Там, где нет перемен и необходимости в Немає нічого більш практичного,

переменах, разум погибает. ніж хороша теорія

(Курт Льюін)
(Герберт Уэллс)

Лекція 15-16
Ефективність
управління персоналом
Управління
винагородою та
результативністю
Цей модуль саме для Вас, якщо Який результат Ви можете отримати ?

 Ви працюєте в вертикалі HR (управління  Ознайомитися с основними концепціями

персоналом) і хочете поглибити знання в управління винагородою та результативністю
сфері управління винагородою праці

 Розуміти політику винагороди персоналу

 Ви знаєте, що компанія планує Товариства та інформувати працівників та
впроваджувати систему оцінку результатів кандидатів щодо чинної політики оплати праці
діяльності (КПЕ) та політики оцінки результатів діяльності

 Ви прагнете навчитися встановлювати цілі,

транслювати правила встановлення КПЕ  Розробляти показники результативності,
Вашим співробітникам здійснювати оцінку результативності діяльності

 Обґрунтовувати зв’язок оцінки результатів

діяльності з системою винагороди

2
HR-компетенції, специфічні ролі (подфункціональні спеціалізації)

Стратегіч Управління
Управлінн Рекрутинг не трудовими
я управління відносинами
залученістю
персоналу

Навчання Управління Управління

та винагоро-
розвиток дою ефективніс
тю

Планування compensation and

Кадрове робочої Організаці benefits
адмініструва Внутрішні manager
сили. йний
ння комунікації
Бюджетув дизайн
ання

3
Типові проблеми управління оплатою Що є об’єктом управління?
праці. Наслідки Досвід успішних компаній

Трудов
і
доходи

Заробітна
плата

4
 Зміст основних категорій

Заробітна плата

Інші Трудовий дохід

заохочувальн
основна додатков і та
компенсацій інші
а матеріальні
ні виплати винагороди нематеріальна
заробітна , винагорода
плата що не (блага)
належат
ь до ФЗП

5
 Зміст основних категорій
Винагорода (сукупна)
трансакційна (ділова) відносна винагорода
винагорода (нематеріальна винагорода)
• основна ЗП • навчання та розвиток
• умовна винагорода • досвід роботи
• пільги • визнання, досягнення, зростання

Компенсаційний пакет
постійна короткостро довгострокові
«тверда» кові змінні винагорода нематеріальна
заробітна , виплати пільги винагорода
виплати
плата з
прибутку

6
Зміст основних категорій
Соціальний пакет = ≠ Соціальні пільги

Соціальний пакет Компенсаційний пакет

7
 Тарифна система оплати праці
Тарифна система – тарифні Відповідно до чинного
умови
оплати праці, основа тарифного законодавства Практика тарифного
нормування, сукупність ( ст. 96 нормування
нормативних документів, за КЗпП України, ст. 6 Закону
“Про оплату праці”)
допомогою яких установлюють
рівень основної заробітної плати Складність роботи Складність роботи
працівників підприємства (тарифних Кваліфікація працівників Кваліфікація працівників
ставок, окладів, посадових окладів).
Умови праці (важкість,
Основними елементами тарифних Умови праці (важкість, шкідливість,
шкідливість, небезпечність) небезпечність)
умов оплати праці є:
• Довідник кваліфікаційних Інтенсивність праці
характеристик професій
Значимість певного виду
працівників; діяльності чи виробництва
• тарифні сітки й ставки; для підприємства, галузі,
• схеми посадових окладів регіону чи країни в цілому.

Інші чинники

8
 Грейдова модель оплати праці
• Грейдова модель оплати праці Діагностика
Аналіз
дійсної Огляд
один
– з найбільш популярних роботи.
системи заробітних плат
сьогодні підходів в управлінні винагороди
Опис посад
винагородою, в основі якого лежить персоналу
технологія грейдингу. Визначення цінності
посад
• Грейд (від grade) – ступінь,
ранг,
англ. звання, рівень. До одного Стратегія Побудова грейдів. Розподіл
грейду відносять посади, які є винагороди посад по грейдам
близькими за цінністю і значимістю
для окремого підприємства. Політика Формування
• Грейдинг (від англ. grading) – винагороди системи
посадових окладів
це
посад відповідно
технологія до їх цінності
формування для
ієрархії Структура
підприємства, визначеної за винагороди
результатами Індивідуальна заробітна
встановлення групоцінювання,
(грейдів) з оплати
та плата
праці.

Оцінка ефективності
працівника за період
(показники ефективності 9
KPI)
 Відмінності традиційного (тарифного) і грейдового підходів
Ознака Кваліфікаційна група Грейд
Основний
елемент Довідник кваліфікаційних характеристик Опис посади за результатами оцінювання посад
диференціації
 управління працівниками;
 складність роботи;  відповідальність;
 кваліфікація працівників;  самостійність в роботі;
 умови праці (важкість, шкідливість,  умови праці;
Головні небезпечність);  досвід роботи;
критерії  інтенсивність праці;  рівень спеціальних знань (кваліфікація);
диференціації  значимість певного виду  рівень контактів (навички комунікації);
виробництва для  складність і новизна завдань;
підприємства  ціна помилки

Специфіка формування Всі посади формуються за чіткою вертикаллю Вертикаль посад формуються лише за принципом цінності для
вертикалі посад (керівники →професіонали →фахівці → технічні організації
службовці → робітники)
На підставі кваліфікаційних характеристик, що містять
Критерії формування відповідні випуски Довідника Опис посади за результатами оцінювання посад

Керівники,професіонали, фахівці, технічні службовці

Категорії персоналу Роботи, що їх виконують робітники, тарифікуються за Усі категорії персоналу
розрядами тарифної сітки
 Установлення основної заробітної плати
 Створення посад, формування організаційної структури;
 Оцінювання при відборі(підборі) кандидатів на посаду
Сфера застосування Установлення основної заробітної плати  Оцінювання персоналу(ефективності)
 Планування кар’єри
 Планування навчання
 Проектування соціального пакета 10
 Структура винагороди.
Ключові завдання основних елементів заробітної плати
 створити сильну культуру, сфокусовану
на
досягнення цілей і результатів;
Змінна  чітко виділити компанії на ринку праці;
частина 50%  залучити людей, які не бояться ризику і впевнені в
успіху людей;
і більше  звільнитися від неуспішних людей

 залучити кандидатів, які не бажають ризикувати;

Змінна частина
 заповнити низькооплачувані позиції, де не можна
ризикувати оплатою; 0-10 %
 не підтримувати культуру сильної диференціації
працівників.

11
Структура винагороди різних категорій персоналу
Фахівець Керівник середньої ланки
20% - квартально
10% - в рік
90 0% 60%
%
Постійна ПЗмінна

10% 10%

Робітник Керівник вищого рівня

Надбавки LT
60 50% 40% і пільги I
% 15%

індивідуально
25% 10%
12
 Тенденції в управлінні винагородою і оплатою праці

Єдиний стандартний підхід Різноманітність підходів

Винагороджується посада Винагороджується співробітник

Винагороджується Винагороджується результат

внесок Орієнтація на ринок праці

Зосередження на внутрішній
справедливості Активне управління

Пасивне управління
13
 Розвиток системи управління оплатою праці
• Система управління винагородою (сукупною) персоналу
3 • Бюджетування витрат на винагороду

• Політика оплати праці

2 • Політика планування ФОП

• Порядок нарахування основної ЗП

• Порядок нарахування окремих складових додаткової ЗП,
1 заохочувальних та компенсаційних виплат

14
 Чинники, які впливають на рівень ефективності винагороди

ТРУДОВИЙ ДОХІД ГОЛОВНИЙ ЧИННИК

ЕЛЕМЕНТ ВИТРАТ НА
МАТЕРІАЛЬНОЇ
ВИНАГОРОДА ВИРОБНИЦТВО.
МОТИВАЦІЇ

Рівень винагороди та її Легітимність

динаміка (розмір)
Прозорість і зрозумілість
Диференціація винагороди
(заробітної плати)
Внутрішня справедливість
Структура трудових доходів і їх
частка у сукупних доходах Зовнішня конкурентоспроможність
працівника
Легкість управління. Ефективність
Залежність винагороди від
результатів праці, трудового Здатність формувати додану вартість
внеску (справедливість
оплати) Мотивація до досягнень (результатів, ефективності)
15
Позиціювання на ринку праці. Огляд заробітних плат

16
Управління ефективністю Чому впроваджуюсь
Зміна культури
Управління ефективністю роботи
(performance management) – це
стратегічний та інтегрований підхід Зв’язок ЗП з якістю роботи
до забезпечення успіху
шляхом
організації підвищення Вимоги ринку
якості роботи її
співробітників
розширення можливостей та груп і Передача контролю лінійним керівникам
окремих працівників.
Підвищення компетентності

Підвищення продуктивності

Підвищення ефективності діяльності

17
 Сфера використання управління Складові управління та їх використання
ефективністю (за підсумками дослідження)
Складові Відсоток, %
Підсумки, наслідки, процес, витрати Постановка цілей, завдань, огляд 85
• Досягнення результатів і наслідки; процеси, необхідні для досягнення
результатів (компетенції); витрати як можливості (знання, уміння,
Щорічна оцінка 83
компетентність) Плани особистого розвитку 68
Планування Самооцінка 45
• Визначення очікувань, які набувають форму цілей і фіксуються у бізнес– Оплата по результатам роботи 43
планах
Коучинг/наставництво 39
Вимірювання та оцінка
• «Що не можна виміряти, тим не можна управляти». Вимірювання
Управління кар'єрою 32
результатів і відслідковування просування до цілей Оцінка компетентності 31
Постійний розвиток та удосконалення Оцінка двічі на рік 24
• Створення культури, в якій навчання і удосконалення організації і окремої Зворотній зв'язок з підлеглими ( по типу 180
людини стає безперервним процесом; інтеграція навчання і роботи 20
градусів)
Комунікації Постійна оцінка 17
• Створення умов для постійного діалогу між менеджерами та їх підлеглими Оцінка, що повторюється 12
(групами)
Зворотній зв'язок з підлеглими ( по типу 360 11
Зацікавлені особи градусів)
• Власники, керівники, працівників, клієнти, постачальники, інші зацікавлені Оцінка колег 9
сторони

18
 Основні підходи до вимірювання ефективності
 системи збалансованих показників
(СЗП)
 модель Європейського фонду
управління якістю (EFQM)
 моделі всезагального менеджменту
на основі якості (TQM)
 економічна додана вартість
 управління компетенціями
(Competence
Management)
СЗП оцінює роботу компанії на основі 4-х
збалансованих складових:
 фінансова складова – успіх у бізнесі
 клієнтська складова – обслуговування
клієнтів
 складова внутрішніх процесів – якість і
люди
 складова навчання і зростання –
продуктивність організації
19
 Збалансова система показників
Місія
Для чого ми існуємо
Цінності
Що для нас важливо
Бачення
Чим ми хочемо стати
Стратегія
Наш стратегічний план
Стратегічна карта
Переклад стратегію
Збалансована система показників
Показники і цілі
Цілі і ініціативи
Що нам необхідно робити
Особистісні цілі
Що я повинна зробити

Стратегічні результати
Задоволені Задоволені Ефективні і Мотивований
акціонери клієнти результативні процеси підготовлений персонал

20
 Місія, бачення, стратегія
Місія - уява організації про своє Бачення - це міст між сьогоденням і майбутнім;
призначення, "сенс і свою уява бажаного майбутнього
унікальність. буття" відтворена
організації, в цілях, цінностях і очікуваннях; мета,
яка об’єднує ринки, організацію та людей,
Має висвічувати цінності, філософію,
заряджає останні енергією.
напрями, мотиваційні фактори
репутацію. та Для розкриття способів реалізації місії та
бачення розробляється стратегія - план (модель),
Вона найчастіше обумовлюється
що визначає довгостроковий розвиток
цінностями та інтересами вищого
організації.
керівництва.
Місія, бачення та стратегія – це інструменти, які
Місія має формуватися на основі
з одного боку, формують філософію організації
гармонізації і інтеграції інтересів та
та політику цінностей, з іншого – це інструменти
цінностей всіх зацікавлених сторін та
самоідентифікації і перший крок до духовно-
сприймалася всіма членами організації.
етичної мотивації.

uuz.z.ggo
ovv.u.ua 21
 Складові управління ефективністю СЗП
Місія та бачення компанії
Яке Ваше бачення майбутнього? Місія та

бачення
Стратегія компанії
Як ми збираємося досягти наше бачення? Стратегія

Перспектива (точка зору)

Як ми будемо декомпозувати нашу стратегію? Фінанси Клієнти
Внутрішні Навчання і
процеси зростання

Стратегічні цілі
Як ми зрозуміємо, що досягли того, чого хотіли?

Показники
Як ми зможемо виміряти наше просування у
потрібному напряму?
Цільові значення
Чого саме ми маємо досягти?
Ініціативи
Що ми маємо робити?
План дій

22
Ключові цілі і завдання управління ефективністю та результативністю
Створення системи, яка орієнтована на Цілі – це орієнтири (очікувані результати) розвитку
досягнення стратегічних і операційних цілей Товариства.
Транслювання цінностей, цілей, завдань Ключові показники результативності/ефективності
Товариства до кожного працівника (КПЕ) – це індикатори (вимірювачі) цілей і завдань.
Формування і реалізація стандартів Система ключових показників ефективності
ефективності, компетентності, поведінки; сукупність - КПЕ, принципів, процедур щодо їх
впровадження системного підходу порядку проектування, планування і
планування діяльності
до побудови
оцінювання.
,
Створення системи мотивації, заснованої на КПЕ необхідно вимірювати для ключових процесів,
результатах; забезпечення тісного які створюють цінність.
взаємозв’язку між оплатою та
Вимірювання результативності та ефективності всіх
результатами праці
видів ресурсів - необхідна умова
повноцінної системи управління в товаристві.
побудови

uz.gov.ua
23
Ключові фактори успіху реалізації політики оцінки та преміювання на основі КПЕ

Система Достовірність Вплив посади на

Система обліку
планування інформації результат

24
Основні ризики проектування системи КПЕ і демотивації
працівників
Багатогранність цілей
 Невірний вибір показників
 Ненадійна інформаційна база розрахунку показників
 Показники не точно відтворюють цілі
 Проміжні дії, покращують короткострокові результати, проте не націлені на
досягнення стратегічних цілей
 Не розроблені шляхи реалізації цілей
 Складності визначення моменту досягнення цілі
 Невиконання показника, яке викликано зовнішніми факторами

25
 Управління ефективністю і оплата праці
Цілі. Ключові завдання
Проектування та узгодження Карт КПЕ
Ключові показники (корпоративних, функціональних, Преміювання за основні
результативності індивідуальних; квартальних і річних) результати Товариства і
структурного підрозділу
Планування КПЕ Розрахунок премії за
індивідуальними
Бізнес-планування. Облік. (групових,
Картами та Картами Преміювання за
Аналітика (BI–система) функціональних,
підрозділів. підсумками роботи за рік
індивідуальних)
Корегування

Організація Моніторинг, оцінка Оцінка результатів.

Технологія, стандарти результатів за звітний
діяльності, облік Комунікації. Розвиток
виконання роботи період.
КПЕ, компетенцій
помісячний Зворотній зв’язок
аналіз даних

26
 Система управління результативністю – послідовність та циклічність

Стратегічні (корпоративні) Постановка ціле, КПЕ за

КПЕ SMART. Планування
Закріплення
відповідальності

Функціональні Облік. Аналітика.

показники (показники Моніторинг. Оцінка.
процесів)
Аналіз відхилень
Каскаду- Групові (командні)
вання показники Ефективність методу обумовлена Зворотні зв’язок.
тим, що реалізація стратегії стає Винагорода
обов’язком кожного співробітника.
Індивідуальні Досягається шляхом доведення
показники стратегічних завдань до співробітників в Корегування.
конкретних і зрозумілих термінах
і показниках.
27
Ключові вимоги до
КПЕ
Specific конкретність; зв’язок з цілями і завданнями структурної
одиниці

Measura вимірність; облік (статистична, фінансова, управлінська

ble звітність);
обов’язковий контроль відхилень
Achievabl досяжність з точки зору наявних ресурсів та
e
повноважень

релевантність і актуальність; значимість кожного показника для

Relevant досягнення
ключових цілей і завдань
Time- визначення часового проміжку часу по закінчення (настанню) якого повинна
бути досягнута мета
certain
28
 Прозора система постановки цілей і КПЕ дозволяє:
ТОВАРИСТВУ ПРАЦІВНИКУ
 транслювання цілей, завдань Товариства до
 підвищити рівень доходу
кожного ключового керівника
 зрозуміти чого очікує керівник і за якими
 створення системи мотивації, заснованої на
критеріями буде оцінюватися робота
результатах
 сконцентрувати увагу і основні зусилля
 формування і розвиток системи обліку та
на
аналізу КПЕ
основних завданнях
КЕРІВНИКУ
 сконцентрувати уваги на головних напрямах роботи (завданнях)
 пов’язати свої цілі (завдання) і цілі підлеглих працівників
 приймати обґрунтовані управлінські рішення щодо подальшого
розвитку системи
 виділити кращих працівників для подальшого розвитку,
просування,
прийняття кадрових рішень
29
 КПЕ ПОДІЛЯЮТЬ
ЗА РІВНЕМ УПРАВЛІННЯ ЗА СПОСОБОМ ВИМІРЮВАННЯ

КОРПОРАТИВНІ – індикатори досягнення цілі ПАТ
«Укрзалізниця» в цілому
СТРУКТУРНОГО ПІДРОЗДІЛУ, ГРУПИ – індикатори
досягнення цілі регіональної філії, філії, або їх
структурного підрозділу
ІНДИВІДУАЛЬНІ (ПРАЦІВНИКА) – цільові орієнтири, що
знаходяться в зоні відповідальності конкретного
працівника (керівника)
КІЛЬКІСНІ – значення КПЕ в цифровому форматі.
Можуть бути абсолютні або відносні.
Наприклад: Виконання планового
показника "Рентабельність діяльності"
ЯКІСНІ – виражається у формі набору критеріїв;
цифровий формат застосовуватися не може. Не
більше 2-х КПЕ
Наприклад: Розробка та винесення на правління
нормативного документа « Положення про
…» у термін до . . .

ЗА ЧАСОМ
СТРАТЕГІЧНІ (ДОВГОСТРОКОВІ) ОПЕРАЦІЙНІ
РІК ПРОЕКТНІ КВАРТАЛЬНІ НА МІСЯЦЬ

30
 Каскадування і декомпозиція цілей
Корпоративні цілі, КПЕ транслюються до цілей та КПЕ
регіональних філій та філій, їх керівників одним з двох
способів:
Правління Каскадування – побудова збалансованої системи показників
в горизонтальному та вертикальному аспектах. Ціль (КПЕ)
верхнього рівня ставиться конкретному керівнику або групі
керівників
Директор
Директор
Директор філії
Вертикальне каскадування називають «декомпозицією» або
регіональної філії
агрегуванням
Декомпозиція – ціль (КПЕ) верхнього рівня ділиться на
підцілі, які встановлюються різним керівникам у відповідно
до зон їх відповідальності
Заступники Цілі, КПЕ філії транслюються до цілей та КПЕ
директора підрозділів, їх керівників також через каскадування та
структурних
декомпозицію.
Рекомендована кількість функціональних показників
структурного підрозділу
керівника підрозділу) – від 4-х(індивідуальних
до 7-ми. показників
31
 Цільова модель KPI Функціональна модель KPI
Корпоративн
Функція А
і цілі

Підціль 1 Підціль2 Процес А1 Процес Аn

Ключові
Ціль 1 HR- Ціль 2 HR-
характеристи
ки процесу
вертикалі вертикалі

KPI1 KPI2 KPI1 KPI2

Стимулює персонал на досягнення бізнес-цілей Стимулює до забезпечення функціональної

ефективності
32
 Основні вимоги до встановлення цілі
Ключові слова для формулювання КПЕ: Цільове значення
• Відповідає
максимально
 Виконання планового показника  Розроблення (максимальний
очікуваному рівню
рівень)
 Зменшення  Усунення результативності
• Відповідає
 Збільшення  Завершення Допустиме значення мінімально
(мінімальний
 Підвищення  Виконання рівень)
допустимому рівню
результативності
 тощо
• Нижче
Значення показника – вимірювана величина, Недопустимий недопустимого
що відтворює очікувану результативність. рівень рівня

ЦІЛЬОВІ ЗНАЧЕННЯ КПЕ

100%

80%

Допустиме План
значення (очікувани
(«План – 20%») й
рівень)
33
 Приклад КПЕ за рівнями цільових значень
КІЛЬКІСНІ ПОКАЗНИКИ
Цільові значення
КПЕ Од. виміру
допустиме план цільове
ХХХХ
Виконання планового показника "Тарифний вантажообіг у згідно фінансового
транзитному сполученні" млн. ткм ХХХХ -20% ХХХХ+10%
плану

ЯКІСНІ ПОКАЗНИКИ
КПЕ Недопустимий рівень Допустимий рівень Цільове
1. Аналіз дійсної системи управління 1. Проведено аналіз дійсної системи 1. Проведено аналіз дійсної системи
проведено пізніше встановленого управління у термін до 30.07.2016 управління у термін до 30.07.2016
терміну або не проведено 2.Розроблені пропозицій (проект 2.Розроблені пропозицій (проект плану
2. Розроблені пропозиції (проект плану заходів) щодо підвищення заходів) щодо підвищення ефективності
плану ефективності системи управління; системи управління; подані на розгляд
заходів) щодо підвищення подані на розгляд керівництва до керівництва до . . р.
Підготовка плану ефективності системи управління та . . р.
розвитку системи 3. Пропозиції (план заходів)
подано на на розгляд керівництва 3.Пропозиції (план заходів) скориговані,
управління пізніше . . р. або
вертикаллю … скориговані, план-графік реалізації план-графік реалізації заходів підготовлено і
не розроблені. заходів підготовлено і затверджено затверджено у термін до . . р.
3.Пропозиції (план заходів) не у термін до . . р. 4.Розпочато впровадження (реалізацію)
скориговано, план-графік реалізації
заходів не затверджено у термін до плану-графіку, виконані пункти , що
підтверджено ….
. . р.

34
 Метод Бенчмаркинга

Зовнішній
бенчмаркнг
Бенчмаркінг – це процес
пошуку стандартного чи
еталонного економічно
ефективнішого
підприємства-конкурента
з
метою порівняння із
власним та переймання
його найкращих методів
роботи.

Внутрішній
бенчмаркінг

35
 Результативність та ефективність
Результативність – це рівень реалізації Ефективність - це співвідношення
запланованої діяльності та досягнення результатів
досягнутих і використаних ресурсів
запланованих результатів. (Стандарти ISO) (Стандарти
ISO)
Основні аспекти: витрати, час, якість, задоволеність
клієнтів. можливостей розглядається
Ефективність і ресурсів якпідмірачасвикористання
стратегічних
виконання кроків.
Показники результативності, приклад:
• % виконання плану Показники ефективності в бізнесі, приклади:
продуктивність праці (прив. млн. т-км./чол.)
• дотримання строків виконання завдання
дохід на одного працівника
Виконання показника "Перевезено вантажів", млн. т. прибуток на одного працівника
Чим точніше досягається поставлена мета (завдання), тим
вище результативність. Для оцінки ефективності будь-якого виду ресурсів
Щоб вимірювати результативність, потрібно мати потрібно визначати витрати на отримання цих
ресурсів. Тільки в цьому випадку
чітко визначені цілі і плани. Без цього не буде
розрахувати, якою ціною досягнуто результатів
можна
точки відліку для оцінки результативності
Результативний – той, що робить речі правильно. Ефективний – той, що робить
правильні речі правильно.
36
Показники результативності та ефективності необхідно вимірювати для ключових процесів, що створюють цінність.
Основні ролі HR-підрозділу Основні функції HR
 Пошук і добір персоналу
 Адаптація персоналу
 Мотивація персоналу
 Оцінка персоналу
 Навчання та розвиток
 Організація та нормування праці
Бізнес-  Управління чисельністю
партнер  Організаційний дизайн
Сервіс організаційною структурою)
(управління
 Робота з кадровим резервом і талантами
 Клімат в компанії
Підтримка  Внутрішній PR і зворотній зв’язок
 Умови праці та ергономіка
 Корпоративна культура
 Кадрове адміністрування
 Робота з тими, хто звільняється
 Імідж компанії
 Оцінка ефективності/результативності
 Кращий досвід в HR 37
Основні показники ефективності персоналу /співвідношення досягнених результатів і
задіяних для цього ресурсів /
Числівник (результат) Знаменник (ресурси) Показники ефективності
Продуктивність праці (тн./люд,
Обсяг виробництва Чисельність персоналу шт./люд)
Натуральні
Кількість виготовлених Фонд відпрацьованого Ефективність робочого часу
вагонів часу (тн./час., шт./час.)
Витрати на оплату праці
Дохід (з нарахуваннями)
Ефективність ФОП
Фінансові Виручка Фонд оплати праці
Загальні витрати на
Прибуток (EBITDA) персонал ROI витрат на персонал

Виручка на одного працівника

Змішані Дохід на одну годину
Прибуток на одного
працівника
38
 Пошук і добір персоналу
 Плинність кадрів (за  Середні витрати на
категоріями персоналу) заповнення однієї вакансії
 % звільнених за власним бажанням  Закріплюваність нових працівників
 % звільнених за згодою сторін  Фінансові втрати від
 % звільнених за неякісного
ініціативою роботодавця найму
 Плинність серед працівників 
 Рівень задоволеності
Кількість вакансій,замовника
одним
в перший рік роботи закритих фахівцем
 % вакансій, які заповнені зовнішніми  % закритих вакансій
кандидатами  % позицій, на які є резерв
 Середній термін заповнення вакансії  Співвідношення між
внутрішнім і
зовнішнім підбором
39
 Стандарт Карти оцінки результатів діяльності
Карта оцінки результатів діяльності
Структурний підрозділ
Період квартал 20 р.
ПІП підпис
Працівник
Посада
Цільові значення Диференціація розмірів
Відповідальни премії залежно від рівня
Од. Джерело й за Максимальний виконання
Ключові показники результатів діяльності Розрахунок
вим. даних Допустиме Очікуваний Цільове розмір премії
валідність діапазон розмір
даних
значення премії
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Корпоративні (за підсумками роботи ПАТ
«Укрзалізниця» )

Функціональні (за підсумками роботи філії)

Ключові показники депреміювання - показники безпеки

руху, охорони праці, організації діяльності та
виконавчої дисципліни

Підписант 1 від Товариства _ Погоджено (безпосередній керівник)

підпис підпис

Підписант 2 від Товариства _

Працівник
підпис підпис

40
 OKR – Objectives and Key Results. Цілі та Ключові Результати
Ідеї – це просто. Втілення – це все
Джон Доер

 OKR – спільний протокол (процес, інструмент), що окреслює цілі для

Цілі
компаній, команд та індивідуальних виконавців
Винагорода
 ЦІЛЬ – є тим, ЩО має бути досягнуто.
Управління
 Цілі є значимими, конкретними, орієнтованими на дії та такими, що продуктивніст
надихають. ю
 Правильно розроблені цілі є вакциною проти нечіткого мислення та
нечіткого виконання.
 КЛЮЧОВІ РЕЗУЛЬТАТИ - орієнтують і відстежують, ЯК ми досягаємо цілі.
 KR – є конкретними й узгодженими за часом, амбітними,
проте реалістичними.
 «Це не KR, якщо він не виражений кількісно» OKR
 OKR%
 Міжкомандні
 Закорінені –погоджено до виконання; графіки та ресурси спрямовані
на їх виконання (очікується виконання на рівні 100%) CFR –
обговорення,
 Запальні – демонструють те, яким ми хочемо бачити світ* рівень Оцінка й
зворотній
виконання допускається на рівні 75-80% винагорода
зв’язок,
визнання
41
 Складові управління ефективністю СЗП
Місія та бачення компанії
Яке Ваше бачення майбутнього? Місія та

бачення
Стратегія компанії
Як ми збираємося досягти наше бачення? Стратегія

Перспектива (точка зору)

Як ми будемо декомпозувати нашу стратегію? Фінанси Клієнти
Внутрішні Навчання і
процеси зростання

Стратегічні цілі
Як ми зрозуміємо, що досягли того, чого хотіли?

Показники
Як ми зможемо виміряти наше просування у
потрібному напряму?
Цільові значення
Чого саме ми маємо досягти?
Ініціативи
Що ми маємо робити?
План дій

42
Місія та бачення компанії
Яке Ваше бачення майбутнього?
Створення високоефективної команди
мотивованих людей
Стратегія компанії
Як ми збираємося досягти наше бачення?
Забезпечити наявність людського капіталу
НЕОБХІДНОЇ якості, в НЕОБХІДНІЙ кількості, в
ПОТРІБНИЙ час, з ОПТИМАЛЬНОЮ вартістю
Перспектива (точка зору)
Як ми будемо декомпозувати нашу
стратегію?
Стратегічні/ключові цілі
Як ми зрозуміємо, що досягли того, чого
хотіли?
Показники
Як ми зможемо виміряти наше просування у
потрібному напряму?
Цільові значення
Чого саме ми маємо досягти?
Ініціативи
Цілі: КПЕ:
Заповнення вакансій у першу Середня тривалість часу закриття
чергу з внутрішніх джерел вакансії(кількість днів від
надходження заявки до
підписання наказу про прийняття
Стабілізація особового складу на роботу)
Середня вартість добору та
Мінімізація тривалості часу адаптації 1 працівника
заповнення вакансій
Втрати (збитки)внаслідок
Мінімізація ризику помилки під звільнення новоприйнятих
час пошуку та наймання нового працівників до скінчення
працівника випробувального терміну
Мінімізація витрат на
професійний добір та Показник закріплюваності
нових працівників
адаптацію без шкоди
для якості Чприйняті− Чприйн звільн

процесу Зн = *100
Що ми маємо робити? Чприйнят

43