, cần xác định và chuẩn bị nguồn lực
vật chất cần thiết, xác định khả năng huy động trong giai đoạn thực hiện kế hoạch.
3.2. Phân tích năng lực của bản thân

Đối với một người có tác phong làm việc chuyên nghiệp, cần nhận thức rõ
năng lực và cơ hội của bản thân, từ đó thiết lập kế hoạch hành động cụ thể. Vì vậy,
cần xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với cá nhân
trong công việc; xác định những nguyên nhân của thực trạng hoặc các thành tố ảnh

hưởng đến các mặt hoạt động của cá nhân, làm tiền đề cho việc xác định mục tiêu
và các chỉ tiêu trong kế hoạch làm việc.
Có thể vận dụng công cụ phân tích là SWOT để đánh giá bản thân, từ đó xây
dựng kế hoạch cụ thể, thể hiện qua bảng phân tích bên trong và môi trường bên
ngoài:
S (Strengths): Điểm mạnh W (Weaknesses): Điểm yếu

1,.................................................... 1,.....................................................
2,.................................................... 2,....................................................
O (Opportunities): Cơ hội T (Threats): Thách thức

1,.................................................. 1,.......................................................
2,.................................................. 2,.......................................................
Việc sử dụng công cụ phân tích SWOT là một trong những cách thức hữu
hiệu trong việc xác định những mặt mạnh, mặt yếu của bản thân mỗi cá nhân, các
cơ hội và thách thức mà cá nhân đó có thể gặp phải. Phân tích những mặt mạnh, mặt
yếu, những cơ hội và thách thức giúp người lập kế hoạch tập trung các hoạt động
vào những lĩnh vực mà cá nhân đó có lợi thế và tận dụng cơ hội một cách tối đa
nhất.
Khi tiến hành phân tích này thường sẽ làm sáng tỏ và chỉ ra những gì người
lập kế hoạch cần làm, và chuyển những vấn đề thành những triển vọng.
Ví dụ: một người với điểm mạnh về tuổi trẻ và khả năng tiếp cận công nghệ
mới có thể khai thác các cơ hội từ xu thế hội nhập và cách mạng công nghiệp 4.0,
nhưng bên cạnh đó cũng phải đối mặt với các thách thức từ sự hạn chế từ sự quá tải
trong công việc hay sự lạc hậu về công nghệ của tổ chức.
3.3. Quản lý thời gian trong công việc
Thời gian được ví như tiền bạc, vì vậy, mỗi người cần phải học cách quản lý
giữa thời gian làm việc và cá nhân sao cho thật hiệu quả. Để trở thành một người có
tác phong làm việc chuyên nghiệp, điều quan trọng và cốt yếu là cần đảm bảo hoàn

thành công việc đúng thời hạn đã cam kết. Muốn làm được điều đó, cần có kỹ năng
sắp xếp công việc một cách khoa học.
Quỹ thời gian của mọi người là như nhau, điều quan trọng là làm thế nào để
sử dụng chúng một cách hiệu quả nhất. Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu cuộc
sống ngày càng cao bắt buộc chúng ta phải có kỹ năng làm việc tốt để có thể thích
nghi được với nó giúp chúng ta dễ dàng đạt được kết quả cao trong công việc và
trong các mối quan hệ khác ngoài xã hội.
Vậy để sử dụng thời gian của mình một cách tốt nhất thì mỗi cá nhân phải
nhận định năng lực của mình và hiểu rõ những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân
trước khi nhận một công việc gì hoặc đối mặt với tình huống nào đó để từ đó biết
được mình đang mong muốn gì trong sự nghiệp cũng như trong cuộc sống.
Muốn kiểm soát và quản lý thời gian, cần phải học cách sắp xếp chúng.
Việc này lại cần phải bắt đầu từ khâu lập kế hoạch công việc của cá nhân.
Muốn kiểm soát được công việc mình đã làm và nó sẽ mất bao nhiêu thời gian
để thực hiện, trước hết, cần lên kế hoạch cụ thể, và viết nó ra giấy để trên bàn
làm việc mỗi ngày như một lời nhắc nhở và cố gắng thực hiện theo đúng kế
hoạch đề ra trong từng khoảng thời gian nhất định.
Có thể học tập phương pháp quản lý theo thứ tự ưu tiên của tổng thống Mỹ
thứ 34, Dwight D. Eisenhower. Về cơ bản, công việc của mỗi cá nhân có thể chia ra
thành 4 cấp độ:
P1: Quan trọng, khẩn cấp,
P2: Quan trọng, không khẩn cấp,
P3: Không quan trọng, khẩn cấp;
P4: Không quan trọng, không khẩn cấp.
Đối với mỗi cấp độ, cần xây dựng kế hoạch phản ứng và xác định khung thời
gian xử lý sao cho phù hợp. Sự phân chia này là phương thức cơ bản giúp mỗi cá
nhân quản lý thời gian chuyên nghiệp và hiệu quả.
Đối với xã hội hiện đại, việc cân bằng thời gian cho công việc, nghỉ ngơi giải
trí và cho gia đình trở thành yếu tố quan trọng trong tác phong làm việc chuyên
nghiệp. Với một tổ chức mới ra đời hoặc đang trong giai đoạn phát triển cao, thì
luôn luôn bị áp lực về sự quá tải bởi công việc nhưng tình trạng đó không thể kéo
dài mãi, vì tình trạng ấy sẽ khiến nhân viên làm việc với tâm trạng mệt mỏi, căng
thẳng và điều đó ảnh hưởng đến năng suất, hiệu quả công việc.
Vì vậy, ở góc độ tổ chức, người quản lý phải biết cách xây dựng hệ thống,
quy trình làm việc, kế hoạch làm việc và giao trách nhiệm cho từng người nhất định.
Đồng thời phải đặt niềm tin vào nhân viên để họ có thể chủ động giải quyết công
việc của mình. Vì thế, có thể nói điều quyết định hiệu quả quản lý thời gian của
người lãnh đạo chính là hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên.
Ở góc độ cá nhân, để thời gian làm việc hiệu quả nhất, mỗi người phải biết
xác định mục tiêu của mình. Không nên ôm đồm quá nhiều việc cùng một lúc, việc
không giải quyết đúng tiến độ sẽ gây ảnh hưởng đến tổ chức, đến công việc chung
và tinh thần làm việc của chính người đó. Đồng thời phải biết sắp xếp công việc
khéo léo, biết tận dụng thời cơ để làm việc hiệu quả hơn. Tuy nhiên mục tiêu và lợi
ích của mỗi cá nhân phải gắn với mục tiêu của công ty. Tính kỷ luật về thời gian với
bản thân là thứ cực kỳ quan trọng. Vì vậy, khi đã thống nhất về mục tiêu, giữa nhà
quản lý và thành viên của tổ chức sẽ có động lực làm việc, có mục tiêu để gắn kết
và họ sẽ tận dụng tối đa thời gian làm việc để đạt mục tiêu.
Một chi tiết nhỏ nhưng vô cùng quan trọng trong việc xây dựng tác phong
làm việc chuyên nghiệp là “văn hóa đúng giờ”, đặc biệt là trong các cuộc họp và
trong các buổi gặp gỡ khách hàng, đối tác. Theo nghiên cứu của một trường đại học
tại Mỹ với khảo sát trên 2.000 nhà quản lý đã đưa ra kết quả: 30% thời gian của các
cuộc họp là thời gian lãng phí. Điều này bắt đầu từ nguyên nhân mọi người đi họp
không đúng giờ, mất tập trung khi đi họp hay không có sự chuẩn bị kỹ lưỡng dẫn
đến họp không có hiệu quả.
Vì vậy, để thể hiện sự chuyên nghiệp, nên đến sớm trước ít nhất 5 phút trước
khi cuộc họp bắt đầu hoặc trước khi đến giờ hẹn với đối tác, chuẩn bị kỹ nội dung
cuộc họp hoặc cuộc trao đổi, qua đó không chỉ thể hiện thái độ tôn trọng, nghiêm
túc trong công việc mà còn tạo nên hình ảnh đáng tin cậy trong mắt đối tác và đồng
nghiệp khi họ cần hợp tác trong một nhiệm vụ quan trọng nào đó.
3.4. Quản lý rủi ro trong công việc
Rủi ro là những bất trắc xảy ra ngoài mong muốn của đối tượng sử dụng và
gây ra những thiệt hại về thời gian, vật chất, tiền của, sức khỏe, tính mạng con người.
Nó là tổng hợp những sự kiện ngẫu nhiên tác động lên sự vật, hiện tượng làm thay
đổi kết quả của sự vật, hiện tượng (thường theo chiều hướng bất lợi) và những tác
động ngẫu nhiên đó có thể đo lường được bằng xác suất.1
Theo định nghĩa trên, rủi ro liên quan đến tương lai. Đó là thước đo xác suất
của việc tiêu giảm giá trị hoặc tạo ra giá trị đó có tác động trực tiếp đến các mục
tiêu về hiệu quả hoạt động của một cá nhân hay tổ chức bất kỳ.
Rủi ro xuất phát từ việc không biết mình đang làm gì. Như vậy, để trở thành
một người làm việc chuyên nghiệp, cần phải quản lý rủi ro một cách hiệu quả nhằm
tránh “điểm mù” mà những người khác cùng vị trí không nhìn thấy.
Xuất phát từ hoạt động lập kế hoạch công việc như đã phân tích ở mục 3.1,
mỗi cá nhân cần dựa vào đó để xác định các vấn đề rủi ro, xây dựng phương án dự
phòng cho bản thân trong công việc và trong cuộc sống. Các kế hoạch lập ra khi
thực thi thường vấp phải các khó khăn khi hoàn cảnh thực tế thay đổi hoặc do người
lập chưa tính toán kỹ. Thực tế cho thấy, các kế hoạch nhiều khi bị phá sản, không
đạt mục tiêu đề ra chỉ vì những nguyên nhân không lớn, không mấy khó khăn và dễ
dàng khắc phục nếu biết trước. Vì kế hoạch mang tính dự báo nên sai số trong thực
hiện so với tính toán là dễ xảy ra. Vì vậy, cần phân tích kỹ những khó khăn, rủi ro,
những yếu tố cản trở kế hoạch thực hiện công việc. Chỉ khi lường trước những rủi
ro có thể gặp phải và chuẩn bị kỹ lưỡng phương án, biện pháp đối phó với các khó
khăn thì khả năng thành công của kế hoạch mới được đảm bảo.
Những loại rủi ro mà một người có thể gặp trong công việc như: rủi ro
về uy tín; rủi ro tài chính; rủi ro đến từ sự thay đổi của khách hàng, đối tác; rủi ro
về công nghệ, máy móc; rủi ro về truyền đạt thông tin…
Quản lý rủi ro là khả năng xác định rủi ro, đánh giá nó và kiểm soát, làm giảm
thiểu nó. Nói cách khác, quản lý rủi ro là một hình thức chủ động lên kế hoạch dự
phòng, hoặc là để hoàn toàn tránh được tình huống xấu, hoặc là để giảm thiểu những
ảnh hưởng những tình huống xấu có thể đem lại.
Thực tế cho thấy, việc nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu những
tổn thất, mất mát, những ảnh hưởng bất lợi của rủi ro, hiệu quả hơn là biến rủi ro
thành những cơ hội thành công.
1
Nguyễn Văn Hậu (2015), Kỹ năng quản lý, tổ chức, NXB Lao động, Hà Nội, tr.167.

Trong quá trình xây dựng tác phong làm việc chuyên nghiệp, mỗi cá nhân rất
cần thiết phải tính toán đến yếu tố rủi ro trong công việc, thể hiện tầm nhìn và năng
lực làm việc, tránh được việc tốm kém thời gian và nguồn lực để đối phó với các sự
vụ bất ngờ và những khó khăn không lường trước.
Khả năng nhận diện và quản lý rủi ro phụ thuộc vào trình độ, năng lực, tầm
nhìn cũng như kinh nghiệm của mỗi người. Mỗi công việc có tính chất khác nhau
cũng sẽ có những rủi ro khác nhau, từ đó mà cách thức quản lý rủi ro cũng không
giống nhau. Tuy nhiên, xét một cách tổng quát, quy trình quản lý rủi ro có thể gồm
các bước sau:
- Xác định rủi ro: là quy trình xác định rủi ro nào có thể ảnh hưởng đến công
việc và tìm hiểu về nó.
- Phân tích rủi ro: là quy trình sắp xếp thứ tự ưu tiên các rủi ro dựa vào khả
năng xuất hiện và ảnh hưởng của từng rủi ro. Tùy tính chất công việc mà có thể có
quy trình phân tích số liệu cụ thể về mức độ ảnh hưởng của các rủi ro tới mục tiêu
công việc.
- Lập kế hoạch phản ứng rủi ro: là quy trình đưa ra các lựa chọn và hành động
để tăng cường cơ hội và giảm thiểu đe doạ tới mục tiêu công việc.
- Kiểm soát rủi ro: là quy trình hiện thực kế hoạch phản ứng rủi ro, theo dõi
các rủi ro đã được xác định, giám sát các rủi ro còn lại, xác định rủi ro mới, và đánh
giá hiệu quả của quy trình quản lý rủi ro.
Kinh nghiệm cho thấy những phương pháp cơ bản nhất để có thể giảm thiểu
rủi ro và tác động do rủi ro mang lại trong quá trình làm việc bao gồm :
- Đa dạng hóa các phương án lựa chọn.
Sự đa dạng hóa các hoạt động và luôn có phương án dự phòng là phương pháp
cơ bản để có thể đối phó với rủi ro, tránh được độ trễ trong xử lý công việc. Ví dụ,
đối với rủi ro về tài chính, sự đa dạng hóa là dàn trải tài chính ngân sách vào nhiều
khoản, nhiều hạng mục đầu tư, bằng cách đầu tư vào nhiều loại tài sản có thể giảm
tác động tổng thể nếu kết quả hoạt động của bất kỳ loại đầu tư nào đó kém.
- Coi trọng công tác kiểm tra, giám sát công việc.
Hoạt động kiểm tra, giám sát trong suốt quá trình triển khai công việc là không
bao giờ thừa. Những biểu hiện không coi trọng công tác này có thể là nguyên nhân
chủ yếu dẫn đến sự lơ là, mất kiểm soát trong công việc, là mầm mống sinh ra rủi
ro. Vì vậy, dù dưới góc độ một tổ chức làm việc chuyên nghiệp hay góc độ cá nhân
làm việc chuyên nghiệp đều phải có cách thức để kiểm tra, giám sát trong quá trình
triển khai công việc.
- Tạo cơ hội trong rủi ro.
Trong mỗi rủi ro đều tiềm ẩn những cơ hội. Điều quan trọng là mỗi cá nhân
phải đủ bình tĩnh, tỉnh táo, năng lực và quyết đoán để nhìn nhận và chớp được thời
cơ, biến thách thức thành cơ hội phát triển. Ví dụ một hãng sữa gặp phải khủng
hoảng do khách hàng phản ánh sữa bị hỏng. Thông tin lan rộng, cổ phiếu sụt giảm,
ngân hàng đóng băng tài khoản, công ty có thể đối mặt với phá sản nếu không kịp
thời xử lý. Khi đó, người quản lý đã bình tĩnh đưa ra chiến lược xử lý khủng hoảng
với rất nhiều công việc khác nhau, cần giải quyết rất nhanh chóng và cấp bách nhằm
cứu vãn danh tiếng của công ty. Trong đó, tập trung vào hai hoạt động cơ bản là:
(1) gặp gỡ trực tiếp khách hàng có phản ánh thông tin gốc với thái độ cầu thị, giải
thích và minh chứng rõ ràng quy trình sản xuất và các yếu tố đầu vào đảm bảo chất
lượng của công ty, giải thích quá trình vận chuyển và sữa hỏng có thể do nguyên
nhân ở khâu nào; (2) liên hệ với các cơ quan truyền thông, báo chí có uy tín, khiến
họ trở thành “tiếng nói của bên thứ ba” một cách khách quan để đưa tin về công ty,
cập nhật cho công chúng và khách hàng một cách đầy đủ và kịp thời những động
thái tích cực của công ty trong vụ việc. Qua đó, khủng hoảng và rủi ro được xử lý,
danh tiếng của công ty không những không bị sụt giảm mà còn được nâng cao do
nhiều người quan tâm hơn, niềm tin của khách hàng được củng cố. Như vậy, người
quản lý trong trường hợp này đã thực sự tìm được cơ hội trong rủi ro và khủng
hoảng, thể hiện bản lĩnh và sự chuyên nghiệp trong việc xử lý và giải quyết vấn đề.
- Hợp tác, chia sẻ kinh nghiệm.
Trong và sau quá trình quản lý rủi ro, cần đề cao yếu tố hợp tác và chia sẻ
kinh nghiệm. Rủi ro từ một cá nhân có thể lan rộng hoặc không xử lý được nếu
không có sự hợp tác của nhiều người, nhiều bộ phận. Vì vậy, sự hợp tác giúp cho
mỗi cá nhân có thể tìm được phương thức giải quyết vấn đề một cách kịp thời và ít
tổn thất nhất. Một người có tác phong làm việc chuyên nghiệp luôn phải coi trọng
sự hợp tác trong công việc, xây dựng mối quan hệ tích cực với các bên liên quan
trong quá trình triển khai công việc. Sau quá trình xử lý rủi ro, cần tổng kết, đúc rút

kinh nghiệm và có thể chia sẻ với những người có liên quan, tránh việc lặp lại rủi
ro trong tương lai.
3.5. Trau dồi kỹ năng giao tiếp trong công việc
Một trong những phương thức quan trọng nhất để xây dựng tác phong làm
việc chuyên nghiệp là trau dồi các kỹ năng giao tiếp, hướng các hoạt động giao tiếp
này theo những chuẩn mực chuyên nghiệp đã được công nhận . Giao tiếp là một quá
trình xã hội thường xuyên bao gồm các ứng xử rất đa dạng và phong phú, thể hiện
qua ngôn ngữ nói và viết: qua nét mặt, cử chỉ, tư thế, giọng nói, trang phục, cách sử
dụng không gian trong giao tiếp... Đó là một hệ thống toàn vẹn, không có sự tách
rời giữa biểu hiện ngôn từ và phi ngôn từ trong giao tiếp.
Đối với giao tiếp ngôn từ, đây là loại hình giao tiếp thể hiện thực chất nhất,
rõ ràng, chính thống nhất nội dung của cuộc giao tiếp. Ngôn từ là sản phẩm của tư
duy. Và vì vậy, qua việc sử dụng ngôn từ, người nghe có thể nhận biết và đánh giá
được người nói là một con người như thế nào. Để tạo dựng được ấn tượng về một
người có tác phong làm việc chuyên nghiệp, trong giao tiếp xã hội nói chung và
trong công việc nói riêng, nên sử dụng ngôn từ thanh nhã, dung dị (sử dụng các từ
ngữ “vui lòng”; “làm ơn”; “nên chăng”, “đáng tiếc”…); đảm bảo chuẩn mực trong
giao tiếp, hạn chế tối đa dùng từ "không", từ cứng nhắc, từ tạo ra không khí nặng
nề, căng thẳng, làm ức chế người nghe và tính thuyết phục không cao đối với người
nghe, nhất là những người phải tiếp nhận lời chê trách, phàn nàn; sử dụng từ thể
hiện sự tôn kính, lịch thiệp (“thưa ông”; “thưa bà”; “thưa các anh, các chị”...)
Khi sử dụng ngôn từ, cần chú ý tới hoàn cảnh, ngữ cảnh và đối tượng giao
tiếp cụ thể, cũng như mối quan hệ giữa họ để chọn loại ngôn từ gì, ở chừng mực
nào cho thích hợp, chứ không nên lạm dụng chúng một cách thái quá.
Đối với giao tiếp phi ngôn tử, đây là loại hình giao tiếp không sử dụng ngôn
ngữ mà dùng những phương thức khác để truyền đạt thông tin, như: phát âm, giọng
nói, nhịp điệu, ngữ điệu, cách đi đứng, cử chỉ, điệu bộ, ánh mắt, vẻ mặt, tư thế, trang
phục, khoảng cách, vị trí... Theo kết quả nghiên cứu của Allan Pease và Albert
Melrabian (Mỹ), trong giao tiếp trực tiếp, để tiếp thu được 100% thông tin nào đó
thì 7% là nhờ nội dung thông tin; 38% là giọng nói của người truyền thông tin, còn
lại 55% là nhờ cử chỉ, điệu bộ của người truyền thông tin.

Ngôn ngữ cơ thể là một phần không thể thiếu trong hoạt động giao tiếp của
mỗi người. Với mỗi người, tâm điểm của sự chú ý mà chúng ta cần ý thức đó là
những cử chỉ, hành động của chúng ta dù có chủ ý hay không đều truyền đi một
thông điệp nào đó, đến với những người xung quanh. Nắm được những thói quen,
những quy tắc trong việc sử dụng các phương tiện giao tiếp phi ngôn từ để không
chỉ hiểu được ý đồ của người khác, mà cũng có thể diễn đạt được ý đồ của mình
một cách đa dạng, phong phú, và hơn hết, là phương thức trực tiếp nhất thể hiện sự
chuyên nghiệp trong công việc của mỗi người.
Ví dụ, ngay trong cách chào hỏi cúi người của người Nhật đã thể hiện sự tôn
trọng, kính trọng và lịch sự của họ. Tư thế chào hỏi thể hiện sự trang trọng, trong
cách chào hỏi còn chia ra thành chào hỏi thông thường hằng ngày, chào hỏi thể hiện
sự kính trọng, chào hỏi để cảm tạ, tôn kính. Trong công việc họ rất coi trọng danh
thiếp, khi nhận danh thiếp người Nhật thường cầm cả hai tay đọc to các thông tin
rồi bỏ vào hộp đựng danh thiếp hoặc đặt trên bàn ngay trước mặt, theo họ không
nên bỏ vào túi áo vì như vậy là thiếu tôn trọng.
Như vậy, muốn xây dựng tác phong làm việc chuyên nghiệp, cần trau dồi kỹ
năng giao tiếp ngôn từ và phi ngôn từ theo hướng chuẩn mực nghề nghiệp. Những
chuẩn mực này tất nhiên khác nhau tùy vào tính chất công việc và hoàn cảnh giao
tiếp, nhưng đặc điểm chung là đều hướng đến tính lịch sự, trang trọng.
3.6. Quản lý cảm xúc cá nhân và xây dựng hình ảnh bản thân
- Quản lý cảm xúc cá nhân.
Áp lực công việc, mệt mỏi, căng thẳng và lối suy nghĩ tiêu cực là những
nguyên nhân khiến cho nhiều người không thể làm chủ cảm xúc của mình. Một
người có tác phong làm việc chuyên nghiệp là không bao giờ được để cho cảm xúc
cá nhân ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả công việc. Cách thức quản lý cảm
xúc của bản thân có tác động trực tiếp đến thành tích và hiệu quả làm việc cũng như
thái độ đánh giá của lãnh đạo hay đồng nghiệp xung quanh.
Ví dụ: nếu bạn đang cau có, mà bạn sử dụng giọng cau có ấy trong giao tiếp
điện thoại, thì người nghe sẽ cảm thấy bực bội khi nghe giọng nói của bạn, và đương
nhiên người nghe không thể nghĩ tốt về năng lực tổ chức, quản lý nhân viên của đơn
vị bạn.

Mặc dù cảm xúc là tự nhiên nhưng chúng ta có thể quản lý nó trước hết bằng
cách thay đổi suy nghĩ, từ đó sẽ thay đổi và chuyển hoá cảm xúc. Tư duy tích cực
sẽ tạo ra cảm xúc tích cực. “10% cuộc đời là những gì xảy đến với bạn, còn 90%
còn lại là do phản ứng của bạn đối với những chuyện xảy đến đó”. Bản chất sự việc
là bất biến, duy chỉ có một điều chúng ta có thể thay đổi được chính là thay đổi suy
nghĩ, cách nhìn nhận của bản thân đối với sự việc đó theo chiều hướng tích cực.
Một số phương pháp điều khiển và kiểm soát cảm xúc tiêu cực trong công
việc và trong cuộc sống như:
+ Không phản ứng vội, nhận định lại tình hình.
+ Thay đổi trọng tâm chú ý sang những việc khác.
+ Hít thở sâu, tách khỏi không gian gây mất kiểm soát cảm xúc để có 10 phút
bình tĩnh nếu có thể
+ Xuống giọng khi nói, nên bắt đầu bằng câu: “Tôi cảm thấy…”, “Tôi nghĩ
là…”.
+ Suy nghĩ về những hoàn cảnh tương tự đã từng trải qua nhưng mang lại
cảm xúc và kết quả tích cực.
+ Có những cách thức phù hợp để giải tỏa cảm xúc tiêu cực đã trải qua (tâm
sự với người thân, bạn bè, khóc, tập thể dục, thiền, viết nhật ký…).
“Ta không thể thay đổi được chiều gió nhưng ta có thể thay đổi được hướng
buồm” (Trích "Làm chủ tư duy thay đổi vận mệnh" - Adam Khoo&Stuart Tan). Vì
thế, mỗi người nên học cách đối diện với những tình huống khó khăn, bất trắc có
thể xảy ra bất kỳ lúc nào, tránh nổi giận, vượt qua cảm giác mệt mỏi, chán nản và
biết cách từ chối khi cần thiết. Biết kiềm chế cảm xúc sẽ giúp giữ được hình ảnh
chuyên nghiệp và thân thiện.
- Trang phục lịch sự, phù hợp.
Sự chuyên nghiệp được thể hiện ngay từ những ấn tượng đầu tiên như cách
đi đứng, ăn mặc. Ngoại hình chỉn chu, trang phục lịch sự không chỉ tạo ấn tượng tốt
đẹp mà còn thể hiện phần nào phong thái, tác phong làm việc của bản thân mỗi
người. Bên cạnh đó, trang phục phù hợp với hoàn cảnh là hết sức quan trọng. Sự
phù hợp đến từ cách thức phối hợp giữa các yếu tố của người mặc với hoàn cảnh

như vóc dáng, hình thể, màu da, khí chất, tuổi tác, hoàn cảnh, nghề nghiệp, sở thích...
của người mặc, cũng như sự phù hợp của trang phục đối với đối tượng giao tiếp.
Với những công việc mang tính chất đặc thù cần phải mặc đồng phục (nhân
viên siêu thị, công nhân dọn vệ sinh…) thì việc nghiêm chỉnh chấp hành trong trang
phục là điều vô cùng quan trọng để hướng tới sự chuyên nghiệp trong công việc,
đồng phục cũng cần đảm bảo lịch sự và phù hợp với tính chất công việc cũng như
thẩm mỹ.
- Thái độ và ý thức tự giác cao.
Thái độ làm việc nghiêm túc với ý thức tự giác cao và dám chịu trách nhiệm
trong công việc là những phẩm chất đáng quý của một người làm việc chuyên
nghiệp.
Thái độ nghiêm túc thể hiện trên chất lượng, hiệu quả công việc, đảm bảo
đúng thời hạn đối với tất cả các công việc được giao. Khi có vấn đề trục trặc xảy ra,
cần nhận định một cách khách quan và thẳng thắn nhận trách nhiệm nếu lỗi là do
mình. Mỗi người hướng đến sự chuyên nghiệp cần tự giác hoàn thành những công
việc được phân công, sáng tạo trong phạm vi thẩm quyền cho phép, từ đó có những
phương thức nâng cao hiệu quả công việc.
- Nguyên tắc trong cuộc sống và công việc.
Có bốn nguyên tắc nên áp dụng, đó là: nguyên tắc giờ giấc, nguyên tắc uy tín,
nguyên tắc thể diện và nguyên tắc trung thực.
Nguyên tắc giờ giấc được hình thành thông qua phương thức quản lý thời gian
trong công việc như đã trình bày ở trên. Đúng giờ là cách thể hiện sự tôn trọng với
người khác cũng như để người khác tôn trọng, đúng giờ cần được rèn tập thành một
thói quen, chi tiết nhỏ nhưng thể hiện rất rõ sự chuyên nghiệp và thái độ nghiêm túc
của mỗi người.
Nguyên tắc uy tín là việc luôn giữ lời hứa, luôn đảm bảo những nguyên tắc
và thỏa thuận đã được thống nhất, đặc biệt là giữ đúng chất lượng sản phẩm và hiệu
quả công việc như đã cam kết lúc đầu.
Nguyên tắc thể diện là việc đề cao giá trị bản thân và giữ gìn sự tự trọng của
bản thân. Cách tốt nhất để xây dựng thương hiệu cá nhân là khẳng định giá trị bản

thân, địa vị trong xã hội thông qua việc xây dựng uy tín, danh tiếng và phong cách
riêng của bản thân.
Nguyên tắc trung thực là luôn tôn trọng sự thật, trung thực và thật thà với mọi
người, giả dối chính là thất bại. Cần nhìn nhận, đánh giá nguyên nhân một cách
khách quan, không đổ thừa trách nhiệm cho người khác, biết nhận lỗi và phân tích
phải – trái, đúng – sai trong công việc.
3.7. Quản lý, sắp xếp văn phòng và trang thiết bị làm việc
Cách thức quản lý, sắp xếp văn phòng và trang thiết bị làm việc cũng là nhân
tố quan trọng trong việc hình thành tác phong làm việc chuyên nghiệp.
Văn phòng làm việc cần được bố trí ngăn nắp, vị trí phù hợp với chức năng
và tính chất công việc. Ví dụ, văn phòng của bộ phận thường xuyên có khách hàng,
đối tác đến liên hệ công việc thì nên bố trí ở tầng 1, gần lối ra vào nhất, để tiện cho
hoạt động của tổ chức. Sự bố trí hợp lý vị trí của văn phòng tạo nên tính chuyên
nghiệp của cả tổ chức.
Việc sắp xếp, trang trí phòng làm việc cũng cần đảm bảo các yếu tố: thẩm
mỹ, khoa học và phù hợp. Các vật dụng trang trí phải tạo cho người bên ngoài đến
làm việc thấy được tính chất công việc, tư duy thẩm mỹ và có thể là cả truyền thống
của tổ chức. Ví dụ như một văn phòng của một cơ quan nhà nước thì không thể trang
trí những vật dụng rườm rà hay thể hiện sự độc đáo, cá tính quá lớn, mà chỉ có thể
trang trí đơn giản, lịch sự và trang trọng, gần gũi với người dân, đúng với tính chất
của một công sở trong hệ thống cơ quan nhà nước.
Bên cạnh đó, sự phát triển của khoa học công nghệ trong xu thế cách mạng
công nghiệp 4.0 đã mở ra giai đoạn mới cho việc tổ chức, bố trí phòng làm việc.
Một trong những cải tiến quan trọng nhất chính là sự ra đời của các “văn phòng
không giấy tờ”, giải phóng phòng làm việc ra khỏi cảnh bề bộn của sổ sách, giấy tờ,
tài liệu. Cùng với đó, các phòng làm việc thường được bố trí và lắp đặt các thiết bị,
tiện nghi hiện đại, nhiều tiện ích như máy tính, máy in, máy phô-tô-cop-py, máy
fax… Một nhân viên chuyên nghiệp cần biết sử dụng thành thạo những loại máy
móc, phương tiện cần thiết để phục vụ cho công việc của mình.
Các phương tiện cần sử dụng trên bàn làm việc cần xếp đặt ở những vị trí
thích hợp để tiết kiệm thời gian, công sức thao tác, đi lại. Những chi tiết nhỏ nhưng
thể hiện tính chuyên nghiệp rất lớn trong công việc của một người. Ví dụ, máy tính
nên đặt bên phải, điện thoại nên đặt bên trái để khi cần thiết, có thể đồng thời thực
hiện cả những thao tác như: gọi điện, tra cứu, ghi chép… Phía trước bàn nên có một
giá nhỏ để các giấy tờ, bì thư, địa chỉ, danh thiếp, bút giấy, văn phòng phẩm cần
thiết như: kẹp, bấm ghim, hồ dán, giấy dán, bút màu, bút xóa, vật chặn giấy, vật
trang trí, lịch bàn…2
Tài liệu, hồ sơ cần được sắp xếp ngăn nắp, gọn gàng trong các tủ đựng tài
liệu, lưu trữ trong những hộp đựng hồ sơ và phân chia theo từng lĩnh vực, chủ đề
một cách khoa học, tùy vào tính chất và nội dung công việc, để khi cần tài liệu, giấy
tờ gì có thể tìm thấy ngay mà không mất nhiều thời gian. Các loại tủ đựng tài liệu,
hồ sơ phải đặt ở những nơi thuận tiện, hợp lý và không chiếm quá nhiều diện tích.
Những dụng cụ làm việc cần thiết hằng ngày phải được xếp vào những vị trí cố định
trên bàn hoặc trong các ngăn kéo và hộc bàn để tiện sử dụng.

1. Nguyễn Văn Hậu (2015), Kỹ năng quản lý, tổ chức, NXB Lao động, Hà Nội.
2. Nguyễn Văn Hậu (2014), Kỹ năng, nghiệp vụ hành chính, NXB Lao động, Hà
Nội.
3. Trần Thị Thanh Thủy (Chủ biên) (2008), Cẩm nang quản lý, NXB Lý luận chính
trị, Hà Nội.
4. Viện Ngôn ngữ học (2000) Từ điển Tiếng Việt, NXB Đà Nẵng, Đà Nẵng.
2
Trần Thị Thanh Thủy (Chủ biên) (2008), Cẩm nang quản lý, NXB Lý luận chính trị, Hà Nội, tr. 243

BÀI 3. KỸ NĂNG XÂY DỰNG MỐI QUAN HỆ TRONG CÔNG VIỆC
1. Khái niệm mối quan hệ
Trong Từ điển tiếng Việt, “quan hệ” được định nghĩa là “sự gắn liền về mặt
nào đó giữa hai hay nhiều sự vật khác nhau, khiến sự vật này có thay đổi, biến đổi
thì có thể tác động đến sự vật kia” (Viện Ngôn ngữ học, Từ điển Tiếng Việt, Nhà
xuất bản Đà Nẵng, 2000, tr.799). Như vậy, mối quan hệ được hiểu là sự tương tác,
gắn bó chặt chẽ, có tác động qua lại lẫn nhau giữa hai hay nhiều chủ thể.
Những mối quan hệ giữa người với người được hình thành trong quá trình
hoạt động kinh tế, xã hội, chính trị, pháp luật, tư tưởng, đạo đức, văn hóa... Mọi sự
vật và hiện tượng trong xã hội đều có những mối quan hệ với nhau. Mối quan hệ
này được hình thành từ tương tác xã hội. Những tương tác này không phải là ngẫu
nhiên, mà thường phải có mục đích, có hoạch định. Những tương tác này phải có xu
hướng lặp lại, ổn định và tạo lập ra một mô hình tương tác, quan hệ bền vững, ổn
định của các chủ thể hành động.
2. Vai trò của việc xây dựng mối quan hệ trong công việc
“Tri thức của các chuyên gia chỉ chiếm 15% trong thành công của họ, 85%
còn lại phụ thuộc vào các mối quan hệ xã hội”- Andrew Carnegie , ông vua ngành
thép của Mỹ đã từng nói. Điều ngày càng ngày càng được chứng thực trong thế giới
phẳng, khi mà mọi cá nhân đều có thể kết nối với nhau một cách dễ dàng và nhanh
chóng nhờ vào những thành tựu công nghệ và kỹ thuật tiên tiến. Do vậy, kỹ năng
xây dựng mối quan hệ trở thành một trong những kỹ năng quan trọng bậc nhất trong
quá trình con người làm việc và tìm kiếm thành công.
Trong cuộc sống hằng ngày, việc kết nối và quan hệ giữa các cá thể là một
hoạt động mang tính tất yếu, bản chất của vạn vật, trong đó có loài người. Việc xây
dựng mối quan hệ giúp con người có thể hiểu biết về đối tượng giao tiếp, cùng định
hướng hành động và hợp tác để đạt được mục tiêu chung.
Có thể khái quát về vai trò của việc xây dựng mối quan hệ trong cuộc sống là

giúp con người:

Biết Hiểu Hành động Hợp tác
Mỗi tổ chức đều có những mục tiêu chung, gắn kết các thành viên của tổ
chức. Việc xây dựng mối quan hệ trong công việc vừa là một nội dung, lại vừa là
công cụ giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung đó.
Trong các tổ chức nói chung, việc xây dựng mối quan hệ đóng năm vai trò
căn bản:
- Vai trò thông tin: Đối với mỗi cá nhân, các mối quan hệ cho phép nắm bắt
thông tin, hiểu biết về nhiệm vụ và trông đợi của tổ chức đối với họ, tương tác với
đồng nghiệp. Những hình thức giao tiếp dù chính thức hay phi chính thức đều có
thể trở thành một kênh quan trọng, giúp con người thu nhận những thông tin cần
thiết để thực hiện nhiệm vụ và hoàn thành công việc.
- Vai trò kết nối: Xây dựng mối quan hệ trong công việc giúp kết nối chúng
ta với các thành viên khác bên trong và bên ngoài tổ chức. Các sợi dây kết nối này
giúp cho con người có thêm những nguồn lực hỗ trợ để thực hiện các mục tiêu cá
nhân cũng như mục tiêu công việc. Ở phạm vi tổ chức, sự gắn bó và đoàn kết giữa
các cá nhân giúp tạo nên sức mạnh của tổ chức. Sự kết nối này dựa trên cơ sở thấu
hiểu, cảm thông và chia sẻ của các thành viên.
- Vai trò hợp tác: Mỗi tổ chức, cơ quan, đơn vị hay nhóm là một tập hợp gồm
nhiều yếu tố và kiểu người khác nhau với xuất phát điểm, quan điểm, cách thức và
tham vọng khác nhau. Mối quan hệ bền vững giữa các cá nhân là cơ chế, là chất keo
dính để hình thành và duy trì tổ chức một cách bền vững. Xây dựng mối quan hệ
tích cực với các cá nhân khác bên trong và bên ngoài tổ chức cho phép các yếu tố
khác biệt được kết nối với nhau theo cách những điểm mạnh được kết hợp để nhân
thêm sức mạnh và những điểm yếu được hỗ trợ, bù đắp. Mặt khác, mối quan hệ tích
cực là cơ chế trong đó các ý tưởng, sáng kiến được hình thành, chia sẻ, thách thức
và trải nghiệm.
- Vai trò hỗ trợ: Việc kết nối và duy trì mối quan hệ tốt đẹp trong công việc

giúp con người dễ tìm kiếm được sự hỗ trợ và chia sẻ, giúp đỡ từ nhiều nguồn khác
nhau, có thể là từ đồng nghiệp, cấp trên hay từ đối tác, khách hàng. Tất cả những sự
hỗ trợ và chia sẻ này có thể trở nên rất đáng quý trong nhiều trường hợp, giúp mỗi
cá nhân có thể vượt qua khó khăn, thậm chí là khủng hoảng trong công việc.
- Vai trò định hướng: Giao tiếp và xây dựng mối quan hệ tích cực giữa cá
nhân với các thành viên của tổ chức còn giúp chia sẻ và truyền đạt cái đích mà tổ
chức cần đạt đến cũng như cách thức để đạt được điều đó, các cá nhân có thể dễ
dàng tìm thấy tiếng nói chung thông qua sự hiểu biết, cảm thông và chia sẻ. Ở cấp
độ này, có thể nói, mối quan hệ đóng một vai trò chiến lược trong việc giúp cho tổ
chức tồn tại và phát triển trong xã hội. Những quan hệ tiêu cực trong tổ chức có thể
trở thành mầm mống khiến cho các cá nhân, các nhóm khác nhau xác định, hiểu và
hướng tới các mục tiêu theo những cách khác nhau. Điều này dẫn tới nhiều nguy
hại, trong đó cần tính đến cả việc chia rẽ, bất đồng và tan rã tổ chức.
3. Phân loại mối quan hệ trong công việc
Việc phân loại mối quan hệ trong công việc có thể dựa vào những tiêu chí
khác nhau. Thông thường, phân loại mối quan hệ trong công việc dựa trên hai tiêu
chí cơ bản:
- Dựa vào tính chất thời gian của mối quan hệ:
+ Quan hệ ngắn hạn: Trong công việc, có rất nhiều mối quan hệ mang tính
chất sự vụ, ảnh hưởng ngay lập tức đến lợi ích trước mắt (ví dụ: nhân viên bán hàng
quan hệ với khách hàng trong một cuộc mua bán cụ thể).
+ Quan hệ dài hạn: Hầu hết trong công việc, các mối quan hệ ngắn hạn sẽ
chuyển dần thành quan hệ dài hạn, vì việc tiếp xúc để giải quyết các sự vụ liên quan
đến công việc thường diễn ra thường xuyên, liên tục và lặp lại. Vì thế, sự chuyển
hóa quan hệ ngắn hạn thành dài hạn là cần thiết, từ đó, cách thức xây dựng và duy
trì những mối quan hệ này cũng cần thay đổi để thích ứng, nhằm tận dụng được
những lợi ích mà mối quan hệ lâu dài đem lại.

- Dựa vào phạm vi của mối quan hệ:
+ Quan hệ bên trong tổ chức (quan hệ nội bộ): Mối quan hệ nội bộ đóng vai
trò quan trọng, quyết định đến sức mạnh nội lực của tổ chức đó. Việc xây dựng mối
quan hệ tích cực với các thành viên của tổ chức giúp cho mỗi cá nhân có cơ hội
thiết lập được những kênh thông tin, hỗ trợ hữu dụng, trong nhiều trường hợp, sự
ủng hộ của các thành viên nội bộ đóng vai trò quyết định đến sự thành công và
thăng tiến của mỗi người. Các đối tượng của mối quan hệ nội bộ ở đây bao gồm tất
cả những thành viên của tổ chức. Bản thân mỗi cá nhân và những đối tượng này
được liên kết với nhau bằng các mối quan hệ chuyên môn và công việc. Nhìn
chúng, các mối quan hệ nội bộ bao gồm:
Mối quan hệ theo chiều dọc: giữa cấp trên và cấp dưới, lãnh đạo và nhân
viên.
Mối quan hệ theo chiều ngang: giữa thành viên, các đơn vị, bộ phận cùng
cấp.
Nhìn ở góc độ tổ chức, trên cơ sở xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, mọi thành
viên trong tổ chức sẽ tự giác và dốc lòng để xây dựng mới quan hệ tốt đẹp với các
nhóm công chúng bên ngoài, góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược của cả tổ
chức.
+ Quan hệ bên ngoài tổ chức (quan hệ đối ngoại): Đây cũng là mối quan hệ
rất quan trọng trong việc xây dựng và phát triển tổ chức. Nếu như mối quan hệ nội
bộ góp phần xây dựng văn hóa và tạo nên sức mạnh nội lực của tổ chức, thì mối
quan hệ bên ngoài sẽ đem lại nguồn lực để xây dựng và duy trì tổ chức đó, ví dụ:
mối quan hệ với khách hàng, mối quan hệ với chính quyền, mối quan hệ với cộng
đồng, báo chí…
4. Đặc điểm của mối quan hệ trong công việc
Mối quan hệ trong công việc có một số đặc điểm căn bản sau:
- Phức tạp:

Đa dạng, phức tạp là một trong những đặc tính quan trọng nhất giúp phân
biệt mối quan hệ trong công việc với các hình thức quan hệ khác trong xã hội. Nó
xuất phát từ một loạt lý do trong đó có thể tính đến phạm vi hoạt động, tính chất
phức tạp của công việc, sự đa dạng, phức tạp của đối tượng quan hệ và những mâu
thuẫn vốn có về mặt lợi ích giữa các thành viên trong tổ chức. Cùng với đó, các quy
trình, thủ tục trong công việc cũng là nguyên nhân dẫn đến sự phức tạp trong việc
xây dựng mối quan hệ.
- Liên tục:
Công việc của mỗi người cũng như hoạt động của tổ chức là hoạt động diễn
ra thường xuyên và liên tục, nhằm duy trì sự ổn định và phát triển của tổ chức, duy
trì thu nhập và sự phá triển của mỗi cá nhân. Vì vậy, những mối quan hệ trong công
việc cần được quản lý và xây dựng một cách kế hoạch và định hướng, có mục tiêu
cụ thể cho từng công việc và giai đoạn, tránh sự chồng chéo và kém hiệu quả.
- Tương tác:
Đặc điểm tương tác tạo nên sự phức tạp của các mối quan hệ trong công việc.
Sự tương tác là một điều kiện bản chất cho phép cách thức quan hệ, hiệu quả của
mối quan hệ được đảm bảo với tư cách là công cụ kết nối các ý tưởng, nguyện vọng
và năng lực của chủ thể và đối tượng của mối quan hệ. Thiếu sự tương tác này, hoạt
động của tổ chức và của mỗi cá nhân trở nên ít liên quan, ít có ý nghĩa và ít hiệu
quả. Do vậy, có thể nói, các mối quan hệ trong công việc vừa là sản phẩm của quá
trình tương tác, lại vừa là công cụ hỗ trợ cho quá trình tương tác đó.
5. Nguyên tắc xây dựng mối quan hệ trong công việc
Để đạt được hiệu quả, hoạt động xây dựng mối quan hệ trong công việc cần
đáp ứng một số nguyên tắc nhất định.
5.1. Sự tôn trọng
Thể hiện thái độ tôn trọng đối với các bên cùng tham gia trong mối quan hệ
là nguyên tắc hàng đầu để có thể tồn tại trong cộng đồng, tập thể nói chung. Nó thỏa

mãn các nhu cầu liên quan đến nhân quyền, khẳng định nhân thân, đề cao lòng tự
trọng và khẳng định phẩm chất của chính bên thể hiện thái độ đó.
Có rất nhiều cách thể hiện thái độ tôn trọng đối với các bên cùng tham gia
mối quan hệ trong công việc, cho dù đó là cuộc gặp gỡ với đối tác, với khách hàng,
cấp trên hay đồng nghiệp, thái độ tôn trọng đều cần được thể hiện.
Nói một cách chung nhất, thái độ tôn trọng kèm theo các yêu cầu cụ thể khác
nhau về cách diễn đạt về phẩm chất này đối với các đối tượng khác nhau bởi vì bản
chất của tôn trọng là sự thừa nhận hay ghi nhận sự tồn tại của bên kia như là chính
họ chứ không phải là họ theo kiểu mình hoặc mình mong muốn. Do vậy, với người
cao tuổi hơn và trọng trách hơn, tôn trọng cần được thể hiện như là sự kính trọng.
Đối với người ngang bằng mình dùg thuật ngữ tôn trọng là đủ và đúng. Với người
trẻ hơn, nhỏ bé hơn, tôn trọng cần được diễn tả theo cách ghi nhận và bao dung.
Sự có mặt đúng như lời hứa, ngôn ngữ giao tiếp đề cao nhân thân của bên kia
(ví dụ: gọi tên, gọi đầy đủ tên và chức vị, đánh giá vấn đề thay vì quy chụp về con
người,…), điệu bộ cử chỉ phù hợp (trang phục, dáng điệu khi đi đứng, ngồi, điệu bộ
tay, chân, mắt…) đều là những cách để thể hiện sự tôn trọng đối với người khác, và
do vậy, tự trọng của chính mình.
5.2. Bình đẳng
Mọi công dân đều bình đẳng trước pháp luật. Chính vì vậy, trong công việc,
quyền được nói, được nghe, được trình bày chính kiến và ý tưởng ở các chủ thể
tham gia quan hệ là bình đẳng và cần được đảm bảo một cách phù hợp.
Trong nội bộ tổ chức cũng vậy, việc các nhà quản lý khăng khăng đòi nhân
viên cung cấp trông tin, trình bày vấn đề trong khi bản thân mình lại tìm cách che
giấu, bưng bít thông tin là một hình thức vi phạm nguyên tắc bình đẳng. Nó có thể
dẫn đến sự nghi kị, bất tín và xung đột trong nội bộ.
Trong quá trình xây dựng mối quan hệ và giao tiếp với các đối tượng, mỗi cá
nhân sẽ gặp phải nhiều đối tượng khác nhau (già-trẻ, nam-nữ, người dân tộc ít
người, hoặc đại diện các tổ chức…). Vấn đề đặt ra ở đây là phải bảo đảm sự bình

đẳng trong giao tiếp. Thực tế, hoạt động giao tiếp có khi gặp phải những tình huống
rất khó xử, một bên là công việc, một bên là những quan hệ có ảnh hưởng rất lớn
đến cơ quan hoặc bản thân mình. Để giải quyết tốt vấn đề này thì cách thức tốt nhất
là cần thực hiện nguyên tắc “mọi người đều quan trọng” nghĩa là mọi đối tượng
giao tiếp đều phải được tôn trọng và đối xử tốt. Dĩ nhiên, nguyên tắc này giúp cho
con người tránh được những sai lầm trong giao tiếp khi họ có quan niệm “người này
không quan trọng”, không có ảnh hưởng gì đến bản thân mình, cơ quan mình thì thờ
ơ, thậm chí coi thường.
Một điều chúng ta cần khẳng định là: con người là tổng hòa mọi mối quan
hệ. Một cá nhân, một cơ quan, một tổ chức muốn tồn tại và phát triển cần phải thiết
lập và duy trì nhiều mối quan hệ khác nhau. Mỗi cá nhân thông qua hoạt động giao
tiếp trực tiếp hoặc gián tiếp với các đối tượng phải giúp cơ quan mở rộng mối quan
hệ và tăng cường mối quan hệ sẵn có, đồng thời phải thiết lập các mối quan hệ mới
chứ không phải, không thể và không được làm mất đi mối quan hệ tốt đẹp giữa họ
với các chủ thể khác bên trong và bên ngoài tổ chức.
5.3. Linh hoạt
Đây là nguyên tắc phản ảnh trực tiếp nhất bản chất “ứng xử”- khía cạnh
mang tính tình huống của giao tiếp. Theo đó, “ứng” với hoàn cảnh này thì các bên
tham gia giao tiếp cần “xử” trí hay “xử” lý theo cách khác nhau sao cho phù hợp.
Ngôn ngữ, điệu bộ cử chỉ, thời điểm bắt đầu và kết thúc … đều cần phù hợp
với bối cảnh trong đó hoạt động giao tiếp diễn ra. Các thức xây dựng mối quan hệ
với khách hàng khác với cách ứng xử, giao tiếp với đối tác, lại càng không thể
giống cách giao tiếp với các đồng nghiệp. Sự cứng nhắc trong ứng xử sẽ đe dọa hiệu
quả xây dựng mối quan hệ trong công việc. Tuy nhiên, sự linh hoạt cho muôn vàn
bối cảnh khác nhau cũng chỉ đạt được hiệu quả khi hệ các giá trị chung về cách thức
ứng xử đã được hình thành và được nhìn nhận một cách thống nhất.
Nguyên tắc này dựa trên cơ sở nguyên tắc thứ nhất. Trong thực tế, để có thể

tạo ra một sự hài hòa về mặt lợi ích của các bên trong một mối quan hệ không phải
là dễ dàng và đơn giản. Điều này là dễ hiểu bởi mong muốn của các bên tham gia
quan hệ thì nhiều nhưng đáp ứng và thỏa mãn những yêu cầu đó lại chỉ có hạn. Vì
vậy, việc một trong các bên hoặc nhiều bên khi tiến hành xây dựng mối quan hệ có
thể không đạt lợi ích của mình như mong muốn là chuyện thường tình. Vấn đề ở
chỗ là người thành công trong xây dựng mối quan hệ phải xử lý công việc như thế
nào để không chỉ thỏa mãn một phần hoặc toàn bộ yêu cầu của đối tượng giao tiếp
mà còn phải làm cho đối tượng hiểu và chấp nhận thực tế ngay cả khi mục đích của
họ không đạt.
Để làm được điều đó, trong quá trình xây dựng mối quan hệ, mỗi cá nhân có
thể đưa ra một số giải pháp để đối tượng giao tiếp có thể chọn lựa và quyết định. Để
đưa ra các giải pháp thì mội bên tham gia vào quá trình quan hệ cần xác định mục
đích (lợi ích) cần đạt được, nhưng đồng thời cũng xác định mục đích đó có thể đạt
được ở những mức độ nào (cao, trung bình hay thấp). Việc xác định những mức độ
có thể đạt được sẽ giúp cho các đối tượng tham giao quan hệ chuẩn bị sẵn sàng tư
tưởng nhượng bộ trong điều kiện và giới hạn cho phép để có thể thương lượng với
bên kia khi các điều kiện, tiêu chuẩn lý tưởng không đạt được. Nói cách khác,
những người có ý thức rõ về lợi ích của họ và lợi ích của bên kia trong một mối
quan hệ cũng sẽ rất giỏi trong việc dự kiến các cách thức khác nhau để có các lợi
ích đó và họ sẽ suy nghĩ đến một sự lựa chọn các giải pháp có thể có.
Đảm bảo nguyên tắc này khi xây dựng mối quan hệ trong công việc, các bên
sẽ dễ dàng tìm thấy những mục tiêu chung, những lợi ích chung và trên cơ sở đó có
thể cùng nhau tìm ra những giải pháp có thể làm hài lòng tất cả các bên.
Ví dụ, vận dụng nguyên tắc này, trong một mối quan hệ trực tiếp với khách
hàng, đối tượng yêu cầu gặp người quản lý, nhưng trên thực tế thì người quản lý
đang đi vắng. Khi đó, chúng ta sau khi nghe lời đề nghị của khách hàng, có thể đưa
ra một số giải pháp sau:
- Hẹn khách hàng quay lại vào thời điểm nào đó mà người quản lý có mặt.

- Đề nghị khách hàng gửi lại lời nhắn (hoặc tài liệu) cho người quản lý (nếu
được).
- Hỏi khách hàng có thể gặp cấp phó được không.
- Ghi lại tên, địa chỉ, số điện thoại của khách hàng để người quản lý về thì sẽ
truyền đạt và liên lạc lại…
5.4. Tin cậy
Làm cho bên kia tin cậy mình và tìm kiếm các dấu hiệu để có cơ sở tin cậy ở
họ là một nỗ lực cần thiết cho phép quá trình xây dựng mối quan hệ diễn ra một
cách có nền tảng, có hiệu quả lâu dài.
Dân gian có câu “Quen sợ dạ, lạ sợ y”. Khi thiết lập một mối quan hệ với
người lạ, các yếu tố bên ngoài như trang phục, đi đứng, nói năng lúc mới gặp mặt
đóng một vai trò quan trọng đối với việc định hình ý niệm ban đầu về đối tượng
quan hệ. Tuy nhiên, những cảm nhận ban đầu ấy cũng cần được kiểm chứng và chỉ
được kiểm chứng một cách chính xác khi các bên tham gia quan hệ có các kĩ năng
nhất định về thử thách lòng người.
Mỗi cá nhân có thể tạo nên sự tin cậy đối với đối tượng quan hệ khi tiếp xúc,
giải quyết công việc thông qua việc đúng hẹn; chuẩn bị thông tin, văn bản, hồ sơ
liên quan một cách đầy đủ, khoa học; viện dẫn các văn bản hoặc chứng cứ chính
thức khi giải thích, thuyết phục; ngôn từ chính thức, đi thẳng vào vấn đề chứ không
quanh co…
5.5. Cộng tác, hài hòa lợi ích
Trong thời đại hiện nay, khi mà các mối quan hệ diễn ra trong một bối cảnh
mở hơn do tác động của công nghệ thông tin và sự phát triển về dân trí, việc xây
dựng mối quan hệ trong công việc còn phải hướng tới sự hài hòa lợi ích của các bên
để đảm bảo phát triển lâu dài. Nói cách khác, hài hòa lợi ích sẽ không chỉ đạt được
tại chỗ giữa các bên trực tiếp tham gia đối thoại, mà còn là các vấn đề lâu dài hơn,
trong mối liên quan với các nhóm khác trong xã hội.

Nguyên tắc này dựa trên một thực tế có tính qui luật về mặt tâm lý của con
người. Bất kỳ ai, khi thực hiện các mối quan hệ đều mong muốn, tin tưởng hoặc hy
vọng rằng thông qua việc này có thể đạt được một lợi ích nào đó cho mình hoặc cho
chủ thể mà mình đại diện. Lợi ích mà con người hướng tới có thể là vật chất (tài
sản, tài chính) cũng có thể là lợi ích tinh thần (chẳng hạn trình bày oan ức bởi một
quyết định không đúng, chưa thoả đáng, mong được chia sẻ và cảm thông, hoặc một
đề nghị ghi nhận một sư đóng góp của bản thân cho tập thể, cho xã hội…). Có thể
nói, hầu như không một ai thực hiện xây dựng quan hệ lại không muốn hoặc không
hy vọng rằng sẽ đạt được mục đích đã đặt ra, ngay cả khi chính bản thân người dân
biết rằng để đạt được lợi ích đó là hết sức khó khăn.
Xuất phát từ tâm lý này, những đối tượng quan hệ khi không đạt được những
điều như đã dự định, thường có những phản ứng ở những mức độ khác nhau (có thể
bực tức, buồn bã, chán nản, mất lòng tin, tỏ thái độ bất hợp tác…). Những phản ứng
này dù ở mức độ nào đi chăng nữa thì đều không có lợi cho hai phía. Chính vì vậy,
một nguyên tắc cơ bản trong giao tiếp là phải cố gắng đảm bảo sự hài hòa về lợi ích
của hai bên tham gia mối quan hệ.
Thái độ cộng tác từ phía đôi bên dựa trên nguyên lý Thắng - Thắng (win-
win) trong giao tiếp. Mà để có được kết quả đó, các bên cần có nỗ lực đạt đến sự hài
hòa lợi ích của mỗi bên. Chính vì vậy, việc xây dựng một mối quan hệ ở góc độ cá
nhân bao gồm một kỹ năng ngầm định là kỹ năng thương thuyết, thỏa thuận.
Nguyên tắc này đòi hỏi mỗi cá nhân khai xây dựng mối quan hệ với một đối
tượng cụ thể phải chú y những điểm cơ bản như sau:
- Phải hiểu tâm lý của đối tượng, tìm hiểu mục đích của đối tượng, đồng thời
trong mối quan hệ này, cá nhân hay tổ chức mình cần đạt được mục đích gì.
- Nếu là giao tiếp gián tiếp, cần dành thời gian thu thập những thông tin về
phía đối tượng quan hệ và những lợi ích mà họ hướng tới.
- Trong quá trình thiết lập mối quan hệ, phải đặt mục tiêu sao cho mục đích
của các nhân và tổ chức mình đạt được và lợi ích của đối tượng quan hệ cũng được

thỏa mãn một phần hay toàn bộ. Có như vậy việc giao tiếp mới đem lại kết quả cao.
Ngược lại, nếu trong một mối quan hệ, con người chỉ chú trọng tới lợi ích của bản
thân hay tổ chức của mình, mà không chú ý tới hoặc gạt bỏ hoàn toàn lợi ích của
đối tượng thì mối quan hệ đó này chưa hẳn đã là thành công (ngay cả khi kết quả
được phía bên kia chấp thuận) và không bền vững, lâu dài.
Nhìn chung, mối quan hệ trong công việc nên được xây dựng và thực hiện
theo nguyên tắc cộng tác và hài hòa lợi ích, thông cảm và thống nhất, chứ không
phải dưới hình thức tranh đua, đối địch… Đặt nặng lợi ích của mình trong việc giao
tiếp sẽ làm khó khăn hơn trong việc đến với người khác. Trong thời buổi cạnh tranh
khốc liệt ngày nay, chắc chắn không ai muốn đầu tư cho một mối quan hệ mà họ
cảm thấy mình bị bất lợi. Vì vậy, để có được những điều tốt đẹp từ các mối quan hệ,
trước hết bạn phải chứng tỏ được năng lực của mình và sẵn sàng cho đi. Sự thành
công của một mối quan hệ không chỉ là ở sự chiến thắng đối tượng mà là sự đem lại
lợi ích càng nhiều càng tốt cho cả hai bên.
5.6. Tôn trọng quy luật tâm, sinh lý
Có một số vấn đề về tâm lý mà các bên tham gia một mối quan hệ cụ thể dễ
mắc phải như tâm lý chủ quan, độc quyền, gây khó dễ, tâm lý e ngại, lo sợ, né
tránh… Thay đổi được tâm lý này đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc và tôn trọng quy luật
tâm, sinh lý của con người, cũng như nhận thức về vai trò, vị thế của các bên tham
gia mối quan hệ.
Việc xây dựng mối quan hệ lâu dài cũng cần tính đến các phản ứng, nhu cầu
nhất định về thể chất theo quy luật chung của cơ thể. Chính vì vậy, cần có những
biện pháp nhằm hỗ trợ quá trình trao đổi thông tin được diễn ra một cách hiệu quả,
phù hợp với quy luật sinh học của đối tượng. Mỗi cá nhân tham gia vào mối quan
hệ đều có một nét cá tính riêng biệt, một sở thích, một "điểm nhạy cảm" nào đó, mà
chúng ta có thể dựa vào để tạo nên mối liên kết với họ. Bất kể họ đang làm công
việc gì, khi bắt đầu xây dựng mối quan hệ với họ, nên tôn trọng sự khác biệt đó, thì
đối phương sẽ dễ dàng chấp nhận và kết nối hơn. Tuy nhiên, khả năng nhận biết này

còn tùy thuộc vào óc quan sát, cảm nhận, và mức độ chân thành khi xây dựng mối
quan hệ của mỗi người khi tham gia mối quan hệ. Và hơn hết, nếu thấu hiểu được
quan điểm của đối tượng, những mong muốn, những trăn trở của họ trong bối cảnh
mà họ sinh sống, làm việc, thì chúng ta sẽ nắm được chiếc chìa khóa mở vào một
mối quan hệ vững chắc, lâu bền.
5.7. Thẩm mỹ hành vi
Nguyên tắc này đòi hỏi các hành vi cụ thể khi tham gia vào một mối quan hệ
sẽ không chỉ cần dừng ở đúng mà còn phải đẹp. Lấy ví dụ, chỉ tay vào một ai đó để
giới thiệu làm quen thì nên dùng cả bàn tay chụm, hơi chúc xuống, hướng về phía
người được kể đến chư không dùng đồ vật hay một ngón tay chỏ chỉ thẳng vào mặt
họ. Một ví dụ khác là không nên ngang nhiên ngoáy mũi, gãi lưng, chỉnh khóa
quần hay rung đùi trước mặt người khác…
Để đảm bảo các hành vi đúng và đẹp, sự hiểu biết về giao tiếp trong bối cảnh
đa văn hóa là hết sức quan trọng. Bên cạnh đó, việc rèn luyện để các hành vi đẹp trở
thành thói quen cũng không kém phần quan trọng.
Do đó, cần tôn trọng các giá trị văn hóa trong quá trình xây dựng và thiết lập
các mối quan hệ. Giá trị văn hóa là một phạm trù rộng lớn với những biểu hiện đa
dạng của nó. Có giá trị văn hóa trong nước, có giá trị văn hóa của nước ngoài.
Trong một nước đa dân tộc và trong điều kiện hội nhập quốc tế hiện nay cần đảm
bảo tôn trọng truyền thống, văn hoá ứng xử của các dân tộc thuộc các nền văn hoá
khác nhau, tôn trọng văn hóa vùng miền và thích ứng với những hoàn cảnh giao tiếp
cụ thể.
6. Phương thức xây dựng mối quan hệ
Với những nguyên tắc như trên, điều cơ bản việc xây dựng và duy trì những
mối quan hệ tích cực trong công việc thông qua những phương thức cụ thể nào? Sau
đây là một số gợi ý:

6.1. Xây dựng mạng lưới quan hệ
Trước tiên, để có những mối quan hệ tích cực và lâu dài trong công việc, cần
thiết lập mạng lưới quan hệ phù hợp với tính chất công việc và nhu cầu, tính cách
của bản thân. Những mối quan hệ này cần được phân loại để có cách thức ứng xử,
liên lạc cho phù hợp với mức độ và tính chất của quan hệ.
Cần lưu trữ những thông tin liên lạc của đối tác và những người liên quan
đến mối quan hệ công việc. Ngày nay, thật dễ dàng để gọi một cuộc điện thoại, trao
đổi trực tuyến hay email những thông tin cho danh sách liên hệ. Tuy nhiên, để đề
phòng những trường hợp do trục trặc công nghệ hoặc những rủi ro trong cuộc sống,
cần sắp xếp lại danh sách thông tin liên lạc mà bạn có vào một quyển sổ, phân nhóm
rõ ràng và khoa học, có thể lưu trữ và tập hợp những danh thiếp đã nhận.
Bí quyết để tìm ra những mối quan hệ cần thiết là mở rộng cửa cho các kênh
thông tin. Ngoài việc xây dựng sự liên kết trực tiếp từ người thân, bạn bè hay đồng
nghiệp, có thể tận dụng những tiện ích mà xã hội thông tin ngày nay đem lại, bằng
cách liên kết facebook với bạn bè, twitter, yahoo messenger, zalo hay các công cụ
khác để kết nối và duy trì liên lạc với mọi người một cách nhanh chóng và thuận
tiện. Những mối quan hệ lâu dài sẽ có lúc cho kết quả bất ngờ đối với công việc của
mỗi người. Bắt đầu từ những việc nhỏ và đơn giản nhất, chúng ta sẽ thấy lợi ích từ
việc đầu tư vào những mối quan hệ, đặc biệt là mối quan hệ trong công việc.
Ngoài ra, việc mở rộng và xây dựng mạng lưới quan hệ có thể được thực
hiện trực tiếp thông qua việc tham gia vào các hội thảo, hội nghị, lớp học hay những
buổi sinh hoạt phát triển kỹ năng thường xuyên, thông qua đó tìm được những
thông tin và mối quan hệ thú vị, hữu ích. Có thể tận dụng sở trường và lĩnh vực yêu
thích là cách đơn giản nhất để mở rộng mối quan hệ. Tham gia các hoạt động nhằm
học hỏi, tăng cường khả năng giao tiếp để trau dồi bản thân.
6.2. Xây dựng hình ảnh và vị thế bản thân
Hình ảnh và vị thế bản thân giống như việc chúng ta xây dựng thương hiệu
cá nhân, nói ngắn gọn, là những ấn tượng tốt đẹp mà ta gầy dựng trong tâm trí

người khác, là tất cả những gì chúng ta làm để thể hiện năng lực và các giá trị của
bản thân: tôi là ai, tôi làm được gì và tôi khác biệt như thế nào. Đó có thể bao gồm
mọi thứ, từ giọng nói truyền cảm, sự nhiệt tình, cho đến việc bạn toàn tâm toàn ý
cho công việc ra sao. Bắt nguồn từ những điều nhỏ nhặt nhất, sức mạnh của thương
hiệu cá nhân lại rất lớn trong quá trình xây dựng mối quan hệ trong công việc.
Xây dựng thương hiệu cá nhân của mỗi người phải bắt đầu từ những mảnh
ghép, giống như việc ghép hình 1000 mảnh mà không xem hình mẫu. Gây dựng sự
nghiệp và tạo dựng quan hệ cũng vậy, nếu không có một viễn cảnh cụ thể để nhìn
vào, chúng ta sẽ dễ dàng mất phương hướng. Thương hiệu cá nhân chính là cái
“viễn cảnh” mà bạn đang cần, đi tìm câu trả lời cho câu hỏi “Bạn là ai? Bạn muốn
trở thành người như thế nào?”, từ đó mà phác họa ra cho mình một hình ảnh cụ thể,
rồi cứ thế lắp từng mảnh ghép lại để tiến tới hoàn thiện hình ảnh mà mỗi người
mong muốn.
Nền móng tốt nhất cho thương hiệu của mỗi người chính là chất lượng công
việc và uy tín cá nhân. Có được nền tảng này, mỗi người có thể có được niềm tin
của mọi người xung quanh, họ cũng chính là “khách hàng” tiềm năng. Trong một
thế giới với rất nhiều đối thủ cạnh tranh, chúng ta khó lòng mà trở thành người duy
nhất trong bất kì lĩnh vực gì. Thế nhưng, với thương hiệu cá nhân, mỗi người có thể
tạo sự khác biệt bằng cách để lại dấu ấn trong lĩnh vực mà mình là chuyên gia.
Thương hiệu cá nhân có thể được tạo dựng từ những điều giản dị và nhỏ bé
trong giao tiếp. Sự chủ động trong tạo dựng mối quan hệ hay sự cởi mở trong giao
tiếp chính là chìa khóa dẫn tới thành công trong xây dựng mối quan hệ hiệu quả.
Một "vũ khí bí mật" mà người Nhật Bản đã rất thành công khi sử dụng để chinh
phục trái tim của những khách hàng khó tính nhất, đó là biết mỉm cười. Việc mỉm
cười trong giao tiếp tạo nên những hiệu ứng tích cực rất bất ngờ, tạo nên sự khác
biệt của cá tính mỗi cá nhân, đội nhóm, thậm chí là mỗi doanh nghiệp. Sự cởi mở
trên khuôn mặt người đối diện luôn tạo một cảm giác dễ chịu, thân thiện, nó là sự
khởi đầu rất tốt cho một mối quan hệ mới.

Bên cạnh đó, trong việc xây dựng hình ảnh và vị thế của mỗi cá nhân, trang
phục phù hợp với hoàn cảnh là hết sức quan trọng. Sự phù hợp đến từ cách thức
phối hợp giữa các yếu tố của người mặc với hoàn cảnh như vóc dáng, hình thể, màu
da, khí chất, tuổi tác, hoàn cảnh, nghề nghiệp, sở thích...của người mặc, cũng như
sự phù hợp của trang phục đối với đối tượng giao tiếp.
Năm điều quan trọng trong việc xây dựng hình ảnh, thương hiệu cá nhân
thông qua trang phục gồm:
- Tính cá thể: trang phục phải dựa trên những đặc điểm của bản thân, sáng
tạo nhưng vẫn giữ được phong cách riêng của mỗi người.
- Tính chỉnh thể: Muốn có bộ trang phục hoàn chỉnh cần tinh tế trong phối
hợp màu sắc, kiểu cách. Do đó khi mặc quần áo phải tuân thủ nghiêm chỉnh việc
phối hợp quần áo theo những quy tắc nhất định.
- Tính chỉnh tề: gọn gàng, ngay ngắn, lành lặn, sạch sẽ.
- Tính kỹ năng: đảm bảo bốn vấn đề phối hợp trong ăn mặc: kết hợp giữa
trang phục và môi trường; kết hợp quần áo và vóc dáng cơ thể; kết hợp trang phục
và độ tuổi; kết hợp trang phục với nghề nghiệp và hoàn cảnh.
Trong quá trình xây dựng hình ảnh và vị thế bản thân, cũng cần lưu ý đến rào
cản đối với quá trình xây dựng một mối quan hệ. Thất tín cũng là một yếu tố làm đổ
vỡ khá nhiều mối quan hệ tốt đẹp. Thất tín bắt nguồn từ nhiều hành động nhỏ khác
nhau (ví dụ: thường xuyên đi trễ, nộp báo cáo trễ, trì hoãn công việc mà không có lý
do chính đáng), tuy nhiên, hệ quả mà nó mang đến lại có thể vô cùng lớn, ảnh
hưởng tiêu cực đến hình ảnh và vị thế của bản thân trong quá trình xây dựng mối
quan hệ trong công việc.
6.3. Trau dồi kỹ năng giao tiếp
Một trong những phương thức quan trọng nhất để xây dựng và phát triển các
mối quan hệ tích cực nói chung và trong công việc nói chung là trau dồi các kỹ
năng giao tiếp. Giao tiếp là một quá trình xã hội thường xuyên bao gồm các ứng xử

rất đa dạng và phong phú, thể hiện qua ngôn ngữ nói và viết: qua nét mặt, cử chỉ, tư
thế, giọng nói, trang phục, cách sử dụng không gian trong giao tiếp... Đó là một hệ
thống toàn vẹn, không có sự tách rời giữa biểu hiện ngôn từ và phi ngôn từ trong
giao tiếp.
6.3.1. Giao tiếp ngôn từ
Ngôn từ là thể hiện thực chất nhất, rõ ràng, chính thống nhất nội dung của
cuộc giao tiếp. Ngôn từ là sản phẩm của tư duy. Và vì vậy, qua việc sử dụng ngôn
từ, người nghe có thể nhận biết và đánh giá được người nói là một con người như
thế nào. Để gây được thiện cảm với người nghe, trong giao tiếp xã hội nói chung và
trong quản lý nói riêng, nên tận dụng mọi cơ hội có thể để sử dụng một ngôn ngữ
“đẹp”: ngôn từ thanh nhã, dung dị (sử dụng các từ ngữ “vui lòng”; “làm ơn”; “nên
chăng”, “đáng tiếc”…); hạn chế tối đa dùng từ "không", từ cứng nhắc, từ tạo ra
không khí nặng nề, căng thẳng, làm ức chế người nghe và tính thuyết phục không
cao đối với người nghe, nhất là những người phải tiếp nhận lời chê trách, phàn nàn;
sử dụng từ thể hiện sự tôn kính, lịch thiệp (“thưa ông”; “thưa bà”; “thưa các anh,
các chị”...)
Khi sử dụng ngôn từ, cần chú ý tới hoàn cảnh, ngữ cảnh và đối tượng giao
tiếp cụ thể, cũng như mối quan hệ giữa họ để chọn loại ngôn từ gì, ở chừng mực
nào cho thích hợp, chứ không nên lạm dụng chúng một cách thái quá.
Cần lưu ý rằng tin đồn là một phương thức giao tiếp ngôn từ phổ biến trong
đời sống hàng ngày và trong các tổ chức xã hội. Khi thông tin được truyền miệng từ
người này sang người khác, các chi tiết bị quên lãng hoặc bị nhớ thiếu chính xác,
các ngôn từ bị thay thế khi kể truyền tiếp, nội dung và cách hiểu câu chuyện phụ
thuộc nhiều vào đặc điểm cá nhân mỗi người... vì thế tin đồn thường bị méo mó sai
lệch, thiếu chính xác.
Ngoài ra, muốn hiểu được khía cạnh tâm lý xã hội của ứng xử ngôn ngữ
trong giao tiếp, ngoài các quy tắc sử dụng ngôn ngữ của mỗi dân tộc, đối tượng giao
tiếp còn phải hiểu cách diễn đạt ngôn ngữ của mỗi cộng đồng, mỗi nền văn hoá

thông qua những thoả thuận ngầm về các quy tắc ứng xử của các cộng đồng hay nền
văn hoá đó.
Để xây dựng và duy trì mối quan hệ tích cực trong công việc, có rất nhiều hình
thức và yêu cầu khác nhau liên quan đến giao tiếp. Trong đó, cần nhấn mạnh đến khả
năng thuyết phục và lắng nghe của chủ thể.
6.3.1.1. Kỹ năng thuyết phục
Để vận động, lôi kéo sự đồng tình ủng hộ, có đạt được mục đích hay không
phụ thuộc vào khả năng nói, khả năng thuyết phục của chủ thể. Các yếu tố đảm bảo
cho việc thuyết phục thành công bao gồm: uy tín, tuổi tác, hình ảnh, trang phục,
tướng mạo, địa vị, thái độ, trình độ, năng lực, phẩm chất, cách thể hiện tình cảm và
cách lập luận của người nói.
Thuyết phục người khác là một công việc không hề đơn giản bởi một lẽ
thường tình là bất kỳ ai, khi đã có ý kiến về một vấn đề nào đó, cũng có niềm tin
nhất định vào ý kiến của mình và không muốn tiếp thu ý kiến của người khác. Hơn
nữa, không phải ai cũng biết cách thuyết phục người khác. Có không ít người vẫn
quan niệm rằng, thuyết phục là phải dùng tất cả sức mạnh của mình, dồn người đối
thoại vào thế bí, khuất phục họ, buộc họ phải thay đổi ý kiến, quan điểm, lập
trường, từ đó dẫn đến tranh cãi quyết liệt, một thua một thắng. Đó là một quan niệm
sai lầm. Cách thuyết phục như vậy sẽ gặp khó khăn rất lớn bởi người đối thoại sẽ
cố hết sức để phòng thủ, chống trả, và nếu họ có thay đổi quan điểm của mình thì
họ cũng luôn cảm thấy ấm ức vì bị bắt bí, bị chèn ép, do đó kết quả thuyết phục sẽ
không lâu bền.
- Để thuyết phục có hiệu quả, cần chú ý một số điểm sau đây:
+ Tìm hiểu đối tượng và vấn đề cần thuyết phục;
+ Tạo môi trường giao tiếp tốt, bầu không khí tin cậy;
+ Thái độ thật sự quan tâm và chân thành, đồng cảm;
+ Tôn trọng và lắng nghe người đối thoại;

+ Giữ thái độ hoà nhã, bình tĩnh để giải quyết vấn đề.
- Trong một mối quan hệ công việc, khi trình bày ý kiến của cá nhân để
thuyết phục đối tượng, cần lưu ý:
+ Tác động đồng thời đến cả nhận thức, tình cảm và ý chí của người đối
thoại: Nhận thức là điều kiện quan trọng để con người đi đến một quyết định, một
việc làm nào đó. Tuy nhiên, chỉ có nhận thức không thôi thì chưa đủ. Trong cuộc
sống, chúng ta vẫn thường thấy không hiếm khi con người biết rõ phải, trái, nhưng
họ không hành động theo lẽ phải. Cho nên, trong thuyết phục, ngoài việc đưa ra lý
lẽ, phân tích, chứng minh cho người đối thoại thấy rõ đúng sai, tốt xấu, lợi hại, con
đường nên đi, còn phải biết gợi lên những tình cảm nhất định ở người nghe, người
đối thoại, động viên, khích lệ họ. Đặc biệt, người Việt Nam vốn coi trọng tình cảm,
tình nghĩa, chỉ có lý mà không có tình thì cũng khó để đối tượng quan hệ chấp nhận.
+ Biết thừa nhận đúng sai: Phải biết thừa nhận những điểm có lý trong ý kiến
của người đối thoại, biết thừa nhận cái sai trong ý kiến của mình mà người đối thoại
đã chỉ ra là yêu cầu rất khó đối với mỗi con người trong quá trình giao tiếp riêng và
trong xây dựng mối quan hệ nói chung. Trong thuyết phục hay tranh luận, cần biết
thừa nhận những điểm đúng của người khác, những cái sai của mình. Làm như vậy
chính là tước "vũ khí" của người đối thoại và làm cho hình ảnh của người thuyết
phục trong con mắt của họ trở nên đẹp hơn, thân thiện hơn, ý kiến đưa ra dễ được
tiếp nhận hơn.
+ Tránh xung đột chính diện: Để giành thắng lợi trong tranh luận, người ta
thường phạm sai lầm là tìm cánh chứng minh đối phương là sai. Điều này có thể
làm tổn thương lòng tự trọng của người khác và làm cho cuộc tranh luận không đi
đến hồi kết thúc. Trong thuyết phục cần tránh khiển trách, đe doạ và bất cứ biện
pháp cưỡng bức nào mà cần bình tĩnh, ôn tồn nói rõ đạo lý với đối phương. Phê
phán, chỉ trích không bao giờ đem lại kết quả một mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài.
+ Lập luận rõ ràng, chặt chẽ: Lý lẽ đưa ra phải rõ ràng và có cơ sở. Sự phân
tích, lập luận cần có những dẫn chứng cụ thể để minh hoạ, kết hợp hài hòa giữa lý

và tình để thuyết phục đối tượng trong mối quan hệ.
+ Phù hợp, linh hoạt với từng trường hợp cụ thể: Thuyết phục là một nghệ
thuật. Xuất phát từ những tình huống, hoàn cảnh và đối tượng khác nhau mà có
phương pháp ứng xử cụ thể khác nhau. Khi thuyết phục người khác, có người muốn
chứng tỏ sự vượt trội, uyên bác của mình bằng cách sử dụng những từ hoa mỹ,
những thuật ngữ chuyên môn mà người đối thoại không hiểu, những dẫn chứng
được lấy từ những đất nước xa xôi mà người đối thoại không thể kiểm chứng. Thực
chất là họ muốn phô trương, khoe kiến thức hơn là thuyết phục người đối thoại.
Cách thuyết phục như vậy sẽ không mang lại hiệu quả tích cực trong việc xây dựng
mối quan hệ bền vững.
6.3.1.2. Kỹ năng nghe
Trong quá trình xây dựng mối quan hệ, kỹ năng lắng nghe đem lại các lợi
ích sau đây:
- Thu nhận thông tin để giải quyết công việc: Bằng cách tập trung và khuyến
khích người khác nói thì người nghe sẽ có được nhiều thông tin về công việc của
các chủ thể tham gia giao tiếp như về nhiệm vụ, ý kiến chỉ đạo của cấp trờn, các báo
cáo, trình bày của cấp dưới, trao đổi công việc giữa đồng nghiệp hay nhu cầu của
người dân. Đồng thời nghe giúp nắm bắt được tính cách và quan điểm của người
nói, hiểu được những thông điệp qua những ẩn ý không nói bằng lời. Nhờ đó giúp
đưa ra phản hồi, những câu trả lời hoặc tư vấn, hướng dẫn hợp lý, ra quyết định
trong giải quyết công việc chính xác, giúp giải quyết các mâu thuẫn, xung đột trong
công việc.
- Kết nối và chia sẻ, thể hiện sự tôn trọng đối tượng: Bất kỳ ai khi tham gia
giao tiếp cũng mong muốn được tôn trọng, được hiểu và chia sẻ. Thể hiện sự chú ý
nghe người khác nói là thể hiện sự biết tôn trọng, mức độ cao hơn nữa là đồng cảm
với người khác. Như vậy người nghe đó tạo ra được một bầu không khí thân mật,
cởi mở, thân thiện, thoải mái, dễ cảm thông, chia sẻ với nhau, nảy sinh sự thiện
cảm, giỳp hình thành và phát triển một mối quan hệ tốt đẹp và kết quả sẽ là sự hợp

tác trong hoạt động. Đây là yếu tố quan trọng đem lại hiệu quả trong công việc.
- Tạo ra sự tương tác giữa các chủ thể: Bằng cách tạo dựng một không khí
nghe tốt, những người nói cũng sẽ trở thành những người lắng nghe có hiệu quả.
Chính điều này sẽ giúp cho cuộc giao tiếp dễ đem lại thành công, mối quan hệ công
việc nhờ thế mà thuận lợi và bền vững hơn.
Không chỉ nghe bằng tai, mà quan trọng hơn là nghe bằng mắt, bằng cả trái
tim để hiểu được những cảm xúc, nhu cầu của người kia. Lắng nghe không chỉ
những điều người ta nói nên lời, mà cả những gì không nói lên được, những gì bộc
lộ qua ánh mắt, nột mặt, tư thế, điệu bộ... Người nghe phải quan sát cả thái độ người
nói cộng với phán đoán, sự trải nghiệm trong cuộc sống, hoặc cần có sự đồng cảm
giao thoa giữa người nói với người nghe thì mới có thể thấu hiểu được “ý tại ngôn
ngoại” của thông tin người nói phát ra.
Lắng nghe và thấu hiểu giúp tạo dựng được tình cảm tốt đẹp với người đối
thoại bởi vì đó đáp ứng được nhu cầu, mong muốn được hiểu, được khẳng định,
được đánh giá cao, được cảm thấy có ích. Và sau khi đó đáp ứng nhu cầu chủ yếu
đó, chúng ta có thể tập trung phát huy sự ảnh hưởng và giải quyết vấn đề.
Trên thực tế khó có thể áp dụng một quy trình nghe theo đúng lần lượt từng
bưóc nhưng dù sao cũng cần thực hiện theo một chu trình lắng nghe hợp lý. Tùy
từng tình huống thực tế mà vận dụng linh hoạt và phù hợp. Tuy nhiên, về cơ bản,
quá trình nghe cũng cần trải qua các bước: từ việc chuẩn bị lắng nghe (xác định mục
đích, sự cần thiết của việc lắng nghe và nội dung nghe, xác định nhu cầu, mong
muốn của người nói đối với người nghe, tạo bầu không khí phù hợp để nghe hiệu
quả); tập trung lắng nghe, khuyến khích và hưởng ứng cùng với người nói, đến
bước chọn lọc, tiếp thu, ghi nhớ và phản hồi thông tin.
Rèn luyện thuyết phục hay kỹ năng lắng nghe đều là một quá trình, đòi hỏi
mỗi cá nhân phải có ý thức thường xuyên trau dồi và tự đúc kết kinh nghiệm từ thực
tiễn hoạt động giao tiếp của mình. Có như vậy mới nâng cao được hiệu quả giao
tiếp, nhờ đó thiết lập được mạng lưới quan hệ tốt đẹp trong công việc. Cứ thế, chu

trình nghe – nói sẽ diễn ra và lặp lại giữa chủ thể và đối tượng trong quá trình giao
tiếp. Chu trình này nếu được chuẩn bị và quản lý một cách hiệu quả, sẽ góp phần cơ
bản trong việc hình thành mối quan hệ hữu ích giữa các bên tham gia.
6.3.2. Giao tiếp phi ngôn từ
Giao tiếp phi ngôn từ là loại hình giao tiếp không sử dụng ngôn ngữ mà dùng
những phương thức khác để truyền đạt thông tin, như: phát âm, giọng nói, nhịp
điệu, ngữ điệu, cách đi đứng, cử chỉ, điệu bộ, ánh mắt, vẻ mặt, tư thế, trang phục,
khoảng cách, vị trí...
Mối quan hệ trong công việc không chỉ bị ảnh hưởng bởi giao tiếp ngôn từ,
mà nó còn bị chi phối rất nhiều bởi ngôn ngữ cơ thể, bao gồm các cử chỉ, động tác
được thể hiện qua ánh mắt, nụ cười...tưởng như đơn giản nhưng lại có tác dụng rất
hiệu quả, giúp truyền đạt tới đối tượng những thông điệp, ý nghĩ khó diễn đạt bằng
lời nói trực tiếp. Theo kết quả nghiên cứu của Allan Pease và Albert Melrabian
(Mỹ), trong giao tiếp trực tiếp, để tiếp thu được 100% thông tin nào đó thì 7% là
nhờ nội dung thông tin; 38% là giọng nói của người truyền thông tin, còn lại 55% là
nhờ cử chỉ, điệu bộ của người truyền thông tin.
Những công cụ giao tiếp phi ngôn từ là một cái nền đặc biệt của hoạt động
giao tiếp. Đó là những biểu tượng (hình vẽ, vật tượng trưng), cử chỉ, điệu bộ, nét
mặt, trang phục..., có tác dụng giúp người ta hiểu rõ hơn trạng thái của các chủ thể
giao tiếp, biểu hiện có hiệu quả hơn những quan hệ tình cảm mà bằng các phương
tiện ngôn ngữ không thể diễn đạt hết được.
Việc sử dụng các phương tiện phi ngôn từ trong nhiều trường hợp mang tính
nghi thức. Thông qua việc tôn trong những đặc tính dân tộc trong hành vi, tính chất
nghề nghiệp hoặc vị trí xã hội của các chủ thể giao tiếp nhiều khi có lợi thế hơn để
đạt tới hiệu quả giao tiếp, khi mà những lập luận bằng ngôn bản vì nhiều lý do khác
nhau không thể thực hiện được.
Các công cụ giao tiếp phi ngôn từ được sử dụng thường xuyên trong hoạt
động xây dựng mối quan hệ trong công việc, có vai trò đặc biệt trong hoạt động đó.

Tuy nhiên, nó chỉ mang tính bổ trợ, và trong mọi trường hợp cần được “dịch” sang
ngôn bản một cách nhất quán nhằm tạo dựng những mối quan hệ quản lý đồng nhất
về nội dung giữa các chủ thể giao tiếp.
Ngôn ngữ cơ thể là một phần không thể thiếu trong hoạt động giao tiếp của
mỗi người. Với mỗi người, tâm điểm của sự chú ý mà chúng ta cần ý thức đó là
những cử chỉ, hành động của chúng ta dù có chủ ý hay không đều truyền đi một
thông điệp nào đó, đến với những người xung quanh. Cho dù đó chỉ là một cái vẫy
tay, liếc mắt nhìn ngang hay mím miệng trong khi giao tiếp... , điều đó cũng đủ để
nói lên được bạn thích thú ai, có đồng ý với vấn đề hay không, đang bối rối hay
thiếu tự tin như thế nào.
Vì vậy, muốn nâng cao hiệu quả hoạt động giao tiếp của mình, chúng ta cần
nắm được những thói quen, những quy tắc trong việc sử dụng các phương tiện giao
tiếp phi ngôn từ để không chỉ hiểu được ý đồ của người khác, mà cũng có thể diễn
đạt được ý đồ của mình một cách đa dạng, phong phú. Người giao tiếp giỏi chính là
người biết kết hợp khéo léo, nhuần nhuyễn ngôn ngữ có âm thanh với ngôn ngữ
không có âm thanh trong giao tiếp.
Kết luận
Như vậy, lộ trình như thế nào là phù hợp để xây dựng và duy trì mối quan hệ,
cá nhân cũng như xã hội tốt đẹp?
- Đầu tiên, bạn cần xác định rằng, chúng ta không thể phát triển khi chỉ có
một mình, mà phải trong một sự liên kết với một nhóm người nào đó. Mối quan hệ
thành công quyết định thành công của bạn.
- Đặt câu hỏi : Bạn cần biết mình là ai. Cần hiểu rõ mình là ai, bạn sẽ ứng xử
như thế nào với mọi người xung quanh. - Dành thời gian cho nhau. Tất cả những
mối quan hệ đều cần có thời gian nuôi dưỡng, mà đó không phải là thời gian tự nuôi
dưỡng, mà bạn cần đóng vai trò chủ động nuôi dưỡng mối quan hệ đó.

BÀI 4: KỸ NĂNG TẠO DỰNG NIỀM TIN
1. Khái niệm, vai trò của niềm tin

1.1. Khái niệm
Niềm tin là “một sự hỗn hợp độc đáo giữa các thành phần nhận thức, cảm xúc,
ý chí, nó có sức mạnh như một sự tất yếu bên trong qui định hành vi cá nhân” (Mai
Hữu Khuê, 1997; 66).
Niềm tin là những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi
cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức
Niềm tin chính là bộ lọc lựa chọn thông tin và chỉ lối cho mọi hành động. Bạn
không nhất thiết phải tin những gì mình thấy, nhưng bạn thường có xu hướng thấy
những gì bạn đã tin. Bạn cũng thường loại bỏ những thông tin trái ngược với những gì
bạn đã tin tưởng mà không xem xét liệu niềm tin và thành kiến của bạn có dựa trên sự
thật khách quan hay chỉ là cảm nhận chủ quan.
Nhiều người coi niềm tin như một sự vật, nhưng thật ra nó là một cảm giác
chắc chắn về một điều gì đó. Nếu bạn nói rằng bạn thông minh, có nghĩa là bạn
nói,"Tôi cảm thấy chắc chắn tôi thông minh". Cảm giác chắc chắn này cho phép bạn
khai thông những nguồn năng lực giúp bạn tạo được những kết quả thông minh. Tất cả
chúng ta đều có sẳn nơi mình câu trả lời cho hầu hết mọi chuyện hay ít ra chúng ta có
thể tìm những câu trả lời cần thiết nhờ những người khác. Nhưng chúng ta thường
thiếu niềm tin, thiếu sự chắc chắn, khiến chúng ta không sử dụng được khả năng có
sẳn nơi mình.
Niềm tin là thứ ta có thể xây dựng thông qua nguyên tắc Tự Kỷ Ám Thị.
Những suy nghĩ của bạn, khi được nhắc đi nhắc lại thường xuyên, bạn sẽ tin vào điều
mà suy nghĩ đó được lặp lại, không quan trọng những gì bạn nghĩ có phải là sự thật
hay không.
Và đôi khi niềm tin đơn giản chỉ là bạn tin vào những gì người khác nói, đôi

khi chính bạn cũng ko hiểu hết được những điều họ đang nói đang làm nhưng trong
lòng vẫn thuyết phục mình tin vào điều đó bởi vì minh nghĩ là điều đó đúng và đáng
tin tưởng..
- Niềm tin bao gồm ba yếu tố:
Chiến lược: Nhân viên đặt niềm tin vào những người quản lý có đường lối
đúng đắn.
Cá nhân: Nhân viên tin tưởng vào các nhà quản lý đối xử công bằng và đặt quyền
lợi của người lao động cũng như lợi ích của công ty lên trên nhu cầu bản thân.
Tổ chức: Người lao động muốn quy trình hoạt động của công ty công bằng và phù
hợp
1.2. Vai trò
Nó là một cảm xúc trong ý chí của con người. Nó đi liền với sự hi vọng bùng
cháy trong tâm hồn. Niềm tin được ví như một động lực để giúp con người vượt qua
những khó khăn thử thách trong cuộc sống. Và để vượt qua chúng thì niềm tin vào bản
thân luôn là điều không thể thiếu. Niềm tin vào bản thân là sự ý thức vè năng lực,
phẩm chất, giá trị của bản thân, đánh giá được vị trí vai trò của mình trong cuộc sống.
Niềm tin vào bản thân thực sự rất quan trọng. Bởi nó không đơn thuần là một cảm xúc
thông thường. Nó còn là một động lực lớn của con người. Chắc hẳn bạn đã nghe
câu:"mất niềm tin là mất tất cả". Tại sao lại như vậy? Bởi thứ nhất bạn sẽ là người hiểu
rõ bạn nhất. Bạn sẽ biết được toàn bộ suy nghĩ, thế mạnh, điểm yếu của chính bản thân
bạn. Bạn sẽ là người duy nhất biết rõ bạn cần gì, ước mơ những gì, hi vọng điều gì cho
cuộc sống. Nếu bạn mất niềm tin, bạn sẽ chẳng còn quan tâm đến những điều này nữa.
Bạn sẽ chẳng còn ý chí, nghị lực để bước tiếp trên con đường mình đã chọn. Mất niềm
tin, bạn sẽ chẳng còn biết mục đích sống của mình là gì vì thế mà trở thành buông thả
bất cần, lúc đó hậu quả sẽ thật khó lường. Không có niềm tin, sống buông thả, bất cứ
lúc nào bạn cũng có thể xa ngã rồi đánh mất bản thân mình.

Niềm tin là sức mạnh để thực hiện những điều mình muốn làm: Xác định được
mục đích hành động chính xác, vững vàng trong mọi tình huống và có yêu cầu cao đối
với bản thân và những người xung quanh.
Một niềm tin hạn chế là trở ngại rất lớn của bạn trong công việc. Bạn sẽ không
thực hiện được việc bán hàng, mặc dù bạn biết bạn có thể; bạn không thể đứng trước
đám đông để thuyết trình một vấn đề mà mình tâm đắc cho mọi người, mặc dù chẳng
có lý do hợp lý nào khiến bạn phải khiếp sợ cả… Và điều bạn cần phải khắc phục
những nhược điểm này trong suy nghĩ.
Niềm tin giúp bạn mở cánh cửa đến với tinh hoa. Khi tin điều gì là chân lý,
bạn thật sự có trạng thái tin tưởng hoàn toàn vào điều bạn cho là đúng. Niềm tin là
nguồn năng lượng mạnh mẽ nhất trong việc tạo ra những điều tốt đẹp trong cuộc sống.
Ngược lại, niềm tin bị giới hạn cũng sẽ hủy hoại hành động. Niềm tin mang lại tâm
trạng tràn đầy sức sống sẽ khiến con người mạnh mẽ hẳn lên. Niềm tin giúp chúng ta
khơi nguồn những năng lực phong phú nhất ẩn sâu trong con người, tạo ra và định
hướng cho những nguồn năng lực ấy giúp thực hiện những mục tiêu mong muốn.
Niềm tin sẽ giúp bạn kiên trì theo đuổi ước mơ - lý tưởng của mình: Sự thật là
không ai tài giỏi hơn hay thông minh hơn bạn. Nếu có, phần lớn đó là những người
biết cách phát triển khả năng và tài năng thiên bẩm của mình nhiều hơn bạn mà thôi.
Họ đã tìm hiểu về niềm tin và sớm áp dụng vào cuộc sống cũng như công việc. Trong
phạm vi nhất định, bạn cũng có thể làm được bất kỳ điều gì mà những người đó đã
làm, chỉ cần bạn có lòng nhiệt thành và sự ham học hỏi và lúc này, niềm tin chính là
điều có thể giúp bạn theo đuổi đến cùng những gì mà bạn mong muốn trở thành.
Niềm tin giống như “hệ điều hành” cho não bộ của bạn. Niềm tin quyết định
những gì bạn mong muốn từ bản thân và những gì bạn có thể đạt được. Và trên hết
mọi thứ, niềm tin của bạn quyết định mong muốn của bạn. Nếu bạn tin rằng bạn có thể
trở thành triệu phú, chủ tịch tập đoàn hay một chính trị gia, bạn sẽ “dám” mong muốn
bản thân mình đạt được điều đó. Nếu bạn tin rằng bạn không bao giờ có khả năng sở

hữu những điều đó, bạn sẽ chẳng dám mong chứ đừng nói đến việc hành động để biến
nó thành hiện thực.
Niềm tin giúp các nhân viên của bạn giải quyết bất đồng, tự tin đón nhận rủi
ro, trung thành với công ty hơn, cống hiến những ý tưởng hiệu quả hơn và nghiên cứu
chuyên sâu hơn… Không có niềm tin, nhân viên sẽ dễ dàng từ bỏ công việc và tập
trung vào những tin đồn, những mối quan hệ và tranh giành quyền lợi.
Niềm tin là một dạng tâm lý rất phức tạp và mỏng manh, nó dễ dàng bị phá
huỷ hơn là được củng cố và duy trì. Các nhân tố tạo dựng niềm tin cũng rất bình
thường: Những thói quen quản lý lỗi thời nhưng kiên định, các thông tin được truyền
đạt rõ ràng và một ý chí sẵn sàng khắc phục những vấn đề khó khăn
Niềm tin mạnh mẽ thúc đẩy bạn hành động và quyết định việc bạn sẽ tận dụng
được bao nhiêu phần trăm tiềm năng của mình. Khi bạn tin rằng bạn có thể đạt được
một mục tiêu nào đó, bạn sẽ nỗ lực hết mình, hành động liên tục và quyết tâm làm bất
cứ việc gì (trong giới hạn đạo đức và pháp luật) để đạt được nó. Kết quả là bạn sẽ tận
dụng rất nhiều khả năng tiềm ẩn bên trong bạn. Một khi bạn đã tận dụng được tiềm
năng của mình, bạn nghĩ rằng kết quả sẽ như thế nào? Dĩ nhiên là bạn gặt hái được
những thành quả to lớn! Và khi bạn đạt được kết quả như ý, niềm tin của bạn sẽ càng
được củng cố và trở nên mạnh mẽ hơn1.
1.3. Nguồn gốc của niềm tin
Niềm tin xuất phát từ môi trường xung quanh bạn: Có khá nhiều yếu tố ảnh
hưởng và cấu thành nên niềm tin của mỗi người, trong đó yêu tố môi trường có tác
động lớn nhất. Nếu tất cả những gì ta thấy chỉ là thất bại, nếu mọi thứ diễn ra quanh ta
chỉ là thất bại và tuyệt vọng, ta rất khó hình thành những hình ảnh trong tâm tưởng
giúp ta đến được với thành công. Ngược lại, nếu xung quanh bạn là những người tự
tin, đấy quyết tâm, bạn sẽ cảm thấy mình mạnh mẽ hơn so với bình thường.
1 http://kenhtuyensinh.vn/niem-tin-la-gi-suc-manh-cua-niem-tin

Niềm tin xuất phát từ 1 sự kiện đặc biệt xảy ra trong cuộc sống: Những sự
kiện dù lớn dù nhỏ, điều hỗ trợ cho niềm tin. Trong đời mỗi người, có những sự kiện
không thể nào quên. Ví dụ, một lần đổ vỡ trong hôn nhân khiến bản thân người trong
cuộc mất dần niềm tin vào hạnh phúc gia đình, hay một người gặp thất bại trong kinh
doanh có thể khiến họ cảm thấy không tin vào thành công nữa…
Tri thức giúp nuôi dưỡng niềm tin: Một trải nghiệm hình thành tri thức là trải
nghiệm trực tiếp. Có rất nhiều cách khác nhau để thu nhận tri thức: thông qua việc đọc
sách, xem phim, nghiên cứu và học hỏi, trải nghiệm từ thực tế và những người xung
quanh.
Niềm tin cũng được xuất phát từ những thành quả trong quá khứ: Cách chắc
chắn nhất để tạo niềm tin là hãy thử điều đó một lần. Chỉ khi bạn hành động và tạo ra
thành quả, lúc đó bạn mới có cơ sở hình thành niềm tin, khả năng của bản thân.
Và niềm tin cũng được xuất phát từ những gì bạn cho là đúng: Tưởng tượng ra
thành công trong tương lai. Một cách khác để tạo ra niềm tin là tưởng tượng về thành
tựu mình sẽ đạt được trong tương lai. Hãy thử tượng tượng bạn sẽ trở thành một doanh
nhân, một nhà lãnh đạo xuất sắc trong tương lai. Điều đó thật tuyệt vời! Đó sẽ là động
lực để bạn cố gắng hành động ngay bây giờ.
1.4. Tình huống làm mất niềm tin và cách thức giải quyết (Nguyên nhân)
1.4.1. Những thông điệp trái ngược
Các nhà điều hành cấp cao thường động viên khích lệ các nhân viên marketing
rằng chính họ mới là những trợ thủ tuyệt vời của các đơn vị kinh doanh. Nhưng các
nhà quản lý bình thường không được trang bị những thông tin đó, họ vẫn coi nhân viên
marketing giống như những người bán hàng rong bậc thấp.
Cách giải quyết: Phải đảm bảo rằng đội ngũ quản lý của bạn nắm vững thông
tin và thực hiện các thông điệp một cách chính xác.

1.4.2. Các tiêu chuẩn trái ngược nhau
Tình huống: Các văn phòng công ty trong một thành phố rất tiện nghi; nhưng
các văn phòng công ty trong thành phố khác lại là những căn phòng nhỏ hẹp và tù
túng. Một nhân viên quyết định sẽ thay đổi điều đó và làm cho những người khác cũng
phải tuân theo.
Kết quả anh ta thu được: Sự hồ nghi và lời nhạo báng từ các đồng nghiệp.
Cách giải quyết: Tránh tỏ ra vượt trội so với những người khác
1.4.3.Đặt lòng nhân từ không đúng chỗ
Các nhà quản lý tránh đối xử ưu ái với những nhân viên thiếu trình độ, chống
đối hay dễ thay đổi. Điều đó có tác hại làm giảm năng suất và tinh thần làm việc theo
nhóm.
Cách giải quyết: Chú ý và ngăn ngừa những hành vi với mục đích quấy rối
công việc.
1.4.4. Bịa đặt tình huống
Tình huống: Vì không muốn mất thời gian giải thích dài dòng với những nhân
viên hay thắc mắc, người quản lý làm ra vẻ không thể giải thích do bị một gánh nặng
quyền lực chi phối, mặc dù điều đó không có thực, bất chấp việc mọi người xì xào nói
xấu sau lưng.
Kết quả: Các nhân viên bắt đầu nghi ngờ người quản lý tìm cách che giấu một
điều gì đó.
Cách giải quyết: Tháo gỡ các vấn đề gây rắc rối bằng cách trả lời những câu
hỏi mà các nhân viên đã đặt ra cho bạn ở mức độ có thể, thậm chí kể cả khi bạn phải
nói: “Tôi không thể nói chi tiết hơn bởi vì điều đó sẽ vi phạm vào bí mật công ty.”

1.4.5. Những lời đồn đại
Tình huống: Những người quản lý còn giữ vai trò lưu trữ thông tin trong suốt
thời gian giải quyết một vấn đề phức tạp. Nếu không nắm được đầy đủ các thông tin
cần thiết, nhân viên sẽ truyền bá những lời đồn đại tiêu cực.
Cách giải quyết: Hãy thẳng thắn, thậm chí nếu điều đó giống như việc thừa
nhận rằng bạn không chắc chắn về điều sắp xảy ra.
1.4.6. Phục hồi và củng cố niềm tin đã mất
Khi niềm tin đã sụp đổ. Hãy thực hiện các bước sau đây để xây dựng và củng
cố lại niềm tin:
- Tìm hiểu vấn đề đã xảy ra. Nếu niềm tin tan vỡ một cách nhanh chóng, hãy
hi vọng sửa chữa từ từ. Nếu niềm tin của bạn và của những người khác bị nghi ngờ,
hãy suy nghĩ cách giải quyết xung đột hợp lý, nhưng đừng bao giờ nghĩ đến việc trả
đũa.
Đánh giá tổn thất. Bạn nên phản ứng bằng cách dần thích nghi với nhu cầu
hoặc sự thay đổi của các nhóm làm việc khác nhau trong công ty do hậu quả của việc
mất lòng tin gây nên.
Nhanh chóng thừa nhận tổn thất. Thể hiện cho mọi người biết bạn quan tâm
đến tình hình và cam kết thực hiện quyền lợi của họ. Khi nhân viên chịu lắng nghe,
hãy giải thích rõ ràng, sau đó thực hiện đúng theo những gì đã cam kết.
Đề ra những hành động để khôi phục niềm tin đã bị đánh mất. Liệt kê những
thay đổi bạn sẽ thực hiện đối với chế độ làm việc, con người và đường lối. Xác định
phương pháp bạn sẽ tiến hành để củng cố niềm tin. Cuối cùng là thực hiện các thay đổi
đã dự kiến.
2. Nguyên tắc tạo dựng niềm tin

2.1. Nói đi đôi với làm
Nói lời phải giữ lấy lời. Nếu bạn biết bản thân có khả năng làm được thì hãy
nên hứa, còn không thì thôi. Bạn đừng nên hứa xong rồi không làm hoặc quên làm vì
điều bạn hứa với người nào đó đã được người ấy ghi nhớ, tin tưởng và mong đợi tới
ngày lời hứa đó trở thành hiện thực. Vì một lý do nào đó bạn không thể thực hiện được
lời hứa, thay vì hứa đại, hứa suông, bạn hoàn toàn có thể giải thích và từ chối. Còn nếu
bạn đã lỡ hứa mà chẳng may không thể thực hiện được lời hứa đúng hẹn định, một lời
thông báo và giải thích kịp lúc sẽ khiến đối phương dù không hoàn toàn hài lòng
nhưng cũng cảm thấy được tôn trọng. Sự chân thành của bạn sẽ cho phép bạn có thêm
cơ hội nữa để được thấu hiểu. Hãy cố gắng khắc phục sự chậm trễ hoặc thất hứa của
bản thân bằng những hành động chuộc lỗi thiết thực thì lời xin lỗi của bạn mới có giá
trị.
2.2. Làm việc bằng khả năng
Có rất nhiều anh hùng lời nói. Họ nói ra với mục đích chứng tỏ bản thân là
chính, để cho oai, cho oách với thiên hạ rằng ta đây giỏi giang, quyền lực… Thực tế
nếu bạn nói được làm được, bạn sẽ có được rất nhiều người nể bạn; còn không, bạn chỉ
khiến tất cả nhìn bạn với ánh mắt dò la, khinh thường. Cái gì “quá” đều không tốt. Nếu
bạn nói quá khả năng của bản thân và kết quả là bạn không thể làm được điều bạn nói
đó, bạn sẽ trở thành một kẻ thất hứa tầm thường. Quả là ranh giới giữa “nói quá” và
“thất hứa” khá mong manh !
Nhiều người nói xong rồi để đó cho người khác làm mà không buồn quán
xuyến và đôn đốc. Một người nói hay chưa chắc là một người làm giỏi. Một người biết
lên kế hoạch chưa hẳn đã biết biến bản kế hoạch ấy thành hiện thực; nhiều khi bản kế
hoạch đó quá vô lý, hoặc có thể bản kế hoạch đó rất khả thi nhưng họ lại không có khả
năng quản lý và giao việc đúng người, đúng thời điểm. Nếu bạn không chỉ nói hay mà
còn làm giỏi, uy tín và sức năng trong lời nói của bạn chắc chắn sẽ được nâng cao. Lời
nói luôn cần phải đi đôi với hành động cụ thể, khéo léo và thông minh.

2.3.Tin và trao đi niềm tin
Làm việc trong một tập thể cần nhất là sự tin tưởng lẫn nhau. Nếu bạn không
thể tin được bất kì thành viên nào trong đội ngũ của mình, hãy cân nhắc thay thế thành
viên ấy. Một nhóm chỉ làm việc xuất sắc khi mọi thành viên trong nhóm đều nhìn về
một hướng. Khi chúng ta tin tưởng lẫn nhau, mọi vấn đề đều trở nên dễ dàng, dễ giải
quyết. Việc trao đi cơ hội và quyền lợi cho mọi người sẽ giúp khuyến khích động viên
tinh thần đồng đội và sự nhiệt tình trong công việc. Nếu bạn vì tự lợi và tính ích kỷ của
bản thân, chắc chắn bạn không thể tồn tại và phát triển lâu dài. Những sơ suất chắc
chắn là sẽ xảy ra, khi đó đồng đội mà bạn đã từng nâng đỡ và giúp đỡ sẽ quay sang
giúp bạn. Tin và trao đi niềm tin cũng là cách bạn xây dựng lòng tin từ những người
xung quanh.
2.4. Phải có chính kiến
Mỗi cá nhân đều nên có tiếng nói và nhận định riêng về một sự vật hoặc hiện
tượng nào đó bằng chính kiến thức và trải nghiệm của mình. Bạn không nên ba phải
kiểu gió chiều nào xuôi theo chiều ấy. Nên nhớ bạn có thể đồng tình hoặc phản đối ý
kiến của mọi người xung quanh nhưng bạn không nên phủ nhận những lời bạn đã nói
ra hoặc những hành động bạn đã thực hiện. Khi bạn “cố tình” quên những phát biểu
của mình trước đó để chạy theo một tư tưởng và quan điểm mới, từ đó phủ nhận mọi
nỗ lực của những người có liên quan, điều này chỉ khiến sự tín nhiệm của mọi người
dành cho bạn yếu dần. Thường những người không có chính kiến rõ ràng và không có
khả năng bảo vệ quan điểm của bản thân là những người không có năng lực quản lý.
2.5. Không lấy lòng người khác bằng vật chất
Vật chất chỉ là tạm thời, tấm lòng giữa người với người mới là mãi mãi. Bạn
đến với một ai đó vì tiền hoặc vật chất thì bạn cũng sẽ ra đi khi người đó không còn
tiền và vật chất nữa, hoặc không thể cho bạn nhiều tiền hoặc vật chất hơn được nữa.
Mọi điều kiện làm việc và lời hứa hoàn tất công việc sẽ chỉ dựa trên số lượng tiền hoặc
vật chất bạn nhận được. Bạn có biết dù tiền rất là quan trọng nhưng đôi khi tiền không

mua được thứ bạn muốn. Tiền và/hoặc vật chất không thể mua được tài năng, sự nể
phục, tình yêu và sự ngưỡng mộ mọi người dành cho bạn. Nếu bạn có tấm chân tình và
tài năng thật sự, vật chất và thành công sẽ dần dần đến với bạn; và khi ấy những thứ
bạn sở hữu được sẽ rất trường tồn; bạn cũng sẽ thấy rất tự hào vì bản thân mình.
3. Cách thức tạo dựng niềm tin

Xây dựng lòng tin cần rất nhiều thời gian, công sức, thế nhưng chỉ trong vài
giây ngắn ngủi thiếu cẩn trọng bạn có thể đánh mất nó ngay lập tức. Thứ đắt giá nhất
trên đời này là lòng tin. Để có được có khi cần rất nhiều thời gian, nhưng để đánh mất
thì chỉ cần vài giây ngắn ngủi. Dù chúng ta là ai, chúng ta đang làm trong ngành nghề
gì, ở vị trí nào thì việc chiếm được cảm tình, lòng tin của người khác là một điều nên
làm và nên có. Chưa hẳn là việc xây dựng được lòng tin của mọi người dành cho
chúng ta thì sẽ làm cho ta thành công, nhưng chắc chắn rằng, bản thân chúng ta sẽ cảm
nhận rõ nhất những cái được từ việc một ai đó tin tưởng mình. Đó là sự yêu quý, sự
tôn trọng, những cái nhìn chứa đầy những niềm tin, sự ngưỡng mộ... mà chỉ khi nhận
được sự tin tưởng, chúng ta mới cảm nhận được.
3.1. Xây dựng phong cách, hình ảnh bản thân
Phong cách có thể hiểu là những lối sống, cung cách sinh hoạt, làm việc, hoạt
động, xử sự tạo nên cái riêng của một người hay một loại người nào đó. Có phong
cách làm việc, lao động, phong cách lãnh đạo, phong cách quân nhân, phong cách
sống…; phong cách phụ thuộc vào nhiều yếu tố, như: phẩm chất chính trị, đạo đức,
trình độ, năng lực, khí chất của cá nhân; vị trí, chức năng, nhiệm vụ, điều kiện làm
việc, sinh hoạt, sự giáo dục, rèn luyện của mỗi cá nhân…; phong cách liên quan chặt
chẽ với đạo đức, song phong cách không phải là đạo đức mà là những phẩm chất đạo
đức được nhận thức và được thể hiện ra trong hoạt động sống của con người. Phong
cách có đặc điểm gắn với truyền thống, tập quán, thói quen, đồng thời phụ thuộc vào
trình độ và khí chất của mỗi cá nhân.
Việc tạo dựng niềm tin trước khách hàng, đối tác hay người khác trước hết là

cần xây dựng hình ảnh cá nhân
Phong cách, hình ảnh cá nhân được thể hiện qua trang phục, cách nói năng,
cách giải quyết vấn đề, hay thậm chí là cách giao tiếp qua điện thoại, email hay cách
bạn xuất hiện trước mọi người. Phong cách phải thống nhất với thông điệp của bạn. Ví
dụ như bạn muốn người khác nghĩ bạn là người chững chặc, đáng tin thì không thể
mặc đồ quá khiếm nhã.
“Cái răng, cái tóc là góc con người” – câu tục ngữ này dành để nói về cách
đánh giá, nhận xét về một phần của mỗi con người. Do đó, trang phục là yếu tố quan
trọng để tạo dựng niềm tin cho cá nhân, tổ chức. Đồng phục và thẻ nhân viên là thể
hiện một tác phong chuyên nghiệp của bản thân cá nhân, cũng là sự biểu hiện văn hóa
của cá nhân và tổ chức. Vì vậy, để tạo dựng được niềm tin trước người khác, mỗi cá
nhân cần ăn mặc chỉnh tề, đeo thẻ nhân viên (công chức) làm việc, giao tiếp. Do đó,
khi đến công sở tiếp khách hàng phải mặc đồng phục, đeo bảng tên là một yêu cầu
hoàn toàn chính đáng trong việc xây dựng chuẩn mực hành động trong văn hóa của tổ
chức, cho mọi nhân viên, tạo nên sức mạnh tập thể vì mục tiêu phát triển chung của tổ
chức.
Ngoài ra, bạn cũng phải để ý cách mình thể hiện trên những trang mạng xã hội
như Facebook, Twitter hay trên blog cá nhân.
Thứ hai, phong cách, hình ảnh cả nhân được tạo nên sự khác biệt nhưng luôn là
chính mình.
- Chủ động mở rộng phạm vi ảnh hưởng của chính mình
- Chủ động đưa ra những ý kiến hay kế hoạch đem lại những lợi ích cho nhóm,
lớp
- Tăng giá trị bản thân bằng cách đem đến giá trị cho những người xung quanh
- Tích cực tham gia những hoạt động hướng đến cộng đồng mà bạn đang

nhắm đến
- Xây dựng một kênh truyền thông riêng cho mình như Facebook, Twitter hay
blog và dùng nó để lan tỏa giá trị bạn có thể đóng góp cho cộng đồng
Và một điều mà tất cả những ai từng nghiên cứu về thương hiệu cá nhân đều
khẳng định: đó là thương hiệu cá nhân góp phần rất quan trọng cho thành công trong
sự nghiệp của bạn. Và chỉ những ai biết chấp nhận thử thách, dám biến công việc của
mình trở nên đặc biệt sẽ là những người xây dựng thương hiệu cá nhân thành công.
Thứ ba, xây dựng niềm tin trong lòng người khác
Để được người khác nhờ tới trước tiên bạn phải trung thực với chính mình,
hiểu rõ năng lực và phẩm chất của mình. Hành động của bạn (cho dù nhỏ nhất) phải
luôn nhất quán với thông điệp mà bạn muốn người khác hiểu về bạn như vậy. Chẳng
hạn bạn muốn được nhớ đến như là một người tâm lý, thì trong câu chuyện của bạn
phải luôn tâm lý một cách sâu sắc, nhiệt thành và đáng mến2.
Thứ tư, phải nuôi dạy, tu dưỡng chính bản thân mình
Đừng bao giờ nuông chiều bản thân, hãy dạy cho chính chúng ta trở thành một
người tử tế. Từ ánh mắt, cử chỉ, hành động phải đáng tin cậy, khi làm việc phải có lòng
tin, khi giao tiếp với mọi người thì cần phải chân thật.
Tuyệt đối đừng thể hiện những hành động giả dối để che đậy bản chất bên
trong với hy vọng sẽ chẳng ai phát hiện ra, không đâu, không có gì là bí mật mãi mãi
cả. Vì vậy, hãy chân thành, thành thật ngay từ đầu trong mọi mối quan hệ. Đó chính là
điều kiện cần để chiếm được lòng tin, xây dựng thiện cảm đối với mọi người.
Thứ năm, hãy hành động thay lời nói
Muốn nhận được sự công nhận từ mọi người là mình thực sự có tài, thì điều
cốt lõi là đừng chỉ biết ba hoa về thành tích của bản thân, mà hãy làm việc thật chăm
chỉ, hãy tạo ra những thành công nhất định để không ai có thể nghi ngờ về điều ấy.
Ghi nhớ rằng, hãy tận dụng những gì mà mình giỏi, mình thực sự có thế mạnh
để phát huy, như vậy bạn sẽ nhận được sự ghi nhận cao hơn. Tất nhiên, trong quá trình
2
https://kyna.vn/bai-viet/xay-dung-hinh-anh.html
bạn cố gắng làm việc ấy, mọi người đều có thể nhìn thấy khả năng , năng lực, kiến
thức, kỹ năng của bạn đang ở đâu và có thể tiến xa hơn nữa không. Bạn có thể không
phải quá giỏi giang để làm một lãnh đạo ngay lập tức, nhưng hãy là một nhân viên cần
cù, chịu khó, nghiêm túc trong công việc, biết phấn đấu vì tương lai, cộng thêm sự
khiêm tốn thì ắt hẳn, việc xây dựng lòng tin sẽ rất dễ dàng.
Thứ ba, khi đã có một vị trí nhất định, xây dựng được sự tin tưởng nhất định
nào đó, đừng trở nên chủ quan và tự kiêu
Nhất định phải tiếp tục cố gắng hơn nữa, lòng tin của mọi người dành cho bạn,
bạn đã mất bao nhiêu sự nỗ lực, vậy nên đừng để dễ dàng bị đánh mất bởi một vài
những sai lầm không đáng có. Có thể chúng ta có những thói xấu nhất định, không ai
là hoàn hảo cả, nhưng đừng nuông chiều để những thói xấu ấy hủy hoại cả sự nghiệp
của bản thân.
Những người bạn bè, đồng nghiệp, đối tác sẽ không thể tiếp tục tin tưởng cho
dù bạn có biện minh thế nào đi chăng nữa. Cho nên hãy dùng khả năng nỗ lực bền bỉ
để làm việc, dùng sự chân thành làm nền tảng cho mọi mối quan hệ, đặc biệt là luôn tự
hoàn thiện bản thân mình nhé!
Lòng tin là một thứ khó tìm nhất, nhưng cũng là thứ dễ mất nhất. Đó là lý do
vì sao vài người có ý chí tiến thủ lớn lao lại thành công hơn những người có tài năng
vượt trội. Hãy luôn ghi nhớ những điều này, cuộc sống của bạn sẽ tốt đẹp hơn rất
nhiều.
3.2. Lắng nghe thấu hiểu
3.2.1. Quan tâm tới những mục tiêu chung
Trước hết, hãy cho mọi người thấy bạn thực sự quan tâm tới các mục tiêu của
công ty nói chung và của phòng ban mà bạn đang làm việc nói riêng, thay vì chỉ khư
khư phục vụ những mục tiêu của cá nhân. Đây là một cách hữu hiệu để bạn xây dựng
niềm tin với các đồng nghiệp và nhà quản lý.
Việc bạn lúc nào cũng chỉ phục vụ những lợi ích riêng của bản thân rất dễ dẫn

tới việc bạn giảm độ tin cậy trong mắt những người xung quanh, cho dù bạn là nhân
viên làm việc chăm chỉ nhất. Khi một người nào đó trong công ty tìm cách vươn lên
bất chấp thiệt hại đối với người khác, cả công ty nói chung sẽ bị ảnh hưởng. Vì thế,
một nguyên tắc trong công việc là, hãy nghĩ tới “chúng tôi”, thay vì “tôi”.
3.2.2. Trung thực trong mọi vấn đề
Có lẽ đây là cách dễ nhất và hiệu quả nhất giúp bạn xây dựng niềm tin cả
trong công việc lẫn cuộc sống. Hãy luôn nhớ nói sự thật. Việc bịa đặt hay nói dối
những chuyện lặt vặt tưởng chừng như không ai chú ý và chẳng ảnh hưởng đến ai
chung quy vẫn là nói dối. Hãy cung cấp những thông tin trung thực và đưa ra câu trả
lời trung thực khi bạn được hỏi, cho dù việc đó không đem lại lợi ích gì cho bạn.
Ngoài ra, hãy trung thực với chính bản thân về năng lực làm việc của bạn.
Đừng kéo dài thời gian dùng bữa trưa quá quy định hay nghỉ ngơi quá nhiều trong giờ
làm việc, thổi phồng những báo cáo về chi phí, hay dành nửa ngày làm việc trên
Facebook chỉ vì cho rằng sẽ chẳng có ai để ý đến bạn. Những việc này rốt cục sẽ bị để
ý, cho dù chẳng ai nói một lời nào.
Việc quan tâm tới những lợi ích chung và sống trung thực chỉ đem lại hiệu quả
xây dựng niềm tin nếu bạn luôn nhất quán cả về lời nói lẫn hành động. Nếu đã nói
điều gì, hãy làm đúng như thế, và nếu không thực hiện được lời hứa, hãy tỏ ra thành
thật vì lý do bạn không (hoặc không thể) đưa lời hứa của mình trở thành sự thật.
Ngoài ra, hãy nhất quán trong những việc đúng đắn mà bạn có thẻ làm. Nếu
bạn có thể đưa ra những quyết định hay có những hành động giúp ích cho công ty hoặc
một cá nhân cụ thể nào đó, cho dù việc này đòi hỏi bạn phải hy sinh đôi chút, hãy làm
việc đó. Sự nhất quan sẽ đem tới cho bạn sự tôn trọng – một trong những yếu tố quan
trọng nhất tạo nên niềm tin.
2.2.3. Đối xử bình đẳng với các đồng nghiệp
Cho dù bạn ở vị trí nào, hãy đối xử đồng nghiệp với tất cả những người làm

việc xung quanh bạn. Từ nhân viên lễ tân cho tới cấp trên, những đồng nghiệp mới hay
những người đã làm việc lâu năm, ai cũng có một vị trí riêng và quan trọng đối với
công ty, và họ nên được đối xử bình đẳng như nhau. Hãy gọi các đồng nghiệp của bạn
bằng tên và cố gắng nhớ tên của vợ/chồng, con cái họ. Điều đó không có nghĩa là bạn
soi mói, mà là để có những cuộc nói chuyện thân mật khi có điều kiện, và cũng để gây
ấn tượng tốt với đồng nghiệp.
Bên cạnh đó, hãy xây dựng hình ảnh của bạn như một người có thể giúp ích
cho các động nghiệp trong toàn công ty, một người để tìm đến khi xảy ra vấn đề. Nếu
nhân viên lễ tân có một ngày bận rộn và căng thẳng, bạn có thể giúp cô ấy chuyển một
vài lá thư tới nơi nhận trong công ty, hoặc giúp cô ấy lấy thêm văn phòng phẩm từ văn
phòng. Bạn cũng có thể giúp cô ấy vận hành máy copy, chuẩn bị phòng họp, hay bất
cứ việc gì để cô ấy đỡ bận hơn. Chỉ cần làm việc nhỏ mỗi ngày để giúp người khác,
bạn đã có thể giành được sự tôn trọng và tin tưởng của đồng nghiệp.
3.2.4. Đưa ra những đánh giá hợp lý
Trong xây dựng niềm tin, một điều quan trọng là bạn cần phải biết việc gì nên
làm và việc gì không nên làm, chuyện gì có thể chia sẻ và chuyện gì không. Để làm
được điều đó, bạn cần có những đánh giá hợp lý, thay vì học theo sách vở. Hãy bảo vệ
những thông tin mà bạn cần bảo vệ, chỉ tiết lộ những chuyện mà bạn cho là phù hợp để
nói ra, và đừng đứng về bên nào trong những chuyện bạn không cần thiết phải tham
gia vào. Trong những tình huống có mâu thuẫn, bạn cần cân nhắc để biết khi nào bạn
nên đứng về một phía xứng đáng với lòng trung thành của bạn. Nếu bạn là một người
trung thực và nhất quán, thì biết đánh giá hợp lý sẽ là bản tính thứ hai của bạn.
Xây dựng niềm tin ở nơi làm việc nên được đưa trở thành một công việc hàng
ngày. Việc này sẽ đem lại cho bạn nhiều lợi ích, cả trên phương diện cá nhân và sự
nghiệp của bạn.
2.3. Kỹ năng giao tiếp phi ngôn từ phù hợp

Các yếu tố phi ngôn từ là các yếu tố đi kèm theo ngôn từ trong khi nói như giọng

nói, cách đi đứng, cử chỉ, điệu bộ, ánh mắt, vẻ mặt, tư thế, trang phục, khoảng cách, vị
trí... Trên thực tế, những điều không nói ra đôi khi lại quan trọng hơn những điều nói ra.
Chính yếu tố này góp phần tạo ra nghĩa cho ngôn ngữ. Hầu như mọi người tin "nói như
thế nào" nhiều hơn "nói cái gì".
Vì vậy, muốn nâng cao hiệu quả hoạt động giao tiếp, cần nắm được những
thói quen, những quy tắc trong việc sử dụng các phương tiện giao tiếp phi ngôn từ để
không chỉ hiểu được ý đồ của người khác, mà còn có thể diễn đạt được ý đồ của mình
một cách đa dạng, phong phú. Người giao tiếp giỏi chính là người biết kết hợp khéo
léo, nhuần nhuyễn ngôn ngữ có âm thanh với ngôn ngữ không có âm thanh trong giao
tiếp.
2.3.1. Giọng nói
Trong giao tiếp bằng ngôn ngữ nói, cần sử dụng giọng nói nhẹ nhàng, ấm áp
để giải thích, thuyết phục, hoà giải làm cho người nghe cảm thấy thoải mái, dễ chịu.
Giọng nói rõ ràng, dứt khoát, quyết đoán khi cần thể hiện uy lực, mệnh lệnh phải tuân
thủ. Nói về những tin vui thì nên nói với giọng vui vẻ.
Luôn phải nói rõ ràng, không lẩm bẩm hay liến thoắng. Nói nhanh quá sẽ làm
người nghe khó theo dõi, còn nói chậm quá dễ làm người nghe buồn chán. Cũng cần phải
chú ý đến cả nhịp điệu, ngữ điệu nói, nên nói lúc trầm, lúc bổng, lúc lên giọng, xuống
giọng thì lời nói mới nổi bật lên, mới hấp dẫn người nghe. Tránh lạm dụng vì lơ đãng
những từ lấp lỗ trống bằng những từ không có nghĩa gì cả như "à", "ờ"...
2.3.2. Ánh mắt
Trong khi nói, ánh mắt giúp đem tạo mối liên hệ gần gũi, thân thiện với người
nghe, tạo sự sinh động khi nói, nhấn mạnh những điểm quan trọng, giúp lời nói dễ hiểu
hơn, bao quát được người nghe. Vì vậy, trong giao tiếp nhất thiết phải biết sử dụng
mắt, biết giao tiếp bằng mắt. Có cái nhìn làm người nghe cảm thấy tự tin, thoải mái,
gần gũi, nhưng cũng có cái nhìn gây lo lắng, phân vân. Để sử dụng mắt có hiệu quả,
cần lưu ý một số điểm sau đây:
- Nhìn thẳng vào người đối thoại:
- Không nhìn người khác với ánh mắt coi thường, giễu cợt

- Không đảo mắt hoặc đưa mắt liếc nhìn một các vụng trộm
- Không nheo mắt hoặc nhắm mắt cả hai mắt trước mặt người khác.
Trong các cách nhìn, nheo mắt (nhắm một mắt) hoặc nhắm cả hai mắt là một
cách nhìn có nhiều ý nghĩa. Trước mặt những người không thật quen biết, bạn không
nên làm như thế. Trong một cuộc chuyện trò, hãy duy trì sự tiếp xúc bằng mắt từ 50
đến 60% thời gian khi nói, và từ 75 đến 85% thời gian khi nghe.
2.3.3. Nét mặt
Nét mặt biểu hiện thái độ, cảm xúc của con người. Trong giao tiếp, nét mặt là
yếu tố thường được người khác chú ý quan sát, nó góp phần quan trọng vào việc tạo
nên hình ảnh trong con mắt người khác.
2.3.4. Nụ cười
Nụ cười là một phương tiện giao tiếp quan trọng chứa đựng nhiều nội dung
phong phú. Nụ cười không những đem lại cho người khác cảm giác thoải mái, tự tin,
mà còn làm cho họ cảm thấy đây là tín hiệu của sự tốt lành, của tình hữu hảo và lòng
chân thành. Khi chúng ta tươi cười với người khác, đó là chúng ta "nói" với họ
rằng: Tôi rất mừng vì được gặp anh, tôi sẵn sàng tiếp chuyện anh, anh là người được
hoan nghênh…
Như vậy, nụ cười biểu hiện thái độ tích cực, là "lời" chào hữu hiệu nhất, nó có
thể giải toả cả những ý tưởng đối địch ở người khác. Trong giao tiếp, có lẽ không có gì
dở bằng một bộ mặt cau có, lầm lì, lạnh lùng, không biết mỉm cười. Tuy nhiên, có
nhiều nụ cười khác nhau và không phải nụ cười nào cũng tốt. Nụ cười phải tự nhiên,
chân thành, phù hợp hoàn cảnh thì mới có hiệu quả.
2.3.5.Động tác
Động tác cũng là một loại ngôn ngữ không có âm thanh trong giao tiếp. Nó
bao gồm các cử chỉ bằng đầu, như gật đầu, lắc đầu; các cử chỉ bằng tay, cử chỉ này làm
cho câu chuyện trở nên sinh động, hấp dẫn, lôi cuốn hơn. Sử dụng động tác nên tự
nhiên để minh hoạ cho ngôn từ để làm tăng hiệu quả truyền đạt thông tin. Tránh lạm
dụng động tác: vung tay, lắc lư cơ thể thể quá nhiều...
2.3.6.Tư thế

Tư thế có vai trò quan trọng trong giao tiếp, có ba tư thế chủ yếu: đi, đứng và
ngồi. Người xưa đã cho rằng, đã là người quân tử thì phải: "đi như gió, đứng như cây
thông và ngồi như chuông". Đó chính là sự khái quát vẻ đẹp của tư thế trong giao tiếp.
Tư thế đi: Đi nhanh và nhẹ nhàng, đầu ngẩng cao, ngực hơi ưỡn ra phía trước.
Tư thế đứng: Đứng thẳng người, ngẩng cao đầu, vai không nhô ra phía trước,
hai cánh tay buông xuôi tự nhiên, lòng bàn tay hướng vào trong.
Tư thế ngồi: Ngồi phải có tư thế đứng đắn, thoải mái, tự nhiên, thanh thản.
Trong những quan hệ giao tiếp chính thức không nên ngồi choán hết chỗ, không
nghiêng về một bên, lưng và đầu phải thẳng. Nếu ngồi lâu, cảm thấy mệt, có thể tựa lưng,
nhưng không được duỗi chân ra theo kiểu nửa nằm, nửa ngồi. Khi ngồi, tay đặt lên tay vịn
của ghế hoặc lên đùi, hoặc lên bàn, hai chân nên khép lại, nam giới có thể bắt chéo chân
nhưng không ngếch chân quá cao, không rung chân, nữ giới có thể gác bàn chân lên nhau
nhưng không được duỗi thẳng ra phía trước.
2.3.7.Khoảng cách
Trong giao tiếp, khoảng cách giữa người nói và người đối thoại cũng có
những ý nghĩa nhất định. Sự tiếp xúc giữa con người diễn ra trong bốn vùng khoảng
cách sau đây:
- Khoảng cách công cộng (khoảng trên 3,5m): Khoảng cách này thích hợp với
các cuộc tiếp xúc với đám đông tụ tập lại thành từng nhóm. Ví dụ: Khi bạn nói chuyện
tại cuộc mít tinh, diễn thuyết trước công chúng thì khoảng cách với người nghe nên là
trên 3,5m.
- Khoảng cách xã hội (khoảng 1,2m - 3,5m). Đây là vùng khoảng cách thường
được chúng ta duy trì khi tiếp xúc với những người xa lạ. Ví dụ, khi chúng ta hỏi giờ,
hỏi đường...
- Khoảng cách cá nhân (khoảng 0,45m - 1,2m). Chúng ta thường đứng cách
người khác ở khoảng cách này khi cùng họ tham dự các bữa tiệc, khi giao tiếp ở cơ quan
hay khi gặp mặt bạn bè
- Khoảng cách riêng tư (từ 0m - 0,45m). Đây là vùng khoảng cách khi tiếp xúc
với những người có quan hệ thâm mật, thân thiết như cha mẹ, vợ chồng, con cái, anh

em, bạn bè thân, người yêu, bà con gần.

Tuỳ theo mục đích giao tiếp có thể thay đổi khoảng cách cho phù hợp để tạo
điều kiện thuận lợi cho việc đạt mục đích. Việc sử dụng khoảng cách như một phương
tiện giao tiếp không đơn giản. Nó đòi hỏi sự nhạy cảm, tinh tế, linh hoạt và nghệ thuật
trong giao tiếp.
3. Phương tiện thực hiện
- Trước hết, đối với cá nhân, phương tiện hỗ trợ tạo dựng niềm tin bao gồm:
trang phục, tác phong làm việc, văn hóa ứng xử giao tiếp.
Về trang phục, tùy theo các công việc và vị trí đảm nhiệm và các quy định cụ
thể của cơ quan, tổ chức để bạn thực hiện các trang phục cá nhân phù hợp với tính chất
công việc, đồng thời các trang phục cũng cần đảm bảo xu hướng thời trang và thẩm
mỹ của đời sống.
Về tác phong làm việc, cần đảm bảo tính chuyên nghiệp và thành thục trong vị
trí công việc đảm nhiệm.
- Đối với người lãnh đạo trong cơ quan tổ chức, phương tiện để hỗ trợ việc tạo
dựng niềm tin trước nhân viên và khách hàng là cần ban hành các quy định, quy chế cơ
quan phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức; các trang thiết bị làm việc được sắp
xếp và phân bổ phù hợp cho các thành viên trong tổ chức nhằm đảm bảo vận hành tốt
các công việc của tổ chức (máy tính, nội quy, quy chế làm việc, bảng biểu, sơ đồ, tài
liệu của cơ quan, tổ chức).
Đồng thời, người lãng đạo cần thực hiện các biện pháp khíc lệ, động viên kịp
thời đối với các thành viên trong tổ chức, cụ thể là hhuyến khích sự cởi mở trong
nhóm. Cách thức làm việc theo nhóm và tính cách kín đáo không thể sống chung với
nhau vì thế nếu một trưởng nhóm không cởi mở với các thành viên khác sẽ không khơi
dậy tối đa tiềm năng của họ. Thường xuyên tổ chức nhiều cuộc họp chính thức và
không chính thức là cách xây dựng một bầu không khí cởi mở, khi mọi người quen
biết nhau nhiều hơn, họ sẽ thoải mái hơn và bắt đầu cảm thấy dễ chịu với nhóm, từ đó
tạo ra cảm giác tin tưởng và gắn bó với nhau để cùng phát triển. Cố gắng để cho nhóm
tiếp cận đầy đủ khi cần thiết, tất cả sự việc, số liệu, các nội dung chương trình và các

biên bản làm việc liên quan đến những trách nhiệm.
Thứ ba, ôn lại truyền thống văn hóa, lịch sử trong tổ chức cũng là các phương
tiện tạo dựng niềm tin trong tổ chức.
Thứ tư, kết quả làm việc của tổ chức (kết quả đầu ra) cũng là các phương tiện
quan trọng nhằm tạo dựng mối quan hệ giữa tổ chức và đối tác bên ngoài tổ chức.
Thứ năm, hệ thống tri thức (kiến thức, kỹ năng, tinh thần, thái độ làm việc)
của mỗi cá nhân trong tổ chức là các yêu tố quan trọng hàng đầu góp phần tạo dựng
niềm tin cho cá nhân và tổ chức.

Bài 5. KỸ NĂNG PHÁT HIỆN VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
1. Khái niệm và các loại vấn đề
1.1. Khái niệm vấn đề
Theo Từ điển tiếng Việt (1998), “vấn đề cần giải quyết là một việc gì đó
chưa rõ ràng, hoặc là một khó khăn cần phải được xác định rõ và là một vấn đề
khó hiểu, khó hoàn thành hoặc khó giải quyết”
Ở nghĩa hẹp hơn, “vấn đề như là việc xác định những hànhđộng cần phải
thực hiện để hoàn thành một mục tiêu”.
Vấn đề phát sinh khi có sự sai lệch, khác biệt giữa những gì chúng ta
mong đợi và những gì đang xảy ra trong thực tế. Mỗi tổ chức, trên từng lĩnh vực
khác nhau trong quá trình tồn tại và phát triển của mình đều ẩn chứa nhiều vấn
đề cần được giải quyết. Điều quan trọng nhất của các nhà quản lý không phải là
tìm cách lảng tránh vấn đề hay không chấp nhận nó mà là biết cách đối mặt với
vấn đề, hình thành và phát triển các kỹ năng để tìm kiếm, phát hiện ra các vấn đề
và giải quyết vấn đề. Một vấn đề trong xã hội nói chung và trong một tổ chức
nói riêng được xem là lớn hay nhỏ, quan trọng hay không quan trọng và từ đó có
cách nhìn nhận và giải quyết khác nhau, tùy thuộc vào nhận thức và đánh giá
của người xem xét vấn đề.
Phát hiện ra vấn đề và xác định đúng vấn đề mà bản thân mỗi cá nhân và
tổ chức cần giải quyết là yếu tố then chốt quyết định gần một nửa sự thành công
trong hoạt động của con người.
1.2. Các loại vấn đề
Các vấn đề xuất hiện và tồn tại trong xã hội và tự nhiên rất đa dạng
và phức tạp.

Thông thường vấn đề được chia thành 2 loại:

- Vấn đề sai lệch: xuất hiện trong trường hợp một cá nhân hay tập
thể gặp phải khó khăn cần được tháo gỡ do sự biểu hiện không bình
thường.
Ví dụ:
o Phòng, ban có tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên cao gấp đôi
o Hệ thống dây chuyền bị hư hỏng và không hoạt động
o Đơn hàng bị trễ do công ty mất điện dài ngày
- Vấn đề hoàn thiện: là việc cần cải thiện để đạt được một mục tiêu
đo lường được.
Ví dụ:
o Cần phải giảm cân nặng cho cơ thể
o Giảm thiểu tỉ lệ sản phẩm lỗi
o Nâng cao tỉ lệ nhân viên có trình độ đại học
Ngoài ra có quan điểm khác chia vấn đề thành 3 loại:
- Vấn đề trước mắt: Là những vấn đề xuất hiện trong trường hợp
một cá nhân đang gặp phải khó khăn cần được tháo gỡ.
- Vấn đề dự báo: Là những khó khăn dự kiến sẽ phát sinh nếu tình
hình như hiện tại tiếp tục diễn ra.
- Vấn đề suy diễn: Là giả định và có thể sẽ xảy ra nếu tình hình
hiện tại thay đổi. Trong trường hợp này, quy trình giải quyết vấn đề sẽ
được gọi là phát hiện vấn đề.
2. Quy trình và cách thức giải quyết vấn đề
Đối với những vấn đề đơn giản chúng ta thường có giải pháp ngay lập tức,
tuy nhiên, đối với những vấn đề phức tạp chúng ta cần dành nhiều thời gian hơn
để suy xét và phân tích.

Quy trình giải quyết vấn đề thực chất là xác định trật tự các hoạt động,
các bước kế tiếp nhau từ khi phát hiện ra vấn đề đến khi giải quyết được vấn đề
đó.
Do cách tiếp cận khác nhau trong giải quyết vấn đề mà có nhiều loại quy
trình giải quyết vấn đề được đưa ra bởi nhiều tác giả khác nhau. Sau đây là một
số loại quy trình phổ biến:
- Giải quyết vấn đề theo 4 bước. Theo đó, có thể giải quyết vấn đề theo 4
bước sau1:
+ Xác định vấn đề, tức hiểu rõ đúng bản chất của vấn đề;
+ Nghiên cứu tất cả các giải pháp có thể giải quyết vấn đề;
+ Phân tích để lựa chọn giải pháp thích hợp nhất với bối cảnh của tổ chức;
+ Thực hiện một cách nghiêm túc giải pháp đã lựa chọn.
- Giải quyết vấn đề theo 6 bước. Quy trình này bao gồm33:
+ Xác định vấn đề;
+ Xác định nguyên nhân vấn đề;
+ Xây dựng các phương án giải quyết vấn đề;
+ Lựa chọn giải pháp tối ưu;
+ Thực hiện giải pháp;
+ Đánh giá kết quả.
Mặc dù có nhiều loại quy trình giải quyết vấn đề như đã trình bày ở trên,
nhưng các quy trình giải quyết vấn đề đó đều bao gồm những nội dung cơ bản từ
nhận diện đúng vấn đề đến nhận biết nguyên nhân, tìm cách giải quyết, lựa chọn
cách giải quyết và thực hiện nó. Vì vậy có thể khái quát hóa các nội dung cơ bản
của quy trình giải quyết vấn đề thông qua hoạt động cơ bản sau:

Bước 1. Phát hiện vấn đề cần giải quyết
Đây là bước rất quan trọng, quyết định tới tất cả các bước còn lại. Mỗi
vấn đề đều được biểu hiện bằng khoảng cách giữa mong muốn và hiện thực và
việc giải quyết vấn đề, về bản chất, chính là việc chúng ta đưa ra và thực hiện
các giải pháp để lấp đầy khoảng cách đó. Cách phản ứng sai lệch trước những
vấn đề phát sinh sẽ làm cho vấn đề thêm nghiêm trọng, vì vậy cần linh hoạt,
sáng tạo trong việc tìm ra giải pháp thích hợp.
Trước khi đề ra các giải pháp để giải quyết vấn đề, cần nhận diện kỹ vấn
đề để tìm cách giải quyết cho phù hợp. Nhiều vấn đề giống như tảng băng trôi,
cái nhìn thấy chỉ là phần nổi, còn phần chìm lớn hơn nhiều có thể mang đến
những tác động tiêu cực.
Có nhiều phương pháp khác nhau để nhận diện vấn đề và xác định mức
độ ưu tiên cho các vấn đề cần giải quyết. Sau đây là một số phương pháp chủ
yếu được sử dụng trong hoạt động quản lý:
a. Phương pháp động não
Phương pháp động não là cách thức vận dụng kinh nghiệm và sáng kiến
của mỗi người để trong thời gian tối thiểu (tùy vấn đề đưa ra) có được tối đa
những thông tin tốt nhất và đầy đủ nhất để nhận thức được vấn đề và có thể đưa
ra nhiều giải pháp giải quyết vấn đề nhất.
Để thực hiện phương pháp này, một nhóm người cùng làm việc sẽ tập hợp
với nhau và một người sẽ nêu vấn đề cần giải quyết. Các ý niệm/hình ảnh về vấn
đề trước hết được các thành viên trong nhóm nêu ra một cách ngẫu nhiên và tự
do theo dòng suy nghĩ càng nhiều càng tốt. Các ý kiến có thể rất rộng và sâu
cũng như không giới hạn bởi các khía cạnh nhỏ nhặt nhất của vấn đề mà những
người tham gia nghĩ tới, chưa đặt ra yêu cầu phải đánh giá. Không nên đưa bất
kỳ một bình luận hay phê phán gì về các ý kiến hay ý niệm trong lúc thu thập.

Những ý tưởng thoáng qua trong đầu nếu bị các thành kiến hay phê bình sẽ dễ bị
gạt bỏ và như thế sẽ làm mất sự tổng quan của buổi động não. Mỗi thành viên
đều được khuyến khích đóng góp và phát triển các ý kiến tùy theo trình độ, khía
cạnh nhìn thấy riêng và không giới hạn cách nhìn.
b. Phương pháp 6 chiếc mũ tư duy
“Sáu chiếc mũ tư duy” (6 Hats Thinking) là phương pháp lý tưởng để

đánh giá tác động của một quyết định từ nhiều quan điểm khác nhau. Sáu chiếc
mũ với các màu khác nhau tượng trưng cho những quan điểm tư duy khác nhau
về vấn đề. Sự giao thoa, cọ xát giữa các quan điểm này cho phép nhìn nhận vấn
đề một cách toàn diện, tránh việc bỏ sót các khía cạnh của vấn đề mà theo quan
điểm chủ quan của một người khó nhìn thấy.
Để đánh giá và giải quyết một vấn đề, nhà quản lý phải lần lượt “đội” 6
chiếc mũ để tư duy. Mỗi lần đội sang một mũ mới tức là đã chuyển sang một
cách tư duy mới, tức là nhìn nhận vấn đề ở một giác độ khác (xem Hình 3.1).
Hình 3.1. Mô hình 6 chiếc mũ tư duy trong giải quyết vấn đề
c. Phương pháp SWOT

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và
Threats (thách thức). Đây là một mô hình nổi tiếng được áp dụng trước hết trong
việc phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhưng hiện nay được sử
dụng phổ biến cho mọi loại hình tổ chức ở các cấp độ khác nhau. Phương pháp
này còn thường được gọi là phương pháp phân tích môi trường bên trong và bên
ngoài.
Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, có thể
xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức.
Nó cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí,
định hướng của tổ chức đó. Để thực hiện một phân tích SWOT, trước hết cần
xác định 4 khía cạnh cơ bản liên quan tới môi trường bên trong và bên ngoài tổ
chức: điểm mạnh và điểm yếu là những yếu tố bên trong, phản ánh môi trường
nội tại của tổ chức, còn thời cơ và thách thức là những yếu tố phản ánh môi
trường bên ngoài có ảnh hưởng tới hoạt động của tổ chức.
Sau khi phân tích được 4 yếu tố đó, một khung phân tích được xây dựng để
chỉ ra các chiến lược cần lựa chọn cho sự phát triển của tổ chức trong tương lai.
d. Phương pháp bản đồ tư duy
Bản đồ tư duy (Mindmap) là phương pháp sử dụng khả năng ghi nhận
hình ảnh của bộ não. Đây là cách để ghi nhớ chi tiết, để tổng hợp, hay để phân
tích một vấn đề ra thành một dạng của lược đồ phân nhánh. Bằng cách dùng
giản đồ ý, tổng thể của vấn đề được chỉ ra dưới dạng một hình trong đó các đối
tượng liên hệ với nhau bằng các đường nối. Với cách thức đó, các dữ liệu được
ghi nhớ và nhìn nhận dễ dàng và nhanh chóng hơn.
Thay vì dùng chữ viết để miêu tả một chiều, bản đồ tư duy biểu thị toàn
bộ cấu trúc chi tiết của một đối tượng bằng hình ảnh hai chiều. Nó chỉ ra dạng

thức của đối tượng, sự quan hệ hỗ tương giữa các khái niệm (các ý) có liên quan
và cách liên hệ giữa chúng ở bên trong của một vấn đề lớn.
e. Phương pháp 5W
Phương pháp 5W là phương pháp được thực hiện bằng cách trả lời 5 câu
hỏi bắt đầu bằng những từ: Who - Ai? What - Cái gì? Where - Ở đâu? When -
Khi nào? Why - Tại sao? Phương pháp này làm cho việc phân tích sự việc một
cách rõ ràng, có thể dẫn tới một giải pháp đầy đủ nhất.
Trong giải quyết vấn đề, 5 câu hỏi tương ứng của phương pháp 5W là:
- Vấn đề cần xác định là gì? Quá trình thực hiện sai ở điểm nào?
(What)
- Vấn đề xảy ra ở đâu? (Where)
- Khi nào vấn đề xảy ra? (When)
- Ai chịu trách nhiệm quá trình liên quan? (Who)
- Tại sao để vấn đề xảy ra? (Why)
Các câu hỏi có thể không dừng ở 5 mà có thể là 6 hay 7… thậm chí nhiều
hơn cho đến khi tìm ra nguyên nhân cuối, gốc rễ nhất để giải quyết vấn đề.
f. Phương pháp biểu đồ xương cá
Phương pháp biểu đồ xương cá (Fishbone diagram) là phương pháp được

sử dụng để giúp sàng lọc ra các yếu tố, nguyên nhân của vấn đề một cách có hệ
thống. Đây là công cụ đặc biệt quan trọng khi phân tích cải tiến chất lượng, thực
hiện hành động khắc phục phòng ngừa.

Nguyên nhân 2.1.1.1
Nguyên nhân 2.1

Kết quả
Nguyên nhân 3.1.1 Nguyên nhân 1.1.1
Nguyên nhân 3.1

Nguyên nhân 1.1
Hình 3.2. Mô hình xương cá trong giải quyết vấn đề
Mục đích của việc tạo biểu đồ xương cá:

- Lần tìm, chỉnh lý các nhân tố của vấn đề từ gốc đến ngọn một cách có
thứ tự và không bỏ sót.
- Giúp tìm kiếm dễ dàng các nguyên nhân quan trọng để tiến hành cải
thiện vấn đề. Biểu đồ này được xây dựng bằng cách đi ngược từ kết quả (hoặc
hiện tượng xảy ra) lần ra các nguyên nhân (hay các giải pháp tác động cần thiết).
Các vấn đề giải quyết gọi là kết quả, các yếu tố ảnh hưởng được xem là nguyên
nhân.
- Khi tạo biểu đồ, việc quan trọng là tập hợp được càng nhiều ý kiến của
thành viên tham gia càng tốt. Các ý kiến phải được đưa ra một cách tự do, ý kiến
do nhiều người ở nhiều vị trí khác nhau càng tốt. Để việc đưa ý kiến đóng góp
một cách khoa học, nên sử dụng phương pháp động não.
- Cách thức xây dựng biểu đồ xương cá (xem Hình 3.2).
g. Phương pháp cây vấn đề

Cây vấn đề là một công cụ phân tích (dưới dạng sơ đồ hình cây) cho phép
người tham gia phân tích hệ thống các nguyên nhân nổi trội trong việc phân tích
một vấn đề với mục tiêu là tìm ra những nguyên nhân trung gian và nguyên
nhân cụ thể (căn nguyên) của vấn đề, từ đó xây dựng các giải pháp trong cây
mục tiêu. Mục đích của việc phân tích cây vấn đề là nhằm đảm bảo lập kế hoạch
có căn cứ xác thực trên cơ sở phát hiện và xử lý được các nguyên nhân sâu xa
gây trở ngại cho quá trình xử lý vấn đề, chứ không chỉ nhằm giải quyết các hiện
tượng bề ngoài.
Hình 3.3. Mô hình cây vấn đề trong giải quyết vấn đề
Cây vấn đề minh họa cấu trúc của vấn đề cốt lõi và các “nguyên nhân”,
“hậu quả” của nó. Phần rễ cây minh họa các nguyên nhân và phần cành cây
minh họa các hậu quả. Một vấn đề được thể hiện trong cây vấn đề là một trong
các nguyên nhân của vấn đề đặt ở tầng trên cũng như là hậu quả của vấn đề
được đặt ở tầng dưới. Các nguyên nhân và hậu quả được xác định qua việc trả
lời cặp câu hỏi - trả lời: “Tại sao - vì” cho mỗi vấn đề trong cây vấn đề. Như
vậy, một cây vấn đề sẽ có các vấn đề được sắp xếp theo trật tự trên dưới và gắn
bó với nhau theo trình tự logic hết sức chặt chẽ nhằm mục đích xác lập một cái
nhìn tổng thể về vấn đề thông qua liên kết các vấn đề với nhau (xem Hình 3.3).

Có thể thấy, việc phân tích cây vấn đề được sử dụng để thuật lại và liên
kết những vấn đề liên quan một cách có thứ bậc theo cách thức chúng ảnh
hưởng thế nào đến những vấn đề khác.
Tiến hành phân tích cây vấn đề đòi hỏi các phương pháp làm việc có sự
tham gia như động não, thảo luận nhóm. Phương tiện làm việc rất linh hoạt, phổ
biến nhất là sử dụng bảng, giấy A0 và thẻ lấy ý kiến. Đối tượng tham gia:
khoảng 7-15 người. Nên chọn những người có hiểu biết, kinh nghiệm về vấn đề
sắp thảo luận và phân tích thuộc các ngành/đơn vị khác nhau nhằm bảo đảm sự
đa dạng về quan điểm phát biểu.
Sau khi xác định được vấn đề, cần phân loại vấn đề nhằm xác định thứ tự
ưu tiên của vấn đề đó trong các vấn đề mà tổ chức đang gặp phải. Việc xác định
mức độ ưu tiên của vấn đề cần giải quyết đối với nhà quản lý được thực hiện
theo thứ tự:
+ Vấn đề có liên quan tới sự tồn tại của tổ chức;
+ Vấn đề đòi hỏi sự khẩn cấp về thời gian;
+ Vấn đề có thể tạo nên sự bất ổn trong tổ chức;
+ Vấn đề mà kết quả của việc giải quyết sẽ làm tiền đề cho việc giải quyết
các vấn đề khác.
Bước 2. Xác định các yếu tố cần thiết trong giải quyết vấn đề
Sau khi đã lựa chọn được vấn đề cần ưu tiên giải quyết, việc giải quyết
vấn đề bắt đầu bằng việc nhận diện vấn đề và xác định nguyên nhân dẫn tới vấn
đề đó.
Xác định chính xác nguyên nhân vấn đề cần giải quyết giữ vai trò quan
trọng trong giải quyết vấn đề đó. Nhận định sai vấn đề hay xác định nguyên
nhân của vấn đề không chuẩn xác sẽ làm cho việc giải quyết vấn đề không đi
đúng hướng.

Xác định đúng vấn đề là yếu tố căn bản để có giải pháp giải quyết hợp lý,
hữu hiệu. Muốn vậy cần tránh nhìn nhận vấn đề một chiều chỉ dựa theo ý muốn
chủ quan mà cần xem xét, hình dung vấn đề theo nhiều cách, từ những góc nhìn
khác nhau, phân tích những vấn đề phức tạp thành nhiều hợp phần, tìm mối
quan hệ giữa những sự việc khác nhau cũng như những điểm giống nhau từ
những sự việc khác nhau. Chỉ khi xác định rõ vấn đề bằng con mắt phê phán
khách quan, toàn diện mới có thể sáng suốt nhận ra những giả định dựa trên
thành kiến, từ đó mới có thể tìm ra cách giải quyết sáng tạo, hữu hiệu.
Để có thể đánh giá đúng các vấn đề và chỉ đúng những nguyên nhân làm
phát sinh vấn đề cần phải có một hệ thống thông tin về vấn đề. Các thông tin cần
đảm bảo: thông tin phải chính xác, đầy đủ, kịp thời và phù hợp. Trong quá trình
xác định vấn đề cần lưu ý các điểm sau đây:
+ Cần thường xuyên kiểm tra tính chính xác và khách quan của các nguồn
thông tin liên quan tới vấn đề; tránh những định kiến có sẵn.
+ Cần xây dựng một hệ thống xử lý thông tin tin cậy.
+ Biết lựa chọn đúng các thông tin cần thiết phục vụ việc ra quyết định.
Bước 3. Xác định các phương án trong giải quyết vấn đề
- Xác định các phương án
Sau khi nguyên nhân của vấn đề đã được xác định, cần phải xây dựng các
phương án có thể có để giải quyết vấn đề đó. Một nguyên nhân dẫn tới vấn đề có
thể giải quyết được bằng nhiều cách khác nhau. Có rất nhiều phương án ra quyết
định khác nhau. Lựa chọn phương án nào tùy thuộc vào tính chất của vấn đề cần
ra quyết định, thời gian mà nhà quản lý có được để cân nhắc, suy nghĩ, những
nguồn lực có thể được huy động và cả năng lực tư duy của người ra quyết định.
Quy trình ra quyết định không chỉ đơn giản là lựa chọn một giải pháp trong tất
cả các giải pháp mà là phải tìm ra được các giải pháp có thể, cũng như phân tích

để chỉ ra những lợi thế của từng phương án lựa chọn trước khi quyết định.
Quá trình xây dựng các phương án để giải quyết vấn đề phải được bắt đầu
bằng việc thu thập các thông tin. Cần phải đầu tư nhiều, cố gắng để có thể hình
thành nhiều phương án khác nhau trong khuôn khổ những nguồn lực hạn chế để
có thể phân tích và lựa chọn.
- Lựa chọn phương án tối ưu để giải quyết vấn đề
Trong hệ thống các phương án được đưa ra để giải quyết một nguyên
nhân nào đó của vấn đề, có những phương án tốt hơn những phương án khác.
Chính vì vậy, cần lựa chọn phương án tối ưu khi giải quyết vấn đề. Tất nhiên, có
thể nhận thấy rõ ràng rằng với cùng một vấn đề như nhau, phương án được coi
là tối ưu với người này chưa chắc đã là tối ưu với người khác tức là họ có thể ra
các quyết định khác nhau để giải quyết cùng một vấn đề.
Để đánh giá đúng các phương án đã xây dựng và lựa chọn đúng phương
án tối ưu nhất đối với tổ chức tại thời điểm ra quyết định cần xây dựng một hệ
thống tiêu chí đánh giá các phương án cụ thể. Các tiêu chí này có thể lập ra bằng
cách trả lời các câu hỏi cụ thể như: Liệu phương án nêu ra có khả thi không? Có
đủ các nguồn lực để thực hiện phương án đó hay không? Phương án này có phù
hợp với mục tiêu của quyết định không?
Phương án được coi là tối ưu chính là phương án thỏa mãn được nhiều
nhất các tiêu chí được đặt ra. Tổng quan nhất có thể có các tiêu chí sau đây:
- Lợi ích: Liệu giải pháp này sẽ hiệu quả như thế nào, mức độ mong muốn
thay đổi khi thực hiện giải pháp. Liệu vấn đề được cải thiện tới mức nào khi
thực hiện giải pháp này.
- Nguồn lực: nguồn lực khi thực hiện giải pháp cao hay thấp. Các nguồn
lực này bao gồm: Kinh phí, nhân lực…
- Thời gian: thời gian thực thi giải pháp sẽ nhanh hay chậm, cần bao lâu

thời gian để thực hiện giải pháp, những tác nhân nào có thể gây trì hoãn.
- Tính khả thi: Phương án này có dễ thực hiện không, liệu có các rào cản
nào có thể ngăn trở khi thực hiện phương án hay không?
- Rủi ro: xem xét những rủi ro liên quan đến kết quả mong đợi, những rủi
ro có thể xảy ra và mức độ thiệt hại được đo lường như thế nào?
- Khía cạnh đạo đức khi thực thi, liệu có vấn đề về luật pháp hay vấn đề
đạo đức cần xem xét không?
Tùy từng vấn đề khác nhau mà mức độ quan trọng các tiêu chí cũng được
đánh giá khác nhau. Tùy vào cơ cấu, nguồn lực của tổ chức và mức độ đặc trưng
của từng vấn đề mà chúng ta cho trọng số nhất định.
Sau khi đã tổng hợp được các đánh giá trên các phương diện đó, ta
cần tổng hợp vào bảng để có sự so sánh, đối chiếu các phương án. Người
ta gọi đây là bảng ma trận ra quyết định. Ở công đoạn này, bạn cần quy
đổi sự đánh giá ra những con số cụ thể, trên phương diện cụ thể để dễ
dàng phối hợp.
Tỉ lệ (%)
Tiêu chí 1 Tiêu chí 2 Tiêu chí 3 Tổng cộng
Lựa chọn
Lựa chọn A
Lựa chọn B
Lựa chọn C
Lựa chọn D
3. Một số khó khăn trong giải quyết vấn đề
Giải quyết vấn đề không phải là một quá trình dễ dàng không có trở ngại.
Có một số trở ngại khác nhau mà có thể làm chúng ta khó khăn trong việc giải
quyết các vấn đề nhanh chóng và hiệu quả. Các nhà nghiên cứu đã mô tả một số

trở ngại về tâm trí như sau:

• Tính cố định chức năng (functional fixedness): thuật ngữ này đề cập đến
việc xem xét vấn đề chỉ theo cách thức thông thường quen thuộc của chúng.
Tính cố định chức năng ngăn cản mọi người có cái nhìn đầy đủ tất cả các lựa
chọn khác nhau mà có thể sẵn có hòng đưa đến giải pháp.
• Thông tin không liên quan hoặc gây nhầm lẫn (irrelevant or misleading
information): khi bạn đang cố gắng để giải quyết một vấn đề, điều quan trọng là
phải phận biệt xem những thông tin nào có liên quan đến vấn đề và những dữ
liệu không liên quan có thể dẫn đến các giải pháp sai lầm. Khi một vấn đề rất
phức tạp, càng dễ dàng tập trung vào các thông tin gây nhầm lẫn hoặc không
liên quan.
• Những giả định (Assumptions): khi đối diện với một vấn đề, người ta
thường đưa ra những giả định hoặc khó khăn và trở ngại làm ngăn cản các giải
pháp nhất định.
• Thiết chế tâm trí (mental set): một trở ngại trong giải quyết vấn đề
thường gặp khác được biết đến như là thiết chế tâm trí, đó là một xu hướng mọi
người thường chỉ sử dụng duy nhất một giải pháp đã từng dùng trong quá khứ
mà không tìm kiếm các ý tưởng khác. Một thiết chế tâm trí có thể làm việc như
một tự-phát-hiện, tạo nên một công cụ hữu dụng để giải quyết vấn đề . Tuy
nhiên, nó cũng có thể dẫn đến sự cứng nhắc, làm khó khăn cho quá trình tìm ra
giải pháp hiệu quả.
4. Giới thiệu một số công cụ sử dụng trong giải quyết vấn đề
4.1. Sử dụng sơ đồ tư duy (Edraw Mind Map)
Trong số các phần mềm thuộc loại “mind map”, tức sơ đồ mô tả ý tưởng
của mình về một phương pháp giải quyết vấn đề, phân tích sự kiện, lấy quyết
định... thì EDraw Mind Map là một ứng dụng mới ra đời nên hội tụ được những

ưu điểm của những phần mềm đi trước, dung lượng khá nhỏ gọn và hấp dẫn
nhất là miễn phí. Không chỉ lập sơ đồ về ý tưởng, EDraw Mind Map còn giúp
bạn tạo ra các hình minh họa, bản vẽ để chèn vào trong tài liệu của mình, họa đồ
kiến trúc, bản đồ, bản vẽ kỹ thuật...
Môi trường làm việc của EDraw Mind Map là một giao diện trực quan
gồm các cửa sổ thao tác, những thanh công cụ, và thư viện biểu tượng... làm cho
khi thao tác với EMM bạn sẽ có cảm giác như đang thao tác với MS Word vậy.
Khung bên trái gồm có các thẻ Library, Samples, Style.
- Library: gồm các hình họa cơ bản và biểu tượng giúp bạn vẽ nhanh các
đối tượng. Để sử dụng chúng, bạn phải sử dụng thao tác kéo thả chúng sang cửa
sổ làm việc.
- Samples: cung cấp cho bạn các mẫu thiết kế khá đẹp mắt đã có sẵn được
phân loại theo từng chủ đề. Bạn có thể chỉnh sửa từng thành phần cho phù hợp
với mình.
- Styles với các mục: Color Scheme gồm các thẻ biểu diễn sơ đồ màu cho
đối tượng, nếu chưa ưng ý, bạn có thể bấm chọn Create new color scheme để
thiết lập lại màu nền, màu viền, màu bóng đổ và màu văn bản... Mục Style với
phần chọn lựa là Style in use sẽ liệt kê các thẻ phối màu của đối tượng trong
khung Pick formating to Apply, rất hữu dụng khi bạn muốn phối màu cho một
đối tượng khác giống như màu của một đối tượng đã phối trước đó.
Nếu thư viện không đáp ứng được yêu cầu của bạn, có thể dùng các công
cụ Basic Tools và Drawing Tools và rất nhiều các công cụ khác tương tự như
đang thao tác trong MS Word để vẽ các đối tượng theo ý mình.

Sau khi vẽ xong đối tượng, bạn sẽ thiết lập các tùy chọn bằng cách bấm phải vào
nó chọn các mục như Text, Line, Fill & Shadow để định dạng lại văn bản,
đường viền, màu tô, bóng đổ... Ngoài ra với tùy chọn Protection, bạn có thể
khóa đối tượng thông qua các thuộc tính của nó như cố định các tọa độ, kích
thước... Với thiết lập này, đối tượng đã khóa sẽ không bị ảnh hưởng khi bạn xử
lý các đối tượng khác.
Để liên kết các đối tượng, bạn sử dụng công cụ liên kết trong thanh Basic
Tools, sau đó bấm và rê chuột để nối các điểm trên đối tượng. Bạn có thể thay
đổi hình dạng liên kết trong thanh Layout & Routing xuất hiện.
Một tính năng rất hay của EDraw Mind Map là cho phép nhúng vào bản
vẽ các thành phần như văn bản Word, bảng tính và biểu đồ Excel, các công thức
toán học Equation nằm trong bộ MS Office...
EDraw Mind Map cho phép bạn xuất bản tài liệu của mình ra nhiều định
dạng khác nhau như các định dạng ảnh phổ biến bmp, jpg, png, tif, định dạng
pdf, svg, html...
Chương trình này khá hay và quan trọng hơn cả là nó free (không như
mindJ) và có nhiều chức năng hơn mindhead.

4.2. Mô hình xương cá (Fishbone Diagram hay Ishikawa diagram)
4.2.1. Lịch sử
– Biểu đồ xương cá ( fishbone diagram ) hay biểu đồ nguyên nhân – kết

quả có tên gốc là phương pháp Ishikawa là 1 phương pháp nhằm nhận diện vấn
đề và đưa ra giải pháp trong quản lý, lãnh đạo.
– Được ông Kaoru Ishikawa đưa ra vào những năm 1960. Ông là người
tiên phong về quản lý chất lượng tại nhà máy đóng tầu Kawasaki và được xem
là người có công với quản lý hiện tại.
4.2.2. Biểu đồ xương cá là gì?
– Được xem là 1 trong 7 công cụ cơ bản của Quản lý chất lượng, bao gồm
Histogram, ParetoChar, checksheet, control chart, Flowchart và scatter diagram.

– Nó được gọi là xương cá vì biểu đồ này có hình dạng giống xương cá.
4.2.3. Mục đích
– Phân tích biểu đồ nhân quả giúp tổ chức hình dung xuyên suốt những
nguyên nhân của một vấn đề, nó có thể bao gồm cả những nguyên nhân gốc rễ
mà không phải chỉ là các hiện tượng.
– Phát triển các kế hoạch để xác nhận rằng những nguyên nhân tiềm ẩn là
những nguyên nhân thực sự.
– Cung cấp cấu trúc cho nỗ lực xác định nguyên nhân.
4.2.4. Thảo luận về biểu đồ cuối cùng
– Khi giải thích một biểu đồ nhân quả, nhiệm vụ chính của tổ chức là
kiểm tra sự hoàn thành hay tính đầy đủ của biểu đồ. Để làm tốt điều này, chúng
ta có thể xem xét những điểm sau:
+ Chắc chắn rằng những câu hỏi theo dạng 4W’s và 5M’s hoặc 5P’s đã
được áp dụng cho tác động hoặc hiện tượng.
+ Thông thường, mỗi một nhánh chính của biểu đồ sẽ được thêm vào ít
nhất từ 3 đến 4 nhánh nhỏ.
+ Xác minh lại rằng nguyên nhân ở cuối của mỗi chuỗi nhân quả là một
nguyên nhân gốc rễ tiềm ẩn bằng cách kiểm tra tính logic trong mối quan hệ
nhân quả, thông qua tất cả các nguyên nhân trung gian tới tác động cuối cùng.
– Biểu đồ nhân quả quan trọng ở chỗ, nó phân biệt giữa giả định và thực
tế. Biểu đồ nhân quả thể hiện những giả định, chi khi những giả định này được
kiểm tra với số liệu chúng ta mới có thể chứng minh được các nguyên nhân của
hiện tượng đã quan sát thấy.
– Gợi mở ra các hiện tượng vượt ra ngoài giới hạn giúp tổ chức trong việc
phát hiện các nguyên nhân gốc rễ tiềm tàng.
– Xác định những nguyên nhân mà tổ chức cho rằng đây là những nguyên

nhân then chốt nhất cho sự điều tra tiếp theo. Đồng thời, đánh dấu các nguyên
nhân đó lại.
– Làm sáng tỏ các nguyên nhân gốc rễ bằng một hoặc nhiều các cách sau:
+ Tìm các nguyên nhân mà xuất hiện lặp đi lặp lại tại các nhánh xương
nguyên nhân chính.
+ Tập hợp dữ liệu thông qua các checksheet hoặc những dạng khác để xác
định mối quan hệ thường xuyên của các nguyên nhân khác nhau.
4.2.5. Một vài lưu ý
– Để làm được một biểu đồ xương cá hiệu quả không phải là một nhiệm
vụ dễ dàng, có thể nói rằng, những ai thành công trong giải quyết vấn đề kiểm
soát chất lượng là những người thành công trong việc tạo ra một biểu đồ nhân
quả hữu ích.
– Khi mối quan hệ giữa nguyên nhân gốc rễ và tác động đã được xác định,
để hiểu được độ mạnh của mối quan hệ nhân quả này cần sử dụng các số liệu
khách quan. Khi đó, đặc tính và các yếu tố có tính nguyên nhân cần được đo
lường. Nếu không thể đo lường chúng, tổ chức cần cố gắng làm chúng có thể đo
lường được hoặc tìm những đặc tính thay thế phù hợp.
– Sự kiểm tra các yếu tố dựa trên những kinh nghiệm và kỹ năng của các
thành viên trong nhóm là rất quan trọng, nhưng lại rất nguy hiểm để đưa ra
những quyết định có tầm quan trọng thông qua sự nhận thức chủ quan hoặc
mang tính cảm giác. Bởi vậy, việc xác định tầm quan trọng cho các yếu tố phải
bằng cách sử dụng các dữ liệu khách quan bao gồm cả tính khoa học và logic.
– Tổ chức có thể sử dụng biểu đồ nhân quả như một dạng văn bản. Văn
bản này sẽ được cập nhật song song với việc tổ chức thu thập dữ liệu hoặc thử
nghiệm các giải pháp khác nhau nhằm giải quyết vấn đề.
4.2.6. Các bước tạo một Biểu đồ Xương cá

- Bước 1. Xác định vấn đề: ghi lại chính xác vấn đề một cách chi tiết ( áp
dụng 5W: what, who, when, where, how). Viết vấn đề vào ô bên phải tờ giấy.
Sau đó kẻ một đường ngang, chia giấy của bạn ra làm 2. Lúc này bạn đã có “đầu
& xương sống” của con cá trong sơ đồ xương cá.
- Bước 2. Xác định các nhân tố ảnh hưởng: ứng với mỗi nhân tố, vẽ một
nhánh “xương sườn”. Cố gắng liệt kê càng nhiều nhân tố càng tốt, ví dụ hệ
thống, cơ sở vật chất, máy móc, nguyên liệu, yếu tố bên ngoài ..v..v… Nếu bạn
có 1 nhóm để xử lý vấn đề thì đây là lúc cần áp dụng các kỹ thuật brainstorming.
- Bước 3. Tìm ra nguyên nhân có thể có, thuộc về từng nhân tố (đã tìm ra
trong bước 2) , ứng với mỗi nguyên nhân, lại vẽ một “nhánh xương con”. Nếu
nguyên nhân của bạn quá phức tạp, có thể chia nhỏ nó thành nhiều cấp.
- Bước 4. Phân tích sơ đồ: sơ đồ đã xây dựng là một danh sách đầy đủ các
nguyên nhân có thể xảy ra, bạn có thể kiểm tra, khảo sát, đo lường .v..v.. để xác
định đâu là các nguyên nhân chính rồi từ có có những kế hoạch cụ thể để sửa
chữa.
5. Phương tiện giải quyết vấn đề
5.1. Thông tin liên quan đến vấn đề
Chưa hiểu rõ nguồn gốc của vấn đề sẽ dễ dẫn đến cách giải quyết sai lệch,
hoặc vấn đề cứ lặp đi lặp lại. Nếu nói theo ngôn ngữ của y khoa, việc “bắt không
đúng bệnh” thì chỉ trị triệu chứng, chứ không trị được bệnh, đôi khi “tiền mất,
tật mang”. Bạn nên dành thời gian để lấy những thông tin cần thiết liên quan vấn
đề cần giải quyết.
Ở đây ta cần xác định được những thông tin của công việc bằng cách đặt
ra những câu hỏi.
- Tính chất của công việc (khẩn cấp, quan trọng)?

- Yêu cầu chỉ thị của cấp trên là gì?

- Nguồn lực để thực hiện công việc?

- Công việc này có thuộc quyền giải quyết của mình hay không?-
Bản chất của công việc là gì?
- Những đòi hỏi của công việc?
- Mức độ khó – dễ của công việc?
Nguồn thu thập thông tin có thể từ các cá nhân, nhóm, tổ chức mà bị ảnh
hưởng bởi vấn đề này, hay là giải pháp của nó. Hãy bắt đầu bằng bản thân bạn.
Những người có khả năng quyết định và những người gần với chúng ta là dễ
nhận định nhất.
Các loại thông tin thu thập bao gồm các thông tin từ:
- Nghiên cứu
- Kết quả từ thử nghiệm và học tập
- Trao đổi với các "chuyên gia" và nguồn thông tin tin cậy
- Những sự kiện trước đây quan sát được, do báo cáo hay bản thân
bạn tự nhìn thấy
- Các ý kiến và giả định
- Ý kiến của những người có khả năng quyết định là rất quan trọng.
Và trong đó, cũng nên lưu tâm đến đâu là sự thực, đâu là sự thiên vị
hay định kiến.
Các ý kiến và giả định nhiều khi tiết kiệm được khá nhiều công sức và
thời gian vì rất khó có thể thu thập được hết mọi thông tin cũng như thử hết
được các trường hơp. Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng các ý kiến và giả định
cũng có phần nguy hiểm, bạn phải biết rõ bạn đang giả định cái gì và loại bỏ
ngay nếu giả định đó được chứng minh là giả định sai.
5.2. Máy móc, thiết bị
Để giải quyết vấn đề có hiệu quả cần đến sự hỗ trợ của một số công cụ,

phương tiện. Một số công cụ cơ bản và hữu ích có thể kể đến là:
- Sổ ghi chép và bút: Đây được coi là công cụ đơn giản, thuận tiện và cơ
động nhất, có thể sử dụng để ghi chép, phân tích và diễn giải các ý tưởng ở mọi
nơi, mọi lúc và dễ mang theo.
- Máy vi tính, tablet, smartphone và các thiết bị điện tử khác cũng giúp
ích và hỗ trợ rất nhiều trong việc tìm kiếm, thu thập, tổng hợp, phân tích và xử
lý các thông tin, dữ liệu.
1. Cẩm nang kinh doanh – Kĩ năng ra quyết định, Nxb. Tổng hợp, TP.Hồ
Chí Minh, 2006.
2. Cẩm nang quản lý hiệu quả - Lãnh đạo hiệu quả, Nxb. Tổng hợp, TP.
Hồ Chí Minh, 2005.
3. Trần Thị Thanh Thủy (chủ biên), Cẩm nang quản lý: Kĩ năng quản lý
hành chính nhà nước, Nxb. Lý luận chính trị, Hà Nội, 2008.
4. G. Dennis Beecroft, Grace L. Duffy, and John W. Moran. The
Executive Guide to Improvement and Change. ASQ Quality Press, 2003, pages
17-19.
5. Six – Steps Problem Solving Model. Problem Solving Overview.
Restructuring Associates Inc. 2008

BÀI 6: KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG
1. Người lãnh đạo và vai trò của người lãnh đạo trong tổ chức
- Quan niệm về “người lãnh đạo”
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về khái niệm “người lãnh đạo”, ví
như có quan niệm cho rằng người lãnh đạo là người có tính cách, sự ứng xử, sự
ảnh hưởng đối với người khác; có quan niệm cho rằng người lãnh đạo là người
truyền cảm hứng cho người khác; hoặc người lãnh đạo là người có khả năng
gây ảnh hưởng; hay nhà lãnh đạo là cá nhân có khả năng gây ảnh hưởng, kích
thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và
thành công của tổ chức họ trực thuộc; có quan niệm lại cho rằng người lãnh đạo
là người mà trong bất cứ tình huống nào, một nhóm từ hai người trở lên thì
người đó luôn luôn có ảnh hưởng nổi bật; người lãnh đạo là là người hướng dẫn,
chỉ huy một cơ quan, tổ chức, đơn vị; người lãnh đạo là người có khả năng dẫn
dắt, chỉ huy và hướng dẫn những người khác trong phạm vi và trách nhiệm của
mình,…
Ở các góc độ khác nhau, người ta định nghĩa về “người lãnh đạo” khác
nhau nhưng đều có những điểm chung về người lãnh đạo: là người gây ảnh
hưởng; là người truyền cảm hứng cho người khác; là người có khả năng dẫn dắt,
chỉ huy.
Và do đó, chúng ta định nghĩa về “người lãnh đạo” một cách chung nhất
như sau: người lãnh đạo là người đề ra đường lối và tổ chức thực hiện theo
đường lối ấy trên cơ sở khả năng về tầm nhìn, về sức ảnh hưởng và khả năng
truyền cảm hứng cho người khác.

Dù nhìn nhận và định nghĩa như thế nào thì để trở thành một nhà lãnh
đạo thực thụ, người đó phải đảm bảo ít nhất ba yếu tố cơ bản: là một người có
tầm nhìn; là một người có sức ảnh hưởng và là một người có khả năng truyền
cảm hứng nhất định cho người khác.
- Vai trò của người lãnh đạo trong tổ chức
Trong một tổ chức, người lãnh đạo có vai trò của người vạch đường
hướng, tầm nhìn cho tổ chức và tổ chức thực hiện theo đường hướng và tầm
nhìn đó, cụ thể:
+ Vai trò quyết định cho việc phát triển tổ chức:
Trước hết, đó là người lãnh đạo có vai trò trong việc xác định tầm nhìn
chiến lược cho tổ chức;
Đồng thời, người lãnh đạo có vai trò trong việc ra các quyết định trong
tổ chức. Người lãnh đạo trong tổ chức luôn giữ vai trò nòng cốt cho các quyết
định quản lý và các quan hệ quản lý.
Tổ chức có phát triển hay không và phát triển theo hướng nào, mức độ
như thế nào phụ thuộc vào tầm nhìn của nhà lãnh đạo.
+ Vai trò quyết định trong việc duy trì và điều chỉnh cho tổ chức hoạt
động bình thường (điều này thể hiện sự thống nhất với vai trò của nhà quản lý,
nói cách khác, lúc này, nhà lãnh đạo được thể hiện trong vai trò của nhà quản
lý). Tuy nhiên, khác với nhà quản lý có trách nhiệm cơ bản ở việc thực thi quyết
định quản lý, mà người lãnh đạo ở đây có trách nhiệm bảo đảm cho hoạt động
đúng hướng, có sự chỉ đạo các cá nhân, tập thể trong tổ chức tạo thành một tập
thể thống nhất để thực hiện mục tiêu đã đề ra. Nói cách khác, người lãnh đạo
trong tổ chức phải là người không chỉ ra các quyết định tối ưu để phát triển tổ

chức mà còn phải là người làm cho các quyết định đó được thực hiện một cách
tối ưu nhất. Vai trò của người lãnh đạo không chỉ thể hiện ở khâu ra quyết định
mà còn xuyên suốt trong cả quá trình tổ chức thực hiện quyết định với sự chỉ
đạo, lãnh đạo cụ thể.
2. Phân biệt hoạt động lãnh đạo và hoạt động quản lý
- Hoạt động lãnh đạo
Hoạt động lãnh đạo được hiểu là hoạt động mang tính định hướng, gây
ảnh hưởng, truyền cảm hứng và thuyết phục người khác, khiến người khác tin
tưởng, đi theo, làm theo để thực hiện mục tiêu chung.
- Hoạt động quản lý
Hoạt động quản lý được hiểu là hoạt động mang tính kỹ thuật, cách
thức, quy trình, thủ tục để thực thi các chủ trương, đường hướng, chiến lược để
thực hiện mục tiêu chung.
- Sự khác nhau giữa hoạt động lãnh đạo và hoạt động quản lý
Hoạt động lãnh đạo và hoạt động quản lý là hai loại hoạt động khác
nhau song có mối quan hệ mật thiết không thể tách rời. Muốn thực hiện quá
trình lãnh đạo thì phải thực hiện hoạt động quản lý, ngược lại, thực hiện hoạt
động quản lý không thể tách rời chủ trương, đường lối từ lãnh đạo của cấp có
thẩm quyền và cũng không không thực hiện hoạt động lãnh đạo (sự lãnh đạo
trong quản lý). Và đặc biệt, cả hai hoạt động này là đều nhằm đạt đến mục đích
mong muốn thông qua hành động của người khác.
Thông thường để phân biệt giữa hoạt động lãnh đạo và hoạt động quản
lý cần dựa trên một số yếu tố sau:

+ Nếu xét về mặt đối tượng thì đối tượng của quản lý có thể là đồ vật,
con vật và con người. Song đối tượng của lãnh đạo thì chỉ là con người;
+ Nếu xét về mặt chức năng thì quản lý là sự gìn giữ và phát triển thông
qua quá trình: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối (định hướng) và kiểm
soát; còn lãnh đạo là sự điều khiển hoạt động chung và điều chỉnh các mối quan
hệ trong nhóm, liên quan đến sự thay đổi, truyền cảm hứng, tạo động cơ và gây
ảnh hưởng;
+ Xét về mặt phương pháp thì người quản lý chủ yếu dùng phương pháp
hành chính để điều hành, tuy nhiên họ vẫn dùng cả phương pháp thuyết phục và
giáo dục; còn người lãnh đạo chủ yếu bằng phương pháp thuyết phục và giáo
dục.
Trên cơ sở sự khác nhau giữa hoạt động lãnh đạo và hoạt động quản lý,
nhà lãnh đạo và nhà quản lý cũng có những điểm khác biệt, cụ thể:
+ Thực hiện công việc lãnh đạo, người lãnh đạo làm công việc đề ra chủ
trương, đường hướng; thực hiện công việc quản lý, nhà quản lý thực hiện công
việc tổ chức thực thi theo chủ trương, đường hướng.
+ Người lãnh đạo vì thế là người có khả năng về tầm nhìn và tạo ra tầm
nhìn cho cơ quan, tổ chức; mục tiêu hoạt động của người lãnh đạo là hướng tới
tương lai của tổ chức, còn nhà quản lý thì tập trung cho việc tổ chức thực hiện,
tạo ra quy trình, kỹ thuật, cách thức cho sự quản lý để thực hiện chủ trương và
hướng vào các mục tiêu hiện tại của cơ quan, tổ chức.
+ Nhà lãnh đạo là người có khả năng gây cảm hứng và tạo cam kết; thực
hiện sự ảnh hưởng; hướng đến sự đổi mới; tập trung vào sự thay đổi và hướng
vào yếu tố con người. Nhà quản lý luôn xác định các mục tiêu; tập trung cho

việc chỉ đạo và kiểm soát cấp dưới; thực hiện quyền lực hành chính theo cấp
bậc; coi trọng sự phân tích, hướng vào nhiệm vụ và tập trung vào việc duy trì,
phát triển.
3. Nghệ thuật truyền cảm hứng
Người lãnh đạo không chỉ là người có khả năng về tầm nhìn và đưa ra
định hướng, đường lối mà còn phải là người có khả năng truyền cảm hứng cho
người khác để họ có thể tin, đi theo và làm theo nhà lãnh đạo.
Và do đó, khi đã xây dựng được tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải khơi dậy
ngọn lửa nhiệt tình trong mỗi nhân viên để họ tập trung hướng nhìn về hướng
người lãnh đạo chỉ và quan tâm đến những gì người lãnh đạo nói và làm. Bởi,
nếu tầm nhìn của người lãnh đạo không được truyền đạt tới mọi người và không
được mọi người tìm hiểu, tin theo và thực hiện thì tầm nhìn đó trở nên vô nghĩa.
Tuy nhiên, truyền cảm hứng cho người khác của nhà lãnh đạo không
đơn thuần chỉ là việc miêu tả lại tầm nhìn một cách đơn giản, mà tầm nhìn ấy
phải được nhà lãnh đạo truyền đi một cách lôi cuốn, hấp dẫn nhất. Nói cách
khác, truyền cảm hứng ở đây cũng chính là sự tạo động lực cho những người đi
theo mình. Chính vì vậy, không chỉ thu hút sự quan tâm, khơi ngọn lửa nhiệt
tình mà người lãnh đạo còn phải làm cháy lên ngọn lửa đam mê của người khác
khiến họ dồn hết tâm sức để làm việc và công hiến để có thể đạt hiệu quả cao
nhất trong công việc và cùng nhau hướng tới hoàn thành tốt nhất mục tiêu
chung của cơ quan, tổ chức.
Để có thể truyền cảm hứng được cho người khác, nhà lãnh đạo cần quan
tâm đến một số nội dung sau:

- Bản thân người lãnh đạo phải biết tự tạo cảm hứng và sự đam mê
cho chính mình. Bởi mỗi người không thể truyền cảm hứng cho người khác nếu
chính họ không biết truyền cảm hứng cho chính bản thân mình. Người lãnh đạo
phải luôn xây dựng những tầm nhìn mới với sự đam mê mới với tư cách là
người luôn phấn đấu vì lợi ích chung. Điều này cũng có nghĩa là trong chính
nhà lãnh đạo phải có thứ năng lượng tích cực để có thể lan tỏa ra những người
xung quanh. Vì vậy, người lãnh đạo luôn phải là người lạc quan dù ở bất cứ
hoàn cảnh nào. Người lãnh đạo luôn sẵn sang chung tay làm việc với nhân viên
cũng như ý thức rất roc chức năng hướng dẫn công việc đối với cấp dưới.
Chính bản thân người lãnh đạo tạo ra quyền lực cá nhân và quyền lực cá
nhân người lãnh đạo trở thành yếu tố quan trọng giúp người lãnh đạo truyền
cảm hứng tới nhân viên bằng sự thuyết phục của quyền lực cá nhân.
- Nhà lãnh đạo biết tạo ra tầm nhìn và động cơ mới trên cơ sở vì lợi
ích chung cho chính bản thân mình và cho người khác.
- Nhà lãnh đạo phải có khả năng thuyết phục tới người khác để họ có
thể tin tưởng, đi theo và hành động theo người lãnh đạo; có khả năng mời gọi sự
tham gia và phát hiện tiềm năng, khơi gợi tiềm năng, khuyến khích phát triển
tiềm năng ở người khác, thu hút người khác và rang buộc người khác bởi những
lợi ích.
- Nhà lãnh đạo phải có khả năng hình thành động lực làm việc tích
cực trong nhân viên của mình; có khả năng hình thành, duy trì và tăng cường sự
lạc quan ở người khác.
4. Nghệ thuật tạo ảnh hưởng

- Ảnh hưởng được hiểu là sự tác động từ người này đến người khác
bằng chính sự chủ động từ phía người ảnh hưởng hoặc bằng sự tự nhiên mà có
nhằm tạo ra sự thay đổi nhất định đối với người bị ảnh hưởng. Người bị ảnh
hưởng có thể là cá nhân một người, một nhóm người hay một tập thể, một nhóm
tập thể.
- Một ai đó sẽ không là lãnh đạo nếu chỉ có tầm nhìn mà không có khả
năng tạo ảnh hưởng. Bởi chính sự ảnh hưởng sẽ giúp nhà lãnh đạo khiến người
khác tin mình, đi theo mình và hành động theo mình.
- Sự xuất hiện ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến đối tượng bị ảnh hưởng
thường trong các trường hợp sau (và đó cũng chính là những mục tiên chủ yếu
của sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo):
+ Nhà lãnh đạo cần sự giúp đỡ của người khác
+ Nhà lãnh đạo giao việc cho người khác
+ Nhà lãnh đạo có những yêu cầu, đòi hỏi về công việc từ người khác
+ Nhà lãnh đạo muốn tạo ra sự thay đổi nhất định ở người khác
- Kết quả ảnh hưởng mà người lãnh đạo tạo ra thường là:
+ Sự tích cực, nhiệt tình tham gia của người bị ảnh hưởng: bằng sức
ảnh hưởng của mình, người lãnh đạo sẽ lôi cuốn sự tích cực, nhiệt tình tham gia
của người khác đối với công việc hay các hoạt động cụ thể.
+ Sự tuân thủ, phục tùng của người bị ảnh hưởng: bằng sức ảnh hưởng
của mình, người lãnh đạo sẽ tao ra sự tuân thủ, phục tùng một cách tự nguyện
của đối tượng bằng quyền lực cá nhân của người lãnh đạo. Đôi khi sự tuân thủ,
phục tùng có được bởi phương pháp hành chính có tính cưỡng chế.

+ Sự kháng cự, sự chống lại từ phía người bị ảnh hưởng: sự ảnh hưởng
từ phía lãnh đạo đến đối tượng nhiều khi đem tới sự phản ứng không tích cực
của người bị ảnh hưởng. Ví như sự chán chường, buồn bã, chống đối, bất mãn ,
đình công,…
- Các yếu tố chủ yếu tạo nên sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo là:
+ Từ quyền lực của người lãnh đạo:
Để thực hiện tất cả các công việc, người lãnh đạo đều phải sử dụng đến
quyền lực của mình. Quyền lưc của người lãnh đạo có được từ tất cả mọi thứ
liên quan đến người lãnh đạo. Nhưng nhìn chung có thể thấy có ba loại quyền
lực cơ bản nhất của người lãnh đạo: quyền lực được tạo ra từ chức vụ, quyền
lực được tạo ra từ các mối quan hệ, quyền lực được tạo ra từ chính bản thân mỗi
cá nhân nhà lãnh đạo (sự giàu có, ngoại hình, học hàm, học vị, trí tuệ, phong
cách, lối sống, tình cảm,...). Người ta thường phải biết sử dụng một cách linh
hoạt hoặc biết kết hợp cả ba loại quyền lực này với nhau trong lãnh đạo, quản
lý.
+ Từ chiến lược, phương pháp, biện pháp phù hợp mà người lãnh đạo
lựa chọn:
Trên thực tế có khá nhiều chiến lược mà người lãnh đạo xác định để gây
ảnh hưởng đến đối tượng, ví dụ: chiến lược thân thiện (người lãnh đạo tìm cách
gây thiện cảm với đối tượng); chiến lược thương lượng (người lãnh đạo thường
luôn xác định nguyên tắc thực hiện chiến lược là các bên cùng có lợi); chiến
lược có lý do (người lãnh đạo sẽ đưa ra các lí do, các thông tin, các chứng cớ,...
để thực hiện sự lập luận và thuyết phục đối tượng); chiến lược quyết đoán
(người lãnh đạo sẽ đưa ra các quyết định có tính quyết đoán trong những tình

huống cụ thể đặc biệt là đối với những tình huống được coi là tình huống khó
khăn); chiến lược tham khảo của người cấp trên (ghi nhận ý kiến đóng góp hoặc
xin ý kiến đóng góp từ cấp dưới); chiến lược lôi kéo đồng minh (nhờ hoặc sử
dụng uy tín người khác để tăng cường uy tín cho người lãnh đạo); chiến lược
trừng trị (người lãnh đạo biết rút bớt đặc quyền, đặc lợi, chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn,... của đối tượng trong các trường hợp cần thiết).
- Cách để đánh giá mức độ ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đối với đối
tượng theo thường đánh giá theo các cấp độ sau:
+ Cấp độ ảnh hưởng bằng quyền lực do chức vụ người lãnh đạo đem lại:
Ở cấp độ này, người lãnh đạo sử dụng phương pháp hành chính bằng cách ra
mệnh lệnh bằng lời hay ban hành các văn bản để yêu cầu đối tượng phải tuân
thủ. Quyền lực do chức vụ của nhà lãnh đạo đã tạo ra sự ảnh hưởng đến đối
tượng lãnh đạo.
+ Cấp độ ảnh hưởng bằng quyền hạn của người lãnh đạo đem lại: Ở cấp
độ này, nhân viên đã bắt đầu tự giác nghe theo nhà lãnh đạo vì ý thức trách
nhiệm và mong muốn của chính nhà lãnh đạo chứ không phải bị bắt buộc mang
tính hành chính.
+ Cấp độ ảnh hưởng bằng hiệu quả công việc: Ở cấp độ này, nhà lãnh
đạo đã gia tăng mức độ ảnh hưởng bằng khả năng làm việc hiệu quả của mình.
Điều này đã giúp nhà lãnh đạo tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên nỗ lực và cam
kết hành động vì mục tiêu chung của tập thể. Nhà lãnh đạo cũng đã bắt đầu thu
hút những nhân viên chưa thực sự bị thuyết phục trước đó.
+ Cấp độ ảnh hưởng bằng sự phát triển con người: Ở cấp độ này, nhà
lãnh đạo đã tác động tới sự phát triển của người khác bằng chính sự ảnh hưởng

của mình. Tầm nhìn, chiến lược và cách thức mà người lãnh đạo lựa chọn trong
quá trình lãnh đạo đã khơi gợi tiềm năng và thúc đẩy các cá nhân phát triển.
Nhà lãnh đạo đã bắt đầu tạo động cơ, động lực và giúp người bị tác động phát
huy tiềm năng và sự say mê trong thực hiện công việc.
+ Cấp độ ảnh hưởng bằng chính những giá trị có được trong quá trình
lãnh đạo của nhà lãnh đạo: Ở cấp độ này, người lãnh đạo đã có chỗ đứng thật sự
trong người khác. Tầm ảnh hưởng của người lãnh đạo ở mức sâu sắc nhất, toàn
diện nhất trong tổ chức. Nhân viên không chỉ nghe và làm theo lãnh đạo bởi
chức vụ, quyền hạn, vì mục đích thăng tiến mà bởi chính từ bản thân nhà lãnh
đạo với những giá trị mà người tạo ra trong quá trình lãnh đạo. Đây chính là cao
độ ảnh hưởng cao nhất.
- Muốn có được sự ảnh hưởng cao nhất, đòi hỏi nhà lãnh đạo bồi
dưỡng một số phẩm chất sau:
+ Luôn có động lực làm việc tích cực;
+ Luôn có sự tin tưởng và tôn trọng đối với cấp dưới và người khác;
+ Luôn là tấm gương cho người khác;
+ Luôn đạt được sự chuẩn mực trong hành vi, lời nói, giao tiếp, ứng xử
+ Luôn thấu hiểu tổ chức của mình và nhân viên của mình.
5. Nghệ thuật động viên, khích lệ
Để lãnh đạo thành công, bất cứ người lãnh đạo nào cũng cần phải biết
động viên, khích lệ nhân viên của mình. Bởi lãnh đạo là làm việc chủ yếu thông
qua người khác.

Để có thể động viên, khích lệ nhân viên một cách hiệu quả, người lãnh
đạo cần quan tâm thực hiện tốt một số nội dung sau:
- Biết lắng nghe: Người lãnh đạo cần tạo cơ hội cho nhân viên được
tiếp xúc, được nói. Bản thân người lãnh đạo cần tăng cường lắng nghe. Để có
thể nghe một cách hiệu quả, nhà lãnh đạo cần tích cực gợi ý cho nhân viên chia
sẻ về mục tiêu, đam mê và mong đợi trong nghề nghiệp; báo cáo về tiến độ
công, về những khó khăn, vướng mắc trong công việc; về những ý tưởng, sáng
kiến từ phía nhân viên về công việc và về các vấn đề của tổ chức.
Người lãnh đạo biết lắng nghe sẽ tạo ra bầu không khí tích cực và tạo ra
tính dân chủ trong cơ quan tổ chức. Điều này sẽ động viên, khích lệ được nhân
viên tích cực cống hiến vè làm việc, tích cực tham mưu để giúp nhà lãnh đạo ra
quyết đinh một cách hiệu quả.
- Có kỹ năng khen ngợi nhân viên
Khen ngợi người khác cũng cần có kỹ năng. Lời khen bình thường sẽ
tạo ra sự động viên, khuyến khích ở mực độ bình thường; khen hay sẽ tạo ra ấn
tượng sâu sắc để có sự ảnh hưởng và sự khích lệ sâu sắc. Lời khen của nhà lãnh
đạo đúng lúc đúng chỗ sẽ đem lại những hiệu quả động viên tích cực rất lớn, từ
đó nó thúc đẩy sự phát triển về mọi mặt.
- Biết khích lệ, động viên nhân viên bằng sự quan tâm, ưu ái
Sự quan tâm, ưu ái là những món quà mà người lãnh đạo tra tăng theo
thẩm quyền và phù hợp với hoàn cảnh sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích
rất lớn tới nhân viên. Nhân viên sẽ trân quý nhà lãnh đạo bởi những tình cảm tốt
đẹp nhờ sự quan tâm, ưu ái mà làm việc hết mình và cống hiến hết mình vì mục
tiêu chung của cơ quan, tổ chức.

- Biết tin tưởng vào nhân viên
Công việc chỉ có thể được triển khai một cách hiệu quả khi người nhân
viên được lãnh đạo tin tưởng. Sự tin tưởng của người lãnh đạo sẽ giúp nhân
viên ý thức được trách nhiệm, vai trò và sẽ tạo động lực, tinh thần tích cực đối
với công việc ở người nhân viên.
- Biết ghi nhận sự đóng góp của nhân viên và thể hiện sự ghi nhận
đó bằng nhiều hình thức khác nhau: người lãnh đạo có thể trự tiếp ghi nhận,
cũng có thể có những hình thức ghi nhận khác. Sự ghi nhận sẽ giúp nhân viên
được động viên khích lệ để tiếp tục cống hiên và làm việc. Người lãnh đạo phải
biết thường xuyên nói lời cảm ơn đối với cấp dưới khi họ đã thực sự tích cực
hoặc để lại kết quả tốt.
- Ngoài ra, nếu cần phải phê bình, nhắc nhở thì người lãnh đạo cũng
cần làm đúng theo thẩm quyền, cần tế nhị và khéo léo không để xảy ra ảnh
hưởng tiêu cực từ phía nhân viên.
6. Phương tiện thực hiện
- Vị thế xã hội: Vị thế xã hội của người lãnh đạo luôn được xem là
yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến sự lãnh đạo hiệu quả. Chính vì vậy, người
lãnh đạo luôn cần xây dựng, giữ gìn và phát triển vị thế xã hội tốt nhất để trở
thành người có khả năng lãnh đạo thành công. (Xem thêm phần nói về vị thế xã
hội trong chuyên đề trên).
- Năng lực chuyên môn: Người lãnh đạo có thể không giỏi về mặt
chuyên môn những phải biết chuyên môn để lãnh đạo đội ngũ tham mưu. Song,
để lãnh đạo thành công, nhà lãnh đạo luôn cần trau dồi năng lực chuyên môn để

có thế nắm bắt, xử lý một cách hiệu quả nhất, bằng phương án tối ưu nhất các
tình huống trong quá trình lãnh đạo, quản lý.
- Kỹ năng giao tiếp
Nhà lãnh đạo luôn phải kỹ năng giao tiếp tốt để có thể thực hiện quá
trình lãnh đạo của mình bằng sự tạo ảnh hưởng, truyền cảm hứng và thuyết
phục đối với người khác.
Người lãnh đạo cần có cả kỹ năng giao tiếp bằng ngôn ngữ (viết và nói)
và kỹ năng giao tiếp bằng ngôn ngữ cơ thể. Giao tiếp vừa là cách thức, vừa là
công cụ, phương tiện cho sự lãnh đạo của nhà lãnh đạo.
Chính vì vậy, để lãnh đạo thành công, nhà lãnh đạo không thể không
chú ý đến phương tiện quan trọng là kỹ năng giao tiếp. Nhà lãnh đạo luôn phải
quan sát, ý thức, học hỏi, rèn luyện, nâng cao để đảm bảo mình luôn có kỹ năng
trong giao tiếp.

Phat Trien Ky Nang Ca Nhan 2

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Phat Trien Ky Nang Ca Nhan 2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Trung tâm Đào tạo E-Learning Cơ hội học tập cho mọi người

Bài 1: QUẢN LÝ THỜI GIAN

1. Giá trị của thời gian

Phát triển kỹ năng 2 Trang 1

Phát triển kỹ năng 2 Trang 2

Phát triển kỹ năng 2 Trang 3

M - Measurable: Đo đếm được

Phát triển kỹ năng 2 Trang 5

Phát triển kỹ năng 2 Trang 6

3.5.2. Hiểu về công việc

- Đặt mục tiêu cho mỗi ngày

- Biết lựa chọn công việc tham gia:

Phát triển kỹ năng 2 Trang 7

- Hoàn thành công việc đúng lúc:

- Không trì hoãn công việc

Phát triển kỹ năng 2 Trang 8

3.5.3. Ngăn nắp

Phát triển kỹ năng 2 Trang 9

4. Quy trình quản trị thời gian2

- Bước 1: Xác định mục tiêu ưu tiên

Phát triển kỹ năng 2 Trang 10

- Về sắp đặt kế hoạch

+ Nói “không” với những công việc không phải là ưu tiên

Phát triển kỹ năng 2 Trang 11

+ Kế hoạch cho cả năm

4.3. Thực hiện tập trung và có định hướng

4.5. Rút bài học kinh nghiệm

5.1. Thời gian biểu

5.2.2. Tận dụng tối đa bảng lịch trong sổ tay

5.2.3. Sử dụng sổ “đa zi năng”

Phát triển kỹ năng 2 Trang 14

5.2.4. Sử dụng các ký tự hay biểu tượng theo sở thích

5.4. Các công cụ quản trị thời gian hiện đại

5.4.1.My Effectiveness: To do, Tasks

Phát triển kỹ năng 2 Trang 15

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Phát triển kỹ năng 2 Trang 16

BÀI 2: KĨ NĂNG XÂY DỰNG TÁC PHONG

1. Khái niệm tác phong làm việc chuyên nghiệp

Phát triển kỹ năng cá nhân 2 2

Phát triển kỹ năng cá nhân 2 3

Phát triển kỹ năng cá nhân 2 4

Phát triển kỹ năng cá nhân 2 5

+ Khi nào (When): Thiết lập khuôn khổ thời gian.

STT Nhóm Nội dung Nhân sự Yêu cầu Thời hạn

Biểu đồ thời gian

Nhiệm vụ Quý I Quý II Quý III Quý IV

3.2. Phân tích năng lực của bản thân

Phát triển kỹ năng cá nhân 2 7

S (Strengths): Điểm mạnh W (Weaknesses): Điểm yếu

O (Opportunities): Cơ hội T (Threats): Thách thức

Phát triển kỹ năng cá nhân 2 8

Phát triển kỹ năng cá nhân 2 11

Phát triển kỹ năng cá nhân 2 13

Phát triển kỹ năng cá nhân 2 14

Phát triển kỹ năng cá nhân 2 15

Phát triển kỹ năng cá nhân 2 16

Phát triển kỹ năng cá nhân 2 17

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Phát triển kỹ năng cá nhân 2 19

BÀI 3. KỸ NĂNG XÂY DỰNG MỐI QUAN HỆ TRONG CÔNG VIỆC

1. Khái niệm mối quan hệ

Phát triển kỹ năng cá nhân 2 1