Матриця БКГ (BCG Matrix) – інструмент стратегічного портфельного аналізу позиції товарів,

підприємств і підрозділів на ринку, виходячи із займаної частки на ринку і їх ринкового зростання.

Такий інструмент, як матриця БКГ нині широко застосовується у менеджменті й у маркетингу та інших
сферах економіки. Матриця БКГ була розроблена експертами Бостонської консалтингової групи (Boston
Consulting Group), що займається управлінським консалтингом, наприкінці 1960-х років, під
керівництвом Брюса Хендерсона. Крім того, матриця Бостонської Консалтингової Групи стала одним із
перших інструментів портфельного аналізу.

високий

Дикі Зірки
кішки,
важкі діти

Дійні
Дохлі корови
собаки

низький

У графічному плані матриця БКГ має дві осі і чотири квадратні сектори, укладених між ними.
Поетапна побудова матриці БКГ:
1. Збір вихідних даних. Насамперед необхідно скласти список тих товарів, підрозділів чи компаній, які
будуть аналізуватись за допомогою матриці БКГ. Потім для них потрібно зібрати дані щодо обсягів
продажу та/або прибутку за певний період (припустимо, за минулий рік). Крім того, знадобляться
аналогічні дані щодо продажу ключового конкурента (або ряду найбільших конкурентів). Для зручності
дані бажано подати у формі таблиці. Так їх буде легше обробляти.

Виручка, тис. грн. Обсяг продавань

Товар ключового конкурента,
Базовий рік Поточний рік
тис.грн за поточний рік
Продукт А 520 525 624
Продукт В 627 729 805
Продукт С 805 950 900
Продукт D 954 926 835

2. Обчислення темпів зростання ринку протягом року. На цьому етапі потрібно розрахувати річне
збільшення обсягів продажу (виторгу) або обсягів прибутку. Як варіант можна розрахувати і
збільшення виручки, і збільшення прибутку протягом року та обчислити середнє значення. Головне
завдання цього етапу – розрахувати темпи зростання ринку. Наприклад, якщо минулого року умовно
було продано 100 прим. товару, а цього року – 110 шт., темп зростання ринку складе 110%.
 Виручка, тис. грн. Обсяг продавань
ключового Темп зростання
Товар
Базовий рік Поточний рік конкурента, тис.грн ринку
за поточний рік
Продукт А 520 525 624 101,1%
Продукт В 627 729 805 116,3%
Продукт С 805 950 900 118,0%
Продукт D 954 926 835 97,1%

3. Обчислення відносної частки ринку. Класичний варіант обчислення відносної частки ринку – обсяг
продажу аналізованого товару підприємства поділити на обсяг продажу аналогічного товару головного
(ключового, сильного) конкурента. Наприклад, обсяг продажу нашого товару – 5 млн. грн., а
найсильнішого конкурента – 20 млн. грн. Тоді відносна частка ринку нашого товару буде - 0,25 (5 млн.
грн. ділимо на 20 млн. грн.).

Виручка, тис. грн. Обсяг продавань Відносна

ключового Темп частка
Товар конкурента, зростання ринку
Базовий рік Поточний рік
тис.грн за ринку
поточний рік
Продукт А 520 525 624 101,1% 84,1%
Продукт В 627 729 805 116,3% 90,6%
Продукт С 805 950 900 118,0% 105,6%
Продукт D 954 926 835 97,1% 110,9%

4. Побудова матриці БКГ. На останньому етапі власне будується матриця Бостонської консалтингової
групи. З початку координат проводимо дві осі: вертикальну (темп зростання ринку) та горизонтальну
(відносна частка ринку). Кожна вісь ділиться навпіл, на дві частини. Одній частині відповідають низькі
значення показників (низькі темпи зростання ринку, низька відносна частка ринку), іншій – високі
темпи зростання ринку, висока відносна частка ринку. Важливе питання, яке тут слід вирішити, які
значення темпу зростання ринку та відносної частки ринку прийняти за центральні значення, що ділять
осі матриці БКГ навпіл? Стандартні значення такі: темп зростання ринку – 110%, щодо відносної частки
ринку – 100%. Але у конкретному випадку ці значення можуть бути іншими, потрібно дивитися умови
конкретної ситуації.

Відносна частка ринку

Таким чином, кожна вісь ділиться навпіл. У результаті утворюється чотири квадратні сектори, кожен з
яких має свою назву та значення. Послідовно відзначаємо на осях темпи зростання ринку і відносну
частку ринку кожного товару, і на перетині цих значень малюємо коло. В ідеалі діаметр кожного такого
кола повинен бути пропорційний прибутку або виручці, що відповідає даному товару. Так можна
зробити матрицю БКГ ще інформативнішою.

АНАЛІЗ МАТРИЦІ БКГ.

Побудувавши матрицю БКГ, Ви побачите, що Ваші товари (підрозділи, бренди) опинилися у різних
квадратах.

ЗІРКИ.
Вони мають найвищі темпи ринкового зростання і займають найбільшу частку ринку. Вони популярні,
привабливі, перспективні, швидко розвиваються, але при цьому вимагають значних інвестицій. Тому
вони й «Зірки». Рано чи пізно зростання «Зірок» починає сповільнюватися і тоді вони перетворюються
на «Дійних корів».

ДІЙНІ КОРОВИ (вони ж «Грошові мішки»).

Їм характерна велика частка ринку за низького темпу його зростання. Витратних інвестицій «Дійні
корови» не вимагають, приносячи при цьому стабільний та високий дохід. Цей дохід компанія
використовує на фінансування інших продуктів. Звідси й назва - ці продукти буквально «доять».

ДИКІ КІШКИ (відомі також як "Темні конячки", "Важкі діти", "Проблеми" або "Знаки питання").
Відносна частка ринку невелика, але темпи зростання продажів – високі. Щоб збільшити їхню ринкову
частку потрібні великі зусилля та витрати. Тому компанія має провести ретельний аналіз матриці БКГ
та оцінити, чи здатні «Дикі кішки» стати «Зірками», чи варто в них вкладатися. Загалом, картина в них
дуже незрозуміла, а ставки високі, тому вони і «Темні конячки».

ДОХЛІ СОБАКИ (або «Кульгаві качки», «Мертвий вантаж»).

Низька відносна частка ринку, низькі темпи зростання ринку. Дохід, який вони приносять і
рентабельність малі. Зазвичай вони самоокупаються, але не більше. Перспектив немає. «Дохлих собак»
слід позбавлятися або хоча б припинити їхнє фінансування, якщо без них можна обійтися (можливо
така ситуація, коли вони необхідні для «Зірок», наприклад).

СЦЕНАРІЇ МАТРИЦІ БКГ (СТРАТЕГІЇ)

Виходячи з аналізу товарів за матрицею Бостонської консалтингової групи, можна запропонувати такі
основні стратегії матриці БКГ:
Збільшення ринкової частки. Застосовується до «Темних коней» з метою перетворити їх на «Зірок» -
популярний товар, що добре продається.
Збереження ринкової частки. Підходить для «Дійних корів», оскільки вони приносять добрий
стабільний дохід.
Скорочення ринкової частки. Можливо щодо «Собак», неперспективних «Важких дітей» та слабких
«Дійних корів».
Ліквідація. Іноді ліквідація цього напряму бізнесу єдиний розумний варіант для «Собак» та «Важких
дітей», яким, швидше за все, не судилося стати «Зірками».

ВИСНОВКИ ЗА МАТРИЦЕЮ БКГ

Побудувавши і проаналізувавши матрицю Бостонської консалтингової групи, по ній можна зробити ряд
висновків:
1. Слід прийняти управлінські та комерційні рішення щодо наступних груп матриці БКГ:
а) Зірки – збереження лідируючих позицій;
б) дійні корови – отримання максимально можливого прибутку, протягом якомога тривалішого періоду
часу;
в) Дикі кішки – для перспективних продуктів інвестування та розвиток;
г) Дохлі собаки – припинення їх підтримки та/або відхід з ринку (зняття з виробництва).

2. Слід вжити заходів щодо формування збалансованого портфеля за матрицею БКГ.

В ідеалі такий портфель складається із товарів 2 видів:
а) Товари, які приносять компанії дохід у час. Це «Дійні корови» та «Зірки». Вони дають прибуток вже
сьогодні, прямо зараз. Отримані від нього кошти (насамперед від «Дійних корів») можна вкладати у
розвиток компанії.
б) Товари, які забезпечать компанії дохід у майбутньому. Це перспективні «Дикі кішки». В даний час
вони можуть приносити дуже маленький дохід, не приносити його зовсім або навіть бути збитковими
(через інвестиції у їх розвиток). Але в майбутньому за сприятливих умов ці «Дикі кішки» стануть
«Дійними коровами» або «Зірками» і почнуть приносити хороший дохід.

Якщо в матриці аналізуються компанії, а не товари, стратегіями можуть бути наступні:

Стратегія 1 «Збільшення частки ринку» – перетворення «знаків питання» на «зірок». А для «зірок»
– утримання, подальше збільшення і оптимізація частки ринку. Дана стратегія,
особливо бізнес, що займає позицію «знаки питання» потребує значних інвестицій.
Стратегія 2 «Збереження частки ринку» – це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції «дійні
корови», причому сильні «дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще
розвиваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку ринку, великі
кошти від «доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і
розвивається («знаки запитання»), а також на інновації.
Стратегія 3 «Збирання врожаю» – отримання короткострокового прибутку в максимально
можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію
застосовують в першу чергу для слабких „корів», що не мають майбутнього і для таких
же „знаків питання» та „собак».
Стратегія 4 «Ліквідація бізнесу» – застосовується для СОБ, що перебувають в позиції «собак» і
«знаків питання», не приносять доходу і немає надії, що колись будуть його приносити.
Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розвиваються («знаки питання», «зірки»).

ПЕРЕВАГИ І НЕДОЛІКИ МАТРИЦІ БКГ

Матриця БКГ, як інструмент портфельного аналізу, має свої плюси та мінуси. Перелічимо деякі з них.
Переваги матриці БКГ: продумана теоретична основа (вертикальній осі відповідає життєвий цикл
товару, горизонтальній ефект масштабу виробництва); об'єктивність оцінюваних параметрів (темп
зростання ринку, відносна частка ринку); простота побудови; наочність та зрозумілість; велика увага
приділяється грошовим потокам.
Недоліки матриці БКГ: важко чітко визначити частку ринку; оцінюються лише два фактори, тоді як
інші не менш важливі упускаються з розгляду; в повному обсязі ситуації можна описати у межах 4-х
досліджуваних груп; не працює при аналізі галузей із низьким рівнем конкуренції; майже не
враховується динаміка показників, тренди; матриця БКГ дозволяє виробити стратегічні рішення, але
нічого не говорить про тактичні моменти реалізації цих стратегій.