欢迎来到HelpWriting.

net，我们为您提供高质量的战略业务计划服务。
一项成功的战略业务计划是实现业务目标的关键。它是指导企业发展的蓝图，帮助
企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
我们的团队由经验丰富的专业人士组成，他们具有广泛的行业知识和战略规划
经验。他们将与您合作，深入了解您的业务和目标，为您量身定制一份符合您需求的
战略业务计划。
我们的战略业务计划包括市场分析、竞争分析、目标设定、营销策略、财务计划等关
键内容，为您提供全面的指导和决策支持。
通过HelpWriting.net订购战略业务计划，您将获得：
专业的团队支持：我们的团队将为您提供最专业的服务，确保您的战略业务计
划符合最高的标准。
个性化定制：我们将根据您的业务需求和目标，为您量身定制一份独一无二的
战略业务计划。
高质量保证：我们保证为您提供高质量的战略业务计划，帮助您实现业务目标。
时效性：我们将按时交付您的战略业务计划，确保您能够按计划推进业务发展。
现在就访问HelpWriting.net，订购您的战略业务计划，让我们帮助您实现业务目标，取
得成功！
 在VUCA（volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性的
缩写）时代背景下，企业如何确定符合产业发展趋势、市场需求及自身实际的战略
规划，并且通过企业核心团队不断地自我变革、“力出一孔”最大限度地将战略规划
落地，而不是写在墙上的标语口号？ → 战略解码BP（年度业务计划与预算）介
绍、BEM（业务执行力模型）框架介绍 集中化战略：也称为聚焦战略，是指企业或事业部的
经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种
战略。 ●人力资源：发挥出整个组织的吸引、识别、发展、留住人才的能力，它必须是
核心能力的蓄水池，最终企业的竞争会是人力资本以及人力资源正常的竞争。 我们
的企业有一定的规模和效益，但由于管理不够精细、科学，导致广亚铝业的 发展跟不
上时代的步伐。正睿老师们进驻后，广亚迈上了一个新的合阶：公司的管 理更现
代化、科学化，产品也更具市场竞争力。 线性思考的方法我们不是没有尝试过，有时
是在短暂的缓解之后，时间一长更加恶化了，有时是解决了研发的问题，又造成了制
造工艺的困难，我们总是会遇到鱼和熊掌不可兼得的冲突。 → 分组研讨 业务战略咨
询说明：容纳业务战略咨询将帮助企业建立竞争预期反应档案，有效的竞争有助于企
业了解并预测竞争对手的行为和动机，最终帮助企业在行业内实现成功的竞争有所
帮助。 中国现在正处于大变革、大迁移、大整合、大转型、大发展的时代。中国制造
业发展到今天，已然走到了十字路口。无论消费品或工业品，顾客皆可以依据各种标
准划分为许多细分或类型。同一产业中的各个业者对目标市场的细分方式未必
相同。而且其细分方式也代表其战略思考的方式与战略选择。例如有的企业依客户
的规模划分市场；有些则是依地区；有些依消费者的所得、年龄或生活形态。不同的
划分方法，在战略上甚至组织上，都代表着不同的意义。 这个部分在老外教我们的方
法论里面是没有的，但是这件事情在华为极其重要，也非常值得中国的企业借鉴
学习。 → 人才的评价 a）企业设计战略管理：在符合和保证实现企业使命的条件下，
确定企业的设计开发与市场环境的关系，确定设计开发方向和设计竞争对策，确定
在设计中如何体现企业文化原则，并根据企业的总体战略目标，指定和选择实现目
标的开发计划和行动方案。 本“金字塔模型”依据各个指标的重要性依上而下进行排
列； → 差距分析过程与方法 # 战略地图 然而，各个子行业的未来将截然不同：战略
地图避免了传统的纯粹财务目标的误区，即无法显示如何产出、未必能真正考核或
激励人员、无法反应战略所追求某些效果和忽略长期及整体效果等问题。真正做到
短期与长期目标之间的平衡，财务和非财务量度之间的平衡，落后和领先指标之间
的平衡与外界和内部的绩效之间的平衡。 负责华为的战略规划，包括客户选择，产
品方向规划，市场定位，价值主张，财经及人力资源等方面。在海外市场工作近6年，
负责区域市场的战略规划及市场营销，使华为在本区域年销售额从3亿美元增加到40
亿美元。 通过了解与分析企业信息，识别企业真正需求，进而更加准确理解、把握及
界定企业的需求，并区分这些需求之间的关系，确定企业战略规划咨询的最终课题。
上海韩众网络科技有限公司 | 地址：上海浦东新区东方路3539号2号楼3楼 | 电话：021-
3617 0220（09:00-18:00）如网民接到962110电话，请立即接听。 TMT行业变化之快、不确
定性之高，让CEO们不得不如履薄冰。身处TMT行业的企业如何更好地生存与发展，
是摆在企业家、创业家面前的重要课题。 传真： → 确定措施和目标的流程 品牌定位
的核心在于确立品牌核心价值，没有核心价值不足以成就品牌。品牌定位不是玩
噱头，而是基于市场发展的新趋势，综合消费者需求、竞争者关系、以及自身资源
禀赋，创造、寻找契合竞争战略的核心价值，去占领心智、占领市场。 ◇ 第二步：导出
CSF, 制定战略地图 第一天（基于BLM业务领先模型的战略规划SP 9:00-17:00）
前期预调研 系统监测到您的网络环境存在异常风险，为保证您的正常访问，请输入
验证码进行验证。 所以业务模式，业务策略和业务计划也应当是不同的，不经过市场
细分而制订出的业务战略规划也同样会存在巨大的执行鸿沟。 通过与上级单位的沟
通与引导，深入解析华东XX公司的实际情况与管理者的要求，集团公司主动对接主
管部门和地方政府，积极争取政策支持，破解发展难题，全力营造良好的发展环境。
同时，采取建台账、发通报等方式，建立《华东XX公司积极争取地方政策等工作进展
情况台账表》，按月对公司争取的政策、项目支持情况进行通报督促，全力抓好各项
工作任务的跟踪推进。 为方便大家理解，我们假定要向海外市场推广的产品为一款
成本为85万元的设备，每台设备售价90万元，每年的固定成本（人工，管理费等）为200
万元，通过计算，每年需销售40台这种设备才能达到盈亏平衡点，见下图：盈亏平衡
点分析。 幸运的是，在管理团队共同的努力下，我们摈弃了5why法，运用系统思考和瓶
颈理论设计出了另一个问题分析与解决的框架。 业务活动范围 业务战略咨询说
明：通常来说一个企业在行业内是否具有竞争力是根据该行业的吸引力及客户在该
行业的资源拥有度来决定的。容纳业务战略咨询将帮助客户梳理并分析各业务所在
行业的现状及发展前景、企业目前的资源和能力与该行业的关键战略控制环节的匹
配性。通过论证帮助客户初步确认该业务发展战略。 主线4：传统行业更快TMT化 ◇
第二步：导出CSF, 制定战略地图 → 案例2 这个部分在老外教我们的方法论里面是没
有的，但是这件事情在华为极其重要，也非常值得中国的企业借鉴学习。 非常感谢正
睿对我司的帮助，三期管理升级为我司发展打下了坚实基础。我们决定与正睿咨询
集团长期合作，在此宣布把环球作为正睿企业管理升级的‘示范基地’。 | 中国现在
正处于大变革、大迁移、大整合、大转型、大发展的时代。中国制造业发展到今天，已
然走到了十字路口。由于企业处于县级城市，虽然明确了十四五发展战略、规划和实
施建议，但是还需要在各项业务上，不断与相关战略合作伙伴共同合作，积极利用省
会城市、一线城市、以及国内外优秀的资金、技术、人才、知识等的优势资源为我所
用；同时，充分发展自己所在城市的土地、政策、资源、项目等的优势，站在市场、企
业及地方实际的基础上，摒弃官本位，用市场换市场，不断解放思想、创新思路，用
思想、政策和创新等去吸引合作者，用行动走出去、用成果证明未来。 公司手机
：18664305161 这一领域学者们的研究方向主要集中在企业设计战略管理、国家设计政
策及体系、设计竞争力以及设计价值研究等多个范畴。合作及其他: 028-69761253 例
如：A信息公司的业务价值单元包括读卡设备设计；安控及IC智能卡技术研发；代理；
采购；国际卡规格；发卡流程；系统整合；应用开发；品牌；直销；客服。研发、系统整合的
能力，以及国际卡规格与发卡流程等知识为该业务的核心，公司要自行掌握并予以
强化。 当我们为某个细分市场设计业务模式时选择了对的目标客户群，则“产品对客
户需求的满足度”就高，“客户满意度”就高，“市场份额”、“销售收入”、“利润”、“可投入
的资源和资金”、“ 产品创新及研发的投入”都会增加，于是形成了良性循环。 这个增
强回路既可以是良性循环，推动业务不断增长，也可以是恶性循环，造成业务不断
衰退。 → 盈利模式介绍 以上只是解决方案，并不是我们所说的产品战略，有的时候
方案会给我们一种错觉，好像我们跟着方案走，就能够成功，但其实这是个误区，方
案不能保证我们成功，战略才可以。方案和战略的关系就好像战争中战略和战术之
间的关系，战术是让一个人可以打十个，战略是让十个人围着一个人殴。 本文档提供
了XX国有资本投资运营公司十四五规划，内容完整，对制定地方国有资本投资运营
公司发展规划具有较大参考价值。 百安居有一句很俗的话：“先有满意的顾客才有满
意的股东” 。很多公司的战略是以股东为中心，这是不对的，不可能先有满意的股东
才有满意的顾客，应该是顾客第一，股东第二。“差异化”这个词也很关键，你的战略
和别人一样，那就不是你的战略。你把你的相对优势差异化为为顾客提供价值，就
是说，你给顾客提供的是与别的渠道相比要物超所值的东西。说到市场营销，你要先
问一下自己有没有市场营销的战略。那么市场营销的战略来自哪里呢？你首先要问
问自己，在某一个领域赢了没有？可以赢哪些东西？我们的同行宜家开了一家新
店后，把老店关了，然后就在马路上所有的高架桥旁边打出了一句口号：“大宜家，小价
格”。因为他们通过调研发现，大家对老宜家最大的体会是空间太挤，价格又太贵。
结果，他们赢了。百安居1999年刚开第一家店的时候，打出了这样两句口号：第一句是“
全空调购物”——当时在上海没有一个地方卖建材是带空调的；第二句是“30天无条件
退货”——当时市场上也没有无条件退货的建材店。所以，我们赢了。 上海韩众网络
科技有限公司 | 地址：上海浦东新区东方路3539号2号楼3楼 | 电话：021-3617 0220（09:00-
18:00）如网民接到962110电话，请立即接听。 ◇ 第三步：导出战略KPI（战略衡量指标）
成为企业VIP即可下载企业专享内容，正版授权商用保障，点击了解详情>> 经济学有时
也研究产业问题，在经济学家那里，是可以从产业链角度来理解多元化、专业化问
题的。但经济学家的这种研究，对企业战略的制定实施来说，基本没有用。
4、战略管理及支撑体系设计：包括公司组织架构设计、法人治理机构设计、股权激励
机制设计、战略支撑体系设计、战璐管理职能设计、战略管理制度设计、战略目标分
解辅导、战略成果宣贯。 规模经济是随着经营规模的扩大而带来的效益，可能表现在
产能的充分利用、采购上的谈判力、全国性广告的运用，以及人员训练与研究发
展等。而这些效益的大小又随着产业特性而有所不同。即使在同一个产业，也会因为
科技的进步、产业结构的演进等因素而有所变化。 ●运营系统：是指企业业务和日常
事务处理的过程和程序的集合，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心业
务流程上。 → 战略解码BP（年度业务计划与预算）介绍、BEM（业务执行力模型）框架
介绍 → 战略规划SP介绍、BLM（业务领先模型）框架介绍 企业战略是一种决策模式，
它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业从事
的经营业务，聚焦做啥与不做啥。战略决策对于企业发展至关重要，它能发挥长期
作用。企业战略规划是一个组织过程，它在许多方面都与企业的组织结构、行为以及
战略实施所需的企业文化密不可分。我们可以从战略过程提炼两个重要方面，即战
略制定与战略实施。 温馨提示 目标市场是本企业所欲服务与满足的对象，也是主要
的外界资源来源，因此是描述业务战略的重要构成层面。但在实务上，许多企业领导
人或业务负责人对目标市场的概念并不清楚，常造成实践中缺乏重点，或因为想以
同样的方式服务不同的目标市场，而降低了顾客的满意程度。 86-10-85781692 ◇ 回顾
总结：BLM方法论全景 主线1：生活变得更加智能 价值创造的逻辑明显，帮助创造更多
收入的行为，一定是价值创造行为，分解下去就是影响驱动因素的战略和行动计划。
比如我是销售，我选择了合适的市场目标，能帮助我提升最后的销量，这样的行为就
由价值变成一个组织的KPI。 本来开发商是大资金赚大钱、赚快钱，物业管理商是小
资金赚细水长流钱，万科却也通吃下来了。这已经偏离了专业分工原则，不是纯粹的
专业化了。同时，大资金去赚细钱、慢钱，也有悖于资本效率理念。通用矩阵又称行
业吸引力矩阵，根据业务单元在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位
进行评估。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务，每个维度分三级，
分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合；这种业务组合分析方法，对企业进行
行业选择和业务定位具有重要的意义。 这一领域学者们的研究方向主要集中在企业
设计战略管理、国家设计政策及体系、设计竞争力以及设计价值研究等多个范畴。尚
瑞咨询致力于人力资源咨询、战略规划咨询、企业文化咨询、综合管理提升领域的管
理咨询服务，是专业化提供符合中国文化背景下的企业管理变革方案的综合性咨询
机构。 业务战略咨询说明：通常来说一个企业在行业内是否具有竞争力是根据该行
业的吸引力及客户在该行业的资源拥有度来决定的。容纳业务战略咨询将帮助客户
梳理并分析各业务所在行业的现状及发展前景、企业目前的资源和能力与该行业的
关键战略控制环节的匹配性。通过论证帮助客户初步确认该业务发展战略。 2、战略
规划SP（BLM业务领先模型） 但是业务战略的规划就不能这么玩了，因为具体到各细分
市场的业务策略和业务计划的制订是需要中基层的产品经理、项目经理、部门主管们
直接参与的。 TMT创新将继续改善生活质量和效率，并将从“智能终端”主导的时代，跨
入“智能世界”的时代，生活随时随处都与TMT相关。这一主线，衍生出云计算、大数
据、物联网等诸多机会点。在“智能世界”中，物联网实现了全方位的数据收集，大数
据技术实现了从数据中得到洞察，而云计算服务将提供高效的软硬件基础设施，三
项创新技术的全面实用化和商业化将成为驱动变革的关键。 → 看自己：用商业模型
画布( Business Model Canvas )分析自己 让我们先从澄清几个概念入手：什么是业务
战略，什么是业务，什么是业务模式，什么是业务系统。 而万科至少在房地产业务链
中占据了三个环节，即开发、销售和物业管理。在这个意义上说，万科并不是王石所
说的那样，是专业化经营企业。万科实质上是相关多元化经营企业。 这个增强回路既
可以是良性循环，推动业务不断增长，也可以是恶性循环，造成业务不断衰退。
正因如此，许多多元业务的企业出现主营业务增长乏力，新发展业务停滞不前、缺乏
竞争力等等战略问题。 GMDP课程体系还原华为公司从1998年引进变革以来的核心管
理体系，以四位华为前高管作为嘉宾进行深度授课，内容将会包含但不限于：业务战
略咨询说明：容纳业务战略咨询将帮助企业建立竞争预期反应档案，有效的竞争有助
于企业了解并预测竞争对手的行为和动机，最终帮助企业在行业内实现成功的竞争
有所帮助。 集中化战略：也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一
特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。 任何产业，由
原料到最终顾客的满足，都必须经过一连串的加工作业或“价值活动”。例如，在半导
体产业，有IC设计、光罩、芯片加工、被动元件制造、包装等等阶段，厂商可以在这许
多阶段中选择其中一个阶段来从事；也可以从头做到尾，成为一个一贯作业的半导体
业者。究竟自己要从事多少项或多少阶段的决定，就是垂直整合程度的决策。这些“活
动”，企业可以自己做，也可以让别人来做，各有其优劣之处。 在决定垂直整合程
度时，必须先了解产业上下游共有哪些流程与阶段，才能深入分析而有所取舍。有些
业务(“ 活动”)的竞争优势的形成极具关键性，应尽量掌握在自己手中，有些业务与竞
争优势或企业的核心能力关联不大，外界又有许多机构可以代劳，则可以考虑外包
来精减组织。 陆原是贝恩公司全球合伙人、大中华区TMT业务负责人。 首先是明确目
标用户群，用户使用产品的动机、对产品的态度行为、付费意愿、性别年龄、收入
教育、个人价值观等。 为推动发展战略规划的落地实施，我们特别制定2020-2022 年
三年行动计划，以重大工程为抓手，加快实现华东XX 公司市场化转型。三年行动计
划（十多个维度）将各项规划落实为具体的工作任务与业务开展计划，明确了各重要
事项、具体行动内容、时间安排、主责单位与辅助单位，以推进十大重点工程的阶段
性落地实施来确保战略实现，解决了“十四五”战略如何落地的问题。 正和岛 因此，在
讨论这个海外拓展项目之前，前期目标市场调研是必不可少的，然后根据调研结果
制定市场计划。如果大家曾看过我之前经推荐的科特勒的《营销管理》，里边有一章
对如何做市场计划有详细的说明。有兴趣的同学可以做更深入的了解，这里我说明一
下基本的战略规划思路。 咨询谁（C = Consulted）,拥有完成项目所需的信息或能力的
人员。 就是战略机会点要足够大，这个战略机会点最好是个海量的市场。比如像
无线、像固网、像云计算，它们动不动就是几千亿美金，甚至上万亿美金的一个市场，
这是华为很在乎的，其实也是值得大家各个行业去借鉴的。 系统监测到您的网络环
境存在异常风险，为保证您的正常访问，请输入验证码进行验证。 7、各个子业务1-5 年
战略实施路径规划 主要包括：核心功能点、产品架构、主要功能规划、产品路线图、
产品功能点。 企业战略实施由一系列具有行政管理性质的子活动组成。一家企业确
定战略目标后应该调动自身的各种资源来实现这个目标。协调各种细分活动所需的
信息系统和关系网络，来确保有效执行既定任务所需的组织架构能够行之有效。组织
的绩效测评、薪酬体系等都应包含在激励和控制体系中，它们必须以实现组织目标
和组织绩效所需的组织行为作为目的。领导者对于战略实施的成效非常重要，有时
甚至具有决定性作用。组织结构服从战略目标。下图有助于我们理解和分析“战略，
即互相关联的决策模式” 企业管理较规范，管理提升空间有限，企业如何进行商业模
式的重组，实现突围？ 波士顿矩阵，又称市场增长率-市场占有率矩阵，以企业经营
的全部产品或业务的组合为研究对象，从两个方面考量品牌：一个是市场成长率，一
个是相对市场份额。根据市场成长率以及相对市场份额的不同，把业务类型形象归纳
为明星类、金牛类、问题类、瘦狗类四种。 而通过业务战略的制订，一方面使总体战略
与各业务单元在纵向上做到了“上下同欲”；另一方面，业务战略规划还会横向拉通
研发、制造、营销、采购、服务、财务、人力资源等部门一起商讨业务策略和业务
计划，在横向上有力地保证了各部门“左右对齐”。 → 构筑制胜的战略模式 上海韩众
网络科技有限公司 | 地址：上海浦东新区东方路3539号2号楼3楼 | 电话：021-3617
0220（09:00-18:00）如网民接到962110电话，请立即接听。 → 常见人才策略
【一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经
销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权
或对其加强控制，称为后向一体化。多元化战略包括同心多元化、非相关多元化和水
平多元化。密集型成长战略，也称为强化战略，具体包括市场渗透战略、市场开发战
略和产品开发战略。】 自2005年以来，容纳咨询的专家团队帮助7大行业200余家客户制
定企业业务战略，并成功的实施。我们帮助客户挖掘新的市场机会，寻找利润增
长点，制定竞争战略获得竞争优势。容纳咨询的客户平均高于行业业绩水平2-5倍
之多。 正和岛官方微信聚焦企业家的想法、干法、活法、与玩法，每天有独家、新鲜猛
料。 《从优秀到卓越》作者吉姆• 柯伦斯（Jim Collins）说过：“战略是否得到有效的实施，
是将伟大公司与普通公司区分开的重要标准” 。 主线4：传统行业更快TMT化 系统监测
到您的网络环境存在异常风险，为保证您的正常访问，请输入验证码进行验证。
因此，在讨论这个海外拓展项目之前，前期目标市场调研是必不可少的，然后根据调
研结果制定市场计划。如果大家曾看过我之前经推荐的科特勒的《营销管理》，里边
有一章对如何做市场计划有详细的说明。有兴趣的同学可以做更深入的了解，这里我
说明一下基本的战略规划思路。 企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援
等，这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。企业的
各种活动既是独立的，也是互相链结的。企业价值链是一套分析优势来源的基本
工具，将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以
及现有与潜在的差异化来源。首先是明确目标用户群，用户使用产品的动机、对产品
的态度行为、付费意愿、性别年龄、收入教育、个人价值观等。 ◇ 统计数据：公司经营
失败原因30% 在战略制定，70% 在战略执行。 正睿就像一盏明灯，为企业指明了发展的
方向，让我们有了更清晰的发展思路。管理升級导入后，3年业绩实现了5倍增长，企
业的规范化管理使海特成功上市了。 ◇ 华为端到端战略管理DSTE（开发战略到执行）
体系介绍 在波斯顿矩阵分析方法的指导下，企业的业务组合战略就有以下的战略选
择方式： 运营规划是指根据战略目标的要求，对战略目标实施所需的各种资源，从时
间和空间上所作出的统筹安排。有了既定的战略目标，才有运营的价值，要认真落实
运营规划，就要做好有预见性的进程。运营规划具体包括：梳理现状、细化目标、制定
行动计划、进行资源分配、制定检视计划。 收割处境不佳的金牛类业务及没有发展前
途的问题类业务和瘦拘类业务，获取尽可能多的现金流。 ◇ 怎样做战略解码？——
战略解码的框架（战略解码的关键过程和输出） 战略是指组织为了实现长期的生存
和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和
长远性的谋划。 ◇ 战略转型的本质是什么？ 其中，BLM（业务领导力模型）作为领
先的战略制定工具，它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组
织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等方面帮助管理层在企业战略制定与执
行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。 华为利用这
个战略管理的方法论，在整个战略管理的推进过程中，花了很多的时间和心力去做
这个共识。 业务战略咨询说明：我们将帮助企业通过了解总体环境、行业环境，企业
将获得必要的信息来理解现状并预见未来。 → 看客户：从客户的系统经济学来看客
户和需求，客户和需求是处于变化中的 目标市场是本企业所欲服务与满足的对象，
也是主要的外界资源来源，因此是描述业务战略的重要构成层面。但在实务上，许多
企业领导人或业务负责人对目标市场的概念并不清楚，常造成实践中缺乏重点，或
因为想以同样的方式服务不同的目标市场，而降低了顾客的满意程度。 → 导出战略
举措衡量指标的常见误区 → 使用难易程度和收益矩阵来收敛“点子” 那就更明显，可
以说华为终端是战略管理方法论得以落地实施的一个非常精妙的案例。昨天在《华为
实现战略意图的业务设计 | 原创》有讲过，今天就不展开讲。 帮助企业寻找组织的绩效
改进点，推动管理者去寻找解决问题的方法，最终达到改善绩效的目的； Additionally, a
404 Not Found error was encountered while trying to use an ErrorDocument to handle the request.