Toaz - Info BSC Amharic v1 Emi 2010 PR

EMI
እንኳን ደህና መጣችሁ!

EMI
¾¨<Ö?ƒ }¢` e`ዓƒ

(BSC ስልጠና
)
EMI
¾eMÖ“ UIÇ`
EMI
ትውውቅ
ሙሉ ስም
 የትምህርት ዝግጅት
የስራ መደብ
ዘወትር የሚሰሩት ስራ
የሚወዱትና የሚጠሉት
በውጤት ተኮር ስርዓት ያለዎትን ልምድ
ይግለጹ
ከዚህ ስልጠና ምን ይጠብቃሉ?
4
EMI
ስልጠናውን በስኬት ለማጠናቀቅ የሚስፈልጉ
ተግባራት
የስልጠና ክፍል ደንቦችን መወሰን

የስልጠና ፕሮግራም
የየዕለቱን ዘገባ አቅራቢዎች መምረጥ
አነቃቂ ቡድን መሰየም
የሰዓት ተቆጣጣሪ መምረጥ
EMI
የስልጠናው አካሄድ
 ጽንሰ ኃሳባዊ ማብራሪያ
 አስተያየት ጥያቄና ውይይት
 የቡድን መልመጃ
 የቡድን ሥራ ሪፖርት እና ውይይት

EMI
ከዚህ ስልጠና ምን ይጠበቃል?
7
EMI
yoL«ÂW ግቦች
ከዚህ ሥልጠና በኋላ ሰልጣኞች፡-
 ስለ ስትራቴጂያዊ አፈፃፀም አመራር ምንነትና
ጠቀሜታ ይገነዘባሉ፣
 ስለ ው.ተ.ስ. ጽንሰ ሀሳብ አጠቃላይ ግንዛቤ
ይኖራቸዋል፣
 ው.ተ.ስ በBSC ዘጠኝ ደረጃዎች እንዴት
እንደሚገነባ እውቀት ያገኛሉ፣
 በመ/ቤቱ ው.ተ.ስ ለመገንባት የሚያስችል ክህሎት
ያዳብራሉ፣
 ው.ተ.ስ ለውጥ ማምጫ መሣሪያ መሆኑን
ይገነዘባሉ፡፡
EMI
የስልጠናው ይዘት
 ክፍል አንድ፡- የውጤት ተኮር ሥርዓት አጠቃላይ
ዕይታ
 ክፍል ሁለት፡- የውጤት ተኮር ሥርዓት ግንባታና

ትግበራ ደረጃዎች
 ክፍል ሶስት:- የውጤት ተኮር ሥርዓት ግንባታና

ትግበራን ቀጣይነት ማረጋገጥ
EMI የ ው.ተ.ስ አጠቃላይ ዕይታ
የአፈፃፀም አመራር ምንነት (Performance
Management)
የአፈፃፀም አመራር ጽንሰ ሀሳብ ከሚከተሉት ነጥቦች
አኳያ ይታያል፡-
 በሚፈለገው ውጤት ላይ የጋራ መግባባት ላይ
ከመድረስ፤
 የተሻለ ውጤት ከማግኘት፤
 ፈፃሚ ግለሰቦች ለተቋሙ ያበረከቱትን አስተዋጽኦ
ከመመዘን፤
10
EMI ምንነት. . .
 የተቋሙን ስትራቴጂካዊ ውጤቶች ተጨባጭ ወደ
ሆኑ ግቦች ከመመንዘር፣
 ቀጣይነት ባለው መሻሻል የግለሰቦችንና የቡድኖችን
አፈፃፀም ከማሳደግ፣
 ስትራተጂያዊ ትኩረትን ከማጎልበትና ተቋማዊ
ስኬታማነትን እውን ከማድረግ፣
 ግለሰቦች ከተቋሙ ፍላጎት አኳያ ውጤታማ ሆነው
እንዲሰሩ መምራትና ድጋፍ ከመስጠት፣
EMI
ምንነት. . .
የአፈጻጸም አመራር ትርጉም
“የአፈፃፀም አመራር የማያቋርጥ ተቋማዊ ስኬትን
ለማረጋገጥ፤ ለተቋሙ ስኬት አስተዋጽኦ ያላቸውን
ግለሰቦችና ቡድኖች ብቃት በማሳደግ አፈፃፀምን
በቀጣይነት ለማሻሻል የሚያስችል ስትራተጂያዊና
ቅንጅታዊ ሂደት ነው፡፡”
አርምስትሮንግና አንጄላ ባሮን 1998
1
EMI
ምንነት. . .
በዚህ አገላለጽ ውስጥ የተጠቀሱ ቁ ቃላት:-
ል
1. ስትራተጂያዊ
ፍ
2. ቅንጅታዊ
3. ቀጣይነት ያለው የአፈፀፀም መሻሻል
4. ቀጣይነት ያለው የማብቃት ሥራ ማከናወን
(Continuous Development)
EMI
ምንነት . . .
ስትራተጂያዊ ፡- ተቋሙ ተልእኮውን ለማሳካት:
 ተለዋዋጭ ከባቢያዊ ሁኔታዎችን እየቃኘ ብቃቱን
የሚያጎለብትበት፣
 አጠቃላይ የረዥም ጊዜ አቅጣጫውን ትክክለኛነት

የሚከታተልበት እና
 የረዥም ጊዜ ግቦችን የሚያሳካበት መሳሪያ

መሆኑን ያሳያል፡፡
14
EMI ምንነት . . .
ቅንጅታዊ፡ -
 የተቋም፣ የቡድኖች እና የግለሰብ ስትራተጂያዊና
ዓመታዊ የአፈፃፀም ግቦች የሚተሳሰሩበትና
ተግባራዊ የሚሆኑበት፣
 በሥራ ሂደቶች ደረጃ የተቀመጡ ስትራቴጂዎች
እርስ በርሳቸው ተቆራኝተው ተቋማዊ ስትራቴጂን
የሚያሳኩበት፣
 በተለያዩ የሰው ሀብት አመራር ተግባራት በተለይም
በተቋማዊ ለውጥ፣ በሰው ሀብት ልማትና ሽልማት
እንዲሁም በሠራተኞች ፍላጎት መካከል መመጋገብ
የሚፈጠርበት ሥርዓት መሆኑን ያመለክታል፡፡
15
ቀጣይነት ያለው የአፈፀፀም መሻሻል፡-

• የተቋም፣ የቡድንና የግለሰቦች ስኬታማነትና
ውጤታማነትን ማረጋገጥ፤
• ሥራው በትክክል መሠራቱ ብቻ ሳይሆን ትክክለኛው

ሥራ መሠራቱም ጭምር ማረጋገጥ፤
• ምን ውጤት ተገኘ ማለት ብቻ ሳይሆን ውጤቱ
እንዴት እንደተገኘ ማወቅና መማር ነው፡፡
16
ቀጣይነት ያለው የማብቃት ሥራ ማከናወን

(Continuous Development)፡-
 ዋነኛው የአፈጻጸም አመራር አላማ ነው፡፡
 ትኩረቱም የግለሰቦችን፤ የቡድኖችንና ተቋማዊ
ብቃትን በቀጣይነት ማሳደግ ነው፡፡
 ይህም የሚሆነው ተከታታይነት ካለው የግምገማና
ምዘና ውጤት በመነሳት ነው፡፡
17
EMI የአፈፃፀም አመራር ጠቀሜታ
 በፈፃሚ ኃይላት መካከል ቅንጅትን ይፈጥራል፣
 ስትራቴጂንና ዓመታዊ ዕቅድን ያስተሳስራል፣ ተልዕኮ
 ተኮር መሪዎችንና ሰራተኞችን ያፈራል፣ ክፍያን
 ከውጤት ጋር፣ ውጤትን ደግሞ
ከአፈፃፀም ጋር በማስተሳሰር ተቋማዊ መማማርን
ዕውን ያደርጋል፡፡
 የላቀ አፈፃፀም ያለው ቡድን/ተቋም ለመፍጠር
ያግዛል፤
 ግልጽነትን፣ ባለቤትነትንና ተጠያቂነትን እንደ
ሥርዓት ይፈጥራል፡፡
18
EMI ባላንስድ ስኮርካርድ የአፈጻጸም አመራር
ማዕቀፍ
 በአገራችን የአፈጻጸም
አመራርን ለመተግበር ስራ
ላይ እንዲውል የተመረጠው
የባላንስድ ስኮርካርድ
ማዕቀፍ ነው፡፡
 ማዕቀፉ የባላንስድ ስኮርካርድ ኢንስቲትዩት
ያወጣውን ባለ ዘጠኝ ደረጃ ሞዴል ይከተላል፡፡
 ይህ ሞዴል ዘጠኝ ደረጃዎች አሉት፡፡ ስድስት
የግንባታ እና ሦስት የትግበራ ፡፡
19
EMI የአፈጻጸም አመራር ማዕቀፍ. . .
ታሪካዊ አመጣጥ፡-
 እ.ኤ.አ በ1990/ ሮበርት ካፕላንና ዴቪድ ኖርተን
በተባሉ ምሁራን አማካይነት ተጀመረ፡፡
 አጀማመሩ በአፈጻጸም ምዘና ማዕቀፍነት ነበር፡፡
 በሂደት አፈጻጸምን በተቀናጀና ስትራቴጂያዊ በሆነ
መልኩ ለመምራት ጭምር እንዲያገለግል
ተደረገ፡፡
 በኢንዱስትሪ ዘመን የተቋማት ውጤታማነት
ይመዘን የነበረው ምርትን በብዛትና በጥራት
ከማምረትና
ለምርት ሥራአዳዲስበጥቅም ቁሳዊ
ላይ ቴክኖሎጂዎችን
ከማዋል አኳያ ነበር፡፡
20
EMI ታሪካዊ አመጣጥ. . .
 ባለንበት ዘመን ከፋይናንስ ስኬት ባሻገር

ለአዕምሯዊ ሀብት(Intangible Asset)
ተገቢውን ትኩረት መስጠት ለተቋማት
ስኬታማነት ወሳኝና መሰረታዊ ጉዳይ ሆኖ
ተገኝቷል፡፡
 ለሰው ሃብት ልማትና ዕድገት ትኩረት
መስጠት እንደሚያስፈልግ ካፕላንና ኖርተን
አስገንዝበዋል፡፡
21
 አፈጻጸምንበፋይናንስ መመዘኛዎች ብቻ መመዘን
ለሚከተሉት ትችቶች በመጋለጡ፡-
 በአጭር ጊዜ ትርፍ ላይ ብቻ እንዲያተኩሩ ማድረጉ፤
ሚዛናዊነትን አለማረጋገጡ
 የዋጋ መጨመርን ወይም የጥራት መቀነስን ሊያስከትል

ስለሚችል ተቋሙን ከገበያ ሊያስወጣው ይችላል
 የወደፊቱን የተቋም አፈጻጸም ሊወስኑ በሚችሉ ጉዳዮች
ላይ ትኩረት አይሰጥም
 ከተቋም የሚጠበቅን የፋይናንስ፤ የኢኮኖሚ እና የዓላማ
ስኬትን የሚያሳዩ አልሆኑም፡፡
22
 ለተቋም ስኬታማነት የአእምሯዊ እሴቶች
/Intangible Assets/ አስተዋፀኦ ከፍ እያለ
በመምጣቱ
 ከፋይናንስ/በጀት/ እይታ በተጨማሪ
የተገልጋይ/ ባለድርሻ አካላት፣ የውስጥ
አሠራር እና የመማማርና ዕድገት ዕይታዎች
እንዲካተቱ ተደርገዋል፡-
23
EMI
ታሪካዊ አመጣጥ. . .
 ማዕቀፉ ለአፈጻጸም ምዘና ብቻ ሳይሆን አፈጻጸምን
ለመምራት እንዲያገለግል ሆኖ ተዘጋጀ፡፡
 በአለፉት ሁለት አስርተ ዓመታት ከፍተኛ
ተቀባይነት እያገኘና በአዳዲስና በተሻሻሉ ተጨማሪ
ሃሳቦች ዳበሮ፣
 የበርካታ አገሮች የግልና የመንግሥት ድርጅቶች፣
መንግሥታዊ ያልሆኑ ተቋማት እየተገለገሉበት
ይገኛሉ፡፡
24
EMI የባላንስድ ስኮርካርድ ምንነት
 የተቀናጀ የስትራቴጂያዊ እቅድ ስራ አመራር፣ ኮሚኒኬሽን

እና የመለኪያ ስርአትን አጣምሮ የያዘ የለውጥ መሳሪያ፣
 በጥቂት ወሳኝ ጉዳዮች ላይ ለማተኮር የሚያስችል የተሻሻለ
የስትራቴጂካዊ ዕቅድ ዝግጅት ሂደት፣
 የአንድን ተቋም የረጅም ጊዜ ስትራቴጂያዊ ትኩረት በግልጽ
ለማስቀመጥና ይሄንኑ ለሰራተኞች ለማሳወቅ/ለማስጨበጥ የሚረዳ
የለውጥ እርምጃ፣
 ስትራቴጂን ተግባራዊ ሊሆኑ ወደሚችሉ ስትራቴጂያዊ
ግቦች ለመመንዘር የሚያስችል ማዕቀፍ፣
25
EMI የባላንስድ ስኮርካርድ ምንነት. . .
 የፈጻሚዎችን የዕለት ተዕለት ስራ/ክንውን ከተቋም

ራዕይና ስትራቴጂ ጋር ለማስተሳሰር የሚያስችል
የስትራቴጂያዊ ስራ አመራር ሥርዓት፣
 አንድ ተቋም ስትራቴጂ ተኮር እንዲሆን፣ በጀቱን

ከስትራቴጂ ጋር እንዲያስተሳስርና ከተግባር
እንዲማር የሚያስችል ማዕቀፍ ነው፡፡
26
EMI የባላንስድ ስኮርካርድ ምንነት. . .
 ማዕቀፉም በሚከተሉት ጉዳዮች ማለትም፡-
 በአጭርና በረጅም ጊዜ ግቦች፣
 በፋይናንስና ፋይናንስ ነክ ባልሆኑ እይታዎች፣
 እንዲገኝ በታሰበው ውጤትና ለውጤቱ መገኘት
ምክንያት በሚሆኑ ግቦች / በቀዳማይና በዳህራይ
አመልካቾች /፣
 በአእምሯዊና ቁሣዊ ሀብት ፣እና
 በውጫዊና በውስጣዊ አፈጻጸም እይታዎች፣
መካከል ሊኖር የሚገባውን ስትራቴጂያዊ ትስስርና
ሚዛናዊነትን በጠበቀ መልኩ በሰፊው ጥቅም ላይ በማዋሉ
ባላንስድ የሚለውን ፅንሰ-ሀሳብ መያዝ ችሎአል፡፡
27
EMI የባላንስድ ስኮርካርድ ምንነት…
ባላንስድ ስኮርካርድ ባላንስድ ስኮርካርድ
የሆነው ያልሆነው
የስትራቴጂያዊ እቅድና ስራ አመራር የአፈጻጸም መለኪያ ብቻ
ስርአት
ተቋማዊ የኮሙኒኬሽን መሳሪያ ለበላይ አመራሩ ብቻ መረጃ የሚሰጥ
የአመለካከት/የአስተሳሰብ ለውጥ ጉዞ ነው የአጭር ጊዜ የፕሮጄክት አፈጻጸም መለኪያ
ስትራቴጂያዊና ኦፕሬሽናል - ጥልቅ በስራ ላይ ያሉ ፕሮጄክቶች ጥርቅም

አስተሳሰብን የሚጠይቅ
የተቋማዊ ሽግግርና የለውጥ መሳሪያ ስራን በተለመደው መንገድ ማከናወን
ሚዛናዊ (በውስጣዊና በውጫዊ፤ ፋይናንስ እየተገለገልንባቸው ያሉትን መለኪያዎች

ነክ በሆኑና ባልሆኑ፤ በረጅም ጊዜና በአጭር በአራቱ ዕይታዎች ማስቀመጥ
ጊዜ ወዘተ
ተጠያቂነትን የሚያጎለብት ጥብቅ የሰራተኛ ቁጥጥር መሳሪያ
28
EMI
የባላንስድ ስኮርካርድ ጠቀሜታዎች
 ተቋማት የተሰጣቸውን ተልዕኮ ለመፈጸምና ተልዕኳቸው
መሳካቱን ለማረጋገጥ ያግዛል፣
 ግልጽና የተብራራ ተቋማዊ ራዕይንና ስትራቴጂን ለማዘጋጀት

ያስችላል፡፡
 ከተቋማዊ ዒላማዎች(Targets) በመነሳት ጋር የሚያስተሳስሩ

እይታዎችን (Perspectives) ተቋማዊ አፈጻጸምን ከስትራቴጂያዊ
ዕቅድ ለይቶ ለማውጣትና የተቋሙ አፈጻጸም ከእይታዎቹ አኳያ
እንዲመዘን ለማድረግ ያስችላል፡፡
 የፋይናንስ መመዘኛዎች የወደፊት አፈጻጸምን በሚያመለክቱ

መመዘኛዎች እንዲታገዙና የተሟላ ምዘና እንዲካሄድ
ለማድረግ ያስችላል፡፡
29
EMI የባላንስድ ስኮርካርድ ጠቀሜታዎች. . .
 ተቋማዊ ራዕይን ለማሳካት የሚነደፉ የስትራቴጂያዊ
ውጤቶችና ግቦችን ስኬት ለመመዘን የሚያገለግሉ ተስማሚ
መለኪያዎችን ለይቶ ለማስቀመጥና በጥቅም ላይ ለማዋል
ያገለግላል፡፡
 ሁሉም ሰራተኞች በተቋሙ የወደፊት ስትራቴጂዎች፣

አካሄዶችና ድክመቶች ላይ እንዲያስቡና እንዲወያዩ
ይረዳል፡፡
 በተቋሙ ሥራዎች፣ ስትራቴጂዎችና በጋራ ራዕይ መካከል

ትስስርን ይፈጥራል፡፡
 የተቋሙ ውስጣዊና ውጫዊ ግንኙነት የበለጠ እንዲዳብርና

የጠበቀ እንዲሆን ያደርጋል፡፡፣
30
EMI የባላንስድ ስኮርካርድ ጠቀሜታዎች…
 በሰራተኞች የዕለት ተዕለት ስራዎች ፣ በተቋሙ

አጠቃላይ ዕይታ፣ ሊመጡ ከታሰቡት ውጤቶች
እንዲሁም መለኪያዎች ጋር ጥብቅ ቁርኝት
እንዲኖር ይረዳል፡፡
 በሠራተኞች ዘንድ የባለቤትነትና የተጠያቂነት
ስሜትንና ቁርጠኝነትን ይፈጥራል፡፡
 ተቋሙ በደንበኞቹ/ተገልጋዮቹ፣ በሠራተኞቹ፣
በስትራቴጂዎቹና በውጤቶቹ ላይ ሁለንተናዊ
ትኩረት እንዲሰጥ ያደርገዋል፡፡
31
EMI ስኬታማ ባላንስድ ስኮርካርድ
እንዲኖር
ቀጥሎ የተመለከቱትን መፈጸም፡-
 የበላይ አመራሩ ስርዓቱን በባለቤትነትና ቀጣይነት
ባለው ሁኔታ እንዲመራ ማድረግ፣
 የውጤት ተኮር ስርዓት የማስፈን ስራን የአንድ

ጊዜ ሳይሆን የሁልጊዜ ስራ አድርጎ መያዝ፣
 በግንባታ ጊዜ ከተለያዩክፍሎችና የተቋሙ

እርከኖች የተውጣጡ ሰራተኞችን ማካተት የብዙሃን
ተሳትፎና ንቅናቄ መኖሩን ማረጋገጥ፣
32
EMI
ስኬታማ. . .
 ባላንስድ ስኮርካርድን የስትራቴጂያዊ ዕቅድና
የአፈጻጸም አመራር ስርዓት አድርጎ መቅረጽ
የሚያስችል ጠንካራ የተሟላ ማዕቀፍ መጠቀም፣
 በሁሉም ደረጃ የአመራር ብቃትን ማሳደግና ከታች
ወደላይ ከላይ ወደታች እንዲሁም የጎንዮሽ
ኮሚዩኒኬሽን እንዲኖር ማድረግ፣
 በየደረጃው የሚገኝ ውጤትን በተከታታይ ማብሰር
የሚፈለግን የባህሪ ለውጥን ማበረታታት፣
33
EMI ስኬታማ. . .
የሚከተሉትን ስህተቶች አለመፈጸም፡-
 መለካት ያለበትን ነገር ከመወሰን ይልቅ አሁን በጥቅም ላይ
ያሉ የአፈጻጸም መለኪያዎችን እንዳሉ በመውሰድ ስርዓቱ
ውስጥ ማካተት፣
 አስፈላጊነታቸው ሳይፈተሸ አሁን ያሉ ፕሮግራሞችንና

ፕሮጀክቶችን እንዳሉ በመውሰድ አዲሱ የውጤት ተኮር
ስርዓት ውስጥ ማካተት፣
 የባላንስድ ስኮር ካርድ ሶፍትዌር ስኮርካርዱን በራሱ

እንደሚገነባው አድርጎ ማሰብና ከግንባታው በፊት
ሶፍትዌሩን መግዛት፣
 የውጤት ተኮር ስርዓት ግንባታውን ሙሉ ለሙሉ ፕላንና

ፕሮግራም ወይም አንድ የተወሰነ የስራ ክፍል እንዲሰራው
መስጠት፡፡
34
EMI
የውጤት ተኮር ሥርዓት (BSC) አመራር
አመራሩ የሚከተሉትን ተግባራት ማከናወን

ይጠበቅበታል፡-
 ስለለውጡ አስቸኳይነት እና አንገብጋቢነት ድባብ/
ግንዛቤ መፍጠር፣
 ተቋማዊ ራዕዩን መቅረጽና ስትራቴጂውን ከራዕዩ
ጋር ማስተሳሰር፣
 በራዕዩ ላይ የጋራ ስሜትና ትብብር መፍጠር፣
 ራዕዩንና ስትራቴጂውን በግልጽ ማሳወቅና
ማስገንዘብ፤
35
EMI የው.ተ.ስ አመራር…
 ስትራቴጂ ተኮር መሆንና ፈጻሚዎች ስትራቴጂውን
እንዲተገብሩት ማብቃት፤
 ለውጡን በተደራጀና በተቀናጀ መልክ ማስኬድና
የለውጥ አደናቃፊ አስተሳሰብንና ተግባራትን
ለማስተካከል የሚያስችል መድረክ መፍጠር፤
 የለውጡን ግለት መጠበቅ፤
 የተገኙ ለውጦችን አጠናክሮ መቀጠል (ማስፋት)፤
 ተጨማሪ ለውጥ ማስመዝገብ፤
 አዲሱን የውጤት ተኮር ስርአት ተቋማዊ
(Institutionalize) ማድረግ (ባለቤት እንዲኖረውና ሁሉም
የተቋሙ የስራ ክፍሎች ተግባራዊ እንዲያደርጉት
ማድረግ)፤
36
EMI የው.ተ.ስ (BSC) የግንባታ
ደረጃዎች
ደረጃ አንድ፡- ቅድመ ሁኔታና ተቋማዊ ዳሰሳ
ደረጃ ሁለት፡- ተቋማዊ ስትራቴጂን ማዘጋጀት
ደረጃ ሶስት፡- ስትራቴጂያዊ ግቦችን መቅረጽ
ደረጃ አራት፡- የስትራቴጂ ማፕ ማዘጋጀት
ደረጃ አምስት፡ የአፈጻጸም መለኪያዎችንና
- ዒላማዎችን ማዘጋጀት
ደረጃ ስድስት፡- ስትራቴጂያዊ እርምጃዎችን
መቅረጽ
37
--: .
The Logic Of Balanced Scorecard Strategic
BALAI\CED
SCORlCAR
» D
11\STITUT
Planning
meot
F
Gro.ip
--
EMI
Slrott9J
Mono9t
Strategic
ude
30,000 ft. What is our purpose? What
Altit Customer/
30,
do we do?
Stakeholder
Needs
Vision What is our picture of
the future?
Strategic Wh at performance lenses should
25,000 ft. ..u.....s....e.......t..o.....e....v....a....l..u.
What are our main focus areas (Pillars of
25, ...a....t..e.......r..e....s....u...l..t.s...?.....
Excellence")? What results do we want to
,--~~--~~---, .
~-~H~f'J.9..'!.r...gf!.~.tg,:! .
What continuous improvements are needed
J.~r..~.. IJ~~-g~.?..
to get results?
, ::::;;=;;;;;;;;;;;;;;;:;: ..,l .
15,000 ft. ;::.:.:. How do we create and improve valu e for
StrategyMap customers?
15,
Performance Measures How will we know if we are achiev ing the
results we want?
~--------------& Targets .
Specifically, what projects and
Ground StrategicInitiatives programs will contribute to the
Level
desired results?
© 2009 by the Balanced Scorecard Institute, a Strategy Management Group Company. All rights 19
EMI
የው.ተ.ስ (BSC) የትግበራ
ደረጃዎች
ደረጃ ሰባት፡- የአፈጻጸም መረጃ ሥርዓት
መዘርጋት
ደረጃ ስምንት፡- ውጤት ተኮር ዕቅድን
በየደረጃው ለሚገኙ ፈፃሚ
አካላት ማውረድ
ደረጃ ዘጠኝ፡- የአፈፃፀም ክትትልና ግምገማ
EMI
ክፍል ሁለት
የውጤት ተኮር ሥርዓት
ግንባታና ትግበራ ደረጃዎች
EMI
ደረጃ አንድ
ቅድመ ሁኔታና ስትራቴጂያዊ ትንተና
EMI
ደረጃ አንድ፡ ቅድመ ሁኔታና …
በደረጃ አንድ የሚከናወኑ ዋና ዋና ተግባራት

የሚከተሉት ናቸው፡-
 የተቋሙን ዝግጁነት ማረጋገጥና ቅድመ
ዝግጅት ማድረግ፣
 ስትራቴጂያዊ ትንተና ማካሄድ፣
 የለውጥ ሥራ አመራርና የኮሙኒኬሽን
ሥራዎችን መሥራት
42
EMI 1. ዝግጁነትን ማረጋገጥና
ቅድመ ዝግጅት ማድረግ
የው.ተ.ስ ግንባታና ትግበራ ዕቅድ ማዘጋጀት
 የለውጡን ዓላማና አስፈላጊነት በግልጽ ማስቀመጥ
 አደረጃጀቱን በመወሰን በአደረጃጀቱ የተካተቱ ቡድኖችን

ሚናና ኃላፊነት መወሰን፣
 ለውጡን ለመተግበር የሚያስፈልገውን ሃብት መለየት
 የለውጥ ተቃውሞዎችን መለየትና ስልቶችን መንደፍ
 ስጋቶችን መለየትና መፍትሄ አቅጣጫዎችን ማስቀመጥ
 ዝርዝር መርሃ ግብር ማዘጋጀት
43
EMI
1. ቅድመ ዝግጅት ማድረግ…
የኮሙኒኬሽን ስትራቴጂና ዕቅድ ማዘጋጀት
 የኮሙኒኬሽን ዓውደ ጥናት መርሀ ግብር
ማዘጋጀት፣
 የኮሙኒኬሽን ቡድን አባላትን መለየት፣
 አውደ ጥናት ማካሄድ፣ በተለይ የው.ተ.ስ.
አስፈላጊነትና ወቅታዊነት በተመለከተ
ለሚነሱ ጥያቄዎች ምላሽ መስጠት፤
44
EMI
 የው.ተ.ስን አንኳር መልዕክት መቅረፅ፡-
 የለውጡ ራዕይ ምንድን ነው?
 ባላንስድ ስኮርካርድ ምንድን ነው?

 ው.ተ.ስን መገንባትና መተግበር ለምን አስፈለገ?
 ው.ተ.ስን ተግባራዊ በመደረጉ ምን ለውጥ
ይገኛል?
 በቀጣይነት ምን ዓይነት ለውጥና ጠቀሜታዎች
ይገኛሉ?
45
EMI
 የኮሙኒኬሽን ስትራቴጂና እቅድ በሚዘጋጅበት
ወቅትም የሚከተሉትን ነጥቦች ማስታወስ
ያስፈልጋል፡-
 የኮሙኒኬሽን ዓላማዎች ግልጽነት፣
 መልዕክቱን በዝርዝር ተጨባጭ መረጃ
ማስደገፍ፤
 ተደራሽ ስሜት መሠረት
የእያንዳንዱን
ያደረገ የመልዕክት ይዘት ማዘጋጀ
 የመልዕክቱን ጭብጥ ማስያዝ፣ት በመልዕክቱ
ዙሪያ በቂ እውቀት መያዝ፣ እውነቱን መግለፅ፣
ግልጽና ቀላል ቃላት መጠቀም፣
46
EMI 1. ቅድመ ዝግጅት ማድረግ…
 ተቀባይነትና ዝግጁነት ያላቸውን የተለያዩ
መልዕክተኞችን መጠቀም፤
 ውይይትን ማበረታታት፡- የሁለትዮሽ ውይይት፣
የአንድ ለአንድ ውይይት ወዘተ ማዳበር፤
 ለአንድ መልዕክት እንደተደራሲው ባህርይ የተለያዩ
የመልዕክት ማስተላላፊያ ዘዴዎችን መጠቀም፤
 መረጃዎችን በቀላሉ ሊገኙ በሚችሉበት ሁኔታ
ማስቀመጥ፤
 የግብረ መልስ ሂደትን በመከታተል የኮሙኒኬሽን
47 ፋይዳን መገምገም፡፡
በስትራቴጂው መሰረት አደረጃጀት መፍጠር
 የስትራቴጂያዊ አመራር ቡድን
 የትኩረት መስክ ቡድኖች (ስትራተጂያዊ የትኩረት
መስኮች ከተለዩ በኋላ የሚሰየም)
 የኮሙኒኬሽን ቡድን
 የለውጥ አስተባባሪ ወይም የስትራቴጂ ስራ
አመራር ጽ/ቤት
 የካስኬዲንግ ቡድኖች
 የውጭ አማካሪ ቡድን
48
 የስትራቴጂያዊ አመራር ቡድን ከ8-16 አባላት

ሲኖሩት እነዚህም
 የተቋሙ የበላይ መሪ
 ሌሎች የተቋሙ የበላይ አመራሮች
 ዳይሬክተሮች፣ ማናጀሮች
49
EMI
 የስትራቴጂያዊ አመራር ቡድን የሥራ ድርሻና
ኃላፊነት የሚከተሉትን ያካትታል፤
 አጠቃላይ አመራርና የፖሊሲ አቅጣጫ ማሳየትና
የው.ተ.ስ ፕሮግራምን በባለቤትነት መምራት፤
 ለፕሮግራሙ አስፈላጊውን ሀብት መመደብ፤
 ቀጣይነት ያለው አመራርና ድጋፍ መስጠት፤
 የው.ተ.ስ. መርሀ ግብርን ማዘጋጀት፤
 ቡድኖችን ማቋቋም፣ ሃላፊነታቸውን መወሰን፤
50
EMI
 ተልዕኮ፣ ራዕይ፣ ስትራቴጂያዊ የትኩረት መስኮች፣
ውጤቶች እና እይታዎችን ማዘጋጀት፤
 የኮሙኒኬሽን ቡድን ያዘጋጀውን የኮሙኒኬሽን ስትራቴጂና
ዕቅድ ማጽደቅ፤
 የትኩረት መስክ ግቦችን ወስዶ የተጠቃለለ ተቋማዊ ግብ
ማፕና የግቦች መግለጫ ማዘጋጀት፤
 ለተቋማዊ ግቦቹ መለኪያ፣ የመለኪያዎች
መግለጫ፣ ዒላማ ማዘጋጀት፤ ቅድሚያ
በሚሰጣቸው ተቋማዊ ስትራቴጂያዊ
እርምጃዎች ላይ መወሰን፤

የተቋም ዕቅድን በማፅደቅ ትግበራውን መምራት፤

በየደረጃው የኮሙኒኬሽን ስራ መሥራት፡፡
51
EMI
 የትኩረት መስክ ቡድኖች ከ6-12 የሚሆኑ አባላት
ሊይዙ ይችላሉ፡፡ ተግባራቸውም፡-
 የየትኩረት መስኮችን ስትራቴጂያዊ ግቦችና
መግለጫውን ማዘጋጀት፤
 የየትኩረት መስኩን የስትራቴጂ ማፕ
ማዘጋጀት፤
 ለእያንዳንዱ ስትራቴጂያዊ የትኩረት መስክ ግቦች
እጩ የአፈጻጸም መለኪያዎችን፣ ዒላማዎችን፣
ስትራቴጂያዊ እርምጃዎችን በመለየት
ለስትራቴጂ አመራር ቡድን ማቅረብ ነው፡፡
52
EMI
 የኮሙኒኬሽን ቡድን ከ4-8 አባላት ሲኖሩት
ሃላፊነታቸውም፡-
 የውጤት ተኮር ሥርዓትን ለማስረጽ የሚያስችል
የኮሙኒኬሽን ስትራቴጂ ዕቅድ ማዘጋጀት፤
 ፕሮግራሙን በተመለከተ ቁልፍ መልእክቶችን
በማዘጋጀት የኮሙኒኬሽን ሥራዎች መከወን፣
መከታተልና መገምገም፤
 የኮሙኒኬሽን ፈታኝ ሁኔታዎች መለየትና የመፍትሔ
አቅጣጫ ማመላከት፤
 በኮሙኒኬሽን ረገድ የበላይ አመራሩን ማማከር፤
 ለኮሙኒኬሽን ውጤታማነት የሚረዱ ምርጥ ተሞክሮዎች
53 መቀመርና ማስፋት፡፡
EMI
 አማካሪ ቡድን፡-
 በው.ተ.ስ. ስልጠና፣ ሙያዊ ድጋፍና
የፋሲሊቴሽን እገዛ መስጠት፤
 ተመራጭ አሰራሮችን ማሳወቅና ማስገንዘብ፤
 በተቋሙ ከተቋቋሙ የተለያዩ ቡድኖች ጋር
በቅርበት መስራት
54
EMI 2. ስትራቴጂያዊ ትንተና
ማካሄድ
ይህንን ትንተና የሚከተለትን ነጥቦች መሰረት
በማድረግ ማካሄድ ያስፈልጋል፡-
 አገራዊ ፖሊሲና ስትራቴጂዎችን መቃኘት፣
 ተገልጋዮችንና ባለድርሻ አካላትን መለየትና
ፍላጎታቸውን መተንተን፣
 የጥንካሬ፣ ድክመት፣ መልካም አጋጣሚና
ስጋቶች ትንተና
55
EMI
2. ስትራቴጂያዊ ትንተና . . .
 የተቋሙን ተልዕኮ፣ ራዕይ፣ እሴቶች

መቃኘት (Revalidation)
 የፖሊሲ ትንተናው ውጤትም በውጤት
ተኮር ዕቅድ ሰነዱ አካል ሆኖ ሊታይ
ይገባል፡
56
EMI 2. ስትራቴጂያዊ ትንተና …
ተገልጋዮችን መለየትና ፍላጎታቸውን መተንተን
 ተገልጋይ ማለት የተቋሙ አገልግሎቶች ወይም ምርቶች
ቀጥተኛ ተጠቃሚ የሆነ አካል ማለት ነው፡፡
 ባለድርሻ አካል ማለት በተቋም የዓላማ ስኬት ላይ

ፍላጎት/ድርሻ (Interest/Stake) ያለው ነው፡፡ ተገልጋዮች
ቀጥተኛ ተጠቃሚ የሆኑ ባለድርሻ አካላት ናቸው፡፡
የተገልጋዮችንና ባለድርሻ አካላትን ፍላጎት የማወቅ

አስፈላጊነት፡-
 ተገልጋዩ/ዜጋው ከመንግስት ተቋማት የሚፈለገውን ምርቶች
ወይም አገልግሎቶች ካላገኘ በተገልጋዩ/ዜጋው ላይ ሊደርስ
የሚችለው ተፅዕኖ ለመለየት፣
57
 ከተገልጋዩ ጋር የሚኖር ግንኙነትንና ተቋሙ

በተገልጋዩ ዓይን ያለውን ገፅታ /Image/
ለማወቅ፣
 የተቋሙን ምርቶች/አገልግሎቶች ምን የተለየ
ጠቀሜታ ለተገልጋዩ እንደሚሰጡ ለመለየት፣
 በአጠቃላይ ተቋማት በአገልግሎት አሰጣጣቸው
ተገልጋይ ተኮር እንዲሆኑ ለማስቻል ነው፡፡
58
EMI
2. ስትራቴጂያዊ ትንተና …
ተገልጋዮች/ ተቋሙ ተገልጋዮች/ባለ ተገልጋዮች/ባለድ ተገልጋዮች/ባለድ
ባለድርሻ ከተገልጋዮች/ባለ ድርሻ አካላት ርሻ አካላት ርሻ አካላት
አካላት ድርሻ አካላት ከተቋሙ በተቋሙ ላይ በተቋሙ ላይ
የሚፈልጋቸው የሚፈልጉት አሉታዊ ተጽዕኖ የሚኖረው
ባህሪያት ምርት ወይም የሚያሳድሩባቸ ተጽዕኖ
አገልግሎት ው ጉዳዮች ደረጃ/ከፍተኛ፣መ
ካከለኛ፣ዝቅተኛ/
ተገልጋዮች
ባለድርሻ
አካላት
59
ጥንካሬ፣ ድክመት፣ የመልካም አጋጣሚና ስጋት ትንተና
(SWOT)
 የተቋሙን ውስጣዊ ጥንካሬና ድክመት እንዲሁም ውጫዊ መልካም
አጋጣሚዎችንና ስጋቶችን ተጨባጭ በሆነ መረጃ ላይ በመመስረት አንጥሮ
ለማውጣት፤
 የሴክተሩን/የተቋሙን ስትራቴጂ ከሃገራዊ ፖሊሲና ስትራቴጂ ጋር
ለማስተሳሰር፤
 ከስትራቴጂያዊ ትንተና ግኝቶች በመነሳትም የትኩረት መስኮችን
ለመለየት፤
 በዳሰሳ ጥናቱ ከተለዩት ፈታኝና አስቻይ ሁኔታዎች በመነሳት
የተቋማዊ ለውጥን አስፈላጊነት ለመረዳት፤
 ለተገልጋዮችና ባለድርሻ አካላት ተቋሙ የሚገኝበትን ሁኔታ በግልጽ
በማሳየት ከእያንዳንዱ ባለድርሻ አካል የሚጠበቀውን
ለማሳየት/ለማመላከት ነው፡፡
60
የጥ.ድ.መ.ስ ትንተና መረጃ ማሰባሰቢያ ዘዴዎችና ምንጮች
 የገጽ ለገጽ (የተናጠል) ቃለመጠይቅ፤
 የስልክ ቃለመጠይቅ፤
 ጉዳዩ የሚመለከታቸው ሌሎች አካላትን ማነጋገር (ለምሳሌ፡- የቦርድ አባላት፤
የተቆጣጣሪ ባለስልጣን፤ ወዘተ)
 የተለያዩ የመረጃ መሰብሰቢያ ዘዴዎች (የመረጃ መረብ/ ኢንተርኔት
ቅኝት፤ ፖስታ፤ወዘተ)
 ቀደም ሲል የተጠናቀቁ የጥ.ድ.መ.ስ ጥናት ውጤቶች፤
 ቀደም ሲል የተካሄዱ የተገልጋዮችና የሰራተኞች ዳሰሳ ጥናቶች፤
 ቀደም ሲል የተዘጋጀ ስትራተጂያዊ እቅድ፤
 የገበያ/የተወዳዳሪነት ጥናትና ትንተና፤
61
EMI
ውስጣዊ ዳሰሳ
የውስጣዊ ሁኔታዎች ዳሰሳ የሚካሄደው የተቋሙን
ጥንካሬና ድክመት ለመለየት ሲሆን ዳሰሳው
ከሚከተሉት ጉዳዮች አንጻር ሊካሄድ ይችላል፡-
1) የሰው ሀብት ሁኔታ
2) የተቋሙ የአሠራር ስርዓቶች
3) ተቋማዊ አደረጃጀት
4) ስትራቴጂ
5) የአመራር ዘይቤ
6) ክህሎት
7) የጋራ እሴቶች
62
EMI
ውጫዊ ዳሰሳ
ውጫዊ ዳሰሳ ለማካሄድ የተለመደው ዘዴ
ፖለቲካዊ፣ ኢኮኖሚያዊ፣ ማህበራዊ፣
ቴክኖሎጂያዊ፣ ከባቢያዊና ህጋዊ ሁኔታዎችን
(PESTEL) ከራስ ተቋም ነባራዊ ሁኔታ ጋር
ተአማኒ በሆነ አተያይ መተንተን ነው፡፡
63
አስቻይና ፈታኝ ሁኔታዎችን መለየት
 የጥ.ድ.መ.ስ (SWOT) ትንተና ማጠቃለያ
ከተዘጋጀ በኋላ ቀጣዩ ስራ አስቻዮችንና ፈታኝ
ሁኔታዎችን መለየት/ማደራጀት ነው፡፡
 አስቻይ ሁኔታዎች የሚለዩት ከተቋሙ ውስጣዊ
ጥንካሬና ውጫዊ መልካም አጋጣሚዎች ነው
 ፈታኝ ሁኔታዎች ደግሞ ከውስጣዊ ድክመቶችና
ከውጫዊ ስጋቶች ከተገኙት መረጃዎች በመነሳት
ነው፡፡
64
ተቋሙን ተልዕኮ፣ ራዕይ፣ እሴቶች
መቃኘት
 በሃገራችን ቀደም ሲል በተዘጋጁ ስትራቴጂያዊ
ዕቅዶች የመንግስት ተቋማት ተልዕኳቸውን፤
ራዕያቸውንና እሴቶቻቸውን መቅረጻቸው
የሚታወቅ ጉዳይ ነው፡፡
 በመሆኑም ተቋማቱ በደረጃ አንድ ላይ ማድረግ
የሚጠበቅባቸው ቀደም ሲል የጻፉትን ተልዕኮ፤
ራዕይና እሴቶች እንደገና መቃኘት ነው፡፡
65
የጥሩ የተልዕኮ ምንነትና ባህሪያት

 የተቋሙን ማንነትና ለምን እንደተፈጠረ ማሳየት
መቻሉ፣
 የተቋሙን ዋና ዋና ተግባራት የሚያመለክት
መሆን መቻሉ፣
 የተቋሙን ምርቶች/አገልግሎቶች፣ ተገልጋዮች፣
የአገልግሎት ወሰን እና ሌሎች የተቋሙን ልዩ
ባህርያት የሚያሳይ መሆኑ፣
 በጥቂት ዓርፍተ ነገሮች ወይም ከአንድ አንቀጽ
ባልበለጠ የቃላት ምጣኔ የሚገለጽ፣
66
የጥሩ ራዕይ ምንነትና ባህሪያት
 ተቋሙ በረጅም ጊዜ መድረስ የሚፈልግበትን የሚያመላክት፣
 ግልጽና አጭር፣
 ለመረዳትና ለማስረጽ ቀላል የሆነ፣
 በአብዛኛው በአንድ ዓርፍተ ነገር ሊገለጽ የሚችል፣
 የራዕዩን መድረሻ ጊዜና ውጤት የሚያሳዩ፣
 የተቋሙን የወደፊት ስኬት በማሳየት የሁሉንም ባለድርሻ አካላት
ስሜት የሚቀሰቅስ፣
67
የጥሩ እሴቶች ምንነትና ባህሪያት
ዕሴቶች የተቋሙ እምነቶችን፣ አስተሳሰቦችንና አመለካከቶችን
የሚያንጸባርቁ የተቋማዊ አሰራር ፍልስፍና መገለጫዎች
ሲሆኑ የጥሩ ተቋማዊ ዕሴቶች መገለጫ ባህርያት፡-
 ከተቋሙ ተልዕኮ አንፃር የሚቆምለት መርህ ምን እንደሆነ የሚገልጹ፣
 ጠቃሚ በሆኑ ባህላዊ እሴቶች ላይ የሚመሰረቱ፣

 ሰብዓዊ ባህርያት ላይ የሚያተኩሩ፣
 ለውሳኔ አሰጣጥና ለዕለት ተዕለት ሥራ (ለምሳሌ፡- ለቅጥር፤ ደረጃ እድገት፤

ወዘተ አፈጻጸም) ሥነ ምግባራዊ መርህ የሚሆኑ፣
 ከተቋሙ ራዕይ፣ ተልዕኮና ባህል ጋር የተሳሰሩ መሆናቸው ፣
68
EMI
ትኩረት የሚሹ ስትራቴጂያዊ
ጉዳዮችን መለየት
 ከሀገራዊ ፖሊሲና ስትራቴጂ ትንተና፣
 ከተገልጋዮች ፍላጎት ትንተና
 ከተለዩት አስቻይና ፈታኝ ሁኔታዎች
 የተቋሙን ተልዕኮ መሠረት በማድረግ እና
 ወደ ተቋሙ ራዕይ የሚያመሩ የትኩረት አቅጣጫዎችን

በመለየት ትኩረት የሚሹ ስትራቴጂያዊ ጉዳዮችን መለየት
ያስፈልጋል፡፡
ይህን ማድረግ ቀጣዩን ስትራቴጂያዊ የትኩረት መስኮችና ውጤቶችን የማስቀመጥ
ሂደት የዳሰሳውን ግኝት መሰረት ያደረገ እንዲሆን ያስችለዋል፡፡
69
EMI 3. በደረጃ አንድ የሚተገበሩ የለውጥ ሥራ
አመራርና ኮሚዩኒኬሽን ተግባራት
 የለውጥ ሥራ አመራር ቁልፍ ጉዳዮችን

መለየት፣
 የኮሚኒኬሽን ወርክሾፕ ማዘጋጀት፣
 የወርክሾፑን ግኝቶች ማደራጀት፣
 ግኝቶቹን አጠናቅሮ ለሚመለከታቸው አካላት

ሪፖርት ማድረግ፣
70
EMI
በሚከተሉት ነጥቦች ላይ የሚያተኩሩ
መልዕክቶችን በተለያዩ የኮሚኒኬሽን ዘዴዎች
ማስተላለፍ፡-
 ራዕያችን፣ተልዕኳችንና እሴቶቻችን ምንድን

ናቸው
 ውጤት ተኮር ስርዓት ምንድን ነው
 የውጤት ተኮር ስርዓት ለምን መተግበር አስፈለገ

 የውጤት ተኮር ስርዓትን እንዴት እንተገብራለን
 ስርዓቱን በመተግበር የምናገኘው ውጤት ምንድን
ነው
71
EMI የደረጃ አንድ ማጠቃለያና
ቼክሊስት
 የው.ተ.ስ ግንባታና ትግበራ ዕቅድ መዘጋጀቱ፣
 በእቅዱ መሰረት አደረጃጀት መፈጠሩ፣
 ዝርዝር የድርጊት መርሃ-ግብር መዘጋጀቱና ሃብት መመደቡ፣
 አገራዊ ፖሊሲና ስትራቴጂዎች መቃኘታቸው፣
 የጥንካሬ፣ ድክመት፣ መልካም አጋጣሚዎችና ስጋቶች (ጥ.ድ.መ.ስ
/SWOT) ትንተና መካሄዱና የተቋሙን አስቻይና ፈታኝ ሁኔታዎች
መለየታቸው፣
 ተገልጋይና ባለድርሻ አካላት መለየታቸውና ፍላጎታቸው መተንተኑ

 የተቋሙ ተልዕኮ፣ ራዕይ፣ እሴቶች መቃኘታቸው (Revalidation)፣
 የለውጥና የኮሙኒኬሽን ስትራቴጂ ዕቅድ መዘጋጀቱ፣
 የለውጥ ሥራ አመራርና ኮሚዩኒኬሽን ተግባራት መከናወናቸው
72
EMI
የቡድን ሥራ
መልመጃ -1
1. መ/ቤቱ የተመሰረተበትን ዓላማ ከህግ ማዕቀፎች
ለዩ (የምስረታ አዋጅ/ ደንብ፤ አላማ፣ ስልጣንና
ተግባራት)፤
2. የተገልጋዮችንና ባለድርሻ አካላትን መለየትና
ለእያንዳንዱ ቢያንስ (5) በመምረጥ ፍላጎታቸውን
በሰንጠረዥ 2 መሰረት መተንተን
3. የጥንካሬ፣ ድክመት፣ መልካም አጋጣሚና ስጋቶች
ትንተና መስራትና አስቻይና ፈታኝ ሁኔታዎችን
መለየት፣
4. የመ/ቤቱ ተልዕኮ ፣ራዕይና እሴቶች መቃኘት/
ማዘጋጀት፣
73
--: .
BALAI\CED
SCORlCAR
» D
11\STITUT
Planning
meot
F
Gro.ip
--
EMI
Slrott9J
Mono9t
Strategic
ude
Altit Customer/
30,
do we do?
Stakeholder
Needs
the future?
25,000 ft. ..u.....s....e.......t..o.....e....v....a....l..u.
25, ...a....t..e.......r..e....s....u...l..t.s...?.....
,--~~--~~---, .
~-~H~f'J.9..'!.r...gf!.~.tg,:! .
J.~r..~.. IJ~~-g~.?..
to get results?
, ::::;;=;;;;;;;;;;;;;;;:;: ..,l .
15,
Performance Measures How will we know if we are achiev ing the
results we want?
~--------------& Targets .
Level
desired results?
EMI
ደረጃ ሁለት
ስትራቴጂያዊ የትኩረት
መስኮችና ዕይታዎችን
ማዘጋጀት
EMI
ደረጃ ሁለት…
በደረጃ ሁለት የሚከናወኑ ዋና ዋና ተግባራት
የሚከተሉት ናቸው፡-
 ስትራቴጂያዊ የትኩረት መስኮችን መለየት፤
 ስትራቴጂያዊ ውጤቶችን ማስቀመጥ፤
 ዕይታዎችን መወሰን፤
 የለውጥ ሥራ አመራርና የኮሚዩኒኬሽን ሥራ

መስራት
76
EMI
What is Strategy?
Formulate Strategy Through a Process of
EMI
Strategic Thinking & Discovery
•Mi
•Mission •SWOT / Enablers & Customer Customer
Challenges, External Needs
•Vision
•Visi Value
Environmental Analysis
••Core Analysis & Other
Propos
Values Assessment Inputs ition
Discovery
• Perspectives
• Strategic Themes
& Results
78
EMI
1. ስትራቴጂያዊ የትኩረት መስኮችን
መለየት
ስትራቴጂያዊ የትኩረት መስኮች ምንነት

 የተቋሙን ዋና ተግባር የሚገልፁና የትኩረት
አቅጣጫን የሚያመላክቱ የስኬት አምድ/Pillars of
Excellence) ፣
 የተቋምን ራዕይ እውን ከማድረግ አኳያ ውጤት
የሚያስገኙና የተቋሙ ሠራተኞች ሙሉ ትኩረት
ሊያርፍባቸው የሚገባ ፣
79
EMI
1. ስትራቴጂያዊ የትኩረት ...
 ተቋማዊ ትስስርን ለመፍጠር የሚያስችሉ ሲሆኑ
ትስስሩ የሚታይበት መንገድም፡-
 ሁሉንም ዕይታዎች በማቋረጣቸው፣
 በሁሉም ዕይታዎች ሥር የሚቀመጡ ግቦች ወደ
ጎን፣ ወደ ላይና ወደ ታች ተሳስረው
(Horizontal and Vertical Integration)
እየተመጋገቡ ወደ ስትራቴጂያዊ ውጤት
ማምራታቸው፣
 ሁሉም የስራ ክፍሎች ወይም ሂደቶች
የሚጋሯቸው ናቸው፡፡
80
EMI 1. ስትራቴጂያዊ የትኩረት . .
የጥሩ ስትራቴጂያዊ ትኩረት መስኮች ባህሪያት
የጥሩ ስትራቴጂያዊ ትኩረት መስኮች ባህርያት የሚከተሉትን
ያካትታሉ፡-
 ቁጥራቸው ከሦስት እስከ አምስት የሆኑ፣
 ከተቋሙ ተልዕኮ፣ ራዕይና ዕሴቶች ጋር የሚናበቡ፤ ተልዕኮና ራዕዩን ወደ
ዕለት ዕለት ተግባር መመንዘር የሚያስችሉ መሆናቸው፣
 የተቋሙን የስኬት አምዶች የሚያመላክቱ መሆናቸው፣
 ለተገልጋዮች እሴት ከመፍጠር አንፃር ትኩረት
የሚያስፈልጋቸውን የአገልግሎት መስክና ውጤቶች
የሚያመላክቱ መሆናቸው፡፡
81
1. ስትራቴጂያዊ የትኩረት.
EMI
EMI . .
የስትራቴጂያዊ የትኩረት መስኮች አመራረጥ
የስትራቴጂያዊ የትኩረት መስኮች በደረጃ አንድ የተከናወኑ
ስትራቴጂያዊ ትንተና ውጤቶችን መሠረት በማድረግ ከውይይት
(Brainstorming) በኋላ በሚደረስበት አጠቃላይ ስምምነት
ይለያሉ፡፡ መረጣው በሚከተሉት መሠረት ይከናወናል፡-
 መንግሥት ያወጣውን ፖሊሲና ስትራቴጂ እንዲሁም የሴክተር/የክልል
መንግስታት ስትራቴጂዎችን በመተንተን ከተቋሙ ተጨባጭ ሁኔታ ጋር
የሚናበቡ ጉዳዮችን በመለየት
፤
 ከጥድመስ ትንተና ከተገኙ መረጃዎች ስትራቴጂያዊ ጉዳዮችን
በመለየት፤
82
EMI 1. የስትራቴጂያዊ የትኩረት. . .
 ከተገልጋዮችና ባለድርሻ አካላት ፍላጎት ትንተና በስትራቴጂ
ዘመኑ የሚፈቱ ቁልፍ ፍላጎቶች ለይቶ ቅደም ተከተል
በማስያዝ፤
 የተቋሙን ተልዕኮ መሠረት በማድረግ በስትራቴጂ ዘመኑ

ትኩረት የሚያስፈልጋቸውን የድርጅቱ ወሳኝ ተግባራት
በመለየትና ቅድሚያ ሊሰጣቸው የሚገቡ ጉዳዮችን
በማስቀመጥ ፤
 ወደተቋሙ ራዕይ የሚያመሩ የስትራቴጂ እቅድ ዘመኑ

የትኩረት አቅጣጫዎችን በመለየት
83
EMI
1.የስትራቴጂያዊ የትኩረት …
የስትራቴጂያዊ የትኩረት መስኮች ማጣሪያ መስፈርቶች
በሚከተሉት ዋና ዋና ጥያቄዎች መነሻነት ማጣራት
ያስፈልጋል፡-
 በሥራ ክፍሎች/ሂደቶች ከሚከናወኑ ዝርዝር ተግባራት ጋር
ተመሳሳይ ናቸውን?
 የአንድ የሥራ ክፍል/ሂደት የሥራ ድርሻ ብቻ
የሚያመለክት ነውን?
 የተለየ ትኩረት ሊያገኝ የሚገባው ዋና ጉዳይ ወይስ
በየዕለት ተዕለት ሥራ ውስጥ የሚካተት ነውን?
 በሁሉም ዕይታዎች ግቦችን ለመቅረጽ የሚያስችል ነውን?
84
EMI 2. ስትራቴጂያዊ ውጤቶች
የስትራቴጂያዊ ውጤቶች ምንነት

 የትኩረት መስኮች በተሳካ ሁኔታ ተግባራዊ
ሲሆኑ የሚገኙ የረጅም ጊዜ ውጤቶች፡፡
 ጥቅልና የብዙ ሁኔታዎች መስተጋብር
የሚንጸባረቅባቸው፡፡
 እያንዳንዱ ስትራቴጂያዊ የትኩረት መስክ
አንድ ስትራቴጂያዊ ውጤት ይኖረዋል፡፡
85
EMI
የስትራቴጂያዊ ውጤቶች ባህርያት
የጥሩ ስትራቴጂያዊ ውጤቶች ባህርያት የሚከተሉትን
ያካትታል፡-
 በእያንዳንዱ የትኩረት መስክ የሚቀረጹ ግቦች
የሚያመጡትን አጠቃላይ ስኬት የሚያመለክቱ
መሆናቸው፣
 ከዝርዝር ተግባራት ውጤት ይልቅ ስትራቴጂያዊ
እሳቤዎች የሚያመጡትን የመጨረሻ ውጤት
የሚያመለክቱ መሆናቸው፣
 የሁሉም ስትራቴጂያዊ ውጤቶች ድምር ወደ
ተቋሙ ተልዕኮና ራዕይ ስኬት የሚያመራ መሆኑ፣
86
EMI የስትራቴጂያዊ የትኩረት መስኮችና
ውጤቶች መግለጫ ማዘጋጀት
 ስትራቴጂያዊ የትኩረት መስኮቹና ውጤቶቹ ከተለዩ

በኋላ የትኩረት መስኮችና ውጤቶች መግለጫ
ሊዘጋጅ ይገባል፡፡
 ይህም በየትኩረት መስኮቹ ግቦችን ለሚያዘጋጁት
የትኩረት መስክ ቡድኖች ስራውን ግልጽና የቀለለ
ያደርገዋል፡፡
 ተቋሙ ው.ተ.ስ.ን ለባለድርሻ አካላት ሲያስተዋውቅ
በተደረሰው ስምምነት መሰረት ለማቅረብና
ገለጻዎችን ለማድረግ ያስችላል፡፡
87
EMI
የስትራቴጂያዊ የትኩረት መስክ
ምሳሌዎች
የትኩረት መስክ፡- አገልግሎት አሰጣጥ
ውጤት፡- ተገልጋዮችን ያረካ ውጤታማና ቀልጣፋ
አገልግሎት
የትኩረት መስክ፡- ስትራቴጂያዊ አጋርነት
ውጤት፡- ለጋራ ጥቅም የተፈጠረ የጋራ ትብብር
የትኩረት መስክ፡- መልካም አስተዳደር

ውጤት፡- የተፈጠረ የተጠያቂነት ባህል
የትኩረት መስክ፡- የማህበረሰብ ተሳታፊነት

ውጤት፡- ያደገ የማህበረሰብ ተሳትፎና እርካታ
88
EMI የስትራቴጂያዊ የትኩረት መስኮችና
ውጤቶች መግለጫ
አገልግሎት አሰጣጥ
ስትራቴጂያዊ የትኩረት መስክ ፡
ስትራቴጂያዊ ውጤት፡ ተገልጋዮችን ያረካ ውጤታማና
ቀልጣፋ አገልግሎት
 ምን እንደሚያካትት
 ስኬታማነታችንን እንዴት እንደምናረጋግጥ
 ቀጥሎ ወደሚገኘው ከፍተኛ ውጤት
(ራዕይ/ተልዕኮ)
እንዴት ሊያደርሰን እንደሚችል
89
EMI
3. ዕይታዎች
የዕይታዎች ምንነትና አይነት
 ዕይታዎች የተቋምን አፈጻጸም ከተለያዩ አቅጣጫዎች አንፃር
ለማየት የሚያስችሉ ሚዛናዊ መነፅሮች ናቸው፡፡
 እይታዎች፣የተቋሙን የስራ አፈፃፀም ከተለያየ አቅጣጫ

ለማየት የሚያስችሉ ሌንሶች ናቸው፡፡
 አብዛኛዎቹ ተቋማት አራት እይታዎችን ይጠቀማሉ፡፡
 እነሱም የሚከተሉት ናቸዉ፡፡
ሀ. የተገልጋይ/ ደንበኛ/ ባለድርሻ ዕይታ
ለ. የፋይናንስ / የበጀት እይታ/
ሐ. የውስጥ አሠራር ሂደት እይታ
መ. የመማማርና ዕድገት እይታ፣
90
EMI
የተገልጋይ/ ደንበኛ/ ባለድርሻ ዕይታ
 ተገልጋይ የሚለው ቃል የተቋሙን የውጭ ተገልጋይ

የሚመለከት ይሆናል፡፡
 የውስጥ ተገልጋይ/ የሰራተኞች እርካታ በመማማርና

ዕድገት ስር ይታያል፡፡
 በሌላ አማራጭ ደግሞ አንዱ የስራ ዘርፍ ከሌላው ጋር

በሚኖረው ግንኙነት እንደውጭ ተገልጋይ የሚቆጠርበት
ሁኔታ ስለሚኖር የስራ ዘርፎች የእርስ በእርስ ግንኙነት
በሚያሳየው የዕቅድ ሰነድ በተለየ ሁኔታ የሚታይ
ይሆናል፡፡
91
EMI
የተገልጋይ/ ደንበኛ…
 በዚህ ዕይታ ስር ሊካተቱ ከሚገባቸው ዝርዝር

አመልካቾች መካከል፣
 የተገልጋይ እርካታ ፣
 የተገልጋይ ዘላቂነት፣
 አዳዲስ ተገልጋዮችን ማፍራት፤
የሚሉት ይገኙበታል፡፡
92
EMI ፋይናንስ/በጀት ዕይታ
 ይህ ዕይታ አንድ ተቋም አንድ የካፒታል ሥራ

አመራሩን (Capital Management) ወይም
የገንዘብ ፍሰቱን (Cash Flow) ተግባራዊ
ከማድረግ አኳያ የሚቀረጹ ግቦችን ስኬት
ለመመዘን የሚያስችሉ የዕቅድ አፈጻጸም
አመልካቾችን የሚያካትት ነው፡፡
93
EMI
ፋይናንስ/በጀት…
 እንደ ተቋሙ አጠቃላይ ሁኔታ የሚከተሉት
ዝርዝር አመልካቾች በፋይናንስ/በጀት ዕይታ ሥር
ሊካተቱ ይችላሉ፡፡
 ትርፋማነት/የተጨመረ ሃብት
 በአግባቡ ጥቅም ላይ የዋለ ኃብት
 ሥራ ላይ የዋለ ካፒታል ትርፋማነት(Return on

Capital Employed)
 ለባለ አክሲዮኖች የሚከፈል የትርፍ ድርሻ መጠን

(Dividend) ወ.ዘ.ተ.
94
EMI የውስጥ አሠራር ዕይታ
 የውስጥ አሠራር ዕይታ እሴት የሚጨምሩ ሂደቶች እርስ
በርሳቸው በመመጋገብና በጋራ በመሆን ስትራቴጂያዊ
ውጤቱ የሚረጋገጥባቸው ሲሆኑ በዝርዝር ሲታዩ፡-
• የኦፕሬሽን ሥራ አመራር
• የተገልጋዮች ግንኙነት ሥራ አመራር
• የፈጠራ ስራዎች እና
• የሬጉላቶሪና ማህበራዊ ጉዳይ
የሚሉትንና ሌሎች የውስጥ አሰራር ሂደቶችን ያካትታሉ፡፡
95
EMI የውስጥ አሠራር . . .
 የውስጥ አሰራር ሂደቶች ከተቋሙ ስትራቴጂ ጋር የተሳሰሩ
ናቸው፡፡ ለምሳሌ፡-
 በጥራቱ የላቀ ምርትና አገልግሎት የመስጠት
ስትራቴጂ ያለው ተቋም በፈጠራ ሂደቶች ላይ አተኩሮ
ይሰራል፡፡
 በሌላ በኩል ዝቅተኛ የሆነ የአጠቃላይ ወጭ ስትራቴጂ
የሚከተሉ ተቋማት ደግሞ በኦፕሬሽን ሂደቶቻቸው
የላቁ ሆነው መገኘት ይኖርባቸዋል፡፡
 ሁሉን አቀፍ መፍትሄ ለተገልጋይ የመስጠት
ስትራቴጂን የሚከተሉ ተቋማት ደግሞ በተገልጋይ
ግንኙነት ስራ አመራር ሂደቶቻቸው ልቀው መገኘት
ቢኖርባቸውም በተቻለ መጠን በሌሎቹም ሂደቶች
የተሻለ አፈፃፀም ለማስገኘት መጣር ይኖርባቸዋል፡፡
EMI የመማማርና እና ዕድገት ዕይታ
 ይህ ዕይታ ከላይ የተጠቀሱትን ዕይታዎች ወደ
ቁሳዊ /Tangible/ የሚያስችሉ አእምሮአዊ
/Intangible/ የሆኑ ተቋማዊ ሀብቶች የሚካተቱበት
የዕይታ መስክ ነው፡፡
 በዚህ ዕይታ ውስጥ ሶስት ዋና ዋና አመልካቾች
ይካተታሉ፡
 የሰው ሀብት
 ተቋማዊ የአሠራር ሥርዓቶችና ባህል
 የኢንፎርሜሽን ሀብት
 (ሰንጠረዥ 5ን ፣ አመላካች ምሳሌዎችን
ይመልከቱ)
EMI የዕይታዎች የእርስ በርስ ትስስር
 እይታዎች የተቋማትን አፈጻጸም በተሟላና ሚዛናዊ በሆነ
ሁኔታ ለማየት እንዲያስችሉ እርስ በርሳቸው በምክንያትና
ውጤት መተሳሰር አለባቸው፡፡
 እይታዎቹ እንደየተቋሙ በዓይነት፣ በብዛትና በትስስር
ሁኔታቸው ሊለያዩ ይችላሉ፡፡
 በመንግስትና ለትርፍ ባልተቋቋሙ ተቋማት አብዛኛውን
ጊዜ የተገልጋዮች /የዜጎች/ ዕይታ የትስስሩን የመጨረሻ
እሴት ፈጠራ ቦታ ይይዛል፡፡
 ለትርፍ በተቋቋሙ ተቋማት ደግሞ የፋይናንስ / የበጀት/
እይታ የትስስሩን የመጨረሻ እሴት ፈጠራ ቦታ
ይይዛል፡፡
EMI ተልዕኮ
የተገልጋይ እይታ
ተገልጋዮች እንዴት ያዩናል??
የበጀት እይ ታ
በአነስተኛ ወጪ ከፍ
ያለ አገልግሎት መስጠት የዉስጥ አሠራር ሂደት እይታ
እንችላለን ? የተገልጋዮችን እርካታ
ስትራቴጂ
ለእያንዳንዷ ሣንቲም ለመጨመር የትኞቹን የውስጥ
ተመጣጣኝ ዋጋ የለው አሠራሮች መለወጥ ይገባናል?
ጠቀሜታ ማስገኘት
እንችላለን?
የመማ ማ ርና እድገት እይታ
ተገልጋዮቻችንን በይበልጥ
ለማርካት የሠራተኞቻችንና
የተቋምን አቅም በዘላቂነት
ማሳደግ እንችላለን ወይ?
Strategy Builds Value from the Internal to the
EM
E ternal
I
x Financial or
Improved external Stewardship
financial and
customer
RESULTS Customer &
Stakeholder
Which
Drive
Improved Internal Processes Internal
Process
Drive Organizational
Improvements in Internal Capacity or
Capacity Learning & Growth
--: . BALAI\CED
SCORlCAR
» D
11\STITUT
meot
F
Gro.ip
--
EMI
Slrott9J
Mono9t
© 2009 by the Balanced Scorecard Institute, a Strategy Management Group Company. All rights
EMI የለውጥ ሥራ አመራርና የኮሚዩኒኬሽን ሥራ
መስራት
 የለውጥ ሥራ አመራር ተግባራት
የስትራቴጂያዊ አመራር መስጠት
የው.ተ.ስን ሁለንተናዊ ገጽታ ማሳየት
ለውጡን የሚያደናቅፉ ሁኔታዎችን መለየትና
የመፍትሄ እርምጃዎችን መውሰድ
የፈጻሚዎችን ስትራቴጂያዊ አስተሳሰብ
ማጎልበት
የለውጥ ተባባሪ ኃይላትን ማበራከት
EMI የአመራር ልማት ተግባራት
 አመራሩ ስትራቴጂያዊ የትኩረት መስኮችን፣
ስትራቴጂያዊ ውጤቶችንና ዕይታዎችን
ለመለየት በሚደረግ ወርክሾፕ መሳተፍ
 ለአመራሩና ለኃላፊዎች የትኩረት መስኮችን፣
ስትራቴጂያዊ ግቦችና ስትራቴጂ ማፕን
ለማዘጋጀት የሚያስችል ሥልጠናና ድጋፍ
እንዲሰጥ ማድረግ፣
 የተከናወኑ ሥራዎችንና የደረሱበትን ደረጃ
ለሁሉም ፈፃሚዎች ለማሳወቅ ከኮሙኒኬሽን
ቡድን ጋር በጋራ መስራት፣
 የትኩረት መስክ ቡድኖችን ማቋቋምና አባላትን
መሰየም፣
EMI
የኮሚዩኒኬሽን ተግባራት
ስትራቴጂን በሚመለከት የወርክሾፑን ውጤቶች
ማሳወቅ፤
 እስከአሁን የተከናወኑ ሥራዎች ምን እንደሆኑ፣
 በቀጣይነት ምን ምን ሥራዎች እንደሚከናወኑ፣
 በሂደቱ የሚሳተፉ አካላት እነማን እንደሆኑ፣
የጊዜ ሰሌዳ እና ከእያንዳንዱ ፈጻሚ
የሚጠበቀው ምን እንደሆነ የሚገለጽበት፣
EMI
የደረጃ ሁለት ማጠቃለያና ቼክሊስት
 ስትራቴጂያዊ የትኩረት መስኮች መለየታቸው
 ለትኩረት መስኮቹ ስትራቴጂያዊ ውጤቶች
መቀመጣቸው
 ለእያንዳንዱ የትኩረት መስክ መግለጫ መዘጋጀቱ
 ዕይታዎች ተለይተው አቀማመጣቸው መወሰኑ
 ለዕይታዎች አጠቃቀም መግለጫ መዘጋጀቱን
EMI
. . . ማጠቃለያና ቼክሊስት
 ውሳኔ ላገኙት የትኩረት መስኮች ቡድኖች እና
የቡድን አባላት መሰየማቸውን
የቡድኖች የስምምነት ሰነድ እና የስራ ድርሻ
መዘጋጀቱን፤
የጊዜ ሰሌዳ መዘጋጀቱንና ለቡድኖቹ ሃብት
መመደቡን፤
የቡድን አባላት በስራዉ ላይ ሊያሳልፉ
የሚገባቸው ጊዜ መወሰኑን፤
 ለስትራቴጂያዉ የትኩረት መስክ ቡድኖች
ስልጠና መሰጠቱን፤
EMI
መልመጃ - 2
1. መንግስት ያወጣውን ፖሊሲና ስትራቴጂ፤አስቻይና ፈታኝ
ሁኔታዎች፤የተገልጋይና የባለድርሻ አካላት
ትንታኔዎችና፤ የመ/ቤቱን ተልዕኮና ራዕይ ቅኝት መነሻ
በማድረግ ትኩረት የሚሹ ስተራቴጂያዊ ጉዳዮችን
ዘርዝሩ፤
2. ከስትራቴጂያዊ ጉዳዮች መካከል ከ3-5 የሚደርሱ
ወሳኝ ስትራቴጂያዊ የትኩረት መስኮችን አዘጋጁ፡፡
ገጽ 31 (የስትራቴጂያዊ ውጤቶች ባህርያት)
በተገለጸው መሰረት መሆኑን አረጋግጡ!
EMI
መልመጃ - 2
3. በተራ ቁጥር 1 ለተመረጡ የትኩረት መስኮች
ስትራቴጂያዊ ውጤት አዘጋጁ፤
4. በተራ ቁጥር 2 ለተመረጡት ስትራቴጂያዊ
የትኩረት መስኮች እና ስትራቴጂያ ውጤቶች
መግለጫ አዘጋጁ፤ (ገጽ 32 ተ.ቁ ሐ ይመልከቱ)
5. እይታዎችን በመለየት በቅደም ተከተል
አስቀምጡ ፤
EMI
ደረጃ ሦስት
ስተራተጂያዊ ግቦች
EMI
 በዚህ ደረጃ የሚከናወኑ ዋና ዋና ተግባራት ፣

 ስትራቴጂያዊ ግቦችን ማዘጋጀት፤
 የለውጥ ሥራ አመራርና የኮሚዩኒኬሽን
ሥራ መሥራት፣
EMI ስትራቴጂያዊ ግቦችን ማዘጋጀት
yST‰t½©þ GïC MNnT
 yTkùrT mSኮCን ወደ ተጨባጭ ስራዎች
በመመንዘር ስትራቴጂያዊ ውጤትን የሚያስገኙ lþlkù
ytÌÑN ST‰t½©þÃêE W«¤èC
y¸ClùÂ
y¸Ãúkù qÈYnT ÃላcW y¥ššÃ KNWñC
 ytÌÑ ST‰t½©þ y¸gnÆባቸው ማዕከሎች
 የስትራቴጂው ውጤት እንዲሳካ ምን ምን ስራዎች
መከናወን እንዳለባቸው የሚወስኑ፣
 ST‰t½©þያዊ የትኩረት መስኩ XNÁT wd ተግባር
XNd¸¹UgRና ወደ ውጤት እንደሚደርስ የ¸Ãú†
ናቸው፡፡
EMI ስትራቴጂያዊ ግቦችን ማዘጋጀት
የስትራቴጂያዊ ግቦች ጠቀሜታ
 ytÌÑN ST‰t½©þÃêE Fላ¯T (Strategic
Intent) ለመግለጽ ያገለግላሉ፣
 ST y¸gLA yMKNÃTÂ
‰t½©þWN
W«¤T xQÈÅN ለማሳየት መነሻ ሆነው
ያገለግላሉ፣
 ሁሉም የስትራቴጂው አካላት እንዲተሳሰሩ
በማዕከልነት ያገለግላሉ፡-
EMI የስትራቴጂያዊ ግቦች ባህርያት
 ቀጣይነት ያለው ሂደትን የሚያሳዩ DRgþT ተኮር
ቃላትን በመጠቀም መጻፋቸው፤
 qÈYnT ÃላcW y¥ššÃ KNWñC መሆÂcW፤
 lmrÄT qላL፣ xuRÂ gላu መሆÂcW፤
 bST yTkùrT mSkùÂ bxfÚ™M
‰t½©þÃêE mµkL XNd DLDY çnW
mlkþÃãC
 PéjKèC
ማገልገላቸው፤wYM bxuR gþz y¸«ÂqqÜ
¤
tGÆ‰T አለመሆናቸው፤
 ስትራቴጂያዊ ከፍታቸው (Strategic Altitude)
ሲታይ ወደ ኦፕሬሽን ደረጃ የወረዱ አለመሆናቸው፤
EMI
. . . ባህርያት
ምሳሌ፡-
በጥሩ ሁኔታ የተዘጋጁ በጥሩ ሁኔታ ያልተዘጋጁ
ስትራቴጂያዊ ስትራቴጂያዊ
ግቦች ግቦች
የሠራተኞችን የስትራቴጂያዊ ስትራቴጂያዊ ዕቅድን ማዘጋጀት
አቅጣጫ ግንዛቤ ማሳደግ
የሠራተኞችን ክህሎት ማሳደግ ሰራተኞችን ማሰልጠን
የመንገድ ደህንነትና ምቾት መንገዶችንና የመንገድ ላይ
ማሻሻል መብራቶችን ማሻሻል
የኔትወርክ አስተማማኝነትን የኢንፎርሜሽን ቴክኖሎጂ ማሻሻያ
ማሳደግ ፕሮጄክትን ማጠናቀቅ
የስትራቴጂያዊ ግቦች አዘገጃጀት
EMI
 የትኩረት መስኩን ስትራቴጂያዊ ውጤት
በቅድሚያ ማስቀመጥ፣
 «ይህንን ውጤት ለማምጣት ምን ምን ግቦች
መነደፍ አለባቸው? » የሚል ጥያቄ በመጠየቅ
መልስ ሊሆኑ የሚችሉ ግቦችን በውይይት
(Brainstorming) መዘርዘር፤
 ትክክለኛ ግቦችን ለማፍለቅ ይረዳ ዘንድ
የሚከተሉትን ማጤን ያስፈልጋል፡
በውስጣዊና ውጫዊ -
ዳሰሳ የተለዩ ዝርዝር
አስቻይና ፈታኝ ሁኔታዎችን፣
በተገልጋይና ባለድርሻ አካላት ፍላጎት ትንተና
የተለዩ ፍላጎቶችን፣
EMI . . . አዘገጃጀት
 ከተዘረዘሩት ግቦች ውስጥ ተመሳሳይ የሆኑትን
ማዋዋጥና የማያስፈልጉትን ማስወገድ
(ለእያንዳንዱ የትኩረት መስክ የሚቀመጡ ግቦች
ከስድስት እስከ አስር ቢሆኑ ይመረጣል)፣
 ግቦቹ በትክክለኛው የአጻጻፍ ዘዴ መጻፋቸውን
ማረጋገጥ፣ /ማሻሻል፣ መጨመር፣ማሳደግ፣ መቀነስ
. . ./
EMI
የስትራቴጂያዊ ግቦች መግለጫ
/Objective Commentary /ማዘጋጀት
የስትራቴጂያዊ ግቦች መግለጫ ማለት፣
 ስለእያንዳንዱ ግብ ወሰን (scope) ማለትም
ግቦች ምን እንደሚይዙና ምን እንደማይዙ
የሚያመለክት
 የግቦቹ ተፈላጊ ውጤቶች ምን እንደሆኑ
የሚያሳይ
 የእያንዳንዱን ግብ ዋና ዋና ጉዳዮች እንዲያሳይ
ተደርጎ የሚዘጋጅ
ጽሁፍ ነው፡፡
EMI
. . . መግለጫ ማዘጋጀት
የግቦች መግለጫ የሚያስፈልገው፡-
 ቡድኖች በቀጣይ የተጠቃለለ ስትራቴጂያዊ
ማፕ፣ መለኪያዎችና ዒላማዎች
በሚያዘጋጁበት ጊዜ ማስታወሻ እንዲሆን፣
 በሂደቱ ላልተሳተፉ በማብራሪያ ምንጭነት
እንዲጠቅም፣
 በሂደቱ ላልተሳተፉ አካላት እንዲሁም
ለባለድርሻ አካላት ገለጻ ለማድረግ
እንደማስታወሻ እንዲያገለግል፣ ነው፡፡
EMI
ግቦችን በየዕይታው ሥር ማስቀመጥ
 ktgLUY/dNb¾ ዕY¬ xNÚR y¸qr™ù GïC
 yxgLGlÖ¬CN t«Ý¸ãC wYM yድRJtÜ
dNb®C Xn¥N ÂcW? MNS YfLUlù?
 ytgLU×CN Fላ¯T b¥_ÂT bST‰t½©þÃêE
zmnù yMNmLsW የተገልጋዮች _Ãq½
(Customer value proposition) MNDN nW?
y¸lùTን ጥያቄዎች የሚመልሱ ÂcW””
EMI . . . በየዕይታው ሥር ማስቀመጥ
 በÍYÂNS/bjT ዕY¬ SR y¸qr™ù GïC
yTkùrT mSKÂ W«¤Tን b¥úµT rgD
kÍYÂNS/bjT xfÚ™M xNÉR mdrG
ÃlÆcWን DRgþèC የሚገልጹ ናቸው፡፡
Múl¤ 1” lTRF btÌÌÑ DRJèC
 ygbþ ¥dG# yTRÍ¥nT m=mR wzt.
ምሳሌ 2፡ xgLGlÖT lmS«T ytÌÌÑ
ymNGoTÂ mNGo¬êE ÃLçnù DRJèC
 ተልዕኮን kmwÈT xNÉR y¸ÃSfLgù
yhBT MNôCN ከማፈላለግና
 ytmdb bjTN bxGÆb km«qMና
ውጤታማ ከማድረ ù xNÉR
ግ
EMI . . . በየዕይታው ሥር ማስቀመጥ
 kx¿‰R £dT xNÉR y¸qመጡ GïC

 yx¿‰R £dèCN y¸fT¹ù XÂ
ytÌÑN êÂ êÂ tGÆ‰T y¸mlktÜ፣
 xB²¾ãcÜ ytÌÑ yo‰ KFlÖC
y¸U…cW WSÈêE ytÌM ZGJTN
XÂ åPÊ>ÂL o‰ãCN y¸Ässù፣
ናቸው፡፡
EMI
. . . በየዕይታው ሥር ማስቀመጥ
 መ¥ማRÂ XDgT ዕY¬ SR y¸qr™ù
GïC
 ST yTkùrT mSkùN l¥úµT
‰t½©þÃêE xXM…êEÂ ተቋማዊ hBT
y¸ÃSClù አቅም ማጎልበቻ o‰ãCN
x«ÝqMNÂ ናቸው፡፡
y¸ÃmለKtÜ
EMI የትኩረት መስክ፣ አስተማማኝ ደህንነት ውጤት፣
ውጤት፣ በማንኛውም
በማንኛውም ቦታ አስተማማኝ፣
ቦታ አስተማማኝ፣ ወጥነት
ወጥነ ያለውና በፊጠራ
የታገዘ የደህንነት አገልግሎት
ተደራሽነትን
የተገልጋይ ዕይታ ማሻሻል
የፋይናንስ ምንጮችን
የፋይናንስ ዕይታ ማበራከት በክቡ
የሚታዩት
ከያንዳንዱ
የአሠራር የአገልግሎት መስጫ
የውስጥ አሰራር ዕይታ አንጻር
ቅልጥፍናን ማሻሻል ጊዜን ማሻሻል
ዕይታ የተቀመጡ
ስትራቴጂያዊ
የሠራተኞችን ግቦች ናቸው
የመረጃ ሥርዓትን
m¥ማRÂ XDgT ክህሎት ማሳደግ
ማሻሻል
ዕY¬
ስ
ስእሉ የሚያሳው ስትራቴጂው የተገነባው በአራቱም ዕይታዎች ስር በተቀመጡት
ግ
ግቦች አማካይነት መሆኑን ነው፡፡
EMI የለውጥ ሥራ አመራርና የኮሚዩኒኬሽን ሥራ
መሥራት
የለውጥ ሥራ አመራር ተግባራት
 የስትራቴጂያዊ ግቦችን ምንነት፣ ጠቀሜታና አጠቃቀም
ማሳወቅ፣
 ስትራቴጂያዊ ግቦች ለስትራቴጂያዊ ስራ አመራር ሂደት
ያላቸውን ሚና ማስረጽ፣
የአመራር ልማት ተግባራት
 በየደረጃው ያሉ የአመራር አካላት ለው.ተ.ስ ግንባታና
ትግበራ የሚያደርጉትን እገዛ አጠናክረው መቀጠል፣
 በሚካሄዱ ወርክሾፖች አመራሩ ተሳታፊ መሆን፣
 ኮሚዩኒኬሽንን የሚሳልጡ መረጃዎችን ማዘጋጀት፣
 ለስትራቴጂው ግንባታ ቀጣይነት ያለው ድጋፍ መስጠት
EMI
የደረጃ ሶስት ማጠቃለያና ቼክ ሊስት
 ደረጃ ሶስት በትክክል መሠራቱን ለማወቅ
የሚከተሉት መከናወናቸውን ማረጋገጥ አስፈላጊ
ነው፡-
 ከእያንዳንዱ ስትራቴጂያዊ የትኩረት መስክ
አንጻር ስትራቴጂያዊ ግቦች ግልጽ ሆነው
መዘጋጀታቸውን ማረጋገጥ፡
 ለእያንዳንዱ ግብ የግብ መግለጫ /Objective
Commentary/ መዘጋጀቱን ማረጋገጥ፡
 ግቦቹ ከዕይታዎቹ አንጻር በአግባቡ መቀመጣቸው
 የለውጥ ሥራ አመራር፣ የአመራር ልማትና
የኮሚዩኒኬሽን ሥራዎች መሠራታቸውን
1 ማረጋገጥ፣
EMI
መልመጃ -3
1. ከእያንዳንዱ ስትራቴጂያዊ የትኩረት
መስክ አንጻር ከ6-10 የሚደርሱ
ስትራቴጂያዊ ግቦችን አስፍሩ፤
2. ለእያንዳንዱ ግብ የግብ መግለጫ
/Objective Commentary/ አዘጋጁ፤
3. ግቦቹን ከ4ቱ ዕይታዎች አንጻር
አስቀምጡ፤
126
EMI
ደrጃ xራT
STራቴጂ ማፕ ማzUjT
EMI
STራቴጂ ማፕ ማzUjT---
በደረጃ አራት የሚከናወኑ ዋና ዋና

ተግባራት
 የስትራቴጂ ማፕ ማዘጋጀት
 የለውጥ ሥራ አመራርና የኮሚዩኒኬሽን
ተግባራት ማከናወን
128
EMI የስትራቴጂ ማፕ ማዘጋጀት
yST‰t½©þE ¥P MNnT
 btlÃ† ዕY¬ãC oር የ¸ቀመጡ ST‰t½©þÃêE GïC
በMKNÃTÂ W«¤T ተሳስረው እንዴት ተጨማሪ እሴት
እንደሚፈጥሩ የምንመለከትበት ፤
 yGïC tmUUbþnT y¸¬YbTÂ
 ፈፃሚዎች ስትራቴጂውን የራሳቸው ዕውቀት እንዲያደርጉት
የሚያስችል፤
 ST‰t½©þW bxu„ y¸trKbT ስዕላዊ mGlÅ
 ው.ተ.ስን ከሌሎች የስትራቴጂ ቀረፃ ዘዴዎች ልዩ የሚያደርገው
መሳሪያ ነው፡፡
 b«Nµ‰ ሎጂክ ላY y¸msrT mላMT (hypothesis)
nW
EMI የስትራቴጂ ግቦች ምክንያትና ውጤት ትስስር
የትኩረት መስክ፣ አስተማማኝ ደህንነት
ውጤት፣ በማንኛውም ቦታ አስተማማኝ፣ ወጥነት ያለውና በፊጠራ የታገዘ
የደህንነትና ኢሚግሬሽን አገልግሎት
ለተገልጋዮች ተደራሽ
እንሆናለን፤ እርካታቸ የተገልጋይ ዕይታ
ውም ያድጋል፡፡ ተደራሽነትን ማሻሻል
ይህ በመሆኑ
የፋ የፋይናንስ የፋይናንስ ምንጮችን
ማችአጠቃቀ ማችን የፋይናንስ ዕይታ
ውጤታማነት ያድጋል…
ማበራከት
የሚሰጡ
የ አገልግሎቶች ዕይታ የአሠራር ቅልጥፍናን የአገልግሎት መስጫ
የውስጥ አሰራር
ሚ
ይሻሻላሉ… ማሻሻል ጊዜን
ማሻሻል
ክህሎት ካደገና
ዕY¬ የሠራተኞችን ክህሎት የመረጃ ሥርዓትን
አጠቃቀም ካደገ… የm¥ማRÂ XDgT ማሳደግ ማሻሻል
የተክኖሎጂ
EMI yST ¥P ማዘጋጀት
‰t½©þE
የST‰t½ጂ ¥P «q»¬ãC”-
 በሚከተሉት የስትራቴጂው አካላት መካከል ሚዛን
እንዲኖር ያግዛል፤
በፋይናንስና ፋይናንስ ነክ ባልሆኑ፣
በመጨረሻ እንዲሳኩ በታሰቡ ውጤቶችና
ለውጤቱ መገኘት ምክንያት በሚሆኑ፣
በአእምሯዊና ቁሳዊ ሃብት መካከል ሚዛን
እንዲጠበቅ ያስችላል፣
በአፈጻጸም መለኪያዎች
EMI
yST ¥P . . .
‰t½©þE
 SlST‰t½©þW ፈጻሚዎችንና gùÄ† y¸mlk
¬cWን xµላT l¥St¥RÂ l¥úw YrÄL#
Q
 ለዕሴት ፈጠራው አስተዋጽኦ የማይኖራቸውን ግቦች
ለማስወገድና ትስስሩን የተሟላ ለማድረግ
የሚያስፈልጉ አዳዲስ ግቦችን ለመጨ ይረዳል፣
መር
EMI yST ¥P . . .
‰t½©þE
የጥሩ ST‰t½ጂ ¥P ÆHRÃT፡
 ym=ršWN ST‰t½©þÃêE W«¤T l¥GßT
bGïC mµkL lþñR y¸gÆWN «Nµ‰
yMKNÃTÂ W«¤T TSSRና የእሴት ፈጠራውን
ትረካ ማሳየቱ፣
 XÃNÄNÇN ዕY¬ y¸wKlù GïCN ¸²ÂêE
በሆነ መልኩ መያዙ፣
 በተመሳሳይ ስትራቴጂያዊ ከፍታ (Altitude)
የሚገኙና ወደ ኦፕሬሽን ደረጃ ያልወረዱ GïCN
የያዘ ሆኖ መገኘቱ#
EMI
yST‰t½©þE ¥P . . .
ጥቅም ላይ መዋል ያለባቸው ቀስቶች ጥቅም ላይ መዋል የሌለባቸው ቀስቶች
 ግቦችን 
ለማስተሳሰ ር ጥቅም
ግቦችን ለማስተሳሰር ጥላይ
ቅም ላይ የሚውሉ
ቀስቶች ወደላይ ወይም/እና ወደጎ ን
የሚያመላክቱ
የሚያመላክ ቱ ሆነውሆነው ትክክለኛውን የቀስት
ትክክለኛውን
አይነት ጥቅም ላይ ማዋላቸው፣
ማ
 ማፑ bMKNÃTÂ bW«¤T
ፑ bMKNÃTÂ bW«¤TየተmU
የተmUገቡ
kxND በላይ yST‰t½©þÃêE GïC TSS R
ሊያሳይ ይችላL፣
 yGïC TSSR
TSSR b:Z
b:Z sNslT
sNslT:úb¤ :úb¤
l¬ l¬ይ
xYgÆM#
EMI yST ¥P. . .
‰t½©þE
 TSS„ kxND ዕY¬ wd l¤ላ ዕY¬ têrDN
ላY«BQ/ሊዘል YC§L”” ሆኖም በመማማርና
ዕድገት እይታ ስር ያሉ ግቦች የሚመግቡት
በውስጥ አሰራ ዕይታ ላሉት ግቦች ብቻ ነው፡፡
 XNd ር ÆHRY |bÍYÂNS wYM
btgLUይ ዕY¬
tÌÑ SR µlù ym=rš GïC
bStqR qÈ†N wYM የ¯N×> GBN
y¥YmGB GB xYñRM””
 bTSS„ mµkL mÌr_ (Dead End) wYM
qSèCN wd¬C y¥mLkT hùn¤¬ xYñRM””
EMI yST‰t½©þ ¥P xzg©jT £dT
ለእያንዳንዱ ST‰t½©þÃêE yTkùrT mSK ማፕ
ማዘጋጀት
 bስትራቴጂያዊ ሥራ አመራር ቡድኑ በተወሰነው
የዕY¬ãች xq¥m_ መሰረት ለትኩረት መስኩ
ስትራቴጂያዊ ውጤት መገኘት ከተቀመጡ ግቦች
መካከል የመጨረሻ ውጤት (effect) ከሚያስገኘው
ስትራቴጂያዊ ግብ መነሳት፣
 በእያንዳንዱ ዕይታ ሥር የሚገኙ ግቦችን
የምክንያትና የውጤት ትስስ መለየት
 ቀጥሎም በአንድ ዕይታ ር ሥር የሚገኙ ግቦችን
በሌሎች ዕY¬ãC SR ከሚገኙ ግቦች ጋር
የውጤትና የምክንያት ትስስር መፍጠር፣
EMI yST‰t½©þ ¥P xzg©jT . . .
 የምክንያት-W«¤T TSSR መኖሩን
¥rUg_ የሚቻለው፡-
 KላY wd ¬C SNwRD |XNÁT?´ እንዲሁም
 k¬C wdላY |lMN?´ y¸L _Ãq½ bm«yQ
ግቦችን ትክክለኛውን አቅጣጫ በሚያሳይ
ቀስት በማያያዝ ነው፤
 ስትራቴጂ ማፑን ከታች ወደላይ በማንበብ
የእሴት ፈጠራ ታሪኩን እንደገና መቃኘት፣
 እንደአስፈላጊነቱ የውጤትና የምክንያት
ትስስሩን ቅደም ተከተል ማስተካከልና አዳዲስ
የሚጨመሩ ግቦች ካሉ ማዘጋጀት፣
EMI ግቦችምክንያትና
የስትራቴጂ ግቦች ምክንያትናውጤት
ውጤት ትስስር
የትኩረት መስክ፡- ሁለንተናዊ የአገልግሎት ልዕቀት
ውጤት፡- በፈጠራ የታገዘ፣ ተደራሽነት ያለውና አስተማማኝ አገልግሎት
የተገልጋይ ዕይታ
የተገልጋይ እርካታን
ማሳደግ ተደራሽነትን
ማሳደግ
የፋይናንስ ዕይታ የፋይናንስ ውጤታማነትን

ማሳደግ
የውስጥ አሰራር ዕይታ የአገልግሎት አሰጣጥን

ማሻሻል
የm¥ማRÂ ዕውቀትና ክህሎትን የቴክኖሎጂ

XDgT ዕY¬ ማሳደግ አጠቃቀምን
ማሳደግ
EMI yST‰t½©þ ¥P xzg©jT . . .
የtጠቃለለ የተÌM የST ¥P ማዘጋጀት፡-
 ለST‰t½©þÃêE የት‰t½©þE
ኩረት mSኮች የተዘጋጁት GïC
ተለይተው እንዲጻፉ ማድረግ፣
 byዕY¬W y¸gßù tdUU¸ ST‰t½©þÃêE
GïCN ¥êê_Â bÈM tq‰‰bþ yçnù GïCN
¥ዋሃድ (Affinity Grouping)
 btጠቃለለው የስትራቴጂ ማፕ lþµttÜ ያLÒlù
ST GïCን ለብቻ b¥S¬wš /Parking
‰t½©þÃêE bydr©W l¸zU° GïC bmnšnT
Lot/ bmÃZ
 mgLgL””
የግቦች መግለጫ ማዘጋጀት፡፡
የተጠቃለለ ተቋማዊ ስትራቴጂ ማፕ
EMI
የተገልጋይ ዕይታ
የፋይናንስ ዕይታ
የውስጥ አሠራር
ዕይታ
የመማማርና
ዕድገት ዕይታ
የየትኩረት
መስኮች
ስትራቴጂ
ማፕ
የተጠቃለለ ስትራቴጂያዊ ማፕ
የስትራቴጂያዊ ግቦች ምክንያት ና ውጤት ትስስር (ከዕ ይታዎ ች )
ፋይናንስ የፋይናንስ
E MI
አቅም
ማሳደግ የሃ ብት አጠቃቀ ምን
ትርፋማነትን ማሻሻል
ማሳደግ፣
ተገልጋይ
//ባለድርሻ r
1
11, "'1A ""?A-+
+~4-li')+
r ~ ..,..~
11,IJ...
Jr'lilt
+"'l-
~clli
idCIJ,:J•
...,.,.~ ""
..., ill~""? ~ ?
የውስጥ I" dW'L JC .,-c"l--r

........ ~""' ~'T.,
""'.._.,.__-,
አሰራር ";,.
I 'I A-, if,,--}-
........ "T 1ri 111~c...• Rl'"l"'" ,11'VC 1--l•

l'.f'.,
"
1.ll '°" '1ii
~-r .,_C"l--r
"ll~A: '1ii A
መ
መማማርና የሠራተኛን
ዕድገት እርካታ ማሳደግ
የአመራርና የአመራርና
የሠራተኛን አቅም የሠራተኛን
ማጎልበት አቅም ማጎልበት
exarnpre: ~trategy 1v1ap r-or A uerense Agency
v, ~ ... ~
SCORl:CAR
H """"--
_, .. H\STITUTE
D
Slrotesr H\STITUTE
tt"'•'
Mon0
Gro.ip
Strategic Themes
EM
EM11 Anticipate nd Satisfy Customer Needs, 2): Excellence, 3): Business Growth
)I: a Operational
Customer
Financial
Business
Build Committed
Processes Partnerships
Expand
Prod./Ser .
v
Offerings
understanding
of
roles
Learni ng &
Growth D D
Expand
internal
capacityorf
new
needs 191
ማ1. የማህበረሰብ እርካታን ማሳደግ
EMI ማ2የጤና አገልግሎት

ማ3. የማህበረሰቡን ባለቤትነት
ማሳደግ ተጠቃሚነትን ማሻሻል
ፋ1.የሃብት አስተዳደርና
አጠቃቀምን ማሻሻል
ው2ቀጣይነት ያለው የጤና ው1ፍትሃዊና ጥራት ላለው የጤና

መድህን ፈንድ ማጎልበት አገልግሎት ተደራሽነትን ማሳደግ
ው5. የስጋት አስተዳደር ማጎልበት

ው3የጤና መድህን አባልነት ሽፋን
ማሳደግ
ው6.መልካም አስተዳደርን ማሻሻል
ው4.ቅንጅታዊ አሰራርና ትብብርን

ማሳደግ
ው7.ለውሳኔ ሰጪነት መረጃ
ማጎልበት
አ4. ፖሊሲና አሠራሮችን

አ1. የሰው ሃብት ልማትና አመራር
ማሳደግ መሰረተ ልማትን ማጎልበት
አ.2. ኢንፎርሜሽን ኮሚኒኬሽን ቴክኖሎጂ
ማጎልበት
አ3. የስራ አካባቢ ምቹነት

ማሳደግ
143
የለውጥ ሥራ አመራርና የኮሚዩኒኬሽን
EMI
EMI ሥራ
መሥራት
የለውጥ ሥራ አመራር ተግባራት፡-
 የስትራቴጂ ማፕ ምንነትና አጠቃቀምን ግልጽ
ማድረግ
 ስትራቴጂ ማፕን በመጠቀም ተቋሙ ለተገልጋዮች
እንዴት እሴትን እንደሚፈጥር ማሳየት
 ስትራቴጂ ማፕ ማዘጋጀት ተቋሙን ስትራቴጂ-
ተኮር እንደሚያደርገው ማስረዳት
EMI
የለውጥ ሥራ አመራርና የኮሚዩኒኬሽን . . .
የአመራር ልማት ተግባራት፡-
 መሪዎች ለስትራቴጂ ዝግጅት ሂደቱ
የሚያደርጉትን ድጋፍ አጠናክረው መቀጠል
 የስትራቴጂያዊ አመራር ቡድኑ የተጠቃለለ
የስትራቴጂ ማፕ ለማዘጋጀት የሚያስችለውን
ስልጠናና ድጋፍ እንዲያገኝ ማድረግ
 የትኩረት መስክ ቡድኖች የስራ ውጤት
ለስትራቴጂያዊ አመራር ቡድኑ ቀርቦ ገለፃ
እንዲደረግበት ሁኔታዎችን ማመቻቸት
EMI የለውጥ ሥራ አመራርና የኮሚዩኒኬሽን . . .
 ስትራቴጂያዊ የትኩረት መስኮችና ውጤቶችን፣
ግቦችን፣ ማፖችን በተመለከተ በሚነሱ
አስተያየቶች መሰረት አሳማኝነታቸውን በማየት
አስፈላጊውን ማስተካከያ ማድረግ፣
የኮሚዩኒኬሽን ተግባራት፡-
 የስትራቴጂ ማፑን ማስተዋወቅ
 የተቋሙን ውጤት ተኮር ዕቅድ በየደረጃው
በማስረጽ ዝግጁነትን መፍጠ
ር
EMI የደረጃ አራት ማጠቃለያና ቼክ ሊስት
 ግቦቹ በምክንያት-ውጤት መተሳሰራቸውና
በየትኩረት መስኩ የስትራቴጂ ማፕ መዘጋጀቱን፤
 የየትኩረት መስኩ ግቦች ተጠቃለው የተቋም
ስትራቴጂያዊ ግቦች መቀረጻቸውን፣
 የተጠቃለለ የተቋም ስትራቴጂ ማፕ መዘጋጀቱና ግቦቹ
በምክንያት-ውጤት መተሳሰራቸውን፣ የተጠቃለሉ
 የተቋም ግቦች መግለጫ /Objective
commentary/ መዘጋጀቱን
 የለውጥ ሥራ አመራርና የኮሚዩኒኬሽን ስራዎች
መሰራታቸውን
ማረጋገጥ ያስፈልጋል፡፡
EMI
መልመጃ -4
1. ግቦቹ በምክንያት-ውጤት መተሳሰራቸዉን
በማረጋገጥ ለየትኩረት መስኩ የስትራቴጂ ማፕ
አዘጋጁ፤
2. ሁሉንም የትኩረት መስክ ግቦች ያጠቃለሉ የተቋም
ስትራቴጂያዊ ግቦች ቅረጹ፣
3. የተጠቃለሉ የተቋም ግቦች መግለጫ /Objective
commentary/ አዘጋጁ፤
EMI
ደረጃ አምስት
መለኪያዎችና ዒላማዎች
EMI
በደረጃ አምስት የሚከናወኑ ዋና ዋና

ተግባራት
 መለኪያዎችን ማዘጋጀት
 ዒላማዎችን ማዘጋጀት
 የለውጥ ሥራ አመራርና የኮሚዩኒኬሽን
ሥራ መስራት
EMI
መለኪያዎችን ማዘጋጀት
የአፈጻጸም መለኪያዎች ምንነትና አስፈላጊነት
 የስትራቴጂያዊ ግቦችን ySk¤T dr© (W«¤T)
lmmzN y¸ÃSCሉ፣
 ytÌÑN ST‰t½©þያዊ ግቦች xfÚ™M
lmk¬tL y¸ÃSClù#
 bST zmnù በታቀደውና እየተፈጸመ ባለው
‰t½©þ
መካከል ያለውን ልዩነት የሚያሳዩ፣
 tÌ¥êE W«¤¬¥ነትና ቅልጥፍና bGLA
y¸mlkTÆcW፣
yxfÚ™M xm‰R XMBRT ÂcW””
EMI . . . ምንነትና አስፈላጊነት
yxfÚ™M mlkþÃãC፡
 m¿‰T ÃlÆcWN o‰ãC ምን ያህል sRtÂL?
(Effectiveness)
 ተገልጋዮችና የባለድርሻ አካላት ከስራዎቻችን ምን ያህል
ተጠቃሚ ሆኑ?
 ተገልጋዮቻችን በምንሰጠው አገልግሎት በምን ያህል
ረክተዋል? እና
 o‰ãCN ምን ያህል bTKKL ¿‰N? wYM o‰ãCN
XNÁT s‰N? (Efficiency)
 ፕሮጀክቶቻችንንና ፕሮግራሞቻችንን በምን ያህል የተሻለ ሁኔታ
መምራት ችለናል? የሚሉትን m¿r¬êE _Ãq½ãC
lmmlS ያግዛሉ”-
EMI
. . . ምንነትና አስፈላጊነት
yxfÚ™M mlkþÃãC፡-
 yST GïCN Sk¤T l¥rUg_
‰t½©þÃêE
`ላðãCና fÚ¸ãC W«¤T b¸Ãm«ù
ጉዳዮች ላይ XNÄþÃtkù„ ያደርጋሉ፣
 bXÃNÄNÇ fÚ¸ dr© y¸«bqÜ
W«¤èCN GLA b¥DrG bfÚ¸ãC
mµkL yU‰ mGÆÆTን ይፈጥራሉ፣
 የtÌMን yxfÚ™M Sk¤TÂ DKmT
ለmlየት ያገለግላሉ፡፡
EMI የአፈጻጸም መለኪያ ዓይነቶች
የመለኪያ ዓይነት መግለጫ
የስኬት mlkþÃãC አገልግሎቱ ወይም ምርቱ የሚያስገኘው

(Outcome Measures) ጠቀሜታ የሚለካባቸው /አገልግሎቱ ወይም
ምርቱ ምን ጥቅም ይሰጣል የሚለውን
የሚመልሱ/ ናቸው፡፡
የምርት/አገልግሎት የሚሰጠውን አገልግሎት ወይም ምርት የሚለኩ
mlkþÃãC (Output ናቸው፡፡
Measures)
y£dT xfÚ™M mlkþ የአፈጻጸም ቅልጥፍናን (Effeciency) y¸lkù
ÃãC (Process Measures) ÂcW””
yGBxT mlkþÃãC ምርትና አገልግሎትን ለመስጠት የሚመደብ
(Input Meausres) ሀብትን ለመለካት የሚጠቅሙ ÂcW””
yPéjKT mlkþÃãC ከፕሮጀክት ወይም ከስትራቴጂያዊ እርምጃዎች
(Project Measures) ጋር የተያያዙ ወጪ፣ ጊዜና ጥራትን የሚለኩ
ናቸው፡፡
154
EMI
. . . የመለኪያ ዓይነቶች
በሌላ መልኩ መለኪያዎች፡-

 ቀዳሚ የአፈጻጸም መለኪያዎች (Leading
Measures) እና ተከታይ የአፈጻጸም
መለኪያዎች (Lagging Measures)
 ቀጥተኛ/Direct Measures/ እና ቀጥተኛ
ያልሆኑ /Indirect Measures/
በሚል ሊከፈሉ ይችላሉ፡፡
EMI
የመለኪያዎች ባህርያት
 ወቅታዊ የአፈጻጸም ደረጃን የሚያሳዩና ችግር
ከመከሰቱ በፊት መፍትሔ ለመጠቆም
የሚረዱ፣
 ተጠያቂነትን የሚያመላክቱ መሆናቸው፣
 የአፈጻጸም አዝማሚያን (Trends) የሚያሳዩ
 አግባብነት ያለው mr©
lmsBsBና
ለተጠቃሚ ለመስጠት ቀላል የሆኑ፣
የሚፈለገውን ውጤት የሚለኩና
በተጠቃሚዎች ዘንድ ተቀባይነት ያላቸው፣
EMI
. . . ባህርያት
 የረዥም ጊዜ የአፈጻጸም ንጽጽር ለማድረግ
መለኪያዎቹ ለረዥም ጊዜ የማይለዋወጡ
መሆናቸው፡
 የመለኪያ ጊዜ/ድግግሞሽ በሥራው ባህርይ
የሚወሰን መሆኑ፡
 የተጠቃሚው ወይም የምርቱ መጠን
ሲለዋወጥ መለኪያዎችን ላለመለወጥ
ጥመርታን ወይም መቶኛን መጠቀማቸው፣
 ከውጤት ጋር ከፍተኛ ትስስር ያላቸው
መሆናቸው፡፡
EMI
መለኪያዎችን ማዘጋጀትና መምረጥ
የአፈጻጸም መለኪያዎችን ለማዘጋጀት
የምንከተላቸው መሰረታዊ ሂደቶች፡-
 ከስትራቴጂያዊ ግቦች የሚጠበቁ ውጤቶችን
ማጤንና በግብአትነት መጠቀም፣
 አግባብነት ያላቸውን መለኪያዎች
ማዘጋጀትና መምረጥ፡-
• መለካት የተፈለገውን የግብ ውጤት መሰረት
በማድረግ መለኪያዎችን በውይይት ማፍለቅ፣
EMI
. . . ማዘጋጀትና መምረጥ
 በውይይት ከፈለቁት መለኪያዎች
የሚከተሉትን መስፈርቶች ተጠቅሞ
ለእያንዳንዱ ስትራቴጂያዊ ግብ ከሶስት
ያልበለጡ መለኪያዎችን መምረጥ
ለተጠቃሚው ግልጽ የሆኑ (Clear)
ከሚፈለገው ውጤት አንጻር አግባብነት ያላቸው
(Relevant)
መረጃ ለመሰብሰብና ለመተንተን ወጪ ቆጣቢ
የሆኑ (Economical)
EMI
. . . ማዘጋጀትና መምረጥ
 አፈጻጸሙን ለመገምገም ይቻል ዘንድ
በቁጥራቸው በቂ የሆኑ (Adequate)
 ለክትትል አመቺ የሆኑ (Monitorable)
 መለኪያዎቹ ፈጻሚው አካል
ሊቆጣጠራቸው የሚችሉ መሆናቸውን
ማረጋገጥ፣
 መለኪያዎቹ በፈጻሚው ላይ ተፈላጊውን
የባህሪ ለውጥ (Desired Behavior)
የሚያመጡ መሆናቸውን እርግጠኛ
መሆን
EMI የመለኪያዎች መግለጫ /Measure Definition/
ማዘጋጀት
የመለኪያ መግለጫው ይዘት፡-
የመለኪያ መጠሪያ
የሚለካው ግብ
መስፈሪያ (Unit of measure)
ቀመር (formula)
የቀመሩ መግለጫ (clarifications on the
formula)
የመረጃ ምንጭ (data source)
መረጃው የሚሰበሰብበት ድግግሞሽ (collection
frequency)
መረጃውን የተነተነው/ ትክክለኛነቱን ያረጋገጠው
EMI
የመለኪያዎች መግለጫ
የመለኪያ መጠሪያ ፡- የፌደራል ታክስ GDP ጥመርታ
መለኪያው የተቀረጸበት ግብ
(Contributes to Objective)፡- ገቢን ማሳደግ
መረጃው የሚሰበሰብበት
/ሪፖርት የሚደረግበት/ መረጃውን
የቀመሩ መግለጫ መስፈሪያ
ድግግሞሽ የተነተነው/
(clarification on (unit of (Collection/Reporting
ቀመር (Formula) የመረጃ ምንጭ ትክክለኛነቱን
the formula) measure) ferequency) ያረጋገጠው
 በፌደራል መንግስት መቶኛ  የገቢ መሰብሰቢያ ሰነዶች አመት አንድ ጊዜ ዕቅድና ጥናት
የተሰበሰበ ገቢ በክልሎች
 የገንዘብና ኢኮኖሚ ዳይሬክቶሬት
የተሰበሰበ ገቢ X 100 የተሰበሰበውን ገቢ (ብር)
አያካትትም ልማት ሚኒስቴር
GDP  ገቢው ከታክስና ታክስ-ነክ
አመታዊ GDP ሪፖርት
ያልሆኑ ገቢዎችን
በሙሉ ያጠቃልላል  ስታትስቲካል ቡሌቲን
EMI
ዒላማዎችን ማዘጋጀት
የዒላማዎች (Targets) ምንነት
 ዒላማዎች ከእያንዳንዱ መለኪያ አንጻር የሚጠበቁ
የአፈጻጸም ደረጃዎችን የሚገልጹ ናቸው፡፡
 በአሃዝ (Quantitatively) ሊገለጹ የሚገባቸው ሲሆኑ
በቁጥር (Number)፣ በመቶኛ (Percent)፣
በጥምርታ (Ratio)፣ ወዘተ መልክ ይገለጻሉ፡፡
 የሚጠበቁ የአፈጻጸም ደረጃዎችን (Thresholds)
በመወሰን ተቋሙ በዋናነት መሻሻል ባለባቸው
ጉዳዮች ላይ እንዲያተኩር ይረዳሉ፣
 የላቀ አፈጻጸም ለማምጣት ፍላጎትና ተነሳሽነት
እንዲኖር ያግዛሉ፣
EMI የዒላማ ዓይነቶች
 የረዥም ጊዜ ዒላማዎች ከአምስት ዓመት በላይ
በሆነ ጊዜ የሚደረስባቸው ሲሆኑ የሚሊኒየሙ
የልማት ግቦች ዒላማዎች በምሳሌነት የሚጠቀሱ
ናቸው፡፡
 የመካከለኛ ጊዜ ዒላማዎች የተቋሙን
የስትራቴጂያዊ ዘመን የሚሸፍኑ ዒላማዎች
ናቸው፡፡
 የአጭር ጊዜ ዒላማዎች በስትራቴጂያዊ ዘመኑ
ከአንድ ዓመት እስከ ሁለት ዓመት ያለውን
አፈጻጸም የሚሸፍኑ ዒላማዎች ናቸው፡፡
EMI
y›þ§¥ qrÉ መርሆዎች፤
1. በዘፈቀደ የማይቀመጥ
2. ተቋማዊ አቅምን ታሳቢ ያደረገ
3. ምርጥ ተሞክሮዎችን መነሻ የሚያደርግ
4. የተገልጋዩን ፍላጎት የሚያሟላ
5. በጥረት ተደራሽና ተግባራዊ ሊሆን የሚችል
6. የአፈጻጸም ደረጃዎችን (Thresholds)
የሚያሳይ
EMI
የዒላማዎች አዘገጃጀት
ትርጉም ያላቸው ዒላማዎችን ለመቅረጽ የሚከተሉትን
የመረጃ ምንጮች ግምት
ያስፈልጋል፡- ውስጥ ማስገባት
 ከተሰጠ አቅጣጫ (የመንግስት የልማት
ከመንግስት
 ከፍተኛ የሥራ ኃላፊዎችን በመጠየቅ፣
ዕቅድ)
 ከአፈጻጻም አዝማሚያ (trends) እና ከአፈጻጸም መነሻ
(Baseline)
 ከምርጥ ተሞክሮ ግኝቶች
 ተቀባይነት ያላቸው ዝቅተኛ የአገልግሎት
ደረጃዎች(Minimum Service Standards)
 ከተገልጋዮችና ባለድርሻ አካላት ግብረመልስ
 ከሠራተኞች የመረጃ ግብዓት
 ውስጣዊና ውጫዊ ግምገማ ሪፖርቶችን በመዳሰስ፣
EMI . . . አዘገጃጀት
የአፈጻጸም ደረጃዎችን (Thresholds) መወሰን
 የአፈጻጸም ደረጃዎችን መወሰን ሲባል አፈጻጸሙ
ዒላማውን የመታ (Good)፣
 ከዒላማው በታች ሆኖ ግን ትኩረት
የሚያስፈልገው (Caution)፣
 ዝቅተኛ ከመሆኑ የተነሳ አፋጣኝ የማስተካከያ
እርምጃ የሚያስፈልገው (Immediate Action)
አፈጻጸምን በመመዘን አስፈላጊውን የማስተካከያ
(ቀጣይነት ያለው ማሻሻያ) ወይም ምርጥ ተሞክሮን
በተቋሙ ውስጥ የማስፋፋት እርም በወቅቱ
ይረዳል፡፡ ጃ
ለመውሰድ
EMI
የዒላማዎች መግለጫ
የዒላማ መግለጫው የሚከተሉትን ዋና ዋና ነጥቦች

ሊያካትት ይችላል፡፡
 መለኪያ
 ዒላማው የተመሰረተባቸው ምንጮች
 ተቋሙ አሁን ያለበት የአፈጻጸም ደረጃ
(baseline)
 ዒላማው የሚሸፍነው ጊዜ
 የአፈጻጸም ደረጃ (thresholds)
EMI
የዒላማዎች መግለጫ
የዒላ ዒላ
ግ መለ የአፈ ማው የአፈጻጸም
ብ ኪያ ጻጸም ደረጃዎች
(Thres ማ
ምን
መነሻ ቀholds)
ቢ አ 20 20 20 20 20
(Base ጮች ይ ጫ ረ 03 04 05 06 07
line) ን
ጓ
ዴ
EMI
የለውጥ ሥራ አመራርና የኮሚዩኒኬሽን ሥራ
መስራት
 የአፈጻጸም መለኪያዎች አስፈላጊነትንና ጠቀሜታን
ማስረዳት፣
 የአፈጻጸም መለኪያዎችና ዒላማዎች ለምን
እንደሚያገለግሉ ማስገንዘብ፣
 መለኪያዎችና ዒላማዎች እንዴት በጥቅም ላይ
እንደሚውሉና በአፈጻጸም ላይ የሚኖራቸውን ተጽእኖ
ማስረዳት፣
 የአፈጻጸም መለኪያዎች ተፈላጊ ባህርያትን ለማዳበርና
ፈጻሚዎችን ለማነቃቃት እንዴት እንደሚጠቅሙ
ማስረዳት፣
 የአፈጻጸም ምዘና ሂደቱ በሰራተኞች ዘንድ ተቀባይነት
እንዲኖረው ለማድረግ መለኪያዎች የሚኖራቸውን
ጠቀሜታ ማስረዳት፣
EMI
የለውጥ ሥራ አመራርና . . .
 ለስትራቴጂ ዝግጅት ሂደቱ የሚያደርጉትን
ድጋፍ አጠናክረው መቀጠል
 የአመራር አካላት ዒላማዎችን ማዘጋጀታቸው
 የተቋም መሪዎች ተፈላጊ ባህሪያትን
በማንጸባረቅ አርዓያ ሆነው መገኘት
 የአፈጻጸም መለኪያዎችና ዒላማዎችን በየጊዜው
መከለስ
 መለኪያዎችና ዒላማዎችን ለማዘጋጀት የሚረዳ
ስልጠናና ድጋፍ መስጠት
 ስኮርካርዱን ወደ ፈጻሚዎች ለማውረድ ዝግጅት
ማድረግ
EMI
የለውጥ ሥራ አመራርና . . .
 የአፈጻጸም መለኪያዎችና ዒላማዎችን
ለማስተዋወቅ ማቀድ
 የአፈጻጸም መለኪያዎችና ዒላማዎችን
የማዘጋጀትና የመጠቀም ዓላማ ፈጻሚዎች
ቀጣይነት ያለው መሻሻል ላይ
እንዲያተኩሩ እንጂ ለቁጥጥር እንዳልሆነ
ግንዛቤ ማስጨበጥ
EMI የደረጃ አምስት ማጠቃለያና ቼክሊስት
 ለእያንዳንዱ ስትራቴጂያዊ ግብ የአፈጻጸም
መለኪያ መገለጫ ባህሪያትን የሚያሟሉ
መለኪያዎች መቀረጻቸውን፣
 ለእያንዳንዱ መለኪያና ዒላማ መግለጫ በተሟላ
ሁኔታ መዘጋጀቱን፣
 ለእያንዳንዱ መለኪያ የአፈጻጸም መነሻ መረጃ
(Baseline) መኖሩን፣
 ዒላማዎቹ ሲዘጋጁ ተቀባይነት ያለውና ተቀባይነት
የሌለውን የአፈጻጸም ደረጃ (Threshold) መወሰኑን፣
 የተቀረጹ ዒላማዎች አሁን ያለውን የተቋም
አፈጻጸም በቀጣይነት ማሻሻልን የሚያሳዩ
መ ሆናቸውን፣
EMI
ደረጃ ስድስት
ስትራተጂያዊ እርምጃዎች
መለየትና መምረጥ
EMI
በደረጃ ስድስት የሚከናወኑ ዋና ዋና ተግባራት፡-

 ስትራቴጂያዊ እርምጃዎችን ማዘጋጀት
 ስትራቴጂያዊ እርምጃዎችን ከበጀት ጋር
ማስተሳሰር
 የለውጥ ሥራ አመራርና የኮሚዩኒኬሽን ሥራ
መስራት
EMI ስትራቴጂያዊ እርምጃዎችን ማዘጋጀት
የስትራቴጂያዊ እርምጃዎች ምንነትና አስፈላጊነት
 በተቋሙ የአፈጻጸም መነሻ (Performan
Baseline) እና በዒላማዎች መካከል
ce ያለውን
ክፍተት ለመሙላት የሚቀረጹ፣
 ስትራቴጂያዊ ግቦችን በማስፈጸም ስኬታማነትን
ለማረጋገጥ የሚረዱ፣
 ወደ ተግባር የሚቀየሩ፣
 ትርጉም ያለው ተቋማዊ ለውጥ ለማምጣት ሰፊ
ዕድል የሚፈጥሩ የአጭርና የረጅም ጊዜ
ፕሮጀክቶች ናቸው፡፡
EMI
የስትራቴጂያዊ እርምጃዎች ምንጭ
 የመንግስት ፕሮግራሞችና ፕሮጀክቶች፣
 በወቅቱ ሃገራዊ የልማት ዕቅድ ውስጥ
የተካተቱ ፕሮግራሞችና ፕሮጀክቶች፣
 የተለያዩ የሴክተር ፓኬጆች (ለምሳሌ፡-
የሴቶችና የወጣቶች ፓኬጅ፣ የትምህርት
ጥራት ፓኬጅ፣ የጤናና የግብርና
ኤክስቴንሽን ፓኬጆች፣ ወዘተ)
EMI
የስትራቴጂያዊ እርምጃዎች አዘገጃጀት
 ዕጩ ስትራቴጂያዊ እርምጃዎችን መለየት

 ስትራቴጂያዊ እርምጃዎችን መምረጥ
 ለተመረጡት ስትራቴጂያዊ እርምጃዎች
መግለጫና ፕሮጀክት ፕሮፋይል ማዘጋጀት፣
 ከበጀት ጋር ማስተሳሰር (አስፈላጊውን ሃብት
መመደብ፣ ባለቤት መሰየም)
EMI ስትራቴጂያዊ እርምጃዎችን መለየት
 ከመንግስት የልማት ዕቅዶችና ፓኬጆች፣
ፕሮግራሞች፣ ፕሮጀክቶች፣ ውስጥ ተቋሙን
የሚመለከቱ ስትራቴጂያዊ እርምጃዎችን
መለየትና ወደ ተቋሙ መመንዘር
 በትግበራ ላይ ያሉትን ስትራቴጂያዊ
እርምጃዎች መለየት፤ ለተቀረጹት ግቦች
ያላቸውን አስተዋጽኦ በመገምገም ማስተሳሰር፣
 ስትራቴጂያዊ ያልሆኑ ነባር እርምጃዎችን
ማስወገድ፣
አንዳንድ ነባርፕሮጀክቶችን በማዋሀድ
ለስትራቴጂያዊ ግቦች ስኬት የጎላ አስተዋጽኦ
እንዲኖራቸው ማድረግ ይቻላል፡፡
EMI ስትራቴጂያዊ እርምጃዎችን . . .
 ከኋላ ማስታወሻዎች (Parking Lot) መውሰድ፣
 የክፍተት መሙያ ሊሆኑ የሚችሉ ተጨማሪ
ስትራቴጂያዊ እርምጃዎችን በውይይት ማፍለቅ፣
 ተመሳሳይ የሆኑትን ማዋዋጥ/ማዋሃድ
ከነዚህ ምንጮች በመነሳት የተለዩት ስትራቴጂያዊ
እርምጃዎች የሚከተሉትን የሚያሟሉ መሆናቸውን
ማረጋገጥ ያስፈልጋል፡-
 ከተቋሙ ተልዕኮ ጋር የሚጣጣም ነውን?
 የስትራቴጂያዊ እርምጃው መሳካት ከተቋሙ
ራዕይና ስትራቴጂያዊ የትኩረት መስክ ጋር
የሚጣጣም ነውን?
 ስትራቴጂያዊ እርምጃው ለስትራቴጂያዊ ውጤት/
ውጤቶች/ መሳካት የሚያግዝ ነውን?
EMI ስትራቴጂያዊ እርምጃዎችን . . .
 ስትራቴጂያዊ እርምጃው ለየትኞቹ ስትራቴጂያዊ
ግቦች መሳካት ያግዛል?
 ስትራቴጂያዊ እርምጃውን ለመተግበር
የሚያስከትለው ወጪ ስትራተጂያዊ ግቦቹ
የሚያስገኙት ውጤት ጋር የሚመጣጠን ነውን?
 ከተለዩት ስትራቴጂያዊ እርምጃዎች ውስጥ
ለመምረጥ
የማጣሪያ መስፈርቶችን መለየት፣
የክብደት ነጥብ መስጠትና
መስፈርቶቹን ማዘጋጀት ያስፈልጋል፡፡
EMI
የስትራቴጂያዊ እርምጃዎች መምረጫ
መስፈርቶችን ማዘጋጀት
መስፈርቶቹ የሚከተሉትን ሊያካትቱ ይችላሉ፡-

 በስትራቴጂያዊ እርምጃው አማካይነት የሚፈቱ
ችግሮችና የሚገኙ ጥቅሞች
 ስትራቴጂያዊ እርምጃውን ለመተግበር
የሚጠይቃቸው ህጋዊ ሁኔታዎች
 ከመንግስት ፖሊሲና ስትራቴጂዎች፣
ዕቅዶች፣ፓኬጆች ጋር ያለው ቁርኝት
EMI
የስትራቴጂያዊ እርምጃዎች መምረጫ . . .
 ከተቋሙ ስትራቴጂ ጋር ያለው ትስስር

 ውጤቱን ለማግኘት የሚፈጀው ጊዜ
 ተግባራዊ ለማድረግ የሚጠይቀው ወጪ
 የመሳካት ዕድሉ
 የሚሸፍናቸው ስትራቴጂያዊ ግቦች ብዛት፣
ወዘተ
EMI መስፈርቶቹን በመጠቀም የስትራቴጂያዊ
እርምጃዎችን ማጣራት
 ለስትራቴጂያዊ እርምጃዎች ደረጃ
በፊት ስራውን
ከመሰጠቱ ቀላል ለማድረግ ከላይ
የወጡትን መስፈርቶች መሰረት በማድረግ
የማጣራት ስራ ይሰራል፡፡
 የማጣራት ስራው በውይይት ወይም በድምጽ
ብልጫ ወይም ተቋሙ በሚመርጠው ሌላ
ዘዴ ሊከናወን ይችላል፡፡
EMI
የስትራቴጂያዊ እርምጃዎችን የቅደም ተከተል
ደረጃ ማውጣት
 በድምጽ ብልጫ መወሰን

 ለተቀመጡ ሚዛናዊ መስፈርቶች ነጥብ
መስጠት
 2 X 2 ማትሪክስ (2x2 matrix)
 በጥንድ ማወዳደር /paired comparison/
'P-
1:t/
-: ~ BAI ANCro
EMI
~··
~··~rMon~~:~pplying Selection Filter To Candidate
~r
Initiatives
M
on
Candidate Initiati ves
Marketing campaigns
Pre-promotion studi es
Business Process
Reengineering 1
Process nt
improveme 2
TQM proposals
3
II
Training courses 4
Policy analysis R &
D efforts Branding
studies Workflow ents
improvem
--: . BALAI\CED
SCORlCAR
» Example: StrategicInitiatives
D
11\STITUT
meot
F
Gro.ip
--
Slrott9J
Mono9t
EMI
Perspective Improvement Initiatives

Financial Cost reduction/control projects, Planning/Budgeting system,
Waste/Fraud/Abuse Management system
Customer Market research, Customer surveys, Reward programs, Customer

Relationship Management system
Business Six Sigma, ISO 9000 Certification, Activity Based Costing system,
Processes Business Process Re-engineering projects, paper-to-electronics,
Enterprise Resource Planning system, benchmarking study
Organization Skills assessment, Customized Training, Re-designed Hiring
Capacity process, Capital Improvements, Information Technology
upgrades, Incentive Program,
EMI
የፕሮጀክት መግለጫና ፕሮፋይል ማዘጋጀት
የሰነዱ ይዘት
 ወሰን (Scope)- ስትራቴጂያዊ እርምጃዎች ምን ምን
ጉዳዮችን እንደሚያካትቱ ማመልከት፣
 ጠቀሜታ (Importance)- ስትራቴጂያዊ እርምጃዎቹ
የሚፈጥሩትን መልካም አጋጣሚና የሚሸፍኗቸውን
ስትራቴጂያዊ ግቦች ብዛት መዘርዘር፣
 የሚጠበቁ ውጤቶች (Deliverables)- እርምጃዎቹን
ተግባራዊ ለማድረግ የሚጠበቀውን ውጤትና የመጨረሻ
ስኬቱን ከወዲሁ ማሳየት፣
 የሚከናወኑ ዝርዝር ተግባራት
EMI
የፕሮጀክት መግለጫና . . .
 የሚያስፈልጉ ግብዓቶች (Inputs)-

ስትራቴጂያዊ እርምጃዎቹ ተግባራዊ
ለማድረግ ን ግብዓቶችና
የሚያስፈልገው በጀትየሚያስፈልጉ
 መለኪያዎችና ዒላማዎች
 ፈጻሚ አካላት
 የፕሮጀክቱ ባለቤት (አስተባባሪ አካል)
EMI ተቋማዊ የውጤት ተኮር ዕቅዱን ከበጀት
ጋር ማስተሳሰር
ተቋሙ ስትራቴጂውን በስትራቴጂው ዘመን
(ለምሳሌ፡- በአምስት አመት) ለመተግበር
የሚያስፈልገውን ስትራቴጂያዊ ወጪ (ካፒታልና
መደበኛ) በማካተት አጠቃላይ የበጀት ፍላጎቱን
(ስትራቴጂያዊ እርምጃዎችን ለመተግበር
የሚያስፈልገውን ወጪ ጨምሮ) ከስትራቴጂው
ጋር አስተሳስሮ ሊያዘጋጅ ይገባል፡፡
EMI የለውጥ ሥራ አመራርና የኮሚዩኒኬሽን
ሥራ መስራት
 ስትራቴጂያዊ እርምጃዎች እንዴት እንደሚዘጋጁና
አፈጻጸምን ለማሳደግ ያላቸውን ጠቀሜታ ማስረዳት፣
 የስትራቴጂያዊ እርምጃዎችን ቅደም ተከተል እንዴት
መወሰን እንደሚቻል መግለጽ፣
 ስትራቴጂያዊ እርምጃዎች ሃብት፣ ፈጻሚዎችና
የፕሮጀክት ጊዜ ሊመደብላቸው እንደሚገባ፣
እንደማንኛውም ፕሮጀክት አፈጻጸማቸው ክትትል
ሊደረግበትና ሊመራ እንደሚገባ ግንዛቤ ማስጨበጥ፡፡
EMI የለውጥ ሥራ አመራርና. . .

 እርምጃዎችን በመምረጥና ደረጃ በማውጣት ላይ
ጉልህ ሚና መጫወት፣
 ለስትራቴጂያዊ እርምጃዎች ሃላፊነትንና ተጠያቂነትን
በግልጽ ማስቀመጥ፣
 ስትራቴጂያዊ ግቦች፣ ዒላማዎችና እርምጃዎች
ከበጀት ጋር መተሳሰራቸውን ማረጋገጥ፣
 ውጤት ተኮር ዕቅዱን ማስተዋወቅ
EMI
የደረጃ ስድስት ማጠቃለያና ቼክሊስት
 ለተመረጡት ስትራቴጂያዊ እርምጃዎች

የፕሮጀክት መግለጫና ፕሮፋይል ሰነድ
መዘጋጀቱ
 የፕሮጀክት ባለቤት (አስተባባሪ) መሰየሙ
 ስትራቴጂያዊ እርምጃዎች ከተቋሙ በጀት ጋር
መተሳሰራቸው
--: .
BALAI\CED
SCORlCAR
» D
11\STITUT
Planning
meot
F
Gro.ip
--
Slrott9J
Mono9t
EMI
Strategic
ude
Alti Customer/
t do we do?
Stakeholder
30, Needs
the future?
25,000 ft. ..u.....s....e.......t..o.....e....v....a....l..u.
...a....t..e.......r..e....s....u...l..t.s...?.....
25,
,--~~--~~---, .
~-~H~f'J.9..'!.r...gf!.~.tg,:! .
J.~r..~.. IJ~~-g~.?..
to get results?
, ::::;;=;;;;;;;;;;;;;;;:;: ..,l .
15, Performance Measures How will we know if we are achiev ing the
results we want?
~--------------& Targets .
Level
desired results?
© 2009 by the Balanced Scorecard Institute, a Strategy Management Group Company. All 4 19
EMI
ውይይት
በቡድን ውይይት ለለያች ቸው ስትራቴጅያዊ
ግቦች ማስፈጸሚያ የሚሆኑ ስትራቴጃዊ
እርምጃዎችን ቅረጹ፡፡
195
EMI
ደረጃ ሰባት
ኦቶሜሽን
EMI
የኦቶሜሽን ምንነትና አስፈላጊነት
 የአፈጻጸም መረጃዎችን ከግለሰብ እስከ ተቋም

ድረስ በተለያየ ደረጃ የመመዝገብ፣
የማሰባሰብ፣ የመተንተንና ጥቅም ላይ
የማዋል ስራዎችን የሚያካሂድ፣
 ስትራቴጂውን ለፈጻሚዎች፣ ለተገልጋዮችና
ለባለድርሻ አካላት ቀላል በሆነ መንገድ
ኮሚዩኒኬት የሚያደርግ ፣
አጋዥ መሣሪያ ነው፡፡
EMI
የኦቶሜሽን ምንነትና አስፈላጊነት
የው.ተ.ስ የመረጃ ስርዓትን በኦቶሜሽን መደገፍ
የሚከተሉት ጠቀሜታዎች አሉት፡፡
 የውጤት ተኮር ዕቅድ አፈፃፀም ቀጣይነት ያለው እና
ቀልጣፋ እንዲሆን ለማድረግ የሚያስችል መረጃ
ለማሰባሰብና
 ትክክለኛውንለማሰራጨት፣
ግብረ መልስ ከትክክለኛ ቦታ
በተቀላጠፈ መልክ ለማግኘት፣
 የመረጃ ልውውጥ ግንኙነት የቀለለና የሰመረ
እንዲሆን ለማስቻል፣
 የዕውቀት መማማርና ልውውጥ ለማፋጠን፣
 የፈፃሚዎችን አቅም ለማጎልበት፣
 የአፈጻጸም መረጃን በስእላዊና ስታቲስቲካዊ
መግለጫዎች ለማቅረብ፣
EMI
ሶፍትዌር መምረጥ
 ለመጠቀም ቀላል የሆነ

 ሙሉ ፓኬጆች የያዘ
 በቁጥር የሚገለጹ እና የማይገለፁ
/quantitative and qualitative/ መረጃዎችን
የሚይዝ
 አስተማማኝና የመረጃ ደህንነቱ የተጠበቀ
በE ቶሜሽን ወቅት ትኩረት የሚሹ ቁልፍ ጉዳዮች
MኦI
 በመጀመሪያ የተቋሙ የመረጃና የሪፖርት ፍላጎትን

ግልጽ ማድረግ፣
 የተለያዩ የሶፍትዌር አማራጮችን መዳሰስ፣ መገምገምና
ተስማሚውን መምረጥ፣
 ሶፍትዌሩ ጥሬ መረጃን ወደ ጠቃሚ ኢንፎርሜሽን
መቀየር የሚችል መሆኑን ማረጋገጥ፣
 ሶፍትዌሩ የአፈፃፀም መረጃዎችን ለውሳኔ ሰጪዎች
በሚፈልጉት መልክ ማቅረብ የሚያስችል መሆኑን
ማረጋገጥ፣
 በተቻለ መጠን ሶፍትዌሩ ከሌሎች ተቋማት ጋር ትስስርን
ለማድረግ የሚያስችል መሆኑን ማረጋገጥ፡፡
የለውጥ ሥራ አመራርና የኮሚዩኒኬሽን ሥራ
EMI
መስራት
 የመረጃ ደህንነትን እንዴት ማረጋገጥ እንደሚቻል
ማስረዳት፣
 ሶፍትዌሩ ከሌሎች የመረጃ ስርዓቶች ጋር
እንደሚያያዝ ግልጽ ማድረግ፣
 ሶፍትዌሩን የመምረጥ ስራ የበላይ አመራሩን
ከፍትኛ ትኩረት የሚሻ መሆኑን ግንዛቤ መጨበጥ፣
 የሶፍትዌር ፍላጎትን ለማሟላት በሃገር ደረጃ
እየተካሄዱ ያሉ እንቅስቃሴዎችንና የሌሎች ተቋማት
ተሞክሮዎችን ግምት ውስጥ ማስገባት
እንደሚያስፈልግ ማስገንዘብ፣
 የሶፍትዌር ፍላጐትን በመለየቱና በማሟላቱ ሂደት
የኢንፎርሜሽን ቴክኖሎጂ ባለሞያዎች
EMI
የደረጃ ሰባት ማጠቃለያና ቼክሊስት
 ተቋሙ ሶፍትዌር ለመምረጥ

የሚያስችለውን የኢንፎርሜሽን ፍላጎት
መለየቱን
 የተለያዩ የሶፍትዌር አማራጮች
መዳሰሳቸውንና ተስማሚ የሆነው ሶፍትዌር
መመረጡን ወይም ሶፍትዌሩን ሊያዘጋጅ
የሚችል አካል/አማካሪ ለመቅጠር
የሚያስችል ስራ መጀመሩን
EMI
ደረጃ ስምንት
ውጤት ተኮር ዕቅድን በየደረጃው ለሚገኙ
ፈፃሚዎች ማውረድ
በደረጃ ስምንት የሚከናወኑ ዋና ዋና
EMI
ተግባራት
 ስትራቴጂን ወደ ፈጻሚ አካላት የማውረድ ምንነት፣
አስፈላጊነትና ዘዴዎቹን መረዳት
 ስትራቴጂውን ማስረጽ (Spiritual Cascading)
 ግቦችን ለፈጻሚ አካላት ማውረድ (Physical
Cascading)
 ለስራ ክፍሎች/ሂደቶች/ቡድኖች ማውረድ
• ሰትራቴጂን የማውረጃ አካሄድ መወሰን
• መርሃ ግብር ማዘጋጀትና የካስኬዲንግ ቡድኖችን ማደራጀት
 ለግለሰብ ፈጻሚዎች ማውረድ
 ውጤትን ከዕውቅናና ሽልማት ጋር ማያያዝ
/Reward/
 የለውጥ ሥራ አመራርና የአመራር ልማት ሥራዎችን
መሥራት
EMI ስትራቴጂን በየደረጃው ማውረድ
ስትራቴጂን ወደ ፈፃሚ አካላት የማውረድ ምንነት
 ðéT> አካላት ተገንዝበውት
G<K<U ተዕለት ስራዎች እንዲያደርጉት
የዕለት ማለት ነው፡፡•
 ማስቻል
ስትራቴጂ በየደረጃው ላሉ አካላት
የሚወርደው በስትራቴጂያዊ ግቦች
አማካይነት ነው፡፡
 ስትራቴጂን ወደ ፈጻሚ አካላት ማውረድ
ሲባል የው.ተ.ስ ደረጃ ስድስት ከተጠናቀቀ
በኋላ ስትራቴጂን እንደገና ማዘጋጀት
ሳያስፈልግ ስትራቴጂያዊ ግቦችን ማውረድ
EMI …የማውረድ ምንነት...
 ስትራቴጂ የሚያወርደው አካል የተቋሙን

ስትራቴጂያዊ ግቦች መሰረት በማድረግ
ለሚያዘጋጃቸው ግቦች መለኪያዎችን፣
ዒላማዎችንና እንዳስፈላጊነቱ ስትራቴጂያዊ
እርምጃዎችን ማዘጋጀት ይጠበቅበታል፡፡
EMI
eƒ^‚Í=ን ለðéT> አካላƒ ¾T¨<[ድ
›eðLÑ>’ƒ
 የተቋሙን ራዕይ የጋራ በማድረግ

ስትራቴጂውን በየደረጃው የሚገኙ ፈጻሚዎች
የዕለት ተዕለት ተግባር ለማድረግ፤
 ስትራቴጂ ተኮር የሆነ ¾Y^ vIM
ለመገንባትና እያንዳንዱ ፈፃሚ አካል
የመጨረሻውን ተቋማዊ ውጤት እያሰበ
እንዲሰራ ለማድረግ፤
EMI
...¾T¨<[ድ ›eðLÑ>’ƒ...
 Tu[ •‰“ iMTƒ” ስትራቴጂያዊ ውጤት

Ò` ለማያያዝ፤
 ፈጻሚ ግለሰቦች ውጤት ባመጣ ምን ›Ñ—

KG< /What in it for me(WIIFM)?/ uTKƒ
is
KT>Á’c<ƒ ØÁo ULi KSeÖƒ፤
 የተቋሙን ስትራቴጂ በመመንዘር በየደረጃው
ካሉ ግቦችና መለኪያዎች ጋር ለማስተሳሰር፤
EMI
ስትራቴጂን ወደ ፈጻሚ አካላት
ማውረጃ ዘዴዎች
1. ስትራቴጂውን ማስረጽ
(Spiritual Cascading)
2. ግቦችን ለፈጻሚ አካላት ማውረድ(Physical
Cascading)
3. ውጤትን ከሽልማት ጋር ማያያዝ

/Reward/
EMI
ስትራቴጂውን ማስረጽ (Spiritual Cascading)
 በየደረጃው የሚገኙ አካላት ስትራቴጂውን
 በእምነት፣
 በዕውቀትና
 በባለቤትነት ስሜት
ተቀብለው በተሳካ ሁኔታ እንዲፈጽሙት
ለማስቻል ነው፡፡
 በተጨማሪም የለውጥ ሃይሎ‹” KTõ^ƒ
የሚረዳ መሳሪያ ነው፡፡
EMI
ስትራቴጂውን ማስረጽ...
 የማስረጽ ስራው፡-
 በትምህርትና ኮሚዩኒኬሽን ስራዎች
የሚታገዝ፣
 ¾›”É ወቅት Y^ w‰ ያልሆነ፣
 ቀጣይነት ባለውና ›ÖnLÃ uJ’ ዕቅድ
የሚመራ፡፡
 ¾vI] ለውጥ ማምጣት ላይ ያተኮረ ሊJ”
ÃÑvªM::
EMI
 የትምህርትና የኮሚዩኒኬሽን ስራው ¯LT
 eKስትራቴጂው }Ñu=ው” S[Í“ ƒUI`ƒ uêG<õ'
uewcv •እ•”Ç=G<U u}KÁ¿ ¾SÑ“— ²È‹ SeÖƒ፣
 የፈጻሚ ሃይላትን Ów[SMe Tወp“
 uÓw[SMc< LÃ ¾}Sc[} ውይይት ማድረግን
ÁÖnMLM::
EMI
 የኮሚዩኒኬሽን ስራው የሚከተሉትን
ያጠቃልላል፡-
ው.ተ.ስ lMNÂ XNÁT XNd¸tgbR
¥úwQN፣
b:QÇ y¸fቱ CgéCN ማሳየትን፣
bሥ‰ xm‰R £dTÂ bሠ‰t¾
xStÄdR rgD :QÇ y¸ñrWን ÍYÄ
ማስገንዘብን፣
tÌÑ ሊያmÈ y¸gÆWN lW_
ለመላው ፈፃሚ ኃይል ¥úwQN፣
EMI
ግቦችን ለፈጻሚ አካላት ማውረድ

(Physical Cascading)
EMI
ለስራ ክፍሎች/ሂደቶች/ቡድኖች ማውረድ
ግቦችን የማውረጃ (Physical

Cascading) አካሄዶች፡-
በሴክተር ወይም በተቋሙ መዋቅር
መሰረት ባሉ የስራ ዓይነቶች
(Function)፣
መምሪያ /ዲፓርትመንት ወይም የስራ
ሂደት፣
በጂኦግራፊያዊ አቀማመጥ (Location)፣
EMI
ለስራ ክፍሎች/ሂደቶች/ቡድኖች
ማውረድ…
 የተ ሙ አደረጃጀት ግቦችን ለማውረድ ምቹ
ካልሆነ መዋቅሩን በመፈተሽና
ያሉትን የስራ ክፍሎች በማስፋት ወይም
በማጠፍ፣
ሌሎች የስራ ክፍሎችን በመፍጠር፣
ለስትራቴጂ በሚመች መልኩ ማስተካከል
ሊያስፈልግ ይችላል፡፡
 የሚወርደው ግብ wd ›m¬êE yxfÚ™M
XQD ytmnzr mçN YñRb¬L””
EMI
ማውረድ…
 መርሃ ግብር ማዘጋጀትና የካስኬዲንግ

ቡድኖችን ማደራጀት፡-
 መርሃግብር ማዘጋጀት፣
 የካስኬዲንግ ቡድኖችን ማደራጀት፣
 ስትራቴጂውን ወደ ፈጻሚ አካላት የማውረዱ
ኃላፊነት በዋናነት የስራ ክፍሉ/የስራ
ሂደቱ/ቡድኑ ሲሆን የማውረድ ሥራው
ከተቋሙ አመራር ጋር በመሆን የሚሰራ ነው፡፡
EMI
ማውረድ…
የቡድኑ ስብጥር፡-
 በተቋሙ ስትራቴጂ ዝግጅት የተሳተፉ፣
 ስትራቴጂውን የሚያወርደው አካል ኃላፊና
እንደ አስፈላጊነቱ የተወሰኑ ሌሎች የስራ
ክፍሉ ባለሙያዎች፣
 የሰው ኃይል ስራ አመራርና የኢንፎርሜሽን
ቴክኖሎጂ ባለሙያዎችን ያካተተ ቢሆን
ተመራጭነት አለው፡፡
EMI
ማውረድ…
የቡድኑ ኃላፊነትና ተግባር፡-

 ከተቃለለው ስትራቴጂ ግቦች ውስጥ
የሚያወርዳቸውን ግቦች መለየት፣
 የተ ሙን የተገልጋዮች/ባለድርሻ አካላት
ፍላጎት ትንተና መሰረት በማድረግ እንደ
አስፈላጊነቱ ከስራ ክፍሉ/ሂደቱ አንጻር
መከለስ፣
 የስራ ክፍሉን/ሂደቱን ሚና ማዘጋጀት
(Purpose Statment)፣
EMI
EMI
ለስራ ክፍሎች/ሂደቶች/ቡድኖች ማውረድ…
 ስትራቴጂያዊ ግቦቹን ወደራሱ በመተርጎም

የስራ ክፍሉን/ሂደቱን ግቦች መቅረፅ፣
 ለግቦቹ መግለጫ (Objective
Commentry) ማዘጋጀት፣
 የተቀረጹት ግቦች ከተቋሙ ስትራቴጂያዊ
ግቦች ጋር ያላቸውን ተመጋጋቢነትና ትስስር
ማረጋገጥ
 ለስራ ክፍሉ ግቦች መለኪያ፣ ዒላማና
እንደአስፈላጊነቱ ስትራቴጂያዊ
እርምጃዎችን ማዘጋጀት፣
-: .»
EMI ---
6AlAt\C£D
SCORECAR
INSTITUTE
D
Cascading A Scorecard To Tier 3
SJ<otttr M..... m.. ,
G,.. ,
Corporate
(Tier One)
Financial Financial
customer customer
Departm entinterna1 Internal

(Tier Two) Processes Processes
People, Tools, & People, Tools, &
------------
Intrastru cture Infrastructure
- --- ---- Sales
- Strategic Obje tives Technolog Strategic Objective
Per John Doe's

Frank Smith's Jane Doe's
SMART Goals
sonal SMART Goals SMART Goals
(Tier
CJ
Three) 402
~ 2009 by the BalancedScorecardlnstilUte, a Strategy Management crou: Compacy. All rights
reserved.
EMI የሚ ወርዱ ግቦችን መምረጫ ሞዴል
/Template/
ተቋማዊ ወሳኝ የስራ ወሳኝ የስራ ወሳኝ የስራ ደጋፊ የስራ ደጋፊ የስራ
ስትራቴጂ ግቦች ሂደት/ክፍል ሂደት/ክፍል ሂደት/ክፍል ሂደት/ክፍል ሂደት/ክፍል
1 2 3 1 2
1 X X
2 X X
3 X X X
4 X X
5 X X X
6 X X X
222
EMI
EMI
ለስራ ክፍሎች/ሂደቶች/ቡድኖች ማውረድ…
 ተቋማዊ ስትራቴጂ ወደ ወሳኝ የስራ ሂደቶች

ሲወርድ ተቋማዊ ግብን ሳይቀየር እንዳለ
የሚወሰድበት ሁኔታ ሊያጋጥም ይችላል፡፡
 ይህን የበለጠ ግልጽ ለማድረግ የሚከተለውን
የትራንስፖርት ድርጅት ምሳሌ እንመልከት፡፡
EMI
ካስኬ ዲንግ ሰንጠ ረዠ 2
ደረጃ እይታ ግብ መለኪያ ዒላማ
በመቶኛ
ተቋም ደንበኛ ምቹና አስተማማኝ በአማካይ የጨመር 10
የመጓጓዣ አገልግሎት የህዝብ ትራንስፖርት
ማሻሻል ተጠቃሚ
የሥራ ክፍል ደንበኛ ምቹና አስተማማኝ የመጓጓዣ አቅርቦት 90

የመጓጓዣ አገልግሎት በመቶኛ
ማሻሻል
ቡድን ደንበኛ ምቹና አስተማማኝ በ24 ሰዓት ውስጥ 75

የማጓጓዣ አገልግሎት ተጠግነዉ
ማሻሻል ለአገልግሎት
የተዘጋጁ መኪናዎች
በመቶኛ
224
EMI
ማውረድ…
 በሌላ መልኩ ተቋማዊ ስትራቴጂያዊ ግብን
በየደረጃው ያሉ አካላት በቀጥታ ላይወስዱት
ይችላሉ፡፡
 ነገር ግን ግቡን በራሳቸው ቋንቋ /Business
Language/ በመተርጎምና እንዴት ተፅዕኖ
ማሳደር እንደሚችሉ በማገናዘብ ግቡን
ማውረድ ይጠበቅባቸዋል፡፡
 ለአብነት የሚከተለውን ምሳሌ እንመልከት፡፡
EMI
ካስኬዲንግ ሰንጠረዥ 3
ደረጃ ግብ መለኪያ ዒላማ ሰትራቴጂካዊ
እርምጃ
ተቋም የደንበኞችን የረኩ ደንበኞች 85 የአገልግሎት

ተደራሽነት በመቶኛ መማስፋፊያ
ማሳደግ ፕሮጀክት
የስራ ደንበኞችን በሚገባ በዘመናዊ 90 የዘመናዊ

ክፍል እነዲያገለግሉ የስራ ቴክኖሎጂ ቴክኖሎጂ
ክፍሉን አቅም የተደገፉ የስራ ስልጠና
ማጎልበት ሂደቶች በመቶኛ ፕሮጀክት
EMI ለስራ ክፍሎች/ሂደቶች/ቡድኖች
ማውረድ…
ደጋፊ የስራ ሂደቶችን በሚመለከት፡-
 ከተቋሙ ሰትራቴጂያዊ ግቦች በቀጥታ
ማውረድ የሚችሉበት ሁኔታ ሊኖር ይችላል፡፡
 ሆኖም ደንበኞቻቸው የውስጥ ደንበኞች
በመሆናቸው ስትራቴጂያዊ ግቦችን በቀጥታ
ማውረድ አስቸጋሪ ሊሆንባቸው ይችላል፡፡
 ወሳኝ የስራ ሂደቶች ስትራቴጂውን ካወረዱ
በኋላ የወሳኝ የስራ ሂደቶችን ፍላጎት ግምት
ውስጥ በማስገባት ግቦችን አዘጋጅተው
ስምምነት ላይ እንዲደረስበት ያደርጋሉ፡፡
EMI
ለግለሰብ ፈጻሚዎች ማውረድ
ለግለሰብ ፈጻሚ የሚዘጋጀው ስኮርካርድ
የሚከተሉትን ሊያካትት ይችላል፡-
 የስራ ክፍሉ/ቡድኑ የቀረጻቸውን ግቦች ያሳካ
ዘንድ ከግለሰቡ የሚጠበቀውን አስተዋጽኦ፣
 በስራ ክፍል/ሂደት/ቡድን ወይም በተቋም
የተቀመጡ ስትራቴጂያዊ እርምጃዎች
ደረጃ
(ልዩ ፕሮጀክቶች) እንዲፈጸሙ ለግለሰቡ
ሊሰጥ የሚችለውን ሃላፊነት፣
 የግለሰቡን አቅም ለማሳደግ ከግለሰቡ ከራሱ
የሚጠበቁ የአቅም ግንባታ ስራዎች
(Personal Development Plan)
EMI
ለግለሰብ ፈጻሚዎች ማውረድ
ስትራቴጂውን ወደ ግለሰብ ፈጻሚዎች
ማውረድ የሚከተሉት ጠቀሜታዎች አሉት፡-
 ስለ ው.ተ.ስ በቂ ግንዛቤ እንዲኖራቸው፣
 በተነሳሽነትና በቁርጠኝነት እንዲንቀሳቀሱ፣
 የተቋሙና የስራ ክፍላቸው ውጤት ተኮር
ዕቅዶች ያላቸውን ትስስር አጥርተው
እንዲያዩትና እንዲፈጽሙት፣
 ከስትራቴጂው አንጻር እሴት የማይጨምሩ
ተግባራት ላይ እንዳያተኩሩ ያደርጋቸዋል፡፡
EMI
ምሳሌ 1
ተቋም ተገልጋይ የአገልግሎት ተደ የረኩ ደንበኞች 85%
ራሽነት ማሻሻል በመቶኛ
የስራ ተገልጋይ ደንበኞችን በሚገባ በዘመናዊ ቴክኖሎጂ 90%
ክፍል እንዲያገለግሉ የስራ የተደገፉ የስራ
ክፍሉን አቅም ሂደቶች በመቶኛ
ማጎልበት
ቡድን ተገልጋይ የስራ ክፍሉን ስልጠና የወሰዱ 90%
ሠራተኞች አቅም ሠራተኞች በመቶኛ
ማሳደግ
ግለሰብ ተገልጋይ ስልጠና መስጠት በተቀመጠው ጊዜ 100%
የስልጠና ሞጁል የተሰጠ ስልጠና 100%
ማዘጋጀት በስታንዳርዱ መሰረት
የተዘጋጀ ሞጁል
ምሳሌ 2
EMI
ደ
ተቋም ተገልጋይ የፐብሊክ ሴክተሩን የፐብሊክ ሴክተር 90%
እርካታ ማሳደግ እርካታ በመቶኛ
ኮሌጅ/ ተገልጋይ የተማሪዎችን የተማሪዎች እርካታ 90%
ፋኩልቲ እርካታ ማሳደግ በመቶኛ
የት/ ተገልጋይ የመማር በHERQA ስታንዳርድ 100%
ክፍል ማስተማሩን ሂደት መሰረት የተቀረጹ ስር
ማሻሻል ዓተ ትምህርቶች
ለተማሪዎች የተደረገ
የድጋፍ መጠን 80%
ግለሰብ/ ተገልጋይ ተከታታይ የምዘና በተቀመጠው ስታንዳርድ
መምህር ስርአትን መከተል መሰረት የተተገበሩ 100%
የተከታታይ ምዘናዎች
231
ዓ
ዓመታዊ
EMI
የስራ ክፍል/ቡድን ስኮርካርድ ማዘጋጃ ቅጽ
የየስራ
ስ ክፍሉ/የቡድኑ ስም __
የእ
የእቅድ ጊዜ ___
የስራ የአፈጻጸም ደረጃ
የተቋም የግብ ክፍሉ የግብ የመለኪያ
እይታ መለኪያ መነሻ ዒላማ
ግቦች ክብደት ግብ ክብደት ክብደት
ከቅጹ በተጨማሪ ዓመታዊ እቅድ ስናዘጋጅ ስራዎች መቼ

እንደሚሰሩ የሚያሳይ ዝርዝር የድርጊት መርሃ ግብር
ማዘጋጀት ይጠበቃል፡፡
232
ዓመታዊ የግለሰብ ስኮር ካርድ ማዘጋጃ ቅጽ
EMI
የስራ ክፍሉ ስም
የሰራተኛው ስም
የእቅድ ጊዜ _ጊዜ--------
የግለሰብ የአፈጻጸም ደረጃ
የስራ የግብ ግብ የተሰጠ የመለኪያ
እይታ ክፍሉ ክብደት ተኮር ክብደት መለኪያ ክብደት መነሻ ዒላማ
ግብ
ተግባራት
y¿‰t¾W SM yQRB `ላðW SM

ðRማ
ðR ðRማ
qN qN
የግለሰብ ተኮር ተግባራት በተጨማሪ ዝርዝር ተግባራት መብ

ራራት ይኖርባቸዋል፡፡
EMI
ውጤትን ከሽልማት ጋር ማያያዝ /Reward/
 ¥br¬ÒN kW«¤T UR ¥ÃÃZ፡-
ytÌÑ ST‰t½©þ b¿‰t®C zNድ TkùrT
XNÄþÃgŸ፣
ST‰t½©þው tGÆ XNÄþç ያስችላል””
 ¥br¬Òዎቹ ‰êE N UR mÃÃZ
YñRÆcêL፤ kGïC múµT
 oR›ቱ btÌM# bùDN/GlsB fÚ¸ dr©
bTKKL mzRUtÜN ¥rUg_Â FT¦êEnቱን
¥yT Y«YÝL””
EMI
ውጤትን ከሽልማት ጋር ማያያዝ...
የማበረታቻ ስርዓት በሚዘጋጅበት ጊዜ
ትኩረት የሚሹ ነጥቦች ፡-
 የሽልማቱ አይነት ከመወሰኑ በፊት
በተሸላሚውና በሌሎች ሰራተኞች ዘንድ
ያለውን አሉታዊና አዎንታዊ ተጽእኖ
በሚገባ መረዳት ያስፈልጋል፤
 የሚሰጠው እውቅናና ሽልማት
ፍላጎት ጋር የተጣጣመ
ከተሸላሚዎች
 መሆን አለበት፤
እውቅናን በማበረታቻነት በምንጠቀምበት
ጊዜ ከልብ በመነጨና በተቋሙ
ተቀባይነትና ተሰሚነት ባላቸው ሰዎች
ተሳትፎ ቢሆን ይመረጣል፤
EMI
ውጤትን ከሽልማት ጋር ማያያዝ...
 ወቅቱን የጠበቀ፣ ትርጉም ያለውና
እንዲመጣ ከሚፈለገው ባህሪ ወይም
ውጤት ጋር የተሳሰረ መሆን አለበት፤
 የእውቅናና ሽልማት ዓይነትን ለመወሰን
በተለያዩ መንገዶች መረጃ ማሰባሰብ
ጠቃሚ ነው፤
 ቁሳዊ የሆኑ ሽልማቶችን ብቻ በተደጋጋሚ
መጠቀም የማበረታታት አቅሙ ሊቀንስ
ስለሚችል ሌሎችንም የማበረታቻ
አይነቶች ቀላቅሎ መሄድ ያስፈልጋል፡፡
EMI
መልመጃ -5
 ለድርጅቱ የተመረጡተን ስትራቴጂክ ግቦች
መነሻ በማድረግ ለሁሉም ዋና የስራ
ሂደቶችና ደጋፊ የስራ ሂደቶች ስትራቴጂክ
ግብ አዘጋጁ፤
 ለስራ ክፍሉ ግቦች መለኪያ፣ ዒላማና
እንደአስፈላጊነቱ ስትራቴጂያዊ
እርምጃዎችን አዘጋጁ፣
 ለግቦቹ መግለጫ (Objective
Commentry) ፣ አዘጋጁ
EMI
ደረጃ ዘጠኝ
ውጤት ተኮር የአፈፃፀም ግምገማ
EMI በደረጃ ዘጠኝ የሚከናወኑ ዋና ዋና
ተግባራት
 የግምገማን ምንነት፣ አስፈላጊነትና ዓይነቶችን
መረዳት
 የግምገማ ዕቅድ ማዘጋጀት
 የተቀመጠን ዕቅድ ከክንውን ጋር በማነጻጸር
መገምገም
 አስፈላጊ የሆኑ የማስተካከያ እርምጃዎችን
መውሰድና የሥርዓቱን ሚዛናዊነት መጠበቅ
 የለውጥ Y^ ›S^`ና የ¢ሚ¿’>Ÿ?i”
ተግባራት ማከናወን
EMI
የግምገማ ምንነትና አስፈላጊነትን መረዳት
የግምገማ ምንነት
 የተቋሙን ስትራቴጂ ከትግበራ አፈጻጸም
ጋር በማነጻጸር ያለውን ክፍተት
የሚፈተሽበትና የሚጠበቁ ውጤቶች
መገኘታቸው የሚረጋግጥበት ሥርዓት
 ¾}sሙ ስትራቴጂ ¾ደረሰበትን የአፈጻጸም
ደረጃ እና ስኬታማነት ለማረጋገጥ ቀጣይነት
ባለው መልኩ በተወሰነ የጊዜ ማዕቀፍ
ውስጥ የሚካሄድ
240
EMI
የግምገማ ምንነት . . .
 በዋናነት በክትትል ወቅት ከተገኙ የአፈጻጸም

መረጃዎች በመነሳት የሚከናወን፣
 በአገር፣ በክልል፣ በሴክተር፣ በተቋም፣ በሥራ
ሂደት/ክፍል፣ በቡድንና በግለሰብ
ደረጃ
በየደረጃቸው ከሚጠበቅባቸው
ስትራቴጂያዊ ውጤቶች አንጻር የሚካሄድ፣
ሥርዓት ነው፡፡
EMI
የግምገማ መርሆዎች
 ግልጽነት
 አሳታፊነት
 ወቅታዊነት
 ሚዛናዊነት ወዘተ
EMI
¾ÓUÑT ›eðLÑ>’ƒ
 የስትራቴጂው አፈጻጸም ውጤታማ መሆኑን

እና አለመሆኑን ለማወቅ፣
 በስትራቴጂው አፈጻጸም ወቅት የታዩ
ክፍተቶችን እና ፈታኝ ሁኔታዎችን ለመለየት፣
እንዲሁም በቀጣይነት የማስተካከያ
እርምጃዎችን ለመውሰድ፣
 ስትራቴጂው ሲቀረጽ የተቀመጡ ታሳቢዎችን
ትክክለኛነት /validity/ ለማረጋገጥ፣
EMI
¾ÓUÑT ›eðLÑ>’ƒ . . .
 የስትራቴጂውን የሃብት አመዳደብና
አጠቃቀም በቀጣይነት ለማሻሻል፣
 የተለያዩ ፈጻሚ አካላትን በአፈጻጸም
ውጤታቸው መሠረት ለመሸለምና
ለማበረታታት፣
 ለሚቀጥለው የስትራቴጂ ዘመን ለስትራቴጂ
ቀረጻ ግብአት የሚሆኑ ጉዳዮችን ለመለየት፣
 ስለስትራቴጂው አፈጻጸምና ስለተገኘው
ውጤት ለተለያዩ ባለድርሻ አካላት መረጃ
ለመስጠት፣
የግምገማ አይነቶች
EMI
በpዕÉ Å[Í የሚካሄድ ÓUÑT

ueƒ^ቴÍ= ዝግጅት ሂደት ወቅት Çcd uT"H@É
የተዘጋጀው ስትራቴጂ
• ሁሉን አቀፍ፣
• ግልጽና በሁሉም ደረጃ የሚገኙ አካላት በቀላሉ
የሚረዱት፣
• ተግባራዊ ሊደረግ የሚችል እና
• በሁሉም ደረጃ የሚገኙ ፈጻሚዎችን የሚያነሳሳ
መሆኑን ለማረጋገጥ የሚካሄድ ነው፡፡
EMI
በትግበራ ሂደት የሚካሄድ ÓUÑT
 በተወሰነ የጊዜ ወሰን የሚካሄድ፤

 ስትራቴጂው በታሰበው አኳኋን እና በዕቅዱ
መሠረት እየተተገበረና የታሰበው ስትራቴጂያዊ
ውጤት እየመጣ መሆኑ የሚረጋገጥበት፣
 ለሚታዩ የአፈጻጸም ክፍተቶች የማሻሻያ
እርምጃ የሚወሰድበት ነው፡፡
 ለግምገማው አስፈላጊ የሆኑ መረጃዎች
ከÓw¯ƒ፣ ከተፈፀሙ }Óv^ƒ፣ ከትግበራ
ió” እና ከፈጻሚ አካላት የተግባር አፈጻጸም
አንጻር ይቃኛሉ፡፡
EMI
የ¨<Ö?ƒ ማጠቃለያ ÓUÑT
 ስትራቴጂው ተግባራዊ በመሆኑ ተፈላጊው

ውጤት መምጣቱ የሚረጋገጥበት፣
 ለውጤቱ ቀጣይነትም የማሻሻያ አቅጣጫ

የሚቀመጥበት፣
 የስትራቴጂው ፋይዳ የሚለካበት ነው፡፡

EMI
የÓUÑT °pÉ ማ²ÒËƒ
የግምገማውን ዓላማ ማስቀመጥ

 የፕሮግራም፣ የአገልግሎት፣ የምርት እና
የፕሮጀክት ውጤቶችን መከለስ፤
 በስትራቴጂ ታሳቢዎች ላይ የተደረገውን ክለሳ
መሠረት በማድረግ ስትራቴጂዎችን ማሻሻል፣
 የውጤት ተኮር ሥርዓቱ ሚዛናዊነቱን የጠበቀ
ማድረግ፣
EMI
የÓUÑT °pÉ ማ²ÒËƒ . . .
የግምገማው ውጤት ለማን እንደሚያገለግል

መለየት
 ስትራቴጂያዊ አቅጣጫንና ትኩረትን እንደገና
መገምገም ለሚፈልጉ መሪዎችና ማኔጀሮች
 በተቋሙ ፕሮግራም ላይ መረጃ ማግኘት ለሚፈልጉ
ቁልፍ ባለድርሻ አካላት
EMI
ቁልፍ የግምገማ ጥያቄዎችን መለየት
 አሁን ያለው ውጤት ለምን ተገኘ?
 የአፈጻጸም መረጃዎችን ወቅታዊነትና አግባብነት
የተቋሙ ሠራተኞች እንዴት ያዩታል?
 መረጃው የሚሰጠው ጥቅምና አጠቃቀሙ
በየትኛው የሥራ ክፍል ሊሻሻል ይገባል?
 የትኞቹ የስትራቴጂያዊ ግቦች ትስስር፣ የአፈጻጸም
መለኪያዎች፣ ዒላማዎችና ስትራቴጂያዊ
እርምጃዎች ሊሻሻሉ፣ ሊጨመሩ ወይም ሊወገዱ
ይገባቸዋል?
EMI
ÓUÑT ¾T>Å[Óv†ው ጉዳዮች
 ፕaÓ^V‹' ›ÑMÓKA„‹/U`„‹•“ ኘሮጀክቶች
ተፈላጊውን ውጤት ማስገኘታቸው፣
 በየደረጃው ያሉ አመራር አካላት መሳተፋቸው፣
 የስትራቴጂው ከባቢያዊ ሁኔታዎች /ቴክኖሎጂያዊ፣
ኢኮኖሚያዊ፣ ፖለቲካዊ/ መለወጣቸው፤ የባለድርሻ
አካላት ተጽዕኖ መለወጡ፣
 ተቋሙ በየጊዜው ራሱን እያሻሻለና እየገነባ የሚሄድ
መሆኑ፣
 eƒ^ቴÍ=‹ ተፈላጊውን ውጤት እያስገኙ
መሆናቸው፣
EMI
 ተቋሙ በውጤቶች }ðíT>’ƒ ²<]Á ትስስር
የፈጠረ መሆኑ፣
 ¾›ðíìU SKŸ=Á‹ና ዒLT‹
ውጤታማነትን የሚያረጋግጡ፣ ወደተግባር
መቀየር የሚችሉና የሚደረስባቸው መሆናቸው፣
 ከeƒ^ቴÍ=ያዊ ÙÍ‹ የሚጠበቁ ውጤቶች
መገኘት መቻላቸው፣
 ¾Y^ ሂደቶች በታቀደው መሠረት በቅልጥፍና
እየተፈጸሙ መሆናቸው፣
EMI

 የኮሙኒኬሽን እንቅስቃሴው አሳታፊና ሁሉን አቀፍ
መሆኑ፣
 አዳዲስ የለውጥ አቅጣጫዎች ለW^}™‹
መገለጻቸውና ተቀባይነት ማግኘታቸው፣
 Tu[ ‰‹ የሚፈለገውን የባህርይ ለውጥ
ማስገኘታቸው፣
 ስትራቴጂዎች በËቱን እየመሩት መሆኑ፣
EMI
የገምጋሚ ቡድኑን ዝርዝር ተግባራትና

የድርጊት መርሃ ግብር ማዘጋጀት
 ግምገማ ለማካሄድ ግምገማውን
በባለቤትነት አካል እንደሚኖር
የሚመራ
ታሳቢ በማድረግ ዝርዝር ተግባራቱን
የሚፈጽምበት መርሃ ግብር ማዘጋጀት
ያስፈልጋል፡፡
EMI
eƒ^ቴÍ=ያዊ •pÆ” ከክንውን ¨<Ö?ƒ
Ò` T’íì`
 ውጤታማ የአፈጻጸም ግምገማ የታቀደውን

እና በክንውን የተደረሰበትን ውጤት
በማነጻጸር ክፍተቶችን ለይቶ የማሻሻያ
መፍትሔዎችን ማስቀመጥ ይጠይቃል፡፡
 የንጽጽር ሂደቱ በስትራቴጂያዊ ጉዳዮች ላይ
የሚያነጣጥርና የሥርዓቱን ሚዛናዊነት
የሚጠብቅ ሆኖ ከዚህ በታች የተመለከቱትን
ነጥቦች መነሻ በማድረግ ሊካሄድ ይችላል፡፡
EMI
ውጤታማ የአፈጻጸም ግምገማ ሂደት
የግምገማ ነጥቦች የውጤታማነት ደረጃ
/ከ1 እስከ 5 ነጥብ መስጠት/
የኮሙኒኬሽን ውጤታማነት
ተለይተው በመተግበር ላይ ያሉ ወሳኝ የአፈጻጸም ጉዳዮች
ስትራቴጂው የሚተገበርና ውጤታማ መሆኑ
የተቀመጡ የአፈጻጸም መለኪያዎችና ዒላማዎች ውጤታማነት
የአመራሩና ሌሎች ሠራተኞች በሙሉ ልብ መሠማራት
በግቦች ላይ መግባባት ላይ መደረሱና ተግባራዊ መሆናቸው
የስትራቴጂያዊ እርምጃዎች ውጤታማነት
የበጀት ተጽዕኖ ግልጽ መሆን
ተቋማዊ የአፈጻጸም ባህል ተግባራዊ መፈጠሩ
ተቀባይነት የሌላቸው አፈጻጸሞች መለየታቸውና መፍትሔ
መሰጠቱ
የአፈጻጸም መረጃ ከተቋማዊ ብቃት ጋር መተሳሰሩ
ጠቃሚ የአፈጻጸም መረጃ ለሚመለከታቸው አካላት በትክክለኛው
ጊዜ መድረሱ
የሥራ ሂደት መሻሻል እውን መሆን
የማበረታቻ/ሽልማት ኘሮግራም ውጤታማነት
የተገልጋዮች እርካታ ደረጃዎች መሻሻላቸው
EMI
የአፈጻጸም ደረጃን ለማወቅ
ውጤት = ክን ው ን ክብደት
xዒላማ
257
የተቋም/የስራ ክፍል/ቡድን አፈፃፀም ምዘና ስሌት ምሳሌ
EMI
አፇፃጸም
የመለኪያ ክንውን/ ውጤት
የግቡ ዒሊማ በመቶኛ (መ)
እይ
እይታ መለኪያ ክብደት አፈፃፀም (ሠ) =
ግቦች ክብደት (ለ) =
(ሀ) (ሐ) መ Xሀ /100
ሐ/ለX100)
ተገል
ተገልጋይ ግብ 1፡ 20 መ1 7 200 180 90 6.3
መ2 7 95 90 94.73 6.6
መ3 6 60 50 83.3 5
ፋይና
ፋይናንስ ግብ 2 10 መ1 5 80 75 93.75 4.68
መ2 5 10 8 80 4
የው ስ
የውስጥ ግብ 3 40 መ1 15 120 110 91.66 13.75
አሠራ ር መ2 15 180 150 83.3 12.5
መ3 10 6 4 66.66 6.66
መማ
መማማር ግብ 4 30 መ1 15 15 15 100 15
እና መ2 15 130 120 92.3 13.84
ዕድገት
ዕድገ
አጠ ቃ
አጠቃላይ 100 100 88.33
አፈጻጸ ም
258
የግለሰብ ተግባር አፈጻጸም ምዘና ሂደት ምሣሌ
EMI
ለግለሰቡ
ለተግባራቱ አፈፃፀም
የሥራ የተሰጡ ክንውን/ ውጤት (ሠ)
ዒላማ የተሰጠ በመቶኛ (መ)
እይ
እይታ ክፍል ግብ ተኮር አፈፃጸም =
(ሀ) ክብደት (ሐ) =
ግቦች ተግባራት (ለ) መXሐ/100
ለ/ሀX100)
ተገልጋ ይ ግብ 1፡ ግብ ተኮር ተግባር 1፡ 2100 2000 5 98.2 4.8
ግብ ተኮር ተግባር 2፡ 500 500 4 100 4
ፋይናን ስ ግብ 2፡ ግብ ተኮር ተግባር 1፡ 20 18 8 90 7.2
ግብ ተኮር ተግባር 2፡ 30 28 9 93.3 8.4
የውስ
የውስጥ ግብ 3፡ ግብ ተኮር ተግባር 1፡ 40 40 8 100 8
አሠራር
አሠራ ግብ ተኮር ተግባር 2፡ 90 90 7 100 7
ግብ ተኮር ተግባር 3፡ 20 20 6 100 6
መማማር ግብ 4፡
መማ ግብ ተኮር ተግባር 1፡ 900 900 7 100 7
እና ግብ ተኮር ተግባር 2፡ 12 11 6 91.7 5.5
ዕድገት
ዕድገ
አጠቃላ ይ ድምር 60 57.9
አፈጻጸ
አፈጻጸም
የባህሪ መለኪያ ውጤት = በ መ ስ ፈ ር ቱ የ ተ ገ ኘ ው ጤ ት X ለ መ ስ ፈ ር ቱ የ ተ ሰ ጠ ክ ብ ደ ት አጠቃላይ

ከ40
ለመስፈርቱ የተሰጠ ነጥብ የሚታሰብ
259
የ
EM
I አመራርና የ¢ሚ¿’>Ÿ?i” ተግባራት ማከናወን
¾›S^` }Óv^ƒ
 ¾ÓUÑT ውÖ?ƒ ለT” •እንደሚደርስና ውጤቱ
እንዴት እንደሚሰራጭ፣
 የተቋሙን ¾Y^ H>Å„‹ KThhM É`Ï•©
Sªp` ShhM TeðKÑ<” መወሰን፤
 ¾Y^ H>Å„‹ን አፈጻጸም ለማሻሻል ¾Y^
ThhÁ u<É” መሰየም፣
 በሥራ ላይ ያለው fõƒ «` በS[Í የተደገፈ
ውሳኔ ለመስጠት የሚያስችል መሆኑን ማረጋገጥ፣
 የስትራቴጂውን አፈጻጸም ለማሻሻል የሚያግዙ
አስፈላጊ የለውጥ እርምጃዎችን መውሰድ፣
EMI
የአመራርና የ¢ሚ¿’>Ÿ?i” ተግባራት . . .
¾¢ሚዩ’>Ÿ?i” }Óv^ት
 ¾ÓUÑT ውÖ?„‹” መቀመርና
ለኮሚዩኒኬሽን ዝግጁ ማድረግ፣
 የግምገማውን ውጤት በ}KÁ¿ የተቋሙ
አካላት ማስረጽ፣
 የግምገማ ውጤት ባስገኘው ተጽዕኖ ላይ
ግብረ መልስ ማሰባሰብ፣
EMI
ክፍል ሶስት
የውጤት ተኮር ስርዓት ተግባራትን
ቀጣይነት ማረጋገጥ
EMI
ስትራቴጂን ThhM
 ተቋማት ሥርዓቱን u¯Sƒ ›”É Ñ>² uØMkƒ
?
uSð}iና በመገምገም የተቀረጹ
ስትራቴጂዎችንና ሥርዓቱን የማሻሻል Y^
ማካሄድ ይጠበቅባቸዋል፡፡
EMI ¾ው.}.e ƒÓu^” k×Ã’ƒ T[ÒÑØ
ተልዕኮ፣ ዕሴቶችና ራዕይ

 ተልዕኮ በአጭር ጊዜ ውስጥ ተመላልሶ
የሚለዋወጥበት G<’@ታ•›Ã•Ù::
 ›G<” ያK<ƒ እ c?„‹ የተቋሙ ›ÖnLÃ ¡”ª’@
LÃ ተፅዕኖ ›dÉ[ው ካልተገኙ ue}k` G<K<”
እc?„‹ መላልሶ Skያየ` ›eðLÑ> U
ይችላል፡፡ ላይሆን
 ተ ሙ ያስቀመጠውን ራዕይ ደርሼበታለሁ
የሚል ግምት ካለው በቀጣ ስለሚኖረው
ሕልውና በማሰብ ሊለውጡ ይገባል፡፡ ይነት
EMI
¾ው.}.e ƒÓu^” k×Ã’ƒ T[ÒÑØ
eƒ^ቴÍ=ያዊ የትኩረት መስኮች፣

ውጤቶችና ስትራቴጂያዊ ግቦች
 በከባቢያዊ ሁኔታዎች፣ በተገልጋዮች
uK?KA‹ ባለድርሻ ›"Lƒ ፍላጎቶች ላይ
የሚከሰቱ K¨<Ù‹ በስትራቴጂ ላይ
በሚያሳድሩት ተጽዕኖ መነሻነት ተቋማት
ስትራቴጂያቸውን እንዲከልሱ ይገደዳሉ፡፡
ይህን ተከትሎም የeƒ^ቴÍ= ማፑ
ይለወጣል::
EMI
SKŸ=Á‹፣ዒLT‹፣
eƒ^ቴÍ=ያዊ •ÙÍ‹
 መለኪያዎች፡-
የሚፈለጉትን የግብ ውጤቶች uƒ¡¡M
የማያመለክቱ ሲሆኑ፣
Kተጠቃሚው ÓMî "MJ’<፣
K=k¾\ ወይም K=hhK< Ãገባል፡፡

EMI
 በመለኪያዎች መቀየርና ዒላማዎች ሲቀመጡ

በነበሩ ታሳቢዎች መለወጥ ምክንያት
ዒላማዎች ይለወጣሉ፡፡
 የማሻሻያ ሥራው ስትራቴጂያዊ
እርምጃዎችን በመጨመርም ይሁን በመቀነስ
መፈጸምን የሚጠይቅ ከሆነ በተመሳሳይ
ይህንኑ ማስተካከያ ማድረግ ይገባል፡፡
EMI ¾ው.}.e ƒÓu^” k×Ã’ƒ T[ÒÑØ
 ሥርዓቱን ማስቀጠል
 በየደረጃው የተከናወኑ የለውጥ Y^
›S^`ና የኮሚዩኒኬሽን ተግባራትን
አጠናክሮ መቀጠል
 የውጤት ተኮር ሥርዓት መሠረቶችን
ማጠናከር
 የአመራር ቁርጠኝነትና ሙሉ ተሳትፎ፣
 ሥርዓቱን በቀጣይነት የሚከታተል አካል
መሰየምና ማጠናከር፣
 ለውጡን የሚያጠናክር ሥልጠና መስጠት፣
EMI
 ሥርዓቱን ŸK?KA‹ ¾}sS< ¾›W^` Y`¯„‹
Ò` ማስተሳሰር
• ከuËƒ ÓÏƒ“ ›}Ñvu`
• ከW^}™‹ MTƒ ዕpÉ
• ከፈጻሚ አካላት ማበረታቻ፣ዕውቅናና ሽልማት

EMI
ጥያቄ/አስተያየት
EMI
መልካም መንገድ
EMI

Toaz - Info BSC Amharic v1 Emi 2010 PR

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Toaz - Info BSC Amharic v1 Emi 2010 PR

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

EMI

እንኳን ደህና መጣችሁ!

¾¨<Ö?ƒ }¢` e`ዓƒ

የስልጠና ክፍል ደንቦችን መወሰን

 ጽንሰ ኃሳባዊ ማብራሪያ

 አስተያየት ጥያቄና ውይይት

 የቡድን ሥራ ሪፖርት እና ውይይት

 ክፍል ሁለት፡- የውጤት ተኮር ሥርዓት ግንባታና

 ክፍል ሶስት:- የውጤት ተኮር ሥርዓት ግንባታና

አርምስትሮንግና አንጄላ ባሮን 1998

 አጠቃላይ የረዥም ጊዜ አቅጣጫውን ትክክለኛነት

 የረዥም ጊዜ ግቦችን የሚያሳካበት መሳሪያ

ቀጣይነት ያለው የአፈፀፀም መሻሻል፡-

• ሥራው በትክክል መሠራቱ ብቻ ሳይሆን ትክክለኛው

ቀጣይነት ያለው የማብቃት ሥራ ማከናወን

 ባለንበት ዘመን ከፋይናንስ ስኬት ባሻገር

 የዋጋ መጨመርን ወይም የጥራት መቀነስን ሊያስከትል

 የተቀናጀ የስትራቴጂያዊ እቅድ ስራ አመራር፣ ኮሚኒኬሽን

 የፈጻሚዎችን የዕለት ተዕለት ስራ/ክንውን ከተቋም

 አንድ ተቋም ስትራቴጂ ተኮር እንዲሆን፣ በጀቱን

የአመለካከት/የአስተሳሰብ ለውጥ ጉዞ ነው የአጭር ጊዜ የፕሮጄክት አፈጻጸም መለኪያ

ስትራቴጂያዊና ኦፕሬሽናል - ጥልቅ በስራ ላይ ያሉ ፕሮጄክቶች ጥርቅም

ሚዛናዊ (በውስጣዊና በውጫዊ፤ ፋይናንስ እየተገለገልንባቸው ያሉትን መለኪያዎች

 ግልጽና የተብራራ ተቋማዊ ራዕይንና ስትራቴጂን ለማዘጋጀት

 ከተቋማዊ ዒላማዎች(Targets) በመነሳት ጋር የሚያስተሳስሩ

 የፋይናንስ መመዘኛዎች የወደፊት አፈጻጸምን በሚያመለክቱ

 ሁሉም ሰራተኞች በተቋሙ የወደፊት ስትራቴጂዎች፣

 በተቋሙ ሥራዎች፣ ስትራቴጂዎችና በጋራ ራዕይ መካከል

 የተቋሙ ውስጣዊና ውጫዊ ግንኙነት የበለጠ እንዲዳብርና

 በሰራተኞች የዕለት ተዕለት ስራዎች ፣ በተቋሙ

 የውጤት ተኮር ስርዓት የማስፈን ስራን የአንድ

 በግንባታ ጊዜ ከተለያዩክፍሎችና የተቋሙ

 አስፈላጊነታቸው ሳይፈተሸ አሁን ያሉ ፕሮግራሞችንና

 የባላንስድ ስኮር ካርድ ሶፍትዌር ስኮርካርዱን በራሱ

 የውጤት ተኮር ስርዓት ግንባታውን ሙሉ ለሙሉ ፕላንና

አመራሩ የሚከተሉትን ተግባራት ማከናወን

በደረጃ አንድ የሚከናወኑ ዋና ዋና ተግባራት

 አደረጃጀቱን በመወሰን በአደረጃጀቱ የተካተቱ ቡድኖችን

 የለውጥ ተቃውሞዎችን መለየትና ስልቶችን መንደፍ

 ስጋቶችን መለየትና መፍትሄ አቅጣጫዎችን ማስቀመጥ

 ዝርዝር መርሃ ግብር ማዘጋጀት

 ባላንስድ ስኮርካርድ ምንድን ነው?

 የስትራቴጂያዊ አመራር ቡድን ከ8-16 አባላት

 የተቋሙን ተልዕኮ፣ ራዕይ፣ እሴቶች

 ባለድርሻ አካል ማለት በተቋም የዓላማ ስኬት ላይ

የተገልጋዮችንና ባለድርሻ አካላትን ፍላጎት የማወቅ

 ከተገልጋዩ ጋር የሚኖር ግንኙነትንና ተቋሙ

የጥሩ የተልዕኮ ምንነትና ባህሪያት

 ጠቃሚ በሆኑ ባህላዊ እሴቶች ላይ የሚመሰረቱ፣

 ለውሳኔ አሰጣጥና ለዕለት ተዕለት ሥራ (ለምሳሌ፡- ለቅጥር፤ ደረጃ እድገት፤

 ከተቋሙ ራዕይ፣ ተልዕኮና ባህል ጋር የተሳሰሩ መሆናቸው ፣

 ከተገልጋዮች ፍላጎት ትንተና

 ከተለዩት አስቻይና ፈታኝ ሁኔታዎች

 የተቋሙን ተልዕኮ መሠረት በማድረግ እና

 ወደ ተቋሙ ራዕይ የሚያመሩ የትኩረት አቅጣጫዎችን

 የለውጥ ሥራ አመራር ቁልፍ ጉዳዮችን

 የወርክሾፑን ግኝቶች ማደራጀት፣

 ግኝቶቹን አጠናቅሮ ለሚመለከታቸው አካላት

 ራዕያችን፣ተልዕኳችንና እሴቶቻችን ምንድን

 የውጤት ተኮር ስርዓት ለምን መተግበር አስፈለገ

 ተገልጋይና ባለድርሻ አካላት መለየታቸውና ፍላጎታቸው መተንተኑ

 የለውጥ ሥራ አመራርና የኮሚዩኒኬሽን ሥራ

ስትራቴጂያዊ የትኩረት መስኮች ምንነት