ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ HỌC

CÂU 1:
Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra nhằm mục tiêu nhất
định. Vì vậy, quản trị là hoạt động nhất thiết phải được thực hiện đối với mọi tổ
chức trong mọi lĩnh vực. Tại sao lại nói như vậy? Vì: (6)
Quản trị quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức. Không có hoạt động
quản trị, mọi người trong tổ chức sẽ không biết phải làm những công việc gì, làm
lúc nào, từ đó khiến công việc diễn ra một cách lộn xộn. 
Bằng cách hoạch định công việc, hướng mọi người cùng phối hợp hoạt động vì
nmtiêu đề ra.
Quản trị cũng giúp các tổ chức điều khiển và kiểm soát quá trình thực hiện, tạo ra
hệ thống, quy trình phối hợp hợp lý, sử dụng tốt các nguồn lực để duy trì hoạt
động và đạt mục tiêu với mức chi phí thấp nhất. 
Trong cùng hoàn cảnh như nhau nhưng một tổ chức có hoạt động quản trị tốt
hơn, khoa học hơn thì khả năng đạt kết quả tốt sẽ cao hơn.
Sự cần thiết của quản trị thể hiện rõ nhất trong trường hợp tổ chức là doanh
nghiệp. Thực tế cũng đã cho thấy, đa phần các công ty thất bại trong kinh doanh
là do thiếu năng lực, thiếu kinh nghiệm quản trị.
Thậm chí ngay cả khi chỉ có một mình thì quản trị cũng rất quan trọng. Bởi lẽ mỗi
người đều phải sắp xếp và tổ chức các nguồn lực mình đang có để hướng về mục
tiêu cuối cùng và đạt đến kết quả tốt nhất.

CÂU 2: Quản trị học vừa là khoa học vừa là nghệ thuật:

 Quản trị là khoa học: (5)

- Quản trị là một lĩnh vực hoạt động khoa học kinh tế - xã hội phức tạp và
có vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển kinh tế xã hội. Tính
khoa học của quản trị học dựa trên các yếu tố:
+ Có đối tượng nghiên cứu cụ thể, có lý thuyết xuất phát từ cuộc nghiên
cứu theo phương pháp khoa học nhằm tìm kiếm, xem xét các tình huống
 quản trị, để từ những dự kiện đã có đạt đến một kết quả mới hơn, cao
hơn, có giá trị cao hơn.
+ gồm một hệ thống tri thức hoàn chỉnh được tích lũy từ quá khứ, được
thực tiễn kiểm nghiệm tính đúng đắn, phản ánh và vận dụng các quy luật
khách quan cũng như tâm lý xã hội, có khả năng cải tạo thực tiễn.
+ Dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về quy luật tự nhiên, kĩ thuật và xã hội.
Ngoài ra quản trị phải dựa trên cơ sở lí luận của triết học, kinh tế học, ứng dụng
các thành tựu của khoa học, toán học,công nghệ …
+ Tính khoa học đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên nguyên tác quản trị.
+ Tính khoa học còn đòi hỏi quản trị phải dựa trên sự định hướng cụ thể,
đồng thời đòi hỏi phải nghiên cứu toàn diện.
 Quản trị là nghệ thuật (4)
- Người ta phải xem quản trị là một nghệ thuật còn người quản trị là một
nghệ sĩ tài năng chính vì:
+ khi vận dụng đòi hỏi sự ứng biến và óc sáng tạo.
+ là tài nghệ của nhà quản trị trong việc giải quyết những nhiệm vụ đề
ra một cách có kkhoa học và hiểu quả.
+ Các tổ chức vốn là hệ thống kỹ thuật xã hội và nhân văn phức tạp
+ Những người làm trong các hệ thống này là những nhân tố chủ yếu
tạo ra sự hoạt động có hiệu quả của chúng
➜ Kết luận có thể rút ra là: quản trị là khoa học, nhưng sự thực hành quản trị là
một nghệ thuật.Nhà quản trị phải hiểu biết lí thuyết quản trị, nhưng để có thể quản
trị hữu hiệu, nhà quản trị phải biết linh hoạt vận dụng các lí thuyết vào những tình
huống cụ thể.

CÂU 3:

CÂU 4: Vai trò của nhà quản trị theo quan điểm cuả Henry Mintzberg:
 Vai trò quan hệ với con người: (3)
 - Vai trò đại diện (hay tượng trưng, có tính chất nghi lễ trong tổ chức):
trong các cuộc nghi lễ, kí kết văn bản, hợp đồng với khách hàng và các
đối tác.
- Vai trò của người lãnh đạo: Đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp và kiểm
tra công việc của nhân viên cấp dưới quyền như chỉ dẫn, ra lệnh, động
viên, tạo ra những điều kiện thuận lợi để người dưới quyền thực hiện tốt
công việc.
- Vai trò liên lạc: phát huy các liên hệ,quan hệ, nhằm gắn liền cả bên trong
lẫn bên ngoài (có thể sử dụng các phương tiện thư tín, điện đàm…)
 Vai trò thông tin: (3)
- Vai trò thu thập và tiếp nhận thông tin: thường xuyên xem xét, phân tích
bối cảnh chung quanh tổ chức để nhận ra những tin tức,những hoạt động
và những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay đe dọa đối với các hoạt
động của tổ chức( đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc với mọi
người… để biết được diễn biến của môi trường bên trong và bên ngoài)
- Vai trò phổ biến tin (đối nội): thông tin thường truyền đạt chính xác, đầy
đủ (hoặc có thể được xử lí bởi người lãnh đạo) đến người có liên quan, có
thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay thương cấp.
- Vai trò phát ngôn (đối ngoại): hiện thực hóa và cung cấp thông tin cho
các bộ phận trong cùng một đơn vị hay các cơ quan, tổ chức bên ngoài.
Mục tiêu là để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ của tổ
chức.
 Vai trò quyết định: (4)
- Vai trò doanh nhân: xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động
của tổ chức, khởi xướng các dự án mới về hoạt động sản xuất kinh doanh,
chấp nhận rủi ro.
- Vai trò giải quyết xáo trộn: phải kịp thời đối phó với những biến cố bất
ngờ nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định, hòa giải các xung đột, mâu
thuẫn nội bộ giữa các thuộc cấp.
- Vai trò phân bổ tài nguyên: quyết định phân bổ và sử dụng các nguồn lực
(tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang thiết bị và con người ) cho hoạt
động sản xuất kinh doanh.
- Vai trò thương thuyết, đàm phán: thay mặt cơ quan trong các cuộc
thương nghị về các hợp đồng kinh tế hoặc trong quan hệ với các đối tác
và các tổ chức có liên quan.

CÂU 5:
Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị:
- Kỹ năng kỹ ththuật(4)
+ sự am hiểu về lĩnh vực ( hoạt động của tổ chức, phân công phụ trách).
+ hiểu biết về quy trình, chính sách, thủ tục, nguyên tắc, kỹ thuật thực hiện công
việc, tiêu chuẩn có liên quan.
+ hiểu biết mọi sử dụng chính sách, thông thạo các loại công cụ, dụng cụ.
+ có kinh nghiệm thực tiễn.
- Kỹ năng quan hệ:
+ khả năng hợp tác có hiệu quả.
+ khả năng lôi kéo, thuyết phục, vận động, sử dụng mọi cải biến người khác.
+ khả năng hiểu rõ động cơ, thói quen, sở thích, sở trường, sở đoạn của người
khác.
+ khả năng thiết lập và vạn hành có các mối quan hệ.
+ khả năng truyền cảm hứng, truyền đạt.
- Kỹ năng tư duy (nhận thức):
+ có tầm nhìn, tư duy có hệ thống.
+ phân tích tổng hợp công việc.
+ hiểu rõ mức độ phức tạp của vấn đề.
+ khả năng dự đoán, dự báo.
+ khả năng trong khái quát các mối quan hệ qua đó nhận dạng được vấn đề và
đưa ra giải pháp.

CÂU 6:

CÂU 7:
 Khái niệm môi trường hoạt động của tổ chức: Là khái niệm dùng để chỉ các
yếu tố, các lực lượng, các thể chế tồn tại bên ngoài của tổ chức mà các nhà
quản trị khó hoặc không kiểm soát được chúng nhưng chúng lại ảnh hưởng
đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. Mục đích của việc nghiện
cứu môi trường là để giúp đỡ những nhà quản trị có thể nhận diện được
những cơ hội và mối đe dọa mà môi trường có thể đem lại cho tổ chức.
 Ý nghĩa của việc nghiên cứu:
- Nhóm các yếu tố môi trường vĩ mô là những yếu tố bên ngoài có tác động
gián tiếp đến DN. Mặc dù không tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của DN, nhưng mỗi khi có sự biến đổi về nhân khẩu, về thu nhập
dân cư, cơ sở hạ tầng hay sự ra đời của 1 công nghệ mới….đều có những tác
động dây chuyền đến DN. Đồng thời sự khan hiếm hay dồi dào tài nguyên,
sự cởi mở hay bảo thủ của luật pháp đều là những yếu tố mà nhà quản trị
phải quan tâm khi ra quyết định quản trị.
- Nhóm các yếu tố môi trường vi mô luôn có những tác động trực tiếp đến sự
tồn tại của DN, bởi 1 DN sẽ không thể tồn tại được nếu không có người tiêu
thụ sản phẩm, người cung cấp nguyên vật liệu hay không duy trì được vị thế
cạnh tranh so với đối thủ. Đồng thời thông qua việc bảo vệ quyền lợi riêng,
các nhóm có quyền lợi trong QN luôn tìm cách tác động trực tiếp đến các
quyết định QT. Thêm vào đó, sự can thiệp của các cơ quan Chính phủ nhằm
duy trì hiệu lực của luật pháp sẽ có những tác động nhất định, thậm chí có
thể làm cho DN phải đóng cửa.
- Như vậy, tất cả các yếu tố trên tác động vào DN dù dưới hình thức trực tiếp
hay gián tiếp đều đem lại những hệ quả nhất định đối với hoạt động QT.
Mặc khác các yếu tố này luôn luôn biến đổi không ngừng, do đó đòi hỏi các
nhà quản trị phải có sự sáng tạo trong mỗi quyết định quản trị.
 Có 2 loại môi trường gồm: + Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát)
+ Môi trường vi mô (môi trường đặc thù)
- Môi trường vĩ mô:
+ đặc điểm:
Các yếu tố của môi trường vĩ mô thường tác động 1 cách gián tiếp đến hoạt
động và kết quả hoạt động của tổ chức.
Các tổ chức hoạt động trong môi trường khác nhau có thể có chung 1
môi trường vĩ mô, cho nên người ta hay gọi môi trường này là môi trường
tổng quát.
 Các yếu tố của môi trường vĩ mô có mối quan hệ tương tác với
nhau để cùng tác động lên 1 tổ chức.
+ Các yếu tố cơ bản : - Kinh tế (là yếu tố quan trọng)
- Chính trị -chính phủ
- Xã hội- dân cư
- Tư nhiên
- Kỹ thuật công nghệ.
- Môi trường vi mô:
+ Đặc điểm:
Các yếu tố của môi trường vi mô tác động một cách trực tiếp
đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức
Mỗi tổ chức dường như có một môi trường vi mô đặc thù của
mình
Các yếu tố của môi trường vi mô thường đơn lẻ các tác động
đến mỗi tổ chức
+ Các yếu tố cơ bản: - Đối thủ cạnh tranh
- Khách hàng
- Đối thủ tiềm ẩn
- Sản phẩm thay thế
- Các nhóm áp lực

CÂU 8:
Trường phái Cổ điển về quản trị gồm hai dòng lý thuyết chính là Lý thuyết quản trị
khoa học và Lý thuyết quản trị hành chính.
1. Lý thuyết quản trị khoa học ( lý thuyết Taylor)
Taylor được mệnh danh là cha đẻ của lý thuyết quản trị khoa học với cuốn “Các
nguyên tắc quản trị một cách khoa học” được xuất bản lần đầu tiên năm 1911 ở Mỹ.
+ Nội dung:
- Công việc chủ yếu của nhà quản trị: các nhà quản trị thay vì tham gia làm các
công việc cụ thể như trước đây thì nên chú trọng công tác kế hoạch, tổ chức, kiểm
tra hoạt động của tổ chức.
-Xây dựng, lựa chọn, tìm ra và áp dụng phương pháp làm việc khoa học để hướng
dẫn công nhân;
 - Thực hiện phân công công việc khoa học cho từng người cụ thể và cam kết trách
nhiệm.
- Sử dụng các biện pháp kinh tế nhằm khuyến khích công nhân theo phương châm
“lương nhiều hơn cho những ai làm việc nhiều hơn “, v.v…
+ Nhận xét:
* Về mặt lý luận: (5)
-tách biệt hoạt động quản trị ra khỏi các hoạt động lao động thông thường khác trong
tổ chức, coi quản trị là một đối tượng nghiên cứu khoa học.
- chú trọng các yếu tố khoa học trong phân công và chuyên môn hóa quá trình lao động,
hình thành quá trình sản xuất theo dây chuyền; quan tâm đến tuyển chọn, huấn luyện,
đào tạo và khuyến khích nhân viên.
- Xem xét tổ chức như là một hệ thống khép kín;
- Vì quá đề cao việc thực hiện chuyên môn hóa, các thao tác, động tác lặp đi, lặp
lại tạo tâm lý nhàm chán, đơn điệu, nẩy sinh bệnh nghề nghiệp v.v…;

- Không chú trọng đến khía cạnh con người, đánh giá thấp nhu cầu xã hội, tự thể hiện và
khả năng sáng tạo của con người. Gắn con người vào máy móc thông qua máy móc để
quản trị con người.
- về mặt thực tiễn: Các ý kiến mới mẻ đưa ra bởi lý thuyết này được áp dụng rộng rãi
trong việc quản lý xí nghiệp ở các nước châu Âu và Mỹ, nhờ đó năng suất lao động được
nâng cao và giúp giảm đáng kể lượng phế phẩm trong các xí nghiệp thời bấy giờ.
2. Lý thuyết quản trị hành chính
+ nội dung: trường phái này cho rằng, năng suất lao động sẽ được nâg lên nếu tổ chức
xếp đặt một cách hợp lý trên cơ sở các nguyên tắc, hệ thống thứ bậc, phân công lao
động và quy trình rõ ràng.
+ nhận xét:
Đóng góp:
- Về mặt lý luận: nhờ các tư tưởng được đưa ra bởi lý thuyết này mà các nhà quản trị
hiểu nhiều hơn về các chức năng, các nguyên tắc, quyền lực, ủy quyền v.v…
- Về mặt thực tiễn: lý thuyết này đã góp phần quan trọng trong việc khắc phục tình
trang lộn xộn trong các tổ chức thời bấy giờ nhờ áp dụng các nguyên tắc và thực hiện
tiêu chuẩn hóa công việc và kết quả làm việc của nhân viên bằng các văn bản.
Hạn chế:
- Các tư tưởng của nó chỉ phù hợp với các tổ chức hoạt động trong điều kiện môi
trường ít thay đổi.
- Quan điểm cứng rắn, ít chú ý đến con người dễ dẫn đến xa rời thực tế.
CÂU 9:
Trường phái tâm lý – xã hội:
- Luận điểm: quản trị là hoạt động nhằm đảm bảo hoàn thành công việc thông qua
và cùng với người khác.
- Nội dung: (9)
+ ngoài ý nghĩa là một hệ thống kỹ thuật- sản xuất, mọi tổ chức còn là một hệ thống tâm
lý- xã hội.
+ các yếu tố tâm lý, tinh thần có ý nghĩa quyết định đến năng suất lao động và các mối
quan hệ chặt chẽ và hành vi của nhóm có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động.
+ sự tồn tại khách quan và tác động ảnh hưởng của các nhóm không chính thức đến
hành vi, thái độ.
+ ngoài nhu cầu vật chất, con người còn quan tâm đến nhu cầu về tâm lý, tinh thần.
+ nhu cầu là động lực bên trong thúc đẩy con người lao động.
+ tùy thuộc vào bản chất của con người để có cách quản trị phù hợp và hiệu quả.
+ nếu các nhà quản trị quan tâm đến công nhân thì mức độ thỏa mãn nhu cầu sẽ cao
hơn, năng suất lao động sẽ tăng lên.
+ Thuyết X: bản chất con người là xấu, nếu nhà quản trị kiểm tra, giám sát chặt chẽ, xử
lý nghiêm khắc bằng các hình thức xử phạt thì sẽ ngăn chặt được mặt xấu, tổ chức hoạt
động sẽ hiệu quả.
+ thuyết Y: bản chất con người là tốt và tích cực, nhà quản trị cần tạo điều kiện cho họ
phát huy mặt tốt và tích cực thì tổ chức hoạt động sẽ hiệu quả.
- Nhận xét:
 Đóng góp (4)
+ hoạt động của con người là nhân tố quyết định đến sự tồn tại, phát triển của tổ chức.
+ đưa ra các quan điểm có tính khoa học về lãnh đạo, động viên nhân viên.
+ các nhà quản trị cẩn trọng, khéo léo hơn trong công việc đối với nhân viên.
+ là cơ sở để nhà quản trị coi trọng đến bầu không khí tập thể lành mạnh, tính tự chủ,
sáng tạo, tích cực nâng cao năng suất lao động.
Hạn chế (2)
+ quá chú ý đến yếu tố xã hội.
+ xem con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan tâm đến yếu tố
ngọai lai.

CÂU 10:
Trường phái địng lượng:
- Luận điểm: “ quản trị là quyết định”, một tổ chức có năng suất lao động cao vẫn
có thể bị thất bại nếu các quyết định đưa ra bị sai lầm. Muốn quản trị có hiệu
quả, trước hết quyết định đưa ra phải đúng đắn.
- Nội dung: (3)
+ nhà quản trị phải có quan điểm hệ thống khi xem xét sự việc, phải thu thập đầy đủ
thông tin và xử lý nhanh chóng, chính xác các thông tin thu thập được.
+ vận dụng thành tựu trong các lĩnh vực toán học, thống kê và các ngành khoa học kỹ
thuật, chú trọng các yếu tố khoa học.
+ Nhà quản trị nhấn mạnh đến các yếu tố khoa học khi phân tích các vấn đề quản trị và
chủ trương sử dụng các phương pháp khoa học, các công cụ tính toán, các kỹ thuật điện
tử, tin học để giải quyết vấn đề.
- Đánh giá:
Ưu đđiể(2)
+ các kỹ thuật định lượng giúp giải quyết có hiệu quả nhiều vấn đề quản trị như: xây
dựng ngân sách, chương trình hóa sản xuất, phát triển chiến lược, tối ưu hóa phân bố,
sử dụng tài nguyên,...
+ góp phần nâng cao trình độ hoạch định và kiểm ttra trong quản trị.
Nhược điểm
+ chưa giải quyết được vấn đề trong quản trị nhân sự, bởi chưa chú trọng đến khía cạnh
tâm lý- xã hội con người.
+ các khái niệm và kỹ thuật tương đối khó hiểu và việc phổ biến lý thuyết này còn hạn
chế.
CÂU 11:
- Nội dung của lý thuyết quản trị hiện đại:

Các lý thuyết quản trị ra đời từ những năm 1960 cho đến nay được gọi
chung là các lý thuyết quản trị hiện đại, gồm: lý thuyết “Quản trị theo quá trình”,
lý thuyết “Quản trị theo tình huống”, “Quản trị tổng hợp và thích nghi”, “Quản trị
tuyệt hảo” v.v...
 Lý thuyết “Quản trị theo quá trình” kế thừa tư tưởng của lý thuyết Quản trị
hành chính cho rằng, quản trị là một tiến trình bao gồm việc thực hiện các chức
năng của nó. Tuy nhiên, nếu lý thuyết Quản trị hành chính xem xét các chức năng
quản trị một cách độc lập và riêng lẽ thì ngược lại, lý thuyết Quản trị theo quá
trình lại xem xét các chức năng quản trị trong mối quan hệ phụ thuộc và tương
tác lẫn nhau. Quản trị là một tiến trình gồm các hoạt động có tính liên tục và liên
quan chặt chẽ với nhau. Bản thân mỗi hoạt động cũng là một tiến trình và được
gọi là các chức năng quản trị, gồm: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra
hoạt động của tổ chức nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
 Lý thuyết “Quản trị theo tình huống” cho rằng, hoạt động quản trị luôn đòi
hỏi nhà quản trị phải có tư duy sáng tạo phù hợp với từng tình huống cụ thể. Theo
cách tiếp cận này, nhà quản trị phải tự quyết định áp dụng mô hình, nguyên tắc,
phương pháp và kỹ thuật quản trị phù hợp với từng tình huống đặt ra, nhằm đạt
được mục tiêu đã xác định một cách có hiệu quả. Muốn vậy, nhà quản trị phải nắm
vững các nguyên tắc, phương pháp và kỹ thuật quản trị, điểm mạnh và điểm yếu
của chúng đối với từng tình huống, phải có khả năng phán đoán chính xác những gì
có thể xẫy ra cả về mặt tích cực lẫn tiêu cưc, từ đó lựa chọn các nguyên tắc,
phương pháp và kỹ thuật quản trị cho phép giải quyết vấn đề đạt hiệu quả cao
nhất.
 Lý thuyết “Quản trị Tổng hợp và thích nghi” được đưa ra bởi Peter Drucker
dựa trên kết quả phân tích về sự biến động của nền kinh tế thế giới như xu
hướng quốc tế hóa, toàn cầu hóa, sự xuất hiện của các liên minh kinh tế và các
công ty đa quốc gia, bùng nổ của công nghệ thông tin, xã hội tri thức v.v…
Trong điều kiện như vậy, nguyên tắc và phương pháp quản trị phải thay đổi
cho thích ứng và theo kịp các biến đổi. Muốn vậy, quản trị phải tìm cách thích
nghi với nhu cầu khách hàng, kích thích hình thành nhu cầu mới để tạo ra
khách hàng mới; phát huy tối đa tiềm năng của các cá nhân; có các kỹ năng cần
thiết, có tư tưởng đổi mới, biết thích nghi với sự thay đổi v.v… Lý thuyết này
hướng vào việc quản trị tổng hợp tất cả các nguồn lực của tổ chức, đồng thời
đề cao vai trò sáng tạo, tri thức và trách nhiệm của con người, coi con người là
yếu tố quyết định trong quản trị.
 Lý thuyết “Quản trị sáng tạo” do các tác giả thuộc viện nghiên cứu Nomura,
Nhật Bản, đưa ra với quan điểm cho rằng, ngày nay các doanh nghiệp phải chuyển
từ chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường theo kiểu truyền thống sang chiến
lược cạnh tranh dựa trên những ý tưởng sáng tạo nhằm tạo ra các quan điểm mới
về sản phẩm, dịch vụ và công nghệ. Quản trị không chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu
hiện tại của khách hàng mà phải chủ động tạo ra nhu cầu mới để có khách hàng
mới. Muốn vậy, chiến lược kinh doanh phải dựa trên ý tưởng sáng tạo của mọi
thành viên; cơ cấu tổ chức được thiết kế theo sơ đồ mạng lưới nhằm đảm bảo
truyền thông thông suốt và sự phối hợp tốt giữa các thành viên; khuyến khích
phát huy tiềm năng sáng tạo bằng các chính sách đãi ngộ và cơ hội v.v…
 Lý thuyết “Quản trị tuyệt hảo” được đề xuất bởi hai nhà nghiên cứu người Mỹ
Robert H. Waterman và Thomas J. Peter vào thập niên 80 trên cơ sở khảo sát sự
thành công của nhiều doanh nghiệp ở Mỹ, nhằm giúp hoạt động quản trị của một
tổ chức đạt đến sự “tuyệt hảo”. Muốn vậy, quy mô của tổ chức phải nhỏ để có
thể điều khiển trực tiếp mọi hoạt động, quan hệ chặt chẽ với khách hàng, khuyến
khích sáng tạo, chấp nhận rủi ro, cơ cấu tổ chức linh hoạt, chú trọng phát triển từ
bên trong, đề cao giá trị văn hóa của tổ chức v.v…
- Xu hướng phát triển chung của quản trị: tính linh hoạt của tổ chức, ứng dụng các
thành tựu của công nghệ thông tin, khuyến khích tính độc lập, sáng tạo của nhân
viên, tăng cường tính tự quản và truyền thông trong tổ chức, giảm tối đa sự lệ
thuộc vào các quy chế, nguyên tắc cứng nhắc, giảm thiểu các cấp bậc trung gian,
thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng, phát triển quan niệm, ý tưởng về sản phẩm
và dịch vụ mới v.v...
CÂU 12:
Lý thuyết Z:
- Luận điểm của W.Ouchi: quan tâm đến thái độ lao động của con người và cho
rằng thái độ đó tùy thuộc vào cách thức mà họ được đối xử trên thực tế, cần
thay đổi mô hình quản trị dựa trên nền văn hóa kiểu Z cho môi trường bên trong
doanh nghiệp.
- Nội dundun(8)
+ duy trì việc làm việc suốt đời cho công nhân.
+ xây dựng mối quan hệ hỗ trở, sự trung thành của thợ đối với chủ, vai trò, trách nhiệm
hai bên đối với nhau.
+đề cao vai trò của con người, coi đó là tài nguyên vô giá của mọi tổ chức.
+ đề cao sức mạnh, coi trọng tinh thần và trách nhiệm tập thể, thưởng phạt tập thể, coi
tổ chức là một cộng đồng.
+ đào tạo rộng, thay đổi luân phiên vị trí làm việc theo định kì.
+ đề bạt chậm trả lương theo thâm niên.
+ kiểm tra mặc nhiên.
+ việc ra quyết định tập thể hiệu quả hơn việc ra quyết định cá nhân vì tập thể có nhiều
kinh nghiệm hơn cá nhân.
- Nhận xét:
+ hướng nhân viên chú trọng vào tập thể và sự hợp tác.
+ là sự vận dụng khoa học quản trị của phương Tây kết hợp với giá trị truyền thống của
Nhật Bản là lòng trung thành, tận tụy, gắn bó,...
Lý thuyết Kaizen:
 - Luận điểm: chỉ ra sự khác biệt giữa cách quản trị của Nhật Bản và của phương
Tây. Ở Mỹ sự thay đổi diễn ra một cách mạnh mẽ và nhanh chóng, cải tiến nho
nhỏ, từng bước.
- Nội dunNội(4)
+ttại Nhật Bản công việc được cải tiến hằng ngày trên cơ sở tận dụng những tài
nguyên sẵn có như nhân lực, vật tư, thiết bị v.v… nên ít tốn kém tiền của.
+ Kaizen chú trọng đến quá trình thực hiện và cải tiến quá trình thực hiện để có
kết quả tốt hơn. Kaizen hướng về con người và những nổ lực của con người. Điều
này khác hẵn với lối suy nghĩ của các nhà quản trị phương Tây, chỉ chú trọng đến
kết quả cụ thể mang tính ngắn hạn. Kaizen chú trọng đến quản trị theo quá trình
còn phương Tây lại chú trọng đến mục tiêu.
+ Kaizen nhấn mạnh vai trò của nhà quản trị trong việc ủng hộ và khuyến khích
các nổ lực của công nhân để cải tiến quy trình làm việc.
+ Kaizen chú trọng đến: kỷ luật, quản trị thời gian, phát triển tay nghề, tham gia
các hoạt động trong công ty, tinh thần lao động, sự cảm thông.
- Nhận xét:
+ áp dụng phương pháp quản trị khoa học, kết hợp với những giá trị văn hóa
truyền thống.
+ coi trọng yếu tố con người, chú trọng thiết lập và vận hành các mối quan hệ
bên trong và bên ngoài tổ chức dựa trên các đức tính truyền thống của người
Nhật như lòng trung thành, tận tụy, tinh thần đoàn kết, lòng nhân ái, tính cần
cù, tiết kiệm, tôn trọng kỷ luật v.v…. chính là những nét đặc trưng cơ bản trong
phong cách quản trị kiểu Nhật Bản nói riêng và tại các nước thành công trong
phát triển kinh tế ở phương Đông nói chung.
CÂU 13:
- Khái niệm nguyên tắc quản trị: là những quy tắc quy định tiêu chuẩn hành
vi đòi hỏi các nhà quản trị phải tuân thủ khi thực hiện chức năng của mình.
- Cơ sở hình thành nguyên tắc quản trị:
+ kết quả nhận thức của quy luật có liên quan.
+ càng ràng buộc vĩ mô.
+ mục đích, mục tiêu theo đuổi của tổ chức.
+ thực trạng và xu thế phát triển của tổ chức.
+ kế thừa các kinh nghiệm thực tiễn.
Các nguyên tắc quản trị:
+ tuân thủ luật pháp, thông lệ xã hội: Luật pháp là những ràng buộc của Nhà nước
và các cơ quan quản lý vĩ mô đối với doanh nghiệp. Các nhà quản trị cần phải hiểu biết
và kinh doanh đúng luật pháp nếu không sẽ bị xử lý bằng các biện pháp hành chính và
kinh tế. Ngoài việc tuân thủ những quy định của pháp luật về hoạt động kinh doanh,
doanh nghiệp còn phải kinh doanh cho phù hợp với thông lệ của xã hội.
+ xuất phát từ thị trường và khách hàng: Kinh doanh theo cơ chế thị trường ngày nay,
kết quả cuối cùng tùy thuộc gần như quyết định vào người mua, mọi chủ doanh nghiệp
phải tạo cho mình một khối lượng khách hàng cần có để tồn tại và phát triển.
Nguyên tắc này cũng đòi hỏi điều kiện phải nắm vững vòng đời của mỗi sản phẩm để
luôn luôn đổi mới chiến lược sản phẩm, thích nghi được với thị trường luôn biến động.

+ hiệu quả và hiện thực: Nguyên tắc này đòi hỏi mọi hoạt động của doanh nghiệp phải
đạt được các mục tiêu đề ra một cách thiết thực và an toàn, thể hiện ở các chỉ tiêu hiệu
quả kinh tế cao
+ kết hợp hài hóa các loại lợi ích: Lợi ích của người lao động trong doanh nghiệp, phải
bảo đảm đủ động lực cho họ sống và làm việc, nhờ đó gắn bó họ một cách văn minh và
chặt chẽ trong doanh nghiệp.
Lợi ích của khách hàng, đó là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp
cùng với các yêu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp và cách phục vụ của doanh
nghiệp.
Lợi ích của nhà nước và xã hội, đó là nghĩa vụ về thuế và các ràng buộc pháp luật
khác mà doanh nghiệp phải thực hiện là các thông lệ xã hội (môi sinh, môi trường,
nghĩa vụ cộng đồng v.v...) mà doanh nghiệp phải tuân thủ.
Lợi ích của các bạn hàng, đó là những cá nhân và đơn vị tham gia cung ứng một
phần hoặc toàn bộ các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Họ phải được giải quyết thỏa
đáng các lợi ích của mình khi thực hiện mối quan hệ làm ăn với doanh nghiệp, nếu
không họ sẽ cắt quan hệ với doanh nghiệp để quan hệ với các doanh nghiệp khác
+ chuyên môn hóa: Là nguyên tắc đòi hỏi việc quản lý các doanh nghiệp phải được
những người có chuyên môn, được đào tạo, có kinh nghiệm và tay nghề theo đúng vị
trí trong guồng máy sản xuất và quản lý của doanh nghiệp thực hiện. Đây là cơ sở của
việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp. Một mặt, những người hoạt
động trong guồng máy doanh nghiệp phải nắm vững chuyên môn nghề nghiệp ở vị trí
công tác của mình, mặt khác họ phải ý thức được mối quan hệ của họ với những người
khác và bộ phận khác thuộc guồng máy chung của doanh nghiệp.
CÂU 14: Khái niệm:
Phương pháp quản trị là tổng thể những cách thức tác động có hướng đích
của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý (cấp dưới và các tiềm năng của tổ chức)
và khách thể quản lý (các hệ thống khác, các ràng buộc của môi trường…) trên cơ
sở lựa chọn những công cụ và phương tiện thích hợp nhằm thực hiện mục tiêu
của tổ chức.
 Yêu cầu khi vận dụng phương pháp quản trị: (3)
- nhà quản lý cần nghiên cứu và chọn một phương pháp quản lý chủ đạo làm
từ tưởng quản lý sao cho phù hợp với đối tượng quản lý, phát huy tốt nhất
nội lực của từng cá nhân để tạo thành công cho đơn vị.
- mỗi phương pháp quản trị đều có ưu nhược điểm riêng cần kết hợp lại để
bổ sung cho nhau
- Vận dụng sáng tạo, linh hoạt các phương pháp.
CÂU 15:
Phương pháp tổ chức hành chính:
- Khái niệm: là sự tác động trực tiếp của chủ thể lên đối tượng quản trị bằng
các chỉ thị, mệnh lệnh hành chính buộc đối tượng phải thực thi nghiêm
chỉnh các chỉ thị mệnh lệnh đó.
- Đặc trưng: (5)
+ được thực hiện dựa trên mối quan hệ về quyền lực
+ mệnh lệnh hành chính có tính bắt buộc, không được lựa chọn phân bố.
+ bảo đảm các hình thức kỷ luật
+ áp đặt địa phương.
+ tác động theo hai hướng: về mặt tổ chức, điều chỉnh hành vi.
Ưu điểm : (2)
+ Sử dụng mệnh lệnh, quyền lực buộc cấp dưới thực thiện nhiệm vụ nhất định.
Giúp duy trì kỉ cương trật tự cho môi trường tổ chức

+ Khi sử dụng không cần phải đi kèm những phương pháp khác mà vẫn đảm bảo
hiệu quả.

Nhược điểm:
+ Tạo ra áp lực, sức ép tâm lí, làm giảm khả năng sáng tạo.

+ Lạm dụng quá mức sẽ dẫn đến quan liêu trong tổ chức dẫn đến hậu quả xấu
+ Nhà quản lí phải là những người rất có bản lĩnh để quan sát nắm bắt được đối
tượng để có sự tác động chuẩn xác, phù hợp thì mới có hiệu quả cao.
Phương pháp kinh tế:
- Khái niệm: là sự gián tiếp của chủ thể lên quản trị thông qua các đòn bẩy
kinh tế để họ thực hiện các nhiệm vụ nhằm thỏa mãn lợi ích thiết thân của
họ.
- Đặc điểm:
+ vận dụng các quy luật kinh tế của hoạt động quản trị, được thực hiện các mối
quan hệ ràng buộc về mặt lợi ích kinh tế giữa chủ thể và đối tượng.
+ tác động gián tiếp thông qua các lợi ích kinh tế.
+ cấp dưới được phép tự do lựa chọn hành động.
- Ưu điểm:
+ tác động khắp, không phụ thuộc vào mối quan hệ tổ chức.
+ phát huy được tính chủ động, sánng tạo trách nhiệm, sự nhiệt tình của cấp
dưới.
+ cho phép sử dụng hiểu quả nguồn lực.
- Nhược điểm:
+ có đủ tiềm lực kinh tế.
+ tạo tính cục bộ, thiên cận, thực dụng, ích kỷ trong tổ chức.
+ dễ phân hóa trong tổ chức.
Phương pháp tâm lý-giáo dục:
- Khái niệm: là sự tác động lên ý thức, tình cảm và nhân cách của đối tượng
để họ tự giác, nhiệt tình trong công việc thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ
được
phân công.
- Đặc điểm:
+ thực chất của phương pháp này là vận dụng các quy luật tâm lí và hoạt động
quản trị.
 + phương pháp này tác động lên khía cạnh tinh thần mang tính đặc trưng riêng
của yếu tố con người.
- Ưu điểm:
+ có tác dụng ổn định, bền vững và lâu dài nhất bởi lẽ được sử dụng thông qua
giáo dục nhân cách con người.
+ phương pháp cho phép phát huy tối đa năng lực của yếu tố con người và
thông qua đó để sự dụng có hiệu quả tất cả các nguồn lực khác còn lại.
+ tạo ra bầu không khí tích cực trong tổ chức.
- Nhược điểm:
+ đòi hỏi nhiều thời gian.
+ đòi hỏi kiến thức, kỹ năng, sự khéo léo, tận tâm, lương mẫu và sự hiểu biết
và tâm lí con người từ nhà quản trị.
CÂU 16:
- Khái niệm thông tin
Trên lý luận và thực tiễn, có nhiều định nghĩa khác nhau về thông tin tùy
theo từng lĩnh vực nghiên cứu. Trong quản trị, thông tin thường được hiểu là
những tin tức mới, được nhận, được hiểu và được đánh giá là có ích cho việc ra
quyết định.
Thông tin là quá trình chuyển ý nghĩ từ một người để trở thành nhận thức ở
một người khác. Thực chất của thông tin là quá trình phản ánh và tiếp nhận phản
ánh đó, biến phản ánh thành hiểu biết và tri thức nhằm mục đích phục vụ việc ra
quyết định của nhà quản trị. Quá trình này phải đảm bảo nhận thức ở người nhận
trùng khớp với ý nghĩ của người gửi.
Thông tin cung cấp cho con người những tin tức mà bằng trực quan, bằng sự phán
xét chủ quan không có được. Điều đó có nghĩa là các ý nghĩ ban đầu phải được mã
hóa, xử lý theo chương trình, được giải mã và chuyển đến người sử dụng
- Vai trò của thông tin:
+ thông tin là cơ sở, điều kiện và công cụ của mọi quá trình điều khiển. Quản
trị thực chất là quá trình điều khiển nên không thể thiếu thông tin.
 + thông tin là “nguyên liệu” đầu vào của quản trị “sản xuất” ra các quyết định
quản trị. Bản thân quyết định cũng là thông tin.
+ thông tin là cơ sở để thực hiện mọi chức năng quản trị
+ tài năng của nhà quản trị suy cho cùng được thể hiẹn qua năng lực của họ
trong việc học tập, thu thập, xử lý và truyền đạt thông tin.
+ thông tin là chiếc cầu nối giữa tổ chức với môi trường bên ngoài.
+ suy cho cùng, mọi phương tiện, thiết bị kỹ thuật phục vụ công tác quản trị
đều hướng vào việc phục vụ việc thu thập, xử lý, lưu trữ, truyền đạt thông tin.
- Phân loại thông tin
Có nhiều cách phân loại thông tin phụ thuộc vào tiêu thức được sử dụng:
 Theo phạm vi của thông tin, có:
+ Thông tin bên trong: Là loại thông tin phản ánh tình hình hoạt động trong
nội bộ của tổ chức (các loại tài liệu nghiệp vụ, biểu bảng thống kê, báo cáo tình
hình thực hiện kế hoach v.v…) Đây là loại thông tin mà nhờ chúng các nhà quản trị
thực hiện phân tích, đánh giá về tình hình thực trạng của tổ chức. Loại thông tin
này dễ thu thập, thực hiện nhanh, ít tốn kém với độ tin cậy cao.
+ Thông tin bên ngoài: Là thông tin liên quan đến các yếu tố trong môi trường
hoạt động của tổ chức. Loại này được chia thành hai nhóm: (1)Các loại tài liệu có tính
bắt buộc phải thực hiện được cung cấp bởi các cơ quan nhà nước hoặc cấp trên cung
cấp như: văn bản pháp luật, chỉ thị, nghị quyết, mệnh lệnh, nghị định, thông tư hướng
dẫn v.v…; (2) Các loại tài liệu phổ biến trên các phương tiện truyền thông, trực tiếp thu
thập, điều tra.
 Theo tính chất của thông tin, có:
+ Thông tin chỉ đạo: Các mệnh lệnh, chỉ thị, chủ trương, định hướng, quan
điểm, nguyên tắc do cơ quan cấp trên đưa xuống để hướng dẫn thực hiện.
+ Thông tin thực hiện: Các báo cáo về tình hình tiến độ, các vấn đề phát sinh,
kết quả thực hiện, các kiến nghị, đề xuất, phản ánh của cấp dưới với cấp trên
liên quan đến việc thực hiện các nhiệm vụ được giao, giúp cấp trên có thể kiểm
soát và thực hiện các hoạt động điều chỉnh cần thiết trong quá trình hoạt động
của tổ chức.
 Theo tính chất sử dụng của thông tin, có:
 + Thông tin đầu vào: Là các thông tin dưới dạng nguyên liệu mà nhà quản trị
cần có để ra các quyết định (thông tin về đường lối, thể chế, pháp luật, quan hệ
với bên ngoài, tình hình nội bộ, phản ứng của mọi người về các quyết định
quản trị v.v…
+ Thông tin đầu ra: Là những thông tin được đưa ra dưới dạng các quyết định
mà cấp dưới có trách nhiệm phải thực hiện.
 Theo hướng của thông tin, có:
+ Thông tin đi xuống: Là loại thông tin được bắt đầu từ các cấp cao hơn đến
các các cấp thấp hơn, bao gồm: tài liệu hướng dẫn, các chính sách, quy định, v.v...
+ Thông tin đi lên: Là dòng thông tin được truyền đạt từ các cấp thấp hơn đến
các cấp cao hơn trong tổ chức.
+ Thông tin ngang: Là dòng thông tin nối các cá nhân, các bộ phận thuộc cùng
một cấp trong hệ thống tổ chức. Luồng thông tin ngang thực hiện kém hiệu quả,
thường dẫn đến sự thiếu hiểu biết trong đội ngũ nhân viên về các lĩnh vực và chức năng
khác trong cùng một tổ chức. Hậu quả là việc quyết định chiến lược, lập kế hoạch và
phối hợp gặp trở ngại.
+ Thông tin chéo: Là dòng thông tin nối các cá nhân, các bộ phận thuộc các cấp
khác nhau nhưng không có quan hệ báo cáo trực tiếp.
 Theo cấp độ xử lý thông tin, có:
+ Thông tin sơ cấp: Là thông tin có được qua kết quả điều tra khảo sát ban
đầu, chưa qua xử lý và chưa được công bố trước đó.
+ Thông tin thứ cấp: Là những thông tin đã qua xử lý, phân tích, công bố
hoặc đã được sử dụng vào các mục đích khác.
 Theo kênh tiếp nhận, có:
+ Thông tin chính thức: Là những thông tin có địa chỉ rõ ràng về nguồn gốc
phát đi lẫn đối tượng tiếp nhận, được truyền đi một cách chủ động, có mục đích,
gắn với trách nhiệm cụ thể của những cá nhân và bộ phận cụ thể, theo các kênh
truyền thông chính thức đã được quy định trong tổ chức.
+ Thông tin không chính thức: Là những thông tin không rõ ràng, minh bạch
về nơi phát đi lẫn nơi nhận, được truyền tự phát từ người này sang người khác
(tin đồn, tin vịt, dư luận). Khi thông tin chính thức trở nên khan hiếm hoặc không
được chú trọng đúng mức, sự phổ biến của các thông tin không chính thức có thể
gây nhiễu loạn nhận thức và hành vi của các thành viên trong tổ chức.
 Theo cách tiếp nhận, có:
+ Thông tin có hệ thống: Là những thông tin được đưa đến cho đối tượng
nhận tin theo định kỳ nhất định (hàng tuần, hàng tháng, hàng quý, háng năm
v.v…), thường được quy định trước về yêu cầu, nội dung, trình tự hoặc theo mẫu
thống nhất.
+ Thông tin không có tính hệ thống: Là những thông tin được đưa đến cho
đối tượng nhận tin một cách ngẫu nhiên không thể dự kiến trước về thời gian, nội
dung.
 Theo phạm vi lĩnh vực, có:
+ Thông tin về sản xuất, kinh doanh;
+ Thông tin về nhân sự;
+ Thông tin về tài chính;
+ Thông tin về kỹ thuật – công nghệ;
+ Thông tin về thị trường v.v…
- Yêu cầu đối với thông tin trong quản trị
Không đáp ứng các yêu cầu về thông tin là trở ngại lớn đối với hiệu quả
hoạt động quản trị. Thông tin phải đáp ứng một số yêu cầu cơ bản sau đây:
+ Tính chính xác: Thông tin không chính xác không đưa ra được các quyết
định đúng. Để đảm bảo chính xác, thông tin phải rõ ràng, trung thực, khách quan.
+ Tính kịp thời: Thời gian là kẻ thù của thông tin, bởi thông tin trở nên lỗi
thời và vô ích. Thông tin không kịp thời sẽ bỏ lỡ thời cơ hoặc gây tổn thất. Muốn
kịp thời, thông tin liên tục phải được cập nhật.
+ Tính đầy đủ, tính hiện đại và tính hệ thống: Thông tin không đầy đủ mà
chắp vá, vay mượn, lạc hậu thì khó có thể đưa ra được các quyết định có hiệu
quả. Muốn vậy, phải xây dựng và vận hành tốt hệ thống thông tin trong tổ chức.
+ Tính logic và tính ổn định: Phải tránh xẩy ra mâu thuẩn hoặc loại bỏ lẫn
nhau, có hiệu lực trong một thời gian đủ dài, tránh thay đổi bất thường.
 + Tính rõ ràng và cô đọng: Phải không thừa, không thiếu, có tính đơn nghĩa,
tránh các cách hiểu khác nhau.
+ Thông tin phải đảm bảo tính kinh tế: Phải giúp giải quyết thành công, hiệu quả vấn
đề với phí tổn nhỏ nhất về thời gian, tiền bạc và công sức cho việc thu thập, xử lý,
truyền đạt và lưu trử.
+ Tính bảo mật: Bảo mật để bảo vệ tiềm năng, tính độc lập, trật tự và kỷ
cương của tổ chức, sẵn sàng thích ứng với mọi tình huống xẩy ra trong cạnh
tranh.

CÂU 17:
- Khái niệm: hệ thống đảm bảo thông tin là tổng thể các quy tắc, kỹ năng,
phương pháp, kỹ thuật và cơ chế hoạt động được mô tả một cách rõ ràng,
theo đó con người và thiết bị thực hiện thu thập, lưu trữ và xử lí các thông
tin nhằm đáp ứng nhu cầu cho nhà quản trị ra quyết định.
- Các bước xây dựng hệ thống đảm bảo thông tin:
Bước 1: xác định nhu cầu thông tin
Căn cứ vào đặc điểm của lĩnh vực hoạt động, đặc điểm của tổ chức, mức độ phức
tạp v à phạm vi của vấn đề cần giải quyết cần xác định rõ: số lượng, loại thông tin
cần thiết, thời gian, kinh phí.
Bước 2: xác định và lựa chọn nguồn thông tin
+ nguồn thông tin sơ cấp: sơ cấp nội bộ, sơ cấp bên ngoài.
+ nguồn thông tin thứ cấp: thứ cấp nội bộ, thứ cấp bên ngoài.
Bước 3: lựa chọn và xây dựng hệ thống thông tin (4)
+ Đề ra trách nhiệm, xây dựng một cơ chế hữu hiệu cho công tác thu thập thông
tin và thông qua các quyết định để phổ biến thông tin trong toàn bộ tổ chức.
+ hệ thống thông tin thu thập bất thường: thực hiện việc thu thập bởi các cá
nhân, các bộ phận không chuyên trách, đơn giản nhất, kém hiệu quả nhất.
+ hệ thống thông tin thu thập định kỳ là lọai thông tin thực hiện bởi các bộ phận
chuyên trách, chủ yếu thu thập các thông tin có tính chọn lọc, chủ động, hiệu quả
cao, tính dài hạn.
+ hệ thống thông tin liên tục: liên quan đến môi trường hoạt động của tổ chức,
các dự báo 1 cách chủ động, bởi đội ngũ chuyên trách với kỹ năng và kỹ thuật cao.
Phục vụ các quyết định trong sản xuất và kế hoạch dài hạn hoặc chiến lược.
Bước 4: vận hành hệ thống (2)
+Trên cơ sở quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng cho từng cá nhân,
từng bộ phận trong hệ thống không ngừng theo dõi và cập nhật các thông tin
nhằm đảm bảo chắc chắn là hệ thống hoạt động đúng dự kiến.
+ Phát hiện kịp thời các sự cố xảy ra để có biện pháp khắc phục trở ngại trong
quyết định thông tin của tổ chức.
CÂU 18:
Các trở ngại thường gặp trong thông tin:
- Hiện tượng nhận thức có chọn lọc: dẫn đến thông tin không đảm bảo tính
đầy đủ, chính xác.
- Thông điệp không rõ ràng, chưa hoàn chỉnh và khó hiểu.
- Sử dụng kênh truyền thông không thích hợp.
- Không chú trọng đến thông tin phản hồi, ít lắng nghe.
- Thông điệp bị bỏ qua.
- Hiểu sai ý người gửi
- Thông điệp được truyền tự động, không có sự tác động của con người.
- Thiếu sự tin cậy và cởi mở
- Thông tin quá tải
- Các khung tham chiếu khác nhau
- Áp lực về thời gian
- Trạng thái xúc cảm
 Các biện pháp khắc phục trở ngại trong thông tin.
- Ở vai trò người gửi, nhà quản trị cần lưu ý một số đặc điểm sau:
+ Gửi các thông điệp rõ ràng và hoàn chỉnh, đơn giản hóa ngôn ngữ, điều
chỉnh dòng thông tin.
+ tăng cường sử dụng thông tin phản hồi.
+ Mã hóa thông điệp thành các biểu tượng người nhận có thể hiểu.
+Lựa chọn kênh thông tin thích hợp cho từng loại thông điệp và điều quan
trọng là người nhận có thể nhận thông điệp từ kênh thông tin này.
+ Tránh việc sàn lọc và bóp méo thông tin theo ý kiến chủ quan khi chuyển
những thông tin này đến người khác.
- Nhà quản trị cần lưu ý những vấn đề sau khi ở vai trò người nhận.
+ Tập trung vào quá trình truyền thông.
+ Kỹ năng lắng nghe: Không ngắt lời người nói, tập trung lắng nghe..
+ Đặt câu hỏi để hiểu rõ vấn đề
+ Thể hiện sự thông cảm với cảm nhận của người gửi thông điệp
+ Hiểu các phong cách thể hiện ngôn ngữ khác nhau
+ Tốc độ, âm lượng, giọng nói…đều có ảnh hưởng đến kết quả truyền thông.
- Khi điều chỉnh các cuộc họp, nhà quản trị cần lưu ý.
-
CÂU 19:
 Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra mục
tiêu, chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn
đề cần thiết nào đó, trên cở sở hiểu biết về hiện trạng và các thông tin có liên
quan đến vấn đề cần giải quyết
 Đặc điểm của quyết định quản trị:
- Các quyết định quản trị trực tiếp ảnh hưởng vào tổ chức, nhà lãnh đạo cấp
cao mới được ra quyết định cà chỉ những quyết định được đưa ra bởi họ mới
có hiệu lực thi hành trong doanh nghiệp.
- Các quyết định có thể làm cản trở hoạt động bình thường của tổ chức nếu đó
là quyết định không chính xác, không tuân theo mục tiêu hoạt động của
doanh nghiệp hoặc phát triển hệ thống quản trị nếu đó là những quyết định
đúng đắn dựa trên mục tiêu hoạt động đã định hưởng trước đó.
- Các quyết định quản trị có liên quan đến việc sử dụng những thông tin về
vấn đề cần giải quyết.
- Quyết định quản trị được xây dựng trên cở sở hiểu biết về tính khách quan
của sự hoạt động và phát triển của hệ thống quản trị.
 Phân loại:
* Theo tính chất của vấn đề ra quyết định
- Quyết định chiến lược: là những quyết định xác định phương hướng hoạt
động của doanh nghiệp. Những quyết định có tầm quan trọng này thường sẽ
được ra bởi các nhà quản trị cấp cao.
- Quyết định chiến thuật: Nếu quyết định chiến lược đưa ra phương hướng
hoạt động của doanh nghiệp thì để giải quyết vấn đề lớn bao quát một lĩnh
vực hoạt động nhà quản trị cấp cao thực hiện các quyết định chiến thuật.
- Quyết định tác nghiệp: Nếu quyết định chiến thuật để giải quyết những vấn
đề lớn, bao phủ toàn bộ hành động trong doanh nghiệp thì quyết định tác
 chiến sẽ được các nhà quản trị cấp thấp thực hiện để giải quyết những vấn đề
mang tính chuyên môn nghiệp vụ trong các bộ phận.
* Theo thời gian thực hiện:
- Quyết định dài hạn: Là những quyết định được đưa ra trước nhưng chưa
được thực hiện ngay lập tức mà phải một thời gian sau mới được thực thi.
Đây là những quyết định cần thời gian chuẩn bị những tư trang phục vụ cho
hoạt động được thực thi trong thời gian tới.
- Quyết định trung gian: Thời gian để thực hiện quyết định ngắn hơn quyết
định dài hạn nhưng cũng phải đợi thời gian khá dài.
- Quyết định ngắn hạn: Là những quyết định có thể thực thi tức thì, nhanh
chóng. Thường là những quyết định mang tính chuyên môn cho các hoạt
động nghiệp vụ.
*Theo phạm vi thực hiện:
- Quyết định toàn cục: Là những quyết định ảnh hưởng tới công việc của toàn
bộ nhân viên trong các bộ phận. Đây thường là quyết định hướng tới mục
tiêu phát triển của doanh nghiệp.
- Quyết định bộ phận: là những quyết định có phạm vi hẹp hơn, chỉ có ảnh
hưởng tới một hay một số bộ phận liên quan tới nhau trong tổ chức còn
những bộ phận khác không bị ảnh hưởng công việc.
*Theo chức năng quản trị
- Quyết định kế hoạch: là những quyết định được đưa ra khi trả lời các câu hỏi
cần làm gì? Làm khi nào? Làm trong bao lâu? Nhằm hướng tới mục tiêu xây
dựng bản kế hoạch với phương án phù hợp với vấn đề.
- Quyết định về vấn đề tổ chức: Các quyết định liên quan đến xây dựng cơ cấu
tổ chức hay vấn đề nhân sự.
- Quyết định điều hành: Chính là những mệnh lệnh khen thưởng, động viên
hay cách giải quyết vấn đề được đưa ra bởi nhà quản trị còn người thực hiện
là nhân viên.
- Quyết định về kiểm tra: Liên quan đến đánh giá kết quả, tìm nguyên nhân
hay biện pháp điều chỉnh hoạt động.
 Yêu cầu đối với quyết định quản trị
Các quyết định quản trị mà nhà quản trị đưa ra không chỉ cần phù hợp với
mục tiêu phat triển của doanh nghiệp mà còn phải tuân theo những yêu cầu
sau:
- Tính hợp pháp:
+ Quyết định đưa ra trong phạm vi và thẩm quyền của tổ chức hoặc cá
nhân
 + Quyết định được dựa trên cơ sở pháp lí đã được quy định
+ Quyết định được ban hành theo đúng trình tự, thủ tục
- Tính khoa học:
+ Quyết định được đưa ra dựa trên mục tiêu và định hướng phát triển của
tổ chức
+ Quyết định phải phù hợp với xu thế khách quan, các nguyên tác trong
ngành và cả các nguyên tác khoa học
+ Quyết định phải phù hợp với vấn đề cần giải quyết và điều kiện cụ thể
kể cả thế và lực cũng như môi trường tổ chức
- Tính hệ thống:
+ Các quyết định được ban hành phải đồng nhất theo cùng một hướng từ
các cấp, các bộ phận. Đó là hướng mục tiêu chung đã được xác định.
+ Trong quá trình kinh doanh, các quyết định có thể được đưa ra tại thời
điểm khác nhau để thực thi kế hoạch khác nhau, giải quyết vấn đề khác
nhau, điều hướng hoạt động trong từng bộ phận khácnhau...nhưng không
được mâu thuẫn và phủ định lẫn nhau. Loại bỏ các quyết định hết hiệu lực
hoặc không còn phù hợp để áp dụng, tránh ảnh hưởng với các quyết định sau
đó.
- Tính tối ưu: Tức là quyết lựa chọn phải là phương án tối ưu nhất để thực
hiện. Đó là phương án là được đánh giá khi thực thi sẽ thỏa mãn cao nhất
các mục tiêu đồng thời phù hợp với những quy chuẩn nhất định, nhận được
ủng hộ của toàn bộ thành viên trong tổ chức.
- Tính linh hoạt:
+ Phải phản ánh được mọi nhân tố mới trong lựa chọn quyết định
+ Phải phù hợp với thời đại với môi trường kinh doanh
+ Xử lí tình huống phải linh hoạt khóe léo thay đổi theo vấn đề xảy ra
+ Đáp ứng được những thay đổi của môi trường
- Tính cụ thể về thời gian thực hiện: quá trình phát triển của doanh nghiệp
không phải chờ đợi thời gian ra quyết định mà quyết định phải đưa ra không
được kéo dài thời gian thực hiện.
- Tính định hướng: Quyết định được đưa ra hướng tới mục tiêu cụ thể, có mục
đích và mục tiêu khi thực hiện.
- Tính cổ động dễ hiểu: Ngắn gọn, ngôn ngữ chính xác, biểu thị đúng mục tiêu
hướng tới, đảm bảo dễ hiểu cho người tiếp nhận quyết định.
 Phân tích các chức năng của quyết định quản trị (cho ví dụ của từng chức
năng)
  Chức năng định hướng: Các quyết định quản trị phải xác định rõ phương
hướng vận động của đối tượng. Muốn vậy, trong mỗi quyết định phải làm rõ
mục tiêu của các nhiệm vụ cần phải thực hiện. Nhờ chức năng này của quản
trị mà phỉa thực hiện quyết định hiểu được nhiệm vụ của họ cần phải làm gì
và cái gì cần phải đạt được sau khi hoàn thành các nhiệm vụ đó.
+ ví dụ:

 Chức năng bảo đảm: Khi ra chức năng quản trị, NQT phải xác định và bảo
đảm các yếu tố, các điều kiện và các nguồn lực cần thiết trong việc thực thi
quyết định đó
+ Ví dụ:

 Chức năng hợp tác và phối hợp: Việc thực hiện một quyết định quản trị
thường liên quan đến nhiều cá nhân, nhiều bộ phận khác nhau. Bởi vậy
quyết định quản trị cần phải thực hiện chức năng hợp tác và phối hợp. Quyết
định quản trị phải xác định rõ vị trí, trách nhiệm quyền hạn, nhiệm vụ cụ thể,
phói hợp và rang buộc với thời gian và không gian hoạt đọng của các cá
nhân, các bộ phận khác nhau khi tham gia thực hiện quyết định nhằm đạt
được mục tiêu đề ra.
+ ví dụ:

 Chức năng cưỡng chế và động viên: Mỗi quyết định quản trị được đưa ra 1
mặt có sức mạnh của một mệnh lệnh hành chính, mang tính bắt buộc mà cấp
dưới phải thi hành. Mặt khác nó có khả năng kích thích, động viên đối tượng
thực hiện tự giác thi hành. Ai thực hiện tốt sẽ được khen thưởng ai vi sẽ bị
xử lí
+ Ví dụ:

CÂU 20: ( còn ví dụ)

Bước 1: Xác định vấn đề cần ra quyết định
Đầu tiên các nhà quản trị cần nhận thấy các vấn đề cần phải giải quyết, ở đây một
vấn đề có thể được định nghĩa là sự khác biệt giữa tình trạng mong muốn và hiện
trạng. Giải quyết vấn đề là quá trình nhận ra khoảng cách và đưa ra hành động
giải quyết. Trong bước này nhà quản trị cần nắm vững những nội dung sau:
- Truy tìm vấn đề: Muốn tìm được vấn đề kịp thời cần phải có một hệ thống thông
tin hiệu quả.
- Xác định nguyên nhân của vấn đề: Tìm nguyên nhân của vấn đề để đề ra các giải
pháp khắc phục. - Quyết định giải quyết vấn đề: Để quyết định có nên giải quyết
vấn đề này không, nhà quản trị phải trả lời 3 câu hỏi: (1) Vấn đề có dễ đối phó
không? (2) Vấn đề tự nó có thể sẽ qua đi hay không? và (3) Có phải tác động đến
nó hay không? Từ các câu trả lời mà nhà quản trị quyết định mình có nên giải
quyết vấn đề hay không. Nếu có thì thực hiện bước tiếp theo
Bước 2: Xây dựng các tiêu chuẩn
Khi đã xác định rõ hoàn cảnh phải quyết định, nhà quản trị cần phải tìm ra các
tiêu chuẩn đánh giá quyết định, những tiêu chuẩn này sẽ là cơ sở đánh giá tính
hiệu quả của quyết định. Chú ý là các tiêu chuẩn cần bảo đảm tính định lượng, dễ
hiểu, dễ đánh giá và thực tế.
Bước 3: Tìm kiếm các phương án
Số lượng các phương án tùy thuộc vào thời gian và tầm quan trọng của vấn đề
cần quyết định. Thông thường khi có nhiều phương án thì khả năng chọn lựa một
phương án tốt là cao nhưng lại mất thời gian và chi phí. Bước này sẽ dễ dàng hơn
nếu nhà quản trị có kinh nghiệm và am hiểu đối tượng quản lý.
Bước 4: Đánh giá phương án
Trước hết cần đánh giá giải pháp ở tính khả thi, nếu không đạt ta không xét tiếp,
nếu đạt thì xét tiếp tính phù hợp và cuối cùng phải xét đến hậu quả của mỗi giải
pháp.
Bước 5: Chọn phương án tối ưu
Chỉ có giải pháp nào qua được bước bốn thì mới xét tiếp và trong các giải pháp có
thể chấp nhận đó ta phải chọn giải pháp nào có tính khả thi cao nhất thích hợp
nhất và hậu quả ít nhất trên quan điểm hiệu quả tối ưu.
Bước 6: Quyết định
Thực chất là thi hành giải pháp đã chọn. Sự thành công của một quyết định phụ
thuộc vào khả năng biến kế hoạch thành hành động. Mặt khác,nhà quản lý phải
biết tổ chức và thuyết phục. Đôi khi sự thất bại chỉ đơn giản là nhà quản trị chưa
hoặc không cho người nhân viên thấy tầm quan trọng của vấn đề hay đôi khi họ
không tranh thủ được sự ủng hộ của mọi người.
CÂU 21:
- Khái niệm: hoạch định là việc ấn định chính xác mục tiêu cần đạt được của
tổ chức trong tương lai và lựa chọn cách thức tốt nhất của hành động để
đạt được mục tiêu.
- Tác dụng của hoạch định:
+ chủ động đối phố với các yếu tố bất định trong tương lai.
+ để phân bố các nguồn lực một cách tậo trung và hữu hiệu.
+ tận dụng các cơ hội có thể có hạn chế được các rủi ro có thể xảy ra của tổ chức.
+ phát huy (tận hưởng) điểm mạnh, khắc phục điểm yếu (hạn chế) của tổ chức.
+ là cơ sở để thiết lập duy trì sự thống nhất trong mọi hoạt động giữa các cá nhân,
bộ phận trong tổ chức.
+ là cơ sở để thực hiện tất cả các chức năng khác còn lại của quản trị.
- “Hoạch định là cơ sở quan trọng để thực hiện tất cả các chức năng còn lại
của quản trị”? vì :
Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một nhà quản trị, đồng thời được
coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị học. Đây là công việc đầu tiên
mà nhà quản lý phải thực hiện ngay từ đầu để triển khai các hoạt động để đạt mục tiêu
đã xác định.
Chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai và những
phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó. Tất cả các nhà quản trị trong mọi cấp bậc
đều phải thực hiện công tác hoạch định.
Thông qua hoạch định, nhà quản trị chuẩn bị cho tổ chức của mình những hoạt động
cần thiết nhằm đạt được thành công cả trong ngắn hạn và dài hạn. Khi nhà quản lý
thiếu tư duy chiến lược, thiếu khả năng hoạch định thì hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp không thể phát triển lâu bền. Trong môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh
như hiện nay và nhất là trong bối cảnh toàn cầu hóa thì hoạch định một cách có hiệu
quả ngày càng trở nên quan trọng hơn. Việc này giúp doanh nghiệp có thể ổn định,
dứng vững và phát triển.
CÂU 22:
- Mục tiêu của hoạch định:
- Cơ sở khoa học của hoạch định:

- Chức năng của hoạch định:

- Phân biệt hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật:
Các khía cạnh so Hoạch định Hoạch định
sánh chiến lược chiến thuật
Phương tiện để
Bảo đảm hiệu
thực thi các kế
qủa và sự tăng
hoạch chiến
trưởng trong dài
Mục đích lược, cụ thể hóa
hạn, vạch ra
đường lối thành
đường lối tổng
chương trình
quát.
hành động.
Tồn tại và cạnh Hoàn thành các
tranh như thế mục tiêu như
Đặc tính
nào? ( tổng thế nào? ( cụ
quát, đặc tính) thể, định lượng)
Dài hạn: 2 năm Thường 1 năm
Thời gian
hoặc hơn hoặc ngắn hơn.
Tần suất hoạch Mỗi lần thường Mỗi lần 6 tháng
định 3 năm. trong năm.
Điều kiện để ra Không chắc chắn
Ít rủi ro.
quyết định và rủi ro.
NV, nhà quản trị
Nhà QT cấp
Cấp quản lý cấp trung gian
trung và cấp cao.
và cấp cơ sở.
Cao.
Mức độ chi tiết Thấp Từng lĩnh vực,
và phạm vi Toàn bộ tổ chức chức năng, bộ
phận.
- Bước 1: Nhận thức cơ hội
Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định. Cơ hội có thể có trong
hiện tại và tương lai. Khi xem xét chúng, đòi hỏi phải có cách nhìn toàn diện và
chính xác về thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, và đặc biệt về các
điểm mạnh, điểm yếu của mình và về mục đích phải đạt được trong tương lai.
Việc hoạch định đòi hỏi phải thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội.
Cơ hội có thể lớn hoặc nhỏ, có thể đáng giá với doanh nghiệp này mà không
đáng giá với doanh nghiệp kia. Vấn đề quan trọng là phải dự đoán và phát hiện
sớm cơ hội lớn và quan trọng với tổ chức hay với doanh nghiệp mình.
- Bước 2: Xác định mục tiêu
Các mục tiêu hoạch định chỉ ra điểm kết thúc quá trình thực hiện kế hoạch thì
doanh nghiệp sẽ đi đến đâu? Đạt đến trình độ phát triển nào với những chỉ
tiêu đặc trưng cho trình độ phát triển ấy. Cần lưu ý rằng khi xác định mục tiêu
hoạch định cần phải đạt được sự phù hợp giữa mục tiêu tổng thể và mục tiêu
cụ thể, giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
- Bước 3: Xem xét các tiền đề cơ bản
Các tiền đề hoạch định chính là các dự báo về nhu cầu thị trường về môi
trường doanh nghiệp cùng với những đánh giá về trình độ hiện tại của doanh
nghiệp, năng lực sản xuất, tiền vốn, các khoản dự trữ về vật tư,...
- Bước 4: Xây dựng các phương án
Dựa trên mục tiêu và điều kiện tiền đề để xây dựng các phương án và lưu ý
rằng để đạt được mục tiêu thì doanh nghiệp có thể đi theo nhiều con đường
khác nhau, mỗi con đường đòi hỏi những khoản chi phí khác nhau cũng như
đem lại những khoản thu nhập khác nhau cho doanh nghiệp vì vậy doanh
nghiệp có nhiều phương án để có thể hoàn thành một mục tiêu. Doanh nghiệp
chủ yếu xây dựng các phương án kinh doanh sau: chiến lược thâm nhập thị
trường, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược mở rộng thị trường, chiến
lược đa dạng hóa kinh doanh.
- Bước 5: Đánh giá phương án
Sau khi đưa ra được các phương án ta phải tìm cách đưa ra các tiêu chuẩn
đánh giá dựa vào các mục tiêu và điều kiện tiền đề, bao gồm cả đánh giá định
lượng và đánh giá định tính.
- Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu.
Điều này đòi hỏi ban quản trị doanh nghiệp phải đánh giá thận trọng những
lực lượng cạnh tranh. Những lực lượng này sẽ quyết định những quy tắc cạnh
tranh trong những ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động. Ban quản trị giỏi
sẽ chọn được cho mình những chiến lược có tác dụng tiếp sức cho doanh
nghiệp những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và biết duy trì những lợi thế cạnh
tranh tốt nhất và biết duy trì những lợi thế cạnh tranh đó cùng với thời gian.
- Bước 7: Xây dựng các kế hoạch hỗ trợ
Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần có các kế hoạch phụ để bổ
sung nhằm đảm bảo cho kế hoạch được thực hiện tốt
- Bước 8: Lập ngân quỹ và các chi phí thực hiện
Sau khi kế hoạch đã được xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu, các thông số
cần phải được lượng hóa như: tổng thu nhập, chi phí, lợi nhuận,… Các ngân
quỹ này sẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất
lượng của các kế hoạch đã xây dựng.

CÂU 23:
 - Khái niệm của hoạch định chiến lược:  là quá trình đề ra các công việc cần
thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ ra những nhân tố
chính của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp.
- Vai trò của hoạch định chiến lược:
+  Định hướng chiến lược cho hoạt động của tổ chức
+ Đảm bảo thế chủ động chiến lược khi tiến công cũng như phòng thủ trong kinh
doanh
+ Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lược trong tổ
chức
+ Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với mọi điều kiện và thay đổi của thị trường
nói riêng và môi trường nói chung trong tương lai dài hạn

+ Phòng ngừa mọi rủi ro và nguy cơ nếu nó có khả năng xuất hiện và tận dụng mọi
cơ hội trong tương lai
+ Xây dựng và phát triển thế và lực mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức
- Phân loại chiến lược hoạt động của tổ chức:
+ chiến lược cấp tổ chức:

CÂU 24:
- Khái niệm hoạch định tác nghiệp: Hoạch định tác nghiệp là những hoạch
định liên quan đến việc triển khai các chiến lược trong những tình huống cụ
thể và ở những thời gian ngắn.
- Vai trò:
Hoạch định tác nghiệp được mô tả bằng quá trình xác định các kế hoạch:
Kế họach cho những họat động không hoặc ít lặp lại, tức kế hoạch chỉ sử dụng
hầu như chỉ một lần (còn gọi là kế hoạch đơn dụng), gồm
+ Chương trình (quy mô lớn): đưa sản phẩm mới ra thị trường, khánh thành một
tòa nhà thương mại, xóa đói giảm nghèo….
+ Dự án (quy mô nhỏ): Là một phần tách rời từ chương trình, có những chỉ dẫn cụ
thể về công việc, được giới hạn nghiêm ngặt về nguồn lực sử dụng (giao từng
người cụ thể phụ trách) và thời gian hòan thành.
+ Kế hoạch ngân sách: Là một biểu mẫu tường trình về các nguồn tài chính phân
bổ cho những hoạt động đã định, trong khoảng thời gian đã xác định. Đây là
thành tố quan trọng của chương trình và dự án, là công cụ kiểm soát hiệu qủa của
đơn vị
Kế hoạch thường xuyên: Hướng vào những họat động có khả năng hoặc chắc
chắn lặp lại ở tương lai, gồm:
+ Chính sách: Là những đường lối chỉ đạo tổng quát để làm quyết định, ví dụ
chính sách đãi ngộ chất xám, chính sách phân phối thu nhập….
+ Thủ tục: Là những hướng dẫn chi tiết để thực hiện chính sách
+ Quy định, quy tắc: Các tuyên bố về một số việc được phép hay không được
phép làm.

CÂU 25:
- Khái niệm tổ chức: thường được hiểu là một hệ thống gồm nhiều người cùng
hoạt động một cách có ý thức vì một mục đích chung nào đó. Có từ hai
người trở lên, các thành viên tham gia luôn có ý thức về vai trò, nhiệm vụ,
quyền lợi và trách nhiệm của mình rõ ràng trong quá trình ra quyết định, có
mục tiêu chung, lãnh đạo thống nhất từ một trung tâm.
- Chức năng của tổ chức: là việc thành lập các bộ phận để đảm nhiệm những
nhiệm vụ cần thiết và xác định các mối quan hệ về chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn, trách nhiệm giữa các cá nhân, các bộ phận để nhằm đảm bảo môi
trường và điều kiện thuận lợi nhất cho việc đạt được mục tiêu chung đã định.
- Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị nhỏ cấu thành nên tổ
chức đó cùng hệ thống các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hành và trách
nhiệm giữa các cá nhân, các bộ phận trong quá trình hoạt động đi đến mục
tiêu chung đã được xác định.
- Vai trò của việc thực hiện công tác tổ chức: (5)
 + đảm bảo cho cá nhân và tổ chức làm việc có hiệu quả.
+ giúp nhà quản trị lựa chọn và xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý nhờ đó
cơ chế tổ chức được vận hành thông suốt trong quá trình thực hiện mục tiêu.
+ tạo điều kiện thuận lợi để nhà quản trị tác động có hiệu quả đến các đối
tượng nhờ đó gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức.
+ tạo điều kiện để sử dụng tốt nhất yếu tố con người và thông qua con người
tất cả các yếu tố khác còn lại của tổ chức.
+ tạo điều kiện ứng dụng các thành tựu của khoa học kỹ thuật vào thực tiễn
của tổ chức nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động của
tổ chức.
CÂU 26:
 Tầm hạn quản trị: Là khái niệm dùng chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà
một nhà quản trị cấp trên có thể điều hành trực tiếp có hiệu quả.
 Các yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị:
Tầm hạn quản trị chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố khác nhau.
- Năng lực, trình độ, kinh nghiệm, tay nghề và phẩm chất của cấp dưới. Các
yếu tố này có tác động cùng chiều đối với tầm hạn quản trị. Thuộc cấp càng
được đào tào tốt, có ý kỉ luật, trách nhiệm, kinh nghiệp nghề nghiệp chuyên
môn càng cao, … thì càng cho phép áp dụng tầm hạn quản trị rộng hơn.
- Năng lực, trình độ, kinh nghiệm, phẩm chất, … của nhà quản trị cấp trên
càng tốt thì càng cho phép mở rộng tầm hạn quản trị của họ mà vẫn đảm
bảo hiệu quả trong việc điều hành và giám sát hoạt động của cấp dưới.
- Mức độ ủy quyền của cấp trên cho cấp dưới càng lớn thì càng có nhiều khả
năng cho phép mở rộng tầm hạn quản trị một cách có hiệu quả và ngược
lại.
- Kỹ thuật và phương tiện thông đạt càng được đầy đủ, hiện đại sẽ càng có
điều kiện để mở rộng tầm hạn quản trị.
- Tính đồng nhất và mức độ phức tạp của nhiệm vụ mà cấp dưới thực hiện
cũng có ảnh hưởng đến mức độ rộng hẹp của tầm hạn quản trị
- Các nhà quản trị thuộc các cấp khác nhau trong cùng một tổ chức cũng
thường có mức độ rộng hẹp khác nhau về tầm hạn quản trị. Do họ có các
đối tượng quản trị khác nhau về độ đa dạng và khối lượng thông tin cần thu
thập và xử lý, mức độ phức tạp trong công việc,...
- Tính kế hoạch của công việc. Nếu công việc ổn định, có tính kế hoạch cao,
được tiêu chuẩn hóa tốt, các bước công việc được thiết kế một cách khoa
học,... thì tầm hạn quản trị càng rộng và ngược lại.
 Ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu:
CÂU 27:
- Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức (5)
+ Đảm bảo tính tối ưu: Số lượng các bộ phận, số cấp phải hợp lý.
+ Đảm bảo tính linh hoạt hay khả năng thích nghi cao: Cơ cấu tổ chức phải có
khả năng phản ứng linh hoạt với các tình huống xảy ra, đảm bảo thời gian từ lúc
ra quyết định đến lúc thực hiện là ngắn nhất. Muốn vậy bộ máy tổ chức phải
gọn nhẹ.
+ Đảm bảo độ tin cậy trong hoạt động: đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy
đủ của thông tin truyền đi trong cơ cấu nhờ đó duy trì sự phối hợp hoạt động và
nhiệm vụ của tất cả các bộ phận.
+ Đảm bảo tính kinh tế: chi phí ít nhất nhưng hiệu quả cao nhất.
+ tính hiệu quả: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo những mục tiêu của tổ chức với
hiệu quả cao nhất.
- Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức:
Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị đòi hỏi không chỉ xuất phát từ các yêu cầu
trên mà còn phải tính đến những nhân tố ảnh hưởng. Trên thực tế một số cơ cấu
tổ chức quản trị chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và các yếu tố này thay đổi tùy
theo từng trường hợp. Khái quát lại thì thường có các yếu tố ảnh hưởng đến cơ
cấu tổ chức quản trị sau đây: (6)
+ Chiến lược và mục tiêu của tổ chức. Bộ máy lập ra nhằm thực hiện mục tiêu
nên khi mục tiêu thay đổi dẫn đến bộ máy thay đổi.
+ Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức. Quy mô lớn thì sự phức tạp tăng do
các mối quan hệ và sự chuyên môn hóa trong tổ chức tăng lên và ngược lại.
+ Kỹ thuật và công nghệ sử dụng. Thường nếu tổ chức sử dụng công nghệ hiện
đại thì cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn.
+ Môi trường của tổ chức: VD: đặc thù của doanh nghiệp khác với cơ quan
hành chính, vậy môi trường khác nhau.
 + Quan điểm, thái độ của lãnh đạo cấp cao: thái độ, triết lý của lãnh đạo cấp cao
cũng có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Nếu ban lãnh đạo muốn tập trung thì
họ thường thích sử dụng cơ cấu nhiều cấp và ngược lại.
+ Địa lý: Việc mở rộng địa bàn hoạt động đòi hỏi bố trí lại lao động, tạo ra cơ
cấu tổ chức mới.
- Các tiêu thức thường được sử dụng để hình thành các bộ phận nhỏ trong tổ
chức: (7)
+ Theo số lượng nhân viên: xếp các nhân viên có công việc như nhau vào một
bộ phận, khi chuyên môn hóa cao thì tiêu chuẩn này không phù hợp.
+ Theo thời gian làm việc: ví dụ theo ca làm việc (ca ngày, ca đêm)…
+ Theo các chức năng của tổ chức như: Marketing, kế toán, kỹ thuật, kinh
doanh… Nhược điểm của tiêu chuẩn này là các bộ phận thường theo đuổi chức
năng riêng của mình mà quên đi mục tiêu chung của tổ chức
+ Theo lãnh thổ, địa lý: áp dụng cho tổ chức có phạm vi họat động rộng.
+ Theo sản phẩm: hình thành các bộ phận chuyên doanh theo từng sản phẩm
+ Theo khách hàng: nhằm thỏa mãn các yêu cầu khác nhau của từng lọai khách
hàng khác nhau
+Theo quy trình (thiết bị): ví dụ tổ chức có bộ phận đúc, bộ phận cắt gọt, bộ
phân lắp ráp …
CÂU 28:
Vẽ sơ đồ: ( sách)

Mô hình cơ cấu tổ chức kiểu giản đơn:

- Đặc trưng:
+ duy nhất chỉ có một nhà quản trị.
+ tầm hạn quản trị tương đối rộng.
+ thôngg tin trực tiếp bằng miệng, ra lệnh trực tiếp và báo cáo trực tiếp.
- Ưu điểm: đơn giản, gọn nhẹ, linh hoạt, dễ thanh lập, ít tốn kém
- Nhược điểm:
+ trình độ quản trị thấp.
+ độ rủi ro cao.
+ áp dụng đối với các tổ chức có quy mô rất nhỏ dẫn đến tình trạng quá tải, tắc
nghẹn thông tin cho nhà quản trị, rối loạn hoạt động của tổ chức.
Mô hình cơ cấu tổ chức kiểu chức năng:
- Đặc trưng: thành lập các bộ phận chức năng ( nhân sự, tài chính, kỹ
thuật,...) và giao cho bộ phận chức năng này trực tiếp giải quyết mọi vấn đề
đối với bộ phận cấp dưới thuộc lĩnh vực chức năng được phân công.
- Ưu điểm: (5)
+ trình độ quản trị cao nhờ tính chuyên nghiệp đội ngũ của các nhà quản trị.
+ giảm tải công việc cho người đứng đầu.
+ đơn giản hóa việc đào tạo và dễ tìm kiếm các nhà quản trị.
+ cho phép nâng cao năng suất lao động quản trị nhờ sử dụng tốt kiến thức
chuyên môn.
+ chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách, phẩm chất của nhân viên.
- Nhược điểm: (4)
+ mâu thuẫn giữa các bộ phận chức năng với nhau, giữa bộ phận chức năng và
lãnh đạo trực tuyến khi ra các quyết định được đề ra các chỉ tiêu và chiến lược.
+ khó quy trách nhiệm về kết quả cuối cùng.
+ đòi hỏi vai trò phối hợp quá lớn từ người đứng đầu chức năng của mình mà bỏ
qua mục tiêu cuối cùng, mục tiêu tổng thể nên nhiều khi phản hiệu quả, hạn chế
tính năng động của hệ thống, thiếu sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chức
năng.
+ quá chuyên môn hóa nên tạo ra cái nhìn quá hẹp với nhân viên chủ chốt.
CÂU 29:
- Vẽ sơ đồ: (sách)

Mô hình cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến:

 - Đặc trưng: thành lập các tổ chức bộ phận độc lập, gọi là các phân ngành
theo loại sản phẩm, theo nhóm đối tượng phục vụ, theo khu vực địa lí, kết
hợp đồng thời các tiêu thức đó và giao các chức năng (kĩ thuật, sản xuất,
cung ứng, marketing, bán hàng, kế toán,...) cho sản phẩm ngành tự thực
hiện trong phạm vi phân ngành của mình.
- Ưu điểm: (5)
+ đảm bảo được tính thống nhất trong các quyết định được đưa ra, cải thiện việc
phối hợp giữa các bộ phận chức năng.
+ phát huy được tính độc lập tự chủ, sáng tạo, trách nhiệm của các bộ phận cấp
dưới.
+ rõ ràng về trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.
+ đảm bảo được tính kịp thời, cụ thể, sát thực, phù hợp trong các quyết định đưa
ra.
+ dễ duy trì kỷ luật nội bộ.
- Nhược điểm: (5)
+ bộ máy có thể trở nên phức tạp do thành lập quá nhiều bộ phận.
+ nhiều hoạt động có thể bị trùng lặp, có thể các bộ phận quy mô quá bé.
+ xung đột giữa các bộ phận do tranh giành nguồn lực nhiều khi phản hiệu quả.
+ bộ phận chỉ thường quan tâm theo đuổi các mục tiêu của bộ phận mình mà ít
quan tâm vào các mục tiêu có tính chiến lược của tổ chức.
+ thường gặp khó khăn khi giải quyết các vấn đề phức tạp.
Mô hình cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến-chức năng:
- Đặc trưng: việc kết hợp đồng thời hai mô hình trực tuyến và chức năng vào
cùng một mô hình bằng cách thành lập các bộ phạn độc lập ( theo loại sản
phẩm, theo nhóm đối tượng phục vụ, theo khu vực địa lí, hoặc kết hợp các
tiêu thức đó như trong mô hình trực tuyến và thành lập các bộ phận chức
năng ( tài chính, nhân sự, marketing,...) như trong mô hình kiểu chức năng,
chuyên làm chuyện tham mưu về các vấn đề thuộc chứcc năng được phân
công cho lãnh đạo trực tuyến cùng cấp ra quyết định và các bộ phận chức
năng này không được quyền can thiệp trực tiếp vào bộ phận cấp dưới như
trong mô hình chức năng.
 - Ưu điểm: (4)
+ phát huy được các ưu điểm của hai loại mô hình trực tuyến và chức năng đồng
thời khắc phục được các nhược điểm của chúng.
+ vẫn cho phép phát huy tốt kiến thức của các chuyên gia quản trị nhờ thực hiện
chuyên môn hóa theo từng chức năng.
+ khắc phục được sự khó khăn khi giải quyết các vấn đề phức tạp.
+ phát huy tốt tính độc lập, sáng tạo, tự chủ của các đơn vị cấp dưới.
- Nhược điểm: (5)
+ thường chậm đáp ứng về nhu cầu đặc biệt mang tính khẩn cấp do sự chậm trễ
khi ra quyết định.
+ thường tổ chức họp hành dẫn đến rườm rà, phức tạp, tốn kém về thời gian, tiền
bạc.
+ phù hợp với các tổ chức họaat đọng trong môi trường ổn định do kém tính linh
hoạt.
+ vẫn có thể xảy ra mâu thuẫn giữa các đơn vị trực tuyến với các đơn vị chức
năng.
+ để phát huy được ưu điểm của mô hình này đòi hỏi phải nghiên cấm can thiệp
trực tiếp của bộ phận chức năng vào bộ phận cấp dưới bằng các quy định của họ.
Tuy nhiên trong thực tế lãnh đạo bộ phận chức năng thường được cấp trên “lãnh
đạo trực tuyến” ủy quyền cho họ được phép ra một số quyết định về các vấn đề
thuộc chức năng mà họ phụ trách nên dễ làm tái xuất hiện nhược điểm của mô
hình chức năng.
CÂU 30: mô hình cơ cấu tổ chức kiểu ma trận:
- Vẽ sơ đồ: ( sách)

- Đặc trưng: (5)

 + sử dụng rộng rãi với các tên gọi khác nhau như kiểu bàn cờ hay kiểu dự
án. + thành lập một tổ chức trên cơ sở kết hợp đồng thời hai tiêu thức theo
loại sản phẩm, theo chức năng.
+ nhân viên chịu sự điều hành trực tiếp của hai cấp trên là lãnh đạo phụ
trách dự án và chức năng.
+ các bộ phận phục vụ cho dự án đều là những bộ phận có sẵn trong công
ty và sẵn sàng phục vụ các dự án mà công ty tiến hành.
+ người lãnh đạo phân bổ nguồn tài nguyên ccủa tổ chức cho dự án, các
chương trình dưa trên cơ sở đảm bảo thực hiện các chiến lược và mục tiêu
khác nhau.

- Ưu điểm: (6)
+ là mô hình có tính linh hoạt cao phù hợp với yêu cầu và đặc điểm của nền sản
xuất kinh doanh hiện đại trong điều kiện kinh doanh môi trường xu hướng phức
tạp, xu hướng đa dạng hóa sản phẩm.
+ cho phép sử dụng hiệu quả nguồn lực hiện có của tổ chức.
+ cho phép phát huy tốt kiến thức chuyên gia nhà quản trị nhờ thực hiện chuyên
môn hoá các chức năng.
+ gắn kết quả cuối cùng của từng loại sản phẩm với người phụ trách dự án nên
cho phép phát huy tốt tính chủ động, sáng tạo, tích cực, nhiệt tình của các bộ
phận cấp dưới.
+ dễ thành lập và giải tán các bộ phận tùy thuộc vào nhu cầu thực tế, giai đoạn
của từng tổ chức (đơn giản).
+ cho phép cùng một lúc thực hiện nhiều dự án, kết hợp có hiệu quả công tác
nghiên cứu và phát triển sản xuất kinh doanh.
- Nhược điểm: (2)
+ do vi phạm nguyên tắc mệnh lệnh thống nhất nên cấp dưới có thể gặp khó khăn
khi thực hiện các nhiệm vụ ttrong trường hợp mệnh lệnh của lãnh đạo chức năng,
và lãnh đạo dự án thiếu thống nhất.
+ thường xảy ra tình trạng tranh giành, ảnh hưởng quyền lợi đối với cấp dưới từ
phía lãnh đạo chức năng và lãnh đạo dự án.
 - Những vấn đề cần lưu ý khi xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức kiểu ma trận:
(3)
+ gia tăng quyền hành nhiều hơn cho những lãnh đạo phụ trách dự án so với lãnh
đạo phụ trách chức năng vì lãnh đạo chức năng chỉ lãnh đạo một nhiệm vụ.
+ phải xem xét một cách chi tiết và cụ thể các yếu tố của môi trường bên trong
cũng như bên ngoài của tổ chức.
+ phân tích đánh giá ưu nhược điểm, lường trước những rủi ro, nguy hiểm có thể
xảy ra từ đó lựa chọn và sử dụng biện pháp xử lý phù hợp với điều kiện.
CÂU 31:
- Bản chất của quyền hành(3)

 + Tính gắn bó các thành phần trong tổ chức.

+ Nhà quản trị sử dụng quyền hành như là công cụ để thực hiện các chức năng của
mình.

+ Quyền hành trong quản trị phải được phân cho từng cấp, từng người tùy từng
chức vị, địa vị, khả năng, kinh nghiệm thực tế (phân cấp quyền hành gọi là phân
quyền)
- Nguồn gốc của quyền hành: (5)
+Sự hợp pháp, tức là từ quyết định bổ nhiệm chức vụ người chỉ huy.
 + Người chỉ huy có quyền đòi hỏi sự chấp hành lệnh của cấp dưới.

+ Sự chính đáng, tức sự phù hợp với những yêu cầu của một hệ thống giá trị xã
hội.

+ Các đặc điểm cá nhân tạo sự tín nhiệm như tài năng, đạo đức phẩm chất chính
trị, sự trẻ đẹp và duyên dáng.

+ Có quyền hành trực tuyến, quyền hành phụ trợ và quyền hành chức năng.
Phân quyền: là xu hướng phân tán quyền quyết định trong cơ cấu tổ chức của
một doanh nghiệp, phân quyền còn là quá trình chuyển giao nhiệm vụ hay quyền
hạn cho bộ phận hay cá nhân có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó.
Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ phân quyền trong tổ chức : (9)
 + Mức độ quan trọng của quyết định cần đưa ra
+ Chất lượng của nhà quản trị cấp dưới
+ Đặc điểm lịch sử ra đời và phát triển của tổ chức
+ Mối quan tâm và lòng mong muốn về sự thống nhất trong các chính sách
của tổ chức
+ Đặc điểm môi trường hoạt động của tổ chức
+ Lĩnh vực hoạt động của tổ chức
+ Luật pháp
+ Khả năng kiểm tra của cấp trên đối với cấp dưới
+ Đặc điểm của người đứng đầu
CÂU 32:
- ủy quyền là giao một phần quyền hành và trách nhiệm cho cấp dưới để thực
hiện nhiệm vụ. Việc giao quyền hạn là điều nên làm trong trường hợp công
ty có quá nhiều công việc cần giải quyết mà người lãnh đạo không thể “ôm
đồm” hết được.
- vai trò của ủy quyền: (6)

 Giảm bớt khối lượng công việc cho người lãnh đạo, giúp họ san sẻ các
công việc khác nhau.
 Tạo niềm tin và khích lệ tinh thần người được ủy quyền.
 Phát triển kỹ năng của nhân viên
 Tạo hiệu quả và năng suất cao cho công việc
 Các quyết định được đưa ra một cách kỹ lưỡng và cẩn thận hơn
 Tạo một tập thể đoàn kết, gắn bó, hăng hái

- Nguyên tắc ủy quyền: (9)

+ tìm hiểu và chọn đúng người ủy quyền
+ áp dụng đúng các nguyên tắc giao quyền hạn.
+ nguyên tắc giao quyền theo mong muốn
+ nguyên tắc bậc thang
+ nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc và thống nhất mệnh lệnh’
+ nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệmm
+ người ủy quyền phải giám sát người được ủy quyền
+ khích lệ tinh thân nhân viên thường xuyên
+ đánh giá hiệu quả
 CÂU33:
- Khái niệm: (5)
Thuật ngữ lãnh đạo thường được hiểu là “dẫn đường, chỉ lối” là “chỉ dẫn,
điều khiển, ra lệnh và đi trước”, là “dẫn dắt mọi người đi tới mục đích chung”, là
“làm cho người khác làm việc và hiểu biết công việc để giao cho người khác làm”
v.v...
Lãnh đạo là một phần của quản trị, nhưng không phải là toàn bộ công việc
quản trị. Lãnh đạo là thuyết phục, lôi kéo những người khác hăng hái phấn đấu
cho những mục tiêu đã định.
Dưới góc độ của quản trị học, lãnh đạo là quá trình liên quan đến các hoạt
động chỉ huy, hướng dẫn, đốc thúc, động viên những người dưới quyền hăng hái,
tự giác thực hiện các nhiệm vụ nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Lãnh đạo là quá trình định hướng dài hạn cho chuỗi các tác động quản trị,
còn quản trị là quá trình tổ chức liên kết và tác động lên đối tượng để hiện thực
hóa các định hướng đã xác định. Lãnh đạo là tạo ra viễn cảnh để tập hợp được
con người, quản trị là tập hợp nhân tài, vật lực và sử dụng chúng để hiện thực hoá
viễn cảnh đó.
Tóm lại, thực chất của lãnh đạo là tác động tới động cơ làm việc của cấp dưới
nhằm đạt được mục tiêu một cách tốt nhất trên cơ sở phát huy tối đa các khả
năng của tổ chức thông qua việc tạo điều kiện cho sự tiến bộ và khuyến khích mọi
người đóng góp tích cực nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung.
- Đặc điểm: (8)
+ Là loại hoạt động được thực hiện nhằm xử lý hài hoà các mối quan hệ giữa các
yếu tố trong hệ thống (người lãnh đạo; người bị lãnh đạo; mục tiêu và nguồn lực
của tổ chức; môi trường v.v…).
+ Là hoạt động mang tính phân tầng và có thứ bậc. Người lãnh đạo sử dụng quyền
lực và ảnh hưởng của mình để tạo ra bộ máy nhằm thực hiện các hoạt động.
+ Lao động lãnh đạo gắn liền và đòi hỏi sự phục tùng của người dưới quyền.
+ Là loại lao động trí óc, tổng hợp, căng thẳng, phức tạp và có tính sáng tạo cao,
đòi hỏi khẩn trương, táo bạo nhưng không được phép sai lầm.
+ Liên quan đến lao động của người khác, kết quả và hiệu quả không thể đo lường trực
tiếp mà được thực hiện và thể hiện thông qua kết quả, hiệu quả của toàn bộ hệ thống.
+ Khó có thể xác định được một cách chính xác và rõ ràng ranh giới giữa thời gian làm
việc và thời gian nghỉ ngơi của người lãnh đạo.
+ Lãnh đạo có trách nhiệm hết sức nặng nề trước pháp luật, trước xã hội, trước cấp
trên, trước sự sống còn của tổ chức, trước số phận và đời sống của cấp dưới và gia đình
họ.
+ Là người có địa vị xã hội, được ưu tiên, ưu đãi về nhiều mặt hơn những người
khác trong tổ chức nên rất dễ nẩy sinh các biểu hiện tiêu cực ở họ.
CÂU 34:
Dounglas Mc.Gregor cho rằng, tùy vào quan điểm của người lãnh đạo đối với bản chất
con người để có cách thức đối xử phù hợp qua Lý thuyết X và Lý thuyết Y.
Lý thuyết X được xây dựng trên cơ sở nhận thức:
+ Người lao động vốn lười nhác, không thích làm việc, trốn việc nếu có thể.
+ Con người ít tham vọng và đặt sự an toàn việc làm lên trên mọi hậu quả khác; 
+ Nhân viên thường trốn tránh trách nhiệm; 
+ Nhân viên làm việc đơn thuần chỉ coi trọng lợi ích vật chất, khuyến khích bằng vật chất
+ giám sát chặt chẽ, giao công việc cụ thể, thúc ép nhân viên, dùng hình phạt răn đe.
Lý thuyết X chủ trương động viên người lao động bằng các phần thưởng kinh tế, dựa vào mệnh
lệnh áp đặt, giám sát chặt chẽ và trừng phạt.
Lý thuyết Y dựa trên cơ sở các tiền đề:
+ Con người coi lao động mang tính tự nhiên như vui chơi hay nghĩ ngơi;
+ Phần lớn mọi người thích sự tự do, tự chủ và tự kiểm tra;
+ Khi được khuyến khích mọi người đều chấp nhận và đảm nhận trách nhiệm;
+ Mọi người đều muốn thể hiện và khẳng định mình trước người khác;
+ Ngoài lợi ích vật chất, con người quan tâm thoả mãn các lợi ích tinh thần.
+ cam kết, tự quản, giám sát tối thiểu.
+ giám chịu trách nhiệm, tự giác làm việc, muốn được làm việc.
Để động viên nhân viên, lý thuyết Y chủ trương quan tâm đến nhu cầu xã hội của người
lao động, tạo điều kiện cho họ cảm thấy hãnh diện, tự hào về vai trò quan trọng trong
công việc, tạo sự tự do và chủ động trong công việc, quan tâm đến các quan hệ không
chính thức trong tổ chức, thông tin đầy đủ v.v...
Tóm lại, theo Lý thuyết động viên dựa trên quan điểm về bản chất của con người thì
những gì mà nhà lãnh đạo nhìn nhận ở cấp dưới của mình và cách thức tương ứng mà họ
cư xử sẽ quyết định thành tích và sự tiến bộ của tổ chức.
CÂU 35:
Lý thuyết động viên dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu của con người:
Lý thuyết này cho rằng, nhu cầu là động cơ thúc đẩy con người hành động. Tại một
thời điểm nhất định, nhu cầu mạnh nhất hình thành nên động cơ hoạt động của con người
tại thời điểm đó. Nhu cầu trở thành động cơ khi con người mong muốn được thoả mãn và
khả năng hiện thực nó trong điều kiện, hoàn cảnh, môi trường cụ thể.
Có nhiều cách phân loại nhu cầu:
- Căn cứ vào tính chất, có:
+ nhu cầu tự nhiên: bẩm sinh mang tính vật chất sinh học.
+ nhu cầu xã hội: được tập, mang tính tinh thần do học tập rèn luyện mà có
- Căn cứ vào mức độ thoả mãn, có: nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao.
- Theo Abraham Maslow, con người có 5 loại nhu cầu được sắp xếp theo trình tự
từ thấp đến cao: Nhu cầu tự nhiên; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu tự trọng
và Nhu cầu hoàn thiện bản thân, được nhóm gộp thành 2 cấp: cấp thấp gồm các nhu
cầu tự nhiên và an toàn; cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và hoàn thiện bản
thân. Các nhu cầu thuộc
+ Nhóm thứ nhất được thoả mãn chủ yếu từ bên ngoài và tương đối dễ nhất:
đảm bảo sự tồn tại của con người, sức khỏe, tính mạng,...
+ Nhóm thứ 2 chủ yếu được thoả mãn nhờ các yếu tố nội tại của mỗi người.
Muốn động viên, trước hết phải quan tâm đến việc thoả mãn các nhu cầu bậc
thấp. Khi các nhu cầu bậc thấp được thoả mãn đến một mức độ nhất định, các nhu cầu
bậc cao mới trở thành động cơ.
 - Theo David Mc Clelland, con người có 3 loại nhu cầu: Thành tựu; Liên minh; và
Quyền lực. Tuy nhiên, mức độ mong muốn thoả mãn từng loại nhu cầu có sự khác nhau ở
mỗi người. Bởi vây, tuỳ mức độ cụ thể ở từng người để có hình thức, biện pháp động viên
thích hợp.
- Theo Lý thuyết E. R. G của Clayton Alderfer, nhu cầu của con người gồm: Nhu cầu
tồn tại; Nhu cầu quan hệ; Nhu cầu phát triển. Con người cùng lúc theo đuổi thoả mãn cả ba
loại nhu cầu chứ không phải chỉ một loại nhu cầu như quan điểm của A.Maslow. Khi một nhu
cầu nào đó bị cản trở thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thoả mãn các nhu
cầu khác
CÂU 36:
- Nội dung cơ bản của Lý thuyết động viên của Frederick Herzberg
F. Herzberg chia các yếu tố liên quan đến tinh thần và thái độ làm việc của
người lao động thành hai nhóm:
+ Các yếu tố duy trì: Là những nhân tố không đem lại sự hăng hái đối với mọi
người trong công việc so với mức bình thường, nhưng nếu không có những
yếu tố này thì họ sẽ rơi vào tình trạng bất mãn. Bao gồm: chế độ chính sách và
cung cách quản trị của tổ chức, điều kiện làm việc, quan hệ con người giữa
đồng nghiệp , sự thoả đáng về tiền bạb, lương bổng, địa vị và an toàn lao động
v.v...
+ Các yếu tố thúc đẩy (động viên): Là những nhân tố có tác dụng thúc đẩy
người lao động làm việc hăng hái, nhiệt tình hơn so với mức bình thường,
nhưng nếu không có các yếu tố đó thì họ vẫn làm việc bình thường mà tinh
thần không bị sụt giảm. Nhóm này gồm: điều kiện thể hiện và thi thố tài
năng, thành quả được công nhận, công việc hấp dẫn, thách thức, gia tăng
trách nhiệm cá nhân, cơ hội thăng tiến v.v...
Mặc dù vẫn còn một số hạn chế do không quan tâm đến sự khác biệt
về nhu cầu của các đối tượng khác nhau, Lý thuyết của Herzberg được
nhiều nhà quản trị chấp nhận, bởi nó khá dễ hiểu, đơn giản trong thực hiện
nhằm nâng cao thành tích của nhân viên và ít tốn kém về mặt tài chính khi
áp dụng.
- những vấn đề cần lưu ý khi vận dụng lý thuyết này vào thực tiễn quản trị:
+ nhà lãnh đạo cần động viên nhân viên để họ phát huy hết khả năng, năng
lực của mình.
 + ngoài kiến thức và vốn hiểu biết về động cơ, nhu cầu và các yếu tố tâm lý
của con người, người lãnh đạo phải biết lựa chọn các hình thức động viên
thích hợp với từng đối tượng trong từng trường hợp cụ thể.
+thiết kế công việc hợp lý (bố trí đúng người đúng việc, tăng tính hấp dẫn
của công việc);
+thưởng xứng đáng; thu hút mọi người tham gia vào quá trình bàn bạc,
thảo luận ra quyết định; quan tâm đầy đủ đến đời sống vật chất, tinh thần của
người lao động v.v...

CÂU 37:
- Khái niệm:
Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, thói quen, cách thức cư xử mang
tính đặc trưng, điển hình và tương đối ổn định mà người lãnh đạo sử dụng trong
việc giải quyết các công việc hằng ngày với tư cách là nhà lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo là tổng hoà các đặc điểm riêng biệt, bền vững, đặc trưng của
người lãnh đạo, chịu sự chi phối của cả các yếu tố khách quan (pháp luật, truyền
thống, tập quán, môi trường, bầu không khí nội bộ v.v...) lẫn các yếu tố chủ quan
(cá tính, trình độ, phẩm chất, đạo đức, tính cách v.v...của bản thân nhà lãnh đạo).
+ phong cách lãnh đạo bao gồm những tác phong riêng, thủ pháp, biện pháp đặc biệt
khi làm việc, thể hiện những phẩm chất nhân cách của người lãnh đạo. Bởi vậy, mỗi
người lãnh lạo đều có phong cách riêng của mình.
+ biểu hiện trong các hoạt động và ảnh hưởng đến cách thức thực hiện, kết quả, hiệu
quả hoạt động của người lãnh đạo cũng như bộ máy mà họ phụ trách.
- Tùy thuộc vào mỗi kiểu khí chất với những đặc điểm tâm lí ổn định, bởii vậy
phong cách lãnh đạo của mỗi người thường có tính ổn định. Tuy nhiên, phong
cách lãnh đạo có thể vẫn thay đổi do các yếu tố sau: (9)
+ độ mềm của hệ thần kinh
+ sự khổ công rèn luyện và ý chí từng cá nhân.
+ độ tuổi của người lãnh đạo.
+ sự quan tâm và cơ chế kiểm tra của cấp trên.
+ đặc điểm môi trường, lĩnh vực hoạt động của tổ chức.
+ những người khác có liên quan đến bản thân người lãnh đạo.
+ quá trình đào tạo, kinh nghiệm và tính cách.
+ nhận thức về yếu tố con người.
+ sự hiểu biết về nhiệm vụ.
CÂU 38:
Các phong cách lãnh đạo dựa trên sử dụng quyền lực:
- Phong cách lãnh đạo kiểu độc đoán: (3)
+ Là phong cách mà theo đó nhà lãnh đạo chỉ dựa vào kiến thức, kinh nghiệm,
quyền hạn của mình để tự đề ra các quyết định rồi bắt buộc cấp dưới phải thực
hiện nghiêm chỉnh, không được thảo luận hay bàn bạc gì thêm.
+ Nhà lãnh đạo chỉ quan tâm đến công việc, ít quan tâm đến con người, không tin
tưởng vào người khác. Họ thường là người bảo thủ, không chịu lắng nghe ý kiến
của người khác và thường phát huy tối đa các hình thức kỷ luật đối với nhân viên.
+ thích tập trung quyền lực, sử dụng phương pháp “cầm tay làm việc”.
- Phong cách lãnh đạo kiểu dân chchủ(4)
+Nhà lãnh đạo có phong cách kiểu dân chủ thường thu hút tập thể tham gia thảo
luận ra quyết định.
+Họ chỉ tự quyết định các vấn đề thuộc phạm vi trách nhiệm, các vấn đề khác
thường ủy quyền cho cấp dưới.
+ Những người có phong cách này thường tôn trọng nhân cách, biết lắng nghe và
tiếp thu ý kiến của người khác.
+ là phong cách được ưa chuộng, có hiệu quả nhất đối với các nha lãnh đạo hầu
hết ở các tổ chức.
- Phong cách lãnh đạo kiểu tự do (3)
+ Nhà lãnh đạo có phong cách loại này thường ít tham gia vào công việc tập thể,
thường chỉ xác định mục tiêu cho các đơn vị mà mình phụ trách rồi để cho cấp
dưới tự do hành động
+ Họ ít can thiệp vào tiến trình hoạt động của cấp dưới. Hay đem công việc ra bàn
bạc, họp hành để tránh khuyết điểm cá nhân, làm việc cầm chừng.
+ không muốn giúp đỡ ai nên cấp dưới thường gặp không ít khó khăn khi đối mặt
với những vấn đề thuộc quá thẩm quyền.
CÂU 39:
Lưới lãnh đạo của Robert Blake và Jane Mouton là môt lý thuyết về các phong cách
lãnh đạo dựa trên sự phối hợp giữa mức độ quan tâm đối với con người và mức độ
quan tâm đối với sản xuất. Phong cách lãnh đạo được đánh dấu trên một lưới kẻ ô
hai chiều.
Sự quan tâm đối với sản xuất thể hiện thái độ của người lãnh đạo đối với chất lượng
của quyết định, chính sách, thủ tục, quy trình, tính sáng tạo trong nghiên cứu, chất
lượng dịch vụ tham mưu hiệu quả công tác và khối lượng sản phẩm.
Sự quan tâm đối với con người thể hiện mức độ cam kết của cá nhân đối với việc đạt
được mục tiêu, sự duy trì lòng tự trọng cho cấp dưới, việc giao trách nhiệm dựa trên sự tin
cậy, các điều kiện làm việc và duy trì sự thỏa mãn các mối quan hệ con người.
Lưới lãnh đạo là khung sườn giúp nhà lãnh đạo biết được phong cách của mình là
gì và theo dõi sự chuyển biến về phía phong cách lãnh đạo lý tưởng.
5 phong cách cụ thể mang tính đặc trưng trong số các phong cách có thể gồm:
+ Phong cách 1.1 là cách lãnh đạo “suy giảm” hay “nghèo nàn”. Người lãnh đạo rất ít
quan tâm cả đến sản xuất lẫn con người, thể hiện thái độ bất mãn, bỏ mặc công việc, chỉ dậm
chân tại chỗ và hành động như người “đưa tin” từ cấp trên xuống cấp dưới.
+ Phong cách 9.9 là phong cách lãnh đạo theo kiểu “tổ đội” thể hiện mức độ quan
tâm cao đối với con người lẫn sản xuất. Nhà lãnh đạo tạo thuận lợi cho sản xuất bằng cách
phối hợp các hoạt động liên quan đến công việc. Công việc được hoàn thành là nhờ những
con người tận tuỵ, sự phụ thuộc lẫn nhau thông qua sự đóng góp chung vào việc hoàn
thành mục tiêu chung dẫn đến sự tin cậy và tôn trọng lẫn nhau. Nhà lãnh đạo đề ra các mục
tiêu cho nhóm, tương xứng giữa trách nhiệm cá nhân và các mối quan hệ. Phong cách này
vừa đem lại hiệu quả và sự thoả mãn cao cho nhân viên.
+ Phong cách 1.9 là phong cách kiểu “câu lạc bộ ở nông thôn”. Người lãnh đạo
tập trung vào việc động viên, giúp đỡ và chăm sóc chu đáo nhân viên, tạo sự hài lòng,
bầu không khí và nhịp độ lao động thoải mái, thân thiện trong tổ chức. Tuy nhiên, việc
hoàn thành nhiệm vụ không phải là mối quan tâm hàng đầu của họ.
+ Phong cách 9.1 là kiểu phong cách lãnh đạo “nhiệm vụ”, đối lập với phong cách
1.9. Nhà lãnh đạo tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ, nhưng lại ít lưu ý đến sự
phát triển và tinh thần của cấp dưới
+ Phong cách 5.5 là kiểu phong cách “ôn hoà”. Hoàn thành nhiệm vụ đúng mức
và trạng thái tinh thần hài lòng là những mục tiêu của phong cách này. Thành tích thoả
đáng của tổ chức có thể đạt được thông qua việc cân bằng sự cần thiết phải làm xong
việc với việc duy trì tinh thần của mọi người ở mức vừa phải.
Qua nghiên cứu các lý thuyết chủ yếu về phong cách lãnh đạo, có thể rút ra một
số kết luận sau:
+ Có nhiều và chắc chắn ngày càng có thêm các lý thuyết về lãnh đạo. Mỗi lý
thuyết đều có giá trị riêng của nó bởi có thể giúp nhà quản trị hiểu sâu hơn về cách lãnh
đạo của mình để làm tốt công việc đó.
+ Môi trường quản trị là phức tạp, không có một phong cách lãnh đạo nào là
khuôn mẫu và mang lại kết quả tốt cho mọi tình huống. Các kiểu “độc đoán”, “dân chủ”,
“tự do”, v.v... không phải lúc nào cũng xấu hoặc lúc nào cũng tốt trong thực tế.
+ Lựa chọn một phong cách lãnh đạo là đang chấp nhận một rủi ro, nhưng nếu nhà lãnh
đạo không ý thức được rằng, cần có một phong cách phù hợp thì rủi ro càng lớn hơn.
+ Để có thể có được một phong cách lãnh đạo phù hợp và hữu hiệu, nhà lãnh đạo
cần xem xét đặc điểm của những người dưới quyền, đặc điểm của công việc cần thực
hiện và đặc điểm bối cảnh, môi trường mà trong đó tổ chức hoạt động.
CÂU 40:khái niệm và chức năng kiểm tra
- Khái niệm:
Kiểm tra là chức năng thứ tư, sau các chức năng hoạch định, tổ chức và lãnh đạo.
Cho dù các chức năng trước đó được thực hiện tốt đến bao nhiêu vẫn luôn luôn
hiện hữu những nguy cơ làm tổ chức đi chệch hướng mục tiêu ban đầu. Điều này
đòi hỏi các nhà quản trị phải giám sát, theo dỏi tiến trình hoạt động của tổ chức
để có biện pháp kịp thời nhằm đảm bảo tổ chức đi đúng hướng mục tiêu.
Kiểm tra là tiến trình theo dỏi xem tổ chức hoạt động như thế nào trên đường đi
đến mục tiêu, qua đó phát hiện kịp thời các sai lệch, phân tích nguyên nhân dẫn
đến sai lệch và áp dụng các biện pháp cần thiết nhằm đưa tổ chức sớm trở lại
hoạt động đúng hướng mục tiêu đã định.
Kiểm tra là chức năng chung của quản trị, là khâu bắt buộc đối với tiến trình quản
trị.

Tác dụng khi thực hiện chức năng kiểm tra (6)
+ Để làm rõ hơn mục tiêu đã định ban đầu
+ Để nắm bắt được các chiều hướng chính trong sự thay đổi của môi trường
nhằm điều chỉnh hành vi của tổ chức cho phù hợp
+ Để phát hiện kịp thời các khâu xung yếu nhằm tập trung khắc phục để gia tăng
hiệu quả
+ Để phát hiện và nhân rộng những cách làm hay, những kinh nghiệm quý; loại bỏ
những việc làm sai trái, lãng phí
+ Để Điều chỉnh, cập nhật và phổ biến rộng rãi các chính sách liên quan
+ Là cơ sở để hoàn thiện các chức năng khác của quản trị.

CÂU 42:
Nội dung các bước tiến trình kiểm tra: (3)
- Thiết lập các tiêu chuẩn kiểm tra (4)
+ Tiêu chuẩn kiểm tra là gì?
+ Tại sao phải thiết lập các tiêu chuẩn kiểm tra?
+ Yêu cầu đối với tiêu chuẩn kiểm tra?
+ Kiểm tra gồm những loại tiêu chuẩn nào?
- Đo lường kết quả thực tế, so sánh với các tiêu chuẩn, phát hiện sai lệch và
phân tích nguyên nhân sai lệch (4)
+ Cách thức đo lường kết quả thực tế đối với từng loại tiêu chuẩn?
+ So sánh kết quả đo lường với tiêu chuẩn, xác định sai lệch so với tiêu chuẩn?
+ Các khả năng xảy ra sau khi so sánh và hướng xử lý?
+ Tìm và đi sâu phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch?
- Thực hiện điều chỉnh (3)
Thông qua chức năng hoạch định:
+ Điều chỉnh hoặc làm rõ hơn mục tiêu
+ Thay đổi cách thức hành động
+ Điều chỉnh nguồn lực
+ Thay đổi các chính sách
+ Điều chỉnh lộ trình, thời gian v.v…
Thông qua chức năng tổ chức:
+ Thành lập thêm bộ phận
+ Tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực
+ Làm rõ hơn chức năng nhiệm vụ
+ Đào tạo bồi dưỡng
+ Sa thải v.v..
Thông qua chức năng lãnh đạo:
+ Thay đổi quy trình, cách thức, kỹ thuật ra quyết định
+ Thay đổi phong cách lãnh đạo
+ Tăng cường động cơ hoạt động cho nhân viên v.v…

yêu cầu đối với công tác kiểm tra: (9)

- Kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm loại kế hoạch và đối tượng cần kiểm tra
- Kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm của người kiểm tra
- Kiểm tra phải linh hoạt
- Phải tập trung trước hết vào những chỗ khác biệt lớn và các điểm thiết yếu
- Kiểm tra phải khách quan
- Kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm của tổ chức
- Kiểm tra phải đồng bộ
- Kiểm tra phải kinh tế và tiết kiệm
- Kiểm tra phải đi đến điều chỉnh