‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻳﺤﻲ ﻓﺎرس ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺔ‬

‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﻓﺮع ل‪.‬م‪.‬د‬

‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‪:‬‬

‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﻔطﺎل ﻣﻘﺎطﻌﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪ -‬اﻟﻣدﯾﺔ‪-‬‬

‫ﻣﺬﻛﺮة ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة اﻟﻤﺎﺳﺘﺮ ﻓﻲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫ﺗﺨﺼﺺ‪ :‬إدارة وﺗﺴﻴﻴﺮ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬

‫إﺷﺮاف اﻷﺳﺘﺎذ‪:‬‬ ‫إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺒﻴﻦ‪:‬‬

‫د‪ /‬ﻳﺮﻗﻲ ﲨﺎل‬ ‫‪ -‬ﺧﲑ اﻟﺪﻳﻦ ﺑﻮﺧﺎﰎ‬

‫‪ -‬ﳏﻤﺪ ﺧﻠﻴﻔﻲ‬

‫‪2016/2015‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ﯾﻣﺛل اﻟوﻗت ﻋﻧﺻرا ھﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﯾﺎﺗﻧﺎ اﻟﯾوﻣﯾﺔ وھو اﯾﮫ ﻣن اﻻﯾﺎت اﻟداﻟﺔ ﻋﻠﻲ ﺣﻛﻣﺔ ﷲ وﺑدﯾﻊ ﺻﻧﻌﮫ‬
‫وﻗد اﻗﺳم ﷲ ﺑﮫ ‪،‬وﯾﻘول اﻟرﺳول ﺻﻠﻲ ﷲ ﻋﻠﯾﮫ وﺳﻠم ًﻧﻌﻣﺗﺎن ﻣﻐﺑون ﻓﯾﮭﻣﺎ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻧﺎس اﻟﺻﺣﺔ‬
‫واﻟﻔراغ ًرواه اﻟﺑﺧﺎري ‪ ،‬وﻻ ﯾوﺟد دﯾن ﯾﻘدر ﻗﯾﻣﺔ اﻟوﻗت ﻣﺛل اﻻﺳﻼم‪.‬‬

‫وﯾﻌد اﻟوﻗت ﻣن اھم ﻋﻧﺎﺻر اﻻدارة وھو اﺳﺎﺳﻲ ﻟﻧﺟﺎح اي ﻣدﯾر ﺣﯾث ﯾﻘول ﺑﯾﺗر دراﻛر أن اﻟوﻗت ھو‬
‫اﺛﻣن ﻣوارد اﻟﻣدﯾر وﻣن ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ ادارة وﻗﺗﮫ ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ ان ﯾدﯾر اي ﺷﺊ اﺧرً ‪،‬وﻟﮭذا ﻓﺎن ادارة اﻟوﻗت‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﻣن اﻻﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ان ﯾﮭﺗم ﺑﮭﺎ اﻟﻣدﯾرون ﻓﻲ ادارة اﻋﻣﺎﻟﮭم ‪،‬ﺣﯾث ﺗؤﻛد اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻧﺎوﻟت ادارة اﻟوﻗت ان اﻻدارة اﻟرﺷﯾدة ﻟﻠوﻗت ﺗرﺗﺑط ارﺗﺑﺎطﺎ وﺛﯾﻘﺎ ﺑﺎﻷداء وﺗﺣﺳﯾن اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪.‬‬

‫ان ﻗﺿﯾﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎم اﻻول ھﻲ ﻗﺿﯾﺔ وﻗت وﻗﺿﯾﺔ اﻧﺗﺎج ‪،‬وان اﻻﻣر ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اﻧﮫ ﻣورد ﻻ ﺑد ﻣن اﺳﺗﺛﻣﺎره ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟرﻓﺎھﯾﺔ ﺷﻌوﺑﻧﺎ وﯾﻘﻊ ﻋﺑﺊ دﻟك ﻓﻲ‬
‫اﻟدرﺟﺔ اﻻوﻟﻲ ﻋﻠﻲ ﻋﺎﺗق ﻛل ﻓرد ﻣﻧﺎ‪.‬‬

‫اﺧﺗﻠف اﻟﻧﺎس ﻓﻲ ﻧظرﺗﮭم اﻟﻲ اﻟوﻗت اﺧﺗﻼف ﻣﻔﮭوم ادارة اﻟوﻗت ﻟدي اﻻﻓراد ﺑﺎﺧﺗﻼف دواﻓﻌﮭم‬
‫واﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﮭم وطﺑﯾﻌﺔ وظﺎﺋﻔﮭم ﻓﺳﻠوك اﻻﻧﺳﺎن اﺗﺟﺎه اﻟوﻗت ﺳﻠوك ﻣﻛﺗﺳب ﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﻣن‬
‫اﻟﻘﯾم اﻟﺗﻲ ﺗﻛوﻧت ﻟدﯾﮫ اﺗﺟﺎه اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟوﻗت ‪،‬وﯾﻌد ﺗﻛوﯾن ﻗﯾم اﻻﻧﺳﺎن اﺗﺟﺎه اﻟوﻗت ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻌﻘدة‬
‫وھﻲ ﻣن اﻛﺛر اﻟﺻﻔﺎت ﺗﺄﺛرا ﺑﺎﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ وﺗﺗﺄﺛر ھذه اﻟﻘﯾم ﺑﺗﻐﯾر ھذه اﻟظروف وظﮭور دواﻓﻊ‬
‫ﺟدﯾدة وﺗﻌد ﻋﻼﻗﺔ اﻟوﻗت ﺑﺎﻷداء ھﻲ اﻟﺳﺑب ﻓﻲ ظﮭور اﻋراض اﻟﺳرﻋﺔ ﻣﺛل ‪:‬اﻟﺗوﺗر واﻟﺣدة واﻟﻘﻠق‬
‫واﻟﺿﯾق‪...‬وﻏﯾرھﺎ ﻣن اﻻﻋراض اﻟﺗﻲ اﺻﺑﺣت ﺳﻣﺔ اﻟﻌﺻر وإذا ﻣﺎ اﺣﺳﻧت ادارة اﻟوﻗت ﻣن ﻗﺑل‬
‫اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻻﻋﻣﺎل ﻋﻠﻲ ﺣد ﺳواء‪،‬اﻧﻌﻛس دﻟك ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻲ اداء‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذي ﺑدوره ﺳﯾﻧﻌﻛس ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪،‬وﻣن ھﻧﺎ ﺟﺎءت ھذه اﻟدراﺳﺔ ﻟﺗوﺿﯾﺢ اﺛر‬
‫ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﻘﺎطﻌﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪ -‬ﻧﻔطﺎل ‪ -‬اﻟﻣدﯾﺔ‪.‬‬

‫*اﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ ‪:‬اﺳﺗﻧﺎدا ﻣن ﻛون اﻻدارة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠوﻗت ﻣطﻠﺑﺎ اﺳﺎﺳﯾﺎ ﻟﺑﻘﺎء واﺳﺗﻣرار اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﯾﻣﻛن طرح اﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺎﺳﯾﺔ ﺑﺻورة اﻛﺛر وﺿوﺣﺎ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫*ﻣﺎﻣدي ﺗﺄﺛﯾر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻘﺎطﻌﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻧﻔطﺎل‬
‫‪ -‬اﻟﻣدﯾﺔ ‪ -‬ﻛﺎﺣدي اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ؟‬

‫وﻣن اﺟل اﺛراء ھذا اﻟﺑﺣث ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺈﺛﺎرة ﻋدد ﻣن اﻟﺗﺳﺎؤﻻت وھﻲ ﻛﺎﻷﺗﻲ‪:‬‬

‫ب‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫‪/1‬ﻣﺎ ھو ﻣﻔﮭوم ادارة اﻟوﻗت وﻣﺎھﻲ اﻧﻌﻛﺎﺳﺎﺗﮭﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬

‫‪/2‬ﻣﺎ ھﻲ ﻣوﻓرات و ﻣﺿﯾﻌﺎت اﻟوﻗت؟‬

‫‪/3‬ﻣﺎ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺄداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ؟‬

‫‪/4‬ﻣﺎ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺗﻘﯾﯾم اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻋﻧﺎﺻره ؟‬

‫‪/5‬ھل ﺗﺧﺗﻠف اﺗﺟﺎھﺎت اﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺧﺻوص ادارة اﻟوﻗت ﻋن اﻟﺣﯾﺎد‬

‫‪/6‬ھل ﺗﺧﺗﻠف اﺗﺟﺎھﺎت اﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺧﺻوص ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﻋن اﻟﺣﯾﺎد؟‬

‫‪/7‬ھل ﯾوﺟد ﺗﺄﺛﯾر ذوا دﻻﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ‪ 0.05‬ﻷﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن؟‬

‫*ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ ‪ :‬ﻟﻐرض ﺑﻠوغ اﻟﺑﺣث ﻏﺎﯾﺗﮫ وأھداﻓﮫ ﯾﺗطﻠب ﻣﻧﺎ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬
‫اﻻﺗﯾﺔ وﻣﺎ ﯾﻧﺑﺛق ﻋﻧﮭﺎ ﻣن ﻓرﺿﯾﺎت ﻓرﻋﯾﺔ ﻟﺗﻛون اﺳﺎﺳﺎ وﻣﻧطﻠﻘﺎ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻧﺎ ﻟﻠﻣوﺿوع اﻟﻣﻘﺗرح‬

‫*ﯾﺷﻛل اﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺿرورة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣﻣر ﺣﺗﻣﻲ ﻟﻧﻣو‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﺗطورھﺎ ﻓﻲ ظل اﻟﺗﺣوﻻت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻻﻋﻣﺎل ‪.‬‬

‫وﺗﻧﺑﺛق ﻋن ھذه اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻻﺗﯾﺔ ﻛﺈﺟﺎﺑﺎت اوﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪/1‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﮭﺗم ﺑﺈدارة اﻟوﻗت ﺗﺣﻘق اھداﻓﮭﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح واﻟﻣﻧﺎﺳب‬

‫‪/2‬اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﯾﻣﻛن ﻣن اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻻﻣﺛل ﻟﻠوﻗت‪.‬‬

‫‪/3‬اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ھو ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﻧﺷطﺔ واﻟﻣﮭﺎم اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪/4‬ﯾﻌﺗﺑر ﻧظﺎم ﺗﻘﯾﯾم اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن اھم ﻣرﺗﻛزات اﻻﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺗﺗﻣﺛل‬
‫ﻋﻧﺎﺻره ﻓﻲ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬

‫‪/5‬ﺗﺧﺗﻠف اﺗﺟﺎھﺎت اﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺧﺻوص ادارة اﻟوﻗت ﻋن اﻟﺣﯾﺎد‪.‬‬

‫‪/6‬ﺗﺧﺗﻠف اﺗﺟﺎھﺎت اﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺧﺻوص ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﻋن اﻟﺣﯾﺎد‪.‬‬

‫‪/7‬ﯾوﺟد ﺗﺄﺛﯾر ﻷﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫ج‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫*اھداف اﻟدراﺳﺔ ‪ :‬ﺗﺳﻌﻲ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻻھداف اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ /1‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻲ ﻣﻔﮭوم اﻟوﻗت وﺧﺻﺎ ﺋﺻﮫ و أھﻣﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪.‬‬

‫‪/2‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻲ ادارة اﻟوﻗت واھم اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﯾﮭﺎ‪.‬‬

‫‪/3‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺿﺑط اﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اﻻداء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و إﺳﻘﺎط اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ‬

‫‪/4‬اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺷﻛﻠﺔ اھدار اﻟوﻗت واﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺳﺑﺑﺔ ﻟﮭذه اﻟظﺎھرة ووﺿﻊ اﺳﺎﻟﯾب اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﮭﺎ‪.‬‬

‫‪/5‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻲ ﻣدي ﺗﺄﺛﯾر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اھداﻓﮭﺎ‪.‬‬

‫‪/6‬ادراك اﻟﻌﺎﻣل ﻷھﻣﯾﺔ ادارة اﻟوﻗت واﺳﺗﻐﻼﻟﮫ وﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﺛﻣﺎره ‪.‬‬

‫‪/7‬اﻟﺗﻌرف اﻟﻲ اﻻﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟوﻗت ﻣن اﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﺣﺳن اداء ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ‪.‬‬

‫‪/8‬اﻟﺗوﺻل اﻟﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﻌطﻲ ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬

‫‪/9‬ﻟﻔت اﻧﺗﺑﺎه اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻲ ﺿرورة اﻟﺣرص ﻋﻠﻲ ﺗطﺑﯾق ادارة اﻟوﻗت‬
‫ﻟﻼرﺗﻘﺎء ﻓﻲ اﻻداء‬

‫وﻧطﻣﺢ ﻓﻲ اﻻﺧﯾر ﻣن ﺧﻼل ھذا اﻟﺑﺣث اﻟﻲ اظﺎﻓﺔ ﻟﺑﻧﺔ ﺟدﯾدة ﺗﺿﺎف اﻟﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺑﺣوث‬
‫واﻟدراﺳﺎت‪.‬‬

‫د‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫*اھﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‪ :‬ﺗﻧﺑﻊ اھﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻣن ﻋدة اﻋﺗﺑﺎرات اھﻣﮭﺎ ‪.‬‬

‫‪ /1‬ﯾﻧدرج اﻟﺑﺣث ﻓﻲ اطﺎر اﻟﺳﻌﻲ اﻟﻲ ﺗطوﯾر اﺳﺎﻟﯾب وطرق اﻻدارة واﻟﺗﺳﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫‪/ 2‬ﻟﻘد ﺻﺎر اﻟوﻗت ﺣﺎﻟﯾﺎ ﻣن اھم ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ اذ ﻟم ﻧﻘل اھﻣﮭﺎ ﻋﻠﻲ اﻻطﻼق وذﻟك ﻧظرا ﻟﺧﺻﺎﺋﺻﮫ‬
‫اﻟﻣﻣﯾزة‪.‬‬

‫‪ /3‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺟﺎدة ﻹﺑراز اﻟﺟواﻧب اﻟﻣﮭﻣﺔ ﻓﻲ ﻣوﺿوع ادارة اﻟوﻗت ﻛﺄداة ﻟﺗﻘﯾﯾم اداء اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ /4‬ﯾدﺧل ﻓﻲ اطﺎر اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوي اﻻداء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ /5‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺣﺳﯾس اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺄھﻣﯾﺔ اﻟوﻗت وأﺛﺎره ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻊ ﺿرورة‬
‫اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﮫ واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﯾﮫ واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﮫ‪.‬‬

‫‪/6‬ادارة اﻟوﻗت اﺻﺑﺣث ﺗﻌﺗﺑر اﺣدي اﻟرﻛﺎﺋز اﻻﺳﺎﺳﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟراﺋدة اﻟﯾوم‪.‬‬

‫*اﺳﺑﺎب اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣوﺿوع‪:‬ﺗﺧﺗﻠف اﺳﺑﺎب اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣوﺿوع ﺑﯾن ﻣﺎھو ذاﺗﻲ وﻣﺎھو ﻣوﺿوﻋﻲ‪.‬‬

‫‪-‬اﻻﺳﺑﺎب اﻟذاﺗﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻣﺎﺷﻲ اﻟﻣوﺿوع ﻣﻊ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗﺧﺻص اﻟذي ﺗﻠﻘﯾﻧﺎه‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻟﺣدﯾﺛﺔ واﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﺣث واﻹطﻼع‪.‬‬

‫‪ -‬رﻏﺑﺔ ﺷﺧﺻﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣدﻟول ﻣﻔﮭوم ادارة اﻟوﻗت‪.‬‬

‫‪-‬اﻻﺳﺑﺎب اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪:‬‬

‫‪-‬اﻧﻌدام ﺗﻧﺎول ھذا اﻟﻣوﺿوع ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ‪ -‬ﻧﻔطﺎل‪ -‬واﺗﺟﺎه ا ﻏﻠب اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة اﻟﻲ‬
‫اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﮫ‪.‬‬

‫‪-‬اﺛراء اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ ﺑﻣوﺿوع ﺟدﯾد ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪-‬اھﻣﯾﺔ ادارة اﻟوﻗت ﻛوﻧﮫ ﻋﻧﺻرا ﻣﮭﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة اﻟﯾوﻣﯾﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫ه‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫*ﻣﻧﮭﺞ اﻟدراﺳﺔ‪:‬ﻧظرا ﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺳﻧﻌﺗﻣد ﻋﻠﻲ اﻟﻣﻧﮭﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ‪،‬ﻣن اﺟل دراﺳﺔ‬
‫اﺷﻛﺎﻟﯾﺔ ﻣوﺿوع اﻟدراﺳﺔ واﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت ﺣﯾث ﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻓﻲ اﻟﺟز ء اﻟﻧظري )اﻟﻔﺻل اﻻول‬
‫‪+‬اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ(ﻋﻠﻲ اﻟﻣﻧﮭﺞ اﻟوﺻﻔﻲ واﻟذي ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻲ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﻔﺳﯾرھﺎ‪...‬وھذا ﺑﮭدف‬
‫اﺳﺗﯾﻌﺎب اﻻطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﻣوﺿوع‪.‬‬

‫وﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻓﻲ اﻟﺟزء اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ )اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث(ﻋﻠﻲ اﻟﻣﻧﮭﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟذي ﻧرﻛز ﻣن‬
‫ﺧﻼﻟﮫ ﻋﻠﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻟﺗﺳﺗوﻋب ﻣوﺿوع ﻣﺣل اﻟﺑﺣث وﻧﺣﺎول رﺑط اﻻﺑﻌﺎد اﻟﻧظرﯾﺔ‬
‫ﺑﺎﻟواﻗﻊ اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻛﻣﺎ ﻧﺳﺗﻌﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧﮭﺞ اﻻﺣﺻﺎﺋﻲ ﻣن اﺟل ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻌطﯾﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻻﺣﺻﺎﺋﯾﺔ‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻲ اھﻣﯾﺔ ادارة اﻟوﻗت ﻛﺄداة وﻣؤﺷر ﻟﻛﻔﺎءة اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫*ادوات اﻟدراﺳﺔ ‪:‬ﻣن اﺟل اﻧﺟﺎز ھذه اﻟدراﺳﺔ ﺳﯾﺗم اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻷدوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻣﺳﺢ اﻟﻣﻛﺗﺑﻲ ‪:‬وذﻟك ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻛﺗب اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت ﻣوﺿوع ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻲ اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﻟرﺳﺎﺋل واﻟﻣذﻛرات‪...‬‬

‫‪-‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ‪:‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ اطﺎرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ﺑﮭدف ﺟﻣﻊ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺧدم اﻟﻣوﺿوع وﺗﺣﻠﯾﻠﮭﺎ ﻟﺗطﺑﯾق ﻣﺎھو ﻧظري ﻋﻠﻲ ارض اﻟواﻗﻊ وذﻟك ﺑﺎﺳﺗﺧدام‬
‫اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن واﻟﻣﻘﺎﺑﻼت‪.‬‬

‫‪-‬اﻻدوات اﻻﺣﺻﺎﺋﯾﺔ‪:‬وذﻟك ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻻﺣﺻﺎﺋﻲ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪. spss‬‬

‫*ﺣدود اﻟدراﺳﺔ‪:‬ﺗﺗﻣﺛل ﺣدود اﻟدراﺳﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺣدود اﻟﻣﻛﺎﻧﯾﺔ‪:‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻘﺎطﻌﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻧﻔطﺎل –اﻟﻣدﯾﺔ‪.-‬‬

‫‪-‬اﻟﺣدود اﻟزﻣﻧﯾﺔ‪:‬اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ‪.2016/2015‬‬

‫‪-‬اﻟﺣدود اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪:‬ﻋﯾﻧﺔ ﻣن ﻣوظﻔﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗم اﺧﺗﯾﺎرھم ﺑطرﯾﻘﺔ ﻋﺷواﺋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺣدود اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪:‬اﺷﺗﻣﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻲ ﺛﻼث ﻣﺣﺎور ﺗﺿﻣﻧت ‪ 27‬ﻋﺑﺎرة‪.‬‬

‫و‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫*اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪:‬ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت ﺟواﻧب وﻣواﺿﯾﻊ ﺗﺷﺑﮫ ﻣوﺿوع‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﺿﻣن ﺣﻘل ادارة اﻟوﻗت ﻧذﻛر ﻣﻧﮭﺎ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻋﺑﯾر ﻓوزي ً ادارة اﻟوﻗت وأﺛرھﺎ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوي اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ً دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻲ ﺷرﻛﺎت‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﺧﻠوﯾﺔ ﻓﻲ اﻻردن وھﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن رﺳﺎﻟﺔ ﻟﻧﯾل ﺷﮭﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ ادارة اﻻﻋﻣﺎل‪،‬ﻗﺳم‬
‫ادارة اﻻﻋﻣﺎل ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺷرق اﻻوﺳط ﻟﻠدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪،‬وذﻟك ﺧﻼل ﻓﺗرة ‪ 2009‬وﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﺟرﯾت دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻲ ‪ 3‬ﺷرﻛﺎت وﻣن اھم ﻧﺗﺎﺋﺞ ھذه اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫‪-‬ان ﻣﺳﺗوي اداء اﻟﻣوظف ﯾﺗﺄﺛر ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﺑﺎﻹدارة اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻟﻠوﻗت‪.‬‬

‫‪-‬ھﻧﺎك اﺛر ﻟﻌﻧﺎ ﺻرادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ رﻓﻊ ﻣﺳﺗوي اﻻداء‪.‬‬

‫‪-2‬ﺟﮭﺎد ﺑن ﻣﺣﻣد اﻟرﺷﯾد ادارة اﻟوﻗت وﻋﻼﻗﺗﮭﺎ ﺑﺿﻐوط اﻟﻌﻣل دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻲ ﻣدﯾري اﻻدارات‬
‫ﺑﻣدﯾﻧﺔ اﻟرﯾﺎض واﻟدﻣﺎم‪،‬وھﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن رﺳﺎﻟﺔ ﻟﻧﯾل ﺷﮭﺎدة‬ ‫ورؤﺳﺎء اﻻﻗﺳﺎم ﻟﺣرس اﻟﺣدود‬
‫اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪،‬ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻدارﯾﺔ ﺑﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾف اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻣﻧﯾﺔ‪،‬ﺧﻼل‬
‫‪ 2003‬وﺗﺗﻠﺧص اھم ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬ ‫ﻓﺗرة‬

‫‪-‬وﺟود ارﺗﺑﺎط ﻗوي اي ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ھﻧﺎك ادارة ﺟﯾدة ﻟﻠوﻗت ﻗل ﻣﺳﺗوي ﺿﻐط اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪-‬ﻛﻠﻣﺎ ارﺗﻔﻊ اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ ﻛﺎن ھﻧﺎك اھﺗﻣﺎم ﺑﺎدارة اﻟوﻗت‪.‬‬

‫‪-3‬راوﯾﺔ ﺗﯾﺳﯾر ﻏزاوي ادارة اﻟوﻗت وأﺛرھﺎ ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ٌ دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ داﺋرة اﻻﺣوال‬
‫اﻟﻣدﻧﯾﺔ واﻟﺟوازات ﻓﻲ اﻗﻠﯾم اﻟﺷﻣﺎل ﻓﻲ اﻻردن‪،‬وھﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن رﺳﺎﻟﺔ ﻟﻧﯾل ﺷﮭﺎدة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ادارة‬
‫ﻋﺎﻣﺔ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﯾرﻣوك ﺑﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻻدارﯾﺔ‪،‬ﺧﻼل ﻓﺗرة ‪ 2012‬وﺗﺗﻠﺧص اھم ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫‪-‬ﻛﺎن اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﻌﺎم ﻹدارة اﻟوﻗت ﻟدي اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣرﺗﻔﻌﺎ‪.‬‬

‫‪-‬وﺟود اﺛر دال اﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻟﻣﺳﺗوي ﺗطﺑﯾق ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗوي اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻛﻛل‪.‬‬

‫ز‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫*ھﯾﻛل اﻟدراﺳﺔ‪:‬ﻷﺟل ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻻﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣطروﺣﺔ واﺳﺗﺧراج اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻣن ﺛم اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت‬
‫اﻟﻣطروﺣﺔ ﺗم ﺗﻘﯾﯾم ھذه اﻟدراﺳﺔ اﻟﻲ ﺛﻼث ﻓﺻول ﺗﺳﺑﻘﮭم ﻣﻘدﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ وﺗﻌﻘﺑﮭم ﺧﺎﺗﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ ‪،‬وﺗﺗﺿﻣن‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﺻل اﻟﯾﮭﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻔﺻول وأﯾﺿﺎ اﻻﻗﺗراﺣﺎت واﻟﺗوﺻﯾﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ وﻛذا اﻻﻓﺎق‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻔﺻل اﻻول ‪ :‬ﺟﺎء ھذا اﻟﻔﺻل ﺗﺣت ﻋﻧوان "ادارة اﻟوﻗت" وﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻲ ﺛﻼث ﻣﺑﺎﺣث ﻧﺳﺗﻌرض‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺑﺣث اﻻول )ﻣﺎھﯾﺔ اﻟوﻗت(‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻌرﻓﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﮭوم‪ ،‬أﻧواع ‪،‬أھﻣﯾﺔ و ﺧﺻﺎﺋص اﻟوﻗت‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ )أﺳﺎﺳﯾﺎت إدارة اﻟوﻗت( ﺗطرﻗﻧﺎ ﻣن ﺧﻼل ھذا اﻟﻣﺑﺣث إﻟﻰ ﻧﺷﺄة‪ ،‬ﺗطور‪ ،‬أھﻣﯾﺔ و‬
‫أھداف إدارة اﻟوﻗت‪ ،‬و ﻓﻲ اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث )أﺷﻛﺎل ﻣﺿﯾﻌﺎت اﻟوﻗت ( ﺣﺎوﻟﻧﺎ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣﺿﯾﻌﺎت اﻟوﻗت‬
‫و ﻛﯾﻔﯾﺔ إدارة اﻟوﻗت‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬ﺟﺎء ھذا اﻟﻔﺻل ﺗﺣت ﻋﻧوان "أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن" وﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻲ ﺛﻼث ﻣﺑﺎﺣث ﺣﯾث رﻛزﻧﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷداء و ﺗﻘﯾﯾﻣﮫ‪ ،‬ﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﻣﺑﺣث اﻷول )ﻣﺎھﯾﺔ اﻷداء( ﻣﻔﮭوم اﻷداء و ﻣﺣدداﺗﮫ و ﻋﻧﺎﺻره و‬
‫ﻣؤﺷراﺗﮫ أي ﻋﻣوﻣﯾﺎت ﺣول اﻷداء‪ ،‬اﻣﺎ اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ )ﻣدﺧل إﻟﻰ ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن( ﺗﻧﺎوﻟﻧﺎ ﻣن‬
‫ﺧﻼﻟﮫ ﻣﻔﮭوم ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪ ،‬أھﻣﯾﺗﮫ‪ ،‬أھداﻓﮫ و ﻣراﺣﻠﮫ‪ ،‬اﻣﺎ اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ﺗطرﻗﻧﺎ ﻣن ﺧﻼﻟﮫ إﻟﻰ ﻣﻌﺎﯾﯾر‪،‬‬
‫و طرق اﻟﺗﻘﯾﯾم‪ ،‬و ﻧﻣﺎذج و ﻣﺷﺎﻛل و ﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻘﯾﯾم‬

‫‪-‬اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ﯾﻌد ھذا اﻟﻔﺻل ﻓﻲ ﻣﺟﻣﻠﮫ اﺳﻘﺎط اﻟدراﺳﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ﻋﻠﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻘﺎطﻌﺔ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق ﻧﻔطﺎل – اﻟﻣدﯾﺔ‪ -‬اﻟﻲ ﺗﺣﻠﯾل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟﻣوﺟﮭﺔ اﻟﻲ اﻟﻌﻣﺎل ‪ ،‬وﺗﺿﻣن ھذا اﻟﻔﺻل‬
‫دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم ﻣدي ﺗﺄﺛﯾر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ -‬ﻧﻔطﺎل ‪-‬‬

‫ﺗﺿﻣﻧﺎ ھذا اﻟﻔﺻل اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ و اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﮭﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ و ﻓﻲ‬
‫اﻷﺧﯾر ﻗدﻣﻧﺎ ﻧﺗﺎﺋﺞ أﺛر إدارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﻔطﺎل‪.‬‬

‫ح‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‪:‬‬

‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻔﺻل ‪:‬‬

‫ﻋﺎش اﻹﻧﺳﺎن و ﺣوﻟﮫ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ و اﻟﻼزﻣﺔ و اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﺣﯾﺎة اﻹﻧﺳﺎن‪ ،‬ﻓﻣﻧﮭﺎ ﻣن زال‬
‫اﻧﺗﮭﻰ و ﻣﻧﮭﺎ ﻣن ﻏﯾرﺗﮫ ﻋواﻣل أﺧرى و ﻣﻧﮫ ﻣن ﯾزال ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﮫ اﻟطﺑﯾﻌﻲ‪ ،‬و أﺣد ھذه اﻟﻌواﻣل اﻟذي ﻻ ﯾزال‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﮫ ھو " اﻟوﻗت "‪.‬‬

‫ﻓﮭو ﻣوﺟود ﻣﻧذ اﻷزل و ﻟم ﯾﺗﻐﯾر و ﻟن ﯾﺗﻐﯾر إﻟﻰ أن ﯾرث ﷲ اﻷرض و ﻣن ﻋﻠﯾﮭﺎ‪ ،‬ﻣﻧذ اﻟﻌﺻور ﻛﺎن و ﻻ ﯾزال‬
‫ﻟﻛل ﻓرد أرﺑﻌﺔ و ﻋﺷرون ﺳﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﯾوم و ﺳﺗون دﻗﯾﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﺎﻋﺔ و ﺳﺗون ﺛﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟدﻗﯾﻘﺔ‪ ،‬ھذا اﻟﻌﺎﻣل اﻟﻐﯾر‬
‫ﻣﻠﻣوس اﻟﻣﺗﺎح ﻟﻠﻛل ﺑﻧﻔس اﻟﻘدر ﻛﺎن ﻣﺣل ﻓﮭم اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻧﺎس ﻧظرا ﻷھﻣﯾﺗﮫ اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺣﯾﺎة اﻹﻧﺳﺎن‪.‬‬

‫و ﻟﺗوﺿﯾﺢ ھذا ﺳﻧﺗطرق ﻓﻲ ھذا اﻟﻔﺻل اﻟﻰ ﺛﻼث ﻣﺑﺎﺣث ﻣﻘﺳﻣﺔ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪:‬ﻣﺎھﯾﺔ اﻟوﻗت‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬إدارة اﻟوﻗت‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻣﺿﯾﻌﺎت اﻟوﻗت و ﻛﯾﻔﯾﺔ إدارﺗﮫ‬

‫‪2‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪:‬ﻣﺎھﯾﺔ اﻟوﻗت‬

‫ﻛﺎن اﻟوﻗت و ﻻ ﯾزال ﯾﺣظﻰ ﺑﺄھﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﺣﯾث ﺻﺎر اﻟﯾوم ﻣﻘﯾﺎﺳﺎ ﯾﺗﺣدد ﻣن ﺧﻼﻟﮫ اﻟﺗﻘدم و‬
‫اﻟﺗﺧﻠف ﻓﺎﻷﻣم اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ ﻣن أھم ﺳﻣﺎﺗﮭﺎ ﺗﻘدﯾﺳﮭﺎ ﻟﻠوﻗت و ﺳﻌﯾﮭﺎ اﻟﻛﺑﯾر ﻧﺣو اﺳﺗﻐﻼﻟﮫ و اﻻﻧﺗﻔﺎع ﺑﮫ‪ ،‬اﻣﺎ اﻻﻣم‬
‫اﻟﻣﺗﺧﻠﻔﺔ ﻓﺗﻌﯾش ﻏﯾر آﺑﮭﺔ ﺑﺄھﻣﯾﺗﮫ و ﺗﮭدره ﻛﯾف ﺗﺷﺎء اﻷﻛﯾد اﻧﮭﺎ ﺳﺗﺑﻘﻰ ﻛذﻟك ﻣﺎ داﻣت ﻻ ﺗﻌﻲ ﻗﯾﻣﺔ اﻟوﻗت و ﻻ‬
‫ﺗوﺟﮭﮫ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻧﻔﻊ إن اﻟﻘﺎﺳم اﻟﻣﺷﺗرك ﺑﯾن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻧﺎس ھو اﻧﮭم ﯾﻣﺗﻠﻛون ﻧﻔس اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح ﻏﯾر اﻧﮭم ﯾﺧﺗﻠﻔون ﻓﻲ‬
‫ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﺧداﻣﮫ ﻓﻣﻧﮭم ﻣن ﯾﺳﻌﻰ ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﮫ و ﻗدر اﻟﻣﺳﺗطﺎع و ﻣﻧﮭم ﻣن ﯾﺿﯾﻌﮫ ﻏﯾر ﻣﺑﺎل ﺑﮫ و ھو ﻣﺎ ﯾﺟﻌل‬
‫إﻋطﺎء ﻣﻔﮭوم دﻗﯾق ﻟﻠوﻗت اﻣرا ﻓﻲ ﻏﺎﯾﺔ اﻟﺻﻌوﺑﺔ ﻧظرا ﻻﺧﺗﻼف ﻧظرة اﻷﻓراد ﻟﮫ و طرﯾﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻠﮭم ﻣﻌﮫ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﮭوم اﻟوﻗت‬

‫اﻟوﻗت ھو اﻟﺣﯾﺎة ھو ﻋﻣر اﻹﻧﺳﺎن و أﯾﺎﻣﮫ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻘدر ﺑﺛﻣن ھو أﻣﺳﮫ و ﯾوﻣﮫ و ﻏده و ﯾﻌرف اﻟوﻗت ﺑﺄﻧﮫ ﻣﺎدة‬
‫اﻟﺣﯾﺎة و ھو ﻣﻘدار اﻟزﻣن ﻗدر ﻷﻣر ﻣﺎ و ھو ﯾﺷﯾر إﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻧطﻘﯾﺔ ﻻرﺗﺑﺎط ﻧﺷﺎط او ﺣدث ﻣﻌﯾن ﺑﻧﺷﺎط‬
‫أو ﺑﺂﺧر‪ ،‬و ﯾﻌﺑر ﻋﻧﮫ ﺑﺻﯾﻐﺔ اﻟﻣﺎﺿﻲ او اﻟﺣﺎﺿر او اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬و ﻟﻘد ﺗم اﻟﺗﻌﺎرف ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد وﺣدة ﻗﯾﺎس اﻟوﻗت‬
‫‪1‬‬
‫ﺑﺎﻟﺳﺎﻋﺔ او اﺟزاﺋﮭﺎ‬

‫اﻟوﻗﺗﻠﻠﺟﻣﯾﻊ و ﯾواﺟﮫ اﻟﻛل ﻣﺷﺎﻛل ﻣﻊ اﻟوﻗت ﻟذا ‪،‬ﻻ ﻧﺳﺗطﯾﻊ ﺗﺳرﯾﻌﮫ و ﻻ اﺑطﺎءه ‪ ،...‬ﻧﺣﺗﺎج اﻟﯾﮫ ‪ ،‬واﻟﻰ اﻟﻣزﯾد‬
‫ﻣﻧﮫ و ﻻ ﻧﻌرف ﻛﯾف ﻧﺟده ‪...‬ﺛم ﻧﺗﺳﺎءل ﻛﯾف ﻣﺿﻰ‪.‬‬

‫ﻟﻛن اﻟوﻗت ﻟﯾس ھو اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ‪ ،‬ﻓﮭو اﻟﺷﻲء اﻟذي ﯾﻣﻠﻛﮫ اﻟﺟﻣﯾﻊ ﺑﺎﻟﺗﺳﺎوي ‪ ،‬ﻛل ﯾوم ‪ ،‬اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ان ﺑﻌﺿﺎ ﻣﻧﺎ ﯾﺗرك‬
‫اﺛره ﯾﮭرب ﻣن ﺑﯾن اﺻﺎﺑﻌﮫ ‪ ،..‬ﻷﻧﻧﺎ ﻧﺗﻌﻠم ﻛﯾف ﻧﺳﺗﻔﯾد ﻣﻧﮫ ﺑﺈدارة ﺟﯾدة‪ ،...‬و ھذا اﻟﺟﮭل ﯾدﻓﻌﻧﺎ ﻟﻼﺳﺗﻣرار ﻓﻲ‬
‫اﺳﺗﺧدام ﺗﻘدم طﺑﯾﻌﻲ ﻧﺣوه‪.2‬‬

‫ان اﻟﺗطرق ﻟﻣﻔﮭوم اﻟوﻗت ﯾﺣﺗم ﻋﻠﯾﻧﺎ اﻟﺑدء ﺑﺗﻧﺎول أﯾﺿﺎ اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﻠﻐوي ﻟﮭذه اﻟﻛﻠﻣﺔ و ﻛذﻟك اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻻﺻطﻼﺣﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟوﻗت ﻟﻐﺔ ﯾرى اﻟﻌدﯾد ﻣن ﺑﺎﺣﺛﻲ اﻟﻠﻐﺔ أن اﻟوﻗت ﯾطﻠق ﻋﻠﻰ ﻣﻘدار ﻣن اﻟزﻣن ﻗدر ﻷﻣر ﻣﺎ‪ ،3‬و ﯾﻘﺎل وﻗﺗﮫ‬
‫ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺟﻌل ﻟﮫ زﻣﻧﺎ ﻣﺣددا ﯾﻔﻌل ﻓﯾﮫ اﻟﻔﻌل ﻓﮭو ﺣﯾﻧﺋذ ﯾﻌﻧﻲ زﻣن وﻗوع اﻟﻌﻣل ﻛﻣﺎ ﺗﺟﻠﻰ ذﻟك ﻓﻲ ﻗوﻟﮫ ﺗﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﻓﻲ اﻵﯾﺔ ‪ 103‬ﻣن ﺳورة اﻟﻧﺳﺎء ) إن اﻟﺻﻼة ﻛﺎﻧت ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﻣﻧﯾن ﻛﺗﺎﺑﺎ ﻣوﻗوﺗﺎ( ﻓﮭذه اﻵﯾﺔ ﺗﺑﯾن أن اﻟﻣوﻟﻰ‬
‫ﻋز و ﺟل ﺟﻌل وﻗﺗﺎ ﻟﻠﺻﻼة ﺑﻣﻌﻧﻰ أﻧﮫ ﺟﻌل ﻟﮭﺎ زﻣﻧﺎ ﻣﺣددا ﺗﻘﺎم ﻓﯾﮫ‪.4‬‬

‫‪ ( 1‬ﻣدﺣت أﺑو اﻟﻧﺻر‪ ،‬إدارة اﻟوﻗت اﻟﻣﻔﮭوم و اﻟﻘواﻋد و اﻟﻣﮭﺎرات‪ ،‬اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗدرﯾب و اﻟﻧﺷر‪ ،‬ﻣﺻر ‪ ،‬اﻟﻘﺎھرة‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪،2012،‬‬
‫ص‪26‬‬
‫‪2‬‬
‫(ﻓﮭد ﺧﻠﯾل ﺳﯾﺑﺎﻧﻲ‪ ،‬ادارة اﻟوﻗت ‪ ،‬دار اﻟراﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾروت ‪ ،‬ﻟﺑﻧﺎن ص ‪5‬‬
‫‪3‬‬
‫(ﻟوﯾس ﻣﻌﻠوف اﻟﻣوﺳوﻋﻲ ‪،‬اﻟﻣﻧﺟد اﻟطﺎﻟب ‪ ،‬دار اﻟﻣﺷرق‪ ،‬ﺑﯾروت‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ و اﻷرﺑﻌون ‪ ،1995 ،‬ص‪93‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-‬ﺿﺎﻣﻲ ﻣﺣﻣد ھﺷﺎم ﺣزﯾر‪ ،،‬اﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟوﻗت ﻣن اﻟﻣﻧظور اﻹﺳﻼﻣﻲ‪ ،‬دار ﻏﯾداء ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ، 2007 ،‬ص‪15‬‬
‫‪3‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫‪ -‬اﻟوﻗت اﺻطﻼﺣﺎ اﺧﺗﻠﻔت اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺗﻲ ﻗدﻣت ﻟﻠوﻗت ﻣن ﺑﺎﺣث ﻵﺧر و ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻧﻌرض اﻟﺑﻌض ﻣﻧﮭﺎ‬
‫‪ -‬ﺷﻐﻠت ﻓﻛرة اﻟوﻗت ﻣﻌظم اﻟﻌﻠﻣﺎء و اﻟﻔﻼﺳﻔﺔ ﻣﻧذ أﻗدم اﻟﻌﺻور ﻓﻘﺑل اﻟﻣﯾﻼد وﺻف أرﺳطو طﺎﻟﯾس اﻟوﻗت‬
‫ﺑﺄﻧﮫ ﺗﻌداد اﻟﺣرﻛﺔ ‪ ،‬و ﻓﻲ اﻟﻘرون اﻟوﺳطﻰ ﻋرف اﺳﺣﺎق ﻧﯾوﺗن اﻟوﻗت ﻋﻠﻰ اﻧﮫ ﺷﻲء ﻣطﻠق ﯾﺗدﻓق ﺑﺎﻟﺗﺗﺎﺑﻊ و‬
‫اﻻﺗﺳﺎق ﻧﻔﺳﮫ ‪ ،‬ﺑﺻرف اﻟﻧظر ﻋن أﯾﺔ ﻋواﻣل ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻣﺎ ﻛﺎﻧط ﻓﯾرى ان اﻟوﻗت ﻟﯾس ﺷﯾﺋﺎ ﻣوﺿوﻋﯾﺎ ﻗﺎﺋﻣﺎ ﺑذاﺗﮫ و اﻧﻣﺎ ﻣﻔﮭوﻣﮫ ﯾﻌود ﺑﺎﻷﺳﺎس ﻷداء اﻟﻌﻘل ﻓﺎﻟﻔرد‬
‫ﻣﺣﺻور ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ‪ ،‬اذ ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ إرﺟﺎع اﻟﻣﺎﺿﻲ ﺑل ﯾﻔﻛر ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل و ﻛﯾف ﯾﺣﻘق ﻣن ﺧﻼﻟﮫ‬
‫ﻣﺷﺎرﯾﻌﮫ و طﻣوﺣﺎﺗﮭﺎﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ و ﻣﺎ ﯾرﯾد ان ﯾﻛون‪.‬‬
‫‪ -‬و ﯾﻌرف ﻣﺎرﺷﺎل ﻛوك ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﮫ إدارة اﻟوﻗت‪ ،‬اﻟوﻗت ﺑﺄﻧﮫ وﺳﯾﻠﺔ ﻟﻘﯾﺎس اﻟﺣﯾﺎة و أﻧﮫ أﻏﻠﻰ ﻣورد ﻟدى اﻟﻔرد‬
‫‪.1‬‬
‫و اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪ -‬و ﯾﻌرف ﻛذﻟك أﻟﺑرت إﻧﺷﺗﺎﯾن اﻟوﻗت أﻧﮫ ﻟﻛل ﺟﺳم ﻣرﺟﻌﻲ ذي ﻋﻼﻗﺔ زﻣﻧﮫ اﻟﺧﺎص ﺑﮫ ‪ ،‬و ﺑدون ﻣﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﻧظﺎم اﻟﻣرﺟﻌﻲ ﻟﻠﺟﺳم ‪ ،‬و ﺗﺣدﯾد اﻹطﺎر اﻟﻣرﺟﻌﻲ ﻟﮭذا اﻟزﻣن ﯾﻛون ﻣن ﻏﯾر اﻟﻣﻔﯾد ذﻛر اﻟوﻗت اﻟﺧﺎص‬
‫ﺑﺣدث ﻣﻌﯾن ﻟﻠﺟﺳم اﻟﻣﺷﺎر إﻟﯾﮫ‪.2‬‬
‫‪ -‬أﻣﺎ ﺳﮭﯾل ﻓﮭد ﺳﻼﻣﺔ ﻓﯾرى أن ﻣﻔﮭوم اﻟوﻗت ﯾﺗﻣﺛل ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻣﻧطﻘﯾﺔ ﻻرﺗﺑﺎط ﻧﺷﺎط أو ﺣدث ﻣﻌﯾن‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺑﻧﺷﺎط أو ﺣدث آﺧر ‪ ،‬و ﯾﻌﺑر ﻋﻧﮫ ﺑﺻﻔﺔ اﻟﻣﺎﺿﻲ أو اﻟﺣﺎﺿر أو اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‬
‫‪ -‬أﻣﺎ ﺑﻧﺟﺎﻣﯾن ﻓراﻧﻛﻠﯾن ﻓﻘدم ﺗﻌرﯾﻔﺎ ﺑﺳﯾطﺎ ﻟﻠوﻗت ﻟﻛﻧﮫ ذو دﻻﻟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣﻔﺎده ان اﻟوﻗت ھو اﻟﻣﺎدة اﻟﺗﻲ ﺻﻧﻌت‬
‫ﻣﻧﮭﺎ اﻟﺣﯾﺎة ﻓﻼ ﺷﻲء ﯾﻌﻣل ﻓﯾﮭﺎ إﻻ ﻣن ﺧﻼﻟﮫ)‪.(4‬‬
‫‪ -‬أﻣﺎ واﺑﺳﺗﯾر ﻓﯾرى ﺑﺄن اﻟوﻗت ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣﺗﺻﻠﺔ ﻣن اﻷﺣداث ﯾﺗﺑﻊ اﺣدھﺎ اﻵﺧر ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ ﻣرورا‬
‫‪5‬‬
‫ﺑﺎﻟﺣﺎﺿر اﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل و ھذا اﻟﺗﻌرﯾف ﻣﻌﺗﻣد ﻣن ﻓﺑل اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﺣﻘل إدارة اﻟوﻗت‬

‫إن اﻟوﻗت ظﺎھرة ﺣﺗﻣﯾﺔ ﻣؤﻛدة اﺗﻔﻘت ﻋﻠﻰ أھﻣﯾﺗﮭﺎ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻋراف و اﻟﺛﻘﺎﻓﺎت ﻗدﯾﻣﺎ و ﺣدﯾﺛﺎ ﻏﯾر أن ﻣﺎ ﯾﻌﻘدھﺎ‬
‫أﻧﮭﺎ ذات ﺑﻌدﯾن – ﺑﻌد طﺑﯾﻌﻲ ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻠﺣظﺎت اﻟﻣﻧﻘﺿﯾﺔ ﺑﯾن ﻧﻘطﺔ زﻣﻧﯾﺔ و أﺧرى ﺗﺎﻟﯾﺔ ﻟﮭﺎ‪ ،‬و ﺑﻌد اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﻲ ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻧظرة أو اﻧطﺑﺎع ﻣدرك اﻟوﻗت ﻟﮭذه اﻟﻠﺣظﺎت اﻟﻣﻧﻘﺿﯾﺔ و ﻏﯾرھﺎ ﻣن اﻟﻠﺣظﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ و‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬و ﯾﻧﺻب ھذا اﻹدراك ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻋﻠﻰ أھﻣﯾﺔ ھذه اﻟﻠﺣظﺎت و ﺟدوى اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ و ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺧﺻص ﻟﮭﺎ ھذه اﻟﻠﺣظﺎت و ﻣﻊ أن ظﺎھرة اﻟوﻗت ﻓﻲ ﺑﻌدھﺎ اﻟطﺑﯾﻌﻲ واﺣدة ﻓﻲ‬

‫‪ - 2‬ﻣدﺣت أﺑو اﻟﻧﺻر‪ ،‬إدارة اﻟوﻗت اﻟﻣﻔﮭوم و اﻟﻘواﻋد و اﻟﻣﮭﺎرات‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص‪26‬‬
‫‪ - 3‬وﺷﺎح ﻣﺣﻣد ﻓﻼح ‪ ،‬اﺗﺟﺎھﺎت اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎطق اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻧﺣو ادارة اﻟوﻗت‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد و اﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺑرﻣوك‪ ،2004 ،‬ص‪15‬‬
‫‪ - 4‬ﺳﮭﯾل ﻓﮭد ﺳﻼﻣﺔ ‪ ،‬إدارة اﻟوﻗت ﻣﻧﮭﺞ ﻣﺗطور ﻟﻠﻧﺟﺎح ‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪،1988،‬ص‪16‬‬
‫‪- 5‬وﻟﯾﺎم ھوﻓر‪ ،‬ﻣﺎھو ﻣﻔﮭوﻣك ﻟﻠوﻗت ﺿﻣن ﺳﻠﺳﻠﺔ‪ ،‬إدارة اﻟوﻗت ‪ ،‬ﺗﺣرﯾر داﯾﻠﺗﯾﻣب‪،‬ﺗرﺟﻣﺔ وﻟﯾد ﻋﺑد اﻟﻠطﯾف ھواﻧﺔ‪ ،‬ﻣﻌﮭد اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟرﯾﺎض‪،1991،‬‬
‫ص‪55‬‬
‫‪5‬‬
‫‪) WINWOOD richard ,time management ,franklyne international institute, Utah ,1990, P4‬‬
‫‪4‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫اﻟﻌﺎﻟم ﻛﻠﮫ إﻻ أن اﻟﺑﻌد اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ ﻟﻠظﺎھرة ھو ﻣن ﯾﺟﻌل ﻟﻠوﻗت ﻣﻌﺎن أو ﻣﻔﺎھﯾم ﻣﺗﻌددة ﺑﺗﻌدد اﻟﺛﻘﺎﻓﺎت و ﻧظرﺗﮭﺎ‬
‫ﻷھﻣﯾﺗﮫ‪.‬‬

‫إن اﻟوﻗت و اﻟﻣﻛﺎن ﯾﺷﻛﻼن اﻟﺑﻌدﯾن اﻟرﺋﯾﺳﯾن ﻟﻠوﺟود‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻛﺎن ھو اﻟﺑﻌد اﻟذي ﺗوﺟد ﻓﯾﮫ اﻷﺷﯾﺎء و ھو ﻣن‬
‫اﻟﻣﻔﺎھﯾم اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣرﻛﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﻏﻧﻰ ﻋﻧﮭﺎ ﻓﻲ دراﺳﺎت اﻟﻧﻣو و اﻟﺗطور‪.‬‬

‫ان ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﻐﻼل اﻟوﻗت اﺻﺑﺣت اﻟﯾوم اﻟﻣﻌﯾﺎر اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎح اﻹدارة داﺧل ﺟل اﻟﻣﻧظﻣﺎت و ﻓﻲ‬
‫ھذا اﻟﺻدد ﯾﻘول ﻓراﻧﺳﯾس ﺑﯾﻛون اﻟوﻗت ﻣﻘﯾﺎس اﻹدارة ﻛﻣﺎ ھﻲ اﻟﻧﻘود ﻣﻘﯾﺎس ﻟﻠﺳﻠﻊ و اﻟﺑﺿﺎﺋﻊ ‪ ،‬ﻓﺎﻹدارة ﺗﺳﻌﻰ‬
‫إﻟﻰ ﺗﻧﺳﯾق اﻟﺟﮭود ﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺑﺄﻛﺑر ﻛﻔﺎءة و ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ﻓﻲ ﺣدود اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح ‪ ،‬و ﻋﻠﯾﮫ‬
‫ﻓﺎﻟﻌﻣل اﻹداري ﻣﺣﻛوم ﺑﺎﻟوﻗت ‪ ،‬و ﻻ ﻓﺎﺋدة ﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف إذا ﺗﺟﺎوزت ﻣﺎ ھو ﻣﺳﻣوح ﻟﮭﺎ ﻣن اﻟوﻗت‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪ :‬أھﻣﯾﺔ و ﺧﺻﺎﺋص اﻟوﻗت‬

‫اﻟﻔرع اﻷول ‪ :‬اھﻣﯾﺔ اﻟوﻗت‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟوﻗت ﻣن اھم اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﯾط ﺑﺎﻹﻧﺳﺎن ﺣﯾث ﻛﺎن ﻣﺣل ﺗﻘدﯾس ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟدﯾﺎﻧﺎت و اﻟﻣﻌﺗﻘدات ‪،‬‬
‫ﻓﻔﻲ اﻷﺛر اﻟﻌرﺑﻲ ﻧﺟد ﻋدة اﺣﻛﺎم ﺗﺷﯾر اھﻣﯾﺔ اﻟوﻗت ﻣﺛل "اﻟوﻗت ﻛﺎﻟﺳﯾف ان ﻟم ﺗﻘطﻌﮫ ﻗطﻌك "‪ ،‬أو "ﻻ ﺗؤﺟل‬
‫ﻋﻣل اﻟﯾوم اﻟﻰ اﻟﻐد"‪.‬‬
‫و ﺣﺗﻰ ﯾوﻣﻧﺎ ھذا ﻻ ﯾزال اﻟﻣﺗﻐﯾر ﯾﺣظﻰ ﺑﻧﻔس اﻷھﻣﯾﺔ ﻟﻛن ھذه اﻷھﻣﯾﺔ او ھذا اﻻھﺗﻣﺎم ﯾﺧﺗﻠف ﻣن ﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫ﻵﺧر و ﻣن ﺑﻠد اﻟﻰ ﺑﻠد و ﯾرﺗﺑط ھذا اﻻﺧﺗﻼف ﺑﻌدة ﻋﻧﺎﺻر ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﻘﺎﻟﯾد و اﻻﻋراف و اﻟﻣﻌﺗﻘدات اﻟﺗﻲ ﻟﮭﺎ‬
‫ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ اﻟﺣﯾﺎة و ﺑﺻﻔﺔ ﻛﺑﯾرة ﻋﻠﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻛل ﻣﻧﮭم ﻣﻊ اﻟوﻗت ‪ ،‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﯾﺷﻲ ‪ ،‬و‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﺧل اﻟﻔردي و اﻟﻘوﻣﻲ و اﻟﺳﻠوك اﻻﻗﺗﺻﺎدي ‪ ،‬ﻛل ھذه اﻟﻌواﻣل ﻟﮭﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ طرﯾﻘﺔ ﺗﺧﻣﯾن‬
‫اﻟﻔرد و ﺗﻌﺎﻣﻠﮫ ﻣﻊ اﻷﺷﯾﺎء ﺑﻣﺎ ﻓﯾﮭﺎ اﻟوﻗت‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ ‪ :‬ﯾؤﺛر ﺑﺻﻔﺔ ﻛﺑﯾرة ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟوﻗت ﻣن ﺧﻼل زﯾﺎدة اﻟوﻋﻲ‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ‪ :‬ﻟﮭذا اﻟﻌﺎﻣل ﺗﺄﺛﯾر واﺿﺢ ﻋﻠﺔ ﻋﻧﺻر اﻟوﻗت ﻣن ﺣﯾث اﻻھﺗﻣﺎم ﻓﺎﻣﺗﻼك اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻟﮫ‬
‫ﻋدة اﻧﻌﻛﺎﺳﺎت ﺗؤدي اﻟﻰ وﺟوب اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟوﻗت‪.‬‬
‫*‪-‬ان اﻟوﻗت ھو ﻋﻣر اﻻﻧﺳﺎن و ﺣﯾﺎﺗﮫ ﻛﻠﮭﺎ‬
‫*‪-‬اﻟﻌﻣر ﻣﺣدد و ﻻ ﯾﻣﻛن زﯾﺎدﺗﮫ ﺑﺣﺎل ﻣن اﻻﺣوال " ﻣورد ﺷدﯾد اﻟﻧدرة "‪.‬‬
‫*‪-‬ﻣورد ﻏﯾر ﻗﺎﺑل ﻟﻠﺗﺧزﯾن "اﻟﻠﺣظﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ اﺳﺗﻐﻠﮭﺎ ﺗﻔﻧﻰ" ‪.‬‬
‫*‪-‬ﻣورد ﻏﯾر ﻗﺎﺑل ﻟﻠﺑدل او اﻟﺗﻌوﯾض‪.‬‬
‫*‪-‬ﯾﺣﺎﺳب ﻋﻠﯾﮫ اﻟﻣرء ﻣرﺗﺎن "ﻋﻣره ﺛم ﺷﺑﺎﺑﮫ"‪.1‬‬

‫‪( 1‬ﻓﮭد ﺧﻠﯾل زاﯾد‪ ،‬ﻓن ادارة اﻟوﻗت)اﻟوﻗت و اھﻣﯾﺗﮫ(‪ ،‬دار ﯾﺎﻓﺎ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ،2013 ،‬اﻻردن ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،‬ص‪13-12‬‬
‫‪5‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫ﻣن ﺟﺎﻧب آﺧر ﯾﻌﺗﺑر اﻟوﻗت ﻣورد ﻏﯾر ﺑﺷري ﻟﮫ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘﯾم ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل )‪:(1-1‬ﻗﯾم اﻟوﻗت‪.‬‬

‫ﻗﯾﻣﺔ ﺗرﺑوﯾﺔ‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ دﯾﻧﯾﺔ‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ ﺣﺿﺎرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن‪.‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬ﻗﯾﻣﺔ ﺣﺿﺎرﯾﺔ‬

‫اﺣﺗرام اﻟوﻗت ﻣن ﻣظﺎھر اﻟﺣﺿﺎرة ﻓﻧﻼﺣظ ان اﻟدول اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ ﺗﺣﺗرم اﻟوﻗت و ﺗﺣﺎﻓظ ﻋﻠﯾﮫ ﺑﺷدة ﺳواء ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟدوﻟﺔ او ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻻﻓراد ‪ ،‬و ﻣن ﻣظﺎھر ذﻟك اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻣواﻋﯾد و اﻻﻟﺗزام ﺑﮭﺎ ‪ ،‬ﻓﺈذا اﻟﺗزم ﻓرد‬
‫ﻣﺎ ﺑﻌﻣل ﻣﺎ‬
‫ﻓﻲ وﻗت ﻣﺣدد ﯾﺑذل اﻗﺻﻰ طﺎﻗﺎﺗﮫ ﺣﺗﻰ ﯾﻧﺟز ھذا اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺣدد ‪ ،‬ﻛذﻟك اذا اﻟﺗزم ﻓرد ﻣﺎ ﺑﻣوﻋد ﻣﻊ‬
‫ﺷﺧص آﺧر ﻧﺟد اﻧﮫ ﯾﺣرص ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام ﺑﮭذا اﻟﻣوﻋد و ﯾﺄﺗﻲ ذﻟك ﻣن اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺄھﻣﯾﺔ و ﻗﯾﻣﺔ اﻟوﻗت ‪ ،‬و‬
‫ﯾﻘﺎس ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻛل ﻣظﺎھر اﻟﺣﯾﺎة ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻧﺟد أن ھﻧﺎك دول اﺳﺗطﺎﻋت أن ﺗﺗﻘدم و ﺗﺣﻘق أھداﻓﮭﺎ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ ﺳواء‬
‫أﻛﺎﻧت ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﮭﻧﯾﺔ أم ﺑﺷرﯾﺔ أم ﻏﯾرھﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬ﻗﯾﻣﺔ دﯾﻧﯾﺔ‬
‫ﺗﺣرص ﺟﻣﯾﻊ اﻷدﯾﺎن ﻋﻠﺔ إظﮭﺎر ﻗﯾﻣﺔ اﻟوﻗت ‪ ،‬و ﻣن ﻣظﺎھر ذﻟك ﺗﺣدﯾد ﻣواﻗﯾت اﻟﺻﻼة و ﻟﻠﻌﺑﺎدة و ﻣواﻋﯾد‬
‫ﻟﻠﺻﯾﺎم‬
‫و أﯾﺿﺎ ﺗﻌﺎﻗب اﻟﻠﯾل و اﻟﻧﮭﺎر و اﻧﺗظﺎم اﻟﺷﻣس و اﻟﻘﻣر ﻓﻲ ﻣواﻋﯾدھﺎ ‪ ،‬ﻓﮭذا اﻋظم دﻟﯾل ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺎن ﻗﯾﻣﺔ اﻟوﻗت و‬
‫اھﻣﯾﺔ ﺗﻧظﯾﻣﮫ ‪ ،‬و ﻣﻌﻧﻰ ھذا ان اﻟدﯾن ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟوﻗت " ﻛل ﻣﺳﺋول ﻋن وﻗﺗﮫ و ﻓﺑﻣﺎ اﻧﻔﻘﮫ "‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ :‬ﻗﯾﻣﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫اﻟوﻗت ﯾﺳﺎوي ﻧﻘودا ‪ ،‬اﻟوﻗت ﻣن ذھب ‪ ،‬ﻓﻣن وﺟﮭﺔ اﻟﻧظر اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺗﻣﺛل ﻛل دﻗﯾﻘﺔ ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺎدﯾﺔ ‪ ،‬و ﻛل دﻗﯾﻘﺔ‬
‫ﯾﻣﻛن ان ﯾﺗم ﻓﯾﮭﺎ ﻋﻣل ﯾدر دﺧﻼ ﻣﺎدﯾﺎ ‪ ،‬ﻟذﻟك ﯾرى ﻋﻠﻣﺎء اﻻﻗﺗﺻﺎد ان ﻛل دﻗﯾﻘﺔ ﺗﺳﺎوي ﻧﻘودا ‪ ،‬و ﻣن ھﻧﺎ ﯾﺟب‬
‫ان ﻧﺣرص ﻋﻠﺔ ﻛل دﻗﯾﻘﺔ و ﻻ ﻧﺿﯾﻊ وﻗﺗﻧﺎ ھﺑﺎء دون اﺳﺗﺛﻣﺎر‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬ﻗﯾﻣﺔ ﺗرﺑوﯾﺔ‬

‫‪6‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫و ﺗﻛون ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻣﻔﯾد و اﺳﺗﻐﻼﻟﮫ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺻﺣﯾﺣﺔ ‪ ،‬و طرق ﺗﺧطﯾطﮫ ‪ ،‬ﻛل ھذا‬
‫ﯾﻣﺛل ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﮫ ﻗﯾﻣﺔ ﺗرﺑوﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺗﻧﻣﻰ داﺧل ﻛل اﻧﺳﺎن اﻻﺣﺳﺎس ﺑﻘﯾﻣﺔ اﻟوﻗت و ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﻐﻼﻟﮫ ﻓﻲ ﻛل ﻣﺎ ھو‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻔﯾد‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟوﻗت‬
‫‪-‬اﻟوﻗت ھو اﻟﺷﻲء اﻟﻣﺷﺗرك ﺑﯾن اﻟﺟﻣﯾﻊ ﻓﺎﻟوﻗت ﻟﻠﺟﻣﯾﻊ و ﻟﻛن ھﻧﺎك اﺧﺗﻼف ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﻐﻼل اﻟوﻗت ﻣن‬
‫ﺷﺧص ﻵﺧر‪.‬‬
‫‪-‬اﻧت اﻟﻣﺳﺋول اﻟوﺣﯾد ﻋن وﻗﺗك و ﺗﺳﺗطﯾﻊ أن ﺗﺳﺗﻐﻠﮫ و ﺗﺧطط ﻟﮫ ﻓﺎﻟوﻗت ﯾﺳﯾر ﺑﺳرﻋﺔ ﺛﺎﺑﺗﺔ و ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﻘدﯾﻣﮫ‬
‫او ﺗﺄﺧﯾره ﻓﺎﻟذي ﯾﻣﺿﻲ اﻟوﻗت و ﻟﯾس ﻧﺣن ﻓﺎﻟوﻗت ﻟﮫ ﻛﻣﯾﺔ و ﻟﮫ ﻧوﻋﯾﺔ ﻓﻼ ﺗﺳرق وﻗت اﻻﺧرﯾن و ﻻ ﺗدﻋﮭم‬
‫ﯾﺳرﻗون وﻗﺗك‪.‬‬
‫‪-‬اﻟوﻗت ھو اﻟﻣﻘﯾﺎس اﻟذي ﻧﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﮫ ﻓﻲ ﺳرﻋﺔ اﻻﻧﺟﺎز و اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ و اﺻﺑﺣت ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺟﺎﻻت ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟوﻗت ﻛﻣﻘﯾﺎس ﻣدى اﺳﺗﻐﻼﻟﮫ‪.‬‬
‫‪-‬اﻟوﻗت ﯾﻣﻛﻧك ﻣن اﻛﺗﺷﺎف ﻣدى اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻻﻣﺛل ﻟﮫ ﻓﮭو اداة ﺗﻘوﯾم و رﻗﺎﺑﺔ ﺣﯾث ﻛل ﻋﻣل ﻟﮫ ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ‬
‫ﻣﺣددة و ﺑداﯾﺔ و ﻧﮭﺎﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﻣن أھم ﺧﺻﺎﺋص اﻟوﻗت ‪:‬‬
‫‪-‬ﻣروره ﺑﺳرﻋﺔ ﺛﺎﺑﺗﺔ و ﻣﺣددة‬
‫‪-‬ﺗﺗﺎﺑﻌﮫ ﻟﻸﻣﺎم‬
‫‪-‬ﯾﺣﻛﻣﮫ ﻧظﺎم ﻣﻌﯾن‬
‫‪-‬ﻧدرﺗﮫ‬
‫‪-‬ﺷﯾوﻋﮫ ﻟﻠﺟﻣﯾﻊ ﺑﺎﻟﺗﺳﺎوي‬
‫‪-‬ﺳرﯾﻊ اﻻﻧﻘﺿﺎء‬
‫‪-‬اﻧﮫ وﻋﺎء ﻟﻛل ﻋﻣل و ﻛل اﻧﺗﺎج‬
‫‪-‬ﻋدم اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺧزﯾﻧﮫ او اﺣﻼﻟﮫ‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬ﻟﮫ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﺑﻘﯾﺔ اﺟزاء اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻدارﯾﺔ و اﻟﻣوارد اﻷﺧرى ﺳﻠﺑﺎ و إﯾﺟﺎﺑﺎ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﻣدارس اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ -1‬ﻣﺟدي اﺑراھﯾم ﻣﺣﻣد ‪ ،‬أﺳس إدارة اﻟوﻗت و ﻣوارده ‪ ،‬دار اﻟوﻓﺎء ﻟدﻧﯾﺎ اﻟطﺑﺎﻋﺔ و اﻟﻧﺷر‪ ،‬ﻣﺻر ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ،2014 ،‬ص ‪-27‬‬
‫‪28‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-‬ﻓﮭد ﺧﻠﯾل زاﯾد‪ ،‬ﻓن ادارة اﻟوﻗت )اﻟوﻗت و اھﻣﯾﺗﮫ ( ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره ‪ ،‬ص‪14-13‬‬
‫‪7‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫ﻋرف اﻟﻔﻛر اﻹداري ﻣﻧذ ﻣطﻠﻊ اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن ازدھﺎرا ﻛﺑﯾرا و ﺗﺟﻠﻰ ذﻟك ﻛﻣﺎ رأﯾﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺑﺑروز اﻟﻌدﯾد ﻣن‬
‫اﻟﻣدارس و اﻟﻧظرﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺣﺎوﻟت ﺗطوﯾره و ﻻن اﻟوﻗت ﻣن أھم ﻣورد اﻹدارة ﻓﻘد ﺳﻌت ھذه اﻟﻧظرﯾﺎت‬
‫اﻟﻰ اﺑراز ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮫ اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن اﻷﺳس اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﻣن ﺑﮭﺎ و ﺗداﻓﻊ ﻋﻠﯾﮭﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻷول ‪ :‬ﻧظرة اﻟﻣدارس اﻹدارﯾﺔ ﻟﻠوﻗت‬

‫اھﺗﻣت اﻟﻣدارس اﻻدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف اﺗﺟﺎھﺎﺗﮭﺎ ﺑﺎﻟوﻗت ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر اﻧﮫ وﻋﺎء ﻛل ﻋﻣل ﯾؤدى داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ و‬
‫ﻓﻲ ھذا اﻟﺻدد ﯾﻘول ﺟﺎل ﻓﯾرﻧر) ان اﻻدارة ﺣرﻛﺔ و زﻣن أو وﻗت و ﻋﻣل اذ ﻣﺎ ﻣن ﻋﻣل ﯾؤدى اﻻ و ﻛﺎن‬
‫اﻟوﻗت ﺑﺟﺎﻧﺑﮫ ز ﻣﺎ ﻣن ﺣرﻛﺔ ﺗﻔﻌل اﻻ ﺿﻣن وﻗت ﻣﺣدد ﻟذا ﻧﺟد ان اﻟوﻗت اﺣﺗل ﻣﻛﺎﻧﺎ ﺑﺎرزا ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ ﻧظرﯾﺎت‬
‫اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ(‪.1‬‬

‫اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ھذا ﺳﻧﺣﺎول ﻓﻲ ﻣﺎﯾﻠﻲ اﺳﺗﻌراض اھم اﺳﮭﺎﻣﺎت اﻟﻣدارس اﻹدارﯾﺔ ﺣول اﻟوﻗت و ﻛﯾف ﺗﻌﺎﻣﻠت ﻣﻌﮫ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‬

‫ﺗرﺟﻊ ﺟذور اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﻧظرﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻰ اﻋﻣﺎل ﻓردرﯾك ﺗﺎﯾﻠوراﺑﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل‬
‫دراﺳﺗﮫ ﻟﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﺣرﻛﺔ و اﻟزﻣن اذ ﯾرى ان اﻟوﺻول اﻟﻰ طرﯾﻘﺔ ﻷداء اﻟﻌﻣل ﺗﻣر ﻋﺑر ﺗﺣﻠﯾﻠﮫ و ﺗﻘﺳﯾﻣﮫ اﻟﻰ‬
‫اﺟزاء ﺻﻐﯾرة و ﺗﺣدﯾد ﺣرﻛﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ و زﻣن ﻣﺣدد ﻟﻛل ﺟزء ﺑﮭدف اﻟوﺻول اﻟﻰ اﻋﻠﻰ ﻣﻌدﻻت اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫ﻛﻣﺎ اﺧذ ﺗﺎﯾﻠور ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻧﺳﺑﺔ ﻣن اﻟوﻗت ﻟﺗﻐطﯾﺔ اﺣﺗﻣﺎﻻت اﻟﺗوﻗف او اﻟﻣﻘﺎطﻌﺎت او اﻟﺗﺄﺧﯾر ‪....‬اﻟﺦ ‪،‬و ﺑﮭذا‬
‫ﺳﺎھم ﻓﻲ اﻋﺎدة ﺗوزﯾﻊ ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻌﻣل ‪ ،‬و ﺗطوﯾر ﻗدرات و اﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪ ،‬وﺗﻘﻠﯾل اﻟوﻗت اﻟﺿﺎﺋﻊ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻗﺎد اﻟﻰ ارﺗﻔﺎع ﻣﻌدﻻت اﻹﻧﺗﺎج و اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ و اﻟورﺷﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺑﻧت ھذا‬
‫اﻟطرح‪.2‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﺳﻌﻰ ھﻧري ﻏﺎﻧت اﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻻﺟر اﻟﯾوﻣﻲ ﺑﺷﻛل ﺛﺎﺑت ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾرى ان اﻟﻌﺎﻣل اذ اﺳﺗطﺎع اﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﻣﺣدد ﻓﻲ وﻗت اﻗل ﻣن اﻟوﻗت اﻟﻣطﻠوب ﻓﺎﻧﮫ ﯾﺳﺗﺣق اﺟرا ﯾﻌﺎدل اﻟوﻗت اﻟذي اﺧﺗﺻره‪ ،3‬و ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ذﻟك‬
‫اوﺟد ﻏﺎﻧت اﺳﻠوﺑﺎ ﻋﻠﻣﯾﺎ راﺋد ﯾﺳﺗﺧدم ﻓﻲ رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬اطﻠق ﻋﻠﯾﮫ اﺳم ﺧراﺋط ﻏﺎﻧت ‪ ،‬و ھﻲ وﺳﯾﻠﺔ ﺗﺳﺗﺧدﻣﮭﺎ‬
‫اﻻدارة اﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻻداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻣﻊ اﻻداء اﻟﻣﺧطط‪ ،‬ﺣﯾث ﺗزود اﻟﻣدﯾر ﺑﺻورة واﺿﺣﺔ ﻋن ﺻﯾرورة اﻟﻌﻣل و‬
‫‪4‬‬
‫اﻻﻋﻣﺎل اﻟواﺟب اﻧﺟﺎزھﺎ ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣددة و ﻛم ﻣن ھذا اﻟﻌﻣل ﺗم اﻧﺟﺎزه و ﻣن اﻟذي ﻗﺎم ﺑﺎﻧﺟﺎزه‬

‫‪- 1‬ﺟﻣﺎل ﻣﺑﺎرك ﺣﺳن اﻟﺷﻣراﻧﻲ‪ ،‬ادارة اﻟوﻗت ﻟدى اﻟﻣرﺷد اﻟطﻼﺑﻲ ﺑﻣدارش اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎم‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﯾﺔ و‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ام اﻟﻘرى‪ ،2000 ،‬ص‪13‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬ﺳﮭﯾل ﻓﮭد ﺳﻼﻣﺔ‪ ،‬إدارة اﻟوﻗت ﻣﻧﮭﺞ ﻣﻧﮭﺞ ﻣﺗطور ﻟﻠﻧﺟﺎح‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص‪19‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬ﻣﺣﻣد ظﺎھر وﺗر ‪ ،‬دور اﻟزﻣن ﻓﻲ اﻻدارة ‪ ،‬اﻟﻣطﺑﻌﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬دﻣﺷق ‪ ، 1985 ،‬ص‪17‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-‬ﺣرﻓوش ﻣدﻧﻲ ‪ ،‬ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻔﻛر اﻻداري ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ زھراء اﻟﺷرق ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪ ،1997 ،‬ص‪80‬‬
‫‪8‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫و ﺗﺎﺑﻊ ﻓراﻧك و زوﺟﺗﮫ ﻟﯾﻠﯾﺎن دراﺳﺔ اﻟﺣرﻛﺔ و اﻟزﻣن ﺑﺷﻛل اﻛﺛر ﺗﻔﺻﯾﻼ و طورا ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ذﻟك ﻣﻌدات‬
‫ﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ اداء اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺄﻓﺿل اﻟطرق و اﻟزﻣن اﻟﻣﺣدد وﺻوﻻ اﻟﻰ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻣﺛﻠﻰ اﻟﺗﻲ اﺳﺗطﺎﻋﺎ ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ‬
‫ادﺧﺎل ﻓن اﻟﺗﺧﺻص ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻟﺗطوﯾر اداﺋﮫ ‪ ،‬ﺣﯾث ﻋﻣدا اﻟﻰ وﺿﻊ ﻗواﻋد ﯾﺗم ﺑﻣوﺟﺑﮭﺎ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل اﻟﻰ ﻋدة‬
‫اﻗﺳﺎم و ﻛل ﻗﺳم اﻟﻰ ﺧطوات و ﺣددا ﻟﻛل ﺧطوة ﺟزء ﻣن اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻷداﺋﮭﺎ و ﻗد وﺿﻌﺎ ﺧراﺋط ﺗﺳﺗﺧدم ﻟﮭذا‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻐرض اطﻠق ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻣﺳﻣﻰ ‪ :‬ﺧراﺋط اﻟﺗدﻓق اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ أي ﻋﻣﻠﯾﺔ و ﺗﻔﺿﯾﻼﺗﮭﺎ‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻟﻺدارة‬

‫ﺳﻌﻰ رواد ھذه اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻰ اﺑراز اھﻣﯾﺔ اﻟﺟﺎﻧب اﻻﻧﺳﺎﻧﻲ و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل اﻻداري و ﺗﺑﻧوا ﺑذﻟك ﻓﻠﺳﻔﺔ‬
‫اﻟرﺟل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻋوﺿﺎ ﻋن اﻟرﺟل اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟذي ﻧﺎدى ﺑﮭﺎ اﻧﺻﺎر اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ اﻻﻣر اﻟذي اﻧﻌﻛس‬
‫رؤﯾﺗﮭم ﻟﻠوﻗت اذ اﺗوا ﺑﺄﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة ﺣوﻟﮫ اﺛرت اﻟﻔﻛر اﻻداري‪ ،‬اھﻣﮭﺎ اﻧﮭم ﻧﺎدوا ﺑﺿرورة اﻋطﺎء اﻟﻌﺎﻣل ﻓﺗرة‬
‫ﻟﻠراﺣﺔ و اﺧرى ﻟﻠﻌﻣل ﻣﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس اﯾﺟﺎﺑﯾﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻧوﯾﺎﺗﮫ ‪ ،‬و ﻣن ﺛم ﻋﻠﻰ ﻗدرﺗﮫ اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻓﺎﻹﻧﺳﺎن ﺣﺳﺑﮭم ﻟﯾس‬
‫آﻟﺔﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣدار اﻷرﺑﻊ و ﻋﺷرﯾن ﺳﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﺑل ﯾﺣﺗﺎج اﻟﻰ ﻓﺗرات راﺣﺔ ﺗﻘطﻊ ﻣن وﻗت اﻟﻌﻣل ‪ ،‬ﯾﺳﺗﻔﯾد ﻣﻧﮭﺎ‬
‫ﻟﯾﻌود ﺑﻌدھﺎ اﻟﻰ اداء اﻟﻣﮭﺎم اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﻧﮫ ﺑﻛﻔﺎءة اﻋﻠﻰ ‪ ،‬و ﻗد اﻛد اﻟﺗون ﻣﺎﯾو راﺋد ھذه اﻟﻣدرﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺗﺟﺎرﺑﮫ ﻓﻲ ﻣﺻﻧﻊ ھﺎوﺛورن ﻋﻠﻰ اھﻣﯾﺔ اﻻﻋﺗﻧﺎء ﺑﺎﻟﻌﺎﻣل اﻻﻧﺳﺎﻧﻲ و اﺧﺗﯾﺎر ﻓﺗرات اﻟراﺣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻌﺎﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻻﻧﮭﺎ ﺗﻌد ﻣﻧﺷطﺎ و ﻣﺟددا ﻟطﺎﻗﺗﮫ ﻟﻛن ﺑﺷرط ان ﻻ ﺗﻛون ھذه اﻻوﻗﺎت اﻟﻣﺧﺗﺎرة طوﯾﻠﺔ و‬
‫‪2‬‬
‫ﻏﯾر ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻻﻧﮭﺎ ﺑذﻟك ﺗﺻﺑﺢ ﻋﺑﺋﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﺳﺑﺑﺎ ﻓﻲ ﺗراﺟﻊ اﻻﻧﺗﺎج‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ :‬اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﻣدارس اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻺدارة‬

‫اﻋﻘﺑت ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ظﮭور اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻺدارة و اﻟﺗﻲ اﺳﺗﻔﺎدت ﻓﻲ ﻣﺟﻣﻠﮭﺎ ﻣن اﻟﻧظرﯾﺎت‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ) اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ و اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ‪ ،‬و اﺿﺎﻓت اﻟﯾﮭﺎ و طورت ﻣﻔﺎھﯾﻣﮭﺎ ‪ ،‬و اﺣﺗل ﻓﯾﮭﺎ اﻟوﻗت ﻣﻛﺎﻧﺎ ﺑﺎرزا ‪ ،‬و ﻣن‬
‫ﺑﯾن ھذه اﻟﻧظرﯾﺎت ﻧذﻛر ‪ :‬ﺷﺳﺗر ﺑﯾرﻧﺎرد ‪ ،‬رﻧﺳﯾﺳﻠﯾﻛﺎرت ‪ ،‬ھرﺑرت ﺳﺎﯾﻣون‪....‬اﻟﺦ ‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ اﺳﺗﻔﺎدت ﻧظرﯾﺔ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻣن اﻟوﻗت ﻓﻲ ﺣل ﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﺧطﯾط و اﻻﻧﺗﺎج ‪ ،‬و اﻋﺗﻣدت ﻋﻠﯾﮫ ﻛﻠﯾﺎ اذ اﻧﮭﺎ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻻﺣداث‬
‫اﻟﻣﺎﺿﯾﺔ ﻟﺗﺳﺗﻛﺷف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗراﻋﻲ اﻟﺗوﻗﯾت اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ ﻣراﺣل اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺟﻣﯾﻌﮭﺎ ‪ ،‬ﺳواء ﻛﺎﻧت ھذه‬
‫اﻟﻘرارات ﺗﺧطﯾطﯾﺔ ام اﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ اﻋﺗﻣدت اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾوﻟوﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟوﻗت ﻓﺎﻓﺗرﺿت ان اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺷﺑﮫ اﻟﻛﺎﺋن‬
‫اﻟﺣﻲ ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ اﻧﮭﺎ ﺗوﻟد ﺛم ﺗﻧﻣو ﺛم ﺗﺗﮭﺎوى و ﻣن ﺛم ﺗﻣوت ‪ ،‬و ﻣﺟﻣل اﻟﻘول ان اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺣدة اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و‬
‫اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻌﺎﻣل اﻟوﻗت و ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﮫ ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ ﺧططﮭﺎ ‪ ،‬اﻻﻣر اﻟذي ﯾﺟﻌل اﻟﺳﻌﻲ ﻧﺣو اﻻﺳﺗﻔﺎدة‬
‫)‪.(1‬‬
‫اﻟﻘﺻوى ﻣﻧﮫ ھدف ﻛل ﻣدﯾر ﯾﻧﺷد اﻟﻧﺟﺎح‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﺻﻼح ﻋﺑﺎس ‪ ،‬ادارة اﻟوﻗت ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪ ،2004،‬ص‪18-17‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬ﺟﮭﺎد ﻣﺣﻣد اﻟرﺷﯾد ‪ ،‬ادارة اﻟوﻗت و ﻋﻼﻗﺗﮭﺎ ﺑﺿﻐوط اﻟﻌﻣل ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻدارﯾﺔ ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻧﺎﯾف ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻣﻧﯾﺔ‪ ، 2003 ،‬ص‪13‬‬
‫‪9‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣدرﺳﺔ ادارة اﻟوﻗت و اھم اﺳﮭﺎﻣﺎﺗﮭﺎ‬

‫ﻋرف اﻟﻧﺻف اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ ﺛورة ادارﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن اﺑرز ﻣﺣﺎورھﺎ زﯾﺎدة اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟوﻗت و ادارﺗﮫ‬
‫داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻧﮫ اﻟﻣورد اﻻﺑرز اﻟذي ﺗﻣﺗﻠﻛﮫ ‪ ،‬ﻓظﮭرت ﺑذﻟك ﻣدرﺳﺔ ادارﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟوﻗت ﺳﻣﯾت‬
‫ﻣدرﺳﺔ ادارة اﻟوﻗت ‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﺗطورت و ﺗﻔرﻋت ﻋﻧﮭﺎ ﻧظرﯾﺎت و ﻣدارس ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﮭﺎ ‪ ،‬و ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ان اﻟﺑداﯾﺔ‬
‫اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟظﮭور ھذه اﻟﻣدرﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻻداري ﻛﺎﻧت ﻣن ﺧﻼل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﻋﻣﺎل اﻟراﺋدة اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ‬
‫ﺣﺟر اﻻﺳﺎس ﻓﻲ ﺑﻧﺎءھﺎ ‪ ،‬ﻣن اھﻣﮭﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪ 1958‬اﺻدر ﺟﯾﻣس ﻣﺎﻛﺎي اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر ﻣن اﺑرز رواد ھذه اﻟﻣدرﺳﺔ ﻛﺗﺎﺑﮫ ‪ ،‬ادارة اﻟوﻗت‪ ،‬اﻟذي‬
‫ﺗﻛﻠم ﻣن ﺧﻼﻟﮫ ﺑﺈﺳﮭﺎب ﻋن اﻟوﻗت و ﻛﯾﻔﯾﺔ ادارﺗﮫ و اﻟﺗﻌﺎﻣل اﻻﯾﺟﺎﺑﻲ ﻣﻌﮫ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺎت ‪ ،‬و ﻣن اﺑرز ﻣﺎ‬
‫ﺟﺎء ﻓﯾﮫ اﻟﻌﺑﺎرة اﻟﺷﮭﯾرة اﻟﺗﻲ ﻣﺎزﻟت ﺗردد اﻟﻰ ﺣد اﻻن اﻟﺗﻲ ﺧﺎطب ﻓﯾﮭﺎ اﻟﻣدﯾر ﻗﺎﺋﻼ ‪ :‬اذا ﻛﻧت ﺗﺷﻌر‬
‫ﺑﺿﯾق ﻓﻲ اﻟوﻗت اﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠك ﻓﺎن ﻣﮭﺎرﺗك اﻻدارﯾﺔ ﺗﺗﺟﮫ ﻧﺣو اﻟﻌدم‪.1‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪ 1966‬اﺻدر ﺑﯾﺗر دراﻛر اﻟذي ﯾﻌد ﺑدوره ﻣن اھم رواد ﻣدرﺳﺔ ادارة اﻟوﻗت ﻛﺗﺎﺑﮫ ‪ ،‬اﻟﻣدﯾر اﻟﻔﻌﺎل‪،‬‬
‫اﻟذي ﺣﺎول ﻣن ﺧﻼﻟﮫ اﻋطﺎء ﺗﺻور ﻋن ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻔﻌﯾل دور اﻟﻣدﯾر ﻓﻲ ادارة وﻗﺗﮫ و وﻗت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﮫ ‪ ،‬و‬
‫ﻣن اھم ﻣﺎ ﺟﺎء ﻓﯾﮫ ﻗوﻟﮫ ‪ :‬اﺛﻧﺎء ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ ﻣﻊ ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻻدارﯾﯾن ﻓﺈﻧﻧﻲ وﺟدت اﻧﮫ ﻣن اﻟﻧﺎدر ان ﺗﺟد ﻣدﯾر‬
‫ﯾﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻛﺛر ﻣن ‪ %25‬ﻣن وﻗﺗﮫ ‪ ،‬و ھذا ﻣﺎ ﯾﺛﺑت ان ﺗﻌﻠم اﺟدارة اﻟوﻗت اﺻﺑﺢ ﻣﻠﺣﺔ ﻟﻠﻣدﯾر اﻟﻣﻌﺎﺻر اذا‬
‫اراد اﻟﻧﺟﺎح‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪ 1967‬ﻗﺎﻣت اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ روز ﻣﺎري ﺳﺗﯾوارت ﺑدراﺳﺔ ﺷﮭﯾرة ﻋﻧواﻧﮭﺎ "اﻟﻣدﯾرون و وظﺎﺋﻔﮭم" رﻛزت‬
‫ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘﺿﻲ ﺑﮭﺎ اﻟﻣدﯾر اﻟﺑرﯾطﺎﻧﻲ وﻗت ﻋﻣﻠﮫ اﻟرﺳﻣﻲ ‪ ،‬و ﺗوﺻﻠت ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ اﻧﮫ‬
‫ﯾوزع وﻗﺗﮫ ﻛﺎﻵﺗﻲ ‪ %42 :‬ﻓﻲ اﻟﺣوارات اﻟﻐﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ %35 ،‬ﻟﻠﻣﮭﺎم اﻟورﻗﯾﺔ‪ %7 ،‬ﻓﻲ اﻋﻣﺎل اﻟﻠﺟﺎن‬
‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت اﻟﻣﺧطط‬
‫ﻟﮭﺎ ﻣﺳﺑﻘﺎ ‪ %6 ،‬ﻟﻠزﯾﺎرات اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ‪ %4 ،‬ﻛﻣﻘﺎﺑﻼت ﺧﺎﺻﺔ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗوﺻﻠت اﻟﻰ ان اﻟﻣدﯾر ﯾﻘﺿﻲ ‪ %75‬ﻣن‬
‫وﻗت ﻋﻣﻠﮫ اﻟرﺳﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬و اﻟوﻗت اﻟﺑﺎﻗﻲ أي ‪ %25‬ﻣن وﻗت ﻋﻣﻠﮫ ﯾﻛون ﻟﻠﻌﻣل ﺧﺎرج‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻌد ھذه اﻟدراﺳﺎت زاد اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﻣوﺿوع ادارة اﻟوﻗت ﺑﺷﻛل ﻣﻠﺣوظ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﯾد ادارة اﻻﻋﻣﺎل ة اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣد ﺳواء ‪ ،‬و ﺑدأت ﺗظﮭر اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟدراﺳﺎت و اﻟﺑﺣوث و اﻟﻣﻘﺎﻻت و اﻟﻛﺗب اﻟﺗﻲ اﺛرت ﻣدرﺳﺔ ادارة اﻟوﻗت‬
‫‪ ،‬و ﻛﺎن ﻟﻠﺗطورات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﺛرھﺎ اﻟﻛﺑﯾر ﻓﻲ ﺗﻧﺎﻣﻲ اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﮭذا اﻟﻣوﺿوع ﻓظﮭرت‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻣﺣﻣد اﺣﻣد اﻟطراوﻧﺔ ‪ " ،‬ادارة اﻟوﻗت و اﻻداء اﻟوظﯾﻔﻲ ‪ :‬دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ " ‪ ،‬ﻣؤﺗﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت و اﻟﺑﺣوث ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد )‪ ، (17‬اﻟﻌدد )‪ ، (1‬ﻣؤﺗﺔ ‪،‬‬
‫‪ ، 2002‬ص ‪.70‬‬
‫‪10‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫اﺳﮭﺎﻣﺎت ﻋدﯾدة ﻣﻧﮭﺎ ‪ :‬ﻣﺎ ﺟﺎء ﺑﮭت ﯾد و ﻣﺎﻛﯾﻧزي ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﮭﻣﺎ ‪ " :‬ادارة اﻟوﻗت " اﻟﺻﺎدر ﺳﻧﺔ ‪ ، 1971‬ﻛﺗﺎب‬
‫اﻟﯾك ﻣﺎﻛﯾﻧزي اﻟذي ﺟﺎء ﺑﻌﻧوان ‪ " :‬ﻣﺻﯾدة اﻟوﻗت " اﻟﺻﺎدر ﺳﻧﺔ ‪ ، 1972‬ﻛﺗﺎب وﯾﺑر اﻟذي ﺟﺎء ﺑﻌﻧوان "‬
‫اﻟوﻗت و اﻻدارة " اﻟﺻﺎدر ﺳﻧﺔ ‪ ، 1972‬دراﺳﺔ ھﺎرﯾﺳون اﻟﺗﻲ ﺟﺎءت ﺑﻌﻧوان ‪ " :‬اﻻدارة و ادارة اﻟوﻗت "‬
‫اﻟﺻﺎدر ﺳﻧﺔ ‪.11978‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪ :‬أﻧواع اﻟوﻗت‬

‫اﻟﻔرع اﻷول ‪ :‬اﻟﺗﺻﻧﯾف اﻷول‬

‫ﻓﻲ ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗدرﯾﺑﻲ ﻗدﻣﺗﮫ ﻣﻧظﻣﺔ آﻣدﯾﺳت ﻋﺎم ‪ 2002‬ﻋن ﺗطوﯾر اﻟﻣﮭﺎرات اﻹﺷراﻓﯾﺔ ﺗم ﺗﻘﺳﯾم اﻟوﻗت ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‬
‫إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ أﻧواع رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻣن ﺣﯾث طﺑﯾﻌﺔ اﻻﺳﺗﺧدام ھﻲ‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻟوﻗت اﻻﺑداﻋﻲ ‪.Creation Time‬‬

‫و ھو اﻟوﻗت اﻟﻣﺧﺻص ﻟﻠﺗﻔﻛﯾر و اﻟﺗﺣﻠﯾل و اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل و ﺗﻧظﯾم اﻟﻌﻣل و ﺗﻘدﯾم ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﻧﺟﺎز‪ ،‬و‬
‫ﯾﻼﺣظ‬

‫أن ﻣﻌظم اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻹدارﯾﺔ ﺑل و اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺑوﺟﮫ ﻋﺎم ﯾﻣﺎرس أو ﯾﺟب أن ﯾﻣﺎرس‪ ،‬ﻓﯾﮭﺎ ھذا اﻟﻧوع ﻣن‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻻدارﯾﺔ و ﻏﯾر اﻻدارﯾﺔ ﺑﺄﺳﻠوب ﻋﻠﻣﻲ ﻣن ﻛﺎﻓﺔ ﺟواﻧﺑﮭﺎ ﺑﮭدف ﺗﻘدﯾم ﺣﻠول ﻣوﺿوﻋﯾﺔ و ﻣﻧطﻘﯾﺔ‬
‫ﺗﺿﻣن ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘرارات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذ ﺑﺻددھﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬اﻟوﻗت اﻟﺗﺣﺿﯾري )اﻹﻋداد( ‪.Preparatory Time‬‬

‫و ھو اﻟﻔﺗرة اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺑق اﻟﺑدء ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ‪ ،‬و ﻗد ﯾﺳﺗﻐرق ﻓﻲ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت أو ﺣﻘﺎﺋق ﻣﻌﯾﻧﺔ أو ﺗﺟﮭﯾز‬
‫ﻣﻌدات أو ﻗﺎﻋﺎت أو آﻻت أو ﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻗﺑل ﺑدء ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻌﻣل و ﻣن اﻟﻣﻔﺗرض أن ﯾﺗﯾﺢ اﻟﻣدﯾر ﻟﮭذا اﻟﻧﺷﺎط‬
‫ﻣﺎ ﯾﺣﺗﺎﺟﮫ ﻣن وﻗت ﻟﻣﺎ ﻗد ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ﻋدم ﺗواﻓر اﻟﻣدﺧﻼت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل ﻣن ﺧﺳﺎﺋر اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ :‬اﻟوﻗت اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ ‪.Productive Time‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﻧﺎدر اﺣﻣد اﺑو ﺷﯾﺣﺔ و ﻣﺣﻣد ﻗﺎﺳم اﻟﻘرﯾوﺗﻲ ‪ " ،‬ادارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻻﺟﮭزة اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻻردﻧﯾﺔ اﻟﮭﺎﺷﻣﯾﺔ " ‪ ،‬دراﺳﺎت ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد)‪ ، (20‬اﻟﻌدد‬
‫)‪ ، (1‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻻدارﯾﺔ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ، 1993 ،‬ص ‪.107-106‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬ﻣدﺣت أﺑو اﻟﻧﺻر‪ ،‬إدارة اﻟوﻗت اﻟﻣﻔﮭوم و اﻟﻘواﻋد و اﻟﻣﮭﺎرات‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪40-36‬‬
‫‪11‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫و ﯾﻣﺛل اﻟﻔﺗرة اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻐرق ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻌﻣل اﻟذي ﺧطط ﻟﮫ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻻﺑداﻋﻲ و اﻟﺗﺣﺿﯾر ﻟﮫ ﻓﻲ اﻟوﻗت‬
‫اﻟﺗﺣﺿﯾري و ﺣﺗﻰ ﯾﻛون ھذا اﻟﻧوع ﻓﻌﺎﻻ ﻣن اﻟﻣوازﻧﺔ ﺑﯾن وﻗت اﻹﻧﺗﺎج أو اﻟﺗﻧﻔﯾذ و ﺑﯾن وﻗت اﻹﺑداع و‬
‫اﻟﺗﺣﺿﯾر ﻷن اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح ﻟﻠﺟﻣﯾﻊ ﻣﺣدود ﺑطﺑﯾﻌﺗﮫ ﻓﺈن ظﮭر أن ﻛﺛﯾرا ﻣن اﻟوﻗت ﯾﺧﺻص ﻷﻋﻣﺎل ﻋﺎدﯾﺔ ﻓﺈن‬
‫ذﻟك ﯾﻌﻧﻲ أن ﻗﻠﯾﻼ ﻣن اﻟوﻗت ﯾﺧﺻص ﻟﻺﺑداع و اﻟﺗﺣﺿﯾر أو ﻷي ﻣﻧﮭﻣﺎ ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل ﻣن اﻟﺗوازن ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﺿرورﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻻﺳﺗﺧدام ﻟﻌﻧﺻر اﻟوﻗت‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬اﻟوﻗت ﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر ‪.In-direct Time‬‬

‫و ھو اﻟوﻗت اﻟﻣﺧﺻص ﻟﻧﺷﺎطﺎت ﻓرﻋﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ ‪ :‬ﻟﮭﺎ ﺗﺄﺛﯾرھﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﻐﯾر ﻛﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫و ﺣﺿور اﻟﻧدوات و اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻣﻧظﻣﺎت اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و ﻣﺎ إﻟﯾﮭﺎ ﺣﯾث ﺗﺳﺗﻧﻔذ وﻗﺗﺎ ﻟﯾس ﺑﺎﻟﻘﻠﯾل اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺳﺗوﺟب‬
‫ﻗﯾﺎم اﻟﻣدﯾر ﺑﺗﺣدﯾد اﻟوﻗت اﻟﻣﻣﻛن ﺗﺧﺻﯾﺻﮫ ﻟﻣﺛل ھذه اﻟﻧﺷﺎطﺎت أو ﺗﻔوﯾض ﻣن ﯾﻘوم ﺑﮭﺎ ﻋﻧﮫ أﺧذا ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر‬
‫ﻟﻠﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ و اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل و إﯾﻔﺎء ﺟﺳور اﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن ﻓﻲ اﻟﺧﺎرج‬
‫ﻗﺎﺋﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺗﺻﻧﯾف اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫ﯾﻘﺳم ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣد اﺑراھﯾم اﻟوﻗت ﺣﺳب ظواھر اﻟﻛون و درﺟﺔ ﺗﻌﻘدھﺎ إﻟﻰ ﺧﻣﺳﺔ أﻧواع ھﻲ ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻟوﻗت اﻟﻣﺎدي اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ‬

‫و ھو ﻣﻘﯾﺎس ﻟﺣرﻛﺔ ﺟﺳم ﻣﺎدي ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺟﺳم ﻣﺎدي ﻛﺎﻟﻔﺗرة اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻐرﻗﮭﺎ اﻷرض ﻓﻲ اﻟدوران ﺣول اﻟﺷﻣس أو‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﻐرﻗﮭﺎ اﻟﻘﻣر ﻓﻲ اﻟدوران ﺣول اﻷرض‪ ،‬وﺣدات ھذا اﻟوﻗت ﻣﺗﻌددة ﻛﺎﻟﺛﺎﻧﯾﺔ و اﻟدﻗﯾﻘﺔ و اﻟﺳﺎﻋﺔ و اﻟﯾوم و‬
‫اﻟﺷﮭر و اﻟﺳﻧﺔ و اﻟﻌﻘد و اﻟﻘرن و ﻏﯾرھﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬اﻟوﻗت اﻟﺑﯾوﻟوﺟﻲ‬

‫و ھو اﻟوﻗت اﻟذي ﯾﻘﯾس ﺗطور اﻟظواھر اﻟﺑﯾوﻟوﺟﯾﺔ و ﻧﻣوھﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﻟوﻗت اﻟﺑﯾوﻟوﺟﻲ ﯾﻘﯾس ﻣدى اﻟﻧﺿﺞ اﻟﺟﺳدي‬
‫ﻟﻸﺟﺳﺎم اﻟﺣﯾﺔ ‪ ،‬ﻓﻘد ﯾﻛوﻧﺎن ﻟطﻔﻠﯾن ﻧﻔس اﻟﻌﻣر اﻟزﻣﻧﻲ ‪ 9 ،‬ﺳﻧوات ﻣﺛﻼ و ﻟﻛﻧﮭﻣﺎ ﯾﻛوﻧﺎن ﻣن ﺣﯾث اﻟﻌﻣر‬
‫اﻟﺑﯾوﻟوﺟﻲ ‪ ،‬إذ ﻗد ﯾﻛون أﺣدھﻣﺎ أﻛﺛر ﻧﺿﺟﺎ ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﺑﯾوﻟوﺟﯾﺔ ﻣن اﻵﺧر ﻷن ﻣﻌدل ﻧﻣوه اﻟﺑﯾوﻟوﺟﻲ أﺳرع‬
‫‪ ،‬و ﯾﺟب اﻟﺗﺄﻛد ھﻧﺎ أن اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ درﺟﺔ ﻧﺿوج اﻷﻋﺿﺎء اﻟﺟﺳدﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺳم و ﻟﯾس إﻟﻰ اﻟﻧﺿﺞ اﻟﻌﺎطﻔﻲ أو‬
‫اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن وﺟود ﺗراﺑط ﺑﯾن اﻟﺟﺎﻧﺑﯾن ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﺣﯾﺎن‬

‫ﯾﺧﺗﻠف اﻟوﻗت اﻟﺑﯾوﻟوﺟﻲ ﻋن اﻟوﻗت اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻰ ﻓﻲ أﻧﮫ ﯾﻘﺎس ﺑﻣﻌﯾﺎر داﺧل )ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟﺟﺳم ﺑﯾوﻟوﺟﯾﺎ( و ﻟﯾس‬
‫ﺑﻣﻘﯾﺎس ﺧﺎرﺟﻲ ﻛﻣﺎ ھو اﻟﺣﺎل ﻓﻲ اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ )ﺣرﻛﺔ ﺟﺳم ﻣﺎدي ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺟﺳم آﺧر ﺧﺎرﺟﻲ( ﻋﻠﻣﺎ‬
‫‪12‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫ﺑﺄن اﺳﺗﺧدام وﺣدات اﻟزﻣن اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ اﻟﻌﺎدﯾﺔ ﻛﺎﻟﺳﺎﻋﺔ أو اﻟﯾوم أو اﻟﺷﮭر أو اﻟﺳﻧﺔ ﻏﯾر ﻣﻔﯾد ﻓﻲ دراﺳﺔ ﻧﻣو‬
‫اﻟظواھر اﻟﺑﯾوﻟوﺟﯾﺔ و ﺗطورھﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ :‬اﻟوﻗت اﻟﻧﻔﺳﻲ‬

‫اذا اﻧﺗﻘﻠﻧﺎ ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟظواھر اﻟﻣﺎدﯾﺔ و اﻟظواھر اﻟﺑﯾوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﻰ ﻣﺳﺗوى اﻹﻧﺳﺎن ﻓﺈﻧﻧﺎ ﻧﺟد ﺗﺻورا ﻣﺧﺗﻠﻔﺎ‬
‫ﻟﻠوﻗت ﻓﺎﻟوﻗت اﻟﻧﻔﺳﻲ ھو ﺷﻛل ﻣن اﺷﻛﺎل اﻟﺷﻌور اﻟداﺧﻠﻲ و ادراك اﻟﻣرء ﻟذاﺗﮫ و ھو ﯾﻌﺗﻣد ﺑﺷﻛل رﺋﯾﺳﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺣدث او اﻟظروف اﻟذي ﯾﻛون ﻓﯾﮫ اﻟﻔرد و ﻛذﻟك ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺗﮫ اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻓﺈذا ﻛﺎن اﻟظرف ﺳﯾﺋﺎ او ﺧطراً و‬
‫اﻟﻣرء ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻧﻔﺳﯾﺔ ﺳﯾﺋﺔ ﻓﺈن اﻟزﻣن ﯾﻣر ﺑﺑطء ﺷدﯾد و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻘد ﺗﺑدو اﻟدﻗﺎﺋق ﻓﻲ ﻣﺛل اﻟظرف و ﻛﺄﻧﮫ‬
‫ﺳﺎﻋﺎت‪.‬‬

‫و ﻋﻠﻰ ﻋﻛس ذﻟك إذا ﻛﺎن اﻟﻣرء ﺳﻌﯾدا و اﻟﺣدث ﻣﻔرﺣﺎ ﻓﺈن اﻟوﻗت ﯾﻣر ﺑﺳرﻋﺔ ﺗﺟﻌل اﻟﺳﺎﻋﺔ ﺗﺑدو و ﻛﺄﻧﮭﺎ دﻗﯾﻘﺔ‬
‫و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟوﻗت اﻟﻧﻔﺳﻲ ﯾﻘﯾس اﻧﺳﯾﺎب اﻟزﻣن داﺧل اﻟﻣرء و ﯾﻣﺛل ﻣدى وﻋﯾﮫ و ادراﻛﮫ ﻟﺗﻐﯾر اﻷﺷﯾﺎء و ھو‬
‫ﻣﻘﯾﺎس ذاﺗﻲ ﻓردي ﻏﯾر ﻣوﺿوﻋﻲ و ﻧوﻋﻲ ﺧﻼﻓﺎ ﻟﻠزﻣن اﻟﻣﺎدي اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر ﻣﻘﯾﺎﺳﺎ ﻋﺎﻣﺎ ﻣوﺿوﻋﯾﺎ‬
‫ﻛﻣﯾﺎ اﯾﺿﺎ‪.‬‬

‫و ﻗد اﺳﺗﺧدﻣت ﻓﻲ ﻗﯾﺎس اﻟوﻗت اﻟﻧﻔﺳﻲ ﻋدة طرق ﺗرﻛزت ﺣول ادراك اﻟﻧﺎس ﻟﻠوﻗت و ﻻﻣﺗداد اﻟوﻗت ﻟﻘد ﻛﺎن‬
‫ﯾﻌرض ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد اﻟﺧﺎﺿﻌﯾن ﻟﻠﺗﺟرﺑﺔ ﺣدث ﻣﻌﯾن ﻛﺷرﯾط ﺳﯾﻧﻣﺎﺋﻲ او ﯾﺧﺿﻌون ﻟﺗﺟرﺑﺔ ﻣﺣددة ﻛﺟﻠﺳﺔ ﻧﻘﺎش‬
‫ﺛم ﯾطﻠب ﻣﻧﮭم ان ﯾﻘدروا اﻟﻔﺗرة اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ اﺳﺗﻐرﻗﮭﺎ اﻟﺣدث‪.‬‬

‫و ﻗد دﻟت ﻧﺗﺎﺋﺞ ھذه اﻟدراﺳﺎت ان ﺗﻘدﯾر اﻟﻧﺎس ﻟﻣرور اﻟوﻗت ﯾﺧﺗﻠف ﻣن ﺷﺧص اﻟﻰ آﺧر ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ و ﯾﺧﺗﻠف‬
‫ﻛذﻟك ﻣن اﻟوﻗت اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ اﻟذي ﺗدل ﻋﻠﯾﮫ اﻟﺳﺎﻋﺔ ﻓﻣﺛﻼ ﻛﺎن اﻟوﻗت ﯾﺑدو ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗﻌرض اﻟﻣﺑﺣﺛون اﻟﻰ اﺣداث ﻣﻣﻠﺔ‬
‫او ﻛرﯾﮭﺔ او ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺧﺿﻌون ﻟﻔﺗرات اﻧﺗظﺎر‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬اﻟوﻗت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬

‫و ھو ﯾﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﻣﻔﺎھﯾم اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠوﻗت ﻣن ﺣﯾث ان ﻣﻌﺎﯾﯾره ھﻲ اﻷﺣداث اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﮭﺎﻣﺔ ﻛﻣوﻟد اﻟرﺳول‬
‫ﺻﻠﺔ ﷲ ﻋﻠﯾﮫ و ﺳﻠم او ﻧﺷوب اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻷوﻟﻰ أو ﻏﯾر ذﻟك ﻣن اﻷﺣداث اﻟﮭﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧﺗﻠف ﻣن ﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫اﻟﻰ آﺧر‪.‬‬

‫ﻓﺎذا ﻛﺎن اﻟوﻗت اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ ﯾﻘﺎس ﺑﺣرﻛﺔ ﺟﺳم ﻣﺎدي ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺟﺳم ﻣﺎدي آﺧر و اﻟوﻗت اﻟﺑﯾوﻟوﺟﻲ ﯾﻘﺎس ﺑﻣﻌدل‬
‫ﻧﻣو اﻟﺟﺳد ﻓﺳﯾوﻟوﺟﯾﺎ و اﻟوﻗت اﻟﻧﻔﺳﻲ ﺑﺣﺎﻟﺔ اﻟﻔرد اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻓﺈن اﻟوﻗت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﯾﻘﺎس ﺑﻣﻌﺎﯾﯾر اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗدور‬

‫‪13‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫ﺣول اﺣداث ھﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ ﺗﺑﻘﻰ ﻋﺎﻟﻘﺔ ﻓﻲ اذھﺎن اﻟﻧﺎس و ﯾﺷﯾرون اﻟﯾﮭﺎ ﻣن ﺣﯾن ﻵﺧر ﻣﺛل وﻗت اﻟﺣرب‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ او وﻗت اﻟﺣﺞ و ﺷﮭر رﻣﺿﺎن و اﻷﻋﯾﺎد ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺳﻠﻣﯾن‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ ‪ :‬اﻟوﻗت اﻟﻣﯾﺗﺎﻓﯾزﯾﻘﻲ‬

‫و ھو وﻗت اﻟﻣﯾﺗﺎﻓﯾزﯾﻘﯾﺔ او وﻗت ﻣﺎ وراء اﻟطﺑﯾﻌﺔ و ھو ﯾﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﻣﻔﺎھﯾم اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠوﻗت اﺧﺗﻼﻓﺎ ﺟذرﯾﺎ ﻓﯾوم‬
‫اﻟﺣﺳﺎب ﻣﺛﻼ او اﻷزل ﺗﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﻣﻔﺎھﯾم اﻟﻌﺎدﯾﺔ ﻟﻠوﻗت ‪ ،‬ﻗﺎل ﺗﻌﺎﻟﻰ )و إن ﯾوﻣﺎ ﻋﻧد رﺑك ﻛﺄﻟف ﺳﻧﺔ ﻣﻣﺎ‬
‫ﺗﻌدون(‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺗﺻﻧﯾف اﻟﺛﺎﻟث‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم اﻟوﻗت اﻟﻰ ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬وﻗت ﯾﺻﻌب ﺗﻧظﯾﻣﮫ او ادارﺗﮫ او اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﮫ ﻓﻲ ﻏﯾر ﻣﺎ ﺧﺻص ﻟﮫ‬

‫و ھو اﻟوﻗت اﻟذي ﻧﻘﺿﯾﮫ ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺎﺗﻧﺎ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣﺛل اﻟﻧوم و اﻷﻛل و اﻟراﺣﺔ و اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻷﺳرﯾﺔ و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﮭﻣﺔ و ھو اﻟوﻗت ﻻ ﯾﻣﻛن ان ﻧﺳﺗﻔﯾد ﻣﻧﮫ ﻛﺛﯾرا ﻓﻲ ﻏﯾر ﻣﺎ ﺧﺻص ﻟﮫ و ھو ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣن اﻷھﻣﯾﺔ ﻟﺣﻔظ‬
‫ﺗوازﻧﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬وﻗت ﯾﻣﻛن ﺗﻧظﯾﻣﮫ و ادارﺗﮫ‬

‫و ھو اﻟوﻗت اﻟذي ﻧﺧﺻﺻﮫ ﻟﻠﻌﻣل و ﻟﺣﯾﺎﺗﻧﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ و ﻓﻲ ھذا اﻟﻧوع ﺑﺎﻟذات ﻣن اﻟوﻗت ﯾﻛﻣن اﻟﺗﺣدي اﻟﻛﺑﯾر‬
‫اﻟذي ﯾواﺟﮭﻧﺎ ھل ﻧﺳﺗطﯾﻊ اﺳﺗﺛﻣﺎره اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻷﻣﺛل؟ ﻛذﻟك ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم ھذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟوﻗت اﻟﻰ وﻗت اﻟذروة و‬
‫اﻟﻧﺷﺎط و وﻗت اﻟﺧﻣول و ﻗﻠﺔ اﻟﻣﺟﮭود‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﺗﺻﻧﯾف اﻟراﺑﻊ‬

‫و ھذا اﻟﺗﺻﻧﯾف ﻣﺷﺎﺑﮫ ﻟﻠﺗﺻﻧﯾف اﻟﺛﺎﻟث )اﻟﺳﺎﺑق( ﺣﯾث ﯾﻘﺳم اﻟوﻗت اﻟﻰ ﻗﺳﻣﯾن ھﻣﺎ ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬ﻗﺳم ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺣﻛم ﻓﯾﮫ‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬ﻗﺳم ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺣﻛم ﻓﯾﮫ‬

‫ﻓﺎﻟوﻗت اﻟذي ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺣﻛم ﻓﯾﮫ ھو اﻟذي ﯾﺧﺿﻊ ﻟﻣطﺎﻟب اﻟﻣدﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر و اﻟذي ﻧﺎدرا ﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﺗﻧظﯾﻣﮫ‪ ،‬و ﻟﮭذا‬
‫ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﺑﺎﻗﺻﻰ ﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻣن اﻟوﻗت اﻟذي ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﯾﮫ‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺧﺎﻣس ‪:‬اﻟﺗﺻﻧﯾف اﻟﺧﺎﻣس‬

‫‪14‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗﺻﻧﯾف اﻟوﻗت ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﺗﻔﺎؤل و اﻟﺗﺷﺎؤم ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻟوﻗت اﻷﻛﺛر اﺣﺗﻣﺎﻻ‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬اﻟوﻗت اﻟﺗﻔﺎؤﻟﻲ )اﻗﺻر وﻗت ﻣﻣﻛن ﻻﻧﺟﺎز اﻟﻣﮭﻣﺔ او ﺗﻧﻔﯾذ ﻣﺷروع(‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ :‬اﻟوﻗت اﻟﺗﺷﺎؤﻣﻲ )اطول وﻗت ﻣﻣﻛن ﻻﻧﺟﺎز اﻟﻣﮭﻣﺔ او ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﺷروع(‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬اﻟوﻗت اﻟﺗﻘدﯾري اﻟﻣﺣﺳوب و اﻟذي ﯾﻣﻛن ﺣﺳﺎﺑﮫ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎدﻻت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺗرﺗﻛز ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب اﻷﻧواع‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣن اﻟوﻗت‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﺳﺎﺳﯾﺎت إدارة اﻟوﻗت‬

‫ان ﻣن اھم ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟواﺟب ادارﺗﮭﺎ و ﺗوﺟﯾﮭﮭﺎ ﻧﺣو اﻻﺳﺗﺧدام اﻟﻔﻌﺎل ﻟﮭﺎ ھو اﻟوﻗت ‪ ،‬ﻷﻧﮫ أھﻣﮭﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻطﻼق و اﻛﺛرھﺎ ﺧﺻوﺻﯾﺔ ‪ ،‬ﻓﮭو ﺑﺧﻼف اﻟﻣوارد اﻻﺧرى ﻻ ﯾﺑﺎع ‪ ،‬ﻻ ﯾﺳﺗﺄﺟر ‪ ،‬ﻻ ﯾدﺧر ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻻ ﯾﻣﻛن‬
‫اﺣﻼﻟﮫ ﺑﻣورد آﺧر ‪ ،‬و ﻗد ادرﻛت اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ھذا اﻻﻣر و اﺻﺑﺣت ﺗﺗﺳﺎﺑق ﻣن اﺟل ﺗﺑﻧﻲ ﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻻﺳﺎﻟﯾب و اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﮭﺎ ﺑﺎﺳﺗﻐﻼل اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح ﺑﺄﻛﺑر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ‪ ،‬و ذﻟك اﻋﺗﻘﺎدا ﻣﻧﮭﺎ ان ﺑﻘﺎءھﺎ‬
‫ﻣرھون ﺑﻘدرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل اﻻﯾﺟﺎﺑﻲ ﻣﻊ اﻟوﻗت و ادارﺗﮫ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾﺟﻌل ﻣﻧﮫ ﻣﺻدر ﻟﺑﻧﺎء اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗؤﻣن ﻟﮭﺎ اﻟﻧﻣو و اﻟﺗطور ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻻﻋﻣﺎل اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﺗﻲ اﺻﺑﺣت ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﺗﻌﻘد و ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷدﯾدة ‪،‬‬
‫ﯾﺿﺎف ﻟﮭﺎ ﺗوﺳﻊ اﻻﻋﻣﺎل و ﻛﺑر ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻧﺷﺄة و ﺗطور ادارة اﻟوﻗت‬

‫ﻛﻣﺎ ﻛﺎن ﻧﺷﺄة ﻋﻠم اﻹدارة ﺣدﯾﺛﺎ ﻧﺳﺑﯾﺎ ﻓﻛذﻟك ﻛﺎن اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺈدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ ﻋﻠم اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪ ،‬ﺣﯾث ﻛﺎﻧت‬
‫اﻹﺷﺎرات اﻷوﻟﻰ ﻹدارة اﻟوﻗت ﻣن ﺧﻼل أﻓﻛﺎر و ﺟﮭود ﻓرﯾدرﯾك ﺗﺎﯾﻠور اﻟذي ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﮫ اﺑو اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ‪،‬‬
‫و ان ﻟم ﯾﻧص ﻋﻠﻰ ادارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﺑداﯾﺔ ﻛﮭدف رﺋﯾﺳﻲ ﻟﻣدرﺳﺗﮫ ﻟﻛﻧﮭﺎ ﻛﺎﻧت ﻣﺗواﺟدة ﻓﻲ اﻓﻛﺎر اﻹﻧﺗﺎج و‬
‫اﻹﻧﺟﺎز و اﻟرﻗﺎﺑﺔ وﺻوﻻ ﻷﻓﺿل ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء و ذﻟك ﺗﻠﺑﯾﺔ ﻟﺣﺎﺟﯾﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻟﻣﺗﻧﺎﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ زاد اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺈدارة اﻟوﻗت ﺑﻌد ذﻟك ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر اﻟﮭﺎﺋل ﻓﻲ اﻟﻌﺻر اﻟﺣدﯾث ‪ ،‬ﺣﯾث ﻻﻣس اﻟوﻗت ﻛل ﺗﻔﺎﺻﯾل‬
‫اﻟﺣﯾﺎة ‪ ،‬و ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣل و اﻹﻧﺗﺎج ﺑﺎﻟذات‪.‬‬

‫و ﻗد ﺑﯾن ﺳﻼﻣﺔ ذﻟك ﺣﯾن اﺷﺎرة اﻟﻰ ﺟﮭود ﺗﺎﯾﻠور ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﺣرﻛﺔ و اﻟزﻣن و ذﻟك ﺑﮭدف ﺗﺣدﯾد اﻓﺿل طرﯾﻘﺔ‬
‫ﻷداء اﻟﻌﻣل ‪ ،‬اﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ازاﻟﺔ أو ﺗﻘﻠﯾل اﻟوﻗت اﻟﺿﺎﺋﻊ ﻣﻊ اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻧﺳﺑﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟوﻗت ﻟﺗﻐطﯾﺔ‬
‫اﺣﺗﻣﺎﻻت اﻟﺗوﻗف او اﻟﻣﻘﺎطﻌﺎت او اﻟﺗﺄﺧﯾر ﻟﻼﺳﺗراﺣﺔ ﻛل ذﻟك ﻛﺎن ﺑﻐرض زﯾﺎدة اﻻﻧﺗﺎج و ﻟذﻟك ﻟم ﺗﻌﺑر اﻓﻛﺎره‬

‫‪15‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫ﺑﺷﻛل واﺿﺢ ﻋن اﻟﻣﻔﮭوم اﻟﺣدﯾث ﻹدارة اﻟوﻗت ‪ ،‬و ﻗد اﺷﺎرت ﻧظرﯾﺎت اﻹدارة ﺑﻌد ذﻟك اﻟﻰ ﻣوﺿوع ادارة‬
‫اﻟوﻗت ﺑﺷﻛل واﺿﺢ ﻋن اﻟﻣﻔﮭوم اﻟﺣدﯾث ﻹدارة اﻟوﻗت ‪ ،‬و ﻗد اﺷﺎرت ﻧظرﯾﺎت اﻹدارة ﺑﻌد ذﻟك اﻟﻰ ﻣوﺿوع‬
‫ادارة اﻟوﻗت ﺑﺷﻛل ﺟزﺋﻲ ﺷﺎﻧﮭﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﺷﺎن ﺳﺎﺑﻘﺗﮭﺎ ﻧظرﯾﺔ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺣﯾث ﻻ ﺗﻣﻛن ان ﺗوﺻف ﺗﻠك اﻹﺷﺎرة ﺑﺎﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ و ﻻ ﺗﻌد ﺑداﯾﺔ رﺋﯾﺳﺔ ﻟﻔﻛر ادارة اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﻌﺎرف ﻋﻠﯾﮫ ﺣﺎﻟﯾﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻠم اﻻدارة اﻟﺣدﯾث ﺑل ان ﺗﻠك اﻻﺷﺎرات ﻛﺎﻧت ﺗﻌﺑﯾرا ﻋن وﺟﮭﺎت اﻟﻧظر اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﻊ ﻣﻧﮭﺞ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺎھﯾﺔ ادارة اﻟوﻗت و اﺳﺎﺳﯾﺎﺗﮭﺎ‬

‫ﺗﺳﻌﻰ ﻛل اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻰ اﺳﺗﻐﻼل ﻣواردھﺎ ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل و ذﻟك ﺑﮭدف اﻟﻧﻣو ‪ ،‬اﻟﺑﻘﺎء و اﻻﺳﺗﻣرار ‪ ،‬و اﻟوﻗت ﻣن‬
‫اھم ھذه اﻟﻣوارد ‪ ،‬ﻓرﻏم اﻧﮫ ﻣﺗﺎح ﻟﻠﺟﻣﯾﻊ ﺑﺎﻟﻘدر ﻧﻔﺳﮫ ‪ ،‬إﻻ اﻧﮭم ﯾﺧﺗﻠﻔون ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﻐﻼﻟﮫ و اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮫ ‪ ،‬و‬
‫ھذا ﯾرﺟﻊ ﺑﺎﻷﺳﺎس ﻟﺗﻌدد اﻟرؤى ﺣول ادارة اﻟوﻗت ‪ ،‬ھذا اﻟﻣﺻطﻠﺢ اﻟذي ﻛﺛر اﻟﻛﻼم ﻋﻧﮫ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻻﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ‪ ،‬و ﺗﻌددت اﻟﻣﻔﺎھﯾم اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﮫ‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﮭوم ادارة اﻟوﻗت‬

‫ان ادارة اﻟوﻗت ﺗﻌﻧﻲ ادارة اﻟذات ‪ ،‬ان ﻣﻔﮭوم ادارة اﻟوﻗت ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣدة ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط و اﻟﺗﺣﻠﯾل و اﻟﺗﻘﯾﯾم‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻛل اﻟﻧﺷطﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﮭﺎ اﻟﺷﺧص ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣددة ‪ ،‬ﺗﮭدف اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻓﻲ‬
‫اﺳﺗﻐﻼل ھذا اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح ﻟﻠوﺻول اﻟﻰ اﻻھداف اﻟﻣﻧﺷودة ‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﺣﺎﺟﺎت ﺣﺳب اھﻣﯾﺗﮭﺎ و‬
‫ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻛﻔﺎءة و ﻣن ﺛم ﺗﻌﺗﺑر ادارة اﻟوﻗت اﻟﺟﯾدة ﺻﻔﺔ ﻣن ﺻﻔﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺟﯾدة ‪ ،‬و ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف ادارة اﻟوﻗت‬
‫ﺑﺄﻧﮭﺎ اﺣدى اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﺑﮭﺎ ان ﺗﻧﺟز اﻟﻣﮭﺎم و اﻻھداف اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧك ﻣن ان ﺗﻛون ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﻋﻣﻠك‪.‬‬

‫اوﺿﺢ اﻟﺟرﯾﺳﻲ ﻓﻲ ﺗﻌرﯾﻔﮫ ﻟﻣﻔﮭوم ادارة اﻟوﻗت اﻧﮭﺎ ﻻ ﺗﻧطﻠق اﻟﻰ ﺗﻐﯾﯾره و ﻻ اﻟﻰ ﺗﻌدﯾﻠﮫ ﺑل اﻟﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﺛﻣﺎره‬
‫ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل و ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﻘﻠﯾل اﻟوﻗت اﻟﺿﺎﺋﻊ ھدرا دون ﻓﺎﺋدة او اﻧﺗﺎج ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ رﻓﻊ اﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺧﻼ وﻗت‬
‫ﻋﻣﻠﮭم اﻟﻣﺣدد ‪.‬‬

‫و ﻗد ﻟﺧص دراﻛر ﺗﻌرﯾف ادارة اﻟوﻗت ﺑﻘوﻟﮫ " ان ادارة اﻟوﻗت ﺗﻌﻧﻲ ادارة اﻟذات و ان اﻟﻣدﯾر اﻟﻔﻌﺎل ھو ﻣن ﯾﺑدأ‬
‫ﺑﺎﻟﻧظر اﻟﻰ وﻗﺗﮫ ﻗﺑل اﻟﺷروع ﻓﻲ ﻣﮭﻣﺎﺗﮫ و اﻋﻣﺎﻟﮫ و ان اﻟوﻗت ﯾﻌد ﻣن اھم اﻟﻣوارد ﻓﺎذا ﻟم ﺗﺗم ادارﺗﮫ ﻓﻠن ﯾﺗم‬
‫ادارة أي ﺷﻲء آﺧر "‪ ،‬و ﻗد ﻗﻠﻧﺎ ﻣن ﻗﺑل ان اﻟوﻗت ﯾﺗﺳم ﺑﺎﻟﺟﻣود ﻓﻼ ﯾﻣﻛن ادﺧﺎره او ﺗﻌوﯾﺿﮫ او ﺗﺄﺟﯾﻠﮫ و‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻧدرك اﺧﺗﻼف ﻋن ﺑﻘﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ و اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ و اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻟذا ﻣن اﻟﻣﻣﻛن اﯾﺟﺎز ﺗﻌرﯾف ادارة اﻟوﻗت ﺑﻌﺑﺎرة اﺧرى اﻧﮫ اﻻﺳﺗﺧدام اﻟﺟﯾد و اﻟﺻﺎﺋب ﻟﻠوﻗت اﻟﻣﺣدد و‬
‫اﻟﻣﺳﻣوح ﺑﮫ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻏﺎﯾﺔ ﻣﺎ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫ﺗﻌرﯾف آﺧر ﻻدارة اﻟوﻗت ﺑﺎﻧﮭﺎ " ﻋﻠم و ﻓن اﻻﺳﺗﺧدام اﻟرﺷﯾد ﻟﻠوﻗت ھﻲ ﻋﻠم اﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟزﻣن ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل و ھﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﯾط و اﻟﺗﻧظﯾم و اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ و اﻟﺗﻧﺳﯾق و اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻻﺗﺻﺎل و ھﻲ ادارة ﻷﻧدر ﻋﻧﺻر ﻣﺗﺎح‬
‫ﻟﻠﻣﺷروع ‪ ،‬ﻓﺎذا ﻟم ﻧﺣﺳن ادارﺗﮫ ﻓﺈﻧﻧﺎ ﻟن ﻧﺣﺳن ادارة أي ﺷﻲء " ﻟذا ﻻ ﯾﺧﺗﻠف اﺛﻧﺎن ﻋﻠﻰ اھﻣﯾﺔ ادارة اﻟوﻗت ﻓﻲ‬
‫ﺣﯾﺎﺗﻧﺎ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ و اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟوﻗت ﻗﺎﺑل ﻟﻼﺳﺗﻐﻼل و اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﺑدون ﺣدود او ﻗﯾود و ھو ﻛﺄﺻل ﺛﻣﯾن‪.‬‬

‫ان ﻋدم ادارة اﻟوﻗت ﺟﮭﻼ او ﻋﻣدا ھﻲ اﺣد اﺳﺑﺎب ﺗﺄﺧر اﻟﻌرب و اﻟﻣﺳﻠﻣﯾن ﻓﻲ ﻗﺿﯾﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾطرﺣﮭﺎ‬
‫ﻛﺛﯾر ﻣن ﻋﻠﻣﺎء و ﻣﻔﻛري اﻟﻌرب‪.‬‬

‫و ﻧﺟد ان ھﻧﺎك آراء و اﺧﺗﻼﻓﺎت ﺣول ﻣﻔﮭوم ادارة اﻟوﻗت و ﺗﺗﻌدد ﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻹدارة ﻟﻠوﻗت و ﻟﻛﻧﮭﺎ ﻛﻠﮭﺎ ﺗؤدي‬
‫اﻟﻰ ﻧﻔس اﻟﻣﺿﻣون و ھو اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺷﻛل ﻣﻧﺳق و ﻣﻧظم و ﻓﻌﺎل و ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف ﺑﺄﻗل‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف أي اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل و اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻛل اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻺدارة ‪ ،‬و اﻟوﻗت ھو اول ھذه اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت و‬
‫ﻣﻔﮭوم إدارة اﻟوﻗت ﻣﻔﮭوم ﺷﺎﻣل و ﻣﺗﻛﺎﻣل و ﺻﺎﻟﺢ ﻟﻠﻛل اﻷزﻣﻧﺔ و ﻟﻘد ارﺗﺑط ھذا اﻟﻣﻔﮭوم ﺑﺎﻟﻌﻣل اﻹداري و ﻟﻘد‬
‫ﺑدأت اﻷﺑﺣﺎث و اﻟدراﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ھذا اﻟﻣوﺿوع و زﯾﺎدة اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﮫ ﻧظرا ﻟﻠﺗطورات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و‬
‫اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و زﯾﺎدة ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻹﻧﺗﺎج‪.1‬‬

‫اﯾﺿﺎ ﺗﻌﻧﻰ ادارة اﻟوﻗت ﺑﻔن اﻻﺳﺗﺧدام اﻟرﺷﯾد ﻟﻠوﻗت ‪ ،‬و ھﻲ ﻋﻠم اﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟزﻣن ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل ‪ ،‬و ھﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﯾط و اﻟﺗﻧظﯾم ز اﻟﺗﻧﺳﯾق و اﻟﺗﺣﺿﯾر و اﻟﺗوﺟﯾﮫ و اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ و اﻻﺗﺻﺎل ‪.‬‬

‫و ھﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻻ ﺗﻧظر ﻟﻠﻣﺎﺿﻲ او ﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻟﺣﺎﺿر ‪ ،‬و اﻧﻣﺎ ھﻲ أﺳﺎﺳﺎ ﻣوﺟﮭﺔ اﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل و اﻟﺗﻧﺑؤ و اﻟوﻗوف‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺎراﺗﮫ و اﺗﺟﺎھﺎﺗﮫ و اﻟطرق اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﻣوﺻﻠﺔ ﻟﻸھداف ‪ ،‬و ﺣﺗﻰ ﻧﺣﺳن ادارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻋﻠﯾﻧﺎ‬
‫ان ﻧﻘوم ﺑﺗﺧطﯾط ذﻟك ﻓﻲ اﻟﺣﺎﺿر‬

‫‪ -‬إدارة اﻟوﻗت ھﻲ ادارة ﻋﻧﺻر ﻣﺗﺎح ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻟم ﻧﺣﺳن ادارﺗﮫ و ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل ﻓﺈﻧﻧﺎ ﻟن ﻧﺣﺳن ادارة أي ﺷﻲء آﺧر ‪،‬‬
‫‪.2‬‬
‫ﻓﺈدارة اﻟوﻗت ﺗﻣﻛﻧﻧﺎ ﻣن إﻧﺟﺎز أﻛﺑر ﻛﻣﯾﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ﻣن اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻣﺳﺎﺣﺔ ﻣن اﻟوﻗت‬

‫‪-‬ادارة اﻟوﻗت ھﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺑﺷﺎن ﻣﺎ ھو ﻣﮭم ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة ﺳواء ﻛﺎن ذﻟك ﻓﻲ اﻟﻌﻣل او اﻟﻣﻧزل ام ﻓﻲ‬
‫ﺣﯾﺎﺗك اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ او ﺣﺗﻰ ﻋﻧد وﺿﻌك اﻷوﻟوﯾﺎت ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺣﯾث ﯾﺗﺎح ﻟﻧﺎ اﻟوﻗت اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻹﺗﻣﺎم اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ان ﻧﻧﺟزھﺎ و اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﮭﺎ و ﺗﻠك اﻟﻣﮭﻣﺔ اﯾﺿﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ادارة اﻟوﻗت‬

‫‪1‬‬
‫(ﻓﮭد ﺧﻠﯾل زاﯾد‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص‪9-8‬‬
‫‪2‬‬
‫(ﻣﺟدي اﺑراھﯾم ﻣﺣﻣد ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره ‪ ،‬ص‪10‬‬
‫‪17‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫ﺗﻣﺛل اﺳﺎﺳﯾﺎت ادارة اﻟوﻗت اﻟﺟﺎﻧب اﻻﺟراﺋﻲ اﻟﺗﻧﻔﯾذي اﻟذي ﯾﻣﻛن اﻻداري ﻣن اﻹﻓﺎدة ﻣن اﻟوﻗت ﺑﺎﻟﺷﻛل‬
‫اﻟﺻﺣﯾﺢ و اﻟﻣﻧﺎﺳب ‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﯾن اﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ ﺿﺑط اﻟوﻗت و ﺗﻘﻠﯾل ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻔﺎﻗد ﻣﻧﮫ اﻟﻰ ﺣد اﻗﺻﻰ ‪ ،‬و ذﻟك‬
‫ﻷھﻣﯾﺔ اﻟﻘﺻوى ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ و دوره اﻟﺣﯾوي ﻓﻲ ﻧﺟﺎﺣﮭﺎ ‪.‬‬

‫و ﻟﻘد ﺣدد اﺳﺎﺳﯾﺎت ادارة اﻟوﻗت ﺗﺣت ﻣﺳﻣﻰ )اﻟﻘواﻋد اﻟﺧﻣﺳﺔ اﻟﻛﺑرى ﻓﻲ ادارة اﻟوﻗت ( ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻷوﻟوﯾﺎت و اﻷھداف‬

‫‪ -‬ﺗﺧطﯾط اﻟوﻗت‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟوﻗت و ﺗﺳﺟﯾﻠﮫ‬
‫‪ -‬ﺗﻧظﯾم اﻟوﻗت‬
‫‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬

‫و ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎر ھذه اﻟﻘواﻋد و اﻻﺳﺎﺳﯾﺎت ﻣﮭﺎرات ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹدارﯾﯾن ﺗﻣﻛﻧﮭم ﻣن ادارة اﻟوﻗت و ﺿﺑطﮫ و اﻹﻓﺎدة‬
‫ﻣﻧﮫ ﺑﺷﻛل ﻣﻧﺎﺳب ‪ ،‬ﻛذﻟك ﻓﺎﻧﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ ﺗﻣﯾز ﺑﯾن ﻣدﯾر و آﺧر ‪ ،‬و ﻣن اﻟﻣﮭم ھﻧﺎ اﻹﺗﯾﺎن ﺑﺷﻲء ﻣن‬
‫اﻟﺗﻔﺻﯾل ﺣول ﺗﻠك اﻷﺳﺎﺳﯾﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫اوﻻ ‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻻھداف و اﻻوﻟوﯾﺎت‬

‫ﻋد اﺑو ﺷﯾﺧﺔ )‪1991‬م( ﺗﺣدﯾد اﻻھداف اﻟﻣﻔﺗﺎح اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻷي ﺟﮭد رﺷﯾد ‪ ،‬و ﻛذﻟك اﻟﻣﺣور اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ ﻓﯾﮭﺎ ﺗﻛون ادارة اﻟوﻗت ﻣﻣﻛﻧﺔ ‪ ،‬و ﺑﺈدارة اﻟوﻗت ﯾﺻﺑﺢ ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف ﻣﻣﻛﻧﺎ ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺳﺎﻋد ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻷھداف ﻋﻠﻰ ﺗوظﯾف اﻟوﻗت ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﻣﻧﺎﺳب ‪،‬‬

‫و ﻣن اﻟﻣﮭم ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻸھداف ان ﺗﻛون واﻗﻌﯾﺔ ‪ ،‬واﺿﺣﺔ ﺟﯾدة ﻣﻛﺗوﺑﺔ و ﻣﻣﻛﻧﺔ اﻟﺗﺣﻘﯾق‪.‬‬

‫و ﺗﻣﺛل اﻷوﻟوﯾﺎت ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻣﮭﺎم اﻟﺗﻲ ﺳﯾﻘوم ﺑﮭﺎ اﻟﻣدﯾر و اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ان ﺗﻛون ﻣرﺗﺑﺔ ﺣﺳب اﻷھﻣﯾﺔ اﻻھم ﺛم‬
‫اﻻھم ‪ ،‬و ﻗد ذﻛر ھﺎﯾﻧز ﻧﻘطﺗﯾن ھﺎﻣﺗﯾن ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﮭذه اﻷوﻟوﯾﺎت ھﻲ ‪:‬‬

‫وﺿﻊ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣﮭﺎم اﻟﺗﻲ ﯾﺟب اﻟﻘﯾﺎم ﺑﮭﺎ‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻷوﻟوﯾﺎت ﻟﮭذه اﻟﻣﮭﺎم‬

‫و اﻛد ﻋﻠﻰ ان ھذه اﻻوﻟوﯾﺎت ﯾﺟب ان ﺗﻛون ﻣرﻧﺔ و ﯾﻣﻛن ﺗﻌدﯾﻠﮭﺎ ﻓﻲ أي وﻗت ‪ ،‬و ھذا ﻣطﻠب ﺿروري ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻸوﻟوﯾﺎت و اﻻ ﻛﺎﻧت ﻋﺎﺋﻘﺎ ﯾﻘف ﻓﻲ طرﯾق ﺗﺣﻘﯾق اھداف اﻟﻌﻣل و ﻧﺟﺎﺣﮫ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟوﻗت و ﺗﺳﺟﯾﻠﮫ‬

‫‪18‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾر اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺳﺟﯾل اﻟوﻗت اﻟذي ﯾﻣﺿﯾﮫ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻛل ﻧﺷﺎط ﯾﻘوم ﺑﮫ ‪ ،‬ﺛم ﺑﻌد ذﻟك ﯾﻘوم ﺑﺗﺣﻠﯾل ﺗﻠك اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫و ﻗد اطﻠق ﺳﻼﻣﺔ )‪1977‬م( ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺳﺟﯾل ‪ :‬ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟواﺟﺑﺎت اﻟﯾوﻣﯾﺔ او اﻷﺳﺑوﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫و ﺗﺑﯾن ان اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟدﻗﯾﻘﺔ ﻓﻲ ﺗﺳﺟﯾل اﻟوﻗت و ﺗﺣﻠﯾﻠﮫ ﺗﻘود اﻟﻰ ﺗﻌرﯾف دﻗﯾق ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت و ﻣﺿﯾﻌﺎت اﻟوﻗت‪.‬‬

‫و اﺿﺎف اﻟﺳﻔﯾﺎﻧﻲ ان ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾر اﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﯾﻣﺎ ﻗﺎم ﺑﮫ ﻣن اﻋﻣﺎل او ﻣﺎ ﯾﻧوي اﻟﻘﯾﺎم ﺑﮫ ‪ ،‬و ﻣن ﺛم ﺗوزﯾﻊ‬
‫اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻛل ﻣﮭﻣﺔ او ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ و ﺑذﻟك ﯾﺳﺗﺧدم وﻗﺗﮫ اﺳﺗﺧداﻣﺎ اﻣﺛل‪.‬‬

‫و ﯾﺗﺿﺢ ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ان ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺳﺟﯾل ﺗﻔﯾد ﻓﻲ ﺣﺻر اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﮭﺎ اﻟﻣدﯾر ﺧﻼل ﻓﺗرة ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻛﻣﺎ ان‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗرﺗﯾب ﺗﻠك اﻷﻧﺷطﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ او اﻟﺟدوى ‪ ،‬و ﻛذﻟك اﺳﺗﺑﻌﺎد اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻐﯾر‬
‫اﻟﺿروري اﻟذي ﯾﺳﺑب ھدر اﻟوﻗت‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﺗﺧطﯾط اﻟوﻗت‬

‫ﻋﺮف ﺣﺮﯾﻢ )‪2006‬م( اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﺑﺎﻧﮫ " ذﻟﻚ اﻟﺠﺰء او اﻟﺠﺎﻧﺐ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﺬي ﯾﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ "‪.‬‬

‫و ﻟﺬا ﻓﯿﺼﻌﺐ ﺑﻞ ﯾﺴﺘﺤﯿﻞ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺄي ﻋﻤﻞ دون ﺗﺨﻄﯿﻂ ﻣﺴﺒﻖ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﯿﻂ دون اﻋﺘﺒﺎر ﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﺰﻣﻦ او اﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬و ﯾﺮﺟﻊ ﻓﺸﻞ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺠﮭﻮد و اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻰ ﻋﺪم اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻜﺎﻓﻲ ﺑﻌﻨﺼﺮ اﻟﻮﻗﺖ و ﺗﻮظﯿﻔﮫ‬
‫ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺿﻤﻦ اﻟﺨﻄﻂ ﺑﻜﺎﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎﺗﮭﺎ ‪ ،‬و ﻗﺪ اﻛﺪ ﻋﻠﻰ ارﺗﺒﺎط اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﺳﻼﻣﺔ )‪1977‬م( ﺑﻘﻮﻟﮫ "‬
‫ﻓﻤﻦ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﺨﻄﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ان ﺗﻜﻮن ﻣﺤﺪدة ﺑﻔﺘﺮة زﻣﻨﯿﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﺗﻧظﯾم اﻟوﻗت‬

‫ﻋرف اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ اﻧﮫ " ﺗوﻓﯾر اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﮭﺎم او اﺣراز و اﻣﺗﻼك و ادارة اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﻧﺣﺗﺎﺟﮭﺎ‬
‫ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺧطﺔ ﻣرﺳوﻣﺔ " ‪ ،‬و ﺑذﻟك ﯾﻛون اﻟﺗﻧظﯾم ﺗﺎﻟﯾﺎ ﻟﻠﺗﺧطﯾط ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻷﺳﺎﺳﯾﺎت ادارة اﻟوﻗت ‪.‬‬

‫و ﯾﻘول اﯾﺿﺎ اﻟدﯾب )‪ (2006‬ان ﺗﻧظﯾم اﻟوﻗت ﻻ ﯾﻌﻧﻲ اﻟﺟد ﺑﻼ راﺣﺔ ‪ ،‬و اﻧﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﺳﻌﺎدة و‬
‫اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ ‪ ،‬ﺑدل ان ﺗﺳﯾطر ﻋﻠﯾﻧﺎ‪.‬‬

‫و ھذا اﻟﻘول ﻋﺎم ﻓﻲ ﻣدﻟوﻟﮫ ﻟﯾﺷﻣل اﻟوﻗت اﻟﺧﺎص و اﻟﻌﺎم و و ﻟﻛن ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣدﯾر و ﻟﻠﻌﻣل اﻹداري ﻓﺎن ﺗﻧظﯾم‬
‫اﻟوﻗت ﯾﺟﻌل اﺳﺗﺧداﻣﮫ اﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ‪ ،‬و ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻘدﻣﮫ اﻟﺗﻧظﯾم ﻣن وﺿوح ﻟﻠرؤﯾﺔ ﯾﻔﯾد ﻣﻧﮭﺎ ﺟﻣﯾﻊ‬
‫ﻣﻧﺳوﺑﻲ اﻟﺗﻧظﯾم اﯾﺎ ﻛﺎن ﻧوﻋﮫ ﻣﻣﺎ ﯾﺳﮭم ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﻌﻣل و ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫و ﺑﯾن ﺳﻼﻣﺔ ان ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﺗﺑدو ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد ﻣﮭﺎم و اﺧﺗﺻﺎﺻﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‬
‫ﺑﯾﻧﮭم ﺑﺷﻛل ﻣوﺿوﻋﻲ و ﻋﺎدل ﻟﯾﻘل اﻟﺗﻌﺎرض و اﻻزدواﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﮭﺎم و اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت و ﺑذﻟك ﯾﺳﮭم اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ‬
‫ﻧﺟﺎح اﻟﺧطﺔ اﻟﻣﺣددة ﻣﺳﺑﻘﺎ و ﻧﺟﺎح اﻟﻣدﯾر و اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺗﺑﻌﺎ ﻟذﻟك ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻣﮭﺎﻣﮭم اﻟﻣوﻛﻠﺔ اﻟﯾﮭم ﺑﻛل ﻛﻔﺎءة و‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻛون ھﻧﺎك ﻗدر ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﺗﺣﻘق ﺑذﻟك اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ و اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺧل‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣل و ﻣﻛوﻧﺎﺗﮫ و اھداﻓﮫ‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ ‪:‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬

‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ھﻲ اﻟﻣﺣك اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺧطوات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ و ھﻲ اﻟﺧطوة اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ ﺗﻧﻔﯾذ ﺧطﺔ اﻟﻌﻣل ‪ ،‬اﺿﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻰ اﻧﮭﺎ اﻟﺧطوة اﻟﺗﻲ ﺗﺑﯾن ﻣدى اﻟﻧﺟﺎح اﻟذي ﺗﺣﻘق ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘدرة و اﻟﻣﮭﺎرة ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﺧطوات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺗوظﯾف ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺟﮭود و اﻻﻣﻛﺎﻧﯾﺎت‪.‬‬

‫و ﻛﻣﺎ ﻗﺎل اﻟﺳﻔﯾﺎﻧﻲ " ﻟﺗﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺟﯾد ﻋﻠﯾك اﻟﻘﺎء ﻧظرة ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ ﻛل ﯾوم اﻟﻰ ﻗﺎﺋﻣﺗك اﻟﯾوﻣﯾﺔ و اﻟﻰ ﻛل‬
‫ﻧﺷﺎط ﻏﯾر ﺿروري ‪ ،‬و ﻓوض ﻣﺎ ﯾﺣﺗﺎج اﻟﻰ ﺗﻔوﯾض ‪ ،‬و ﺣدد اوﻟوﯾﺎﺗك اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ان اﻧﺟﺎزھﺎ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗرك وﻗت‬
‫ﻟﻠطوارئ ‪ ،‬اﺑدا ﺑﺈﻧﺟﺎز ﻣﮭﺎﻣك ﺑﺎﻟﺑدء ﺑﺎﻷﺻﻌب ﻓﯾﮭﺎ ‪ ،‬اﻟﺗزم ﺑﻣواﻋﯾدك ‪ ،‬و ﺛﺎﺑر ﻋﻠﻰ ﺗﻧظﯾم وﻗﺗك ‪ ،‬و اﺣذر‬
‫اﻟﺗﺳوﯾف و ﺗﻌﺎﻣل ﺟﯾدا ﻣﻊ ﻣﺿﯾﻌﺎت اﻟوﻗت ‪.‬‬

‫و ﻟذﻟك ﻣن اﻟﻣﮭم ﺧﻼل ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣرﺣﻠﻲ ﻟﻣﺎ ﺗم اﻧﺟﺎزه ﻟﯾﺳﺎﻋدك ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﺑﺣث ﻋن‬
‫ﺣﻠول ﻣﻣﻛﻧﺔ ﺗﺳﮭم ﻓﻲ ﺗﺟﺣﯾم اﻷﺧطﺎء او اﻟﺣد ﻣﻧﮭﺎ ﻗدر اﻹﻣﻛﺎن ‪ ،‬ﻟﺿﻣﺎن اﻛﺑر ﻗدر ﻣن اﻟﻧﺟﺎح ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺗﺿﻣن‬
‫ھذه اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣﮭﺎرات ادارﯾﺔ ﻣﮭﻣﺔ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺗوﺟﯾﮫ و اﻟرﻗﺎﺑﺔ و اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اھﻤﯿﺔ ادارة اﻟﻮﻗﺖ و أھﺪاﻓﮭﺎ‬

‫اﻟﻔﺮع اﻷول ‪ :‬أھﻤﯿﺔ إدارة اﻟﻮﻗﺖ‬

‫أوﻻ ‪ :‬ان اﻟﻮﻗﺖ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻛﻤﻘﯿﺎس ﻟﻤﺪى اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺤﻀﺎري ﻟﻠﺪول و ﻟﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﺮﻓﺔ اﺗﺠﺎھﺎت ﺷﻌﺒﮭﺎ و ﺗﻘﺪﯾﺮه‬
‫ﻷھﻤﯿﺔ اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ ‪ :‬ان اﻟﻮﻗﺖ ﯾﻌﺘﺒﺮ اﺣﺪ اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻟﻘﯿﺎس ﻛﻔﺎءة و ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ان اﻟﻮﻗﺖ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد و اﻻﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﻨﺎدرة اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﺑﻜﻔﺎءة اﻟﻰ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ اﻷھﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫و اﻟﺨﺎﺻﺔ ‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬ان اﻟﻮﻗﺖ ﻟﮫ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﯾﻤﻜﻦ ﺣﺴﺎﺑﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺎس اﺟﺮ اﻟﺪﻗﯿﻘﺔ اﻟﻮاﺣﺪة‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ‪ :‬ان اﻟﻮﻗﺖ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺨﺰﯾﻨﮫ او ادﺧﺎره‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ ‪ :‬ان اﻟﻮﻗﺖ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻌﻮﯾﻀﮫ اذا ﻣﺎ ﻓﺎت‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ ‪ :‬ان ﻣﻦ ﯾﺴﻲء اﺳﺘﺨﺪام وﻗﺘﮫ ﯾﮭﺪر وﻗﺖ اﻵﺧﺮﯾﻦ‬

‫ﺛﺎﻣﻨﺎ ‪ :‬ان اﻟﻮﻗﺖ ﺷﻲء ﻣﺤﺪد ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ان ﺗﺰﯾﺪ ﻓﯿﮫ ﻓﺎﻟﯿﻮم ﻻ ﯾﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ اﻛﺜﺮ ﻣﻦ أرﺑﻌﺔ و ﻋﺸﺮون ﺳﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺎﺳﻌﺎ ‪ :‬ان اﻟﻮﻗﺖ ﻻ ﯾﻨﺘﻈﺮ اﺣﺪا ﻓﺎﻣﺎ ان ﺗﺪﻋﮫ ﯾﻤﺮ او ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﻞ دﻗﯿﻘﺔ ﻓﯿﮫ ‪.1‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬أھﺪاف ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﯿﮫ ان ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻞ ﺛﻤﺮة و ﻧﺘﯿﺠﺔ ﯾﺴﻌﻰ اﻟﻔﺮد او اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ او اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻟﺘﺤﻘﯿﻘﮭﺎ وﻓﻖ ﻣﺎ ھﻮ ﻣﺨﻄﻂ ﻟﮫ ‪ ،‬و‬
‫ﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈن اﻟﺠﻤﯿﻊ ﯾﺒﺬل ﻛﻞ ﻣﺎ ﻟﺪﯾﮫ ﻣﻦ طﺎﻗﺔ و ﺟﮭﺪ و اﻣﻜﺎﻧﺎت ﻓﻲ ﺳﺒﯿﻞ ﻣﺎ ﯾﺮﯾﺪ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﯿﮫ ﺑﺄﻗﻞ ﺟﮭﺪ و اﺳﺮع‬
‫وﻗﺖ‪ ،‬و اھﺪاف ادارة اﻟﻮﻗﺖ ﻟﮭﺎ ﻣﺮدود اﯾﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻤﯿﻊ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪ ،‬و ﻛﻮن اﻟﻔﺮد ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ و اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫اﻟﺬي ﯾﻨﺘﻤﻲ اﻟﯿﮫ و ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻷھﺪاف ﻧﺬﻛﺮ ﻣﺎ ذﻛﺮه ﻣﺎﻛﯿﻨﺰي ﻋﺎم ‪ 2000‬م و ﺣﺪده ﻓﻲ أرﺑﻌﺔ ﻣﺠﺎﻻت ھﻲ‪: 2‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻻﺟﮭﺎد‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﺴﮭﻢ ادارة اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻻﺟﮭﺎد‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ ‪ :‬اﻟﺘﻮازن ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﺴﮭﻢ اﻟﻌﺎدات اﻟﺠﯿﺪة ﻓﻲ ادارة اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ وﺻﻮﻟﻨﺎ اﻟﻰ ﺣﯿﺎة اﻛﺜﺮ ﺗﻮازﻧﺎ و ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻌﺎﺋﻠﺔ و اﻟﻌﻤﻞ و اﻟﺬات‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬اﻻﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ان اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ دﻧﯿﺎ اﻻﻋﻤﺎل ﯾﺴﺎوي اﻻﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ‪ ،‬و اذا ﻛﻨﺖ اﻛﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ ﻣﻊ اوﻗﺎﺗﻚ ﻓﺈﻧﻚ‬
‫ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ زﯾﺎدة اﻧﺘﺎﺟﻚ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬اﻻھﺪاف ﻟﻜﻲ ﺗﺤﺮز ﺗﻤﺘﻌﺎ ﺗﺠﺎه ﺗﺤﻘﯿﻖ اھﺪاﻓﻚ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ و اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻚ ﺗﻜﻮن ﺑﺤﺎﺟﺔ وﻗﺖ ﯾﺘﯿﺢ ﻟﻚ ذﻟﻚ‬
‫‪ ،‬ذﻟﻚ ان ﺷﯿﺌﺎ ﻟﻦ ﯾﺘﺤﻘﻖ ﻣﺎ ﻟﻢ ﯾﺘﻮﻓﺮ اﻟﻮﻗﺖ ﻻﻧﺠﺎزه‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ اﺷﺎر اﻟﺪﯾﺐ ﻋﺎم ‪ 2006‬م اﻟﻰ اھﺪاف ﻣﻦ ادارة اﻟﻮﻗﺖ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪: 3‬‬

‫‪-1‬ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﺬات و ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻻداء اﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ دور اﻟﻔﺮد و ﻣﻜﺎﻧﺘﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫‪(1‬ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺼﯿﺮﻓﻲ ‪ ،‬ادارة اﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺣﻮرس اﻟﺪوﻟﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪ ،‬ﺳﻠﺴﻠﺔ اﺻﺪارات اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻻداري ‪ ،‬ص‪-13‬‬
‫‪15-14‬‬
‫‪2‬‬
‫(ﻣﺎﻛﯾﻧزﯾﺎﻟﯾك‪،‬ﻣﺻﯾدةاﻟوﻗت‪،‬ﻣﻛﺗﺑﺔﺟرﯾر‪،‬اﻟطﺑﻌﺔاﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪،‬اﻟرﯾﺎض‪،‬ص ‪45‬‬
‫‪ -1‬اﻟدﯾﺑﺎﺑرھﯾﻣرﻣﺿﺎن‪،‬أﺳﺳوﻣﮭﺎراﺗﺎدارةأﻟذات‪،‬إدارةاﻟوﻗت‪،‬ﻣؤﺳﺳﺔأﻣﺎﻟﻘرﯨﻠﻠﺗرﺟﻣﺔواﻟﻧﺷرواﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬اﻟطﺑﻌﺔاﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‬
‫‪،‬ص‪. 2006‬‬
‫‪21‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫‪-2‬ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻠﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ اﻻﺑﺪاع و اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪-3‬اﻻﻓﺎدة اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﺤﯿﺎة و ﺗﻘﻠﯿﻞ ﻛﻠﻔﺔ اﻟﻔﺮص اﻟﻀﺎﺋﻌﺔ ﻻﻗﻞ ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ‪.‬‬

‫‪-4‬ﺣﻤﺎﯾﺔ اﻟﻨﻔﺲ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﻮع ﻓﻲ اﻟﻔﺮاغ و اﻟﻮﻗﻮع ﻓﻲ اﻟﺰﻟﻞ‪.‬‬

‫‪-5‬ﺗﻮﻓﯿﺮ وﻗﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﺮاﺣﺔ و اﻻﺳﺘﺠﻤﺎم و اﻻﺳﺘﻤﺘﺎع ﺑﺎﻟﺤﯿﺎة‪.‬‬

‫و ھﻨﺎ ﺗﻌﻨﻲ ادارة اﻟﻮﻗﺖ ادارة اﻟﺬات ‪ ،‬اذ ان اھﺪاف اﻻدارة ﻛﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﺬات و ﺗﻨﻤﻲ‬
‫ﻟﺪى اﻟﻔﺮد اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫و ذﻛﺮ ﺷﺤﺎذة ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﮫ ﻋﺎم ‪ 1428‬ھﺠﺮي ‪ ،‬أھﺪاف أﺧﺮى ﻹدارة اﻟﻮﻗﺖ ﺗﻤﺜﻠﺖ ﻓﻲ اﻻﺗﻲ‪: 1‬‬

‫‪-1‬اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﺤﺪث ‪ :‬ذﻟﻚ ان اﻟﺤﺪث ﯾﻜﻮن ﺧﻼل اﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬و ھﻨﺎ ﯾﻜﻮن اﺧﺘﻼف اﻻﻧﺘﺎج اﻟﺒﺸﺮي ﺑﯿﻦ ﻓﺮد و آﺧﺮ‬
‫اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﻣﺪى ﺗﺤﻜﻤﮭﺎ ﺑﺎﻟﺤﺪث ﻓﻲ ادارة اوﻗﺎﺗﮭﻤﺎ‪.‬‬

‫‪-2‬داﺋﺮﺗﺎ اﻟﺘﺤﻜﻢ و اﻻھﺘﻤﺎم ‪ :‬ﺗﻜﻮن اﻻوﻟﻰ ﻓﯿﮭﻤﺎ اﺿﯿﻖ ‪ ،‬ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻓﻌﻞ ﺷﻲء ﺣﻮﻟﮭﺎ ‪ ،‬اﻣﺎ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﯿﻂ ﺑﺎﻻوﻟﻰ‬
‫ﻓﮭﻲ ﺧﺎرﺟﺔ ﻋﻦ ﻧﻄﺎق ﺗﺤﻜﻤﻨﺎ ﺑﮭﺎ و ﺳﯿﻄﺮﺗﻨﺎ ﻋﻠﯿﮭﺎ ‪ ،‬و ﻟﺬا ﻓﻤﻦ اﻟﻤﮭﻢ ﺻﺮف اﻟﺠﮭﺪ و اﻟﻄﺎﻗﺔ ﺿﻤﻦ اﻟﺪاﺋﺮة‬
‫اﻻوﻟﻰ‪.‬‬

‫‪-3‬اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺴﯿﺮة اﻟﺤﯿﺎة ‪ :‬ھﻮ ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﺤﺪث اﻟﺬي ﯾﺘﻢ ﺧﻼل اﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬و ھﻮ ﻏﺎﯾﺔ ادارة اﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬ﺣﯿﺚ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫ھﻮ ﻣﺎدة اﻟﺤﯿﺎة‬

‫‪-4‬دواﻣﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﺤﺪث و اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ و اﻻﻧﺘﺎج ‪ :‬اﻟﺘﺤﻄﻢ ﺑﺎﻟﺤﺪث ﺧﻼل اﻟﻮﻗﺖ ﯾﻘﻀﻲ اﻟﻰ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ و ﻛﻼھﻤﺎ‬
‫ﯾﺆدي ﻟﻼﻧﺠﺎز و اﻻﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫‪-5‬ﺗﺤﻄﯿﻢ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻌﺠﺰ ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺜﻘﺔ و اﻻﯾﻤﺎن ﺑﺎﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻲ وھﺒﮭﺎ ﷲ ﻟﻨﺎ و اﻻﺳﺘﻐﻼل اﻷﻣﺜﻞ ﻟﮭﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬

‫اﻟﮭﺪف اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﻹدارة اﻟﻮﻗﺖ ھﻮ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ اﻓﻀﻞ طﺮﯾﻘﺔ ﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻮﻗﺖ او ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻛﺒﺮ ﻣﻨﻔﻌﺔ او ﻣﺼﻠﺤﺔ او‬
‫ﻋﺎﺋﺪ او ﻣﺮدود ﻣﻦ اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺘﺎح ﺳﻮاء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ او ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ‪ ،‬ﻓﺎن ادارة اﻟﻮﻗﺖ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻧﺠﺎز اﻟﻤﮭﺎم ﺑﯿﺴﺮ و ﺑﺪون ارھﺎق و ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ و ﺗﺤﺘﺎج ادارة اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻰ اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ و اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﺘﻔﻌﯿﻞ اﻟﻤﺘﺎح‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻌﻼ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ‪ ،‬و زﯾﺎدة اﻧﺘﺎﺟﯿﺎﺗﮭﺎ و اﻧﺘﺎﺟﮭﺎ و ھﻲ ﺗﺤﺘﺎج اﻟﻰ ﺟﻤﻠﺔ ﻋﻮاﻣﻞ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد ‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﺷﺣﺎذةأﻣﯾن‪،‬ادارةاﻟوﻗﺗﺑﯾﻧﺎﻟﺗراﺛواﻟﻣﻌﺎﺻرة‪،‬داراﺑﻧﺎﻟﺟوزي‪،‬اﻟرﯾﺎض ‪1428‬ھـ‪،‬ص‪119-110‬‬
‫‪22‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ان ھﻨﺎك ﺛﻼث ﻋﻨﺎﺻﺮ رﺋﯿﺴﯿﺔ ﺿﺎرﺑﺔ ﻓﻲ اﻋﻤﺎل اﻟﻔﺮد ‪ ،‬ﺣﺎﻛﻤﺎ ﻟﺴﻠﻮﻛﮫ و ﺗﺼﺮﻓﺎﺗﮫ ‪ ،‬و ﻣﺴﯿﻄﺮة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺿﻤﯿﺮه و ﺳﻠﻮﻛﮫ اﻟﺬاﺗﻲ ﺳﻮاء ﻛﻔﻌﻞ او ردة ﻓﻌﻞ و ھﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ ھﻲ‪.1 :‬‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻻول ‪ :‬اﺣﺴﺎس ﻋﻤﯿﻖ ﺑﺎﻟﻮﻻء و اﻻﻧﺘﻤﺎء اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﺸﺮوع و ھﺬا اﻟﻤﺸﺮوع ھﻮ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ وطﻦ ﯾﺤﻮي ﻛﺎﻣﻞ‬
‫ﺻﻔﺎت و ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮطﻦ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮫ ‪ ،‬و ھﻮ ﻛﺎﻟﻮطﻦ ﻣﺆھﻞ ﻟﻠﺘﻤﺘﻊ ﺑﺘﻀﺤﯿﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮫ و اﺧﻼﺻﮭﻢ‬
‫اﻟﻜﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺷﻌﻮر ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺎﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﺘﻢ و ﯾﻨﻔﺬ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع و اﻟﺤﺮص اﻟﺸﺪﯾﺪ ﻋﻠﻰ اﻧﺠﺎز‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ و اﻟﺼﻮرة و اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬رﻏﺒﺔ ﻋﺎرﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻮق و اﻻﻣﺘﯿﺎز و اﻋﺘﻼء ﻗﻤﻢ اﻟﻨﺠﺎح ‪ ،‬ﺑﻞ اﻻرﺗﻘﺎء داﺋﻤﺎ اﻟﻰ ﻗﻤﻢ ﻗﯿﺎﺳﯿﺔ‬
‫ﺟﺪﯾﺪة‪.‬‬

‫و ﻣﻦ ﺧﻼل ھﺬا اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﺤﯿﻮي ﯾﺘﻢ ادارة وﻗﺖ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع و اﻟﺪﺧﻮل اﻟﻰ ﻣﺠﺎل ﺗﻌﻈﯿﻢ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﺑﺈدارة‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬و ﻟﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺨﻠﯿﻖ اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ وﻋﻲ ادراﻛﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﺑﻤﺎ ﯾﺤﺪث و ﯾﺘﻢ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ‪،‬‬
‫ﻓﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻤﺴﺢ اﻟﺴﻮق ‪ ،‬ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ھﻮ ﻗﺎﺋﻢ ﻓﯿﮫ ‪ ،‬و ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺤﺮﻛﺔ و اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‬
‫‪ ،‬ﺑﺸﻜﻞ ﯾﻈﮭﺮ أي ھﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻓﺎﻋﻞ ‪ ،‬و أي ھﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﻔﻌﻮل ﺑﮫ ‪ ،‬و ﺑﻤﻌﻨﻰ آﺧﺮ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮ و اﻟﻤﺘﺄﺛﺮ ‪،‬‬
‫و أﯾﮭﻤﺎ اﻟﺜﺎﺑﺖ و اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ ‪.‬‬

‫ﺣﯿﺚ أن ادارة اﻟﻮﻗﺖ ﺗﺤﺘﺎج اﻟﻰ رﺻﯿﺪ ﺟﯿﺪ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮات و اﻟﻤﺴﺘﺠﺪات و اﻟﻈﻮاھﺮ اﻻدارﯾﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻟﮭﺎ‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺮوع و ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮫ ‪ ،‬و ﻋﻠﻰ ﻗﻮى اﻟﻔﻌﻞ ‪ ،‬و اﻻدارة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﯿﮫ و ﺑﻤﺎ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻤﯿﻖ‬
‫اﻻﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬و ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ‪ ،‬و ﯾﺘﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻌﻮاﻣﻞ و ﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ ﺗﺤﻠﯿﻼ ﻋﻠﻤﯿﺎ ﯾﺘﻨﺎول ﻛﺎﻓﺔ اﻻﺟﺰاء و اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت و ﻋﻼﻗﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﮭﺎ ﺑﺎﻵﺧﺮ ‪ ،‬ﺣﯿﺚ‬
‫ﯾﺘﺮﺗﺐ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻻول ‪ :‬ﻓﮭﻢ واﺳﻊ و ﻋﻤﯿﻖ ﻟﻠﻈﻮاھﺮ اﻻدارﯾﺔ‬

‫ﺣﯿﺚ ان اﻟﻈﻮاھﺮ اﻻدارﯾﺔ ﻋﺪﯾﺪة و ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬و ﻟﮭﺎ ﺻﻔﺔ اﻟﺘﺠﺪد و اﻟﺘﺤﻮل ‪ ،‬و ﻟﮭﺎ اﻟﺘﻤﺤﻮر و اﻟﺘﻼزم و اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ‪ ،‬و‬
‫ھﻲ ﺗﻨﺸﺄ و ﺗﺤﺪث ﻓﺮادى و ﺟﻤﺎﻋﺎت ‪ ،‬و ھﻲ ﺗﺤﺪث ﻓﺠﺄة و ﻋﻠﻰ ﻏﯿﺮ ﺗﻮﻗﻊ و ﺑﺴﺮﻋﺔ و ھﻲ ﺗﺤﺪث اﯾﻀﺎ ﺗﺪرﯾﺠﯿﺎ‬

‫‪ -1‬اﻟﻌﺒﻮدي ﻓﮭﺪ ﻧﺎﺻﺮ‪ ،‬ﻓﻦ إدارة اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬دار طﻮﺑﯿﻖ اﻟﺮﯾﺎض‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪،‬ص‪.118‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫‪ ،‬و ﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈن اﻟﻔﮭﻢ اﻟﻮاﺳﻊ اﻟﻌﻤﯿﻖ ﻟﮭﺎ ﯾﻌﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻹدارة اﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬ﻓﺈدارة اﻟﻮﻗﺖ ﺗﺤﺘﺎج اﻟﻰ ﻓﮭﻢ‬
‫‪1‬‬
‫واﺳﻊ ﻋﻤﯿﻖ ﺷﺎﻣﻞ و ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻈﻮاھﺮ اﻹدارﯾﺔ ﯾﺘﻨﺎول ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺣﻘﺎﺋﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﯿﺔ ‪ :‬أي ﻣﺎ ھﻮ ﻣﻄﻠﻮب اﻧﺠﺎزه ﻣﻦ اﻋﻤﺎل و ﻣﮭﺎم و اﻧﺸﻄﺔ ‪ ،‬و ذﻟﻚ ﻓﻲ ظﻞ ظﺮوف و‬
‫ﻣﻮارد و اﻣﻜﺎﻧﯿﺎت و ﻗﺪرات ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ و ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﻣﻘﺪﻣﺎ ‪ ،‬و ﻣﺘﻔﻖ ﻋﻨﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﺠﻤﯿﻊ ‪.‬‬

‫‪ -2‬و ﺗﺸﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺒﯿﻦ رﺋﯿﺴﯿﻦ ‪:‬‬

‫‪ 1-2‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻷول‬

‫اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻜﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻌﯿﻦ ان ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ﻛﻤﻲ و رﻗﻤﻲ ﻣﺤﺪد ﻛﮭﺪف ﯾﺘﻌﯿﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪه ‪ ،‬و ﻛﻌﻤﻞ ﻣﻄﻠﻮب اﺟﺎزة و‬
‫ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ذاﺗﮫ ﯾﻤﻜﻦ ﻗﯿﺎﺳﮫ و ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻄﻮر اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﺮ ﺑﮭﺎ ‪ ،‬و ﻣﻌﺮﻓﺔ اوﺟﮫ اﻟﻘﺼﻮر او اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﺬي‬
‫ﺣﺪث ﻓﻲ أي ﻣﺮﺣﻠﺔ ‪ ،‬و اﻟﺘﺪﺧﻞ ﻗﺒﻞ ان ﯾﺴﺘﻔﺤﻞ اﺧﺘﺼﺎر ﻟﻠﺰﻣﻦ و ﺣﺴﻦ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻮﻗﺖ ‪.‬‬

‫‪ 2-2‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺟﺎﻧﺐ ﻛﯿﻔﻲ ﯾﺘﺼﻞ ﺑﺎﻟﻨﻮﻋﯿﺔ و ﺑﺠﻮدة اﻻﻧﺠﺎز ‪ :‬و اﻟﺬي ﯾﺘﻌﯿﻦ اﻻ ﯾﻘﻞ ﻋﻨﮫ ﻛﻔﺎءة و ﻧﻮﻋﯿﺔ ‪ ،‬و ھﺬا اﻻﻧﺠﺎز ﻟﻀﻤﺎن‬
‫ﻗﺒﻮل اﻟﺴﻮق ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻘﺪﻣﮭﺎ اﻟﻤﺸﺮوع ‪ ،‬و ﺗﺮﺣﯿﺐ ﺑﻞ و ﺗﺸﻮق اﻟﻌﻤﻼء و اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ ﻟﮭﺬه اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺛﻢ ﻓﺈن اﻟﺠﻮدة و اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ اﻻرﺗﻘﺎﺋﯿﺔ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﻄﻠﺐ ﺣﯿﺎة و ﻟﯿﺲ ﻛﮭﺪف ﯾﺮﯾﺪ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﯿﮫ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻣﮭﺎرات ﺳﻠﻮﻛﯿﺔ ﻟﻸﻓﺮاد ‪ :‬ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﻮاھﺒﮭﻢ اﻟﺨﺎﺻﺔ و ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﺔ اﺷﺒﺎع و ﺗﻐﻄﯿﺔ رﻏﺒﺎﺗﮭﻢ و ﺣﺎﺟﺎﺗﮭﻢ و‬
‫ارﺿﺎء دواﻓﻌﮭﻢ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻧﺤﻮ اﻻرﺗﻘﺎء ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈن اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﻦ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﺎ ھﻮ ﻣﺘﺎح ﻣﻦ ﺳﺎﻋﺎت‬
‫ﻋﻤﻞ ﻟﻸﻓﺮاد ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﻤﯿﺔ و ﺗﻔﻌﯿﻞ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎﺗﮭﻢ ﻣﮭﺎراﺗﮭﻢ و ﻣﻌﺎرﻓﮭﻢ و ﺧﺒﺮاﺗﮭﻢ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺗﻮاﻓﻘﮭﺎ ﻣﻊ‬
‫طﻤﻮﺣﺎﺗﮭﻢ و آﻣﺎﻟﮭﻢ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ و اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬أﻓﻜﺎر اﺑﺘﻜﺎرﯾﺔ اﺑﺪاﻋﯿﺔ ﻣﺴﺘﺤﺪﺛﺔ ‪ :‬ﺗﺄﺗﻲ ﺑﺎﻟﺠﺪﯾﺪ اﻟﻤﺜﻤﺮ اﻟﻐﻨﻲ و اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻮاﻓﻘﺎ و ﺛﺮاء و اﻟﺬي ﯾﺰﯾﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ و اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺧﯿﺎل ﻧﺎﺿﺞ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﺮار اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ :‬و ﺗﻔﻌﯿﻞ ﺗﻄﻠﻌﺎت و اﺣﻼم و آﻣﺎل اﻻﻓﺮاد و ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﻋﻠﻰ ارض‬
‫اﻟﻮاﻗﻊ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺼﻮرات و ﺳﯿﻨﺎرﯾﻮھﺎت ﻣﻤﻜﻨﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ 1-5‬ان ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد ﻻ ﻧﮭﺎﯾﺔ‬

‫‪ 2-5‬ان اﻟﺠﯿﺪ اﻟﻤﺒﺘﻜﺮ ﻟﯿﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﯾﺤﺬف و ﯾﺤﻞ ﻣﺤﻞ اﻟﻘﺪﯾﻢ‬

‫‪1‬‬
‫(اﻟﺨﻀﺮي ﻣﺤﺴﻦ أﺣﻤﺪ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ ﻟﻠﻮﻗﺖ‪ ،‬أﺗﯿﺮاك ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،2000،‬ص‪27-24‬‬
‫‪24‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫‪ 3-5‬ان أي ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻻﺑﺪ ان ﯾﻌﻜﺲ ﻧﻔﺴﮫ ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﺳﺘﯿﻌﺎب ﻣﻮﺳﻮﻋﻲ ﻟﺠﻮاﻧﺐ و اﺑﻌﺎد اﻟﻈﺎھﺮة اﻻدارﯾﺔ‬

‫ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ اﻟﻔﮭﻢ ﯾﺘﻢ اﺳﺘﯿﻌﺎب ﺟﻮاﻧﺐ و اﺑﻌﺎد اﻟﻈﺎھﺮة اﻹدارﯾﺔ و إدﺧﺎﻟﮭﺎ اﻟﻰ اطﺎر اﻟﻮﻋﻲ و اﻹدراك ‪ ،‬و ﯾﺘﻢ ھﺬا‬
‫ﻓﻲ اطﺎر ﻣﻮﺳﻮﻋﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﯾﺤﯿﻂ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﯾﺘﺼﻞ ﺑﮭﺎ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ و ﻣﺎ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻨﮫ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ و أﺟﺰاء ‪ ،‬و ﻣﻦ ﺛﻢ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ أي اﻷﺟﺰاء و اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﺳﮭﻢ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻈﺎھﺮة اﻻدارﯾﺔ و اوﺻﻠﮭﺎ اﻟﻰ ﻣﺎ وﺻﻠﺖ اﻟﯿﮫ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ادراك ﻣﺤﯿﻂ اﻟﻌﻼﻗﺎت و اﻟﺘﻮازﻧﺎت و اﻟﺘﺄﺛﯿﺮات اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ‬

‫ﻣﺎ ﺑﯿﻦ اﻟﺠﺰء و اﻟﻜﻞ‪ ،‬و ﻣﻦ ﺛﻢ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﻮازﻧﺎت اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻌﻼﻗﺎت و اﻟﺮواﺑﻂ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺒﯿﺌﺔ و اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻤﺤﯿﻂ ﺑﺈدارة اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬

‫و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ أي اﻟﻔﻮاﻋﻞ اﻹدارﯾﺔ و اﻟﻤﺤﻔﺰات اﻟﺪاﻓﻌﺔ و اﻟﺘﻮﺟﯿﮭﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ان ﺗﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﺣﺴﻦ اﺳﺘﺜﻤﺎر‬
‫اﻟﻮﻗﺖ و ﺗﻔﻌﯿﻠﮫ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ذﻛﻲ‬

‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷدوات اﻟﻜﻤﯿﺔ و اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ ﻹﺧﻀﺎع اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات و اﻟﺜﻮاﺑﺖ ﻟﻠﻘﯿﺎس اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ اﻟﺬي ﯾﺤﺪد دور و‬
‫ﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻛﻞ ﻣﻨﮭﺎ ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﻮﻗﻮف ﺑﺸﻜﻞ ﻋﻠﻤﻲ دﻗﯿﻖ ﻋﻠﻰ اﻷدوات اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻓﻲ اﻛﺴﺎب ﻋﺎدة ادارة‬
‫اﻟﻮﻗﺖ و اﺳﺘﺜﻤﺎره ‪ ،‬و ﻟﻌﻞ ﻣﻦ اھﻢ اﻷدوات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻐﺮض ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﯿﻦ ھﻤﺎ ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ :‬اﻷدوات اﻟﻤﺎدﯾﺔ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ ﻟﺘﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﻦ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺘﺎح‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫‪ -‬اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ‪ :‬اﻷدوات اﻷدﺑﯿﺔ و اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﻐﯿﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ و اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻺﻗﻨﺎع ﺑﺄھﻤﯿﺔ و ﺿﺮورة اﻛﺘﺴﺎب‬
‫و ﺣﺴﻦ اﺳﺘﺜﻤﺎر و اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻮﻗﺖ ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺗﻨﻔﯿﺬي ﻗﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ رﺳﻢ ﺧﻄﺔ و اﺧﺘﯿﺎر ﻣﻨﮭﺞ و وﺿﻊ ﺗﺼﻮر و ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻻﺳﺘﻐﻼل و‬
‫اﻛﺴﺎب ﻋﺎدة ادارة اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻜﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪:(2-1‬ﯾﻤﺜﻞ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬

‫‪ ‬اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟوﻻء و اﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ و اﻻﻟﺗزام‬
‫‪ ‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻘدﯾم و اﻟﺗﻔوق‬

‫رﺻد اﻟظواھر و‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم‬

‫اﻟﻣﺳﺗﺟدات و اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫اﻹدارﯾﺔ‬
‫ﺗﻧﻔﯾذ ﻗﯾﺎﺳﻲ‬

‫ﻓﮭم ﻋﻣﯾق واﺳﻊ‬ ‫‪‬‬

‫إﺳﺗﻌﺎب‬ ‫‪‬‬ ‫اﻟﺗزام دﻗﯾق ﻣﺣدد‬
‫ﻣوﺳوﻋﻲ‬
‫إدراك اﻟﻣﺣﯾط‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺣﻠﯾل ذﻛﻲ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺗﺧطﯾط‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻌﺎﻣل ﺗﻧﻔﯾذي‬ ‫‪‬‬ ‫ﺗﻧظﯾم‬ ‫‪‬‬
‫ﺗوﺟﯾﮫ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺣﻔﯾز‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻧﺳﯾق‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‬ ‫‪‬‬
‫إدارة ﻟﻠﺗطوﯾر و ﻟﻠﺗﺣﺳﯾن و‬
‫اﻻرﺗﻘﺎء‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬أﺷﻜﺎل ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ‬

‫ﻛﻞ ﻓﺮد ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﯿﺎة ﯾﻀﯿﻊ اﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬ﺣﺘﻰ اﻓﻀﻠﻨﺎ ﯾﻀﯿﻊ وﻗﺘﮫ اﻻن ‪ ،‬و ﺳﯿﻀﯿﻊ وﻗﺘﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬و ﻟﻜﻦ ھﻨﺎك‬
‫ﻓﺮق ﺑﯿﻦ اﻻﻓﺮاد اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺤﻘﻘﻮن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ و اﻟﺬﯾﻦ ﻻ ﯾﺤﻘﻘﻮﻧﮭﺎ ‪ ،‬و اﻟﻔﺮد اﻟﻨﺎﺟﺢ ھﻮ اﻟﺬي ﯾﺤﺎول ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻀﺎﺋﻊ‬
‫ﻷﻗﻞ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻻول ‪ :‬ﻣﻔﮭﻮم ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ و ﻣﺼﺎدر ﺿﯿﺎﻋﮫ‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫اﻟﻔﺮع اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﮭﻮم ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ‬

‫ﻗﺪ ﯾﺒﺪو ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ ﺳﮭﻼ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﮭﻮاﺗﻒ و اﻟﺰﯾﺎرات اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ و ﺗﻌﻄﻞ اﻟﺤﺎﺳﻮب و اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻮرﻗﯿﺔ و‬
‫ﻏﯿﺮھﺎ ﺗﻈﮭﺮ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ اﻧﮭﺎ ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬و ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ھﻮ ﻣﻀﯿﻌﺔ ﻟﻠﻮﻗﺖ ﻋﻨﺪك ﻗﺪ ﻻ ﯾﻜﻮن ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻨﺪ‬
‫ﻏﯿﺮك ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ان ﻣﺎ ﻛﺎن ﺿﯿﺎﻋﺎ ﻟﻠﻮﻗﺖ ﻓﻲ اﻟﺸﮭﺮ اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻗﺪ ﯾﺼﺒﺢ اﻟﯿﻮم ﺗﻮظﯿﻔﺎ ﺟﯿﺪا ﻟﻠﻮﻗﺖ و اﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﯿﺢ‪. 1‬‬

‫ان ﻣﻔﮭﻮم ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ ﻣﻔﮭﻮم دﯾﻨﺎﻣﯿﻜﻲ ﯾﺘﻐﯿﺮ ﺑﺘﻐﯿﺮ اﻟﻈﺮوف و اﻻزﻣﻨﺔ و اﻻﻣﻜﻨﺔ و اﻻﺷﺨﺎص ‪ ،‬و ﯾﻤﻜﻦ‬
‫اﻟﻘﻮل ان ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ ھﻲ اﻧﺸﻄﺔ ﻏﯿﺮ ﺿﺮورﯾﺔ ﺗﺄﺧﺬ وﻗﺘﺎ ‪ ،‬او ﺗﺴﺘﺨﺪم وﻗﺘﺎ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ ‪ ،‬و اﻧﮭﺎ‬
‫اﻧﺸﻄﺔ ﻻ ﺗﻌﻄﻲ ﻋﺎﺋﺪا ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ و اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺒﺬول ﻣﻦ اﺟﻠﮭﺎ ‪ ،‬وﺗﻘﺴﻢ ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻰ ‪:‬‬

‫ﻣﻀﯿﻌﺎت ﺧﺎرﺟﯿﺔ ‪ :‬ﻣﺼﺪرھﺎ اﻟﻨﺎس و اﻻﺷﯿﺎء و ھﻲ ﺧﺎرﺟﯿﺔ ﻋﻦ ﺳﯿﻄﺮة اﻟﻔﺮد‪.‬‬

‫ﻣﻀﯿﻌﺎت داﺧﻠﯿﺔ ‪ :‬ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ‬

‫وﯾﺠﺐ اﻻﻧﺘﺒﺎه اﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﯾﻌﺘﺒﺮ أي ﻧﺸﺎط ﻣﻀﯿﻌﺎ ﻟﻠﻮﻗﺖ اذا ﻣﺎ اﻋﺘﺒﺮﺗﮫ و ادرﻛﺘﮫ اﻧﺖ ﻛﺬﻟﻚ‬

‫‪ (2‬ﻛﻞ ﻣﻀﯿﻊ ﻟﻠﻮﻗﺖ ھﻮ ﺗﻮظﯿﻒ ﻏﯿﺮ ﻣﻼﺋﻢ ﻟﻠﻮﻗﺖ )ﻻ ﯾﺤﻘﻖ ھﺪﻓﺎ (‬

‫‪ (3‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ان ﺟﻤﯿﻊ ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺒﺮﯾﺮھﺎ ‪ ،‬اﻻ اﻧﮭﺎ ﺟﻤﯿﻌﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺮﺷﯿﺪه و اﺣﻼﻟﮭﺎ ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ ﻣﻨﺘﺠﺔ ‪،‬‬
‫و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻧﺖ اﻟﻤﺴﺆول ﻋﻨﮭﺎ ‪ ،‬و ﯾﺒﻘﻰ اﻟﺤﻞ ﺑﯿﺪك‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺼﺎدر ﺿﯿﺎع اﻟﻮﻗﺖ‬

‫‪-1‬ﺳﻮء اﻻدارة و ﻋﺪم ﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪ ،‬ﻓﺎﻹدارة اﻟﺴﯿﺌﺔ ﺗﺆدي اﻟﻰ ﺿﯿﺎع وﻗﺖ اﻟﻤﺪﯾﺮ و اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ‪ ،‬و ﻣﻦ ﻣﻈﺎھﺮھﺎ‬
‫ﺗﻜﺮار ﺣﺪوث اﻻزﻣﺎت ﺳﻨﺔ ﺑﻌﺪ اﺧﺮى‪.‬‬

‫‪-2‬زﯾﺎدة ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻦ اﻟﺤﺪ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﯾﺌﺪي اﻟﻰ ﺿﯿﺎع اﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﺎس ﺑﻄﺒﯿﻌﺘﮭﻢ ﯾﺤﺒﻮن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻣﻊ‬
‫ﺑﻌﻀﮭﻢ اﻟﺒﻌﺾ ‪ ،‬و ﯾﺘﺒﺎدﻟﻮن اﻟﺰﯾﺎرات و اﻻﺣﺎدﯾﺚ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺪد اﻟﺰاﺋﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﺆدي اﻟﻰ اﻋﺎﻗﺔ اﻻﺧﺮﯾﻦ ﻋﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬اﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻧﮭﻢ ﻋﺎطﻠﻮن ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﯾﻘﻮل درﻛﺮ ‪ :‬ﺑﺄن اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻠﺤﻈﺔ ﯾﻌﻄﻲ ‪ % 10‬ﻣﻦ وﻗﺘﮫ ﻓﻲ‬
‫ﺣﻞ اﻟﻨﺰاﻋﺎت ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬

‫‪-3‬زﯾﺎدة ﻋﺪد اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻋﻦ اﻟﺤﺪ اﻟﻤﻌﻘﻮل ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﺠﻌﻠﮭﺎ ﻣﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺠﮭﺪ و اﻟﻤﺎل و ﻣﻀﯿﻌﺔ ﻟﻠﻮﻗﺖ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬رﺑﺣﻲ ﻣﺻطﻔﻰ ﻋﻠﯾﺎن‪ ،‬إدارة اﻟوﻗت اﻟﻧظرﯾﺔ و اﻟﺗطﺑﯾق‪ ،‬دار ﺣرﯾر ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ‪ ، 2007 ،‬ص ‪153‬‬
‫‪27‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫‪-4‬ﻋﺪم ﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و اﻧﻈﻤﺔ اﻻﺗﺼﺎل ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﻌﺪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻻھﻤﯿﺔ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﺣﺠﺮ اﻟﺰاوﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮ ‪ ،‬ﻓﺘﺄﺧﺮ وﺻﻮﻟﮭﺎ او ﻋﺪم دﻗﺘﮭﺎ ﯾﺆدي اﻟﻰ ﺿﯿﺎع اﻟﻮﻗﺖ ‪.‬‬

‫‪-5‬اﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎت اﻟﮭﺎﺗﻔﯿﺔ اﻟﺰاﺋﺪة و ﻗﺮاءة اﻟﺼﺤﻒ و اﻟﻤﺠﻼت‪.‬‬

‫‪-6‬ﺳﻮء اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ و ﻋﺪم وﺿﻊ اوﻟﻮﯾﺎت ﺗﺠﻌﻞ اﻻداري ﯾﻨﻔﺬ اﻟﻤﮭﻤﺔ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻟﮭﺎ او اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺮوﺗﯿﻨﯿﺔ ﻗﻠﯿﻠﺔ اﻻھﻤﯿﺔ‪.‬‬

‫و ﺗﻘﺴﻢ ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻰ ﻗﺴﻤﯿﻦ و ھﻤﺎ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﻀﯿﻌﺎت ﺧﺎرﺟﯿﺔ ﻣﺼﺪرھﺎ اﻟﻨﺎﺳﺎو اﻻﺷﯿﺎء‬

‫‪ -‬ﻣﻀﯿﻌﺎت داﺧﻠﯿﺔ و ﻣﺼﺪرھﺎ داﺧﻠﻲ و ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ‪.‬‬

‫*‪ -‬ﻣﻀﯿﻌﺎت داﺧﻠﯿﺔ ‪:‬‬

‫‪-‬ﻋﺪم اﻟﺘﻔﻮﯾﺾ‬

‫‪-‬ﻋﺪم وﺿﻮح اﻻوﻟﻮﯾﺎت‬

‫‪-‬ﻋﺪم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬

‫‪-‬ﺳﻮء ﺟﺪوﻟﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪-‬ﺿﻌﻒ اﻻﻧﻀﺒﺎط اﻟﺬاﺗﻲ‬

‫‪-‬ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻋﻤﻞ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‬

‫‪-‬ﻧﻘﺺ اﻟﻤﺴﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ‬

‫*‪-‬ﻣﻀﯿﻌﺎت ﺧﺎرﺟﯿﺔ ‪:‬‬

‫‪-‬ﻣﻘﺎطﻌﺔ اﻟﮭﺎﺗﻒ‬

‫‪-‬اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬

‫‪-‬اﻟﺰوار‬

‫‪-‬اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫‪28‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫‪-‬ﻧﻘﺺ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫‪-‬ﻛﺜﺮة اوراق اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪-‬ﺗﻌﻄﻞ اﻻﺗﺼﺎﻻت‬

‫‪-‬ﻧﻘﺺ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت و اﻻﺟﺮاءات‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﻧﻘﺺ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ اﻻﻛﻔﺎء‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ‬

‫ان ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ ﺗﺸﻤﻞ ﺟﻤﯿﻊ اﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺎﺧﺬ وﻗﺘﺎ ﻏﯿﺮ ﺿﺮوري او اﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻌﻄﻲ ﻋﺎﺋﺪا ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ و‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺒﺬول ﻣﻦ اﺟﻠﮫ ‪ ،‬و ان اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻻدارﯾﺔ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ وظﺎﺋﻒ ﻣﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ھﻲ ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ و اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ و اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ و‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ وظﺎﺋﻒ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻣﺜﻞ اﻻﺗﺼﺎل و اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬و ﯾﺮﺗﺒﻂ ﺑﻜﻞ وظﯿﻔﺔ ﻣﻦ وظﺎﺋﻒ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻻدارﯾﺔ او ﻋﻨﺎﺻﺮھﺎ ﻣﻀﯿﻌﺎت ﻟﻠﻮﻗﺖ‪.2‬‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺿﯿﺎع اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﻠﻠﮭﺎ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻻدارﯾﺔ اوﺿﺤﮭﺎ ﻣﺎﻛﯿﻨﺰي ﺑﻤﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬

‫ﻋﺪم وﺟﻮد اھﺪاف او اوﻟﻮﯾﺎت او ﺧﻄﻂ ﯾﻮﻣﯿﺔ‬

‫‪-‬اﺧﺘﻼف اﻻوﻟﻮﯾﺎت‬

‫‪-‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻮاﻋﯿﺪ ﻣﺤﺪدة ﻻﻧﮭﺎء اﻟﻤﮭﺎم‬

‫‪-‬اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻋﻤﺎل ﻛﺜﯿﺮة ﻓﻲ وﻗﺖ واﺣﺪ‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ ‪:‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‬

‫‪-‬اﻟﻔﻮﺿﻰ و اﻧﻌﺪام اﻻﻧﻀﺒﺎط اﻟﺬاﺗﻲ‬

‫‪-‬ﻛﺜﺮة اﻻﻋﻤﺎل اﻟﻮرﻗﯿﺔ‬

‫‪-1‬ﺳﮭﯾل ﻋﺑﯾدات ‪ ،‬ادارة اﻟوﻗت و ﻋﻣﻠﯾﺎت اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات و اﻻﺗﺻﺎل ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﯾث ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻻردن ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻻوﻟﻰ‪ ،2008 ،‬ص‪18-17-16‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬ﻗﺎﺳم ﻧﺎﯾف ﻋﻠوان ‪ ،‬ادارة اﻟوﻗت –ﻣﻔﺎھﯾم‪-‬ﻋﻣﻠﯾﺎت –ﺗطﺑﯾﻘﺎت ‪ ،‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ، 2009 ،‬ص ‪104‬‬
‫‪29‬‬
‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫‪-‬اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺮة‬

‫‪-‬ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت و اﻟﺴﻠﻄﺎت‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬اﻟﺘﻮظﯿﻒ‬

‫‪-‬وﺟﻮد ﻣﺮؤوﺳﯿﻦ ﻏﯿﺮ ﻣﺪرﺑﯿﻦ او ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﯿﻦ‬

‫‪-‬ﻛﺜﺮة ﻋﺪد اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ او ﻗﻠﺘﮭﻢ‬

‫‪-‬وﺟﻮد ﻣﻮظﻔﯿﻦ ﯾﺜﯿﺮون اﻟﻤﺸﻜﻼت و اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ‬

‫‪-‬اﻟﻨﺰﻋﺔ اﻟﺘﺴﻠﻄﯿﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺪﯾﺮ و اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺼﻮرة ﻓﺮدﯾﺔ‬

‫‪-‬اﻟﺘﻔﻮﯾﺾ ﻏﯿﺮ اﻟﻔﻌﺎل‬

‫‪-‬ﺿﻌﻒ روح اﻟﻔﺮﯾﻖ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ و ﺿﻌﻒ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﮭﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪-‬ﺿﻌﻒ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﯿﻒ‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ‪ :‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫‪-‬ﻛﺜﺮة اﻟﺰوار و اﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎت اﻟﮭﺎﺗﻔﯿﺔ‬

‫‪-‬اﻟﻨﻘﺺ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫‪-‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﻘﺎرﯾﺮ ﻟﻠﻤﺘﺎﺑﻌﺔ و ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫‪-‬اﻟﺘﺴﻠﻂ و اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻤﻔﺮطﺔ‬

‫‪-‬ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻗﻮل ﻻ‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ ‪:‬اﻻﺗﺼﺎل‬

‫‪-‬ﻛﺜﺮة اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت و اﻟﻠﺠﺎن‬

‫‪-‬ﻋﺪم وﺿﻮح ﻧﻈﺎم اﻻﺗﺼﺎﻻت‬

‫‪30‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫‪-‬ﺳﻮء اﻟﻔﮭﻢ و اﻻﻓﺘﻘﺎر اﻟﻰ اﻻﺻﻐﺎء اﻟﺠﯿﺪ‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ ‪:‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫‪-‬اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺳﺮﯾﻌﺔ‬

‫‪-‬اﻟﺘﺮدد ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬اﻟﺘﺴﻮﯾﻒ و اﻟﺘﺎﺟﯿﻞ و اﻟﻤﻤﺎطﻠﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻛﯿﻔﯿﺔ ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬

‫ان اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻋﻦ اﻟﻌﯿﻮب اﻻدارﯾﺔ ﻓﻲ أي ﺟﮭﺎز اداري اﻣﺮ ﻣﺄﻟﻮف ﻓﻲ اﻟﻨﻈﻢ اﻻدارﯾﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﺗﻮﻓﺮ‬
‫ﻧﻈﺎم ﯾﺨﻠﻮ ﻣﻦ اﻟﻌﯿﻮب ‪ ،‬و ﻟﻜﻦ اﻟﻌﺒﺮة ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﺻﻼﺣﮭﺎ و ﻋﻼﺟﮭﺎ ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗﺒﺮﯾﺮ‬
‫ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ ﻛﺎﻟﻘﻮل " ان اﻻﻣﺮ ﻟﯿﺲ ﻣﻦ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺎﺗﻲ " او " ان اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﯾﻔﺮض ھﺬا " و ھﻜﺬا ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻤﺎ ﻻ‬
‫ﺷﻚ ﻓﯿﮫ ان ﺟﻤﯿﻊ ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺮﺷﯿﺪھﺎ ‪ ،‬و ﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﺒﺪاﻟﮭﺎ ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ ﻣﻨﺘﺠﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺈن ادارة اﻟﻮﻗﺖ ﻣﻔﺘﺎﺣﮭﺎ ادارة اﻟﺬات ‪ ،‬و ھﻨﺎ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻻﺷﺎرة اﻟﻰ اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻟﻠﺴﯿﻄﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ‬
‫‪2‬‬
‫و ﯾﻘﻮم ھﺬا اﻟﻤﻨﮭﺞ ﻋﻠﻰ ﺳﺖ ﺧﻄﻮات اﺳﺎﺳﯿﺔ‬

‫أوﻻ ‪ :‬ﺟﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‬

‫ان ﻓﮭﻢ طﺒﯿﻌﺔ ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ‪ ،‬ﻓﻠﯿﺲ ﻛﺎﻓﯿﺎ اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺄن اﻟﺰاﺋﺮﯾﻦ ﻣﺜﻼ ﯾﻤﺜﻠﻮن‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻋﺪدھﻢ ‪ ،‬و اﻟﺘﻌﺮف ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﺔ اﺳﺒﺎب اﻟﺰﯾﺎرة و ظﺮوﻓﮭﺎ ‪ ،‬و ﻣﺜﻞ ھﺬه‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ ﺳﺠﻞ اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ ‪ :‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺒﺎب اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬

‫ﺑﻌﺪ ان ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﺳﺒﺎب اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻀﯿﻊ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﻀﯿﻌﺎت ‪ ،‬ﻓﮭﻞ‬
‫ھﻮ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻧﻔﺴﮫ ام اﻵﺧﺮون ام اﻟﺒﯿﺌﺔ ‪ ،‬ام ﻣﺎذا ؟ و اذا ﻛﺎن اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻣﺴﺆوﻻ ﻋﻦ ﺿﯿﺎع اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‪ ،‬ﻓﻤﺎ‬
‫ﺳﺒﺐ ذﻟﻚ ‪ ،‬اھﻲ ﻋﺎدات اﻟﻤﺪﯾﺮ ام ﺗﺼﺮﻓﺎﺗﮫ و اﺳﻠﻮﺑﮫ ﻓﻲ اﻻدارة ‪ ،‬ام ﻏﯿﺮ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻻﻣﻮر‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬وﺿﻊ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﺳﮭﯾل ﻋﺑﯾدات ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره ‪ ،‬ص‪22-21-20‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬ﻗﺎﺳم ﻧﺎﯾف ﻋﻠوان ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره ‪ ،‬ص ‪121‬‬
‫‪31‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫و ھﺬا ﯾﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻛﻞ ﻣﻀﯿﻊ ﻣﻦ ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ ﻋﻠﻰ ﺣﺪة ‪ ،‬و وﺿﻊ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﯿﮫ ‪ ،‬و ﯾﻤﻜﻦ‬
‫ﻟﻠﻤﺪﯾﺮ ان ﯾﺴﺘﻌﯿﻦ ﺑﺎﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ و ﺑﺰﻣﻼﺋﮫ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﻌﺾ اﻟﺤﻠﻮل ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯾﻤﻜﻨﮫ ان ﯾﺸﺠﻊ ﺟﻠﺴﺎت اﻟﻌﺼﻒ‬
‫اﻟﺬھﻨﻲ ‪ ،‬ﺑﮭﺪف اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺤﻞ ‪ ،‬ﻟﯿﺘﻮﻟﻰ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ اﻟﻰ ﺣﻠﻮل ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﯿﻖ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬اﺧﺘﯿﺎر اﻛﺜﺮ اﻟﺤﻠﻮل ﺟﺪوى‬

‫و ﯾﺘﻢ ذﻟﻚ ﺑﺘﻘﯿﯿﻢ ﻛﻞ ﺣﻞ ﻣﻦ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻀﯿﻊ ﻣﻦ ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬ﻻﺧﺘﯿﺎر اﻓﻀﻞ ھﺬه اﻟﺤﻠﻮل و‬
‫اﻛﺜﺮھﺎ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ‪ :‬ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﺤﻞ اﻟﻤﺨﺘﺎر‬

‫ﻋﻨﺪ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﺤﻞ اﻻﻓﻀﻞ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ وﺿﻌﮫ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‪.1‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ ‪ :‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬

‫ھﺬا ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﺤﻞ ‪ ،‬ﺑﮭﺪف اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻣﻨﺎﺳﺒﺘﮫ و ﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﮫ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪ ،‬ﻓﺈذا ﺗﺒﯿﻦ ان اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﻣﺎزاﻟﺖ ﻗﺎﺋﻤﺔ ‪ ،‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻋﺎدة اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺑﺄﻛﻤﻠﮭﺎ ‪ ،‬ﺑﺪءا ﺑﺠﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت و اﻧﺘﮭﺎ ًء ﺑﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‪.‬‬

‫ان ھﺬا اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻤﻘﺪم ﻟﻠﺴﯿﻄﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻀﯿﻌﺎت‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﺑﮭﺪف اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﮭﺎ ‪ ،‬ﻻن ﻣﺜﻞ ھﺬا اﻻﻣﺮ ﯾﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ‪ ،‬و اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻻ ﯾﺘﻢ ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ ‪ ،‬ﻓﮭﻮ ﯾﺴﺘﻠﺰم ﻣﺮاﺟﻌﺔ‬
‫اﻟﻌﺎدات اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ و اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ ‪ ،‬ﻓﮭﻮ ﻋﻤﻞ ﺷﺎق ﯾﺘﻄﻠﺐ ﻗﻮة اﻻرادة ‪ ،‬و اﻟﺼﺪق ﻣﻊ اﻟﻨﻔﺲ ‪ ،‬و اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺠﺎد ﻣﻦ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺑﻤﻮاﺟﮭﺔ ھﺬه اﻟﻤﻀﯿﻌﺎت ‪ ،‬و اﻟﻰ ﺗﺨﻄﯿﻂ و ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﻘﯿﻘﯿﺔ ﺑﺬاﺗﮫ و ﺑﻄﺒﯿﻌﺔ وظﯿﻔﺘﮫ ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ان‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻓﻲ أي ﻣﺴﺘﻮى اداري ﻛﺎن ﻻ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ ان ﯾﺴﯿﻄﺮ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ وﻗﺘﮫ ‪ ،‬ﻓﻤﻤﺎ ﻻ ﺷﻚ ﻓﯿﮫ اﻧﮫ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ ان ﯾﺴﯿﻄﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ اذا ﻛﺎﻧﺖ ﻟﺪﯾﮫ اﻟﻘﺪرة و اﻻﺻﺮار ﻋﻠﺔ ﻣﻮاﺻﻠﺔ دﻓﻊ ﻧﻔﺴﮫ اﺗﺠﺎه اﻻدارة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﻟﻠﻮﻗﺖ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬

‫ﻣﻀﯿﻌﺎت او ﻣﺒﺪدات اﻟﻮﻗﺖ او ﻋﻮاﻣﻞ ھﺪر اﻟﻮﻗﺖ او ﻋﻘﺒﺎت ادارة اﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬ﻛﻞ ھﺬه اﻟﻤﺴﻤﯿﺎت ذات ﻣﺪﻟﻮل واﺣﺪ‬
‫‪ ،‬و ﻗﺪ ﺑﯿﻦ أﺑﻮ ﺷﯿﺨﺔ )‪1991‬م(‪،‬ان ﻣﻔﮭﻮم ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ دﯾﻨﺎﻣﯿﻜﻲ ﯾﺘﻐﯿﺮ ﺑﺘﻐﯿﺮ اﻟﻮﻗﺖ و اﻟﻈﺮوف و اﻻﻣﻜﻨﺔ و‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬رﺑﺣﻲ ﻣﺻطﻔﻰ ﻋﻠﯾﺎن ‪ ،‬ادارة اﻟوﻗت ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪180-179‬‬
‫‪2‬‬
‫( ﻗﺎﺳم ﻧﺎﯾف ﻋﻠوان ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره ‪ ،‬ص ‪122‬‬
‫‪32‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫اﻻﺷﺨﺎص ‪ ،‬و ھﻮ ﻧﺸﺎط ﯾﺄﺧﺬ وﻗﺘﺎ ﻏﯿﺮ ﺿﺮوري او ﯾﺴﺘﺨﺪم ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ ‪ ،‬أي اﻧﮫ ﻧﺸﺎط ﻻ ﯾﻌﻄﻲ ﻋﺎﺋﺪا‬
‫ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ و اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺒﺬول ﻣﻦ اﺟﻠﮫ ‪.‬‬

‫و ﯾﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﻦ ھﺬا اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ان ﻋﻘﺒﺎت ادارة اﻟﻮﻗﺖ ﯾﻤﻜﻦ ان ﺗﻜﻮن ﻋﻜﺲ ذﻟﻚ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﺘﻐﯿﺮ اﻟﻈﺮوف و اﻻزﻣﻨﺔ و‬
‫اﻻﻣﻜﻨﺔ و اﻻﺷﺨﺎص ‪ ،‬ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻮﺻﻒ ﺑﺄﻧﮭﺎ إﻓﺎدة ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ و اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻟﮫ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﯾﺤﻘﻖ اﻻھﺪاف اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪،‬‬
‫و ھﻨﺎ ﯾﻜﻮن ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻮﻗﺖ ﻣﺤﺎﯾﺪا ‪ ،‬و اﻟﺬي ﯾﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ او ﯾﮭﺪره و ﯾﻤﻨﺤﮫ ﻗﯿﻤﺔ او ﯾﺴﻠﺒﮫ ھﻮ اﻻﻧﺴﺎن‬
‫ﻛﻌﻨﺼﺮ ھﺎم ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻮﻗﺖ ﯾﻠﯿﮫ اﻟﻤﻜﺎن و اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ‪.1‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﯾﺴﺘﻨﺘﺞ اﯾﻀﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﻤﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ ان ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻀﯿﻌﺎت ﯾﻤﻜﻦ ان ﺗﻜﻮن ﺧﺎرﺟﺔ ﻋﻦ ارادة اﻟﻔﺮد‬
‫ﺑﺤﯿﺚ ﻻ ﯾﻤﻜﻨﮫ اﻟﺴﯿﻄﺮة ﻋﻠﯿﮭﺎ ‪ ،‬او اﻟﺘﻘﻠﯿﻞ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ اﻟﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ وﻗﺘﮫ ‪ ،‬او ﯾﻜﻮن ھﻮ ﻣﺼﺪرھﺎ ﺑﻌﺪم ﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺘﺜﻤﺎر وﻗﺘﮫ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ و ﻗﺪ اﺷﺎر اﻟﻰ ذﻟﻚ اﻟﺠﺮﯾﺴﻲ ‪2000‬م ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺴﻤﮭﺎ اﻟﻰ ﻗﺴﻤﯿﻦ ‪:‬‬

‫‪-‬ﺧﺎرﺟﯿﺔ ‪ :‬ﻣﺜﻞ اﻻﺳﺮة و اﻟﻌﻤﻼء‬

‫‪-‬داﺧﻠﯿﺔ ‪ :‬ﻣﺜﻞ اﻟﺘﺴﻮﯾﻒ ‪ ،‬ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮل ﻻ‪.‬‬

‫و ﻓﻲ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻋﺒﺪ اﻟﺠﻮاد ‪2000‬م ﻟﻤﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﯾﻘﻮل ﻓﯿﮫ ﺑﺄﻧﮭﺎ ﺗﻠﻚ اﻻﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﯾﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺿﯿﺎع‬
‫اﻟﻮﻗﺖ دون اﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺑﻜﻔﺎءة ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﺤﻘﻖ اﻟﺘﻮازن ﺑﯿﻦ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺘﺎح ﻛﻤﺎ ﺧﻄﻂ ﻟﮫ ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻓﯿﺘﻢ‬
‫‪2‬‬
‫اﻧﺠﺎزه ‪ ،‬اﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ان ھﺬا اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ذا ﻣﺪﻟﻮل ﺷﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻤﻀﯿﻌﺎت ھﻨﺎ ﺗﺘﻨﺎول ﺟﻤﯿﻊ اﻻﻋﻤﺎل اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ﻓﻲ ﺷﺘﻰ اﻟﻤﯿﺎدﯾﻦ دون اﺳﺘﺸﻨﺎء‪.‬‬

‫و ﻗﺪ اﺷﺎر اﻟﺒﻮﺻﻲ ‪1425‬ھـ اﻟﻰ ان ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻗﻀﯿﺔ ﻧﺴﺒﯿﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﺮد ﻋﻠﻰ ﺣﺪا ﻓﺎﻟﻌﻤﻞ او‬
‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬي ﯾﺮاه ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﺑﺄن ﻓﯿﮫ اﺿﺎﻋﺔ ﻟﻠﻮﻗﺖ ‪ ،‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻟﺪى اﻵﺧﺮ ﻧﺸﺎطﺎ ﻣﻔﯿﺪا و ﻋﻤﻼ ﻧﺎﺟﺤﺎ ﯾﺤﻘﻖ ﻟﮫ‬
‫اﻟﻤﺘﻌﺔ و اﻟﺴﻌﺎدة و اﻟﻔﺎﺋﺪة‬

‫و ﻛﻞ ھﺬا ﺗﺄﻛﯿﺪ ﻋﻠﻰ ان اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﻟﮫ اﻟﺪور اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮد و‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ و اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‪.‬‬

‫و اﺟﻤﻞ اﻟﻌﺠﻤﻲ ‪2008‬م ﻣﻀﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ ‪:3‬‬

‫‪-‬ﺳﻮء اﻻدارة و ﻋﺪم ﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫( ﻧﺎدر أﺣﻣد أﺑو ﺷﯾﺧﺔ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره ‪ ،‬ص ‪160‬‬
‫‪2‬‬
‫‪55‬ﻋﺑداﻟﺟوادﻣﺣﻣدأﺣﻣد‪،‬ﻛﯾﻔﺗدﯾروﻗﺗﻛﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪،‬ﺳﻠﺳﻠﺔاﻟﺗدرﯾﺑواﻟﺗطوﯾراﻟذاﺗﻲ‪،‬داراﻟﺑﺷﯾرﻟﻠﺛﻘﺎﻓﺔواﻟﻌﻠوﻣطﻧطﺎ ‪، 2000‬ص‪-‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-‬اﻟﻌﺟﻣﯾﻣﺣﻣدﺣﺳﻧﯾن‪،‬اﻹدارةاﻟﻣدرﺳﯾﺔوﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﺎﻟﻌﺻر‪،‬داراﻟﺟﺎﻣﻌﺔاﻟﺟدﯾدةاﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪، 2008 ،‬ص‪217-216‬‬
‫‪33‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫‪-‬ﺗﻀﺨﻢ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬

‫‪-‬زﯾﺎدة ﻋﺪد اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻋﻦ اﻟﺤﺪ اﻟﻤﻌﻘﻮل‬

‫‪-‬ﻋﺪم ﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و أﻧﻈﻤﺔ اﻻﺗﺼﺎل‬

‫‪-‬اﻟﺰﯾﺎرات و اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻐﯿﺮ ﻧﺎﺟﺤﺔ و اﻟﺘﺮدد ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎت اﻟﮭﺎﺗﻔﯿﺔ اﻟﺰاﺋﺪة ﻋﻦ اﻟﺤﺪ و ﻗﺮاءة اﻟﺼﺤﻒ و اﻟﻤﺠﻼت‬

‫‪-‬اﻟﺒﺪء ﻓﻲ ﺗﻨﻔﯿﺬ ﻣﮭﻤﺔ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﯿﮭﺎ و اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻟﮭﺎ ‪ ،‬و اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻟﻤﮭﻤﺔ ﺟﺪﯾﺪة ﻗﺒﻞ اﻧﺠﺎز اﻟﻤﮭﻤﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ و‬
‫اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﺴﺎﺋﻞ اﻟﺮوﺗﯿﻨﯿﺔ ﻗﻠﯿﻠﺔ اﻷھﻤﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺧﺎﺗﻤﺔ اﻟﻔﺼﻞ ‪:‬‬

‫أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﯿﻮم ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﯿﺎدﯾﻦ ‪ ،‬ھﺎﺗﮫ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻔﻮق ﻋﻦ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﮭﺎ‪ ،‬ﺑﺤﯿﺚ أﻧﮭﺎ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻦ أھﻤﮭﺎ )‬

‫‪34‬‬
 ‫ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ول‬

‫اﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﯿﻊ‪ ،‬و ﻗﺪ ﺗﻜﻮن أھﻤﮭﺎ ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت (‪ ،‬و اﻟﻤﻼﺣﻆ ھﻨﺎ أن أﻏﻠﺐ ھﺬه اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺄﺳﺎﻟﯿﺐ إدارﯾﺔ ﺟﯿﺪة‪ ،‬ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﯿﺰة‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﺟﯿﺪة‪ ،‬و ﻟﻌﻞ أن أﺳﺎﻟﯿﺐ إدارة اﻟﻮﻗﺖ و أﺛﺮھﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ا‪ ،‬ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ إدارة ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ‪،‬‬
‫ﯾﻌﺘﺒﺮ أﺣﺪ أھﻢ أھﺪاﻓﮭﺎ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ و اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﻔﻮق و اﻟﺘﺪم ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ وظﯿﻔﺔ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻟﻠﻮﻗﺖ ﻣﺜﻼ ﺳﻨﻼﺣﻆ ﺣﺘﻤﺎ أن اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﺳﯿﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﺗﺒﺎﻋﮭﺎ‪ ،‬ﺳﺘﺆدي ﺑﮫ إﻟﻰ اﻻﻧﻀﺒﺎط و اﻟﺸﻌﻮر‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء‪ ،‬و ھﺬا ﯾﻌﺘﺒﺮ إﺣﺪى اﻷﺳﺎﺳﯿﺎت ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺠﻮدة‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺨﺺ اﻟﺬي‬
‫ﯾﻌﻤﻞ ﺑﺈﺟﺮاءات ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻮﻗﺖ ﺗﺴﺎﻋﺪ أﯾﻀﺎ ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺴﺎب اﻟﺘﻔﻮق و ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء‪ ،‬ﻓﻌﺪ ﺗﺤﺪﯾﺪ طﺮﯾﻘﺔ أداء اﻟﻌﻤﻞ و‬
‫اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻋﻦ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺸﺤﯿﺤﺔ و ﺑﺎﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ ﻷول ﻣﺮة ﺳﺘﺆدي إﻟﻰ ﺗﺨﻔﯿﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ‪ ،‬و ﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺨﻔﯿﺾ‬
‫اﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬و ﻣﻦ ﺧﻼل ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﺈن إدارة اﻟﻮﻗﺖ أﻣﺮ ﺣﺘﻤﻲ و ﯾﺴﺘﺪﻋﻰ ﺗﻄﺒﯿﻘﮫ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‬

‫أداءاﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻔﺻل ‪:‬‬

‫ﯾﻌﺗﺑر اﻷداء اﻟﻣﺣور اﻟرﺋﯾﺳﻲ اﻟذي ﺗﻧﺻب ﺣوﻟﮫ ﺟﮭود اﻟﻣدراء ﺣدﯾﺛﺎ ‪،‬ﻛوﻧﮫ ﯾﻣﺛل ﺑﺎﻣﺗﯾﺎز أھﻣﺄھداف‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪،‬ﺣﯾث ﺗﺗوﻗف ﻛﻔﺎءة أداءآي ﻣﻧظﻣﺔ ‪،‬وﻓﻲ أي ﻗطﺎع ﻛﺎﻧت ﻋﻠﻲ ﻛﻔﺎءة أداء ﻣواردھﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﻲ ﯾﻔﺗرض أن ﺗؤدي وظﺎﺋﻔﮭﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻧد إﻟﯾﮭﺎ ﺑﻛل ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ‪،‬وﺣﺗﻰ ﺗﺿﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ذاﻟك ﺗﻘوم إدارة‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﯾﮭﺎ ﺑﻣﻣﺎرﺳﺔ وظﯾﻔﺔ ﻣﮭﻣﺔ وﻣﻌﻘدة ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﻣن وظﺎﺋﻔﮭﺎ ‪،‬أﻻ وھﻲ وظﯾﻔﺔ ﺗﻘﯾﯾم‬
‫أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وھﻲ وظﯾﻔﺔ ﻗدﯾﻣﺔ ﻗدم اﻟﺗﺎرﯾﺦ ‪،‬ﺗطورت وﺗﺑﻠورت أﻛﺛرﻓﺄﻛﺛر ﻣﻊ اﻟزﻣن ﻟﺗﺻﺑﺢ وظﯾﻔﺔ‬
‫ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻟﮭﺎ ﻗواﻋد وأﺻول ﯾﺷرف ﻋﻠﯾﮭﺎ أﻓراد ﻣدرﺑون ﻋﻠﻲ أداﺋﮭﺎ وﺗﺳﺗﻌﻣل ﻓﯾﮭﺎ ﻣﻘﺎﯾﯾس رﺳﻣﯾﺔ‬
‫ﺗوﺿﻊ ﻋﻠﻲ أﺳﺎس ﻋﻠﻣﻲ وﻣوﺿوﻋﻲ وھﻲ وظﯾﻔﺔ ﺗﺗوﺳط وظﺎﺋف إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺣﯾث ﺗزودھم‬
‫ﺟﻣﯾﻌﺎ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ ﻷداءأدوارھم ﻓﻲ اﻻﺗﺟﺎه اﻟذي ﯾﺣﻘق أھداف ھذه اﻷﺧﯾرةوﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ أھداف‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﻣن ھذه اﻟزاوﯾﺔ ﯾﺄﺗﻲ ھذا اﻟﻔﺻل ﻛﻣدﺧل ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء اﻟﻛﻠﻲ وأداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻛﺟز ء ﻣﻧﮫ‬

‫وﯾﻧﻘﺳم اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ إﻟﻲ ﺛﻼث ﻣﺑﺎﺣث أﺳﺎﺳﯾﺔھﻲ ‪:‬‬

‫*اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪:‬ﻣﺎھﯾﺔ اﻷداء‪.‬‬

‫*اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬ﻣدﺧل إﻟﻲ ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪.‬‬

‫*اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪:‬اطر ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪:‬ﻣﺎھﯾﺔ اﻷداء‬

‫ﺗﺳﻌﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﯾوم ﯾﺷﺗﯾﺄﻧواﻋﮭﺎإﻟﻲ ﺗﻌظﯾم اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ورﻓﻊ ﻣﺳﺗوي أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن إﻟﯾﺄﻗﺻﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت وذاﻟك ﻟﺿﻣﺎن ﺑﻘﺎﺋﮭﺎ واﺳﺗﻣرارھﺎ ﻓﻲ ﻣزاوﻟﺔ ﻧﺷﺎطﮫ ‪ ،‬وﻟﻌل ﻣن اﺑرز ﻣﺎﺗوﻟﯾﮫ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﯾوم اﻛﺑر درﺟﺎت اﻷھﻣﯾﺔاﻷداء وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺣﺳﯾﻧﮫ واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﯾﮫ ﺣﯾث ﯾﻌﺗﺑر أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أداة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أھداﻓﮭﺎ واﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻻﻧﺟﺎز اﻟﻐﺎﯾﺎت واﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﯾﮭﺎ ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻷول ‪:‬ﻣﻔﮭوم اﻷداء وﻣﺣدداﺗﮫ ‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻷول ‪:‬ﻣﻔﮭوم اﻷداء‬

‫ﺳوف ﻧﺣﺎول إﻋطﺎء ﺗﻌﺎرﯾف ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻸداء ﻟﻠوﺻول إﻟﻲ ﺗﻌرﯾف ﺷﺎﻣل وﻣوﺣد ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪:‬اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﻠﻐوي ‪:‬ﯾﻌﺗﺑر ﻗﺎﻣوس اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ ‪ Larousse‬ﻛﻠﻣﺔ اﻷداء‪performance‬ﻛﻠﻣﺔ‬

‫اﻧﺟﻠﯾزﯾﺔ ﻣﺷﺗﻘﺔ ﻣن اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ اﻟﻘدﯾﻣﺔ ‪performance‬اﻟﻣﺄﺧوذة ﻣن ﻛﻠﻣﺔ ‪par former‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌﻧﻲ أﺗم‬
‫أﻧﺟزأوأدي (‪. accomplir‬‬

‫وﯾﻣﻛن ﺗﻌر ﯾف اﻷداءﺑﺄﻧﮫ"درﺟﺔ اﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل ﻛﻣﺎ ﯾﺟب أن ﺗﻧﺟز وھذا ﯾﻧﺳﺟم ﻣﻊ اﺗﺟﺎه ﺑﻌض‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻲ إﺳﮭﺎﻣﺎت اﻟﻔرد ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أھداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل درﺟﺔ إﺗﻣﺎم ﻣﮭﺎم‬
‫وظﯾﻔﺗﮫ ﺣﯾث ﯾﻌﺑر اﻷداء ﻋن اﻟﺳﻠوك اﻟذي ﺗﻘﺎس ﺑﮫ ﻗدرة اﻟﻔرد ﻋﻠﻲ اﻹﺳﮭﺎﻣﻔﯾﺗﺣﻘﯾق أھداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪1‬‬
‫"‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪:‬اﻟﺗﻌرﯾف اﻻﺻطﻼﺣﻲ ‪ :‬ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻷداء ﻣن وﺟﮭﺔ رأي اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟﻛﺗﺎب ﻋﻠﻲ اﻧﮫ‬

‫اﻟﺗﻌرﯾف اﻷول ‪:‬اﻷداء ھو درﺟﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣل ﻟﻠﻣﮭﺎم اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﯾﮫ ﻣن ﺣﯾث اﻟﺟﮭد واﻟﺟودة‬
‫‪2‬‬
‫‪.‬‬ ‫واﻟﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻲ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف واﻟﻣوارد اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‬

‫‪ -1‬ﺷداﻧﻲ ﻟﯾﻠﯾﺔ ‪،‬دور إدارة اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ رﻓﻊ أداء اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛز اﻟﺗﺟﺎري ﺑﺎﻟﺑوﯾرة ‪:‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺳﺗر‪،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫واﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أوﻛﻠﻲ ﻣﺣﻣدا وﻟﺣﺎج اﻟﺑوﯾرة‪،2014،2013،‬ص‪.53‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬ظﺎھر ﻣﺣﻣد ﻛﻼدة‪،‬اﻻﺗﺟﺎھﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ‪،‬دار زھران ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬اﻷردن‪،‬ص‪.242‬‬
‫‪38‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬اﻷداء ھو اﻟﻣﺳﺗوي اﻟذي ﯾﺣﻘﻘﮫ اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣل ﻋﻧد ﻗﯾﺎﻣﮫ ﺑﻌﻣﻠﮫ ﻣن ﺣﯾث ﻛﻣﯾﺔ وﺟودة‬
‫اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻘدم ﻣن طرف اﻷﻓرادواﻷداء ھو ﻣﺎﯾﺑذﻟﮫ ﻛل ﻣن ﯾﻌﻣل ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﻣﻧظﻣﯾن وﻣدﯾرﯾن‬
‫‪1‬‬
‫وﻣﮭﻧدﺳﯾن ‪.‬‬

‫اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺛﺎﻟث ‪:‬اﻷداء ﯾﻌرف ﻋﻠﻲ اﻧﮫ ﻣﻔﮭوم ﺟوھري وھﺎم ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺷﻛل‬
‫ﻋﺎﻣوﻗدرات اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺗﮭم ﻟﻸداء وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﺧﺗﻼﻓﮭم ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﮭوﻣﮫ إﻻ‬
‫أھداﻓﮭﺎ‬ ‫أﻧﺎﻏﻠﺑﮭم ﯾﻌﺑرون ﻋن اﻷداء ﻣن ﺧﻼل ﻣدي اﻟﻧﺟﺎح اﻟذي ﺗﺣﻘﻘﮫ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻧﺗﺎج‬
‫‪2‬‬
‫‪.‬‬

‫اﻟﺗﻌرﯾف اﻟراﺑﻊ ‪:‬ﯾﻌرف اﻷداء ﺑﺄﻧﮫ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷھداف اﻟﻣﻧﺗظرة ﻣﻊ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﻣوارد اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷھداف وﯾﺷﻣل ﻣﻔﮭوﻣﻲ "اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ واﻟﻧﺟﺎﻋﺔ "وھﻲ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﻣوارد اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺧﺎﻣس ‪:‬ﻟﺗوﺟﯾﮫ اﻷداء "ﺗطوﯾره‪،‬ﺗﺣﺳﯾﻧﮫ‪،‬ﺗرﺷﯾده"ﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق اﻷھداف ﺣﯾث أن ھدف أﯾﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪4‬‬
‫داﺋﻣﺎ ھو اﻷداء اﻷﻓﺿل وﻛﻲ ﺗدرك ﻣﻔﮭوم اﻷداء ﻣن ﺧﻼل اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬
‫*ﻣﺳﺗوي اﻷداء اﻟﻣطﻠوب‬
‫*ﻣﺳﺗوي اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫*ﻓﺟوة اﻷداء‬
‫*ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء ﻛﺻدق اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻛﻣﺎ أن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء ھﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارﯾﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﺗﺷﻣل ﺗﺣدﯾد اﻷداء اﻟﻣطﻠوب وﻗﯾﺎس ﻣﺳﺗوي اﻷداء‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻲ وﺗﺣدﯾد اﻟﻔﺟوة وأﺑﻌﺎدھﺎ وﻣراﺣل ﺳدھﺎ وﻣن ﺛم وﺿﻊ ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻣﻠم ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻷداء ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬وﺳﯾﻠﺔ ﺣﻣداوي ‪،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬ﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻧﺷر اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪،‬ﻣﺻر‪،،2004‬ص‪.143‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬ﻓﻼح ﺣﺳﯾن اﻟﺣﺳﯾﻧﻲ ‪،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪،‬ﻋﻣﺎﻧﺎﻷردن‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ص‪.231‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-‬ﻟﻣﯾن ﻋﻠوطﻲ ‪،‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت وﺗﺄﺛﯾرھﺎ ﻋﻠﻲ ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫واﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔاﻟﺟزا ﺋر‪،2004‬ص‪14‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ -‬ﻓﯾﺻل ﻋﺑد اﻟرؤوف اﻟدﺣﻠﺔ‪،‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻷداء اﻟﺑﺷري ‪،‬داﺋرة اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ‪،‬ﻋﻣﺎن اﻷردن‪،2001،‬ص‪.144‬‬
‫‪39‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪(1_2‬ﻧظﺎم ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء ‪.‬‬

‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻔﺟوة‬ ‫ﻣﺳﺗوي اﻷداء اﻟﻣطﻠوب‬

‫ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﻌﻣل‬ ‫ﺗﺣدﯾد أﺑﻌﺎد‬ ‫ﻓﺟوة اﻷداء أو‬

‫ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺟوة‬ ‫اﻟﻣﺄزق اﻹداري‬

‫ﺗﺣدﯾد ﻣداﺧل ﺳد‬ ‫ﻣﺳﺗوي اﻷداء‬

‫اﻟﻔﺟوة‬ ‫اﻟﻔﻌﻠﻲ‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪:‬ﻓﯾﺻل ﻋﺑد اﻟرؤوف اﻟدﺣﻠﺔ‪،‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻷداء اﻟﺑﺷري ‪،‬داﺋرة اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ‪،‬ﻋﻣﺎن اﻷردن ‪،‬‬
‫‪،2001‬ص‪.145‬‬

‫اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺳﺎدس ‪:‬ﯾﺷﯾر اﻷداء إﻟﻲ درﺟﺔﺗﺣﻘﯾق وإﺗﻣﺎم اﻟﻣﮭﺎم اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻔرد وھو ﯾﻌﻛس اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﺣﻘق أو ﯾﺷﺑﻊ ﺑﮭﺎ اﻟﻔرد ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟوظﯾﻔﺔ وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﺣدث ﻟﺑس وﺗداﺧل ﺑﯾن اﻷداء واﻟﺟﮭد ‪،‬ﻓﺎﻟﺟﮭد‬
‫ﯾﺷﯾر إﻟﻲ اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻣﺑذوﻟﺔ أﻣﺎ اﻷداء ﻓﯾﻘﺎس ﻋﻠﻲ أﺳﺎس اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺣﻘﻘﮭﺎ اﻟﻔرد ﻓﻣﺛﻼ اﻟطﺎﻟب ﻗد ﯾﺑذل‬
‫ﺟﮭدا ﻛﺑﯾرا ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻼﻣﺗﺣﺎن وﻟﻛﻧﮫ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻲ درﺟﺎت ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ وﻓﻲ ﻣﺛل ھذه اﻟﺣﺎﻟﺔ ﯾﻛون‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺟﮭد اﻟﻣﺑذول ﻋﺎﻟﻲ ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻷداء ﻣﻧﺧﻔض‪.‬‬

‫اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻊ ‪:‬ﯾﺗﺣدد اﻷداء ﺑﻣﺳﺗوي اﻟداﻓﻌﯾﺔ واﻟﻘدرة وﺗﻔﺎﻋﻠﮭﻣﺎ ﻣﻌﺎ ﺑﻣﻌﻧﻲ اﻷداء ﯾﺳﺎوي‬
‫*اﻟﻘدرة‪.‬‬ ‫= اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬
‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫وﻗد ﺗﻌددت ﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﯾن ﻟﻸداء وﻧذﻛر ﺗﻌرﯾف ﺑﺳﯾط وﺷﺎﻣل ﻟﻸداء ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬راوﯾﺔ ﻣﺣﻣد ﺣﺳن ‪،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻠطﺑﻊ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،2000،1999‬ص‪.215‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬ﻣﺣﻣد ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺣﻧﺎوي‪،‬ﻣﺣﻣد ﺳﻌﯾد ﺳﻠطﺎن‪،‬اﻟﺳﻠوﻛﺎﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻠطﺑﻊ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬ﻣﺻر‪،2000‬ص‪.205‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-‬ﻣﺻطﻔﻲ ﻋﺷوي‪،‬ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ واﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟﻠﻛﺗﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﺟزاﺋر‪،1992،‬ص‪.244‬‬
‫‪40‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻷداء ذاﻟك اﻟﻣﺳﺗوي اﻟذي ﯾﺣﻘﻘﮫ اﻟﻌﺎﻣل ﻋﻧد ﻗﯾﺎﻣﮫ ﺑﻌﻣل ﻣﺎ ﻟذاﻟك ﻓﮭو ﯾرﺗﺑط ﺑﺗﺣﻘﯾق ﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣﮭﺎم اﻟﻣطﻠوب اﻧﺟﺎزھﺎ وﻋﻠﻲ ﻛل ﻓﺎن اﻷداء ﯾﻛون ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻣﺗزاج ﻋدة ﻋواﻣل ﻛﺎﻟﺟﮭد اﻟﻣﺑذول‬
‫وإدراك اﻟدور وﻣﺳﺗوي اﻟﻘدرات اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣل ‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬ﻣﺣددات اﻷداء ‪.‬‬

‫اﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ ھو اﻷﺛر اﻟﺻﺎﻓﻲ ﻟﺟﮭود اﻷﻓراد اﻟﺗﻲ ﺗﺑدأ ﺑﺎﻟﻘدرات وإدراك اﻟدور أو اﻟﻣﮭﺎم وﯾﻌﻧﻲ ھذا‬
‫‪1‬‬
‫أن اﻷداء ﻓﻲ ﻣوﻗف ﻣﻌﯾن ﯾﻣﻛن أن ﯾﻧظر إﻟﯾﮫ ﻋﻠﻲ اﻧﮫ ﻧﺗﺎج اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻣﺗداﺧل ﺑﯾن ﻛل ﻣن‪:‬‬

‫‪/3‬إدراك اﻟدور)اﻟﻣﮭﺎم(‪.‬‬ ‫‪/2‬اﻟﻘدرات‬ ‫‪/1‬اﻟﺟﮭد‬

‫وﯾﺷﯾر اﻟﺟﮭد اﻟﻧﺎﺗﺞ ﻋن ﺣﺻول اﻟﻔرد ﻋﻠﻲ اﻟﺗدﻋﯾم "اﻟﺣواﻓز"إﻟﻲ اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﺟﺳﻣﺎﻧﯾﺔ واﻟﻌﻘﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺑذﻟﮭﺎ‬
‫اﻟﻔرد ﻷداء ﻣﮭﻣﺗﮫ ‪،‬أﻣﺎ اﻟﻘدرات ﻓﮭﻲ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻷداء اﻟوظﯾﻔﺔ وﻻ ﺗﺗﻐﯾر وﺗﻧﻘﻠب‬
‫ھذه اﻟﻘدرات ﻋﺑر ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻗﺻﯾرة وﯾﺷﯾر إدراك اﻟدور أو اﻟﻣﮭﻣﺔ إﻟﻲ اﻻﺗﺟﺎه اﻟذي ﯾﻌﺗﻘد اﻟﻔرد‬
‫اﻧﮫ ﻣن اﻟﺿروري ﺗوﺟﯾﮫ ﺟﮭوده ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻣن ﺧﻼﻟﮫ‪ ،‬وﺗﻘوم اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﺳﻠوك اﻟذي ﯾﻌﺗﻘد اﻟﻔرد‬
‫ﺑﺄھﻣﯾﺗﮭﺎ ﻓﻲ أداﺋﮫ ﻟﻣﮭﺎﻣﮫ ﺑﺗﻌرﯾف إدراك اﻟدور ‪.‬‬

‫وﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﺳﺗوي ﻣرﺿﻲ ﻣن اﻷداء ﻻ ﺑد ﻣن وﺟود ﺣد ادﻧﻲ ﻣن اﻹﺗﻘﺎن ﻓﻲ ﻛل ﻣﻛون ﻣن ﻣﻛوﻧﺎت اﻷداء‬
‫ﺑﻣﻌﻧﻲ أن اﻷﻓراد ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺑذﻟون ﺟﮭود ﻓﺎﺋﻘﺔ وﯾﻛون ﻟدﯾﮭم ﻗدرات ﻣﺗﻔوﻗﺔ وﻟﻛﻧﮭم ﻻ ﯾﻔﮭﻣون أدوارھم ﻓﺎن‬
‫أداﺋﮭم ﻟن ﯾﻛون ﻣﻘﺑوﻻ ﻣن وﺟﮭﺔ ﻧظر اﻵﺧرﯾن ﻓﺎﻟﺑرﻋم ﻣن ﺑذل اﻟﺟﮭود اﻟﻛﺑﯾرة ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻓﺎن ھذا اﻟﻌﻣل‬
‫ﻟن ﯾﻛون ﻣوﺟﮭﺎ ﻓﻲ اﻟطرﯾق اﻟﺻﺣﯾﺢ وﺑﻧﻔس اﻟطرﯾﻘﺔ ﻓﺎن اﻟﻔرد اﻟذي ﯾﻌﻣل ﺑﺟﮭد ﻛﺑﯾر وﯾﻔﮭم ﻋﻣﻠﮫ وﻟﻛن‬
‫ﺗﻧﻘﺻﮫ اﻟﻘدرات ﻓﻌﺎدة ﻣﺎ ﯾﻘﯾم ﻣﺳﺗوي أداﺋﮫ ﻛﺄداء ﻣﻧﺧﻔض وھﻧﺎك اﺣﺗﻣﺎل أﺧﯾر وھو أن اﻟﻔرد ﻗد ﯾﻛون‬
‫ﻟدﯾﮫ اﻟﻘدرات اﻷزﻣﺔ واﻟﻔﮭم اﻟﻼزم ﻟﻠدور اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﮫ وﻟﻛﻧﮫ ﻛﺳول وﻻ ﯾﺑذل ﺟﮭدا ﻛﺑﯾرا ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻓﯾﻛون‬
‫أداء ﻣﺛل ھذا اﻟﻔرد أﯾﺿﺎ ﻣﻧﺧﻔﺿﺎ ‪.‬‬

‫وﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺣﺎل ﻗد ﯾﻛون أداء اﻟﻔرد ﺟﯾدا أو ﻣرﺗﻔﻌﺎ ﻓﻲ ﻣﻛون ﻣن ﻣﻛوﻧﺎت اﻷداء وﺿﻌﯾف ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻣن‬
‫اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻻﺧري‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬راوﯾﺔ ﻣﺣﻣد ﺣﺳن‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪.217،216‬‬
‫‪41‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬ﻋﻧﺎﺻر اﻷداء وﻣﻌﺎﯾﯾره‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻔرع اﻷول ‪:‬ﻋﻧﺎﺻر اﻷداء‬

‫ﺗﮭﺗم اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑرﻓﻊ اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوي اﻷداء ﻓﮭﻲ اﻟﻣﺣرك اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺑﻣﻌﻧﻲ أﻧﮭﺎ ﻣﺻدر اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﯾطر ﻋﻠﻲ اﻷداء ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ‪.‬‬

‫وﻣن ﺟﮭﺔ أﺧري ﻣﺎزاﻟت اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻲ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﯾؤدي ﺑﮭﺎ اﻷﻓرادأﻋﻣﺎﻟﮭم‬

‫إذاأن ھؤﻻء ﺑﺎﺳﺗﺧداﻣﮭم اﻵﻻﺗﺄو ﺑﺗﻧﻔﯾذھم ﻟﻣراﺣل اﻹﻧﺗﺎج ﯾﻣﻛﻧﮭم ان ﯾؤﺛروا ﻋﻠﻲ ﻛﻔﺎءة اﻟﺗﺟﮭﯾزات‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋﻠﻲ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ أﺻﺑﺢ ﺗﺣﺳﯾﻧﮭﺎ ﯾﻌﺗﻣد ﺑﺷﻛل أﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻲ زﯾﺎدة اﻟﻘدرة ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻣل وﻛذا‬
‫اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﯾﮫ وﻣن ﺛم ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟذي ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻷداء اﻟﺟﯾد داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫أوﻻ اﻟﻣﻘدرة ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻣل ‪:‬‬

‫ھﻲ اﻟﻌﻧﺻر اﻷول ﻣن ﻋﻧﺎﺻر اﻷداء وﺗﻛﺗﺳب اﻟﻣﻘدرة ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟﺗﻌﻠﯾم واﻟﺧﺑرة اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻛﻣﺎ أن ﺣﺳن‬
‫اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻣؤھﻼت اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري وﻣﮭﺎراﺗﮫ وﻗدراﺗﮫ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﮭﺎ ﺗﻣﻛن ﻣن اﻟوﺻول إﻟﻲ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫أھداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻋﻠﻲ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ وأﻗﺻﻲ ﻛﻔﺎءة ﻣﻣﻛﻧﺔ وﻟن ﯾﺗﺄﺗﻰ ذاﻟك إﻻ ﻣن ﺧﻼل ‪:‬‬

‫‪_1‬ﺣﺳن اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪:‬ﺗﺗﺿﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن اﻷﻓراد اﻟﻣﺗﻘدﻣﯾن ﻟﺷﻐل وظﯾﻔﺔ‬
‫ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن ﺣﯾث ﻣؤھﻼﺗﮭم وﻣﮭﺎراﺗﮭم وﻛذا ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﮭم وﻛﻔﺎءﺗﮭم ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻌﻠﻲ إدارة اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ أن ﺗﺣدد اﻟﺷروط اﻟواﺟب ﺗواﻓرھﺎ ﻓﻲ اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﺷﻐل ھذه اﻟوظﯾﻔﺔ ﺛم اﻧﺗﻘﺎء أﻓﺿﻠﮭم‬
‫وأﺻﻠﺣﮭم ﻟﻠﻌﻣل ‪.‬‬

‫‪_2‬اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗﻛوﯾن ‪:‬ﻓﻲ اﻟﺣدﯾث ﻋن ﻣرد ودﯾﺔ اﻟﺗدرﯾب ﯾﻘﺎل اﻧﮫ ﻟن ﯾﻛون اﻟﺗدرﯾب ﻣﺟدﯾﺎ إﻻ إذا ﻛﺎن‬
‫ﻣردوده ھﺎم ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ إﻟﻲ اﻟﻌﺎﻣل واﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻌﺗﺑر وظﯾﻔﺔ اﻟﺗدرﯾب اﺣدي اﻟوﺳﺎﺋل اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟرﻓﻊ اﻟﻛﻔﺎءة‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وزﯾﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻛﻣﺎ أﻧﮭﺎ ﻣﻛﻣﻠﺔ ﻟوظﯾﻔﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر واﻟﺗﻌﯾﯾن ﻻن ھذه اﻟﺑراﻣﺞ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻲ ﺗطوﯾر‬
‫‪ keep‬أن‬ ‫وزﯾﺎدة ﻣﮭﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﺣﺳﯾن ﻗدراﺗﮭم ﻋﻠﻲ أداء اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻓﺎﻧﮫ وﻛﻣﺎ ﯾري ‪:‬‬
‫أھداف إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻛوﯾن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ھﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻲ ﻗوة اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺗوﻓر ﻓﯾﮭﺎ اﻟﻣواﺻﻔﺎت‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﻣﺣﻣد ھﺎﻧﻲ ﻣﺣﻣد ‪،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪،‬دار اﻟﻣﻌﺗز ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪،‬اﻻردن ﻋﻣﺎن ‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻲ ‪.259.258،‬‬
‫‪42‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ﻣن ﺧﺻﺎﺋص ﺷﺧﺻﯾﺔ وﻣﮭﺎرات وﻣﻌﺎرف ﻓﺿﻼ ﻋن اﻣﺗﻼك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻲ اﻟﺗﻘدم اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫واﻟﺗطور اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﮭﺎرات واﻟﻣﻌﺎرف ‪،‬ﻛﻣﺎ أن ھذه اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗرﻛز ﻋﻠﻲ أھﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺑﻧﺎء وﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗﻔﻌﯾل اﻟﻘدرات اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻣل ‪:‬‬

‫إن اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻷداء ھو ﺗوﻓر اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻟدي اﻟﻔرد ﺷﺎﻏل اﻟوظﯾﻔﺔ ﻓﺎﻹدارة ﺑدأت ﺗﻌﺗرف‬
‫ﺑﺄھﻣﯾﺔ ھذا اﻟﻣوﺿوع ﻓﺄﺻﺑﺢ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻲ ﻣﺣددات دواﻓﻊ اﻟﻌﻣل ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻲ ﺗﻠك اﻟرﻏﺑﺔ ‪،‬اﻣرأ‬
‫ﺿرورﯾﺎ ﻟرﻓﻊ اﻟﻛﻔﺎءة ھذا وﺗﺗﺄﺛر رﻏﺑﺔ اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل ﺗﺗﻠﺧص ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪_1‬ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪:‬ﺗﺷﻛل ﺟزءاﻛﺑﯾرا ﻣن اﻟﺳﻠوك اﻟﺑﺷري ﻓظروف اﻟﻌﻣل داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﺎھم ﻓﻲ ﺗﺧﻔﯾض ﻣﺳﺗوي اﻷداء ﻛﺗﻠك اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻧﻌدام اﻟﺗﮭوﯾﺔ ‪،‬اﻟﺗدﻓﺋﺔ ‪..،‬آو ﻋدم اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ‬
‫اﻟﺿوﺿﺎء أو ﻏﯾرھﺎ ‪،‬أﻣﺎ اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻓﺗﺷﻛل ﺗﻠك اﻟﻣؤﺛرات اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣد ﻣن ﻛﻔﺎءة اﻷﻓراد‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪،‬وﻣﻧﮭﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻟﻐﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻘﻠص ﻣن رﻏﺑﺔ اﻟﻔرد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻣل ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﺗوﺟﮫ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻧﺣو أﻓﺿل ﺳﺑل اﻷداء وﻣﺳﺎﻋدﺗﮭم ﻋﻠﻲ ﺗﺟﻧب اﻷﺧطﺎء واﻟﺳﻠﺑﯾﺎت ‪.‬‬

‫‪_2‬ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓراد ‪:‬اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻟﻣؤﺛر ﻓﻲ ﻛﻔﺎءة اﻟﻔرد اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ھو ﻣﺎ ﯾرﻏب اﻟﻔرد ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘﮫ ﻣن‬
‫ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت ﻓﺗﺗﺄﺛر طرق ﺗﻔﻛﯾره وأﻧﻣﺎط ﺳﻠوﻛﮫ ﺣﻧﻲ ﯾﺿﻊ ﻟﻧﻔﺳﮫ ﻣرﻛزا وﻣﺳﺗﻘﺑﻼ ‪.‬‬

‫‪_3‬اﻟﺗﺣﻔﯾز ‪:‬ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ وﺿﻊ ﺗﺳﮭﯾﻼت وﺗﺷﺟﯾﻌﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺗﮭدف إﻟﻲ ﺗﺣرﯾك اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣل وﺗدﻓﻌﮫ إﻟﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﻓرص أو ﻧﺷﺎط ﻣﺣدد وﻗد ﯾﻛون ﻣﺎدﯾﺎ ﻣﺗﻣﺛﻼ ﻓﻲ اﻟرواﺗب واﻟﻌﻼوات‪........‬أو ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﻣﺛل ‪:‬‬
‫اﻻﻋﺗراف واﻟﺗﻘدﯾر واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ‪ ...‬وﺗﺗرك اﻟﺣواﻓز اﺛﺄرا اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ إذا ﺣﻘﻘت اﻟﮭدف ﻣن‬
‫وراﺋﮭﺎ ‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء‬

‫ﻛﻣﺎ ذﻛرت ﺳﻌﺎد ﻧﺎﺋف ﺑرﻧوطﯾﺄن اﻟﻧظﺎم اﻟﻧﺎﺟﺢ ﯾﺗﺿﻣن ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﻸداء اﻟﺳﻠﯾم أي ﻣﺎﯾﻌﺗﺑر أداء ﺳﻠﯾم أو‬
‫ﺿﻌﯾف وﯾﺟب ﺗﺣدﯾد ھذه اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﻛل ﻋﻧﺻر ﻣن ﻋﻧﺎﺻر اﻷداء ‪.‬‬

‫ﻓﺿﻼ ﻗد ﺗﺣدد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻌﯾﺎر ﻛم اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣﻘﺑول ﺑﻛوﻧﮫ ﺗﻧﻔﯾذ رﻗم اﻷﻋﻣﺎل وإﻧﺗﺎج ﻣﺣدد ﺧﻼل اﻟﺷﮭر‬
‫اﻟواﺣد ‪،‬ﺑﺣﯾث ﯾﻌﺗﺑر اﻹﻧﺗﺎج اﻟذي ﯾﻘل ﻋن ھذا اﻟرﻗم أداء ﺿﻌﯾف وﻣرﻓوض واﻹﻧﺗﺎج اﻟذي ﯾﺗﺟﺎوز ھذا‬

‫‪43‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫اﻟرﻗم أداء ﻣﺗﻣﯾز ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺣدد ﻣﻌﯾﺎر اﻟﻣواظﺑﺔ ﺑﻌدم ﺗﺟﺎوز ھذا اﻟرﻗم ﺑﺎﻟﻌﯾﺎﺑﺎت اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ ﻏﯾﺎﺑﺎ واﺣدا‬
‫ﺧﻼل اﻟﺳﻧﺔ وﻣﻌﯾﺎر ﺣﺳن اﻟﺗﻌﺎﻣل ھو ﻋدم اﻟدﺧول ﻓﻲ ﻣﺷﺎﺟرة ‪. .......‬‬

‫إن وﺿﻊ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻌﻘدة ﻟذاﻟك ﻗد ﺗﺗﺟﺎوز اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﻌﯾﺎر أداء ﻧﺳﺑﻲ أي‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ أداء اﻟﻔرد ﻣﻊ أداء اﻵﺧرﯾن وﻟﻛن ﺣﺗﻰ إذا أھﻣﻠت وﺿﻊ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻋﻠﯾﮭﺎ أن ﺗﺑﻠور ﺗﺻورھﺎ ﻟﻸداء‬
‫اﻟﺟﯾد واﻷداء اﻟﻣرﻓوض وذاﻟك ﺣﺗﻰ ﺗﻘﻠل ﻣن اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت ﻋﻧد اﻟﺗﻘﯾﯾم ﺑﯾن اﻟﻣﻘﯾﻣﯾن وﺑﯾن طرﻓﻲ آي ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﺗﻘﯾﯾم ﻓﻣﺛﻼ إذا ﻛﺎن ﺳﯾﻘﯾم اﻟﻔرد ﻋﻠﻲ أﺳﺎس اﻟﻣواظﺑﺔ ﻻﺑد أن ﯾﻌرف اﻟﺟﻣﯾﻊ ﻣﺎﻟذي ﺗﻌﺗﺑره اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳﻠوﻛﺎ‬
‫ﺳﯾﺋﺎ ‪،‬ﺑﻌﻛﺳﮫ ﯾﻣﻛن ﻟﻣدﯾر ﻣﻌﯾن أن ﯾﺣﻛم ﻋﻠﻲ ﻣواظﺑﺔ ﺳﯾﺋﺔ ﻓﻲ ﺣﯾن ﯾﺣﻛم ﻣدﯾر ﺛﺎﻧﻲ ﻋﻠﻲ ﻣواظﺑﺔ اﻟﻔرد‬
‫أﺧر ﺳﺟل ﻣواظﺑﺗﮫ اﺳود ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرھﺎ ﻣﻘﺑوﻟﺔ أو ﻗد ﯾﺣﻛم اﻟﻣدﯾر ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرھﺎ ﺳﯾﺋﺔ وﯾﻌﺗﻘد اﻟﻣوظف ﻧﻔﺳﮫ ﺑﺄﻧﮭﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻘﺑوﻟﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪:‬ﻣؤﺷرات اﻷداء وأھﻣﯾﺗﮫ‬

‫‪2‬‬
‫اﻟﻔرع اﻷول ‪:‬ﻣؤﺷرات اﻷداء‪:‬ﯾﻣﻛن ﺗﻘدﯾم أھم اﻟﻣؤﺷرات ‪:‬‬

‫‪_1‬ﻣؤﺷر اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪:‬ﺗﻌرف اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ اﻟﻘدرة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗوﻓرة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺿﻣن‬
‫أﺳﻠوب إﻧﺗﺎﺟﻲ ﻣﻌﯾن ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ وﯾﺗم ﻗﯾﺎس وﺗﺧطﯾط ھذه اﻟﻘدرة ﻋﯾﻧﯾﺎ ﻓﻲ ﺻورة ﺳﺎﻋﺎت‬
‫ﻋﻣل أو وﺣدات إﻧﺗﺎج ‪.‬‬
‫‪-‬إن اﻟﮭدف ﻣن ﺟﻣﯾﻊ اﻟوﺣدات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ھو اﺳﺗﻐﻼل اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺑﺎﻋﻠﻲ ﻛﻔﺎءة ﻣﻣﻛﻧﺔ ﺣﯾث ﺗﺄﺗﻲ‬
‫أھﻣﯾﺔ ھذا اﻟﻣﻌﯾﺎر ﻛوﻧﮫ ﯾرﺗﺑط ارﺗﺑﺎطﺎ وﺛﯾﻘﺎ ﺑﯾن اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣن ﺟﮭﺔ وﺑﯾن ﻛل ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف واﻹرﺑﺎح‬
‫واﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﻣن ﺟﮭﺔ أﺧري ﺣﯾث اﻧﮫ ﻛﻠﻣﺎ ارﺗﻔﻊ اﻹﻧﺗﺎج اﻧﺧﻔﺿت ﺣﺻﺔ اﻟوﺣدة اﻟواﺣدة ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫اﻟﺛﺎﺑﺗﺔ وذاﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗوزﯾﻊ إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻋﻠﻲ وﺣدات اﻛﺑر ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﺳﺗﻐﻼل اﻣﺛل ﻟﻠطﺎﻗﺔ وﻣن ﺛم‬
‫زﯾﺎدة اﻟوﺣدات اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ وﺗﺣﻘﯾق ﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﻷﺳﻌﺎر وﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت أﻣﺎ‬
‫اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻟﻘﯾﺎس ﻛﻔﺎءة اﻷداء ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﻌﯾﺎر اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻓﮭﻲ ‪:‬‬

‫‪ /1‬ﻣدي اﻻﻧﺗﻔﺎع ﻣن اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ ﻋﻠﻣﯾﺎ =اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻔﻌﻠﻲ‬

‫اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ‬

‫‪-1‬ﺳﻌﺎد ﻧﺎﺋف ﺑرﻧوطﻲ ‪،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪،‬ﻋﻣﺎن اﻷردن ‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ‪،2007،‬ص‪.388‬‬

‫‪-‬ﺳوﻧﯾﺎ ﻣﺣﻣد اﻟﺑﺳﻛري ‪،‬اﻟﺗﺧطﯾط و ﻣراﻗﺑﺔ اﻹﻧﺗﺎج ‪،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر ﻣﺻر ‪،2000،‬ص‪.273،‬‬
‫‪2‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫ﺣﯾث ان اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ھﻲ اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ھﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻲ اﻹﻧﺗﺎج ﺑﺎﻗﺻﻲ ﺳرﻋﺔ‬
‫وﺑدون اﻧﻘطﺎع ﻣﺳﺗﺑﻌدا ﻣﻧﮭﺎ اﻟﺗﻌطﻼت اﻟﻣﺳﻣوﺣﺔ ‪.‬‬

‫‪/2‬اﻟﻣدﯨﺎﻟذي ﺳﯾﺗم اﻻﻧﺗﻔﺎع ﺑﮫ ﻣن اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ وھو ‪:‬‬
‫ﻧﺳﺑﺔ اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣﺧطط‬ ‫=‬
‫اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﺗﺻﻣﯾﻣﯾﺔ‬

‫‪/3‬أﻟﻣدي اﻟذي ﯾﺗم ﺑﮫ ﺗﻧﻔﯾذ أھداف اﻟﺧطﺔ =اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻔﻌﻠﻲ‬

‫اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣﺧططﺔ‬
‫ﺣﯾث أن اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣﺧططﺔ ﺗﻣﺛل ﻛﻣﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣﺳﺗﮭدف ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﯾﮫ ﻣن اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‬
‫اﻟﺧطﺔ ‪.‬‬ ‫ﺧﻼل ﻓﺗرة‬

‫‪ /2‬ﻣؤﺷر اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪:‬ﺗﻌرف اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻋﻠﻲ أﻧﮭﺎ اﻟﻧﺎﺗﺞ اﻟذي ﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﮫ ﺑﻘﺳﻣﺔ اﻟﻣﺧرﺟﺎت ﻋﻠﻲ اﺣد‬
‫ﻋﻧﺎﺻر اﻹﻧﺗﺎج ﻓﮭﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣدﺧﻼت وﻣﺧرﺟﺎت ﻧﻔﻘﺎت وإﯾرادات‪ ،‬ﻛﻣﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج وﻋدد اﻟﻣﻛﺎﺋن ‪،‬‬
‫وﻛﻣﯾﺔ أﻹﻧﺗﺎج وﻋدد اﻟﻌﻣﺎل ‪،‬ﻗﯾﻣﺔ اﻹﻧﺗﺎج وﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ‪ ،‬وھﻲ ﺗﺧﺗﻠف ﻋن اﻹﻧﺗﺎج ﻣن ﻛون ھذا اﻷﺧﯾر‬
‫ﯾﻣﺛل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻧﺻف اﻟﻧﮭﺎﺋﯾﺔ آو اﻟﻧﮭﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾﻧﻣﺎ ﺗﻌﺗﺑر اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻋﻠﻲ أﻧﮭﺎ ﻋﻼﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﺑﻣﻔردات اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﮭﻲ ﺗﺣﻣل ﺗﻘﯾﯾﻣﺎ أﻛﺛر دﻗﺔ ﻣن اﻹﻧﺗﺎج ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣل وطرﯾﻘﺔ‬
‫اﺳﺗﺧدام اﻵﻟﺔ أو اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ ‪...‬اﻟﺦ ‪.‬‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ =اﻟﻣﺧرﺟﺎت =اﻹﻧﺗﺎج‬
‫اﻟﻌﻣل ‪+‬رأس اﻟﻣﺎل ‪+‬اﻷرض ‪+‬اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣدﺧﻼت‬
‫اﻣﺎ اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﺟزﺋﯾﺔ ﻓﮭﻲ ﺗﻌﺑر ﻋن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﺣﺟم اﻟﻧﺎﺗﺞ وواﺣد ﻣن ﻋواﻣل اﻹﻧﺗﺎج ﺣﯾث ﺗﻌﺑر‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﺟزﺋﯾﺔ =اﻟﻧﺎﺗﺞ‬
‫اﺣد ﻋواﻣل اﻹﻧﺗﺎج‬
‫‪/3‬ﻣؤﺷر اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ ‪:‬ﺗﻌرف اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﯾﻔﮭﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو ﺗﺳﺎھم‬
‫ﺑﮭﺎ ﻣﻊ ﻏﯾرھﺎ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﺧﻠق اﻟﻧﺎﺗﺞ اﻟوطﻧﻲ أو ھﻲ ﻋواﺋد ﻋواﻣل اﻹﻧﺗﺎج وﻋﻠﯾﮫ ﻓﺎ ن‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ اﻹﺟﻣﺎﻟﯾﺔ =ﻗﯾﻣﺔ اﻹﻧﺗﺎج –)ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻹﻧﺗﺎج ‪+‬اﻻھﺗﻼﻛﺎت ( وﯾﻣﻛن ﺣﺳﺎب اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ طﺑﻘﺎ ﻟﻠﺧطوات اﻟﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪45‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺗﺣدﯾد ﻗﯾﻣﺔ اﻹﻧﺗﺎج اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺳﺗﺑﻌد ﻣن اﻹﻧﺗﺎج اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻧﺎﺻر واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣؤﺳﺳﺎت أﺧري واﻟﺗﻲ اﺳﺗﺧدﻣت ﻓﻲ‬
‫ﺳﺑﯾل إﺧراج ھذا اﻹﻧﺗﺎج ‪.‬‬
‫‪-3‬ﻧطرح ﻣن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ اﻹﺟﻣﺎﻟﯾﺔ اھﺗﻼﻛﺎت اﻷﺻول اﻟﺛﺎﺑﺗﺔ ﻟﻧﺻل إﻟﻲ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ اﻟﺻﺎﻓﯾﺔ‪.‬‬
‫‪-4‬اﻟﺧطوة اﻷﺧﯾرة ﺗﺑوﯾب اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻛون اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ اﻟﺻﺎﻓﯾﺔ ﻓﮭذه اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻷﺧﯾرة‬
‫ﺗﻧطوي ﻋﻠﻲ ﻣﺎﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫)اﻟﻘﺎﻋدة‪،‬اﻟﻌﺎﺋد (‪)،‬اﻷﺟور ‪،‬اﻟرواﺗب (‪)،‬اﻟرﯾﻊ(‪.‬‬

‫‪/4‬ﻣؤﺷر اﻟرﺑﺣﯾﺔ ‪:‬ﯾﻌﺑر اﺻطﻼح اﻟرﺑﺢ ﻟدي اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾن ﻋن زﯾﺎدة ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﺳﻠﻊ‬
‫واﻟﺧدﻣﺎت ﻋن ﺗﻛﺎﻟﯾف ﻋواﻣل اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ إﻧﺗﺎج ھذه اﻟﺳﻠﻊ ‪،‬أو اﻟﺧدﻣﺎت ‪،‬ﻓﺎﻟرﺑﺢ ھو اﻟﻔﺎﺋض‬
‫ﻋن اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ‪،‬أي أن اﻟرﺑﺢ ﯾﺳﺎوي اﻹﯾرادات ﻣطروﺣﺎ ﻣﻧﮭﺎ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ‪.‬‬

‫‪/5‬ﻣؤﺷر اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻲ راس اﻟﻣﺎل اﻟﻣﺳﺗﺛﻣر ‪:‬ﯾﻛﺗﺳب ھذا اﻟﻣﻌﯾﺎر أھﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ دراﺳﺔ ﺗﻘﯾﯾم ﻛﻔﺎءة أداء‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﯾﻌﺑر ﻋﻧﮫ ﺑﺎﻟﺻﯾﻐﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬

‫اﻟرﺑﺢ‬ ‫=‬ ‫* اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‬ ‫*ﻣﻌدل اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻲ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر =اﻟرﺑﺢ‬

‫رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣﺳﺗﻣر‬ ‫رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣﺳﺗﺛﻣر‬ ‫اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‬
‫وﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻧﺳﺑﺔ ھذا اﻟﻌﺎﻣل ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻛﺎن اﻷداء اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻛﻔؤا ‪.‬‬
‫وﯾوﺿﺢ ھذا اﻟﻣؤﺷر اﻟﺳرﻋﺔ أو اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺗﻲ ﺗﺟري ﺑﮭﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺳﺗﺧدام أﺻول اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﮭﺎ‬
‫اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ وھﻧﺎك ﻣؤﺷرات أﺧري ‪:‬‬
‫‪-‬اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف–اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت –اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﺗﻘﯾﯾم اﻟﺳﯾوﻟﺔ ﻟرﻓﻊ ﻟرأس اﻟﻣﺎل –درﺟﺔ اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ –درﺟﺔ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟﺳﻠﻌﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗوردة –درﺟﺔ اﻟﻣﺳﺎھﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺻدﯾر –اﻟﻣﺧزون اﻟﺳﻠﻌﻲ ﻣن اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺟﺎھزة‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬ﻧﺳﺑﺔ اﻷﯾدي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟﻘﯾﻣﺔ اﻹﻧﺗﺎج –اﻻﻧﺣراﻓﺎت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬أھﻣﯾﺔ اﻷداء‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬ﻋﻘﯾل ﺟﺎﺳم ﻋﺑد ﷲ ‪،‬ﻣدﺧل ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻟﺟدوي اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻔﻧﯾﺔ وﺗﻘﯾﯾم ﺟدوى اﻷداء دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر‪،‬ﻋﻣﺎن اﻷردن‪،1999،‬ص‪.212‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬ﻟﻣﯾن ﻋﻠوطﻲ ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره ‪،‬ص‪143‬‬
‫‪46‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫ﯾﻌﺗﺑر اﻷداء اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻣن أھم اﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد درﺟﺔ ﺗطور وﺗﻧظﯾم اﻻﻗﺗﺻﺎد ‪،‬ﺣﯾث ﻣن ﺧﻼﻟﮫ‬
‫ﺗﺗﺷﻛل اﻟرﻛﺎﺋز اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ واﻟﺗﻲ ﺗؤﻣن اﻧطﻼﻗﺔ ﻧﺣو اﻟﺣﺿﺎرة واﻟرﻗﺎء اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ‪،‬و اﻟذي ﯾﺑﻧﻲ‬
‫ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻲ ﻋﻠﻲ أﺳﺎس اﻟﺗراﻛﻣﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘﻘﮭﺎ اﻟﺑﻠدان واﻟﺗﻲ ﺗﻧﻌﻛس ﻣﺑﺎﺷرة ﻋﻠﻲ‬
‫ﺗطور اﻟدﺧل اﻟﻘوﻣﻲ وﻟﮭذا ﻛﺎن اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﻘﯾﺎس اﻷداء ﻣﻧذ اﻟﻘدم ﻓﻘد ﻛﺎن ﻟﻔرﯾدرﯾك ﺗﺎﯾﻠور اﻟﻔﺿل ﻓﻲ‬
‫دراﺳﺔ اﻟدﻗﯾﻘﺔ ﻟﻠﺣرﻛﺎت اﻟﺗﻲ ﻛﺎن ﯾؤدﯾﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣل وﺗوﻗﯾت ﻛل ﻣﻧﮭﺎ ﺑﻘﺻد اﻟوﺻول إﻟﻲ اﻟوﻗت اﻟﻼزم‬
‫ﻹدارة اﻵﻟﺔ وإﯾﻘﺎﻓﮭﺎ ‪،‬‬
‫وﻟﻘد ﻛﺎن ﺟوھر اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻲ أﺟراھﺎ ﺗﺎﯾﻠور ھﻲ أن ھﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن ﺗﻔﺎﺻﯾل اﻟﺣرﻛﺎت ﺗﺷﺗرك ﻓﯾﮭﺎ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻛﻐﯾره ‪،‬ﺑﺣﯾث إذا أﻣﻛن ﻣﺷﺎھدة ﻛل ھذه اﻟﺣرﻛﺎت ودراﺳﺔ اﻟزﻣن اﻟﻣﺳﺗﻐرق ﻓﻣن اﻟﻣﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎر‬
‫اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ وﺣدة ﻓﻧﯾﺔ ﯾﺳﺗﻔﺎد ﻣﻧﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﮭﺔ اﻟﺗﻲ ﻟم ﯾﺟري ﺑﮭﺎ دراﺳﺔ زﻣن ﺧﺎﺻﺔ ﺑﮭﺎ‬
‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎﺳﺑﻘﺄن اﻟﻧظرة إﻟﻲ اﻷداء ﻛﺎﻧت ﺗﻘﺗﺻر ﻓﻘط ﻋﻠﻲ اﻟزﻣن اﻟﻣﺳﺗﻐرق ﻟﺗﺣدﯾد ﻣﻌدﻻت‬
‫اﻷداء وﻟﻛن ﺳرﻋﺎن ﻣﺎ ﺗطورت ﺗﻠك اﻟﻧظرة وﻓﻘﺎ ﻟﺗطورات اﻟﻣﺣﯾط ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪:‬ﻋواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻛﻌواﺋق ﻟﻸداء وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻷداء‬

‫‪2‬‬
‫اﻟﻔرع اﻷول ﻋواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻛﻌواﺋق ﻟﻸداء‪:‬‬
‫ھﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﻌواﻣل ﺧﺎرج ﻧطﺎق ﺳﯾطرة اﻟﻔرد واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗؤﺛر ﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗوي أداﺋﮫ وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أن‬
‫ﺑﻌض ھذه اﻟﻌواﻣل ﻗد ﺗؤﺧذ ﻛﺄﻋذار إﻻ أﻧﮭﺎ ﯾﺟب أن ﺗؤﺧذ ﻓﻲ ﻋﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻷﻧﮭﺎ ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ وﻣوﺟودة‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻌل ‪.‬وﻣن أﻛﺛر ﻋواﺋق اﻷداء ﺷﯾوﻋﺎ ‪:‬ھﻲ اﻟﻧﻘص أو اﻟﺗﺻﺎرع اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻋﻠﻲ وﻗت اﻟﻔرد ‪،‬ﻋدم اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺳﮭﯾﻼت اﻟﻌﻣل واﻟﺗرﻛﯾﺑﺎت واﻟﺗﺟﮭﯾزات واﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻣﺣددة واﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ ‪،‬ﻧﻘص اﻟﺗﻌﺎون‬
‫ﻣن اﻵﺧرﯾن وﻧﻣط اﻹﺷراف ‪ ،‬اﻟﺣرارة واﻟﺿوﺿﺎء واﻹﺿﺎءة وﺗرﺗﯾب اﻵﻻت ‪ ،‬اﻟوردﯾﺎت وﺣﺗﻰ اﻟﺣظ‬
‫واﻟﺻدﻓﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻋواﺋق ﻟﻸداء ‪،‬وﯾﺟب اﻟﻧظر إﻟﻲ ھذه اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻋﻠﻲ أﻧﮭﺎ ﻣؤﺛرات ﻋﻠﻲ‬
‫اﻟﺟﮭد واﻟﻘدرة )اﻧظر اﻟﺷﻛل رﻗم )‪،((2-2‬ﻓﻌﻠﻲ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل أي ﻋطل ﻓﻲ أﯾﺔ آﻟﺔ أو ﺟﮭﺎز ﯾﻣﻛن أن ﯾؤﺛر‬
‫ﺑﺳﮭوﻟﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﺟﮭد اﻟذي ﯾﺑذﻟﮫ اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﻌﻣل أﯾﺿﺎ ﻓﺎن اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻐﯾر اﻟواﺿﺣﺔ أو ﻧﻣط اﻹﺷراف‬
‫اﻟﺳﯾﺊ‪،‬ﯾﻣﻛن آن ﯾﺳﺑب اﻟﺗوﺟﯾﮫ اﻟﺧﺎطﺊ ﻟﻠﺟﮭود ﺑﻧﻔس اﻟطرﯾﻘﺔ ﻓﺎن اﻟﻧﻘص ﻓﻲ اﻟﺗدرﯾب ﯾﻣﻛن أن ﯾﺗﺳﺑب ﻓﻲ‬
‫اﺳﺗﻐﻼل ﺳﺊ ﻟﻠﻘدرات اﻟﻣوﺟودة ﻟدي اﻷﻓراد ﻟذا ﻓﺎﻧﮫ ﻣن أھم واﻛﺑر ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻹدارة ھﻲ ‪:‬‬

‫‪-3‬اﻟزﻏودي ﻣﺣﻣد اﻟﺳﺎﯾﺢ‪،‬ﻣراﺟﻌﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ودورھﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ "اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻷﻧﺎﺑﯾب"‪،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺳﺗر ‪،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ واﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪،‬ص ‪.41‬‬

‫‪-1‬راوﯾﺔ ﻣﺣﻣد ﺣﺳن ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره ‪،‬ص ‪.217‬‬

‫‪47‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ﺗوﻓﯾر ﺷروط ﻋﻣل ﻛﺎﻓﯾﺔ وﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗوﻓﯾر ﺑﯾﺋﺔ ﻣدﻋﻣﺔ ﯾﻘل ﻓﯾﮭﺎ ﻋواﺋق اﻷداء إﻟﻲ ادﻧﻲ ﺣد ﻣﻣﻛن ‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪(2-2‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌدل وﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻷداء‪.‬‬

‫اﻟظروف‬
‫اﻟﻣﺎدﯾﺔاﻹﺿﺎءة‬
‫اﻟﺟﮭد‬ ‫اﻟﺿوﺿﺎء‬
‫اﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻘدرات‬ ‫ﺗرﻛﯾب اﻵﻻت‪،‬اﻟﺣرارة‬
‫اﻻﺗﺟﺎه‬ ‫اﻷﺟﮭزة‪،‬اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ‬

‫اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‬
‫اﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫اﻟﺗدرﯾب‬
‫اﻟﺗﻌﻠﯾم واﻻﺷراف‬
‫اﻟﺣظ‪،‬اﻟﺻدﻓﺔ اﻟوردﯾﺎت‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬راوﯾﺔ ﻣﺣﻣد ﺣﺳن ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره ‪،‬ص ‪.118‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣﺷﻛﻼت اﻷداء ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻲ اﻟرﻏم ﻣن ﺳﻌﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن إﻟﻲ اﻷداء اﻟﺟﯾد ﻟﻠﻌﻣل إﻻ أﻧﮭم ﺳوف ﯾﺻﺎدﻓﮭم ﻣن ﺣﯾن ﻵﺧر ﻣﺷﺎﻛل‬
‫ﺗﻌوق وﺻوﻟﮭم إﻟﻲ ﻣﺳﺗوي اﻷداء اﻟﻣﺳﺗﮭدف ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وﺳوف ﻧﻌرض ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻧظﺎم ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ھذه اﻟﻣﺷﻛﻼت ‪:‬‬

‫ﺷﻛل رﻗم )‪(3-2‬ﻧظﺎم ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣﺷﻛﻼت اﻷداء ‪.‬‬

‫ﺻف اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻋﻠﻲ أﺳﺎس ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺎھو ﻛﺎﺋن ﺑﻣﺎ ﯾﺟب أن ﯾﻛون‬
‫‪-1‬زھﯾر ﺛﺎﺑت‪،‬ﻛﯾف ﺗﻘﯾم أداء اﻟﺷرﻛﺎت واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪،‬دار ﻗﺑﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬ﻣﺻر اﻟﻘﺎھرة ‪،2001،‬ص‪.203‬‬
‫اﻋﻘد ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾم ﻟﺗﺣدﯾد أﺳﺑﺎب ﺗدﻧﻲ اﻷداء‬

‫‪48‬‬
‫ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﻘدرة‬ ‫ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺟﮭود‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪:‬زھﯾر ﺛﺎﺑت ‪،‬ﻛﯾف ﺗﻘﯾم أداء اﻟﺷرﻛﺎت واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪،‬دار ﻗﺑﺎء ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬ﻣﺻر‬
‫اﻟﻘﺎھرة‪، 2001،‬ص‪.204‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬ﻣدﺧل إﻟﻲ ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫‪49‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫إن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن أھم وظﺎﺋف إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻘﯾﯾم ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫أن ﺗﺣﻛم ﻋﻠﻲ ﺑراﻣﺟﮭﺎ وأﻧظﻣﺗﮭﺎ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋﻠﻲ ﻣدي ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف وذاﻟك ﻟﺗﻌدد اﻵﺛﺎر اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻧﮭﺎ‬
‫وﻋﻼﻗﺗﮭﺎ ﺑﺎﻟﻣﮭﺎم اﻻﺧري ﺣﯾث ﺛﺑت وﻣﻧذ اﻟﻘدم وﺟود ﻓروق واﺧﺗﻼﻓﺎت ﺑﯾن اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻟﮭذه‬
‫اﻟﻔروق ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻲ ﺻﻼﺣﯾﺔ اﻟﻔرد وﺣﺟم ﻋﻣﻠﮫ وأداﺋﮫ وﻛذاﻟك اﺳﺗﻣراره ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬ﺣﯾث ﺗﺟﺑر اﻟرؤﺳﺎء‬
‫ﻋﻠﻲ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ وﻣﻼﺣﻘﺔ أداء ﻣرؤوﺳﯾﮭم ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻌﻣل ﺑﻧﺷﺎط وﻛﻔﺎءة ﺑﻣظﮭر اﻟﻣﻧﺗﺟﯾن أﻣﺎم رؤﺳﺎﺋﮭم‬
‫ﻛﻣﺎ أﻧﮭﺎ ﻣﻌﻘدة ﻻن ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﺻﻌب ﻗﯾﺎﺳﮫ وﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠك اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟطﺎﻗﺔ اﻟذھﻧﯾﺔ واﻟﻌﻘﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪:‬ﺗﺣدﯾد ﻣﻌﻧﻲ اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﮭﺔ وﺗﻌرﯾف أداء اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري‬

‫ﻗﺑل اﻟﺗطرق إﻟﻲ ﻣﻔﮭوم ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﯾﺗم أوﻻ ﺗﺣدﯾد ﻣﻌﻧﻲ اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﺛﻼﺛﺔ ‪،‬ﻗﯾﺎس ‪،‬ﺗﻘﯾﯾم ‪،‬ﺗﻘوﯾم ‪ ،‬ﺑﻐﯾﺔ‬
‫ﺗﻔﺎدي اﻻﻟﺗﺑﺎس اﻟذي ﻗد ﯾﺣدث ﻋﻧد اﺳﺗﺧدام ھذه اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻋﻧد اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻔرع اﻷول ‪:‬ﺗﺣدﯾد ﻣﻌﻧﻲ اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﮭﺔ )ﺗﻘﯾﯾم ‪،‬ﻗﯾﺎس ‪،‬ﺗﻘوﯾم (‪.‬‬

‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻻﻧﺗﺷﺎر ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻗﯾﺎس وﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﻛﺄﺣد وظﺎﺋف إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ظﮭرت ﻣﺷﻛﻠﺔ اﺳﺗﺧدام‬
‫اﻟﻣﺻطﻠﺢ ﺗﻘﯾﯾم أو ﻗﯾﺎس وھذا ﻟﻠدﻻﻟﺔ ﻋﻠﻲ ﻧﻔس اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ )ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء(ﺑﺳﺑب اﻟﺗرﺟﻣﺔ اﻟﺣرﻓﯾﺔ ﻣن اﻟﻠﻐﺔ‬
‫اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ إﻟﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ‪.‬‬
‫وﯾﻘود اﻟﺗﻔﺣص اﻟدﻗﯾق ﻟﻠﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ إﻟﻲ اﻻﺳﺗﻧﺗﺎج ﺑﺎن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻗﯾﺎس وﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ھﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﻣرﻛﺑﺔ ﺗﺗﺿﻣن ﺛﻼث ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻓرﻋﯾﺔ ھﻲ ‪:‬‬
‫‪-1‬ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺣﻘق ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣوﺿوﻋﺔ وﯾطﻠق ﻋﻠﻲ ھذه اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺑﺎﻟﻘﯾﺎس ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوي اﻷداء اﻟﻣﺣﻘق إذا ﻛﺎن ﺟﯾدا ا و ﺿﻌﯾﻔﺎ أي ﺑﻣﻌﻧﻲ إﻋطﺎء اﻷداء ﻗﯾﻣﺔ وﯾطﻠق ﻋﻠﻲ ھذه‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم أو اﻟﺗﻘدﯾر‪.‬‬
‫‪-3‬ﺗﻌزﯾز ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة أو ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف ﻣن اﻷداء اﻟﻣﺣﻘق وﯾطﻠق ﻋﻠﻲ ھذه اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘوﯾم‪.‬‬

‫إذن ﻓﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﯾﺟب أن ﺗﺗﺿﻣن ﻗﯾﺎﺳﮫ وﺗﻘﯾﯾﻣﮫ وﺗﻘوﯾﻣﮫ وھﻲ ﻣﺎﯾﻌﺑر ﻋﻧﮫ ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ‬
‫اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ ﺑﻛﻠﻣﺔ ‪appréciation‬وﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻻﻧﺟﻠﯾزﯾﺔ ‪appraisal‬أﯾﯾﺟﺑﺄﻧﺗﻧطوي ھذه اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻋﻠﻲ ﻣﮭﻣﺔ‬
‫ﺗﺣدﯾد وﻗﯾﺎس وإدارة أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وھﻲ ﺗﺷﻣل ﻋﻠﻲ ﺛﻼث ﻣﻛوﻧﺎت أﺳﺎﺳﯾﺔ ھﻲ‪:‬‬
‫‪-1‬ﺑﻌﺟﻲ ﺳﻌﺎد ‪،‬ﺗﻘﯾﯾم ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻧظﺎم ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ "دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﻔطﺎﻟﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ"‪،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬
‫‪،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺑوﺿﯾﺎف اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ‪،2007 ،‬ص‪.13‬‬
‫‪50‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫‪-‬اﻷداء اﻟﻣؤﺛر ﻋﻠﻲ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻷداء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪.‬‬

‫‪-‬ﻗﯾﺎس درﺟﺔ ﺟودة اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻗﯾﺎﺳﺎ ﺑﻣﺎ ﺗم ﺗﺧطﯾطﮫ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﻌﺗﻣدة واﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن وﺗطوﯾر اﻷداء وﻋﻠﯾﮫ‬
‫ﻓﻛﻠﻣﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء اﻟﺗﻲ اﺳﺗﺧدﻣت ﻓﻲ ھذا اﻟﺑﺣث ھﻲ ﻛﻠﻣﺔ ﺗﻌﺑر ﻋن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ )ﻗﯾﺎس ‪ ،‬ﺗﻘﯾﯾم‬
‫‪،‬ﺗﻘوﯾم (‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬ﺗﻌرﯾف أداء اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري‬

‫ﻗﺑل اﻟﺗطرق إﻟﻲ ﻣﻔﮭوم ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﺳوف ﻧﺣﺎول إﻋطﺎءﺗﻌﺎر ﯾﻔﻸداء اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري‬

‫ﻣن اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻣوﺟﮭﺔ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق ھدف ﻣﻌﯾن‬ ‫ﯾﻣﻛن ان ﻧﻌرﻓﮫ ﻋﻠﻲ اﻧﮫ ﺳﻠﺳﻠﺔ‬
‫أﻣﺎ» ‪ « rothwell&jowett‬ﻓﯾرا ﺑﺎن أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ھو اﻧﻌﻛﺎس ﻟﻣدي ﻧﺟﺎح اﻟﻔرد أو ﻓﺷﻠﮫ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻷھداف اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻣﻠﮫ أﯾﺎ ﻛﺎﻧت طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣل ‪.‬‬
‫وﯾﻘول» ‪ « thmas‬أﻧﺄداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ھو اﻟﻘﯾﺎم اﻟﻔرد ﺑﺎﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻣﮭﺎم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻛون ﻣﻧﮭﺎ ﻋﻣﻠﮫ ﺧﻼل‬
‫ﻓﺗرة ﻣﺣددة ‪،‬ﻛﻣﺎ ﻋرﻓﮭﺎ أﯾﺿﺎ ﺑﺎﻧﮭﺎ ﻗﯾﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﮭﺎم اﻟﻣﻧوطﺔ ﻟﮭم وﻓق اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣددھﺎ‬
‫أﺟﮭزﺗﮭم ﻟﺗﺣﻘﯾق أھداف اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﯾﺷﻐﻠوﻧﮭﺎ ‪.‬‬

‫وﯾري اﻟﺑﺎﺣﺛون أن اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ھو اﻟﻣﺣدد اﻷﺳﺎﺳﯾﻸداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺣﯾث ﯾﻛون ﻣﺳﺗوي اﻷداء‬
‫ﻛﻣﺣﺻﻠﺔ ﻟﻠﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻔرد وﻧﺷﺄﺗﮫ واﻟﻣوﻗف اﻟذي ﯾواﺟﮭﮫ أﯾﺄﻧﺎﻷداء ﻻ ﯾظﮭر إﻻ ﻛﻧﺗﯾﺟﺔ ﺿﻐوط أو‬
‫ﻗوي ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻓﻲ داﺧل اﻟﻔرد ﻧﻔﺳﮫ ‪،‬وﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺣﺎل ﻓﺎن ھﻧﺎك ﺗﻔﺎﻋل وﺗواﻓق ﺑﯾن اﻟﻘوي اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﻘوي‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻲ ظﮭور اﻷداء‪.‬‬
‫وﻣﻧﮫ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎج ﺗﻌرﯾف ﺷﺎﻣل ﻷداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وھو" ﻗﯾﺎم اﻟﻔرد ﺑﺄﻋﺑﺎء وظﯾﻔﺗﮫ ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‬
‫واﻟواﺟﺑﺎت واﻟﻣﮭﺎم اﻟﻣﻧوطﺔ ﺑﮫ )اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ(ﻣﻊ ﺿرورة اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﻲ ذاﻟك‬
‫)اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ(‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﺷداﻧﻲ ﻟﯾﻠﯾﺔ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره ‪،‬ص‪.66،65‬‬
‫‪51‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬ﻣﻔﮭوم ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬

‫ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻌراض ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﺗﻌﺎرﯾف ‪:‬‬

‫اﻟﺗﻌرﯾف اﻷول ‪:‬ﻣﻔﮭوم ﻗﯾﺎس وﺗﻘﯾﯾم اﻷداء وردت ﻋدة ﻣﻔﺎھﯾم ﺗﺑﺎﯾﻧت ﻓﻲ ﻣﺿﻣون اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ واﻟﮭدف ﻣن‬
‫اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ ﻓذھب اﻟﺑﻌض إﻟﻲ اﻋﺗﺑﺎرھﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ دورﯾﺔ ھدﻓﮭﺎ ﻗﯾﺎس ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﺟﮭد اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺑذﻟﮭﺎ اﻟﻔرد واﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺎرﺳﮭﺎ ﻓﻲ ﻣوﻗف ﻣﻌﯾن وﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ھدف ﺧططت ﻟﮫ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺳﺑﻘﺎ ‪.‬‬
‫ووﺻﻔﮭﺎ آﺧرون "ﺑﺄﻧﮭﺎ دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻌﻣﻠﮭم وﻣﻼﺣظﺔ ﺳﻠوﻛﮭم وﺗﺻرﻓﺎﺗﮭم أﺛﻧﺎء اﻟﻌﻣل‬
‫ﻟﻠﺣﻛم ﻋﻠﻲ ﻣدي ﻧﺟﺎﺣﮭم وﻣﺳﺗوي ﻛﻔﺎءﺗﮭم ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎﻟﮭم اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ وأﯾﺿﺎ ﻟﻠﺣﻛم ﻋﻠﻲ إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻧﻣو‬
‫واﻟﺗﻘدم ﻟﻠﻔرد ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل وﺗﺣﻣﻠﮫ ﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻛﺑر أو ﺗرﻗﯾﺔ ﻟوظﯾﻔﺔ أﺧري ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﺗﻌﺎرﯾف اﺧري ﻧﺟد أن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻗﯾﺎس وﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﺗﻣﺛل اﺣد أھﻣﺎﻷﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﻘﺎس ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ أداءاﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻲ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف واﻧﻌﻛﺎﺳﺎﺗﮭﺎ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ‬
‫‪1‬‬
‫واﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻓﻲ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻔرد وﻛذا اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻲ ﻣدي ﺟودة أداﺋﮫ ﻋﻧد ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ھﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘدﯾر أداء ﻛل ﻓرد ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‬
‫ﻟﺗﻘدﯾر ﻣﺳﺗوي وﻧوﻋﯾﺔ أداﺋﮫ وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻟﺗﺣدﯾد ﻓﯾﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻷداء ﺟﯾدا أم ﻻ وﻓﻲ أي ﻣﺟﺎﻻت ھذا‬
‫اﻷداء وﻗد ﯾﺷﻣل ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﻋﻣﺎل اﻟﻣﺳﻧدة ﻟﻠﻔرد و‪/‬أو ﺟﮭوده و‪/‬أو ﺳﻠوﻛﮫ ‪.‬‬
‫وﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗم اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ وﻓق ﻧظﺎم ﻋﻠﻣﻲ ﻣدروس ﻓﻼ ﺑد وان ﺗﺳﺗﻧد ﻋﻠﻲ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﻸداء ﻣﮭﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وطﺑﯾﻌﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﻣﻠﮭﺎ وﻛذاﻟك ﻋﻠﻲ ﻣﻘﺎرﻧﺔ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﯾن ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺛﺎﻟث ‪:‬إن ﻗﯾﺎس ﻛﻔﺎءة اﻷداء ﯾﮭدف إﻟﻲ دراﺳﺔ ﻣﺎﺗﺣﻘق ﻣن اﻷھداف اﻟﻣرﺳوﻣﺔ ودراﺳﺔ ﺳﺑب‬
‫اﻻﻧﺣراﻓﺎت إن وﺟدت ووﺿﻊ اﻟﺣﻠول ﻟﺗﺻﺣﯾﺢ ذاﻟك وھذا ﯾﻌﻧﻲ ﻗﯾﺎس اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ﻣﻊ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﺷروع‬
‫وﻣﻘﺎرﻧﺗﮭﺎ ﺑﺎﻷھداف اﻟﻣرﺳوﻣﺔ ﺿﻣن دراﺳﺔ ﻟﻠﺟدوى اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻛذاﻟك ﻟﻠﺣﻛم ﻋﻠﻲ ﻣدي ﻛﻔﺎءة اﻹدارة‬
‫واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ إدارة وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻋن ﻣﺎھو ﻣﺧطط ﻟﮫ‬
‫‪3‬‬
‫ﻟﻔﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻣﺣﻣد ھﺎﻧﻲ ﻣﺣﻣد‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره ‪،‬ص‪.253،252‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬ﺳﻌﺎد ﻧﺎﺋف ﺑرﻧوطﻲ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪.278‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬ﯾوﺣﻧﺎ ﻋﺑد أل ادم وﺳﻠﯾﻣﺎن اﻟﻠوزي‪،‬دراﺳﺔاﻟﺟدوي اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﺗﻘﯾﯾم ﻛﻔﺎءة أداء اﻟﻣﻧظﻣﺎت ‪،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬ﻋﻣﺎن‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ اوﻟﻲ‬
‫واﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪2005،2000 ،‬ص‪.200‬‬
‫‪52‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺗﻌرﯾف اﻟراﺑﻊ ‪:‬ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ اﻟﻧظر إﻟﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﻋﻠﻲ اﻧﮫ ﻗﯾﺎس اﻷداء وﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ‬
‫ﺳﺑق ﺗﺣدﯾدھﺎ واﻟﻣﺳﺗﻣدة ﻣن اﻷھداف اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ وﺗﺣدﯾد اﻻﻧﺣراﻓﺎت ووﺿﻊ اﻟﺧطط اﻷزﻣﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻷداء‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺷﻛل ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻷﺧﯾرة ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﮭﺎ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‬
‫اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ اﻟﻣوﺟﮭﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف اﻟﻣﺣددة ﻣن ﻗﺑل ﺑﻣﺎ ﯾوﻓره ﻣن ﺑﯾﺎﻧﺎت وﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻣﺎ ﯾﺳﮭم ﺑﮫ ﻣن‬
‫‪1‬‬
‫ﺟﮭود ﻓﻲ ﺗﺷﺧﯾص وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻼت ووﺿﻊ ﺧطط اﻟﺣﻠول واﻟﺗطوﯾر ‪.‬‬

‫وھﻧﺎك ‪3‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻷداء واﻟﻣﻧﺷﺎت ﯾوﺿﺣﮭﺎ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪(4-2‬‬

‫ﺛﻼث ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬

‫اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻋﻠﻲ اﻟﻣﺳﺗوي‬ ‫اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻋﻠﻲ اﻟﻣﺳﺗوي‬ ‫اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻋﻠﻲ اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﻛﻠﻲ‬
‫اﻟﻔردﯾﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬ ‫اﻟوظﯾﻔﯾﺎﻟﺟز ﺋﻲ ﺗﻘﯾﯾم إدارة‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻣﻧﺷﺎت‬
‫اﻟﺟز ء‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪:‬زھﯾر ﺛﺎﺑت ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره ‪،‬ص‪.15‬‬

‫اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺧﺎﻣس ‪:‬ﯾﻣﻛﻧﺗﻌرﯾف ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري ﻋﻠﻲ اﻧﮫ ﻗﯾﺎس ﻣدي ﻗﯾﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟوظﺎﺋف‬
‫اﻟﻣﺳﻧدة إﻟﯾﮭم وﺗﺣﻘﯾﻘﮭم ﻟﻸھداف اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﻧﮭم وﻣدي ﺗﻘدﻣﮭم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وﻗدرﺗﮭم ﻋﻠﻲ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﺑﻔرص‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺗرﻗﯾﺔ وزﯾﺎدة اﻷﺟور‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫*اﻧﻌﻛس اﻟﺗﻌدد ﻓﻲ اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻟﻠدﻻﻟﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺑﺗﻌدد ﻓﻲ اﻟﻣﻔﺎھﯾم اﻟﺗﻲ أﻋطﯾﺗﻠوﺻﻔﮭﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ذھب اﻟﺑﻌض إﻟﻲ ﻋدھﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارﯾﺔ دورﯾﺔ ھدﻓﮭﺎ ﻗﯾﺎس ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة وﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﺟﮭود اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺑذﻟﮭﺎ اﻟﻔرد واﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺎرﺳﮭﺎ ﻓﻲ وﻗف ﻣﻌﯾن وﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ھدف ﻣﻌﯾن ﺧططت ﻟﮫ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺳﺑﻘﺎ‬
‫‪.‬‬
‫‪ -‬ووﺻﻔﮭﺎ آﺧروﻧﺑﻛوﻧﮭﺎ ﻧظﺎم رﺳﻣﻲ ﻟﻘﯾﺎس وﺗﻘﯾﯾم اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻔرد اﻷداﺋﯾﺔ واﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ وﻣﺣﺎوﻟﺔ‬
‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻲ اﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ﺗﻛرار ﻧﻔس اﻷداء واﻟﺳﻠوك ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻹﻓﺎدة اﻟﻔرد واﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬زھﯾرﺛﺎﺑت‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪.15‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬زھﯾرﺛﺎﺑت‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪.87‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬ﺧﺎﻟد ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن اﻟﮭﯾﺗﻲ‪،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬ﻋﻣﺎﻧﺎﻷردن‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻲ‪،2003،‬ص‪.200،199‬‬
‫‪53‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫ﺑﻛل ﻣﺎﯾﺗﻌﻠق ﺑﮫ ﻣن‬ ‫‪-‬وﯾذھب آﺧروﻧﺈﻟﻲ اﻟوﺻف اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﻲ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ ﺑﺗﻌرﯾﻔﮭﺎ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟﺗﺣﻠﯾل أداء اﻟﻔرد‬
‫ﺻﻔﺎت ﻧﻔﺳﯾﺔ أو ﺑدﻧﯾﺔ أو ﻣﮭﺎرات ﻓﻧﯾﺔ أو ﻓﻛرﯾﺔ أو ﺳﻠوﻛﯾﺔ وذاﻟك ﺑﮭدف ﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‬
‫وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﻌزﯾز اﻷوﻟﻲ وﻣواﺟﮭﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ وذاﻟك ﻛﺿﻣﺎن أﺳﺎﺳﻲ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻵن وﻓﻲ‬
‫‪ -‬وﯾﻣﯾل‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫ﻛﺎﺗب آﺧرإﻟﻲ اﺧﺗﺻﺎر ﻣﺿﻣون اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺑوﺻﻔﮭﺎ ﻧﺷﺎط ﻣﮭم ﻣن أﻧﺷطﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﯾﺳﺗﮭدف اﻟﺗﺄﻛد‬
‫ﻣن ﻣدي ﻛون اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾؤدي ﻋﻣﻠﮫ ﺑﺷﻛل ﻓﺎﻋل‪.‬‬

‫‪-‬وﺑﻣراﺟﻌﺔ اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟواردة وﺗﻌﺎر ﯾﻔﺂﺧري ﻧﺟد أن اﻏﻠب اﻟﻛﺗﺎب ﯾﺗﻔﻘون ﻋﻠﻲ أن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻗﯾﺎس وﺗﻘوﯾم‬
‫أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺗﺳﺗﮭدف اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻲ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪/1‬ﻣﺎھو ﻣﺳﺗوي أداء اﻟﻔرد وﺳﻠوﻛﮫ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل؟‬

‫‪/2‬ھﻸن ھذا اﻷداء واﻟﺳﻠوك ﯾﺷﻛل ﻧﻘطﺔ ﻗوة أو ﺿﻌف ﻟﻠﻔرد؟‬

‫‪/3‬ھل ﯾﺣﺗﻣل ﺗﻛرار ﻧﻔﺳﺎﻷداء واﻟﺳﻠوك ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل؟‬

‫‪/4‬ﻣﺎھﻲ اﻧﻌﻛﺎﺳﺎت ذاﻟك اﻟﺳﻠوك واﻷداء ﻋﻠﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؟‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪:‬أھﻣﯾﺔوأھداف ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪.‬‬

‫اﻟﻔرﻋﺎﻷول‪:‬أھﻣﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧﻼص أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺑدي أھﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪،‬إذأن اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻣن ﺷﺎﻧﮫ أن‬
‫ﯾﺧﻠق اﻷﺟواءاﻹدارﯾﺔاﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻲ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺟﺎرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﻣدي اﻟﺗزام اﻷﻓراد‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻧﺟﺎز ﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﮭم وواﺟﺑﺎﺗﮭم وﻓق ﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻌﻣل واﻟﺑﻧﺎء وﺗﺗﺟﻠﻲ اﻷھﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧطوي ﻋﻠﯾﮭﺎ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺳﺗوي أداء اﻟﻌﺎﻣل ﺗﻣﮭد ﻟﮫ اﻟطرﯾق ﻧﺣو ﺗدرﯾﺑﮫ وﺗطوﯾر أداﺋﮫ وﺗﺣﺳﯾن إﻧﺗﺎﺟﯾﺗﮫ وذاﻟك ﺑﺎﻻﺗﻔﺎق‬
‫ﻣﻊ ﻗﺎﺋده‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻓراد اﻟﻣﺗﻣﯾزﯾن ووﺿﻌﮭم ﻓﻲ اﻟﺻورة أﻣﺎﻣﺎﻟﻣﺳﺋوﻟﯾن ﺗﻣﮭﯾدا ﻟﺗرﻗﯾﺗﮭم وﺗرﻓﯾﻌﮭﻣﺈﻟﻲ ﻣراﻛز‬
‫وظﯾﻔﯾﺔ اﻋﻠﻲ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺣﺳﯾﻧﺄداء اﻟوظﯾﻔﺔ وﺗطوﯾرھﺎ وﺗﺣدﯾد ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت واﻟﻌﻼوات اﻟدورﯾﺔ واﻟﻛﺷف ﻋن اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻌﺎدﻟﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن ﺣول اﻟﻘرارات اﻟﺗﻲ ﺗﻣس ﺗرﻗﯾﺗﮫ أو ﺗﻌوﯾﺿﮫ‬
‫أوإﻧﮭﺎءﺧدﻣﺗﮫ‪............‬‬

‫‪ -‬ﻣدﺧل ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﻓراد وﺗوﻓﯾر اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ ﺗطوﯾر وﺗوﺟﯾﮫ‬
‫أداءاﻷﻓراد واﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻠﻌﻣل وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﮭﺎرات واﻟﻘدرات واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘرار ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧري‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻌزز ﻷداءاﻷﻓراد وداﻓﻊ ﻟﮭم ﻟﻣز ﯾد ﻣن ﻣن اﻟﻌﻣل واﻹﻧﺗﺎج ﺑﻣﺎ ﯾوﻓره ﻣن ﺗﻐذﯾﺔ راﺟﻌﺔ ﻋن ﻣدي اﻟﺗﻘدم‬
‫اﻟذي ﯾﺗم إﺣرازه ﻓﻲ اﺗﺟﺎه ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف اﻟﻣﻧﺷودة‪.‬‬

‫واﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺿﺢ أھﻣﯾﺔأداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (5-2‬أھﻣﯾﺔأداء اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري‪.‬‬

‫ﺗﻘﯾﯾم اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﺷداﻧﻲ ﻟﯾﻠﯾﺔ ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره ‪،‬ص‪.68،67‬‬
‫‪55‬‬

‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺷرﻓﯾن‬ ‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل‬

 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺷداﻧﻲ ﻟﯾﻠﯾﺔ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪.68‬‬

‫*ﻋﻣوﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم ھﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺑﻣوﺟﺑﮭﺎ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻲ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣرﺗدة ﻋﻠﻲ‬
‫ﻛﻔﺎءة أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺳﻠوﻛﯾﺎﺗﮭم اﻟوظﯾﻔﯾﺔ وﯾﺗﺧذ ﻋﻠﻲ ﺿوء ﻧﺗﺎﺋﺟﮭﺎ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻘرارات‬
‫رﻗﺎﺑﯾﺔ ﻟﯾس ﻋﻠﻲ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻘط ﺑل ﺣﺗﻰ ﻋﻠﻲ أداء اﻟﻣدﯾرﯾن‬ ‫اﻹدارﯾﺔإﺿﺎﻓﺔإﻟﯾﺄﻧﮭﺎ ﺗﻌﺗﺑر أداة‬
‫واﻟﻣﺷرﻓﯾن ﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻋﻠﻲ وﺣﺗﻰ ﻋﻠﻲ أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وﻟﮭذه اﻷھﻣﯾﺔ ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟﺛﻼﺛﺎﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫‪(1‬اﻟﺟذب ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺟﯾدة إﻟﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إذ ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ وﺗﺷﺑﮫ ﺑﺎﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻧوﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ ﻓﻲ‬
‫إدارةاﻹﻧﺗﺎج )اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ‪،‬أوﺑﺄﺳﻠوب اﻟدﻋﺎﯾﺔ واﻟﺗروﯾﺞ ﻓﻲ إدارة اﻟﺗﺳوﯾق(‪.‬‬

‫‪(2‬اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷداءاﻷﻓﺿل ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻧﺟز اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺑﺷﻛل دﻗﯾق وﻣوﺿوﻋﻲ‪.‬‬

‫‪(3‬اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ذات اﻟﻣﮭﺎرات واﻟﻣﻌﺎرف واﻟﻘدرات واﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﮭدف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﮭﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬أھداف ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﺧﺎﻟد ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم اﻟﮭﯾﺗﻲ ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪.202‬‬
‫‪56‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺗﺟﻠﻲ أھداف ﺗﻘﯾﯾم وﻗﯾﺎس اﻷداء ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوي اﻻﻧﺟﺎز ﻋﻧد اﻟﻔرد وﻛذا ﺗﺣدﯾد إﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﮭﺎﻟﻣﺗوﻗﻊ‬
‫اﺳﺗﻐﻼﻟﮭﺎ وﻣن ﺛم ﺗﺣدﯾد ﻣﻛﺎﻓﺄﺗﮫ ﻛﻣﺎ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺧطﯾط اﻟﻘوي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ھذا وﺗﺳﺗﮭدف اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻏﺎﯾﺎت ﺛﻼﺛﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻲ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺳﺗوﯾﺎت ‪:‬‬

‫*ﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗوي اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬إﯾﺟﺎد ﻣﻧﺎخ ﻣﻼﺋم ﻣن اﻟﺛﻘﺔ واﻟﺗﻔﺎﻋل اﻷﺧﻼﻗﻲ اﻟذي ﯾﻘﻠل ﻣن ﺷﻛﺎوي اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ -‬رﻓﻊ ﻣﺳﺗوي أداءاﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﺳﺗﺛﻣﺎر ﻗدراﺗﮭم وإﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﮭم ﺑﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻲ ﺗﻘدﻣﮭم وﺗطورھم‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﯾﯾم ﺑراﻣﺞ وﺳﯾﺎﺳﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ إذ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﺗﺧدم ﻧﺗﺎﺋﺞ ھذه اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻛﻣؤﺷرات ﻟﻠﺣﻛم‬
‫ﻋﻠﻲ دﻗﺔ ھذه اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت وﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻲ وﺿﻊ ﻣﻌدﻻت أداء دﻗﯾﻘﺔ‪.‬‬

‫*ﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗوي اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣل‪:‬‬

‫‪-‬إن ﺷﻌور اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎن ﺟﻣﯾﻊ ﺟﮭودھم ﺗؤﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﯾﺟﻌﻠﮭم أﻛﺛر وﻋﯾﺎ ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ‪،‬وﯾدﻓﻌﮭم إﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﻣل ﺑﺎﺟﺗﮭﺎد رﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻔوز ﺑﺗﻘدﯾر واﺣﺗرام رؤﺳﺎﺋﮭم ﻣﻌﻧوﯾﺎ وﻣﻛﺎﻓﺋﺗﮭم ﻣﺎﻟﯾﺎ‪.‬‬

‫*ﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗوي اﻟﻣدﯾرﯾن‪:‬‬

‫‪-‬ﻟﯾس ﻣن اﻟﺳﮭل ﻋﻠﻲ اﻟﻣدﯾر اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻲ أداء اﻟﻌﺎﻣل إذ ﻣن واﺟب اﻟﻣدﯾرﯾن ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﮭﺎراﺗﮭم وإﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﮭم‬
‫اﻟﻔﻛرﯾﺔ وﺗﻌزﯾز ﻗدراﺗﮭم اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻣن اﺟل اﻟﺗﻘوﯾم اﻟﺳﻠﯾم ﻷداء ﺗﺎﺑﻌﯾﮭم ﻣﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس إﯾﺟﺎﺑﺎ ﻋﻠﻲ طﺑﯾﻌﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ ھؤﻻء واﻟﺗﻘرب ﻣﻧﮭم ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺷﺎﻛﻠﮭم واﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرﯾﮭم ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻓﺿل ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻟذا أﻋطﯾت ھذه اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻھﺗﻣﺎم ﻣن ﻗﺑل إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺧﺻﺻت ﻟﮭﺎ اﻷﻣوال واﻟﺟﮭود اﻟﻛﺑﯾرة‬
‫اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﻓﻲ رﻓﻊ اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل وإﺷﻌﺎرھم ﺑﺎﻟﻌداﻟﺔ وﻣن ﺛم دﻓﻌﮭم ﻧﺣو ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫*إن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﺗﺷﻣل زاوﯾﺗﯾن رﺋﯾﺳﯾﺗﯾن وھﻣﺎ" اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﺳﺗﻌداد اﻷﻓراد ﻟﻠﺗﻘدم" وﻋﻠﯾﮫ‬
‫‪2‬‬
‫ﻓﺎﻧﮫ ﯾﺳﻌﻲ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣزاﯾﺎ اﻵﺗﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﺧﺗﯾﺎر اﻷﻓراد اﻟﺻﺎﻟﺣﯾن ﻟﻠﺗرﻗﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﻣﺣﻣد ھﺎﻧﻲ ﻣﺣﻣد‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪.254،253‬‬
‫‪-2‬ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم ﺗوﻓﯾق‪،‬اﻟﻣﻧﺎھﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ"ﻣﻧﮭﺞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ"‪،‬ﻣرﻛز اﻟﺧﺑرات اﻟﻣﮭﻧﯾﺔ ﻟﻺدارة‪،‬ﺟﻣﮭورﯾﺔ ﻣﺻر اﻟﺟﯾزة‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪.58،2004،‬‬
‫‪57‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ﺗﻔﺎدي اﻟﻣﺣﺳوﺑﯾﺔ ﻋن طرﯾق ﺗوﺣﯾد اﻷﺳس اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﯾﮭﺎ اﻟﺗرﻗﯾﺔ أو زﯾﺎدة اﻷﺟور وﺗوﺣﯾد اﻷﺳس‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﯾﮭﺎ اﻟﻔﺻل أو ﺗوﻗﯾﻊ اﻟﺟزاءات‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن اﻷﻓراد وﺗﺷﺟﯾﻌﮭم ﻋﻠﻲ ﺑذل ﻣﺟﮭود اﻛﺑر ﺣﺗﻰ ﯾﺳﺗﻔﯾدوا ﻣن ﻓرص اﻟﺗﻘدم اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ‬
‫أﻣﺎﻣﮭم‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟزﯾﺎدة إﻧﺗﺎﺟﯾﺗﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬إﻣﻛﺎن ﻗﯾﺎس إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﻛﻔﺎﯾﺔ اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺳﮭﯾل ﺗﺧطﯾط اﻟﻘوي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋن طرﯾق ﻣﻌرﻓﺔ اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻣﻛن آن ﯾﺗدرﺟوا ﻓﻲ ﻣﻧﺎﺻب اﻋﻠﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻌرﻓﺔ اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﺣﺗﺎﺟون إﻟﻲ ﻋﻧﺎﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ آو ﺗدرﯾب ﻣﻣﯾز ﻟﺗﺣﯾن ﻛﻔﺎﯾﺗﮭم ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗوي ﻋﺎل آو ﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻛﻔﺎﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﺷرﻓﯾن اﻟﻣﺑﺎﺷرﯾن ﻋﻠﻲ ﺗﻔﮭم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺗﺣت إﺷراﻓﮭم وﺗﺣﺳﯾن اﻻﺗﺻﺎل ﺑﮭم ﺑﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻲ‬
‫ﺗﻘوﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟطرﻓﯾن وزﯾﺎدة اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾﻧﮭم ﻟرﻓﻊ اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗدرات اﻷﻓراد‬
‫ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ آﺧري ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻓرص اﻟﺗﻘدم‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗزوﯾد اﻹدارة ﺑﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﻔﺻﻠﺔ ﺗﻠﻘﻲ اﻟﺿوء ﻋﻠﻲ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ "اﻻﺧﺗﯾﺎرو اﻟﺗدرﯾب واﻟﻧﻘل‬
‫واﻟﺗرﻗﯾﺔ وﻏﯾرھﺎ ‪."...‬‬

‫واﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺿﺢ أھداف ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء )ﻣﺟﻣﻠﮭﺎ(‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪(6-2‬ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗوي أداء‬

‫ﻗﯾﺎس اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬ ‫اﺧﺗﯾﺎر اﻷﻓراد اﻟﺻﺎﻟﺣﯾن ﻟﻠﺗرﻗﯾﺔ‬

‫أھداف ﺗﻘﯾﯾم‬
‫ﺗﺣﺳﯾن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل‬ ‫اﻟﻣﺳﺎھﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺧطﯾط اﻟﻘوي‬
‫أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬ ‫‪58‬‬

‫ﺗرﺷﯾد ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻷﺟور‬

‫ﺗﻔﮭم اﻟﻣدﯾرﯾن ﻟﻘدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬زھﯾر ﺛﺎﺑت ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪.90‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪:‬ﻣراﺣل وﺧﺻﺎﺋﺻوﻋﻧﺎﺻر ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻷول ‪:‬ﻣراﺣل ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪.‬‬

‫إﻧﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾﻣﺎﻷداء ﺻﻌﺑﺔ وﻣﻌﻘدة ﺗﺗطﻠب ﻣن اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن اﺳﺗﻌﻣﺎل أﺳس ﻣﻧطﻘﯾﺔ ﺑﺗﺗﺑﻊ ﺧطوات ﻣﺗﺳﻠﺳﻠﺔ‬
‫ﺑﻐﯾﺔ اﻟوﺻول إﻟﯾﺎﻷھداف اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷدھﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻓﻲ ﻣﺎﯾﻠﻲ اﻟﺧطوات اﻟﺗﻲ ﯾراﻋﻲ إﺗﺑﺎﻋﮭﺎ ﻋﻧد ﺗﻘﯾﯾم‬
‫‪1‬‬
‫اﻷداء‪:‬‬

‫‪/1‬وﺿﻊ ﺗوﻗﻌﺎت اﻷداء‪:‬ھﻲ اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻲ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم وﻋﻧدھﺎ ﯾﺗم وﺿﻊ ﺳﯾﺎﺳﺔ ﻟذاﻟك ﺑﺎﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ‬
‫ﺑﮫ وأﯾﺿﺎ اﻻﺗﻔﺎق‬ ‫اﻟطرﻓﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠون ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗﻌﯾﯾن اﻷﻓراد اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن ﺑﺎﻟﺗﻘﯾﯾم وﻛذا اﻟﻘﺎﺋﻣون‬
‫ﺣول وﺻف اﻟﻣﮭﺎم اﻟﻣطﻠوﺑﺔ واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ ﻣﻊ ﺗﺣدﯾد اﻟﻔﺗرات اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻓﯾﮭﺎ اﻟﺗﻘﯾﯾم‪.‬‬

‫‪/2‬ﻣرﺣﻠﺔ ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﻘدم ﻓﻲ اﻷداء‪ :‬ﺗﺄﺗﻲ ھذه اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺿﻣن إطﺎر اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻲ اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣل ﺑﮭﺎ‬
‫اﻟﻔرد‪،‬ﻛﻣﺎأن اﻟﻣراﻗﺑﺔ ﺗﻘﺗﺿﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺷﺧص اﻟذي ﺳﯾﺗوﻟﯾﺈﻋداد ﺗﻘرﯾر اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻻن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة وﺗﺳﺗﻠزم‬
‫اﻟﻣراﻗﺑﺔ ﻟدورھﺎ اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺗﺻﺣﯾﺢ اﻷﺧطﺎء واﻻﻧﺣراﻓﺎت آذأن ھذه اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻲ اﻟﻔرد واﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻧﻔس اﻟوﻗت‪.‬‬

‫‪/3‬ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪:‬ﻋﻧدھﺎ ﯾﻘﯾم أداء ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﮫ ﺑﻣﺎ ﯾﻔﯾد ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﻣﺣﻣد ھﺎﻧﻲ ﻣﺣﻣد‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪.257،256،‬‬
‫‪59‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫‪/4‬اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻲ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻘﯾﯾم واﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗطوﯾر ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾﻧﻔﯾﺣﺗﺎج ﻛل ﻓرد ﻋﺎﻣل إﻟﻲ ﻣﻌرﻓﺔ أداﺋﮫ وﻣدي وﺻوﻟﮫ إﻟﻲ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣطﻠوب ﺑﻠوﻏﮭﺎ‬
‫وھذا طﺑﻘﺎ ﻟﻣﺎ ﺗﺣدده أﻹدارة واﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ ﺿرورﯾﺔ ﻟﻠﺗﻘدم ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟﺗرﻗﯾﺔ‬ ‫‪/5‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻹدارﯾﺔ ﺑﻌد اﻻﻧﺗﮭﺎء ﻣن اﻟﺗﻘﯾﯾم‪:‬ھذه ﻛﺛﯾرة وﻣﺗﻧوﻋﺔ ﺗﺗﻌﻠق‬
‫‪،‬اﻟﺗﻌﯾﯾن‪،‬اﻟﻔﺻل‪....‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫‪/6‬وﺿﻊ ﺧطط ﺗطوﯾر اﻷداء‪:‬ﺗﻣﺛل أﺧر ﻣرﺣﻠﺔ ﺣﯾث ﯾﺗم وﺿﻊ اﻟﺧطط اﻟﺗطوﯾرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ان ﺗﻧﻌﻛس‬
‫وﺑﺷﻛل اﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻲ ﺟﻣﯾﻊ ﻣﮭﺎرات وﻗدرات وﻛذا ﻗﯾم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫وﻛﺈﺟراءات ﺟزاﺋﯾﺔ ﯾﺟب ﻋﻠﻲ اﻹدارةأن ﺗﻘدم اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻣﺎدﯾﺔ أو اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذﯾن ﺣﺻﻠوا ﻋﻠﻲ‬
‫ﺗﻘدﯾرات ﻋﺎﻟﯾﺔ وﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑل ﯾﻘﺗﺿﻲ اﻵﻣر ﻣﻌﺎﻗﺑﺔ أوﻟﺋك اﻟذﯾن ﺗﺣﺻﻠوا ﻋﻠﻲ ﺗﻘدﯾرات ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﻛﺎن ﺗﺣرﻣﮭم‬
‫ﻣن ﺣﻘﮭم ﻓﻲ اﻟﺗرﻗﯾﺔ أو اﻟﻌﻼوات اﻟدورﯾﺔ‪....‬‬

‫واﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺿﺢ ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘوﯾم اﻷداء ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪(7-2‬ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘوﯾم اﻷداء‬

‫وﺿﻊ ﺗوﻗﻌﺎت اﻷداء‬

‫ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﻘدم ﻓﻲ اﻷداء‬

‫‪60‬‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬

‫اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ ﻣن اﻷداء‬

 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬ﺧﺎﻟد ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن اﻟﮭﯾﺗﻲ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪.206‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬ﺧﺻﺎﺋص ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫إن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘوﯾم اﻟﺗﻲ ﻧطرﺣﮭﺎ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺄرﺑﻊ ﺧﺻﺎﺋص ھﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬إن ﺗﻘوﯾم اﻷداء ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارﯾﺔ ﻣﺧططﺔ ﻣﺳﺑﻘﺎ‪.‬‬

‫‪-2‬أﻧﮭﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻷﻧﮭﺎ ﻻ ﺗﺳﻌﻲ ﻟﻛﺷف اﻟﻌﯾوب ﻓﻘط وإﻧﻣﺎ ﺗﮭﺗم أﯾﺿﺎ ﺑﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟﺗﻲ ﺟﺳدھﺎ اﻟﻔرد‬
‫أﺛﻧﺎء ﺳﻌﯾﮫ إﻟﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﮭدف‪.‬‬

‫‪-3‬أﻧﮭﺎ ﻻﺗﺗﺿﻣن اﻧﺟﺎز اﻟواﺟﺑﺎت ﻓﻘط ﺑل اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺎرﺳﮭﺎ اﻟﻔرد أﺛﻧﺎء اﻧﺟﺎزﺗﻠك اﻟواﺟﺑﺎت‪.‬‬

‫‪-4‬إن ﺗﻘوﯾم اﻷداء ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة وان ﻛﺎﻧت ﻧﺗﺎﺋﺟﮭﺎ اﻟﻧﮭﺎﺋﯾﺔ ﺗﺳﺗﺧرج ﻋﻠﻲ ﻓﺗرات ﻣﺗﺑﺎﻋدة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث‪:‬ﻋﻧﺎﺻر ﻧظﺎم ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ‪:‬ﻣن أھم ھذه اﻟﻌﻧﺎﺻر ‪.‬‬

‫‪-1‬أﻏراض اﻟﺗﻘﯾﯾم‪:‬واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻣﺟرد ﺑﺳﯾطﺔ أوﻷﻏراض ﻛﺎﻟﺗرﻗﯾﺔ أو ﺗﺣدﯾد ﻣﺑﻠﻎ اﻟﻣﻛﺎﻓﺋﺔ‬
‫اﻟﺳﻧوﯾﺔ أو اﻟﺗدرﯾب‪...‬‬

‫‪-2‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﻘﯾﯾم‪:‬أي ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺑﺟواﻧب اﻷداء واﻟﺳﻠوك اﻟذي ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻔرد ﻋﻠﻲ أﺳﺎﺳﮫ واﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺷﻣل‬
‫اﻹﻧﺗﺎج‪،‬اﻟﻧوﻋﯾﺔ‪،‬اﻟﻣواظﺑﺔ‪.‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫‪-3‬ﻣﻌﺎﯾﯾراﻷداء‪:‬أي ﻣﻌﯾﺎر ﻟﻣﺎ ﯾﻌﺗﺑر اﻷداء ﺟﯾدا أو ﺿﻌﯾﻔﺎ‪.‬‬

‫‪-4‬اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪:‬اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﻓﻲ اﻟﺗﻘﯾﯾم واﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻛون ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣوﺿوﻋﯾﺔ او ذاﺗﯾﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﻣﺣﻣد اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔﻣﺻر‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻲ‪،2007،‬ص‪.208‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﺳﻌﺎد ﻧﺎﺋﻔﺑرﻧوطﻲ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪.282‬‬
‫‪61‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫‪-5‬ﺗﺣدﯾد أﺳﺎس اﻟﺗﻘﯾﯾم ‪:‬واﻟذي ﻗد ﯾﻛون ﻣطﻠق او ﻧﺳﺑﻲ‪.‬‬

‫‪-6‬أدوات اﻟﺗﻘﯾﯾم‪:‬واﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺷﻣل ﺗﻘﺎرﯾر او اﺳﺗﻣﺎرات او ﻏﯾرھﺎ‪.‬‬

‫‪-7‬ﻣواﻋﯾد اﻟﺗﻘﯾﯾم‪:‬واﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻛون ﻣرة ﻓﻲ اﻟﺳﻧﺔ أو ﻣواﻋﯾد أﺧري‪.‬‬

‫‪-8‬اﻷطراف اﻟﺗﻲ ﺗﻧﻔذ اﻟﻧظﺎم‪:‬وﻣن ﯾﻘوم ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻟﻔرد وﻣن ﯾﺣﻠل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫‪-9‬إﺟراءات اﻟﺗﻘﯾﯾم‪:‬وﺗﺗﻌﻠق ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺗﻘﯾﯾم‪.‬‬

‫‪-10‬ﺗﺣﻠﯾل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻘﯾﯾم واﺳﺗﺧداﻣﺎﺗﮭﺎ وھذه ﺗرﺗﺑط ﺑﺄﻏراض اﻟﺗﻘﯾﯾم‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪:‬اطر ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫ﻻﺷك أن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ‪،‬ذاﻟك أﻧﮭﺎ ﺗﻘف ﻋﻠﻲ ﻣدي‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﻣﻌدﻻت وﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء اﻟﻣﺳﺗﮭدﻓﺔ واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻲ ﺟواﻧب اﻟﻘوة وﺗﻌظﯾﻣﮭﺎ واﻟﺗﻌرف أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻲ‬
‫ﺟواﻧب اﻟﻘﺻور واﻟﺿﻌف وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻋﻼﺟﮭﺎ‪،‬وﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﻟﯾس ھدﻓﺎ ﻓﻲ ﺣدذاﺗﮫ وإﻧﻣﺎ ھو أداة ﺿرورﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺳواء ﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗوي أداء اﻟﻔرد أواﻷداء اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ أو ﺣﺗﻰ ﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗوي أداء ﻓرق‬
‫اﻟﻌﻣل ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪:‬ﻣﻌﺎﯾﯾر وأﺳس اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻸداء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻔرﻋﺎﻷول‪:‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻘﯾﯾم‪.‬‬

‫أوﻻ‪:‬ﻣﻔﮭوم ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪.‬ﯾﺟب آﻧﺗﻛون ھﻧﺎك ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﺗﻘﯾﯾم أداءاﻷﻓراد واﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻌﺗﺑر ﻋﻧدھﺎ اﻷداء ﻣرﺿﯾﺎ‪.‬‬

‫وﺗﻌرف أﯾﺿﺎﺑﺄﻧﮭﺎاﻷﺳﺎس اﻟذي ﯾﻧﺳﺑﺈﻟﯾﮫ اﻟﻔرد وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻘﺎرن ﺑﮫ ﻟﻠﺣﻛم ﻋﻠﻲ أداﺋﮭﺄو ھﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﻓﯾﮭﺎ اﻷداء ﺟﯾدا أو ﻣرﺿﯾﺎ وان ﺗﺣدد ھذه اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر أﻣر ﺿروري ﻟﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ‪،‬ﺣﯾث‬
‫أﻧﮭﺎ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﻌرﯾف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻣﺎ ھو ﻣطﻠوب ﻣﻧﮭم ﺑﺧﺻوص ﺗﺣﻘﯾق أھداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗوﺟﯾﮫ اﻟﻣدﯾرﯾن‬
‫إﻟﯾﺎﻷﻣور اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗؤﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻟﺗطوﯾر اﻷداء‪.‬‬

‫وﻋﻠﯾﮫ ﻓﺎن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﯾﺟب أن ﺗوﺿﻊ ﻗﺑل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم ﺣﺗﻰ ﺗﻛون أﺳﺎﺳﺎ ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻸداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫‪،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺟب أن ﺗوﺿﻊ ﺑﻌد دراﺳﺔ وﺗﻔﮭم ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻛل ﻋﻣل‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻣﺣﻣد ھﺎﻧﻲ ﻣﺣﻣد‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪.255،254‬‬
‫‪62‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪:‬ﺧﺻﺎﺋص ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪.‬إن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﺑﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻲ رﻓﻊ درﺟﺔ‬
‫أداﺋﮭﻣوإﺧﻼﺻﮭم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل إﻻأن ھﻧﺎك اﺧﺗﻼف ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ھذه اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻓﮭﻧﺎك ﻣن رأي ﺑﺗﺧﺻﯾﺻﮭﺎ ﻟﻛل‬
‫ﻣﺳﺗوي ﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪،‬وھﻧﺎك ﻣن ﻗدم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾﻘﮭﺎ ﻋﻠﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف أواﻷﻋﻣﺎﻻﻹدارﯾﺔ وﻣن‬
‫أﻣﺛﻠﺗﮭﺎ‪:‬‬

‫اﻹﺑداع‪،‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪،‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل‪..............‬واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗرﻛز ﻋﻠﻲ ﺟﺎﻧﺑﯾن‬

‫أﺳﺎﺳﯾن ھﻣﺎ‪:‬‬

‫اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣوﺿوﻋﻲ‪:‬ھو اﻟذي ﯾﻌﺑر ﻋن اﻟﻣﻘوﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻠﺗزﻣﮭﺎ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣل ﻣﺛل ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻹﻧﺗﺎج‪،‬اﻟﻧوﻋﯾﺔ‪،‬اﻟﺳرﻋﺔ‪،‬ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف‪....‬‬

‫اﻟﺟﺎﻧب اﻟذاﺗﻲ ‪:‬ﯾﻌﻧﻲ ﺑﺻﻔﺎت اﻟﻔرد اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻛﺎﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﯾم‪،‬واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺗدرﯾب وﻋﻼﻗﺗﮫ‬
‫ﺑﺎﻟﻣدﯾرﯾن‪....‬‬

‫*ﻛﻣﺎ ﯾﺷﺗرط ﻓﻲ اﻟﻣﻌﯾﺎر أن ﯾﻛون دﻗﯾﻘﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋﻧﺎﻷداء اﻟﻣراد ﻗﯾﺎﺳﮫ وذاﻟك طﺑﻘﺎ ﻟﻠﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪-‬ﺻدﻗﺎﻟﻣﻘﯾﺎس ﺑﻣﻌﻧﻲ أن اﻟﻌواﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﯾﺟب أن ﺗﻌﺑر ﻋن ﺗﻠك اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﯾﺗطﻠﺑﮭﺎ أداء اﻟﻌﻣل‬
‫ﻓﻘط‪.‬‬

‫‪ -‬ﺛﺑﺎﺗﺎﻟﻣﻘﯾﺎس‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر ﻧﺗﺎﺋﺞ أﻋﻣﺎل اﻟﻔرد ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻘﯾﺎس ﺛﺎﺑﺗﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون أداءه ﺛﺎﺑﺗﺎ إﻻ اﻧﮫ ﻣن‬
‫اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﺣﺎﻻت أن ﺗﺧﺗﻠف ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻘﯾﺎس ﺑﺎﺧﺗﻼف درﺟﺎت آو ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﻣﯾﯾز‪ :‬ﺑﻣﻌﻧﻲ إظﮭﺎر اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت ﻓﻲ ﻣﺳﺗوي اﻷداء ﺑﯾن أداءاﻷﻓرادﺣﺗﻰ وﻟو ﻛﺎﻧت ﺑﺳﯾطﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺳﮭوﻟﺔ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻘﯾﺎس‪:‬ﯾﻘﺻدﺑﮫ وﺿوح اﻟﻣﻘﯾﺎس وإﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﺳﺗﺧداﻣﮫ ﻣن ﻗﺑل اﻟرؤﺳﺎء ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬أﺳس اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻸداء‬

‫‪1‬‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾص أھﻣﺎﻷﺳس واﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﻋﻠﯾﮭﺎ اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻔﻌﺎل ﻷداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻲ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺗﺣدﯾدأھداف وﻣﺟﺎﻻت ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻲ ﻧﺣو دﻗﯾق‪.‬‬

‫‪-2‬ﻣﻌﺎﯾرة ورﺳم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻛﻠﻲ وﺟﻌﻠﮭﺎ ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﺑﻘدر اﻹﻣﻛﺎن ووﺟوب وﺿوح اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬زھﯾر ﺛﺎﺑت‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪.91 ،‬‬
‫‪63‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫‪-3‬ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻧظﺎم ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء وﺛﯾق اﻟﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ ﺑﻘدر اﻹﻣﻛﺎن ﻓﻌﻠﻲ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﻓﺎن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾﻣﮭﺎﻣﺛل "اﻟﻣواظﺑﺔ‪،‬وﻛﻣﯾﺔاﻟﺟﮭد" ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻣﺣﺳوﺳﺔ ﻋﻠﻲ ﺿوء طﺑﯾﻌﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ‪.‬‬

‫‪-4‬اﻟﺗﻌرﯾف اﻟواﺿﺢ واﻟدﻗﯾق ﻟواﺟﺑﺎت ﻛل وظﯾﻔﺔ وﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء ﻓﯾﮭﺎ‪.‬‬

‫‪-5‬ﺗدرﯾب اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﺑﺎﻟﺗﻘﯾﯾم ﺗدرﯾﺑﺎ ﻛﺎﻓﯾﺎ ﻋﻠﻲ اﺳﺗﺧدام ﻧظﺎم و أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻘﯾﯾم وﻧﻣﺎذﺟﮫ ‪.‬‬

‫‪-6‬ﯾﺟﺑﺄن ﯾﻛون ﻟﻠﻘﺎﺋﻣﯾن ﺑﺎﻟﺗﻘﯾﯾم اﺗﺻﺎل ﯾوﻣﻲ ﺣﻘﯾﻘﻲ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذﯾن ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾﻣﮭم‪.‬‬

‫‪-7‬إذا ﻛﺎن اﻟﺗﻘﯾﯾم ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداءﻣﺛل "اﻟﺣﺿور‪،‬اﻟﺟودة‪،‬واﻟﻛﻣﯾﺔ‪"...‬ﻓﺎن وزن ﻛل ﻣﻘﯾﺎس‬
‫ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻌﻣل اﻟﻛﻠﻲ ﯾﺗﻌﯾن أن ﯾﻛون ﺛﺎﺑﺗﺎ ﻋﻠﻲ ﻣدار وﻗت اﻟﺗﻘﯾﯾم‪.‬‬

‫‪-8‬ﯾﺟﺑﺄن ﯾﺗم اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻋن طرﯾق أﻛﺛر ﻣن ﺷﺧص واﺣد وان ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾم ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻘل‪.‬‬

‫‪-9‬ﯾﺟب ﺗزوﯾد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺗﻐذﯾﺔ ﻋﻛﺳﯾﺔ ﺑوﺿوح ﻋن ﻛﯾﻔﯾﺔ أداﺋﮭم وﻣﺳﺗوي ھذا اﻷداء ‪.‬‬

‫‪-10‬ﯾﺟﺑﺄن ﯾﺗﺿﻣن ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟذي ﯾرﻛز ﻋﻠﻲ ﺗﺧطﯾط اﻷداءوأﺳﻠوب‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺳﻠوك اﻟذي ﯾرﻛز ﻋﻠﻲ اﻟﺻﻔﺎت واﻟﺳﻣﺎت اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ "طرق ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء وﺷروط ﻧﻣﺎذج اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻸداء‪.‬‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم طرق اﻟﺗﻘﯾﯾم إﻟﻲ طرق ﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ وآﺧري ﺣدﯾﺛﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔرﻋﺎﻷول‪:‬طرق اﻟﺗﻘﯾﯾم‪.‬‬

‫أوﻻ ‪:‬اﻟطرق اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ‪.‬وھﻲ أﺳﺎﻟﯾب ﺷﺎﺋﻌﺔ اﻻﺳﺗﺧدام ﻣن ﻗﺑل ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻣن اﻷﻣﺛﻠﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ‬
‫‪-‬‬ ‫ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﻣﻘﺎﻻت ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎﺗﻛون دﻗﯾﻘﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻘدﯾر اﻟﻧﺳﺑﻲ ‪،‬اﻟﺗﻘدﯾر اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﺗﻛرار اﻟﺣدث‪.‬‬
‫اﻟﻘرﯾﻧﺔ اﻟﺣرﺟﺔ ‪،‬أﺛﺎر اﻟﻌﻣل اﻟذي‬ ‫واﻟﻣﻧﺧﻔض‬
‫ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻌﻣل‪،‬ﻛﺳرﻋﺔ اﻟﻌﻣل وﻋدد اﻟوﺣدات اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ‪.‬‬ ‫ﯾﻘوم ﺑﮫ اﻟﻔرد ﻗﺑﯾل ﻓﺗرة اﻟﺗﻘﯾﯾم‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟزوﺟﯾﺔ ‪.‬‬ ‫ﻣراﻛز اﻟﺗﻘﯾﯾم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫*وﻏﯾرھﺎ ﻻﺑد ﻣن اﻹﺷﺎرة ھﻧﺎ إﻟﯾﺄن طرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻘدﯾر اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻣن أﻗدﻣﺎﻷﺳﺎﻟﯾب اﺳﺗﺧداﻣﺎ واﻷﻛﺛر ﺷﯾوﻋﺎ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫*وﯾﻣﻛن ﺷرﺣﺄھم اﻟطرق اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ وﻣﻧﮭﺎ‪:‬‬

‫‪-1‬طرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻘوﯾم ﺑﺑﺣث اﻟﺻﻔﺎت‪:‬وھﻧﺎ ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد أﻋداد ﻣن اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺳﺗﺄﺧذﻛﺄﺳﺎس‬
‫ﻟﻠﺗﻘوﯾم‪،‬وﺗﻌطﻲ ﻛل ﺻﻔﺔ ﻣﻘﯾﺎس ﯾﺗراوح ﻣﺎﺑﯾن ﺻﻔر )ﻋدم اﻻﻧطﺑﺎق(وﻋﺷر درﺟﺎت)اﻧطﺑﺎق اﻟﺻﻔﺔ‬
‫ﺗﻣﺎﻣﺎ(وﺗﻌطﻲ اﻟﺗﻘدﯾراﺗﻌﻠﻲ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪.%90-100‬ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻲ ﺗﻘدﯾر ﻣﻣﺗﺎز‪.‬‬

‫‪ .%75-90‬ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻲ ﺗﻘدﯾر ﺟﯾدا ﺟدا‪.‬‬
‫‪. %63-75‬ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻲ ﺗﻘدﯾر ﺟﯾد‪.‬‬
‫‪.%55-62‬ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻲ ﺗﻘدﯾر ﻣﻘﺑول‪.‬‬
‫اﻗل ﻣن ‪.%55‬ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻲ ﺗﻘدﯾر ﺿﻌﯾف‬

‫*اﻟﻣواظﺑﺔ‬ ‫*اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬ ‫وﻣن أﻣﺛﻠﺔ ھذه اﻟﺻﻔﺎت ‪:‬‬

‫*اﻟﻣﺛﺎﺑرة‪.‬‬ ‫*اﻟﻘدرة ﻋﻠﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت‬ ‫*اﻟﻘدرة ﻋﻠﻲ اﻟﺗﻌﺎون‬

‫*اﻟﻘدرة ﻋﻠﻲ اﻟﻘﯾﺎدة‪.‬‬ ‫*اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻣرؤوﺳﯾن‬ ‫*اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟرؤﺳﺎء‬

‫‪-2‬طرﯾﻘﺔ اﻟﺗرﺗﯾب‪ :‬ووﻓﻘﺎ ﻟﮭذه اﻟطرﯾﻘﺔ ﯾﺗم ﺗرﺗﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺣﺳب ﻣﻌﯾﺎر اﻟﺟدارة أو اﻟﻛﻔﺎءة وذاﻟك ﺑﺷﻛل‬
‫ﻣﺗد رج ﻣن اﻋﻠﻲ درﺟﺔ إﻟﻲ أدﻧﻲ درﺟﺔ ‪،‬ﺛم ﯾﺗم ﺟﻣﻊ ا ﻟدرﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺣﺻل ﻋﻠﯾﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣل وﯾﺣدد ﺗرﺗﯾﺑﮫ‬
‫اﻟﻌﺎم‪.‬‬

‫‪-3‬طرﯾﻘﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺎت اﻟزوﺟﯾﺔ ‪:‬ﺗﺗم ھذه اﻟطرﯾﻘﺔ ﻋن طرﯾق ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻛل ﻗﺳم أوإدارةإﻟﯾﺄزواج‬
‫ﺑﺣﯾث ﯾﺗم وﺿﻊ ﻛل ﻓرد ﻓﻲ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻊ ﻓرد اﺧر طﺑﻘﺎ ﻟﻘواﻋد اﻟﺗواﻓق وﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣدﯾد ﻋدد ﻣرات اﻟﻣﻘﺎرﻧﺎت اﻟزوﺟﯾﺔ‬

‫ﻋدد اﻟﻣﻘﺎرﻧﺎت اﻟزوﺟﯾﺔ = ن )ن‪(1-‬ن‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﺧﺎﻟد اﻟﮭﯾﺗﻲ‪:‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره ‪ ،‬ص‪.207‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬ﻣﺣﻣد اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪.228،220‬‬
‫‪65‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫ﺣﯾث )ن(‪:‬ﻋدد اﻷﻓراد اﻟﻣطﻠوب ﺗﻘوﯾﻣﮭم وﻟﻣﺎ ﻛﺎن ﻛﺑر ﻋدد اﻟﻣﺟﻣﻌﺎت اﻟﺛﻧﺎﺋﯾﺔ ﯾﻣﺛل ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻛﺑر‬
‫ﻋدد اﻷﻓراد ﻟذا ﻓﻘد اﻗﺗرﺣت طرﯾﻘﺗﯾن ﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻲ ھذه اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪:‬‬

‫*اﻟطرﯾﻘﺔ اﻷوﻟﻲ ‪:‬وھﻧﺎ ﯾﺗم ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌدد اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻸﻓرادإﻟﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺎت اﺻﻐر ﺛم ﺗﻛوﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﺛﻧﺎﺋﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ داﺧل ﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ وﻗد ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻲ ھذا اﻟﺗﻘﯾﯾم أن ﯾﺗﻔﺎوت ﻋدد اﻷﻓراد ﻓﻲ ھذه اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‪.‬‬

‫*اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪:‬وﻓﻘﺎ ﻟﮭذه اﻟطرﯾﻘﺔ ﻓﺎﻧﮫ ﻟﯾس ﻣن اﻟﺿرورﯾﺎن ﺗﺗم اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن ﻛل ﻣن ﻓرد وﻛل ﻓرد‬
‫أﺧرﻓﻲ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻛﺑﯾرة وإﻧﻣﺎ ﺗﺧﺗﺎر ﻋﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﺛﻧﺎﺋﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﺗﺳﺎوﯾﺎﻷﻓراد ﻣﺣل اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻓﻲ‬
‫ﻋدد اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﯾوﺟد ﻓﯾﮭﺎ ﻛل واﺣد ﻣﻧﮭم وﺑﺷرط أن ﯾﺗم اﻻﺧﺗﯾﺎر ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﻧﺗظﻣﺔ‪-4.‬طرﯾﻘﺔ‬
‫اﻟﺗوزﯾﻊ اﻹﺟﺑﺎري‪:‬ﺗﺳﺗﻧد ھذه اﻟطرﯾﻘﺔ ﻋﻠﻲ ﻓﻛرة اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﺣﯾث ﺗﺗرﻛز ﺗﻘدﯾرات اﻷداء ﺣول‬
‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ وﺗﺗدرج ارﺗﻔﺎﻋﺎ واﻧﺧﻔﺎﺿﺎ ﻓﻲ اﻻﺗﺟﺎھﯾن‪.‬‬

‫‪-5‬طرﯾﻘﺔ اﻟﻘواﺋم‪:‬طﺑﻘﺎ ﻟﮭذه اﻟطرﯾﻘﺔ ﯾﺗم وﺿﻊ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺟﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺻف ﻣﺳﺗوي أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫وأﻣﺎم ﻛل ﻋﺑﺎرة)ﻧﻌم‪/‬ﻻ(وﯾطﻠب ﻣن اﻟﻣﻘوم أن ﯾﺿﻊ اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻛل ﻓرد ﻣن ﻣرؤوﺳﯾﮫ ﺛم‬
‫ﺗﺳﻠﯾم ھذه اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ إﻟﯾﺈدارة اﻟﻘوي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑوﺿﻊ أوزان ﻧﻘطﯾﺔ ﻟﻛل إﺟﺎﺑﺔ ﺛم ﺗﺟﻣﻊ ھذه اﻷوزان‬
‫وﯾﻛون اﻟﻧﺎﺗﺞ ھو ﻣﻘدار ﻛﻔﺎءة اﻟﻔرد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪:‬اﻟطرق اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ .‬ﻧذﻛر ﻣﻧﮭﺎ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻗواﺋم اﻟﺳﻠوك اﻟﻣﺗدرﺟﺔ‪:‬ﺗﻘوم ھذه اﻷﺳﺎﻟﯾب ﻋﻠﻲ أﺳﺎس ﺗﻘدﯾر اﻟﻘﺎﺋم ﺑﺎﻟﻘﯾﺎس ﻟدرﺟﺔ اﻣﺗﻼك اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣل‬
‫ﻟﺻﻔﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣﺛل" اﻟﻛﻔﺎءة أواﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ"وﻣﺛﺎل ذاﻟك ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻔرد إﻟﻲ ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻷدوات وﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫أداءﺿﻌﯾف‪،‬ﻣﺗوﺳط ‪ ،‬ﺟﯾد ‪،‬أداء ﻣﻣﺗﺎز‪.‬‬

‫وﻣن اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ ﺗراﻓق ﺗﻧﻔﯾذ ھذا اﻷﺳﻠوب ھو ﺿﻌف ﻗدرة اﻟﻣﻘﯾﻣﯾن ﻋﻠﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر‬
‫ﻣﻔﺿﻠﺔ ﻟدي اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣل وﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم‪.‬‬

‫‪-2‬اﻟﻣﻼﺣظﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‪:‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﺑﻣﻘﺗﺿﻲ ھذا اﻷﺳﻠوب ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻲ ﺗﺻرﻓﺎﺗﮭم‬
‫وﺳﻠوﻛﯾﺎﺗﮭﻣﺄﺛﻧﺎء اﻟﻌﻣل وھل أن ﺗﻠك اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت ﺗﺗﻛرر ﻟدﯾﮭم؟وھل ھﻲ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻷوﻗﺎت؟وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﺗﻌرف‬
‫ﻋﻠﻲ اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ أدﺗﺈﻟﻲ ظﮭور ﻣﺛل ھذه اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت ‪،‬وﯾﻌﺗﻣد اﺧﺗﯾﺎر أﺳﻠوب اﻟﺗﻘوﯾم ھذا ﻋﻠﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣن اﻻﻋﺗﺑﺎرات ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﺧﺎﻟد ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم اﻟﮭﯾﺗﻲ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪.209،208‬‬
‫‪66‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫ا‪-‬اﻟﮭدف ﻣن اﺳﺗﺧدام اﻟطرﯾﻘﺔ ﻓﺈذا ﻛﺎن اﻟﮭدف ﻣن اﻟﺗﻘوﯾم ھو اﻟوﺻول إﻟﻲ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء ﻓﻘط‬
‫ﻓﺎن اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣﻔﺿﻠﺔ ﻛوﻧﮭﺎ ﺗﺄﺧذ ﺧﺻﺎﺋص أداء اﻟﻔرد ﺑﺗﺟرد ودون اﻟرﺟوع‬
‫إﻟﯾﺈﺟراء اﻟﺗﻘوﯾم‪،‬أﻣﺎإذا ﻛﺎن اﻟﮭدف ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء وﻣن ﺛم إﺟراء ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘوﯾم ﻓﯾﻔﺿل‬
‫اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫ب‪-‬اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎس واﻟﺗﻘﯾﯾم واﻟﺗﻘوﯾم ‪،‬ﻓﺈذا ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺳﺗﮭدﻓﺔ‬
‫ﻣرﻛﺑﺔ)اﻟﻛﻣﯾﺔ‪،‬اﻟﺟودة‪،‬اﻟوﻗت‪،‬اﻟﻛﻠﻔﺔ(ﻓﯾﻔﺿل اﺳﺗﺧدام اﻟطراﺋق اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ أﻣﺎإذا ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗرﺗﯾﺑﯾﺔ ﻣن‬
‫اﻷﺣﺳن إﻟﯾﺎﻻﺳوا ﻓﯾﻘﺗرح اﺳﺗﺧدام اﺣدي اﻟطرق اﻟذاﺗﯾﺔ‪.‬‬

‫ج‪-‬ﻣدي ﺳﮭوﻟﺔ اﺳﺗﺧدام اﻟطرﯾﻘﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪-3‬طرﯾﻘﺔاﻷﺣداث اﻟﺣرﺟﺔ)اﻟﺟوھرﯾﺔ(‪:‬ﺗﻌﺗﻣد ھذه اﻟطرﯾﻘﺔ ﻋﻠﻲ ﻗﯾﺎم ﺑﺗﺳﺟﯾل اﻷﺣداث اﻟﺟوھرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻗﺎم‬
‫ﺑﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣل ﻓﯾﺗم ﺗﺳﺟﯾل وﻗت وﻣﻧﯾوأﯾن وﻟﻣﺎذا ﺣدث ھذا اﻟﺗﺻرف؟وﻣﻊ ﻣن؟وﯾﻛون اﻟﻘرار ھﻧﺎ ﻋﻠﻲ‬
‫اﻟﺗﺻرف أو اﻟﺳﻠوك اﻟذي أظﮭره اﻟﻌﺎﻣل اﺗﺟﺎه اﻟﺣدث ‪،‬وﺗﻌﺗﺑر اﻹﺷﺎرةإﻟﯾﺄﻧﺎﻷﺣداث اﻟﺟوھرﯾﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن‬
‫ﺣﻘﺎﺋق ﺛﺎﺑﺗﺔ وﻟﯾﺳت ﻣﺟرد أراء ﻏﯾر ﻣﺳﺗﻧدة ﻋﻠﻲ ﺣﻘﯾﻘﺔ ﻣؤﻛدة‪،‬وھﻲ ﺗﻌﺗﺑر أﻋﻣﺎﻻ ﻓﻌﻠﯾﺔ ﯾﻘوم ﺑﮭﺎ اﻟﻔرد‬
‫اﻟﻌﺎﻣل ﺳواء ﻛﺎﻧت اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ أو ﺳﻠﺑﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-4‬طرﯾﻘﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎراﻹﺟﺑﺎري‪1:‬ھﻧﺎ ﯾﺗم إﻋداد اﺳﺗﻣﺎرة ﻟﻠﺗﻘوﯾم ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻋدﯾدة ﻣن اﻟﻌﺑﺎرات‬
‫ﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻲ أرﺑﻌﻌﺑﺎرات اﺛﻧﺗﺎن ﺗﻣﺛﻼن اﻟﺻﻔﺎت اﻟﻐﯾر اﻟﻣرﻏوﺑﺔ‪،‬وﺗﺗوﻟﻲ إدارة اﻟﻘوي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫وﺿﻊ ﺷﻔرة ﺳرﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﺣدﯾد اﻟﻌﺑﺎرة أو اﻟﺟﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر أﻛﺛرأھﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻛل ﺛﻧﺎﺋﯾﺔ وھذه‬
‫اﻟﺷﻔرةﻻﯾﻌرﻓﮭﺎ اﻟﻣﻘوم وﯾﻘوم اﻟﻣﻘوم ﺑﻣلء ھذه اﻻﺳﺗﻣﺎرة‪،‬وذاﻟك ﺑوﺿﻊ اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ أﻣﺎم اﻟﻌﺑﺎرة اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺟد أﻧﮭﺎ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وﯾﺗم ﺗﺳﻠﯾﻣﮭﺎ إﻟﯾﺈدارة اﻟﻘوي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑدورھﺎ ﺑﺣل اﻟﺷﻔرة ﻓﺈذا ﻛﺎﻧت اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫اﻟﺗﻲ اﺧﺗﺎرھﺎ اﻟﻣﻘوم ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣرؤوﺳﯾﮫ ھﻲ اﻟﺗﻲ اﺧﺗﺎرھﺎ واﺿﻌو اﻟﺷﻔرة ﺗﺣﺳب ﻓﻲ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣرؤوس‬
‫واﻟﻌﻛس ﺻﺣﯾﺢ‪.‬‬

‫‪-5‬طرﯾﻘﺔ اﻹدارةﺑﺎﻷھداف‪:‬ﺗرﻛز ھذه اﻟطرﯾﻘﺔ ﻋﻠﻲ اﻷداء اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ إﻟﻲ ﺟﺎﻧب اﻷداء اﻟﻣﺎﺿﻲ وﯾﺷﺗرك‬
‫اﻟرﺋﯾس واﻟﻣرؤوس ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻷھداف اﻟواﺟب اﻟوﺻول إﻟﯾﮭﺎ وﯾﺗم ذاﻟك ﻣن ﺧﻼل إﺗﺑﺎع اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫ا‪-‬ﯾﻘوم اﻟﻣرؤوس ﺑﺗﺣدﯾد اﻟواﺟﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﯾﻘوم ﺑﮭﺎ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﮭﺎ ﻣﻊ اﻟرﺋﯾس اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻟﻠوﺻول إﻟﻲ‬
‫اﻟﺻﯾﻐﺔ اﻟﻧﮭﺎﺋﯾﺔ ﻟﮭذه اﻟواﺟﺑﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﻣﺣﻣد اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪.234،229‬‬
‫‪67‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫ب‪-‬ﯾﺗم ﺗﺣوﯾل ﺗﻠك اﻟواﺟﺑﺎت إﻟﯾﺄھداف زﻣﻧﯾﺔ وﻛﻣﯾﺔ ﻓﻲ أن واﺣد ﻓﻣﺛﻼ ﻻ ﻧﻛﺗﻔﻲ ﺑﺎﻟﻘول اﻧﮫ ﻣن اﻟﺿروري‬
‫زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎج وﻟﻛن ﯾﺟب اﻟﻘول ﺑﺄﻧﻧﺎ ﻋﻠﻲ اﺳﺗﻌداد ﻟزﯾﺎدة ﺣﺟم اﻹﻧﺗﺎج ﺑﻣﻘدار ﺧﻣس وﺣدات ﻓﻲ اﻟﺷﮭر‬
‫ﻣﺛﻼ‪.......‬‬

‫ج‪-‬ﺗﻧﺎﻗش ھذه اﻷھداف ﻣﻊ اﻟرﺋﯾس اﻟﻣﺑﺎﺷر وﯾﺗم اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻲ ﺳﺑل اﻟوﺻول إﻟﯾﮭﺎ‪.‬‬

‫زﻣﻧﯾﺔ ﯾﺗم اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﯾﮭﺎ ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس‬ ‫د‪-‬ﯾﺗم ﻣراﺟﻌﺔ اﻟﺗﻘدﻣﻧﺣو اﻷھداف ﺑﺎﻧﺗظﺎم ﺧﻼل ﻛل ﻓﺗرة‬
‫واﻟﻣرؤوس‪.‬‬

‫ه‪-‬ﺑﻌد أن ﺗﻧﺗﮭﻲ اﻟﻣدة اﻟﻣﺣددة ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف ﯾﻘوم اﻟﻣرؤوس ﺑﺗﻘوﯾم ﻧﻔﺳﮫ ﻣوﺿﺣﺎ ﻣﺎ أﻧﺟزه ﻣن أﻋﻣﺎل‬
‫ﻟﻠوﺻول إﻟﯾﺎﻷھداف اﻟﺗﻲ ﺳﺑق ﺗﺣدﯾدھﺎ ﻣﻌززا ذاﻟك ﺑﺣﻘﺎﺋق رﻗﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫*وﺑﺎﻹﻣﻛﺎن اﻟﻧظر إﻟﻲ طرﯾﻘﺔ اﻹدارةﺑﺎﻷھداف ﻋﻠﻲ أﺳﺎﺳﺄﻧﮭﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﺗﺗﻛون ﻣن ﻋدة ﻣراﺣل‬
‫ﯾوﺿﺣﮭﺎ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪(8-2‬ﺧطوات اﻹدارةﺑﺎﻷھداف‪.‬‬

‫ﺗﻘوﯾم اﻷداء ﺑﺎﻻﺷﺗراك ﺑﯾن اﻟﻣرؤوس واﻟرﺋﯾس‬

‫ﻣراﺟﻌﺔ اﻟﺗﻘدم ﻧﺣو اﻷھداف ﺑﺎﻻﺷﺗراك ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس واﻟﻣرؤوس‬

‫وﺿﻊ ﺧطط اﻟﻌﻣل وﺗﻧﻔﯾذھﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣرؤوس‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻷھداف اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺣﻘﯾق ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣددة ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس‬

‫ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺎﻻت اﻷداء واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﺑﺎﻻﺷﺗراك ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس واﻟﻣرؤوس‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬ﻣﺣﻣداﻟﺻﯾرﻓﻲ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪.234‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (1-2‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟطرق اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ وطرﯾﻘﺔاﻹدارةﺑﺎﻷھداف ﻓﻲ ﺗﻘوﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫طرق اﻟﺗﻘوﯾم‬

‫طرق ﺣدﯾﺛﺔ‬ ‫طرق ﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‬ ‫ﻋﻧﺻر اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬

‫اﻻداء اﻟﻣﺎﺿﻲ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‬
‫اﻻداء اﻟﺳﺎﺑق‬ ‫اﺗﺟﺎه اﻟﺗرﻛﯾز‬

‫ﺗﺣﺳﯾن اﻻداء وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻔرد‬ ‫اﺻدار ﺣﻛم ﻋﻠﯾﮫ‬ ‫اﻟﮭدف‬

‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﯾﺔ‬ ‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫درﺟﺔ رﺿﺎء اﻟﻔرد ﻋﻧﮭﺎ‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻋدة واﻟﻧﺻﺢ واﻻرﺷﺎد‬ ‫اﺻدار اﻟﺣﻛم واﻟﺗﻘوﯾم‬ ‫دور اﻟرﺋﯾس‬
‫ﺗﺑرﯾر اﻟﺳﻠوك ﻏﺎﻟﺑﺎ واﻟدﻓﺎع ﻋن‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻘوﯾم ﺑﮭدف اﻟﺗﻌﻠﯾم‬ ‫دور اﻟﻣرؤوس‬
‫اﻟﻧﻔس‬
‫ﯾﻌرﻓﮭﺎ ﻣﺳﺑﻘﺎ‬ ‫ﻧﺎدرا‬ ‫ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣرؤوس ﺑﻧﺗﯾﺟﺔاﻟﺗﻘوﯾم‬
‫ﻣﺳﺎھﻣﺗﮭﺎ ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻟرﺋﯾس‬
‫ﻋﺎﻟﯾﺔ‬ ‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬
‫واﻟﻣرؤوس‬
‫ﻋﺎل ﺑﺳﺑب اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺎت اﻟﻣﺛﻣرة وﺗﺑﺎدل‬
‫ﺿﻌﯾف‬ ‫اﻟﺗﻣﺎﺳك ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس واﻟﻣرؤوس‬
‫وﺟﮭﺎت اﻟﻧظر‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬ﻣﺣﻣداﻟﺻﯾرﻓﻲ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪.235‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬ﺷروط ﻧﻣﺎذج اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻸداء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾص أھم اﻟﺷروط ﻋﻠﻲ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬اﻟوﺿوح وﺳﮭوﻟﺔ اﻟﻔﮭم‪.‬‬

‫‪-2‬اﻻﺧﺗﺻﺎر دون اﻻﻓﺗﻘﺎد ﻷي ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬
‫‪-3‬اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻲ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺗﻌﻠق ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﻣﮭﺎم وﻣﺳؤوﻟﯾﺎت وأداء اﻟوظﯾﻔﺔ‪.‬‬
‫‪-4‬ﺗﺿﻣن ﺑﻌض اﻷﻣﺛﻠﺔ ﻷداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺳواء ﻛﺎﻧت اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ أو ﺳﻠﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫‪-5‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗطوﯾر اﻟﻧﻣوذج ﻟﺧدﻣﺔ ﻋدة ادراﺗﺄو ﻋدة ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣن اﻟوظﺎﺋف‬
‫‪-6‬اﻟﺷﻣول ﺑﺣﯾث ﯾﻐطﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻷداء‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬زھﯾرﺛﺎﺑت ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪.167‬‬
‫‪69‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫‪-7‬اﻟﺗﻌرﯾف اﻟواﺿﺢ ﻟﻌﻧﺎﺻر أوﻋواﻣل اﻟﺗﻘﯾﯾم‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪:‬ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻷداءواﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺣددة ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻔرع اﻷول ‪:‬ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪.‬‬

‫ﯾوﺟد اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪،‬ﻛﻣﺎ ﯾوﺟد ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣرﺷﺣﯾن ﻟﻠﻘﯾﺎم‬
‫ﺑﮭذه اﻟﻣﮭﻣﺔ ﻻن ﻣن ﻏﯾر اﻟﻣﻌﻘول أن ﯾﻘوم ﺷﺧص واﺣد ﺑﻛل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم ‪،‬ﻓﻔﻲ ﺑﻌض اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﻣﺛل "واﻟت دﯾزﻧﻲ""وﯾﺳﺗﻧﺟﮭﺎوس"ﺗﻘوم ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻋدد ﻣﺗﻧوع ﻣن ﻣﻘﯾﻣﯾن اﻷداء‬

‫اﻟﺗﻘﯾﯾم‬ ‫ﻣﺛل أﻟﻣﺷرﻓﯾن ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬زﻣﻼء اﻟﻌﻣل أﻟﻣﺗﻣﯾزﯾن ﺗﻘﯾﯾم أﻟﻌﻣﻼءأﻋﺿﺎء ﻓرق اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟذاﺗﻲ(‪.‬‬

‫وﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪(10-2‬اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺑدﯾﻠﺔ ﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪.‬‬

‫ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬

‫اﻟﻣﺷرف‬

‫ﺗﻘﯾﯾم زﻣﻼء اﻟﻌﻣل‬

‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻔرﯾق‬

‫اﻟذاﺗﻲ‬
‫‪team‬‬ ‫اﻟﺗﻘﯾﯾم‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻌﻣﻼء‪peers‬‬

‫‪sel f‬‬ ‫‪customers‬‬

‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﺳﯾد ﻣﺣﻣد ﺟﺎد اﻟرب‪،‬ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﻧﺎة اﻟﺳوﯾس‪،‬ﻣﺻر‪.525،521،2009،2008،‬‬
‫‪70‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫‪subordinator‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬ﺳﯾد ﻣﺣﻣد ﺟﺎد اﻟرب‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪.521‬‬

‫وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺗوﺿﯾﺢ ﻟﻛل طرف ﻣن ھذه اﻷطراف‪:‬‬

‫‪-1‬ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﻋن طرﯾق اﻟﻣدﯾرﯾن واﻟﻣﻼﺣظﯾن واﻟﻣﺷرﻓﯾن‪:‬ﻣن اﻟطرق اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ اﻟﺷﺎﺋﻌﺔ اﻻﺳﺗﺧدام ان‬
‫ﯾﻘوم اﻟﻣدﯾر او اﻟﻣﺷرف ﺑﺗﻘﯾﯾم اداء اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻷﻧﮭم ﯾرون ﻣﺑﺎﺷرة اداء اﻻﻓراد اﺛﻧﺎء ﺗﺄدﯾﺔ اﻟﻣﮭﺎم‬
‫واﻟوظﺎﺋف إﻻ ان اﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣدﯾرﯾن ﻋﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻداء اﻟﻣﺳﺟﻠﺔ وﻣﻼﺣظﺎت اﻻﺧرﯾن اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ ﻗد ﺗﻘﻠل ﻣن‬
‫ﻛﻔﺎءة ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻓﻔﻲ ﺷرﻛﺔ ‪ American express‬ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻣﻼﺣظﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﺑﻌض اﻻﻓراد‬
‫واﻟﻌﻣﻼء ﻻﺳﺗﻛﻣﺎل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﮭﺎ‬ ‫اﻟﺗﻠﯾﻔوﻧﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺷرﻛﺔ‬ ‫ﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻣﺣﺎدﺛﺎت‬
‫اﻟﻣﺷرﻓوﻧوﻗد ﺗﻛون ھذه اﻟﻣﻼﺣظﺎت ﻏﯾر دﻗﯾﻘﺔ ‪،‬وﻟذا ﻓﺎن اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﻣﺷرﻓﯾن وﺑدون اي‬
‫ﺗﻘﯾﯾم وﺳﯾط ﻣن اي طرف ﯾﺟﻌل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ وﻧﺟﺎﺣﺎ‪.‬‬

‫‪-2‬اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟذاﺗﻲ‪:‬ﺣﯾث ﯾﻘوم اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺗﻘﯾﯾم ﻧﻔﺳﮫ ﻣن ﺧﻼل ﻧﻣوذج اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟذاﺗﻲ ‪ ،‬وﯾﻛون ھذا اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻧﺎﻓﻌﺎ‬
‫وﻣﻔﯾدا ﺣﯾﻧﻣﺎ ﯾرﻏب اﻟﻣﺷرف ﻓﻲ دﻣﺞ اﻻﻓراد وزﯾﺎدة ﻣﺷﺎرﻛﺗﮭم اﻟذاﺗﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻداء‪،‬وﯾﺗطﻠب ﻧظﺎم‬
‫اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟذاﺗﻲ ان ﯾﻘوم اﻟﻣوظف ﺑﺎﺳﺗﻛﻣﺎل ﻧﻣوذج اﻻداء واﻟذي ﺳﺑق وان ﺗﻌرض ﻟﮫ ﻋﻧد ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم ‪،‬ھذا‬
‫وﯾﻔﯾد اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟذاﺗﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻲ ﺟواﻧب اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف وﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﻣوظف ﺗﺻﺣﯾﺢ اﻻﺧطﺎء اﻟﺗﻲ ﯾﻘﻊ‬
‫ﻓﯾﮭﺎ وﺑﻣﺎ ﯾؤدي اﻟﻲ زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة اداﺋﮫ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ وﻓﻲ اﺛﻧﺎء ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻻداء ﯾﺗﻔق اﻟﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣدﯾرﻋﻠﻲ اﻟﺷﻛل‬
‫اﻟﻧﮭﺎﺋﻲ ﻷداء اﻟوظﯾﻔﺔ وھذا اﻟﻣﻧﮭﺞ ﯾﻛون ﺟﯾدا ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗﻔق ﻛل ﻣن اﻟﻣدﯾرواﻟﻣوظف ﻋﻠﻲ اﻻھداف‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻸداء وأﯾﺿﺎ ﻋﻠﻲ وﺿﻊ ﺧطط اﻟﺗطوﯾر اﻟﺿرورﯾﺔ ‪،‬واﻟﻧﻘد اﻟذي ﯾوﺟﮫ ﻟﻠﺗﻘﯾﯾم اﻟذاﺗﻲ ھو ان‬
‫ﯾﺗﺟﮫ ﻧﺣو ﺗﻘﯾﯾم‬ ‫اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﻘﯾم اداﺋﮫ ﯾﺗﺳﺎھل وﯾﻛون ﻟﯾﻧﺎ ﻋن ﺗﻘدﯾراﻟﻣدﯾر ﻷداء اﻟﻣرؤوس وأﯾﺿﺎ‬
‫ﻧﻔﺳﮫ ﺑﻣﻌدﻻت ﻋﺎﻟﯾﺔ وﻣﻣﺗﺎزة وﻟﮭذا اﻟﺳﺑب ﻓﺎن اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟذاﺗﻲ ﻗد ﯾﻔﺿل ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻻﻏراض اﻟﺗطوﯾرﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻋن اﻻﻏراض اﻻدارﯾﺔ وﺑﺎﺳﺗﺧدام طرق اﺧرﯾﻠﻠﺗﻘﯾﯾم ﯾﻣﻛن ﻟﻠﺗﻘﯾﯾم اﻟذاﺗﻲ ان ﯾﻛون ﻣﺻدرا‬
‫ﺧﺻﺑﺎ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻔﯾدة‪.‬‬

‫‪-3‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟزﻣﻼء‪:‬ﯾﻘوم ﻛل ﺷﺧص ﺑﺗﻘﯾﯾم زﻣﻼءه اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﮫ ‪،‬وھذا ﯾوﻓر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن ﺗﻠك اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻘدﻣﮭﺎ اﻟﻣﺷرف او اﻟﻣدﯾر‪،‬ﻻن اﻟزﻣﻼء ﻗد ﯾرون ﺟواﻧب وإﺑﻌﺎد اﺧري ﻟﻸداءﻻﯾراھﺎاﻟﻣﺷرﻓون‪،‬ﻛﻣﺎ ان‬
‫زﻣﻼء اﻟﻌﻣل ﻗد ﺗﻛون ﻟدﯾﮭم اﻟﻘدرة واﻟﻣﮭﺎرات اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ واﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻲ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‬
‫ﻛﯾف ﯾﺗﺻرف زﻣﻼ ﺋﮫ ﻣﻊ‬ ‫ﻟزﻣﻼﺋﮭم ‪،‬ﻓﻘد ﯾﻛﻠف اﻟﻣﻼﺣظ اﺣد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻣراﻗﺑﺔ وﻣﻼﺣظﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻼء‪،‬وﺗﻛون ﻟدي اﻟﻣﻼﺣظ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻣراﻗﺑﺔ ھذه اﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻛﺛر ﻣن اﻟﻣﺷرﻓﯾن ‪،‬وﻟذا ﻓﺎن ﻣزاﯾﺎ ﺗﻘﯾﯾم‬

‫‪71‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻧظراء او اﻟزﻣﻼء اﻧﮭﺎ ﺗﻌطﻲ ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻛﺛر دﻗﺔ وﻣﺻداﻗﯾﺔ ﻋن ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﯾﻘدﻣﮭﺎ اﻟﻣﺷرﻓون او اﻟﻣدﯾرون‬
‫ﺣﯾث ﯾري اﻟزﻣﻼء اﻟﺻورة اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ واﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ واﻟﻣﺳﺗﻣرة واﻟﻣﺑﺎﺷرة ﻷداء ﻧظراﺋﮭم وھو ﻣﺎﻻ ﯾﺗوﻓر‬
‫ﻟﻠﻣﺷرﻓﯾن‪.‬‬

‫*ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗﻧﺎﻓس اﻟﻧظراء ﻓﻲ اﻻداء ﻣﻊ ﺑﻌﺿﮭم اﻟﺑﻌض ﻣﺛل ﺣﺟم اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺣﻘﻘﮭﺎ ﻛل واﺣد ﻣﻧﮭم‪،‬ﻓﺎن‬
‫اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻻﯾﻣﻛن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﮫ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻻدارﯾﺔ ﻣﺛل اﻻﺟور واﻟﻌﻣوﻻت ‪...‬وﻏﯾرھﺎ ھذا‬
‫وﯾﺳﺗﺧدم اﻟﻣدﯾرون وأﺻﺣﺎﺑﺎﻻﻋﻣﺎل ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧظراء ﻛﺈﺟراء وﻗﺎﺋﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﻠﺟوء اﻟﯾﮫ ﻋﻧد ﺣدوث اﻟﻧزاﻋﺎت‬
‫واﻟﺧﻼﻓﺎت ﺑﺷﺎن ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻧد ﺗدﺧل اﻟﻧﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ھذا اﻟﺷﺄن‪.‬‬

‫‪-4‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻔرﯾق‪:‬ان ﺗﻘﯾﯾم اداء اﻟﻔرﯾق ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻲ درﺟﺔ ﺗﻣﺎﺳك وﺗﻌﺎون اﻋظﺎء اﻟﻔرﯾق ﻣﻌﺎ‪،‬وﯾﻌﺗﻣد ﻧظﺎم‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ھﻧﺎ ﻋﻠﻲ ﻣﻔﮭوم ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﺗﻲ ﺗدﻋم وﺗﻘوي اﻻﺗﺟﺎه ﻧﺣو ان اﻧﺟﺎزاﻟﻔرﯾق ﯾﻔوق‬
‫اﻻﻧﺟﺎز اﻟﻔردي ﻟﻛل ﻋﺿو‪،‬وﺗﻘوم اﻟﺷرﻛﺎت ﻋدﯾدة ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﻣن ﺧﻼل ﻓرق اﻟﻌﻣل‪،‬واﻟﻣﻌﺗﻣد‬
‫ﻋﻠﻲ ﻣﺑﺎدئ وﻣﻧﺎھﺞ ﻣن ﺣﯾث ﺗوﻓﯾر ﻓرص اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻸداء‪،‬وﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻣن ﺧﻼل ﻓرق‬
‫اﻟﺟودة‪،‬وأﯾﺿﺎ دﻣﺞ ﻣﻌدﻻت اﻻداء ﻓﻲ اطﺎر ﺧدﻣﺔ وإرﺿﺎء اﻟﻌﻣﻼء وﻏﯾرھﺎ‪....‬ھذا وﯾﺳﺎھم ﺗﻘﯾﯾم ﻓرﯾق‬
‫اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﻣﻌوﻗﺎت واﻟﻘﯾود ﺑﯾن اﻟﻣﺟﮭودات اﻟﻔردﯾﺔ واﻟﻣﺟﮭودات اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻔرﯾق ﻛﻛل‪.‬‬

‫‪-5‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻌﻣﻼء‪:‬ﻓﻲ اطﺎر اﻟﺗوﺳﻊ ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام ﻣﻧﺎھﺞ ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻘد اﺗﺟﮭت ﻣﻧظﻣﺎت ﻋدﯾدة‬
‫ﻟﺗﻘﯾﯾم اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﮭﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻌﻣﻼء‪،‬واﻟذي ﯾوﻓر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺟﯾدة ﺗﻔﯾد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ‬
‫ﻗرارات ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت ﻋدﯾدة وﺗﻘﯾﯾم اﻟﻌﻣﻼء ﯾﻧﻘﺳم اﻟﻲ )اﻟﻌﻣﻼء اﻟداﺧﻠﯾﯾن‪،‬اﻟﺧﺎرﺟﯾن(‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻌﻣﻼء اﻟﺧﺎرﺟﯾﯾن‪:‬اي اﻟذﯾن ﯾﺣﺻﻠون ﻋﻠﻲ ﺧدﻣﺎت وﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺛل ‪:‬رﺟﺎل اﻟﺑﯾﻊ ‪..‬‬

‫ﯾﺳﺗﺧدم ﻣﺧرﺟﺎت ﻣوظف اﺧر‬ ‫‪-‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻌﻣﻼء اﻟداﺧﻠﯾﯾن‪:‬واﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟﻌﻣﯾل اﻟداﺧﻠﻲ اي ﻣوظف‬
‫ﻛﺄﺳﺎﺳﻸداء وظﯾﻔﺗﮫ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺣددة ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء‪.‬‬

‫ﯾوﺟد ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ﻋدة اﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺗﻘﯾﯾم ﺗﺧﺗﻠف ﻣن ﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻲ اﺧري ‪،‬وھذا راﺟﻊ ﻟﻌدة ﻋواﻣل ﺗﺗﺿﺎﻓر ﻟﺗﺣدد‬
‫ﻧظﺎم اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺗﺑﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪،‬ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻼءم ﻣﻊ ﺗﻧظﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔوﺧﯾﺎراﺗﮭﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واھم ھذه‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻌواﻣل‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﺑﻌﺟﻲ ﺳﻌﺎد‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرھص‪.39،38‬‬
‫‪72‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫ا‪-‬ﺗﺎرﯾﺦ وﺛﻘﺎﻓﺔ أﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬ﻟﺗﺎرﯾﺦ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻲ ﻧظﺎم اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺗﺑﻊ ﻓﯾﮭﺎ اذ ﯾﻌﺗﺑر ﺗﺎرﯾﺦ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺟزءا ﻣن ﺛﻘﺎﻓﺗﮭﺎ‪،‬ﻛﻣﺎ ان اﻻداء ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﮫ ﻣرﺗﺑط ﺑﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬وﻧظﺎم اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟذي ﻻ ﯾﺄﺧذ‬
‫ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﺛﻘﺎﻓﺔ وﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ھو ﻧظﺎم ﻣﻌرض ﻟﻌدم اﻟﻔﮭم واﻟﻣﻘﺎوﻣﺔوﻋدم اﻟﺗﺟﺎوب ﻣن طرف‬
‫اﻋظﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫ب‪-‬ﺣﺟم وﻗطﺎع اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬ﯾﻌﺗﺑر ھذان اﻟﻌﺎﻣﻼن اﻛﺛر ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﯾن ﻻﻧﮫ ﯾﻣس‬
‫ﻣﺑﺎﺷرة ﻧظﺎم اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣطﺑق ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﯾث ﻛﺎﻧت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑري ﻓﻲ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻻﻛﺛر ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﺳﺑﺎﻗﺔ اﻟﻲ ﺗطوﯾر اﻧظﻣﺔ ﻟﻘﯾﺎس وﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﺑﻐﯾﺔ ﻧﺷر ﻓﻛرة اﻻداء ﻋﻠﻲ اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﻔردي ‪،‬وھذا ﻓﻲ‬
‫ﺳﯾﺎق ﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﮭﺎ‪.‬‬

‫ج‪-‬اﻟﺗوﺟﮭﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬اﺻﺑﺢ ﻟزاﻣﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ان ﺗواﻛب اﻟﺗوﺟﮭﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﻌﺎﺻرة و ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺟﺎﻻت ﺳواء اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ او اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ او اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫و ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﻟﻣوارد أﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺗﺗﺟﮫ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻻﺧﯾرة اﻟﻲ ﺗﺷﻐﯾل ﺗﻠك اﻟﻣوارد ﻓﻲ ﻛل‬
‫اﻻﺗﺟﺎھﺎت و ﺑﺎﻟﻣﻌدﻻت اﻟﺗﻲ ﺗؤدي اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اھداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وھذا ﻣﺎ ﺗﺗﻛﻔل ﺑﮫ اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ و اﻧﺷطﺗﮭﺎ واﻟﺗﻲ ﺗؤدي اﻟﻰ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق اھداﻓﮭﺎ‪.‬‬

‫وﻟﻌل اﻻداة اﻻﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اداء ﻣواردھﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ و اﺳﺗﺛﻣﺎرھﺎ و ﺗوﺟﯾﮫ‬
‫ﻗدراﺗﮭﺎ ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر ﻧظﺎم ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﯾﻛﻔل ذاﻟك و ﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق اھداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ و اﻟﻔرد ﻣﻌﺎ‪.‬‬

‫د‪-‬ﻧظﺎم ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋم ‪:‬ﯾﺗﺣدد ﻧظﺎم اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺗﺑﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن اﻟﻧظﺎم اﻟﻛﻠﻲ‬
‫ﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻔﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻻ ﯾوﺟد ﺑﮭﺎ ﻧظﺎم ﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ ﻣﺛﻼ ﻻ ﺗؤﺧذ‬
‫اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﻔردﯾﺔ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﻧظرا ﻟﻌدم اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﮭﺎ ﻛﻣﺗﻐﯾر ﻋﻣﻠﻲ ﻓﻲ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪.‬‬

‫اذن ﻓﺎﻟﺗﻧﺎﺳق اﻟﺿروري ﺑﯾن ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء و اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻻﺧرى ﻓﻲ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ھو ﻋﺎﻣل ﻣﮭم‬
‫ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر ﻧظﺎم اﻟﺗﻘﯾﯾم‪.‬‬

‫ه‪-‬اﺳﻠوب اﻟﺗﺎطﯾر اﻟﻣﺗﺑﻊ ‪:‬ﯾﻌﺗﺑر ﻋﺎﻣﻼ ﻣﮭﻣﺎ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻟﻣﺎﻟﮫ ﻣن اﺛر ﻣﮭم ﻋﻠﻲ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم‬
‫اﻟﻣطﺑق ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﯾﻌﺑر ﻋﻧﮫ ﺑﺄﺳﻠوب ''اﻻدارة اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ '' و ﯾﺿم ھذا اﻻﺳﻠوب‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻻﺟراءات اﻻدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﮭدف ﺑﺎﻷﺳﺎس اﻟﻰ ﺗوﺿﯾﺢ ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻻﻋداد ﻟﮭذا اﻟﻧظﺎم و‬

‫‪73‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗطﺑﯾﻘﮫ ﻣﻊ اﻋداده و ﺗﺎطﯾر اﻻﻓراد ﻟﺗﻔﮭم ھذا اﻟﻧظﺎم و ﺗﻘﺑﻠﮫ ﻛطرف ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اذاﻓﺄﺳﻠوب اﻻدارة‬
‫اﻟﺳﺎﺋد ﯾﺳﺎھم ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﺷﻛل و ﻣﺣﺗوى ﻧظﺎم اﻟﺗﻘﯾﯾﻣﺎﻟﻣﺗﺑﻊ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫و‪-‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪:‬ﺗﺗﻣﺛل ھذه اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘﯾﻣﮭﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ ﻣﻣﺛﻠﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﺑﮭﺎ‪.‬ﺣﯾث ﯾﻣﻛن ﻟﮭذه اﻟﻌﻼﻗﺎت ان ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﻧظﺎم اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺗﺑﻊ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔﻓﻌﻠﻲ ﺣﺳب درﺟﺔ‬
‫اﻟﺗواﻓق و اﻻﻧﺳﺟﺎم اﻟﻣوﺟود ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾزﯾد ا و ﯾﻘل اﻟﺗطور اﻟﺣﺎﺻل ﻓﻲ ﻧظﺎم اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣطﺑق ﻛﻣﺎ‬
‫ﺗزﯾد او ﺗﻘل اھﻣﯾﺔ ﺟﮭود اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾن اﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪:‬ﻣﺷﺎﻛل و ﺻﻌوﺑﺎت وأﺳﺑﺎب اﻟﻔﺷل اﻟﺗﻘﯾﯾم وطرق اﻟﻌﻼﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻻول ‪ :‬ﻣﺷﺎﻛل و ﺻﻌوﺑﺎت ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء‪.‬‬

‫ﻟو ﻛﺎن ﻣن اﻟﻣﻣﻛن ﺗﻘﯾﯾم ﺟﮭود اﻻﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﺳﺎس ﻋدد اﻟوﺣدات اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ او ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت او‬
‫ﻏﯾر ذاﻟك ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻻﻣﻛن ﺗﺟﻧب ﺗﻠك اﻟﻌﯾوب اﻟﻣﺻﺎﺣﺑﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء اذ ان ھذه‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗم ﻋﻠﻰ اﺳﺎس اﻟﺗﻘدﯾرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﮭﺎ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻻﺧطﺎء اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾﺻﮭﺎ ﻓﻲ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬

‫ا –اﻟﺗﺄﺛﯾر ﺑﺻﻔﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻲ ﻛﻔﺎءة اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪:‬ﺗظﮭر ھذه اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗﺄﺛر اﻟﻘﺎﺋم ﺑﺎﻟﺗﻘﯾﯾم‬
‫ﺑﺑﻌض اﻟﺻﻔﺎت او اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻠﻔرد اﻟﻌﺎﻣل ﻣﺣل اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻣﻣﺎ ﯾﻔﻘد ھذه اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﮭدف اﻟﻣرﺟو‬
‫ﻣﻧﮭﺎ‪،‬ﻓﻘد ﺗظﮭر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﺄﺛر اﻻﯾﺟﺎﺑﻲ او ﺳﻠﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﺄﺛر اﻟﺳﻠﺑﻲ وﻓﻲ ﻛﻠﺗﺎ اﻟﺣﺎﻟﺗﯾن‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﻣﺷﻛﻠﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺗﺷدد او اﻟﺗﺳﺎھل ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟرؤﺳﺎء ﻓﻲ اﻟﺗﻘﯾﯾم‪ :‬ﯾﺗﻌﻠق اﻻﻣر ﻓﻲ ھذه اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺑﺑﻌض اﻟﺧﺻﺎﺋص‬
‫اﻟذاﺗﯾﺔ ﻟدي اﻟﻔرد اﻟﻘﺎﺋم ﺑﺎﻟﺗﻘﯾﯾم ﻓﻠو ﻛﺎن ھذا اﻻﺧﯾر ﺣدﯾث اﻟﺧﺑرة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل اﻻداري ﻗد ﯾﻣﯾل اﻟﻲ‬
‫اﻟﻘﺳوة واﻟﺻراﻣﺔ وﻋﻠﻲ ﻋﻛس اﻻﺧر ذوا اﻟﺧﺑرة اﻻدارﯾﺔ واﻹدراك اﻟﻌﺎﻟﻲ وﻣن ﺟﮭﺔ اﺧري ﻧﺟد ﺑﻌض‬
‫اﻟرؤﺳﺎء ﯾﻣﯾﻠون اﻟﻲ اﻟﺗﺳﺎھل ﻣﻊ اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن ﺑﺎﻟﺗﻘﯾﯾم ﻣﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس ﺑﺷﻛل ﺳﻠﺑﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻟن ﯾﺗﺣﻘق‬
‫اﻟﮭدف اﻻﺳﺎﺳﻲ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم‪.‬‬

‫ج‪-‬اﺻدار اﺣﻛﺎم ﻋﺎﻣﺔ وﻣﺗوﺳطﺔ اﺗﺟﺎھﺄﻟﻣﻘﯾﻣﯾن ﺗظﮭر ھذه اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻗﯾﺎس اﻻداء ‪،‬اذ ﯾﻌطﻲ‬
‫اﻻداء اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟوﺳطﯾﺔﻓﻲ ﺳﻠم اﻟﺗﻘﯾﯾم دون اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻣﺎ ﯾؤدي اﻟﻲ اﻟﺧروج ﺑﻧﺗﺎﺋﺞ ﺳﻠﺑﯾﺔ‬
‫ﻋﻧد ﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة وﺿﻌف اﻻداء ‪،‬ﺣﯾث ﯾﺻﻌب ﺗﺣدﯾد اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﻠﻸداء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﻣﺣﻣد ھﺎﻧﻲ ﻣﺣﻣد‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪.267،266‬‬
‫‪74‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫د‪-‬ﻋدم وﺿوح اﻟﮭدف ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾمﻋﻠﻲ اﻻدارة وﺿﻊ ھدف ﻣﻌﯾن ﻟﻠﺗﻘﯾﯾم ﺣﺗﻰ ﻻﺗﻛون اﻟﻌﻣﻠﯾﺔھدرا‬
‫ﻓﻲ اﻟوﻗت واﻟﻣﺎﻟوﻛﺎن ﯾﺗﻌﻠق اﻻﻣر ﺑﺎﻟﻘﯾﺎس او اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔاو ﺗﻘوﯾم ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف وﺗﻌزﯾز ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‪،‬وﻋﻠﯾﮫ‬
‫ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺎﻧﮫ ﺣﺗﻰ ﯾﺗﻣﻛﻧﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﻣن ﺗﺄدﯾﺔ اﻟﻐرض اﻟﻣطﻠوب ﯾﺟب ان ﯾﻛون ھﻧﺎك ﺗﻌﺎون ﻣن‬
‫ﺟﺎﻧب اﻟرؤﺳﺎء واﺳﺗﻌداد ﻟﻺﺷﺎرة اﻟﻲ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ اداء اﻻﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﺗﺣت اﺷراﻓﮭم‬
‫ﻣﻊ اﺛﺑﺎت ﻣﻼﺣظﺎﺗﮭم ﺑطرﯾﻘﺔ واﺿﺣﺔ وﻣﺣددة ﺗﻘوم ﻋﻠﻲ اﺳس ﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﺳﺑﺎب ﻓﺷل ﺑراﻣﺞ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء‪.‬‬

‫ﺗﻘول اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻟﺑراﻣﺞ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ان ھﻧﺎك اﺳﺑﺎب ﺗﺳﺎھم ﻓﻲ ﻓﺷل ھذه اﻟﺑراﻣﺞ‬
‫‪1‬‬
‫وﻋدم ﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ ﻟﻺﻏراض اﻟﻣﺳﺗﮭدﻓﺔ ﻣﻧﮭﺎ‪،‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺑﻌﺿﺎ ﻣن اھم ھذه اﻻﺳﺑﺎب‪:‬‬

‫‪-1‬ﻗﺻور اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟدي اﻟﻣدﯾرﯾن واﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻸﻓراد‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻋدم وﺿوح ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﻘﯾﯾم اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪-3‬اﻟﻣﺄﺧذ ﻏﯾر اﻟﺟدي ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣدﯾرﯾن‪.‬‬

‫‪-4‬ﻋدم اﺳﺗﻌداد اﻟﻣدﯾرﯾن ﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻻداء ﻣﻊ اﻟﻣدﯾرﯾن‪.‬‬

‫‪-5‬اﻻﻓﺗﻘﺎر اﻟﻲ ﺻدق وأﻣﺎﻧﺔ اﻟﻣدﯾرﯾن ﻋﻧد اﻟﺗﻘﯾﯾم‪.‬‬

‫‪-6‬اﻓﺗﻘﺎر اﻟﻣدﯾرﯾن ﻟﻣﮭﺎرات ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء‪.‬‬

‫‪-7‬اﻟﻘﺻور اﻟﻧﺎﺗﺞ ﻣن ﻋدم ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻداءاﻟذي ﯾﻘوﻣون ﺑﮫ ﺑﺎﺳﺗﻣرار "اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺗﺗﺎﻟﻲ‬
‫واﻟﻣﺳﺗﻣر‬

‫‪-8‬ﻋدم ﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻻزﻣﺔ ﻟﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻛﺎﻓﺂﺗﻠﻸداء اﻟﻣﺗﻣﯾز‪.‬‬

‫‪-9‬ﻋدم ﻛﻔﺎءة اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﺑﮭدف ﺗطوﯾر اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬

‫‪-10‬اﺳﺗﺧدام اﻟﻣدﯾرﯾن ﻟﻠﻐﺎت ﻏﺎﻣﺿﺔ وﻏﯾر واﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء‪.‬‬

‫*وﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﺗﺿﺢ ان اﻻﺳﺑﺎب اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﻓﻲ ﻓﺷل ﺑراﻣﺞ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﺗرﺟﻊ ﻓﻲ ﻣﻌظﻣﮭﺎ اﻟﻲ ﻗﺻور وﻋدم‬
‫دﻋم اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﮭذه اﻟﺑراﻣﺞ ﺳواء ﻛﺎن ذاﻟك ﻣﺗﻣﺛﻼ ﻓﻲ ﻧﻘص اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اوﻋدم وﺿوح وﻛﻔﺎءة‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﺳﯾد ﻣﺣﻣد ﺟﺎد اﻟرب‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪.515،514‬‬
‫‪75‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻘﯾﯾم وﻗد ﯾؤدي ذاﻟك اﻟﻲ اﻟﺗﺻﺎدم ﺑﯾن اﺳﺗﺧدام ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻓﻲ اﻻﻏراض اﻻدارﯾﺔ واﻷﻏراض‬
‫اﻟﺗطوﯾرﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾؤدي اﻟﻲ ﻋدم ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ وﺟدﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺗطوﯾر ﻣﺛل‪:‬دﻋم اﻻداء‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‪،‬او ﻗﺿﺎﯾﺎ اﻻدارةﻣﺛﻠﺗﻘﯾﯾم ﺑراﻣﺞ اﻻﺟور واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت وﻏﯾرھﺎ‪...‬‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث‪:‬ﻋﻼج اﺧطﺎء اﻟﺗﻘﯾﯾم‪.‬‬

‫*ﻟﻌﻼج اﻻﺧطﺎء ﺳﺎﻟﻔﺔ اﻟذﻛر او اﻟﺗﺧﻔﯾف ﻣﻧﮭﺎ ﻋﻠﻲ اﻻﻗل ﯾﺟب ان ﯾدرب اﻟﻣﺷرﻓون ﺗدرﯾﺑﺎ ﺷﺎﻣﻼ ﻋﻠﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم وﯾﻘﺗرح"ﺳﺗراوزوﺳﯾﻠز"طرﯾﻘﺔ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷرﻓﯾن ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻻﻛﺗﺷﺎف اﻻﺧطﺎء‬
‫وﻧواﺣﻲ اﻟﺗﺣﯾز واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻲ ﺗﻔﺎدﯾﮭﺎ ﻓﻌن طرﯾق اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت او اﻟﻧدوات اﻟدورﯾﺔ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﺷرﻓون ان‬
‫ﯾﺗوﺻﻠوا ﻻﺗﻔﺎق ﺣول ﻣﺎﯾﺗوﻗﻌوﻧﮫ ﻣن ﻣرؤوﺳﯾﮭﻣواﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ان ﯾرﻛزوا ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾﻣﮭم ﻟﮭؤﻻء‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪،‬وﯾﻘﺗرح "ﺳﺗراوزوﺳﯾﻠز"اﯾﺿﺎ ان ﯾﻌطﻲ اﻟﻣﺷرﻓون اﻣﺛﻠﺔ اﻓﺗراﺿﯾﺔ ﻟوظﺎﺋف ﻣﻌﯾﻧﺔ وﻣﺎ‬
‫ﺗﺗﺿﻣﻧﮫ ھذه اﻟوظﺎﺋف ﻣن اﻋﺑﺎء وﺳﻠوك اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﯾﮭﺎ وﯾطﻠب ﻣﻧﮭم ان ﯾﻘﯾﻣوا ھؤﻻء اﻟﻣوظﻔﯾن ﺛم ﺗﻘﺎرن‬
‫ﺗﻘﯾﯾﻣﺎﺗﮭم ‪،‬وﺗﻧﺎﻗش اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت ﺑﯾﻧﮭﺎ وﺗﻌرف ﻣﺻﺎدرھﺎ ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺿﺢ ﻣﺎ اذا ﻛﺎﻧت اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت ﻓﻲ اﻟﺗﻘﯾﯾم‬
‫ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻲ اﺳﺎس اﺧﺗﻼﻓﺎت ﻓﻌﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻداء او راﺟﻌﺔ ﻟﺗﺣﯾز اﻟﻣﺷرﻓﯾن او ﺗﺄﺛرھم ﺑﻌواﻣل‬
‫ﺷﺧﺻﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻘﯾﯾم‪.‬‬

‫*وﯾﻘﺗرح ﺑﯾﺗش ﻟﺗﻔﺎدي اﺧطﺎء اﻟﺗﻌﻣﯾم او اﻟﮭﺎﻟﺔ ان ﯾﻘوم اﻟﻣﺷرف ﺑﺗﻘﯾﯾم ﻛل ﻣرؤوﺳﯾﮫ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﺎﻣل واﺣد‬
‫ﻣن ﻋواﻣل اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻓﺈذا اﻧﺗﮭﻲ ﻣن ذاﻟك ﻓﯾﻘوم ﺑﺗﻘﯾﯾﻣﮭم ﺟﻣﯾﻌﺎ ﻟﻌﺎﻣل اﺧر وھﻛذا ﺑدﻻ ﻣن ان ﯾﻘﯾم ﻛل ﻓرد‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻋواﻣل اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻣرة واﺣدة ﻓﯾﺗﻌرض ﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﮭﺎﻟﺔ او اﻟﺗﻌﻣﯾم وﺣﺗﻰ ﯾﺗﻣﻛن ﻣن ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻛل‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﻌﯾﺎر واﺣد‪.‬‬

‫‪ -‬ﻏﯾر ان اﻟﻌﻼج اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻸﺧطﺎء ﯾﻧﺣﺻر اﺳﺎﺳﺎ ﻓﻲ طرق اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻧﻔﺳﮭﺎ وﻣدي دﻗﺗﮭﺎ وﻣوﺿوﻋﯾﺗﮭﺎ‬
‫وﻗدرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻲ اﻛﺗﺷﺎف اﻟﻔروق اﻟﻔردﯾﺔ ﻓﻲ اداء اﻻﻓراد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن ﺗوﻓﯾق‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص ‪.‬‬
‫‪76‬‬
 ‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻔﺻل‪:‬‬

‫*اﺳﺗﻌرﺿﻧﺎ ﻓﻲ ھذا اﻟﻔﺻل اھم اﻻﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷداء"اﻟذي ﯾﻌد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﻧﺷطﺔ واﻟﻣﮭﺎم اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻘوم ﺑﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠون داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻻھداف اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﮭم وﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ"‪،‬وﻛذا ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﺣﯾث ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ان ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻧﺗظﻣﺔ وﻣﺳﺗﻣرة ﺗﮭدف اﻟﻲ ﺗﻘرﯾر اﻧﺟﺎز اﻟﻔرد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻣل وﺗوﻗﻌﺎت ﺗﻧﻣﯾﺗﮫ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪،‬ﺣﯾث ﺗﮭدف ﺑراﻣﺞ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﺑﺷﻛل ﻋﺎم اﻟﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوي‬
‫اﻻﻧﺟﺎز ﻋﻧد اﻟﻔرد ‪،‬وھﻲ واﺣدة ﻣن اﻟوظﺎﺋف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻲ ﻣﺑﺎدئ وﻣﻣﺎرﺳﺎت وﺧطوات ﻣﺗراﺑطﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻧظﺎﻣﺎ ﻣﺗﻛﺎﻣﻼ ﻟﻠﺗﻘﯾﯾم‪،‬ﯾؤدي ﻏﺎﻟﺑﺎ اﻏﻔﺎل‬
‫ﺟزء ﻣن ھذا اﻟﻧظﺎم اﻟﻲ ﻗﺻور ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم ﻛﻛل ‪،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋدم ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﮫ‪.‬‬

‫*ﻛﻣﺎ وﺟدﻧﺎ ان ﻋﻣﻠﯾﺔ وﺿﻊ ﻧظﺎم ﺟﯾد ھﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻓﻧﯾﺔ ﻣﻌﻘدة وﻗد ﺗﺳﺗﻌﯾن ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫ﺑﻣﺧﺗﺻﯾن ﻓﻲ اﻋداده إﻻ ان ﻓواﺋد اﻟﻧظﺎم ﺗﺑرر ھذا اﻟﺟﮭد ﻓﻲ اﻋداده‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫اداء اﻟﻌﺎﻣﻠ ن‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪:‬‬

‫‪78‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺔﻧﻔﻄﺎل‬

‫ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ –اﳌﺪﻳﺔ‪-‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻔﺻل‪:‬‬

‫ﺑﻌد ﺗطرﻗﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺳم اﻟﻧظري ﻣن ھذا اﻟﺑﺣث اﻟﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺟواﻧب اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﺳﻧﺣﺎول‬
‫ﻣن ﺧﻼل ھذا اﻟﻔﺻل اﻟوﻗوف ﻋﻠﻲ اﺗﺟﺎھﺎت اﻟﻣوظﻔﯾن ﻧﺣو ﺗﺄﺛﯾر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اداﺋﮭم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وﻗد ﺗم اﺧﺗﯾﺎر ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻘﺎطﻌﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻧﻔطﺎل –اﻟﻣدﯾﺔ‪-‬وﻣن اﺟل ذﻟك اﺧﺗرﻧﺎ اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻛﺄداة‬
‫ﻟﻠدراﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺗﺻﻣﯾﻣﮭﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻘﯾﺎس دﯾﻛﺎرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ وﻟﺗﺣﻠﯾﻠﮭﺎ اﻋﺗﻣدﻧﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻧﮭﺟﻲ‬
‫ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣدي‬ ‫ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن ﻣﺳﺗﻌﻣﻠﯾن ﻓﻲ ذﻟك اﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺻدق واﻟﺛﺑﺎت واﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ ‪....‬‬
‫ﺳﻼﻣﺗﮭﺎ وﻗدرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻲ اﺳﺗﻘﺻﺎء اﻟﻣطﻠوب ‪.‬‬

‫وﻣن اﺟل ﻋرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ وﺗﺣﻠﯾﻠﮭﺎ اﻋﺗﻣدﻧﺎ ﻋﻠﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﺳﺎﻟﯾب اﻻﺣﺻﺎﺋﯾﺔ واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺣﺻﻠﻧﺎ ﻋﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺟﮭﺎ ﻣن ﺗﻔرﯾﻎ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺳﺗرﺟﻌﺔ ﻓﻲ ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺣزم اﻻﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫‪. spss‬‬

‫وﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻲ ﻣﺎﺳﺑق ارﺗﺄﯾﻧﺎ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻔﺻل اﻟﻲ ﺛﻼث ﻣﺑﺎﺣث‪:‬‬

‫*اﻟﻣﺑﺣث اﻻول‪:‬ﻟﻣﺣﺔ ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫*اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻻطﺎر اﻟﻣﻧﮭﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ‪.‬‬

‫*اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪:‬ﻋرض وﺗﺣﻠﯾل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬ﻟﻣﺣﺔ ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻣن ﺧﻼل ھذا اﻟﻣﺑﺣث ﺳﻧﺣﺎول ﺗﻘدﯾم ﻟﻣﺣﺔ ﻋن ﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﻔطﺎل اﻟﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اي اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻم و‬
‫ﻣﻘﺎطﻌﺔ اﻟﺗﺳو ﯾق اﻟﻣدﯾﺔ اي ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ وﺷرح ھﯾﻛﻠﮭﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﺗطرق اﻟﻲ ﻣﮭﺎﻣﮭﺎ واﻣﻛﺎﻧﺎﺗﮭﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻻول ‪ :‬اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻم وﻣﮭﺎﻣﮭﺎ‬

‫اﻟﻔﺮع اﻻول ‪ :‬اﻟﻨﺸﺄة اﻟﺘﺎرﯾﺨﯿﺔ ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ –ﻧﻔﻄﺎل‪-‬‬

‫"اﻧﺸﺄت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮطﻨﯿﺔ ﻟﺘﻜﺮﯾﺮ وﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﻮاد اﻟﺒﺘﺮوﻟﯿﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﺑﻤﻮﺟﺐ اﻟﻤﺮﺳﻮم رﻗﻢ ‪ 101/80‬اﻟﺼﺎدر‬
‫ﺑﺘﺎرﯾﺦ ‪ ،1980/01/01‬ﺑﻌﺪ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﻧﻄﺮاك ‪ ،‬و ﺑﺪأت ﻧﺸﺎطﮭﺎ ﻓﻲ ‪ ، 1982/01/01‬ﺣﯿﺚ اﺻﺒﺤﺖ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎ وﻟﮭﺎ ﻛﺎﻣﻞ اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ ﺷﺆوﻧﮭﺎ ‪ ،‬و ھﺬا ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﻤﺘﺪة ﺑﯿﻦ ‪ ، 1987-1982‬أﻣﺎ‬
‫اﺑﺘﺪاء ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ‪ 1988‬ﻏﯿﺮت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺎﻧﻮﻧﮭﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻲ وأﺻﺒﺤﺖ ﻓﺮع ﺗﺎﺑﻊ ‪ ،100‬ﻟﺴﻮﻧﻄﺮاك ‪ ،‬ﺣﯿﺚ اﻧﻘﺴﻤﺖ اﻟﻰ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺘﯿﻦ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻜﺮﯾﺮ ‪.NAFTEC‬‬

‫‪ -‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﻮاد اﻟﺒﺘﺮوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺘﻌﺪدة وﻣﺸﺘﻘﺎﺗﮭﺎ ‪.NAFTAL‬‬

‫و ﺗﻤﺎﺷﯿﺎ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت و اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺮﺿﮭﺎ اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ و اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ ﺧﻀﻌﺖ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﺳﻨﺔ ‪،‬‬
‫ﺣﯿﺚ ﺗﺤﻮﻟﺖ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ إﻟﻰ ﺷﺮﻛﺔ ذات أﺳﮭﻢ ‪ ،‬ﺗﺎﺑﻌﺔ )‪ 2001(Réorganisation‬إﻟﻰ إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﯿﻢ‬

‫ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺳﻮﻧﻄﺮاك ‪ ،‬ﺑﺮأس ﻣﺎل ﯾﻘﺪر ب ‪ 15.65‬ﻣﻠﯿﺎر دﯾﻨﺎر ‪ ،‬ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺗﺴﻮﯾﻖ و ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﻮاد اﻟﺒﺘﺮوﻟﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻌﺪدة ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻛﺎﻣﻞ اﻟﺘﺮاب اﻟﻮطﻨﻲ ‪ ،‬ﺗﻘﻊ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاﻗﺔ أﻣﺎ ﻋﻦ ﺗﺴﻤﯿﺔ‬
‫ﻧﻔﻄﺎل ‪ NAFTAL‬ﻓﮭﻲ ﺗﻨﻘﺴﻢ اﻟﻰ ﺷﻘﯿﻦ ‪:‬‬

‫‪:NAFT -‬اﻟﻨﻔﻂ )اﻟﺒﺘﺮول(‪.‬‬

‫‪:AL -‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬ﻣﮭﺎم ﺷﺮﻛﺔ ﻧﻔﻄﺎل‬

‫ﺗﺘﻮﻟﻰ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﮭﻤﺔ ﺗﺴﻮﯾﻖ و ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﻮاد اﻟﺒﺘﺮوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺘﻌﺪدة ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﻈﯿﻢ و ﺗﺴﯿﯿﺮ ﺷﺒﻜﺎت اﻟﺘﻮزﯾﻊ‬
‫ﻋﺒﺮ ﻛﺎﻣﻞ اﻟﺘﺮاب اﻟﻮطﻨﻲ ‪ ،‬و ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ھﺬا ﻓﺈن ﻣﮭﺎﻣﮭﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪-‬ﺗﻨﻈﯿﻢ و ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻧﺸﺎط ﺗﺴﻮﯾﻖ و ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﻮاد اﻟﺒﺘﺮوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪-‬ﺗﺨﺰﯾﻦ و ﺗﻘﻞ ﻛﻞ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺒﺘﺮوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺴﻮﻗﺔ ﻋﺒﺮ اﻟﺘﺮاب اﻟﻮطﻨﻲ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﻄﻮﯾﺮ و ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﺮاﻣﯿﺔ إﻟﻰ اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل اﻷﻣﺜﻞ و اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ ﻟﻠﺒﻨﻰ اﻟﺘﺤﺘﯿﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺤﺮس ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﯿﻖ و اﺣﺘﺮام اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻷﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﯿﺌﺔ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﮭﺎ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻌﻨﯿﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺪراﺳﺎت ﺳﻮق ﺣﻮل اﺳﺘﻌﻤﺎل و اﺳﺘﮭﻼك اﻟﻤﻮاد اﻟﺒﺘﺮوﻟﯿﺔ ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺤﺮس ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﯿﻖ و اﺣﺘﺮام اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ‪ ،‬و طﺒﻘﺎ ﻟﻠﺘﻨﻈﯿﻤﺎت اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ ،‬و ھﺬا ﻋﻦ طﺮﯾﻖ وﺿﻊ و ﺗﻨﻔﯿﺬ أﻧﻈﻤﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ‪-AUDIT‬ﺗﻌﺮﯾﻒ و ﺗﻄﻮﯾﺮ ﺳﯿﺎﺳﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل‬

‫ﺗﺘﻨﻮع اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺒﺘﺮوﻟﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺐ طﺒﯿﻌﺘﮭﺎ و ﻣﺠﺎل اﺳﺘﻌﻤﺎﻟﮭﺎ ‪ ،‬و ﺷﺮﻛﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﺗﺴﻮق ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫اﻟﺒﺘﺮوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ ،‬اﻟﺬي ﯾﻀﻢ ﻣﺎدﺗﯿﻦ اﻟﺒﺮوﺑﺎن ‪ ،‬و اﻟﺒﻮﺗﺎن اﻟﺘﺠﺎري‪-GPL .‬ﻏﺎز اﻟﺒﺘﺮول اﻟﻤﻤﯿﻊ‬

‫‪ ،‬اﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ وﻗﻮد ‪ l’AVGAS‬و ‪-JET A1‬اﻟﻮﻗﻮد ‪ :‬و ﯾﻀﻢ اﻟﻮﻗﻮد اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻄﺎﺋﺮات و اﻟﺴﻔﻦ اﻟﺒﺤﺮﯾﺔ ﻣﺜﻞ‬

‫اﻟﺴﯿﺎرات ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ أﻧﻮاﻋﮭﺎ ﻣﺜﻞ )اﻟﻤﺎزوت ‪ ،‬اﻟﺒﻨﺰﯾﻦ اﻟﻌﺎدي ‪ ،‬اﻟﻤﻤﺘﺎز ‪ ،‬و ﺑﺪون رﺻﺎص (‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺰﯾﻮت‪ ،‬ﻣﻨﮭﺎ زﯾﻮت اﻟﻤﺤﺮﻛﺎت ‪ ،‬اﻟﺰﯾﻮت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﺸﺤﻮم ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ أﻧﻮاﻋﮭﺎ اﻟﻤﻤﺘﺎزة و اﻟﻌﺎدﯾﺔ ‪ ،‬و ﻣﻨﮭﺎ‬
‫زﯾﻮت اﻟﻄﺎﺋﺮات و اﻟﺴﻔﻦ اﻟﺒﺤﺮﯾﺔ ‪ ،‬و ﻣﻦ أﻧﻮاع ھﺬه اﻟﺰﯾﻮت ﻧﺬﻛﺮ ‪ :‬ﻧﻔﻄﯿﻠﯿﺎ ‪ ،‬ﺷﯿﻔﺎ‪ ،‬ﺗﯿﺴﻜﺎ ‪....‬‬

‫‪-‬اﻟﺰﻓﺖ ‪ :‬و ھﻲ اﻟﻤﻮاد اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻧﺠﺎز اﻟﻄﺮﻗﺎت و ﺗﻐﻄﯿﺔ اﻷﺳﻄﺢ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻌﺠﻼت اﻟﻤﻄﺎطﯿﺔ ‪ :‬ﻋﺠﻼت اﻟﺸﺎﺣﻨﺎت ‪ ،‬اﻟﺴﯿﺎرات ‪ ،‬اﻟﺪراﺟﺎت اﻟﻨﺎرﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﺪرﺟﺎت اﻟﮭﻮاﺋﯿﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎﺻﺔ ‪ :‬ﻣﺜﻞ اﻟﻤﺒﯿﺪات ‪.‬‬

‫و ﺟﻤﯿﻊ ھﺬه اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺗﻀﻢ ﻣﺸﺘﻘﺎت أﺧﺮى ﺗﺘﻨﻮع ﺣﺴﺐ طﺒﯿﻌﺘﮭﺎ اﻟﻔﯿﺰﯾﻮ‪-‬ﻛﯿﻤﯿﺎﺋﯿﺔ‪ ،‬و طﺒﯿﻌﺔ اﺳﺘﻌﻤﺎﻻﺗﮭﺎ‪ ،‬وطﺮق‬
‫ﺗﺴﻮﯾﻘﮭﺎ‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ‪:‬‬

‫ﺣﺴﺐ آﺧﺮ ﺗﻌﺪﯾﻞ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﮫ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﮭﺎ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ و اﻟﺬي ﻛﺎن ﺑﺘﺎرﯾﺦ ‪ 2014/05/18‬ﺑﺄﻣﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺮﺋﯿﺲ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬أﺻﺒﺢ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻻول‪ :‬ﻟﺠﺎن وﻓﺮوع ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل‬

‫اوﻻ ‪:‬ﻟﺠﺎن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻟﺠﺎن ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﺔ ‪Comité Exécutif :‬‬

‫ﯾﺮأس اﻟﺮﺋﯿﺲ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻌﺎم اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﺔ ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ‪ ،‬و اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﺪراء اﻷﻗﺴﺎم و اﻟﻤﺪراء‬
‫اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﻮن‪ ،‬و اﻟﻤﮭﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘﻨﺪة ﻟﮭﺬه اﻟﻠﺠﻨﺔ ھﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺤﺎور اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻜﺒﺮى اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺸﺮاﻛﺔ ‪ ،‬اﻷﻣﻦ ‪ ،‬ﻣﯿﺎدﯾﻦ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮭﯿﺔ ‪Comité Directeur‬‬

‫ﯾﺮأس اﻟﺮﺋﯿﺲ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻌﺎم اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺘﻮﺟﯿﮭﯿﺔ ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ‪ ،‬و اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﺪراء اﻷﻗﺴﺎم‪ ،‬اﻟﻤﺪراء‬
‫اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﻮن‪ ،‬و اﻟﻤﮭﻤﺔ اﻟﻤﺴﻨﺪة ﻟﮭﺬه اﻟﻠﺠﻨﺔ ھﻲ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﺮﺋﯿﺲ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻌﺎم ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ و ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻤﺴﺘﺸﺎرﯾﻦ ‪Conseiller‬‬

‫اﻟﻤﮭﻤﺔ اﻟﻤﺴﻨﺪة و اﻟﻤﻮﺟﮭﺔ اﻟﻰ ھﺬه اﻟﻠﺠﻨﺔ ھﻲ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﺮﺋﯿﺲ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻌﺎم ﻓﻲ اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ ‪ ،‬و ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺨﺺ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ و ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ و اﻹﻋﻼم‪.‬‬

‫‪ -4‬رؤﺳﺎء اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ‪Chefs de projet‬‬

‫اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻤﻮﻛﻠﺔ اﻟﻰ ھﺬه اﻟﻠﺠﻨﺔ ھﻲ اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ إﻋﺪاد ﺧﻄﻂ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ و اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﻹﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻮاد و اﻟﻤﻌﺪات و اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬و ﻋﺮﺿﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺋﯿﺲ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻌﺎن ‪ ،‬و ﻣﻦ ﺑﻌﺪھﺎ اﻹﺟﺎرة اﻟﺠﯿﺪة ﻟﻠﻤﺸﺎرﯾﻊ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ ‪ :‬ﻓﺮوع ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل‪.‬‬

‫ﺗﺤﺘﻮي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻋﻠﻰ ﺛﻼث ﻓﺮوع و ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻓﺮع اﻟﻮﻗﻮد ‪Branche Carburants‬‬

‫‪83‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻤﺴﺘﻨﺪة اﻟﻰ ﻓﺮع اﻟﻮﻗﻮد ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻐﻄﯿﺔ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻮطﻨﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﻮد ﻓﻲ أﺣﺴﻦ اﻟﻈﺮوف‪.‬‬

‫‪ -‬ﺿﻤﺎن ﺗﻤﻮﯾﻦ و ﺗﺴﻮﯾﻖ اﻟﻮﻗﻮد ﻋﺒﺮ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﺮاب اﻟﻮطﻨﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬رﺑﻂ و ﻣﺮاﻗﺒﺔ وظﺎﺋﻒ اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ‪ ،‬اﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‪ ،‬و اﻟﺘﻤﻮﯾﻦ ﻓﻲ أﻧﺤﺎء اﻟﻮطﻦ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺄﻣﯿﻦ اﻟﺘﻮزﯾﻊ اﻟﺤﺴﻦ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻮﻗﻮد و زﯾﻮت اﻟﺘﺸﺤﯿﻢ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺣﻤﺎﯾﺔ و ﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻌﺪات اﻟﻤﺘﻨﻘﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻮزﯾﻊ اﻟﺤﺴﻦ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻮﻗﻮد و زﯾﻮت اﻟﺘﺸﺤﯿﻢ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﺨﺺ ﻣﺠﺎل‬
‫اﻟﻄﯿﺮان و اﻟﻤﻼﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻗﺘﺮاح دراﺳﺎت ﻋﻦ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت ﻓﻲ ﻣﯿﺪان اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ ﻟﻠﻄﯿﺮان و اﻟﻤﻼﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻔﺮع اﻟﺘﺠﺎري ‪Branche Commercialisation‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻤﻮﻛﻠﺔ اﻟﻰ اﻟﻔﺮع اﻟﺘﺠﺎري ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺴﻮﯾﻖ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺒﺘﺮوﻟﯿﺔ و ﻏﯿﺮھﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻋﺒﺮ ﻛﺎﻓﺔ ﺷﺒﻜﺎت ﻧﻘﺎط اﻟﺒﯿﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺴﯿﯿﺮ‪ ،‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ و ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ ﻣﻊ ﻛﺒﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ‪ ،‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬ﺗﻄﻮﯾﺮ‪ ،‬و ﺗﺴﯿﯿﺮ ﺷﺒﻜﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﺒﯿﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬وﺿﻊ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﺷﺒﻜﺔ اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ و ﺗﻔﺘﯿﺶ ﺑﺼﻔﺔ دورﯾﺔ و ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت و اﺣﺘﺮام ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ‬
‫اﻵﻣﻦ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻨﺸﯿﻂ ﺳﯿﺎﺳﺔ اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬و ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎت اﻟﮭﺎدﻓﺔ اﻟﻰ ﺗﻘﻮﯾﺔ ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬

‫‪ -‬اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﻌﻈﯿﻢ ﺗﺪﻓﻘﺎت اﻟﺘﻮزﯾﻊ و ﺗﺪﻧﯿﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺮض ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺴﮭﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﻤﻌﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﺒﺮ ﻛﺎﻓﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﺒﯿﻊ‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫)ﻣﻘﺎطﻌﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﺑﺎﻟﻤﺪﯾﺔ "ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ" ﺗﻨﺘﻤﻲ إﻟﻰ اﻟﻔﺮع اﻟﺘﺠﺎري(‬

‫‪-3‬ﻓﺮع اﻟﺒﺘﺮول و اﻟﻐﺎز اﻟﻤﻤﯿﻊ» ‪Branche GPL « Gaz de Pétrole Liquide‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﮭﺎم ھﺬا اﻟﻔﺮع ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺿﻤﺎن وﻓﺮة اﻟﻐﺎز‬

‫‪ -‬ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻐﺎز ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﺮاب اﻟﻮطﻨﻲ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻓﺼﻞ اﻟﺸﺘﺎء ﺣﯿﺚ ﯾﺰداد اﺳﺘﮭﻼك ھﺬه اﻟﻤﺎدة و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺰداد‬
‫اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﺒﯿﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻄﻮﯾﺮ ﺷﺒﻜﺔ ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﺒﺘﺮول و اﻟﻐﺰ اﻟﻤﻤﯿﻊ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻮﺣﺪة ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻘﺎطﻌﺔ اﻟﻤﺪﯾﺔ‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻤﻘﺎطﻌﺔ ‪:‬‬

‫ﻣﻘﺎطﻌﺔ ﺗﺴﻮﯾﻖ اﻟﻤﺪﯾﺔ ھﻲ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻔﺮع اﻟﺘﺠﺎري‪ ،‬و ھﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻟﺘﻮزﯾﻊ اﻟﻮﻗﻮد‪ ،‬اﻟﺰﯾﻮت و اﻷطﻮاق )اﻟﻤﻄﺎط( و‬
‫ﺗﻀﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻛﺰ و اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﮭﺎ و اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ ﻣﻮاﻗﻊ ﺟﻐﺮاﻓﯿﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﺒﺮ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺒﻠﯿﺪة‪ ،‬اﻟﺠﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻋﯿﻦ اﻟﺪﻓﻠﻰ‪ ،‬ﺗﯿﺒﺎزة و اﻟﻤﺴﯿﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻮﻗﻮد اﻟﻮاﻗﻊ ﺑﺎﻟﺒﺮواﻗﯿﺔ‬

‫‪ -‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻤﻄﺎط و اﻟﺰﯾﻮت ﻟﻠﺒﺮواﻗﯿﺔ‬

‫‪ -‬ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻮﻗﻮد اﻟﻮاﻗﻊ ﺑﺎﻟﺒﻠﯿﺪة‬

‫‪ -‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻤﻄﺎط و اﻟﺰﯾﻮت ﻟﺒﻠﯿﺪة‬

‫‪ -‬ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻮﻗﻮد اﻟﻮاﻗﻊ ﺑﻌﯿﻦ اﻟﺪﻓﻠﻰ‬

‫‪ -‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻤﻄﺎط و اﻟﺰﯾﻮت ﻟﻌﯿﻦ اﻟﺪﻓﻠﻰ‬

‫‪ -‬ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻮﻗﻮد اﻟﻮاﻗﻊ ﺑﺎﻟﺠﻠﻔﺔ‬

‫ﻣﺤﻄﺎت اﻟﺘﻮزﯾﻊ اﻟﻮاﻗﻌﺔ ﺑﺘﯿﺒﺎزة و و ﻻﯾﺔ اﻟﻤﺴﯿﻠﺔ‪.‬‬

‫‪85‬‬
‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻤﻘﺎطﻌﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﺑﺎﻟﻤﺪﯾﺔ‪:‬‬

‫‪86‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬اﻣﻜﺎﻧﯿﺎت ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل‪naftal‬‬

‫ﻗﺎﻣﺖ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﺑﺘﺠﮭﯿﺰ وﺳﺎﺋﻞ ‪ ،‬ھﯿﺎﻛﻞ و ﻋﻤﺎل ﯾﺴﺎھﻤﻮن ﻓﻲ ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺒﺘﺮوﻟﯿﺔ‪ ،‬و ھﺬا ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫رﻓﻊ أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ و إﺗﻤﺎم اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻤﺴﻨﺪة إﻟﯿﮭﺎ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺟﯿﺪة و ﺳﺮﯾﻌﺔ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ اﺧﺮى‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺗﺴﻄﯿﺮ اﻷھﺪاف اﻟﻤﺮاد ﺑﻠﻮﻏﮭﺎ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ وﺿﻊ ﻗﻮاﻧﯿﻦ‪ ،‬ﻣﺨﻄﻄﺎت و ﺑﺮاﻣﺞ ﻟﻠﺘﻨﻤﯿﺔ‪.‬‬

‫اوﻻ‪:‬اﻟﯿﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﯾﺒﻠﻎ ﻋﺪد ﻋﻤﺎل ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﺣﻮاﻟﻲ ‪30000‬ﻋﺎﻣﻞ ﺑﯿﻦ داﺋﻤﯿﻦ و ﻣﺆﻗﺘﯿﻦ ﻣﻮزﻋﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺘﺮاب اﻟﻮطﻨﻲ‬
‫و ھﻢ ﻣﻘﺴﻤﻮن اﻟﻰ ﺛﻼث ﻓﺌﺎت ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ 3000-1‬إطﺎر‬

‫‪ 9000-2‬ﺗﻘﻨﻲ‬

‫‪ 18000 -3‬ﻣﻨﻔﺬ )ﯾﺪ ﻋﺎﻣﻠﺔ(‬

‫و ﻧﺬﻛﺮ ھﻨﺎ أن ﻋﺪد اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺰﯾﺎدة ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻓﻲ ﻓﺼﻞ اﻟﺸﺘﺎء أﯾﻦ ﯾﺰﯾﺪ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺒﺘﺮوﻟﯿﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﻗﺎرورات اﻟﻐﺰ اﻟﻤﻤﯿﻊ ﻣﻤﺎ ﯾﺴﺘﻮﺟﺐ ﺗﻮظﯿﻒ اﻟﯿﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻜﻢ و اﻟﻨﻮع اﻟﻠﺰم ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ ﻣﺜﻞ ھﺬه اﻻزﻣﺎت‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪:‬ﺣﻈﯿﺮة اﻟﺴﯿﺎرات‬

‫ﺗﺘﻜﻮن ﺣﻈﯿﺮة اﻟﺴﯿﺎرات ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻋﺪد ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺴﯿﺎرات و اﻟﻤﻘﺪر ب ‪ 6850‬ﺷﺎﺣﻨﺔ ﻣﺠﮭﺰة ﻟﻨﻘﻞ اﻟﻮﻗﻮد‪ ،‬و‬
‫ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪﯾﮭﺎ ﺗﻀﻤﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل‪ ،‬اﻟﺘﻮزﯾﻊ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻠﮭﺎ ﺗﻠﺒﻲ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ أﻧﺤﺎء اﻟﻮطﻦ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﺰوﯾﺪ اﻟﺒﻮاﺧﺮ و اﻟﻄﺎﺋﺮات‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪:‬ﺷﺒﻜﺔ اﻟﺘﻮزﯾﻊ‬

‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﻧﻘﻞ و ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﻮاد اﻟﺒﺘﺮوﻟﯿﺔ ﻗﺎﻣﺖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑـ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺗﺠﮭﯿﺰ ‪ 67‬ﻣﺮﻛﺰ ﻟﻠﺘﺨﺰﯾﻦ ﺑﺴﻌﺔ ‪:‬‬
‫‪ 600000-‬طﻦ ﻟﻠﺒﻨﺰﯾﻦ‬
‫‪ 79000-‬طﻦ ﻟﺰﯾﻮت اﻟﺘﺸﺤﯿﻢ‬
‫‪ 102000-‬طﻦ ﻹطﺎرات اﻟﻌﺠﻼت‬

‫‪87‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ 14000-‬طﻦ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ‬

‫‪-2‬ﺗﺠﮭﯿﺰ ‪ 15‬وﺣﺪة ﻟﺼﯿﺎﻏﺔ اﻟﺰﻓﺖ‬
‫‪-3‬ﺗﺠﮭﯿﺰ ‪ 2010‬ﻣﺤﻄﺔ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻨﺘﺸﺮة ﻋﺒﺮ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﺮاب اﻟﻮطﻨﻲ و ﺗﺘﻤﺜﻞ ھﺬه اﻟﻤﺤﻄﺎت ﻓﻲ ﻧﻘﺎط ﺑﯿﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫اﻟﻤﺴﻮﻗﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﻌﻜﺲ ﻧﺴﺒﺔ ‪ 85‬ﺑﺎﻟﻤﺌﺔ ﻣﻦ ﻣﺒﯿﻌﺎت اﻟﻮﻗﻮد‪ ،‬و ﯾﺘﻢ اﺳﺘﻐﻼﻟﮭﺎ ﻋﻠﻰ أرﺑﻊ ﺣﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪:‬‬
‫‪-‬اﻹدارة اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ‪ 338 :‬ﻣﺤﻄﺔ ﺗﻤﻠﻜﮭﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل‪ ،‬و ﯾﺘﻢ ﺗﺴﯿﯿﺮھﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻋﻤﺎل ﺗﺎﺑﻌﯿﻦ ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﺒﺎﺷﺮة‪.‬‬
‫‪-‬اﻹدارة اﻟﺤﺮة‪ 537 :‬ﻣﺤﻄﺔ اﻧﺘﻘﻠﺖ ﻣﻠﻜﯿﺘﮭﺎ ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﺘﺎﻣﯿﻢ‪ ،‬ﻓﺘﻘﻮم ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﺑﻜﺮاﺋﮭﺎ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺨﻮاص وﻓﻖ ﻋﻘﺪ ﻛﺮاء ﺑﯿﻦ اﻟﻄﺮﻓﯿﻦ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬اﻻطﺎر اﻟﻣﻧﮭﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺣﺎوﻟﻧﺎ ﻣن ﺧﻼل ھذا اﻟﻣﺑﺣث اﻟﻲ ﺑﺣث اﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻧد ﻋﻣﺎل ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻘﺎطﻌﺔ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق ﻧﻔطﺎل –اﻟﻣدﯾﺔ‪-‬وﻟﺗﺣﻘﯾق ذﻟك ﯾﺗﻧﺎول ھذا اﻟﻣﺑﺣث وﺻﻔﺎ ل ‪) :‬اﻟﻣﻧﮭﺞ واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪،‬ادوات اﻟدراﺳﺔ ‪،‬طرﯾﻘﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎراﻟﻌﯾﻧﺔ ‪،‬اﻟﺧطوات اﻻزﻣﺔ ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﺛﺑﺎﺗﮭﺎ وﺻدﻗﮭﺎ‪(...‬واﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺎت‬
‫اﻻﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻻول ‪:‬ﻣﻧﮭﺞ وﻣﺟﺗﻣﻊ وﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬

‫اﻟﻔرع اﻻول ‪:‬ﻣﻧﮭﺞ اﻟدراﺳﺔ‬

‫‪ -‬ﺗم اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﮭﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﺑﺄﺳﻠوﺑﯾﮫ اﻟﻧظري واﻟﻣﯾداﻧﻲ ﻟﻛوﻧﮫ ﻣﻧﮭﺟﺎ ﻣﺳﺎﻋدا ﻋﻠﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﺷﺎﻣل واﻟﻌﻣﯾق ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ ﻗﯾد اﻟدراﺳﺔ وﻟﻛوﻧﮫ اﻟﻣﻧﮭﺞ اﻟذى ﯾﻣﺗﺎز ﺑﺎﻟوﺻف اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﻲ اﻟدﻗﯾق ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻟدراﺳﺔ اﻟوﺻﻔﯾﺔ ﺳﯾﺗم اﺟراء اﻟﻣﺳﺢ اﻟﻣﻛﺗﺑﻲ واﻻطﻼع ﻋﻠﻲ اﻟﺑﺣوث‬ ‫ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻌﻠﻲ ﺻﻌﯾد‬
‫واﻟﻣﻘﺎﻻت واﻟﺗﻘﺎرﯾر واﻟﻣطﺎﻟﻌﺔ ﻓﻲ ﻣواﻗﻊ اﻻﻧﺗرﻧت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪...‬‬

‫اﻣﺎ ﻋﻠﻲ ﺻﻌﯾد اﻟﺑﺣث اﻟﻣﯾداﻧﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ‪،‬ﻓﺳﯾﺗم اﺟراء دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻣﻊ ﺗﺣﻠﯾل ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﺳﺗﺧدام‬
‫اﻟطرق اﻻﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪،‬وﺳﺗﻌﺗﻣد اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻲ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻛﺄداة رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﺑﺣث وﻗد ﺻﻣﻣت ﺧﺻﯾﺻﺎ‬
‫ﻟﮭذا اﻟﻐرض‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﯾﺗﻛون ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺷراﺋﺢ ﻣن ﻋﻣﺎل ﻣﻘﺎطﻌﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻧﻔطﺎل ‪-‬اﻟﻣدﯾﺔ‪ -‬ﻣﻣن ﯾﺷﻐﻠون‬
‫اﻟرﺗب )رؤﺳﺎء اﻗﺳﺎم وﻣﺻﺎﻟﺢ ودواﺋر ووظﺎﺋف اﺧري‪( ...‬وﺗم اﺧﺗﯾﺎرھم ﻋﺷواﺋﯾﺎ‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث‪:‬ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﺗم ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ ﻋﯾﻧﺔ ﺑﺳﯾطﺔ ﻋﺷواﺋﯾﺔ ﻣن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻲ ‪ 40‬ﻋﺎﻣل وﻋﺎﻣﻠﺔ ﺣﯾث ﺗم ﺗوزﯾﻊ‬
‫‪ 40‬اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ وﺗم اﺳﺗرﺟﺎﻋﮭﺎ ﻛﻠﮭﺎ وﻛﺎﻧت ﻛﻠﮭﺎ ﺗواﻓق ﻣﻌطﯾﺎت اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺣﺻﺎﺋﻲ‪.‬‬

‫واﻟﺟدول رﻗم ) ‪( 3- 1‬ﺗوﺿﯾﺢ ﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻻﺳﺗﺑﯾﺎﻧﺎت‬

‫‪100‬ﺑﺎﻟﻣﺋﺔ‬ ‫‪40‬‬ ‫اﻟﻣوزﻋﺔ‬
‫‪100‬ﺑﺎﻟﻣﺋﺔ‬ ‫‪40‬‬ ‫اﻟﻣﺳﺗرﺟﻌﺔ‬
‫‪ 0‬ﺑﺎﻟﻣﺋﺔ‬ ‫‪0‬‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﺑﻌدة‬
‫‪100‬ﺑﺎﻟﻣﺋﺔ‬ ‫‪40‬‬ ‫اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ‪spss‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اداة اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﻣن اﺟل ﺗﺣﻘﯾق اھداف اﻟدراﺳﺔ واﻟﺑﺣث ﻋن ﺑﯾﺎﻧﺎت ﯾراد ﺟﻣﻌﮭﺎ‪،‬وﻋﻠﻲ اﻟﻣﻧﮭﺞ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ‬
‫واﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﺳﺗﺧدﻣﻧﺎ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻛﺄداة اﻛﺛر ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اھداف اﻟدراﺳﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻟﺟﻣﻊ ﺑﻌض‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣراد اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻣن اﻟﻣﺻﺎدر اﻻوﻟﯾﺔ ‪،‬وذﻟك ﻋن طرﯾق اﺧﺗﯾﺎر ﻋﯾﻧﺔ ﻋﺷواﺋﯾﺔ ﻣن‬
‫ﻣوظﻔﻲ ﻣﻘﺎطﻌﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻧﻔطﺎل ‪ -‬اﻟﻣدﯾﺔ‪ -‬ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋن اﺳﺋﻠﺔ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟﺗﻲ ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺈﻋدادھﺎ وﯾﺗﻛون‬
‫اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻣن ﺟزﺋﯾن ھﻣﺎ ‪:‬‬

‫اﻟﺟز ء اﻻول‪:‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬

‫وﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ‪) :‬اﻟﺟﻧس‪،‬اﻟﻌﻣر‪،‬اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‪،‬ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‪،‬ﻧوع اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺷﻐﻠﮭﺎ(‬

‫اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬

‫وﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻲ ﺛﻼث ﻣﺣﺎور ﻛل ﻣﺣور ﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻲ ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻻﺳﺋﻠﺔ‬

‫ﻣﺣور"ادارة اﻟوﻗت"ﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻲ ‪ 13‬ﺳؤال ‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﻣﺣور"ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء"ﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻰ‪ 13‬ﺳؤال‪.‬‬

‫ﻣﺣور"اﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اﻻداء" ﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻲ ‪ 6‬اﺳﺋﻠﺔ‪.‬‬

‫وﯾﻘﺎﺑل ﻛل ﻓﻘرة ﻣن اﻟﻣﺣﺎور اﻟﺛﻼث اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ ﺧﻣﺳﺔ ﺧﯾﺎرات ﻣﻘﺳﻣﺔ اﻟﻲ‬
‫درﺟﺎت ﺣﺳب ﻣﺳﺗوي ﻟﯾﻛرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ ﻟﻘﯾﺎس اﺟﺎﺑﺎت اﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ وھﻲ ﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﺟدول رﻗم)‪(2-3‬ﺳﻠم ﻟﯾﻛﺎرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ‬

‫اﻟﻌﺑﺎرة‬ ‫اﻟدرﺟﺔ‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬ ‫‪5‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬
‫ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫‪3‬‬
‫ﻏﯾر ﻣواﻓق‬ ‫‪2‬‬
‫ﻏﯾر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬ ‫‪1‬‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ‪spss‬‬

‫واﻧطﻼﻗﺎ ﻣن اﻟﺟدول رﻗم )‪(2-3‬ﺣﺳب اﻟدرﺟﺎت اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﯾﮫ ﻧﻘوم ﺑﺣﺳﺎب اﻟﺣدود اﻟدﻧﯾﺎ واﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻔﺋﺎت‬
‫اﻻﺟﺎﺑﺎت وﻓق ﻣﻘﯾﺎس ﻟﯾﻛرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ ﻟﺗﺻﺑﺢ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪(3-3‬طول ﻣدي ﻓﺋﺎت اﻻﺟوﺑﺔ ﺣﺳب ﺻﯾﻐﺔ ﻟﯾﻛﺎرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ‬

‫اﻻﺗﺟﺎه‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﻣرﺟﺢ‬

‫ﻏﯾر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬ ‫ﻣن ‪1‬اﻟﻰ ‪1.79‬‬
‫ﻏﯾر ﻣواﻓق‬ ‫ﻣن ‪1.8‬اﻟﻲ‪2.59‬‬
‫ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫ﻣن‪2.6‬اﻟﻲ‪3.39‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫ﻣن‪3.4‬اﻟﻲ‪4.19‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬ ‫ﻣن‪4.2‬ال‪5‬‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ‪spss‬‬
‫‪90‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ ﻛﺗﺎب ﻋز ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح ‪،‬ﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ اﻻﺣﺻﺎء اﻟوﺻﻔﻲ واﻻﺳﺗدﻻﻟﻲ ﺑﺎﺳﺗﺧدام ‪،spss‬‬
‫ﺧوارزم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺳﻌودﯾﺔ ‪2008‬ص‪.451‬‬

‫وﻗﻣﻧﺎ ﺑﺗﻔرﯾﻎ وﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻣن ﺧﻼل ﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪ ،spss version 23sciences‬اﻻﺣﺻﺎﺋﻲ وﻗد ﺗم‬
‫اﺳﺗﺧدام اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻻﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪-1‬اﻟﺗﻛرارات واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﯾﺔ ﻟﺣﺳﺎب ﻟوﺻف ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬اﺧﺗﺑﺎر)‪( kolomogorov-smirnov testk-s‬ﻟﻠﺗﺎﻛد ﻣن اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﻟﻠﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧرﺟﺔ ﻣن‬

‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-3‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ )‪ (cronbach s alpha‬ﺑﻐﯾﺔ ﺗﻘدﯾر ﺛﺑﺎت اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪-4‬ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺳﺑﯾرﻣﺎن وذﻟك ﻟﻘﯾﺎس اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺑﺎطﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﺑﺎرات واﻟﻣﺗﻐﯾرات واﻟﻣﺣﺎور‪.‬‬

‫‪-5‬اﻟﺗﻛرارات واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-6‬اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﻐﯾر ﻣﻌﻠﻣﯾﺔ )اﺧﺗﺑﺎر اﻻﺷﺎرة(‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪:‬ﺛﺑﺎت وﺻدق اداة اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﺻدق ان اداة اﻟﻘﯾﺎس ﺻﻣﻣت ﻟﻘﯾﺎﺳﮫ وﻻﺗﻘﯾس ﺷﯾﺋﺎ اﺧر اﻣﺎ اﻟﺛﺑﺎت ﻓﯾﻌد اﻻﺧﺗﺑﺎر ﺛﺎﺑﺗﺎ اذا ﻛﺎن‬
‫ﯾؤدي اﻟﻲ ﻧﻔس اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ ﺣﺎل ﺗﻛراره وﺧﺎﺻﺔ اذا ﻛﺎﻧت اﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻻﺧﺗﺑﺎر ﻣﻣﺎﺛﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺧﺗﺑﺎرﯾن ‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻻول ‪ :‬ﺻدق اﻟدراﺳﺔ‬

‫وﯾﻣﻛن ان ﻧﺗﺎﻛد ﻣن ﺻدق اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑطرﯾﻘﺗﯾن ‪:‬‬

‫*اﻟﺻدق اﻟظﺎھري ﻟﻼداة‪:‬‬

‫وﯾﻌﻧﻲ ذﻟك ان اﻟﻔﻘرات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ذات ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ وﺗﻘﯾس اﻟﮭدف اﻟذي ﺻﻣﻣت ﻟﮫ‬
‫وﺑﻌد ان ﺻﻣﻣت اﻻﺳﺗﻣﺎرة ﺑﺻورﺗﮭﺎ ﺷﺑﮫ اﻟﻧﮭﺎﺋﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻧﻘﺎش واﻟﺗﺷﺎور ﻣﻊ ﺑﻌض اﻻﺳﺎﺗذة‪ ،‬ﺗم‬
‫اﺧﺿﺎﻋﮭﺎ اﻟﻲ دراﺳﺔ ﺗﺟرﯾﺑﯾﺔ ﻋﻠﻲ ﻋﯾﻧﺔ ﻣن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﻗد ھدﻓت اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﺟرﯾﺑﯾﺔ اﻟﻲ ﺗﺣدﯾد‬

‫‪91‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫اﻟﺑﻧود اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻛون ﺳﺑﺑﺎ ﻓﻲ ﺧﻔض ﺻدق اداة اﻟدراﺳﺔ اﻣﺎ ﺑﺳﺑب ﻏﻣوض ﻟﻐوي او ﻣﻔﮭوﻣﻲ او ﻏﯾر‬
‫ذﻟك‪.‬‬

‫وﺑﻌد اﻻﻧﺗﮭﺎء ﻣن اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﺟرﯾﺑﯾﺔ ﺗم ﺗﻌدﯾل اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ وﺗﻧﻘﯾﺣﮭﺎ واﻋدادھﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﻧﮭﺎﺋﻲ واﻋﺗﻣﺎدھﺎ‬
‫ﻛﺎداة ﻟﻠدراﺳﺔ ﻛﻣﺎ ﺗم ﺣذف‪ 5‬اﺳﺋﻠﺔ ﻣن اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن )‪ 3‬ﻣن اﻟﻣﺣور اﻻول ‪3+‬ﻣن اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ(‬

‫ﻟﯾﺻﺑﺢ ﻋدد اﻻﺳﺋﻠﺔ ﻓﻲ ‪ :‬اﻟﻣﺣور اﻻول ‪ 10‬اﺳﺋﻠﺔ‪ ،‬و‪ 12‬ﺳؤال ﻓﻲ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ ،‬و‪ 6‬اﺳﺋﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪.‬‬

‫*ﺻدق اﻻﺗﺳﺎق اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻸداة‪:‬‬

‫ﻟﺣﺳﺎب اﻻﺗﺳﺎق اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻣﺣﺎور اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺗم ﺣﺳﺎب ﻣﻌﺎﻣل ارﺗﺑﺎط درﺟﺔ ﻛل ﻋﺑﺎرة ﻣن اﻟﻣﺣﺎور اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻧﺗﻣﻲ اﻟﯾﮭﺎ وﻗد ﺗﺣﺻﻠﻧﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﻧﺗﺎﻟﺋﺞ اﻟﻣﻠﺧﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﺟداول اﻻﺗﯾﺔ‪:‬‬

‫*ا وﻻ‪ :‬ﺟدول رﻗم )‪ (4-3‬ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن درﺟﺎت ﻋﺑﺎرات اﻟﻣﺣور اﻻول ﻣﻊ اﻟدرﺟﺔ‬
‫اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﮭذا اﻟﻣﺣور ‪.‬‬

‫ادارة اﻟوﻗت‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫رﻗم اﻟﻌﺑﺎرة‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫رﻗم اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪**0.562‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.305‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.241‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0.220‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪*0.338‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪*0.700‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪**0.574‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪**0.760‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪**0.595‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪**0.812‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪*0.385‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪**0.669‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪**0.613‬‬ ‫‪13‬‬

‫دال اﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي ﻣﻌﻧوﯾﺔ)‪(0.01‬‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ‪spss‬‬

‫‪92‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول رﻗم )‪(4-3‬ان ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن درﺟﺔ ﻛل ﻋﺑﺎرة واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ‬
‫ﻓﻘرات اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎص "ﺑﺈدارة اﻟوﻗت "ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻲ ﻗﯾم ﻣوﺟﺑﺔ وﺳﺎﻟﺑﺔ ﺣﯾث ﺗﺗراوح اﻟﻘﯾم اﻟﻣوﺟﺑﺔ ﻣﺎﺑﯾن‬
‫)‪(0.812‬ﻓﻲ ﺣدھﺎ اﻻﻋﻠﻲ اﻣﺎم اﻟﻌﺑﺎرة )‪،(5‬وﺑﯾن )‪(0.338‬ﻓﻲ ﺣدھﺎ اﻻدﻧﻲ اﻣﺎم اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪،(9‬واﻟﻘﯾم‬
‫اﻟﺳﺎﻟﺑﺔ ھﻲ )‪(0.305‬اﻣﺎم اﻟﻌﺑﺎرة )‪،(1‬و)‪(0.220‬اﻣﺎم اﻟﻌﺑﺎرة )‪ ،(2‬و)‪(0.241‬اﻣﺎم اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم ‪.8‬وﻋﻠﯾﮫ‬
‫ﻓﺎن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺑﺎرات ﻟم ﺗﻛن داﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪(0.01‬وﻟذا ﺗﺳﺗﺑﻌد اﻟﻘﯾم اﻟﺳﺎﻟﺑﺔ ذات‬
‫اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(8-2-1‬ﻣن ھذا اﻟﻣﺣور ﻣن اﻟﺗﺣﻠﯾل‪.‬‬

‫*ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪:‬ﺟدول رﻗم )‪(5-3‬ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن درﺟﺎت ﻋﺑﺎ رات اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣﻊ اﻟدرﺟﺔ‬
‫اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﮭذا اﻟﻣﺣور‪.‬‬

‫ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫رﻗم اﻟﻌﺑﺎرة‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫رﻗم اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪*0.319‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪*0.402‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪*0.378‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪**0.539‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪**0.459‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪**0.506‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪**0.444‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪*0.317‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪0.287‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪**0.658‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪0.66‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪**0.561‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪**0.513‬‬

‫دال اﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪(0.01‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ‪spss‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول رﻗم )‪(5-3‬ان ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن درﺟﺔ ﻛل ﻋﺑﺎرة واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ‬
‫ﻓﻘرات اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎص "ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻻداء" ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻲ ﻗﯾم ﻣوﺟﺑﺔ وﺳﺎﻟﺑﺔ ﺣﯾث ﺗﺗراوح اﻟﻘﯾم اﻟﻣوﺟﺑﺔ ﻣﺎﺑﯾن‬
‫)‪(0.658‬ﻓﻲ ﺣدھﺎ اﻻﻋﻠﻲ اﻣﺎم اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم)‪(22‬وﺑﯾن )‪(0.319‬ﻓﻲ ﺣدھﺎ اﻻدﻧﻲ اﻣﺎم اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم‬
‫)‪(19‬واﻟﻘﯾم اﻟﺳﺎﻟﺑﺔ ھﻲ ‪(0.287):‬اﻣﺎم اﻟﻌﺑﺎرة )‪،(30‬و)‪(0.66‬اﻣﺎم اﻟﻌﺑﺎرة)‪.(32‬‬

‫‪93‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫وﻋﻠﯾﮫ ﻓﺎن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺑﺎر ات ﻟم ﺗﻛن داﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧدي ﻣﺳﺗوي ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ (0.01‬ﻟذا ﺗﺳﺗﺑﻌد اﻟﻘﯾم اﻟﺳﺎﻟﺑﺔ‬
‫ذات اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(31-30‬ﻣن ھذا اﻟﻣﺣور ﻣن اﻟﺗﺣﻠﯾل ‪.‬‬

‫*ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﺟدول رﻗم )‪(6-3‬ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن درﺟﺎت ﻋﺑﺎرات اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث ﻣﻊ اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ‬
‫ﻟﮭذا اﻟﻣﺣور‪.‬‬

‫اﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اﻻداء‬

‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫رﻗم اﻟﻌﺑﺎرة‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫رﻗم اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪**468‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪**0.375‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪**0.465‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪**0.636‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪**0.461‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪*0.322‬‬ ‫‪20‬‬
‫دال اﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪(0.01‬‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ‪spss‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول رﻗم )‪(6-3‬ان ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻر ﺗﺑﺎط ﺑﯾن درﺟﺔ ﻛل ﻋﺑﺎرة واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ‬
‫ﻓﻘرات اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎص ب "اﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اﻻداء"ﻣوﺟﺑﺔ وﺗﺗراوح ﻣﺎﺑﯾن )‪(0.636‬ﻓﻲ ﺣدھﺎ‬
‫اﻻﻋﻠﻲ اﻣﺎم اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(18‬وﺑﯾن )‪(0.322‬ﻓﻲ ﺣدھﺎ اﻻدﻧﻲ اﻣﺎم اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(20‬وان ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺑﺎرات‬
‫ﻛﺎﻧت داﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪(0.01‬ﻟذا ﻻﺗﺳﺗﺑﻌد اي ﻋﺑﺎرة ﻣن ھذا اﻟﻣﺣور ﻣن اﻟﺗﺣﻠﯾل‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬ﺛﺑﺎت ﺻدق اﻟﻌﯾﻧﺔ‬

‫ﯾﺳﺗﺧدم ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺛﺑﺎت اﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ )‪ ( ALPHA CRONBACH S‬ﻟﺗﺣدﯾد ﺛﺑﺎت اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن وﯾﻛون ﻣﻘﺑوﻻ‬
‫اذا ﻛﺎﻧت ﻗﯾﻣﺗﮫ ﺗﻔوق او ﻣﺳﺎوﯾﺔ ل‪. 0.60:‬‬

‫ﺟدول رﻗم )‪(7-3‬ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺛﺑﺎت ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن‬

‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺛﺑﺎت‬ ‫ﻋدد اﻟﻔﻘرات‬

‫‪0.853‬‬ ‫‪27‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ‪spss‬‬

‫‪94‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﻣن‬ ‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول ان ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺛﺑﺎت اﻟﻛﻠﻲ ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ ﻣﻘﺑول وھو اﻛﺑر‬
‫‪ 0.60‬وھﻲ ﻧﺳﺑﺔ ﺛﺑﺎت ﯾﻣﻛن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻣﯾداﻧﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﯾﺗﺿﺢ ان ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ھﻲ ﻗﯾﻣﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ وﻣﻣﺗﺎزة ﺗدل ﻋﻠﻲ ﺛﺑﺎت ﺟﯾد ﻟﻠﻣﺣﺎور وﯾﻣﻛن اﻻﺳﺗﻔﺎدة‬
‫ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺟﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻔﺳﯾر واﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪:‬ﻋرض وﺗﺣﻠﯾل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‬

‫ﻣن ﺧﻼل ھذا اﻟﻣﺑﺣث ﺳﻧﺗطرق اﻟﻲ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﮭﺎ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻻﺣﺻﺎﺋﻲ‬
‫‪ SPSS‬و ﻣن ﺛم اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟطرق واﻻﺳﺎﻟﯾب اﻻﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺑق‬
‫اﻟﺗطرق اﻟﯾﮭﺎ ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻻول ‪:‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﺗﺿﻣن اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺟزءا ﺧﺎﺻﺎ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻲ ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻌﯾﻧﺔ وﺗوزﯾﻌﮭﺎ‬
‫ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾرات ‪):‬اﻟﺟﻧس ‪،‬اﻟﺳن‪،‬اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‪،‬اﻟﺧﺑرة ‪،‬اﻟوظﯾﻔﺔ(‬

‫وﻧورد اھم ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫اوﻻ ‪:‬اﻟﺟﻧس‬

‫ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻋرض اھم ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻟﺟﻧس‬

‫ﺟدول رﻗم )‪(8-3‬ﺗوزﯾﻊ اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﺟﻧس‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻟﺟﻧس‬

‫‪%70‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ذﻛر‬
‫‪%30‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اﻧﺛﻰ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪spss‬‬

‫ﻣن اﻟﺟدول رﻗم )‪ ( 8-3‬ﻧﻼﺣظ ﺑﺎن ﺟل اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ھم ذﻛور اي ﯾﻣﺛﻠون ﻣﺎﻧﺳﺑﺗﮫ‪% 70‬ﻣن ﻣﺟﻣوع‬
‫ﻧﺳﺑﺔ اﻻﻧﺎث وﻧﻼﺣظ ﺳﯾطرة اﻟذﻛور ﻋﻠﻲ اﻻﻧﺎث وھذا راﺟﻊ اﻟﻲ ﺧﺻﺎﺋص‬ ‫اﻟﻌﯾﻧﺔ وﺗﻣﺛل ‪%30‬‬
‫‪95‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺟزاﺋري ﻻن ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ اﻟﻌﻣﺎل رﺟﺎل وان اﻟذﻛور ﯾﻣﯾﻠون اﻟﻲ اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻛﺛر‬
‫ﻣن اﻻﻧﺎث ‪.‬‬

‫ﺷﻛل رﻗم )‪(1-3‬ﺗﻣﺛﯾل ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟﻧس‬

‫ذﻛر‬
‫أﻧﺛﻰ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪(8-3‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪:‬اﻟﻌﻣر ‪:‬ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻋرض اھم ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻟﻌﻣر‬

‫ﺟدول رﻗم )‪(9-3‬ﺗوزﯾﻊ اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﻌﻣر‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻟﺳن‬

‫‪%17‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اﻗل ﻣن ‪25‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪%32.5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻣن‪25‬اﻟﻲ‪ 35‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪%37.5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻣن‪36‬اﻟﻲ ‪45‬‬
‫‪%5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣن‪46‬اﻟﻲ‪55‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪%7.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣن‪56‬اﻟﻲ‪60‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪.spss‬‬

‫‪96‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫)ﻣن‬ ‫ﻣن اﻟﺟدول رﻗم )‪ (9-3‬ﻧﻼﺣظ ان اﻏﻠب اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻟﺳن ﯾﻧﺗﻣون اﻟﻲ اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻌﻣرﯾﺔ‬
‫‪36‬اﻟﻰ ‪45‬ﺳﻧﺔ ( ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %37.5‬وﻛﺎﻧت ﺛﺎﻧﻲ ﻓﺋﺔ ﻋﻣرﯾﺔ ھﻲ )ﻣن ‪25‬اﻟﻲ‪35‬ﺳﻧﺔ( اي ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪%32.5‬‬
‫وﺛﺎﻟث ﻓﺋﺔ ﻋﻣرﯾﺔ ھﻲ )اﻗل ﻣن ‪25‬ﺳﻧﺔ( وﻧﻼﺣظ ان ﻋﻧﺻر اﻟﺷﺑﺎب ﻣﺗﻣرﻛز ﺑﻘوة ﻛﻣﺎ ﻧﻼﺣظ ان اﻟﻔﺋﺔ‬
‫اﻟﻌﻣرﯾﺔ )ﻣن ‪46‬اﻟﻲ ‪55‬ﺳﻧﺔ( ھﻲ اﻗل ﻧﺳﺑﺔ ب ‪%5‬و ﺗﻠﯾﮭﺎ اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻌﻣرﯾﺔ ﻣن )‪56‬اﻟﻲ‪60‬ﺳﻧﺔ( ﺑﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪ %7.5‬وھذا راﺟﻊ ﻟرﻏﺑﺔ اﻟﺷﺑﺎب ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وﻟواﺋﺢ واﻟﻘواﻧﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺳوق اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﻻﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﺟﺎوز‬
‫ﻋﺗﺑﺔ ‪ 60‬ﺳﻧﺔ‪.‬‬

‫ﺷﻛل رﻗم )‪(2-3‬ﺗﻣﺛﯾل ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺳن‬

‫اﻗل ﻣن ‪ 25‬ﺳﻧﺔ‬
‫ﻣن ‪25‬اﻟﻲ ‪35‬ﺳﻧﺔ‬
‫ﻣن ‪36‬اﻟﻲ ‪ 45‬ﺳﻧﺔ‬
‫ﻣن ‪ 46‬اﻟﻲ ‪55‬ﺳﻧﺔ‬
‫ﻣن ‪56‬ﺳﻧﺔ اﻟﻲ ‪60‬ﺳﻧﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪.(9-3‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪:‬اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‬

‫ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻋرض اھم ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‬

‫‪97‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﺟدول رﻗم)‪(10-3‬ﺗوزﯾﻊ اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اﺑﺗداﺋﻲ‬
‫‪%5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬
‫‪%37.5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺛﺎﻧوي‬
‫‪%5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﮭﻧﻲ‬
‫‪%52.5‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ‪spss‬‬

‫ﻣن اﻟﺟدول )‪(10-3‬ﻧﻼﺣظ ان اﻏﻠب اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ذوﻣﺳﺗوي ﺟﺎﻣﻌﻲ اي ﺗﻌﻠﯾم ﻋﺎﻟﻲ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪%52.5‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺑﻠﻐت ﺛﺎﻧﻲ ﻧﺳﺑﺔ ‪%37.5‬ﻟذوي اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﺛﺎﻧوي وﯾﺎﺗﻲ ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟدﻧﯾﺎ ذوي اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﻣﺗوﺳط‬
‫واﻟﻣﮭﻧﻲ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪%5‬ﻋﻠﻲ اﻟﺗواﻟﻲ وﻻﯾوﺟد ذوي ﻣﺳﺗوي اﻻﺑﺗداﺋﻲ ‪.‬‬

‫وﯾﻔﺳر ھذا ﺑﺎن اﻏﻠب اﻟﻣو ظﻔﯾن ذوا ﻣﺳﺗوي ﺗﻌﻠﯾﻣﻲ ﺟﯾد ‪،‬وان اﻏﻠب اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻣوظﻔﺔ ﺣﺎﻟﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫اﻟﺟزاﺋري ﯾﺟب ان ﺗﺣوز ﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗوي ﺗﻌﻠﯾﻣﻲ ﺟﯾد ﺣﺗﻲ ﯾﺗم ﺗوظﯾﻔﮭﺎ ‪.‬‬

‫ﺷﻛل رﻗم )‪(3-3‬ﺗﻣﺛﯾل ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫اﺑﺗداﺋﻲ‬
‫ﻣﺗوﺳط‬
‫ﺛﺎﻧوي‬
‫ﻣﮭﻧﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪.(10-3‬‬

‫‪98‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪:‬ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‬

‫ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻋرض اھم ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣن ﺣﯾث ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‬

‫ﺟدول رﻗم )‪(11-3‬ﺗوزﯾﻊ اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‬

‫‪%30‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اﻗل ﻣن ‪5‬ﺳﻧوات‬
‫‪%27.5‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻣن ‪5‬اﻟﻲ ‪10‬ﺳﻧوات‬
‫‪%12.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣن ‪11‬اﻟﻲ ‪15‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪%17.5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻣن‪16‬ال‪20‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪%12.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣن‪21‬ﻓﺎﻛﺛر‬
‫‪%100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ‪spss‬‬

‫ﻣن اﻟﺟدول رﻗم )‪(11-3‬ﻧﻼﺣظ ان اﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ذوا اﻗل ﻣن ‪ 5‬ﺳﻧوات ﺧﺑرة اﻛﺑر ﻧﺳﺑﺔ ﺑﻣﻌدل‬
‫‪ %30‬وھذا راﺟﻊ ﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﻘطﺎب اﻟﺷﺑﺎب ﺛم ﺗﺎﺗﻲ ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ذوي اﺻﺣﺎب اﻟﺧﺑرة‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ذوي اﺻﺣﺎب اﻟﺧﺑرة ﻣن‬ ‫ﻣن )‪5‬اﻟﻲ ‪10‬ﺳﻧوات( ﺑﻣﻌدل ‪ %27.5‬ﺛم ﺗﺎﺗﻲ‬
‫)‪10‬اﻟﻲ‪20‬ﺳﻧﺔ( ﺑﻣﻌدل ‪ %17.5‬ﺛم ﯾﺎﺗﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﺗواﻟﻲ ﺑﻣﻌدل ‪%5‬ﻛل ﻣن اﺻﺣﺎب اﻟﺧﺑرة ذوي )‪11‬اﻟﻰ‬
‫‪15‬ﺳﻧﺔ(وﻣن ‪ 21‬ﺳﻧﺔ ﻓﺎﻛﺛر واﻟﻣﻼﺣظ ان ﺣدﯾﺛﻲ اﻟﺧﺑرة اﻛﺛر ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻘدﯾﻣﺔ وھذا راﺟﻊ ﻟﺳﯾﺎﺳﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﻘطﺎب ﻋﻧﺻر اﻟﺷﺑﺎب ‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﺷﻛل رﻗم )‪(4-3‬ﺗﻣﺛﯾل ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‬

‫اﻗل ﻣن ‪5‬ﺳﻧوات‬
‫ﻣن ‪5‬اﻟﻲ ‪10‬ﺳﻧوات‬
‫ﻣن ‪11‬اﻟﻲ ‪15‬ﺳﻧﺔ‬
‫ﻣن‪16‬ال‪20‬ﺳﻧﺔ‬
‫ﻣن‪21‬ﻓﺎﻛﺛر‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪:‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪.(11-3‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ ‪:‬ﻧوع اﻟوظﯾﻔﺔ‬

‫ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻋرض اھم ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﻧوع اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺷﻐﻠﮭﺎ‬

‫ﺟدول رﻗم)‪(12-3‬ﺗوزﯾﻊ اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﻧوع اﻟوظﯾﻔﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﻧوع اﻟوظﯾﻔﺔ‬

‫‪%2.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫رﺋﯾس داﺋرة‬
‫‪%17.5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫رﺋﯾس ﻣﺻﻠﺣﺔ‬
‫‪%15‬‬ ‫‪6‬‬ ‫رﺋﯾس ﻗﺳم‬
‫‪%65‬‬ ‫‪26‬‬ ‫وظﯾﻔﺔ اﺧري‬
‫‪%100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪:‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ‪spss‬‬

‫ﻣن اﻟﺟدول رﻗم ) ‪ (12-3‬ﻧﻼﺣظ ان ﻣﺎﻧﺳﺑﺗﮫ ‪ %65‬اي اﻋﻠﻲ ﻓﺋﺔ ھﻲ ﻣن ﺷﺎﻏﻠﻲ وظﺎﺋف اﺧري ﺛم ﺗﻠﯾﮭﺎ‬
‫رؤﺳﺎء اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﺑﻧﺳﺑﺔ‪% 17.5‬ﺛم رؤﺳﺎء اﻻﻗﺳﺎم ﺑﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﮫ‪ % 15‬ﺛم ﺗﻠﯾﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻻﺧﯾرة ‪%2.5‬‬

‫‪100‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫رﺋﯾس داﺋرة ‪،‬وﻧﻼﺣظ ان ﻋدد اﻻطﺎرات ﻗﻠﯾل ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟوظﺎﺋف اﻻﺧري وھذا راﺟﻊ اﻟﻲ اﻟﮭﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺷﻛل رﻗم )‪(5-3‬ﺗﻣﺛﯾل ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر ﻧوع اﻟوظﯾﻔﺔ ‪.‬‬

‫رﺋﯾس داﺋرة‬
‫رﺋﯾس ﻣﺻﻠﺣﺔ‬
‫رﺋﯾس ﻗﺳم‬
‫وظﯾﻔﺔ اﺧرى‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪.(3-12‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت‬

‫ﻗﺑل اﺟراء اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻻزﻣﺔ ﻧﻘوم ﺑﺎﺧﺗﺑﺎر ﻣﺎ اذا ﻛﺎﻧت اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﺗﺗﺑﻊ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ ‪،‬ﺣﯾث ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻌدﻣﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ "ﻻ ﺗﺗﺑﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻻﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﻋﻧد درﺟﺔ ﺛﻘﺔ‪ %95‬وﻗﺎﻋدة اﺧذ‬
‫اﻟﻘرار ھﻲ ﻗﺑول اﻟﻔرﺿﯾﺔ اذا ﻛﺎن ﻣﺳﺗوي اﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻣﺣﺳوب اﻛﺑر ﻣن ‪ %5‬ب اﺳﺗﺧدام‬
‫‪kolomongrov –Smirnov‬‬
‫اﺧﺗﺑﺎر‪Smirnov s-k‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪(31-3‬ﯾﺑﯾن اﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﻣﺳﺗوي اﻟدﻻﻟﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎر‬

‫‪0.009‬‬ ‫‪0.163‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ‪spss‬‬

‫‪101‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫وﺑدون ھذا اﻟﺷرط ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾق اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺑﺎراﻣﺗرﯾﺔ ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‬
‫درﺟﺔ‬ ‫‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺑﯾن ﻟﻧﺎ اﻟدراﺳﺔ ﺑﻌد ﺣﺳﺎب ان اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻻﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻻ ﺗﺗﺑﻊ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﻋﻧد‬
‫اﻟﺛﻘﺔ‪.% 95‬‬

‫ﺑﻣﺎ ان ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻗل ﻣن ﻣﺳﺗوي اﻟدﻻﻟﺔ اﻻﺳﻣﻲ‪ 0.05‬ھذا ﯾدل ﻋﻠﻲ اﻧﮭﺎ ﻻ ﺗﺗﺑﻊ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ‬
‫ﻟذاﻟك ﯾﺟب اﺳﺗﺧدام اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻻﻣﻌﻠﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫وﻟﺗﺣﻠﯾل ﻣﺣﺎور اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن اﺳﺗﺧدﻣﻧﺎ اﺧﺗﺑﺎر اﻻﺷﺎرة ‪ sign test‬وھذا ﺑﻐرض اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت واﻟﺗﻲ‬
‫ﺟﺎءت ﻋﻠﻲ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻻوﻟﻲ‪:‬ﺗﺧﺗﻠف اﺗﺟﺎھﺎت اﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺧﺻوص "ادارة اﻟوﻗت" ﻋن اﻟﺣﯾﺎد‪.‬‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪:‬ﺗﺧﺗﻠف اﺗﺟﺎھﺎت اﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺧﺻوص " ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء " ﻋن اﻟﺣﯾﺎد‪.‬‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪:‬ﯾوﺟد ﺗﺄﺛﯾر ذوا دﻻﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد‪0.05‬ﻻﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ھﻲ‪ ،3‬و ﺳﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ اﺳﺗﺧدام اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻻﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ :‬وﺳﯾط درﺟﺔ اﻻﺟﺎﺑﺔ ﯾﺳﺎوي درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد وھﻲ‪.3‬‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ :‬وﺳﯾط درﺟﺔ اﻻﺟﺎﺑﺔ ﻻﯾﺳﺎوي‪.3‬‬

‫ﻓﺎذا ﻛﺎﻧت ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺳﺗوي اﻟدﻻﻟﺔ اﻛﺑر ﻣن ‪0.05‬ﻓﺎﻧﻧﺎ ﻧﻘﺑل اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ وﯾﻛون ﻓﻲ ھذه اﻟﺣﺎﻟﺔ وﺳﯾط‬
‫اراء اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣول )اﻟﻣﺣﺎور(ﻣﺳﺎوي ﻟدرﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد‪،‬اﻣﺎ اذا ﻛﺎن اﻟﻌﻛس ﻓﺳﯾﺗم رﻓض اﻟﻔرﺿﯾﺔ‬
‫اﻟﺻﻔرﯾﺔ وﻗﺑول اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺎن وﺳﯾط اراء اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻻ ﯾﺳﺎوي درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد وﻓﻲ ھذه‬
‫اﻟﺣﺎﻟﺔ ﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد درﺟﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﻧﺔ وﺳﯾط اﻻﺟﺎﺑﺔ ﻣﻊ درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫اوﻻ ‪:‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻻوﻟﻲ‬

‫اﻟﺟدول رﻗم)‪(14-3‬ﻧﺗﯾﺟﺔ اﺧﺗﺑﺎر اﻻﺷﺎرة ﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎص ﺑﺈدارة اﻟوﻗت‪.‬‬

‫ﻋدد‬ ‫ﻋدد‬ ‫ﻋدد‬

‫درﺟﺔ‬ ‫اﻟوﺳط‬ ‫ﻣﺳﺗوي‬
‫ﻗﯾﻣﺔ‪z‬‬ ‫اﻻﺷﺎرات اﻻﺷﺎرات اﻻﺻﻔﺎر‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬ ‫اﻟﺗرﺗﯾب‬
‫اﻟﻣواﻓﻘﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎم‬ ‫اﻟدﻻﻟﺔ‬
‫اﻟﺣﯾﺎد‬ ‫اﻟﺳﺎﻟﺑﺔ‬ ‫اﻟﻣو ﺟﺑﺔ‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪-3.167‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-3.944‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-4.380‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-4.395‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-5.127‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-5.833‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-4.973‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-4.395‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-5.409‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-4.178‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪0.417‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-4.704‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪y‬‬ ‫اﻟﻣﺣور‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪.spss‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول رﻗم )‪ (14-3‬ان اﺗﺟﺎه اﻏﻠب اﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﻣوظﻔﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻘﺎطﻌﺔ‬
‫ﻣﺎﺗﻌﻛﺳﮫ ﻗﯾﻣﺔ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾق ﻧﻔطﺎل‪ -‬اﻟﻣدﯾﺔ – ﺣول "ادارة اﻟوﻗت " ﻛﺎن ﻣواﻓق وھذا‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺻﯾن ودرﺟﺔ‬ ‫)‪(0.000‬و)‪(0.002‬اﻗل ﻣن )‪(0.05‬وﻋﻠﯾﮫ ﯾوﺟد ﻓرق ﺑﯾن وﺳﯾط اراء اﻟﻣوظﻔﯾن‬
‫اﻟﺣﯾﺎد‪.3‬‬

‫‪103‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ھذه اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟواردة ﯾﻣﻛن ﺗرﺗﯾب ﻋﺑﺎرات اﻟﻣﺣور " ادارة اﻟوﻗت ﺗﺻﺎﻋدﯾﺎ ﻣن اﻻﺗﺟﺎه اﻻﻗل‬
‫اﻟﻲ اﻻﻗوي وذﻟك ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻲ ﻗﯾﻣﺔ)‪ (z‬اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(6‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻻوﻟﻲ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن‬
‫ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-5.833) z‬ﻻن ‪ 36‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي ﯾﻔوق‬
‫درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎر ﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ "ﻋﻠﻲ‬
‫ادارة اﻟوﻗت "‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(9‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن‬
‫ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-5409) z‬ﻻن ‪34‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي ﯾﻔوق‬
‫درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎر ﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ "ﻋﻠﻲ‬
‫ادارة اﻟوﻗت "‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(5‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن‬
‫ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-5127) z‬ﻻن ‪31‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي ﯾﻔوق‬
‫درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎرﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ "ﻋﻠﻲ‬
‫ادارة اﻟوﻗت "‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(7‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن‬
‫ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-4.973) z‬ﻻن ‪32‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي ﯾﻔوق‬
‫درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎرﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ "ﻋﻠﻲ‬
‫ادارة اﻟوﻗت "‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(8‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ ااﻟﺧﺎﻣﺳﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻣن ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-4.395) z‬ﻻن ‪31‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي‬
‫ﯾﻔوق درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎرﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫"ﻋﻠﻲ ادارة اﻟوﻗت‬

‫‪-‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(4‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺳﺎدﺳﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن‬
‫ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-4.395) z‬ﻻن ‪31‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي ﯾﻔوق‬

‫‪104‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎرﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ "ﻋﻠﻲ‬
‫ادارة اﻟوﻗت "‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(3‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔاﻟﺳﺎﺑﻌﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن‬
‫ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-4.380) z‬ﻻن ‪33‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي ﯾﻔوق‬
‫درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎرﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ "ﻋﻠﻲ‬
‫ادارة اﻟوﻗت "‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(10‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻣﻧﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻣن ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-4.178) z‬ﻻن ‪29‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي‬
‫ﯾﻔوق درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎرﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫"ﻋﻠﻲ ادارة اﻟوﻗت "‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(2‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺗﺎﺳﻌﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن‬
‫ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-3.167) z‬ﻻن ‪29‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي ﯾﻔوق‬
‫درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎرﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ "ﻋﻠﻲ‬
‫ادارة اﻟوﻗت "‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(1‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﻌﺎﺷرة ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن‬
‫ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-3.167) z‬ﻻن ‪28‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي ﯾﻔوق‬
‫درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎرﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ "ﻋﻠﻲ‬
‫ادارة اﻟوﻗت "‬

‫‪105‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪:‬اﺧﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‬

‫اﻟﺟدول رﻗم)‪(15-3‬ﻧﺗﯾﺟﺔ اﺧﺗﺑﺎر اﻻﺷﺎرة ﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎص ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻻداء‪.‬‬

‫ﻋدد‬ ‫ﻋدد‬ ‫ﻋدد‬

‫درﺟﺔ‬ ‫اﻟوﺳط‬ ‫ﻣﺳﺗوي‬
‫ﻗﯾﻣﺔ‪z‬‬ ‫اﻻﺷﺎرات اﻻﺷﺎرات اﻻﺻﻔﺎر‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬ ‫اﻟﺗرﺗﯾب‬
‫اﻟﻣواﻓﻘﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎم‬ ‫اﻟدﻻﻟﺔ‬
‫اﻟﺣﯾﺎد‬ ‫اﻟﺳﺎﻟﺑﺔ‬ ‫اﻟﻣوﺟﺑﺔ‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-5.071‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000 - 3.523‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-5.353‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-3.830‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-4.066‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-3.944‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪-3.258‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-4.500‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-5.167‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-4.066‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-4.178‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪3.9231‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-5.44‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪x‬‬ ‫اﻟﻣﺣور‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪spss‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول رﻗم )‪ (15-3‬ان اﺗﺟﺎه اﻏﻠب اﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﻣوظﻔﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻘﺎطﻌﺔ‬
‫ﻣﺎﺗﻌﻛﺳﮫ ﻗﯾﻣﺔ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾق ﻧﻔطﺎل‪ -‬اﻟﻣدﯾﺔ – ﺣول "ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء" ﻛﺎن ﻣواﻓق وھذا‬
‫)‪(0.000‬و)‪(0.001‬اﻗل ﻣن )‪(0.05‬وﻋﻠﯾﮫ ﯾوﺟد ﻓرق ﺑﯾن وﺳﯾط اراء اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻣﺳﺗﻘﺻﯾن ودرﺟﺔ‬
‫اﻟﺣﯾﺎد‪.3‬‬

‫‪ -‬اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ھذه اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟواردة ﯾﻣﻛن ﺗرﺗﯾب ﻋﺑﺎرات اﻟﻣﺣور " ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﺗﺻﺎﻋدﯾﺎ ﻣن اﻻﺗﺟﺎه اﻻﻗل‬
‫اﻟﻲ اﻻﻗوي وذﻟك ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻲ ﻗﯾﻣﺔ)‪ (z‬اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪106‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(3‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻻوﻟﻲ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻣن ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-5.353) z‬ﻻن ‪36‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي‬
‫ﯾﻔوق درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎرﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ "‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء "‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(9‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن‬
‫ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-5.167) z‬ﻻن ‪34‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي ﯾﻔوق‬
‫"‬ ‫درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎرﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء "‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(1‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن‬
‫ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-5.071) z‬ﻻن ‪33‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي ﯾﻔوق‬
‫درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎرﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ " ﺗﻘﯾﯾم‬
‫اﻻداء "‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(8‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻣن ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-4.500) z‬ﻻن ‪32‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي‬
‫ﯾﻔوق درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎرﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ "‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء "‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(11‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻣن ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-4.178) z‬ﻻن ‪29‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي‬
‫ﯾﻔوق درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎرﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ "‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء "‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(10‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺳﺎدﺳﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻣن ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-4.066) z‬ﻻن ‪ 28‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي‬
‫ﯾﻔوق درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎرﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ "‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء "‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(5‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺳﺎﺑﻌﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن‬
‫ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-4.066) z‬ﻻن ‪ 28‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي ﯾﻔوق‬
‫درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎرﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ " ﺗﻘﯾﯾم‬
‫اﻻداء "‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(6‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻣﻧﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن‬
‫ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-3.944) z‬ﻻن ‪29‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي ﯾﻔوق‬
‫درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎرﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ " ﺗﻘﯾﯾم‬
‫اﻻداء "‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(4‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺗﺎﺳﻌﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن‬
‫ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-3.830) z‬ﻻن ‪28‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي ﯾﻔوق‬
‫درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎرﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ " ﺗﻘﯾﯾم‬
‫اﻻداء "‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(2‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﻌﺎﺷرة ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن‬
‫ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-3.523) z‬ﻻن ‪31‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي ﯾﻔوق‬
‫درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎرﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ " ﺗﻘﯾﯾم‬
‫اﻻداء "‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(7‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺣﺎدﯾﺔ ﻋﺷر ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-3.258) z‬ﻻن ‪27‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم‬
‫راي ﯾﻔوق درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎرﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ " ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء "‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪:‬اﺧﺗﺑﺎر اﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اﻻداء‪.‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (16-3‬ﻧﺗﯾﺟﺔ اﺧﺗﺑﺎر اﻻﺷﺎرة ﻟﻌﺑﺎ رات اﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اﻻداء‬

‫ﻋدد‬ ‫ﻋدد‬ ‫ﻋدد‬

‫درﺟﺔ‬ ‫اﻟوﺳط‬ ‫ﻣﺳﺗوي‬
‫ﻗﯾﻣﺔ‪z‬‬ ‫اﻻﺷﺎرات اﻻﺷﺎرات اﻻﺻﻔﺎر‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬ ‫اﻟﺗرﺗﯾب‬
‫اﻟﻣواﻓﻘﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎم‬ ‫اﻟدﻻﻟﺔ‬
‫اﻟﺣﯾﺎد‬ ‫اﻟﺳﺎﻟﺑﺔ‬ ‫اﻟﻣوﺟﺑﺔ‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-5.765‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-4.670‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-5.071‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-4.085‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪-3.359‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-5.500‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-5.765‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪381‬‬ ‫‪z‬‬ ‫اﻟﻣﺣور‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن اﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﯾن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪spss‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل ﺟدول رﻗم )‪(16-3‬ان اﺗﺟﺎه اﻏﻠب اﻓراد ﻋﯾن اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﻣوظﻔﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻘﺎطﻌﺔ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق ﻧﻔطﺎل –اﻟﻣدﯾﺔ‪-‬ﺣول "اﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اﻻداء"ﻛﺎن ﻣواﻓق وھذا ﻣﺎﺗﻌﻛﺳﮫ ﻗﯾﻣﺔ اﺧﺗﺑﺎر‬
‫اﻻﺷﺎرة اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻻن ﻣﺳﺗوي اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪(0.000‬اﻗل ﻣن )‪(0.05‬وﻋﻠﯾﮫ ﯾوﺟد ﻓرق ﺑﯾن وﺳﯾط‬
‫اراء اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻣﺳﺗﻘﺻﯾن ودرﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ‪.3‬‬

‫اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ھذه اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟواردة ﯾﻣﻛن ﺗرﺗﯾب ﻋﺑﺎرات اﻟﻣﺣور "اﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن"ﺗﻧﺎزﻟﯾﺎ‬
‫ﻣن اﻻﺗﺟﺎه اﻻﻗوي اﻟﻲ اﻻﻗل وذﻟك ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻲ ﻗﯾﻣﺔ)‪ (z‬اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻛﻣﺎ‬
‫ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(1‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻻوﻟﻲ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي اﻓر اد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن‬
‫ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‪(-5.765) z‬ﻻن ‪38‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي ﯾﻔوق‬
‫درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎر ﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ "ﻷﺛر‬
‫ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اﻷداء‬

‫‪109‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(6‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن‬
‫ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ ‪(-5.500)z‬ﻻن ‪35‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي ﯾﻔوق‬
‫"‬ ‫درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎر ﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻷﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اﻷداء‬

‫‪-‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(3‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﻣوظﻔﯾن‬
‫ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ ‪(-5.071) z‬ﻻن ‪33‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي ﯾﻔوق درﺟﺔ‬
‫"ﻷﺛر‬ ‫اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎر ﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اﻻداء" ‪.‬‬

‫‪-‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(2‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﻣوظﻔﯾن‬
‫ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ ‪(-4.670)z‬ﻻن ‪29‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي ﯾﻔوق درﺟﺔ‬
‫اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎر ﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫"ﻷﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اﻻداء"‪.‬‬

‫‪-‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(4‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن‬
‫ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ ‪(-4.085)z‬ﻻن ‪26‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾن ة اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي ﯾﻔوق‬
‫درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎر ﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ "ﻷﺛر‬
‫ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اﻻداء"‪.‬‬

‫‪-‬ﺟﺎءت اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(5‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺳﺎدﺳﺔ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟدي ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن‬
‫ﻣوظﻔﯾن ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ ‪ (-3.339) z‬ﻻن ‪26‬ﻣوظف ﻣن ﻣﺟﻣوع ‪ 40‬ﻣن ﻋﯾن ة اﻟدراﺳﺔ ﻟﮭم راي‬
‫ﯾﻔوق درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد ﺑﻣﻌﻧﻲ ان اﺟﺎﺑﺎﺗﮭم ﺣول ھذه اﻟﻌﺑﺎرة ﻛﺎن اﻟﺧﯾﺎر ﻣواﻓق ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫"ﻷﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اﻻداء"‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟ ﺴﻮ ﻖ–اﳌﺪﻳﺔ ‪.-‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻔﺻل‪:‬‬

‫ﻟﻘد ﺗﻧﺎوﻟﻧﺎ ﻓﻲ ھذا اﻟﻔﺻل دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻗﺻد ﺗﻘﯾﯾﻣﻧﺎ ﻟﻣدي اﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻛون ان ھذه‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن اھم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟوطﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎھم ﻓﻲ دﻋم اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺟﮭﺎ واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﻓﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﺳواءا‬
‫اﻟﺧدﻣﯾﺔ‪،‬اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪،‬اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪...‬‬

‫وﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻛﺎدا ة ﻟﻠدراﺳﺔ ﺗﺑﯾﻧت ﻟﻧﺎ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺣﻘﺎﺋق واﻟوﻗﺎﺋﻊ ﻣن ﺧﻼل ﻋرض وﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟدراﺳﺔ ان اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺳﻌﻲ ﻟﺗطﺑﯾق ادارة اﻟوﻗت وﻛذﻟك وﺟود اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻣﺛل‬
‫اﻟﺗدرﯾب واﻟﺣواﻓز‪...‬ﺣﯾث وﺟدﻧﺎ ان ادارة اﻟوﻗت ﺗؤﺛر ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪،‬ﻛﻣﺎ ان ھﻧﺎك ﻋواﻣل اﺧري‬
‫ﺗؤﺛر ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫ﺧﺎﺗﻤﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
 ‫ﺧﺎﺗﻤﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ان ﺑﯾﺋﺔ اﻻﻋﻣﺎل اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﯾﺷﮭد ﻟﮭﺎ اﻟﺟﻣﯾﻊ ﺑﺎﻟﺗﻌﻘد وﺻﻌوﺑﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﻠﺑﻘﺎء ﻓﯾﮭﺎ‪،‬واﻟﺗﻲ‬
‫اﺻﺑﺣت ﻣطﺎﻟﺑﺔ اﻟﯾوم ﺑﺈﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﺟﮫ ﻣﻧظوﻣﺗﮭﺎ اﻻدارﯾﺔ ﻓﺎﻟﻔﻛر اﻻداري ﺑﺗطوره‬
‫اﻟداﺋم اﺻﺑﺢ ﯾﺣﻣل ﻓﻲ طﯾﺎﺗﮫ اﻟﻣﻧﻔذ اﻟذي ﯾؤھل اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﻣو واﻟﺑﻘﺎء وذﻟك اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن‬
‫اﻟﺗراﻛم اﻟﻣﻌرﻓﻲ اﻟذي ﯾزﺧر ﺑﮫ ﻋﻠﻲ ﺷﺗﻲ اﻻﺻﻌدة واﻟﻣﯾﺎدﯾن ‪،‬وﺧﺻوﺻﺎ ﻣﺎﺗﻌﻠق ﺑﺄﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗطوﯾر‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﻲ اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت وﻣﺎزاﻟت ﻣﺣل اﺟﺗﮭﺎد ﻣن ﻗﺑل اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن اﻟذﯾن ﯾﺳﻌون اﻟﻲ اﺳﺗﻘراء واﻗﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﻹﻋطﺎء ﻣﻘﺗرﺣﺎت وﺣﻠول ﻟﻠﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﮭﮭﺎ‪ ،‬او اﻟﻲ اﺳﺗﺷراف ﺧطط وأﺳﺎﻟﯾب ﻋﻣل ﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﺗدﻋﻣﮭﺎ ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﺳﻌﯾﮭﺎ ﻻﻣﺗﻼك اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﯾﺎدﯾن ھذه اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﮭﺎ ﻣن اﻟرﯾﺎدة‬
‫ﻋﻠﻲ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وھﻧﺎك ﻣﺟﺎل واﺳﻊ ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﯾﮭﺎ وﻣن‬
‫ﺑﯾﻧﮭﺎ‪:‬اﻟﺳﻌر‪،‬اﻟﺗروﯾﺞ‪،‬اﻟﺧدﻣﺎت‪....‬واﻟﻣﻼﺣظ ان اﻏﻠب ﺗﻠك اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﻣل‬
‫ﺑﺄﺳﺎﻟﯾب ادارﯾﺔ ﺣدﯾﺛﺔ ﺗﻘوم ﺑﺗﺳطﯾر اﻟﻣراﺣل اﻟﺿرورﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻲ ﻣﯾزة‬
‫ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﻟﻌل اﺳﺎﻟﯾب ادارة اﻟوﻗت اﻟﺗﻲ ﻗﻣﻧﺎ ﺑﻣﻌﺎﻟﺟﺗﮭﺎ ﻓﻲ ھذه اﻟدراﺳﺔ ﯾﻣﻛن ان ﺗﻛون ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ادارة‬
‫ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﯾﻌﺗﺑر اھم اھداﻓﮭﺎ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎﻟﺗﻔوق واﻟﺗﻘدم ‪،‬ﻓﻣن ﺧﻼل اﻟطرق‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ وظﯾﻔﺔ )ﺗﺧطﯾط‪،‬ﺗﻧظﯾم‪،‬ﺗوﺟﯾﮫ‪،‬رﻗﺎﺑﺔ(ﻟﻠوﻗت ﺳﻧﻼﺣظ ان اﻟﺷﺧص اﻟذي ﺳﯾﻌﻣل ﻋﻠﻲ‬
‫اﺗﺑﺎﻋﮭﺎ ﺳﺗؤدي ﺑﮫ اﻟﻲ اﻻﻧﺿﺑﺎط واﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ وھذا ﻣﺎﯾﻌﺗﺑر اﺣدي اﻟرﻛﺎﺋز اﻻﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﺟودة ‪،‬ﻛﻣﺎ ان اﺗﺑﺎع اﺟراءات ﺗﻧظﯾم اﻟوﻗت ﺗﺳﺎﻋد اﯾﺿﺎ ﻋﻠﻲ اﻛﺗﺳﺎب اﻟﺗﻔوق ﻓﻌﻧد ﺗﺣدﯾد طرﯾﻘﺔ اداء‬
‫اﻟﻌﻣل واﻟﺣدﯾث ﻋﻠﻲ اﻻﺷﯾﺎء اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ﺑﺎﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ﻷول ﻣرة ﺳﯾؤدي اﻟﻲ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ‪،‬‬
‫وﻣن ﺛم ﺗﺧﻔﯾف اﻟﺳﻌر ‪...‬وﻋﻣوﻣﺎ ﻓﺎن ادارة اﻟوﻗت ﻏﺎﯾﺔ ﻓﻲ اﻻھﻣﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺗدﻋﻲ ﺗطﺑﯾﻘﮭﺎ ﻋﻠﻲ ارض‬
‫اﻟواﻗﻊ ‪.‬‬

‫*اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ‪:‬وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾﺻﮭﺎ ﻓﻲ ﻗﺳﻣﯾن ‪:‬‬

‫اوﻻ ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓرﺿﯾﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟدراﺳﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ ‪:‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌرض اﻟﻧظري ﻟﻣوﺿوع اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﺗوﺻﻠﻧﺎ اﻟﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﯾﻣﻛن اﺧﺗﺻﺎرھﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻻﺗﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗم ﺗﺄﻛﯾد ھذه اﻟﻔرﺿﯾﺗﯾن ﻓﻲ اﻟﻔﺻل اﻻول ‪ :‬ﻣﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ ﺻﺣﺗﮭﻣﺎ‬

‫‪-‬ادارة اﻟوﻗت ﻣن اھم ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻدارﯾﺔ وھﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻲ ﻣدي ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻷھداﻓﮭﺎ ﻻن‬
‫اﻟوﻗت اﻟﻣﺳﺗﻐرق ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ھذه اﻻھداف ھو اﻟﻣﻘﯾﺎس اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ﻟﻘدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫‪113‬‬
 ‫ﺧﺎﺗﻤﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫‪-‬ان اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻻﺳﺎﻟﯾب واﻷدوات واﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﯾﻌﺗﺑر ﻣن اﺣد اھم اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﻋﻠﻲ اﻻدارة‬
‫ان ﺗراﻋﻲ ﺗوﻓرھﺎ وذﻟك ﺑﺎﺳﺗﻐﻼل اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح ﺑﺻورة اﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗم ﺗﺄﻛﯾد ھذه اﻟﻔرﺿﯾﺗﯾن ﻓﻲ اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ ﺻﺣﺗﮭﻣﺎ‬

‫‪-‬اﻻداء ھو ذﻟك اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺷﺎﻣل واﻟﻣﺳﺗﻣر واﻟذي ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﺣدد ﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﺳﺗﻣرارھﺎ وﺑﻘﺎﺋﮭﺎ‪.‬‬

‫– ﯾﻌﺗﺑر ﻧظﺎم ﺗﻘﯾﯾم اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن اھم ﻣرﺗﻛزات اﻻﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺣﯾث ﺗﺑﯾن‬
‫ان اﻟرؤﺳﺎء ﯾﻘوم ﺑﺈطﻼع ﻣرؤوﺳﯾﮭم ﺑﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء‪ ،‬ﺣﯾث ﺗم اﺧﺑﺎرھم ﺑﻧواﺣﻲ اﻟﺿﻌف او اﻟﻘﺻور‬
‫ﻟدﯾﮭم ‪،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻘوﻣون ﺑﺗﺻﺣﯾﺢ اﻻﺧطﺎء ﻓور ﺣدوﺛﮭﺎ وذﻟك ﻟﺗﻔﺎدﯾﮭﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ او ﺗﺻﺣﯾﺣﮭﺎ ﻓﻲ وﻗﺗﮭﺎ‬
‫‪،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻘوﻣون اﯾﺿﺎ ﺑﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻣرؤوﺳﯾﮭم ﺑطرﯾﻘﺔ اداﺋﮭم ﻟﻠﻌﻣل وھذا ﻣن اﺟل ﺗﺣﺳﯾن وﻛﺳب وﻻﺋﮭم‬
‫واﻷھداف اﻟﻣرﺟوة ‪،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻋﻧﺎﺻره ﻓﻲ اﻟﺳﻣﺎت واﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل‪.،‬اﺿﺎﻓﺔ اﻟﻲ اﻟﻌواﻣل‬
‫اﻟﻣﺗﺻﻠﺔ ﺑﻘدرات اﻟﻌﺎﻣل‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪:‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ‪:‬ﻟﻘد ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺈﺟراء اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻲ ﻋﯾﻧﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻘﺎطﻌﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ‪ -‬ﻧﻔطﺎل –اﻟﻣدﯾﺔ‪-‬وﺗوﺻﻠﻧﺎ اﻟﻲ ﺛﻼث ﻣﺣﺎور اﺳﺎﺳﯾﺔ ﻛل ﻣﺣور‬
‫ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻔرﺿﯾﺔ وھﻲ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‪:‬ﺟﺎءت ﺧﺎطﺋﺔ ﺣﯾث اﻧﮫ ﺗم ﻧﻔﯾﮭﺎ اذ وﺟدﻧﺎ ان درﺟﺔ اﺗﺟﺎھﺎت اﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﺗﻔوق درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد‪ ،‬وھﻲ ﻣﺳﺎوﯾﺔ)‪(4‬ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ان اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻛﺎن ﻟدﯾﮭم اﺗﺟﺎه )ﻣواﻓق(‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺳﺎدﺳﺔ‪:‬ﺟﺎءت ﺧﺎطﺋﺔ ﺣﯾث اﻧﮫ ﺗم ﻧﻔﯾﮭﺎ اذ وﺟدﻧﺎ ان درﺟﺔ اﺗﺟﺎھﺎت اﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﺗﻔوق درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد‪،‬وھﻲ ﻣﺳﺎوﯾﺔ)‪(4‬ﻣﻣﺎ ﯾدل ان اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻛﺎن ﻟدﯾﮭم اﺗﺟﺎه)ﻣواﻓق(‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻌﺔ‪:‬ﺣﯾث اﻧﮫ ﺗم اﺛﺑﺎﺗﮭﺎ اذ وﺟدﻧﺎ ان درﺟﺔ اﺗﺟﺎھﺎت اﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺗﻔوق درﺟﺔ‬
‫اﻟﺣﯾﺎد وھﻲ ﻣﺳﺎوﯾﺔ )‪(4‬ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻲ ان اﻓراد ﻋﯾﻧﺔ ﻛﺎن ﻟدﯾﮭم اﺗﺟﺎه ﻣواﻓق‪.‬‬

‫وﯾوﺟد ﺗﺄﺛﯾر ذو دﻻﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي‪.0 05‬ﻷﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫ﺧﺎﺗﻤﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫*ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻗد ﺳﻣﺣت ﻟﻧﺎ اﻟدراﺳﺔ ﻛﻛل ﺑﺎﻟﺧروج ﺑﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻧورد اھﻣﮭﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ان ادارة اﻟوﻗت ﻋﻣﻠﯾﺔ ادارﯾﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﺑﻣﻌﻧﻲ ﻟﮭﺎ )ﺗﺧطﯾط‪،‬ﺗﻧظﯾم ‪،‬ﺗوﺟﯾﮫ‪،‬رﻗﺎﺑﺔ(‪.‬‬

‫‪ -‬وﺟود وﺿوح ﻟدي ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺄھﻣﯾﺔ ادارة اﻟوﻗت وإدراك ﻣدي ﺿرورﺗﮭﺎ ﻟرﻓﻊ ﻣﺳﺗوي اﻻداء‪.‬‬

‫‪ -‬ﯾﺳﺎھم وﺿﻊ ﻋﻼﻣﺎت او ﻣواﻋﯾد اﻧﺗﮭﺎء ﻟﻠﻣﮭﺎم ﻓﻲ ﺟدول اﻻﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﺗﻧظﯾم اﻟوﻗت ﺑﺷﻛل اﻓﺿل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﻣل اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠوﻗت ﻋﻠﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوي اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ -‬ﯾﺗﺄﺛر ﻣﺳﺗوي اداء اﻟﻣوظف ﺑﺷﻛل ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﺑﺎﻹدارة اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻟﻠوﻗت‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟوﻗت ﯾﻌﺗﺑر اﺣد اھم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﻧﮫ ﻻﯾﺳﺗرﺟﻊ وﻏﯾر ﻗﺎﺑل ﻻ ﻟﻠزﯾﺎدة او اﻟﻧﻘﺻﺎن‪.‬‬

‫‪ -‬ﯾﻛﺗﺳب ھذا اﻟﻣوﺿوع اھﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﯾﺎدﯾن وذﻟك ﻟﻸھﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ اﺻﺑﺢ ﯾﺣﺿﻲ ﺑﮭﺎ ھذا‬
‫اﻟﻌﺻر‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻠﻌب وظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ دورا ھﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح ادارة اﻟوﻗت وھذا ﻣﺎ ﯾظﮭر ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺗﻲ‬
‫اﻟﺗﺣﻔﯾز واﺧﺗﯾﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻛﻣن ﺻﻌوﺑﺔ ھذا اﻟﻣوﺿوع ﻓﻲ اﺗﺻﺎﻟﮫ اﻟﻣﺑﺎﺷر ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‪.‬‬

‫*اﻻﻗﺗراﺣﺎت واﻟﺗوﺻﯾﺎت‪:‬وﻣن ﺧﻼل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗوﺻل اﻟﯾﮭﺎ ‪،‬ﻧﺳﺗطﯾﻊ ان ﻧﻘدم ﺑﻌض‬
‫اﻟﺗوﺻﯾﺎت واﻟﺗﻲ ﻧوﺟزھﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻻﺑد ﻋﻠﻲ ﻣدراء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ان ﯾدرﻛوا اھﻣﯾﺔ ادارة اﻟوﻗت ﻓﻲ ﺧﻠق وﺗﻌزﯾز ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺗﮭم‪.‬‬

‫‪-‬ان ﻋواﻣل اﻟﻣؤھل اﻟﻌﻠﻣﻲ واﻟﺧﺑرة و ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ھﻲ ﺧﺻﺎﺋص ﻣﮭﻣﺔ وﻣؤﺛرة‬
‫ﻋﻠﻲ ﻋﻼﻗﺔ ادارة اﻟوﻗت ﺑﺄداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣن ھﻧﺎ ﺗﺄﺗﻲ اھﻣﯾﺔ اﻟﺣرص ﻋﻠﻲ اﺳﺗﻘطﺎب ذوي اﻟﻣؤھﻼت‬
‫اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ واﻟﺧﺑرات اﻟطوﯾﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻘد ﻧدوات وﻣﺣﺎﺿرات دورﯾﺔ ﺣول ادارة اﻟوﻗت‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻘد ورﺷﺎت ﻋﻣل ﻟدراﺳﺔ واﻗﻊ ادارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺻﻣﯾم ﺑراﻣﺞ ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﺗﺗﻧﺎول ﻣوﺿوع ادارة اﻟوﻗت‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫ﺧﺎﺗﻤﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫‪ -‬ﺿرورة ﻗﯾﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﺳﺗﺧدام ادوات ادارة اﻟوﻗت ﻛﺎﺳﺗﺧدام ﺳﺟل ﯾوﻣﻲ ﻟرﺻد ﺳﻠوﻛﯾﺎﺗﮭم وﺗﺣﻠﯾل‬
‫ھذه اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت ﻟﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوى واﻟﺿﻌف ﻓﻲ إدارة اﻟوﻗت وﺗﺣدﯾد ﻣواﻋﯾد ﺛﺎﺑﺗﺔ ﻟﻠزﯾﺎرات وأوﻗﺎت‬
‫ﻣﺣددة ﻟﻌﻘد اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻲ اﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟوﻗت اﺳﺗﺛﻣﺎرا اﻣﺛل ﺑﺎﻋﺗﺑﺎره ﻣن اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﻐﯾر ﻣﺗﺟددة وزﯾﺎدة اﻟوﻋﻲ ﻟدي‬
‫اﻻدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺄھﻣﯾﺗﮫ ﻟﯾﺻﺑﺢ ﺟزءا ﻣن اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻲ ادارة اﻟوﻗت ﻛوﺳﯾﻠﺔ وﻟﯾس ھدف ‪،‬ﺣﺗﻲ ﻻﯾﻛون ھﻧﺎك اﻓراط ﻓﯾﮭﺎ وﯾﻧﺗﻘل اﻟﻣﻔﮭوم اﻟﻲ‬
‫ﺗﺧﻔﯾض اﻟوﻗت اﻟﻲ اﻗﺻﻲ اﻟﺣدود وﺣﺗﻰ ﻻ ﺗﻧطﺑق اﻟﻣﻘوﻟﺔ "اذا زاد اﻟﺷﺊ ﻋن ﺣده اﻧﻘﻠب اﻟﻰ ﺿده "‬

‫‪ -‬ﺗطوﯾر وﺗﺣدﯾث اﺳﺎﻟﯾب اﻻﻧﺗﺎج وﻣﺧﺗﻠف اﻻﺟﮭزة اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻻدارة ﻷﻧﮭﺎ ﺗؤﺛر ﺗﺄﺛﯾرا‬
‫ﺑﺎﻟﻐﺎ ﻋﻠﻲ ﺗﺳﯾﯾر اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻛﻣﺎ ﻧوﺻﻰ اﻻدارة ﺑﺿرورة وﺿﻊ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻹدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اطﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺟﻣﻊ وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻧﻔﯾذھﺎ وﺗﻘﯾﯾﻣﮭﺎ ﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﺟﻣﻊ وأھداﻓﮫ‪.‬‬

‫*اﻓﺎق اﻟدراﺳﺔ‪:‬ﻧظرا ﻷھﻣﯾﺔ ﻣوﺿوع اﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﻣﻛن ﻟﻔت ﻧظر اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬
‫اﻟﻲ ﺑﻌض اﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻟﻣﻣﻛن ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﮭﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼت ﻓﻲ ھذا اﻟﻣﯾدان وﻧذﻛر ﻣﻧﮭﺎ ﻋﻠﻲ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﻻ‬
‫اﻟﺣﺻر‪:‬‬

‫* اﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﺣداث ﺗﻐﯾﯾرات ﺟذرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ‪.‬‬

‫* ادارة اﻟوﻗت ﻛﺄداة ﻟﻼﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬

‫* اﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ زﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬

‫* ﻣﻌوﻗﺎت ﺗطﺑﯾق ادارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬

‫* اﺛر اﺳﺗﺧدام ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ادارة اﻟوﻗت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫* اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وإدارة اﻟوﻗت ‪.‬‬

‫* ادارة اﻟوﻗت وإدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫* ﻋﻼﻗﺔ ادارة اﻟوﻗت ﺑﺈدارة اﻻزﻣﺎت‪.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫ﺧﺎﺗﻤﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫* ادارة اﻟوﻗت دورھﺎ ﻓﻲ ﺗﺧﻔﯾض ﺿﻐوط اﻟﻌﻣل ‪.‬‬

‫وﻓﻲ اﻻﺧﯾر اذا ﻛﺎن اﻟﻌﻣل ﻣﮭﻣﺎ اﺳﺗﮭدف اﻟﻛﻣﺎل ﯾﻛون ﻗﺎﺻرا اﻣﺎ اﻟﻛﻣﺎل ﻓﻠﻠﺧﺎﻟق‬
‫ﻋزوﺟل‪،‬ﻓﺎن اﺻﺑت ﻓﻣن ﷲ وﺣده وان اﺧطﺎت ﻓﻣﻧﻲ وﻣن اﻟﺷﯾطﺎن ‪،‬وﺣﺳﺑﻲ اﻧﻲ‬
‫اﺟﺗﮭدت وأﻣﻠﻲ ان ﯾﻛون اﻟﻧﺟﺎح ﺣﺎﻟﻔﻧﻲ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣوﺿوع واﺣﻣد اﻟﻣوﻟﻲ ﻋزوﺟل ﻻ‬
‫ﺷرﯾك ﻟﮫ ‪.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫ﻣﻠﺧص‬
‫ﺗﻌد اﻻدارة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠوﻗت ﻣطﻠﺑﺎ اﺳﺎﺳﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﻋﺻرﻧﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ وﻗد ﺣﺎوﻟﻧﺎ ﻓﻲ ھذه اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺳﺑل اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن ﻣن ﺗﺣﻘﯾق ذﻟك وﻗد ﺗوﺻﻠﻧﺎ ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ اﻟﻲ ان ﻓﻌل اﻻﺷﯾﺎء اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ‬
‫ﺑﺎﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ھو اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻻﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠوﻗت وﻟﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎﯾطﻠب ﻣن اﻟﺟﻣﯾﻊ ﺗﻐﯾﯾر‬
‫اﻋﺗﻘﺎداﺗﮫ اﺗﺟﺎه اﻟوﻗت واﻟﻧظر اﻟﯾﮫ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎره اھم ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ وذﻟك ﺑﺎﻟﻧظر اﻟﻲ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻣﯾزة‬
‫ﻟﮫ ﻓﮭو ﻻﯾﺷﺗري وﻻ ﯾﺳﺗﺄﺟر وﻻ ﯾﺧزن وﻻ ﯾﺻﻧﻊ ﻛﻣﺎ ﻻ ﯾﻣﻛن اﺣﻼﻟﮫ ‪،‬اﻻﻣر اﻟذي ﯾﺟﻌل ﻣﻧﮫ اﺳﺎس‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻻﻋﻣﺎل اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ‪.‬‬

‫ھدﻓت ھذه اﻟدراﺳﺔ اﻟﻲ ﺗﺣدﯾد اﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻘﺎطﻌﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫ﻧﻔطﺎل–اﻟﻣدﯾﺔ‪-‬وﻟﺗﺣﻘﯾق ھذا اﻟﮭدف ﺗم اﺟراء دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ وﺗﻛوﻧت ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ‪ 40‬ﻣوظﻔﺎ‬
‫وﻣوظﻔﺔ ﻣن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ ﺣﯾث طورت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ واﺷﺗﻣﻠت اﺳﺋﻠﺔ ﺗﻐطﻲ ﺛﻼث ﻣﺣﺎور رﺋﯾﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫وﻗد ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻲ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل ﺑرﻧﺎﻣﺞ‪spss‬‬
‫وﻗد ﺗم اﻟﺗوﺻل اﻟﻲ ﺑﻌض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اھﻣﮭﺎ ‪:‬‬

‫‪-‬ﻋﻘد دورات ﺗد رﯾﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ادارة اﻟوﻗت‪،‬وﺿرورة ﻗﯾﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﺳﺗﺧدام ادوات ادارة‬
‫اﻟوﻗت‪،‬واﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪-‬وﺟود وﺿوح ﻟدي ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺄھﻣﯾﺔ ادارة اﻟوﻗت وإدراك ﻣدي ﺿرورﺗﮭﺎ ﻟرﻓﻊ ﻣﺳﺗوي اﻻداء‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﻠﻌب ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ دورا ھﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح ادارة اﻟوﻗت‪.‬‬

‫‪-‬ان ﺗﺧﺻﯾص زﻣن ﻣﺣدد ﻟﻌﻣل ﺗﺧطﯾط ﻟﻠوﻗت ﯾﻌد ﻣن اھم ﻋواﻣل ﺣﺳن ادارة اﻟوﻗت‪.‬‬

‫وﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻣﺳﺗوي اﻻداء اوﺿﺣت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ان ﻣﺳﺗوي اداء اﻟﻣوظف ﯾﺗﺄﺛر ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ﺑﺎﻹدارة‬
‫اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻟﻠوﻗت‪.‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬

‫اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻛﺗب‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻘرأن اﻟﻛرﯾم‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟدﯾب اﺑرھﯾم رﻣﺿﺎن‪ ،‬أﺳس وﻣﮭﺎرات ادارة أﻟذات‪ ،‬إدارة اﻟوﻗت‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ أم اﻟﻘرى ﻟﻠﺗرﺟﻣﺔ و‬
‫اﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ‪. 2006،‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻌﺒﻮدي ﻓﮭﺪ ﻧﺎﺻﺮ‪ ،‬ﻓﻦ إدارة اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬دار طﻮﺑﯿﻖ اﻟﺮﯾﺎض‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺨﻀﺮي ﻣﺤﺴﻦ أﺣﻤﺪ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ ﻟﻠﻮﻗﺖ‪ ،‬أﺗﯿﺮاك ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪.2000،‬‬
‫‪ -5‬اﻟﻌﺟﻣﻲ ﻣﺣﻣد ﺣﺳﻧﯾن ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻣدرﺳﯾﺔ و ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﺻر‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ -6‬ﺣرﻓوش ﻣدﻧﻲ ‪ ،‬ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻔﻛر اﻻداري ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ زھراء اﻟﺷرق ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪.1997 ،‬‬
‫‪ -7‬ﺧﺎﻟد ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن اﻟﮭﯾﺗﻲ‪،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬ﻋﻣﺎن اﻷردن‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻲ‪.2003،‬‬
‫‪ -8‬رﺑﺣﻲ ﻣﺻطﻔﻰ ﻋﻠﯾﺎن‪ ،‬إدارة اﻟوﻗت اﻟﻧظرﯾﺔ و اﻟﺗطﺑﯾق‪ ،‬دار ﺣرﯾر ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪،‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ‪. 2007 ،‬‬
‫‪ -9‬راوﯾﺔ ﻣﺣﻣد ﺣﺳن ‪،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻠطﺑﻊ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2000،1999‬‬
‫‪ -10‬زھﯾر ﺛﺎﺑت‪،‬ﻛﯾف ﺗﻘﯾم أداء اﻟﺷرﻛﺎت واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪،‬دار ﻗﺑﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪،‬ﻣﺻر اﻟﻘﺎھرة ‪.2001،‬‬
‫‪ -11‬ﺳﮭﯾل ﻓﮭد ﺳﻼﻣﺔ ‪ ،‬إدارة اﻟوﻗت ﻣﻧﮭﺞ ﻣﺗطور ﻟﻠﻧﺟﺎح ‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‬
‫‪.1988،‬‬
‫‪ -12‬ﺳﮭﯾل ﻋﺑﯾدات ‪ ،‬ادارة اﻟوﻗت و ﻋﻣﻠﯾﺎت اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات و اﻻﺗﺻﺎل ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب‬
‫اﻟﺣدﯾث ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻻردن ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.2008 ،‬‬
‫‪ -13‬ﺳﻌﺎد ﻧﺎﺋف ﺑرﻧوطﻲ ‪،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪،‬ﻋﻣﺎن اﻷردن ‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ‪.2007،‬‬
‫‪ -14‬ﺳوﻧﯾﺎ ﻣﺣﻣد اﻟﺑﺳﻛري ‪،‬اﻟﺗﺧطﯾط و ﻣراﻗﺑﺔ اﻹﻧﺗﺎج ‪،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر ﻣﺻر ‪.2000،‬‬
‫‪ -15‬ﺳﯾد ﻣﺣﻣد ﺟﺎد اﻟرب‪،‬ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﻧﺎة اﻟﺳوﯾس‪،‬ﻣﺻر‪.2009،2008،‬‬
‫‪ -16‬ﺷﺣﺎذة أﻣﯾن ‪ ،‬ادارة اﻟوﻗت ﺑﯾن اﻟﺗراث و اﻟﻣﻌﺎﺻرة ‪ ،‬دار اﺑن اﻟﺟوزي‪ ،‬اﻟرﯾﺎض ‪1428‬ھـ ‪.‬‬
‫‪ -17‬ﺻﻼح ﻋﺑﺎس ‪ ،‬ادارة اﻟوﻗت ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪.2004،‬‬
‫‪ -18‬ﺿﺎﻣﻲ ﻣﺣﻣد ھﺷﺎم ﺣزﯾر‪ ،،‬اﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟوﻗت ﻣن اﻟﻣﻧظور اﻹﺳﻼﻣﻲ‪ ،‬دار ﻏﯾداء ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن ‪. 2007 ،‬‬
‫‪119‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬

‫‪ -19‬ظﺎھر ﻣﺣﻣد ﻛﻼدة‪،‬اﻻﺗﺟﺎھﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ‪،‬دار زھران ﻟﻠﻧﺷرواﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬اﻷردن‪.‬‬

‫‪ -20‬ﻋﺑد اﻟﺟواد ﻣﺣﻣد أﺣﻣد‪ ،‬ﻛﯾف ﺗدﯾر وﻗﺗك ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗطوﯾر اﻟذاﺗﻲ‪ ،‬دار اﻟﺑﺷﯾر‬
‫ﻟﻠﺛﻘﺎﻓﺔ و اﻟﻌﻠوم طﻧطﺎ ‪. 2000‬‬
‫‪ -21‬ﻋﻘﯾل ﺟﺎﺳم ﻋﺑد ﷲ ‪،‬ﻣدﺧل ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻟﺟدوي اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻔﻧﯾﺔ وﺗﻘﯾﯾم ﺟدوى اﻷداء‬
‫دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر‪،‬ﻋﻣﺎن اﻷردن‪.1999،‬‬
‫‪ -22‬ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم ﺗوﻓﯾق‪،‬اﻟﻣﻧﺎھﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ"ﻣﻧﮭﺞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ"‪،‬ﻣرﻛز اﻟﺧﺑرات اﻟﻣﮭﻧﯾﺔ‬
‫ﻟﻺدارة‪،‬ﺟﻣﮭورﯾﺔ ﻣﺻر اﻟﺟﯾزة‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪.2004،‬‬
‫‪ -23‬ﻓﮭد ﺧﻠﯾل ﺳﯾﺑﺎﻧﻲ‪ ،‬ادارة اﻟوﻗت ‪ ،‬دار اﻟراﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾروت ‪ ،‬ﻟﺑﻧﺎن ‪.‬‬
‫‪ -24‬ﻓﮭد ﺧﻠﯾل زاﯾد‪ ،‬ﻓن ادارة اﻟوﻗت)اﻟوﻗت و اھﻣﯾﺗﮫ(‪ ،‬دار ﯾﺎﻓﺎ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪،‬‬
‫‪ ،2013‬اﻻردن ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪.‬‬
‫‪ -25‬ﻓﯾﺻل ﻋﺑد اﻟرؤوف اﻟدﺣﻠﺔ‪،‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻷداء اﻟﺑﺷري ‪،‬داﺋرة اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ‪،‬ﻋﻣﺎن‬
‫اﻷردن‪.2001،‬‬
‫‪ -26‬ﻓﻼح ﺣﺳﯾن اﻟﺣﺳﯾﻧﻲ ‪،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪،‬ﻋﻣﺎن اﻷردن‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪.‬‬
‫‪ -27‬ﻗﺎﺳم ﻧﺎﯾف ﻋﻠوان ‪ ،‬ادارة اﻟوﻗت –ﻣﻔﺎھﯾم‪-‬ﻋﻣﻠﯾﺎت –ﺗطﺑﯾﻘﺎت ‪ ،‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬ﻋﻣﺎن‬
‫‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪. 2009 ،‬‬
‫‪ -28‬ﻟوﯾس ﻣﻌﻠوف اﻟﻣوﺳوﻋﻲ ‪،‬اﻟﻣﻧﺟد اﻟطﺎﻟب ‪ ،‬دار اﻟﻣﺷرق‪ ،‬ﺑﯾروت‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ و اﻷرﺑﻌون ‪،‬‬
‫‪.1995‬‬
‫‪ -29‬ﻣدﺣت أﺑو اﻟﻧﺻر‪ ،‬إدارة اﻟوﻗت اﻟﻣﻔﮭوم و اﻟﻘواﻋد و اﻟﻣﮭﺎرات‪ ،‬اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗدرﯾب و‬
‫اﻟﻧﺷر‪ ،‬ﻣﺻر ‪ ،‬اﻟﻘﺎھرة‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪.2012،‬‬
‫‪ -30‬ﻣﺣﻣد ظﺎھر وﺗر ‪ ،‬دور اﻟزﻣن ﻓﻲ اﻻدارة ‪ ،‬اﻟﻣطﺑﻌﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬دﻣﺷق ‪. 1985 ،‬‬
‫‪ -31‬ﻣﺣﻣد اﺣﻣد اﻟطراوﻧﺔ ‪ " ،‬ادارة اﻟوﻗت و اﻻداء اﻟوظﯾﻔﻲ ‪ :‬دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ " ‪ ،‬ﻣؤﺗﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت و‬
‫اﻟﺑﺣوث ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد )‪ ، (17‬اﻟﻌدد )‪ ، (1‬ﻣؤﺗﺔ ‪. 2002 ،‬‬
‫‪ -32‬ﻣﺟدي اﺑراھﯾم ﻣﺣﻣد ‪ ،‬أﺳس إدارة اﻟوﻗت و ﻣوارده ‪ ،‬دار اﻟوﻓﺎء ﻟدﻧﯾﺎ اﻟطﺑﺎﻋﺔ و اﻟﻧﺷر‪ ،‬ﻣﺻر ‪،‬‬
‫اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪.2014 ،‬‬
‫‪ -33‬ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺼﯿﺮﻓﻲ ‪ ،‬ادارة اﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺣﻮرس اﻟﺪوﻟﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪،‬‬
‫ﺳﻠﺴﻠﺔ اﺻﺪارات اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻻداري ‪.‬‬
‫‪ -34‬ﻣﺎﻛﯾﻧزي اﻟﯾك‪ ،‬ﻣﺻﯾدة اﻟوﻗت‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﺟرﯾر‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬

‫‪ -35‬ﻣﺣﻣد ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺣﻧﺎوي‪،‬ﻣﺣﻣد ﺳﻌﯾد ﺳﻠطﺎن‪،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻠطﺑﻊ واﻟﻧﺷر‬

‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬ﻣﺻر‪.2000‬‬
‫‪ -36‬ﻣﺻطﻔﻲ ﻋﺷوي‪،‬ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ واﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟﻠﻛﺗﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﺟزاﺋر‪.1992،‬‬
‫‪ -37‬ﻣﺣﻣد ھﺎﻧﻲ ﻣﺣﻣد ‪،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪،‬دار اﻟﻣﻌﺗز ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪،‬اﻻردن ﻋﻣﺎن ‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻻوﻟﻲ ‪.‬‬
‫‪ -38‬ﻣﺣﻣد اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ﻣﺻر‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻲ‪.2007،‬‬
‫‪ -39‬ﻧﺎدر اﺣﻣد اﺑو ﺷﯾﺣﺔ و ﻣﺣﻣد ﻗﺎﺳم اﻟﻘرﯾوﺗﻲ ‪ " ،‬ادارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻻﺟﮭزة اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻣﻠﻛﺔ‬
‫اﻻردﻧﯾﺔ اﻟﮭﺎﺷﻣﯾﺔ " ‪ ،‬دراﺳﺎت ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد)‪ ، (20‬اﻟﻌدد )‪ ، (1‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻻدارﯾﺔ ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن ‪.1993 ،‬‬
‫‪ -40‬وﻟﯾﺎم ھوﻓر‪ ،‬ﻣﺎھو ﻣﻔﮭوﻣك ﻟﻠوﻗت ﺿﻣن ﺳﻠﺳﻠﺔ‪ ،‬إدارة اﻟوﻗت ‪ ،‬ﺗﺣرﯾر داﯾﻠﺗﯾﻣب‪،‬ﺗرﺟﻣﺔ وﻟﯾد ﻋﺑد‬
‫اﻟﻠطﯾف ھواﻧﺔ‪ ،‬ﻣﻌﮭد اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟرﯾﺎض‪.1991،‬‬
‫‪ -41‬وﺳﯾﻠﺔ ﺣﻣداوي ‪،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬ﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻧﺷر اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪،‬ﻣﺻر‪.2004‬‬
‫‪ -42‬ﯾوﺣﻧﺎ ﻋﺑد أل ادم وﺳﻠﯾﻣﺎن اﻟﻠوزي‪،‬دراﺳﺔاﻟﺟدوي اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﺗﻘﯾﯾم ﻛﻔﺎءة أداء اﻟﻣﻧظﻣﺎت ‪،‬دار‬
‫اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬ﻋﻣﺎن‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ اوﻟﻲ واﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪.2005،2000 ،‬‬
‫ب‪ -‬رﺳﺎﺋل اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪:‬‬
‫‪ -43‬ﺑﻌﺟﻲ ﺳﻌﺎد ‪،‬ﺗﻘﯾﯾم ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻧظﺎم ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ "دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﻔطﺎل ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ"‪،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ‪،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬
‫‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺑوﺿﯾﺎف اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ‪.2007 ،‬‬

‫‪ -44‬ﺟﻣﺎل ﻣﺑﺎرك ﺣﺳن اﻟﺷﻣراﻧﻲ‪ ،‬ادارة اﻟوﻗت ﻟدى اﻟﻣرﺷد اﻟطﻼﺑﻲ ﺑﻣدارش اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎم‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﯾﺔ و اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ام اﻟﻘرى‪.2000 ،‬‬
‫‪ -45‬ﺟﮭﺎد ﻣﺣﻣد اﻟرﺷﯾد ‪ ،‬ادارة اﻟوﻗت و ﻋﻼﻗﺗﮭﺎ ﺑﺿﻐوط اﻟﻌﻣل ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻠوم اﻻدارﯾﺔ ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾف ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻣﻧﯾﺔ‪.2003 ،‬‬
‫‪ -46‬ﻟﻣﯾن ﻋﻠوطﻲ ‪،‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت وﺗﺄﺛﯾرھﺎ ﻋﻠﻲ ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء اﻻﻗﺗﺻﺎدي‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزا‬
‫ﺋر‪.2004‬‬

‫‪121‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬

‫‪ -47‬وﺷﺎح ﻣﺣﻣد ﻓﻼح ‪ ،‬اﺗﺟﺎھﺎت اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎطق اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻧﺣو ادارة‬
‫اﻟوﻗت‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد و اﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﺑرﻣوك‪.2004 ،‬‬
‫ج‪ -‬ﻣذﻛرات اﻟﻣﺎﺳﺗر‪:‬‬
‫‪ -48‬اﻟزﻏودي ﻣﺣﻣد اﻟﺳﺎﯾﺢ‪،‬ﻣراﺟﻌﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ودورھﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ "اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻷﻧﺎﺑﯾب"‪،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺳﺗر ‪،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ واﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -49‬ﺷداﻧﻲ ﻟﯾﻠﯾﺔ ‪،‬دور إدارة اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ رﻓﻊ أداء اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛز اﻟﺗﺟﺎري‬
‫ﺑﺎﻟﺑوﯾرة ‪:‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺳﺗر‪،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أوﻛﻠﻲ‬
‫ﻣﺣﻣدا وﻟﺣﺎج اﻟﺑوﯾرة‪.2014،2013،‬‬

‫اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻛﺗب‪:‬‬
‫‪50- WINWOOD richard ,time management ,franklyne international institute, Utah ,1990‬‬

‫‪122‬‬
‫اﳌﻼﺣﻖ‬
 ‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم ‪-1-‬‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﯾﺣﻲ ﻓﺎرس اﻟﻣدﯾﺔ‬

‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬

‫اﻟﻣوﺿوع‪ :‬اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن اﻻوﻟﻲ‬

‫ﺳﯾدي ﺳﯾدﺗﻲ‪...‬‬

‫ﻟﻲ ﻛﺎﻣل اﻟﺷرف ان اﺿﻊ ﺑﯾن ﯾدﯾﻛم ھذه اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ‪،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌد ﺟزءا ﻣن ﺑﺣث ﻋﻠﻣﻲ ‪،‬ﻧﻘوم ﺑﺈﻋداده‬
‫ﻛﻣطﻠب ﻧﮭﺎﺋﻲ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻲ ﺷﮭﺎدة ﻣﺎﺳﺗر ‪،‬ﺗﺧﺻص ادارة وﺗﺳﯾﯾر ﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬واﻟﻣرﺳوم ﻣوﺿوﻋﮫ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻧوان اﻻﺗﻲ ‪:‬‬

‫اﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬

‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﻠﻲ ﻋﯾﻧﺔ ﻣن ﻣوظﻔﻲ ﻣﻘﺎطﻌﺔ اﻟﺗﺳوﯾق " ﻧﻔطﺎل اﻟﻣدﯾﺔ "‬

‫اﻋﺗﺑﺎرا ﻣن ﻛوﻧﻛم ﺟزءا ﻣﮭﻣﺎ ﻓﻲ ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث‪:‬ارﺟوا ﻣﻧﻛم اﻟﺗﻔﺿل واﻟﺗﻛرم ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻲ ﻛﺎﻣل اﺳﺋﻠﺔ‬
‫اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺣﺎﻛﻲ اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ ‪،‬وﯾﻧﻘل ﺗﺟﺳﯾدا ﺣﻘﯾﻘﯾﺎ ﻟﻣﺎ ھو ﻛﺎﺋن‪ ،‬ﺣﺗﯨﯾﺗﺳﻧﻰ ﻟﻧﺎ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻻزﻣﺔ ﺣول ﻣوﺿوع دراﺳﺗﻧﺎ واﻗﺗراح اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻛﻣﺣﺻﻠﺔ ﻟﻣﺧرﺟﺎت اﻻﺷﻛﺎﻟﯾﺔ ﻣﺣل اﻟﺑﺣث ‪.‬‬

‫ﺷﺎﻛرا وﻣﻘدرا ﻛرم اﻟﺗﺟﺎوب وﻣؤﻛدا ﻓﻲ ﺳﯾﺎﻗﮫ ان ﻣﺟﻣل ﻣﺎﺳﯾرد ﻓﻲ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺳﯾﺣﺎط ﺑﺎﻟﺳرﯾﺔ اﻟﺗﺎﻣﺔ وﻟن‬
‫ﯾﺳﺗﺧدم إﻻ ﻓﻲ اطﺎر اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ‪،‬وارﺟوا ﻣﻧﻛم اﻟﺗرﻛﯾز اﻟﺗﺎم ﻓﻲ اﻻﺟﺎﺑﺔ ‪،‬واﺧﺗﯾﺎر ﺟواب واﺣد ﻟﻛل‬
‫ﺳؤال ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ واﻗﻊ ﻋﻣﻠﻛم ‪.‬‬

‫دﻣﺗم ذﺧرا ﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‪...‬ﻟﻛم ﻣﻧﺎ ﺧﺎﻟص اﻟﺗﻘدﯾر واﻻﻣﺗﻧﺎن ﻟﺣﺳن ﺗﻌﺎوﻧﻛم‪...‬‬

‫* ﺗﺣت اﺷراف ‪:‬‬ ‫*ﻣن اﻋداد اﻟطﻠﺑﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟدﻛﺗور ﺟﻣﺎل ﯾرﻗﻲ‬ ‫ﺧﯾر اﻟدﯾن ﺑوﺧﺎﺗم‬

‫ﺧﻠﯾﻔﻲ ﻣﺣﻣد‬

‫‪124‬‬
 ‫اﻟﺟزء اﻻول ‪:‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪.‬‬
‫ﯾرﺟﻰ ﻣﻧﻛم ﻗراءة اﻻﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ووﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )‪ (x‬اﻣﺎم اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟذي ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ وﺿﻌﯾﺗك اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬
‫واﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻧﺛﻰ‬ ‫ذﻛر‬ ‫‪(1‬اﻟﺟﻧس ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣن ‪ 25‬ﺳﻧﺔ اﻟﻲ ‪ 35‬ﺳﻧﺔ‬ ‫‪ -‬اﻗل ﻣن ‪ 25‬ﺳﻧﺔ‬ ‫‪2‬اﻟﻌﻣر‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣن ‪ 46‬ﺳﻧﺔ اﻟﻲ ‪ 55‬ﺳﻧﺔ‬ ‫‪ -‬ﻣن ‪ 36‬ﺳﻧﺔ اﻟﻲ ‪ 45‬ﺳﻧﺔ‬

‫‪ -‬ﻣن ‪ 56‬ﺳﻧﺔ اﻟﻲ ‪ 60‬ﺳﻧﺔ‬

‫‪ -‬ﺛﺎﻧوي‬ ‫‪ -‬ﻣﺗوﺳط‬ ‫‪ -‬اﺑﺗداﺋﻲ‬ ‫‪(3‬اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫‪-‬ﻣﮭﻧﻲ‬

‫‪ -‬ﻣن ‪ 5‬اﻟﻲ ‪ 10‬ﺳﻧوات‬ ‫‪ -‬اﻗل ﻣن ‪ 5‬ﺳﻧوات‬ ‫‪(4‬ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣن ‪ 16‬ﺳﻧﺔ اﻟﻲ ‪20‬ﺳﻧﺔ‬ ‫‪ -‬ﻣن ‪ 11‬ﺳﻧﺔ اﻟﻲ ‪ 15‬ﺳﻧﺔ‬

‫‪ -‬ﻣن ‪ 21‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر‬

‫‪ -‬رﺋﯾس داﺋرة‬ ‫‪ -‬ﻣدﯾر‬ ‫‪(5‬ﻧوع اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻌﻠﮭﺎ‬

‫‪-‬وظﯾﻔﺔ اﺧري‬ ‫‪-‬رﺋﯾس ﻗﺳم‬ ‫‪ -‬رﺋﯾس ﻣﺻﻠﺣﺔ‬

‫‪125‬‬
 ‫اﻟﺟز ء اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫ﯾرﺟﻰ ﻣﻧﻛم اﻟﺗﻛرم وﻗراءة اﻟﻌﺑﺎرات اﻻﺗﯾﺔ ﺟﻣﯾﻌﺎ ﺑدﻗﺔ‪،‬ﻣﻊ وﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ)‪(x‬ﻓﻲ اﺣد ﺧﺎﻧﺎت اﻻﺟﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺧﻣس اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ اﻣﺎم ﻛل ﻋﺑﺎرة ﻣﻊ اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻲ ان ﻛل اﺟﺎﺑﺔ ﻻﺗﻘﺑل ﻣﻧﻛم إﻻ ﺧﯾﺎرا واﺣد ﻓﻘط ‪،‬ﻟذا ﻧدﻋوﻛم‬
‫وﻧرﺟوﻛم اﻟﻲ اﻟﺗرﻛﯾز اﻟﺷدﯾد ﻻن ذاﻟك ﺳﯾﻌطﻲ ﻣﺻداﻗﯾﺔ اﻛﺑر ﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺑﺣث‪.‬‬

‫ﻏﯾر ﻏﯾر ﻣواﻓق‬ ‫ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫رﻗم‬

‫ﺗﻣﺎﻣﺎ‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫ﺟدا‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة ﻣﺣﺗوي اﻟﻌﺑﺎرة‬

‫ﯾزﯾد اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﯾوﻣﻲ ﻟﻠوﻗت ﻋﻠﻲ زﯾﺎدة‬ ‫‪01‬‬

‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻟﻠﻣوظف‪.‬‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻻوﻟوﯾﺎت ﻟﻠﻣﮭﺎم اﻟواﺟب ﺗﻧﻔﯾذھﺎ‬ ‫‪02‬‬
‫ﻣن اھم ﻣراﺣل اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠوﻗت‪.‬‬
‫ﺗﺧﺻﯾص زﻣن ﻣﺣدد ﻟﻌﻣل ﺗﺧطﯾط‬ ‫‪03‬‬
‫ﻟﻠوﻗت ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻲ ﺣﺳن ادارة اﻟوﻗت‬
‫ﯾﺳﺎھم ﺗﻧظﯾم اﻟوﻗت ﺑﯾن اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬ ‫‪04‬‬
‫ﻓﻲ ادرة اﻟوﻗت واﻟﺟﺎﻧب اﻻﻧﺳﺎﻧﻲ‬
‫ﯾﺗم ﺗﻧظﯾم اﻟوﻗت ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻲ درﺟﺔ‬ ‫‪05‬‬
‫اﻻھﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺟدول اﻻﻋﻣﺎل اﻟﯾوﻣﻲ ‪.‬‬
‫ﯾﻌﻣل ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻣﮭﺎم ﻋﻠﻲ ﺗﻧظﯾم اﻟوﻗت‬ ‫‪06‬‬
‫ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻻﻓﺿل ﻣﻣﺎ ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﮫ ادارة‬
‫ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠوﻗت‬
‫ﯾﺳﺎھم ﺗﻘﻠﯾل اﻻﻋﻣﺎل اﻟورﻗﯾﺔ ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﮫ‬ ‫‪07‬‬
‫اﻟوﻗت ﻧﺣو اﻻھداف اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ﺑﺷﻛل اﻓﺿل‬
‫‪08‬اﻋﻣل ﺑوﺟود ﻗﺎﺋﻣﺔ ﯾوﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣﮭﺎم‬

‫ﯾﺗم اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﻘرارات اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺄﺟﯾل‬ ‫‪09‬‬

‫وﻏﯾر ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺄﺟﯾل ‪.‬‬
‫ﯾؤدي اﻟﺗوﺟﯾﮫ اﻟذاﺗﻲ ﻟﻠﻔرد اﻟﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ‬ ‫‪10‬‬
‫اﻓﺿل ﻓﻲ ادارة اﻟوﻗت داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻣﺛل ﻣﮭﻣﺔ ﻣراﻗﺑﺔ اﻟوﻗت ﺑﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻻداء‬ ‫‪11‬‬
‫اﻟﺣﺎﺻل ﺑﺎﻻداء اﻟﻣﺧطط‪.‬‬
‫ﯾﺟب ان ﺗﻛون اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻲ اﻟوﻗت رﻗﺎﺑﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫ذاﺗﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﮭدف اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻲ اﻟوﻗت اﻟﻲ ﺗﺻﺣﯾﺢ‬ ‫‪13‬‬
‫اﻻﻧﺣراف وﻟﯾس ﻓرض اﻟﻌﻘﺎب‪.‬‬
‫اﻻھداف اﻟﻣطﻠوب اﻧﺟﺎزھﺎ ﻣﺣددة ﺑدﻗﺔ‬ ‫‪14‬‬
‫ووﺿوح‪.‬‬
‫ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻻﻧﺟﺎز اﻻﻋﻣﺎل‬ ‫‪15‬‬
‫اﻟﻣوﻛﻠﺔ اﻟﻲ‪.‬‬
‫اﻟرﺳﻣﯾﺔ ً دﺧول‬ ‫اﻟﺗزم ﺑﺎﻟﻣواﻋﯾد‬ ‫‪16‬‬
‫‪،‬ﺧروج‪ً ...‬‬

‫‪126‬‬
 ‫ﺗﺳﺎﻋدﻧﻲ ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ ﺗﻧظﯾم وﺗوﻓر‬ ‫‪17‬‬
‫ﻟﻲ اﻟراﺣﺔ ﻋﻧد اداﺋﮫ‪.‬‬
‫اﺣرص ﻋﻠﻲ ﺗﻌﻠﯾم ﻣرؤوﺳﻲ ﻣﮭﺎرات‬
‫ادارة اﻟوﻗت‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫اذ ﻟم اﻛﻣل اﻋﻣﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟرﺳﻣﻲ‬
‫اﻧﮭﯾﮭﺎ ﻓﻲ وﻗﺗﻲ اﻟﺧﺎص او اﻟﻣﻧزل‪.‬‬ ‫‪19‬‬
‫ﺗﺣﺳﯾن اﻻداء اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺎﺗﻲ ﻣن‬
‫اﻻدارة اﻟﺟﯾدة ﻟﻠوﻗت ‪.‬‬ ‫‪20‬‬
‫ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾم اداء اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪.‬‬ ‫‪21‬‬
‫ﯾﺗﺳم ﻧظﺎم ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪22‬‬
‫ﺑﻣروﻧﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻋﻠﻲ اﺳس‬ ‫‪23‬‬
‫ﻣوﺿوﻋﯾﺔ وﺑدون ﻣﺣﺎﺑﺎة‪.‬‬
‫ﺗﺗم ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻداء ﺑﯾن اﻻدارة‬ ‫‪24‬‬
‫واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫وﺟود ﻗﻧوات اﺗﺻﺎل داﺋﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬ ‫‪25‬‬

‫ﺗﮭﺗم اﻻدارة ﺑﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟزﯾﺎدة‬ ‫‪26‬‬

‫دﻗﺗﮭم ﻓﻲ اﻧﺟﺎز اﻋﻣﺎﻟﮭم‪.‬‬
‫اﺳﺗﻌراض اﻻﺧطﺎء ﻓرﺻﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم اداء‬ ‫‪27‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫ظروف اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑك ﻣﺳﺎﻋدة‬ ‫‪28‬‬
‫وﻣرﯾﺣﺔ‪.‬‬
‫ﻋدم اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﻲ ﯾؤدي اﻟﻲ اﻧﺧﻔﺎض‬ ‫‪29‬‬
‫ﻣﺳﺗوي اداﺋﻲ‪.‬‬
‫اﺳﻌﻲ ﻟرﻓﻊ ﺟودة اداﺋﻲ ﻟﻠﻣﮭﺎم اﻟﻣوﻛﻠﺔ‬ ‫‪30‬‬
‫اﻟﻲ ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪.‬‬
‫اﺷﻌر اﻧﻧﻲ اﺳﺎھم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اھداف‬ ‫‪31‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ادي وﺿﻌك ﻟﻣﺧطط زﻣﻧﻲ ﺑﺄﻋﻣﺎﻟك‬ ‫‪32‬‬
‫اﻟﯾوﻣﯾﺔ اﻟﻣطﺎﻟب ﺑﮭﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اداء اﻛﺛر‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ اﻻﺧﯾر اﻗدر اﺧﻼﺻﻛم وﺗﻌﺎوﻧﻛم‪،‬واﻟرﺟﺎء اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻋدم اﻏﻔﺎﻟﻛم اي ﺳؤال ‪،‬ﺛم اﻋﺎدة اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ‪.‬‬

‫*‬ ‫ﺷﺎﻛرﯾن ﻟﻛم ﺗﻌﺎوﻧﻛم‬ ‫*‬

‫‪127‬‬
 ‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم ‪-2-‬‬
‫اﻟﻣوﺿوع‪:‬اﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟﻧﮭﺎﺋﻲ‬

‫اﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬

‫اﻟﺟز ء اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪.‬‬

‫ﯾرﺟﻰ ﻣﻧﻛم اﻟﺗﻛرم وﻗراءة اﻟﻌﺑﺎرات اﻻﺗﯾﺔ ﺟﻣﯾﻌﺎ ﺑدﻗﺔ‪،‬ﻣﻊ وﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ)‪(x‬ﻓﻲ اﺣد ﺧﺎﻧﺎت اﻻﺟﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺧﻣس اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ اﻣﺎم ﻛل ﻋﺑﺎرة ﻣﻊ اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻲ ان ﻛل اﺟﺎﺑﺔ ﻻﺗﻘﺑل ﻣﻧﻛم إﻻ ﺧﯾﺎرا واﺣد ﻓﻘط ‪،‬ﻟذا ﻧدﻋوﻛم‬
‫وﻧرﺟوﻛم اﻟﻲ اﻟﺗرﻛﯾز اﻟﺷدﯾد ﻻن ذاﻟﻛﺳﯾﻌطﻲ ﻣﺻداﻗﯾﺔ اﻛﺑر ﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺑﺣث‪.‬‬

‫اﻟﻣﺣور اﻻول‪:‬ادارة اﻟوﻗت‬

‫ﻏﯾر‬ ‫ﻣواﻓق ﻣواﻓق ﻣﺣﺎﯾد ﻏﯾر‬ ‫ﻣﺣﺗوي اﻟﻌﺑﺎرة‬ ‫رﻗم‬

‫ﻣواﻓق ﻣواﻓق‬ ‫ﺟدا‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫ﺗﻣﺎﻣﺎ‬
‫ﺗﺧﺻﯾص زﻣن ﻣﺣدد ﻟﻌﻣل ﺗﺧطﯾط ﻟﻠوﻗت‬ ‫‪01‬‬
‫ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻲ ﺣﺳن ادارة اﻟوﻗت‬
‫ﯾﺳﺎھم ﺗﻧظﯾم اﻟوﻗت ﺑﯾن اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪02‬‬
‫ادرة اﻟوﻗت واﻟﺟﺎﻧب اﻻﻧﺳﺎﻧﻲ‬
‫ﯾﺗم ﺗﻧظﯾم اﻟوﻗت ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻲ درﺟﺔ اﻻھﻣﯾﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪03‬‬
‫ﺟدول اﻻﻋﻣﺎل اﻟﯾوﻣﻲ‬
‫ﯾﻌﻣل ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻣﮭﺎم ﻋﻠﻲ ﺗﻧظﯾم اﻟوﻗت ﺑﺎﻟﺷﻛل‬ ‫‪04‬‬
‫اﻻﻓﺿل ﻣﻣﺎ ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﮫ ادارة ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠوﻗت‬
‫‪ .‬ﯾﺳﺎھم ﺗﻘﻠﯾل اﻻﻋﻣﺎل اﻟورﻗﯾﺔ ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﮫ اﻟوﻗت‬ ‫‪05‬‬
‫ﻧﺣو اﻻھداف اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ﺑﺷﻛل اﻓﺿل‬
‫ﯾﺗم اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﻘرارات اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺄﺟﯾل‬ ‫‪06‬‬
‫وﻏﯾر ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺄﺟﯾل ‪.‬‬
‫ﯾؤدي اﻟﺗوﺟﯾﮫ اﻟذاﺗﻲ ﻟﻠﻔرد اﻟﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻓﺿل ﻓﻲ‬ ‫‪07‬‬
‫ادارة اﻟوﻗت داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺗﻣﺛل ﻣﮭﻣﺔ ﻣراﻗﺑﺔ اﻟوﻗت ﺑﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻻداء اﻟﺣﺎﺻل‬ ‫‪08‬‬
‫ﺑﺎﻻداء اﻟﻣﺧطط‪.‬‬
‫ﯾﺟب ان ﺗﻛون اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻲ اﻟوﻗت رﻗﺎﺑﺔ ذاﺗﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪09‬‬

‫ﺗﮭدف اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻲ اﻟوﻗت اﻟﻲ ﺗﺻﺣﯾﺢ‬ ‫‪10‬‬

‫اﻻﻧﺣراف وﻟﯾس ﻓرض اﻟﻌﻘﺎب‬

‫‪128‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء‬
‫ﻏﯾر‬ ‫ﻣواﻓق ﻣواﻓق ﻣﺣﺎﯾد ﻏﯾر‬ ‫ﻣﺣﺗوي اﻟﻌﺑﺎرة‬ ‫‪01‬‬
‫ﻣواﻓق ﻣواﻓق‬ ‫ﺟدا‬
‫ﺗﻣﺎﻣﺎ‬
‫اﻻھداف اﻟﻣطﻠوب اﻧﺟﺎزھﺎ ﻣﺣددة ﺑدﻗﺔ‬ ‫‪01‬‬
‫ووﺿوح‪.‬‬
‫ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻻﻧﺟﺎز اﻻﻋﻣﺎل اﻟﻣوﻛﻠﺔ‬ ‫‪02‬‬
‫اﻟﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺗزم ﺑﺎﻟﻣواﻋﯾد اﻟرﺳﻣﯾﺔ ً دﺧول ‪،‬ﺧروج‪ً ...‬‬ ‫‪03‬‬
‫‪ 04‬اذ ﻟم اﻛﻣل اﻋﻣﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟرﺳﻣﻲ اﻧﮭﯾﮭﺎ ﻓﻲ‬
‫وﻗﺗﻲ اﻟﺧﺎص او اﻟﻣﻧزل‬
‫ﯾﺗﺳم ﻧظﺎم ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣروﻧﺔ‪.‬‬ ‫‪05‬‬
‫ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻋﻠﻲ اﺳس ﻣوﺿوﻋﯾﺔ‬ ‫‪06‬‬
‫وﺑدون ﻣﺣﺎﺑﺎة‪.‬‬
‫ﺗﺗم ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻداء ﺑﯾن اﻻدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬ ‫‪07‬‬
‫ﺗﮭﺗم اﻻدارة ﺑﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟزﯾﺎدة دﻗﺗﮭم ﻓﻲ‬ ‫‪08‬‬
‫اﻧﺟﺎز اﻋﻣﺎﻟﮭم‪.‬‬
‫اﺳﺗﻌراض اﻻﺧطﺎء ﻓرﺻﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬ ‫‪09‬‬
‫ظروف اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑك ﻣﺳﺎﻋدة وﻣرﯾﺣﺔ‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﻋدم اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﻲ ﯾؤدي اﻟﻲ اﻧﺧﻔﺎض ﻣﺳﺗوي‬ ‫‪11‬‬
‫اداﺋﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪:‬اﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ اﻻداء‬

‫ﻏﯾر‬ ‫ﻣواﻓق ﻣواﻓق ﻣﺣﺎﯾد ﻏﯾر‬ ‫ﻣﺣﺗوي اﻟﻌﺑﺎرة‬ ‫رﻗم‬

‫ﻣواﻓق‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫ﺟدا‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫ﺗﻣﺎﻣﺎ‬
‫ﺗﺳﺎﻋدﻧﻲ ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ ﺗﻧظﯾم وﺗوﻓر ﻟﻲ‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟراﺣﺔ ﻋﻧد اداﺋﮫ‪.‬‬
‫اﺣرص ﻋﻠﻲ ﺗﻌﻠﯾم ﻣرؤوﺳﻲ ﻣﮭﺎرات ادارة‬ ‫‪2‬‬
‫اﻟوﻗت‪.‬‬
‫ﺗﺣﺳﯾن اﻻداء اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺎﺗﻲ ﻣن اﻻدارة‬ ‫‪3‬‬
‫اﻟﺟﯾدة ﻟﻠوﻗت ‪.‬‬
‫ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾم اداء اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪.‬‬
‫وﺟود ﻗﻧوات اﺗﺻﺎل داﺋﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻣﺎل‬ ‫‪5‬‬
‫ادي وﺿﻌك ﻟﻣﺧطط زﻣﻧﻲ ﺑﺄﻋﻣﺎﻟك اﻟﯾوﻣﯾﺔ‬ ‫‪6‬‬
‫اﻟﻣطﺎﻟب ﺑﮭﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اداء اﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ اﻻﺧﯾر اﻗدر اﺧﻼﺻﻛم وﺗﻌﺎوﻧﻛم‪،‬واﻟرﺟﺎء اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻋدم اﻏﻔﺎﻟﻛم اي ﺳؤال ‪،‬ﺛم اﻋﺎدة اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ‪.‬‬
‫‪129‬‬
 -3- ‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم‬

‫اﺧﺗﺑﺎر ﺛﺑﺎت وﺗﺑﺎﯾن اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‬

ReliabilityStatistics

Cronbach's
Alpha N of Items

,853 27

-4- ‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم‬

‫اﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟدراﺳﺔ‬

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

N 40
a,b
Normal Parameters Mean 3,8832
Std. Deviation ,34305
Most ExtremeDifferences Absolute ,163
Positive ,081
Negative -,163
Test Statistic ,163
c
Asymp. Sig. (2-tailed) ,009

a. Test distribution is Normal.

b. Calculatedfrom data.
c. LillieforsSignificance Correction.
-5- ‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم‬

‫اﺧﺗﺑﺎر اﻻﺷﺎرة‬
a
Test Statistics

VAR00001 - y VAR00001 - x VAR00001 - z

Z -4,704 -5,444 -5,765

Asymp. Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000

a. Sign Test
-6- ‫اﻟﻣﻠﺣق‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﺳﺑﯾرﻣﺎﻧﻠﻘﯾﺎس اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺑﺎطﯾﺔ‬

Correlations

Spearman's rho y Correlation Coefficient 1,000

130
 Sig. (2-tailed) .

N 40

‫س‬1 Correlation Coefficient ,305

Sig. (2-tailed) ,055

N 40

‫س‬2 Correlation Coefficient ,220

Sig. (2-tailed) ,173

N 40
**
‫س‬3 Correlation Coefficient ,700

Sig. (2-tailed) ,000

N 40
**
‫س‬4 Correlation Coefficient ,670

Sig. (2-tailed) ,000

N 40
**
‫س‬5 Correlation Coefficient ,812

Sig. (2-tailed) ,000

N 40
**
‫س‬6 Correlation Coefficient ,669

Sig. (2-tailed) ,000

N 40
**
‫س‬7 Correlation Coefficient ,562

Sig. (2-tailed) ,000

N 40

‫س‬8 Correlation Coefficient ,241

Sig. (2-tailed) ,135

N 40
*
‫س‬9 Correlation Coefficient ,338

Sig. (2-tailed) ,033

N 40
**
‫س‬10 Correlation Coefficient ,574

Sig. (2-tailed) ,000

N 40
**
‫س‬11 Correlation Coefficient ,595

Sig. (2-tailed) ,000

N 40
*
‫س‬12 Correlation Coefficient ,385

Sig. (2-tailed) ,014

N 40

131
 **
‫س‬13 Correlation Coefficient ,613

Sig. (2-tailed) ,000

N 40

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Correlations

Spearman's rho x Correlation Coefficient 1,000

Sig. (2-tailed) .

N 40
*
‫س‬14 Correlation Coefficient ,402

Sig. (2-tailed) ,010

N 40
**
‫س‬15 Correlation Coefficient ,539

Sig. (2-tailed) ,000

N 40
**
‫س‬16 Correlation Coefficient ,506

Sig. (2-tailed) ,001

N 40
*
‫س‬19 Correlation Coefficient ,317

Sig. (2-tailed) ,046

N 40
**
‫س‬22 Correlation Coefficient ,658

Sig. (2-tailed) ,000

N 40
**
‫س‬23 Correlation Coefficient ,561

Sig. (2-tailed) ,000

N 40
**
‫س‬24 Correlation Coefficient ,513

Sig. (2-tailed) ,001

N 40
*
‫س‬26 Correlation Coefficient ,319

Sig. (2-tailed) ,045

N 40
*
‫س‬27 Correlation Coefficient ,378

Sig. (2-tailed) ,016

N 40
**
‫س‬28 Correlation Coefficient ,459

132
 Sig. (2-tailed) ,003

N 40
**
‫س‬29 Correlation Coefficient ,444

Sig. (2-tailed) ,004

N 40

‫س‬30 Correlation Coefficient ,287

Sig. (2-tailed) ,073

N 40

‫س‬31 Correlation Coefficient ,066

Sig. (2-tailed) ,687

N 40

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

Spearman's rho z Correlation Coefficient 1,000

Sig. (2-tailed) .

N 40
*
‫س‬17 Correlation Coefficient ,375

Sig. (2-tailed) ,017

N 40
**
‫س‬18 Correlation Coefficient ,636

Sig. (2-tailed) ,000

N 40
*
‫س‬20 Correlation Coefficient ,322

Sig. (2-tailed) ,042

N 40
**
‫س‬21 Correlation Coefficient ,468

Sig. (2-tailed) ,002

N 40
**
‫س‬25 Correlation Coefficient ,465

Sig. (2-tailed) ,003

N 40
**
‫س‬32 Correlation Coefficient ,461

Sig. (2-tailed) ,003

N 40

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

133
134
‫اﻟﻔ ﺎرس‬
 ‫اﻟﻔ ﺎرس‬

‫ﻓﮭرس اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‪:‬‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧوان‬

‫ﻣﻠﺧص‬

‫ﻓﮭرس اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬

‫ﻓﮭرس اﻟﺟداول‬

‫ﻓﮭرس اﻻﺷﻛﺎل‬

‫ﻓﮭرس اﻟﻣﻼﺣق‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ ‪ ...........................................................................................‬أ‪ -‬ح‬

‫اﻟﻔﺻل اﻻول ‪:‬ادارة اﻟوﻗت‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔاﻟﻔﺼﻞ‪2..................................................................................................‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣﺛﺎﻷول‪ :‬ﻣﺎھﯾﺔاﻟوﻗت‪3..............................................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻷول ‪:‬ﻣﻔﮭوﻣﺎﻟوﻗت‪3................................................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬أھﻣﯾﺔوﺧﺻﺎﺋﺻﺎﻟوﻗت‪5....................................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟﺛﺎﻟث ‪:‬اﻟوﻗﺗﻔﯾﺎﻟﻣدارﺳﺎﻹدارﯾﺔ‪8................................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟراﺑﻊ ‪:‬أﻧواﻋﺎﻟوﻗت‪11................................................................................‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣﺛﺎﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﺳﺎﺳﯾﺎت إدارةاﻟوﻗت‪15................................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻷول ‪ :‬ﻧﺷﺄةوﺗطورادارةاﻟوﻗت‪15..................................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺎھﯾﺔادارةاﻟوﻗﺗواﺳﺎﺳﯾﺎﺗﮭﺎ‪16............................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اھﻣﯾﺔادارةاﻟوﻗﺗوأھداﻓﮭﺎ‪21..............................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟراﺑﻊ ‪ :‬ﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﺎدارةاﻟوﻗت‪23......................................................................‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣﺛﺎﻟﺛﺎﻟث ‪:‬أﺷﻛﺎل ﻣﺿﯾﻌﺎت اﻟوﻗت‪27..............................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻻول ‪ :‬ﻣﻔﮭوﻣﻣﺿﯾﻌﺎﺗﺎﻟوﻗﺗوﻣﺻﺎدرﺿﯾﺎﻋﮫ‪27................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬ﻣﺿﯾﻌﺎﺗﺎﻟوﻗت‪29............................................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻛﯾﻔﯾﺔادارةاﻟوﻗت‪31..........................................................................‬‬

‫‪II‬‬
 ‫اﻟﻔ ﺎرس‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟراﺑﻊ ‪ :‬ﻣﻌوﻗﺎﺗﺎدارةاﻟوﻗت‪33.......................................................................‬‬

‫ﺧﺎﺗﻣﺔاﻟﻔﺻل‪35............................................................................................... :‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬

‫ﻣﻘدﻣﺔاﻟﻔﺻل‪37............................................................................................... :‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣﺛﺎﻷول ‪:‬ﻣﺎھﯾﺔاﻷداء‪38...........................................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻷول ‪:‬ﻣﻔﮭوﻣﺎﻷداءوﻣﺣدداﺗﮫ‪38......................................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬ﻋﻧﺎﺻراﻷداءوﻣﻌﺎﯾﯾره‪42.....................................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟﺛﺎﻟث‪:‬ﻣؤﺷراﺗﺎﻷداءوأھﻣﯾﺗﮫ‪44....................................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟراﺑﻊ ‪:‬ﻋواﻣﻼﻟﺑﯾﺋﯾﺔﻛﻌواﺋﻘﻠﻸداءوﻣﻌﺎﻟﺟﺔﻣﺷﻛﻠﺔاﻷداء‪47......................................‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣﺛﺎﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬ﻣدﺧﻺﻟﯾﺗﻘﯾﯾﻣﺄداءاﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪50........................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻷول ‪:‬ﺗﺣدﯾدﻣﻌﻧﯾﺎﻟﻣﺻطﻠﺣﺎﺗﺎﻟﻣﺗﺷﺎﺑﮭﺔوﺗﻌرﯾﻔﺄداءاﻟﻣورداﻟﺑﺷري‪50......................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬ﻣﻔﮭوﻣﺗﻘﯾﯾﻣﺎﻷداء‪52...........................................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟﺛﺎﻟث‪:‬أھﻣﯾﺔوأھداﻓﺗﻘﯾﯾﻣﺎﻷداء‪55..................................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟراﺑﻊ‪:‬ﻣراﺣﻠوﺧﺻﺎﺋﺻوﻋﻧﺎﺻرﺗﻘﯾﯾﻣﺎﻷداء‪59..................................................‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣﺛﺎﻟﺛﺎﻟث‪:‬اطرﺗﻘﯾﯾﻣﺄداءاﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪62..............................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻷول ‪:‬ﻣﻌﺎﯾﯾروأﺳﺳﺎﻟﺗﻘﯾﯾﻣﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻠﻸداء‪62.........................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟﺛﺎﻧﻲ‪" :‬طرﻗﺗﻘﯾﯾﻣﺎﻷداءوﺷروطﻧﻣﺎذﺟﺎﻟﺗﻘﯾﯾﻣﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻠﻸداء‪64...................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟﺛﺎﻟث‪:‬ﻣﺳؤوﻟﯾﺔاﻟﻘﯾﺎﻣﺑﺗﻘﯾﯾﻣﺎﻷداءواﻟﻌواﻣﻼﻟﻣﺣددةﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ‪70....................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟراﺑﻊ ‪:‬ﻣﺷﺎﻛﻠوﺻﻌوﺑﺎﺗوأﺳﺑﺎﺑﺎﻟﻔﺷﻼﻟﺗﻘﯾﯾﻣوطرﻗﺎﻟﻌﻼﺟﯾﺔ‪74............................‬‬

‫ﺧﺎﺗﻣﺔاﻟﻔﺻل‪78................................................................................................:‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬دراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻘﺎطﻌﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﻧﻔﻄﺎل‪-‬اﻟﻤﺪﯾﺔ‪-‬‬

‫ﻣﻘدﻣﺔاﻟﻔﺻل‪80................................................................................................:‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣﺛﺎﻻول ‪ :‬ﻟﻣﺣﺔﻋﻧﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪81..................................................................‬‬

‫‪III‬‬
 ‫اﻟﻔ ﺎرس‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻌرﯾﻔﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔاﻻﻣوﻣﮭﺎﻣﮭﺎ‪81........................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﮭﯾﻛﻼﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﻠﻣؤﺳﺳﺔﻧﻔطﺎل‪83..........................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟﺛﺎﻟث ‪:‬اﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻣؤﺳﺳﺔﻧﻔطﺎل‪87..........................................................naftal‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣﺛﺎﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬اﻻطﺎراﻟﻣﻧﮭﺟﯾﻠﻠدراﺳﺔاﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪88...................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻻول ‪:‬ﻣﻧﮭﺟوﻣﺟﺗﻣﻌوﻋﯾﻧﺔاﻟدراﺳﺔ‪88..............................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اداةاﻟدراﺳﺔ‪89.................................................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟﺛﺎﻟث‪:‬ﺛﺑﺎﺗوﺻدﻗﺎداةاﻟدراﺳﺔ‪91.................................................................‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣﺛﺎﻟﺛﺎﻟث ‪:‬ﻋرﺿوﺗﺣﻠﯾﻠﻧﺗﺎﺋﺟﺎﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‪95.....................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻻول ‪:‬ﺗﺣﻠﯾﻼﻟﺑﯾﺎﻧﺎﺗﺎﻟﺷﺧﺻﯾﺔواﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪95........................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬اﺧﺗﺑﺎراﻟﻔرﺿﯾﺎت‪101..........................................................................‬‬

‫اﻟﻣطﻠﺑﺎﻟﺛﺎﻟث‪:‬اﺧﺗﺑﺎراﺛرادارةاﻟوﻗﺗﻌﻠﯾﺎﻻداء‪109......................................................‬‬

‫ﺧﺎﺗﻣﺔاﻟﻔﺻل‪111..............................................................................................:‬‬

‫ﺧﺎﺗﻤﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪112............................................................................................‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪118...............................................................................................‬‬

‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‪123......................................................................................................‬‬

‫‪IV‬‬
 ‫اﻟﻔ ﺎرس‬

‫ﻓﮭرس اﻟﺟداول‪:‬‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧوان‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (1-2‬ﯾوﺿﺢ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟطرق اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ وطرﯾﻘﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷھداف ﻓﻲ‬
‫‪69‬‬
‫ﺗﻘوﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪89‬‬ ‫اﻟﺟدول رﻗم ) ‪( 3- 1‬ﯾوﺿﺢ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‬

‫‪90‬‬ ‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ (2-3‬ﯾوﺿﺢ ﺳﻠم ﻟﯾﻛﺎرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (3-3‬ﯾوﺿﺢ طول ﻣدي ﻓﺋﺎت اﻻﺟوﺑﺔ ﺣﺳب ﺻﯾﻐﺔ ﻟﯾﻛﺎرت‬
‫‪90‬‬
‫اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ‬
‫ﺟدول رﻗم )‪ (4-3‬ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن درﺟﺎت ﻋﺑﺎرات اﻟﻣﺣور اﻻول‬
‫‪92‬‬
‫ﻣﻊ اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﮭذا اﻟﻣﺣور ‪.‬‬
‫ﺟدول رﻗم )‪(5-3‬ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن درﺟﺎت ﻋﺑﺎ رات اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪93‬‬
‫ﻣﻊ اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﮭذا اﻟﻣﺣور‪.‬‬
‫ﺟدول رﻗم )‪(6-3‬ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن درﺟﺎت ﻋﺑﺎرات اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‬
‫‪94‬‬
‫ﻣﻊ اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﮭذا اﻟﻣﺣور‪.‬‬
‫‪94‬‬ ‫ﺟدول رﻗم )‪(7-3‬ﯾوﺿﺢ ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺛﺑﺎت ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن‬

‫‪95‬‬ ‫ﺟدول رﻗم )‪(8-3‬ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﺟﻧس‬

‫‪96‬‬ ‫ﺟدول رﻗم )‪(9-3‬ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﻌﻣر‬

‫‪98‬‬ ‫ﺟدول رﻗم)‪(10-3‬ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫‪99‬‬ ‫ﺟدول رﻗم )‪(11-3‬ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‬

‫‪100‬‬ ‫ﺟدول رﻗم)‪(12-3‬ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﻧوع اﻟوظﯾﻔﺔ‪.‬‬

‫‪101‬‬ ‫اﻟﺟدول رﻗم )‪(31-3‬ﯾوﺿﺣﺎﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم)‪(14-3‬ﯾوﺿﺢ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﺧﺗﺑﺎر اﻻﺷﺎرة ﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎص ﺑﺈدارة‬
‫‪103‬‬
‫اﻟوﻗت‪.‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم)‪(15-3‬ﯾوﺿﺢ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﺧﺗﺑﺎر اﻻﺷﺎرة ﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎص ﺑﺗﻘﯾﯾم‬
‫‪106‬‬
‫اﻻداء‪.‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪(16-3‬ﯾوﺿﺢ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﺧﺗﺑﺎر اﻻﺷﺎرة ﻟﻌﺑﺎ رات اﺛر ادارة اﻟوﻗت ﻋﻠﻲ‬
‫‪109‬‬
‫اﻻداء‬

‫‪V‬‬
 ‫اﻟﻔ ﺎرس‬

‫ﻓﮭرس اﻻﺷﻛﺎل‪:‬‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧوان‬
‫‪13‬‬ ‫اﻟﺷﻛل )‪:(1-1‬ﯾﺑﯾن ﻗﯾم اﻟوﻗت‪.‬‬

‫‪24‬‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪:(2-1‬ﯾﺒﯿﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ادارة اﻟﻮﻗﺖ‬

‫‪40‬‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪(1_2‬ﯾﺑﯾن ﻧظﺎم ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء‬
‫‪48‬‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪(2-2‬ﯾﺑﯾن اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌدل وﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻷداء‪.‬‬
‫‪49‬‬ ‫ﺷﻛل رﻗم )‪(3-2‬ﯾﺑﯾن ﻧظﺎم ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣﺷﻛﻼت اﻷداء ‪.‬‬
‫‪53‬‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪(4-2‬ﯾﺑﯾن ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻷداء واﻟﻣﻧﺷﺎت‬
‫‪56‬‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪: (5-2‬ﯾﺑﯾن أھﻣﯾﺔ أداء اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري‬
‫‪59‬‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪(6-2‬ﯾﺑﯾن ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري‬

‫‪61‬‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪(7-2‬ﯾﺑﯾن ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘوﯾم اﻷداء‬

‫‪69‬‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪(8-2‬ﯾﺑﯾن ﺧطوات اﻹدارة ﺑﺎﻷھداف‪.‬‬
‫‪71‬‬ ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪(10-2‬ﯾﺑﯾن اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺑدﯾﻠﺔ ﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬
‫‪96‬‬ ‫ﺷﻛل رﻗم )‪(1-3‬ﯾﺑﯾن ﺗﻣﺛﯾل ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟﻧس‬

‫‪97‬‬ ‫ﺷﻛل رﻗم )‪(2-3‬ﯾﺑﯾن ﺗﻣﺛﯾل ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺳن‬

‫‪98‬‬ ‫ﺷﻛل رﻗم )‪(3-3‬ﯾﺑﯾن ﺗﻣﺛﯾل ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗوي اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫‪100‬‬ ‫ﺷﻛل رﻗم )‪(4-3‬ﯾﺑﯾن ﺗﻣﺛﯾل ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‬
‫‪101‬‬ ‫ﺷﻛل رﻗم )‪(5-3‬ﯾﺑﯾن ﺗﻣﺛﯾل ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر ﻧوع اﻟوظﯾﻔﺔ‬

‫‪VI‬‬
 ‫اﻟﻔ ﺎرس‬

‫ﻓﮭرس اﻟﻣﻼﺣق‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧوان‬
‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم ‪:-1-‬ﯾﺑﯾن اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن اﻻوﻟﻲ‬
‫‪124‬‬
‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم ‪:-2-‬ﯾﺑﯾن اﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟﻧﮭﺎﺋﻲ‬
‫‪128‬‬
‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم ‪:-3-‬ﯾﺑﯾن اﺧﺗﺑﺎر ﺛﺑﺎت وﺗﺑﺎﯾن اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‬
‫‪130‬‬
‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم ‪:-4-‬ﯾﺑﯾن اﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪130‬‬
‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم ‪:-5-‬ﯾﺑﯾن اﺧﺗﺑﺎر اﻻﺷﺎرة‬
‫‪130‬‬
‫اﻟﻣﻠﺣق ‪:-6-‬ﯾﺑﯾن ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺳﺑﯾرﻣﺎن ﻟﻘﯾﺎس اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺑﺎطﯾﺔ‬
‫‪130‬‬

‫‪VII‬‬