‫بناً على‬

‫عدة زوايا قبل اتخاذ قرار بشأن السلوك النسب ‪ ،‬كما نقوم بإجراً مقارنة بين النظريات ء‬
‫معايير مختلفة بالعتماد على كتاب (‪.) Manageor 2 e édition 2014‬‬

‫وقبل الشروع في عرض نظريات الفكر الداري عبر التاريخ نعرج الى أهمية النظرية والتاريخ‬

‫أهمية النظرية والتاريخ‬

‫يشكك بعض الناس في قيمة التاريخ والنظرية‪ .‬عادة ما تستند حججهم على الفتراضات القائلة‬
‫بأن التاريخ ليس له صلة بالمجتمع المعاصر وأن هذه النظرية مجردة وليس لها فائدة عملية بل في‬
‫الواقع كل من النظرية والتاريخ مهمان لجميع المديرين اليوم‪.‬‬

‫لماذا النظرية؟‬
‫النظرية هي ببساطة إطار عمل مفاهيمي لتنظيم المعرفة وتقديم مخطط للعمل‪ ،‬و على الرغم من‬
‫وعمليا للغاية ‪ ،‬كما‬
‫ء‬ ‫طا‬
‫أن بعض النظريات تبدو مجردة وغير ذات صلة ‪ ،‬إل أن البعض الخر يبدو بسي ء‬
‫ان نظريات الدارة ‪ ،‬المستخدمة لبناً المنظمات وتوجيهها نحو أهدافها ‪ ،‬ترتكز على الواقع‪.‬‬
‫عمليا أي مؤسسة تستخدم خطوط التجميع (مثل صيدال ‪ ،‬سونطراك ) تعتمد على "الدارة العلمية"‪.‬‬
‫تستخدم العديد من المنظمات مفاهيم تم تطويرها من منظور سلوكي لتحسين رضا الموظفين وتحفيزهم‪،‬‬
‫احدا أو أكثر من منظور الدارة الكمية‪.‬‬
‫أسلوًا و ء‬
‫ء‬ ‫وسيكون من الصعب تسمية شركة كبيرة ل تستخدم‬
‫بالضافة إلى ذلك ‪ ،‬يقوم معظم المديرين بتطوير وصقل نظرياتهم الخاصة حول كيفية إدارة مؤسساتهم‬
‫وإدارة سلوك موظفيهم ‪ ،‬على سبيل المثال يعتقد جيمس سينيجال ‪ ،‬المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة‬
‫جيدا مع الحفاظ على السعار منخفضة قدر المكان‬
‫‪ ، Costco Wholesale‬أن دفع رواتب موظفيه ء‬
‫أساسا على نظريته الشخصية للمنافسة في‬
‫ء‬ ‫هي المكونات الرئيسية لنجاح أعماله ‪،‬و يعتمد هذا العتقاد‬
‫صناعة البيع بالتجزئة للمستودعات‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫أيضا للمديرين المعاصرين‪ ،‬ففهم السياق‬
‫لماذا التاريخ؟ الوعي والفهم للتطورات التاريخية الهامة مهمان ء‬
‫إحساسا بالتراث ويمكن أن يساعد المديرين على تجنب أخطاً الخرين‪ .‬و‬ ‫ء‬ ‫التاريخي للدارة يوفر‬
‫تخصص معظم الدورات في تاريخ الوليات المتحدة وقتءا للتطورات التجارية والقتصادية في هذا البلد ‪،‬‬
‫بما في ذلك الثورة الصناعية ‪ ،‬والحركة العمالية المبكرة ‪ ،‬والكساد العظيم ‪ ،‬ولعمالقة الصناعة المريكية‬
‫مثل كورنيليوس فاندرًيلت (خطوط السكك الحديدية) ‪ ،‬وجون دي روكفلر ( النفط) ‪ ،‬وأندرو كارنيجي‬
‫(الصلب)‪ ،‬كما تركت مساهمات هؤلً وغيرهم من الصناعيين بصمة عميقة على الثقافة المعاصرة‪.‬‬

‫"يتيح لنا تاريخ النشاط التجاري إلقاً نظرة على ما فعلناه بشكل صحيح ‪ ،‬والهم من ذلك أنه يمكن أن‬
‫يساعدنا في أن نكون على صواب في المرة القادمة‪".‬‬
‫‪Alfred Chandler, noted business historian‬‬

‫و على الرغم من أن الشركات الكبيرة كانت موجودة منذ بضع مئات من السنين فقط ‪ ،‬إل أن الدارة‬
‫تمارس منذ الف السنين‪ .‬من خلل فحص الدارة في العصور القديمة وتحديد بعض رواد الدارة الوائل‬
‫‪ ،‬قمنا بتمهيد الطريق للقاً نظرة أكثر تفصيلء على ظهور نظرية الدارة والممارسة على مدى المائة‬
‫عام الماضية‪.‬‬
‫الدارة في العصور القديمة يمكن أن تكون ممارسة الدارة إلى الف السنين‪ .‬استخدم المصريون‬
‫الوظائف الدارية للتخطيط والتنظيم والسيطرة عندما قاموا ببناً الهرامات‪ .‬قام السكندر الكبر بتعيين‬
‫تنظيميا‬
‫ء‬ ‫هيكل‬
‫ء‬ ‫هيئة موظفين لتنسيق النشطة خلل حملته العسكرية‪ .‬طورت المبراطورية الرومانية‬
‫سهل التواصل والسيطرة بشكل كبير‪ .‬ناقش سقراط الممارسات والمفاهيم الدارية في عام‬
‫جيدا ه‬
‫محددا ء‬
‫ء‬
‫‪ 400‬قبل الميلد ‪ ،‬ووصف أفلطون التخصص الوظيفي ( ‪ 350‬قبل الميلد )‪ ،‬وأدرج الفارابي عدة‬
‫سمات قيادية في سنة( ‪900‬م ) ‪،‬ال أن الدارة في حد ذاتها لم تحظ باهتمام جاد لعدة قرون‪.‬‬
‫في الواقع ‪ ،‬لم تبدأ دراسة الدارة حتى القرن التاسع عشر‪ ،‬كان روًرت أوين (‪، )1858-1771‬‬
‫الصناعي والمفكر البريطاني ‪ ،‬من أوائل المديرين الذين أدركوا أهمية الموارد البشرية للمؤسسة حتى‬
‫عموما بنفس الطريقة التي كانت تتنظر بها إلى اللت‬
‫ء‬ ‫عصره ‪ ،‬كان تينظر إلى عمال المصانع‬
‫والمعدات‪ ،‬حيث كان أوين صاحب مصنع يعتقد أن العمال يستحقون الحترام والكرامة ‪ ،‬لقد طبق‬

‫‪8‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫وحدا أدنى أعلى لسن العمل للطفال ‪ ،‬ووجبات طعام للموظفين ‪ ،‬وساعات عمل‬
‫ء‬ ‫ظروف عمل أفضل‬
‫مخفضة‪ ،‬لقد افترض أن إعطاً المزيد من الهتمام للعمال سيؤتي ثماره في زيادة النتاج‪.‬‬
‫مهتما بشكل أساسي برفاهية الموظفين ‪ ،‬ركز عالم الرياضيات النجليزي تشارلز‬
‫ء‬ ‫في حين كان أوين‬
‫باباج (‪ )1871-1792‬اهتمامه على كفاًة النتاج ‪ ،‬وكانت مساهمته الساسية هي كتابه عن اقتصاد‬
‫كبير في تقسيم العمل ودافع عن تطبيق الرياضيات على‬‫إيمانا ءا‬
‫ء‬ ‫اللت والمصنوعات‪ ،‬وضع باباج‬
‫ائدا لكل من منظوري الدارة الكلسيكية‬
‫مشاكل مثل الستخدام الفعال للمرافق والمواد‪ ،‬بمعنى ان عمله ر ء‬
‫والكمية‪ ،‬كما أنه لم يغفل العنصر البشري و قد فهم أن العلقة المتناغمة بين الدارة والعمل يمكن أن‬
‫تفيد كليهما ‪ ،‬وفضل طرق منها خطط تقاسم الرًاح‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫الشكل رقم (‪ : )01‬الدارة في العصور القديمة‬

‫د اليونان‬

‫‪Venetians‬‬ ‫ن الفينيسيون‬ ‫ج البابليون‬

‫ه الرومان‬ ‫ب المصريون‬

‫و الصينيون‬ ‫أ السومريون‬

‫‪1500‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪500‬‬ ‫ق ‪500‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪1500‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪2500‬‬ ‫‪3000‬‬

‫م‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫قم‬ ‫قم‬ ‫قم‬ ‫قم‬ ‫قم‬

‫أ ) استخدمت القواعد واللوائح المكتوًة للحوكمة‬

‫ب) تم استخدام ممارسات الدارة لبناً الهرامات‬
‫ج ) استخدمت مجموعة واسعة من القوانين والسياسات للحوكمة‬
‫د ) استخدم أنظمة حكم مختلفة للمدن والدولة‬
‫التحكم‬
‫منذ الف السنين‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬استخدم البابليون القدماء‬ ‫للتصال و‬
‫تمارس‬ ‫منظمةالدارة‬ ‫تستخدم بنية‬
‫اعله ان‬ ‫ه)‬
‫يبين الشكل‬
‫و) استخدام هيكل تنظيمي واسع النطاق للجهات الحكومية‬
‫ن) استخدام مفاهيم التصميم والتخطيط التنظيمي للتحكم في البحار‬

‫‪10‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫يبين الشكل اعله ان الدارة تمارس منذ الف السنين ‪ ،‬على سبيل المثال استخدم البابليون‬
‫القدماً الدارة في حكم إمبراطوريتهم ‪ ،‬واستخدم الرومان القدماً الدارة لتسهيل التصال والتحكم‬
‫في جميع أنحاً مناطقهم النائية‪.‬استخدم المصريون تقنيات التخطيط والتحكم في بناً أهراماتهم‪.‬‬

‫‪11‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫جامعة اين عاشور ـ ـ جللفة‬

‫كلرة جتعلوم جلقسصادية وجتعلوم جتسجارية وعلوم جتسيري‬

‫جتينة جلامعة‪2021/2020 :‬‬ ‫جتيدجسي جلول‬ ‫جتينة جتثاتثة تريانس إدجرة أعمال‬

‫د‪.‬جحد دروم‬ ‫مقراس‪ :‬هراكل وتنظرم جلؤسية‬

‫الدرس الول‪ :‬المدرسة الالسيكية‬

‫مقدمة ‪:‬‬
‫تتضمن المدرسة الكلسيكية مجوعة من التيارات الفكرية التي تتميز بنفس نهج التنظيم‪ ،‬وهو البحث‬

‫عن العقلنية وذلك لتأثرها االتجاهات الفكرية التي سادت المجتمع الغربي الل العقد الول من القرن‬

‫العشرين‪ ،‬كما ان هذه النظريات قد بلورت النعطاف التاريخي في التعامل مع الف ارزات الفنية والتكنولوجية التي‬

‫اارز للنتاج‬
‫مكانا زا‬
‫انعكست على الثورة الصناعية (المكننة‪ ،‬التحضر‪ ،‬المنافسة المتزايدة)‪ ،‬و تعطي هذه المدرسة ز‬

‫والمهندسين بهدف تحسين النتاجية‪ ،‬سيما ان الفكار الولى تركز حول المنظمة على ترشيد العمل والهياكل‬

‫والدارة ‪ ،‬وتسعى لعطاء حل واحد وشامل للمشاكل التي تواجهها الشركات في إدارة أنشطتها‪ .‬ووفزقا لهذا‬

‫المنطق‪ ،‬يمكن التمييز بين ثلث مساهمات رئيسية مرتبطة بهذا التيار‪ :‬العقلنية النتاجية (‪،)FW Taylor‬‬

‫والعقلنية الدارية (‪ )H. Fayol‬والعقلنية الهيكلية (‪.)M. Weber‬‬

‫‪12‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫وول ‪ :‬القالنية النتاجية (‪)FW Taylor‬‬
‫و ‪ /‬مبادئ الدارة القلمية‬
‫يعتبر ‪( FW Taylor‬الوليات المتحدة المريكية‪ )1917-1856 ،‬أحد العضاء المؤسسين لنظرية‬

‫المنظمة ‪ ،‬تسمح لنا الفيته الشخصية افهم أصل عمله وإطاره التحليلي‪ ،‬كونه من عائلة ثرية‪ ،‬تخلى عن الدراسة‬

‫لسباب صحية‪ .‬و بدأ حياته المهنية كعامل اسيط في شركة للتعدين‪ ،‬ثم ترتقى ليصبح كبير المهندسين‪ ،‬قادته‬

‫ابرته إلى إتقان الجوانب المختلفة للعمل النتاجي (الدور التشغيلي‪ ،‬الدور الشرافي ودور التصميم) وتطوير‬

‫رؤية شاملة للعمل في ورشة العمل‪.‬‬

‫يعتبر اعض المؤلفين أن آدم سميث (‪ )1776‬هو أول من أدال مفاهيم مثل تقسيم العمل أو البحث عن‬

‫النتاجية‪ .‬وبالمثل ‪ ،‬دافيد ريكاردو (‪ )1817‬أول من قام بتنظيم العمل من الل تخصيص مهام النتاج‬

‫المختلفة‪.‬‬

‫ب‪ /‬الفتراضات‬
‫في عام ‪ ، 1911‬نشر تايلور كتااه اعنوان مبادئ الدارة القلمية والتي تستند إلى أربعة افتراضات‬

‫رئيسية ‪:‬‬

‫أولز ‪ ،‬يؤكد تايلور إيمانه االعلم ‪ ،‬مما يجعل من الممكن الوصول إلى أسلوب "علمي" للدارة‪.‬‬

‫ثانيا ‪ ،‬يعتبر إدارة النتاج غير فعالة لن الدارة غير كفؤة وضعيفة التدريب ‪ ،‬وبالتالي فهي قليلة الفائدة في‬
‫ز‬

‫تقديم التوجيه للعمال في مهامهم اليومية‪.‬‬

‫ثالثزا ‪ ،‬يعتقد أن الشركات تعتمد اسهولة كبيرة على رجال استثنائيين لدارة العطال ‪ ،‬عندما يمكن تحسين‬

‫الداء اشكل كبير من الل وضع طريقة عمل منهجية‪.‬‬

‫أاير ‪ ،‬ينتقد تايلور نظام التعويض المطبق في المصانع براتب ثابت والذي يدفع العمال الكفاء للحد من‬
‫زا‬

‫إنتاجهم (نقص الحوافز المالية لنتاج المزيد)‪.‬‬

‫‪13‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫يتم التعبير عن مبادئ الدارة العلمية من الل الرتباط بين العلم والدارة على مستوى تنظيم العمل‬

‫بهدف إيجاد طرق لتمكين الشخاص من أداء مهامهم افعالية في عملهم و الحل الذي اقترحه تايلور لمشكلة‬

‫عدم الكفاءة ‪ ،‬هو تطبيق الساليب العلمية لتحليل وتحسين تنظيم المهام ويسعى إلى التحديد الدقيق للغاية‬

‫للطريقة التي يجب أن تنظم بها المهام والدوار من أجل الحصول على النتاجية المثلى‪ .‬يعتمد هذا النهج على‬

‫عدة مبادئ أساسية تم وضعها على مستوى العمل في ورشة النتاج‪:‬‬

‫بناء على التحديد العلمي للوقات وطرق التشغيل (دراسة الحركة‬

‫• البحث عن أفضل طريقة للقيام امهمة ما ‪ ،‬ز‬

‫والوقت) ووصفها من قبل الدارة ؛‬

‫• توظيف الفراد الكثر قدرة على إنجاز المهمة ( إمتلك المهارات المطلوبة) ‪ ،‬وأداء كل عامل يتجسد في هذا‪:‬‬

‫أفقيا للعمل من الل إنشاء دوائر إنتاج‬

‫تقسيما ز‬
‫ز‬ ‫"الموظف المناسب في المكان المناسب"‪ .‬وهكذا ‪ ،‬يدير تايلور‬

‫منطقيا ‪ ،‬وتخصص المهام) ؛‬

‫ز‬ ‫(تنظيم ورشة العمل في محطات إنتاج مختلفة تتبع اعضها البعض‬

‫• تدريب العاملين (من اجل تحسين المعرفة) ‪ ،‬والمراقبة الدائمة للموظفين‪.‬‬

‫حدا أدنى للنتاج في اليوم والذي يعطي الحق في‬

‫• وضع نظام للرواتب يتناسب مع الداء حيث يضع تايلور ز‬

‫بناء على الجزاء الضافية‬

‫راتب ثابت‪ ،‬اما إذا تجاوز الموظف هذا الحد ‪ ،‬فسيحصل على دفعة تفاضلية ز‬

‫المنتجة ‪ ،‬مما قد يسمح له بتجاوز راتبه الثابت اشكل كبير و في حالة وجود فائض في النتاجية ‪ ،‬يتم‬

‫تخصيص الموال للعمال الجتماعية للشركة المسؤولة عن توفير السكن والتعليم ‪ ،‬ول سيما لعائلت العمال ؛‬

‫• الفصل الصارم في المهام بين أولئك الذين يصممون (المهندسين في "مكاتب التخطيط والتنظيم") وأولئك الذين‬

‫ينفذونها (العاملين في ورش العمل)‪ .‬يشار إلى هذا الفصل ااسم "التقسيم الرأسي" للعمل‪ .‬لذلك يتم تمييز‬

‫مستويين من الدارة‬

‫تعتمد الدارة العلمية على فكرة أن عملية النتاج للشركة يمكن تنظيمها وتحسينها ‪ ،‬من أجل الحصول على‬

‫كفاءة عمل أفضل (أفضل طريقة)‬

‫‪14‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫التنظيم العلمي للعمل (‪ )OST‬يعني إدارة وتنسيق المهام بهدف إنشاء التنظيم المثل للعمل داال الشركة‬
‫والحفاظ عليه ‪ ،‬على أساس المبادئ أو الساليب الناتجة عن البحث العلمي‪.‬‬
‫لذلك يهدف نظام تايلور إلى إداال أسلوب علمي في تنظيم العمل ‪ ،‬بهدف تحقيق أعلى مستوى من النتاجية‬

‫والكفاءة‪ .‬هدفها هو استبدال الساليب التجريبية القديمة (التي يؤدي تنوعها وعملية التعلم إلى اسارة كبيرة‬

‫للجهد) و "تضييع الوقت المنهجي" للعمال من الل إدارة علمية للعمل‪.‬‬

‫في الواقع ‪ ،‬يعتقد ‪ FW Taylor‬أنه يتعين على المدراء المشاركين في هذه المهمة و تقع على عاتقهم مسؤولية‬

‫جمع المعلومات وفك تشفيرها وتصنيفها ‪ ،‬والتصميم ااستخدام الساليب والمبادئ والقواعد العلمية والقوانين التي‬

‫تسمح للعمال اأداء عملهم اليومي اشكل أفضل حيث يجب تعليم العمال المبادئ التوجيهية المعمول بها واتخاذ‬

‫التدابير المناسبة لضمان تطبيقها السليم ‪ ،‬و لذلك ييتوقع من المديرين تنفيذ مهمة جديدة وحيوية‪ ،‬ومسؤولة‬

‫للغاية‪ ،‬تهدف إلى تجنب استخدام الساليب التجريبية‪.‬‬

‫واصل العديد من المؤلفين عمل تايلور ( ‪Gantt, 1916 ; Gilbreth, 1919 ; Dinneen, 1955 ; Lowry,‬‬

‫‪.)……….…Maynard et Stegemerten, 1940 ; Bannes, 1949‬‬

‫يهتم هؤلء المؤلفون ‪ ،‬اعد تايلور ‪ ،‬بدراسة اليماءات النتاجية (دراسة الوقات والحركات) أو في تطوير‬

‫الساليب العلمية لعداد النتاج‪.‬‬

‫مثال‪ :‬مخطط جانت هو أداة تخطيط تعمل على تحسين استخدام موارد المؤسسة عن طريق توزيع الطلبات وفزقا‬
‫لعملية منطقية‪.‬‬
‫اشكل أكثر عمومية ‪ ،‬يينظر إلى الفوردية التي طورها إتش‪ .‬فورد (‪ )1947-1863‬في الوليات المتحدة في‬

‫مصنع السيارات الخاص اه على أنه تطوير وتحسين لعمل تايلور‪.‬‬

‫معينا من التوافق مع‬ ‫أاير ‪ ،‬يمكننا اعتبار أن جميع العمال التي تركز على تحسين طرق النتاج تجد ز‬
‫نوعا ز‬ ‫زا‬

‫تايلور (نهج الجودة ‪ ،‬والتخطيط الستراتيجي ‪ ،‬ونهج إعادة الهندسة ‪ ،‬وما إلى ذلك)‪.‬‬

‫‪15‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫دراسة حالة‬

‫الفوردية‬

‫إاترع فورد عمل اط التجميع ‪ ،‬حيث يقوم العامل اأداء العمل بنظام التناوب (لم يعد العامل يتحرك‬

‫للحصول على الجزاء الضرورية) حيث يكرر إلى ما ل نهاية نفس اليماءات دون أن يتحكم في إنتاجه اقدر ما‬

‫تحدد سرعة السلسلة ذلك (تقليل الوقات الميتة وأوقات المناولة)‪ ،‬حيث تقسيم المهام وتوحيدها يجعل من الممكن‬

‫إنتاج منتجات قياسية اكميات كبيرة بتكلفة منخفضة (اقتصاديات الحجم)‪ .‬وهكذا في غضون امس سنوات‬

‫(‪ ، )1913-1908‬انتقل إنتاج فورد من ‪ 6000‬إلى ‪ 189000‬سيارة (فورد)‪ .‬في الواقع ‪ ،‬أصبحت أسعار بيع‬

‫أيضا ما يسمى االعقد‬

‫المنتجات في متناول أكبر عدد مما يؤدي إلى بداية الستهلك الشامل‪ .‬ابتكرت فورد ز‬

‫الجتماعي ‪ ،‬حيث تقدم مقابل العمل غير المستوفى (عامل نزاع ‪ ،‬أو التغيب ‪ ،‬أو مشاكل الجودة أو معدل‬

‫عادة ‪ ،‬مفاوضات منتظمة مع‬

‫ز‬ ‫اتبا ثابتزا (‪ 5‬دولرات في اليوم بدلز من ‪ 3‬دولرات التي يتم تقديمها‬
‫الدوران) ر ز‬

‫النقااات لرفع الجور) ‪ ،‬وظيفة مستقرة (الستعداد للحتفاظ االعاملين) والمزايا الجتماعية‬

‫من الل رفع مستوى معيشة العمال ‪ ،‬جعلهم اعد ذلك عملء محتملين لسياراته والق الظروف للنمو‬

‫القتصادي المستدام‪ .‬يتوافق نظام ‪ Ford‬مع بيئة اقتصادية مستقرة وتوقعات موحدة للعملء (العرض يؤدي إلى‬

‫الطلب)‪.‬‬

‫‪16‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫ثانيا ‪ :‬القالنية الدارية (‪)H. Fayol‬‬

‫أ ‪ /‬المبادئ ‪:‬‬
‫يركز هنري فايول (فرنسا ‪ ، )1925-1841 ،‬على عكس تايلور ‪ ،‬تحليله على مهنة المدير‪ ،‬هذا اسبب حياته‬

‫عاما‬
‫مدير ز‬
‫المهنية التي جعلته اعد أن بدأ في سن التاسعة عشرة كمهندس في شركة تعدين (الصلب) ‪ ،‬أصبح زا‬

‫عاما‪ ،‬كما ان كتااه الدارة الصناعية والقامة (‪ )1916‬هو ثمرة‬

‫لها ‪ ،‬وهو المنصب الذي شغله لمدة ثلثين ز‬

‫ابرته المهنية ويضع مبادئ وقواعد الدارة التي هي قبل كل شيء نصائح عملية‪.‬‬

‫المفاهيم الرئيسية‬

‫• ابتكار الهيكل الوظيفي مع هيكل لنشطة الشركة في ست فئات‪.‬‬

‫• اصائص الوظيفة الدارية (المكونات الخمسة‪ :‬التخطيط والتنظيم والقيادة والتنسيق والرقااة)‪.‬‬

‫• صفات المدير الجيد (إدارة اليقظة واحترام المرؤوسين)‪.‬‬

‫• ‪ 14‬مبدأ من مبادئ الدارة‪ :‬الشراف المباشر ‪ ،‬والتخصص في المهام ‪ ،‬وولء الموظفين ‪ ،‬وما إلى ذلك)‪.‬‬

‫ب‪ /‬الهيكل الوظيفي وأدوار المدراء وصفاتهم ‪:‬‬

‫يعتقد فايول أن جميع النشطة في الشركة تنقسم إلى ست فئات‪ :‬التقنية (النتاج والمعالجة وأنشطة التصنيع) ؛‬

‫التجارية (شراء وبيع وتبادل) ؛ المالية (البحث والستخدام المثل لرأس المال) ؛ المن (حماية الشخاص‬

‫والممتلكات) ؛ المحاسبة (المخزون ‪ ،‬الميزانية العمومية ‪ ،‬سعر التكلفة ‪….‬الخ) والدارية‪.‬‬

‫جيدا ويتم‬
‫تتيح هذه النشطة هيكلة المنظمات (مفهوم الهيكل الوظيفي)‪ ،‬إذ أن النشطة الخمسة الوائل معروفة ز‬

‫تطبيقها في المنظمات ‪ ،‬في حين يلحظ فايول أن النشطة الدارية قد تم إهمالها ‪ ،‬رغم أن حين أن هذه هي‬

‫الدوار اليومية للمدير و يقترح تقسيم النشاط الداري إلى امسة مكونات‪:‬‬

‫‪17‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫• التوقع والتخطيط (إعداد برامج عمل محددة تتكون من أهداف طويلة الجل متوافقة ومتقاربة مع الحفاظ على‬

‫قدرة المنظمة على التكيف)؛‬

‫• التنظيم (تحديد الهيكل مع وحدة القيادة ‪ ،‬وتحديد واضح للمسؤوليات والجراءات الدقيقة) ؛‬

‫• القيادة (قيادة الفرق مع احترام المبادئ الساسية للدارة)؛‬

‫• التنسيق (تنسيق جميع أعمال الشركة)‪.‬‬

‫• الرقااة (التحقق من أن التنفيذ يتم وفق البرنامج المخطط له واتخاذ الجراءات التصحيحية)‪.‬‬

‫لطالما تم ترسيخ هذا التصنيف نفسه ااعتباره الهيكل الكلسيكي للدوار الدارية ‪ ،‬يستنتج فايول أن الوظيفة‬

‫كبير من الصفات وعلى وجه الخصوص الجسدية (الصحة والنشاط) والعقلية (القدرة على‬
‫عددا زا‬
‫الدارية تتطلب ز‬

‫الفهم والحكم واتخاذ القرار) والالقية (الكرامة والطاقة والالق) والتعليم (المعرفة العامة)‬

‫في الواقع ‪ ،‬ينصح فايول أي مدير أن يكون لديه معرفة عميقة اموظفيه ‪ ،‬ويكون على دراية االتفاقيات التي‬

‫جيدا ‪ ،‬االضافة إلى هذه النصائح ‪ ،‬يركز كتاب فايول على عدة مبادئ‬ ‫تربط الشركة ووكلئها ‪ ،‬ليكون ز‬
‫مثال ز‬

‫للدارة الجيدة‪.‬‬

‫ج المبادىء الربع عشر للدارة ‪:‬‬

‫‪ .1‬تقسيم العمل‪ :‬تخصص العمل ضروري للنجاح التنظيمي‪.‬‬

‫‪ .2‬السلطة‪ :‬يجب أن يصاحب الحق في إعطاء الوامر المسؤولية‪.‬‬

‫‪ .3‬النضباط‪ :‬تساعد الطاعة والحترام المنظمة على العمل اسلسة‪.‬‬

‫‪ .4‬وحدة القيادة‪ :‬يجب أن يتلقى كل موظف أوامر من رئيس واحد فقط‪.‬‬

‫‪ .5‬وحدة التجاه‪ :‬يجب تنسيق جهود كل فرد في المنظمة وتركيزها في نفس التجاه‪.‬‬

‫‪ .6‬إاضاع المصالح الفردية للمصلحة العامة‪ :‬يعتبر حل شد الحبل بين المصالح الشخصية والتنظيمية لصالح‬

‫المنظمة أحد أكبر الصعوبات التي تواجه الدارة‪.‬‬

‫‪18‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫‪ .7‬الجر‪ :‬يجب أن يتم دفع أجور الموظفين اشكل عادل وفزقا لمساهمتهم‪.‬‬

‫‪ .8‬المركزية‪ :‬العلقة بين المركزية واللمركزية هي مسألة تناسب ؛ يجب إيجاد الرصيد المثل لكل منظمة‪.‬‬

‫‪ .9‬التسلسل الهرمي ‪ :‬يجب على المرؤوسين مراقبة التسلسل الرسمي للقيادة ما لم يأذن لهم رؤساؤهم صراحة‬

‫االتواصل مع اعضهم البعض‪.‬‬

‫‪ .10‬الترتيب‪ :‬يجب أن يكون كل من الشياء المادية والشخاص في أماكنهم المناسبة‪.‬‬

‫‪ .11‬النصاف‪ :‬إن النصاف الناتج عن مزيج من اللطف والعدالة سيؤدي إلى ادمة مخلصة وهادفة‪.‬‬

‫‪ .12‬استقرار واستم اررية الموظفين‪ :‬يحتاج الفراد إلى وقت لتعلم وظائفهم‪.‬‬

‫‪ .13‬المبادرة‪ :‬من أهم المور التي ترضي هو صياغة وتنفيذ اطة‪.‬‬

‫‪ .14‬روح العمل الجماعي‪ :‬الجهد المتناغم بين الفراد هو مفتاح النجاح التنظيمي‪.‬‬

‫‪19‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫ثالثا ‪ :‬أسس الدارة البيروقراطية‬
‫أ‪/‬المبادئ‬
‫ماكس ويبر (ألمانيا ‪ )1920-1864 ،‬هو أحد آااء علم الجتماع ومؤلف رئيسي لنظريات التنظيم ‪،‬‬

‫على عكس تايلور وفايول ‪ ،‬ليس لديه أي ممارسة إدارية‪ ،‬اعد دراسة القانون (درس ز‬
‫أيضا القتصاد والفلسفة‬

‫والتاريخ) عمل محامياز في برلين ‪ ،‬وتم تعيينه أستاذاز للقانون في جامعة برلين ثم أستاذاز للقتصاد السياسي‪ ،‬صنع‬

‫اسما من الل كتااة أعمال أساسية في علم الجتماع العام (الالق البروتستانتية وروح الرأسمالية) وفي‬
‫لنفسه ز‬

‫علم الجتماع القانوني (علم اجتماع القانون) ‪ ،‬و في المجال الداري يقدم ثلثة محاور رئيسية‪ :‬تحديد‬

‫الخصائص الرئيسية لشكل معين من التنظيم (البيروقراطية ) وصف أسباب تطورها عبر التاريخ (الربط بين‬

‫الشكال التنظيمية والتغيرات الجتماعية) ‪ ،‬وأاي ازر إثبات تفوق البيروقراطية في العصر الحديث على الشكال‬

‫الارى الممكنة للتنظيم‪.‬‬

‫الل أواار القرن التاسع عشر ‪ ،‬تم تسيير العديد من المنظمات في اوربا على أساس شخصي يشبه‬

‫السرة ‪ ،‬حيث كان العاملون مخلصين لفرد واحد وليس للمنظمة أو لمهمتها و كانت النتيجة السلبية لممارسة‬

‫الدارة هي استخدام الموارد لتحقيق الرغبات الفردية بدلز من الهداف التنظيمية وقد تصور ويبر المنظمات التي‬

‫ستدار على أساس غير شخصي وعقلني ‪ ،‬هذا الشكل من التنظيم كان يسمى البيروقراطية‪ .‬يلخص الشكل‬

‫التوضيحي الخصائص الست للبيروقراطية كما حددها ويبر‪.‬‬

‫‪20‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫الشكل رقم ‪ 02‬الخصائص الست للبيروقراطية‬

‫يعتقد ويبر أن المنظمة القائمة على السلطة العقلنية ستكون أكثر كفاءة وقدرة على التكيف مع التغيير‬

‫لن الستم اررية مرتبطة االهيكل الرسمي ‪ ،‬وليس اشخص معين ( قد يغادر أو يموت) و االنسبة إلى ويبر فإن‬

‫بناء على الكفاءة والمؤهلت التقنية ‪ ،‬والتي يتم تقييمها‬

‫العقلنية في المنظمات تعني ااتيار الموظفين وترقيهم ز‬

‫عن طريق الاتبارات أو وفزقا لتدريب وابرة محددة ‪ ،‬و تعتمد المنظمة على القواعد والسجلت المكتوبة‬

‫للستم اررية ‪ ،‬االضافة إلى ذلك فإن القواعد والجراءات غير شخصية ويتم تطبيقها اشكل موحد على جميع‬

‫الموظفين ‪ ،‬و ينشأ التقسيم الواضح للعمل من التعريفات المتميزة للسلطة والمسؤولية ‪ ،‬والتي يتم إضفاء الشرعية‬

‫عليها ااعتبارها واجبات رسمية حيث يتم تنظيم المناصب في تسلسل هرمي مع كل منصب تحت سلطة أعلى‬

‫و يعطي المدير الوامر بنجاح ليس على أساس شخصيته أو شخصيتها ‪ ،‬ولكن على أساس السلطة القانونية‬

‫في المنصب الداري‪.‬‬

‫‪21‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫سلبيا في مؤسسات اليوم ويرتبط اقواعد ل نهاية لها وبروتين يصيب‬
‫لقد اتخذ مصطلح البيروقراطية معنى ز‬

‫االحباط اسبب النتظار في طوابير طويلة أو اتباع إجراءات تبدو سخيفة‪ ،‬ومع ذلك ل تزال قيمة المبادئ‬

‫البيروقراطية واضحة في العديد من المنظمات ‪ ،‬مثل (‪( United Parcel Service )UPS‬شركة ادمة‬

‫الطرود والشحن )‬

‫شركة ادمة الطرود المريكية والبيروقراطية‬

‫‪ UPS‬هي أكبر شركة توصيل طرود في العالم ومزود عالمي رائد لخدمات النقل والخدمات اللوجستية‬
‫نجاحا‬
‫ز‬ ‫المتخصصة‪ .‬تعمل الشركة في أكثر من ‪ 200‬دولة ومنطقة حول العالم ‪ ،‬فلماذا حققت ‪UPS‬‬
‫كبير ؟ أحد العوامل المهمة هو مفهوم البيروقراطية‪.‬‬
‫زا‬
‫تعمل ‪ UPS‬وفزقا للقواعد واللوائح الصارمة‪ .‬يتم تعليم السائقين اطوات مذهلة تبلغ ‪ 340‬اطوة عن كيفية‬
‫توصيل الحزمة االشكل الصحيح ‪ ،‬مثل كيفية تحميل الشاحنة ‪ ،‬وكيفية ربط أحزمة المقاعد الخاصة بهم ‪،‬‬
‫وكيفية المشي ‪ ،‬وكيفية حمل مفاتيحهم و تنطبق قواعد السلمة المحددة على السائقين ‪ ،‬والموظفين ‪،‬‬
‫والمديرين كما يتم فرض قواعد اللباس الصارمة ( الزي الرسمي النظيف) كل يوم ‪ ،‬أحذية سوداء ‪ ،‬ول‬
‫يوجد وشم ‪ ،‬وما إلى ذلك ‪ ،‬قبل كل مهمة يقوم السائقون اإجراء "مسح "‪ ، Z‬وهو فحص على شكل‬
‫حرف ‪ Z‬لجوانب وأمام مركباتهم‪ .‬ييطلب من الموظفين تنظيف مكاتبهم في نهاية كل يوم حتى يتمكنوا من‬
‫نسخا من كتب السياسات مع توقع أنهم‬
‫البدء من جديد في صباح اليوم التالي و يتم إعطاء المديرين ز‬
‫يوميا‪.‬‬
‫سيستخدمونها اانتظام ‪ ،‬ويتم توزيع المذكرات حول السياسات والقواعد المختلفة االمئات ز‬

‫‪ UPS‬لديها تقسيم محدد للعمل ‪ ،‬يتكون كل مصنع من سائقين متخصصين ‪ ،‬وماكينات للتحميل‬
‫وغسالت ‪ ،‬وف ارزات ‪ ،‬وموظفو صيانة و تزدهر ‪ UPS‬االسجلت المكتوبة ‪ ،‬وكانت رائدة في استخدام‬
‫التكنولوجيا الجديدة لتعزيز الموثوقية والكفاءة حيث تحتوي جميع برامج التشغيل على أوراق عمل يومية‬
‫تحدد أهداف الداء ومخرجات العمل كما ان التأهيل الفني هو معيار التوظيف والترقية و يقول كتاب‬
‫سياسة ‪ UPS‬أنه من المتوقع أن يكون لدى القائد المعرفة والقدرة على تبرير منصب القيادة االضافة‬
‫الى ان المحسوبية ممنوعة‬
‫اذن يعمل النموذج البيروقراطي اشكل جيد في ‪UPS‬‬

‫‪22‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫مقالم‬
‫نااط اللتااء بين المؤلفين الالسيكيين‬
‫تهدف النظرية الكلسيكية إلى تقديم مجموعة من المبادئ (القواعد) لتنظيم وإدارة المنظمات حتى تكون متماسكة‬
‫ومستقرة و تنعكس على أداء المنظمة ‪.‬‬
‫‪ +‬بدأت دراسة الدارة الحديثة في أواار القرن التاسع عشر االمنظور الكلسيكي ‪ ،‬الذي اتخذ مقاربة علمية‬
‫عقلنية للدارة وسعى إلى تحويل المنظمات إلى آلت تشغيل فعالة‪.‬‬

‫‪ +‬الدارة العلمية هي حقل فرعي من المنظور الكلسيكي الذي يؤكد على التغييرات المحددة ز‬
‫علميا في ممارسات‬
‫الدارة كحل لتحسين إنتاجية العمل‪.‬‬
‫‪ +‬تعتبر الدارة العلمية من أهم البتكارات المؤثرة في الدارة الحديثة‪.‬‬
‫‪ +‬حقل فرعي آار من المنظور الكلسيكي هو نهج المنظمات البيروقراطية ‪ ،‬والذي يؤكد على الدارة على‬
‫أساس غير شخصي وعقلني من الل عناصر مثل السلطة والمسؤولية المحددة بوضوح ‪ ،‬وحفظ السجلت‬
‫الرسمية ‪ ،‬والفصل بين الدارة والملكية‪.‬‬
‫‪ +‬نهج المبادئ الدارية هو حقل فرعي من المنظور الكلسيكي الذي يركز على التنظيم الكلي بدلز من العامل‬
‫الفردي ويحدد وظائف الدارة للتخطيط والتنظيم والقيادة والتنسيق والتحكم‪.‬‬

‫‪ +‬هنري فايول ‪ ،‬أحد المساهمين الرئيسيين في نهج المبادئ الدارية ‪ ،‬حدد ‪ 14‬مبدأز ز‬
‫عاما للدارة ‪ ،‬العديد منها‬
‫جزء من فلسفة الدارة اليوم‪.‬‬

‫منظور الدارة الالسيكية اليوم‬

‫المنظور الكلسيكي هو الطار الذي تطورت منه النظريات اللحقة ‪ ،‬ول يزال العديد من رءاها‬
‫صحيحة حتى يومنا هذا‪ ،‬فعلى سبيل المثال ‪ ،‬ل تزال العديد من تقنيات التخصص الوظيفي والساليب العلمية‬
‫ز‬
‫التي يتبناها تايلور ومعاصروه تنعكس في الطريقة التي يتم بها تصميم العديد من الوظائف الصناعية اليوم‪.‬‬
‫علوة على ذلك ‪ ،‬ل تزال العديد من المنظمات المعاصرة تستخدم اعض الجراءات البيروقراطية التي اقترحها‬
‫أيضا كان هؤلء المنظرون الوائل أول من ركز النتباه على الدارة كمجال ذي مغزى و ل ينبغي‬
‫ويبر‪ ،‬ز‬
‫التغاضي عن قيود المنظور الكلسيكي ‪ ،‬تعامل هؤلء الكتاب الوائل مع منظمات مستقرة وبسيطة ‪ ،‬في المقابل‬
‫‪ ،‬تتغير المنظمات اليوم و هي أكثر تعقيدا و في هذا المر اقترحوا مبادئ توجيهية عالمية ندرك الن أنها ل‬
‫تناسب كل منظمة‪.‬‬

‫‪23‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫القيد الثالث لمنظور الدارة الكلسيكي هو أنه يهين دور الفرد في المنظمات‪ .‬تم تطوير هذا الدور اشكل كامل‬
‫من قبل دعاة منظور الدارة السلوكية‪.‬‬
‫كملخص عام لمنظور الدارة الكلسيكية يمكن اعتبار ان لها اتجاهين أساسيين‪:‬‬
‫= ركزت الدارة العلمية على العاملين داال المنظمات وعلى طرق تحسين إنتاجيتهم ( رواد الدارة العلمية‬
‫البارزون هم فريدريك تايلور وفرانك وليليان جيلبريث وهنري جانت وهارينجتون إيمرسون)‬
‫= ركزت العملية الدارية على التنظيم الكلي وعلى الطرق التي تجعلها أكثر كفاءة وفعالية ( كان منظرو الدارة‬
‫الدارية البارزون هم هنري فايول وليندال أورويك وماكس ويبر وتشيستر اارنارد)‪.‬‬
‫على الرغم من أن اعض الكتاب (مثل ليليان جيلبرث وتشيستر اارنارد) كانوا مهتمين االعنصر البشري ‪ ،‬إل أن‬
‫الكثيرين كانوا ينظرون إلى الموظفين على أنهم أدوات وليس موارد‪.‬‬

‫‪24‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫جامعة اين عاشور ـ ـ جللفة‬

‫كلرة جتعلوم جلقسصادية وجتعلوم جتسجارية وعلوم جتسيري‬

‫جتينة جلامعة‪2021/2020 :‬‬ ‫جتيدجسي جلول‬ ‫جتينة جتثاتثة تريانس إدجرة أعمال‬

‫د‪.‬جحد دروم‬ ‫مقراس‪ :‬هراكل وتنظرم جلؤسية‬

‫الدرس الثاني‪ :‬المدرسة السلوكية‬

‫مقدمة ‪:‬‬
‫نظر المدافعون الوائل لمنظور الدارة الالسيكية إلى المنظمات والوظائف من وجهة نظر آلية بشكل‬

‫أساسي ؛ أي أنهم سعوا بشكل أساسي إلى تصور المنظمات على أنها آلت وعمال كعاملين في تلك االت‪،‬‬

‫وعلى الرغم من أن العديد من الاتاب الوائل أدركوا دور الفراد ‪ ،‬إل أن تركيزهم كان ينصب على كيفية سيطرة‬

‫المديرين على سلوك موظفيهم وفي المقابل وضع منظور الدارة السلوكية مز ديدا من التركيز على المواقف‬

‫والسلوكيات الفردية وعلى عمليات المجموعة ‪ ،‬وأدرك أهمية العمليات السلوكية في مكان العمل‪.‬‬

‫ظهر منظور الدارة السلوكية من قبل عدد من الاتاب والحركات النظرية‪ ،‬كان علم النفس الصناعي‬

‫إحدى تلك الحركات ‪ ،‬وهو ممارسة تطبيق المفاهيم النفسية في الوساط الصناعية‪ ،‬هوغو مونستربرغ {َ ‪Hugo‬‬

‫‪ ، )1916 - 1863( }Munsterberg‬عالم نفس ألماني معروف بأنه أب علم النفس الصناعي‪ ،‬أنشأ‬

‫نفسيا في جامعة هارفارد عام ‪ ، 1892‬وترجم كتابه الرائد ‪ ،‬علم النفس والافاءة الصناعية ‪ ،‬إلى اللغة‬
‫مختبر د‬
‫دا‬

‫النجليزية في عام ‪ ،1913‬واقترح مونستربرغ أن علماء النفس يمكنهم تقديم مساهمات قيمة للمدراء في‬

‫مجالت اختيار الموظفين وتحفيزهم و ل يزال علم النفس الصناعي مادة دراسية رئيسية في العديد من الاليات‬

‫والجامعات ‪ ،‬ومن أوائل المدافعين عن النهج السلوكي للدارة ماري باركر فوليت { ‪Mary Parker‬‬

‫‪ .)1933-1868( } Follett‬عملت فوليت خلل عصر الدارة العلمية ‪ ،‬لانه سرعان ما أدركت أهمية‬

‫العنصر البشري في مكان العمل ‪ ،‬وأعربت عن تقديرها للحاجة إلى فهم دور السلوك في المنظمات‪.‬‬

‫‪25‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫وول ‪:‬حركة الالقات النسانية‬

‫كانت حركة العلقات النسانية عبارة عن جهد متضافر بين المنظرين والممارسين لجعل المديرين أكثر حساسية‬

‫لحتياجات الموظفين‪ .‬لقد نشأ نتيجة لظروف خاصة حدثت خلل النصف الول من القرن العشرين‪ .‬كما هو‬

‫‪ ،‬يمكن تمثيل حركة العلقات النسانية بقمة الهرم‪.‬‬ ‫موضح في الشكل‬

‫كانت حركة العلقات النسانية مدعومة بثلثة تأثيرات تاريخية مختلفة للغاية‪ )1( :‬التهديد بالنقابات ‪)2( ،‬‬

‫دراسات هوثورن ‪ ،‬و (‪ )3‬فلسفة النسانية الصناعية‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ 03‬هرم حركة العلقات النسانية‬

‫و‪/‬تهديد النقابات الامالية ‪:‬‬

‫لفهم سبب تطور حركة العلقات النسانية ‪ ،‬نحتاج أولد إلى فهم خلفيتها الجتماعية والسياسية‪ ،‬فمن‬

‫أواخر القرن التاسع عشر إلى العشرينات من القرن الماضي ‪ ،‬نمت الصناعة المريكية على قدم وساق حيث‬

‫حاولت تلبية العديد من المطالب للسكان الذين يتزايد عددهم بسرعة‪ ،‬كانت العمالة المهاجرة الرخيصة متاحة‬

‫بسهولة ‪ ،‬وشهد سوق السلع النهائية انتعاشا كبي ار ‪ ،‬ثم جاء الاساد الابير في ثلثينيات القرن الماضي ‪ ،‬مما‬

‫ادى الى وقوف المليين في طوابير الخبز بسبب فقدان مناصب عملهم‪ ،‬وانتقل التعاطف العام من الدارة إلى‬

‫‪26‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫العمال‪ ،‬وبالتالي بدأ الاونجرس في تمرير تشريع مؤيد للعمل‪ ،‬وعل تم تشريع قانون فاغنر لعام ‪ 1935‬والذي‬

‫ينص على المفاوضة الجماعية لدارة النقابات ‪ ،‬بدأت الدارة في البحث عن طرق لوقف موجة النقابات الشاملة‬

‫حيث اقترحت نظرية العلقات النسانية المبكرة إجابة مناسبة ‪ :‬سيكون الموظفون الراضون أقل د‬
‫ميل للنضمام‬

‫إلى النقابات‪.‬‬

‫بدأ مديرو العمال بعد ذلك في تبني تقنيات العلقات النسانية التي ترفع الروح المعنوية في محاولة لتثبيط‬

‫النقابات‪.‬‬

‫ب‪/‬دراسات هوثورن ‪:‬‬

‫يوصف النهج السلوكي بأنه يبدأ بسلسلة من الدراسات التي أجريت بين عامي ‪ 1924‬و ‪ ، 1932‬والتي‬

‫بحثت في سلوك ومواقف العمال في هوثورن (شيكاغو) أعمال شركة ويسترن إلاتريك ‪ ،‬وتناقش القسام التالية‬

‫كل مرحلة من هذه المراحل‪.‬‬

‫كانت التجارب في الصل ذات توجه إداري علمي‪ ،‬اعتقد المجربون أنهم إذا درسوا النتاجية لفترة كافية ‪،‬‬

‫في ظل ظروف عمل مختلفة (بما في ذلك التغيرات في الظروف الجوية ودرجة الح اررة وفترات الراحة وساعات‬

‫العمل والرطوبة) ‪ ،‬فسيكتشفون ظروف العمل التي أدت إلى زيادة النتاج إلى الحد القصى‪ ،‬كان الغرض‬

‫المباشر من تجارب غرفة الختبار هو تحديد العلقة بين شدة الضاءة وكفاءة العمال ‪ ،‬كما تم قياسها بواسطة‬

‫ناتج العامل حيث تم استخدام مجموعتين من الموظفات و تباينت شدة الضوء لمجموعة واحدة ‪ ،‬بينما بقيت شدة‬

‫الضوء للمجموعة الخرى ثابتة‪.‬‬

‫فجأت نتائج التجارب الباحثين بغض النظر عن الظروف التي تعرض لها الموظفون أنه يزداد النتاج‬

‫حيث لم يجدوا أي علقة متسقة بين النتاجية وكثافة الضاءة‪ ،‬وتم إجراء حملة مقابلت واسعة النطاق لتحديد‬

‫سبب استمرار الشخاص في زيادة النتاج في جميع ظروف الضاءة‪ ،‬وفيما يلي السباب الرئيسية‪:‬‬

‫‪ .‬وجد المشاركون أن العمل في غرفة الختبار ممتع‪.‬‬

‫‪ .‬سمحت العلقة الشرافية الجديدة أثناء التجربة للفراد بالعمل بحرية دون خوف‪.‬‬

‫‪27‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫‪ .‬أدرك المشاركون أنهم يشاركون في دراسة مهمة وشيقة‪.‬‬

‫‪ .‬يبدو أن الموضوعات أصبحت ودية كمجموعة‪.‬‬

‫استنتج المجربون أن العوامل البشرية داخل المنظمات يمكن أن تؤثر بشكل كبير على النتاج‪ .‬ومع ذلك‬

‫‪ ،‬كانت هناك حاجة إلى مزيد من البحث لتقييم التأثير المحتمل لهذا المكون البشري في المنظمات‪.‬‬

‫جديدا للبحث‪ ،‬من‬

‫د‬ ‫اتجاها‬
‫د‬ ‫أعطت سلسلة الدراسات التي أجريت في مصنع هوثورن المفارين الداريين‬

‫الواضح أن المتغير البشري في المنظمة يحتاج إلى مزيد من التحليل بعد إظهار أنه يمكن أن يزيد أو ينقص‬

‫النتاج بشكل كبير‪.‬‬

‫بدأ المديرون يدركون أنهم بحاجة إلى فهم هذا التأثير حتى يتمكنوا من تعظيم آثاره اليجابية وتقليل آثاره‬

‫السلبية ‪ ،‬هذه المحاولة لفهم الناس ل تزال قوة رئيسية في البحث التنظيمي اليوم و ساعدت نتائج دراسة هوثورن‬

‫مدير ‪ ،‬يتم عرض المزيد من النتائج‬

‫المديرين على رؤية أن فهم ما يحفز الموظفين هو جزء مهم من كونك دا‬

‫السلوكية الحالية وآثارها على الدارة‪.‬‬

‫ج‪/‬الفلسفة النسانية الصناعية ‪:‬‬

‫على الرغم من أن النقابة دفعت إلى البحث عن تقنيات إدارية جديدة وأظهرت دراسات "هوثورن" أن‬

‫الفراد مهمون للنتاجية ‪ ،‬إل أن فلسفة العلقات النسانية كانت ضرورية لتوفير أساس منطقي مقنع لمعاملة‬

‫العاملين بشكل أفضل‪ ،‬قدم "إلتون مايو" و "ماري باركر فوليت" و "دوغلس ماكجريجور" مثل هذه الفلسفة ‪،‬‬

‫تماما‪.‬‬
‫على الرغم من اختلف خلفياتهم د‬

‫‪elton Mayo‬‬

‫‪28‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫متخصصا في علم النفس وعلم‬
‫د‬ ‫ولد" ‪ " elton Mayo‬في أستراليا ‪ ،‬وكان أستا دذا في جامعة هارفارد‬

‫الجتماع عندما تولى دراسات "هوثورن" ‪ ،‬واصدر كتابه عام ‪ 1933‬بعنوان المشكلت النسانية في الحضارة‬

‫محددا أكثر‬
‫د‬ ‫الصناعية المستوحى مما تعلمه في هوثورن ‪ ،‬وحذر المديرين من أن العوامل العاطفية كانت عاملد‬

‫أهمية للافاءة النتاجية من العوامل المادية بدعوى أن العاملين يخلقون ثقافة مكان العمل الخاصة بهم غير‬

‫الرسمية ولان القوية مع المعايير والعقوبات ‪ ،‬حث ‪ Mayo‬المديرين على توفير العمل الذي يعزز الرضا‬

‫الشخصي والذاتي‪ ،‬ودعا إلى نظام اجتماعي جديد يتم تصميمه لتحفيز التعاون الفردي‪.‬‬

‫‪Mary Parker Follett,‬‬

‫‪1868–1933‬‬

‫شكلت خبرة ماري باركر فوليت كمستشارة إدارية وخلفيتها في القانون والعلوم السياسية والفلسفة اقتناعها القوي‬

‫بضرورة أن يدرك المديرون أن كل موظف عبارة عن مجموعة معقدة من المشاعر والمعتقدات والمواقف‬

‫والعادات‪ .‬كانت تعتقد أن على المديرين إدراك رغبات الفرد المحفزة لجعل الموظفين يعملون بجدية أكبر‪.‬‬

‫وفدقا لذلك ‪ ،‬حث فوليت المديرين على تحفيز الداء بدلد من مجرد المطالبة به‪ .‬كان ينظر إلى التعاون وروح‬

‫الوحدة وضبط النفس على أنها مفاتيح لال من النتاجية وطريقة الحياة الديمقراطية‪( .‬انظر الخلق‪ :‬الشخصية‬

‫‪ ،‬والشجاعة ‪ ،‬والقيم لتطبيق حديث لفلسفة إدارة فوليت) يؤيد المؤرخون فوليت ‪ ،‬التي توفيت في عام ‪، 1933‬‬

‫مستشار في قطاع صناعي‬

‫دا‬ ‫بعد أن كانت تسبق عصرها بعقود من حيث النظرية السلوكية وإدارة النظم‪ .‬كان‬

‫أيضا‪.‬‬
‫ائعا د‬
‫يهيمن عليه الذكور ر د‬

‫‪29‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫‪Douglas McGregor,‬‬

‫‪1906–1964‬‬

‫كتابه الالسيكي ‪tHe HuMan side oF‬‬ ‫دوغلس ماكجريجور عالم أمريكي الف‬

‫‪ enterPrise‬عام ‪ ، 1960‬حدد ماكجريجور مجموعة من الفتراضات شديدة التفاؤل حول الطبيعة‬

‫ومبدعا يمكنه تحقيق أشياء عظيمة إذا‬

‫د‬ ‫طا‬
‫فردا نش د‬
‫البشرية‪ ،‬و نظر ماكجريجور إلى الموظف النموذجي باعتباره د‬

‫أتيحت له الفرصة‪.‬‬

‫وصف مجموعة الفتراضات لهذا المنظور المتفائل وهي نظرية ‪ y‬و تم سرد افتراضات نظرية ماكجريجور‬

‫جنبا إلى جنب مع ما أسماه افتراضات النظرية ‪ X‬التقليدية‪ ،‬مكنت هاتان المجموعتان‬
‫‪ ،‬د‬ ‫‪ y‬في الجدول ‪01‬‬

‫من الفتراضات حول الطبيعة البشرية ماكجريجور من مقارنة النظرة الحديثة أو المستنيرة التي أوصى بها‬

‫(النظرية ‪ )y‬مع النظرة التقليدية السائدة (النظرية ‪ ، )X‬والتي انتقدها لاونها متشائمة وخانقة وعفا عليها الزمن‪.‬‬

‫نظر للحداثة النسبية لها (مقارنة بعمل ‪ Mayo‬و ‪ )Follett‬وجاذبيتها البديهية ‪ ،‬فقد ترك وصف‬
‫دا‬

‫‪ Mcgregor‬للنظرية ‪ X‬والنظرية ‪ y‬علمة ل تمحى على التفاير الداري الحديث وقد عزى بعض‬

‫المؤرخين الفضل إلى مكجريجور في إطلق مجال السلوك التنظيمي‬

‫‪30‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫الجدول ‪ 01‬نظريات ماكجريجور ‪ X‬و ‪y‬‬
‫نظرية ‪ :y‬بعض الفتراضات الحديثة عن الفراد‬
‫العمل نشاط طبيعي كاللعب أو الراحة‪.‬‬
‫يكون الناس قادرين على التوجيه الذاتي والتحكم في‬
‫النفس إذا كانوا ملتزمين بأهداف‪.‬‬
‫سيصبح الناس ملتزمين بالهداف التنظيمية إذا تمت‬
‫مكافأتهم على القيام بذلك‪.‬‬
‫يمكن للشخص العادي أن يتعلم قبول المسؤولية‬
‫والسعي إليها‪.‬‬
‫الاثير من الفراد لديهم الخيال والبراعة والبداع‪.‬‬
‫النظرية ‪ :X‬بعض الفتراضات التقليدية عن الفراد‬
‫معظم الناس يكرهون العمل ‪ ،‬وسوف يتجنبونه متى‬
‫أمكنهم ذلك‪.‬‬
‫يجب إكراه معظم الناس وتهديدهم بالعقاب قبل أن‬
‫يعملوا ‪ ،‬فهم يحتاجون إلى توجيه وثيق‪.‬‬
‫معظم الناس يفضلون أن يتم توجيههم‪ .‬إنهم يتجنبون‬
‫المسؤولية ولديهم القليل من الطموح ‪ ،‬ول يهتمون إل‬
‫بالمن‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬نظرية هرمية الحاجات ‪:‬‬

‫قام "وبراهام ماسلو " (‪ )abraHaM Maslow‬بتحديد حاجات النسان وتصنيفها وترتيبها على‬

‫شكل سلم ‪/‬هرم مرتبة من القاعدة على النحو التالي‪:‬‬

‫‪-‬الحاجات الفسيولوجية‪:‬‬

‫وتمثل الحاجات الساسية ‪،‬وبالتالي فإنها تعطى المرتبة الولى في سلم الحاجات ‪ ،‬وتشمل الهواء والماء‬

‫والغذاء والاساء والمأوى التي تعتبر أساسية وحيوية لبقاء النسان‪.‬‬

‫‪ -‬حاجات المان والسلمة ‪:‬‬

‫وتتضمن حماية الفرد من الخطار الجسمية والصحية والبدنية‪.‬‬

‫‪-‬الحاجات الجتماعية‪:‬‬

‫‪31‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫تنبع من كون النسان اجتماعي بطبيعته ‪ ،‬ويعيش ضمن جماعات ويتفاعـل ويتعامل معها ‪ ،‬وتشتمل هذه‬

‫الحاجات على حاجة النسان إلى النتمـاء ‪ ،‬والرتباط والتــعاطف ‪ ،‬والحب والرغبة في التقارب والمشاركة‬

‫الوجدانية‪.‬‬

‫‪-‬حاجات التقدير‪:‬‬

‫وتشمل رغبة الفـرد في قبوله من الجماعة و الشعور بالهمية بالحترام والتقدير ‪ ،‬وتحقيق هذه الحاجات هام‬

‫لنه يبعث لدى الفرد شعو ار بالثقة في النفس‪.‬‬

‫‪-‬حاجة تقدير الذات‪:‬‬

‫وتمثل حاجة ما يستطيع الفرد أن يكون ‪ ،‬وتشمل حاجة تطوير قدرات الفرد الاامنة ‪ ،‬المعرفة والمهارة ‪،‬‬

‫البداع ‪ ،‬تحقيق أقصى الطموح ‪ ،‬لان الفرد ل يسعى لشباع هذه الحاجة إل بعد أن يؤمن الحاجات الربعة‬

‫السابقة‪.‬‬

‫يوضح الشكل أسفله أن نظرية هرمية الحاجات ساهمت في تطوير مفهوم القيادة الدارية أن الفرد يشبع‬

‫هذه الحاجات من خلل القيادة الفعالة من وسائل إشباع حاجات النتماء إلى الجماعة إضافة إلى علقات‬

‫الصداقة و الزمالة‪ ،‬لذلك تعتبر الحاجات من المعضلت التي تواجهها القائد الداري‪ ،‬و عليه أن يكون على‬

‫دراية و فهم بها و بدرجاتها و أهميتها للفرد‪ ،‬لذا على القادة الداريين في مختلف مواقعهم احترام حاجات الفرد‬

‫المختلفة و السعي لشباعها‪ ،‬لن ذلك يساعدهم في توجيه المرؤوسين باتجاه الهداف المراد تحقيقها ‪.‬‬

‫‪32‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫الشكل رقم ‪: 04‬مضمون نظرية هرمية الحاجات‬

‫حاجة تقدير الذات‬ ‫حاجات عقلية (فهم امعرفة )‬

‫حاجات التقدير‬ ‫حاجات اجتماعية‬

‫( مع الخرين )‬
‫الحاجات‬
‫الجتماعية‬

‫حاجات المان‬
‫حاجات شخصية‬
‫االالمة‬

‫الحاجات‬
‫الفسيولوجية‬

‫المصدر ‪:‬‬

‫‪Jean MicHel Plane , ManageMent des organisation :tHéories-‬‬

‫‪concePts- cas ,dunod,Paris ,2003,P:8‬‬

‫ثالثا ‪:‬ظهور السلوك التنظيمي‬

‫قدم كل من ‪ Munsterberg‬و ‪ Mayo‬و ‪ Maslow‬و ‪ Mcgregor‬وآخرون مساهمات‬

‫قيمة للدارة‪ ،‬ومع ذلك فقد لحظ المنظرون المعاصرون أن العديد من تأكيدات العلقات البشرية كانت مبسطة‬

‫وقدمت أوصادفا غير كافية لسلوك العمل ‪،‬على سبيل المثال الفتراض القائل بأن إرضاء العمال يؤدي إلى‬

‫تحسين الداء ثبت أنه قليل الصلحية ‪ ،‬إذا كان هناك أي شيء فإن الرضا يتبع الداء الجيد بدلد من أن‬

‫يسبقه‪.‬‬

‫تتقر وجهات النظر السلوكية الحالية للدارة ‪ ،‬والمعروفة باسم السلوك التنظيمي ‪ ،‬بأن السلوك البشري في‬

‫تعقيدا بكثير مما أدركه العلقات البشرية‪ .‬يستمد مجال السلوك التنظيمي من قاعدة واسعة‬
‫د‬ ‫المنظمات أكثر‬

‫‪33‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫ومتعددة التخصصات لعلم النفس وعلم الجتماع والنثروبولوجيا والقتصاد والطب‪ ،‬يأخذ السلوك التنظيمي نظرة‬

‫شاملة للسلوك ويتعامل مع العمليات الفردية والجماعية والتنظيمية‪ ،‬هذه العمليات هي عناصر رئيسية في نظرية‬

‫الدارة المعاصرة ‪ ،‬تشمل الموضوعات المهمة في هذا المجال الرضا الوظيفي ‪ ،‬والتوتر ‪ ،‬والتحفيز ‪ ،‬والقيادة ‪،‬‬

‫وديناميات المجموعة ‪ ،‬والسياسة التنظيمية ‪ ،‬والصراع بين الفراد ‪ ،‬وهيكل المنظمات وتصميمها‪.‬‬

‫راباا ‪:‬منظور الدارة السلوكية اليوم‬

‫يلخص الجدول ‪ 01‬منظور الدارة السلوكية ويسرد مساهماتها وقيودها‪ ،‬تتعلق المساهمات الساسية‬

‫بالطرق التي ي‬
‫غير بها هذا النهج التفاير الداري‪ ،‬و من المرجح اان أن يدرك المديرون أهمية العمليات‬

‫السلوكية وأن ينظروا إلى الموظفين على أنهم موارد قيمة بدلد من مجرد أدوات‪ ،‬من ناحية أخرى ل يزال السلوك‬

‫دائما‬
‫نسبيا في قدرته على التنبؤ بالسلوك ‪ ،‬وخاصة سلوك فرد معين ل يتم قبولها أو فهمها د‬
‫التنظيمي غير دقيق د‬

‫من قبل المديرين الممارسين‪ ،‬ومن ثم فإن مساهمات المدرسة السلوكية لم تتحقق بالاامل بعد‪.‬‬

‫الجدول ‪ 01‬منظور الدارة السلوكية‬

‫‪ ‬يركز منظور الدارة السلوكية على سلوك الموظف في سياق تنظيمي وجاء نتيجة ولدة‬ ‫الملخص‬
‫علم النفس الصناعي ‪ ،‬حلت حركة العلقات النسانية محل الدارة العلمية كنهج مهيمن‬ ‫العام‬
‫للدارة في ثلثينيات وأربعينيات القرن العشرين‪.‬‬
‫‪ ‬المساهمون البارزون في هذه الحركة هم إلتون مايو وأبراهام ماسلو ودوغلس ماكجريجور‪.‬‬
‫‪ ‬ينبثق السلوك التنظيمي ‪ ،‬الناتج المعاصر لمنظور الدارة السلوكية ‪ ،‬من قاعدة متعددة‬
‫التخصصات ويتعرف على تعقيدات السلوك البشري في العدادات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬قدم رؤى مهمة في التحفيز وديناميكيات المجموعة والعمليات الشخصية الخرى في‬ ‫مساهمات‬
‫المنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬تركيز الهتمام الداري على هذه العمليات نفسها‪.‬‬
‫‪ ‬عززت العتقاد بأن الموظفين هم موارد قيمة وليسوا ادوات‪.‬‬
‫صعبا‪.‬‬
‫د‬ ‫أمر‬
‫‪ ‬إن تعقيد السلوك الفردي يجعل التنبؤ بهذا السلوك دا‬ ‫محددات‬
‫‪ ‬لم يتم استخدام العديد من المفاهيم السلوكية بعد لن بعض المديرين يترددون في تبنيها‪.‬‬
‫غالبا ما ل يتم نقل نتائج البحاث المعاصرة من قبل علماء السلوك إلى المديرين‬
‫د‬ ‫‪‬‬
‫الممارسين بشكل مفهوم‪.‬‬

‫‪34‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫معالم‬

‫النقاط المشتركة لمدرسة الموارد البشرية‬

‫جنبا إلى جنب مع التنظيم الرسمي (الهيكل الرسمي ‪ ،‬الهيكل‬

‫الستنتاج الساسي لهذه المدرسة هو أنه يوجد د‬

‫التنظيمي ‪ ،‬العلقات الهرمية ‪ ،‬الجراءات) نمط آخر من التنظيم يخضع لمنطق مختلف‪ .‬وفدقا لهؤلء المؤلفين ‪،‬‬

‫بعيدا عن منطق التااليف والافاءة ‪ ،‬من الضروري دراسة الجزء غير الرسمي من المنظمات ‪ ،‬من خلل التأكيد‬
‫د‬

‫على العلقات العاطفية والمعايير ‪ /‬القيم التي تؤثر على السلوك البشري في العمل وبالتالي ‪ ،‬فإن مدرسة‬

‫العلقات النسانية ل تنوي الطعن في أسس المدرسة الالسيكية (تايلور ‪ ،‬فايول ‪ ،‬ويبر) ‪ ،‬ول سيما تقسيم‬

‫العمل وأهمية النتاجية للشركات ‪،‬إنه يحاول ببساطة استامال هذه الرؤية للمؤسسة ‪ ،‬من خلل إظهار حدود‬

‫نظام يعتمد بشكل أساسي على الحوافز المادية (الرواتب والمكافآت) ومنطق العقوبات‪ .‬على العكس من ذلك ‪،‬‬

‫فإنه يوضح أهمية العامل البشري ‪ ،‬لتعظيم أهداف الدارة‪ .‬لذلك ‪ ،‬تتمتع مدرسة العلقات النسانية بميزة إدخال‬

‫أبعاد جديدة في تحليل المنظمات (العلقات غير الرسمية ‪ ،‬وديناميات المجموعة ‪ ،‬والدوافع غير ذات الصلة)‪.‬‬

‫المور المالية)‪.‬‬

‫موضوعا للنقد ‪ ،‬ل سيما فيما يتعلق ببعض الجوانب المنهجية (القليل من‬
‫د‬ ‫أيضا‬
‫ومع ذلك ‪ ،‬فقد كان هذا التيار د‬

‫الدلة التجريبية) والطبيعة المعيارية لهذه النعكاسات‪.‬‬

‫‪35‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫الجدول ‪ 01‬تحليل مقارن بين المدرسة الالسيكية ومدرسة العلقات النسانية‬
‫مدرسة العلقات النسانية‬ ‫المدرسة الالسيكية‬
‫النقاط المشتركة أوجه التشابه‬
‫وجود نوع مثالي من التنظيم‬ ‫التقييس‬
‫تحسين النتاجية والداء‬ ‫الموضوع‬
‫الدارة التشاركية الديمقراطية‬ ‫الدارة الستبدادية الوتوقراطية‬ ‫نوع الدارة‬
‫لمركزية‬ ‫مركزية‬ ‫اتخاذ القرار‬
‫الفراد‬ ‫النتاجية ‪ ،‬المهام‬ ‫تتركز حول‬
‫مرن ‪ ،‬غير رسمي‬ ‫غير مرن ‪ ،‬رسمي‬ ‫نوع السيطرة‬
‫التصال‬ ‫وسيلة‬ ‫يعزز‬ ‫الحباط وعدم الجاذبية‬ ‫موقف الفراد من العمل‬
‫الجتماعي لتزدهر‬
‫محتوى العمل ‪ ،‬الحتياجات‬ ‫مادية‬ ‫العوامل المحفزة‬
‫اثراء المهام‬ ‫قوي =مركز=‬ ‫التخصص‬
‫فرق‬ ‫افراد‬ ‫مستوى التحليل‬
‫رسمي وغير رسمي‬ ‫رسمي‬ ‫طبيعة التنظيم‬
‫قيادة غير رسمية‬ ‫السلطة القانونية العقلنية‬ ‫طبيعة السلطة‬
‫الدعم‬ ‫الدارة‬ ‫دور المدير‬

‫‪36‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫جامعة اين عاشور ـ ـ جللفة‬

‫كلرة جتعلوم جلقسصادية وجتعلوم جتسجارية وعلوم جتسيري‬

‫جتينة جلامعة‪2021/2020 :‬‬ ‫جتيدجسي جلول‬ ‫جتينة جتثاتثة تريانس إدجرة أعمال‬

‫د‪.‬جحد دروم‬ ‫مقراس‪ :‬هراكل وتنظرم جلؤسية‬

‫الدرس الثالث‪ :‬المدرسة الكمية‬

‫مقدمة ‪:‬‬

‫بدأت المدرسة الرئيسية الثالثة للفكر الداري في الظهور الل الحرب العالمية الثانية‪ .‬الل الحرب ‪،‬‬

‫عمل المسؤالون الحكوميون االعلماء في إنجلت ار االوليات المتحدة على مساعدة الجيش على نشر موارده بشكل‬

‫أكثر كفاءة افعالية كما اتخذت هذه المجموعات بعض الساليب الرياضية للدارة التي طورها تايلور اجانت‬

‫منذ عقود ‪ ،‬اطبقتهم على المشكلت اللوجستية أثناء الحرب ابعدها بدأت شركات مثل دابونت اجنرال إلكتريك‬

‫في استخدام نفس الساليب لنشر الموظفين اااتيار مواقع المصنع اتخطيط المستودعات‪.‬‬

‫تحديدا ‪ ،‬يركز منظور الدارة الكمية‬

‫د‬ ‫يهتم هذا المنظور بتطبيق التقنيات الكمية على الدارة‪ .‬ابشكل أكثر‬

‫على اتخاذ القرار االفعالية القتصادية االنماذج الرياضية ااستخدام أجهزة الكمبيوتر‪.‬‬

‫طلب فيها من‬

‫يمكن تتبع نهج علم الدارة أا بحوث العمليات إلى الحرب العالمية الثانية ‪ ،‬اهي حقبة ط‬

‫كبار العلماء المساعدة في حل المشكلت العملياتية المعقدة في الجيش ‪ ،‬حيث تم تنظيم العلماء في فرق‬

‫طلب من إحدى مجموعات ‪ ، OR‬على‬

‫أصبحت تعرف في النهاية باسم مجموعات بحوث العمليات (‪ )OR‬ا ط‬

‫سبيل المثال تحديد أفضل مواقع إطلق النار لوقف الهجمات ‪ ،‬اقد صاغ مصطلح علم الدارة في الواقع من‬

‫قبل باحثين من مجمع ‪ UCLA-RAND‬الكاديمي يضم باحثين أكاديميين اصناعيين يعملون د‬

‫معا لحل‬

‫‪37‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫العمليات ‪ ،‬اقد تضمنت مجموعات غرف العمليات المبكرة علماء فيزيائيين ممن استخدموا طريقة حل المشكلت‬

‫التي كانت لديهم أكبر ابرة ‪ ،‬اتملي الطريقة العلمية أن العلماء‪:‬‬

‫‪ .1‬مراقبة النظام الذي يجب شرح سلوكه بشكل منهجي لحل المشكلة‪.‬‬

‫‪ .2‬استخدم هذه الملحظات المحددة لبناء إطار عام (نموذج) يتوافق مع الملحظات المحددة ايمكن من الله‬

‫التنبؤ بنتائج تغيير النظام‪.‬‬

‫‪ .3‬استخدم النموذج لستنتاج كيف سيتصرف النظام في ظل ظراف لم يتم ملحظتها الكن يمكن ملحظتها‬

‫إذا تم إجراء التغييرات‪.‬‬

‫أاير ‪ ،‬ااتبر النموذج عن طريق إجراء تجربة على النظام الفعلي لمعرفة ما إذا كانت تأثيرات التغييرات‬
‫‪ .4‬دا‬

‫المتوقعة باستخدام النموذج تحدث بالفعل عند إجراء التغييرات‪.‬‬

‫لقد أثبتت بحوث العمليات نجاحها في استخدام المنهج العلمي لحل المشاكل العملياتية للجيش‪.‬‬

‫ا في عالمنا الذي يتميز بقوة الحوسبة الهائلة اسهولة جمع البيانات اتخزينها ‪ ،‬هناك تركيز متجدد على‬

‫كيفية استخدام التحليل الكمي لستخراج البيانات المتاحة ااتخاذ الق اررات الدارية ‪ ،‬هذا مجال طيعرف بالتحليلت‬

‫اهو التحليل المنهجي لقواعد البيانات الكبيرة لحل المشكلت ااتخاذ ق اررات فعالة‪.‬‬

‫كانت المبيعات عند مستوى ثابت االمخزانات مرتفعة ‪ ،‬اقد تحسنت المور بشكل كبير بعد اضع برنامج‬

‫تحليلت جديد موضع التنفيذ ‪ ،‬حيث تقوم أجهزة الكمبيوتر الن بتبديل البيانات التاريخية الضخمة لتحديد‬

‫تفضيلت العملء المحتملة اإرسال توصيات المبيعات اليومية مباشرة إلى الجهاز المحمول اليداي لكل سائق‪.‬‬

‫في شركة ‪ ، Google‬يعد الحتفاظ بالمهندسين الموهوبين أمر صعب للغاية ‪ ،‬حيث يجمع برنامج التحليلت‬

‫ايستخدم معادلة رياضية لتحديد‬ ‫المعلومات من مراجعات الداء االستطلعات اسجلت الدفع االترقية‬

‫الموظفين الذين يؤدان أداء جيد‪ .‬ثم يتم اضع اطط إدارة الموارد البشرية لمحاالة الحتفاظ بها‪.‬‬

‫‪38‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫النهج الكمي النموذجي لحل المشكلت الدارية يستمر على النحو التالي‪ .‬يتم مواجهة مشكلة ‪ ،‬ايتم تحليلها‬

‫بشكل منهجي ‪ ،‬ايتم تطبيق النماذج االحسابات الرياضية المناسبة ‪ ،‬اتحديد الحل المثل‪ .‬ضع في اعتبارك هذه‬

‫المثلة الضافية لمشاكل الدارة الحقيقية اكيف يمكن معالجتها بالتحليلت االداات الكمية‪.‬‬

‫المشكلة‪ :‬تشعر شركة للتنقيب عن النفط بالقلق بشأن الحتياطيات النفطية المستقبلية في أجزاء مختلفة من‬

‫العالم‪.‬‬

‫النهج الكمي ‪ -‬يقوم التنبؤ الرياضي بعمل توقعات مستقبلية لحجام الحتياطيات امعدلت الستنفاد التي تكون‬

‫مفيدة في عملية التخطيط‪.‬‬

‫المشكلة‪ :‬يحاال بائع التجزئة التعامل مع الضغوط على هوامش الربح عن طريق تقليل تكاليف المخزان ‪،‬‬

‫أيضا تجنب "نفاد المخزان" للعملء‪.‬‬

‫الكن يجب عليه د‬

‫تلقائيا امتى‬
‫د‬ ‫النهج الكمي ‪ -‬تحليل المخزان يساعد في التحكم في المخزانات عن طريق تحديد مقدار الطلب‬

‫يتم طلبه‪.‬‬

‫المشكلة‪ :‬يريد المصنع تعظيم الرباح لنتاج ثلثة منتجات مختلفة على ثلثة أنواع مختلفة من اللت ‪ ،‬يمكن‬

‫استخدام كل منها لفترات مختلفة من الزمن اتعمل بتكاليف مختلفة‪.‬‬

‫النهج الكمي ‪ -‬تحسب البرمجة الخطية أفضل السبل لتوزيع النتاج بين اللت المختلفة‪.‬‬

‫المشكلة‪ :‬مطور عقاري يريد التحكم في التكاليف االبحث عن بناء مجمع سكني جديد في الوقت المحدد‪.‬‬

‫النهج الكمي ‪ -‬تقسم نماذج الشبكة المهام الكبيرة إلى مكونات أصغر اتخطط لها في تسلسل اطوة بخطوة‪.‬‬

‫يسمح هذا لمديري المشاريع بتحليل الجداال الزمنية اتخطيطها االتحكم فيها بشكل أفضل لنجاز العديد من‬

‫النشطة المختلفة‬

‫أ ‪ /‬علوم الدارة‪ :‬استخدام الرياضيات لحل مشاكل الدارة‬

‫‪39‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫كيف ستشرع في تحديد كيفية تعيين أطقم إصلح المرافق أثناء انقطاع التيار الكهربائي؟‬

‫أا كم عدد فارزات الطراد التي تحتاجها افي أي اقت لخدمة التوصيل بين عشية اضحاها مثل ‪ FedEx‬أا‬

‫‪UPS‬؟ ربما تستخدم أداات علم الدارة‪.‬‬

‫علم الدارة ليس هو نفسه إدارة تايلور العلمية‪.‬‬

‫يركز علم الدارة على استخدام الرياضيات للمساعدة في حل المشكلت ااتخاذ القرار‪.‬‬

‫في بعض الحيان يسمى علم الدارة بأبحاث العمليات‪.‬‬

‫لماذا علم الدارة مهم‪ :‬يشدد علم الدارة على استخدام تقنيات عقلنية قائمة على العلم انماذج رياضية لتحسين‬

‫صنع القرار االتخطيط الستراتيجي‪.‬‬

‫‪40‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫مثال تطبيقي‬
‫علوم الدارة‪ :‬هل تعمل إعلنات السعرات الح اررية في المطاعم على تغيير عادات الكل؟‬
‫في يوليو ‪ ، 2008‬طلبت مدينة نيويورك أن تقوم سلسل المطاعم بنشر قوائم بعدد السعرات الح اررية‬
‫‪.‬لعناصر القائمة ‪ ،‬كطريقة لمحاربة السمنة امرض السكري‬
‫كيف يعمل هذا النهج بشكل جيد؟‬
‫تتبع الباحثون العملء في العديد من سلسل الوجبات السريعة ‪ ،‬مثل ماكدانالدز ‪ ،‬في أحياء مدينة نيويورك‬
‫‪.‬عالية الفقر‬
‫لقد جمعوا اليصالت قبل أسبوعين من سريان قانون نشر السعرات الح اررية ابعد أربعة أسابيع (دفع ‪2‬‬
‫‪.‬دالر لكل عميل مقابل إيصالتهم)‬
‫لحظ حوالي نصف العملء عدد السعرات الح اررية المنشورة ‪ ،‬مع ‪ ٪ 28‬من أالئك الذين لحظوا أن‬
‫‪.‬المعلومات قد أثرت على طلباتهم‬
‫الكن عندما تم فحص اليصالت ‪ ،‬تبين أن الطلبات كانت تحتوي على ‪ 846‬سعرة ح اررية في المتوسط‬
‫‪.‬بعد صدار قانون الملصقات ‪ ،‬مقارنة بـ ‪ 825‬سعرة فقط من قبل‬
‫هل السعرات الح اررية مهمة؟ قال أحد العملء‪" :‬إنني أبحث عن أراص اجبة أستطيع الحصول عليها"‬
‫اتصالك‬
‫إذا كان أحد أهدافك كمدير مطعم هو تثبيط السمنة ‪ ،‬فهل تعتقد أن الدراسة مفيدة؟ هل محدادي الدال ل‬

‫يهتمون بالسعرات الح اررية؟ هل تم إجراء الدراسة في اقت مبكر د‬

‫جدا افشلت في التعرف على التغيير‬
‫يجيا؟‬
‫السلوكي الذي قد يحدث تدر د‬

‫‪41‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫ب‪/‬إدارة العمليات‪ :‬أن تكون أكثر فعالية تركز إدارة العمليات على إدارة إنتاج اتسليم منتجات أا ادمات‬

‫المنظمة بشكل أكثر فعالية‪ .‬يهتم بجدالة العمل ‪ ،‬اتخطيط النتاج ‪ ،‬اموقع المرافق اتصميمها ‪ ،‬امستويات‬

‫المخزان المثلى‪.‬‬

‫لماذا تعتبر إدارة العمليات مهمة‪ :‬من الل الدارة الرشيدة للموارد اتوزيع السلع االخدمات ‪ ،‬تساعد إدارة‬

‫العمليات في ضمان كفاءة العمليات التجارية افعاليتها ‪.‬‬

‫دراسة الحالة‬

‫إدارة العمليات في ‪Intel‬‬

‫إنتل هي شركة عالمية رائدة في صناعة أشباه الموصلت لجهزة الكمبيوتر االجهزة اللكترانية‬
‫الارى‪ .‬اهي تحتفظ بهذه الحالة من الل العمل كعملية عالية الكفاءة ‪ ،‬اذلك بفضل اظائف‬
‫إدارة العمليات جيدة التجهيز‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬تساعد إدارة العمليات في الحفاظ على كفاءة‬
‫عملية التصميم من الل التركيز على افض التكاليف ااستخدام الموارد بشكل مستدام‪.‬‬
‫تجمع إنتل أبحاث السوق حول منتجاتها من العملء االموزعين لتغذية عمليات مراقبة الجودة احتى‬
‫بناء على ما قد يحتاجه‬
‫للمساعدة في تشكيل الستراتيجيات الشاملة للشركة للنمو المستقبلي ‪ ،‬د‬
‫العملء في المستقبل‪ .‬يطور المديران أنو د‬
‫اعا مختلفة من الجداال لنواع مختلفة من العمليات ‪،‬‬
‫مثل جداال التصنيع قصيرة الجل للمنتجات المصنوعة على دفعات مثل المعالجات الدقيقة ‪ ،‬أا‬
‫الجداال المستمرة للمهام التي تتم على أساس مستمر مثل صيانة المعدات‪ .‬يتم إدارة المخزان من‬
‫الل طريقة "الوارد أالد يصرف أالد" أا طريقة ‪ FIFO‬التي أثبتت جدااها‪ .‬تتم مراقبة استدامة‬
‫سلسلة التوريد باستمرار من الل أنظمة الكمبيوتر اقواعد البيانات التي يمكن أن تتجنب المشاكل‬
‫المحتملة في تدفق مكونات التصنيع إلى المنتجات النهائية أا اارجها‪.‬‬

‫‪42‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫جامعة اين عاشور ـ ـ جللفة‬

‫كلرة جتعلوم جلقسصادية وجتعلوم جتسجارية وعلوم جتسيري‬

‫جتينة جلامعة‪2021/2020 :‬‬ ‫جتيدجسي جلول‬ ‫جتينة جتثاتثة تريانس إدجرة أعمال‬

‫د‪.‬جحد دروم‬ ‫مقراس‪ :‬هراكل وتنظرم جلؤسية‬

‫الدرس الرابع‪ :‬المدارس الحديثة‬

‫مقدمة ‪:‬‬

‫بعد دراسة المدراس الالثة الولى ‪ ،‬هل يمكننا إدارة مؤسسة أو قسم وفقا للنظريات التي درسناها ؟‬

‫على الغلب يكون الجواب ل ‪ ،‬و السبب‪ :‬لن دراسة الفراد معقد بشكل كبير‬

‫استانائيا ‪ ،‬عليك أن تتعلم كيفية التعامل مع الفروق الفردية في مجموعة متنوعة من‬
‫ق‬ ‫لكي تكون قا‬
‫مدير‬

‫الفراد ‪ ،‬وبالتالي بالنسبة للمنظور التاريخي للدارة (وجهات النظر الكلسيكية والسلوكية والكمية) ‪ ،‬دعونا الن‬

‫نضيف المنظور المعاصر ‪ ،‬والذي يتكون من ثلث وجهات نظر‪( .‬انظر الشكل ‪) 5‬‬

‫■ النظمة‬

‫■ الموقفي‬

‫■ إدارة الجودة‬

‫‪43‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫الشكل رقم ‪ 05‬المنظور المعاصر‪ :‬ثلث وجهات نظر ‪ -‬النظم ‪ ،‬والموقفي ‪ ،‬وإدارة الجودة‬
‫المنظور المعاصر (الستينيات حتى الوقت الحاضر)‬

‫‪44‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫أ‪/‬منظور النظمة ‪:‬‬

‫معا لتحقيق هدف مشترك ‪ ،‬و على الرغم من‬

‫النظام عبارة عن مجموعة من الجزاء المترابطة التي تعمل ق‬

‫أن النظام قد ل يعمل بشكل جيد ‪ -‬كما هو الحال في الطريقة غير الفعالة التي تجمع بها الحكومة الجزائرية‬

‫نظاما‪.‬‬
‫الضرائب ‪ ،‬على سبيل الماال ‪ -‬إل أنه ل يزال ق‬

‫تعتبر وجهة نظر النظمة المنظمة بماابة نظام من الجزاء المترابطة ‪ ،‬من الل تبني وجهة النظر هذه‬

‫يمكنك النظر إلى مؤسستك على أنها (‪ )1‬مجموعة من النظمة الفرعية ‪ -‬الجزاء المكونة للنظام بأكمله ‪ -‬و‬

‫(‪ )2‬جزء من البيئة الكبر‪.‬‬

‫على سبيل الماال تتكون الكلية من مجموعة من القسام الكاديمية وموظفي الدعم والطلب وما شابه ‪،‬‬

‫أيضا كنظام داال بيئة التعليم ‪ ،‬يجب أن يستجيب للباء والخريجين والمشرعين وسكان المدن‬
‫ولكنه موجود ق‬

‫القريبين وما إلى ذلك‪.‬‬

‫أول الجزاء الربعة للنظام ‪:‬‬

‫تعد مفردات منظور النظمة مفيدة لنها تمنحك طريقة لفهم العديد من أنواع المؤسسات المختلفة و يتم‬

‫تعريف الجزاء الربعة للنظام على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ .1‬المدالت هي الشخاص والموال والمعلومات والمعدات والمواد اللزمة لنتاج سلع أو ادمات المؤسسة‪،‬‬

‫كل ما يدال في نظام هو مدال‪.‬‬

‫‪ .2‬عمليات التحويل هي قدرات المنظمة في الدارة والعمليات الداالية والتكنولوجيا التي يتم تطبيقها لتحويل‬

‫المدالت إلى مخرجات‪ ،‬يتمال النشاط الرئيسي للمنظمة في تحويل المدالت إلى مخرجات‪.‬‬

‫‪ .3‬المخرجات هي المنتجات والخدمات والرباح والخسائر ورضا الموظفين أو استياءهم وما شابه ذلك التي‬

‫تنتجها المنظمة‪ ،‬كل ما يخرج من النظام هو ناتج‪.‬‬

‫‪45‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫‪ .4‬التغذية الراجعة هي معلومات حول رد فعل البيئة على المخرجات التي تؤثر على المدالت وعلى سبيل‬

‫الماال هل يشتري العملء المنتج أم ل؟ هذه المعلومات هي ردود الفعل‪.‬‬

‫يتم توضيح الجزاء الربعة للنظام في الشكل الموالي ‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ 05‬الجزاء الربعة للنظام‬

‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪3‬‬

‫‪4‬‬

‫لماذا تعتبر مقاربة النظمة ‪ -‬ول سيما مفهوم النظمة المفتوحة ‪ -‬مهمة‪:‬‬
‫التاريخ مليء بحسابات المنتجات التي فشلت (مال ‪ )Ford Edsel 1959‬لنها تم تطويرها في أنظمة‬
‫مغلقة ولم يكن لديها ملحظات كافية‪ ،‬تؤكد النظمة المفتوحة على ردود الفعل المتعددة من داال واارج‬
‫المنظمة ‪،‬مما يؤدي إلى عملية تعلم مستمرة لمحاولة تصحيح الاطاء القديمة وتجنب الاطاء الجديدة‪.‬‬

‫‪46‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫ثانيا ‪:‬منظور النظمة المبكرة لبرنارد‬
‫جديدا للدارة على أساس ابرته‬
‫ق‬ ‫سار تشيستر بارنارد على اطى هنري فايول ‪،‬حيث أنشأ بارنارد ق‬
‫نهجا‬

‫كمدير رفيع المستوى‪ ،‬لكن نهج الرئيس السابق لـ ‪ New Jersey Bell Telephone‬ااتلف عن أسلوب‬

‫نهجا أكار تجر قيدا للنظمذ في كتابه‬

‫‪ ، Fayol‬فبدلق من عزل وظائف ومبادئ إدارية محددة ‪ ،‬ابتكر برنارد ق‬

‫التاريخي الصادر عام ‪ 1938‬بعنوان وظائف المدير التنفيذي ‪ ،‬وصف برنارد جميع المنظمات بأنها أنظمة‬

‫تعاونية‪" :‬النظام التعاوني هو مجموعة معقدة من المكونات المادية والبيولوجية والشخصية والجتماعية التي هي‬

‫في علقة منهجية محددة بسبب تعاون اثنين أو أكار من أجل نهاية محددة واحدة على القل "‪.‬‬

‫وفقا لبرنارد ‪ ،‬فإن الستعداد للخدمة ‪ ،‬والهدف المشترك ‪ ،‬والتواصل هي العناصر الرئيسية في المنظمة‬

‫(أو النظام التعاوني) ‪ ،‬حيث أن المنظمة تكون منقوصة إذا لم تكن هذه العناصر الالثة موجودة وتعمل بشكل‬

‫مترابط‪.‬‬

‫كما هو موضح في الشكل ‪ ، 06‬نظر بارنارد إلى التصال كقوة تنشيط تعمل على سد الفجوة الطبيعية‬

‫بين رغبة الفرد في الخدمة والغرض المشترك للمؤسسة‪.‬‬

‫لقد شجع منظور أنظمة بارنارد الدارة والمنظرين على دراسة المنظمات باعتبارها مجموعات متكاملة‬

‫قويا عن أالقيات العمل في اطاباته وكتاباته و‬

‫مدافعا ق‬
‫ق‬ ‫وديناميكية بدلق من قطعة تلو الارى ‪ ،‬و كان ق‬
‫أيضا‬

‫فتح بارنارد بعض البواب المهمة في تطور الفكر الداري‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ 06‬نظام بارنارد التعاوني‬

‫التصالت‬

‫الغرض المشترك للمنظمة‬

‫‪47‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫ثالثا ‪:‬اتجاهات جديدة في التفكير المنظومي‬

‫تماما يأاذان المنظور المنظومي إلى التفكير في اتجاهات جديدة ومايرة‬

‫هناك تياران فكريان مختلفان ق‬

‫للهتمام اليوم حيث تعد بتحفيز الفكار البداعية حول المنظمات الحدياة‪.‬‬

‫=التعلم التنظيمي وإدارة المعرفة‪.‬‬

‫يصور منظور التعلم التنظيمي المنظمة كنظام حي وتفكير مفتوح ‪ ،‬مال العقل البشري و تعتمد المنظمات‬

‫تماما كما‬
‫ق‬ ‫على التغذية الراجعة للتكيف مع الظروف البيئية المتغيرة ‪ ،‬و ييقال إن المنظمات تتعلم من التجربة‬

‫يفعل البشر ‪ ،‬وهكذا تنخرط المنظمات في عمليات عقلية معقدة مال التوقع ‪ ،‬والدراك ‪ ،‬والتصور ‪ ،‬وحل‬

‫المشكلت ‪ ،‬عندما يصبح التعلم التنظيمي مبادرة استراتيجية لتحديد واستغلل الفكار القيمة بشكل كامل من‬

‫داال المنظمة واارجها يظهر برنامج لدارة المعرفة ‪ ،‬هناك طرق مختلفة لتصور العلقة بين إدارة المعرفة‬

‫والتعلم التنظيمي‪.‬‬

‫يعتبر ‪ )2003( Easterby-Smith and Lyles‬أن التعلم التنظيمي يكون للتركيز على العملية ‪ ،‬و إدارة‬

‫المعرفة للتركيز على المحتوى والمعرفة التي تكتسبها المنظمة وتخلقها وتعالجها وتستخدمها في النهاية ‪ ،‬هناك‬

‫طريقة أارى لتصور العلقة بين المتغيرين وهي النظر إلى التعلم التنظيمي على أنه هدف إدارة المعرفة ‪ ،‬من‬

‫الل تحفيز إنشاء المعرفة ونشرها وتطبيقها ‪ ،‬و تؤتي مبادرات إدارة المعارف ثمارها من الل مساعدة المنظمة‬

‫على تضمين المعرفة في العمليات التنظيمية بحيث يمكنها تحسين ممارساتها وسلوكياتها باستمرار ومتابعة‬

‫تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫من هذا المنظور يعد التعلم التنظيمي أحد الطرق المهمة التي يمكن للمنظمة من اللها تحسين‬

‫استخدامها للمعرفة بشكل مستدام‪.‬‬

‫اقترح ديكسون (‪ )1994‬في وصفه "لدورة التعلم التنظيمي" أن "المعرفة المتراكمة ‪ ...‬أقل أهمية من‬

‫طا وثيقا بمفهوم "التحسين‬

‫العمليات اللزمة للمراجعة المستمرة أو إنشاء المعرفة"‪ ،‬ترتبط هذه العمليات ارتبا ق‬

‫‪48‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫المستمر" الذي من الله تحدد المنظمة باستمرار التحسينات وتنفذها وتؤسسها حيث يتم تضمين التحسينات في‬

‫المنظمة من الل إجراءات روتينية قد تكون سياسات مكتوبة أو إعدادات آلة محددة‪ ،‬أو حدود مراقبة الجودة أو‬

‫"أفضل الممارسات" للتعامل مع الظروف التي تحدث بشكل متكرر‪.‬‬

‫=المنظمة المتعلمة في عصر التغيير المتسارع‬

‫يجب أن تتعلم المنظمات أو تموت‪ ،‬إذن كيف أقوم ببناء منظمة متعلمة ؟‬

‫تعمل المنظمات المتعلمة بنشاط على إنشاء واكتساب ونقل المعرفة داال نفسها وتكون قادرة على تعديل‬

‫سلوكها لتعكس المعرفة الجديدة ‪ ،‬هناك ثلث طرق يمكنك من اللها كمدير المساعدة في بناء منظمة متعلمة‪.‬‬

‫في النهاية ‪ ،‬الدرس الذي نحتاج إلى استخلصه من النظريات ووجهات النظر التي وصفناها هو‪ :‬نحن بحاجة‬

‫إلى مواصلة التعلم ‪ ،‬المنظمات هي نفسها مال الناس يجب أن يتعلموا باستمرار أشياء جديدة أو يواجهوا التقادم‬

‫فإن التحدي الرئيسي للمديرين هو إنشاء ثقافة من شأنها تعزيز قدرة موظفيهم على التعلم ‪ -‬لبناء ما يسمى‬

‫بالمنظمات المتعلمة‪.‬‬

‫يقول بيتر سينج ‪ ،‬الستاذ في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا ‪ ،‬الذي صاغ هذا المصطلح ‪ ،‬إن المنظمات‬

‫المتعلمة هي أماكن "يوسع فيها الشخاص باستمرار قدرتهم على تحقيق النتائج التي يرغبون فيها حقا ‪ ،‬حيث‬

‫يتم رعاية أنماط التفكير الجديدة والموسعة ‪ ،‬حيث يتم إطلق الطموح الجماعي ‪ ،‬وحيث يتعلم الشخاص‬

‫معا‪.‬‬
‫باستمرار كيفية التعلم ق‬

‫=المنظمة المتعلمة‪ :‬التعامل مع المعرفة وتعديل السلوك‬

‫بشكل أكار رسمية ‪ ،‬منظمة التعلم هي منظمة تعمل بنشاط على إنشاء واكتساب ونقل المعرفة داال نفسها‬

‫وقادرة على تعديل سلوكها لتعكس المعرفة الجديدة‪ .‬لحظ الجزاء الالثة‪:‬‬

‫‪ .‬خلق واكتساب المعرفة‪:‬‬

‫في المنظمات المتعلمة ‪ ،‬يحاول المديرون بث أفكار ومعلومات جديدة لمنظماتهم ‪ ،‬والتي تعد من المتطلبات‬

‫الساسية للتعلم حيث يكتسبون هذه المعرفة من الل المسح المستمر لبيئاتهم الخارجية و من الل عدم‬

‫‪49‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫الخوف من توظيف مواهب وابرات جديدة عند الحاجة ‪ ،‬ومن الل تخصيص موارد كبيرة لتدريب وتطوير‬

‫موظفيهم‪.‬‬

‫‪ .‬نقل المعرفة ‪ :‬يعمل المديرون بنشاط على نقل المعرفة في جميع أنحاء المنظمة ‪ ،‬مما يقلل من العوائق التي‬

‫تحول دون مشاركة المعلومات والفكار بين الموظفين‪ ..‬تعديل السلوك‪ :‬المنظمات التعليمية ليست ق‬
‫شيئا إن لم‬

‫تكن موجهة نحو النتائج‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬يشجع المديرون الموظفين على استخدام المعرفة الجديدة التي تم الحصول‬

‫عليها لتغيير سلوكهم للمساعدة في تعزيز أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪50‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫ب‪ /‬النظرية المواقفية الهيكلية‬

‫تجمع هذه النظرية بين محموعة من مؤلفين مال ‪ )1958( Woodward‬و ‪)1961( Burns and Stalker‬‬

‫و ‪ )1967( Lawrence and Lorsch‬أو ‪ )1974( Mintzberg‬المهتمين بالمتغيرات الداالية والخارجية‬

‫التي لها تأثير كبير على هيكلة المنظمات ‪ ،‬وفقا لهذه المنظور فإن البيئة أو بعض متغيرات الموقف (حجم‬

‫المنظمة ‪ ،‬والتكنولوجيا ‪ ،‬وما إلى ذلك) تقيد المنظمات وتتطلب تدابير تكيفية من جانبها لتتلئم مع متغيرات‬

‫النموقف‪.‬‬

‫أول ‪ :‬سياق النظرية‬

‫منذ عام ‪ 1955‬يتعارض الكاير من العمل في المنظمة مع فكرة وجود هيكل واحد مفضل على جميع‬

‫الهياكل الارى ‪ ،‬والتي يدعمها أنصار النظرية الكلسيكية ‪ ،‬و يشار إلى هذه النظريات باسم نظرية الموقف‬

‫الهيكلية ‪ .‬نتحدث عن المواقف لن هذه النظريات ستركز على إظهار أنه يمكن أن يكون هناك العديد من‬

‫اعتمادا على الموقف ‪،‬وبالتالي فإن هذه النظريات ستضع نفسها‬

‫ق‬ ‫التكوينات الهيكلية المالى وليس واحدة فقط ‪،‬‬

‫فيما يتعلق بالنموذج السائد الذي يعبر النظريات الكلسيكية ومدرسة العلقات النسانية التي على الرغم من‬

‫ااتلفها ‪ ،‬تنص كل منها بطريقتها الخاصة على عدد معين من الساليب والوصفات ‪ ،‬بهدف اقتراح‬

‫السيناريوهات المالى للمنظمة وإدارتها (النهج المعياري) وعلى العكس تماما ‪ ،‬فإن نظريات المواقف الهيكلية‬

‫ستاير التساؤل حول الفتراض القائل بوجود طريقة ماالية وفريدة لحل مشاكل جميع المنظمات‬

‫تقدم نظريات المواقف الخارجية فكرة تنوع النماط التنظيمية وإدارتها من الل إظهار أن البحث عن‬

‫أفضل منظمة يعتمد قبل كل شيء على السياق الذي تعمل فيه الشركة ‪ ،‬وبالتالي تسلط هذه النظريات الضوء‬

‫على أن المواقف المختلفة والمتغيرة يمكن أن تتوافق مع هياكل أعمال محددة ‪،‬ثم يكون النموذج التنظيمي المال‬

‫هو النموذج القادر على الستجابة للمتغيرات الداالية (الستراتيجية ‪ ،‬وحجم الشركة ‪ ،‬والتكنولوجيا) والخارجية‬

‫(البيئة) التي ستؤثر في مرحلة ما على هيكل الشركات‪.‬‬

‫‪51‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫ييقترح التركيز بشكل ااص على عمل ‪ )1967( Lawrence and Lorsch‬الذي يتعامل مع المواقف‬

‫الخارجية وتأثير البيئة ( ‪.) 03‬‬

‫الجدول ( ‪ : ) 03‬التعامل مع المواقف‬

‫الشكال التنظيمية‬ ‫العوامل الموقفية‬ ‫المؤلف‬
‫ماال‪ :‬نطاق منتجات منخفض‬ ‫الستراتيجية (النهج التاريخي)‬ ‫‪)1962( Chandler‬‬
‫(هيكل مركزي) ‪...‬‬
‫سلسلة صغيرة (حرفية) ‪ ،‬سلسلة‬ ‫نظام النتاج ‪ /‬التكنولوجيا‬ ‫‪)1958( Woodward‬‬
‫كبيرة ‪ ،‬إنتاج مستمر (سائل)‬
‫الهيكل الميكانيكي والعضوي‬ ‫معدل تغير التكنولوجيا‬ ‫‪)1966( Burns et Stalker‬‬
‫ماال‪ :‬كلما كانت البيئة غير‬ ‫‪ Lawrence‬عدم الستقرار البيئي‬ ‫‪et‬‬ ‫‪Lorsch‬‬
‫مستقرة ‪ ،‬زاد التمايز والتكامل‬ ‫(‪)1967‬‬
‫ماال‪ :‬كلما زاد الحجم ‪ ،‬زاد‬ ‫الحجم‬ ‫‪)1971( Blau‬‬
‫التخصص‬
‫التكوينات التنظيمية‬ ‫العمر والحجم والقوة‬ ‫‪)1982 ,1971(Mintzberg‬‬
‫النظام الفني‬
‫عدم الستقرار البيئي‬

‫ثانيا ‪:‬نظرية المواقف الخارجية‬

‫عمل لورانس (‪ )1922‬ولورش (‪ ، )1932‬باحاان من جامعة هارفارد (‪ ، )1967‬على عشر شركات في‬
‫بناء على مقابلت مع قادة‬
‫ثلثة قطاعات من النشاط (البلستيك ‪ ،‬التعبئة والتغليف ‪ ،‬الطعمة المعلبة) ‪ ،‬ق‬
‫مختلفين ‪ ،‬يشكل مساهمة أساسية في نظرية المواقف الخارجية ‪ ،‬حيث تم ااتيار هذه الصناعات الالثة بسبب‬
‫الاتلفات الموجودة في بيئات كل منها ‪ ،‬وبالتالي فإن صناعة البلستيك تتمتع بقدرة تنافسية عالية مع دورة‬
‫حياة قصيرة للمنتج ومتطلبات كبيرة لطلق منتجات وعمليات جديدة (معدل دوران مرتفع) ‪ ،‬لذلك تتطور هذه‬
‫الصناعة في بيئة متغيرة وديناميكية ‪ ،‬وعلى العكس من ذلك لم تعرف صناعة التعبئة والتغليف تطوير منتجات‬
‫نسبيا ‪ ،‬وتتميز بالستقرار مع القليل من التهديدات‬
‫عاما و البيئة مؤكدة ق‬
‫جديدة في ذلك الوقت لكار من عشرين ق‬
‫الخارجية ‪ ،‬بين هاتين الحالتين المتناقضتين نجد الصناعة الاالاة الموجودة في قطاع الغذية المعلبة حيث‬
‫تتميز هذه الصناعة بعدد أقل من المنتجات الجديدة مقارنة بقطاع البلستيك ‪ ،‬حتى لو ظلت مهمة وتميزت‬
‫بالبتكار الرئيسي الضروري لتوجيه ايارات المستهلك‪.‬‬

‫‪52‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫وفقا لهؤلء المؤلفين ‪ ،‬فإن البيئة هي الحالة الموقفية الرئيسية للمنظمات ولها تأثير على هيكل الشركات ‪ ،‬لذلك‬
‫ل توجد طريقة واحدة لهيكلة المنظمة وبالتالي سيتم تنظيم ذلك وفقا لخصائص البيئة وعلى وجه الخصوص من‬
‫درجة عدم اليقين التي يمكن تقييمها فيما يتعلق بالثة معايير‪ :‬معدل التغيير في ظروف البيئة ‪ ،‬ودرجة‬
‫المعلومات التي حصل عليها و المدة الزمنية اللزمة لمعرفة نتيجة الق اررات‪.‬‬
‫من الل استبدال البيئة بمتغير طارئ آار ‪ ،‬يهتم ‪ PM Blau‬بتأثير حجم الشركة على هيكلها ‪ ،‬بينما يقوم‬
‫‪ Chandler‬بعمل الرابط بين الستراتيجية والهيكل أما ‪ )1958( Woodward‬و ‪ )1986( Perrow‬فيهتمان‬
‫بالعلقة بين الهيكل و التكنولوجيا‬

‫معالم‬
‫التوليف على النظرية الموقفية‬
‫وفقا لهذا المنظور تفرض‬ ‫تحدد النظرية الموقفية المتغيرات التي لها تأثير كبير على هيكلة المنظمات‪،‬‬
‫قيودا على المنظمات التي يجب أاذها في العتبار من حيث الهيكل وطريقة‬
‫اصائص السياق أو الموقف ق‬
‫العمل ‪ ،‬لذلك تتبنى نظرية المواقف الخارجية وجهة نظر نسبية للتنظيم ‪ ،‬مما يشير إلى وجود أشكال مختلفة من‬
‫اعتمادا على اصائص البيئة‪.‬‬
‫ق‬ ‫التنظيم‬
‫وبالتالي فإن مفهوم التنظيم هذا يعارض المبادئ العامة للدارة التي طورتها المدرسة الكلسيكية بشكل‬
‫ااص فيما يتعلق بعمل لورانس ولورش ‪ ،‬كان لديهم الموهبة لتقديم مساهمة جديدة في نظريات المواقف الهيكلية‬
‫مع الاذ في العتبار أنه ل الشركة ول البيئة كيانات متجانسة وأن كل جزء من الشركة يعمل على جزء معين‬
‫من البيئة كما هو الحال في كاير من الحيان حيث كان بحاهم موضوع انتقادات شديدة ‪ ،‬ل سيما بسبب حجم‬
‫العينة وااتيار المنهجية المستخدمة (الستبيانات ومقابلة المديرين)‪.‬‬

‫‪53‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫ج ‪ /‬إدارة الجودة‬

‫أول ‪ :‬السياق‬
‫في وقت ما من القرن العشرين انتشر الخبر بين مشتري السيارات المريكية مفاده أنه ل ينبغي لحد‬
‫شراء "سيارة الثنين" أو "سيارة الجمعة" وهي إشارة لسيارات صنعت في اليام التي كان فيها الغياب والفراط في‬
‫تناول الكحول بين عمال السيارات غير الراضين (أيام نهاية السبوع) ‪ ،‬ومن بالرغم من جهود الدارة الكمية ‪،‬‬
‫كانت السيارات التي تم إنتاجها في تلك اليام هي الكار رداءة وكأنه منتجات رديئة بشكل عام‪.‬‬
‫وقد أظهرت أزمة الطاقة في السبعينيات احتمالت مختلفة ‪ ،‬حيث بدأ المريكيون في شراء المزيد من‬
‫السيارات الموفرة للوقود المصنوعة في اليابان حيث وجد المستهلكون أنهم ل يستطيعون القيادة لمسافة أبعد ‪ ،‬بل‬
‫إن السيارات كانت مصنوعة بشكل أفضل وتحتاج إلى إصلح أقل في كاير من الحيان‪.‬‬
‫ومن هنا بدأ مصنعو السيارات المريكيون في تبني الساليب اليابانية ‪ ،‬مما أدى إلى ظهور شعارات مال‬
‫"في فورد ‪ ،‬الجودة هي الوظيفة الولى" و اليوم يستمر متوسط عمر السيارة المريكية لفترة أطول بكاير مما‬
‫كانت عليه من قبل ‪ ،‬و على الرغم من أنها ليست "نظرية" على هذا النحو ‪ ،‬فإن وجهة نظر إدارة الجودة والتي‬
‫تشمل مراقبة الجودة وضمان الجودة وإدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬تستحق النظر فيها بسبب تأثير هذا النوع من‬
‫التفكير على وجهات نظر الدارة المعاصرة‪.‬‬

‫ثانيا ‪:‬مراقبة الجودة وضمان الجودة‬

‫تشير الجودة إلى القدرة الكلية للمنتج أو الخدمة على تلبية احتياجات العملء‪ .‬تعتبر الجودة من أهم الطرق‬
‫لضافة قيمة للمنتجات والخدمات ‪ ،‬وبالتالي تميزها عن تلك الخاصة بالمنافسين‪ .‬استراتيجيتان تقليديتان لضمان‬
‫الجودة هما مراقبة الجودة وضمان الجودة‪.‬‬

‫‪54‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫= مراقبة الجودة‬
‫يتم تعريف مراقبة الجودة على أنها استراتيجية لتقليل الاطاء من الل إدارة كل مرحلة من مراحل النتاج‪ .‬تم‬
‫تطوير تقنيات مراقبة الجودة في ثلثينيات القرن الماضي في ‪ Bell Telephone Labs‬بواسطة ‪Walter‬‬
‫‪ ،1 Shewart‬الذي استخدم أاذ العينات الحصائية لتحديد الاطاء عن طريق ااتبار بعض (وليس كل)‬
‫العناصر في عملية إنتاج معينة‪.‬‬
‫= ضمان الجودة‪ :‬تم تطوير ضمان الجودة في الستينيات ‪ ،‬وهو يركز على أداء العمال ‪ ،‬ويحث الموظفين على‬
‫غالبا ل يتحكم الموظفون في تصميم عملية‬
‫نجاحا لنه ق‬
‫ق‬ ‫السعي وراء "عدم وجود عيوب"‪ .‬كان ضمان الجودة أقل‬
‫العمل‪.‬‬
‫إهتمت اليابان كاي ار بمحاضرات عالم الرياضيات دبليو إدواردز ديمينغ ‪ W. Edwards Deming‬حول "الدارة‬
‫الجيدة"‪.‬‬
‫جنبا إلى جنب مع‬
‫ويعتقد ديمينغ أن الجودة تنبع من "ثبات الهدف" ‪ -‬التركيز الاابت على مهمة المنظمة ‪ -‬ق‬
‫أيضا على الجانب النساني ‪،‬‬
‫القياس الحصائي وتقليل الاتلفات في عمليات النتاج ‪ ،‬ومع ذلك فقد أكد ق‬
‫قائلق إنه يجب على المديرين التركيز على العمل الجماعي ‪ ،‬ومحاولة تقديم المساعدة بدلق من مجرد إعطاء‬
‫الوامر ‪ ،‬وجعل الموظفين يشعرون بالراحة ‪ ،‬بالضافة إلى ذلك اقترح دمينغ ما يسمى بقاعدة ‪ 15-85‬أي‬
‫هناك احتمال بنسبة ‪ ٪85‬أن النظام مخطئ ‪ ،‬وفرصة ‪ ٪15‬فقط أن العامل‬ ‫عندما ل تحقق المنظمة اهدافها‬
‫أيضا الدارة والقواعد) في معظم الوقت ‪،‬‬
‫الفرد مخطئ (لن يشمل "النظام" اللت والمعدات فحسب ‪ ،‬بل يشمل ق‬
‫اعتقد ديمينج أن المديرين يلومون الفراد اطأق عندما يكون الفشل في النظام حقا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ Nokia Bell Labs - Bell Telephone Laboratories‬أو ‪ - AT&T Bell Laboratories‬المعروفة باسم ‪ ، Bell Labs‬أو ‪The Bell Labs‬‬
‫‪ ،‬تأسست في عام ‪ 1925‬وتقع في ‪ Murray Hill‬في ولية نيو جيرسي المريكية‪ .‬في عام ‪ ، 2009‬أصبحوا جزقءا من مركز البحث والتطوير ‪Alcatel-‬‬
‫‪ Lucent‬الذي استحوذت عليه ‪ Nokia‬في عام ‪.2016‬‬
‫حتى عام ‪ ، 2012‬قدمت ‪ Bell Laboratories‬أكار من ‪ 29000‬براءة ااتراع‪ .‬اكتسب البحث الذي أجرته مختبرات بيل أهمية حيوية في مجالت مال‬
‫التصالت (شبكة الهاتف ‪ ،‬البث التلفزيوني ‪ ،‬التصالت عبر القمار الصناعية ‪ ،‬إلخ) والحوسبة ( ‪ C ،Unix‬و ‪ ، ++ C‬إلخ)‪ .‬يأتي الترانزستور والخلية‬
‫أيضا من مختبرات بيل‪.‬‬
‫الكهروضوئية والليزر وتطوير اتصالت اللياف البصرية ق‬

‫‪55‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

‫إدارة الجودة الشاملة‪ :‬عمل دمينغ على ضرورة اللتزام الستراتيجي بالجودة المعروف باسم إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫إدارة الجودة الشاملة (‪ )TQM‬هي نهج شامل ‪ -‬تقوده الدارة العليا ويتم دعمه في جميع أنحاء المنظمة ‪-‬‬
‫مكرس لتحسين الجودة المستمر والتدريب ورضا العملء‪.‬‬
‫المكونات الربعة لدارة الجودة الشاملة هي كما يلي‪:‬‬
‫أبدا ‪ ،‬فهي تجعل التحسينات‬
‫‪ .1‬اجعل التحسين المستمر أولوية ‪ :‬ل تشعر شركات إدارة الجودة الشاملة بالرضا ق‬
‫الصغيرة المتزايدة أولوية يومية في جميع مجالت المنظمة ‪ ،‬من الل تحسين كل شيء قليلق طوال الوقت ‪،‬‬
‫حيث يمكن للشركة تحقيق الجودة والكفاءة وإرضاء العملء على المدى الطويل‪.‬‬
‫‪ .2‬إشراك كل موظف ‪ :‬لبناء العمل الجماعي والاقة ‪ ،‬ترى شركات إدارة الجودة الشاملة أن كل موظف يجب‬
‫يشارك في عملية التحسين المستمر‪ ،‬وهذا يتطلب أن يتم تدريب العمال وتمكينهم من إيجاد المشكلت وحلها كما‬
‫ان الهدف هو بناء العمل الجماعي والاقة والحترام المتبادل‪.‬‬
‫‪ .3‬الستماع والتعلم من العملء والموظفين ‪ :‬تهتم شركات إدارة الجودة الشاملة بعملئها ‪ ،‬الشخاص الذين‬
‫يستخدمون منتجاتهم أو ادماتهم ‪ ،‬بالضافة إلى ذلك يستمع الموظفون داال الشركات ويتعلمون من الموظفين‬
‫الارين و اارج مناطق عملهم‪.‬‬
‫دائما ما تكون مؤسسات إدارة الجودة الشاملة متيقظة‬
‫‪ .4‬استخدام معايير دقيقة لتحديد المشاكل والقضاء عليها ‪ :‬ق‬
‫لكيفية أداء المنافسين للشياء بشكل أفضل ‪ ،‬ثم تحاول تحسينها ‪ -‬وهي عملية تيعرف باسم قياس الداء‪.‬‬
‫باستخدام هذه المعايير ‪ ،‬يقومون بتطبيق القياسات الحصائية على عملياتهم الخاصة لتحديد المشاكل‪.‬‬

‫لماذا تعتبر إدارة الجودة الشاملة مهمة ؟‬

‫تؤكد وجهة نظر إدارة الجودة الشاملة على غرس مفاهيم الجودة في جميع أنحاء المنظمة ككل بطريقة تقدم‬
‫منتجات وخدمات عالية الجودة للعملء وقد ساعد اعتماد إدارة الجودة الشاملة الشركات المريكية على‬
‫التعامل مع المنافسة العالمية‪.‬‬

‫‪56‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــ د‪.‬دروم أحمد‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة‬

 ‫جامعة اين عاشور ـ ـ مللفة‬
‫كلرة متعلوم ملقسصادية امتعلوم متسجارية اعلوم متسسري‬

‫متسنة ملامعة‪2022/2021 :‬‬ ‫متسدمسي ملامس‬ ‫شعبة علوم متسسري‬

‫متسنة متثاتثة ‪ ،‬تصص إدمرة ملعمال‬ ‫مقراس‪ :‬هراكل اتنظرم ملؤسسة‬
‫ملور ملثان ‪ :‬مدخل للمؤسسة‬

‫تهيد ‪:‬‬

‫ملؤسسة ظاهرة معقدة‪ ،‬ولذلك ند وجهات نظر متلفة ف إعطاء ففسي لفهوم ملؤسسة‪ ،‬فهناك من لديهم نظرة مدودة‬

‫وجزئية لفهوم ملؤسسة من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى هناك من يرى ملؤسسة من جانب اانون‪ ،‬وآخرون يهتمون جلانب‬

‫ملال فقط‪.‬‬

‫وال ‪ :‬تعريف ملؤسسة‪:‬‬

‫لقد فعددت مفاهيم ملؤسسة مجاتصادية جختلف ملزمنة ومجتاهات‪ ،‬ويكن أن تمع بعضها ف ملنقاط ملتالية ‪:‬‬

‫جلنسبة لتوشي فعرف هنا ملوحدة ملت تمع فيها وفنسق ملعناصر ملبشرية وملادية للنشاط مجاتصادي ؛‬

‫ويضيف فرنسوم ريا أن ملؤسسة " شكل إنتاج‪ ،‬بومسطته وضمن نفس ملذمة فدمج أسعار متلف عوممل مجنتاج‬

‫ملقدمة من طرف أعومن متميزين عن مالك ملؤسسة‪ ،‬بدف بيع سلع أو خدمات ف ملسوق من أجل ملصول غلى‬

‫دخل نقدي ينتج عن ملفرق بي سلسلتي من ملسعار"؛‬

‫جهودم منسقة لشصصي أو أكثر يسعون لتحقيق‬

‫د‬ ‫ويتم فعريف ملؤسسة على أنا نظام مجتماعي فعاون يتضمن‬

‫هدف مشتك‪ ،‬ععن آخر عندما يتمع مجفرمد ويومفقون رسيدا على فوحيد جهودهم لغرض مشتك فكون ملنظمة هي‬

‫ملنتيجة‪.‬‬

‫‪57‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

‫هناك مستثناءمت ‪ ،‬أي عندما يتومفق شصصان على دفع ملسيارة للصروج من حفرة ‪ ،‬هذه ملهمة هي جهد لرة ومحدة‬

‫على أساس ملنفعية ملؤاتة ‪ ،‬ولكن إذم ارر نفس ملشصصي تميع مومردها لنشاء خدمة سحب فسيتم إنشاء منظمة ‪،‬‬

‫هذم جزء من "ملهود ملنسقة" من فعريفنا وملذي يتضمن درجة من ملتصطيط ملرسي وفقسيم ملعمل ‪.‬‬

‫ونظرم جختلف ملؤسسات فيما بينها ف أشكالا وادرمتا‪ ،‬فل يكن فعريف ملؤسسة إج عكوهتا‪ ،‬لكننا إذم حاولنا‬

‫ملمع بينها ف فعريف عام‪ ،‬ينطبق على ملكل‪ ،‬أمكن ملقول أن‪" :‬مندماج عدة عوممل بدف منتاج أو فبادل سلع و‬

‫خدمات مع أعومن ماتصاديي ‪ ،‬و هذم ف مطار اانون و مال و مجتماعي معي ‪ ،‬ضمن شروط تتلف فبعا لكان وجود‬

‫ملؤسسة و حجم و نوع ملنشاط ملذي فقوم به ‪ ،‬و يتم هذم مجندماج لعوممل مجنتاج بومسطة فدفقات نقدية حقيقية و‬

‫أخرى معنوية و كل منها يرفبط مرفباطا وثيقا ججفرمد ‪ ،‬وهذم من مجل منتاج سلع وخدمات ‪".‬‬

‫ملشكل ‪ :07‬فعريف ملؤسسة‬

‫وحدة انتاج‬

‫نظام‬ ‫اعادة توزيع الدخل‬

‫المؤسسة‬
‫اتخاذ الق اررات‬ ‫هيكل اجتماعي‬

‫‪58‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫ثنرا ‪:‬خصائص ملؤسسة ملقسصادية‪ :‬تسصف ملؤسسات ملقسصادية رعدة خصائص من ررنها‬

‫‪ ‬شصصية اانونية مستقلة من حيث ممتلكها للحقوق‪ ،‬ملومجبات و ملصلحيات‪.‬‬

‫‪ ‬ملقدرة علي مجفتاج و أدمء ملتوليفة ملتغية للمحيط من أجل ملبقاء ‪.‬‬

‫‪ ‬ملتحديد ملومضح للهدمف ‪ ،‬ملسياسات ‪،‬ملبممج و مساليب ملعمل ‪ ،‬فكل مؤسسة فضع مجهدمف سومء كانت‬

‫نوعية أوكمية علي غرمر رام مجعمال و ملصص ملسواية‪.‬‬

‫‪ ‬خاصية مليكلة مللئمة و هذه ملاصية فعب عن ملكيفية ملت فيها فنظيم ملسؤوليات و متاد ملقرمرمت و ففاعلها‬

‫‪،‬و ملعلاة بي ملوظائف و مجاسام مللئمة و ملفعالة‪ ،‬ما يساعد على تقيق مجهدمف و مجدمء مليد و ملسن‬

‫للمؤسسة‪.‬‬

‫ثتثا ‪ :‬ملؤسسةكعون مقسصادي‬

‫يكن للمؤسسة أوجد وابل كل شيء أن فرى نفسها كوحدة إنتاج وفوزيع ‪ ،‬فتمثل إحدى ملهام ملوكلة إل‬

‫عموما ف خلق ملقيمة عن طريق تويل ملدخلت إل مرجات (منتجات أو خدمات تمة ملصنع أو نصف‬
‫ملؤسسة د‬
‫منتهية) أو ملتوزيع ملتجاري للسلع أو ملدمات ملباعة ف ملسوق ‪ ،‬وف دقا لذم ملفهوم فإن ملؤسسة عبارة عن منظمة‬

‫فتكون من مومرد متلفة (مالية ‪ ،‬وبشرية ‪ ،‬وفنظيمية ‪ ،‬وفكنولوجية ‪ ،‬وما إل ذلك) متمعة من أجل إنتاج سلع‬

‫وخدمات معدة للبيع ‪ ،‬بيث فكون ايمة ملبيعات أكب من ملتكاليف ملستثمرة ‪ ،‬ولكن من خلل فطوير أنشطتها‬

‫فإن ملشركة فؤدي وظيفة فوزيع ملثروة ‪ ،‬من خلل فعويض عوممل ملنتاج ملصتلفة ملشاركة ف ملعملية ‪ ،‬وجلتال‬

‫دورم ف فوزيع ملثروة ملنتجة ‪ ،‬من خلل إعادة فوزيع جزء من ملقيمة ملت ت إنشاؤها على ملوظفي‬
‫فلعب ملشركة د‬
‫(ملرومفب) ‪ ،‬وملساهي (أرجح ملسهم) ‪ ،‬وملدولة (ملضرمئب) وملشركاء ملخرين (ملوردين) ‪ ،‬لذلك فإن ملؤسسة‬

‫بكم دورها ملزدوج ف ملنتاج ومجستهلك ليست منظمة معزولة عن بيئتها‪ ،‬فهي نظام مفتوح يعمل ف ملعديد من‬

‫ملسومق ويافظ على ملعلاات مع شركاء متعددين‪.‬‬

‫‪59‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

‫أول من حدد هذه ملفكرة هو عال ملدمرة ‪ P.DRUKR‬حيث فعتب ملؤسسة واائدها " ملقاول"‬

‫يساعدمن لعومن ماتصاديي ولعل هذه ملفكرة رمجعة من كون مجاتصاد حسب سويلسون هو ذلك ملعلم ملذي‬

‫يدرس سلوك ملتمع وأفرمده ف ملبحث وفوظيف ملومرد ملتاحة لنتاج ملسلع وملدمات وفوزيعها بي ملفئات ملصتلفة‬

‫بدف إفباع ملاجات مللزمة لعيشتهم"‬

‫من هذم ملتعريف يكن ملنظر إل دور ملؤسسة فهي ملوسيلة ملت من خللا يتم ملبحث عن ملومرد وفوظيفها للنتاج‬

‫ومن ث فوزيعها‪ ،‬ويرفكز مفهوم ملؤسسة كعون ماتصادي على‪:‬‬

‫* ملصول على إنتاج متمثل ف سلع وخدمات‪.‬‬

‫* وجود مركز ارمر للمؤسسة يظهر ف سلطة ملدمرة‪.‬‬

‫رمرعا ‪ :‬ملؤسسة تنظرم مجسماعي‬

‫أيضا منظمة مجتماعية كمكان لقاء بي ملفاعلي مججتماعيي ‪،‬‬

‫إذم كانت ملؤسسة خلية ماتصادية ‪ ،‬فهي د‬

‫أي أن ملرجال وملنساء متحدون ف نظام معي يضعهم ف علاة ف إطار شبكة من ملتدفقات ملادية وملعلومافية ‪ ،‬و‬

‫فوظف ملشركة عدد كبي من ملسكان ملنشطي ولكن دمخلها ملوظف ليس مومطناد حرمد ‪ ،‬فهو فرد مرفبط بشكل أو‬

‫بخر بشكل دمئم جلؤسسة عوجب عقد عمل ينشئ رمبطة فبعية ‪ ،‬وهي علاة سلطة مع ملرئيس ملتنفيذي للشركة ‪،‬‬

‫وجلتال فإن ملهات ملفاعلة ف ملشركة تمل مهارمت متلفة فوفرها للمنظمة ‪ ،‬لتحقيق ملهدمف ملددة ‪ ،‬لذلك‬

‫يفتض مثل هذم ملنهج إنشاء إجرمءمت مرمابة وفنسيق لتمكي ملنظام هكمله من ملعمل بشكل صحيح ‪ ،‬ومع ذلك‬

‫فإن ملؤسسة عبارة عن خلية مجتماعية معقدة ويصعب إدمرتا لسباب متلفة ‪ ،‬حيث يتمتع كل فرد بشصصية‬

‫متلفة ما يعل من ملصعب إنشاء متمع مارسة فلقائيدا بي أعضاء نفس ملنظمة ‪ ،‬من هحية أخرى يكون ملفرمد‬

‫عموما حاملي لتطلعاتم ملاصة حيث ولدوم من مواف ف وات معي أو من تارب سابقة وملت يكن أن فساعد‬
‫د‬
‫ف فطوير ملسلوكيات ملهنية حيث يسعى كل منهم إل فلبية محتياجافه بشكل مستقل عن ملصلحة ملعامة ‪ ،‬وجلتال‬

‫‪60‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

‫فإن ملبعد مججتماعي للشركة ينطوي على ملمع وملتعاون بنجاح مع ملفرمد من متلف ملتشكيلت ‪ ،‬ملذين يومفقون‬

‫أيضا ومجبات تاه مؤسستهم‪.‬‬

‫على أن يكون لديهم حقوق ولكن د‬

‫ملؤسسة هي مموعة ملفرمد فشارك وفساهم جاعيا وفق فنظيم مهيكل ف إنتاج سلع وخدمات" ويرفكز هذم ملتعريف‬

‫على ملعناصر ملتالية‪:‬‬

‫* فنظيم ملسلطة‪.‬‬

‫* فوزيع ملهام‪.‬‬

‫* كيفية متاذ ملقرمر ( مركزي أو غي مركزي)‪.‬‬

‫* سلوكات وفصرفات ملفرمد‪.‬‬

‫خامسا‪ -‬ملؤسسةكنظام‪:‬‬

‫يرفكز هذم ملنظور للمؤسسة على مفهوم ملنظام ملذي يعود مستعماله ملول إل عال ملبيولوجيا‬

‫‪ L.V.BERTALANFF‬ف سنة ‪.1937‬‬

‫وابل فعريف ملؤسسة كنظام يب فعريف ملنظام موج وهو يعن‪ :‬هو مموعة من ملعناصر ملرفبطة فيما بينها جلعديد‬

‫من ملعلاات على أن يبقى ملموع منتظما ومتساندم بغية تقيق هدف مشتك‪.‬‬

‫‪.‬فعريف ملؤسسة كنظام‪ " :‬نظام يتكون من مموعة من ملنظمة ملفرعية أو ملزئية ( وظيفة ملنتاج‪ ،‬وظيفة‬

‫ملتسويق‪...‬مل) ملت يعتمد كل جزء منها على ملخر وفتدمخل ملعلاات فيما بينها وبي ملبيئة ملارجية لتحقيق‬

‫ملهدمف ملت يسعى ملنظام إل تقيقها"‪.‬‬

‫‪ .‬مكوهت عناصر ملؤسسة كنظام ‪:‬‬

‫فتمثل عناصر ملنظام‪ - :‬ملصلت‪ - ،‬عمليات ملتحويل (ملصندوق ملسود) ملصرجات‪ ،‬ملتغذية ملعكسية‪ .‬وملشكل‬

‫ملتال يوضح عناصر ملؤسسةكنظام ‪.‬‬

‫‪61‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫ملشكل رام ‪ 08‬عناصر ملنظام‬

‫مخرجات‬ ‫عمليات التحويل‬ ‫المخالت‬

‫رأس المال المادي ‪ ،‬رأس المال الفكري‬

‫‪ -‬سلع‬ ‫تدفقات خارجة‬ ‫عملية النتاج‬ ‫تدفقات داخلة‬ ‫( غير ملموس)‬
‫‪ -‬خدمات‬

‫التغذية العكسية ( تصحيح الاطاء)‬

‫سارعا ‪:‬ملصائص ملرتكة تلمنظمات‬

‫لميع ملنظمات وف دقا لدغار شاين ‪ ،‬عال ملنفس ملتنظيمي فشتك جيع ملنظمات ف أربع خصائص‪:‬‬

‫(‪ )1‬فنسيق ملهود ‪ )2( ،‬ملدف أو ملغرض ملشتك ‪ )3( ،‬فقسيم ملعمل ‪ )4( ،‬ملتسلسل ملرمي للسلطة‪.‬‬

‫فنسيق ملهد‪:‬‬

‫أحياه فردين أفضل من فرد ومحد جنه بتوحيد ملهود وفنوع مجفكار يكن للفرمد ملذين يتحدون‬
‫اد يكون د‬

‫معا وينسقون جهودهم ملفكرية و ملبدنية أن ينجزوم أشياء رمئعة ومثية ‪ ،‬مثل بناء ملهرممات ملعظيمة ‪ ،‬وإرسال رومد‬
‫د‬
‫ملفضاء إل ملقمر فكل هذه ملنازمت تاوزت بكثي مومهب وادرمت أي فرد‪ ،‬أي من فنسيق ملهود يضاعف‬

‫ملساهات ملفردية‪.‬‬

‫‪/1‬هدف مشتك ‪:‬‬

‫معا على ملسعي لتحقيق شيء لصلحة مشتكة ‪،‬‬

‫ج يكن أن يتم فنسيق ملهود ما ل يتفق أولئك ملذين منضموم د‬
‫فالدف أو ملغرض ملشتك يعطي فركيز ملنظمة وأعضائها ملشد مللزم‪.‬‬

‫‪62‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫‪/2‬فقسيم ملعمل ‪:‬‬

‫من خلل فقسيم ملهام ملعقدة بشكل منهجي إل وظائف متصصصة ‪ ،‬يكن للمؤسسة مستصدمم مومردها ملبشرية‬

‫بكفاءة حيث يسمح فقسيم ملعمل لكل عضو ف ملنظمة أن يصبح أكثر كفاءة من خلل ملقيام بنفس ملهمة‬

‫ملتصصصة بشكل متكرر (ولكن يكن للوظائف ملتصصصية ملزمئدة أن فولد مللل وملعزلة)‪.‬‬

‫واد ععرفت مزمي فقسيم ملعمل لفتة طويلة ‪ ،‬و كان مجاتصادي ملرمئد آدم سيث من أومئل مؤيديها ‪ ،‬فأثناء ايامه‬

‫بولة ف مصنع لتصنيع ملدجبيس ‪ ،‬جحظ سيث أن مموعة من ملعمال ملتصصصي يكن أن فنتج ‪ 48000‬دبوس‬

‫دبوسا فقط ف مليوم عند‬

‫اما مذهلد ‪ ،‬مع ملخذ ف مجعتبار أنكل عامل يكنه إنتاج ‪ 20‬د‬
‫ف مليوم حيث كان هذم ر د‬
‫ملعمل عفرده‪.‬‬

‫‪/3‬ملتسلسل ملرمي للسلطة ‪:‬‬

‫وف دقا لنظرية ملتنظيم ملتقليدية ‪ ،‬أي شيء يتم إنازه من خلل جهد جاعي رسي ويب منح شصص ما ملسلطة لرؤية‬

‫أن ملهدمف ملصطط لا يتم فنفيذها بفعالية وكفاءة‪.‬‬

‫مستحيل‪ ،‬فالدير لديه سلطة على‬

‫د‬ ‫و بدون فسلسل هرمي ومضح للسلطة يصعب تقيق فنسيق ملهود إن ل يكن‬

‫ملدير ملساعد ‪ ،‬هذم مجخي لديه سلطة على رئيس اسم ملنتاج ‪ ،‬وملذي بدوره له سلطة على ملوظفي ف اسم‬

‫ملنتاج ‪ ،‬مذن بدون مثل هذم ملتسلسل مجدمري ‪ ،‬سيكون لدير ملتجر ملهمة ملستحيلة للشرمف ملباشر على عمل‬

‫كل موظف ف ملتجر‪.‬‬

‫و فكرة ملتسلسل ملرمي لا ملعديد من ملنقاد ‪ ،‬ج سيما بي أولئك ملذين يدمفعون عن ملنظمات وأكثر فعاطفا مع‬

‫ملستويت ملال ف ملدمرة ‪،‬كما أجاب أحد منظري ملنظمة على هؤجء ملنقاد على ملنحو ملتال‪:‬‬

‫اد يبدو من ملصعب ملتكلم عن فعالية ملتسلسل ملرمي ‪،‬فالبيوارمطية هي كلمة سيئة حت بي ملبيوارمطيي ‪،‬‬

‫وف مال ملعمال هناك وجهة نظر ومسعة مجنتشار مفادها أن ملتسلسل ملرمي ملدمري يقتل ملبادرة ويسحق‬

‫‪63‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫عاما من ملبحث أن ملتسلسل ملرمي ملدمري هو ملكثركفاءة وملكثر صعوبة ‪،‬‬
‫ملبدمع ‪ ،‬ومع ذلك أانعتن ‪ 35‬د‬
‫وف ملوماع أكثر ملياكل ملتنظيمية ملت ت مبتكارها على ملطلق للمؤسسات ملكبية يكن للتسلسل ملرمي ملنظم‬

‫بشكل صحيح إطلق ملطااة وملبدمع وفرشيد ملنتاجية وتسي ملروح ملعنوية جلفعل‪.‬‬

‫‪Elliot Jaques, “In Praise of Hierarchy,”Harvard Business Review,‬‬

‫‪68)January–February 1990(: 127. Also seeHarold J. Leavitt,‬‬

‫‪“WhyHierarchiesThrive,” Harvard Business Review, 81)March 2003(:‬‬

‫‪96–102.‬‬

‫معا ‪:‬‬
‫‪/4‬وضع كل ملقطع د‬
‫كل ملصائص ملربع ملسابقة ضرورية ابل أن يقال عن وجود منظمة ‪ ،‬لقد فشلت ملعديد من ملاوجت حسنة ملنية‬

‫مفقودم‪.‬‬
‫د‬ ‫لنشاء مؤسسات لن شيئدا ماكان‬

‫ف عام ‪ 1896‬على سبيل ملثال ‪ ،‬ساعد فريدريك شتموس ‪ ،‬وهو صديق لنري فورد ف طفولته شركة فورد ف‬

‫إنشاء متجر لاجت يعفتض أنه ينتج مركات فعمل جلبنزين ‪ ،‬لكن بينما كان شتموس مشغوجد بتنفيذ ملصفقة عن‬

‫طريق فصنيع ملجزمء ملطلوبة ‪،‬كان فورد يبن سرمد عربة بدون أحصنة ف ورشة خلف منزله ‪ ،‬و فشلت ملنظمة لنه ل‬

‫فكنكل أجزمء ملنظمة ف مكانا ملصحيح و ل يتم فنسيق جهود فورد وشريكه ‪ ،‬فقد عملوم ف أغرمض متعارضة‬

‫منقسما بشكل غامض ‪ ،‬ول يكن لديهم فسلسل هرمي للسلطة ‪ ،‬جختصاركانت لديهم نومي فنظيمية‬
‫د‬ ‫وكان عملهم‬

‫لكن ج فوجد منظمة‪.‬‬

‫‪64‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫سارعا ‪:‬صور ملنظمة حسب جاريث مورجان‬

‫يعتمد عمل جاريث مورغان على مفتمض أن‪" :‬فستند جيع نظريت ملتنظيم وملدمرة إل ملصور أو مجستعارمت‬

‫ملضمنية ملت فقوده إل رؤية وفهم وإدمرة ملنظمات على وجه ملصوص ‪ ،‬وإن كانت جزئية ‪ ."،‬لذلك يستصدم‬

‫ملؤلف "مجستعارمت" لوصف ملنظمات‪ .‬فتومفق كل "صورة" مع مدرسة فكرية ومحدة أو أكثر‪.‬‬

‫وف دقا لورغان ‪ ،‬فإن مجستعارة هي وسيلة لفهم ومستكشاف ملؤسسات ف فعقيدها من خلل ربطها بنماذج‬

‫معروفة ومعتف با للحياة مليومية ومع ذلك ‪ ،‬يب أن يتعلم ملدير "ملتعامل مع مجستعارة جلفن" لتجنب ملتشويه أو‬

‫ملتبسيط أو ملتفسيمت ملاطئة ملت فسببها ملصور‪ ،‬و يقدم مورغان (‪ )1997‬ثانية مستعارمت نقدمها جياز ‪:‬‬

‫أ ‪ /‬ملشركة ينظر إليها على أنا آلة‬

‫ملنظمة مثل مللة ملت يب أن يتم فزييتها ‪،‬حيث يب أن يكون ملميع ف مكانم‪ ،‬ملرجال اابلة للتبديل‬

‫وفشبيههم جلسامي‪ .‬نن ندرك مبادئ ملدرسة ملكلسيكية مع مؤلفيها (تيلور ‪ ،‬فايول ‪ ،‬ويب)‪.‬‬

‫فرفبط جاذبية هذه مجستعارة جاتصاديت ملجم ملت يكن إجرمؤها بفضل ثثيمت ملتعلم ملت يسهلها فوحيد ملعمل‬

‫وملقومعد ملكتوبة ومحتمم ملجرمءمت ‪ ،‬وهكذم فإن ملشركة "مللة" فزيد من إنتاجيتها وكفاءة ملوظفي ف أدمء مهامهم‬

‫من خلل وضوح أهدمف ملنتاج ‪ ،‬وملعايي ملتعددة ملوضوعة للجور وملتاية‪ ،‬جلضافة إل ذلك فإن هذم ملتوحيد‬

‫يسهل ملتبادل بي ملقوى ملعاملة ‪ ،‬وجلثل فإن مليكل ملبيوارمطي يد من عدم مليقي ويعزز مجنضباط ويقلل من‬

‫ملصرمع ‪،‬كما أنه يعزز ملعدملة مججتماعية من خلل عمليات صنع ملقرمر ملوضوعية‪.‬‬

‫جلنسبة إل ‪ ، Taylorism‬غالبدا ما يتم منتقادها بسبب شكل من ملعمل مللإنسان ملرفبط هدمء ملهام‬

‫ملتكررة وملرفيبة وغي ملثية للهتمام وملت فعزز عدم ملرضا وفقدمن ملدمفعية ‪ ،‬جلضافة إل ذلك تيل ملسيطرة‬

‫ملشديدة للفرمد ومساحتهم ملدودة للمناورة إل زيدة حومدث ملعمل وملتغيب وحت وجء ملوظفي ملنصفض‪ .‬ف‬

‫أيضا على أنه مصدر للتصلب ‪ ،‬بشكل عام غالبدا ما‬

‫إطار ملبيوارمطيات ملديثة ‪ ،‬يعنظر إل ملتسلسل ملرمي ملقوي د‬

‫‪65‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

‫فؤدي ملطبيعة غي ملشصصية وملرسية إل منفاض ف ملرضا ملوظيفي ‪ ،‬بينما يكن للقومعد أن فبطئ عملية فكيف‬

‫ملشركة عن طريق ملد من مبادرة ملوظف ومسؤوليته ‪ ،‬وفعظهر ملتحليلت ملتجريبية ( ‪Crozier and‬‬

‫جدم وسلطوية‬
‫‪ )1977 ،Friedberg‬أن ملصرمع غالبدا ما يكون ف الب ملبيوارمطيات لنا شركات غي مرنة د‬

‫وغي اابلة للتغيي وغي مبالية جحتياجات أولئك ملذين يتعي عليهم معالتها‪.‬‬

‫ب ‪ /‬ملشركة ملت يعنظر إليها على أنا كائن حي‬

‫تمع هذه مجستعارة بي عدة مدمرس فكرية ‪ ،‬من بي أهها مدرسة ملعلاات ملنسانية من خلل فرميز ملنظمة‬

‫كمكان لقاء حيث يسعى ملفرد لتلبية محتياجافه (مايو ‪ ،‬ماسلو ‪ ،‬ليكرت ‪ ،‬هيفزبيج ‪ ،‬لوين ‪ ،‬ماك جريور ‪)...‬‬

‫ومن هحية أخرى ‪ ،‬فإن ملدرسة ملوافية (بينز وستوكر ‪ ،‬لورمنس ولورش ‪ ،‬مينتزبرج ‪ ،‬ميلر وفريزين ‪ )...‬معتبة أن‬

‫أيضا ف هذه‬
‫ملنظمة يب أن فتكيف مع بيئتها وأن لديها دورة حياة ماثلة لدورة حياة ملنسان ‪ ،‬و يدمج مورغان د‬
‫مجستعارة ملتحليلت "ملنهجية" ونظريت ملومرد وبيئة ملسكان (ألدريتش ‪ ،‬فريان)‪.‬‬

‫يشهد هذم مجستعارة على عدد ملدرمسات ملت مستصدمت ملطبيعة لفهم ملنظمات وحياتا‪.‬‬

‫كما يلحظ مورغان نفسه ‪ ،‬فإن ملنقاط ملقوية ف هذم مجستعارة هي ملصرمر على ملعلاة بي ملنظمة وبيئتها‬

‫(ملاجة إل محتمم أصحاب ملصلحة ملدمخليي وملارجيي ‪ ،‬وأهية فلبية محتياجات أصحاب ملصلحة ‪ ، )...‬كان‬

‫لنظرية ملعلاات ملنسانية ميزة إعادة ملناس إل مركز ملنظمة‪ ،‬وسلط ملضوء على ملظومهر ملساسية ف ملنظمات مثل‬

‫ثثي مليكل غي ملرسي ‪ ،‬كما من مهتمامه ملرئيسي هو ملتأكيد على أهية ملعلاات دمخل مموعات ملعمل وملاجة‬

‫إل مجحتمم وملتنمية ملشصصية ‪ ،‬ومع ذلك فإنه يعطي رؤية ساذجة إل حد ما للدمرة من خلل إنكار ملبعد‬

‫ملسياسي للفرمد ‪ ،‬وجاذبيتهم ملقيقية للبعد ملنقدي للمكافأة أو حت فرديتهم‪ ،‬كما أشاروم إل أهية ملعلاات بي‬

‫ملنظمات ‪ ،‬و يكن أن فؤدي مستعارة ملكائن ملي إل "جعل ملنظمة ملموسة للغاية ف حي أن ملنظمات هي ف‬

‫جزء كبي منها نتاج ملرؤى وملفكار وملعايي وملعتقدمت"‪.‬‬

‫‪66‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫ج ملشركةكثقافة‬

‫ايما مشتكة وتلق رومبط منتماء ‪ ،‬كما من فصور منظمة ما كثقافة هو‬
‫يعنظر إل ملنظمة هنا على أنا مموعة ففرز د‬
‫درمستها من منظور ملقيم وملفكار وملعتقدمت وملطقوس وملناط ملخرى ذمت ملعن ملشتك ملت فستمر وتديد‬

‫ملنظمة ملت يتم ملرجوع إليها‪ ،‬وفرفبط هذه مجستعارة بعمل شاين (‪ )1985‬ودين وكينيدي (‪ )1982‬وجسكال‬

‫وأثوس (‪ )1981‬وجسكال (‪ )1984‬أو حت بيتز ووفرمان (‪ )1982‬حيث يتكون ملنهج ملثقاف من إبرمز عدة‬

‫أنومع من ملثقافة ف ملنظمات‪:‬‬

‫• فشي ملثقافة ملهنية بشكل خاص إل عمل ‪ Sainsaulieu‬على ملوية ملفردية وملماعية ‪ ،‬وتد ملشركة نفسها‬

‫ف مرفبة ملؤسسات ملت فقدم ملتنشئة مججتماعية ملثانوية للفرمد ذوي ملرومفب ف سياق مجندمر ملنسب لؤسسات‬

‫ملتنشئة مججتماعية ملولية (ملتعليم ‪ ،‬وملسرة ‪ ،‬وملدين) ‪ ،‬حيث لدينا إمكانية ملوصول إل ملوية من خلل ما نفعله‬

‫ف حيافنا ملهنية ؛‬

‫• فشي ملثقافة ملوطنية بشكل خاص إل عمل هوفستد أو فرومبينارس ‪ ،‬و يعنشئ فيليب ديريبارن مقارنة بي ملثقافات‬

‫بي ملشركات ذمت ملصائص ملتشابة ومن بلدمن متلفة بناءد على تليل ثلث شركات تبعة للمجموعة فقع ف‬

‫بلدمن متلفة و يسلط ملضوء على وجود مختلفات أكثر وضوحا بي موظفي هذه ملشركات ملتابعة ملثلثة أكثر من‬

‫تاما ولكن ملنشأة ف نفس ملبلد (مفهوم ملثابت ملوطن) ؛‬

‫مجختلفات بي ملشركات ملستقلة د‬
‫معا ف فريق أو اسم ‪ ،‬أو‬
‫• فشي ثقافة ملموعة مججتماعية إل ملرومبط مججتماعية ملت فنشأ بي ملفرمد ملعاملي د‬
‫ينتمون إل نفس ملفئات ملهنية (ملعمال ‪ ،‬وملديرون ملتنفيذيون ‪ ،‬وما إل ذلك) أو يقومون بنفس ملوظيفة ؛‬

‫• ملثقافة ملتنظيمية فرمز إل ملثقافة ملرسية للمنظمة‪.‬‬

‫• فرفبط ملثقافة غي ملرسية جلمارسات مليومية للفاعلي وفقع خارج ملقومعد وملجرمءمت ملرسية للمنظمة ؛‬

‫‪67‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

‫• فعتمد ملثقافة ملفردية على خصائص سابقة معينة للفرد (ملفئة ملعمرية ‪ ،‬ملنطقة ملصلية ‪ ،‬ملوميت ‪ ،‬ملعضوية‬

‫ملسياسية أو ملنقابية ‪ ،‬إل)‪.‬‬

‫وجلتال فإن ملظاهرة ملثقافية معقدة بسبب فشابك ملثقافات وملثقافات ملفرعية ملصتلفة‪.‬‬

‫ينصب مهتمام هذم ملتيار على تديث ملظومهر ملرمزية ملوجودة دمخل ملنظمات (ملرموز ‪ ،‬وملعتقدمت ‪ ،‬وملطقوس ‪،‬‬

‫وما إل ذلك) وملت تثل ملعديد من عوممل ملتماسك وملتعبئة مثلها مثل عوممل ملقصور ملذمت للتغيي وملصرمعات ف‬

‫بعض ملحيان‪ .‬فظهر هذه ملدرسة أهية أنظمة ملعن دمخل ملنظمات‪.‬‬

‫و تيل بعض ملعمال إل مستغلل ملبعد ملثقاف من خلل ملسعي إل فرض ثقافة مؤسسية مزيفة على ملوظفي‬

‫(ايم جوفاء ‪ ،‬ثقافة ملومجهة ‪ ،‬إل)‪ ،‬بل إن بعض ملؤلفي يذهبون إل حد نقل ايم وخصائص معينة لثقافة مؤسسية‬

‫جيدة ‪ ،‬وإعطاء جانب معياري للظاهرة ملثقافية‪ .‬لذلك ‪ ،‬هناك خطر كبي يتمثل ف إحدمث فجوة كبية بي ملثقافة‬

‫ملرسية وملثقافة ملقيقية من جهة وبي ملثقافة ملرسية وغي ملرسية من جهة أخرى ‪ ،‬ما يؤدي إل ملصرمع ومللعب‬

‫ملسياسي وفثبيط ملدمفع‪.‬‬

‫■ ملشركة ينظر إليها على أنا عقل‬

‫فتمثل وظيفة ملنظمة ف جع ملعلومات ومعالتها من أجل إصدمر أوممر لجهزتا ملصتلفة ‪ ،‬و فرفبط هذه مجستعارة‬

‫عدمرس متاذ ملقرمر (سيمون ‪ ،‬مارس) وفعمل ف علم ملنظم وعلم ملتحكم ملل (وينر ‪ ،‬آشب ‪ ،‬ميليس إل)‪ .‬يعنظر‬

‫صعودم (ملت فوفرها مليئات ملصتلفة على ملومرد‬

‫د‬ ‫إل ملعلومات على أنا ملبياهت ملساسية للمنظمة‪ .‬يتم فعميمها‬

‫ملتاحة ف ملشركة وملوضع ملبيئي) وإل أسفل (نشر ملقرمرمت ملستمفيجية) ‪،‬و يرمز إل ملدمرة ملعامة للشركة جلعقل‬

‫ملذي يعال ملعلومات ويهضمها ث ينقل ارمرمتا‪.‬‬

‫فتمثل مصلحة هذه ملدرسة ف ملتشكيك ف مبدأ ملعقلنية ملوهرية ملرفبط منذ فتة طويلة جلنظمة ‪ ،‬و يعمل ملدماغ‬

‫ملماعي وملفرد بعقلنية مدودة ويلجأ إل مجستدجل وملتحيز بسبب ملدود ملعرفية للفرمد‪.‬‬

‫‪68‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

‫مهتمام هذه ملدرسة هو فسليط ملضوء على دور ملعلومات ف متمعافنا ملالية ‪ ،‬كما يصر على أهية ثمي معرفة‬

‫ملنظمة وفعزيز ملتعلم و يعزز ملذكاء ومستصدمم ‪ NICTs‬للتحكم ف بيئة ملفرد‪ ،‬حيث تيل هذه ملدمرس إل‬

‫ملتقليل من شأن مكابح ملهات ملفاعلة (صرمع على ملسلطة ‪ ،‬وعدم فوزيع ملعلومات ‪ ،‬ومختلس ملدومت)‪.‬‬

‫■ ملشركة ينظر إليها على أنا نظام سياسي‬

‫دفاعا عن مصالهم ‪ ،‬كما أن فيار‬

‫ملنظمة هي مكان للحكومة حيث يتحد ملفرمد ويعارضون بعضهم ملبعض د‬
‫ملتحليل مجستمفيجي (‪ Crozier‬و ‪ )Friedberg‬أو حت أعمال ‪ Cyert‬و ‪ March‬أو ‪Mintzberg‬‬

‫حول ملسلطة هي جزء من هذه مجستعارة‪.‬‬

‫فكمن مصلحة هذه ملدرسة ف إبرمز مسألة ملسلطة ومللعاب ملسياسية وملصرمعات ملصبأة ف ملعديد من ملدمرس‬

‫ملفكرية ‪ ،‬و غالبدا ما فكمن صعوبة هذه ملعمال ف ملنظر فقط ف مستوى ملقوة ملفردي أو ملماعي‬

‫■ ملشركة ينظر إليها على أنا سجن للمرمض ملعقلية‬

‫ملنظمة هي ملكان ملذي فتجلى فيه ملنفس ملبشرية حيث فعب ملشاعر عن نفسها وتلق كل من ملتعة وملقلق‬

‫وملدومفع مليابية وملسلبية ( ‪ ، Dejours ،Enriquez ،Pages ،Jaques‬إل) ‪،‬و يوضح هذم ملعمل أن‬

‫ملشركات فشكل وماعها ‪ ،‬حيث إنم ف ملوماع ماصرون ف رؤية فريدة يبنونا عرور ملوات وملت يكن أن تنعهم من‬

‫إدرمك إشارمت معينة من ملبيئة ومن ملتكيف معها‪.‬‬

‫أيضا ندرك حقيقة أن ديناميكيات ملنفس ملبشرية يتم ملتعبي عنها بشكل‬
‫على ملستوى ملفردي ‪ ،‬تعلنا مجستعارة د‬

‫طبيعي ف ملنظمات‪ ،‬ف ملوماع يعسقط ملفرمد ماوفهم ودومفعهم وأشياءهم ملدمخلية والقهم ف ملنظمات‪ ،‬جلضافة‬

‫إل ذلك غالبدا ما يتم فشكيل ملنظمة من ابل اادتا (‪ )Kets de Vries‬وف دقا لوهامهم ملشصصية ‪ ،‬وملت‬

‫مهما ف‬
‫دورم د‬
‫فتحول فجأة إل تيلت جاعية يلتزم با جيع ملوظفي‪ ،‬كما يشي مورغان منا فلعب هذه مجستعارة د‬
‫لفت مجنتباه إل ملبعد ملخلاي للمنظمة و من هحية أخرى فإنه يفتح ملطريق للتلعب وإدمرة ملجهاد‬

‫وملضايقات ملخرى‪.‬‬

‫‪69‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫■ ملشركة أدمة للهيمنة‬

‫ملتنظيم هو أدمة ف خدمة ملوليغارشية (ملوليغارشية أو حكم ملاليِية‪ ،‬وهي شكل من أشكال ملكم بيث‬

‫فكون ملسلطة ملسياسية مصورة بيد فئة صغية) ملت فسعى إل إعادة إنتاج هيمنتها ‪ ،‬يعتمد ف ملصل على أعمال‬

‫أيضا بث بورديو (‪ ، )1970‬برمفرمان وميشيلز (‪.)1949‬‬

‫ماركس ويب ‪ ،‬ويتضمن د‬
‫ف هذم ملنهج ‪ ،‬فكون ملشركة مرد أدمة ف خدمة مستمفيجيات مليمنة ملت يثل مجاتصاد وملتمع ملعالي‬

‫مسرحها ‪،‬و على سبيل ملثال يوضح ‪ )1970( Bourdieu‬أن ملوصول إل ملناصب ملهيمنة ف ملشركات‬

‫ملفرنسية ملكبية يعتمد بشكل أساسي على نوعية ملدمرس ملت ترجت منها " ‪، " Grandes Ecoles‬هذه‬

‫ملدمرس هي أماكن للتكاثر مججتماعي بشكل أساسي ‪ ،‬ويكن ملوصول إليها فقط من طلب ملطبقات‬

‫مججتماعية ملعليا ملذين لديهم رأس ملال ملثقاف مللزم للنجاح (نفس مللغة ‪ ،‬نفس ملنشطة ‪ ،‬نفس ردود ملفعل‬

‫ملفكرية ‪ ،‬نفس ملثقافة) ‪ ،‬فبدو ملدرسة كمكان للتنشئة مججتماعية ملولية كأدمة لتعزيز ملتفاوتت مججتماعية ‪،‬‬

‫وهكذم يقوم بورديو بتحديث ثثي ملياكل مججتماعية على ملفرمد (ملسلوكيات ‪ ،‬وملناط ملعرفية ‪ ،‬وملفعال ‪،‬‬

‫وملوماف ‪ ،‬وما إل ذلك) وطبيعتهم ملعنيفة ف بعض ملحيان‪.‬‬

‫■ ملشركة فدفق ومكان للتحول‬

‫فتعلق هه مجستعارة جلتغيي ملتنظيمي ‪ ،‬حيث فعتمد على عمل ‪ Weick‬و ‪ Giddens‬وملنظريت ملتطورية‬

‫وملتفاعلية ‪ ،‬حيث من ملنظمات هي مثل أنظمة متعددة للتفاعل فكون منظمة وفوضوية ف نفس ملوات ‪ ،‬و يب أن‬

‫فنشأ ملنماذج من ملفوضى ‪ ،‬وج يكن فرضها‪ ،‬جلضافة مل أن فرق ملعمل فكون ذمفية ملتنظيم و فتعلم كيف فعيش‬

‫‪70‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

‫ف حالة ظروف عدم ملتأكد ‪ ،‬كما يب عليهم فطوير ملقدرة على إدمرة ملدود وعلى وجه ملصوص فعزيز ملتعلم‬

‫ثنائي مللقة‪.‬‬

‫‪71‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫جامعة اين عاشور ـ ـ جللفة‬
‫كلرة جتعلوم جلقسصادية وجتعلوم جتسجارية وعلوم جتسيري‬

‫جتينة جلامعة‪2022/2021 :‬‬ ‫جتيدجسي جلامس‬ ‫شعبة علوم جتسيري‬

‫جتينة جتثاتثة ‪ ،‬تصص إدجرة جلعمال‬ ‫مقراس‪ :‬هراكل وتنظرم جلؤسية‬
‫الور الثالث ‪ :‬اساسيات اليكل التنظيمي‬

‫مقدمة‬
‫تسعى ألمؤسسات إلى تحقيق أهدأفها ألمسطرة من الل ألقيام بمجموعة من ألنشطة تتظافر‬

‫فيها جهود ماتلف ألعناصر ألبشرية ألمكونة لها‪ ،‬و لتحقيق تلك ألهدأف يتم مناقشة ألكيفية ألتي يتم بها‬

‫تقسيم ألعمل و ألتنسيق فيما بينها و توزيع ألسلطة بين ألقائمين على هذه ألنشطة‪ .‬هذه ألتساؤلت نعبر‬

‫عنها من الل تصميم ألهيكل ألتنظيمي للمؤسسة ألذي يظهر في شكل صورة يطلق عليها ألاريطة‬

‫ألتنظيمية تتشكل من اانات تعبر عن ماتلف ألنشطة‪ ،‬و مجموعة اطوط تعبر عن عملية ألربط و‬

‫ألتنسيق بين هذه ألنشطة‪.‬‬

‫‪71‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫اول مفهوم الهيكل التنظيمي ‪:‬‬

‫يلعب الهيكل التنظيمي دو ار حيويا في المنظمات الخدمية ويتعاظم هذا الدور بشكل سريع بفضل‬

‫التطورات التكنولوجية وثورة المعلومات وإيجاد الستراتيجيات والهياكل التنظيمية المرنة القادرة على‬

‫الستجابة للمنافسة سواء من المنظمات المحلية أم المنظمات الجنبية ويطرح عدد من الباحثين والكتاب‬

‫مفاهيم عديدة للهيكل التنظيمي ومن هذه المفاهيم ما يأتي ‪:‬‬

‫يعرفه (‪ ) Daft,1991‬الشكل الذي تحدد من الله كيفية تقسيم المهام واستخدامها للموارد‬

‫وكذلك التعاون والتنسيق بين القسام المختلفة فيها‬

‫و يعرفه (‪ ) Robbins,1995‬التوزيع الرسمي لدوار العمل والميكانيزمات الدارية لمراقبة‬

‫تكامل أنشطة العمل‬

‫كما يعرفه (‪ ) GeoRGe & Jones ,1999‬نظام رسمي من المهام والعلقات المكتوبة‬

‫من اللها يتم مراقبة وتنسيق وتحفيز الفراد العاملين التي تجعلهم يعملون سوية بروح من التعاون‬

‫لتحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬

‫ويعرف ايضا بأنه عبارة عن البناء أو الشكل الذي يحدد التركيب الداالي للعلقات السائدة في‬

‫المنظمة ‪ ،‬فهو يوضح التقسيمات أو الوحدات الرئيسية والفرعية التي تضطلع بمختلف العمال والنشطة‬

‫التي يتطلبها تحقيق الهداف ‪،‬اضافة لبيان اشكال وأنواع التاالت وشبكات العلقات القائمة‪.‬‬

‫‪72‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

‫ويعرفه (‪ ) HellReiGel et al ,2001‬عملية ااتيار وتعيين الهيكل التنظيمي والنظام‬

‫الرسمي للتاال ‪،‬وأقسام العمل والتنسيق ‪ ،‬والسلطة ولبمسؤولية والشراف لتحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬

‫ويعرفه (‪ )HenRy MintzbeRG ,2005‬مجموعة من الطرق أو الوسائل التي يتم بموجبها‬

‫تقسيم العمل الى نشاطات واضحة ومحددة ‪ ،‬ومن ثم ضمان التنسيق الضروري بين هذه النشاطات‪.‬‬

‫ويعرفه علماء الدارة بانه الطار العام الذي يحدد السلطة والمسؤولية في التنظيم ‪،‬هو يتركب من‬

‫مجموعة من المراكز والوحدات الدارية ذات السلطات والمسؤوليات المحددة مع ايضاح اطوط التاال‬

‫‪ ،‬واتجاهات العلقات بين الفراد شاغلي المراكز‪.‬‬

‫بشكل عام هناك تأكيد واضح واتفاق شبه تام على أن الهيكل التنظيمي يعكس صورة للمنظمة في‬

‫توزيع مهماتها وتخاياها بين الفراد مقرونة بالتنسيق وأساليب الرقابة المطلوبة من اجل ضمان تحقيق‬

‫أهداف المنظمة وغاياتها‪.‬‬

‫كما أن الهيكل التنظيمي عبارة عن إطار يحدد الدارات والقسام الداالية المختلفـ ــة ‪ ،‬فمن الل‬

‫الهيكل التنظيمي تحدد اطوط السلطة وانسيابها بين الوظائــف ‪ ,‬وكذلك يبين لنا الهيكل التنظيمي‬

‫الوحدات الدارية المختلفة التي تعمل معا لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫ومن الل التعاريف السابقة يتشكل الهيكل التنظيمي من‪:‬‬

‫‪ -‬تقسيمات تنظيمية نعبر عليها بالوحدات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬مجموعة من المهام المحددة " تعبير عن التخاص "‪.‬‬
‫‪ -‬مجال محدد لداء كل مهمة " نطاق الشراف "‪.‬‬
‫‪ -‬مجال لتخاذ الق اررات " توزيع السلطة "‪.‬‬
‫‪ -‬شبكة لنتقال المعلومات " التاال "‪.‬‬

‫‪73‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫ويخدم الهيكل التنظيمي الوظائف التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تهدف الهياكل التنظيمية إلى إنتاج مخرجات تنظيمية لتحقيق أهداف تنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬وجود الهياكل التنظيمية يسمح بإيجاد الطار الذي تحقق فيها الهداف العامة للمؤسسة وتوجيه‬
‫الهداف الخاصة للفراد للمتطلبات التنظيمية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬يعبر الهيكل التنظيمي عن المجال الذي تمارس فيه السلطة " درجة المركزية واللمركزية " أو‬
‫الكيفية التي تتخذ فيها الق اررات " انتقال المعلومات بين مختلف الوحدات والمستويات التنظيمية "‪.‬‬

‫ثالثا أهمية الهيكل التنظيمي ‪:‬‬

‫يحدد الهيكل التنظيمي نقطة البداية في تحديد شكل المنظمة ‪،‬ويساعد على تحليل عملياتها‬

‫‪،‬فتأثيرات الهيكل التنظيمي لي منظمة ل يقتار على رفع النتاجية والكفاءة القتاادية ‪ ،‬بل يتعدى‬

‫ذلك التأثير الى رفع المعنويات ‪ ،‬وتحقيق الرضا للعاملين في المنظـمة فالهيكل التنظيمي يجب ان يامم‬

‫من أجل تشجيع المشاركة الفاعلة وتفعيل الداء التنظيمي وتحديد النشاطات داال المنظمة بما يخلق‬

‫نوعا من الستقللية لدى اعضاء المنظمة الذين يقـع على عاتقهم العمل ‪،‬فالفراد يشكلون جزءا اساسيا‬

‫مؤث ار في أداء وعمـل المؤسسة ‪ ،‬فالتغير الجديد لعمليات المنظمة ونجاحها في تحقيق أهدافها يعتمد‬

‫باورة اساسية على لوك العاملين في الهيكل التنظيمي ‪ ،‬والذي يضفي على المنظمة شخاية معنوية‬

‫وشكل فريدا ااصا بها‪.‬‬

‫ويمكن تبيان اهمية الهيكل التنظيمي فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬يشكل الهيكل التنظيمي الوسيلة التي من اللها ربط الفراد والموارد والقواعد والجراءات والقوانين‬

‫على نحو يتلئم ومتطلبات تحقيق الهداف‬

‫‪ -‬زيادة عملية كفاءة اتخاذ القرار‬

‫‪ -‬يعد الهيكل التنظيمي صمام امان للمنظمة ‪،‬فهو يقلل المخاطر التي يمكن ان تواجهها بسبب‬

‫‪74‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫التغيرات المفاجئة‬

‫‪ -‬يعد الهيكل التنظيمي أداة ضبط لسلوكيات الفراد داال التنظيم عبر وضع القواعد والجراءات‬

‫المحددة لطبيعة وشكل العلقات بينهم ‪.‬‬

‫‪ -‬يمنح المنظمة القدرة على التكيف والمرونة ‪،‬وتعد تلك من ااائص البداع ‪،‬ول سيما تلك التي‬

‫تعمل في بيئة غير مستقرة ‪،‬فتكون بحاجة الى بناء هيكل تنظيمي مرن ومتكيف لتنفيذ‬

‫الستجابات المناسبة ‪.‬‬

‫ولكي يحقق الهيكل التنظيمي الكفاءة والفعالية والسهام في تحقيق أهداف المنظمة ونجاحها لبد ان يتسم‬

‫بالافات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬التوازن ‪ :‬وهو تحقيق العلقات المتوازنة بين الالحيات الممنوحة و المسؤوليات الملقاة على‬

‫عاتق الفرد ‪،‬وكذلك التوازن بين نطاق الشراف واطوط التاال الوظيفية ‪.‬‬

‫‪ -‬المرونة ‪ :‬وهي ان يكون الهيكل التنظيمي قابل وقاد ار على استيعاب التعديلت التنظيمية‬

‫المستمرة تبعا للمتغيرات الداالية والخارجية ‪.‬‬

‫‪ -‬الستم اررية ‪ :‬ويقاد بها ضرورة اعتماد تاميم الهيكل على اساس الدقة في تشخيص الواقع‬

‫‪،‬الى جانب ادراك التغيرات المستقبلية والتنبؤ بها دون ان يتعرض البناء التنظيمي لتغيرات‬

‫جوهرية متكررة تتسبب في ااتلله ‪.‬‬

‫ثالثا أبعاد الهيكل التنظيمي ‪:‬‬

‫‪75‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

‫بـالرغم مــن اجمــاع المفك ـرين والبـاحثين علـى اهميـة الهيكــل التنظيمــي ودوره الحيـوي فـي أداء المنظمــات‬

‫وتححيقهـا للهــداف ‪،‬إل انـه ل يتوافـر إجمـاع بينهـم على ماهيـة أبعـاد الهيكـل التنظيمـي وتباينـت وجهـات‬

‫نظرهم في هذا الشأن بدرجات متفاوتة ‪،‬فقد اشار (‪ ) Robbins,1997‬بأن الهيكل التنظيمي يتكون‬

‫من العناصر التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬التخاـ ــص فـي العمــل ‪:‬ويش ــير إلـى أي مــدى يتـم تقس ــيم وتجزئـة النش ــطة إلـى وظ ــائف (اعمــال‬

‫منفالة ) ‪.‬‬

‫‪ -‬تجميــع العمال ‪:‬ويشير الى الساس او الطريقة التي تعتمد لتجميع الوظائف (أعمال ) ‪.‬‬

‫‪ -‬سلسلة الوامر ‪:‬وهو اط سلطة متال يسير من قمة المنظمة الى ادنى المستويات ويوضح من‬

‫يتبع لمن ‪.‬‬

‫‪ -‬نطاق الشراف ‪:‬يشير الى عدد المرؤسين التابعين مباشرة لمدير ‪/‬رئيس واحد ‪.‬‬

‫‪ -‬المركزية ‪/‬اللمركزية ‪:‬حيث يتم صنع الق اررات ‪.‬‬

‫‪ -‬الرسمية ‪:‬وتمثل درجة معيارية العمال ‪.‬‬

‫ويض ــيف (‪ ) Robbins‬إلى ان التنظيم البيروقراطي يتا ــف بوظــائف روتينية جــدا تتحقق مـن اــلل‬

‫التخاــص العـالي والرسـمية العالية ‪،‬ووظــائف يتم تجميعهـا على اسـاس وحـدات وظيفية وسـلطة مركزية‬

‫ونطاق اشراف ضيق ‪،‬وان هذا التنظيم جامد لكنه كفء‪.‬‬

‫ويطرح (‪ ) Daft ,2004‬ستة ابعاد للهيكل التنظيمي تتمثل في‪:‬‬

‫‪76‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫‪ -‬الرسمية‪ :‬ويتعلق بمقدار التوثيق التحريري المكتوب في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬التخاص ‪:‬ويحيس الدرجة أو المقدار التي تقسم فيها المهام التنظيمية الى وظائف‪.‬‬

‫‪-‬هرم السلطة ‪:‬يحدد هذا البعد الجهة التي ترفع لها التقارير‪،‬وكذلك نطاق الرقابة لكل مدير‬

‫‪-‬المركزية ‪:‬يشـير الى المسـتوى الهرمي الذي يمتلك صـلحية اتخـاذ القرار ‪،‬فاذا كانت السـلطة تتركز بيد‬

‫الدارة العليا تكون المنظمة اكثر مركزية ‪.‬‬

‫‪-‬المهنيـة‪ :‬وتحــدد مســتوى الثقافـة والتـدريب للفـراد العـاملين‪ ،‬وتكـون مســتوى المهنيـة عاليـة عنـدما يحتـاج‬

‫الفراد العاملون إلى فترات تدريبية طويلة للحاول على عمل في المنظمة ويقاس هذا البعد بعدد سنوات‬

‫التعليم لدى الفراد العاملين‪.‬‬

‫‪-‬نسـب الفراد ‪:‬ويشـير الى توزيع الفراد على الوظـائف المختلفة والقسـام داا ــل المنظمة ‪ ،‬وتتكون هـذه‬

‫النسب من ‪ :‬نسب الداريين ‪ ,‬ونسب الكتاب ‪ ،‬ونسب الملك المتخاص ونسب العمال غير المباشرين‬

‫إلى المباشرين‪ ،‬و يتم قياس هذه النسبة بقسمة عدد العاملين في قسم معين على العدد الجمالي للعاملين‬

‫في المنظمة‬

‫كمـا ان طبيعـة العلقة بين المركزية والتعقيد عكسـية‪ ،‬ويعـزى ذلك الى تزايد حاجـة العامـل إلى‬

‫التدريب المتخاص يقود بالضرورة إلى زيادة مشاركته في اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫بينما درجة الرسمية العالية يمكن الوقوف عليها سواء في الهيكلة المركزية أو الهيكلة اللمركزية‪،‬‬

‫بحيث يمكن للمؤسسة أن تلجأ إلى الكثار من الجراءات والقواعد لتوجيه سلوكيات العمــال بالشكل الذي‬

‫تريده حسب طبيعة السلطة القائمــة ( مركزية أو لمركزية )‪ ،‬حيث نشير إلى أنه في المؤسسة التي تتميز‬

‫باللمركزية وقلة الرسـمية‪ ،‬إلى أن الق اررات ذات الطـابع السـتراتيجي تؤاـذ على مسـتوى مـركزي‪ ،‬بمعـنى‬

‫‪77‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫مركزية مع درجة رسمية منخفضة‪ .‬ومنه فالمركزية ترتبط بالستراتيجية وليس الرسمية‪.‬‬

‫ما هي السباب التي تجعل من الهيكل التنظيمي يأاذ الشكل الذي هو عليه ؟ من تقسيم للمهام وآليات‬

‫تنس ــيق واتاـ ـ ــال بيـن الوح ــدات التنظيميـة وفـي مختلـف المس ــتويات وطريقـة التفاع ــل بيـن مكوناتـه كلهــا‬

‫عمليات تتوقف بدرجة أو بأارى على درجات التعقيد والرسمية والنمطية والمركزية ودرجة التفاعل بينهما‪.‬‬

‫تلك التغيرات نعبر عليها بالبعاد الساسية التي نعتمدها في إعداد الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬

‫أ‪-‬ألتعقيد‪:CoMplexity :‬‬

‫إن أول ما ياـطدم به النسان عند ولوجه أية مؤسسة هو التعقيد ‪ ،‬إن تقسيم العمل والمستويات‬

‫التنظيميـة وتعـد الوحــدات التنظيميـة مـا هــي إل ش ـواهد وصـ ــور دالـة علـى وجــود التعقيـد‪ .‬فبـالرغم مـن أن‬

‫بعـض المؤسسـات تبدو بسـيطة لول نظ ـرة إل أنهـا تنطــوي على أشـكال عجيبة مـن التعقيد‪ .‬لذلك يحمـل‬

‫مفهـوم التعقيـد معـنى فـي الدبيـات التنظيميـة‪ " :‬تحتـوي المؤسســة المعقـدة علـى جزيئـات تتطلـب تنســيقا و‬

‫تحكما‪ ،‬و كلما كانت المؤسسة معقدة كانت تلك الشياء مهمة ‪ ،‬وبما أن المؤسسات تتفاوت فيما بينهما‬

‫فـي درج ــة التعقيـد وبغــض النظ ــر ع ــن عنا ـ ــر التعقيـد المس ــتخدم ونظـ ـ ار لوج ــود ااتلفـات كبـيرة داا ــل‬

‫مؤسسـ ــات معينــة‪ ،‬فــإن مسـ ــألة التعقيــد هام ــة لفه ــم المؤسسـ ــات " ولفه ــم متغ ــير التعقيــد نــدرس عناصـ ـ ـ ـره‬

‫الساسية‪:‬‬

‫‪ .1‬ألتمايز ألفقي‪:HoRizontal DiffeRentiation :‬‬

‫تشير إلى درجة الاتلف أو التباعد الفقي بين الوحدات أو القسام في المؤسسة بالعتماد على‬

‫اتجاهــات العضـ ــاء وطبيعــة العمــال المطلوبـة ومســتويات التكــوين والمعــارف الـتي يحتاجهــا الفـرد لكــي‬

‫يلتحق بهذا القسم أو ذاك ويمكن التعبير عنه أيضا بتقسيم المهام إلى أجزاء صغيرة‪.‬‬

‫‪ .2‬ألتمايز ألعمودي (ألرأسي)‪:VeRtiCal DiffÉRentiation :‬‬

‫‪78‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

‫نقا ــد بهـذا التمـايز‪ ،‬بالبعـد العمـودي للهيكـل أو عمـق الهيكـل‪ ،‬يعـني يزداد التمـايز (ومنه درجــة التعقيد)‬

‫بزيـادة عــدد المســتويات الداريـة فـي المؤسســة‪ ،‬إذ كلمـا زادت عــدد المســتويات الداريـة بيـن قمـة التنظيـم‬

‫وقاعدته كلما كان لها التأثير السلبي على دقة المعلومات التي تنتقل عبر مختلف التجاهات و تسايرها‬

‫صعوبات في مجال التنسيق ومتابعة العمال التنفيذية في المستويات الدنيا من الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫‪ .3‬ألتشتت ألجغرأفي ‪:‬‬

‫يعتبر إحــدى العناص ــر الساســية فـي تحديد مســتوى تعقيد المؤسســة‪ .‬ويقا ــد به " مـدى انتشــار المكاتب‬

‫ووحدات وفروع المؤسسة على رقعة جغرافية واسعة "‪.‬‬

‫ويمكـن أن يحتوي بدوره على التمـايزين السـابقين (الفقي والعمـودي)‪ .‬عـن طـرق فاــل مـراكز السـلطة أو‬

‫المهام‪ ،‬وهكذا أصـبح التوزيع أو التشـتت الجغرافي عناـ ار من مفهوم التعقيد باعتبار أن المؤسسـة يمكن‬

‫لها الحيام بنفس الوظيفة وبنفس تقسيم العمل والترتيب الهرمي في مواقع مختلفة‪.‬‬

‫ألشكل رقم ‪ : 09‬عوأمل هال (‪ )Hall‬للتعقيد ألتنظيمي‬

‫‪79‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫ب‪-‬ألرسمية وألنمطية‪:‬‬

‫تشـكل كـل مـن الرسـمية والنمطية بعـدين أساسـيين في النظـام التنظيمـي للمؤسسـة فالنمطية تعـني‬

‫"العتمـاد بشــكل كبير على القواعــد والج ـراءات"‪ .‬بينمـا الرســمية تعـني "العتمـاد على كتابة وتدوين كـل‬

‫الجراءات الخاصة بتشغيل المؤسسة‪.‬‬

‫ل يمكـن اعتبـار كـل مـن الرســمية والنمطيـة كمفهـوم محايـد‪ ،‬بحيـث يعكـس واقـع المؤسســة درجــة الرســمية‬

‫والنمطيـة المعتمـدة‪ ،‬انطلقـا مـن النظ ـرة للعنا ــر البشــرى الذي تتشــكل منـه المؤسســة‪ ،‬فـإذا كانـت النظ ـرة‬

‫اليجابيـة للعنا ــر البشــري باعتبـاره ما ــدر إبـداع و قدرتـه على الرقابـة الذاتيـة‪ ،‬كانـت الرســمية والنمطيـة‬

‫المعتمـدة قليلة‪ -‬حريـة أكـبر فـي التا ــرف والعمـل‪ . -‬ينمـا إذا كانـت النظ ـرة ســلبية للعنا ــر البشــري ول‬

‫يســتطيع أن يبادر لتخــاذ القـرار ويحتاج إلى توجيه ســلوكياته فـإن درجــة الرســمية والنمطية تكـون عالية‪،‬‬

‫وعليـه فـإن الفـراط فـي الرســمية والنمطيـة يـؤدي إلـى أدوار وســلوكيات غــير محســوبة ( ســلبية) تـؤدي فـي‬

‫صلبة الهيكل التنظيمي"‪.‬‬

‫‪80‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫ج‪-‬ألمركزية وأللمركزية‪:‬‬

‫تعني المركزية تركيز السـلطة الخاصــة باتخـاذ الق اررات في قمة الهرم التنظيمي‪ ،‬بينما اللمركزية‬

‫فتعني تفويض السلطة إلى قاعدة الهرم التنظيمي ومشاركة أوسع في اتخاذ الق اررات‪ .‬وعليه يتأثر تاميم‬

‫الهيكل التنظيمي بمدى تطبيق المركزية واللمركزية‪ .‬ويمكن من الل الشكل التالي تحديد طبيعة العلقة‬

‫بين المركزية واللمركزية‪.‬‬

‫بالنسبة للمركزية‪:‬‬

‫تسمح بالستفادة من ابرات المستويات الدارية العليا في المؤسسة وقدراتها‪.‬‬

‫إفساح المجال لوضع سياسات واتخاذ ق اررات موحدة‪.‬‬

‫تمنح المستويات الدارية العليا القوة والمكانة‪.‬‬

‫تسمح بتخفيض ازدواجية الوظائف إلى أدنى حد ممكن‪.‬‬

‫ل تستلزم إجراءات رقابية مكثفة‪.‬‬

‫التقليل مـن الاطـار الناجمـة عـن حاــول انحرافات في الداء الفعلي عـن مـا هـو مخطـط‪ ،‬بحكـم الخـبرة‬

‫على مستوى الدارة العليا في معالجة هذه المور‪.‬‬

‫أما أللمركزية فتتمتع بـ‪:‬‬

‫‪81‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫تقليل الضغط والعبء على قمة الهرم التنظيمي من الل تفويض السلطة وتحمل جزء من المسؤوليات‪.‬‬

‫السرعة في اتخاذ القرار نتيجة قرب مراكز اتخاذ القرار من مواقع التنفيذ‪.‬‬

‫تمكــن مــن تنميـة الكفـاءات الداريـة لـدى العــاملين فـي المس ــتويات الـدنيا وتكييفهــم وتحض ـ ــيرهم لس ــتلم‬

‫مناصب عليا‪.‬‬

‫استغلل مختلف الفرص المتاحة ومواجهة النحرافات بين ما هو مخطط وفعلي في أسرع وقت ممكن‪.‬‬

‫تســمح بإيجــاد منـاخ تنظيمـي ملئـم نظ ـ ار لعتبـار المشــاركة كعامـل تحفـيزي يـرفع مـن درجــة الرض ــا لدى‬

‫العامل‪.‬‬

‫تشجع من الستفادة من التمايز الجغرافي واتخاذ الق اررات التي تتناسب مع الظروف المحلية‪.‬‬

‫سهولة عملية التاال وفاعليتها‪ ،‬حيث تتم بشكل مباشر ودون تعقيدات‪.‬‬

‫تساعد على بناء روابط شخاية تزيد من التعاون والتنسيق‪.‬‬

‫رابعا التخصص الوظيفي وتصميم الوظائف ‪:‬‬

‫اول مهمــة فـي بنـاء الهيكــل التنظيمــي هــي تا ـ ــميم الوظ ــائف وتحديـد التخاا ـ ــات الوظيفيـة ويقا ـ ــد‬

‫بتا ـ ــميم الوظيفـة تحديـد المس ــؤوليات الفرديـة المرتبط ــة بوظيفـة معينـة ‪ ،‬فمثـل لـو أردنـا تا ـ ــميم وظيفـة‬

‫ميكانيكي في ماـنع معين فاننا نحـدد أي المكائن يعمل عليها وكيف يتم تشـغيلها وماهي معايير الداء‬

‫المتوقعة من ذلك ‪ ،‬وتاميم الوظائف يبدا بتحديد مستوى التخاص الوظيفي المرغوب في المنظمة ‪.‬‬

‫ويقا ــد بالتخا ــص الوظيفي الدرجـة التي تقسـم بموجبهـا المهـام والنشـطة في المنظمـة الى مكونات او‬

‫مهام أصغر واسنادها الى أفراد متنوعين‪.‬‬

‫‪82‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫‪ -1‬بدائل التخصص الوظيفي ‪:‬‬

‫لغرض ألتعامل مع ألمشكلت وألمعوقات ألتي ترأفق عملية ألتاصص ألوظيفي يعتمد ألمدرأء‬

‫على ألعديد من ألمدأال ألتي تعزز ألموأزنة بين تحقيق أنتاجية وكفاءة في ألعمل من جهة وحاجة ألفرأد‬

‫ألى ألستقللية وألبدأع من جهة أارى‪ ،‬ومن بين هذه ألبدأئل نجد‪:‬‬

‫ألدورأن ألوظيفي‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫توسيع ألوظائف‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫إثرأء ألوظائف‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪ .1‬الدوران الوظيفي‪:‬‬

‫و يعني‪ " :‬تنقل ألعامل من عمل لار‪ ،‬أو تبادل ألعمال بين ألعمال "هذأ ما يؤدي إلى تقليص‬

‫أحتمالت ألملل و ألروتين و يالق فضاء جديد للبدأع و ذلك من الل زيادة تنوع ألوأجبات ألتي‬

‫يقوم بها ألعامل‪.‬‬

‫‪ .2‬توسيع المهام ‪elaRGisseMent Des taCHes :‬‬

‫يعني توسيع ألمهام "زيادة مدى ألمهمة بتركيب مجموعة من ألعناصر لزيادة تنوع وأجبات ألعمل"‬

‫وهكذأ يسند للفرد عمل أكثر تنوعا وأكبر نطاقا‪ ،‬وليس بالضرورة مسؤوليات أكبر‪ .‬وعليه يمكن‬

‫أعتبار هذه ألسترأتيجية كسلح لموأجهة ألروتين و اطوة أولى نحو تطوير ألوظائف من الل‬

‫الق علقات بين ألمناصب وشاغليها‪ .‬ولكن بالرغم من أنه حقق بعض ألمكاسب على مستوى‬

‫ألرضا عن ألعمل‪ ،‬إل أنه لم يحقق ألكثير على مستوى حافز ألشعور بالمسؤولية و ألستقللية و‬

‫ألنجاز‪.‬‬

‫ج إثراء العمل ‪:enRiCHisseMent Des taCHes :‬‬

‫‪83‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

‫يعود ألفضل في تطوير هذه ألسترأتيجية إلى ألمفكر ‪ HeRzbeRG.f‬صاحب نظرية ألعاملين‬

‫في مجال ألتحفيز بحيث يمكن أن يكون ألعمل في حد ذأته كحافز هام للفرد ويعني إثرأء ألعمل ‪" :‬زيادة‬

‫محتوى ألعمل ألتحفيزي من الل وأجبات متنوعة‪ ،‬أو فرص أكبر للمشاركة‪ ،‬أو حرية أكبر في‬

‫ألتصرف ومسؤوليات أكبر‪ .‬وبااتصار يمكن تقديم أسترأتيجية إثرأء ألعمل في شكل معادلة ترتبط‬

‫(بتحسين ألعمل ‪ +‬ألعمق )‪.‬‬

‫خامسا ‪ -‬السلطة و المفاهيم المرتبطة بها ‪:‬‬

‫تعتبر ألسلطة إلى جانب ألقوة و ألمسؤولية من ألعناصر ألساسية لتحقيق أهدأف ألمؤسسة‬

‫بفعالية كبيرة‪ ،‬وكذلك تصميم ألتنظيم ألمناسب لتحقيق هذه ألهدأف أنطلقا من تحديد ألعلقات ألرأسية‬

‫بين ألرئيس و ألمرؤوس و ألعلقات ألفقية بين ألرؤساء في نفس ألمستوى ألتنظيمي‪.‬‬

‫‪ -1‬مفهوم السلطة و القوة و المسؤولية ‪:‬‬

‫سوف نقوم بمناقشة ماتلف هذه ألمفاهيم و تحديد ألعلقة و ألاتلف بينهم ‪:‬‬

‫‪ -1‬السلطة‪:‬‬

‫هي ألحق في عمل شيء ما يتمثل في أتااذ ألقرأرأت وإصدأر ألتعليمات من أجل تنفيذ ألوأجبات‬

‫وألمسؤوليات ألوظيفية‪ ،‬وهذأ ألحق هو حق رسمي يمنح للفرد ألقائم بوظيفة لها مسؤوليات‬

‫معينة‪ ،‬وتسمى عملية تمرير ألحق من مستوى إلى مستوى أدنى بعملية " ألتفويض"‪ ،‬كذلك يجب‬

‫أن يحدد مقدأر ألسلطة بحجم وطبيعة ألمسؤوليات ألمنوطة‪ ،‬وهذأ ما يعرف بالتوأزن بين‬

‫ألسلطة و ألمسؤولية‪ ،‬كذلك فإن ألسلطة ل تقتصر فقط على حق أتااذ ألقرأر و إنما أيضا متابعة‬

‫تنفيذها‪.‬‬

‫‪84‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫و بصفة ملاصة تتمثل عناصر ألسلطة في ‪:‬‬

‫‪ ‬حق رسمي لتااذ ألقرأرأت و إصدأر ألتعليمات من أجل تنفيذ مهام معينة‪.‬‬

‫‪ ‬ترتبط ألسلطة بوظيفة رسمية في ألمؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬ألتوأزن بين ألسلطة مع ألمسؤوليات ألمطلوبة من ألفرد‪.‬‬

‫ب‪ -‬المسؤولية‪:‬‬

‫و تعني تعهد ألمرؤوس و ألتزأمه بتنفيذ ألعمال و ألنشطة ألمعهودة إليه بأقصى قدرأته‪ .‬لذأ‬

‫فاللتزأم هو أساس ألمسؤولية‪ ،‬بحيث يملك ألرئيس ألسلطة و ألمرؤوس مسئول أمام رئيسه عن أدأئه‬

‫لهذه ألوأجبات بطريقة سليمة و بأقصى قدرأته و طبقا لتوجيهات رئيسه ألذي يتولى مساءلته‪ ،‬و نستشف‬

‫مما سبق أن ألفرد حين ألتحاقه بوظيفة معينة في ألمؤسسة‪ ،‬فإنه يقبل و يوأفق على أللتزأم و ألتعهد‬

‫ألتعاقدية ألتي تربطه بالمؤسسة‬ ‫بأدأء مسؤوليات ووأجبات وظيفته‪ ،‬باعتبار ذلك جزءأ من ألعلقة‬

‫مقابل ما تمنحه ألمؤسسة من مزأيا وحوأفز‪.‬‬

‫ج‪ -‬القوة‪:‬‬

‫تعتبر ألقوة ألمقدرة على عمل شيء ما في حين ألسلطة ألحق في عمل شيء ما‪ ،‬هذأ يعني أن‬

‫ألسلطة ل تكفي وحدها لجعل ألمرؤوسين ينفذون جميع هذه ألمسؤوليات‪ ،‬لذلك فالقوة تبنى أساسا على‬

‫مقدرة ألفرد على ألتأثير على ألارين على مستوى ألدأء و ألتصرفات‪ ،‬و تستند قدرتهم هذه مع‬

‫مصادر غير ألسلطة ألرسمية مثل قوة ألشاصية و ألحترأم و ألكفاءة (يمكن ألقول أن ألقوة ترتبط‬

‫بمفهوم ألقيادة (‪ ( leaDeRCHip‬و ألتي تعني ألقدرة على ألتأثير في سلوكيات ألفرأد ومنه يمكن‬

‫ألقول أن ألفعالية ألتنظيمية ل تتحقق إل بالقترأن بين ألسلطة ألرسمية و ألقوة‪.‬‬

‫‪85‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫سادسا ‪ -‬أنواع السلطة في المؤسسة ‪:‬‬
‫يمكن ألتمييز بين ألنوأع ألتالية ‪:‬‬
‫أ‪ -‬السلطة التنفيذية‪ :‬و تعني ألحق في ألتصرف و إصدأر ألوأمر للمرؤوسين ألمباشرين من أجل‬
‫تحقيق ألهدأف ألتي قامت من أجلها ألمؤسسة‪ ،‬فهي سلطة مرتبطة بمنصب ألعمل ألرسمي‪.‬‬

‫ب‪ -‬السلطة الستشارية‪ :‬و تتمثل في ألحق في تقديم ألنصح و ألستشارة و ألمعونة‪ ،‬و هذأ ل يعني‬
‫ألحق في أتااذ ألقرأر و يتمثل دور ألوحدأت ألستشارية في ألمؤسسة في ألنقاط ألتالية ‪:‬‬
‫‪ ‬تقديم ألنصيحة للتنفيذيين‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم ألمعلومات و تحليلها‪.‬‬
‫‪ ‬أقترأح ألحلول‪.‬‬

‫ج‪ -‬السلطة الوظيفية ‪:‬‬

‫و يعبر عنها أيضا بالسلطة حسب ألموقف‪ ،‬و بمقتضى هذه ألسلطة يمارس أحد ألمديرين ( تنفيذي أو‬
‫أستشاري ) سلطة وضع ألبرأمج أو ألعمال في مجالت يشرف عليها مديرون آارون بحكم ألتاصص‬
‫و نطلق عليها أيضا ألسلطة ألمتاصصة‪ ،‬و يعني ذلك حق ألتدال في مجال ألتاصص كأن يقوم مدير‬
‫ألمالية بمرأجعة ألكشوفات ألمحاسبية في أقسام أارى في ألمؤسسة غير قسم ألمالية‪ ،‬و ألسلطة ألوظيفية‬
‫سلطة مقيدة لن تفويضها يؤدي إلى إضعاف ألسلطة ألتنفيذية‪.‬‬

‫‪86‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫ونقوم بتصميم هذأ ألجدول ألذي يوضح مزأيا و عيوب كل من أنوأع ألسلطات ألسابقة ألذكر‪:‬‬
‫لثجدول‪ : 04‬مزليا وعيوب أنولع لثسلطات لثالث‬

‫عيوب‬ ‫مزايا‬

‫‪ ‬تهمل دور الختصاصين‬ ‫بسيطة‬ ‫سلطة‬

‫تنفيذية‬
‫‪ ‬تعتمد على عدد قليل من الموظفين‬ ‫بموجبها توزيع واضح للسلطات‬

‫الرئيسيين و ترهقهم‬

‫‪ ‬تعيق العملية التنظيمية في حالة الوظائف‬ ‫تسمح بمشاركة الختصاصي في مجال تخصصه‬ ‫سلطة‬
‫استشارية‬
‫تخفف العبء على المد راء التنفيذيين‬
‫غير واضحة‬

‫‪ ‬تقلل من دور الخبراء‬

‫‪ ‬تجعل العلقات التنظيمية أكثر تعقيدا‬ ‫تسمح بتطبيق المعرفة المتخصصة‬ ‫سلطة‬
‫وظيفية‬
‫تعفي المدير التنفيذي من الق اررات المتخصصة الروتينية‪ ‬صعوبة تنسيق حدود السلطة لكل‬

‫اختصاص‬

‫سابعا‪ -‬خطوات تصميم الهيكل التنظيمي ‪:‬‬

‫‪87‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫ما تجدر ألشارة إليه أن عملية تصميم ألهيكل ألتنظيمي عملية معقدة وصعبة بحكم ما تتضمنه‬
‫من أبعاد و مكونات تتفاعل فيما بينها لتتيح لنا مجموعة من ألبدأئل ألكثيرة يصعب ألاتيار فيما بينها و‬
‫حسب ‪ Giboson‬أن تصميم ألهيكل ألتنظيمي هو عبارة عن مجموعة قرأرأت نلاصها فيما يلي ‪:‬‬
‫قرأر يتعلق بتقسيم ألعمل و درجة ألتاصص‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قرأر يتعلق بالساس ألذي يتم عليه تجميع ألوظائف و ألنشطة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قرأر يتعلق بنطاق ألشرأف ضيق أو وأسع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قرأر يتعلق بتوزيع ألسلطات بين ألوظائف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫من بين ألطرق ألكثر أستعمال في تصميم ألهياكل ألتنظيمية نجد ‪:‬‬
‫‪ -1‬طريقة تحليل ألهدأف ‪.Goals anlysis‬‬
‫ب‪ -‬طريقة تجميع ألنشطة ‪.aCtiVitiÉs GRoupinG‬‬

‫‪ -1‬طريقة تحليل ألهدأف‪( :‬أسلوب بناء ألهيكل ألتنظيمي من أعلى إلى ألسفل)‬
‫يتم تطبيق هذه ألطريقة عند إنشاء ألمنظمات ألجديدة‪ ،‬وفي بعض حالت إعادة ألتنظيم ‪ ،‬وتمر‬
‫عملية بناء ألمنظمة‪ ،‬بموجب هذه ألطريقة‪ ،‬بسلسلة من ألاطوأت تبدأ بتحليل ألهدأف ألرئيسية للمنظمة‬
‫إلى أهدأف ونشاطات فرعية‪ ،‬ثم بإنشاء وحدأت إدأرية رئيسية وفقا لطبيعة ألنشاط وتباين أجزأئه‪ ،‬ثم‬
‫تقسم كل وحدة رئيسية‪ ،‬إلى وحدأت إدأرية فرعية‪ ،‬وكل وحدة فرعية‪ ،‬إلى وحدأت إدأرية أصغر‪،‬‬
‫وهكذأ‪ ،‬تستمر عملية ألتقسيم إلى أن تصل إلى أصغر ألوحدأت ألدأرية حجماا‪ ،‬وألموجودة عادة في‬
‫ألمستوى ألتنفيذي في ألمنظمة‪ ،‬حيث تحتوي ألوحدة على عدد من ألعاملين في أعمال متشابهة؛ وبذلك‬
‫تصل إلى مستوى ألوظيفة‪ .‬وتتميز هذه ألطريقة بالمرونة‪ ،‬حيث يمكن بوأسطتها أستيعاب ألعمال‬
‫ألتفصيلية ألتي قد ل تكون في حسبان ألمنظم عند إجرأء عملية ألتقسيم في أول ألمر‪ ،‬كما تتصف‬
‫بالشمولية‪ ،‬حيث ينظر بوأسطتها إلى جميع ألعمليات نظرة شاملة (إجمالية)‪ .‬ويعتمد ألنجاح في تطبيق‬
‫هذه ألطريقة على عنصرين رئيسيين هما ألقدرة على تصور طبيعة ألعمال و ألثانية هي ألابرأت ألتي‬
‫يحملها ألمنظم ‪.‬‬

‫‪ -2‬طريقة تجميع النشطة ‪ ( :‬بأسلوب ألبناء من ألسفل إلى ألعلى )‬

‫‪88‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫ترتكز هذه ألطريقة على‪:‬‬

‫‪ -‬حصر ألعمال ألتي تقوم بها ألمؤسسة لجل تحقيق أهدأفها في شكل قوأئم أو جدأول‪.‬‬

‫‪ -‬تجميع ألعمال ألتفصيلية في مجموعات متجانسة تتشكل منها وظائف ثم بناء ألوحدأت ألدأرية في‬

‫ألقسام وبناء وحدأت إدأرية تتشكل منها ألدوأت‪.‬‬

‫‪ -‬وهكذأ حتى نصل إلى ألمدير ألعام للمؤسسة و يتمثل أساس ألتجميع في ألتشابه و ألتكامل بين‬

‫ألنشطة‪.‬‬

‫ل يوجد هناك هيكل تنظيمي مثالي يمكن اعتماده لجميع المنظمات حتى وان كانت متشابهة بل‬

‫يمكن القول ان هنالك اطوات رئيسة يمكن اعتمادها في تاميم الهيكل التنظيمي للمنظمة وهي ‪:‬‬

‫‪-‬تحديـد الهــداف الساســية للمنظمــة والهــداف الفرعيـة والثانويـة لكــي يتـم تحديـد الحتياجــات التنظيميـة‬

‫لنجازها وهذا ينعكس على طبيعة الهيكل التنظيمي ‪.‬‬

‫‪-‬تحديد العمال أو النشاطات المطلوبة للسهام في تحقيق الهداف الرئيسة والفرعية إذ إنها تفضي إلى‬

‫وضع الخطط التي تتضمن السياسات والبرامج والجراءات المتعلقة بها‪.‬‬

‫‪-‬تجميع العمـال والنشـطة الوظيفية المتشـابهة والمتقابلة في تقسـيمات أو وحـدات وإسـناد إدارة كـل منهـا‬

‫إلى مـدير أو رئيس مسـؤول مـع تخويله الاــلحيات اللزمـة لنجـاز أعماله والنهـوض بمسـؤولياته بكفاءة‬

‫وفاعليته‪.‬‬

‫‪-‬وصـف الوظـائف بشـكل كامل مع تحديد جميع العمال والنشـطة العتيادية والسـتثنائية المرتبطـة بها‬

‫باـ ــورة واضـ ــحة ودقيقـة وتحديـد الاـ ــلحيات والمس ــؤوليات والعلقـات ‪ ,‬ومــؤهلت ش ــاغل الوظيفـة ومــا‬

‫بعهدته من أموال‪.‬‬

‫‪-‬تحديـد علقـات عمـل وظيفيـة بيـن مختلف التقســيمات والوحــدات والق الظــروف الملئمـة لتحقيـق روح‬

‫‪89‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫التعاون بين الفراد وتنسيق جهودهم بالشكل الذي يتجاوز مشكلت التضارب بين العمال‪.‬‬

‫‪-‬تحديد المسـتويات التنظيمية في إطـار محـددات نطـاق الشـراف بمعناه الديناميكي المتفاعـل مـع طبيعـة‬

‫العمـال‪ .‬وفي ضــوء ذلك يتم تحديد الوظـائف الشـرافية والتنفيذية دااـل كـل تقسـيم أو وحـدة في الهيكـل‬

‫التنظيمي‪.‬‬

‫ثامنا‪ -‬أشكال الهياكل التنظيمية‪:‬‬

‫تحتوي ألمؤسسات على عدد كبير من ألمهام و ألنشطة‪ ،‬ألشيء ألذي يتطلب تجميعها على‬

‫أساس منطقي‪ ،‬من الل ألتشابه في ألنشطة أو ألتكامل بينهما أو ألتتابع بينهما‪ ،‬ومنه يأاذ ألهيكل‬

‫ألتنظيمي شكله مبرزأ ألتقسيمات ألفقية للدأرأت وألقسام ألماتلفة وألتقسيمات ألعمودية و أيضا‬

‫ألمستويات ألدأرية‪ .‬ومن الل ألهيكل ألتنظيمي يمكن بوضوح تحديد ألمستويات وألسلطات‪ ،‬كذلك‬

‫تسهيل عملية ألتصال حيث يظهر علقات ألقسام و ألدأرأت بعضها ببعض‪،‬كما يسهل من عملية‬

‫أتااذ ألقرأر‪ ،‬كذلك يمكن ألمؤسسة من تحديد ألفجوأت ألتنظيمية وسدها و منع ألتدأال بين ألوظائف‪،‬‬

‫ومنه تساعد ألهيكلة في تحقيق ألفعالية ألتنظيمية‪ ،‬من الل أشكال وصور ألتي تأاذها وألتي هي تعبير‬

‫عن ألتنوع وألمرونة ألعالية لموأجهة ماتلف ألتغيرأت‪.‬‬

‫‪ 1‬النموذج الميكانيكي في تصميم الهياكل التنظيمية‪:‬‬

‫حيث ركزت على ألمهام و ألسلطات وألتدرج ألوظيفي و ألهتمام بالتكلفة و ألعائد و مبدأ وحدة ألمر و‬
‫نطاق ألشرأف‪ ،‬وضمن هذأ ألنموذج نجد ألشكال ألتالية ‪:‬‬

‫الهيكل التنظيمي التنفيذي‪:‬‬ ‫‪(1‬‬

‫‪90‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

‫ويعتبر من أقدم وأبسط أنوأع ألتنظيم ويطلق عليه أحيانا ألهيكلة ألاطية أو ألهيكلة ألرأسية‪.‬‬

‫يتكون من علقات رأسية تربط بين ألوظائف بالمستويات ألدأرية ألماتلفة‪ ،‬وتتحرك ألسلطة رأسيا‬

‫من أعلى ألتنظيم إلى قاعدته بشكل مباشر ومتصل‪ .‬ويصلح في ألمؤسسات ألصغيرة وألمتوسطة‬

‫ألحجم‪ ،‬وتتمثل مزأيا وعيوب هذه ألهيكلة في ألجدول ألتالي‪:‬‬

‫الجدول ‪ :05‬مزايا و عيوب الهيكل التنظيمي التنفيذي‬

‫العيوب‬ ‫المزايا‬
‫إهمال مبدأ ألتاصص وألفصل بين ألوظائف‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬ألوضوح و ألبساطة‬

‫ألدأرية و ألفنية‬ ‫‪ -‬ألمسؤولية محددة‬

‫تحميل ألفرد ألرئيسي مسؤوليات قد تفوق طاقته‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬ألسرعة في أتااذ ألقرأرأت‬

‫(زيادة ألعباء)‬ ‫‪ -‬أتجاه ألسلطة من ألسفل‬

‫من صعب إيجاد فرد يلم بابرأت وأسعة‬ ‫‪-‬‬ ‫إلى ألعلى‬

‫يتعذر فيه ألتعاون و ألتنسيق بين ألدأرة ألماتلفة‬ ‫‪-‬‬

‫الشكل‪ :‬الهيكل التنظيمي التنفيذي‬

‫مدير عام‬

‫مدير‬ ‫مدير‬

‫مدير مساعد‬ ‫مدير مساعد‬ ‫مدير مساعد‬ ‫مدير مساعد‬

‫‪91‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫‪ (2‬الهيكل التنظيمي الوظيفي‪:‬‬
‫يعتبر ‪ f.tayloR‬أول من أستنبط هذأ ألنوع من ألهيكلة حينما وضع أسس ألتنظيمي ألعلمي‬

‫للعمل وذلك بغرض ألستفادة من ابرأت ألاتصاصين في ألمستوى ألتنفيذي من ألعمال لزيادة‬

‫ألنتاج ومستوى ألفعالية‪ .‬وظهر هذأ ألشكل ألتنظيمي نتيجة لكبر حجم ألمؤسسات وتعدد نشاطاتها‬

‫وألحاجة إلى وجود ماتصين وصعوبة قيام رئيس ألمؤسسة بالشرأف على جميع ألنشطة كما يمكن‬

‫للستشاري في هذه ألهيكلة أن يمارس أعمال تنفيذية ويمنح سلطة أتااذ ألقرأر‪ .‬ويمثل ألجدول‬

‫ألتالي مزأيا وعيوب هذه ألهيكلة ‪:‬‬

‫الجدول‪ :07‬مزأيا و عيوب ألهيكلة ألوظيفية‬

‫العيوب‬ ‫المزايا‬
‫عدم وضوح ألسلطة و ألمسؤولية (فالعامل يجد‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬ألستفادة من مبدأ ألتاصص‬
‫نفسه تحت إشرأف رئيسين)‬ ‫‪ -‬تنمية روح ألتعاون بين ألعمال في‬
‫تدأال في نطاق ألشرأف‬ ‫‪-‬‬ ‫ألمؤسسة‬
‫ألتهرب من ألمسؤولية لعدم وضوح اطوط ألسلطة‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬تمكين ألرئيس من مساعدة متاصصة في‬
‫(ألزدوأجية في ألشرأف)‬ ‫علج ألقضايا ألدأرية و ألفنية‬

‫ونظرأ للاصائص ألسابقة فإننا ل نجد في ألحياة ألعملية هيكلة وظيفية مطلقة‪ ،‬و إنما نجد مزيجا‬
‫من ألهياكل ألتنفيذية و ألهياكل ألوظيفية‪ .‬و ألشكل ألتالي يوضح هذأ ألنوع من ألهياكل‪.‬‬

‫‪92‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫الشكل ‪ :11‬الهيكل التنظيمي الوظيفي‬

‫المدير العام‬

‫إدارة التسويق‬ ‫إدارة النتاج‬ ‫إدارة المالية‬

‫ورشة ‪2‬‬ ‫ورشة ‪1‬‬

‫اط سلطة وظيفي‬

‫‪93‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫ج) الهيكلة الخطية الستشارية ‪line – staff stRuCtuRe :‬‬
‫يحاول أن يجمع هذأ ألنوع من ألهيكلة على مزأيا ألهيكلة ألتنفيذية فيما يتعلق بالسلطة ألموحدة ومزأيا‬
‫ألهيكلة ألوظيفية فيما يتعلق ألستفادة من ألتاصص‪ .‬بحيث يكون للرئيس ألسلطة ألتنفيذية مع ألستعانة‬
‫بعدد من ألابرأء ألمستشارين في مجالت متعددة‪ .‬يملكون ألسلطة ألستشارية‪ ،‬ويعتبر من أفضل أنوأع‬
‫ألتنظيم وألكثر أنتشار في ألمؤسسات‪.‬‬
‫ونشير إلى مزأيا و عيوب هذأ ألشكل في ألجدول ألتالي ‪:‬‬
‫الجدول ‪ :07‬مزأيا و عيوب ألهيكلة ألاطية ألستشارية‬
‫العيوب‬ ‫المزايا‬
‫الاراع بين من يملك السلطة التنفيذية و السلطة‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬يوفر للمؤسسة معلومات دقيقة في جميع مجالت‬

‫الستشارية‬ ‫التخاص تساعد على اتخاذ ق اررات فعالة‬

‫صعوبة تحديد مجال ومدى السلطة و حتى الفال بين‬ ‫‪-‬‬ ‫السلطة محدودة‬ ‫‪-‬‬

‫المستشارين و التنفيذيين‬ ‫الستفادة من التخاص‬ ‫‪-‬‬

‫صعوبة تحديد نتائج الق اررات المتخذة باعتبار أن‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬زيادة ابرة و تجارب الداريين بحكم الحتكاك مع‬

‫الستشاري غير مسئول على النتائج‬ ‫الاتااصين‬

‫وألشكل ألتالي يوضح ألهيكلة ألاطية ألستشارية ‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ :12‬الهيكلة الخطية الستشارية‬

‫المدير العام‬
‫وحدأت أستشارية‬
‫مستشار قانوني‬ ‫مراقبة التسيير‬
‫وحدأت تنفيذية‬
‫إدارة التسويق‬ ‫إدار ة النتاج‬ ‫إدارة المالية‬

‫‪94‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫‪ -2‬النموذج العضوي في تصميم الهيكل التنظيمي ‪:‬‬
‫كان لنظرية ألنظم ألدور ألساسي في تقرير ألنموذج ألعضوي في ألتنظيم و منه تصميم ألهياكل‬

‫ألتي تأاذ بعين ألعتبار ألعلقات ألتفاعلية و ألتبادلية بين طبيعة ألتنظيم و ألبيئة ألاارجية‪ ،‬إلى جانب‬

‫مفهوم ألتغذية ألعكسية لتحقيق ألتوأزن ألمطلوب و تحقيق ألفعالية ألتنظيمية‪ ،‬كذلك تطور مفهوم أهدأف‬

‫ألتنظيم ألعامة إلى أهدأف فرعية ساهم في بلورة أساليب ملئمة وقابلة للتكيف‪.‬‬

‫‪ -1‬المصفوفة التنظيمية ( أو الهيكلة المتعددة البعاد)‪:‬‬

‫تعتبر من أحدأث ألهياكل ألتنظيمية‪ ،‬تم أبتكارها لموأجهة أحتياجات ألمؤسسات ألكبيرة وتحقيق أكبر‬

‫أستفادة ممكنة من ألفنيين و ألمتاصصين‪ ،‬فهناك ألسلطات ألتنفيذية ألتي تمارس من أعلى إلى أسفل و‬

‫هناك ألسلطات ألفنية ألتي تمارس بشكل أفقي‪ ،‬بحيث يكون لكل مشروع أو وحدة تنظيمية ميزأنية‬

‫ااصة و يستعين بالعمال من ماتلف ألدأرأت ألتنفيذية‪ ،‬لتمام ألمشروع و عليه في إطار هذه ألهيكلة‬

‫" تظهر ضرورة أزدوأجية ألسلطة و ألتي تتحقق من الل شبكة ألتصال ألفعالة دأال ألهيكلة "و ألتي‬

‫و تصلح للمؤسسات ألتي تعمل‬ ‫تفرضها طبيعة ألبيئة غير ألمستقرة ألتي تعمل فيها ألمؤسسات‪.‬‬

‫ااصة في ميدأن ألبحث‪ .‬أما أهم مزأيا و عيوب هذأ ألشكل ألتنظيمي نبرزها في ألجدول ألتالي ‪:‬‬

‫‪95‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫الجدول رقم ‪ :08‬مزايا و عيوب المصفوفة التنظيمية‬
‫العيوب‬ ‫المزايا‬
‫‪ -‬اطر ألصرأعات حول أستعمال ألسلطة (أنتفاء‬ ‫‪ -‬درجة مرونة عالية لموأجهة ألتغيرأت‪.‬‬
‫مبدأ وحدة ألسلطة ألمرة)‪.‬‬ ‫‪ -‬سهولة إدرأج أو حذف ألمشاريع دون‬
‫‪-‬تكلفة عالية و ألحاجة إلى عدد كبير من ألكفاءأت‪.‬‬ ‫ألتأثير على ألعملية ألتنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم أستقرأر ألطارأت في موأجهة مرأكز‬ ‫‪-‬قنوأت أتصال قصيرة تسمح بتدفق دقيق‬
‫مسؤولية ماتلفة‬ ‫للمعلومات‪.‬‬
‫‪-‬أنافاض ألروح ألمعنوية و ألحباط ألناجمة عن‬ ‫‪-‬تعدد وجهات ألنظر فيما يتعلق بالمشاكل‬
‫ألستقرأر فيما يتعلق بالمسار ألمهني‪.‬‬ ‫ألمطروحة‪.‬‬
‫‪ -‬يستغرق وقت طويل لتحقيق ألنتائج ألمرغوب‬ ‫‪ -‬سهولة عملية ألرقابة على ألدأء و‬
‫فيها‪.‬‬ ‫ألنتائج‪.‬‬

‫و ألشكل ألتالي يوضح ألمصفوفة ألتنظيمية ‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ :13‬المصفوفة التنظيمية‬

‫الدارة‬

‫التسويق‬ ‫النتاج‬ ‫المالية‬

‫‪a‬مشروع‬

‫‪b‬مشروع‬

‫‪C‬مشروع‬

‫ب‪ -‬الهيكلة باللجان‪:‬‬

‫‪96‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫يتزأيد عدد أللجان كلما تزأيد ألتعقيد ألتنظيمي‪ ،‬بحيث أصبحت موجودة في كل ألمستويات‬
‫ألتنظيمية بمبرر تحسين مستوى فعالية ألقرأرأت ألمتاذة و تعرف أللجنة على أنها " مجموعة من‬
‫ألفرأد موكلة إليهم مهمة ألقيام بعمل معين و ذلك بشكل جماعي"و قد تكون لجنة تنفيذية مهمتها أتااذ‬
‫ألقرأرأت أو لجنة أستشارية مسؤولة فقط عن إجرأء ألدرأسات‪ ،‬كما قد تكون لجان دأئمة تحددها‬
‫أاتصاصات تمارسها بشكل مستمر كلجنة ألتاطيط و يمكن حصر مزأيا و عيوب هذأ ألنوع من ألهيكلة‬
‫في ألجدول ألتالي ‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :09‬مزأيا و عيوب ألهيكلة باللجان‬

‫العيوب‬ ‫المزايا‬
‫‪ -‬البطء في حلول المشاكل المطروحة و ما ينجر عنه‬ ‫‪ -‬تنمي روح المشاركة و العمل الجماعي‬

‫من تكاليف مرتفعة في الجهد و الوقت و المال‪.‬‬ ‫‪ -‬دراسة المشاكل المطروحة دراسة وافية‪.‬‬

‫‪ -‬وسيلة للتهرب من الحيام بعمل معين‪.‬‬ ‫‪ -‬تساعد على التنسيق بين عدة إدارات (تمثل جسر‬

‫‪ -‬وسيلة لعدم مواجهة المشكلة و اتخاذ الق اررات‪.‬‬ ‫تنظيمي)‪.‬‬

‫‪ -‬صعوبة توفر الفراد المناسبين لتشكيل اللجنة‪.‬‬ ‫‪ -‬تدريب العضاء الذين ينتمون إليها لشغل وظائف‬

‫‪ -‬اللمركزية تشعر المدير أنه فقد جزءا من‬ ‫هامة في المؤسسة‪.‬‬

‫صلحيته‪.‬‬ ‫‪ -‬يمكن المؤسسة من التكييف مع الظروف المتغيرة‪.‬‬

‫ج‪ -‬الهيكل التنظيمي الشبكي ‪net WoRk :‬‬

‫‪97‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫بموجب هذه ألهيكلة تسند ألمؤسسة وظائف رئيسية إلى مؤسسات أارى مستقلة ومن الل‬
‫عملية ألتعاقد تشرف هذه ألمؤسسات على بعض ألنشطة كالدرأسات‪ ،‬ألنتاج‪ ،‬ألتوزيع‪،‬‬
‫ألمبيعات ‪...‬ألخ‪ ،‬و جوهر هذأ ألتنظيم يتمثل في وجود مجموعة صغيرة من ألمدرأء ألتنفيذيين يشرفون‬
‫على ألعمال ألتي تؤدي دأال ألمؤسسة و تنسيق ألعلقات مع باقي ألمؤسسات ألمتعاقد معها‪ ،‬كما أن‬
‫هذأ ألتنظيم يثيرأ جدل حول ماهية ألمؤسسة في ألفكر ألتقليدي‪.‬‬
‫و تبرز اصائص هذأ ألنوع ألهيكلة في ألجدول ألتالي ‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 10‬مزايا و عيوب الهيكل التنظيمي الشبكي‬

‫العيوب‬ ‫المزايا‬
‫عدم وجود رقابة مباشرة‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬المقدرة على التعامل وسط المنافسة الدولية‬

‫ل تملك الدارة العليا السيطرة المباشرة على جميع العمليات لنها‬ ‫‪-‬‬ ‫من الل تحقيق مزايا تنافسية‬

‫تلجأ إلى التعاقد مع مؤسسات أارى‬ ‫‪ -‬المرونة و التحدي من الل استغلل‬

‫زيادة درجة الخطر في حالة عدم التزام المؤسسة المتعاقد معها‬ ‫‪-‬‬ ‫مختلف الفرص و القدرة على التكيف‬

‫ببنود العقد‬ ‫‪ -‬تقليل التكاليف الثابتة لنه يتطلب إشراف‬

‫مناخ تنظيمي ل يشجع على الولء وإنما ارتفاع معدل دوران‬ ‫‪-‬‬ ‫أقل‬

‫العمل شعور العامل بإمكانية الستغناء عليه في أي لحظة‬

‫تاسعا ‪ :‬العوامل الموقفية على تصميم المنظمة ‪:‬‬

‫‪98‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

‫التنظيم هو عملية إنشاء هيكل لعلقات العمل بين الموظفين للسماح لهم بتحقيق الهداف‬

‫التنظيمية بفعالية ‪ ،‬والهيكل التنظيمي هو النظام الرسمي للمهام وعلقات التقارير الوظيفية التي تحدد‬

‫كيفية استخدام الموظفين للموارد لتحقيق أهداف المنظمة ‪ ،‬أما التاميم التنظيمي هو عملية اتخاذ‬

‫الخيارات المحددة حول كيفية ترتيب المهام وعلقات العمل التي تشكل الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫وفقا للنظرية الموقفية يجب تاميم هيكل المؤسسة بحيث يتلءم مع مجموعة الحالت الموقفية‪-‬‬

‫ونظر لن كل‬
‫قا‬ ‫العوامل أو الظروف ‪ -‬التي تؤثر عليها أكثر من غيرها وتتسبب في عدم اليقين فيها ‪،‬‬

‫منظمة تواجه مجموعة مختلفة من الحالت الموقفية ل توجد "أفضل طريقة واحدة مثلى " لتاميم‬

‫منظمة ‪ ،‬و أفضل تاميم هو الذي يناسب وضع المنظمة المحدد‪.‬‬

‫ثلث حالت موقفية مهمة تدال في تاميم الهيكل التنظيمي هي‪ )1( :‬طبيعة بيئة المنظمة ‪)2( ،‬‬

‫التقدم التكنولوجي (بشكل متزايد ‪ ،‬تكنولوجيا المعلومات) ‪ ،‬و (‪ )3‬ااائص الموارد البشرية للمؤسسة‬

‫(الشكل التوضيحي ‪)14‬‬

‫ألشكل رقم ‪ 14‬ألعوأمل ألموقفية لتصميم ألمنظمة‬

‫‪99‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫أ‪ /‬ألبيئة ألتنظيمية‬
‫هناك العديد من القوى في البيئة التي تؤثر على السلوك التنظيمي مثل التغيرات في البيئة‬

‫الجتماعية والثقافية والعالمية ‪ ،‬و بشكل عام كلما زادت سرعة تغير القوى في البيئة زاد عدم اليقين‬

‫داالها ‪ ،‬وزادت مشاكل الوصول إلى الموارد التي تحتاجها المؤسسة لكي تقدم أداء على مستوى ل‬
‫عال ‪،‬‬

‫مثل أجهزة الكمبيوتر الضافية واالت والموظفين ‪ ،‬و لتسريع عملية صنع القرار والتاال لتسهيل‬

‫غالبا ما يختار المديرون تنظيم النشطة الوظيفية وتاميم هيكل تنظيمي يسمح‬
‫الحاول على الموارد ‪ ،‬ق‬

‫لعضائه بالتارف بسرعة ومرونة أكبر ‪،‬و من المرجح أن تقوم المنظمة بإضفاء اللمركزية على‬

‫السلطة وتمكين الموظفين من المستوى الدنى من اتخاذ ق اررات تشغيلية مهمة‪ ،‬و قا‬
‫نظر لن التغيير‬

‫يحدث في كل مكان في البيئة العالمية اليوم ‪ ،‬فإن إيجاد طرق لهيكلة المؤسسات لتمكين الفرق أمر ملح‬

‫للغاية ‪.‬‬

‫في المقابل ‪ ،‬إذا كانت البيئة مستقرة والموارد متاحة بسهولة وعدم اليقين منخفض ‪ ،‬فإن‬

‫وغالبا ما يختار المديرون تنظيم‬

‫ق‬ ‫التنسيق بين الفراد والوظائف سيكون أقل حاجة للحاول على الموارد ‪،‬‬

‫النشطة الوظيفية وتاميم هيكل تنظيمي ينتج عنه حرية أكبر من الموظفين وبطريقة أكثر رسمية‬

‫ومحددة‪ ،‬وعلى سبيل المثال ‪ ،‬من المحتمل أن يكون للمؤسسة تسلسل هرمي تكون فيه السلطة مركزية‬

‫في الجزء العلوي من المنظمة ومجموعة واسعة من القواعد واللوائح التي تحكم كيفية تنفيذ المهام‪.‬‬

‫‪100‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫ب‪ /‬تكنولوجيا‬

‫التكنولوجيا هي مزيج من المهارات والمعرفة والدوات واالت وأجهزة الكمبيوتر والمعدات‬

‫المستخدمة في تاميم وإنتاج وتوزيع السلع والخدمات‪ ،‬و بشكل عام كلما كانت التكنولوجيا التي‬

‫تعقيدا ‪ ،‬زادت صعوبة تنظيمها والتحكم فيها‪ ،‬وبالتالي في النظرية الموقفية‬

‫ق‬ ‫تستخدمها المنظمة أكثر‬

‫تعقيدا ‪ ،‬زادت الحاجة إلى هيكل مرن للسماح للمؤسسة بالستجابة للمواقف‬
‫ق‬ ‫كلما كانت التكنولوجيا أكثر‬

‫غير المتوقعة وتزويد موظفيها بحرية وضع حلول جديدة للمشكلت التي قد يواجهونها باستخدامها‪ ،‬على‬

‫النحيض من ذلك كلما كانت التكنولوجيا أكثر روتينية كلما كان الهيكل الرسمي أكثر ملءمة لن‬

‫المهام بسيطة وتم وضع الخطوات اللزمة لنتاج السلع والخدمات مسبقا‪.‬‬

‫ما الذي يجعل التكنولوجيا روتينية أو معقدة؟‬

‫جادل الباحث الذي حقق في هذه المشكلة " تشارلز بيرو" بأن هناك عاملين يحددان مدى‬

‫تعقيد التكنولوجيا غير الروتينية‪:‬‬

‫تنوع المهام وقابلية تحليل المهام‪ :‬تنوع المهام هو عدد المشكلت أو المواقف الجديدة أو غير المتوقعة‬

‫التي يواجهها الشخص أو المجموعة الوظيفية أثناء أداء المهام أو الوظائف ‪ ،‬قابلية تحليل المهام هي‬

‫الدرجة التي تتوفر بها الق اررات والحلول المبرمجة للفراد أو المجموعات الوظيفية لحل نوع المشكلت‬

‫التي يواجهونها ‪ ،‬و تتميز التقنيات غير الروتينية أو المعقدة بتنوع المهام العالية وقابلية تحليل المهام‬

‫المنخفضة و هذا يعني أن العديد من المشاكل المتنوعة والمعقدة قد تنشأ فجأة ‪ ،‬وغالباق ما يتطلب حل‬

‫كبير من اتخاذ الق اررات غير المبرمجة ليجاد حلول ‪ ،‬في المقابل تتميز التقنيات‬
‫قدر قا‬
‫هذه المشكلت قا‬

‫الروتينية بتنوع المهام المنخفض وقابلية تحليل المهام العالية ‪ ،‬هذا يعني أن المشاكل التي يتم مواجهتها‬

‫كثير ويمكن حلها بسهولة من الل اتخاذ القرار المبرمج‪.‬‬

‫ل تختلف قا‬

‫‪101‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

‫إن المدى الذي تعتمد عليه عملية النتاج أو النشاء الفعلي للسلع والخدمات على الشخاص أو‬

‫االت هو عامل آار يحدد مدى عدم روتين التكنولوجيا ‪ ،‬وكلما زادت التكنولوجيا المستخدمة لنتاج‬

‫معا على أساس مستمر كلما كانت‬

‫السلع والخدمات ‪ ،‬تعتمد على مهارات ومعرفة الشخاص العاملين ق‬

‫تعقيدا‪ .‬ميزت جوان وودوارد ‪ ،‬الستاذة التي بحثت العلقة بين التكنولوجيا والهيكل‬
‫ق‬ ‫التكنولوجيا أكثر‬

‫التنظيمي ‪ ،‬بين ثلثة أنواع من التكنولوجيا على أساس المساهمات النسبية ‪:‬‬

‫الدفعات الصغيرة لنتاج كميات صغيرة من المنتجات المخااة وتستند إلى مهارات‬
‫‪ -‬تتستخدم تقنية د‬

‫الشخاص الذين يعملون ق‬

‫معا في مجموعات صغيرة ‪ ،‬و تشمل المثلة على السلع والخدمات التي تنتجها‬

‫الدفعات الاغيرة للسيارات الماممة حسب الطلب ‪ ،‬مثل ‪ Ferraris‬و ‪، Rolls Royces‬‬
‫تقنية ت‬

‫والمعادن والمواد الكيميائية عالية التخاص ‪ ،‬وادمات التقييم التي يقوم بها فريق صغير من المراجعين‬

‫الدفعات الاغيرة‬
‫نظر لن السلع أو الخدمات ذات ت‬
‫تم التعاقد معهم لتقييم دقة البيانات المالية للشركة ‪ ،‬و قا‬

‫مخااة وفريدة من نوعها ‪ ،‬يحتاج الموظفون إلى الستجابة لكل موقف بطريقة فريدة من نوعها ‪ ،‬و‬

‫يسمح هيكل السلطة اللمركزي بالستجابة بمرونة لذلك فإن مثل هذا الهيكل مناسب لتكنولوجيا ت‬
‫الدفعات‬

‫الاغيرة‪.‬‬

‫يعتمد النوع الثاني من تقنيات ‪ ، Woodward‬وهي تقنية النتاج الضخم تستخدم بشكل أساسي على‬

‫ار ‪ ،‬و يعمل النتاج الضخم بكفاءة أكبر عندما‬

‫ار وتكرقا‬
‫استخدام االت المبرمجة لداء نفس العمليات مرقا‬

‫يقوم كل شخص بمهمة متكررة ‪ ،‬هناك حاجة أقل إلى المرونة و في هذه الحالة تيفضل الهيكل التنظيمي‬

‫الرسمي لنه يمنح المديرين أكبر قدر من التحكم في عملية النتاج ‪ ،‬و ينتج عن النتاج الضخم إنتاج‬

‫كميات كبيرة من المنتجات المعيارية مثل الغسالت ‪ ،‬والماابيح الكهربائية ‪ ،‬وادمات مثل غسيل‬

‫السيارات أو التنظيف الجاف‪.‬‬

‫‪102‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

‫‪-‬النوع الثالث من التكنولوجيا الذي حدده ‪ ، Woodward‬تقنية العملية المستمرة ‪ ،‬و يتم تشكيل‬

‫المنتجات أو تجميعها بواسطة آلت تعمل بالتسلسل ويتم التحكم فيها من الل أجهزة كمبيوتر من‬

‫محطة مراقبة مركزية ‪،‬و تشمل أمثلة تكنولوجيا العملية المستمرة ماانع الالب الكبيرة وماافي النفط‬

‫ومحطات الطاقة النووية وعمليات التخمير على نطاق واسع ‪ ،‬في هذه الحالة تتطلب الستجابة المرنة‬

‫المطلوبة للهيكل تنظيمي مرن‪.‬‬

‫ج‪/‬الموارد البشرية وعلقة العمل ‪:‬‬

‫الحالة الموقفية الثالثة المهمة التي تؤثر على ااتيار المنظمة للهيكل وكيفية إدارة أنشطتها الوظيفية‬

‫هي ااائص مواردها البشرية وطبيعة علقة العمل ‪ ،‬بشكل عام كلما زادت المهارات العالية للقوى‬

‫العاملة في المنظمة ‪ ،‬أو كلما اعتمدت الشركة على فرق عمل تممكنة زاد احتمال عمل الموظفين ق‬
‫معا في‬

‫مجموعات أو فرق لداء مهامهم ‪ ،‬لذلك من المرجح أن تتبنى المنظمة ق‬

‫نوعا مرقنا ل مركزقيا من الهيكل‬

‫انسجاما ‪،‬‬
‫ق‬ ‫أيضا كلما كانت علقة العمل بين الشركة وموظفيها أطول وأكثر‬
‫لتنظيم ومراقبة أنشطتها ‪ ،‬ق‬

‫زاد احتمال ااتيار هيكل يتيح لهم حرية اتخاذ ق اررات مهمة‪، ،‬عندما يتعلق المر بتاميم الهيكل‬

‫التنظيمي فإن كل من العمل الفراد مهمون جدا‪.‬‬

‫‪103‬‬ ‫مقياس‪ :‬هياكل وتنظيم المؤسسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الدكتور أحمد دروم‬

 ‫قائمة المراجع‬
‫قائمة المراجع‬
1- Jennifer M. George, Gareth Jones (2012) , Understanding and managing
organizational behavior , N.J: Pearson Prentice Hall
2- Samuel C. Certo, S.Trevis Certo (2019) , Modern management: concepts and
skills , Pearson Education Limited
3- Angelo Kinicki, Brian K. Williams (2011) , Management : a practical introduction ,
McGraw-Hill
4- Samson, Donnet, T., & Daft, R. L. (2018). Fundamentals of management (6th Asia-
Pacific edition.). Cengage.
5- Samson, Donnet, T., & Daft, R. (2017). Fundamentals of Management. Cengage.
6- Barabel, M., Meier, O. (2015). Manageor. Dunod.
‫ الجزائر‬، ‫ دار النجاح‬، ‫التصميم‬-‫البعاد‬-‫ المتغيرات‬: ‫ المنظمة‬، )2009( ‫عبد الوهاب سويسي‬-7
‫دار‬، ‫الدارة االعمال‬، )2008( ‫ طاهر محسن منصور الغالبي‬،‫ صالح مهدي محسن العامري‬-8
‫عمان الردن‬، ‫اائل للنشر‬

104
 ‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫الرقم‬

‫‪31‬‬ ‫نظريات ماكجريجور ‪ X‬و ‪Y‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪36‬‬ ‫تحليل مقارن بين إعمدرسة إعالسيكية ومدرسة إعالقات إلنسانية‬ ‫‪02‬‬
‫‪52‬‬ ‫إعتاامل مع إعموإقف‬ ‫‪03‬‬
‫‪85‬‬ ‫مزإيا وعيوب أنوإع إعسلطات إعالث‬ ‫‪04‬‬
‫‪88‬‬ ‫مزإيا و عيوب إعهيكل إعتنظيمي إعتنفيذي‬ ‫‪05‬‬
‫‪89‬‬ ‫مزإيا و عيوب إعهيكلة إعوظيفية‬ ‫‪06‬‬
‫‪91‬‬ ‫مزإيا و عيوب إعهيكلة إعخطية إلستشارية‬ ‫‪07‬‬
‫‪93‬‬ ‫مزإيا و عيوب إعمصفوفة إعتنظيمية‬ ‫‪08‬‬
‫‪94‬‬ ‫مزإيا و عيوب إعهيكلة باعلجان‬ ‫‪09‬‬
‫‪95‬‬ ‫مزإيا و عيوب إعهيكل إعتنظيمي إعشبكي‬ ‫‪10‬‬

‫‪105‬‬
 ‫قائمة الشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوإن إعشكل‬ ‫الرقم‬

‫‪10‬‬ ‫إلدإرة في إعاصور إعقديمة‬ ‫‪01‬‬
‫‪21‬‬ ‫إعخصائص إعست علبيروقرإطية‬ ‫‪02‬‬
‫‪26‬‬ ‫هرم حركة إعالقات إلنسانية‬ ‫‪03‬‬
‫‪33‬‬ ‫مضمون نظرية هرمية إعحاجات‬ ‫‪04‬‬
‫‪46‬‬ ‫إلجزإء إلرباة علنظام‬ ‫‪05‬‬
‫‪47‬‬ ‫نظام بارنارد إعتااوني‬ ‫‪06‬‬
‫‪58‬‬ ‫تاريف إعمؤسسة‬ ‫‪07‬‬
‫‪62‬‬ ‫عناصر إعنظام‬ ‫‪08‬‬
‫‪79‬‬ ‫عوإمل هال (‪ )hall‬علتاقيد إعتنظيمي‬ ‫‪09‬‬
‫‪88‬‬ ‫إعهيكل إعتنظيمي إعتنفيذي‬ ‫‪10‬‬
‫‪90‬‬ ‫إعهيكل إعتنظيمي إعوظيفي‬ ‫‪11‬‬
‫‪91‬‬ ‫إعهيكلة إعخطية إلستشارية‬ ‫‪12‬‬
‫‪93‬‬ ‫إعمصفوفة إعتنظيمية‬ ‫‪13‬‬
‫‪99‬‬ ‫إعاوإمل إعموقفية عتصميم إعمنظمة‬ ‫‪14‬‬

‫‪106‬‬
 ‫الدكتور أحمد دروم ‪،‬‬

‫دكتوراه علوم في علوم التسيير‪ ،‬تخصص‪ :‬إدارة العمال‬

‫أستاذ محاضر– أ – بجامعة الجلفة – الجزائر‪-‬‬

‫محتوى الطبوعة‪:‬‬
‫هذه الطبوعة هي مجموعة محاضرات خاصة بمقياس هياكل وتنظيم الؤسسة‪ ،‬وهي موجهة لطلبة السنة الثالثة‬
‫ليسانس ‪ ،‬شعبة علوم التسيير‪ ،‬تخصص إدارة العمال‪،‬وهذا من أجل معرفة وفهم بعض الفااعلت التي تجري في الؤسسة‬
‫وكذا تقديم الطار النظري والفطبيقي للهياكل الفنظيمية مما يسمح للطالب باهم معمق للمقياس‪.‬‬

‫إن إعداد هذه الطبوعة حاء لفحقيق جملة من الهداف ونوجزها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬تدعيم مكفبة كلية العلوم القفصادية والعلوم الفجارية وعلوم التسيير ‪ ،‬وهذا من أجل تغطية العجز في هذا‬
‫الجال‪.‬‬

‫‪ .2‬تعريف الطالب بالفطور الاكري للفنظيم ‪.‬‬

‫‪ .3‬معرفة الطالب بمخفلف الفااعلت التي تجري في الؤسسة‪.‬‬

‫‪ .4‬معرفة الطالب بالااهيم الفعلقة بالهيكل الفنظيمي ‪.‬‬

‫‪ .5‬تقديم أبعاد الهياكل الفنظيمي ومحدداتها ‪.‬‬