Звіт Косенко

КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ІМЕНІ ТАРАСА ШЕВЧЕНКА
ЕКОНОМІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ
КАФЕДРА ЕКОЛОГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ПІДПРИЄМНИЦТВА
ЗВІТ
ПРО ПРОХОДЖЕННЯ
НАУКОВО-ДОСЛІДНОЇ ПРАКТИКИ
здобувача вищої освіти

2 року денної форми навчання ОС «магістр» спеціальності 076
«Підприємництво, торгівля та біржова діяльність»
Косенка Владислава Денисовича
Термін практики з по 202 р.
База практики: Визначення особливостей системи управління ризиками

підприємства ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод»
Науковий керівник
практики
к.е.н., доцент Богуславський Олександр Володимирович
Науковий керівник магістерської
к.е.н., доцент Богуславський Олександр Володимирович

2
КИЇВ – 2022
3
Зміст
Вступ.........................................................................................................................3
Розділ 1. Загальні відомості про підприємство та інноваційний проект...........6
Розділ 2. Ідентифікація ризикоутворювальних факторів..................................13
Розділ 3. Якісна ідентифікація ризиків...............................................................20
Розділ 4. Встановлення причинно-наслідкових зв’язків між видами ризиків 24
Розділ 5. Кількісний аналіз виділених ризиків у процесі якісного аналізу.....28
Розділ 6. Обрання та застосування методів реагування на ризики інноваційної
діяльності...............................................................................................................34
Висновки та пропозиції........................................................................................37
Список використаних джерел..............................................................................40
Додатки...................................................................................................................42
4
Вступ
Ризик є обов’зковим атрибутом фінансово-господарської діяльності
підприємств і потребує значної уваги з боку фінансових менеджерів.
Існування певного рівня ризику операцій зовсім не означає, що від них треба
відмовитися. Адже відмова буде рівнозначною втраті очікуваних доходів і
прибутків. В усьому потрібна міра і зваженість фінансових рішень.
Звичайно, від можливих втрат у ринковому середовищі ніхто не
застрахований. Але це не свідчить про те, що з метою повного уникнення
втрат потрібно проводити лише консервативну політику. Важливо не просто
боятися ризиків у ринковій діяльності, а вчасно аналізувати причини
небажаного розвитку подій, враховувати попередній негативний досвід,
постійно коригувати систему оперативних дій з позицій максимізації
результату.
Важлива роль у визначенні допустимого рівня ризику, прогнозуванні
імовірності настання ризикових подій та своєчасній нейтралізації їх
негативних наслідків відводиться ризик-менеджменту.
Ризик-менеджмент - це система заходів щодо виявлення, оцінки,
профілактики та страхування ризиків і включає стратегію і тактику
управлінських дій.
Стратегія ризик-менеджменту є сукупністю обраних підприємством
управлінських заходів, спрямованих на досягнення поставленої мети
управління ризиком і допомагає сконцентрувати зусилля і ресурси на
найоптимальніших варіантах рішення. Після досягнення поставленої мети
кожна стратегія перестає використовуватися, оскільки нові пріоритетні
завдання діяльності зумовлюють необхідність розробки нової стратегії.
Основною стратегічною метою управління ризиком можна визначити як
завдання захисту підприємства від несприятливого впливу факторів
зовнішнього середовища, так і завдання оптимізації внутрішнього
середовища і т. ін.
5
На сьогодні управління ризиками в інноваційній діяльності, і взагалі,

сам ризик – менеджмент є актуальною темою бізнесу ХХІ ст.
Метою даного звіту є розробка системи управління ризиками в
інноваційній діяльності ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод».
Об’єктом звіту є ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод», який
займається виробництвом, розливом та реалізацією горілки, лікеро-
горілчаних виробів, оцту та інших алкогольних та безалкогольних виробів.
Основними напрямками діяльності ПрАТ «Львівський лікеро-
горілчаний завод» є: виробництво дистильованих алкогольних напоїв,
роздрібна та оптова торгівля напоями.
Предметом звіту є розробка систем управління ризиками в інноваційній
діяльності ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод».
До основних завдань, які необхідно розкрити у процесі управління
ризиками в інноваційній діяльності належить:
- навести загальну характеристику ПрАТ «Львівський лікеро-
горілчаний завод»;
- описати інноваційний проект, який полягає у впровадженні та
розробленні нової рецептури настоянки на основі кореня женьшеню;
- описати існуючу стратегію управління ризиками інноваційної
діяльності підприємства та визначити її ефективність;
- виявити та охарактеризувати ризикоутворювальні фактори на
підприємстві;
- встановлення причинно-наслідкових зв’язків між видами ризиків;
- обрання та застосування методів реагування на ризики
інноваційної діяльності.
Найпростішим методом запобігання негативним наслідкам від ризиків
є створення па підприємствах спеціальних фондів ризику за рахунок
прибутків і використання його в екстремальних для підприємства умовах.
Цей метод відомий як самострахування підприємства від негативного впливу
6
непередбаченої ситуації. Воно доцільне у тих випадках, коли вартість майна

відносно незначна і є суттєві прибутки від виробничо-господарської
діяльності підприємства.
У вітчизняній практиці дедалі частіше застосовують метод зниження
ризиків передаванням їх іншим організаціям (страховим фондам), які
спеціалізуються на страхуванні майна підприємств.
7
Розділ 1. Загальні відомості про підприємство та інноваційний проект

Приватне акціонерне товариство «Львівський лікеро-горілчаний завод»
- такою є повна назва підприємства. Товариство є правонаступником
Закритого акціонерного товариства «Львівський лікеро-горілчаний завод»,
яке було засноване згідно рішення членів трудового колективу Львівського
лікеро-горілчаного заводу 21.02.2000р. А скорочене найменування даного
товариства, згідно з Статутом є таким – ПрАТ «ЛЛГЗ».
Форма власності підприємства – приватне акціонерне товариство.
Згідно з чинним законом України «Про акціонерні товариства» - Приватне
акціонерне товариство – це таке акціонерне товариство, яке має статутний
капітал, поділений на визначену кількість акцій рівної номінальної вартості, і
несе відповідальність за зобов'язаннями тільки майном товариства.
Максимальна кількість учасників (акціонерів) приватного акціонерного
товариства обмежена, і не може бути більшою ніж 100 осіб.
Метою створення Товариства є оренда державного майна, а також
здійснення виробничої, торгівельної, інвестиційної та іншої підприємницької
діяльності. Діяльність Товариства спрямована на отримання прибутку,
задоволення соціально-економічних та інших інтересів акціонерів і
працівників підприємства.
Предметом діяльності ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод» є:
- виробництво, розлив та реалізація горілки, лікеро-горілчаних виробів,
оцту, інших алкогольних та безалкогольних виробів;
- дистиляція, ретифікація та змішування спиртних напоїв;
- гуртова, комісійна, роздрібна (в т.ч. виїзна) торгівля промисловими і
продовольчими товарами, в т.ч. через мережу фірмових магазинів, кіосків,
лотків;
- торгівля алкогольними і тютюновими виробами вітчизняного та
іноземного виробництва;
8
- торгово-закупівельна та торгово-посередницька діяльність, в т.ч. на

основі договорів доручень та агентських договорів, брокерська, дилерська,
дистибюторська та представницька діяльність;
- надання послуг по митному оформленню товарів;
- організація цільової доставки продукції споживачам;
- залучення іноземних інвестицій, створення підприємств з різною
формою власності з виробництва і продажу товарів народного споживання;
- виробництво продуктів харчування та інших товарів народного
споживання;
- проведення маркетингових досліджень з метою вивчення ринку,
знаходження партнерів та надання допомоги у встановленні ділових
контактів, в тому числі із зарубіжними партнерами;
- інші види підприємницької діяльності.
На ринку лікеро-горілчаних виробів продукція Львівського лікеро-
горілчаного заводу є досить конкурентоспроможною. Оскільки, даний завод
на території України знаходиться вже дуже давно, а саме сучасна історія
заводу бере свій початок ще з 1931 року. Львівський лікеро-горілчаний завод
перебуває під пильним державним контролем і постачає продукцію
найвищого стандарту якості. Вся продукція виготовляється за усіма
стандартами якості, традиційно за класичною схемою горілка виготовляється
з зернового спирту та води у співвідношенні 40:60. Спирт має бути
першокласним. Також Львівський лікеро-горілчаний завод славиться
унікальним виробництвом натурального харчового оцту. Натуральний оцет
на даному заводі виробляється за німецькою технологією фірми «Фрінкс».
Отже, основними напрямками діяльності ПрАТ «Львівський лікеро-
горілчаний завод» є: виробництво дистильованих алкогольних напоїв,
роздрібна та оптова торгівля напоями.
Підприємство станом на 2021 рік виробляє продукцію під такими
торговими марками як «Вожак», «Володар», «Галицька», «Давня Легенда»,
9
«Золото Полуботка», «Лемберг», лікер «Старий ринок», бальзам «Дністер»,

«Львівська горілка», «Московська», «Столична», «Лимонна» і «На Коня».
Дана продукція розливається в різну за об’ємом скляну тару, таку як 0,1 л.,
0,2 л., 0,25 л., 0,5л., 0,7 л., 0,75 л., 1,0 л., та 1,75 л. На даний момент на заводі
впроваджується новинка, а саме скляна пляшка об’ємом 0,375 літри та
об’ємом 0,05 літри. Також на заводі виробляється натуральний харчовий оцет
різних видів, це і бальзамний оцет з харчової сировини торгової марки
«AKURA», винний оцет, оцет спиртовий та оцет яблучний. Щоправда на
сьогоднішній день більшість людей споживають не натуральний, а
синтетичний, так званий столовий оцет.
Львівська горілка виготовляється з натуральних компонентів. У
технологічному процесі використовується спирт із першокласного зерна і
вода, яка проходить відповідну підготовку на сучасному обладнанні. Лікери
виготовляються лише із натуральних соків, виготовлених із ягід екологічно
чистого Карпатського регіону.
Річна потужність виробництва лікеро-горілчаних виробів в 2020р.
склала 2.8 мільйона декалітрів.
Підприємство виготовляє продукцію під торговими марками
«Володар», «Перлова», «Львівський стандарт», а також відомі горілки
«Володар», «Забава», «Золотий лев», «Золото Полуботка», «Перлова»,
«Саміт», «Слава», «Столова», бальзам «Дністер» та інші. Горілки «Володар»
і «Перлова» експортуються в Канаду, США, Бразилію, Кіпр.
За високу якість продукцію журналом «Світовий ринок» (Іспанія)
нагороджено «Золотим призом за комерційний престиж». У 2012 р. горілка
«Столова» на дегустації в США зайняла перше місце разом з горілками
«Абсолют» та «Смірнов».
Горілки «Слава», «Золотий лев», «Перлова», «Львівська», «Золото
Полуботка», «Золота лихоманка» наливка «Спотикач», лікер «Вишневиий»
посіли призові місця на конкурсах різноманітних номінацій.
10
Станом на 1.05.2020 р. асортимент ПрАТ «ЛЛГЗ» налічує понад 40

видів горілки, 10 видів лікерів, 3 види натурально оцту. При цьому
потужність понад 56 млн.пляшок горілчаних виробів на рік, 8 млн.пляшок
харчового оцту на рік. Товариство займає 6% ринку України, 60% ринку
Львівщини, 99,8% становить споживання лікеро-горілчаних виробів на
Львівщині.
Аналізування показників рентабельності (прибутковості) забезпечує
вивчення ефективності діяльності підприємства за співвідношенням ефекту
(прибутку) і вартості витрачених ресурсів, а також доходів, отриманих у
результаті їх використання. Аналіз рентабельності здійснюють за системою
показників, які характеризують окремі сторони господарської діяльності.
Результати аналізування рентабельності ПрАТ «Львівський лікеро-
горілчаний завод» за 2018-2020 рр. наведено в табл.1.1.
Таблиця 1.1
Результати аналізування рентабельності ПрАТ «Львівський лікеро-
горілчаний завод» за 2018-2020 рр.
Ланцюгові
№ Показники, % Роки Нормативні відхилення Базові відхилення
з/п 2018 2019 2020 значення 2019/2018 2020/2019 2019/2018 2020/2019
Рентабельність 0
1. активів 112,42 118,65 108,01 (збільшення) 6,23 -10,64 6,23 -4,41
власного
2. капіталу 172,55 156,96 138,684 (збільшення) -15,59 -18,27 -15,59 -33,86
Рентабельність
0
3. реалізації 10,854 6,714 5,820 -4,14 -0,894 -4,14 -5,034
(збільшення)
продукції
0
4. виробництва 124,378 120,916 123,618 -3,46 2,70 -3,46 -0,76
продукції
5. інвестицій 22,271 13,349 10,340 (збільшення) -8,92 -3,01 -8,91 -11,93
0
6. операційної 16,56 9,93 8,64 -6,63 15/18 -6,63 -7,92
діяльності
11
Як видно з вищенаведеної таблиці, рентабельність активів у 2019 р,

порівняно з 2018 р., зросла з 112,42% до 118,65% , проте вже у 2020р.
відбулось її зменшення до 108,01%, що, як у першому, так і в другому
випадку, зумовлене більш швидким зростанням зносу основних засобів
відносно собівартості продукції підприємства.
Рентабельність реалізації продукції ПрАТ «Львівський лікеро-
горілчаний завод» за 2018-2020 рр. зменшилась з 10,854% до 5,82%, що
викликане більш повільним зростанням величини прибутку до
оподаткування від звичайної діяльності ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний
завод» відносно значення власного капіталу та довгострокових зобов’язань
підприємства.
Рентабельність виробництва лікеро-горілчаної продукції товариства у
2019 р. порівняно з 2018 р., знизилась на 3,46%, проте вже в 2020 р. вона
зростає на 2,70, однак не сягає рівня 2017 р. (менша на 0,76% ), що зумовлене
більш швидкими темпами зростання собівартості виробництва відносно
чистого прибутку ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод».
Рентабельність інвестицій ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод»
за 2018-2020рр. зменшується на 11,93%, що викликане істотним збільшенням
величини власного капіталу товариства за аналізований період.
Дохід ПрАТ «ЛЛГЗ» за 2020 р. становив 265 898 тис.грн., прибуток при
цьому склав 50 729 тис.грн., загальновиробничі витрати за цей період
знаходились на рівні 253 681 тис.грн., а витрати на збут склали всього 0,12%
від загальних витрати, оскільки, левова частка збутових витрат покладена на
окремий структурний підрозділ «Торговий дім».
Функції з управління ризиками ПрАТ «ЛЛГЗ» покладено на
генерального директора та директора з фінансів та економіки, оскільки,
конкретної особи чи відділу створеного на підприємстві немає.
Під управлінням ризиками інноваційної діяльності ПрАТ «ЛЛГЗ»
розуміється сукупність практичних заходів які сформовані на основі
12
принципів, методів та інструментарію прийняття управлінських рішень із

урахуванням сформульованих критеріїв ефективності, що дає змогу знизити
невизначеність результатів інноваційної діяльності, підвищити ефективність
реалізації інноваційних проектів, зменшити ціну досягнення цілей
інноваційного розвитку.
Оскільки в галузі виробництва лікеро-горілчаних виробів існує велика
конкурентність,тому ПрАТ «ЛЛГЗ» планує випустити новий інноваційний
продукт, а саме, нова рецептура настоянки на основі кореня женьшеню. У
процесі виробництва планується розробити нову рецептуру настоянки. Цей
лікеро-горілчаний напій буде міцністю 20,0% з масовою концентрацією
екстрактивних речовин не більше ніж 20,0 р/100см3, з солодким пряним
присмаком.
ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод» планує розроблення та
впровадження у серійне виробництва нової рецептури настоянки на основі
кореня женьшеню, тому що, в даній рослині є багато цілющих властивостей,
і така настоянка не буде мати шкідливого впливу на організм.
У корені женьшеню знайдені більше 12 мікроелементів, багато
фосфору і сірки. Також тут є вітаміни групи В, жирні кислоти, дубильні
речовини, пектин, смоли, аскорбінова кислота та ефірна олія панацеї. Вчені
все ще продовжують вивчати чудові властивості женьшеню, і знаходять в
ньому нові речовини, що допомагають зрозуміти силу і спектр впливу
рослини на організм людини.
Почнемо з того, що всі препарати женьшеню можуть застосовуватися
дуже тривалий час і мають дуже широкий спектр дії на організм людини.
Корінь женьшеню сильно впливає на центральну нервову систему,
приводячи її в робочий стан без негативних наслідків. Причому це
відбувається м'яко і поступово, не приносячи шкоди організму. Ці
властивості кореня женьшеню пояснюються стимулюючим впливом на кору
головного мозку і центри підкірки. Також женьшень благотворно впливає на
13
склад крові, покращує газообмін, стимулює дихання клітин мозку, знижує

ритм серця. Згідно з різними дослідженнями, тонізуючі властивості
женьшеню сприяють зміцненню імунної системи організму.
Треба сказати, що женьшень - не тільки лікувальний, а й хороший
профілактичний засіб, якому китайські народні цілителі приписують
властивості збільшення життя і тривалого збереження людини в бадьорому
стані. У Китаї женьшень взагалі називають коренем життя.
На мою думку, даний інноваційний проект буде популярним серед
споживачів, тому що, дана настоянка не буде мати шкоди для організму,
продукт планує створюватись лише на натуральних компонентах, без
барвників та домішок.
Інноваційна стратегія повинна включати:зростання розміру витрат на
інформатизацію;введення інновацій у процеси виробництва (розлив,
закорковування, етикетирування, пакування, складування)
Стратегія управління ризиками включає спосіб використання засобів
для досягнення поставленої мети за допомогою певного набору правил і
обмежень для прийняття рішення, а також сукупність методів, прийомів і
заходів, що дозволяють певною мірою прогнозувати настання ризикових
подій і вживати заходів до їхнього зменшення.
14
Розділ 2. Ідентифікація ризикоутворювальних факторів

Поява інноваційних ризиків зумовлена численними факторами —
умовами, які можуть викликати та спричинити невизначеність результатів
здійснення інноваційної діяльності.
Фактори виникнення інноваційних ризиків можна розділити на дві
основні групи: зовнішні та внутрішні фактори ризику.
Інноваційні проекти відносяться до категорії найбільш високого ризику
для інвестицій, тому при пошуку інвестицій з комерційних джерел ініціатору
інноваційного проекту потрібно реально оцінити свої шанси.
В процесі своєї діяльності підприємства стикаються з сукупністю
різних ризиків, які відрізняються за місцем і часом виникнення, зовнішніми і
внутрішніми факторами прояву, можливістю прогнозованості і т.п.
Ризикоутворювальні фактори зовнішнього середовища згруповано з
точки зору їхнього прямого та опосередкованого впливу як на інноваційну
діяльність, так і на підприємство в цілому.
Ризикоутворювальні фактори внутрішнього середовища згруповано з
позиції їхнього суб’єктивного та об’єктивного впливу як на інноваційну
діяльність, так і на підприємство в цілому.
Важлива роль у розвитку українських підприємств належить їх
інноваційній діяльності. Інноваційна діяльність більшою мірою, ніж інші
напрямки підприємництва, пов’язана з ризиком. В умовах нестабільності
економічної кон'юнктури проблема ризику виникнення втрат при вкладенні
фірмою засобів в інновації стає особливо актуальною.
Розвиток ринкових відносин в Україні визначив інноваційну діяльність
як єдиний спосіб виживання українських підприємств незалежно від форми
власності й сфери їхньої діяльності по всіх стадіях життєвих циклів
організацій, технологій і продуктів праці. При цьому результативність
інноваційної діяльності прямо залежить від того, наскільки точно зроблена
15
оцінка й експертиза ризиків, а також від того, наскільки адекватно визначені

методи управління ними.
Інноваційний продукт, який планує впровадитись, для покращення
інноваційної діяльності ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод» - це
розроблення та впровадження у серійне виробництва нової рецептури
настоянки на основі кореня женьшеню.
Виявлені ризикоутворювальні фактори інноваційної діяльності ПрАТ
«Львівський лікеро-горілчаний завод» , а саме, розроблення та впровадження
у серійне виробництва нової рецептури настоянки на основі кореня
женьшеню представлені в табл. 2.1.
Таблиця 2.1
Ризикоутворювальні фактори інноваційної діяльності ПрАТ
«Львівський лікеро-горілчаний завод»
№ Ризикоутворювальні фактори зовнішнього Ризикоутворювальні фактори внутрішнього
середовища середовища
Опосередкованого Об’єктивного Суб’єктивного
Прямого впливу
впливу характеру характеру
1 Затримки сировини та Фінансовий стан
пакувальних Внутрішньо-
підприємства
Законодавче регулювання матеріалів (безпосереднь корпоративна
підприємницької та (фінансова стратегія
о корків) на митних культура
інноваційної діяльності підприємства)
кордонах
2 Ступінь економічної Рівень і кваліфікація
Недостатня
залежності від працівників, а саме
Зміни в технології мотивація
постачальників, недостатність
виробництва, в зв’язку з працівників у
погіршення якості і умов кваліфікованих кадрів,
розвитком НТП виконанні
поставок, ненадійність Фахова необізнаність
поставлених
завдань
партнерів по бізнесу персоналу
3 Нестабільність і
недосконалість існуючого Небажання
Зростання цін на
податкового Форс-мажорні працівників
сировину та
законодавства,яка обставини підвищувати
електроенергію
обмежує господарську кваліфікацію
діяльність підприємств
4 Низький ступінь
Можливі зміни в розвитку техніки та
Нестабільність фінансово- економіці і їх нанотехнологій в Технологічна
кредитної політики потенційний вплив на галузі. недисциплінованіст
16
ь
рівень цін і зайнятості Невідповідність
техніки та технології
5 Непередбачувані зміни в Неправильне
Умови ведення бізнесу в
вартості перевезень планування та Невмотивованість
країні, зокрема в лікеро-
пакувальних матеріалів особливості бізнес- персоналу
горілчаній галузі
з інших країн процесів
6 Ступінь економічної
залежності від
Кваліфікація ризик-
постачальників,
Рівень інвестиційного менеджерів,їх стиль Низький рівень
погіршення якості і
клімату в даній галузі управління та апетит продуктивності праці
умов поставок,
до ризику
ненадійність партнерів
по бізнесу
7 Непередбачувані дії Зміна вимог до якості Недоліки фінансового Низький рівень
конкурентів товарів планування маркетингу
8 Відповідність нового Зниження купівельної Неправильна Відтік комерційно
важливої
товару міжнародним спроможності постановка завдань, інформації
стандартам для досягнення цілей
9 Непередбачувана зміна Стан розвитку Неправильний Ставлення до
смаків і уподобань економіки в країні, (поганий) догляд за інновацій як
споживачів економічна ситуація в обладнанням керівника, так і
країні та в галузі працівника
працівникі
10 Непередбачувані зміни Висока конкурентність в Недостатня гнучкість Опір в
валютних курсів,що галузі лікеро-горілчаних проекту змінам, а саме
зумовлює зміну ринкових виробів на інноваційним
цін внутрішньому ринку
Отже, з вищенаведеної таблиці видно, що правильна ідентифікація

ризиків є невід’ємною складовою успішної інноваційної діяльності ПрАТ
«Львівський лікеро-горілчаний завод».
Можна зробити висновок, що мотивація ризику – це найважливіший
фактор підвищення ефективності діяльності усього підприємства. Ризик-
менеджер повинен забезпечити розвиток позитивних мотивів у
співробітників, створити ситуаційне поле, яке спонукатиме кожного робити
те, що від нього очікують.
Аналізуючи діяльність персоналу підприємства ми доходимо до
висновків, що існування інноваційного ризику може бути стимулом або
17
навпаки антистимулом для керівника. Це залежить від двох факторів: рівня

інноваційного ризику та схильності самого керівника до ризику.
Наступним етапом роботи є оцінювання впливу ризикоутворювальних
факторів на інноваційну діяльність досліджуваного підприємства. На основі
експертного опитування, здійснюємо оцінювання ризикоутворювальних
факторів за наступними критеріями:
- ймовірність виникнення ризикоутворювального фактору (1-100%);
- сила впливу фактора на інноваційну діяльність (1-5);
- важливість ризикоутворювального фактору (1-5).
Обираємо кількісну шкалу, за якою здійснюватиметься оцінювання
факторів ризику інноваційної діяльності підприємства. Отримані результати
наведені у табл.2.2.
Таблиця 2.2
Оцінювання ризикоутворювальних факторів ПрАТ «Львівський лікеро-
горілчаний завод»
Ймовірність Сила впливу
Ризикоутворювальні Важливість
№ виникнення ризикоутворювальн
фактори ризикоутворювального
п/п ризикоутворювально ого фактору
фактору
го фактору,%
Ступінь економічної
залежності від
постачальників,
1 55 4 5
погіршення якості і умов
поставок, ненадійність
партнерів по бізнесу
Нестабільність і
недосконалість
існуючого податкового
2 15 1 2
законодавства,яка
обмежує господарську
діяльність підприємств
Нестабільність
3 фінансово-кредитної 15 2 3
політики
4 Умови ведення бізнесу в 10 2 3
країні, зокрема в лікеро-
горілчаній галузі
5 Рівень інвестиційного 15 2 3
клімату в даній галузі
6 Непередбачувані дії 10 3 2
конкурентів
18
7 Відповідність нового 45 1 3
товару міжнародним
стандартам
8 Непередбачувана зміна 70 5 5
смаків і уподобань
споживачів
9 Непередбачувані зміни 25 2 5
валютних курсів, що
зумовлює зміну
ринкових цін
10 Затримки сировини та 17 2 4
пакувальних
матеріалів(безпосереднь
о корків) на митних
кордонах
11 Зміни в технології 5 1 2
виробництва, в зв’язку з
розвитком НТП
12 Можливі зміни в 12 2 1
економіці і їх
потенційний вплив на
рівень цін і зайнятості
13 Непередбачувані зміни в 28 3 4
вартості перевезень
пакувальних матеріалів
з інших країн
14 Зміна вимог до якості 20 2 4
товарів
15 Зниження купівельної 75 3 5
спроможності
16 Висока конкурентність в 15 3 5
галузі лікеро-горілчаних
виробів на
внутрішньому ринку
17 Фінансовий стан 20 5 5
підприємства (фінансова
стратегія підприємства)
18 Рівень і кваліфікація 25 5 4
працівників, а саме
недостатність
кваліфікованих кадрів,
Фахова необізнаність
персоналу
19 Зростання цін на 7 2 3
сировину та
електроенергію
20 Низький ступінь 50 3 3
розвитку техніки та
нанотехнологій в
галузі.
Невідповідність техніки
та технології
19
Неправильне
планування та
особливості бізнес-
21 процесів 45 5 4
22 Кваліфікація ризик- 30 4 4
менеджерів,їх стиль
управління та апетит до
ризику
23 Неправильна постановка 18 5 5
завдань, для досягнення
цілей
24 Неправильний (поганий) 20 4 3
догляд за обладнанням
25 Внутрішньо- 15 3 2
корпоративна
культура
26 Недостатня мотивація 20 4 3
працівників у виконанні
поставлених завдань
27 Небажання працівників 15 3 3
підвищувати
кваліфікацію
28 Технологічна 10 3 2
недисциплінованість
29 Невмотивованість 15 3 2
персоналу
30 Низький рівень 20 4 3
продуктивності праці
31 Відтік комерційно 75 5 4
важливої інформації
32 Ставлення до інновацій 55 4 4
як керівника, так і
працівника
33 Опір працівників 35 3 5
змінам, а саме
інноваційним
Ефективне управління підприємством за ринкових умов якому

притаманне високий ступень невизначеності та нестабільності зовнішнього
середовища вимагає проведення більшої за обсягом планової роботи, а отже,
і контрольної, ніж за планової економіки. Зміни у зовнішньому та
внутрішньому середовищах підприємства вимагають комплексного
управління ризиками та розробки ефективного організаційного контролю.
Вище перелічені види факторів є інтегральними, а чітке усвідомлення
їх появи для визначення їхнього можливого впливу на прогнозовані
20
результати виробництва є дуже важливим для своєчасного і ефективного

управління підприємством ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод».
Найважливішим етапом в процесі управління ризиком є його оцінка,
так як без знання можливих масштабів ризику неможливо приймати
адекватні рішення. При прийнятті управлінського рішення в будь-якій сфері
діяльності перед керівником стоїть завдання вибору тільки одного, яке б
відповідало його вимогам. Якість рішення визначає весь хід процесу
управління, кінцеві результати роботи підприємства. Це покладає на
керівників та апарат управління велику відповідальність за рішення, що
приймається, вимагає від них високих професійних знань і умінь у вирішенні
господарських і соціальних питань з урахуванням інтересів суспільства і
підприємства, а також особистості кожного працівника.
21
Розділ 3. Якісна ідентифікація ризиків

Аналізування ризиків інноваційної діяльності доцільно розпочати з
їхньої ідентифікації та якісного оцінювання. Тому основним завданням
даного розділу є сформувати перелік ризиків інноваційної діяльності
підприємства та інноваційного проекту, на основі проаналізованих у
попередньому розділі ризикоутворювальних факторів. Ідентифікація та
якісне оцінювання ризиків інноваційної діяльності здійснюється на основі
використання експертного методу.
Інноваційний ризик особливо важливий у сучасній підприємницькій
діяльності, яка перебуває на етапі збільшення капіталів, що
використовуються як для виробництва існуючих товарів (послуг), так і для
створення нових, які раніше не вироблялися.
Інноваційні проекти відносяться до категорії найбільш високого ризику
для інвестицій, тому при пошуку інвестицій з комерційних джерел ініціатору
інноваційного проекту потрібно реально оцінити свої шанси.
Сутність експертного методу полягає в тому, що підприємство виділяє
певну групу ризиків і розглядає, яким чином вони можуть впливати на його
діяльність, надаючи бальні оцінки за ймовірність виникнення того чи іншого
виду ризику. Для вибору того чи іншого проекту проводиться обробка
суджень досвідчених спеціалістів – експертів, які на основі досвіду та інтуїції
виголошують власні суб’єктивні судження як про минулу ситуацію, так і про
перспективи її розвитку.
До членів експертної групи на підприємстві, як правило, входять
керівники та провідні спеціалісти тих підрозділів, на які припадає найбільша
кількість втратних випадків. Варто залучати до складу групи зовнішніх
експертів, працівників страхових компаній, що мають значний досвід в
оцінці ризикованих ситуацій, які виникають на фірмах. Чисельність
експертної групи не повинна бути малою, однак недоцільним є її розширення
за рахунок малокваліфікованих спеціалістів. Їх кількісний і якісний склад
22
повинен забезпечити як мінімум одержання інформації про імовірність

нульових втрат прибутку, втрат всієї його величини, очікуваної виручки, а
також втрат, рівних майновому стану.
У таблиці 3.1 наведена ідентифікація та якісне аналізування ризиків в
інноваційній діяльності ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод», а саме,
розроблення та впровадження у серійне виробництва нової рецептури
настоянки на основі кореня женьшеню.
Таблиця 3.1
Ідентифікація та якісне аналізування ризиків в інноваційній діяльності
ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод»
Ефективність
управління
ризиками у Відхилення
інноваційній (важливість ризиків
Найбільш важливі види ризиків Важливість ризиків для діяльності мінус ефективність
у діяльності організації діяльності підприємства управління ризиками)
Ризик зниження купівельної
10 8 2
спроможності
Ризик непередбачуваної зміни
10 7 3
смаків і уподобань споживачів
Ризик комерціалізації 10 8 2
Ризик затримки сировини та
пакувальних
9 7 2
матеріалів(безпосередньо
корків) на митних кордонах
Ризик невідповідної реклами на
10 9 1
вітчизняному ринку
Ризик недостатнього
аналізування потенційного
8 7 1
ринку для поставок
інноваційного продукту
Ризик неправильного
планування та особливості 7 5 2
бізнес-процесів
Ризик опору змінам
працівниками, а саме 5 5 0
інноваційним
Ризик зміни вимог щодо якості
8 5 3
товарів
Ризик непередбачуваних змін
валютних курсів, що зумовлює 9 8 1
зміну ринкової ціни
23
Ризик некоректного розподілу

часу для виготовлення 8 8 0
інноваційного продукту
Ризик збільшення витрат на
виробничі, транспортні, 7 5 2
обслуговуючі операції
Ризик надмірних витрат
пов’язаних з купівлею нової 6 3 3
техніки та технології
Ризик низького рівня
9 7 2
продуктивності праці
Ризик низького попиту на
10 7 3
інноваційний товар
На основі отриманих результатів можна просумувати наступне:

а) зміни,які необхідно зробити в процесі розробки та реалізації
інноваційних проектів у діяльності підприємства для того щоб відхилення
були мінімальними:
- збір ефективної інформації щодо актуальності даного проекту;
- провести перепідготовку працівників, які будуть залучені для
виробництва нового продукту;
- провести правильний розрахунок окупності проекту;
- залучити групу експертів, які проведуть опитування, анкетування
серед потенційних споживачів;
- пошук нових постачальників ресурсів, з якісною сировиною та
дешевшими затратами;
- правильно розподілити фінансування проекту;
- активна взаємодія між підрозділами науково-дослідних і
кострукторських робіт та службою маркетингу;
- ефективне координування взаємодії людей, що беруть участь у
розробці нового товару, наявність лідера, стимулювання творчої активності;
- поставити чіткі завдання перед працівниками, в сфері
виробництва, рецептури, маркетингу.
24
б) потенційні ризики можуть виникнути у діяльності підприємства

враховуючи тенденції розвитку світової та вітчизняної економіки, зміни у
галузі тощо, та як це врахувати під час розробки та реалізації інноваційного
проекту:
- затримка постачання сировини;
- непередбачувані зриви у фінансуванні, неотримання до
визначених термінів вичерпної і достовірної інформації;
- валютний ризик, пов’язаний зі зміною курсу національної
валюти;
- податковий ризик, пов’язаний із відсутністю гарантії на
одержання інвестиційної податкової знижки;
Найбільш простим заходом зниження ризику є ухилення від нього.
Методи ухилення від ризику пов’язані або із зниженням кількості прийнятих
ризикованих рішень або з їх виключенням взагалі із практики конкретного
бізнесу, або з вибором рішень, які характеризуються відносно малим рівнем
ризику.
Відмовлятися від ризику бажано на стадії підготовки і прийняття
рішення, так як відмова від діяльності, в якій підприємство вже бере участь,
може призвести до фінансових та інших втрат, а частіше всього взагалі
неможлива в зв’язку з контрактними зобов’язаннями. Проте ухилення від
ризику, як правило, безпосередньо пов’язане з відмовою від одержання
прибутку, тому даний метод є ефективним тільки у тому випадку, коли
великі ймовірність настання збитку та величина можливих втрат.
25
Розділ 4. Встановлення причинно-наслідкових зв’язків між видами

ризиків
Як зазначав видатний скульптор Огюст Роден «Я беру глибу мрамора і
відсікаю все зайве». Подібно до цього ризик-менеджер повинен чітко
визначити із всієї сукупності ризиків ті, які є небезпечні та їхні взаємозв’язки
із іншими видами економічних ризиків діяльності підприємства. При
оцінюванні взаємозв’язків між ризиками також важливо чітко ідентифікувати
причинні та наслідкові види ризиків, що забезпечить адекватне оцінювання
рівня ризиків діяльності персоналу та дасть змогу обирати актуальні методи
зниження рівня ризику.
Згідно із дослідженнями науковців причинно-наслідкових зв’язків між
ризиками діяльності підприємства, саме ризик діяльності персоналу (трудові
ризики) істотно впливає на такі види економічних ризиків: інноваційний,
технічний, якості. Це означає, що започаткування інноваційної діяльності
підприємства безпосередньо визначатиметься якістю трудових ресурсів,
компетентністю працівників, наявними знаннями, навичками та уміннями.
З метою оцінювання впливу внутрішніх ризиків один на одного
доцільно скористатись знаходженням щільності кореляційного зв’язку між
ризиками. Зв'язок є щільним коли його значення перевищує 0,5. Тобто за
такого значення між ризиками існують причинно-наслідкові зв’язки.
Взаємовплив групи внутрішніх ризиків підприємства та причинно-
наслідкових зв’язків виникнення ризиків підприємства:
Невчасний вихід продукту на ринок → Недоотримання прибутку
Незадовільне матеріальне стимулювання → Плинність кадрів,
невмотивованість працівників Ризик непостійності, сезонності → Втрата
споживача.
Неповнота зібраної інформації → Невідповідність умовам ринку
Невідповідність товару умовам ринку → Недоотримання прибутку
Збільшення витрат на сировину → Висока собівартість → Висока ціна
26
Непередбачувана зміна валютних курсів → Зміна ринкової ціни продукту

Ризик фахової необізнаності → Неякісна продукція На мою думку, серед
причинно-наслідкових зв’язків між ризиками діяльності підприємства ПрАТ
«Львівський лікеро-горілчаний завод», саме ризик діяльності персоналу
(трудові ризики) істотно впливає на такі види економічних ризиків:
інноваційний, технічний, якості. Це означає, що започаткування інноваційної
діяльності підприємства безпосередньо визначатиметься якістю трудових
ресурсів, компетентністю працівників, наявними знаннями, навичками та
уміннями.
Я вважаю, що ризик діяльності персоналу впливає на інші важливі
групи ризиків діяльності підприємства, а саме: ризики-бізнес-процесів,
ринкові ризики та фінансові ризики.
Ризик взаємодії персоналу проявляється в тому, що несформовані
корпоративні принципи та норми, відсутні формальні та неформальні зв’язки
між працівниками нового підприємства, керівники не володіють досвідом
управління на новому підприємстві та базами даних про працівників (їхню
компетентність та навички), виникають помилки в передачах даних тощо.
Також виникає і ризик неефективних організаційних структур, який
зумовлений відсутністю практичної діяльності підприємства на ринку.
Через незадовільний рівень матеріального стимулювання працівників
на стадії зростання виникають ризики плинності кадрів та невмотивованості
працівників. Ймовірним та небезпечним є ризик неефективності
управлінських структур, появу якого спричиняє швидкий розвиток
підприємства та динамічність зовнішнього середовища на етапі зростання.
З метою оцінювання впливу внутрішніх ризиків один на одного
доцільно провести дослідження щільності кореляційного зв’язку між
ризиками. Кореляційний зв'язок встановлюємо за допомогою критеріїв
важливості ризиків для діяльності та ефективності управління ризиками у
інноваційній діяльності, що наведені у табл. 4.1.
27
Таблиця 4.1
Оцінювання важливості ризиків для діяльності та ефективності
управління ризиками у інноваційній діяльності
Важливість ризиків для Ефективність управління
діяльності, Х ризиками у інноваційній
діяльності підприємства,У
10 8
10 7
10 8
9 7
10 9
8 7
7 5
5 5
8 5
9 8
8 8
7 5
6 3
9 7
10 7
Щільність зв’язку зображено на рис. 4.1. Як видно з наведеного

рисунку, що кореляційний зв'язок є тісним.
Рис.4. 1. Кореляційний зв'язок

28
Згідно розрахунків коефіцієнт кореляції становить r=0,803579, це

свідчить, що зв'язок є щільним, можна зробити висновок, що між ризиками
існують причинно-наслідкові зв’язки.
29
Розділ 5. Кількісний аналіз виділених ризиків у процесі якісного аналізу

Кількісне аналізування ризиків здійснено оцінювання ризиків
інноваційної діяльності на основі обчислення статистичних показників. А
також проаналізовано доходи, витрати та прибуток від інноваційної
діяльності за останні 5 періодів та сформувати відповідні узагальнення
(тенденції та динаміки зміни); на основі інформації обчислено основні
статистичні показники ризику - середньоквадратичне відхилення, дисперсії
та коефіцієнту варіації.
У табл.5.1 та табл.5.2 відповідно наведено прибуток та витрати ПрАТ
«Львівський лікеро-горілчаний завод»; прибуток та витрати на інноваційну
діяльність ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод» протягом 2017-2020
рр.
Таблиця 5.1
Прибуток та витрати ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод»,
тис.грн.
Роки 2017 2018 2019 2020
Показники
Прибуток 272179 276748 265898 269125
Витрати 239087 258236 253681 257338
Таблиця 5.2
Прибуток та витрати від інноваційної діяльності ПрАТ «Львівський
лікеро-горілчаний завод», тис. грн.
Роки 2017 2018 2019 2020
Показники
Прибуток 64100 78900 71400 67100
Витрати 52300 59200 46600 39900
Розрахуємо середньоквадратичне відхилення, дисперсію та коефіцієнт

варіації прибутків від інноваційної діяльності:
30
Хсер.= 70375
σ2= 30956875
σ=5563,890276
v= 0,791%
варіації витрат від інноваційної діяльності:
Хсер.= 49500
σ2 = 50625000
σ=7115,124735
v=0,1437%
варіації прибутків від діяльності:
Хсер.= 270987,5
σ2= 15993737,25
σ=3999,21708
v=0, 148%
варіації витрат від діяльності:
Х сер.= 252085,5
σ2 = 59231007,25
σ=7696,168349
v=0,3053%
Для збільшення прибутку можна вжити таких заходів:
1. Нарощення обсягів виробництва і реалізації продукції.
2. Здійснення заходів щодо підвищення продуктивності праці своїх
працівників та застосовування системи участі працівників у прибутках
31
3. Зменшення витрат на виробництво продукції або застосування

сучасних методів управління витратами, однією з яких є управлінський
облік.
4. Кваліфіковане здійснення цінової політики, оскільки на ринку діють
переважно вільні (договірні) ціни.
5. Грамотна побудова договірних відносин з постачальниками,
посередниками, покупцями.
6. Покращення системи маркетингу на підприємстві, потрібно
згрупувати свою продукцію за ознакою рентабельності і зосередити увагу на
тій продукції, яка є високорентабельною.
7. Удосконалення продукції з середнім рівнем рентабельності, а
низькорентабельну зняти з виробництва.
8. Організація виробничого процесу таким чином, щоб він був
пристосований до швидкої переналадки.
9. Постійне проведення наукових досліджень аналізу ринку, поведінки
споживачів і конкурентів.
На основі обчислення коефіцієнту варіації є можливим визначення
ризикової області діяльності ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод», на
основі наведеної нижче таблиці 5.3.
Таблиця 5.3
Області діяльності підприємства

Катастрофічног
Абсолютної Нормальної Нестійкого Критичного о
стійкості стійкості стану стану стану
Область Область Область Область
Області
Безризикова мінімального підвищеного критичного недопустимого
ризику
область ризику ризику ризику ризику
Виручка від
Максимальні Відсутність Чистий Розрахунковий Валовий реалізації та
страти втрат прибуток прибуток прибуток власність
підприємства
Коефіцієнт
0 0-0,25 0,25-0,5 0,5-0,75 0,75-1
варіації:
32
-від
0,148
прибутків
-від
прибутків
від 0,791
інноваційної
-від витрат 0,3053
-від витрат
від
0,1437
Як видно з вищенаведеної таблиці ПрАТ «Львівський лікеро-

горілчаний завод» знаходиться в області мінімального ризику,підвишеного
ризику та області недопустимого ризику.
Оцінювання ризиків інноваційної діяльності за ймовірнісним підходом.
Для цього проаналізуємо ймовірність появи кожного ризикового явища під
час здійснення інноваційної діяльності, відповідно до наведеної нижче шкали
ймовірностей.
Таблиця 5.4
Шкала ймовірностей ризиків інноваційної діяльності
Частота появи Імовірність виникнення
Перелік ризиків
Градація Трактування Градація
Ризик Частий Більше одного разу Майже напевно 90% чи більше можливості
зниження
купівельної спроможності
Ризик
непередбачуваної Частий Більше одного разу Майже напевно 90% чи більше можливості
зміни смаків і уподобань
споживачів
90% чи більше
Дуже можливості
Частий Більше одного разу ймовірний інноваційного проекту
Ризик комерціалізації
Ризик затримки
пакувальних матеріалів Частий Більше одного разу Майже напевно 90% чи більше можливості
(безпосередньо корків) на
митних кордонах
від 65% до 90%

Ризик Від одного ймовірності
33
невідповідної
реклами Дуже Дуже
на ймовірний ймовірний
вітчизняному разу за рік до
ринку більше одного
разу за 5 років
від 65% до 90%
ймовірності
виникнення під час
здійснення
Ризик недостатнього Від одного разу за інноваційної діяльності або
аналізування потенційного рік до більше протягом тривалості
ринку для поставок Дуже одного разу за 5 Дуже інноваційного проекту
інноваційного продукту ймовірний років ймовірний
Ризик неправильного
планування та 90% чи більше
особливості Частий Більше одного разу Майже напевно можливості
бізнес-процесів
від 35% до 65%
Більше одного ймовірності
Імовірний разу Імовірно виникнення під час
Ризик опору змінам інноваційної діяльності або
працівниками, а саме протягом тривалості
інноваційним інноваційного проекту
Імовірний Імовірно від 35% до 65%

Від одного разу за здійснення
5 років до більше інноваційної діяльності або
Ризик зміни вимог щодо Одного разу за 10 протягом тривалості
якості товарів років інноваційного проекту
Дуже Більше одного разу Дуже ймовірно від 65% до 90% ймовірності
Ризик непередбачуваних ймовірний виникнення під
змін валютних курсів, що час здійснення інноваційної
зумовлює зміну ринкової діяльності або протягом
ціни тривалості
Ризик некоректного
розподілу часу для
виготовлення 90% чи більше
інноваційного продукту Частий Більше одного разу Майже напевно можливості
Ризик збільшення витрат 90% чи більше

на Частий Більше одного разу Майже напевно можливості
виробничі, транспортні, протягом одного
обслуговуючі операції року
Від одного разу Рідко Менше 10% ймовірності
за виникнення під час
15 років або менше здійснення інноваційної
Ризик надмірних витрат діяльності або
пов’язаних з купівлею Не частий протягом тривалості
нової техніки та технології інноваційного проекту
від 35% до 65%

34

Ризик Більше діяльності або протягом
низького одного тривалості
рівня разу інноваційного проекту
продуктивності праці Імовірний Майже напевно
від 35% до 65%

Імовірний Імовірно здійснення
діяльності або протягом
Від одного разу за тривалості
Ризик низького попиту 5 інноваційного проекту
на інноваційний товар
На підставі здійсненої градації ризиків щодо ймовірності їхнього

виникнення, проаналізовано досліджуване підприємство за критеріями
«вразливість» та «динамічність розвитку». Під «вразливістю» підприємства
до ризику слід розуміти здатність сприйняття суб'єкта господа ризикової
події з точки зору його готовності, маневреності та адаптивності до проявів
та наслідків ризиків. Чим більш вразлива компанія до ризик, тим вищим буде
ефект від дії даного виду ризику. Аналізування вразливості дозволяє
компаніям оцінити, наскільки добре вони здійснюють управління
інноваційними ризиками. Під «динамічністю розвитку» ризикового явища
розумітимемо час, за який ризикове явище проявлятися (час, який проходить
між виникненням ризикової події і точкою, в якій компанія вперше відчуває
його наслідки його впливу). Така інформація є надзвичайно корисною при
розробці планів реагування на ризики інноваційної діяльності.
35
Розділ 6. Обрання та застосування методів реагування на ризики

інноваційної діяльності
1.Обрання стратегії реагування на ризики інноваційної діяльності.
Для ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод» найоптимальнішою
буде стратегія уникнення ризиків. Забезпечення нейтралізації фінансових
ризиків підприємства на основі стратегії уникнення ризику передбачає
прийняття управлінських фінансових рішень на основі порівняльного аналізу
фінансово-математичних моделей альтернативних сценаріїв (наприклад,
різних варіантів здійснення окремої господарської операції) з метою
визначення безризикового сценарію із наступним прийняттям його у якості
основного. Однак слід відмітити, що існування безризокового сценарію
здійснення тієї чи іншої господарської операції в умовах невизначеності
ринкового середовища виглядає досить проблематичним, у зв'язку з чим
прийнято говорити про відносну безризиковість.
Оцінка ризиків стратегічного вибору. Реагування на можливі негативні
наслідки впровадження стратегії передбачає розроблення відповідних
запобіжних заходів.
Можливі ризики ПрАТ "Львівський лікеро-горілчаний завод" при
реалізації стратегії лідерства на ринку:
- Краща рекламна компанія конкурентів;
- Малий попит на лікеро-горілчані вироби на вітчизняному ринку;
- Загроза зниження чутливості покупця до ціни;
- Ненадійність партнерів з інших областей для розвитку бізнесу по
всій території України;
- Неприбутковість на початковому етапі реалізації стратегії.
Заходи для нейтралізації або компенсації можливих негативних
наслідків тієї чи іншої діяльності:
- розробка пропозицій та рекомендацій по зміні характеристик,
конструкцій та технологій виробництва продукції, що випускається та нової
36
продукції з ціллю покращення її споживацьких властивостей з урахування

думок користувачів та світових досягнень у цій області. Надання пропозицій
у відділи головного технолога, участь спільно з ним у визначенні параметрів
нових модернізованих товарів (новий дизайн пляшки) та технологій;
- участь спільно з економічними, та технологічними відділами у
визначенні собівартості нових виробів та розробці заходів по зниженню
собівартості продукції; виявлення можливого економічного ефекту у
споживачів та суми прибутку підприємства від продажу продукції, що
випускається та нової продукції;
- підготовка пропозицій та рекомендацій до плану виробництва
продукції підприємства по номенклатурі та кількості, виходячи з результатів
вивчення ринку та попиту на конкретні види продукції;
- аналіз конкурентоспроможності продукції підприємства,
співставлення її споживацьких властивостей, ціни, витрат виробництва з
аналогічними показниками конкуруючої продукції, що випускається іншими
підприємствами;
- організація зворотного зв'язку із споживачем, вивчення думки
споживачів та їх пропозицій по покращенню продукції, використання для
цього комерційних посередників та незалежних консультантів. Аналіз
рекламацій та їх вплив на збут продукції. Розробка по результатам вивчення
думки споживачів і аналізу рекламацій пропозицій по підвищенню
технічного рівня та якості продукції;
- забезпечення успішної комерційної діяльності підприємства по
збуту продукції;
- підготовка та підписання угод з покупцями на поставку
продукції;
- складання річних, квартальних та місячних планів поставок
продукції у відповідності із заключним договорами.
Методи оптимізації ризиків інноваційної діяльності.
37
У табл. 6.1 представлено методи оптимізації ризиків інноваційної

діяльності.
Таблиця 6.1
Методи оптимізації ризиків інноваційної діяльності
Сценарії розвитку ризику Методи оптимізації ризику
Підвищення кваліфікації працівників,
Реальний контролювання за якістю
Оптимістичний Тестування продукції
Песимістичний Відмова від комерціалізації
Найважливішим елементом аналізу інноваційного ризику є

усвідомлення усіма учасниками інноваційної діяльності того, що дійсно
ризиковою поведінкою підприємства є не реалізація інноваційних проектів, а
відмова від їх здійснення, що призведе у майбутній перспективі до
погіршення конкурентоспроможності підприємства та втрати ринкових
позицій.
38
Висновки та пропозиції
В умовах об’єктивного існування ризику і пов’язаних з ним
фінансових, моральних та інших втрат постає потреба в певному механізмі,
який дозволив би найраціональнішим (з погляду поставлених підприємством
цілей) способом враховувати ризик, приймаючи й виконуючи господарські
рішення. Таким механізмом є управління ризиком.
Управління ризиком – нове для української економіки явище, яке
з’явилося при переході економіки до ринкової системи господарювання. В
економічній літературі немає єдиного розуміння цієї діяльності. Проте
загальним у всіх цих уявленнях є те, що кінцева мета управління ризиком
полягає в пошуку можливих шляхів його зниження.
Найважливішим етапом в процесі управління ризиком є його оцінка,
так як без знання можливих масштабів ризику неможливо приймати
адекватні рішення. При прийнятті управлінського рішення в будь-якій сфері
діяльності перед керівником стоїть завдання вибору тільки одного, яке б
відповідало його вимогам. Якість рішення визначає весь хід процесу
управління, кінцеві результати роботи підприємства. Це покладає на
керівників та апарат управління велику відповідальність за рішення, що
приймається, вимагає від них високих професійних знань і умінь у вирішенні
господарських і соціальних питань з урахуванням інтересів суспільства і
підприємства, а також особистості кожного працівника.
Рішення належать до творчих операцій у технології управлінських
робіт. Тягар відповідальності вимагає продуманого підходу до прийняття
рішення, необхідності аналізу всіх можливих альтернатив та їх наслідків.
В сучасних умовах підприємству, як правило, доводиться приймати
рішення в ситуації невизначеності, так як неможливо передбачити завчасно
яке рішення приймуть інші господарюючі суб’єкти. Особливість
функціонування українських виробників полягає в тому, що вони
знаходяться під впливом загальноекономічних та специфічних факторів
39
ризику, які заважають втіленню намічених планів. Вся сукупність можливих

факторів ризику поділяється на дві групи: передбачувані та непередбачувані.
Для факторів першої групи не можна точно вказати, який саме фактор із
відомих і в який момент проявить себе. Фактори другої групи передбачити
неможливо, так як вони є результатом неповноти наших знань про стан
зовнішнього середовища або швидкої його зміни. Тому невизначеність при
прийнятті управлінського рішення може виникнути навіть при цілком ясному
однозначному виборі.
На мою думку, серед причинно-наслідкових зв’язків між ризиками
діяльності підприємства ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод», саме
ризик діяльності персоналу (трудові ризики) істотно впливає на такі види
економічних ризиків: інноваційний, технічний, якості. Це означає, що
започаткування інноваційної діяльності підприємства безпосередньо
визначатиметься якістю трудових ресурсів, компетентністю працівників,
наявними знаннями, навичками та уміннями.
Проведена ідентифікація та якісне аналізування ризиків в інноваційній
діяльності ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод», а саме, розроблення
та впровадження у серійне виробництва нової рецептури настоянки на основі
кореня женьшеню.
ПрАТ "Львівський лікеро-горілчаний завод" використовує стратегію
збереження, яка спрямована на стабілізацію існуючого положення
підприємства. Проте при використання цієї стратегії існує небезпека втрати
ніші внаслідок зміни потреб. Тому ПрАТ "Львівський лікеро-горілчаний
завод" в подальшому необхідно використати конкурентну стратегію, а саме
стратегію лідерства в ніші. Ця стратегія підвищить ринкову частку за
наявності місткості ринку. По суті, це є стратегія наступу і вона може бути
реалізована через підвищення якості товару, виведення на ринок нових
товарів, розширення асортименту, активізацію рекламної діяльності,
стимулювання збуту і зниження витрат. Тобто, використати активну
40
рекламну кампанію, можливо, з застосуванням метода експертних оцінок,

долучити до реклами зірок, як місцевих так і українських. Також, підвищити
якість товару через зміну або часткове використання кращих постачальників.
41
Список використаних джерел

1. Львівський лікеро-горілчаний завод. [Електронний ресурс]:
Офіційний сайт. – Режим доступу: http://lgz.lviv.net
2. Закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність» № 959-XII від
16.04.1991 р. зі змінами та доповненнями від 01.01.2016 р.
3. Закон України «Про охорону праці» № 2694-XII від 14.10.1992 р. зі
змінами і доповненнями №2694-ХІІ від 05.04.2015 р.
4. Харчук В.Ю. Економічне оцінювання та планування ризику
нововведень на підприємствах машинобудування : [Монографія] / О.Є.
Кузьмін, Л.І. Чернобай, В.Ю. Харчук. - Львів: Вид-во „РАСТР - 7”, 2011р. -
240 с.
5. Харчук В.Ю. Формування та реалізація інноваційних програм на
засадах ризик-менеджменту: [Монографія] / Л.Й. Гнилянська, В.Ю. Харчук. -
Львів: ЗУКЦ, 2013. – 216с.
6. Кузьмін О.Є. Управління ризиками в інноваційній діяльності: навч. -
методичн. посібник / Кузьмін О.Є., Подольчак Н.Ю., Подольчак Н.І. – Львів:
Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2008. –
104 с.
7. Внукова М.М. Економічна оцінка ризику діяльності підприємств:
Проблеми теорії та практики: [монографія]/М.М. Внукова, В.А. Смоляк. –
Харківський Національно-економічний університет, 2006. – 325с.
8. Ілляшенко С.М. Управління екологічними ризиками інновацій:
[навчальний посібник]/ С.М. Ілляшенко, В.В. Божкова. – Суми: ТОВ «ВДТ»
Університетська книга», 2004. – 214с.. Ильяшенко С.Н. Инновационные
риски и их классификация // Актуальні проблеми економіки. – 2005. -
№4(46).– С.93-103.
9. Азаренкова Г. М. Аналіз моделювання і управління ризиком (в
схемах та прикладах) : навч. посіб. / Г. М. Азаренкова. – Львів : Новий світ-
2000, 2011. – 240 с
42
10. Донець Л. І. Економічні ризики та методи їх вимірювання: [навч.

посіб.] / Л. І. Донець. – К. : Центр навчальної літератури, 2013. – 312 с.
43
Додатки
ІНДИВІДУАЛЬНИЙ ПЛАН
проходження науково-дослідної практики здобувача(ки) 2 року
денної форми навчання ОС «Магістр»
спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність»
Косенка Владислава Денисовича
Термін Фактичне Підпис

Завдання виконання виконання наукового
НДП керівника
1. Розроблення та узгодження з науковим керівником
індивідуального графіку проходження НДП.
2. Визначення напряму наукового дослідження,
формулювання теми магістерської роботи, об’єкту та
предмету дослідження.
3. Ознайомлення з науково-інформаційними
джерелами за обраним напрямом наукового дослідження,
виявлення наукової проблематики та формування
бібліографії.
4. Ознайомлення з іноземними науково-
Інформаційними джерелами за обраним напрямом
досліджень, переклад публікації на іноземну мову.
5. Ознайомлення зі змістом авторефератів дисертацій за
останні два роки за обраним напрямом досліджень.
Вибір автореферату, що найповніше відображає наукові
інтереси практиканта. Написання відзиву на автореферат.
6. Ознайомлення зі змістом публікацій у фахових

виданнях за останні два роки за обраним напрямом
досліджень. Вибір наукової статті, що найповніше
відображає наукові інтереси практиканта. Написання рецензії
на обрану статтю.
7. Збір та обробка відповідними методами фактичного,

фактологічного та статистичного матеріалу щодо стану
об’єкту дослідження зі зведенням їх у відповідні
розрахункові таблиці.
8. Ознайомлення з нормативно-правовою
документацією за обраною проблематикою та формування
напрямів удосконалення щодо стану об’єкту дослідження у
аналітичній записці та рекомендаціях до відповідних
органів влади та управління.
44
Термін Фактичне Підпис

Завдання виконання виконання наукового
НДП керівника
9. Підготовка тез для наукової конференції за
обраною проблематикою. Підготовка тексту доповіді
(виступу) для участі у науковій конференції.
10. Участь у науковій конференції (обов’язкова).
11. Написання й підготовка до друку наукової
статті за обраним напрямом досліджень.
12. Виконання індивідуального завдання з обраної
проблеми досліджень.
13. Уточнення теми магістерської роботи, об’єкту та
предмету дослідження. Узгодження їх з науковим
керівником магістерської роботи.
14. Розробка завдання на магістерську роботу та
плану роботи магістра. Узгодження з науковим керівником
магістерської роботи.
15. Розробка завдання та графіку виконання
магістерської роботи.
16. Оформлення звіту з практики.
Науковий керівники
практики
к.е.н., доцент Богуславський
Олександр Володимирович
ПОГОДЖЕНО:
Керівник практики від к.е.н., доцент Богуславський

кафедри Олександр Володимирович
« »__________2022
45
Бібліографія
1. Афанасьєва О. Б. Методологічне підгрунтя реалізації системного

підходу до антикризового управління. Вісник Академії митної служби
України. Сер.:Економіка. 2011. № 1. С.138-144
2. Бабич А. О. Формування концепції державного антикризового
управління в Україні. Державне будівництво. 2009. № 1. С.1-6
3. Бажал Ю. М. Теорія соціально-технологічного укладу і сучасне
державне антикризове управління/ Ю. М. Бажал // Формування ринкової
економіки : зб. наук. пр. / М-во освіти і науки України, ДВНЗ «Київ. нац.
екон. ун-т ім. В. Гетьмана» ; редкол.: О. О. Бєляєв (відп. ред.) [та ін.]. Київ:
КНЕУ, 2010. Спец. вип.: Державне антикризове управління національною
економікою: світовий досвід та проблеми в Україні: матеріали наук. конф.,
14-15 квіт. 2010 р. / [редкол.: І. Й. Малий (голова) та ін.]. С. 13-15.
4. Безверхнюк Т. М. Державний механізм антикризового управління на
засадах проектного підходу: обґрунтування предметного поля [Електронний
ресурс]. Вісник Національного університету цивільного захисту України.
Серія : Державне управління. 2014. Вип. 2. С. 23-29. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/VNUCZUDU_2014_2_6
5. Бігунов-Новіков Л. Ю. Інституціональна теорія циклічності
економічного розвитку та інституційні причини кризи другої половини 2008
року. Формування ринкової економіки : зб. наук. пр. / М-во освіти і науки
України, ДВНЗ «Київ. нац. екон. ун-т ім. В. Гетьмана»; редкол.: О. О. Бєляєв
(відп. ред.) [та ін.]. Київ: КНЕУ, 2010. Спец. вип.: Державне антикризове
управління національною економікою: світовий досвід та проблеми в
Україні: матеріали наук. конф., 14–15 квіт. 2010 р. / [редкол.: І. Й. Малий
(голова) та ін.]. С. 15-18.
6. Бодров В. Г. Антикризове управління національною економікою в
умовах глобальних ризиків. Формування ринкової економіки : зб. наук. пр. /
М-во освіти і науки України, ДВНЗ «Київ. нац. екон. ун-т ім. В. Гетьмана»;
46
редкол.: О. О. Бєляєв (відп. ред.) [та ін.]. Київ: КНЕУ, 2010. Спец. вип.:
Державне антикризове управління національною економікою: світовий
досвід та проблеми в Україні: матеріали наук. конф., 14–15 квіт. 2010 р. /
[редкол.: І. Й. Малий (голова) та ін.]. С. 19-23.
7. Бойко О. О. Формування концепції антикризового менеджменту.
Гуманітарний вісник Запорізької державної інженерної академії. 2010. Вип.
40. С. 179-185.
8. Будкін В. С. Антикризова політика в регіоні Співдружності
незалежних держав. Формування ринкової економіки : зб. наук. пр. / М-во
освіти і науки України, ДВНЗ «Київ. нац. екон. ун-т ім. В. Гетьмана»;
редкол.: О. О. Бєляєв (відп. ред.) [та ін.]. Київ : КНЕУ, 2010. Спец. вип.:
Державне антикризове управління національною економікою: світовий
досвід та проблеми в Україні: матеріали наук. конф., 14–15 квіт. 2010 р. /
[редкол.: І. Й. Малий (голова) та ін.]. С. 25-29.
9. Бурий С. А. Антикризове управління та управлінські рішення –
проблеми підприємств малого бізнесу : Монографія. Хмельницький : ТОВ
«Тріада-М», 2006. 93 с
10. Бурлай Т. В. Антикризове регулювання ЄС у контексті завдань
економічної конвергенції його країн-учасниць. Формування ринкової
екон. ун-т ім. В. Гетьмана» ; редкол.: О. О. Бєляєв (відп. ред.) [та ін.]. Київ:
економікою: світовий досвід та проблеми в Україні : матеріали наук. конф.,
14–15 квіт. 2010 р. / [редкол.: І. Й. Малий (голова) та ін.]. С. 29-32.
11. Головін Р. Г. Особливості реалізації заходів державного
антикризового управління в провідних країнах світу. Державне управління:
теорія та практика. 2013. № 1. C.1-8
47
12. Гризунова Е. В. Тетчеризм як «економічне диво» Великобританії

[Текст]. Актуальні питання економічних наук: матеріали II міжнар. наук.
конф. (Уфа, квітень 2013). Уфа: Літо, 2013. С. 1-3.
13. Грошово-кредитні засоби регулювання економіки
[Текст] :монографія / за заг. редакцією д-ра екон. наук Л. В. Кривенко ;[Л. В.
Кривенко, О. М. Дутченко, М. І. Синюченко та ін.]. Суми:ДВНЗ “УАБС
НБУ”, 2010. 210 с.
14. Длугопольський О. В. Модель PPPS як прогресивний механізм
антикризового управління національною економікою (досвід
Великобританії). Формування ринкової економіки : зб. наук. пр. / М-во освіти
і науки України, ДВНЗ «Київ. нац. екон. ун-т ім. В. Гетьмана» ; редкол.: О. О.
Бєляєв (відп. ред.) [та ін.]. Київ: КНЕУ, 2010. Спец. вип.: Державне
антикризове управління національною економікою: світовий досвід та
проблеми в Україні : матеріали наук. конф., 14–15 квіт. 2010 р. / [редкол.: І.
Й. Малий (голова) та ін.]. С. 39-43.
15. Єфремов Д. П. Українська криза в світлі теорії периферійного
розвитку. Формування ринкової економіки : зб. наук. пр. / М-во освіти і науки
України, ДВНЗ «Київ. нац. екон. ун-т ім. В. Гетьмана» ; редкол.: О. О. Бєляєв
(відп. ред.) [та ін.]. Київ : КНЕУ, 2010. Спец. вип.: Державне антикризове
управління національною економікою: світовий досвід та проблеми в
Україні: матеріали наук. конф., 14–15 квіт. 2010 р. / [редкол.: І. Й. Малий
(голова) та ін.]. С. 46-49.
16. Жекало Г.І. Політико-інституційні механізми регулювання
політичних конфліктів в Україні [Текст]: автореф. дис. канд. політ. наук :
23.00.02; Львів. нац. ун-т ім. Івана Франка. Львів, 2016. 20 с.
17. Звєряков О. М. Антикризове управління у забезпеченні фінансової
стійкості банків [Електронний ресурс]. Вісник соціально-економічних
досліджень. 2012. Вип. 4. С. 39-43. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/Vsed_2012_4_8
48
18. Зеркалов Д. В., Арламов О. Ю. Соціальні проблеми сталого

розвитку Електронний ресурс : Монографія. К.: Основа, 2013. 562 с.
19. Зеркалов Д. В. Проблеми екології сталого розвитку: [Електронний
ресурс] : Монографія. К.: Основа, 2013. 430 с.
20. Змієнко М. О. Переваги та недоліки сучасного державного
регулювання інвестиційної діяльності в Україні. Формування ринкової
екон. ун-т ім. В. Гетьмана» ; редкол.: О. О. Бєляєв (відп. ред.) [та ін.]. Київ :
21. Камінський М. І. "Неоконсервативна революція” Рональда Рейгана.
Наукові записки Львівського університету бізнесу та права. 2013. Вип. 11. С.
25-28.
22. Камнєва А. В. Дослідження існуючих інструментів та моделей
антикризового управління на підприємстві. Економіка та управління
підприємствами машинобудівної галузі. 2014. № 4. С. 15–27.
23. Карасьова Н. А. Світова продовольча криза та перспективи
аграрного сектору України. Магістеріум. Економічні студії. 2014. Вип. 56.
С.59-62.
24. Копа М.В. Узагальнення підходів до визначення сутності
антикризового управління. Управління ризиком. 2010. № 21. С. 164-166.
25. Кривов’язюк І. В. Антикризове управління як визначальна
передумова розвитку сучасного підприємства. Економіка та держава. 2011.
№ 12. С. 43-47.
26. Ліповська С.О. Антикризове управління в системі протидій
деструктивних інформаційних впливів [Текст]. Горизонти суспільних
трансформацій на шляху до подолання системної кризи сьогодення.
Матеріали XIX Всеукраїнської науково-практичної конференції студентів та
49
аспірантів «Дні Науки ФСП» (20-21 квітня 2016 р.). / Укладачі: Мельниченко
А.А.,Федорова І.І., Виселко І.В., Пряміцин В.Ю./-К.:ТОВ НВП «Інтерсервіс»,
2016.244с. C.186-187.
27. Ліповська С.О . Соціоінженерна технологія антикризового
менеджменту [Текст] / Сучасні проблеми управління: діалектика
централізації та децентралізації. Матеріали VIII міжнародної наук.-практ.
конф. (м.Київ, 10 грудня 2015 р.) / Укладачі: А.А.Мельниченко, І.В.Виселко.
К.:ТОВ НВП «Інтерсервіс», 2015. C.147-148.
28. Малий І.Й. Інституційні зміни та довіра в системі антикризового
управління економікою України. Формування ринкової економіки : зб. наук.
пр. / М-во освіти і науки України, ДВНЗ «Київ. нац. екон. ун-т ім. В.
Гетьмана» ; редкол.: О. О. Бєляєв (відп. ред.) [та ін.]. Київ : КНЕУ, 2010.
Спец. вип.: Державне антикризове управління національною економікою:
світовий досвід та проблеми в Україні : матеріали наук. конф., 14–15 квіт.
2010 р. / [редкол.: І. Й. Малий (голова) та ін.]. С. 84–88.
29. Маркетинг в антикризовому менеджменті: конспект лекцій /
укладачі: Ю. М. Мельник, О. О. Міцура. Суми: Сумський державний
університет, 2012. 116 с.
30. Мельниченко О. А. Антикризова політика держави: сутність та
пріоритетні напрями. Теорія та практика державного управління. 2015. Вип.
2. С. 17-24.
31. Мехович С. А. Сутність антикризового управління підприємством.
Энергосбережение. Энергетика. Энергоаудит. 2011. № 5. С. 45-48.
32. Модернізація державного управління та європейська інтеграція
України : наук. доп. / авт. кол.: Ю. В. Ковбасюк, К. О. Ващенко, Ю. П.
Сурмін та ін.;за заг. ред. д-ра наук з держ. упр., проф. Ю. В. Ковбасюка. К. :
НАДУ, 2013. 120 с.
50
33. Надоша О. Державне управління в умовах переходу до сталого

розвитку: аналіз сучасних дослідницьких підходів. Вісник НАДУ. 2011. № 4.
С.48 - 55.
34. Орловська О.В. Світові економічні кризи: причини виникнення,
наслідки та шляхи подолання. Науковий вісник національного лісотехнічного
університету України: збірник наук.-техн. праць. Львів: РВВ НЛТУ України.
2015. Вип. 25.2. С.197- 202.
35. Пічугіна Т. С. Розвиток кризи: послідовність та особливості
управління на підприємстві. Економічна стратегія і перспективи розвитку
сфери торгівлі та послуг. 2014. Вип. 2. С. 228-240.
36. Попок А.А. Сучасні підходи до здійснення реформування
державного управління: досвід зарубіжних країн. Вісник Національної
академії державного управління при Президентові України . 04/2012 . N2 . С.
13-20.
37. Рокало Я. Б. Аналіз досвіду державного антикризового управління
національною економікою в країнах G7 під час Великої депресії. Формування
ринкової економіки : зб. наук. пр. / М-во освіти і науки України, ДВНЗ «Київ.
нац. екон. ун-т ім. В. Гетьмана» ; редкол.: О. О. Бєляєв (відп. ред.) [та ін.].
Київ: КНЕУ, 2010.Спец. вип.: Державне антикризове управління
національною економікою: світовий досвід та проблеми в Україні : матеріали
наук. конф., 14–15 квіт. 2010 р. / [редкол.: І. Й. Малий (голова) та ін.]. С. 112-
118.
38. Рубан В. М. Антикризові інструменти та основні функції
антикризового менеджменту. Галицький економічний вісник, Т. : ТНТУ, 2015.
Том 48. № 1. С. 109-114.
39. Рубан В. М. Інструменти антикризового управління. Проблеми
економіки підприємств в сучасних умовах: матеріали Х-ї (Ювілейної)
Міжнарод. наук.-практ. конф., присвяченої 130-річчю НУХТ, Київ, 23-24
травня 2014 р. : тези доп. К. : НУХТ, 2014. С. 31-33.
51
40. Сапа Н. В. Наукові і праксеологічні засади формування механізмів

антикризового державного управління в Україні та напрями їх впровадження
[Електронний ресурс]. Гуманітарний вісник Запорізької державної
інженерної академії. 2012. Вип. 49. С. 191-204. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/znpgvzdia_2012_49_21
41. Сапа Н. В. Теоретико-методологічні засади механізму
антикризового державного управління [Електронний ресурс]. Гуманітарний
вісник Запорізької державної інженерної академії. 2009. Вип. 38. С. 106-116.
URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/znpgvzdia_2009_38_13
42. Сельський Андрій. Концепція стратегічного управління в
управлінській діяльності [Текст]. Вісник Національної академії державного
управління при Президентові України : Науковий журнал. 2012. № 1. С. 57-
65.
43. Системна криза в Україні: передумови, ризики, шляхи
подолання:аналіт. доп. / Я. А. Жаліло, К. А. Кононенко, В. М. Яблонський [та
ін.];за заг. ред. Я. А. Жаліла. К. : НІСД, 2014. 132 с.
44. Сірко А. В. Розвиток внутрішнього ринку — стратегічний напрям
виведення вітчизняної економіки з кризового стану. Формування ринкової
екон. ун-т ім. В. Гетьмана»; редкол.: О. О. Бєляєв (відп. ред.) [та ін.]. Київ:
45. Сушко Н.А. Разработка индикаторов определения кризисного
состояния (на примере отрасли). Вчені записки університету «Крок»:
науково-практичний журнал. Київ: КРОК, 2013. вип. 34. С. 100-108.
46. Тектология. Всеобщая организационная наука. Под ред. акад. Л. И.
Абалкина, акад. А. Г. Аганбегяна, акад. Д. М. Гвишиани, акад. А. Л.
52
Тахтаджяна, докт. биол. наук А. А. Малиновского. М.: Єкономика. 1989. Кн.

1 —304 с., Кн. 2 —351 c.
47. Теоретико-методологічні основи регулювання економічних
процесів: від кризи до сталого розвитку/ за заг. ред. О.В. Кендюхова. К.: Вид-
во "Центр навчальної літератури", 2015. 217 с.
48. Тищенко М. П. Теоретико-методологічні основи дослідження
інформаційного сектору в системі антикризового управління. Формування
ринкової економіки : зб. наук. пр. / М-во освіти і науки України, ДВНЗ «Київ.
нац. екон. ун-т ім. В. Гетьмана» ; редкол.: О. О. Бєляєв (відп. ред.) [та ін.].
Київ: КНЕУ, 2010. Спец. вип.: Державне антикризове управління
національною економікою: світовий досвід та проблеми в Україні : матеріали
наук. конф., 14–15 квіт. 2010 р. / [редкол.: І. Й. Малий (голова) та ін.]. С. 141-
144.
49. Торб’як М. П. Регіональна інвестиційна політика у контексті
державних антикризових заходів. Формування ринкової економіки : зб. наук.
світовий досвід та проблеми в Україні: матеріали наук. конф., 14–15 квіт.
2010 р. / [редкол.: І. Й. Малий (голова) та ін.]. С. 447-449.
50. Форсайт та побудова стратегії соціально-економічного розвитку
України на середньостроковому (до 2020 року) і довгостроковому (до 2030
року) часових горизонтах / наук.керівник проекту акад. НАН України М. З.
Згуровський // Міжнародна рада з науки; Комітет із системного аналізу при
Президії НАН України; Національний технічний університет України
«Київський політехнічний інститут імені Ігоря Сікорського»; Інститут
прикладного системного аналізу МОН України і НАН України; Світовий
центр даних з геоінформатики та сталого розвитку; Фундація «Аграрна
53
наддержава». Київ: НТУУ «КПІ імені Ігоря Сікорського», Вид-во

«Політехніка», 2016. 184 с.
51. Хандій О. О.Антикризові інструменти управління підприємством:
практичні аспекти реалізації [Електронний ресурс]. Маркетинг і
менеджмент інновацій. 2012. № 4. С. 186-192. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/Mimi_2012_4_24
52. Хаустова В. Є. Теоретичні аспекти виникнення та розвитку
кризових явищ в економіці. Світова економіка та міжнародні відносини.
2011. №4. С. 13–23.
53. Чистов С. М. Реформування державного управління як засіб
боротьби з економічною кризою. Формування ринкової економіки : зб. наук.
світовий досвід та проблеми в Україні : матеріали наук. конф., 14–15 квіт.
2010 р. / [редкол.: І. Й. Малий (голова) та ін.]. С. 481-484.
54. Шарий В.І. Антикризові технології як механізм реалізації цілей
державного управління : Автореф. дис ... канд. наук. з держ. управління. Киев
: Б. в., 2006 . 20 с.
55. Шевченко А. О. Індикативне планування як елемент антикризового
управління. Формування ринкової економіки : зб. наук. пр. / М-во освіти і
науки України, ДВНЗ «Київ. нац. екон. ун-т ім. В. Гетьмана» ; редкол.: О. О.
Бєляєв (відп. ред.) [та ін.]. Київ : КНЕУ, 2010. Спец. вип.: Державне
антикризове управління національною економікою: світовий досвід та
проблеми в Україні : матеріали наук. конф., 14–15 квіт. 2010 р. / [редкол.: І.
Й. Малий (голова) та ін.]. С. 167-168.
56. Ярова І. Напрями та інструменти забезпечення антикризової
спрямованості стратегічного управління територією [Електронний ресурс].
54
Державне управління та місцеве самоврядування. 2014.

URL::http://www.dbuapa.dp.ua/2014/2014_03(22)/31.pdf.
57. Adebahr, Cornelius. (2012). The EU SpecialRepresentatives as a
capability for conflict management.
58. Aleksandar Jakimov.(2014). Strategic Management of Crises in Small
and Medium Businesses.
59. Arjen Boin, Paul t'Hart, Eric Stern, Bengt Sundelius (2008), The Politics
of Crisis Management.
60. Bjerga, Torbjørn.(May 2016) "Foundational issures in risk analysis and
risk management: Advancements in the treatment of model uncertainty and deep
uncertainty" PhD Thesis UiS p. 289
61. Buchan, Alastair, The End of the Postwar Era: A New Balance of World
Power (London: Weidenfeld and Nicolson, 1974)
62. Carlos Martínez de Tejada Perez. La crisis de la solvencia. Un modelo
económico-financiero para un entorno en transición.(2011). Retrieved
from.Doctoral thesis,Universitat Politècnica de Catalunya.
63. Casto, Charles A.(2014) "Crisis Management: A Qualitative Study of
Extreme Event Leadership". Dissertations, Theses and Capstone Projects. P. 626.
64. Cowley, Robert, ed., The Cold War: A Military History (New York:
Random House, 2005)
65. Crisis Management: Saving lives with the help of swarm intelligence.
(2015, March 6).Munich Re. Retrieved from
https://www.munichre.com/en/homepage/index.html
66. Department of State. Retrieved fromhttp://www.state.gov/r/pa/ho/frus/
67. EU (2016). Retrieved 2016, November 15 from
https://europa.eu/european-union/index_en
68. Gavin, Francis J., Gold, Dollars, and Power: The Politics of International
Monetary Relations, 1958-1971 (Chapel Hill: University of North Carolina Press,
2004)
55
69. Goldston, Robert.(1968).The Great Depression. The Bobbs-Merrill

Company, Inc., New York, NY.
70. Haftendorn, Helga, et.al., eds, The Strategic Triangle: France, Germany,
and the United States in the Shaping of the New Europe (Washington
D.C./Baltimore: Woodrow Wilson Center Press/Johns Hopkins University Press,
2006)
71. Hitchcock, William I., “France, the Western Alliance, and the Origins of
the Schuman Plan, 1948–1950” Diplomatic History, Volume 21, Issue 4, October
1997: p.603-630.
72. In The European Unionas a Global Conflict Manager, edited by Richard
G. Whitman, and Stefan Wolff,155-168. London and New York: Routledge.
73. Institute of Economic Affairs.Mierzejewksi, A. (2004)Ludwig Erhard,
Chapel Hill, NC: University of North Carolina Press.
74. International Monetary Fund. (2016). World Economic
Outlook:Subdued Demand: Symptoms and Remedies. Washington, October.
Retrieved from http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2016/02/
75. Keukeleire, S. – MacNaughtan, J. (2008): The Foreign Policy of the
European Union, Hampshire and New York, Palgrave Macmillan.
76. King III, G. (2002). ‘Crisis Management & Team Effectiveness: A
Closer Examination. Journal of Business Ethics, 41(3) p. 235–249.
77. Lee Kuan Yew. From Third World to First: 1965-2000: Memoirs of Lee
Kuan Yew. The Singapore Story. —Harper, 2000. —Vol. 2. —P. 752.
78. Lee Kuan Yew. The Singapore Story: Memoirs of Lee Kuan Yew. —
Times Editions, 1998. —Vol. 1. —P. 680
79. Living Standards and the Wealth of Nations: Successes and Failures in
Real Convergence edited by Leszek Balcerowicz and Stanley Fischer, Cambridge,
Mass., MIT Press, 2006, 434 p.
56
80. Locher, Anna, and Christian Nuenlist. “Reinventing NATO: Canada and
the Multilateralization of Detente, 1962–66” International Journal, Vol. 58, No. 3
(Spring 2003): p. 283–302.
81. Maximilian Groh, "Distinction between Anti-Crisis Management and
Strategic Management," in Maximilian Groh - Your Business Advisor, May 1,
2016, https://www.mgroh.eu/blog/anti-crisis-management/distinction-anti-crisis-
management-strategic-management/.
82. Military Technology (2006): Crisis Management – A Fundamental
Security Task, No. 9, p. 57-65.
83. Mohn, K.: "Investment behaviour in the international oil and gas
industry : essays in empirical petroleum economics." PhD Thesis UiS no. 51 -
2008.
84. Mölling, Ch. – Major, C. (2009): Comprehensive Approaches to Crisis
Management. Analytical perspectives and operative concepts of international
organisations, on-line text (www.unc.edu/ /eusa2009/papers/mölling_11D.pdf).
85. NATO (2006): Comprehensive Political Guidance, on-line text
(http://www.nato.int/docu/basictxt/b061129e.htm).
86. NATO (2016). Retrieved 2016, November 15 from
http://www.nato.int/cps/en/natohq/126169.htm
87. Neier, Aryeh. “Human Rights in the Reagan Era: Acceptance in
Principle.” Annals of the American Academy of Political and Social Science 506
(November 1989): p.30-41.
88. Ogrizek, M., & Gullery, J. (1999). Communicating in crisis. New York,
NY: Aldine De Gruyter.
89. OSCE (2016). Retrieved 2016, November 15 fromhttp://www.osce.org/
90. Otto Lerbinger (1997). The crisis manager: facing risk and
responsibility. P.41
91. Quarentalli, E. L. (1988). Disaster Crisis Management: A summery of
research. Journal of Management Studies, 25(4), p. 373-385.
57
92. Rake, Eivind: "Crisis Management - Coping and decision making on-
scene." PhD Thesis UiS no. 52 - Juni 2008.
93. Ralph C. Bryant (2008), Crisis Prevention and Prosperity Management
for the World Economy.
94. Reyn, Sebastian.(1991). “Dealing With de Gaulle: or How the General
Raised the Price of the MLF and LBJ Refused to Pay It,” MA thesis at the
University of Leiden, The Netherlands.
95. Reyn, Sebastian.(2007)Atlantis Lost. The American Experience with De
Gaulle, 1958-1969. Thesis at the University of Leiden, The Netherlands, Chicago:
University of Chicago Press.
96. Roosevelt Study Center. Retrieved from http://www.roosevelt.nl/en/)
97. Sikveland, Marius.(2012).“Econometric analysis of natural resource
prices”. PhD Thesis UiS p.154.
98. Simola, S. (2003). Ethics of Justice and Care in Corporate Crisis
Management. Journal of Business Ethics, 46(4), p. 351–361.
99. Skipp, Malcolm (1997) Europe, more than a market less than a state: the
conflicting visions of Margaret Thatcher and Jacques Delors, Durham theses,
Durham University. Available at Durham E-Theses Online:
http://etheses.dur.ac.uk/4680/
100. Snyder, P., Hall, M., Robertson, J., Jasinski, T., & Miller, J. S. (2006).
Ethical Rationality: A strategic approach to organizational crisis. Journal of
Business Ethics, 63, p. 371-383.
101. Starosta, A. Anti-crisis Management Strategies. The case of companies
in the Greater Poland Voivodeship. Management / Anna Starosta. – 2014
102. United Nation (2016). Retrieved 2016, November 15 from
http://www.un.org/en/index.html
103. UN DPKO (2008): United Nations Peacekeeping Operations. Principles
and Guidelines, on-line text(http://www.un.org/Depts/dpko/dpko/).
58
104. United Nations (2016). Retrieved 2016, November 15 from

http://www.un.org/en/sections/general/un-and-sustainability/index.html
105. Watt, Donald Cameron. “Britain and the Historiography of the Yalta
conference and the Cold War” Diplomatic History 13 (Winter 1989): p.67-98.
59
Анотації до обраних джерел за напрямом магістерської роботи

«Управління ризиками та шляхи їх мінімізації»
Хандій О. О. Антикризові інструменти управління підприємством:

практичні аспекти реалізації [Електронний ресурс]. Маркетинг і
менеджмент інновацій. 2012. № 4. С. 186-192. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/Mimi_2012_4_24
У статті виявленні основні положення розробки антикризової
програми, були проаналізовані вимоги, виявлено місце в системі
антикризового управління. Уточнення вимог до антикризової програми
призвело до необхідності систематизації інструментів і шляхів досягнення
поставлених цілей. Основні інструменти антикризової програми, які
забезпечують їй ефективність, повинні включати інвестиційну, маркетингову
та інноваційну політику. Здійснення заходів, спрямованих на вдосконалення
механізму застосування антикризових програм, потребує відповідних змін у
переліку ключових показників відбору антикризових заходів та індикаторів
оцінки фази і ступеня кризи. Формування антикризової програми
пропонується диференціювати залежно від типу антикризового управління
разом із цілями антикризової програми. Як методичну основу відбору
антикризових заходів пропонується використовувати сценарійний підхід.
Ключові слова: підприємство, криза, стратегія, антикризова програма,
інновації, розвиток
Безверхнюк Т. М., Сенча І. А., Сивак Т. В. Державний механізм

антикризового управління на засадах проектного підходу: обґрунтування
предметного поля
Доведено актуальність та обґрунтовано доцільність застосування
проектного підходу для розробки і впровадження ефективних механізмів
антикризового управління. Визначено предметне поле дослідження
60
державного антикризового проектного управління з конкретизацією

наукових завдань та очікуваних результатів.
Ключові слова: антикризове управління, державний механізм,
проектний підхід, стратегії, технології.
Занора, В.О., Зачосова Н.В. Управління ризиками проєктів розвитку

підприємства: теоретико-методичні засади. Приазовський економічний
вісник. 2020. №1(18). С. 82-86. DOI: https://doi.org/10.32840/2522-4263/2020-
1-15.
У статті розглянуто проблематику управління ризиками проєктів
розвитку підприємств, відповідність його теоретико-методичного базису
сучасним вимогам. Акцентовано увагу на необхідності формування
підсистеми управління ризиками на підприємстві за її відсутності задля
максимізації можливостей та мінімізації небезпек/загроз господарської
діяльності підприємств. Проведено узагальнення теоретико-методичних
основ управління ризиками з виокремленням тенденцій, перспективних
напрямів його вдосконалення й розвитку. Розглянуто як сутність категорії
«ризик», так і складові процесу/підсистеми управління ризиками, його мету.
Зауважено на важливості проведення навчання фахівців різних підрозділів
теоретичним та методичним основам управління ризиками задля
ефективного функціонування підсистеми. Зазначено необхідність урахування
сучасних тенденцій управління ризиками для забезпечення
конкурентоспроможності підприємства.
Ключові слова: ризик, розвиток, проєкт, підприємство, управління
ризиками.
Коленда Н.В. Поняття системи ризик-менеджменту

підприємства. Глобальні та національні проблеми економіки. 2018. Вип.
22. С. 398—401.
61
У статті розглянуто трактування науковцями сутності поняття системи

ризик-менеджменту підприємства. На основі їх критичного аналізу
сформульовано авторське тлумачення. Виділено підходи до формування
системи ризик-менеджменту підприємства, зокрема фрагментарний,
інтегрований та комплексний. Запропоновано структуру системи ризик-
менеджменту підприємства, яка складається із низки елементів, та надано їх
характеристику.
Ключові слова: ризик, система ризик-менеджменту підприємства,
фрагментарний підхід, інтегрований підхід, комплексний підхід.
Мостенська, Т. Л. Ризик-менеджмент як інструмент управління

господарським ризиком підприємства / Т. Л. Мостенська, Н. С.
Скопенко // Вісник Запорізького національного університету. Економічні
науки. — 2010. — № 3. – С. 72–79.
У статті проаналізовані існуючі погляди на ризик-менеджмент та
визначено місце ризик-менеджменту в системі управління господарським
ризиком підприємств. Визначені основні етапи ризикменеджменту, принципи
його здійснення та можливість управління ризиками на підприємствах.
Ключові слова: ризик, ризик-менеджмент, управління ризиками.
62
Спеціалізованій вченій раді Д

26.001.13 Київського
національного університету імені
Тараса Шевченка
м. Київ, вул. Васильківська 90-а,
ауд.704
ВІДЗИВ
на автореферат
на тему: «Управління ризиками та шляхи їх мінімізації» за спеціальністю
08.02.02 - економіка та
управління науково-технічним
прогресом
Ризик є обов’язковим атрибутом фінансово-господарської діяльності

компаній і потребує величезної уваги з боку фінансових менеджерів.
Існування певного рівня ризику операцій не означає, що від них треба
відмовитися. Адже відмова буде ,в першу чергу, втратою очікуваних доходів
і прибутків. В усьому має бути міра і зваженість фінансових рішень.
Звісно, від можливих втрат у ринковому середовищі ніхто не
застрахований. Але це не означає, що з метою повного уникнення втрат
потрібно проводити лише консервативну політику. Головне, не просто
боятися ризиків в ринковій діяльності, а вчасно аналізувати причини
небажаного розвитку подій, враховувати попередній негативний досвід,
постійно коригувати систему оперативних дій з позицій максимізації
результату.
Важлива роль у визначенні допустимого рівня ризику, прогнозуванні
імовірності настання ризикових подій та своєчасній нейтралізації їх
негативних наслідків відводиться ризик-менеджменту.
Ризик-менеджмент - це система заходів щодо виявлення, оцінки,
профілактики та страхування ризиків і включає стратегію і тактику
управлінських дій.
Стратегія ризик-менеджменту є сукупністю обраних підприємством
63
управлінських заходів, спрямованих на досягнення поставленої мети

управління ризиком і допомагає сконцентрувати зусилля і ресурси на
найоптимальніших варіантах рішення. Після досягнення поставленої мети
кожна стратегія перестає використовуватися, оскільки нові пріоритетні
завдання діяльності зумовлюють необхідність розробки нової стратегії.
Основною стратегічною метою управління ризиком можна визначити як
завдання захисту підприємства від несприятливого впливу факторів
зовнішнього середовища, так і завдання оптимізації внутрішнього
середовища і т. ін.
На сьогодні управління ризиками в інноваційній діяльності, і взагалі,
сам ризик – менеджмент є актуальною темою бізнесу ХХІ ст.
Як свідчить автореферат, проблеми дослідження характеризуються
науковою новизною отриманих результатів, адже здійснюється розробка
системи управління ризиками в інноваційній діяльності ПрАТ «Львівський
лікеро-горілчаний завод».
Науковий інтерес представляє ґрунтовний аналіз та узагальнення
автором основних чинників, які зумовлюють об’єктивність та необхідність
формування механізму управління ризиками в інноваційній діяльності ПрАТ
Практичний інтерес представляє висновок автора про те, що
найпростішим методом запобігання негативним наслідкам від ризиків є
створення па підприємствах спеціальних фондів ризику за рахунок прибутків
і використання його в екстремальних для підприємства умовах. Цей метод
відомий як самострахування підприємства від негативного впливу
непередбаченої ситуації. Воно доцільне у тих випадках, коли вартість майна
відносно незначна і є суттєві прибутки від виробничо-господарської
діяльності підприємства.
У вітчизняній практиці дедалі частіше застосовують метод зниження
ризиків передаванням їх іншим організаціям (страховим фондам), які
64
спеціалізуються на страхуванні майна підприємств.

Оцінюючи загалом зміст автореферату, зазначимо, що робота на тему
«Управління ризиками та шляхи їх мінімізації» має теоретичну та практичну
цінність, виконана на належному рівні, являє собою закінчене самостійне
наукове дослідження та відповідає вимогам ДАК України, що висуваються
до кандидатських дисертацій. Її автор заслуговує на присудження наукового
ступеня кандидата економічних наук за спеціальністю 08.02.02.- економіка та
управління науково-технічним прогресом.
Здобувач освіти ОС «магістр»

спеціальності «Підприємство ,
торгівля та біржова діяльність»
економічного факультету
Київського національного університету
імені Тараса Шевченка ________________ А.М. Петренко
підпис
65
РЕЦЕНЗІЯ
на статтю
«Управління ризиками при впровадженні ІТ-проектів»
В умовах трансформації економічних, політичних і соціальних

процесів характерною рисою діяльності виробничих підприємств є висока
ризикованість прийняття господарських рішень та непередбаченість їх
майбутніх результатів. Ризик виникає при здійсненні будь-яких видів
діяльності, пов’язаних з виробництвом та реалізацією продукції (товарів,
послуг), здійсненням товарно-грошових і фінансових операцій, соціально-
економічних і науково-технічних проектів. В ринкових умовах
ризикменеджмент стає обов’язковим елементом діяльності підприємств усіх
форм власності.
Досліджено та проаналізовано сучасні пріоритети в управлінні
підприємством. Встановлено, що основним напрямком удосконалення
системи управління підприємством є розробка і впровадження активного
управління на основі системного та ситуаційного підходів.
Проаналізовано та узагальнено підходи до формування сучасних
стратегії і тактики управління ризиками. Систематизовано головні принципи
управління ризиками та доведено, що запропонована сукупність принципів
може лягти в основу процесу управління ризиком і найбільш адекватно
відобразити його сутність, а практична реалізація цих принципів може
сприяти формуванню комплексного механізму управління ризиками на
підприємстві.
Визначено перелік завдань, з вирішенням яких безпосередньо
пов’язаний процес управління ризиком, та обґрунтовано сукупність функцій
управління ризиками.
66
Представлено послідовність етапів, яка найбільш повно відображає

сутність процесу управління ризиком. Вона містить вирішення тих завдань,
які спрямовано на досягнення основної мети управління ризиком.
Розроблено загальну концепцію формування системи управління
ризиками, кінцевою метою якої є забезпечення стійкого функціонування
підприємства, зокрема ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод».
Разом з тим, слід зазначити, що висвітлення проблематики має
обмеження, які полягають у фрагментарності досліджуваної проблематики,
наявності комплексу проблем, пов’язаних із здійсненням процесу управління
ризиками, питання формування системи управління ризиками в системі
менеджменту підприємств.
Оцінюючи загалом зміст наукової статті, зазначимо, що вона має
теоретичну та практичну цінність, виконана на належному рівні, являє собою
закінчене самостійне наукове дослідження та відповідає вимогам ВАК
України.
РЕЦЕНЗЕНТ:
Здобувач вищої освіти ОС
«магістр» спеціальності
«Підприємництво, торгівля та
біржова діяльність»
економічного факультету
Київського національного університету
імені Тараса Шевченка
______________________________А.М. Петренко
підпис
67
Наукова стаття
«Управління ризиками при впровадженні ІТ-проектів»
Анотація. У статті здійснено дослідження загальних теоретичних
особливостей аспектів управління ризиками при впровадженні новітніх
інформаційних технологій та плідна увага приділена формуванню шляхів
удосконалення цього процесу, з огляду на його специфіку. Визначені
ключові особливості ризиків, що виникають при впровадженні новітніх
інформаційних технологій Запропонований варіант схеми підвищення
ефективності досліджуваного процесу. Запропоновані методи виявлення
ризиків, що доцільно використовувати при впровадженні новітніх
інформаційних технологій. Також у статті сформована загальна модель
поєднання механізмів аналізу ризику при впровадженні новітніх
інформаційних технологій.
Ключові слова: ризики, інформаційні технологій (IT), інформація,
управління, дослідження, оптимізація, удосконалення, інновації,
підприємство.
Постановка проблеми. Сьогодні для українських підприємств

актуальною є проблема ефективного управління. Успіх кожної організації
залежить від її здатності адаптуватися до змін зовнішнього оточення.
Використання інформаційних технологій (ІТ) є сьогодні обов'язковою
умовою для ефективного управління промисловим підприємством і
підвищення його конкурентоспроможності. Прагнення компаній зберегти
гідне місце на ринку обумовлює їх бажання автоматизувати свою діяльність
і, таким чином, витрачати дорогоцінний час не на вирішення рутинних
питань, а на реалізацію нових стратегічних планів. Перехід на інший якісний
рівень роботи з інформацією та автоматизація діяльності з допомогою
впровадження інформаційної системи, що являє собою досить складний і
68
болісний процес, що супроводжується безліччю ризиків і непередбачених

ситуацій.
На тлі розквіту економіки в Україні в даний час відзначається
готовність підприємств витрачати чималі гроші на самі передові технології.
Все більше керівників підприємств розуміють необхідність впровадження
інформаційних систем і чітко уявляють собі ті конкурентні переваги, які
можуть дати їх виробництву сучасні інформаційні технології в умовах все
зростаючої масштабності складності реалізованих проектів.
Треба зазначити, що сприятливі умови для інвестицій компаній в ІТ
виникли під впливом відповідної політики уряду.
В останні роки помітне зростання демонстрували багато галузей
вітчизняної промисловості: авіа - та машинобудування, видобувні галузі,
енергетика, нафтогазовий сектор і металургія та ін. Саме в цих сегментах і
спостерігався найбільший інтерес до активного використання ІТ. Характерно,
що можливості фінансування досить великих ІТ-проектів тепер з'явилися не
тільки у великих холдингів. Якщо в радянські часи виробниче управління,
стандарти фінансової звітності тощо, регулювалися жорсткими галузевими
нормативами, то сьогодні все визначається умовами ринкової економіки. На
багатьох підприємствах неодноразово змінилися акціонери. Нерідкі випадки,
коли в числі власників - тепер і західні акціонери. Багато підприємств
увійшли до складу промислових холдингів та фінансово-промислових груп.
Таким чином, з'явилися нові управлінські завдання: перехід на нову
систему бізнес-планування та фінансової звітності, забезпечення
інформаційної прозорості для акціонерів, інвесторів і партнерів. А в цілому
— перехід на нові стандарти управління, що відповідають сучасним умовам
ринку.
Процес управління ризиками можна безперечно назвати актуальним і
необхідним для реалізації успішних ІТ-проектів. В умовах розвитку ринку і
попиту на ІТ послуги, їх постачальники повинні забезпечувати високу якість
69
послуг, що вони можуть контролювати тільки враховуючи і аналізуючи всі

можливі ризики. В числі ризиків, зокрема, можна відзначити нерозуміння
акціонерами ролі і місця інформаційних технологій, сумніви в окупності ІТ-
проектів, низьку ступінь готовності персоналу до використання нових
технологій взагалі та інформаційних технологій — в зокрема, слабку
матеріально-технічну базу багатьох підприємств, яка перешкоджає
створенню фундаменту для розвитку ІТ
Аналіз останніх досліджень та публікацій. Теорія та практика
впровадження інформаційних технологій та особливості управління
ризиками у ході цього процесу висвітлена у працях багатьох вітчизняних та
закордонних вчених. Дослідженням цієї тематики займались Литюга Ю.В.
[9], що визначила теоретичні основи впливу ризиків на проект, опираючись
на процес їх ідентифікації, також визначила методи їх оцінки. У розрізі
поточної тематики провели вчені Національного інституту стандартизації
технологій США, а саме Стонбурнер Г., Гогуен А. та Ферінга А. [8], що
дослідили ризики та їх вплив на економіку країни, окремих підприємств та
розробили методику управління ризиками, яку доцільно використовувати у
ході реалізації інноваційних проектів.
Слід зазначити, що важливий внесок у дослідження ризиків при
впровадженні інформаційних технологій у розрізі використання їх
закордонними та вітчизняними підприємствами зробили: Мостенська Т.Л.,
Скопенко Н. С. [1]
Формулювання цілі статті. Отже,метою нашої статті є дослідження
управління ризиками при впровадженні ІТ-проектів.
Виклад основного матеріалу. Історично під терміном «ризик
інформаційних технологій», або «IT-ризик», малася на увазі ймовірність
виникнення негативних подій за реалізації специфічних загроз інформаційної
безпеки – вірусів, хакерських атак, розкрадань інформації, умисного
знищення обладнання. Проте останнім часом трактування цього терміна
70
значно розширилося і враховує не тільки ризики інформаційної безпеки, але і

ризики не досягнення цілей застосування інформаційних технологій для
підвищення ефективності основної діяльності. Зазначені ризики виникають
на етапі створення інформаційних систем, так і в процесі їх експлуатації. При
проектуванні, документуванні, розробці та впровадженні інформаційних
систем це відбувається внаслідок:
 вибору неоптимального рішення по автоматизації;
 помилок при проектуванні;
 порушення розрахункових строків та бюджету проекту;
 невідповідності між інфраструктурою і рішеннями по
автоматизації;
 технічних і організаційних помилок при інсталяції систем [3, c.
224].
На стадії експлуатації інформаційних систем суттєвими факторами
ризику досягнення цілей є:
 неефективна взаємодія між бізнесом та ІТ при визначенні
оптимального рівня підтримки;
 невикористання всього потенціалу технологій;
 неможливість забезпечити найбільш прийнятний рівень
супроводу та розвитку систем;
 неоптимальні процедури технічного обслуговування і вирішення
нештатних ситуацій;
 помилки в розрахунках навантаження на елементи
інфраструктури і обслуговуючий персонал. [3, c. 225]
Зібрані CNews Analytics дані щодо кількості впроваджень ERP-систем в
промисловості за 2015-2016 рр. (було розглянуто 320 ERP-проектів)
дозволили дати узагальнену оцінку стану автоматизації всього сектора, а
також розстановку сил серед постачальників ERP-систем.
71
Рис. 1. Узагальнена оцінка стана автоматизації у 2016 році

За даними опитування 4 тис. представників малого бізнесу в жовтні
2016, проведеного дослідницькою компанією «Ри-Віта», 89% з них
використовують інформаційні технології при веденні бухгалтерського
обліку, 81% — при підготовці тестових документів, 61% — для організації
документообігу та 40% — для фінансового аналізу і роботи з клієнтами.
Доступ у Internet мають 69% опитаних, користуються базами даних 60%. При
управління складом ІТ використовують 37% малих підприємств, при
управлінні персоналом — 17%. Близько 23% респондентів повідомили, що
застосовують ІТ в управлінні підприємством [4, c. 150].
Ринок інформаційних технологій і автоматизації бізнесу зростає
відповідно з розвитком бізнесу і економіки в цілому. В 2015 зростання
вітчизняної економіки склало 7%, а обсяг українського ринку ІТ збільшився
більш ніж на 24%. Ці цифри підтверджують і офіційні дослідження
Мінінформзв'язку, і оцінки незалежних аналітиків IDC.
Також за оцінками IDC світовий обсяг ІТ-послуг буде збільшуватися до
20% щорічно і складе до кінця 2016 року 626 млрд. дол. (обсяг послуг в
72
області розробки ПЗ повинен досягти за різними оцінками від 100 до 150

млрд. дол.).
Конкурентоспроможність будь-якої економічної діяльності вимагає
постійного вдосконалення інформаційних технологій, які багато в чому
визначають якість управління підприємством.
Сучасні інформаційні системи являють собою достатньо складні і
комплексні рішення, та їх впровадження як правило, вимагає значних
інвестицій з боку підприємства.
ІТ системи - це комплекс програмних і технічних засобів, які
використовуються для аналізу, зберігання і обробки даних [7, c .44].
Засоби аналізу, що входять в ІТ системи, дозволяють з високою
швидкістю обробляти величезні масиви даних і на основі отриманих
результатів пропонувати коригувальні дії відповідності зі сформованою
ситуацією.
Перерахуємо кілька типових причин виникнення ризиків при реалізації
ІТ-проектів [3]:
1. Неготовність топ–менеджменту до змін у бізнес–процесах
підприємства та організаційної структури.
2. Незацікавленість керівників основних підрозділів і їх прямих
підлеглих.
3. Зміна в ході реалізації проекту менеджера проекту.
4. Недостатня кваліфікація менеджера проекту і відповідальних
виконавців.
5. Відсутність ясних і чітких методологічних основ цього процесу.
Грунтуючись на перерахованих факторах, управління ризиками
проектів по впровадженню інформаційних технологій (ІТ-проектів) полягає в
тому, щоб заздалегідь виявити всі можливі ризики і провести комплекс
попереджувальних заходів для уникнення серйозних проблем під час
реалізації проекту.
73
Проекти в специфічних предметних областях, таких як ІТ або проекти,

що здійснюються із застосуванням вузькоспеціальних технологій, проекти
для вертикальних ринків (таких як охорона здоров'я, вища освіта, урядова
діяльність, некомерційні послуги та тощо), а також проекти зі специфічним
кінцевим продуктом можуть містити ризики, унікальні для своєї області.
Наприклад, в області інформаційної безпеки існують ризики, пов'язані з
крадіжкою, втратою або спотворенням інформації в результаті зловмисної дії
або випадкової події. При роботі над проектами в таких областях корисно
вивчити класифікацію цих спеціальних ризиків або розширити наявні
класифікації ризиків загального призначення.
Вибір класифікації ризиків буде залежати від специфіки ІТ- проекту та
професійних уподобань менеджера проекту.
Обмовимося, що одні і ті ж ризики можуть трохи відрізнятися за
змістом для різних видів діяльності та різних типів проектів.
Але в основному ризики ІТ-проекту можна класифікувати наступним
чином:
1. Технічні ризики. Практично в будь-якому ІТ-проекті існують ризики,
пов'язані з технікою (відмови і збої в роботі обладнання, помилки в монтажі
тощо).
2. Ризики оцінки термінів. Для більшості ІТ-проектів (особливо у
проектах по розробці і впровадженню програмного забезпечення) характерні
помилки в оцінках строків робіт проекту.
3. Інтеграційні ризики. Інтеграційні ризики в ІТ- проектах, особливо у
великих компаніях, завжди високі, оскільки будь-які ІТ рішення повинні бути
інтегровані в існуючу інфраструктуру. Найбільш характерні ризики переходу
на нову системи, які включають в себе витрати на зупинку підприємства під
час впровадження ІТ рішень, навчання персоналу і т. д.
4. Ризики не прийняття продукту проекту користувачами. Будь-який
проект, у т. ч. в ІТ сфері – це в першу чергу зміна технології роботи. Технічна
74
складова будь-якого проекту, безумовно важлива, але не менш важлива

організаційна частина.
5. Комерційні ризики. Це ризики, пов'язані з вибором технології та
постачальника. Необхідно оцінити успішність технології на ринку, її
актуальність на протязі життєвого циклу ІТ-проекту, підбір необхідного
апаратного та програмного забезпечення, його якість, частоту модернізації.
6. Ризики не дотримання технології. Ці ризики виникають у випадку,
якщо менеджер проекту має одноосібне рішення щодо ризиків
(ідентифікація, аналіз, вибір методу реагування). Чим більший і складніший
проект, тим вищий цей ризик [5, c. 45].
Говорячи про проекти впровадження ІТ потрібно зазначити, що будь-
які нові технології реалізуються в умовах великої невизначеності і
негативного впливу навколишнього середовища. Це викликано тим, що
здійснення більшості ІТ-проектів, особливо великих, відбувається в умовах,
коли важко застосувати стандартні методи управління. Унікальність цілей
проекту і відсутність подібних практик в компанії породжує невизначеність
щодо вибору нових технологій, визначення методів і засобів досягнення
поставленої мети, прийняття тієї чи іншої методології.
До методів виявлення ризиків, що доцільно використовувати при
реалізації проектів з впровадження ІТ можна віднести наступні (табл. 1).
Таблиця 1
Методи виявлення ризиків, що доцільно використовувати при впровадженні новітніх ІТ [6]
Метод Особливості
Структурні діаграми. Даним метод дозволяє візуалізувати
можливі ризики, з огляду на сферу їх
виникнення та впливу. Також дозволяє
побачити взаємозв'язок між результатом
впровадження ІТ та операційною
діяльністю підприємства.
Карти потоків Зображені графічно окремі процеси в
структурі ІТ та їх взаємозв'язок. Ці карти
корисні для виявлення основних елементів
робочого процесу, від яких залежить його
надійність і стійкість роботи підприємства,
75
чи відділу. Такі елементи називають

вузловими, оскільки порушення їх режиму і
вихід з ладу переривають весь виробничий
процес чи призводять до виникнення
критичних з погляду аварійності ситуацій.
Метод «події-наслідки» Критичний аналіз працездатності
підприємства з погляду можливих не-
справностей чи виходу з ладу устаткування
чи програмного забезпечення. Основна ідея
– розчленування складних виробничих
систем на окремі простіші і легше
аналізовані частини.
Важливу роль при розв'язанні проблем управління ризиком відіграє
керівництво підприємства, оскільки воно затверджує програму заходів,
спрямованих на зниження рівня ризику, а також приймає рішення відносно їх
застосування у критичних ситуаціях.
З огляду на специфіку управління ризиками при впровадження новітніх
ІТ, виділимо наступні шляхи удосконалення цього процесу:
1) Створення покрокових моделей управління ризиками, з деталізацію
та графічним підкріпленням кожного з етапів. Для реалізації даної пропозиції
щодо покращення системи ризик-менеджменту на підприємстві можна
запропонувати методику оцінки інформаційних ризиків, що була створена на
базі Національного Інституту Стандартів та Технологій США (National
Institute of Standards and Technology – NIST) [7]. Дана методика включає 9
основних етапів з дослідження ризиків, що пов'язані з потоками інформації
на підприємстві. Дана методика має певні особливості, їх доцільно
розглянути у табличного вигляді (рис. 1).
76
Рис. 1. Кроки реалізації методики управління ризиками NIST [7]

З рисунку видно, що дана модель передбачає спільну роботу всіх
відділів підприємства та створення внутрішнього звіту їх співпраці.
Для отримання результатів теоретичного аналізу недотики, яку
доцільно використовувати для підвищення ефективності управління
ризиками при впровадженні новітніх ІТ, розглянемо переваги та недоліки
даної методики у табличному вигляді (табл. 2).
Таблиця 2
Переваги та недоліки методики NIST [4]
Переваги Недоліки
Деталізація всіх ризиків та особлива увага Процес аналізу потребує значних часових
приділяється саме активам на реалізацію затрат, через деталізацію кожного з етапу.
проекту
Відносна простота у використанні Певні етапи не можливо автоматизувати, що
менеджерами, які не були знайомі з даною ускладнює певні моменти реалізації
методикою. методики.
Зручна методика для використанні Потребує значної кількості вихідної
середніми за розміром підприємствами. інформації
77
2) Використання методів, що ґрунтуються на математичних моделях,

теорії ймовірності та статистичних методах.
Більшість вітчизняних підприємств не використовує математичні
методи обчислення ймовірності ризиків при впровадженні ІТ, обираючи
методи експертних оцінок, методи, що ґрунтуються на дослідженні базових
характеристик та функцій програм. Хоча дати найточнішу кількісну оцінку
невизначених величин можна, лише математично обчисливши ймовірність їх
появи.
Отже, показник ризику за своїм змістом – це не лише ймовірність
появи випадкової події, а й імовірність настання негативного результату [1].
З цього і випливають об'єктивні переваги використання максимально
точних математичних та статистичних методів при управління ризиками, що
мають місце при впровадження новітніх ІТ.
3) Розробка вузькоспеціалізованих процесних моделей порівняння та
аналізу результатів оцінки ризику.
Даний метод удосконалення системи управління ризиками при
впровадженні новітніх інформаційних технологій передбачає низку методів,
що доцільно проводити паралельно та порівняти їх результати.
Управління ризиками в сучасних процвітаючих організаціях є ретельно
спланованим процесом. Процес управління ризиками повинен розглядатися
не як окреме завдання, що потребує вирішення, а як частина зміни загальної
корпоративної системи управління. Метою управління ризиками, в кінцевому
рахунку, є підвищення ефективності бізнесу за рахунок контролю діяльності
компанії і максимальної віддачі від використовуваної методики.
Управління ризиками ІТ-проектів - це визначення, оцінка та контроль
ефекту, внутрішніх і зовнішніх факторів, які можуть негативно вплинути на
вартість і процес впровадження нових інформаційних технологій в компанії.
Таким чином, завданням управління ризиками проектів ІТ є своєчасне
визначення чинників, пов'язаних з впровадженням інформаційної системи
78
або системи автоматизації, які можуть негативно вплинути на реалізацію

проекту впровадження, а також оптимальне планування дій з мінімізації цих
факторів.
Висновки. Огляд принципів управління ризиками показує їх
розрізненість, а окремим спробам їх систематизації властиво безліч спірних
моментів. Тим не менш, аналіз досліджень в області управління ризиками ІТ-
проектів з урахуванням вимог сучасної економіки дозволяє нам виділити
основні принципи управління:
- Розбивати великі проекти на більш дрібні (принцип «Дельфіни
замість китів»). При цьому обов'язково повинен бути єдиний чоловік (як
правило директор програми), який одночасно керує всіма проектами і
домагається не локальних успіхів, а реалізацію рішення в цілому.
- Залучати для управління проектами професіоналів управлінні, а не
вузько технічних фахівців. Ці фахівці бачать проект в першу чергу зі своєї
технічної точки зору і забувають про єдину управлінську складову.
- Залучати незалежних (не включених в проектну команду) експертів
для оцінки ризиків. Якщо всі рішення по ризикам проекту приймають тільки
люди, які спочатку мотивовані на успіх проекту, багато технічних та
технологічних труднощів вони мимоволі можуть розглядати як несуттєві.
- Враховувати ризики пов'язані з організаційною складовою проекту.
Для успішної реалізації проекту необхідно велика кількість узгоджень та
дотримання формальностей. Слід детально продумати систему організації та
протоколювання проектних зустрічей, погодження документів, прийняття
результатів, навчання користувачів і т. п.
Список літератури:
1. Мостенська Т.Л. Ризик-менеджмент як інструмент управління

господарським ризиком підприємства / Т.Л. Мостенська., Н.С Скопенко //
79
Вісник Запорізького національного університету: Збірник наукових праць.

Економічні науки. – Запоріжжя: Запорізький національний університет, 2010.
– № 3(7) – С. 72-78.
2. Онищенко І.І. Аналіз ризиків в процесі управління ІТ-
проектами. / І. І. Онищенко // Вісник Національного технічного університету
«ХПІ». Збірник наукових праць. Серія: Стратегічне управління, управління
портфелями, програмами та проектами. – Х.: НТУ «ХПІ». – 2014. - №3
(1046). – С. 95-101.
3. Онищенко І. І. Класифікація ризиків ІТ-проектів – методів / І. І.
Онищенко // Управління проектами: стан та перспективи: Матеріали ІХ
Міжнародної науково-практичної конференції. – Миколаїв: НУК, 2013. – С.
224-227
4. Онищенко І. І. Тенденції розвитку управління ризиками проектів
ІТ-галузі. / І. І. Онищенко // Тези доповідей 11 міжнародної конференції
«Управління проектами у розвитку суспільства». Тема: Розвиток
компетентності організації в управлінні проектами, програмами та
портфелями проектів. – К.: КНУБА, 2014. - 260 с. – с. 150-152.
5. Расмуссон Дж. Гибкое управление IT-проектами. Руководство
для настояних самураев. Как Мастера Agile делают выдающее./ Дж.
Расмуссон. – СПб.: Питер, 2012. – 272 с.
6. Ризик-менеджмент: теорія та практика: Навч. посіб. – К.: ІВЦ
«Видавницт-во «Політехніка», 2004. – 200 с.
7. Шарова Е.С. Управление ИТ-проектами. - М.: Конференция
«СКУПИТ 2006», - 2006.
8. Risk Management Guide for Information Technology Systems
Recommendations of the National Instituteof Standards and Technology / Gary
Stoneburner, Alice Goguen, Alexis Feringa // NIST Special Publication 800-30,
July 2002.
80
9. Литюга Ю.В. Організація ризик-менеджменту на підприємстві /

Ю.В. Литюга // ІV Міжнародна науково-практична конференція «Економіка
підприємства: теорія і практика», 5-та секція. КНЕУ ім. В. Гетьмана, 2012,
[Електронний ресурс]: – Режим доступу:
http://kneu.edu.ua/ua/departments/Faculty_of_Economics_and_Administration/
confere_nce/ec_pidpr_th_pr_4/sect5/
81
Опубліковані матеріали або тези конференції

Антикризове управління організацією
В сучасних складних економічних, політичних, соціальних умовах
здійснення підприємницької діяльності є надзвичайно ризиковим, кожен із
суб’єктів, що його здійснює, підпадає під багато невизначених змінних
факторів, які впливають на діяльність, функціонування, прибуток та
ефективність підприємства.
На сьогодні проблема аналізу підприємства є надзвичайно актуальною,
адже щоб ефективно функціонувати і здійснювати діяльність, яка приносить
прибуток, необхідно володіти всією інформацією про компанію та мати
змогу оперувати нею, щоб спрогнозувати план діяльності підприємства на
майбутнє. Тому дуже важливим є дослідження фінансової звітності
підприємства, проведення горизонтального, вертикального та коефіцієнтного
аналізу, аналіз доходів та витрат компанії, активів та зобов’язань, власного
капіталу.
Постійні зміни в структурі ринку і складна економічна ситуація
підвищує ризик нестабільності на підприємстві, що нерідко призводить до
його ліквідації. Уникнути негативних наслідків і продовжити життя
організації можна за допомогою антикризових заходів [1, c. 106].
Головна мета прийняття антикризових управлінських рішень –
відновлення діяльності підприємства, потерпілого від несприятливих
економічних обставин.
На шляху до досягнення цієї мети, антикризовий менеджмент виконує
комплекс таких завдань:
 Своєчасна діагностика і виявлення слабких місць в економіці
підприємства;
 Підготовка до кризової ситуації (накопичення капіталу, економія
ресурсів, скорочення закупівель та заморожування резервів);
 Запобігання кризової ситуації;
82
 Погашення заборгованостей і вирішення проблеми

неплатоспроможності перед співробітниками, акціонерами і
кредиторами;
 Відновлення економічної стійкості і встановлення міцних
позицій на ринку;
 Прийняття превентивних заходів, щоб уникнути оголошення
банкрутства або ліквідації компанії;
 Усунення наслідків і відшкодування завданих збитків;
 Організація посткризової діяльності компанії.
Об’єкти антикризового управління – компанії, організації та
підприємства, що постраждали від фінансових проблем. Також проведення
антикризових заходів передбачено законодавством щодо регіональних,
муніципальних і регіональних структур [3, c. 362].
Розглянемо приклад виходу з кризової ситуації на підприємстві Форд.
У 2009 році компанія зіткнулася з цілим рядом труднощів:
 Конфлікти всередині компанії;
 Падіння рівня довіри з боку покупців;
 Зростання цін на нафту і комплектуючі;
 Високе зростання конкуренції;
 Економічна криза;
 Продаж частини акцій конкурентам.
Складна ситуація на підприємстві призвела до хвилі страйків з
вимогами підвищення заробітної плати на 30%. Компанія вирішила
задовольнити цю вимогу частково, підвищивши ставки на 15%, проте навіть
таке збільшення витрат було не по кишені керівництву, і в наступному році
було скорочено 1200 працівників. Щоб стабілізувати ситуацію, менеджмент
прийняв такі заходи:
83
 Скорочення премій і заохочувальних виплат працівникам, а

також суттєве зменшення процентної ставки аукціонерам;
 Вирішення проблем з профспілками, що допомогло налагодити
клімат всередині підприємства;
Скорочення пенсійного віку.
Для зменшення витрат на виробництво було вирішено скоротити
модельний ряд, сконцентрувавши увагу на 4 найбільш запитуваних моделях,
зменшити робочий день і урізати випуск. Щоб не втратити в якості продукції,
компанія оптимізувала виробничий процес. Форд не тільки спробував
зміцнити свої позиції на домашньому ринку, але і знайшов нові ринки збуту
– в країнах СНД, де була значно розширена дилерська мережа. Особливістю
цього комплексу антикризових заходів було те, що керівництву, незважаючи
на складний економічний період, вдалося зберегти репутацію
відповідального роботодавця, що піклується про своїх підлеглих. Відбулося
це завдяки грамотній кадровій політиці і взаємодії з профспілками, завдяки
чому вдалося уникнути підриву виробництва зсередини.
Прямо протилежним прикладом можна назвати ситуацію з холдингом
«Русклимат», що займається виробництвом інженерних деталей і техніки.
Деспотичне і нешанобливе ставлення керівництва до підлеглих призвело до
великого витоку цінних кадрів і зниження зацікавленості у вакансії на ринку
праці, не дивлячись на те, що зарплати і умови праці були на високому рівні.
Це призвело до створення негативної репутації, що позначилося і на продажі.
Завдяки ефективній рекламній компанії і новій концепції підприємству
вдалося частково повернути собі добре ім'я, поки не з'явилася інформація про
судимості одного з керівників. «Русклимат» вдалося залишитися на плаву і
ліквідувати деякі негативні наслідки кризи, однак погана слава раніше
позначається на діяльності холдингу.
84
Як видно на прикладі, система антикризового менеджменту носить

індивідуальний характер і має враховувати особливості конкретного
Література:
1. Рубан В. Аналіз підходів компонування етапів перебування
підприємства в кризі та принципів антикризового управління
[Текст] / В. Рубан // Галицький економічний вісник. - 2014. - № 3.
- С. 106-112
2. Терещенко О. О. Удосконалення фінансового механізму
антикризового управління підприємством [Текст] / О. О.
Терещенко, С. В. Павловський // Фінанси України. - 2016. - № 6. -
С. 108-123
3. Шептун Т. Ф. Антикризове управління на підприємстві / V
Міжнародна науково-теоретична конференція молодих учених,
аспірантів, студентів «Творчий пошук молоді – курс на
ефективність »; Камянець-Подільський ХКТЕІ, – 2014, с. 362–
365.
85
Реферат до обраного джерела, опублікованого іноземною мовою
Jan Kopia. Meaning and usage of a conceptual enterprise risk management

framework - a case study / February 2017Ecoforum 6(2)
Abstract
Enterprise Risk Management (ERM) includes processes and methodologies
for organizations to managecompanies‘ risks. Due to an increase in the
environmental complexity, a standardized approach of managingrisks and
opportunities is not only useful, but absolutely essential for business continuation –
the wayorganizations deal with such risks is the key role for success and can be
seen in the ompany‘s overallperformance. In a previous paper the authors
suggested a model for ERM assessment. In order to proof thismodel, this paper
presents a case study of a production company with a working ERM to evaluate
the model,based on a real example. The results demonstrate that a suggested model
to assess ERM and its performance is practically useable by organizations and
might be further extended in future studies.
86
Рекомендації до державних органів влади та управління, що

містять конкретні пропозиції, пов’язані з проблематикою магістерської
роботи здобувача освіти.
Управління ризиками та шляхи їх мінімізації

Щоб всі вказані вище етапи менеджменту кризових ситуацій були
впроваджені в дію і при цьому були отримані успішні результати в стислі
строки і з мінімальними ресурсами, перш за все, необхідно провести наступні
заходи по організації так званого оберненого зв'язку:
1. Покращити якість інформації шляхом вдосконалення техніки
представлення і структуризації даних або зміни форми подання матеріалів,
або розвитком нових каналів комунікації. Адже забезпечення своєчасною,
повною інформацією на всіх етапах прийняття рішень успішно сприяє
подоланню кризової ситуації.
2. Підвищити здатність швидкої реакції завдяки передбаченню кризової
ситуації. Раптовість кризи і негативність її наслідків вимагають від
управлінців термінового аналізу інформації. Будь-які виявлення симптомів
кризової ситуації повинні бути негайно розглянуті і своєчасно враховані.
Сьогодні це можна здійснити за допомогою різноманітних технічних засобів
та інформаційних систем: комп'ютерів при розробці планів і визначенні
наслідків прийнятих заходів; експертних систем; інформаційних систем, які
дозволяють краще "відчувати" оточуюче середовище.
3. Підвищити якість групових рішень, організувати обговорення
проблем з врахуванням різних точок зору, щоб знизити ймовірність диктату
лідера.
4. Організувати менеджерів у групи по подоланню кризи. Робота, яка
ведеться на подолання кризи, вимагає напруженої роботи великої кількості
учасників найрізноманітнішого рівня і є важкою задачею для керівництва.
87
Тому використання в кризових ситуаціях спеціальних менеджерів належить

до важливих факторів успіху подолання кризи.
5. Проводити профілактику кризових ситуацій по наступних
напрямках:
- фінансово-господарська діяльність; культура управління фірмою;
- інноваційна
- активність;
- моніторинг зовнішнього і внутрішнього середовища фірми і
критерії прийняття рішень.
Основними методами для подолання фінансової кризи є:
1. Усунення неплатоспроможності. Як би не оцінювався масштаб
кризового стану підприємства, найбільш невідкладним завданням є
забезпечення відновлення здатності платежів за своїми поточними
зобов'язаннями для того, щоб попередити виникнення процедури
банкрутства. Досягається за рахунок скорочення зовнішніх і внутрішніх
зобов'язань за рахунок збільшення обсягу грошових ресурсів:
- оптимізація організаційної структури й скорочення постійних витрат;
- скорочення змінних витрат за рахунок автоматизації виробничого
процесу й скорочення персоналу основних і допоміжних підрозділів;
- відстрочка й реструктуризація по можливості кредитної
заборгованості;
- прискорення оборотності дебіторської заборгованості за рахунок
скорочення періоду комерційного кредиту, по сумнівній заборгованості -
звернення до суду з метою повернення;
- нормалізація розміру запасів товарно-матеріальних цінностей за
рахунок збуту запасів готової продукції, що може користуватися попитом
при невеликих додаткових витратах.
2. Відновлення фінансової стабільності. Хоча неплатоспроможність
підприємства може бути усунена протягом короткого періоду часу за рахунок
88
здійснення ряду аварійних фінансових заходів, при цьому причини, які

генерують неплатоспроможність, можуть залишатися незмінними, якщо не
буде відновлена до безпечного рівня фінансова стабільність підприємства.
Для її досягнення необхідно реалізувати такі заходи:
- зростання чистого доходу за рахунок проведення ефективної цінової
політики, застосування системи знижок і методів просування продукції на
ринок;
- оптимізація податкового пресу на господарський процес у результаті
використання легальних схем зниження бази й ставок оподаткування,
реалізація зношеного й не використовуваного устаткування, здійснення
ефективної емісійної політики при збільшенні власних коштів підприємства,
об'єднання капіталу.
3. Проведення реорганізації або реструктуризації підприємства,
вдосконалення його організаційної структури та корпоративного управління,
формування портфеля технологій виробництва відповідно до умов кризового
стану ринку, коригування збутової політики і менеджменту персоналу.
Також, для подолання кризи та її попередження підприємство повинне
активно застосовувати досягнення науково-технічного прогресу, що
сприятиме збільшенню обсягів виробництва, зниженню собівартості
продукції та оновленню засобів виробництва. Така система інноваційного
управління підприємством повинна бути спрямована на формування
ефективної політики нововведень, що дозволяє йому уникати кризових
ситуацій та займати лідируючі позиції у своїй галузі.
89
Індивідуальне завдання
«Управління ризиками та шляхи їх мінімізації»
ЗМІСТ
АНОТАЦІЯ
ПЕРЕЛІК УМОВНИХ ПОЗНАЧЕНЬ, СИМВОЛІВ, ОДИНИЦЬ,
СКОРОЧЕНЬ І ТЕРМІНІВ
ВСТУП
РОЗДІЛ І. СУТНІСТЬ, ТИПОЛОГІЯ ТА МЕХАНІЗМ РОЗГОРТАННЯ
БАНКРУТСТВА ПІДПРИЄМСТВА
1.1. Суть поняття банкрутство підприємства та еволюція поглядів на
антикризове управління підприємством.
1.2. Індикатори виникнення та розгортання кризи на рівні підприємства
1.3. Сутність антикризового управління підприємством
Висновки до розділу 1
РОЗДІЛ ІІ. АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКО- ФІНАНСОВОІ-ДІЯЛЬНОСТІ
ТА ДІАГНОСТИКИ КРИЗИ ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод»
1.1. Аналіз результатів господарсько-фінансової діяльності ПрАТ
«Львівський лікеро-горілчаний завод»
1.2. Аналіз активів та капіталу ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний
завод»
2.3. Діагностика ризику банкрутства на ПрАТ «Львівський лікеро-
горілчаний завод» основними методами оцінки, що використовуються у
вітчизняній та зарубіжній практиці
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПОДОЛАННЯ КРИЗОВИХ ЯВИЩ НА
ПІДПРИЄМСТВІ ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод»
3.1. Заходи щодо запобігання банкрутства підприємства
3.2. Реструктуризації суб’єктів господарювання
3.3. Зарубіжний досвід подолання кризових явищ на підприємстві
90
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ПОСИЛАНЬ
ДОДАТКИ
ВСТУП
Актуальність дослідження. В сучасних складних економічних,
політичних, соціальних умовах здійснення підприємницької діяльності є
надзвичайно ризиковим, кожен із суб’єктів, що його здійснює, підпадає під
багато невизначених змінних факторів, які впливають на діяльність,
функціонування, прибуток та ефективність підприємства.
До кінця 80-х років минулого століття ліквідування вітчизняних
підприємств через їхню збитковість та неплатоспроможність фактично не
відбувалось, оскільки планова економіка з механізмом централізованого
розподілу ресурсів для підприємств виключала такий інститут, як
банкрутство. Парадокс при цьому полягав в тому, що держпідприємства
часто мали значні заборгованості як перед партнерами, так і перед державою.
Відомі факти планово збиткових виробників, однак таким підприємствам
держава з метою запобігання соціальним конфліктам та економічним кризам
списувала їхні борги. Із розпадом Радянського Союзу економічна криза, яка
поглиблювалася швидкими темпами, призвела до масового банкрутства
суб’єктів підприємництва у всіх без винятку галузях економіки країни.
Погіршення статистики банкрутства підприємств зумовило відсутність у
керівників підприємств досвіду та неготовність діяти за таких обставин.
Крім відсутності досвіду підприємницької діяльності, іншою важливою
причиною банкрутства підприємства була бездіяльність держави та
відсутність законодавства у цій сфері. Вітчизняні підприємства, як і зрештою
суспільство загалом, фактично зіштовхнулися з новою цивілізацією та новим
способом життя, функціонувати за законами якого вони були не готові.
91
Як результат політичних зрушень, став етап глибоких змін у

вітчизняній економіці. Протягом цього етапу українське суспільство в
короткий термін змушене було освоювати ринкові механізми та закони, які у
західній цивілізації розроблялися протягом багатьох століть. Зрозуміло, що
це обійшлося економіці країни тисячами банкрутств та глибокою
економічною кризою з її негативними економічними, соціальними та
технологічними наслідками. Однак уже на початку XXI ст. національна
економіка країни почала одужувати та поволі зростати. При цьому проблема
банкрутства підприємств не зникла, а скоріше загострилася. Про це свідчить
зростання кількості банкрутств підприємств протягом останніх років. Багато
підприємств, які були де-факт банкрутами в останньому десятилітті
минулого століття, однак працювали, отримуючи підтримку держави та
накопичуючи борги (відкриваючи нові рахунки у разі їх блокування
державними органами влади), на початку нинішнього століття стали
банкрутами де-юре. Змінилися також причини банкрутства підприємства,
зросла кількість фіктивних банкрутств, з’явилися підприємства, доведені до
банкрутства через бажання знищити головного конкурента або змінити
форму власності тощо. Тому, як зазначають А. Гальчинський, В. Гейць,
основне завдання державної структурної політики на цьому етапі є
реструктуризація технологічної й організаційно-господарської структури
неефективних суб’єктів господарювання з виділенням підприємств і видів
продукції, що підлягають консервації, конверсії або ліквідації, у тому числі і
через механізм банкрутства.
Сьогодні у вітчизняній економіці утворився феномен щодо процедури
банкрутства підприємства. Він полягає у тому, що деякі вітчизняні
підприємства не зацікавлені у формуванні системи попередження
банкрутства підприємства, а навпаки, ініціюють її проведення. Тобто
власники та керівництво таких підприємств навчилися використовувати
процедуру банкрутства у власних цілях і зловживати лояльністю законодавця
92
до неплатоспроможних підприємств та прогалин чинного законодавства.

Найактивніше процедуру банкрутства в Україні використовують з метою
зміни права власності.
Заступник голови Судової палати з розгляду справ про банкрутство
Вищого господарського суду України Олександр Удовиченко зазначив, що
до Вищого господарського суду постійно надходять звернення як від
господарюючих суб’єктів, так і від державних контролюючих органів,
органів державної виконавчої влади та місцевого самоврядування з приводу
необґрунтованого затягування процедур банкрутства у різних стадіях
провадження, ігнорування інтересів держави при введенні процедур санації
або ліквідації підприємств з часткою державної власності у статутному
фонді, що перевищує 25 % від незаконного відчуження державного майна
або відчуження його за заниженими цінами, зловживань з боку арбітражних
керуючих тощо.
Перехід України до ринкової економіки, жорстока, недобросовісна
конкуренція, нестабільна політична ситуація та ряд інших негативних
факторів призводять до значного погіршення фінансової безпеки суб'єкта
господарювання та посилюють дію фінансових ризиків, серед яких особливої
уваги потребує ризик банкрутства, адже може призвести до ліквідації
Як відомо, сучасне суспільство прагне до постійного поліпшення рівня
й умов життя, які може забезпечити тільки стійкий економічний ріст. Однак
спостереження показують, що довгостроковий економічний ріст не є
рівномірним, а постійно переривається періодами економічної
нестабільності. Тема економічної кризи на сьогодні є дуже актуальною, тому
що не знаючи причин кризи , неможливо знайти шляхи до її подолання.
Питанню банкрутства присвячено багато уваги. Так С. В. Івахненковим
та О. М. Кравченком з'ясовано відносну точність ряду загальновідомих
93
моделей передбачення ситуації з банкрутством на прикладі вітчизняних

даних.
А І. В. Чібісовою у роботі «Методи оцінки і прогнозування банкрутства
підприємств» систематизовано класифікацію існуючих підходів до оцінки та
прогнозування банкрутства.
Проблема виникнення економічних криз є предметом дослідження
багатьох учених. Кризу розглядати як закономірне явище, як обов’язковий
атрибут розвитку економічної системи Дж. М. Кейнс, М. Кондратьєв, К.
Маркс, П. Самуельсон, М. Туган-Барановський, Р. Дж. Хоутрі, Й. Шумпетер
та ін. Фундаментальні праці з виявлення природи сучасних криз та пошуку
ефективного інструментарію їх запобігання в економіці розвинених країн не
втрачають своєї актуальності, це дослідження таких видатних учених, як: Дж.
Тобін, К. Ерроу, Дж. Штігліц, Ф. Кідланд та Е. Прескот. Серед вітчизняних
учених, які займалися дослідженням цієї проблематики та зробили суттєвий
внесок у вирішення окремих її аспектів, варто відмітити В. Гейця, Є.
Перепьолкіна, A. Гончарука, Д. Лук'яненка, В. Василенка, Л. Дмитриченко, а
серед російських учених-економістів – В. Іноземцева, Є. Балацького, С.
Глазьєва, С. Меньшикова, Ю. Яковця та ін. Останнім часом велика увага
приділяється розмежуванню зовнішніх і внутрішніх причин циклічності
ринкової економіки, а також визначенню ролі держави в антикризовому
регулюванні.
Мета роботи – це розробка методичних основ обґрунтування
організаційно-економічних заходів щодо зниження ризику та уникнення
загрози настання банкрутства на підприємстві.
Завдання дослідження визначаються поставленою метою і являють
собою конкретні послідовні шляхи вирішення проблеми:
- вивчити економічну сутність поняття банкрутство підприємства та
еволюцію поглядів на антикризове управління підприємством;
94
- описати індикатори виникнення та розгортання кризи на рівні

підприємства;
- встановити сутність антикризового управління підприємством;
- здійснити аналіз результатів господарсько-фінансової діяльності
ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод»;
- провести аналіз активів та капіталу ПрАТ «Львівський лікеро-
горілчаний завод»;
- провести діагностику ризику банкрутства на ПрАТ «Львівський
лікеро-горілчаний завод» основними методами оцінки, що використовуються
у вітчизняній та зарубіжній практиці;
- виявити шляхи подолання кризових явищ на підприємстві ПрАТ
Об'єкт дослідження - процеси управління підприємством, що
функціонує в умовах внутрішньої кризи та економіки, що трансформується.
Предмет дослідження - комплекс економіко-математичних моделей
антикризового управління підприємством та запобігання банкрутства
підприємства на прикладі ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод».
Методи досліджень. Теоретичною і методологічною основою
дослідження є об’єктивні економічні закони розвитку суспільного
виробництва, сукупність теоретично-методологічних та прикладних питань
визначення, розробки і реалізації антикризових заходів на підприємствах.
При вирішенні поставлених завдань використані комплексний та
системний підходи, метод економічного та фінансового аналізу, прийоми
ранжування та експертних оцінок, кваліметричний підхід, економіко-
статистичні методи, балансові моделі, методи нечіткої математики,
математичного моделювання та інше.
Як джерела інформації використані закони та законодавчі акти
України, прийняті Верховною Радою України, Державні стандарти України,
інші нормативні акти та інструкції, матеріали статистичної звітності, а також
95
праці провідних економістів та соціологів з вирішення проблем уникнення

або подолання ризику за рахунок проведення організаційно-економічних
заходів на промислових підприємствах.
Теоретичною та методологічною основою дослідження є наукові
концепції та теоретичні розробки вітчизняних та зарубіжних вчених в області
антикризової політики. У роботі використані звіти про світовий розвиток,
статистичні дані про економічний розвиток України, звітні дані підприємства
ПрАТ «Львівський лікеро-горілчаний завод». В процесі дослідження
використані традиційні способи та засоби економічного аналізу (табличного,
порівняння, групування, графічний).
Наукова новизна одержаних результатів полягає в тому, що:
вперше:
розроблено методичні положення щодо ідентифікації ризиків
банкрутства підприємства, які дають змогу визначити відносну ймовірність
виникнення ризиків банкрутства підприємства та їхню структуру за рівнем
небезпеки виникнення і впливу цих ризиків;
удосконалено:
організаційно-економічний механізм інформаційного забезпечення
системи запобігання банкрутству підприємства, який базується на: розподілі
функцій, обов’язків і повноважень між підрозділами підприємства щодо
інформаційного забезпечення;
дістали подальшого розвитку:
методичні рекомендації щодо формування системи запобігання
банкрутству підприємства.
Практичне значення одержаних результатів полягає в
удосконаленні методичних рекомендацій щодо формування системи
запобігання банкрутству підприємства, методичних положень щодо
управління економічним ризиком підприємства, методичних положень щодо
ідентифікації ризиків банкрутства підприємства, методу кількісного
96
оцінювання ризиків банкрутства підприємства на засадах використання

кластерного аналізу, розробленні організаційно-економічного механізму
інформаційного забезпечення системи запобігання банкрутству
підприємства, що дасть змогу завчасно уникнути банкрутства підприємства
та виробити стійкі засоби для його уникнення за умов економічної кризи.
Положення, що виносяться на захист. Наукові положення, розробки,
висновки і рекомендації, що виносяться на захист, отримані автором
особисто. З наукових публікацій, які видані у співавторстві, у роботі
використано ті ідеї, положення та розрахунки, які є результатом особистої
роботи і становлять індивідуальний внесок автора.
Основні положення та наукові результати дослідження були розглянуті
та схвалені на конференціях.
Структура роботи. Магістерська робота складається зі вступу, двох
розділів основної частини, висновків, списку використаної літератури та
додатків.

Звіт Косенко

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Звіт Косенко

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ІМЕНІ ТАРАСА ШЕВЧЕНКА

КАФЕДРА ЕКОЛОГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ПІДПРИЄМНИЦТВА

здобувача вищої освіти

Косенка Владислава Денисовича

Термін практики з по 202 р.

База практики: Визначення особливостей системи управління ризиками

к.е.н., доцент Богуславський Олександр Володимирович

Науковий керівник магістерської

к.е.н., доцент Богуславський Олександр Володимирович

На сьогодні управління ризиками в інноваційній діяльності, і взагалі,

непередбаченої ситуації. Воно доцільне у тих випадках, коли вартість майна

Розділ 1. Загальні відомості про підприємство та інноваційний проект

- торгово-закупівельна та торгово-посередницька діяльність, в т.ч. на

«Золото Полуботка», «Лемберг», лікер «Старий ринок», бальзам «Дністер»,

Станом на 1.05.2020 р. асортимент ПрАТ «ЛЛГЗ» налічує понад 40

Як видно з вищенаведеної таблиці, рентабельність активів у 2019 р,

принципів, методів та інструментарію прийняття управлінських рішень із

склад крові, покращує газообмін, стимулює дихання клітин мозку, знижує

Розділ 2. Ідентифікація ризикоутворювальних факторів

оцінка й експертиза ризиків, а також від того, наскільки адекватно визначені

Отже, з вищенаведеної таблиці видно, що правильна ідентифікація

навпаки антистимулом для керівника. Це залежить від двох факторів: рівня

Ефективне управління підприємством за ринкових умов якому

результати виробництва є дуже важливим для своєчасного і ефективного

Розділ 3. Якісна ідентифікація ризиків

повинен забезпечити як мінімум одержання інформації про імовірність

Ризик некоректного розподілу

На основі отриманих результатів можна просумувати наступне:

б) потенційні ризики можуть виникнути у діяльності підприємства

Розділ 4. Встановлення причинно-наслідкових зв’язків між видами

Непередбачувана зміна валютних курсів → Зміна ринкової ціни продукту

Щільність зв’язку зображено на рис. 4.1. Як видно з наведеного

Рис.4. 1. Кореляційний зв'язок

Згідно розрахунків коефіцієнт кореляції становить r=0,803579, це

Розділ 5. Кількісний аналіз виділених ризиків у процесі якісного аналізу

Розрахуємо середньоквадратичне відхилення, дисперсію та коефіцієнт

3. Зменшення витрат на виробництво продукції або застосування

Області діяльності підприємства

Як видно з вищенаведеної таблиці ПрАТ «Львівський лікеро-

від 65% до 90%

Імовірний Імовірно від 35% до 65%

Ризик збільшення витрат 90% чи більше

від 35% до 65%

виникнення під час

від 35% до 65%

На підставі здійсненої градації ризиків щодо ймовірності їхнього

Розділ 6. Обрання та застосування методів реагування на ризики

продукції з ціллю покращення її споживацьких властивостей з урахування

У табл. 6.1 представлено методи оптимізації ризиків інноваційної

Найважливішим елементом аналізу інноваційного ризику є

ризику, які заважають втіленню намічених планів. Вся сукупність можливих

рекламну кампанію, можливо, з застосуванням метода експертних оцінок,

Список використаних джерел

10. Донець Л. І. Економічні ризики та методи їх вимірювання: [навч.

Термін Фактичне Підпис

6. Ознайомлення зі змістом публікацій у фахових

7. Збір та обробка відповідними методами фактичного,

Термін Фактичне Підпис

Керівник практики від к.е.н., доцент Богуславський

1. Афанасьєва О. Б. Методологічне підгрунтя реалізації системного

12. Гризунова Е. В. Тетчеризм як «економічне диво» Великобританії

18. Зеркалов Д. В., Арламов О. Ю. Соціальні проблеми сталого