‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........

‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫تأثير الخصائص الريادية للقيادات الجامعية في ادارة‬

‫االزمات‬
‫دراسة استطالعية آلراء عينة من القيادات الجامعية‬
‫في جامعة القادسية‬
‫هادي**‬ ‫م‪ .‬د‪ .‬فاضل حميد‬ ‫راضي*‬ ‫أ‪.‬م‪ .‬د‪ .‬جواد محسن‬
‫رحيم***‬ ‫م‪ .‬سيف حسام‬

‫المستخلص‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫تناول هذا البحث الدور الذي تلعبه الخصائص الريادية للقيادات الجامعية في ادارة االزمات‪ ،‬أذ‬
‫حاول هذا البحث تقديم اطار نظري الهم ما عرضه الكتاب والباحثين حول متغيرات البحث‪ ،‬الى‬
‫جانب اطار عملي تحليلي آلراء (‪ )120‬من القيادات الجامعية في عينة من كليات جامعة القادسية‪.‬‬
‫وقد تم التعبير عن الخصائص الريادية بوصفها متغيراً مستقالً من خالل ابعادها المتمثلة بـ (تقبل‬
‫المخاطرة‪ ،‬الثقة بالنفس‪ ،‬الرغبة في االنجاز‪ ،‬االصرار على االنجاز‪ ،‬التفاؤل‪ ،‬التحكم الذاتي‪،‬‬
‫االستقاللية وتحمل المسؤولية‪ ،‬االبداع)‪ ،‬فيما تم التعبير عن ادارة االزمات بوصفها متغيراً معتمداً‬
‫من خالل ابعادها المتمثلة بمراحل ادارة االزمات (مرحلة اكتشاف االزمة‪ ،‬مرحلة االستعداد‬
‫لالزمة‪ ،‬مرحلة احتواء اضرار االزمة‪ ،‬مرحلة استعادة النشاط‪ ،‬مرحلة التعلم)‪ .‬واعتمد الباحثون‬
‫االستبانة اداة رئيسة لقياس متغيرات البحث‪ ،‬وباعتماد مجموعة من االدوات االحصائية كالمتوسط‬
‫الحسابي واالنحراف المعياري واالرتباط القويم‪ ،‬توصل البحث الى مجموعة من االستنتاجات من‬
‫اهمها ان القيادات الجامعية التي تمثل عينة البحث تمتع بالخصائص الريادية بمستوى مرتفع‪ ،‬اذ‬
‫ان اغلب القيادات الجامعية في الكليات المبحوثة لديهم ميل عا ٍل نحو تقبل المخاطرة وثقة عالية‬
‫بالنفس‪ ،‬ورغبة واصرار على التفوق والتميز ويسعون بدرجة عالية الى االستقاللية وتحمل‬
‫المسؤولية ويشعرون بمستوى عا ٍل من التفاؤل‪ ،‬فضالً عن كونهم يتميزون بقدرة عالية على‬
‫االبداع مما عزز من قدرتهم على ادارة االزمات بنجاح‪ .‬وخرج البحث بمجموعة من التوصيات‬
‫المتعلقة بمتغيراته‪ ،‬ومن ابرز تلك التوصيات ينبغي على القيادات الجامعية في الكليات عينة البحث‬
‫تحقيق درجات استجابة سريعة لالزمات التي تتعرض لها كلياتهم وذلك من خالل تطوير‬
‫خصائصهم الريادية للتعامل بفاعلية مع تلك االزمات‪.‬‬

‫‪Impact of Entrepreneurial Characteristics of University‬‬

‫‪Leaderships in Crisis Management‬‬

‫* جامعة القادسية‪ /‬كلية االدارة واالقتصاد‬

‫** جامعة القادسية‪ /‬كلية االدارة واالقتصاد‬
‫*** جامعة القادسية‪ /‬كلية االدارة واالقتصاد‬

‫‪1‬‬
 ‫ مجلة فصلية متخصصة محكمة‬..........‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‬

Abstract
This research examines the role played by the entrepreneurial characteristics
of university leaderships in crisis management. It attempts to provide a
theoretical framework about the key concepts of research variables introduced
by researchers in this field, as well as an analytical framework for the opinions
of (120) university leaderships in a sample of the colleges of University of Al-
.Qadissiya
The entrepreneurial characteristics, as an independent variable, have
been expressed via their dimensions: (risk tolerance, self-confidence, desire for
achievement, insistence on achievement, optimism, self-control, independence
and responsibility, creativity). Crisis management as a dependent variable has
been expressed through the dimensions of the stages of crisis management:
(the stage of discovering the crisis, the stage of preparation for the crisis, the
2019 :‫ لسنة‬4 :‫ العدد‬3 :‫المجلد‬

stage of controlling crisis damage, the stage of restoration activity, the learning
.phase)
The researchers have used the questionnaire as a main tool for
measuring research variables. By adopting a set of statistical tools such as
arithmetic mean, standard deviation and correlation, the research has reached
a number of conclusions, the most important of them are that the university
leaderships who represent the research sample enjoy the entrepreneurial
characteristics at a high level. They have a high tendency towards risk
tolerance, high self-confidence, desire and perseverance for excellence. They
seek for a high degree of independence and responsibility, high level of
optimism and a high level of innovation. Enhanced their ability to manage crises
successfully.

‫المقدمة‬

2
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫ان التغيرات السريعة التي تعيشها بيئة االعمال المعاصرة وزيادة حدة الصراع والمنافسة ادى الى‬
‫نشوء العديد من االزمات وتعقدها وتعدد ابعادها‪ ،‬كما ان استمرارية االزمات ونموها كانت وال‬
‫تزال بمثابة التحدي الذي تواجهه جميع المنظمات بمختلف انواعها واحجامها‪ ،‬ولذلك فقد اصبحت‬
‫االزمات من بين العوامل والعوائق التي ينبغي ان تؤخذ بنظر االعتبار عند التفكير في وضع‬
‫خطط وبرامج المنظمة‪ .‬ان التحدي االكبر الذي يواجه المنظمات في ظل البيئة المضطربة يتمثل‬
‫بسلسلة من االزمات التي تختلف في طبيعتها وحجمها‪ ،‬وذلك يتطلب من المنظمات اتباع المنهج‬
‫العلمي في ادارة تلك االزمات‪ ،‬وذلك من خالل التخطيط لما هو متوقع‪ ،‬وحشد االمكانات المختلفة‬
‫للتعامل مع االزمة من خالل الرقابة والمتابعة للتأكد من ان اثار االزمة قد تالشت‪ ،‬وهو ما يعتمد‬
‫على قدرة القائد االستراتيجي في مواجهة االزمة من خالل التقليل من حالة الالتاكد وتقليل المخاطر‬
‫حتى يتمكن من السيطرة على االحداث الحالية والمستقبلية‪ .‬فأثناء اي ازمة سرعان ما يصاب‬
‫العاملين بالحيرة واالرتباك والقلق وعدم المنطقية في التفكير‪ ،‬ويبحثون وينتظرون التوجيه الذي‬
‫يجب ان يوفره القائد االستراتيجي الذي بإمكانه ان يوفر قدراً من االمان والهدوء‪ ،‬وان كل شيء‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫سوف يتم عمله من اجل حل تلك االزمة‪.‬‬

‫وتعد الخصائص الريادية التي يمتلكها المدراء االستراتيجيون احد العوامل المهمة في ادارة‬
‫االزمات‪ ،‬فالمنظمات التي تمتلك قيادة ريادية ومتميزة ومبدعة‪ ،‬واعتماداُ على ما تمتلكه من‬
‫خصائص ريادية تستطيع مواجهة االزمات التي تتعرض لها‪.‬‬
‫وقد تم تقسيم البحث الى اربعة مباحث‪ ،‬خصص المبحث االول منها لعرض منهجية البحث‪ ،‬اما‬
‫المبحث الثاني فقد خصص لعرض المفاهيم النظرية للبحث‪ ،‬في حين خصص المبحث الثالث‬
‫للجانب العملي للبحث‪ ،‬وتضمن المبحث الرابع مجموعة من االستنتاجات التي توصل اليها‬
‫الباحثين واهم التوصيات التي من شانها ان تسهم في تعزيز الخصائص الريادية للقيادات الجامعية‬
‫لتعزيز فاعليتها في ادارة االزمات‪.‬‬

‫المبحث االول‬
‫منهجية البحث‬
‫تمهيد‬
‫تعد منهجية البحث احد القواعد االساسية والمهمة في البحث العلمي لما تتضمنه من خطوات‬
‫اساسية للبنية االجرائية للبحث والتي يمكن للباحثين اعتمادها‪ ،‬وعليه سيتم عرض منهجية البحث‬
‫في هذا البحث وفاقا للفقرات االتية‪:‬‬
‫اوال‪ :‬مشكلة البحث‬
‫تواجه المنظمات المعاصرة العديد من االزمات المعقدة وذات االبعاد المتعددة نتيجة للتغيرات‬
‫السريعة والمتالحقة في بيئة االعمال المضطربة‪ ،‬وزيادة شدة المنافسة بين منظمات االعمال من‬
‫اجل تحقيق اهدافها‪ .‬وتزداد حدة هذه االزمات في الجامعات العراقية بسبب الظروف االستثنائية‬
‫التي تمر بها االمر الذي يستلزم وجود قيادات جامعية ذات خصائص وسمات ريادية قادرة على‬
‫التعامل مع هذه االزمات بشكل يحافظ على ادائها ويعزز من فاعليتها وكفائتها في انجاز اهدافها‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫ان ادارة االزمات التي تتعرض لها الجامعات تتطلب من القيادات الجامعية تبني منهجا ً علميا ً‬
‫واضحا ً في ادارتها وذلك يعتمد وبال شك على الخصائص والسمات الريادية للقيادات الجامعية‬
‫التي تساعده ا في ادارتها بفاعلية‪ ،‬فالثقة بالنفس وهي احدى السمات الريادية للمدير او القائد‬
‫االستراتيجي تساعده على ان يكون حاسما في تعامله مع االزمة وتفاعله معها بسرعة معتمداً في‬
‫ذلك على براعته وخبرته في ادارتها‪ ،‬فضالً عن ان قدرة الريادي على العمل لساعات طويلة‬
‫وانجازه لألعمال الشاقة والمضنية نظراً لما يتمتع به من مستوى عا ٍل من الطاقة تمنحه القدرة‬
‫على الصبر والتأني وعدم التسرع في اتخاذ القرارات غير المدروسة‪ .‬اضافة الى ذلك فان السمات‬
‫والخصائص الريادية االخرى المتمثلة بالحاجة والرغبة في االنجاز تمنحه الحافز للتفوق وتحدي‬
‫تلك االزمات وتحمل الغموض والالتأكد اثناء نشوء االزمة‪ .‬وعلى الرغم من وجود العديد من‬
‫الدراسات التي تناولت مراحل ادارة االزمات والعوامل المؤثرة فيها‪ ،‬ولكن هناك ندرة في‬
‫الدراسات التي تناولت دور الخصائص الريادية للقيادات الجامعية في التأثير على مراحل ادارة‬
‫االزمات‪ ،‬وهذا يمثل دافعا ً بحثيا ً اساسيا للبحث الحالي‪.‬‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫ويمكن توضيح مشكلة البحث بشكل أكثر تفصيالً من خالل اثارة التساؤالت االتية‪:‬‬
‫‪ .1‬ما مستوى توافر الخصائص والسمات الريادية لدى القيادات الجامعية في الكليات عينة‬
‫البحث؟‬
‫‪ .2‬ما مستوى ادراك واهتمام القيادات الجامعية في الكليات عينة البحث لمراحل ادارة‬
‫االزمات؟‬
‫‪ .3‬هل هنالك عالقة ارتباط بين مستوى توافر الخصائص الريادية ومراحل ادارة االزمات‬
‫في الكليات عينة البحث؟‬
‫‪ .4‬هل هنالك عالقة تأثير للخصائص الريادية في مراحل ادارة االزمات في الكليات عينة‬
‫البحث؟‬

‫ثانيا‪ :‬اهمية البحث‬

‫تتلخص اهمية البحث من اسهامه في تحقيق االتي‪:‬‬
‫‪ .1‬يساعد البحث على توجيه انظار القيادات في الكليات نحو دور الخصائص الريادية‬
‫للقيادات الجامعة في جامعة القادسية في ادارة االزمات التي تواجهها الجامعة‪.‬‬
‫‪ .2‬تتجسد اهمية البحث من القطاع الذي تم دراسته وهو القطاع التعليمي الذي يشكل الركيزة‬
‫االساسية للتنمية البشرية في البلد واعداد الشباب الذين يمتازون بالقدرات الريادية بالشكل‬
‫الذي يقلل من االثار الخطيرة التي يمكن تتركها االزمات المفاجئة التي التي تواجهها‬
‫الجامعات بشكل خاص والمؤسسات االخرى في البلد‪.‬‬
‫‪ .3‬تتجلى اهمية البحث في تقديم مؤشرات عن مستوى توافر الخصائص والسمات الريادية‬
‫لدى القيادات الجامعية في الكليات عينة البحث‪ ،‬مما يساعدها في اكتشاف الخصائص‬
‫والسمات التي تحتاج الى تطوير وتعزيز بالشكل الذي يساعد هذه القيادات من مواجهة‬
‫االزمات المفاجئة وادرتها بشكل صحيح‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫ثالثا‪ :‬اهداف البحث‬

‫يهدف البحث الى تحقيق ما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬الكشف عن مستوى توافر الخصائص الريادية لدى القيادات الجامعية في كليات جامعة‬
‫القادسية المتمثلة بـ (تقبل المخاطرة‪ ،‬الثقة بالنفس‪ ،‬الرغبة في االنجاز‪ ،‬االصرار على‬
‫االنجاز‪ ،‬التفاؤل‪ ،‬التحكم الذاتي‪ ،‬االستقاللية وتحمل المسؤولية‪ ،‬االبداع)‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد مستوى ممارسة القيادات الجامعية في الكليات عينة البحث إلدارة االزمات‬
‫بمراحلها المختلفة المتمثلة بـ (مرحلة اكتشاف االزمة‪ ،‬مرحلة االستعداد لالزمة‪ ،‬مرحلة‬
‫احتواء اضرار االزمة‪ ،‬مرحلة استعادة النشاط‪ ،‬مرحلة التعلم)‪.‬‬
‫‪ .3‬اختبار عالقة االرتباط بين الخصائص الريادية للقيادات الجامعية (تقبل المخاطرة‪ ،‬الثقة‬
‫بالنفس‪ ،‬الرغبة في االنجاز‪ ،‬االصرار على االنجاز‪ ،‬التفاؤل‪ ،‬التحكم الذاتي‪ ،‬االستقاللية‬
‫وتحمل المسؤولية‪ ،‬االبداع) ومراحل ادارة االزمات (مرحلة اكتشاف االزمة‪ ،‬مرحلة‬
‫االستعداد لالزمة‪ ،‬مرحلة احتواء اضرار االزمة‪ ،‬مرحلة استعادة النشاط‪ ،‬مرحلة التعلم)‪.‬‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫‪ .4‬اختبار عالقة التأثير للخصائص الريادية للقيادات الجامعية (تقبل المخاطرة‪ ،‬الثقة بالنفس‪،‬‬
‫الرغبة في االنجاز‪ ،‬االصرار على االنجاز‪ ،‬التفاؤل‪ ،‬التحكم الذاتي‪ ،‬االستقاللية وتحمل‬
‫المسؤولية‪ ،‬االبداع) في مراحل ادارة االزمات (مرحلة اكتشاف االزمة‪ ،‬مرحلة االستعداد‬
‫لالزمة‪ ،‬مرحلة احتواء اضرار االزمة‪ ،‬مرحلة استعادة النشاط‪ ،‬مرحلة التعلم)‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬المخطط الفرضي للبحث‬

‫تم تصميم المخطط الفرضي للبحث كما في الشكل (‪ ،)1‬والذي يشير الى عالقات االرتباط والتأثير‬
‫بين الخصائص الريادية وادارة االزمات‪.‬‬

‫ارتباط‬ ‫تأثير‬
‫شكل (‪)1‬‬
‫المخطط الفرضي للبحث‬

‫‪5‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫خامساً‪ :‬فرضيات البحث‬

‫من اجل تحقيق اهداف البحث واختبار النموذج الفرضي‪ ،‬اعتمد البحث على مجموعة من‬
‫الفرضيات الرئيسة على النحو االتي‪:‬‬
‫‪ .1‬الفرضية الرئيسة االولى‬
‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين الخصائص الريادية للقيادات الجامعية (تقبل المخاطرة‪،‬‬
‫الثقة بالنفس‪ ،‬الرغبة في االنجاز‪ ،‬االصرار على االنجاز‪ ،‬التفاؤل‪ ،‬التحكم الذاتي‪ ،‬االستقاللية‬
‫وتحمل المسؤولية‪ ،‬االبداع) ومراحل ادارة االزمات (مرحلة اكتشاف االزمة‪ ،‬مرحلة االستعداد‬
‫لالزمة‪ ،‬مرحلة احتواء اضرار االزمة‪ ،‬مرحلة استعادة النشاط‪ ،‬مرحلة التعلم)‪..‬‬
‫‪ .2‬الفرضية الرئيسة الثانية‬
‫توجد عالقة تأثير ذات داللة معنوية للخصائص الريادية للقيادات الجامعية (تقبل المخاطرة‪ ،‬الثقة‬
‫بالنفس‪ ،‬الرغبة في االنجاز‪ ،‬االصرار على االنجاز‪ ،‬التفاؤل‪ ،‬التحكم الذاتي‪ ،‬االستقاللية وتحمل‬
‫المسؤولية‪ ،‬االبداع) في مراحل ادارة االزمات (مرحلة اكتشاف االزمة‪ ،‬مرحلة االستعداد لالزمة‪،‬‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫مرحلة احتواء اضرار االزمة‪ ،‬مرحلة استعادة النشاط‪ ،‬مرحلة التعلم)‪..‬‬

‫سادسا‪ :‬حدود البحث‬

‫‪ .1‬الحدود المكانية للبحث‪:‬‬
‫لقد وقع اختيار الباحثين على جامعة القادسية لتمثل موقع البحث لعدة اسباب‪:‬‬
‫❖ قربها من الموقع الجغرافي للباحثين‪ ،‬مما يسهل مهمة انجاز البحث وابدائهم المساعدة في‬
‫توفير المعلومات المطلوبة‪.‬‬
‫❖ حاجة الجامعة عينة البحث الى تعزيز قدرتها في ادارة االزمات التي تواجهها من خالل‬
‫امتالك القيادات الجامعية فيها للخصائص والسمات الريادية‪.‬‬
‫❖ تعد من المنظمات المتعاونة والمتفهمة ألهمية البحوث العلمية التي تسهم في تقدم المجتمع‬
‫وتطوره ومعالجة مشاكله‪.‬‬
‫‪ .2‬الحدود الزمانية للبحث‪:‬‬
‫تتمثل بمدة جمع البيانات الخاصة بالجانب العملي في الجامعة والكليات التابعة لها التي امتدت من‬
‫(‪.)2019/3/14 -2019/2/1‬‬
‫‪ .3‬الحدود البشرية للبحث‪:‬‬
‫وتتمثل بالعينة القصدية من القيادات الجامعية والمتمثلة بـ (عمداء الكليات ومعاونيهم ورؤساء‬
‫االقسام العلمية) الذين بلغ عدده (‪ )120‬فرد‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫سابعا‪ :‬ادوات البحث‬

‫من اجل الحصول على البيانات والمعلومات المطلوبة فقد اعتمد البحث على االدوات االتية‪:‬‬
‫‪ .1‬الجانب النظري‪ :‬تم االعتماد على المصادر العلمية ذات الصلة بموضوع البحث ومتغيراته‬
‫من الكتب والمجالت والرسائل والبحوث المنشورة على االنترنت‪.‬‬
‫‪ .2‬الجانب العملي‪ :‬تعد االستبانة االداة الرئيسة لجمع البيانات والتي استندت فقراتها على عدد‬
‫من الدراسات ذات الصلة بمتغيراتها‪ ،‬وقد تم اعتماد مقياس (‪ )Likert‬خماسي الدرجات والذي‬
‫يعد من اكثر االساليب المستخدمة في العلوم االدارية واالجتماعية وقد حددت قيم المقياس بـ‬
‫(اتفق تماما ً – ال اتفق تماماً) واعطاء قيم للمقياس (‪ )5‬ألعلى مقياس و(‪ )1‬ألقل مقياس‪.‬‬

‫وتضم االستبانة ثالثة محاور هي‪:‬‬

‫‪ .1‬المحور االول‪ :‬المعلومات الشخصية لعينة البحث‪.‬‬
‫‪ .2‬المحور الثاني‪ :‬ويشمل الخصائص الريادية للقيادات الجامعية‪.‬‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫‪ .3‬المحور الثالث‪ :‬مراحل ادارة االزمات‪ .‬والجدول (‪ )1‬يوضح هذه المحاور‪.‬‬

‫الجدول (‪)1‬‬
‫محاور االستبانة‬

‫المتغيرات‬
‫المصدر‬ ‫الفقرات‬ ‫المتغيرات الفرعية‬ ‫المحاور‬
‫االساسية‬
‫الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬التحصيل الدراسي‪،‬‬ ‫المعلومات‬
‫‪6‬‬ ‫اللقب العلمي‪ ،‬المنصب‪ ،‬عدد سنوات‬ ‫الخاصة‬ ‫االول‬
‫الخدمة‬ ‫بالمستجيبين‬
‫‪5‬‬ ‫تقبل المخاطرة‬
‫‪5‬‬ ‫الثقة بالنفس‬
‫‪5‬‬ ‫الرغبة في االنجاز‬ ‫الخصائص‬
‫حسين‪2016 ،‬‬
‫‪5‬‬ ‫االصرار على االنجاز‬ ‫الريادية‬
‫و‬ ‫الثاني‬
‫‪5‬‬ ‫التفاؤل‬ ‫للقيادات‬
‫غنام‪2017 ،‬‬
‫‪6‬‬ ‫التحكم الذاتي‬ ‫الجامعية‬
‫‪6‬‬ ‫االستقاللية وتحمل المسؤولية‬
‫‪6‬‬ ‫االبداع‬
‫‪5‬‬ ‫مرحلة اكتشاف االزمة‬
‫‪5‬‬ ‫مرحلة االستعداد لالزمة‬
‫الدوري والحيت‪،‬‬ ‫مراحل ادارة‬
‫‪5‬‬ ‫مرحلة احتواء اضرار االزمة‬ ‫الثالث‬
‫‪2017‬‬ ‫االزمات‬
‫‪5‬‬ ‫مرحلة استعادة النشاط‬
‫‪5‬‬ ‫مرحلة التعلم‬

‫‪7‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫ثامنا‪ :‬مجتمع وعينة البحث‬

‫يتألف مجتمع البحث من القيادات الجامعية في كليات جامعة القادسية التي يبلغ عددها (‪ )13‬كلية‪،‬‬
‫اما عينة البحث فكانت عينة قصدية تألفت من العمداء ومعاونو العمداء ورؤساء االقسام العلمية‬
‫كونهم االكثر عالقة بموضوع البحث‪ ،‬وبلغ عدد االستبانات الموزعة على عينة البحث (‪)120‬‬
‫استبانة‪.‬‬

‫تاسعا‪ :‬اختبار ثبات االستبانة‬

‫لغرض التأكد من ثبات اداة القياس الخاصة بالبحث الحالي تم حساب الثبات ألداة البحث باستخدام‬
‫معامل الفا كرونباخ الموضح في الجدول (‪.)2‬‬

‫الجدول (‪)2‬‬
‫معامالت الثبات ألداة قياس البحث‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫كرونباخ الفا‬
‫كرونباخ الفا للبعد‬ ‫البعد‬ ‫المتغير‬
‫للمتغير‬
‫‪0.754‬‬ ‫تقبل المخاطرة‬
‫‪0.814‬‬ ‫الثقة بالنفس‬
‫‪0.712‬‬ ‫الرغبة في االنجاز‬
‫الخصائص‬
‫‪0.742‬‬ ‫االصرار على االنجاز‬
‫الريادية‬
‫‪0.701‬‬ ‫التفاؤل‬
‫للقيادات‬
‫‪0.716‬‬ ‫التحكم الذاتي‬
‫الجامعية‬
‫‪0.805‬‬ ‫االستقاللية وتحمل المسؤولية‬
‫‪0.704‬‬ ‫االبداع‬
‫‪0.789‬‬ ‫الخصائص الريادية اجماالً‬
‫‪0.714‬‬ ‫مرحلة اكتشاف االزمة‬
‫‪0.798‬‬ ‫مرحلة االستعداد لالزمة‬
‫‪0.824‬‬ ‫مرحلة احتواء اضرار االزمة‬ ‫مراحل‬
‫‪0.714‬‬ ‫مرحلة استعادة النشاط‬ ‫ادارة االزمات‬
‫‪0.845‬‬ ‫مرحلة التعلم‬
‫‪0.703‬‬ ‫مراحل ادارة االزمات‬
‫يظهر من الجدول (‪ )2‬بان قيم معامل كرونباخ الفا قد تراوحت بين (‪ )0.845 -0.701‬وهي‬
‫مقبولة احصائيا ً في البحوث االدارية الن قيمتها اكبر من (‪ ،)0.70‬والتي تدل على ان االداة‬
‫تتصف باالتساق والثبات‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫المبحث الثاني‬
‫الجانب النظري‬
‫أوال‪ :‬مفهوم الريادة‬
‫تعد الريادة من المفاهيم والحقول المتجددة والواعدة وتحمل في طياتها معاني عديدة ومفاهيم‬
‫متعددة‪ ،‬وهي تستخدم للداللة على المبدعين والمبتكرين في شتى المجاالت وعلى انجازاتهم‬
‫المتعددة‪ .‬ولم يظهر لحد االن اتفاق او اجماع عالمي على مفهوم محدد للريادة وسنحاول استعراض‬
‫ابرز المفاهيم التي حاولت توضيح مفهوم الريادة‪.‬‬
‫اشار (‪ )Lussier, 2008: 13‬بان الريادة نشاطات تتضمن خلق منتوج جديد او عمليات جديدة‪،‬‬
‫او الدخول في اسواق جديدة‪ ،‬او خلق مشاريع جديدة‪ .‬وبين (‪ )Daft, 2010: 602‬بانها عملية‬
‫انشاء عمل تجاري وتنظيم الموارد الضرورية له مع افتراض المخاطر والمنافع المرتبطة بهذا‬
‫العمل التجاري‪ .‬في حين وصفها (النجار والعلي‪ )5 :2006 ،‬بانها عملية انشاء شيء جديد ذو‬
‫قيمة من خالل الجهد وراس المال والوقت اضافة الى تحمل المخاطر المصاحبة لذلك‪ ،‬ومن ثم‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫الحصول على المكافأة التي تؤدي الى تراكم الثروة‪ .‬وفي السياق ذاته اشار (الغالبي‪:2009 ،‬‬
‫‪ ) 42‬بانها خصائص ومتطلبات سلوكية تتجسد بعمليات ومراحل متعددة لتحديد الفرص التي تتعلق‬
‫باحتياجات موجودة فعالً في االسواق‪ ،‬وتحمل المخاطر لتكوين منظمة لتلبية هذه االحتياجات‪.‬‬
‫ويرى (غنام‪ )20 :2017 ،‬ان الريادة مجموعة من النشاطات المتعلقة ببدء االعمال او تطويرها‬
‫والتخطيط لها وتنظيمها وتحمل المخاطر واالبداع في ادارتها‪ ،‬وضمان نموها واستمرارها‪.‬‬
‫ويصف (الغالبي والعامري‪ )172 :2007 ،‬الريادة بانها الخصائص والسلوكيات المرتبطة بالبدء‬
‫بعمل ما‪ ،‬والتخطيط له وتنظيمه وتحمل المخاطرة واالبداع في ادارته‪ .‬وينظر اليها (الزيادي‪،‬‬
‫‪ ) 37 :2013‬على انها رغبة المنظمة في خلق اعمال ابداعية جديدة‪ ،‬وتحمل المخاطر المتعلقة‬
‫باختبار م نتج او خدمة جديدة‪ ،‬او دخول اسواق جديدة غير مؤكدة‪ ،‬واخذ زمام المبادرة في استغالل‬
‫الفرص البيئية بمستوى اعلى من المنافسين‪ .‬ويصفها (جالب واخرون‪ )34 :2016 ،‬بانها عملية‬
‫دينامية ترتكز على االبداع واالبتكار في البحث عن الفرص واستكشافها واستثمارها بصورة‬
‫منهجية في محاولة نحو التحسين والتغيير المستمر واالفادة من الموارد بما يحقق التداؤب والتكيف‬
‫واالداء المرغوب‪ .‬وعلى وفق راي (خصاونة‪ )141 :2011 ،‬فان الريادة تعني التفرد واالعتماد‬
‫على االختالف والتنويع والتوافق والطرق الجديدة وال تعتمد على النماذج والعادات السائدة التي‬
‫يف علها االخرون‪ ،‬وانما هي الوصول الى منتجات وطرق فريدة وجديدة ال تتطابق مع الطرق‬
‫المعتادة او لطرق المعمول بها‪.‬‬

‫بنا ًء على ما تقدم فان الريادة تشتمل على المعاني االتية‪:‬‬

‫• نشاطات تتضمن خلق منتوج جديد او عمليات جديدة‪ ،‬او الدخول في اسواق جديدة‪ ،‬او‬
‫خلق مشاريع جديدة‪.‬‬
‫• ان هذه النشاطات تضيف قيمة للمنظمة‪.‬‬
‫• تتطلب تحمل المخاطر والالتأكد العالي‪.‬‬
‫• تتضمن البحث عن الفرص واستكشافها بمداخل وطرق ابداعية واستثمارها قبل المنافسين‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫ثانيا‪ :‬اهمية الريادة‬

‫تتحدد اهمية الريادة من وجهة نظر (مبارك‪ )41 :2009 ،‬من خالل مجموعة من المزايا هي‪:‬‬
‫‪ .1‬رفع مستوى االنتاجية في جميع االعمال واالنشطة ويتحقق ذلك من خالل الكفاءة في‬
‫استخدام الموارد من قبل الرياديين‪.‬‬
‫‪ .2‬خلق فرص عمل جديدة فالرياديون الذين يعملون على اقامة مشروعات االعمال الصغيرة‬
‫والمتوسطة يتيحون الفرصة لتوظيف اَالف العاملين وخلق فرص عمل حقيقية لهم‪.‬‬
‫‪ .3‬االسهام في تنويع االنتاج نظراً لتباين مجاالت ابداع الرياديين‪ ،‬فقد يكون هذا االبداع في‬
‫التكنولوجيا او في الصناعة او في الخدمات‪ ،‬او في االنشطة والوظائف المختلفة للمنظمة‬
‫مثل التسويق او التوزيع او الترويج او اعادة هيكلة المنظمة او ادارتها‪ ،‬او من خالل‬
‫مداخل جديدة لألعمال‪ ،‬او طريقة جديدة في اداء العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬زيادة القدرة على المنافسة وذلك من خالل المعرفة الدقيقة والواعية للبيئة الداخلية والبيئة‬
‫الخارجية‪ ،‬وتطوير اساليب العمل من خاللها والتفاعل معها بإيجابية‪.‬‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫‪ .5‬نقل التكنولوجيا اذ يقوم الرياديون بنقل ادوات ووسائل التكنولوجيا من الدول المتقدمة الى‬
‫الدول النامية‪ ،‬او القيام بابتكارات تكنولوجية جديدة‪ ،‬من اجل تحقيق التنمية االقتصادية‬
‫المستدامة‪ ،‬وخلق فرص جديدة للعمل‪.‬‬
‫‪ .6‬التجديد واعادة هندسة المنظمات وجعلها اكثر ريادية وذلك من خالل تغيير ثقافة المنظمة‬
‫واعادة صياغة االجراءات والمعايير فيها‪.‬‬
‫‪ .7‬ايجاد اسواق جديدة من خالل استغالل الفرص في السوق‪ ،‬من ايجاد زبائن جدد وخلق‬
‫طلب جديد على المنتج في السوق‪.‬‬

‫اما (االسرج‪ )2010 ،‬نقالً عن (الزيادي‪ )49 :2013 ،‬فقد عالج االثار االقتصادية واالجتماعية‬
‫بوصفها منطلقات ألهمية الريادة والرياديين من خالل االتي‪:‬‬
‫‪ .1‬استقطاب الشباب للعمل الحر والمبادرات الفردية من خالل استثمار اموالهم وطاقاتهم في‬
‫مشروعات صغيرة تخفف من حدة التهافت على الوظائف الحكومية الذي اصبح عائقا‬
‫امام برامج االصالح االقتصادي‪.‬‬
‫‪ .2‬يمثل االنخراط في مشروعات االعمال الصغيرة تخطيطا وتمويال وادارة عمال رياديا‬
‫يصون الشباب من التعرض لمزالق اللهو واالنحراف‪.‬‬
‫‪ .3‬يعد االتجاه صوب االستثمار في المشروعات الريادية عامال من عوامل االستقرار‬
‫االقتصادي واالجتماعي خاصة اثناء فترة االزمات التي تشهدها اقتصاديات الدول من‬
‫وقت ألخر‪.‬‬
‫‪ .4‬تعد ممارسة االعمال الريادية والمشروعات الصغيرة في المجتمعات التي تتمتع بوفرة‬
‫االمكانات المادية بمثابة مرحلة تدريبية وطور تعليمي لصقل واعداد رجال اعمال واعدين‬
‫إلدارة وتنظيم المشروعات الكبيرة في المستقبل‪.‬‬
‫‪ .5‬تعدد االعمال الريادية والمبادرات الفردية بمختلف انواعها واحجامها يقلل من المخاطر‬
‫التي قد يتعرض لها المستثمرون في المشروعات الكبيرة في حالة فشل تلك المشروعات‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫ثالثا‪ :‬مفهوم الريادي‬

‫يذكر (‪ )Barringer & Irland, 2008; Hindle & Yencken, 2004‬ان كلمة الريادي‬
‫(‪ )Entrepreneur‬مشتقة من المصطلحين الفرنسيين (‪ )Entre‬والذي يعني بين و (‪)Prendre‬‬
‫ويعني االخذ وبذلك تصبح الكلمة(االخذ – بين) لوصف الشخص الذي يقبل المخاطرة للتوسط بين‬
‫البائعين والمشترين مقابل الحصول على األرباح (الزيادي‪ .)35 :2013 ،‬ويصف (الغالبي‪،‬‬
‫‪ )42 :2009‬الرواد بانهم افراد يتمتعون بقدرات وقابليات على تحمل المخاطرة وقبول المجازفة‬
‫المحسوبة ورؤية الفرص والتخطيط العلمي السليم واالدارة االبداعية ألعمال خاصة بهم ونجاح‬
‫هذه االعمال والعمل على تطويرها باستمرار‪ .‬ورائد االعمال هو الشخص المبادر‪ ،‬الذي يقبل‬
‫النجاح والفشل‪ ،‬ويتحمل المخاطر‪ ،‬ولديه القدرة على ادارة الموارد والعاملين ليجعل منها شيئا ً ذا‬
‫قيمة‪ ،‬يقدم من خاللها شيئا ً مبدعا ً (غنام‪ .)21 :2017 ،‬ويرى ( ‪Scarborough & Cornawall,‬‬
‫‪ )2016: 21‬بان الريادي هو الشخص الذي يخلق اعماالً جديدة ويواجه المخاطر والالتاكد ألجل‬
‫تحقيق االرباح والنمو من خالل تحديد الفرص المهمة وتجميع الموارد الالزمة الستثمارها‪ .‬وقد‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫عرف (‪ )Don & Donald, 2001‬الريادي بانه الشخص الذي يمتلك ما ال يمتلكه االخرون من‬
‫خصائص ريادية وقدرات في استثمار الفرص وتحقيق التميز‪ ،‬ومن خصائص الريادي كما بينها‪:‬‬
‫انه مخاطر‪ ،‬محب لإلنجاز‪ ،‬لديه القدرة على السيطرة على االعمال واستمرارية المراقبة عليها‪،‬‬
‫القدرة على التخطيط وتجنب المخاطر التي تواجهه‪ ،‬بعد النظر‪ ،‬التحدي (خصاونه‪:2011 ،‬‬
‫‪ .)142‬ويصف (‪ )Daft, 2010: 602‬الريادي بانه الشخص الذي ينغمس باألعمال الريادية‪ ،‬ولديه‬
‫فكرة قابلة للتطبيق لمنتج أو خدمة ويقوم بتنفيذها عن طريق تجميع الموارد الالزمة ‪ -‬المال‬
‫واألشخاص واآلالت والموقع ‪ -‬للقيام بمشروع األعمال‪ ،‬ويتحمل الريادي ايضا ً المخاطر ويكسب‬
‫العوائد عن تلك االعمال‪ .‬فالريادي على وفق ذلك يتحمل المخاطر المالية والقانونية للملكية‬
‫ويحصل على أرباح األعمال‪ .‬بينما يرى (الزيادي‪ )36 :2013 ،‬الريادي بانه الشخص الذي‬
‫يتقبل المخاطرة المرتبطة بتوظيف الموارد المتاحة لديه او لدى االخرين بطريقة ابداعية لوضع‬
‫رؤيته في خلق مشروع جديد او تقديم منتجات جديدة او خدمات جديدة موضع التنفيذ بهدف تحقيق‬
‫االرباح‪.‬‬
‫وفي ضوء ذلك فان الريادي هو الشخص الذي يتسم بمميزات هي‪:‬‬
‫• يتبنى االفكار الجديدة‪.‬‬
‫• يسعى الى اكتشاف الفرص واستثمارها‪.‬‬
‫• يمتلك روح المجازفة والمخاطرة والعمل في الظروف غير المؤكدة‪.‬‬
‫• يسعى الى تحقيق االرباح والنمو من خالل قدرته على تمييز الفرص وحشد الموارد‬
‫الستثمارها‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫رابعا‪ :‬خصائص الريادي‬

‫اشارت البحوث والدراسات الى مجموعة كبيرة من الخصائص والسمات التي يتمتع بها الرواد‬
‫يمكن ان نذكر منها االتي‪:‬‬
‫اشار(‪ )Daft, 2010: 607‬ان السمات او الخصائص الشخصية للريادي هي‪:‬‬
‫‪ .1‬التحكم الداخلي (الذاتي)‪ :‬تتطلب مهمة بدء عمل جديد وادارته من الريادي بان يجعل‬
‫االمور تظهر بالطريقة التي يريدها‪ ،‬والريادي ال يمتلك رؤية فحسب‪ ،‬بل ينبغي ان يكون‬
‫قادراً على التخطيط لتحقيق هذه الرؤية‪ ،‬وان يمتلك اعتقاداً قويا ً بإمكانية تحقيقها‪ .‬وتعبر‬
‫سمة التحكم الداخلي عن اعتقاد الريادي بان مستقبله تحت سيطرته وان القوى الخارجية‬
‫ليس لها تأثير يذكر‪.‬‬
‫‪ .2‬مستوى مرتفع من الطاقة‪ :‬تتطلب مهمة البدء بالعمل الريادي جهداً كبيراً‪ ،‬واشار اغلب‬
‫الرياديين الى انهم واجهوا عمالً شاقا ً ومضنياً‪ ،‬ولكنهم مستمرون ويعملون بجد وبشكل ال‬
‫يصدق على الرغم من الصدمات والعقبات‪ .‬وهم يعملون لساعات طويلة قد تصل الى ‪70‬‬
‫ساعة اسبوعياً‪.‬‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫‪ .3‬الحاجة الى االنجاز‪ :‬ان السمة البشرية االخرى التي ترتبط ارتباطا ً وثيقا ً بالريادية هي‬
‫الحاجة الى االنجاز‪ ،‬وتعني ان الريادي لديه الحافز للتفوق ويختار المواقف التي يحتمل‬
‫أن يتحقق فيها النجاح لعمله‪ .‬ولذلك فان الريادي الذي يتسم بالحاجة العالية لإلنجاز غالبا ً‬
‫ما يضع اهداف تتسم بصفة التحدي‪.‬‬
‫‪ .4‬الثقة بالنفس‪ :‬ينبغي ان يتصرف الريادي الذي يبدأ ويدير عمالً جديداً بشكل حاسم‪ ،‬وهو‬
‫بحاجة الى الثقة العالية بقدرته على ان يكون بارعا ً ومحترفا ً في انجاز المهام اليومية‬
‫لعمله‪ ،‬فضالً عن الثقة العالية بقدرته على كسب الزبائن‪ ،‬والتعامل مع التفاصيل التقنية‬
‫والحفاظ على حركة العمل‪ .‬لدى الريادي ايضا ً شعور عام بالثقة في القدرة على التعامل‬
‫مع أي شيء في المستقبل؛ ويمكنه معالجة المشكالت المعقدة وغير المتوقعة عند نشوئها‪.‬‬
‫‪ .5‬الوعي بمرور الوقت‪ :‬الريادي شخص غير صبور‪ ،‬يشعر بإحساس باالستعجال‬
‫وااللحاح‪ ،‬وهو يريد انجاز االعمال اليوم‪ ،‬وكان غداً لن يأتي‪ .‬انه يريد االشياء تتحرك‬
‫على الفور ونادراً ما يؤجل اعماله‪ .‬والريادي يريد ان يغتنم وينتهز كل لحظة من الوقت‪.‬‬
‫‪ .6‬تحمل الغموض‪ :‬وهو السمة النفسية التي تمكن الريادي من ان يكون شخصا ً غير متأثراً‬
‫بالغموض والالتاكد‪ .‬وهذه السمة مهمة للريادي‪ ،‬الن بعض الحاالت غير المؤكدة‬
‫والغامضة والمعقدة هي ميزة االعمال الريادية‪ ،‬فالريادي يتخذ العديد من القرارات دون‬
‫فهم واضح للخيارات المتاحة‪ ،‬اضافة الى انه غير متأكد من نجاح اي خيار من تلك‬
‫الخيارات‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫اما (الغالبي‪ )45-44 :2009 ،‬فقد اشار الى الخصائص االتية‪:‬‬

‫‪ .1‬قدرة عالية للتحكم الذاتي‪ ،‬والرواد يعتقدون بان مصيرهم يحددونه بأنفسهم لذلك فهم‬
‫يحبون االستقاللية وادارة انفسهم‪ ،‬هكذا هم يميلون الى انشاء اعمالهم الصغيرة والعمل‬
‫بجد ومثابرة لتطويرها وجعلها ناجحة ومتميزة‪ ،‬ان الرواد يتمتعون بطاقة عمل هائلة‪،‬‬
‫يمارسون العمل بجد ومثابرة ورغبة كبيرة في التميز والنجاح‪.‬‬
‫‪ .2‬الرواد يسعون وراء انجاز وتحقيق اهداف فيها قدر كبير من التحدي وهم في العادة غير‬
‫راغبون في االستفادة من التغذية العكسية ألدائهم المتميز‪ .‬ان هذا االمر يلبي حاجة وشعور‬
‫لتحقيق انجازات غير عادية بل ومتميزة يشار لها بالبنان‪.‬‬
‫‪ .3‬يتقبل الرواد حالة الغموض ويتحملون المخاطرة والمواقف التي يبدو فيها عدم تأكد عالي‪.‬‬
‫ان هذا االستعداد والميل نحو المخاطرة يفسر تكرار حصول االبتكارات واالبداع بوتائر‬
‫اعلى في منظمات االعمال المتوسطة والصغيرة قياسا للشركات الكبيرة وذات االسس‬
‫الثابتة واالليات التي يغلب عليها الطابع الرسمي البيروقراطي‪.‬‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫‪ .4‬الثقة العالية بالنفس وشعور عالي بالقدرات الذاتية‪ ،‬كذلك الرواد يجسدون طاقة كبيرة‬
‫للمنافسة واستعداد التخاذ القرارات في المواقف الصعبة والغامضة‪ .‬انهم رجال اعمال‬
‫غير مترددين ولهم القدرة على تنظيم وترتيب االشكاالت التي تواجههم لغرض التعامل‬
‫معها بطريقة منهجية منظمة وعلمية‪.‬‬
‫‪ .5‬صبورون يهتمون باألفعال واالنجاز اكثر من اهتمامهم باألقوال‪ ،‬فالرواد يركزون على‬
‫حل المشاكل واالشكاالت بطرق منظمة ومنهجية وال يضيعون الوقت‪ .‬كما انهم يتميزون‬
‫بااللتزام العالي وعدم التراجع حيث هذا االلتزام يتجسد بنجاح االعمال‪.‬‬
‫‪ .6‬مرونة في التفكير والعمل واالستعداد لقبول حاالت الفشل ومن ثم التصحيح واالستفادة‬
‫من التجربة واخذ العبر واستنباط الدروس النافعة‪ .‬ان الرواد على استعداد لتغيير الخطط‬
‫باستمرار فهم يفضلون الديناميكية وعدم الجمود امام المواقف ذات التحدي العالي‪ .‬يالحظ‬
‫غلبة صفة التفاؤل على الرواد فهم ال يعرفون الياس وانهم يعتقدون بصدق وقوة انهم‬
‫يستطيعون تحقيق النجاح اذا عملوا طويال وبجد ومثابرة وهمة عالية تحدوهم الرغبة في‬
‫االنجاز العالي‪.‬‬
‫‪ .7‬معرفة معمقة وكافية في المجاالت التي يعملون فيها‪ ،‬وهذه المعرفة تجعل الزبائن ينظرون‬
‫الى المنظمة الريادية بانها مصدر يعول عليه في حل مشاكلهم‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫اما (حسين‪ )78 :2013 ،‬فقد اضاف خصائص وسمات اخرى هي‪:‬‬
‫‪ .1‬الرغبة في النجاح يتميز الريادي بمعرفة االهداف التي يريد الوصول اليها بدقة لذلك فهو‬
‫يعمل برغبة عالية في تحقيق النجاح ويملك درجة اكبر من الفرد العادي من حيث درجة‬
‫االهمية والمسؤولية الكبيرة للوظيفة والنشاط الذي يقوم به الريادي والقدرة عللى حل‬
‫المشاكل المختلفة والتعامل معها بشكل افضل من االخرين ومن ثم فهو يقبل التحدي‬
‫لتحقيق النجاح المنشود‪.‬‬
‫‪ .2‬التفاؤل‪ :‬يميل الرياديون الى التفاؤل فهم غير متشائمين وهم على علم بان الفشل هو حلقة‬
‫من حلقات النجاح ويمكن تحويل هذا الفشل الى نجاح والتفكير السلبي الى التفكير‬
‫االيجابي‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬مفهوم االزمة‬

‫تتنوع مفاهيم االزمة باختالف موضوعاتها‪ ،‬فقد وردت عدة مفاهيم لالزمة من قبل العديد من‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫الباحثين‪ ،‬فقد وصفها (الدوري والحيت‪ )38 :2017 ،‬بانها سلسلة متصلة من االحداث تبدأ بحادثة‬
‫صغيرة تتطور الى حدث اكبر ثم تتحول الى ما يشبه الصراع وتنتهي بالوصول الى درجة االزمة‪.‬‬
‫ووفقا لرأي (فيصل‪ )43 :2014 ،‬فان االزمة تعني لحظة حرجة حاسمة تتعلق بمصير المنظمة‬
‫وتجعل متخذ القرار في حيرة بالغة ال يدري اي قرار يتخذ وتضعه في موقف يتسم باللالتاكد‬
‫ويفتقر الى المعرفة وتختلط فيها االسباب بالنتائج‪ .‬ويصف (ردايدة‪ )25 :2016 ،‬االزمة بانها‬
‫حدث او موقف مفاجئ يهدد قدرة االفراد والمنظمات على البقاء‪ ،‬وتمثل تهديداً مباشراً وصريحا ً‬
‫لبقاء المنظمة وسمعتها وهي تتصف بدرجة معينة من المخاطر‪ .‬ويرى (علوان‪)80 :2016 ،‬‬
‫بانها موقف مضطرب ومتوتر ينتج عنه احساس بالخطر يتطلب جهوداً كبيرة للتعرف على‬
‫متغيراته ومحاولة السيطرة على احداثه وتجنب خطره‪ .‬واشار (حافظ‪ )279 :2014 ،‬بانها‬
‫موقف مفاجئ بأحداث متسارعة يهدد المنظمة ويستدعي قراراً حاسما ً وسريعا ً في ظل محدودية‬
‫المعلومات المتاحة‪ .‬واشار (الصافي‪ )201 :2011 ،‬بانها الحدث الذي يعرض المنظمات للخطر‬
‫وفي اقل تقدير يولد ضغطا ً هائالً على طاقات المنظمة ومواردها وقدراتها‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬مفهوم ادارة االزمة‬

‫تعني ادارة االزمات تحديد منهج واضح للتعامل مع االزمة عند حدوثها باالعتماد على الوعي‬
‫الكامل بقدرات المنظمة من حيث اسلوب االدارة وطبيعة العمل والقدرات والسمات الشخصية‬
‫للمدير المتمثلة باالنفتاح على العاملين وتقبل مقترحاتهم التي تساعده على حل االزمة‪ ،‬وان يتمتع‬
‫بالصبر والتأني وعدم التسرع في اتخاذ القرارات غير المدروسة‪ .‬وفي الوقت نفسه‪ ،‬على المدير‬
‫ان يكون حاسما ً في تعامله مع االزمات من خالل تفاعلها معها بسرعة اعتماداً على مهارته‬
‫وخبرته الفائقة في سرعة اتخاذ القرارات الصائبة‪ ،‬كما ويجب ان يتم تقدير القدرات المادية‬
‫و البشرية المتوافرة لدى المنظمة بشكل سليم الن اي خطأ او مبالغة بذلك سيؤدي الى نتائج سلبية‬
‫(الدوري والحيت‪.)39 :2017 ،‬‬
‫ويرى (عابر‪ )97 :2014 ،‬بانها العملية االدارية المستمرة التي تهتم بالتنبؤ باألزمات المحتملة‬
‫عن طريق االستشعار ورصد المتغيرات البيئية الداخلية و الخارجية المولدة لالزمات وتعبئة‬

‫‪14‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫الموارد واالمكانات لمنع او االعداد للتعامل مع االزمات بأكبر قدر ممكن من الكفاءة والفاعلية‬
‫وبما يحقق اقل قدر ممكن من االضرار للمنظمة والعاملين‪ .‬ويشير (الصافي‪ )202 :2011 ،‬ان‬
‫ادارة االزمة نشاط هادف يقوم على البحث والحصول على المعلومات الالزمة التي تمكن االدارة‬
‫من التنبؤ بأماكن واتجاهات االزمة المتوقعة‪ ،‬وتهيئة المناخ المناسب للتعامل معها عن طريق‬
‫اتخاذ التدابير للتحكم في االزمة المتوقعة والقضاء عليها او تغيير مسارها لصالح المنظمة‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬مراحل ادارة االزمة‬

‫يمكن تحديد مجموعة من المراحل التي تمر بها ادارة االزمة‪ ،‬وتتمثل تلك المراحل باالتي (الدوري‬
‫والحيت‪:)39 :2017 ،‬‬
‫‪ .1‬مرحلة اكتشاف االزمة‪ :‬في هذه المرحلة يتم التركيز على رصد وتحليل االشارات التي‬
‫تنبئ بوقوع االزمة‪ ،‬ويتم وضع مؤشرات خاصة للمنظمة لكي تساعدها على اكتشاف‬
‫االزمة‪.‬‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫‪ .2‬مرحلة االستعداد لالزمة‪ :‬وهي المرحلة التي تركز على استعداد المنظمة في التصدي‬
‫لالزمة وعدم وقوعها من خالل التنبؤ بها‪ ،‬اما بالنسبة لالزمات التي يمكن التنبؤ بها فيتم‬
‫رسم سيناريوهات لها‪ ،‬وذلك للحد من الخسائر الى ادنى حد ممكن‪.‬‬
‫‪ .3‬مرحلة احتواء االزمة‪ :‬تهتم المنظمة في هذه المرحلة باألزمة حال وقوعها‪ ،‬وذلك يعني‬
‫ان االزمة تقع في هذه المرحلة وعلى المنظمة ان تقوم بوضع خططها موضع التنفيذ‬
‫وتستخدم الوسائل الالزمة للجد من انتشارها‪.‬‬
‫‪ .4‬مرحلة استعادة النشاط‪ :‬وتمثل هذه المرحلة بقدرة المنظمة على استعادة نشاطها وممارسة‬
‫اعمالها االعتيادية والعودة الى مرحلة ما قبل وقوع االزمة‪.‬‬
‫‪ .5‬مرحلة التعلم‪ :‬وتقوم المنظمة بدراسة اسباب وقوع االزمة وظروفها الستخالص الدروس‬
‫والعبر لضمان عدم تكرار مثل هذه االزمة مستقبالً‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫المبحث الثالث‬
‫الجانب العملي للبحث‬
‫ان الفئة المستهدفة من هذا البحث هم القيادات الجامعية في جامعة القادسية‪ ,‬حيث كان حجم العينة‬
‫تحت الدراسة (‪ )120‬من هم بمنصب (عميد كلية‪ ،‬معاون عميد‪ ،‬رئيس قسم)‪ .‬اذ تم توزيع‬
‫االستبانة على عينة الدراسة وبعد جمع هذه االستبانة‪ ,‬تم تفريغ محتوياتها وتحويلها الى قيم عددية‬
‫لكي يتم التعامل معها إحصائيا باستخدام البرنامج االحصائي الجاهز(‪.)SPSS‬‬

‫اوال‪ :‬الخصائص الديموغرافية لعينة البحث‬

‫يهدف هذا القسم من البحث الى التعرف على الخصائص الشخصية لعينة البحث والتي تساعد في‬
‫التعرف على خصائهم الديموغرافية‪.‬‬
‫‪ .1‬الجنس‬
‫الجدول (‪)3‬‬
‫توزيع عينة البحث حسب الجنس‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬

‫‪90.83‬‬ ‫‪109‬‬ ‫ذكر‬
‫‪9.17‬‬ ‫‪11‬‬ ‫انثى‬
‫‪100‬‬ ‫‪120‬‬ ‫المجموع‬
‫من الجدول (‪ )3‬نجد ان الذكور هم النسبة االكبر من القيادات الجامعية في جامعة القادسية‪ ،‬اي‬
‫ان عينة البحث تتصف بالذكورية‪ .‬اذ ان أغلب المناصب القيادية في جامعة القادسية كانت من‬
‫حصة الذكور وهذا واضح من خالل النسب المئوية المبينة في الجدول أعاله‪.‬‬

‫‪ .2‬العمر‬
‫الجدول (‪)4‬‬
‫تصنيف عينة البحث حسب الفئة العمرية‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العمر‬
‫‪20.8‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪30-20‬‬
‫‪27.5‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪40-31‬‬
‫‪45.8‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪50-41‬‬
‫‪5.9‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪51‬فاكثر‬
‫‪100‬‬ ‫‪120‬‬ ‫المجموع‬

‫من الجدول (‪ )4‬نجد ان الفئة العمرية ذات النسبة االكبر من القيادات الجامعية في جامعة القادسية‬
‫هي الفئة (‪ )50-41‬بالمرتبة االولى‪ ,‬ثم تأتي بعدها الفئة العمرية (‪ )40-31‬بالمرتبة الثانية‪،‬‬
‫والمرتبة الثالثة كانت الفئة العمرية (‪ 51‬فاكثر)‪ ،‬اما بالمرتبة الرابعة فقد كانت الفئة العمرية (‪-20‬‬
‫‪ .)30‬من خالل تصنيف عينة البحث حسب العمر نجد ان أغلب القيادات الجامعية في جامعة‬
‫القادسية تكون ضمن فئة الشباب‪ ,‬وهذا واضح من خالل النسب المئوية المبينة في الجدول أعاله‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫‪ .3‬التحصيل العلمي‬
‫الجدول (‪)5‬‬
‫تصنيف عينة البحث حسب التحصيل العلمي‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫التحصيل الدراسي‬
‫‪11.7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ماجستير‬
‫‪88.3‬‬ ‫‪106‬‬ ‫دكتوراه‬
‫‪100‬‬ ‫‪120‬‬ ‫المجموع‬
‫من الجدول (‪ )5‬نجد ان أغلب القيادات الجامعية في جامعة القادسية كانت من حملة شهادة‬
‫الدكتوراه‪ ،‬اذ ان أغلب المناصب القيادية في جامعة القادسية كانت من حصة حملة الدكتوراه‪.‬‬
‫وهذا واضح من خالل النسب المئوية المبينة في الجدول أعاله‪.‬‬

‫‪ .4‬القب العلمي‬
‫الجدول (‪)6‬‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫تصنيف عينة البحث حسب اللقب العلمي‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اللقب العلمي‬
‫‪9.17‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أستاذ‬
‫‪70.83‬‬ ‫‪85‬‬ ‫استاذ مساعد‬
‫‪0.20‬‬ ‫‪24‬‬ ‫مدرس‬
‫‪100‬‬ ‫‪120‬‬ ‫المجموع‬
‫من الجدول (‪ )6‬نجد ان القيادات الجامعية في جامعة القادسية التي تحمل اللقب العلمي أستاذ‬
‫مساعد بواقع (‪ )85‬وبنسبة (‪ )%70.83‬هي النسبة االكبر‪ .‬اذ ان أغلب المناصب القيادية في‬
‫جامعة القادسية كانت من حصة االساتذة ذات األلقاب العلمية استاذ مساعد‪ ,‬وهذا واضح من خالل‬
‫النسب المئوية المبينة في الجدول أعاله‪.‬‬

‫‪ .5‬المنصب الوظيفي‬
‫الجدول (‪)7‬‬
‫تصنيف عينة حسب المنصب الوظيفي‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫المنصب الوظيفي‬
‫‪11.67‬‬ ‫‪14‬‬ ‫عميد كلية‬
‫‪23.33‬‬ ‫‪28‬‬ ‫معاون عميد‬
‫‪65.00‬‬ ‫‪78‬‬ ‫رئيس قسم‬
‫‪100‬‬ ‫‪120‬‬ ‫المجموع‬
‫من الجدول (‪ )7‬نجد ان أغلب القيادات الجامعية في جامعة القادسية هم رؤساء أقسام بواقع (‪)78‬‬
‫وبنسبة (‪ .)%65‬وهذا واضح من خالل النسب المئوية المبينة في الجدول أعاله‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫‪ .6‬عدد سنوات الخدمة‬

‫الجدول (‪)8‬‬
‫تصنيف عينة البحث حسب سنوات الخدمة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫سنوات الخدمة‬
‫‪35.83‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪20-1‬‬
‫‪47.5‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪40-21‬‬
‫‪13.33‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪60-41‬‬
‫‪3.34‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪61‬فاكثر‬
‫‪100‬‬ ‫‪120‬‬ ‫المجموع‬

‫من الجدول (‪ )8‬نجد ان سنوات الخدمة االعلى لدى القيادات الجامعية في جامعة القادسية هي في‬
‫الفئتين (‪ )40-21‬و (‪ )20-1‬على التوالي‪ ,‬ثم تأتي بعدها الفئة (‪ .)60-41‬أما الفئة (‪ 61‬فاكثر)‬
‫فتضم اربعة فقط من القيادات الجامعية في جامعة القادسية‪ ,‬وهذا واضح من خالل النسب المئوية‬
‫المبينة في الجدول أعاله‪.‬‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫ثانيا‪ :‬االحصاء الوصفي‬

‫‪ .1‬الخصائص الريادية‬
‫يوضح الجدول (‪ )9‬الوسط الحسابي و االنحراف المعياري ألبعاد الخصائص الريادية‬
‫الجدول (‪)9‬‬
‫الوسط الحسابي و االنحراف المعياري ألبعاد الخصائص الريادية‬
‫األوسط‬ ‫االنحراف‬ ‫االهمية‬
‫المتغيرات‬ ‫اتجاه االجابة‬
‫الحسابي‬ ‫المعياري‬ ‫النسبية‬
‫‪ :X1‬تقبل المخاطرة‬ ‫‪34.30‬‬ ‫‪10.68‬‬ ‫مرتفع جدا‬ ‫‪4‬‬
‫‪: X 2‬الثقة بالنفس‬ ‫‪4.287‬‬ ‫‪0.746‬‬ ‫مرتفع جدا ً‬ ‫‪5‬‬
‫‪ :X 3‬الرغبة في انجاز العمل‬ ‫‪73.45‬‬ ‫‪0.854‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪7‬‬
‫‪ : X 4‬االصرار على االنجاز‬ ‫‪4.384‬‬ ‫‪0.685‬‬ ‫مرتفع جدا ً‬ ‫‪3‬‬
‫‪: X 5‬التفاؤل‬ ‫‪23.31‬‬ ‫‪0.991‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪8‬‬
‫‪: X 6‬التحكم الذاتي‬ ‫‪03.65‬‬ ‫‪1.001‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪6‬‬
‫‪ : X 7‬االستقاللية وتحمل المسئولية‬ ‫‪14.62‬‬ ‫‪0.496‬‬ ‫مرتفع جدا ً‬ ‫‪1‬‬
‫‪: X 8‬االبداع‬ ‫‪4.602‬‬ ‫‪0.682‬‬ ‫مرتفع جد‬ ‫‪2‬‬
‫الوسط الحسابي العام‬ ‫‪3.942‬‬ ‫‪0.767‬‬ ‫مرتفع جدا ً‬ ‫‪----‬‬
‫من خالل النتائج المبينة في الجدول أعاله نجد ان متغير االستقاللية وتحمل المسئولية يأتي بالمرتبة‬
‫االولى من بين الخصائص الريادية من ناحية االهمية النسبية حسب اراء عينة البحث اذ بلغت‬
‫قيمة الوسط الحسابي (‪ )4.621‬واالنحراف المعياري (‪ .)0.496‬أما متغير االبداع فيأتي بالمرتبة‬
‫الثانية بوسط حسابي (‪ )4.602‬وانحراف معياري (‪ ,)0.682‬في حين جاء متغير االصرار على‬
‫االنجاز بالمرتبة الثالثة من بين متغيرات الخصائص الريادية وبوسط حسابي (‪ )4.384‬وانحراف‬
‫معياري (‪ .)0.685‬أما بالنسبة لمتغير تقبل المخاطرة فقد كان بالمرتبة الرابعة من بين متغيرات‬
‫الخصائص الريادية وبلغت قيمة الوسط الحسابي لهذا المتغير (‪ )4.303‬وبانحراف معياري‬

‫‪18‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫(‪ .)0.681‬بينما متغير الثقة بالنفس يأتي بالمرتبة الخامسة من بين متغيرات الخصائص الريادية‬
‫بوسط حسابي (‪ )4.287‬وانحراف معياري (‪ .)0.746‬في حين ان متغير التحكم الذاتي يأتي‬
‫بالمرتبة السا دسة من بين متغيرات الخصائص الريادية وبوسط حسابي (‪ )3.650‬وانحراف‬
‫معياري (‪ .)1.001‬بينما احتل متغير الرغبة في انجاز العمل المرتبة السابعة من بين متغيرات‬
‫الخصائص الريادية بوسط حسابي (‪ )3.457‬وانحراف معياري (‪ .)0.854‬لكن نجد ان المرتبة‬
‫الثامنة واالخيرة من بين متغيرات الخصائص الريادية كانت من حصة المتغير التفاؤل بوسط‬
‫حسابي (‪ )3.312‬وانحراف معياري (‪.)0.991‬‬

‫‪ .2‬ادارة االزمات‬
‫يوضح الجدول (‪ )10‬االوساط الحسابية واالنحرافات المعيارية ألبعاد ادارة االزمات‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)10‬‬
‫الوسط الحسابي و االنحراف المعياري ألبعاد ادارة االزمات‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫الوسط‬ ‫االنحراف‬ ‫االهمية‬

‫المتغيرات‬ ‫اتجاه االجابة‬
‫الحسابي‬ ‫المعياري‬ ‫النسبية‬
‫‪ :Y1‬مرحلة اكتشاف االزمة‬ ‫‪4.778‬‬ ‫‪0.424‬‬ ‫مرتفع جدا ً‬ ‫‪1‬‬
‫‪:Y2‬مرحلة االستعداد لالزمة‬ ‫‪4.082‬‬ ‫‪0.849‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬
‫‪:Y3‬مرحلة احتواء اضرار االزمة‬ ‫‪4.156‬‬ ‫‪0.707‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬
‫‪:Y4‬مرحلة استعادة النشاط‬ ‫‪3.874‬‬ ‫‪1.003‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪5‬‬
‫‪:Y5‬مرحلة التعلم‬ ‫‪3.893‬‬ ‫‪0.815‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬
‫الوسط الحسابي العام‬ ‫‪4.157‬‬ ‫‪0.759‬‬ ‫مرتفع جدا ً‬

‫من خالل النتائج المبين في الجدول أعاله نجد ان متغير مرحلة اكتشاف االزمة هيمنت على‬
‫المرتبة االولى من بين ابعاد ادارة االزمات بوسط الحسابي (‪ )4.778‬واالنحراف المعياري‬
‫(‪ .)0.424‬أما مرحلة احتواء اضرار االزمة تأتي بالمرتبة الثانية بوسط حسابي (‪)4.156‬‬
‫وانحراف معياري (‪ ،)0.707‬أما مرحلة االستعداد لالزمة تأتي بالمرتبة الثالثة من بين مراحل‬
‫ادارة االزمات بوسط حسابي (‪ )4.082‬وانحراف معياري (‪ .)0.849‬أما مرحلة التعلم يأتي‬
‫بالمرتبة الرابعة من بين مراحل ادارة االزمات بوسط حسابي (‪ )3.893‬وانحراف معياري‬
‫(‪ .)0.815‬بينما مرحلة استعادة النشاط يأتي بالمرتبة الخامسة واالخيرة من بين مراحل ادارة‬
‫االزمات بوسط حسابي (‪ )3.874‬وانحراف معياري (‪.)1.003‬‬

‫‪19‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫ثالثا‪ :‬االرتباط القويم‬

‫تختلف معامالت االرتباط من حالة الى أخرى فاذا كان معامل االرتباط بين متغيرين فقط يسمى‬
‫بمعامل االرتباط البسيط‪ ,‬والى أخره‪ .‬اما في هذا البحث سنوظف معامل االرتباط القويم في دراسة‬
‫الحالة بين مجموعتين من المتغيرات‪ ،‬المجموعة االولى تخص الخصائص الريادية‪ ,‬والمجموعة‬
‫الثانية تخص ادارة االزمات‪.‬‬
‫الجدول (‪)11‬‬
‫𝟐‬
‫قيم معامالت االرتباط القويم وقيم ) 𝝌((‪)chi-square‬‬
‫المحسوبة والجدولية ودرجات الحرية ومستوى المعنوية‬
‫– ‪Chi‬‬
‫درجة الحرية‬
‫‪r‬‬ ‫االرتباط القويم‬ ‫‪square‬‬ ‫‪p value‬‬
‫‪d.f‬‬
‫المحتسبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.99992‬‬ ‫‪1.62963‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪0.0000003‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.99620‬‬ ‫‪1.20359‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪0.0004578‬‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪0.99246‬‬ ‫‪1.06031‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪0.0002671‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪0.99136‬‬ ‫‪0.94925‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0.7125412‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.97220‬‬ ‫‪0.83589‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.1225513‬‬
‫بعد ان تم تحليل البيانات‪ ,‬باستخدام تحليل االرتباط القويم‪ ,‬نالحظ ان هناك ثالث ارتباطات قويمة‬
‫معنوية بين مجموعة المتغيرات االولى والمتمثلة بمجموعة الخصائص الريادية والمجموعة الثانية‬
‫والمتمثلة بمجموعة ادارة االزمات‪ .‬من خالل النتائج التي تعود الى االرتباطات القويمة الثالث‬
‫االولى‪ ,‬نجد ان هناك عالقة طردية قوية جدا بين مجموعة الخصائص الريادية ومجموعة ادارة‬
‫االزمات‪ .‬حيث نجد ان قيمة االرتباط القويم االول بلغ (‪ )0.99992‬وهو ارتباط طردي عالي و‬
‫ذات تأثير معنوي‪ ,‬واالرتباط القويم الثاني بلغ (‪ )0.99620‬وهو ايضا ارتباط طردي عالي و‬
‫ذات تأثير معنوي واالرتباط القويم الثالث بلغ (‪ )0.99246‬وايضا كان ارتباط طردي قوي و‬
‫ذات تأثير معنوي‪ .‬أما االرتباط القويم الرابع والخامس كانا ذات تأثير غير معنوي‪ .‬من خالل‬
‫النتائج اعاله يتم أتخاذ قرار برفض فرضية العدم التي تنص على استقاللية مجموعتين الخصائص‬
‫الريادية وادارة االزمات‪ .‬أي ان متغيرات الخصائص الريادية تمتلك عالقة تشابكية واضحة‬
‫وكبيرة مع متغيرات ادارة االزمات‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫الجدول (‪)112‬‬
‫االوزان القويمة (المعامالت التركيبية) لمجموعة الخصائص الريادية‬
‫المتغيرات‬ ‫االوزان القويمة‬
‫‪ :X1‬تقبل المخاطرة‬ ‫‪0.75426‬‬
‫‪: X 2‬الثقة بالنفس‬ ‫‪0.85246‬‬
‫‪ :X 3‬الرغبة في انجاز العمل‬ ‫‪-0.11245‬‬
‫‪ : X 4‬االصرار على االنجاز‬ ‫‪0.92507‬‬
‫‪ X 5:‬التفاؤل‬ ‫‪-0.05424‬‬
‫‪ X 6:‬التحكم الذاتي‬ ‫‪0.26547‬‬
‫‪ : X 7‬االستقاللية وتحمل المسئولية‬ ‫‪0.55421‬‬
‫‪ X 8:‬االبداع‬ ‫‪0.42512‬‬

‫تحليل نتائج المجموعة االولى الخصائص الريادية (المتغيرات المستقلة)‬

‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫من خالل النتائج المعروضة في الجدول (‪ )12‬والتي تمثل االوزان القوية لمتغيرات مجموعة‬
‫الخصائص الريادية‪.‬‬
‫نجد ان المتغير (‪ )X4‬االصرار على االنجاز‪ ,‬كان له اكبر تأثير على متغيرات المجموعة الثانية‬
‫أدارة االزمات حيث كان وزنه القويم (‪ .)0.92507‬اذ يملك هذا المتغير تأثير طردي على‬
‫متغيرات مجموعة أدارة االزمات‪ .‬اما المتغير (‪: X 2‬الثقة بالنفس)‪ ,‬كان له تأثير واضح على‬
‫متغيرات المجموعة الثانية ادارة االزمات حيث كان وزنه القويم (‪ .)0.85246‬حيث يمتلك هذا‬
‫المتغير تأثير طردي على متغيرات ادارة االزمات وكان تأثير هذا المتغير يأتي بالمرتبة الثانية‪.‬‬
‫اما المتغير الثالث من ناحية قوة التأثير في متغيرات مجموعة أدارة االزمات هو المتغير (‪:X1‬‬
‫تقبل المخاطرة) حيث كان وزنه القويم (‪ )0.75426‬كذلك فأن هذا المتغير له تأثير طردي على‬
‫أدارة االزمات‪ .‬المتغير الرابع في التأثير على مجموعة أدارة االزمات هو (‪ : X 7‬االستقاللية‬
‫وتحمل المسئولية) حيث كان وزنه القويم (‪ )0.55421‬كذلك هذا المتغير له تأثير طردي على‬
‫أدارة االزمات‪ .‬والمتغير الخامس من ناحية قوة التأثير في متغيرات مجموعة ادارة االزمات هو‬
‫المتغير (‪: X 8‬االبداع) حيث كان وزنه القويم (‪ )0.42512‬هذا يدل على ان هذا المتغير له‬
‫تأثير طردي على ادارة االزمات‪ .‬والمتغير السادس من ناحية قوة التأثير في متغيرات مجموعة‬
‫ادارة االزمات هو المتغير (‪: X 6‬التحكم الذاتي) حيث كان وزنه القويم (‪ )0.26547‬هذا يدل‬
‫على ان هذا المتغير له تأثير طردي على متغيرات ادارة االزمات‪ .‬اما المتغير السابع من ناحية‬
‫قوة التأثير في متغيرات المجموعة الثانية ادارة االزمات هو المتغير (‪ :X 3‬الرغبة في انجاز‬
‫العمل) حيث كان وزنه القويم(‪ )-0.11245‬هذا يدل على ان المتغير ‪ :X3‬الرغبة في انجاز‬
‫العمل له تأثير عكسي على ادارة االزمات ومن قيمة هذا المتغير يكون تأثيره ضعيف على‬
‫متغيرات ادارة االزمات‪ .‬اما المتغير الثامن من ناحية قوة التأثير في متغيرات المجموعة الثانية‬
‫ادارة االزمات هو المتغير (‪: X5‬التفاؤل) حيث كان وزنه القويم(‪ )-0.05424‬هذا يدل على ان‬
‫المتغير‪: X5‬التفاؤل واالبتكار له تأثير عكسي على ادارة االزمات لكن تأثير هذا المتغير ضعيف‬
‫جدا على أدارة االزمة‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫الجدول (‪)13‬‬
‫االوزان القويمة لمجموعة ادارة االزمات‬
‫المتغيرات‬ ‫االوزان القويمة‬
‫‪ :Y1‬مرحلة اكتشاف االزمة‬ ‫‪0.71459‬‬
‫‪:Y2‬مرحلة االستعداد لالزمة‬ ‫‪0.81264‬‬
‫‪:Y3‬مرحلة احتواء اضرار االزمة‬ ‫‪0.76542‬‬
‫‪:Y4‬مرحلة استعادة النشاط‬ ‫‪0.01711‬‬
‫‪:Y5‬مرحلة التعلم‬ ‫‪-0.39459‬‬

‫تحليل نتائج ادارة االزمات (المتغيرات المعتمدة)‬

‫من خالل النتائج المعروضة في الجدول (‪ )13‬والتي تمثل االوزان القوية لمتغيرات مجموعة‬
‫ادارة االزمات‬
‫نجد ان المتغير (‪:Y2‬مرحلة االستعداد لالزمة) كان له اكبر قوة تأثر من بين متغيرات أدارة‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫االزمات حيث كان وزنه القويم (‪ )0.81264‬هذا يدل على ان متغيرات الخصائص الريادية‬
‫تملك تأثير كبير على (‪:Y2‬مرحلة االستعداد لالزمة) بصورة طردية و بشكل خاص يتأثر هذا‬
‫المتغير بالمتغيرات التالية‪.‬‬
‫(‪.)X1, X2, X4, X6, X7, X8‬‬
‫اما المتغير الثاني من ناحية قوة التأثر هو (‪:Y3‬مرحلة احتواء اضرار االزمة) حيث كان وزنه‬
‫القويم هو (‪ )0.76542‬هذا يدل على متغيرات الخصائص الريادية تملك تأثير كبير على‬
‫(‪:Y3‬مرحلة احتواء اضرار االزمة) وبصورة طردية وبشكل خاص يتأثر هذا المتغير بالمتغيرات‬
‫التالية‪:‬‬
‫(‪.)X1, X2, X4, X6, X7, X8‬‬
‫اما المتغير الثالث من ناحية قوة التأثر هو(‪ :Y1‬مرحلة اكتشاف االزمة) حيث كان وزنه القويم‬
‫هو (‪ )0.71459‬هذا يدل على متغيرات الخصائص الريادية تملك تأثير كبير على (‪ :Y1‬مرحلة‬
‫اكتشاف االزمة) وبصورة طردية و بشكل خاص يتأثر هذا المتغير بالمتغيرات التالية‪:‬‬
‫(‪.)X1, X2, X4, X6, X7, X8‬‬
‫اما المتغير الرابع من ناحية قوة التأثر هو (‪ :Y5‬مرحلة التعلم) حيث كان وزنه القويم هو‬
‫(‪ )-0.394590‬هذا يدل على متغيرات الخصائص الريادية تمتلك تأثير كبير على (‪:Y5‬مرحلة‬
‫التعلم) وبصورة عكسية وبشكل خاص يتأثر هذا المتغير بالمتغيرات التالية‪:‬‬
‫(‪.)X1, X2, X4, X6, X7, X8‬‬
‫اما المتغير الخامس من ناحية قوة التأثر هو (‪ :Y4‬مرحلة استعادة النشاط) حيث كان وزنه القويم‬
‫هو (‪ )0.01711‬هذا يدل على متغيرات الخصائص الريادية تملك تأثير ضعيف جداً على (‪:Y4‬‬
‫مرحلة استعادة النشاط)‪.‬‬
‫من خالل الشكل التالي يمكن توضيح تأثير متغيرات مجموعة الخصائص الريادية على مجموعة‬
‫متغيرات ادارة االزمات‬

‫‪22‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫الشكل (‪)2‬‬
‫تأثير متغيرات الخاصية الريادية على متغيرات ادارة االزمة‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫المبحث الرابع‬
‫االستنتاجات والتوصيات‬
‫اوال‪ :‬االستنتاجات‬
‫‪ .1‬اظهرت نتائج البحث بان القيادات الجامعية التي تمثل عينة البحث تمتع بالخصائص‬
‫الريادية بمستوى مرتفع‪ ،‬اذ ان اغلب القيادات الجامعية في الكليات المبحوثة لديهم ميل‬
‫عا ٍل نحو تقبل المخاطرة وثقة عالية بالنفس‪ ،‬ورغبة واصرار على التفوق والتميز‬
‫ويسعون بدرجة عالية الى االستقاللية وتحمل المسؤولية ويشعرون بمستوى عا ٍل من‬
‫التفاؤل‪ ،‬فضالً عن كونهم يتميزون بقدرة عالية على االبداع مما عزز من قدرتهم عى‬
‫ادارة االزمات بنجاح‪.‬‬
‫‪ .2‬كشفت نتائج البحث ان مستوى ابعاد الخصائص الريادية لدى القيادات الجامعية في‬
‫الكليات المبحوثة كالتالي‪ :‬االستقاللية وتحمل المسؤولية بالمرتبة االولى‪ ،‬واحتل االبداع‬
‫المرتبة الثانية‪ ،‬واالصرار على االنجاز بالمرتبة الثالثة‪ ،‬وتقبل المخاطرة بالمرتبة الرابعة‪،‬‬
‫والثقة بالنفس جاءت بالمرتبة الخامسة‪ ،‬والتحكم الذاتي بالمرتبة السادسة‪ ،‬والرغبة في‬
‫االنجاز بالمرتبة السابعة‪ ،‬واحتل التفاؤل المرتبة الثامنة‪.‬‬
‫‪ .3‬كشفت نتائج البحث بان القيادات الجامعية في الكليات عينة البحث لديها ادراك واهتمام‬
‫عا ٍل نحو مراحل ادارة االزمة‪ ،‬وقد تركز جل اهتمامها بالدرجة االساس على مرحلة‬
‫اكتشاف االزمة من خالل امتالكها نظم خاصة الكتشاف االزمات وتحليل المؤشرات التي‬
‫تدل على حدوث االزمات عن طريق اجراء المسح الدوري لعوامل حدوث االزمة‪.‬‬
‫‪ .4‬اظهرت نتائج البحث بان الخاصية الريادية للقيادات الجامعية المتمثلة باإلصرار على‬
‫االنجازكان لها تأثيرا كبيرا على مراحل ادارة االزمات‪ ،‬وهذا يعني ان القيادات الجامعية‬
‫التي تتمتع بمستوى عا ٍل من الخصائص الريادية ذات العالقة باإلصرار على االنجاز‬
‫تستطيع تمتلك درجة عالية من القدرة على ادارة االزمات التي تواجه كلياتهم‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫ثانيا‪ :‬التوصيات‬
‫‪ .1‬ينبغي على القيادات الجامعية في الكليات عينة البحث تحقيق درجات استجابة سريعة‬
‫لالزمات التي تتعرض لها كلياتهم وذلك من خالل تطوير خصائصهم الريادية للتعامل‬
‫بفاعلية مع تلك االزمات‪.‬‬
‫‪ .2‬اال ستفادة من تجارب الجامعات العالمية في مجال ادارة االزمات وذلك من خالل اسلوب‬
‫المقارنة المرجعية للتعرف على اساليبها في ادارة االزمات والتعلم من نتائجها مستقبالً‪،‬‬
‫او من خالل ايفاد القيادات الجامعية في الكليات عينة البحث الى تلك الجامعات لالطالع‬
‫على مداخلها واساليبها في ادارة االزمات‪.‬‬
‫‪ .3‬ضرورة استحداث اقسام او شعب تضم فرق عمل مدربة ومؤهلة إلدارة االزمات‪ ،‬تكون‬
‫مهماتها االساسية رصد واستشعار االزمات وتنبيه القيادات الجامعية باألزمات المتوقعة‬
‫وتقديم الحلول االساسية لتجنبها قبل انتشارها‪.‬‬
‫‪ .4‬ضرورة اقامة برامج تدريبية وتطويرية للقيادات الجامعية في مجال ادارة االزمات وكيفية‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫التخطيط إلدارة االزمات‪.‬‬

‫‪ .5‬التركيز على جميع مراحل ادارة االزمة واعطاء كل مرحلة االهتمام الالزم وبشكل متسا ٍو‬
‫من قبل الكليات عينة البحث‪.‬‬
‫‪ .6‬ضرورة قيام الكليات باشراك القيادات الجامعية في دورات تدريبية في مجال الريادة‬
‫والخصائص الريادية لتطوير قدراتهم في مجال الخصائص والسمات الريادية واالطالع‬
‫على احدث المداخل واالساليب في تعزيز تلك الخصائص والسمات‪.‬‬

‫المصادر‬
‫جالب‪ ،‬احسان دهش‪ ،‬و حسن‪ ،‬فالح حسن‪ ،‬و جنة‪ ،‬طيبة فارس‪ ،‬وسبتي‪ ،‬يوسف سبتي‪،2016 ،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫قراءات في الفكر االداري‪ ،‬الدار المنهجية للنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬عمان االردن‪.‬‬
‫حافظ‪ ،‬عبد الناصر علك‪ ، 2014 ،‬اثر الحوكمة في معالجة االزمات التنظيمية‪ ،‬مجلة كلية بغداد للعلوم‬ ‫‪.2‬‬
‫االقتصادية الجامعة‪ ،‬العدد ‪.42‬‬
‫حسين‪ ،‬قيس ابراهيم‪ ، 2013 ،‬دور الخصائص الريادية في تعزيز االلتزام التنظيمي‪ ،‬مجلة الغري للعلوم‬ ‫‪.3‬‬
‫االقتصادية واالدارية‪ ،‬العدد ‪.26‬‬
‫خصاونه‪ ،‬عاكف لطفي‪ ، 2011 ،‬ادارة االبداع واالبتكار في منظمات االعمال‪ ،‬دار الحامد للنشر‬ ‫‪.4‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫ردايدة‪ ،‬ايناس محمد امين احمد‪ ، 2016 ،‬اثر خصائص المنظمة الذكية في ادارة االزمات‪ ،‬رسالة‬ ‫‪.5‬‬
‫ماجستير في ادارة االعمال‪ ،‬جامعة الشرق االوسط‪.‬‬
‫الزيادي‪ ،‬صباح حسين شناوة‪ ، 2013 ،‬دور المسؤولية االجتماعية في تعزيز العالقة بين التوجه الريادي‬ ‫‪.6‬‬
‫واالداء الجامعي المتميز‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة مقدمة الى مجلس كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة‬
‫القادسية‪.‬‬
‫الصافي‪ ،‬جبوري شناوي‪ ، 2011 ،‬اثر الخصائص القيادية في استراتيجية ادارة االزمة‪ ،‬مجلة كلية‬ ‫‪.7‬‬
‫االدارة واالقتصاد‪ ،‬الجامعة المستنصرية‪ ،‬العدد ‪.90‬‬
‫عابر‪ ،‬سعد عبد‪ ، 2014،‬تاثير خصائص الرؤية االستراتيجية في مراحل ادارة االزمة‪ ،‬مجلة كلية‬ ‫‪.8‬‬
‫الرافدين للعلوم االقتصادية واالدارية الجامعة‪ ،‬العدد ‪.34‬‬

‫‪24‬‬
 ‫مجلة العلوم اإلدارية العراقية‪ ..........‬مجلة فصلية متخصصة محكمة‬

‫‪ .9‬العامري‪ ،‬صالح مهدي والغالبي‪ ،‬طاهر محسن‪ ،2007 ،‬االدارة واالعمال‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫‪ .10‬الغالبي‪ ،‬طاهر محسن منصور‪ ، 2009 ،‬ادارة واستراتيجية منظمات االعمال المتوسطة والصغيرة‪،‬‬
‫دار وائل للنشر‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫‪ .11‬غنام‪ ،‬محمود رضوان محمود‪ ،2017 ،‬اثر ا لخصائص الريادية لدى االدارة العليا في تبني التوجهات‬
‫االستراتيجية في شركات صناعة االغذية العاملة بقطاع غزة‪ ،‬رسالة ماجستير في ادارة االعمال‪ ،‬كلية‬
‫االقتصاد والعلوم االدارية‪ ،‬جامعة االزهر‪ ،‬غزة‪.‬‬
‫‪ .12‬فيصل‪ ،‬بغدادي‪ ،2014 ،‬دور القيادة في ادارة االزمات في المنظمة‪ ،‬رسالة ماجستير في العلوم السياسية‬
‫والعالقات الدولية‪ ،‬كلية الحقوق والعلوم السياسية‪ ،‬جامعة المسيلة‪.‬‬
‫‪ .13‬مبارك‪ ،‬مجدي عوض‪ ، 2009 ،‬الريادة في االعمال‪ :‬المفاهيم والنماذج والمداخل العلمية‪ ،‬عالم الكتب‬
‫الحديث للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫‪ .14‬النجار‪ ،‬فائز جمعة والعلي‪ ،‬عبد الستار محمد‪ ، 2010 ،‬الريادة وادارة االعمال الصغيرة‪ ،‬دار الحامد‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫‪th‬‬
‫‪15. Daft, Richard L., 2010, Management, 9 ed., South-western, Cengage‬‬
‫المجلد‪ 3 :‬العدد‪ 4 :‬لسنة‪2019 :‬‬

‫‪Learning, Canada.‬‬
‫‪16. Lussier, R. N., 2008, Management Fundamentals: Concepts,‬‬
‫‪Application, Skill Development, South- Western, Mason, USA.‬‬
‫‪Scarborough, Norman M. and Cornwall, Jeffrey R., 2016, Essentials of‬‬
‫‪Entrepreneurship and Small Business Management, Pearson Education‬‬
‫‪Limited, UK.‬‬

‫‪25‬‬