Metodika I Organizacija Zdravstvene Nege

Ivanka Adţić
METODIKA I ORGANIZACIJA
ZDRAVSTVENE NEGE
(Izmenjeno i dopunjeno izdanje)

VISOKA ZDRAVSTVENO-SANITARNA ŠKOLA STRUKOVNIH
STUDIJA „VISAN“
Ivanka Adţić
METODIKA I ORGANIZACIJA
ZDRAVSTVENE NEGE
(Izmenjeno i dopunjeno izdanje)
Beograd, 2022.godina
Izdavaĉ:
Visoka zdravstveno-sanitarna škola
strukovnih studija „Visan“, Beograd, Tošin bunar 7a 11080 Beograd
Naslov:
Metodika i organizacija zdravstvene nege
Urednik:
Prof.dr Marko Vojvodić
Autor:
Prof. dr Ivanka Adţić
Recenzenti:
Prof.dr Marko Vojvodić,
Visoka zdravstveno-sanitarna škola strukovnih studija „Visan“, Beograd
Prof.dr Suzana Pavlović,
Visoka zdravstveno-sanitarna škola strukovnih studija „Visan“, Beograd
Štamparija:
Ton plus d.o.o., Pante Tutundţića 10, 11000 Beograd
Tiraž: 300
Nastavno-struĉno veće Visoke zdravstveno-sanitarne škole strukovnih studija

„Visan“ na sednici odrţanoj 04.10.2021.godine odobrilo je štampanje udţbenika
„Metodika i organizacija zdravstvene nege“ autora prof.dr Ivanke Adţić za predmet
Metodika i organizacija zdravstvene nege.
ISBN: 978-86-87255-62-3
Beograd, 2022.
Sadržaj:
PREDGOVOR.......................................................................................... 6
1.METODIKA NASTAVE ZDRAVSTVENE NEGE............................. 9
2. NASTAVNIK ZDRAVSTVENE NEGE ............................................16
3.NASTAVNE METODE .......................................................................21
4. NASTAVNI OBLICI ..........................................................................32
5.DIDAKTIĈKI MEDIJI........................................................................ 35
6. PRIPREMA ZA NASTAVNI ĈAS ....................................................37
7.REALIZACIJA NASTAVNOG ĈASA............................................... 40
8. PROVERAVANJE I OCENJIVANJE ................................................42
9. METODIKA ZDRAVSTVENE NEGE ..............................................50
10. METODIĈKE POSTAVKE ZA SESTRINSKU PROFESIJU ........54
11. VASPITANJE ZA PRAVILAN ODNOS PREMA ZDRAVLJU ....56
12. OSNOVNI PROBLEMI BOLESNOG ĈOVEKA ...........................59
13. HOSPITALIZACIJA I POSLEDICE.............................................. .61
14.ODNOSI MEDICINSKA SESTRA – BOLESNIK ...........................64
15.KOMUNIKACIJA U SESTRINSTVU.............................................. 66
16. MEDICINSKA SESTRA U PRIVATNOJ PRAKSI ........................88

17. METODSKI PRISTUP U ZDRAVSTVENOJ NEZI KOD POJEDINIH
OBOLJENJA .....................................................................90
18. ORGANIZACIJA I RUKOVOĐENJE U SESTRINSTVU ................92
19. ORGANIZACIJA U SESTRINSKOJ GRUPI ...................................102
20.RUKOVOĐENJE U SESTRINSTVU - MOTIVACIJA ZA

RUKOVOĐENJE ....................................................................................106
21. METODE I STILOVI RUKOVOĐENJA....................................... ..114
22.RUKOVOĐENJE I PSIHOSOCIJALNA KLIMA U GRUPI ...........123
23. POSTUPAK PRI PRIJEMU PRIPRAVNIKA ..................................134
24. MOĆ................................................................................................... 143
25.KRITIĈKI OSVRT NA STANJE, USLOVE

PRILAGOĐAVANJA...............................................................................160
Literatura ...................................................................................................165
PREDGOVOR
Zdravstvena nega se izuĉava kao nauĉna disciplina, usavršava i organizuje,

kako bi medicinske sestre kao visoki profesionalci teţile da unapreĊuju
kvalitet usluga koje pruţaju. S obzirom da je zdravstvene nega jasno
definisana u sistemu zdravstvene zaštite, nameće se pitanje da li sestre imaju
dovoljno znanja i iskustva da budu samostalne, t.j. autonomne kako bi bile u
mogućnosti da organizuju sestrinsku sluţbu po savremenim principima.
Praksa pokazuje da sestre nemaju autonomiju u organizovanju sestrinske
sluţbe, kao i da kriterijumi za organiaciju Sluţbe za zdravstvenu negu i izbor
direktora sestrinstva nedostaju.
Znaĉajan broj sestara poseduje fakultetsko obrazovanje, znanja i veštine za

razliĉite oblike rada sa ljudima, viziju za budućnost i spremnost ka
promenama radi unapredenja sestrinstva, što znaĉi da bi mogle da budu
direktori sestrinstva.
TakoĊe velikom broju sestara potrebno je znanje o rukovoĊenju procesima

rada, izuĉavanja organizacije zdravstvene nege, rukovoĊenja i savremenog
menadţmenta, kako bi lakše i uspešnije rešavale sloţena i visoko sloţena
pitanja u svom svakodnevnom poslu i struci. Radi se o znanju koje se ne
moţe savladati kroz vlastitu praksu jer se radi o vrlo razvijenom polju nauke
koja se mora izuĉavati, kroz posebne discipline i studijske programe, kao i
kontinuiranim uĉenjem kroz edukativne programeu okviru procesa rada. .
Iskustva evropskih zemalja nam govore da će u skoroj budućnosti direktori

sestrinstva biti visoko-obrazovane sestre, sa razvijenim organizacionim
sposobnostima i savremenim znanjima iz menadţmenta, organizacije i
rukovoĊenja. Sestre koje su rukovodioci, a koje ova znanja nemaju moraju
znati da je neophodno da se obrazuju i usavršavaju i da nikada ne pomisle da
se znanja mogu steći jednom zauvek.
Ova knjiga je namenjena studentima Visoko zdravstveno-sanitarne škole

strukovnih studija „Visan“, sestrama u praksi, od kojih se oĉekuje
unapreĊenje sestrinstva uz viziju postavljanja temelja savremene
6
organizacije sestrinske sluţbe. Menadţment u zdravstvu, metodologija i

organizacija su teme o kojoj se ĉesto govori kako u sestrinskim tako i u
lekarskim krugovima. U poslednjih više od dvadeset godina nameće se
pitanje, šta sestre treba o prehodno navedenim temama da znaju i šta treba da
izuĉavaju. Polje delovanje sestara će u budućnosti upravo biti usmereno na
sticanje znanja i veština na polju menadţmenta, metodologije i organizuacije
zdravstvene nege jer će biti potrebno da postanu menadţeri, lideri, direktori
sestrinstva bez obzira gde rade. i na kom su nivou odgovornosti. One će
takoĊe rukovoĊenje i svoje menadţerske sposobnosti usmeriti ka radu sa
bolesnicima na svim nivoima odgovornosti. Sestre moraju shvatiti i prihvatiti
da ukoliko ţele da budu uspešne u svom poslu moraju steći potrebna znanja
iz metodologije i organizacije zdravstvene nege kao i savremene organizacije
i menadţmenta
Ako sestre prepoznaju svoju profesionalnu ulogu i delatnost u profesiji

sestrinstva ulaganjem u savremeno visoko obrazovanje, steći će sposobnosti
da kreiranju, unapreĊuju i doprinesu samostalnosti zdravstvene nege. Na taj
naĉun će se steći uslovi da sestre menadţeri u budućnosti postanu direktori
sestrinstva, kako bi imale mogućnost da zdravstvenoj nezi daju znaĉaj koji
zasluţuje.
Dokazano je da sestre vole svoju profesiju što pokazuju kroz visok interes za
discipline koje ih profesionalno osposobljavaju, kao i iskazanu ţelju da se
obrazuju iz oblasti organizacije zdravstvene nege koja sadrţi i menadţment,
što predstavlja integraciju sestrinskog procesa.
Oĉekujemo da će ovu knjigu prihvatiti i koristiti studenti i sestre u praksi

kako bi daljim uĉenjem širile svoja znanja u ovoj oblasti, bile sposobne da
razmišljaji na nov naĉin, da prepoznaju kreativne sposobnosti mladih sestara,
saĉuvaju integritet i identitet sestrinstva i profesija kao i da postanu
samostalne u poslu.
Sadrţaj knjige će biti od velike pomoći sestrama da steknu znanja iz oblasti

organizovanja, voĊenja i odluĉivanja u svojoj struĉnoj praksi, da se uspešno
usklaĊuju sa drugim kadrovima u zdravstvu i sistemu zdravstvene zaštite kao
7
i da uloţe napor i da integrišu sposobnosti neophodne za sticanju autonomije

u zdravstvenoj nezi.
Sestrinstvo mogu razvijati samo obrazovane sestre koje su sposobne da ĉine

promene u cilju unapreĊenja profesije.
Autor: prof.dr Ivanka Adţić
8
1. METODIKA NASTAVE ZDRAVSTVENE NEGE
Osnovni pojmovi
Metodika, po grĉkoj reĉi methodike je pedagoška, odnosno didaktiĉka

disciplina koja se bavi postavljanjem ciljeva i zadataka nastavnog predmeta i
putevima njihovog ostvarivanja u nastavi.
Zdravstvena nega kao profesionalno podruĉje rada medicinskih sestara se

bavi pitanjima naĉina rada uokviru profesionalne delatnosti sestara što
pripada podruĉju metodike zdravstvene nege
Organizacija je dosta širok pojam i moţe se naći veliki broj definicija, jer se
moţe odnositi na veoma razliĉite sisteme. Jedna od najprihvatljivijih je
Šejnova definicija koja glasi:
"Organizacija je racionalna koordinacija aktivnosti odreĊenog broja ljudi

radi postizanja neke zajedniĉke eksplicitne svrhe i cilja, putem podele rada i
funkcija i putem hujerarhije autoriteta i odgovornosti."
Zdravstvena nega kao nastavni predmet
Zdravstvena nega je profesionalno podruĉje rada medicinske sestre u kome

se ona stara o ĉoveku (pojedincu, porodici zajednici) od zaĉeća do smrti u
razliĉitim nivoima zdravlja u meri u kojoj to on nije u stanju zbog nedostatka
snage, volje i znanja sa ciljem da ga oslobodi zavisnosti ili ako to nije
moguće da mu pomogne da prihvati realnost, da u njoj dostojanstveno ţivi i
doĉeka kraj svog ţivota.
Zdravstvena nega kao predmet u školi
Zdravstvena nega daje pravac u struĉnom pripremanju i osposobljavanju

medicinskih sestara za specifiĉne o odgovorne zadatke u zdravstvenoj sluţbi.
Predmet se izuĉava teorijski i praktiĉno u kabinetu za zdravstvenu negu i u

nastavnim bazama (primarna, sekundarna i tercijalna zdravstvena zaštita).
9
Teoretski treba da zna ne samo kako već i zašto se radi kao i da razvije
ljubav prema radu i profesiji.
Kod praktiĉnog rada koristi ranije usvojena znanja kao osnovu za sticanje
veština i navika neophodnih za profesionalni rad.
Praktična nastava
Bitan, veoma vaţan sastavni deo praktiĉne nastave ĉine šest elemenata , koji
se moraju obuhvatiti u izvoĊenju skoro svake procedure oko bolesnika u
okviru nege: To su:
 Preuzimanje naloga
 Priprema medicinske sestre
 Priprema bolesnika
 Priprema materijala
 Priprema ambijenta
 IzvoĊenje procedure
 Zbrinjavanje bolesnika
 Raspremanje upotrebljenog materijala
Ovi elementi ulaze u sastav plana svake procedure.
 Preuzimanje naloga sestrinskog ili lekarskog u zavisnosti od toga da li

je reĉ o samostalnoj ili meĊuzavisnoj intervenciji
 Priprema medicinske sestre - Pri izvoĊenju intervencije sestra svojim

izgledom, nastupom, ponašanjem, i radom treba da stvori utisak sigurnosti i
struĉnosti. Na taj naĉin zadobija poverenje saradnika i pacijenta, doprinosi
njegovoj spremnosti na saradnju ĉime gradi i svoj liĉni autoritet.
 Priprema bolesnika - Psihička priprema zahteva individualan pristup

koji zavisi od stanja bolesnika, pola, uzrasta, obrazovanja, opšte izdravstvene
kulture, svrhe, intervencije, ranijeg iskustva pacijenta, prisustva anksioznosti,
straha i bola pacijenta kao i spremnosti na saradnju.TakoĊe je neophodno
10
obezbeĊenje privatnosti bolesnika kako bi saradnja bila uspešnija. Poţeljno

je da pacijent prethodno upozna doktora koji će mu raditi intervenciju.
 Posebnu pažnju treba obratiti kod psihičke pripreme deteta (strah,

nepoverenje, odbojnost prema beloj uniformi)
 Fizička priprema zavisi od stanja bolesnika (ĉist, utedan, udoban

poloţaj)
 Priprema materijala – Celokupan materijal za intervenciju se mora

predvideti i pripremiti (najbolje je imati pripremljen spisak). Priprema se na
pokretnom stoĉiću onim redosledom kojim će se upotrebljavati. Ispravnost
aparata i kompletnog materijala proveriti pre intervencije.
 Priprema ambijenta – Obezbediti privatnost pacijentu, odgovarajuće

klimatske uslove, ĉistu i provetrenu prostoriju.
 IzvoĊenje procedure – Odvija se po taĉno utvrĊenom planu .

Medicinska sestra asistira doktoru. Ukoliko intervenciju koja je poznata
uĉenicima obavlja je medicinska sestra asistirati moţe nastavnik praktiĉne
nastave, a u pojedinim sluĉajevima uĉenik moţe obaviti uz nadzor
nastavnika.
 Zbrinjavanje bolesnika – Posle obavljene intervencije prvo se zbrinjava

bolesnik. On se postavlja u udoban poloţaj u provetrenoj sobi, dati mu
osveţavajući napitak. Potrebno je istaći zadovoljstvo saradnjom i omogućiti
mu da iskaţe svoj utisak kada bude u mogućnosti. Ukoliko je bolesnik
uplašen, utešiti ga i pruţiti mu podršku i nadu .
 Raspremanje upotrebljenog materijala – Upotrebljen materijal se

odlaţe, instrumenti pripremaju za sterilizaciju, a ostalo (rublje, sudovi) se
odnosi u odreĊene namenske prostorije gde se ĉiste, peru, dezinfikuju i
ostavljaju na svoje mesto.
Nabrojani elementi prate skoro svaku proceduru koja se u okviru nege

sprovodi na bolesniku.
11
Zato je u postizanju uspeha u nastavi vaţno da se oni obuhvate u svakom

planu, makar i u izvoĊenju najjednostavnijih intervencija, kako bi se u toku
uveţbavanja usvojile i postale umeće, veština, a u nekim elementima i
navika.
Metodika nastave zdravstvene nege kao disciplina
Metodika nastave potiĉe od grĉke reĉi Methodike i oznaĉava nauku o

metodama nastave uopšte ili pojedinih predmeta.
Metodika nastave zdravstvene nege kao vrlo mlada disciplina koja prouĉava
relativno staru pojavu –nastavu zdravstvene nege , zanimljivija je po svojoj
ideji nego po svojim dostignućima.
Ona je samo dodirnula probleme nastave zdravstvene nege. Razloga za to

ima više, i oni se u velikoj meri poklapaju sa onima koji su doveli
nerazvijenosti medodike nekih drugih nastavnih predmeta, taĉnije većine
struĉnih predmeta koji se izuĉavaju u medicinskim (srednjim i višim)
školama .
Istorijski razvoj nastave zdravstvene nege
Prouĉavajući istoriju nastave zdravstvene nege naći ćemo plejadu sjajnih

nastavnika koji su svoj radni vek posvetili osmišljavanju i obogaćivanju
ovog nastavnog predmeta. (Milena Tijanić, Ljubinka Vićovac, Radmila
Ranković Vasiljević...)
Metodika nastave zdravstvene nege nije namenjena samo nastavnicima već i

medicinskim sestrama koje se u svojoj profesionalnoij praksi bave
edukacijom mladih zdravstvenih profesionalaca, bolesnika i drugih korisnika
zdravstvene zaštite.
Potreba razvijanja metodike nastave
Metodika je didaktička disciplina koja proučava zakonitosti nastave jednog

naučnog predmeta. Ona ima dva uporišta – didaktiku i sadrţaje nastavnog
predmeta koji se temelje na odreĊenoj nauci ili umetnosti.
12
Dakle konstitutivni elementi metodike nastave zdravstvene nege su didaktika

i nastavni sadržaji zdravstvene nege.
Konkretno metodika nastave zdravstvene nege mora da didaktiĉke smernice

konkretizuje, prilagodi zdravstvenoj nezi kao nastavnom predmetu, što je
ustvari njen zadatak.
Metodika nastave zdravstvene nege treba da nastavnicima da upotrebljiva

uputstva za organizovanje i izvoĊenje efikasnije nastave.
Specifičnosti nastave zdravstvene nege
Ciljevi i zadaci zdravstvene nege kao nastavnog predmeta
Ciljevi nastave su uvak društveno uslovljeni što je posebno naglašeno kako u

drţavnim tako i u privatnim školama.
Cilj nastave zdravstvene nege se temelji na opštem cilju medicinske škole i

zajedno sa zadacima je utvrĊen nastavnim planom i programom koji se
realizuje u nastavnom procesu i kroz druge aktivnosti koje organizuje
škola.Svi zadaci su rasporeĊeni u:
 materijalne (obrazovne),
 funkcionalne (psihofiziĉki razvoj) i
 vaspitne.
Obrazovni zadaci nastave podrazumevaju obavezu škole da

uĉenicima/studentima kroz nastavu omogući da steknu znanja, veštine i
navike u skladu sa propisanim nastavnim programom.
Funkcionalni zadaci se odnose na obavezu škole da razvija kod

uĉenika/studenata brojne ljudske sposobnosti, da glavnu paţnju posveti
psihofiziĉkom razvoju .
Vaspitni zadaci obavezuju školu na jedinstvo obrazovno-vaspitnog procesa.

Karakter vaspitnih zadataka zavisi od društvenih prilika, kao i od
obrazovanosti društva.
13
U nastavi zdravstvene nege vaspitni zadaci u jednom delu ostali su tokom

ĉitavog razvoja ove discipline (humanost, altruizam, poštovanje ličnosti
pacijenta i dr.) nezavisno od promena društvenih prilika.
Ali je zato u jednom delu došlo do znaĉajnih promena. (npr. u prošlosti se od

medicinske sestre oĉekivalo da bude poslušna, izvršava naloge, a danas da
bude kreativna, da bude visoko obrazovana, menadţer, lider, nastavnik,
organizator...)
Moţemo zakljuĉiti sledeće:
Cilj predmeta zdravstvena nega je sticanje potrebnih znanja radi

razumevanja procesa zdravstvene nege i primene u praksi, sticanje
sposobnosti sagledavanja liĉnosti bolesnika, usvajanje etiĉkog kodeksa
Komore medicinskih sestara i zdravstvenih tehniĉara Srbije kao pravila
ponašanja, sticanje mnogobrojnih veština i navika u sprovoĊenju
profesionalnih zadataka.
Sve zadatke nastave treba posmatrati jedinstveno, jer su oni u nastavnom

procesu jedinstveni i ostvaruju se simulativno. Naglašenost pojedinog
zadatka zavisi od prirode nastavnog gradiva.
Mesto zdravstvene nege u nastavnom planu
Nastavnim planom kao osnovnim dokumentom škole propisuju se od strane

drţavnih organa, predmeti koji će se izuĉavati tokom školovanja, njihov
raspored po godinama kao i broj ĉasova koji će se ostvariti.
Raspored predmeta u nastavnom planu medicinske škole je kombinovan.

Zastupljeni su opšte obrazovni, opšte struĉni kao i usko struĉni predmeti.
Nastavnim planom i programom za srednje medicinske škole predviĊeno je

izuĉavanje zdravstvene nege /nastavni predmet "zdravstvena nega"/ kroz sve
ĉetiri godine školovanja.
14
Nastavni program zdravstvene nege
Nastavni program predstavlja znaĉajan školski dokument koji odreĊuje obim,

dubinu i redosled sadrţaja svakog predmeta u nastavnom planu.
Obim predstavlja sumu znanja i aktivnosti koje treba steći i obaviti u jednom
razredu/ grupi.
Dubina oznaĉava kvalitet steĉenih znanja i sposobnosti.(znanje nastavnika

na visokom nivou)
Program zdravstvene nege je izraĊen po rasporedu koncentriĉnih krugova i

kombinovano (pojedini delovi gradiva izuĉavaju se više puta prošireni i
produbljeni, dopunjeni novim nastavnim sadrţajem).
Ovakva kombinacija sadrţaja naziva se linijsko–spiralno programiranje.
Nastavni program je podeljen na nastavne teme, koje predstavljaju šire

tematske oblasti, a nastavne teme su podeljene na nastavne jedinice.
Nastavnim programom je okvirno predviĊen i broj ĉasova za obraĊivanje

pojedinih nastavnih tema za koje profesor prema sopstvenoj proceni
priprema plan kojim treba da predvidi vreme za obradu nastavnih sadrţaja.
15
2. NASTAVNIK ZDRAVSTVENE NEGE

“Čast se ne može oduzeti,
ona se može samo izgubiti”.
A.P. Čehov
Ciljevi učenja:
 Razumeti znaĉaj pripreme za rad nastavnika zdravstvene nege

 Sagledati poţeljne osobine za nastavnika zdravstvene nege
 Shvatiti odgovornost koju nosi profesija zdravstvene nege na svim
novoima
 Izgraditi pravilne stavove u odnosu na profesiju nastavnika/profesora
zdravstvene nege
Priprema strukovne medicinske sestre za nastavnika zdravstvene nege
Zdravstvenu negu tokom ĉetiri godine u školama predaju visoko obrazovane

medicinske sestre - nastavnici zdravstvene nege. Manji broj njih ima završen
neki od nastavniĉkih fakulteta, a poslednjih godina raste broj nastavnika –
specijalista iz oblasti metodike nastave.
Motivi za rad u školi su:
 sklonost prema pedagoškom radu

 posle nekoliko godina rada u zdravstvu/teţnja ka višem nivou rada
 nedostatak radnih mesta sa Visokom zdravstvenom školom strukovnih
studija (najĉešće u unutrašnjosti)
 nastavnik posle jedne/ili dve godine rada ima obavezu da poloţi ispit za
licencu pred Komisijom Ministarstva prosvete, kako bi se dalje bavio
nastavom.
Zakonom je utvrĊena obaveza škole da nastavniku pripravniku odredi

mentora iz redova afirmisanih i iskusnih nastavnika koji će mu pomagati u
pripremi za struĉni ispit.
16
Kao poseban problem pokazao se nedostatak medicinskih veština kod

mladih nastavnika koji nemaju radno iskustvo u zdravstvenoj ustanovi.
Sigurnost u nastupu, ubedljivost i realna samouverenost su vaţni

preduslovi uspešne nastave.
Nastavnik zdravstvene nege je objekat i subjekat profesionalne imitacije i

identifikacije. Njegov uticaj na uĉenika je ogroman jer poseduje legitimnu
moć, moć nagraĊivanja, informisanosti kao i moć struĉnjaka.
Odgovornost strukovne medicinske sestre – nastavnika je višestruka: prema

uĉenicima, bolesnicima, zdravstvenim radnicima u nastavnoj bazi,
roditeljima uĉenika, kolegama u školi, društvu u celuni, i sebi i svojoj
profesiji.
Nastavnik zdravstvene nege je najodgovorniji za formiranje stava uĉenika

prema profesiji. Ugledan nastavnik je ideal kome uĉenici teţe, što podstiĉe
njihovu aktivnost na projektovanju vrednosti, samoizgraĊivanju
profesionalne liĉnosti po modelu nastavnika.
Poželjne osobine nastavnika zdravstvene nege
Osnovni motiv opredeljenja za poziv nastavnika trebalo bi da bude

prvenstveno spremnost da služi ljudima a ne da vlada njima.
Kao znaĉajno i uopšteno svojstvo nastavnika moţe se najpre prihvatiti -

pravednost i postojanost karaktera nastavnika, njegov odnos prema
drugima, doslednošću i savlaĊivanjem teškoća dovodi do formiranja
autoriteta nastavnika.
Znaĉajan ĉinilac koji utiĉe na autoritet nastavnika je njegov intelektualni i

kulturni nivo kao i uopšteno svojstvo koje se ogleda u stvaralaĉkom stavu
nastavnika koji se iskazuje u aktivnom radu.
Pri odreĊivanju svojstva nastavnika zdravstvene nege navešćemo one koje

je izdvojio Glencel (Glanzel 1967) koja ni do danas nisu izgubila od svoje
aktuelnosti i savremenosti:
17
 Pravednost (nema “miljenika” ni “grešnika”)
 Autoritet (vrednovanje mišljenja uĉenika, meĊusobno poštovanje i

uvaţavanje)
 Strpljenje (obezbediti normalnu klimu, unapreĊenje ponašanja uĉenika i

njihovo napredovanje u uĉenju)
 Naklonost/privrženost (uĉenik mora da bude uveren da je prihvaćen i da

moţe raĉunati na razumevanje, pomoć i podršku)
 Humor (sposobnost da se situacijom ovlada i upute humor na svoj i tuĊi

raĉun)
 Biti realan (prepoznati izvesna ograniĉenja u znanju, ne ostavljati iluzije

o svemogućnosti i nepogrešivosti nastavnika)
 Ceniti uĉenike kao ljude (rad zasnovan na prihvatanju uĉenika kao

liĉnosti, onih koji uĉe, kao i prepoznavanje njihovih specifiĉnih
svojstava, teţnji, mogućnosti i intersovanja).
 Istraţivanja su pokazala da nastavnici koji su po prirodi otvoreni i

prijateljski, komunikativni, koji imaju razumevanje za teškoće i probleme
uĉenika stvaraju toplu i prijateljsku atmosferu koja deluje na uĉenike
tako da su oni spremni na intenzivan rad i napore, a istovremeno
doţivljavaju radost boravka u školi.
 Takvi nastavnici omogućavaju razvijanje liĉnosti uĉenika zato što se svi

osećaju slobodni i nesputani.
 Od nastavnika se ne traţi i ne oĉekuje da bude savršeno biće već da ima

stabilne karakterne osobine i druge kvalitete kao i da iste izgraĊuje
kod svojih uĉenika.
18
Odnos i obaveze nastavnika zdravstvene nege prema sebi i svojoj profesiji
Kako je nastavnik zdravstvene nege istovremeno i strukovna medicinska

sestra, dakle zdravstveni radnik, ona ima i odreĊene etiĉke obaveze prema
sebi i svojoj profesiji.
Ispunjavanjem tih obaveza, uĉiniće da i uĉenici spontanim i svesnim

uĉenjem preuzmu na sebe obaveze, gradeći tako svoj profesionalni lik.
Obaveze prema sebi :
 UnapreĊenje i ĉuvanje svog liĉnog zdravlja (vaspitno delovanje,

postupanje mora biti uvek u skladu sa reĉuma, etiĉki neispravno je npr.
doći bolestan...)
 Izgled i ponašanje (privatna i poslovna obaveza nastavnika)
 Obnavljanje i uvećanje sopstvenog znanja (struĉno usavršavanje -

egzistencijalna potreba)
 Zarada ne sme da utiĉe na rad nastavnika ni na njegov odnos prema

uĉenicima (ne govoriti o zaradi, materijalnom stanju, zahteve uputiti
nadleţnim institucijama, jer za to nisu odgovorni uĉenici)
 Obaveze prema svojoj profesiji
 Nastavnik zdravstvene nege ima etiĉke obaveze prema dve profesije

zdravstvenog profesionalca i nastavnika. Obe su vrlo stare i svoj ugled su
izgraĊivale mnogobrojne generacije, vekovima. Njegova duţnost je ne
samo da taj ugled oĉuva već da ga svojim radom dalje unapreĊuje.
 Razvijanje kolegijalnosti meĊu zdravstvenim radnicima se najbolje uĉi

na primeru meĊusobnih odnosa nastavnika zdravstvene nege. To moţe
biti naroĉito izraţeno u nastavnim bazama gde se sreću uĉenici i
nastavnici iz više medicinskih škola.
19
 MeĊuljudski odnosi meĊu nastavnicima zdravstvene nege jedne škole su

vrlo vidljivi za uĉenike i takoĊe predstavljkaju model kolegijalnosti
meĊu medicinskim sestrama.
 Nastavnik zdravstvene nege treba da odrţava korektne odnose sa svim

drugim nastavnicima kao i sa osobljem u nastavnoj bazi.
20
3. NASTAVNE METODE
Pojam nastavne metode
Metod od grĉke reĉi metodus, koja oznaĉava naĉin i postupak za dolaţenje

do odreĊenog cilja.
Mnogi autori su defnisali nastavne metode (Janjušević, Vilotijević, ruski

autori...).
Izdvojićemo Vilotijevića po kome je nastavna metoda nauĉno verifikovan

naĉin na koji uĉenici, pod rukovodstvom nastavnika u nastavnom
procesu, stiĉu znanja, veštine i navike i razvijaju svoje psihofiziĉke
sposobnosti. Ova definicija je najprihvatljivija, jer u prvi plan stavlja
uĉenika i cilj koji treba da se postigne u nastavnom procesu.
Nastavne metode treba da su prilagoĊene pedagoško psihološkim odlikama

uĉenika, jer se koriste za ostvarivanje obrazovnih i vaspitnih zadataka u
nastavi.
Klasifikacija
Mnogi didaktiĉari su kvalifikovali nastavne metode po razliĉitim i sliĉnim

kriterijumima: po metodi rada nastavnika, uĉenika, na osnovu karakteristika
misaonih aktivnosti uĉenika, na osnovu nastavnog zadatka, po zahtevima
formalne logike i.t.d. Ipak je najĉešći kriterijum suština nastavnog procesa
pa s nastavne metode dele u dve velike grupe:
 Metode za sticanje znanja, veština i navika, odnosno metode za obradu

novog gradiva: metode ţive reĉi (monološka i dijaloška), metoda ćutanja
i metoda pokazivanja.
 Metode za utvrĊivanje gradiva (metoda ponavljanja i veţbanja radi
zapamćivanja i radi primene nauĉenog u praksi).
I pored navedene podele, metode se ne javljaju (niti bi trebalo da se

primenjuju) u ĉistom obliku, već se meĊusobno kombinuju.
21
Nakon odabira metode mora se uzeti u obzir nastavni sadrţaj, predznanje

uĉenika, uslovi nastave, a pre svega cilj i zadatak školskog ĉasa. Briţljivo
odabiranje natavnih metoda znatno olakšava posao nastavniku jer ga vodi ka
najlakšem i najbrţem putu za ostvarivanje cilja i zadataka ĉasa.
Usmene metode (metode žive reči), metode živog izlaganja
Usmene metode su nauĉno verifikovan naĉin rada uĉenika i nastavnika kada

se nastavni sadrţaji izlaţu verbalno.
Monološka metoda
Monološka metoda se zasniva na celovitijem usmenom izlaganju uĉesnika u

nastavi , nastavnika i uĉenika. Primenjuje se u obliku priĉanja, opisivanja,
izveštavanja, analiziranja i sintetizovanja.
Predavački vid monoške metode
Podrazumeva rad kada je celokupna obrada nastavne jedinice iskljuĉivo u

domenu izlaganja jedne osobe. Imamo predavaĉa koji je najĉešće nastavnik
kome pripada sva govorna aktivnost (intelaktuano i struĉno ispoljavanje,
vrednovanje...), i uĉenika u ulozi pasivnog slušaoca.
Stvaralački vid monološke metode
Umesto da verbalnim putem nudi gotova znanja o pojedinim sadrţajima,

nastavnik svoje kazivanje preobraĉa u instruktivnu delatnost koja omogućava
uĉenicima da na ekonomiĉan naĉin sami dolaze do odreĊenih saznanja. Ovaj
vid monološke metode zahteva temeljnu pripremu nastavnika i uĉenika kako
bi se na obilju primera izvodile odreĊene misaone operacije u cilju što
potpunijeg shvatanja nastavnih sadrţaja.
Monološka metoda se primenjuje:
 Ako uĉenici nemaju dovoljno predznanja i iskustva:
22
 Ako nastavnik ţeli da ţivom reĉi utiĉe na emocije uĉenika kada ţeli da
pojedine dogaĊaje i radnje emocionalno doţivi (npr. opisivanje psihiĉke
pripreme bolesnika...).
 kada radi ekonomiĉnosti vremena treba za kraće vreme izneti više
informacija
 kada na drugi naĉin nije moguće upoznati uĉenike sa nastavnim
sadrţajem. (npr.pavoljonski tip bolnice, fotografije, šeme, video, snimci).
 Šta uĉiniti da primena monološke metode bude uspešna?
 Napraviti dobru strukturu izlaganja.
 Govoriti jasno, odmerenim tonom i tempom, uz povremenu promenu
visine tona shodno sadrţaju.
 U uvodu motivisati uĉenike buĊenjem radoznalosti za gradivo koje će se
izlagati.
 Ţivo i dinamiĉno izlaganje ilustrovati primerima.
 Povremeno koristiti retoriĉka pitanja kojima se kod uĉenika izaziva
paţnja i spremnost za rad, kako bi se uspostavio viši nivo mentalne
paţnje.
 Dobro rasporediti psihološke pauze.
 Primeniti kraće "blic" ispitivanje sa paţljivo odabranim pitanjima.
 Upotrebiti didaktiĉka sredstva.
 Iznositi anegdotske elemente kao sa merom odabrane duhovite opaske.
 Drţati se glavne linije - "crvene niti" od poĉetka do kraja (da se ne udalji
od teme koristiti podsetnik i praćenje vremena).
 Svaki monolog mora imati uvod - u kome se objašnjava svrha izlaganja i
budi interes uĉenika, glavni deo - u kome se po planu postupno izlaţe
gradivo, uopštava i sintetizuje izloţeno gradivo i zakljuĉak - u kome se
uopštava i sintetizuje izloţeno gradivo sa upućivanjem za primenu u
praksi zdravstvene nege.
 Monološku metodu uvek treba kombinovati sa dijaloškom.
Uslov za uspešnu primenu monološke metode je priprema nastavnika za ĉas

kroz veţbanje.
23
Preporuĉljivo je da se izlaganje nastavnika na odgovarajući naĉin

kombinuje sa metodom razgovora ili metodom demonstracije, pri ĉemu se
postiţe viši stepen svesne aktivnosti i spremnost uĉenika da samostalno
rasuĊuje ostvarima koja se izlaţu.
Veoma je korisno povremeno omogućiti uĉenicima da i oni sami nešto

izlože. Na taj naĉin se uĉenici postepeno osamostaljuju u oblikovanju
svojih misli i njihovom usmenom izlaganju, vode raĉuna o negovanju
govornog izraza.
Neophodno je da nastavnici svih predmeta (kao i ZN) vode raĉuna o

negovanju govornog izraza i kulture jezika, kako u bogaćenju reĉnika i
jeziĉke konstrukcije, tako i u negovanju formalne kulture govora svakog
uĉenika (u profesionalnom radu medicinska sestra neprestano komunicira sa
pacijentima). Precizna jeziĉka konstrukcija i formalna kultura govora joj
omogućavaju da bude pravilno shvaćena, kao i da njene reĉi imaju
zdravstveno vaspitni i psihoterapeutski uticaj na pacijente.
Navedeni metodski pristup je uputno koristiti i kod primene drugih nastavnih

metoda, naroĉito metode demonstracije.
Dijaloška metoda
Dijaloška metoda/ metoda razgovora/ je razgovor u nastavi koji je namenjen

sticanju znanja i umenja.
Ona je funkcionalni spoj saznanja i kazivanja što znaĉi da se nastavni

razgovor temelji na logiĉnim i struĉnim metodama.
Suština dijaloške metode je u misaonim operacijama, plodnim saznajnim

tokovima i novootkrivenim sadrţajima.
Oblici razgovora u nastavi
Katehetiĉki oblik razgovora potiĉe još od srednjovekovnih crkvenih

dogmi. Nastavnik kao odliĉan odgovor priznaje samo onaj kada uĉenik
24
doslovce reprodukuje njegove reĉi ili tekst iz udţbenika. Nastavni sadrţaj se

memoriše bez razumevanja, a znanje nije primenljivo u praksi.
Sokratovski (heuristiĉki ) razgovor u nastavi je oblik razgovora u kome

nastavnik spretnim postavljanjem pitanja vodi uĉenika tako da oni
samostalnim logiĉkim mišljenjem "otkrivaju" nova saznanja.
Uspešna primena ovog oblika nastavnog razgovora u savremenoj nastavi je

moguća ako:
 uĉenici već vladaju izvesnim predznanjem, iskustvom, osnovnim fondom

ĉinjenica i pojmova
 nastavnik primenom misaonih operacija, uspe da aktivira postojeće
predznanje uĉenika radi otkrivanja novih znanja
 nastavnik neposredno koristi razliĉite izvore znanja (posmatranje,
praktiĉan rad)
 nastavnik teţinu pitanja primeri individualnim mogućnostima uĉenika.
Faktori uspeha kod primene dijaloške metode
 adekvatna priprema nastavnika

 dobro planiran i struĉno voĊem ĉas
 mora da se zna gde poĉinje, kuda i kako teţi, ĉemu smera i do kojih
reztultata treba da dovede
 aktivirati uĉenike kako bi bilo što više uĉesnika u razgovoru, podsticati
pasivne, kako bi izazvali interes, a istovremeno ih osloboditi nesigurnosti
i stidljivosti.
Pitanja bi trebalo da budu:
 korektna u logiĉkom i jeziĉkom pogledu

 jasna, odreĊena i precizna
 ni široka ni uska, već pravilno odmerena
 problemskog karaktera, ne sugestivna, ne alternativna
 ne podmetati namernu grešku da se uĉenici zbune
25
 postavljena celoj grupi

 da upućuju na rešavanje nekog "problema", a ne prosto pogaĊanje koje
uĉenik izraţava sa "da" ili "ne", jer je "teškoća polazna taĉka za
mišljenje" (Vigotski)
 diferencirana - prema sposobnosti uĉenika
 tokom razgovora, uĉenicima treba dati vremena za razmišljanje
(odmereno - ni malo ni mnogo)
 ne treba negovati naviku "horskog"odgovaranja
 upitna reĉenica treba da poĉne upitnom reĉju
 nije preporuĉljivo pitati nedovršenim reĉenicama
 ne moţe se oĉekivati odreĊen odgovor na neodreĊeno vreme
 treba izbegavati pitanja na koja uĉenici mogu mehaniĉki, bez
razmišljanja da odgovore
 nastavnik treba da prati i kontroliše sve uĉeniĉke odgovore i reaguje na
uĉeniĉke pogreške
 neopravdano je bezrazloţno mešanje nastavnika u uĉenikovo izlaganje,
kao ni ponavljanje uĉenikovih odgovora Ponavljanje odgovora uĉenika
ima smisla samo ako je vredno da se istakne kao primer).
Aktivnost u kojoj se vodi slobodan razgovor izmeĊu uĉenika i nastavnika

pogoduje razvoju drugarstva, iskrenosti, otvorenosti i solidarnosti. (Ovakvi
razgovori imaju karakter učeničke diskusije o odreĊenom problemu).
Uĉenici se upućuju da strpljivo slušaju mišljenja svojih drugova, da ne

prekidaju diskusije, da se drţe teme diskusije i da se ne udaljavaju od toga.
TakoĊe treba podsticati konstruktivne predloge za rešavanje problema, a
suzbijati prazno kritizerstvo bez predloga za rešenje.
Didaktički impulsi u dijaloškoj metodi
Impuls je kratkotrajni podsticaj od strane nastavnika pri razgovoru sa

uĉenicima, sa ciljem usmeravanja uĉenika u odreĊenom pravcu. Impuls
omogućava da uĉenik bude aktivniji, iscrpniji u svojim odgovorima , da
iznese svoja znanja i izloţi svoje stavove. Mogu biti:
26
 govorni,
 predmetni i
 nemi.
Govorni impulsi su podsticaj reĉima. Nastavnik reĉima izraţava ili vodi

uĉenika ka cilju: dobro je, tako je, blizu si, reci to preciznije, obrazloţi to,
jesi li siguran, nije baš tako.
Predmetni impulsi su podsticaj koji proizvodi nastavno sredstvo (pomoć

uĉenicima da brţe i lakše shvate neki sadrţaj).
Nemi impulsi su podsticaj gestovima, mimikom.Oni ĉesto mogu biti

delotvorniji od govornih impulsa (mimika, pokreti glavom, izraz lica moţe
znaĉiti odobravanje ili negiranje).
I uĉenici nastavnicima ĉesto daju impulse koji ove takoĊe podstiĉu na rad,
povećavaju elan.
Na kraju ĉasa na kom se primenjuje dijaloška metoda treba izvesti rezime

celog razgovora radi sistematizacije nastavnih sadrţaja.
Metoda zapažanja i pokazivanja - demonstracije
Ova metoda je imenovana po kljuĉnoj sadrţajnoj radnji - zapaţanju, koja

podrazumeva radoznalost izvan neposrednog nastavniĉkog pokazivanja.
Njena suština je u uĉeniĉkoj aktivnosti - zapaţanju, bez koje bi svako
pokazivanje gubilo svoju svrhu.
"Više veruj svojim oĉima nego ušima".....izgovoreno moţe sluĉajno ili

letimiĉno da se razmimoiĊe sa istinom.
Metoda pokazivanja i zapaţanja je najĉešće primenjivana metoda u

nastavi zdravstvene nege.
Pravila kojih se treba pridržavati pri korišćenju ove metode:
27
 uĉenika treba prethodno upoznati sa sadrţajem demonstracije

 izvršiti pripremu realizatora radnje
 materijal treba pripremiti u prisustvu uĉenika koristeći pisani podsetnik
 objasniti svrhu priprema svakog pojedinog elementa.
 izvršiti pripremu mulaţa, bolesnika ili uĉenika u kabinetu, metodom
igranja tuĊe uloge
 ništa ne ĉiniti formalno (npr ne samo reći da bolesnika treba pripremiti,
već to i uĉiniti)
 raditi polako i precizno, a sluĉajne greške odmah ispraviti
 proveriti stepen razumevanja kod uĉenika
 po završenom radu traţiti od uĉenika da daju svoj sud o uspešnosti
intervencije. Podstaći ih da kaţu primedbe.
 zahtevati od uĉenika da ponove intervenciju
 pri ponavljanju pruţiti samo neophodnu pomoć (ne ometati ga)
 zapaziti i zabeleţiti teškoće u radu i insistirati na uveţbavanju teţih
postupaka, individualno pristupajući uĉenicima
 stalno davati podsticaje, hrabriti uĉenike verbalnim i neverbalnim
impulsima.
"Navika je jedna muka, a odvika dve." Narodna poslovica
Vežbanje
Da bi veţbanje moglo da ostvari svoju ulogu ono mora da bude dobro

organizovano, da se sprovodi sistematski, planski, uz punu aktivnost i
angažovanost uĉenika.
Proces vežbanja
Uspeh u veţbanju zavisi od psihološko-pedagoške pripremljenosti

uĉenika za samo vežbanje. Ona se zasniva na tome da uĉenici budu dobro
informisani, o radnji koju treba da veţbaju .
Jasnoća cilja omogućava visok stepen motivacije koja je veoma vaţna na

poĉetku vežbanja.
28
Potrebno je da uĉenici shvate znaĉaj i važnost ponavljanja i budu

spremni da savladaju teškoće koje nailaze. Brzina napredovanja uĉenika
zavisi od njegovih individualnih sposobnosti.
U zdravstvenoj nezi treba insistirati na svesnoj aktivnosti uĉenika, objasniti

da to nije mehaniĉki proces već da mora biti svestan radnje i operacije koju
uveţbava , naĉina uveţbavanja, a prvenstveno razloga zašto se one baš
tako moraju izvoditi. (npr. rukovanje sterilnim materijalom kako bi
shvatio da tako spreĉava inf.)
Uĉenik mora biti motivisan da postupi na traţen naĉin. Prilikom procesa

veţbanja treba u obzir uzeti transfer (psihiĉka pojava prenošenja znanja i
veština i navika iz jedne oblasti u drugu ). U zdravstvenoj nezi treba
podsticati pozitivan transfer kada je u pitanju znanje, veštine i.t.d.
Nastavnik treba da prepozna negativan transfer i da ga spreĉava /pogrešno
uĉenje, ako do njega doĊe da ispravlja/.
Etape u veţbanju: početna (nakon demonstracije nastavnika veoma je vaţno

da se od samog poĉetka obezbedi pravilno izvoĊenje radnje), glavna (traje
sve dok se do izvesnog nivoa ne utvrdi ono što se veţba) i završna faza
veţbanja (treba da da formirane veštine, navike).
Psihološki i pedagoški zahtevi kod vežbanja
Savesnost, paţnja, sistematiĉnost, strpljenje, raznovrsnost, dovoljno vremena

za uveţbavanje, ne velike vremenske pauze, obnavljati uveţbano.
U nastavi zdravstvene nege se ponekad pojavljuje problem razliĉitog

pristupa, uveţbavanja pojedinih radnji od strane više nastavnika (baziĉno
obrazovanje nastavnika u razliĉitim školama...).
Kako bi veţbanje dalo pozitivne rezultate potrebno je voditi raĉuna o pažnji

učenika koja je uslov da se veţbanje obavi na pravi naĉin, kao i
sistematičnost (svaki novi oblik rada povezan i usklaĊen sa prethodnim).
Zatim brižljiv odnos nastavnika prema ovom načinu učenja i strpljenje u
postizanju samostalnosti i uspešnosti uĉenika, kao i postizanje raznovrsnosti
29
vežbanja koje kod uĉenika budi znatiţelju, zainteresovanost, stvaralaĉku

snagu, što daje visoke rezultate (npr.davanje i.m. injekcije).
Metoda praktičnih aktivnosti učenika
Samostalan rad uĉenika treba shvatiti u relativnom smislu i teško ga je

zamisliti bez pomoći nastavnika. Samostalan rad treba shvatiti dinamiĉno i
procesualno. Njegova bitna obeleţja su:
 zadaci koje daje nastavnik

 vreme potrebno uĉenicima za njihovo rešavanje i
 neophodnost da se angažovanjem umnih snaga pronaĊu najbolji
putevi rešavanja.
Praktičan rad učenika zahteva teorijsku pripremu
O samostalnom radu uĉenika moţe se govoriti kada su oni u stanju da

steĉena znanja primene, a postavljene zadatke uspešno reše bez
neposredne pomoći nastavnika.
Metode zasnovane na praktiĉnim aktivnostima se primenjuju zajedno sa

grupama drugih metoda - pokazivanjem i verbalnim izlaganjem.
Dobre strane metode praktičnih radova:
 zadovoljava sve zadatke oĉiglednosti

 uĉenici se maksimalno aktiviraju misaono, manuelno i emocionalno
 podstiĉe se uĉeniĉki interes za profesionalni rad
 razvija se samopouzdanje i samostalnost uĉenika
 postiţe se razvijanje i trajnost znanja, veština i navika
 razvija se disciplina i odgovornost prema radu
 neophodna je u nastavi zdravstvene nege jer najviše doprinosi razvoju
veština kao i osetljivost za ĉovekove potrebe koje u neposrednoj praksi
uĉenici ne samo vide nego i doţivljavaju.
30
Zahtevi metode praktičnih radova:
 zahteva vrlo temeljnu pripremu nastavnika i uĉenika

 dobru opremljenost nastavnog objekta
 nije ekonomiĉna jer traţi dosta vremena.
U naStavi zdravstvene nege ima mesta za korišćenje svih nastavnih oblika i

nastavnih metoda. Nastavnik zdravstvene nege mora biti spreman na
permanentno usavršavanje kako bi bio uzor svojim uĉenicima.
31
4. NASTAVNI OBLICI
Oblik nastanog rada je naĉin aktivnosti nastavnika i uĉenika koji
karakteriše odreĊena vrsta sociološke organizovanosti. Oblici nastanog rada
su: frontalni, tandemski i individualni.
Frontalni oblik nastave
Frontalni je onaj oblik nastave u kojem nastavnik i uĉenik istovremeno,

zajedniĉki rade u odeljenju, pri ĉemu se nastavnik neposredno obraća
ĉitavom odeljenju (ili grupi uĉenika) Ovaj oblik nastave je najtransparentniji.
Prednosti primene ovog oblika su :
 ekonomiĉan
 jednostavan
 doprinosi razumevanju kolektiva i razvijanju druţeljublja
 podsticajan je.
Slabosti primene ovog oblika su :
 uĉenik je pasivan,
 razliĉit prethodni nivo znanja- neki ne razumeju, a nekima je dosadno
 razliĉit tempo uĉenja polaznika
 razliĉite mentalne sposobnosti (ugroţeni su oni iznad i ispod proseka).
Grupni oblik nastavnog rada
Grupni oblik nastavnog rada je takav oblik u kome je jedno odeljenje

podeljeno u više grupa, a svaka od njih samostalno izvršava dobijeni
zadatak. Nastavnik rukovodi tim radom ali ne neposredno i njegova
komunikacija sa uĉenicima je povremena.
Prednosti ovog oblika rada:
 podstiĉe integraciju pojedinca u veću celinu

 ima veliku motivacionu vrednost
32
 doprinosi intelektualnom razvoju

 provocira kritiĉnost
 rad je dinamiĉniji i zanimljiviji
 pojedinac postaje samostalniji i odgovorniji za svoj i grupni rad
 pruţa mogućnost povuĉenijim uĉenicima da doĊu do izraţaja
 razvija samostalnost i sposobnost individualnog uĉenja
 omogućava ovladavanje praktiĉnim metodama rada
 osposobljavanje za saradnju
 prigodan za razmenu iskustva putem diskusije
 pomaţe u rešavanju problema - moguće je prići sa razliĉitih stanovišta
 smanjuje se emocionalna napetost što utiĉe na povećanje kapaciteta
uĉenja.
Da bi grupa uspešno radila trebalo bi da bude:
 dobro sastavljena što je uslov za dobru saradnju meĊu njenim ĉlanovima

 dobro organizovana tj da moţe samostalno da radi, planira, evidentira i
verifikuje rad svakog svog ĉlana
 u komunikaciji sa nastavnikom u svim fazama rada
 u komunikaciji sa ostalim radnim grupama radi meĊusobnog pomaganja.
Nedostatak: ne moţe se koristiti za usvajanje svih sadrţaja.
Rad u parovima (tandemima)
Rad u parovima koji neki didaktiĉki nazivaju tandemskim, a neki

partnerskim radom, je takav nastavni obliku kome dobijeni zadatak izvršava
dvoje uĉenika. Efikasan je, podsticajan i zanimljiv za uĉenike. Ovakav oblik
rada je pripremnia faza za grupni rad kao znatno sloţeniji. Veoma je
pogodan za nastavu zdravstvene nege u nastvnoj bazi.
Individualni oblik rada
Individualni oblik rada je takav oblik u kome svaki uĉenik u odeljenju

samostalno radi svoj zadatak. Pri tome zadaci mogu biti za sve uĉenike isti, a
mogu biti i razliĉiti. Individualni oblik rada omogućava svakom pojedincu da
33
izrazi svoje sposobnosti, da napreduje po svom ritmu, u skladu sa svojim

intelektualnim potencijalom i ambicijama. U toku rada nastavnik obilazi
uĉenike, upućuje ih, pomaţe im i kontroliše ih.
Prednosti ovog oblika rada su očigledne:
 maksimalan doprinos aktivaciji svakog uĉenika

 podstiĉe razvoj samoinicijative i samostalnosti
 omogućava da se prati napredak u uĉenju, samokontrolom i kontrolom
nastavnika
 pruţa priliku za razvoj individualnog radnog stila i za napredovanje
sopstvenim ritmom
 omogućava upotrebu razliĉitih nastavnih sredstava i medija.
Nedostaci ovog oblika rada su:
 neekonomiĉan
 zahteva više vremena
 veće angaţovanje nastavnika
 iskljuĉuje saradnju,
 iskljuĉuje mogućnost poreĊenja sa drugima.
34
5. DIDAKTIĈKI MEDIJI
Pojam didaktičkog medija
Reĉ medij je latinskog porekla i znaĉi srednja, sredina. U našem jeziku ona
znaĉi posrednika u opštenju ili sredstvo za posredovanje. Praktiĉno uloga
didaktiĉkog medija je posredniĉka uloga kojom pomaţe uĉeniku da stiče,
znanje, veštine, navike.
Klasifikacija
Sredstva koja posreduju u sticanju znanja su vrlo raznovrsna i grubo se mogu

podeliti na:
 Izvornu objektivnu stvarnost i

 Nastavne medije radi uspešnije realizacije nastavnog ĉasa.
Objektivna stvarnost je najbogatiji i najprirodniji izvor znanja i ona se,

naroĉito u praktiĉnoj nastavi zdravstvene nege oboilato koristi. Koristi se
kada uĉenici steknu odreĊena znanja i veštine zato što je njeno korišćenje
povezano sa mnogobrojnim rizicima po zdravlje i ţivot ljudi.
Nastavni mediji su razliĉito kvalifikovani . Najpoznatija podela je prema

tome na koje ĉulo deluju: vizuelne, auditivne i audiovizuelne. Posebne grupe
ĉine tekstualni mediji, raĉunari i.t.d.
U savremenoj nastavi se danas koriste mnogobrojna savremena nastavna

sredstva. Napomenućemo medije koje škole raspolaţu i koji su u primeni.
Vizuelni mediji
Školska tabla je tradicionalno do danas zadrţano sredstvo. Ona ostaje

univerzalno nastavno sredstvo. Prednosti su: univerzalnost, ekonomiĉnost,
koristi se u svim nastavnim objektima (kabinet, uĉionica), nastavnik da piše
pregledno bitne sadrţaje, kako bi drţao paţnju nastavnik treba da bude
okrenut poluprofilom, rukopis ĉitak.
35
Grafoskop
Vizuelno sredstvo pomoću koga se grafo folije projektuju. Grafoskop moţe

zameniti školsku tablu.
Didaktički mediji posebne namene u nastavi zdravstvene nege
U nastavi zdravstvene nege, posebno praktiĉne glavno mesto zuzimaju

bolniĉka oprema, materijal kao i sredstva posebne namene. Ova sredstva
se mogu smatrati optimalnim jer deluju na gotovo sva ĉula (vid, sluh,
dodir...).
Da bi ova sredstva odgovorila svojoj nameni treba da ispunjavaju odreĊene

uslove:
 Dovoljna koliĉina (optimalna koliĉina koja zadovoljava potrebe za

zdravstvenom negom).
 Standard kvaliteta (odgovarajući materijal za radnju koja se obavlja)
 Pravilno održavana (oprema i materijal)
 Pravilno korišćenje opreme i materijala omogućava primenu naĉela

povezivanja teorije i prakse.
 Dostupost n upotrebe bolniĉke opreme i materijala je uslov da bi oni

mogli biti didaktiĉki medij.
Računari u nastavi
Raĉunar danas predstavlja nezamenljiv didaktiĉki medij savremenog

nastavnika - predavaĉa. ( Word. Power Point, slika, zvuk, tekst, animacija,
video zapis)
36
6. PRIPREMA ZA NASTAVNI ĈAS

Nastava je planiran i organizovan vaspitno obrazovni proces u kome
uĉestvuje uĉenik, nastavnik i nastavna graĊa. Uspeh nastave uveliko zavisi
od naĉina i kvaliteta pripreme nastavnika za nastavni ĉas.
Planiranje za novu školsku godinu obuhvata prouĉavanje nastavnog

programa predmeta koji će nastavnik predavati. Potrebno je prikupiti
potrebnu literaturu, jer literatura namenjena uĉenicima nije dovoljna za
pripremu nastavnika. Upoznati nastavni objekat - nastavnu bazu, osoblje,
najaviti svoj boravak, zatim ako ustanova traţi pripremiti spisak uĉenika, kao
i obezbediti prostor za presvlaĉenje nastavnika i uĉenika.
Obezbediti neophodna nastavna sredstva u kabinetu za zdravstvenu negu u

skladu sa procedurom u školi.
Prouĉiti školsku dokumentaciju radi voĊenja administracije (danas imamo

elektronski dnevnik). Korisno je upotrebiti prethodna iskustva.
Nastavnik priprema nastavno gradivo za prezentaciju uĉenicima. On je

organizator nastave koji rukovodi procesom istovremenog vaspitanja i
obrazovanja uĉenika.
Godišnji plan je najznaĉajniji element planiranja u nastavi. Njime se

utvrĊuje postupnost i dinamika u ostvarivanju nastavnog programa tokom
ĉitave školske godine za svaki predmet i svaki razred.
Godišnji plan se izraĊuje pre poĉetka nastave sledećim postupcima:
 detaljno prouĉiti program nastavnog predmeta

 izraĉunati ukupan broj ĉasova za školsku godinu
 rasporediti gradivo
 predvideti tkzv "ĉiste ĉasove" za ponavljanje, sistematizaciju,
ocenjivanje.
Značajnu pomoć nastavniku treba da pruže stručni aktiv i stručni saradnici

škole, pre svega pedagog.
37
Pripremanje u toku školske godine
Nastavnik zdravstvene nege kao i drugi izraĊuje operativni plan rada za

svaku školsku godinu.
Operativni plan je saĉinjen od metodiĉkih priprema za obradu nastavnih

jedinica. Operativni plan se izraĊuje postupno tokom školske godine
posebno za svaku nastavnu jedinicu i ĉas.
Cilj operativnog planiranja je da se predvidi i usvoji takvo nastavno

postupanje koje je do te mere pouzdano da moţe i unapred garantovati
kvalitetan rad i solidan uspeh. Pisana priprema nastavnika se razlikuje od
stvarne pripremljenosti koja se pokazuje na ĉasovima. Oprativni plan
nastavnik izraĊuje radi sebe i uĉenika u cilju valjanosti nastave.
Pripremu za svaki ĉas nastavnik piše u onom obliku koji mu najbolje sluţi
kao podsetnik za uspešan rad zato što mu pruţa sigurnost. Izrada saţete
pripreme je nuţan postupak u primeni naĉela ekonomiĉnosti i racionalnosti.
Reforme obrazovanja su obezbedile nastavniku veću slobodu kada govorimo

o realizaciji nastavnog programa. Jednako vaţno kao pisanje pripreme jeste i
beleţenje u pripremu nekih od novosteĉanih iskustava što pomaţe
nastavniku u daljem usavršavanju operativnog plana.
Pripremanje učenika za nastavu
Uĉenik kao aktivni uĉesnik u nastavi treba da se takoĊe pripremi za nastavu.

Uĉenik se priprema na psihološkom i praktiĉnom planu. To je moguće samo
ako nastavnik blagovremeno planira i najavi naredne nastavne teme i
jedinice, pa uĉenik uvek zna šta će se na sledećem ĉasu uĉiti.
Priprema uĉenika je veoma delotvorna u nastavi zdravstvene nege, jer uĉenik

moţe posmatranjem nekih sestrinskih intervencija na praksi steći neke
osnovne pojmove o njoj, zainteresovati se i tako pripremljen biti aktivan
uĉesnik u obradi nove nastavne jedinice. Najava narednog ĉasa omogućava
uĉeniku i fiziĉku pripremu za ĉas koja se ogleda u pripremi opreme i
materijala potrebnog za rad.
38
Pre davanja domaćeg zadatka treba dati smernice i detaljna uputstva za rad
sa najavom, ne samo onoga šta će se raditi na sledećem ćasu, već i kako će
se to ĉiniti i šta se od uĉenika oĉekuje. Ako su uĉenici dobro pripremljeni,
onda se rad zasniva preteţno na njihovim otkrićima i saopštenjima, upravo
na razmeni mišljenja. Ovakva nastava je interesantna, motivišuća,
dinamiĉna, karakteriše demokratsku školu i zahteva dobre nastavnike.
39
7. REALIZACIJA NASTAVNOG ĈASA

Pojam i trajanje nastavnog časa
Razredno - ĉasovni sistem je u nastavu uveo Jan Amos Komenski u XVII

veku.
Nastavni ĉas je osnovna vremenska i didaktiĉka jedinica nastavnog

rada.Trajanje ĉasa bi po savremenoj didaktici trebalo da bude odreĊena
uzrastom uĉenika. U starijim razredima pored klasiĉnog ĉasa od 45 minuta,
uvode se i blok ĉasovi - obrada većih celina kao i praćenje radnog procesa
tokom praktiĉne nastave.
Tipovi nastavnih časova
Tipovi ĉasova se odreĊuju prema njihovim karakteristikama.
Uvodni ĉasovi - upoznavanje uĉenika.
Ĉas obrade novog gradiva - obrada nove nastavne jedinice.
Ĉasovi vežbanja - se u nastavi zdravstvene nege obiĉno nadovezuju na ĉas

obrade novog gradiva u blok ĉasovima.
Ĉasovi ponavljanja i uopštavanja se primenjuju na kraju većih nastavnih

celina.
Ĉasovi proveravanja sluţe za saznavanje rezultata koji su postignuti na

prethodnoj nastavi .
Vraćanje uĉeniĉkih radova takoĊe spada u ĉas proveravanja.
Artikulacija nastavnog časa
Artikulacija je jasno razdvajanje elemenata i njihovo povezivanje u celinu.

Artikulisati nastavni ĉas znaĉi sagledati njegove osnovne elemente i od njih
oblikovati celinu. Didaktiĉari artikulaciju nazivaju organizaciju nastavnog
ĉasa.
40
Elementi artikulacije ĉasa su:
 trajanje
 namena-cilj i zadaci ĉasa
 tip ĉasa
 oblici nastavnog rada
 nastavni objekat
 didaktiĉki mediji
 nastavne metode.
Svi elementi artikulacije nastavnog ĉasa su meĊusobno povezani i nalaze se

u uzajamnoj interakciji.
Cilj nastavnog ĉasa zavisi od tipa ĉasa. U okviru toga se odreĊuju drugi
elementi artikulacije.
Uvodni deo ĉasa pivezuje prethodna znanja i iskustva uĉenika.
U glavnom delu ĉasa se obraĊuje novo gradivo, prouĉava, veţba, proverava.
Tokom završnog dela ĉasa se saţeto ponavlja obraĊeno gradivo, zapoĉinje

se sa uveţbavanjem, izvode zakljuĉci, zadaje domaći zadatak, najavljuje
sledeći ĉas i daje uputstvo uĉenicima o pripremi za njega.
41
8. PROVERAVANJE I OCENJIVANJE
Uvod
Kontrola je sastavni deo radnog procesa što vaţi i za nastavni proces.
Oblast didaktiĉka dokimologija u okviru metodike nastave zdravstvene nege

bi trebalo da studente i nastavnike zdravstvene nege uvede u ovu vaţnu
oblast kako u oblasti ocenjivanja ne bi bili prepušteni samo sopstvenom
shvatanju i iskustvu. Tako didaktiĉka dokimologija je nauka o izricanju
pravilnih sudova u nastavnom procesu.
Predmet didaktiĉke dokimologije su: uĉenici, materijalna komponenta,

nastavnik, nastavne metode i sredstva i nastavni program. Didaktiĉka
dokimologija se bavi samo proveravanjem i ocenjivanjem uĉenika.
Zahtevi proveravanja i ocenjivanja
Kod proveravanja i ocenjivanja se postavlja više zadataka:
 Svestranost - proveravanje je svestrano ako obuhvata sve aspekte koji

se ţele postići jednim programom.
 Kontinuiranost - proveravanje i ocenjivanje treba da je stalno, a ne

kampanjsko.
 Realnost - svestrano i kontinuirano proveravanje omogućava realno

ocenjivanje, ocenu koja odgovara stvarnom znanju uĉenika.
 Objektivnost - na ocenjivanje ne treba da utiĉe ništa što nije predmet

ocenjivanja.
 Ekonomiĉnost - u ocenjivanju se postiţe ako se odreĊen broj ĉasova za

proveravanje i ocenjivanje maksimalno realno koristi.
 Pravednost - ovaj zahtev proizilazi iz zahteva da apriori kriterijun zavisi

od moralnih osobina nastavnika - ocenjuje onako kako se njemu ĉini da
42
je dobro. Za nastavnika treba da su svi uĉenici isti nezavisno od njihove

(ne)simpatiĉnosti.
 Javnost ocenjivanja - ocenjivanje treba da bude javno da uĉenik bude

informisan. Uĉeniku uvek treba da obrazloţi ocenu kako bi i sam bio
uveren da je dobio ocenu koju je zasluţio.
Uslovi za pravilno proveravanje i ocenjivanje
Sve uslove za pravilno proveravanje i ocenjivanje moţemo da podelimo u

dve grupe:
 objektivni uslovi (koji ne zavise od nastavnika)
 subjektivni uslovi ( koji zavise od nastavnika)
Objektivni uslovi:
 normalan broj uĉenika u odeljenju je 25-30

 optimalna opterećenost programa
 adekvatni udţbenici
 fluktuacija nastavnika
 uslovi rada uĉenika
 stavovi sredine.
Subjektivni uslovi koje nastavnik treba da zadovolji:
 dobro poznavanje svog predmeta (struĉnost, pedagoški osećaj), npr.

iskusna viša medicinska sestra u školi sa i bez iskustva u praksi
 pedagoško psihološka osposobljenost nastavnika (npr. ocenjivanje, liĉni
kontakt nastavnika i uĉenika)
 kvalitetan rad nastavnika u nastavi uopšte - sve faze nastavnog procesa
kvalitetno obavljene, tako da proveravanje i ocenjivanje je kvalitetno ako
se u njemu traţi ono što je dato u prethodnom nastavnom procesu.
 liĉne osobine nastavnika
43
 sigurnost prilikom donošenja suda (ocene) , (prava sigurnost - dobro

poznavanje predmeta).
Tipovi ispitivača
Na osnovu ispitivanja ponašanja ispitivaĉa tokom proveravanja i ocenjivanja,

oni se mogu svrstati u sledeće grupe:
 indiferentni ispitivaĉ - postave pitanje i onda ćute, stave na lice "ledenu

masku" i onda ćute
 nestrpljivi ispitivaĉ - postave pitanje i ne saĉekavši odgovor uĉenika

postavljaju podpitanje i sami odgovaraju
 aprioristiĉki - ispitivaĉ - ima unapred formiran stav i bez obzira na

odgovor daju ocenu po unapred utvrĊenom klišeu
 aktivni ispitivaĉ - postavlja logiĉna precizna i jasna pitanja, prati

odgovor uĉenika, vodi uĉenika kroz odgovaranje, podstiĉući ga na
logiĉno razmišljanje. Svi mladi nastavnici treba da teţe da postanu
aktivni ispitivaĉi
Kada se pojavi dilema kolebanja u odnosu na ocenu treba uvek dati

veću ocenu, jer se u tome ogleda poverenje u učenika i stvara mu se
moralna obaveza i motivacija za napredovanje.
Priprema za proveravanje i ocenjivanje
Proveravanje i ocenjivanjeje najsloţeniji i najdelikatniji vid nastavnog rada

za koji se nastavnik mora pripremiti. Pripremom za nastavnu temu, nastavnik
se priprema i za proveravanje i ocenjivanje. Nastavnik prati napredovanje
uĉenika evidentira kontinuirano proveravanje uĉenika (tkzv. "ocenska
rešetka").
44
Oblici proveravanja
Sve oblike proveravanja delimo na :
 Subjektivni oblici - subjektivni utisak nastavnika (usmeno i pismeno

proveravanje)
 Objektivni oblici - tu spadaju skale i testovi kod kojih se primenjuje

statistiĉki kriterijum.
Subjektivni oblici proveravanja
- Usmeno proveravanje - najĉešći oblik proveravanja
Prednosti usmenog proveravanja : univerzalni karakter, stalni neposredni

kontakt izmeĊu nastavnika i uĉenika, omogućava liĉni odnos - daje peĉat u
odnosu. Ovde se ukljuĉuju i sve prednosti dijaloške metode.
Nedostaci usmenog proveravanja: ne omogućava sveobuhvatnost

proveravanja (proverava se manja koliĉina gradiva, nije objektivno i realno,
nije ekonomiĉno).
- Pismeno proveravanje je jedan od ĉestih oblika proveravanja iako se

smatra monopolom nekih predmeta (jezici, matematika)
S obzirom na naĉin postavljanja pitanja razlikujemo:
 pismeni esej . traţi se šire obrazloţenje za jednu temu
 kontrolni zadaci - daju se kraći odgovori na više pitanja
 specifiĉni oblici pismenog proveravanja (npr.u matematici).
Karakteristike pismenog proveravanja
Osnovna karakteristika je da ga je lakše primeniti od testa jer ga može

sastaviti svaki nastavnik.
45
Prednosti pismenog proveravanja: veći stepen samostalnosti i kreativnosti

uĉenika, pogodan za ispitivanje jer pokazuje koliko je uĉenik shvatio
iznoseći bitne celine u ograniĉenom vremenu, ekonomiĉniji je i svi uĉenici
imaju zadatke iste težine.
Nedostaci pismenog proveravanja: nerealno je i neobjektivno - razliĉiti

ispitivaĉi razliĉito ocenjuju.
Opšte primedbe na subjektivne oblike proveravanja moţemo posmatrati

kroz faktore koji utiĉu na ocenu od strane uĉenika i nastavnika.
Objektivni oblici proveravanja i ocenjivanja
U nameri da se izbegnu i prevaziĊu slabosti klasiĉnog ocenjivanja

(subjektivni oblici) pojavili su se objektivni oblici ocenjivanja To su skale i
testovi koji se više primenjuju u nastavi zdravstvene nege .
Test je jedinak zadatak za sve uĉenike koji se moţe rešiti samo na jedan
naĉin. on ima manji ili veći broj zadataka a rešenje moţe biti ispravno i
neispravno. Ocenjivanje se vrši pomoću bodova. Postoji više vrsta testiova,
ali su najĉešće primenjivani testovi inteligencije i testovi znanja.
Značaj proveravanja i ocenjivanja
Proveravanje i ocenjivanje je deo koji je u pedagoškoj praksi nastavnog

procesa najosetljiviji.
Uĉenici ocenu doţivljavaju na poseban subjektivan naĉin jer ocena za

uĉenika ima veliku praktiĉnu i ţivotnu vrednost.
Nastavnici su takoĊe najosetljiviji kod ocenjivanja i zato je ocena bila i

ostala sredstvo zaštite nastavniĉkog autoriteta, njegove liĉnosti.
Društvena sredina najĉešće reaguje i interveniše kada doĊe do konflikta ĉiji

uzrok je upravo ocena.
Roditelji takoĊe najĉešće dolaze u školu zbog ocena.
46
Škola se prema nedovoljnim ocenama odnosi sliĉno.
Sve ovo govori da se problemi u nastavnom procesu javljaju iskljuĉivo ili bar
preteţno na podruĉju proveravanja i ocenjivanja.
Ciljevi i zadaci proveravanja i ocenjivanja
Ciljevi proveravanja i ocenjivanja uĉenika su: podizanje kvaliteta nastave,

klasifikacija uĉenika, otklanjanje nedostatka u uĉenju, razvijanje kritiĉnosti
kod uĉenika, otklanjanje sopstvenih nedostataka u radu nastavnika.
Funkcionalni zadatak proveravanja i ocenjivanja je podizanje kvaliteta

nastave, dok svi ostali sluţe kao njegove komponente.
Funkcije ocene
 Informativna funkcija - informiše sve zainteresovane uĉesnike nastavnog

procesa o stepenu napredovanja uĉenika.
 Dijagnostiĉka funkcija - ukazuje na uzroke odreĊenog stanja kako bi se
otklonili nedostaci.
 Prognostiĉka funkcija - daje prognozu budućeg razvoja uĉenika.
 Motivaciona funkcija - podstiĉe uĉenika na postizanje boljeg uspeha.
 Administrativna funkcija - daje uĉeniku pravo prelaza u sledeći razred
tako da postaje primarna, dominirajuća.
Potrebno je da postoji ravnoteţa izmeĊu pomentih funkcija jer svaka od njih

mora da doĊe do izraţaja.
Vrsta ocena
Ocene osim po svom obliku mogu biti brojĉane i opisne.
Brojĉana ocena ima tradiciju. Kod ovog oblika ocenjivanja javlja se

problem skale ocena. Skala kod nas ima pet nivoa (1do 5).
47
Brojĉana ocena je brojem izraţen simbol koji predstavlja simboliĉki izraz

nivoa kojim je uĉenik ovladao predmetom.
Opisno ocenjivanje se pojavilo sa namerom da se prevaziĊu nedostaci

brojĉanog ocenjivanja. Ono zahteva dobro poznavanje uĉenika, psihiĉku i
pedagošku pripremljenost nastavnika, povezano je sa administativnim
poslovima što zahteva puno vremena.
Opisna ocena izraţava nivo usvajanja pojedinih komponenti znanja koje su

definisane kao ciljevi nastave odreĊene oblasti ili nastavnog predmeta.
Sadržaj ocene
Sdrţaj ocene je priliĉno neodreĊena i relativna stvar i prvenstveno zavisi od

društva - šta se u odreĊenom društvu vrednuje kada je u pitanju ĉovek.
Zajedniĉka polazna osnova ocenjivanja je cilj. Cilj je unapred postavljena
idealna slika u svesti ĉoveka za ono što treba da uradi . Ocena koju nastavnik
daje uĉeniku trebalo bi da se odnosi na sve ciljeve nastave. Komponenta
sposobnosti takoĊe ulazi u sadrţaj ocene.
Reproduktivno mišljenje je kada uĉenik odgovara po standardnoj formi,

reprodukuje iz knjige ili sveske po nastavnikovom predavanju.
Produktivno mišljenje je logiĉko mišljenje, viši stepen samostalnosti, ako

uĉenik odgovara u slobodnoj formi, samostalnim rzmišljanjem dolazi do
istog cilja.
Moţemo zakljuĉiti da zapravo nije jasno šta se ocenjuje, a kada imamo

ocenu uĉenika, onda ne znamo i na šta se ona odnosi. Ova pojava je dovela
do razliĉitih tipova , naĉina ocenjivanja i do razvitka tehnike ocenjivanja.
Kriterijumi ocenjivanja
Kriterijum je stav koji zauzimamo prilikom davanja odreĊenog suda

(nekog merenja).
48
Kriterijum zavisi od prirode programa - što je program egzaktniji i kriterijum

ocenjivanja će biti egzaktniji.
Danas u praksi postoje dva kriterijuma ocenjivanja:
 apriorni - podrazumeva unapred odreĊivanje onoga što uĉenik teba da

zna. Javlja se kod svih subjektivnih oblika proveravanja pa je zbog toga
nepouzdan jer se javlja niz nepravilnosti (npr.uĉenik odgovara pred
komisijom i ĉlanovi komisije daju razliĉite ocene)
 statistiĉki - se primenjuje samo kod standardnih baţdarenih testova.

Uloga nastavnika je na minimumu jer se rezultat statistiĉki obraĊuje.
U našoj nastavnoj praksi se uglavnom primenjuje apriorni kriterijum zbog

ĉega se javlja niz grešaka ( friziranje, nameštanje rezultata, kriterijumi se
razlikuju u dve škole i.t.d.).
49
9. METODIKA ZDRAVSTVENE NEGE

Metodika, po grĉkoj reĉi methodike, je pedagoška, odnosno didaktiĉka
disciplina koja se bavi postavljanjem ciljeva i zadataka nastavnog predmeta i
putevima njihovog ostvarivanja u nastavi.
Za organizaciju zdravstvene nege, kao i genaralno za sve organizacije radnih

procesa, bitni su sledeći ĉinioci:
 program rada – pravilan koncept delatnosti (normativi, standardi,

protokoli)
 kadrovi – pravilan izbor i obuĉenost
 naĉin rokovoĊenja i racionalizacija rada
Zdravstvena nega je podruĉje profesionalnog rada medicinske sestre u kome

ona stara o ĉoveku (pojedincu, porodici, zajednici) od zaĉeća do smrti, pri
razliĉitim nivoima zdravlja u meri u kojoj on to nije u stanju zbog nedostatka
snage, volje ili znanja, uvek sa teţnjom da ga što pre oslobodi zavisnosti, a
ukoliko to nije moguće da mu pomogne da prihvati realnost, da u njoj
dostojanstveno ţivi i mirno doĉeka kraj ţivota.
Metodika i organizacija zdravstvene nege kao i disciplina je samostalna i

interdisciplinarna nastavna oblast. Konstitutivni elementi samostalnosti su:
 specifiĉno podruĉje rada i interesovanja;

 sopstvene metode rada;
 sopstveni stuĉni kadar
Organizacija, rukovoĊenje i nastava zdravstvene nege su specifiĉno podruĉje

rada strukovne medicinske sestre. Zdravstvena nega ima niz sopstvenih
metoda kojima ostvaruje svoje profesionalne zadatke (funkionalni metod,
metod prema štićeniku-bolesniku, metod timskog rada, metod progresivne
nege, metod procesa zdravstvene nege).
50
Sluţba zdravstvene nege ima sopstveni kadar, obrazovan na razliĉitim

stepenima. Zdravstvenu negu obavljaju medicinske sestre, koje predstvaljaju
najbrojiniji i veoma traţen medicinski kadar u svim evropskim zemljama.
U okviru ovog predmeta, metodika će se baviti sa tri oblasti:
1. metodskim postupcima u okviru zdravstvene nege kao profesionalnog

podruĉja rada medicinske sestre;
2. organizacijom i rukovoĊenjem u sestrinskoj praksi;
3. metodikom nastave zdravstvene nege;
Ciljevi, zadaci i ishodi nastave
Za realizaciju nastave iz predmeta "Metodika i organizacija zdravstvene

nege", postvaljeni su sledeć i ciljevi i zadaci:
Opšti cilj nastave ovog predmeta je da pripremi sestre za kritiĉko promišljanje

struĉne prakse, u cilju podizanja njenog kvaliteta na strateški odabran,
situaciono prihvatljiv i prilagoĊen naĉin.
Posebni ciljevi nastave:
1. Profesionalno obrazovanje i vapitanje studenata, kako bi bili sposobni da

samostalno, odnosno u uslovima timskog rada, sprovode sloţene zadatke u
sveobuhvatnoj zdravstvenoj zaštiti i stuĉno-pedagoškom radu, na
unapreĊenju sluţbe zdravstvene nege.
2. Razvijanje svesti kod studenata o tome da su bitni u kreiranju i

izvrašavanju profesionalnih programa zdravstvene nege.
Zadaci nastave:
1. Sticanje znanja, veština i profesionalno ispravnih stavova potrebnih radi

osbosobljavanja studenata za odgovarajuću primenu zdravstvene nege u
struĉnoj praksi, nastavi zdravstevene nege u srednjoj medicinskoj školi,
kao i u prenošenju odgovarajućih znanja na mlaĊe kadrove i pacijente.
51
2. Razvijanje specifiĉnih sposobnosti studenata radi izvršavanja zadatka

organizatora, koordinatora i inovatora u profesionalnoj praksi.
3. Osposobljavanje studenata u razvijanju potreba za sticanje znanja i veština

radi interpersonalnog i intergrupnog komuniciranja, istraţivanja i
analiziranja pitanja i problema struke, kao i za evaluaciju profesionalnog
rada.
Ishodi nastave:
Studenti će biti vaspitani i osposobljeni za introjekciju vrednosti ĉitavog

programa obrazovanja, a posebno disciplina zdravstvene nege, kako bi ih
integrisali kroz ovaj predmet, profesionalno osmišljavali i koristili za kritiĉko
procenjivanje stuĉne prakse, za kreativan odnos prema njoj i za njenu dalju
humanizaciju.
Istorijski osvrt
Nega je veoma stara ljudska aktivnost i datira verovatno od postanka ĉoveka.
Hipokrat, otac medicine, stvorio je kodeks i propisao naĉin dijagnostikovanja

i leĉenja.
Hrišćanstvo propoveda ljubav prema bliţnjem, samilost prema bolesnima,

deci, starim i nemoćnim.
U srednjem veku se uz hramove i manastire otvaraju hospicije, koje su bile

preteĉa bolnica, a negom se bave ĉasne sestre, dok su se u pravoslavnom svetu
tim poslom bavili kaluĊeri.
Reforme poĉinju 18. Veka. Bilo je raznih pokušaja da se stanje promeni.
Nove principe nege postavila je Florens Naitingel, koja je 1860. godine u

Londonu (Engleska), otvorila prvu školu za medicinske sestre. Time je
otvorena nova era u istoriji sestrinske sluţbe.
52
U našoj zemlji prva škola za sestre nudilje, poĉela je sa radom u Beogradu

1921.godine, pod pokroviteljstvom Crvenog krsta. Prvi direktor je bila iskusna
i poţrtvovana Engleskinja, Edit Njutn.
U periodu od 1921. do 1929. godine predsednik školske uprave bio je dr

Andrija Štampar, tadašnji ministar narodnog zdravlja. U junu 1924. godine
diplomirale su prve uĉenice. U periodu od osnivanja škole do 1944. godine,
diplomiralo je 20 generacija. Posle Drugog svetskog rata, otvaraju se u
Beogradu posebne škole za lekarske pomoćnike, labarotorijske, farmaceutske i
sanitarne tehniĉare. Kasnije se ukida zvanje lekarski pomoćnik i uvodi zvanje
medicinska sestra, što je i odgovaralo ovoj profesiji.
Pod pokroviteljstvom Jugoslovenskog crvenog krsta, a po ugledu na sliĉne

škole u Americi i u Engleskoj, u Beogradu se 1952. godine otvara se prva Viša
škola za medicinske sestre.
Osnove metodike i organizacije zdravstvene nege nalazimo još u prvim

nastavnim planovima.
Druga Viša medicinska škola otvara se takoĊe u Beogradu 1958. godine sa

nešto drugaĉijom programskom orijentaciojom. Do integracije ove dve škole
dolazi 1973. godine, ali sa dva odseka za medicinske sestre: opšti i preventivni
odsek.
53
10.METODIĈKE POSTAVKE ZA SESTRINSKU

PROFESIJU
Kadrovi zdravstvene nege
Zdravstvena zaštita predstavlja tehnološki i organizaciono povezan

jedinstven i nedeljiv sistem. Jedan od osnovnih integrativnih faktora
funkcionisanja tog tehnološkog sistema jeste edukovan struĉni kadar kao i
struĉni kadar u pripremi i formiranju za rad u zdravstvu. U zapadnoj Evropi
postoji deficit kadra medicinskih sestara, zdravstvena sluţba ih dovodi iz
vanevropskih zemalja što prestavlja problem u nostrifikaciji diplome zbog
neujednaĉenosti nastavnog programa. Poslove zdravstvene nege obavljaju
medicinske sestre obrazovane po pravilu na šestom stepenu baziĉnog
obrazovanja (SMS). U Evropi medicinske seste su obrazovane na
fakultetskom nivou, a kod nas na srednjem, visoko obrazovnom i
specijalističkom nivou. Poseban problem sa našim kadrovima jeste tkzv
prekvalifikacija.
Visoko obrazovanje medicinskih sestara u Srbiji
Primenjena je Bolonjska deklaracija potpisana 2003.god., a Zakon o visokom

obrazovanju usklaĊen sa njom donet je 2005.god., a primena je krenula
2006/2007god. Bolonjski proces predstavlja jedan od najznaĉajnijih
reformskih koraka u visokom obrazovanju.
Od 2010.godine realizuju se programi specijalistiĉkih studija iz oblasti:

metodika nastave zdravstvene nege (ZN), javno zdravlje, kliniĉka nega , ZN
starih, psihijatriji, anesteziologiji i reanimaciji i instrumentiranju.
Potreba za pomoćnim radnicima u zdravstvu
Školovanjem prvih medicinskih sestara svi radnici koji su se bavili negom

postali su pomoćni radnici u nezi, a medicinska sestra osnovni kadar nege.
Od školske 2003/2004 god. školuje se obrazovni profil u trogodišnjem

trajanju, po novim nastavnim metodama, zdravstveni negovatelj.
54
Standardi, kriterijumi i normativi u sestrinskoj praksi
Standardizacija u zdravstvenoj nezi (ZN) obolelih vezuje se za sredinu XIX

veka kada je Florens Najtingel napisala prvi kodeks o ponašanju
zdravstvenog osoblja, posebno istiĉući potrebu za visokim moralom u nezi
bolesnika, ĉuvanjem profesionalne tajne i paţljivim pristupanjem svim
postupcima za poboljšanje zdravlja bolesnog ĉoveka.
U SAD Društvo medicinskih sestara je donelo standarde 1973.god., a u

Evropi Regionalni biro SZO za sestrinstvo u Kopenhagenu, osamdesetih
godima XX veka uvodi standarde u postupcima zdravstvene nege.
U Srbiji se nakon 2000.god. pojavljuju prve knjige vezano za

standardizaciju, ali još uvek ih nema u primeni u sestrinstvu.
Definicija standarda
U zdravstvenoj nezi prema Birou SZO "Standard je profesionalno

dogovoreni nivo pružanja nege, primeren populaciji na koju se odnosi
može se posmatrati, meriti, ostvariti i vredi ga imati".
Primena standarda treba da koristi sestrinskoj sluţbi, zdravstvenoj ustanovi u

kojoj se sprovodi i zdravstvenom sistemu u celini.
Norme (normativi) i normiranje u sestrinskoj praksi
Norme i normativi u sestrinskoj praksi su u funkciji standarda i kriterijuma

za njen kvalitet. Kadrovski normativi kojima se reguliše struktura, broj,
organizacija i raspored kadrova u odnosu na: celokupnu populaciju, primarnu
zdravstvenu zaštitu (PZZ), kliniĉko bolniĉku praksu, specijalna odeljenja i
sistem progresivne nege i dr. Kategorije aktivnosti medicinske sestre u praksi
su nezavisne, meĊusavisne i zavisne.
ObezbeĊenje kvaliteta se moţe postići kroz jedinstvene smernice za

definisanje sestrinske funkcije
Nega pacijenta prema nivoima progresivne nege : opšta, poluintenzivna,

intenzivna, specijalna intenzivna i posebna nega.
55
11. VASPITANJE ZA PRAVILAN ODNOS PREMA

ZDRAVLJU
Pravilan odnos prema zdravlju podrazumeva takav odnos pojedinca koje
doprinosi unapreĊenju zdravlja i spreĉavanju bolesti.
SZO je je 1948.god. donela je definiciju zdravlja " Zdravlje je stanje

potpunog fiziĉkog, psihiĉkog i socijalnog blagostanja, a ne samo
odsustvo bolesti i oronulosti".
Funkcionalna sposobnost predstavlja vidljivi odraz ostalih elemrenata

zdravlja i veoma je zavisna od objektivnog stanja fitičkog, psihičkog i
socijalnog zdravlja individue.
Faktori koji utiču na sagledavanje stanja zdravlja
U cilju jasnijeg i preciznijeg sagledavanja pristupa zdravlju u definiciji SZO

sa tri i pet dimenzija, iznećemo pristup sa sedam dimenzija zdravlja koje
pomaţu boljem razumevanju kako dimenzija zdravlja tako i dimenzija
bolesti.
1. Fiziĉke i instrumentalne aktivnosi su aktivnosti svakodnevnog života.
2. Fiziĉko zdravlje utiĉe na funkcionalne sposobnosti i zavisno je od

kombinacija više aspekata.
3. Mentalno zdravlje, više je nego izostanak oboljenja. Definicija SZO

spominje "psihiĉko blagostanje".
4. Socijalni uslovi po pravilu imaju dominantan utiicaj na ishod bolesti.
5. Ekonomski uslovi podrazumevaju adekvatne prihode.
6. Uslovi sredine podrazumevaju prvenstveno uslove stanovanja, okruţenja

i radnog mesta.
7. Nivo zaštite zavisi od porodice, prijatelja, stepena razvijenosti i

kriterijuma institucija zdravstvene zaštite.
56
Mere za unapređenje i očuvanje zdravlja
Mere za oĉuvanje i unapreĊenje zdravlja prvenstveno i dominantno treba da

sprovodi zajednica rešavanjem opštih socijalnih pitanja, poboljšanja
ekonomskih pitanja, higijenizacija (zdrava voda, ishrana, buka, zagaĊenja).
Vaspitanje za zdravlje
Zdravstveno vaspitanje ima za cilj da kod svakog pojedinca podstakne

osećanje odgovornosti za sopstveno zdravlje, zdravlje onih koji su oko nas i
koji od nas neposredno zavise kao i odgovornost za zdravlje sredine u kojoj
ţivimo i radimo. Ono je deo opšteg vaspitanja i integrisano je u opšti
obrazovni proses.
Sloţeni rad na zdravstvenom vaspitanju koji sa zdravim i bolesnim

stanovništvom treba da sprovode zdravstveni profesionalci u okviru svog
profesionalnog rada u zdravstvenoj ustanovi ali i van nje, a uskladu sa
svojim obrazovanjem i radnim zadacima, predstavlja zakonsku obavezu
(zdravstvena zaštita u okviru porodice, trudnice, deca, zdrava okolina,
mentalno zdravlje).
Odnos prema zdravlju i bolesti
Reakcije o bolesti zavisi od ĉovekovog obrazovanja, kulturnog obrasca, a

naroĉito od porodiĉnog obrasca, (vaspitanja) koji modelira ponašanje
bolesnika. Reakcije bolesnika na somatsku bolest zavisno od njegove liĉnosti
mogu biti patološke: anksioznost, regresija, depresija i agresivnost.
Odnos bolesnika prema bolesti moţe biti aktivno saraĎujući, kapitulirajući i

izbegavajući.
Viša medicinska sestra kao zdravstveni vaspitač u bolnici
Jedan od glavnih zadataka bolnice kao zdravstvene ustanove, je pored

ostalog i zdravstveno - vaspitni rad. Viša medicinska sestra ima zadatak i
veoma veliku odgovornost kada govorimo o zdravstveno vaspitnom radu
57
(hogijenske navike, odmor, razonoda, kućni red, ishrana, interpersonalni

odnosi i sva pitanja koja se tiĉu bolesnika za vreme bolesti).
Integrisano i programirano zdravstveno vaspitanje u svakoj zdravstvenoj

ustanovi treba da bude tako organizovano da ukljuĉuje sve zaposlene od
rukovodilaca, struĉnjaka, ostalih zaposlenih jer se zdravstveno-vaspitno na
pacijente deluje ne samo planski i organizovano kroz edukativne
programe već mnogo više i efikasnije ponašanjem osoba od autoriteta u
ovom sluĉaju zaposlenih u bolnici, dakle onih koji brinu o bolesniku.
58
12.OSNOVNI PROBLEMI BOLESNOG ĈOVEKA

Uloga bolesnika
Zdravlje odnosi ĉoveku osećanje sigurnosti, nepovredivosti i zadovoljstva,

ĉega postaje svestan tek kada, ćesto iznenada uĊe u stanje bolesti i kada je
prinuĊen da prihvati ulogu bolesnika. Bolest se moţe posmatrati sa tri
aspekta: kao somatsko stanje, dijagnostiĉko-prognostiĉka intepretacija i
subjektivno stanje.
Subjektivno doţivljavanje bolesti je veoma teško za bolesnika, javljaju se

sloţene emocije što moţe izazvati konfliktne situacije, agresiju i
regresivno ponašanje.
Odvajanje od porodice i uslovi smeštaja
Odvajanjem od porodice bolesnik je doveden u novu situaciju, ĉlanovi

porodice preuzimaji nove poslove, bolesnik brine o porodici, a javljaju se i
emocionalni problemi, strah briga, stres. Veoma je vaţna uloga zdravstvenih
profesionalaca koji svojim struĉnim delovanjem imaju obavezu da pomognu
bolesniku da se adaptira na aktuelnu situaciju.
Uslovi smeštaja su veoma vaţni, jer bolesnik dolazi iz kućnog komfora tako
da loše uslove moţe doţiveti kao još jedan atak na svoje zdravlje.
Zapostavljanje psiholiških i socijalnih aspekata života
U bolniĉkim uslovima se iz objektivnih ili subjektivnih razloga mogu

zapostaviti psihološke i socijalne potrebe, navike i obiĉaji što moţe stvoriti
dodatne probleme.
Prvi razgovor sa lekarom i medicinskom sestrom je veoma vaţan i

predstavlja put ka poverenju u toku leĉenja, jer pacijent oĉekuje pomoć.
Tokom boravka pacijent ima pravo da dobije potpune informacije o svom
zdravlju, da uĉestvuje u odlukama, da da saglasnost za leĉenje i zadobije
poverenje zdravstvenog tima.
59
Izlazak za bolesnika moţe biti takoĊe traumatiĉan za njega i porodicu tako

da ih treba pripremiti (kako da se ponašaju, komuniciraju sa PZZ, priprema
ambijenta u stanu i.t.d.)
60
13.HOSPITALIZACIJA I POSLEDICE
Hospitalizacija je za veliki broj pacijenata u suštini veoma sloţen i suptilan
dioţivljaj. Najĉešć irazlozi za hospitalizaciju su ispitivanje (subjektivne i
objektivne tegobe), leĉenje (postavljena dg) ili rehabilitacija (oporavak) .
Nephodno je pripremiti bolesnika za hospitalizaciju u zavisnosti da li je

boravak planiran ili iznenadan.
Aspekti procedure prijema bolesnika u bolnicu
Potrebno je uvaţavati sve aspekte koji u razliĉitoj meri dominiraju kod svih
pacijenata u zavisnosti od njihovih individualnih sposobnosti.
 Medicinski aspekt podrazumeva dijagnozu postojeću ili oĉekivanu.
 Sociološki aspekt podrazumeva uvaţavanje teškoća bolesnika koji

dolaze zbog neminovnog odvajanja od društvene zajednice.
 Psihološki aspekt neminovno pokriva i sve druge aspekte

hospitalizacije, posebno treba naglasiti teškoće zbog odvajanja od
porodice.
 Pravno-medicinski aspekt je u nekim sluĉajevima indikovan kada je

prinudni prijem pacijenta u bolnicu (nalog suda).
 Administrativno - ekonomski aspekt podrazumeva utvrĊivanje

identiteta pacijenta koji se prima u bolnicu (l.k. zdravstvena knjiţica).
Metodski pristup pri hospitalizaciji deteta
Prijem deteta na hospitalno leĉenje jedan je od najdelikatnijih postupaka u

radu medicinske setre. Posebno je vaţno uvaţavanje specifiĉnosti deteta kao
individue, ali i uzrasne grupe.
61
Procedura prijema deteta u bolnicu
Procedura prijema deteta u bolnicu treba da je maksimalno pojednostavljena

i individualizovana. Dete se uz prartnju majke dovodi na bolniĉko leĉenje.
Ambijent bolniĉkog odeljenja treba da odgovara uzrastu deteta. Detetu treba
dozvoliti da zadrţi dragu igraĉku i upoznati ga sa zateĉenim pacijentima.
Dozvoliti svakodnevnu posetu uz mere prevencije intrahospitalnih infekcija.
Medicinske sestre koje se odluĉe za rad na pedijatriji treba da imaju poseban

smisao za rad sa decom. Odnos prema roditeljima hospitalizovane dece treba
da je pun razumevanja. Kada se dete otpušta potrebno je da se roditelj
pripremi za pravilan postupak sa detetom po dolasku kući. Savetovati da
detetu dopuste da slobodno priĉa o utiscima iz bolnice i da kroz igru
prevaziĊe doţivljene strahove.
Hospitalizam i institucionalizam kao posledica emocionalnog lišavanja
Hospitalizam u punom svom obliku se definiše kao skup ispoljavanja

pojava, pre svega pacijentovog gubitka želje za promenom aktuelnog
stanja, boravišta, rezigniranosti i apatije, što je u direktnoj vezi sa
dugotrajnim boravkom u bolnici. Toj pojavi doprinose :
 karakteristike liĉnosti pacijenta - emocionalna nestabilnost,

impulsivnost, osećanje zavisnosti, potreba za spoljašnom podrškom
drugih
 režim ustanove - zatvorena psihijatrijska odeljenja, infektivna odeljenja
 odnos porodice prema pacijentu - pacijenti koji nemaju ili imaju retke
posete.
Karakteristike hospitalizma :
 zavisnost od institucije (bolnice, doma..)

 nezainteresovanost za zbivanja izvan institucije
 progresivno gubljenje sposobnosti za aktivnosti izvan institucije.
62
Hospitalizam kod dece je posebno znaĉajna komplikacija bolniĉkog leĉenja

i velika opasnost po razvoj liĉnosti deteta. Dete moţe da ispolji agresiju,
autoagresiju, depresiju i regresiju kao najteţi oblik reagovanja (muca, ne
govori, poĉinje da sisa prst, ne ume da hoda ...). Zbog svega navedenog je
veoma vaţno prisustvo majke sa detetom u bolnici kako bi izbegli
komplikacije.
Mere prevencije hospitalizma : ambijent, psihiĉka priprema za bolnicu,

kontakta sa porodicom, majka sa detetom, vikendi za pacijente, razvijanje i
negovanje stava empatije kod zaposlenih što će stvoriti humanu atmosferu i
istovremeno spreĉiti vezivanje bolesnika za bolniĉku sredimu.
Potreba humanizacije zdravstvene nege hospitalizovanih bolesnika
Evropsko i svetsko sestrinstvo odabralo je pravilan put i humaniji medijski

pristup bolesniku prema principima zdravstvene nege. Tako su stvoreni
uslovi da se zdravstvena nega još više humanizuje što je više puta stavljeno u
preporuke SZO.
Razvijanje humanosti poĉinje od porodice , gde deca posmatranju ponašanja

svojih roditelja uĉe humanost od najranije uzrasta, imitacijom,
identifikacijom i uĉenjem. Uĉenje se nastavlja u školi i široj društvenoj
zajednici.
Veoma veliki doprinos humanom odnosu prema bolesniku daje obrazovanje

medicinskih sestara. Na ovaj proces najviše utiĉu nastavnici zdravstvene
nege kroz nastavu i profesionalnu praksu, zatim medicinske sestre i lekari iz
nastavnih baza ali idrugi nastavnici, naroĉito oni koji predaju opšte-struĉne
predmete.
63
14. ODNOSI MEDICINSKA SESTRA - BOLESNIK

Najznaĉajniji ĉinioci nastanka razliĉitih oblika meĊuljudskih odnosa jesu
osobine liĉnosti i društvena i kulturna sredina. Suština komunikacije izmeĊu
medicinskih sestara i bolesnika proţeta je humanošću u svim oblicima
meĊusobnih relacija. Ona mora da bude profesionalna, a ne privatna Odnos
sestara prema bolesniku treba da bude takav, da kod njega stvori osećanje da
je sestra spremna da ga saluša, da pri tom bude krajnje pažljiva, da razume
njegove reĉi, i osećanja, da saoseća sa njim i da ţeli da mu pomogne.
Uspešno uspostavljen odnos sestra bolesnik direktan je doprinos uspešnom

rezultatu programa leĉenja.
Bez obzira na vrstu bolniĉkog odeljenja na kome radi, medicinska sestra

treba u komunikaciji sa bolesnikom da bude otvorena, iskrena i srdaĉna,
zainteresovana za pacijenta i njegove probleme i na odgovarajući naĉin
emocionalno prisutna. To su preduslovi da pacijent shvati da je ne samo
prihvaćen , već i više od toga da je ravnopravan u komunikaciji. Na tom putu
ka postignuću ravnopravnosti na relaciji medicinska sestra- bolesnik
savlaĊuju se sledeće etape:
 pretvaranje" neprijatelja " u protivnika

 pretvaranje protivnika u konkurenta
 pretvaranje konkurenta u parrtnera zajedniĉkog interesa .
Pod emocionalnom prisutnošću podrazuimeva se onaj enocionalni kvalitet

koji se zove empatija (razume ponašanje bolesnika, shvata odlike njegovog
mišljenja i osećanja). Uslov za to je da se postigne potreban stepen bliskosti,
ali i odmerena, istovremeno dozirana uzdržanost prema pacijentu. Preterano
saosećanje i iskazi saţaljenja najviše štete samom pacijentu.
Na proces humanog odnosa i ponašanja medicinske sestre prvenstveno utiĉe

uĉenje i vaspitanje za sestrinstvo, a potom društvena i kulturna sredina.
Humani postulat sestrinske profesije zasnovani su na razmevanju za druge
ljude, iskrenosti, objektivnosti, praviĉnosti i savesnosti prema radu i
prema društvanoj sredini.
64
Reĉ je o humanizmu shvaćenom kao vrednost kojom se uvaţava ĉovekovo

dostojanstvo i kao društveni interes izraţen u staranju za ĉovekov pun
razvoj i pravo na slobodu.
65
15. KOMUNIKACIJA U SESTRINSTVU

Značaj komunikacije
Komunikacija se moţe definisati kao proces pomoću kog sestre menadţeri

ostvaruju funkcije planiranja, organizovanja, rukovoĊenja i kontrole.
Komunikacija u organizaciji je funkcija menadţmenta i ona mora biti:
sistematiĉna, kontinuirana i potpuno integrisana u organizacione modele,
postiţući razmenu pogleda i ideja. Komuniciranje angaţuje većinu vremena
koje sestre menadţeri imaju na raspolaganju. Naime, najveći dio svog radnog
vremena sestre menadţeri provode u raznim vrstama komunikacije ("lice u
lice", u elektronskoj ili telefonskoj komunikaciji), sa podreĊenima,
nadreĊenima, pacijentima i kolegama. Svaki menadţer troši oko 80
procenata svog radnog vremena na neki vid komunikacije, a od toga oko 60
procenata na komuniciranje u formi sastanka. Prema prethodnoj citiranoj
referenci menadţeri troše oko 45 procenata vremena u komunikaciji sa
spoljnim subjektima i oko 10 procenata vremena u komunikaciji sa
nadreĊenima. Kako sestrinska praksa pokazuje tendenciju da bude grupno
orjentisana, intrapersonalna komunikacija meĊu ĉlanovima grupe je
neophodna radi odrţavanja kontinuiteta u radu i produktivnosti. Lider je
odgovoran za razvoj kohezivnog tima za ispunjavanje ciljeva organizacije.
Da bi to postigao, lider mora komunicirati, usaglašavati i uklapati sve
elemente tako da radnici ne postanu konfuzni što se prioriteta tiĉe.
Sposobnost efikasnog komuniciranja ĉesto odreĊuje neĉiji uspeh kao lidera /
menadţera.
Definicije komunikacije
U literaturi moţemo naići na brojne definicije komunikacije i svaka

definicija predstavlja i ima posebno znaĉenje.
Komunikacija je prenošenje poruka od pošiljaoca do primaoca. Važno je

naglasiti da potiče od latinske reči "COMUNIS ", što znači zajednički,
zajedno. Zbog toga je komunikacija temelj socijalne interakcije, odnosno
meĊuljudskih odnosa.
66
Neki autori definišu komunikaciju kao "razmenu značenja meĎu pojedincima

kroz sistem deobe simbola (verbalno i neverbalno)", tako da to značenje
bude isto i za onoga ko ga šalje i za onog ko ga prima.
Ova definicija pokazuje smisao kompleksnosti koja je ukljuĉena u

komunikacije. Na primer: šta ako ljudi ne koriste isti sistem simbola? Šta ako
verbalne i neverbalne poruke nisu podudarne? Da li se komunikacija odvija
ako se ideja prenese a ne prevede u akciju? Kako je komunikacija
kompleksna, postoje mnogi modeli za objašnjavanje toga kako organizacije i
pojedinci komuniciraju.
U svim komunikacijama, postoji bar jedan pošiljalac jedan primalac i jedna

poruka. i pošiljalac i primalac moraju imati osećaj kako za internu tako i za
eksternu atmosferu, jer percepcija poruka se u velikoj meri menja u
zavisnosti od atmosfere koja vlada u vreme kada se poruka šalje i prima.
Komunikacija u organizaciji / ustanovi
Formalna struktura organizacije ima uticaja na komunikaciju. Ljudi na niţim

nivoima organizacione hijerarhije su pod rizikom neadekvatne komunikacije
sa viših nivoa. Do toga dolazi zato što brojni nivoi komunikacija moraju da
se "filterišu" kroz veliku organizaciju. Kako se broj zaposlenih povećava,
posebno kada ima više od 1.000 zaposlenih, koliĉina komunikacija generalno
se takoĊe povećava. Zaposleni, meĊutim mogu na to gledati kao na
zatvoreno uvećavanje.
Faktori koji otežavaju organizacionu komunikaciju
U velikim organizacijama, nije moguće za menadţere da komuniciraju liĉno

sa svakom osobom koja je ukljuĉena u donošenje organizacionih odluka.
Faktori koji utiĉu na organizacionu komunikaciju u smislu oteţavajućih
okolnosti su:
 Prostorna udaljenost u organizaciji moţe biti prepreka za komunikaciju.
 Razliĉite podgrupe ili podkulture u okviru organizacije imaju svoj sistem

vrednovanja i svoj identitet. Ĉlanovi u tim podgrupama formiraju
67
odanost prema ostalim ĉlanovima. To za rezultat ima razliĉita tumaĉenja

poruka od menadţmenta, u zavisnosti od znaĉaja poruke za stvari koje ta
podgrupa vrednuje i koje stremi da postigne.
 Ljudi su strukturisani u razliĉite sisteme odnosa u organizacijama. Postoji

radna struktura u kojoj se od izvesnih ljudi oĉekuje da izvrše zadatke sa
drugim ljudima. Autoritativna struktura postoji kada su neki ljudi
zaduţeni da nadgledaju rad drugih. Statusna struktura oznaĉava koji ljudi
imaju prava i privilegije. Struktura prestiţa omogućava pojedinim
ljudima da oĉekuju drugaĉiji tretman od ostalih. Prijateljska struktura
jaĉa interpersonalno poverenje. Svi ovi sistemi - strukture utiĉu na to ko
treba da komunicira sa kim i na koji naĉin.
Organizacije su u stalnom stanju protoka ljudi. Odnosi (podgrupe ili

podkulture) i geografske lokacije se stalno menjaju. Teško je saopštavati
odluke svim ljudima na koje se one odnose zbog ovog stanja stalnih
promena.
Pol je takoĊe znaĉajan faktor u organizacijskoj komunikaciji. Zdravstvene

organizacije su istorijski zahtevale komunikaciju izmedu dominantne muške
lekarske profesije i nedominantne ţenske, sestrinske profesije. Muška uloga
se generalno odlikovala aktivnošću i vitalnošću, dok je ţenska uloga bila
pasivna i "poslušna". Tradicionalne interakcije na relaciji lekar – sestra su
kao interakcija na relaciji nadreĊeni - podreĊeni. Do toga dolazi delom zbog
toga što ţene imaju drugaĉiji naĉin govora i drugaĉiji odnos prema jeziku.
Kombinacija razlike u korišćenju jezika i razlike u statusu su za rezultat
imale seme muške dominacije i ţenskog priklanjanja u komunikacijama.
Većina direktora u zdravstvu su i dalje muškarci. Te razlike meĊu polovima,
moći i statusu, nastavljaju i dalje da zaista ozbiljno ugroţavaju vrstu i
kvalitet organizacione komunikacije i komunikacije na nivou radne jedinice
ili odeljenja. Menadţeri moraju proceniti organizacionu komunikaciju. Ko
komunicira sa kim u organizaciji? Da li se komunikacije unutar formalne
organizacije slaţu sa formalnim linijama autoriteta? Da li postoje konflikti ili
neslaganja oko komunikacija? Koji naĉini komunikacije se koriste?
68
Organizacione strategije komunikacije
Mada je organizaciona komunikacija kompleksna, sledeće strategije mogu

povećavati verovatnoću za jasnu i kompletnu komunikaciju. Menadţeri
moraju razumeti strukturu organizacije i prepoznati i ko će sve biti ukljuĉen i
na koga će se sve odnositi odluke koje se donose. Moraju se razmotriti i
formalne i neformalne mreţe komunikacije. Formalne komunikacione mreţe
prate formalne linije autoriteta u organizacionoj hijerarhiji. Neformalne
komunikacione mreţe rade meĊu ljudima na istim ili razliĉitim nivoima
organizacione hijerarhije, ali ne predstavljaju formalne linije autoriteta ili
odgovornosti. Imperativ je da menadţeri budu veoma paţljivi šta govore i
kome to govore sve dok ne "pohvataju" dobro kako formalne tako i
neformalne mreţe komunikacija.
Komunikacija nije samo jednosmerni kanal. Ako druga odeljenja ili

discipline budu ugroţene komunikacijom, menadţer mora da se konsultuje
sa njim što se tiĉe povratne sprege - povratnih informacija pre same
komunikacije.
Komunikacija mora biti jasna, jednostavna i precizna. Menadţer (pošiljalac)

je odgovoran za obezbeĊivanje toga da komunikacija bude razumljiva.
Menadţeri treba da traţe povratnu informaciju koja se odnosi na to da li je

njihova komunikacija bila taĉno primljena. Jedan od naĉina da se to postigne
je da se od primaoca traţi da ponovi komunikaciju ili instrukcije. Uz to,
pošiljalac treba da nastavi da prati komunikaciju u naporu da odredi da li je
komunikacija distribuirana.
Korišćenjem razliĉitih metoda komunikacije povećava se verovatnoća da će

svako u organizaciji ko treba da ĉuje odreĊenu poruku i ĉuti.
Menadţeri ne treba da "zatrpavaju" zaposlene nepotrebnim informacijama.
U organizaciji/ustanovi komunikacije, pored već pobrojanih, moţemo

podeliti na:
 Vertikalnu
69
 lateralnu i
 neformalne
Vertikalna komunikacija:
U okviru vertikalne komunikacije postoji komunikacija na dole ili

komunikacija "odozgo - na dole" i komunikacija na gore ili komunikacija
"odozdo - na gore".
Komunikacija na dole:
Osnovni zadaci komunikacije na dole su:
 Davanje instrukcija i uputstva o tome ŠTA, KAKO i KADA raditi.

 Informacije ĉija je svrha da poboljšaju razumevanje zadataka, pojedinca
ili odeljenja u odnosu na ostale zadatke organizacije.
 Informacije o misiji i ciljevima organizacije.
 Informacije o politici organizacije, procedurama, obiĉajima i pravilima
 Povratne informacije.
Komunikacija na gore:
Osnovni zadaci komunikacije na gore su:
 Informacije o pojedincima, njihovom radu i problemima.

 Informacije o ostalim ĉlanovima grupe, njihovom radu i problemima.
 Procena i zadaci onoga šta treba raditi i kako treba raditi.
Vertikalna komunikacija nailazi na odreĊene barijere kao što su razlike u

statusu i moći izmeĊu podreĊenih i nadreĊenih, insistiranje nadreĊenih na
mobilnosti komunikacije na gore i odsustvo poverenja izmedu sestre
menadţera i neposrednih izvršilaca (sestara) posla. Komunikacija je manje
otvorena i pouzdana ukoliko je sestra menadţer previše ambiciozna i
agresivna tako da joj je vaţnija njena slika u oĉima drugih nego uspeh u
komunikaciji. Ovaj tip menadţera onemogućava komunikaciju na gore pošto
zaustavlja sve ţalbe, neslaganja ili sugestije koje dolaze sa niţeg nivoa.
70
Lateralna komunikacija:
Ona sledi poslovni tok ili skicu kretanja rada u organizaciji izmeĊu ĉlanova
radne grupe, izmeĊu radnih grupa razliĉitih odeljenja, drugih linija i osoblja.
Osnovna svrha lateralne komunikacije je otvaranje direktnog kanala
komunikacije u vezi sa rešavanjem problema u organizaciji ili odeljenju. Na
ovaj naĉin se stvara bolja prohodnost u komunikaciji i izbegava se direktna
komunikacija sa nadreĊenim, i omogućava se stvaranje kolegijalnih odnosa.
Osnovni zadaci horizontalne (lateralne) komunikacije su:
 koordinisanje aktivnosti
 davanje informacija
 rešavanje problema
 obezbedivanje razumevanja
 minimiziranje destruktivnih konflikata ili minimiziranje konfliktne
destrukcije.
 razvoj intrapersonalne podrške.
Neformalna komunikacija
Ova vrsta komunikacije teĉe sluĉajno i nasumice medu ljudima na svim

hijerarhijskim nivoima i obiĉno "obuhvata" tri do ĉetiri osobe u isto vreme.
Ova vrsta komunikacije je podloţna greškama i izvrtanju zbog brzine kojom
se kreće, odnosno prelazi od jednog ĉoveka do drugog, i tako dalje, kao i
zbog toga što onaj koje "šalje" ima veoma malo formalne pouzdanosti za tu
poruku koju šalje dalje. Do ovakvog izvrtanja dolazi zbog toga što oni koji
prenose poruku koristeći ovu vrstu informacija ĉesto ĉine sedeće:
 Elaboriraju originalnu priĉu ali ne prenose njenu originalnu nameru -

poruku.
 Izvrću poruku, namerno ili nenamerno
 Poĉinju sa kontradiktornom porukom jer se ne slaţu sa primljenom
originalnom porukom.
71
NEFORMALNE komunikacije je teško kontrolisati sa preciznošću, ali je ona

svakako brţa od formalnih kanala. Sestre menadţeri mogu ponekad da je
koriste da bi poslale ţeljenu informaciju reĉima kao na primer: "Ĉula sam,
ali ne govori nikome", "Ovo je samo izmeĊu mene i tebe".
Komunikacioni proces
Komunikacioni proces ĉine sedeći elementi:
Izvor poruke, inicira proces komunikacije. U jednoj organizaciji/ ustanovi

izvor je svaka osoba koja ima ne samo informacije, već i potrebu za
komuniciranjem sa drugim osobama.
Kodiranje, deluje kada izvor poruke prevodi informaciju koja je predmet

prenosa u seriji simbola. Kodiranje je neophodno zbog toga što se
informacija moţe preneti od jedne do druge osobe samo pomoću simbola. U
budućnosti jezik simbola biće znatno razvijeniji, jer velikom brzinom
napreduje tehnika prenošenja simbola, pre svega medijskim sredstvima
komunikacije. Simboli omogućavaju da se informacija maksimalno saţima,
da zauzima manje prostora, da brţe ide, što je vrlo bitno, jer informacije
postaju sve brojnije - masovne. Njihovo skladištenje, ĉuvanje i korišćenje
već sada je nezamislivo bez skraćivanja u vidu simbola i bez upotrebe
elektronike u korišćenju. Tu vrstu pismenosti savremeno obrazovane
medicinske sestre moraju da savladaju, a naroĉito sestre rukovodioci i
menadţeri. One treba da znaju, ne samo ĉitanje kodiranih poruka, već i da ih
kodiraju, standardizuju kodove i osposobljavaju svoje mlade kolege za
njihovo razumevanje i korišćenje. Za sada, manje obrazovane medicinske
sestre pokazuju otpor prema ovim pitanjima.
Poruka je fiziĉki krajnji produkt kodiranja. Ona moţe biti govorna i pisana ili
u bilo kojoj formi koju moţe da prihvati prijemnik.
Kanal je medij prenosa od jedne do druge osobe. Da bi komunikacija bila

efektivna i efikasna, kanal mora odgovoriti poruci. Komunikacija moţe biti
'lice u lice" ili preko telefona, televizije, pisana, i dr.
72
Dekodiranje je proces pretvaranja kodirane poruke u originalno stanje

osećanja, ideja, ţelja i informacija koje je pošiljalac ţeleo da prenese
primaocu. Dekodiranje zavisi od iskustva, razumevanja, korišćenja simbola,
oĉekivanja (ljudi ĉuju ono što ţele da ĉuju).
Primalac je osoba sa kojom izvor-pošiljalac ţeli da postigne opšte

razumevanje poruke.
Povratna sprega je ciklus koji ide od primaoca prema izvoru - davaocu

informacija, da bi znao da je ta poruka primljena. Kod većine organizacija
kompletnija povratna sprega znaĉi bolji proces komunikacije. Na primer,
povratna sprega u fazama procesa rada, informiše rukovodioce da li su
njihove instrukcije shvaćene i da li se po njima postupa.
Smetnje u komunikaciji predstavljaju sve one smetnje koje oteţavaju ili

ometaju proces komunikacije. Smetnje mogu biti razliĉite - od raznih
šumova, buke, zvuka i dr.
Komunikaciona mreža
Komunikaciona mreţa trasira puteve protoka informacija u jednoj ustanovi.

Na jednoj strani se nalazi rigidna (nefleksibilna) komunikaciona mreža. Na
primer: podreĊeni ne smeju da komuniciraju ni sa kim osim sa svojim
pretpostavljenim.
Takva komunikaciona mreţa drţi menadţere svih nivoa zatrpane

nepotrebnim informacijama, odrţavajući svoju moć i status.
Na drugoj strani se nalazi fleksibilna komunikaciona mreža. Kod fleksibilne

komunikacione mreţe postoji slobodan tok informacija. U praksi postoji
nekoliko tipova komunikacionih mreţa: u obliku lanca, toĉka, kruţni tip, u
obliku slova Y i višekanalni tip. Najcentralizovaniji tip komunikacije je u
obliku toĉka pošto sve informacije idu ka i od rukovodioca, koji se nalazi u
centru mreţe.
Najdecentralizovaniji tip mreţe komunikacija je višekanalni. Kruţni tip je

takoĊe decentralizovan, a lanĉani i "Y" su u osnovi hijerarhijski i
73
centralizovani tipovi komunikacione mreţe, sreću se najĉešće u vojnim

ustanovama.
Način komunikacije i jasnoća
Jasnoća poruke u mnogome zavisi od naĉina komunikacije koja se koristi za

prenošenje poruke. Ako je komunikacija direktna, veća je verovatnoća da će
biti jasnija. Što je više ljudi uključeno u proces komunikacije, veća je
verovatnoća transformacije i sadržaja i smisla poruke. To je zakonita pojava
u prenošenju informacija preko više učesnika, usmenim putem. Sestre
menadţeri u procesu komunikacije moraju da procene sve okolnosti
pojedinaĉno, kako bi odredile koji naĉin, ili kombinacija naĉina, predstavlja
optimalnost za svaku situaciju.
Sestre menadţeri najĉešće koriste sledeće naĉine komunikacije:
Pisana komunikacija. Pisane poruke omogućavaju dokumentaciju. One

mogu, meĊutim, biti otvorene za razne interpretacije i generalno uzimaju
više vremena sestrama menadţerima.
Komunikacija "licem u lice". Usmena komunikacija je brza, ali moţe za

rezultat imati to da manje ljudi nego što je potrebno primi odreĊenu
informaciju. Sestre menadţeri komuniciraju verbalno u oba pravca, formalno
i neformalno. One takoĊe komuniciraju verbalno na formalnim sastancima sa
osobama u radnim grupama kao i pri formalnim prezentacijama.
Neverbalna komunikacija obuhvata izraz lica, pokrete tela i gestove i to

generalno nazivamo govor tela. Kako neverbalna komunikacija indikuje
emocionalnu komponentu poruke, ona se generalno smatra mnogo
pouzdanijom od verbalne komunikacije. MeĊutim, postoji znaĉajna opasnost
prilikom interpretacije neverbalnih poruka ako se ne procene u kontekstu sa
verbalnom porukom. Neverbalne komunikacije se odvijaju kad god se
menadţeri "ukaţu na vidiku". (Na primer, poruke se prenose podreĊenima
svaki put kada sestra menadţer komunicira verbalno ili kad jednostavno
proĊe hodnikom.)
74
Telefonska komunikacija - komunikacija telefonom. Telefonski poziv je brz

i omogućava primaocu da razjasni poruku u vreme kada je poslata, meĊutim
ne omogućava neverbalne poruke ni pošiljaocu ni primaocu. Kako sestre
menadţeri danas zaista mnogo koriste telefon, koji je postao veoma vaţan
vid komunikacije, mora se znati da i telefon ima ograniĉenja kao efikasno
sredstvo komunikacije.
Pisana komunikacija u okviru organizacije
Mada komunikacija moţe imati mnogo formi, pisana komunikacija se koristi

najĉešće u velikim ustanovama / organizacijama. Organizaciona politika,
procedure, dogaĊaji i promene mogu se objaviti pisanim putem. Opis posla,
procena uĉinka, preporuke i memorandumi su takoĊe forme pisane
komunikacije. Pisana komunikacija koju pošalje sestra menadţer odraţava se
u velikoj meri kako na sestru menadţera tako i na organizaciju. Pisanje je
umeće koje se uĉi i usavršava sa praksom.
Sugestije za formalno poslovna pisma koje pišu sestre menadžeri
Treba da znate šta hoćete da kaţete pre nego što poĉnete da pišete. To
zahteva da jasno mislite pre nego što budete u stanju da jasno pišete.
U svom pisanju obratite se osobama na koje se pisanje odnosi. Izbegavajte

reĉi kao što su administracija, autorizacija i implementacija jer su apstraktne
i bezliĉne.
Koristite akcione reĉi. Ovakve reĉi imaju jaĉi uticaj i utisak.
Pišite otvoreno i jasno. Koristite poznate, specifiĉne i konkretne reĉi.

Otvoreno, jasno i direktno pisanje se mnogo lakše razume, a samim tim i
radije ĉita.
Koristite što je manje potrebno reĉi. NaĊite dobar naĉin da odmah preĊete na
"stvar" i verujte, onaj ko to bude ĉitao razumeće vas savršeno dobro.
75
Koristite jednostavne, direktne reĉenice. Koristite reĉenice kraće od 20 reĉi i

u svaku ukljuĉite samo jednu ideju. Iznosite pozitivne tvrdnje koje jasno
oznaĉavaju vaš odnos prema temi. Prvo iznesite znaĉajne ĉinjenice.
Dajte ĉitaocu smernice. Budite odreĊeni u toku poruke kako biste postigli
jasnu taĉku gledišta.
Materijal sloţite logiĉno. Logiĉna prezentacija ĉinjenica povećava

pouzdanost i poverenje ĉitaoca prema onome ko piše. Materijal treba
poreĊati hronološkim redom, prema redosledu znaĉajnosti.
Koristite paragrafe kako bi ste vodili ĉitaoca. Paragraf ili pasus ne bi trebalo
da bude duţi od 8 do 10 redova u memorandumu ili 5 - 6 redova u obiĉnom
pismu.
Poveţite svoje misli. Da bi ste to uradili, morate dodati dovoljno detalja,

koristeći ponavljanja da biste povezali misli i koristili "prelazne" reĉi da bi
ste saopštili ĉitaocu kada prelazite na novu misao.
Budite jasni. Budite sigurni da su vaše reĉenice jasno definisane.
Mada je sadrţaj poslovnih pisama veoma znaĉajan, njegov izgled, forma

takoĊe, doprinosi osnovnoj poruci koju nosi. Adekvatne margine, jasno
kucanje i korišćenje odgovarajućih pozdrava i izraza poštovanja doprinose
profesionalnosti poruke.
Interpersonalna komunikacija
Kako je nemoguće sestri menadţeru da komunicira liĉno sa svakim ĉlanom -

sestrom u velikoj ustanovi / organizaciji, potrebno je da sestre menadţeri
razviju drugaĉija umeća interpersonalnih komunikacija. Ta umeća
obuhvataju neverbalnu komunikaciju, prostornu komunikaciju i umeće
slušanja.
Neverbalna komunikacija
Uspešna komunikacija podrazumeva i uspešno gledanje. Neka istraţivanja

ukazuju da se oko 55% informacija prenosi neverbalno, dakle pokretima,
76
izrazom lica i oĉiju, stavom tela i dr. Znakova neverbalne komunikacije ima
mnogo, navešćemo neke:
Prostor
Mada rastojanje - udaljenost na neki naĉin pokazuje nedostatak poverenja ili

topline, neadekvatno rastojanje, kako je definisano prema kulturnim
normama, moţe uĉiniti da se osobe osećaju kao da im se preti ili da je tu
intimnosti.
Udaljenost tela u intimnom prostoru (15-55 cm).U ovaj prostor imaju

pristupa samo bliske osobe.
Udaljenost tela u liĉnom prostoru (45-120cm.) je udaljenost na kojoj

razgovaramo s osobama prilikom društvenih susreta, zabava i prijateljskih
sastanaka.
Udaljenost tela u socijalnom prostoru (1,2-3,5 m) je udaljenost koju

zadrţavamo u susretu s nepoznatim osobama.
Udaljenost tela u javnom prostoru (iznosi 3,5 m) je udaljenost koju

zadrţavamo u susretu sa većom grupom ljudi. U poslovnim odnosima dobro
je zadrţati udaljenost koja je vaţna za socijalni prostor.
Sredina - okruženje
Sredina gde se komunikacija odvija predstavlja vaţan segment procesa

komunikacije. Komunikacija koja se odvija u kancelariji sestre menadţera
generalno ima veću ozbiljnost nego na hodniku ili bilo gde. Ma koliko da se
ţure, sestre menadţeri ne treba da obavljaju vaţnu komunikaciju na hodniku,
stepeništu, u dvorištu, u prisustvu osoba kojih se to ne tiĉe i sl.
Spoljašnji izgled
Naša odeća, frizura, kozmetika koju koristimo, naše drţanje, naĉin kako
"nosimo" svoj izgled, izazivaju reakciju osoba iz kontakta prema nama, bitno
77
utiĉu na njihov utisak o nama. Ljudi na prvi pogled znaju da li im se

dopadamo ili ne, ili moţda "bezbojno" delujemo, što je bliţe lošem nego
dobrom utisku. Iako se u nekoj meri prihvata da spoljašnji izgled moţe da
vara, sve jedno, ljudi ga i na racionalni, i na iracionalni naĉin koriste u
formiranju svog mišljenja o nama. S toga se o ovom pitanju mora voditi
raĉuna. Poslovno oblaĉenje je u uskoj vezu sa opštom kulturom, u nekim
oblastima rada i sa normama. Ono odraţava identitet ustanove, pa se sa
oblaĉenjem moţe komunicirati kao i sa drugim simbolima ustanove.
Kontakt očima
Kontakt oĉima daje vrlo znaĉajne informacije. Ukoliko nekoga ne gledamo u

oĉi za vreme razgovora, nego gledamo pored njega, iznad ili kroz njega
osećaće se vrlo neugodno. Ali, osećaj neugodnosti biće izraţen i ukoliko
sagovornika stalno gledate u oĉi ili "buljite u njega". Ovakvo ponašanje
obiĉno se interpretira kao izazivaĉko i agresivno.
Položaj tela
Kada govorimo o poloţaju tela najvaţnije je obratiti paţnju na prepreke koje

osoba stvara rukama i nogama t.j. na prekrštene ruke i noge. Prekrštene ruke
i noge pokazuju da slušalac ima negativno mišljenje o onome što govorite,
da vam ne veruje ili je nesiguran, oseća se ugroţenim i ima potrebu da se
brani.
Izraz lica
Za vreme razgovora izraz lica nas i našeg sagovornika se neprestano

menjaju. Smešimo se, mrštimo se, široko otvaramo oĉi, ili ih spustimo "na
pola koplja", podignemo obrve i dr. Sve to ima odreĊeno znaĉenje u
meĊuljudskoj komunikaciji. Izraz lica sestre menadţera moţe mnogo da
utiĉe kako i šta će sagovornik, naroĉito ako je pacijent, biti voljan da kaţe.
78
Telesni kontakt
Drugoga moţemo dodirnuti, zagrliti, potapšati po ramenu ili se sa njim

rukovati. Ovi znakovi obiĉno ukazuju na bliskost koja postoji izmedu dve
osobe. Pri korišćenju ovih gestova treba biti veoma oprezan. Ukoliko ste
skloni ovim znakovima vrlo paţljivo posmatrajte reakcije. Ako vam nije
uzvraćeno na isti naĉin, sagovornik se mršti ili odmiĉe, bilo bi najbolje da ih
ne
koristite. "Meko" rukovanje obiĉno izaziva negativan utisak i takva osoba se

procenjuje kao slabić.
Gestikulacije
Kada su ljudi otvoreni i pošteni, onda obiĉno jedan ili oba dlana okreću
prema sagovorniku. Skriveni dlanovi, u dţepu, iza leda i si. mogu ukazati na
neiskrenost i laţ. Mahanje kaţiprstom ukazuje na moć, superiornost pa i
napadaĉki stav.
Vreme
Neodluĉnost ili oklevanje uvek smanjuje efekat našeg izlaganja ili inicira
neiskrenost. Veoma je znaĉajno, kada je to moguće, prihvatiti sagovomika
onda kada je to njemu potrebno. Ako mu ne moţemo dati prihvatljivo
obrazloţenje i uverenje da će se za razgovor naći drugo vreme, o tome treba
napraviti belešku u podsetniku i ne zaboraviti.
Pouzdana komunikacija
Pouzdano - proverljivo ponašanje je naĉin komunikacije koji omogućava

ljudima da se izraze na direktan, pošten, iskren i pogodan naĉin koji ne
ugroţava prava druge osobe. Pozicija neke osobe se izraţava jasno i ĉvrsto
kada koristi tvrdnje koje poĉinju sa "JA". Uz to, pouzdana komunikacija
uvek zahteva da se verbalne i neverbalne poruke poklapaju. Da bi bila
uspešna u fazi usmeravanja menadţmenta, sestra lider mora imati dobro
razvijena umeća pouzdane komunikacije.
79
Postoje mnogi pogrešni koncepti u odnosu na pouzdane komunikacije.
Prvi je da je cela komunikacija ili pouzdana ili pasivna.
U stvari, za komunikaciju postoje bar ĉetiri mogućnosti - da bude:
 Pasivna
 Agresivna
 Indirektno agresivnai
 Pasivno agresivna
 Pouzdana
Pasivna komunikacija se odvija kada neka osoba pati u tišini, mada u

odnosu na uzrok svoje patnje moţe biti veoma pogoĊena. Agresivni ljudi se
izraţavaju na direktan, ĉesto neprijateljski naĉin koji narušava tuĊa prava.
Takvo je ponašanje generalno orijentisano prema "pobedi po svaku cenu" ili
ka demonstriranju sopstvene savršenosti.
Pasivno – agresivna komunikacija je agresivna poruka koja se prezentuje

na pasivan naĉin. Ona generalno obuhvata ograniĉenu verbalnu razmenu od
strane osobe koja je pogoĊena odreĊenom situacijom.
Druga pogrešna koncepcija je to da oni koji komuniciraju i ponašaju se

pouzdano dobiju sve što poţele. To nije istina jer biti pouzdan obuhvata i
prava i obaveze.
Treća pogrešna koncepcija o pouzdanosti je to da je "pojava koja nije

ţenstvena". Mada se uloga ţene u društvu za poslednjih 100 godina znatno
izmenila, sestrinstvo se i dalje suoĉava sa velikim poteškoćama u prihvatanju
toga da sestra igra pouzdanu, aktivnu ulogu kao i ulogu u donošenju odluka.
Pouzdana - unapred siguma komunikacija nije grubo ili neţno i osećajno

ponašanje; to je pre stanje kada neko ima informisani glas koji insistira na
tome da ga čuju. Model ovakve komunikacije pomaţe ljudima koji nisu
nauĉili da govore samopouzdano da to nauĉe, jer govor samopouzdanja -
pouzdanja predstavlja znak nesigumosti i neuverljivosti. Sestrinska profesija
mora biti samopouzdanija u svojim potrebama da je ĉuju. Eventualno, neka
80
forma pritiska sestrinstva moţe uĉiniti da se drugi preoblikuju i da rezultat

toga bude pouzdan-siguran sestrinski glas.
Ĉetvrta pogrešna koncepcija je da su termini "pouzdan - siguran ",

"agresivan" sinonimi, tj. znaĉe isto. Biti pouzdan - siguran ne znaĉi biti
agresivan. Ĉak i kada je suoĉen sa agresijom nekog drugog, pouzdan, siguran
komunikator ne postaje agresivan. Kada je napadnut od strane agresivne
osobe, siguran-pouzdan ĉovek moţe da uĉini jednu od sledećih stvari:
Da reflektuje. Reflektujte govorniku njegovu poruku nazad.
Ponovite samouverenu poruku.
Ponovite poruku koristeći uverljive termine.
Pitanje. Kada agresor koristi neverbalne metode da bi bio agresivan, sigurna

osoba moţe njegovo ponašanje da "pretvori" u pitanje kao efikasan naĉin da
pomogne agresoru da sagleda svoju neadekvatnu reakciju.
Umeće slušanja
Istraţivanja su pokazala da većina ljudi ĉuje ili aktuelno zadrţi u sebi samo
malu koliĉinu informacija koje su im pruţene. Generalno, mada proseĉna
osoba provede 70% svog vremena slušajući, samo jedna trećina poruka koje
su nam upućene bude zadrţana. Aktivni proces slušanja je znaĉajan, ako ne i
znaĉajniji, nego verbalna umeća lidera / sestre menadţera.
Ta umeća slušanja su tako vaţna da se sugeriše da "slušati i ĉuti šta vam ljudi
govore predstavlja nauku, i umetnost". Vaţno je da sestra menadţer pristupi
slušanju kao prilici da nauĉi da ceni kulturne perspektive organizacije koja je
razliĉita od njene sopstvene.
Da bi postali bolji slušaoci, lideri moraju postati svesni sopstvenih

išĉekivanja, vrednovanja, stavova, nedoumica i toga kako to sve utiĉe na
njihovo primanje i prihvatanje poruka. Sestre lideri/menadţeri moraju
prevazići opterećenost informacijama i komunikacijama koje su sastavni dio
uloge srednjeg nivoa menadţmenta.
81
Lako se moţe desiti da preopterećeni menadţer prestane da sluša aktivno

mnoge zaposlene koji imaju potrebe i zahtevaju da doĊu kod njega i ispriĉaju
svoje probleme istovremeno. Sestri/menadţeru je primarna namera da primi
poruku koja joj se šalje, a ne da već formira odgovor i pre nego što se
prenošenje poruke završi.
Primeri dobrog slušanja
 Odluĉite da ćete slušati

 Gledajte sagovornika u oĉi, ali ne "piljite"
 Pitajte
 Parafrazirajte i na taj naĉin proveravajte iskaze sagovornika
 Nemojte previše govoriti.
Javni nastupi sestre menadžera
Sestre menadţeri ĉesto moraju javno nastupati - na sastanku, kada

prezentiraju svoje izveštaje, kada iznose predloge upravi, kada obrazlaţu
svoje ciljeve razvoja sestrinstva, vode struĉne sastanke i dr. Veliki broj njih
izbegava i ne voli takve nastupe. Uzrok je najĉešće u tremi i anksioznosti.
Javno nastupanje je veština koja se moţe nauĉiti.
Kako savladati tremu?
Svi ljudi imaju tremu pre glavnog nastupa. Jedna umerena doza treme je
poţeljna, jer mobilise naše unutrašnje snage i poboljšava nastup. Najbolje se
trema moţe kontrolisati ako se dobro pripremite.
Uputstva za pripremu
1. Šta ćete i kome govoriti?
Morate biti sigurni da zaista imate dosta znanja o toj temi i apsolutno ste
sigurni u ono što ţelite da govorite drugima. Pre nego što odluĉite šta ćete
govoriti, postavite sebi pitanje: Šta oĉekuju da ĉuju? Šta svako od slušalaca
moţe nauĉiti od mene? Da li se to moţe primeniti u praksi?
82
2. Kako će te govoriti?
Na poĉetku izloţite plan i cilj svog izlaganja. Napravite plan izlaganja.

Odaberite glavne ideje ili poruke koje ţelite preneti. Za svaku poruku
odaberite glavne argumente koje mislite izneti i ilustrujte ih ĉinjenicama,
primerima i dokazima.
3. Koliko će izlaganje trajati?
Na radnom sastanku ne bi trebalo govoriti više od pet minuta, a na sveĉanom

skupu oko 15 minuta. Trajanje Vašeg izlaganja zavisi od vrste sastanka.
Ukoliko govorite duže ili oko 45 minuta, budite sigurni da Vas niko neće
slušati, pa makar bili toliko zanimljivi.
4. Šta još morate pripremiti?
Napišite glavne teze. Najbolje je da svaku glavnu poruku razradite na

posebnom papiru. Ako pripremite pomoćna sredstva, slajdove ili diskete,
pazite da ne preterate, to moţe delovati zamorno. Potrebno je da znate kako
se puštaju slajdovi, i uopšte reĉeno potrebno je da poznajete tehniku. Sve
unapred mora biti spremno.
5. Pre izlaganja probajte!
Ĉak i ako imate dosta iskustva isprobajte vaše izlaganje kao da ste ispred
govornice. Ovu fazu nemojte potcenjivati.
Izlaganje
Napišite teze za izlaganje, nemojte nikada napisati sve ono što ţelite da
kaţete. Govorite dovoljno glasno da Vas ĉuju i oni u posednjem redu. Ako
niste sigurni da Vas svi ĉuju - pitajte. Uvek gledajte i slušajte publiku. Po
njenim reakcijama moţete proceniti da li to ljude zanima, šta im je dosadno i
kada paţnja poĉinje da im popušta. Trenutni ţamor u publici moţe biti samo
njihov komentar na deo vašeg izlaganja koji je za njih interesantan.
MeĊutim, stalni ţagor u publici i meĊusobni razgovori siguran su znak da je
paţnja popustila i da im je Vaše izlaganje postalo dosadno. U tom sluĉaju,
83
ubrzajte i skratite jedan deo izlaganja. Ispriĉajte neku anegdotu, sluĉaj iz

prakse ili iz liĉnog iskustva.
Uticaj informacione tehnologije na komunikaciju u organizaciji
Rastuća upotreba elektronskih raĉunara dramatiĉno menja većinu aspekata

vezanih za komunikaciju u organizaciji. Inovacije kao što su elektronska
pošta i telekonferencije predstavljaju moćno sredstvo savremene
komunikacije.
Raĉunar se koristi ne samo za prikupljanje, obradu i ĉuvanje informacija, već

i kao komunikacioni centar za distribuciju numeriĉkih podataka i tekstualnih
informacija. U novim uslovima dolazi do promene forme, sadrţaja i
frekvencije poruka. TakoĊe, zaposleni skraćuju vreme interpersonalne
komunikacije. To je naroĉito karakteristiĉno za najniţe nivoe izvršenja posla.
Korišćenje hospitalnog informacionog sistema (HIS), odnosno njegove
konfiguracije kao što je online interaktivni sistem, umreţeni sistemi imaće
sve veću upotrebu u narednom periodu.
Sestre menadţeri sve vise koriste INTERNET kao izvor informacija i kao
sredstvo za komunikaciju.
Postojeća i potencijalna primena interneta će obezbediti jedinstvenu

komunikacionu mogućnost za sestre menadţere:
 Širenje bilo kakvih informacija koje zahtevaju i slanje grafikona, slika ili
tona.
 Olakšavanje procene pacijenta - korisnika pomoću telesestrinstva i

teledijagnostike.
 Olakšavanje saradnje konzilijuma u planiranju, dijagnostici i tretmanu, u

kliniĉkim istraţivanjima, u sakupljanju podataka i rukopisa za štampanje.
Plan, prototip teksta ili simulacija i sprovoĊenje modela pruţanja nove nege i
novih tehnologija, a sve u cilju proširenja ili obezbeĊivanja nege.
ObezbeĊivanje brzih informacija ili konsultacija, u kliniĉkoj praksi npr., pa i
84
pored bolesniĉkog kreveta, kada zatreba. Izvor podataka moţe biti

nacionalna medicinska biblioteka ili drugi resursi iz domena nege.
ObezbeĊivanje i dokumentacija kontinuirane edukacije i razvoja osoblja

preko Internet pristupaĉnih resursa. Na taj naĉin eliminišu se troškovi
putovanja, smeštaja, nadoknada i zamena osoblja tokom odsustva drugih.
MeĊutim, ĉak ni najrazvijenija komunikaciona tehnologija ne moţe
zamieniti ţivo i neposredno ljudsko rasuĊivanje koje je neophodno od strane
sestre menadţera u smislu korišćenja sve te tehnologije kako valja.
Primeri vrsta komunikacijskih izazova sa kojima se menadţeri suoĉavaju u

tako brzom razvoju tehnološkog društva su sledeći:
 OdreĊivanje toga koji tehnološki napredak moţe i treba da se unapredi na

svakom nivou organizacione hijerahije za promociju efikasnosti i
efektivnosti komunikacija.
 Procena potrebe za obukom i obezbeĊivanje adekvatne obuke za radnike,

kako bi mogli na adekvatan naĉin i u potpunosti da koriste tehnološke
kao komunikacijske ureĊaje, ili im mogu biti na raspolaganju.
Usaglašavanje komunikacione tehnologije sa misijom organizacije.
 Iznalaţenje ravnoteţe izmeĊu opcija tehnološke komunikacije i potreba

za ljudskim dodirom, negom i interakcijama tipa jedan na jednoga ili
licem u lice, oĉi u oĉi.
Neki autori sugerišu da se organizacije suoĉavaju sa znaĉajnim zaokretom u

uĉenju i primeni novih komunikacionih tehnologija koje su im na
raspolaganju. To je zato što postoji nesklad u potrebama za uĉenjem
korisnika, i u motivisanosti za prihvatanje tih novih tehnologija. Informacija
predstavlja moć, i što je više informacija na raspolaganju pojedincima i
organizacijama pomoću telekomunikacionih sistema, oni će biti jaĉi nego
ikada ranije.
85
Funkcija sestre /menadzera/ u interpersonalnim i grupnim komunikacijama

u organizaciji
 Shvata i na odgovarajući naĉin koristi formalnu komunikacionu mreţu

organizacije.
 OdreĊuje pogodan modus komunikacija ili kombinaciju modusa za

optimalnu distribuciju informacija u organizacionoj hijerarhiji.
 Priprema pisane komunikacije koje su jasne i pri tome koristi jezik koji je
prikladan za poruku i primaoca poruke.
 Konsultuje se sa drugim odeljenjima ili disciplinama u koordinaciji

preklapanja uloga i grupnih komunikacija.
 Pravi razliku izmeĊu "informacija" i "komunikacija" i na odgovarajući

naĉin procenjuje potrebu podreĊenih da imaju i jedno i drugo tj.
informacije i komunikacije.
 OdreĊuje prioritete i štiti - tajnost - poverljivost, kako klijenta tako i

zaposlenih.
 ObezbeĊuje da osoblje i on / ona, sam ,sama/ budu adekvatno obuĉeni i

da u potpunosti koriste tehnološka dostignuća u oblasti komunikacije.
Koristi poznavanja grupne dinamike za postizanje ciljeva i za maksimizaciju

komunikacije u organizaciji.
Konflikti
Konflikti motiva i njihovo nenasilno rešavanje preokupiraju liĉnost i donose

zaplet. Vrste konflikta su razliĉite. Prihvatljivo je uĉenje Guldinga koji
smatra da su spoljašnje manifestacije konflikta zastoji i razlikuje tri vrste
takvih zastoja:
1. IzmeĊu naredbe i odbijanja da se naredba posluša (Moraš da poslušaš –

neću da poslušam);
86
2. IzmeĊu neću i kazne (ako ne poslušaš dobićeš otkaz);
3. Zastoj izmeĊu dva subsistema. Jedan subsistem ţeli da posluša a drugi to

neće (bilo bi dobro po mene da poslušam – bolje je da ne poslušam)
Reakcija na frustracije i konflikte
Pojedine frustracije i konflikti da bi se pravilno rešavali i odrţali ravnoteţu

liĉnosti, po Frojdovom uĉenju, ta liĉnost mora koristiti mehanizme odbrane.
Mehanizmi odbrane ega mogu funkcionisati uspešno i neuspešno. Ovde je
odgovor na pojavu neurotiĉnih nivoa poremećaja (agresija, izolacija,
potiskivanje, regresija...)
87
16. MEDICINSKA SESTRA U PRIVATNOJ PRAKSI

Medicinska sestra u privatnoj praksi obavlja u skladu sa zakonom
poslove kao i u državnoj praksi. Jedan broj privatnih zdravstvenih
ustanova ima Ugovor sa Republiĉkim fondom zdravstvenog osiguranja, što
olakšava korišćenje usluga za stanovništvo.
Prikazaćemo kao primer realizacije poslovnih aktivnosti službe Kućne

nege:
Na raspolaganju su kompletna pomoć starim osobama, briga o nepokretnim

osobama i njihova nega, usluge koje obavlja geronto domaćica (pomoć oko
oĉuvanja samostalnosti), priprema i sluţenje obroka, pomoć pri kretanju i
korišćenju ortopedskih pomagala, pomoć i briga o osobama sa demencijom,
nabavka i briga o redovnom uzimanju lekova, odvoĊenje na lekarski pregled,
druţenje, palijativno zbrinjavanje, nabavka kućnih potrepština, pranje veša,
peglanje, pranje posuĊa...
Kućna zdravstvena nega
Ova usluga podrazumeva potpunu struĉnu negu bolesnika i u to spada:

aplikacija injekcija, davanje infuzija, zdravstvena nega nakon otpusta iz
bolnice - postoperativna nega, terapija rane, per os terapija, parenteralna
ishrana, postoperativna rehabilitacija, nega kolostoma i zamena diska stome,
nega i prevencija dekubita, plasiranje ili zamena urinarnih katetera, davanje
klizme - u kući ili stanu korisnika. Pored toga, obavljaju se i sve usluge u
domovima zdravlja, laboratorijama, bolnicama, apotekama, umesto bolesnih
osoba: nabavka lekova i medicinskih pomagala, sve vrste laboratorijskih
analiza u saradnji sa laboratorijom Konzilijum, medicinska pomoć i pregledi
konsultanata i saradnika.
Kućna nega porodilja
Nakon poroĊaja, neretko je porodiljama neophodna struĉna pomoć, kako bi

se što pre oporavile, uspostavile dojenje, prevenirale ili izleĉile mastitis.
88
Usluge koje ovde spadaju su nega epiziotomije, nega dojki porodilja (pomoć
i rešavanje mastitisa), nega nakon carskog reza.
Zdravstvena nega novorođenčadi i beba
Obuhvata sve usluge iz oblasti nege beba i dece, koje mogu zatrebati nakon
izlaska bebe iz porodilišta, ali i kasnije: nega novoroĊenĉeta (obrada pupka,
kupanje), nega dece do 3 godine i dece predškolskog uzrasta, masaţa beba
(obuka prvenstveno za oĉeve, ali moţe i za majke), beba siting.
Ambulantne usluge
Usluge u ambulanti ili kod kuće pacijenta: davanje terapije po nalogu lekara,
previjanje rana, uzimanje kompletnih laboratorijskih analiza, merenje
pritiska i šećera u krvi.
Savetovalište
Kad god ste u nedoumici, moţete dobiti struĉne savete iz nekoliko oblasti:
savetovanje iz psihologije, ishrane, vaspitanja, zdravstvenog obrazovanja,
zdravstvene rehabilitacije, konsalting zdravstenog menadţmenta.
Medicinske sestre koje su zaposlene u privatnim zdravstvenim ustanovama

imaju ista prava, obaveze i odgovornost kao i u drţavnim institucijama.
89
17.METODSKI PRISTUP U ZDRAVSTVENOJ NEZI

KOD POJEDINIH OBOLJENJA
U svom profesionalnom radu medicinska sestra radi u svim nivoima
zdravstvene zaštite - primarnoj sekundarnoj i tercijalnoj. Pri tom
najznaĉajnije mesto u prevenciji svakako zauzimaju ona oboljenja koja su
najznaĉajnija sa aspekta njihovog rizika po ţivot ljudi, ali i ona koja imaju
hroniĉan tok i time doprinose osposobljenosti stanovništva za svakodnevne
ţivotne aktivnosti, pogoršanju kvaliteta ţivota i u krajnjem ishodu dovode do
pojave hendikepa, gubljenja autonomnosti i stvaranja zavisnosti.
Tokomi izuĉavanja opšte struĉnih, a naroĉito uţe struĉnih predmeta na

Visokoj zdravstvenoj školi studenti se detaljno upoznaju sa svim
medicinskim aspektima oboljenja i osposobljavaju se da ih sagledavaju
kompleksno, sa ciljem preventivnog delovanja na svim nivoima zdravstvene
zaštite.
U metodici zdravstvene nege moţe se primeniti jedinstvena šema metodskog

sagledavanja oboljenja i stanja, što će višoj medicinskoj sestri pomoći da
pravilno planira, realizuje i evaluira svoj rad u profesionalnoj praksi:
1. Riziko faktori prevencija
 genetski aspekt
 intrauterine promene
 moguće povrede i oštećenja tokom poroĊaja
 bolest
 faktori sredine
 štetne navike
 uslovi ţivljenja
 rad, zamor, teškoće radnog mesta.
2. Rano otkrivanje bolesti- uoĉavanje prvih znakova koji mogu da ukaţu

na promene u funkcionisanju organizma pa i poĉetak bolesti .
90
3. Rana dijagnoza - Upućivanje pacijenta lekaru koji će postaviti poĉetnu

dijagnozu
4. Rano leĉenje i pomoć- Blagovremeno ukazivanje pomoći i leĉenje u

mnogim situacijamaa spasava ţivot bolesniku.
5. Specifiĉna nega - Osnovno je da pristup bude individualizovan sa dobro

izabranim metodskim postupkom i sa dobro spcijalizovanim kadrom.
6. Rehabilitacija - Medicinska, socijalna , profesionalna
7. Evaluacija - Provera izvršenog rada i to ne samo šta je uĉinjeno, već i

koji su rezultati postignuti.
8. Istraživanje - Istraţivanje koje se odnosi na ove situacije sve više

postaje imperativ sestrinske profesije
9. Planiranje i programi za rešavanje problema - Uzimajući u obzir sve

vaţne parametre vrši se planiranje i izraĊuje program za budući rad.
91
18. ORGANIZACIJA I RUKOVOĐENJE U

SESTRINSTVU
Sestrinstvo kao profesija
Sestrinstvo se sve više u svetu poĉinje shvatati kao disciplina koja ima
prepoznatljiv program delovanja i koja je nezavisna od drugih disciplina u
sastavu zdravstvene zaštite. Neki ga shvataju kao zanimanje, neki kao
nauĉnu disciplinu, a oni umereniji kaţu da je to profesija koja će napokon
dobiti svoj legitimni status. Za one koji prate sestrinstvo i njegov razvoj
tokom 20. veka, napori da se sestrinstvo obogati saznanjima iz drugih
nauĉnih disciplina samo su logiĉan nastavak razvoje same medicine i samog
procesa zdravstvene nege. Biti medicinska sestra je jedinstven poziv koji
traţi ono najlepše u ljudskom biću – humanost i predanost pozivu.
„Jedinstvena uloga medicinske sestre je pomagati pojedincu, bolesnom ili

zdravom, u obavljanju onih aktivnosti koje pridonose zdravlju ili oporavku
(ili mirnoj smrti), a koje bi pojedinac obavljao samostalno kada bi imao
potrebnu snagu, volju i znanje.“ – Virdţinija Henderson.
RukovoĊenje u sestrinstvu podrazumeva veštinu planiranja, organizovanja,

voĊenja i kontrole posla. Postoje razliĉiti pristupi u definisanju pojma voĊe,
ali mogu se saţeti na nekoliko osnovnih karakteristika: osoba koja zna
nametnuti autoritet, ima organozacione sposobnosti, moţe uticati na
ponašanje ĉlanova grupe. Predstavlja centralnu figure za ĉlanove grupe i
prema njemu ĉlanovi imaju razvijen intenzivan emocionalni odnos. Njegov
uticaj je uvek dobrovoljno prihvaćen pa voĊa najĉešće donosi najvaţnije
odluke koje ostali ĉlanovi slede.
Rukovođenje i timski rad u sestrinstvu
„Ako govorimo o grupi ljudi, onda su to ukupno ljudi povezani zajedniĉkim

ciljem ĉijim ostvarivanjem mogu biti zadovoljenje individualne potrebe
njenih ĉlanova.“ – Obozov
92
Tim je manja grupa ljudi koji imaju zajedniĉki cilj ĉije je postizanje moguće
meĊusobnim upotpunjavanjem veština i iskustava njegovih ĉlanova. Osim
cilja mora imati jasnu svrhu postojanja, a ĉlanovi tima u ostvarenju cilja
meĊusobno tesno saraĊuju i u svojim zadacima se nadopunjuju.
„Timski rad pretpostavlja rad više struĉnjaka na postizanju zajedniĉkog cilja.

Taj rad ne sme biti fragmentiran i nepovezan, već dobro koordinisan voĊom
tima.“ – SZO.
Timski (ekipni) rad u zdravstvu je jedini naĉin rada. Budući da rad u

zdravstvenoj zaštiti stanovništva postaje sve kompleksniji za struĉno
rešavanje zdravstvenih problema potrebno je struĉno znanje i iskustvo:
lekara (razliĉitih struĉnih profila), medicinskih sestara, tehniĉara, ali i
socijalnih radnika, sociologa, psihologa. U zdravstvu dominira ekipni rad
hijerarhijskog tipa u kome odluke donosi voĊa tima, a ostali mu samo
pomaţu.
Primer: hirurški tim za vreme operacije, dok je procesni tip takozvani

procesni ekipni rad gde se odluka donosi zajedniĉki (demokratski).
Primer: za procesni ekipni rad lekara porodiĉne medicine i patronaţne sestre

ili rad interdisciplinarno sa mentalno retardiranom decom.
VoĊa je najuticajnija liĉnost u grupi (kreativni, spontani, ambiciozni, hrabri,

snalaţljiviji, mudriji se obiĉno nametnu i bivaju birani).
Pod voĊom se smatraju pojedinci koji su znatno uticali na druge osobe sa

kojima su bili u neposrednom ili posrednom kontaktu.
Rukovođenje u sestrinstvu:
 formalno birani voĊa (glavna sestra)

 neformalno – spontani voĊa, struĉna, kulturna, ugledna sestra poštovana
od strane koleginica, a nema funkciju rukovodioca
Postoje dva tipa rukovodilaca:
93
 voĊe (dobrovoljno i spontano prihvaćene)

 starešine (postavljeni i ostvaruju unapred postavljeni cilj)
VoĊe timova u okviru medicinske struke, treba da budu dobro edukovani o

svim mogućnostima i naĉinima rukovoĊenja, te će to rukovoĊenje
prilagoĊavati aktuelnim potrebama. Istraţivanja su pokazala da naĉini
rukovoĊenja znaĉajno utiĉu, i u pozitivnom i negativnom smislu, na
dinamiku timskog rada, ponašanje pojedinih ĉlanova tima, odnose u timu i
konaĉno na postignute rezultate. VoĊe timova u okviru medicinske struke,
treba da budu dobro edukovani o svim mogućnostima i naĉinima
rukovoĊenja, te će to voĊenje prilagoĊavati aktuelnim potrebama. To
prilagoĊavanje će osim od aktuelne situacije zavisiti i od liĉnih karakteristika
voĊe.
Pojam i suština rukovođenja
Mada je termin lider - rukovodilac - voĊa korišćen još od 1300 - te godine,

reĉ rukovoĊenje (liderstvo) nije bila poznata u engleskom jeziku do prve
polovine 19. veka. Uprkos njenom skorašnjem uvoĊenju u upotrebu odnosno
dodavanju u engleski jezik, ova reĉ ima mnogo znaĉenja. Od tehniĉke
definicije rukovoĊenja kao "taĉke polarizacije za grupnu kooperaciju" pa do
apstraktnog tvrĊenja, da "rukovoĊenje nije ni nauka ni disciplina; to je
umetnost i, kao takvo, ono se mora osetiti, iskusiti, kreirati", postalo je jasno
da nema jedne jednostavne definicije koja bi bila dovoljno široka i bogata da
obuhvati kompletan proces rukovoĊenja.
RukovoĊenje se moţe odvijati i van neke radne organizacije odnosno

organizacionog konteksta i onda je definisano kao proces pokretanja grupe ili
grupa u nekom pravcu kroz uglavnom neprinudan naĉin. Neki autori definišu
rukovoĊenje kao "proces ubeĊivanja i primer kako pojedinac (ili rukovodeći
tim) indukuje grupi postizanje odreĊenih ciljeva koje ima rukovodilac i
njegovi sledbenici".
Drugi autori tvrde da je rukovoĊenje "proces ubeĊivanja - uveravanja i

uĉenja - poduĉavanja drugih kako da angaţuju sve svoje sposobnosti
menjajući svoja ubeĊenja koja ih ograniĉavaju".
94
Analizirajući terminologiju koja se koristi na ovom podruĉju moţe se uoĉiti

nekoliko termina: menadţer, rukovodilac, upravnik i voĊa koji se ponekad
koriste za opisivanje istog sadrţaja, a ipak su razliĉitog znaĉenja.
Tako odmah moţemo uoĉiti kako su menadţer i rukovodilac okrenuti poslu i

unapreĊenju organizacije rada, dok voĊe oznaĉavaju osobe koje su okrenute
sprovoĊenju svojih ideja i vizija. Razmatranje ove teme oseća se potreba
bliţeg tumaĉenja pojmova koji će ovde biti korišćeni.
Menadţment je termin koji se upotrebljava za opis tehnika i postupaka koji

se sprovode s ciljem planiranja, organizovanja, upravljanja i kontrole nekog
procesa rada. Menadţer oznaĉava osobu koja sprovodi taj proces planiranja,
organizovanja, i upravljanja i kontrole nekog posla ili procesa rada.
RukovoĊenje je skup meĊusobno povezanih koncepcija, naĉela, metoda,
taktika, i tehnika koje ĉine jedinstven sastav, a koje se koriste radi
strategijskog i operativnog regulisanja svih aktivnosti i odnosa u organizaciji.
Liderstvo se moţe definisati i kao proces upravljanja (dirigovanja i uticanja

na aktivnosti povezane sa zadacima ĉlanova grupe). VoĊa / Lider je osoba
koja ima najveću socijalnu moć i koju drugi ĉlanovi grupe slede, te koji
obiĉno predstavljaju simbol same grupe. Lider - osoba koja utiĉe na druge
ljude, direktno ili indirektno (moţemo i na ovaj naĉin tumaĉiti ).
Odnos voĊenja, upravljanja rukovoĊenja i menadţmenta je sloţen, no u

ovom kontekstu moţemo prihvatiti da su voĊstvo i upravljanje veštine koje
su ukljuĉene u rukovoĊenje ljudima ili menadţment osoblja. Kako se
istraţivaĉi i teoretiĉari koji se bave rukovoĊenjem ne slaţu u potpunosti oko
toga šta je rukovoĊenje, moţda je mudrije fokusirati se na to da vidimo koje
su uloge obuhvaćene pod pojmom rukovoĊenja.
Uloge obuhvaćene pod pojmom LIDER:
 Donosi odluke
 Osoba koja kritiĉki razmišlja
 "Amortizer" osoba koja ublaţava
 Zastupnik
95
 Vizionar
 Prognostiĉar
 Uĉitelj
 Komunikator
 Evaluator
 Agent promena
 Mentor
 Diplomata
 Savetnik
 Model za odreĊenu ulogu
 Osoba koja daje energiju
 Osoba koja preuzima rizik
 Osoba koja utiĉe - ima uticaj
 Osoba koja rešava kreativne probleme
 Osoba odgovorna za promene
Možemo postaviti pitanje:
Da li su neke sestre roĊene da budii rukovodioci?
Da li moţemo razviti neophodne sposobnosti i nauĉiti potrebna znanja za

rukovoĊenje ljudima ?
Istraživanja i teorije liderstva
Nauĉna studija rukovoĊenja je poĉela u 20-om veku. Rani radovi po ovom

pitanju su se fokusirali na širokoj konceptualizaciji rukovoĊenja, kao što su
karakterne i druge osobine ili ponašanje rukovodilaca. Savremena
istraţivanja se fokusiraju više na rukovoĊenju kao procesu uticaja na druge u
okviru organizacione kulture i u interaktivnom odnosu rukovodioca i
njegovih sledbenika.
Da bismo bolje shvatili današnja uverenja o rukovoĊenju, neophodno je

sagledati kako se teorija rukovoĊenja razvijala tokom prošlog veka.
96
Istraživanja osobina, crta i karakteristika liderstva (teorija o velikom

čoveku)
Teorija o velikom ĉoveku - velikanu, kao i teorije karaktera, osobina i crta

bile su osnov za većinu istraţivaĉa iz ove oblasti sve do sredine 1940- tih
godina. Teorija o velikom ĉoveku - velikanu, iz Aristotelove filozofije, kaţe
da su neki ljudi roĊeni da budu lideri, dok su drugi rodeni da budu voĊeni,
odnosno da slede voĊu. Teorije o karakteru kaţu da neki ljudi imaju pojedine
karakteristike ili liĉna obeţja koja ih ĉine boljim liderima nego neki drugi
ljudi. Da bi odredili koje to karakterne osobine razlikuju velike voĊe ( lidere)
od ostalih, istraţivaĉi su prouĉavali ţivotne puteve istaknutih ljudi kroz
istoriju. Efekat sledbenika i uticaj situacija su zanemareni. Savremeni
oponenti ovih teorija, smatraju da se umeća liderstva mogu razviti odnosno
nauĉiti i da ne moraju biti baš uroĊena. Iako istraţivanja i teorije o
karakteristikama - karakternim osobinama - imaju i oĉiglednih nedostataka
(tj. negiraju uticaj ostalih ljudi ili situacija na uloge lidera), vredno ih je
prouĉiti. Mnoge od karakteristika koje su identifikovane u teorijama o
karakteristikama se još uvek koriste za opis uspešnih lidera.
Najvažnijih osobina koje bi trebalo da ima lider:
 Inteligencija
 Ĉestitost
 Nepristrasnost
 Odluĉnost
 Sposobnost prosuĊivanja
 Prijatnost
 Struĉno znanje
 Zdravlje
 Sposobnost saradnje
 Samopouzdanje
 Dominantnost
Kada bismo znali koje osobine ĉine dobrog rukovodioca mogli bismo
unapred reći koji ljudi će biti uspešni, pa bi naglasak bio na njihovom izboru.
97
Ova istraţivanja se nisu završila ţeljenim uspehom. Iako se pokazalo da

većina rukovodilaca poseduje osobine kao što su inteligencija, dominantnost,
samopouzdanje, visoki radni kapacitet i struĉno znanje, nema garancije da će
osoba sa tim osobinama da postane uspešan rukovodilac.
Posedovanje tih osobina je nuţan uslov da se bude rukovodilac, a ne

garancija uspeha. Naime, znaĉi uglavnom obrnuto, ako neko nema u
dovoljnoj meri izraţene navedene osobine tada on neće biti dobar i uspešan
rukovodilac.
Teorije ponašanja
Tokom ere humanih odnosa, mnogi nauĉnici koji se bave prouĉavanjem

ponašanja i socijalnim pitanjima su za vreme prouĉavanja menadţmenta
prouĉavali i rukovoĊenje. Kako se teorija liderstva razvijala, istraţivaĉi su
izvršili pomak sa prouĉavanja toga koje osobine lider ima i bacili naglasak
na to šta on ili ona rade - odnosno na stil rukovoĊenja koji lider sprovodi. Do
najznaĉajnijeg prodora ili preokreta dolazi kada većina autora izdvajaju
najĉešće stilove rukovoĊenja:
 autokratski,
 demokratski i
 liberalni.
Autokratski način rukovođenja
Autokratski rukovodioce karakteriše sedeće ponašanje:
 Stroga kontrola koja se odrţava u odnosu na radnu grupu

 Saradnici se se motivišu prinudom
 Upravlje putem nareĊenja, komande, ucene
 Komunikacija je na najniţem nivou
 Donošenje odluka je samostalno
 Akcenat se bazira na statusu ("ja"" i "ti").
98
 Kriticizam je kaţnjiv
Autoritativni naĉin rukovoĊenja ima za rezultat jasno definisane grupne

akcije koje su obiĉno predvidljive i pripremljene samo od rukovodioca
prema podreĊenima, što redukuje frustraciju u radnoj grupi, dajući
ĉlanovima grupe osećanje nesigumosti, ne motivisanosti, straha, osećaja
bespomoćnosti.
Demokratski način rukovođenja se karakleriše sledećim osobinama:
 Odrţava se manji stepen spoljne kontrole (kontrole od strane voĊa)

 Za motivaciju se koristi ekonomsko kao i druge vrste nagraĊivanje
 Odluke se donose na zajedniĉkim sastancima
 Komunikacija se kreće gore-dole i u svim pravcima
 Sastanci ĉlanova tima na dnevnom nivou uz evaluaciju uĉinjenog
 Naglasak je na "mi"
 Kritika je uvek razloţna i konstruktivna
Demokratski naĉin rukovoĊenja je pogodan za grupe koje rade zajedno na

duţi vremenski period, promoviše autonomiju i razvoj individualnih razlika.
Ovaj naĉin rukovoĊenja je posebno pogodan i efikasan kada je neophodno

postići kooperaciju i koordinaciju u timu.Pozitivno iskustvo je pokazalo da je
demokratski naĉin rukovoĊenja efikasan, doprinosi zadovoljstvu ĉlanova
tima, poštovanje prema menadţeru, rukovodiocu tima, postiţe se vrhunski
kvalitet kao i rezultati tima.
Lider koji radi po principu nemešanja (liberalni stil) karakteriše se

sedećim načinom ponašanja:
 Popustljiv je (blag) sa malo ili ni malo kontrole

 Motiviše ljude podrškom, kako to od njega traţi grupa ili pojedinci
 MeĊu ĉlanovima grupe koristi sistem komunikacije gore-dole
 Naglasak baca na grupu
 Ne kritikuje
99
Ovakav stil rukovoĊenja je dakle, nedirektivan i moţe biti frustrirajući: moţe

se javiti apatija i nezainteresovanost u grupi. MeĊutim, kada su svi ĉlanovi
grupe veoma motivisani, dovoljno struĉni i samousmereni, ovakav naĉin
rukovoĊenja moţe za rezultat imati mnogo kreativnosti i produktivnosti.
Ovakav naĉin rukovoĊenja je pogodan onda kada su problemi loše
definisani, a za pokretanje alternativnih rešenja mora se javiti "genijalna
ideja" kao spas. Stil kojim neko rukovodi ima mnogo uticaja na klimu i
rezultat rada grupe. Izvesno vreme su teoretiĉari verovali da lideri imaju
predominantan naĉin rukovoĊenja i da ga koriste dosledno.
Karakteristike savremenih lidera sestrinstva
Rukovodeći kadar u savremeno organizovanim bolnicama u svetu viĊen je

kao grupa vizionara, lidera entuzijasta u oblasti sestrinstva. Zapaţeno je da
su lideri najboljih bolnica osobe koje ne moraju biti harizmatski lideri. U
mnogim bolnicama u svetu sestre gotovo u jednoj trećini identifikuju svoje
glavne sestre - lidere harizmatiĉne liĉnosti, odnosno, "liĉnosti koje imaju
Bogom datu veštinu i sposobnost rukovoĊenja". U gotovo svim izjavama od
strane sestara, ove su osobe identifikovane kao osobe koje inspirišu ljude i
izazivaju i jaĉaju pozitivne emocije u njima.
Na mnogo naĉina ove su osobe personifikacija "razlike" izmeĊu menadţera i

lidera. "Menadţeri više vole da rade sa ljudima, lideri rukovode emocijama
ljudi". Bar polovina rukovodećih sestara pokazuju veštine liderske uloge
kako u iznalaţenju naĉina rada tako i u implementaciji. Donošenje odluka se
poverava nekom od rukovodioca u koga se ima maksimalno poverenje.
Proces rukovoĊenja kao interaktivni tok ima tri varijabile:
 iznalaţenje naĉina rada

 donošenje odluka
 implementaciju
100
Naglasićemo vaţne karakteristike ameriĉkih lidera sestrinstva:
 ona je vizionar sa svojim idejama: direktori implementiraju i sprovode

njene ideje;
 postoji u njoj nešto jedinstveno u odnosu na rukovoĊenje što je veoma
teško objasniti;
 ona je lider koji zaista vodi raĉuna - brine o sestrama i pacijentima;
 ona ĉini da se osećate kao " NEKO"; ĉini vas ponosnim što ste sestra;
 njene vizije su grandiozne ali zasnovane na realnosti;
 ona je istinski lider u sestrinstvu. Ona vlada situacijom sa ostalim
direktorima.
101
19.ORGANIZACIJA U SESTRINSKOJ GRUPI

Grupe su nezaobilazna karakteristika svake organizacije, ustanove ili
odeljenja, tako da je znaĉajan deo menadţerske aktivnosti sestre menadţera
posvećen radu u, i sa razliĉitim grupama. Sestre menadţeri imaju zadatak da
upravljaju grupama na naĉin kojim će ih dovesti do potrebnog nivoa
produktivnosti i zadovoljstva ĉlanova. Kako grupa komunicira drugaĉije
nego pojedinac, vaţno je da menadţer ima razumevanja za grupnu dinamiku,
ukljuĉujući i redosled kroz koji svaka grupa mora proći pre nego što se
zadatak obavi.
Mnogi autori ove stadijume oznaĉavaju kao "formiranje, pregrupisanje,

normiranje i izvršenje". Kada se ljudi prvi put upoznaju, moraju proći kroz
proces sastajanja jednih sa drugima - stadijum formiranja. Zatim idu dalje
kroz stadijum u kome ima dosta nadmetanja i pokušaja i zahtiva od strane
individualnih identiteta - to je stadijum pregrupisavanja. Sledeće je da
grupa poĉinje da uspostavlja pravila i dizajnira svoj rad. Konaĉno tokom
faze izvršenja, rad se izvršava odnosno završava. Kako se grupni rad
vremenom razvija, dodavanje novih ĉlanova timu moţe usporiti
produktivnost.
Grupi je potrebno vreme da prihvati nove ĉlanove. Neki razvojni stadijumi

će se ponovo sprovesti ili biti odloţeni ako se nekoliko novih ĉlanova
pridruţi grupi. Zato je vaţno da kada se odreĊuju ĉlanovi za tim, odabrati
one koji mogu ostati sve dok se zadati rad ne završi.
Dinamika grupe
Uz formiranje, pregrupisavanje i normiranje, još dve funkcije grupa su

neophodne kako bi se rad završio. Jedna se bavi zadatkom ili svrhom
grupe, a druga održavanjem grupe ili funkcijama podrške. Sestre
menadţeri moraju shvatiti kako grupe izvode svoje specifiĉne zadatke i
uloge, kako bi mogle na njih da utiĉu.
102
Zadaci - uloge grupa
Postoji 11 uloga koje svaka grupa izvršava. Ĉlanovi mogu izvršavati

nekoliko zadataka, ali da bi se završio rad grupe, svi potrebni zadaci će se
izvršiti, bilo da to uĉine ĉlanovi grupe ili voĊa grupe - lider.
Inicijator. Inicijator je osoba koja predlaţe ili sugeriše grupi ciljeve ili
redefiniše problem. Tokom rada grupe mora postojati više od jednog
inicijatora.
Osoba koja traži informacije. Traţi ĉinjeniĉnu osnovu rada grupe.
Informator. Osoba koja daje mišljenje o tome koji su pogledi grupe na

znaĉajne vrednosti.
Osoba koja traži mišljenje. Traţi mišljenja koja razjašnjavaju ili odraţavaju
vrednosti sugestija drugih ĉlanova.
Elaborator. Daje primere ili proširuje znaĉenje sugestija koje su date i kako
bi one mogle da se iskoriste.
Koordinator. Razjašnjava i koordinira ideje, sugestije i aktivnosti grupe.
Osoba za orjentaciju. Osoba koja sumira odluke i akcije; identifikuje i

pitanja odlazaka pre izvršavanja ciljeva.
Energiĉar. Osoba koja stimuliše i podstiĉe grupu na rad i podiţe nivo njenih
akcija.
Proceduralni tehniĉar. Olakšava grupi rad aranţiranjem – sreĊivanjem

okoline.
Evidentiĉar. Osoba koja beleţi - evidentira aktivnosti grupe i njena

dostignuća.
Evaluator. Osoba koja ispituje dostignuća grupe i poredi ih sa standar
103
Izgradnja grupe i održavanje uloga
Uloge, u zadacima grupe doprinose da se posao završi. Uloga izgradnje

grupe obezbeĊuje brigu i odrţavanje grupe. Primeri uloga izgraĊivanja grupe
obuhvataju sledeće:
 Osoba koja bodri. Prihvata i pohvaljuje svaki doprinos, taĉke gledišta i

ideje, toplinom i solidarnošću.
 Osoba koja harmonizuje. Posreduje, usklaĊuje, harmonizuje i rešava

konflikte.
 Osoba koja se bavi kompromisima. Posreduje u konfliktnoj situaciji

traţeći mogućnosti kompromisa.
 "Čuvar kapije". Promoviše otvorenu komunikaciju i omogućava uĉešće

svim ĉlanovima.
 Osoba koja postavlja standard. Izvršava ili evaluira standarde za

evaluaciju grupnog procesa.
 Komentator grupe. Beleţi napredak grupe, obaveštava grupu o njenom

radu i obezbeĊuje povratne infomacije. Uloga se moţe menjati od jednog
do drugog sastanka.
 "Pratilac" Osoba koja prihvata ideje grupe i sluša diskusije i odluke,

povremeno o tome izveštava grupu, kako bi ona bila svesna efekata rada,
eventualnih smetnji i puta kojim ide, u cilju blagovremenog korigovanja i
usmeravanja. Uloga je trajnijeg karaktera, nego kod komentatora.
Individualne uloge članova grupe
Ĉlanovi grupe takoĊe igraju uloge koje sluţe njihovim sopstvenim

potrebama. Lideri grupe moraju biti u stanju da igraju uloge ĉlanova tako da
pojedinci ne mogu ugroziti niti prekinuti produktivnost grupe. MeĊutim, ono
što treba obraditi menadţerski jeste cilj, a ne zabrane ili ograniĉenja.
104
Nema svaki ĉlan grupe potrebu koja za rezultat ima korišćenje jedne od ovih
uloga.
Agresor. Izraţava neslaganje sa vrednovanjima ostalih.
Blokator. Opstaje u izraţavanju negativnih pogleda.
Profiter. Osoba koja stalno traţi priznanje i pohvale.
''lspovednik". Osoba koja koristi grupno okruţenje kao formu za liĉna

iskazivanja.
Plejboj. Ostaje neukljuĉen u bilo šta grupno i demonstrira cinizam,

nonšalantnost ili grubu igru.
Dominator. Pokušava da kontroliše i manipuliše grupom.
Onaj koji stalno traži pomoć. Koristi liĉnu nesigurnost, konfuziju ili
sopstveno omalovaţavanje kako bi manipulisao sauĉešćem i pomoći ostalih
ĉlanova grupe.
Osoba koja stremi ka specijalnim interesima. Ovo je osoba koja liĉne

predrasude ili nejasnoće - nedoumice ogrće u plašt tajnosti govoreći " kako
se to dogodilo nekom drugom".
Preporuka je da se koristi poznavanja grupne dinamike za postizanje ciljeva i

za maksimizaciju komunikacije u zdravstvenoj organizaciji.
105
20.RUKOVOĐENJE U SESTRINSTVU - MOTIVACIJA

ZA RUKOVOĐENJE
Rukovođenje i menadžment za budućnost sestrinstva
Rezolucija Svetske Zdravstvene Organizacije iz 1992. god. inicira da zemlje

ĉlanice "ojaĉaju menadţerske i liderske sposobnosti i obnove poziciju sestara
i babica kao osoblja u oblasti zdravstvene nege, kao i da obezbede doprinos
sestrinstva i akušerstva u zdravstvenoj politici".
Sestrama se sugeriše da preuzmu odreĊene promene u procesu menadţmenta

kako bi mogle da zadovolje svoje profesionalne zadatke. Sugeriše se da
napori za izmene menadţmenta u sestrinstvu poĉnu sada i tvrdi se da fokus
treba baciti na vaţne oblasti procesa menadţmenta.
Mobilisanje. Uticaj na podreĊene, da prihvate promene koje su u planu i

koje zahtevaju da menadţeri imaju solidan razlog, odnosno cilj organizacije.
Osposobljavanje. Kretanje ka potpunom osnaţivanju napuštanja birokratije

zahteva da menadţeri postanu "treneri- lideri" i mentori.
Definisanje. Postavljanje radikalnih i ambicioznih ciljeva neophodnih za

budućnost zahteva od menadţera da preduzmu odreĊen rizik.
Merenje. Evaluacija reakcije potrošaĉa korisnika kao jedine mere uspeha

zahteva napuštanje tradicionalnog prosuĊivanja o samom izvršavanju radova.
Komunikacije. Prihvatanje ciljeva i kulture organizacije od strane svih,

zahteva aktere: artikulisane, efikasne, pune entuzijazma i naravno, sposobne
za uspešnu interaktivnu komunikaciju.
Integracija umeća rukovođenja i menadžmenta
Pri izuĉavanju rukovoĊenja i menadţmenta, postaje jasno da su ova dva

koncepta u simbiotiĉkom ili sinkretistiĉkom odnosu. Da bi menadţeri i lideri
mogli funkcionisati na najbolji naĉin i sa najvećim mogućim potencijalom,
106
ova dva koncepta se moraju integrisati. Svaka sestra je na nekom nivou lider
i menadţer, a duţnost sestre zahteva umeća kako rukovoĊenja tako i
menadţmenta. Potreba iskljuĉuje mogućnost da se jedna duţnost naglašava
na raĉun druge. Kako će se brze dramatiĉne promene i dalje odvijati u
sestrinstvu i zdravstvu, postaje sve vaţnije da sestre razviju umeće
rukovoĊenja i menadţmentskih funkcija. Sestre moraju traţiti da integrišu
karakteristike rukovoĊenja kroz svaku fazu procesa menadţmenta.
Integrisani lideri / menadžeri poseduju šest razliĉitih osobina:
1. Misle na duţe staze. Vizionari su i futuristi. Razmatraju kakve će efekte

imati njihove odluke godinama posle primene kao i njihove neposredne
posledice.
2. Gledaju sve i idu ka većoj organizaciji. Nisu usko fokusirani. U stanju su

da shvate kako se njihova jedinica ili odeljenje uklapa u sliku veće
formacije.
3. Utiĉu na druge i van svoje grupe. Efikasni lideri / menadţeri se uzdiţu

iznad birokratskih granica organizacije.
4. Oni naglašavaju viziju, vrednosti i motivaciju. Intuitivno shvataju i ĉesto

neracionalne aspekte koji su prisutni u interakcijama sa drugima. Veoma
su osećajni prema drugima kao i prema razlikama u svakoj situaciji.
5. Mudri su politiĉari. Sposobni su da se izbore sa konfliktnim zahtevima i

oĉekivanjima svojih brojnih pristalica.
6. Razmišljaju o promenama i obnovi. Tradicionalni menadţer prihvata

strukturu i procese organizacije, ali lider/menadţer ispituje realnost u
svetu koji se stalno menja i traţe da revidiraju organizaciju kako bi
odrţali korak sa svetom.
Principi rada uspešnog rukovodioca
Uspešni rukovodilac ne preduzima samo akcije, već ih paţljivo bira. Vaţne

osobine akcija koje preduzima rukovodilac jesu:
107
 kritiĉko razmišljanje
 rešavanje problema
 poštovanje pojedinca
 slušanje drugih i vešto komuniciranje
 postizanje ciljeva i vizija budućnosti
 izgraĊivanje sebe i poduĉavanje drugih.
Kritičko razmišljanje
Kritiĉko razmišljanje je reflektivna razumna analiza koja je fokusirana na

razmišljanje pre odluĉivanja šta treba raditi ili pak verovati. Osnova
kritiĉkog mišljenja je ispitivanje i analiziranje ideja, sugestija, navika, rutina,
zajedniĉke prakse pre odreĊivanja njihovog odbijanja ili prihvatanja. To je
naĉin da se izbegne postajanje ţrtvom svojih i tuĊih predrasuda.
Nije uvek lako biti kritiĉki mislilac. Kritiĉki mislioci ĉesto postavljaju
pitanja koja treba da budu postavljena i donose one odluke koje treba da
budu donete. Ovo nije bez rizika, ali ĉini deo postajanja rukovodiocem.
Rešavanje problema
Problemi korisnika, organizacioni problemi i drugi, nastaju ĉesto i moraju

biti rešeni. Uspešan rukovodilac pomaţe ljudima da uoĉe probleme i da rade
direktno na njihovom rešavanju, nalazeći razumno objašnjivo i obradivo
rešenje.
Poštovanje pojedinca
Premda mi svi imamo mnogo zajedniĉkog jedni s drugima u mišljenju i

ljudskim osećanjima, svako od nas ima razliĉite ţelje i potrebe i razliĉita
ţivotna iskustva. Na primer, neki ljudi stvarno cene psihološku korist
pomaganja od strane drugih. Drugi ljudi su uglavnom zabrinuti zaraĊivanjem
pristojne plate. Nema ništa loše ni sa jednim od ovih gledišta, oni se
jednostavno razlikuju. Uspešni rukovodilac raspoznaje ove razliĉitosti kod
ljudi i pomaţe im da pronaĊu vrednost njihovog posla koji im najviše znaĉi.
108
Slušanje drugih je vešto komuniciranje
Jedini naĉin da otkrijemo ljudske individualne ţelje i potrebe, jeste da ih

posmatramo i da saslušamo šta nam ljudi govore. Zapanjujuće je, kako ĉesto
rukovodioci i direktori ne uspevaju jednostavno zato što nisu slušali ono što
su drugi ljudi pokušavali da im kaţu.
Veština komuniciranja obuhvata sedeće:
Podsticanje razmene informacija
Mnogi nesporazumi i greške nastaju zbog toga što ljudi nejasno dele
informacije jedni drugima. Uloga rukovodioca jeste da se uveri da kanali
komuniciranja ostaju otvoreni i da ih ljudi koriste.
Povratna informacija
Svako ţeli informacije o uspešnosti svoga rada. Ĉesta povratna informacija, i

pozitivna i negativna, je potrebna da bi ljudi mogli obavljati svoj rad
kontinuirano. Neki rukovodioci (glavne sestre ustanova, odeljenja) smatraju
teškim davanje negativnih povratnih informacija, plašeći se da će uznemiriti
drugu osobu. Kako drugaĉije osoba moţe znati gde je poboljšanje
najpotrebnije? Objektivno, negativni rezultati se mogu dati na konstruktivan,
koristan naĉin koji nije ni uveredljiv, ni bolan za osobu koja ga prima. U
stvari, to je pravilan naĉin davanja povratnih informacija koji je dosta
uspešan ni cenjen od strane saradnika. Drugi rukovodioci zaboravljaju da
saopšte pozitivne ocene i rezultate, pretpostavljajući da će saradnici sami
znati kada posao dobro rade.
Podrška koju rukovodioci daju povremenim saopštavanjem dobrih ocena i

rezultata je naroĉito znaĉajna za ljude kojima je to najvaţnija nagrada za
uspešan rad.
Postizanje ciljeva i vizija budućnosti
Isto kao što je svako od nas jedinstven u sticanju naših iskustava, u

iskazivanju potreba i ţelja, mi takoĊe ţelimo imati jedinstvene ciljeve za
109
sebe i druge. Zadatak rukovodioca je da naĊe zajedniĉku nit u svim ovim

ciljevima i da pomogne timu da pronaĊe koncenzus oko toga. Ovo moţe
zahtevati znatne diskusije u pojedinim grupama. Uspešan rukovodilac takoĊe
ima viziju budućnosti, koja je podeljena i sa grupom. Saopštavanje ove vizije
grupi i uvoĊenje svakoga u rad u toj viziji budućnosti, inspiracija je koja vodi
ljude napred kada stvari postanu teške.
Samoizgradnja i podučavanje drugih
Uĉenje ne prestaje sa školom. U stvari, iskusne medicinske sestre će Vam

reći da je u školi tek poĉetak, da Vas samo pripremi za uĉenje kroz iskustvo.
Kako su otkriveni novi i bolji putevi briga za korisnike, vaša je odgovomost
kao profesionalaca da kritiĉki analizirate ove nove pristupe i odluĉite da li će
biti bolje za vaše korisnike od sadašnjih.
Konaĉno, efektivni rukovodioci deluju kao uĉitelji. Ipak, njihova je primarna

uloga da ohrabre i upute druge ljude da traţe više znanja.
Paţljivi analitiĉari, skloni razmišljanju, znaju da za uĉenje ima mesta svaki

dan, ako se ţeli. Prava vrednost iskustva medicinske sestre je u stalnom
kritiĉkom posmatranju i analiziranju iskustva pre nego se ono ustali kao
praksa.
Uspešan rukovodilac dozvoljava da saradnici procenjuju u kolikoj meri on

pruţa efikasnu podršku u realizaciji njihovih misija.
Definicija i značaj motivacije
Danas postoji veliki broj teorija koje pokušavaju da objasne motivaciju

zaposlenih. Motivacija je vrlo sloţena i teško je objasniti je jednim
modelom. TakoĊe, postoji puno definicija koje polaze sa razliĉitih taĉaka,
prilaza i objašnjenja.
Motivacija je "ponašanje koje pojedinci ispoljavaju da bi zadovoljiti svoje

potrebe"; motivacija je suštinski i unutrašnji podstrek koji se ne moţe ĉoveku
"dodati" spolja. Kako sestra ili sestra menadţer, pojedinac ne moţe direktno
motivisati druge osobe. Ono što je ovde neophodno da se stimuliše ta
110
motivacija jeste da je nekako "izvuĉemo, istaknemo i negujemo" kada

vidimo da postoje potencijali za tako nešto. Ne mogu se svi zaposleni
tretirati na isti naĉin; svaki pojedinac zahteva neku vrstu menadţera koji
moţe da sagleda i individualizuje neophodnu podršku i podstrek zaposlenom
radniku.
Sestre lideri u podsticanju motivacije
Ĉesto se kaţe da ništa tako dobro ne utiĉe na motivaciju kao uspeh. Obim i
kvalitet rada koji obavljaju sestre lideri i priznanja koja dobijaju za svoj rad,
direktno odrţavaju njihovu motivaciju, što utiĉe i na motivaciju njihovih
radnika. U tome se moţe naći dobar deo odgovora zašto su neki lideri ili
zaposleni motivisani više od drugih.
S druge strane, vaţno je pitanje kako demotivisani lideri utiĉu na svoje

zaposlene?
I dalje, šta moţe da uradi motivisani, a šta demotivisani lider da pomogne

zaposlenom koji je demotivisan? S toga su problemi motivacije kojima se
bave lideri ĉesto vrlo kompleksni. Da bi se pomoglo demotivisanom osoblju,
u prvom redu lideri moraju imati razumevanja za odnose izmedu motivacije i
ponašanja.
Humanistički nastrojen lider, meĎutim, kreira sredinu koja maksimizira

razvoj humanog potencijala. Podrška menadžmenta, kolegijalni uticaj i
interakcija ličnosti u radnoj grupi mogu imati zajednički efekat na
motivaciju.
Potrebno je da sestra lider/menadţer prepozna ove komponente i da ih jaĉa

uz maksimiziranje motivacije na nivou radne jedinice. Sva ljudska bića
imaju potrebe koje ih motivišu. Sestra lider se fokusira na individualne
potrebe i ţelje radnika i koristi motivacione strategije koje su prikladne za
svaku osobu i situaciju. Lider je, takoĊe, model uloge koju ima, onaj ko
osluškuje, onaj ko pruţa podršku i bodri motivisane zaposlene. Lideri treba
da primenjuju tehnike, umeća i znanje teorije motivacije da pomognu
sestrama da postignu ono što ţele od svog rada. Istovremeno, ovi
111
individualni ciljevi ne smeju biti u sukobu sa ciljevima organizacije. Oni

treba da ih podrţavaju i dopunjavaju.
Na menadţeru je primarna odgovomost za ispunjavanje organizacionih

ciljeva, kao što je postizanje prihvatljivih nivoa produktivnosti i kvaliteta.
Lider/menadţer zatim treba da kreira radnu sredinu u kojoj i organizacione i
individualne potrebe mogu da se zadovolje. Adekvatna tenzija mora se
kreirati u cilju odrţavanja produktivnosti, kada se ţeli povećati zadovoljstvo
radom-poslom zaposlenih radnika. I tako, dok radnik postiţe liĉne ciljeve,
istovremeno se ispunjavaju i organizacioni ciljevi. Kako ljudi neprekidno
imaju potrebe i ţelje, uvek su motivisani do izvesne mere. Uz to, kako su sva
ljudska bića jedinstvena i imaju razliĉite potrebe, ona su i razliĉito
motivisana.
Razlike u motivaciji se mogu objasniti, delimiĉno, kulturama naših velikih ili

malih radnih jedinica. Organizacije/ustanove takoĊe imaju kulture i
vrednosti. Motivatori variraju izmeĊu organizacija ili pak izmeĊu odeljenja
ili radnih jedinica u jednoj te istoj organizaciji/ustanovi. Kako je motivacija
tako kompleksna stvar, sestra lider se sukobljava i suoĉava sa teškim
izazovima kada precizno identifikuje individualne ili kolektivne motivatore.
Ĉak i u sliĉnim ili gotovo identiĉnim radnim sredinama, postoje velike

varijacije u individualnim i grupnim motivacijama. Nauĉnici koji se bave
ponašanjem, psihologijom i socijalnim naukama su mnogo istraţivali kako bi
razradili teorije i koncepte motivacije. Ekonomisti i inţenjeri su se fokusirali
na spoljašnje, novĉane nagrade koje popravljaju uĉinak i produktivnost, dok
nauĉnici koji se bave humanim odnosima naglašavaju unutrašnje potrebe -
potrebu za priznanjem, za podizanjem samopouzdanja i dr.
Uloge rukovodstva i funkcije menadžmenta koje su neophodne za kreiranje

atmosfere koja motiviše:
 svakog radnika shvata kao jedinstvenog individualca - pojedinca koga

motivišu razliĉite stvari
112
 identifikuje i individualne i kolektivne sisteme vrednovanja u radnoj

jedinci i sprovodi sistem nagraĊivanja koji, koliko je moguće, usklaĊuje
sa tim vrednovanjima.
 sluša sa puno paţnje pojedinca i kolektiv, saznajući tako njihova radna
vrednovanja vrednosti i stavove koji se odnose na njihove nezadovoljene
potrebe, a koje mogu izazvati opštije nezadovoljstvo, sa uticajem na
rezultate rada.
 bodre radnike da se potrude u naporu, nastojeći da promovišu njihov
samorazvoj samoaktuelizaciju.
 rukovodilac, ili menadţer izgledom i ponašanjem pokazuje da ceni i
njeguje imidţ svoje uloge, ĉime izaziva respekt, podiţe ugled svoje
organizacije i sluţi za primer ĉlanstvu.
 podrţava edukaciju i mentorski rad sa zaposlenim radnicima.
 posvećuje i vreme i energiju da kreira sredinu koja ohrabrujuća za one
radnike koji su obeshrabreni - kojima je to neophodno.
 razvija filozofiju radne jedinice koja priznaje jedinstvenu vrednost
svakog zaposlenog i promoviše sisteme nagradivanja koji ĉine da se
svaki radnik oseća kao pobednik.
 kroz akcije i reĉi pokazuje svoje poverenje u podreĊene i to da oni ţele
da urade sve kako bi se postigli ciljevi organizacije.
 svestan je što se tiĉe sopstvenog entuzijazma za rad i preduzima korake
kako bi se ponovo motivisao ukoliko se za to ukaţe potreba.
113
21.METODE I STILOVI RUKOVOĐENJA

Metode rukovođenja
Pojam metoda rukovođenja
Metodom rukovoĊenja oznaĉavaju karakteristike postupanja rukovodioca

prema potĉinjenima i organizaciji u vezi sa izvršavanjem zadataka.
Кulturološki i sociološko -psihološki pristup podeli metoda: autokratska i
demokratska metoda, liberalna i paternalistiĉka metoda i japanska, ameriĉka,
evropska metoda!
Autokratska metoda ima sledeće karakteristike:
 diktatorska metoda”, “metoda ĉvrste ruke”, “ĉeliĉna metoda”!

 zasniva se na prisili, zastrašivanju i dominaciji rukovodioca nad
podĉinjenim,
 podrazumeva naglašenu moć rukovodioca i odgovara klasiĉnim
teorijama i linijskom tipu sistema rukovoĊenja
 temelji se na statusnom autoritetu i na osobinama rukovodilaca,
 primerena rukovoĊenju u kriznim situacijama, koje zahtevaju trenutno
reagovanje i efikasnost u postupanju
 rukovodilac autokrata ne uvaţava mišljenje potĉinjenih, ne konsultuje ih
i ne obaveštava
Osnovni nedostatak je odsustvo dvosmerne veze i izostajanje kreativnosti i

inicijative podreĊe
Demokratska metoda ima sledeće karakteristike:
 zasniva se na saradnji rukovodioca sa potĉinjenim i na uvaţavanju

mišljenja i predloga potĉinjenih,
 odluke se donose uz uĉešće potĉinjenih, a rukovodilac ih primenjuje kao
svoje,
 i potĉinjeni takve odluke primaju kao svoje i lakše ih izvršavaju,
 primerena teoriji humanih odnosa,
114
 element je kooperativnog tipa s/r.
Кomitetska metoda je poseban oblik demokratske metode.Zasniva se na

kolektivnom odluĉivanju kolektivnog organa upravljanja. Primenjuje se
upravljanju (ne i u rukovoĊenju) na fakultetima, u školama,
kompanijama......? Podrazumeva donošenje odluka glasanjem (ĉlanova
upravnog odbora (Saveta Škole), NNV, katedri, organizacionim odborima u
Sluţbi...)
Кombinovanje metoda ima sledeće karakteristike:
 prethodna podela metoda je teorijska,

 u praksi je teško naći neku od njih u ĉistom obliku,
 najĉešće se primenjuje neka od njihovih kombinacija,
 navedene metode nisu ni dobre ni loše.
Svaki zadatak zahateva odgovarajuću kombinaciju metoda, a izbor

kombinacije primerene zadatku pripada rukovodiocu
Najuspešnije su organizacije sa preteţno demokratskim elementima u metodi

rukovoĊenja.Organizacije sa linijskim ustrojstvom uspešno funkcionišu i sa
preteţno autokratskim elementima u metodi rukovoĊenja. U preduzećima je
najĉešće bolja kombinacija D/A metode, U vojsci i pri izvršavanju pojedinih
poslova policije bolja je komb. A/D metoda.
Кombinacija demokratsko-autokratska(DA) metoda ima sledeće

karakteristike:
 za vojsku i policiju je primerenija kombinacija demokratsko -

autokratske metode,
 naglašenost jednog u odnosu na drugi element te kombinacije zavisi od
karaktera pojedinih policijskih poslova.
 kad ima vremena zastupljeniji su elementi demokratske,
 kad nema vremena zastupljenija je autokratska metoda.
 naglašenost autokratske metode u rukovoĊenju povećava se na štetu
demokratske metode sa:
115
 skraćivanjem vremena za donošenje odluka i za pripreme jedinica za

izvršenje zadataka,
 povećanjem neizvesnosti i rizika od ugroţavanja bezbednosti ljudi i
imovine.
Moţemo se slobodno pitati postoji li kontradiktornost u prethodnom stavu?

„‟Demokratura‟‟- Na osnovu praktiĉnih iskustava preovlaĊuje mišljenje da se
najbolje rukovoĊenje u vojsci i policiji obezbeĊuje zastupljenošću
demokratske metode u fazi donošenja odluke i naglašenom zastupljenošću
autokratske metode u fazi sporovoĊenja odluka.
Stilovi rukovođenja
Stilovi rukovoĊenja klasifikuju se najĉešće kao: autokratski, demokratski i

liberalni. Pojedini autori (Umanski: “Psihologija organizatorskih aktivnosti”,
Moskva, 1977), prema dinamici procesa organizovanja, razlikuju
uravnoteţene i dinamiĉne rukovodioce. Prema kriterijumu saradnje
rukovodilaca sa grupom, razlikuje se integrisani i monarhistiĉki stil
rukovoĊenja. Кombinacijom ovih stilova, u okviru pomenuta dva
kriterijuma, mogu se diferencirati ĉetiri stila rukovoĊenja:
1. dinamiĉni-integrisani,
2. dinamiĉni-monarhistiĉki,
3. uravnoteženi-integrisani,
4. uravnoteženi-monarhistiĉki stil.
Dinamični-integrisani stil. Ovaj stil rukovoĊenja zasniva se na ţivom,

temperamentnom unošenju sebe u ceo tok organizovanja uz poštovanje
ĉlanova grupe, koji ravnopravno uĉestvuju u donošenju odluka. Odluke se
donose brzo, efikasno. Rukovodilac je integrisan sa grupom, ali u izvesnom
stepenu, odluke donosi i samostalno, stalno preuzimajući inicijativu i
voĊstvo.
Dinamični-monarhistički stil. Ovaj stil zasniva se na ţivom,

temperamentnom unošenju osobenosti rukovodioca u rad uz primetno
116
nametanje svoje volje pri ĉemu se on odvaja od grupe kao samostalni subjekt
organizacije i rukovoĊenja.
Uravnoteženi-integrisani stil. Ovaj stil rukovoĊenja se karakteriše

smirenom, melanholiĉnom, proraĉunatom organizacijom zasnovanom na
saradnji sa gurpom, poštovanju mišljenja ĉlanova grupe, ravnopravnim
uĉešćem ĉlanova grupe u donošenju odluka. Rukovodilac se ponaša kao
integrisani ĉlan grupe.
Uravnoteženi-monarhistički stil. Ovaj stil odlikuje se strpljivom

staloţenošću i istrajnošću u voĊenju grupe pri ĉemu se rukovodilac postavlja
iznad grupe, odreĊujući proces organizovanja rada. On se ponaša kao
smireni, samosvesni organizator procesa rada, koji instruira, zahteva,
kontroliše, donosi odluke, temeljno analizira i planira rad.
Najpoznatiju podelu stilova izvršili su Levin, Lipit, i Vihte (autokratski,

demokratski i liberalni-laissez-feir).
Autokratski stil. Кarakteriše se diktatorskim nametanjem volje rukovodioca

koji planira, izdaje zahteve, kontroliše, stimuliše pojedince i grupe. Ovakav
stil rukovoĊenja ima opravdanja ako su ĉlanovi grupe manje sposobni ili
manje motivisani da uĉestvuju u donošenju rukovodnih odluka. “Ako
uzmemo osnovne karakteristike radne snage (hoće, moţe, zna i ume), onda je
autokratsko rukovoĊenje utoliko opravdanije ukoliko rukovoĊeni (ĉlanovi
grupe) manje hoće i manje znaju iako mogu i umeju”.
Pri autokratskom rukovoĊenju povećava se odgovornost rukovodioca jer u

skladu s ovlašćenjima mora biti utvrĊena i odgovornost. Ono je opravdano
ukoliko se moć koristi za rukovoĊenje na nauĉnim osnovama.
Demokratsko rukovoĊenje. Individualno rukovoĊenje sve se više zasniva

na poštovanju mišljenja grupe, sagledavanjem njenih stavova i predloga.
Uslov za demokratsko rukovoĊenje je potpuno i objektivno informisanje o
teškoćama, mogućnostima, rezultatima. U protivnom, moţe doći do
zloupotreba demokratiĉnosti. Jer, rukovodilac mora da obezbedi
najracionalnije ostvarenje utvrĊenog cilja. Demokratija radi demokratije nije
117
cilj, već da se putem demokratskog rukovoĊenja pokrene inicijativa,

motiviše gru pa da efikasno i racionalno radi. Zadatak rukovodioca u
ovakvom stilu rukovoĊenja je da oduševljava svoje saradnike.
O liberalnom rukovoĊenju nećemo podrobnije raspravljati jer ovakav stil

nije poţeljan i on, po pravilu, donosi negativne rezultate. Jer, zalaganje da
svako radi šta ţeli i kako smatra opravdanim razbija sistem . Ovakav stil
dovodi do entropije sistema i niskih rezultata.
Postoje i druge klasifikacije stilova i metoda rukovoĊenja koje polaze od

psihodinamiĉkog karaktera rukovoĊenja pa se govori o narcisoidnom,
transfernom savezniĉkom, vezujućem stilu rukovoĊenja kao i o drugim
stilovima.
Nećemo ulaziti u dublju analizu pomenutih stilova i aspekata rukovoĊenja,

jer je o njima Pavao Brajša pisao u knjizi “RukovoĊenje kao meĊuljudski
odnos” (NIP Varaţdin, 1985). Smatramo da veoma korisno moţe posluţiti
upitnik kojim se moţe proveriti stepen integrisanosti rukovodioca u grupu i
njegova saradnja sa ĉlanovima grupe. Ovaj upitnik predstavlja i kraću
sintezu pitanja razmatranih u poglavlju u kojem se analiziraju stilovi
rukovoĊenja.
Posao rukovodioca nije da primenjuje metode kojima se ljudi gone ispred

sebe i primoravaju pretnjama. Ovakve metode su prikladne za stada ovaca,
ali ne i za ljude. Ne sme direktor oko sebe da okuplja gonioce ili,
metaforiĉno reĉeno, “dresirane pse” i preko njih obezbeĊuje da nijedna
“ovca” ne siĊe sa puta koji je rukovodilac utvrdio. Jer, kako kaţe V. Zigert i
dr. “na strani voĊenih tokom vremena sve je manje pokornih “ovaca” ili
“tvrdoglavih magaraca”. Ovakve metode izazivaju stalne i rastuće otpore.
Ako se u poĉetku ovakvim metodama i postiţu veoma dobri rezultati, oni

vremenom naglo opadaju jer ove metode nisu prilagoĊene “ljudskom
faktoru”, a on je kljuĉni u svakom procesu rada. Ako je direktor lokomotiva
koja vuĉe, vremenom treba kolektiv saradnika da pretvori u samohodni
vagon koji će ići i u okolnostima ako lokomotiva zastane, ako se pokvari.
Dakle, organizacija i rukovoĊenje po modelu “lokomotive” gde se sve
118
okreće oko rukovodioca kao pojedinca koji definiše ciljeve, utvrĊuje

zadatke, kontroliše, vrednuje i sliĉno treba da prerasta u rukvoĊenje po
modelu “samohodnog vagona”, kojeg pokreće i vuĉe više saradnika a ne amo
jedan rukovodilac.
Rukokvodilac mora svoj stil rkovoĊenja graditi na optimistiĉkom odnosu

prema saradnicima, u izuĉavanju njihove motivacione strukture i “zatezanja
njihove unutrašnje motivacione opruge” da rade bolje i efikasnije. Saradnici
će ulagati maksimum snage za prave ciljeve od ĉije realizacije će i sami
imati koristi. Dobri rezultati, uspeh koji nakon toga sledi najjaĉi su
motivator. RukovoĊenje u svom pojmovnom odreĊenju i u praksi mora da se
zasniva na angaţovanju, aktiviranju i motivaciji saradnika u postizanju
zajedniĉkih ciljeva.
Ocenska rešetka stilova rukovođenja
U teoriji i praksi upravljanja i rukovoĊenja uglavnom postoje dva osnovna

pristupa. Prvi se zasniva na kvantitativnim metodama koje su usmerene na
postizanje optimalnih rezultata po svaku cenu. Pojavom kompljuterske
tehnike stvorena je snaţna elektronsko-raĉunarska podloga primeni
kvantitativnih metoda u planiranju, neposrednoj organizaciji i kontroli.
Primenom kompjuterske tehnike sa velikom verovatnoćom se mogu
predviĊati eventualna odstupanja u procesu rada i predviĊati rezultati na
izlazu sistema rada.
Drugi pravac ili druga “škola” rukovoĊenja se ne zasniva na kvantitativnim

jedinicama, brojkama, procentima već na ljudskom faktoru ĉija je energija
utkana u svaki rezultat. Zasniva se na motivaciji ljudi i saradnika, na traţenju
odgovora zašto se ljudi razliĉito ponašaju, koje su to determinante,
zakonomernosti i pod kojim uslovima ljudi rade bolje i uspešnije. Suštinu
pravca ĉine ljudske potrebe kao unutrašnje sile, unutrašnji pokretaĉi koji
“nagone” pojedinca da se ponaša tako kako se ponaša, da radi onako kako
radi. Teorija poznatog ameriĉkog psihologa Abrahama Maslova i nekih
drugih istraţivaĉa, ĉini osnovu ovog pristupa rukovoĊenja zasnovanog na
ljudskim potrebama, na motivaciji.
119
Profesor Roberr Blejk konstruisao je “rešetku menadţmenta” koju ćemo, u

nešto adaptiranom vidu, ovde prikazati i komentarisati i koja moţe korisno
posluţiti u sagledavanju sopstvenog stila rukovoĊenja.
Svaki rukovodilac treba da ima svoju “rešetku rukovoĊenja” radi pravilnije

orijentacije u postavljanju ciljeva i njihovom ostvarivanju.
Blejk i Milton došli su do zakljuĉka da se rezultati u radu ostvaruju u polju

sila izmeĊu delatnosti i ĉoveka. Prva linija sila teţi maksimalnim rezultatima
u odreĊenoj delatnosti. Ako se uspeh u nekoj delatnosti ţeli postići po svaku
cenu, bez obzira na “ljudski faktor”, onda mora doći do poraznih rezultata.
Druga linija sila, dakle, je na ĉoveku, saradniku, nastavniku. Ove sile polaze
od toga da su uslovi rada saradnika u najvećoj meri determinisani njegovim
potrebama i da će on bolje i efikasnije raditi ako tim radom zadovoljava
svoje egzistencijalne i socijalne potrebe.
Blejk i Milton utvrdili su pet upravljaĉkih stilova ponašanja i to se moţe

sagledati iz rešetke sastavljene iz devet podeoka na svakoj liniji. Svaki od pet
stilova se moţe oznaĉiti ciframa. Tako na primer odreĊena taĉka oznaĉava
stil koji je maksimalno usmeren na rezultate u odreĊenoj delatnosti, a
minimalnu paţnju obraća konkretnim ljudima koji rade. To je tvrdi i
autokratski, monarhistiĉki stil kome je uspeh, rezultat sve, a ĉoveka vidi
samo kao izvršioca.
Veliki deo vremena rukovodilac ovog autokratskog, tvrdog kursa troši na

nadzor, kontrolu, ali kada ta kontrola i za trenutak izostane dolazi do
“raspada sistema” po izreci “gde maĉke nema tu miševi kolo vode”. Izostaje
liĉna odgovornost saradnika da rade i onda kada ih niko ne kontroliše. Sem
toga, ovaj stil sputava i ne motiviše saradnike da iznalaze bolja kreativnija
rešenja, niti postoji odgovornost saradnika za rezultate.
Suprotnost ovakvom stilu rukovoĊenja predstavljaju rukovodioci kojima su

ljudi u prvom planu, a odvijanje delatnosti i rezultati u drugom. To je stil
rukovoĊenja “uz šoljicu kafe”, ne propušta se prilika da se sa saradnicima
popriĉa, da se pojedinci poţale na svoje teškoće ili pohvale za neke liĉne
uspehe. Naravno, u ovakvoj leţernoj, opuštenoj atmosferi kida se proces
120
rada, dolazi i do slabijih rezultata. Ovakav stil rukovoĊenja takoĊe nije

odgovarajući i pogodan, bez obzira na to što se saradnici mogu hvaliti
odnosom rukovodioca prema njima. Кonflikt se premešta iz kruga radnika u
podneblje direktora kao opšteg rukovodioca, nadreĊenog ostalima koji
ovakvu “prijatnu” atmosferu dopušta. Loši rezultati, loši stimulansi zatvaraju
krug neefikasnosti ovakvog stila rukovoĊenja.
TakoĊe moţemo prikazati stil rukovoĊenja koji se zadovoljava osrednjim

rezultatima. Deviza je “kompromis” i “ne talasaj”. Oni su izmeĊu tvrdog,
autokratskog i “mekog” stila rukovĊenja. Po njima je najbolja “zlatna
sredina”. Ako nastanu teškoće u radu, odluke se donose demokratskim
putem.
Rukovodioci uglavnom niĉemu ne teţe, niti posebnu paţnju posvećuju

rezultatima, niti humanizaciji odnosa u procesu rada. Ovakav stil se
uglavnom susreće kod niţih saradnika u hijerarhiji, u školama u kojima se
“ništa ne dogaĊa”, “mirnim” školama u kojima sve teĉe kao nekad i uvek.
Nekada se, u pojedinim delovima organizacije, ovakav “indiferentan”
“leţeran” “nezainteresovan” stil rada susreće kod saradnika u ustanovama u
kojima prevladava stil autokratskog rukovoĊenja. To je, u stvari, reakcija na
takav stil rukovoĊenja.
Najbolje rezultate postiţe onaj rukovodilac koji pripada stiluu kom se

poštuju ljudi kao osnovni resurs. . Ovaj stil maksimalno uvaţava potrebe
ljudi, ali ne u “zajedniĉkom pijenju kafe”, već motivisanju. Temelji se na
istraţivanjima Hercberga po kome su uspeh, priznanje, optimalna
organizacija rada i perspektiva razvoja glavni motivi “generatori” koji
pokreću pojedinca u radu. Ĉovek sebe ostvaruje u rezultatima svoga rada.
Novĉana nagrada u vidu plate je posredni pokazatelj rezultata rada u nekoj

delatnosti. MeĊutim, znaĉajni su neposredni pokazatelji i priznanja za
ostvarene rezultate, vaţno je kako grupa ili društvo svojim stavom i
mišljenjem vrednuju rad pojedinca. Ako izostaje priznanje, onda ponašanje
pojedinca u radu opada i pojedinac i grupa se pribliţavaju stanju prikazanom
u rešetki
121
Dakle, kljuĉno obeleţje stila rukovoĊenja prikazanog u je da rad treba

organizovati tako da svaki pojedinac, svi saradnici vide u njemu mogućnost
za samopotvrĊivanje, samorealizaciju.
Кad govorimo i stilovima rukovoĊenja i sposobnostima koje treba da ima

rukovodilac, onda je potrebno istaći da se bez temeljne pripreme, temeljnog
doškolovavanja današnjih i budućih direktora ne mogu oĉekivati znaĉajniji
rezultati u radu. To je praksa mnogih škola upravljanja potvrdila.
Direktor mora biti i vrsni profesionalac, istraţivaĉ, mislilac, menadţer.

Iskustva menadţerskih škola su potvrdila da se za kratko vreme ukljuĉivanja
direktora u doškolovavanje dolazi do “razbijanja fasade rukovodioca”. Mora
svaki pojedinac kao u ogledalu videti realnu sliku o sebi. Pokazivanje pravog
lica sadašnjeg amaterskog pristupa rukovoĊenju je nuţno i od toga se mora
poći u pripremanju direktora i drugih rukovodilaca.
U mnogim zemljama sveta ovakve škole postoje i veoma su posećene, ĉeka

se mesecima na red. Na Brdu kod Кranja takoĊe postoji škola, a po nekim
kursevima (motivacija) je na svetskom glasu. Školuju se rukovodioci i iz
inostranstva.
U Beogradu je formiran Centar za usavršavanje rukovodećih kadrova u

obrazovanju. Radi pri Pedagoškoj akademiji za obrazovanje uĉitelja koja je
izvršila temeljnu pripremu i izabrala najpoznatije struĉnjake u zemlji koji će
voditi pojedine seminare. Pripremljeni su didaktiĉki videomaterijali,
uputstva, brošure u kojima su razraĊeni pojedini problemi do nivoa sticanja
operativnih znanja. Ova škola radi na principu “radionice upravljanja” ĉime
će se omogućiti da slušaoci (rad se odvija u maloj grupi) rade, primenjuju,
ĉime će se na kraćim petodnevnim kursevima sticati potrebna operativna
znanja iz rukovoĊenja u obrazovanju.
122
22.RUKOVOĐENJE I PSIHOSOCIJALNA KLIMA U

GRUPI
Psihosocijalni uzroci stresa kod menadžera
Današnje vreme u kome je veliki broj i brzina promena glavna odlika

društveno-socijalnih i ekonomskih tokova jednog društva ostavlja trag na
ĉoveku. Ljudi su danas kao nikada do sada opterećeni gomilom informacija
koje moraju biti protumaĉene, obraĊene i sortirane po vaţnosti, i sve to pada
na leĊa jednog obiĉnog ĉoveka. Era znanja koja podrazumeva da ĉovek
stalno bude u toku šta se dešava u njegovom okruţenju i da znanje koje
poseduje danas mu moţda ništa neće vredeti sutra, tera ljude da stalno ulaţu
napor da znaju više, da uĉe više i da rade više.
Nemilosrdna borba za što boljom pozicijom na trţištu i u društvu, prisiljava

organizacije i pojedince da ulaţu svoj maksimum kako bi bili što uspešniji u
ostvarenju svojih ciljeva.
Pozitivna strana te borbe je ta da samo najbolji uspevaju i time se postiţe ona

najbolja efikasnost za rad organizacije ali kontinuirani napori sve većeg
inteziteta ostavljaju posledice na stanje fiziĉke a i psihiĉke svesti jednog
pojedinca. Stres kao takav predstavlja rak današnjeg modernog društva koji
opterećuje ĉitav poslovni svet kako u razvijenim zemljama tako i u zemljama
u razvoju. Njegovo eliminisanje je nemoguće ali u interesu je svake drţave i
pojedinca da stres shvate ozbiljno i da rade na tome da udeo stresa kod
radnog stanovništva smanji do te mere, u kojoj bi se stres posmatrao kao
nezaobilazan faktor koji ima mali uticaj na ţivot pojedinca a kroz njega i
uticaj na organizaciju u kojoj pojedinac radi.
Ko su i šta su menadžeri ?
Menadžer je ĉovek koji se bavi upravljaĉkim poslovima u nekom preduzeću

ili ustanovi. On nadgleda, kordiniše, upravlja, organizuje, vodi i kontroliše
procese i tokove u jednoj organizaciji. Uopšte gledano, osnovni zadatak
svakog menadţera je da obezbedi opstanak i razvoj preduzeća, odnosno da
123
obezbedi realizaciju operativnih i strateških ciljeva. Menadţeri su takoreći

vlast u preduzeću.
Postoje tri nivoa menadžera:
1. vrhovni tip menadžera (top menadžment),

2. srednji nivo menadžmenta,
3. niži (operativni) nivo menadžmenta
Na menadţere pada odgovornost da vrše ulogu šefa koji će odrediti ciljeve

organizacije i put po kome će se ostvariti ti ciljevi, dok u istom momentu
moraju vršiti ulogu medijatora koji će eliminisati sporove unutar organizacije
i integrisati ljude u njoj u jednu fukcionalnu grupu koja će svoj posao
obavljati na najefikasniji i najefektivniji naĉin.Za tu svrhu menadţer ima
uloge:
1. integratora,
2. komunikatora,
3. voĎe,
4. donosioca odluke i
5. kreatora atmosfere
Postoje razne vrste menadţera koji se razlikuju po tipu liderstva

(harizmatiĉni, tradicionalni, situacioni i funkcionalni) i stilu voĊenja
(autokratski, participativni, slobodni stil voĊenja). Zbog prirode posla kao što
je menadţerski, ljudi koji zauzimaju takve pozicije moraju imati odreĊena
znanja, osobine i sposobnosti koje se od njih zahtevaju. Kao kriterijum se
navodi skup znanja koje menadţer moţe da stekne kroz redovno, dopunsko
obrazovanje i praktiĉnim radom.
Znanja koje menadţer mora da poseduje su: tehniĉka, znanja iz oblasti

društvenih nauka i koncepcijska znanja.
Unutar ovih znanja menadţer mora biti posebno orijentisan na znanja iz

sledećih oblasti: tehnike, informatike, organizacije, upravljanja, planiranja,
finansija, marketinga, psihologije, kadrova i prava.
124
Kao osobine koje menadţer treba imati istiĉe se: stabilnost, inteligencija,
poštenje, ambicioznost, energiĉnost, entuzijazam, fleksibilnost, maštovitost,
optimizam i hrabrost.
Sposobnosti koje ĉine menadţera su: organizacije, lidera, upravljanja,

predviĊanja, inicijative, vizionarstva, komuniciranja, prilagoĊavanja,
analitike i selekcije.
Kao što se vidi, lista kriterijuma koje menadţer mora da ispuni kako bi se
smatrao uspešnim je popriliĉno velika te dolazimo do zakljuĉka da ne moţe
svako da bude menadţer.Kod današnjih struĉnjaka preovladava mišljenje da
se menadţeri ne stvaraju već da se raĊaju, samim tim njihov broj je
ograniĉen i time se samo dodaje još veći teret odgovornosti na postojeći broj
menadţera. Menadţeri u svom radu bilo da je u pitanju uspeh ili neuspeh
veoma ĉesto prolaze kroz raazliĉite promene koje mogu za reakciju imati
stres.
Šta je stres?
Stres je reakcija na promene koje nam se dešavaju u okruţenju i na koje u

većini sluĉajeva nemamo veliki uticaj.Stres predstavlja psiho-fiziĉku reakciju
na podsticaje (psihiĉke i fiziĉke) koje stiţu iz okruţenja, bilo da su to
pozitivni ili negativni podsticaji.Ima mnogo primera koji izazivaju stres i
nisu svi lošeg karaktera, na primer stres je kada ĉovek oĉekuje roĊenje svog
deteta, kada ĉeka u redu u banci, kada se plaši gubitka posla. Zabluda je da
stres izazivaju samo neprijatne i negativne stvari već i pozitivne stvari utiĉu
na pojavu stresa. Ako imamo pozitivan reakciju na dogaĊaj on se zove
eustress, ako imamo negativan reakciju na dogaĊaj on se zove distress.
Svaki pojedinac razliĉito reaguje na iste stvari zbog svog jedinstvenog

mentalnog sklopa, iskustava koje je doţiveo i svoje liĉnosti.Stres nije samo
psihiĉka reakcija već i fiziĉka.On je prirodna pojava koja ako se ne
kontroliše moţe izazvati krajnje posledice po psihiĉko i fiziĉko zdravlje
ĉoveka. Kao prirodna pojava stres nam omogućava da procenimo dogaĊaje
tako da vidimo da li su previše opasni po nas, koliko su uznemiravajući i da
li moţemo da se nosimo sa posledicama tih dogaĊaja.
125
Stres napada sve bez obzira na kojoj poziciji u organizaciji radili ili tipu
organizacije koje radite. Generalno stres je veći kod profitnih nego kod
neprofitnih organizacija i kod mesta koje se obavlja u organizaciji.Kod stresa
dolazi do razvitka tri faze:
1. kognitivnog šoka
2. kontra-šoka
3. iscrpljenosti
1. kognitivni šok predstavlja smanjenu sposobnost za logiĉko mišljenje,

dolazi do snaţnih emocionalnih uzbuĊenja i intenzivnog doţivljaja
strepnje za sve ono što ta situacija moţe doneti.
2. kontra-šok smanjuje efekte kognitivnog šoka kroz smanjenje

emocionalne uzbuĊenjosti, fiziološki procesa i opadanja napetosti.
3. iscrpljenost se javlja kada je stres savladan to jest kada se osoba navikne

na posledice stresa.
Vrste stresa
Postoje 6 vrsta stresova:
1. fiziološki(fizički)
2. psihološki
3. socijalni
4. akutni
5. hronični
6. traumatski
1. fiziološki stres odnosi se na opterećenje organa i telesnih delova (npr.

prelom kosti).Takva vrsta stresa ostavlja relativno slabe poremećaje osim
u sluĉajevima kad su povrede mnogo ozbiljnije (npr. gubitak
ekstremiteta).
2. psihološki stres se predstavlja spoznajnim procesima i osećanjima kod

organizma u stresnim situacijama sa okolinom.
126
3. socijalni stres odnosi se na socijalne situacije u odreĊenom vremenskom

periodu koja deluje na većinu ljudi.
4. akutni stres je rezultat današnjeg naĉina ţivota gde je brzina procesa

postala jedna od glavnih determinanti ekonomskog, socijalnog i
društvenog ţivota.
5. hroniĉni stres dugotrajnog je karaktera. Osobe koje pate od hroniĉnog

stresa više ne vidi izlaz iz stresne situacije, poput siromaštva,
nezadovoljavajućeg posla, nezaposlenosti, nesreĊenoj porodiĉnoj
sitiaciji. Ova vrsta stresa moţda predstavlja najgoru varijantu jer je on
stalno prisutan te se pojedinac na njega navikne iako takav stres polako
ali sigurno uništava zdravlje te osobe.
6. traumatski stres je posledica neke teške tragedije, kao što je smrt,

nesreća ili prirodna katastrofa.Takav stres ĉak i posle protoka odreĊenog
vremena moţe ostaviti trajne posledice na biće ĉoveka.
Stres kod menadžera
Stres kod menadţera moţemo slobodno nazvati top stresom koji je iskljuĉivo
rezervisan za osobe na rukovodećim pozicijama. Istraţivanja kaţu da preko
70% ljudi kaţe da im glavni izvor stresa posao koji obavljaju..
Kao što se vidi top menadţeri se nalaze u samom vrhu poslova koji su
najstresniji na svetu.Stres kod menadţera je specifiĉno negativan stres koji,
ako se ne drţi u granicama normale, sigurno umanjuje poslovnu efikasnost i
sposobnost da se donose prave odluke u pravo vreme, ĉime se dovodi u
pitanje budućnost kompanije. Najveći izvor stresa su, pokazalo je
istraţivanje, loši menadţeri.Oni demonstriraju nesposobnost da reše
konflikte u organizaciji, obezbede uspešno poslovanje i sigurnost koju svi
zaposleni oĉekuju.
Uzroci stresa
Osvrnuvši se oko sebe većina bi se sloţila da postoji mnogo izvora stresa.

Ljudi svakodnevno doţivljavaju stres u svim oblastima svog ţivota, u svojoj
127
porodici, u kontaktu sa prijateljima, poznanicima, na javnim mestima, školi,

fakultetu i radnom mestu.Izvori stresa mogu biti sve ono u nama ili našoj
okolini na šta reagujemo stresom. Zato moţemo da ih podelimo u dve grupe.
1. unutrašnji
2. spoljašnji
1.Unutrašnji uzroci zavise od samog ĉoveka to jest od njegovih oĉekivanja

koje oĉekuje od samog sebe. Nerealno visoka oĉekivanja koja su
karakteristiĉna za ambiciozne ljude predstavljaju vrlo ĉest uzrok stresa.
Nemogućnost da se koncenrišu na jednu stvar to jest nedostatak prioriteta
daje problem kašljenja koji opet izaziva stres koji je rezultat osećaja da se
ništa ne moţe uraditi na vreme. Ovaj problem zauzima još znaĉajnije mesto
ukoliko je osoba sklona da sve sama radi, tj. ne deli posao sa svojim
kolegama, ukućanima, prijateljima; ukoliko nema poverenja u njih, pa ima
utisak da sve mora sama da radi ĉime stiĉe utisak da je sva odgovornost
njena.
2. Spoljašni uzroci stresa mogu biti nepovoljna društvena, materijalna i

socijalna situacija.Sa ovim mogu tesno biti povezani i izvori koji se odnose
na nepostojanje adekvatnih uslova za ţivot i rad.Verovatnoća da ĉovek
doţivi stres je veća ukoliko boravi ili radi u neadekvatnoj, nedovoljno
zagrejanoj ili prevrućoj, skuĉenoj prostoriji.U današnjim kompanijama koje
se bave proizvodnjom usluga kao što su Google, Facebook, Mikrosoft vodi
se briga kada je u pitanju prostor u kome njihovi zaposleni rade. Njihov
prostor mora istovremeno biti veliki, lep, da pruţa inspiraciju i opremljen
najsavremenijim ureĊajima video, audio i rashladnog tipa za maksimalni
uţitak zaposlenih.Ĉine sve da se zaposleni osećaju kao kod kuće jer srećan
radnik je dobar radnik.
Najĉešći uzroci stresa:
1. pritisci vezani uz posao

2. novac
3. pritisci vezani uz vreme
4. porodica
128
5. ljubavni život
6. zdravlje
1. Ovaj uzrok stresa je karakteristiĉan za sve vrste poslova sem njegove

jaĉine koja zavisi od poslovne pozicije u organizaciji.Što je veća
odgovornost veći je stres.Kao uzroci stresa na poslu se javlju:
1. profesionalni zahtevi
2. suprotstavljeni zahtevi na poslu i van posla
3. stres zbog nesigurnosti
4. previše i premalo rada
5. odgovornost prema drugima
6. nedostatak društvene podrške
7. seksualno zlostavljanje
2. Finansijska pozicija zaposlenih ima veliki uticaj na motivaciju. Manjak

novca moţe ugroziti poziciju zaposlenih ako pribegnu nezakonitim
radnjama radi sticanja finansijske doboti (kraĊa i korupcija).
3. Biološka ograniĉenost svakog ţivog bića i njegova krhkost daju stres

koji je vezan za samu egzistencijalnu potrebu. Kako osoba stari tako više
preispituje svoje postupke i pita se kako je drugaĉije mogla da postupi.
Fiziĉki nedostatak vremena onemogućuje bilo kakvu korektivnu meru u
tom pravcu u odreĊenim sluĉajevima te se javlja osećaj nemoći a sa njim
i tuga što stvari ne mogu biti kao pre.
4. Porodica moţe predstavljati u nekim sluĉajevima izvor nestabilnosti za

pojedinca. Problemi kao što su svaĊe, razvodi, bolest i disfunkcionalsnot
porodice izaziva stres koji je stalno prisutan i kao takav utiĉe na
mentalno raspoloţenje osobe a preko toga i njegov uĉinak u radu.
5. Ljubavni život je karateriĉan problem za mlade parove koji nisu još

osnovali porodicu. Nezdrave i opterećujuće veze utiĉu na radnu
sposobnost osobe koja u nemogućnosti da se koncentriše na svoj posao
gubi dragoceno vreme i novac.
129
6. Zdravlje predstavlja osnovnu potrebu svakog pojedinca. Bez zdravlja

osoba ne bi mogla vršiti svoje duţnosti ni poslu ni u kući. Finansijski
teret koji pada na porodicu u sluĉaju teške bolesti predstavlja samo još
dodatni pritisak koji se ispoljava u vidu tuge za dobrobit zdravlja ĉlanova
svoje porodice i brige za njihovu egzistencijalnu potrebu.
Posledice stresa
Um se trudi da odrţi neku vrstu mentalne ravnoteţe. U trenutku kada um nije

više u stanju da odrţi tu ravnoteţu, odnosno kada uticaji sredine prevazilaze
ĉovekove mogućnosti da se nosi sa novonastalom situacijom, dolazi do
pojave psihiĉke krize.U uslovima psihiĉke krize moţe doći do razvoja dve
situacije. Razvoj depresije i sindrom sagorevanja.
Depresija
Najĉešći simptomi depresije su:
1. dugotrajna potištenost
2. gubljenje interesa za ţivot
3. gubitak interesa za ono što vas je nekad interesovalo
4. pad koncentracije
5. promene u apetitu
6. nesanica
7. umor
8. fiziĉka bolest ĉiji se simptomi stalno vraćaju uprkos leĉenju
Depresija je najgora posledica stresa. U stanju depresije osoba ne pokazuje

interesovanje za dešavanja u okolini. Gubi interes za bilo kakvom vrstom
promene i odbija bilo kakvu vrstu pomoći. Osoba se poĉinje ponašati
autodestruktivno, ne dozvoljavajući ništa lepo da se desi. U takvim
situacijama pomisao na okonĉanje sopstvenog ţivota su ĉesta pojava.
Ljudima koji su oboleli od depresije potrebna je struĉna pomoć u vidu
terapija kod psihijatra i aktivna lekovna terapija.
130
Sindrom sagorevanja
Sindrom sagorevanja je stanje psihiĉke, fiziĉke ili psihofiziĉke iscrpljenosti

uzrokovane preteranim i prolongiranim stresom. Prema Girdino, Everly i
Dusek-u razlikuju se tri stepena sagorevanja:
I stepen - poĉetna zahvaćenost stresom
II stepen - reaktivna kompenzacija stresa sa oĉuvanjem energije
III stepen - faza istrošenosti
U I stepenu kod osobe je prisutna je silna energija, velike nade i nerealna

oĉekivanja. U toj fazi osoba se ne štedi, neracionalno troši energiju, radi
prekovremeno, a upravo je tu pojavljuje rizik za sagorevanje na poslu.
U II stepenu dolazi do ‟otreţnjenja‟, osoba i dalje voli svoj posao, obavlja ga,
ali ne s istim tempom. Shvata postojanje drugih interesa u ţivotu, porodicu,
prijatelje, stan, novac, napredovanje i struĉno usavršavanje.
U III stepenu dolazi do frustracije gde osoba poĉne preispitivati koliko je

uspešna u obavljanju posla i gde je smisao posla kojeg obavlja. Postojanje
raznih ograniĉenja na poslu osobu dovodi do preispitivanja svrhe posla koji
radi.
Kao uzroci sagorevanja na poslu javljaju se:
1. osobina samog pomagača

2. osobine klijenta
3. uslovi rada
4. organizacija rada
5. psihosocijalna klima
TakoĊe posledice stresa moţemo razdvojiti na dve osnovne grupe.Posledice

vezane za psihološko-emocionalne i fiziĉke.
1. Psihološko-emocionalne posledice su: Nedovoljna koncentracija u

teškim aktivnostima, teškoća pamćenja, povećanje broja grešaka,
131
napetost, povećanje nestrpljivosti, netolerancije, autoriteta i manjak

razumevanja prema drugima, moralni hazard, gubitak samopouzdanja,
oteţan govor, gubitak volje i oduševljenja, odsustvo sa posla, škole,
fakulteta,povećano konzumiranje alkohola, cigareta, kafe i drugih droga,
nesanica, panika, i nepoverenje.
2. Fiziĉke posledice su: glavobolje, problemi s prostatom, gubitak ili

povećanje apetita, poremećaj spavanja, noćno znojenje, povećana i bolna
napetost mišića (naroĉito u predelu vrata i ramena), poremećaj
menstrualnog ciklusa, povišen krvni pritisak, stresogeni dijabetes,
povećani rizik od infarkta i gubitak kose. Posledice po fiziĉko zdravlje su
ozbiljne ako se ne uoĉe na vreme znaci stresa i poĉne terapija.
Usled delovanja stresa, izmeĊu 75 i 90% poseta radne populacije doktoru je

zbog bolesti povezanih sa stresom. Trećina zaposlenih gotovo svaki dan
proţivljava stres na poslu. Stres igra ulogu u sledećim bolestima:
hipertenzija, srĉani udar, dijabetis, astma, hroniĉni bolovi, alergije,
glavobolje, bolovi u leĊima, razna koţna oboljenja, rak, narušeni imunitet,
smanjenje broja belih krvnih zrnaca i poremećaji u njihovim funkcijama.
U magazinu Voluntary Benefits Magazine objavljen je rad Duka Fonner-a

pod nazivom Employee Financial Stress is Burying Your Business (Stres
zaposlenih pokopava vaš biznis) gde je izneo finasijske pokazatelje koliko
kompanije gube godišnje na stres kroz koji zaposleni prolaze u okviru svojih
redovnih aktivnosti.
Stres u današnjem vremenu predstavlja rak koji je postao sastavni deo

poslovnog ţivota. Zbog nemogućnosti da se stres izbegne kompanije koje ne
obraćaju paznju na svoje zaposlene rizikuju da izgube konkuretnost i udeo na
trţištu. Jedini naĉin kako bi se minimizirali njegovi štetni uticaji na
pojedinca a samim tim i na organizaciju, mora se vršiti edukacija zaposlenih
o uzrocima i posledicama stresa. Raditi zajedno sa zaposlenima na
pronalaţenju modela rada koji će davati adekvatne rezultate i pritom ne
ugroziti ostvarenje zadatih poslovnih ciljeva od strane menadţmenta a
istovremeno stvoriti radno okruţenje u kojima će uslovi za rad biti optimalni
132
na taj naĉin da pruţaju maksimalan komfor i najveću efikasnost rada.

Zaposleni moraju pruţiti podršku naporima menadţerskog tima i pomoći im,
kako kooperativnošću tako i svojim predlozima i sugestijama kako stvoriti
idealno radno okruţenje.
133
23. POSTUPAK PRI PRIJEMU PRIPRAVNIKA

Obuka / edukacija sestara
Glavne sestre rukovodioci imaju nekada veću odgovornost da brinu za to da

im osoblje bude propisano obuĉeno nego da brinu o zadovoljavanju potreba
za obukom /edukacijom/ sestara. Obuka se moţe definisati kao organizovani
metod obezbeĊivanja toga da sestre imaju znanje i umeća za izvoĊenje
intervencija koje su sastavni dio njihovog posla. Znanje moţe zahtevati
povećana afektivna, motorna ili kognitivna angaţovanja i umeća. Oĉekuje se
da sticanje novih umeća povećava produktivnost ili kreira kvalitetnije usluge
u zdravstvenoj nezi. Sestre menadţeri na svakom nivou rukovoĊenja moraju
prihvatiti izvesnu odgovornost za obuku svojih zaposlenih.
Edukacija je formalnija i šira u rasponu nego obuka. Dok obuka ima

neposredno korišćenje, edukacija je dizajnirana tako da razvija ĉoveka u
širem smislu. Sagledavanje edukativnih potreba i davanje podrške
edukativnim naporima i teţnjama sestara jeste uloga i odgovornost sestre
menadţera. Sestre lideri/menadţeri u sprovoĊenju procesa edukacije mogu
imati odreĊena predavanja, ali nisu direktno odgovorne za formalnu
kontinuiranu edukaciju sestara. Odgovornost za sprovodenje edukacije u
svetu, a i kod nas, je poverena odjeljenju za edukaciju kadrova.
Odgovornost odjeljenja za edukaciju kadrova
Većina odeljenja za edukaciju u organizacionim šemama su prikazana kao

odeljenja koja imaju osoblje ili savetodavni autoritet pre nego linijski
autoritet. Kako poloţaji osoblja nemaju linijski autoritet, osoblje za
sprovoĊenje edukacije sestara ima malo ili nimalo autoriteta nad onima za
koje obezbeĊuje programe edukacije. Sliĉno tome, odgovorna sestra radne
jedinice nema moć odluĉivanja kada je u pitanju sprovoĊenje edukacije.
Zbog nejasnoća uloga koje se preklapaju i poteškoća koje su sastavni dio

linijskih i personalnih poloţaja, zaposleni koji se bave obukom i edukacijom
sestara mogu biti zanemareni. Ako se ţeli da aktivnosti za razvoj osoblja
134
budu uspešne neophodno je razgraniĉiti autoritet i odgovornost za sve

komponente edukacije i obuke.
Sledeće sugestije mogu pomoći u prevazilaţenju poteškoća koje su sastavni

deo sistema razvoja sestara u kome postoji podela autoriteta:
 sestrinsko odeljenje za obrazovanje i stručno usavršavanje mora

obezbediti to da sve strane ukljuĉene u prilagoĊavanje, razvoj, edukaciju
i obuku sestrinskog osoblja shvate i sprovode svoje odgovomosti u tom
procesu.
 sestrinsko odeljenje za edukaciju mora obezbediti razvoj osoblja kroz

mentorski pristup sestre "eksperta".
 treba koristiti neki metod za odreĊivanje cene i benefita razliĉitih

programa.
 sestrinsko odeljenje za edukaciju ima organizacionu celinu koja se bavi

pripravnicima.
Teorije učenja
Kako svi nivoi rukovoĊenja imaju odgovornost da poboljšaju uĉinak

zaposlenih kroz edukaciju , oni moraju biti upoznati sa teorijama uĉenja.
Teorije uĉenja omogućavaju sestri rukovodiocu da strukturiše obuku i koristi
tehnike edukacije kako bi promenila ponašanje zaposlenog i poboljšala
njihovu kompetenciju, što i jeste cilj svakog plana razvoja osoblja.
Studije koje su sprovedene imaju sledeće implikacije u odnosu na edukatore:
 atmosfera otvorenosti i poštovanja će pomoći u identifikaciji onoga šta

odrasli ţeli i šta mu je potrebno da nauĉi
 odrasli uţivaju da uĉestvuju u uĉenju kao i u planiranju svojih uĉeniĉkih
programa i iskustava
 odrasli mogu biti ukljuĉeni u evaluaciju svog napretka
 iskustvene tehnike najbolje se odraţavaju kod odraslih
 greške su prilika-mogućnosti da se iskoriste za uĉenje odraslih
135
 ako se vrednosti i iskustva odraslog odbace i sam ĉovek ĉije je iskustvo

odbaĉeno oseća se takoĊe odbaĉenim
 spremnost odraslih da uĉe je najveća kada shvate da postoji potreba da
nešto saznaju, znaju (kao npr: odgovor na odreĊeni problem)
 odraslima je potrebna prilika da primene ono šta su nauĉili veoma brzo
posle uĉenja
 proces potreba je imperativ kod uĉenja odnosno edukacije
Podučavanje kao strategija
Edukacija i uĉenje (treniranje) je naĉin razvoja i poduĉavanja zaposlenih. Pre

je strategija uĉenja nego teorija uĉenja.
Edukacija je jedno od najznaĉajnijih oruĊa za jaĉanje podreĊenih, promenu

ponašanja i razvoj kohezivnog tima. To je moţda najteţa uloga za sestru
menadţera kojom treba da ovlada kako valja.
Edukacija se moţe opisati na sledeći naĉin: to jedna osoba pomaţe drugoj

da postigne optimalni nivo izvršenja. Naglasak je uvek na pomoći
zaposlenom da prepozna bolje opcije, da razjasni tvrdnje i da napreduje.
Edukacija moţe biti dugotrajna ili kratkotrajna. Kratkotrajno poduĉavanje je

efikasno kao nastavno pomagalo za pomoć pri socijalizaciji i bavljenje
kratkotrajnim problemima. Dugotrajno edukacija je pomagalo za
menadţment karijere. Drugaĉije je u bavljenju disciplinskim problemima.
Procenjivanje potreba za razvoj osoblja
Mada sestre menadţeri ne moraju biti ukljuĉene u sprovoĊenje svih

edukativnih programa, one su odgovome za identifikaciju potreba za
uĉenjem. Aktivnosti za razvoj osoblja se obiĉno izvode iz jednog od tri
sledeća razloga:
 da se uspostavi kompetencija
 da se zadovolje nove potrebe za uĉenjem
 da se zadovolje interesovanja koja osoblje moţe imati
136
Ako su edukativni resursi siromašni-oskudni, ţelje osoblja za specifiĉnim

edukativnim programima mogu biti ţrtvovane u korist ispunjavanja zahteva
kompetencije i novih potreba za uĉenjem. Kako se moţe desiti da sestre
menadţeri i osoblje razliĉito identifikuju potrebe za uĉenjem, procena
edukativnih potreba treba da se izvrši pre saĉinjavanja programa. Mnoge
aktivnosti za razvoj osoblja nastale su zato da bi se obezbedilo da svaki nivo
radnika bude kompetentan da izvrši duţnosti koje su namijenjene njegovom
radnom mestu-poloţaju.
Kompetencija se definiše kao posedovanje sposobnosti da se zadovolje

zahtevi neke uloge. Zdravstvene organizacije koriste mnoge resurse za
odreĊivanje kompetencije. Diplome, razni sertifikati, kao i pregled
performansi samo su neki od metoda koji se koriste za zadovoljavanje
zahteva kompetencije.Vaţno je u svrhu razvoja osoblja imati na umu da,
ukoliko se pokaţe da kompetencija nije zadovoljavajuća, mora da se
preduzme neka akcija u smislu razvoja osoblja kako bi se korigovali
postojeći nedostaci.
Druga potreba za uĉenjem koja se ĉesto javlja u svim zdravstvenim

organizacijama jeste zahtev za uĉenjem, kako bi se pratila nova tehnologija i
specifiĉni izazovi u sestrinskoj praksi. Medicinska nauka i tehnologija se
brzo razvijaju, što za rezultat ima potrebu za uĉenjem novih umeća i
procedura i sticanja znanja koje je neophodno za rad na sloţenim poslovima i
sa sloţenom opremom. Neke organizacije implementiraju edukativne
programe jer su "moderni", dobro reklamirani i dobro prolaze na trţištu.
Edukativni programi su skupi i ne treba ih organizovati ukoliko se zato ne
ukaţe jasna potreba. Edukativni resursi bi trebalo da budu u stanju da sami
sebe opravdaju postignutim rezultatima.
Redosled koji treba koristiti u razvoju edukativnog programa:
1. Identifikacija ţeljenog znanja ili umeća koje osoblje treba da ima

2. Identifikacija trenutnog nivoa znanja i umeća
3. OdreĊivanje deficita ţeljenog znanja i umeća u pripravništvu
4. Identifikacija resursa koji su na raspolaganju za zadovoljavanje potreba
137
5. Maksimalno korišćenje raspoloţivih resursa

6. Evaluacija i testiranje ishoda posle korišćenja resursa.
Zadovoljavanje edukativnih potreba kod različitih kulturoloskih obrazaca

ponašanja
Zadovoljavanje edukativnih potreba heterogenog osoblja moţe zahtevati

mnogo vremena i biti povezano sa problemima komunikacija. Edukativne
potrebe ovakvog osoblja ipak treba zadovoljiti. Sposobnost sestara da rade
dobro sa kulturološki raznolikim osobljem je veoma vaţno. Sestra menadţer
treba da poštuje razliĉite kulturološke obrazce ponašanja. Istraţivanja su
pokazala da je, ĉak, poţeljno imati sestre iz razliĉitih kulturoloskih sredina
meĊu svojim osobljem.
Osoblje koje se bavi edukacijom potrebno je da zna da sestre sa razliĉitim

stilovima uĉenja i razliĉitog kulturološkog porekla mogu prihvatiti edukaciju
na drugaĉiji naĉin nego sestre koje potiĉu iz sredina sa istim obrascima
ponašanja. Bilo da se radi edukacija u prostorijama ili uĉi kraj bolesniĉke
postelje, postoji nekoliko stvari koje osoblje za razvoj/edukaciju sestara
moţe uĉiniti kako bi olakšalo proces uĉenja, na primer, da se da dovoljno
vremena sestri da odgovori na pitanja i ponavljanje stvari koje sestrama nisu
jasne ili ih nisu razumele u potpunosti. Treba razvijati grupnu diskusiju i
motivisati sestre koje nemaju dovoljno samopouzdanja da izraze svoje
stavove i svoja razmišljanja.
Evaluacija (vrednovanje i ocena) aktivnosti za razvoj osoblja
Kako razvoj osoblja obuhvata uĉešće i ukljuĉivanje iz mnogo odeljenja,

veoma je teško efikasno kontrolisati ovu veoma vaţnu funkciju. Kontrola
faze evaluacije menadţmentskog procesa postaje izuzetno teška kada se deli
odgovornost. Trenutno, većina organizacija/ustanova decentralizuje
odgovornost za razvoj osoblja kako bi se ukljuĉila sestra menadţer. Do toga
je došlo kao posedica razvijanja svesti o potrebi integracije novozaposlenih
sestara na nivou radne jedinice i sagledavanja odnosa izmedu kompetencije
zaposlenih i produktivnosti. Sada je generalno prihvaćeno da odgovornost za
138
edukaciju i obuku sestara poĉiva na sestri menadţeru koja je zaduţena za

edukaciju osoblja i pripravnika.
Evaluacija razvoja osoblja ne sastoji se samo od toga da uĉesnici u

predavanjima ispune evaluacioni formular-obrazac na poĉetku i na kraju
serije. Evaluacija ima tri faze razvoja osoblja:
1. prilagoĊavanje
2. obuku i
3. evaluaciju.
Evaluacija treba da obuhvati sedeća ĉetiri kriterijuma:
1. Reakcija sestara. Kako je sestra /pripravnik prihvatila i shvatila

orjentaciju, predavanja, obuku ili edukatora.
2. Promena ponašanja. Do kakvih promena u ponašanju je došlo zbog

uĉenja? Da li je uĉenje preneto u proces rada? Testiranje pripravnika na
kraju obuke ili edukativnog programa ne potvrĊuje da je uĉenje
promenilo njihovo ponašanje. Treba da postoji neki metod praćenja koji
će omogućiti opaţanje toga da li je došlo do promene ponašanja.
3. Organizacioni uticaj. Mada je ĉesto teško odmeriti kako aktivnosti za

razvoj osoblja utiĉu na organizaciju, treba uĉiniti napore da se ovaj
kriterijum izmeri. Primeri za merenje mogu biti procena kvaliteta nege,
greške pri davanju terapije, akcidenti, kvalitet kliniĉkog rasuĊivanja,
promet, produktivnost i dr.
4. Troškovi efektivnosti. Sve aktivnosti u vezi sa razvojem osoblja treba da

budu kvantifikovane na neki naĉin. To je moţda najviše zanemaren
aspekt odgovomosti u razvoju osoblja. Sve aktivnosti u vezi sa razvojem
osoblja treba da budu evaluirane u smislu kontrole kvaliteta, uticaja na
instituciju i troškove efikasnosti.
139
Mentor kao model uloge novoprimljenih sestara
Iskustva pokazuju da se neke novozaposlene osobe lako adaptiraju na novu

radnu sredinu, ali većina doţivi stres kada se nade u novoj sredini i na novim
radnim zadacima. Oĉekivanja od pojedinih "novih uloga" se mogu razjasniti
korišćenjem: modela uloga, sestara u ulozi predavaĉa u procesu edukacije i
sestre-mentora, iskusne sestre koja brine da se mlade sestre potpuno ukljuĉe
u ustanovu ili odeljenje. Mada sva tri navedena naĉina razjašnjavaju uloge
kroz socijalnu interakciju i edukativne procese, svaki ima razliĉit pristup i
koristi razliĉite mehanizme. Svi ovi postupci imaju svoje odgovarajuće
mesto u integraciji i edukaciji zaposlenih.
Modeli uloga su primeri iskusnih, kompetentnih zaposlenih sestara. Odnos

izmeĊu novozaposlenog i modela uloga je pasivan, to jest novozaposleni
vide da su modeli uloga umešni-vešti i pokušavaju da se ugledaju na njih (da
ih imitiraju), ali model uloge ne zahteva aktivnosti od novozaposlenih
sestara. Jedan od uzbudljivih aspekata modela uloga je njihov kumulativan
efekat. Što nam je na raspolaganju veći broj izvrsnih modela uloga koje treba
da imitiraju novozaposleni, to je veća mogućnost da novozaposleni i
pripravnici bolje rade. Sve ovo doprinosi boljem kvalitetu rada u pruţanju
usluga u zdravstvenoj nezi.
Edukativni proces u modeliranju uloge je pasivan, ali je uloga sestre

predavaĉa aktivna i svrsishodna .
Mentori imaju najsloţeniju ulogu u procesu socijalizacije/integracije sestara.

Mentori imaju ĉak i veću ulogu u korišćenju edukacije kao naĉina za
razjašnjavanje uloga. Većina autora opisuju proces mentorstva kao
usporedivi i potkrepljujući odnos izmeĊu sestre eksperta i novoprimljene
sestre/pripravnika.. Ovo nam jasno razgraniĉava razliku od modela uloge ili
uloge sestre predavaĉa. Mentor ima pozitivan uticaj na ishode razvoja sestara
i na postizanje uspeha u karijeri (napretku sestara) bilo da su to sestre
poĉetnice, sestre sa radnim iskustvom, kada menjaju radno mesto u ustanovi
ili van nje, ili pak napreduju i bivaju postavljene na odgovarajuće funkcije.
140
Šta za sestre predstavlja mentor?
1. Model: neko kome se divite i ţelite da ga oponašate.
2. Osoba sa intuicijom: neko ko moţe da vidi i objasni znaĉenje

profesionalnog sestrinstva i njegov potencijal.
3. Neko ko daje energiju: osoba ĉija dinamiĉnost stimuliše i Vas da

preduzmete akcije.
4. Investitor: osoba koja investira svoje vreme i energiju u Vaš liĉni -

personalni profesionalni napredak.
5. Osoba koja pruţa podršku: neko ko Vam nudi emocionalnu podršku i

jaĉa u Vama samopouzdanje.
6. Osoba koja se ĉvrsto drţi standarda: neko ko se ne prihvata niĉega što

nije po standardima.
7. Uĉitelj-trener: osoba koja vas uĉi interpersonalnim i drugim veštinama

koje su vaţne za vaš napredak u profesiji.
8. Osoba koja vam daje povratne informacije: neko ko Vam daje poštene i
iskrene, pozitivne i negativne povratne informacije o Vašem
napredovanju.
9. Neko ko Vam otvara oĉi: osoba koja vam širi vidike, otvara perspektivu i
daje Vam nove naĉine sagledavanja situacija
10. Neko ko Vam otvara vrata: neko ko vrlinom svog autoriteta moţe da vam
obezbedi nove mogućnosti ili iskustvo.
11. Neko ko se bavi Vašim idejama: osoba koja će saslušati vaše ideje i o
njima sa Vama prodiskutovati.
12. Neko ko rešava problem: osoba koja vam moţe pomoći da razmotrite
probleme i identifikujete moguća rešenja.
141
13. Savetnik u karijeri: osoba koja Vam pomaţe da saĉinite kratkoroĉne i

dugoroĉne planove za Vašu karijeru.
14. Osoba koja je istraţivaĉ: osoba koja vas bodri da sve istraţujete na naĉin
sa dosta kritike ili mnogo detaljnije.
142
24.MOĆ
Opšti pojam i definicija moći i autoriteta
Riĉ moć je izvedena od latinske reĉi potere (biti u stanju, moći). Moć je
definisana kao posedovanje, kontrola ili komandovanje nad drugima. Na nju
se gleda kao na sposobnost da se koristi ta kontrola ili da se utiĉe na
mobilisanje resursa, kao što je ljudstvo, novac, materijal i snabdevanje, kako
bi se izvršio odreĊeni zadatak.
Baza moći moţe biti formalna i neformalna. Formalna moć je funkcija

poloţaja pojedinca u okviru organizacione hijerarhijske strukture i njegov
autoritet da donosi odluke. Kada je biznis u pitanju, ovaj autoritet se ogleda u
postavljanju smernica biznisa, raspodele rada, raspodele resursa i
napredovanja u karijeri. Formalna moć je i legitimna moć. Ona se bazira
najasno definisanim normama i pravilima, politikama i procedurama. Titula
neke osobe ĉesto odraţava njenu bazu legitimne moći. Razne formalne moći
takoĊe omogućavaju obezbeĊivanje nagrada za istaknuti uspeh i podstrek za
postizanje ţeljenog uspeha. Prinudna moć koja je legitimno pravo da se
zaposleni disciplinuju, kako bi poštovali etiĉke principe, pravila i vrednosti,
takoĊe je komponenta osnovne formalne moći. Moć se takoĊe moţe dostići
kroz odnose sa odreĊenim ljudima unutar organizacije.
Autoritet, ili pravo na komandovanje, ide uz bilo koji menadţmentski

poloţaj i predstavlja izvor legitimne moći, mada komponente menadţmenta,
autoritet i moć takoĊe predstavljaju nešto što je neophodno, do izvesnog
stepena, za uspešno rukovoĊenje. Menadţer koji zna da mudro koristi
autoritet, moć i strategiju politike je efikasniji u zadovoljavanju personalnih
odeljenjskih i organizacionih ciljeva. Sliĉno tome, moćni lideri –
rukovodioci su u stanju da izgrade visok stepen morala, jer delegiraju više
toga i rade uz pomoć timskih napora. Tako njihovi sedbenici postaju dio
rasta i uspeha organizacije, jer je njihov sopstveni status pojaĉan.
143
Razumevanje moći
Moć moţe biti nešto od ĉega se ljudi plaše, što cene i oboţavaju, ili nešto u
šta nemaju poverenja. Naša prva iskustva sa moći obiĉno se odvijaju još u
porodici. Kako su uloge dece veoma nalik na uloge potĉinjenih, koje će im
kasnije u ţivotu verovatno pripasti, a moćna pozicija roditelja sliĉna je moći
menadţmenta, naĉin na koji odrasli gledaju na odnos menadţmenta i
podreĊenih je pod velikim uticajem toga na koji je naĉin moć bila korišćena
u njihovim porodicama. Pozitivno ili negativno porodiĉno iskustvo u odnosu
na moć, imaće veoma velik uticaj na sposobnost nekog ĉoveka da se nosi sa
sistemima moći koji ga oĉekuju u periodu odraslog ĉoveka. Uspešni lideri –
voĊe - rukovodioci su svesni svojih pogleda na korišćenje i zloupotrebu
moći.
Politika je umetnost mudrog korišćenja legitimne moći. Ovo umeće zahteva

jasno donošenje odluka, doslednost, poverenje, kao i ţelju da se izraze i
pokaţu sopstveni stavovi i pogledi na stvamost. Pri odreĊivanju toga da li je
moć "dobra" ili "loša", moţe biti od pomoći da sagledamo ono što je
suprotno: nemoć. Većina ljudi se slaţe u tome da ne vole kada su nemoćni.
Svakome je neophodna izvesna kontrola u ţivotu. Nemoć ima tendenciju da
stvori u ĉoveku neku vrstu ţelje da vlada i zapoveda drugima. Tako, na
primer, lider/menadţer koji se oseća nemoćno, ĉesto sprovodi neefikasan,
uskogrudan, diktatorski stil menadţmenta koji se sprovodi "iskljuĉivo prema
pravilima", a prema pravilima se i misli.
Sestre koje se osećaju nemoćno, postaju "šefovski" raspoložene i strogo

se pridržavaju pravila u ophoĊenju sa pacijentima, posetiocima i sa
osobljem. One postaju lideri koji ugnjetavaju ljude. Rigidne su i sklone
kažnjavanju pri donošenju odluka, kriju informacije od drugih, te je sa
njima jako teško raditi i saraĊivati.
Mada izreka da moć korumpira ljude moţe biti taĉna u odnosu na pojedince,
bilo bi mnogo korektnije reći da u stvari ljude korumpira nemoć, a ne moć.
Moć će verovatno dovesti do još veće moći u uzlaznom ciklusu, dok će
nemoć dovesti samo do još veće nemoći. Zato što moćni imaju kredibilitet da
144
podrţe svoje akcije, oni imaju i veći kapacitet da završe odreĊene stvari,
ispune odreĊene zadatke, te povećavaju i prošire svoju osnovu - bazu. Kako
menadţeri stiĉu sve veću moć, oni su manje skloni prinudama i slepoj
vezanosti za pravila. Na taj naĉin se postiţe to da njihovi saradnici i
podreĊeni - zaposleni u organizaciji kojom rukovode, postanu kooperativniji-
spremniji za bolju saradnju.
Dakle, oĉigledno je da moć ima svoje negativno i pozitivno lice, odnosno

stranu. Negativno lice moći je "ja pobjeĊujem, ti gubiš", što predstavlja
aspekt dominacije nasuprot potĉinjenosti. Pozitivno lice moći javlja se kada
neko vrši uticaj u ime ili u korist nekoga ili neĉega, a ne nad nekim ili neĉim.
Dakle, moć nije dobra ili zla. U zavisnosti kako se koristi i u koje svrhe, ona
moţe biti dobra ili zla.
Tipovi moći
Da bi rukovoĊenje bilo uspešno i efikasno, ere moći ga moraju ĉesto

podrţavati - potpomagati. To je sluĉaj sa neformalnom socijalnom grupom i
formalnom radnom grupom. Neki autori tvrde da postoji nekoliko osnova ili
izvora za sprovoĊenje moći:
 moć koja nagraĎuje

 moć koja ugnjetava i kažnjava
 legitimna moć
 ekspertska moć
 referentna moć
Moć koja nagrađuje se dobija kada se ima sposobnost - mogućnost da se

dele povlastice ili nagrade drugima, onako kako to oni vrednuju. Arsenal
nagrada koje menadţer moţe pruţiti zaposlenima da bi radili na ostvarivanju
organizacionih ciljeva, veoma je širok. Pozitivno rukovoĊenje preko nagrada
ide ka razvoju znaĉajne lojalnosti i odanosti prema rukovodiocima.
Moć koja ugnjetava i kažnjava bazira se na strahu od kazne u sluĉaju da se

ne ispuni ono što rukovodilac od vas oĉekuje. Rukovodilac moţe postići svoj
cilj pretnjama (što se ĉesto primjenjuje u praksi), premeštanjem na drugo
145
radno mesto, degradiranjem ili otkazom. Rukovodilac koji ne ceni dovoljno

svoje ljude, ili ih ignoriše, pokazuje moć kaţnjavanjem, isto kao i menadţer
koji poniţava i omalovaţava svoje radnike.
Legitimna moć je moć poloţaja - poziciona moć. Autoritet takoĊe nazivamo

legitimnom moći. To je moć koja se dobija titulom ili sluţbenim poloţajem
unutar radne organizacije. Socijalizacija i kultura zaposlenih će uticati do
izvesnog stepena na to koliku će moć menadţer imati zahvaljujući svom
poloţaju.
Ekspertska moć se stiĉe znanjem, obrazovanjem ili iskustvom. Ovaj tip moći
je ograniĉen na specijalizovane oblasti. Na primer, neko sa ogromnim
iskustvom u muzici, biće moćan samo u toj oblasti, ali ne i u oblastima
drugih specijalnosti.
Referentna moć je moć koju neka osoba poseduje, jer se ostali identifikuju
sa tim liderom ili sa onim šta taj lider simbolizuje. Referentna moć se daje
drugim licima preko asocijacije sa moćnim. Ljudi mogu takoĊe imati
referentnu moć jer ih drugi percipiraju kao moćne osobe. Ta se percepcija
moţe bazirati na liĉnoj harizmi, naĉinu na koji lider govori ili radi,
organizacijama kojima pripada - ĉiji je ĉlan, ili osobama sa kojima se druţi.
Referentnu moć uţivaju ljudi koje drugi prihvataju kao modele odreĊene
uloge ili ideal. Lekari koriste referentnu moć veoma efikasno. Društvo, kao
celina gleda na njih kao na moćne osobe, a oni sa svoje strane odabrano
brinu da taj imidţ i odrţe.
Neki teoretiĉari prave razliku izmeĊu harizmatiĉne i referentne moći. Tvrde

da je harizma vrsta personalne moći, dok je referentna moć, moć koja se
stiĉe samo druţenjem sa drugim moćnicima.
Kako premostiti jaz između autoriteta i moći
Ponekad podreĊeni osećaju da ih veoma vidljivo i nametljivo naglašavanje

autoriteta "davi do besvesti". Kako preterano korišćenje naredbi moţe da
uguši saradnju, naredbe i zapovedanje ne treba ĉesto koristiti. Autoritet kao
pomagalo moći treba koristiti kao poslednje sredstvo. Menadţer treba da
146
obezbedi podreĊenima dovoljno informacija o organizacionim i odeljenskim

ciljevima, kako bi oni shvatili da njihov trud, a takoĊe i trud menadţera,
doprinosi postizanju ţeljenih ciljeva. Ako radnici smatraju:
 da menadžer dobro radi svoj posao

 da organizacija vodi računa o njihovom interesu
 da nemaju utisak da su "pod stalnim prismotrom" autoriteta, onda se
može reći da je menadžer uspešno premostio jaz izmedu autoriteta i moći
Druga dimenzija kredibiliteta koja utiĉe na odnos izmeĊu autoriteta i moći je

"obećanje za budućnost". Ako se već moraju dati obećanja radnicima, onda
je bolje, daleko bolje, obećati manje. Menadţeri nikada ne treba da garantuju
nagrade u budućnosti, ako nemaju kontrolu nad svojim mogućim
varijantama. Ako menadţer ne ispuni data obećanja, gubi kredibilitet u
oĉima svojih radnika. MeĊutim, menadţeri mogu u datom trenutku
nagraĊivati saradnike, što bi uĉinilo da im radnici veruju i znatno bi
doprinijelo većoj modi njihovog legitimnog kredibiliteta.
Jačanje - snaženje osoblja
Jaĉanje osoblja predstavlja oblik transformacionog rukovoĊenja. Jaĉanje

znaĉi osposobljavanje, razvoj ili dozvoljavanje - omogućavanje. Jaĉanje je
interakcioni proces koji razvija, izgraĊuje i povećava snagu kroz saradnju,
deobu i zajedniĉki rad. Jaĉanje je proces u kome menadţer ili lider deli moć
sa drugima. Do jaĉanja dolazi kada lideri kroz komunikaciju saopšte svoje
vizije, a zaposlenima se pruţa mogućnost da pruţe maksimum svog talenta,
znanja, kreativnosti i istraţivanja.
Jaĉanje pospešuje rukovoĊenje, kolegijalnost, samopoštovanje i

profesionalizam. Uz to, ono oslobaĊa osoblje mehaniĉkog razmišljanja i
bodri kritiĉki naĉin razmišljanja, rešavanje problema i primenu znanja u
praksi. Jaĉanje nije davanje punopravne moći koja je sastavni deo nekog
poloţaja, nije "dodeljivanje" autoriteta ili odgovarajuće odgovomosti i
poverenja.
147
Umesto svega navedenog, jaĉanje osoblja je skup akcija koje se slobodno

odabiraju, poseduju se i na njima se radi u ime organizacije i u njenom
interesu, bez zahteva ili zapovedi da se tako radi. Postoje mnoge barijere u
kreiranju sredine za jaĉanje u organizaciji. Nekoliko tih barijera ukljuĉujuće
sledeće:
1. Organizaciona uverenja o autoritetu i statusu. Jaĉanje je blokirano ako

se na autoritet i moć gleda kao na kljuĉne motivacione snage za
postizanje misije organizacije i strategijskog planiranja.
2. Percepcija kontrole, potreba i stavova. Ako menadţeri naglašavaju

pravila, regulacije, mandatnu politiku i procedure, malo prostora ostaje
za uĉešće i jaĉanje zaposlenih. Osoba koja nije voljna da poduĉava druge
i koja ne ţeli da vidi kako i drugi uspevaju i napreduju nazvana je
matica, a aktivnosti i ponašanja koja se koriste za ometanje jaĉanja
drugih nazivamo sindromom matice. Matica ţeli da bude glavna atrakcija
i priţeljkuje da podreĊeni ostanu bespomoćni. Ponašanja koja pokazuju
sestre matice obuhvataju identifikaciju sa drugima van profesije (obiĉno
su to muškarci koji drţe visoke poloţaje u organizaciji), kao i
neinteresovanje za poboljšanje ili promene u svojoj profesiji.
3. Organizaciona inercija. Do jaĉanja ne dolazi "prirodno - samo od sebe".

Do toga dolazi samo kao rezultat organizovanog korišćenja vremena,
energije i resursa.
4. Personalne i međuodeljenjske barijere. MeĊuodeljensko rivalstvo kao

rezultat ima interno nadmetanje za resurse. Što više vremena menadţeri
moraju da provedu "braneći svoj teren", manje će vaţnosti organizacija
pridavati procesu jaĉanja.
5. Broj zaposlenih, sastav i umeće. Veće organizacije sa raznovrsnijim

osobljem suoĉavaju se sa većim izazovom u razvoju fokusiranih, mada
fleksibilnijih, strategija za jaĉanje svoje radne snage.
6. Nedostatak sposobnosti i nevoljnost osoblja da preuzme odgovornost i

poverenje za svoje stavove i ponašanja. Jasnoća uloga poslova ili ono šta
148
se oĉekuje od posla kuraţi jaĉanje, jer osoblje shvata šta se od njega

oĉekuje i moţe identifikovati oblasti u kojima treba sprovesti
poboljšanje.
7. Menadžerska nekompetencija. Umeća menadţmenta koja su potrebna za

jaĉanje osoblja su planiranje i postavljanje ciljeva, identifikacija i
bavljenje problemima, donošenje odluka, definisanje prioriteta,
implementacija i izvršavanje promena, formiranje interaktivnih i
samousmerenih timova, komunikacije, rešavanje konflikta, jaĉanje
motivacije i postizanje konsenzusa.
Kada se organizacione barijere eliminišu, lider/menadţer moţe koristiti

nekoliko strategija na nivou odjeljenja kako bi ojaĉao osoblje. Najlakša
strategija je da sam bude model uloge ojaĉane sestre. Druga strategija bi bila
da se pomogne osoblju da izgradi svoju sopstvenu bazu moći. To se moţe
postići pokazivanjem osoblju kako njihova liĉnost, znanje i referentna moć
mogu da se povećaju. Do jaĉanja dolazi takoĊe kada podreĊeni bivaju
ukljuĉeni u planiranje i implementaciju promena: podreĊeni - radnici veruju
da imaju nekog udela u onome šta će se dogaĊati i neku kontrolu nad
sredinom u kojoj će raditi ubuduće.
Kljuĉ za uspostavljanje i odrţavanje autoriteta i moći u organizaciji je za

lidera/menadţera to da bude u stanju da ispuni ĉetiri odvojena zadatka:
1. mora se odrţati mali jaz izmeĊu autoriteta i moći;

2. podreĊene treba jaĉati kad god je to moguće;
3. autoritet treba koristiti na takav naĉin da radnici sagledaju ono šta se
dogaĊa u organizaciji kao nešto što je neophodno - potrebno -
neminovno;
4. i kada treba, politiĉke strategije se moraju koristiti za oĉuvanje moći i
autoriteta.
Izgradnja lične - personalne moći
Sestre menadţeri moraju izgraditi liĉnu bazu moći radi daljih organizacionih
ciljeva, moraju ispuniti ulogu rukovodioca, sprovesti funkcije menadţmenta i
149
zadovoljiti personalne ciljeve. Sestra poĉetnik u rukovoĊenju moţe poĉeti da

izgraĊuje personalnu moć na više naĉina. Sugerišu se sledeće strategije za
jaĉanje moći:
1. Ekspanzija ličnih resursa. Moć i energija idu ruku pod ruku.

Efikasni lideri omogućavaju sebi dovoljno vremena za odmore i razonode
kada osete da su umorni.
2. Predstavite se prema drugima kao moćan lik. To kako neko izgleda,

radi i govori, utiĉe svakako na to da li će nas drugi ljudi gledati kao moćne ili
bespomoćne osobe. Sestra koja se drţi dostojanstveno, pribrana je, jasna u
svojim iskazima, komunikativna i doterana, predstavlja pravu sliku osobe sa
kontrolom moći. Sestra koja izgleda kao "ţrtva", bez sumnje će to i postati.
3. Oni koji plaćaju "ulaznicu". Sestre poĉetnice koje se istiĉu i

izgledaju moćno su one koje rade više i trude se da daju veći doprinos u
svojoj ustanovi. Svoju moć ne stiĉu neradom ili lakim i brzim "manevrima",
nego teškim i poštenim radom.
4. Kako odrediti ko je moćan u organizaciji. Razumevanje - shvatanje i

rad u okviru formalnih i neformalnih struktura moći je svakako neophodno.
Sestre moraju znati svoja ograniĉenja i traţiti savete na odgovarajući naĉin.
Sestra treba da zna imena lica i onih koji imaju formalnu i onih koji imaju
neformalnu moć. Kada se radi sa moćnim ljudima, pre treba gledati na
sliĉnosti i zajedniĉke vrednosti, nego se usredsrediti na razlike meĊu ljudima.
5. Naučite jezik i simbole organizacije. Svaka organizacija ima svoju

sopstvenu kulturu i sistem vrednovanja. Novi ĉlanovi moraju shvatiti tu
kulturu, navići se na organizaciju – integrisati se, ako ţele da izgrade svoju
bazu moći. Ako niste svesni tabua organizacije i njenih "svetih pravila",
onda ćete kao novajlija biti izloţeni brojnim neprijatnostima.
6. Naučite kako koristiti prioritete organizacije. Svaka grupa ima

sopstvene ciljeve i prioritete za postizanje svojih ciljeva. Oni koji ţele da
izgrade bazu moći, moraju poznavati organizacione ciljeve i koristiti te
prioritete i ciljeve za postizanje potreba menadţmenta.
150
7. Proširivanje profesionalnih umeća i znanja Kako se od zaposlenih

oĉekuje da dobro rade svoj posao, neko mora raditi zaista izuzetno dobro
kako bi uvećao svoju moć. Jedan od metoda da se bude izuzetan, jeste taj da
se prošire profesionalna umeća i znanje dok se ne dostigne ekspertski nivo u
tome. Kada neko raspolaţe znanjem i umećima koje drugi nemaju, to je
veoma dobar argument za bazu moći te osobe. Savršenost koja odraţava
znanje i prikazuje umeća sestre, u mnogome će povećati njen kredibilitet i
odrediti to na koji će naĉin ostali na nju gledati.
8. Održavanje širih vizija. Kako su ljudi obiĉno upućeni na radnu

jedinicu ili odeljenje u kome rade, oni ĉesto razvijaju sasvim uzano
sagledavanje organizacije kao celine. Oni koji izgraĊuju moć uvek gledaju
na gore i napolje. Uspešan menadţer ne sagledava samo to kako se pojedina
odeljenja uklapaju u veliku organizaciju, već gledaju i na to kako se cela
organizacija kao celina uklapa u šemu društva u okviru kojeg radi. Ljudi bez
vizija retko postaju veoma moćni.
9. Koristite stručnjake i tražite savete. Mlade sestre treba da oko sebe

potraţe modele za odgovarajuće uloge. Ako traţite savet od drugih, time
pokazujete da ste voljni da budete ĉlan tima, da ste oprezni i da ţelite
mišljenje struĉnjaka prije nego što krenete dalje i da niste brzopleta, nova
sestra koja misli da ima odgovor na sva pitanja ovog sveta. Druţenje i
zbliţavanje sa pravim veteranima organizacije u kojoj ste se našli, je odliĉan
naĉin da se izgradi solidna baza moći.
10. Budite fleksibilni. Svako ko ţeli da stekne moć treba da stvori

reputaciju da je osoba sa kojom se moţe postići kompromis. Gruba,
nepristupaĉna, beskompromisna sestra poĉetnica se smatra osobom koja
nema ni trunke osećaja za potrebe organizacije u kojoj se našla.
11. Razvijte svoje vizionarstvo i glas u organizaciji. Nove sestre moraju

postati aktivne u timu, ili grupi za koje se u organizaciji smatra da imaju
moć. Kada se radi po grupama, nova sestra ne sme da udari monopol na
vreme grupe ili tima. MlaĊi lideri i menadţeri moraju izgraditi umeća da
151
posmatraju, slušaju i govore. Njihov izreĉen doprinos timu ili grupi treba da
bude vrednovan i dobro prezentiran.
12. Naučite kako da primate pohvale. Primanje komplimenata je zaista

prava umetnost. Ĉovek treba da bude zahvalan, ali sigumo ne i pasivan kada
je nagraĊen za neki izuzetan napor. Uz to, ljudi treba i drugima da daju na
znanje da su dobili neko specijalno profesionalno priznanje. To treba uraditi
na takav naĉin da ne ispadne da se "hvalite na sav glas i udarate u sva
zvona", već na naĉin koji odrţava samopoštovanje nekoga koje talentovan i
u neĉemu jedinstven.
13. Sačuvajte smisao za humor. Humor koji je na svom mestu, znaĉi

koji odgovara ljudima i situaciji, veoma je efikasna stvar. Sposobnost da
nasmete i da ne uzimate previše ozbiljno i previše k srcu šalu, velika je stvar
i velika pomoć u izgradnji moći.
14. Pomozite drugima da steknu moć. Lideri treba da i drugima pruţe

mogućnost da steknu moć, a ovi opet, sledbenici lidera, treba da pomognu
svom lideru da i on ojaĉa svoju moć. Kada sestre jedna drugoj pomaţu u
stvaranju moći, one dobijaju referentnu moć. Sestre liĉno, i profesija
sestrinstva kao celina, ne dobijaju svoj udeo u moći jer dozvoljavaju drugima
da ih dele i slabe njihovu bazu. Sestre mogu pomoći drugim sestrama da
steknu odgovarajuću moć, ako sa njima podele svoje znanje, odrţe
zajedništvo, vrednuju svoju profesiju i pruţaju jedne drugima podršku.
Politika moći
Za sestre je vaţno da shvate politiku u okviru okruţenja organizacije u kojoj

su zaposlene. Kada zaposleni izgradi bazu moći teškim i predanim radom,
svojim autoritetom i poznavanjem organizacije, neophodan je razvoj umeća
u okviru politike moći.
Ljudi često gube teško stečenu moć u organizaciji, zato što prave političke
greške. Mada je moć univerzalno raspoloţiv resurs koji nema ograniĉen
kvalitet, moţe se izgubiti isto kao što se moţe steći. Uzaludan posao bi bio
152
raspravljati o etici i vrednosti politike u nekoj organizaciji, jer politika

postoji u svakoj organizaciji.
Zato sestre gube energiju uzalud i ostaju nemoćne kada odbiju da nauĉe
umetnost i umeće politiĉkih manevara.
"Ponekad, igre koje se igraju u našoj sredini, smanjuju našu sposobnost da

budemo moćni, efikasni uĉesnici u svetu rada. Moć, koja predstavlja
sposobnost da se steknu, odrţe i pokreću resursi, zahteva dve vrste osobina:
kompetenciju i politiĉku viĉnost - taktiĉnost. Mnogo se paţnje posvećuje
poboljšanju kompetencije, a malo vremena se troši na uĉenje
komplikovanosti politiĉkog ponašanja. Najznaĉajnija strategija je nauĉiti
kako "proĉitati" okolinu - sredinu u kojoj ste, pomoću posmatranja, slušanja,
ĉitanja, nepristrasnosti analize..."
Kako moć podrazumeva meĊusobnu zavisnost, sestre moraju ne samo da

shvate u potpunosti organizacionu strukturu u kojoj rade, već i da budu
sposobne da funkcionišu efikasno u okviru te strukture, ukljuĉujući i uspešno
bavljenje institucionalnom politikom. Tek kada menadţeri shvate moć i
politiku, biće u stanju da sagledaju i ograniĉenja i potencijal za eventualne
promene. Biti povezan sa sopstvenom moći, ponekad moţe biti zastrašujuće.
Ljudi mogu oĉekivati napade sa svih strana, na mnogo frontova, koji će
redukovati njihovu moć. Kada do tih napada doĊe, ljudi koji su na poloţaju
mogu "minirati" sami svoje poloţaje, povlaĉeći se pre nego da napreduju i
time što će biti reaktivni, pre nego proaktivni.
Razumevanje "politike moći" u organizaciji
Sestre u razumevanju politike u okviru organizacije treba da koriste sedeće

strategije:
1. Koristiti sakupljanje informacija i komunicirati mudro

2. Postati proaktivan u donošenju odluka i pretpostaviti autoritet
3. Proširiti personalne resurse
4. Razviti politiĉke saveze i koalicije
5. Budite osetljivi i obzirni u rasporeĊivanju vremena
153
6. Promovišite uspeh saradnika

7. Zadovoljite organizacione potrebe
8. Nauĉite da primate pohvale za uspeh
Koristiti sakupljanje informacija i komunicirati mudro
Morate znati da ĉinjenice mogu biti prezentirane tako da vas "zavedu" i budu
van okruţenja. Menadţer mora biti oprezan u prihvatanju ĉinjenica onako
kako su prezentovane, jer se informacije ĉesto promene kako bi zadovoljile
potrebe drugih. Menadţeri moraju postati vešti u umeću dobijanja
informacija i ispitivanju drugih.
Odluke treba odloţiti dok se ne sakupe i pregledaju adekvatne i taĉne

informacije. Menadţeri koji zaborave ili ne uspu da urade "domaći zadatak"
mogu doneti odluke sa štetnim politiĉkim konsekvencama. Uz to, menadţeri
ne smu sebi dopustiti da budu ulovljeni u zamku da diskutuju o neĉemu o
ĉemu znaju veoma malo. Politiĉki mudar menadţer kaţe "Ne znam" kada se
pojavi neadekvatna informacija.
Ova politiĉka mudrost u komunikacijama predstavlja ĉesto dosta teško

umeće. Teške posedice mogu proizaći iz davanja pogrešnih informacija
pogrešnim i u pogrešno vreme. Veliku mudrost i prefinjenost zahteva odluka
o tome ko nešto treba da zna, koliko treba da zna i kada treba da zna.
Jedna od najteţih i najozbiljnijih politiĉkih grešaka koju neko moţe napraviti

jeste laganje ostalih u okviru organizacije. Iako su zadrţavanje informacija
ili odbijanje davanja informacija dobre politiĉke strategije, laganje to
svakako nije.
Postati proaktivan u donošenju odluka i pretpostaviti autoritet
Sestre su već dugo u svojoj istoriji bile reaktivne i imale su zaista malo
vremena da nauĉe da budu proaktivne. Mada je reaktivna bolje nego pasivna,
ipak biti proaktivna znaĉi raditi posao bolje, brţe i efikasnije uz dobru
komunikaciju i spremnost na saradnju. Proaktivni lider se priprema za
budućnost, umesto da ĉeka da ona jednostavno doĊe. On ili ona vidi -
154
sagleda promene koje se pribliţavaju u budućnosti u sistemu zdravstva.

Umesto da se bori protiv tih promena priprema se za njih - da im izaĊe u
susret, odnosno ispuni ih.
Jedan od naĉina na koji sestra moţe postati proaktivna jeste da pretpostavi

autoritet. Deo moći je imidţ moći; moćna politiĉka strategija obuhvata i
imidţ. Umesto da pita:" Smem li, mogu li?", lider pretpostavlja da sme -
moţe. Kada ljudi traţe dozvolu da nešto uĉine, oni u stvari zahtevaju od
nekoga da preuzme odgovomost za njih. Ako nešto nije izriĉito zabranjeno u
opisu organizacije ili posla, moćni lider pretpostavlja da se to moţe uraditi (
sme uraditi ).
Politiĉki mudre i dobro potkovane sestre su znale da kreiraju nove pozicije ili
nove uloge u okviru pozicije jednostavno postepenim pretpostavljanjem, da
bi mogle raditi stvari koje niko drugi nije radio. Drugim reĉima, sagledale su
neku potrebu u organizaciji i umesto da pitaju da li bi mogle nešto uraditi,
one su poĉele to nešto da rade. Organizacija, zbog nemogućnosti da na drugi
naĉin reguliše potrebe dozvoljava ekspanziju uloge. Ipak, ljudi treba da budu
svesni da, ukoliko preuzimaju autoritet, a nešto poĊe kako ne valja, oni će
odgovarati, tako da ova strategija svakako nije strategija bez odreĊenih
rizika.
Proširiti personalne resurse
Kako je organizacija dinamiĉna, budućnost se ne moţe predvideti.

Proaktivna sestra se sprema za budućnost proširivanjem svojih personalnih
resursa. Personalni resursi obuhvataju ekonomsku stabilnost, više
obrazovanje i širenje osnove umeća. To se obiĉno naziva politiĉka strategija
posedovanja odgovarajućih umeća manevrisanja. To dakle, znaĉi da takva
osoba izbegava da postupa prema ograniĉenim opcijama. Ljudi koji imaju
"novac u banci i benzin u rezervoaru" imaju politiĉku slobodu manevrisanja
koju ostali nemaju.
Ljudi gube moć ako ostali u organizaciji znaju da oni sebi ne mogu priuštiti
promenu posla, ili pak nemaju neophodna znanja i umeća da to urade. Oni
koji postanu ekonomski zavisni od poloţaja gube politiĉku moć. TakoĊe,
155
sestra koja se nije potrudila da stekne dodatna umeća ili da se dalje edukuje,
gubi politiĉku moć, otuda što ĉovek predisponiran za moć treba da ima
opciju da, zahvaljujući svojim sposobnostima, potraţi kvalitetnije zaposlenje
na drugom mestu.
Razvijte političke saveze i koalicije
Sestre ĉesto mogu pojaĉavati svoju moć i uticaj formiranjem saveza sa

drugim grupama. Ljudi mogu oformiti saveze sa svojim kolegama,
sponzorima ili podreĊenima. Udruţivanje moţe nastati iznutra - unutar
njihove sopstvene grupe ili bez toga.
Jedan od najefikasnijih metoda formiranja udruţenja je preko mreţa.

Menadţeri mogu izoštriti svoja politiĉka umeća ako se udruţe sa kolegama
unutar ili kolegama van organizacije. Na taj naĉin, menadţer je u stanju da
bude u toku trenutnih dogaĊaja i da koristi druge za savete i pomoć. Mada
ovaj sistem mreţa radi uspešno meĊu mnogim grupama, za sestru-
menadţera, nekoliko grupa vrede isto kao lokalne ili državne sestrinske
asocijacije.
Mreţe saradnje - formiranje koalicija i udruţenja - takoĊe mogu biti veoma

efikasne unutar organizacije. Ova je strategija posebno korisna za neke vrste
planiranih promjna. Mnogo više snage i politiĉke moći dobija se kod ljudi
koji rade zajedno, nego što postiţu ljudi koji rade sami. Kada se osoba naĊe
pod politiĉkim udarom drugih u organizaciji, grupna snaga je veoma korisna.
Budite osetljivi i obzirni prema raspoređivanju vremena
Uspešni lideri su osetljivi i na prikladnost i na vremenski raspored svojih

akcija. Osoba koja podnosi zahtev da prisustvuje konferenciji sestara istog
popodneva kada njena glavna sestra ima zakazan obiman stomatološki
zahvat, predstavlja primer nekoga ko nema uopšte osećaja za vreme i
raspored u vremenu.
Pored toga što treba da zna da odabere pravi momenat, efikasni menadţer
treba maksimalno da razvije svoja umeća i u odnosu na ostale elemente
156
vremenskog rasporeĊivanja. Jedna od ovih oblasti je, na primer, znati kada

treba nešto da se uradi. Na primer, u sluĉaju problema zaposlenog radnika
koji ima još tri meseca do penzije, vreme bi, samo po sebi, moglo lepo da
razreši datu situaciju.
Osetljiv menadţer, takoĊe, nauĉi kada treba da prestane sa nekim zahtevom,

a taj momenat treba da bude pre onog dobro poznatog i konaĉnog "NE", koje
izgovori onaj "više njega". Kada se jednom ĉuje to "NE", nastavak
"davljenja sa istim zahtevom" zaista je politiĉka glupost.
Promovišite uspeh saradnika
Ima mnogo naĉina na koje menadţer moţe promovisati uspeh podreĊenih.

Jednostavno "Hvala vam", za dobro uraĊen posao. To posebno ima dobar
efekat kada se kaţe pred još nekom osobom. Ako ţelite da posebnu paţnju
posvetite izuzetnom naporu i uspehu svojih radnika, reći ćete jasno i glasno:
''Pazi šta smo u stanju da uradimo - kakav dobar posao". Ako radnicima
uputite reĉi koje će izraziti koliko cenite njihov trud, to će svakako biti
posebna nagrada i promocija za njih. NagraĊivanje izuzetnog rada radnika je
veoma efikasna politiĉka strategija.
Zadovoljiti organizacione potrebe
Ĉak i izuzetne i vidljive aktivnosti neće za rezultat imati ţeljenu moć ukoliko
te aktivnosti nisu usmerene ka ostvarivanju organizacionih ciljeva. Predan
rad u svrhu ĉisto liĉnog dobitka postaje politiĉka obaveza, ili bolje reći,
prepreka.
Ĉesto menadţeri novajlije misle samo u okviru svojih potreba i problema pre
nego da sagledaju sveukupnu sliku onoga šta ih okruţuje. Uz to, ljudi ĉesto
gledaju prema gore, radi rešenja, radije nego da pokušaju da sami pronaĊu
odgovore za ono šta im treba. Kada se problemi identifikuju, politiĉki je
mudrije problem i predloţeno rešenje pokušati rešiti, odnosno pozabaviti se
time, nego jednostavno prezentirati to nadreĊenima. Mada nadreĊeni moţe i
da ne prihvati rešenje, svakako će ceniti vaš napor da pokušate da problem
rešite svojim naporom.
157
Naučite da primate pohvale za uspeh
Budite krajnje oprezni kada je u pitanju prihvatanje poĉasti za sve politiĉke

uspehe, jer ste moţda samo bili na pravom mestu u pravo vreme, bez
nekakvih posebnih - epohalnih zasluga koje vam se mogu pripisivati. Budite
spremni da, kao menadţer pravite i politiĉke greške. Kljuĉ za uspeh leţi u
tome koliko ste brzi da posle neuspeha opet stanete na svoje noge, odnosno
"koliko brzo moţete opet preuzeti loptu".
Moć je mogućnost da jedna strana na osnovu pozicija svoje moći utiĉe na

odluku, stavove i ponašanje druge strane. MeĊutim, moć je samo
“mogućnost”, a to znaĉi da osoba moţe a i ne mora da iskoristi tu
mogućnost. Upravo u tome je i razlika izmeĊu uticaja i moći. Uticaj je
primena moći, a moć je mogući uticaj.
Moć je relativna i promenljiva kategorija, jer postoji apsolutna i

komparativna moć. To znaĉi da ukoliko nemamo apsolutnu moć moţda
imamo komparativnu (u odreĊenom momentu, u odreĊenoj situaciji ili na
odreĊenu temu). Sa druge strane, jedna osoba moţe odreĊene znakove da
shvati kao moć a druga ne. Zavisno od sistema vrednosti te osobe i brojnih
drugih faktora. TakoĊe, sama po sebi moć nije ni dobra ni loša. Naĉin na koji
je mi koristimo je ĉini dobrom ili lošom. A na koji naĉin ćemo je koristiti
zavisi od naše karaktera.
Šta sve moţe biti izvor moći? Izvori moći mogu biti materijalne i
nematerijalne prirode.
Izvori moći materijalne prirode su na primer novac, kapital, resursi,

tehnologija, organizacija, oprema, itd.
Izvori moći nematerijalne prirode mogu biti:
 dobra ideja,
 integritet, reputacija, kredibilitet
 dobri odnosi i poznanstva
 funkcija
158
 informacije, znanje, iskustvo, veštine, stručnost, kreativnost, volja

 autoritet
 motivacija i inspiracija
 dobra alternativa
 elokventnost
 harizma
 sugestivnost, energija, entuzijazam i fleksibilnost
 podrška drugih ljudi
 samostalnost i nezavisnost
 sloboda izbora
 samodisciplina
 samokontrola
 samosvest i savest
 harmonija (odnosno sklad pojedinca sa samim sobom i sa svetom oko
njega).
Moć je znati šta ţelimo. Moć je biti hrabar. Moć je biti svoj. Moć je jak
karakter. Moć leţi u razumevanju i pravilnom rasuĊivanju. Moć je u tome
kako ĉovek shvata i doţivljava samog sebe. Jedna od najvaţnijih moći je
saznanje da svojim mislima i verovanjem moţemo uticati na promenu u
sopstvenom ţivotu. To je moć koja definiše izbore koje pravimo u našem
ţivotu. Moć ne predstavlja moć nad drugima, već moć nad sobom.
 Moć imaju oni koji je najmanje pokazuju. Osoba koja na sve naĉine
pokušava da pokaţe da ima moć je najĉešće nema jer je moć takoĊe i nemati
potrebu pokazivati je i dokazivati je. Dovoljno je imati je.
159
25. KRITIĈKI OSVRT NA STANJE, USLOVE

PRILAGOĐAVANJA
Profesionalni i etički elementi rukovođenja i menadžmenta
Kako je menadţment disciplina, a ne profesija, i nema definisanu svrhu, kao

medicina ili prava, nedostaje mu specifiĉan set normi kojima bi se menadţeri
rukovodili pri donošenju etiĉkih odluka.
Etiĉka odgovomost menadţera je vezana za svrhu organizacije. Svrha

organizacije je povezana sa funkcijom koju ona ispunjava u društvu, kao i sa
obavezama koje društvo nameće organizaciji. Zato su odgovomosti sestre
menadţera nastale iz ĉitavog kompleksa interakcija. Društvo pomaţe u
definiciji svrhe razliĉitih institucija, a svrhe za uzvrat, pomaţu
obezbeĊivanju toga da organizacija ispuni specifiĉne funkcije. MeĊutim,
specifiĉna vrednovanja i norme u bilo kojoj specifiĉnoj ustanovi odreĊuju
fokus njenih resursa i oblikuju njen organizacioni nivo. Vrednovanje ljudi
unutar institucija utiĉu na aktuelnu menadţmentsku praksu. U pogledu tih
kompleksnih interakcija, postaje oĉigledno da stizanje do odgovarajućih
etiĉkih menadţmentskih odluka predstavlja teţak zadatak.
Ne samo da je etika menadţmenta u sestrinstvu daleko od etiĉke sestrinske

prakse, već je, takoĊe, udaljena i od drugih oblasti menadţmenta. Mada
postoji mnogo sliĉnih oblasti odgovomosti izmeĊu sestre menadţera i sestre
u praksi, mnoge rukovodeće uloge i funkcije menadţera su specifiĉne za
sestrinstvo. Te razlike zahtevaju da se sestra menadţer bavi jedinstvenim
obavezama i etiĉkim dilemama koje nisu obuhvaćene u funkciji
menadţmenta.
Fiziĉka opterećenja zdravstvenih radnika je sve prisutnije u zdravstvu, a da je

tako govori i to da veliki broj medicinskih tehniĉara dolazi kod nas sa
problemom mišićno skeletnih oboljenja, koja su vezana za podizanje i
prenošenje pacijenata.
160
Veliki broj mladih medicinskih tehniĉara napušta odeljenja samo zbog toga
što imaju veća oštećenja kiĉmenog stuba, koja se ne mogu izleĉiti, a tu su i
oštećenja vratne kiĉme.
Medicinske sestre lake telesne graĎe i nedovoljne fizičke sposobnosti moraju

da podižu teške nepokretne pacijente, zbog čega često obolevaju od koštano
mišićnih bolesti. Problem su i organizacija posla, nedostatak osoblja usled
čega su podložni sindromu sagorevanja. Istaknuto je i da je sve manje
bolničara i da ova profesija nestaje, tako da se sav teret kod nege pacijenata
prebacuje na medicinske sestre i tehničare.
Opterećenost poslom zbog manjka zaposlenih, jer je veliki broj zdravstvenih

radnika napustilo zemlju. Velika je psihofizička i psihosocijalna
preopterećenost zbog noćnog rada.
U nekim drugim zemljama prilagoĎen je noćni rad sa životnim obavezama i

uklapaju se. Ukoliko se ne odmori za sutrašnji dan onda je problem veći. U
noćnim smenama ostaje limitiran kadar, samo po jedan lekar i sestra, sa
velikim brojem pacijenata .
Rad u noćnoj smeni ne samo da ne odraţava fiziološki ritam ţivota već

postaje i kurtološko socijalni problemi zbog neusklaĊenosti ritma porodiĉnog
ţivota i profesionalnih obaveza zdravstvenih radnika. Tako se javljaju
socijalni i fiziološki konflikti zaposlenih medicinskih radnika na radnom
mestu. TakoĊe je istaknut nedostatak radne snage, naroĉito u noćnoj smeni,
jer je mnogo zdravstvenih radnika otišlo na rad u inostranstvo a zakon
ograniĉava zapošljavanje novih kadrova u javnom sektoru u koji spadaju i
zdravstvene ustanove.
Etičke dileme
Individualna vrednovanja, uverenja i liĉna filozofija igraju glavnu ulogu u

moralnom i etiĉkom donošenju odluka koje su deo svakodnevne rutine svih
menadţera. Etiĉke dileme se mogu definisati kao izbor izmeĊu dve ili više
nepoţeljnih altemativa.Da bi problem postao etiĉka dilema on mora imati tri
karakteristike.
161
 Prvo, problem se ne može rešiti korišćenjem samo empirijskih podataka.

 Drugo, problem mora biti tako zbunjujući da je teško odlučiti koje
činioce i podatke treba koristiti pri donošenju odluka.
 Treće, rezultati problema moraju uticati na više od samo trenutne
situacije; mora biti dalekosežnih efekata.
Treba imati na umu da naĉin na koji menadţeri pristupaju u rešavanju etiĉke

dileme biva pod uticajem njihovih vrednovanja i osnovnih uverenja o
pravima, duţnostima i ciljevima svih ljudskih bića. Samosvest predstavlja
vaţnu ulogu rukovoĊenja pri etiĉkom donošenju odluka, kao i u mnogim
drugim aspektima menadţmenta.
Samosvest podstiĉe samoinicijativu, samokontrolu i procenu samog sebe i da

ta procena treba da se bazira na vrednovanjima i vrlinama ĉoveka, što se
naziva etička vrlina. Ovaj tip samosvesti će biti neophodan za kreiranje
rukovoĊenja u sestrinstvu neophodnog da se "preţivi" budućnost.
Ne postoje nikakva pravila, uputstva niti teorije koje pokrivaju sve aspekte
etiĉkih dilema sa kojima se suoĉava menadţer.
Vrednovanja i moral su liĉna stvar i samo liĉno neka osoba moţe da kaţe da
li je nešto uradila prema svojim ubeĊenjima ili nije. Na kraju, etiĉki
individualci moraju biti spremni da ţive sa izvesnom koliĉinom
dvosmislenosti i nesigumosti. Profesionalac koji prihvati nesigumost u
situacijama prakse izbegava paralizu do koje dolazi zbog odlaganja akcije
dok sve informacije ne budu raspoloţive. Mada ima vrednosti u tome što
neko uĉi da toleriše nesigumost, postoji taĉka u kojoj preterana tolerancija
izaziva zanemarivanje profesionalnih i etiĉkih angaţovanja.
Kritiĉki naĉin mišenja odvija se kada je menadţer u stanju da se angaţuje u

redovnom procesu rešavanja etiĉkog problema kako bi se odredila ispravnost
ili pogrešnost toka akcije. Ako ĉovek na vreme nauĉi sistematiĉan pristup
donošenja etiĉkih odluka u rešavanju problema, on smanjuje liĉne
nedoumice i predrasude, omogućava lakše donošenje odluka i omogućava
sebi da se oseća bolje zbog odluka koje je doneo.
162
Rešavanje etičkih dilema i donošenje odluka
Kvalitet rješavanja problema treba da se evaluira u terminima procesa koji je

korišćen za donošenje odluke. Ako je korišćen strukturisani pristup rešavanja
problema, adekvatno sakupljanje podataka, analiza više altemativa, ĉak i sa
lošim ishodom, menadţer treba da prihvati da je najbolja moguća odluka
doneta u to vreme sa raspoloţivim informacijama i resursima. Neki autori
razraĊuju model za etiĉko donošenje odluka, ugraĊujući ih, u proces
sestrinstva i principe biomedicinske etike. Ovaj je model posebno koristan u
razjašnjavanju etiĉkih problema koji rezultuju iz konfliktnih obaveza.
Razvoj teorije promena
Većina autora naglašava da sestre nemaju iskustva u rukovoĊenju i kontroli

promena. Ovo tumaĉenje moţemo pravdati tvrdnjom da sestre ne poznaju ili
nemaju dovoljno znanja, odnosno, ne poznaju teoretske pristupe u planiranju
promena, rešavanju mogućih otpora od strane samih sestara. Većina
savremenih istraţivanja o promenama, bazira se na klasiĉnim teorijama o
promenama. Ona identifikuje tri faze kroz koje osoba (agent za promene)
prolazi prije nego što planirana promena postane dio sistema. Te faze ili
stadijumi obuhvataju: odmrzavanje, kretanje i ponovno zamrzavanje.
Osnovna ideja jeste da se svaki socijalni sistem, da bi se promenio, prvo

mora «odmrznuti» odnosno pripremiti za promene, zatim promeniti, da bi na
kraju sistem bio ponovo stabilizovan odnosno «zamrznut » na novom stanju.
Brojni faktori utiĉu na uspešnu implementaciju planirane promene. Mnoge

dobre ideje nisu nikada realizovane, zato što ili nije bilo vremena ili je
nedostajalo energije onome ko je trebalo da realizuje promenu. Obiĉne
promene nisu uspele zbog toga što osoba koja sprovodi promene nema
dovoljno znanja i iskustva, ili joj nedostaje osećaj za raspored vremena.
Ako je organizacija ili njeno ljudstvo skoro prošlo kroz veće promene ili
stres, svaka dalja promena mora sačekati da se otpor u toj organizaciji ili
grupaciji smanji.
163
Prevazilaženje nedostataka motivacije u prilagođavanju sestara
U sluĉaju da se pojave teškoće u prilagodavanju, kao na primer nedostatak

motivacije, moţda treba razmišljati o planiranom sprovoĊenju pohvala -
nagrada, pa ĉak i opomena. Mada sprovoĊenje nagrada-pohvala i opomena
moţe da se primenjuje na mnogim nivoima tokom procesa radnog
prilagoĊavanja, retko gde se sprovede na sistematiĉan i planiran naĉin, pa
većina zaposlenih zna unapred šta se nagraĊuje a šta kaţnjava u nekoj
ustanovi/organizaciji. Na primer, novozaposlena sestra brzo sazna da li se
redovan dolazak na posao ili neizvršavanje radnih obaveza, opominje ili pak
nagraĊuje.
Efikasno rukovoĊenje zahteva racionalno poštovanje normi vrednovanja i

ponašanja koje utiĉu na profesionalni razvoj i integraciju zaposlenih.
Pozitivne sankcije u vidu pohvala ili nagrada mogu se koristiti kao
interakcioni ili edukativni proces integracije-prilagoĊavanja. Ako se namerno
planiraju one postaju adekvatne.
Kazne, kao i nagrade, daju sestrama do znanja da procene svoj uĉinak na

poslu i koriguju svoje ponašanje u situacijama kada je to potrebno. Da bi
pozitivne ili negativne sankcije bile efikasne, one moraju za rezultat imati to
da onaj ko uĉi svoju ulogu prihvati u potpunosti vrednovanja ustanove u
kojoj se nalazi. Negativne sankcije se ĉesto primenjuju na veoma suptilan
omalovaţavajući naĉin. Ako se zbijaju šale na raĉun sestre poĉetnice koja
nije viĉna u sprovodenju nekih sestrinskih intervencija ili pak
omalovaţavanje njenih ţelja u definisanju plana nege, to moţe predstavljati
veoma efikasnu negativnu sankciju koja se koristi za formiranje
individualnog ponašanja prema pravilima grupnih ponašanja.
Sestra menadţer treba da poznaje grupne norme ponašanja i da uĉi sankcije

koje grupa koristi kako bi navela novoprimljene sestre da se prilagode
njihovim normama ponašanja. Novozaposlenim sestrama ipak na jedan
prikladan naĉin treba reći kada njihova ponašanja nisu u skladu sa pravilima
procesa rada i ĉlanovima grupe.
164
Literatura
1. Ranković- Vasiljević R. Metodika i organizacija zdravstvene nege, VZŠ,
Beograd, 2003
2. Ranković- Vasiljević R. Metodika nastave zdravstvene nege, VZŠ,

Beograd, 2003.
3. Tijanić M.i sar. Zdravstvena nega i savremeno sestrinstvo, Nauĉnsa,

Beograd, 2010.
4. Patricija Donahue M. Nursing, The Finest Artan Ilustrated history,

ST.Luis, Toronto, 1985.
5. Prof. Dr.sc.med. Ljiljana Milović: ''Organizacija zdravstvene njege sa

menadţmentom'' Nauĉna KMD, Beograd 2003.
6. Dr Mirjana Petković, Dr Nebojša Janićijević, Dr Biljana Bogićević

Milikić i Dr Ana Aleksić Mirić: ''Organizacija'', Centar za izdavaĉku
djelatnost Ekonomskog instituta u Beogadu, Beograd 2014.
7. Prof. dr Boţidar Mihajloić i Prof. Dr. Nada Kostić: ''Menadţment u

zdravstvu'', Ĉigoja štampa, Beograd 2005.
8. Prof. dr Predrag Mićović: ''Zdravstveni menadţment'' , Komora

tdravsvenih ustanova Srbije, Beograd 2008.
9. Prof. dr Predrag Dovijanić: ''Savremena organizacija zdravstvene sluţbe i

ustanova'', I.P. ''Obeleţja'', Beograd 2003. godine .
10. Milan Nešić. Upravljanje promenama, Interno izdanje.1211) Ichak

Adizes. Mastering Change,1992
11. Duke Fonner. Employee Financial Stress is Burying Your Business,

Voluntary Benefits Magazine, 2010
12. http://www.savetovaliste.nshc.org.rs/sagorevanje.html
13. http://web.zpr.fer.hr/ergonomija/2005/nemcic/index.html
165
14. http://www.covermagazin.com/depresija.html
15. http://www.poslovni.hr/vijesti/stres-postao-glavni-uzrok-menadzerske-
bolesti-101573.aspx
16. http://howtoreducestress.zedicate.com/work-stress-statistics/
17. http://changingminds.org/articles/articles/stress_managers.html1
166

Metodika I Organizacija Zdravstvene Nege

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Metodika I Organizacija Zdravstvene Nege

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ivanka Adţić

(Izmenjeno i dopunjeno izdanje)

(Izmenjeno i dopunjeno izdanje)

Visoka zdravstveno-sanitarna škola

strukovnih studija „Visan“, Beograd, Tošin bunar 7a 11080 Beograd

Metodika i organizacija zdravstvene nege

Prof.dr Marko Vojvodić

Prof. dr Ivanka Adţić

Prof.dr Marko Vojvodić,

Visoka zdravstveno-sanitarna škola strukovnih studija „Visan“, Beograd

Prof.dr Suzana Pavlović,

Visoka zdravstveno-sanitarna škola strukovnih studija „Visan“, Beograd

Ton plus d.o.o., Pante Tutundţića 10, 11000 Beograd

Nastavno-struĉno veće Visoke zdravstveno-sanitarne škole strukovnih studija

1.METODIKA NASTAVE ZDRAVSTVENE NEGE............................. 9

2. NASTAVNIK ZDRAVSTVENE NEGE ............................................16

3.NASTAVNE METODE .......................................................................21

4. NASTAVNI OBLICI ..........................................................................32

6. PRIPREMA ZA NASTAVNI ĈAS ....................................................37

7.REALIZACIJA NASTAVNOG ĈASA............................................... 40

8. PROVERAVANJE I OCENJIVANJE ................................................42

9. METODIKA ZDRAVSTVENE NEGE ..............................................50

10. METODIĈKE POSTAVKE ZA SESTRINSKU PROFESIJU ........54

11. VASPITANJE ZA PRAVILAN ODNOS PREMA ZDRAVLJU ....56

12. OSNOVNI PROBLEMI BOLESNOG ĈOVEKA ...........................59

13. HOSPITALIZACIJA I POSLEDICE.............................................. .61

14.ODNOSI MEDICINSKA SESTRA – BOLESNIK ...........................64

16. MEDICINSKA SESTRA U PRIVATNOJ PRAKSI ........................88

18. ORGANIZACIJA I RUKOVOĐENJE U SESTRINSTVU ................92

19. ORGANIZACIJA U SESTRINSKOJ GRUPI ...................................102

20.RUKOVOĐENJE U SESTRINSTVU - MOTIVACIJA ZA

21. METODE I STILOVI RUKOVOĐENJA....................................... ..114

22.RUKOVOĐENJE I PSIHOSOCIJALNA KLIMA U GRUPI ...........123

23. POSTUPAK PRI PRIJEMU PRIPRAVNIKA ..................................134

24. MOĆ................................................................................................... 143

25.KRITIĈKI OSVRT NA STANJE, USLOVE

Zdravstvena nega se izuĉava kao nauĉna disciplina, usavršava i organizuje,

Znaĉajan broj sestara poseduje fakultetsko obrazovanje, znanja i veštine za

TakoĊe velikom broju sestara potrebno je znanje o rukovoĊenju procesima

Iskustva evropskih zemalja nam govore da će u skoroj budućnosti direktori

Ova knjiga je namenjena studentima Visoko zdravstveno-sanitarne škole

organizacije sestrinske sluţbe. Menadţment u zdravstvu, metodologija i

Ako sestre prepoznaju svoju profesionalnu ulogu i delatnost u profesiji

Oĉekujemo da će ovu knjigu prihvatiti i koristiti studenti i sestre u praksi

Sadrţaj knjige će biti od velike pomoći sestrama da steknu znanja iz oblasti

i da uloţe napor i da integrišu sposobnosti neophodne za sticanju autonomije

Sestrinstvo mogu razvijati samo obrazovane sestre koje su sposobne da ĉine

Autor: prof.dr Ivanka Adţić

1. METODIKA NASTAVE ZDRAVSTVENE NEGE

Metodika, po grĉkoj reĉi methodike je pedagoška, odnosno didaktiĉka

Zdravstvena nega kao profesionalno podruĉje rada medicinskih sestara se

"Organizacija je racionalna koordinacija aktivnosti odreĊenog broja ljudi

Zdravstvena nega kao nastavni predmet

Zdravstvena nega je profesionalno podruĉje rada medicinske sestre u kome

Zdravstvena nega kao predmet u školi

Zdravstvena nega daje pravac u struĉnom pripremanju i osposobljavanju

Predmet se izuĉava teorijski i praktiĉno u kabinetu za zdravstvenu negu i u

Ovi elementi ulaze u sastav plana svake procedure.

 Preuzimanje naloga sestrinskog ili lekarskog u zavisnosti od toga da li

 Priprema medicinske sestre - Pri izvoĊenju intervencije sestra svojim

 Priprema bolesnika - Psihička priprema zahteva individualan pristup

obezbeĊenje privatnosti bolesnika kako bi saradnja bila uspešnija. Poţeljno

 Posebnu pažnju treba obratiti kod psihičke pripreme deteta (strah,