‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة عبد الحميد بن باديس ‪ -‬مستغانم ‪-‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬التجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم‪ :‬العلوم المالية والمحاسبة‬
‫مذكرة مقدمة الستكمال متطلبات شهادة ماستر أكاديمي‬
‫تخصص‪ :‬تدقيق المحاسبي ومراقبة التسيير‬
‫بعنوان‬

‫مراقبة الموارد البشرية‬

‫‪ -‬دراسة حالة في مديرية الجزائرية للمياه مستغانم ‪-‬‬

‫تحت إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫من إعداد الطالب‪:‬‬

‫‪ -‬بوزيد سفيان‬ ‫‪ -‬بن دوبة محمد‬

‫أمام اللجنة المكونة من السادة‪:‬‬

‫رئيسا‬ ‫‪ -‬أستاذ حماضر (ب)‬ ‫‪ -‬بلعياشي بومدين‬

‫مشرفا‬ ‫‪ -‬أستاذ حماضر (ب)‬ ‫‪ -‬بوزيد سفيان‬
‫مناقشا‬ ‫‪ -‬أستاذة مساعدة (أ)‬ ‫‪ -‬بن حليمة سليمة‬

‫الجامعية‪2017 / 2016 :‬‬ ‫السنة‬

‫يعرب مضمون املذكرة بأي حال عن رأي صاحبها؛‬
 ‫‪ -----------------‬الفهرس ‪-----------------‬‬
‫❖ المقدمة العامة‪........................................................................‬ص‪.10‬‬
‫❖ الفصل األول‪ :‬مفهوم الرقابة وبعض أنواعها‪............................................‬ص‪.15‬‬
‫▪ مقدمة الفصل‪.................................................................‬ص‪.17‬‬
‫▪ المبحث األول‪ :‬ماهية الرقابة‪..................................................‬ص‪.18‬‬
‫✓ المطلب األول‪ :‬مفهوم ونشأة الرقابة ‪...................................‬ص‪.18‬‬
‫‪.....................................‬ص‪.20‬‬ ‫✓ المطلب الثاني‪ :‬عناصر الرقابة‬
‫✓ المطلب الثالث‪ :‬خطوات الرقابة‪.......................................‬ص‪.22‬‬
‫▪ المبحث الثاني‪ :‬الرقابة الداخلية‪................................................‬ص‪.24‬‬
‫✓ المطلب األول‪ :‬مفهوم الرقابة الداخلية‪.................................‬ص‪.24‬‬
‫✓ المطلب الثاني‪ :‬المكونات األساسية لنظام الرقابة الداخلية‪..............‬ص‪.25‬‬
‫✓ المطلب الثالث‪ :‬أساليب تقييم الرقابة الداخلية‪.........................‬ص‪.27‬‬
‫▪ المبحث الثالث‪ :‬أدوات الرقابة وأهدافها‪.......................................‬ص‪.28‬‬
‫✓ المطلب األول‪ :‬خصائص نضام الرقابة الفعالة‪...........................‬ص‪.28‬‬
‫✓ المطلب الثاني‪ :‬أدوات الرقابة وأساليبها‪................................‬ص‪.29‬‬
‫✓ المطلب الثالث‪ :‬أهداف الرقابة‪........................................‬ص‪.33‬‬
‫▪ خاتمة الفصل‪.................................................................‬ص‪.34‬‬
‫❖ الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‪ ............‬ص‪.35‬‬
‫▪ مقدمة الفصل‪.................................................................‬ص‪.37‬‬
‫▪ المبحث األول‪ :‬مدخل إلى إدارة الموارد البشرية‪................................‬ص‪.38‬‬
‫✓ المطلب األول‪ :‬مفهوم تطور وظيفة الموارد البشرية‪......................‬ص‪.38‬‬
‫✓ المطلب الثاني‪ :‬تنظيم إدارة الموارد البشرية‪.............................‬ص‪.41‬‬

‫‪II‬‬
 ‫‪ ----------------‬الفهرس ‪-----------------‬‬
‫▪ المبحث الثاني‪ :‬نشاطات إدارة الموارد البشرية‪.................................‬ص‪.44‬‬
‫✓ المطلب األول‪ :‬تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية‪................‬ص‪.44‬‬
‫✓ المطلب الثاني‪ :‬البحث واالستقطاب للموارد البشرية وعملية االختيار والتعيين‪ ...‬ص‪.48‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬التدريب للموارد البشرية‪..............................‬ص‪.55‬‬ ‫✓‬
‫المطلب الرابع‪ :‬األجور والمرتبات األساسية والحوافز‪...................‬ص‪.58‬‬ ‫✓‬
‫▪ المبحث الثالث‪ :‬التدقيق االجتماعي‪...........................................‬ص‪.61‬‬
‫✓ المطلب األول‪ :‬تعريف وتطور التدقيق االجتماعي‪.......................‬ص‪.61‬‬
‫✓ المطلب الثاني‪ :‬أهداف وميدان التدقيق االجتماعي‪......................‬ص‪.63‬‬
‫✓ المطلب الثالث‪ :‬المنهج التطبيقي للتدقيق االجتماعي ومكوناته في المؤسسة‪ ....‬ص‪.67‬‬
‫▪ خاتمة الفصل‪.................................................................‬ص‪.77‬‬
‫❖ الفصل الثالث‪ :‬إجراءات وأساليب الرقابة على الموارد البشرية وكيفية تقيم أداء العمال‪ ..‬ص‪.78‬‬
‫▪ مقدمة الفصل‪ ................................................................‬ص‪.80‬‬
‫▪ المبحث األول‪ :‬إجراءات الرقابة على األفراد‪...................................‬ص‪.81‬‬
‫✓ المطلب األول‪ :‬الضبط الداخلي‪.......................................‬ص‪.81‬‬
‫✓ المطلب الثاني‪ :‬معايير تقييم األداء‪.....................................‬ص‪.83‬‬
‫▪ المبحث الثاني‪ :‬طرق الرقابة على األفراد‪.......................................‬ص‪.86‬‬
‫✓ المطلب األول‪ :‬الرقابة على العمل والمالحظة المباشرة ‪.................‬ص‪.86‬‬
‫✓ المطلب الثالث‪ :‬الرقابة باالستثناء‪......................................‬ص‪.88‬‬
‫▪ المبحث الثالث‪ :‬تقييم أداء العاملين‪...........................................‬ص‪.89‬‬
‫✓ المطلب األول‪ :‬مفهوم تقييم األداء‪....................................‬ص‪.89‬‬
‫✓ المطلب الثاني‪ :‬أهداف تقييم األداء‪...................................‬ص‪.91‬‬
‫✓ المطلب الثالث‪ :‬طرق تقييم األداء‪....................................‬ص‪.92‬‬

‫‪III‬‬
 ‫‪ ----------------‬الفهرس ‪-----------------‬‬
‫▪ خاتمة الفصل‪.................................................................‬ص‪.95‬‬
‫❖ الفصل التطبيقي‪ :‬مجال الدراسة في مؤسسة الجزائرية للمياه‪............................‬ص‪.96‬‬
‫▪ مقدمة الفصل ‪................................................................‬ص‪.98‬‬
‫▪ المبحث األول‪ :‬تقديم المؤسسة مجال الدراسة‪.................................‬ص‪.99‬‬
‫✓ المطلب األول‪ :‬التعريف واإلطار القانوني وقواعد التسيير في المؤسسة‪ ..‬ص‪.99‬‬
‫✓ المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪...........................‬ص‪.101‬‬
‫▪ المبحث الثاني‪ :‬تسيير الموارد البشرية في المؤسسة‪...........................‬ص‪.107‬‬
‫✓ المطلب األول‪ :‬منهج وميدان المصلحة المعنية بالدراسة‪..............‬ص‪.107‬‬
‫✓ المطلب الثاني‪ :‬األدوات المستخدمة في الدراسة‪.....................‬ص‪.108‬‬
‫✓ المطلب الثالث‪ :‬نشاطات تسيير الموارد البشرية في المؤسسة‪.........‬ص‪.111‬‬
‫✓ المطلب الرابع‪ :‬األجر وتسيير المهنية‪................................‬ص‪.113‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬عملية الرقابة على العاملين في المؤسسة‪............................‬ص‪.120‬‬

‫✓ المطلب األول‪ :‬طرق الرقابة في المؤسسة‪............................‬ص‪.120‬‬

‫✓ المطلب الثاني‪ :‬تقييم أداء العاملين في المؤسسة‪......................‬ص‪.122‬‬
‫✓ المطلب الثالث‪ :‬استبيان داخلي‪......................................‬ص‪.124‬‬
‫▪ خاتمة الفصل‪...............................................................‬ص‪.126‬‬
‫❖ الخاتمة العامة‪......................................................................‬ص‪.128‬‬
‫❖ قائمة المراجع‪......................................................................‬ص‪.132‬‬
‫❖ قائمة المالحق‪.....................................................................‬ص‪.134‬‬

‫‪IV‬‬
‫‪-----------------------‬قائمة الجداول‪------------------------‬‬

‫رقم الجدول الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬

‫‪46‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -‬توزيع ملهام ختطيط املوارد البشرية بني إدارة األفراد واملديرين والتنفيذيني‬
‫‪47‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ -‬اخلطوات العملية واحلسابية لتخطيط املوارد البشرية‬
‫‪114‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ -‬يوضح الصندوق وتوزيع الفواتري حسب املنصب‬
‫‪116‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ -‬يوضح تعويضات مصاريف املهمة للغذاء واإليواء يف املنطقة الشمالية‬
‫‪117‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ -‬يوضح تعويضات مصاريف املهمة للغذاء واإليواء يف املنطقة اجلنوبية‪.‬‬
‫‪118‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ -‬يوضح مبلغ املنحة املوازية لكل مسافة مقطوعة‬
‫‪121‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ -‬تطور رقم األعمال‪.‬‬
‫‪121‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ -‬تطور كتلة األجور‬
‫‪121‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪ -‬تطور عدد العمال‬
‫‪123‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ -‬تقييم األداء لإلطارات‬
‫‪123‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬جدول تقييم العمال التنفيذيون‬
‫‪124‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ -‬جدول االستبيان الداخلي‬

‫‪V‬‬
‫‪---------------------‬قائمة األشكال‪-----------------------‬‬

‫رقم الشكل الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬

‫‪93‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مقياس تقييم األداء اخلاص مبعرفة العمل‬
‫‪93‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مقياس تقييم األداء اخلاص بالدقة يف العمل‬
‫‪109‬‬ ‫‪3‬‬ ‫رسم بياين بالدائرة النسبية يبني أصناف مستخدمي باملؤسسة املياه لوالية مستغامن‬
‫‪110‬‬ ‫‪4‬‬ ‫رسم بياين بالدائرة النسبية يبني أصناف مبديرية املنطقة للمياه‬
‫‪117‬‬ ‫‪5‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب اخلربة املهنية يف الوظيفة‬

‫‪VI‬‬
VII
VIII
 ‫الشكر وامحلد هلل تعاىل اذلي مبقدرته جل جالهل وعال‪ ،‬يلني الصخر ويسهل‬
‫املس تحيل حبمده س بحانه عىل منحه لنا النور والبصرية لطلب العمل واذلي رزقنا‬
‫الهداية‪ ،‬اىل سبيل الرشاد ووفقنا يف امتام هذا التقرير‪.‬‬
‫وأتقدم ابلشكر اجلزيل اىل الس تاذ احملرتم بوزيد اذلي أرشف عىل تأطريي كام مل‬
‫يبخل عليا ابلنصح والرشاد ومبالحظاته القمية وتوجهياته الرش يدة وان اكن لهذا‬
‫البحث نصيب من النجاح فلنه أرشفا عليه‪ ،‬فهل الفضل يف ذكل بعد هللا‪.‬‬
‫واىل لك من مد لنا يد العون يف اجناز هذا العمل عىل رأسهم‬
‫الس يد مدير اجلزائرية للمياه فرع عني اتدلس‪،‬‬
‫وكذا رئيس مكتب تس يري املس تخدمني واىل لك املوظفني بـ ‪ADE‬‬
‫اذلين قاموا ابعطايئ لك املعلومات املتعلقة بسري معلهم جبميع املصاحل‪.‬‬
‫ويف الخري أتقدم ابلشكر والتقدير اىل لك هؤلء‪.‬‬

‫‪IX‬‬
 ‫بسم هللا الرمحن الرحمي‬
‫﴿قل امعلو فسريى هللا معلمك ورسوهل واملؤمنون﴾‬

‫صدق هللا العظمي‬

‫الهي ل يطيب الليل اال بشكرك ول يطيب الهنار اال بطاعتك‪ ..‬ول تطيب‬
‫اللحظات‬
‫اال بذكرك‪ ..‬ول تطيب الآخرة اال بعفوك‪ ..‬ول تطيب اجلنة اال برؤيتك هللا جل‬
‫جالهل‬
‫اىل من بلغ الرساةل وأدى المانة‪ ..‬ونصح المة‪ ..‬اىل النيب الرمحة ونور للعاملني‪..‬‬
‫س يدان محمد صىل هللا عليه وسمل‬
‫وقال هللا تعايل‪:‬‬
‫﴿وأخفض هلام جناح اذلل من الرمحة وقل ريب ارمحهام كام ربياين صغريا﴾‬

‫‪X‬‬
‫اىل من لكهل ابلهيبة والوقار‪ ..‬اىل من علمين العطاء بدون انتظار‪ ..‬اىل من امحل‬
‫امسه بلك افتخار‪ ..‬ارجو من هللا ان ميد يف معرك لرتى مثارا قدحان قطافها بعد‬
‫طول انتظار وستبقى لكامتك جنوم أهتدى هبا اليوم ويف الغد واىل البد‪ ..‬وادلي‬
‫العزيز محمد‬
‫اىل ماليك يف احلياة‪ ..‬اىل معىن احلب واىل معىن احلنان والتفاين‪ ..‬اىل بسمة‬
‫احلياة ورس الوجود‬
‫اىل من اكن دعائه رس جنايح وحناهنا بلسم جرايح اىل أغىل احلبايب‪،‬‬
‫أيم احلبيبة رمحها هللا وأسكهنا فس يح جنانه‪.‬‬
‫اىل بصمة أيب وأيم يف الوجود (اخويت وأخوايت)‬
‫واىل هجدي ومثريت (زوجيت وأولدي)‬
‫واىل اخواين وأحبايئ يف العمل ويف ادلراسة‬
‫ول ننىس اساتذتنا املوقرين عىل لك ما قدموه لنا‪،‬‬
‫وخنص ابذلكر الس تاذ " سفيان بوزيد "‬

‫‪XI‬‬
 ‫المقدمة العامة‬

‫❖ المقدمة العامة‬

‫بعد التطور التكنولوجي واالقتصادي يف أواخر النصف األول من القرن ‪ 20‬واتساع حجم الشركات وانفصال‬
‫امللكية عن اإلدارة وزيادة عدد املوظفني‪ ،‬صار من الضروري على املؤسسة أن ختصص إدارة لكل وظيفة وذلك‬
‫حسب حاجتها‪.‬‬
‫وآلن املؤسسة مزيج من الوسائل املادية يديرها و حيركها العنصر البشري فان حتقيق الفعالية اليت تضمن هلا‬
‫البقاء و االستمرار مرتبطة مبستوى األداء يف استغالل كل مواردها و طاقتها املتاحة بطريقة مثلى‪ ،‬و من هذا املنطلق‬
‫أنصب اهتمام املسريين على التسيري الفعال و حتقيق االستعمال األمثل للموارد البشرية و املادية و أيضا األساليب‬
‫العلمية واملنهجية‪ ،‬لذا استحدثت ادارة املوارد البشرية اليت تقوم بتخطيط و تنظيم هذه املوارد‪ ،‬ولكي تقلل اإلدارة‬
‫من األخطاء وإساءة االستخدام وجب عليها إن توفر نضام سليم للرقابة‪ ،‬و تعترب هذه األخرية الوظيفة اليت تعمل‬
‫على تصحيح مسار التنفيذ و الكشف عن األخطاء و العراقيل اليت تعوق األداء الفعلي قصد حتسينه وتطويره علي‬
‫ضوء األهداف واخلطط املوضوعة من طرف املؤسسة‪.‬‬
‫وإن األسلوب األساسي للرقابة على املوارد البشرية باملؤسسة هو تقييم األداء احملقق من قبلهم للتعرف على‬
‫املشاكل واالحنرافات وذلك بقصد اختاذ اإلجراءات الالزمة ملواجهتها‪.‬‬

‫الغرض من هذا البحث هو التعرف على اآلليات الفعالة للرقابة على املوارد للوصول إىل األهداف املسطرة‪،‬‬
‫كما يهدف إىل التعرف على طبيعة الرقابة داخل املؤسسة ومهام وظيفة املوارد البشرية إبراز أمهيتها على هذه‬
‫األخرية وإظ هار الدور الذي تؤديه عملية الرقابة على املوارد البشرية يف حتقيق األهداف اخلاصة باملؤسسة والتنظيم‬
‫ومقارنة النتائج باألهداف املسطرة وعالقة النشاط الرقايب بطريقة األداء‪.‬‬
‫ومبا أن الرقابة على املوارد البشرية وسيلة تنظيمية ضابطة يقوم هبا املسري من اجل متابعة أداء واِجنازات‬
‫العمال والتأكد من أن النشاط يسري وفق اخلطط املسطرة وهذا يتطلب من أي تنظيم أو مؤسسة أن يتوفر لدى‬
‫مسريها كفاءة فنية وعقلية وأيضا اإلحاطة بأساليب عملية التسيري الفعال الذي يضمن االستخدام اجليد آلليات‬
‫العمل الرقايب‪.‬‬

‫ومما سبق ذكره فاِ ِن إشكالية البحث تتمحور حول السؤال الرئيسي التايل‪:‬‬

‫ما هي اآلليات والكيفيات المرتبطة بعملية الرقابة على الموارد البشرية التي من شاْنها أن تحقق‬
‫الفعالية في عملية التسيير؟‬

‫‪11‬‬
 ‫المقدمة العامة‬

‫ويف ظل ذلك تظهر لنا مشكلة البحث واملتمثلة يف دور املسريين اإلداريني فيما يتصل بدور األجهزة الرقابية‬
‫على رقابة املوارد البشرية خالل عملية التسيري واليت نسوغها يف األسئلة التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬ما هو مفهومها وما هي أساليبها؟‬

‫‪ )2‬ما هو دور وظيفة الموارد البشرية في المؤسسة؟‬

‫تعددت أساليب الرقابة داخل املؤسسة وعلى املسري اختيار األسلوب األجنح للرقابة على املوارد البشرية‬
‫الذي يستطيع من خالله املنفذون أن يؤدوها على أحسن حال ويف ظروف جيدة يف إطار اخلطة املرسومة‪ ،‬ولذا‬
‫نقرتح بعض الفرضيات وهي‪:‬‬
‫‪ -‬أن للرقابة عالقة قوية بفعالية تسيري املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬أذا مل تكن الرقابة على املوارد البشرية حمكمة ومنظمة فذلك يؤدى إىل ظهور احنرافات عن األهداف‬
‫املخططة‪.‬‬

‫‪-‬الرقابة الذاتية تساعد على حتقيق الكفاية اإلنتاجية والفعالية يف عملية التسيري‪.‬‬
‫وهلذا ا ملوضوع أمهية بالغة ليس لكونه حديث وإمنا لكون أي خلل يف إدارة املوارد البشرية يؤثر سلبا على‬
‫بقية اإلدارات والن العنصر البشري هو احملرك لبقية الوظائف يف املؤسسة‪ ،‬والرقابة عليه تسمح لنا جبمع أكرب عدد‬
‫ممكن من املعلومات اليت توضع حتت تصرف بقية املصاحل اليت تساعد على تصحيح األخطاء فور وقوعها‪ ،‬وإن أي‬
‫خطأ يف توصيف الوظيفة أو املوظف سيكون له تأثري سليب على األداء ومن اجلوانب املهمة اليت جيب لفت انتباه‬
‫املسريين إليها هي االنعكاسات السلبية لطرق التسيري‪.‬‬
‫ولكي يتعرف املسري على النقاط أو املواقف اليت تسبب املشاكل جيب عليه أن يقارن النتائج باملنجزات‬
‫وذلك من خالل الرقابة اليت هي موضوع اهتمامنا ودراستنا‪.‬‬

‫منهجية الدراسة‬

‫وقد اتبعنا املنهج الوصفي التحليلي يف خمتلف مراحل البحث حبيث يعاجل املوضوع من جانب النظري مفهوم‬
‫الرقابة يف املؤسسة والتعريف بوظيفة املوارد البشرية إىل جانب كيفية الرقابة على هذه املوارد‪ ،‬إن استعمال منهجية‬
‫صارمة وتقدمي التوصيات الالزمة سيلزم استعمال تقنيات‪ ،‬مؤشرات ومرجعيات خاصة‪ ،‬من اجل إجياد املعايري‬
‫املستعملة للتفرقة بني الظواهر ذات األمهية الكربى عن تلك الظواهر اليت تعترب ثانوية حىت تسهل املهمة يف االستعمال‬
‫األمثل للوقت واجلهد‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫المقدمة العامة‬

‫أما املنهجية فتسمح لنا من وضع خمتلف الفرضيات اليت تفسر الظاهرة واألسباب املتعلقة باملعضالت اليت‬
‫يتم تأكيدها أو نفيها من خالل عمليات التشخيص‪ ،‬وبإعطاء املعلومات والنتائج‪.‬‬
‫وتطرقنا يف اجلانب التطبيقي إىل دراسة ميدانية يف املؤسسة اجلزائرية للمياه مستغامن‪.‬‬

‫هدف الدراسة‪:‬‬
‫تسعى هذه الراسة إىل معرفة كيفية تنفيذ العديد من األهداف من أمهها‪:‬‬
‫‪ -‬التقيد بالسياسة اإلداريّة‪:‬‬
‫كل منها‪،‬‬
‫هو اهلدف املرتبط مبُتابعة تنفيذ الدوائر اإلداريّة للتعليمات والقرارات املختلفة حسب اختصاص ٍّ‬
‫ويساعد ذلك على التأ ّكد من مدى وضوح فهم القرارات اإلداريّة‪ ،‬ممّا يُساعد على عدم ترك اجملال للتفسريات الذاتيّة‬
‫يف الدوائر‪ ،‬واليت ينتج عنها سوء تنفيذ التعليمات أو عدم معرفة كيفيّة استخدامها من أجل الوصول إىل أهداف‬
‫العمل بكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬االستخدام املناسب للموارد االقتصاديّة‪:‬‬
‫هو العمل على ترشيد طُرق صرف أو استخدام املوارد االقتصاديّة‪ ،‬من أجل حتقيق األهداف مع احلرص‬
‫على عدم التبذير أو اإلسراف يف هذه املوارد‪ ،‬بل من املهم استخدام الكميّات املناسبة منها بأقل التكاليف املمكنة‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬توزيع املسؤوليات‪:‬‬
‫هو تعزيز قُدرة الشركة على تطبيق الرقابة الداخليّة الشاملة لكافّة الدوائر عن طريق تقسيم املهام والوظائف‬
‫اإلدارية بني املوظّفني‪ ،‬فال ينفرد موظّف فقط يف أداء ٍ‬
‫وظيفة ُمعيّنة من بدايتها إىل هنايتها‪ ،‬ممّا يُساهم يف تفادي وقوع‬ ‫ّ‬
‫بشكل سريع‪ ،‬كما يُساعد توزيع املسؤوليّات على من ِع تداخل أو تكرار‬‫ٍ‬ ‫األخطاء أو َمعرفتها مبكراً من أجل عالجها‬
‫األنشطة يف بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تطبيق اإلدارة للمراجعة الداخليّة‪:‬‬
‫هو تنفيذ التدقيق ضمن بيئة العمل‪ ،‬ويَهدف إىل حتقيق اآليت‪:‬‬
‫• حتسني سري العمل وفقاً ُ‬
‫للخطط والسياسات املعتمدة يف املؤسسة ‪.‬‬
‫اليومي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫• مساعدة اإلدارة على جتاوز الروتني‬
‫• التأكد من تنفيذ اإلجراءات ّ‬
‫اخلاصة يف الرقابة الداخليّة‪.‬‬
‫• تقدمي توصيات بتدريب وتأهيل املوظّفني يف األقسام اإلداريّة ‪.‬‬
‫الفعال ‪.‬‬
‫و ّ‬ ‫• حتقيق األداء املميّز واجليّد‬

‫‪13‬‬
 ‫المقدمة العامة‬

‫أهمية الدراسة‪:‬‬

‫اآلتية‪:‬‬ ‫لخص هذه األمهية وفقاً للنقاط‬

‫وتُ ّ‬
‫املؤسسي‪ ،‬والتقليل من النفقات املاليّة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬توحيد األداء‪ :‬ممّا يساهم يف احملافظة على كفاءة العمل‬
‫‪ -‬تقليص حجم اخلسائر‪ :‬وهي املفقودات الناجتة عن سوء استِخدام موجودات املؤسسة‪.‬‬
‫ويؤدي ذلك إىل مساعدة اإلدارة على تلبية حاجات املوظّفني‪ ،‬والسوق اخلاص‬ ‫‪ -‬توحيد جودة العمل‪ّ :‬‬
‫وحي ّقق توقّعات العمالء والزبائن‪.‬‬
‫يف األعمال‪ُ ،‬‬
‫‪ُ -‬مراقبة وظيفة التخطيط‪ :‬من خالل املوازنة بني املبيعات املتوقّعة والعمليّة اإلنتاجيّة‪ ،‬ومن مثّ ُمقارنتها مع‬
‫َ‬
‫العمل والتكاليف املستخدمة يف جدولة األعمال‪.‬‬
‫اإلجيايب عند املوظفني‪ :‬من أجل َحتفيزهم لتحقيق أفضل أداء يُساهم يف الوصول‬ ‫ّ‬ ‫‪ -‬املسامهة يف زرع الشعور‬
‫إىل األهداف‪.‬‬

‫هيكل الدراسة‪:‬‬

‫وقد قسمنا حبثنا إىل العناصر املكونة له وهي الرقابة أوال ووظيفة املوارد البشرية ثانيا فكانت ما يلي‪:‬‬

‫الفصل األول‪ :‬مفهوم الرقابة وبعض أنواعها‪ ،‬ويشمل هذا الفصل مفهوم وخطوات وأساليب الرقابة‪ ،‬ومبا‬
‫أن الرقابة على املوارد البشرية تكون داخلية فقد ضمن هذا الفصل تعريف الرقابة الداخلية ومكوناهتا وشروطا حتققها‪،‬‬
‫وتقييمها‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬وفيه نتطرق إىل مفهوم وظيفة املوارد البشرية تطورها التارخيي وكيفية تنظيم إدارة املوارد‬
‫البشرية‪ ،‬أهم نشاطاهتا وكذلك التدقيق االجتماعي‪.‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬وتناولنا فيه إجراءات وأساليب الرقابة على املوارد البشرية وكيفية تقيم أداء العمال‪.‬‬

‫الفصل التطبيقي‪ :‬تطرقنا فيه إىل واقع وظيفة املوارد البشرية وطرق الرقابة على املوارد البشرية باملؤسسة بعد‬
‫دراسة اهليكل التنظيمي للجزائرية للمياه‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫فه ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرس الفص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـل‬

‫مقدمة الفصل‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية الرقابة‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم ونشأة الرقابة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬عناصر الرقابة‬

‫المطلب الثالث‪ :‬خطوات الرقابة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الرقابة الداخلية‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الرقابة الداخلية‬

‫المطلب الثاني‪ :‬المكونات األساسية لنظام الرقابة الداخلية‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أساليب تقييم الرقابة الداخلية‬

‫المبحث الثالث‪ :‬أدوات الرقابة وأهدافها‬

‫المطلب األول‪ :‬خصائص نضام الرقابة الفعالة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أدوات الرقابة وأساليبها‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف الرقابة‬

‫خاتمة الفصل‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفهوم الرقابة وبعض أنواعها‬

‫▪ مقدمة الفصل‬

‫تتماشى الرقابة و مفهومها و أغراضها و أهدافها مع النشاط االقتصادي‪ ،‬وما يرتبط به من عوامل اإلنتاج كما‬
‫ترتبط ارتباط كبريا باحلجم فكلما كرب حجم املشروعات و املؤسسة كلما زاد عدد العاملني وتعددت املسؤوليات وزاد‬
‫تقسيم العمل‪ ،‬و يتطلب العمل برقابة أكثر لتحقيق حسن استخدام األصول واألموال والقوى البشرية مبا يعود على‬
‫رأس املال بالعائد املناسب وهلذا فالرقابة مطلوبة على املستوى الكلي واجلزئي‪ ،‬ولقد نبعت احلاجة إىل رقابة عمل الغري‬
‫منذ قدمي الزمان‪ ،‬حيث كان العمل و االحتفاظ باألصول يوكل إىل األفراد حلساب الدولة‪ ،‬وتطلب األمر الرقابة على‬
‫هؤالء األفراد حيث يقومون باالحتفاظ باألصول وتسجيل حتركاهتا وقدميا كان الفرد يقيد و يراقب عمله يف نفس الوقت‬
‫إال أن التقدم فصل امللكية عن اإلدارة و بالتايل زادت احلاجة إيل الرقابة علي العاملني‪ ،‬و كذلك الرقابة لصاحل أصحاب‬
‫رأس املال ‪ ،‬و أصبحت من وظائف اإلدارة رقابة أعمال العالني و حماسبتهم على أخطائهم و تصحيح هذه األخطاء‪،‬‬
‫و أصبحت احلاجة ماسة إيل من يراقب هؤالء املديرين نيابة عن أصحاب رأس املال على أن يقدموا هلم تقريرا عما‬
‫ملسوه أثناء رقابتهم ‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفهوم الرقابة وبعض أنواعها‬

‫▪ المبحث األول‪ :‬ماهية الرقابة‬

‫تعترب الرقابة الركيزة االصلية اليت تعتمد عليها سريورة املؤسسة وسنحاول يف هذا احملث إعطاء حمددات هذه الوظيفة‪.‬‬

‫✓ المطلب األول‪ :‬مفهوم ونشأة الرقابة‬

‫أ‪ -‬نشأة الرقابة‪:‬‬

‫تطور املفهوم الرقابة عرب املرور الزمن فقبل سنة ‪ 1850‬اتسع استخدام الرقابة لتشمل النشاط الصناعي ظهور‬
‫الثورة الصناعية وظلت تعين اكتشاف الختالسات والتالعب كانت ترتكز يف فحص مفصل لألحداث املالية‪ ،‬مث حدثت‬
‫تغريات جوهرية يف االجتاهات الرقابية وأدواهتا وأصبح من الضروري وجود نضام حماسيب جيد لغرض الدقة يف التقرير‬
‫ومنع التالعب واالختالس‪.‬‬

‫وبعد ‪ 1850‬ظهرت املشروعات كبرية احلجم وبرزت شركات املسامهة وغاب أصحاب رأس املال عن اإلدارة‬
‫وانتقلت إىل املهنيني والذين أنصب اهتمامهم على احملافظة علي سالمة رأس املال وأعرتف بنظام الرقابة الداخلية وظهرت‬
‫الرقابة اخلارجية‪.‬‬

‫ب‪ -‬مفهوم الرقابة‪:‬‬

‫هلا مفهوم إداري حبيث تعترب وظيفة الرقابة اجلانب األخري من العملية اإلدارية حيث تكتمل بوضع نظام رقايب‬
‫فعال يضمن حتقيق مستوى مستمر ومرض من األداء‪.‬‬
‫وتتمثل هذه الوظيفة يف‪:‬‬

‫‪ -‬مقارنة ما مت تنفيذه باخلطط املوضوعة‪.‬‬

‫‪ -‬اختاذ اإلجراءات التصحيحية الضرورية عندما ينحرف األداء الفعلي (أو يتوقع أو ينحرف) عن األداء‬
‫املخطط‪.‬‬

‫وهلذ ا ميكن اعتبار الرقابة على أهنا‪ ،‬ذلك اجلزء من وظيفة املدير اليت ختتص مبراجعة املهام املختلفة‪ ،‬والتحقق‬
‫‪1‬‬
‫مما تقيده ومقارنته مبا جيب تنفيذه واختاذ الالزم يف حالة اختالف مسار االثنني‪.‬‬

‫‪ - 1‬حممد فريد الصحن – علي الشريف – حممد سلطان مبادئ اإلدارة‪( ،‬مصر‪ :‬الدار اجلامعية ‪ ،)1999،‬ص ‪.335‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفهوم الرقابة وبعض أنواعها‬

‫ج – تعريف الرقابة‪:‬‬

‫كما ميكن تعريفها على أهنا الوظيفة اليت تنتج لنا التأكد من أن العمل الذي يتم يطابق ما توقع أن يكون‬
‫عليه وهي تشمل حتديد معايري رقابية‪ ،‬قياس النتائج ملعرفة أي خروج عن املتوقع والتعرف على أسبابه والعمل على‬
‫‪1‬‬
‫تصحيحه‪.‬‬

‫وعرفها فيول بقوله” الرقابة تقوم على التحقق مما إذا كان كل شيء يسري وفقا للخطة املرسومة والتعليمات‬
‫الصادرة والقواعد املقررة أما موضوعها فهو تبيان نواحي الضعف واخلطأ من أجل تقوميها ومنع تكرارها“‪.‬‬
‫كما ميكن تعريفها على أهنا” الرقابة عبارة عن قياس وتصحيح إدارة املرؤوسني للتأكد من أن أهداف املنظمة‬
‫‪2‬‬
‫واخلطط املوضوعة لبلوغ هذه األهداف قد مت تنفيذها بشكل مرض“‪.‬‬
‫وباختصار فإن املقصود بالرقابة هو التأكد من سري العمل حنو حتقيق اهلدف املرسوم ومبا أن الرقابة عملية مستمرة‬
‫ومالزمة لعملية التخطيط فهي تشمل مجيع جماالت املشروع‪.‬‬

‫‪ )1‬مجال اإلنتاج ونشاطه‪:‬‬

‫وتتمثل الرقابة يف متابعة أرقام اإلنتاج الفعلية ومقارنتها باألرقام الواردة يف جداول اإلنتاج للتأكد من تنفيذ‬
‫الكميات املطلوبة واملواعيد احملددة وباملواصفات اخلاصة باجلودة‪ .‬وكذلك التكلفة اخلاصة هبذا اإلنتاج و ما مدى متاشيها‬
‫مع التكلفة اليت حددت يف اخلطة مسبقا‪ ،‬وميتد جمال الرقابة على عناصر اإلنتاج األساسية‪ ،‬اآلالت‪ ،‬العمل واملوارد‬
‫فيجب‪:‬‬

‫* وضع معدالت لوقت العامل وإنتاجه خالل هذا الوقت‪.‬‬

‫* وضع معدالت إلنتاج اآللة ومدى استخدام طاقتها اإلنتاجية‪.‬‬

‫* وضع معدالت الستخدام املواد يف إنتاج السلعة‪.‬‬
‫* وضع معدالت اإلنتاج وجودته‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبد الفتاح حممد الصحن – مسري كامل‪ -‬الرقابة واملراجعة الداخلية‪( ،‬مصر الدار اجلامعية اجلديدة للنشر ‪ ،)2001،‬ص ‪.11‬‬

‫‪ - 2‬مجال الدين لعويسات‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪( ،‬مصر دار هومة‪ 2003) ،‬ص ‪.143‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفهوم الرقابة وبعض أنواعها‬

‫‪ )2‬مجال نشاط البيع وتحقيق اإليرادات‪:‬‬

‫ت تحقق األرباح املستهدفة للمشروع لو حصل على اإليراد املتوقع ومل تتجاوز التكلفة لإلنتاج األرقام املقدرة‪،‬‬
‫ويتوقف اإليراد املتوقع عندما يتحقق على الكمية املباعة من اإلنتاج واألسعار اليت بيع هبا اإلنتاج‪ ،‬وهذا يتطلب رقابة‬
‫أثناء التنفيذ جلميع العناصر املؤثرة على توافق اإليراد املتوقع مع اإليراد الفعلي‪.‬‬

‫‪ )3‬مجال األموال‪:‬‬

‫جمال الرقابة على األموال هام وحيوي للمشروع حىت ال حيدث له توقف لعدم وجود السيولة النقدية الكافية‬
‫ل الستمرار يف سداد نفقات ومصروفات اإلنتاج ومستلزماته‪ ،‬وتتمثل الرقابة على أرقام التكلفة واإليراد احملقق والربح‬
‫املتولد من عمليات البيع والذي يتحقق بإمتام مقابلة اإليراد بالتكلفة‪ ،‬ومقارنة كل ذلك مع اخلطة احملددة‪.‬‬

‫✓ المطلب الثاني‪ :‬عناصر الرقابة‬

‫تتميز الرقابة خبمسة مراحل متكاملة مع بعضها البعض‪ ،‬تلعب احملاسبة اإلدارة فيها دورا هاما وهي التنظيم‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫التوجيه‪ ،‬املراقبة‪ ،‬التقييم والتقرير وسنتطرق إىل كل عنصر بشيء من التفصيل‪.‬‬

‫أوال‪ :‬التنظيم‪:‬‬

‫وهو يهدف إىل ترتيب وتنفيذ األداء الفعلي ترتيبا منطقيا منتظما حيث يتطلب هذا الرتتيب‪:‬‬

‫‪ -‬توضيح العالقات املختلفة بني العاملني يف املستويات اإلدارية والتنفيذية املتعددة باملشروع‪.‬‬

‫‪ -‬تنسيق هذه األعمال املرتابطة بإدارات املشروع وأقسامه املختلفة‪.‬‬

‫من هنا يتبني أنه جيب حتديد األعمال يف املشاريع وكذا واجبات كل شخص وحتديد مسؤولية األشخاص‬
‫حسب اختصاصهم وما منح هلم من سلطة حىت ميكن تطبيق نظام حماسبة املسؤولية يف تنفيذ نشاط املشروع ويتم حتديد‬
‫معدالت تقديرية أو منطية ترتبط بأشخاص معنيني‪ ،‬ويتم ربطها عند التنفيذ باألداء الفعلي ومن هنا ميكن حتيد مسؤولية‬
‫األشخاص وفقا للواجبات املطلوبة منهم‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬التوجيه‪:‬‬

‫وهو يساعد على التنفيذ الفعلي للمهام طبقا ملا خطط هلا ويتمثل يف‪:‬‬
‫‪ -‬إرشاد العاملني يف املستويات اإلدارية املختلفة‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبد الفتاح حممد الصحن – مسري كامل – الرقابة واملراجعة الداخلية مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.22‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفهوم الرقابة وبعض أنواعها‬

‫‪ -‬توجيههم توجيه سليم يؤدي إىل إخالء مسؤولياهتم‪.‬‬

‫‪ -‬قيامهم بأداء واجباهتم املطلوبة بطريقة حتقق أحسن النتائج وبأقل التكاليف‪.‬‬

‫أ‪ /‬التوجيه المحاسبي‪:‬‬

‫وهو يقيس األحداث املالية لنشاط املشروع ويتم القياس بواسطة النظم احملاسبية املوجودة باملشروع كاألنظمة‬
‫احملاسبية لـ‪﴿ :‬التكاليف اإلداري واملايل﴾ وتنسيق املعلومات املتحصل عليها من األنظمة السابقة اليت تتطلب العناية يف‬
‫تصميمها وباملستندات املصممة لكل نظام‪ ،‬إعداد السجالت والدفاتر املناسبة‪ ،‬وضع الدورة للمستندات املناسبة‪،‬‬
‫تصميم التقارير املناسبة لكل مستوى إداري‪ ،‬تدفق املعلومات املستعملة يف هذه التقارير من وإىل كل مستوى إداري‬
‫داخل املشروع وتوصيل املعلومات السليمة إىل كل من يهمه األمر خارج املشروع‪.‬‬

‫ب‪ /‬التوجيه اإلداري‪:‬‬

‫ويتمثل يف إصدار التوجيهات والتعليمات إىل العاملني عند تنفيذ األعمال املطلوبة منهم يف اإلنتاجية والبيعية‬
‫وغريها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬المراقبة‪:‬‬

‫هتدف إىل التأكد من مدى كفاءة األداء‪ ،‬أي أن التنفيذ يتم مبا حيقق أهداف املشروع بأقل تكلفة وبأحسن‬
‫كفاية وإنتاجية ورحبية ممكنة‪ ،‬فمراقبة األداء تأيت إما مبقارنة األداء الفعلي باملعدالت اليت وضعت عند التخطيط وإظهار‬
‫أي احنراف عما هو خمطط له وتسجيله بعد ذلك تدرس هذه االحنرافات وحتلل إلعطاء احللول يف حالة االحنراف‬
‫السالب أو منح حوافز للعاملني يف حالة االحنراف املوجب‪.‬‬

‫أما إذا مل يكن للمشروع خطة مسبقة فإن املراقبة تعمل على التأكد من جودة وكفاءة مستوى األداء الفعلي‬
‫طبقا ملا صدر من تعليمات‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬التقييم‬

‫هو مرحلة تلي مرحلة املراقبة لغرض التأكد من النتائج متت طبقا ملا أريد هلا أن تتم‪ ،‬وتقوم احملاسبة بالدور‬
‫األكرب التقييم ويف التحليل هلذه النتائج وهي االحنرافات الناجتة عن مقارنة األداء مع املعدالت التقديرية املوضوعة يف‬
‫إطار اخلطة ويتم حتليل االحنرافات على أسس متعددة نذكر منها‪:‬‬
‫املسؤولية فمن هو الشخص املسؤول عن حدوث االحنراف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫سبب حدوث االحنراف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تأثري املنتج ما هو املنتج أو املرحلة اليت مت فيها االحنراف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفهوم الرقابة وبعض أنواعها‬

‫املكان أي أين حدث االحنراف يف العملية اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ويف حالة عدم وجود اخلطة حىت يتم حتليل االحنرافات فإن األداء الفعلي هو الذي يقارن باألداء املثيل أو األداء‬
‫السابق‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬التقرير‪:‬‬

‫هو وسيلة االتصال لتوصيل املعلومات من املصدر إىل امللتقى حيث يكمل املراحل السابقة الذكر فال بد من‬
‫توصيل النتائج إىل املستويات اإلدارية املختلفة لتصحيح واختاذ القرار املناسب يف الوقت املناسب‪ ،‬وتشمل التقارير عن‬
‫االحنرافات أو األخطاء دون األعمال الروتينية ويتماشى هذا مع مفهوم اإلدارة باستثناء أي يتمثل دورها هنا أن تتخذ‬
‫اإلجراءات أو القرارات التصحيحية وفقا للمعلومات املقدمة يف التقارير احملاسبية وكمن دور احملاسبة يف إعداد التقارير‬
‫املناسبة للمستويات اإلدارية املختلفة‪.‬‬

‫✓ المطلب الثالث‪ :‬خطوات الرقابة‬

‫مبجرد أن يبدأ أي نظام يف العمل سواء كان هذا النظام آلة ميكانيكية أو منظمة أعمال فسرعان ما تظهر‬
‫العديد من الظواهر اليت تد فع هذا النظام ألن خيرج عن املسار املوضوع له لتحقيق أهدافه‪ .‬إن عملية الرقابة الناجحة‬
‫هي تلك اليت ترمي إىل إجراء التصحيح اخلاص بالنظام موضع الدراسة قبل أن تصبح االحنرافات فيه خطرية‪ ،‬لذا سوف‬
‫نقوم بشرح اخلطوات األساسية لعملية الرقابة‪:‬‬

‫أوال‪ :‬تحديد معايير األداء‪:‬‬

‫تعترب املعايري مبثابة نقاط أو أوجه تركيز معينة اختبارها للتدليل على إجناز الربنامج أو اخلطة املعينة حبيث أن‬
‫‪1‬‬
‫قياس األداء عن طريقها تعطي للمديرين دالئال حمددة عن مدى الرقي من األداء‪.‬‬

‫وهناك أنواع متعددة من املعايري اليت تستخدم لغرض املقارنة وعليه فإن الكمية والتكلفة والوقت املستخدم‬
‫واجلودة تعترب أربعة أنواع من معايري الرقابة‪ ،‬هذا وميكن تطبيق واستخدام املعايري عند املستويات املختلفة اخلاصة‬
‫بالسياسات واإلجراءات وطرق العمل‪ .‬وحيث أنه ليس باإلمكان القيام مبالحظة مجيع عمليات املنظمة‪ ،‬فإنه يصبح‬
‫من الضروري اختيار بضعة نقاط هبدف الرقابة وبالتعريف فإن النقطة االسرتاتيجية يف عملية ما باملنظمة واليت يتم‬
‫اختيارها كنقطة أساسية للعمل الرقايب هي تلك اليت يطلق عليها لفظ نقطة الرقابة االسرتاتيجية‪ ،‬وكلما مت اختيار وحتديد‬
‫موقع نقطة الرقابة االسرتاتيجية يف وقت مبكر‪ ،‬كلما زاد احتمال اختاذ اإلجراءات التصحيحية الواجبة يف وقت مناسب‬
‫حبيث ال تؤثر االحنرافات على حتقيق أهداف املنظمة‪ .‬هذا وجيب اختيار وحتديد مواقع نقاط الرقابة االسرتاتيجية بشكل‬

‫‪ - 1‬حممد فريد الصحن‪ ،‬علي شريف‪ ،‬حممد سلطان‪ ،‬مبادئ اإلدارة مرجع سبق ذكره ص ‪.34‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفهوم الرقابة وبعض أنواعها‬

‫يؤدي أن تكون حمصلة املقارنة بني األداء الفعلي واملعايري املوضوعية عند هذه النقاط معربة عن جناح املنظمة يف حتقيق‬
‫‪1‬‬
‫أهدافها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬قياس األداء‪:‬‬

‫إن اخلطوة الثانية من العملية الرقابية هي قياس األداء يف ضوء املعايري واألمناط املوضوعة سلفا‪ ،‬ويف الواقع‬
‫العملي تظهر الكثري من االختالفات يف تنفيذ املهام كما كان خمططا هلا سواء يف مستوى أداء األفراد أو اإلدارات‬
‫املختلفة‪ ،‬ومهمة القياس يف هذه احلالة هي التأكد من قيام األفراد أو اإلدارات بتنفيذ اخلطط واملهام املطلوبة‪.‬‬
‫وتعتمد سهولة أو صعوبة قياس األداء على مدى الكفاءة يف وضع معايري ميكن تنفيذها بسهولة فكلما كانت معايري‬
‫األداء مناسبة وكانت الوسائل متاحة لتحديد ماذا يفعل األفراد كلما سهلت عملية القياس ولكن يف الواقع العملي هناك‬
‫العديد من األنشطة اليت يصعب معها وضع معايري مناسبة وبالتايل يصعب قياسها‪ ،‬وتزداد صعوبة قياس األداء يف‬
‫املستويات اإلدارية العليا ويف حالة األعمال غري الفنية‪ .‬وميكن أن تقول إنه كلما انتقلت األعمال من املستوى التنفيذي‬
‫﴿آالت‪ ،‬مصانع‪ ،‬خطوط إنتاج﴾ إىل املستويات اإلدارية األعلى كلما أصبحت العملية الرقابية أكثر صعوبة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تصحيح االنحرافات‪:‬‬

‫ال تكتمل العملية الرقابية إال إذا مت اختاذ اإلجراءات الالزمة لتصحيح االحنرافات‪ ،‬فمقارنة األداء الفعل باألداء‬
‫املخطط ميكن من رصد االحنرافات وبالتايل حماولة تصحيحها‪ .‬وعادة يتم التفكري يف االحنرافات على أهنا احنرافات سلبية‬
‫أي عدم الوصول إىل املعايري املوضوعة سلفا وبالتايل تصحيح األداء املعيب‪ .‬ولكن ميكن االحنرافات يف بعض األحيان‬
‫إجيابية وهذه احلالة تستحق من اإلدارة دراستها لتحديد عما إذا كان االحنراف املوجب نتيجة لعدم الدقة يف وضع‬
‫‪2‬‬
‫املعايري أساسا أو األداء العايل لألفراد‪ .‬وميكن أن منيز بني نوعني من االحنرافات‪.‬‬

‫‪ -‬احنرافات طبيعية كفرق يف احنراف بسيط بني اخلطة والتنفيذ أو احنرافات خارجة عن سيطرة القائمني بالتنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬احنرافات غري طبيعية كاالحنرافات اجلسمية أو احنرافات راجعة لقصور يف املنفذين أو لتعمدهم‪.‬‬

‫مكن التفريق بني نوعني من اإلجراءات التصحيحية ومها‪:‬‬

‫‪ -‬إجراءات عالجية قصرية األجل‪.‬‬

‫‪ -‬إجراءات عالجية طويلة األجل‪.‬‬

‫‪ - 1‬حنفي حممود سليمان‪ ،‬وظائف اإلدارة‪ ،‬اإلشعاع‪( ،‬مصر ‪ ،)98-97‬ص ‪.333‬‬

‫‪ - 2‬حممد فريد الصحن‪ ،‬علي شريف‪ ،‬حممد سلطان مرجع سبق ذكره ص ‪.353‬‬

‫‪23‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفهوم الرقابة وبعض أنواعها‬

‫فاإلجراءات العالجية تنطوي على التصرف السريع والعالج الفوري واليت قد تظهر يف إحدى اجملاالت‪ .‬فإذا‬
‫ما تبني مثال أن قسم العزل إلحدى الشركات مل حيقق اخلطة احملددة سابقا‪ ،‬فقد يهتم املدير بإرجاع معدل اإلنتاج إىل‬
‫حالته الطبيعية عن طريق‪:‬‬

‫‪ -‬تشغيل العمال وقت إضافة وزيادة عدد الورديات‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة عدد اآلالت املستخدمة أو تشغيل اآلالت وقتا إضافيا‪.‬‬
‫‪ -‬تعديل معدالت تشغيل اآلالت أو معدالت التحميل عليها‪.‬‬
‫وبعد عالج األخطاء بصورة سريعة وإرجاع معدالت اإلنتاج إىل ما هو خمطط قد يلزم األمر وقتا أكرب واهتماما‬
‫أعمق بأسباب تدهور اإلنتاجية والتعرف على اإلجراءات التصحيحية طويلة األجل لتفادي حدوث هذه االحنرافات‬
‫مستقبال وقد يرتتب عن اإلجراءات الوقائية طويلة األجل ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬شراء آلة جديدة أو تعديل نوع اآلالت‬

‫‪ -‬توضيح االختصاصات والعالقات بني األقسام‪.‬‬

‫‪ -‬إحداث التغيريات الداخلية يف املناصب واألفراد‪.‬‬

‫▪ المبحث الثاني‪ :‬الرقابة الداخلية‪.‬‬

‫سنحاول يف هذا املبحث إبراز كل من مفهوم ومكونات األساسية وكذلك أسلوب تقييم نظام الرقابة الداخلية‬
‫‪1‬‬
‫✓ المطلب األول‪ :‬مفهوم الرقابة الداخلية‪.‬‬

‫توجد عدة تعاريف للرقابة الداخلية فمنها ما نص على ان الرقابة الداخلية هي‪:‬‬
‫‪ -‬الرقابة الداخلية هي نظام داخلي يتكون من اخلريطة التنظيمية للوحدة مع حتديد للواجبات واملسؤوليات‬
‫ووجود نظام للحسابات واعداد التقارير هدا باإلضافة اىل مجيع الطرق والوسائل األخرى املستخدمة داخل الوحدة‬
‫لتحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ -‬محاية اصول املؤسسة‪.‬‬

‫‪ - 1‬حماضرات االستاذ مقراين‪ ،‬املدرسة العليا للتجارة ‪.2005،‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفهوم الرقابة وبعض أنواعها‬

‫‪ -‬تشجيع الدقة ومدى االعتماد على املعلومات والتقارير احملاسبية وأية تقارير أخرى تعد داخل املؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬تشجيع وتقييم الكفاءة التشغيلية لكل جوانب أنشطة الوحدة ومدى الفاعلية حتقيق األهداف العامة‬
‫للوحدة‪.‬‬

‫‪ -‬االلتزام بالسياسات والقرارات اإلدارية وتشجيع وقياس مدى أمتاشى معها‪.‬‬

‫كما عرفها معهد احملاسبني بأمريكا سنة ‪ 1946‬مبا يلي‪:‬‬

‫"تشتمل الرقابة الداخلية على خطة تنظيمية إدارية وطريقة للتنسيق باإلضافة إىل جمموعة من الوسائل اليت‬
‫تتبناها املؤسسة حلماية األصول وكذلك لضمان الدقة يف املعلومات احملاسبية‪ ،‬وجبانب كل هدا هتدف املراقبة إىل االرتقاء‬
‫بالكفاءة اإلنتاجية واىل متابعة تطبيق السياسة اإلدارية والعمل على السري يف حدود اخلطط املرسومة "‪.‬‬

‫ويف سنة ‪ 1953‬أصدر معهد احملاسبني القانونيني بإجنلرتا تعريفا أخر للرقابة الداخلية يتضمن ما يلي‪ :‬تشري‬
‫إىل الرقابة الداخلية إىل نضام يتضمن جمموعة عمليات املراقبة املالية والتنظيمية واحملاسبة اليت وضعتها اإلدارة ضمانا‬
‫حلسن سري العمل داخل املؤسسة وتشمل املراقبة الداخلية ما يلي‪:‬‬

‫املراجعة الداخلية‪.‬‬ ‫•‬

‫رقابة امليزانية‪.‬‬ ‫•‬
‫نضام الضبط الداخلي‪.‬‬ ‫•‬
‫الرقابة املالية‪.‬‬ ‫•‬
‫ووسائل أخرى كالتكاليف املعيارية وتقدمي تقارير دورية لإلدارة‪.‬‬

‫كما عرفت الرقابة الداخلية سنة ‪'' 1926‬بأهنا اإلجراءات والطرق املستخدمة يف املشروع من اجل احلفاظ‬
‫‪1‬‬
‫على النقدية واألصول األخرى جبانب التأكد من الدقة الكتابية لعملية إمساك الدفاتر''‪.‬‬

‫✓ المطلب الثاني‪ :‬المكونات األساسية لنظام الرقابة الداخلية‬

‫يشتمل أي نظام رقايب على مخس مكونات أساسية ال بد من االهتمام هبا ودراستها بعناية عند تصميم‬
‫وتنفيذ أي نظام رقايب حىت ميكن الوصول إىل ضمان معقول لتحقيق األهداف الرقابية‪ .‬وتشتمل هذه املكونة‬
‫األساسية لنظام الرقابة على‪:‬‬

‫‪ - 1‬عبد الفتاح الصحن مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.125‬‬

‫‪25‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفهوم الرقابة وبعض أنواعها‬

‫‪ -)1‬البيئة الرقابية‪:‬‬

‫تعترب البيئة الرقابية أساس املكونات األخرى للرقابة واألرضية اليت يقوم عليها‪ ،‬فهي تتكون من عوامل متعددة‬
‫تتوقف على موقف اإلدارة العليا من مفهوم وأمهية الرقابة واملعتقدات األخالقية املرتبطة مبفهوم الرقابة‪.‬‬
‫وبالتايل ميكن تقسيم العوامل اليت تتكون منها بيئة الرقابة إىل‪:‬‬
‫عوامل ذات صلة مباشرة باإلدارة‪ ،‬وتتمثل يف مدى نزاهة العاملني باملستويات اإلدارية املختلفة‪ ،‬والقيم األخالقية‬
‫السائدة بني بعض العاملني واإلدارة‪ ،‬واملعايري السلوكية املطبقة وكيفية استخدامها يف الواقع العملي لتشجيع األداء‬
‫األخالقي وجتنيب العاملني واملشروع يف النهاية من األداء والسلوك غري األخالقي‪.‬‬

‫أما بالنسبة إىل العوامل املكونة لبيئة الرقابة واملتعلقة بتنظيم املنشأة نفسها‪ ،‬فتتمثل يف اهليكل التنظيمي الكفء‬
‫ومدى حتديد السلط ة واملسؤولية‪ .‬وتتمثل بقية العوامل يف سياسات األفراد وممارساهتم املختلفة ومدى االلتزام احلقيقي‬
‫الفعلي بسياسات املنشأة‪ ،‬وطريقة تشكيل كل من جملس اإلدارة وجلنة املراجعة‪ ،‬وكيفية تنفيذهم لواجباهتم‪ .‬ولكن ميكن‬
‫القول إن من أهم هذه العوامل املكونة لبيئة الرقابة‪ ،‬وهي مدى تفهم اإلدارة والعاملني باملشروع‪ ،‬وكيفية التعامل مع‬
‫املفاهيم والقيم األخالقية واألمانة بصفة عامة‪.‬‬

‫‪-)2‬تقييم المخاطر‪:‬‬

‫يهتم هذا املكون بتحديد وحتليل املخاطر املتعلقة بتحقيق أهداف املنشأة‪ ،‬والتعرف على احتمال حدوثها‪،‬‬
‫وحماولة ختفيض حدة تأثرياهتا إىل مستويات مقبولة‪.‬‬

‫‪-)3‬األنشطة الرقابية‪:‬‬

‫تتمثل النشاطات الرقابية يف السياسات واإلجراءات والقواعد اليت توفر تأكيدا معقوال خبصوص حتقيق أهدافها‬
‫الرقابية الداخلية بطريقة مالئمة‪ ،‬وإدارة املخاطر بفعالية‪ .‬وتتعلق تلك األنشطة بالرقابة على إعداد التقرير املالية‪ ،‬والرقابة‬
‫على اال لتزام‪ ،‬وهتتم أنشطة من متابعة وتشغيل املنشأة‪ ،‬بينما هتدف أنشطة الرقابة على إعداد التقارير املالية إىل تأكيد‬
‫إعداد تقارير مالية ميكن الوثوق فيها‪.‬‬

‫أما أنشطة الرقابة على االلتزام فتهدف إىل التأكد من االلتزام بالقوانني اليت تطبق على املنشأة‪.‬‬

‫‪ -)4‬المعلومات واالتصاالت‬

‫يهتم بتحديد املعلومات املالئمة لتحقيق أهداف املنشأة واحلصول عليها وتشغيلها وتوصيلها مبختلف املستويات‬
‫اإلدارية عن طريق قنوات مفتوحة لالتصال تسمح بتدفق تلك املعلومات وإعداد التقارير املالية‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفهوم الرقابة وبعض أنواعها‬

‫‪-)5‬المتابعة‪:‬‬

‫يهتم باملتابعة املستمرة والتقييم الدوري ملختلف مكونات نظام الرقابة الداخلية‪ .‬ويعتمد تكرار ونطاق التقييم‬
‫الدوري على نتائج املتابعة املستمرة واملخاطر ذات الصلة بنظام الرقابة الداخلية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫✓ المطلب الثالث‪ :‬أساليب تقييم الرقابة الداخلية‪:‬‬

‫ميكن تقييم هيكل ونظام الرقابة الداخلية باستخدام األساليب التالية‪:‬‬

‫* قائمة االستقصاء النموذجية‪.‬‬

‫* التقرير الوصفي للنظام‪.‬‬

‫* امللخص التذكريي‪.‬‬

‫* خرائط التدفق‪.‬‬

‫‪ -1‬قائمة االستقصاء النموذجية‪:‬‬

‫تعترب هذه الطريقة تقليدية‪ ،‬حيث أهنا تتلخص يف االستقصاء عن طريق إعداد قائمة منوذجية وافية عن‬
‫اإلجراءات املتبعة بالنسبة لوظائف املشروع وعملياته املختلفة‪ ،‬وتصاغ األسئلة بعناية ويكون هدفها االستفسار عن‬
‫النواحي التفصيلية املتبعة يف املشروع بالنسبة إلجراء عملياته وتأدية وظائفه‪.‬‬

‫ويوضع االستقصاء النموذجي على الرقابة الداخلية يف صورة أسئلة مبنية على افرتاض أن بعض اإليرادات‬
‫املطبقة بصورة عامة يف املشروعات مهمة يف حتقيق رقابة داخلية فعالة‪.‬‬

‫‪-2‬التقرير الوصفي للنظام‪:‬‬

‫وتعتمد هذه الطريقة على أ‪ ،‬يقوم املساعد واملراجع بوضع تقرير يصف النواحي املتكاملة للرقابة الداخلية يف‬
‫املشروع حتت الفحص‪ ،‬يتضمن شرحا لتدفق العمليات والسجالت املوجودة باملشروع وتقسيم املسؤوليات‪ ،‬وحيتوي هذا‬
‫الوصف الكتايب التعريف باملوظف الذي يقوم بالعمل وطريقة تنفيذ العمل‪.‬‬

‫وبانتهاء كتابة التقرير عن الرقابة الداخلية‪ ،‬يتمكن املراجع من تقييم اإلجراءات املتبعة يف هذه الرقابة الداخلية‪،‬‬
‫فالنظام الضعيف يتمثل يف عدم وجود تقسيم كاف للعمل‪ ،‬كقيام موظف واحد بعمل أمني اخلزينة وعمل ماسك‬

‫‪ - 1‬عبد الفتاح حممد الصحن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪114‬‬

‫‪27‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفهوم الرقابة وبعض أنواعها‬

‫الدفاتر‪ ،‬أما الرقابة القوية أو املناسبة فتتطلب أن يعهد إىل إدارات منفصلة الوظائف مثل تداول النقدية وحسابات‬
‫الزبائن ومسك الدفاتر…اخل‪.‬‬

‫‪ –3‬الملخص التذكيري‪:‬‬

‫يعد من طرف املراجع‪ ،‬ويشتمل على بيان تفصيلي باإلجراءات والوسائل اليت يتميز هبا نظام سليم للرقابة‬
‫الداخلية كوسيلة اسرتشاديه ملساعدي الربامج عند تقييم الرقابة الداخلية يف املشروع‪ ،‬فكأن امللخص إطار عام جيري يف‬
‫نطاقها الفحص ويقتصر عليها‪ ،‬وبذلك ال يغفل أي نقطة رئيسية يف الرقابة الداخلية‪.‬‬

‫‪ – 4‬خرائط التدفق‪:‬‬

‫خرائط التدفق عبارة عن هيكل حيتوي على جمموعة من األشكال والرموز‪ ،‬واليت تعترب كل منها عن جزء من‬
‫نظام الرقابة الداخلية احملاسبية‪ ،‬حيث يستخدم هذا اهليكل يف توضيح التدفق املتوايل لبيانات أو إجراءات أو قرارات‬
‫معينة‪.‬‬
‫إذا أعدت هذه اخلرائط بكفاءة‪ ،‬فإهنا سوف تعكس كل العمليات والتحركات والتدفقات وكافة اإلجراءات‬
‫اخلاصة بكل ما يظهر على اخلريطة‪ ،‬كما تعكس كيفية حتويل املستندات األولية إىل معلومات حماسبية مثل دفرت اليومية‬
‫أو دفرت األستاذ العام‪.‬‬

‫▪ المبحث الثالث‪ :‬أدوات الرقابة وأهدافها‬

‫ويف هذا املبحث سنتطرق ملعظم أدوات املستعملة يف الرقابة مع تبيان أهدافها‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫المطلب األول‪ :‬خصائص نضام الرقابة الفعالة‪.‬‬ ‫✓‬

‫هناك العديد من اخلصائص الواجب توفرها يف أي نظام رقايب حىت تتحقق االستفادة املوجودة‪ ،‬ومن بني هذه‬
‫اخلصائص ما يلي‪:‬‬

‫‪ - 1‬حممد فريد الصحن‪ ،‬علي شريف‪ ،‬حممد سلطان‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.355‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفهوم الرقابة وبعض أنواعها‬

‫أ – يجب أن تكون الرقابة اقتصادية‪:‬‬

‫فمن غري املمكن أن يكون عائد أي نشاط أقل من تكلفته‪ ،‬وهلذا جيب مقارنة العائد من وضع نظام رقايب‬
‫سليم بالتكلفة املصاحبة له‪ ،‬فوضع نظام لتسجيل البيانات وحتليلها وكتابة التقارير واملذكرات املختلفة له تكلفة معينة‬
‫ينبغي (على األقل) أن تساوي العائد املتحصل عليه من جراء ذلك النظام‪.‬‬

‫ب – يجب أن يكون النظام الرقابي سهل الفهم‪:‬‬

‫أي أنه جيب على النظام الرقايب أن يتصف بسهولة الفهم واالستيعاب من قبل من يقوم بتطبيقه‪.‬‬

‫ج – يجب أن ترتبط الرقابة بمراكز اتخاذ القرار‪:‬‬

‫معىن ذلك أن ترتبط الرقابة باملراكز التنظيمية للقرارات واملسؤولية عن حتقيق األداء وتقييمه‪ ،‬فيجب على املراكز‬
‫اليت تقوم بإصدار القرارات أن تكون هلا أهداف واضحة إلقناع من يقوم بتنفيذ القرارات واملعلومات صحيحة للتقييم‬
‫السليم لتنفيذ األهداف‪.‬‬

‫د‪-‬يجب أن تتصف الرقابة بسرعة تسجيل االنحرافات‪:‬‬

‫يقوم النظام الرقايب الفعال على سرعة تسجيل أي احنرافات عن مستوى األداء املرغوب‪ ،‬فيجب أن يتم تقدمي‬
‫التقارير اخلاصة باالحنرافات مبجرد حدوثها أو بعدها بوقت قصري‪.‬‬

‫ه‪-‬يجب أن يكون النظام الرقابي مرنا‪:‬‬

‫فيجب أن يتصف با ملرونة أي القدرة على التكيف مع الظروف املتغرية‪ ،‬مما يتطلب أن يكون التصرف مناسبا‬
‫لطبيعة املوقف‪ .‬وعلى هذا جيب على كل مدير أن تتوافر لديه الوسائل الرقابية إلتباع العديد من التصرفات املختلفة‬
‫للمشاكل املختلفة‪.‬‬

‫و – يجب أن يكون النظام الرقابي انتقائيا‪:‬‬

‫فيجب على كل مؤسسة أن تقوم بتفصيل املقاييس األساسية اليت متكنها من احلكم على كفاءة األداء الكلي‬
‫للمؤسسة‪ ،‬كما جيب عليها أال تتمادى يف وضع عدد كبري من املعايري غري الضرورية حىت ال ترتفع التكاليف وال يشعر‬
‫األفراد من الناحية النفسية أهنم حتت املالحظة املستمرة ف يصابوا باإلحباط‪.‬‬

‫ز – يجب أن يعتمد النظام الرقابي على االتصال والمعلومات اإلدارية‪:‬‬

‫فال بد من توافر نظام سليم ميكن من تلقي وتسجيل كافة املعلومات اخلاصة مبعايري األداء والقياس الفعلي‬
‫لألداء‪ ،‬باإلضافة إىل توافر نظام مزدوج االجتاه لالتصال مبا ميكن من توفري املعلومات يف الوقت املناسب‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفهوم الرقابة وبعض أنواعها‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أدوات الرقابة وأساليبها‬ ‫✓‬

‫تأخذ األساليب والطرق الرقابية العديد من األشكال بعضها بسيط واآلخر أكثر تعقيدا‪ .‬لكن باختالف هذه‬
‫األساليب الرقابية يف تصميمها وفيما تقيسه‪ ،‬إال أهنا تسعى إىل حتقيق اهلدف نفسه واملتمثل يف حتديد االحنرافات‪ ،‬ومن‬
‫بني هذه األساليب ميكن اإلشارة إىل‪:‬‬

‫أوال‪ :‬القوائم المالية‬

‫وتتمثل الرقابة يف حتليل هذه القوائم املالية‪ ،‬ويتم االعتماد فيها على البيانات احملاسبية يف شكل قوائم املالية‬
‫اليت نذكر منها‪:‬‬

‫* قائمة الدخل‪.‬‬

‫* امليزانية العمومية‪.‬‬
‫* قائمة التدفقات النقدية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحليل النسب‪:‬‬

‫يعتمد على القوائم املالية اليت تقدم صورة شاملة عن إجنازات املشروع‪ ،‬ويستخدم حتليل النسب يف قياس أداء‬
‫املؤسسة عن السنة احلالية‪ ،‬وقد تنطوي هذه النسب على احلكم على سالمة املركز املايل‪.‬‬

‫ويطلق عليها (يف هذه احلالة) النسب املالية‪ ،‬أو احلكم على كفاءة األداء يف كل اجملاالت (إنتاج‪ ،‬تسويق‪ ،‬واألفراد‪.)...‬‬

‫وفيما يلي أمثلة عن بعض النسب وهي على سبيل الذكر ال احلصر‪:‬‬

‫*نسبة التداول = أصول متداولة \ خصوم متداولة (تشري إىل مدى مقدرة املؤسسة على مواجهة التزاماهتا‬
‫التجارية)‪.‬‬
‫* إنتاجية رجال البيع = املبيعات\ عدد رجال البيع (تفيد يف معرفة متوسط املبيعات لكل رجل يف املؤسسة)‪.‬‬
‫* فعالية الرقابة على اجلودة = إمجايل مردودات املبيعات بسبب رداءة اجلودة \ إمجايل املبيعات‬

‫(وكلما زادت هذه النسبة‪ ،‬كلما كان ذلك يعين اخنفاض كفاءة األداء يف الرقابة على جودة املنتجات النهائية)‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفهوم الرقابة وبعض أنواعها‬

‫ثالثا‪ :‬أنظمة الرقابة على اإلمدادات‬

‫متثل نظام اإلمدادات يف العديد من األنشطة مثل‪ :‬الشراء‪ ،‬والتخزين‪ ،‬والتصنيع‪ ،‬وإدارة املخزون‪ ،‬والشحن‪،‬‬
‫واالستالم‪ .‬ويتيح نظام الرقابة على اإلمدادات إلدارة املؤسسة أن حتدد تأثري التغريات اليت حتدث يف أي جزء من النظام‬
‫على خمرجات النظام بأكمله‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬المراجعة الداخلية‬

‫تعترب املراجعة أداة ل لتحقق من سالمة نظام التقارير املالية للمؤسسة‪ ،‬كما تعترب من وجهة نظر أوسع كاختبار‬
‫التقارير املالية مضافا إليها بعض اجملالت مثل‪ :‬اختبار األهداف يف السياسات واإلجراءات واهليكل التنظيمي ومدى‬
‫جودة اإلدارة‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬تحليل التعادل‬

‫يبني العالقة بني التكاليف الثابتة والتكاليف املتغرية واألرباح‪ ،‬ويهدف أساسا إىل حتديد حجم اإلنتاج واملبيعات‬
‫اليت تتعادل عنده التكاليف الكلية واإليرادات الكلية‪ ،‬فال حتقق املؤسسة عنده ال أرباح وال خسائر‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬الميزانيات التقديرية كأداة للرقابة‪:‬‬

‫تعترب امليزانيات التقديرية من األدوات اليت تستخدم على نطاق واسع لغرض الرقابة اإلدارية‪ ،‬بل يف احلقيقة أن‬
‫البعض يفرتض أن نظام امليزانية التقديرية هو األداة األساسية لتحقيق الرقابة‪ .‬ولكن على الرغم من ذلك‪ ،‬هناك الكثري‬
‫من األدوات األخرى اليت تعترب أيضا أساسية وضرورية‪ ،‬والدليل على ذلك أن الكثري من الشركات حتافظ على درجة‬
‫مرتفعة من الرقابة دون استخدام امليزانيات التقديرية الرمسية‪ .‬هذا وإن كانت جتد عادة أن مبادئ نظام امليزانيات التقديرية‬
‫تعترب ضرورية والزمة‪.‬‬
‫وتعين كلمة املوازنة التقديرية تكوين اخلطط اخلاصة لفرتة زمنية مقبلة مع التعبري عنها باألرقام‪ ،‬وهبذا فإن امليزانية‬
‫التقديرية هي قوائم للنتائج املتوقعة معربا عنها بقيم مالية مثل امليزانيات التقديرية‪ ،‬اإليرادات‪ ،‬املصروفات‪...‬إخل‪ ،‬أو‬
‫بكميات كما هو احلال يف امليزانيات لساعات العمل املباشر أو املواد‪ ...‬إخل‪.‬‬

‫وميكن تقسيم امليزانيات التقديرية إىل مخسة أنواع رئيسية‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ – 1‬امليزانيات التقديرية لإليرادات واملصروفات‪.‬‬

‫‪ – 2‬امليزانيات التقديرية للزمن واحليز واملواد واملنتجات‪.‬‬
‫‪ – 3‬امليزانيات التقديرية الرأمسالية‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفهوم الرقابة وبعض أنواعها‬

‫‪ – 4‬امليزانيات التقديرية النقدية‪.‬‬

‫‪ – 5‬امليزانيات العمومية التقديرية‪.‬‬

‫• الغرض من نظام الميزانيات التقديرية‪:‬‬

‫إن قوائم امليزانيات التقديرية اليت متثل اخلطط معربا عنها بأرقام ميكن تقسيمها إىل أجزاء تتفق مع هيكل تنظيم‬
‫الشركة‪ ،‬وبواسطة ذلك فإن امليزانيات التقديرية تربط عملية التخطيط‪ ،‬وتسمح بتفويض السلطة دون فقد الرقابة‪ ،‬أو‬
‫بعبارة أخرى‪ ،‬فإن حتويل اخلطط إىل أرقام حمددة ينشأ عنه حتما نوع من النظام احملكم الذي يسمح للمدير أن يرى‬
‫بوضوح مقدار األموال‪ ،‬ومن الذي سيقوم بالصرف وأين؟ وأيضا ما هي املصروفات اإليرادات أو عدد وحدات املدخالت‬
‫أو املخرجات اليت تنطوي عليها خططها؟ وليتأكد املدير من هذه املعلومات فإنه يستطيع جتربة أكثر أن يفوض السلطة‬
‫‪1‬‬
‫لتنفيذ اخلطة‪ ،‬وذلك يف احلدود اليت ترمسها امليزانية التقديرية‪.‬‬

‫• شروط نجاح الرقابة بواسطة الميزانية التقديرية‪:‬‬

‫على املديرين أن يتذكروا أنه مصمم كأدوات للرقابة وليس بديال لإلدارة حيل حملها‪ .‬وأن هذه األدوات هلا‬
‫حدودها وينبغي تكييفها حسب كل حالة‪ ،‬ومبا أن امليزانيات التقديرية هي خطط فإن األشخاص الوحيدين الذين‬
‫يديروهنا هم املديرون املسئولون عن تنفيذ هذه اخلطط‪ ،‬وال ميكن ملدير امليزانية القيام باختاذ القرارات املتعلقة بتنفيذ‬
‫امليزانيات إال إّذا حتولت إليه مسؤولية إدارة الشركة‪.‬‬

‫ينبغي أن حيصل إعداد النظام وإدارته على تعضيد اإلدارة العليا ومساندهتا إذا أريد له النجاح يف التطبيق‪،‬‬
‫وتشجع الوحدات اإلدارية املختلفة على إعداد ميزانيتها والدفاع عنها وتشرتك يف مراجعتها النهائية‪ ،‬فهذا املوقف يساهم‬
‫يف جناح النظام وزيادة فاعليته‪.‬‬
‫جيب التأكد من أن مجيع املديرين امللتزمني بامليزانيات التقديرية قد اشرتكوا يف إعدادها وحماولة احلصول على‬
‫قبوهلم للميزانية املعتمدة‪ ،‬وكيف أهنا أكثر قدرة على خدمة أهداف الشركة‪.‬‬
‫من األمور اهلامة لنجاح النظام عدم املغاالة يف امليزانيات التقديرية للحد الذي يقلل كثريا من سلطة املديرين‪،‬‬
‫ويعتقد بعض اإلداريني أن أفضل ميزانية تقديرية ميكن تقدميها هي تلك اليت جتمع كل املصروفات املصرح له بصرفها‬
‫خالل فرتة زمنية يف مبلغ واحد مع منحه احلرية الكاملة يف صرفه يف األوجه املختلفة طاملا أهنا تساهم يف حتقيق أهداف‬
‫املؤسسة‪.‬‬

‫‪ 1‬د مجيل امحد توفيق ادارة االعمال‪ ،‬مندخل وظيفي (‪,‬مصر‪ :‬الدار اجلامعية ‪ )2000‬ص ‪243‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفهوم الرقابة وبعض أنواعها‬

‫ال بد أن تتوافر للمدير بيانات حاضرة عن األداء الفعلي واألداء املقدر طبقا للميزانيات التقديرية إلدارته‪،‬‬
‫وجيب تصميم هذه البيانات يف شكل يسمح له مبعرفة كيف تسري األمور يف إدارته مع ضرورة وصوهلا إليه يف وقت مبكر‬
‫حىت ميكنه التصحيح بسرعة‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف الرقابة‪.‬‬ ‫✓‬

‫إن دراسة الوحدات الرقابية بصورة منتظمة ودقيقة ال يكون مبعزل عن القضايا األخرى فاملهام األخرى فاملهام‬
‫الرئيسية اليت تقوم هبا هذه الوحدات تكمن يف معرفة قدرة التنظيم على السري احلسن يف املؤسسة والتحقق من تطبيق‬
‫النظام والقواعد املالية واحملاسبية وإدارية فهدف الرقابة يتمثل يف‪:‬‬
‫* كشف املخالفات واإلدارية واملالية واليت تشمل ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تقصري املوظفني يف أداء واجباهتم الوظيفية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم احرتام القانون الداخلي للنظام العام‪.‬‬
‫‪ -‬خمالفة التقارير والتعليمات‪.‬‬
‫‪ -‬ارتكاب جرمية من جرائم الوظيفة‪.‬‬
‫* كما هتدف إىل تدعيم التنظيم واحملافظة على املعنويات بني العاملني‪.‬‬
‫* فحص الشكاوى وإجراء حتقيقات يف املخالفات اليت تكشف عنها العملية الرقابية‪.‬‬
‫* تقصي أسباب القصور يف العمل واإلنتاج‪.‬‬
‫* كشف عيوب اإلجراءات اإلدارية والعملية والفنية واملالية اليت أدت إىل عرقلة سري العمل‪.‬‬
‫* التحقق من توافق من النتائج احملققة مع األهداف املسطرة‪.‬‬
‫* الوصول إىل أكرب عدد من املعلومات اليت أساسها نستطيع تنظيم مبا يعرف ميكانزمي سري العمل‪.‬‬
‫* متكن املسئولني من اختاذ القرارات املناسبة يف الوقت املناسب‪.‬‬
‫* كسب الثقة والتعاون بني أفراد اإلدارة الرقابية وأفراد املؤسسة مع تنمية أساليب التفاهم والتبادل فيما بينها‪.‬‬
‫مما يضمن السري احلسن ويقوم كل مسؤول أو رئيس إداري بعملية الرقابة يف حدود ما تسمح به خطة عمله‬
‫اليت وضعت من قبل اإلدارة العليا‪ ،‬وميكننا أن نقول يف األخري أن هدف الرقابة هو العمل على حماربة املشاكل واالحنرافات‬
‫الضارة بنشاط املؤسسة‪ ،‬وشرح سياسة العمل املنتظم لكافة أفرادها عن طريق إمدادهم باملعلومات الصحيحة واحلقائق‬
‫اليت يؤديها التنظيم‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفهوم الرقابة وبعض أنواعها‬

‫خاتمة الفصل‪:‬‬

‫قمنا يف هذا الفصل بتبيني طرق الرقابة وأساليبها‪ ،‬وقمنا أيضا بتبيني الشروط اليت ينبغي إتباعها يف عمليات‬
‫الرقابة‪ .‬ولكن مع هذا فالرقابة ال ميكن أن تتحدد وتتجسد يف حال من األحوال إذا غاب العنصر البشري لكل نشاط‪،‬‬
‫إذ أنه هو القائم بعمليات الرقابة بأشكاهلا املختلفة وهو أيضا أحد العناصر اليت تقام عليها عملية الرقابة وحىت يتسىن‬
‫لنا تطبيق الرقابة على هذا العنصر ال بد من دراسته ودراسة جمال نشاطه والوسط الذي ينشط فيه‪ ،‬وهذا ما سنتطرق‬
‫يف الفصل الثاين‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫فهـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرس الفص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـل‬

‫مقدمة الفصل‬

‫المبحث األول‪ :‬مدخل إلى إدارة الموارد البشرية‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم تطور وظيفة الموارد البشرية‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تنظيم إدارة الموارد البشرية‬

‫المبحث الثاني‪ :‬نشاطات إدارة الموارد البشرية‬

‫المطلب األول‪ :‬تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية‬

‫المطلب الثاني‪ :‬البحث واالستقطاب للموارد البشرية وعملية االختيار والتعيين‬

‫المطلب الثالث‪ :‬التدريب للموارد البشرية‬

‫المطلب الرابع‪ :‬األجور والمرتبات األساسية والحوافز‬

‫المبحث الثالث‪ :‬التدقيق االجتماعي‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف وتطور التدقيق االجتماعي‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف وميدان التدقيق االجتماعي‬

‫المطلب الثالث‪ :‬المنهج التطبيقي للتدقيق االجتماعي ومكانته ضمن استراتيجية المؤسسة‬
‫خاتمة الفصل‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫▪ مقدمة الفصل‪:‬‬

‫إن جناح املنشآت احلديثة يف حتقيق أهدافها يعتمد بدرجة كبرية على كفاءة وفعالية املوارد البشرية العاملة‬
‫هلا‪ ،‬وإن تنمية هذه املوارد هو السبيل األجنح لرفع وحتسني كفاءة املوارد البشرية‪ ،‬وبالتايل حتقيق أهداف املنظمة‪،‬‬
‫وكذلك رضا هذه املوارد من ناحية أخرى‪.‬‬
‫إن املورد البشري هو العامل احلقيقي ألية منظمة أو منشأة‪ ،‬مث تأيت بقية العوامل األخرى كعوامل مساعدة‬
‫كالعنصر البشري ملا ميلكه من مهارات ورغبة يف العمل هو العنصر احلاسم لتحقيق الكفاءة اإلنتاجية للمنشآت‪،‬‬
‫وذلك يتطلب من املسؤولني عن إدارة هذه املنشآت يف استخدام موارد بشرية عالية املهارة والتمييز دون إمهال جانب‬
‫التكوين واحلوافز وتوفري الظروف املالئمة هلا حىت تؤدي دورها على أكمل وجه‪.‬‬

‫وسنتطرق يف هذا الفصل إىل مفهوم وظيفة املوارد البشرية وتطورها التارخيي‪ ،‬وإىل النشاطات اليت تقوم هبا‬
‫إدارة املوارد البشرية على مستوى املؤسسة‪ ،‬وكذلك تنظيم إدارة املوارد البشرية وكذلك حملة على ما يسمى بالتدقيق‬
‫االجتماعي ‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫▪ المبحث األول‪ :‬مدخل إلى إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫سنتطرق يف هذا املبحث األول إىل مفهوم وظيفة املوارد البشرية ومراحل تطورها عرب الزمن‪.‬‬

‫✓ المطلب األول‪ :‬مفهوم تطور وظيفة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -1‬مفهومها ‪:‬‬

‫لقد اختلفت وجهات النظر يف حتديد مفهوم موحد متفق عليه إلدارة املوارد البشرية‪ ،‬حيث ميكننا تبيان‬
‫وجهيت نظر هلما‪:‬‬

‫أ‪ -‬وجهة النظر التقليدية‪:‬‬

‫يرى أصحاب هذا االجتاه أن وظيفة إدارة املوارد البشرية هي وظيفة قليلة األمهية يف املؤسسة‪ ،‬وتقتصر على‬
‫القيام بأعمال عادية ختص العمال مثل حفظ املعلومات املتعلقة بالعمال يف سجالت وضبط أوقات العمل واألجور‬
‫والرتقية ‪ ،...‬على عكس االجتاه احلديث‪.‬‬

‫ب‪ -‬وجهة النظر الحديثة‪:‬‬

‫يرى أصحاب هذا االجتاه أن وظيفة املوارد البشرية تعترب من أهم الوظائف اإلدارية على عكـس االجتاه‬
‫التقليدي‪ ،‬وذلك لعالقة العنصر البشري املباشرة لتحسني ورفع أداء املؤسسة إىل جانب األنشطة العادية والروتينية‬
‫اليت أشرنا إليها يف االجتاه التقليدي‪.‬‬
‫هناك أنشطة هامة تقوم هبا هذه الوظيفة مثل حتليــل الوظائف‪ ،‬ختطيط االحتياجــات من املوارد البشريــة‪،‬‬
‫اختيار املوارد البشرية املناسبـة‪ ،‬تدريب وتنميـة املوارد وحتفيزها وتقييم أدائها‪.‬‬

‫وفيما يلي بعض التعريفات إلدارة املوارد البشرية يف إطار هذا االجتاه احلديث‪:‬‬
‫‪ -‬يعرف ‪ Sikula‬إدارة املوارد البشريــة بأهن ــا استخدام القوى العاملــة داخل املنش ــأة أو بواسطة املنشأة‪،‬‬
‫ويشمل ذلك عمليات ختطيط القوى العاملة باملؤسس ــة‪ ،‬االختيــار والتعيني‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬التدريبة التنمية‪ ،‬التعويض‬
‫‪1‬‬
‫واملرتبات‪ ،‬العالقات الصناعية‪ ،‬تقدمي اخلدمات االجتماعية والصحية للعاملني‪.‬‬

‫‪ 1‬دكتور صالح عبد الباقي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪( ،‬مصر‪ :‬الدار اجلامعية ‪ ،)2000،‬ص‪20‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫‪ -‬كمــا ميكن تعريفها بأهنا ذلك النشاط اإلداري املتعلق بتحدي ــد احتياج ــات املشروع من القوى العاملة‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫والعمل على استخدام هذه املوارد استخداما فعاال يف حتقيق الكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬كما ميكن تعريفها على أهنا وظيفة من وظائف اإلدارة أو جزء من العملية اإلدارية‪ ،‬حيث تقوم باختيار‬
‫العاملني ذوي الكفاءة املناسبــة‪ ،‬وتستثمر جهودها‪ ،‬وتوجـه طاقاهتا وتنمي مهاراهتــا وحتفزهم وتقيم أعماهلم وتبحث‬
‫عن حـ ــل ملشاكلهم‪ ،‬وتقوي عال قــات التقــارب بينهم وبني زمالئهم ورؤسائــهم‪ ،‬وبذلك تساهم يف حتقيق اهلدف‬
‫‪2‬‬
‫الكلــي من حيث زيادة اإلنتاجي ــة وبلوغ النحو املطلوب لألعمال واألفراد‪.‬‬
‫ويتضح من خالل هذه التعريفات السابقة إلدارة املوارد البشرية تتضح لنا األنشطة الرئيسية اليت تؤديها‬
‫وأمهها‪:‬‬
‫‪ -1‬ختطيط املوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -2‬البحث واالستقطاب للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -3‬االختيار والتعيني للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -4‬تدريب وتنمية املوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -5‬تقييم الوظائف وحتديد املرتبات واألجور‪.‬‬

‫‪ -7‬توفري الرعاية الصحية واالجتماعية للعاملني‪.‬‬

‫إىل جانب األعمال األخرى كحفظ امللفات وتوفري املعلومات عن املوارد البشرية والرتقية‪ ،‬وهذا ما سنتطرق‬
‫إليه يف املبحث الثاين‪ ،‬لكن قبل هذا جيب التطرق إىل شيء مهم وهو " التطور التارخيي إلدارة املوارد البشرية"‪.‬‬

‫‪ -2‬التطور التاريخي إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫إن إدارة املوارد البشرية بشكلها احلديث ليست وليدة الساعة وإمنا هي نتيجة لعدة تطورات واليت يرجع عهدها‬
‫إىل بداية الثورة الصناعية ونوجز أهم هذه املراحل والتطورات فيما يلي‪:‬‬

‫‪ 1‬دكتور سيلمي إدارة االفراد والكفاية االنتاجية‪( ،‬مصر‪ :‬دار املعارف ‪ ،)1970،‬ص‪10‬‬

‫‪ 2‬دكتور علي حممد عبد الوهاب‪ ،‬إدارة االفراد‪ ،‬منهج حتليلي‪ ،‬اجلزء‪( ،1‬مصر‪ :‬مكتبة عني الشمس ‪ ،)1970،‬ص‪36‬‬

‫‪39‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫المرحلة األولى‪ :‬ظهور الثورة الصناعية‪:‬‬

‫ظهرت الثورة الصناعية يف القرن الثامن عشر‪ ،‬و لقد كانت الثورة الصناعية مبثابة البداية للكثري من املشاكل‬
‫اليت واجهت إدارة املؤسسات نتيجة التوسع اهلائل الستخدام اآلالت و إحالهلا حمل العامل و ظهور املصانع الكربى‬
‫و مبدأ التخصص و تقسيم العمل‪ ،‬و رغم زيادة اإلنتاج و تراكم السلع و رأس املال إال أن العامل أصبح ضحية‬
‫هذا التطور‪ ،‬حيث أصبح مثله مثل اآللة‪ ،‬كل هذه العوامل أدت إىل تدهور ظروف العمل مثل احلجم الساعي‬
‫للعمل الذي كان كبري‪ ،‬كما جيب أن نشري إىل ظهور حركة اإلدارة العملية نتيجة التطور اهلائل يف اجملال الصناعي‪،‬‬
‫و هذا ما سنشري إليه يف املرحلة الثانية ‪.‬‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬ظهور حركة اإلدارة العلمية‪:‬‬

‫من بني التطورات اهلامة اليت سامهت يف ظهور أمهية إدارة املوارد البشرية ظهور حركة اإلدارة العلمية بقيادة‬
‫"‪ "TAYLOR FREDERICK‬حيث توصل هذا األخري إىل ما أمساه باألسس األربعة لإلدارة وهي‪:‬‬

‫‪ -‬تطوير حقيقي يف اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -‬االختيار العلمي للعاملني‪.‬‬

‫‪ -‬االهتمام بتنمية وتطوير املوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬التعاون احلقيقي بني اإلدارة واملوارد البشرية‪.‬‬

‫وبالرغم من أن تايلور قد أكد على حتسني طرق العمل وظروفه‪ ،‬إال أنه أمهل اجلانب اإلنسان‪ ،‬ونتيجة كل‬
‫هذه الظروف اليت ذكرت فيما سبق أدت إىل ظهور حركة االحتجاجات العمالية‪ ،‬مما أدى إىل إعطاء العنصر البشري‬
‫ووظيفة املوارد البشرية مكانتها يف املؤسسة‪ ،‬وهذا ما سنراه يف املرحلة الثالثة‪.‬‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬بداية الحرب العالمية‪:‬‬

‫لقد شهدت هذه املرحلة عدة تطورات هامة يف جمال اإلدارة بصفة عامة واملوارد البشرية بصفة خاصة‪،‬‬
‫حيث ظهرت طرق اختيار املوظفني مثل " ‪ " γ β‬ونظرا لظهور االحتياجات العمالية وتكتلهم يف شكل مجعيات‬
‫عمالية‪ ،‬ازداد االهتمام بالرعاية االجتماعية والتكوين وأمن العمل وظهور أقسام إدارة املوارد البشرية يف الكثري من‬
‫الشركات واملؤسسات الكبرية واألجهزة احلكومية إلدراك أصحاب هذه املؤسسات والشركات بأمهية وظيفة املوارد‬
‫البشرية‪ ،‬مث توسع إىل معظم املؤسسات كما سنرى يف املرحلة الرابعة‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬ما بين الحرب العالمية األولى والثانية‪:‬‬

‫لقد شهدت هناية العشرينات وبداية الثالثينات من القرن العشرين تطورا ملموسا يف جمال العالقات‬
‫اإلنسانية‪ ،‬ويعترب " ‪ " MAYO ELTON‬رائد هذه املدرسة‪ ،‬حيث أكد على ضرورة توفري الظروف املناسبة للعمل‬
‫واالهتمام جبانب التعويضات والتحفيزات وحتسني عالقة العمال باإلدارة‪ ،‬والعالقة فيما بينهم‪ ،‬وهبذا وصلت إدارة‬
‫املوارد البشرية من أهم الوظائف يف املؤسسة يف يومنا هذا‪ ،‬وهذا بعد ذكر التطورات احلاصلة يف املرحلة اخلامسة‪.‬‬

‫المرحلة الخامسة‪ :‬من نهاية الحرب العالمية الثانية حتى وقتنا الحاضر‪:‬‬

‫لقد تطورت إدارة املوارد البشرية يف السنوات احلديثة‪ ،‬واتسع جمال نشاطها حيث تعدى األعمال العادية‬
‫مثل حفظ امللفات اخلاصة بالعمال وضبط حضورهم وانصرافهم إىل تكوين وتنمية املوارد البشرية ووضع برامج‬
‫لتعويضهم وحتفيزهم‪ ،‬ونشاطات أخرى‪ .‬وهبذا أخذت وظيفة إدارة املوارد البشرية مكانتها يف املؤسسة‪ ،‬وتبقى أمهيتها‬
‫يف تزايد مستمر نتيجة التطور االقتصادي والتكنولوجي‪ ،‬وهنا تطرح إشكالية ما موقع هذا القسم أو الوظيفة يف‬
‫اهليكل التنظيمي للمؤسسة‪ ،‬وما هي الوحدات املكونة هلذه اإلدارة ؟‪ ،‬هلذا سنتكلم يف املطلب الثاين عن تنظيم إدارة‬
‫املوارد البشرية‪.‬‬

‫✓ المطلب الثاني‪ :‬تنظيم إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫لكي تقوم إدارة املوارد البشرية بوظائفها ومسؤولياهتا‪ ،‬ينبغي وجود جهاز تنظيمي قادر على القي ــام بأنشطــة‬
‫إد ارة املوارد البشرية يف املؤسســة‪ ،‬ويتم ذلك على أساس دراســة احتياجات وظروف العمل باملؤسسة‪ ،‬ولكن هناك‬
‫عدة تساؤالت ينبغي اإلجابة عنها عند التفكري يف إنشاء اجلهاز التنظيمي املشرف على وظيفة إدارة املوارد البشرية‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ -‬ماهوا موقع هذا اجلهاز يف اهليكل التنظيمي العام باملؤسسة‪ ،‬هل هو مستقل أو تابع إلحدى اإلدارات‬
‫األخرى؟‬
‫‪ -‬ما هي الوحدات التنظيمية اليت تكون هذه اإلدارة؟‬

‫‪ -‬كيف حتدد العالقات التنظيمية بني هذا اجلهاز التنظيمي وبني اإلدارات األخرى؟‬

‫و لكن قبل اإلجابة عن هذه التساؤالت و التفكري يف إنشاء هذا اجلهاز املتخصص‪ ،‬جيب أن يكون‬
‫أصحاب املؤسسات على قناعة بضرورة وجود جهاز تنظيمي خاص باملوارد البشرية‪ ،‬و على قناعة أن انشغاهلم‬
‫باختاذ قرارات يف هذا اجملال قد يشغلهم عن مسؤولياهتم و وظائفهم األساسية‪ ،‬و بالتايل وجود شخص متخصص‬
‫يف جمال املوارد البشرية يقوم هبذه الوظائف‪ ،‬هذا ما يستلزم وجود قسم متخصص يسمى إدارة املوارد البشرية يف‬

‫‪41‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫املؤسسة‪ ،‬حيث تقسم األعمال بني عمال هذه اإلدارة على أساس التخصص‪ ،‬و ميكن تقسيم هذا القسم إىل أقسام‬
‫أو فروع متخصصة يهتم كل قسم بنشاط معني‪ ،‬و هناك العديد من العوامل اليت جيب أخذها بعني االعتبار عند‬
‫إنشاء اجلهاز التنظيمي املشرف على إدارة املوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬حجم المؤسسة وعدد العمال‪:‬‬

‫يتناسب حجم وتنظيم إدارة املوارد البشرية مع حجم املؤسسة وحجم العمال فيها‪ ،‬ففي املؤسسة الصغرية‬
‫ميكن أن يقوم بنشاطات هذه اإلدارة شخص واحد تقتصر أعماله على إمساك وحفظ السجالت اخلاصة بالعمال‪،‬‬
‫ويقوم صاحب أو مدير املؤسسة بكافة الوظائف األخرى‪ ،‬مثل االختيار والتعيني وحتديد األجور ‪...‬إخل‪.‬‬

‫أما املنشأة كبرية احلجم تظهر فيها احلاجة إىل وجود إدارة أفراد متخصصة يعمل هبا أشخاص متخصصون يف شؤون‬
‫إدارة املوارد البشرية‪ ،‬لكن هذا العامل ليس كايف‪ ،‬فالتنظيم العام للمؤسسة جيب أن يأخذ بعني االعتبار‪.‬‬

‫‪ -‬التنظيم العام للمؤسسة‪:‬‬

‫إن تنظيم اجلهاز املنسق واملشرف على شؤون املوارد البشرية له تأثريه‪ ،‬فإذا كان التنظيم قائما على أساس‬
‫جغرايف‪ ،‬أي مناطق جغرافية متعددة‪ ،‬فإن ذلك قد حيتمل وجود أجهزة أفراد ال مركزية ختدم املناطق اجلغرافية املتعددة‪،‬‬
‫كما جيب أن يأخذ بعني االعتبار هذا القسم مدى تنوع فئات العاملني باملؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬مدى تنوع فئات العاملين بالمؤسسة‪:‬‬

‫إن تنوع فئات العاملني وختصصاهتم يؤدي إىل زيادة نشاطات إدارة املوارد البشرية‪ ،‬كما جيب أال هنمل إقناع‬
‫إدارة املوارد البشرية بأمهيتها ودورها يف املؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬اقتناع إدارة الموارد البشرية بأهميتها ودورها‪:‬‬

‫إذا كانت اإلدارة العليا ال هتتم بالعنصر البشري‪ ،‬فإن نشاطات إدارة املوارد البشرية تقتصر على النشاطات‬
‫الروتينية العادية‪ ،‬أما إذا كانت نظرة اإلدارة إجيابية فيحدث العكس‪.‬‬

‫بعد أن تطرقنا إىل هذه العوامل اليت جيب أخذها بعني االعتبار عند وضع هذا القسم‪ ،‬حناول اإلجابة عن‬
‫هذه األسئلة املطروحة سابقا يف النقاط املذكورة أدناه‪:‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫‪ -1‬موقع إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪:‬‬

‫ال ميكن اقرتاح منوذج ثابت ملوقع جهاز إدارة املوارد البشرية وحجمه يف كافة املؤسسات‪ ،‬ومن األفضل أن‬
‫‪1‬‬
‫تكون إدارة املوارد البشرية على اتصال مباشر مع اإلدارة العليــا‪ ،‬وهذا املوقع ميكنها من أداء مهامها على أمت وجه‪.‬‬

‫‪ -2‬التنظيم الداخلي إلدارة الموارد البشرية‪ :‬ويتمثل في الخطوات التالية‪:‬‬

‫أ‪ -‬تحديد األهداف الخاصة بإدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫اهليكل التنظيمي هو اإلطار العام الذي حيدد توزيع املهام واملسؤوليات بني األفراد فيما خيص إدارة املوارد‬
‫البشرية‪ ،‬جيب أن يكون هناك إطار حتدد فيه املهام واملسؤوليات والعالقة املتداخلة بني أفراد هذا اإلطار‪ ،‬وبالتايل‬
‫حتقيق األهداف املرجوة من هذه اإلدارة مثل تكوين قوة عاملة مستقرة وتنميتها واحملافظة عليها وخلق ترابط فيما‬
‫بينها‪ ،‬وحتديد األنشطة الرئيسية هلذه اإلدارة كما هو موضح يف النقطة الثانية‪.‬‬

‫ب‪ -‬األعمال واألنشطة الرئيسية إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫يتطلب حتقيق األهداف السابقــة القيام ببعض األنشطة الرئيسية واليت ميكن أن نذكر أمهها فيمــا يلي‪:‬‬

‫‪ -‬البحث وختطيط القوى العاملة‪.‬‬

‫‪ -‬النشاط اخلاص بالتوظيف‪.‬‬

‫‪ -‬النشاط اخلاص بالتوظيف والتدريس‪.‬‬

‫‪ -‬النشاط اخلاص مبكافأة العمال وتعويضهم‪.‬‬

‫‪ -‬النشاط اخلاص باخلدمات‪.‬‬

‫ج‪ -‬تجميع األنشطة وتحديد الوظائف المطلوبة للقيام بهذه األنشطة‪:‬‬

‫يتم يف هذه اخلطوة جتميع األنشطة والوظائف املتزايدة فيما بينها من أجل إنشاء وحدات تنظيمية يف شكل‬
‫قسم أو إدارة‪ ،‬وخيتص كل قسم بنشاط معني مثل قسم األجور‪.‬‬

‫د‪ -‬تحديد المستويات التنظيمية‪( :‬الرأسية)‪:‬‬

‫من الطبيعي أن ختتلف أمهية وحجم املهام واألعمال اليت ستؤدي داخل إدارة املوارد البشرية‪ ،‬وعادة تقسم‬
‫إىل أعمال متعلقة بالتخطيط وإعداد البيانات العامة‪ ،‬وتكون من اختصاص مدير إدارة املوارد البشرية‪ ،‬وأعمال‬

‫‪ 1‬دكتور صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية سبق ذكره‪ ،‬ص‪70‬‬

‫‪43‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫متعلقة بالتخطيط والتنفيذ والتوجيه والتنسيق واملتابعة‪ ،‬وهذا خيتص به مستوى تنظيمي أقل كرؤساء األقسام يف إدارة‬
‫املوارد البشرية‪ ،‬وأعمال أخرى متعلقة بالتنفيذ والتفصيل ملهام حمددة وجزئيات متغرية‪ ،‬وخيتص هبا األفراد التنفيذيون‬
‫يف أسفل اهلرم التنظيمي إلدارة املوارد البشرية‪.‬‬

‫▪ المبحث الثاني‪ :‬نشاطات إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫بعد أن تطرقنا يف املبحث األول إىل مفهوم إدارة املوارد البشرية‪ ،‬و اليت صبت كلها يف مفهوم واحد‪ ،‬و هو‬
‫أهنا هي الوظيفة اليت تقوم مبجموعة من النشاطات‪ ،‬و املتمثلة يف ختطيط االحتياجات من املوارد البشرية‪ ،‬البحث و‬
‫االستقطاب و االختيار و التوظيف‪ ،‬و كذلك التدريب و التكوين و التأجري و الرعاية الصحية و االجتماعية‪ ،‬و‬
‫تطرقنا إىل التطور التارخيي الذي بني لنا املكانة اليت وصلت إليها إدارة املوارد البشرية‪ ،‬و كذلك تنظيم املوارد البشرية‬
‫الذي يوضح وضعية إدارة املوارد البشرية يف اهليكل التنظيمي للمؤسسة‪ ،‬سنتطرق إىل نشاطات إدارة املوارد البشرية‬
‫ب نوع من التفصيل يف هذا املبحث الثاين‪ ،‬و نتطرق أوال إىل ختطيط االحتياجات من املوارد البشرية يف املطلب األول‪.‬‬

‫✓ المطلب األول‪ :‬تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية‪:‬‬

‫حتتاج أي منظمة إىل موارد بشرية تؤدي من خالهلا النشاط الذي تقوم به‪ ،‬وعليه جيب أن تقوم املنظمة‬
‫بتحديد احتياجاهتا املختلفة من املوارد البشرية‪ ،‬وجيب أن يكون هذا التحديد دقيق وصائب ومناسب لليد العاملة‬
‫حىت تضمن املؤسسة القيام بنشاطاهتا على أكمل‪ ،‬وبالتايل حتقيق األهداف املسطرة‪ ،‬هلذا يعترب من أهم األنشطة‬
‫الرئيسية إلدارة املوارد البشرية‪.‬‬

‫مفهوم تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫و يعرف أيضا بتخطيط القوى العاملة أو ختطيط األفراد‪ ،‬و يعرف بأنه عملية احلصول على العدد الصحيح‬
‫من األفراد املؤهلني للوظائف املناسبة و يف الوقت املناسب و بطريقة أخرى فإن ختطيط املوارد البشرية هو نظام توافق‬
‫أو مقابلة عرض األفراد داخليا (األفراد املوجودين فعال)‪ ،‬وخارجيـا (هؤالء الذين يتسم تعيينهم أو البحث عنهم )‪،‬‬
‫من الوظائف املتاحـة اليت تتوقع املنظمة وجودها عرب فرتة زمنية حمددة‪ ،‬و أساسا فإن كل املنظمات تقوم أو متارس‬
‫ختطيط ملوارد البشرية سواء بصورة رمسيــة أو بصورة غري رمسيــة‪ ،‬و تتفاوت املنظمــات يف مدى جناحها يف القيام بوظيفة‬
‫‪1‬‬
‫ختطيط املوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ 1‬دكتور راوية محمد حسن‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪( ،‬مصر‪ :‬الدار اجلامعية ‪ ،)2000-1999،‬ص‪70‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫أهمية تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫تتلخص أمهية ختطيط املوارد البشرية فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬يساعد ختطيط املوارد البشرية يف منع حدوث ارتباكات فجائية يف خط اإلنتاج ألنه ميكننا من التعرف‬
‫على نقاط العجز والفائض يف القوة العاملة‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد يف التخلص من الفائض وسد النقص يف اليد العاملة‪ ،‬وبالتايل ختفيض التكلفة اخلاصة بالعمال‪.‬‬

‫‪ -‬يتم ختطيط املوارد البشرية قبل الكثري من وظائف إدارة املوارد البشرية‪ ،‬فال ميكن التعرف على أنشطة‬
‫االختيار والتعني والتوظيف ما مل يكن معروفا نوعية الوظائف وأعداد العمال املطلوبني وخصائص هؤالء العمال‪.‬‬

‫‪ -‬يساعد كذلك على ختطيط املستقبل الوظيفي بالعمال‪ ،‬حيث يتضمن حتديد أنشطة التدريب والنقل‬
‫والرتقية ‪ .....‬إخل‪.‬‬

‫‪ -‬يساعد حتليل العمل على معرفة أسباب ترك العمال لعملهم أو بقائهم ومدى رضاهم عن العمل‪.‬‬

‫‪ -3‬من يخطط الموارد البشرية‪:‬‬

‫ال بد من التطرق إلـى هذا املوض ــوع املهم‪ ،‬وهو مسؤوليــة املوارد البشرية‪ .‬ويقــع عبء ختطيط املوارد البشريــة‬
‫داخل املشروع إما على إدارة األفراد وشؤون العاملي ــن (الشؤون اإلدارية) أو على وحدات اإلنتاج والتنفيذ األساسية‬
‫يف املشروع‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫ويعطي اجلدول رقم (‪ )1‬توزيعا مثاليا تقريبيا ملهام ختطيط املوارد البشرية بني إدارة األفراد واملديرين التنفيذيني‪،‬‬
‫إال أن ظروف أي مشروع قد تفرض بعض التعديالت يف هذا اجلدول رقم (‪:)1‬‬

‫املديرون التنفيذيون‬ ‫إدارة املوارد البشرية‬

‫‪ -‬حتديد األعمال والوظائف الالزمة لألداء وحتديد املهارات‬ ‫‪ -‬حتديد أهداف املشروع من ختطيط‪.‬‬
‫واملواصفات لشاغلها‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم نظم املعلومات واإلجراءات والنماذج اخلاصة‬
‫‪ -‬حتديد احتياجات األقسام من العاملني استنادا إىل حجم‬ ‫بتخطيط القوى العاملة‪.‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ -‬البدء يف متابعة إجراء ختطيط القوى العاملة‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط للرتقيات والتنقالت وحتديد احتياجات العاملني‬
‫‪-‬مجع املعلومات من املديرين التنفيذيني بصدد احتياجات‬
‫من التدريب‪.‬‬
‫األقسام‪.‬‬
‫‪ -‬استيفاء املعلومات املرسلة من إدارة األفراد بصدد ختطيط‬
‫‪ -‬التنبؤ باحتياجات املشروع كله وجتميع االحتياجات اجلزئية‬
‫القوى العاملة‪.‬‬
‫يف خطة كلية‪.‬‬
‫‪ -‬املراجعة اإلدارية ومناقشة خطة القوى ومدى‬ ‫‪ -‬ترمجة االحتياجات إىل خطة عمل يف التعيني والرتقية‪.‬‬
‫مناسبتها‪.‬‬

‫اجلدول رقم (‪ )1‬املصدر الدكتور أمحد ماهر إدارة املوارد البشرية (مصر‪ :‬الدار اجلامعية‪ ،)2002،‬ص ‪92‬‬

‫‪ -4‬تحديد العدد الصحيح من احتياجات الموارد البشرية‪:‬‬

‫بعد أن تطرقنا إىل مسؤولية ختطيط االحتياجات من املوارد البشرية وكذلك مفهومها الذي يتمثل يف عملية‬
‫املقارنة بني العرض وهو اليد العاملة املتاحة داخل املؤسسة‪ ،‬والطلب‪ ،‬وهو اليد العاملة املطلوبة من خارج املؤسسة‪،‬‬
‫أي من سوق العمل‪ ،‬ميكن هذا بتحديد الفائض أو العجز من اليد العاملة‪ ،‬وهلذا ال بد من حتليل ظروف العرض‬
‫والطلب مث حتديد الفرق بينهما وذلك كما يلي‪:‬‬

‫أ ‪ -‬ظروف الطلب‪ :‬يتطلب األمر حتديد ومراجعة لكل ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬عدد العمال الالزمون لزيادة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -‬التطور التكنولوجي يف جمال اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬التغري يف عبء العمل الذي سينجم عن زيادة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫‪ -‬التغريات التنظيمية اليت قد تقوم املؤسسة بإعدادها‪.‬‬

‫ب‪ -‬ظروف العرض‪ :‬ويتطلب األمر القيام مبا يلي‪:‬‬

‫‪ -‬حتليل حركة العمال من حيث الدخول واخلروج ومعدل ترك اخلدمة وتدفق العمال‪.‬‬

‫‪ -‬حتليل ودراسة قوائم العاملني أو خمزون املهارات املتوفر لدى الشركة‪.‬‬

‫‪ -‬تأثري جداول العمل احلديثة على عدد العاملني‪ ،‬أي تأثري التغريات التكنولوجية على عدد العمال وما‬
‫قد تؤدي إليه هذه التغريات من االستغناء عن بعض العمال‪.‬‬

‫ج‪ -‬تحديد الفائض أو العجز والتصرف فيه‪:‬‬

‫بعد حتديد كل من العرض والطلب‪ ،‬تقوم بعملية املقارنة بينهما‪ ،‬فيتحدد مقدار الفائض أو العجز يف‬
‫العمال‪ ،‬ويتم التعامل مع الفائض أو العجز حسب ظروف املؤسسة وظروف عرض العمل خارج الشركة‪ ،‬والتشريعات‬
‫احلكومية‪.‬‬

‫والنموذج املوضح يف اجلدول رقم (‪ )2‬يبني اخلطوات العملية واحلسابية لتخطيط املوارد البشرية‪.‬‬

‫الطلب على الفرق ‪- +‬‬ ‫العرض للموارد البشرية‬

‫املوارد‬
‫الصايف املتوقع‬ ‫حركة العمال‬ ‫العدد احلايل‬
‫البشرية‬
‫خروج‬ ‫دخول‬ ‫الوظيفة‬

‫قسم الصيانة‪:‬‬
‫‪3-‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪3-‬‬ ‫‪1+‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪ -‬فين صيانة‬
‫‪2-‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ -‬فين كهرباء‬
‫‪2+‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1-‬‬ ‫‪1+‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ -‬فين إلكرتونيك‬
‫‪-‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ -‬مهندس صيانة‬
‫‪1-‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)2‬املصدر‪ :‬الدكتور أمحد ماهر – إدارة املوارد البشرية سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.95‬‬

‫‪47‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫يوضح هذا اجلدول كيفية حتديد الفائض أو العجز من العمال يف وظيفة الصيانة‪ ،‬حيث أعطى لنا العدد‬
‫احلايل للعمال‪ ،‬مث أعطيت لنا حركة العمال‪ ،‬أي العمال املتوقع دخوهلم أو خروجهم من خالل التقاعد أو التعيني‬
‫أو الرتقية أو االنصراف‪ ،‬ومن خالل ذلك توصلنا إىل الصايف املتوقع والذي حيسب كما يلي‪:‬‬

‫الصافي المتوقع = العدد الحالي ‪ +‬دخول العمال ‪ -‬خروج العمال‬

‫مث نق ــارن بني الصافــي املتوقــع والطلب على املوارد البشريــة لنحصل على االحتياج ــات أو الفائض‪.‬‬

‫االحتياجات أو الفائض = الصافي المتوقع ‪ -‬الطلب على الموارد البشرية‬

‫إذا كان الفرق موجب فهناك فائض والعكس صحيح‪.‬‬

‫لكن األمر ليس هبذه السهولة نتيجة تعدد املتغريات اليت تؤثر على عرض وطلب املوارد البشرية‪ ،‬لذلك‬
‫سنتطرق لبعض طرق التنبؤ لعدد العمال املطلوبني حىت يكون هذا التحديد دقيق‪ ،‬ونذكر بعضها فيما يلي‪:‬‬

‫تقدير الخبراء والمديرين‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫وهي طريقة بسيطة‪ ،‬حيث يقوم املديرون بعملية التنبؤ بعدد العمال املطلوبني باالعتماد على خربهتم‪،‬‬
‫وبذلك يتحدد عدد العمال املطلوبني يف املؤسسة ككل وكل قسم حبيث يقوم هبذا العمل عدة مديرين‪ ،‬مث حيسب‬
‫املتوسط‪ ،‬ويف نفس املنوال ميكن أن يقوم املديرون بعرض التقارير منفصلة عن التنبؤ بالعمال املطلوبني مدعمني‬
‫تقاريرهم بإثباتات وبراهني‪ ،‬مث يتم تلخيص هذه التقارير وتعاد إليهم مرة أخرى حىت يقوموا بإعادة النظر يف تقاريرهم‬
‫حتـى يتم التوصل إىل أحسن تقدير جيمع عليه املديرون‪ ،‬وهذا ما يصطلح عليه بطريقة ‪.Delphi‬‬

‫التنبؤ بالعمال نسبة إلى اإلنتاج والمبيعات‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫إذا كانت املؤسسة جتارية‪ ،‬يكون التنبؤ حسب حجم املبيعــات‪ ،‬وإذا كانت إنتاجي ــة حسب اإلنتاج‪ ،‬فزي ــادة‬
‫اإلنتاج أو املبيع ــات يعين زيادة العمال‪ ،‬لكن جيب األخذ بعني االعتبار الزيادة يف إنتاجيتهم‪.‬‬

‫التقدير بواسطة وحدات العمل واإلنتاج‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫يقوم مديرو األقسام ووحدات العمل يف كل املستويات التنظيمية بتقدير احتياجاهتم حسب اخلطة‬
‫واملتطلبات الوظائفية باستخدام ما يسمى جداول املقررات الوظيفية‪ ،‬أو جداول اهلياكل الوظيفية‪.‬‬

‫التقدير عن طريق تحليل العمل في المستقبل‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫ويتم حسابه بالطريقة التالية‪:‬‬

‫عدد العمال يف الوظيفة = عبء العمل اإلمجايل يف الوظيفة ‪ /‬عبء العمل الذي باستطاعة الفرد الواحد القيام به‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫حيث يتم حساب عبء العمل اإلمجايل وعبء العمل الذي ميكن أن يقوم به فرد واحد عن طريق التحليل‬
‫لكل وظيفة وخصائصها ومتطلباهتا وبعد إمتام عملية التخطيط للموارد البشرية وحساب العدد املطلوب من العمال‬
‫لشغل الوظائف الشاغرة يف املؤسسة تقوم بعملية البحث عن األفراد املؤهلني إلجراء املقابالت واالختيارات‪ ،‬مث‬
‫التعيني النهائي‪ ،‬وهذا ما سنتطرق إليه يف املطلب الثاين بالتفصيل‪.‬‬

‫✓ المطلب الثاني‪ :‬البحث واالستقطاب للموارد البشرية وعملية االختيار والتعيين‪:‬‬

‫بعد أن تقوم إدارة املوارد البشرية بعملية حتديد احتياجاهتا من املوارد البشرية يأيت النشاط الثاين‪ ،‬و هو‬
‫البحث و االستقطاب عن املوارد البشرية اليت تناسب احتياجات املؤسسة إلجراء املقابالت و االختيارات للتأكد‬
‫من كفاءة املتقدمني لشغل الوظائف الشاغرة لكن قبل التطرق إىل كل هذا البد من القيام بعملية توظيف الوظائف‬
‫الشاغرة حيث تقوم هذه األخرية بتقدمي معلومات عن طبيعة و متطلبات الوظائف املراد شغلها مث يأيت دور‬
‫االستقطاب الذي يهتم بتوفري وعاء األفراد املؤهلني لشغل الوظيفة‪ ،‬هلذا ال بد من التطرق توصيف الوظيفة‪ ،‬و‬
‫كذلك مصادر احلصول على األفراد املؤهلني وطرق االستقطاب و االختبارات مث التعيني النهائي‪.‬‬

‫توصيف الوظيفة‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ويقصد به إعداد وصف دقيق لكل وظيفة يف املؤسسة حبيث يشمل كافــة البيانات الالزمة عن الوظيفة‪،‬‬
‫وهذه البيانات تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬اسم الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬موقعها يف التنظيم والقسم أو اإلدارة التابعة للوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬ملخص عام عن طبيعة الوظيفة‪.‬‬

‫أ‪ -‬واجبات الوظيفة‪:‬‬

‫وتشمل الواجبات اليت تؤدى بشكل متكرر ودوري‪ ،‬وكذلك الواجبات اليت تؤدى من وقت آلخر‪.‬‬

‫ب‪ -‬مسؤوليات الوظيفة‪:‬‬

‫وقد تكون مسؤولي ــة إشرافيه أو مالية أو فني ــة أو عن عدد اآلالت‪.‬‬

‫ج‪ -‬الصالحيات والسلطات‪:‬‬

‫وهي الصالحيات والسلطات اليت يتمتع هبا شاغل الوظيفة وما يتعلق بدوره يف اختاذ القرارات‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫د‪ -‬الظروف التي تؤدى فيها الوظيفة‪:‬‬

‫وتشمل الظروف اليت يتم فيها تنفيذ الوظيفة‪ ،‬اجملهود الالزم ألداء الوظيفة‪ ،‬واملخاطر اليت يتعرض هلا شاغل‬
‫الوظيفة‪.‬‬

‫و‪ -‬العالقات الوظيفية‪:‬‬

‫وتشمل العالقات اليت تربط الوظيفة بالوظائف اليت هي أعلى منها واليت تشرف عليها‪.‬‬

‫ه‪ -‬الشروط الواجب توفرها في الموظف‬

‫‪ -‬املستوى التعليمي ونوعه‪.‬‬

‫‪ -‬اخلربة أو املمارسة العلمية‪.‬‬

‫‪ -‬املهارات الالزمة للوظيفة‪.‬‬

‫بعد التعرف على هذه البيانات‪ ،‬نقوم جبمع املعلومات الالزمة لتوصيف الوظيفة‪.‬‬

‫طرق جمع المعلومات لتوصيف الوظيفة‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫طريقة االستقصاء‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫تعتمد هذه الطريقة على مجع املعلومات من خالل إعداد منوذج دقيق من طرف إدارة املوارد البشرية‪،‬‬
‫وحيتوي على جمموعة من األسئلة تعطي مجيع البيانات املطلوبة لتحليل وتوصيف الوظائف‪ ،‬ويوزع هذا النموذج على‬
‫العاملني مللئه عن طريق اإلجابة عن األسئلة‪.‬‬

‫ب‪ -‬طريقة المالحظة الشخصية‪:‬‬

‫تعتمد هذه الطريقة على قيام املسؤول عن التحليل عن خطة األفراد جبمع املعلومات عن الوظائف اليت‬
‫يشغلوهنا أثناء تأديتهم لعملهم‪ ،‬وتسجيل كل املعلومات الالزم احلصول عليها‪.‬‬

‫طريقة المقابلة‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬

‫وتعتمد هذه الطريقة على مجع املعلومات من خالل املقابالت بني حملل الوظائف والشخص املراد مجع‬
‫معلومات منه‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫تخصيص الوظائف‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫وتتلخص اخلطوة الثالثة لعملية التحليل يف تعريف معامل كل وظيفة من موجب املعلومات اليت مجعت عنها‬
‫عن طريق الطرق اليت مجعت عنها عن طريق الطرق املذكورة سابقا‪ ،‬وهو ما يعرف بتخصيص الوظائف‪ ،‬فهو عبارة‬
‫عن كتابة وصف كامل للعمليات واملسؤوليات والواجبات اخلاصة هبا بعد االنتهاء من كل هذه اخلطوات نتوصل إىل‬
‫توصيف دقيق للوظائف يكون مبثابة مرجع يعتمد عليه لالنطالق يف عملية البحث واالستقطاب وإجراء االختبارات‬
‫والتعني النهائي‪.‬‬

‫مصادر الحصول على األفراد المؤهلين‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫بعد حتديد االحتياجات من املواد األولية‪ ،‬وحتديد املواصفات واملؤهالت لألشخاص املراد جلبهم لشغل‬
‫الوظائف‪ ،‬ختتار املؤسسة املصادر اليت حتصل عن طريقها على اليد العاملة املطلوبة حسب إمكانيات ومتطلبات‬
‫املؤسسة‪ ،‬وميكن إمجال مجيع املصادر يف مصدرين أساسيني مها‪:‬‬

‫مصادر داخلية‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫ميكن للمؤسسة أن تعتمد على مصادرها الداخلية للحصول على األفراد املؤهلني‪ ،‬أي العمال داخل املؤسسة‪،‬‬
‫ويكون ذلك إما عن طريق الرتقية أو النقل من وظيفة إىل أخرى يف نفس املستوى‪ ،‬أو الرتقية‪ ،‬أي نقله إىل أعلى‬
‫مستوى‪ ،‬لكن هذه املصادر تبقى غري كافية‪ ،‬لذا تلجأ املؤسسة إىل مصادر خارجية‪.‬‬

‫المصادر الخارجية‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫هناك العديد من املصادر اخلارجية حتت تصرف املؤسسة الستقطاب العمال املؤهلني‪ ،‬و تتمثل هذه املصادر‬
‫يف خرجيي اجلامعات و املعاهد‪ ،‬العمال يف املؤسسات األخرى إما عن طريق اإلعارة أو تشغيله بعد ختليه عن العمل‬
‫يف املؤسسة األخرى‪ ،‬أو ختلي املؤسسة عنه‪ ،‬و من أهم مزايا هذا املصدر هو كرب وعاء املهارات و املؤهالت و‬
‫استقطاب فرد من خارج املؤسسة قد يأيت بأفكار جديدة تفيد الشركة و حىت من حيث التكلفة‪ ،‬فاالعتماد على‬
‫املصادر اخلارجية أقل تكلفة عكس املصادر الداخلية بعد أن تكون املؤسسة على علم باملصادر اليت تريد احلصول‬
‫عن طريقها عن العمال املطلوبني‪ ،‬تستخدم جمموعة من الطرق الستقطاب هؤالء العمال‪.‬‬

‫طرق االستقطاب‪:‬‬ ‫‪-5‬‬

‫قبل التطرق إىل طرق االستقطاب لليد العاملة‪ ،‬ال بد من التطرق إىل مفهوم االستقطاب‪.‬‬
‫يسود االتفاق على أن عملية االستقطاب تشكل ركن من ثالثة أركان لعملية التوظيف‪ ،‬إضافة إىل االختيار والتعيني‬
‫كما يسود االتفاق على أنه نشاط مستمر باإلمهال مقارنة باالختيار والتعيني ويف أغلب منظمات األعمال سواء‬

‫‪51‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫الكبرية أو الصغرية‪ ،‬وبسبب هذا اإلمهال تتحمل غالبية املنظمات كلف توظيف عالية مباشرة وغري مباشرة تدفع‬
‫‪1‬‬
‫باجتاه العزل بأن املورد البشري عبء وكلفة على املنظمة وليس عائد‪.‬‬
‫وميكن إمجال هذه الطرق فيما يلي‪:‬‬

‫اإلعالن عن الوظيفة في لوحة اإلعالنات للمنظمة‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫و هي وسيلة أو طريقة إلعالم العاملني بوجود وظائف شاغرة‪ ،‬و تتم عن طريق وضع إعالنات أو معلقات‬
‫عن الوظائف املتاحة يف املواقع الرئيسية عرب املنظمة‪ ،‬مث تعطى مهلة زمنية لألفراد العاملني باملؤسسة لتقدمي طلباهتم‬
‫لاللتحاق بالوظيفة‪ ،‬و عادة ما يتضمن اإلعالن اسم الوظيفة‪ ،‬معدل الدفع‪ ،‬املؤهالت الضرورية‪ ،‬مث ترسل طلبات‬
‫االلتحاق بالوظيفة إىل قسم املوارد البشرية للمراجعة األولية‪ ،‬أما اخلطوة الثانية فتتمثل يف إجراء مقابلة مع املدير‬
‫املتوقع العمل معه‪ ،‬مث يتخذ القرار وفقا للمؤهالت و مستوى األداء و جمموعة من املعايري األخرى ‪ ،‬و يكون هذا‬
‫اإلعالن داخل املؤسسة‪ ،‬و هناك اإلعالنات اليت توجه خارج املؤسسة كما هو موضح أدناه ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اإلعالن‪:‬‬

‫يعد من أكثر الطرق املستخدمة لالستقطاب‪ ،‬وتكون هذه اإلعالنات يف اجلرائد اليومية واجملالت‪ ،‬أما‬
‫اإلذاعة والتلفزيون فهي أقل شيوعا حيث حيتوي هذا اإلعالن عن الوظيفة املراد شغلها‪ ،‬مؤهالت شاغلها‪.‬‬

‫االستقطاب من الجامعات‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬

‫حيث تقوم املؤسسة بإرسال فرد أو أكثر من القائمني بعملية االستقطاب إىل اجلامعات واملعاهد إلجراء‬
‫مقابالت مبدئية‪ ،‬ويف حالة توفر الشروط واملؤهالت يف أحد األفراد‪ ،‬يتم دعوته لزيارة املؤسسة قبل اختاذ قرار التعيني‪،‬‬
‫كما ميكن التعاون بني املؤسسات اجلامعية واملعاهد حيث ميكن أن يعمل الطالب يف املؤسسة يف بعض األوقات‬
‫ويتابع تعليمه يف أوقات أخرى‪ ،‬كما ميكن أن تلجأ املؤسسة إىل وكاالت التوظيف وهي رابع طريقة سنتطرق إليها‪.‬‬

‫ث‪ -‬وكاالت التوظيف‪:‬‬

‫ميكن لوكاالت التوظيف سواء العامة أو اخلاصة أن تقدم مساعدات كبرية فيما يتعلق باستقطاب األفراد‬
‫اجلدد‪ ،‬وتطبق وتستخدم األفراد الطالبني للعمل والشركات الطالبة للعمال مقابل حصوهلا على مبالغ مالية مقابل‬
‫اخلدمة‪ ،‬وهناك طرق أخرى مثل استقطاب األفراد من العائلة‪ ،‬وتعتمد هذه الطريقة يف الشركات العائلية‪.‬‬

‫دكتور خالد عبد الرحيم الهيتي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪( ،‬الكويت‪ :‬دار وائل للنشر ‪ ،)2003،‬ص‪122‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪52‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫بعد أن تقوم املؤسسة بتحديد املصادر اليت تريد احلصول من خالهلا على اليد العاملة املؤهلة والطرق اليت‬
‫ستتبعها يف ذلك‪ ،‬تقوم بعملية التوظيف أو االختيار النهائي كما سيوضح أدناه‪.‬‬

‫‪ -6‬عملية التوظيف‪:‬‬

‫ميثل هدف قرار التوظيف واالختيار يف اختيار أكثر األفراد احتماال للقيام بأداء الوظيفة بأكرب قدر ممكن‬
‫من النجاح‪.‬‬

‫أ‪ -‬مفهوم التوظيف‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫هو جمموعة األعمال الفردية الختيار مرشح ملنصب عمل معني‪.‬‬

‫وتتبع عملية التوظيف جمموعة من اخلطوات يتم من خالهلا إعداد وجتهيز املتقدم للعمل لوظيفة معينة‪،‬‬
‫وهناك بعض العوامل اليت تؤثر يف طبيعة عملية االختيار يف املؤسسة‪ ،‬ومن هذه العوامل حجم املؤسسة ونوعية‬
‫الوظائف املراد شغلها‪ ،‬وعدد األفراد الذين يتم تعيينهم‪ ،‬وضغوط النقابات العمالية‪ ،‬وتستخدم معظم املنظمات‬
‫أسلوب متعدد للمراحل الفاصلة يف االختيار وفقا هلذا األسلوب‪ ،‬مير املرتشح مبجموعة من املراحل‪.‬‬

‫المراحل التي يمر بها المترشح‪:‬‬ ‫ج‪-‬‬

‫مير املرتشح ملنصب ما داخل املؤسسة عرب جمموعة من املراحل نذكرها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬مأل نموذج التوظيف‪:‬‬

‫يعد مأل منوذج التوظيف من أوىل املراحل املتبعة يف معظم إجراءات وأساليب التوظيف‪ ،‬حيث يوفر معلومات‬
‫أساسية خاصة بعملية التوظيف‪ ،‬واليت ميكن أن تستخدم يف خطوة الحقة يف عملية االختيار‪ ،‬وهناك بعض املتطلبات‬
‫اليت جيب أن تتوفر يف مناذج طلب التوظيف‪ ،‬ومن هذه املتطلبات عدم احتواء األسئلة على بعض النقاط املتحيزة‬
‫اليت تستبعد فئات معينة من احتمال شغل الوظيفة‪ ،‬وبعد مأل هذا النموذج مير املرتشح للخطوة الثانية‪ ،‬وهي‬
‫املقابالت التمهيدية‪.‬‬

‫‪ -‬المقابالت التمهيدية‪:‬‬

‫تستخدم املقابالت التمهيدية للتحديد إذا ما كانت املهارات و القدرات الوظيفية للفرد تتماشى مع أي‬
‫من الوظائف الشاغرة باملؤسسة‪ ،‬و لتحليل و شرح الوظائف املتاحة و متطلباهتا للمتقدم للوظيفة‪ ،‬و أيضا لإلجابة‬
‫على أي تساؤالت للمتقدم للوظيفة عن الشركة و أصحاب العمل‪ ،‬و عادة تعد املقابالت التمهيدية مقابلة خمتصرة‬
‫و استطالعية‪ ،‬و يقوم هبا عادة أحد متخصصي إدارة املوارد البشرية‪ ،‬و من خالل هذه املقابلة يستبعد املتقدمني‬

‫‪1- RAYOM-VATIER. Gestion de ressources humaines –) paris, édition NATHAN .1988 (. P :112-148‬‬

‫‪53‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫غري املؤهلني أو الذين ال يبدون اهتماما بالوظيفة‪ ،‬و ال بد لألسئلة اليت تتضمنها املقابلة أن تكون مرتبطة بالوظيفة‪،‬‬
‫و أيضا تكون حمال الختبارات الصدق‪ ،‬و تعترب هذه املرحلة مرحلة متهيدية للدخول يف االختبارات‪.‬‬

‫‪ -‬اختبارات طالب الوظيفة‪:‬‬

‫بعد املقابلة التمهيدية‪ ،‬مير املرتشح للخطوة الثانية وهي االختبارات‪ ،‬وتعد هذه األخرية واحدة من أكثر‬
‫اجلوانب املثرية للجدل واخلالف يف إجراءات االختبار‪ ،‬وقد يرجع هذا إىل ظروف التأكد من مدى صدق وثبات‬
‫االختبارات‪ ،‬وإال لن يكون هناك ثقة يف استخدام نتائج هذه االختبارات‪ ،‬ويؤدي عدم التأكد من هذه االختبارات‬
‫ببعض أصحاب العمل إىل تقليل استخدامهم لالختبارات يف اجراءات عملية االختيار‪ ،‬وهناك أنواع عديدة من‬
‫االختبارات تستخدمها املنظمة‪ ،‬وتتمثل يف‪:‬‬

‫‪ -‬اختيارات االستعدادات‪.‬‬
‫‪ -‬اختيارات القدرات النفسية احلركية‪.‬‬

‫‪ -‬اختيارات املعرفة بالوظيفة واملهارة‪.‬‬

‫‪ -‬اختيارات االهتمامات‪.‬‬

‫‪ -‬االختيارات النفسية‪.‬‬

‫بعدها مير املرتشح إىل اخلطوة الرابعة‪ ،‬وهي املقابالت الشخصية‪.‬‬

‫‪ -‬المقابالت الشخصية‪:‬‬

‫تستخدم املقابالت الشخصية يف معظم املنظمات كخطوة هامة وعملية‪ ،‬ويتمثل عرض هذه املقابالت يف‬
‫تدعيم املعلومات اليت يتم احلصول عليها يف اخلطوات السابقة وهتدف إىل حتديد مدى توافق املتقدم مع الوظيفة‬
‫املراد شغلها‪ ،‬وجيب أن تكون األسئلة خالل املقابلة مرتبطة دائما بالوظيفة‪ ،‬أي ال تتطرق إىل النواحي الشخصية‪،‬‬
‫وهناك عدة أنواع من املقابالت نذكرها باختصار فيما يلي‪:‬‬

‫* المقابلة الهيكلية‪:‬‬

‫وتنطوي على حتديد اخلطوط العريضة اليت يتم مناقشتها أثناء املقابلة مسبقا‪ ،‬ومن خالل هذه األخرية‬
‫ميكن للمقابل السيطرة والت حكم يف املقابلة بطريقة تساعد على احلصول على املعلومات املراد معرفتها عن املتقدم‬
‫للوظيفة‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫* المقابلة غير الهيكلية‪:‬‬

‫تتم هنا إعداد مسبق لقائمة األسئلة‪.‬‬

‫* المقابلة التي تهدف إلى خلق جو من التوتر والضغط النفسي للفرد‪:‬‬

‫ويستخدم هذا النوع من املقابالت ملعرفة احلالة االنفعالية للفرد‪.‬‬

‫* المقابلة التي تستخدم فيها هيئة من المقابلين‪:‬‬

‫حيث يقوم جمموعة من املقابلني املكلفني من طرف املؤسسة لتوجيه أسئلتهم إىل املرتشح‪.‬‬

‫* المقابلة الجماعية‪:‬‬

‫ويتم فيها مقابلة عدة متقدمني للوظيفة معا يف حلقة مناقشة‪.‬‬

‫تعترب هذه اخلطوات املذكورة سابقا طريقة جلمع املعلومات‪ ،‬هلذا ال بد من التأكد من صحة هذه املعلومات‬
‫املقدمة من طرف املرتشح‪.‬‬

‫‪ -‬الفحص والتأكد من المصادر المرجعية‪:‬‬

‫وتستخدم هذه اخلطوة للتأكد من صحة املعلومات اليت مت احلصول عليها من املرتشحني‪ ،‬وتتمثل هذه‬
‫املصادر املرجعية يف األشخاص أو املدارس واجلامعات واملصادر املذكورة سابقا‪ ،‬بعدها مير املرتشح إىل آخر مرحلة‪،‬‬
‫وهي الفحص الطيب قبل االختيار النهائي‪.‬‬

‫‪ -‬الفحص الطبي‪:‬‬

‫تطلب الكثري من املؤسسات الفحص الطيب قبل تعيني أي موظف جديد لتحديد مدى قدرته اجلسمانية‬
‫والصحية ألداء العمل املطلوب‪ ،‬ونتيجة ارتفاع تكاليف الفحص الطيب صنف كآخر خطوة قبل التعيني النهائي‪.‬‬

‫‪ -‬اتخاذ القرار النهائي للتوظيف‪:‬‬

‫وهي آخر خطوة‪ ،‬حيث يتم اختيار فرد واحد من املرتشحني لشغل الوظيفة‪ ،‬وال بد أن يكون هذا االختيار‬
‫دقيق وحمكم‪.‬‬
‫و تقع مسؤولية اختاذ القرار النهائي على عاتق مستويات إدارية خمتلفة يف ظل املنظمات املختلفة‪ ،‬ففي‬
‫الكثري من املنظمات‪ ،‬يقوم قسم املوارد البشرية بتحمل مسؤولية إكمال بيانات منوذج التوظيف و إجراء املقابالت‬
‫التمهيدية و املبدئية و االختيار و املراجعة للمصادر املرجعية‪ ،‬أما بالنسبة للمقابالت الشخصية و اختاذ القرار النهائي‬

‫‪55‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫لالختيار فيقوم به مدير القسم و اإلدارة اليت توجد هبا الوظيفة الشاغرة‪ ،‬و يف بعض املؤسسات يقوم بكل اخلطوات‬
‫مبا فيها القرار النهائي للتوظيف‪ ،‬لكن اختيار الشخص املناسب وحده ال يكفي لكي حيق هذا املوظف املطلوب‬
‫منه‪ ،‬هلذا ال بد من القيام بعملية التدريب و املتابعة كما سنرى يف املطلب الثالث‪.‬‬

‫✓ المطلب الثالث‪ :‬التدريب للموارد البشرية‪:‬‬

‫حىت ينمي كل موظف داخل املؤسسة مهاراته وإمكانياته‪ ،‬ال بد أن خيضع لربامج تدريبية وتكوينية‪ ،‬وهذا‬
‫ما سنتطرق إليه يف هذا املطلب‪ ،‬حيث سنقوم بإعطاء مفهوم التدريب وأمهيته‪ ،‬وكذلك مسؤولية التدريب وأنواع‬
‫التدريب وطرق ومراحل التدريب‪.‬‬

‫مفهوم التدريب‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تتعدد املفاهي ــم املستخدم ــة للتغيري عن التدريب كعمليــة‪ ،‬فهناك من يعده كمحاولة لتحسني األداء احلايل واملستقبلي‬
‫للعاملني عن طريق زيادة قدراهتم على اإلجناز‪ ،‬أو إنه اجلهود اإلدارية والتنظيميــة اليت هتدف إىل حتسني قدرة الفرد‬
‫‪1‬‬
‫العامل على أداء عمل معني‪ ،‬أو القيام بدور حمدد يف املنظمة اليت يعمل فيها‪.‬‬

‫أهمية التدريب‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫تتمثل أمهية التدريب يف العمل على تنمية نواحي التالية يف الفرد‪:‬‬

‫‪ -‬تنمية املعرفة واملعلومات لدى املتدرب‪.‬‬

‫‪ -‬تنمية املهارات والقدرات للمتدرب‪.‬‬

‫‪ -‬تنمية اجتاهات املتدرب‪.‬‬
‫‪ -‬تكوين مسريين أكفاء تعتمد عليهم املؤسسة يف حالة شغور منصب ما ويكون ذلك عن طريق الرتقية‪.‬‬

‫‪ -3‬مسؤولية التدريب‪:‬‬

‫بالرغم من اإلدراك الواضح ألمهية التدريب ‪ ،‬فإن بعض املديرين يعتربونه مكلفا‪ ،‬و أن عوائده ال تظهر إال‬
‫يف املستقبل‪ ،‬فلذا فإن دعم التدريب و االلتزام به من قبل اإلدارة العليا تعترب مهما و حامسا يف جهود املنظمة التدريبية‬
‫و التطويرية‪ ،‬فتقع املسؤولية للتدريب على عاتق املدير املختص كونه األقدر على تلمس مواطن القوة و الضعف يف‬
‫أداء العاملني‪ ،‬كما أنه األكثر اطالعا على اجلانب اليت حتتاج إىل تقوية و تدعيم مبا يكلف رفع كفاءة أداء العاملني‬

‫‪1‬‬
‫دكتور خالد عبد الرحيم مطر الهيتي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬سبق ذكره‪ ،‬ص‪223-222‬‬

‫‪56‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫للعمل‪ ،‬فعن طريق التقارير اليت يعدها املديرين عن كفاءة العاملني ميكن معرفة جمموعات العاملني اليت حتتاج إىل‬
‫‪1‬‬
‫تدريب و تطوير‪ ،‬و هناك من يعترب مسؤولية التدريب مسؤولية مشرتكة بني اإلدارة العليا و إدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫فإذا أدركت املؤسسة أمهية التدريب‪ ،‬عليها أن حتدد اجلهة املسؤولة عن التدريب‪ ،‬مث حتدد الطرق اليت تتبعها‬
‫يف عملية التدريب‪.‬‬

‫‪-4‬طرق التدريب‪:‬‬

‫ميكن أن نذكرها فيما يلي‪:‬‬

‫التدريب الفردي‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫ويقصد به تدريب كل موظف مبفرده‪ ،‬ويكون هذا التدريب أثناء العمل‪ ،‬حيث يقوم املشرف على تدريب‬
‫املوظف اجلديد يف مكان العمل وخالل أوقات العمل‪ ،‬أو من أجل نقل املوظف بصفة مؤقتة ألداء أعمال أخرى‬
‫أو لتكليفه بأعمال ذات مسؤوليات أعلى‪ ،‬وهناك طريقة أخرى وهي التدريب اجلماعي‪.‬‬

‫ب‪ -‬التدريب الجماعي‪:‬‬

‫باإلضافة إىل طريقة التدريب الفردي‪ ،‬تعتمد املؤسسات على طريقة أخرى وهي التدريب اجلماعي‪ ،‬ويقصد‬
‫به تدريب أكثر من موظف معا‪ ،‬ويف غري أوقات العمل الرمسية‪ ،‬وعادة ما يعفى األفراد خالل فرتة التدريب من‬
‫الدوام الرمسي‪.‬‬

‫بعد أن ختتار الطريقة اليت ستعتمدها املؤسسة يف التدريب‪ ،‬حتدد مراحل وإجراءات إعداد برنامج التدريب‪.‬‬

‫مراحل وإجراءات إعداد برنامج التدريب‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫وتتمثل هذه املراحل واإلجراءات فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬املرحلة األوىل‪ :‬مجع وحتليل املعلومات‪.‬‬

‫‪ -‬املرحلة الثانية‪ :‬حتديد االحتياجات التدريبية‪.‬‬

‫‪ -‬املرحلة الثالثة‪ :‬تصميم الربامج التدريبية‪.‬‬

‫‪ -‬املرحلة الرابعة‪ :‬تنفيذ الربامج التدريبية‪.‬‬

‫‪ 1‬دكتور هاشم زكي محمود‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪( ،‬الكويت‪ :‬ذات السالسل ‪ ،)1990،‬ص‪258‬‬

‫‪57‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬املرحلة اخلامسة‪ :‬تقييم الربامج التدريبية والنشاط التدرييب‪.‬‬

‫إن العنصر البشري لن يقوم بأداء عمله على أمت وجه دون أن تكون هناك حوافز بنوعيها املادية مثل األجور‬
‫األساسية والساعات اإلضافية‪ ،‬واملعنوية مثل املشاركة يف اختاذ القرار والرتقية والتكوين‪ ،‬وهذا ما سناه يف املطلب‬
‫الرابع‪.‬‬

‫✓ المطلب الرابع‪ :‬األجور والمرتبات األساسية والحوافز‪.‬‬

‫تعترب األجور واحلوافز أحد أهم الدوافع اليت تدفع بالفرد إىل أداء مهامه على أكمل وجه‪ ،‬وجعله يشعر‬
‫باالنتماء إىل املؤسسة‪ ،‬هلذا ال بد أن حتضا بالعناية الالزمة من طرف أصحاب املؤسسات حىت تتمكن من االستمرار‬
‫يف نشاطها‪ ،‬وسنرى يف هذا املطلب مفهوم األجور واملرتبات األساسية واحلوافز وأنواعها‪.‬‬

‫األجور والمرتبات األساسية‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫هي ما يدفع للفرد بالساعة أو أسبوعيا أو شهريا يف مقابل قيامه بالعمل‪ ،‬وعادة تتمثل األجور واملرتبات‬
‫‪2‬‬
‫األساسية اجلزء األكرب من التعويضات الكلية اليت حيصل عليها الفرد‪.‬‬

‫هدف نظام األجور والمرتبات األساسية‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫يهدف أي نظام لألجور وامل رتبات األساسية إىل بناء هيكل ونظام عادل للدفع‪ ،‬يطبق على األفراد وفقا‬
‫لوظائفهم ومستوى أدائهم يف هذه الوظائف‪.‬‬

‫وحتدد معظم أنظمة األجور واملرتبات األساسية مدى الدفع للوظائف املعينة‪ ،‬ويعتمد هذا املدى على القيمة‬
‫النسبية للوظيفة بالنسبة للمنظمة‪ ،‬وحيدد مستوى أداء الفرد موقع أجر هذا الفرد داخل هذا املدى احملدد ألجر‬
‫الوظيفة‪ ،‬ويهدف نظام األجور واملرتبات الناجح يف تكوين مدى خمتلف للدفع للوظائف املختلفة داخل املنظمة‪،‬‬
‫ويتم حتديد املدى املختلف للوظائف املختلفة على مرحلتني‪:‬‬

‫تقييم الوظائف‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫يتمثل تقيم الوظائف يف التحديد املنظم لقيمة كل وظيفة وفقا لعالقتها بالوظائف األخرى يف املنظمة‪،‬‬
‫وتستخدم هذه الطريقة يف تصميم هيكل الدفع وليس يف تقييم أداء الفرد الشاغل للوظيفة‪ ،‬وتعتمد الفكرة األساسية‬
‫لتقيم الوظائف يف حتديد متطلبات كل وظيفة وإسهام كل وظيفة يف املؤسسة‪ ،‬كما أن لتقييم الوظائف أغراض أخرى‬
‫مثل‪:‬‬

‫‪ 1‬صالح ال دين حممد عبد الباقي‪ ،‬اجلوانب العلمية والتطبيقية لإلدارة املوارد البشرية (مصر‪ :‬الدار اجلامعية ‪ ،)2000،‬ص‪213‬‬
‫‪ 2‬راوية محمد حسن‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬سبق ذكره‪ ،‬ص‪283‬‬

‫‪58‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫‪ -‬يقدم أساسي لقياس أداء الفرد‪.‬‬

‫‪ -‬يقدم حقائق ملساواة األجور‪.‬‬

‫‪ -‬تقدمي حقائق لعالقات الوظائف يستخدم يف االختيار والتدريب والنقل‪.‬‬

‫بعد عملية التقييم للوظائف‪ ،‬تأيت املرحلة الثانية‪ ،‬وهي تسعري الوظائف‪.‬‬

‫ب‪ -‬تسعير الوظائف‪:‬‬

‫تعد طريقة مقارنة العوامل هي الطريقة الوحيدة للتقييم اليت تربط قيمة الوظيفة مبقياس نقدي‪ ،‬و مع ذلك‬
‫فإن النتائج تنبثق من مقياس األجور املطلب حاليا باملنظمة بصفة عامة فإن تقيم الوظائف ال ميكن أن يستخدم‬
‫فقط وحدة لتحديد معدل األجور‪ ،‬و مع ذلك فهو يقدم أساسا لتحديد هذه األجور فال بد أن يكون هناك ضمان‬
‫و تأكيد على أن العوامل اخلارجية مثل ظروف سوق العمل و معدالت األجور السائدة جيب أن تأخذ بعني االعتبار‬
‫عند إعداد مقياس األجور‪ ،‬لذلك ال ب د من مجع معلومات عن العوامل اخلارجية‪ ،‬و يف آخر مرحلة تقوم املؤسسة‬
‫بتسعري الوظائف‪.‬‬

‫استطالعات األجور‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬

‫تستخدم استطالعات األجور واملرتبات يف مجع املعلومات املقارنة عن السياسات واملمارسات وطرق دفع‬
‫األجور من بعض املنظمات املختارة يف مواقع جغرافية معينة‪ ،‬ونوع صناعة معينة‪ ،‬وباإلضافة إىل أن هذه‬
‫االستطالعات تقدم معرفة عن السوق وتضمن العدالة اخلارجية‪ ،‬فإهنا ميكن أن تصحح سوء فهم الفرد عن بعض‬
‫الوظائف كما أهنا ميكن أن هلا تأثري إجيايب على دافعية الفرد‪.‬‬
‫وميكن جتميع البيانات املتعلقة باستطالع األجور من مصادر متنوعة مثل القطاع احلكومي ومثل اجلهاز‬
‫املركزي للتعبئة واإلحصاء ووزارة العمل‪ ،‬وعادة يتم تقسيم األجور وفقا للمناطق اجلغرافية ونوعية الصناعة أو نوعية‬
‫الوظائف‪.‬‬
‫إن األجور وح دها ال تكفي لتحفيز الفرد على اإلبداع وأداء مهامه بدقة‪ ،‬لذلك تعتمد املؤسسات على‬
‫احلوافز مثل الساعات اإلضافية والرتقية وترك احلرية لألفراد يف املشاركة يف اختاذ القرارات‪.‬‬

‫‪ -3‬الحوافز‪:‬‬

‫يقصد باحلوافز ما يدفع للفرد زيادة عن أجره الساعي‪ ،‬وينقسم إىل نوعني مادية مثل الزيادة يف األجور‬
‫نتيجة زيادة إنتاجية العمل‪ ،‬ومعنوية مثل املسامهة يف اختاذ القرار‪ ،‬وميكن تقسيمها إىل‪:‬‬

‫‪59‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫الحوافز الفردية‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫يرتبط هذا النوع من احلوافز باألداء الفردي بطريقة أو أخرى‪ ،‬ومن أهم مزاياها أن الفرد ميكنه أن يلمس‬
‫العالقة بني األداء واملكافأة‪ ،‬وهلذا فهو أكثر احلوافز شيوعا‪ ،‬كما أهنا قد تؤدي إىل بعض املشاكل‪ ،‬فقد تؤدي املنافسة‬
‫بني األفراد إىل التسبب يف بعض النتائج السلبية‪ ،‬مثال قد ال يشارك الفرد زميله بأفكاره خوفا من التفوق عليه‪.‬‬

‫الحوافز الجماعية‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫عندما يكون هناك تداخل يف العمل‪ ،‬فإنه من الصعب أحيانا عزل وتقييم األداء الفردي‪ ،‬ويف هذه احلالة‬
‫يكون من األفضل تصميم نظام للحوافز على أساس مجاعي‪ ،‬فمثال العامل الذي يعمل على خط جتميع مضطر‬
‫للعمل بالسرعة اليت يعمل هبا اآلخرون‪ ،‬ومن مت فإن عمله يعتمد على اآلخرين ووفقا للحوافز اجلماعية حيصل العمال‬
‫على احلوافز وفقا لأل داء اجلماعي‪.‬‬

‫ولقد صممت احلوافز اجلماعية لتشجيع األفراد على ممارسة نوع من الضغط عن زمالئهم يف العمل لتحقيق‬
‫أداء مجاعي أفضل‪.‬‬

‫العالوات االستثنائية لإلداريين‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬

‫من أبرز احلوافز وأكثرها شيوعا اليت تدفع لإلداريني هي العالوات السنوية واليت ختص األداء احملقق خالل‬
‫السنة‪ ،‬ويقاس األداء عادة مبستوى األرباح‪ ،‬وبالرغم من أهنا تعتمد على األداء اجلماعي‪ ،‬إال أهنا تعترب حوافز فردية‪.‬‬

‫الحوافز التنظيمية‪:‬‬ ‫ث‪-‬‬

‫تعتمد تطبيق احلوافز التنظيمية على أداء املنظمة ككل ووفقا هلذه اخلطط فإن املكافأة عادة ما تعتمد على‬
‫مرتب الفرد‪ ،‬وتعتمد معظم خطط احلوافز التنظيمية على خلق عالقة تعاون بني األفراد على مجيع مستويات املؤسسة‪،‬‬
‫وهناك عدة أنواع أخرى من احلوافز مثل حوافز املشاركة يف األرباح وملكية األفراد ألسهم الشركة ‪ .....‬إخل‪.‬‬
‫وال تتوقف نشاطات إدارة املوارد على هذه النشاطات املذكورة سابقا‪ ،‬بل هناك نشاطات أخرى مثل توفري‬
‫احلماية للعمال وتوفري الرعاية الصحية وتقييم األداء وهذا األخري مل نتطرق إلية يف هذا الفصل‪ ،‬ألن تقييم األداء‬
‫عبارة عن عملية مراقبة‪ ،‬وهذا ما سنراه يف الفصل الثالث‪.‬‬
‫اهلدف من وراء هذا البحث هو إبراز مدى أمهية التدقيق االجتماعي كوسيلة تطبيقية‪ ،‬اسرتاتيجية وعلمية‬
‫يف التحكم يف جمال جد خاص من جماالت التسيري والذي يتميز على وجه اخلصوص بالطابع النوعي للمعلومات‪،‬‬
‫أال هو جمال تسيري املوارد البشرية‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫بالفعل ومن اجل مواجهة التغريات السريعة اليت حتدث يف هذا امليدان بنجاح‪ ،‬البد من وضع بني أيدي‬
‫املسريين وسيلة فعالة وموضوعية لتقييم وتقدير الوضعية االجتماعية واليت بإمكاهنا أن تكون كدعامة هلم من خالل‬
‫تقدمي التوصيات واختاذ اإلجراءات التصحيحية الالزمة ملعاجلة الوضعيات يف الوقت املناسب‪ .‬وملا ال تكون كوسيلة‬
‫تنبؤ واندماج اسرتاتيجي‪.‬‬

‫سوف يتم الرتكيز على عرض املنهجية الصارمة اليت يستعملها املدققني االجتماعني واليت تعتمد باألساس‬
‫على تقنيات املنهج العلمي لبحث يف جمال العلوم اإلنسانية‪.‬‬

‫▪ المبحث الثالث‪ :‬التدقيق االجتماعي‬

‫إن استعمال هذه الوسيلة احلديثة من طرف املؤسسات اجلزائرية سيسمح هلا دون شك من التحكم يف تسيري‬
‫مواردها البشرية يف الظل التحوالت اجلذرية لالقتصاد الوطين‪.‬‬

‫✓ المطلب األول‪ :‬تعريف وتطور التدقيق االجتماعي‬

‫‪ :1-1‬ظهور التدقيق االجتماعي‪:‬‬

‫إن تطور االهتمام بتكييف تقنيات التدقيق مع اخلصوصيات واملشاكل املتعلقة باجلانب االجتماعي لنشاط‬
‫املؤسسة استلزم أحباث‪ ،‬دراسات‪ ،‬جتارب متعددة ومتكررة مما أدى إىل إمكانية اقرتاح أسلوب وسائل خمتلفة للتدقيق‬
‫االجتماعي‪ ،‬كما أن املكانة املرموقة اليت حظي هبا اجلانب االجتماعي من طرف املسريين ناتج عن تلك الضغوطات‬
‫الداخلية واخلارجية من جهة وتكون قناعة لدي املشرفني بأن العنصر البشري له دور كبري يف رفع اإلنتاجية من جهة‬
‫أخرى‪.‬‬
‫انطالقا من بروز أمهية التدقيق االجتماعي يف الوقت الراهن مبا له من أثر على تنمية املوارد البشرية وحتسني‬
‫نوعية اخلدمات اليت تقدمها يف االستخدام األمثل هلذه الطاقة نظرا لتأثريه على‪:‬‬
‫‪ -‬البعد االجتماعي يف عمليات تسيري املؤسسات هو الدفعة القوية اليت منحت للتدقيق يف باقي اجملاالت‬
‫واستعمال التقنيات ذات الفاعلية الفائقة واملنهجية الصارمة اليت ضمنت جناحه‪.‬‬

‫‪ -‬الزامية دمج املتغريات املتعلقة بتسيري االفراد عند عمليات التخطيط االسرتاتيجي‪.‬‬
‫إن ظهور التدقيق االجتماعي كضرورة حتمية ناتج عن التطور الذي شهده التدقيق يف اجملال املايل واحملاسيب‬
‫ونظرا ملدى مصداقية نتائجه ودوره يف رفع فعالية التسيري وكذا يف عالج االختالالت اليت تظهر فقد برز التدقيق يف‬

‫‪61‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫مرحلة جد متقدمة من التاريخ يف العهود األوىل للرومان غري أن التدقيق االجتماعي مل يظهر للوجود إال يف منتصف‬
‫سنوات الستينيات من القرن العشرين‪.‬‬
‫أما فيما خيص التطبيقات األوىل للتدقيق االجتماعي كمنهج عملي فقد كانت مع سنوات الثمانينات‬
‫وشهد تطور ملحوظ خالل سنوات التسعينيات حيث مت وضع إجراءات خاصة بإثبات املدققني االجتماعني من‬
‫خالل شهادات )‪ (ISO 9002‬يف سنة ‪.1994‬‬

‫‪ :2-1‬تعريفه‬

‫أطلق على التدقيق االجتماعي عدة تسميات‪ ،‬فهناك من أطلق عليه تدقيق األفراد‪ ،‬تدقيق تسيري املوارد‬
‫البشرية والتدقيق االجتماعي الذي يعد األكثر استعماال‪ ،‬اختالف تسميات يرجعه البعض إىل تعدد املصطلحات‬
‫اخلاصة بالوظيفة لكن البعض اآلخر يرجعه إىل املفاهيم واخلصائص اليت متيز التدقيق االجتماعي على باقي جماالت‬
‫التدقيق‪.‬‬
‫حسب" ‪" P.CANDAU‬يعترب التدقيق عملية مستمرة و دائمة ملعاينة الوضعيات داخل املؤسسات‬
‫للكشف عن نقاط القوة و نقاط الضعف باستعمال منهجية و تشخيص عام للمؤسسة لتقدمي التوصيات لتصحيح‬
‫الوضعيات املشخصة و يعرفه على انه «ذلك املسعى املوضوعي و االستقرائي من خالل املالحظة ‪ ،‬التحليل ‪،‬‬
‫التقييم و تقدمي التوصيات باالعتماد على منهجية و باستعمال تقنيات تسمح بالكشف عن نقاط القوة و نقاط‬
‫الضعف باملقارنة مع املرجعيات احملددة بوضوح ‪ ،‬و مثله مثل التدقيق املايل و احملاسيب حياول أن يقدر ما مدى‬
‫‪1‬‬
‫إمكانية املؤسسة يف التحكم يف املشكالت االجتماعية ‪.‬لذلك فهو يعترب وسيلة تسيري و إدارة»‪.‬‬

‫كما يعرفه " ‪ "JEAN-MARIE PERETTI‬على انه « عملية الفحص االحرتايف إلبداء أراء حول مشاركة‬
‫العنصر البشري يف حتقيق األهداف املسطرة باالعتماد على املرجعيات املتعلقة باملوضوع و تقدمي التوصيات الالزمة‬
‫‪2‬‬
‫لتحسني نوعية تسيري املوارد البشري«‪.‬‬

‫مما مسبق ميكن أن نعرف التدقيق االجتماعي على انه تلك الوسيلة املنهجية الصارمة للتشخيص‬
‫االسرتاتيجي للوضعية االجتماعية للمنظمات اليت يتبعها شخص مستقل للكشف على نقاط القوة ونقاط الضعف‬
‫يف شكل اختالالت واحنرافات باملقارنة مع مرجعيات أساسية لتحسني فاعلية املؤسسات وقدرهتا على التكيف مع‬
‫التغريات اليت حتدث‪ ،‬بواسطة توصيات موضوعية مستمدة من معطيات حقيقة وصادقة‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪- P.CANDAU : laudit social méthodes et techniques pour un management efficace, vuibert gestion, paris .1985, P51.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- J.M.PERETTI : ressources humaines et gestion du personnel, educapole gestion, 1994, P208.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫من خالل هذه التعاريف ميكننا استخراج جمموعة العناصر اليت تعترب كمؤشرات هامة بالنسبة للمنهجية‬
‫الصارمة لعملية التدقيق االجتماعي واملتمثلة يف‪:‬‬
‫‪ -‬مجع املعلومات من املصادر املتاحة داخل وخارج املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬حتليلها باالعتماد على املرجعيات واملعايري وفق تشخيص دقيق لألسباب‪.‬‬
‫‪ -‬استخراج االختالالت و االحنرافات‬

‫‪ -‬تقدمي االقرتاحات والتوصيات لتصحيح االحنرافات‬

‫وهو ما سوف يتم التعرض له بالتفصيل يف الفقرة املتعلقة باملنهج التطبيقي للتدقيق االجتماعي‪.‬‬

‫✓ المطلب الثاني‪ :‬أهداف وميدان التدقيق االجتماعي‬

‫قبل التعرض إىل أهداف التدقيق االجتماعي وجماالت تدخله كان من الضروري توضيح بعض اخلصوصيات‬
‫اليت يتميز هبذا اجملال عن باقي اجملالت املتعلقة بالرقابة والتسيري‪.‬‬

‫‪ :1-2‬خصوصيات التدقيق االجتماعي‬

‫إن أهم اخلصوصيات اليت متيز وظيفة تسيري املوارد البشرية و املتمثلة أساسا يف توسع و تشعب أنشطتها‬
‫ومهامها ‪ ،‬تعدد املعلومات املتعلقة هبا و متيزها بالطابع النوعي ‪ ،‬جزئيتها ‪ ،‬كما تعترب يف بعض األحيان غري دقيقة‬
‫وصعبة للحصول عليها نظرا لالمتزاج والتداخل الكبري بني جماالت العلوم فيه وارتباطها باجلوانب السيكولوجية‬
‫لألفراد‪ ،‬تنعكس على التدقيق االجتماعي و جتعله ذو خصوصيات معينة ف التشخيص واملنهجية صارمة للتمييز‬
‫بني السبب و النتيجة ألن هنالك تشابكا بينهما فالنتيجة قد تكون سببا لظاهرة أخرى ‪ ،‬كما أنه ميكن لنتيجة معينة‬
‫أن يشرتك فيها العديد من األسباب و قد يؤدي سبب واحد إىل ظهور عدة نتائج ‪ ،‬لذلك و قبل فرض الفرضيات‬
‫املسبقة البد من إجراء حتليل موضوعي للظواهر‪ ،‬فمثال لو أخذنا ظاهرة التغيب فقد ترجع إىل عدم رضي العمال‬
‫أو سوء الظروف أو أجور غري عادلة أو توقيت عمل غري مناسب و التغيب بدوره يساهم يف رفع معدالت امللفات‬
‫التأديبية أو وجود صراعات بني العمال و املسؤولني فهو نتيجة و سبب يف آن واحد لذلك فهذا يستلزم تدقيق صارم‬
‫موضوعي ممارس من طرف أشخاص ذوي كفاءة عالية‪1.‬‬

‫كما إن الرتابط بني األنشطة اليت متارسها وظيفة تسيري املوارد البشرية كالتوظيف‪ ،‬التعيني‪ ،‬التكوين‪ ،‬األجور‪،‬‬
‫حتليل وتصنيف العمل اخل يقود إىل أن قرار غري صائب يف جمال ما يؤدي إىل انعكاسات وتأثريات على بقية األنشطة‪،‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪- J.M PERETTI et J.L. HACHETTE : Audit social, 1984, P24.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫كمثال على ذلك وضع فرد يف مكان غري مناسب يرتتب عنه عدم رضا الفرد ذاته وميكن أن ميتد إىل أفراد آخرين‬
‫وبالتايل إىل التبذير للطاقات واألجور‪ ..‬اخل‪.‬‬
‫أخريا إن التعقيد يف األمور الداخلية يزداد خطورة إذا ما تدعم بتعقيدات خارجية‪ ،‬فالعوامل الداخلية من‬
‫ظروف العمل السائدة‪ ،‬توزيع أوقات العمل‪ ،‬النقابات العمالية‪ ،‬العمال‪ ،‬أرباب العمل اخل‪ .‬وهنالك تأثري لعوامل‬
‫خارجية كالسلطات احلكومية‪ ،‬الزبائن‪ ،‬املوردون‪ ،‬املنافسة‪ ،‬اجلمعيات املهنية والبيئة اخل‪.‬‬
‫إضافة إىل كل ما سبق يتميز التدقيق االجتماعي خبصوصيات منهجية تندرج ضمن الطابع املنهجي للبحث‬
‫العلمي املستعمل يف العلوم االجتماعية لتحويل املعطيات النوعية إىل كمية‪ ،‬كما يرتكز على الطرق اإلحصائية‬
‫البيانية‪ ،‬تقنيات صرب اآلراء والتحقيقات الشاملة الستخراج االنطباعات واآلراء اخلاصة باألفراد‪.‬‬
‫كل هذه العوامل الداخلية واخلارجية جيب أن تأخذ يف احلسبان يف عمليات التشخيص الداخلي واخلارجي‬
‫اخلاصة بالتدقيق فذلك يفرض أهداف‪ ،‬منهجية وطرق تدخل خاصة بالتدقيق االجتماعي‪.‬‬

‫‪ :2-2‬أهداف التدقيق االجتماعي‬

‫بصفة عامة يهدف التدقيق االجتماعي إىل مد املسريني إثناء التنفيذ الفعال ملهامهم باملعلومات اخلاصة‬
‫بتحليل‪ ،‬تقييم والتوصيات املتعلقة بنشاطات تسيري املوارد البشرية ويضمن هلم التحكم يف العناصر األساسية للمرونة‬
‫واملتمثلة يف التكيف‪ ،‬التدريب والتوقع أو ما يسمى بالتاءات الثالث‪ 1،‬للمرونة الالزمة للتأثري على العامل البشري‬
‫داخل املنظمة‪ ،‬حيث أن اإلشكال املطروح ليس على مستوى مدى توفر الوسائل املادية والتكنولوجية املتطورة ولكن‬
‫يف األفراد الذين جيب أن تكون هلم معرفة للتعامل مع هذه التكنولوجية احلديثة‪.‬‬

‫يهدف التدقيق االجتماعي إىل الفحص النقدي لإلحداث و الظروف اليت وقعت بسببها وقياسها فهو‬
‫عمل حتليلي حبت ‪ ،‬وهدفه يف األمد قصري يتمثل يف إعطاء شهادة بصحة و سالمة القوائم و املعلومات اليت تقدمها‬
‫املؤسسة و إبداء رأي موضوعي حوهلا ‪ ،‬و كأهداف طويلة و متوسطة األجل فهي تقدمي الدعم الختاذ القرارات‬
‫االسرتاتيجية املستقبلية للمؤسسة و بالتايل يصبح التدقيق كوسيلة من وسائل القيادة و املنظمة تعتمد على النتائج‬
‫اليت يتوصل إليها يف إعداد السياسات و املناهج املتعلقة بتسيري األفراد إىل جانب العوامل االقتصادية واملالية‪ ،‬فهو‬
‫يساعد على رفع مستوى األداء بتحقيق االندماج لألهداف االجتماعية مع االسرتاتيجية الشاملة للمؤسسة‪.‬‬

‫بصفة عامة مثل أهداف التدقيق يف باقي اجملاالت‪ ،‬التدقيق االجتماعي يهدف هو اآلخر إىل رفع فاعلية‬
‫أداء األفراد من خالل دراسة احلالة االجتماعية للمؤسسة لتحديد العقبات والعراقيل واالحنرافات باستعمال وسائل‬

‫‪1‬‬‫‪-HAMID BETTAHAR et MIRAOUI ABDELKARIM Revue des sciences économiques et de gestion Faculté des sciences‬‬
‫‪économiques et de gestion Université de SETIF N°02/2005 P 45.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫فعالة للبحث عن األسباب احلقيقية وتقدمي االقرتاحات للقضاء على االختالالت واالحنرافات وهو يستجيب لعدة‬
‫أهداف أمهها‪:‬‬
‫‪ -‬فإذا كان التدقيق مبفهومه الكالسيكي خيص عمليات الفحص و التحليل و التصديق أي عملية الرقابة‬
‫البعدية ميكن أن تكون له أهداف خاصة بالتحكم يف التسيري التنبئي واملشاركة يف الدراسات السابقة لآلثار املرتتبة‬
‫عن القرارات االسرتاتيجية اليت تنوي املنظمة اختاذها‪.‬‬
‫القيام باملعاينة الدقيقة لتحصيل املعلومات الصادقة حول جمال األهداف اخلاصة باألفراد كالتوظيف من‬
‫خالل وضع الفرد املناسب يف املكان املناسب‪ ،‬رفع الروح املعنوية بتحسني ظروف العمل واألجور العادلة‪.‬‬

‫‪ -‬إذا كانت هذه العملية نابعة من إرادة املسؤولني تكون نتائجها مضمونة نوعا ما وتكون هناك متابعة‬
‫دائمة لتنفيذ التوصيات و احللول املقدمة نظرا لتوفر اإلرادة من أجل القضاء على الظواهر السلبية املشخصة و حتسني‬
‫الظروف لرفع األداء و اإلنتاجية لدى األفراد‪.‬‬

‫‪-‬تسيري عقالين لألفراد باستعمال أدوات كمية يف جماالت نوعية‪.‬‬

‫‪-‬التشخيص الدقيق لألسباب للوصول إىل النتائج الصادقة‪.‬‬
‫‪-‬التحكم األمثل يف التكاليف االجتماعية املباشرة منها و غري مباشرة‪.‬‬

‫‪-‬التنبؤ السريع و يف الوقت املناسب باألخطار لتفادي التعقيدات اليت قد حتدث من جراء التأخر يف‬
‫عالجها‪.‬‬

‫‪ -‬يستعمل التدقيق كذلك يف املفاوضات مع املتعاملني حيث مبجرد اطالع املفاوض على تقارير التدقيق‬
‫االجتماعي بإمكانه أخذ نظرة عن الوضعية االجتماعية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬يستعمل كذلك خالل عملية االندماج بني الشركات‪.‬‬

‫‪ -‬يستعمل من طرف طاقم جديد ملعرفة احلقائق للتمكن من حتديد األهداف باالعتماد على األولويات‬
‫بدراسة االحنرافات و النتائج املرتتبة عن بعض القرارات املتعلقة باجملال االجتماعي‪.‬‬

‫فهو بالتايل يظهر كامتداد طبيعي وكمكمل ضروري للتدقيق املايل واحملاسيب باالندماج حتت لواء عائلة‬
‫واحدة وهي عائلة التدقيق‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫‪ :3-2‬مجاالت تدخل التدقيق االجتماعي‬

‫يتميز جمال تطبيق التدقيق االجتماعي بالتوسع الن وجود الفرد داخل املؤسسة ال ميكن أن يفصل عن‬
‫جوانبه االجتماعية السيكولوجية لذلك ميكن القول بأن جمال تدخل التدقيق االجتماعي هي مجيع األماكن اليت‬
‫يتواجد فيها الفرد العامل داخل املنظمة‪ ،‬التنوع يف اجملاالت اليت يتدخل فيها على حسب تنوع أنشطة تسيري املوارد‬
‫البشرية‪ ،‬فيمكن إن يطبق على وظيفة تسيري املوارد البشرية كاملة أو يطبق على وظيفة فرعية أو ظاهرة خاصة أو‬
‫نشاط خيصها كاالستقطاب ‪ ،‬التوظيف ‪ ،‬التكويـن ‪ ،‬التخطيط ‪ ،‬التهيئة ‪،‬األجور ‪،‬واملكافآت ‪،‬العالقات اإلنسانية‬
‫القيادة و اإلشراف حتليل و تصميم العمل‪ ،‬التغيب ودوران العمل‪ ،‬ظروف العمل ‪ ،‬حوادث العمل ‪،‬احلوافز جبميع‬
‫إشكاهلا ‪ ،‬املشـاركة ‪ ،‬االتصال‪ ،‬اجلو العام ‪ ،‬اإلسراف والتبديد و اإلعمال التخريبية املتعمدة‪...‬اخل‪.‬‬

‫إن االختالف الرئيسي بني تطبيق التدقيق املايل واحملاسيب والتدقيق االجتماعي يتم احلكم عليه باستعمال‬
‫معيار ميدان تدخل كل منهما وكذا تطبيقهما بصفة منفصلة عن بعضهما البعض لكن البد أن يكون اهلدف من‬
‫ورائهما هو البحث عن الطرق السليمة لبلوغ الفعالية يف التسيري لتحسني وضعية املؤسسة داخليا وخارجيا أي إهنما‬
‫مكمالن لبعضهما البعض وميكن أن منيز ثالثة مستويات ميكن أن حتدد ملمارسة التدقيق االجتماعي وهي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬املستوى الوظيفي اإلداري هذا املستوى خيص التدقيق اخلاص بالتسيري الوظيفي اليومي واهلدف منه‬
‫هو تفادي األخطار من خالل الوصول إىل نتائج وتوصيات فورية عاجلة فهو تدقيق قصري األجل حيث ميس فحص‬
‫املعلومات املتاحة عن طريق اختبار مصداقيتها وطرق حتليلها ومصادرها… اخل‪.‬‬
‫كما يدرس مدى مطابقة اإلجراءات املتبعة من طرف املنظمات لألنظمة والتشريعات السارية املفعول‬
‫باملؤسسـة أو ما يعرف ب‪ «L’audit de conformité».‬ويتدخل يف عمليات انسياب املعلومات ونشرها لإلعالم‬
‫وطرق االتصال داخل املؤسسة ومسك السجالت اإللزامية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مستوى التسيري اإلجرائي يقع يف املنتصف ما بني التدقيق الوظيفي والتدقيق القيادي يلعب دور هام‬
‫يف السهر على احرتام تطبيق اإلجراءات يف جمال تسيري املوارد البشرية ومتابعة السياسات واإلجراءات يف املدى‬
‫املتوسط والطويل كما يسهر على مدى تطبيق التوصيات اليت يتوصل إليها التدقيق الوظيفي‪.‬‬

‫يقوم مبراقبة وضع الربامج االجتماعية حيز التنفيذ ومعرفة صحة تطبيق اإلجراءات االجتماعية ومدى‬
‫مالئمتها مع األهداف املسطرة ودرجة قدرة األفراد للوصول إىل النتائج احملددة‪.‬‬

‫يسهر التدقيق اإلجرائي على إجياد حركية وديناميكية لوظيفة تسيري املوارد البشرية يف حتقيق القيادة املثلى‬
‫من خالل قياس التأثريات املمكنة وتقييم آثارها على املؤسسة فهو حقا يشكل تدقيق الفعالية االجتماعية للمؤسسة‬
‫»‪.«L’audit de l’efficacité‬‬

‫‪66‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫ثالثا‪ :‬املستوى االسرتاتيجي القيادي يهدف إىل املسامهة يف وضع السياسات يف اجملال االجتماعي ويف‬
‫حتديد الربامج املتوسطة والطويلة املدى كما يسمح باالندماج ضمن مراحل التخطيط العام للمؤسسة ‪L’audit de‬‬
‫‪1‬‬ ‫»‪.« direction stratégique‬‬
‫جتدر اإلشارة أن التقسيم املستويات املختلفة لتدخل التدقيق االجتماعي ما هو إال تقسيم علمي منهجي‬
‫للتدريس‪ ،‬ففي الواقع يبحث املدقق على الثالث مستويات معا حىت يتمكن من حتديد االختالالت واالحنرافات‬
‫للتدقيق‪2.‬‬ ‫املمكنة ككل جلميع أنشطة تسيري املوارد البشرية شكل يوضح املستويات الثالث‬
‫مستوى النشاط‪ ،‬التحقيق والفحص اإلداري الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -‬تفحص من األرقام‪.‬‬
‫‪ -‬املطابقة الشرعية التسيريي‪.‬‬

‫‪ -‬مدى تطبيق اإلجراءات املوجودة‪.‬‬

‫‪ -‬مدى تناسق اإلجراءات مع السياسات واإلجراءات‪.‬‬
‫‪ -‬مدى مالئمة اإلجراءات مع األهداف االسرتاتيجي‪.‬‬

‫‪ -‬حتديد األهداف تناسقها الداخلي‪.‬‬

‫‪-‬تنظيم و نوعية األفراد و كميتهم‪.‬‬

‫‪ -‬إدماج األهداف اخلاصة باألفراد مع األهداف العامة بالنظر إىل اإلمكانيات الداخلية واخلارجية‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫✓ المطلب الثالث‪ :‬المنهج التطبيقي للتدقيق االجتماعي‬

‫يعترب التدقيق االجتماعي كتتابع منطقي ومنظم جملموعة من املراحل يتبع من خالله املدقق منهجية عمل‬
‫صارمة وواضحة املعامل تسمح له بتحويل العناصر النوعية إىل عناصر كمية ميكن قياسها إلجياد تنظيم أكثر فاعلية‬
‫للمهام واألعمال املوكلة إليه‪ ،‬ألن ذلك يسمح للمدقق بتجميع املعطيات وحتليلها‪ ،‬التعليق عليها‪ ،‬تقييمها وحترير‬
‫التقرير النهائي الذي حيتوي على التوصيات الالزمة من اجل معاجلة نقاط الضعف وتدعيم نقاط القوة‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪- J.M PERETTI et J.L. HACHETTE : Audit social, 1984, P25.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Candau. p (1994) P56‬‬

‫‪67‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫إن استعمال منهجية صارمة وتقدمي التوصيات الالزمة سيلزم استعمال تقنيات‪ ،‬مؤشرات ومرجعيات خاصة‪،‬‬
‫من اجل إجياد املعايري املستعملة للتفرقة بني الظواهر ذات األمهية الكربى عن تلك الظواهر اليت تعترب ثانوية حىت‬
‫تسهل مهمة املدقق يف االستعمال األمثل للوقت واجلهد‪.‬‬
‫التدقيق عبارة عن أسلوب استنتاجي واستداليل وأية منهجية يستعملها املدقق االجتماعي تنطلق من‬
‫حوادث واقعية يصدر عليها أحكاما من خالل التحليل‪ ،‬يعلق عليها ويعطيها تقييم معني يؤدي إىل توصيات‪.‬‬
‫أما املنهجية فتسمح للمدقق االجتماعي من وضع خمتلف الفرضيات اليت تفسر الظاهرة واألسباب املتعلقة‬
‫باملعضالت اليت يتم تأكيدها أو نفيها من خالل عمليات التشخيص‪ ،‬وبإعطاء املعلومات والنتائج على‬
‫شكل منظم ومنطقي كما هو مبني أدناه‪:‬‬
‫هنالك بعض احملرتفني املمارسني للتدقيق االجتماعي يطلقون على هذه املراحل مبراحل مهمة التدقيق‬
‫‪1‬‬
‫»‪« la Mission de L’audit‬ويقسموهنا إىل ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬حتديد اهلدف األساسي من املهمة‪.‬‬

‫‪ -‬جتميع املعلومات الالزمة للمهمة‪.‬‬
‫‪ -‬تعيني األفراد الواجب مقابلتهم‪.‬‬

‫‪-‬زيارة املقرات و الورشات‪.‬‬

‫‪ -‬التحقق من احرتام اإلجراءات‪.‬‬

‫‪ -‬مقارنة ذلك باملؤشرات واملعايري‪.‬‬

‫‪-‬كشف االحنرافات و النقائص‪.‬‬

‫‪ -‬حترير تقرير التدقيق وتقدمي االقرتاحات والتوصيات‪.‬‬

‫فما هي يا ترى هذه املنهجية وماهي الوسائل اليت يستعملها املدقق االجتماعي؟‬

‫‪ :1-3‬التشخيص األولي‪:‬‬

‫توافق مرحلة مجع البيانات واملعلومات حول املشكلة حمل البحث يف منهجية البحث العلمي‪.‬‬
‫املرحلة األوىل من مراحل التدقيق هتتم أساسا بالتعرف على احملددات األساسية للسياسة العامة للمنظمة يف جمال‬

‫‪1‬‬ ‫‪- Autona j-p: audit social et conformité, Dalloz, paris.1993 P 3‬‬ ‫‪.‬‬
‫‪68‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫تسيري املوارد البشرية وختص اخلصائص املتعلقة بالبيئة الداخلية واخلارجية من معلومات عامة‪ ،‬تارخيية‪ ،‬الفنية‪ ،‬التجارية‪،‬‬
‫االقتصادية‪ ،‬املالية‪ ،‬احملاسبية واالجتماعية‪.‬‬
‫تكمن أمهية التحقيق األويل يف أن املدقق االجتماعي يعتمد عليها يف رسم اإلطار الشامل ملهمته جماالت‬
‫تدخله واملؤشرات الواجب استعماهلا لقياس االحنرافات وترتيبها حسب درجة خطورهتا حىت يتم حتديد األهداف‬
‫األساسية‪.‬‬
‫أن اخليارات والنتائج املتوصل إليها من طرف مسؤويل املنظمة ليست وليدة اليوم بل هلا ارتباطات يف املاضي‬
‫وبالعوامل الداخلية واخلارجية للمنظمة‪ ،‬لذلك وجب على املدقق القيام بعمل علمي يعتمد على التعريف هبا من‬
‫حيث تطورها التارخيي واخلصائص االقتصادية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬التجارية واملالية للمؤسسة‪.‬‬
‫يقوم املدقق جبمع املعلومات لالزمة من مجيع املصادر املتاحة لديه واليت ميكن تلخيصها فيما يلي‪:‬‬

‫*جتميع املعلومات من املصادر املكتوبة حيث يستعمل املدقق السجالت املوجودة و املتعلقة بتعداد األفراد‪،‬‬
‫مبختلف العطل و اإلجازات املمنوحة ‪ ،‬الغياب عن العمل ‪ ،‬االستقاالت املقدمة ‪ ،‬الشكاوي‪ ،‬حماضر االجتماعات‪،‬‬
‫امللفات الفردية و القائمة مبختلف أنواعها ‪...‬اخل‪.‬‬

‫ميكن أيضا االعتماد على بعض الوثائق األخرى ألهنا ال تقل أمهية عن سابقتها كاألنظمة الداخلية‪ ،‬القوائم‬
‫املقدمة للضمان االجتماعي‪ ،‬املذكرات‪ ،‬التعليمات اخلاصة بالتنظيم الداخلي للمؤسسة كما ميكن للمدقق االعتماد‬
‫على تقارير رقابة أو تدقيقات أجنزت سابقا إن وجدت‪.‬‬

‫*الزيارة امليدانية للمؤسسة للوقوف على الصورة احلقيقية للمؤسسة البد على املدقق أن يقوم بزيارة ميدانية‬
‫للمؤسسة ليقف بنفسه عل ى العوامل املادية املؤثرة ‪ ،‬ألن ما ميكن أن حيمل إىل مسامعه و احلقيقة الفعلية قد يكونان‬
‫متناقضان ‪ ،‬مما يلزمه التنقل إىل أماكن ممارسة األعمال من إدارات و مكاتب ‪ ،‬وراشات العمل ‪ ،‬األروقة و املطاعم‪،‬‬
‫حظرية توقف السيارات ‪ ،‬املخازن ‪ ،‬قاعة املطالعة ‪ ،‬قاعات التكوين إن وجدت ‪ ،‬مكاتب النقابة ‪ ،‬و قد يقوم هبا‬
‫برفقة املسؤول األول عن املؤسسة أو رفقة مدير مصلحة األفراد حىت يتمكن من طرح األسئلة اليت ميكن أن تتبادر‬
‫له أثناء ذلك‪.‬‬

‫للزيارة أمهية كبرية ألهنا قد تشكل أحسن وأفضل إطار مرجعي للمدقق يف وضع برنامج التدخل والتعرف‬
‫على بعض األخطار والنقائص كحالة املقرات العامة‪ ،‬االكتظاظ داخل املكاتب أو الورشات‪ ،‬وجود منافذ النجدة‪،‬‬
‫وسائل مكافحة احلرائق‪ ،‬اإلنارة النظافة واألمن فكل هذه األمور تلعب دور مهم يف رفع الروح املعنوية لدى األفراد‪.‬‬
‫كما أن خالل هذه الزيارات يتمكن املدقق من القيام جبمع الوثائق وتسجيل النقائص واملشاكل املالحظة‬
‫والوقوف عليها بنفسه‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫*املقابالت واحملادثات تعترب من بني الوسائل احملبذة لدى املدقق االجتماعي‪ ،‬حيث يلجأ إليها يف أغلب‬
‫األحيان‪ ،‬الن التدقيق هو عملية االستماع واإلصغاء إىل خمتلف أفراد املنظمة‪.‬‬
‫إن تسيري احملادثة خيضع إىل قدرة املدقق على تسجيل للنقاط املهمة ومقدرته على االتصال مع املسؤولني‬
‫واألفراد مما ينعكس على إحدى مقومات فاعلية التدقيق‪.‬‬
‫خالل احملادثة ومن أجل كسب ثقة األفراد‪ ،‬وجعلهم يستجيبون له‪ ،‬البد من إتباع اإلجراءات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إعالم الفرد باملقابل وبالربنامج واهلدف من العملية‪.‬‬
‫‪-‬مناشدة مساعدة واقرتاحات الفرد‪.‬‬

‫‪-‬مناقشة النتائج املتحصل عليها و طلب املساعدة إلجياد احللول املناسبة‪.‬‬

‫‪ -‬اختيار وقت املقابلة مسبقا حبيث يكون هذا الوقت مناسب حىت ال يؤدي يف تذبذب األفكار‪ ،‬كأن‬
‫يكون على سبيل املثال يف آخر وقت العمل‪.‬‬

‫‪ -‬جيب أن يقوم املدقق بكتابة النقاط املهمة اليت حتصل عليها من االستماع إىل األفراد‪ ،‬كما إن القدرة‬
‫على حتصيل املعلومات وتسجيلها‪ ،‬ترتبط مبهارة املدقق على التحليل والرتكيب‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪ -‬أما أهداف املقابلة فهي الوقوف على احلقائق واستقصاء الدوافع لدى املسؤولني واألفراد‪.‬‬

‫ميكن القيام بذلك من خالل االستبيان'' ‪'' le Questionnaire‬الذي من الواجب أن يكون شامال جامعا‪،‬‬
‫عن طريق طرح األسئلة ذات الطابع العام وتلك اخلاصة مبشاكل املؤسسة نفسها واليت يتم حتليلها من خالل الوثائق‬
‫اجملمعة خالل الزيارة‪.‬‬
‫يوجه االستبيان إىل كافة أفراد املؤسسة إذا كانت صغرية أو إىل عينة من األفراد إذا كانت مؤسسة كبرية وهلا‬
‫وحدات متفرعة مع احرتام التقنيات اإلحصائية لتمثيل العينة للمجتمع‪.‬‬
‫بعد عملية مجع املعلومات حول الظاهرة يقوم املدقق بفرض الفرضيات االحتمالية لعالجها ليتم احلكم على‬
‫مدى صدق هذه الفروض أو نفي ذلك باستعمال خمتلف تقنيات التجليل املتاحة لديه‪.‬‬

‫‪ -1‬عبد القادر حممود رضوان‪ :‬سبع حماضرات يف منهجية البحث العلمي‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ 1990 ،‬ص ‪.84‬‬
‫‪70‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫‪ :2-3‬تقنيات تحليل المعلومات‬

‫توافق مرحلة اختبار صحة الفروض يف املنهج العلمي للبحث أين يتم حتليل ووصف الظواهر والربط بني‬
‫املتغريات التابعة واملتغريات املستقلة‪.‬‬
‫تعترب عملية حتليل املعلومات اجملمعة مرحلة ذات أمهية بالغة وواسعة الن من خالهلا سوف يتم قياس الظواهر‬
‫و تسليط الضوء على مواطن القوة و الضعف و خمتلف االختالالت و االحنرافات املمكنة و حتديد درجة خطورهتا‬
‫و حتديد الفرص البديلة ‪ ،‬ميزج فيها املدقق بني املنهج الكمي التحليلي و الوصفي للبيانات الذي يعتمد على أدوات‬
‫التحليل املختلفة لدراس ة صدق الفرضيات كالتقنيات اإلحصائية الرياضية و القياسية منها األشكال والرسومات‬
‫البيانية‪ 1 ،‬يستعمل أيضا األدوات اخلاصة بالتدقيق االجتماعي كاملؤشرات‪ ،‬امليزانية االجتماعية إن وجدت ‪ ،‬املعايري‬
‫و املرجعيات اخل‪.‬‬

‫مع تنوع التقنيات اإلحصائية والوصفية وتعددها وكذا تنوع املؤشرات املستعملة يفرتض أن يكون املدقق‬
‫ملما هبذه األدوات وأن يقوم باختيار التقنيات واملؤشرات الضرورية مبا يتناسب مع الوسائل املتاحة لديه واألهداف‬
‫املسطرة لعملية التدقيق‪.‬‬

‫*األشكال البيانية وهي تعترب من ابسط أنواع التحليل ‪ ،‬إذ أن املدقق من خالهلا يتمكن من أخذ نظرة‬
‫شاملة عن تطور الظواهر‪ ،‬فمثال من خالل هرم اخلاص باألعمار ‪،‬اجلنس مستوى التأطري يتمكن من أخذ صورة‬
‫واضحة وشاملة عن توزيع أفراد اجملتمع حسب السن و حسب اجلنس‪...‬اخل‬
‫*التحليل باستعمال املؤشرات و يطلق عليها بعض الباحثني يف اجملال االجتماعي مبصطلح املزيج‬
‫االجتماعي‪ Le Mix- Social 2 .‬حسب )‪ ( P. F. Laval et .Halle B, 1994‬تعترب طريقة املزيج االجتماعي نقطة‬
‫االلتقاء بالنسبة ملنهجية التدقيق االجتماعي إذ أن مجيع عمليات التدقيق االجتماعي تستعمله يف التحليل و يتمثل‬
‫أساسا يف عملية اختيار املؤشرات القياسية و التمثيلية للممارسات الفعلية لتسيري املوارد البشرية باالعتماد على‬
‫امليزانية االجتماعية و اليت تبقى إحدى أهم الوسائل احملبذة من طرف املدققني‪.‬‬
‫يطلق عليه بعض الباحثني اسم اليقظة االجتماعية ‪ La vielle sociale 13‬وهم يرون بأنه يسمح بتسجيل‬
‫أمهية ومدى تطور بعض اخلصائص األساسية املتعلقة بالظواهر املالحظة) التوظيف‪ ،‬األجور‪ ،‬احلياة الوظيفية‪،‬‬
‫التأديب‪ ،‬التكوين‪ ،‬أوقات العمل‪ ،‬التغيب‪ ،‬دوران العمل‪ ،‬ظروف العمل املادية‪ ،‬التحفيز وحوادث العمل‪...‬اخل‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبد القادر حممود رضوان‪ :‬املرجع السابق ص ‪.95‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-LAVAL F et H MAHE DE BOISLANELLE :l’audit social , do*****ent de lecture , IGS ANNABA , 1994 , p 144.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫ميكن االستعانة أيضا مبعطيات امليزانية االجتماعية اليت توضح التطور السنوي للمؤشرات بواسطة املؤشرات‬
‫القياسية فقط بدون أن اإلدالء بالتوضيحات الالزمة لألسباب‪.‬‬
‫ليتمكن املدقق من توضيح مدى خطورة الظاهرة البد من تدعيمها بتقدمي تفسريات منطقية علمية عملية‬
‫لألسباب فمثال دراسة ساعات التغيب يعطي لنا عدد الساعات ولكن ال حيدد لنا األسباب املسامهة يف الظاهرة‬
‫لذلك ال بد من اللجوء إىل طرق التحليل النظري للظروف االجتماعية‪ ،‬العائلية‪ ،‬املادية للفرد‪.‬‬
‫حىت يكون الستعمال املؤشرات داللة جيب مقارنتها بقيم معيارية الستخراج االحنرافات والعملية اليت‬
‫يستعملها املدقق يف هذا اجملال تعتمد على مبدأين يف التحليل‪:‬‬

‫‪ -‬االستقراء أي استعمال التحليل التجرييب اجلزئي وتعميم ذلك على الكل‪.‬‬

‫‪ -‬ترمجة املعلومات النوعية إىل كمية من خالل الطرق اإلحصائية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬المؤشرات‬

‫يوجد لدى املدققني االجتماعيني عدد كبري من املؤشرات كل منها يستعمل حسب الظروف لقياس الظواهر‪.‬‬
‫لذلك كان من الضروري فهم طبيعة وشروط عمل املؤشرات إلعطائها التفاسري املنطقية والصحيحة ويعتمد املؤشر‬
‫على اهلدف احملدد ملهمة التدقيق وهي تستعمل يف مجيع ميادين تسيري املوارد البشرية ومتس اجملاالت التالية‪:‬‬

‫* اخلصائص العامة للمؤسسة كمستوى التأطري‪ ،‬العدد اإلمجايل لألفراد‪ ،‬األقدمية‪ ،‬التوزيع على حسب‬
‫اجلنس والسن اخل‪.‬‬
‫* التوظيف‪ :‬هيكل األفراد‪ ،‬حركة األفراد وتطورهم‪ ،‬طرق التوظيف‪ ،‬الوظائف املتاحة اخل‪.‬‬

‫* األجور‪ :‬احلجم اإلمجايل لألجور‪ ،‬العالوات واملنح‪ ،‬املصاريف اخلاصة باألفراد‪...‬اخل‪.‬‬

‫*التكوين والرتقية‪ :‬ميزانية التكوين‪ ،‬نوعية الربامج‪ ،‬املعايري املعتمدة يف اختبار نوعية التكوين واملتكونني‪.‬‬
‫*التصرفات و احلفز ‪ :‬التغيب ‪ ،‬دوران العمل ‪ ،‬حوادث العمل ‪ ،‬اللجان التأديبية ‪ ،‬نوعية االتصال‪.‬‬

‫جتدر بنا اإلشارة إىل أن هناك عددا هائال من املؤشرات وعملية اختيارها تتم وفقا لألهداف املسطرة من‬
‫التدقيق وكذا طبيعة املؤسسات‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬المرجعيات والمعايير‬

‫إن استعمال املؤشرات لوحدها ال يكفي‪ ،‬وبالتايل كان من الالزم القيام بعمليات مقارنة مع املعايري‬
‫واملرجعيات من أجل استخراج االحنرافات املمكنة‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫إن عملية البحث عن االحنرافات يعترب قلب عمل املدقق ألن عملية االستغالل األمثل والعقالين ختضع‬
‫ملبادئ النجاعة والفعالية لذلك كان من الالزم حتديد املعايري واملرجعيات‪ 13،‬اليت تستخرج أساسا من التشريعات‪،‬‬
‫االتفاقيات‪ ،‬املمارسات‪ ،‬التقنيات املستعملة‪ ،‬أهداف املؤسسة‪ ،‬النماذج النظرية لتسيري املوارد البشرية وإلجراء‬
‫املقارنات ميكن االعتماد على‪:‬‬
‫املقاربة اخلارجية يف حتديد املعايري‪.‬‬
‫‪ -‬القيمة القياسية للمؤشر مع نفس املؤشر يف مؤسسات مماثلة‪.‬‬
‫‪ -‬قيمة املتوسط القطاعي أو السوقي‪.‬‬

‫‪ -‬قيمة املؤشر مقارنة مع املؤسسات الرائدة من نفس القطاع‪.‬‬

‫إن االعتماد على املقاربة اخلارجية يستلزم شروط وقواعد متساوية يف القياس لدى املؤسسات وكمثال على‬
‫ذ لك ظاهرة التغيب ال يكون هلا معىن إذا كانت األسباب املأخوذة بعني االعتبار ليست نفسها لدى املؤسسات‬
‫وكذا التغري يف اهليكل اخلاص بتوزيع األفراد حسب )السن واجلنس‪ ،‬املستوى التأهيلي اخل) يف كلتا املؤسستني‪.‬‬
‫أما االعتماد على املقاربة الداخلية وتتعلق أساسا بتكوين مرجعيات خاصة بذات املنظمة‪:‬‬
‫‪-‬قيمة املؤشر للسنوات السابقة‪.‬‬

‫‪ -‬االحنرافات عن النتائج لعمليات متت خالل سنوات ماضية‪.‬‬

‫‪ -‬نتائج التحقيقات الرائدة كتحليل العمل و عمليات خربة و تدقيقات سابقة‪.‬‬

‫‪ -‬اإلجراءات املوضوعة واحملددة من طرف املنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬األهداف احلقيقية املسطرة‪.‬‬

‫ينتج عن عمليات املقارنة احنرافات يعرب عليها مبخاطر وتكاليف تتحملها املؤسسة‪ ،‬فالتكلفة معناها كم‬
‫تضيع املؤسسة من جراء مشكل معني‪ ،‬فالتغيب مثال ميكن التعبري عنه بالساعات وتكاليف وكذلك استقالة إطار‬
‫كفء ميكن حساب كم يستلزم من تكاليف للحصول على إطار يف نفس مستوى الفرد الذي غادر املنظمة وكذا‬
‫كم ختسر املؤسسة من رقم األعمال من جراء خربته املكتسبة خالل سنوات العمل باإلضافة إىل التكاليف املنفقة‬
‫عليه للتكوين‪.‬‬
‫ميكن االعتماد على حساب التكلفة اإلضافية اليت تتحملها امليزانية من خالل هذا املشكل‪ ،‬فمثال تكلفة‬
‫تعويض عامل بسيط ليست نفسها تكلفة فقدان وتعويض مهندس‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫مقارنة األخطار يؤدي إىل تقييم املشكالت وترتيبها وفقا لدرجة خطورهتا وبالتايل ميكن حتديد أسباهبا‬
‫واألولويات يف عالجها وفقا ملدى خطورهتا‪.‬‬

‫‪ :3-3‬عرض النتائج وتقديم التوصيات‪.‬‬

‫توافق مرحلة عرض نتائج البحث العلمي وتكتسي مرحلة عرض النتائج هي األخرى أمهية كربى باعتبارها‬
‫مثرة األعمال اليت قام املدقق هبا‪ ،‬ومن خالهلا يتم عرض مراحل العمل وحتديد نقاط القوة ونقاط الضعف أي‬
‫االختالالت اليت الحظها وشخص أسباهبا من خالل خمتلف تدخالته وعرض أسباب هذه االختالالت والتوصيات‬
‫والتوجيهات اليت قد يديل هبا لعالج النقائص‪.‬‬

‫يتم عرض النتائج ضمن ملف يطلق عليه تقرير التدقيق واهلدف منه إعالم املسؤولني ولفت انتباههم إىل‬
‫ضرورة اختاذ اإلجراءات التصحيحية الالزمة ولذلك جب االلتزام مبجموعة من شروط الشكل واملضمون يف حتريره‪.‬‬
‫*التقرير النهائي للتدقيق تكون النهاية الطبيعية ألية مهمة للتدقيق االجتماعي حترير التقرير الشامل للعملية‪،‬‬
‫ويتم تسليمه لإلدارة أو لطالب عملية التدقيق كأن يكون جهاز اإلدارة العامة‪ ،‬اجلمعية العامة للمسامهني أو البنوك‪،‬‬
‫لذا البد من االلتزام مببادئ املوضوعية‪ ،‬الدقة والوضوح يف عملية حترير‪.‬‬

‫‪-‬إن الدقة ال تعين فقط املصداقية لكن البد أن يكون التقرير مرتبط بالنقاط احلساسة و اهلامة املعينة من‬
‫طرف املدقق‪.‬‬

‫‪ -‬الوضوح يتمثل يف إتباع منهج دراسة معني و منطقي حبيث أن القارئ منذ قراءته للتقرير ميكنه من خالل‬
‫املقدمة معرفة اهلدف و املنهج املتبع يف املعاجلة‪.‬‬

‫كما أن التقرير جيب أن يكون بناءا وموضوعيا حبيث يتم حتديد خمتلف التطورات املمكنة للظواهر‪ ،‬ويكون‬
‫آين ‪ ،‬أي أمهيته تظهر من خالل استعماله أي يتم تقدمي النتائج لإلدارة من أجل اختاذ التدابري املناسبة يف الوقت‬
‫املناسب لتصحيح األوضاع‪.‬‬

‫شكل التقرير فهو يتكون مما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬مقدمة‪ :‬تتضمن نبذة عن املؤسسة وحتديد املضمون اإلداري‪ ،‬القانوين واالقتصادي الذي تقام فيه‬
‫املهمة‪.‬‬
‫‪ -‬ذكر وبكل صراحة اجلهة الطالبة للقيام بالعملية‬
‫‪ -‬وصف اهلدف من التدقيق االجتماعي‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد جمال التدقيق االجتماعي‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫‪ -‬ذكر الظروف املساعدة واملعرقلة للقيام باملهمة‪.‬‬

‫‪ -‬تقييم وتشخيص الوضعية االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -‬تقدمي التوصيات‪.‬‬
‫‪ -‬مالحق تدعم النتائج‬
‫*التوصيات وهي تعكس بشكل كبري املقدرة املنهجية‪ ،‬العلمية و العملية للمدقق يف إعطاء احللول‬
‫للمعضالت املعينة وميكن أن يتوصل إليها املدقق من خالل تتابع املراحل كما يلي ‪:‬‬
‫معاينة معايري أحداث نتائج األسباب التوصيات ما هو كائن ما جيب أن يكون ما مت مالحظته التكلفة‬
‫وأخطار ملاذا حدث احللول املقرتحة‪ ،‬التوصيات ال تكون من تصور ذايت للمدقق ولكن تكون مبنية على األسباب‬
‫الواقعية املشخصة‪ ،‬ميكن أن تطبق التوصيات مباشرة بعد التدقيق أو يتم تطبيقها بعد حتقيقات إضافية أو القيام‬
‫بتدقيق متخصص لبعض اجملاالت بطلب من املدقق االجتماعي‪.‬‬

‫‪ :4-3‬مساهمة ومكانة التدقيق االجتماعي ضمن استراتيجية المؤسسة‬

‫منذ وقت كان التخطيط االسرتاتيجي للمؤسسة يعتمد اجلوانب املالية واحملاسبية‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬التسويقية و‬
‫التشريعية و ما يرتتب عنها من احمليط التنافسي الداخلي و اخلارجي‪ ،‬لكن و نظرا للتطور اهلام لنظرية املنظمات و‬
‫طرق التسيري أقتحم مفهوم إدخال املوارد البشرية ضمن حتديد االسرتاتيجية الشاملة للمؤسسة باعتبارها املصدر‬
‫األساسي لإلنتاجية و حتسني النوعية فأصبح عنصرا فاعال و فعاال يف العملية اإلنتاجية و ال ميكن حتديد أي هدف‬
‫دون حتديد املوارد البشرية اليت تساهم يف حتقيقه و هتيئتها خصيصا لذلك أي أن عملية البناء االسرتاتيجي الشامل‬
‫للمنظمة ليمكن أن تنفصل على بناء اسرتاتيجي خاص باملوارد البشرية لذلك‪.‬‬
‫إن تنامي املنافسة الدولية و تالشي للحدود باملعىن الكالسيكي و ظهور التجارة االلكرتونية مدعمة بالتطور‬
‫يف طرق اإلعالم اآليل و اإلنرتنت ‪ ،‬مما اجنر عنه إعادة التفكري بصفة جذرية لرسم االسرتاتيجيات الن النجاح أصبح‬
‫يعتمد على قوة اإلبداع و االبتكار املستمر للطرق و املناهج اجلديدة بالنسبة للمستلزمات الرأمسالية مبا فيها الرأمسال‬
‫البشري ‪ ،‬و تنامت فكرة لدى املسريين بأنه ليمكن رسم اسرتاتيجية شاملة بالنسبة ملنظماهتم دون األخذ بعني‬
‫االعتبار ألحد املصادر الرئيسية للموارد أال وهو املورد البشري حيث أن املقدرة على اإلبداع ال يقوم هبا التطور‬
‫التكنولوجي و لكن يتعلق أساسيا بنوعية االستثمار يف اجملال البشري و ضمان نضرة ديناميكية مرنة لتنمية هذا‬
‫العنصر لتمكينه من االستجابة السريعة للتغريات اليت قد حتدث يف الوقت املناسب‪1.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- LASARY: la stratégie des entreprise, 2006, p 06.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫يعترب التدقيق االجتماعي وسيلة جد فعالة واسرتاتيجية مضمونة النتائج ومثبت عمليا من خالل العديد من‬
‫التطبيقات اليت أقيمت يف الدول املتطورة األوروبية واألمريكية واستحداث خاليا للتدقيق االجتماعي باملؤسسات‬
‫ومثبت علميا من خالل تطبيقه جنبا إىل جنب مع دراسة علمية يف سنة ‪ 2001‬بأتباع املنهج العلمي للبحث‬
‫وباستعمال االختبارات العلمية املمكنة مثل طرق الثبات كإعادة التطبيق‪ ،‬التجزئة النصفية‪ ،‬صدق احملكمني‪ ،‬صدق‬
‫االتساق الداخلي يف حماولة إلبراز مدى تطابق املنهجني‪ ،‬فكانت النتائج هامة وتوصل البحث إىل تطابق كبريا جدا‬
‫يف النتائج‪ 1 ،‬وللتوصل اىل النتائج املرضية فيما خيص حتسني ورفع فاعلية وكفاءة تسيري املوارد البشرية البد أن يدمج‬
‫على التدقيق االجتماعي يف الرؤية االسرتاتيجية االجتماعية للمنظمة واليت تعترب جزء هام من التخطيط االسرتاتيجي‬
‫الشامل للمنظمة وفقا للنموذج التايل‪:‬‬

‫‪ -‬التدقيق اخلارجي التدقيق الداخلي‪.‬‬

‫‪ -‬تشخيص البيئة اخلارجية‪.‬‬
‫‪ -‬التهديدات والفرص تشخيص البيئة الداخلية‪.‬‬
‫‪ -‬نقاط القوة والضعف‪.‬‬

‫مما استلزم على القادة واملسريين اللجوء إىل التدقيق االجتماعي لفحص وتشخيص الصحة االجتماعية‬
‫للمؤسسات باإلجابة على األسئلة التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ما هي املوارد البشرية الالزمة للمشروع بالكمية والنوعية املناسبة؟‬

‫‪-‬ما هي األخطار والتكاليف االجتماعية اليت تعترب ثقال على املؤسسة؟‬

‫‪ -‬ما هي األسباب اخلفية لالختالالت؟‬

‫‪ -‬هل األهداف املتخذة يف جمال األفراد متناسقة مع األهداف العامة للمؤسسة؟‬

‫هذه األسئلة تشكل العناصر األساسية لالستجواب الشامل للتدقيق االجتماعي واليت تدرج ضمن‬
‫االسرتاتيجية الشاملة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬سكاك مراد ‪ :‬حنو منوذج للتدقيق االجتماعي ‪ ،‬رسالة ماجستري يف العلوم االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري جامعة سطيف ‪.2001‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪76‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية تطورها التاريخي وكيفية تنظيمها‬

‫▪ الخاتم ــة‬

‫هذا الفصل هو عرض مبسط لتطور إدارة املوارد البشرية‪ ،‬وإبراز ألمهية هذه اإلدارة يف املؤسسة‪ ،‬كما حولنا‬
‫فيه عرض أهم نشاطاهتا باعتبار األفراد هم القلب النابض يف املؤسسة‪ ،‬فالفرد هو املسري لألموال واآلالت‪ ،‬واملتصرف‬
‫فيها‪ ،‬ووجود إدارة منظمة على رأسها مدير أمني كفيل بتحقيق نظام رقايب فعال‪ ،‬وذلك ألن إدارة املوارد البشرية هي‬
‫املسئول األول عن األفراد يف املنظمة ابتداء باالختيـار ومرورا بالتنظيم والتنسيق والدفع‪ ،‬وانتهاء بالتقاعـد أو التسريح‪.‬‬
‫كما أن التدقيق االجتماعي يلعب دورا هاما يف تنمية وتطوير أداء املوارد البشرية و ميكن أن يشكل بديال‬
‫شامال يف عمليات القياس و التحكم و التنبؤ مبا أنه يضع منهج علمي و اسرتاتيجي متكامل بني أيدي املسريين‪،‬‬
‫هذا املنهج يعتمد أساسا على منهجية عمل صارم للوصول إىل تشخيص أسباب الظواهر باستعمال مزيج من‬
‫التقنيات العلمية و العملية يف جتميع املعطيات و حتليلها باستعمال املؤشرات ‪ ،‬املعايري و املرجعيات الصادقة ‪،‬‬
‫للوصول إىل ختفيض املخاطر احمليطة باملؤسسة و التكاليف الغري جمدية وتدعيم نقاط القوة وانتهاز الفرص املتاحة هلا‬
‫انطالقا من التوصيات املبنية على حقائق مستمدة من واقع املنظمة ‪.‬‬
‫كما انه ميكن أن يساهم على وجه اخلصوص يف وضع اخلطط والربامج ورسم األهداف االسرتاتيجية يف‬
‫ميدان تسيري املوارد البشرية يف املدى القصري واملتوسط والطويل ويعمل على بلوغها يف آجاهلا احملددة من خالل توفري‬
‫الوسائل املادية والبشرية املناسبة يف الوقت املناسب وقياس مدى تناسقها مع األهداف املؤسسة الشاملة‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫فه ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرس الفص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـل‬

‫مقدمة الفصل‬

‫المبحث األول‪ :‬إجراءات الرقابة على األفراد‬

‫المطلب األول‪ :‬الضبط الداخلي‬

‫المطلب الثاني‪ :‬معايير تقييم األداء‬

‫المبحث الثاني‪ :‬طرق الرقابة على األفراد‬

‫المطلب األول‪ :‬الرقابة على العمل والمالحظة المباشرة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الرقابة باالستثناء‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تقييم أداء العاملين‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم تقييم األداء‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف تقييم األداء‬

‫المطلب الثالث‪ :‬طرق تقييم األداء‬

‫خاتمة الفصل‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬إجراءات وأساليب الرقابة على الموارد البشرية وكيفية تقيم أداء العمال‬

‫مقدمة الفصل‪:‬‬

‫حيرص اإلداريون و املسئولون يف املؤسسات و الشركات على متابعة العمل و األداء و قد درجت بعض‬
‫املنشآت الكبرية على وضع جهاز خيتص باملتابعة و رفع التقارير الدورية عن جمريات العمل‪ ،‬و هذا احلرص راجع إىل‬
‫أن مبدأ الرقابة يعد من أهم الوظائف اإلدارية‪ ،‬و ترتكز الرقابة على املوارد البشرية و على قوة العمل داخل املؤسسة‪،‬‬
‫و على األخص مستوى إنتاجية العاملني‪ ،‬و مستوى فعالية إدارة القوى العاملة‪ ،‬و حىت يقبل أي نظام رقايب جيب أن‬
‫يطلع عليه األشخاص الذين يتصلون به‪ ،‬و الذين ميسهم بصفة مباشرة و ذلك حىت يناقشوا إجيابيات و سلبياته‪ ،‬و‬
‫كلما تقبل العاملون هذا النظام على أنه ميكنهم من االستفادة من املكافآت و التحفيزات‪ ،‬فإهنم يساعدون على‬
‫إجناحه و ال يعملون على إعاقته‪ ،‬و احلاجة إىل الرقابة مستمرة ففي غياهبا يسمح العاملون لألداء و التنفيذ أن ينحرف‬
‫عن اخلطط املوضوعة‪ ،‬و جيب توفري شروط ضرورية متهد لنظام رقايب جديد‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬إجراءات وأساليب الرقابة على الموارد البشرية وكيفية تقيم أداء العمال‬

‫▪ المبحث األول‪ :‬إجراءات الرقابة على األفراد‪:‬‬

‫يتأثر أي نظام رقايب بالتنظيم الداخلي للمؤسسة‪ ،‬وتتعدى نتائجه على أساس املعايري املوضوعة للرقابة‪ ،‬لذلك‬
‫جيب التأكد من وضع نظام داخلي سليم وحتديد مسؤولياته بدقة حىت تسهل عملية املتابعة‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫✓ المطلب األول‪ :‬الضبط الداخلي‬

‫ميكن تعريف الضبط الداخلي بأنه جمموع اإلجراءات والرتتيبات اخلاصة اليت يتم وضعها بغرض منع اخلطاء‬
‫أو االحنراف والغش من ناحية‪ ،‬ومن ناحية أخرى التطوير املستمر يف أداء العمل‪ ،‬فهذه اإلجراءات والرتتيبات هي ما‬
‫نطلق عليه قواعد وأسس الضبط الداخلي‪ ،‬فاهلدف منها حسب التعريف هو أداء العمل يف حوض التنظيم حىت‬
‫تسهل عملية التنسيق ومعرفة نقاط اخللل واملسؤول عنها‪ ،‬وميكن تقسيم هذه القواعد واألسس إىل‪:‬‬
‫‪ -‬قواعد وأسس عامة‪.‬‬

‫‪ -‬قواعد وأسس إدارية‪.‬‬

‫‪ -‬قواعد وأسس حماسبة‪.‬‬

‫القواعد واألصول العامة للضبط الداخلي‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تتمثل هذه القواعد يف اإلجراءات والرتتيبات اليت هتدف بصفة أساسية إىل محاية األصول ومن‬
‫أمهها‪:‬‬
‫التأمين على أصول المؤسسة‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫حبيث يتم وضع جمموعة من اإلجراءات اخلاصة بالتأمني على األصول اليت هلا طبيعة خاصة تعرضها إىل‬
‫السرقة أو االختالس أو التلف أو الضياع ومثل ذلك تأمني بضاعة املخزون‪ ،‬تأمني السيارات‪.‬‬

‫ب‪ -‬استخدام أسلوب الرقابة الحدية والرقابة المزدوجة‪:‬‬

‫الرقابة الحدية‪ :‬تتمثل يف وضع حدود لتدرج السلطة يف جمال التصريح بعملية معينة وتزداد هذه‬ ‫•‬
‫السلطة مع الصعود من املستويات اإلدارية الدنيا إىل املستويات اإلدارية العليا‪.‬‬
‫الرقابة المزدوجة‪ :‬وتعين إشراك أكثر من شخص يف إجناز عملية معينة‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ - 1‬عبد الفتاح محمد الصحن‪ ،‬مسري اكمل مبادئ الإدارة ‪ - 2‬س بق ذكره ص ‪193‬‬

‫‪81‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬إجراءات وأساليب الرقابة على الموارد البشرية وكيفية تقيم أداء العمال‬

‫ت‪ -‬نظام التفتيش‪:‬‬

‫يوجد هذا النظام يف بعض املشروعات خاصة تلك اليت هلا فروع أو وحدات‪ ،‬فيتم إنشاء قسم خاص بالتفتيش‬
‫يف هذه الفروع للتأكد من‪:‬‬
‫‪ -‬حسن سري العمل‪.‬‬
‫‪ -‬عدم خمالفة األنظمة واإلجراءات‪.‬‬
‫‪ -‬االلتزام بقواعد الرقابة املعمول هبا‪.‬‬
‫وليكون هلذا النظام فائدة جيب أن يكون مفاجئ وغري دوري ويف فرتات قصرية‪.‬‬
‫نظام مراقبة البريد‪:‬‬ ‫ث‪-‬‬

‫وذلك عن طريق وضع إجراءات سليمة ومنظمة ملراقبة الربيد الوارد والصادر على حد سواء لتحسني طرق‬
‫االتصال خارج املؤسسة وهذا يؤدي إىل‪:‬‬
‫‪ -‬تنظيم عملية استالم الربيد الوارد‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم عملية تسجيله وتوزيعه على األقسام واإلدارات املعنية‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم عمليات حفظ املراسالت بعد استكمال دورهتا داخل األقسام واإلدارات‪.‬‬
‫‪ -‬حفظ صور املراسالت الصادرة حىت ميكن الرجوع إليها عند الضرورة‪.‬‬
‫وال جيب أن يكون للمسؤولني عن نظام مراقبة الربيد أي عالقة باإلدارات املالية أو اإلدارات اليت تتوىل حيازة‬
‫األصول‪.‬‬
‫القواعد واألصول اإلدارية للضبط الداخلي‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫هي جمموعة اإلجراءات والرتتيبات واخلطوات اليت تضعها إدارة املشروع لغرض تقسيم وتوزيع االختصاصات‬
‫واملسؤوليات وأمهها‪:‬‬
‫تجديد االختصاصات‪ :‬جيب وجود تقسيم منظم للعمل على أساس الوظائف وحتديد‬ ‫أ‪-‬‬
‫املسؤوليات واحلقوق والواجبات لكل وظيفة‪.‬‬
‫ب‪ -‬وضع اإلجراءات‪ :‬التفصيلية اليت حتدد اخلطوات التنفيذية الالزمة ألداء كل عملية من‬
‫العمليات اليت يقوم هبا املشروع ويشرتط لنجاحها‪:‬‬
‫إدراك العاملني وفهمهم هلذه اإلجراءات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أن تكون مرنة قابلة للتعديل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة مدى فعاليتها وفائدهتا بشكل دوري‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪82‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬إجراءات وأساليب الرقابة على الموارد البشرية وكيفية تقيم أداء العمال‬

‫ت‪ -‬تغيير وتبديل االختصاصات‪:‬‬

‫ويكون هذا بشكل دوري ومن وقت آلخر وذلك بني العاملني يف املشروع مبا ال يتعارض مع مصلحة العمل‬
‫أو يعوقه‪.‬‬

‫القواعد واألسس المحاسبية للضبط الداخلي‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫وهي جمموعة اإلجراءات املوضوعة لزيادة فاعلية النظام احملاسيب يف جمال الرقابة على أنشطة املشروع ومحاية‬
‫األصول ومن أمهها‪:‬‬
‫التسجيل الدفتري للعمليات‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫املستندات‪ ،‬السجالت املختصة وبشكل فوري‪.‬‬
‫الضبط الحسابي للدفتر‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫عن طريق حسابات املراقبة اإلمجالية‪.‬‬
‫‪ -‬املراجعة الدورية ألعمال موظفي كل قسم حىت ال يراجع املوظف أعماله بنفسه‪.‬‬
‫‪ -‬التفتيش املفاجئ ألعمال املوظفني‪.‬‬
‫مطابقة األصول‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫أي مقارنتها باألرصدة الدفرتية وخالصة ما تقدم أن الضبط الداخلي من أهم مقومات نظام الرقابة الداخلية‬
‫ومن أهم ما يرتكز عليه هو‪:‬‬
‫‪ -‬المسؤولية‪:‬‬
‫هي حماسبة النفس عن نتائج حتد االلتزام هبا وبالتايل فإن املسؤولية ليست يف احملاسبة على أنشطة متت‪ ،‬وإال‬
‫كان الرتكيز على األشياء خطأ‪ ،‬فالعربة دائما بالنتيجة وتكون حماسبة الفرد نفسه عن حتقيق نتائج معينة‪.‬‬
‫إن حصر املسؤولية يف أنشطة يضلل يف عملية اإلدارة مسؤولة حبكم منطقها أصال عن حتقيق النتائج اليت‬
‫وجدت من أجلها املؤسسة ولقد درج الفكر التقليدي أن تكون مسؤولية عن واجبات مثل أن املسؤولية هي حماسبة‬
‫األفراد عن أداء الواجبات هي مستمدة من الوظيفة أو املوقف وهي قوة ملفاهيم أخالقية حيس هبا الشخص نفسه‬
‫وحبكم تصرفاته فهي حتتوي يف ذاهتا على السلطة اليت متثل قوة التنفيذ كما يقال إهنا قوة إلصدار األوامر‪.‬‬

‫✓ المطلب الثاني‪ :‬معايير تقييم األداء‪.‬‬

‫يتطلب االستخدام الناجح لعملية تقييم األداء اهتماما خاصا بالعوامل املختارة وباإلجراءات اليت تتبع‪ ،‬وال‬
‫نشك أن تقييم أداء األفراد يقدم العديد من األغراض فهو يقدم املعلومات املتعلقة بالقدرة غري العادية للفرد‪ ،‬وبني‬
‫الفرد الذي ستحق الرتقية ويربر منح العالوات ويوضح من الذي جيب تدريبه ومن ينبغي نقله إىل وظيفة أخرى ومن‬
‫الذي جيب أن يستغىن عن خدماته‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬إجراءات وأساليب الرقابة على الموارد البشرية وكيفية تقيم أداء العمال‬

‫ومعايري األداء هي وسيلة للقياس وختتلف طرق قياس األداء من مؤسسة إىل أخرى وذلك حسب النشاط‬
‫واألهداف واملسؤوليات اليت تقوم هبا املؤسسة والظروف اخلاصة هبا ونوعية العناصر البشرية اليت تنتمي إليها‪.‬‬
‫ويتم عادة وضع معايري األداء لفرتة زمنية حمددة جرت العادة أن تكون سنة‪ ،‬وتعمل بعض املؤسسات يف‬
‫الدول املتقدمة على جتزئة هذه املعايري إىل فرتات شهرية‪.‬‬
‫ومن الطبيعي أن توجد معايري لكل نشاط من أنشطة املؤسسة‪ ،‬لتحديد األداء املطلوب حتقيقه وفقا للخطط‬
‫املوضوعة من طرف مدراء إدارات اإلنتاج والتسويق واملوارد البشرية وتشرتك مجيع املؤسسات يف إعداد هذه املعايري‬
‫وهذا للتخفيف من حدة أثرها على سلوكيات األفراد‪.‬‬

‫وتعترب معايري األداء مبثابة القياس الذي يقاس به األداء الفعلي ومدى حتقيقه للخطط املوضوعة خالل فرتة‬
‫زمنية حمددة إن معيار األداء اجليد جيب أن يتصف باخلصائص التالية‪1 :‬‬

‫الصدق‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫يعترب املقياس صادقا إذا كان يقيس ما نفرتض قياسه وليس شيئا آخر‪.‬‬
‫الموضوعية‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫يكون املقياس موضوعيا عندما جيب جتنب عنصر التقدير والتحفيز من قبل القائم بعملية التقييم‪.‬‬
‫الواقعية‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫أو مدى دقة متثيل الواقع يف شكل تطابق أو قرب ظروف ودالئل‪ ،‬ومعايري القياس مع تلك اخلاصة‬
‫باملهمة الوظيفية‪.‬‬
‫القابلية للتطبيق‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫يكون املعيار قابال للتطبيق عندما تتوفر فيه القدرة على توصيل ما جيب القيام به بوضوح‪ ،‬لتسهيل‬
‫عملية القياس‪.‬‬
‫االقتصاد‪:‬‬ ‫‪-5‬‬
‫يكون املعيار اقتصاديا عندما يتطلب احلد األدىن من الوقت واألجهزة واملواد واألفراد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ - 1‬وليام تربيس‪ -‬ترمجة سعد اجلبايل‪ -‬تصممي نظم التدريب والتطوير‪( ،‬الرايض‪ :‬معهد الإدارة العامة‪ )1990 -‬ص ‪.185-183‬‬

‫‪84‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬إجراءات وأساليب الرقابة على الموارد البشرية وكيفية تقيم أداء العمال‬

‫‪1‬‬ ‫العناصر الضرورية لتحديد معايير األداء‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫المعيارية‪:‬‬

‫املفروض يف املعيار أنه أداة للقياس أو التقييم‪ ،‬وبالتايل جيب أن يتسم بالنموذجية لضمان حسن‬
‫استقباله ويتم عادة عن طريق اختيار أنسب الطرق اليت تتالءم وختدم هدف الفرد واملؤسسة كما جيب أن‬
‫يالءم املعيار ظروف املؤسسة مع مراعاة كافة االعتبارات العامة والسلوكية‪.‬‬

‫الشمول‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫املفروض يف املعيار األداء أنه يتضمن إنتاجية العمل بالنسبة لكافة املستويات املوجودة باملؤسسة‪.‬‬
‫األهداف والبرامج‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫جيب أن تكون األهداف والربامج حمددة بوضوح وبدقة‪ ،‬ويفضل أن يتم توزيع األهداف على مواقع‬
‫املسؤولية لتسهيل الرقابة‪ ،‬وهناك بعض األخطاء جيب جتنبها مثال‪:‬‬
‫غياب التخصص وتقسيم العمل ووصف الوظائف والتدرج الوظيفي وجداول األجور‬ ‫•‬
‫وقياسات اإلنتاجية‪ ،‬وانتشار سلوكيات البريوقراطية‪ ،‬والروتني واللوائح اليت ترتكز على الشكل دون اجلوهر‪.‬‬
‫الفجوة األجرية للعاملني يف وظائف متشاهبة يف نفس املؤسسة أو من مؤسسة إىل أخرى‬ ‫•‬
‫الذي يؤدي إىل عدم الرضا عن العمل‪.‬‬
‫شخص غري مناسب يف مكان غري مناسب‪.‬‬ ‫•‬
‫ارتفاع معدل دورات العمل (االستقاالت والتعيينات)‪.‬‬ ‫•‬
‫العمل بطاقة أقل من املطلوب‪.‬‬ ‫•‬
‫ضياع الوقت يف مقابالت وإعالنات دون جدوى‪.‬‬ ‫•‬
‫املنازعات مع العاملني‪.‬‬ ‫•‬
‫التعرض الهتامات بسبب إمهال السالمة املهنية‪.‬‬ ‫•‬
‫الشعور باخنفاض األجر واملعاملة غري العادلة‪.‬‬ ‫•‬
‫نقص التدريبات والكفاءة والفعالية‪.‬‬ ‫•‬
‫ممارسة أعمال غري قانونية وغري أخالقية‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ - 1‬خادل بن يوسف اخللف‪ -‬سعيد بن عامر‪ -‬الإنتاجية القياس ية ومعايري ا ألداء (‪ ،‬الرايض‪ :‬دار املرخي للنرش‪ )1984 ،‬ص ‪.75-74‬‬

‫‪85‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬إجراءات وأساليب الرقابة على الموارد البشرية وكيفية تقيم أداء العمال‬

‫▪ المبحث الثاني‪ :‬طرق الرقابة على األفراد‪.‬‬

‫إن املتابعة واملراقبة لغرض معرفة ما إذا كانت األنشطة تتم كما هو خمطط هلا حتتل مكانا يف إدارة األفراد كما‬
‫هو احلال يف كل املناطق واجملاالت اإلدارية وتوجد يف الشركات ذات اإلدارة اجليدة تقارير وأساليب للمراجعة مصممة‬
‫لتقدمي وسائل مالئمة لرقابة األفراد وهناك عدد يف أساليب الرقابة يف إدارة األفراد ولكن مناقشتنا ستقتصر على ثالثة‬
‫أنواع‪.‬‬

‫✓ المطلب األول‪ :‬الرقابة على العمل والمالحظة المباشرة‪.‬‬

‫تبدأ الرقابة على العمل من وقت استخدام العامل وقيامه بالعمل وتقوم هذه الرقابة على أساس تسجيل هذا‬
‫العمل يف سجل خاص بذلك "بطاقة العامل"‪ ،‬واحتساب األجر يف قوائم األجور مث صرف األجور املستحقة للعاملني‬
‫وتسجيل قيمة هذه األجور دفرتيا والرقابة على تقسيم وتوزيع هذه اجلور على مراكز التكلفة‪ ،‬وتشرتك إدارات املشروع‬
‫يف هذه املهام وحتدد اإلجراءات اخلاصة يف كل إدارة فيما يتعلق بالعمل‪ ،‬واإلدارات ذات العالقة باملوضوع هي‪:‬‬

‫إدارة اإلنتاج‪.‬‬ ‫•‬

‫إدارة األفراد‪.‬‬ ‫•‬

‫إدارة األجور‪.‬‬ ‫•‬
‫إدارة احلسابات والتكاليف‪.‬‬ ‫•‬

‫وختتص إدارة األفراد يف كل منشأة بكل ما يتعلق بالعمال من طلب للعمل طبقا الحتياجات إدارة اإلنتاج‬
‫وخطة اإلنتاج وبعد تعاقد العمال مع اإلدارة ترسل كشف بأمساء وتفاصيل العمال املتعاقد معهم إىل إدارة األجور اليت‬
‫تتوىل دفع األجور حسب الطريقة املعمول هبا ويراقب دخول العمال يف إدارة اإلنتاج حيث يسجل حضور وانصراف‬
‫‪1‬‬
‫العاملني عن طريق املشرفني‪.‬‬

‫يبدو أن بعض التأخر والغياب يصاحب معظم مجاعات العمل وهذا نتيجة تساهل اإلدارة‪ ،‬وعدم احرتام‬
‫العمال لقواعد الضبط الداخلي‪ ،‬ويكون تأثري ذلك على اإلنتاج خطريا‪ ،‬نظرا ألن تأخر العامل عن مواعيد عمله أو‬
‫غيابه عن العمل جيعل عملية تنسيق جهود اجلماعة أكثر صعوبة‪.‬‬
‫هذا باإلضافة إىل أن التأخري والغياب من جانب العاملني يعين عدم احرتامهم لآلخرين وأهنم من األفراد‬
‫الذين ال ميكن االعتماد عليهم والذين ال يبالون مبصلحة العمل‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبد الفتاح الصحن‪ ،‬محمد الس يد الرسااي‪ ،‬الرقابة واملراجعة ادلاخلية عىل املس توى اللكي واجلزايئ س بق ذكره ص ‪254‬‬

‫‪86‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬إجراءات وأساليب الرقابة على الموارد البشرية وكيفية تقيم أداء العمال‬

‫وبالطبع فإن بعض التأخري والغياب قد يكون مرجعه أسباب مشروعة ووجيهة ولكن من الصعب جدا إثبات‬
‫ذلك وكل حالة غياب ينبغي معاجلتها على أساس فردي وتطبيق العالج الذي يبدو مالئما هلذه احلالة املعينة‪ ،‬وهذا‬
‫يتطلب فهما عميقا للعالقات اإلنسانية وبصفة خاصة تطبيقاهتا على احلالة املعينة موضوع الدراسة‪.‬‬
‫ميكن القول بصفة عامة أنه عند حماربة التأخري والغياب جيب الرتكيز على أن املواظبة على العمل دون تأخري‬
‫أو غياب هي الصفات األساسية للعامل املثايل‪.‬‬
‫تتوىل إدارة األفراد استخدام العمال حفظ ملف يتضمن كل البيانات املتعلقة بالعامل من شهادات ومراجع‬
‫عن كفاءته ويعطى امللف رقما وترسل بطاقة تسجيل تتضمن كل ما خيص العامل وترسل إىل إدارة األجور ويأخذ‬
‫‪1‬‬
‫العامل نفس رقم ملفه‪.‬‬
‫‪ -‬المالحظة المباشرة‬
‫يرى بعض املسئولني أن املوارد البشرية كساىل يكرهون العمل وال يعملون إال باألوامر والتوجيه وبالتايل جيب‬
‫السيطرة عليهم ومراقبتهم عن قرب خوفا من االحنراف وعدم اإلنتاجية ويقوم باملالحظة املباشرة املشرفني على العمال‪،‬‬
‫واألمر يتصل بعدد املرؤوسني الذين ميكن له أن يشرف عليهم بفاعلية‪ ،‬فيجب أن تكون هناك حدود عددية للمرؤوسني‬
‫الذين يستطيع أن يشرف عليهم فرد واحد‪ ،‬وهذا هو املقصود مبدى الرقابة‪.‬‬
‫إن مدى الرقابة ما هو إال وظيفة مرتبطة باملقدرة اإلنسانية و أن ختفيض مداها إىل حد معني ميكن أن جيعلها‬
‫مطبقة تطبيقا عاما غري مقبول‪ ،‬و ذلك نتيجة االختالفات الفردية يف القدرات‪ ،‬و املشكلة يف التنظيمات الكبرية اليت‬
‫تتداخل فيها العالقات فنجد أن مدى معني من الرقابة يؤدي إىل روتني أمحر متضخم‪ ،‬و زيادة عدد األفراد الذين‬
‫خيضعون إلشراف رئيس واحد حىت يتحول التنظيم اهلرمي إىل شكل تصل فيه بسرعة إىل القمة و تقل فيه املستويات‬
‫املتداخلة‪ ،‬و هذا ي ؤدي إىل صعوبات ألن الرئيس يطلب منه اإلشراف على عدد كبري من املسؤولني فتصبح الرقابة‬
‫عليهم صعبة‪ ،‬و تتم املالحظة املباشرة بذهاب املدير أو املشرف إىل مكان العمل ليطلع بنفسه على سري العمل (كمية‬
‫العمل‪ ،‬طريقته‪ ،‬نوعه) و على سلوكيات العاملني أثناء العمل‪.‬‬
‫ويرى الكثريون أنه ليس هناك بديل عن املالحظة املباشرة واملتابعة يف قياس األداء‪ ،‬فهما يعطيان فكرة واقعية‬
‫عن األداء املنجز‪.‬‬
‫من عيوب هذه الطريقة‪:‬‬
‫كثرة الوقت الذي يقضيه املدير أو املشرف يف تفقد أوجه العمل املختلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم إمكانية وجود املدير يف أكثر من مكان واحد يف وقت واحد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقتصر املالحظة الشخصية على القليل من األعمال والقليل من العاملني‪ ،‬فيستحيل مالحظة مجيع‬ ‫‪-‬‬
‫العاملني وكافة أعماهلم‪.‬‬

‫‪ - 1‬املرجع نفسه‪ ،‬ص ‪( .255‬عبد الفتاح الصحن‪ ،‬محمد الس يد الرسااي‪ ،‬الرقابة واملراجعة ادلاخلية)‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬إجراءات وأساليب الرقابة على الموارد البشرية وكيفية تقيم أداء العمال‬

‫✓ المطلب الثاني‪ :‬الرقابة باالستثناء‪.‬‬

‫جيب أن ترتكز الرقابة على معرفة االحنرافات فقط فالرقابة جيب أال ترتبط بتقدم سري العمل وإمنا مبدى‬
‫اختالف سري العمل عن اخلطة‪.‬‬

‫وعلى هذا فالرقابة باالستثناء يف أبسط صورها نظام يعطي للمدير إشارات اخلطر عندما يكون انتباهه مطلوبا‪،‬‬
‫وهو بذلك يبقى صامتا يف حالة عدم وجود خطر أو عدم وجود ضرورة عدم االهتمام‪.‬‬
‫واهلدف األساسي من الرقابة باالستثناء هو تبسيط الوظيفة اإلدارية ذاهتا حىت ميكن للمدير أن يكشف‬
‫املشاكل اليت تتطلب انتباهه ويتجنب املشاكل اليت ميكن ملرؤوسه حلها‪.‬‬

‫ومن األوائل الذين طالبوا بالرقابة باالستثناء " فريدريك تايلور" فهو يقول‪ :‬إنه يف ظل مبدأ الرقابة باالستثناء‬
‫فإن املدير جيب أن حيصل على تقارير مركزة‪ ،‬ملخصة‪ ،‬مقارنة‪ ،‬تفصل كل العناصر الداخلة يف اإلدارة وهذه التقارير‬
‫جيب أن مرة أخرى قبل وصوهلا للمدير وذلك فيما يتعلق باالستثناءات املرغوبة واالستثناءات السيئة حىت ميكن أن‬
‫تعطيه يف دقائق معدودة فكرة شاملة للتقدم أو التأخر الذي حدث‪ ،‬ومن يكون له الوقت الكايف لوضع اخلطوط‬
‫العريضة للسياسة العامة ودراسة أمهية ومدى مالءمة األشخاص الذين يعملون حتت إمرته‪.‬‬

‫مزايا الرقابة فاالستثناء‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫توفر الرقابة باالستثناء وقت املدير ألهنا توجه االهتمامات إىل قليل من املشاكل الكبرية وهي هبذا‬ ‫•‬
‫الوقت تقلل الوقت الالزم للتفاصيل واملوضوعات قليلة األمهية اليت ميكن للمسؤولني معاجلتها‪.‬‬
‫الرتكيز على اجلهد اإلداري والتقليل من تشتت الذهن‪ ،‬فال يدق ناقوس اخلطر إال على األمور اهلامة‬ ‫•‬
‫اليت يركز املدير عليها جهده وتفكريه‪.‬‬
‫تسهل الرقابة باالستثناء تغطية إدارية شاملة وتقوي نطاق اإلشراف وبذلك متكن من دراسة املشاريع‬ ‫•‬
‫اهلامة‪.‬‬
‫تقلل من كثرة القرارات املتخذة‪.‬‬ ‫•‬

‫تشجع على االستخدام األمثل لإلحصاءات والبيانات املاضية واحلاضرة الختاذ قرارات رشيدة‪.‬‬ ‫•‬
‫تستخدم الطاقات البشرية استخداما أمثال‪.‬‬ ‫•‬
‫تظهر مصادر اخلطر واملشاكل االسرتاتيجية‪.‬‬ ‫•‬
‫توضح معايري ومقاييس كمية ونوعية‪.‬‬ ‫•‬

‫تسهل عمل املديرين اجلدد وتوضح هلم املشاكل ومصادر اخلطر‪.‬‬ ‫•‬
‫تشجيع االتصال بني مجيع الوحدات يف التنظيم فهي موجهة لألسباب بغض النظر عن مكانتها يف‬ ‫•‬
‫التنظيم‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬إجراءات وأساليب الرقابة على الموارد البشرية وكيفية تقيم أداء العمال‬

‫عيوب الرقابة باالستثناء‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫التماثل واجلمود يف تصرفات املرؤوسني وانعدام املبادرة واالبتكار خوفا من حدوث االحنرافات املبلغ‬ ‫•‬

‫عنها يف اإلدارة العليا‪.‬‬

‫كثرة األوراق املكتبية نتيجة التقارير‪.‬‬ ‫•‬
‫االعتماد على عدد كبري من اإلحصائيات والبيانات‪ ،‬وقد يكون بعضها غري سليم‪.‬‬ ‫•‬

‫عدم إمكانية قياس التصرفات البشرية‪.‬‬ ‫•‬

‫يف غياب االحنراف يشعر املديرون باطمئنان ال يستند على حقائق‪.‬‬ ‫•‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تقييم أداء العاملين‪:‬‬

‫سنحاول يف هذا املبحث التطرق إىل جممل من املفاهيم واألهداف والطرق لتقييم األداء عند العاملني‪.‬‬
‫✓ المطلب األول‪ :‬مفهوم تقييم األداء‪:‬‬
‫توجد عدة تعاريف لتقييم األداء فهو يعين "قياس كفاءهتم ومدى مسامهتهم يف إجناز األعمال املناطة هبم‪،‬‬
‫وكذلك احلكم على سلوكهم وتصرفاهتم أثناء العمل‪.‬‬
‫كما عرف تقييم األداء أنه "عملية يتم مبوجبها تقدير جهود العاملني بشكل منصف وعادل‪ ،‬ليجري‬
‫مكافئتهم بقدر ما يعملون وينتجون وذلك باالستناد إىل عناصر ومعدالت يتم مبوجبها مقارنة أداءهم هبا لتحديد‬
‫‪1‬‬
‫مستوى كفايتهم يف العمل الذي يعملون به‪.‬‬
‫ويقصد به الطريقة أو العملية اليت يستخدمها أرباب األعمال ملعرفة أي من األفراد أجنز العمل وفقا ملا ينبغي‬
‫له أن يؤدي‪ .‬ويرتتب على هذا التقييم وصف الفرد مبستوى كفاية أو جدارة واستحقاق معني (ممتاز‪ ،‬جيد جدا‪ ،‬جيد‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫مقبول ضعيف‪ ،‬ضعيف جدا‪.)...‬‬
‫‪3‬‬
‫األطراف التي تقوم بعملية التقييم‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫تقييم المشرف‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫هو الذي يكون أكثر قربا من الفرد وهو أقدر على حتليل وتفسري أدائه‪.‬‬
‫ب‪ -‬تقييم عدد من المشرفين‪:‬‬
‫ويقصد بذلك تقليل عنصر التحيز‪.‬‬

‫‪ -1‬عيل محمد رابعة‪ ،‬اإدارة املوارد البرشية ختصص نظم املعلومات الإدارية (مرص‪ :‬دار الصفاء للطباعة والنرش والتوزيع‪ )2003 ,‬ص ‪.86‬‬
‫‪ - 2‬عبد الغفار حنفي‪ ،‬سلوك تنظميي وادارة املوارد البرشية‪( ،‬مرص‪ :‬دار اجلامعة اجلديدة لل نرش‪ )2002‬ص ‪.321‬‬
‫‪ - 3‬عيل محمد رابعة املرجع السابق ص ‪98‬‬

‫‪89‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬إجراءات وأساليب الرقابة على الموارد البشرية وكيفية تقيم أداء العمال‬

‫ت‪ -‬تقييم خبراء خارجين‪:‬‬

‫ويكون عند عدم توفر خرباء من داخل التنظيم عندما يراد بذلك احلياد التام‪ ،‬على ما يدعى باملراجعة احلقلية‪.‬‬

‫د‪ -‬تقييم زمالء العمل‪:‬‬

‫ويتم ذلك عندما تتوفر الثقة بني األفراد أنفسهم وأن يكون الزمالء بنفس املستوى والدرجة الوظيفية‪.‬‬

‫هـ‪ -‬تقييم المرؤوسين‪:‬‬

‫أي أن يقيم املرؤوسني رؤساءهم ألهنم أكثر دقة يف مالحظة سلوكهم أن هذه الطريقة تعترب تغذية عكسية‬
‫أكثر منها عملية تقييم فعلي‪.‬‬

‫و‪ -‬تقييم ذاتي‪:‬‬

‫ويستخدم بغرض تطوير وليس التقييم حبد ذاته‪.‬‬

‫توقيت إجراء التقييم‪:‬‬

‫هناك ثالثة أمور جيب مراعاهتا وهي‪:‬‬

‫موضوع التقييم‪ :‬هل هو رمسي أو غري رمسي‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫موعد التقييم‪ :‬هل يكون دوري أو بعد إهناء العمل‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫عدد مرات التقييم‪ :‬مرة واحدة أو أكثر بالنسبة‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫‪1‬‬ ‫لماذا نقوم بتقييم األداء؟‬ ‫‪-‬‬

‫يوجد غرضني هامني لتقييم األداء ومها‪:‬‬

‫إمكانية االستفادة من نتائج هذا التقييم يف اختاذ قرارات إدارية‪.‬‬ ‫•‬

‫ميكن أن يسند إليه يف ختطيط املسار الوظيفي للفرد وتنميته وبذلك جند أن عرض التقييم حيدد‪:‬‬ ‫•‬
‫أسس ومعايري املقارنة‪.‬‬ ‫•‬
‫األدوات واألساليب اليت تستخدم‪.‬‬ ‫•‬
‫دور املشرف أو مالحظ العمل‪.‬‬ ‫•‬

‫اإلجراء املرتتب على التقييم‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ -‬عبد الغفار حنفي مرجع سابق ص ‪324‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪90‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬إجراءات وأساليب الرقابة على الموارد البشرية وكيفية تقيم أداء العمال‬

‫وسواء استخدام التقييم ألغراض إدارية أو ألغراض تنمية وتدريب األفراد وحتديد املسار الوظيفي هلم‪ ،‬فإنه‬
‫يكفي حتقيق غرض ثانوي أي كمدخل‪.‬‬

‫اختبار صحة وجدية التقييم‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫إن تقييم كفاءة األفراد خيضع حلكم وقرار املقيم وال شك أن املقيم إنسان قد يتأثر حكمه ببعض عوامل‬
‫خارجية‪ ،‬أو قد يهمل تأدية واجبات وظيفته أو قد يفشل يف مهمته بسبب قلة خربته ولعل أهم العوامل اليت يكون‬
‫هلا تأثري ملموس على قرارات املقيم ما يأيت‪:‬‬
‫قد يقيم األفراد حسب أمهية الوظائف اليت يشتغلوهنا وليس حسب كفاءهتم وخرباهتم وشخصيتهم‪.‬‬ ‫•‬
‫قد يرفع من قيمة األفراد القدامى يف العمل الذين يعرفون من مدة طويلة ويقلل من شأن األفراد‬ ‫•‬
‫احلديثني يف العمل بدون وجه حق‪.‬‬
‫قد يرفع من قيمة األفراد الذين قام هو نفسه بتدريبهم ويقلل من شأن األفراد الذين مل يدرهبم‪.‬‬ ‫•‬
‫قد يرفع من قمة بعض األفراد خوفا منهم أو جماملة ألقارهبم أو أصدقائهم إذا كان خيشى بطشهم‬ ‫•‬
‫أو يسعى إىل التعرف هبم‪.‬‬
‫هلذه األسباب قد يعتقد كثري من األفراد وقادة النقابات أن هناك بعض الشك يف جدية وصحة تقييم األفراد‬
‫ما دام خيضع ألهواء املقيم الشخصية‪ ،‬وكمحاولة لزيادة درجة اجلدية يف التقييم فإنه جيب العناية باختيار وتدريب‬
‫املقيمني أنفسهم وتقليل عدد العوامل املستخدمة يف قياس كفاءة األفراد وتعريفها بدقة أفضل وعلى كل فمن الصعوبة‬
‫قياس صحة تقييم األفراد بسبب خضوعه إىل مقاييس غري ملموسة‪.‬‬

‫✓ المطلب الثاني‪ :‬أهداف تقييم األداء‪.‬‬

‫هناك العديد من األهداف اليت تسعى املؤسسة إىل حتقيقها عن طريق تقييم األداء‪ ،‬تدريب العاملني إلكساهبم‬
‫املهارات الفنية أو اإلدارية اليت حتتاج إليها املؤسسة لتحسني أدائهم وزيادة إنتاجيتهم‪.‬‬
‫إن العامل وحىت يستمر يف العطاء ويرفع من مستوى أدائه البد من حتفيزه‪ ،‬وهذا باستخدام شىت الوسائل‪.‬‬
‫وعن طريق نتائج تقييم األداء ميكن أداء العاملني وذلك مبكافأهتم وترقيتهم‪.‬‬

‫إن شعور العامل باالستقرار املادي الذي يضمن له مستوى كرمي من العيش يعترب من أهم العوامل اليت جتعله‬
‫يضاعف أداءه‪ ،‬وهلذا تعترب احلوافز املادية مبثابة الدافع واحملفز للعامل لزيادة اإلنتاج‪.‬‬

‫فزيادة على األجر الذي يعترب من احلوافز املادية تلجأ املؤسسة إىل استعمال أمناط أخرى مثل املكافآت‬
‫التشجيعية والعالوات‪ ،‬وباإلضافة إىل احلوافز املادية هناك حوافز معنوية ال تقل أمهية عن سابقتها‪ ،‬فالعامل حيتاج ألن‬
‫يشعر بكيانه واحرتام اآلخرين له وخاصة املشرفني عليه‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬إجراءات وأساليب الرقابة على الموارد البشرية وكيفية تقيم أداء العمال‬

‫وتعترب الرتقية من بني أنواع احلوافز اليت يستفيد منها العاملون وخاصة بعد ظهور نتائج تقييم األداء‪.‬‬

‫وميكن متييز أنواع من الرتقيات منها‪:‬‬

‫الترقية األفقية‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ونعين هبا ترقية عامل يف نوع العمل الواحد‪ ،‬وقد يكون هذا النوع مصحوبا بزيادة مالية أو زيادة‬
‫يف املسؤولية‪.‬‬
‫الترقية النوعية‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫وتتم على أساس تغيري نوع العمل وينطوي على هذا التغيري زيادة يف فرص التقدم كما يتطلب‬
‫تدريبا معينا‪.‬‬
‫ترقيات المكافآت‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫وتتبع غالبا هلدف مكافأة املوظف أو العامل عن طول خدمته يف املؤسسة‪.‬‬

‫يعمل تقييم األداء على مساعدة املشرفني املباشرين على تفهم العاملني الذين يعملون حتت إشرافهم‪ ،‬وحتسني‬
‫االتصال هبم مما يساعد على تقوية العالقات بني الطرفني وزيادة التعاون بينهم لرفع الكفاية اإلنتاجية‪.‬‬
‫واهلدف الرئيسي من تقييم األداء هو حتسني أداء العاملني الذي ينعكس إجيابيا على إنتاجية املؤسسة‬
‫وفعاليتها‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬طرق تقييم األداء‬ ‫✓‬

‫‪1‬‬
‫طريقة التقييم النسبي‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تعترب هذه الطريقة من أقدم الطرق اليت استخدمت يف تقييم أداء العاملني‪ ،‬كما تعترب أيضا أكثرها بساطة‪ ،‬ويتم‬
‫تنفيذها بأن يعطى الشخص املقيم مناذج مطبوعة الستخدامها يف تقييم أداء العاملني‪ ،‬وتضم هذه النماذج املوحدة‬
‫عددا من اخلصائص والصفات يتصل بعضها بصفات الفرد وسلوكه وتصرفاته‪ ،‬ويتصل البعض اآلخر بالعمل ذاته‪.‬‬
‫وإذا كان العمل املراد تقييمه جيري أداؤه بالقطعة فإن العناصر اليت تستخدم عادة هي عدد الوحدات املنتجة وجودهتا‬
‫واملعرفة بالعمل ومدى االعتماد عليه واجتاهات العامل حنو العمل والزمالء واإلدارة واملؤسسة‪.‬‬

‫وبالنسبة ألعضاء اإلدارة أو املشرفني يف املؤسسة فقد جيري تقييم أدائهم على أساس القدرة على التحليل واحلزم‬
‫واجلدية يف اإلدارة والقيادة واملبادرة والتنسيق‪ ،‬وهذه الطريقة تتم بأساليب خمتلفة تبعا للنماذج املستخدمة يف املؤسسة‬
‫والشكل التايل يبني كيفية استخدام أحد هذه األساليب بالنسبة لعنصر العمل‪:‬‬

‫‪ - 1‬منصور أأمحد منصور املبادئ العامة لإدارة القوى العامةل‪( ،‬الكويت واكةل املطبوعات‪ ،)،‬ص ‪.352-351‬‬

‫‪92‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬إجراءات وأساليب الرقابة على الموارد البشرية وكيفية تقيم أداء العمال‬

‫ضعيف‬ ‫تحت المتوسط‬ ‫متوسط‬ ‫فوق المتوسط‬ ‫ممتاز‬

‫شكل رقم ‪ :01‬مقياس تقييم األداء اخلاص مبعرفة العمل‪ -‬املصدر سبق ذكره ص‪352-351‬‬

‫وضع عالمة ‪ V‬على مالحظة متوسط يرتكز على احلكم الشخصي للمقيم ومعرفته بسلوك وتصرفات العامل يف‬
‫عمله‪.‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪25‬‬

‫مهمل‬ ‫أداء تحت المتوسط‬ ‫عمله مقبول‬ ‫يهتم بالعمل‬ ‫ممتاز في عمله‬
‫أخطاء متعددة‬
‫يعتمد عليه‬ ‫أخطاء نادرة‬ ‫أخطاء قليلة‬ ‫كثير األخطاء‬
‫حريص على الوقت‬
‫شكل رقم ‪ :2‬مقياس تقييم األداء اخلاص بالدقة يف العمل‪ -‬املصدر سبق ذكره ص‪352-351‬‬

‫توضع عالمة ‪ V‬يف املكان الذي يراه املقيم مناسبا‪.‬‬

‫طريقة التقييم بالمقارنة‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫التقييم حسب مستويات اجلدارة‪ :‬تقتضي هذه الطريقة أن يقوم املشرف برتتيب مرؤوسيه أو األشخاص الذين‬
‫يقوم بتقييمهم ترتيبا تنازليا من األحسن إىل األسوأ طبقا للمستوى العام ألدائهم‪ ،‬وقيمة هذا املستوى ومسامهته يف‬
‫بلوغ أهداف القسم واملؤسسة‪.‬‬

‫وقد يبدأ املشرف أوال باختيار أحسن مرؤوسيه وأسوئهم أو اقرتاح إجراء أو تعديل فيه‪ ،‬وعند املوافقة النهائية‬
‫جيري ترتيب األفراد طبقا للتقرير الذي حصل عليه كل منهم‪.‬‬

‫وترتكز هذه الطريقة أساسا على املقابلة الشخصية بني ممثل إدارة املوارد البشرية والرئيس املباشر للعامل‪ ،‬ومن‬
‫مث فإن تقييم أداء العامل جيري يف عنه‪ ،‬وهذا قد يؤدي إىل عدم سالمة النتائج أو عدم موضعيتها يف بعض األحيان‪،‬‬
‫ويتوقف جناح هذه الطريقة إىل حد كبري على قدرة وكفاءة ممثل إدارة املوارد البشرية يف استخالص نتائج موضوعية‬
‫وسليمة‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬إجراءات وأساليب الرقابة على الموارد البشرية وكيفية تقيم أداء العمال‬

‫طريقة المقال المفتوح‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫يف هذه ال حتدد أية مقاييس أو قوائم وإمنا يطلب من الرئيس القيام بكتابة مقال يتضمن انطباعاته على كل‬
‫مرؤوس‪ ،‬وتقوم اإلدارة بدورها بتصميم منوذج حيتوي على جمرد تقسيمات أساسية للخصائص املطلوب قياسها‪.‬‬

‫ويتطلب هذا األسلوب دقة املالحظة من طرف الرئيس وقدرة الكتابة والتحليل‪.‬‬

‫طريقة األحداث الجوهرية‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫يقصد باحلدث اجلوهري ذلك اجلزء من سلوك الفرد الذي يعد عالمة حمددة لنجاحه أو فشله أو مؤشر حلسن‬
‫أدائه أو قصوره‪ ،‬أو دليال على كفاءته‪ ،‬وال يركز املشرف على احلدث يف حد ذاته وإمنا على سلوك الفرد فيه‪ ،‬وكيفية‬
‫تصرفه ملواجهته‪ ،‬فمثال بعد ازدياد ضغط العمل عن املعتاد فاملهم هو كيف يقابل العامل هذا العبء اإلضايف‪.‬‬
‫هل ينجزه بسرعة وإتقان؟ وهذا دليل على جناحه وحسن أدائه وارتفاع كفاءته‪ ،‬أم يشكوا ويضطرب وال يقوم‬
‫مبا أسند إليه من أعباء‪ ،‬وهذا دليل على فشله وقصور أدائه واخنفاض كفاءته‪.‬‬

‫ويقوم املشرف يف هذه الطريقة بتسجيل األحداث اليت تظهر كفاءة العامل أو عدمها وسلوكه‪ ،‬وتوضع هذه‬
‫املعلومات يف قوائم خاصة حيث يقسم العمل إىل إحداث تشري إىل كفاءة العامل وأحداث تشري إىل عدم كفاءته‪.‬‬

‫طريقة التقييم طبقا للقوائم الموضوعية مسبقا‪:‬‬ ‫‪-5‬‬

‫تتمثل هذه الطريقة يف قيام املقيم بوضع عالمة مميزة على عبارات تتعلق بوصف وقائع أو تصرفات حمددة واليت يعتقد‬
‫أهنا متثل سلوك العامل وأدائه للعمل‪ ،‬ومعىن ذلك أن هناك قائمة أعدهتا اإلدارة هلذا الغرض يستخدمها املقيم‪.‬‬
‫ويف العادة يعطى لكل مجلة أو عبارة حمددة أرقام ودرجات الستعماهلا يف حساب أو قياس أداء العامل‬
‫واستخراج درجته النهائية أو ترتيبه النهائي‪ ،‬وأبسط األنواع املستخدمة يف هذه الطريقة استعمال قائمة يكتب عليها‬
‫من جانب عبارات وصفية وأمام كل عبارة مربعات دون على كل منها عباريت‪ :‬نعم – ال‬

‫وعند استخدام هذه القائمة يتوىل املقيم التأشري على أي من هذين املربعني مبا يتفق ووجهة نظره حنو سلوك‬
‫الشخص وتصرفاته وأدائه للعمل ‪ ،‬مث تتوىل إدارة املوارد البشرية تقييم أو حتديد وزن أو قيمة اإلجابات الستخراج‬
‫الرتتيب النهائي ألداء العامل‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬إجراءات وأساليب الرقابة على الموارد البشرية وكيفية تقيم أداء العمال‬

‫خاتمة الفصل‪:‬‬

‫حاولنا يف هذا الفصل التطرق إىل خمتلف املعايري واإلجراءات املتخذة للرقابة على األفراد ويبقى كل ما درسناه‬
‫متوقفا على مدى تطبيقه يف واقع املؤسسة‪ ،‬وسنتعرض يف هذا الفصل التطبيقي إىل منوذج من املؤسسات اجلزائرية‬
‫العمومية لكي نتعرف على طريقة تسيري املوارد البشرية‪ ،‬ومدى تطبيق األساليب الرقابية هبذه املؤسسة‪.‬‬

‫‪95‬‬
‫فه ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرس الفصـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـل‬

‫مقدمة الفصل‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم المؤسسة مجال الدراسة‬

‫المطلب األول‪ :‬التعريف واإلطار القانوني وقواعد التسيير في المؤسسة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي المؤسسة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تسيير الموارد البشرية في المؤسسة‬

‫المطلب األول‪ :‬منهج وميدان المصلحة المعنية بالدراسة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬األدوات المستخدمة في الدراسة‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نشاطات تسيير الموارد البشرية في المؤسسة‬

‫المطلب الرابع‪ :‬األجر وتسيير المهنية‬

‫المبحث الثالث‪ :‬عملية الرقابة على العاملين في المؤسسة‬

‫المطلب األول‪ :‬طرق الرقابة في المؤسسة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تقييم أداء العاملين في المؤسسة‬

‫المطلب الثالث‪ :‬استبيان داخلي‪:‬‬

‫خاتمة الفصل‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫▪ مقدمة الفصل‪:‬‬
‫ب عد دراستنا للرقابة على وظيفة املوارد البشرية من اجلانب النظري‪ ،‬سنحاول يف هذا الفصل أن نربط بني‬
‫اجلزء النظري واجلزء التطبيقي‪ .‬وذلك مبعرفة وتوضيح مدى تطبيق األساليب الرقابية يف املؤسسات العمومية اجلزائرية‪،‬‬
‫وخصوصا بعد دخول اجلزائر اقتصاد السوق‪ ،‬ودخول حتديات العوملة اليت بدأت مظاهرها تتجسد يف العامل بأسره‬
‫واحتكار املؤسسات العاملية الكربى املتعددة اجلنسيات يف األسواق‪.‬‬
‫وسوف تكون املؤسسة حمل الدراسة والتطبيق املؤسسة الوطنية "اجلزائرية للمياه"‪ ،‬واليت تعترب منوذجا من‬
‫حال املؤسسات اجلزائرية العمومية‪.‬‬
‫وسنحاول رفع الستار عن األساليب الرقابية املتبعة يف هذه املؤسسة لرفع إنتاجية عماهلا وحتسني أدائهم‬
‫ورفع جودة منتجاهتا ملواجهة املنافسة الوطنية والدولية‪ ،‬خصوصا بعد ختلي الدولة عن التكفل خبسائر املؤسسات‬
‫العمومية وحل العاجزة منها‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫▪ المبحث األول‪ :‬تقديم المؤسسة مجال الدراسة‬

‫ينقسم هذا املبحث إىل أربعة مطالب جند يف املطلب األول التعريف واإلطار القانوين‪ ،‬املطلب الثاين وقواعد‬
‫تسيري املؤسسة‪ ،‬أما املطلب الثالث جند فيه اآلفاق املستقبلية للمؤسسة ويف املطلب الرابع يتضمن ذكر اهليكل‬
‫التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬
‫✓ المطلب األول‪ :‬التعريف واإلطار القانوني وقواعد التسيير في المؤسسة‬
‫‪-1‬التعريف‪:‬‬
‫إن اجلزائرية للمياه" مؤسسة عمومية وطنية ذات طابع صناعي وجتاري تتمتع بالشخصية املعنوية واالستقالل‬
‫السياسة الوطنّية‬
‫املايل‪ ،‬حيث تعترب من أهم املؤسسات اليت هلا دور فعال يف االقتصاد الوطين‪ ،‬ومن مهامها التكلّف ب ّ‬
‫الشرب على كامل الرتاب الوطين‪ ،‬من خالل التك ّفل بنشاطات‬ ‫السياسة الوطنية ملياه ّ‬
‫للتنمية‪ ،‬وذلك بضمان تنفيذ ّ‬
‫وجرها وتوزيعها والتزويد هبا وكذا جتديد‬
‫الشرب واملياه الصناعية ونقلها ومعاجلتها وختزينها ّ‬
‫تسيري عمليات إنتاج مياه ّ‬
‫اهلياكل القاعدية التابعة هلا وتنميتها‪.‬‬
‫املؤسسة‪ ،‬هبذه الصفة‪ ،‬عن طريق التفويض‪ ،‬باملهام اآلتية‪:‬‬
‫وتكلّف ّ‬
‫أ) التقييس ومراقبة نوعيّة املياه املوزعة‪.‬‬
‫ب) املبادرة بكل عمل يهدف إىل اقتصاد املياه‪ ،‬السيّما عن طريق‪:‬‬
‫‪ -‬حتسني فعالية شبكات التّحويل والتّوزيع‪.‬‬
‫كل تقنيّة للمحافظة على املياه‪.‬‬ ‫‪ -‬إدخال ّ‬
‫‪ -‬مكافحة تبذير املياه بتطوير عمليّات اإلعالم والتكوين والرتبية والتّحسيس باجتاه املستعملني‪.‬‬
‫‪ -‬تصوير برامج دراسية مع املصاحل العمومية الرتبوية لنشر ثقافة اقتصاد املياه‪.‬‬
‫السنوات وتنفيذها‪.‬‬
‫السنوية واملتع ّددة ّ‬
‫ت) ‪ -‬التخطيط لربامج االستثمار ّ‬
‫حتل هذه املؤسسة حمل مجيع املؤسسات واهليئات العمومية الوطنية واجلهوية واحمللية يف ممارسة مهمة اخلدمة‬
‫العمومية إلنتاج املياه الصاحلة للشرب وتوزيعها‪ ،‬السيّما‪:‬‬
‫‪ - 1‬الوكالة الوطنية ملياه الشرب و املياه الصناعية و التطهري)‪. (AGEP‬‬
‫‪ -2‬املؤسسات العمومية الوطنية ذات االختصاص اجلهوي يف تسيري مياه الشرب‬
‫‪ -3‬مؤسسات توزيع املياه املنزلية و الصناعية و التطهري يف الوالية‪.‬‬
‫‪ - 4‬الوكاالت و املصاحل البلدية لتسيري و توزيع املياه‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫‪-2‬اإلطار القانوني‪:‬‬
‫أنشئت اجلزائرية للمياه كمؤسسة عمومية ذات طابع جتاري وصناعي مبوجب املرسوم التنفيذي رقم‪:‬‬
‫‪ 01/101‬املؤرخ يف‪ 21 :‬ابريل ‪ 2001‬حتت وصاية وزارة املوارد املائية‪.‬‬
‫حيث تتميز املؤسسة العمومية اجلزائرية للمياه بكوهنا مستقلة ماليا وذات الشخصية املعنوية ختضع يف‬
‫عالقاهتا مع الدول جلميع القواعد والنظم اإلدارية وأهم ما مييزها أهنا تاجرة مع الغري‪.‬‬
‫وتنوه انه يف سنة ‪ 2006‬مت حتويل الذمم العينية من املؤسسة العمومية لتوزيع املياه املنزلية والصناعية والتطهري‬
‫إىل اجلزائرية للمياه ومن املهام املوكلة إليها‪:‬‬
‫تنفيذ السياسة الوطنية ملياه الشرب على كامل الرتاب الوطين‬ ‫•‬
‫تسيري عملية إنتاج مياه الشرب ونقلها وتوزيعها ومعاجلتها وختزينها وجتديد اهلياكل القاعدية التابعة‬ ‫•‬
‫هلا وتنميتها عرب خمتلف البلديات‪.‬‬
‫مراقبة نوعية املياه املوزعة‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -3‬صالحيات المؤسسة‪:‬‬
‫وميكن أن حنصر أهم صالحيات هذه املؤسسة فيما يلي‪:‬‬
‫تسيري األداءات العينية والنقدية ومعاشات التقاعد‪.‬‬ ‫•‬
‫حتصيل االشرتاكات وضمان املراقبة‪.‬‬ ‫•‬
‫الصهر على تطبيق التشريع واالتفاقيات الدولية‪.‬‬ ‫•‬
‫ينظم وميارس وينسق الرقابة الطبية‪.‬‬ ‫•‬
‫ينفذ اتفاقيات جملس اإلدارة املتعلقة بالنشاطات ذات الطابع االقتصادي واملايل والطيب‪.‬‬ ‫•‬
‫القيام بأعمال الوقاية والرتبية واإلعالم والتوجيه يف اجملال الصحي بعد اقرتاح من جملس اإلدارة‪.‬‬ ‫•‬
‫تسديد مصاريف فواتري‪.‬‬ ‫•‬
‫مراقبة اإليرادات والنفقات‪.‬‬ ‫•‬
‫تسيري خمتلف اللجان توجيهات القضائية الفاصلة يف املنازعات خبصوص قراراهتم‪.‬‬ ‫•‬
‫التنسيق مع خمتلف املؤسسات العمومية اجلزائرية للمياه األخرى‪.‬‬ ‫•‬
‫مراقبة كشوف العدادات وضبطها يف قوائم خاصة وإرساهلا إىل مؤسسة اإلعالم اآليل والفاتورة‬ ‫•‬
‫للفاتورة وتوزيعها عند إعدادها والقيام بعملية التغطية بالتنسيق مع املصاحل التجارية التابعة للوحدات‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫‪-4‬قواعد التسيير في المؤسسة‬

‫احرتام املصلحة للجانب القانوين مع مراعاة التعديالت فيه‪ ،‬وقانوهنا الداخلي خيضع للجريدة الرمسية‬ ‫•‬
‫اجلزائرية (مراسيم‪ ،‬قرارات‪ ،‬وزارة الوصية)‪.‬‬
‫تسيري املصلحة يكون من طرف مسؤول ويشرف على احرتام املوارد البشرية بصفة عقالنية‪.‬‬ ‫•‬
‫اجتماع دوري لرئيس املصلحة مع مكاتب التنظيم االسرتاتيجي ألجل التقييم املستمر واجليد‪.‬‬ ‫•‬
‫تكوين فيما خيص ميزانية التجهيز عن طريق اإلعالم اآليل‪.‬‬ ‫•‬
‫استعمال شبة املعلوماتية (‪ )Réseau‬داخل املصلحة‪.‬‬ ‫•‬
‫التحكم باملعامالت الداخلية واخلارجية‪.‬‬ ‫•‬
‫✓ المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي المؤسسة‬
‫اهليكل التنظيمي هو اإلطار العام الذي حيدد توزيع األدوار واملسؤوليات والسلطات بني أفراد التنظيم‪.‬‬
‫يتم سري املؤسسة العمومية اجلزائرية للمياه وفقا للهيكل التنظيمي التايل‪( :‬انظر امللحق رقم ‪.)1‬‬
‫للمديرية اجلزائرية للمياه ملنطقة اجلهوية معسكر تشمل ثالثة (‪ )3‬وحدات‪ .‬ومخسة (‪ )5‬دوائر وهي كالتايل‪:‬‬
‫وحدة معسكر‬ ‫‪‬‬
‫وحدة غليزان‬ ‫‪‬‬
‫وحدة مستغامن‬ ‫‪‬‬
‫دائرة املوارد البشرية‬ ‫‪o‬‬
‫دائرة التجارية‬ ‫‪o‬‬
‫دائرة التقنية‬ ‫‪o‬‬
‫دائرة املالية واحملاسبة‬ ‫‪o‬‬
‫دائرة اإلدارة والوسائل‬ ‫‪o‬‬
‫‪ -‬ولوحدة والية مستغامن تضم سبعة (‪ )7‬مراكز وهي كما يلي‪ :‬مركز مستغامن‪ ،‬مركز عني تادلس‪ ،‬مركز سدي‬
‫علي‪ ،‬مركز سيدي خلضر‪ ،‬مركز عشعشة‪ ،‬مركز حاسي ما ماش ومركز سريات‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫‪-1‬المديرية‪ :‬هي أهم عضو يف املؤسسة وتوجد يف أعلى قمة هرم املؤسسة تتكون من‪:‬‬
‫أ‪-‬المدير الوحدة‪:‬‬
‫هو املسؤول األول للمؤسسة حيث له السلطة يف إصدار األوامر ومراقبة النشاطات اليت تقوم هبا مصاحل‬
‫املؤسسة يف حتقيق أهدافها‪ .‬كما انه يقوم باإلشراف العام على مؤسسة املياه واملراكز التابعة من حيث التسيري واملتابعة‬
‫والتنسيق واحلرص على توفري اجلو املالئم مع اختاذ القرارات الالزمة من اجل احلفاظ على مسعة املؤسسة داخليا‬
‫وخارجيا‪ ،‬يساعد مدير الوحدة يف أداء املهمة مخسة (‪ )5‬دوائر‪.‬‬
‫ب‪-‬األمانة‪:‬‬
‫وهي مهزة وصل بني املديرية واملديريات الفرعية للمؤسسة من جهة واملؤسسات اخلارجية من جهة أخرى‪،‬‬
‫وكذلك هي الرابط بني املديرية واملراكز التابعة ملنطقة مستغامن وهي‪ :‬مستغامن‪ ،‬عني تادلس‪ ،‬سدي علي‪ ،‬حاسي ما‬
‫ماش‪ ،‬سيدي خلضر‪ ،‬عشعشة‪ ،‬سريات‪.‬‬
‫ج‪ -‬مساعد مكلف باألمن والذمم‪:‬‬
‫يعترب عون األمن مسؤول عن توفري احلماية والرقابة من أي خطر قد حيدث كما أن له مهمة أخرى تتمثل‬
‫يف توجيه املواطن الزائر للمديرية وتقدمي النصائح واإلرشادات وتوجيهه إىل املصلحة اليت هتمه وعادة ما يكون عون‬
‫األمن يتجول أثناء القيام هبامه داخل املديرية‪ ،‬كما انه يعمل على املراقبة اليومية جلميع ممتلكات املؤسسة لتوفري‬
‫الظروف األمنية‪.‬‬
‫د‪-‬مساعد المكلف بالمنازعات‪:‬‬
‫يبدأ عمله يف حالة عدم تسديد الديون فان ملف املنخرط حيال إىل هذه املصلحة‪ ،‬ويتابع امللف أو حيال‬
‫إىل القضاء لتنفيذ اإلجراءات القانونية الالزمة‪.‬‬
‫حيث تعترب مصلحة املنازعات كهمزة وصل بني إدارة املؤسسة والطرف اخلصم سوآءا كانت شركة أو عامل‬
‫أو للمصلحة عالقة عمل مباشرة مع دائرة التجارية‪ ،‬وعلى سبيل املثال تقوم هذه الدائرة بتحضري قائمة الديون‬
‫وإرساهلا إىل مساعد املكلف باملنازعات و هذا لكي تقوم بإرسال إعذارات إىل املشرتكني وذلك لتسديد ديوهنم‪،‬‬
‫ويف حالة ارتكاب الزبون خمالفة سرقة املياه هنا تتصل مصلحة املنازعات بدائرة التجارية وذلك لطلب فاتورة جزافية‪،‬‬
‫تقوم هذه الدائرة باستدعاء مرتكيب املخالفة للتفاوض معه لتسديد الفاتورة وعند رفضه تسديد هذه الفاتورة حيال‬
‫ملف هذا الشخص إىل املساعد املكلف باملنازعات الختاذ ضده اإلجراءات القانونية الالزمة وإحالة امللف إىل‬
‫القضاء‪.‬‬
‫كما أهنا تقوم مبهام أخرى وهي‪:‬‬
‫‪ -‬متابع ة حركة املوظفني املتواجدين باملديرية والوحدات التابعة هلا‪( .‬يف حالة وجود قضايا اجتماعية عمالية)‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫هـ‪-‬المكلف بخلية االتصاالت‪:‬‬

‫تعترب من أهم العناصر للسري احلسن نشاطات التسيري‪ ،‬فبدونه يستحيل تبادل األعمال واألفكار واملعلومات‬
‫اليت لدينا واليت نود إيصاهلا إىل غرينا‪ .‬كما أن عملية االتصال أساسية بالنسبة للسري احلسن للهيكل وحىت تدرك‬
‫املهمة الواجب تنفيذها‪ ،‬كما أن تساعده املدير يف اختاذ القرار وأداء مهامه اإلدارية من ختطيط‪ ،‬تنظيم‪ ،‬تشكيك‪،‬‬
‫توجيه‪ ،‬ورقابة‪.‬‬
‫مت إنشائها بطلب من الوزير‪ ،‬وتتوىل مهمة اإلصغاء النشغاالت املواطنني من جهة وتوجيههم من جهة‬
‫أخرى‪ ،‬وأيضا تتكفل بتكريس ثقافة املاء مبختلف وسائل وتنسيق بني مصاحل احلد من إشكاليات‪.‬‬
‫و‪ -‬المخبر‪:‬‬
‫يف هذه اخلاليا يتم حتليل املياه ملعرفة خصائصه الكيميائية والبكرتيولوجي املتمثلة يف العناصر املسؤولة على‬
‫تلوث املاء ومراقبة اجلرثومية والفيزيائية عن طريق التحاليل الدورية يف املخابر ومعاجلته قبل توزيعه (قبل وصوله إىل‬
‫حنفية املواطن)‪.‬‬
‫ز‪ -‬دائرة الموارد البشرية‪:‬‬
‫هي الدائرة اليت يتمركز فيها إطار عملنا إلقامة املشروع هلا‪ .‬وهي تعترب من الوظائف املساندة يف املؤسسة‪،‬‬
‫فهي هتتم بإعداد اخلطط وكل ما يتعلق بتسيري املوارد البشرية يف املؤسسة‪ .‬فهي توضح املهام األساسية املتمثلة فيما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تسيري ومتابعة املسار املهين للموظف والعمال املؤقتني واملتقاعدين ابتداء من تاريخ توظيفهم إىل غاية إحالتهم‬
‫إىل التقاعد أو إهناء مهامهم بالعزل أو االستقالة أو الوفاة ‪...‬اخل‬
‫‪ -‬ك ما يعمل على حفظ احلقوق املرتتبة عن عالقة العمل كاالستفادة من العطل العادية واالستثنائية وكذلك‬
‫الرتقيات يف الدرجات والرتب وتلبية طلباهتم فيما خيص بتحويل أو االندماج أو االنتداب (تعني) أو النقل أو‬
‫تسليمهم الوثائق اإلدارية كشهادات عمل أو قرارات التعني والرتقية ‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪ -‬تنسيق العالقات بني املديرية واهليئات الرمسية (الوزارة)‪ ،‬وهلا عدة مصاحل تتمثل يف‪:‬‬
‫مصلحة املستخدمني‬ ‫•‬
‫مصلحة طب العمل واألمن والوقاية‪.‬‬ ‫•‬
‫مصلحة األجور‪.‬‬ ‫•‬
‫مصلحة التكوين‪.‬‬ ‫•‬

‫‪103‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫مصلحة المستخدمين‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تربط مصلحة املستخدمني بني عالقة وظيفية بدائرة املوارد البشرية وتتكفل باملهام التالية‪:‬‬
‫البحث عن الكفاءات اليت تليب احتياجات الوحدة‪.‬‬ ‫•‬
‫إرسال امليزانية الشهرية للمصلحة إىل مدير الوحدة‪.‬‬ ‫•‬
‫إرسال شهريا إىل دائرة املوارد البشرية امليزانية املتعلقة بالنتائج احملصل عليها يف املصلحة‪.‬‬ ‫•‬
‫تسيري وتنظيم ملفات موظفي املديرية وفقا للقوانني اجلاري هبا العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫العمل على تسيري املوارد البشرية وكذلك السهر على تطوير ميزات العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫متابعة خمطط التكوين البيداغوجي‪.‬‬ ‫•‬
‫تصفية ملفات العمال ونشر املذكرات‪.‬‬ ‫•‬
‫احرتام االتفاقية اجلماعية للعمل والتوظيف والرتشيح‪.‬‬ ‫•‬
‫تكفل مبتابعة املسار الوظيفي لكل عمال املؤسسة‪.‬‬ ‫•‬

‫مصلحة طب العمل واألمن والوقاية‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫مصلحة طب العمل وهو مركز طيب صحي خاص بالعمال حيث جتري هلم الفحوصات كل سنة واخلدمات‬
‫االجتماعية وهو طب خاص بعالقات العمال‪ .‬أما األمن والوقاية مكلفة بالقيام بدورات تكوينية للعمال لتفادي‬
‫حوادث العامل كالكهرباء وكذلك للقيام على أمن املؤسسة‪ .‬وتعمل هذه املصلحة على النشاطات التالية وهي‪:‬‬
‫مراقبة املؤمنني عليهم اجتماعيا وصحيا‪.‬‬ ‫•‬
‫متابعة احلاالت اخلاصة من األمراض املزمنة وغريها ومتابعة مدى مطابقة نوعية العالج‬ ‫•‬
‫للمعايري القانونية على املريض وكذلك احلد من الغش والتزوير واإلسراف حتت اإلشراف طبيب مستشار‪.‬‬
‫اإلجراءات الرقابة تتم على امللف وإذا تطلب األمر يتم استدعاء املريض وخاصة يف‬ ‫•‬
‫امللفات املكلفة كما يقوم طبيب مستشار ويقوم بتنظيم إحصائيات امللفات العامة واألمراض املزمنة يف إطار منظم‬
‫وكذا متابعة تعقيدات من خمتلف أنواعها‪.‬‬
‫مصلحة األجور‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫تقوم بإعداد األجور شرعيا وكشف الرواتب لكل عمال املؤسسة‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫مصلحة التكوين‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫وهذا من خالل الربامج التكوينية حيث تعمل على تنمية وتطوير مهارات وقدرات األفراد العاملني هبا‪،‬‬
‫حيث تقوم املؤسسة بتكوين العامل الراغب يف حتسني مستواه الوظيفي أو بغية مواكبة التطور احلضري ملا تشهد من‬
‫استخدامات التكنولوجيا احلديثة وتستخدم املؤسسة عدة أنواع من التكوين منها‪:‬‬
‫تكوين طويل املدى‪.‬‬ ‫•‬
‫تكوين قصري املدى‪.‬‬ ‫•‬
‫التكوين باملراسلة‪.‬‬ ‫•‬
‫التمهني والرتبصات التطبيقية‪.‬‬ ‫•‬
‫ح‪ -‬دائرة التجارة‪:‬‬
‫أن املؤسسة ذات طابع جتاري وصناعي فإنه يستلزم وجود دائرة جتارية تقوم بتسيري الشؤون التجارية اليت‬
‫تربط املؤسسة باإلدارات واملؤسسات العامة واخلاصة وذلك بالتنسيق مع املصاحل التجارية للوحدات وتضم مصلحتني‬
‫مها‪:‬‬
‫‪ -‬مصلحة التجارية‪:‬‬
‫تعمل على مراقبة كشوف اإلعدادات وضبطها يف قوائم خاصة وإرساهلا ملصلحة اإلعالم اآليل والفواتري‬
‫وتوزيعها عند إعدادها والقيام بعملية التغطية بالتنسيق مع املصاحل التجارية التابعة للوحدات‪.‬‬
‫مصلحة اإلعالم اآللي والفواتير‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقوم بتجهيز الفواتري ملختلف اإلدارات واملؤسسات العامة واخلاصة واخلواص حسب مواعيدها احملددة لكل‬
‫ثنائي أو ثالثي‪ ،‬كما إن اإلعالم اآليل يستخدم يف إجراءات العمل كالتقييد احملاسبية‪.‬‬
‫ط‪ -‬دائرة التقنية‪:‬‬
‫تشرف على مراقبة عملية توزيع املياه وصيانته ومعاجلته ومتابعة امتداد شبكات املياه وجتسيدها مبخططات‬
‫بيانية إلعطاء صورة تقنية لنشاط املؤسسة والسهر على كل ما يطلبه العمل التقين وتضم مصلحتني مها‪:‬‬
‫‪ -‬مصلحة االستغالل‪:‬‬
‫هذه املصلحة هلا عالقة وظيفية مع دائرة التقنية ومهامه تتمثل يف‪:‬‬
‫إعداد برنامج امليزانية السنوية‪.‬‬ ‫•‬
‫احرتام القواعد املعيارية للمؤسسة‪.‬‬ ‫•‬
‫احلرص على مراقبة توزيع املياه‬ ‫•‬
‫ضمان السري احلسن ملختلف ممتلكات املؤسسة‪.‬‬ ‫•‬

‫‪105‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫املسامهة يف اختيار وسائل ومعدات العمل‬ ‫•‬

‫املسامهة يف إعداد خمطط االستثمار املتعلق بوسائل يف سجالت رمسية‪ ،‬وكذلك جرد‬ ‫•‬
‫ممتلكات املؤسسة‪.‬‬
‫مصلحة األمانة‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫وهي اجلهة املسؤولة عن التنسيق اجليد واملتقن داخليا وخارجيا وهذا لتشغيل العالقات املختلفة مع الرئيس‬
‫وكذلك متابعة وتنظيم إدارة أمانة املصلحة ومتمثلة يف‪:‬‬
‫• استقبال املكاملات اهلاتفية والفاكس‪.‬‬
‫• استقبال الربيد الوارد وتسجيله وتوزيعه على املصلحة املستحقة‪.‬‬
‫الدائرة المالية والمحاسبة‪:‬‬ ‫ي‪-‬‬
‫هذه دائرة هلا عالقة وظيفية باملديرية املالية ومكلفة باملهام التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تتكفل بإدارة الشؤون املالية كإصدار الشبكات ومراقبة اإلدارات والنفقات وحتليل النتائج وكذلك‬
‫تسهر هذه دائرة على مراقبة احلسابات املالية اخلاصة باملؤسسة وتسيري الواجبات واإلمضاء وكذلك مراقبة وصايات‬
‫املالية وإصدار خمططات مالية وتسيري وضعية اخلزينة اخلاصة بالعمليات املالية واملصرفية داخل الوحدة‪.‬‬
‫‪ -‬املشاركة يف الكشف عن التكاليف واألرباح احملققة نتيجة التحسينات الداخلية‪.‬‬
‫‪ -‬أما بالنسبة لدائرة احملاسبة فهي مكلفة باملتابعة وتنظيم وتسيري ومراقبة احلسابات اخلاصة للمؤسسة‪،‬‬
‫وتنظيم اإلحصائيات اخلاصة باحملاسبة العامة واحلاالت اخلاصة باملداخيل واملصاريف‪ ،‬وإعداد امليزانية السنوات املالية‪.‬‬
‫‪ -‬احلرص على تطبيق القواعد احملاسبية كما ينص عليه املخطط احملاسيب الوطين‪.‬‬
‫ك‪ -‬دائرة اإلدارة والوسائل‪:‬‬
‫وهي املسؤولة عن إدارة ومتابعة املسار اإلداري‪ ،‬حيث تقوم هذه الدائرة بتقدمي يد املساعدة لعمال املؤسسة‬
‫من وسائل ومعدات العمل وجرد ممتلكاهتا وإظهار وسائل استثماراهتا يف سجالت رمسية خمتومة لدى اهليئات‬
‫القضائية‪ .‬كذلك التجريد واإلحصاء وتسهر على احلفاظ املمتلكات اخلاصة باملؤسسة وتسيري املخزون‪.‬‬
‫ويكمن دور هذه الدائرة كذلك يف‪:‬‬
‫سري الوسائل البشرية واملالية للمديرية طبقا لتنظيم اإلجراءات احملددة‪.‬‬ ‫▪‬
‫تقييم الدوري للنتائج واحملافظة على القوانني املعمول هبا‪.‬‬ ‫▪‬
‫من خالل ما سبق نالحظ أن اهليكل التنظيمي للوحدة مبين على أساس سلطة هرمية‪ ،‬لكن العالقة اليت‬
‫تربط بني دوائر املؤسسة ومصاحل الوحدة هي عالقة وظيفية حيث نرى أن دائرة املوارد البشرية لديها سلطة وظيفية‬
‫مع مصلحة املستخدمني‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫بينما العالقة األفقية كعالقة دائرة التجارية واملالية بالدوائر األخرى من نفس املستوى هي عالقة تعاونية‬
‫وتكاملية‪ .‬أما العالقة العمودية تكون على أساس سلم هرمي أي من األعلى إىل األسفل كعالقة املسؤول املباشر‬
‫برئيسه أو مرؤوسه‪.‬‬

‫▪ المبحث الثاني‪ :‬تسيير الموارد البشرية في المؤسسة‬

‫يف هذا املبحث يتم تقسيمه إىل أربعة مطالب حيث نتطرق يف املطلب األول إىل تقدمي املنهج الدراسة‬
‫املتبع مع ميدان الدراسة‪ ،‬ويف املطلب الثاين نقوم بتقدمي املصلحة املعنية بالدراسة‪ ،‬ويف املطلب الثالث ذكر األدوات‬
‫املستخدمة يف الدراسة‪ ،‬ونشاطات تسيري املوارد البشرية يف املطلب الرابع‪.‬‬
‫✓ المطلب األول‪ :‬منهج وميدان المصلحة المعنية بالدراسة‬
‫إن طبيعة كل حبث تقتضي حتديد مناهج وأساليب معينة للقيام هبا‪ ،‬وعملية االختيار هذه تتم على أساس‬
‫متطلبات البحث وطبيعة املوضوع اليت يعاجلها والشروط الضرورية للقيام هبا‪.‬‬
‫واملنهج هو األسلوب الذي يسري على هنجه الباحث لتحقيق هدف حبثه واإلجابة عن أسئلته أو بعبارة‬
‫‪1.‬‬
‫أخرى كيف حيقق الباحث هدفه‪.‬‬
‫إذ أن البحث ال يقتصر على معلومات وبيانات فقط بل خيضع إىل تصنيف وترتيب وحتليل وتفسري هلذه‬
‫البيانات من خالل دراستنا التطبيقية اليت طبقت يف املؤسسة العمومية اجلزائرية للمياه لوحدة مستغامن‪ ،‬واهلدف من‬
‫هذه الدراسة هو حماولة تطبيق واقع التسيري املوارد البشرية يف املؤسسة‪.‬‬
‫ويعد املنهج الوصفي األنسب والنجع ملعاجلة املوضوع احلايل‪ ،‬إذ يعتمد على دراسة الواقع أو الظاهرة كما‬
‫توجد يف الواقع ويهتم بوصفها وصفا دقيقا ويعرب عنها تعبريا كيفيا أو كميا‪.‬‬
‫ويعرف املنهج الوصفي بأنه " أسلوب منظم ذو مراحل مزدوجة تقود اىل الكشف عن احلقائق اجملهولة من‬
‫‪2‬‬
‫تتبع وفحص لألشياء واملعلومات"‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم المصلحة المعنية بالدراسة‬
‫مصلحة املستخدمني فرع من دائرة املوارد البشرية واليت تضم مجلة من مهام من ضمنها وهي‪:‬‬
‫• تسيري نظام العطل املمنوحة لدى العمال وتسيري نظام التنقيط على أساس احلضور والغياب‪.‬‬

‫ط‪ ،1999 ،1‬ص‪.14‬‬ ‫‪-1‬حممد مزيان‪ ،‬مبادئ البحث النفسي والرتبوي‪ ،‬اجلزائري‪ ،‬دار الغرب للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫‪-2‬محادي العبيدي‪ ،‬منهج إعداد البحوث اجلامع حممد مزيان‪ ،1999 ،‬ص ‪ )59‬يه‪ ،‬لبنان‪ :‬مؤسسة املعارف‪ ،‬ط‪ ،1997 ،1‬ص‪.10‬‬

‫‪107‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫• تسيري ملفات نظام الضمان االجتماعي‪ ،‬وكذا نظام منح األجور لدى العمال (كمنح للعمال‪،‬‬
‫املردودية‪ ،‬االمتيازات‪)..‬‬
‫• تسيري مصلحة مكلفة بامللفات العمال اخلاضعني لطلب العمل‪.‬‬
‫إن مصلحة املستخدمني هي اليت تعمل على تسيري املوارد البشرية حيث تسهر على تطوير ميزات العمل‬
‫ومتابعة خمطط التكوين البيداغوجي كتكوين العمال والذي يعترب هذا التكوين إمتياز هلم يف الرتقية‪ ،‬وتصفية ملفات‬
‫العمال‪ ،‬ونشر املذكرات‪ ،‬واحرتام االتفاقيات اجلماعية للعمل‪ ،‬وكذا التوظيف والرتقية والتسريح وإضافة إىل املهام‬
‫التالية‪:‬‬
‫• ضمان السري احلسن واملنتظم للعمل‪.‬‬
‫• متابعة احلياة املهنية واملستمرة للعمال‪.‬‬
‫ويعترب تسيري املوارد البشرية عامل إلجناح مهمة أي مؤسسة مهما كان نوعها أو جماهلا أو اختصاصها‪ ،‬وهو‬
‫احملرك األساسي والرئيسي ملختلف أنشطتها ومهامها‪ ،‬ويتمثل يف البحث عن عمال مؤهلني لتدعيم املؤسسة ماديا‬
‫ومعنويا‪ ،‬أو القيام بتأهيل البعض منهم من خالل منحهم معارف إضافية عن طريق تكوين وجتديد املعارف حسب‬
‫احلاجة وحسب االختصاص‪ ،‬وتنقسم املصلحة إىل ‪ 4‬فروع مها‪:‬‬
‫‪ .1‬فرع تسيير األجور‪ :‬يعمل على حساب أجرة املوظف‪.‬‬
‫‪ .2‬فرع تسيير المستخدمين‪ :‬يعمل على تسيري املوظفني وكل ما يتعلق مبلفاهتم وسجالهتم اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .3‬فرع طلب العمل‪ :‬يهدف أساسا إىل برجمة الفحوص الطبية الدورية والسنوية حسب مناصب‬
‫العمل وما ختتص به من أخطار (السيما املناصب ذات األخطار مثل املواد الكيميائية)‪.‬‬
‫‪ .4‬فرع التكوين‪ :‬يعمل هذا الفرع على تكوين املوظفني والعمال املوجودين داخل املؤسسة ومصاحلها‪،‬‬
‫وذلك حسب احلاجة املتوفرة للتكوين فهي تعمل على حتسني املهارات وتطويرها‪.‬‬
‫✓ المطلب الثاني‪ :‬األدوات المستخدمة في الدراسة‬
‫م ن اجل مجع البيانات واملعلومات الفردية اخلاصة بالدراسة حيتاج الباحث إىل أدوات معينة‪ ،‬لكي يقوم‬
‫هبذه الدراسة‪ .‬ويف دراستنا هذه متثلت األدوات املستخدمة يف مجع البيانات عن طريق املقابلة‪ ،‬شبكة املالحظات‪،‬‬
‫والوثائق‪.‬‬
‫أ‪-‬المقابلة‪:‬‬
‫هي وسيلة من وسائل مجع البيانات وخاصة عندما تكون متعلقة ومرتبطة بصلة وثيقة مع رؤساء املصاحل‬
‫أو دوائر‪ ،‬وذلك من خالل طرح جمموعة من األسئلة املباشرة هبدف الوصول إىل أغراض حمددة حيث كانت املقابلة‬
‫مع كل من‪:‬‬

‫‪108‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫• رئيس جملس املستخدمني‪.‬‬

‫• رئيس مصلحة األجور‪.‬‬
‫• مساعد مكلف باالتصال‪.‬‬
‫وهبدف احلصول أكرب قدر ممكن من املعلومات املساعدة يف الدراسة‪ ،‬ومن بني األسئلة األساسية اليت مت‬
‫طرحها فيما يلي‪:‬‬
‫• ما هي مهام مصلحة املستخدمني؟‬
‫• ما هي عالقة دائرة املوارد البشرية باملصلحة املستخدمني؟‬
‫• ما هي أمهية تسيري املوارد البشرية؟‬
‫وإليكم وصف العينة حسب تصنيف مستخدمي لوحدة مستغامن باملؤسسة العمومية اجلزائرية للمياه ومديرية املنطقة‬
‫للمياه‪.‬‬
‫مستخدمي ;‪Série1‬‬
‫التنفيد; ‪;%18,18‬‬
‫االطارات العليا; ;‪Série1‬‬ ‫مستخدمي التنفيد‬
‫‪18%‬‬
‫‪36 ;%36,36%‬‬ ‫أعوان التحكم‬
‫االطارات العليا‬
‫االطارات العليا‬

‫أعوان التحكم; ;‪Série1‬‬

‫‪37 ;%36,36%‬‬
‫االطارات العليا; ;‪Série1‬‬
‫‪9 ;%9,09%‬‬

‫الشكل رقم‪ 03 :‬رسم بياين بالدائرة النسبية يبني أصناف مستخدمي باملؤسسة املياه لوالية مستغامن‬
‫نالحظ يف هذا الشكل النسب املئوية ألصناف مستخدمي (رؤساء املصاحل) بوحدة املنطقة مبستغامن إىل‬
‫فقط و‪ % 18‬ملستخدمي التنفيذ والنسبة األكرب‬ ‫غاية ‪ ،2014/01/09‬حيث تقدر النسبة املئوية لإلطارات العليا ‪%.9‬‬
‫لإلطارات وألعوان التحكم تقدر بـ ‪.%73‬‬

‫‪109‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫‪Série1; ; 0; 0%‬‬
‫االطارات العليا; ;‪Série1‬‬
‫‪25 ;%25,00%‬‬

‫أعوان التحكم‬
‫االطارات العليا‬

‫أعوان ;‪Série1‬‬
‫التحكم; ‪;%75,00‬‬
‫‪75%‬‬

‫الشكل رقم‪ 04 :‬رسم بياين بالدائرة النسبية يبني أصناف مبديرية املنطقة للمياه‬

‫يبني الشكل النسب املئوية باملديرية املنطقة للمياه ألصناف مستخدمني إىل غاية ‪،2014/01/09‬‬ ‫‪-‬‬
‫حيث تقدر نسبة ‪ %25‬لإلطارات و‪ %75‬ألعوان التحكم‪ ،‬بالنسبة لإلطارات العليا ميثله اإلطار نفسه أال وهو مدير‬
‫الوحدة‪ ،‬أما بالنسبة ملستخدمي التنفيذ ال توجد مقارنة بوحدة املنطقة مستغامن‪ ،‬نظرا ملهامها تتمثل يف كاشفي‬
‫العداد‪ ،‬إصالح تسربات‪.‬‬
‫وعلى أساس ذلك تعترب املقابلة أداة للبحث وهي حوار يتم بن القائم وبني شخص أو جمموعة أشخاص‬
‫هبدف احلصول على معلومات حول موضوع معني‪.‬‬
‫ومتتاز املقابلة عن غريها من أدوات البحث األخرى بأهنا أكثر مرونة وبأهنا تسمح مبالحظة املبحوث وتعمق‬
‫يف فهم املوقف الكلي الذي يستجيب فيه للمقابلة‪ ،‬وجاءت لتكملة املالحظة عندما تستدعي املواقف اليت يصعب‬
‫احلصول على بياناهتا‪.‬‬
‫ب‪-‬شبكة المالحظة‪:‬‬
‫حسب نظرية العلوم السلوكية تعد املالحظة أيضا من األدوات الكالسيكية املستعملة من طرف الباحثني‪،‬‬
‫ومن التعاريف اليت تناولت املالحظة ندرج التعريف الذي قدمه معجم " ‪ "Oxford‬الدقيق الذي يرى أن املالحظة‬
‫هي مشاهدة صحيحة تسجل الظواهر كما تقع يف الطبيعة وذلك بأخذ األسباب ونتائج العالقات املتبادلة بعني‬
‫‪1‬‬
‫االعتبار‪.‬‬

‫‪ - 1‬حممد مزيان‪ ،‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬ص ‪.59‬‬

‫‪110‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫من هنا ميكن استعمال املالحظة ملشاهدة احلقائق والسلوكيات املدروسة‪ ،‬وذلك من خالل االعتماد على‬
‫املالحظة امليدانية ملختلف النقاط اليت هتمنا يف الدراسة‪.‬‬
‫وصممت شبكة املالحظات لدراسة هذه على أساس ‪ 06‬أبعاد (الغياب أثناء العمل‪ ،‬الشكاوى‪ ،‬املرض‬
‫دوران العمل‪ ،‬التأخر‪ ،‬تسيب عن العمل)‪.‬‬
‫ج‪ -‬الوثائق‪:‬‬
‫اعتمدنا يف الدراسة على الوثائق الداخلية باملؤسسة (دليل املؤسسة‪ ،‬اهليكل التنظيمي للمؤسسة السجالت)‬
‫واليت مت احلصول عليها من جهات املعنية باملؤسسة‪.‬‬
‫✓ المطلب الثالث‪ :‬نشاطات تسيير الموارد البشرية في المؤسسة‬
‫ق بل التطرق إىل هذا املوضوع جيب أن نضع يف احلسبان إن دائرة املوارد البشرية تتحد قراراهتا مبوافقة املدير‬
‫الوحدة باعتباره املسؤول األول على مستوى املديرية الوحدة ويف مقابل توجد قرارات تتخذ على مستوى املدير‬
‫املنطقة على سبيل املثال يف إطار التوظيف وضع الفرد املناسب يف املكان املناسب‪ ،‬هنا يكون اختاذ القرار ليس من‬
‫مدير الوحدة وحده إال باختاذ القرار كذلك من طرف مدير املنطقة‪ ،‬أي أن مجيع سلطات اختاذ القرار تكون عادة‬
‫مودعة لدى أعلى هرم يف املؤسسة‪ ،‬ومن أهم نشاطات تسيري املوارد البشرية للمؤسسة اجلزائرية املياه هي‪:‬‬
‫تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫فان ختطيط املوارد البشرية وحتديد احتياجات املستقبلية ملؤسسة اجلزائرية املياه هو وضع ركائز جديدة بالنسبة‬
‫لتسيري املوظفني على مستوى املؤسسة وهدف إىل إضفاء تسيري توقعي للموارد البشرية فيها وحماولة توفري اإلمكانيات‬
‫البشرية الضرورية مع كل ما ينجر عنها من قدرات‪ ،‬بطريقة تفضيلية معللة ملناصب الشغل (دائمة أو مؤقتة) يتم‬
‫عادة بداية شهر سبتمرب من كل سنة ضمن امليزانية التقديرية للمؤسسة‪ .‬يتم بعد ذلك دراسة ومناقشة امللفات‬
‫املطلوبة على مستوى مدير الوحدة ومدير املنطقة اجلهوية اجلزائرية للمياه وتكون هذه مناقشة طبعا بالتنسيق مع‬
‫املديرية العامة بداية شهر نوفمرب من نفس السنة يف انتظار الرد النهائي باملوافقة أو الرفض أو القبول مع التعديل من‬
‫طرف املدير املنطقة ويكون ذلك يف اجل أقصاه هناية شهر ابريل من السنة املقبلة‪.‬‬
‫التوظيف‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫باعتبار دائرة املوارد البشرية هتتم مبصاحل العمال وتضع نصية عينيها للمؤسسة نظام اقتصادي جتاري وعدد‬
‫إمجال املوزع لعمال على مستوى املديرية وعلى مستوى املراكز مبا فيهم من إطارات العليا وأعوان التحكم واملنفذين‪.‬‬
‫يعترب التوظيف من أهم العناصر األساسية الستقطاب الفعال واحلسن للموارد البشرية على مستوى املؤسسة‬
‫العمومية اجلزائرية للمياه‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫كما سبق وان ذكرنا سابقا بعد موافقة املديرية العامة على امليزانية التقديرية ملناصب التوظيف املقرتحة تقوم‬
‫املؤسسة العامة بعرض هذه املناصب (االحتياجات) سابقا كان عن طريق اإلعالن بالصحف اليومية على مستوى‬
‫الوطن مع تغيري نظام التوظيف تقوم املؤسسة بإرسال مندوبية وكالة التشغيل حسب العدد والتخصصات املتاحة‬
‫لغرض التوظيف دائم أو مؤقت يف إطار اإلدماج املهين املعمول به‪ ،‬وغالبا ما تقوم املؤسسة بعرض التوظيف بصفة‬
‫دائمة‪.‬‬
‫التكوين‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ويف نفس السياق وكغريه من النشاطات املتعلقة باالسرتاتيجية العامة للمؤسسة فإن التكوين يكتسي أمهية‬
‫قصوى لدى اهليئة اجلزائرية للمياه وبالتايل فإن برجمة مواضيع وفرتات التكوين تكون على مستوى مديرية التكوين‬
‫بقسنطينة‪.‬‬
‫وحسب الربنامج املسطر من املديرية املنطقة واألمساء اإلطارات واألعوان الذين جيب تكوينهم‬
‫واختصاصاهتم‪.‬‬
‫وترتاوح مدة التكوين بالنسبة لألعوان أسبوع أو أسبوعني ويكون التكوين داخلي على مستوى مقر الوحدة‬
‫على سبيل املثال كأعوان األمن يقومون بتكوين إسعافات األولية يكون تكوينهم على مستوى مقر الوحدة‪.‬‬
‫أم التكوين اخلارجي يكون على مستوى مديرية تكوين بقسنطينة أحيانا يكون تكوين خارج الوطن حسب‬
‫الربنامج املسطر‪.‬‬
‫ويشارك يف خطة التكوين لسنة ‪ 2018/2017‬كل من رؤساء املصاحل ودوائر كل من‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫مستخدمي التنفيذ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أعوان التحكم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإلطارات العليا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإلطارات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أي مبجموع ال يفرق ‪ % 20‬عامل‪ ،‬ويكون التكوين يف قسنطينة أو تيزي وزو وحسب الربنامج السنوي‪.‬‬
‫‪ -4‬التحفيز‪:‬‬
‫من خالل طرحنا جلملة من األسئلة على مسؤول خلية االتصال واإلصغاء تعرفنا على احلوافز باملؤسسة‪:‬‬
‫مخسة أيام عمل يف أسبوع مع اختاذ نظام مناوبة بالنسبة لألعوان‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫فتح فرص للتكوين للموظفني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تسهيل للعمال مواصلة مشوارهم الدراسي يف التكوين املتواصل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الترقية‪ :‬تكون على أساس الكفاءة‪ ،‬واالقدمية‪ ،‬والشهادة على حسب املنصب‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪112‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫منح‪ :‬منحة املردودية الفردية الشهرية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫توفري اخلدمات االجتماعية بشكلها العام‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -5‬الرقابة‪:‬‬
‫للرقابة املؤسسة العمومية اجلزائرية للمياه توجد جلنة خمتصة ملراقبتها على مستوى بلديات فهي تقوم مبعاينة‬
‫املياه ومراقبة مادة الكلور املوجودة يف املاء‪ ،‬كما أهنا تراقب املاء هل هو معاجل أوال‪.‬‬
‫وعند وجود التجاوزات أي وجود نقص مادة الكلور يف املاء‪ ،‬تقوم هذه اللجنة بكتابة تقرير حول املاء هل‬
‫هو خايل من هذه املادة أوال‪ ،‬وهذه جلنة املراقبة اغلبها تكون فجائية للمؤسسة العمومية اجلزائرية للمياه‪.‬‬
‫أما بالنسبة للرقابة اإلدارية للمؤسسة أحيانا تكون فجائية وأحيانا تكون منظمة‪ ،‬حيث توجد جلنة خمتصة‬
‫ملراقبتها من املديرية العامة تراقب نشاطات املؤسسة‪.‬‬
‫✓ المطلب الرابع‪ :‬األجر وتسيير المهنية‪:‬‬
‫األجر‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫يعترب األجر هو القيمة الوظيفية اليت يؤديها الفرد وختتلف على حسب تصنيف اإلداري (أنظر امللحق رقم‬
‫‪ )01‬من شخص ألخر وهو وسيلة إلشباع حاجاته املادية او املعنوية‪.‬‬
‫حيث تتم عملية حتديد األجر بالنسبة للمؤسسة العمومية اجلزائرية للمياه أوال من خالل النظر إىل طبيعة الوظيفة‪.‬‬
‫وللمادة ‪ 147‬تنص بعض مكونات األجرة وهي كالتايل‪:‬‬
‫‪ -‬للعامل احلق يف األجر مقابل العمل املؤدي ويتقايض مبوجبه مرتبا يتضمن األجر املدفوع‪.‬‬
‫‪ -‬األجر القاعدي املناسب للمنصب املشغول حسب ما جنم عن مرجعية مناصب العمل للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬التعويضات املدفوعة بناء على اقدمية العامل الساعات اإلضافية املنجزة أو بناء على ظروف عمل‬
‫خاصة والسيما العمل التناويب‪ ،‬األضرار‪ ،‬االلتزام‪ ،‬العمل الليلي‪ ،‬املسؤولية‪ ،‬منحة املنطقة‪ ،‬األجر الوحيد‪.‬‬
‫‪ -‬املنح املرتبطة باإلنتاجية واحتماال تلك املرتبطة بنتائج العمل‪.‬‬
‫‪ -‬يتم تعويض املصاريف النامجة عن التبعات املعنية التنقالت‪ ،‬املهام يف كشف الراتب وحيتمل تسبقها‬
‫من طرف املؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬املصاريف املرتبطة بالنقل بني املسكن والعمل والسلة‪.‬‬
‫‪ -‬كل منحة أو تعويض آخر يتفق عليهما الطرفان‪.‬‬
‫مثال‪ 5 :‬سنوات من العمل (األقدمية) متنح ب ‪( %1‬اخلربة املهنية) ‪ +‬األجر القاعدي‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫المنح‪ :‬حيث اهنا ختتلف من قطاع عمومي آلخر‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫‪ -‬منحة المردودية الفردية‪:‬‬
‫املادة ‪ 166‬من االتفاقية اجلماعية حيث يستفيد العمال من منحة املردودية خمصصة ملكافأة املردود الفردي‬
‫حيث حندد نظم تقدير النتائج وكذلك كيفية تقييم هذه املنح من طرف املسؤول املباشر‪ .‬ترتاوح منحة املردودية‬
‫الفردية من ‪ %0‬اىل ‪.%30‬‬
‫* متنح هذه املنحة شهريا بناءا على اقرتاح مسؤويل املصاحل حسب تنقيط شهري وتراجع بنفس‬
‫األشكال‪.‬‬
‫*يعترب منح ملنحة املردودية الفردية ملغى يف حالة الغياب‪ ،‬وهذا مهما كان سبب هذا األخري‪.‬‬
‫*حتدد املؤسسة خصائص التقييم وكذا كيفيات منح هذه املنحة‪.‬‬
‫*إن هذه املنحة غري قابلة للجمع مع منحة الكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬منحة الصندوق وتوزيع الفواتير‪:‬‬
‫املادة ‪ 174‬من االتفاقية اجلماعية حيث تدفع منحة الصندوق وتوزيع الفواتري وفق اجلدول التايل‪:‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)3‬يوضح الصندوق وتوزيع الفواتري حسب املنصب‪.‬‬
‫مبلغ املنحة‬ ‫املنصب‬
‫‪ 1200.00‬دج‬ ‫مقوم ‪ /‬قابض‬
‫‪ 1000.00‬دج‬ ‫أمني خزينة رئيسي‬
‫‪ 1100.00‬دج‬ ‫‪1‬‬ ‫أمني خزينة مستوى‬
‫‪ 1200.00‬دج‬ ‫‪2‬‬ ‫امني خزينة مستوى‬
‫‪ 1300.00‬دج‬ ‫‪3‬‬ ‫امني خزينة مستوى‬
‫‪ 800.00‬دج‬ ‫ناقل العداد وموزع الفواتري‬

‫املصدر‪ :‬مصدر مصلحة األجور‪ ،‬ص ‪03‬‬

‫يوضح اجلدول ‪ 06‬مناصب خمتلفة من حيث مستويات وكل منصب يقابله مبلغ املنحة احملصل عليه‪ ،‬حيث‬
‫جند ناقل العداد وموزع الفواتري يتحصل على ‪ 800.00‬دج‪ ،‬هنا فوارق يف املنحة نظر االختالف املنصب‪ ،‬بينما‬
‫قابض وأمني خزينة مستوى ‪ 2‬يتحصلون على منحة متساوية تقدر بـ ‪ 1200.00‬دج‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫‪ -‬منحة المسؤولية‪:‬‬
‫تتم وتعدل جزئيا املادة ‪ 159‬من االتفاقية اجلماعية حيث يستفيد العمال الذين هلم صف اإلطار مبنحة‬
‫املسؤولية قابلة للتغري مقابل السامية املصنفني من الرتبة ‪ 17‬فما فوق‪.‬‬
‫‪ % 25‬من األجر القاعدي‬ ‫‪ -‬من الصنف ‪ 17‬إىل الصنف ‪20‬‬
‫‪ %30‬من األجر القاعدي‬ ‫‪ -‬من الصنف ‪ 21‬إىل الصنف ‪26‬‬
‫‪ % 35‬من األجر القاعدي‬ ‫‪ -‬من الصنف ‪ 27‬فما فوق‬
‫إلشباع حاجاته املادية أو املعنوية‪.‬‬
‫‪ -‬تتم عملية حتديد األجر بالنسبة للمؤسسة العمومية اجلزائرية للمياه أوال من خالل النظر إىل طبيعة‬
‫الوظيفة‪.‬‬
‫ب‪ -‬العالوات‪:‬‬
‫عالوة اإلحالة على التقاعد‪:‬‬
‫املادة ‪ 193‬من االتفاقية اجلماعية حيث يستفيد العامل املقبل على التقاعد‪ ،‬حسب مدة وجوده يف القطاع‬
‫من عالوة اإلحالة على التقاعد حتسب كما يلي‪:‬‬
‫اجر ‪ 6‬أشهر‬ ‫بعد مدة ‪ 5‬سنوات‬
‫اجر ‪ 8‬أشهر‬ ‫بعد مدة ‪ 10‬سنوات‬
‫اجر ‪ 12‬شهر‬ ‫بعد مدة ‪ 15‬سنة‬
‫اجر ‪ 14‬شهر‬ ‫بعد مدة ‪ 20‬سنة‬
‫اجر ‪ 16‬شهر‬ ‫بعد مدة ‪ 25‬سنة‬
‫اجر ‪ 18‬شهر‬ ‫بعد مدة ‪ 30‬سنة‬
‫اجر ‪ 20‬شهر‬ ‫بعد مدة ‪ 35‬سنة‬
‫هذه العالوة متنح بعد عمل فعلي ملدة ‪ 5‬سنوات متتالية باملؤسسة العمومية اجلزائرية للمياه يقصد باجر‬
‫الشهر الواحد‪ ،‬األجر املتوسط الشهري اخلاضع لالقتطاع الضمان االجتماعي الذي يتقاضاه العامل خالل ‪ 12‬شهر‬
‫األخرية من نشاطه املهين‪.‬‬
‫متنح هذه العالوة لذوي احلقوق العامل املتويف‪ ،‬يف وضعية النشاط كيف ما كان علية‪.‬‬
‫مالحظة‪ :‬كذلك عامل يف الكمبيوتر هو األخر يتحصل على هذه العالوات‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫ج‪-‬التعويضات‪:‬‬
‫التعويض اجلزايف عن اخلدمة الدائمة (ت‪ ،‬ج‪ ،‬خ‪ ،‬د)‪:‬‬
‫املادة ‪ 175‬من االتفاقية اجلماعية حيث مينح التعويض اجلزايف عن اخلدمة الدائمة للعمال الذي يستغلون‬
‫منصب يقتفي إكراهات يف توقيف اإلضافية املنجزة زيادة عن املدة القانونية للعمل‪.‬‬
‫حتدد نسبة هذه التعويض بني ‪ %20‬كحد أدىن بـ ‪ %35‬من األجر القاعدي وهذا حسب طبيعة العمل‬
‫واالكراهات املرتتبة عليه‪ ،‬حتدد كيفية االستفادة من هذا التعويض وفقا إلجراء داخلي‪.‬‬
‫‪ -‬التعويض الجزافي عن الوظيفة‪:‬‬
‫املادة ‪ 160‬من االتفاقية اجلماعية حيث مينح تعويض اجلزايف عن الوظيفة للعمال اإلطارات املصنفني يف‬
‫الرتب من ‪ 14‬إىل ‪ 20‬من اإلطارات السامية سيكون منصب يتسم باملسؤولية‪.‬‬
‫‪ -‬هتدف إىل تعويض التبعات خارج ساعات العمل العادية يف إطار اخلدمة أو ما يؤثر من مهمات‪.‬‬
‫‪ -‬إن نسبة التعويض حمددة ‪ % 18‬من األجر األساسي لإلطارات أو اإلطارات السامية املعنيني‪.‬‬
‫‪ -‬هذا التعويض غري قابل للجمع مع منحة املسؤولية‪.‬‬
‫‪ -‬حيدد النظام الداخلي كيفيات منح هذه املنحة‪.‬‬
‫تعويضات مصاريف املهمة‪:‬‬
‫تتم وتعدل جزئيا للمادة ‪ 178‬من االتفاقية اجلماعية‪ ،‬حيث حيق ألعوان الذين يقومون مبهمات‬
‫مأمورة لغرض املصلحة على الرتاب الوطين على مدى يفوق ‪ 50‬كلم‪ ،‬أن يستفيدوا من تعويض عن املصاريف كما‬
‫يلي‪:‬‬
‫أ‪-‬المنطقة الشمالية‪:‬‬
‫اجلدول رقم (‪ )04‬يوضح تعويضات مصاريف املهمة للغذاء واإليواء يف املنطقة الشمالية‪.‬‬

‫مصاريف إيواء‬ ‫مصاريف الغذاء‬ ‫اجملموعة‬

‫‪ 1200‬دج ‪ /‬الليلة‬ ‫‪ 500‬دج ‪/‬الوجبة‬ ‫أعوان التحكم‬
‫‪ 1200‬دج ‪ /‬الليلة‬ ‫‪ 500‬دج ‪/‬الوجبة‬ ‫أعوان التنفيذ‬
‫‪ 1200‬دج ‪ /‬الليلة‬ ‫‪ 600‬دج ‪/‬الوجبة‬ ‫اإلطارات أو اإلطارات السامية‬

‫املصدر‪ :‬مصلحة األجور‪ ،‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص‪.2‬‬

‫‪116‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫ب‪-‬المنطقة الجنوبية‪:‬‬
‫اجلدول رقم (‪ )05‬يوضح تعويضات مصاريف املهمة للغذاء واإليواء يف املنطقة اجلنوبية‪.‬‬
‫مصاريف‬
‫اجملموعة‬
‫إيواء‬ ‫غذاء‬
‫‪ 1500‬دج ‪ /‬الليلة‬ ‫‪ 650‬دج ‪/‬الوجبة‬ ‫أعوان التنفيذ‬
‫‪ 1500‬دج ‪ /‬الليلة‬ ‫‪ 650‬دج ‪/‬الوجبة‬ ‫أعوان التحكم‬
‫‪ 3000‬دج ‪ /‬الليلة‬ ‫‪ 1000‬دج ‪/‬الوجبة‬ ‫اإلطارات أو اإلطارات السامية‬
‫املصدر‪ :‬مصلحة األجور‪ ،‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص‪1‬‬
‫‪ -‬مينح تعويض الوجبة عندما ما تعطي املهمة وبصفة كاملة ما بني الساعة ‪ 11‬سا صباحا والساعة‬
‫‪ 12‬زواال أو املدة ما بني الساعة ‪ 6‬مساء (‪ 18‬سا) والساعة ‪ 9‬ليال (‪ 21‬سا)‪.‬‬
‫‪ -‬مينح تعويض اإليواء ما تنفذ املهمة ما بني ‪ 09‬ليال (‪ 21‬سا) ‪ 5‬سا صباحا وال جيمع تعويض الغذاء‬
‫مع تعويض السلة‪.‬‬
‫تعويض األجر الوحيد‪:‬‬
‫‪ -‬مينح العمال املتزوجني الذين ال ميارسون أزواجهم أي نشاط مأجور‪ ،‬لتعويض يسمى "التعويض‬
‫كذا األجر الوحيد" حمدد بالني دينار (‪ 2000‬دج) شهريا‪.‬‬
‫‪ -‬إذ منح هذا التعويض متوقف على تقدمي العامل مسبقا بشهادة بطالبة الزوجة والزوجة‪( ،‬حسب‬
‫االتفاقية اجلماعية للمادة ‪.)175‬‬
‫تعويض الخبرة المهنية‪ :‬الشكل رقم (‪ :)05‬توزيع أفراد العينة حسب اخلربة املهنية يف الوظيفة‬
‫من ‪ 1‬إلى ‪Série1; ;3‬‬
‫‪%14 ;%1,10‬‬

‫…سنة فما فوق; ‪Série1; 16‬‬

‫من‪ 4‬إلى ‪Série1; ;8‬‬ ‫‪ 16‬سنة فما فوق‬

‫‪%18 ;%1,50‬‬ ‫من ‪ 9‬إلى ‪15‬‬
‫من‪ 4‬إلى ‪8‬‬
‫من ‪ 1‬إلى ‪3‬‬

‫من ‪ 9‬إلى ‪Série1; ;15‬‬

‫‪%31 ;%2,50‬‬
‫املصدر‪ :‬مصلحة األجور‪ ،‬ص‪01‬‬

‫‪117‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫‪-‬يوضح الشكل تعويضات اخلربة املهنية‪ ،‬حيث كل عامل تعطى نسبة اخلربة املهنية حسب عدد السنوات‬
‫اليت قضاها يف املؤسسة‪ ،‬حيث متنح له ‪ %3‬إضافة إىل األجر القاعدي من قضى عمله مدة ‪ 16‬سنة فيمنح لع‬
‫‪ %2.5‬إلضافة إىل األجر القاعدي‪ ،‬ومن لديه اخلربة املهنية من ‪ 04‬إىل ‪ 08‬سنوات فتمنح له ‪ %1.5‬إضافة إىل األجر‬
‫القاعدي ومن لديه ‪ 03‬سنوات من العمل فتمنح له ‪ %1‬إضافة إىل األجر القاعدي‪ ،‬واألخري ستبني لنا هناك تفاوت‬
‫يف اخلربة املهنية لدا أفراد العينة‪.‬‬
‫مالحظة‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫تتم املكافآت على أقدمية العامل يف املؤسسة وخربته املهنية خارجها عن طريق تعويض اخلربة املهنية‪ ،‬أقصى‬
‫ما ميكن أن تبلغه هذا التعويض هو ‪ %70‬من األجر القاعدي للعامل‪.‬‬
‫نسبة تعويض اخلربة املهنية خارج القطاع‪:‬‬
‫حتسب اخلربة املهنية خارج القطاع ‪ %1‬للسنة الواحدة‪.‬‬
‫تعويض عن الضرر‪:‬‬
‫‪ -‬مينح تعويض عن الضرر شهري وحسب نوع الضرر للعمال الشاغلني مناصب تتسم باملشقة أو الوسخ‬
‫أو انعدام شروط الصحة أو اخلطر‪.‬‬
‫‪ -‬تتوىل اهليئة املستخدمني من حتديد املبالغ املتعلقة بكل ضرر‪ ،‬حيث ترتاوح نسبة تعويض عن الضرر من‬
‫‪ %0‬إىل ‪ %40‬كحد أقصى وذلك حسب درجة الضرر وطبيعة املنصب الذي يشغله العامل (حسب املادة‬
‫‪.)155‬‬
‫تعويض النقل‪:‬‬
‫مينح التعويض اجلزايف على منحة النقل لكل عامل تتجاوز مسافة الكيلومرت الواحد‪ ،‬حيدد مبلغ التعويض‬
‫اجلزايف على النقل كما يلي‪:‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)06‬يوضح مبلغ املنحة املوازية لكل مسافة مقطوعة‬
‫مبلغ املنحة الشهري بالدينار‬ ‫املسافة بكيلو مرت‬
‫‪ 800‬دج‬ ‫من ‪ 05 – 01‬كلم‬
‫‪ 1000‬دج‬ ‫من ‪ 10 – 6‬كلم‬
‫‪ 14000‬دج‬ ‫من ‪ 20 – 11‬كلم‬
‫‪ 18000‬دج‬ ‫أكثر من ‪ 20‬كلم‬

‫املصدر‪ :‬مصلحة األجور‪ ،‬ص ‪.01‬‬

‫‪118‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫تسيير الحياة المهنية‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫حيث تتكلف مصلحة املستخدمني للمؤسسة العمومية اجلزائرية للمياه مستغامن جمموعة من وظائف ومن‬
‫بني هذه وظائف وظيفة تسيري احلياة املهنية للموظف يكون من خالل عدة جوانب‪.‬‬
‫حتديد سلم األجور للموظفني‬ ‫‪-‬‬
‫الرتقية باملؤسسة العمومية اجلزائرية للمياه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الرتقية إذا أردنا سرد تعريف بسيط وموجز هلا فهي االنتقال من منصب أدىن إىل منصب أعلى‬ ‫‪-‬‬
‫مباشرة وطبقا للمؤسسة فإن عملية الرتقية هلا نوعني‪:‬‬
‫الترقية األفقية‪ :‬ويتم حسب شروط‪:‬‬ ‫•‬

‫‪ -‬أال يكون املوظف قد تعرض إىل عقوبات تأديبية‬

‫‪ -‬عمل كل ‪ 3‬سنوات مزيداً من اخلربة املهنية طبعا متس مجيع املوظفني باستثناء العمال الذين قد‬
‫تعرضوا للعقوبات‪.‬‬
‫‪ -‬نالحظ أن املوظف الذي عمل خالل ‪ 3‬سنوات فإن ترقيته تكون بطيئة‪.‬‬
‫‪ -‬هناك الفرق بني العمال يف عدد النقاط احملصل عليها خالل هذه السنوات‪ ،‬فإذا حصل املوظف‬
‫على أقل من ‪ % 20‬من النقاط فإن ترقية املوظف تكون بطيئة وال يكون مستفيد منها أما العكس إذا حصل على‬
‫ما يفوق ‪ % 20‬أو أكثر تكون ترقية املوظف سريعة‪.‬‬
‫‪ -‬كما أن الرتقية األفقية تكون يف الدرجة وليس يف املنصب حيث هناك ‪ 14‬درجة فما فوق يكون‬
‫يف منصب اإلطار خالل حياته املهنية‪.‬‬
‫‪ -‬إن كل ترقية تقابلها زيادة يف األجر القاعدي (أي يوجد سلم خاص هبا)‪.‬‬
‫الترقية الرأسية (العمودية)‬ ‫•‬

‫تكون هذه الرتقية يف املنصب حيث االنتقال من منصب أدىن إىل منصب أعلى مباشرة‪.‬‬
‫‪ -‬ملاذا تتم عملية الرتقية؟‬
‫يف حالة شغور منصب عايل أو خلق مناصب عليا طبقا هذه الرتقية تكون داخلية مع مؤهالت املهنية‬
‫للموظف‪ ،‬حيث يتحصل كل موظف خالل الشهر على جمموع من النفط وذلك من خالل الرتكيز للمؤسسة‬
‫العمومية اجلزائرية للمياه مستغامن على ثالثة نقاط أساسية هي‪:‬‬
‫‪ -‬احلضور اليومي‬
‫‪ -‬املردود الفردي‬
‫‪ -‬التقاعد‬

‫‪119‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫الحضور اليومي‪:‬‬ ‫•‬

‫‪ -‬من خالل وثيقة احلضور حيث أن هناك مؤسسات تعمل على إدخال بطاقة الدخول أو اخلروج‬
‫املوظف آليا يدخل بطاقته اخلاصة إلثبات حضوره اليومي لكن الطريقة األكثر استعماال هي وثيقة احلضور اليت‬
‫يوقعها املوظف يف بداية وهناية كل يوم عمل‪ ،‬ويسمح للعامل دخول مقر عمله ‪ 15‬دقيقة قبل بداية الوقت الرمسي‬
‫للعمل حيث يتكفل احلارس بأوراق إثبات احلضور ويرسل هذه األوراق إىل مصلحة املستخدمني من أجل دراستها‬
‫واستغالهلا امللحق رقم (‪.)02‬‬
‫‪ -‬كذلك املادة ‪ 154‬من القانون الداخلي للمؤسسة تنص على تأخريات متكررة غري املربرة والتنقيط‬
‫اليومي‪ ،‬مينع على كل عامل إثبات حضور آخر بالتوقيع أو التسجيل‪ ،‬وكل غش ثابت يعرض صاحبة للعقوبات‬
‫التأديبية املقررة يف هذا النظام الداخلي وأي أخطاء تسجيل احلضور اليت يتعرف هبا املسؤول تتم تسويتها من قبل‬
‫مصلحة املستخدمني‪.‬‬
‫المردود الفردي للشخص‪:‬‬ ‫•‬

‫عامل االنضباط يف املؤسسة املياه هو املعيار األساسي لتقييم العامل مهما كانت رتبته حتل بالتزام مهين‬
‫ومن خيالف األحكام التشريعية التنظيمية املتصلة بعالقات العمل يتعرض إىل عقوبة تأديبية‪.‬‬
‫كما تعمل املؤسسة على تقييم املردود الفردي كعامل حمفز يتقاضى عليه املوظف عالوة املردود الفردي‬
‫شهريان ويكون تقييم املوظف على أساس‪ :‬نوعية العمل الذي يقوم به‪ :‬مقبول‪ ،‬جيد‪ ،‬ممتاز‪ .‬وكذلك املعاملة مع‬
‫العمال‪.‬‬
‫التقاعد‪:‬‬ ‫•‬

‫مينح التقاعد يف املؤسسة العمومية اجلزائرية للمياه عند بلوغ سن ‪ 60‬بالنسبة للرجال و‪ 55‬بالنسبة للنساء‬
‫وتستفيد املرأة العاملة بتقليص السن بنسبة واحدة عن كل طفل حنت رعايتها ملدة ال تقل عن ‪ 09‬سنوات‪ ،‬وهذا يف‬
‫حدود ‪ 03‬أطفال (املادة ‪ 08‬من القانون ‪ ،)12/83‬وعند وفاة العامل قبل التقاعد فذوي احلقوق يستفيد من معاشه‬
‫بعد طلب احلصول على التقاعد املنقول‪ ،‬حيث متنح املنحة بالدرجة األوىل للزوجة‪ ،‬أما يف حالة هدم وجود زوجة‬
‫متنح لألوالد‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫▪ المبحث الثالث‪ :‬عملية الرقابة على العاملين في المؤسسة‬

‫▪ ‪-1‬حممد مزيان‪ ،‬مبادئ البحث النفسي والرتبوي‪ ،‬اجلزائري‪ ،‬دار الغرب للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1999 ،1‬ص‪.14‬‬

‫▪ ‪-1‬محادي العبيدي‪ ،‬منهج إعداد البحوث اجلامع حممد مزيان‪ ،1999 ،‬ص ‪ )59‬يه‪ ،‬لبنان‪ :‬مؤسسة املعارف‪ ،‬ط‪،1997 ،1‬‬
‫ص‪.10‬‬
‫✓ المطلب األول‪ :‬طرق الرقابة في المؤسسة‪:‬‬
‫‪ -)1‬الرقابة من خالل مصلحة مراقبة التسيير‪:‬‬
‫تقوم مصلحة التسيري بعملية التسيري بعملية الرقابة على املوارد البشرية خاصة ما يتعلق بكتلة األجور وتطورها‬
‫ومقارنتها برقم األعمال احملقق وعدد العمال حيث كانت هذه املعطيات‪:‬‬
‫ا جلدول رقم (‪ :)07‬تطور رقم األعمال‪.‬‬

‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫السنوات‬

‫‪182575473.92‬‬ ‫‪273133862.84‬‬ ‫‪47285534.13‬‬ ‫‪431562459.54‬‬ ‫رقم‬

‫األعمال‬

‫‪ 3 10‬دج‬ ‫اجلدول رقم (‪ :)08‬تطور كتلة األجور‪.‬‬

‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫السنوات‬

‫‪75451‬‬ ‫‪62488‬‬ ‫‪70241‬‬ ‫‪73710‬‬ ‫كتلة أجور‬

‫اجلدول رقم (‪ :)09‬تطور عدد العمال‪.‬‬

‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫السنة‬
‫‪244‬‬ ‫‪242‬‬ ‫‪270‬‬ ‫‪342‬‬ ‫عدد العمال‬
‫من اجلداول الثالثة نالحظ أن رقم اإلمهال يف اخنفاض مستمر منذ ‪ ،2002‬رغم أن كتلة األجور كانت يف‬
‫تذبذب إىل أن وصلت إىل أقصى حد يف سنة ‪ .2004‬وهلذه التغريات عدة تفاسري قد تعود الخنفاض سعر البيع أو‬
‫الخنفاض مردود العمال‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫‪ -)2‬الرقابة على العاملين‪:‬‬

‫حسب إجابة رئيس مصلحة املوارد البشرية فان كل رئيس مصلحة هو أول مسؤول عن الرقابة على العاملني‬
‫يف مصلحته‪ ،‬وترتتب الرقابة حسب مستويات اإلشراف ومراكز املسؤولية‪:‬‬
‫وترتكز الرقابة يف املؤسسة أساسا يف احلضور‪ ،‬مواقيت الدخول واخلروج والسرقة‪ ،‬ترك املنصب بدون تربير‬
‫ويكون ذلك على النحو اآليت‪:‬‬
‫‪ -‬تقييد مواقيت الدخول‪ :‬ويتم مبساعدة أعوان األمن حيث يسجلون دخول العمال ويقومون‬
‫بتوصيلها إىل مصلحة املوارد الختاذ اإلجراءات الالزمة يف حالة التأثرات غري املربرة واملتكررة‪.‬‬
‫‪ -‬الخروج‪ :‬وييتم حبضور العمال لكشف اخلروج من عند رئيس املصلحة إىل مصلحة املوارد‬
‫البشرية حبيث ال ميكن للعامل اخلروج دون تأشرية‪.‬‬
‫‪ -‬ترك المنصب بدون تبرير‪ :‬وهنا يتعرض العمال لعقوبة من طرف جملس التأديب يف املؤسسة‬
‫قد يصل إىل التوقيف عن العمل‪.‬‬
‫‪ -‬السرقة‪ :‬وتتم العملية بتفتيش العمال عند اخلروج من املؤسسة وأي حماولة سرقة تعرض صاحبها‬
‫إىل الطرد‪.‬‬
‫‪ -)3‬الرقابة عن طريق المصلحة التقنية‪ :‬تقوم املصلحة التقنية بإعداد اإلجراءات واملراحل واملعايري‬
‫الواجب إتباعها عند إنتاج كل منتوج من أول مرحلة إىل غاية وصول املنتوج إىل آخر مرحلة والتأكد من مطابقته‬
‫للموا صفات املطلوبة حيث تقوم بتصحيح االحنرافات يف كل مرة من خالل التوجهات لعمال اإلنتاج وباعتبار أن‬
‫املؤسسة تقوم باإلنتاج حسب الطلبات حندد املصلحة التقنية مدة اجناز الطلبة مع املصلحة التجارية ومصلحة اإلنتاج‬
‫وتقوم مبراقبة احرتام آجال اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -)4‬الرقابة من خالل النتائج السنوية المحققة‪ :‬نعكس النتائج احملققة سنويا املردود احلقيق للعمال‬
‫فإذا كانت األرباح الصافية للمؤسسة جيدة فهذا يعين أن املردود اجلماعي للعمال جيد والعكس ومن هنا تتخذ‬
‫اإلدارة العليا باملؤسسة اإلجراءات الالزمة لرفع من مرد ودية العمل‪.‬‬
‫▪ المطلب الثاني‪ :‬تقييم أداء العاملين في المؤسسة‪:‬‬
‫تعتمد املؤسسة يف تقييم أداء عماهلا على أسلوب تقييم مباشر حيث يقوم املشرف بتقييم مرؤوسيه‬
‫قصد حتديد منحة املردودية الفردية دون االعتماد على أساليب وطرق علمية من خالل آجال اجناز الطلبيات وكذلك‬
‫النتائج السنوية املخففة‪.‬‬

‫‪122‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫وتعتمد املؤسسة يف تقييم اإلطارات على اجلدول التايل‪ :‬اجلدول رقم (‪ :)10‬تقييم األداء لإلطارات‪.‬‬
‫اجملموع‬ ‫التنقيط‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫جهد العمل‬
‫جودة العمل‬
‫الكفاءة يف القيادة‬
‫روح التحليل‬
‫التنظيم يف العمل‬
‫السلوك‬
‫روح املبادرة‬
‫املواظبة‬
‫اجملموع‬
‫املصدر‪ :‬مصلحة املستخدمني‪.‬‬

‫ويقوم بالتنقيط املسئول املباشر عن املوظف حسب سلم تدرج السلطة يف املؤسسة بوضع عالمة (×) يف‬
‫اخلانة اليت يرى أهنا ستناسب هذا املوظف يف كل مستوى من مستويات التقييم مث ترسل إىل مصلحة املوارد البشرية‬
‫للمصادقة عليها من اجل إعطائه منحة املردودية حسب جمموع النقاط اليت حتصل عليها‪.‬‬
‫كما تعتمد املؤسسة يف تقييم العمال التنفيذيون على جدول التنقيط التايل‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)11‬جدول تقييم العمال التنفيذيون‪.‬‬
‫اجملموع‬ ‫التنقيط‬ ‫‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫حجم العمل‬
‫جودة العمل‬
‫بذل النفس واإلخالص‬
‫املداومة‬
‫السلوك‬
‫روح اإلبداع‬
‫املواظبة‬
‫اجملموع‬
‫املصدر‪ :‬مصلحة املستخدمني‪.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫وتقوم املؤسسة بالتنقيط بنفس الطريقة السابقة ويف حقيقة األمر أن التقييم يتم بطرق غري موضوعية‬
‫حبيث ال ميكن ل شخص أن حيكم على العامل كما ميكن أن تكون عملية التنقيط غري عادلة حسب العالقة بني‬
‫الذي يقوم بعملية التنقيط واملوظف اخلاضع هلا‪.‬‬
‫مث قمنا باملطلب الثالث مبجموعة من األسئلة كاستبيان داخلي حيث طرحت هذه األسئلة على‬
‫رئيس مصلحة املوارد البشرية‪.‬‬
‫▪ المطلب الثالث‪ :‬االستبيان الداخلي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )12‬االستبيان الداخلي‬
‫قمنا بطرح هذه األسئلة على رئيس مصلحة املوارد البشرية وكانت اإلجابة كما يلي‪:‬‬
‫مالحظة‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األسئلة‬
‫‪ -1‬هل خيص العنصر البشري باألمهية الالزمة لدى مؤسستكم؟‬

‫×‬
‫× ‪ -‬متابعة اجلريدة الرمسية‬ ‫‪ -2‬هل ترغب املؤسسة يف تطوير نشاطات إدارة املوارد البشرية؟‬
‫‪ -‬قانون ‪ 11 -90‬للعمل‬
‫‪ -‬مفتشية العمل‬
‫×‬ ‫‪ -3‬هل إلدارة املوارد البشرية أمهية بالغة مبؤسستكم؟‬
‫×‬ ‫‪ -4‬هل الطاقم اإلداري احلايل ملصلحة املوارد البشرية يكفي‬
‫للقيام بنشاطاهتا؟‬
‫× غري موضوعي‬ ‫‪ -5‬هل تقوم مصلحة املوارد البشرية بتقييم أداء أعماهلا؟‬
‫× يف حالة الطلب من اإلدارة العليا‬ ‫‪ -6‬هل ستقوم املؤسسة بتخطيط احتياجاهتا من املوارد البشرية‬
‫يف السنوات القادمة؟‬
‫×‬ ‫‪ -7‬هل العمال راضون على نظام األجور واحلوافز‬
‫× منازعات صغرية ال تؤثر على اإلنتاج‬ ‫‪ -8‬هل هناك منازعات مع العاملني؟‬
‫× حالة املرض حبيث ال يستطيع العامل‬ ‫‪ -9‬هل هناك طلبات تغيري وظائف؟‬
‫مواصلة نشاطه‬
‫×‬ ‫‪ -10‬هل هناك عمليات تفتيش أو معاينة ملواقع العمل‬
‫والورشات؟‬
‫×‬ ‫‪ -11‬هل هناك هيبة اإلدارة عند العمال؟‬
‫×‬ ‫‪ -12‬هل هناك ميزانيات تقديرية لإلنتاج؟‬
‫‪ -‬تقارير النشاط الشهرية‪.‬‬ ‫‪ -13‬هل هناك تقارير شهرية تعكس أداء العاملني لإلدارة‬
‫× ‪ -‬تقارير النشاط اليومية‪.‬‬ ‫العليا؟‬

‫‪124‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫× ‪ -‬القيام بتصحيحها‬ ‫‪ -14‬هل هناك حماولة ملعرفة املعوقات واألخطاء واالحنرافات‬

‫×‬ ‫‪ -15‬هل هناك روح املبادرة واإلصالح من طرف العمال؟‬
‫×‬ ‫‪ -16‬هل هناك تقييد لدخول وخروج العمال‬
‫× للرتويج يف‪ - :‬املعارض احمللية والدولية‪.‬‬ ‫‪ -17‬ها هناك ترويج للمنتوجات يف السوق‬
‫‪ -‬املطويات املقدمة للزبائن‪.‬‬
‫×‬ ‫‪ -18‬هل هناك رقابة صارمة على املخزون من املواد األولية‬
‫واملنتجات‬
‫منافسة اخلواص‬ ‫×‬ ‫‪ -19‬هل هناك منافسة يف جمال عمل املؤسسة‬
‫رقابة شكلية‬ ‫×‬ ‫‪ -20‬هل هناك عملية رقابة على العاملني‬
‫×‬ ‫‪ -21‬هل هناك معايري للرقابة على العمل‬
‫حالة عمال جدد‬ ‫×‬ ‫‪ -22‬هل هناك توجيه للعمال‬
‫االستنتاجات‪:‬‬
‫من خالل هذا الرتبص الذي قمنا به ملؤسسة اجلزائرية للمياه على الطرق املتبعة يف الرقابة على عماهلا‬
‫وكذلك طرق تقييم األداء‪ ،‬كمقارنة بني اجلانب النظري والتطبيقي استنتجنا ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬ال توجد رقابة فعلية على العمال واألعمال بالوحدة والنظام الرقايب املعمول به ناقص وكثري الثغرات‪.‬‬
‫‪ -‬عملية التفتيش أو معاينة مواقع العمل قليلة‪.‬‬
‫‪ -‬نقص احملفزات خاصة املعنوية‪.‬‬
‫ويف مثل هذه املؤسسات نفرتض أن يكون هناك ثالث مستويات للرقابة‪:‬‬
‫‪ -1‬الرقابة على مستوى املؤسسة ككل وتكون بوضع أهداف تسعى املؤسسة لتحقيقها وجتعلها كمعايري‬
‫تقيس هبا نتائجها مثل نسبة منو املبيعات حسب عدد الزبائن املشرتكني ‪ ...‬اخل‪.‬‬
‫‪ -2‬الرقابة على مستوى الوظائف داخل املؤسسة وتكون مبتابعة األداء اليومي لكل وظيفة‪.‬‬
‫‪ -3‬رقابة على العاملني باملؤسسة وتكون مبتابعة دخوهلم وخروجهم وانضباطهم أثناء العمل وتوجيههم‬
‫وحتفيزهم على تقدمي األفضل‪.‬‬
‫كما جيب على املؤسسة مراجعة نظامها الرقايب وحتاول حتسينه بـ‪:‬‬
‫‪ -‬تطبيق الفعلي ملستويات الرقابة‪.‬‬
‫‪ -‬وضع برنامج الحتياجاهتا من اليد العاملة‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير برامج تدريب العمال‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام باحلوافز خاصة املعنوية‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬الجانب التطبيقي في مؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫خاتمة الفصل‪:‬‬ ‫▪‬

‫تعد املؤسسة املياه لوالية مستغامن إحدى املؤسسة العمومية ذات الطابع االقتصادي واملايل باجلزائر وكانت‬
‫حمل الدراسة التطبيقية‪.‬‬
‫حيث متكنا من معرفة واقع وأمهية تسيري املوارد البشرية هبذه اإلدارة العامة ونالحظ كيف ميكن إسقاط‬
‫اجلانب النظري على أرض الواقع فمدير وحدة لوالية مستغامن يعطي احلق للمديرية العامة يف رسم السياسة‬
‫االسرتاتيجية هلا من ختطيط وتكوين والرقابة والتحفيز والتوظيف‪.‬‬
‫فمصلحة تسيري املستخدمني تعترب مصلحة مسؤولة عن كل ما يتعلق باملوظف طوال مساره املهين‪ ،‬كما‬
‫أن مهمتها تكمن يف تسيري اإلداري لكل مورد البشري من الناحية الذاتية‪ ،‬وتعمل على ضبط أجور العمال‬
‫وتسوية املعاشات وحتضري وإعداد املقررات اخلاصة بالتوظيف الرتقية‪ ،‬الرتسيم‪ ،‬االستقالة‪ ،‬التحويل‪ ،‬العزل)‪ ،‬ويعمل‬
‫كذلك على تنظيم املسابقات يف حالة توفري املناصب‪ ،‬وهذا يكون بالتكامل والتعاون بني خمتلف املصاحل املكونة‬
‫هلا من أجل ضمان تسيري جيد للموارد البشرية يف اإلدارة‪.‬‬
‫وهلذا أصبحت وظيفة تسيري املوارد البشرية يف أغلب املؤسسات هتتم هبا باعتبارها وظيفة اسرتاتيجية تعمل‬
‫على تطويرها‪ ،‬وهذا بإدخال أهم األساليب احلديثة كأداة حسن تسيري احلياة املهنية بشكل منتظم‪.‬‬

‫‪126‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫الخاتمة العامة‪:‬‬
‫مما ال شك يف أن للموارد البشرية يف أية مؤسسة كانت هلا أمهية كبرية وتأثري واضح على نشاطها وعلى‬
‫حتسني أدائها‪ ،‬ورغم اختالف نظرة املسؤولني على هذا النشاط الوظيفي‪ ،‬فإنه يف الوقت الراهن أصبح هلذا العنصر‬
‫أمهية كبرية عما كان عليه يف مراحل سابقة يف املنظمة‪ ،‬إال أن العنصر البشري بقي حاضر وبقوة يف خمتلف التنظيمات‬
‫و ذلك مع التزامن والتغريات يف األوضاع االقتصادية واالجتماعية وكذلك مع اختالف طرق تسيري املوارد البشرية‬
‫وتغريات يف أهدافها ‪ ،‬فبعد أن كان يهتم باجلانب الكمي لألفراد وبتنظيمهم وبتنظيم عملهم‪ ،‬أصبح حاليا يهتم‬
‫بتسيري مهاراهتم ومعارفهم ويعمل على تنميتها وتطويرها واحملافظة عليها داخل املؤسسة‪ ،‬وعلى تشجيع العمل‬
‫اجلماعي وتنمية املهارات وتقاسم املعارف مع تسهيل احلاجات واملتطلبات اإلدارية هلم وذلك بالليونة و الكرامة‬
‫وهذا سيؤدي بال شك إىل حتسني واقع تسيري املوارد البشرية يف املؤسسة مبختلف أبعاده‪.‬‬
‫أن واقع التسيري املوارد البشرية والرقابة عليها يف اإلدارة العامة مازال وطابع تقليدي‪ ،‬حيث أن وظيفة املوارد‬
‫البشرية هي جمرد وظيفة مساعدة منحصرة يف اجلوانب اإلدارية وتنفيذ اللوائح والقوانني‪ ،‬بل مازالت منفصلة عن‬
‫التسيري االسرتاتيجي‪ ،‬ومن خالل دراستنا امليدانية توصلنا إىل وجود نقص كبري يف أسلوب تسيري املوارد البشرية‪،‬‬
‫حبيث ال ميكننا جتاهل تأثر كل نشاطات ووظائف املؤسسة‪ ،‬مما جعل الكل ميارس مهامه يف جو من الروتني اململ‪.‬‬
‫كما أن واقع تسيري املوارد البشرية السائد يف املؤسسة اجلزائرية مازال حيتاج إىل تطور وتغيري حىت يتمكن من‬
‫تنمية مهارات األفراد وينشر معارفهم بينهم ويطلق العنان لقدراهتم وإمكانياهتم ويدفعهم إىل اإلبداع والتجديد‬
‫وإخراج كل طاقاهتم الكامنة لتحقيق أهداف مؤسستهم‪.‬‬
‫ومن جهة أخرى فإن للرقابة املوارد البشرية مسامهة نوعية يف تطوير املؤسسة من اجلانب االقتصادي‬
‫واالجتماعي حيث تقوم بإبراز الطاقات املكبوتة عند الفرد واجلماعة من العمال وإعطاء حيز واسعا من احلريات يف‬
‫اآلراء واألداء مما يؤدي إىل التفاهم البناء بني الرئيس واملرؤوس‪.‬‬
‫ويف الراهن فإن اإلدارة اجلزائرية تعيش أوضاعا غري مستقرة نتيجة لتحديات العوملة والتنافسية مع االنتقال‬
‫إىل مرحلة جديدة يف االقتصاد وهذه املرحلة غنية باملعارف باعتبارها مصدرا لقوة املؤسسة وهي أساسية من أجل‬
‫حتقيق امليزة التنافسية وتضمن هلا البقاء واالستمرارية ومتكنها من رد الفعل السريع يف ظل التغريات التكنولوجية‬
‫السريعة‪.‬‬

‫نتائج الفرضيات‪:‬‬

‫من بني أهم النتائج اليت توصلنا إليها من خالل هذا البحث كإجابة على الفرضيات املطروحة حنب أن‪:‬‬

‫‪128‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫الفرضية األولى‪:‬‬

‫حتتل إدارة املوارد البشرية أمهية كبرية يف املنظمة واإلدارة العامة وهي وسيلة حتسني أداء العمال ومن خالل‬
‫ما تطرقنا إليه يف الفصل األول ملفهوم الرقابة على هذه املوارد وبعض أنواعها‪ ،‬حيث مشل هذا الفصل مفهوم وخطوات‬
‫وأساليب الرقابة‪ ،‬ومبا أن الرقابة على املوارد البشرية تكون داخلية فقد ضمن هذا الفصل تعريف الرقابة الداخلية‬
‫ومكوناهتا وشروطا حتققها‪ ،‬وتقييمها على مستوى املؤسسة وهبذا ميكن تأكيد الفرضية األوىل وهي أن للرقابة عالقة‬
‫قوية بفعالية تسيري املوارد البشرية‪.‬‬

‫الفرضية الثانية‪:‬‬

‫تقوم فعالية املوارد البشرية يف املؤسسة على االهتمام هبذه املوارد خالل وضع اسرتاتيجية علمية تعتمد على‬
‫التخطيط والتكوين والتحفيز والرقابة والتدقيق االجتماعي باعتبارهم الوظائف األساسية للتسيري‪ ،‬إذ املؤسسة تقوم‬
‫بالتخطيط االسرتاتيجي ألهدافها وتكوين اجليد ملواردها البشرية ومراقبة النتائج املخطط هلا اليت تناسب مع األهداف‬
‫املسطرة وكذلك حتفيزهم وإعطائهم دافع قوي للنتائج أحسن وأفضل هلا وهذا ما يؤكد الفرضية الثانية‪.‬‬

‫الفرضية الثالثة‪:‬‬

‫إن تطبيق مراقبة تسيري للموارد البشرية يف املؤسسة املياه لوالية مستغامن بسيطة جدا ال ميكن اختاذه كنموذج‬
‫أكادميي مثايل وقدمت تأكيد هذه الفرضية من خالل دراسة املؤسسة حيث ال توجد هبا مصلحة خاصة تبز وظيفة‬
‫تسيري ومراقبة املوارد البشرية‪.‬‬

‫حيث جند يف اجلزء النظري حسب ما درسناه وتطرقنا إليه يف الفصل الثاين وذلك يف نشاطات تسيري املوارد‬
‫البشرية حيث أن املؤسسة العمومية للمياه تتخذ قرارهتا من املديرية العامة باجلزائري العاصمة‪ ،‬وهذا حسب االتفاقية‬
‫اجلماعية املستخدمة وتسري املوارد البشرية هبا موجود بشكل بسيط جدا حيث أن مصلحة املستخدمني هي اليت‬
‫تعمل على تسيري املوارد البشرية وتسهر على تطوير ميزات العمل‪ ،‬رغم هذا جند أن تطبيقات تسيري املوارد البشرية‬
‫بسيطة وال تأيت بنتائج إجيابية‪ ،‬و لذا تصبح للرقابة الذاتية املساعدة األساسية لتحقيق الكفاية اإلنتاجية والفعالية يف‬
‫عملية التسيري‪.‬‬

‫النتائج املتوصل إليها‪:‬‬

‫انطالق من هدف الدراسة وهو دارسة واقع التسيري املوارد البشرية والرقابة عليها يف املؤسسة العمومية‬
‫اجلزائرية للمياه لوالية مستغامن‪ ،‬وأسرعنا يف االجابة على التساؤالت املطروحة يف بداية دراستنا وبعدها توصلنا إىل‬
‫النتائج التالية‪:‬‬

‫‪129‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫‪ -‬إن مراقبة وتسيري املوارد البشرية له أمهية كبرية يف حتسني أداء املؤسسات من خالل نشاطات الرئيسية‬

‫هلذه الوظيفة والسرتاتيجيات املتبعة للنهوض بأداء العنصر البشري‪.‬‬

‫‪ -‬توصلنا أيضا من خالل البحث اىل أنه املديرية العامة باجلزائر العاصمة تعرقل بشكل كبري عمليات‬
‫االهتمام بالعنصر البشري داخل املنظمة مما حيد من فعالية العمل (مستوى ‪ 1‬و‪.)2‬‬

‫التوصيات‪:‬‬

‫بالرغم من أن هذه النتائج ال تقدم إجابات هنائية يف الواقع عن التساؤالت املطروحة يف بداية الدارسة إال‬
‫أهنا من استخالص نتائج هامة وعلى إثرها ميكننا اقرتاح مجلة من التوصيات لتحسني واقع التسيري املوارد البشرية يف‬
‫اإلدارة اجلزائريني‪:‬‬
‫‪ -‬تدعيم املصلحة املكلفة بتسيري املوارد البشرية بعمال خمتصني‪.‬‬
‫‪ -‬خلق جمال تنافس بني العمال باحملفزات‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام بتكوين ورسكلة العامل يف االختصاصات وهذا الكتساب املهارات‪.‬‬
‫‪ -‬املعرفة اجليدة من املوارد البشرية وحتديد االحتياجات منها ذلك يأيت بفضل التخطيط التوقع‪.‬‬
‫‪ -‬حتسني األداء للمديرية العامة باجلزائر العاصمة يف تسيري العنصر البشري يف اإلدارة اجلزائرية‪.‬‬

‫آفاق البحث‪:‬‬

‫من خالل تطرقنا هلذا البحث جند أن اجملال يف دراسة واقع إلدارة املوارد لبشرية والرقابة عليها يف اإلدارة‬
‫اجلزائرية ال يزال واسعا وذلك بالرتكيز على وظائفها وكذلك البحث حول دور التنظيم اإلداري يف وظيفة املوارد‬
‫البشرية وهذا ال يكون إال بالبحث العلمي واملنهجي وكذلك بتدخل العلماء واخلباء االقتصاديون والتسيري‪.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫‪---------------------‬قائمة المراجع‪------------------------‬‬

‫باللغة العربية‪:‬‬
‫‪ -‬حممد فريد الصحن – علي الشريف – حممد سلطان مبادئ اإلدارة‪( ،‬مصر‪ :‬الدار اجلامعية ‪.)1999،‬‬

‫‪ -‬عبد الفتاح حممد الصحن – مسري كامل‪ -‬الرقابة واملراجعة الداخلية‪( ،‬مصر الدار اجلامعية اجلديدة للنشر ‪.)2001،‬‬

‫‪ -‬مجال الدين لعويصات‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪( ،‬مصر دار هومة‪.2003) ،‬‬

‫‪ -‬حنفي حممود سليمان‪ ،‬وظائف اإلدارة‪ ،‬اإلشعاع‪( ،‬مصر ‪.)98-97‬‬

‫‪ -‬حماضرات االستاذ مقراين‪ ،‬املدرسة العليا للتجارة ‪.2005،‬‬

‫‪ -‬د‪ .‬مجيل امحد توفيق ادارة االعمال‪ ،‬مندخل وظيفي (‪,‬مصر‪ :‬الدار اجلامعية ‪)2000‬‬

‫‪ -‬دكتور صالح عبد الباقي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪( ،‬مصر‪ :‬الدار اجلامعية ‪،)2000،‬‬

‫‪ -‬دكتور سيلمي إدارة االفراد والكفاية االنتاجية‪( ،‬مصر‪ :‬دار املعارف ‪.)1970،‬‬

‫‪ -‬دكتور علي حممد عبد الوهاب‪ ،‬إدارة االفراد‪ ،‬منهج حتليلي‪ ،‬ال جزء‪( ،1‬مصر‪ :‬مكتبة عني الشمس ‪،)1970،‬‬
‫‪-‬‬
‫دكتور راوية حممد حسن‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪( ،‬مصر‪ :‬الدار اجلامعية ‪،)2000-1999،‬‬
‫‪ -‬دكتور خالد عبد الرحيم اهلييت‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪( ،‬الكويت‪ :‬دار وائل للنشر ‪.2003،‬‬

‫‪ -‬دكتور هاشم زكي حممود‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪( ،‬الكويت‪ :‬ذات السالسل ‪،)1990،‬‬

‫‪ -‬صالح الدين حممد عبد الباقي‪ ،‬اجلوانب العلمية والتطبيقية لإلدارة املوارد البشرية (مصر‪ :‬الدار اجلامعية ‪.)2000،‬‬

‫‪ -‬عبد القادر حممود رضوان‪ :‬سبع حماضرات يف منهجية البحث العلمي‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪.1990 ،‬‬
‫‪ -‬سكاك مراد ‪ :‬حنو منوذج للتدقيق االجتماعي ‪ ،‬رسالة ماجستري يف العلوم االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري‬
‫جامعة سطيف ‪.2001‬‬
‫‪ -‬وليام تربيس‪ -‬ترمجة سعد اجلبايل‪ -‬تصممي نظم التدريب والتطوير‪( ،‬الرايض‪ :‬معهد الإدارة العامة‪. )1990 -‬‬
‫‪ -‬عبد الفتاح الصحن‪ ،‬محمد الس يد الرسااي‪ ،‬الرقابة واملراجعة ادلاخلية عىل املس توى اللكي واجلزايئ س بق ذكره ص ‪254‬‬
‫‪ -‬عيل محمد رابعة‪ ،‬اإدارة املوارد البرشية ختصص نظم املعلومات الإدارية (مرص‪ :‬دار الصفاء للطباعة والنرش والتوزيع‪. )2003 ,‬‬
‫‪ -‬عبد الغفار حنفي‪ ،‬سلوك تنظميي وادارة املوارد البرشية‪( ،‬مرص‪ :‬دار اجلامعة اجلديدة لل نرش‪. )2002‬‬
‫‪ -‬منصور أمحد منصور املبادئ العامة لإدارة القوى العامةل‪( ،‬الكويت واكةل املطبوعات‪. ،)،‬‬
‫محمد مزاين‪ ،‬مبادئ البحث النفيس والرتبوي‪ ،‬اجلزائري‪ ،‬دار الغرب للنرش والتوزيع‪ ،‬ط‪.1999 ،1‬‬
‫‪ -‬حامدي العبيدي‪ ،‬مهنج اإعداد البحوث اجلامع محمد مزاين‪ ،1999 ،‬ص ‪ )59‬يه‪ ،‬لبنان‪ :‬مؤسسة املعارف‪ ،‬ط‪.1997 ،1‬‬
 :‫باللغة االجنبية‬
1
- RAYOM-VATIER. Gestion de ressources humaines –) paris, édition NATHAN .1988 (.
1 - P. CANDAU : l’audit social méthodes et techniques pour un management efficace, Vuibert gestion, paris .1985.
1
- J.M. PERETTI : ressources humaines et gestion du personnel, décapole gestion, 1994.
1 - J.M PERETTI et J.L. HACHETTE : Audit social, 1984.
1 -HAMID BETTAHAR et MIRAOUI ABDELKARIM Revue des sciences économiques et de gestion Faculté des sciences
économiques et de gestion Université de SETIF N°02/2005 P 45.
1 - J.M PERETTI et J.L. HACHETTE : Audit social, 1984, P25.

1 - Autona j-p : audit social et conformité, Dalloz, paris.1993 P 3 .

1
-LAVAL F et H MAHE DE BOISLANELLE : l’audit social, do*****ent de lecture, IGS ANNABA, 1994,
1
- LASARY: la stratégie des entreprise, 2006, p 06.
 le directeur d’unité ‫مدير الوحدة‬ secrétariat ‫األمانـــــــة‬

‫التحاليل‬
‫الفزيائية‬ Laboratoire Cellule de Assistant chargé des .......‫مساعد مكلف باألمن‬
‫المخبر‬ communication conflits Assistant chargé de la
‫المكلفة بخلية االتصال‬ sécurité et partenaire
‫مساعد مكلف بالمنازعات‬
‫التحاليل‬
‫الكيمي‬
‫ائية‬
‫دائرة اإلدارة والوسائل‬ ‫دائرة المالية والمحاسبة‬ ‫الدائرة التجارية‬ ‫دائرة الموارد البشرية‬
‫دائرة التقنية‬
département département de département département
département
d’administration finances et service technique commercial ressources
et outils comptabilité humaines

-‫عشعاشة‬ ‫مصلحة االستغالل‬ service ‫مصلحة التجارة‬ service ‫دائرة المستخدمين‬

-‫مركز سيرات‬ ‫مركز سيدي‬
service commercial des employeurs
centre de centre de Centre - ‫لخظر‬
d’exploitation
Achaacha sirate -dsidi
‫مصلحة ال‬ ‫مصلحة اإلعالم اآللي والفوترة‬ ‫مصلحة طب العمل واألمن‬
lakhdar
secrétariat ‫أمانة‬
service informatique et médecine et ‫والوقاية‬
facturation sécurité des
travailleur
service ‫مصلحة األجور‬
paiement
- ‫مركز حاسي ما ماش‬ ‫مركز مستغانم‬ service de ‫مصلحة التكوين‬
Centre De Hassi ‫مركز عين تادلس‬
‫مركز سيدي علي‬ Centre D’Ain formation
ma mâche Centre de
Centre de sidi- tedeles Mostaganem
Ali

‫ وثائق المؤسسة‬:‫ الهيكل التنظيمي للمؤسسة العمومية الجزائرية للمياه وحدة مستغانم المصدر‬03 :‫الشكل رقم‬