‫بسم هللا الرحمن‬

‫الرحيم‬
This chapter is prepared by:
Dr. Eman M. Abd-El-Salam
PhD Business Administration
 ‫دراسة وتحليل المتغيرات البيئة‬
‫التسويقية الخارجية والداخلية للمؤسسة‬
‫نقطة االنطالق في تحديد الفرص والتهديدات‬
‫نقاط القوة والضعف‬
‫نقطة البداية في إعداد الخطط التسويقية‬
“If you don’t know
where you’re going, it
doesn’t matter which
road you take.”

. . .anonymou
s
 THE MARKETING
PROCESS
Demographic- Technological-
Marketing
economic natural
Channels
environment environment

Ma

si g
ly tin
Pl rke
s
na e
an tin
A ark

Product ni g
ng
M

Suppliers Place Target Price Publics

Consumers

n
ta g
tio
en tin
Ma Promotion

em ke
Co rket

pl a r
nt ing

Im M
ro
l

Political- Social-
legal Competitors cultural
environment environment
 ‫خطوات التخطيط االستراتيجي‬
‫تحليل البيئة‬ ‫تحديد‬
‫وضع‬ ‫وضع‬ ‫الخارجية‬ ‫الرسالة‬
‫اإلستراتيجية‬ ‫األهداف‬ ‫تحليل البيئة‬
‫الداخلية‬

‫وضع‬ ‫التغذية‬
‫البرامج‬ ‫التنفيذ‬ ‫العكسية و‬
‫الرقابة‬
 ‫التخطيط االستراتيجي‬

‫يعرف التخطيط االستراتيجي بأنه تلك العملية التي تحدد وتحلل الرسالة‬
‫واألهداف الرئيسية للتنظيم واالستراتيجيات العامة الرئيسية باإلضافة‬
‫‪.‬الى تحديد وتخصيص الموارد الرئيسية الالزمة لتحقيق هذه األهداف‬
 ‫ويعرف التخطيط‬
‫االستراتيجي‬

‫تلك العملية اإلدارية الخاصة بالتنمية والمحافظة على المالئمة والتوافق‬

‫اإلستراتيجي بين أهداف المؤسسة وإمكانياتها وفرصها التسويقية المتغيرة ‪.‬‬
‫إنه يعتمد على تحديد مهمة المؤسسة بوضوح ووضع الغايات بوضوح‬
‫واألهداف ‪ ،‬وتحديد مجموعة األنشطة وحقيبة االعمال‬
‫(‪ ) Business Portfolio‬التي تتالءم بأفضل ما يمكن مع عناصر‬
‫القوة والضعف لديها وإقامة اإلستراتيجيات الوظيفية المتناسقة "‬
‫رسالة المنظمة ‪ :‬وثيقة مكتوبة – دستور المنظمة – مرشد‬ ‫‪‬‬
‫رئيسي لكافة القرارات والجهود وطويلة األجل نسبيا‪.‬‬
‫تحديد الرسالة ما يلي ‪-:‬‬ ‫‪‬‬

‫طبيعة النشاط الذي تعمل فيه المنظمة‬ ‫‪.1‬‬

‫خصائص ما تقدمه من منتجات وخدمات‬ ‫‪.2‬‬

‫العمالء المستهدفين إلشباعهم والحصول على رضاهم‬ ‫‪.3‬‬

‫اإلطار التكنولوج ي واألخالق ي الذي يمي ز المنظم ة عل ى‬ ‫‪.4‬‬

‫المنظمات األخرى الت ي تعم ل ف ي نف س مجال الص ناعة‬
‫والبحوث التي سوف تجرى والموارد التي ستستخدم‬
 ‫تحليل البيئة الخارجية و الداخلية‬

‫• البيئة الخارجية العامة ‪ :‬تسمى البيئة الكلية‬

‫تتكون م‪,,‬ن البيئ‪,,‬ة االجتماعي‪,‬ة‪ -‬الس‪,,‬ياسية – االقتص‪,,‬ادية –‬
‫الثقافي‪,‬ة – التكنولوجي‪,‬ة و الت‪,‬ي ال يمك‪,‬ن التحك‪,‬م فيه‪,‬ا و‬
‫الت‪,‬ي تؤث‪,‬ر عل‪,‬ى المنظم‪,‬ة ف‪,‬ي حي‪,‬ن أ‪,‬ن المنظم‪,‬ة لي‪,‬س له‪,‬ا‬
‫تأثير عليها و يجب ان تتكيف و تتالئم معها‪.‬‬
‫• البيئة الخارجية الخاصة ‪ :‬تسمى البيئة الصناعية‬
‫تتكون م‪,,,,‬ن العمالء‪ -‬الموردي ن –المنافس ين –القوى‬
‫العاملة‪ -‬السلع البديلة‪.‬‬
 ‫• البيئة الداخلية ‪:‬‬
‫تتكون م‪,,‬ن الخص‪,,‬ائص المادي‪,,‬ة والمعنوي‪,,‬ة الت‪,,‬ي تمي‪,,‬ز‬
‫وحدات المنظم‪,,,‬ة اإلداري‪,,,‬ة وموارده‪,,,‬ا البشري‪,,,‬ة‬
‫والمادي‪,‬ة والت‪,‬ي تمي‪,‬ز الحضارة الس‪,‬ائدة فيه‪,‬ا والقي‪,‬م‬
‫والعادات الت‪,,‬ي تحك‪,,‬م الممارس‪,,‬ات اإلداري‪,,‬ة والفني‪,,‬ة‬
‫واإلنسانية‪.‬‬
‫• الفرص‪ :‬التغيرات المواتية في البيئة الخارجية‬
‫للمنظمة وتؤثر إيجابيا عليها‬
‫• التهديدات ‪ :‬التغيرات المواتية في البيئة الخارجية‬
‫للمنظمة وتؤثر سلبيا عليها‪.‬‬
‫نقاط القوة ‪ :‬المزاي‪,‬ا واإلمكانات الت‪,‬ي تتمت‪,‬ع به‪,‬ا المنظم‪,‬ة بالمقارن‪,‬ة بم‪,‬ا يتمت‪,‬ع‬ ‫‪‬‬
‫بها المنافسون‪.‬‬
‫نقاط الضع ف ‪ :‬القص‪,‬ور واإلمكانات والمشكالت الت‪,‬ى تعوق المنظم‪,‬ة ع‪,‬ن‬ ‫‪‬‬
‫المنافسة بنا عليه وكذلك تقلل من رضا المتعاملين معها‪.‬‬
‫األهداف طويلة األجل ‪-:‬‬ ‫‪‬‬

‫النتائ‪,,‬ج الت‪,,‬ي تس‪,,‬عى المنظم‪,,‬ة لتحقيقه‪,,‬ا ف‪,,‬ي فترة تزي‪,,‬د ع‪,,‬ن عام والت‪,,‬ي توض‪,,‬ع‬
‫باالسترشاد برسالة المنظمة‪.‬‬
‫األهداف السنوية ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫النتائ‪,‬ج الت‪,‬ي تس‪,‬عى المنظم‪,‬ة لتحقيقه‪,‬ا ف‪,‬ي فترة ال تزي‪,‬د ع‪,‬ن عام والت‪,‬ي توض‪,‬ع‬
‫باالسترشاد األهداف طويلة األجل وتعمل في تحقيقها‪.‬‬
 ‫ما هي مكونات البيئة الكلية ؟‬

‫القوى‬ ‫القوى‬ ‫القوى‬ ‫القوى‬

‫السياسية‬ ‫الثقافية‬ ‫البيئة‬
‫الطبيعية‬ ‫التكنولوجية‬
‫والتشريعية‬ ‫واالجتماعية‬ ‫االقتصادية‬
 ‫ما هي مكونات البيئة الصناعية ؟‬

‫السلع البديلة‬ ‫القوى‬ ‫المنافسين‬ ‫الموردين‬ ‫العمالء‬

‫العاملة‬
 ‫ع‪,‬م‪,‬ل‪,‬ي‪,‬ة‪ ,‬ا‪,‬ل‪,‬ت‪,‬خ‪,‬ط‪,‬ي‪,‬ط‪ ,‬ا‪,‬ال‪,‬س‪,‬ت‪,‬ر‪,‬ا‪,‬ت‪,‬ي‪,‬ج‪,‬ي‪ ,‬و‪,‬‬
‫ع‪,‬ال‪,‬ق‪,‬ت‪,‬ه‪ ,‬ب‪,‬ا‪,‬ل‪,‬ت‪,‬ن‪,‬ف‪,‬ي‪,‬ذ‪ ,‬و‪ ,‬ا‪,‬ل‪,‬ر‪,‬ق‪,‬ا‪,‬ب‪,‬ة‬
‫الرقابة‬ ‫التنفيذ‬ ‫التخطيط‬
‫قياس‬ ‫‪.‬التخطيط الكلى‬
‫النتائج‬ ‫التنظيم‬ ‫‪.‬التخطيط القطاعي‬
‫تشخيص‬ ‫تخطيط وحدات‬
‫النتائج‬ ‫األعمال‬
‫‪.‬تخطيط المنتجات‬
‫اتخاذ‬ ‫التطبيق‬
‫اإلجراءات‬
‫التصحيحية‬
‫ما هي العالقة بين التخطيط االستراتيجي والتخطيط للنشاط التسويقي؟‬

‫التسويق االستراتيجي‬
‫إن غالبية التخطيط االستراتيجي للمؤسسة يتعامل في الحقيقة مع‬
‫متغيرات تسويقية مثل نصيب السوق ‪ ،‬تنمية السوق ‪ ،‬معدالت‬
‫النمو وغيرها من المتغيرات وأحيانا ً يكون من الصعب الفصل بين‬
‫التخطيط االستراتيجي والتخطيط التسويقي‬
 ‫يعمل مديري التسويق في آي مؤسسة فى‬
‫إطار مجموعتين واسعتين من المتغيرات‬

‫األولى تتعلق‬
‫والثانية ترتبط‬
‫بعناصر المزيج‬
‫بالبيئة التسويقية‬
‫التسويقي‬
‫قد يتسأل البعض عن أسباب ربط نجاح‬
‫المؤسسة بالتخطيط ؟‬
 ‫ألن التخطيط يساعد على ‪ :‬تحديد وتشخيص الفرص‬
‫المستقبلية للمؤسسة‪.‬‬

‫التنبؤ بالمشاكل المتوقعة ووضع الحلول لمواجهتها‪.‬‬

‫إعداد مجموعة من أساليب العمل (استراتيجيات‬

‫وتكتيكات) الستغالل الفرص المتاحة‬
‫واآلن ما هو الفرق‬
‫بين الفرص البيئية‬
‫والتسويقية ؟‬
 ‫الفرص البيئية‬

‫هى كافة الفرص المتاحه فى المجتمع طالما كان‬

‫هناك حاجة غير مشبعة وأن هناك قدره على اشباعها‬

‫الفرص التسويقية‬

‫مجال تنافسى مرتبط بالنشاط التسويقى والذى تتمتع‬

‫فيه مؤسسة معينه بميزة تفضيلية بالنسبة للمؤسسات‬
‫اآلخرى فى إشباعها لحاجات العمالء من سلع‬
‫وخدمات متنوعة‬
‫ويتمثل العامل األساسي المحدد للفرص التسويقية‬
‫للمؤسسة في قدرتها على استغالل الفرص البيئية‬
‫‪.‬بدرجة أكبر من قدرة المنافسين المحتملين‬
 ‫الفرص التسويقية؟؟؟؟؟؟؟؟‬

‫‪-1‬المبادرة في تقديم سلع وخدمات جديدة وبأشكال متعددة‬

‫تتفق واحتياجات ورغبات العمالء‪.‬‬

‫‪ -2‬المبادرة المستمرة في تطوير خدماته الحالية والتي تتالءم‬

‫مع قطاعات تسويقية مستهدفة ‪.‬‬

‫‪-3‬المبادرة في االنتشار الجغرافي للتواجد دائما ً بالقرب من العميل‬

‫لحظة يحتاج إليها‪.‬‬

‫‪ -4‬المرونة الكافية في التسعير‪.‬‬

 ‫‪-5‬السعي المستمر نحو توفير كافة المعلومات الدقيقة والكافية‬
‫عن الخدمات وأماكن تقديمها ومزاياها وكيفية الحصول عليها‪.‬‬

‫‪-6‬الدراسة المستمرة والمنتظمة لألسواق و لانشطة المؤسسات المنافسة‬

‫للتعرف على التغيرات والمستجدات سواء على المستوى المحلى أو‬
‫العالمي بغرض المحافظة على نصيبها في السوق‪.‬‬

‫‪-7‬الحرص الشديد على توطيد العالقات مع العمالء وتحقيق رضائهم‬

‫بوسائل متعددة منها السرعة في االستجابة للخدمات ‪.‬‬
‫يوضح الشكل التالى االنواع‬
‫من البيئات التسويقية‬
‫‪ Porter Five Forces‬العوامل المؤثرة على درجة المنافسة في الصناعة‬

‫تهديدات‬
‫المؤسسات‬
‫المتوقعة‬

‫القوة‬ ‫المنافسة بين المؤسسات‬ ‫القوة‬

‫التساومية‬ ‫الحالية في السوق‬ ‫التساومية‬
‫للعمالء‬ ‫للموردين‬

‫تهديدات‬
‫السلع‬
‫والخدمات‬
‫البديلة‬
‫ما هيأهمية ت حليلا لبيئة ا لداخلية ‪1-‬‬
‫للمؤسسة ؟‬

‫تحليل البيئة الداخلية والمتمثلة فى نقاط القوة والضعف‬

‫أحد مدخالت القرارات المختلفة على مستوي المؤسسة‬
‫ومن أهم هذه القرارات‬
 ‫‪‬القرارات المتعلقة بتدعيم القرارات واإلمكانيات‬
‫المادية والبشرية والمالية ‪.‬‬

‫‪‬القرارات المتعلقة بتحسين المركز التنافسي للمؤسسة مقارنة‬

‫بألمؤسسات االخري المماثلة أو التي تعمل في نفس الصناعة‪.‬‬

‫‪‬القرارات المتعلقة بإعادة هيكلة النظم اإلدارية والمالية‬

‫والعالقات التنظيمية بألمؤسسة ‪.‬‬
 ‫‪ ‬القرارات المتعلقة بتحقيق الترابط الداخلي بين الوحدات المختلفة‬
‫للمؤسسة بما يساعد على زيادة فعالية المؤسسة ونجاحه في تحقيق‬
‫رسالته وأهدافه‬

‫‪‬القرارات الخاصة بإعادة هيكلة رسالة وأهداف المؤسسة‬

‫وسياساته واستراتيجياته على ضوء نقاط القوة والضعف‬

‫‪‬القرارات المتعلقة بالحصول على المزايا التنافسية‬

 ‫‪‬القرارات المتعلقة بتحديد مدي جاذبية البدائل االستراتيجية ‪.‬‬

‫‪‬القرارات المتعلقة بإحداث التوافق بين الفرص والتهديدات‬

‫البيئية ‪.‬‬

‫‪‬القرارات المتعلقة بتنمية وتطوير قدرات وإمكانيات تنظيمية‬

‫محددة لضمان النجاح واالستمرار في السوق ‪.‬‬

‫‪‬القرارات المتعلقة بتحديد القطاعات السوقية التي يفضل‬

‫تركيز الجهود التسويقية عليها ‪.‬‬
‫دور التسويق فى التخطيط االستراتيجى‬
‫‪31‬‬ ‫مفهوم التخطيط االستراتيجي التسويقي‬

‫‪ : Kotler ‬ا لتخطي ط ا الس تراتيجيا لتس ويقيي س عىال متالك ث الثمفاتي ح‬
‫رئيسة هي‪:‬‬

‫التوجه نحو إدارة أعمال المنظمة وخاصة نحو محفظة االستثمار‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تعزي ز قوة األعمال للمنظم ة وإشراك وحدات األعمال االس تراتيجية ف ي‬ ‫‪.2‬‬

‫خل ق مكان ة مناس بة‬ ‫المس اهمة بزيادة معدل النم و ف ي الس وق‪،‬‬
‫للمنظمة في السوق المستهدف‪.‬‬

‫التوضيح الدقيق لمهام وحدات األعمال االستراتيجية إلنجاز أهدافها المطلوبة‬ ‫‪.3‬‬

‫على األمد الطويل والتي تصب أساسا ً في أهداف المنظمة الكلية‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫مفهوم التخطيط االستراتيجي التسويقي ‪ -‬تابع‬

‫‪ ‬التخطيط االستراتيجي التسويقي هو‪:‬‬

‫" العملي‪,‬ة اإلداري‪,‬ة الخاص‪,‬ة بوض‪,‬ع وإدام‪,‬ة العالق‪,‬ة بي‪,‬ن أهداف المنظم‪,‬ة والمهارات‬
‫المتاحة والموارد والفرص التسويقية المتغيرة "‪.‬‬
‫ه‪,‬و عملية إدارية مستمرة‪ ،‬تس‪,‬تمد اس‪,‬تمراريتها م‪,‬ن خالل الس‪,‬عي إلدامة العالقة‬ ‫‪‬‬
‫بي‪,,‬ن المتغيرات الت‪,,‬ي تتعام‪,,‬ل به‪,,‬ا المنظم‪,,‬ة ووجود أهداف متغيرة ودائم ة أمام‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫تس‪,‬عى هذه العملي‪,‬ة إل‪,‬ى خل ق موازن ة بي ن موارد المنظم‪,‬ة وم‪,‬ا ه‪,‬و متاح له‪,‬ا م‪,‬ن‬ ‫‪‬‬
‫مكام ن قوة وفرص ف‪,‬ي الس‪,‬وق‪( .‬الواقعي‪,‬ة ف‪,‬ي التخطي‪,‬ط وانتهاج المنه‪,‬ج العلم‪,‬ي‬
‫في التعامل مع المتغيرات)‪.‬‬

‫متضمنات التخطي‪,,‬ط االس‪,,‬تراتيجي ال‪,‬تس‪,,‬ويقي‬ ‫الفرص التس ويقية متغيرة‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫وأدواته المستخدمة متغيرة أيضاً‪.‬‬

‫يرتب‪,,‬ط التخطي‪,,‬ط االس‪,,‬تراتيجي التس‪,,‬ويقي م‪,,‬ع حال ة عدم التأك د كون‪,,‬ه يرتب‪,,‬ط‬ ‫‪‬‬
‫يحتاج إل‪,‬ى مهارات متميزة لجعل‪,‬ه أكث‪,‬ر قرباً‬ ‫بالمستقبل وخاص‪,‬ة البعي‪,‬د‪،‬‬
‫للتأكد‪.‬‬
 ‫متطلبات التخطيط االستراتيجي التسويقي‬
‫‪33‬‬
‫‪MARKETING PLANNING STRATEGY‬‬
‫‪REQUIREMENT‬‬
‫‪ .1‬ليس‪,‬ت مهم‪,‬ة نشاط التس‪,‬ويق تحقي‪,‬ق العوائ‪,‬د والتدف‪,‬ق النقدي فق‪,‬ط‪ ،‬ب‪,‬ل ه‪,‬و طري‪,‬ق‬
‫اس‪,‬تراتيجي للتفكي‪,‬ر والتحكم في ضبط األنشطة ذات العالق‪,‬ة ب‪,‬ه‪ ،‬وامتداد ذلك‬
‫لتأثيره على أعمال المنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ .2‬الموقع التنظيمي لقسم التسويق‪ :‬يُفترض أ‪,‬ن يكون القس‪,‬م صانعا ً ومساهما ً‬
‫ومتخذاً للقرار االستراتيجي على مستوى المنظمة ككل‪.‬‬

‫‪ .3‬التقوي م الدقي ق للبيئ ة الخارجي ة الحالي ة والمس تقبلية لمعرف‪,‬ة نقاط الفرص‬
‫المتاح‪,‬ة والمحتمل‪,‬ة وم‪,‬ا يمك‪,‬ن أ‪,‬ن يقابله‪,‬ا م‪,‬ن تهديدات‪ ،‬كي يتم االستعداد له‪,‬ا‬
‫مسبقاً‪ ،‬وبشكل موضوعي ودقيق‪.‬‬

‫‪ .4‬التحليل الشامل للبيئة الداخلية م‪,‬ن خالل معرف‪,‬ة مكام‪,‬ن القوة لدى المنظم‪,‬ة‪،‬‬
‫وم‪,,‬ا يعترضه‪,,‬ا م‪,,‬ن ضع‪,,‬ف وقيود تحول دون القدرة العالي‪,,‬ة ف‪,,‬ي التنفي‪,,‬ذ‬
‫والوصول لألهداف‪.‬‬
‫‪34‬‬ ‫متطلبات التخطيط االستراتيجي التسويقي‬

‫يج ب أ ن تهت م عملي ة التخطي ط االس تراتيجي التس ويقي بمن ح‬ ‫‪.5‬‬

‫الفرص أمام الكادر التسويقي لـ‪:‬‬

‫حري ة اإلبداع والقدرة عل ى التفكي ر بم ا ه و أفضل‪( .‬خاص ة‬ ‫‪‬‬

‫الحاالت الموقفي ة‪ :‬س رعة وقدرة عل ى اتخاذ القرار الص حيح‬

‫والمناسب)‪.‬‬

‫تنمي ة قدراته م ف ي اس تخدام المعلومات المتحص ل عليه ا‬ ‫‪‬‬

‫وتحليلها بما يخدم الخطة التسويقية واألهداف الموضوعة‪.‬‬

‫‪35‬‬ ‫متطلبات التخطيط االستراتيجي التسويقي‬

‫‪ 6.‬التأكيد على وجود منهج ثابت في التخطيط االستراتيجي التسويقي‪،‬‬

‫ويبتع د ع ن االجتهادات الشخص ية والمص الح الضيق ة لألقس ام‬
‫المشتركة في عملية التخطيط ذاتها أو في التنفيذ‪.‬‬

‫بالتالي من الخطأ صياغة استراتيجية التسويق على أساس مسار أو‬

‫الب د م ن وجود خط ة‬ ‫طري ق واح د للوص ول إل ى الهدف‪،‬‬
‫اس تراتيجية للطوارئ‪ ،‬أ و بديل ة تقوم عل ى مبدأ ماذا لو ‪What if‬‬
‫(أ ي ماذا يمك ن أ ن تفع ل المنظم ة فيم ا ل و حص ل ذل ك الشي ء غي ر‬
‫المتوقع حدوثه)‪.‬‬
‫خطوات التخطيط االستراتيجى‬

‫تحديد الرؤية المستقبلية‬ ‫‪‬‬

‫تحديد مهمة المنشأة‬ ‫‪‬‬

‫تحليل البيئة الخارجية و الداخلية‬ ‫‪‬‬

‫صياغة االهداف‬ ‫‪‬‬

‫صياغة االستراتيجيات العامة‬ ‫‪‬‬

‫صياغة االستراتيجيات التفصيلية (البرامج)‬ ‫‪‬‬

‫التنفيذ‬ ‫‪‬‬

‫الرقابة و التغذية العكسية‬ ‫‪‬‬

 ‫التخطيط االستراتيجي و التخطيط للتسويق‬
‫‪37‬‬

‫‪:‬البيئة‬ ‫معلومات‬ ‫‪:‬الخطة االستراتيجية‬

‫‪‬االقتصاد‬ ‫‪ ‬رسالة المنشأة‬
‫‪‬الديموجرافى‬ ‫‪ ‬اهداف المنشأة‬
‫‪‬التكنولوجيا‬ ‫‪ ‬استراتيجيات المنشأة‬
‫‪‬المجتمع‬ ‫‪ ‬خطة حقيبة االعمال للمنشأة‬
‫‪‬السياسي والقانوني‬
‫‪‬الموارد المتاحة‬ ‫‪:‬الخطة التسويقية‬
‫‪‬العمالء‬ ‫‪ ‬المراجعة التسويقية‬
‫‪‬الموردين‬ ‫‪ ‬تحليل ‪SWOT‬‬
‫‪‬المنافسين‬ ‫‪ ‬تحديد االهداف التسويقية‬
‫‪ ‬بناء االستراتيجيات التسويقية‬
‫نظم المعلومات التسويقية‬ ‫‪ ‬تخطيط البرامج التسويقية‬
‫و بحوث التسويق‬ ‫”المزيج التسويقي“‬

‫التنفيذ والرقابة‬
 ‫عناصر الخطة التسويقية‬

‫‪ ‬تحليل الموقف‬
‫‪ ‬تقييم الفرص والمخاطر التسويقية‬
‫‪ ‬صياغة االهداف التسويقية‬
‫‪ ‬تكوين االستراتيجيات التسويقية‬
‫‪ ‬تحديد المميزات التنافسية‬
‫‪ ‬صياغة خطط المزيج التسويقى المتكامل‬
‫‪ ‬وضع البرامج التفصيلية للتنفيذ‬
‫‪ ‬تنفيذ الخطة ومتابعتها‬
‫‪ ‬تقييم الخطة‬
 ‫نموذج التخطيط االستراتيجي‬

‫التقييم‬ ‫االعداد‬
‫)ا لتغ ذية ا لعكسية و ا لرقابة(‬
‫الهوية‬
‫الرسالة‪/‬الرؤية‬

‫قياس األداء‬ ‫التحليل‬

‫عملية‬
‫التنفيذ‬ ‫التخطيط‬ ‫التوقعات‬
‫االستراتيجي‬

‫التخطيط التنفيذي‬ ‫األهداف‬

‫)وضع ا لبرامج(‬ ‫االستراتيجية‬
‫األهداف‬
‫التنفيذية‬
 ‫‪40‬‬
‫خطوات التخطيط االستراتيجي‬
‫المتابعة والتقييم‬

‫‪SWOT‬‬ ‫‪PEST‬‬ ‫‪SMART‬‬

‫القيم‬ ‫التوثيق‬ ‫قياس األداء‬

‫اإلعداد‬ ‫الهوية‬ ‫التحليل‬ ‫األهداف‬ ‫األهداف‬ ‫التخطيط‬ ‫التنفيذ‬

‫االستراتيجية‬ ‫التنفيذية‬ ‫التنفيذي‬

‫الرؤية‬
‫والرسالة‬ ‫توقعات المستقبل‬

‫لماذا وجدت‬ ‫أين نحن‬ ‫أين نريد‬ ‫ماذا يجب‬ ‫كيف نصل‬
‫المؤسسة‬ ‫اآلن‬ ‫أن نكون‬ ‫فعله‬ ‫إلى ما نريد‬
‫جميع‬ ‫التخطيط االستراتيجي د‪/‬عبدهللا المفلح‬
‫الحقوق محفوظة ‪2009‬‬
 ‫الرسالة و الرؤية والقيم‬

‫الرسالة ‪ ،‬المهمة لماذا نحن هنا؟‬

‫إلى أين نسير؟‬
‫أين الغاية؟‬ ‫الرؤية‬
‫محطة الوصول‬

‫األشياء التي نؤمن بها وتحدد‬ ‫القيم‬

‫سلوكياتنا(الصدق‪ ،‬العدل مع الغير‪،‬‬
‫مساعدة المحتاج‪ ،‬رعاية الموظف ‪،‬‬
‫االهتمام بالعميل)‬
 ‫تعريف الرسالة‬
‫عبار‪,‬ة محددة ومحفزة توض‪,‬ح المهم‪,‬ة األس‪,‬اسية للشرك‪,‬ة‬
‫وتحدد نطاق عمله‪,,‬ا ومنتجاته‪,,‬ا واألس‪,,‬واق المس‪,,‬تهدفة‬
‫وتعكس قيمتها وأولوياتها‬
‫عند وضع الرسالة ينبغي أن تؤخذ العوامل اآلتية في االعتبار‪:‬‬
‫‪ .1‬تاريخ المنظمة‬
‫‪ .2‬التفضيالت الحالية للمالك‬
‫‪ .3‬البيئة السوقية‬
‫‪ .4‬موارد المنظمة‬
 ‫مواصفات الرسالة الجيدة‬
‫تحدد طبيعة األعمال التي تقوم بها الشركة‬ ‫‪‬‬
‫توضح من نحن ‪ /‬ماذا نعمل ‪ /‬وماذا نريد أن نكون‬ ‫‪‬‬
‫تزرع الحماس لدى العاملين نحو تبنيها‬ ‫‪‬‬
‫تشرح للعمالء ما تود الشركة عمله لتتفوق على‬ ‫‪‬‬
‫المنافسين‬
‫ترسم مسار المنشأة المستقبلي‬ ‫‪‬‬
‫تعكس معايير‪ ,‬قابلة للتحقيق‬ ‫‪‬‬
‫ان تكون مختصرة يسهل تذكرها وواضحة يمكن‬ ‫‪‬‬
‫فهمها‬
 ‫أهمية الرسالة‬

‫الشركات مثل الناس تحتاج الى رسالة في الحياة‬

‫‪ ‬التخطيط بدون رسالة مضيعة للوقت‬

‫‪ ‬الرسالة بدون تخطيط عبارة عن أحالم‬
‫‪ ‬الرسالة مع التخطيط تحدث التغيير‬
 ‫نماذج للرسالة‬

‫س تصبح ماليزي ا دول ة‬

‫ص ناعية متقدم ة‬
‫بالكام ل بحلول عام‬
‫‪2020‬م ف ي كاف ة‬
‫الميادين‬
 ‫نماذج للرسالة‬

‫أن نجعل الناس سعداء‬

‫شركة ديزني‬
 ‫نماذج للرسالة‬

‫نسعى إلشباع شهية العالم بتقديم‬

‫طعام جيد مقدم بشكل حسن وبسعر‬
‫مقبول‬
McDonald's brand mission is to
be our customers' favorite place
‫ مطاعم ماكدونالد‬and way to eat and drink. Our
worldwide operations are
aligned around a global strategy
called the Plan to Win, which
center on an exceptional
customer experience –
‫‪48‬‬ ‫الرؤية االستراتيجية‬

‫للرؤية االستراتيجية أربعة عناصر ‪:‬‬

‫‪ ‬وضوح غرض المؤسسة ‪-‬ماذا نريد؟‬

‫‪ ‬معرفة قيم المؤسسة ‪ -‬ماذا نؤمن به؟‬

‫‪ ‬تصور الوضع المطلوب ‪ -‬كيف سيكون الوضع؟‬

‫‪ ‬تحديد المهمات ‪ -‬ماذا يجب فعله؟‬

‫عناصر القوة والضعف والفرص والمخاطر‬
‫‪SWOT‬‬

‫)داخلية)‬
‫القوة‬ ‫‪.1‬‬

‫الضعف‬ ‫‪.2‬‬

‫(خارجية)‬
‫الفرص‬ ‫‪.3‬‬

‫التهديدات‬ ‫‪.4‬‬
‫تحليل البيئة التسويقية (القوة والضف مع الفرص والمخاطر التهديدات)‬
‫البنود االسترشادية‬
‫‪THE “SWOT” ANALYSIS‬‬

‫القوة‬ ‫الضعف‬
‫قسم أبحاث تسويقية متميز‬ ‫•‬ ‫تكاليف تشغيلية أكبر من مستوى الصناعة‬ ‫•‬
‫شبكة توزيع كبيرة‬ ‫•‬ ‫ضعف التنسيق بين األقسام المختلفة‬ ‫•‬
‫سيولة نقدية‬ ‫•‬ ‫مهارات عاملين ضعيفة‬ ‫•‬
‫السمعة أو الشهرة‬ ‫•‬ ‫موسمية الطلب على المنتجات‬ ‫•‬

‫الفرص‬ ‫المخاطر‬
‫اإلنفاق الحكومي الكبير‬ ‫•‬ ‫االنضمام لمنظمة التجارة العالمية‬ ‫•‬
‫االندماج أو التحالف‬ ‫•‬ ‫التشريعات الجديدة بخصوص البيئة‬ ‫•‬
‫االستفادة من التكنولوجيا‪.‬‬ ‫•‬ ‫الحروب‬ ‫•‬
‫زيادة عدد المستهلكين‬ ‫•‬ ‫منافسين أقوياء أو جدد‬ ‫•‬
‫ظهور بدائل جديدة من الخامات‬ ‫•‬ ‫رفع الرسوم الجمركية على الخامات‬ ‫•‬
‫تحليل البيئة التسويقية (القوة والضف مع الفرص والمخاطر التهديدات)‬
‫البنود االسترشادية‬
‫‪THE “SWOT” ANALYSIS‬‬
‫القوة‬
‫*استراتيجية قوية‬
‫*موارد مالية ضخمة‬
‫*صورة ذهنية قوية‬
‫*قاعدة عمالء قوية‬
‫*حجم اقتصادي أمثل‬
‫•*تقدم تكنولوجي ومهارات تكنولوجية‬
‫*برامج ترويجية قوية‬
‫*مهارات ابتكاريه فى المنتجات‬
‫*مهارات قوية فى تحسين العمليات‬
‫*جودة مرتفعة للمنتجات‬
‫*تغطية شاملة جغرافيا ً‬
‫*تحالف استراتيجي مع أقوياء‬
‫الضعف‬
‫توجه استراتيجى غير واضح‬
‫*معدات وعدد متقادمة‬
‫*مركز مالى ضعيف‬
‫*تكلفة مرتفعة عن المنافسين‬
‫*غياب مهارات أساسية‬
‫*ربحية أقل من المتوسط العام‬
‫*مشكالت فى التشغيل الداخلي‬
‫*صورة ذهنية ضعيفة‬
‫*منتجات سمعتها ضعيفة‬
‫*جهاز توزيع غير قوى‬
‫*مارات تسويقية ضعيفة‬
‫*موارد مالية غير كافية‬
 ‫تحليل البيئة التسويقية (القوة والضف مع الفرص والمخاطر التهديدات)‬
‫البنود االسترشادية‬
‫‪THE “SWOT” ANALYSIS‬‬
‫التهديدات‬ ‫المخاطر‬
‫الفرص‬
‫*توسع فى مناطق جغرافية جديدة‬ ‫*احتمال دخول منافسين جدد‬
‫*توس‪,‬يع ف‪,‬ى مجموعات جديدة م‪,‬ن العمالء‬ ‫*انخفاض معدل النمو فى السوق‬
‫*انخفاض المبيعات لصالح منتجات منافسة *تنوي‪,,‬ع ف‪,,‬ى المنتجات لمقابل‪,,‬ة احتياجات‬
‫العمالء‬ ‫*ضرائب جديدة على المواد الخام‬
‫*ضرائ‪,‬ب عل‪,‬ى المنتجات المحلي‪,‬ة ف‪,‬ى مواجه‪,‬ة *قدرة تحوي‪,,‬ل تكنولوجي‪,,‬ا حامي‪,,‬ة لس‪,,‬وق‬
‫المستورد‬
‫جديدة‬
‫ً‬ ‫*زيادة القوة التفاوضية للعمالء والموردين‬
‫*فرص لتحقي‪,,‬ق حص‪,,‬ة س‪,,‬وقية بعيدا ع‪,,‬ن‬ ‫*تحول فى حاجات ورغبات العمالء‬
‫المنافسين‬ ‫*تغييرات فى التركيب السكاني‬
‫*تكلفة أعلى فى تنفيذ اللوائح الحكومية الجديدة *فرصة لتحالف استراتيجى‬
‫*فرصة فى السوق لمنتجات جديدة‬
‫مكونات عملية تحليل الموقف‬

‫مؤسستي و منتجاتي‬
‫العمالء‬
‫امكانياته و السوق اجزاء‬
‫السابقة المبيعات تحليل‬
‫السوق في المنتج ادراك مدى تحديد‬
‫الشراء معدالت و عادات‬
‫االسعار و التوزيع‬
‫المنافسة دراسة‬
‫الطلب تحليل‬
‫حدد اهدافك‪ ,‬االستراتيجية‬
‫‪(S‬‬ ‫جية‬
‫‪t‬‬ ‫‪ra‬‬ ‫ارتي‬
‫‪te‬‬
‫‪gi‬‬
‫‪55‬‬
‫األهداف اإلستراتيجية‬ ‫ست‬
‫اإل‬
‫‪c‬‬ ‫اف‬
‫‪Go‬‬ ‫)‪(Strategic Goals‬‬ ‫هد‬ ‫األ‬
‫‪al‬‬
‫)‪s‬‬
‫خصائصها‪:‬‬

‫‪ ‬محددة (‪)Specific‬‬

‫(‪)Measurable‬‬ ‫‪ ‬تخضع للقياس‬

‫(‪)Assessable‬‬ ‫‪ ‬يمكن تقييمها ومالحظتها‬

‫‪ ‬يمكن تحقيقها باالستناد إلى المصادر المتوفرة والنهج اإلداري (‪)Achievable‬‬

‫‪ ‬يمكن تطويعها خاصة في حاالت التغيير المفاجئ (‪)Adaptable‬‬

‫‪ ‬مترابطة مع بعضها البعض (‪)Connected‬‬

‫‪(S‬‬ ‫جية‬
‫‪t‬‬ ‫‪ra‬‬ ‫ارتي‬
‫‪te‬‬
‫‪gi‬‬
‫‪56‬‬
‫األهداف اإلستراتيجية‬ ‫ست‬
‫اإل‬
‫‪c‬‬ ‫اف‬
‫‪Go‬‬ ‫)‪(Strategic Goals‬‬ ‫هد‬ ‫األ‬
‫‪al‬‬
‫)‪s‬‬

‫خصائصها‪:‬‬
‫تدعم رسالة ورؤية المؤسسة (‪)Supportive‬‬ ‫‪‬‬

‫مقبولة من ناحية التكلفة‪ ،‬الوقت ‪ ...‬الخ (‪)Acceptable‬‬ ‫‪‬‬

‫مقاسة بالنسب لوقت ما (‪)Timely‬‬ ‫‪‬‬

‫تطور قدرات العاملين عليها (‪)Extending Capabilities‬‬ ‫‪‬‬

‫واقعية (‪)Realistic‬‬ ‫‪‬‬

‫تكافئ من يعمل على تحقيقها (‪)Rewarding‬‬ ‫‪‬‬

 ‫نماذج لالهداف التسويقية‬

‫زيادة مستوى اشباع العمالء‬ ‫‪‬‬

‫ز‪,‬يادة عدد المستفيدين من خدمة ما بعد البيع‬ ‫‪‬‬

‫ز‪,‬يادة االشباع من خالل استخدام التكنولوجيا لتغيير‬ ‫‪‬‬

‫سلوك العاملين‬
‫زيادة قبول العمالء للخدمات الحالية‬ ‫‪‬‬
 ‫وضع األهداف ‪OBJECTIVE DETERMINATION‬‬

‫• نقطة البدء في التخطيط‪ ،‬رسم السياسات‪ ،‬قواعد وإجراءات‬

‫العمل‪ ،‬الموازنات‪ ،‬البرامج والمشروعات‪.‬‬
‫• مرشد التخاذ القرارات‪.‬‬
‫ا‬ ‫المسئولية‪.‬‬ ‫مراكز‬ ‫تحديد‬ ‫•‬
‫هد‬ ‫أل‬ ‫• تفويض السلطات وتحديد الصالحيات‪.‬‬
‫ف‬‫ا‬
‫• وضع مؤشرات ومقاييس األداء المؤسسي‪.‬‬
‫• تقييم أداء األفراد‪.‬‬
‫أهداف كمية‬

‫أنـواع األهـــداف‬

‫أهداف غير‬
‫كمية‬
 ‫األهداف الكمية‪ :‬يعبر عنها بأرقام ونسب ومؤشرات مختلفة‬

‫أمثلـــــة‬

‫‪ ‬مؤشرات النشاط واإلنتاجية والتمويل‬ ‫‪ ‬نسبة الربحية‬

‫اإليرادات التشغيلية‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬معدل العائد على رأس المال‬
‫المصاريف اإلدارية‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬معدل توزيع األرباح على‬
‫المديونية‬ ‫‪‬‬ ‫المساهمين‬
‫معدل دوران المخزون‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬صافي الربح السنوي‬
 ‫أهداف إستراتيجية غير كمية‬

‫أمثلـــــة‬

‫جودة المنتجات ‪ /‬الخدمات التي تقدمها المؤسسة‬ ‫•‬

‫إدخال خدمات ‪ /‬منتجات جديدة ‪ /‬تطوير خدمات قائمة ‪ /‬إلغاء بعض‬ ‫•‬
‫الخدمات ‪/‬استخدام وسائل التكنولوجيا‬
‫الريادة في القطاع الذي تنتمي إليه المؤسسة على المستوى المحلي‬ ‫•‬
‫تعزيز الوضع الداخلي للمؤسسة وتطوير عالقات العمل وتحسين‬ ‫•‬
‫نوعية االتصال بين مختلف الدوائر واألقسام وكذلك المستويات‬
‫اإلدارية المختلفة‬
‫تحسين الصورة الذهنية (‪ )Image‬عن المؤسسة لدى المتعاملين معها‬ ‫•‬
‫بشكل خاص وعامة الجمهور بشكل عام‬
‫‪62‬‬
‫–‪,( ,‬أ‪,‬ي‪,‬ن‪ ,‬ن‪,‬ح‪,‬ن‪ ,‬ا‪,‬آل‪,‬ن‪,‬؟‪),‬‬ ‫ا‪,‬ل‪,‬ت‪,‬ح‪,‬ل‪,‬ي‪,‬ل‪ ,‬ا‪,‬ال‪,‬س‪,‬ت‪,‬ر‪,‬ا‪,‬ت‪,‬ي‪,‬ج‪,‬ي‪,‬‬

‫مرحلة التحليل‬ ‫تشمل مرحلة التحليل ‪6‬خطوات‬

‫‪ -1‬جمع المعلومات‪.‬‬
‫‪ PEST‬تحليل‬
‫‪ -2‬تحليل المعلومات‪.‬‬ ‫‪Political‬‬
‫الظروف الخارجي (الفرص التهديدات)‪.‬‬
‫الظروف الداخلية (عوامل القوة والضعف)‬
‫‪Economic‬‬
‫‪ -3‬توقعات المستقبل‪.‬‬
‫‪Social‬‬
‫‪ -4‬تحديد عوامل النجاح الحرجة‪.‬‬
‫‪ -5‬تحليل الفجوة‪.‬‬ ‫‪Technological‬‬
‫‪ -6‬تحديد حاجات المؤسسة‪.‬‬
‫‪63‬‬
‫– (ما الذي يجب فعله؟)‬ ‫األهداف التنفيذية‬

‫وضع األهداف‬ ‫يجب أن تكون لألهداف‬

‫‪ 5‬خصائص على األقل‬
‫‪S pecific‬‬
‫محددة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪M easurable‬‬
‫‪A greed‬‬
‫قابلة للقياس‪.‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪R ealistic‬‬
‫متفق عليها‪.‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫‪T ime-bound‬‬
‫واقعية‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫مؤقتة بزمن‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫‪SMART‬‬
‫‪64‬‬ ‫– (كيف نصل إلى ما نريد؟)‬ ‫التخطيط التنفيذي‬

‫وضع الخطط التنفيذية‬

‫‪ .1‬تقسيم العمل إلى مراحل زمنية رئيسية‪( :‬باألشهر)‪.‬‬

‫‪ .2‬تقسيم كل مرحلة إلى مراحل زمنية فرعية‪( :‬باألسابيع)‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد المهام لفرق العمل (األفراد)‪.‬‬
‫‪ .4‬توزيع المسؤوليات‪.‬‬
‫‪ .5‬وضع خطط العمل(جدول المهام التفصيلية واألشخاص والوسائل)‬
‫‪ .6‬تحديد الموارد المطلوبة للبدء‪.‬‬
‫‪ .7‬التوثيق الرسمي للخطة التنفيذية‪.‬‬
‫أدوات تكوين االستراتيجية التسويقية‬

‫تحديد السوق المرتقبة‬ ‫‪‬‬

‫تحديد أقسام السوق‬ ‫‪‬‬

‫اختيار المركز السوقى‬ ‫‪‬‬

‫تحديد مالمح المنافع‬ ‫‪‬‬

 ‫ويوضح الشكل التالى‬
‫مصفوفة مجموعه بوستن االستشارية لتوضيح‬
‫‪ .‬كيفية تحليل حقيبة األعمال الحالية‬
 ‫مصفوفة بوسطن االستشارية‬
‫الحصة السوقية‬

‫معدل نمو الصناعة‬

 BOSTON CONSULTING GROUP:
GROWTH SHARE MATRIX
Relative Market Share
High Low

High

Market Stars Question Marks

Growth
Rate

Low Cash Cows Dogs

‫مص‪,,‬فوفة ب‪,,‬ى س‪,,‬ى ج‪,,‬ى تعت‪,,‬بر اكث‪,,‬ر الطرق المعروف‪,,‬ة كاداة الدارة‬
‫المجموعة ‪ .‬تأ ‪ّ,‬س ست عل‪,‬ى نظري‪,‬ة أج‪,‬ل المنت‪,‬ج ‪ ،‬وق‪,‬د ط ّورت ف‪,‬ي بداي‪,‬ة‬
‫السبعينات من مجموعة بوسطن االستشارية‪.‬‬
‫كم‪,‬ا يمك‪,‬ن لمص‪,‬فوفة ب‪,‬ى س‪,‬ى ج‪,‬ى ان تس‪,‬تخدم لتحديّ‪,‬د األولويات الت‪,‬ى‬
‫يجب أعطاؤها عند احتساب محفظة المنتج لوحدة العمل‪.‬‬
‫و لضمان خل‪,‬ق قيم‪,‬ة طويل‪,‬ة األج‪,‬ل ‪،‬يج‪,‬ب ان يكون للشرك‪,‬ة محفظ‪,‬ة‬
‫المنتجات الت‪,,‬ى تحتوي عل‪,,‬ى ك‪,,‬ل م‪,,‬ن النم‪,,‬و المرتف‪,,‬ع للمنتجات وذل‪,,‬ك‬
‫لالحتياج النقدى والنمو المنخفض للمنتجات التى تدر النقد الكثير‬
 ‫االقسام األربعة فى مصفوفة بى سى جى (‪)BCG‬‬

‫نمو عال ‪ ،‬حصة النشاط من مبيعات الصناعة عالية‬

‫النجوم‪ :‬حالة ّ‬
‫النجوم يس‪,‬تعملون مبال‪,‬غ نقدي‪,‬ة ك‪,‬بيرة ‪ .‬النجوم قياديي‪,‬ن ف‪,‬ي العمل‪ .‬لذل‪,‬ك فيج‪,‬ب ان‬ ‫‪‬‬
‫تولد مبالغ نقدية كبيرة‪.‬‬
‫النجوم ‪:‬حص‪,,,‬ة النم‪,,,‬و عال كم‪,,,‬ا ان معدل النم‪,,,‬و ف‪,,,‬ى الس‪,,,‬وق عال‪,,,‬ي أيض‪,,,‬ا‬ ‫‪‬‬
‫(االستيراتيجية المناسبة هنا هى التوسع و النمو فى النشاط او وحدة االعمال)‬
‫البقرات النقدية ‪ :‬حصة النشاط من مبيعات الصناعة عالية ‪ ،‬حالة نم ّو منخفضة‬
‫‪ ‬االستيراتيجية المناسبة هنا هى االستقرار و التركيز‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫البقرات النقدية غالبا ما تكون نجوم األمس وهم أساس الشركة‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫الكالب‪ :‬نم ّو منخفض ‪ ،‬حصة الشركة من السوق منخفضة و معدل النمو منخفض ايضا‬

‫‪   ‬تفادي وخفض اعداد الكالب في الشركة‪.‬‬

‫‪   ‬االستيراتيجية المناسبة هنا هى االنسحاب أو تصفية النشاط أما إسقاط المنتج أو الخدمة‬
‫أو تخفيض النشاط فيها‪.‬‬

‫عالمات الإستفهام ‪ -‬نم ّو عالى ‪ ،‬حصة الشركة من السوق منخفضة‬

‫‪ ‬وضع النشاط غير محدد و يثير التساؤل‬

‫ستمتص عالمات التساؤل ببساطة المبالغ النقدية‬

‫ّ‬ ‫‪ ‬لو بقيت الحصة التسويقة على حالها ‪،‬‬
‫الكبيرة‪.‬‬

‫‪ ‬إ ّما ان تستثمر بثقل ‪ ،‬أو تبيع من اتّجاه آخر ‪ ،‬أو ال تستثمر ابدا واجلب ّ‬
‫أي نقد تستطيع‪.‬‬
‫‪72‬‬ ‫‪( -‬أين نريد أن نكون)‬ ‫األهداف االستراتيجية‬
‫يتم تحديد األهداف االستراتيجية‬

‫والتنفيذية (أين نريد أن نكون)‬

‫على ضوء نتائج التحليل‬ ‫أين نريد‬
‫(أين نحن اآلن)‬ ‫أن نكون‬
‫ونتائج التوقعات‬
‫تحليل‬
‫الفجوة‬ ‫الظروف‬
‫المستقبلية ويكون ذلك في‬ ‫والواقع‬

‫معلومات‬
‫إطار رسالة المؤسسة‬ ‫األهداف‬ ‫توقعات‬
‫أين نحن اآلن‬
‫آراء الخبراء االستراتيجية‬ ‫المستقبل‬
‫نتائج التخمين‬
‫‪STRATEGY‬‬
‫‪73‬‬ ‫تحليل الفجوة االستراتيجية ‪GAP ANALYSIS‬‬

‫ه و أس لوب تكنيك ي (فن ي) مبس ط ومعم ق يس اعد المنظم ة ف ي اس تيضاح‬ ‫‪‬‬

‫اس تراتيجياتها الحالي ة المتعلق ة بالس وق ‪ /‬المنت ج نح و إنجاز أهدافه ا‬
‫المخططة‪.‬‬

‫" الفرق بين الموقع الذي ترغب أن تكون به المنظمة في المستقبل وماهي‬ ‫‪‬‬
‫عليه في الحاضر "‪.‬‬

‫تسعى المنظمات إلى غلق الفجوة أو تقليصها من خالل اعتماد استراتيجيات‬ ‫‪‬‬
‫معينة تقودها إلى تحقيق األهداف المطلوبة لغلق الفجوة‪.‬‬

‫الفجوة ليست حالة سالبة‪ ،‬بل هي حالة موجبة ألنها تمثل أهداف وطموحات‬ ‫‪‬‬
‫تسعى إلى بلوغها المنظمة‪.‬‬

‫بع ض المنظمات تض ع فجوة ف ي أنشطته ا المختلف ة ك ي تحف ز العاملي ن نح و‬ ‫‪‬‬

‫بلوغه ا‪ ،‬دون المبالغ ة فيه ا ك ي ال تنعك س س لبا ً عل ى قدرات ومعنويات‬
‫العاملين فيها‪.‬‬
‫‪74‬‬
‫تحليل الفجوة االستراتيجية ‪ -‬تابع‬
‫‪ ‬االعتبارات الواجب مراعاتها من اإلدارة االستراتيجية للتعامل مع الفجوة‪:‬‬

‫‪ .1‬أن تدرك ابتدا ًء بوجود الفجوة في المجال المحدد الذي تعمل به‪.‬‬

‫‪ .2‬اتخاذ القرارات المناس بة نح و غل ق أ و تقلي ص حج م الفجوة والت ي تعود‬

‫بالنفع والمردود إلى المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬لغل ق الفجوة وص والً م ن الم بيعات الحالي ة إل ى الم بيعات المرغوب ة عل ى‬

‫المنظمة أن تتبع إحدى ثالث استراتيجيات للنمو‪:‬‬

‫‪ .1‬النمو المكثف‪( :‬التغلغل السريع‪ ،‬تطوير المنتج‪ ،‬تطوير السوق)‪.‬‬

‫‪ .2‬النم و المتكام ل‪( :‬التكام ل العمودي نح و األمام‪ ،‬التكام ل العمودي نح و‬

‫الخلف)‪.‬‬

‫‪ .3‬النمو المتنوع‪.‬‬
‫‪75‬‬
‫النمو المكثف‬

‫عل ى المنظم ة أ ن تبح ث ضم ن هذه االس تراتيجية عل ى أي ة فرص‬ ‫‪‬‬

‫يمكن استثمارها لتحقيق النمو باتجاه غلق الفجوة‪.‬‬
‫يمك ن اعتماد عل ى مص فوفة النم و الس وق ‪ /‬ال ُمنتَ ج ألنس وف‬ ‫‪‬‬
‫‪.Ansoff‬‬
‫هناك ثالث استراتيجيات للنمو ‪ +‬استراتيجية التنويع‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تقوم هذه المص فوفة عل ى العالق ة بي ن إحداثيي ن وهم ا‪ :‬الس وق‬ ‫‪‬‬
‫(حالية‪ ،‬جديدة)‪ ،‬وال ُمنتَج (حالي‪ ،‬جديد)‪.‬‬
‫ينتج عن هذه المصفوفة أربعة خاليا‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫البيئة‬ ‫نقاط القوة‬ ‫نقاط الضعف‬

‫الفرص‬ ‫استراتيجيات‬ ‫استراتيجيات‬

‫توسعية‬ ‫اصالحية‪.‬‬
‫التهديدات‬ ‫استراتيجيات‬ ‫استراتيجيات‬
‫دفاعية‪.‬‬ ‫انكماشية‪.‬‬
 ‫أوالً ‪ :‬اال ستراتيجية الهجومية‬
‫‪AGGRESSIVE STRATEGIES‬‬
‫‪-1 ‬استراتيجية التوسع الجغرافي ‪-:‬‬

‫إناء فروع جديدة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫بنوك إلكترونية ( بالنسبة للبنوك )‬ ‫‪‬‬

‫بنوك بالتليفون ( بالنسبة للبنوك )‬ ‫‪‬‬

‫‪-2 ‬استراتيجية التغلغل السوقي ‪-:‬‬

‫‪ ‬جذب عمالء جدد فى نفس األسواق الحالية ‪.‬‬

‫‪-3 ‬استراتيجية فتح أسواق جديدة ‪-:‬‬

‫‪ ‬تغير األجزاء القديمة من السوق بأجزاء جديدة أو إضافة أجزاء جديدة‪.‬‬

 ‫أوالً ‪ :‬اال ستراتيجية الهجومية‬
‫‪AGGRESSIVE STRATEGIES‬‬
‫‪-4 ‬استراتيجية قيادة السوق ‪-:‬‬

‫فروع منتشرة فى كل مكان ( توزيع قوى )‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حروب األسعار فى نسب الربحية ومصروفات الخدمات ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الترويج واإلعالن بكثافة شديدة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫شراء مصارف صغيرة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-5 ‬استراتيجية تحدى المنافسين ‪-:‬‬

‫االبتكار فى المنتجات وفى الخدمات ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫استغالل واسع لفرص السوق من خالل قبول أعمال ذات مخاطرة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مهاجمة صغار المنافسين ‪.‬‬ ‫‪‬‬

 ‫استراتيجيات النمو مع التأني ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫استراتيجية خفض التكلفة من خالل ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫حذف المنتجات والخدمات والفروع ذات التكلفة العالية نسبيا ً ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تحسين األداء فى الخدمات والفر‪,‬وع مع تخفيض المصروفات‬ ‫‪‬‬

‫استراتيجية دفاعية ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫إعطاء األولوية لألعمال والخدمات ذات المخاطرة المنخفضة‬ ‫‪‬‬

‫استراتيجية االستقرار ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫التخصص فى خدمة القطاعات السوقية الحالية فقط‬ ‫‪‬‬

 ‫مصفوفة أنسوف (النمو) – (مصفوفة السوق ‪ /‬ال ُمنتَج)‬
‫)‪Ansoff’s Matrix (Product/Market Matrix‬‬

‫أسواق جديدة‬
‫‪Existing Products‬‬

‫أسواق حالية‬
‫‪Existing Markets‬‬ ‫‪New Markets‬‬
‫منتجات حالية‬

‫استراتيجية التغلغل السريع‬ ‫استراتيجية تطوير السوق‬

‫‪Market‬‬ ‫‪Market‬‬
‫‪Penetration‬‬ ‫‪Development‬‬
‫‪New Products‬‬

‫استراتيجية تطوير ال ُمنتَج‬ ‫استراتيجية التنويع‬

‫منتجات جديدة‬

‫‪Product‬‬ ‫‪Diversification‬‬
‫‪Development‬‬
GR A ND ST R AT E GY
MAT R I X
RAPID MARKET GROWTH
Quadrant II
Quadrant I
• Market development
• Market development
• Market penetration
• Market penetration
• Product development
• Product development
• Horizontal integration
• Forward integration
• Divestiture
• Backward integration
• Liquidation
• Horizontal integration
WEAK STRONG
COMPETITIVE COMPETITIV
POSITION Quadrant III Quadrant IV POSITION
• Retrenchment • Concentric diversification
• Concentric diversification • Horizontal diversification
• Horizontal diversification • Conglomerate
• Conglomerate diversification
diversification • Joint ventures
• Liquidation

SLOW MARKET GROWTH

 GE MULTI-FACTOR
ATTRACTIVENESS/STRENG
TH MATRIX
MARKET
ATTRACTIVENESS
Protect Position Invest to Build Build Selectively
High

Build Selectively Limited

Build Selectively or Manage for Expansion or
Medium Earnings Harvest

Low Protect & Manage for Divest

Refocus Earnings
Invest/Grow
Selectively Earn Strong Medium Weak
Harvest/Divest BUSINESS STRENGTH
 ‫اختراق السوق ‪Market penetration‬‬

‫‪ ‬قدرة المنظمة على زيادة مبيعاتها من منتجاتها الحالية في‬

‫نفس أسواقها الحالية‪.‬‬
‫تطوير السوق ‪Market development‬‬

‫• قدرة المنظمة على زيادة مبيعاتها من منتجاتها الحالية في نفس‬

‫أسواق جديدة‪.‬‬
‫تطوير المنتج ‪Product development‬‬

‫• قدرة المنظم‪,‬ة عل‪,‬ى زيادة مبيعاته‪,‬ا ع‪,‬ن طر‪,‬ي‪,‬ق تنمي‪,‬ة منتجات جديدة‬
‫أو تحسين و تطوير الحالية و ذلك لألسواق الحالية‪.‬‬
 ‫‪ Diversification‬التنويع‬

‫‪ .1‬التنويع المتمركز‬
‫إضاف ة منتجات جديدة تس تخدم نف س التس هيالت اإلنتاجي ة و التس ويقية و‬ ‫‪‬‬
‫التكنولوجية المتوافرة إلى فئات جديدة من المستهلكين‪.‬‬

‫‪ .2‬التنويع االفقى‬
‫• تقديم منتجات جديدة لنفس الفئات الحالية من المستهلكين و باستخدام تكنولوجي غير‬
‫مرتبط بخطوط المنتجات الحالية‪.‬‬

‫‪ .3‬التنويع المختلط‬

‫• تقديم منتجات لفئات جديدة من المستهلكين مع وجود اختالفات جذرية في طرق إنتاج‬
‫و تسويق كل من المنتجات الحالية و الجديدة‪.‬‬
 ‫مصفوفة أنسوف (النمو) – (مصفوفة السوق ‪ /‬ال ُمنتَج)‬
‫أسواق حالية‬ ‫أسواق جديدة‬
‫استراتيجية التغلغل السريع‪( :‬اختراق السوق)‬ ‫استراتيجية تطوير السوق‪:‬‬
‫‪ -‬بي ع المنتجات الحالي ة ف ي أس واق جديدة‪،‬‬
‫‪ -‬بيع المنتجات حالية في األسواق الحالية‪.‬‬ ‫ولتطبيق هذه االستراتيجية ال بد من ‪:‬‬
‫‪ -‬للقيام بالتغلغ ل‪ :‬اعتماد كثاف ة ترويجي ة‬ ‫‪ -‬التحديد الدقيق للزبائن المحتملين في السوق‬
‫منتجات حالية‬

‫عالي ة إلقناع المس تهلكين بمناف ع ومزاي ا‬
‫المنت ج‪ ،‬وكذل ك إقناع غي ر المس تخدمين‬
‫للمنتج بمزاياه‪.‬‬
‫‪ -‬الهدف اختراق سريع للسوق‪ ،‬من خالل ما‬
‫تمتلك ه المنظم ة م ن معرف ة ع ن الس وق‪،‬‬
‫ومن خالل معرفة الجمهور بالمنظمة‪.‬‬
‫استراتيجية تطوير ال ُمنتَج‪:‬‬
‫منتجات جديدة‬
‫الجديدة (خصائصهم‪ ،‬حاجاتهم‪ ،‬توجهاتهم)‬
‫‪ -‬دراسة ومراقبة التغيرات الحاصلة في السوق‬
‫(مستوى الدخل‪ ،‬ظهور مهن جديدة)‪.‬‬
‫‪ -‬البح ث ع ن ودراس ة المناف ذ التوزيعي ة‬
‫الجديدة‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة خصائص السوق‪ :‬محلية أم دولية‪.‬‬
‫استراتيجية التنويع‪:‬‬

‫‪ -‬بيع ُمنتَج جديد في األسواق الحالية‪.‬‬ ‫‪ -‬تُس تخدم عندم ا تظه ر فرص اً ربحي ة وبيعي ة‬
‫للمنظمة خارج أعمالها الحالية التي تقوم بها‪.‬‬
‫‪ -‬ع ن طري ق التطويرات الت ي تحدث عل ى‬
‫ال ُمنتَج سواء كان ذلك بشكل جزئي أو كلي‪.‬‬ ‫‪ -‬مثال‪ :‬إضاف ة خطا ً جديداً لمزي ج ال ُمنتَ ج الذي‬
‫تتعام ل ب ه‪ ،‬أ و زيادة عم ق المزي ج م ن خالل‬
‫‪ -‬وق د يكون ال ُمنتَ ج جدي د عل ى الوس ق‬
‫زيادة عدد المنتجات في الخط الواحد‪.‬‬
‫(مخترع)‪ ،‬أ و بخواص أ و تكنولوجي ا جديدة‬
‫في االستخدام‪.‬‬
‫ويمكن تقسيم اال ستراتيجيات إلي مجموعتين رئيسيتن‬

‫‪ .1‬استراتيجيات بوتر‬
‫‪ .2‬االستراتيجيات األساسية‬
 ‫أوال ‪ :‬استراتيجيات بورتر‬

‫‪ .1‬تحقيق الريادة في تخفيض التكلفة‬

‫‪Cost Reduction Leadership‬‬

‫‪ .2‬التميز عن المنافسين‬
‫‪Differentiation‬‬
‫‪ .3‬التركيز ‪Focusing‬‬
 ‫تحقي ق الريادة ف ي تخفي ض التكلفة ‪COST‬‬
‫‪REDUCTION LEADERSHIP‬‬
‫تخفض كل ما يمكن تخفيضه من أوجه التكلفة حتى تتمكن في النهاية من بيع‬ ‫‪‬‬
‫منتجاته ا وخدماته ا بس عر أق ل م ن المنافس ين الذي ن يقدمون نف س الخدم ة أ و‬
‫السلعة وبنفس الجودة‪.‬‬
‫فالتركيز في هذه االستراتيجية هو تقديم خدمة أو إنتاج منتج وبيعه في سوق‬ ‫‪‬‬
‫يتميز بحساسية للسعر وإهتمامه به أساسا وقد يتحقق ذلك من خالل اكتشاف‬
‫مورد رخيص للمواد األولية أو االعتماد علي تحقيق وفورات الحجم الك بير أى‬
‫توزي ع التكلف ة الثابت ة عل ي عدد ك بير م ن وحدات اإلنتاج أ و التخل ص م ن‬
‫الوسطاء واالعتماد علي منافذ التوزيع المملوكة للمنظمة أو استخدام طرق في‬
‫اإلنتاج وال بيع تخف ض م ن التكلف ة او اس تخدام الحاس ب اآلل ي لتخفي ض القوة‬
‫العامل ة وبص فة عام ة فاختيار أ ى تحرك يتوق ف عل ي طبيع ة اإلمكانات الداخلي ة‬
‫المتاحة وطبيعة الفرص والتهديدات التي تواجهها المنظمة‪.‬‬
 ‫ين‬ ‫ن المنافس‬ ‫ز ع‬ ‫‪ 2‬التمي‬
‫‪DIFFERENTIATION‬‬
‫‪Creat‬‬
‫شعار‬
‫‪Niches‬‬
‫القرن الـ‪21‬‬
‫‪Differentiate‬‬

‫تهدف هذه االس تراتيجية إل ي تقدي م س لعة أ و خدم ة مختلف ة عم ا يقدم ه‬ ‫‪‬‬
‫المنافس ون لتناس ب رغبات واالحتياجات المس تهلك الذي يهت م بالتمي ز‬
‫والجودة أكثر من اهتمامه بالسعر‪.‬‬
‫نواح ي التمي ز عديدة وال يمك ن حص رها أيض ا نظرا لتعدد رغبات‬ ‫‪‬‬
‫المس تهلكين واختالف احتياجاته م فالجودة العال ي وانخفاض تكلف ة‬
‫الص يانة وتعدد إمكاني ة تقديمه ا أ و س هولة اس تخدامها والحص ول عليه ا‬
‫وتنوع طرق ال بيع واختالف تس هيالت الدف ع ودق ة مواعي د التس ليم‬
‫وسرعة تلبية الطلبات أو غير ذلك من الخصائص الفريدة التي ال تتوافر‬
‫لدى المنافسين ‪.‬‬
 ‫القيمة‬ ‫كفاءات‬
‫المضافة‬ ‫وقدرات‬
‫كفاءات وقدرات المنظمة‬ ‫‪‬‬
‫المستهدفة‬ ‫المنظمة‬
‫عند العميل‬ ‫القيمة المضافة المستهدفة عند العميل‬ ‫‪‬‬

‫إ‪,‬ن اس‪,‬تراتيجية التمي‪,‬ز تتطل‪,‬ب رب‪,‬ط كفاءات وقدرات منظم‪,‬ة القرن الـ‪21‬‬ ‫‪‬‬
‫بالقيم‪,,,,‬ة المضاف‪,,,,‬ة المس‪,,,,‬تهدفة عن‪,,,,‬د عمالئها‪ .‬فشرك‪,,,,‬ة مث‪,,,,‬ل شرك‪,,,,‬ة‬
‫"س‪,,‬ونى"ربط‪,,‬ت كفاءته‪,,‬ا بفرص‪,,‬ة مهم‪,,‬ة ع‪,,‬ن العمالء وه‪,,‬ى ص‪,,‬غر حج‪,,‬م‬
‫منتجاتها‪ :‬المسجل النقال ووكمان ‪Walkman‬‬
‫وتليفون الجيب ‪ . .‬وربطت شركة "موتوروال" طاقتها‬ ‫‪‬‬

‫وإمكانياتها بالتليفون الالسلكي وهو ما فتح لها أفاقا ً دولية متعددة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إ‪,‬ن منظم‪,‬ة القرن الـ‪ 21‬تفك‪,‬ر كم‪,‬ا يفك‪,‬ر عمالءها‪ .‬إنه‪,‬ا تفك‪,‬ر ف‪,‬ى أ‪,‬ى قطاع أ‪,‬و‬ ‫‪‬‬
‫تمي‪,‬ز ف‪,‬ى قطاع س‪,‬وف تهاجم‪,‬ه بحي‪,‬ث تبن‪,‬ى كفاءته‪,‬ا وقدراته‪,‬ا ومعلوماته‪,‬ا‬
‫للحص‪,‬ول عل‪,‬ى هذا القطاع الجدي‪,‬د م‪,‬ن خالل تقدي‪,‬م قيم ة مضاف ة أك‪,‬بر م‪,‬ن‬
‫المنافسين‪.‬‬
‫أ‪,‬ن منظم‪,‬ة القرن الـ‪ 21‬عل‪,‬ى قناع‪,‬ة بأ‪,‬ن العمالء مختلفون فيم‪,‬ا‬ ‫‪‬‬
‫يطلبون‪,‬ه وأن‪,‬ه بمجرد ار‪,‬تفاع مس‪,‬توى القي‪,‬م المضاف‪,‬ة فأ‪,‬ن العمالء‬
‫يتوقعون أكث‪,,‬ر وأكث‪,,‬ر وأ‪,,‬ن ار‪,‬تفاع مس‪,,‬توى القي‪,,‬م المضاف‪,,‬ة م‪,,‬ن‬
‫منظور‪ ,‬العمالء يتطلب تنظيمات وترتيبات داخلية لتحقيق ذلك‪.‬‬
‫فم‪,,‬ن المعروف مثالً – كم‪,,‬ا يقول "هوب وهوب" ف‪,,‬ى كتابهم‪,,‬ا‬ ‫‪‬‬
‫(المنافس‪,,‬ة ف‪,,‬ى الموج‪,,‬ة الثالث‪,,‬ة) ‪ -‬أ ن العمالء يقعون ف ى ثالث‬
‫مجموعات‪:‬‬
‫عمالء يهتمون بأخ ر ص يحة ف ى المنتجات ولذل‪,,‬ك نج‪,,‬د أ‪,,‬ن الشركات‬ ‫‪‬‬
‫الت‪,‬ى تختار هذه المجموع‪,‬ة الب‪,‬د وأ‪,‬ن تتب‪,‬ع اس تراتيجية القيادة الس لعية‬
‫‪( Product‬إخراج س‪,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,‬لع‬ ‫‪Leadership‬‬
‫جديدة باس‪,,‬تمرار مث‪,,‬ل شرك‪,,‬ة ميكروس‪,,‬وفيت ومارك‪,,‬س أن‪,,‬د س‪,,‬بنسر‬
‫وسونى ‪.) . .‬‬
 ‫والمجموع ة الثاني ة م ن العمالء تهت م بالتمي ز التشغيل ى‬ ‫‪‬‬
‫‪ Operational Excellence‬حي‪,‬ث يكون الس‪,‬عر أو الخدمة ه‪,‬و محور اهتمام‬
‫العمالء وهن‪,‬ا تتبن‪,‬ى الشرك‪,‬ة استراتيجية تشغيلية متميزة (مث‪,‬ل تويوت‪,‬ا وفيدرال‬
‫اكسبريس)‪.‬‬
‫والمجموعة الثالثة من العمالء ‪ :‬عمالء يهتمون بالحصول على ما يطلبونه‬ ‫‪‬‬
‫بالضب ط حت ى بس عر مرتف ع أ و باالنتظار فترة طويلة‪  .‬هن‪,,,,‬ا تتب‪,,,,‬ع‬
‫المنظم‪,,‬ة اس تراتيجية العالق ة العميق ة أ و الحميم ة ‪Intimate Relation‬‬
‫مع العمالء (مثل هولندا والخطوط البريطانية)‪.‬‬

‫القيمة المضافة من منظور العمالء‬

‫التميز التنافسى‬ ‫التميز التشغيلي‬ ‫العالقات الحميمة‬

‫‪Product Leadership‬‬ ‫‪Operational‬‬ ‫‪Customer‬‬
‫‪Excellence‬‬ ‫‪Intimacy‬‬
 ‫استراتيجية التميز فى الجودة‬
‫أ‪,‬ن منظم‪,‬ة القرن الـ‪ 21‬تتبن‪,‬ى استراتيجية الجودة المرتفعة ؛ فالعمالء ف‪,‬ى القرن الـ‪21‬‬ ‫‪‬‬
‫س‪,‬يدفعون أس‪,‬عاراً مرتفع‪,‬ة ف‪,‬ى المنتجات ذات الجودة المرتفعة‪ .‬والب‪,‬د للمنظمات أ‪,‬ن تضع‬
‫الجودة المرتفع ة م‪,,‬ن منظور العمالء عل‪,,‬ى قائم‪,,‬ة اهتماماته‪,,‬ا بحي‪,,‬ث يص بح التزاما ً‬
‫عقيديا ً على جميع المستويات‪ .‬ويذكر الكثيرون االلتزام بالجودة فى شركة ‪:‬تويوتا"‬
‫ولنظام االقتراحات الت‪,‬ى تتبع‪,‬ه‪ :‬حي‪,‬ث بلغ‪,‬ت متوس‪,‬ط االقتراحات للعام‪,‬ل ‪ 32‬اقتراحا ً‬ ‫‪‬‬
‫فى سنة ‪(1982‬ما يقرب من ‪ 2‬مليون اقتراح تم األخذ بـ ‪ %95‬منها)‪.‬‬
‫إ‪,,‬ن تجاه‪,,‬ل أ‪,,‬ى خل‪,,‬ل ف‪,,‬ى جودة المنت‪,,‬ج أ‪,,‬و الخدم‪,,‬ة كاف بتدمي‪,,‬ر مص‪,,‬داقية المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ومعظم برامج الجودة تفشل ألنها برامج بدون تعاطف انفعالي والبد من عمل برامج‬
‫لقياس درج ة رض ا العمالء ع‪,,‬ن جودة المنتجات والخدمات‪ ،‬وتكوي ن منظم ة ظ ل‬
‫لمتابعة وتأكيد الجودة والتحسينات المستمرة‪ ،‬والبد من التأكيد على أن الجودة يجب‬
‫ومواصفات الجودة يجب أن تكون من منظور العمالء‪.‬‬
‫حافظ على‬ ‫وتتكون الجودة من منظور العمالء من أربع طبقات‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫وعودك مع‬
‫عمالئك‬ ‫‪-1‬طبق‪,,,‬ة الخدم‪,,,‬ة األس‪,,,‬اسية (تل‪,,,‬بى األس‪,,,‬اسيات الت‪,,,‬ى‬ ‫‪‬‬
‫يحتاجها العميل)‪.‬‬
‫‪-2‬طبق‪,,‬ة الخدم‪,,‬ة المتوقع‪,,‬ة (ترض‪,,‬ى العمي‪,,‬ل ألنه‪,,‬ا تف‪,,‬ى‬ ‫‪‬‬
‫باحتياجاته)‪.‬‬
‫‪-3‬طبق‪,‬ة الخدم‪,‬ة الموس‪,‬عة (ترض‪,‬ى العمي‪,‬ل بأكث‪,‬ر مم‪,‬ا‬ ‫‪‬‬
‫يتوقع ‪ . .‬ففيها توسيع لتطلعاته وإرضائه)‪.‬‬
‫‪-4‬طبق‪,‬ة الخدم‪,‬ة القص‪,‬وى "‪6‬نجوم" (وه‪,‬ى الخدم‪,‬ة الت‪,‬ى‬ ‫‪‬‬
‫تجع‪,‬ل العمي‪,‬ل يعي‪,‬ش حياة غاي‪,‬ة ف‪,‬ى االس‪,‬تمتاع والس‪,‬عادة‬
‫فوق ما يتصوره العقل مثل حديقة والت ديزني)‪.‬‬
‫إن الفرق بين منظمة‬
‫استراتيجية اال بتكار ( للمنتجات والخدمات‬
‫وأخرى هو الفرق فى‬
‫االبتكار‬ ‫)‬ ‫شئ‬ ‫وكل‬
‫‪ ‬إذا كان الهدف هو التميز التنافسى والرضا التام للعمالء فإنه البد من تبنى استراتيجية‬
‫لالبتكار فى المنتجات والخدمات لالستجابة لرغبات العمالء المتغيرة ولخلق رغبات جديدة‬
‫وقيمة مضافة جديدة‪.‬‬

‫‪ ‬إن الفرق بين منظمة وأخرى هو الفرق فى االبتكار‬

‫‪ ‬استراتيجية االبتكارات الصغيرة‪ :‬لي‪,‬س م‪,‬ن الضرورى االس‪,‬تثمار ف‪,‬ى ابتكارات ك‪,‬بيرة – عل‪,‬ى‬
‫ح‪,‬د تع‪,‬بير "توم بيترز"فلق‪,‬د ثب‪,‬ت أ‪,‬ن االبتكارات الك‪,‬بيرة تأخ‪,‬ذ وقتا ً طويالًوبال‪,‬غ طائل‪,‬ة وغالبا ً م‪,‬ا‬
‫تحوى مناورات ومصالح سياسية‪.‬‬

‫‪ ‬وهو يرى ضرورة تبنى استراتيجيات صغيرة ولكن قابلة للتطبيق هنا وهناك‪:‬‬

‫‪ ‬إ‪,‬ن المطلوب تبن‪,‬ى اس‪,‬تراتيجية تتمي‪,‬ز بأعداد ك‪,‬بيرة م‪,‬ن االبتكارات الص‪,‬غيرة القابل‪,‬ة للتط‪,‬بيق‬
‫والتى تتفق مع هذا العالم المتغير المتنافس‪.‬‬

‫‪ ‬والب‪,‬د الس‪,‬تراتيجية االبتكارات الص‪,‬غيرة أ‪,‬ن تبن‪,‬ى عل‪,‬ى العمي‪,‬ل أ‪,‬و المس‪,‬تهلك ‪ :‬حاجات‪,‬ه ورغبات‪,‬ه‬
‫وتوقعاته ‪ . .‬وليس من منطق التقدم التكنولوجى‬
‫اس تخدام فرق العم ل الت ى تطور المنتجات والخدمات الحالي ة قب ل أ ن‬ ‫‪‬‬
‫يسبقها المنافسون‪.‬‬
‫تعامل مع كل منتج جديد أو قديم على أنه تجربة تخضع للتغير باستمرار‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫من المطلوب تفويض السلطة لإلدارات والوحدات الصغيرة لتفكر وتبتكر‬ ‫‪‬‬
‫وتضع ابتكارها موضع التطبيق‪.‬‬
‫تقليد المنافسين الناجحين‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يقول "توم بيترز" إذا ل‪,‬م تأخ‪,‬ذ م‪,‬ن المنافس‪,‬ين الناجحي‪,‬ن أحل‪,‬ى م‪,‬ا عنده‪,‬م‬ ‫‪‬‬
‫فإنه‪,‬م س‪,‬يأخذون من‪,‬ك أحل‪,‬ى م‪,‬ا عندك‪ .‬أس‪,‬أل نفس‪,‬ك‪ :‬م‪,‬ا ه‪,‬ى األفكار الت‪,‬ى‬
‫حصلت عليها من المنافسين فى الشهر األخير؟ وهذا يتطلب منك أن تجعل‬
‫معرفة ممارسات المنافسين وظيفة كل شخص فى شركتك‪.‬‬
 ‫‪".‬ت غيير حبا الستقرار إ لىحبا لتغيير"‬
‫شعار القرن الـ‪21‬‬
‫اطلب االبتكار من كل شخص فى المنظمة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬اطل‪,‬ب م‪,‬ن المديري‪,,‬ن أ‪,,‬ن يخص‪,,‬صوا ‪ %50‬م ن وقته م للتحس ينات عل‪,‬ى ح‪,,‬د تع‪,‬بير المس‪,‬تشار‬
‫"ماساكى" الياباني‪.‬‬

‫‪ ‬وم‪,‬ن الضروري مكافأ‪,‬ة االبتكارات للمبتكري‪,‬ن م‪,‬ن خالل لوح‪,‬ة الشرف والدعاي‪,‬ة له‪,‬م ‪ ،‬هذا م‪,‬ن‬
‫ناحية ومن الضروري دعم الفشل ومكافأته إيجابيا ً من ناحية أخرى‪.‬‬

‫‪" ‬تغيير حب االستقرار إلى حب التغيير"‪.‬شعار القرن الـ‪21‬‬

‫‪ ‬أ‪,‬ن خل‪,‬ق قدرة ابتكاري‪,‬ه مس‪,‬تمرة للمنشأ‪,‬ة كك‪,‬ل معناه عمليا ً االبتكار المس‪,‬تمر‪ .‬م‪,‬ن ك‪,‬ل شخ‪,‬ص‪ ،‬ف‪,‬ى‬
‫كل وظيفة‪ ،‬فى كل نشاط‪.‬‬

‫‪ ‬وهو ما يتطلب اختيار وتدريب كل شخص وتقييمه على أساس‬

‫‪ ‬االبتكارات التى يقدمها‪ .‬إن حب االستقرار البد وأن يتم تغييره إلى حب التغيير‪.‬‬
‫الصعوبة األساسية في اتباع هذه االستراتيجية أن المنافسين‬ ‫‪‬‬
‫سرعان ما يقلدون األفكار الجديدة خاصة خصائص جديدة‬
‫لمنتجاتهم ويتطلب النجاح في تطبيق هذه االستراتيجية‬
‫تجنيب جزء من األرباح المحققة إلعادة استثمارها في مجال‬
‫البحوث والتطوير للحفاظ علي سبق تقديم تحرص علي‬
‫تجديد منتجاتها وإضافة الجديد منها علي فترات قصيرة‬
‫حتى تعجل من الصعب علي المنافسين تقليد منتجاتها نواحي‬
‫تميزها‪.‬‬
 ‫‪ 3‬التركيز ‪FOCUSING‬‬

‫تعني استراتيجية التركيز تقديم سلعة أو خدمة تشبع حاجات قطاع‬ ‫‪‬‬
‫معين من المستهلكين أو تخدم منطقة جغرافية محددة فقد ترى‬
‫المنظمة أن هناك قطاعا من السوق لم يتم خدمته بالطريقة الصحيحة‬
‫أو لم يتم خدمته بطريقة كافية ‪,‬أن لديها من اإلمكانات أى نقاط القوة‬
‫ما يساعدها علي خدمة هذا القطاع بطريقة افضل من المنظمات‬
‫المنافسة فتركز بعض المنظمات علي المستهلكين الذين ال يتوافر‬
‫لديهم قدر كبير من السيولة أو الذي يطلبون مواصفات خاصة في‬
‫السلعة أو الذين يحددون أسلوبا معينا لصيانتها ‪.‬‬
‫فتركز بعض شركات الطيران األمريكية علي خدمة المسافر‬ ‫‪‬‬
‫في خطوط معينة ال تفضلها شركات الطيران الكبيرة‬
‫وتناسب هذه االستراتيجية المنظمات الصغيرة والمتوسطة‬
‫والتي ال تستطيع منافسة المنظمات العمالقة في كل‬
‫األسواق فتختار قطاعا معينا يصعب علي المنظمات‬
‫العمالقة خدمته بكفاءة أو تتجاهله نظرا لصغره وعدم‬
‫أهميته بالنسبة لها‪.‬‬
‫ويتوقف النجاح في هذه االستراتيجية من ناحية علي تالؤم‬ ‫‪‬‬
‫القطاع المختار مع إمكانات المنظمة ومن ناحية أخرى‬
‫علي وجود احتماالت لنمو السوق وإزدهاره‪.‬‬
‫ويالحظ أن الهدف من االستراتيجيات األساسية الثالثة التي‬ ‫‪‬‬
‫قدمها بورتر هو محاولة زيادة قدرة المنظمة علي‬
‫المنافسة‪ .‬كما يالحظ أنه يمكن تطبيق كل منها بعده طرق‬
‫ويتوقف اختيار هذه الطرق البديلة علي اإلمكانات الداخلية‬
‫وطبيعة الفرص والتهديدات الموجودة في البيئة الخارجية‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬االستراتيجيات األساسية‬

‫استراتيجية التكامل الخلفى‬ ‫‪.1‬‬

‫استراتيجية التكامل االمامى‬ ‫‪.2‬‬

‫استراتيجية التكامل األفقي ‪Horizontal Integration‬‬ ‫‪.3‬‬

‫استراتيجية اختراق السوق ‪Market Penteration‬‬ ‫‪.4‬‬

‫استراتيجية تنمية السوق ‪Market Development‬‬ ‫‪.5‬‬

‫استراتيجية تطوير المنتج ‪Product Deverlopment‬‬ ‫‪.6‬‬

‫استراتيجية االختراعات ‪Innovation‬‬ ‫‪.7‬‬

‫استراتيجية التنويع المتجانس ‪Concentric‬‬ ‫‪.8‬‬

‫‪Diversification‬‬
‫استراتيجية التنويع غير المتجانس ‪Conglomerate‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪Diversification‬‬
‫استراتيجية التحالفات ‪Alliances & Consoria‬‬ ‫‪.10‬‬

‫استراتيجية االنكماش ‪Retrenchment‬‬ ‫‪.11‬‬

‫استراتيجة التصفية ‪Divestiture‬‬ ‫‪.12‬‬

‫استراتيجة التصفيةالكلية ‪liquidation.‬‬ ‫‪.13‬‬

 ‫التكامل الراسي‪ L‬االمامى‬

‫• محاول ة المنظم ة الس يطرة عل ي مناف ذ التوزي ع بالشراء أ و‬

‫االندماج‪.‬‬
‫التكامل الراسي الخلفي‬

‫محاول‪,,‬ة المنظم‪,,‬ة الس‪,,‬يطر‪,‬ة عل‪,,‬ي مص‪,,‬ادر توري‪,,‬د مس‪,,‬تلزمات‬

‫اإلنتاج بشر‪,‬ائها أو االندماج معها‪.‬‬

‫التكامل الراسي األفقي ‪Horizontal Integration‬‬

‫الس‪,‬يطرة عل‪,‬ي المنظمات المنافس‪,‬ة بالشراء والتمل‪,‬ك أ‪,‬ى الس‪,‬يطر‪,‬ة‬

‫عل‪,‬ي منظم‪,‬ة أخرى ف‪,‬ي نف‪,‬س المر‪,‬حل‪,‬ة اإلنتاجي‪,‬ة الت‪,‬ي تعم‪,‬ل فيه‪,‬ا‬
‫المنظمة التي تطبق التكامل األفقي‪.‬‬
‫‪106‬‬ ‫استراتيجية النمو المتكامل‬

‫‪ ‬ف ي هذه االس تراتيجية يت م البح ث عل ى فرص جديدة أ و اكتس اب أعمال جديدة تكون‬
‫مرتبط ة إل ى ح د ك بير م ع أعمال المنظم ة الحالي ة‪ ،‬وتكون بمثاب ة اس تمرار أ و امتداد‬
‫لعمل المنظمة‪ .‬أشكال التكامل‪:‬‬

‫التكامل العمودي نحو األمام‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫دخول المنظمة في مرحلة الحقة من عملها السابق (باتجاه المستهلكين‪ ،‬قنوات التوزيع)‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الهدف منه ا الس يطرة عل ى عمليات التوزي ع واختص ار تكالي ف النق ل وتوفي ر األرباح الت ي‬ ‫‪‬‬
‫يحصل عليها الوسطاء‪.‬‬

‫مثال‪ :‬قيام شركة ‪ Sony‬بفتح محالت لها في أنحاء البالد لتوزيع منتجاتها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التكامل العمودي نحو الخلف‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تركز المنظمة جهودها للقيام بأعمال لمرحلة سابقة لها (باتجاه المجهزين)‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مثال‪ :‬قيام شركة للوجبات السريعة بشراء معمل تصنيع األكواب الورقية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪107‬‬ ‫مالحظات على استراتيجية النمو المتنوع‬

‫‪ ‬تكتس‪,‬ب المنظم‪,‬ة قوة مضاف‪,‬ة ف‪,‬ي تنوي‪,‬ع المنتجات‪،‬‬

‫مم‪,,,‬ا يزي‪,,,‬د ف‪,,,‬ي عدد زبائنه‪,,,‬ا‪ ،‬ويقل‪,,,‬ل احتماالت‬
‫المخاطرة التسويقية‪.‬‬
‫‪ ‬هناك احتماالت الرتفاع ف‪,,,‬ي التكالي‪,,,‬ف التس‪,,,‬ويقية‬
‫نتيج‪,,,,,,‬ة تعدد المنتجات ومص‪,,,,,,‬ادر تجهيزه‪,,,,,,‬ا‬
‫والمصاريف‪ ,‬الترويجية المترتبة عليها‪.‬‬
 ‫استراتيجية اختراق السوق ‪Market Penetration‬‬

‫‪ ‬ومعناه استخدام الجهود البيعية واإلعالنية والتسويقية لزيادة حصة المنظمة في السوق‬
‫الحالي والمنتجات الحالية‪ .‬وتهدف هذه االستراتيجية إلي زيادة معدل االستهالك الحالي عن‬
‫طريق الجهود اإلعالنية أو جذب عمالء المنافسين أو جذب عمالء جدد لم يكونوا‬
‫يستخدمون المنتجات والخدمات التي تقدمها المنظمة‪.‬‬

‫استراتيجية تنمية السوق ‪Market Development‬‬

‫‪ ‬ومعناه زيادة عدد األسواق التي تتعامل فيها المنظمة أى التوسع الجغرافي في أسواق‬
‫المنظمة ولكن لبيع نفس المنتج وأوضح مثال علي ذلك ما فعلته الشركات األمريكية‬
‫في صناعة السجائر فعندما حدث تدهور كبير في الواليات المتحدة في معدالت التدخين‬
‫قررت شركات السجائر أن تتوسع في بيع سجائرها إلي األسواق األخرى ‪.‬‬
 ‫استراتيجية تطوير المنتج ‪Product Development‬‬

‫‪ ‬ومعناه إدخال التحسينات الشكلية علي المنتج الحالي بالنسبة لجعله أصغر أو أكبر‬
‫وتحسين طريقة التغليف واأللوان وكذلك التكنولوجيا المستخدمة في إنتاجه إلطالة دورة‬
‫حياته‪.‬‬

‫استراتيجية االختراعات ‪Innovation‬‬

‫‪ ‬معناها إنتاج منتج أو خلق دورة حياة جديدة للمنتج األصلي فإحالل الترانزستور محل‬
‫أألنابيب المفرغة ثم إحالل الدوائر المتكاملة محل الترانزستور أعطى التلفزيون دورة‬
‫حياة جديدة في حين انتهت حياة بعض المنتجات تقريبا مثال اآلالت‬
‫استراتيجية التنويع المتجانس ‪Concentric Diversification‬‬

‫‪ ‬وهي أحد االستراتيحيات التي تطبق في األسواق النامية ومعناها إضافة منتج جديد‬
‫له عالقة بالمنتجات األساسية وينظر إليه المستهلكون باعتباره أحد المنتجات التي‬
‫تدخل في تشكيله المنتجات األساسية للمنظمة‪.‬‬

‫استراتيجية التنويع غير المتجانس‬

‫‪Conglomerate Diversification‬‬

‫‪ ‬وتعني إضافة منتج جديد للمنظمة ليس له عالقة مباشرة بالمنتج الحالي بمعني أنه يعتمد‬
‫علي تكنولوجيا مختلفة ويشبع حاجات مختلفة عن تلك التي يشبعها المنتج الحالي فهو‬
‫ببساطة يعني الدخول في صناعة جديدة مثل دخول شركة دانلوب لصناعة إطارات‬
‫السيارات في صناعة كرات التنس والمالبس الرياضية‪.‬‬
 ‫استراتيجية التحالفات ‪Alliances & Consortia‬‬

‫وهي أحد االستراتيجيات التي تصلح في الصناعات النامية المزدهرة‬ ‫‪‬‬

‫الرائجة كما أنها تصلح في الصناعات المتدهورة‪ .‬بمعني أنها‬
‫استراتيجية توسعية الستغالل الفرص كما أنها تصلح أن تكون‬
‫استراتيجية دفاعية‪ .‬وهي تتدرج من اتفاقيات التعاون في مجال‬
‫التسويق واإلعالنات والتطوير‪ ،‬وقد تتطور إلي المشروعات المشتركة‬
‫وتعني إقامة مشروع جديد يمثل كيانا منفصال تماما عن الشركات‬
‫األصلية التي أقامت المشروع المشترك وآخر مرحلة من مراحل‬
‫التحالفات هي اإلندماج ويعني اتقان شركتين أو اكثر علي التحالف معا‬
‫لخلق كيان واحد يجمعهما معا‪.‬‬
 ‫استراتيجية االنكماش ‪Retrenchment‬‬

‫واالنكماش هو أحد االستراتيجيات التي تتبع لمواجهة أزمات طارئة‬ ‫‪‬‬

‫تأمل المنظمة في مرورها ونجاح المنظمة في البقاء نتيجة لقدرتها‬
‫علي تقليص حجم نشاطها أثناء األزمة ومعنى االنكماش هو محاولة‬
‫تخفيض عناصر تكلفة للقاء في الصناعة لمدة أطول ومواجهة كساد‬
‫مؤقت‪ .‬يتم ذلك أحيانا بتخفيض التكلفة أو تخفيض نشاط معين‪.‬‬

‫استراتيجة التصفية ‪Divestiture‬‬

‫وتعني التخلص من أحد أنشطة المنظمة أو منتجاتها نهائيا الستمرار‬ ‫‪‬‬

‫انخفاض المبيعات واألرباح بالرغم من تطبيق استراتيجية االنكماش‬
‫كمحاولة لالبقاء عليه‪.‬‬
 ‫استراتيجية التصفية الكلية ‪liquidation.‬‬

‫‪ ‬تعنى بيع اصول المنظمة و الخروج من النشاط نهائيا و‬

‫تجنب اعالن االفالس‬
 ‫‪114‬‬
‫المقارنة بين القرار االستراتيجي والتكتيكي‬
‫القرار االستراتيجي‬ ‫القرار التكتيكي‬

‫‪ .1‬األهمية‪:‬‬ ‫تأثيره وأهميته كبيرين‪.‬‬ ‫أهميته التأثيرية أقل‪.‬‬

‫‪ .2‬مستوى اتخاذ القرار‪:‬‬ ‫يُتخذ غالبا ً في المستويات اإلدارية العليا‪.‬‬ ‫يُتخذ غالبا ً في المستويات العليا والوسطى‪.‬‬

‫‪ .3‬التأثير الزمني‬ ‫مدى زمني طويل‪.‬‬ ‫مدى زمني قصير‪.‬‬

‫‪ .4‬نوع المشكالت‪:‬‬ ‫غير معتادة أو تقليدية‪.‬‬ ‫روتينية أو شبه مستقرة‪.‬‬

‫يعتم‪,,‬د عل‪,,‬ى ك‪,,‬م أق‪,,‬ل م‪,,‬ن المعلومات المرتبط‪,,‬ة يعتم‪,‬د عل‪,‬ى ك‪,‬م ك‪,‬بير م‪,‬ن المعلومات المرتبط‪,‬ة ‪ .5‬كمية المعلومات‪:‬‬
‫بالوض‪,,,,‬ع الحال‪,,,,‬ي الذي تعيش‪,,,,‬ه المنظم‪,,,,‬ة‪ ،‬بالمس‪,,‬تقبل بشك‪,,‬ل خاص‪ ،‬وباإلعتماد عل‪,,‬ى نظام‬
‫وباإلعتماد عل‪,,‬ى بحوث التس‪,,‬ويق كأس‪,,‬اس ف‪,,‬ي المعلومات التس‪,,,,‬ويقي كأس‪,,,,‬اس ف‪,,,,‬ي جم‪,,,,‬ع‬
‫المعلومات‪.‬‬ ‫جمع المعلومات‪.‬‬

‫‪ .6‬نوع المعلومات‪:‬‬ ‫يحتاج إلى تفاصيل كثيرة للحالة المبحوثة‪.‬‬ ‫يحتاج إلى تفاصيل محددة‪.‬‬

‫يمك‪,‬ن تلم‪,‬س النتائ‪,‬ج بوضوح ويس‪,‬ر م‪,‬ن القرار ص‪,,‬عوبة ف‪,,‬ي تقيي‪,,‬م النتائ‪,,‬ج المتحقق‪,,‬ة م‪,,‬ن القرار ‪ .7‬تقييم القرار‪:‬‬
‫بشكل مبكر‪.‬‬ ‫ال ُمتَ َخذ‪.‬‬
‫‪115‬‬
‫وسائل قياس رضاء العمالء‬

‫تحليل‬ ‫بحوث قياس‬ ‫أنظمة‬

‫المسوق‬ ‫الشكاوى و‬
‫العمالء‬ ‫الخفي‬ ‫رضا العميل‬ ‫المقترحات‬
‫المفقودين‬ ‫‪Questionnaire‬‬