Тема 7

МАРКЕТИНГОВЕ СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПОРТФЕЛЕМ БІЗНЕСУ

ПІДПРИЄМСТВА
Сутність маркетингового управління портфелем бізнесу фірми полягає у визначенні
реального ринкового становища стратегічних господарських підрозділів та стратегічних
напрямів їх подальшого розвитку.
Інструментарій маркетингового аналізу портфеля бізнесу підприємства.
Стратегічна модель М. Портера.
У своїй моделі стратегічні господарські підрозділи підприємства Портер розташовує у
трьох позиціях залежно від співвідношення їх ринкової частки та рентабельності.
Матриця Бостонської консультативної групи (матриця росту).
В основі матриці лежить твердження: «із збільшенням ринкової частки зменшуються
питомі витрати виробництва і зростає прибуток у результаті економії на масштабах
виробництва».
Етапи побудови матриці Бостонської консультативної групи.
На основі стратегічного аналізу визначаємо діапазон зміни розміру ринків збуту
підприємства і відкладаємо його на вертикальній лінії матриці.
На горизонтальній лінії матриці відкладаємо діапазон зміни відносної ринкової частки
стратегічних господарських підрозділів підприємства (в напрямку від найбільшого до
найменшого).
Поле матриці, яке ми отримали, необхідно розділити на чотири квадранти. Горизонтальна
лінія розділу для матриці проходить через середнє для підприємства в цілому значення зміни
росту ринку. Вертикальна лінія розподілу поля матриці проходить через те значення
відносної ринкової частки, за якого починає діяти ефект дослідної кривої. Якщо, наприклад,
вертикальна лінія розподілу проходить через значення 1,5, то це означає, що переваги,
пов’язані з економією витрат, починають виявлятися тоді, коли ринкова частка підприємства
перевищує ринкову частку найбільшого конкурента в 1,5 рази. Існує й інший підхід до
проведення вертикальної лінії розподілу поля матриці: вона проходить через значення
відносної ринкової частки, яке дорівнює одиниці.
Кожний стратегічний господарський підрозділ розмішуємо на полі матриці відповідно до
значення його відносної ринкової частки та темпу росту його ринку збуту. Позицію кожного
СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазі обсягу
продажу певного СГП у загальному обсязі продажу підприємства.
Згідно з положенням у матриці виділяють чотири основні види стратегічних
господарських підрозділів підприємства:
1. «Знаки питання» («важкі діти», «дикі кішки»),- це ті СГП, які діють на
швидкозростаючому ринку збуту, але не мають на ньому конкурентних переваг (їх ринкова
частка невелика).
Маркетингові стратегії щодо «знаків питання»: інтенсифікація зусиль, стратегія «збору
урожаю», елімінація.
2. «Зірки» - це ті СГП підприємства, які є ринковими лідерами. Вони приносять
підприємству певний прибуток, але потребують ще більших капіталовкладень.
Основна маркетингова стратегія щодо зірок - стратегія підтримання конкурентних
переваг.
3. «Дійні корови» - такі СГП підприємства, товари яких досягай фази зрілості і
приносять великі прибутки за незначних потреб у фінансуванні (оскільки ринок звужується, а
не зростає).
Маркетингові стратегічні альтернативи щодо «дійних корів»: підтримання конкурентних
переваг, стратегія «збору урожаю».
 4. «Собаки» («кульгаві качки») - такі СГП підприємства, товари яких перебувають на
стадії спаду і не мають конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика).
Маркетингові стратегічні альтернативи щодо «собак»: стратегія «збору урожаю»,
елімінації, стратегія інтенсифікації зусиль (дуже рідко, якщо ринок має перспективу росту).
Таблиця 7.1
Матриця БКГ
Темпи росту Відносна ринкова частка
ринку збуту
Висока Низька

Високі «Зірки» «Знаки питання»

Ринкові лідери, Перспективний ринок збуту,

Перспективний ринок Невеликі прибутки,
збуту, Незначна ринкова частка,
Приносять прибутки, Потребують значних
Потребують значних інвестицій.
інвестицій. Стратегічні альтернативи:
Стратегічні альтернативи: інтенсифікації зусиль,
підтримання (розвитку); збір урожаю;
конкурентних переваг елімінація

Низькі «Дійні корови» «Собаки»

Високі прибутки, Неперспективний ринок збуту,

Невеликі потреби в Низькі прибутки,
інвестуванні, Низька
Ринок збуту зменшується. конкурентоспроможність,
Стратегічні альтернативи: Слабкі ринкові позиції.
підтримання Стратегічні альтернативи:

конкурентних переваг, елімінація; збір урожаю;

збір урожаю інтенсифікації зусиль, (розвитку)

Згідно з матрицею Бостонської консультативної групи, виділяють чотири основні

різновиди маркетингових стратегій: стратегія інтенсифікації зусиль (розвитку), стратегія
підтримання конкурентних переваг, стратегія «збору урожаю», стратегія елімінації.
Стратегія інтенсифікації зусиль (розвитку) - це вкладання коштів у маркетингову
діяльність з метою підвищення ринкової частки СГП.
 Стратегія підтримання конкурентних переваг - це вкладання коштів у маркетингову
діяльність з метою збереження ринкової частки СГП.
Стратегія «збору урожаю» - це зменшення маркетингових зусиль.
Стратегія елімінації - це виключення СГП зі складу портфеля бізнесу.
Значення і переваги матриці Бостонської консультативної групи:
1. матриця дає змогу порівняти конкурентні позиції СГП у складі портфеля
бізнесу підприємства;
2. матриця дає змогу раціонально розподіляти ті фінансові ресурси, які має
підприємство (первинне призначення цієї матриці полягало у визначенні потреб і напрямів
фінансування диверсифікованих підприємств);
3. матриця дає можливість визначення стратегій подальшого розвитку СГП
підприємства;
4. їй властива певна простота використання: визначення ринкової частки і темпів
росту ринку не потребують надто великих зусиль.
Недоліки матриці Бостонської консультативної групи:
матриця враховує лише два фактори - ринкову частку і темп росту ринку, інші важливі
фактори. Які можуть впливати на стратегічний стан і розвиток підприємства (якість товарів,
витрати на маркетинг, інтенсивність інвестицій тощо). Залишаються поза увагою;
матриця пропонує кілька стратегічних альтернатив щодо кожного СГП, і неправильний вибір
стратегії може призвести до негативних наслідків.
Матриця «Мак Кінсі - Дженерал Електрик» (матриця привабливості ринку).
Основою матриці є два фактори:
1. Привабливість ринку (місткість ринку, темпи зростання ринку, рентабельність,
рівень конкуренції, розмір необхідних інвестицій, ризик ринку, наявність і доступність
матеріально-технічних ресурсів, державне регулювання ринку),
2. Конкурентоспроможність стратегічного господарського підрозділу (якість
товару, абсолютна ринкова частка, відносна ринкова частка, привабливість асортименту,
ефективність каналів збуту, ефективність рекламної діяльності, рівень цін, фінансові ресурси,
виробничі можливості).
Етапи побудови матриці:
Формуються показники за факторами «привабливість ринку і конкурентоспроможність
СГП.
Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначають коефіцієнти
вагомості (вага фактора приймається за 1 або 100%, коефіцієнт вагомості кожного показника
( рівень впливу даного показника на розмір фактора) може змінюватися від 0,01 до 0,99 або
від 1 до 99%).
Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначається ранг (характеризує
стан показника на рівні підприємства і встановлюється виходячи із діапазону від 1 до 5 або
від 1 до 10).
За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта
вагомості цього показника на його ранг.
Загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактора, і таким чином отримують
загальну оцінку за фактором.
Будуємо поле матриці: - на горизонтальній лінії відкладаємо фактор
конкурентоспроможності в межах від 5 до 1 або від 10 до 1;
- на вертикальній лінії відкладаємо фактор привабливості ринку в межах від 1 до 5 або до
10.
Поле матриці розділяємо на 9 квадратів. Лінії розподілення проходять відповідно через
значення 2,33 і 3,67 (у разі зміни рангу від 1 до 5).
 Положення кожного стратегічного господарського підрозділу в матриці визначаємо,
відкладаючи його узагальнюючу оцінку за факторами конкурентоспроможності і
привабливості ринку.
Положення кожного СГП показуємо на полі матриці у вигляді кола, діаметр якого
відповідає розміру ринка. Заштрихованим сегментом вказуємо ринкову частку нашого
підприємства.
Для кожного СГП формується маркетингова стратегія.
Переваги матриці «Мак Кінсі - Дженерал Електрик»:
-порівняно з матрицею БКГ являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу,
-підрозділів підприємства,
-пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства,
-вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу підприємства.
Недоліки матриці Мак Кінсі:
-визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку потребує
збору й аналізу великої кількості показників,
-побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і рангу, які визначаються
методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка СГП з позицій різних спеціалістів
(вплив суб’єктивного фактора),
-іноді важко визначити стратегію для тих СГП, які перебувають всередині моделі.