‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬

‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬

‫دراسة ميدانية يف مراكز الوزارات‬

‫أ‪ .‬قتيبة حممد جاد اهلل عامر عبد الرحيم‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬حممد حممود الطعامنة‬
‫جامعة الريموك‪ -‬األردن‬ ‫جامعة جدارا‪ -‬األردن‬

‫امللخص‪:‬‬
‫هدفت هذه الدراسة إىل التعرف على واقع التخطيط االسرتاتيجي للموارد‬
‫البشرية يف القطاع العام األردني‪ ،‬من حيث درجة جاهزية الوزارات للتخطيط‬
‫االسرتاتيجي‪ ،‬ودرجة ممارسة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية والصعوبات‬
‫اليت تعيق هذه العملية‪.‬‬
‫وقد مت تطوير استبانه جلمع البيانات من عينة الدراسة املكونة من مجيع‬
‫مديري املوارد البشرية ومدراء التدريب ورؤساء األقسام يف إدارة املوارد البشرية يف‬
‫مراكز الوزارات األردنية‪ ،‬وتوصلت الدراسة إىل أن درجة اجلاهزية للتخطيط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية كانت متوسطة‪ ،‬كما أن هناك درجة عالية من‬
‫ممارسة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪ .‬كما أوضح البحث أن من أهم‬
‫الصعوبات اليت تواجه التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية تتمثل بقلة توافر‬
‫اخلرباء‪ ،‬وضعف املوارد املالية املخصصة للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪،‬‬
‫وضعف الت نسيق والتعاون بني إدارة املوارد البشرية واإلدارات األخرى‪ ،‬وضعف نظم‬
‫حتليل الوظائف‪ .‬كما بينت الدراسة توافق يف إجابات املبحوثني حنو درجة اجلاهزية‬
‫وممارسة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪ .‬وأوضح البحث وجود عالقة اجيابية‬
‫دالة إحصائياً بني درجة جاهزية الوزارات للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫ودرجة ممارسة هذا التخطيط يف الوزارات املبحوثة‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫ الواقع والتحديات‬: ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني‬
‫لت‬
"‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات‬

Abstract:
This study aims to know the reality of the strategic planning of hu-
man resources (SPHRs) in the public sector in Jordan concerning the readi-
ness of ministries for strategic planning of human resources and the de-
gree of participating this planning and the difficulties that hinder this pro-
cess.
A questionnaire was distributed to the participants. The research
revealed the followings:
 The degree of readiness for strategic planning of human resources
(SPHRs) in Jordanian ministries was medium.
 The degree of practicing SPHRs in Jordanian ministries was high.
 The major difficulties and challenges facing SHRP were as follows:
The scarcity of expert and qualified personnel in SPHRs in Jordanian
ministries, insufficiency of financial resources needed for SPHRs, in-
sufficiency of cooperation and coordination between human re-
source departments and other units.
 There is a significant positive relationship between the degree of
readiness of SPHRs and the degree of practicing these strategies.

02
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫مل يعد الدور التقليدي إلدارة املوارد البشرية وختطيطها مقبوال يف مواجهة‬
‫التغريات االقتصادية السريعة والتقدم التكنولوجي اهلائل‪ ،‬والدعوة لتحسني وتعزيز‬
‫الثقافة املؤسسية وتنمية اإلبداع‪ ،‬وغري هذه التحديات والتغريات اليت أصبح لزاماً –‬
‫يف ظلها – على إدارة ا ملوارد البشرية تبين ادوار ووظائف أكثر إسرتاتيجية وحيوية‪،‬‬
‫والتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية هو املفتاح ملمارسة الدور االسرتاتيجي الذي‬
‫ينبغي أن تكون عليه إدارات املوارد البشرية يف منظمات القطاع العام‪.‬‬
‫والقطاع العام يف األردن كغريه من دول العامل يواجه مثل هذه الظروف‬
‫والتحديات العاملية اليت تؤثر بشكل مباشر على سري العمل يف منظماته املختلفة‬
‫بشكل عام وعلى إدارة املوارد البشرية يف هذه املنظمات بشكل خاص‪ ،‬وإذا ما‬
‫أخذنا يف االعتبار بعض الظروف اخلاصة اليت حتيط مبنظمات القطاع العام يف‬
‫األردن ومن أهمها قلة املوارد املالية‪ ،‬ففي مثل هذه احلالة يصبح من الضروري تبين‬
‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪ ،‬للحصول على موارد بشرية قادرة على‬
‫حتقيق أهداف املنظمة‪ ،‬وموارد بشرية أكثر مهارة‪ ،‬وكفاءة‪ ،‬ومعرفة‪ ،‬وقدرة‪،‬‬
‫والتزام‪ .‬فالتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية هو اخلطوة األوىل يف اإلدارة‬
‫اإلسرتاتيجية للموارد البشرية‪ ،‬وهو الضمان لزيادة فاعلية إدارة املوارد البشرية‬
‫وبالتالي زيادة فاعلية وحتسني أداء املنظمات العامة‪ .‬ومن هذا املنطلق تسعى هذه‬
‫البشرية يف‬ ‫الدراسة إىل تسليط الضوء على عملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد‬
‫والصعوبات‬ ‫الوزارات األردنية املختلفة للوقوف على درجة اجلاهزية واملمارسات‬
‫والتحديات اليت تعرتض عملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪.‬‬
‫مشـكلة الدراسـة‪:‬‬
‫يعترب موضوع إدارة املوارد البشرية والتخطيط االسرتاتيجي هلا من املواضيع‬
‫اهلامة وامللحة اليت تؤثر تأثرياً مباشراً يف حتقيق األهداف التنظيمية‪ ،‬خصوصاً عندما‬
‫متارس إدارة املوارد البشرية أعماهلا ووظائفها يف ظل بيئة متغرية بشكل سريع‬

‫‪09‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫ومستمر‪ ،‬كاملتغريات اليت نشـهدها اآلن يف خمتلـف اجملاالت ( االقتصادية‬

‫واالجتماعية والسياسية والقانونية والثقافية والتكنولوجية )‪ ،‬واليت تؤثر بشكل أو‬
‫بآخر على املنظمة بشكل عام‪ ،‬وعلى إدارة املوارد البشرية بشكل خاص‪.‬‬
‫وعلى الرغم من أن منظمات القطاع العام يف األردن ومنها الوزارات قامت‬
‫بتطبيق التخطيط االسرتاتيجي إال أنها يف بداية الطريق لتبين النهج االسرتاتيجي‬
‫بالصورة السليمة مبا حيقق رؤاها‪ ،‬وال تزال النظرة إىل املوارد البشرية كمحدد‬
‫رئيسي وفاعل يف جناح التخطيط االسرتاتيجي للمنظمة فكرة لدى اإلدارة العليا‬
‫حتاول االقتناع بها‪ ،‬وال تزال إدارات املوارد البشرية يف هذه املنظمات – رغم أهميتها‬
‫اإلسرتاتيجية – تعاني من صعوبات يف الوصول إىل شراكة إسرتاتيجية مع اإلدارة‬
‫العليا حيق ق فيها كل منهما أهداف اآلخر‪ ،‬ومع وجود حتديات تنظيمية تتمثل يف‬
‫تعقيد اهلياكل التنظيمية وضعف نظام االتصال اإلداري يف املنظمة والثقافة التنظيمية‬
‫السلبية وصعوبات يف تبين نظم معلومات للموارد البشرية‪ ،‬فان كل ذلك ينعكس‬
‫على ممارسة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪ ،‬لذلك كان من الضروري‬
‫دراسة مدى جاهزية الوزارات األردنية لتبين التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫ودرجة املمارسة الفعلية له و الصعوبات والتحديات اليت تعيق ممارسته‪.‬‬
‫وبناء على ما سبق فان مشكلة الدراسة هي التعرف على واقع التخطيط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني‪ ،‬ومعرفة أهم التحديات اليت‬
‫تعيق التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪.‬‬
‫أهـميـــة الدراسـة‪:‬‬
‫تنبع أهمية هذه الدراسة من أهمية التعرف على واقع التخطيط االسرتاتيجي‬
‫للموارد البشرية يف القطاع العام األردني‪ ،‬والرتكيز على ابرز الصعوبات والتحديات‬
‫اليت تقوض جهود بناء عملية ختطيط اسرتاتيجي متكاملة للموارد البشرية وحتد من‬
‫فاعليته من وجهة نظر القائمني على التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف‬
‫القطاع العام األردني‪ .‬كما أن عملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ذات‬

‫‪00‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫أهمية خاصة‪ ،‬حيث أنها مرحلة أساسية من مراحل إدارة املوارد البشرية‬
‫اإلسرتاتيجية‪ ،‬وتعتمد باقي مراحل اإلدارة اإلسرتاتيجية على مرحلة التخطيط بشكل‬
‫كبري لتحقيق التكامل االسرتاتيجي عمودياً بني التخطيط االسرتاتيجي للموارد‬
‫البشرية والتخطيط االسرتاتيجي للمنظمة‪ ،‬وأفقياً بني وظائف وممارسات إدارة املوارد‬
‫البشرية املختلفة ( كالتعيني والتدريب والتنمية وتقييم األداء والتعويضات واحلوافز )‬
‫وغريها‪.‬‬
‫أهــــداف الدراســــة ‪:‬‬
‫تهدف هذه الدراسة إىل حتقيق عدة أهداف‪ ،‬منها ‪:‬‬
‫‪ .1‬التعرف على مستوى جاهزية وحدات القطاع العام املبحوثة ( الوزارات ) ملمارسة‬
‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬الوقوف على واقع ممارسة القطاع العام األردني للتخطيط االسرتاتيجي للموارد‬
‫البشرية‪ ،‬ومدى تطبيق كل خطوة من خطوات التخطيط االسرتاتيجي للموارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫‪ .3‬تقديم إطار نظري للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية من خالل مساهمات‬
‫األدبيات و املراجع والدراسات اليت تناولت هذا املوضوع‪.‬‬
‫‪ .4‬التعرف على التحديات والصعوبات اليت تواجه عملية التخطيط االسرتاتيجي‬
‫للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .5‬تقديم االقرتاحات والتوصيات املناسبة لتحسني واقع التخطيط االسرتاتيجي‬
‫للموارد البشرية‪.‬‬
‫أســئلة الدراســــة ‪:‬‬
‫‪ .1‬ما درجة اجلاهزية واالستعداد للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف مراكز‬
‫الوزارات األردنية من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة؟‬
‫‪ .2‬ما درجة ممارسة خطوات التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف الوزارات‬
‫األردنية من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة؟‬

‫‪02‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫‪ .3‬ما هي ابرز الصعوبات والتحديات اليت تواجه عملية التخطيط االسرتاتيجي‬

‫للموارد البشرية يف الوزارات األردنية من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة؟‬
‫فرضيــــــات الدراســــة ‪:‬‬
‫‪ .1‬توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى ) ‪)α≤ 0.05‬يف إدراك أفراد عينة‬
‫الدراسة لدرجة جاهزية الوزارات للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية تعزى‬
‫للخصائص الشخصية التالية (اجلنس‪ ،‬املستوى التعليمي‪ ،‬اخلربة‪ ،‬الوظيفة)‪.‬‬
‫‪ .2‬توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى ) ‪)α≤ 0.05‬يف إدراك أفراد عينة‬
‫الدراسة لدرجة ممارسة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية تعزى للخصائص‬
‫الشخصية التالية (اجلنس‪ ،‬املستوى التعليمي‪ ،‬اخلربة‪ ،‬الوظيفة)‪.‬‬
‫‪ .3‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى ) ‪)α≤ 0.05‬بني درجة جاهزية‬
‫الوزارات للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ودرجة ممارسة التخطيط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية يف الوزارات‪.‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‪:‬‬
‫اإلطار النظري‪:‬‬
‫مفهوم التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪:‬‬
‫يفيد معنى التخطيط للموارد البشرية بشكله التقليدي أنه بعد قيام املنظمة‬
‫بوضع خطة مستقبلية هلا تقوم إدارة املوارد البشرية بوضع خطة فرعية إلدارة املوارد‬
‫البشرية كغريها من األقسام واإلدارات األخرى يف املنظمة بهدف تنفيذ اخلطة العامة‬
‫للمنظمة و حتقيق أهدافها‪ ،‬ويف مثل هذه احلالة فان دور إدارة املوارد البشرية يقتصر‬
‫على التنفيذ‪ ،‬ولكن عند احلديث عن التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية فان‬
‫الصورة ختتلف بشكل كبري حيث يعكس هذا األسلوب إدراك وإميان اإلدارة العليا‬
‫باملوارد البشرية وقدرتها على الوصول إىل أهدافها اإلسرتاتيجية‪ ،‬لذلك فان التخطيط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية يتطلب الدمج بني التخطيط االسرتاتيجي للمنظمة وبني‬
‫ختطيط وممارسات إدارة املوارد البشرية لتحقيق التميز يف مواجهة التغريات البيئية‬

‫‪02‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫الداخلية واخلارجية اليت متثل الداعي والسبب األساسي يف تبين أساليب فريدة‬
‫ومطورة مثل التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ( ‪.)Ulrich, 2002‬‬
‫وتلعب اإلدارة العليا وإدارة املوارد البشرية الدور األساسي يف هذه العملية على‬
‫حد سواء‪ ،‬ومع أن التخطيط االسرتاتيجي يعترب من صالحيات اإلدارة العليا يف‬
‫املنظمة‪ ،‬إىل أن دور مدراء املوارد ال بشرية يف مثل هذا األسلوب أساسي‪،‬حيث أن‬
‫اهلدف من تبين التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية هو حتقيق أهداف املنظمة‬
‫وحتقيق التميز من خالل املوارد البشرية‪ ،‬لذلك جيب على اإلدارة العليا أن تكون‬
‫قادرة على صنع التكامل بني األهداف اإلسرتاتيجية للمنظمة وممارسات ووظائف‬
‫املوارد البشرية املختلفة كما يتطلب هذا األســــــــــلوب بشــــــكل أساســـــي مشـــاركة‬
‫مــــــ ــدراء املــــــوارد البشــــــــــرية يف كل خطــــــوة من خطواته ‪Tompkins, 2003‬‬
‫)) و (‪ ) Ulrich, 2002‬ويف اإلمجال فان مفهوم التخطيط االسرتاتيجي يشري إىل‬
‫الطر يقة اليت ميكن من خالهلا حتقيق أفضل النتائج يف حتقيق أهداف املنظمة من‬
‫خالل استثمار الثروة البشرية للمنظمة‪ ،‬وذلك عن طريق إتباع خطوات منظمــــــة‬
‫ومرتابطـــــــة تشــــــــكل إطاراً ملا ينبغي أن تكون عليه املنظمة خالل فرتة زمنية قادمة‬
‫وبناء نظام موارد بشرية متكامل حيقق رؤية املنظمة ( برايسون‪.) 2003 ،‬‬
‫التخطيط االسرتاتيجي للمنظمة وختطيط املوارد البشرية ‪:‬‬
‫هناك عدة مناذج للربط بني التخطيط االسرتاتيجي للمنظمة وختطيط املوارد‬
‫البشرية استناداً إىل درجة التكامل بينهما حيث أنه كلما قل هذا التكامل زاد‬
‫البعد عن مسار التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪ ،‬وكلما زاد التكامل اجتهنا‬
‫حنو التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪( .‬حسن‪2003 ،‬؛ املرسي‪) 2003،‬‬
‫و(‪.) Desnie & Griffin, 2001; Ulrich, 2002‬‬
‫النموذج التقليدي ‪ :‬يف هذا النموذج تبنى العالقة بني التخطيط االسرتاتيجي للمنظمة‬
‫وممارسات وخت طيط املوارد البشرية على أساس أن اإلدارة العليا تقوم بوضع‬
‫إسرتاتيجية املنظمة وصياغة أهدافها‪ ،‬وبعد ذلك تقوم بوضع ممارسات املوارد البشرية‬

‫‪02‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫( توظيف‪ ،‬تدريب‪ ،‬تقييم أداء‪ ،‬حتفيز ) لتنفيذ اإلسرتاتيجية‪ ،‬فهذا النمط من الربط‬
‫بني إسرتاتيجية املنظمة و إسرتاتيجية املوارد البشرية يتجاهل إدارة املوارد البشرية يف‬
‫مرحلة التخطيط للمنظمة ويتجاوز ذلك إىل مرحلة وضع وظائف وممارسات إدارة‬
‫املوارد البشرية لتنفيذ اخلطة اليت تعترب جزء أساسي من ختطيط املوارد البشرية‪،‬‬
‫وقد يرتك اخليار إلدارة املوارد البشرية يف حتديد أي من املمارسات جيب استخدامها‪.‬‬
‫‪ .1‬عالقة ارتباط من طرفني ‪ :‬يف هذا النموذج تكون هناك عالقة متبادلة بني‬
‫التخطيط االسرتاتيجي للمنظمة وختططي املوارد البشرية حيث تقدم إدارة املوارد‬
‫البشرية املعطيات و املدخالت اليت تساعد يف صياغة وتكوين التخطيط‬
‫االسرتاتيجي للمنظمة‪ ،‬ومن ناحية أخرى تقوم إدارة املوارد البشرية بتحقيق‬
‫وتنفيذ اخلطط اإلسرتاتيجية للمنظمة أي أن إدارة املوارد البشرية تشارك يف‬
‫عملييت التخطيط والتنفيذ‪.‬‬
‫‪ .2‬عالقة االرتباط الكامل ‪ :‬ويعد هذا النموذج ابعد من جمرد عالقة تبادلية بني‬
‫التخطيط االسرتاتيجي للمنظمة وختطيط املوارد البشرية‪ ،‬بل ترمي إىل جعل‬
‫وظيفة إدارة املوارد البشرية شريكا متكافئا يف بناء التخطيط االسرتاتيجي‪،‬‬
‫وتشكل هذه العالقة حماولة دمج بني التخطيط االسرتاتيجي للمنظمة وختطيط‬
‫املوارد البشرية‪ ،‬ويعد هذا النمط الرتابط هو األقرب ملفهوم التخطيط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية‪.‬‬
‫مناذج إدارة املوارد البشرية اإلسرتاتيجية ‪:‬‬
‫ظهرت خالل السنوات األخرية عدة مناذج إسرتاتيجية إلدارة املوارد البشرية‪،‬‬
‫وتتعدد هذه النماذج مع تعدد وجهات النظر وجوانب االهتمام اليت يهتم بها الباحثون‬
‫يف هذا اجملال‪ .‬ومن ابرز هذه النماذج‪ ( :‬السامل‪2002 ،‬؛ السلمي‪.) 2002 ،‬‬
‫‪ .1‬منوذج التكامل االسرتاتيجي ( ‪ : ) The Strategic Fit Model‬ويفيد هذا‬
‫النموذج بأن إدارة املوارد البشرية هي األداة اليت يتم من خالهلا التوفيق وإحداث‬
‫التالحم بني املوارد البشرية وبني التوجه االسرتاتيجي للمنظمة‪ ،‬وان أداء املنظمة‬

‫‪02‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫سيتحسن عند حصول التطابق املالئم بني إسرتاتيجية املنظمة وممارسات إدارة‬
‫املوارد البشرية يف املنظمة‪ .‬ويتطلب هذا النموذج من إدارة املوارد البشرية إعداد‬
‫وتنمية اسرتاتيجيات معينة للتكامل مع اإلسرتاتيجية العامة للمنظمة‪ ،‬ومن اجل‬
‫حتقيق هذا النوع من التكامل فانه جيب على إدارة املوارد البشرية أن تكون‬
‫قادرة ع لى صنع نوعني من التكامل يشكالن سويةً ما يسمى بالتكامل‬
‫االسرتاتيجي‪ ،‬وهما ‪:‬‬
‫‪ ‬التكامل العامودي ‪ :‬ويتم بني إسرتاتيجية املوارد البشرية واإلسرتاتيجية العامة‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬التكامل األفقي ‪ :‬ويكون هذا النوع من التكامل بني اسرتاتيجيات املوارد‬
‫البشرية ذاتها كإسرتاتيجية التوظيف‪ ،‬وإسرتاتيجية التدريب‪ ،‬وتقييم األداء‬
‫وغريها‪.‬‬
‫‪ .2‬منوذج املمارسات األفضل ( ‪ : ) The Best Practices Model‬وهو النموذج‬
‫املناقض للنموذج السابق حيث يفيد هذا النموذج أن على املنظمة إتباع أفضل‬
‫املمارسات اخلاصة بإدارة املوارد البشرية بغض النظر عن طبيعة املوقف البيئي‬
‫الذي توجد فيه املنظمة‪ ،‬إذ أن تطبيق أفضل املمارسات هو السبيل لتحقيق األداء‬
‫األفضل للمنظمة‪ ،‬أي أن املمارسات األفضل إلدارة املوارد البشرية صاحلة‬
‫للتطبيق يف أي بيئة كانت ويف مجيع املنظمات‪.‬‬
‫‪ .3‬منوذج قاعدة املوارد ( ‪ : ) The Resource-Based Model‬وتقوم فكرة‬
‫النمو ذج على أســـــاس التفاعــــــل بني بيئــــة املنظمة الداخلــــــــة ( قــوة – ضعف )‬
‫وبيئتـــــها اخلارجيــــــة ( فرص – تهديدات )‪ ،‬وبالتالي فان املوارد اليت متتلكها‬
‫املنظمة هي اليت حتدد طبيعة تكوين أي إسرتاتيجية سواء كانت على مستوى‬
‫املنظمة أو على املستوى الوظيفي‪ ،‬وتعترب املوارد البشرية أهم املوارد اليت‬
‫متتلكها املنظمة‪ ،‬ومن هنا يركز هذا النموذج على القيمة اإلسرتاتيجية للموارد‬
‫البشرية‪ ،‬كما يركز النموذج على أهمية تعليم وتدريب املوارد البشرية‬

‫‪02‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫باعتبارها العامل األساسي يف حتقيق أهداف املنظمة اإلسرتاتيجية‪ ،‬وان أي إنفاق‬

‫على املوارد البشرية بهدف تدريبهم وتعليهم و إكسابهم املهارات واخلربات‬
‫الالزمة يعترب استثمار حقيقي وهو مبثابة أصل اسرتاتيجي للمنظمة‪.‬‬
‫متطلبات التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪:‬‬
‫يعتمد تطبيق التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على وجود بعض‬
‫املتطلبات اليت متكن من ممارسته واليت متثل جانب االستعداد واجلاهزية للتخطيط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية لـــــدى املنظمـــــــات‪ ،‬ومن أبــــــــرز هـــــــذه العوامل‪( :‬‬
‫بقله‪2003 ،‬؛ عبيدات‪2003 ،‬؛ السامل‪2002 ،‬؛ السلمي‪2002 ،‬؛ الصرييف‪2002 ،‬‬
‫) و ( ‪)Tompkins, 2002; Ulrich, 2002‬‬
‫‪ .1‬تبين مفهوم التخطيط االسرتاتيجي‪.‬‬
‫‪ .2‬إميان اإلدارة العليا باملوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .3‬مشاركة إدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .4‬عوامل تنظيمية أخرى ‪:‬‬
‫‌أ‪ .‬وجود هيكل تنظيمي مناسب‪.‬‬
‫‌ب‪ .‬قنوات فعالة لالتصال اإلداري‪.‬‬
‫‌ج‪ .‬وجود ثقافة تنظيمية مشجعة على اإلبداع‪.‬‬
‫‌د‪ .‬نظام معلومات إلدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫ممارسات التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪:‬‬
‫تضم عملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية عدداً من املراحل‬
‫واملمارسات كما أشار إليها عدد من الكتاب والباحثني يف هذا اجملال‪ ( :‬أبو زيد‪،‬‬
‫‪2003‬؛ بقلة‪2004 ،‬؛ جاد الرب‪2003 ،‬؛ درة والصباغ‪2002 ،‬؛ السامل‪2002 ،‬؛‬
‫وليد‪ ) 2002 ،‬و (‪Mihm, 2003; Tompkins, 2002; Ulrich, 2002 ).‬‬

‫‪02‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫‪ .1‬املشاركة يف بناء املكونات اإلسرتاتيجية للمنظمة وفهمها ‪:‬‬

‫تشمل املكونات اإلسرتاتيجية للمنظمة عند القيام بالتخطيط االسرتاتيجي‬
‫على كل من الرؤية والرسالة واألهداف اإلسرتاتيجية ( بين محدان و إدريس‪،‬‬
‫‪.)2002‬‬
‫‪ .2‬حتليل البيئة الداخلية واخلارجية للمنظمة ‪:‬‬
‫وهو ما يسمى بتحليل بيئة املنظمة ( ‪ ،) SWOT Analysis‬وتضم هذه‬
‫العملية حتليل البيئة الداخلية والبيئة اخلارجية للمنظمة‪ ،‬وتشمل البيئة اخلارجية‬
‫املتغريات اليت حتيط باملنظمة وتؤثر فيها ومن أهمها املتغريات االقتصادية‪،‬‬
‫االجتماعية‪ ،‬السياسية‪ ،‬القانونية‪ ،‬الثقافية والتكنولوجية‪ ،‬وتشمل إىل فرص متاحة‬
‫وتهديدات أو خماطر يكمن أن تواجه املنظمة‪ ،‬وتقسم هذه العوامل إىل عوامل قوة‬
‫وعوامل ضعف‪.‬‬
‫‪ .3‬حتديد أهداف إدارة املوارد البشرية ‪:‬‬
‫بعد فهم رسالة املنظمة ومتطلباتها وإدراك أهدافها يف ظل الظروف واملتغريات‬
‫اليت تؤثر يف بيئتها الداخلية واخلارجية‪ ،‬تقوم إدارة املوارد البشرية بصياغة وحتديد‬
‫أهدافها مبا ينسجم ويتوافق مع األهداف العامة للمنظمة‪ ،‬وينبغي الرتكيز يف أهداف‬
‫إدارة املوارد البشرية على بناء وتنظيم وتصميم نظم متكاملة ووظائف إلدارة املوارد‬
‫البشرية املختلفة مبا يضمن توفري املوارد البشرية املتميزة ودعمها وتطويرها وتنمية‬
‫السلوكيات املرغوبة يف املوارد البشرية كالوالء وااللتزام مبا جيعل منها قوة قادرة‬
‫على اجناز أهداف املنظمة العامـــــــــة ( صالــــح‪ ) 2004 ،‬و ( ‪.) Ulrich, 2002‬‬
‫‪ .4‬املش اركة يف بناء املكونات اإلسرتاتيجية للمنظمة وفهمها ‪:‬‬
‫يف هذه اخلطوة تقوم إدارة املوارد البشرية بوضع مقاييس واضحة تقيس مدى‬
‫حتقق أهدافها ومدى التقدم والتطور يف املوارد البشرية وكفاءتها‪ ،‬حيث أن األهداف‬
‫وضعت ليتم حتقيقها وال ميكن معرفة مدى حتقيقها إال من خالل مقاييس حمددة‪،‬‬

‫‪01‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫لذلك جيب على إدارة املوارد البشرية وضع مقاييس ألدائها يف مجيع وظائفها‪،‬‬
‫ومقاييس ملساهمتها يف حتقيق اخلطة اإلســـــرتاتيجية للمنظمة ( السملي‪.) 2002 ،‬‬
‫‪ .5‬حتديد الطلب من املوارد البشرية كماً ونوعاً‪:‬‬
‫تعتمد عملية حتديد الطلب من املوارد البشرية على األهداف اليت تسعى املنظمة‬
‫إىل حتقيقها‪ ،‬حيث أن حتقيق أهداف املنظمة يتطلب نوعية معينة من املهارات‬
‫والكفاءات وأعداداً حمددة من املوارد البشرية مللئ وظائف حمددة‪ ،‬لذلك جيب‬
‫حتديد املوارد البشرية من حيث العدد والنوع واملهارات والسلوكيات املطلوبة مبا‬
‫ينسجم مع أهداف املنظمة‪.‬‬
‫وتتأثر عملية حتديد الطلب على املوارد البشرية بعدد من العوامل تقسم إىل‬
‫عوامل خارجية كاملتغريات االقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية‪ ،‬وأخرى داخلية‬
‫كالقرارات و السياسات الداخلية للمنظمة‪ .‬وهنالك عدة طرق للتنبؤ بالطلب من‬
‫(‪)Work Load Analysis‬‬ ‫املوارد البشـــرية لعل من أهمها حتليل عبء العمل‬
‫واالنتشار اخلطي‪ ،‬وحتليل النســــــــبة ( ديسلر‪2003 ،‬؛ السمي‪.)2002 ،‬‬
‫‪ .6‬حتديد العرض من املوارد البشرية كماً ونوعاً ‪:‬‬
‫حتديد العرض من املوارد البشرية يعين دراسة وحتليل ما يتوفر لدى املنظمة‬
‫من موارد بشرية من حيث العدد والنوع واملهارات والقدرات ( العرض الداخلي )‪ ،‬وما‬
‫يتوفر منها يف سوق العمل (العرض اخلارجي)‪.‬‬
‫‪ .2‬حتديد الفجوات يف هيكل املوارد البشرية ‪:‬‬
‫إن اهلدف من حتديد الطلب والعرض كما ًونوعاً من املوارد البشرية هو‬
‫املقارنة بني هيكل املوارد البشرية املطلوب لتحقيق أهداف املنظمة اإلسرتاتيجية‪،‬‬
‫واهليكل احلالي للموارد البشرية يف املنظمة ملعرفة الفرق بني ما هو مطلوب وما هو‬
‫موجود‪ ،‬ولوضع سياسات إدارة املوارد البشرية الكفيلة بالتعامل مع هذا الفرق مبا‬
‫يضمن الوصول إىل املوارد البشرية اليت تنسـجم مع أهــداف املنظمة اإلسـرتاتيجية (‬
‫‪ ) Mihm, 2003‬و ( السلمي‪.) 2002 ،‬‬

‫‪22‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫‪ .2‬إعادة هيكلة املوارد البشرية للتعامل مع العجز أو الفائض ‪:‬‬

‫بعد إمتام عملية حتليل الفجوات يف هيكل املوارد البشرية احلالي للمنظمة‬
‫باملقارنة مع اهليكل البشري املطلوب‪ ،‬تظهر عدة احتماالت أو نتائج ينبغي التصرف‬
‫حياهلا بأسلوب معني م ن قبل املنظمة وإدارة املوارد البشرية‪ ،‬مثل احتماالت فجوة‬
‫األعداد‪ ،‬وحالة وجود فائض‪ ،‬أو زيادة الطلب على جمموعة من الوظائف وزيادة‬
‫العرض على جمموعة أخـــــــــرى إضافـــــــــة إىل حتليل فجــــوات القــــــدرات ( السامل‪،‬‬
‫‪.) 2002‬‬
‫‪ .2‬وضع اسرتاتيجيات إدارة املوارد البشرية ‪:‬‬
‫يتم يف ضوء االحتماالت اليت تفرضها عملية الفجوات يف هيكل املوارد‬
‫البشرية للمنظمة وضع اسرتاتيجيات إلدارة املوارد البشرية تشتمل على كافة‬
‫املمارسات واألنشطة اخلاصة بتنظيم عمل املوارد البشرية يف املنظمة‪ ،‬وكذلك‬
‫حتديد وظائف إدارة املوارد البشرية مثل التوظيف والتدريب وتقييم األداء والتحفيز‬
‫وغريها‪ ،‬مبا يؤدي إىل تقليل أو سد الفجوة بني ما هو موجود وما هو مطلوب من‬
‫املوارد البشرية ومبا ميكن إدارة املوارد البشرية من إنتاج السلوكيات والكفاءات‬
‫املطلوبة يف مواردها البشرية‪ ،‬وذلك عن طريق توظيف موظفني جدد وفق املواصفات‬
‫املطلوبة أو تنيب الربامج التدريبية للموظفني مبا يرتقي مبستوياتهم إىل املستويات‬
‫املطلوبة واملرغوبة أو العمل على إجياد نظام حوافز يليب رغبات وحاجات املوظفني‪.‬‬
‫الدراسات السابقة‪:‬‬
‫قام (العفيف‪ )2005 ،‬بدراسة بعنوان "العوامل املؤثرة على التخطيط‬
‫االسرتاتيجي يف األجهزة احلكومية األردنية‪ ،‬وتوصلت إىل وجود عالقة ذات داللة‬
‫إحصائية بني املتغريات املستقلة ( الكفاءات البشرية‪ ،‬التمويل‪ ،‬التشريعات‪ ،‬املعلومات‬
‫والتكنولوجيا) وبني العامل املستقل (التخطيط االسرتاتيجي)‪ .‬وأظهرت النتائج أن‬
‫استجابات العينة كانت إجيابية ومرتفعة حنو أهمية التخطيط االسرتاتيجي وكذلك‬
‫حنو العوامل املؤثرة على هذا التخطيط‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫وهدفت الدراسة اليت أجرتها (بقله‪ )2004 ،‬بعنوان "واقع التخطيط للموارد‬
‫البشرية يف منظمات القطاع العام واخلاص يف األردن‪ ،‬أظهرت الدراسة أن األنشطة‬
‫املتعلقة بأسس ومراحل ختطيط املوارد البشرية يف تلك املنظمات جاءت بدرجة‬
‫متوسطة‪ ،‬وأن هناك ربط وتكامل بني إسرتاتيجية املنظمة العامة واخلاصة وبدرجة‬
‫متوسطة لكليهما‪ .‬واتضح أن املعلومات املتعلقة بتخطيط املوارد البشرية متوفرة‬
‫ودقيقة ومستخدمة بدرجة عالية‪.‬‬
‫وهدفت دراسة (أبو زيد‪ )2003 ،‬بعنوان "التخطيط االسرتاتيجي للموارد‬
‫البشرية يف القطاعني العام واخلاص"‪ ،‬أظهرت الدراسة وضوح مفهوم التخطيط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية لكال القطاعني‪ ،‬وتبيــن أن هـنـاك ذات داللــة إحصائيـة‬
‫فـي تطبيــق أنشطـة التخطـيـط االسرتاتيجــي للمـــوارد البشـريـة لصالــح القطاع‬
‫اخلاص يف كل من احلوافز واالستقطاب واالختيار والتعيني‪.‬‬
‫وقام (طهماز‪ )2003 ،‬بدراسة بعنوان "واقع عملية الربط والتكامل ما بني‬
‫إسرتاتيجية املنظمة وإسرتاتيجية إدارة املوارد البشرية يف منظمات األعمال األردنية"‪،‬‬
‫حيث أظهرت أن غالبية مديري املوارد البشرية يف املنظمات املبحوثة ال ميلكون‬
‫وضوحاً يف املفهوم املعاصر إلسرتاتيجية املوارد البشرية‪ ،‬وأن ممارساتها لألنشطة‬
‫املتعلقة بإعداد وصياغة إسرتاتيجية املوارد البشرية تقرتب من احلدود الدنيا للدرجة‬
‫املتوسطة‪.‬‬
‫ويف دراسة حملية أخرى قامت بها (عبيدات‪ )2003 ،‬بعنوان "واقع إسرتاتيجية‬
‫وظائف إدارة املوارد البشرية يف قطاع البنوك األردنية"‪ ،‬أظهرت من خالهلا وجود نسبة‬
‫‪ %50‬من قطاع البنوك ال متتلك خطة إسرتاتيجية موثقة‪ ،‬يف حني تقوم البنوك بتطبيق‬
‫وظائف إدارة املوارد البشرية بدرجة عالية نسبياً‪ .‬وأظهرت الدراسة أن البنوك لديها‬
‫مقدرة متوسطة لربط التخطيط االسرتاتيجي مع وظائف إدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫وقام (الناطور‪ )2000 ،‬بدراسة بعنوان "ختطيط القوى العاملة يف القطاع العام‬
‫األردني" ‪ ،‬حيث هدفت للتعرف على واقع ختطيط القوى العاملة يف القطاع العام‬

‫‪20‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫األردني‪ ،‬وأظهرت الدراسة أن املعلومات املتعلقة بتخطيط املوارد البشرية كانت‬

‫متوفرة بدرجة كبرية وبدرجة دقة عالية نسبياً وأن هذه املعلومات مستخدمة بدرجة‬
‫متوسطة‪.‬‬
‫وهدفت دراسة )‪ (Handley, 2007‬بعنوان "نظم معلومات التخطيط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية إزاء فاعلية التنبؤ مبتطلبات القوى البشرية يف القطاع‬
‫العام"‪ ،‬إىل املقارنة بني نظام ختطيط القوى العاملة يف القوى اجلوية للواليات املتحدة‬
‫الذي يتبع نظام مؤمتت‪ ،‬متكامل مركزي‪ ،‬ونظام ختطيط القوى العاملة يف وزارة‬
‫اخلزينة الذي يتبع نظام غري مؤمتت وغري مركزي‪ .‬وأظهرت نتائج الدراسة عدم وجود‬
‫فرق بني النظام املؤمتت املركزي للقوى اجلوية والنظام غري املؤمتت وغري املركزي‬
‫لدائرة اخلزينة‪ ،‬حيث أن كال املنظمتني حققتا سبعة من أهداف احلكومة الفدرالية‬
‫مع أو بدون استخدام نظام مؤمتت ومركزي لتخطيط القوى العاملة‪.‬‬
‫ويف دراسة قام بها )‪ (Ogunrind, 2001‬بعنوان "التخطيط االسرتاتيجي‬
‫للموارد البشرية وفاعلية املنظمة هدفت إىل فحص مدى ثروة ‪ 500‬شركة منخرطة‬
‫يف التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪ .‬وكان من أبرز نتائج الدراسة أن‬
‫الشركات املنخرطة يف التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية تؤدي أفضل من‬
‫الشركات غري املنخرطة فيه‪.‬‬
‫ودراسة )‪ (Chew and Chong, 1999‬بعنوان "أثر إدارة املوارد البشرية‬
‫اإلسرتاتيجية على الرؤية اإلسرتاتيجية" اليت جاءت لقياس أثر اسرتاتيجيات إدارة‬
‫املوارد البشرية على تنفيذ الرؤية املستقبلية اإلسرتاتيجية للمنظمة‪ .‬وأظهرت الدراسة‬
‫أن ممارسات إدارة املوارد البشرية تؤثر يف تنفيذ الرؤية اإلسرتاتيجية املستقبلية‬
‫للمنظمة‪ ،‬وأن لعامل ختطيط امل وارد البشرية فقط أثراً عظيماً على الرؤية املستقبلية‬
‫اإلسرتاتيجية القائمة على اإلنتاجية العالية بأقل التكاليف‪.‬‬
‫وجاءت دراسة )‪ (Huselid, 1993‬بعنوان "تأثري العوامل البيئية على ختطيط‬
‫املوارد البشرية وإدارة املوارد البشرية اإلسرتاتيجية" لتلقي الضوء على واقع تطبيق‬

‫‪22‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫ممارسات ختطيط املوارد البشرية واسرتاتيجيات إدارة املوارد البشرية يف منظمات‬

‫األعمال يف أمريكا‪.‬‬
‫وقد توصلت الدراسة إىل أن املنظمات اليت تطبق مفهومي ختطيط املوارد‬
‫البشرية واسرتاتيجيات إدارة املوارد البشرية قد أظهرت درجة تقلب منخفضة يف ما‬
‫يتعلق بعدم االستقرار يف عوائد املنظمة وعدم االستقرار يف مستوى التوظيف لديها‪.‬‬
‫منهجيـــة البحـــث ‪:‬‬
‫أســـلوب الدراســـة ‪:‬‬
‫لقد تبنت الدراسة منهج الوصف التحليلي وأسلوب الدراسة امليدانية‪ ،‬ومت‬
‫استخدام االستبانه جلمع البيانات من املبحوثني‪ ،‬وحتليل البيانات من االستبانات اليت‬
‫متت استعادتها‪ ،‬واستخدام الطرق اإلحصائية املناسبة‪ ،‬ومت إجراء املسح املكتيب‬
‫والبحث يف قواعد البيانات املتاحة لالطالع على الدراسات والبحوث النظرية وامليدانية‬
‫ومراجعة أدبيات املوضوع بهدف بلورة األسس واملنطلقات اليت يقوم عليها األساس‬
‫النظري للدراسة‪.‬‬
‫جمتمـــع الدراســة ‪:‬‬
‫يتمثل جمتمع الدراسة مبدراء املوارد البشرية ومدراء التدريب ورؤساء األقسام‬
‫يف إدارات املوارد البشرية والتدريب يف مراكز الوزارات يف األردن‪ ،‬وقد مت حتديد‬
‫جمتمع الدراسة بالرجوع إىل املوقع االلكرتوني الرمسي لرئاسة الوزراء الذي يبني‬
‫اهليكل التنظيمي لإلدار ة احلكومية واألجهزة احلكومية املختلفة‪ ،‬حيث بلغ عدد‬
‫الـــوزارات (‪ ،)25‬وقام الباحث باســــــــتثناء (‪ )3‬وزارات نظراً لطبيعة عملها اخلاص‪،‬‬
‫ووزارة أخرى لعدم مساحها بتوزيع االستبيان‪ ،‬وبالتالي يكون عدد الوزارات املشمولة‬
‫يف الدراسة (‪ )21‬وزارة‪ ،‬وبالرجوع إىل اهلياكل التنظيمية هلذه الوزارات وبالزيارات‬
‫املباشرة ملدراء املوارد البشرية ومدراء التدريب وأقسامهم يف الوزارات أمكن حصر‬
‫جمتمع الدراسة وعددهم (‪.)106‬‬

‫‪22‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫عينـــة الدراســـة ‪:‬‬

‫تتحدد عينة الدراسة مبجتمع الدراسة كامالً حيث أن الدراسة تتناول مجيع‬
‫املدراء ورؤساء األقسام يف إدارات املوارد البشرية والتدريب يف مراكز الوزارات‬
‫األردنية املعنيني بالتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف الوزارات األردنية‪ .‬وقد مت‬
‫توزيع استبانات الدراسة على مجيع املبحوثني مباشرة من قبل الباحثان‪ ،‬وبفضل‬
‫املثابرة والزيارات املتعددة مت اسرتجاع ( ‪ ) 101‬استبانة من أصل ( ‪ ) 106‬كان قد مت‬
‫توزيعها‪ ،‬وبعد تدقيق االستبانات مل يستبعد أية واحدة وكانت مجيعها صاحلة‬
‫للتحليل حيث مثلت ما نسبته ( ‪ ) %26‬من جمتمع الدراسة‪ .‬واجلدول اآلتي يوضح‬
‫أعداد االستبانات املسرتدة من عينة الدراسة‪.‬‬

‫جدول رقم ( ‪ ) 1‬عدد االستبانات املسرتجعة من عينة الدراسة‬

‫رؤساء‬ ‫مدير‪/‬مسؤول‬ ‫مدير‪/‬مسؤول‬

‫اجملموع‬ ‫الوزارة‬
‫االقسام‬ ‫التدريب‬ ‫املوارد البشرية‬
‫‪13‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وزارة الرتبية والتعليم‬
‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وزارة الصحة‬
‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وزارة الصناعة والتجارة‬
‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وزارة الزراعة‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وزارة املالية‬
‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وزارة األشغال العامة واإلسكان‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وزارة التنمية االجتماعية‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وزارة املياه والري‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وزارة األوقاف‬
‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وزارة النقل‬
‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وزارة العدل‬
‫وزارة التعليم العالي والبحث‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬
‫العلمي‬

‫‪22‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫رؤساء‬ ‫مدير‪/‬مسؤول‬ ‫مدير‪/‬مسؤول‬

‫اجملموع‬ ‫الوزارة‬
‫االقسام‬ ‫التدريب‬ ‫املوارد البشرية‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وزارة الشؤون البلدية‬
‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وزارة التخطيط والتعاون الدولي‬
‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وزارة تطوير القطاع العام‬
‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وزارة السياحة‬
‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وزارة الطاقة والثروة املعدنية‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وزارة البيئة‬
‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وزارة العمل‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وزارة التنمية السياسية‬
‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وزارة الثقافة‬
‫‪202‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اجملموع‬
‫* املصدر‪ :‬إدارات املوارد البشرية والتدريب يف الوزارات األردنية‪ ،‬حزيران ‪2010‬م‪.‬‬

‫أداة الدراســـة ‪:‬‬

‫باملوضوع‪،‬‬ ‫مت تطوير استبانة من خالل االطالع على األدبيات ذات العالقة‬
‫للتخطيط‬ ‫للوقوف على مستوى جاهزية الوزارات األردنية وواقع ممارستها‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية‪ .‬وتكونت االستبانة من أربعة أقسام ‪ :‬القسم األول ‪:‬‬
‫ويتضمن معلومات معربة عن خصائص عينة الدراسة طبقاً للمتغريات الدميغرافية وهي‬
‫( اجلنس‪ ،‬العمر‪ ،‬احلالة االجتماعية‪ ،‬املستوى التعليمي‪ ،‬التخصص العلمي‪ ،‬اخلربة‪،‬‬
‫الوظيفة )‪ .‬القسم الثاني ‪ :‬يتضمن (‪ )16‬فقرة على مقياس ليكرت اخلماسي‬
‫للخيارات املتعددة واليت حتدد درجة اجلاهزية‪ ،‬واالستعداد للتخطيط االسرتاتيجي‬
‫للموارد البشرية‪.‬القسم الثالث ‪ :‬ويتضمن (‪ )22‬فقرة متثل ممارسات التخطيط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية‪ ،‬اشتملت على املشاركة يف بناء املكونات اإلسرتاتيجية‬
‫للمنظمة‪ ،‬وحتليل البيئة‪ ،‬وحتديد أهداف املوارد البشرية‪ ،‬وحتديد مقاييس واضحة‬

‫‪22‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫لتقييم مدى حتقيق األهداف‪ ،‬وحتديد الطلب والعرض على املوارد البشرية‪ ،‬ووضع‬
‫اسرتاتيجيات إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ومقياس نتائج التخطيط للموارد البشرية‪ .‬القسم‬
‫الرابع ‪ :‬ويضم عدد من التحديات والصعوبات اليت تواجه عملية التخطيط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية كما يراها املبحوثني‪ ،‬ومشل هذا اجلزء ( ‪ ) 10‬فقرات‪.‬‬
‫ومت استخدام مقياس ليكرت اخلماسي لقياس استجابات أفراد عينة الدراسة‬
‫وقد ترمجت االستبانات على النحو التالي (قليلة جداً = ‪ ،1‬قليلة = ‪ ،2‬متوسطة = ‪،3‬‬
‫كبرية = ‪ ،4‬كبرية جداً = ‪ .)5‬كما سيعطى التدرج اآلتي للوسط احلسابي لنتائج‬
‫اإلجابات املختلفة‪ ،‬وذلك من اجل تفسري هذه النتائج‪:‬‬

‫) موافق مبستوى منخفض‪.‬‬ ‫املتوسطات ( اقل من‬ ‫‪-‬‬

‫) موافق مبستوى متوسط‪.‬‬ ‫–‬ ‫املتوسطات (من‬ ‫‪-‬‬
‫فما فوق ) موافق مبستوى عال‪.‬‬ ‫املتوسطات (من‬

‫صــدق أداة الدراســـة ‪:‬‬

‫مت عرض االستبانة على جمموعة من احملكمني من األساتذة املختصني يف‬
‫اإلدارة من جمموعة من اجلامعات األردنية احلكومية واخلاصّة‪ ،‬للتحقق من مدى‬
‫صدق االستبانة ووضوح عباراتها وترابطها وانتمائها لكل بعد من أبعاد الدراسة‬
‫املختلفة‪ ،‬حبيث يتمكن أفراد عينة الدراسة من اإلجابة على فقراتها بالشكل‬
‫املطلوب‪ .‬وقد مت األخذ مبالحظاتهم وإعادة صياغة بعض الفقرات وإجراء التعديالت‬
‫املطلوبة‪.‬‬
‫ثبات أداة الدراســـة ‪:‬‬
‫للتأكد من أداة الدراسة‪ ،‬فقد مت التحقق بطريقة معامل الثبات بطريقة‬
‫االتساق الداخلي حسب معادلة كرونباخ ألفا على عينة استطالعية من خارج عينة‬
‫الدراســـة مكونة من (‪ )30‬مفرده‪ ،‬واجلدول اآلتي يبني هذه املعامالت‪ ،‬واعتربت هذه‬
‫النسب مناسبة لغايات هذه الدراسة‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫جدول رقم ( ‪ ) 1‬معامل االتساق الداخلي كرونباخ الفا‬

‫االتساق الداخلي‬ ‫املتغريات‬
‫‪0.25‬‬ ‫اجلاهزية واالستعداد للتخطيط ككل‬
‫‪0.25‬‬ ‫درجة التطبيق ككل‬
‫‪0.22‬‬ ‫الصعوبات والتحديات ككل‬

‫األساليب اإلحصائية املستخدمة ‪:‬‬

‫من اجل الوصول إىل نتائج الدراسة املختلفة والتحقق من فرضياتها واإلجابة‬
‫عن أسئلتها‪ ،‬قام الباحثان باستخدام برنامج احلزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية‬
‫‪ SPSS‬يف حتليل البيانات األولية اليت مت مجعها ألغراض هذه الدراسة‪.‬‬
‫‌أ‪ .‬مت استخدام مقياس اإلحصاء الوصفي ( ‪Descriptive Statistic‬‬
‫‪ )Technique‬كالنسب املئوية واملتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية‬
‫لبيان اخلصائص الدميوغرافية والوظيفية ألفراد عينة الدراسة‪ ،‬ولإلجابة‬
‫على أسئلة الدراسة‪.‬‬
‫‌ب‪ .‬حتليل التباين األحادي (‪ :)ANOVA‬ملعرفة مدى وجود فروقات ذات داللة‬
‫إحصائية يف أراء جمتمع الدراسة تعزى للخصائص الدميوغرافية والوظيفية‪.‬‬
‫‌ج‪ .‬اختبار (‪ )T.Test‬لدراسة الفروقات بني اجملموعات املستقلة‪ ،‬باإلضافة إىل‬
‫استخدام طريقـــــة شيفية وذلك لبيـــــــــــان الفروقات البعدية اليت أظهرهــــــــا‬
‫حتليـــــــل التباين األحـــــــــادي (‪ )ANOVA‬عند مستوى الداللة ( ≤ ‪a‬‬
‫‪.)0.05‬‬

‫‪22‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫عرض البيانات ومناقشة النتائج‪:‬‬

‫خصائص عينة الدراسة‪:‬‬
‫اجلدول التالي يوضح اخلصائص الشخصية ألفراد عينة الدراسة من حيث‬
‫اجلنس‪ ،‬العمر‪ ،‬املؤهل العلمي‪ ،‬مدة اخلدمة‪ ،‬واملستوى اإلداري‪:‬‬
‫جدول رقم ( ‪) 3‬‬
‫النسبة املئوية‬ ‫العدد‬ ‫فئات املتغري‬ ‫املتغري‬
‫‪% 62.3‬‬ ‫‪62‬‬ ‫ذكر‬ ‫اجلنس‬
‫‪% 32.2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫أنثى‬
‫‪% 6.2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ 30‬سنة فأقل‬ ‫العمر‬
‫‪% 43.6‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪ 40 – 31‬سنة‬
‫‪% 33.2‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪ 50 – 41‬سنة‬
‫‪% 15.2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ 51‬سنة فما فوق‬
‫‪% 2.2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫دبلوم فأقل‬ ‫املؤهل العلمي‬
‫‪% 62.4‬‬ ‫‪63‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫‪% 22.2‬‬ ‫‪22‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪% 5.2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫سنة فأقل‬ ‫مدة اخلدمة‬
‫‪% 5.2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ 5 – 2‬سنوات‬
‫‪% 12.2‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪ 10 – 6‬سنوات‬
‫‪% 62.3‬‬ ‫‪62‬‬ ‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬
‫‪% 20‬‬ ‫‪21‬‬ ‫مدير ‪ /‬مسؤول موارد بشرية‬ ‫املستوى اإلداري‬
‫‪% 12.2‬‬ ‫‪12‬‬ ‫مدير ‪ /‬مسؤول تدريب‬
‫‪% 61.4‬‬ ‫‪62‬‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪21‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫يوضح اجلدول ( ‪ ) 3‬أن نسبة الذكور بلغت ( ‪ ) % 62.3‬من جمموع‬

‫املبحوثني‪ ،‬يف حني أن نسبة اإلناث ( ‪ ) % 32.2‬وهذا يدل على أن شاغلي الوظائف‬
‫القيادية يف معظمها من الرجال‪ ،‬وهذا رمبا يشري إىل تدني مساهمة املرأة األردنية يف‬
‫تولي املناصب القيادية واإلشرافية‪.‬‬
‫أما متغري العمر فقد شـــــــكلت الفئة العمرية ( ‪ 40 – 31‬مسة ) والفئة‬
‫العمرية ( ‪ 50 – 41‬سنة ) غالبية املبحوثني‪ ،‬وهذا يشري إىل أن فئة الشباب هي الغالبة‬
‫يف عينة الدراسة‪ .‬أما يف ما يتعلق مبتغري مدة اخلدمة فقد شكلت الفئة ( ‪10 – 6‬‬
‫سنوات ) والفئة ( أكثر من ‪ 10‬سنوات ) معظم املبحوثني وهذا يدل أن غالبية‬
‫املبحوثني من ذوي اخلربات القصرية واملتوسطة‪ .‬ويظهر اجلدول أن غالبية املبحوثني‬
‫هم ممن حيملون الشهادة اجلامعية األوىل والعليا‪ ،‬وكان معظم املبحوثني من مستوى‬
‫اإلدارة الدنيا ( رئيس قسم ) ‪.‬‬
‫حتليل أسئلة الدراسة ونتائجها ‪:‬‬
‫السؤال األول ‪:‬‬
‫ما درجة اجلاهزية واالستعداد للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف‬
‫مراكز الوزارات األردنية من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة؟‬
‫لإلجابة عن هذا السؤال مت استخراج املتوسطات احلسابية واالحنرافات‬
‫املعيارية لدرجة اجلاهزية واالستعداد للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف‬
‫مراكز الوزارات األردنية من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة‪ ،‬واجلدول أدناه يوضح‬
‫ذلك‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫جدول رقم (‪ :)4‬املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية اجلاهزية واالستعداد‬

‫للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف الوزارات األردنية‬

‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الدرجة‬ ‫األبعاد‬ ‫الرقم‬ ‫الرتبة‬
‫املعياري‬ ‫احلسابي‬
‫عالية‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫تبين مفهوم التخطيط االسرتاتيجي‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫عالية‬ ‫‪0.22‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫إميان اإلدارة العليا باملوارد البشرية‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.23‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫مشاركة إدارة املوارد البشرية‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.25‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫متطلبات تنظيمية يتطلبها التخطيط االسرتاتيجي‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0520‬‬ ‫‪05.0‬‬ ‫اجلاهزية واالستعداد للتخطيط ككل‬

‫يبني اجلدول ( ‪ ) 4‬املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية لدرجة‬

‫اجلاهزية واالستعداد للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف مركز الوزارات‬
‫األردنية من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة‪ ،‬حيث حصل كل من بعد " تنيب مفهوم‬
‫التخطيط االسرتاتيجي " وبعد " إميان اإلدارة العليا باملوارد البشرية " على درجة‬
‫موافقة عالية مبتوسط حســــــــــــابي بلـــــــــــــغ ( ‪ ) 3.52 ،3.20‬حيث تشري إجابات‬
‫املبحوثني إىل أن رسالة الوزارة تتسم بالوضوح وتعبّر عن وظيفتها األساسية وسبب‬
‫وجودها‪ ،‬وان هناك أهداف إسرتاتيجية حمددة بشكل جيد قادرة على املساهمة يف‬
‫حتقيق األهداف ال كلية للوزارة‪ ،‬واملبحوثني يرون أن اإلدارة العليا تؤمن بدرجة عالية‬
‫بأن املوارد البشرية هي احملرك األساسي لبقية املوارد وهلا أهمية إسرتاتيجية وأنها‬
‫السبيل لتحقيق النجاح والتّميز‪.‬‬
‫أما بعدي " مشاركة إدارة املوارد البشرية" ‪ ،‬و " املتطلبات التنظيمية‬
‫للتخطيط االسرتاتيجي " فقد حصلتا على درجة موافقة متوسطة مبتوسط حسابي(‬
‫‪ .) 3.36 ،3.32‬وامللفت للنظر انه بالرغم من تبين التخطيط االسرتاتيجي يف‬
‫الوزارات املبحوثة وإميان اإلدارة العليا باملوارد البشرية‪ ،‬إال أن درجة مشاركة إدارة‬
‫املوارد البشرية مل تكن بذات املستوى‪ ،‬حيث تبني نتيجة الدراسة أن مستوى إدراك‬

‫‪29‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫اإلدارة العليا بأهمية مشاركة إدارة املوارد البشرية يف التخطيط االسرتاتيجي للوزارة‬
‫وكذلك فان درجة اهتمامهم بتشجيع مدراء املوارد البشرية على املشاركة واإلبداع‬
‫جاءتا بدرجة متوسطة‪ .‬أما ما يتعلق ببعد توفري " املتطلبات التنظيمية للتخطيط‬
‫االسرتاتيجي " فقد جاء أيضاّ بدرجة موافقة متوسطة حيث أن املبحوثني يرون أن‬
‫متطلبات كل من نظم معلومات إدارة املوارد البشرية واهليكل التنظيمي والثقافة‬
‫التنظيمية تتوافر بدرجة متوسطة‪ .‬ويف اإلمجال ميكن مالحظة أن مستوى اجلاهزية‬
‫واالستعداد للتخطيط ككل مبا تعكسه إجابات املبحوثني على األبعاد األربعة جاء‬
‫بدرجة متوسطة بلغت ( ‪.) 3.50‬‬
‫السؤال الثاني ‪:‬‬
‫ما درجة ممارسة خطوات التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف مراكز‬
‫الوزارات األردنية من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة؟‬
‫لإلجابة عن هذا السؤال مت استخراج املتوسطات احلسابية واالحنرافات‬
‫املعيارية لدرجة ممارسة خطوات التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف مراكز‬
‫الوزارات األردنية من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة‪ ،‬واجلدول أدناه يوضح ذلك‪.‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :) 5‬املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية جملاالت وفقرات درجة ممارسة خطوات‬
‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف الوزارات األردنية من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة‬

‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الدرجة‬ ‫األبعاد‬ ‫الرتبة الرقم اجملاالت‬
‫املعياري‬ ‫احلسابي‬
‫حتديد العرض ‪ .1‬تقوم إدارة املوارد البشرية‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬
‫عالية‬ ‫‪0.22‬‬ ‫املوارد بتحديد أعداد املوارد البشرية ‪4.00‬‬ ‫من‬
‫البشرية كماً املوجودة حالياً يف الوزارة‪.‬‬
‫‪ .2‬تقوم إدارة املوارد البشرية‬ ‫ونوع ًا‬
‫عالية‬ ‫‪0.24‬‬ ‫بتحديد نوعية املوارد البشرية ‪3.22‬‬
‫املوجودة حالياً يف الوزارة‪.‬‬
‫عالية‬ ‫‪05.2‬‬ ‫‪0502‬‬ ‫اجملال ككل‬

‫‪20‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الدرجة‬ ‫األبعاد‬ ‫الرتبة الرقم اجملاالت‬
‫املعياري‬ ‫احلسابي‬
‫‪ .1‬تضع إدارة املوارد البشرية‬ ‫حتديد‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬
‫أهداف إدارة أهداف إسرتاتيجية مستمدة‬
‫عالية‬ ‫‪0.22‬‬ ‫من األهداف اإلسرتاتيجية ‪3.62‬‬
‫املوارد‬
‫للوزارة‪.‬‬
‫البشرية‬
‫‪ .2‬تعمل إدارة املوارد البشرية‬
‫على حتقيق رؤية ورسالة‬
‫عالية‬ ‫‪0.21‬‬ ‫‪3.26‬‬
‫الوزارة من خالل أهداف‬
‫حمددة واضحة‪.‬‬
‫عالية‬ ‫‪05..‬‬ ‫‪05.0‬‬ ‫اجملال ككل‬
‫‪ .1‬يتم حتديد االحتياجات‬ ‫وضع‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3‬‬
‫عالية‬ ‫‪0.22‬‬ ‫التدريبية للموارد البشرية يف ‪3.20‬‬ ‫إسرتاتيجية‬
‫الوزارة بشكل مستمر‪.‬‬
‫التدريب‬
‫‪ .2‬تعمل عقد برامج تدريبية‬
‫عالية‬ ‫‪0.22‬‬ ‫قدرات ‪3.21‬‬ ‫زيادة‬ ‫بهدف‬
‫وكفاءات املوارد البشرية‪.‬‬
‫عالية‬ ‫‪0511‬‬ ‫‪05.2‬‬ ‫اجملال ككل‬
‫‪ .1‬تقوم إدارة املوارد البشرية‬ ‫حتديد‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
‫من بتحديد أعداد املوارد البشرية‬ ‫الطلب‬
‫عالية‬ ‫‪0.25‬‬ ‫‪3.26‬‬
‫الالزمة الجناز الوظائف‬
‫املوارد‬
‫وحتقيق أهداف الوزارة‪.‬‬
‫‪ .2‬تقوم إدارة املوارد البشرية‬
‫البشرية‬
‫بتحديد نوعية املوارد البشرية‬ ‫كماً ونوع ًا‬
‫عالية‬ ‫‪0.23‬‬ ‫‪3.62‬‬
‫أهداف‬ ‫لتحقيق‬ ‫الالزمة‬
‫الوزارة من حيث ‪:‬‬

‫‪22‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الدرجة‬ ‫األبعاد‬ ‫الرتبة الرقم اجملاالت‬
‫املعياري‬ ‫احلسابي‬
‫( القدرات ‪ /‬السلوكيات ‪/‬‬
‫املهارات ‪ /‬اخلربات )‬
‫عالية‬ ‫‪0511‬‬ ‫‪05.2‬‬ ‫اجملال ككل‬
‫املوارد‬ ‫إدارة‬ ‫تقوم‬ ‫‪.1‬‬ ‫وضع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬
‫بوضع‬ ‫اسرتاتيجيات البشــــــرية‬
‫ســـــــياســــــــــــاتها‬
‫إدارة املوارد‬
‫عالية‬ ‫‪0.24‬‬ ‫‪/‬تقييم ‪3.62‬‬ ‫(التعيني‪/‬التدريب‬
‫األداء‪/‬احلوافز) مبا يكفل‬
‫البشرية‬
‫احلصول على املوارد البشرية‬
‫املطلوبة ودعمها وحتفيزها‪.‬‬
‫‪ .2‬تركز إدارة املوارد‬
‫التكامل‬ ‫على‬ ‫البشرية‬
‫مجيع‬ ‫بني‬ ‫واالنسجام‬
‫عالية‬ ‫‪0.26‬‬ ‫سياساتها ( تكامل أفقي ) ‪3.62‬‬
‫ومن جهة أخرى التكامل مع‬
‫أهداف الوزارة ( تكامل‬
‫عمودي )‪.‬‬
‫عالية‬ ‫‪0510‬‬ ‫‪0521‬‬ ‫اجملال ككل‬
‫‪ .1‬تستند عملية التعيني على‬ ‫وضع‬ ‫‪10‬‬ ‫‪6‬‬
‫عالية‬ ‫‪0.21‬‬ ‫معايري وقواعد ثابتة وواضحة ‪3.62‬‬ ‫إسرتاتيجية‬
‫تعتمد على الكفاءة واخلربة‪.‬‬
‫التوظيف‬
‫‪ .2‬يتم التعيني الفعلي وفق‬
‫من‬ ‫املطلوبة‬ ‫املستويات‬
‫عالية‬ ‫‪0.20‬‬ ‫‪3.63‬‬
‫األعداد والكفاءات الالزمة‬
‫لتحقيق أهداف الوزارة‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الدرجة‬ ‫األبعاد‬ ‫الرتبة الرقم اجملاالت‬
‫املعياري‬ ‫احلسابي‬
‫عالية‬ ‫‪0510‬‬ ‫‪052.‬‬ ‫اجملال ككل‬
‫‪ .1‬تقارن إدارة املوارد البشرية‬
‫حتديد‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫الفجوات يف بني األعداد املطلوبة واألعداد‬
‫عالية‬ ‫‪0.22‬‬ ‫‪3.22‬‬
‫املوجودة يف الوزارة لتحديد‬
‫هيكل‬
‫العجز والفائض‪.‬‬
‫‪ .2‬تتم املقارنة بني املهارات‬
‫املوارد‬
‫‪ .2‬تتم املقارنة بني املهارات‬
‫والكفاءات املطلوبة الجناز‬ ‫البشرية‬
‫عالية‬ ‫‪0.23‬‬ ‫أهداف الوزارة واملهارات ‪3.51‬‬
‫احلالية‬ ‫والكفاءات‬
‫للموظفني‪.‬‬
‫عالية‬ ‫‪05.0‬‬ ‫‪0520‬‬ ‫اجملال ككل‬
‫‪ .1‬يتم حتديد تقييم األداء‬ ‫وضع‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬
‫عالية‬ ‫‪0.22‬‬ ‫حبيث يتناسب مع أهداف ‪3.61‬‬ ‫إسرتاتيجية‬
‫الوزارة اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫تقييم األداء‬
‫‪ .2‬يتم تقييم املوارد البشرية‬
‫متوس‬ ‫بناءاً على قدرتها على حتقيق‬
‫‪0.20‬‬ ‫‪3.42‬‬
‫طة‬ ‫اإلسرتاتيجية‬ ‫األهداف‬
‫للوزارة‪.‬‬
‫عالية‬ ‫‪0510‬‬ ‫‪05..‬‬ ‫اجملال ككل‬
‫‪ .1‬حتدد إدارة املوارد البشرية‬ ‫حتديد‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫مقاييس واضحة للتعرف على‬ ‫مقاييس‬
‫عالية‬ ‫‪0.22‬‬ ‫‪3.52‬‬
‫مدى النجاح يف حتقيق‬
‫واضحة‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫‪ .2‬يتم إعداد تقارير بشكل‬
‫لتقييم مدى‬
‫متوس‬
‫‪0.23‬‬ ‫دوري ملدى حتقيق أهداف ‪3.45‬‬ ‫حتقيق‬
‫طة‬

‫‪22‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الدرجة‬ ‫األبعاد‬ ‫الرتبة الرقم اجملاالت‬
‫املعياري‬ ‫احلسابي‬
‫إدارة املوارد البشرية‪.‬‬ ‫األهداف‬
‫متوس‬ ‫اجملال ككل‬
‫‪05.0‬‬ ‫‪0500‬‬
‫طة‬
‫‪ .1‬تشارك إدارة املوارد‬ ‫املشاركة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬‬
‫بناء البشرية يف بناء املكونات‬ ‫يف‬
‫متوس‬
‫‪0.22‬‬ ‫اإلسرتاتيجية للوزارة مثل ‪3.22‬‬
‫طة‬ ‫املكونات‬
‫الرؤية‪ ،‬الرسالة‪ ،‬األهداف‬
‫اإلسرتاتيجية‬
‫واالسرتاتيجيات‪.‬‬
‫‪ .2‬تدرك إدارة املوارد‬ ‫للمنظمة‬
‫البشرية مضمون رؤية ورسالة‬
‫عالية‬ ‫‪0.22‬‬ ‫‪3.52‬‬
‫الوزارة وتعرف املوظفني على‬
‫مضمونها‪.‬‬
‫متوس‬ ‫اجملال ككل‬

‫طة‬
‫‪0512‬‬ ‫‪0500‬‬

‫‪ .1‬تتم عملية إعادة هيكلة‬ ‫إعادة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪11‬‬

‫متوس‬ ‫املوظفني بزيادة أو تقليص‬ ‫هيكلة‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪3.35‬‬
‫طة‬ ‫عددهم جتاوباً مع العجز أو‬
‫املوارد‬
‫الفائض يف الوزارة‪.‬‬
‫‪ .2‬تتم عملية إعادة هيكلة‬
‫البشرية‬
‫وظائف‬ ‫إلجياد‬ ‫مع الوظائف‬ ‫للتعامل‬
‫متوس‬
‫‪0.21‬‬ ‫أو منسقة ووحدات عمل أكثر ‪3.40‬‬ ‫العجز‬
‫طة‬
‫كفاءة للتعامل مع العجز‬ ‫الفائض‬
‫والفائض‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الدرجة‬ ‫األبعاد‬ ‫الرتبة الرقم اجملاالت‬
‫املعياري‬ ‫احلسابي‬
‫متوس‬ ‫اجملال ككل‬
‫‪05.2‬‬ ‫‪050.‬‬
‫طة‬
‫حتليل البيئة ‪ .1‬تقوم إدارة املوارد البشرية‬ ‫‪2‬‬ ‫‪12‬‬
‫البيئة‬ ‫عوامل‬ ‫اخلارجية و مبتابعة‬
‫متوس‬ ‫اخلارجية ( االقتصادية‪،‬‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫الداخلية‬
‫طة‬ ‫القانونية‪،‬‬ ‫االجتماعية‪،‬‬
‫التكنولوجية ) و املؤثرة على‬
‫للمنظمة‬
‫املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬تقوم إدارة املوارد البشرية‬
‫مبتابعة عوامل البيئة الداخلية‬
‫متوس‬
‫‪0.20‬‬ ‫للوزارة ( اهليكل التنظيمي‪3.50 ،‬‬
‫طة‬ ‫الثقافة التنظيمية‪ ،‬املوارد‬
‫البشرية‪ ،‬املوارد املالية )‪.‬‬
‫متوس‬ ‫‪05.0‬‬ ‫‪050.‬‬ ‫اجملال ككل‬

‫طة‬
‫قياس نتائج ‪ .1‬يتم تقييم األثر الذي‬ ‫‪14‬‬ ‫‪13‬‬
‫التخطيط‬ ‫أحدثه‬ ‫التخطيط‬
‫متوس‬
‫‪0.24‬‬ ‫االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪3.23‬‬
‫طة‬ ‫االسرتاتيجي‬
‫يف حتقيق أهداف إدارة‬
‫املوارد البشرية‪.‬‬
‫للموارد‬
‫‪ .2‬يتم قياس التقدم الذي‬ ‫البشرية‬
‫التخطيط‬ ‫أضافه‬
‫متوس‬
‫‪0.24‬‬ ‫االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪3.25‬‬
‫طة‬ ‫حنو األهداف اإلسرتاتيجية‬
‫لوزارة‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الدرجة‬ ‫األبعاد‬ ‫الرتبة الرقم اجملاالت‬
‫املعياري‬ ‫احلسابي‬
‫متوس‬ ‫‪0510‬‬ ‫‪0510‬‬ ‫اجملال ككل‬

‫طة‬
‫متوس‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪ .1‬يتم حتديد حوافز مادية ‪3.12‬‬ ‫وضع‬ ‫‪12‬‬ ‫‪14‬‬
‫طة‬ ‫مناسبة ( رواتب ‪ /‬مكافآت‬ ‫إسرتاتيجية‬
‫‪ /‬تعويضات ) تدفع املوظف‬
‫احلوافز‬
‫إىل العمل واالجناز‪.‬‬
‫متوس‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪ .2‬يتم حتديد حوافز معنوية ‪3.14‬‬
‫طة‬ ‫( ترقية ‪ /‬ظروف عمل‬
‫مناسبة ) تدفع املوظف إىل‬
‫العطاء وحب العمل‪.‬‬
‫متوس‬ ‫‪0500‬‬ ‫‪0522‬‬ ‫اجملال ككل‬

‫طة‬
‫عالية‬ ‫‪05.0‬‬ ‫‪05.0‬‬ ‫درجة التطبيق ككل‬
‫يظهر اجلدول رقم (‪ )5‬أن ممارسة خطوات التخطيط االسرتاتيجي للموارد‬
‫البشرية تراوحت ما بني درجة ممارسة عالية ومتوسطة (مبتوسط حسابي تراوح بني‬
‫‪ .)3.21 -3.16‬وميكن تقسيم نتائج ممارسات التخطيط إىل ما يلي‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬ممارسات تتم بدرجة عالية‪.‬‬
‫بيّنت نتائج الدراسة أن هناك مثانية جماالت أظهرت درجة عالية من املمارسة‬
‫ومتثلت بتحديد العرض من املوارد البشرية اليت حصلت على أعلى متوسط حسابي‬
‫(‪ ، )3.21‬يليها حتديد أهداف إدارة املوارد البشرية (متوسط حسابي ‪ ،)3.23‬ووضع‬
‫إسرتاتيجية التدريب من خالل دراسة االحتياجات التدريبية وعقد الربامج الالزمة‬
‫إلجناز أداء املوظفني (مبتوسط ‪ ،)3.21‬وحتديد الطلب على املوارد البشرية كم ًا‬
‫ونوعاً (مبتوسط ‪ ،)3.21‬ووضع اسرتاتيجيات إدارة املوارد البشرية (مبتوسط ‪،)3.62‬‬

‫‪22‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫ووضع إسرتاتيجية التوظيف (مبتوسط حسابي ‪ ،)3.65‬وحتديد الفجوات يف هيكل‬

‫املوارد البشرية (مبتوسط حسابي ‪ ،)3.64‬وجاء جمال وضع إسرتاتيجية تقييم األداء‬
‫آخر جمال حيث حصل على متوسط حسابي (‪.)3.42‬‬
‫ثانياً‪ :‬ممارسات تتم بدرجة متوسطة‬
‫بيّنت نتائج اجلدول رقم (‪ )5‬أن هناك (‪ )6‬ستة جماالت حصلت على درجة‬
‫متوسطة من املمارسة متثّلت مبا يلي‪:‬‬
‫املشاركة يف بناء املكونات اإلسرتاتيجية للمنظمة‪ ،‬وحتليل البيئة اخلارجية والداخلية‬
‫للمنظمة‪ ،‬حيث تعكس هذه النتيجة مشاركة متوسطة من قبل إدارة املوارد البشرية‬
‫يف صياغة الرؤية والرسالة واألهداف اإلسرتاتيجية للوزارة وهذا يتفق مع النتيجة اليت‬
‫توصل إليها التحليل يف السؤال األول حيث كانت درجة اجلاهزية للتخطيط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية يف بعد " مشاركة إدارة املوارد البشرية " درجة‬
‫متوســــــــــطة مبتوســـــط حســــــــــابي ( ‪ .) 3.32‬كما تشري النتائج إىل أن عملية‬
‫التحليل البيئي متارس بدرجة متوسطة على املستوى الداخلي واخلارجي للوزارات‬
‫حيث بلغ املتوســـــــط احلســــــــــــابي ملمارســــــــــــة هذه اخلطوة ( ‪ ،) 3.35‬ويالحظ‬
‫اهتمام إدارات املوارد البشرية يف الوزارات األردنية بتحليل البيئة الداخلية ملنظماتها‬
‫أكثر من اهتمامها بتحليل البيئة اخلارجية حيث بلغ املتوسط احلســــــــابي لدرجة‬
‫ممارســــــة التحليل البيئي اخلارجـــي للوزارات ( ‪ ) 3.20‬يف حني وصل املتوسط‬
‫احلاسيب لدرجة ممارسة التحليل البيئي الداخلي ( ‪ ،) 3.50‬كما أن جمال حتديد‬
‫مقاييس واضحة ألهداف إدارة املوارد البشرية وقياس نتائج التخطيط االسرتاتيجي‬
‫للموارد البشرية فعلياً حصلت أيضاً على درجة ممارسة متوسطة‪.‬‬
‫السؤال الثالث ‪:‬‬
‫ما هي ابرز الصعوب ات والتحديات اليت يتواجه عملية التخطيط االسرتاتيجي‬
‫للموارد البشرية يف الوزارات األردنية من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة؟‬

‫‪21‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫لإلجابة عن هذا السؤال مت استخراج املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية‬

‫للصعوبات والتحديات اليت تواجه عملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف‬
‫الوزارات األردنية من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة‪ ،‬واجلدول رقم ( ‪ ) 6‬يوضح ذلك‪.‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :) 6‬املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية للصعوبات والتحديات اليت تواجه عملية‬
‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف الوزارات األردنية من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة‬
‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الدرجة‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬ ‫الرتبة‬
‫املعياري‬ ‫احلسابي‬
‫قلة توفر اخلرباء وأصحاب الكفاءات يف‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.25‬‬ ‫‪3.44‬‬
‫جمال التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪.‬‬
‫ضعف املوارد املالية املخصصة والالزمة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪3.32‬‬
‫للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪.‬‬
‫ضعف التنسيق والتعاون بني إدارة املوارد‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪3.12‬‬
‫البشرية واإلدارات األخرى يف املنظمة‪.‬‬
‫وجود ضعف يف نظام حتليل الوظائف يتمثل‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.26‬‬ ‫بعموميته وعدم تضمني التفاصيل عن واجبات ‪3.15‬‬
‫الوظيفة ومتطلباتها‪.‬‬
‫تدني مستوى الدعم الالزم من اإلدارة العليا‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.24‬‬ ‫‪3.15‬‬
‫إلدارة املوارد البشرية يف املنظمة‪.‬‬
‫تدني القدرة على قياس نتائج التخطيط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.22‬‬ ‫‪3.14‬‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية‪.‬‬
‫نقص التدريب يف جمال ختطيط املوارد‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪3.13‬‬
‫البشرية‪.‬‬
‫ضعف يف نظام الرقابة واملتابعة لعملية‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪0.22‬‬ ‫‪2.40‬‬
‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪.‬‬
‫معوقات قانونية وتشريعية حتد من ممارسة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪2‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪0.25‬‬ ‫‪2.35‬‬
‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪.‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪0.22‬‬ ‫قلة وضوح األهداف العامة للمنظمة مما يؤدي ‪2.30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪22‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫إىل صعوبة تنفيذها وتقييمها‪.‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪052.‬‬ ‫‪1502‬‬ ‫الصعوبات والتحديات ككل‬

‫يبني اجلدول ( ‪ ) 6‬املتوسطات احلاسبية واالحنرافات املعيارية ملدى إدراك‬

‫أفراد عينة الدراسة للصعوبات والتحديات اليت تواجه عملية التخطيط االسرتاتيجي‬
‫للموارد البشرية يف الوزارات األردنية حيث أظهرت نتائج الدراسة ما يلي ‪:‬‬
‫أ‪ .‬أن التحديات والصعوبات املرتبطة بالفقرة ( ‪ ) 4‬واليت تنص على " ضعف يف نظام‬
‫الرقابة واملتابعة لعملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية " واليت حصلت على‬
‫متوسط حسابي قدره ( ‪ ،) 2.40‬والفقرة ( ‪ ) 10‬واليت تنص على " معوقات قانونية‬
‫وتشريعية حتد من مم ارسة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية " واليت حصلت‬
‫على متوسط حسابي قدره ( ‪ ،) 2.35‬والفقرة ( ‪ ) 3‬واليت نصها " قلة وضوح‬
‫األهداف العامة للمنظمة مما يؤدي إىل صعوبة تنفيذها و تقييمها " واليت حصلت على‬
‫متوسط حسابي قدره ( ‪ ) 2.30‬مجيعها ال تشكل حتدٍ ذو أهمية وذلك حلصول هذه‬
‫الفقرات الثالث على درجة موافقة منخفضة‪.‬‬
‫ب‪ .‬أن من ابرز التحديات اليت تواجه التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف‬
‫الوزارات األردنية هي الفقرات التالية ومجيعها حصلت على درجة موافقة متوسطة ‪:‬‬
‫‪ .1‬قلة توفر اخلرباء وأصحاب الكفاءات يف جمال التخطيط االسرتاتيجي‬
‫للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬ضعف املوارد املالية املخصصة والالزمة للتخطيط االسرتاتيجي للموارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫‪ .3‬ضعف التنسيق والتعاون بني إدارة املوارد البشرية واإلدارات األخرى يف‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬وجود ضعف يف نظام حتليل الوظائف يتمثل بعموميته وعدم تضمني التفاصيل‬
‫عن واجبات الوظيفة ومتطلباتها‪.‬‬
‫‪ .5‬تدني القدرة على قياس نتائج التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫‪ .6‬تدني القدرة على قياس نتائج التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .2‬نقص التدريب يف جمال ختطيط املوارد البشرية‪.‬‬
‫حتليل فرضيات الدراسة واختبارها ‪:‬‬
‫الفرضية األوىل ‪ :‬توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى ) ‪ )α≤ 0.05‬يف‬
‫إدراك أفراد عينة الدراسة لدرجة جاهزية الوزارات للتخطيط االسرتاتيجي للموارد‬
‫البشرية تعزى للمتغريات الشخصية ( اجلنس‪ ،‬املستوى التعليمي‪ ،‬اخلربة‪ ،‬الوظيفة )‪.‬‬
‫‪ .2‬للتحقق من صحة هذه الفرضية مت استخراج املتوسطات احلسابية‬
‫واالحنرافات املعي ارية إلدراك أفراد عينة الدراسة لدرجة جاهزية الوزارات‬
‫للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية حسب متغريات اجلنس‪ ،‬املستوى‬
‫التعليمي‪ ،‬اخلربة‪ ،‬والوظيفة‪ ،‬ولبيان داللة الفروق اإلحصائية بني املتوسطات‬
‫احلسابية مت استخدام حتليل التباين األحادي‪ ،‬واجلداول أدناه توضح ذلك‪.‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :) 2‬املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية وحتليل البيانات لداللة الفروق بني‬
‫استجابات املبحوثني تبعاً لبعض املتغريات الشخصية على درجة جاهزية الوزارات للتخطيط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية‬

‫الداللة‬ ‫االختبار‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫جمموع‬

‫مصدر التباين‬
‫اإلحصائية‬ ‫اإلحصائي‬ ‫املربعات‬ ‫احلرية‬ ‫املربعات‬
‫‪0.235‬‬ ‫ت = ‪1.56‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪142‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اجلنس‬
‫‪* 0.032‬‬ ‫ف = ‪2.30‬‬ ‫‪0.260‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.25‬‬ ‫املؤهل العلمي‬
‫‪0.220‬‬ ‫ف = ‪0.220‬‬ ‫‪0.122‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.25‬‬ ‫مدة اخلدمة‬
‫‪* 0.022‬‬ ‫ف = ‪1.05‬‬ ‫‪0.350‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.25‬‬ ‫الوظيفة‬

‫يتبني من اجلدول أعاله عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية ) ‪)α≤ 0.05‬يف‬
‫إدراك عينة الدراسة لدرجة جاهزية الوزارات للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫تبعاً ملتغريي اجلنس‪ ،‬ومدة اخلدمة‪ ،‬مبعنى انه ليس هناك اختالف جوهري إحصائي‬

‫‪20‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫يف درجة جاهزية الوزارات تعزى ألي من تلك املتغريات الشخصية‪ ،‬يف حني يبني‬
‫اجلدول أن هناك فروقاً ذات داللة إحصائية يف إجابات املبحوثني تبعاً ملتغيـــــــري "‬
‫املؤهــــل العلمي " و " الوظيفــــــــــــة "‪ .‬حيث بلغت قيمــــــة ( ف ) ملتغري املؤهـــل العلمي (‬
‫‪ )2.30‬بداللة إحصائية بلغت ( ‪ ) 0.032‬يف حني بلغت قيمة ( ف ) كمتغري‬
‫الوظيفـــــــة ( ‪ ) 0.220‬بداللة إحصائية ( ‪ ) 0.022‬ولبيان الفروق الزوجية الدالة‬
‫إحصائياً بني املتوسطات احلسابية ألثر هذين املتغريين مت استخدام املقارنات البعدية‬
‫بطريقة شفيه كما هو يف اجلدول ( ‪:) 2‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :) 2‬املقارنات البعدية بطريقة شفية ألثر املستوى التعليمي لدرجة جاهزية الوزارات‬
‫للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬

‫دراسات عليا‬ ‫بكالوريوس‬ ‫دبلوم فأقل‬ ‫املتوسط احلسابي‬

‫‪3.21‬‬ ‫دبلوم فأقل‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫‪* - 0.35‬‬ ‫‪- 0.13‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫دراسات عليا‬

‫جدول رقم ( ‪ :) 2‬املقارنات البعدية بطريقة شفية ألثر الوظيفة لدرجة جاهزية الوزارات للتخطيط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫رئيس قسم يف إدارة‬ ‫مدير‪/‬مسؤ‬ ‫مدير‪/‬مسؤول‬ ‫املتوسط‬
‫املوارد البشرية‬ ‫ول التدريب‬ ‫املوارد البشرية‬ ‫احلسابي‬
‫‪4.10‬‬ ‫مدير‪/‬مسؤول املوارد البشرية‬

‫‪0.42‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫مدير‪/‬مسؤول التدريب‬

‫‪0.23‬‬ ‫‪* 0.22‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫رئيس قسم يف إدارة املوارد البشرية‬

‫* دالة عند مستوى الداللة ) ‪.)α≤ 0.05‬‬

‫يتبني من اجلدول ( ‪ ) 2‬وجود فروق ذات داللة إحصائية ) ‪)α≤ 0.05‬بني فئة‬
‫البكالوريوس والدراسات العليا وجاءت الفروق لصاحل فئة الدراسات العليا‪ ،‬وهذا‬
‫يشري إىل أن اجتاهات املبحوثني حنو " درجة جاهزية الوزارات للتخطيط االسرتاتيجي‬

‫‪22‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫للموارد البشرية " أقوى لدى فئة الدراسات العليا‪ ،‬أي أن أفراد عينة الدراسة من فئة‬
‫الدراسات العليا أعطوا تقديراً لدرجة اجلاهزية أعلى من فئة البكالوريوس‪ ،‬وميكن‬
‫تفسري هذه النتيجة بأن معظم أفراد عينة الدراسة من فئة الدراسات العليا حيتلون‬
‫املناصب اإلدارية العليا يف املنظمة وهم على معرفة تامة بالفكر االسرتاتيجي‬
‫للمنظمة‪ ،‬وهذه النتيجة تشري إىل قبول الفرضية‪.‬‬
‫يتبني من اجلدول ( ‪ ) 2‬وجود فروق ذات داللة إحصائية ) ‪)α≤ 0.05‬بني فئة‬
‫مدير ‪ /‬مسؤول املوارد البشرية وفئة رئيس قسم يف إدارة املوارد البشرية وجاءت‬
‫الفروق لصاحل فئة مدير ‪ /‬مسؤول املوارد البشرية‪ .‬وميكن تعليل ذلك بان فئة مدير ‪/‬‬
‫مسؤول املوارد البشرية يف الوزارة اقرب إىل العملية اإلسرتاتيجية يف املنظمة من فئة‬
‫رئيس قسم يف إدارة املوارد البشرية وبالتالي كانت اجتاهاتهم أقوى لدرجة اجلاهزية‬
‫ككل‪ .‬وهذه النتيجة تشري إىل قبول الفرضية يف وجود فروق ذات داللة إحصائية‬
‫ملتغريي املستوى التعليمي‪ ،‬والوظيفة‪ ،‬ورفضها يف متغريي اجلنس واخلربة‪.‬‬
‫الفرضية الثانية ‪ :‬توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى ) ‪ )α≤ 0.05‬يف‬
‫إدراك أفراد عينة الدراسة لدرجة ممارسة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف‬
‫الوزارات تعزى للمتغريات ( اجلنس‪ ،‬واملستوى التعليمي‪ ،‬واخلربة‪ ،‬والوظيفة )‪.‬‬
‫للتحقق من صحة هذه الفرضية مت استخدام حتليل التباين‪ ،‬للوقوف على اثر املتغريات‬
‫الشخصية ملستوى إدراكهم لدرجة ممارسة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪،‬‬
‫اجلدول التالي توضع ذلك ‪:‬‬

‫‪22‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬
‫جدول رقم ( ‪ :) 10‬حتل يل التباين ألثر اجلنس‪ ،‬واملستوى التعليمي‪ ،‬واخلربة‪ ،‬والوظيفة على درجة‬
‫ممارسة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف الوزارات‬

‫الداللة‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫جمموع‬ ‫مصدر‬

‫قيمة ف‬
‫اإلحصائية‬ ‫املربعات‬ ‫احلرية‬ ‫املربعات‬ ‫التباين‬
‫‪0.3450‬‬ ‫‪0.222‬‬ ‫‪0.302‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.302‬‬ ‫اجلنس‬
‫‪0.026‬‬ ‫‪2.523‬‬ ‫‪0.265‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.230‬‬ ‫املؤهل العلمي‬
‫‪0.224‬‬ ‫‪0.123‬‬ ‫‪0.042‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.025‬‬ ‫اخلربة‬
‫‪0.332‬‬ ‫‪1.022‬‬ ‫‪0.326‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.253‬‬ ‫الوظيفة‬
‫‪0.343‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪31.222‬‬ ‫اخلطأ‬
‫‪100‬‬ ‫‪34.253‬‬ ‫الكلي‬
‫يتبني من اجلدول ( ‪ ) 10‬عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية ) ‪)α≤ 0.05‬‬
‫تعزى ألثر أي من املتغريات الشخصية ( اجلنس‪ ،‬املؤهل العلمي‪ ،‬اخلربة‪ ،‬والوظيفة )‪.‬‬
‫وهذه النتيجة تشــــــــري إىل رفـــــض الفرضية اليت تنـــــص على " توجد فروقات ذات‬
‫داللة إحصائية عند مســــتوى ) ‪)α≤ 0.05‬يف إدراك أفراد عينة الدراسة لدرجة‬
‫ممارسة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف الوزارات تعزى للمتغريات أعاله‪،‬‬
‫ويعود السبب يف ذلك من وجهة نظر الباحثان إىل أن هذا اجلزء من الدراسة يلتقي‬
‫بشكل مباشر مع التخصص الوظيفي ألفراد عينة الدراسة املختارة‪ ،‬والتالي كانت‬
‫اإلجابات على هذا اجلزء من الدراسة تركز على واقع ممارسة التخطيط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية يف الوزارة املعروف بشكل واضح لدى أفراد عينة‬
‫الدراسة دون أن يكون هناك اثر واضح ملتغرياتهم الشخصية‪.‬‬
‫الفرضية الثالثة ‪ :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى ) ‪ )α≤ 0.05‬بني‬
‫درجة جاهزية الوزارات للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية للموارد البشرية ودرجة‬
‫ممارسة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف الوزارات‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫للتحقق من صحة هذه الفرضية مت استخراج معامل ارتباط بريسون للعالقة بني درجة‬
‫جاهزية الوزارات للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ودرجة ممارسة التخطيط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية يف الوزارات‪ ،‬واجلدول ( ‪ ) 11‬يوضح ذلك‪.‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :) 11‬معامل ارتباط بريسون بني درجة جاهزية الوزارات للتخطيط االسرتاتيجي‬
‫للموارد البشرية ودرجة ممارسة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف الوزارات‬

‫درجة ممارسة التخطيط االسرتاتيجي‬

‫للموارد البشرية يف الوزارات‬

‫‪** 0.205‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫تبين مفهوم التخطيط االسرتاتيجي يف املنظمة‬

‫‪0.000‬‬ ‫الداللة اإلحصائية‬
‫‪101‬‬ ‫العدد‬

‫‪** 0.625‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫إميان اإلدارة العليا باملوارد البشرية‬

‫الداللة اإلحصائية ‪0.000‬‬
‫‪101‬‬ ‫العدد‬
‫‪** 0.226‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫مشاركة إدارة املوارد البشرية‬
‫الداللة اإلحصائية ‪0.000‬‬
‫‪101‬‬ ‫العدد‬
‫‪** 0.210‬‬ ‫التخطيط معامل االرتباط‬ ‫يتطلبها‬ ‫تنظيمية‬ ‫متطلبات‬
‫الداللة اإلحصائية ‪0.000‬‬ ‫االسرتاتيجي‬
‫‪101‬‬ ‫العدد‬

‫‪** 0.212‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫اجلاهزية واالستعداد للتخطيط ككل‬

‫الداللة اإلحصائية ‪0.000‬‬
‫‪101‬‬ ‫العدد‬
‫** دالة إحصائياً عند مستوى الدالة ( ‪.) 0.01‬‬
‫يت بني من اجلدول أعاله وجود عالقة اجيابية دالة إحصائياً بني درجة جاهزية‬
‫الوزارات للتخطي االسرتاتيجي للموارد البشرية ودرجة ممارسة التخطيط‬

‫‪22‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫االسرتاتيجي للموارد البشرية يف الوزارات‪ ،‬حيث أن معامل االرتباط للعالقة بني‬

‫املتغريين املذكورين بلغ ( ‪ ،) 0.212‬وهذا يشري إىل وجود عالقة اجيابية بني هذين‬
‫املتغريين‪ ،‬وهذه النتيجة تشري إىل قبول الفرضية اليت تنص على " توجد عالقة ذات‬
‫داللة إحصائية عند مستوى بني درجة جاهزية الوزارات للتخطيط االسرتاتيجي للموارد‬
‫البشرية ودرجة ممارسة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف الوزارات "‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫التوصيات ‪:‬‬
‫بناءً على النتائج اليت توصلت إليها الدراسة واالقرتاحات اليت قدمها أفراد‬
‫عينة الدراسة ميكن التوصية مبا يأتي ‪:‬‬
‫‪ .1‬توفري الدعم الالزم من قبل اإلدارة العليا يف الوزارات األردنية إلدارة املوارد البشرية‬
‫إدارياً ومادياً ومعنوياً واعتبارها الشريك االسرتاتيجي وتقديم احلوافز الكفيلة‬
‫بتفعيل دور إدارة املوارد البشرية يف العملية اإلسرتاتيجية يف املنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬تفعيل دور إدارة املوارد البشرية يف صياغة املكونات اإلسرتاتيجية للمنظمة من‬
‫رؤية ورسالة وقيم مبا يسهم يف حتقيقها على ارض الواقع عن طريق اختيار الكادر‬
‫البشري الكفيل باجناز رؤية املنظمة ورسالتها وجتسيد قيمها‪.‬‬
‫‪ .3‬الرتكيز على التحليل البيئي لبيئة املنظمة الداخلية واخلارجية ومقابلة نقاط القوة‬
‫والضعف للمنظمة بالفرص والتهديدات احمليطة بها ملعرفة موقف املنظمة احلالي‬
‫واختاذ القرار املناسب‪.‬‬
‫‪ .4‬استخدام التكنو لوجيا وتبين نظام معلومات إلدارة املوارد البشرية لتوفري البيانات‬
‫املتعلقة باملوارد البشرية يف الوقت املناسب وبالدقة املطلوبة الختاذ القرار املناسب‪.‬‬
‫‪ .5‬توفري نظام اتصال إداري فعال يف الوزارة حيقق التواصل بالبيانات واملعلومات بني‬
‫املستويات اإلدارية املختلفة يف الوزارة وبني األقسام املختلفة يف نفس املستوى اإلداري‪،‬‬
‫ويربط الوزارة بالبيئة احمليطة بها من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪ .6‬حتديد مقاييس كمية ورقمية لقياس اجناز إدارة املوارد البشرية ومدى مساهمتها‬
‫يف حتقيق األهداف اإلسرتاتيجية للوزارة مبا ميكن من التقييم الصحيح ملدى جناح‬
‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ومعرفة األخطاء ومعاجلتها‪.‬‬
‫‪ .2‬إجياد إسرتاتيجية حوافز تعمل على تهيئة املوارد البشرية مادياً ومعنوياً للقيام‬
‫بدورها االسرتاتيجي املطلوب مبا خيدم املنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬تأهيل وتدريب القائمني على التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على إعداد‬
‫اخلط ط اإلسرتاتيجية للموارد البشرية‪ ،‬عقد دورات تدريبية متخصصة بأصول‬
‫التخطيط االسرتاتيجي‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني ‪ :‬الواقع والتحديات‬
‫لت‬
‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات"‬

‫املراجـــع ‪:‬‬
‫جون م برايسون‪ ،‬التخطيط االسرتاتيجي للمؤسسات العامة وغري الرحبية‪ ،‬ترمجة‬ ‫‪-‬‬
‫حممد عزت عبد املوجود‪ ،‬مكتبة لبنان ناشرون وموزعون‪ ،‬بريوت‪ ،2003 ،‬ص‪.12‬‬
‫حممد طالل بين محد‪ ،‬وائل إدريس‪ ،‬اإلسرتاتيجية والتخطيط االسرتاتيجي منهج‬ ‫‪-‬‬
‫معاصر ‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2002 ،‬ص‪.2‬‬
‫سيد حممد جاد الرب‪ ،‬إدارة املوارد البشرية ‪ :‬مدخل اسرتاتيجي لتعظيم القدرات‬ ‫‪-‬‬
‫التنافسية‪ ،‬دار الفكر العربي للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.2002 ،‬‬
‫راوية حممد حسن‪ ،‬مدخل اسرتاتيجي لتخطيط وتنمية املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‬ ‫‪-‬‬
‫للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪.2003 ،‬‬
‫عبد الباري درة‪ ،‬و زهري الصباغ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية يف القرن احلادي والعشرين‬ ‫‪-‬‬
‫منحى النظم ‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار األوائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2002 ،‬ص‪.12‬‬
‫غازي ديسلر‪ ،‬إدارة املوارد البشرية ‪ ، ،‬ترمجة عبد املتعال‪ ،‬حممد سيد أمحد‪ ،‬جودة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫عبد احملسن عبد احملسن‪ ،‬دار املريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪.225 -220 ،2003 ،‬‬
‫مؤيد سعيد السامل‪ ،‬إدارة املوارد البشرية ‪ :‬مدخل اسرتاتيجي تكاملي‪ ،‬الطبعة األوىل‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ،‬إثراء للتوزيع والنشر‪ ،‬عمان‪112 -110 ،2002 ،‬‬
‫علي السلمي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية منظور اسرتاتيجي‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار غريب‬ ‫‪-‬‬
‫للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.2002 ،‬‬
‫حممد فاحل صاحل‪ ،‬إدارة املوارد البشرية عرض وحتليل‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار احلامد‬ ‫‪-‬‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ص‪.26‬‬
‫حممد الصرييف‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة‬ ‫‪-‬‬
‫والنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‪.12‬‬
‫مجال الدين حممد املرسي‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية‪ :‬املدخل لتحقيق ميزة‬ ‫‪-‬‬
‫تنافسية ملنظمة القرن احلادي والعشرين‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪120 ،2003 ،‬‬
‫بشار يزيد وليد‪ ،‬اإلدارة احلديثة للموارد البشرية‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪.124 -120 ،2002‬‬
‫أبو زيد‪ ،‬ذياب حممود‪ ،‬التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاعني العام‬ ‫‪-‬‬
‫واخلاص ‪ :‬دراسة ميدانية مقارنة‪ ،‬جامعة الريموك‪ ،‬اربد‪ ،‬األردن‪.2003 ،‬‬
‫بقلة‪ ،‬لبنى عطا اهلل‪ ،‬واقع ختطيط املوارد البشرية يف منظمات القطاع العام واخلاص‬ ‫‪-‬‬
‫األردني‪ :‬دراسة ميدانية‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬جامعة الريموك‪ ،‬اربد‪ ،‬األردن‪.2004 ،‬‬

‫‪21‬‬
 ‫العدد الرابع‬ ‫ الواقع والتحديات‬: ‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف القطاع العام األردني‬
‫لت‬
"‫جمةل "اإلدارة وا منية للبحوث وادلراسات‬
‫ واقع إسرتاتيجية املوارد البشرية يف قطاع البنوك‬،‫ شذى حممود إبراهيم‬،‫ عبيدات‬-
.2003 ،‫ األردن‬،‫ اربد‬،‫ جامعة الريموك‬،‫ رسالة ماجستري‬، ‫األردني‬
- Chew, I. K., And chong, P., " Effect of strategic human resource
management on strategic vision " . International Journal of Hu-
man Resource Management, ( 10 ) 6, 1999, 1031-1045.
- Huselid, M. A., Jackson, S. E., and Schuler, R. S., " Technical
and strategic human resource management effectiveness as de-
terminants of firm performance ". Academy of management jour-
nal, ( 40 ) 1,1997, 171 – 188.
- Mihm, J. Christopher. Human Capital : Key principles for effec-
tive strategic workforce planning. 2003. Unites States General
Accounting Office. Washington. Yahoo.com
- Ogunrinde, Rauf Olalere. Strategic human resource planning
and organizational effectiveness: an empirical analysis and rec-
ommendations. Nova Southeastern University. 2001.
www.proquest.com.
- Tompkins, Jonathan. Strategic human resource management in
government: unresolved issues. 2003. Public personnel man-
agement. e. EBSCO.
- Ulrich, Dave. Strategic and human resource planning. 2002.
Human resource planning. ( 15 ) 2, 2002,42-62, university of
Michigan. e. EBSCO
- Weelem. Thomas, I. Hunger, J, David. Strategic management :
business policy. 2000. 7th E. New York. Prentice-hall inc.

22