منهج ادارة الموارد البشرية المختصر-للدراسات العليا

‫ادارة موارد بشرية‬
‫ادارة الموارد البشرية‬

‫إعداد‬
‫االستاذ الدكتور ‪ /‬حممد وهبه‬
‫أستاذ إدارة األعمال‬
‫ابألكادميية العربية للعلوم والتكنولوجيا‬
‫‪m_wahba2003@hotmail.com‬‬
‫الوصف العام للمقرر‬
‫يهدف مقرر املوارد البشرية إىل تزويد الدارس مبهارات التطبيق‬

‫العملي للمفاهيم والنماذج والنظرايت للموارد البشرية يف املنظمة‪،‬‬
‫وإجراء التحليل الالزم هلا‪ .‬ويعتمد املقرر يف ذلك على دراسة‬
‫حاالت واقعية ملنظمات قائمه ابلفعل يشارك الدارس يف إعدادها‬
‫وحتليلها‪ .‬كما يهدف املقرر إىل تنمية مهارات العرض والتقدمي‬
‫الشفهي للمعلومات لدى الدارس من خالل ضرورة املشاركة الفعالة‬
‫يف عرض ومناقشة احلالة اليت قام الدارس إبعدادها‪.‬‬
‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–2‬‬

‫نظام التقييم‬
‫‪% 20‬‬ ‫املشاركة والتكليفات‬
‫‪% 30‬‬ ‫امتحان النصفى‬
‫‪%10‬‬ ‫احلضور‬
‫‪% 40‬‬ ‫االختبار النهائي‬
‫‪% 100‬‬

‫توقيتات المحاضرات مجموعة (‪)1‬‬
‫وقت‬
‫الفصل‬ ‫احملاضرة‬ ‫التاريخ‬ ‫اليوم‬
‫مقدمة ادارة املوارد البشرية‬ ‫‪10.00‬‬ ‫‪8/27‬‬ ‫السبت‬
‫حتليل العمل‬ ‫‪10.00‬‬ ‫‪8/27‬‬ ‫السبت‬
‫ختطيط املوارد البشرية‬ ‫‪10.00‬‬ ‫‪9/10‬‬ ‫السبت‬
‫االستقطاب واالختيار‬ ‫‪10.00‬‬ ‫‪9/10‬‬ ‫السبت‬
‫امتحان النصفى‬ ‫‪10.00‬‬ ‫‪9/24‬‬ ‫السبت‬
‫و احلوافز املزااي واخلدمات تصميم االجور‬ ‫‪10.00‬‬ ‫‪9/24‬‬ ‫السبت‬
‫ادارة وتقيم االداء‬ ‫‪10.00‬‬ ‫‪10/8‬‬ ‫السبت‬
‫التدريب والتطوير‬ ‫‪10.00‬‬ ‫‪10/8‬‬ ‫السبت‬
‫ختطيط املسار الوظيفى‬ ‫‪10.00‬‬ ‫‪10/22‬‬ ‫السبت‬
‫االمتحان النهائى‬ ‫‪10.00‬‬ ‫‪10/22‬‬ ‫السبت‬
‫مع أطيب تمنياتي بالتوفيق‪،،،،‬‬

‫المراجع‬
‫أ‪.‬د‪ .‬امحد ماهر‪ ,‬ادارة املوارد البشرية‪ ,‬االسكندرية‪ :‬الدار‬
‫اجلامعية‪.2020 ,‬‬
‫أ‪.‬د‪ .‬على السلمى‪ ,‬ادارة املوارد البشرية‪ ,‬القاهرة‪ :‬دار غريب‬
‫للطباعة والنشر والتوزيع‪.2018 ,‬‬
‫أ‪.‬د‪ .‬صالح عبدالباقى‪ ,‬ادارة املوارد البشرية‪ ,‬االسكندرية‪ :‬الدار‬
‫اجلامعية‪.2010 ,‬‬

Some Information About your
Instructor
• Professor of Management
• Bachelor of Commerce , Alexandria University, 1986
• High Diploma in “Computer sciences & applications,
AUC 1994
• MBA, Organizational Behavior, Arab Academy For
Science Technology 1999
• Ph.D., HR Management, University of West of
England, Bristol, England 2005
Taught at the AASTMT from 1998-NOW.
m_wahba2003 hotmail.com 322–7

More Information About your
Instructor
• Research interests:
– (1) Human Resource Management,
– (2) Communication Management System,
– (3) Organization Behaviour Management,
– (4) Strategic Management,
– (5) Research Methods for Business
– (6) Career Management
• Personal:
– Married
– Enjoy swimming, reading, and soccer

HR --Summary
• This module introduced you to:
– this course (read the syllabus carefully!)
– the textbook, and
– e-mail: m_wahba2003@hotmail.com.
– www.mohamedwahba.4t.com
• Let’s have a great semester together!

‫قواعد عامة‬
Exit
m_wahba2003 hotmail.com 10
322–10
‫احملور االول ‪ :‬مداخل ادارة املوارد البشرية املعاصرة (الفرص و التحدايت)‬
‫التعرف على املداخل املختلفة الدارة املوارد البشرية‬ ‫•‬

‫التعرف على ماهية وامهية وظيفة ادارة املوارد البشرية‬ ‫•‬
‫التعرف على ان الوظيفة الرئيسية الدارة املوارد البشرية“ هى التوفيق بني‬ ‫•‬
‫املوارد البشرية وبني الوظائف املوجودة”‪.‬‬
‫التعرف على الوظائف واالنشطة املختلفة لوظيفة املوارد البشرية ومن يقوم‬ ‫•‬
‫هبا‪.‬‬
‫التعرف على التطور التارخيى الدارة املوارد الشرية‬ ‫•‬

‫مداخل دراسة إدارة املوارد البشرية‬
‫املدخل االسرتاتيجي‪.‬‬ ‫•‬

‫مدخل املوارد البشرية‪.‬‬ ‫•‬
‫املدخل اإلداري‪.‬‬ ‫•‬
‫مدخل النظم‪.‬‬ ‫•‬
‫مدخل املبادأة واملبادرة‪.‬‬ ‫•‬
‫املدخل املركب‪.‬‬ ‫•‬
‫املدخل اإلسرتاتيجي‬
‫يركز املدخل االسرتاتيجي على الدراساات اإلسارتاتيجية‬

‫إلدارة وتنمي ااة امل ااوارد البشا ارية ‪ ،‬فيب اادأ ابإل ا االع عل ااى‬
‫رسالة املنظمة وغاايهتا وأهدافها اإلسارتاتيجية ‪ ،‬ويادرس‬
‫كاف ااة العوام اال الداخلي ااة واخلارجي ااة الا ا توضا ا نق ااا‬
‫القا ااوة والضا ااعف والفا اارص واملدا ااا ر ‪ ،‬يعا ااد امل ا اوارد‬
‫البش ا ارية مبا ااا يسا اااير البا ااديل االس ا ارتاتيجي ال ا اذى وقا ااع‬
‫االختيار عليه‪.‬‬
‫إدارة الموارد البشرية ومدخل اإلستراتيجية‬
‫استراتيجيات الموارد البشرية المناسبة‬ ‫اإلستراتيجية العامة‬
‫إستراتيجية هجومية في االختيار والتعيين‬ ‫‪‬‬

‫إستراتيجية النمو حيث‬ ‫‪‬‬
‫أجور ومرتبات مرتفعه ومختلفة حسب المهارات‬ ‫‪‬‬
‫وضع حزمة برامج للحوافز واملكافآت‬ ‫‪‬‬ ‫تعمل اإلدارة على نمو‬
‫التوسع يف التدريب‬ ‫‪‬‬ ‫روح االبتكار واإلبداع‬
‫خلق وظائف جديدة‬ ‫‪‬‬ ‫بتقديم منتجات خدمات‬
‫االهتمام بفرق العمل‬ ‫‪‬‬ ‫جديدة تحقق مزايا‬
‫تقييم األداء واالهتمام ابلنتائج ويلة األجل‬ ‫‪‬‬ ‫تنافسية للمنظمة‬
‫استراتيجيات ترك العمل االختياري‬ ‫‪‬‬

‫وقف التعيينات أو تجميدها‬ ‫‪‬‬
‫إعادة تصميم األعمال‬ ‫إستراتيجية تخفيض ‪‬‬ ‫‪‬‬
‫العالقة مع النقابة‬ ‫حجم المنظمة أو إعادة ‪‬‬
‫زايدة اإلنتاجية‬ ‫الهيكلة أو تخفيض ‪‬‬
‫التطور التكنولوجي لبعض األنشطة‬ ‫‪‬‬ ‫التكاليف‬
‫االجتاه الستددام عمالة األجور‬ ‫‪‬‬
‫خلق وظائف محددة‬ ‫‪‬‬
‫استبعاد بعض الوظائف‬ ‫‪‬‬ ‫إستراتيجية التركيز‬ ‫‪‬‬
‫تدريب متدصص لبعض الوظائف‬ ‫‪‬‬
‫تطوير ثقافة المنظمة‬ ‫‪‬‬
‫تحسين تدفق العمل واألنشطة‬ ‫‪‬‬
‫حتسني فاعلية فرق العمل‬ ‫إستراتيجية تحسين ‪‬‬ ‫‪‬‬
‫جذب القوى العاملة ذات الكفاءة‬ ‫‪‬‬ ‫الجودة الشاملة‬
‫تنمية االنتماء التنظيمي‬ ‫‪‬‬
‫إجياد الدافع لتحسني الصورة الكلية العامة للمنظمة‬ ‫‪‬‬
‫مداخل املوارد البشرية‬
‫يهتم هذا املدخل بتعظيم اإلنسان والنواحي املتعددة‬

‫ال حتقق منفعته ‪ ،‬فيدرس حاجات املورد البشري‬
‫ويعتين بتنميته وتطويره بصورة مستمرة ‪ ،‬إن جوهر‬
‫هذا املدخل هو العنصر البشري ‪ :‬حاجاته وتصرفاته‬
‫وممارساته وكيفية تنمية ورفع كفاءته وفعاليته‬

‫املداخل اإلداري‬
‫يركااز املاادخل اإلداري علااى دراسااة العمليااات اإلداريااة فيباادأ‬

‫بص ااياغة األه ااداف ووض ااع اخلط ااط للم ااوارد البشا ارية وإجا اراء‬
‫عمليااات االختيااار والتعيااني وحتلياال كافااة الوظااائف وتقييمهااا ‪،‬‬
‫هذا إىل جانب دراسة تنظيم إدارة املوارد البشرية وبيان عالقاهتا‬
‫بغريها من اإلدارات ‪ ،‬ابإلضافة إىل اهتماماه بتنمياة وتطاوير أداء‬
‫املااوارد البشاارية ماان خااالل التاادريب والتنميااة‪ ،‬وختطاايط املسااار‬
‫الااوظيفي وتقياايم أداء األفاراد ‪ ،‬هااذا إىل جانااب دراسااة االهتمااام‬
‫بعالقااات العماال وحتفيااز العاااملني وتقاادمي اخلاادمات املدتلفااة هلاام‬
‫واحلفاظ عليهم وحتقيق األمن هلم‪.‬‬
‫مداخل النظم‬
‫يدرس نظام املوارد البشرية كنظام مفتوح يؤثر ويتأثر مبدتلف‬

‫األنظمة الفرعية األخرى ابملنظمة كنظام اإلنتاج‬
‫والعمليات ونظام التسويق ‪ ...‬وغريها من النظم وكلها‬
‫تتأثر وتؤثر ىف النظام البيئي الكلي اخلارجي للمنظمة‪،‬‬
‫وبناء على ذلك يدرس هذا املدخل املوارد البشرية من‬
‫خالل عناصر النظام املعروفة ‪ :‬املدخالت ‪ ،‬وعمليات‬
‫التشغيل واملدرجات وتربط التغذية املرتدة بني تلك‬
‫العناصر‪.‬‬
‫إدارة الموارد البشرية – مدخل النظم‬
‫البيئة اخلارجية‬
‫البيئة الداخلية‬ ‫االقتصادية‬

‫التكنولوجيا‬
‫التكنولوجيا‬ ‫مخرجات‬ ‫تشغيل‬ ‫مدخالت‬

‫أهداف‬
‫‪Out put‬‬ ‫‪Operation‬‬ ‫‪Input‬‬
‫المنظمة‬
‫األفراد‬ ‫نظم األجور‬ ‫تخطيط المواد البشرية‬
‫قدرات‬ ‫نظم التعيين واالختيار‬ ‫تحليل وتصميم الوظائف‬
‫اهتمامات‬ ‫نظم االستقطاب‬ ‫االستقطاب واالختيار‬
‫دافعية‬ ‫نظم تحليل الوظائف‬ ‫والتعيين‬ ‫ثقافة وقيم‬
‫شخصية‬ ‫نظم التخطيط للموارد‬ ‫تقييم الوظائف‬ ‫المنظمة‬
‫األجور والمرتبات‬
‫اتجاهات‬ ‫البشرية‬
‫الحوافز والمكافآت‬
‫المنظمة‬ ‫نظم الحوافز‬
‫الهيكل‬ ‫البقاء‬ ‫نظم تقييم األداء‬
‫تقييم األداء‬
‫تنمية المسار الوظيفي‬
‫والحجم‬ ‫النمو‬ ‫نظم تنمية المسار الوظيفي‬ ‫التدريب والتنمية‬
‫اإلستراتيجية‬
‫الربحية‬ ‫نظم الرعاية االجتماعية‬ ‫الرعاية االجتماعية‬
‫التنافس‬ ‫األمن والسالمة‬
‫سوق‬ ‫‪ Feedback‬تغذية عكسية‬ ‫إنتاجية‬

‫العمل‬

‫مداخل املبادأة واملبادرة‬
‫يعتمد هذا املدخل على حسن التوقع والرؤية للتحدايت‬

‫قبل ظهورها واالستعداد ملواجهتها ووضع التصورات‬
‫واخلطط للتصدي هلا ‪ ،‬ولذا يهتم بتنمية املوارد البشرية‬
‫واستمرار دراستها وحتليلها‪ ،‬وتوقع متطلباهتا من خالل‬
‫الفكر اإلسرتاتيجي واالبتكاري ‪ ،‬وإعمال ملكة احلدس‬
‫لدى القيادات ال متلك زمام األمور اخلاصة ابملوارد‬
‫البشرية كأمثن املوارد املتاحة للمنظمة‪.‬‬

‫املداخل املركب‬
‫جيمع املدخل املركب بني أكثر من مدخل من املداخل‬

‫السابقة ‪ ،‬فاملنظمة ال تواجه التحدايت املدتلفة‬
‫وهتدف إىل وضع مكانتها بني املنظمات الرائدة البد‬
‫وأن أتخذ ابملدخل االسرتاتيجي ‪ ،‬يساندها مدخل‬
‫املبادرة ‪ ،‬والبد هلا من االستعانة ابملدخل اإلداري ‪،‬‬
‫ىف إ ار منظومة متكاملة ألنشطة املنظمة‪.‬‬

‫البيئة اخلارجية‬
‫االقتصادية – االجتماعية – احلكومية – أسواق العمل – التكنولوجيا‬
‫البيئة التنظيمية‬
‫أهداف املنظمة‬ ‫وظائف املوارد البشرية‬
‫ثقافة وقيم املنظمة‬ ‫ختطيط املوارد البشرية‬
‫االسرتاتيجية‬ ‫حتليل وتصميم الوظائف‬
‫التكنولوجيا‬ ‫االستقطاب واالختيار‬
‫اهليكل واحلجم‬ ‫والتعيني‬
‫تقييم الوظائف‬
‫األجور واملرتبات‬
‫نتائج العمل‬ ‫الوظائف‬ ‫األف اراد‬ ‫احلوافز واملكافآت‬
‫األداء‬ ‫األهداف‬ ‫القدرات‬ ‫تقييم األداء‬
‫اإلنتاجية‬ ‫املهام‬ ‫االهتمامات‬
‫اجلودة‬ ‫األجور‬ ‫الدافعية‬ ‫تنمية املسار الوظيفى‬
‫الرضا‬ ‫التنوع‬ ‫الشدصية‬ ‫التدريب والتنمية‬
‫الرقابة‬ ‫االجتاهات‬ ‫الرعاية االجتماعية‬
‫األمن والسالمة‬
‫النتائج التنظيمية‬
‫* البقاء * النمو‬
‫* الرحبية * التنافس‬
‫التغذيااة املرتاادة‬
‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫منوذج إدارة املوارد البشرية‬ ‫‪322–21‬‬

‫دروس اساسية ىف ادارة املوارد البشرية‬
‫الدرس االول‪ :‬االفراد خمتلفون‬ ‫‪.1‬‬

‫الدرس الثاىن ‪ :‬الوظائف خمتلفة‬ ‫‪.2‬‬
‫الدرس الثالث‪ :‬وظيفة ادارة املوارد البشرية هى‬ ‫‪.3‬‬
‫التوفيق بني االفراد والوظائف‬
‫الفرد والوظيفة يتجهان اىل بعضهم‬ ‫‪.A‬‬
‫الفرد مناسب للوظيفة جزئيا‬ ‫‪.B‬‬
‫الفرد مناسب للوظيفة متاما‬ ‫‪.C‬‬
‫الفرد غري مناسب للوظيفة ابملرة‬ ‫‪.D‬‬

‫معلومات تساعد على التوافق بني االفراد والوظائف‬
‫اوال‪ :‬معلومات كاملة عن االفراد‬

‫‪ ‬املعارف والتعليم والقدرات‬
‫‪ ‬اخلربات السابقة واملهارات املدتلفة‬
‫‪ ‬الدوافع وامليول واالهتمامات‬
‫‪ ‬الصفات الشدصية‬
‫‪ ‬معلومات شدصية كالسن واجلنس‬
‫مصادر املعلومات( لب التوظف‪-‬املقابلة الشدصية‪-‬االختبارات الشدصية والنفسية‪-‬‬
‫التمارين الوظيفية‪-‬تقارير االداء والكفاءة‪-‬الرؤساء)‬
‫معلومات تساعد على التوافق بني االفراد والوظائف‬
‫اثنيا‪ :‬معلومات كاملة عن االوظائف (حتليل العمل)‬

‫‪ ‬حتديد مهام ومسئوليات الوظيفة‬
‫‪ ‬حتديد ادوار الوظيفة‬
‫‪ ‬حتديد مستوى الوظيفة ونطاق اشرافها‬
‫‪ ‬حتديد مواصفات شاغل الوظيفة‬
‫(معارف‪-‬قدرات‪-‬خربات‪-‬مهارات‪-‬ميول‪-‬صفات شدصية)‬
‫دور ماادير املااوارد البشارية‪ :‬التوفيااق بااني الفاارد والوظيفااة أو وضااع الشاادص املناسااب ىف‬
‫املكا ااان املناسا ااب ويا ااتم ذلا ااك ما اان خا ااالل الوظا ااائف املدتلفا ااة الدارة املا ااوارد البش ا ارية‬
‫(االختيار‪-‬التدريب‪-‬تقييم االداء‪-‬النقل‪-‬الرتقية‪-‬االجور‪-‬احلوافز)‬
HR Management Activities

‫الوظائف الرئيسية للموارد البشرية‬
‫حتليل العمل‬ ‫‪.1‬‬
‫ختطيط القوى العاملة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫االختيار والتعيني‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تصميم هيكل االجور‬ ‫‪.4‬‬
‫تصميم انظمة احلوافز‬ ‫‪.5‬‬
‫تصميم انظمة مزااي وخدمات‬ ‫‪.6‬‬
‫العاملني‬
‫تقييم االداء‬ ‫‪.7‬‬
‫التدريب‬ ‫‪.8‬‬
‫ختطيط املسار الوظيفى‬ ‫‪.9‬‬
‫الوظائف املساعدة للموارد البشرية‬
‫‪ .1‬كيفية ااتحة فرص وظيفية متساوية امام املوظفني وغريها من التصرفات‬

‫االجيابية‬
‫‪ .2‬اساليب احلفاظ على امن وسالمة املوظف‬
‫‪ .3‬كيفية التفاعل مع شكاوى املوظفني وتنمية عالقات العمل‬

‫‪ -1‬مفهوم حتليل العمل‬
‫حتديد االنشطة املكونة للمهام‬

‫املكونة للوظيفة ووضع ذلك ىف‬
‫توصيف متكامل وحتديد ملواصفات‬
‫شاغل الوظيفة‬
‫تلك العملية التي تهدف إلى تجميع المعلومات عن خصائصها الوظيفية‬

‫والتي تميزها عن غيرها من الوظائف‬

‫‪ -2‬ختطيط املوارد البشرية‬
‫تحديد أعداد ونوعيات العمالة المطلوبة خالل فترة الخطة‬

‫‪ -3‬االختيار والتعيني‬
‫تلك املراحل أو العملياات‬

‫املدتلف ا ا ااة للبح ا ا ااث عا ا ا ان‬
‫املرش ااحني املالئم ااني ملا الء‬
‫الوظائف الشاغرة ابملنظمة‬

‫‪ -4‬تصميم هيكل االجور‬
‫حتدي ااد القيماااة واالميا ااة‬

‫النس ا اابية لك ا اال وظيفا ا اة‪,‬‬
‫وحتديااد اجرهااا‪ ,‬وحتديااد‬
‫درجات اجرية للوظائف‬

‫مزايا مادية عن وقت اليتم العمل فيه‬
‫التأمينات‬
‫خدمات صحية واجتماعية وترفيهية‬
‫تسهيالت معيشية‬

‫نظا ا ااام يا ا ااتم ما ا اان‬
‫خالل ا ا ا ااه حتدي ا ا ا ااد‬
‫ماادى كفاااءة اداء‬
‫العا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اااملني‬
‫العماهلم‪.‬‬

‫هي تلك العملية المستمرة‬
‫والتي تهدف إلى رفع كفاءة‬
‫ومعارف ومهارات العاملين‬
‫وتوجيه اتجاهاتهم نحو انشطة‬
‫معينة‬

‫‪-8‬ختطيط وتنمية املسار الوظيفى‬
‫حتقيا ا ااق التوافا ا ااق والتطا ا ااابق با ا ااني‬

‫االفراد وبني الوظائف من خالل‬
‫وظائف ادارة املوارد البشرية‬
‫تلك العملية اليت تؤديها ادارة املوارد البشرية لتمكني املؤسساة مان احلصاول علاى األفاراد املالئماني‬
‫واستمرارهم ومساعدهتم على التقدم املهين ابملستوى املطلوب من اإلنتاجية والرضا‪.‬‬

‫‪-8‬تخطيط وتنمية المسار الوظيفى‬
‫?‬
‫?‬
‫?‬
‫ماهى الموارد‬
‫ماهى الفرص‬ ‫المتاحة؟‬
‫المستقبلية؟‬ ‫?‬
‫?‬
‫كيفية االعداد؟‬
‫ماهو االتجاه؟‬

‫متطلبات مديري املوارد البشرية‬
‫ملم بكيفية استقطاب األفراد‪.‬‬ ‫•‬
‫اختيار األنسب من املرشحني للوظائف الشاغرة‪.‬‬ ‫•‬
‫املعرفة بكيفية تقومي املوظفني‪.‬‬ ‫•‬
‫التدطيط لرتقية وتدريب وأتديب وإهناء خدمة املوظفني‪.‬‬ ‫•‬
‫إختيار الطرق املناسبة لتحفيز املوظفني‪.‬‬ ‫•‬
‫توجيه وتقدمي املشورة لزايدة أداء املوظفني‪.‬‬ ‫•‬
‫معرفة كيفية تصنيف الوظائف‪.‬‬ ‫•‬
‫تصميم هيكل الرواتب للمنظمة‪.‬‬ ‫•‬
‫قياس إنتاجية العاملني‪.‬‬ ‫•‬
‫معاجلة تظلمات العاملني والشكاوي اخلاصة هبم‪.‬‬ ‫•‬

‫مسئوليات العاملين في إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫وضع الشدص املناسب يف املكان املناسب‪.‬‬ ‫–‬

‫توجيه وإرشاد العاملني اجلدد‪.‬‬ ‫–‬
‫تدريب العاملني على أعمال الوظائف اجلديدة ابلنسبة هلم‪.‬‬ ‫–‬
‫حتسني مسئوليات األداء الوظيفي لكل فرد ابملنظمة‪.‬‬ ‫–‬
‫التأكيد على إجياد نوع من التعاون البناء وحتسني عالقات‬ ‫–‬
‫العمل بني العاملني‪.‬‬
‫شرح وتفسري سياسات وإجراءات املنظمة للعاملني‪.‬‬ ‫–‬
‫الرقابة على تكلفة عنصر العمل‪.‬‬ ‫–‬
‫تنمية وتطوير قدرات ومهارات كل فرد‪.‬‬ ‫–‬
‫رفع الروح املعنوية ابملنظمة‪.‬‬ ‫–‬
‫احملافظة على أمن وسالمة مجيع العاملني ابملنظمة‪.‬‬ ‫–‬

‫تنظيم ادارة املوارد البشرية‬
‫‪ .1‬التدطيط االسرتاتيجى للموارد البشرية‬

‫‪ .2‬نظم معلومات املوارد البشرية‬
‫‪ .3‬اهليكل التنظيمى للموارد البشرية‬

‫التدطيط االسرتاتيجى للموارد البشرية‬
‫االستراتيجية العامة‬
‫الخطط التشغيلية‬ ‫اهداف الموارد البشرية‬
‫خطط الموارد البشرية‬

‫نظم معلومات املوارد البشرية‬
‫نشرة جملس االدارة‬ ‫•‬
‫– ماهى املعلومات املتاحة واملطلوبة‬
‫معاجلة البياانت‬ ‫•‬
‫– ماهى املعلومات املطلوب وضعها‬
‫اخلدمة الذاتية للموظف‬ ‫•‬
‫– من هو املسموح له برؤية املعلومات‬
‫– اخلدمات املتاحة على شبكة االنرتنت‬
‫زايدة الروابط‬ ‫•‬
‫– م واين وكيف حنتاج للمعلومات‬

‫تنظيم إدارة املوارد البشرية يف منظمة صغرية‬
‫املدير العام‬
‫م‪ .‬املدير العام‬ ‫م‪ .‬املدير العام‬ ‫م‪ .‬املدير العام‬ ‫م‪ .‬املدير العام‬
‫للصيانه‬ ‫للمبيعات‬ ‫للشئون املالية واإلدارية‬
‫لشئون اإلنتاج‬
‫مدير األفراد‬
‫رئيس قسم‬ ‫رئيس قسم‬ ‫رئيس قسم‬

‫األجور‬ ‫التدريب‬ ‫التوظيف‬
‫رئيس جملس اإلدارة‬
‫مدير عام إدارة املوارد البشرية‬
‫مدير إدارة األمن‬ ‫مدير إدارة الرعاية‬ ‫مدير إدارة األجور‬ ‫مدير إدارة ختطيط املوارد‬
‫والسالمة‬ ‫واخلدمات‬ ‫واملرتبات‬ ‫البشرية‬
‫مدير إدارة عالقات‬ ‫مدير إدارة التدريب‬ ‫مدي اار إدارة‬

‫العاملني‬ ‫والتنمية‬ ‫التوظيف‬
‫قسم‬ ‫قسم التدريب‬ ‫رئيس قسم االختيار‬ ‫رئيس‬

‫والتعيني‬ ‫قسم االستقطاب‬
‫تنمية الكفاءات‬
‫قسم‬ ‫قسم‬
‫السالمة الصناعية‬ ‫األمن‬
‫تنظيم إدارة األفراد ىف منظمة كبرية احلجم‬
‫نائب رئيس مجلس اإلدارة‬
‫مدير عام ادراة الموارد البشرية‬
‫مدير الموارد‬
‫مدير إدارة األفراد عدا عالقات‬ ‫البشرية‬
‫العمل‬
‫‪ EEO‬مدير‬
‫مدير‬ ‫مدير عام‬ ‫المدير‬ ‫مدير‬ ‫مدير عام‬ ‫مدير عام العالقات‬ ‫مدير عام‬ ‫مدير عام المزايا‬
‫عام‬ ‫الموارد‬ ‫اإلقليمي‬ ‫عام‬ ‫السالمة‬ ‫العمالية‬ ‫التطوير التنظيمي‬ ‫والمكافآت‬
‫عالقات‬ ‫البشرية‬ ‫للموارد‬ ‫األمن‬ ‫المهنية‬ ‫‪ EEO‬أخصائي‬
‫العمل‬ ‫الدولية‬ ‫البشرية‬
‫مدير مكافآت‬ ‫مدير المكافآت‬
‫أخصائي‬ ‫أخصائي‬ ‫مدير تخطيط‬ ‫مدير التدريب‬ ‫اإلدارة التنفيذية‬ ‫الدولية‬
‫مدير نظم معلومات‬
‫األمن‬ ‫السالمة‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫والتطوير‬
‫المشرف‬
‫المهنية‬
‫عام‬ ‫مدير المزايا‬ ‫مدير المكافآت‬
‫عالقات‬ ‫أخصائي نظم‬ ‫مدير تدريب‬ ‫والمكافآت‬
‫العاملين‬
‫العمل‬ ‫معلومات الموارد‬ ‫الموظفين‬
‫‪ EAP‬مدير‬ ‫مدير إدارة‬ ‫رئيس قسم‬

‫المزايا‬ ‫رئيس قسيم‬
‫التطوير‬
‫أخصائي‬ ‫محلل‬
‫عالقات‬ ‫رئيس قسم‬ ‫المكافآت‬
‫‪ EAP‬أخصائي‬ ‫أخصائي التدريب‬
‫العمل‬ ‫المزايا‬
‫)(أول‬
‫الوظائف المكتبية‬ ‫محلل‬
‫مدير العالقات‬ ‫المكافآت‬
‫العمالية‬ ‫أخصائي التدريب‬ ‫رئيس قسم محلل‬
‫)(ثاني‬ ‫ومخطط المزايا‬
‫التنظيم الداخلي للوحدات اإلدارية للموارد البشرية‬ ‫مدير التأمين‬

‫االجتماعي‬

‫من الذى يدير املوارد البشرية‬
‫‪ .1‬ادارة مستقلة للموارد البشرية (مبدأ التدصص)‪-‬تصاري‬

‫‪ .2‬كل مدير هو مدير للموارد البشرية‬
‫‪ .3‬التعاون املشرتك بني ادارة املوارد البشرية وكل املديرين‬

‫التطور التارخيى الدارة املوارد البشرية‬
‫الثورة الصناعية‬ ‫‪.1‬‬
‫ظهور احلركات العمالية‬ ‫‪.2‬‬
‫االدارة العلمية‬ ‫‪.3‬‬
‫ظهور علم النفس الصناعى‬ ‫‪.4‬‬
‫ظهور حركة العالقات االنسانية‬ ‫‪.5‬‬
‫البدء ىف ظهور بعض ممارسات ادارة االفراد‬ ‫‪.6‬‬
‫البدء ىف ظهور بعض املتدصصني ىف ادارة االفراد‬ ‫‪.7‬‬
‫ظهور حركة العلوم السلوكية (تعظيم الوظائف‪-‬املسار الوظيفى‪-‬مراكز التقييم)‬ ‫‪.8‬‬
‫تدخل الدولة ابلقوانني والتشريعات‬ ‫‪.9‬‬

‫تطور ادارة االفراد ىف مصر‬
‫حضارة قدماء املصرين‬ ‫‪.1‬‬
‫ظهور اوىل املواجهات ىف اوائل ال‪19‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اعالن االحكام العرفية وتعطل احلركة النقابية‬ ‫‪.3‬‬
‫ظهور اول قانون للعمل ‪1929‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ظهور وحدة تنظيمية الدارة االفراد‬ ‫‪.5‬‬
‫البدء ىف ظهور بعض ممارسات ادارة االفراد(‪)1950-1940‬‬ ‫‪.6‬‬
‫البدء ىف تطبيق القوانني االشرتاكية والتامينات (‪)1961‬‬ ‫‪.7‬‬
‫صدور قانون ‪, 48-47‬بدأ رقابة اجلهاز املركزى للتنظيم واالدارة‬ ‫‪.8‬‬
‫صدور قانون ‪ 203‬لسنة ‪– 1991‬الغى رقابة اجلهاز املركزى‪-‬للشركات احلق ىف اعداد‬ ‫‪.9‬‬
‫لوائ العمل ال تناسبها‪.‬‬
‫اسباب زايدة امية ادارة املوارد البشرية لدى املديرين‬
‫تعيني شدص غري مناسب ابلوظيفة‬ ‫‪.1‬‬

‫ارتفاع معدالت دوران العمل بني املوظفني‬ ‫‪.2‬‬
‫تكاسل افراد قوة العمل عن بذل اقصى مالديهم من جهد‬ ‫‪.3‬‬
‫ضياع وقت العمل ىف مقابالت ال قيمة هلا‬ ‫‪.4‬‬
‫مثول املنظمة امام احملاكم‬ ‫‪.5‬‬
‫احساس بعض املوظفني بعدم العداله‬ ‫‪.6‬‬
‫قصور انشطة التدريب مبا يؤثر على فعالية االداء‬ ‫‪.7‬‬
‫االلتزام مبمارسة بعض السلوكيات غري العادلة داخل بيئة العمل‬ ‫‪.8‬‬

‫أهمية إدارة الموارد البشرية‬
‫املوارد البشرية أساس االستقالل والنفوذ االقتصادي‪.‬‬ ‫–‬

‫زايدة قدرة املنظمة على جذب أفضل األفراد للعمل هبا واالحتفاظ هبم‪.‬‬ ‫–‬
‫املوارد البشرية أداة تنافسية عاملية‪.‬‬ ‫–‬
‫التدطيط اجليد للموارد البشرية يعطي اإلدارة املؤشرات الضرورية لتحقيق‬ ‫–‬
‫حاجة املنظمة من العاملني وتنمية مهاراهتم يف املدى القصري والبعيد‪.‬‬
‫العقول املبتكرة ختفض فاتورة التكنولوجيا املستوردة‪.‬‬ ‫–‬
‫العقول املبادئة تعظم القيمة املضافة‪.‬‬ ‫–‬

‫أهمية إدارة الموارد البشرية‬
‫إدارة االستقطاب واالختيار اجليد للعاملني‪ ،‬يؤدي إىل اختيار وتعيني أفضل‬ ‫–‬
‫األفراد للوظائف الشاغرة‪ ،‬وجيعل من السهل وضع هؤالء األفراد يف األماكن‬
‫املناسبة‪.‬‬
‫املوارد البشرية الفاعلة أداة لزايدة الصادرات‪.‬‬ ‫–‬
‫املوارد البشرية تكمل الثروة القومية‪.‬‬ ‫–‬
‫تقييم األداء والتدريب يساعدان على تنمية العاملني عن ريق إكساهبم‬ ‫–‬
‫مهارات ومعارف وقدرات وسلوكيات جديدة‬
‫استقطاب العقول أصب ساحة للصراع العاملي‪.‬‬ ‫–‬
‫اإلدارة الفاعلة للموارد البشرية تعزز األمن القومي‪.‬‬ ‫–‬

Changing Roles of HR Management
Note: Example percentages are based on various surveys.

Operational to Strategic Transformation of HR

HR Specialists

‫احملور الثالث ‪ :‬حتليل وتصميم وتوصيف العمل‬
‫حتليل وتصميم وتوصيف العمل‬

‫حتليل وتصميم وتوصيف العمل‬
‫الهدف من الفصل‬
‫• االهتمام بعنصر حاسم ىف ادارة املوارد البشرية وهى الوظائف‬
‫• التعرف على اجلوانب العملية واملهارات العلمية لكيفية حتليل‪,‬‬
‫وتصميم‪ ,‬وتوصيف الوظيفة‪.‬‬
‫• التعرف على اخلطوات املتبعة ىف هذا الصدد‪ ,‬واملعلومات‬
‫املطلوبة‪ ,‬وكيفية مجعها‪ ,‬واستددامها‪.‬‬

‫اجلزء الثاني‪ :‬حتديد مالمح الوظيفة‬
‫هل تحتفظ منظمتك ببطاقات توصيف وظائف ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫يجب أن تقوم بعلميات تحليل وتصميم‬ ‫ما تحتاجه اآلن هو اجراء التعديالت‬
‫الوظائف فهي األساس في مراكز التقييم‬ ‫المطلوبة على التوصيف الحالي‬

‫مفهوم تحليل العمل‬
‫تحديد االنشطة المكونة للمهام‬

‫المكونة للوظيفة ووضع ذلك فى‬
‫وتحديد‬ ‫متكامل‬ ‫توصيف‬
‫لمواصفات شاغل الوظيفة‬
‫وظيفة‬
‫مهمة‬
‫نشاط‬

‫اهمية توصيف الوظيفة‬
‫‪‬تصميم الوظيفة‬
‫–تنظيم االنشطة واملهام واملسئوليات اىل وحدات انتاج‬
‫‪ ‬مالئمة الوظيفة للفرد‬
‫–مالئمة السمات الشدصية مع متطلبات الوظيفة‪.‬‬
‫تصميم الوظيفة‬
‫الصحة العقلية‬
‫اداء الوظيفة‬ ‫رضا الوظيفى‬
‫والجسدية‬

‫طبيعة تصميم الوظيفة‬
‫• تكبري الوظيفة‬
‫– زايدة اعباء الوظيفة عن طريق زايدة مهام اخرى‬
‫• اثراء الوظيفة‬
‫– زايدة عمق الوظيفة عن طريق زايدة املسئوليات للتخطيط والتنظيم‬
‫واملراقبة والتقيم‬
‫• تدوير الوظيفة‬
‫– نقل االفراد من وظيفة اىل اخرى‪.‬‬

‫الهدف من تحليل العمل‬
‫تقييم الوظائف‬ ‫تصميم‬
‫واآلداء‬ ‫العمل‬
‫تخطيط‬
‫تبسيط العمل‬ ‫القوى‬
‫العاملة‬
‫تحديد‬ ‫التدريب‬ ‫االختيار‬
‫األجور‬ ‫والتنمية‬ ‫والترقية‬
‫والمرتبات‬ ‫االدارية‬ ‫والنقل‬
‫االستخدامات املختلفة لتحليل الوظائف‬
‫‪1‬ا تصميم الوظيفة ‪Job Design‬‬

‫يساعد حتليل الوظيفة يف جتميع األنشطة يف مهام وجتميع املهام يف وظيفة كاملة‬
‫حتتوي على بداية وهناية‪ ،‬وحتتوي على هوية واضحة‪ ،‬وتوفر اإلحساس ابملسؤولية‪،‬‬
‫وتوفر التدصيص وتقسيم العمل‪.‬‬
‫‪2‬ا االختيار ‪Selection‬‬

‫يوفر حتليل الوظيفة بياانت عن املواصفات املثالية الواجب توافرها يف شاغل‬
‫الوظيفة‪ ،‬وعلى املنظمة أن تبحث عن هذه املواصفات يف املتقدمني لشغل الوظيفة‪،‬‬
‫وأن تصفيهم بناءا على مدى توافر هذه املواصفات فيهم‪.‬‬

‫االستخدامات المختلفة لتحليل الوظائف‬
‫‪3‬ا تقييم الوظائف ‪Job Evaluation‬‬

‫بناءا على حتليل الوظائف يتم حتديد أمهيتها النسبية ( أو قيمتها ) داخل املنظمة ‪،‬‬
‫ويتم التعبري عن هذه األمهية أو القيمة يف شكل أجور ورواتب‪.‬‬
‫‪4‬ا تقييم أداء العاملني ‪Performance Evaluation‬‬
‫يوفر حتليل الوظيفة بياانت عن األعباء واملهام واملسؤوليات اليت جيب أن يقوم هبا‬
‫شاغل الوظيفة‪ ،‬ومدى قيامة الفعلي هبا حيدد قيمة أداءه وكفاءته‪ ،‬ويقوم الرئيس‬
‫املباشر مبالحظة مدى قيام مرءوسيه ابألعباء واملهام واملسؤوليات املوجودة يف‬
‫وظائفهم‪ ،‬ويرتتب على ذلك استحقاقهم حلوافز أم ال ‪.‬‬

‫‪5‬ا التدريب ‪Training‬‬

‫إذا تبني أن هناك فارقا بني مواصفات الشدص الذي يشغل الوظيفة فعال وبني‬
‫املواصفات املطلوبة فيه‪ ،‬فهناك احتمال لسد هذا الفرق ابلتدريب‪ ،‬ويركز التدريب‬
‫على تلك املتطلبات واملواصفات‪ ،‬واملهام‪ ،‬واملهارات الناقصة‪ .‬فتحليل الوظيفة‬
‫يقدم األشياء اليت ميكن التدريب عليها أو ما يطلق عليه مبعايري التدريب ‪.‬‬
‫‪6‬ا حتديد االحتياجات من العمالة ‪Manpower Planning‬‬
‫يتحدد عدد العاملني يف كل وظيفة حبجم عبء العمل الذي يقوم به شاغل واحد‬
‫الوظيفة‪ ،‬وهو ما يتحدد متاما بواسطة حتليل الوظيفة‪ ،‬وبقسمة احلجم الكلي لعبء‬
‫العمل على ما يقوم به شاغل واحد للوظيفة يتحدد عدد العاملني املطلوبني‪.‬‬

‫‪7‬ا تبسيط العمل ‪Work Simplification‬‬
‫مبقارنة البياانت املوجودة يف حتليل الوظيفة مبا يتم فعال داخل الوظيفة‪ ،‬قد يتبني‬
‫وجود أنشطة فعلية ال جيب القيام هبا‪ ،‬ومن هنا ميكن االستغناء عنها‪ ،‬وابلتايل يتم‬
‫تبسيط العمل‪.‬‬
‫‪8‬ا الرتقية والنقل ‪Promotion and Rotation‬‬
‫وجيب أن تتم قرارات النقل والرتقية استنادا إىل مدى التطابق بني مواصفات‬
‫الشدص من جهة وبني مواصفات ومتطلبات الوظيفة من جهة أخرى ‪.‬‬
‫‪9‬ا التطوير التنظيمي ‪Organizational Development‬‬
‫يوفر حتليل الوظيفة بياانت أساسية عن مكوانت الوظائف‪ ،‬وهي بياانت الزمة عند‬
‫إحداث نوع من دمج أو فصل الوظائف يف أقسام‪ ،‬أو تغيري تركيبة األقسام‬
‫واإلدارات بغرض تطوير األداء ‪.‬‬

‫من يقوم بتحليل الوظائف ؟‬
‫املديرين التنفيذيني‬ ‫مدير املوارد البشرية‬
‫توفير المعلومات الالزمة لتحليل العمل‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫إعداد إجراءات تحليل العمل‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫التحقق من مساهمة العاملين في توفير‬ ‫‪.2‬‬ ‫التنسيق مع المديرين التنفيذيين‬ ‫‪.2‬‬
‫المعلومات الالزمة‪ ،‬ومراجعتها‪.‬‬ ‫في جمع المعلومات‪.‬‬
‫مراجعة تصميم الوظائف‪ ،‬وتوصيفها‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫تصميم الوظائف‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫إلزام العاملين التابعين بضرورة القيام‬ ‫‪.4‬‬ ‫إعداد توصيف الوظائف‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫بالمهام الموجودة في تصميم وتوصيف‬ ‫مساعدة المديرين في الخطوات‬ ‫‪.5‬‬
‫الوظائف‬ ‫التي يقومون بها‪.‬‬
‫دراسة تأثير تصميم وتوصيف‬ ‫‪.6‬‬
‫الوظائف على سلوك العاملين داخل‬
‫أعمالهم‬

‫خطوات حتليل الوظيفة‬
‫الخطوة ‪1‬‬
‫احصل على‬
‫معلومات‬
‫الخطوة ‪2‬‬
‫اختار عينة‬
‫الخطوة ‪3‬‬ ‫من الوظائف‬
‫الخطوة ‪4‬‬ ‫اجمع البينات‬
‫حلل البيانات‬

‫خطوات تحليل الوظيفة‬
‫اخلطوة األوىل‪ :‬احصل على معلومات مبدئية‬
‫وتتمثل هذه املعلومات يف طبيعة املنظمة‪ ،‬ومنتجاهتا أو خدماهتا‪ ،‬وهيكلها التنظيمي‪،‬‬
‫واختصاصات اإلدارات وما يتبعها من أقسام‪ ،‬وطبيعة األعمال‪ ،‬والعالقات بني‬
‫األقسام وبني اإلدارات‪ ،‬وأي معلومات عن احملاوالت السابقة لتحليل وتصميم‬
‫وتوصيف األعمال إن وجدت يف املنظمة‪.‬‬
‫اخلطوة الثانية ‪ :‬اختار عينة من الوظائف‬
‫إذا كانت املنظمة موجودة‪ ،‬وتعمل منذ فرتة طويلة‪ ،‬وحتتاج إىل حتليل لوظائفها‪ ،‬فإن‬
‫اختيار عينة مماثلة للنوعيات املختلفة من الوظائف يعترب أمرا مفضال‪ ،‬ويتم حتليل ابقي‬
‫الوظائف ابلقياس (واملقارنة) ابلوظائف املشاهبة يف العينة‪ ،‬أما إذا كانت املنظمة‬
‫جديدة فيفضل عدم أخذ عينة‪ ،‬بل تتم الدراسة على كل الوظائف‪.‬‬

‫خطوات تحليل الوظيفة‬
‫اخلطوة الثالثة ‪ :‬امجع البياانت‬
‫إن مجع أكرب قدر ممكن من البياانت يساعد على حتليل الوظائف‪ ،‬وهتتم هذه‬
‫اخلطوة بتحديد نوعية البياانت‪ ،‬وحتديد أسلوب مجع البياانت‪ ،‬وحتديد أسلوب‬
‫التحقق من صحة البياانت‪.‬‬
‫اخلطوة الرابعة ‪ :‬حلل الوظيفة‬
‫بعد مجع البياانت الالزمة عن العمل يتم التعرف ابلتفصيل على مكوانت الوظيفة‬
‫من حيث ريقة العمل واألداء‪ ،‬واملسؤوليات‪ ،‬والعالقات مع اآلخرين‪ ،‬وظروف‬
‫العمل واملتطلبات الواجب توافرها للقيام ابلوظيفة‪ ،‬كما يتض من الشكل‬
‫التايل ‪:‬‬

‫ريقة أداء العمل‬
‫* ما الذي يؤدي ؟‬
‫* م يؤدي ؟‬
‫* ملاذا يؤدي ؟‬
‫* أين يؤدي ؟‬
‫* كيف يؤدي ؟‬

‫املسؤوليات‬
‫* املسؤولية عن املرؤوسني‪.‬‬
‫* املسؤولية عن اخلامات واملعدات‪.‬‬
‫* املسؤولية عن األموال‪.‬‬

‫عالقات العمل‬
‫* العالقات مع الرؤساء‪.‬‬
‫* العالقات مع الزمالء‪.‬‬
‫* العالقات مع املرؤوسني‪.‬‬
‫* العالقات مع األقسام األخرى‪.‬‬
‫* العالقات مع اجلمهور‪.‬‬

‫ظروف العمل‬
‫• ظروف العمل املادية ( إضاءة ‪ ،‬حرارة ‪)… ،‬‬

‫• العالقات االجتماعية ومجاعات العمل‪.‬‬
‫• األجر واملزااي واخلدمات العينية‪.‬‬

‫متطلبات القيام ابلوظيفة‬
‫* التعليم‪.‬‬
‫* املهارة واخلربة‪.‬‬
‫* التدريب‪.‬‬
‫* الذكاء‪.‬‬
‫* الصحة واجملهود البدين‪.‬‬
‫* الدافعية واملهارات االجتماعية‪.‬‬

‫حتديد نوع البياانت املطلوب ىف حتليل العمل‬
‫اسم الوظيفة‬ ‫•‬

‫تبعيتها التنظيمية‬ ‫•‬
‫واجباهتا وسلطاهتا ومسئوليتها‬ ‫•‬
‫االشراف على االخرين‬ ‫•‬
‫بيعة القرارات املتدذة‬ ‫•‬
‫شكل اخلامات املستددمة‬ ‫•‬
‫بيعة السجالت والتقارير املرتبطة ابلوظائف‬ ‫•‬
‫ظروف العمل‬ ‫•‬
‫املؤهالت املطلوبة‬ ‫•‬
‫التدريب واخلربة‬ ‫•‬
‫اساليب تحليل العمل‬
‫اساليب تحليل العمل‬
‫المالحظة‬
‫تحليل العمل‬
‫المقابله‬ ‫االستقصاء‬
‫توقيتات العمل‬ ‫بالكمبيوتر‬
‫اليومى‬

‫حتديد اسلوب مجع البياانت‬
‫ويتم ذلك من خالل‪:‬‬
‫وذلك بمقابلة األفراد شاغلي الوظائف وسؤالهم‬
‫عن العناصر األساسية التي تصف وظائفهم‬
‫وتسجيل هذه االجابات في نموذج المقابلة وذلك‬
‫في حضور رؤسائهم المباشرين او عرض‬
‫نتائج المقابلة على الرئيس‬
‫هناك ثالث انواع من المقابالت وهى‪:‬‬
‫‪ .1‬المقابلة الفردية مع كل موظف‪.‬‬
‫‪ .2‬المقابلة الجماعية مع مجموعات من الموظفين يشغلون نفس الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .3‬المقابلة مع مشرف او اكثر ممن لديهم معرفة ودراية بالوظيفة موضع‬
‫التحليل‪.‬‬
‫كيف يتم ادارة املقابله؟‬
‫ماهي الواجبات الرئيسيه لوظيفتك ؟ ماذا تفعل ابلضبط ؟‬ ‫•‬
‫ما هي االماكن الطبيعيه ( او مواقع العمل ) اليت متارس وظيفتك فيها ؟‬ ‫•‬
‫ما هي االنشطة اليت تشارك فيها ؟‬ ‫•‬
‫ما هي االنشطة اليت تشملها هذه االنشطة ؟‬ ‫•‬
‫ما هي املسئوليات امللقاه علي عاتقك ؟‬ ‫•‬
‫هل هناك اخطار عمل تتعرض هلا ؟‬ ‫•‬
‫ما هي ظروف العمل املاديه اليت تتعرض هلا ؟‬ ‫•‬
‫ما هي الوظائف االخري اليت تتصل هبا من داخل العمل ؟ و ما نوع هذا االتصال‬ ‫•‬
‫؟‬
‫هل تقوم ابالتصال جبهات خارجيه ( خارج املنظمه ) ؟ و ما نوع هذا االتصال ؟‬ ‫•‬
‫ما هي االنشطه املومسيه اليت تقوم هبا ؟‬ ‫•‬

‫ارشادات لنجاح املقابلة الشخصية‬
‫جيب ان يكون هناك تعاون بني كل من حملل‬ ‫‪‬‬
‫الوظيفة واملشرف على العاملني‬
‫هتيئة جو املقابلة مع املوظف من خالل التعرف‬ ‫‪‬‬
‫على امسه والتحدث معه بلغة سهلة‬
‫ضرورة اتباع مرشد منطى او قائمة مبجموعة‬ ‫‪‬‬
‫االسئلة ال سوف توجه للموظف مع ترك‬
‫فراغات كافية لالجابة عليها‪.‬‬
‫عندما ال تؤدى الواجبات بشكل منتظم فأنه جيب‬ ‫‪‬‬
‫ان تطلب من املوظف حصر جمموعة الواجبات‬
‫ال يؤديها وفقا ألميتها النسبية وعدد مرات‬
‫تكرار حدوثها‪.‬‬
‫مزااي وعيوب املقابلة الشخصية‬
‫•اوسع الطرق انتشارا‬

‫•تتيح الفرصة لشرح اسباب الحاجة الى‬
‫اجراء تحليل للوظائف‬
‫•تتميز بالبساطة والسرعة‪.‬‬
‫•الغش والتزوير فيما يقدم من معلومات‬

‫حتديد اسلوب مجع البياانت‬
‫وذلك بمالحظة الفرد شاغل الوظيفة أثناء تأدية‬

‫وظيفته وتدوين مالحظاته وتستخدم هذه‬
‫الطريقة في الوظائف البسيطة والمتكررة‬

‫مزااي وعيوب اسلوب املالحظة‬
‫•مفيدة خاصة عندما تتكون الوظائف من عدد‬

‫من االنشطة المادية التى يسهل مالحظتها‬
‫•‬
‫•الموظف قد يعدل من سلوكه نظرا ألنه يعرف‬

‫انك تالحظه‬

‫تحديد اسلوب جمع البيانات‬
‫وذلك باعطاء شاغل الوظيفة سجل يسجل فية‬

‫النشاط اليومى وبنفس التسلسل الزمنى‬
‫وذلك بإرسال قوائم استقصاء بعد تصميمها بواسطة‬

‫خبراء التحليل واجابة شاغل الوظيفة عليها هو‬
‫ورئيسه المباشر وتتميز بقلة تكلفتها وقصر وقتها‬

‫قائمة حتليل الوظائف‬
‫االسم ‪…………………………………………… :‬‬
‫الوظيفة ‪………………………………………… :‬‬
‫القسم ‪ /‬اإلدارة ‪ /‬القطاع ‪……………………………:‬‬
‫اسم الرئيس المباشر ‪………………………… :‬‬

‫توجيهات‬
‫‪ )1‬رجاء قراءة قائمة االستقصاء كلها قبل البدء يف اإلجابة على األسئلة الواردة هبا‪.‬‬
‫‪ )2‬أجب عن األسئلة بدقة وعناية وحرص‪.‬‬
‫‪ )3‬إذا كان لديك بعض االستفسارات فيمكنك الرجوع اىل رئيسك املباشر‬
‫ليوضحها لك‪.‬‬
‫‪ )4‬رجاء قراءة قائمة االستقصاء كلها قبل البدء يف اإلجابة على األسئلة الواردة هبا‬

‫الواجبات‬
‫‪ (1‬ما هي الواجبات واملهام اليت تؤديها يوميا؟‬
‫‪ )2‬ما هي الواجبات واملهام اليت تؤديها بصفة دورية (أسبوعية‪،‬‬
‫شهرية‪ ،‬ربع سنوية‪ ،‬سنوية)؟‬
‫‪ )3‬وض الفرتة اليت تؤدي فيها كل عمل دوري؟ (من بند ‪)2‬‬
‫‪ )4‬ما هي الواجبات واملهام العارضة اليت تؤديها يف عملك؟‬

‫اإلشراف على اآلخرين‬
‫‪ (1‬كم عدد املرؤوسني التابعني لك (الذين تشرف عليهم)؟ أذكر وظيفة كل منهم‪،‬‬
‫وعدد املوظفني يف كل وظيفة‪.‬‬
‫‪ (2‬هل لديك سلطات مطلقة فيما خيتص ابآليت ‪:‬‬
‫‪ -‬توجيه اآلخرين وتصحي أخطائهم‬ ‫‪ -‬إسناد أعمال لآلخرين‬
‫‪ -‬من مكافآت أو حوافز‪.‬‬ ‫‪ -‬حفظ النظام وااللتزام به‪.‬‬
‫‪ -‬ترقيات أو نقل أو فصل موظفني ‪ -‬من مكافآت أو حوافز‪.‬‬
‫‪ -‬ترقيات أو نقل أو فصل موظفني‪.‬‬
‫‪ -‬رد التظلمات والتعامل مع الشكاوى‪.‬‬
‫‪ )3‬هل تقوم ابسناد األعمال وإصدار التعليمات والتنسيق بني أنشطة مرءوسيك؟‬
‫أذكر أمثلة لذلك‬

‫خامات وأدوات ومعدات تستخدمها‬
‫‪ )1‬ما هي املواد األولية واملنتجات اليت تتعامل معها ؟‬
‫‪ )2‬أذكر قائمة ابآلالت واملعدات اليت تستددمها يف عملك ؟‬
‫‪ )3‬أذكر قائمة ابلعدد اليدوية األساسية واألجهزة اليت تستددمها بعملك؟‬
‫ا ما هي املصادر اليت تتلقى منها التعليمات ؟‬
‫ا هل هي تعليمات شفوية ‪ /‬أو مكتوبة ‪ /‬قراءات خاصة ابألجهزة ‪/‬‬
‫مواصفات عمل ؟‬
‫ا وما هي االتصاالت اليت تقوم هبا مع أشداص آخرين ( خبالف‬
‫رئيسك املباشر‪ ،‬وزمالئك يف نفس اإلدارة )؟‬
‫‪ )4‬أذكر الوظائف أو اإلدارات أو الوحدات اليت تتعامل معها‪.‬‬
‫‪ -‬صف بيعة هذا االتصال‪.‬‬
‫القرارات‬
‫ما هي القرارات اليت جيب عليك أن تتدذها دون استشارة رئيسك‬
‫املباشر ؟‬
‫املسؤوليات‬
‫أ‪ .‬صف بيعة مسؤوليات فيما يتعلق ابألموال ‪ /‬املعدات ‪ /‬اآلالت ‪/‬‬
‫التقارير ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ما هي اخلسائر اليت قد تنتج عن أخطاء تتعلق ابإلمال يف املسؤولية‬
‫؟‬

‫السجالت والتقارير‬
‫أ‪ .‬ما هي السجالت والتقارير اليت تقوم إبعدادها بنفسك ؟‬
‫ب‪ .‬ما هي مصادر البياانت اخلاصة بتلك السجالت والتقارير؟‬
‫مراجعة أعمالك‬
‫أ‪ .‬كيف تتم مراجعة أعمالك ( أو التفتيش عليها )؟‬
‫ب‪ .‬من يقوم هبذه املراجعة ( أو التفتيش )؟‬

‫املتطلبات البدنية‬
‫أ‪ .‬ما هي النسبة املئوية للوقت الذي تستغرقه وأنت تؤدي العمل ؟‬
‫تتجول ‪%........‬‬ ‫واقفا ………‪ %‬جالسا ………‪%‬‬
‫ب‪ .‬ما هي أوزان األثقال اليت جيب عليك أن ترفعها وحتملها بنفسك؟‬
‫‪ ..........‬كيلو غرام‪.‬‬
‫ج‪ .‬ما هي النسبة املئوية ألايم العمل اليت تستغرقها يف رفع ومحل‬
‫األثقال ؟……‪.%..‬‬
‫د‪ .‬هل هناك مهارات بدنية خاصة حتتاجها وظيفتك (كالتناسق بني حركة‬
‫العني واأليدي )؟‬

‫بيئة وظروف العمل‬
‫أ‪ .‬صف أي ظروف غري بيعية تقابلها يف موقع عملك‪ ،‬و بيعة‬
‫عملك؟ مثل الضوضاء واحلرارة‬
‫واألتربة والدخان‪ ،‬واليت تعتربها ظروف عمل سيئة ‪.‬‬
‫األخطااار‬
‫صف األخطار أو احلوادث اليت ميكن أن تتعرض هلا أثناء‬
‫العمل ‪.‬‬
‫اجلزء التايل يستوفى مبعرفة رئيسك املباشر‬
‫املؤهالت العلمية‬
‫ما هو احلد األدىن للمستوى التعليمي الالزم لشغل هذه الوظيفة‬
‫( مؤهل متوسط ‪ /‬فوق املتوسط ‪ /‬مؤهل جامعي )‪.‬‬
‫اخلربات السابقة‬
‫ما هو احلد األدىن ملستوى ونوع اخلربة الالزم كبداية للعمل يف هذه‬
‫الوظيفة ؟‬
‫(عدد سنوات اخلربة ‪ /‬جمال اخلربة السابقة ‪ /‬خربات خاصة‬
‫مطلوبة )‬

‫التدريب‪:‬‬
‫‪ .1.1‬ما هي برامج التدريب اليت ينبغي أن حيصل عليها شاغل الوظيفة ابعتباره‬
‫ميارس الوظيفة ألول مرة ؟‬
‫‪ .2‬حدد أنواع الربامج الالزمة ‪ ،‬واملدة الالزمة لكل برانمج ‪.‬‬
‫التاريخ ‪............................‬‬
‫توقيع الرئيس املباشر‪........... :‬‬

‫مصادر اخلطأ ىف حتليل العمل‬
‫عدم مالئمة الوظائف املدتارة للتحليل‬ ‫‪.1‬‬

‫اختالف االجاابت‬ ‫‪.2‬‬
‫التغري ىف بيئة العمل‬ ‫‪.3‬‬
‫التغري ىف سلوك شاغل الوظيفة‬ ‫‪.4‬‬

‫تصميم الوظيفة ‪Job Design‬‬
‫يقصد بتصميم الوظيفة حتديد ريقة أداء العمل‪ ،‬ونوع األنشطة واملهام اليت ستؤدي‪،‬‬
‫وحجم املسئوليات‪ ،‬واألدوات والقدرات املستددمة يف األداء‪ ،‬و بيعة العالقات‬
‫املوجودة يف الوظيفة‪ ،‬وشكل ظروف العمل احمليطة‪.‬‬
‫وإذا كان حتليل الوظائف يهتم جبمع اكرب قدر ممكن من البياانت عن الوظيفة‪ ،‬فانه‬
‫يقدم بياانت أساسية عن األنشطة‪ ،‬واألسلوب الذي يتم من خالل مجع األنشطة‬
‫يف مهام‪ ،‬ومجع املهام يف وظيفة ميثل ريقة تصميم الوظيفة وميكن تصميم الوظائف‬
‫وفقا ألحد األسس التالية ‪:‬‬
‫‪ )1‬التشابه يف األنشطة أو املهام من حيث نوعها (مثل جتميع أوراق مهما كان حجمها‬
‫أو شكلها)‪.‬‬
‫‪ )2‬التتابع يف األنشطة أو املهام (مثل جتميع الورق‪ ،‬تدبيسه‪.)... ،‬‬
‫‪ )3‬التكامل يف األنشطة أو املهام ( مثل الطباعة‪ ،‬التجميع‪ ،‬التجليد)‪.‬‬

‫أمثلـة‬ ‫األثر النفسي‬ ‫المبدأ‬
‫يحصل الموظف على ما يلزمه من أي‬ ‫الشعور بالمسؤولية واالستقالل‬ ‫خفف من رقابتك على‬
‫أدوات مكتبية من مخزن األدوات‪ ،‬ويكتب‬ ‫المرؤوسين‬
‫بنفسه ما تم صرفه دون الرجوع للمشرف‬
‫عامل الصيانة مسئول عن آالت المصنع‬ ‫الشعور بقيمة الوظيفة وأهميتها‬ ‫أعطي عمالً متكامال للمرؤوس‬
‫بأكملها‪ ،‬وليس عن آالت معينة‬
‫يحصل العامل عن بيانات عن كمية‬ ‫توفير المعرفة والمعلومات‬ ‫زود المرؤوسين بنتائج عملهم‬
‫اإلنتاج‬
‫استخدم كمبيوتر في أداء العمل‬ ‫الشعور بالتحدي والدافعية‬ ‫أضف مهام جديدة وصعبة‬
‫نسبياً للعمل‬
‫ندب الفرد لحل مشكلة في مصنع آخر‬ ‫الشعور بالنمو وبقيمة الوظيفة‬ ‫أعطي مهام خاصة‬
‫تفويض الحق في منح إذن انصرف‬ ‫الشعور بالمسؤولية واالستقالل‬ ‫امنح مزيد من السلطة‬
‫للعاملين دون الرجوع إلى الرئيس‬
‫محاسبة السكرتير عن األخطاء الواردة في‬ ‫الشعور بقيمة الوظيفة وأهميتها‬ ‫عظم من محاسبتك لألفراد عن‬
‫كتابة الرسائل‬ ‫نتائج أعمالهم ‪.‬‬
‫توصيف الوظيفة ‪Job Description‬‬
‫ما هو توصيف الوظيفة‪ ،‬وما هي عناصره ؟‬
‫يعترب توصيف الوظيفة النتيجة امللموسة لتحليل العمل‪ ،‬ويظهر يف شكل تعريف‬
‫تفصيلي مكتوب للوظيفة‪ ،‬وهدفها و بيعتها‪ ،‬واملهام (أو الواجبات‪ ،‬أو‬
‫االختصاصات أو املسئوليات) وظروف أداء العمل ‪ ،‬ومواصفات شاغل الوظيفة ‪.‬‬

‫عناصر توصيف الوظيفة هي‪:‬‬
‫‪1‬ا تعريف ابلوظيفة‪ :‬ويشمل ذلك اسم الوظيفة ومستواها التنظيمي‪ ،‬والقسم واإلدارة‬
‫والقطاع التابعة له ( أي موقعها يف اهليكل التنظيمي ) ومستوى أو نطاق األجر‬
‫احملدد للوظيفة ومن الذي قام إبعداد التوصيف‪ ،‬ومن الذي اعتمده واتريخ إعداد‬
‫التوصيف ‪.‬‬
‫‪2‬ا ملدص عام للوظيفة‪ :‬وهو عبارة من سطرين إىل ثالثة سطور تعطي فكرة عامة عن‬
‫الوظيفة وهدفها و بيعتها وما تستلزمه من متطلبات لألداء ‪.‬‬

‫عناصر توصيف الوظيفة هي‪:‬‬
‫‪3‬ا املسئوليات والواجبات‪ :‬وهي حتديد للمسئوليات والواجبات امللقاة على عاتق‬
‫شاغل الوظيفة‪ .‬وفيها يتم حتديد املهام واألنشطة اليت تؤدى داخل الوظيفة و رق‬
‫األداء‪ ،‬واملواد واآلالت الالزمة لألداء‪ ،‬واملستوى اإلشرايف الذي يشرف على‬
‫الوظيفة‪ ،‬وكذلك املستوايت التنظيمية أو الوظائف األخرى اليت تشرف عليها‬
‫الوظيفة‪ ،‬و بيعة ذلك األشراف ونطاق األشراف‪.‬‬
‫‪4‬ا ظروف وبيئة العمل‪ :‬ويف هذا اجلزء من التوصيف يتم حتديد الظروف الطبيعية‪ ،‬أو‬
‫املادية اليت ميارس فيها العمل‪ ،‬أو اليت يتعرض هلا شاغل الوظيفة‪ ،‬وهي الضوضاء‬
‫واحلرارة واألتربة والغازات و بيعة موقع العمل (داخل مكاتب أو يف ساحات‬
‫مفتوحة) وما إىل ذلك من ظروف بيئة العمل ‪.‬‬
‫‪5‬ا مواصفات شاغل الوظيفة‪ :‬وتعين املؤهل العلمي‪ ،‬وسنوات اخلربة‪ ،‬واملهارات‪،‬‬
‫واجتياز اختبارات معينة‪ ،‬وأي مواصفات أخرى ضرورية‪.‬‬

‫منوذج لوصف الوظيفة‬
‫اسم الوظيفة ‪ :‬رئيس قسم املشرتايت‬
‫الدرجااة ‪ :‬العاشرة‬
‫الرئيس املباشر ‪ :‬مدير املوارد واإلمداد‬
‫ملدص عام عن الوظيفة ‪:‬‬
‫مسئول عن املشرتايت اخلاصة بتعاقدات الشركة‪ ،‬والتفاوض حول شرو املوردين‪ ،‬ويقوم‬
‫ابالستعالم عن وفحص عروض األسعار‪ ،‬وهو ينسق مع إدارة التكاليف واإلدارة اهلندسية بصدد‬
‫التوصية ابلتعامل مع موردين معينني‪ ،‬ويساعد إدارة املدازن يف تسليمها املواد يف الوقت والكمية‬
‫واملواصفات السليمة‪ ،‬وهو يقوم بفحص ما يتم شراءه‪ ،‬وحيدد أساليب الفحص واالختبارات‬
‫الالزمة لذلك‪ ،‬وبناءا على ذلك يعتمد إشعارات صرف املستحقات اخلاصة ابملوردين ‪.‬‬

‫وصف تفصيلي عن املهام واملسؤوليات‬
‫‪ .1‬املرؤوسني‪ :‬مسئول عن أخصائيو املشرتايت‪ ،‬ومساعدو الشراء واألخصائيون‬

‫املبتدئون‪ ،‬وهو مسئول عن اختيارهم‪ ،‬وتدريبهم‪ ،‬وحتفيزهم‪ ،‬وتنميتهم‪ ،‬وتقييمهم ‪.‬‬
‫‪ .2‬األصول‪ :‬يوصى أبحسن أنواع املشرتايت وفقا ألحدث التطورات العاملية يف هذا‬
‫اجملال‬
‫‪ .3‬التدطيط‪ :‬خيطط أمور املشرتايت ويضع امليزانيات التقديرية اخلاصة هبا ويساعد‬
‫مدير املواد واإلمداد فيما خيص ابجلوانب املالية للتدطيط‪.‬‬
‫‪ .4‬املالية‪ :‬مسئول عن املفاوضات مع املوردين وحتديد شرو الشراء‪ ،‬والتسليم‪،‬‬
‫والدفع وذلك يف حدود العقود اليت تكون يف حدود ‪ 150‬ألف رايل وهو مسئول‬
‫عن التحقق أبن املشرتايت هلا اعتمادات مالية يف املوازنة التقديرية‪ ،‬وهو يعتمد‬
‫إشعارات الصرف النهائية اخلاصة مبستحقات املوردين‪.‬‬

‫وصف تفصيلي عن المهام والمسؤوليات‬
‫‪ )5‬معلومات سرية‪ :‬ال جيب أن يفص عن أي معلومات متس األسعار‪،‬‬
‫واخلصومات‪ ،‬وهوامش الرب وأي معلومات من نفس الطبيعة‪.‬‬
‫‪ )6‬االتصاالت‪ :‬مع مدير املواد واإلمداد مع كل رؤساء األقسام ومديرو‬
‫اإلدارات ابلشركة‪ ،‬مع مدير إدارة التكاليف‪ ،‬مع مدير اإلدارة اهلندسية‪،‬‬
‫مع املوردين واملتعاقدين‪ ،‬ومع أي عميل له عالقة بقسم املشرتايت‪.‬‬
‫‪ )7‬ظروف العمل‪ :‬العمل يف املركز الرئيسي‪ ،‬زايرات دائمة للموردين‪،‬‬
‫رحالت حملية وخارجية للشراء العمل يف ظل ضغو عالية للوقت‪،‬‬
‫واتصاالت مستمرة وخما رة عالية‪.‬‬

‫املهارات املطلوب توافرها يف وظيفة ”رئيس قسم املشرتايت“‬
‫درجـة توافرها‬ ‫نـوع املهـارة‬
‫‪5‬‬ ‫‪ .1‬التخطيط و التنظيم‬
‫‪4‬‬ ‫‪ .2‬تحليل المشكالت‬
‫‪5‬‬ ‫‪ .3‬اتخاذ القرارات‬
‫‪3‬‬ ‫‪ .4‬اإلبداع والمبادرة‬
‫‪4‬‬ ‫‪ .5‬القيــــــــــادة‬
‫‪3‬‬ ‫‪ .6‬الحساسية تجاه اآلخرين‬
‫‪5‬‬ ‫‪ .7‬القدرة على التفاوض‬
‫‪5‬‬ ‫‪ .8‬خصائص شخصية‬
‫‪4‬‬ ‫* الذكاء العام‬
‫أ‬ ‫* نمط الشخصية‪.‬‬
‫إنجاز‬ ‫* نوع الدوافع‪.‬‬
‫منطقى ‪ /‬تحليلي‬ ‫‪ .9‬نمط التفكير‬
‫اإلرشادات الواجب مراعاتها يف توصيف الوظائف‬
‫كن واضحا‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫حدد جمال عمل الوظيفة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫كن حمددا عند اختيارك للكلمات اليت تصف الوظيفة‪ ،‬عند اختيارك للكلمات‬ ‫‪.3‬‬
‫اليت تصف الوظيفة اختار تلك العبارات اليت توض ما يلي‪.‬‬
‫وض املسئوليات اإلشرافية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫كن خمتصرا‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫راجع‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫تصميم الوظيفة‬
‫حتديد ريقة اداء العمل‪ ,‬ونوع‬

‫االنشطة واملهام ال ستؤدى‬
‫وحجم املسئوليات واالدوات‬
‫والفنون املستددمة ىف االداء‬
‫و بيعة العالقات املوجودة ىف‬
‫الوظيفة زشكل ظروف العمل‬
‫احمليطة‬

‫اسس مجع املهام ىف الوظيفة‬
‫‪ .1‬التشابه (جتميع االوراق مهما‬

‫كان حجمها)‬
‫‪ .2‬التتابع (جتميع االوراق‬
‫التدبيس التغليف)‬
‫‪ .3‬التكامل (الطباعة التجميع‬
‫تغليف)‬

‫أتثري التصميم على مخسة جوانب رئيسية ىف الوظيفة‬
‫‪.1‬مدى التنوع ىف املهارات الالزمة الداء العمل‬

‫مدى شعور‬
‫شاغل الوظيفة‬ ‫‪.2‬مدى امكانية االنتهاء من عمل متكامل‬
‫بقيمتها واهميتها‬
‫‪.3‬مدى امية الوظيفة‬
‫االستقالل‬
‫‪.4‬درجة احلرية ال تتمتع هبا الوظيفة‬
‫والمسئولية‬ ‫‪.5‬درجة حصول شاغل الوظيفة على‬
‫العلم والمعرفة‬
‫معلومات مستمرة عن اجنازة ونتائج العمل‬
‫دافعية عالية واداء عالى و رضا عالى‬

‫توصيف الوظيفة‬
‫‪.1‬تعريف الوظيفة‪ :‬اسم الوظيفة‪-‬مستوى التنظيمى‪-‬‬
‫االجر‪-‬القائم ابلتوصيف‬
‫‪.2‬ملدص عام للوظيفة‪ :‬فكرة الوظيفة‪-‬هدفها‪-‬‬
‫بيعتها‪-‬متطلبات ادائها‬
‫‪.3‬املسئوليات والواجبات‪ :‬حتديد املهام‪-‬االنشطة ال‬
‫تؤدى داخل الوظيفة و رق االداء‪-‬واملستوى‬
‫االشراف‬
‫‪.4‬ظروف وبيئة العمل‪ :‬الظروف الطبيعية ال ميارس‬
‫فيها العمل (الضوضاء‪-‬احلرارة‪-‬الغازات‪.....‬‬
‫‪.5‬مواصفات شاغل الوظيفة‪( :‬املؤهل العلمى‪-‬اخلربة‪-‬‬
‫املهارات‪-‬االختبارات‪-‬املواصفات)‬
‫ارشادات وصف الوظيفة‬
‫جيب ان يتسم ابلوضوح‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫التحديد الدقيق لنطاق السلطة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التحديد الدقيق لاللفاظ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ان تكون موجزة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫اعادة الفحص من آن ألخر‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫مواصفات شاغل الوظيفة‬
‫ما هي مواصفات شاغل الوظيفة‬
‫إذا كان وصف الوظيفة يعطي مالحمها ويعرف ماهيتها‪ ،‬فإن مواصفات شاغل الوظيفة تعطي مالم‬
‫من جيب أن يشغل هذه الوظيفة واملتطلبات الواجب توافرها فيمن يشغلها واليت تتضمن التعليم‪،‬‬
‫واخلربة‪ ،‬والتدريب‪ ،‬واملتطلبات العقلية واجلسمانية فيمن سيشغل الوظيفة‪.‬‬

‫اهمية توصيف الوظائف‬
‫‪ .1‬حل النزاعات والصراعات ال‬

‫تنشأ بني العاملني واصحاب العمل‬
‫‪ .2‬تصميم وتطوير نظم االختبارات‬
‫اخلاصة ابختيار العاملني اجلدد‬
‫‪ .3‬وضع معايري لالداء لكل وظيفة‬
‫بقا العبائها ومسئوليتها‬

‫فهي حتدد املالم العامة ملن سيتم تعيينه‪ ،‬وشكل اإلعالن عن الوظيفة‪،‬‬
‫ونقا الرتكيز يف اختبارات التوظيف واملعلومات اليت سيتم البحث عنها‬
‫يف لب التوظيف‪ ،‬ونقا الرتكيز يف مقابالت التوظيف‪ ،‬كما أهنا حتدد‬
‫من ميكن أن يرقى أو ينقل من داخل الشركة إىل هذه الوظيفة وحتدد‬
‫موضوعات التدريب اليت ميكن أن حيصل عليها شاغل الوظيفة وأيضا‬
‫حتدد معايري تقييم أداءه‪ ،‬ومعايري تقييم الوظيفة ذاهتا ‪.‬‬

‫‪.1‬الصفات اجلسمانية‬
‫‪.2‬الصفات العقلية‬
‫‪.3‬التعليم‬
‫‪.4‬اخلربة والتدريب‬
‫‪.5‬الشدصية‬
‫‪.6‬مواصفات خاصة‬

‫منوذج ملواصفات شاغل الوظيفة‬
‫اسم الوظيفة ‪ :‬رئيس قسم املشرتايت‬
‫‪ .1‬الصفات اجلسمانية ‪:‬‬
‫* سجل يب كامل يشري إىل صحة جيدة ‪.‬‬
‫* عدم وجود أي عاهات أو أمراض مستدمية تعوق العمل‪.‬‬
‫* شكل الئق ومهندم ونظيف‪.‬‬
‫‪ .2‬الصفات العقلية ‪:‬‬
‫‪ %115‬يف اختبارات الذكاء العام‪ ،‬واللفظي‪ ،‬واحلسايب‪.‬‬
‫‪ .3‬التعليام ‪:‬‬
‫* درجة جامعية يف اإلدارة أو اهلندسة بتقدير عام جيد على األقل لسنوات الدراسة‬
‫* يفضل من له درجات أعلى (مثل دبلوم اإلدارة أو برامج عليا يف املشرتايت)‪.‬‬

‫‪ .4‬اخلربة والتدريب ‪:‬‬
‫* خربة ‪ 6‬سنوات يف جمال املشرتايت ‪.‬‬
‫* خربة ‪ 3‬سنوات يف اإلشراف على املرؤوسني ‪.‬‬
‫* مهارة عالية يف كتابة التقارير‪ ،‬ومعرفة كاملة ابجلوانب املالية للعقود‪.‬‬
‫‪ .5‬الشدصية ‪:‬‬
‫* دافعيه عالية ومحاس ظاهر ألداء العمل ‪.‬‬
‫* شدصية متوازنة ‪.‬‬
‫* قدرة على التكيف مع تغري الظروف االجتماعية ‪.‬‬
‫* قدرة عالية على االتصال والتفاهم مع الغري ‪.‬‬
‫‪ .6‬مواصفات خاصة ‪:‬‬
‫* السن يرتاوح بني ‪ 30‬ا ‪ 45‬سنة‬
‫* قادر على العمل ساعات إضافية‪ ،‬ويف عطلة هناية األسبوع‪.‬‬
‫كيف ميكن حتديد مواصفات شاغل الوظيفة‬
‫يتم االعتماد على تقدير وخبرة الرؤساء‬

‫الحاليين والسابقين للوظيفة المراد‬
‫تحديد مواصفات شاغلها‬
‫تحديد المواصفات المحتملة‬

‫قياس المواصفات فى عدد من شاغلى الوظيفة‬
‫قياس اداء شاغلى الوظيفة‬
‫حساب القوة واتجاه االرتباط‬
‫توصيف الوظيفة على اساس التحليل االحصائى‬
‫يعد هذا التوصيف من اصعب املداخل حيث ميثل اهلدف االساسى ىف حتديد‬
‫العالقة االحصائية بني بعض السمات الشدصية مثل‪ :‬الطول ومستوى‬
‫الذكاء‪.........‬اخل‪.‬‬
‫ويتضمن هذا االسلوب املرور خبمس خطوات اساسية وهى‪:‬‬
‫‪ .1‬حتليل الوظيفة والتعرف على كيفية قياس معدالت ادائها‪.‬‬
‫‪ .2‬اختيار جمموعة من السمات لشدصية ال يتوقع ان يكون هلا أتثري على‬
‫مستوايت االداء ابلوظيفة‬
‫‪ .3‬التأكد من وجود هذة السمات لدى شاغلى الوظائف‬
‫‪ .4‬قياس مستوايت اداء هؤالء االفراد‬
‫‪ .5‬التحليل االحصائى للعالقة بني السمات الشدصية ومستوايت االداء‬
‫احملور الرابع ‪ :‬ختطيط املوارد البشرية‬
‫تخطيط الموارد البشرية‬

‫امية ختطيط املوارد البشرية وعالقته خبطط املنظمة ومن‬ ‫•‬

‫يقوم ابلتدطيط‬
‫استددام مفاهيم عرض العمالة‪ ,‬والطلب على العمالة‪.‬‬ ‫•‬
‫التعرف على وسائل التصرف ىف الفائض والعجز ىف‬ ‫•‬
‫العمالة‪.‬‬
‫استددام مفاهيم معدل دوران العمل‪ ,‬ومعدل ترك اخلدمة‬ ‫•‬
‫تحديد أعداد ونوعيات العمالة المطلوبة خالل فترة الخطة‬

‫خطوات ختطيط املوارد البشرية‬
‫البيئة الخارجية‬
‫البيئة الداخلية‬
‫تخطيط االستراتيجى‬
‫التنبؤ بالعمالةالمطلوبة‬ ‫مقارنة بين الحالى‬ ‫التنبوء بالعمالة الحالية‬

‫والمطلوب‬
‫= العرض‬ ‫الطلب‬ ‫الزيادة‬ ‫العجز‬
‫‪No Action‬‬ ‫وقف التعينات‬ ‫تعيين‬

‫املعاش املبكر‬
‫االختيار‬
‫تقليل الساعات‬
‫اسباب تخطيط الموارد البشرية‬
‫‪‬ازدايد عدد السكان وكرب حجم القوى العاملة فيه وتنوع تركيبها‪.‬‬
‫‪‬انتشار التعليم وتنوعه وازدايد التدصصات املهنية‪.‬‬
‫‪‬ازدايد عدد املنظمات واملؤسسات املدتلفة ومن ازدايد حاجاهتا‬
‫وتنافسها على القوى العاملة املتاحة‪.‬‬
‫‪‬تطور التكنولوجيا اليت تستددمها املنظمات وضرورة احلصول على القوى‬
‫العاملة اليت تستطيع التعامل مع هذه التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪‬تغري اهلياكل الوظيفية للمنظمات سواء بسبب تطور التكنولوجيا أو تغري‬
‫بيعة األنشطة أو إجراء توسعات جديدة‪.‬‬

‫اهمية تخطيط الموارد البشرية‬
‫‪‬احلصول على العمالة املطلوبة ابملواصفات احملددة ويف الوقت املالئم‪.‬‬

‫‪‬ترشيد استددام العنصر البشري وتوجيه اقاته الوجهة الصحيحة‪.‬‬
‫‪‬حتديد املسار الوظيفى السليم لألفراد‪.‬‬
‫‪‬حتديد االحتياجات التدريبية لألفراد‬
‫‪‬تسهيل احلركة الوظيفية أمام العاملني (من نقل وترقية وندب وإعارة)‬
‫‪‬عالج مشكلة عدم التوازن اليت حتدث يف توزيع العاملني على اإلدارات‬
‫والوحدات املدتلفة‪.‬‬
‫‪‬استقرار العمالة ورفع كفاءهتا وزايدة إنتاجيتها‬

‫مسئولية تخطيط الموارد البشرية‬
‫اوال‪ :‬ادارة الموارد البشرية‬

‫‪‬حتديد اهداف املشروع من ختطيط القوى العاملة‬
‫‪‬تصميم نظم املعلومات واالجراءات والنماذج اخلاصة بتدطيط القوى العاملة‬
‫‪‬البدء ىف ومتابعة اجراء ختطيط القوى العاملة‬
‫‪‬مجع املعلومات من املديرين التنفيذين‬
‫‪‬التنبؤ ابحتياجات املشروع وجتميع االحتياجات اجلزئية‬
‫‪‬ترمجة االحتياجات اىل خطة عمل ىف التعيني والنقل والرتقيةوالندب‬

‫مسئولية تخطيط الموارد البشرية‬
‫ثانيا‪ :‬المديرين التنفيذين‬

‫‪‬حتديد االعمال ومواصفات شاغليها‬
‫‪‬حتديد احتياجات العمالة استنادا حلجم العمل‬
‫‪‬حتديد احتياجات العاملني من التدريب‬
‫‪‬استيفاء املعلومات الدارة االفراد اخلاصة ابلتدطيط‬
‫‪‬املراجعة االدارية ومناقشة خطة القوى العاملة ومدى مناسبتها‬

‫تحديد‬
‫حصر‬ ‫الهدف‬
‫تحديد‬ ‫القوى‬
‫القوى‬ ‫العاملة‬
‫التدريب‬ ‫العاملة‬ ‫الحالية‬
‫اعداد‬
‫ااإلختيار‬ ‫إعداد‬ ‫جداول‬ ‫المستقبلة‬
‫األجور‬ ‫موازنة‬ ‫العمالة‬
‫تحديد‬ ‫الموارد‬ ‫تحديد االعمال‬
‫تقويم اآلداء‬ ‫مصادر‬ ‫البشرية‬
‫تدبير‬ ‫العمالة‬ ‫توصيف االعمال‬
‫العمالة‬ ‫تحديد االفراد المطلوبين‬
‫تنسيق‬ ‫المطلوبة‬
‫خطة‬
‫تنفيذ‬ ‫العمل‬ ‫اإلحالل التلقائي‬
‫ومتابعة‬ ‫إعادة التدريب‬

‫منوذج حلساب االحتياجات من العمالة‬
‫الطلب‬ ‫العرض (املوارد البشرية املتاحة)‬

‫(املوارد‬ ‫الصاىف‬
‫الفرق‬ ‫الوظيفة‬
‫البشرية‬ ‫املتوقع‬ ‫حركة العمالة‬
‫املطلوبه)‬ ‫العدد احلاىل‬
‫خروج‬ ‫دخول‬
‫)‪(3-‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18‬‬ ‫)‪(3-‬‬ ‫)‪(1+‬‬ ‫‪20‬‬ ‫فىن صيانة‬
‫)‪(2+‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫)‪(1-‬‬ ‫)‪(1+‬‬ ‫‪8‬‬ ‫فىن االلكرتونيات‬

‫تحليل المطلوب من العمالة‬
‫اوال‪ :‬العوامل املؤثرة ىف التنبؤ ابلعمالة‬

‫‪‬حتديد الوظائف املطلوبة‬
‫على املديرين التنفيذيني أن يسألوا أنفسهم ما إذا كانت الوظائف املقررة مثال يف اخلطة احلالية‬
‫مطلوب القيام هبا؟ وهل ميكن االستغناء عن بعض الوظائف؟ وهل ميكن دمج بعض‬
‫الوظائف معا؟ وهل ميكن توزيع اختصاصات وظيفة معينة على أكثر من وظيفة أخرى؟ وهل‬
‫ميكن اختصار العمل؟ وهل ميكن االستغناء عن بعض اإلجراءات والنماذج؟‬
‫وعلى املديرين أن يضعوا نصب أعينهم مدى الوفر يف اجلهد والتكاليف اليت ميكن حتقيقها‬
‫جراء ذلك‪.‬‬

‫‪‬التأكد من ان حتديد املقرارات الوظيفية مت بطريقة سليمة‬
‫وذلك من خالل بعض الدراسات واألساليب يف هذا اجملال‪ ،‬ومن‬
‫أمثلتها ما يلي‪:‬‬
‫ا دراسات العمل و األساليب‪.‬‬
‫ا املقارنة مع أقسام أو مصانع أو إدارات أخرى متشاهبة‪.‬‬
‫ا دراسة مدى التطور يف إنتاجية العاملني وأثرها يف عددهم املطلوب‪.‬‬
‫ا دراسة مدى كفاءة اآلالت واألساليب الفنية على عدد العاملني‬
‫املطلوب‪.‬‬

‫‪‬التأكد من ان من يشغل الوظائف قادر على ادائها‬
‫يؤدي عدم امتالك العاملني للمهارات والقدرات الالزمة ألداء وظائفهم إىل‬
‫اخنفاض اإلنتاجية‪ ،‬األمر الذي يلزم تعويضه من خالل تعيني مزيد من العاملني‬
‫يف نفس الوظيفة‪ ،‬ويؤدي األمر إىل تكدس أعداد من العاملني ال لزوم هلم‬
‫ألداء عمل معني‪.‬‬
‫وتؤدي عمليات الرتقية إىل الوظيفة أو النقل هلا إىل نفس األثر أحياان إذا مل يكن‬
‫املوظف الذي مت ترقيته أو نقله غري مكتسب للمهارات والقدرات املطلوبة‪.‬‬

‫‪‬حتديد أتثري التغيري املتوقع ىف تكنولوجيا االنتاج‬

‫هناك مستوى تكنولوجي عايل ميكنه أن حيل حمل العاملني‪ ،‬وعلى الشركة أن أتخذ قرارها بناء‬
‫على العائد والتكلفة وسياسة الدولة‪.‬‬


‫‪‬حتديد أتثري التغيري املتوقع ىف اهليكل التنظيمى‬
‫أييت على املنظمات فرتات لتغيري التنظيم فيها‪ ،‬كأن يتم دمج‬
‫أقسام‪ ،‬أو تصفية أقسام بكاملها‪ ،‬أو إذابة عمل قسم يف‬
‫قسم آخر‪ ،‬أو صنع قسم جديد من قسم قدمي وصنع‬
‫وظائف جديدة‪ ،‬واالستغناء عن وظائف أخرى‪.‬‬


‫‪‬حتديد أتثري االستثمارات اجلديدة‬
‫تسعى املنظمات الناجحة إىل تصميم خطط اسرتاتيجية‬
‫وخطط طويلة األجل ملستقبلها تشرح االجتاهات املتدفقة‬
‫للمشروع‪ ،‬وترسم صورته يف املستقبل‪ ،‬ونوع‬
‫املنتجات‪،‬وجودهتا‪ ،‬وطبيعة عالقتها ابلسوق واملنافسني‪،‬‬
‫واملستهلكني‪ ،‬وتشرح أيضا أهم االستثمارات الرأمسالية‪،‬‬
‫والتحوالت التكنولوجية‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬طرق التنبؤ ابلعمالة املطلوبة‬

‫‪‬تقدير اخلرباء واملديرين‬
‫وتعترب هذه الطريقة أبسط الطرق‪ ،‬حيث يطلب من املديرين‬
‫أن ينظروا إىل املاضي‪ ،‬ويدرسوا تطور حجم العمالة عرب‬
‫السنوات‪،‬مث ينظروا إىل املستقبل يف حماولة للتعرف على‬
‫شكل املشروع‪ .‬وبناء على ذلك يستخدمون حدسهم‬
‫الشخصي يف حتديد حجم العمالة يف املنظمة ككل‪ ،‬ويف‬
‫كل قسم على حدة‪.‬‬
‫‪ ‬أسلوب حتليل االحندار (نسبة العمالة اىل االنتاج واملبيعات)‬
‫هنا تقوم اإلدارة العليا بربط حجم العمالة أبحد العناصر ذات العالقة القدمية هبا‪ ،‬ومن أمثلة‬
‫العناصر املرتبطة حبجم العمالة حجم املبيعات وحجم اإلنتاج‬
‫• هذا وميكن حبث هذه العالقة عن طريق إجياد معامل االرتباط بني الظاهرتني أي بني‬
‫مستوايت اإلنتاج والقوة العاملة املناظرة هلا‪ ،‬فمعامل االرتباط يقيس مدى تغري مشاهدات‬
‫القوى العاملة نتيجة لتغري حجم اإلنتاج‪.‬‬
‫• إن أكثر الطرق انتشارا لقياس معامل االرتباط بني أزواج من القيم للمتغريات (‪)Y, X‬‬
‫عددها ‪ n‬هي طريقة كارل بيرتسن ‪ KARL Peterson‬واليت تتمثل يف املعادلة‬
‫التالية‪.‬‬

‫‪‬االحندار املتعدد‪( :‬التقدير بواسطة وحدات العمل واالنتاج)‬
‫يقوم مديرو األقسام ووحدات العمل‪ ،‬بداية من أدىن املستوايت التنظيمية بتقدير احتياجاهتم من العمالة خالل اخلطة املقبلة‬
‫افرتضنا يف السابق أن تغري حجم القوى العاملة هو دالة ملتغري وحيد حجم اإلنتاج أو املبيعات أو القيمة املضافة ابإلضافة إىل‬
‫متغري عشوائي‪ ،‬ويف كثري األحيان جند أن مثل هدا االفرتاض مناسبا ومقبوال‪ ،‬ولكن إضافة متغريات أخرى يف تفسري تغري‬
‫أعداد العاملني‪ :‬اإلنتاج الو ين اإلمجايل ‪،‬الدخل الفردي‪ ،‬النمو الصناعي لقطاع نشا املؤسسة ‪ ،‬معدل البطالة‬
‫…………إخل‪ ،‬قد يزيد من دقة النموذج وأمثليته(‪.)6‬‬
‫‪ : Y‬حجم القوى العاملة (املتغري التابع)‬

‫‪ : X‬حجم إنتاج أو مبيعات املؤسسة‬
‫‪ :P.N.B‬اإلنتاج الو ين‪ :‬اإلنتاج الو ين اإلمجايل‬
‫‪ :C.I.S.A‬النمو الصناعي لقطاع نشا املؤسسة‬
‫‪ : T.C‬معدل البطالة‬

‫‪‬حتليل عبء العمل ىف املستقبل‬
‫يقوم املديرون إبجراء هذا التحليل لكل وظيفة على حدة‪ .‬ويتحدد ذلك مبعرفة كل من‬
‫عبء العمل اإلمجايل يف كل وظيفة‪ ،‬وعبء العمل الذي يستطيع أن يقوم به الفرد‬
‫العادي داخل الوظيفة ‪ ،‬وفق املعادلة التالية‪:‬‬
‫عدد العاملني ابلوظيفة = عبء العمل اإلمجايل يف الوظيفة ÷ عبء العمل الذي يقوم به‬
‫الفرد‬

‫تحليل المعروض من العمالة‬
‫أساليب حتليل املعروض من العمالة‬

‫‪‬قائمة العمالة‬
‫‪‬قائمة تدفق العمالة‬
‫‪‬السالسل الزمنية‬
‫‪‬خمزون املهارات‬
‫‪‬خرائط الرتقى واالحالل‬
‫‪‬خرائط النمو الوظيفى‬
‫‪‬حتليل ترك اخلدمة (معدل دوران العمل)‬

‫أساليب تحليل المعروض من العمالة‬
‫‪-1‬قائمة العمالة‬
‫حجم المستشفى‬ ‫عدد‬
‫)عدد السرائر(‬ ‫الممرضات‬
‫‪200‬‬ ‫‪240‬‬
‫‪300‬‬ ‫‪260‬‬
‫‪400‬‬ ‫‪470‬‬
‫‪500‬‬ ‫‪500‬‬
‫‪600‬‬ ‫‪620‬‬
‫‪700‬‬ ‫‪660‬‬
‫‪800‬‬ ‫‪820‬‬
‫‪900‬‬ ‫‪860‬‬

‫‪-2‬قائمة تدفق العمال‬
‫االعمال‬ ‫‪‬‬ ‫العمالة‬ ‫=‬ ‫الموارد البشرية‬
‫معامل‬ ‫انتاجية‬ ‫المطلوبة‬
‫السنه‬ ‫)المبيعات بااللف(‬ ‫)موظف‪/‬المبيعات(‬ ‫)عدد الموظفين(‬
‫‪1997‬‬ ‫‪$2,351‬‬ ‫‪14.33‬‬ ‫‪164‬‬

‫‪1998‬‬ ‫‪$2,613‬‬ ‫‪11.12‬‬ ‫‪235‬‬
‫‪1999‬‬ ‫‪$2,935‬‬ ‫‪8.34‬‬ ‫‪352‬‬
‫‪2000‬‬ ‫‪$3,306‬‬ ‫‪10.02‬‬ ‫‪330‬‬
‫‪2001‬‬ ‫‪$3,613‬‬ ‫‪11.12‬‬ ‫‪325‬‬
‫‪2002‬‬ ‫‪$3,748‬‬ ‫‪11.12‬‬ ‫‪337‬‬
‫‪2003‬‬ ‫‪$3,880‬‬ ‫‪12.52‬‬ ‫‪310‬‬
‫*‪2004‬‬ ‫‪$4,095‬‬ ‫‪12.52‬‬ ‫‪327‬‬
‫*‪2005‬‬ ‫‪$4,283‬‬ ‫‪12.52‬‬ ‫‪342‬‬
‫*‪2006‬‬ ‫‪$4,446‬‬ ‫‪12.52‬‬ ‫‪355‬‬
‫‪-3‬السالسل الزمنية (ماركوف)‬

‫استخدام برنامج‬
‫‪DS for Windows‬‬
‫‪to solve the problem‬‬

‫‪144‬‬
‫‪ -1‬نسبة العاملني الباقني =‬
‫عدد العاملني الباقني يف اخلدمة خالل فرتة زمنية معينة‬
‫عدد العاملني يف بداية الفرتة‬
‫‪ -2‬نسبة العاملني املنقولني=‬
‫عدد العاملني املنقولني خالل فرتة زمنية معينة‬
‫‪ -3‬نسبة العاملني التاركني للخدمة=‬
‫عدد العاملني التاركني للخدمة خالل فرتة زمنية معينة‬

‫‪145‬‬
‫‪ -‬نرمز للوظيفة الثانية ابحلرف (‪)B‬‬ ‫‪ -‬نرمز للوظيفة األوىل ابحلرف (‪)A‬‬
‫‪-‬نرمز لرتك اخلدمة ابحلرف (‪.)D‬‬ ‫‪ -‬نرمز للوظيفة الثالثة ابحلرف (‪)C‬‬
‫وحلساب النسب أو االحتماالت املقابلة هلذه احلركة‪ ،‬جيب أن نتبع اخلطوات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬حصر عدد األفراد يف كل وظيفة من الوظائف الثالثة‪.‬‬
‫‪ .2‬عدد األفراد الذين بقوا يف كل وظيفة يف هناية كل سنة‬
‫‪ .3‬عدد الذين تركوا الوظيفة لشغل واحدة من الوظائف األخرى خالل السنة‬
‫‪ .4‬عدد الذين تركوا اخلدمة ابلنسبة لكل وظيفة‪.‬‬
‫‪ .5‬جمموع األفراد الذين بقوا يف كل وظيفة‪،‬‬
‫‪ .6‬عدد األفراد الذين انتقلوا ليشغلوا واحدة من الوظيفتني األخريتني خالل السنوات اخلمس‬
‫‪ .7‬حتديد نسب األفراد‪ ،‬الذين بقوا يف كل وظيفة‬
‫‪ .8‬حتديد نسب الذين انتقلوا منها إىل كل من الوظيفتني األخريتني‬
‫‪ .9‬حتديد نسب الذين تركوا اخلدمة يف كل وظيفة‪.‬‬
‫‪146‬‬
‫‪ :P11‬هو احتمال البقاء يف الوظيفة (‪ )A‬خالل السنة‪.‬‬

‫‪ :P12‬هو احتمال االنتقال من الوظيفة (‪ )A‬إىل الوظيفة (‪ )B‬خالل السنة‪.‬‬
‫‪ :P13‬هو احتمال االنتقال من الوظيفة (‪ )A‬إىل الوظيفة (‪ )C‬خالل السنة‪.‬‬
‫‪ :P14‬هو احتمال ترك اخلدمة من الوظيفة (‪ )A‬خالل السنة‪.‬‬
‫وهكذا ابلنسبة لبقية احلاالت األخرى‪.‬‬
‫وميكن وضع هذه البياانت يف مصفوفة تسمى مبصفوفاة احتمااالت التنقال أو املارور‬
‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬ ‫و ذلك على النحو التايل‪:‬‬
‫‪0.3‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪0.2‬‬ ‫‪0.2‬‬
‫‪0.2‬‬ ‫‪0.5‬‬ ‫‪0.2‬‬ ‫‪0.1‬‬
‫‪0.1‬‬ ‫‪0.2‬‬ ‫‪0.6‬‬ ‫‪0.1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪147‬‬
‫مترين‬
‫تتكون شركة من ‪ 300‬موظف يف املركز الرئيسي ابلقاهرة و ‪ 100‬موظف يف فرع‬

‫االسكندرية‪ .‬وكانت حركة املوظفني خالل السنوات اخلمس املاضية متثلها النسب التالية‪:‬‬
‫إلى‬
‫ترك الخدمة‬ ‫االسكندرية‬ ‫القاهرة‬
‫من‬
‫‪٪10‬‬ ‫‪٪10‬‬ ‫‪٪80‬‬ ‫القاهرة‬
‫‪٪10‬‬ ‫‪٪75‬‬ ‫‪٪15‬‬ ‫االسكندرية‬
‫املطلوب‪:‬‬
‫•تنبأ بعدد املوظفني يف كل من املركز الرئيسي وفرع االسكندرية للسنتني القادمتني من خالل األعداد‬
‫املتوافرة حاليا فقط‬

‫احلل‬
‫السنة األوىل‬
‫‪ 240‬موظفا‬ ‫‪ ٪ 80‬القاهرة‬
‫القاهرة‬
‫‪ 30‬موظفا‬ ‫‪ ٪ 10‬االسكندرية‬
‫‪300‬‬
‫‪ 30‬موظفا‬ ‫‪ ٪ 10‬ترك اخلدمة‬
‫االسكندرية‬
‫‪100‬‬
‫ويف هناية السنة األوىل عدد املوظفني يف القاهرة= ‪ 255 = 15 + 240‬موظفا‪.‬‬

‫ويف هناية السنة األوىل عدد املوظفني يف االسكندرية= ‪ 105 = 30+ 75‬موظفا‬
‫احلل‬
‫السنة الثانية‬
‫‪255‬‬
‫االسكندرية‬
‫‪105‬‬
‫ويف هناية السنة الثانية عدد املوظفني يف القاهرة= ‪ 220 = 16 + 204‬موظفا‪.‬‬

‫ويف هناية السنة الثانية عدد املوظفني يف االسكندرية= ‪ 105 = 26+ 79‬موظفا‪.‬‬

‫حالة رقم ( )‬
‫(سلسلة ماركوف)‬
‫شركة تتكون من ثالثة مكاتب يف مصر (القاهرة ‪ -‬نطا‪ -‬بورسعيد)‬

‫ويعمل يف هذه الشركة يف عام ‪ )900(2010‬موظف موزعني كالتايل‪:‬‬
‫‪ 400‬موظف يف القاهرة‪.‬‬
‫‪ 300‬موظف يف نطا‪.‬‬
‫‪ 200‬موظف يف بورسعيد‪.‬‬
‫لب منك أن تعمل دراسة ميكن من خالهلا التنبؤ بعدد املوظفني ىف كل‬
‫منطقة بعد سنتني ( ىف هناية عام ‪ )2012‬اذا كانت لديك املعلومات‬
‫التالية املشتقة من حتليل حركة املوظفني خالل السنوات اخلمس املاضية ‪.‬‬
‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪151‬‬

‫‪322–151‬‬
‫‪151‬‬
‫–‪25‬‬
‫حالة رقم ( )‬
‫(سلسلة ماركوف)‬
‫ترك اخلدمة‬ ‫بورسعيد‬ ‫نطا‬ ‫القاهرة‬ ‫إىل من‬
‫‪٪15‬‬ ‫‪٪10‬‬ ‫‪٪5‬‬ ‫‪٪70‬‬
‫نطا‬
‫‪٪20‬‬ ‫‪٪5‬‬ ‫‪٪65‬‬ ‫‪٪10‬‬
‫بورسعيد‬
‫‪٪10‬‬ ‫‪٪75‬‬ ‫‪٪5‬‬ ‫‪٪10‬‬
‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪152‬‬

‫‪322–152‬‬
‫‪152‬‬
‫–‪25‬‬
‫‪-4‬خمزون املهارات‬
‫‪‬ابستخدام الكمبيوتر او يدواي يتم تسجيل كارت لكل‬
‫موظف موضحا به التعليم‪-‬االهتمامات‪-‬اللغة‪-‬املهارات‬
‫اخلاصة وهذة البياانت تفيد ىف عملية الرتقى‬

‫‪-5‬خرائط االحالل‬

‫‪ -6‬معدل الدوران‬
‫الطريقة األوىل‪:‬‬
‫معدل دوران العمل (ترك اخلدمة(=‬
‫عدد اتركي اخلدمة خالل فرتة معينة‬

‫‪100 × -------------------------‬‬
‫متوسط عدد العاملني خالل الفرتة‬
‫الطريقة الثانية‪:‬‬
‫معدل دوران العمل (االلتحاق ابلعمل)=‬
‫عدد امللتحقني ابلعمل خالل فرتة معينة‬

‫‪100 ×--------------------------‬‬
‫متوسط عدد العاملني خالل الفرتة‬
‫‪m_wahba2003 hotmail.com‬‬ ‫‪322–155‬‬
‫كيفية التعامل مع الفائض والعجز‬
‫اوال‪ :‬التعامل مع الفائض‬

‫‪.1‬اذا كان الطلب يزيد عن العرض ىف سوق العمل‬
‫‪‬اعادة أتهيل هذة النوعية من العمالة‬
‫‪‬االحتفاظ ابلعمالة ملواجهة حاالت ترك اخلدمة‬

‫اذا كان العرض يزيد عن الطلب ىف سوق العمل‬

‫‪‬التقاعد‬
‫‪‬تشجيع التقاعد املبكر‬
‫‪‬تعويضات البطالة‬
‫‪‬التدريب واعادة التدريب‬
‫‪‬اجياد فرص عمل بديلة‬

‫اثنيا‪ :‬التعامل مع العجز‬

‫اذا كان الطلب يزيد عن العرض ىف سوق العمل‬ ‫‪.1‬‬
‫البحث عن مصادر جديدة للعمالة‬ ‫‪‬‬
‫تسهيل عملية االختيار‬ ‫‪‬‬
‫زايدة االجور‬ ‫‪‬‬
‫رفع مستوى انتاجية الفرد‬ ‫‪‬‬
‫تكبري الوظائف‬ ‫‪‬‬
‫احالل التكنولوجيا حمل العمالة‬ ‫‪‬‬

‫اثنيا‪ :‬التعامل مع العجز‬
‫‪.1‬اذا كان الطلب يقل عن العرض ىف سوق العمل‬

‫‪‬اختيار افضل العناصر املتاحة‬

‫المنظمة‬
‫• تحقيق األهداف‬
‫•إرتفاع الكفاءة‬
‫• زيادة اإلنتاجية‬
‫•القوة التنافسية‬
‫المجتمع‬ ‫الفرد‬
‫• تنمية الثروة البشرية‬
‫• وظيفة مالئمة‬
‫• تنمية الثروة المادية‬
‫• إشباع الحاجات‬
‫• حياة وظيفية مستقرة‬

‫احملور اخلامس ‪ :‬االستقطاب واالختيار ومراكز التقييم‬
‫استقطاب واختيار املوارد البشرية‬

‫استقطاب واختيار املوارد البشرية‬
‫اهلدف من الفصل‬
‫• أتكيااد اميااة االسااتقطاب كنشااا هااام ىف البح اث عاان‬
‫وجذب املوارد البشرية الصاحله لوظائف املنظمة‬
‫• التعرف على مصادر االستقطاب واالساليب الا ميكان‬
‫استددامها ىف ذلك‬
‫• بن اااء املعرف ااة وامله ااارة ىف كيفي ااة اختي ااار امل ااوارد البش اارية‬
‫اسا ااتنادا علا ااى معا ااايري حما ااددة‪ ,‬واسا ااتددام االج ا اراءات‬
‫واساليب علمية‪.‬‬
‫خطوات االستقطاب واالختيار‬
‫‪ .1‬ختطيط القوى العاملة‬
‫‪ .2‬لبات املديرين من العمالة‬
‫‪ .3‬حتديد الوظائف الشاغرة‬
‫‪ .4‬النظر ىف حتليل الوظائف ومراجعة مواصفات شاغلى‬
‫الوظيفة‬
‫‪ .5‬االستقطاب‬
‫‪ .6‬االختيار والتعيني‬
‫النظر فى‬ ‫تخطيط‬
‫االستقطاب‬ ‫القوى‬
‫تحليل‬
‫الوظائف‬ ‫تحديد‬ ‫العاملة‬
‫ومراجعة‬ ‫الوظائف‬
‫مواصفات‬ ‫الشاغرة‬
‫شاغلى‬ ‫طلبات‬
‫االختيار‬ ‫الوظائف‬ ‫العمالة‬
‫والتعيين‬

‫تلك املراحل أو العمليات املدتلفة للبحاث عان املرشاحني‬
‫املالئمني مللء الوظائف الشاغرة ابملنظمة‬

‫من يقوم ابالستقطاب‬
‫المدير التنفيذى‬
‫ادارة الموارد البشرية والمديرين التنفيذين‬

‫من يقوم ابالستقطاب‬
‫اوال‪ :‬ادارة املوارد البشرية‬
‫‪ ‬التدطيط النشطة االستقطاب‪ ,‬البحث عن املصادر‪ ,‬واستددام‬
‫اساليب االستقطاب‬
‫‪ ‬العمل كأخصائيني لالستقطاب واملقابلة املبدئية للمرشحني اجلدد‬
‫‪ ‬متابعة تنفيذ انشطة االستقطاب وتقيمها‬
‫اثنيا‪ :‬املديرين التنفيذين‬
‫‪ ‬مساعدة ادارة املوارد البشرية ىف التدطيط النشطة االستقطاب‬
‫‪ ‬العمل كأخصائيني لالستقطاب واملقابلة املبدئية للمرشحني اجلدد‬

‫مصادر االستقطاب‬
‫الخارجية‬ ‫الداخلية‬
‫التقدم املباشر‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬الرتقيات‬
‫االعالن‬ ‫‪‬‬
‫وكالت ومكاتب‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬النقل الداخلى‬
‫املدارس والكليات‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬خمزون املهارات‬
‫النقاابت‬ ‫‪‬‬
‫اخلدمة العسكرية‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬االعالن الداخلى‬
‫اخلرباء واالساتذة‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬الزمالء واملعارف‬
‫شبكة االنرتنت‬ ‫‪‬‬
‫واالصدقاء‬

‫أساليب االستقطاب‬
‫‪ .1‬االعالن‬
‫‪ ‬اعالانت داخلية‬
‫‪ ‬اعالانت (الصحف‪-‬اجملالت‪-‬االنرتنت)‬
‫‪ .2‬اخلرباء واملتدصصني‬
‫‪ .3‬دعوة لزايرة املنظمة‬
‫‪ .4‬التدريب الصيفى‬
‫‪ .5‬زايرة اجلامعات‬

‫تلا ا ااك العمليا ا ااات ال ا ا ا‬
‫تقوم هباا املنظماة النتقااء‬
‫افضا ا ا ا ا ا اال املرشا ا ا ا ا ا ااحني‬
‫للوظيفة‬

‫من يقوم ابالختيار‬

‫ماهى معايير االختيار؟‬
‫مستوى التعليم‬ ‫•‬

‫اخلربة السابقة‬ ‫•‬
‫الصفات البدنية (اجلسمانية)‬ ‫•‬
‫الصفات الشدصية‬ ‫•‬
‫املعرفة السابقة ابلشدص‬ ‫•‬

‫طلب‬ ‫المقابلة‬
‫المقابلة‬ ‫اختبارات‬
‫التوظيف‬ ‫المبدئية‬
‫قائمة‬
‫المراجع‬ ‫الفحص‬
‫التعيينات‬
‫والتوصيات‬ ‫الطبي‬
‫النهائية‬

‫اوال‪:‬املقابلة املبدئية‬

‫اثنيا‪ :‬طلب التوظف‬
‫البياانت الشدصية‬ ‫•‬
‫مستوى التعليم والتدريب‬ ‫•‬
‫اخلربة السابقة‬ ‫•‬
‫بياانت اخرى‬ ‫•‬
‫املرجع‬ ‫•‬

‫اثلثا‪ :‬االختبارات‬
‫اختبار القدرات النفسية والشدصية‬ ‫•‬
‫اختبار القدرات الذهنية‬ ‫•‬
‫اختبارات االداء‬ ‫•‬
‫اختبار سرعة االستجابه‬ ‫•‬
‫اختبار القيم واالجتاهات‬ ‫•‬

‫رابعا‪ :‬املقابالت‬
‫املقابالت الفردية‬ ‫•‬
‫املقابالت اجلماعية (فردية‪-‬‬ ‫•‬
‫مجاعية)‬
‫املقابالت املدططة‬ ‫•‬
‫املقابالت غري املدططة‬ ‫•‬
‫املقابالت املدتلطة‬ ‫•‬
‫املقابالت حل املشاكل‬ ‫•‬
‫املقابالت الضغو‬ ‫•‬
‫خامسا‪ :‬مراجعة التوصيات والمزكين‬
‫اعتبارات ينبغى توافرها ىف املزكى‪:‬‬ ‫•‬
‫معرفة اتمة ابملتقدم ومستوى ادائه وقادر على تقيمه‬ ‫‪.1‬‬
‫تقيم اداء املتقدم حبيدة وموضوعية‬ ‫‪.2‬‬
‫ان يكون املزكى موثوق به‬ ‫‪.3‬‬

‫سادسا‪ :‬الكشف الطبى‬
‫سالمة اجلسم واالعضاء‬ ‫‪.1‬‬

‫الكشف على القلب‬ ‫‪.2‬‬
‫عمل رسم مخ‬ ‫‪.3‬‬
‫عمل حتليل دم‬ ‫‪.4‬‬
‫قياس ضغط الدم‬ ‫‪.5‬‬

‫احملور السادس ‪:‬تقييم الوظائف و تصميم هيكل االجور‬
‫تصميم نظام االجور‬

‫تصميم نظام االجور‬
‫ماهية وامية االجور‬ ‫•‬

‫دور ادارة املوارد البشرية واملديرين التنفيذين‬ ‫•‬
‫خطوات وضع نظام االجور‬ ‫•‬
‫تقيم الوظائف‬ ‫•‬
‫حتديد الدرجات‬ ‫•‬
‫حتديد اجر كل درجة‬ ‫•‬
‫ادارة نظام االجور‬ ‫•‬

‫ماهية وامية االجور‬
‫املرتااب ‪ :‬ماحيصل علية املوظف شهراي‬ ‫•‬

‫االجاار ‪ :‬ماحيصل عليه العامل يوميا او اسبوعيا‬ ‫•‬
‫امجاىل االجر ‪ :‬املرتب قبل االستقطاعات‬ ‫•‬
‫صاىف االجر ‪ :‬املرتب بعد االستقطاعات‬ ‫•‬
‫االجر النقدى‪ :‬املقابل النقدى لقيمة الوظيفة‬ ‫•‬
‫االجر العيىن ‪ :‬املقابل غري النقدى للوظيفة‬ ‫•‬

‫هل االجور مهمة‬
‫الوسيلة الشباع االحتياجات المختلفة للفرد‬
‫• لجذب الكفاءات‬
‫• للالبقاء على الكفاءات‬
‫•اشاعة العدالة بين العاملين‬

‫دور كل من مدير املوارد البشرية واملدير التنفيذى‬
‫اوال‪ :‬مدير املوارد البشرية‬

‫‪ ‬تصميم نظام االجور‬
‫‪ ‬ادارة الربانمج(حساب االجور‪-‬العالوات)‬
‫‪ ‬تقييم الوظائف‬
‫‪ ‬مس االجور‬
‫اثنيا‪ :‬املديرين التنفيذين‬
‫‪ ‬اقرتاح بداية االجر‪-‬الزايدة االجرية والعالوات‬
‫‪ ‬تقدمي معلومات بغرض تقييم الوظائف‬

‫التقييم الفعلى‬ ‫وضع مالم خطة‬ ‫اختيار ريقة‬ ‫التمهيد لتصميم‬
‫للوظائف‬ ‫تقييم الوظائف‬ ‫تقييم الوظائف‬ ‫النظام‬
‫حتديد عدد‬ ‫ادارة‬

‫حتديد سعر‬
‫الدرجات‬ ‫نظام‬
‫كل درجة‬
‫الوظبفية‬ ‫االجور‬

‫اخلطوة االوىل‪ :‬التمهيد لتصميم النظام‬
‫• تقيم الوظائف سيتم بشكل رمسى او غري رمسى‬

‫• هل النظام سيتم تصميمة ابلتفصيل او شراء انظمة جاهزة‬
‫• من سيقوم ابلتقييم مدير املوارد البشرية او خرباء او كاليهما‬

‫اخلطوة الثانية‪ :‬اختيار ريقة تقيم الوظائف‬
‫الرتتيب‬ ‫•‬
‫الدرجات‬ ‫•‬
‫مقارنة العوامل‬ ‫•‬
‫النقط‬ ‫•‬

‫اخلطوة الثالثة‪ :‬وضع مالم خطة التقييم‬
‫حتديد الوظائف االساسية ال سيتم تقييمها‬ ‫•‬

‫وضع جدول زمىن للتنفيذ‬ ‫•‬
‫حتديد تكلفة التقييم‬ ‫•‬
‫تعريف العاملني خبطة تقييم الوظائف‬ ‫•‬

‫اخلطوة الرابعة‪ :‬التقييم الفعلى للوظائف‬
‫• تنفيذ اخلطة بناءا على اخلطة املوضوعة‬

‫• مسئولية املوارد البشرية التحقق من ان اخلطة املوضوعة تسري ابلشكل‬
‫املطلوب‬

‫الخطوة الخامسة‪ :‬تحديد عدد الدرجات‬
‫• حتديد هيكل الوظائف (عدد الدرجات) وكل درجة عدد من الوظائف‬

‫وذلك متهيدا للتسعري‬

‫الخطوة السادسة‪ :‬تسعير الدرجات‬
‫• حتديد بداية وهناية ربط كل درجة‬

‫الخطوة السابعة‪ :‬ادارة نظام االجور‬
‫اسلوب دفع االجر‬ ‫•‬

‫والزايدة العامة لالجر بناءا على االستقصاء‬ ‫•‬
‫حتديد العالوات‬ ‫•‬
‫والزايدة اخلاصة ابلتكيف مع نفقات املعيشة‬ ‫•‬
‫اضافة درجة جديدة‬ ‫•‬
‫معاجلة مشاكل تطرأ على نظام االجور‬ ‫•‬

‫الترتيب البسيط‬
‫طريقة المراتب‬
‫المقارنة الزوجية‬ ‫الطرق الوصفية‬
‫طريقة التدرج‬
‫طريقة النقط‬
‫الطرق الكميـة‬
‫طريقة مقارنة‬
‫العوامل‬
‫يقصد بها المقارنة بين الوظائف بعضها ببعض بغرض‬
‫ترتيبها تصاعديا من حيث أهميتها وبالتالي قيمتها‬
‫اعداد بطاقات وصف كل وظيفة وبها شروط ومسئوليات كل وظيفة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫إعطاء بطاقات وصف الوظائف كاملة لكل اعضاء لجنة تقييم الوظائف‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يقوم كل عضو بدراسة اوصاف الوظيفة وترتيبها وفقا ألهميتها‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫يتم اثبات نتائج الوظائف في كشف خاص يوضح به أسماء‬ ‫‪.4‬‬
‫الوظائف مرتبة ترتيب تنازلي وفقا لمستوى كال منها‪.‬‬
‫يتم اعادة تقييم الوظائف مرتين أخريين ويتم اعداد كشف نهائي‬ ‫‪.5‬‬
‫بأسماء الوظائف مرتبة حسب متوسط كل منها‪.‬‬
‫يحدد الترتيب النهائي للوظائف بحساب متوسط تقديرات ماوصل‬ ‫‪.6‬‬
‫إليه كل عضو من اعضاء اللجنة منفردا‪.‬‬
‫يقصد بها إيجاد فروق طبيعية متدرجة داخل أي مدى‬
‫وظيفي تمثل درجات طبيعيةفي مستويات ومسئوليات‬
‫الوظائف داخل المدى الوظيفي‬
‫‪ .1‬تحديد عدد الدرجات الي تمثل المستويات‬

‫الوظيفية التي يضمها المشروع‪.‬‬
‫‪ .2‬وضع تعاريف محددة للدرجات المختلفة‪.‬‬
‫‪ .3‬مقابلة وصف الوظائف بتعاريف الدرجات‪.‬‬

‫يقصد بها تحليل الوظائف لعواملها األساسية‬
‫ثم تحديدأهميتها النسبية في حدود تقديركمي‬
‫يتمثل في عدد من النقط يحسب على أسس‬
‫موحدة وتتحدد األهميةالنسبية لكل وظيفة من‬
‫خالل مجموع نقط كل عامل‪.‬‬
‫‪ .1‬إختيار وتعريف عوامل التقييم‪.‬‬

‫‪ .2‬تحديد وتعريف درجات عوامل التقييم‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد األهمية النسبية للعوامل‪.‬‬
‫‪ .4‬التقدير الكمي لألهمية النسبية لدرجات‬
‫عوامل التقييم‪.‬‬
‫يقصد بها مقارنة الوظائف ببعضها تحت كل عامل من‬
‫عوامل التتقييم سواءآ كان تقييم شخصي او مهني‬
‫وتستغرق هذه الطريقةوقتا طويال إلشتمالها على‬
‫إجراءات طويلة ومعقدة في آن واحد‪.‬‬
‫‪ .1‬إختيارعوامل التقييم المستخدمة في الكشف عن األهمية النسبية للوظائف‬

‫‪ .2‬إختيار عدد من الوظائف الدالة‬
‫‪ .3‬ترتيب الوظائف الدالة وفقا لعوامل التقييم من خالل اعضاء لجنة التقييم‬

‫تصميم هيكل الوظائف‬
‫متيل الشركات اىل جتميع الوظائف اىل جمموعات ويتم على‬ ‫•‬
‫اساسها حتديد االجر‬
‫عدد الدرجات يرتاوح من ‪ 4‬اىل ‪ 25‬درجة‬ ‫•‬
‫عناصر حتديد عدد الدرجات املناسب‪:‬‬ ‫•‬
‫حجم الشركة‬ ‫‪.1‬‬
‫عدد الوظائف‬ ‫‪.2‬‬
‫سياسة الرتقى‬ ‫‪.3‬‬
‫الفرق بني اعلى اجر وادىن اجر‬ ‫‪.4‬‬
‫العرف السائد ىف الشركة والصناعة‬ ‫‪.5‬‬
‫كيفية حتديد سعر كل درجة‬
‫الفرق بني الدرجات = نقط اعلى وظيفة‪-‬نقط ادىن وظيفة‬ ‫•‬

‫عدد الدرجات‬
‫الفرق بني الدرجات = ‪100 - 900‬‬
‫‪8‬‬
‫اذا حسبت النقطة الواحدة بقيمة ‪ 2‬جنية فان الفرق بني كل درجة يساوى‬
‫‪200‬‬

‫ادارة نظام االجور‬
‫• اوال‪ :‬معاجلة الوظائف اخلارجة عن خط االجتاه العام لالجر‬
‫‪ .1‬حالة وظيفة اجرها اعلى من قيمتها‬
‫• ختفيض االجر‬
‫• جتميد االجر‬
‫‪ .2‬حالة وظيفة اجرها ادىن من قيمتها‬
‫• رفع االجر مباشرة‬
‫• رفع االجر تدرجييا‬

‫• اثنيا‪ :‬حتديد احلد االدىن واحلد االقصى لالجر ابلشركة‬
‫‪ .1‬ختفيض او رفع احد احلدين‬
‫‪ .2‬رفع او ختفيض احلدين معا‬
‫• اثلثا‪ :‬حتديد الفروق االجرية ىف احلد االدىن لالجر وحتديد الفروق‬
‫االجرية ىف احلد االقصى لالجر‬
‫• رابعا‪ :‬التدخل ىف اجور الدرجات‬
‫• خامسا‪ :‬دراسة االجور‬

‫سادسا‪ :‬تعديل االجور حسب نفقات املعيشة‬ ‫•‬
‫سابعا‪ :‬ادارة العالوات‬ ‫•‬
‫عالوة سنوية‬ ‫‪.1‬‬
‫عالوة كفاءة‬ ‫‪.2‬‬
‫عالوة زواج‬ ‫‪.3‬‬
‫عالوة ابناء‬ ‫‪.4‬‬
‫عالوة غالء‬ ‫‪.5‬‬
‫اثمنا‪ :‬سرية وعالنية االجور‬ ‫•‬
‫اتسعا‪ :‬عالقة االجر ابلرتقية‬ ‫•‬

‫احملور السابع ‪ :‬تصميم احلوافز واملزااي واخلدمات‬
‫احلوافز واملزااي واخلدمات‬

‫الحوافز والمزايا والخدمات‬
‫‪ ‬التعرف على ماهية و امية كل من احلوافز‪ ,‬ومزااي وخدمات العاملني‬

‫‪ ‬بناء املعرفة واملهارة ىف كيفية تصميم انظمة احلوافز وانظمة مزااي‬
‫وخدمات العاملني العاملني‪ ,‬وشرو االنظمة اجليدة هلا‬
‫‪ ‬التعرف على بعض االجتاهات احلديثة ىف ادارة املوارد البشرية فيما‬
‫‪ ‬ميس انظمة احلوافز‪ ,‬وانظمة املزااي واخلدمات‬

‫دور مدير املوارد البشرية ىف احلوافز‬
‫تصميم انظمة احلوافز واملزااي‬ ‫‪.1‬‬

‫حساب مستحقات العاملني من احلوافز واملزااي‬ ‫‪.2‬‬
‫مساعدة العاملني ىف تقدمي احلوافز واملزااي‬ ‫‪.3‬‬
‫الرد على تساؤالت العاملني فيما خيص احلوافز واملزااي‬ ‫‪.4‬‬
‫التنسيق بني كافة اجلهات لضمان ادارة سليمة النظمة‬ ‫‪.5‬‬
‫احلوافز واملزااي‬

‫دور املديرون التنفيذين ىف احلوافز‬
‫املساعدة ىف تصميم انظمة احلوافز واملزااي‬ ‫‪.1‬‬
‫االحتفاظ بسجالت حلساب مستحقات العاملني من احلوافز‬ ‫‪.2‬‬
‫واملزااي‬
‫حتميس العاملني ىف للحصول على مزيد احلوافز واملزااي‬ ‫‪.3‬‬
‫املساعدة ىف الرد على تساؤالت العاملني فيما خيص احلوافز‬ ‫‪.4‬‬
‫التعاون مع ادارة االفراد لوضع ادارة سليمة النظمة احلوافز‬ ‫‪.5‬‬
‫امهية احلوافز‬
‫‪ .1‬زايدة نواتج العمل‬

‫‪ .2‬ختفيض الفاقد ىف العمل‬
‫‪ .3‬اشباع احتياجات العاملني‬
‫‪ .4‬اشعار العاملني بروح العدالة‬
‫‪ .5‬جذب العاملني ورفع الوالء‬
‫‪ .6‬تنمية روح التعاون‬
‫‪ .7‬حتسني صورة املشروع امام اجملتمع‬

‫اسس منح الحوافز‬
‫‪ .1‬االداء‬
‫‪ .2‬اجملهود‬
‫‪ .3‬االقدمية‬
‫‪ .4‬املهارة‬

‫انواع نظم الحوافز‬
‫‪ .1‬حوافز على مستوى الفرد‬

‫‪ .2‬حوافز على مستوى مجاعة العمل‬
‫‪ .3‬حوافز على مستوى املنظمة ككل‬
‫• كما ميكن تقسيم احلوافز على اساس التاىل‪:‬‬
‫‪ .1‬حوافز على مستوى العمال‬
‫‪ .2‬حوافز على مستوى التخصصني واالداريني‬
‫مراحل تصميم نظام احلوافز‬
‫‪ .1‬حتديد هدف النظام‪:‬‬

‫‪ .2‬دراسة االداء‪:‬‬
‫‪ .3‬حتديد ميزانية احلوافز‬
‫‪ .4‬وضع اجراءات النظام‬

‫‪ -3‬حتديد ميزانية احلوافز‬
‫• حتديد ميزانية احلوافز ويتضمن‪:‬‬

‫‪ .1‬قيمة احلوافز واجلوائز‬
‫‪ .2‬التكاليف االدارية‬
‫‪ .3‬تكاليف الرتويج‬
‫• انواع ميزانيات احلوافز‪:‬‬
‫‪ .1‬ميزانية اثبتة‬
‫‪ .2‬ميزانية مرنة‬
‫‪ -4‬وضع اجراءات النظام‬
‫‪ .1‬حتديد االدوار‬
‫‪ .2‬االجتماعات‬
‫‪ .3‬توقيت تقدمي احلوافز‬
‫‪ .4‬نوع احلوافز‬
‫‪ .5‬النماذج‬

‫لجذب العاملين لاللتحاق بالمنظمة‬
‫اعطاء نوع من االمان الوظيفى‬
‫الحفاظ على مستوى معيشى معين‬
‫االعتراف بعضوية الفرد فى المنظمة‬
‫االعتراف بالمسئولية االجتماعية‬
‫لتقوية العالقة بين العاملين والمنظمة‬

‫مزايا مادية عن وقت اليتم العمل فيه‬
‫التأمينات‬
‫خدمات صحية واجتماعية وترفيهية‬
‫تسهيالت معيشية‬
‫لتقوية العالقة بين العاملين والمنظمة‬
‫اعطاء نوع من االمان الوظيفى‬
‫الحفاظ على مستوى معيشى معين‬
‫االعتراف بعضوية الفرد فى المنظمة‬
‫االعتراف بالمسئولية االجتماعية‬

‫يعتمد على استطالعات احتياجات العاملين‬
‫تحديد هدف البرنامج والنظام من المنظمة‬
‫تحديد الجهة المسئولة عن تنفيذ النظام‬
‫تعزيز من االدارة العليا‬
‫مشاركة العاملين بارائهم‬

‫يجب التغطية االعالمية للنظام‬
‫االستفادة منه اختياريا عدا التأمينات‬
‫نظام مرن‬
‫دراسة التكلفة والعائد‬
‫استثمار االموال المتاحة لتقوية النظام‬

‫دراسة احتياجات العاملين‬
‫تحديد اهداف النظام‬
‫تحديد ميزانية المزايا‬
‫وضع اجراءات النظام‬

‫احملور الثامن ‪ :‬ادارة وتقيم االداء‬
‫تقييم االداء‬

‫نظا ا ااام يا ا ااتم ما ا اان‬
‫خالل ا ا ا ااه حتدي ا ا ا ااد‬
‫ماادى كفاااءة اداء‬
‫العا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اااملني‬
‫العماهلم‪.‬‬

‫اختالف االستددمات لتقييم االداء‬
‫‪Figure 11–4‬‬
‫االستددامات احلديثة لتقييم االداء‬
‫ادارة االجور واملرتبات‬ ‫مراجعة االداء‬ ‫حتديد موا ن القوة والضعف‬

‫الفشل ىف انظمة تقييم االداء‬
‫عدم دقة معايري التقييم‬ ‫•‬
‫عدم وجود تعليمات سليمة ىف اسلوب‬ ‫•‬
‫التقييم‬
‫عدم دقة درجات القياس‬ ‫•‬
‫عدم وضوح العالقة بني ادارة االفراد‬ ‫•‬
‫واملديرين‬
‫•ميل املدير اىل التعميم‬

‫•عدم فهم معايري التقييم‬
‫•عدم فهم مقياس التقييم‬
‫•التساهل او التشدد او التوسط‬
‫•التحيز الشدصى‬
‫اسباب فشل انظمة تقييم االداء‬
‫‪ .1‬استددام منوذج منطى واحد جلميع الوظائف‬
‫‪ .2‬استددام معايري غري مرتبطة ابالداء‬
‫‪ .3‬التساهل من املديرين ملراعاه التكافل االجتماعى‬
‫‪ .4‬ردءة الطباعة وخلوها من التعليمات‬
‫‪ .5‬االمال ىف مراجعة دقة التقديرات ال مينحها املديرين‬
‫‪ .6‬عدم وجود انظمة جيدة الخبار املرؤوسني بنتائج التقييم‬
‫‪ .7‬خوف املديرين من التقييم الواقعى‬
‫‪ .8‬ميل جلان التظلم اىل حماابه العاملني‬
‫‪ .9‬عدم استددام نتائج التقييم‬
‫‪m_wahba2003 hotmail.com‬‬ ‫‪.10‬الشك وعدم ثقة املديرين ىف النظام‬
‫‪322–224‬‬
‫دور ادارة املوارد البشرية ىف تقييم االداء‬
‫اوال‪ :‬ادارة املوارد البشرية‬

‫تصميم نظام تقييم االداء‬ ‫‪‬‬
‫تدريب املديرين التنفيذين على التقييم‬ ‫‪‬‬
‫توزيع استمارات التقييم ىف مواعيدها‬ ‫‪‬‬
‫مجع استمارات التقييم ىف مواعيدها‬ ‫‪‬‬
‫مراجعة دقة التقييم‬ ‫‪‬‬
‫االحتفاظ ابلنتائج الستددامها‬ ‫‪‬‬
‫دور املديرين التنفيذين ىف تقييم االداء‬
‫اثنيا‪ :‬املديرون التنفيذين‬

‫‪ ‬التقييم الفعلى الداء املرؤوسني‬
‫‪ ‬كتابة تقارير االداء بشكل سليم‬
‫‪ ‬اخبار املرؤوسني بنتائج التقييم‬

‫عناصر عملية تقييم االداء‬
‫تحديد‬
‫الغرض‬
‫تحديد‬
‫استخدام‬
‫المسئول‬
‫النتائج‬
‫عناصر‬
‫االخبار‬ ‫تقييم االداء‬ ‫تحديد‬
‫بالنتائج‬ ‫التوقيت‬
‫تحديد‬ ‫تحديد‬
‫طريقة‬ ‫معايير‬
‫التقييم‬ ‫التقييم‬
‫الغرض من تقييم االداء‬
‫تقدمي معلومات للعاملني عن جودة وكفاءة ادائهم لتحسني االداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حتديد زايدات االجر‪ ,‬واملكافات‪ ,‬والعالوات مقابل االداء‬ ‫‪‬‬
‫حتديد مناسبة الوظيفة احلالية للفرد ام ال (النقل‪-‬الفصل)‬ ‫‪‬‬
‫التعرف على االعمال واملهام اخلاصة ال ميكن ان تسندها املنظمة اىل‬ ‫‪‬‬
‫الفرد‬
‫حتديد امكانية ترقية الفرد كمكافاءة على ادائه املتميز‬ ‫‪‬‬
‫حتديد اوجه القصور ىف اداء الفرد واحتياجة اىل التطوير والتنمية‬ ‫‪‬‬
‫اجبار املديرين ان يربطوا سلوك مرؤوسيهم بنواتج العمل‬ ‫‪‬‬

‫من املسئول عن تقييم االداء‬
‫الرئيس يقيم مرؤوسية‬ ‫‪‬‬
‫(غالباً وتتمشى مع مبادىء االدارة)‬
‫املرؤوسني يقيمون رئيسهم‬ ‫‪‬‬
‫(اندرا التتمشى مع وحدة املسئولية)‬
‫الزمالء يقيمون بعضهم البعض‬ ‫‪‬‬
‫(اندرا)‬
‫جمموعة من املقيمني يقومون ابلتقييم‬ ‫‪‬‬
‫( غري متوافر بشكل دائم)‬

‫كم و م يتم تقييم االداء‬
‫السؤال االول‪ :‬كم مرة يتم التقييم سنواي‪:‬‬
‫‪ ‬مرة واحدة سنواي (معظم املنظمات)‬
‫‪ ‬مرتني سنواي (عدد قليل من املنظمات)‬
‫‪ ‬اكثر من مرتني سنواي (اندرا)‬
‫السؤال الثاىن‪ :‬م يتم التقييم ‪:‬‬
‫‪ ‬ىف هناية الفرتة‬
‫‪ ‬خالل الفرتة مع االحتفاظ بسجل‬
‫للموظف‬
‫معايري تقييم االداء‬
‫نواتج األداء‬
‫سلوك األداء‬
‫الصفات الشخصية‬
‫معايير تقييم االداء‬
‫معايير التقييم‬
‫الصفات‬ ‫معايير سلوك‬ ‫معايير نواتج‬

‫الشخصية‬ ‫األداء‬ ‫األداء‬
‫معالجة شكاوى‬ ‫السرعة فى‬

‫المبادأة‬
‫العمالء‬ ‫االداء‬
‫ادارة‬
‫االنتباه‬ ‫الدقة فى العمل‬
‫االجتماعات‬
‫الدافعية للعمل‬ ‫كتابة التقارير‬
‫االتزان‬ ‫المواظبة فى‬

‫االنفعالى‬ ‫العمل‬
‫التعاون مع‬
‫الالقة البدنية‬
‫الزمالء‬
‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬
‫قيادة المرؤسين‬ ‫‪322–232‬‬
‫خصائص معايري تقييم االداء‬
‫‪ .1‬التوافق األسرتاتيجى‪ :‬حتديد األدوار ال جيب ان يقوم‬
‫هبا العاملون لتحقيق تلك األهداف االسرتاتيجية‬
‫ووضع املعيار املناسب ‪.‬‬
‫‪ .2‬الدقة‪ :‬جيب أن يقيس كل أبعاد األداء الوظيفى‬
‫املطلوبة ح ميكن حتقيق أداء وظيفى متميز‬
‫‪ .3‬الثبات‪ :‬ويعكس مدى استقرار أداة القياس ‪ ،‬مبعىن‬
‫أنه إذا قام إثنان من املديرين بتقييم موظف معني ‪،‬‬
‫فإن املقياس يتسم ابلثبات أى حنصل على نفس‬
‫النتائج تقريبا‬

‫خصائص معايري تقييم االداء‬
‫‪ .4‬القبول ‪:‬تصميم مقياس أداء مقبول‬
‫إبشرتاك املدير واملوظف مع إدارة‬
‫املوارد البشرية لتصميم هذا املقياس‬
‫‪ .5‬الوضوح‪:‬مدى الوضوح ىف املعايري‬
‫املستددمة ىف تقييم أداء العاملني‬
‫وتوضي الكيفية ال يستطيع هبا‬
‫العاملون الوفاء بتلك املعايري‬

‫املبادئ الىت جيب مراعاهتا ىف معايري التقييم‬
‫استددام عدد كبري نسبيا من املعايري عند‬ ‫‪.1‬‬

‫جيب ان تكون املعايري موضوعية بقدر‬ ‫‪.2‬‬
‫االمكان‬
‫جيب على ادارة االفراد دراسة وحتليل‬ ‫‪.3‬‬
‫العمل من اجل معايري موضوعية‬
‫ميكن ان أتخذ املعايري أوزاان خمتلفة‬ ‫‪.4‬‬

‫اوال ‪ :‬رق يقوم املديرين بتقييم اداء املروؤسني‬
‫‪ .1‬قائمة معايري التقيم‬

‫‪ .2‬ترتيب العاملني‬
‫‪ .3‬املقارنة بني العاملني‬
‫‪ .4‬التوزيع االجبارى‬
‫‪ .5‬التقييم ابالهداف‬
‫‪ .6‬ريقة قوائم املراجعة‬
‫مثال لقائمة معايري التقيم‬

‫مثال جلزء من قائمة معايري التقيم للسكرترية‬

‫تعريف حمدد ملعيار التقييم‬
Figure 11–9
‫ريقة معاير التقييم مع عدم وضوح املقياس‬
Note: For example, what exactly is meant by

“good,” “quantity of work,” and so forth?
Table 9–2
‫مزايا وعيوب طريقة معاير االداء‬
‫• العيوب‬ ‫• املزاايه‬
‫– حيد من قدرة املقييمني على‬ ‫– يساعد املقييمني على حتديد‬
‫التقييم الفعلى‬ ‫اداء املوظف املتصل بسلوك‬
‫– تباين ىف فهم املعايري عند‬ ‫الوظيفة‬
‫املقييمني‬ ‫– معايري القياس وصفية‬
‫– سوء تصميم املقياس يؤدى‬ ‫ووظيفية و سلوكية‬
‫خلطأ املقييمني‬ ‫– يقييم سلوك العاملني‬
‫– عدم كفاية النموذج حيد من‬
‫كفاءة عملية التقييم‬
‫قائمة ترتيب العاملني‬

‫ريقة املقارنة الزوجية‬
Note: + means “better than.” − means “worse than.” For each chart, add up
the number of 1’s in each column to get the highest-ranked employee.

‫مزايا وعيوب طريقة المقارنه الزوجية‬
‫– اليوض حجم االختالف بني‬ ‫– يساعد املنظمة على حتديد‬
‫العاملني‬ ‫الدقيق الداء املوظفني للرتقى‬
‫– املوظف االقل ىف التقييم قد‬ ‫– جيعل املوظف حيسن من‬
‫يعىن غري صاحل للعمل‬ ‫اداءه‬
‫– يصعب العمل به عند كرب حجم‬ ‫– مينع احملاابه عند التقييم‬
‫املنظمة‬

‫التوزيع االجبارى‬

‫مزايا وعيوب طريقة التوزيع االجبارى‬
‫– يساعد املنظمة على حتديد‬
‫– افرتاض التوزيع املعتدل لالداء‬ ‫الدقيق الداء املوظفني للرتقى او‬
‫– اليرغب املديرين ىف اعطاء‬ ‫ترك اخلدمة‬
‫املوظف اعلى او ادىن تقدير‬ ‫– جيعل املدير يركز عند التقييم‬
‫– صعوبه تقدمي شرح عند التقدير‬ ‫– مينع التساهل او التوسط او‬
‫االعلى او االدىن‬ ‫التشدد عند التقييم‬
‫– غري مالئم عند اجملموعة الصغرية‬
‫من العاملني‬

‫االدارة االهداف‬
‫‪Dr. Edwin A. Locke‬‬
‫‪ ‬وضع اهداف للمنظمة‬

‫‪ ‬وضع اهداف لالقسام‬
‫‪ ‬مناقشة اهداف االقسام‬
‫‪ ‬حتديد النتائج املتوقعة‬
‫‪ ‬مراجعة التقييم‬
‫‪ ‬التغذية العكسية لالداء‬
‫االدارة االهداف‬
‫االهداف و موحات‬ ‫االهداف هى‬

‫لالداء هى حمصلة‬ ‫موحات لالداء‬
‫لقيم ومعتقدات‬ ‫وحتدد مسارات‬
‫ورغبات وعوا ف‬ ‫السلوك‬
‫يزيد التأثري الدافعى‬

‫لالهداف عندما‪:‬‬
‫للقياس‬ ‫صعبه‬ ‫ذات نفع‬

‫‪m_wahba2003 hotmail.com‬‬
‫مقبوله‬ ‫حمددة‬ ‫‪322–248‬‬
‫خطوات التقييم ابالهداف‬
‫مراجعة التوصيف الوظيفى‬
‫وضع معاير الداء الوظيفة‬
‫وضع االهداف للوظيفة‬
‫مناقشة ومتابعة التقييم‬

‫التقييم ابالهداف‬

‫عقد االتفاق على االداء بطريقة االهداف‬

‫التقييم ابالهداف‬
Figure 11–10
‫ريقة قائمة املراجعة‬
‫يتم إعداد قوائم مبعرفة إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬وهذة القوائم تشرح جوانب‬
‫متعددة من سلوك املوظف والصفات الواجب توافرها فية ‪ ،‬مث‬
‫حتديد قيمة لكل عنصر أو صفة حسب أمهيتة وال يعرف هذة‬
‫التقيم سوى مدير إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬مث ترتجم هذة الصفات إىل‬
‫درجات إبدارة املوارد البشرية‪.‬‬

‫مثال لطريقة قائمة املراجعة لوظيفة ملساعد مدير ختطيط‬

‫مزااي وعيوب ريقة االحداث احلرجة‬
‫– اختالف املديرين ىف حتديد‬ ‫– يساعد املقييمني على حتديد‬
‫االحداث احلرجة‬ ‫اداء املوظف املتصل ابلوظيفة‬
‫– ضياع الوقت ىف كتابة نتيجة‬ ‫– يساعد املوظف على الرتكيز‬
‫تنفيذ وعدم تنفيذ االحداث‬ ‫ىف اجناز مهام عمله االساسية‬
‫– قد ختتلف االحداث احلرجة‬
‫عند املراقبه الكاملة للموظف‬
‫– املوظف يهتم ابلكتاب االسود‬
‫للمديرين‬
‫ثانيا ‪ :‬طريقة تقيم العاملين للمديرين‬
‫– االاثر السيئة من املديرين حنو‬ ‫– يساعد على حتديد كفاءة‬
‫املوظف‬ ‫املديرين‬
‫– خوف املوظفني من التقييم‬ ‫– خيدم لسماع املديرين‬
‫– التقييم يفيد فقط حنو‬ ‫اقرتاحات العاملني‬
‫التحسني الذاتى‬ ‫– يساعد ىف تطوير املدير‬

‫ثالثا‪ :‬طريقة تقيم الزمالء والفريق لبعضهم البعض‬
‫– قد يفسد عالقات بني‬ ‫– يساعد على حتسني االداء‬
‫الزمالء‬ ‫الفردى‬
‫– يصعب على املديرين‬ ‫– الفريق يراقب بعضهم‬
‫التقييم الفردى‬ ‫البعض‬
‫– املنظمة قد تتجاهل االداء‬ ‫– حيدد مدى مشاركة اداء‬
‫الفردى‬ ‫الفرد الداء الفريق‬

‫ درجة‬360‫ ريقة ال ا‬:‫رابعا‬
Figure 11–7
‫مقياس السلوك (السيرة) لتقيم االداء‬
‫• مدخل تقييم السلوك للموظف‬

‫– حتديد سلوك املوظف بدال من صفاته‬
‫– تتكون من جمموعة من املقاييس النابعة من‪:‬‬
‫• حتديد االبعاد االساسية للوظيفة‬
‫• حتديد عبارات لتوضي السلوك املرغوب والغري مرغوب‬
‫– انواع مقاييس السلوك‬
‫)‪Behaviorally anchored rating scales (BARS‬مقياس تثبيت معدل‬
‫السلوك‬
‫)‪Behavioral observation scales (BOS‬مقياس مراقبة السلوك‬
‫)‪ Behavioral expectation scales (BES‬مقياس توقع السلوك‬

‫تقيم االداء عن طريق االنترنيت والكمبيوتر‬
‫• برامج احلاسب االىل لتقييم االداء‬
‫– حيفظ مالحظات عن املوظف خالل العام‬
‫– يقييم العاملني بسهولة اليا‬
‫– يوض من خالل تعليمات لكل جزء من‬
‫التقييم‬
‫• املراقبة االلكرتوىن لتقييم االداء‬
‫( ‪Electronic performance monitoring‬‬
‫)‪)(EPM‬‬
‫– يقوم املشرف مبراقبه اداء املوظف عرب‬
‫تعامالته من خالل الكمبيوتر‬
‫معلومات مطلوبة لتقييم االداء ابالنرتنيت‬

‫اخلطوات التنفيذية لتقييم األداء‬
‫اخلطوة األوىل ‪ :‬التقييم وحتليل الوظيفة ‪-:‬‬
‫أفضل ريقة ألعداد نفسك و موظفك للتقييم هى أن تقوما مبلء بياانت منوذجني‬
‫يغطيان جمالني أساسيني ما ‪-:‬‬
‫‪ .1‬حتليل الوظيفة ‪:‬يطلب من املوظف أن يذكر كل املسئوليات الوظيفية الرئيسية‬
‫وأن يقدر قيمة لكل منها ىف ضوء الوقت الذى يقضيه ىف أداء كل من تلك‬
‫املهام ‪ ،‬وىف نفس الوقت على املشرف أن يقوم مبلئ بياانت نفس النموذج‬
‫ملوظفك مقدما رؤيته ملا جيب أن تكون عليه وظيفته ‪.‬‬
‫‪ .2‬مراجعة األداء‪ /‬عادات العمل ‪ :‬حيث تعطى درجة لتقييم كل مسة من مسات‬
‫املوظف‪ ،‬هذا وميكن للمشرف أو للمدير أن يصمم تلك النماذج بنفسه‬
‫وذلك مبا يتالئم مع احتياجاته‪.‬‬

‫اخلطوة الثانية ‪ :‬مقابلة التقييم ‪-:‬‬

‫‪ .1‬الصراحة ىف تقدمي املعلومات للمرؤوس‬
‫‪ .2‬تقدمي املعلومة لالصالح وللتقدم‬
‫‪ .3‬اقناع املرؤوس ابلنتيجة‬
‫‪ .4‬اعطاء املرؤوس الفرصة لكى يعرب عن رأية‬
‫‪ .5‬املقابلة هى وسيلة حلل املشاكل‬

‫خطوات لزايدة فعالية مقابالت التقييم‬
‫مدة املقابلة ‪ 20-15‬دقيقة‬ ‫‪.1‬‬

‫بدأ املقابلة بتحية قصرية وغري رمسية‬ ‫‪.2‬‬
‫عرض اجلوانب احلسنة اوال‬ ‫‪.3‬‬
‫عرض اجلوانب الضعيفة‬ ‫‪.4‬‬
‫اعطاء املرؤوس فرصة لشرح اسبابة‬ ‫‪.5‬‬
‫الرتكيز على تصحي االخطاء‬ ‫‪.6‬‬
‫تلديص املقابلة خلطة مستقبلية واتفاق‬ ‫‪.7‬‬
‫لتحسني االداء‬
‫اخلط ا ااوة الثالث ا ااة ‪ :‬جلس ا ااة م ا ااا بعا ا اد‬

‫التقياايم ينبغااى أن تكااون منفصاالة‬
‫( فتا ااتم بعا ااد التقيا اايم بي ا اومني أو‬
‫ثالث ا ااة أايم عل ا ااى األق ا اال ) ف ا ااإن‬
‫النتيجة النهائية ينبغى أن تعكس‬
‫ما ااا ت االتفا اااق عليا ااه ىف جلسا ااة‬
‫التقييم‪.‬‬

‫التوثيق التوثيق التوثيق‬
‫ختصيص وقت حمدد كل أسبوع للتوثيق فسيستطيع املشرفون االنتهااء مناه علاى‬
‫النحااو الالئااق ‪ ،‬مااع توثيااق األحااداث الدراميااة فااورا وفيمااا عاادا ذلااك ميكاان‬
‫توثيق يوميات كل موظف مرة أسبوعيا أو كل أسبوعني‪.‬‬
‫وينبغى أن تشتمل يوميات املوظف على نوعني مان البيااانت ‪ ،‬تقاارير األنشاطة‬
‫ال توثق أحدااث معينة يشرتك فيها املوظف ‪ ،‬وتقارير التقدم ال يقيم فيها‬
‫املشرف ويعلق فيها على مدى تقدم املوظف ىف العمل‪.‬‬

‫نموذج إلحدى يوميات األداء ‪ /‬تقارير األنشطة‬
‫أسم املوظف ‪:‬‬

‫املركز الوظيفى ‪:‬‬
‫اتريخ التعيني ‪ :‬ا ا ‪ /‬ا ا ‪ /‬ا ا الراتب اإلمجاىل ‪:‬‬
‫املتابعة‬ ‫النتيجة‬ ‫التصرف‬ ‫احلدث‬ ‫التاريخ‬

‫التوثيق يلعب دورا وقائيا ‪-:‬‬

‫وقاية املشرف وأتمني املؤسسة إذا أهتمات ابلتحياز‪،‬‬
‫وعليا ااه إذا الحا اات ىف األفا ااق أى قضا ااااي غ ا اري‬
‫مألوفا ا ااة أو أى أحا ا ااداث ختا ا اارج عا ا اان النطا ا اااق‬
‫املألوف أو تشتمل على صادمات عصابية الباد‬
‫وأن تا ااذكر ىف اليوميا ااات ال ا ا تا اادون فتا اادوين‬
‫التااواريخ واملواعيااد علااى الااورق ميكاان أن يضااع‬
‫حدا للكثري من اإلنكارات واالهتامات‪..‬‬

‫نموذج إلحدى يوميات األداء ‪ /‬تقارير التقدم‬
‫املشروعات احلالية تقي اايم العم اال ‪ ،‬املش ااكالت ‪ ،‬النجاحاااات ‪..،‬‬ ‫التاريخ‬
‫إخل‬

‫التوثيق جيعلك موضوعيا دائما ‪-:‬‬

‫• إن التوثيق املستمر جلوانب أداء املوظف ميكن أن يقدم خدمات‬
‫جليلة جتاه القرارات الصعبة كالتسري أو الرتقية قبل اختاذ أى من‬
‫هذه القرارات ‪ ،‬ويعد من األفضل أن تراجع الواثئق اخلاصة بكل‬
‫املوظفني املعنيني هبذه األمور قبل االختيار ح يكون القرار بناء‬
‫على األداء الفعلى واخلربة وال يعتمد على اهلوى الشدصى‪.‬‬
‫• وتوجد معلومات ال ينبغى تسجيلها ىف اليوميات ومعلومات ال‬
‫اليص تسجيلها‬

‫اكتب او التكتب بنموذج االداء‬
‫أكتب ال تكتب‬ ‫املوضوع‬

‫*‬ ‫البياانت اخلاصة ابحلضور والتأخري وفرتات الراحة الطويلة‪.‬‬
‫*‬ ‫الشائعات املتداولة عن املوظف‪.‬‬
‫*‬ ‫البياااانت اخلاصااة مبهااام املوظااف ‪ ،‬مبااا ىف ذلااك أمساااء املشااروعات والاازمالء‬
‫واألتصاالت اخلارجية وأى تقييم آخر متعلق إبداء املوظف‪.‬‬
‫*‬ ‫الشكاوى غري املدعمة ابلواثئق ضد املوظف من جانب آخرين‪.‬‬
‫*‬ ‫البياانت اخلاصة ابلوقت األضاىف الذى عملة املوظف ‪.‬‬
‫*‬ ‫أى أتديبية أو حتذيرات شفهية وجهت للموظف‪.‬‬
‫*‬ ‫التعليقااات الشدصااية علااى املوظااف ‪ ،‬مبااا ىف ذلااك اآلراء املتعلقااة ابملظهاار أو‬
‫املالبس‪.‬‬
‫اكتب او التكتب بنموذج االداء‬
‫أكتب ال تكتب‬ ‫املوضوع‬

‫*‬ ‫احلق ااائق اخلاص ااة إبس االوب حي اااة املوظ ااف الشدص ااى ‪ ،‬واحلال ااة االجتماعي ااة‬
‫وعدد األبناء‪.‬‬
‫*‬ ‫مظاهر النجاح أو الفشل اجلديرة ابلذكر ‪ ،‬وال حققها املوظف ىف عملة‪.‬‬
‫*‬ ‫الدورات التدريبية ال أخذها املوظف أو عرضت علية‪.‬‬
‫*‬ ‫رأيك اخلاص فيما ينبغى أن يفعلة املوظف خبصوص مستقبلة املهىن‪.‬‬
‫*‬ ‫أنطباعاتااك عاان جااودة عماال املوظااف ‪ ،‬ابألضااافة إىل حقااائق عملي اة تاادعم‬
‫آرائك‪.‬‬
‫*‬ ‫تفسريك أو حتليلك لدوافع املوظف‪.‬‬
‫*‬ ‫تفاصاايل مناقشااتك مااع املوظااف حااول أى خمالفااات صاادرت منااة ضااد سياسااة‬
‫العمل‪.‬‬

‫التغذية العكسية لنظام التقييم‬
‫البيانات‬ ‫تقييم البيانات‬
‫نظام التغذية‬
‫العكسية‬
‫الموقف تجاه التقييم‬

‫ادارة واستخدام نتائج التقييم‬
‫دور ادارة املوارد البشرية ىف مراجعة التقيم‬ ‫‪‬‬
‫مراجعة شكلية للتأكد من استكمال النموذج‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫مراجعة نتائج كل رئيس على حدة للتأكد من الشفافية‬ ‫‪.2‬‬
‫مراجعة النتائج الكلية للتقيم ملعرفة التغري واملتطلبات‬ ‫‪.3‬‬
‫املالية‬
‫وضع التقرير مبلف املوظف‬ ‫‪.4‬‬
‫احلفاظ على السرية على نتائج التقييم‬ ‫‪.5‬‬

‫استددام نتائج التقييم‬
‫‪ .1‬الرتقية‬
‫‪ .2‬العالوات و املكافات و احلوافز‬
‫‪ .3‬التدريب‬
‫‪ .4‬النقل و الندب‬
‫‪ .5‬تطوير اداء العاملني بواسطة الرؤساء‬

‫نصائ لتحسني انظمة تقييم االداء‬
‫‪‬يفضل استددام معايري موضوعية ىف تقييم االداء‬
‫‪‬يفضل استددام معايري واضحة ومفهومة‬
‫‪‬جيب ان تستند املعايري على دراسة لطبيعة العمل‬
‫‪‬جيب ان أتخذ املعايري اوزاان نسبية بقا لعالقاهتا ابالداء‬
‫‪‬استددام مناذج متعددة بقا الختالف الوظائف‬
‫‪‬تدريب املديرين على استددام النماذج‬
‫‪‬اشرتاك اكثر من مستوى تنظيمى ىف التقييم‬
‫‪‬جيب االهتمام بشكل النماذج‬

‫نصائ لتحسني انظمة تقييم االداء‬
‫تلعب ادارة املوارد البشرية دور املنسق و‬ ‫‪‬‬

‫املدطط و املراقب الجراءات التقييم‬
‫يفضل ان تكون النتائج عالنية‬ ‫‪‬‬
‫اخبار املرؤوسني بتيجة تقييمهم‬ ‫‪‬‬
‫من العاملني احلق ىف التظلم‬ ‫‪‬‬
‫مكافاءة القائمني على التقييم‬ ‫‪‬‬
‫حتديد االستددامات من تقييم االداء‬ ‫‪‬‬
‫معايير الختيار الطريقة المالئمة‬
‫والفعالة لتقويم اداء العاملين‬
‫مدى فاعلية الطريقة املدتارة يف حتقيق هدف املنظمة من عملية التقومي‬ ‫‪‬‬
‫درجة سهولة استددام وفهم النظام بواسطة القائمني على عملية تقومي‬ ‫‪‬‬
‫األداء‬
‫مدى قبول املرؤوسني لنظام التقومي من خالل شعورهم بعدالة وإنصاف‬ ‫‪‬‬
‫النظام يف قياس أدائهم‬
‫التكاليف املرتتبة على استددام النظام ومقارنة هذه التكاليف ابلقيمة‬ ‫‪‬‬
‫املضافة والفوائد املرتتبة على تطبيق النظام‪.‬‬

‫معايير الختيار الطريقة المالئمة‬
‫والفعالة لتقويم اداء العاملين‬
‫‪ ‬درجة تطابق ووضوح ومصداقية املعايري واملقاييس املستددمة يف التقومي‬
‫ومدى إمكانية االعتماد عليها يف إجراء املقارنة بني أداء املوظفني يف‬
‫الوحدة التنظيمية الواحدة او عدة وحدات خمتلفة‬
‫‪ ‬درجة موضوعية النظام ومدى إمكانية التغلب على األخطاء الشدصية‬
‫للمقوم‬
‫‪ ‬مدى قابلية النظام للتطوير‪ ،‬خاصة عند حدوث تغيريات وظيفية او‬
‫تعديالت تنظيمية‪ ،‬ومدى قابلية األهداف للتعديل عند حدوث معوقات‬
‫غري متوقعة حتول دون حتقيق األهداف بشكل متكامل‬

‫عناصر لنجاح تقييم االداء‬
‫التغذية الراجعة الغري رمسية واملنتظمة من قبل املشرفني ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مشاركة املوظف يف وضع أهداف األداء اخلاصة به‬ ‫‪‬‬
‫خطط عمل ملعاجلة األداء أَو املشاكل السلوكية‬ ‫‪‬‬
‫املراجعة الرمسية واليت توثق بدقة الصورة الشاملة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تدريب املشرفون للحصول على أكرب فائدة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫احملور التاسع ‪ :‬التدريب والتطوير الوظيفى وختطيط املسار الوظيفى‬
‫التدريب‬

‫هي تلك العملية المستمرة‬
‫والتي تهدف إلى رفع كفاءة‬
‫ومعارف ومهارات العاملين‬
‫وتوجيه اتجاهاتهم نحو انشطة‬
‫معينة‬

‫•االحتياجات‬
‫•االهداف‬
‫حتديد االحتياجات التدريبية‬
‫•موضوعات التدريب‬
‫تصميم برانمج التدريب‬ ‫•اساليب ومساعدات التدريب‬

‫•املربني‪-‬ميزانية التدريب‬
‫•اجلدول الزمىن‬
‫تنفيذ برانمج التدريب‬
‫•مكان التدريب‬
‫•تقييم املتدربني‬
‫تقييم كفاءة التدريب‬ ‫•تقييم اجراءات الربانمج‬
‫•تقيم نشا التدريب‬
‫ادارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫•تصميم نظام متكامل للتدريب‬
‫•التنسيق بني كل جهود التدريب‬
‫•االعداد لربامج التدريب خارج الشركة ومتابعة الداخلى منها‬
‫•االحتفاظ خبطة متكاملة للتدريب‪ ,‬على مستوى االدارات واالفراد‬
‫•تقدمي اخلربة واملشورة فيما ميس التدريب‬
‫•التأكد ان املديرين يقومون بواجبهم التدريىب‬
‫•نصح العاملني ونوعيتهم بضرورة التدريب‬
‫المديرين التنفيذين‪:‬‬
‫•تقدمي مهارات ومعلومات للمرؤوسني‬
‫•تنفيذ برامج التدريب داخل الشركة‬
‫•التحدث مع املرؤوسني فيما ميس نصيبهم من خطة التدريب‬
‫•تقدمي املعارف الفنية لتصميم الربامج الداخلية‬
‫•املشاركة ىف جهود التدريب والتطوير‬

‫انواع التدريب حسب مرحلة التوظف‬
‫‪ .1‬توجية املوظف اجلديد‬

‫‪ .2‬التدريب اثناء العمل‬
‫‪ .3‬التدريب بغرض جتديد املعرفة واملهارة‬
‫‪ .4‬التدريب بغرض جتديد املعرفة واملهارة‬
‫‪ .5‬التدريب بغرض الرتقية والنقل‬
‫‪ .6‬التدريب للتهيئة للمعاش‬

‫انواع التدريب حسب نوع الوظائف‬
‫‪ .1‬التدريب املهىن والفىن‬

‫‪ .2‬التدريب التدصصى‬
‫‪ .3‬التدريب االدارى‬

‫انواع التدريب حسب مكاهنا‬
‫‪ .1‬التدريب داخل الشركة‬

‫‪ .2‬التدريب خارج الشركة‬
‫‪‬شركات تدريب خاصة‬
‫‪‬برامج حكومية‬

‫حتديد االحتياجات التدريبية‬
‫‪ .1‬االداء املطلوب او املستهدف‬

‫‪ .2‬االداء الفعلى‬
‫‪ .3‬الفرق بني االداءين (القصور او العجز)‬

‫معاجلة القصور ىف االداء‬
‫‪ .1‬اليعرف او اليفهم االفراد ريقة االداء املطلوبة‬
‫(التدريب)‬
‫‪ .2‬هناك مايعوق االفراد (قصور امكانيات االداء)‪:‬‬
‫‪‬سوء تصميم الوظائف‬
‫‪‬عدم توافر االمكانيات‬
‫‪‬سوء ظروف العمل‬
‫‪‬عدم كفاية انظمة احلوافز وغريها‬
‫اساليب حتديد احلاجة اىل التدريب على مستوى الفرد‬
‫‪ .1‬الرتقية‬
‫‪ .2‬النقل‬
‫‪ .3‬تقييم االداء‬
‫‪ .4‬برامج ختطيط املستقبل الوظيفى‬
‫‪ .5‬االدارة واالهداف‬
‫‪ .6‬احلوادث‬
‫‪ .7‬الرقابة على اجلودة‬
‫‪ .8‬الشكاوى‬
‫‪ .9‬القيام مبهام خاصة‬
‫‪ .10‬التناوب الوظيفى‬
‫اساليب حتديد احلاجة اىل التدريب على مستوى املنظمة‬
‫‪ .1‬انشاء وحدات انتاج جديدة‬

‫‪ .2‬اضافة منتجات جديدة‬
‫‪ .3‬استددام االت ومعدات جديدة‬
‫‪ .4‬االخذ مبعايري ومواصفات انتاج جديدة‬
‫‪ .5‬االخذ بسياسات تسويق ‪ ,‬او تسعري ‪ ,‬او‬
‫اعالن جديدة‬

‫الدراسات املطلوبة حتديد احلاجة اىل التدريب‬
‫‪ .1‬دراسة التنظيم‬
‫‪ .2‬دراسات عمليات وانشطة الشركة‬
‫‪ .3‬دراسة االفراد‬

‫حتديد هدف التدريب‬
‫‪ .1‬تغيري االجتاهات‬
‫‪ .2‬تقدمي املعرفة‬
‫‪ .3‬تنمية املهارات‬

‫اهداف التدريب بقا لدرجة وكثافة مستوى التدريب‬
‫‪ .1‬التلمذة‬
‫‪ .2‬رفع مهارة االداء‬
‫‪ .3‬السيطرة والتفوق‬

‫اهداف التدريب بقا للمدة ال يغطيها التدريب‬
‫‪ .1‬اهداف قصرية االجل‬

‫‪ .2‬اهداف ويلة االجل‬

‫محتوى التدريب‬
‫الوسائل واألساليب التدريبية‬

‫االدوات المساعدة فيها‬
‫تحديد المدربين‬
‫وضع نظام لتطبيق و تقييم البرنامج‬

‫اوال‪ :‬وضع حمتوايت خطة التدريب‬
‫‪ .1‬شرح تفصيلى الهداف برانمج التدريب‬

‫‪ .2‬العناوين االساسية حللقات الدراسة والبحث‬
‫‪ .3‬املكوانت االساسية لكل حلقة‬
‫‪ .4‬اتريخ ومواعيد احللقات‬
‫‪ .5‬امساء املدربني لكل حلقة‬

‫اثنيا‪ :‬اساليب التدريب‬
‫‪ .1‬التدريب العملى‬
‫‪ .2‬متثيل االدوار‬
‫‪ .3‬دراسة احلاالت‬
‫‪ .4‬الربيد الوارد‬
‫‪ .5‬الوقائع احلرجة‬
‫‪ .6‬املبارايت االدارية‬
‫‪ .7‬املناقشة اجلماعية‬
‫‪ .8‬تدريب احلساسية‬
‫‪ .9‬منذجة السلوك‬
‫‪ .10‬العصف الذهىن‬

‫‪ -1‬التدريب العملى‪:‬‬
‫ويقوم املدرب بعرض طريقة االداء واالجراءات التفصيلية مث يسال املتدرب ويشجعه على القيام ابالداء‬
‫ويالحظ ان هذا االسلوب يناسب االعمال الفنية او التخصصية الصغرية‪.‬‬
‫‪ -2‬متثيل االدوار‪:‬‬
‫ويقوم املدرب بعرض املشكلة واخللفية العلمية هلا ومبادئها مث يعطى املدرب جملموعة املتدربني مثاال‬
‫عمليا على ان يقوموا هم بتنفيذة‪ .‬وتناسب هذة الطريقة حاالت معينة مثل تدريب الدارسني كيفية‬
‫مواجهة العمالء واملوظفني ‪ .‬ومن اشهر مناذج متثيل االدوار هى التدريب على ادارة املقابالت‬
‫الشخصية‪.‬‬
‫‪ -3‬دراسة احلاالت‪:‬‬
‫يتم تعريض الدارسني حلاالت من واقع العمل ويقوم الدارسون بتناول ابعادها من حيث املشاكل‬
‫واسباهبا وحلوهلا البديلة وتقييم للبدائل املختلفة‪ .‬ويعاب على هذة الطريقة ان االستفادة حمدودة من‬
‫دراسة احلاالت حيث اهنا التناسب بعض الدراسني كما ان البعض يتقاعس يف حتضريها ‪.‬‬

‫‪ -4‬الربيد الوارد‪:‬‬
‫يتم اعطاء املتدرب ملف به جمموعه من اخلطاابت واملذكرات الداخلية اليت تشابه تلك اليت ترد يف‬
‫الربيد اليومى وعلى الدارس ان حيدد انسب تصرف يراه يف كل بند من بنود الربيد الوارد‪.‬‬
‫‪ -5‬الوقائع احلرجة‪:‬‬
‫يقوم املدرب بتشجيع الدراسني على ذكر بعض االمثلة ذات االمية البالغة والتاثري الكبري‬
‫واخلاصة مبوضوع التدريب وحتليل الوقائع احلرجة بصورة علمية دقيقة يساعد الدارسني على ربط‬
‫احملتوى التدريىب ابلواقعة واملمارسة‪.‬‬
‫‪ -6‬املبارايت االدارية‪:‬‬
‫يطلب من الدراسني ان يقوموا ابدوار معينة يف املباراة ويتصرفوا ويتدذوا قرارات يف ضوء ما هو‬
‫متاح هلم من معلومات وابلتاىل فان املبارايت اإلدارية تساعد على اكساب املديرين مهارة النظر‬
‫اىل االمور بصورة مشولية‪.‬‬

‫‪ -7‬املناقشة اجلماعية‪:‬‬
‫هذا االسلوب يساعد افراد اجلماعة الواحدة على تبادل النظر يف حتديد املشكلة‬
‫وتكوين جممع او حصيلة من االفكار واالقرتاحات واحللول‪ .‬ويلعب املدرب دورا‬
‫رئيسيا يف تلديص املشاكل واحللول وربط جمموعات العمل ببعضها‪.‬‬
‫‪ -8‬تدريب احلساسية‪:‬‬
‫تبدا بتكوين مجاعة تدريب من حواىل ‪ 20-10‬فردا على ان يكون هناك قائد حمدد‬
‫وال مشكلة حمددة بصورة سالفة‪ .‬ويساعد هذا االسلوب عند رغبة املشروع يف‬
‫اشاعة روح التعاون والتمهيد لعمليات التغيري يف االنظمة والتنظيم‪.‬‬

‫‪ -9‬منذجة السلوك‪:‬‬
‫مير التدريب بتعريض الدارسني لصورة منوذجية الداء وتنفيذ عملية معينة يقوم هبا هؤالء‬
‫الدارسون يف الواقع مع توضيح اخلطوات املتتابعة هلا بصورة منطقية‪ .‬ويطلب من‬
‫الدارسني ان يقوموا بتقليد االداء النموذجى ويقدم املشرف املباشر جمموعة من‬
‫االرشادات والتوجيهات واحملفزات حىت يضمن قيام الدارس بنفس االداء النموذجى‪.‬‬
‫‪ -10‬العصف الذهىن‪:‬‬
‫يعتمد هذا االسلوب على قيام املدرب بعرض مشكلة معينة ويسال الدارسني ان يقدموا‬
‫اراءهم بصورة سريعة ودون تردد يف التفكري‪ .‬ويعتمد هذا االسلوب على ان العرض‬
‫السريع لالفكار واالراء ميكنه ان حيرر الدارسني من اجلمود ويشجعهم على املشاركة‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬املساعدات التدريبية‬
‫‪ .1‬السبورة‬
‫‪ .2‬اللوحات الورقية‬
‫‪ .3‬العاكس اخللفى‬
‫‪ .4‬االفالم وشرائط الفيديو‬
‫‪ .5‬الكمبيوتر‬

‫رابعا‪ :‬املدربون (صفات املدرب الناج )‬
‫‪ .1‬املعرفة الكاملة ابحملتوى التدريىب‬

‫‪ .2‬القدرة على االستماع اىل الدارسني‬
‫‪ .3‬القدرة على تشجيع الدارسني للحديث‬
‫‪ .4‬القدرة على رد التساؤالت والتفاعل معهم‬
‫‪ .5‬القدرة على حل التعارض والنزاع‬
‫‪ .6‬احليوية والنشا‬
‫‪ .7‬االملام ابلوسائل التدريبية احلديثة‬
‫خامسا‪ :‬ميزانية التدريب‬
‫‪ .1‬مرتبات‬
‫‪ .2‬اجور خارجية‬
‫‪ .3‬انتقاالت‬
‫‪ .4‬ادوات تدريب مساعدة‬

‫سادسا‪ :‬تنفيذ برانمج التدريب‬
‫‪ .1‬وضع اجلدول الزمىن لربانمج التد ريب‬

‫‪ .2‬ترتيب مكان وقاعات التدريب‬
‫‪ .3‬املتابعة اليومية لسري الربانمج‬

‫سابعا‪ :‬تقيم كفاءة التدريب‬
‫‪ .1‬خطوات تقييم فعالية التد ريب‬

‫‪ .2‬رق تقييم كفاءة التدريب‬
‫‪ .3‬التصميمات املنهجية لتقييم فعالية التدريب‬

‫‪ .1‬خطوات تقييم فعالية التد ريب‬
‫حتديد ريقة التقييم‬ ‫‪‬‬
‫حتديد الفلسفة املنهجية للتقييم‬ ‫‪‬‬
‫حتديد اسلوب مجع البياانت‬ ‫‪‬‬
‫مجع البياانت‬ ‫‪‬‬
‫حتليل البياانت‬ ‫‪‬‬
‫استدالص النتائج‬ ‫‪‬‬
‫وضع توصيات خاصة ابملستقبل‬ ‫‪‬‬

‫‪ .2‬رق تقييم كفاءة التدريب‬
‫حتقيق اهداف املنظمة‬ ‫‪‬‬
‫اكتساب وتعلم خربات جديدة‬ ‫‪‬‬
‫راى او رد فعل الدارسني‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫حتديد املوضوعات ال يسئل حوهلا رأى الدارسني‬ ‫‪.1‬‬
‫تصميم قائمة اسئلة حتوى هذة املوضوعات‬ ‫‪.2‬‬
‫حتديد اسلوب القياس‬ ‫‪.3‬‬
‫تطبيق قائمة االسئلة ومجع البياانت‬ ‫‪.4‬‬
‫حتليل البياانت‬ ‫‪.5‬‬
‫التوصل للنتائج‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ .3‬التصميمات املنهجية لتقييم فعالية التدريب‬
‫‪ ‬جمموعات القياس (الدارسني‪-‬الدارسني مع جمموعة مقارنه)‬
‫‪ ‬وقت القياس (بعد –قبل وبعد)‬
‫‪ .1‬القياس للدارسني بعد التدريب‬
‫‪ .2‬القياس للدارسني قبل وبعد التدريب‬
‫‪ .3‬القياس للدارسني مع جمموعة مقارنة مل تتلق التدريب وذلك بعد‬
‫‪ .4‬القياس للدارسني مع جمموعة مقارنة مل تتلق التدريب وذلك قبل وبعد‬

‫تخطيط المسار الوظيفى‬

‫ختطيط املسار الوظيفى‬
‫اهلدف من الفصل‬
‫• معىن ختطيط وتنمية املسار الوظيفى‬
‫• امية هذه الوظيفة ومن يقوم هبا واهلدف من الوظيفة‬
‫وهوحتقيق التطابق والتوفيق بني الفرد والوظيفة‬
‫• االساليب ال تتبعها املنظمات ىف ختطيط وتنمية املسار‬
‫الوظيفى للعاملني‬
‫• االساليب ال يتبعها الفرد ىف ختطيط وتنمية مساره الوظيفى‬

‫مفهوم ختطيط وتنمية املسار الوظيفى‬
‫تحقيققق التوافققق والتطققابق ب قين‬

‫االفققراد وبققين الوظققائف مققن‬
‫خققققالل وظققققائف ادارة المققققوارد‬
‫البشرية‬
‫تل ااك العملي ااة ال اايت تؤديه ااا ادارة امل ااوارد البشا ارية لتمك ااني املؤسس ااة م اان‬
‫احلصول على األفراد املالئمني واستمرارهم ومسااعدهتم علاى التقادم املهاين‬
‫ابملستوى املطلوب من اإلنتاجية والرضا‪.‬‬
‫ختطيط املسار الوظيفى‬
‫تلااك العمليااة الاايت يقااوم فيه اا الفاارد‬

‫بدور رئيسي يف حتديد أهدافه املهنية‬
‫والطريقة املالئمة لتحقيقها‪.‬‬
‫تلك العملية اليت تؤديها املؤسسة‬

‫لتسا ا اااعد األف ا ا اراد علا ا ااى حتدي ا ا اد‬
‫أهدافهم ومساراهتم الوظيفية‪.‬‬
‫قياس الشخصية وتاثيرها على المسارالوظيفى‬
‫يرجع أمية استددام املقاييس لقياس الصفات و اخلصائص اىل األرتبا الصفات و‬
‫اخلصائص املعينة للشدصية ابملسار الوظيفى للعاملني و ال ترغب املنظمات ىف‬
‫توفري تلك املسارات لتأثريها األجياىب على األداء و املنظمة و اهم مقاييس الشدصية‬
‫‪ .1‬قوائم األستقصاء‪.‬‬
‫وفيها يقوم مصمم األختبار بسؤال الشدص املفحوص الذى جييب على أسئلة تتصل‬
‫بسلوكه‪.‬أشهرها أستدداما ”أستقصاء كاليفورنيا النفسى ” و ال حتتوى على العديد‬
‫من الصفات و السمات مثل ‪-:‬‬
‫السيطرة – املكانة – احلضور األجتماعى – التحمل – املرونة – األستقالل – ضبط‬
‫النفس ‪.‬‬

‫أنشطة عضلية‬
‫تعامل مع األشياء المادية‬ ‫طبيعته‪:‬‬
‫عضلية – رياضية‬ ‫مهاراته‪:‬‬

‫ميكانيكية – مهارة تنسيقية‬
‫فالح – مهندس‬
‫ميكانيكي‬ ‫وظائفـه‪:‬‬
‫عقلية – إدراكية‬ ‫طبيعته‪:‬‬
‫مهاراته‪ :‬التأمل – المالحظة‬

‫التحليل – حل المشكالت‬
‫طبيب – بيولوجي – باحث‬

‫وظائفـه‪ :‬أستاذ – عالم رياضيات‬

‫عالقات إجتماعية‬
‫طبيعته‪:‬‬
‫مجهود جماعي‬
‫اإلتصاالت – التأثير‬
‫تكوين صداقات جديدة‬ ‫مهاراته‪:‬‬
‫عالم نفسي – دبلوماسي‬

‫وظائفـه‪:‬‬
‫مدرس – أخصائي إجتماعي‬
‫‪m_wahba2003 hotmail.com‬‬ ‫‪322–319‬‬
‫التعبير عن النفس – العفوية‬
‫مواقف غير مهيكلة‬ ‫طبيعته‪:‬‬
‫اإلبداع – البديهة‬
‫مهاراته‪:‬‬
‫اللمسـات الفنية‬
‫رسام – فنان‬
‫مصمم – موسيقي‬ ‫وظائفـه‪:‬‬
‫طبيعته‪ :‬لفظية مع اآلخرين‬
‫العالقات – التأثير – القيادة‬

‫مهاراته‪ :‬اإلقناع – ضبط العواطف‬
‫مدير عام‬
‫سياسي – بائع‬ ‫وظائفـه‪:‬‬
‫هيكلية منظمة مقننة‬
‫أنشطة حكومية موجهة‬ ‫طبيعته‪:‬‬
‫مهارات كتابية ورقمية‬

‫تنفيذ التفاصيل‬ ‫مهاراته‪:‬‬
‫محاسب – مهندس‬
‫مستشار مالي‬ ‫وظائفـه‪:‬‬
‫نموذج تخطيط وتنمية المسار الوظيفى‬
‫‪ .1‬التدطيط‪:‬‬
‫‪ .2‬حتديد االمال‬
‫اكتشاف مدى‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .3‬معرفة االمكانيات‬
‫التطابق بواسطة‪:‬‬ ‫‪ .4‬حتديد القصور‬
‫بعض اساليبه هى‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .1‬تقيم االداء‬ ‫‪ .5‬اسلوب العالج‬
‫‪ .1‬رسم املسارات الوظيفية‬
‫‪ .2‬خمتربات املسار الوظيفى‬
‫‪ .2‬رسم خرائط الرتقى‬ ‫التنفيذ‬
‫‪ .3‬مراكز التقييم‬
‫‪ .3‬التدريب‬ ‫‪C.V .1‬‬
‫‪ .4‬حبوث الرضا‬
‫‪ .4‬النقل والتدوير‬ ‫‪ .2‬التدريب على املقابالت‬
‫‪ .5‬االحتفاظ مبدزون للمهارات‬ ‫‪ .3‬البحث عن وظائف‬
‫‪ .6‬التقاعد املبكر‬ ‫‪ .4‬احلصول على الوظيفة‬
‫اخرى‬ ‫‪ .7‬البحث عن وظائف‬
‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪ .5‬اداء الوظيفة بنجاح‬
‫‪322–323‬‬
‫امهية ختطيط املسار الوظيفى‬
‫تحقيق‬
‫تقليل تكلفة‬ ‫اهداف‬
‫العمالة‬ ‫االفراد‬
‫والمنظمة‬
‫التقليل من‬ ‫تخفيف‬

‫تقادم‬ ‫القيود على‬
‫العمالة‬ ‫حركة‬
‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬
‫العمالة‬ ‫‪322–324‬‬
‫من يقوم بتخطيط المسار الوظيفى‬
‫‪ ‬الرؤساء املباشرين‬
‫‪ ‬األفراد الذين خيططون ألنفسهم‬
‫‪ ‬املتدصصون يف ختطيط وإدارة املسار الوظيفي‬

‫دور مدير املوارد البشرية ىف ختطيط املسار الوظيفى‬
‫وضع نظام لتخطيط وتنمية املسار الوظيفى‬ ‫‪.1‬‬

‫تدريب املديرين التنفيذيني‬ ‫‪.2‬‬
‫مالحظة االختاالت ىف التوافق بني الفرد والوظيفة‬ ‫‪‬‬
‫النصح واملشورة‬ ‫‪‬‬
‫مساعدة االفراد على التبصر ابلتخطيط‬ ‫‪.3‬‬
‫ممارسة وسائل املسار الوظيفى‪ :‬النقل‪-‬الرتقية‪-‬التدريب‪-‬املختربات)‬ ‫‪.4‬‬

‫دور املدير التنفيذين ىف ختطيط املسار الوظيفى‬
‫‪ .1‬مالحظة املرؤوسني للتعرف على مدى التوافق مع وظائفهم‬

‫‪ .2‬تقدمي النصح واخلربة واملشورة‬

‫دور الفرد نفسة ىف ختطيط املسار الوظيفى‬
‫التبصر ابالمال الوظيفية‬ ‫‪.1‬‬

‫التعرف على القدرات واالمكانيات‬ ‫‪.2‬‬
‫واملهارات املتاحة‬
‫معرفة القصور‬ ‫‪.3‬‬
‫التبصر ابحللول املناسبة ومعرفة كيفية‬ ‫‪.4‬‬
‫تنفيذها‬

‫اساليب اكتشاف عدم التوفق بني الفرد والوظيفة‬
‫تقييم االداء‬ ‫•‬

‫خمتربات املسار الوظيفى‬ ‫•‬
‫مراكز التقييم‬ ‫•‬
‫حبوث الرضا‬ ‫•‬

‫وسائل ختطيط وتنمية املسار الوظيفى‬
‫التأهيل‬ ‫•‬
‫التدوير‬ ‫•‬
‫مهام ذات حتدى‬ ‫•‬
‫اشراك املديرين التنفيذين ىف ممارسات املسار الوظيفى‬ ‫•‬
‫النقل‬ ‫•‬
‫حتبيب النقل اىل اسفل‬ ‫•‬
‫النقل لوظيفة اقل مع االحتفاظ مبزااي الوظيفة السابقة‬ ‫•‬
‫الرتقية‬ ‫•‬
‫الرتقية املؤقته‬ ‫•‬
‫خرائط املسار الوظيفى‬ ‫•‬
‫التقاعد املبكر‬ ‫•‬
‫املساعدة ىف البحث عن وظائف خارج املنظمة‬ ‫•‬

‫المرحلة األولى‪ :‬التكوين واإلكتشاف‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬التوظيف واإلستقرار‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬الصيانة والنضوج‬
‫المرحلة الرابعة‪ :‬التـقاعــــــــد‬

‫تشمل هذه المرحلة من ‪ 25 - 15‬سنة‬
‫تشمل هذه الفترة مرحلة الطفولة وفترة البلوغ‬
‫يتم التعرف على قدرات الفرد واهتماماته‬
‫يظهر دور األسرة والمدرسة واألقارب واإلعالم والنوادي‬
‫يبدأ الفرد في تحديد مساره المهني تبعا لنتاج افكاره‬
‫يتعلم الفرد عدة مهارات فنية وسلوكية‬
‫تزداد تعلمه وثقته ويكون نمط في التعامل مع من حوله‬

‫تشمل هذه المرحلة من ‪ 30 – 20‬سنة‬
‫البحث عن فرص العمل‬
‫قبول الوظيفة واإلستعدلد النفسي لها‬
‫اإلعداد والتهيئة المبدئية لشغل الوظيفة‬
‫تحمل أعباء العمل وأداء واجباته‬
‫اإلستمرار في الوظيفة او تركها او تغييرها‬
‫الحركة الوظيفية وتشمل النقل والترقية والندب‬
‫اإلستقرار مع التدريب المنظم‬
‫زيادة عطاء وإنتاجية ومساهمات الفرد‬
‫تعتبر مرحلة اإلنتاجية القصوى‬
‫يقدم مساهماته ويتحمل مسئولياته ويشبع حاجاته‬
‫يتعرض الفرد الى منافسة وتحديات جديدة من اآلخرين‬
‫يصعد الدرج ويرتقي لمناصب إدارية مختلفة‬
‫تتغير إلتزامات الفرد العائلية والنفسية والمالية‬

‫يبدأ شعور الفرد بالكبر وتضعف صحته نسبيآ‬
‫يتعرض الفرد الى منافسة وتحديات جديدة من اآلخرين‬
‫يبدأ التمهيد لفكرة التقاعد‬
‫تشمل هذه المرحلة من ‪ 70 – 55‬سنة‬
‫يقتنع الفرد بفكرة التقاعد‬
‫يبدأ في التفكير واإلعداد لبرنامج حياة التقاعد‬
‫تقل إهتماماته نسبياوتنخفض طموحاته‬
‫يبذل مجهود أقل‬
‫يزداد إرتباطه بعائلته وأصدقائه‬

منهج ادارة الموارد البشرية المختصر-للدراسات العليا

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

منهج ادارة الموارد البشرية المختصر-للدراسات العليا

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫ادارة موارد بشرية‬

‫ادارة الموارد البشرية‬

‫يهدف مقرر املوارد البشرية إىل تزويد الدارس مبهارات التطبيق‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–2‬‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–3‬‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–5‬‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–6‬‬

m_wahba2003 hotmail.com 322–7

m_wahba2003 hotmail.com 322–8

• Let’s have a great semester together!

m_wahba2003 hotmail.com 322–9

‫التعرف على املداخل املختلفة الدارة املوارد البشرية‬ ‫•‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–11‬‬

‫املدخل االسرتاتيجي‪.‬‬ ‫•‬

‫يركز املدخل االسرتاتيجي على الدراساات اإلسارتاتيجية‬

‫إستراتيجية هجومية في االختيار والتعيين‬ ‫‪‬‬

‫استراتيجيات ترك العمل االختياري‬ ‫‪‬‬

‫يهتم هذا املدخل بتعظيم اإلنسان والنواحي املتعددة‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–15‬‬

‫يركااز املاادخل اإلداري علااى دراسااة العمليااات اإلداريااة فيباادأ‬

‫يدرس نظام املوارد البشرية كنظام مفتوح يؤثر ويتأثر مبدتلف‬

‫البيئة الداخلية‬ ‫االقتصادية‬

‫التكنولوجيا‬ ‫مخرجات‬ ‫تشغيل‬ ‫مدخالت‬

‫سوق‬ ‫‪ Feedback‬تغذية عكسية‬ ‫إنتاجية‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–18‬‬

‫يعتمد هذا املدخل على حسن التوقع والرؤية للتحدايت‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–19‬‬

‫جيمع املدخل املركب بني أكثر من مدخل من املداخل‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–20‬‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫منوذج إدارة املوارد البشرية‬ ‫‪322–21‬‬

‫الدرس االول‪ :‬االفراد خمتلفون‬ ‫‪.1‬‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–22‬‬

‫اوال‪ :‬معلومات كاملة عن االفراد‬

‫اثنيا‪ :‬معلومات كاملة عن االوظائف (حتليل العمل)‬

m_wahba2003 hotmail.com 322–25

‫‪ .1‬كيفية ااتحة فرص وظيفية متساوية امام املوظفني وغريها من التصرفات‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–27‬‬

‫حتديد االنشطة املكونة للمهام‬

‫تلك العملية التي تهدف إلى تجميع المعلومات عن خصائصها الوظيفية‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–28‬‬

‫تحديد أعداد ونوعيات العمالة المطلوبة خالل فترة الخطة‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–29‬‬

‫تلك املراحل أو العملياات‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–30‬‬

‫حتدي ااد القيماااة واالميا ااة‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–31‬‬

‫خدمات صحية واجتماعية وترفيهية‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–32‬‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–33‬‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–34‬‬

‫حتقيا ا ااق التوافا ا ااق والتطا ا ااابق با ا ااني‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–35‬‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–36‬‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–37‬‬

‫وضع الشدص املناسب يف املكان املناسب‪.‬‬ ‫–‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–38‬‬

‫‪ .1‬التدطيط االسرتاتيجى للموارد البشرية‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–39‬‬

‫الخطط التشغيلية‬ ‫اهداف الموارد البشرية‬

‫خطط الموارد البشرية‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–40‬‬

‫‪m_wahba2003‬‬ ‫‪hotmail.com‬‬ ‫‪322–41‬‬

‫رئيس قسم‬ ‫رئيس قسم‬ ‫رئيس قسم‬

‫مدير عام إدارة املوارد البشرية‬