‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬

‫األكرم‬ ‫سعادة األستاذ الدكتور رابح كشاد‪..................‬‬

‫رئيس الملتقى الدولي‬
‫األكرم‬ ‫سعادة األستاذ الدكتور عالش احمد‪..................‬‬
‫رئيس اللجنة العلمية‬
‫جامعة سعد دحلب ‪ -‬البليدة – الجزائر‬

‫‪ :‬تحية طيبة وبعد‬

‫‪ :‬يسرنا إرسال البحث الموسوم بعنوان‬

‫إدارة المعرفة ودورها في اإلبداع التنظيمي‬

‫في الشركات األردنية‬
‫‪The Role of Knowledge Management in organizational Innovation in‬‬
‫‪Jordanian Companies‬‬

‫والذي يندرج في إطار محاور الملتقى الدولي راجين االستالم وإعالمنا عن طريق البريد‬
‫اإللكتروني أدناه في حالة قبوله ضمن جلسات الملتقى ليتسنى لنا الحضور في الموعد المقرر إنشاء‬
‫‪ .‬هللا‬

‫وتفضلوا بقبول فائق االحترام والتقدير‬

‫الدكتور‬
‫علي فالح الزعبي‬
‫جامعة الزرقاء الخاصة‬
‫قسم التسويق‬
‫‪e-mail: alzoubifali @yahoo.com‬‬

‫‪1‬‬
 ‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬

‫بحث بعنوان‪: f‬‬

‫إدارة المعرفة ودورها في اإلبداع التنظيمي‬

‫في الشركات األردنية‬

‫‪The Role of Knowledge Management in organizational Innovation in‬‬

‫‪Jordanian Companies‬‬

‫مقدم من قبل‬
‫الباحثان‬

‫د‪ .‬إبراهيم محمد خريس‬ ‫د‪ .‬علي فالح الزعبي‬

‫كلية العلوم االقتصادية واإلدارية‬ ‫كلية العلوم االقتصادية واإلدارية‬
‫جامعة الزرقاء األردنية الخاصة‬ ‫جامعة الزرقاء األردنية الخاصة‬
‫قسم االقتصاد‬ ‫قسم التسويق‬

‫عمان – ‪1431-2010‬ه‬

‫إدارة المعرفة ودورها في اإلبداع التنظيمي‬

‫في الشركات األردنية‬
‫‪The Role of Knowledge Management in organizational Innovation in‬‬
‫‪Jordanian Companies‬‬

‫الملخص‬

‫‪2‬‬
 ‫لقد هدفت هذه الدراسة إلى بلورة إطار فكري حول مفاهيم وأنواع ومداخل ونظريات‬
‫(المعرفة‪ ،‬و ‪ ،KM‬واإلبداع‪ O‬التنظيمي)‪ ،‬وتوظيف‪ O‬المتاح من التراكم المعرفي عن المتغيرين الرئيسيين‬
‫للدراسة (‪ ،KM‬اإلبداع التنظيمي) في بلورة أبعاد المنهجية التي ترمي إلى تحقيق أهداف الدراسة في‬
‫"تشخيص العالقة بين ‪ KM‬واإلبداع‪ O‬في المنظمات" بشكل خاص… مع تصميم‪ O‬نظام توظيف من خالله‬
‫المنظمات رصيدها المعرفي‪ O‬لالرتقاء بمستويات‪ O‬اإلبداع التنظيمي‪ ،‬وتحريك القدرات التنظيمية واإلدارية‬
‫واإلستراتيجية لرسم خارطة معرفية تحث اإلدارة على استنهاض طاقاتها لزيادة مستوى اإلبداع‪ ،‬ثم تحقيق‬
‫النجاح االستراتيجي‪.‬‬
‫لقد توصلت هذه الدراسة إلى عدة توصيات من أهمها ‪:‬‬
‫‪ -‬تدعيم القدرات المعرفية واإلبداعية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬التزام المدراء بتوظيف‪ KM" O‬واإلبداع‪ O‬التنظيمي" في صياغة وتنفيذ وتقويم إستراتيجية المنظمة‪ ،‬بغية‬
‫خلق منظمات معرفية مبدعة‪.‬‬

‫‪Abstract‬‬
‫‪The objective of this study is develop a frame of mind to concepts, types,‬‬
‫‪approaches, hypothesis to (knowledge, KM, organizational Innovation), to‬‬
‫‪employ the available of accumulated knowledge of the two main variables of the‬‬
‫‪study (KM, organizational Innovation) to put forth the range of discipline to‬‬
‫‪attain the objective of this study. The main objective is diagnosis the‬‬
‫‪relationship between KM & Innovation in organization specially, and design a‬‬
‫‪system that organizations employ by it their knowledge storing in order to‬‬
‫& ‪elevate the organizational Innovation levels & moving strategic, managing‬‬
‫‪Organizing abilities to draw a knowledge map provoke the management to‬‬
‫‪arouse its power to increase its innovation level, consequently strategic success‬‬
‫‪.will be achieved‬‬
‫& ‪The conclusion of this study is to support the Innovativeness‬‬
‫‪knowledgement abilities of the organization & managers should stike to employ‬‬
‫‪“KM & organizational Innovation”, in formulate, implement & evaluate the‬‬
‫‪strategic of organization, to create innovativeness & knowledgement‬‬
‫‪.organizations‬‬

‫المقدمة ‪:‬‬
‫نعيش في عالم يطلق عليه عالم انفجار المعرفة‪ ,‬وتخمة المعلومات‪ ,‬عالم ينفعل بالمعلومة‪,‬‬
‫ويتفاعل معها‪ ,‬وإذا كنا نتحدث في السابق عن صناعة الطرق والسيارات‪ ,‬أصبحنا اليوم نتحدث عن‬
‫صناعة المعرفة‪ .‬فقد تحول الفرد إلى عامل معرفة "‪ ... "Knowledge Worker‬فأكثر‪ O‬من (‪ )%90‬من‬
‫المعارف وليدة القرن العشرين‪ ,‬وأكثر من (‪ )%70‬من هذه المعارف‪ O‬ظهرت في النصف‪ O‬الثاني من القرن‬
‫العشرين ‪ ...‬وتطورت وسائل نقل وتحليل وحفظ واسترجاع‪ O‬المعرفة ‪ ,‬وظهرت ثورة االتصاالت‬
‫والمعلومات‪ ,‬وما هيئته من تقنيات أسهمت في هذا التطور ‪ ...‬وهذا ماجعل دور المعرفة يتنامى‪ O‬في نجاح‬
‫المنظمات ‪ ,‬وتطورت‪ O‬مساهمتها في تحوّل تلك المنظمات إلى اقتصاد‪ O‬المعرفة ""‪Knowledge‬‬
‫‪ , Economy‬وبما يحدث تغييرا جذريا في المنظمة‪ ,‬وجعلها تتكيف مع التغير السريع في بيئتها‪ .‬كما إن‬
‫عالمنا في المرحلة الحاضرة يشهد تقدما ً علميا ً وتقنيا ً هائالً ‪ ,‬وبشكل انعكس على الحياة اإلنسانية في جميع‬
‫مجاالتها‪ ،‬وتعاظمت الفجوة بين الدول النامية والمتقدمة ‪ ,‬واتسعت ظاهرة العولمة وأثرت بشكل كبير في‬
‫المنظمات واستراتيجياتها ‪ ,‬وهذا جميعه خلق تحديات تعيشها المنظمات التي بدأت تبحث عن األدوات‬
‫واآلليات التي تمكنها من مجابهة هذه التحديات بطرق مبدعة ‪ ,‬فكانت أدارة المعرفة هي اآللية التي‬
‫اعتمدتها لتحقيق السبق في مجابهة هذه التحديات ‪ ,‬وذلك بوصفها تطوراً فكرياً‪ O‬في عالم اإلعمال ‪ ,‬وينبغي‬

‫‪3‬‬
‫اعتماده من قبل المنظمات لكي تبدع وتحقق السبق التنافسي‪ O‬في هذا المجال‪ ,‬فضال عن النجاح التنافسي في‬
‫عالم اإلعمال ‪ ,‬انطالقا من أن إدارة المعرفة وعلى وفق (‪ )Verespej, 1999‬هي البيئة الجديدة التي‬
‫تحث على اإلبداع واالبتكار والتجديد‪( O‬الكبيسي‪.) 15 :2002 , O‬‬
‫آن‬
‫مما تقدم يتضح كيف يمكن للمنظمات اعتماد سالحي إدارة المعرفة واإلبداع التنظيمي‪ O‬في ٍ‬
‫واحد ‪ ,‬وبشكل مخطط وموجة لتحقيق أهدافها‪ O‬أوال ‪ ,‬واالستجابة الكفوءة لمتطلبات المرحلة الراهنة‪,‬‬
‫وتحدياتها‪ O‬المستمرة ‪ ..‬وهذا ما حفزنا على تناول هذا الموضوع الحيوي للبحث في جوانبه المتعددة‪,‬‬
‫محاولين التوصل إلى رؤيا موضوعية تتيح للمنظمات تفعيل العالقة بين إدارة المعرفة واإلبداع‪ O‬التنظيمي‪،‬‬
‫والتركيز‪ O‬بشكل اكبر على استثمار وتوظيف موجوداتها‪ O‬المعرفية لرفع مستويات‪ O‬اإلبداع فيها‪ ,‬واالنطالق‬
‫لتحقيق السبق التنافسي‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫المبحث األول‬
‫اإلطار العام للدراسة ( منهجية الدراسة)‬
‫مشكلة الدراسة ‪.‬‬
‫لعبت المعرفة دورا فعاال في نجاح المنظمات األردنية ‪ ,‬وتحولها نحو االقتصاد‪ O‬المعرفي ‪ ..‬فضال‬
‫عن دورها في تمكين المنظمات األردنية من مجابهة حدة المنافسة ‪ ,‬والتحديات الناتجة عن عولمة‬
‫األعمال والتغيرات البيئية المتالحقة ‪ ...‬وكل ذلك جعل المنظمات األردنية تهتم بالموجودات المعرفية‬
‫غير الملموسة التي تتمتع بها‪ ،‬فضال عن اهتمامها باإلبداع كعنصر‪ O‬أساسي في تحسين قدرة المنظمة‬
‫األردنية على النجاح الطويل األمد‪ ،‬وقوة تنافسية تمكن المنظمة من تحقيق النجاح التنافسي‪ ... O‬وتوافقا ً‬
‫مع ما تقدم حرك موضوعي "‪ "KM‬و "اإلبداع التنظيمي"‪ O‬الحاجة إلى التحري عنهما ‪ ,‬والتأمل في‬
‫مفهوميهما ونماذج دراستهما‪ O‬ومراحلهما‪ O‬كعملية ‪ ,‬والنظريات‪ O‬والمداخل التي تناولتهما‪ O‬وغيرها من‬
‫الموضوعات المحورية ذات العالقة بكل منهما ‪ ,‬وذلك باعتماد منهج علمي في التفكير والبناء‬
‫والتحليل واالستنتاج ‪.‬‬
‫وعليه فالمعضلة ذات طابع نظري‪ , O‬ولكن تحمل في طياتها أفكار‪ O‬تبشيرية باألطر التطبيقية لها‪,‬‬
‫كونها احد آليات تطور المنظمات وتميزها‪ ،‬وتحقيقها لرسالتها وغاياتها‪ O‬الذاتية والمشتركة… وان‬
‫إخضاعها للدراسة تشخيصاً‪ O‬وتحليالً وتفسيراً وتنبؤاً وتحكماً‪ O,‬يشكل احد أركان نجاح المنظمة األردنية‬
‫أوال‪ ،‬وقيادتها والعاملين فيها ثانياً‪ ,‬فضالً عن تميز المنظمة وتكيفها ‪..‬‬

‫أسئلة الدراسة ‪.‬‬

‫تتمحور‪ O‬مشكلة الدراسة في مجموعة تساؤالت‪ O‬هي ‪:‬‬
‫‪ -1‬ماهي المعرفة ‪ ,‬وإدارة المعرفة ؟ وماهي مداخل ونظريات دراسة المعرفة وإدارة المعرفة ؟‬
‫‪ -2‬ماهي الخصائص التي تتسم بها المعرفة ‪ ,‬وماهي‪ O‬أنواعها ومصادرها ؟‬
‫‪ -3‬هل إدارة المعرفة عملية ؟ وما هي مراحلها ؟‬
‫‪ -4‬ماهي استراتيجيات‪ O‬إدارة المعرفة ؟‬
‫‪ -5‬ماهو اإلبداع التنظيمي ‪ ,‬وماهي خصائصه وأنواعه ؟ وماهي سمات المبدعين ؟‬
‫‪ -6‬هل اإلبداع التنظيمي عملية وما هي مراحلها ؟‬
‫‪ -7‬هل لإلبداع التنظيمي نظريات ‪ ,‬وما هي ؟‬
‫‪ -8‬هل هناك عالقة بين "‪ " KM‬و "اإلبداع التنظيمي‪ " O‬؟‬
‫‪ -9‬ماهي آليات تفعيل هذه العالقة ؟‬
‫‪ -10‬هل إن نتائج العالقة بين "‪ " KM‬و" اإلبداع التنظيمي‪ " O‬مصدر للميزة التنافسية والنجاح‬
‫التنافسي‪ O‬للمنظمة ‪...‬‬

‫‪5‬‬
 ‫أهداف الدراسة ‪:‬‬
‫تتركز أهداف الدراسة فيما يأتي ‪:‬‬
‫السعي لبلورة مفهوم كل من (المعرفة‪ ,KM ,‬واإلبداع‪ O‬التنظيمي ) باالستفادة مما طرحته‬ ‫‪-1‬‬
‫األدبيات التي أتيح للباحثات مراجعتها‪ , O‬وتقديم أسهام متواضع فيما يخص هذه المفاهيم ‪.‬‬
‫توظيف‪ O‬مناخ من تراكم معرفي‪ O‬في علوم (النفس‪ ،‬والمنظمة ‪,‬والسلوك‪ O‬التنظيمي ) عن "‪ " KM‬و‬ ‫‪-2‬‬
‫"اإلبداع التنظيمي‪ " O‬مفهوما ونظريات ومداخل تحمل تصورات فكرية ‪ ,‬وتخضع لوجهات نظر‬
‫متعددة في بلورة أبعاد منهجية الدراسة ‪.‬‬
‫حث المنظمات عموما ً على دراسة وتفحص أثر "‪ " KM‬في تدعيم مستويات‪ O‬اإلبداع لدى‬ ‫‪-3‬‬
‫العاملين في المنظمات ‪ ,‬وأثرها‪ O‬في تبني المنظمة لإلبداع سلوكا ‪.‬‬
‫معرفة األسس التي حددت مراحل عملية " ‪ " KM‬و"اإلبداع‪ O‬التنظيمي " ‪ ,‬والمتوقعة في عالم‬ ‫‪-4‬‬
‫اإلعمال الدولي عامةً‪ ،‬والعربي واإلقليمي‪ O‬خاصةً‪.‬‬
‫وصف‪ O‬منطق " ‪ " KM‬و "اإلبداع التنظيمي‪ " O‬في منظمات اإلعمال استدالالً بما متاح من أفكار‪O‬‬ ‫‪-5‬‬
‫قدمها‪ O‬الباحثون والكتاب ‪ ,‬وما قُدم من تصورات حول الموضوعين‪ ,‬لتوفير‪ O‬مسار واضح‬
‫آن‬
‫للمنظمات يمكن اعتماده في مواجهة التحديات المستمرة‪ ،‬المرتقبة والمتوقعة والمتحققة في ٍ‬
‫واحد ‪.‬‬
‫تصميم‪ O‬آلية توظف‪ O‬من خاللها المنظمات الحزين المعرفي‪ O‬المتاح لديها في رفع مستويات اإلبداع‬ ‫‪-6‬‬
‫التنظيمي‪ O‬فيها ‪ ,‬وبما يحرك قدرات العقل التنظيمي‪ O‬واإلداري‪ O‬واالستراتيجي‪ O‬في رسم خارطة‬
‫معرفية‪ ،‬تحث اإلدارة وتمكنّها‪ O‬من استخدام مواردها المالية والمادية والبشرية والمعلوماتية‪،‬‬
‫والوقت‪ O‬والسمعة والمعرفة لتحقيق مستوى‪ O‬عالي من اإلبداع ‪ ,‬ومن ثم تحقيق النجاح‬
‫االستراتيجي‪.‬‬

‫أهمية‪ f‬الدراسة ‪:‬‬

‫تتضمن جوانب األهمية ما يلي ‪:‬‬
‫لم يعد تعامل المنظمة مع " ‪ " KM‬ترفاً‪ O‬وال خياراً مرفوضاً‪ O,‬بل كان ومازال وسيبقى ُملزما‪ً,‬‬ ‫‪-1‬‬
‫وقبول‪ O‬المنظمة به كخيار استراتيجي‪ O‬ستكون بداية المسار الصحيح إبداعا وابتكاراً‪ O‬وتجديداً‬
‫وتغيراً‪O.‬‬
‫التركيز‪ O‬على موضوعي " ‪ " KM‬و "اإلبداع التنظيمي‪ ،" O‬وبما يعبر عن يقظة العقل التنظيمي‪O‬‬ ‫‪-2‬‬
‫االستراتيجي رصداً وتفكيراً‪ O‬واستجابةً‪ ،‬ويحقق لمنظمات اإلعمال الفاعلية اإلستراتيجية والسمعة‬
‫والبقاء ‪...‬‬
‫توجيه تفكير اإلدارة العتماد " ‪ " KM‬في إثارة اإلبداع التنظيمي والتحفيز عليه ‪ ,‬واعتبارها‬ ‫‪-3‬‬
‫كأحد أساسيات المناخ المحفز على اإلبداع في المنظمة ‪.‬‬
‫لفت انتباه الباحثين في جميع المؤسسات التعليمية والجامعات‪ O‬ومراكز البحوث للعناية بموضوعي‪O‬‬ ‫‪-4‬‬
‫الدراسة‪ ,‬واالستفادة من رحيقهما الفكري لتقديم أدوات واليات ترشد المنظمات العربية نحو‬
‫مخاطر‪ O‬تجاهل الموضوعين‪.‬‬
‫إن تحديات القرن أل (‪ )21‬إفرازات‪ O‬طبيعية لعالم اإلعمال الذي يتسم بالالتأكد‪ O‬والتعقيد والتغيرات‬ ‫‪-5‬‬
‫المتسارعة ‪ ,‬وهذا سيرافقه أخطار جمة يمكن مواجهتها‪ O‬باالعتماد على البناء المعرفي واإلبداع ‪,‬‬
‫بينما يولد تجاهلها عزلة وتدهور ‪.‬‬

‫فرضية‪ f‬الدراسة ‪:‬‬

‫تستند الدراسة في النهاية إلى افتراض أساسي وهي‪:‬‬
‫هناك عالقة ايجابية وذات داللة بين إدارة المعرفة واإلبداع التنظيمي‪ O‬في الشركات األردنية ‪.‬‬

‫منهجية‪ f‬الدراسة ‪:‬‬

‫في إطار الترابط ما بين التفكير في إبعاد معضلة الدراسة وأهدافها وجوانب أهميتها‪ ،‬والن‬
‫الدراسة ذات مهمة نظرية‪ ،‬فان الباحثين قد استفادوا من منهج المسح القائم على االطالع على ما‬
‫تيّسر من أراء قيلت بصدد موضوعي‪ O‬الدراسة معن ًى وأنواعا واستجابةً‪ ،‬ومعالجة األفكار‪ O‬وتمثيلها‬
‫باعتماد منهج معرفي‪ O‬يحلل ما سبق‪ ،‬ويستدل به لتوقع ما سيقع‪ ،‬وبما يبّرز دور‪ KM" O‬و‬

‫‪6‬‬
‫"االبداعالتنظيمي" في ميدان علوم المنظمة والسلوك‪ O‬التنظيمي وتطبيقاتهما في منظمات اإلعمال‪،‬‬
‫كون األخيرة هي المحيط الخصب الذي ولدت منه األفكار وترعرعت‪ ،‬وافرز نظريات ونماذج‬
‫فكرية‪ ،‬وقدم أوراق‪ O‬عدة لتحليلها‪ ،‬وبما ساعد في تهيئة قواعد معرفية تعتمدها المنظمات في‬
‫عمليات التخطيط‪ O‬والقرار االستراتيجي‪ O‬في ظل بيئة تسودها تحديات المنافسة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫خطة الدراسة ‪:‬‬

‫أما خطة الدراسة فقد اشتملت على المباحث اآلتية‪:‬‬
‫‪-1‬المبحث األول‪ :‬اإلطار العام للدراسة ( منهجية الدراسة) ‪.‬‬
‫‪-2‬المبحث الثاني‪ :‬اإلطار النظري للدراسة ويشمل ‪:‬‬
‫‪ -‬المعرفة وإدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلبداع التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة المعرفة واإلبداع التنظيمي ‪.‬‬
‫‪-3‬المبحث الثالث ‪ :‬االستنتاجات‪ O‬والتوصيات‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫المبحث الثاني‬
‫اإلطار النظري للدراسة‬
‫أوال ‪ :‬المعرفة وإدارة المعرفة‬
‫المعرفة اليوم المورد االستراتيجي‪ O‬األكثر أهمية‪ ،‬بينما يعد التعلم القابلية االستراتيجية االكثر اهميةً‬
‫لمنظمات اإلعمال ‪ .‬كما يؤمن العديد من المدراء بان المزايا اإلستراتيجية ستتحقق بامتالكهم معرفة أكثر‬
‫مما يمتلكها المنافسين‪ ،‬مع إنهم غير قادرين على التحديد الواضح للصلة بين المعرفة واالستراتيجية ‪.‬‬
‫مما تقدم تتضح أهمية المعرفة كونها من أكثر إمكانات المنظمات في التعامل مع المشكالت والفرص‬
‫التنظيمية ‪ ,‬كما تبرز أهمية إدارتها كي تبقى المنظمة ضمن اطار التنافس ‪ ,‬لذا سنركز‪ O‬على عدد من‬
‫الموضوعات ذات العالقة بالمعرفة وإدارتها‪ .‬وفي إطار الصفحات الالحقة‪.‬‬

‫مفهوم المعرفة وخصائصها‬

‫تعددت التعريفات التي اوردها الباحثون للمعرفة ‪ ....‬مع ان عدد قليل من المنظمات تعتقد ان‬
‫المعرفة االكثر قيمة هي التكتيكية الموجودة في عقول االشخاص‪ ،‬والتي تت ّشكل عبر التفاعل والعالقات‬
‫االجتماعية ‪ ,‬وتتعزز‪ O‬باعتماد المنظمات لثقافات تنظيمية وانظمة مكافأة متجددة ‪ ..‬ويوضح الجدول (‪)1‬‬
‫عدد من تعريفات الباحثين للمعرفة‪.‬‬
‫الجدول (‪)1‬‬
‫تعريفات عدد من الباحثين للمعرفة‬
‫التعريف‬ ‫الكاتب ‪ /‬السنة‬
‫تجارب نظامية واختبار للفرضيات التي تشير الى نماذج موضوعية وتفسيرية لفهم المحيط‪.‬‬ ‫(‪)Stromquist, 2000: 3‬‬
‫(‪ )Wit & Meyer,1998: 76‬قدرة الفرد على التعرف على االشياء وتمييزها " او" القدرة التي يمتلكها الفرد ويختزنها‪O‬‬
‫في عقله بصيغة خرائط معرفية ‪.‬‬
‫مجموعة معاني ومفاهيم ومعتقدات وتصورات‪ O‬ذهنية لالجابة عن تساؤالت الفرد مشبعةً‬ ‫(محجوب ‪)20:2002 ,‬‬
‫ً‬
‫طموحاته ‪ ,‬ومحققة ابداعاته لما يريد ان يعرفه‬
‫القدرة على ترجمة المعلومات الى اداء لتحقيق مهمة محددة ‪ ,‬او ايجاد شيء محدد وهو‬ ‫)مصطفى‪)4 :1998 ,‬‬
‫مااليتوفر االعند البشر اصحاب العقول والمهارات الفكرية ‪.‬‬
‫نماذج عالقات البيانات والمعلومات‪ O‬مع النماذج االخرى‪O.‬‬ ‫(‪)Bellinger,2003:1‬‬
‫معلومات عن الزبائن ‪,‬وقاعدة للبيانات المهنية ‪ ,‬ونماذج للتحليالت والحلول الناجحة‬ ‫(العنزي‪) 128 : 2001 ,‬‬
‫للتعامل مع المشكالت الى جانب المعرفة التخصصية للمنظمة ‪.‬‬
‫القوة في منظمات االعمال اليوم‪ ،‬والمفتاح لحل مشكالت االعمال الغامضة ‪.‬‬ ‫(‪)Clark, 1996‬‬
‫(الكبيسي‪)46 :2002 , O‬‬
‫ً‬
‫المعلومات زائدا العالقات السببية التي تساعد على الشعور بهذه المعلومات‬ ‫(‪)Sarvary, 1999: 96‬‬
‫بقايا البصيرة المتراكمة عند استخدام المعلومات والخبرة في التفكير ‪ ,‬وما تحتفظ به نتيجة‬ ‫(‪)Dermott,1998:4‬‬
‫هذا التفكير في مشكل ٍة ما ‪,‬وما نتذكره عن طريق التفكير ‪.‬‬ ‫(الكبيسي‪)47 :2002 O‬‬
‫باالطالع على الجدول يتضح وجود‪ O‬مداخل متعددة للتعريف‪ .‬فهناك من اعتبرت "‪ " K‬موجود‬
‫منظمي‪ ,‬وركز‪ O‬اتجاه اخر على انها راس مال فكري‪ O‬وقيمة مضافة ‪ ,‬كونها احد جوانب المادة الفكرية‬
‫لرأس المال الفكري‪ ،‬الى جانب المعلومات والخبرات‪ O‬والمهارات ذات القيمة االقتصادية ‪ ,‬والتي يمكن‬
‫وضعها موضع التطبيق‪ O‬لخلق الثروة (‪ , ) Reid ,1998: 1‬واعتبر اصحاب االتجاه الثالث المعرفة‬
‫معالجة للمعلومات‪ ،‬وتصورات‪ O‬ذهنية لالفراد ‪ ،...‬واعتبرت قوة وفق اصحاب المدخل الرابع ‪ ,‬وتناول‬
‫اصحاب المدخل الخامس المعرفة من منظور‪ O‬اجتماعي ‪.‬‬
‫وللمعرفة خصائص‪ .‬فهي والذكاء يعدان الموجودان رقم (‪ )1‬في اية منظمة اعمال‪ ,‬ويؤثران في‬
‫االداء المالي والكلي للمنظمة وهما المواد الخام لما ننتجه ونبيعه‪ ,‬والقيمة الحقيقية للمنظمة تكمن في نقل‬
‫المعرفة الى واقع‪ ،‬وتحقيق اداء متفوق ومقدرة تنافسية (‪( ) Miller, 1998‬العنزي ونعمة ‪)162 :2002,‬‬
‫‪ ...‬وهي احد عناصر راس المال الفكري (‪ ) Stewart ,1997 :6‬وحدد (‪) Taylor, 2000: 1-5‬‬
‫خصائصها‪ O‬في ‪:‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪ - 1‬تصاغ في عقول االفراد بالتجربة ‪ ,‬وتحصل نتيجة تعلمهم باستمرار‪.‬‬
‫‪ – 2‬مشتركة بين الفئات والمجتمعات‪ O‬بواسطة الخبرات المشتركة‬
‫‪ – 3‬تنقل ضمنا او بشكل صريح ‪ ,‬وكل فرد او مجتمع يمتلك مقدار من المعرفة العامة والمعرفة‬
‫الخصوصية‪ ،‬كما ان كل مهارة تتضمن معرفة ذات خصوصية مرتبطة بها ‪.‬‬
‫‪ – 4‬حيوية الستمرارية ادارة وتطوير‪ O‬المنظمات ووحداتها‪ ،‬وتتطلب‪ O‬كلفة كبيرة لالكتساب ‪ ,‬وتصبح أثمن‬
‫عندما تكتسب‪ ،‬ومن الصعب فهمها وترويضها‪ O‬وتقييمها وصيانتها واقتسامها‪.‬‬
‫‪ – 5‬قد تتهيء لنوع معين من االعمال ‪ ,‬وال تتوفر لنوع اخر‪ ،‬وينبغي‪ O‬المحافظة عليها لمنع استنساخها‪ O‬من‬
‫بقية المنظمات‪ ،‬واحتفاظ المنظمة بمعارف اعضاءها للرجوع اليها عند تركهم العمل فيها‪.‬‬
‫‪ -6‬المعرفة الجديدة تبتكر‪ O‬من نفس الموقع الذي توقفت عنده المعرفة القديمة‬
‫(‪.)Dermott, 1999: 105-111‬‬

‫المعرفة‪ :‬األنواع‪ ,‬النظريات والمداخل‬

‫وضع الباحثين والكتاب تصنيفات متعددة للمعرفة ‪...‬اال ان اكثرها بروزاً هوتصنيف المعرفة الى‬
‫ضمنية يتمتع بها االفراد‪ O‬او فرق‪ O‬العمل ‪ ,‬وتبرز‪ O‬في الكفاءة الشخصية ‪ ,‬بشكل غير رسمي‪ ،‬وعلى المنظمة‬
‫ان تحافظ‪ O‬عليها‪ ,‬وتحويلها‪ O‬الى واقع تطبيقي باعتماد سياسة تحفيز متطورة ‪ ,‬وتحسين ظروف‪ O‬العمل‬
‫‪ ) )Johnson & Scholes, 1997: 412‬وتنميتها باعتماد تقنيات االنترنت التي تهيء المعلومات بجودة‬
‫عالية ‪ ,‬وبما ينمي الخزين المعرفي‪ O‬للمنظمة‪ ،‬ومعرفة ظاهرة تخزن في الذاكرةالتنظيمية‪ ,‬وتتاح‬
‫للمستخدمين عبر هيكل المنظمة ‪ ,‬مع تيّسر خزنها ونقلها لالخرين على خالف الضمنية التي هي االساس‬
‫في تحقيق الميزة التنافسية بعد تشخيصها‪ O‬وتحويلها‪ O‬الى ظاهرة ( ‪ .) Gapta & Daniel, 2002:2‬اما‬
‫(‪ ) Taylor, 2000: 2‬فبعد ان صنف المعرفة الى ظاهرة وضمنية ‪,‬يرى انها يمكن ان تكون عميقة‬
‫تضم تفسير سببي لتعليل القيام بحدث معين ‪ ,‬وسطحية تقوم على التجربة دون تفسير الحدث ‪ .‬وبرّز (‬
‫‪ ) Hawell,1998‬التقنية كاحد انواع المعرفة (العنزي ونعمة ‪ .) 157 : 2001,‬وصنّف (‬
‫‪ ) Quinn,et .al.,1995:72-73‬المعرفة الى (معرفة – ماذا) و (معرفة – لماذا) و(معرفة – كيف ) و‬
‫( رعاية االفراد‪ – O‬لماذا ) او االبداع المحرك ذاتياً‪ .‬كما صنفت المعرفة الى (مرمزة ‪ ,‬عامة ‪,‬‬
‫اجتماعية ‪,‬مجسدة ‪ ,‬عقلية ‪ ,‬اجرائية ‪ ,‬مكتسبة ‪ ,‬طارئة ‪ ,‬مرنة ‪ ,‬ثقافية ‪,‬متقدمة ‪ ,‬متنقلة ‪,‬رسمية ‪,‬غير‬
‫رسمية)‪ ،‬فضال عن المعرفة التنظيمية التي تتاح لصناع القراراتالتنظيمية‪ ,‬والتي تشير الى الموجودات‪O‬‬
‫المنيعة امام االستنساخ السهل والمفاجيء ‪ ,‬والمعرفة الفردية التي تجسد المهارات‪ ،‬ومعرفة كيف‪،‬‬
‫وامكانيات االفراد (الكبيسي ‪ .)56-47 : 2002‬اما ابرز النظريات والمداخل التي تناولت المعرفة‬
‫فيوضحها‪ O‬الجدول (‪)2‬‬

‫جدول (‪)2‬‬
‫نظريات ومداخل دراسة المعرفة‬
‫النظرية او المدخل‬ ‫الكاتب ‪ /‬السنة‬
‫نظرية (الملكات ‪ /‬تفرض ان العقل البشري يضم ملكة (التفكير‪ ,‬الوجدان‪ ,‬االدارة) وتبّرز ما يقوم به‬ ‫جالل ‪1971,‬‬
‫العقل والترابطية ‪ /‬يفترض ان هللا تخلق الفرد وعقله صفحة بيضاء تسجل فيها الخبرات عن طريق‪O‬‬
‫الحواس)‪.‬‬
‫نظرية االتساق‪ O‬المعرفي ضمن نظرية التوازن‪ ،‬ونظريات التطابق‪ O‬المعرفي‪ ،‬والمنطق النفسي‪،‬‬ ‫الخفاجي ‪1996 ,‬‬
‫والتنافر‪O.‬‬
‫نظرية (‪ ) Ausubel‬لتعلم المعرفة‪ ،‬وتفترض التفاعل الديناميكي بين المعرفة الجديدة‪ ,‬وتلك المختزنة‬ ‫الراضي ‪2001,‬‬
‫في الذاكرة‪ ،‬فيتشكل البناء المعرفي‪ O‬مجسدا حلوالً جديدة للمشكالت تدفع المتعلم لزيادة معرفته‪.‬‬
‫نظم التكيف المعقدة ويفترض ان المنظمات تنظم ذاتها وتتكيف فرديا‪ O‬وجماعيا مع الظروف المتغيرة‪،‬‬ ‫‪Mcelroy,2000‬‬
‫وتعدل معرفتها‪ ،‬وتغير‪ O‬سلوكها‪ ،‬وتولد المعرفة باستمرار‪ O‬لتصبح مبدعة‪.‬‬
‫تفترض نظريتهما‪ O‬ت ّولد المعرفة بتفاعل المعرفة الضمنية والظاهرة‬ ‫& ‪Nonaka‬‬
‫‪Takeuchi,1995‬‬
‫‪ Blackler ,1993‬نظرية النشاط‪ / O‬تكشف‪ O‬العالقة بين الفعل المادي والعقل‪ ,‬والعالقة بين الفكر السلوك‪ ,‬وسميت بنظرية‬
‫المنظمات بوصفها انظمة نشاط‪ ,‬وتستكشف العمل المعرفي والكفاءات التنظيمية والتعلم التنظيمي‪O.‬‬
‫المدخل النفسي –المعرفي لتكوين االستراتيجية الذي شخص (‪ )3‬مكونات معرفية هي (االدراك‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ Nystorm,1979‬والتعلم والتفكير)‪.‬‬
‫المدخل الفلسفي الذي ركز على عقل االنسان‬ ‫ديورانت ‪1979,‬‬
‫المدخل المعرفي‪ / O‬بين االسلوب الذي بموجبه ينظم ويستخدم‪ O‬االفراد معارفهم لضمان السلوك المالئم‪,‬‬ ‫الخفاجي ‪1996‬‬
‫مع تأكيده قوة االستعدادات المعرفية ومحدداتها‪ O‬عند الفرد والمنظمة‪ ,‬مناقشا‪ O‬اثر عمليات المعرفة في‬
‫صياغة سلوك الفرد والمنظمة‬
‫& ‪ Blumentritt‬المدخل االقتصادي ‪ /‬يتناول العالقة بين المعرفة والنجاح االقتصادي‪ ،‬وكيف ان المعرفة المتخصصة‬
‫ضرورة ملحة لنجاح االعمال‪.‬‬ ‫‪Johuston,‬‬
‫‪1999‬‬
‫المصدر ‪ ( :‬من إعداد الباحثان ‪)2009،‬‬

‫مصادر المعرفة‬
‫مصدر المعرفة هو الذي يحوي او يجمع المعرفة على وفق ‪(" "Saffady‬الكبيسي ‪ .)50 :2002 ,‬وهنا‬
‫البد اوالً من فهم العالقة بين المعلومات والمعرفة الن لدى البعض يعدون المعلومات مرادفة للمعرفة‪.‬‬
‫فالمعلومات مورد‪ O‬اساسي للمنظمات‪ ,‬وتعتمد على الحاسوب‪ ،‬وترتبط‪ O‬بعالقة معه تماثل العالقة بين العقل‬
‫البشري والمعرفة ‪ ...‬واهم اختالف بينهما يبرّزه دور االنسان في بناء المعرفة ‪.))Daft,2001:258‬‬
‫فللتنبؤ بمبيعات الفصل القادم من السنة نحتاج الى معلومات عن المنافسة‪ ،‬وحجم السوق‪ ،‬ورضى‪ O‬الزبون‬
‫بصدد مواعيد التسليم الحالية‪ ،‬وطاقة االنتاج المتاحة‪ ،‬وعندما تتوفر سنمتلك معرفة (‬
‫‪ ،) Bellinger,2003:2‬وبالتالي‪ O‬فالمعرفة هي تجميع للمعلومات ذات المعنى‪ ،‬ووضعها‪ O‬مع بعض في‬
‫نص للوصول الى فهم يمكننا من االستنتاج‪.‬‬
‫اما مصادر‪ O‬المعرفة فمتنوعة وبشكل رئيس تصنف الى مصادر‪ O‬خارجية‪ ،‬واخرى‪ O‬داخلية تتمثل في خبرات‬
‫المنظمة‪ ،‬وقدراتها على االستفادة من تعلّم االفراد والجماعات‪ ،‬واستراتيجياتها وعملياتها وتقنياتها‪ ،‬بينما‬
‫تمثل البيئة المصدر‪ O‬الخارجي للمعرفة والمعلومات ‪ .‬وتتجسد‪ O‬ابرز هذه المصادر‪ O‬في االفراد بوصفهم‬
‫صناع معرفة (‪ ،) Turban, et.al., 2001:57‬والبيئة العامة (االنترنت‪ ،‬المكتبات ‪ )...‬وبيئة المهمة‬
‫( المجهزون ‪,‬المنافسون ‪,‬الزبائن ‪ ,‬الجامعات ‪ ,‬مراكز البحث)‪ ،‬والتقنية (المؤتمرات‪ O‬الداخلية ‪ ,‬والتعلم‬
‫الصفي )‪ ،‬واالستراتيجية ودورها في صنع المعرفة عبر شراء الخيارات الصحيحة ‪ ,‬وتحديد‪ O‬مناطق‬
‫االهمية االستراتيجية للمنظمة‪ ،‬ثم التركيز عليها لجمع المعرفة (الكبيسي ‪ ،)52 : 2002,‬والعملية‬
‫(البحوث الداخلية‪ ،‬براءات االختراع) (‪.)Survary, 1999: 101‬‬

‫ادارة المعرفة ‪ :‬المفهوم ومداخل الدراسة والتصميم والتنفيذ‬

‫ليس هناك مفهوم جامع لـ "‪ ،" KM‬التساع ميدانها وديناميكيتها كموضوع‪ ،‬انطالقا من التبدالت‬
‫المتسارعة في المجاالت التي تشملها‪ .‬فهذا (‪ ) Wick,2000: 5,4‬يرى انها تبرز في المنظمة القادرة‬
‫على توليد المعرفة‪ ،‬فهي المصدر‪ O‬الرئيس للقيمة المضافة‪ ,‬ونوع من الميزة التنافسية‪ ،‬وسوق رئيس‬
‫العمال المنظمة‪ ,‬ونشاط‪ O‬مهم يتخلل كل جانب فيها‪ ,‬ومستخدميها‪ O‬ذو مؤهالت عالية‪ ،‬وثقافة راقية‪ ،‬فهم‬
‫صناع معرفة "‪ " "Knowledge Workers‬ويرى‪ ) Stewart,.1997:6( O‬انها "احد عناصر راس‬
‫المال الفكري" تعول على ‪ " KM‬الظاهرة والمنظمة في تطوير راسمالها‪ O‬الفكري الذي تحتاجه للنجاح (‬
‫‪ ) Wiig,2001: 1‬وتحقيق‪ O‬منافع تنافسية بنشر واستخدام المعلومة‪ ,‬وبما ي ّدعم المعرفة الفعّالة والمبدعة‬
‫في بيئة العمل‪ .‬وعرفها (‪ ) Pan& Scarbrough 1999:360‬بـ "قيام العاملين في المنظمة بانتاج السلع‬
‫والخدمات باالعتماد على بعض التقنيات المؤثرة في العمليات‪ ،‬ومالئمة التكنولوجيا‪ ،‬ونشاطات‪ O‬االفراد‬
‫الذين يشغلونها"‪ O.‬اما (‪ ) Duffy ,2000:64‬فيرى‪ O‬انها "عملية موجهة لالبداع باستثمار‪ O‬الفكر والخبرة‬
‫التنظيميين"‪ ،‬وتعزيز واسناد‪ O‬توليد معرفة جديدة‪ ،‬واالسهام في االبداع الذي يكون سببا ً رئيسيا ً لنجاح‬
‫االعمال‪ ،‬مع التنبيه الى ان " ‪ " KM‬ستظل قاصرة اذا استهدفت توليد المعرفة فقط‪ ,‬لذا ال بد ان تستهدف‬
‫تطبيق المعرفة للحصول على الثروة والمنافع‪ O‬التنافسية‪ .‬اما (‪ ) Turban, et.al., 2001:338‬فيراها‬
‫"عملية لتجميع وابتكار‪ O‬المعرفة بكفاءة‪ ،‬وادارة قاعدة المعرفة‪ ،‬وتسهيل المشاركة فيها لتطبيقها بفاعلية في‬
‫المنظمة"‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫وتبلورت مداخل دراسة "‪ "KM‬في دراستها‪ O‬بوصفها راس مال فكري اوالً‪ ،‬والتركيز على الموجودات‪O‬‬
‫غير الملموسة‪ ،‬ودراستها بحد ذاتها ثانياً‪ ،‬اما مدخل اقتصاد‪ O‬المعرفة فيدرس‪ O‬خصائص المعرفة المؤثرة في‬
‫قيمتها االقتصادية ‪ .‬اما مداخل تصميم‪ "KM" O‬فهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬نظام تصميم‪ O‬موجودات المعرفة ‪ /‬وبموجبه تفهم الـ "‪ " KM‬كفعالية تضم (‪ )3‬فعاليات رئيسة‬
‫(مفاهيمية تحدد المعرفة ونقاط قوتها وضعفها‪ ،‬واالنعكاس كتحسينات وخطة للتغيير‪ ،‬وفعل يجسد‬
‫تنفيذ التغييرات ومراقبة التنفيذ)‪.‬‬
‫‪ -2‬مدخل معرفة االعمال ‪ /‬ويربط فعاليات " ‪ " KM‬واهداف وعمليات االعمال‪.‬‬
‫‪ -3‬مدخل سلسلة قيمة المعرفة ‪ /‬ويركز‪ O‬على التوفيق بين عمليات االعمال ومهام "‪." KM‬‬
‫‪ -4‬مدخل كتلة البناء ‪ /‬ويحدد اهداف المعرفة‪ ،‬ويشخصها ويكتسبها ويطورها‪.‬‬
‫وجسم (‪ ) McElroy,2000‬مداخل تنفيذ "‪ " KM‬في مدخل الجيل االول الذي تركز بموجبه‬
‫المنظمات على الجوانب المالية واالقتصاد‪ O‬في النفقات‪ ،‬دون تقديم نماذج للتعلم واالبداع‪ ،‬مع التركيز‬
‫على الحصول على المعرفة وترميزها‪ ,‬اما مدخل الجيل الثاني فيفترض انه عندما تنضج المعرفة‬
‫وادارتها ينبثق‪ O‬جيل ثان ذو خصائص بارزة كالقدرة على تمييز جانبي العرض والطلب للـ "‪." KM‬‬
‫ويشير (‪) Daft,2001: 254‬الى مدخل االشخاص الى الوثائق (يؤكد ترابط االفراد مع الوثائق‪O‬‬
‫الحتواء المعرفة الظاهرة)‪ ،‬وتستثمره المنظمات في توليد وتطوير المعرفة في شكل وثائق‪ O،‬واعادة‬
‫استعمالها لتحقيق ارباح غير معتادة‪ ،‬ومن آلياته المكتبات االلكترونية‪ ،‬ومدخل االشخاص الى‬
‫االشخاص الذي ترفع فيه المنظمة‪ ،‬وتعزز‪ O‬معرفة العاملين عبر المقابالت‪ ،‬والحوار‪ O‬وجها لوجه مع‬
‫اصحاب الخبرة‪ ،‬وتطوير‪ O‬شبكات االتصال بينهم‪.‬‬

‫عملية ادارة المعرفة ‪ :‬النماذج واالستراتيجيات‬

‫"‪ " KM‬عملية تمر بمراحل متعددة‪ ,‬وتحول المدخالت (المعلومات) التي تحصل عليها المنظمة من‬
‫مصادر خارجية او داخلية الى معرفة‪ ,‬ثم المشاركة فيها وخزنها وتوزيعها‪ O‬والمحافظة عليها‪ ،‬ثم‬
‫استرجاعها للتطبيق واعادة التطبيق‪ ... O‬وهذه العمليات تتابعية ومتكاملة فيما بينها‪ .‬وحدد (& ‪Gupta‬‬
‫‪ ) Daniel,2002:6‬المراحل في‪:‬‬
‫‪ -1‬قيام المنظمة الجادة بتطوير‪ O‬هياكل وعمليات وجهود متكاملة الكتساب المعرفة‪ ،‬من داخل او‬
‫خارج المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -2‬تعاون افرادها لتحويل المعرفة الضمنية الى ظاهرة‪ ،‬وبما يجعلهم ذوي خلفيات وخبرات متنوعة‪،‬‬
‫ويعتمدون طرق مختلفة الداء االشياء‪ ،‬واعتمادها كآليات استراتيجية اهداف المنظمة‪ ،‬وتوليد‬
‫معارف‪ O‬جديدة باستمرار‪O.‬‬
‫‪ -3‬غربلة المنظمة للمعارف‪ ،‬واختيار‪ O‬المنطقي منها والقابل للتطبيق‪ ،‬وبما يحقق لها اهدافها ثم الميزة‬
‫التنافسية‪ ،‬عبر قيام فريق‪ O‬عمل متخصص بعملية التقييم والغربلة‪ ،‬وتوفير‪ O‬المستلزمات التقنية‬
‫والبشرية لتقرير المعرفة االفضل‪.‬‬
‫‪ -4‬نشر المعرفة (الترويج لها )‪ ،‬بتغيير ثقافة المنظمة‪ ،‬وتسهيل‪ O‬االتصاالت داخل المنظمة‪ ،‬وتوظيفها‪O‬‬
‫في صنع القراراتالتنظيمية‪.‬‬
‫‪ -5‬تحقيق ميزة تنافسية باستخدام‪ O‬المعرفة (تطبيقها ) بالشكل االفضل‪. O‬‬
‫وحدد (‪ ) Wick,2000: 517-519‬عملية "‪ "KM‬في مراحل (ادامة ورفع‪ O‬المعرفة الحالية‪،‬‬
‫واكتسابها‪ ،‬واستخدامها واعادة االستخدام) وفق‪ O‬مدخل الوثائق‪ O‬والمدخل التقني‪ ،‬اما وفق المدخل‬
‫التنظيمي االجتماعي‪ ،‬ومدخل القيمة المضافة فتمر الـ " ‪ " KM‬بمرحلتي (ابتكار‪ ،‬وتوليد المعرفة‬
‫الجديدة) ‪ .‬ويرى (‪ ) Fraunhofer Ipk,2000‬ان المراحل هي (تشخيص المعرفة وفي‪ O‬ضوئها‬
‫توضع سياسات وبرامج العمليات االخرى‪ ،‬ونتائجها‪ O‬تحدد نوع المعرفة المتاحة‪ ،‬وعبر مقارنتها‬
‫بالمطلوب نحدد الفجوة‪ ،‬ثم مرحلة تحديد اهداف المعرفة‪ ،‬وبدون ذلك تصبح مجرد كلفة وعملية‬
‫مربكة‪ ،‬وفي ضوء االهداف تعتمد اساليب العمليات المعرفية االخرى كالتوليد والخزن والتوزيع‪O‬‬
‫والتطبيق‪ ،‬ومن هذه االهداف (تحسين العمليات‪ ،‬وخلق الوضوح‪ O‬حول مجاالت عمل المنظمة)‪ ,‬ثم‬
‫توليد المعرفة عبر الشراء او خلق او االكتشاف او االقتناص او االكتساب او االمتصاص‪ ،‬وقد يتجسد‬
‫التوليد بفكرة يقدمها الفرد ثم خزن المعرفة (االحتفاظ‪ ,‬البحث‪ ،‬االدامة‪ ,‬الوصول‪ ,‬االسترجاع‪O,‬‬
‫والمكان) معبرةً عن اهمية الذاكرة التنظيمية وكيف‪ O‬يمكن ان تحافظ‪ O‬على المعرفة دون فقدانها‪ ،‬اما‬
‫المرحلة الخامسة فتتمثل في توزيع‪ O‬المعرفة كموجود يتنامى باالستخدام‪ O‬والمشاركة وتبادل االفكار‪O‬‬
‫الخبرات والمهارات‪ O‬بين االفراد‪ ،‬وبما يبّرز دور نظم االتصاالت الرسمية وغير الرسمية في النشر‬

‫‪11‬‬
 ‫والتوزيع‪ ،‬اما المرحلة االخيرة فتتم بتطبيق‪ O‬المعرفة باستعمالها واعادة استعمالها‪ O‬واالستفادة منها‪،‬‬
‫وهذا يبرز دور مدير المعرفة في تحديد االساليب والتقنيات الالزمة للتطبيق (الكبيسي‪-74 :2002,‬‬
‫‪ )76‬او دور مدير راس المال المعرفي في ادارة المعرفةالتنظيمية الذي كان "‪" Edvinsson‬‬
‫مؤسسة "‪ " Skandia‬لخدمات التأمين والمالية اول من شغله (‪.) Stewart,1994:4‬‬
‫استراتيجيات "‪ " KM‬فتنوع‪ O‬تبعا ً لطبيعة عمل المنظمة والمدخل الذي تتبناه… وصنفها‬
‫(‪ ) Hansen ,et.al.,1999:107-108‬في استراتيجيتين هما‪:‬‬
‫‪ -1‬الترميز ‪ :‬تعتمد على الحاسوب في ترميز وخزن المعرفة في قواعد يمكن الوصول‪ O‬اليها ‪.‬‬
‫‪ -2‬الشخصية ‪ :‬ترتبط‪ O‬بالفرد الذي يطورها‪ ،‬وتجري‪ O‬المشاركة فيها عبر االتصال المباشر بين‬
‫االشخاص‪ ،‬دون الغاء دور‪ O‬الحواسيب‪ ،‬ولكن اعتمادها كادوات مساعدة لالفراد في توصيل‬
‫المعرفة وليس خزنها‪ ،‬مركزةً على الحوار بين االفراد‪ ،‬وليس الموضوعات المعرفية الموجودة‬
‫في القواعد ‪.‬‬
‫اما (‪ ) McElory,2000‬فصنفها (الكبيسي ‪ )78: 2002 ,‬الى‪-:‬‬
‫‪ -1‬استراتيجية جانب العرض التي تركز على نشر وتوزيع‪ O‬المعرفة الحالية للمنظمة ‪.‬‬
‫‪ -2‬استراتيجية جانب الطلب التي تركز على تلبية حاجة المنظمة الى معرفة جديدة‪.‬‬
‫وبالتالي تركز االولى على اليات المشاركة في المعرفة ونشرها‪ ،‬بينما تتجه الثانية نحو التعلم واالبداع‬

‫(توليد المعرفة)‪.‬‬
‫ادارة المعرفة ‪ :‬مدخل استراتيجي‬
‫اصبحت قوة الدول تقاس بامتالكها ناصية العلم والمعرفة وبعدد‪ O‬علماءها ومفكريها‪ O،‬ودرجة تراكمها‪O‬‬
‫المعرفي‪ .‬وحل االقتصاد‪ O‬المعرفي محل الصناعي‪ ،‬واصبح المفتاح الرئيس لنجاح المنظمات في القرن‬
‫الحالي‪ ،‬الذي اصبحت القيادة فيه لصناع المعرفة من العاملين ذوي المهارات والمعارف‪O‬‬
‫(العنزي‪ ،) 133 : 2001 ,‬وباتت المنظمات تزيد معرفتها ببناء مصرف‪ O‬كبير للمواهب‬
‫(باور ‪.)237 :1997‬‬
‫فالمعرفة التي تنمو وتصبح من موجودات‪ O‬المنظمة المعرفية تعزز قدرتها‪ O‬في حل المشكالت‪ ،‬وهذا‬
‫يجعلها مركز مرتبط بالمستفيد وبدرجات‪ O‬متفاوتة من المعرفة (‪ ) Quinn,et.al.,1997:67-80‬وان‬
‫تقنيات المعلومات تصنع عمال المعرفة وبما يؤمن خدمة الزبون بأحسن صورة‪ ،‬وبتفوق على المنافسين‬
‫(العنزي‪ ،) 125 : 2001,‬وهذا ما يجعل المعرفة ذات قيمة للزبائن‪ ،‬فهي تسهم في بقاء المنظمة ونموها‪O‬‬
‫وتميزها‪.‬‬
‫ويرى (‪ ) Stewart,1997:55‬ان االفراد‪ O‬هم راس مال وموجود‪ O‬استراتيجي‪ O‬يمنح المنظمة ميزة‬
‫تنافسية تعتمد على االبداع والتحسين المستمر‪ O‬لالنتاجية‪ ،‬اما الراس المال الفكري فيعبر‪ O‬عن قيمة المعرفة‬
‫التي يتمتع بها العاملين لتكوين ثروات المنظمة‪ ،‬وبما يجعلها معرفة متميزة‪ ،‬وال تتمتع بها المنظمات‬
‫المنافسة‪ ،‬كما انها استرتيجية يدفع الزبون ثمنا للحصول عليها كسلعة او منتج مميز‪ .‬ويرى‪Sike &( O‬‬
‫‪ ) Alan 2000 : 130‬ان تحديات العولمة ومواجهتها جعل المنظمات تعتمد على المعرفة كمحور‬
‫استراتيجي‪ O‬للحفاظ على ميزتها التنافسية‪ ،‬ويشير (‪ ) McCamplell, et.al., 1999:172‬ان تطبيقات الـ‬
‫"‪ " KM‬تؤثر‪ O‬في جودة وسرعة تحسين االنتاجية‪ ،‬وهذا ما استشفته شركة‬
‫(‪ Young‬و‪ ،)Microsoft‬فضالً عن التاثير في المنافسة‪ ،‬وجودة اعمال المستقبل‪ .‬ويذهب‬
‫(‪ ) Johnson & Scholes,1997:436‬الى ان تقنيات االنترنت‪ ,‬والقدرة المتزايدة لشبكات الـ (‪)IT‬‬
‫يمكن ان تضعف‪ O‬الملكية الذهنية للمنظمة‪ ،‬وقدرتها على حماية معرفتها‪ O‬المخزونة على اجهزة الحاسوب‪،‬‬
‫وربما يتمكن المنافسون من اقتباس المعرفة المخزونة وتقليدها‪ ،‬او مواجهتها‪ O‬باستراتيجية دفاعية او‬
‫هجومية‪ ،‬واشار (‪ ) Gupta & Daniel,2002:7‬الى ان ادارة المعلومات كمفتاح للميزة التنافسية‪،‬‬
‫وتمكين المنظمة من االحتفاظ بمعرفتها تطور‪ O‬مؤخرا‪ ،‬مع تركيز استراتيجي كبير على "‪ "KM‬كونها‬
‫عملية استراتيجية ذات اهداف تختلف عن المنافسين‪ ،‬وتحقق ميزة تنافسية بوقت اسرع منهم‪ .‬ويعد دخول‬
‫المنظمات في تحالفات استراتيجية‪ ،‬واعتماد شبكات االعمال في تحقيق اهداف التحالف‪ ،‬تعزيزاً لقدرة‬
‫الشركاء على انتاج المعرفة عبر المشاركة في التكنولوجيا (مثال) بما يحقق النجاح التنافسي‪ O‬لهم (‪Gupta‬‬
‫‪ ) & Daniel ,2002: 3‬ويرى‪ ) Quinn, et.al., 1995:74( O‬ان (‪ )3/4‬من القيمة المضافة تشتق من‬
‫المعرفة‪ ،‬وان التّعلم يسفر عن زيادة قوة الربح‪ .‬ويشير‪ ) Taylor ,2000:3-4( O‬ان الجوانب الرئيسة في‬
‫"‪ " KM‬هي ‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد االحتياجات والموجودات‪ O‬المعرفية والمشكالت والفرص المعرفية‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ -2‬تصميم واعداد وتنفيذ استراتيجيات وحلول " ‪. " KM‬‬
‫‪ -3‬اهتمام " ‪ " KM‬بادارة دورة تطوير المعرفة االساسية عبر تلبية االحتياجات الحالية والمستقبلية‬
‫وتطوير‪ O‬فرص جديدة‪.‬‬
‫وتشمل حلول واستراتيجيات‪ " KM" O‬كل ما يتعلق باالفراد من حيث (التدريب‪ ،‬التطوير‪،‬‬
‫التوظيف‪ ،)...‬وتغيير ثقافة المنظمة‪ ،‬وتشجيع‪ O‬التفكير الحر والمشاركة واالبداع‪ O‬في العملية‪ ،‬واعادة‬
‫الهندسة لتحقيق تحسين كبير ومستمر‪ O،‬ونظم المعلومات‪ ،‬ونظم دعم القرار‪ ،‬ونظم دعم المعرفة‪،‬‬
‫وزيادة قدرة الفرد على االستمرار في عملية " ‪ . " KM‬وب ّرز‪ ) Smith,2002: 4( O‬اهمية "‪" KM‬‬
‫في تحديد حاجات المنظمة‪ ،‬واستراتيجياتها‪ O‬المعتمدة لمعرفة النشاط المالئم عبر (‪( ) Know-What‬‬
‫‪ ) Know-Why‬و(‪ .) Know- How‬واشرت دراسة (‪ )Zack, 1999‬دور "‪ "KM‬في صياغة‬
‫وتنفيذ استراتيجية المنظمة‪ ،‬فهو يرى‪:‬‬
‫‪-1‬انها تقيم الموقع التنافسي للمنظمة فيما يخص مواردها وامكاناتها‪ O‬الفكرية‪.‬‬
‫‪-2‬ان المعرفة المصدر االستراتيجي‪ O‬المهم‪ ،‬اكثر امكانات المنظمة اهمية في التعامل مع الفرص‬
‫والتهديدات‪ ،‬وعلى المنظمة ادارة معرفتها‪ O‬لتبقى ضمن اطار التنافس‪ ،‬واعتماد برامج للـ "‪،"KM‬‬
‫وتطوير‪ O‬تطبيقات الـ (‪ )IT‬للسيطرة على المعرفة المخزونة وتجديدها‪ O‬وتوزيعها‪.‬‬
‫‪-3‬ان استراتيجية الشركة مهمة لـ "‪ "KM‬وبما يساعد في تشخيص مبادارت الـ "‪ "KM‬لدعم رسالتها‬
‫واهدافها وموقعها‪ O‬التنافسي‪ ،‬وخلق القيمة لحملة االسهم‪.‬‬
‫‪-4‬يسعى مدراء كثيرون لتفعيل العالقة بين الموجودات‪ O‬الفكرية للمنظمة‪ ،‬وبين استراتيجية المنافسة‪،‬‬
‫ولكن ليس هناك نماذج استراتيجية مطورة تساعدهم على ربط (العمليات المعرفية‪ ،‬التكنولوجيا‪،‬‬
‫النماذج التنظيمية) مع استراتجية االعمال‪ ،‬وهم غير واثقين من قدرتهم على جعل منظماتهم اكثر ذكاء‬
‫ضمن سياق العمل االستراتيجي‪ ،‬وهم بحاجة الى استراتيجية للمعرفة تقوي احتماالت التنافس من‬
‫خاللها‪.‬‬
‫‪-5‬ان اكتساب المعرفة وخزنها‪ O‬والمشاركة فيها وتطبيقها‪ O‬وادارتها اكثر القدرات اهمية لبناء وتعديل‪O‬‬
‫الميزة التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫‪-6‬ان المعرفة التي اكتسبتها‪ O‬المنظمة بالخبرة فريدة من نوعها‪ ،‬وصعبة التقليد ما لم يتمتع المنافس‬
‫بخبرة مماثلة‪ ،‬وتستغرق وقت طويل‪ ،‬وحينها ستظل المنظمة مدار البحث تجني منافع مضاعفة مقارنةً‬
‫بالمنافسين‪ ،‬عبر االستثمار‪ O‬في ميدانها‪ O‬المعرفي واالستراتيجي‪ ،‬االستناد الى القاعدة المعرفية في منع‬
‫دخول المنافسين الى سوق المنظمة‪.‬‬
‫‪-7‬ان الميزة التنافسية المستندة الى المعرفة قابلة للتعزيز‪ ،‬وتوسع‪ O‬امكانية التعّلمالتنظيمي‪.‬‬
‫‪-8‬ان المزاوجة بين المعرفة الجديدة والمخزونة في الذاكرة التنظيمية تحقق للمنظمة ميزة اقتصادية‬
‫لدخول اسواق جديدة‪.‬‬
‫‪-9‬ال بد من ادامة الميزة المعرفية بزيادة استخدام‪ O‬المعرفة في تحقيق عوائد متزايدة‪ ،‬كونها مورد ينمو‬
‫كلما استخدم‪ O‬اكثر‪ ،‬ويتجدد ذاتياً‪ ،‬ويحقق قيمة اكبر‪.‬‬
‫‪-10‬ال بد للمنظمة ان تستخدم خبراتها‪ O‬التعليمية في بناء او ‪ /‬تعزيز‪ O‬مواقع معرفية تحقق لها مزايا‬
‫تنافسية حالية او مستقبلية‪.‬‬
‫‪-11‬ان التحالفات االستراتيجية او نماذج الشركات الخارجية هي أساليب سريعة للحصول‪ O‬على منفذ‬
‫للمعرفة‪.‬‬
‫‪-12‬تواجه المنظمات تحديات استراتيجية كثيرة ابرزها تطور‪ O‬معرفتها العلمية لدعم التحول نحو‬
‫التقانة الحديثة‪ ،‬ودخول‪ O‬اسواق جديدة قبل ولوج المنافسين التقليدين اليها‪.‬‬
‫‪-13‬يوفر‪ O‬اطار عمل (‪ )Swot‬الذي تم تحديثه مع البيئة الشديدة التركيز حاليا ً على المعرفة‪ ،‬اساسا ً‬
‫لوصف استراتيجية المعرفة‪ ،‬ولذا يتعين على المنظمات توجيه امكاناتها المعرفية لمواجهة الفرص‬
‫والتهديدات‪ ،‬حتى تقف بدقة على نقاط قوتها وضعفها‪ ،‬كما يمكن اعتماد هذا التوجه كدليل استراتيجي‪O‬‬
‫لجهود الـ "‪ "KM‬فيها‪ ،‬بما يعزز ميزاتها‪ O‬المعرفية‪.‬‬
‫‪-14‬استراتيجية المعرفة هي "موازنة لالمكانات المعرفية لتقديم منتج او خدمة باساليب تتفوق على ما‬
‫يتبعه المنافسون"‪O.‬‬
‫‪-15‬الصلة بين االستراتيجية والمعرفة بقيام المنظمة بتجديد توجهها االستراتيجي‪ ،‬وتشخيص المعرفة‬
‫المطلوبة لتحقيق توجهها‪ ،‬ومقارنتها‪ O‬مع المعرفة الفعلية‪ ،‬وتحديد‪ O‬الفجوة المعرفية االستراتيجية‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫‪-16‬ان الخيارات االستراتيجية للتكنولوجيا‪ O،‬المنتج‪ ،‬السوق…‪ O‬واالستراتيجية التي ستتنافس على‬
‫اساس المنظمة (كلفة واطئة‪ ،‬تمايز ‪ ،)..‬يؤثر‪ O‬في المعرفة والموارد‪ O‬المطلوبة للتنافس‪ ،‬واساليب ادارة‬
‫هذه المعرفة والموارد‪.‬‬
‫‪-17‬ال بد لكل منظمة ان تكون قادرة على تطوير‪ O‬مدخل لوصف‪ O‬خارطة معرفتها التنافسية او‬
‫االستراتيجية التي تكون فريدة من نوعها وعلى وفق قدرتها‪ O‬على تعزيز موقعها‪ O‬التنافسي (تصنيف‬
‫المعرفة الى اساسية‪ ،‬متقدمة‪ ،‬متطورة…)‪.‬‬
‫‪-18‬المعرفة االبداعية تمكن المنظمة من صدارة القطاع االقتصادي المعني والمنافسين‪ ،‬وتغيير احكام‬
‫لعبة المنافسة‪.‬‬
‫‪-19‬ان الدفاع عن الموقع التنافسي يتطلب االستمرار في التعلم واكتساب المعرفة‪.‬‬
‫‪-20‬بعد تحديد الموقع التنافسي‪ O‬المعرفي للمنظمة تحلل الفجوة المعرفية لتحديد مدى توافق تصنيفات‬
‫المعرفة الحالية مع متطلبات استراتيجية المنظمة‪ ،‬وبما يطور استراتيجية المعرفة التي ستعتمدها‬
‫المنظمة لمواجهة هذه الفجوة‪ ،‬وبعدها تحدد االمكانات المعرفية الواجب اكتسابها‪ O‬او تطويرها… مع‬
‫توجيه مبادرات الـ "‪ "KM‬باتجاه اغالق فجوة المعرفة االستراتيجية‪ ،‬والتي تتوافق في اغلب االحيان‬
‫مع الفجوة االستراتيجية‪ ،‬وهذا يؤكد ان استراتيجية المعرفة تضمن توجيه جهود الـ "‪ "KM‬لتعزيز‬
‫االستراتيجية التنافسية للمنظمة‪ ،‬والتي انبثقت منها استراتيجية المعرفة‪.‬‬
‫‪-21‬استراتيجية المعرفة ال بد ان تترجم‪ O‬الى تصميم تقني ووظيفي البتكار‪ O‬المعرفة‪ ،‬والدارتها‪O‬‬
‫واستغاللها بما يغلق الفجوة المنوه عنها‪ ،‬ويدعم الميزة التنافسية للمنظمة‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬اإلبداع التنظيمي‪f‬‬

‫ان التغيرات المتسارعة في البيئة االقتصادية في ميدان العلم والتكنولوجيا‪ ،‬وظاهرة العولمة‬
‫وتحدياتها‪ ،‬وطلبات الزبائن المتغيرة‪ ،‬والعمل في اسواق غير مستقرة‪ ،‬الى جانب المنافسة المتزايدة‬
‫للمنتوج – السوق اوجب على المنظمات ان تحسن ادائها لغرض التنافس‪ ،‬وهذا ما جعل االبداع في المنتج‬
‫والعملية من المفاهيم االساسية في عالم اليوم‪.‬‬
‫وظهرت خالل العقود الثالثة االخيرة نماذج عبرت عن االبداع تضمنتها كتابات الباحثين في مجاالت‬
‫معرفية اربعة هي (النفسي) الذي ركز اصحابه على االبتكار والتغيير‪ O‬في سلوك االفراد ومعتقداتهم‪ ،‬وفي‪O‬‬
‫اتجاهات القيم والنخبة‪ ،‬والسمات الشخصية للجماعات والعاملين في المنظمة‪ ،‬و (االقتصادي) الذي يرى‬
‫اصحابه ان الحجم والمنافسة السوقية والموارد‪ O‬هي عناصر لالبداعالتنظيمي‪ O,‬و (االجتماعي) الذي بلور‬
‫عناصر االبداع في خصائص التركيب والمحيط التنظيمي‪ O‬للمنظمة المبدعة او التي تقاوم االبداع سلوكاً‪،‬‬
‫اما علماء (السياسة) فيرون ان االبداع احد نتائج انشطة الصراع والمساومة‪ .‬وفي‪ O‬اطار ما تقدم تتضح‬
‫اهمية تناول موضوع االبداع عبر عدد من محاوره كالمفهوم والخصائص‪ O‬واالنواع والنظريات‪ ،‬ومراحل‪O‬‬
‫عملية االبداعالتنظيمي‪ O،‬والمدخل االستراتيجي‪ O‬لالبداعالتنظيمي‪.‬‬

‫االبداع التنظيمي (المفهوم والخصائص)‬

‫االبداع (‪ )Innovation‬احد اهم المتطلبات الرئيسية في االدارة المعاصرة‪ ،‬اذ لم يعد كافيا ان تودي‪O‬‬
‫المنظمات اعمالها بالطرق‪ O‬التقليدية‪ ،‬فذلك يؤدي بها الى الفشل في كثير من االحيان‪ ،‬لذا فالمنظمات التي‬
‫تبغي النجاح ال تقف عند حدود‪ O‬الكفاءة والفاعلية‪ ،‬وانما يكون االبداع واالبتكار والتغيير‪ O‬سمات مميزة لها‪.‬‬
‫وتباين الكتاب في تعريف االبداع ‪ ..‬فهو على وفق "‪ " VandeVen‬يعني "االنتاج او تبني االفكار المفيدة‬
‫وتطبيقها" (‪ ) Scott & Bruce, 1994: 560‬اما (‪ )Amabil, 1998 :77‬فعرفته بـ "تشخيص‬
‫المشكالت‪ ،‬وايجاد حلول مناسبة لتجاوزها‪ O‬باسلوب جديد‪ ،‬عبر ترتيب االفكار‪ O‬المتاحة في صيغة جديدة"‪.‬‬
‫ويرى ‪ Drucker‬ان االبداع هو "الطريقة التي يعتمدها المقاول ‪ Entrepreneur‬لخلق مصادر‪ O‬جديدة‬
‫للثروة‪ ،‬او دعم المصادر ذات القدرات العالية لخلق الثروة مستقبالً (‪ )Hitt, et.al., 2001 : 524‬وبما‬
‫يؤكد العالقة بين المقاولة ‪ Entrepreneurship‬واالبداع‪ O‬والميزة التنافسية في بيئة تمتاز بالسباق‪ O‬التنافسي‬
‫الديناميكي‪ ،‬وفي المنظمات الكبيرة والصغيرة‪ ،‬الخدمية واالنتاجية على حد سواء‪.‬‬
‫كما عرف بـ " عملية صنع سلعة او خدمة جديدة‪ ،‬او تطويرها لتقبل اقتصادياً‪ O،‬فهي التطبيق العلمي‬
‫لالبتكار" (الصرن‪ ) 27 : 2000 ،‬وبما يميز بين االبداع واالبتكار‪ ،‬الذي يعبر عن "القدرة على التفكير‬

‫‪14‬‬
 ‫غير التقليدي"‪ ،‬او "اعتماد البراعة او الخيال لتوليد طرق جديدة غير مألوفة (اصيلة)‪ ،‬او حلول‬
‫استثنائية"‪ ،‬ويقف عند حدود الفكرة‪ ،‬و يأتي االبداع لينفذها (‪،)Schermerhorn & John 1996: 26‬‬
‫وهذا ما اكده "‪ ،" Drucker‬فهو يرى ان االبداع هو "االحالل المستمر للجديد بدل القديم بتقديم شيء‬
‫جديد‪ ,‬او تقديمه بطريقة افضل" (السامرائي‪ ..)29 : 1999 O‬كما ان االبتكار‪ " Creativity" O‬هو "القدرة‬
‫على جمع االفكار واخراجها باسلوب فريد من نوعه" (‪ ،)Robbins, 1998 : 105‬وبما يشير الى عدم‬
‫ضرورة توليد نفس الشخص لهذه االفكار‪ ،‬بينما االبداع هو تطبيق‪ O‬االفكار الجديدة والمفيدة (& ‪Scott‬‬
‫‪ ،) Bruce , 1994 : 560‬او "جلب االبتكارات نحو االستخدام‪ O‬العملي" (‪Haynes & Wallace ,‬‬
‫‪ .) 1975 : 632‬وباالعتماد‪ O‬على مدخل التمييز بين المصطلحات فال بد أن نميز أيضا بين اإلبداع وبين‪:‬‬
‫‪ -1‬التغيير (‪:)Change‬الذي هو "سلوك‪ O‬او افكار جديدة تعتمدها المنظمة وتختلف‪ O‬عن تلك السارية في‬
‫االستخدام‪ .. ،) Daft & Becker, 1978 : 5( O‬ويتسم بالشمولية واالستمرارية‪ ،‬متفقا ً مع االبداع‪,‬‬
‫ولكن يختلف عن االخير من حيث (الحدة‪ ,‬المخاطرة‪ ,‬والكلفة) التي ترتفع في االبداع‪ ،‬لذا فهما‬
‫مكمالن لبعضهما‪ ،‬الن االبداع عملية اساسية يحدث من خاللها التغيير (‪Zammuto & Bedelan,‬‬
‫‪ ،) 1991:5‬وان التغيير قد يولد ابداعات في هياكل او وظائف‪ O‬المنظمة‪ ,‬ومن ثم كل ابداع هو تغيير‪،‬‬
‫ولكن ليس كل تغيير هو ابداع‪.‬‬
‫‪ -2‬االختراع (‪ :)Innovation‬وهو "ابتكار مقصود هادف‪ ,‬عكس االبداع الذي ينطوي‪ O‬على لمحة‬
‫االشراق‪ O‬المفاجي" ( اسماعيل‪ .. ) 4 : 1989 ,‬وعرفه قانون المنظمة العالمية للملكية الفكرية (‬
‫‪ ) WIPO‬بـ "فكرة يتوصل‪ O‬اليها مخترع وتنتج حالً لمشكلة معينة" (العزاوي ‪ ) 19 " 1990 ,‬بينما‬
‫االبداع يعني قيام المنظمة بانتاج السلع‪ ،‬او تقديم خدمات‪ ،‬او اعتماد طرائق‪ O‬لم يسبق اعتمادها‪ ,‬ويرى‬
‫(‪ ) Crawford & Benedetto , 2000 : 16‬ان المديرين يعتبرون االختراع "البعد المتفرد في‬
‫الشكل والصياغة وتوظيف االشياء"‪ ،‬و يأخذ وقت قصير‪ ،‬بينما االبداع يحول االختراع الى منتج‪،‬‬
‫وقد‪ O‬ياخذ وقت طويل ‪ ..‬ونرى‪ O‬ان االختراع جزء من عملية االبداع‪ ،‬وان االبداع اختراع في مرحلة‬
‫التطبيق‪ O.‬وعرف (‪ ) Cortese , 2001 : 158‬االبداع بانه "طرق‪ O‬جديدة في التفكير والتعلم‪ O‬تغير‬
‫على نحو رئيس عمليات المنظمة ومخرجاتها" ‪ .‬ولذا لم يعد يقتصر على تصميم منتج معين وانما‬
‫تقديم اشياء جديدة للزبائن لم يفكروا‪ O‬فيها على االطالق‪ ،‬اما (‪ ) Zipple, 2001 : 411‬فعرف‪O‬‬
‫االبداع بـ "التفكير بعيدا عن السياقات التقليدية‪ ،‬واستحضار كل اشكال المجازفة الناجمة عن تبني‬
‫االبداع‪ ،‬وبما يحقق تحوالت ابداعية في بيئة المنظمات وعملياتها‪ ،‬ومخرجاتها"‪.‬‬
‫ووصفت احدى الدراسات االبداع بـ "قدرة المنظمات على اعتماد مداخل ادارية مبتكرة تلقى‬
‫التجاوب االمثل من االفراد العاملين‪ ،‬وتحفزهم الستثمار‪ O‬قدراتهم‪ O‬لتحقيق االهدافالتنظيمية"‬
‫(‪ .) Vossen , 1998 : 88‬وعرفه (‪ ) Jones , 1998 : 515‬بـ "عملية تعتمدها المنظمات لتطوير‪ O‬سلع‬
‫وخدمات جديدة‪ ،‬او تحسين انظمة االنتاج والتشغيل‪ ،‬لالستجابة االفضل لحاجات زبائنها‪.‬‬
‫مما تقدم يتضح تباين اتجاهات التعريف‪ ،‬فهناك من عبر عن االبداع مركزا على كونه عملية تمر‬
‫بمراحل متعددة‪ ،‬وهناك من يرى االبداع توليد او تبني افكار جديدة وتطبيقها‪Koontz, et.al.,( O‬‬
‫‪ ،)1988:40‬اما النتاج االبداعي فهو المنهج الذي التزم به اصحاب االتجاه الرابع‪ ،‬واعتمدوا مدخل‬
‫قدرات االفراد او سماتهم في التفكير االبداعي‪ ,‬والحصول‪ O‬على نتيجة اصيلة (‪،)Dubrin, 1984:194‬‬
‫وركز اصحاب المدخل الخامس على تبني االبداع‪ ،‬الن االبداع سلوك تعبر عنه المنظمة‪ ،‬ويكون جديد‬
‫على صناعتها او سو قها او بيئتها العامة‪ ,‬وحينها‪ O‬فالمنظمة االولى التي تقدم منتج جديد تكون (مبدعة)‪ ,‬اما‬
‫المنظمات التي تقوم بالتغيير نفسه فمقلدة تتبنى تغييراً سبقتها اليه منظمة اخرى‪.‬‬
‫أما خصائص اإلبداع في الشركات األردنية فجسدتها‪ O‬دراسة ( الزعبي ‪Amabile, 1998:( ) 2008 ،‬‬
‫‪ )78‬في اعتماده على شخصية الفرد وتفكيره وعمله‪ ،‬فالفرد الذي ال يتفق مع االخرين يكون اكثر ابداعاً‪،‬‬
‫كما ان تأمله وتجربته تزيد من حلوله االبداعية‪ .‬وحددها (‪ )Fiedler & Jonson, 1984: 70‬في التعقيد‬
‫والمخاطرة‪ ،‬وكونه حصيلة نشاط (‪ ،)R & D‬ويعزز ابداعية المنظمة ونجاحها‪ O‬التنافسي‪ ،‬ويحقق لها‬
‫حصة سوقية في المنافسة العالمية (‪ ،)Wheelen & Hunger, 1995: 340‬اما (‪Schermerhor ,‬‬
‫‪ )et.al., 1997: 409‬فيرى‪ O‬ان االبداع نشاط معقد‪ ،‬متعدد االطوار‪( O‬مبادأه‪ ،‬تبني ‪ ،‬تنفيذ)‪ ،‬وكل طور‬
‫يتطلب (وقت وقرارات واستراتيجيات‪ O‬وظروف‪ O‬بيئية وهيكل) تتباين من مرحلة الى اخرى‪ .‬ويوضح‬
‫الجدول (‪ )3‬اراء عدد من الباحثين في خصائص االبداع التنظيمي‪.‬‬

‫الجدول (‪)3‬‬
‫خصائص اإلبداع التنظيمي‬

‫‪15‬‬
 ‫الخصائص‬ ‫الكاتب ‪ /‬السنة‬
‫القبول ‪ /‬الوقت االضافي ‪ /‬فكرة او ممارسة يتبناها الفرد والجماعات ‪ /‬تحديد قنوات‬ ‫‪Kateetal‬‬
‫االتصال ‪ /‬التركيب االجتماعي ‪ /‬اعطاء النظام‪ O‬قيم او ثقافة‪.‬‬ ‫(النعيمي واخرون‪, O‬‬
‫‪)67 : 1996‬‬
‫الكلفة االولية‪/‬كلفة االستمرارية‪/‬معدل كلفة التغطية‪ /‬دفع المستحقات‪ /‬االستحسان االجتماعي‬ ‫(‪Zaltman , et.al.,‬‬
‫‪/‬ادخار الزمن‪ /‬زيادة االزعاج‪ /‬انتظام المكافاة‪/‬القابلية على التجزئة‪/‬التعقيد ‪/‬وضوح النتائج‬ ‫‪)1973 :34‬‬
‫‪/‬التوافق‪ O‬واالنسجام‪/‬تداعي‪ O‬االفكار واختمارها ‪/‬آلية الجذب وانتشار‪ O‬االفكار‬
‫‪( Siegel & Kaemerer‬القيادة ‪/‬المالكين ‪/‬تنوع االعراف ‪/‬استمرارية التطوير ‪/‬التماسك) أي اعتماد المتغيرات‬
‫(النعيمي وآخرون‪ :1996 ،‬التنظيمية في تحديد خصائص ما تتبناه المنظمة من ابداع (اداري او تكنولوجي)‪.‬‬
‫‪)67‬‬
‫المصدر ‪ ( :‬من إعداد الباحثين ‪)2009،‬‬

‫وتتسم المنظمات المبدعة بمجموعة سمات لخصها ( علي الزعبي ‪ )2009 ،‬في‪:‬‬
‫‪-1‬غرس وتنمية رسالة محددة للمنظمة‪ ،‬واالهتمام بالمكونات‪ O‬الجوهرية للعمل‪ ،‬واعتبار البيروقراطية‬
‫كعدو رئيسي‪ ،‬وحفز العاملين على التجريب ‪ ,‬وإعطاء أسبقية لتنمية قدراتهم اإلبداعية‪.‬‬
‫‪-2‬تنمية صالت وثيقة مع المستفيدين‪ ,‬وتوظيف‪ O‬جهود التطوير‪ O‬والتجديد واإلبداع لتلبية حاجاتهم‪.. O‬‬
‫وأضاف (كانتر ‪ )138 :1982 ,‬سمات أخرى تجسدت في شيوع ثقافة تنظيمية تشجع التعاون وروح‬
‫العمل كفريق‪ ،‬واعتماد تركيبات‪ O‬تنظيمية متعددة تسمح باالتصال بين العاملين بطرق‪ O‬كثيرة‪ ,‬لدعم فكرة‬
‫اإلبداع والتجديد‪..‬‬
‫مما تقدم نقول أن هناك بعض الخصائص المشتركة لإلبداع كـ (التعقيد‪ ,‬القبول‪ ,‬االستحسان االجتماعي)‪,‬‬
‫بينما تباينت بقية الخصائص وفقا ً لتباين وجهات نظر الكتاب‪ ،‬والمنظور‪ O‬المعتمد في تحديدها (اجتماعي ‪,‬‬
‫سياسي ‪ ,‬اقتصادي ‪. )..‬‬

‫أنواع اإلبداع التنظيمي وسمات اإلفراد المبدعين‪.‬‬

‫انواع االبداع التنظيمي‪O‬‬ ‫صنف االبداع الى فئات متعددة في كتابات علماء السلوك والمنظمة‪ ..‬والجدول (‪)4‬‬
‫منوجهة نظر عدد من الكتاب والباحثين‬
‫انواع االبداع‬ ‫ت‬
‫الكاتب او الباحث‪/‬السنة‪/‬ص ص‬
‫مبرمج (روتيني او نمطي) ‪-2‬غير مبرمج (غير نمطي)‪1-‬‬ ‫‪(March & Simon, 1-‬‬
‫)‪1958:177‬‬
‫ابداع العملية ‪ -2‬ابداع المنتوج ‪1-‬‬ ‫‪(Mansfield,1963:561) 2-‬‬
‫ابداع منتوج‪-2‬ابداع خدمة‪-3‬ابداع عملية انتاج‪-4‬ابداع هيكل او بناء‪1-‬‬ ‫‪(Knight, 1967:482-485) 3-‬‬
‫المنظمة‪-5‬ابداعات االفراد‪-6‬ابداع جذري ادائي ‪-7‬ابداع جذري هيكلي‬
‫ابداع روتيني‪-9‬ابداع غير روتيني‪ ،‬ويتضمن (ابداع معاناة وابداع‪8-‬‬
‫فيض) ‪-10‬ابداع ذي مخاطرة‪-11‬ابداع بطيء‬
‫تكنولوجي (هيكلي) ‪-2‬اداري (برامجي)‪1-‬‬ ‫)‪(Evan & Black,1967:521‬‬ ‫‪4-‬‬
‫تكنولوجي ‪ -2‬اداري ‪-3‬ابداع القيمة‪1-‬‬ ‫‪Dalton,1968 (Zaltman,‬‬ ‫‪5-‬‬
‫‪etal., 1973 :17) /‬‬
‫)‪(Whiet,1984:52‬‬
‫‪.‬وسيلي (ادائي) ‪ -2‬نهائي (غاية)‪1-‬‬ ‫‪Crossman,1971‬‬ ‫‪6-‬‬
‫)‪(Zaltman,etal.,1973:32‬‬
‫روتيني (تباينات) ‪-2‬جذري (اعادة توجيه) ويتضمن (نظامي‪ ،‬وخاص‪1-‬‬ ‫)‪(Norman,1971:207-210‬‬ ‫‪7-‬‬
‫‪(.‬شاذ)‪ ،‬وهامشي)‬
‫ابداعات بقرارات سلطة (فرد) ‪-2‬ابداعات بقرارات جماعية‪1-‬‬ ‫‪(Rogers &Shoemaker, 8-‬‬
‫)‪1971: 101‬‬
‫اداري ‪-2‬فني (تكنولوجي)‪1-‬‬ ‫‪(Daft,1978:199) 9-‬‬
‫وحدد ( القريوتي ‪ )183 – 182 : 1989 ,‬سمات المبدعين بـ "حب المخاطرة‪ ,‬البصيرة الخالقة‪,‬‬
‫تصوربدائل‪ O‬متعددة للتعامل مع المشكالت ‪ ,‬الصبر والثقة بالنفس وباالخرين‪ ,‬الجرأة في طرح االراء ‪,‬‬

‫‪16‬‬
 ‫عدم االستسالم‪ O‬بسهولة‪ ،‬القدرة على التعامل مع االخرين"‪ ،‬وابرز‪ O‬هذه السمات "هي القدرة على حل‬
‫المشكالت واتخاذ القرارات‪ ،‬والقدرة على التغيير‪ ،‬روح المجازفة ‪ ,‬سعة االتصاالت ‪ ,‬مستوى تشجيع‬
‫وحددها‪( O‬االعرجي ‪ )347 : 1995 ,‬في القدرة ‪" (Ettlie & O’Keefe, 1982: 179-180).‬االبداع‬
‫القيام بتعطيل االساليب القديمة وابداع )‪ (Chiselin‬على تكوين ترابطات واكتشاف عالقات‪ ,‬ويضيف‬
‫فيرى ان المبدعين في المنظمة )‪ (Ibarra, 1993: 472‬اخرى جديدة ( عوض ‪ )12: 1986 ,‬اما‬
‫‪ :‬يتسمون بـ‬
‫‪-1‬المكانة العالية‪ ،‬واإلبحار‪ O‬في سياسات المنظمة ‪ ,‬والجرأة في الحصول‪ O‬على المعلومات‪.‬‬
‫‪-2‬االنغراس في مهنيتهم‪ ،‬وشغل مراكز عالية تربط شبكة االتصاالت الداخلية للمنظمة بالمصادر‬
‫الخارجية للمعلومات‪ ،‬وهنا نقف لنقول انه ليس بالضرورة شغلهم لمراكز عليا‪ ,‬ليكونوا‪ O‬مبدعين‪.‬‬
‫وتتطلب القدرات أن تنمى من قبل المنظمة ‪ ,‬وهذا يبرز دور المنظمة في تهيئة المناخ المحفز على‬
‫اإلبداع‪ ،‬وتلقي األفكار ودراستها قبل رفضها‪ , O‬وان يكون القادة قدوة لمرؤوسيهم في التفكير اإلبداعي‪,‬‬
‫وإذكاء روح المنافسة بين المرؤوسين‪ ،‬وزيادة رغبتهم في قبول التغيير‪ ,‬التركيز‪ O‬على القدرات اإلبداعية‬
‫عند اختيار العاملين ‪ ..‬وغيرها مما يوفر بيئة تنظيمية محفزة على اإلبداع‪.‬‬

‫مراحل عملية اإلبداع التنظيمي‬

‫تباين علماء المنظمة والسلوك‪ O‬التنظيمي في تحديد مراحل عملية اإلبداع ‪ ,‬وافرز‪ O‬تبصّرهم تصنيفات‬
‫متعددة قبل ان يصدر‪ O‬اإلبداع في صورة ( منتج‪,‬خدمة‪,‬عملية) جديدة‪ ،‬او حل لمشكلة قائمة‪ ،‬كما تباينوا‪ O‬في‬
‫‪:‬عدد هذه المراحل‪ ،‬ويوضح الجدول (‪ )5‬النماذج الخاصة بمراحل عملية اإلبداع التنظيمي‬
‫المـراحـل‬ ‫ت‬
‫االنمـوذج‬
‫الوعي ‪-2‬المعرفة ‪-3‬الربط ‪-4‬التفضيل (االختيار) ‪-5‬االقتناع ‪1--6‬‬ ‫‪Lavide & Steiner ,1961‬‬ ‫‪1-‬‬
‫‪.‬الشراء‬ ‫)‪(Zaltman, etal., 1973 :61‬‬
‫الالوعي ‪-2‬الوعي ‪-3‬ادراك واسع ‪-4‬اقتناع ‪-5‬فعل (اجراء)‪1-‬‬ ‫‪Colley, 1961‬‬ ‫‪2-‬‬
‫)‪(Zaltman, etal, 1973 :61‬‬
‫الوعي ‪-2‬الرغبة ‪-3‬التقويم ‪-4‬التجربة ‪-5‬التبني‪1-‬‬ ‫‪Rogers, 1962 (Zaltman, etal,‬‬ ‫‪3-‬‬
‫)‪1973 :61‬‬
‫التوليد ‪-2‬القبول ‪-3‬التطبيق ‪1-‬‬ ‫& ‪Thompson, 1965 (Pierce‬‬ ‫‪4-‬‬
‫)‪Delbecq, 1977 :29‬‬
‫ادراك (تصور) الحاجة للتغيير ‪-2‬اقتراح التغيير ‪ -3‬تبني التغيير‪1-‬‬ ‫& ‪Wilson, 1966 (Pierce‬‬ ‫‪5-‬‬
‫‪.‬وتنفيذه‬ ‫)‪Delbecq, 1977 :29‬‬
‫خلق الفكرة او تطويرها ‪-2‬ادخالها حيز التطبيق وتبنيها‪1-‬‬ ‫& ‪Knight, 1967 (Pierce‬‬ ‫‪6-‬‬
‫)‪Delbecq, 1977 :29‬‬
‫المدخالت (القوى) المعدة لجعل المنظمة مبدعة ‪-2‬المخرجات‪1-‬‬ ‫‪Becker & Whisler, 1967‬‬ ‫‪7-‬‬
‫‪.‬المتجسدة بانواع التغييرات التي جرت على العملية‬ ‫)‪(Pierce & Delbecq, 1977 :29‬‬

‫نظريات اإلبداع التنظيمي ‪.‬‬

‫بدأت نظريات ومداخل دراسة االبداعالتنظيمي‪ ،‬بنظرية (‪ )March & Simon, 1958‬التي اعتمدت‬
‫انموذج حل المشكالت في تفسير ابداع المنظمات (االبداع اسلوب لحل المشكالتالتنظيمية‪ ،‬وعدم جدوى‬
‫المناهج القائمة في الحل‪ ,‬فتبدا بالتقصي عن اساليب جديدة للحل (‪)March & Simon, 1958: 163‬‬
‫تلتها نظرية (‪ )Burns & Stallker , 1961‬التي اعتمدت الهياكل التنظيمية نواةً لتفسير االبداع‪ ،‬فقدما‬
‫نمطين من االبداع ( الدليمي ‪ )37 : 1990,‬هما الميكانيكي‪( O‬يالئم بيئة العمل المستقرة)‪ ،‬والعضوي‪( O‬اكثر‬
‫انسجاما ً مع البيئات ذات التغير السريع ‪ ,‬ويالئم االبداعات الجذرية ‪ ,‬ويسهم‪ O‬في توليد االبداعات)‪.‬‬
‫وعدت نظرية (‪ )Harvey & Mills, 1970‬انموذج مطور‪ O‬من النظريتين السابقتين ‪ ,‬فهما‬
‫يريان ان المنظمة تعتمد حلول روتينية للمشكالت الروتينية‪ ,‬وابداعية لمعالجة المشكالت الحرجة‪ ،‬مع‬
‫االعتبار لعوامل (عمر المنظمة‪ ,‬حجمها‪ ,‬المنافسة‪ ,‬رسمية االتصاالت‪( )...‬الدليمي‪ .)38 : 1990 ,‬بعدها‬

‫‪17‬‬
 ‫قدم‬
‫(‪ )Hage & Aiken‬نظريتهما وكانت اكثرها شمولية‪ ،‬مفسرين االبداع عبر التغير الحاصل في برامج‬
‫المنظمة ‪ ,‬والمقاس من خالل المضاف من الخدمات او المنتجات الجديدة (‪Hage &Aiken ,‬‬
‫‪ )1970 :113‬واعتبرت نظرية (‪ )Zalteman, et.al., 1970 : 158‬االبداع عملية جماعية تجسد أي‬
‫فكرة او ممارسة جديدة على الوحدة التنظيمية‪ ،‬او المنظمة التي تتبناها‪.‬‬
‫اما مداخل االبداع التنظيمي‪ O‬فتنوعت هي االخرى‪ ..‬وحددها (‪Kotler & Armstrong, 1999:‬‬
‫‪ )286‬بمدخلي تطوير المنتوج التتابعي (كل قسم في المنظمة ينجز مرحلة من عملية التطوير فبل تمريرها‬
‫للقسم االخر)‪ ،‬ومع تنامي حاجة المنظمات للتطوير المتسارع‪ O‬لجات الى المدخل االني الذي تعمل بموجبه‬
‫اقسامها معاً‪ ،‬وبخطوات متداخلة‪ ،‬موفرة الوقت ومحققة الفاعلية‪ ,‬وباالعتماد على فريق‪ O‬عمل متكامل من‬
‫اقسام المالية والتسويق والتصميم والقانونية‪ ,‬واحيانا من الموردين والزبائن‪ .‬واشار‪) O‬علي الزعبي ‪،‬‬
‫‪ ) 2009‬الى (‪ )3‬مداخل لتطوير المنتوج اعتمدتها‪ O‬شركة (‪ )3M‬وهي‪:‬‬
‫‪-1‬مشاريع‪ )Skunt Work( O‬التي يرأسها العمال‪ ،‬وال تراقبها االدارة كليا‪ً.‬‬
‫‪-2‬التحسين التقليدي‪ ،‬ويعمل بموجبها‪ O‬مديروا االعمال والباحثين سويا ً البتكار منتجات جديدة‪ ،‬او تطوير‬
‫المنتجات الحالية‪.‬‬
‫‪-3‬برامج السباق ضد الزمن‪ ،‬وتقدم بموجبها‪ O‬المنظمة عدد قليل من المنتجات والتقنيات التي تعتقد انها‬
‫ستتحقق ارباحا ً سريعة‪.‬‬
‫واشار (‪ )Berthon, et.al., 1999‬الى مدرستين فلسفيتين لدراسة االبداع‪ ،‬تركز االولى على ابداع‬
‫منتجات متفوقة وتحسينها‪ O‬باستمرار‪ ،‬وتركز الثانية على توجهات الزبون‪ ،‬وحاجات السوق‪ O‬فتتجه البداع‬
‫منتجات يحتاج اليها السوق‪( O‬الكبيسي‪.)96 :2002 ،‬‬

‫اإلبداع التنظيمي‪ f:‬مدخل استراتيجي‪.‬‬

‫الفوز باإلعمال في يومنا هذا يتطلب اإلب‪OO‬داع‪ ..‬فالمنظم‪OO‬ات ال‪OO‬تي تب‪OO‬دع تج‪OO‬ني ك‪OO‬ل مزاي‪OO‬ا المتح‪OO‬رك‬
‫األول القائم بالفعل التنافسي‪ O‬االستهاللي‪ ،‬فيكون اإلبداع مصدر‪ O‬اساسي للنجاح في البيئ‪OO‬ة التنافس‪OO‬ية الحالي‪OO‬ة‪،‬‬
‫ومؤشر‪ O‬لألداء الحالي الجيد للمنظمة‪ ،‬كما ان قدرة المنظمة على حماية إبداعها من التقليد يمثل مصدر آخر‬
‫للميزة التنافسية‪ ،‬وشعار المنظمات اليوم اما اإلبداع واما الموت‪.‬‬
‫وتوصلت دراسة (‪ ) Kotelnikov, 2003:4‬الى وجود‪ O‬ابعاد جديدة في ادارة االبداعالتنظيمي‪،‬‬
‫الن المنظمة تعمل االن في ظروف‪ O‬عدم التأكد‪ ،‬واإلبداع‪ O‬الجذري الذي يشير الى احداث تغييرات متطرفه‬
‫في ثقافة المنظمة "مرتبط‪ O‬بعدم التأكد التكنولوجي‪ ،‬ويشير‪ O‬الى عدم القدرة على تحديد التكنلوجيا االفضل‬
‫الواجب اعتمادها من المنظمة‪ ،‬فضالً عن عدم التأكد الخاص بالسوق الذي سيقدم اليه إبداع المنظمة‪ ،‬وهذا‬
‫يجعل الطريق‪ O‬نحو اإلبداع الجذري صعب‪ ،‬مع انه فن اكثر من كونه علم‪ ،‬ويحتاج الى آليات اكثر مما‬
‫يتطلبه االبداع المضاف‪ ،‬الذي يمكن ان يبقي الشركة منافسة‪ ،‬ولكن تغير قواعد لعبة المنافسة يقوم بها‬
‫االبداع الجذري‪.‬‬
‫كما يشير (‪ ) Kotelnikov, 2003:5‬الى ابداع مفهوم العمل ‪،Business Concept Innovation‬‬
‫مشيراً الى انه يدعم الميزة التنافسية للمنظمات في ظل تحديات ثورة المعلومات‪ ،‬النه يعبر عن قدرة‬
‫المنظمة على ادراك نماذج العمل الحالية بطرق تخلق قيم جديدة للزبائن"‪ ،‬وهو بالتالي تطور طبيعي‬
‫الدارة االبداع‪ ،‬كما انه يجسد المنهج المنطقي لنظام القيمة الذي هو اساس ابداع مفهوم االعمال‪ ،‬اما‬
‫خطوات عملية ابداع مفهوم االعمال فهي‪:‬‬
‫‪-1‬تعريف‪ O‬قيم المستخدم النهائي للمنتوج او الخدمة‪ ،‬والرسالة الرئيسية‪.‬‬
‫‪-2‬تطوير مفهوم اعمال جديدة‪ ،‬و تطوير‪ O‬الحل المنتوج‪.‬‬
‫‪-3‬تقديم االفكار والتقنية الجديدة‪.‬‬
‫وهذه الخطوات تمثل المدخل االستراتيجي‪ O‬لالبداع‪ ،‬وهو بطبيعة الحال سيوسع مدى ادارة االبداع باضافة‬
‫ابعاد جديدة‪ .‬ويرى (‪ ) Kotclnikov, 2003:5-6‬ان ابعاد االبداع الجديدة تركز على حاجات الزبون‪،‬‬
‫وتتدرج قيمة الزبون من (التحول‪ ،‬التطور‪ ،‬التركيز على وظائف‪ O‬االنتاج االساسية‪ ،‬مع تركيز اكبر على‬
‫القيم الرمزية او المعاني التي تحملها رسائل المجتمع المعرفي)‪ ،‬وبالتالي‪ O‬فهي آلية لخلق القيمة‪ ،‬تحول‬
‫االبداع من النموذج التقليدي (أ) الى النموذج المعاصر‪( O‬ب) الموضحين في الشكل (‪.)1‬‬
‫الشكل (‪)1‬‬
‫اإلبعاد الجديدة لإلبداع‬

‫‪18‬‬
 ‫الرسالة‬
‫الرسالة‬
‫)ب(‬
‫‪ ) )Lynch,‬مصدرين البداع المنظمة اولهما تحليل احتياجات الزبون‬
‫)أ(‬ ‫الحل‬ ‫وحدد ‪2000:499‬‬
‫وسحب السوق عندما تشخص المنظمة فرص سوقية جديدة (كتعزيز خدمات النقل‪،‬الحلوتسهيل وصول‪O‬‬
‫المنتجات الى الزبون)‪ ،‬وبما يوفر مدخل ارشادي الستراتيجية المنظمة‪ ،‬وهو ما تعول عليه الصناعات‬
‫المنتوجر‪ O‬الثاني فيقوم على تحليل تطوير‪ O‬التقانة (دفع التكنولوجيا)‪ ،‬تعتمده‬
‫الصيدالنية وااللكترونية‪ ،‬اما المصد‬
‫المنتوج‬
‫المنظمات الى جانب المصدر‪ O‬االول‪ ،‬وتتابع من خالله الصناعات االخرى لتشخيص تطوراتها‪O‬‬
‫التكنولوجية‪.‬‬
‫ويعول االستراتيجيون على التحليل كمحفز لالبداع‪ ،‬وعلى الحدس كأساس لالبداع‪ ،‬وحينها‪ O‬يعتمد النجاح‬
‫االستراتيجي‪ O‬على الحدس والشعور‪ O‬بالرسالة‪ ،‬واعتماد االبداع لتوليد افكار استراتيجية فعالة‬
‫(‪ .)Wit & Meyer, 1998: 90-93‬ويمكن ان يكون الزبون مبدعاً‪ ،‬واحد اعضاء فريق‪ O‬تصميم‬
‫المنتوج‪ ،‬عبر قاعدة بيانات على االنترنت تتيح له تصميم المنتجات وفقا ً لرغباته (صندوق‪ O‬ادوات الزبون‬
‫الذي يبرز‪ O‬الزبون كمبدع‪ ،‬وظهر في شركات كثيرة كـ (‪ )Bush Boake Allen‬التي تجهز نكهات‬
‫متخصصة لشركات مثل “‪ ،”Neshe‬وبما يولد له قيمة للزبون‪ ،‬وللصناعة والمنظمة)‪ .‬واكتشفت شركة‬
‫“‪ ”3M‬ان االبداع ال يحصل اال عندما يعرف العاملين انه اسبقية اولى‪ ،‬وتتاح لهم حرية وموارد‪ O‬كافية‬
‫لجعله ينجح‪ ،‬مع التزام االدارة العليا به في استراتيجية الشركة‪ ،‬وان تمنح فرصة التجربة والخطأ‪ ،‬ثم‬
‫النجاح لتعظيم معرفة االفراد‪ ،‬وزيادة االنفاق على (‪ ،)R & D‬وتشكيل فرق‪ O‬العمل التي تقدم منتجات‬
‫جديدة ناجحة‪ ،‬بغية جعل المنظمة تتسم باستراتيجيات‪ O‬مبنية على االلتزام باالبداع (‪Jones, 1995:590-‬‬
‫‪ .) 593‬وفي‪ O‬وقت تزداد فيه تحركات المنافسين‪ ،‬تبرز‪ O‬اهمية استكشاف الفرص الجديدة للبيئة الخارجية‪،‬‬
‫ومراقبة اعمال المنافسين‪ ،‬وهذا يتطلب معلومات استراتيجية لتطوير‪ O‬المنتجات بشكل يختلف عن المتبع‬
‫في القطاع الذي تعمل فيه المنظمة‪ ،‬وحينها‪ O‬فاالبداع يكون في سرعة االستجابة للفرص والتهديدات‪،‬‬
‫وألسس الميزة التنافسية (النجار ‪.)35: 2001،‬‬
‫واالبداع االستراتيجي‪ O‬هو اطار لتطوير االعمال‪ ،‬يركز على المستقبل‪ ،‬ويحدد فرص النمو‪ ،‬ويخلق رؤيا‬
‫طويلة االجل للمزايا التنافسية الواجب تدعيمها‪ ،‬وهو ال يكون استراتيجياً‪ O‬اال عندما يتحول من مورد غير‬
‫ملموس الى مقدرات جوهرية تولد قيمة تنافسية للمنظمة‪ ،‬عبر االعتماد على التفكير االبداعي‪ ،‬لتوليد افكار‬
‫جديدة (‪ .) Wit & Meyer, 2000: 69-74‬وتكمن طاقة (قوة) االبداع االستراتيجي‪ O‬في بعدين‬
‫(نشرة االنترنت‪ ) 2002: :3، ‬هما‪:‬‬
‫‪-1‬الربط المناهج بين المناهج التقليدية وغير التقليدية ألستراتيجيات االعمال‪ ،‬عبر تفهم الزبون‪ ،‬واعتماد‬
‫المسار االستراتيجي‪O.‬‬
‫‪-2‬الربط بين الرؤيا‪ O‬والواقع واالكتشاف‪O.‬‬
‫واالبداع االستراتيجي‪ O‬جذري "‪ " Radical‬وتنطبق عليه سمات االبداع الجذري التي سبق ذكرها‪.‬‬

‫*‪‬‬
‫)‪S.T. Group, “From Break Through Inspiration To Business Impact”, (2002‬‬

‫‪19‬‬
 ‫وادارة االبداع االستراتيحي تجمع بين العناصر التقليدية وغير التقليدية الستراتيجيات االعمال وتطويرها‪O‬‬
‫لتحقيق القصد االستراتيجي‪ ،) Jones, 2002 :31( )Strategic Intend( O‬ويعول فيها على االسلوب‬
‫الفرقي في العمل‪ ،‬وتحقيق الفريق لالبداع‪ ،‬عبر تحفيز اعضاءه على التفكير المستقبلي ذو النهايات‬
‫المفتوحة (التفكير في رغبات الزبون‪ ،‬وتقديم منتجات بصفات وهاجة ال يتوقع‪ O‬الزبون الحصول عليها‪،‬‬
‫كونها اساس الميزة التنافسية) ثم تحديد الفرص المتوقعة وتقييمها واختيار‪ O‬افضلها‪.‬‬
‫كما تتضمن هذه االدارة تحديد المسار االستراتيجي‪ O‬الذي يجعل فريق القيادة مع مجلس االدارة يحددان‬
‫رؤيا منظمية مشتركة‪ ،‬والسعي لتطويرها‪ ،‬وتحفيزهم على نجاحها (‪.) Jones ,2002 :36-37‬‬
‫ويستلزم‪ O‬االبداع االستراتيجي استقرار الصناعة‪ ،‬واعتماد ابحاث السوق‪ ،‬والتحليل االستراتيجي‪ O‬للبيئة‬
‫الخارجية‪ ،‬وتشخيص تغيراتها‪ O‬والفرص والتهديدات في أطار نقاط القوة والضعفالتنظيمية‪ ،‬وبما يحقق‬
‫أهدف ورسالة المنظمة‪ ،‬ويطور نظرتها‪ O‬عن المستقبل‪ ،‬وان تكون المنظمة مقاده من قبل الزبون‪ ،‬وان تفهم‬
‫جيداً التكنولوجيا والمقدرات الجوهرية المتاحة لها‪ ،‬لتحصل على اساس عملي حول االفكار التي عولت‬
‫عليها في تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬ووجوب‪ O‬أن تكون المنظمة مستعدة لتنفيذ االفكار‪ O‬االبداعية في أطار‬
‫ثقافتها وقدراتها المختلفة‪ ،‬وعبر سلسلة انشطة تدعمها االدارة في جميع مستوياتها‪ O،‬وترتب وفق أسبقيات‪،‬‬
‫ثم تكرس طاقات الكوادر المؤهلة لتنفيذ االفكار‪ O‬االبداعية في اطار ادارة تنسق المشروعات الفرعية‬
‫المبدعة التي تقوم بها المنظمة‪ ،‬وتستمر في خلق الفرص االبداعية‪ ،‬مع مراعاة السرعة في تقديم المنتجات‬
‫الجديدة الى السوق‪ O‬قبل قيام المنافسين‪ O‬بذلك‪ ،‬والتقييم لتحديد الفجوة بين المنجز والمتوقع‪ ،‬وتشخيص النقاط‬
‫الحرجة باعتماد المقارنة المرجعية‪ ،‬ومقارنتها‪ O‬مع افضل التطبيقات لدى المنظمات االخرى‪ ،‬والسعي‬
‫للتطوير والتكييف ثم التحسين المستمر (‪.)KoteLnikov, 2003 :3‬‬
‫وتتعزز‪ O‬قدرة المنظمة اإلبداعية عندما تتكيف مع التغيرات البيئية بأسلوب مبدع تقدم من خالل منتجات‬
‫جديدة‪ ،‬أو الولوج إلى أسواق‪ O‬جديدة (‪.)Pitts Pleiy, 1996: 129‬‬
‫واإلبداع يمكن أن يكون الناتج األساسي‪ O‬الذي تحرزه المنظمات عبر المقاولة‬
‫‪ ،Entrepreneurship‬فتحصد مزايا الريادة‪ ،‬وتعزز‪ O‬أدائها المالي الن المقاولة هي عملية الهدم الخالق‬
‫عبر "تدمير المنتجات وأساليب اإلنتاج‪ ،‬وإعادة ترتيبها‪ O‬في أوضاع‪ O‬جديدة" أو هي "اكتشاف واستغالل‪O‬‬
‫الفرص المتاحة" (‪ ،)Hitt, et.al., 2001: 526‬وبما يجعلها آلية إلبداع التغييرات والتكيف‪ O‬مع التغيرات‬
‫المبتكرة‪ ،‬واإللتزام‪ O‬باإلبداع‪ ،‬وخوض غمار المخاطرة‪ .‬أما المقاولة المشتركة ‪Corporate‬‬
‫‪ Entrepreneurship‬فهي "محاوالت لتطوير‪ O‬روح إلتزام داخلي‪ ،‬وفلسفة وهيكل داخليان للمنظمة لتوليد‬
‫إبداعات بمستوى أعلى من المعدل‪ ،‬أما باالعتماد على أقسام‪ O‬اإلبداع في المنظمات‪ ،‬او فرق‪ O‬المشروعات‬
‫الجديدة‪ ،‬اوإتاحة فرصة اإلبداع لجميع العاملين في المنظمة"‬
‫(‪ ،)Daft, 2001: 363‬وبما يجعل اإلبداع نتيجة للمقاولة المشتركة‪ ،‬وبأن المقاولة ذات قيمة للمنظمات‬
‫التي تعتمدها‪ ،‬عبر ابتكار (أنشطة جديدة ضمن المنظمة‪ ،‬مشروعات جديدة‪ ،‬تطوير‪ O‬إبداع ما) (‪Sath,‬‬
‫‪ ،)2003: 1‬او تحوّل وتجدد‪ O‬المنظمات الموجودة (‪ .)Birkin Shaw, 1997: 208‬وإلنتاج وإدارة‬
‫اإلبداع عبر المقاولة المشتركة تعول المنظمة على أحد الخيارات ادناه‪:)Hitt, et.al., 2001: 531( .‬‬

‫‪ -1‬المشروعات الداخلية المشتركة ‪Internal Corporate Venturing‬‬

‫"مجموعة أنشطة تعتمد البتكار‪ O‬االختراعات واإلبداعات عبر وسائل المنظمة الداخلية" أو "تقنية جديدة‬
‫لتحقيق مدى كبير من اإلبداعالتنظيمي‪ O‬بعيداً عن اإلجراءات التنظيمية"‪ .)Daft, 2001: 362( ،‬ويبرز‬
‫هنا دور فريق‪ O‬المشروع الذي يحرر األفراد من القيود البيروقراطية‪ ،‬ويجعلهم يبدعون عبر التبادل‬
‫الفكري"‪ ،‬ودور‪ O‬رأس مال المشروع الذي يوفر الموارد‪ O‬المالية لتطوير (األفكار‪ ،‬المنتجات‪ ،‬األعمال)‬
‫الجديدة التي يقدمها األفراد‪ .)Wheeln & Hunger, 1995: 354( O‬ويوضح الشكل (‪ )2‬انموذج‬
‫المشروعات الداخلية المشتركة‬

‫مفهوم االستراتيجية المشتركة‬

‫المحتوى االستراتيجي‬ ‫المحتوى الهيكلي‬

‫السلوك االستراتيجي المنتقل‬ ‫‪20‬‬ ‫السلوك االستراتيجي المسبّب‬

 ‫)‪Source: (Hitt, et. al., 2001: 531‬‬
‫شكل (‪)2‬‬
‫نموذج المشروعات الداخلية المشتركة‬
‫وبعد تقديم األفكار المبدعة عبر السلوك االستراتيجي‪ O‬المستقل أو المسبّب يجري تحويلها إلى سبق تسويقي‬
‫ناجح‪ ،‬عبر مجموعة عمليات للتفاعل والتنسيق واالتصال وصنع‪ O‬القرارات‪ ،‬وفي إطار هيكل تنظيمي‪O‬‬
‫يدعم هذه األنشطة‪ ،‬لتحقيق إبداعات تخلق قيمة أكبر للزبون (‪ ..)Hitt, et al., 2001: 534‬وهذا التحويل‬
‫يتم عبر فرق تطوير‪ O‬المنتج التي تحقق التكامل بين وظائف‪ O‬المنظمة‪ ،‬ومن ثم تنسيق وتطبيق‪ O‬المعرفة‬
‫الخاصة بمختلف الوظائف‪ O‬لتوسيع دائرة اإلبداع‪ ،‬وإنتاج كم كبير من السلع الجديدة الناجمة‪ ،‬وبوقت‪ O‬أسرع‬
‫من المنافسين‪ ،‬وتعظيم ربحية المنظمة وميزتها‪ O‬ونجاحها التنافسيين‪ ،‬مع مستوى‪ O‬مقبول من جودة المنتج أو‬
‫الخدمة‪ ..‬والتركيز‪ O‬على إبداع القيمة الذي يجعل المنافسة غير مجدية في األسواق الحالية للمنظمة‪،‬‬
‫وبالتالي االنتقال إلى األسواق الجديدة لخلق قيمة للزبون عبر خصائص المنتوج المتفردة‪ ،‬والتعلم الكفوء‪،‬‬
‫وتحويل ما تتعلمه المنظمة إلى معرفة كأساس لتطوير‪ O‬كفايات جوهرية جديدة‪ ،‬وهذا ما قامت به شركة (‬
‫‪ )Ikea‬لتأثيث المنازل و(‪ )CNN‬في إذاعة األخبار (‪.)Hitt, et. al., 2001: 544‬‬
‫‪ -2‬التحالفات االستراتيجية (التعاون بين المنظمات إلنتاج وإدارة اإلبداعات)‪ ،‬وذلك عندما تتوزع‬
‫المعرفة والمهارات اإلبداعية على منظمات متعددة‪ ،‬فتربط عدة منظمات مواردها وقابلياتها للنمو بسرعة‪،‬‬
‫والتركيز‪ O‬على اإلبداع لتحقيق التكافؤ‪ ،‬ثم المزايا التنافسية‪ ،‬وتحقيق السرعة في االستجابة المبدعة‬
‫واالنتشار‪ O‬العالمي‪ )Harrison & John, 1998: 141( ،‬ثم خلق القيمة للزبون‪.‬‬
‫‪ -3‬االكتساب ورأس مال المشروع‪ ،‬الذين تعول المنظمات عليهما في شراء اإلبداع ثم إدارته‪ ،‬وهو‬
‫الخيار الذي تعتمده لتطوير‪ O‬مستويات التنويع‪ ،‬فتدخل المنظمة األم في أعمال تختلف عن طبيعة‬
‫عملياتها الحالية‪( ،‬دخول أسواق جديدة‪ ،‬أو تقديم منتجات جديدة) (‪،)Hitt, et. al., 2001: 274‬‬
‫وهذا ما يقترن بمخاطرة تقليل مدخالت (‪ )R & D‬ومخرجاته مقاسة بعدد براءات االختراع‪ ،‬وتقديم‬
‫منتجات جديدة بنسبة أقل في األسواق‪ ،‬إلى جانب صعوبات أخرى تقترن باالكتساب كصعوبة‬
‫التداؤب‪ ،‬وعدم إعادة الهيكلة‪ ،‬فيقل مستوى األداء وفرص اإلبداع (‪.)Hitt, et. al., 2001: 542‬‬
‫وتطبق المقاولة بنجاح في الشركات الصغيرة كما هو الحال في الشركات الكبيرة‪ ،‬بل تتمتع‬
‫الصغيرة بمهارات متفوقة في إبداعات المنتوج أو الخدمة‪ ،‬مع أن الشركات الكبيرة تتفوق في إدارة‬
‫اإلبداع‪ ،‬وتحقيق أقصى‪ O‬العوائد من إبداعات المنتوج بعد بيعه في السوق‪ ،‬وبذلك فالشركات الصغيرة التي‬
‫تتمتع بالمرونة وسرعة الحركة والتكيف‪ O‬يمكن أن تكون مصدراً إلنتاج اإلبداعات‪ ،‬وتكون الشركات‬
‫الكبيرة مديرةً لهذه اإلبداعات (براءات االختراع)‪ ،‬وتحويلها‪ O‬إلى منتج وطرحه في السوق‪ ،‬فتتحقق بذلك‬
‫قيمة مضافة للزبائن ناتجة عن التعاون بين الشركات الصغيرة والكبيرة‪.‬‬
‫والبد أن نقول أن أهمية اإلبداع ال تقتصر على مجال واحد في المنظمة‪ ،‬فهو مهم في استراتيجيات‪O‬‬
‫مستوى األعمال والمستوى الشامل‪ ،‬واالستراتيجية الدولية‪ ،‬وبما يحقق للمنظمة مزايا تنافسية وعوائد فوق‪O‬‬
‫المعدل‪ ،‬وبما يجعل اإلبداع مرتبط باالستراتيجية التنافسية للمنظمة بتحقيقه ما يلي‬
‫(السامرائي‪-:)33 ،1999 O،‬‬
‫‪ -1‬تحسين خدمة الزبون بالتكيف‪ O‬مع احتياجاته‪ ،‬وتحسين إنتاجية المنظمة‪ ،‬الكفاءة والفاعلية في‬
‫تحقيق األهداف‪ ،‬باالستخدام االقتصادي لموارد‪ O‬وطاقات المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬زيادة قدرة المنظمة على التنافس عبر تقديم سلع وخدمات جديدة‪ ،‬أو اعتماد عمليات جديدة أو‬
‫مطورة‪ ،‬إيجاد فرص جديدة في أسواق جديدة‪.‬‬
‫‪ -3‬جعل المنظمة أكثر تحمالً للمسؤولية االجتماعية‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬إدارة المعرفة واإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫حاول العديد من الكتاب والباحثين ابراز اثر المعرفة وادارتها في مستويات‪ O‬االبداع التنظيمي‪ O.‬ووضعت‬
‫مسارات متعددة لتشخيص هذا االثر‪ ،‬او لتسبيب العالقة بين المتغيرين‪ .‬ولكن الزال هذا الموضوع بحاجة‬
‫الى اغناء‪ ،‬وليس هناك دراسات كثيرة تناولته بالبحث‪ ،‬ليس الن موضوع‪ O‬االبداع حديث‪ ،‬ولكن لحداثة‬

‫‪21‬‬
 ‫موضوع‪ O‬ادارة المعرفة رغم ان جذورها‪ O‬قديمة‪ .‬وفي هذا المجال يمكن تشخيص االسهامات التي قدمها‬
‫الباحثين على النحو المؤشر في ادناه‪ .‬فلقد حدد (‪ )Kotelinikov, 2003: 1-3‬القوى االساسية التي‬
‫تحرك االقتصاد االن وهي‪:‬‬
‫‪-1‬المعرفة‪ /‬عنصر استراتيجي يعتمد التخاذ القرار وانجاز اعمال المنظمة الضرورية‪ ،‬واضافة قيمة لها‪،‬‬
‫والى جانب التعلم المستمر تحقق عناصر نجاح حاسمة في توليد قيمة للمستفيد‪ ،‬وهذا يوجب على‬
‫المنظمات خلقها او ايجادها او الحصول عليها قبل غيرها من اجل الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪-2‬التغيير الناتج عن تأثير التكنولوجيا‪ O‬المعلوماتية وتكنولوجيا االتصاالت‪.‬‬
‫‪-3‬العولمة التي صارت اكبر بانفتاح االسواق‪ O‬وعالميتها‪ ،‬وبشكل‪ O‬انعكس على (البحث والتطوير‪O،‬‬
‫التكنولوجيا‪ ،‬االنتاج‪ ،‬التمويل‪ ،‬االعمال)‪.‬‬
‫وهذه القوى حولت المنظمات الى االقتصاد المبني على المعرفة الجديدة‪ ،‬وبشكل ولد الحاجة الى‬
‫االبداع لترجمة المعرفة الى (سلع‪ ،‬خدمات‪ ،‬عمليات) جديدة او مطورة تحققها المنظمة قبل منافسيها‬
‫لتحقيق ميزة تنافسية‪.‬‬
‫ويرى (‪ )Wheelen & Hunger, 2000: 340‬ان المنظمة يتعين ان تتمتع بمعرفة في ادارة‬
‫االبداع‪ ،‬وبدون ذلك تدمر قدراتها الحقيقية التي هيأتها لها كفاياتها المميزة‪ ،‬وهنا ينبغي التركيز‪ O‬على نشاط‬
‫البحث والتطوير لتحقق المنظمة النجاح‪ ،‬فهو اساس الوصول الى االبداعالتنظيمي‪ ،‬كما انه الطريق الذي‬
‫توظف من خالله المنظمة خزينها المعرفي في تقديم منتجات او خدمات جديدة للمستفيدين‪ ،‬الى جانب‬
‫كونه استثمار‪ O‬مستقبلي‪ ،‬ومصدر‪ O‬مهم للمعرفة التقنية في المنظمة‪ ،‬ويبتكر‪ O‬القدرات على استيعاب واستثمار‪O‬‬
‫المعرفة الجديدة‪.‬‬
‫ان المعرفة المدونة في السجالت والتقارير‪ O‬االرشيفية‪ ،‬والتي تدخل في الحاسوب تمثل مصدراً‪ O‬لالبداع‬
‫الذي تتاجر به المنظمات‪ .‬ويشير‪ )Quinn, et.al., 1995: 72( O‬ان االبداع المحرك ذاتيا ً الذي يتحدد‬
‫بقاعدة (رعاية االفراد – لماذا) (‪ ))Care Why‬هو احد انواع المعرفةالتنظيمية‪ ،‬وتتناول االستعداد‬
‫والدافعية الذي يتمتع بهما االفراد والفرق المبدعة في المنظمة‪ ،‬وبدونها‪ O‬تخسر المنظمة االفادة من‬
‫مصارف رأس المال الفكري‪ ،‬وقد‪ O‬تفشل في تكيف رأس مالها الفكري مع االبداعات التي تعول بدرجة‬
‫كبيرة على مهارات االفراد المتقدمة‪ .‬وهذا النوع من المعرفة يكمن في ثقافة المنظمة بمكوناتها‪( O‬قيم‬
‫العاملين ومعتقداتهم‪ O‬وطقوس المنظمة وشعائرها)‪.‬‬
‫ويسترسل‪ )Quinn, et.al., 1995: 73( O‬بالقول ان المستفيدين يحتاجون الى المعرفة المهنية التي تطور‪O‬‬
‫السلع او الخدمات‪ ،‬وبما يوجب التوجه نحو االبداع‪ ،‬وهذا يتطلب من المنظمة استقطاب االفراد‪ O‬ذوي‬
‫القدرة االبداعية العالية‪ ،‬والتعامل مع الطواريء‪ ،‬والظروف‪ O‬المتغيرة التي تتطلب االبداع‪ ،‬ثم الحصول‬
‫على مخرجات معرفية وفكرية عالية المستوى‪ ،‬وبالتالي‪ O‬فالفرد الذي يقدم اقتراح يزيد من ارباح المنظمة‬
‫يعد رأس مال فكري‪ ،‬وهذا ينطبق على كل معرفة وابداع او تجديد يقدم حلوالً ناجحة للزبائن (العنزي‪،‬‬
‫‪.)118 :2001‬‬
‫ويشير (‪ )Drucker, 1991‬ان المنظمات ينبغي ان تسعى لزيادة انتاجية عملها المعرفي‪ ،‬فهذا تحدي كبير‬
‫في القرن الحالي‪ ،‬كونه مصدر للميزة التنافسية‪ ،‬ومجسد‪ O‬لقدرة الموارد البشرية في القرن الـ (‪ ،)21‬فهي‬
‫قد اصبحت قوى‪ O‬عالمة تبدع وتبتكر االالت الجديدة‪ ،‬واالساليب‪ O‬المتميزة‪ ،‬كما تجدد كل ما هو قديم‬
‫(العنزي‪ .)131 :2001 ،‬كما ان المنظمات في القرن الحالي اصبحت تخلق المعرفة الجديدة وتنشرها‬
‫باستمرار‪ ،‬وسرعان ما تجسدها في تقنية او منتج جديد (ستيوارت‪.)8-7 :1997 ،‬‬
‫ويحدد (‪ )Allee, 1997: 71-74‬العالقة بين "‪ "KM‬واالبداعالتنظيمي‪ O‬في ان القدرات المعرفية‬
‫الجوهرية للمنظمات تحولت الى عمليات اتاحت للمنظمات ابداع منتجات جديدة بسرعة كبيرة‪ ،‬او تعديل‬
‫(تطوير) المنتجات الحالية بسرعة ايضاً‪ ،‬الى جانب سرعتها في تقديمها الى السوق‪ O‬قبل منافسيها‪ O.‬ورغم‬
‫ان (‪ )Drucker, 1998: 150‬يرى ان االبداع ينشأ في اغلب االحوال من وميض العبقرية‪ ،‬اال ان هناك‬
‫مصادر اخرى لالبداعات الناجحة تعبر عنها الفرص االبداعية الناتجة عن البحث الواعي والهادف‪،‬‬
‫وتُعّرض المنظمة الى مواقف تتطلب منها االبداع كـ‪:‬‬
‫‪-1‬التناقضات بين واقعها الفعلي‪ ،‬وبين ما تظهره المنظمة‪.‬‬
‫‪-2‬الحوادث غير المتوقعة‪.‬‬
‫‪ -3‬احتياجات العمليات التي تقوم بها المنظمة‪.‬‬
‫‪-4‬التغيرات في الصناعة والسوق‪ ،‬والتغيرات‪ O‬الديموغرافية‪ ،‬والتغيرات‪ O‬في القيم واالتجاهات واالدراك‪.‬‬
‫‪-5‬المعرفة الجديدة التي تكتسبها المنظمة‪ ،‬او قيامها بتطوير المعرفة الحالية علمية او تقنية او اجتماعية‪،‬‬
‫مع تباين االبداعات الناتجة عن المعرفة الجديدة او المطورة في اهميتها‪ ،‬فضالً عن حاجتها الى وقت‬

‫‪22‬‬
 ‫طويل لتحويل المعرفة بعد نشوئها‪ O‬الى تقنيات مفيدة‪ ،‬ومن ثم بروزها في السوق بصيغة (منتجات‪،‬‬
‫عمليات‪ ،‬خدمات) جديدة‪ ..‬فضالً عن انها تتطلب انواع كثيرة من المعرفة لتكون اكثر فاعليةً‪( ..‬فهذا‬
‫الحاسوب ظهر كابداع بعد امتزاج (‪ )6‬فروع منفصلة من المعرفة المتقاربة) ولكن تتسم بكونها‪ O‬ابداعات‬
‫جذابة‪ ،‬وتتسم بالمخاطرة‪.‬‬
‫ولتحقيق النجاح في االبداعات المتولدة عن المعرفة‪ ،‬البد من ادارة لالبداع تتضمن تحليل دقيق لالنواع‬
‫المختلفة من المعرفة‪ ،‬التي تدخل في ابداع المنتوج او الخدمة المتحققة عن توظيف‪ O‬تلك المعرفة‪ ،‬فضالً‬
‫عن تحديد احتياجات السوق‪ ،‬ثم تقديم االبداعات التي تلبي تلك االحتياجات (‪.)Drucker, 1998: 155‬‬
‫وال يذهب (‪ )Drucker, 1999: 79-94‬في دراسته المعنونة "انتاجية صناع المعرفة‪ :‬التحدي الكبير"‬
‫بعيداً عما اشار اليه في اعاله‪ ،‬اذ يرى ان احدى مسؤوليات صّناع المعرفة هي االبداع المستمر‪ ،‬وهذا ما‬
‫جعل المنظمات المتطورة تستمر باالبداع مستفيدة من اسناد صناع المعرفة‪ .‬وبّرز‪Koteliniko,( O‬‬
‫‪ )2003: 1‬العالقة بين "‪ "KM‬واالبداع‪ O‬بتعريفه االبداع بانه "عملية تحويل المعرفة الجديدة الى منتجات‬
‫او خدمات جديدة"‪ ،‬وبما يجعله مصدراً لخلق القيمة وزيادة االنتاجية‪ ،‬ومصدر‪ O‬لتحويل الخزين المعرفي‬
‫للمنظمة الى سلع وخدمات تلبي حاجة المستفيد‪.‬‬
‫ويشير (‪ )Wit & Meyer, 1998: 70-74‬ان االبداع يولد االفكار والطرق‪ O‬الجديدة لتحديد المشكالت‬
‫واختراع الحلول‪ ،‬وهو احد المداخل المعرفية االساسية لتحقيق النجاح التنافسي‪ ،‬وذلك عبر اعتماد‬
‫االستراتيجيون لمخيلتهم في توليد حلول غير معروفة للمشكالتالتنظيمية‪ ،‬واختيار‪ O‬االكثر ابداعا ً منها‪،‬‬
‫والتفكير بطريقة مبدعة‪ ،‬وتجاوز‪ O‬المفاهيم المقبولة الكتشاف‪ O‬افكار جديدة‪ ،‬وبما ينمي في االفراد االبداع‬
‫ومرونة التفكير‪ .‬وباعتماد االسلوب الفرقي‪ O‬في العمل يمكننا ان نزيد االبداع‪ ،‬شريطة ان تضم الفرق افراد‬
‫بمهارات متنوعة‪ ،‬وخلفيات ومعرفة متباينة‪ ،‬بغية التوصل‪ O‬الى طرق جديدة غير مبتكرة سابقا ً في حل‬
‫المشكالت‪ ،‬وبما يجعل كحل عضو مدركا ً للمعرفة التي يتمتع بها العضو االخر‪ ،‬وتبادلها ونشرها‪ O‬بين‬
‫اعضاء الفريق‪ ،‬لتمكين االخير من االبداع بمستوى‪ O‬اعلى (‪.)Thomke & Hippel, 2002: 75‬‬
‫ويرى (فضل هللا‪ )81-78 :1986 ،‬ان االبداع مرتبط بالذكاء والفطنة وسرعة البديهة‪ ،‬ويرتكز على قاعدة‬
‫معرفية عريضة وتعبر عن نزعة التفوق‪ ،‬واالستعداد الفطري الذي يتمتع به الفرد‪ ،‬والذي ينمى بالتدريب‬
‫والتعلم‪ ،‬واهم ما يؤدي الى نجاحه توافر المعلومات واستخدامها‪ ،‬فالمجتمع والمنظمة المبدعين يعشقان‬
‫المعرفة‪ ،‬ويوظفان الحواس للتعلم‪ ،‬وبما يجعلهما محفزين لتوظيف المعرفة من اجل االبداع‪ ،‬كما يسعى‬
‫الى اكتساب المعرفة الجديدة باستمرار‪ O‬لتعزيز االبداعالتنظيمي‪O.‬‬
‫وفي ذات النهج يرى (صالح‪ )385 :1989 ،‬ان االبداع عملية فكرية تجمع بين المعرفة المتألقة والعمل‬
‫الخالق في جميع مجاالت المنظمة‪ ،‬وتتبلور في افكار جديدة يقدمها اناس متميزون‪ .‬وبرّز (‪Alberto,‬‬
‫‪ )2000: 88‬العالقة بين "‪ "KM‬وتعزيز االبداع واهميتهما‪ O‬في نجاح تنافسية المنظمات‪ ،‬فضالً عن اثر‬
‫هذه العالقة في صياغة استراتيجيات المنافسة‪ ،‬الن تطوير المعرفة مرتبطة بخصائص االفراد وتطويرهم‪،‬‬
‫وهذا ما يدعم ابداعية المنظمة ثم قدراتها التنافسية‪ .‬فالمنظمات اليابانية تختلف في انظمتها‪ O‬المعرفية مقارنةً‬
‫بالمنظمات االمريكية التقليدية‪ ،‬كما انها تغير معلوماتها بشكل مستمر‪( ،‬المعلومات الخاصة بزبائنها‬
‫ومجهزيها‪ O‬والمنظمات التي تتعامل معها)‪ ،‬وهذا ما يجعلها تطور‪ O‬منتجاتها وعملياتها بشكل اكبر مما تقوم‬
‫به المنظمات االمريكية‪ ،‬مرتكزة على خزينها المعرفي المتجدد في زيادة مستوى ابداعياتها‪Elsie,( .‬‬
‫‪.)1999: 300‬‬
‫إن التوصل الى طرق العتماد تكنولوجيا‪ O‬المعلومات في نشر المعرفة والخبرة بين صفوف العاملين يؤمن‬
‫تحويل رأس المال الهيكلي للمنظمة الى رأس مال ابداعي‪ ،‬فالمعرفة التي تولدت وترسخت‪ O‬في هياكل‬
‫وعمليات وثقافة المنظمة تتحول الى منتجات جديدة تحافظ‪ O‬من خاللها المنظمة على قدراتها االبداعية‬
‫وموقعها‪ O‬التنافسي‪.)Strategic Policy Branch, 1999: 9( O‬‬
‫ان المنظمات اآلن توظف‪ O‬المعرفة التي تحقق لها منافع مالية‪ ،‬وتلزم‪ O‬افرادها تعلم المعرفة التي تخلف‬
‫الميزة‪ ،‬والتي تكون هادفة‪ ،‬وبما يؤمن خلق قاعدة منظمية ملتزمة باالبداع‪ ،‬وقائمة على االلتزام بفلسفة‬
‫المعرفة الموجهة نحو خلق الميزة التنافسية (‪ .)Gupta & McDaniel, 2002: 3-5‬كما ان المنظمة‬
‫بعد ان تختار المعرفة تطور عمليات تنظيمها‪ O‬وخزنها‪ ،‬ثم خلق الميزة التنافسية من توظيف‪ O‬هذه المعرفة‬
‫في توليد ابداعات شاملة في المستقبل‪ ،‬وعبر تطبيق المعرفة المكتسبة‪ ،‬واالبداع في تصميم المنتوج‪ ،‬او‬
‫تقديم خدمة مميزة للمستفيد وبكلفة منخفضة‪ ،‬وبالتالي فادارة المعرفة خبرة موجهة لتحقيق انتاجية وابداع‬
‫بصيغ متعددة (اعتماد تكنولوجيا جديدة‪ ،‬تغيير انماط المنافسة في االعمال المعاصرة) (‪Sarvary,‬‬
‫‪.)1999: 101‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ويرى (‪ )Dudley & Knoploch, 1998‬ان المنتج الذي يعبر عن ابداعية المنظمة ويعول‪ O‬في تقديمه‬
‫على قاعدة معرفية يتسم بخصائص تجعل استخدامه من قبل المستفيدين اكثر بريقاً‪ ،‬ويزداد اعتماد‬
‫المستفيدين عليه‪ ،‬كما يستجيب للتغير في ظروف السوق بسرعة اكبر من سواه‪ ،‬وهذا ما يجعله اكثر تلبيةً‬
‫لحاجات المستفيدين (الكبيسي‪ .)114 :2002 ،‬وذهب (‪ )Dufy, 2000: 64-67‬الى ان "‪ "KM‬تدعم‬
‫الجهود لالستفادة من الموجودات الملموسة وغير الملموسة وبما يحفز االبداع‪ ،‬ويروج‪ O‬المعرفة القائمة‬
‫كأساس لالفكار الجديدة‪ ،‬ودورها‪ O‬في صنع القرارات‪.‬‬
‫ويشير (‪ )Thompson & Strickland, 2001: 118‬ان المنافسة من خالل ابداع المنتوج يظهر عبر‬
‫مزج المعرفة عن احتياجات الزبون مع معرفة (‪ )Know – How‬للبحث والتطوير‪ O‬ولتصميم‪ O‬المنتج‬
‫والهندسة وانواع اخرى من رأس المال الفكري‪.‬‬
‫والمنظمة الناجحة هي التي تستثمر ما تعرفه‪ ،‬وتنقل معرفتها عبر قنوات المنظمة‪ ،‬وتستخدمها في تجديد‬
‫المنظمة‪ ،‬وبما يجعلها قادرة على الوثوب في الساحة التنافسية‪ ،‬والتكيف‪ O‬مع التغيرات البيئية‪ ،‬وتخليها‪ O‬عن‬
‫الهياكل التقليدية التي لم تعد تصلح لمجابهة تحديات ومتطلبات‪ O‬منظمات المعرفة‪ ،‬وتبني هياكل تصلح‬
‫لمنظمات عصر المعلومات والمعرفة (العنزي ونعمة‪ ..)158 :2001 ،‬والمعبر عنها بشبكة خاليا مرنة‬
‫ومتصلة مع بعضها‪ ،‬وبما يتناسب مع حركة المعرفة الدائرة والمتداخلة والمتقاطعة‪ ،‬والتي ال تعرف‪O‬‬
‫الثبات على حال (‪.)Scheffman & Thompson, 1998: 1-6‬‬
‫وبالتركيز‪ O‬على زيادة الخزين المعرفي‪ ،‬يمكن للمنظمات ان تركز على مدخل‬
‫(‪ )Open Book Management‬لزيادة عدد االفراد الذين يولدون االفكار‪ O‬الجديدة‪ ،‬وتحسين جودة‬
‫المنتجات وتخفيض الكلف (العنزي‪ .)122 :2001 ،‬ويشير‪ )Mrinalini & Nath, 2000: 180( O‬ان‬
‫المنظمة تعتمد البحوث والتكنولوجيا لتوليد المعرفة التي تدعم قوتها التنافسية‪ ،‬كما تهيء لها هيكل يحفز‬
‫االبداع‪ ،‬فتولد‪ O‬معارف جديدة تقوم بتطبيقها لتقدم سلع او خدمات جديدة‪ ،‬وبما يوصلها‪ O‬الى مرتبة تكنى فيها‬
‫بالمنظمة المتعلمة التي تستند في بقائها ونموها على القاعدة المعرفية الموظفة في االبداع‪.‬‬
‫وذهب (‪ )Raisinghani, 2000: 110‬ان "‪ "KM‬تتضمن ابتكار هياكل تضم العناصر االكثر تقدما ً من‬
‫الموارد التكنولوجية‪ ،‬والمدخالت االساسية التي تتيح للمنظمة ان تصنع قرارات فعالة‪ ،‬وتستجيب‪ O‬لحاجات‬
‫المستفيدين وفق‪ O‬انموذج فكري مبدع‪ .‬ويرى (‪ )Daft, 2001: 352‬ان البرامج الجديدة كـ "‪،KM‬‬
‫المشاركة في المعلومات"‪ O‬تحفز االبداع‪ ،‬وتمكن المنظمات من مواكبة التغيرات المتسارعة في بيئتها‪ ،‬كما‬
‫تهيء ادوات للتغيير االستراتيجي‪ O‬الكبير‪ ،‬وتحقيق‪ O‬االبداع السريع والمستمر‪ O‬في التكنولوجيا‪ O‬والمنتجات‬
‫والعمليات والخدمات‪ .‬اما (‪ )Whitley, 2000‬فيرى‪ O‬ان قابلية المنظمات في تطوير االبداعات (جذرية او‬
‫مضافة) تتباين الى ح ٍد كبير تبعا ً لتباين قابلياتها‪ O‬في توليد وتطبيق‪ O‬المعرفة‪ ،‬وان التنوع والتطور في توليد‬
‫وتطبيق‪ O‬المعرفة سيسهم‪ O‬في التطور االيجابي البداعات المنظمة (الكبيسي‪.)118 :2002 ،‬‬
‫ويشير (‪ )Wick, 2000: 515-529‬ان التميز في عصر المعرفة يعتمد على مديات توليد الممارسات‪O‬‬
‫واالفكار‪ O‬واالليات الجديدة‪ ،‬وتطوير‪ O‬القائم منها‪ ،‬وان التحاور بين االفراد ذوي الثقافات والخلفيات‬
‫المتباينة‪ ،‬يدعم من تطوير‪ O‬االفكار‪ ،‬كما ان تعاون المهنيين يوصل الى افكار‪ O‬جديدة‪ ،‬ومن ثم الى االبداع…‬
‫وان الضغوط والتحديات‪ O‬التي تعانيها المنظمات تجعلها تبدع‪ ،‬وبما يدفعها لتطبيق المزيد من برامج‬
‫الـ "‪ ."KM‬وعلى وفق (‪ )McElory, 2000‬يتعزز االبداع والتعلم في المنظمة عندما تركز على جانب‬
‫الطلب على المعرفة الجديدة لسد حاجتها‪ ،‬في حين ان جانب العرض في "‪ "KM‬يجعل المنظمة تركز‬
‫على توزيع ونشر المعرفة المتوافرة‪ ،‬فيعكس سياقا ً ضعيفا ً لتحسين التعلم واالبداعالتنظيميين‪ ،‬وان المعرفة‬
‫الجديدة المتولدة على وفق استراتيجية الطلب تحققها مجموعات العمل التي تضم افراد مبدعين ومتعاونين‪O‬‬
‫(الكبيسي‪ .)116 :2002 ،‬واخيراً يرى (‪ )Kotelnikov, 2003: 3‬ان انتقالنا من المجتمع الصناعي الى‬
‫المجتمع المعرفي يغير االبداع‪ ،‬دون ان يعني ذلك اختفاء االبداع المضاف‪ ،‬او تطوير المنتوج‪ ،‬ولكن‬
‫اضافة ابعاد جديدة لالبداع الى جانب االبعاد القديمة‪ .‬في اطار ما تقدم يتضح لنا العالقة الوثيقة بين االبداع‬
‫والموجودات‪ O‬المعرفيةالتنظيمية‪ ،‬كما اصبح واضحا ً ان القدرة على ادارة الفكر االنساني هي مهارة تنفيذية‬
‫حاسمة عززت من اهمية المعرفة بالنسبة للمنظمات‪ ،‬كما اوجبت عليها صقل وتهذيب هذه المعرفة‪،‬‬
‫وتحديثها‪ O‬باستمرار‪ ،‬وبما يؤمن توظيفها‪ O‬لتعزيز مستويات االبداعالتنظيمي‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫المبحث الثالث‬
‫االستنتاجات والتوصيات‪f‬‬
‫أوالً‪ :‬االستنتاجات‬
‫استدالالً بمضامين "‪ "KM‬و"اإلبداع‪ O‬التنظيمي"‪ ،‬وبمضمون المعضلة الفكرية ومهمة الدراسة‪ ،‬وما تم‬
‫استعراضه من أراء في متغيري الدراسة وتصنيفها ومنطق‪ O‬إدارتها‪ ،‬يمكن الخروج بعدد من االستنتاجات‪O‬‬
‫فيما يأتي بيانها‪.‬‬
‫ما يتعلق بالمعرفة وإدارة المعرفة‪:‬‬
‫‪-1‬ان البقاء واالزدهار‪ O‬في اقتصاد المعرفة اليوم يتطلب رؤية موضوعية بعيدة المدى‪ ،‬ومقدرة عقلية‪،‬‬
‫فضالً عن خبرة متجددة ومهارة عالية‪.‬‬
‫‪-2‬المعرفة موضوع‪ O‬مهم‪ ،‬ولكن معرفة المدير غير كافية‪ ،‬الن المهم تحويلها الى تنفيذ‪ ،‬كي ال تبقى في‬
‫صورة افكار غير ملموسة‪.‬‬
‫‪-3‬ينعكس استثمار المنظمة للمقدرات العقلية وادارتها‪ O‬وتعزيزها‪ O‬على االداء الفكري للمنظمة‪ ،‬وبما يحقق‬
‫التفوق والميزة التنافسية‪ ،‬عبر تحويل القيمة الموجودة في عقول العاملين‪ ،‬والمعرفة الجماعية الى رأس‬
‫مال‪.‬‬
‫‪-4‬ان "‪ "KM‬حققت للمنظمات قيمة كبيرة‪ ،‬وادت الى ابتكار المخرجات الفكرية‪ ،‬كما انها ضرورية لبقاء‬
‫المنظمة والحفاظ على قوتها‪ O‬التنافسية‪ ،‬وهذا ما جعل المنظمات تحتاج الى طاقة لتنظيم واستخدام‪ O‬والحفاظ‬
‫على وتطوير‪ O‬قدرات العاملين فيها‪.‬‬
‫‪-5‬تضج المنظمات بعمال المعرفة الذين يعتمدون الحاسوب للحصول على معلومات تزيد من معرفتهم‪،‬‬
‫وهذا يبرّز أثر تقانة المعلومات في دعم الرصيد المعرفي‪ O‬للعاملين‪ ،‬وحينها يرتبط‪ O‬اكتسابهم للمعرفة طرديا ً‬
‫مع استثمار معرفتهم من قبل المنظمة لتحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪-6‬هناك اتفاق بين الباحثين والكتاب في علوم االدارة والسلوكالتنظيمي على ان القرن الـ (‪ )21‬هو عصر‬
‫المنظمات المفكرة والمتعلمة التي تناضل لتحقيق االحسن في "‪ ،"KM‬وتطبيق‪ O‬االستراتيجية لتلبية‬
‫احتياجاتها من المعرفة‪ ،‬واستغالل‪ O‬موجوداتها‪ O‬المعرفية وتدعيمها‪ ،‬بتشجيع ومكافأة التفكير عن طريق‪O‬‬
‫هيكلها وعملياتها‪ O‬وثقافتها‪.‬‬
‫‪-7‬وجود‪ O‬تالزم منطقي ما بين خصائص بيئة االعمال سيما التغير والتعقيد والالتأكد‪ ،‬والحاجة الى "‪"KM‬‬
‫لمواجهة التحديات‪ ،‬والتكيف مع التغيرات والالتأكد البيئيين‪.‬‬
‫‪-8‬تعددت مفاهيم وخصائص المعرفة بتعدد وجهات نظر الباحثين والكتاب‪ ،‬مع االجماع على انها موجود‬
‫منظمي ضمني او ظاهري يعتمد الداء المهام بكفاءة‪ ،‬واتخاذ قرارات‪ O‬صائبة وفعالة‪ ,‬وينبغي المشاركة فيها‬
‫وتنمي ذاتها بذاتها‪ ،‬وتصبح اثمن عند اكتسابها‪O.‬‬
‫‪-9‬تعددت انواع ونظريات‪ O‬ومداخل دراسة المعرفة‪ ,‬ومصادر‪ O‬الحصول عليها‪ ،‬مع االعتبار الى االهمية‬
‫االساسية للبيانات والمعلومات‪ O‬في الحصول‪ O‬على المعرفة‪ .‬كذلك تعددت مفاهيم "‪ "KM‬ومداخل دراستها‬
‫وتصميمها‪ O‬وتنفيذها‪ ،‬وتألفت عملية "‪ "KM‬من مراحل متكاملة ومتداخلة مع بعضها البعض‪ ،‬وفاعلية هذه‬
‫العملية تؤمن االستخدام‪ O‬االمثل للمعرفة المتاحة للمنظمة‪.‬‬
‫‪-10‬أكد انموذج (‪ )Duff, 2000: 65‬الخاص بعمليات ادارة المعرفة على اعتماد المنظمة على‬
‫استراتيجيتها‪ O‬كاحد العناصر المؤلفة للمعرفة وكما مؤشر في الشكل ادناه‪.‬‬

‫االكتساب‬ ‫االستراتيجية‬
‫عمليات‬ ‫الناس‬
‫التنظيم‬ ‫االدامة‬ ‫ادارة‬
‫المعرفة‬ ‫المعرفة‬ ‫العملية‬ ‫البيئة‬
‫التوزيع‬
‫االسترجاع‬ ‫التقنية‬

‫‪-11‬المعرفة وفق‪ O‬استراتيجياتها‪ O‬هي القاعدة االساسية للمنافسة‪ ،‬والمنافسة الناجحة فيها تتطلب وضع‬
‫استراتيجية تتالئم مع ما تعرفه المنظمة‪ ،‬او تطوير المعرفة واالمكانات المطلوبة لدعم االستراتيجية‬

‫‪25‬‬
 ‫المصممة‪ .‬ووفق االستراتيجية المعرفية للمنظمة يمكن البدء باستغالل نقاط الميزة المعرفية المتوقع ان‬
‫تسهم في استراتيجية المنظمة على المدى الطويل‪ ،‬وتكوين‪ O‬او اختيار فرص تّعلم مركزة لتعزيز هذه‬
‫المزايا‪ .‬كما تقود استراتيجية المعرفة الى تطوير‪ O‬استراتيجية المعرفة الخارجية الطويلة االمد‪ ،‬واالكتساب‬
‫عبر توظيف‪ O‬الكوادر‪ ،‬والدخول في تحالفات المشروعات المشتركة التي تستند الى االساس المعرفي‪O.‬‬

‫ما يتعلق باإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫‪-1‬اإلبداع التنظيمي‪ O‬موضوع مهم وشائك‪ ،‬وذو ابعاد وموضوعات متنوعة‪ .‬واصبح االن احد االسبقيات‬
‫التنافسية التي تعول عليها المنظمات في تحقيق ميزة تنافسية‪.‬‬
‫‪-2‬تصف جميع االراء كيف يمكن للمنظمات ان تصبح مبدعة‪ ،‬وان تعزز‪ O‬مستوى ابداعها للتكيف مع‬
‫التغيرات المتسارعة‪ ،‬والتطورات المتالحقة في جميع الميادين‪ ،‬فضالً عن االستجابة لطلبات الزبائن‬
‫المتغيرة‪ ،‬والعمل في اسواق دائمة التغير‪.‬‬
‫‪-3‬تباينت أراء الكتاب فيما يتعلق بـ (مفهوم‪ ،‬وخصائص) االبداعالتنظيمي‪ ،‬وخصائص المنظمات المبدعة‪،‬‬
‫وأنواع اإلبداع وسمات االفراد المبدعين‪ ،‬الى جانب تناول مراحل العملية االبداعية من مداخل متعددة‪.‬‬
‫‪-4‬برزت العديد من النظريات المفسرة لإلبداع التنظيمي‪ ،‬وصيرورة اعتماده من المنظمات كونه وسيلة‬
‫لديمومة المنظمة‪ ،‬فضالً عن تفوقها وتميزها‪ O‬واداء رسالتها‪O.‬‬
‫‪-5‬تتطلب عملية اإلبداع التفاعل البناء بين قدرات العاملين اإلبداعية‪ ،‬والبيئة التي تحيط بهذه القدرات‪،‬‬
‫فيأتي الناتج اإلبداعي مجسداً لحصيلة هذا التفاعل‪.‬‬
‫‪-6‬عملية اإلبداع ليست حدث طاريء يحدث في لحظة تج ٍل‪ ،‬او تجزأ ال يستند الى ارضية تمده بسبل البقاء‬
‫واالستمرار‪O.‬‬
‫‪-7‬ان السلوك اإلبداعي للمنظمات من سمات االدارة الحديثة‪ ،‬كونه وسيلة لتفوق المنظمات ومبادأتها‬
‫وانقضاضها‪ O‬على الفرص‪ ،‬كما يعكس قدرتها‪ O‬على التنويع‪ ،‬وتهيئة مناخ محاب لالبداع والتجديد‪O.‬‬
‫‪-8‬لإلبداع التنظيمي أبعاد جديدة جسدت اهميته واثره المباشر في صياغة وتنفيذ وتقييم استراتيجية‬
‫المنظمات في مختلف مستوياتها‪ ،‬واعتمدت في مواجهة عدم التأكد البيئي والتكنولوجي‪ ،‬وبما يدعم الميزة‬
‫التنافسية للمنظمة‪ ،‬عبر التركيز على حاجة الزبون‪ ،‬ووسائل المجتمع المعرفي‪ ،‬فيكون االبداع حينئ ٍذ آلية‬
‫لخلق القيمة‪.‬‬
‫‪-9‬إن اإلبداع االستراتيجي‪ O‬أطار لتطوير األعمال‪ ،‬ويركز‪ O‬على المستقبل‪ ،‬ويحدد فرص النمو‪ ،‬مع رؤيا‪O‬‬
‫طويلة االمد للمزايا التنافسية الواجب تدعيمها للمنظمة‪ ،‬وحينها يتحول من مورد غير ملموس الى مقدرات‬
‫جوهرية تولد مزايا تنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫‪-10‬االبداع يمكن ان يكون الناتج االساسي‪ O‬لعملية المقاولة (‪ )Entrepreneurship‬التي تقوم بها‬
‫المنظمات‪ ،‬فتحصد‪ O‬بذلك مزايا الريادة‪ ،‬فضالً عن اعتماد المقاولة المشتركة (‪Corporate‬‬
‫‪ )Entrepreneurship‬في انتاج وادارة االبداع باعتماد اليات فرق تطوير‪ O‬المنتوج (المشروعات الداخلية‬
‫المشتركة)‪ ،‬التحالفات االسترتيجية‪ ،‬االكتساب ورأس مال المشروع‪( ، O‬شراء االبداع)‪.‬‬
‫‪-11‬ان حجم الشركة اليرتبط‪ O‬طرديا ً مع مستوى‪ O‬اإلبداع‪ ،‬فالمنظمات‪ O‬الصغيرة اكثر ابداعا ً من الكبيرة‪،‬‬
‫كون األولى مرنة وسريعة الحركة والتكيف‪ ،‬بينما تتفوق الثانية بمهارات ادارة اإلبداع‪ ،‬وتحقيق اقصى‪O‬‬
‫العوائد من بيع المنتجات الجديدة في السوق‪.‬‬

‫ما يتعلق بإدارة المعرفة واإلبداع التنظيمي‪:‬‬

‫ثبتت صحة االفتراض الذي قامت عليه الدراسة‪ ،‬فهناك عالقة جد وثيقة بين "‪ "KM‬و"اإلبداع‬
‫التنظيمي"… فالمعرفة كقوة أساسية محركة لالقتصاد‪ ،‬إلى جانب التغيير والعولمة وتحدياتها‪ ،‬ولدت‬
‫الحاجة إلى اإلبداع لترجمة "‪ "K‬الى (سلع‪ ،‬خدمات‪ ،‬عمليات) جديدة او مطورة‪ ،‬تحقق للمنظمة ميزة‬
‫تنافسية‪ .‬كما إن القدرات المعرفية مكنت المنظمات من إبداع منتجات جديدة بسرعة وكلفة منخفضة‪،‬‬
‫فضالً عن االرتقاء بمستويات الجودة للمنتج الجديد‪ ،‬او الخدمة الجديدة… الى جانب العالقة الوثيقة بين "‬
‫‪ "KM‬و"اإلبداع‪ O‬التنظيمي" وأثرها‪ O‬في صياغة استراتيجيات المنافسة‪ ،‬وبما يعزز إبداعية المنظمة‬
‫ونجاحها التنافسي‪O.‬‬

‫ثانياً‪ :‬التوصيات‬
‫يمكن في اطار االستنتاجات اآلنفة الذكر يمكن التقدم بمجموعة من التوصيات وهي‪-:‬‬

‫‪26‬‬
 ‫‪-1‬حسن استثمار‪ O‬المنظمة للمعلومات وللمعرفة التي يمتلكها العاملون‪ ،‬وجعلها ذات قيمة للمستفيدين‪،‬‬
‫وبدون ذلك تفقد المعرفة اهميتها‪.‬‬
‫‪-2‬جعل التميز في المعرفة التي يمتلكها رأس المال الفكريالتنظيمي محور‪ O‬اعمال المنظمات‪ ،‬وبما يتيح لها‬
‫التفوق‪ ،‬ومضاعفة العوائد‪ ،‬وتبوأ‪ O‬موقع قيادي متميز‪.‬‬
‫‪-3‬استثمار‪ O‬رأس المال الفكري الغناء الموارد والثروات‪ O‬المادية‪ ،‬وتحويلها من ثراء تراكمي كمي الى‬
‫تراكم معرفي عقلي‪ ،‬وسياق قيمي‪ ،‬وبما يتيح للمنظمة مستوى اعلى من االبداع‪.‬‬
‫‪-4‬تركيز‪ O‬المنظمة على التعّلم‪ ،‬عبر ربط المباديء والنظريات بالتجربة الحقيقية والممارسة‪ ،‬مع تشجيع‬
‫العاملين عليه‪ ،‬وتوظيف المعرفة للربط بين اهداف كل من الفرد والمنظمة والمستفيد‪.‬‬
‫‪-5‬تطوير معارف االفراد‪ O‬في ظل تطورات التكنولوجيا واالسواق والمنتجات‪.‬‬
‫‪-6‬تمكين العاملين من ذوي المعرفة والخبرة المتجددة‪ ،‬في حل مشكالت العمل‪ ،‬واسناد المناصب القيادية‬
‫المهمة لهم‪.‬‬
‫‪-7‬تحويل العاملين الى فريق عمل ذو معرفة يسهم في رسم استراتيجية الشركة‪.‬‬
‫‪-8‬الحصول على معرفة مستمرة عن الزبون‪ ،‬ورأيه بالمنتجات اوالخدمات التي تقدمها المنظمة‪ ،‬واشراكه‬
‫في تصميم المنتج او الخدمة‪ ،‬وبما يلبي حاجاته‪.‬‬
‫‪-9‬شغل المناصب القيادية بمدراء محفزين لالبداع‪ ،‬ومن ذوي الشخصية االستراتيجية الذين يتسمون بـ‬
‫(اعتماد النظرة والتصور المتعدد االبعاد حاضراً متحققا ً ومستقبالً متوقعاً‪ ،‬امتالك ارادة خيّرة‪ ،‬يعتمدون‬
‫الذكاء االستراتيجي وتمثيل المعلومات االستراتيجية ومعالجتها‪ ،‬تصميم الخيارات االستراتيجية بمزج‬
‫الحقائق مع نتائج الحدس واالبداع‪ O‬االستراتيجي‪ ،‬االسترشاد‪ O‬بثقافة المنظمة ومنافسيها‪ O،‬االستفادة من‬
‫معطيات تقانة المعلومات‪ ،‬و "‪ ،"KM‬ونظم‪ O‬المعلومات االستراتيجية للقيام بالتحليل والرقابة والتدقيق‬
‫االستراتيجي‪ ،‬نشد النجاح االستراتيجي كدالة للنضج المعرفي للشخصية القيادية‪ ،‬وغزارة الناتج المعرفي‪O‬‬
‫المتحقق عنها‪.‬‬
‫‪-10‬استقطاب المبدعين ذوي الذكاء للعمل في المنظمة‪ ،‬فهم يوظفون ذكائهم‪ O‬بشكل مبتكر‪ ،‬وال يكبلون‬
‫انفسهم بالقيود واالجراءات العقيمة‪ ،‬ويبحثون عن تركيبات جديدة‪ ،‬وترابطات نادرة لالفكار‪ O‬واالشياء‪،‬‬
‫ولهم تفكير متشعب‪ ،‬وهذا اجماالً ينمي معرفتهم‪ O،‬ويدفعهم‪ O‬لتوظيفها في المبتكر من السلع او الخدمات او‬
‫العمليات التنظيمية‪.‬‬
‫‪-11‬قيام‪ O‬المنظمات العربية بانشاء ادارات متخصصة بـ "‪ "KM‬و"االبداعالتنظيمي"‪ O‬لرعاية معارف‪O‬‬
‫االفراد وتدعيمها‪ ،‬وتوظيفها‪ O‬لمجابهة تحديات العولمة والتسابق‪ O‬التكنولوجي‪ O‬المستمر ما بين المنظمات‪ ،‬مع‬
‫اعتماد هيكل تنظيمي‪ O‬يفعّل العالقة بين "‪ "KM‬و"االبداعالتنظيمي"‪ ،‬ويوجه نتائج العالقة لتحقيق عوائد‬
‫فوق المعدل‪ ،‬وميزة تنافسية مستديمة‪ ..‬فضالً عن تشجيعه لحرية التفكير‪ ،‬وديمقراطية العمل‪ ،‬وتنمية روح‬
‫التعاون والمشاركة والنقد البناء‪ ،‬واحترام‪ O‬افكار اآلخرين‪ ،‬وفسح المجال امام االفكار‪ O‬الخالقة لتشجيع‬
‫التفكير االستراتيجي اإلبداعي‪.‬‬
‫‪-12‬قيام‪ O‬المدراء اإلستراتيجيون بالتوظيف‪ O‬الفعال للعالقة بين "‪ "KM‬و"االبداعالتنظيمي"‪ O‬لالرتقاء‬
‫بمستوى أداء المنظمة في مختلف مجاالتها (التنظيم‪ ،‬االعمال‪ ،‬صياغة وتنفيذ وتقويم االستراتيجية‪،‬‬
‫المنتوج‪ ،‬العملية‪ ،‬التكنولوجيا‪ O،‬التسويق…)‪ ،‬بغية االرتقاء بالبناء المعرفي واالبداعي للمنظمة‪.‬‬
‫‪-13‬توفير الدعم المادي لنشاط البحث والتطوير‪ ،‬كونه استثمار مستقبلي يدعم معرفة المنظمة‪ ،‬ويرتقي‬
‫بمستوى ابداعها‪.‬‬
‫‪-14‬قيام‪ O‬االدارات العليا في المنظمات العربية بتنمية الثقة لدى العاملين من ذوي المعرفة المتقدمة‪ ،‬ودفعهم‪O‬‬
‫لتوظيفها في تحقيق مستويات عالية من االنجاز‪.‬‬
‫‪-15‬اعتماد المنظمات ان تبني عمليات االبداع كجزء من عملها اليومي‪ ،‬عبر مسح الفرص االبداعية‬
‫الجديدة‪ ،‬وتقييمها واختيار‪ O‬االفضل‪ ،‬وتوفير‪ O‬الدعم المادي والمعنوي‪ O‬للفكرة المنتقاة‪ ،‬وااللتزام‪ O‬بتنفيذها‬
‫كاساس للمنافسة‪.‬‬
‫‪-16‬تدعيم القدرات المعرفية واالبداعية للمنظمة عبر‪:‬‬
‫‪-‬اقامة عالقات وثيقة مع البيئة الخارجية‪ ،‬والتواصل معها‪ ،‬وتوظيف الكفايات والموارد‪ O‬بطريقة تتيح‬
‫تحقيق الميزة للمنظمة‪.‬‬
‫‪-‬انتاج وادارة االبداع باعتماد فرق تطوير‪ O‬المنتوج‪ ،‬كونها تحقق التكامل بين جميع وظائف‪ O‬المنظمة اوالً‪،‬‬
‫وتنشر المعرفة وتحفز على االبداع في جميع الوظائف‪ O‬ثانياً‪.‬‬
‫‪-17‬خلق منظمات مبدعة ومعرفية باختيار االدارات العليا المحفزة للمعرفة واالبداع‪ ،‬واالسلوب‪ O‬الفرقي‪O‬‬
‫في العمل‪ ،‬وبناء الشعور‪ O‬بالمخاطرة والتحدي لدى اعضاء الفريق‪ ،‬والتكامل بين جميع الفرق‪ ،‬واعتماد‬

‫‪27‬‬
 ‫مدخل االدارة على المكشوف والشفافية في العمل‪ ،‬وبناء ثقافة محفزة على االبداع والمعرفة‪ ،‬واعتبارهما‪O‬‬
‫سالحان تنافسيان تعتمدهما‪ O‬المنظمة لزيادة قدرتها ومواجهة تحديات المنافسة‪.‬‬
‫‪-18‬اعتماد "‪ "KM‬للربط بقوة ما بين خلق القيمة والميزة التنافسية‪ ،‬وبناء المنظمة بنية تحتية لـ "‪"KM‬‬
‫ليست بعيدة عن تلك الخاصة بمنافسيها‪.‬‬
‫‪-19‬تطوير االسس االستراتيجية الصحيحة للمنظمات‪ ،‬وجعلها قادرة على تحديد اولويات استثمارها‪ O‬في الـ‬
‫"‪ ،"KM‬والتفوق على منافسيها الذين لم يعولوا على اعتماد "‪ "KM‬كاساس الستراتيجية المنظمة‪.‬‬
‫‪-20‬التركيز‪ O‬على االبداع المستند الى قاعدة معرفية‪ ،‬لضمان تقديم المنتج او الخدمة بخصائص متفردة‬
‫تضمن نجاحه‪ ،‬وتحقق التفوق للمنظمة على منافسيها‪.‬‬
‫‪-21‬توظيف استراتيجيات‪ O‬المعرفة لالستفادة من آليات االبداعالتنظيمي الناتجة عن المقاولة المشتركة‬
‫(فرق تطوير المنتوج‪ ،‬االكتساب‪ ،‬التحالف االستراتيجي)‪.‬‬
‫‪-22‬اخضاع النموذج ادناه لالختبار‪ O‬لتشخيص امكانية اعتماده من قبل المنظمات العربية‪ ،‬في تنظيم‪ O‬ابداعية‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫)‪(Outputs‬‬

‫استراتيجيات جديدة‬

‫موجهات القيمة‬
‫ي‬
‫)ا‪OO‬لمنظور ا‪OO‬لخارج (‬ ‫منتجات جديدة‬
‫توجه الصناعة‬
‫تفهم الزبون‬
‫الحاجات المنسقة‬ ‫خدمات جديدة‬
‫وغير المنسقة (المنظمة)‬ ‫‪Processes‬‬

‫انتاج وادارة االبداع‬ ‫عالقات جديدة‬

‫)‪(Inputs‬‬ ‫*فرق تطوير‪ O‬المنتوج‬
‫*التحالفات االستراتيجية‬ ‫اسواق جديدة‬
‫*االكتساب (شراء االبداع)‬
‫نماذج اعمال جديدة‬
‫الموجهات التنظيمية‬
‫)القدرات والمحددات الداخلية(‬
‫المقدرات والتقنيات‪ O‬الجوهرية‬ ‫انشطة اعمال جديدة‬
‫التنفيذ المنظم‬
‫االستبداد المنظمي‬
‫ابداع قابل لتعزيز‬
‫شكل (‪)3‬‬
‫آليات أنتاج وإدارة اإلبداع االستراتيجي‬
‫المصدر‪ ( O:‬من إعداد الباحثان‪)2009 ،‬‬

‫‪-23‬تحويل المعرفة المكتسبة إلى (منتج‪ ،‬خدمة) جديد او مميز للمستفيد‪ ،‬وبكلفة منخفضة‪ ،‬وبما يجعل "‬
‫‪ "KM‬موجهة لتحقيق إنتاجية وإبداع بصيغ متعددة‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫المصادر والمراجع‬

‫المصادر العربية‬
‫‪ -1‬علي ‪ ،‬الزعبي ‪ ، 2009 ،‬اإلبداع التنظيمي‪ -‬مدخل استراتيجي في نجاح الشركات األردنية‪ ،‬مجلة جامعة دمشق ‪،‬‬
‫ع‪. 45‬‬
‫‪ -2‬علي ‪ ،‬الزعبي ‪ ، 2008 ،‬إدارة التميز واإلبداع المؤسساتي ‪ ،‬دار الصفا للنش‪ff‬ر والتوزي‪ff‬ع ‪ ،‬ط‪ ، 1‬عم‪ff‬ان –‬
‫األردن ‪.‬‬
‫‪ -3‬ستيوراس ‪ ،‬توماس ‪" ، )1977( ،‬رأس المال الفكري ‪ :‬ثروة المنظمات الجديدة" ‪ ،‬خالصات شعاع ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬ع‬
‫(‪. )115‬‬
‫‪ -4‬صالح ‪ ،‬صالح الدين ‪ f، )1989( ،‬االبداع مع التركيز على العنصر القيادي ‪ ،‬مجلة جامعة صالح الدين ‪،‬‬
‫"‬ ‫"‬

‫ع (‪. )1‬‬
‫‪ .5‬الكبيسي ‪ ،‬ص‪f‬الح ال‪ff‬دين ع‪ff‬واد ك‪ff‬ريم ‪ ، f)2002( ،‬ادارة المعرف‪f‬ة واثره‪f‬ا في االب‪ff‬داع التنظيمي اطروح‪f‬ة‬
‫"‬ ‫"‬

‫دكتوراه ‪(،‬غير منشورة ) ‪ ،‬الجامعة المستنصرية ‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد ‪.‬‬

‫‪ -6‬الصرف ‪ ،‬رعد حسن ‪ " ، )2000( ،‬ادارة االبداع واالبتكار – االسس والتنكولوجيا وطرائق التطبيق ‪ ،‬ج‪ ، 1‬ط‬
‫"‬

‫‪ ، 1‬دار الرضا للنشر ‪ ،‬سوريا ‪.‬‬

‫‪ .7‬العوالمة ‪ ،‬نائل ‪ " ، )1992( ،‬التغيير والتطوير التنظيمي في اجهزة االدارة العامة في االردن ‪ :‬دراسة ميدانية ‪،‬‬
‫"‬

‫مجلة ابحاث اليرموك ‪ ،‬م(‪ ، )8‬ع (‪. )2‬‬

‫‪ -10‬العزاوي ‪ ،‬هدى هادي ‪ " ، )1990( ،‬براءات االختراع ودورها في التنمية الصناعية " ‪ ،‬مجلة التعاون‬
‫الصناعي ‪ ،‬ع (‪ ، )40‬ابريل ‪.‬‬
‫‪-11‬اسماعيل ‪ ،‬زكي محمد ‪ "، )1989( ،‬االبداع والبناء الثقافي واالجتماعي ‪ :‬دراسات انثروبولوجية " ‪،‬‬
‫( االسكندرية ‪:‬دار المطبوعات الجديدة )‪.‬‬
‫‪ -12‬النعيمي ‪ ،‬فالح تايه ‪ ،‬واخرون‪ " ، )1996( ،‬التركيب العضوي واالبداع التنظيمي ‪ :‬مدخل موقفي "‪ ،‬مجلة‬
‫العلوم االقتصادية واالدارية‪ ،‬م (‪ ، )3‬ع (‪. )8‬‬
‫‪ -13‬كانتر ‪ ،‬روزبت موسى ‪ ، )1982( ،‬عرض ( عمار‪ ،‬حسين حسن ) ‪ " ،‬المدير المجدد في االدارة الوسطى " ‪،‬‬
‫مجلة مكتبة االدارة ‪ ،‬م (‪ ، )10‬ع (‪ ، )1‬نوفمبر ‪.‬‬
‫‪ -14‬القريوتي‪ ،‬محمد قاسم ‪ " ، )1989( ،‬السلوك التنظيمي ‪ :‬دراسة للسلوك االنساني الفردي الجماعي في‬
‫المنظمات االدارية " ‪ ،‬ط‪ ،1‬مطبعة بنك البتراء ‪ ،‬عمان ‪.‬‬
‫‪ -15‬عوض ‪ ،‬عباس محمود ‪ "،)1986( ،‬القيادة والشخصية " ‪ ،‬بيروت ‪ ،‬دار النهضة للطباعة والنشر‪.‬‬
‫‪ -16‬االعرجي ‪ ،‬عاصم ‪ "، )1995( ،‬دراسات معاصرة في التطوير االداري ‪ :‬منظور تطبيقي " ‪ ،‬ط‪ ( 1‬عمان ‪ ،‬دار‬
‫الفكر للنشر والتوزيع )‪.‬‬
‫‪ -17‬الدليمي ‪ ،‬انتصار عباس حمادي ‪ "،‬اثر الخصائص التنظيمية على تبني االبداع "‪ ،‬رسالة ماجستير ( غير‬
‫منشورة )‪ ،‬جامعة بغداد ‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد ‪ ،‬قسم ادارة االعمال ‪.‬‬
‫‪ -18‬النجار ‪ ،‬دجلة مهدي ‪ " ، )2001( ،‬اثر إستراتيجية النمو في تحقيق المزايا التنافسية " ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪،‬‬
‫( غير منشورة ) ‪ ،‬الجامعة المستنصرية ‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد ‪.‬‬
‫‪ -19‬مصطفى ‪ ،‬شعيب ابراهيم ‪ " )1998( ،‬اثر المعرفة الثقافية والسلوك االبداعي في مستوى اداء بعض المنظمات‬
‫الصناعية " ‪ ،‬اطروحة دكتوراه ( غير منشورة ) ‪ ،‬جامعة الموصل ‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد ‪.‬‬
‫‪ -20‬محجوب ‪ ،‬وجيه ‪ " ، )2002( ،‬البحث العلمي ومناهجه" مديرية دار الكتب للطباعة والنشر ‪ ،‬بغداد ‪.‬‬
‫‪ -21‬باور ‪ ،‬جوزيف ‪ " ،)1997( ،‬فن االدارة" ‪ ،‬ترجمة اسعد ابو لبدة ‪ ،‬ومحمد ياغي ‪،‬دار البشير‪ ،‬عمان ‪.‬‬

‫المصادر االجنبية‬

‫‪1-Kotelnikov, V., (2003), “New Economy”, (1000 Ventures, Com), p (1-3).‬‬

‫‪30‬‬
2-Wheelen, T.L., & Hunger, J.D., (2000), “Strategic Management & Business
Policy”, 7th ed., Addison Wesley Longman, (USA).
3-Quinn, G.B., et.al., (1995), “Managing Professional Intellect: Making The
Most of The Best”, Harvard Business Review, March-April.
4-Allee, V., (1997), “12 Principles of Knowledge Management”, Training &
Development, V (51), Issue (11).
5-Drucker, P., (1999), “Knowledge – Worker Productivity: The Biggest
Challenge”, California Management Review, V (41), N (2).
6-Wit, B.D., & Meyer, R., (1998), “Strategy: Process, Context, Content, An
International Perspective”, 2nd ed., An International Thomson Publisher.
7-Thomke, S., & Hippel, E.V., (2002), “Customers as Innovators: Any Way to
Create Value, Harvard Business Review, April.
8-Elsie, L.E., (1999), “Knowledge Flows in Innovation Network: Comparative
Analysis of Japanese & US High – Technology Firms”, Journal of Knowledge
Management, V (3), N (3).
9-Alberto, C., (2000), “How Does Knowledge Management Influence
Innovation & Competitiveness?”, Journal of Knowledge Management, V (4), N
(2).
10-Strategic Policy Branch Industry Canada, (1999), “Measuring & Reporting
Intellectual Capital”, September, htt p: // Strategic. gc. ca.
11-Gupta, A., & McDaniel, J., (2002), “Creating Competitive Advantage by
Effectively Managing Knowledge: A Framework of Knowledge Management”,
Journal of Knowledge Management Practice, October.
12-Sarvary, M., (1999), “Knowledge Management & Competition In The
Consulting Industry”, California Management Review, V (14), N (2).
13-Duffy, J., (2000), “Knowledge Management: To be or Not to Be”,
Information Management Journal, January.
14-Thompson, J.R., & Stricland III A., J., (2001), “Strategic Management:
Concepts & Cases”, 12 ed., McGraw – Hill, Irwin, (USA).
15-Scheffman, D., & Thompson, W.R., (1998), “Intellectual Capital In Your
Company: Education & Learning”, Technologies Groups, (1-6).
16-Marinalini, N., & Nath, P., (2000), “Organizational Practices Forgerating
Human Resources I Non – Corporate Research & Technology Organizations”,
Journal of Intellectual Capital, V (1), N (2).
17-Raisinghani, M.S., (2000), “Knowledge Management: A Cognitive
Perspective on Business & Education”, American Business Review, V (18), N
(2).
18-Daft, R., (2001), “Organization: Theory & Design”, 7th ed., South Western
College Publishing, (USA).

31