Тема 5.

Класичні матричні методи оцінювання

положення підприємства на ринку

5.1. Матриця «Boston Consulting Group»

Центральною задачею стратегічного управління на рівні корпорації

є розробка та реалізація планів щодо підвищення привабливості й конку-
рентної сили кожної складової портфеля ділової активності підприєм-
ства. Основою для здійснення даного завдання є стратегічний аналіз
диверсифікованих підприємств. Одним із найпоширеніших методів оцінки
видів діяльності диверсифікованого підприємства є матричний аналіз
його господарського портфеля.
Матриця господарського портфеля – це таблиця, в якій зістав-
ляються стратегічні позиції кожного структурного підрозділу компанії.
Матриця може бути побудована на основі будь-якої пари показників, що
характеризують стратегічні позиції. Найбільш істотними є темпи зростан-
ня галузі, частка ринку, довгострокова привабливість галузі, конкуренто-
спроможність підприємства і стадія розвитку даного продукту або ринку.
Найбільш широко використовується матриця портфеля ділової
активності, яка була розроблена провідною консалтинговою компанією
BCG («Boston Consulting Group»).
Матриця BCG (рис. 5.1) будується на припущенні, що чим більше
частка продукції на ринку, тим нижче відносні витрати і більше прибуток.
Тобто відносна доля ринку й темпи його зростання є найбільш
важливими характеристиками діяльності підприємства.
Матриця BCG порівнює позиції підрозділів диверсифікованої компа-
нії на основі темпів зростання галузі (ТЗГ) і відносної частки ринку (ВЧР).
Господарські підрозділи, що діють у швидкозростаючих галузях,
потрапляють у квадранти з високими темпами зростання. Підрозділи, що
діють у повільно зростаючих галузях, потрапляють у квадранти з низь-
кими темпами зростання (повільно зростаючими можна назвати ті галузі,
що знаходяться у стані зрілості, стагнації чи спаду). Практично не має
сенсу встановлювати межу між високими та низькими темпами зростан-
ня на рівні нижче 5% [33].
Відносною часткою ринку вважається відношення частки ринку
даної господарської одиниці до частки ринку, контрольованої основним
конкурентом, вираженої у відносних одиницях. Кожний підрозділ пред-
ставлено у вигляді кола, розмір якого визначається обсягом продажів
або часткою прибутку даного підрозділу в загальному прибутку корпо-
рації.

ТЗГ 1 «Зірки» 2 «Знак питання»

А («Чорні кішки»
«Важкі діти»)
високи
й

3 4

В
низький

«Дійні корови» «Собаки»

(«Мішок з грошима»)

Висока Низька ВЧР

Рис. 5.1. Матриця BCG (частка ринку – темп зростання)

Матриця BCG складається з чотирьох квадрантів.

«Зірки». Господарські підрозділи, що потрапляють в ліву верхню
клітку, займають лідируюче положення в галузі, що швидко розвивається,
і одночасно вимагають значних обсягів ресурсів для фінансування зрос-
тання, яке продовжується. Ці підрозділи також самі генерують значні
притоки готівки через низький рівень витрат за рахунок економії на мас-
штабах виробництва і накопичений виробничий рівень. Стратегія «зірки»
спрямована на збільшення або підтримку частки на ринку. Головна
проблема пов’язана з визначенням правильного балансу між доходом та
інвестиціями в цю область з тим, щоб у майбутньому гарантувати
повернення останніх. У міру уповільнення темпів розвитку галузі «зірка»
перетворюється на «мішок з грошима».
«Важкі діти». Підрозділи, що потрапили в другий квадрант матри-
ці, мають слабку дію на ринок (мала частка на ринку) в галузі, що розви-
вається. Як правило, для них характерні невелика підтримка покупцями і
неясні конкурентні переваги. Провідне положення на ринку мають конку-
ренти. Високі темпи зростання ринку потребують значної грошової готів-
ки, щоб відповідати цьому зростанню. Однак ці бізнес-області з великим
трудом генерують дохід підприємства через свою невелику частку ринку
та остаються споживачами грошової готівки, доки не зміниться їх рин-
кова частка.
Стратегія цих СГП має альтернативи: інтенсифікація зусиль підпри-
ємства на даному ринку (з тим, щоб виростити з них «зірки») або відхід з
нього (якщо витрати на розширення потужностей і завоювання частки
ринку переважують потенційну віддачу від вкладень і значно збільшують
фінансовий ризик).
«Дійні корови» («мішок з грошима»). Господарські підрозділи, що
знаходяться в третьому квадранті, займають лідируюче положення у
відносно стабільній галузі або галузі, що скорочується. Оскільки збут
відносно стабільний без яких-небудь додаткових витрат, темпи зростан-
ня галузі невеликі, то ці підрозділи приносять прибутку більше, ніж по-
трібно коштів для підтримки їх частки на ринку й капітальних реін-
вестицій. Хоча «дійні корови» і менш привабливі з погляду перспектив
зростання, це дуже цінні господарські підрозділи. Додаткові притоки
коштів від них можуть бути використані на виплату дивідендів, фінансу-
вання придбань і забезпечення інвестування в «зірки», що розвивають-
ся, і в «важкі діти».
Усі зусилля корпорації повинні бути спрямовані на підтримку «дій-
них корів» в процвітаючому стані, щоб якомога довше використовувати їх
можливості в генерації притоку фінансових ресурсів. Основні завдання
цих СГП зводяться до пропозиції нових моделей товарів з метою
стимулювання клієнтів до повторних покупок, до періодичної реклами,
що «нагадує» нові цінові знижки.
«Собаки». До четвертого квадранта відносяться СГП з обмеженим
обсягом збуту в стабільній галузі, або галузі, що скорочується. Цим СГП
не вдалося завоювати симпатії споживачів, і вони істотно поступаються
конкурентам за всіма показниками. Стратегія слабких «собак» (правий
нижній кут квадранта) полягає в послабленні зусиль на ринку або лікві-
дації (продажу). Більш сильні підрозділи – «собаки» (верхній лівий кут
квадранта) можуть існувати до тих пір, поки забезпечуваний ними при-
буток і потік готівки залишаються на прийнятному рівні.
 «Зірки», «знаки питання» та «дійні корови» не тільки взаємопов’язані,
але й необхідні один одному для взаємної підтримки. Ідеальний госпо-
дарський портфель повинен включати, по перше, стратегічні господарсь-
кі підрозділи, здатні накопичувати вільні грошові кошти, тобто «дійних
корів»; по-друге, СГП з товарами, які знаходяться у фазах впровадження
на ринок або зростання, що дозволить забезпечити довгостроковий роз-
виток підприємства, тобто із «зірок» та «знаків питання». Завдання під-
приємства при цьому – підтримка оптимального співвідношення, рівно-
ваги господарських підрозділів.
Матриця BCG акцентує увагу на русі готівки, потребах в інвестиці-
ях й прибутковості кожного стратегічного господарського підрозділу, а
також на вигодах від перерозподілу фінансових ресурсів диверсифіко-
ваного підприємства між цими підрозділами з метою оптимізації свого
портфеля ділової активності. За допомогою проведеного в динамічному
режимі аналізу можна відстежити розвиток кожного СГП в часі і
розробити певні стратегії.
Матрицю BCG можна використовувати:
для оцінки стратегічних позицій окремих стратегічних господарсь-
ких підрозділів;
для аналізу позицій різних стратегічних зон господарювання;
для порівняльного аналізу підприємств-конкурентів.
Перевагами матриці BCG є те, що вона висуває на перший план
фінансову взаємодію усередині господарського портфеля, демонструє
види фінансових рішень, які повинні прийматися, пояснює пріоритети
розподілу ресурсів. Крім того, слід враховувати, що дана модель проста
у використанні і при цьому наочно демонструє стратегічні проблеми
підприємства.
До основних недоліків матриці BCG можна віднести наступні:
1. Матриця не враховує того, що багато із СГП характеризуються
середніми показниками (працюють на ринках з середніми темпами зро-
стання, а їх відносна частка ринку не є ні високою, ні низькою). В матриці
BCG відсутні такі чинники, які б характеризували особливості вироб-
ництва.
2. Матриця не відображає відносних можливостей інвестування між
стратегічними господарськими підрозділами. Наприклад, інвестування в
«зірку» не завжди більш вигідне, ніж інвестування в «дійну корову».
Матриця не дає відповіді на питання, ким є «важкі діти» – потенційним
переможцем чи ймовірною невдахою, та ін.
3. Розподіл матриці на чотири квадранти – це спрощений підхід,
оскільки деякі лідери, що володіють максимальною часткою ринку, ніколи
не були «зірками» з погляду прибутковості. Багато підприємств з низькою
відносною часткою ринку не є «собаками» або «знаками питання». Часто
підприємства, що видіграють другорядні ролі, мають стабільні темпи
зростання, є прибутковими і здатними успішно конкурувати з лідерами.
4. Модель не враховує стан галузі, в якій функціонує підприємство.
Позиція лідера у відносно стабільній галузі не гарантує статусу «дійної
корови», оскільки навіть при невеликих темпах інфляції для підтримки
даного напряму діяльності необхідні великі фінансові кошти. Крім того,
низькі темпи зростання галузі збільшують конкурентну боротьбу між під-
приємствами, що може призвести до зниження частки ринку «корови», а
це означає зменшення доходів і, відповідно, розмірів коштів, які можна
інвестувати.
5. Матриця оцінює позиції стратегічних господарських підрозділів
лише за двома критеріями (темпи зростання ринку і відносна частка
ринку). Аналізу тільки цих чинників недостатньо, щоб належним чином
оцінити довгострокову привабливість господарських підрозділів.
Крім того, при використанні матриці BCG необхідно враховувати
наступні обмеження.
1. Стратегічні перспективи всіх конкретних бізнесів підприємства
повинні бути сорозмірні за темпами зростання. Для цього необхідно:
по-перше, щоб за всіма напрямами діяльності відповідні товари в
даному стратегічному періоді залишалися в незмінних фазах свого жит-
тєвого циклу;
по-друге, в заданому періоді слід виключити всі значущі чинники
невизначеності зовнішнього середовища, які можуть змінити траєкторію
минулої динаміки зростання підприємства щодо відповідних конкретних
ринків.
2. У конкретному бізнесі в даному періоді розвиток конкуренції
повинен відбувається так, щоб для визначення майбутньої ринкової
позиції організації виявилося б достатньо знати значення одного показ-
ника – відносної частки ринку.
Якщо задана стратегічна перспектива значно складніше або склад-
ніші відповідні умови конкуренції, то необхідно використовувати інші мо-
делі стратегічного аналізу. На основі матриці BCG розроблено наступне
покоління матриць, в основі якого лежить матриця Mc Kеnsey.

5.2. Матриця General Electric

Модель GE/Mc Kinsey, або матриця Mc Kinsey розроблена ком-

панією General Electric і консалтинговою фірмою Mc Kinsey. Ця матриця
формату 3 х 3 розташована в двомірній системі координат – галузевої
привабливості й сили (позиції) в конкуренції конкретного бізнесу. Обидва
елементи її вертикальної та горизонтальної побудови характеризуються
системним критерієм, а не єдиним показником (рис. 5.2).

Привабливість
ринку

Переможець 1 Переможець 2 Питання

Переможець 3 Середній Той, що

бізнес програв 1

Той, що Той, що Той, що

створює програв 2 програв 3
прибуток
висока

середня

низька
 сильна середня низька
Позиція в конкуренції

Рис. 5.2. Матриця GE/Mc Kinsey

Горизонтальна вісь – це інтегральна оцінка багатофакторного кон-

курентного статусу конкретного бізнесу (дані чинники: відносна частка
ринку, рівень менеджменту і прибутковості щодо конкурентів, здатність
конкурувати за цінами і якістю, знання споживача і ринку, технічні мож-
ливості, конкурентні сили і слабкості).
Вертикальна вісь – інтегральне вимірювання багатофакторної при-
вабливості ринку щодо даного конкретного бізнесу. Як чинники розгляд-
даються: розмір ринку і темпи зростання, межа прибутковості галузі,
інтенсивність конкуренції, сезонність, циклічність, вимоги до технології і
капіталовкладень, дія навколишнього середовища, існуючі можливості і
загрози, бар'єри входу і виходу з галузі.
Розробка критеріїв привабливості галузі та конкурентних позицій
підприємства здійснюються для кожного підприємства окремо. При
цьому всі критерії виражаються за допомогою кількісних або якісних
показників, які отримують відповідну бальну оцінку. У зв’язку з тим, що
кількісна оцінка довгострокових показників зазвичай здійснюється екс-
пертними методами, то ступінь важливості окремих показників виявля-
ється за допомогою вагових коефіцієнтів. Кінцеві оцінки привабливості
ринку та конкурентоспроможності підприємства розраховується як сума
добутків оцінок за кожним показником з урахуванням вагових коефіцієн-
тів значущості.
Оцінка галузевої привабливості та сили бізнесу визначають його
розміщення в одній із дев'яти кліток матриці. Площа кола пропорційна
розміру галузі, а сектор усередині кола відображає частку ринку даного
господарського підрозділу.
Найважливішим результатом аналізу даної матриці є оцінка інве-
стиційних пріоритетів для кожного виду бізнесу підприємства. Дається
певне ранжування всіх бізнесів корпорації як кандидатів на отримання
інвестицій за критерієм майбутнього прибутку в заданій стратегічній
перспективі.
Верхній лівий кут матриці означає сприятливі перспективи для роз-
витку підприємства й інвестування (стратегія агресивного розширення).
Якщо підприємства позиціонуються на діагоналі, вони зазвичай мають
середній пріоритет для інвестицій і гідні стабільних реінвестицій, щоб
зберігати та захищати свої позиції в галузі (стратегія захисту і оборони).
Для СГП, які знаходяться під діагоналлю, рекомендуються стратегії
«збору урожаю» або скорочення, тобто стратегія відступу пов’язана з
бізнес-областю, в якій необхідно отримати максимально можливий при-
буток, після чого її слід покинути.
Матриця «привабливість галузі – позиція в конкуренції» має деякі
переваги в порівнянні з матрицею BCG:
1. Матриця GE/Mc Kinsey вводить проміжні значення між понят-
тями «висока/низька», «сильна/слабка», тобто дозволяє більш диферен-
ційовано оцінити позиції СГП.
2. Дана матриця використовує більш широкий набір стратегічно
значущих змінних, які більш детально характеризують позицію стратегіч-
них господарських підрозділів на ринку, привабливість галузі й конку-
рентоспроможність підприємства відповідно до конкретної ситуації.
3. Матриця GE/Mc Kinsey вказує напрямки руху ресурсів корпора-
ції до видів бізнесу, які, найімовірніше, досягнуть конкурентної переваги і
зможуть краще функціонувати.
До недоліків моделі відносяться:
необхідність великого обсягу інформації для визначення чинників;
складність визначення ваги кожного з чинників, зростання рівня
суб’єктивізму при виборі показників та вагових коефіцієнтів;
можливість різного оцінювання позицій стратегічних господарських
підрозділів різними користувачами;
статичний характер моделі;
відсутність реальних підходів до оцінки перспектив різних бізнес-
напрямків.
Крім того, при використанні матриці Mc Kinsey слід враховувати
декілька обмежень:
1. Модель припускає незмінними конкурентний статус підприємства
і конкурентну ситуацію, що склалася. Конкурентний статус встановлю-
ється на поточний період та екстраполюється на заданий стратегічний
період.
2. Матриця не передбачає втручання організацій у формування
майбутнього. Згідно з даною моделлю – процес стратегічного управління
– це пасивний попереджуючий процес, коли організація передбачає
майбут-нє, яке повинне відбудуться ніби без її участі. Насправді сучасні
орга-нізації беруть активну участь в створенні майбутнього: пропонують
ринку нові товари, здійснюють рекламу, впроваджують нові технології і т.
ін.
3. Аналіз матриці дає загальні рекомендації щодо окремих бізнес-
напрямів (агресивне розширення, захист і оборона або скорочення). Ці
підходи прийнятні на етапі формулювання стратегій, проте, вони не
розкривають специфіки конкурентних підходів і поведінки на ринку.

5.3. Матриця балансу «життєвих циклів» продуктів

Для того, щоб краще ідентифікувати види бізнесу, які розвива-

ються у довгостроковій перспективі, доцільно використовувати матрицю
життєвого циклу. Модель ADL-LC (ADL – абревіатура Arthyr D. Little, а LC
– скорочення від Life Cycle – життєвий цикл) або матриця ADL – це
модель багатофакторна, яка по горизонталі враховує інтегральну оцінку
конкурентної позиції підприємства (СГП), а по вертикалі – етапи життє-
вого циклу ринку або галузі.
Розмірність матриці 3 х 5 (5 х 4), де 3 (5) – кількість значень конку-
рентної позиції (слабка, середньо сильна або слабка, міцна, помітна,
сильна, ведуча), а 5 (4) – п'ять або чотири етапу життєвого циклу (народ-
ження, розвиток (повільне і швидке зростання), зрілість, старіння). Розмір
галузі характеризується площею кола, а частку ринку конкретного біз-
несу представляє сектор усередині кола.
Концепція моделі ADL-LC полягає в тому, що господарський порт-
фель підприємства повинен бути збалансованим. Збалансований порт-
фель має такі особливості [27]:
окремі види бізнесу перебувають на різних стадіях життєвого циклу;
потік грошових коштів є позитивним або, принаймні, таким, що за-
безпечує рівновагу суми коштів, які генерують види бізнесу, що знахо-
дяться на фазах зрілості та занепаду, й суми, які витрачаються на
розвиток видів бізнесу, що зароджуються та зростають;
середньозважена норма прибутку на чисті активи за всіма видами
бізнесу задовольняє цілям підприємства;
чим більше видів бізнесу, що посідають домінуюче, сильне або
сприятливе становище, тим краще виглядає господарський портфель
підприємства.
 Портфель, що складається тільки зі зрілих і занепадаючих видів
бізнесу з життєздатними конкурентними позиціями, ймовірно, буде на
певному етапі давати позитивний потік готівки й високу рентабельність,
але стратегічної цінності у перспективі не має. Портфель, що об’єднує
лише ті види бізнесу, що зароджуються та зростають, має непогані
перспективи, але може мати від’ємний грошовий потік у поточний
момент.
Для врівноваження близьких та далеких перспектив підприємства
матриця повинна мати два ідентичних блоки (короткостроковий і довго-
строковий). Для вирішення завдання поетапного балансування позицій
підприємства у різних фазах життєвих циклів І. Ансофф запропонував
наступну послідовність:
1. Розподілити стратегічні господарські підрозділи між відповід-
ними квадратами короткострокового й довгострокового блоків матриці.
2. Визначити середні обсяги продажів та середні прибутки підпри-
ємства на близьку й довгострокову перспективу.
3. Установити контрольні показники обсягів продажу й прибутку як
на близьку, так і на довгострокову перспективу, які визначаються, як
правило, наявністю інвестиційних ресурсів для компенсації різниці між
очікуваними підсумками й контрольними показниками.
4. Розподілити вклади різних СГП у досягнення контрольних показ-
ників за фазами життєвих циклів.
5. Визначити, як заплановані на цей час інвестиції повинні розпо-
ділятися відповідно до фаз життєвого циклу.
6. Розподілити обсяги інвестицій, які необхідні у кожній фазі циклу
для забезпечення результатів, що передбачені попередніми діями.
7. Перевірити забезпеченість ресурсами. Для цього інвестиції
порівнюються з розрахунковою величиною ресурсів, які можуть бути
забезпечені стратегічними капіталовкладеннями.
8. Прийняти рішення щодо змін, які потрібно здійснити у господар-
ському портфелі підприємства. Передбачається згортання і/або скоро-
чення одних стратегічних господарських підрозділів, розширення інших,
а також визначення контрольних цифр масштабів й рентабельності для
нових СГП, які передбачається засвоїти у відповідних фазах їх життєвих
циклів.
Значення матриці життєвого циклу полягає в тому, що вона дає
інформацію про розподіл різних стратегічних господарських підрозділів
підприємства за стадіями розвитку галузі. При аналізі й розробці страте-
гічних рішень щодо кожного конкретного бізнесу необхідно враховувати
всі значущі особливості відповідної стадії життєвого циклу.
Розробниками моделі для кожної клітки матриці був запропоно-
ваний перелік типових стратегічних рішень. При цьому процес стратегіч-
ного планування здійснюється у три етапи:
1) визначення стратегії бізнесу виключно у відповідності до його
позицій на матриці ADL («простий вибір»);
2) здійснення «специфічного вибору» у межах «простого вибору»;
3) вибір уточненої стратегії, яка відповідає «специфічному вибору».
ADL передбачає 24 таких стратегії. Більш докладно дивись [10].
На відміну від попередніх моделей матриця життєвого циклу
вимагає здійснювати аналіз в динаміці й балансуванні життєвих циклів
окремих бізнес-напрямків в «портфелі» підприємства.
Модель ADL-LC особливо корисна для високотехнологічних галу-
зей, де життєвий цикл товару є коротким і бізнес може не досягти своїх
цілей, якщо вчасно на використає відповідну стратегію.
До недоліків, що є обмеженнями у використанні матриці життєвого
циклу, відносяться:
1. Складність правильних розрахунків. Істотним досягненням цієї
моделі є використання інтегральної оцінки конкретних стадій життєвого
циклу різних ринків, але це є й серйозним обмеженням, оскільки якість та
точність результатів аналізу матриці залежать від правильності визна-
чення як уже пройденого, так і майбутнього відрізка реального життєвого
циклу, що є дуже складною задачею.
2. У даній моделі не розглядаються стратегії, які пропонують істот-
ну зміну життєвого циклу. Тому некритичне або надмірно механічне за-
стосування моделі може перешкодити підприємствам розробити
стратегії, що враховують можливість зміни відповідних циклів.
3. Модель багатоваріантна (пропонує набір стратегій для 20
варіантів при розмірності 4 х 5), але при цьому стратегічний вибір майже
завжди жорстко детермінований.
Таким чином, більшість найвідоміших моделей портфельного ана-
лізу розроблена приблизно за наступною логічною схемою: ефективна
стратегія – це в основному результат низки типових стратегічних рішень,
що включають вибір однієї альтернативи з заданого набору типових
стратегій для кожного конкретного бізнесу підприємства. Незалежно від
методу портфельного аналізу в його основі лежить:
чітке розділення напрямків діяльності за ринками товарів або сег-
ментами;
порівняння стратегічної цінності різних напрямків діяльності під-
приємства;
зв'язок між стратегічним положенням підприємства, його економіч-
ними та фінансовими показниками.
У зв'язку з тим, що кожна модель має свої достоїнства і недоліки,
обмежуватися при аналізі портфеля тільки одним типом матриці нероз-
судливо. Кожна матриця дає різну інформацію про сильні і слабкі боки
господарського портфеля компанії. Тому, перш ніж починати роботу з
кожною з моделей, необхідно перевірити, чи відповідає конкретна бізнес-
ситуація значущим передумовам і особливостям даної моделі.
«Портфельний аналіз» та планування дозволяють ранжувати стра-
тегічні господарські підрозділи за ступенем їх переваг й приймати страте-
гічні рішення щодо кількості різних бізнес-напрямків, які доцільно обслу-
говувати на даному відрізку часу.
Результати аналізу діючого «портфеля» дають можливість:
розробити загальні рекомендації щодо управління кожним господ-
дарським підрозділом;
обґрунтувати висновок про доцільність освоєння нових бізнес-на-
прямків для ліквідації стратегічної прогалини;
розв'язати проблему вибору типу і масштабів диверсифікації «порт-
фелю»;
дати рекомендації про необхідність виділення з «портфелю» непри-
буткових (збиткових) підрозділів для підвищення загальної прибутковості
за рахунок синергічного ефекту;
переглянути систему стратегічних цілей та загальних стратегій під-
приємства.
Аналіз типових моделей стратегічного управління стосовно сучас-
них українських умов призводить до висновку про необхідність їх гли-
бокої адаптації до української специфіки. Крім того, конкретна бізнес-
ситуація практично завжди вимагає модифікації моделі. Позитивного
ефекту від типових моделей можна досягти в результаті довгої, напру-
женої творчої роботи команди висококваліфікованих фахівців з стра-
тегічного управління й знавців даного конкретного бізнесу.
 Головна слабкість портфельного аналізу полягає в тому, що в
умовах швидких змін у зовнішньому середовищі екстраполяція колишніх
тенденцій є достатньо ризикованою.