ЗАХАРИН МАРКОВ

УПРАВЛЕНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ ВЪВ ВЪОРЪЖЕНИТЕ СИЛИ

НА РЕПУБЛИКА БЪЛГАРИЯ

София 2011 г.
 СЪДЪРЖАНИЕ
УВОД 4
ГЛАВА ПЪРВА: Въведение в теорията за управление на 4
човешките ресурси
1. Общи положения в теорията за управлението 5
1.1. Механизъм на формиране на целите на организацията 8
1.2. Организиране на изпълнението на целите 14
1.3. Развитие на идеите за управлението 18
2. Разбиране за управление на човешките ресурси 24
2.1. Определение за управление на човешките ресурси 24
2.2. Школи и схващания за управление на човешките ресурси 28
2.3. Особености на управлението на човешките ресурси във 31
въоръжените сили
ГЛАВА ВТОРА: Политика, стратегия и стратегически цели на 37
управлението на човешките ресурси във въоръжените сили
1. Разбиране за политика и политики в управлението на човешките 37
ресурси.
2. Стратегия. 45
ГЛАВА ТРЕТА: Планиране и набиране на човешките ресурси 56
1. Същност на дейността “Планиране на човешките ресурси” 57
1.1. Какво представлява планирането на човешките ресурси 57
1.2. Как го правят организациите 58
1.3. Каква е ползата от планирането на човешките ресурси 64
2. Практически подходи към планирането на човешките ресурси 65
3. Изграждане и усъвършенстване на организационната структура 71
3.1. Същност на организационната структура 71
3.2. Видове организационни структури 73
3.3 Усъвършенстване на организационната структура 79
4. Анализ и проектиране на длъжността 85
5. Набиране на кадри за нуждите на въоръжените сили 104
ГЛАВА ЧЕТВЪРТА: Кариерно развитие 110
1. Възгледи за кариера и кариерно развитие 110
1.1. Определение за кариера 110
1.2. Теории за кариерно развитие 112
1.3. Кариерно развитие във въоръжените сили 127
2. Образование и квалификация във въоръжените сили 134
3. Атестиране на военнослужещите 148
ГЛАВА ПЕТА: Мотивация, задържане, социална дейност и 154
осигуряване на равни възможности във въоръжените сили
1. Същност на мотивацията и теории за мотивация на служителите и 155
работниците

-2-
 1.1. Същност на мотивацията 155
1.2. Класически теории за мотивацията 156
1.3. Съвременни теории за мотивацията 159
2. Задържане на добрите служители 162
3. Осигуряване на равни възможности 166
4. Социална дейност 168
ГЛАВА ШЕСТА: Анализи и поуки от практиката 174
1. Обща информация за поуки от практиката 174
2. поуките от практиката във въоръжените сили 178
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 181
ЛИТЕРАТУРА 183

-3-
 УВОД
Въпросът за управление на човешките ресурси не е нов нито за компаниите
и организациите от държавния и частния сектор, нито за въоръжените сили.
Вече има натрупано голямо количество от книги и статии в списания по
въпросите на човешките ресурси. От 2006 г. във Въоръжените сили на
Република България има „Концепция за управление на човешките ресурси в
Министерството на отбраната, Българската армия и структурите, подчинени на
министъра на отбраната”. Въпреки значителния напредък в теорията и
практиката както в национален, така и в международен аспект, то във
въоръжените сили не се забелязва голяма промяна от подходите и практиката,
прилагани още от края на 90-те години на 20 век. От началото на новото
столетие се случиха две големи събития – приемането на България в НАТО и
Европейския съюз, които имат изключително влияние върху целия обществено-
политически живот. Наред с тяхното влияние, във въоръжените сили започна и
процес на трансформация, който не оставя нито един елемент на въоръжените
сили незасегнат. Допълнителен елемент на трудност пред органите по личния
състав внесе и завършването на процеса на професионализация на въоръжените
сили, което изисква радикално нови подходи в набирането, мотивацията и
задържането на служба на полезните за армията хора.
Очевидно е, че в тази силно променена и много динамична среда
използването на подходи и механизми от края на 20 век за управление на
човешките ресурси не е нито ефективно, нито ефикасно, нито икономично.
Имайки предвид решаващата роля на човешкия фактор в цялостното
многообразие на случващото се във въоръжените сили може да се приеме, че
управлението на човешките ресурси трябва да бъде в центъра както на
теоретичните дебати, така и в практиката на началниците и командирите от
всички нива на управление във въоръжените сили.

ГЛАВА ПЪРВА: Въведение в теорията за управление на човешките

ресурси
От самия израз “човешки ресурси” става ясно, че подходът към човека в
организацията е претърпял известна промяна от времето на зараждането на
самата теория за управлението като научнообосновано схващане. Човекът в
опитите си да приведе света към разбирането му като система от взаимно-
свързани елементи, които могат да бъдат управлявани, е превърнал сам себе си в
ресурс. Този ресурс, макар и най-важният, може да бъде управляван като всеки
друг ресурс, за да могат организациите да постигнат целите си. Прилагайки
системния подход към разбирането на света, човекът се опитва да достигне до
предсказуемост на последиците от своите действия в рамките на дадена система
и по този начин да направлява събитията в желаната посока за постигане на
желаните резултати. Доста дълго в своята история човекът е реагирал на онова,
което се случва, без да има решаващ контрол върху процесите и явленията в

-4-
обществения живот. Сега вече той има намерението не да чака пасивно или да
се опитва да гадае какво ще се случи – той вече иска да има решаващ контрол
върху формирането на средата и върху получаването на желания резултат от
дадени действия.
В контекста на тези разсъждения се налага да се направи и кратък преглед
на самата теория за управлението и нейното въздействие върху човешкия
фактор в организациите, включително и въоръжените сили.

1. Общи положения в теорията за управлението.

Когато се говори за управление и как неговите принципи ще се прилагат
към управлението на човешките ресурси трябва да се направят някои уточнения.
В изследваната литература се използват и двата термина – управление и
мениджмънт като взаимозаменяеми. Думата управление в българския език има
доста широк спектър на използване – от управление на държавата до управление
на малка група хора в обществената организация. В източниците на английски
език такова объркване не може да се получи, защото за управлението на
държавата се използва думата “governance”, а за управлението на организации –
думата мениджмънт (“management”). Затова се налага да се направи уточнение,
че думата управление в тази книга ще се използва като еквивалент на
английския термин мениджмънт.
Другото уточнение, което се налага е по отношение на разбирането на
термина мениджмънт. В повечето случаи хората го възприемат като
икономически термин. В книгата си “Предизвикателствата на 21 век към
мениджмънта” („Management Challenges for the 21st Century”) П. Дръкър [39, стр.
6] посочва, че „авторите, които пишат за мениджмънта и практиците в
мениджмънта дори не чуват думата мениджмънт, те автоматически чуват
БИЗНЕС-МЕНИДЖМЪНТ”. Това разбиране на мениджмънта, според него, има
сравнително нов произход. Преди 1930 г. малкото автори и теоретици в областта
на мениджмънта – като се започне с Фредерик Уинзлоу Тейлър в началото на 20
в. и се свърши с Честър Бърнард преди Втората световна война – всички са
приемали, че бизнес мениджмънта е само подвид на общия мениджмънт или ако
използваме приетия български еквивалент – на общата теория за управлението.
Примерите, до които често се прибягва са за това, че първите приложения
на теорията за управлението са приложени не в икономическата област, а в
обществената сфера. Често се посочва също, че първият конгрес по въпросите
на управлението (мениджмънта), в Прага през 1922 г., е бил организиран не от
хората на бизнеса, а от Херберт Хувър, секретар по търговията на САЩ по това
време и от Томас Мазарик – свтовно известен историк и основател на
Чехословашката република.
Схващанията за управлението варират в доста широк диапазон между
разбирането му като дейност и като процес. Според Джери Кинард [54, стр. 8-9)
“управлението е дейност, която има за цел да максимизира потенциала на хората
от дадена организация и да се координират техните усилия, за да се постигнат
определените цели на организацията”. От тази гледна точка той разглежда
необходимите ресурси като човешки и материални. Човешките ресурси

-5-
включват уменията и знанията на работниците, а материалните – техника, земя,
финанси. Работата на мениджъра, според него, включва:
 планиране на три нива – на най-високо ниво се планира за цялата
организация; на средно ниво се изготвят конкретните планове за съответните
структурни единици и на най-ниско ниво се планира самото изпълнение;
 организиране – създаване на система, в която хората могат да
изпълняват задачи, водещи към желаните резултати; определяне на длъжности,
задължения, изисквания и заплащане; установяване на йерархични отношения;
 кадрово осигуряване – привличане, подбор, развитие и запазване на
служителите с подходяща квалификация за определените длъжности;
 лидерство – за да бъде ефективен лидер даден мениджър той трябва
да разбира индивидуалното и групово поведение, техниките за мотивация,
ефективните лидерски стилове;
 контрол – установяване на стандарти, измерване на дейността на
служителите и сравняване със стандартите, прилагане на корекции, ако е
необходимо.
Според Т. Иванов [17, стр. 76] “управлението е дейност и поведение,
отговарящо за контрола на наличните ресурси, които се изпозват в процеса за
постигане на набелязаните задачи и цели на организацията”.
В това определение съвсем ясно се вижда икономическия подход към
дефинирането на управлението. Вниманието може би трябва да се насочи, в този
случай, към три ключови момента:
 управлението е дейност и поведение;
 управлението е съсредоточено върху контрола на наличните
ресурси;
 тези дейност и поведение при контрола на наличните ресурси трябва
да доведат до постигане на целите на организацията.
Той счита, че в сектора за сигурност и отбрана системата за управление на
конкретна организация включва хората на организацията, организационната
структура, технологията на управление и целите, което нагледно е показано на
фигурата.

Организационна
структура

Проблеми
Хора
и цели

Технологии

фиг. 1 “Система за управление на човешките ресурси”

-6-
 (фигурата е по Т. Иванов, Мениджмънт на сигурността и отбраната,
Университетско издателство “Стопанство”, С, 2008, стр. 77)

А. Ангелов [1, стр. 18] определя управлението като “процес на планиране,

организиране, мотивиране и контрол, необходими за формулирането и
достигането целите на организацията”.
Графически, същността на това определение би могла да се представи по
следния начин, показан на фигура 2.

Планиране Орагнизиране Мотивиране Контрол

Фиг. 2 “Процесът на управление на човешките ресурси”

От определението се вижда, че този подход се прилага както към процеса на

формулиране на целта (целите) на организацията, така и към тяхната
реализация. Авторът не е направил по-подробен анализ на използването на този
подход в процеса на формулиране на целта, но прилагането на такъв подход в
този процес е свързано с въпроси като „формулирането на целта какво
планиране изисква, какво организиране, защо трябва да се мотивира ръководния
орган за формулиране на целта и от кого и накрая, кой ще го контролира и за
какво точно ще бъде този контрол?” Що се отнася до реализацията на целта тази
схема фигурира като класическа почти във всеки учебник по мениджмънт.
Според Ставрев [16, стр. 193] цикълът на управлението включва
програмиране, организация, контролиране и регулиране. Това е показано на
следващата фигура.

Програмиране Организиране Контролиране Регулиране

Фиг. 3 “Цикъл на управление на човешките ресурси”

Според него използването на термина „програмиране” е по-точно от

планиране като той вижда разликата в обхвата и акцентите. Планирането той
определя като дейност, която води до създаването на план, който описва всички
моменти в дейността на организацията и основният акцент е върху средствата.
При програмирането, според него, се дефинира крайният резултат (целта) и
оттам се установяват и критериите за ефективността на управлението.
Имайки предвид определенията за управление и досега натрупаният опит в
тази насока може да се формулира едно много общо виждане, че „управлението
е дейността на управленския орган по формулиране на целите на дадена
организация и за координиране на работата на всички нива в организацията за

-7-
използване на материалните и нематериални активи за постигане на
определените цели.”
Разбира се този опит за дефиниране на понятието е един от многото, без
претенции за изчерпване на същността на явлението, но формулирано по този
начин определението ни дава възможност да се разкрият връзките между
организация и нейното управление, от една страна и да изведем управлението
извън обсега на неговото разглеждане само като икономически термин, от друга.
Разглеждайки управлението като дейност на управленската структура по
формулиране на целта (целите) на организацията и по управление на процеса за
нейното (тяхното) реализиране чрез координиране на усилията на хората
(групите) на различни нива в организацията, следва да изясним и три основни
момента в тази дейност:
 какъв е механизмът на формулиране на целите в организацията;
 какво включва процесът на тяхната реализация;
 какво е било развитието на идеите за управлението.

1.1. Механизъм на формулиране на целите на организацията

Формулирането на целите на дадена организация, а така също и създаването
на механизъм за тяхното измерване е изключително важно както за успеха на
организацията, така и за нейното укрепване и стабилност.
Според Ставрев и Вълков [16, стр. 193] „под цели в мениджмънта се
разбират предварително определени крайни и междинни резултати от
функционирането на управлявания обект, влиянието на състоянието и
перспективите в измененията на обкръжаващата среда и съответстващи на
интересите на извършваната дейност.” Йерархията на целите те определят по
следния начин:
 генерална цел;
 цели на организацията;
 задачи на организацията;
 програмни цели;
 групови цели;
 индивидуални цели.
Робърт Каплан и Дейвид Нортън [14, стр.35] изграждат своите теории за
балансираната система от показатели за изготвянето на стратегически карти
като отделят изключително важно място на целите. Онова, на което трябва да се
обърне внимание в техните разработки е изключително важното условие за
измеримост на формулираните цели. За тях целта има смисъл само тогава,
когато може да бъде измерено нейното изпълнение. Затова те въвеждат своята
система от показатели, чрез които да се измери степента на постигане на
дадената цел. Степента на изпълнение на целта (или целите) разкрива и
ефективността от провежданото управление. Те предлагат следния модел на
управление чрез целите, показан на фигура 4.

-8-
 Мисия
(защо съществуваме)
Ценности
(какво е важно за нас)
Визия
(какви искаме да станем)
Стратегия
(нашият стратегически план)
Стратегическа карта
(превръщане на стратегията в действие)
Балансирана система от показатели
(показатели и ориентация)
Цели и инициативи
(какво трябва да направим)
Лични цели
(какво трябва да направя аз)

Стратегически резултати

Удовлетворение на акционерите Ефективни резултати и процеси

Удовлетворени клиенти Мотивиран и подготвен персонал

Фиг.4 “Модел на управление чрез целите”

Моделът е приложим и във въоръжените сили с една уговорка – да се

уточнят еквивалентите на акционерите и клиентите. Това е важно да бъде
извършено, защото в много от случаите се прави привнасяне на бизнес модели
във въоръжените сили без да се направят тези уточнения, което води към
проблеми при управлението на въоръжените сили.
За да се добие по-ясна представа за възможността за използване на
разработките в областта на управлението на бизнес-организациите за нуждите
на организации от държавния сектор ще използваме няколко примера, посочени
от Нортън и Каплан [14, стр.441].
Пример: Стратегическа карта на Министерството на отбраната на
Великобритания
В края на 90-те години на миналия век Министерството на отбраната на
Великобритания взело решение да внедри балансирана система от показатели
след проведения стратегически преглед на отбраната. За основа на прегледа е
използван бизнес модела на балансирана система от показатели на Каплан и
Нортън.

-9-
 Стандартният бизнес модел на балансирана система от показатели, според
Каплан и Нортън [14, стр. 33] включва:
 финансово направление;
 направление “Отношения с клиентите”;
 направление “Вътрешни бизнес процеси”;
 направление “Познания и развитие”.
Финансовото направление е ориентирано към причинно-следствените
отношения и определя логическата верига, в съответствие с която
нематериалните активи се трансформират в материална стойност. То включва
производителност, дългосрочна стойност за акционерите и ръст на приходите.
Направлението “Отношения с клиентите” включва характеристики на
продуктите/услугите, взаимоотношения и имидж. Към характеристиките на
услугите обикновено се включват цена, качество, време и функционалност.
Взаимоотношенията са под формата на партньорство, а имиджът се прави от
марката. Това направление има за задача да определя условията, които създават
стойност за клиентите.
Направление “Вътрешни бизнес процеси” определя процесите, които
трансформират нематериалните активи в клиентски и финансови резултати. Към
това направление обикновено се отнасят процеси като управление на
операциите, управление на клиентите, управление на иновациите, управление на
регулаторните и социалните процеси.
Направление “Познания и развитие” обединява активите и видовете
дейност и определя нематериалните активи, които трябва да бъдат интегрирани
и приведени в съответствие със стратегията, за да създадат стойност. Това
направление включва елементите човешки капитал, информационен капитал и
организационен капитал.
Преди да започне разработването на стратегическата карта е била
формулирана стратегическата цел за развитие на въоръжените сили – “създаване
на ефективна система на отбрана”. След това били определени двете подцели от
стратегическата карта:
 повишаване на оперативната ефективност;
 по-пълноценно използване на ресурсите.
При формулирането на направленията на стратегическата карта
Министерството на отбраната на Великобритания решило да промени
традиционно използваните направления: “Финансово”, “Отношения с
клиентите”, “Вътрешни бизнес процеси” и “Познания и развитие” с
направления, които по-точно и по-пълно да отговарят на спецификата на
въоръжените сили. Така се достигнало до следните формулировки:
 резултати от дейността: “постигаме ли онова, което очаква от нас
правителството?”;
 управление на ресурсите: “Правилно ли се разпореждаме с нашия
персонал, репутация, инфраструктура на отбраната, бюджет?”
 поддържащи процеси: “Какви процеси трябва да се внедрят или
подобрят с цел реализация на стратегията?”

- 10 -
  изграждане на бъдеще: “как да се инвестира в хора, технологии и
инфраструктура, за да се превърне стратегията в реалност?”.
Нагледно стратегическата карта на Министерството на отбраната на
Великобритания е показана на следващата фигура.

Повишаване на По-пълноценно
Създаване на ефективна
оперативната използване на
система на отбрана
съвместимост ресурсите

Резултати от Оперативен Военна Отбранителна

дейността успех ефективност политика

Ниво на Инфра-
Управление на Годишен
кадрово Репутация структура на
ресурсите бюджет
осигуряване отбраната

Поддържащи
Обучение Придобивки Управление
процеси

Модернизиране
Изграждане Инвестиране Технология и
на инфра-
на бъдеще в хората оборудване
структурата

Фиг. 5 Стратегическата карта на Министерството на отбраната на

Великобритания [14, стр. 441]

Тази фигура дава сравнително добра идея за сложността на механизма за

определяне на целите с използване на “инструменти” от един тип организация в
друг. В дадения случай е видно, че не е удачно привнасянето на стратегическа
карта, ориентирана към управление на дадена бизнес организация, към
въоръжените сили, без да бъде отчетена спецификата на въоръжените сили. От
констатирането на този факт произтича и едно от възловите виждания за
необходимостта от обучение на командния състав, за придобиване на
необходимата компетентност при формулиране на целите на различни
управленски нива и за повишаване на ефективността от управлението както на
въоръжените сили като цяло, така и на отделните войскови формирования.

- 11 -
 Анализът на определенията показва също, че организациите си изграждат
една матрица на целите, която обхваща определени периоди от време.
Обикновено в някакъв стратегически документ (Стратегия на организацията) се
формулира една (или няколко) стратегически цели. Тази стратегическа цел се
разделя на няколко задачи, които водят до нейното изпълнение. Задачите на
стратегическото равнище стават цели за оперативното ниво, за чието
изпълнение се формулират съответните задачи и така се развива скаларната
диаграма на целите до най ниското изпълнителско ниво, което вече включва
подзадачи и елементи на подзадачите. Модел на такъв подход към
целеполагането в Министерството на отбраната е показан на следващата фигура.

Мисия на въоръжените сили

цел Цел на стратегическо ниво (МО) цел

Задача на стратегическо ниво

задача задача
(МО - дирекции, щаб на отбраната)

Цел на оперативно ниво

цел цел
(командване, видове ВС)

Задача на оперативно ниво

задача задача
(командване, видове ВС)

Цел на тактическо ниво

цел цел
(бригада)

Задача на тактическо ниво

задача задача
(бригада)

Цели и задачи на войсковите формирования

от бригадното ниво до отделния индивид
Фиг. 6 Модел на целеполагането във въоръжените сили

Този модел показва един вариант на управление чрез целите, който би

могъл да се приложи във въоръжените сили. Това би могло да доведе до по-
голяма ефективност в работата и до постигане на желаните резултати в
Министерството на отбраната.

- 12 -
 Същият подход се прилага и на всяко едно от равнищата, за да се направи
детайлен анализ на извършваните дейности. Графически това е показано на
следващата фигура.

Цел на най-малкото
формирование

задача задача задача

подзадача подзадача подзадача

елемент елемент елемент

Фиг. 7 Детайлен анализ на дейността

Този подход може да бъде полезен в няколко насоки:

 да не се допусне дублиране на дейности в две или няколко
структури;
 за организационно изграждане на структурите на дадено равнище
(дирекция, щаб или друго войсково формирование);
 при изготвяне на длъжностни характеристики и подбор на кадри,
както и за обучение (по-подробно този въпрос е разгледан в раздела за набиране
на кадри);
 за определяне на по-справедливо заплащане.
На основата на този анализ вече могат да се направят изводи за
необходимите длъжности и брой на хора, за да се постигне целта на
формированието и да се изпълнят задачите.
От фигури 5 и 6 се вижда, че ако се спази тази последователност и взаимна
зависимост, може да се очаква усилията на отделния индивид и на
формированията на различни нива да бъдат насочени към изпълнението на
задачите на организацията (в случая на въоръжените сили) и постигане на
формулираните цели.
Проблемите при прилагането на този подход на управление, най-често са
свързани с няколко причини.
На първо място, това е неумението да се формулират точно целите и
задачите. Ако не се формулират те точно и ако няма разработен механизъм за
измерване на степента на тяхното изпълнение, то крайният резултат в такива
случаи обикновено е различен от онова, към което се стреми организацията – в
дадения случай въоръжените сили.

- 13 -
 На второ място трябва да се посочи ролята на административния и
техническия персонал. Проявлението на тази роля е в два аспекта –
администрацията не желае да работи за реализацията на целите или не е в
състояние да работи за изпълнение на целите и задачите, поставени й от
ръководния орган.
Първият случай на нежелание е възможно да се прояви, когато няма ясно
дефинирани отговорности и тогава се създават условия за блокиране на
изпълнението на задачите. В този случай усилията на административния
персонал са насочени не към постигане на целите на организацията, а към
спазване на административните процедури. По-важно става спазването им, а не
резултатът от работата. Така се достига до подмяна на ценности и до
установяване на административен хегемонизъм, който води до разрастване на
административните структури до нежелани размери.
Във втория случай администрацията просто прави това, което знае и може,
а не това което трябва. Това твърдение се подкрепя и от заключенията на У.
Нисконен [16, стр. 46), който посочва, че „…бюрократите се стремят да
максимизират размера на своята агенция. Същите са заинтересовани от размера
на заплатата си, допълнителните облаги, свързани с работата им, обществената
репутация, властта и патронажа, които зависят от размера на тяхната агенция.
Според този възглед бюрократът се опитва да увеличава дейността на своя отдел
почти по същия начин, по който фирмата се стреми към разрастване.
Бюрократът се конкурира с другите бюрократи за получаване на по-голям дял от
бюджетни средства. Пазарната конкуренция се замества от бюрократична.”
Това обяснява и често показваното желание и опити на администрацията на
различни нива да разширява и да упражнява своето влияние върху все по-голям
кръг от въпроси. Така тя показва своята важност и значение, което от своя
страна й служи като аргумент за повече претенции за привилегии или по-голямо
заплащане.
На трето място трябва да се посочи често допусканата грешка да не се
свеждат мисията, целите и задачите до целия личен състав, както и конкретните
цели и задачи на съответната организационна структура. Обикновено мисията,
целите и задачите се свеждат по низходящ ред, без да са адаптирани за
съответното управленско или изпълнителско звено и без да са съобразени с
конкретната специфика на работата на организационната единица. Възможен е
разбира се и сценарий на формулиране на цели и задачи за съответното ниво,
които обаче да не водят към реализиране на целите на организацията като цяло,
поради това, че не е спазено изискването на подхода за обвързаност на целите и
задачите по нива на управление.

1.2. Механизъм на организиране на изпълнение на целите

Както се видя от схемите досега, а и от прегледа на историческото развитие
на мениджмънта се вижда, че управлението се проявява на няколко управленски
нива. Т. Иванов [17, стр. 126) описва три нива на управление:
 висше – топ мениджмънт;

- 14 -
  средно – организационен мениджмънт;
 ниско – оперативен или контролен мениджмънт.
Според Ставрев и Вълков [16, стр. 92] управленският цикъл в публичната
сфера включва също три нива:
 стратегически мениджмънт;
 тактически мениджмънт;
 оперативен мениджмънт.
Всяко от нивата, от своя страна, е разделено според него на политически
мениджмънт (политика), изпълнителен мениджмънт (ръководство) и на
административен мениджмънт (обслужване). На основата на това той изгражда
своя матрица на управленския цикъл в публичната сфера (таблица 1).

Таблица 1
Стратегически Тактически Оперативен
мениджмънт мениджмънт мениджмънт
Политика стратегическа тактическа оперативна
политика политика политика
Ръководство стратегическо тактическо оперативно
ръководство ръководство ръководство
Администриране административна тактическо оперативно
стратегия администриране администриране

Според Ангелов [1, стр.21] нивата са висше (институционално), средно

(управленско) и низово (техническо).
В книгата си „Стратегическо ръководство и лидерство” Цв. Семерджиев
[19] определя също три нива – стратегическо ръководство (стратегическо
управление и мениджмънт); командване и управление (оперативно управление и
мениджмънт); хомеостаза (регулиране).
Традиционно, когато се говори за нива на управление във въоръжените
сили също се дефинират тези три нива – стратегическо, оперативно и
тактическо.
Оформянето на трите нива, независимо дали се обсъждат въоръжените сили
или друга организация, се е наложило в резултат на търсенето на отговори на
въпросите „какво?”, „как?” и “кой, с какви средства?”. Дефинирането на тези
три нива показва и тенденциите във възприемането на управлението като
съчетание на дейности по:
 определянето на целта на организацията на най-високо
стратегическо ниво;
 определянето на механизма на нейното изпълнение на
оперативно (средно) ниво и
 извършването на отделните дейности на изпълнителско
(тактическо) ниво.

- 15 -
 От позицията на тази гледна точка би могло да се каже, че на най-високо
ниво в дадена организация се разработва стратегията за нейното развитие.
Стратегията обикновено се оформя в документ, който отчита:
 какво е мястото на организацията в цялостната система;
 какви са връзките, които поддържат системата в стабилно и
функционално състояние;
 кои са външните и вътрешните фактори, които оказват
влияние върху развитието на организацията;
 каква роля бихме искали да играе организацията;
 какво трябва да се промени;
 как това ще повлияе на цялата система;
 какво трябва да се направи, за да бъдат измененията
контролирани, да се постигне желаният ефект и системата да продължи да
функционира устойчиво и синхронизирано.
Отчитайки резултатите от тези анализи управленският орган на
организацията взима управленско решение за целите на организацията за един
по-продължителен период от време. Стратегическата цел и стратегията на
дадена организация са всъщност проекция на организацията в бъдещето. На
стратегическо ниво трябва да се вземе решение, което да покаже какви
структури трябва да бъдат създадени и какви ресурси да бъдат осигурени, за да
се реализира определената стратегическа цел.
Нагледно това е показано на следващата фигура, като за пример са взети
въоръжените сили.

Променена
Международни фактори Организационна
международна среда
на външната среда структура

Технологии Стратегическа цел - как

Въоръжени сили да изглеждат въоръжените
сили след определен
период от време
Ресурси:
Национални фактори на - Материални
външната среда - Човешки Променена национална
- Финансови среда

Фиг. 8 “Фактори, влияещи върху формирането на стратегическата цел”

(заб. С цел опростяване на схемата някои от връзките между елементите
не са показани)

- 16 -
 Както се вижда от схемата върху бъдещата проекция на въоръжените сили
ще оказват влияние променената външна среда – национална и международна, в
съчетание със заделените ресурси, достъпни технологии и адекватна
организационна структура. Иначе казано тази бъдеща проекция трябва да бъде в
състояние да действа адекватно в тази нова среда. Грешката, която обикновено
се допуска е да се правят опити да се предвиди какви промени ще се случат, за
да са в състояние въоръжените сили да се адаптират към променената среда.
Важният елемент на тези стратегически цели е не да се търси адаптация към
промените, а те да бъдат направлявани. Тогава промените във въоръжените сили
няма да са отражение на промените в средата, а ще бъдат елемент на формиране
на средата. Важният въпрос тук е на какво отдалечение във времето могат да се
простират тези стратегически цели и намерения. Тук се достига до другия
въпрос – „какво прави една цел стратегическа – дали дългосрочния елемент в
нея или нейният обхват и дълбочина на промени?”
Очевидно е, че дългосрочни визии е необходимо да съществуват, но те не
носят товара на стратегическата цел. Визията се променя, осъвременява и това
не носи големи загуби на време и средства. Целта е нещо, което трябва да бъде
реализирано и отнема от ресурсите на организацията или на въоръжените сили в
нашия случай. Изглежда, че стратегическите цели не следва да бъдат с голямо
отдалечение във времето и един период от 2-3 до 5 години е в рамките на
допустимото. Като допълнителен аргумент за този извод може да се посочи и
примерът с многобройните корекции в т.нар. „План 2015” [12] за
организационното изграждане и модернизация на въоръжените сили на
България. Той обхваща периода 2005-2015 г. и в него са посочени детайли,
които е малко вероятно да се окажат релевантни на ситуацията след толкова
дълъг период от време.
На оперативно равнище управленския процес се изразява в разработване на
планове, критерии и показатели на изпълнението на задачите от тактическите
звена в тяхната ежедневна дейност. Ролята на оперативното ниво е да
трансформира стратегическата цел в по-краткосрочни, видими и измерими цели
и да въведе механизъм за контрол на ефикасността и икономичността на
изпълнението.
На тактическо равнище се изпълняват краткосрочни цели, резултатите от
които веднага могат да бъдат показани и измерени. На това ниво се налага да
има разработени надеждни механизми за контрол на ефективността на
изпълнението на дейностите.
Прилагането на такъв подход към управлението съвсем ясно показва, че
ключът към успеха на една организация са хората. Важни са, разбира се,
финансовите и материалните ресурси, но тяхното използване в конкретната
среда, развитието на технологиите и взимането на най-добри решения зависи от
качеството на хората в организацията. Като се имат предвид изложените
виждания за управление на различните нива би могло да се каже, че за успеха на
една организация са необходими:

- 17 -
  подготвен управленски персонал, който да вземе необходимите
решения;
 подготвен административен и технически персонал, който да е в
състояние да приведе взетите решения в действие;
 подготвен изпълнителски персонал, който да изпълни
възложените му задачи.

1.3. Развитие на идеите за управлението

Както и в много други случаи и в този случай няма общоприето схващане за
систематизиране на идеите за управлението. Етапите, тяхната продължителност
и обединяване под общи имена зависи от вижданията на отделния автор.
В своята книга „Мениджмънт на сигурността и отбраната” [17] Т. Иванов
систематизира развитието на философията на управлението като приема
Втората световна война за граница, която разграничава теоретичните и
практически подходи към управлението през 20 в.

Таблица 2
Епохи Предвоенен период Следвоенен период

Управленски Как да се прави? Какво да се прави?

технологии Разглежда нещата такива, каквито Вземане на решение.
са.
Мениджърска Смяна на техниката. Нов начин на мислене.
техника Тейлоризъм и опростяване. Мениджърска наука.
Инженерен подход. Системен анализ и
изследване на операции.
Анализ на политики.
Аналитично вземане на
решение.
Структура Наблюдаване на обществото и Координиране на
извеждане на принципи за мисленето.
организацията.
Евристика.
Координирани усилия.
Хора Мотивация. Разум, начин на
обосновка.
*(Цит. по Т. Иванов, „Мениджмънт на сигурността и отбраната”,
Университетско издателство „Стопанство”, С. 2008 г., стр. 123).

От таблицата се вижда, че в периода преди Втората световна война

главният въпрос е „как да се извършва дадена дейност?”, т.е. как да се постигне
целта, какъв е процесът, в каква последователност да се извършват действията?
За да се отговори на този въпрос мениджърската технология се ориентира към
изследователския тип мениджмънт. Вниманието се насочва към техниката и

- 18 -
нейната смяна и към координация на действията. Ключът към хората през този
период е, според автора, икономическата мотивация.
След войната главният въпрос е „какво да се прави?”. Както се вижда
усилията вече се насочват от процеса към резултата. Фокусът на вниманието е
върху вземането на адекватни решения. Възниква съвременната мениджърска
наука, основаваща се на системния анализ, изследването на операции и
количествено обосноваване на решението. Мениджърът не е инженер, а
аналитик. Организацията вече се основава не на координация на действията, а
на координация на мисленето.
На основата на такова систематизиране Т. Иванов определя и различните
стилове на управление, които се проявяват в практиката – директивен;
директивно-убеждаващ; колабориращ и делегиращ.
На основата на класификацията направена от А. Ангелов [1, стр. 32-50]
може да се направи една по-развърната класификация на историческото
развитие на идеите за управлението.

1. Ранни теории за управлението.

Първите теории за управлението (мениджмънта) са опит да се откликне на
новите условия в края на 18 и началото на 19 век, произтичащи от
индустриалната революция.
Един от типичните представители на тези идеи е Робърт Оуен (1771-1858
г.). В специализираната литература за управлението той е възприеман като
социален реформатор. Неговият принос би могъл да се види в идеята за
създаване на условия за работа, определяне на минимална възраст и в опитите
му да разреши проблемите на безработицата.
Друг често изтъкван представител от този период е Чарлз Бабидж (1792-
1871 г.). Той се счита и за изобретател на механичния калкулатор [54]. В търсене
на по-висока ефикасност в работата той посещава много фабрики, за да
наблюдава действията на работниците. Според него операциите, които
извършват работниците при своята работа трябва да бъдат изучени
систематично и да се намери начин за повишаване на ефикасността. Той е
привърженик на разделението на труда (специализирането), на мотивиращото
заплащане и на участието на работниците в печалбата.

2. Школа на научното управление.

Появява се в САЩ в началото на 20 век. Целта е била да се открие най-
ефикасния метод за изпълнение на всякаква задача и да бъдат обучени
работниците на това.
За начало на научния мениджмънт се приемат теоретичните възгледи на Ф.
У. Тейлър за управлението развити в годините от 1885 до 1920. Най-често
цитираните представители на тази школа са Ф. Тейлър и Франк и Лилия
Джилбърт. Привържениците им изследват дейността и операциите, за да се
постигне по-висока производителност. Според Тейлър [18] научното управление
се основава на следните принципи:

- 19 -
  развитие на науката, т.е. събиране (от страна на управата)
всички знания за трудовия процес, които преди това са се съхранявали само в
главата на отделния работник;
 научен подбор и усъвършенстване на работниците;
 осигуряване прилагането на научните знания от научно-
подбраните и обучени работници;
 непрестанно тясно сътрудничество, което винаги се появява
между управата и работниците.
Франк и Лилия Джилбърт са изследвали проблема движение и време при
работа. Техните изводи и заключения са станали основа за днешната идея за
опростяване на дейностите (разделяне на елементи), стандарти и планове за
поощрително заплащане. Техните изследвания за умората и нейното влияние
върху производителността на труда слагат началото на съвременните схващания
за ергономията.

3. Административна (класическа) школа.

Научният мениджмънт е бил насочен към повишаване на ефикасността и
производителността на работниците, което е подпомагало работата на
мениджърите на най-ниското ниво на управление. Разбирайки значението на
ефикасността на управление на всички организационни нива, теоретиците се
съсредоточават върху организацията като цяло. Някои се съсредоточават върху
административната практика на мениджърите, а други върху структурата на
организацията.
Най-ярките представители и теории на тази школа са от годините между
1920 до 1950 година. Като най-забележителен представител на тази школа се
посочва обикновено А. Файол с неговите функции и универсални принципи на
управление. Според него управлението включва:
 предвиждане (прогнозиране);
 планиране;
 организиране;
 командване;
 координиране;
 контролиране;
 мотивиране.
Контролирането се разглежда като дейност, която осигурява обратна
информация на мениджъра за процеса, за да може той да направи съответните
подобрения.
Принципите на управление, които дефинира Файол са:
 разделение на работата – този принцип е аналогичен на принципа
на Адам Смит за „разделение на труда”, а логиката на неговото формулиране се
крие в разбирането на Файол, че специализацията увеличава продукцията и
прави работниците по-ефикасни;

- 20 -
  власт – мениджърите трябва да могат да заповядват и властта им
дава това право (според него отговорността се проявява там, където се
упражнява власт);
 дисциплина – работниците трябва да спазват и уважават
правилата, които се прилагат в организацията; добрата дисциплина е резултат от
ефективно лидерство;
 единоначалие – всеки работник трябва да получава заповеди само
от един началник;
 единство на ръководството – всяка група, която изпълнява
дейности по изпълнение на дадена цел трябва да бъде ръководена от един
мениджър по единен план;
 подчиняване на индивидуалния интерес на общия интерес;
 възнаграждение – работниците трябва да получават справедливо
заплащане за своята работа;
 централизация – определя степента, до която подчинените
участват във вземането на решения – дали да бъде централизирано или
децентрализирано е въпрос на правилно съотношение, което зависи от всяка
конкретна ситуация;
 йерархия – комуникацията следва да протича от най-високото
ниво на управление до най-ниското, но ако някое от звената предизвиква
забавяне на протичане на информацията, може да се прибегне до кръстосани
комуникации като се информират съответните управленски звена;
 ред – хората и материалите трябва да бъдат на правилното място
в точното време;
 равенство – мениджърите трябва да бъдат любезни и
справедливи към своите подчинени;
 стабилност на персонала (задържане – бел.а.) – задържането на
работниците за кратко време в организацията е неефикасно, ръководството
трябва да извършва планиране на личния състав и да се увери, че има
достатъчно и добре подготвен състав, който да бъде назначен на свободните
длъжности;
 инициатива – работниците, на които е дадена възможност да
правят и изпълняват планове ще полагат големи усилия;
 корпоративен дух – колективния дух ще изгради хармония и
единство в организацията.

4. Школа на човешките отношения.

Най-силно е влиянието на тази школа в годините между 30-те и 50-те
години на 20 век. За създател на тази школа се счита Елтън Мейо (1880-1949 г.).
Според него има право-пропорционална зависимост между социално-
психическия климат и производителността на труда в малката група. Той е
известен с т. нар. Хоторнски експерименти, проведени в периода 1924-1932 г. в
Уестърн електрикс Хоторн, Илинойс. Експериментът е бил проведен, за да се

- 21 -
установи ефекта на почивката, обедите, работното време и други условия на
работа върху производителността на труда на отделния работник.

5. Поведенческа школа.
Счита се, че тази школа се е зародила през 50-те години на 20 век и се
проявява и до днес. Основни аспекти на тази школа са социалното
взаимодействие, мотивацията, характера на властта и авторитета и лидерството.
За най-характерен представител на школата се счита, обаче, Дъглас
Макгрегър, а най-често представяна е неговата теория за „Х” и „У” мотивацията.
Тя се състои в разглеждането на човека от две гледни точки – негативна (теория
“Х”) и положителна (теория “У”).
Според теория Х:
 Работниците по природа не обичат да работят и когато имат
възможност ще избегнат работата;
 Тъй като работниците не обичат да работят, трябва да бъдат
принуждавани, контролирани или заплашвани с наказания, за да постигнат
целите;
 Работниците ще се опитват да избегнат отговорността и да търсят
формално изпълнение на задълженията, когато е възможно;
 Повечето работници поставят сигурността над всичко и ще
демонстрират малки амбиции.

Според теория У:
 Работниците гледат на работата като на нещо естествено – като на
почивка или игра;
 Хората ще упражнявата самонасочване и самоконтрол, ако са
обвързани с целите;
 Средният човек може да се научи да приема, дори да търси
отговорност;
 Спосбността да се вземат иновационни решения е широко
разпространена сред хората.

6. Школа на количествения подход.

Тази школа се заражда в началото на 20 век и намира своите поддръжници
и до сега. Тя разглежда управлението като процес, т.е. поредица от дейности –
планиране, организиране, мотивиране и контрол. Използват се сложни
математически модели за симулиране на бизнес проблеми. Симулирането дава
възможност на мениджърите да анализират съществуващите и потенциалните
проблеми и да вземат решение на базата на предвидени печалби. Същността на
подхода е показана графически на следващата фигура.

- 22 -
 Разработване на
Определяне на Въвеждане на Генериране
математически
проблема данни на решение
модел

Въвеждане на нови или Прилагане на

допълнителни данни решението

Фиг. 9 Прилагане на количествения подход при вземане на решение

7. Системен подход.
За начало на този подход се приемат теоретичните възгледи от 50-те години
на 20 век за организацията и нейното управление. Този подход е доста широко
коментиран сред професионалистите не само в областта на човешките ресурси,
но и в други области.
Ако се обединят привържениците на различните гледни точки по най-общи
признаци биха могли да се оформят три основни групи.
Според привържениците на този подход от едната група това е един
изключително мощен механизъм, който може да се прилага за решаването на
всякакъв проблем както в областта на техниката, така и в обществения живот.
Според втората група привърженици подходът има тясна техническа
насоченост и може да се прилага ефективно само за решаването на въпроси от
техническо естство. Що се отнася до обществените проблеми, то системният
подход може да се прилага само към не много сложни, малки по значимост
въпроси. Те не виждат или не искат да признаят възможността чрез системния
подход да бъдат разрешени сложните въпроси от обществено-технически
характер.
Третата група привърженици на този подход се придържат към виждането,
че той е приложим единствено и само в техническата област. Според тях този
подход е неподходящ за решаване на каквито и да са въпроси, свързани с хората
и проблеми от реалния живот на обществото и организациите.
Очевидно е, че наличието на толкова радикално различни разбирания за
системния подход се базират преди всичко на определенията, които се дават за
него. Ако се разглежда системния подход в тесен смисъл, то тогава наистина
бихме могли да го сведем до неговото технократично разбиране. Ако се гледа на
него обаче в по-широк аспект тогава вече бихме могли да говорим за една по-
голяма всеобхватност и универсалност.
При системния подход вниманието е насочено върху цялото, системата.
Извършваният анализ има за цел да разкрие връзките между елементите на
системата, как те си взаимодействат, за да се получи продукт, който притежава
разлини качества от продукта, произвеждан от всеки един от съставляващите
елементи. В съвременни условия на глобализация вече дори се говори за
система от системи (подсистеми). В глобалния свят, където взаимното влияние е

- 23 -
толкова голямо, е трудно да се говори само за една изолирана сама за себе си
система. От тази гледна точка се счита, че този подход е изключително актуален
и важен на сегашния етап.

8. Ситуационен подход.
Според привържениците на този подход ситуацията оказва влияние на
поведението на мениджъра и организацията в даден момент. Поради това се
твърди, че различните ситуации изискват прилагането на различни подходи и не
може да има само един универсален подход в работата на мениджъра.
Главната цел на ситуационния подход е да се избегне прилагането на общи
икономически теории във всички случаи, защото те може да не са адекватни на
създадената ситуация. В такива случаи се счита, че ситуационният анализ на
социалните и икономическите фактори води до много по-прагматичен поглед
върху проблемите в света на бизнеса. От главната цел произтича и задачата на
ситуационния подход разработване на алтернативни концепции, структури и
стратегии, които да бъдат използвани при взимане на решение, както и да бъде
избран измежду различни варианти най-подходящият за дадена ситуация.

2. Разбиране за управление на човешките ресурси

2.1. Определение за „Управление на човешките ресурси” (УЧР).

Засега няма общоприето определение за управление на човешките ресурси.
Анализът на част от литературните източници потвърждава мисълта, че колкото
автори имат публикации по темата толкова и определения има за управлението
на човешките ресурси. Трудността за обединяването около единно определение
се корени най-вече в спора дали управлението на човешките ресурси е дейност
или теория. В случай че се приеме за дейност то въпросите, които възникват са
кой я упражнява и какъв е обхватът на дейностите, а ако се приеме, че е теория
то тогава се пита коя наука или кръг от науки я подкрепят и развиват. Тези
твърдения се потвърждават от изложените схващания на авторите анализирани в
този раздел.
Според Д. Шопов и М. Атанасова [7, стр.13] има три групи ресурси:
 суровини, материали, горива и енергия;
 сгради, машини, апарати и съоръжения;
 човешки ресурси – ръководители, служители, работници.
Те определят управлението на човешките ресурси като „основна функция
на управлението на организацията. В неговата най-обща интерпретация то се
свежда до управлението на хората в трудовия процес, за да се постигнат целите,
които си поставя организацията”. (стр.15)
Moulander [61, стр.6] определя управлението на човешките ресурси като
„част от управлението, което се занимава с работещите хора и с техните
взаимоотношения в организацията”.
Cole [34, стр.1] счита, че управлението на човешките ресурси е функция на
всички ръководители в организацията и трудово задължение на специалистите

- 24 -
по персонала, чиято работа е специализирана в осигуряването, запазването и
развитието на човешките ресурси в организацията”.
Tyson и York [74] в предговора на своята книга „Управление на персонала”
(Personnel Management) са на мнение, че „управлението на човешките ресурси е
професионална функция, която се осъществява от ръководителите по персонала,
отговорност на всеки ръководител да управлява хората по време на работа”, а
според Miner и Miner [61, стр. 3] „управлението на човешките ресурси е процес
на развитие, прилагане и оценяване на политиката, методите, процедурите и
програмите, които засягат хората в организацията”.
Всички тези схващания за управлението на човешките ресурси могат да
бъдат обединени като възгледи, определящи управлението на човешките
ресурси като част от управлението на организацията. Такъв подход има важно
значение при опитите да се дефинира явлението като особено важно и като
неразделна част от целия процес на управление. Значението на това схващане
може да се аргументира поне с два довода:
 управлението на човешките ресурси е функция на управлението
и към него се прилагат същите принципи, които се прилагат към управлението
изобщо;
 управлението на човешките ресурси е значително по-
комплексна дейност от познатата дейност по личния състав от края на 20 век.
Онова, което липсва на тези определения е всеобхватност при разглеждане
на явлението. Както се вижда от цитатите авторите съсредоточават вниманието
си преди всичко към отделния човек и не отчитат ролята му в цялостната
дейност на организацията като част от група и като носител на
организационната култура и традиции.
До известна степен този недостатък на определянето на управлението на
човешките ресурси е преодолян от следващата група определения, които
акцентират върху елементите на системата за управление на човешките ресурси.
Според Й. Илиев [9, стр. 13] системата за управление на човешките ресурси
включва:
 система за оценяване на представянето;
 система за управление на заплатите;
 система за обучение;
 система за професионално развитие и израстване;
 система за одит на персонала.
Опит за нагледно представяне на това схващане е показаното на фигура 10.

- 25 -
 Система за оценяване и представяне

Система за одит на персонала Система за управление на заплатите

Система за професионално
Система за обучение
развитие и израстване

Фиг. 10 Система за управление на човешките ресурси

В известен смисъл този модел би могъл да се приеме като човекоцентричен

подход към управлението на човешките ресурси. В центъра е индивидът, който
се оценява по някаква система за оценяване на неговата работа, на основата на
показаното се формира неговата заплата, потребността от обучение, последвано
от развитие и израстване и на изхода на системата е механизмът за контрол.
Кендал [2, стр. 2] дефинира управлението на човешките ресурси като
„стратегически подход към наемането, развитието и ръководството на хората в
организацията, който трябва да осигури ефективния принос на служителите за
постигането на целите на организацията, както и да й помогне за изпълнението
на нейните социални задължения”.
Byars [31, стр. 6] определя УЧР като „дейност по осигуряване и
координиране на човешките ресурси”, а Torrington и Hall [70, стр.12] като
„дейност, която на първо място създава възможности работниците и
организациите да договарят (съгласуват) целите и същността на трудовите
отношения и на второ място, осигурява условия за реализиране на тази
договореност”.
Cole [35, стр. 388] дава малко по-детайлизирано и развърнато определение,
в което посочва, че управлението на човешките ресурси е „специализирана
функция на управлението, която обхваща:
 формулиране и предлагане на съответна политика и стратегия в
областта на персонала на организацията;
 съветване и насочване на ръководителите в организацията за
прилагане на подходяща политика и стратегия по персонала;
 осигуряване на подходящо обслужване на организацията при
набиране, подбор, мотивиране и развитие на персонала на всички равнища;
 съветване на ръководителите в организацията, когато настъпят
промени в числеността, структурата и квалификацията на персонала.”
Към авторите, които обвързват човешките ресурси с целите на
организацията могат да се добавят също Donnelley, Gibson, Ivanichevich [36, стр.
238], Shuller, Huber [69, стр. 4], Harvey [45, стр. 6] и Flippo [41, стр.5]. По-голям
интерес от тези определения би могло да предизвика определението на Flippo,
според когото управлението на човешките ресурси включва „планиране,
организиране, насочване и контролиране на осигуряването, развитието,

- 26 -
възнаграждението, интегрирането, поддържането и освобождаването на
човешките ресурси с цел да се постигнат определени индивидуални,
организационни и социални цели”. Особеното на това определение е
включването на индивидуалните и социални цели. Очевидно е, че насоката
която той се опитва да даде в тълкуването на явлението „управление на
човешките ресурси” е обвързаност на цялата система от цели – индивидуални,
социални и организационни.
Ако се опитаме да обединим общите моменти на тази група автори,
разглеждащи управлението на човешките ресурси като система, то бихме могли
да го изразим по следния начин, показан на фигура 11.

Формулиране на политика
и стратегия по УЧР
Организиране (изграждане на
Планиране
организационна структура и
на ЧР
функционални вързки)

Контрол, поуки от
Развитие (образование
практиката, промени
и квалификация)
(ако се налагат)

Реализиране на цели Мотивация

(организационни, (възнаграждение,
индивидуални, социални) интегриране, поддържане)

Фиг. 11 Модел за структура на УЧР

Тази обобщена фигура изразява идеята на авторите, че елементите на

управлението на човешките ресурси са свързани в система, в която промяна в
един от съставните елементи неизбежно води до промени в другите.
Друга група автори се опитват да дефинират явлението „управление на
човешките ресурси” като нематериален актив.
Carrel, Elbert и Hatfield [32, стр. 9-10], например, считат, че управлението на
човешките ресурси се основава на следните принципи:
 заетите в трудовия процес са инвестиция, която ако се управлява
и развива ефективно, осигурява дългосрочни ползи за организацията чрез
увеличаване производителността на труда;
 развиване на политики, програми и практики с цел да се
задоволят материалните и духовните потребности на работниците и
служителите;
 целенасочено формиране на работна среда, в която заетите се
насърчават за развитие и максимално използване на своите способности;
 планиране на такива програми и практики в областта на
човешките ресурси, които да балансират потребностите и да гарантират целите
както на организацията, така и на отделните работници и служители.

- 27 -
 Hendry [46, стр.15] счита, че управлението на човешките ресурси е дейност,
която се характеризира с три общоприети постановки:
 човешките ресурси са най-важният актив на организацията;
 дейността и отношенията, свързани с хората в организацията,
трябва да се свързват и адаптират към бизнес стратегията;
 управлението на човешките ресурси е философия на
мениджмънта.
Michael Armstrong [23] счита, че от концептуална гледна точка,
управлението на човешките ресурси може да се разглежда като стратегически
кохерентен подход към управлението на хората. Ударението е върху:
 интересите на мениджмънта;
 приемането на стратегически подход – стратегиите на
управлението на човешките ресурси са интегрирани с бизнес стратегиите;
 третиране на хората като актив, който трябва да се инвестира в
името на осъществяването на интересите на организацията;
 получаване на добавена стойност от хората чрез процеса на
развитие на човешките ресурси и управление на изпълнението;
 спечелване на тяхното ангажиране с целите и ценностите на
организацията;
 потребност от силна корпоративна култура, изразена в
изявленията за мисията и стойността и подкрепена чрез процеса на
комуникация, обучение и управление на изпълнението.
Ясно е, че той разглежда управлението на човешките ресурси като бизнес
ориентирана философия, засягаща управлението на хората от мениджърите, за
да се реализират целите на организацията и да се постигне конкурентно
предимство.
Може би най-ярките представители на привържениците на идеята за
човешките ресурси като нематериален актив са Нортън и Каплан. В своята книга
“Стратегически карти” те защитават тезата, че активите, базирани на познания –
служители и информационни технологии – придобиват все по-голямо значение
за успешната дейност на компаниите в конкурентна среда. Според тях,
нематериалните активи, които не се измерват от финансовите системи на
компаниите, формират над 75% от стойността на компанията. Така например
държави като Венецуела и Саудитска Арабия имат огромни материални
ресурси, но се характеризират с ниско ниво на инвестиции в хора и системи.
Резултатът от това е производството на по-малък брутен продукт на човек от
населението, както и по-бавен ръст на развитие в сравнение със страни като
Сингапур или Тайван, които инвестират в човешки капитал, информационни
технологии и ефективни вътрешни системи.

2.2. Школи и схващания за управление на човешките ресурси и

управление на персонала
Налагането на „управлението на човешките ресурси” във въоръжените сили
е свързано с изясняване на един много важен от теоретична гледна точка въпрос

- 28 -
за разликата между него и вече установената от дълги години практика на
управление на персонала (личен състав). Дали действително има някакви
разлики между УЧР и управление на персонала и защо е по-правилно да се
говори за управление на човешките ресурси на стратегическото ниво, а не за
кадрова политика или за личен състав?
Всъщност, до 80-те години на 20 век управление на човешките ресурси е
било използвано в САЩ като алтернатива на управление на персонала, който се
е използвал в Европа. Към началото на 90-те години на 20 век започват да се
търсят различия в тяхната същност, което е отражение на настъпилите промени
в схващанията за ролята на човешкия фактор в организациите.
Шопов [6] разглежда управлението на персонала като социално-
доминирана дейност, която се изпълнява от специалистите по личния състав.
Той счита, че тя е насочена предимно към отчитане на потребностите и
интересите на работниците и служителите. За разлика от управлението на
персонала теорията и практиката по управление на човешките ресурси
разглежда работниците и служителите като ресурс, който трябва да бъде
намерен, доставен и използван за постигане на целите на организацията.
Управлението на човешките ресурси се разглежда като част от дейността на
ръководителя на съответното ниво и независимо че самите дейности се
изпълняват от специализиран орган, то отговорността е на ръководителя. От
позицията на тези разсъждения се прави изводът, че „управлението на персонала
има относително малък престиж, докато управлението на човешките ресурси е
от стратегически интерес за повечето висши ръководители.” Оттук се
обосновава и различната подготовка за изпълнението на тези дейности. За
осъществяването на управлението на човешките ресурси е необходима широко-
профилна, поливалентна подготовка, която да включва познания по:
 разработването и изпълнението на бизнес стратегията на
организацията;
 състоянието, тенденциите и закономерностите на паричния,
капиталовия, стоковия, инвестиционния, валутния и трудовия пазар;
 състоянието и тенденциите в развитието на външната и
вътрешната социална среда;
 проблемите на икономиката, организацията и управлението на
труда, на планирането и финансовата дейност на организацията; на
икономическото, трудовото и социалното законодателство.
За специалистите, които работят в областта на управление на персонала
авторът счита, че се нуждаят от специализирана подготовка по:
 потребностите и интересите на заетите лица;
 закономерностите на тяхното взаимодействие с групата и
организацията;
 принципите, правилата, процедурите, нормите, нормативите и
техниките за планиране, набиране, подбор, назначаване, оценяване, извършване
на анализ на длъжността, за обучение, заплащане и мотивиране.

- 29 -
 Друга група автори (Boxall [28], Beer, M., Spector, B., Laurence, P., Quinn
Mills, D. & Walton, R., [27]) формират американската школа в разглеждането на
управлението на човешките ресурси. Най-типичен пример в това отношение е т.
нар. Харвардски модел. Привържениците на този модел считат, че проблемите
на управлението на персонала могат да се решат единствено, когато „общите
мениджъри”(Биър) развият гледна точка за това, как искат служителите да се
включат и да се развиват в организацията и за начина, политиките и практиките
по управление на човешките ресурси могат да постигнат тези цели. Те посочват,
че без централна философия и без стратегическа визия, които могат да се
осигурят единствено от общите мениджъри, управлението на човешките ресурси
най-вероятно ще остане набор от независими дейности всяка, от които се
ръководи от собствена традиция в практиката. Според тях, също, управлението
на човешките ресурси включва всички управленчески решения и действия,
които влияят върху природата на взаимоотношенията между организацията и
нейните служители. Предимствата на Харвардския модел, според Боксъл [28] са
следните:
 включва осъзнаването на цял спектър от интереси на
заинтересованите лица;
 признава значението на компромисите между интересите на
собствениците и тези на служителите, както и между различните
заинтересовани групи;
 разширява контекста на управлението на човешките ресурси, за
да включва влиянието на служителите, организацията на работата и свързания
въпрос за стила на управление;
 признава широк обхват от контекстуални влияния върху избора
на стратегия на управлението, внушавайки преплитане на логиката на продукта
– пазара и социокултураната логика;
 подчертава стратегическия избор – той не е ръководен от
ситуационен или външен детерминизъм.
Харвардският модел е оказал съществено влияние върху теорията и
практиката на управление на човешките ресурси, особено в резултат на неговата
идея, че управлението на човешките ресурси е отговорност на управлението, а
не на отдел „Кадри” или „Личен състав”.
Друга група изследователи на проблема формират т.нар. британски версии
на модела на управление на човешките ресурси.
Дейвид Гест [44] приема Харвардския модел и го разработва като го
разделя на четири цели на политиката, които той обединява в хипотези, които
могат да бъдат подложени на проверка.
Първата цел той формулира като стратегическа интеграция. Това е
способността на организацията да интегрира въпросите на управлението на
човешките ресурси в стратегическите си планове като гарантира, че различните
аспекти на управлението на човешките ресурси си съответстват и дават
възможност на общите мениджъри да включат перспективата на управлението
на човешките ресурси във вземането на решения.

- 30 -
 Втората цел е наречена силна отдаденост. Самата формулировка показва, че
се търси такова обвързване на служителите и работниците с целите на
организацията, което да доведе до идентифицирането им със самата
организация.
Третата цел е високото качество. Това е цел, която преминава през всички
нива на управлението и води към осигуряване на качеството на осигуряваните
стоки, както и инвестиране във висококачествени служители.
И накрая – гъвкавост. Тази цел е насочена към изграждане на функционална
гъвкавост и адаптивна организационна структура, която е способна да въвежда
новостите в техниката и управленските подходи.
Като главни предимства на управлението на човешките ресурси пред
управлението на персонала той счита ценностите унитарна и
индивидуалистична. Под унитарна ценност той разбира невъзможност за
фундаментални различия между интересите на мениджмънта и работниците.
Индивидуалистичната ценност на управлението на човешките ресурси се корени
във връзката индивид-организация и в предпочитанието да се работи чрез
групата и системи на представителство.

2.3. Особености на управлението на човешките ресурси във

въоръжените сили
Защо трябва управлението на човешките ресурси във въоръжените сили да
се разглежда като особен слуай?
На първо място трябва задължително да се посочи, че въоръжените сили не
са бизнес организация. Поради тази причина прякото привнасяне на моделите,
които се разработват за бизнес организациите може да окаже неблагоприятно
влияние върху тяхното развитие. От тази гледна точка следва да се изтъкне, че
въоръжените сили не зависят от ръста на печалбата и оборота. Те са държавна
структура, която зависи от бюджета и в този смисъл заплатите на служителите
са гарантирани, независимо от резултатите. От тази гледна точка на
въоръжените сили се дава възможност да учстват в максимална степен за
създаване на такава нормативна уредба, която да води до формиране на среда,
улесняваща тяхната дейност.
На второ място е необходимо да се знае, че услугата, която въоръжените
сили предлагат за ползване е особен вид услуга, която не е насочена към
удовлетворяване на потребностите само на един клиент. От услугите на
въоръжените сили се ползват както държавата като цяло, така и органите на
местната власт при различни бедствия и аварии, както и международни
организации – НАТО и ЕС.
На трето място трябва да се има предвид, че направените инвестиции във
въоръжените сили имат косвена възвращаемост и в дълъг период от време.
Всъщност, когато се говори за инвестиции във въоръжените сили трябва да се
има предвид широкия спектър от техника, инфраструктура и хора. В дадения
случай вниманието е насочено към инвестициите в развитието на човешките
ресурси и от тях предимно военнослужещите. Необходими са години на служба
и обучение на военнослужещите, за да достигнат до ниво на компетентност,

- 31 -
което да ги прави не само добри изпълнители, но и лидери на организационните
единици, които командват или ръководят. Трябва да се отбележи, обаче, че част
от изразходваните средства се оказват загубени за въоръжените сили, защото в
някои случаи добре подготвените кадри стават обект на внимание от частни
компании, които могат да си позволят да им осигурят по-високо заплащане и по-
добри условия за работа. Затова и една от ключовите задачи на стратегическия
орган по управление на човешките ресурси във въоръжените сили е да създаде
механизми, които да защитят направените инвестиции в подготовката на кадри
за тях.
Не може да не се отбележи и фактът, че за разлика от бизнес организациите
и другите държавни структури, набирането на кадри за нуждите на въоръжените
сили се съпътства от редица ограничения – психологически, образователни,
физическо състояние или здравословни параметри. В някои случаи тези
ограничения са много голяма пречка за набирането на необходимия човешки
ресурс като количество. Наличието на тези ограничения произтича както от
дългогодишния опит и участието в мисии извън територията на страната
потвърждават необходимостта от тях. Отсъствието за по-продължително време
от семейната среда и национално обкръжение се оказват голямо изпитание за
психиката на военнослужещите, участващи в операции извън страната.
Наличието на висока степен на риска и климатични условия, които се разлиават
значително от тези в България засилват още повече психическото напрежение,
както и изискванията за здраве и физическа подготовка.
Когато се говори за спецификата на управлението на човешките ресурси
във въоръжените сили не може да не се отбележи, че самият процес на обучение
направи значително развитие в своята еволюция от началото на 90-те години на
20 век досега. Ако в края на Студената война обучението на военнослужещите
бе насочено единствено и само към воденето на бойни действия, то сега вече се
изискват умения за работа в многонационална среда, действия при
възстановяване на ред, сигурност или дори държавност. Чисто деструктивната
функция на въоръжените сили от края на 20 век вече се заменя от един по
широкообхватен подход на тяхното използване [60]. А това вече налага и нови
подходи към образованието и квалификацията на човешките ресурси,
необходими на въоръжените сили. Тази трансформация на въоръжените сили
дава своето отражение и върху останалите дейности по управлението на
човешките ресурси във въоръжените сили – мотивацията, задържането на
желаните кадри, социалната политика и т.н.
Накрая, но не на последно място, трябва да се отбележи, че за разлика от
частните компании и бизнес ориентираните организации, въоръжените сили
нямат конкуренция в областта на сигурността и отбраната и не са заплашени от
банкрут.
Тези особености на управлението на човешките ресурси във въоръжените
сили правят още по-трудна задачата по формулиране на определение, което да
обхваща явлението от всички страни. Както се видя от многобройните примери
на опити да се дефинира явлението „управление на човешките ресурси” много
трудно би могло да се приеме, че е възможно да има само едно универсално

- 32 -
определение, което произтича от особеностите на всяка една организация,
нейните цели и продукт. Това се отнася и до управлението на човешките
ресурси във въоръжените сили и опитите да се привнасят директно теории,
чийто дизайн е предназначен за друг вид организации, с голяма степен на
вероятност ще доведат до големи затруднения при изпълнение на поставените
цели. Със сигурност обаче може да се твърди, че има няколко общовалидни
положения, отнасящи се както за общата теория и практика за управлението,
така и за управлението на човешките ресурси. Имайки това предвид би могло да
се твърди, че общите изисквания към управлението за политиката на
организацията, формиране на визия, формулиране на целите, планирането,
организирането, мотивацията и контрола са основните функции на елементите
на системата за управление на човешките ресурси на всяка организация.
Съдържанието им и тяхното конкретно приложение вече ще бъдат в зависимост
от спецификата на самата организация. От спецификата на организацията ще
зависи и самата организационна структура на органите, които реализират
дейностите по управлението на човешките ресурси. Така например във
въоръжените сили като най-работеща се е наложила йерархична структура,
която съдържа орган на стратегическо равнище, органи на оперативно и
тактическо ниво, военно-образователна система и накрая, териториални
структури на цялата територия на страната (фигура 12).

Орган по УЧР на стратегическо ниво

Органи по личния състав Военнообразователна Териториални

на оперативно ниво система структури

Органи по личния състав

Резерв
на тактическо ниво

Фиг. 12 Структура на ситемата по УЧР във въоръжените сили

Органът по управление на човешките ресурси на стратегическо ниво е

всъщност двигателят на целия процес – той формулира общата политика по
УЧР, визията, стратегията и стратегическите цели по УЧР във въоръжените
сили. Стратегическият орган по УЧР изготвя и политиките по планирането,
набирането, професионалното развитие, образованието и квалификацията на
военнослужещите и цивилните служители, както и политиките за мотивация за
служба и задържане на перспективните служители, по социалната дейност,
осигуряването на равни възможности и за освобождаване на придобилите право
на пенсия или освобождаване по други причини.
Важен момент в затварянето на цикъла е осъществяването на контрол за
спазване на нормативната база и процедурите и извършването на анализи от

- 33 -
органа на стратегическо ниво, извличане на поуки, както и извършване на
необходимите корекции в нормативната база за привеждането й в съответствие с
промените в средата.
На оперативно ниво органите изготвят планове и формулират съответни
цели в изпълнение политиките по УЧР.
На тактическо ниво органите провеждат дейностите за изпълнение на
целите и реализация на политиката на стратегическия орган по УЧР.
Военно-образователната система има важна роля за осигуряване на
необходимия човешки ресурс в съответствие със специфичните изисквания към
него за работа във въоръжените сили. Трябва да се отбележи, че почти целият
необходим състав за функциониране на въоръжените сили е продукт на военно-
образователната система и с малки изключения няма алтернативен източник на
подготовка на военнослужещи.
Териториалните структури имат важната задача да набират кандидати за
служба и работа във въоръжените сили.
Резервът от човешки ресурси има важно значение в мирно време и неговото
формиране и използване се планира, организира и ръководи от стратегическия
орган на въоръжените сили по УЧР.
За изпълнението на своите функции органите на различни нива
осъществяват взаимодействие, което се изразява в проявата на функционални
връзки между тях. На основата на това виждане е формулирано определението
за управление на човешките ресурси във въоръжените сили: управлението на
човешките ресурси във въоръжените сили е неразделна част от
цялостното управление и включва дейностите по планиране, набиране,
кариерно развитие, мотивиране и задържане на военнослужещи и цивилни
служители за нуждите на въоръжените сили и за тяхното организационно
изграждане.
Системата от дейности и функционални връзки е показана на фигура 13.

Формулиране на Планиране
Управление политиката, стратегията (какъв личен състав и
на ВС и стратегическите цели каква организационна
по УЧР структура са необходими)

Анализи и поуки
Набиране
от практиката

Мотивиране, задържане,
социална дейност, Кариерно
Освобождаване равни възможности развитие

Фиг. 13 Елементи на УЧР във въоръжените сили и връзки между тях

- 34 -
 От схемата се вижда, че формулирането на политиката, стратегията и
системата от цели за управление на човешките ресурси следва логиката на вече
изразените схващания в предходните параграфи на книгата. След уточняване на
целите се извършва планиране на необходимите човешки ресурси,
организационната структура, която трябва да бъде изградена, за да може да
бъдат формирани съответните военни способности и да бъде възможно
реализирането на поставените цели. Много важно за ефективното и ефикасното
функциониране на системата са условията за:
 разработване както на общата политика по УЧР, така и на
политиките по останалите видове дейности;
 работеща система от цели и механизъм за измерване на тяхната
реализация;
 трансформиране на политиката в съответната степен за всяко
ниво на реализация;
 механизъм за контрол на спазване на правилата за
функциониране, заложени в нормативната база;
 надежден механизъм за извършване на анализи и оценка на
резултатите;
 гъвкава система за промяна, когато това се налага в резултат на
препоръките от анализите.
Така би изглеждала системата за управление на човешките ресурси във
въоръжените сили в “чист вид”. В живота обаче не винаги ни се случва да имаме
идеалния вариант. Така е и в този случай. На всяко едно от нивата –
стратегическо, оперативно или тактическо органите по управление на
човешките ресурси трябва да извършват и двата вида дейности – управление на
човешките ресурси и управление на персонала (личен състав), които се
изпълняват в различен обем на различните нива на управление на въоръжените
сили (фигура 14)

Стратегическо ниво

Личен състав
Управление на
човешките ресурси

Въоръжени сили Тактическо ниво

Фиг. 14 Изменение на съотношението УЧР/личен състав според нивото на
проявление във въоръжените сили

Теоретично може да се разглежда разликата между тези две дейности,

които се извършват от органите на рзаличните нива на управление, но истината
е, че въпросът не е в тяхното разделяне и противопоставяне, а в това, че в двата
вида дейности се извършват паралелно и в зависимост от нивото едната дейност

- 35 -
преобладава над другата и това определя вида на органите по управление на
човешките ресурси. На стратегичско ниво предобладава дейността по
истинското управление на хората като ресурс за постигане на целите на
въоръжените сили, но въпреки това и на това ниво има елементи на дейностите,
които се определят като личен състав – водене на отчетната документация,
заповеди за уволненяване, назначаване, награждаване, отпуски, справки и др. На
по-ниските равнища дейността по управление намалява и на тези нива
преобладават именно тези рутинни дейности. По тази причина във въоръжените
сили се говори за орган по управление на човешките ресурси на стратегическо
ниво, за органи по човешките ресурси и личния състав на по-ниските нива. Това
би трябвало да намери изражение и в документите, които се разработват от тези
органи (фигура 15)

Стратегическо Визия, стратегия, политика по УЧР

ниво (УЧР) във въоръжените сили

Политика по Политика за Политики по

Политика по кариерното мотивирането,
планирането
набирането развитие, задържането,
на ЧР
образование и социалната
квалификация дейност и равните
във ВС възможности

Оперативно ниво Директиви по личния състав

(личен състав) във вида ВС и СКС

Тактическо ниво Инструкции по личнния състав

(личен състав) във войсковите формирования

Фиг. 15 Йерархия на документите по УЧР във въоръжените сили

Ако се приложи това разпределение на отговорности и функции чрез

показаната йерархия на документите по управление на човешките ресурси ще се
постигне висока степен на точност при изпълнение на задачите и съответно по-
висока ефективност, ефикасност и съгласуваност на действията на органите по
управление на човешки ресурси/личен състав на различните нива в структурата
на въоръжените сили.

- 36 -
 Глава втора: Политика, статегия и стратегически цели на
управлението на човешките ресурси във въоръжените сили

Като се има предвид, че управлението на човешките ресурси е пряко

свързано с управлението на цялата организация и ключов момент в постигането
на нейните цели може да се твърди, че политиката и стратегията на самата
организация имат своето логическо продължение в политика и стратегия на
управлението на човешките ресурси.

1. Разбиране за политика и политики в управлението на човешките

ресурси
Погледнато формално не би трябвало да има проблем с разбирането на
смисъла думата политика. Какво се получава обаче на практика? Ако зададем
въпроса на различни хора получаваме твърде общи и понякога объркани или
неясни обяснения.
В “Български тълковен речник” [5, стр. 674] политика се обяснява като:
 Съвкупност от действия, дейност на обществени групи, партии и
отделни личности, на органите на държавната власт за управление, ръководене
на живота на дадена страна;
 Ръководни начала на които почива дейността на правителство,
обществена организация, партия, учреждение или предприятие;
 (прен.) начин на постъпване, поведение, по отношение на някого с
оглед постигане на някаква цел.
Думата произхожда от гръцки и според източниците, с които се разполага
за момента, тя е въведена за първи път от Аристотел [21]. В своите разсъждения
за държавата той определя политиката като дейност на част от обществото,
което взима решения и ги прилага при управлението на държавата. В
съвремените схващания за думата е въведено и виждането, че освен дейността
по взимане на колективно решение, политиката е и наука, която изследва
въпросите на управлението на държавата и формулира теоретичните схващания.
От тази гледна точка политиката може да се разглежда като дейност, чрез която
определена група от хора изготвя колективно решение и като наука, която
изследва проблемите на управлението на държавата, както и за начините за
реализиране на политиката. Голяма публичност в последните години у нас
придоби използваният в САЩ термин политология (political science).
Обикновено думата политика се използва само в единствено число. Когато се
използва в множествено число – политики, обикновено се свързва с конкретни
планове и действия за постигане на конкретни цели в различни области на
обществения живот.
Този подход се е наложил и на по-ниски равнища – обществени
организации, компании, академични общности, където също се говори за
политика на съответната организация и нейните вътрешни политики. Така
например, политиката по управление на човешките ресурси във въоръжените
сили може да включва вътрешни политики по планирането, по набирането и

- 37 -
подбора на кадри, по развитието, по мотивацията и задържането и по
освобождаването от въоръжените сили.
Объркване е възможно да се получи, когато изследователят не е достатъчно
прецизен при боравенето с английските термини “politics” и “policy”.
Пренасяйки от общите постановки към конкретния случай за политика по
управление на човешките ресурси могат да се видят голямо разнообразие от
теоретични виждания и подходи.
Според Ставрев и Вълков политиката включва ценности, дневен ред,
политическа подкрепа, ресурсно осигуряване, възлагане на изпълнение,
контрол.

Таблица 3
Стратегически Тактически Оперативен
мениджмънт мениджмънт мениджмънт
Политика стратегическа тактическа оперативна
политика политика политика
Ръководство стратегическо тактическо оперативно
ръководство ръководство ръководство
Администриране административна тактическо оперативно
стратегия администриране администриране
(Таблицата е по Ставрев – Вълков, „Основи на управлението на публичния
сектор”, Парадигма, С. 2008 г., стр.92)

Те определят политиката като “провъзгласеното намерение на

организацията”. Често това може да бъде мисъл или идея.
Обикновено организациите възприемат политика по управление на
човешките ресурси, за да се осигури успехът им. Известно е, че политиката
направлява спазването на изискванията на регламентиращите документи и
законовата база, подпомага бизнеса и представянето на работниците и засилва
позитивната настройка на работниците и тяхната ангажираност към
организацията в няколко насоки.
Първо, минимизира случаите на жалби и оплаквания – ясната политика по
управление на човешките ресурси, прилагана последователно към различните
групи работници и служители помага за намаляване на риска от оплаквания;
Второ, подобрява качеството на работа на работниците и служителите чрез
тяхната ангажираност – направените изследвания показват, че организациите
могат да повишават качеството на работа на работниците и служителите чрез
тяхната ангажираност и по-конкретно чрез включването им в процесите на
управление и чрез системата от компенсации и придобивки;
Трето, привличане на работници и задържане на добрите служители чрез
предлагане на по-добри условия на работа, развитие, възможности за кариера,
уважение и др.
Очевидно е, че политиката по управлението на човешките ресурси, както и
политиката по управлението на организацията, е система от решения,

- 38 -
установени от дадена организация, за да се подпомогне дейността на
административния персонал, дейността по управление на представянето в
процеса на изпълнение на задълженията, за изграждане на функционалните
връзки и за подпомагане на ресурсното планиране.
Всяка компания, всяка организация си има своята специфика, в
съответствие с която разработва и своите политики по управление на човешките
ресурси.
В обобщен вид може да се каже, че политиката по управление на човешките
ресурси е резултат от дейността на колективен орган за управление и се
характеризира със следните особености:
 формулира общата рамка на дейността по човешките ресурси –
мисия, ценности, визия;
 допринася за постигането на целите на организацията;
 политиката се реализира чрез управление, т.е. свързана е с
упражняване на власт и отговорност.
Политиката по управление на човешките ресурси дава възможност на
организацията (това е приложимо в пълна степен и за въоръжените сили) да
разкрие на своите работници и служители ясно:
 същността на организацията;
 какво трябва да очакват те от нея;
 какво очаква организацията от тях;
 как се прилагат политиките и процедурите
 кое тяхно поведение е приемливо и кое – не е;
 последиците от неприемливото поведение.
Разработването на политиката на дадена организация включва няколко
стъпки.
Първата стъпка е формиране на централен орган, който да формира
политиката на организацията. За въоръжените сили това е органът по
управление на човешките ресурси на стратегическо равнище. В кръга от
отговорности на този орган са:
 преглед на съществуващата политика и вътрешни политики с цел
тяхното синхронизиране и избягване на дублиране на функции и структури или
противоречие между отделните политики;
 разработване на документ, който да показва ясно и точно намеренията
в областта на управлението на човешките ресурси;
 разработването на организационната структура, функционалните
връзки и реда за комуникация между елементите на управлението на човешките
ресурси;
 разработването на механизма за реализиране на политиката,
осъществяването на контрол и извършване на промяна.
Втората стъпка е оценка и разработване на политиките по управление на
човешките ресурси.
При оценката и разработването на политиките се отчита кои са движещите
сили за всяка политика и степента на влияние върху организацията. Движещите

- 39 -
сили оказват влияние върху управлението на човешките ресурси чрез жизнения
цикъл на дадената политика, нивото на утвърждаване, начина на комуникиране,
приложение и честота на извършване на преглед на политиката (таблица 4).

Таблица 4
Движещи сили
Съответствие с  придържане към нормативните изисквания и
нормативната база законова база, включително тези, отнасящи се до
специфична дейност;
 запознаване на военнослужещите и цивилните
служители с възможните източници на риск;
дейност и  ориентиране към специфични културни практики на
представяне на въоръжените сили, модел на работа или производство;
военнослужещите и  увеличаване на ефективността на работа чрез
цивилните оперативни процедури и стандарти;
служители  осигуряване на ефективни средства на
лидерите/командирите за ръководство;
 развиване на необходимите военни способности.
Предпочитания на  поддържане на последователна практика за
военнослужещите и значимост на военнослужещите и цивилните
цивилните служители;
служители и  осигуряване на адекватни поощрения и придобивки
тяхната по цялата верига;
ангажираност  ясно дефинирани очаквания за представяне и
поведение;
 укрепване на връзките между военнослужещите и
цивилните служители и тяхната ангажираност, като по
този начин се постигне подобряване на качеството на
тяхната работа и задържане на работа в организацията.

Като се има предвид практиката във въоръжените сили на другите страни-

членки на НАТО и досегашния ни опит с професионална армия биха могли да се
формулират като примерни няколко политики по управлението на човешките
ресурси.
1. Политика по организация на човешките ресурси, която да осигурява
яснота в развитието и координацията на кадровата политика и да инициира
процедури, които да водят до вземането на конкретни решения от
политическото и военното ръководство на въоръжените сили.
2. Политика за набиране на нужния брой високоподготвен личен състав за
нуждите на въоръжените сили.
3. Политика за резерва, която да отчита всички специфични за личния
състав на Резерва въпроси и по този начин да се постигне повишаване на
оперативните възможности.

- 40 -
 4. Политика за образованието и квалификацията във въоръжените сили,
която да разкрива реда и условията, свързани с индивидуалното обучение на
военнослужещите и цивилните служители във въоръжените сили.
5. Политика за кариерното развитие във въоръжените сили, с която ясно да
бъдат определени възможностите на военнослужещите и цивилните служители
за професионално развитие и освобождаване от служба.
6. Политика за мотивиране за служба, задържане на
висококвалифицираните кадри и осигуряване на равни възможности за служба и
развитие във въоръжените сили.
7. Политика за социалната и спортна дейност.
Разбира се, това са примерни политики, които биха могли да бъдат
разработени от органа по управление на човешките ресурси на въоръжените
сили в зависимост от създадената ситуация към определен момент.
След като се извърши оценка на движещите сили и се определят
приоритетите на политиката се прави предварителна оценка на всяка една от
политиките. Предварителната оценка може да бъде инициирана от дадена
структура като предложение за корекция на съществуваща политика или за
формиране на нова. Моделът за извършване на предварителна оценка е показан
на следващата фигура.

Съществува ли такава политика в организацията (или подобна)

Ако е "да" Ако е "не"

Дали някоя от Дали предлаганата Правила ли е Съществувала ли е

съществуващите политика опит в миналото в миналото такава
политики покрива противоречи на организацията за (или подобна)
изискванията съществуваща формиране на политика
на предлаганата политика такава (или
нова политика подобна)
или отговаря на политика
потребностите

да не да не да не да не

Без Прег- Извър- Преглед Оценка Извър- Оценка на Извър-

после- лед на шване на на на рацио- шване на възмож- шване на
дици предла- преглед същест- налността преглед ността за оценка на
ганата на пред- вуващата да не се на пред- премах- предла-
поли- лаганата политика формира лаганата ване на ганата
тика и същест- полити- политика съществу- политика
вуващата ката ващата
политика политика

Фиг. 16 Дърво на вземане на решение за извършване на предварителна оценка

- 41 -
 Ако се установи, че ще се наложи по-нататъшно преразглеждане, може да
се окаже, че предложението не е подходящо за реализиране като политика, а
като процедура или насоки. При това положение се прави вторичен преглед
(второ ниво) на базата на определенията, дадени в таблица 5. Ако отговорът на
всички въпроси от дадена категория е “не”, то предложението не е подходящо за
тази категория.
Таблица 5
Разграничаване на политиката от процедурите и насоките/стандартите
Политика Политтиките са всеобхватни, насоки на високо ниво или
вземане на решение при специфични обстоятелства,
които осигуряват последователност и съответствие с
правните норми, в рамките на дадени общи цели или
ценности.
Въпроси:
 има ли предлаганият проблем връзка с мисията,
целите и ценностите на въоръжените сили?
 Отнася ли се най-общо въпросът към
характеристики специфични за въоръжените сили?
 Помага ли предлаганият проблем за постигане на
съответствие със законите или други нормативни актове?
Процедура Процедурите детайлизират специфични методи за
изпълнение на дадена задача. Те подпомагат политиките
и дават информация за това как се реализират те, но не са
изявление на политиката. Процедурите може да включват
компоненти като напр. обстоятелствата, при които се
прилага процедурата, както и отговорника за
реализацията й.
Въпрос:
 Дали предлаганият проблем детайлизира
специфични стъпки или методи за изпълнение на дадено
действие?
Насоки/стандарт За разлика от политиката насоките и стандартите дават
препоръки и предпочитания за поведение, но не
предявяват необходимост. Насоките дават алтернативи на
политиката по проблеми, които дадена организация иска
да разреши, но не заемат централно място в дейността на
организацията или служителите, не са насочени към
постигане на съответствие с нормативната база, нямат
значителен ефект върху изпълнението на задачите и не
засягат производителността на труда.
Въпрос:
 Проблемът препоръчва ли, или показва
предпочитание за поведение, което противоречи на
дадено изискване?

- 42 -
 Необходимостта от изясняване на термините “политика”, “процедура” и
“насока” има изключително важно значение за вземане на решение и постигане
на целите на организацията. Ако това не бъде направено правилно съществуват
сериозни основания за насочване на усилията на организацията в неправилната
посока и за изпълнението на задачи, които могат да не доведат до желания краен
резултат.
Следващият момент във втората стъпка е определяне на нивото, на което се
прилага съответната политика – отдел, част от производство, вид въоръжени
сили или друго (таблица 6).

Общ преглед на процеса
Приложение за цялата организация
 Определя ли тази политика
Table 2: Guide for Distinguishing Policies from Procedures
цялостната дейност на организацият
какво поведение се очаква от работниците
и служителите?
 Насочена ли е политиката към
мисията и ценностите на организацията?
Приложение за част от
организацията
 Може ли политиката да бъде
приложена към всички в служителите се формира на базата на
организацията? Ако не може, то тя не
се препоръчва за приложение от
всички.
 Дали политиката се отнася до
съответствие с нормативната база,
засягаща цялата организация?
Функционална единица
 Отнася ли се дадената политика
само до специфична част от
организацията – дирекция, агенция,
отдел или друга организационна
единица?
Таблица 6
Пример за политика за мотивация и
задържане на квалифицирания състав
Приложение за цялата организация
и Организацията приема обща
and Guidelines/Standards
политика, според която мотивирането и
задържането са обвързани с представянето
на служителите.
Приложение за част от организацията
 В рамките на дадена част от
организацията политиката за
мотивиране означава, че определена
част от заплатата на работниците и
представянето.
Функционална единица
 В рамките на политиката за
мотивиране и задържане, в даден отдел
– напр., 20% от заплатата се формира
на основата на по-високо качество на
работа, което води до намаляване на
разходи.

Третата стъпка е утвърждаване на политиката по управление на

човешките ресурси от ръководството.
Четвърта стъпка е запознаване на работниците и служителите с общата
политика и другите вътрешни политики по управление на човешките ресурси.
Обикновено в такива случаи се използва системата за документооборота, но

- 43 -
могат да се използват също уеб-базирана служба за услуги или информационен
център.
Пета стъпка е последователно прилагане на политиките.
Нагледно, механизмът за приложение на дадена политика или политики е
показан на следващата фигура.

Отделен служител
Fig ure 6: Model Process for Filtering HR Policies to Relevant Stakeholder Groups
 Успешно представяне при изпълнение на задълженията
– прилагането на политиката има пряко значение за
работата на отделния служител, тъй като присъства във
всички ежедневни дейности;
 Редовно проверяване приложимостта на политиката –
дава се възможност на служителите да изкажат свои
съображения по дадена политика на организацията.

Мениджъри
 Оценка на представянето (атестиране);
 Писма за съответствие – мениджърите подписват писмо, което
да показва съответствие на тяхната дейност и политиката. Ако има
несъответствие трябва да предложат план за неговото постигане.
 Преглед на списък (checklists) – организацията изготвя списък на
онези части от политиката, за които са отговорни началниците на
отдели. Очаква се те да го попълват редовно както за изпълнение,
така и за адекватност.
Човешки ресурси
 Непланирани проверки (одит) за изпълнение на политиката – могат да
се извършват от контролен орган на организацията или от органа по УЧР.
 Информационни центрове – в някои организации се организират такива
центрове за събиране на информация и предложения по изпълнението на
политиката по УЧР (или изобщо).
 Взаимодействие на органа по УЧР с ръководството, за да се осигури
въвеждането на дадена политика.

Ръководство
 Утвърждаване на политиката;
 Обучение за постигане на съответствие с нормативната база;
 Доклади пред политическото ръководство за адекватност на политиката и
законосъобразност.

Фигура 17 Механизъм за прилагане на политика по УЧР в съответствие

с нивата на отговорност

Адаптиран за нуждите на въоръжените сили, този подход би могъл да има

различни варианти. Един възможен вариант би могъл да се реализира като се
започне със създаване на стратегически орган на въоръжените сили – например
дирекция “Управление на човешките ресурси”. Така задачите, свързани с
изготвянето на политиката по управлението на човешките ресурси във

- 44 -
въоръжените сили и свързаните с нея политики по отделните направления
(набиране, организационно изграждане, мотивация и т.н.) могат да се поемат от
този орган.
С утвърждаването на дадена политика по УЧР и определяне на механизма
за нейното въвеждане е изпълнена само част от работата на органите по
човешките ресурси. Големият въпрос е “Как политиката да бъде реализирана?”.
Разкриването на този механизъм на реализация на политиката се свързва с
разработването и реализацията на съответната стратегия.

2. Стратегия
Принципно, чрез стратегията се цели постигането на целите на политиката.
За да се направи по-добро разграничение между политика и стратегия може би
трябва да се дефинира най-напред какво представлява стратегията и след това да
се направи разграничението.
Според Соколовски [4, стр.19] „стратегията е синтез, интеграция на цялото
военно дело, неговото обобщение, неговата философия”.
Клаузевиц определя стратегията като „теория за използване на битките за
постигане на целта на войната”. 1
Тези две определения разкриват военната страна на разбирането за
стратегия. Всъщност, когато говорим за стратегия на организацията, трябва да
разбием един от митовете за интуитивното обвързване на думите тактика и
стратегия с използването само на въоръжените сили. Това разбиране се е
наложило поради факта, че думата стратегия е привнесена в другите области на
живота от военната област. Думата има гръцки произход - “стратегос”, което
означава “генерал”. Оттам и стратегия – дейност на генералите. Заслугата на
Клаузевиц е, че той първи разработва военната стратегия като теория за
използването на въоръжените сили. В съвременните схващания за стратегията се
използват два термина в английскоезичната литература “grand strategy”
(политика) и “strategy” (стратегия). Така се достига до идеята за четири нива на
войната - “grand strategy” или политика, която дефинира политическите цели и
цялостната политическа рамка, стратегия, която определя как политиката ще
бъде реализирана, опративно изкуство (operations) и тактика. Съвременното
използване на думата е свързано с всички области и дейности, включително и
управлението на човешките ресурси.
В своята книга „Основи на управлението на публичния сектор” Ставрев
определя стратегията като „обща насока, в която се търсят пътища за достигане
на целите” [16, стр.109].
Минцберг-Алстред-Лемпеа [16] считат, че „ефективната стратегия
обединява действията и мисленето”, а Игор Аноф [16] посочва, че „стратегията е
комплект от правила за вземане на решения относно поведението на
организацията”. Тези последни две определения не дават ясна представа за
стратегията като явление и до известна степен размиват границата между
политика и стратегия.

1
Carl von Clausewitz, On War, Champaign, Ill, eBook ISBN 9780585101934, стр. 60

- 45 -
 Как тези виждания за стратегията се прилагат към управлението на
човешките ресурси?
По същия начин както организациите имат нужда от стратегия за своето
развитие или бизнес, имат нужда и от стратегия за управление на човешките
ресурси. При разработването на такава стратегия трябва да се имат предвид най-
малко следните два въпроса:
 от какви хора има нужда организацията, за да управлява и развива своята
дейност и за изпълнение на своите стратегически цели?
 какви програми и инициативи трябва да бъдат разработени и въведени в
действие за привличане, развитие и задържане на персонала, за да бъде
организацията конкурентноспособна?
За да се отговори на тези въпроси трябва да се имат предвид четири
основни елемента на организацията:
 култура: ценности, норми и управленски стил на организацията;
 организация: структура, роля на длъжностите и функционални връзки;
 личен състав: ниво на умения, потенциал и управленски способности;
 системи за човешките ресурси: механизми, които правят стратегията
достъпна за хората – подбор на личния състав, комуникации, обучение, награди,
кариерно развитие и др.
Някои автори [6] считат, че управлението на човешките ресурси, в
зависимост от периода, за който се вземат решенията, те могат да се разглеждат
като управление в краткосрочен план, в средносрочен план или в дългосрочен
план. Обикновено управлението на човешките ресурси в краткосрочен и
средносрочен план се възприема като оперативно управление, а дългосрочното
планиране – като стратегическо управление.
За разграничаване на стратегическото от оперативното управление се
използва и друг критерии – развнището, на което се вземат решенията за
управление на трудовия процес. Счита се, че управлението на човешките
ресурси се осъществява от висшестоящия ръководител на организацията,
подпомаган от специалистите по управление на човешките ресурси, а
оперативното управление на човешките ресурси се свързва с функциите на
линейните ръководители в организацията.
От гледна точка на тези схващания за времевия обхват и нивото на
изготвяне на документа, регламентиращ управлението на човешките ресурси в
дадена организация се прави и заключението, че стратегическото управление на
човешките ресурси е дейност на висшестоящите ръководители на организацията
по управление на лицата, заети в трудовия процес, насочена към разработване и
реализиране на дългосрочната стратегия на организацията и за постигане на
нейните дългосрочни цели.
Оттук се прави извод, че стратегическото управление на човешките ресурси
е функция на стратегическите, икономическите, производствени и
технологически цели на организацията. Нагледно това схващане е изразено на
фигура 18.

- 46 -
 СТРАТЕГИЯ

Функционални стратегии Стратегически, икономически,

за управление на производствени и технологически
човешките ресурси цели на организацията

Фиг. 18 УЧР като функция на целите на организацията

Според привържениците на това възприемане на стратегическо управление

на човешките ресурси не може да се говори за стратегия за УЧР, ако не са
разработени стратегическите, икономическите, производствените и
технологическите цели на организацията. Според тях, ако не са разработени те,
стратегията по управление на човешките ресурси си остава теоретичен
конструкт, който не може да надхвърли границите на добрите намерения.
Очевидно, когато се говори за стратегия се има предвид трансформирането
на политическата воля на политическия субект в ясно очертани последователни
действия за нейното реализиране. Обикновено това е изразено в някакъв
документ, който понякога е наречен стратегия, понякога стратегически план, но
във всички случаи той има ясни цели. И тук се достига до същността на
стратегията по управление на човешките ресурси, която може да се изрази в
няколко насоки:
 да формулира ясни и достижими цели, които да се доведат до целия
персонал на организацията;
 да създаде условия за приобщаване на персонала към усилията на
ръководството за изпълнение на тези цели;
 формулираните цели да водят към постигането на общите цели на
организацията;
 създаване на механизъм за измерване на постиженията на персонала;
 създаване на система за обучение и усъвършенстване на персонала;
 определяне на правилата за набиране, кариерно развитие, задържане и
мотивация и освобождаване на персонала;
 определяне на организационната структура, която да води до
изграждането на съответните способности за реализация на целите.
Самото разработване на стратегия преминава обикновено през седем
стъпки, които успешно могат да се използват и във въоръжените сили при
управлението на човешките ресурси.
Първата стъпка е “показване на общата картина”.
Тя има за цел да разкрие стратегията на въоръжените сили в управлението
на човешките ресурси и включва:
 ключовите движещи сили на дейността на организацията – напр.
технология, разпространение на продукти, конкуренция на пазара;

- 47 -
  влиянието на ключовите движещи сили върху личния състав на
организацията;
 приноса на хората за представянето в областта на реализация на
компанията или организацията?
Втората стъпка е формулиране на мисията на компанията/организацията
или нейното намерение.
Това е човешката страна на дейността – какъв е приносът на хората?
Мисията трябва кратко, ясно и точно да разкрива спецификата на дадената
организация. Трябва да се има предвид също, че тя служи и като основа за
формирането на всички решения в организацията.
Третата стъпка е да се направи SWOT анализ на организацията.
Тази стъпка има изключително важна роля за цялостния процес за
изготвяне на стратегия на дадена организация. Поради тази причина е
необходимо да се даде малко повече информация както по теоретичните
виждания за използване на анализа, така и за неговото практическо прилагане
при изготвяне на стратегия по управлението на човешките ресурси във
въоръжените сили.
Засега няма официално приет в научните среди еквивалент на използване на
този акроним на български език и в повечето случаи се използва вариантът на
английски език. Чрез SWOT се анализират силните страни (Strengths), слабите
страни (Weaknesses), възможностите (Opportunities) и заплахите (Threats) за
дадена организация. Поради липсата на такъв общоприет заместител в текста ще
се използва познатият английски вариант SWOT.
Прилагането на SWOT анализа не е нещо ново за теорията на управлението.
През 60-те години на 20 век един екип от изследователския институт на
Станфорд, под ръководството на Алберт Хъмфри [48] прави изследване за
установяване на причините за неуспеха в планирането на корпорациите.
Установено било, че в изследваните корпорации дългосрочното планиране не
дава желаният ефект и няма възвращаемост на вложените средства. Оказало се,
че управлението на промяната и формулирането на реалистични цели е доста
трудно за корпорациите и често водело до компромиси, които поставяли под
въпрос реализацията на поставените цели. Независимо от наличието на органи,
които да извършват дългосрочното планиране, връзката между тях и
ръководството се оказала недостатъчно надеждна за изготвяне на ясна програма
за действие.
В резултат на изследването са формулирани няколко заключения.
Първо. Бизнесът се разделя на две части – основен бизнес и развиваща
дейност. Обемът на развиващата дейност е равен или по-голям от основния
бизнес в изследваните компании.
Второ. Хората са склонни да сравняват своите резултати от работата с
резултатите на другите, както и това, което получават в резултат на своята
работа. Ако няма равенство в резултатите или придобивките хората се опитват
да го постигнат по различни начини – започват да работят по-добре или
намаляват качеството (интензивността) на своята работа.

- 48 -
 Трето. Въвеждането на планиращ орган влияе отрицателно върху чувството
на ръководния орган за контрол върху събитията, което води до действия, които
да затрудняват работата по планирането.
Четвърто. Застъпването между това, което е можело да бъде направено в
организацията и онова, което действително е било направено е около 35%.
Пето. По-големият началник ще проверява повече от необходимото
областта, в която е работил и се чувства експерт. Например, ако е финансист ще
проверява по-детайлно работата на финансовия орган, ако е работил в областта
на ЯХБЗ и Е ще проверява повече тази дейност и т.н.
В резултат на изследването групата достигнала до виждането, че има шест
основни категории, които определят рамката на SWOT анализа. Това, според
тях, са:
 продукт (какво продава/предлага компанията);
 процеси (как се извършва продажбата/предлагането);
 клиенти (за кого е предназначен продукта/ кой го купува);
 дистрибуция (как се достига до клиентите);
 финансова страна (цена, стойност и инвестиции);
 администрация (как се управляват всички тези дейности).
Тези шест категории трябва да бъдат трансформирани в съответните
дейности в четирите области:
 силни страни (дейности по поддържане и изграждане на
организацията и подпомагащи постигането на целите);
 възможности (дейности по приоритизиране и оптимизиране, външни
условия, които подпомагат постигането на целите);
 слаби страни (дейности по ограничаване на действието на
негативните явления или изход от тях, вътрешни вредни условия, които
възпрепятстват постигането на целите);
 заплахи (дейности по противодействие, външни условия, които
пречат за постигане на целите).
Особеното на използването на SWOT анализа е, че е необходимо да има
вече формулирана цел, преди да се започне самият анализ. Без наличието на
такава цел, която да показва какво искаме да постигнем като краен резултат,
самият SWOT анализ ще се окаже безполезен. Освен това, трябва да се направи
и анализ за постижимостта на целта и ако се установи, че тя е непостижима се
налага нейното изменение или преформулиране.
Примерна обща рамка за използване на SWOT анализ при управление на
човешките ресурси.
1. Силни страни – разработени методики за извършване на дейностите по
реализиране на основните политики в областта на човешките ресурси.
2. Слаби страни – органът по управление на човешките ресурси бавно
реагира на промени, по-скоро е пасивен, отколкото про-активен.
3. Възможности – назначаване на ново ръководство, което да повиши
цялостната ефективност на организацията, чрез организационно-щатни
промени и промени в организационната култура.

- 49 -
 4. Заплаха – дейността на органа по управление на човешките ресурси не
се оценява от ръководството и то прибягва до услугите на външни
консултанти.
Имайки предвид факта, че SWOT анализът е един от основните
инструменти, използвани при стратегическото планиране, много е важно да се
използва правилно. От тази гледна точка е необходимо да се опише
практическото му използване в дейността на органите по управление на
човешките ресурси. В практически аспект SWOT анализът е насочен към
синхронизиране на целите на организацията и нейните възможности със
средата, в която тя работи. Ако се извършва извън контекста на цялостната
стратегия на организацията и на дадена ситуация анализът е безполезен и
безсмислен. SWOT анализът може да се използва при планиране, разрешаване
на проблеми, оценка на продукт, оценка на конкурентоспособността, планиране
на човешките ресурси или при взимане на решение. Ключовият момент в
описанието му е начинът на неговото използване.
Първата крачка в тази насока е събирането на информация – какво се случва
тук и сега?
Обикновено се започва с изготвяне на списък на всички силни и слаби
страни на организацията. Важно изискване в този случай са реализмът и
обективността на екипа, който извършва анализа. За събиране на информацията
могат да бъдат използвани много методи, но най-често използвани за такива
случаи са индивидуалните беседи или интервюта. Използва се също много
успешно работа с цяла група и познатия метод “мозъчна атака” (brainstorm).
Втората стъпка в прилагането на SWOT анализ е изготвяне на списък на
всички възможности, които се очертават в бъдещето. Всъщност, на
възможностите може да се гледа като на потенциални бъдещи силни страни.
Наред с изготвянето на списъка на възможностите се изготвя и списък на
заплахите. Те, от своя страна, представляват потенциалните бъдещи слаби
страни.
Третата стъпка е изготвянето на план за действие. В общи линии той
включва дейностите по всяка една от четирите области – силни страни, слаби
страни, възможности и заплахи.
В плана се посочват дейностите, които трябва да доведат до:
 подкрепа на силните страни;
 неутрализиране или ограничаване на проявлението на слабите страни
на организацията;
 възможностите, които могат да бъдат реализирани и това да се отрази
положително върху работата на организацията;
 заплахите, на които трябва да се противодейства с определени
средства, за да не се проявят (това би могло да бъде разглеждано и
като управление на риска).
Възможностите и заплахите обикновено се очертават в резултат на
извършване на един друг анализ, който по принцип предхожда SWOT анализа.
Този предварителен анализ е свързан с политическата обстановка,

- 50 -
икономическото състояние, обществения живот и развитието на технологиите.
Това е така нареченият PEST анализ (това е акроним на английския вариант на
факторите Political, Economic, Socio-cultural and Technological).
За да бъде успешен анализът се препоръчва спазването на няколко прости
правила:
 реализъм по отношение на силните и слабите страни на
организацията;
 анализът трябва ясно да показва къде се намира организацията в
момента на изследването, сравнена с другите конкурентни организации и къде
би могла да бъде в бъдещето;
 изводите трябва да са точни и да се избягват неясни и общи
формулировки;
 анализът трябва винаги да има като отправна точка сравняването с
другите конкурентни организации от същия тип и да показва дали изследваната
организация се справя по-добре или по-лошо;
 анализът трябва да избягва излишното усложняване.
В стратегията за човешките ресурси ударението се слага на вътрешните
силни страни и слабости, които се отнасят до човешкия фактор. В този случай в
центъра на вниманието са притежаваните умения и способности.
По отношение на външните фактори – заплахи и възможности се отчитат:
 какво влияние ще/биха богли да имат върху цялостната дейност на
организацията?
 Недостиг на умения?
 Влиянието на новите технологии?
Четвъртата стъпка е извършване на подробен анализ на човешките ресурси.
Препоръчва се вниманието да се съсредоточи върху културата,
организационната структура, хората и системите за човешки ресурси.
 Къде сме сега? Къде бихме искали да бъдем?
 Какво несъответствие се установява между реалното състояние и
желаното?
Пета стъпка – определяне на важните проблеми, засягащи хората.
Сравнява се стратегията с извършените SWOT анализ и анализ на
човешките ресурси, като:
 се определят онези важни проблеми, засягащи хората, които трябва
задължително да бъдат решени – онези, които имат решаващо влияние върху
представянето на стратегията пред хората;
 се приоритизират проблемите – какво би се случило, ако не бъдат
решени успешно?
Трябва да не се забравя, че опитите са за идентифициране на проблемите
върху, които трябва да се съсредоточат усилията и ресурсите.
Шестата стъпка е свързана с оценка на последиците и решенията.
Важното при тази стъпка е да се дискутират възможностите и да се търсят
нови решения – да не се прилагат решения, които са изчерпани и техните

- 51 -
резултати вече се знаят. Важно е също да се обмислят последиците от
прилагането на различни решения и подходи.
Трябва да се отчетат и системите, засягащи хората – връзки, обучение,
заплащане и др.
Стъпка седем – изпълнение и оценка на предприетите действия и планове.
Посочените седем стъпки в реализирането на стратегия са сравнително нов
подход и сравнен с традиционно прилагания подход изглежда по-сложен. Затова
и съвсем закономерно може да се постави въпросът “Каква е причината той да
бъде предпочитан?”
Традиционният подход включва четири сновни стъпки:
 анализ на ситуацията (къде се намира организацията в дадения
момент);
 формулиране на мисията (защо съществува дадената организация);
 определяне на целите (къде бихме искали да бъдем и кога);
 изготвяне на стратегия за постигане на целите (как ще се извърши
промяната от сегашното положение до желаното състояние).
Нагледно, двата модела са сравнени на следващата фигура.

ТРАДИЦИОНЕН ПОДХОД ОПТИМИЗИРАН ПОДХОД

Анализ на ситуацията Събиране на информация

Мисия SWOT анализ

Цели Изготвяне на план за действие

Стратегия Анализ на ЧР

Определяне на проблемите, засягащи хората

Оценка на резултатите и решенията

Изпълнение и оценка

Фиг. 19 Сравнение на традиционния и оптимизирания подход за изготвяне на

стратегия

Досегашната практика показва, че прилагането на този подход дава добри

резултати при планирането. Този начин на планиране обаче има един съществен
недостатък, който става много важен при новите условия, възникнали в резултат

- 52 -
на промените през 90-те години на 20 век. При четиристъпковия начин на
планиране не се отчита значението нито на знанието на отделния индивид, нито
на знанието на всички служители колективно – като организация основаваща се
на знанието.
Освен това, при такова планиране основното внимание е насочено към
вътрешните и външните фактори на средата, но се пропускат процесите, които
протичат в другите сродни организации, които могат да се окажат конкуренти
или съдружници. Така например, при всички доклади и анализи за военно-
образователната система се отчита средата, в която тя се развива и вътрешните
процеси, които протичат в нея. Никога обаче не са отчитани влиянието и ролята
на други висши училища в страната и чужбина. В новите условия на засилваща
се интеграция и сътрудничество това вече е задължително да се има предвид.
Очевидно е, че прилаганият дълги години четиристъпков модел се нуждае
от подобрения, които да отчитат новите реалности, информационните
технологии, ролята на управление на знанието в организациите и тяхното
функциониране като система от системи. Затова се счита, че новият подход в
седем стъпки е значително по-всеобхватен и приложим към новите реалности на
21 век.
Във всички случаи обаче, незвисимо от подхода, който се прилага, не бива
да се забравя, че целта на разработването на стратегия за управление на
човешките ресурси, в крайна сметка, е да се постигне съгласуваност на целите
на въоръжените сили.
За да бъде успешно реализирана стратегията по управление на човешките
ресурси, а и по принцип всяка стратегия, обикновено се прилагат три подхода:
 комуникационни и обучаващи програми, което се прави с цел постигане
на единно разбиране от личния състав за стратегията и необходимото поведение
с оглед постигане на нейните цели; в основата на организационното единство
стои постоянната програма за обучение на служителите по всички въпроси от
прилагането на стратегията по УЧР, подкрепена с изучаването на информацията
за резултатите от нейното прилагане;
 програми за определяне на целите на УЧР – превръщане на
стратегическите задачи и цели в приоритети на дейността на отделните
служители и екипи (фигура 20);
 поуки от практиката.

- 53 -
 Мисия на въоръжените сили

Цел на стратегическо ниво

цел цел
(МО)

Задача на стратегическо ниво

задача задача
(МО - дирекции, щаб на отбраната)

Цел на оперативно ниво

цел цел
(командване, видове ВС)

Задача на оперативно ниво

задача задача
(командване, видове ВС)

Цел на тактическо ниво

цел цел
(бригада)

Задача на тактическо ниво

задача задача
(бригада)

Цели и задачи на войсковите формирования

от бригадното ниво до отделния индивид

Фиг. 20 Модел на целеполагане във въоръжените сили

Поуките от практиката и получаването на информация за степента на

реализация на целите е изключително важен етап както за управлението на
организацията като цяло, така и за управлението на човешките ресурси в
конкретния случай.
Както може да се види на схемата резултатите от анализите и поуките в
практиката дават възможност да бъдат направени съответните корекции, за да се
повиши ефективността на управлението на човешките ресурси.
Когато се говори за реализацията на стратегията по управление на
човешките ресурси трябва да се имат предвид и някои от проблемите пред
нейното прилагане.
На първо място, това е неумението да се формулират точно целите и
задачите. Ако не се формулират те точно и ако няма разработен механизъм за
измерване на степента на тяхното изпълнение, то крайният резултат в такива
случаи обикновено е различен от онова, към което се стреми организацията.
На второ място трябва да се посочи ролята на административния и
техническия персонал. Проявлението на тази роля е в два аспекта –

- 54 -
администрацията не желае да работи за реализацията на целите или не е в
състояние да работи за изпълнение на целите и задачите, поставени й от
ръководния орган. Първият случай на нежелание е възможно да се прояви,
когато няма ясно дефинирани отговорности и тогава се създават условия за
блокиране на изпълнението на задачите. В този случай усилията на
административния персонал са насочени не към постигане на целите на
организацията, а към спазване на административните процедури. По-важно
става спазването им, а не резултатът от работата. Така се достига до подмяна на
ценности и до установяване на административен хегемонизъм, който води до
разрастване на административните структури до нежелани размери.
Във втория случай администрацията просто прави това, което знае и може,
а не това което трябва. Това твърдение се подкрепя и от заключенията на У.
Нисконен [16, стр.46], който посочва, че „…бюрократите се стремят да
максимизират размера на своята агенция. Същите са заинтересовани от размера
на заплатата си, допълнителните облаги, свързани с работата им, обществената
репутация, властта и патронажа, които зависят от размера на тяхната агенция.
Според този възглед бюрократът се опитва да увеличава дейността на своя отдел
почти по същия начин, по който фирмата се стреми към разрастване.
Бюрократът се конкурира с другите бюрократи за получаване на по-голям дял от
бюджетни средства. Пазарната конкуренция се замества от бюрократична.”
На трето място трябва да се посочи често допусканата грешка да не се
свеждат мисията, целите и задачите до целия личен състав, както и конкретните
цели и задачи на съответната организационна структура. Обикновено мисията,
целите и задачите се свеждат по низходящ ред без да са адаптирани за
съответното управленско или изпълнителско звено и без да са съобразени с
конкретната специфика на работата на организационната единица. Възможен е
разбира се и сценарий на формулиране на цели и задачи за съответното ниво,
които обаче да не водят към реализиране на целите на организацията като цяло,
поради това че не е спазено изискването на подхода за обвързаност на целите и
задачите по нива на управление.

Примери за политика и стратегия по управление на човешките ресурси.

1. Пример с Шиндлер груп за политика по УЧР
Политиката по УЧР на Шиндлер груп включва:
 Въведение;
 Ценностна система и принципи на ръководство
- създаване на стойност за потребителя;
- интегрираност;
- видимо лидерство;
- насоченост към развитие на персонала;
- подобряване качеството на продуктите и услугите;
- безопасни условия на труд;
- функционална организационна структура;
- вярна, навременна и пстоянна информация.

- 55 -
  Заетост и мотивация на работниците;
 Кадрово и кариерно развитие;
 Безопасни условия на труд и здравна политика;
 Баланс между заетост и свободно време;
 Придобивки – основна заплата, добавки, социални и др.
придобивки;
 Производствени връзки;
 Роля на ЧР, функция и организация.
2. Пример за стратегия със City University – Лондон
Стратегия по УЧР – 2008-2011 г.
 Въведение;
 Организационно развитие и дейност;
 Стратегическа насока на Университета;
 Диагностика на организацията и управлението на хората;
 Нашата визия за управление на хората в университета;
 Нашата стратегия за УЧР
- набиране и задържане на щатния състав;
- придобивки и справеливо заплащане;
- размер и състав на работната сила;
- развитие на щатния персонал и необходими умения;
- лидерство, ангажираност и управление на промяната;
- управление на представянето в работата;
- безопасни условия на труд;
 ключови показатели за представянето по време на работа.

Глава трета: Планиране и набиране на човешките ресурси

Системата за управление на човешките ресурси обхваща всички дейности,

които трябва да се осъществяват в неговите рамки, връзките между тях,
взаимодействието им със заобикалящата среда и начините на функциониране с
оглед реализиране на целите на организацията. В литературата има различни
схеми за система на управление на човешките ресурси, но общото между всички
се свежда до няколко основни дейности (елементи според други) – планиране на
човешките ресурси, набиране, развитие, мотивация, анализи и поуки от
практиката.
В по-ранни публикации по въпроса за планиране на човешките ресурси
проблемът се дефинира като процес, чрез който мениджмънтът (в смисъла на
контекста под мениджмънт тук се разбира групата, която осъществява
управлението) определя как организацията би следвало да направи промяна на
съществуващото състояние към желаното. Чрез планирането ръководството се
опитва да определи точния брой от необходим персонал, на правилното място,
да извършва правилната дейност, което да се изрази в удовлетворяването на
потребностите на организацията и на персонала (отделния работник или
служител).

- 56 -
 Съвременното разбиране за планиране на човешките ресурси е, че то се
извършва в рамките на по-широкия контекст на стратегическото планиране на
дейността на организацията. То включва прогнозиране на бъдещите
потребности на организацията от човешки ресурси и извършване на планиране
как тези потребности ще бъдат удовлетворени. Също така включва определяне
на цели и след това разработване и прилагане на програми (за набиране,
поощряване, обучение и развитие), за да се осигури необходимия персонал, с
подходяща квалификация тогава и където това е необходимо на организацията.
Планирането на човешките ресурси може също да включва прилагането на
програми за подобряване на качеството на работа на работниците и служителите
или за повишаване на тяхната удовлетвореност, както и за приобщаването им
към усилията за повишаване на производителността на труда в организацията,
качеството или за въвеждане на иновации.
И накрая планирането на човешките ресурси включва събирането на данни,
които да бъдат използвани за оценяване на ефективността на действащите
програми и за информиране на планиращия орган за необходимост от
преразглеждане на направените прогнози.
В миналото този въпрос по определянето на потребностите от личен състав
е бил повече процес, който се е проявявал като последица от бизнес
потребностите на организацията. Този начин на определяне на потребностите от
личен състав е вървял ръка за ръка с краткосрочното планиране. Във
въоръжените сили този процес на планиране на човешки ресурси се основава на
отпада по възраст на военнослужещите – сержанти и офицери. Дълги години
този подход е работил безотказно в условията на стабилност и липса на
неочаквани или радикални промени.
Сега, основните промени в бизнеса, икономиката и социалната среда
пораждат несигурност, която принуждава организациите да интегрират
бизнеспланирането с планирането на човешките ресурси и да възприемат по-
дългосрочни перспективи. Според някои представители на бизнес средите [48]
планирането на човешките ресурси е част от стратегическото планиране. То е
част от разработването на политиката, сливането или аквизицията. Сега малко
дейности се извършват без да са включени човешките ресурси в планирането,
политиката или която и да е друга дейност.

1. Същност на дейността “Планиране на човешките ресурси”

1.1. Какво представлява планирането на човешките ресурси?
Когато става въпрос за човешки ресурси твърде често критиката е, че се
отделя повече внимание на количествените показатели отколкото на
качествените в приноса им за организацията. Въпросът всъщност е не колко
хора работят за компанията, а дали всички допринасят ефективно за постигането
на целите на организацията. За бъдеще въпросите вече се насочват към това
какви компетенции ще са нужни и как те да бъдат формирани.
Практиката показва обаче, че не може да се дава приоритет нито само на
количеството, нито само на качеството. Ако имаме повече работници и
служители отколкото ни трябват, то тогава се изразходват повече средства за

- 57 -
заплати и издръжка. Като такъв пример бихме могли да посочим някои от
организационните единици във въоръжените сили, които изразходват до 83% от
бюджета си за заплати. Ясно е, че при това положение те не биха могли да
отделят никакви други средства за иновации или друга дейност.
Ако пък работниците и служителите са по-малко, то тогава се получава
свръхнатовареност и хората са недоволни, а качеството на работата се влошава.
Освен това трябва да се има предвид, че:
 хората не се приемат на работа за “еднократна употреба”, а за дълго
време;
 те се развиват и се променят;
 мобилни са – постъпват, напускат, правят непредвидени отсъствия,
имат различни интереси, птребности и мотивация;
 не са универсални.
И така достигаме до същността на проблема:
 Какво представлява планирането на човешките ресурси?
 Как организациите го правят?
 Каква е ползата от него?
От казаното дотук може да се формулира едно работно определение, че
планирането на човешките ресурси е предвиждане, при което се
съпоставят очакваните равнища на търсене и предлагане на работници и
служители в организацията и се определя техния количествен и качествен
състав за съответния период.
Търсенето отразява общата потребност от човешки ресурси, т.е. онзи брой
на работници и служители с определена професионална, квалификационна и
длъжностна структура, който е необходим за пстигане на целите на
организацията през съответния период.
Търсенето има три страни:
– количествена;
– качествена – знания, умения и компетентност;
– времева – промяната на работниците и служителите през отделните
периоди.
Предлагането отразява наличния количествен и качествен състав от
човешки ресурси.
При определяне на очакваното търсене могат да възникнат 3 основни
ситуации:
- предлагането надвишава търсенето;
- предлагането съответства на търсенето;
- предлагането е по-малко от търсенето.

1.2 Как го правят организациите?

Един вариант за планиране на човешки ресурси е описан от Шопов [6,
стр.69]. При него определянето на потребностите от човешки ресурси в дадена
орагнизация преминава през няколко етапа:

- 58 -
 - събиране и анализиране на информацията, която е необходима за
прогнозирането на търсенето и предлагането;
- прогнозиране на търсенето и предлагането;
- съпоставка с бюджета на организацията;
- прогноза за вътрешното движение и за потоците от напускащи;
- съпоставянето им;
- определяне на потребността от човешки ресурси в организацията;
- изготвяне на съответните изводи – търсенето превишава
предлагането, двете си съответстват и предлагането превишава търсенето.
Нагледно това е показано на фигура 21.

Събиране и анализиране на информацията, необходима

за прогнозиране на търсенето и предлагането

Прогноза на търсенето на ЧР Прогноза на предлагането на ЧР

в организацията в организацията

Прогноза за вътрешното движение

Съпоставка с бюджета
и за потоците

Съпоставка на търсенето и предлагането

Определяне на потребността от ЧР в организацията

Търсенето надвишава Търсенето е по-малко Търсенето съответства

предлагането от предлагането на предлагането

Фиг. 21 Основни етапи на определянето на потебностите от ЧР

Ако търсенето надвишава вътрешното предлагане – трябва да се привличат

нови хора.
Ако търсенето е по-ниско от предлагането – се освобождават хора.
Ако съвпадат – има необходимия брой и качество за постигане на целите на
организацията.
В своята книга той предлага два модела, които в общи линии могат да се
нарекат обобщени модели за планиране на човешките ресурси - английски
модел и немски модел, показани на фигури 22 и 23.

- 59 -
 Вътрешнофирмена Основна философия
Външна среда (политика) по УЧР
среда

Продуктово-пазарна стратегия
(инвестиционен портфейл)

Предлагане Търсене Ключови стратегии

на ЧР на ЧР за ЧР

Разлики и изходи

 Функционални програми::
 Набиране
 Разпределение
 Развитие
 Намаляване на излишъка от персонал
 Промяна на фирмената култура

Фигура 22 Английски модел на планиране на човешките ресурси

Друг подход към планиране на човешките ресурси е показан на фигура 23.

- 60 -
  Политика;  Статистика за личния състав;
 Цели;  Данни за л.с.;
 Стратегия;  Преценка на резултатите;
 Планове на организацията.  Преценка на развитието.

1-ва фаза

Предварителна оценка на
Предварителна оценка на
очакващата се до края на плановия
количествената и качествената
период количествена и качествена
брутопотребност
наличност от персонал

Съпоставяне на бъдещата потребност

и наличност

2-ра фаза Персонал - политика, цели, стратегия и

мероприятия

 Планове и програми за персонала:

3-та фаза
 Набиране;
 Освобождаване;
 Развитие;
 Използване.

4-та фаза Контролиране и приспособяване на

плановете и програмите

Фиг. 23 Немска схема на планиране на човешките ресурси

Както се вижда и от двата модела има няколко елемента, които

задължително присъстват, независимо от подхода при планирането., а именно:
 определяне на потребността;
 сравняване с предлагането;
 разработване на механизъм за набиране;
 използване и развитие на наличните човешки ресурси;
 освобождаване на личния състав, който е изчерпал своите
възможности и не може да бъде използван повече по различни причини –
навършване на определена възраст, невъзможност за преквалификация или
повишаване на квалификацията, радикални промени в организационната
структура или изискванията към длъжността.
Неизбежният въпрос в такива случаи обикновено е “кой от двата модела е
приложим за въоръжените сили?” Всъщност, в чистия им вид, не бихме могли
да приложим нито един от двата модела по редица причини.

- 61 -
 Първо, потребностите на въоръжените сили са за различни нива и
категории служители и те не могат да бъдат удовлетворени в пълна степен от
външни източници.
Второ, за удовлетворяване на потребността от военни кадри, за тяхното
развитие и усъвършенстване въоръжените сили трябва да разчитат
изключително на свои източници, т.е. количеството се набира, но качеството
трябва да се придобие в системата за подготовка на човешки ресурси за
въоръжените сили.
Като се имат предвид тези особености може да се каже, че планирането на
човешки ресурси за въоръжените сили включва:
 планиране на потребност от военнослужещи;
 планиране на потребност от цивилни служители.
Планирането на потребността от цивилни служители не представлява
проблем, защото те са относително малък брой, а предлагането е достатъчно.
По-сложно е планирането на военнослужещите, където трябва да се
проследяват два потока на планиране – единият е за войници и сержанти и
другият е за офицерите, показани на следващите фигури.

Предлагане на кадри
Потребност от Потребност от
от цивилни училища и
войници сержанти
организации

Набиране Обучение и попълване

на потребността от
сержанти
Обучение

Кариерно развитие
Служба във войсковите формирования

Продължаване на
Освобождаване Обучение във ВВУ Освобождаване
договора

Фиг. 24 Планиране на сержанти и войници

От фигурата се вижда, че за набиране на войници се разчита както на

завършващите средно училище, така и на останалата част от населението, която
отговаря на изискванията за възраст и здравословно състояние.
Набирането на сержанти обаче е ограничено само до войници, които вече са
изпълнили един договор и имат значителна военна подготовка и опит. Част от
войниците и сержантите, които отговарят на условията за кандидатстване във
висшите военни училища са и потенциален източник за обучаеми в тях.

- 62 -
 Определяне на Предлагане от
Предлагане от средни
потребност на войнишки и
и висши училища
тактическо ниво сержантски състав

Набиране

Придобиване на ОКС "бакалавър" по специалности от

професионално направление "Военно дело"

Удовлетворяване на потребностите

Кариерно развитие

Освобождаване Определяне на потребностите на оперативно ниво

Придобиване на ОКС "магистър" по специалности от

професионално направление "Военно дело"

Удовлетворяване на потребностите

Кариерно развитие

Освобождаване Определяне на потребността на стратегическо ниво

Обучение

Удовлетворяване на потребността

Кариерно развитие

Освобождаване

Фиг. 25 Планиране на офицери

Както се вижда от двете схеми има значителни разлики в планирането на

човешките ресурси в една бизнес организация и във въоръжените сили. Общото
при всички случаи е наличието на потребност, но самото й удовлетворяване е
свързано с прилагането на твърде различни подходи. Най-характерната черта на

- 63 -
планирането на човешките ресурси във въоръжените сили е, че обучението на
необходимия брой кадри се извършва само от специализирани
военнообразователни институции на точно определен брой кадри.
Като се имат предвид изложените схващания може да се каже, че
определянето на потребността на въоръжените сили от човешки ресурси е
процес на определяне на броя на военнослужещи и цивилни служители,
необходим за постигането на целите на въоръжените сили. Чрез този
процес се определят броят и уменията на необходимия личен състав и къде
и кога той ще бъде необходим.

1.3. Каква е ползата от планирането на човешките ресурси?

Ползата от планирането на човешките ресурси може да се намери в много
насоки при анализиране на дейностите в дадена организация, но четири от тях
трябва да бъдат посочени задължително.
Първо, определя се необходимият брой от военнослужещи и цивилни
служители.
Ако не се определи точно броят на необходимия личен състав, както вече се
посочи ще има преразход на средства или твърде голямо натоварване на
военнослужещите и цивилните служители, което може да се отрази на тяхната
мотивация и качество на работа. Самият механизъм на обвързването на анализа
на длъжностите, на изготвяне на организационната структура и целеполагането
са описани в отделна глава на книгата.
Второ, запазва се висококвалифицираният състав.
Въпросите за напускане на работа не се рзаглеждаха като важен елемент в
миналото, но с годините стана ясно, че напускането както на
висококвалифициран офицерски състав, така и на сержанти и войници е един от
проблемите, които не могат да бъдат пренебрегвани повече. В тази насока вече
много внимателно се следят и изучавaт проблемите на:
 броя на напусналите;
 разкриване на причините за тях;
 каква е цената, която плаща организацията за това;
 сравняване на броя на напусналите с въоръжените сили на други
страни.
Без да се даде отговор на тези въпроси не може да се разбере каква част от
висококвалифицирания състав е изгубена. Загубите могат да се изчислят като
разходи за освобождаването, повторно набиране и подготовка на подбрания
персонал. Към това следва да се добавят и вече извършените разходи за
обучение на състава, който напуска и трябва да се адаптира за живот извън
въоръжените сили, нарушаване на груповите връзки и климат и загуба на вече
създадени способности.
Затова разбирането на причините и тяхното отстраняване може да се окаже
далеч по-ефективно и евтино решение от повторно набиране на кадри, които да
заместят напусналите въоръжените сили.
Трето, прилагане на ефективна програма за съкращения.

- 64 -
 Това е въпрос, който е много добре познат на всеки ръководител – как да
извърши съкращенията безболезнено и в същото време да запази дългосрочните
интереси на организацията. Въпросът обаче става труден за разрешаване като се
имат превид времевите параметри, потребностите на въоръжените сили и
притесненията на военнослужещите и цивилните служители. Планирането на
човешките ресурси може да бъде от полза в следните насоки:
 как трябва да изглежда организационната структура в края на даден
етап;
 преценка на предимствата и недостатъците на различните подходи
изграждане на структурата;
 как ще се променят същността и размера на загубите в процеса на
промяната;
 как да се оползотворят възможностите, които се предлагат чрез
преквалификация, ротация или преместване;
 за кои нива ще бъде най-подходящо да се извърши набиране на кадри.
Подобен анализ би могъл да бъде предоставен на ръководството, за да се
направи преглед на разходите, свързани с всеки вариант и за времето, което е
необходимо за неговата реализация, съпоставено с времето, с което се
разполага.
Четвърто, как ще бъде подготвено следващото поколение командири?
Необходимостта от разглеждането на този въпрос произтича от
променените условия и от новите предизвикателства към въоръжените сили. От
една страна трябва да се отчетат чисто военните изисквания, свързани с
участието в НАТО и трансформацията на въоръжените сили и от друга страна с
изискванията на Европейския съюз в областта на висшето образование.

2. Практически подходи към планирането на човешките ресурси.

Както вече се посочи планирането на човешките ресурси се разглежда като
неразделна част от цялостното планиране на организацията и като такова то има
стратегическо значение за постигането на целите на организацията. На сегашния
етап няма виждане, че съществува само един най-добър подход за стратегия по
човешките ресурси, а следователно и не може да очакваме да има само един
най-добър модел за планиране на човешките ресурси.
Най-често използваният подход включва шест специфични стъпки:
 определяне на стратегическата насока (обикновено това е концепция
или стратегия по управлението на човешките ресурси във въоръжените сили);
 организационна структура на системата за управление на човешките
ресурси;
 определяне на потребността от човешки ресурси за нуждите на
въоръжените сили;
 генериране на необходимите човешки ресурси и определяне на
източниците за удовлетворяване на потребностите от човешки ресурси;
 кариерно развитие, придобиване и повишаване на квалификацията –
инвестиции в човешките ресурси;

- 65 -
  оценяване и поддържане на организационната компетентност и
представяне – система за мотивация, задържане и атестиране на кадрите.
Този подход може да бъде използван и като добър пример, когато се
разглежда въпросът за стратегията по управление на човешките ресурси.
Нагледно моделът е показан на фигура 26.

Определяне на
Стратегическа насока Система за УЧР
потребността от ЧР
Стратегическата насока и Формиране на система
Определяне на необходимия
резултатите, към които се за УЧР, която да води
брой и компетентност на
стреми организацията към успех
персонала, от който се
нуждае организацията

Оценяване и поддържане на Генериране на необходимите

организационната компетентност човешки ресурси
и представяне Привличане, подбор и назначаване
Измерване на успеха на организацията за на персонала, необходим на
постигане на желаните резултати и организацията
коригиране на системата според условията

Инвестиране в развитието на човешките ресурси и представянето

Равиване и засилване на компетентността и представянето в отделните групи
и колективи на организацията; кариерно развитие, образование и квалификация

Фиг. 26 Модел на стратегия по управление на човешките ресурси

Както се вижда от фигурата шестте взаимносвързани компонента се

състоят от три планиращи и три изпълнителски стъпки. Първите три са свързани
с планирането и това обикновено е част от стратегическото планиране на
организацията. Както е известно, клaсическото стратегическо планиране е
регламентиран процес, който се извършва от определен административен състав
и протича отгоре надолу. Когато дейностите на този процес се извършват
правилно, то всичко работи добре ако външните промени се случват в
предвиденото време и с предвидените темпове. Обаче, ако темповете и размера
на промените се увеличат, подходът към стратегическото планиране също се
променя значително. Тогава се проявяват някои особености.
Първо, процесът на планиране протича по-бързо; промените в плановете са
по-чести и са предизвикани по-скоро от събитията, отколкото от предварително
изготвени графици.
Второ, процесът на планиране става проактивен. Успешните организации
не реагират вече на промените в средата – те я променят по начин, който да
доведе до максимално използване на тяхната ефективност.
Трето, планиращият процес не е само отгоре надолу – принос към
планирането вече имат и различните нива в организацията, както и отделни

- 66 -
организационни единици. Това приобщава повече хора към изпълнението на
задачите и създаване на способности и понякога най-добрите решения идват от
работниците, които са последни в йерархията.
След като се разработи стратегическият план, организацията планира и
човешките ресурси.
Първата стъпка е свързана с определянето на стратегическата насока
(фиг.27).

Външна среда
Стратегически резултати,
дългосрочни и
краткосрочни цели
Визия, мисия,
ценности и цели

Фиг. 27 Стратегическа насока

Така процесът се фокусира върху синхронизирането на политиките по

човешките ресурси за постигането на мисията, визията, целите и стратегията.
Стратегическите цели са в основата на стратегията по човешките ресурси и за да
се постигне синхрон между целите и човешките ресурси е необходимо да се
отговори на един въпрос: “Достатъчни ли са вътрешните способности на
организацията, за да постигнат стратегическите цели?”
Много организации посочват хората като най-важен ресурс за постигане на
конкурентно предимство. Успешните организации обаче прилагат иновативни
политики за управление на човешките ресурси и положителни практики, за да
поддържат своята конкурентноспсобност.
Препоръчителни действия:
 оценка на външната среда и нейното въздействие върху организацията;
 определяне на визията, мисията и ръководните принципи на
организацията;
 определяне на крайната цел на мисията и стратегическите цели;
 оценка на въздействието на законовата база върху организацията.
Втората стъпка е дизайн на системата за управление на човешките
ресурси.
Тя е свързана с разработването на съответните политики и процедури,
специфични за всяка организация.
Препоръчителни действия:
 приемане на подходящи планове за човешките ресурси, политики и
практики, които да подпомагат постигането на целите на организацията;
 определяне на релевантни практики по човешките ресурси;
 извършване на преглед на системата за наемане на работа.
Третата стъпка е определяне на потребността от човешки ресурси (фигура
28).

- 67 -
 Организационна структура
План за човешки ресурси -
количествени и качествени
изисквания
Структура на длъжността

Фиг. 28 Определяне на потребността от човешки ресурси

Определянето на бъдещите изисквания към въоръжените сили и по-

специално, тези към човешкия фактор, представляват една от най-трудните
задачи, с която се сблъскват специалистите от органите по човешки ресурси.
Разработването на план за работната сила и определянето на потребностите
от човешки ресурси е важен компонент на всяка стратегия за човешките ресурси
и един от очакваните резултати от дейността на специалистите по човешки
ресурси във въоръжените сили.
Определянето на потребностите от човешки ресурси е процес на определяне
не само на необходимото количество, но и на изискваните компетенции от
работниците и служителите, за да могат да бъдат постигнати стратегическите
цели на организацията, както и за разработване на стратегии за удовлетворяване
на тези изсквания. Това е процес, който дава възможност на органите по
управление на човешките ресурси да изготви рамка за вземане на решения,
свързани с човешките ресурси и основаващи се на мисията на организацията,
стратегическия план, бюджета и набора от компетенции на личния състав.
За да се определи необходимостта от военнослужещи във въоръжените
сили се прилагат най-често или централизиран или децентрализиран подход.
При централизирания подход планирането е “отгоре надолу”. При него
органът по управление на човешките ресурси на стратегическо ниво извършва
анализ на предвижданите промени и организационното изграждане на
въоръжените сили през определен период от време и на основата на отпада по
възраст и организационно-щатни промени определя потребността от офицери,
сержанти и войници. При този подход набирането и подготовката се извършват
от специализираните висши военни училища и центрове за подготовка под
ръководството на стратегическия орган. При анализа траябва да бъдат отчетени
особеностите на кариерното развитие на офицерите и сержантите.
При децентрализирания подход се използват т.нар. заявки от потребителите
(големите организационни структури от въоръжените сили), които извършват
свои анализи и разчети за потребността от военнослужещи. Войниците се
набират и обучават във всяко войсково формирование независимо от
останалите. Необходимостта от сержанти, както и изискванията към тяхната
подготовка също се определят от тях, но самото обучение се извършва от
професионален сержантски (старшински за ВМС) колеж. Колежът като част от
цялостната система за образование и квалификация във въоръжените сили се

- 68 -
ръководи от органа по управление на човешките ресурси на стратегическо ниво.
Набирането и обучението на офицери за тактическото и оперативното ниво се
извършват под ръководството на стратегическия орган по управление на
човешките ресурси въз основа на направените заявки от потребителите.
И двата подхода имат своите предимства и недостатъци. Така например,
при големите армии и наличие на наборни войници децентрализираният подход
има значителни предимства пред централизирания.
При по-малки армии, основаващи се на професионални войници, за
предпочитане е централизираният подход.
Препоръчителни действия:
 определяне на подходяща организационна структура, която да
подпомага постигането на стратегическите цели;
 структуриране на длъжностите (компетенции, задачи и дейности) около
ключовите дейности;
 разработване на план за осигуряване на човешкия ресурс, който да
подпомага постигането на стратегическите цели на въоръжените сили;
 изготвяне на профил на личния състав, определяне на групите, списък на
наличните компетенции на работната сила, на изискваните компетенции в
бъдеще и разкриване на несъответствията в компетенциите.
Четвъртата стъпка е генериране на необходимите човешки ресурси (фиг.
29).

Набиране и подбор
Обучение -
анализ на
потребностите
Класификация на длъжностите - нива и категории
от обучение,
планове за
умения
Назначаване

Фиг. 29 Генериране на необходимите човешки ресурси

(привличане и назначаване)

Този процес се фокусира върху набирането, наемането, класифицирането,

обучението и назначаването на личен състав.
Изпълнението на тези дейности се свързва с някои препоръчителни
действия, като:
 оценка на практиката по набиране и подбор в светлината на
стратегическите цели на организацията;
 разработване и прилагане на план за умения по места (съпроводен с
подробен анлиз на потребностите от обучение);
 прилагане на стратегия за предаване на опита;

- 69 -
  възприемане или изясняване на длъжностните нива и класификация по
категории.
Пета стъпка – инвестиране в развитието и представянето на човешките
ресурси (фиг. 30)

Повишение Награди Управление на представянето

Компенсации

Освобождаване Развитие Планиране на кариерата

Фиг. 30 Инвестиране в развитието и представянето на човешките ресурси

Препоръчителни действия:
 определяне на подходящите политики, процедури и практики по
отношение на кариерните пътеки;
 поощрения;
 развитие и обучение на личния състав;
 възнаграждения (компенсации и придобивки);
 повишение и назначаване на длъжност;
 освобождаване от длъжност.
И накрая шестата стъпка е оценяването и поддържането на
организационната компетентност и представяне (фиг. 31).

Оценяване организационното
Организационна култура представяне и оценка на
ефективността на стратегията
по човешките ресурси

Планиране за вътрешно Балансирана система от

развитие критерии и показатели

Фиг. 31 Оценяване и поддържане на организационната компетентност и

представяне

Малко организации измерват ефективно доколко техните действия оказват

влияние върху представянето. Всъщност, на практика може да няма система за
измерване на количествения показател по отношение на резултата от работата
на организацията, но по-важно е да се измери как промените в политиките и

- 70 -
практиката, системите или процесите ще окажат влияние върху приноса.
Прилагайки ясни количествени мерки, определяне на основните моменти в
постигането на специфичните цели на организацията и използване на концепции
като “балансирана система от критерии и показатели" [13], например, ще
разкрие резултатите от планирането на човешките ресурси в измерими
показатели.
Препоръчителни действия:
 оценяване на организационната култура и климат;
 прилагане на планиране за вътрешно развитие на персонала;
 оценяване на стратегията по човешки ресурси чрез използване на
количествени измерими показатели, напр. балансирана система от критерии и
показатели;
 ревизиране и адаптиране на стратегията по човешки ресурси.

3. Изграждане и усъвършенстване на организационната структура.

През последните 30 години, мениджърите значително се приближиха към
разбирането, че организациите не са машини – те са непредсказуеми,
самоорганизиращи се и дори живи като всяко друго живо същество.
Организациите си имат своя организационна структура, която отговаря на
средата, в която работи организацията, а така също и на целите, които тя си е
поставила. Организационната структура е едно от силните средства за
ефективност и конкурентноспособност на организацията. В този смисъл
изграждането на адекватна на целите и средата организационна структура, както
и нейната своевременна промяна е задача от първостепенна важност за всеки
ръководител на организация. Решавайки този проблем, съответният ръководител
следва да си изясни два въпроса:
 какви са изискванията, които организационната структура трябва да
удовлетвори за дадената ситуация и формулирани задачи?
 как могат да бъдат удовлетворени тези изисквания?
Така се достига до необходимостта от разкриване на същността на
организационната структура, видовете организационна структура и механизмите
на тяхното изграждане.

3.1. Същност на организационната структура

Когато се говори за организационна структура обикновено се разбира
йерархично подредени елементи, които си взаимодействат помежду си за
постигането на обща цел на организацията. Всъщност, организацията може да
бъде структурирана по много начини в зависимост от своите задачи и среда, в
която действа. Самата структура, от своя страна, предопределя начина на работа
и резултатите на организацията. Освен това, организационната структура дава
възможност да бъдат изразени разпределението на отговорностите за
различните дейности (функции) и процеси на отделните елементи като щаб,
дирекция, отдел, сектор или отделен човек.

- 71 -
 Изградената организационна структура е възможно да се окаже в
несъответствие с дейността на организацията. Погрешно изградената
организационна структура води до нарушаване на взаимодействието и така да
пречи на изпълнението на задачите навреме и в рамките на определените
ресурси и бюджет. Освен това, организационната структура трябва да бъде
адаптивна към изискванията и да бъде насочена към оптимизиране на
съотношението на вложените усилия и получения резултат.
Ефективната организационна структура ще подпомага работните връзки
между отделните единици на организацията и може да доведе до подобряване на
тяхната ефикасност. Организацията създава определен ред на изпълнение на
задачите и контрола, като води до подобряване на мониторинга върху
процесите. Организацията дава възможност за пълноценно използване на
индивидуалните възможности и спомага за гъвкавост на действията и
творчество в работата. При разрастване на обема от дейности нараства и
дължината на управленската верига, а обхвата на контрола се разширява. С
времето гъвкавостта намалява, а творчеството се изчерпва. Затова се налага
организацията да бъде променяна от време на време.
В литературата има различни определения за организационна структура.
Според Лийвит „организацията е определен ред на структура, хора, задачи и
техника.." [57]
Катц и Кан считат, че тя е "... система, която е съставена от подсистеми.."
[53]. Ако се продължи изследването на различните източници и автори ще се
установи, че колкото са авторите, толкова са и определенията и е много трудно
да се формулира едно универсално определение. Вместо да се правят такива
опити по-приемлив като че ли изглежда вариантът за определяне на обхвата на
организационната структура. Ако се приеме този подход би могло да се каже, че
на първо място организационната структура включва в себе си официално
приета система за изпълнение на задачите в дадена организация, както и
функционалните връзки между структурните единици и на работниците и
служителите в тях.
На второ място тя трябва да води до обединяване на усилията за
максимално използване на човешките, материалните, финансовите и
технически/информационни ресурси на всички нива на организацията за
създаване на необходимите способности за постигане на нейните цели.
Така, когато се говори за организационна структура трябва да се каже, че
тя:
 е съставена от индивиди и групи индивиди;
 е ориентирана към постигане на общи цели;
 има разграничение на функции;
 има преднамерена рационална координация между елементите;
 и е сравнително устойчива във времето.
Промените, успеха и избора на структура на организацията се обуславят от
задачите и условията, в които тя работи и се развива.

- 72 -
 3.2. Видове организационни структури
В специализираната литература има описани различни структури,
онагледени с голям брой схеми и диаграми. Като се има предвид, че всички тези
подходи към класификация на организационната структура се правят от гледна
точка на икономическия мениджмънт, тогава става разбираема и тяхната
ориентация към продукта и бизнесцелите на организацията. От тази гледна
точка се налага да се направи и уточнението, че има определени разлики в
подходите на структуриране на организациите от публичния сектор с
нестопанска цел и тези, които са бизнес ориентирани.
Разликите между тях биха могли да се проследят в няколко насоки. На
първо място организациите от публичния сектор осигуряват услуги или
произвеждат продукти – нормативни документи, сигурност, ред и др., които
никоя друга организация не може или не и е позволено да извършва. От тази
гледна точка тези организации са монополисти в областта си и не е необходимо
да преодоляват съпротивата на конкуренцията.
На второ място, тяхното възнаграждение не е обвързано с реализацията на
техния продукт на пазара, т.е. условията на работа и заплащането са нормативно
уредени и зависят единствено от големината на отпуснатия бюджет.
И накрая, тези организации осъществяват най-силно влияние върху
формирането на средата на работа на останалите бизнес организации, чрез
изготвената нормативна база или системата за обслужване от администрацията.
В цялостната структура на организацията органът по управление на човешките
ресурси заема изключително важно място, поради което е необходимо да се
отчете и как функционира самият орган, който е отговорен за изграждане на
организационната структура на цялата организация. Според едно изследване на
Корпоративния изпълнителен борд през 2008 г. eдин от най-често срещаните
видове структура на функциониране на човешките ресурси е така наречената
проста централизирана структура [75]. Тя се среща обикновено в два варианта –
линейна структура и структура по отдели.
Другите видове най-често използвани структури са от типа
децентрализирана и хибридна (фиг. 32).

децентрализирана

17%
52%
31%

хибридна централизирана

Фиг. 32 Най-често използвани организационни структури

- 73 -
 Обикновено простата организационна структура се изгражда в малки
организации, в които един ръководител е в състояние да управлява целия процес
на работа и не е необходимо да има междинни звена между него и самите
изпълнители на дейността. Нагледно тази структура е показана на фигура 33.

Ръководител/началник

изпълнител изпълнител изпълнител изпълнител

Фиг. 33 Линейна организационна структура

Засега няма общоприето виждане за броя на изпълнителите, които биха

могли да бъдат ръководени пряко от един началник. В повечето случаи това е
въпрос на анализи и решения на организацията за осъществяване на конкретни
цели и при конкретна ситуация. В други случаи това е въпрос на конюнктурно
решение на самия ръководител, ако заплащането не е свързано пряко с
реализацията на продукта.
В изследване на същия борд се е установило, че пряко подчинените на едно
управленско ниво варират от 2 до 10 подчинени, което дава основание да се
приеме, че приемливият брой на пряко подчинени и ръководени изпълнители е
около 5 [75].
Таблица 6
Пряк контрол на ръководителя на организационна единица (структура)

Минимум 25 % Средно 75 % максимум

Среден 2 3 5 6,5 10
брой на
пряко
ръководен
състав

Онова, което се забелязва като тенденция през последното десетилетие е

желанието на големите компании да опростяват своята структура. Това се
обяснява с последиците от въздействието на глобализацията, конкуренцията и
нарасналите изисквания от страна на потребителите.
Централизираната организационна структура, основаваща се на отдели
обикновено има вида, показан на фигура 34.

- 74 -
 Ръководител

Отдел Отдел Отдел

Сектор Сектор Сектор

Фиг. 34 Централизирана организационна структура, основана на отдели

Този вид структура може да се види реализирана по два основни начина –

единият е в който отделите са специализирани в един вид дейност
(функционална структура), а при другия начин на проявление
отделите/клоновете включват различни видове дейност (продуктова структура).
Функционалната структура е една от най-често срещаните при организации,
в които отделите работят в голяма близост един до друг и осигуряват
ограничено разнообразие от стоки или услуги. При тази структура отделите са
разделени на принципа на специализацията. При използване на такава
организационна структура решението се взима от общия ръководител на всички
отдели, а началникът на отдела има ограничени права по взимане на решения.
Това, че работниците и служителите са организирани в изпълнението на
специализирани дейности от една страна има положително влияние върху
ефикасността, но от друга страна води до липса на комуникация в рамките на
цялата организация. Това я прави бавна по отношение на външни въздействия,
което намалява чувствително нейната гъвкавост.
Като цяло, функционалната организация най-добре се реализира като
производител на стандартизирани стоки или услуги в голямо количесто на ниска
цена. Координацията и специализацията по отношение на работата, са
централизирани в централизирана функционална структура, която прави
производството на ограничено разнообразие от продукти и услуги ефикасно и
предвидимо.
Предимствата на функционалната структура включват:
 лесна комуникация между специалистите – хората са групирани според
тяхната специализация, заемат сходни или еднакви длъжности и лесно обменят
информацията помежду си;
 лесно взимане на решение – поради това че хората подхождат към даден
проблем от една и съща позиция те взимат решението бързо и го прилагат
ефективно, за разлика от хората, които имат различия в позициите;
 учене – хората лесно се учат един от друг от своя опит и по този начин
функционалната структура подпомага повишаването на техните умения и
способности, което води до по-добро представяне.
Мотивационните предимства се проявяват в следните насоки:

- 75 -
  улеснява се работата на началниците по оценяване на представянето –
самите началници са добри специалисти в областта и на тях им е по-лесно да
оценят индивидуалното представяне, да предложат адекватно поощрение или
възнаграждение;
 самите работници и служители лесно могат да направят оценка както на
своята дейност, така и на дейността на другите – това дава възможност
работниците и служителите сами да осъществяват контрол един на друг по
отношение на поведението и представянето по време на работа;
 създава условия за колективност в работата – води до установяване на
норми, ценности и групова сполотеност, които повишават нивото на
представяне;
 показва на практика кариерното развитие – самите началници и
ръководители са работници, които са били повишени заради отличната си
работа.
Недостатъците на функционалната структура са свързани със:
 удовлетворяване на потребностите за производството на всички
продукти – когато се наложи увеличаване на разнообразието от продукти,
отделните структури може да изпитат затруднения по удовлетворяването на
нововъзникналите потребности за новото производство;
 координацията – когато даден потребител прояви нови изисквания може
да се окаже трудно това да бъде удовлетворено чрез използване на механизми за
управление на структура, в която основните звена изпълняват една и съща или
почти идентична дейност;
 с разрастване на производството и заемане на нови пазари – национални
или международни – става трудно удовлетворяването на изискванията в други
региони чрез използване на едни и същи механизми за управление на
дейностите.
Продуктовата организационна структура е друг вариант на проявление на
организационна структура, базирана на отдели или клонове. При този вид
организационна структура отделът/клонът разполага с всички ресурси за
осигуряване на даден продукт или услуга. Структурирането на организацията по
този начин може да бъде в резултат на редица фактори – географски (напр.
американски клон, европейски клон и др.), продуктови (различни продукти за
различни потребители) или пазарни (различни видове продукти - леки
автомобили, товарни автомобили и т.н.).
Предимства на продуктовата организационна структура включват:
 Предимства при координацията: Качествени продукти и услуги – при
такава структура усилията са съсредоточени върху точно определен продукт,
услуга или потребител, което дава възможност за постигане на високо качество;
 Улеснява комуникацията – чрез по-добра комуникация между
изпълняващите различните дейности вътре в отдела/клона се постига по-висока
ефективност при вземането на решение и води до по-добро представяне.
Недостатъците включват:

- 76 -
  По-високи разходи за управленчески персонал и администрация –
всеки отдел/клон има свое управление;
 Лоша комуникация между отделите/клоновете, както и между
мениджърите на различни управленски нива;
 Конфликти между отделите/клоновете – може да започне
конкуренция за ресурси или за изпълнение на целите на отдела/клона за сметка
на организацията.
Друг вид организационна структура, която често се описва в
специализираната литература е т.нар. матрична организационна структура. Тя
обединява двата подхода – по функционален признак и по продукт. Тази
структура се счита, че е съчетание на най-доброто от тези две отделни
организационни структури. Особеното на матричната структура на
организацията се състои в разрешаването на дилемата между функционалната
структура и създадената структура за работа по определен проект. В
административната практика най-често се проявяват няколко варианта.
Слаба функционална матрица – мениджърът на проекта има ограничена
власт, която се простира само върху координирането на дейността по проекта.
Функционалните мениджъри имат властта върху ресурсите и областите на
проекта.
Балансирана функционална матрица – има назначен мениджър на проекта,
който отговаря за неговата реализация. Властта е поделена поравно между
проектния мениджър и функционалните мениджъри. Теоретично тази структура
е носител на най-доброто от функционалната и проектната организация. На
практика обаче е много трудно да просъществува дълго време поради
деликатната ситуация на равно поделяне на властта.
Силна/проектна матрица – проектният мениджър е единствено отговорен
за проекта. Функционалните мениджъри само го подпомагат с техническа
експертиза и ресурси.
Проблемът е в това, че формираната матрична структура има за цел
реализирането на даден проект и привлечения личен състав, в зависимост от
определните условия, работи по проекта в определена част от своето работно
време, или като допълнително натоварване, или с пълно откъсване от своите
задължения. На практика хората продължават да са на длъжности по
функционалната структура и в същото време изпълняват и задачи по проекта,
което ги прави подчинени на двама началници. Това води до така често
дискутирания въпрос при такава структура за подчиненост в две насоки – в
рамките на функционалната структура и по отношение на работата по проекта.
В практиката у нас също е познато и прилагането на принципа на заплащане за
длъжността, на която си назначен. В този случай могат да възникнат конфликти
в зависимост от това как е уреден въпросът с изпълнението на задълженията на
хората, които са отклонени за работа по даден проект, както и за
продължителността на това отклонение. Нагледно тези отношения на
подчиненост са показани на фигура 35.

- 77 -
 Ръководител

Бизнес единица Човешки ресурси Бизнес единица

Мениджър ЧР Мениджър ЧР

Фиг. 35 Матрична организационна структура

Предимствата на матричната структура могат да се видят в няколко насоки:

 улесняване на изготвянето на продукта;
 силно развити комуникация и взаимодействие между членовете
на колективите;
 улесняване на процесите на творчество и въвеждане на новости;
 улесняване на решаването на проблемите;
 създаване на работна среда, в която ръководители с различна
експертиза могат да си сътрудничат при взимането на решения;
 даване на възможност за честа смяна на хората в колективите в
зависимост от потребностите.
 Създаване на условия, в които работниците имат свободата и
правото да носят отговорност за своята дейност.
Недостатъците се състоят в:
 нарастване на възможността от конфликти и несигурност поради
необходимостта да се докладва на двама началници;
 проява на високо ниво на стрес на работното място, свързано с
текучество и смяна на личен състав;
 създаване на ограничени възможности за кариерно развитие –
обикновено движението на кадри в тази структура е хоризонтално, а не
вертикално.
Наличието на тези проблеми обяснява защо матричната организационна
структура се използва като основна само от компании, които зависят от бързото
развитие на даден продукт, за да оцелеят. Тази организационна структура е
много използвана от компании в областта на високите технологии и био-
технологиите.
Една от най-новите форми на организационно изграждане, появила се през
20 век е тимът. Поради това, че няма общоприет вариант на превод на думата на
български (често тя се превежда като екип, отбор, колектив или просто тим) ще
се използва терминът „тим”. Тимът може да обединява хора както на едно ниво
(хоризонтално), така и хора на различни нива в организацията (вертикално).
Например, дадена организация може да обединява различни тимове, но от своя

- 78 -
страна самите ръководители на тимовете също могат да образуват тим. Този вид
организационна структура се използва много активно от такива големи
компании като Ксерокс, Моторола и Даймлер-Крайслер.
И накрая, една от модерните видове организационна структура е
мрежовидната структура. Мениджърите при тази структура прекарват повечето
от своето време в координиране и контролиране на външните връзки,
обикновено чрез електронните средства за комуникация. Например, компанията
H&M набира дрехите чрез външни доставчици – мрежа от около 700
доставчици, от които повече от 60% се намират в страни от Азия, където цената
е много ниска.

3.3. Усъвършенстване на организационната структура

Промяната на тенденциите в развитието на потребителите, по-високите
изисквания, произтичащи от нормативната база и глобалния пазар непрекъснато
поставят нови и нови предизвикателства към стратегиите на организациите,
поставяйки на проверка техните пределни възможности и предизвиквайки
непрекъснати промени. За да оцелеят и да се развиват организациите постоянно
извършват оценяване на своите мисии и бизнес стратегии, за да намерят най-
добрите възможности за своето усъвършенстване. Когато се проявят някакви
големи промени в средата, то организацията трябва да предприеме съответните
промени в своята организационна структура, за да запази възможностите си за
успех в своята област. Изследванията в тази насока показват цикличната
природа на структурните промени. Всъщност, независимо от това, което се
случва на практика в институционалната историиография има малко насоки и
данни за организационните структури. Така наречените „добри практики” в
случая са неприложими без да бъдат модифицирани според конкретната
ситуация и цели на организацията. Липсата на универсални подходи към
структуриране на организацията не пречи на всички да се обединят безусловно
около виждането, че човешките ресурси играят ключова роля при изграждането
на организационната структура, а самият орган по управление на човешките
ресурси е един от най-важните фактори. Отчитайки тези факти лесно може да се
направи извод, че не може да се говори и за един универсален подход към
извършване на самите промени в организацията. Онова, което може да се
направи от теоретична гледна точка е да се обобщят познатите подходи и
прилагани методи за промяна на организационната структура и да се преложи
един обобщен теоретичен модел на тази промяна.
Нагледно, този обобщен модел би изглеждал по начина, показан на фигура
36.

- 79 -
 Формиране на структура за
управление на промяната

Измерван и преглед Разработване на рамка за

на ефективността анализ на структурата

Прилагане на нова
организационна структура

Фиг. 36 Стъпки за изграждане на организационна структура – обобщен

теоретичен модел

Първа стъпка: формиране на структура за управление на промяната

Важен аспект на анализирането на дейността на дадена организационна
структура е назначаването на група, която да направи преглед на извършваните
дейности от отделните структурни единици и как те си взаимодействат помежду
си. Обикновено в тази група са включени основни длъжностни лица, които имат
отговорности по взимането на решения в организацията относно нейната
структура. Такива могат да бъдат началник на административен отдел, началник
на финансовия отдел, началник на структурата по управление на човешките
ресурси или негов заместник, началник на организационно-щатен отдел. В
зависимост от особеностите на организацията в тази група могат да бъдат
включени и други длъжностни лица, които имат отношение към
взаимодействието на структурите, условия на работа и др.
Втора стъпка: разработване на рамка за анализ на структурата
Значителните външни сили налагат промени в стратегията на организацията
и в организационната структура. В специализираната литература се посочва, че
„проблемите започват да се проявяват, когато реорганизацията се провежда
поради неправилно определени причини за нея, когато неправилно е
прилагането на взетите мерки или когато не могат да бъдат разбрани
конкретните ограничения на компанията или на пазарната среда, в която се
работи” [53]. Оттук се налага изводът, че е много важно да се отчита
въздействието на външните фактори, които налагат промените и че те се случват
с отчитане на правилните причини за това.
Освен отчитането на въздействието на външните фактори на средата,
организацията трябва да има и много обективен анализ на
вътрешноорганизационните фактори, които оказват влияние върху избора на
структура. От тази гледна точка трябва да се отчита влиянието на няколко
фактора – организационна култура, комуникация, ротация и развитие на кадри,
определяне на ролята и задачите.
Отчитането на въпросите за организационната култура са важни като се има
предвид, че всяка смяна на структурата е свързана с разместване на кадри,
отпадане на някои от тях, закриване на организационни единици и създаване на

- 80 -
нови. При тези промени е много важно да се запази натрупаният опит, традиции
и всички онези елементи, които формират организационната култура и придават
идентичност на самата организация.
Въпросите на комуникацията в организацията са свързани преди всичко с
дължината на командната верига и нивата на управление. Освен това трябва да
се отчете и техническата наситеност на организационните единици със средства
за комуникация. Важен момент е административното уреждане на протичане на
информационните потоци, което пряко рефлектира върху времето за обмен на
информация, способността за вземане на решение и възможностите на
администрацията да реагира гъвкаво и навременно на въздействията отвън или
отвътре.
Другият важен въпрос, на който следва да се отдели внимание при
изграждане на организационната структура е проблемът с развитието и
ротацията на кадрите. Важността на този въпрос се състои в това как
организацията да развие потенциала на кадрите, с които разполага, как да ги
разпредели по най-добър начин като се осигури тяхното развитие, дали ще се
наложи да привлича кадри от друго място и следва ли да се освободи от
кадрите, които няма да допринасят за бъдещото развитие на организацията.
И накрая, при разглеждането на вътрешните фактори трябва да се направи
анализ и ясно да бъдат дефинирани ролята и отговорностите на организацията
като цяло, както и ролята и задачите на всяка една от структурните единици.
Много е важно да се направи много прецизен анализ на прехода, който трябва
да се извърши чрез промяна на организационната структура. Трябва ясно да се
посочи какво е състоянието към даден момент и какво трябва да бъде, за да
отговаря на изискванията на променената среда и как ще се променя с
промените в нея.
Във външен аспект, факторите, които трябва да бъдат отчетени са
обобщени в шест големи групи – общественият сектор, в който се реализира
организацията, нормативната база, потребителите, акционерите и технологиите
(фиг. 37).

Обществен сектор

Технологии Нормативна база

Организационна
структура

Акционери Потребители

Фиг. 37 Външни сили, движещи промяната на организационната структура

- 81 -
 Като се има предвид, че няма една най-добра структура за всички случаи
някои автори са опитали да обединят всички процеси по промяна на
организационната структура като считат, че организациите използват най-често
два типа тестове, за да балансират между йерархия, контрол и процеси. В
подкрепа на това виждане те изготвят рамка, която да бъде в интерес на
стратегията на организацията, вътрешнокадровия потенциал и конкретната
ситуация.
Първият тип тестове, според тях са от типа „тестове за съответствие”.
Този тип тестове дават възможност да се направи първоначален преглед за
възможните алтернативи за организационна структура и да се определи доколко
всяка от тях е в подкрепа на стратегията на организацията, вътрешнокадровия
потенциал и конкретната ситуация. Към тази група тестове се включват т.нар.
тестове за осигуряване на предимство, тестове за персонал и тестове за
приложимост.
Тестовете за осигуряване на предимство са предназначени за дизайн на
дейностите на корпоративно ниво, което влияе върху цялата организация. Това
включва управленски вериги, които поддържат ключовите способности на
организацията. Чрез тези тестове се дава и оценка дали избраното
структуриране подкрепя целите на организацията.
Тестовете за персонал трябва да дадат отговор на въпросите, свързани с
ключовите фигури в организацията, дали определената структура възлага
подходящи отговорности и дали системата за отчет е добра. Тестовете съдържат
два компонента. Първият трябва да покаже дали всички служители в дадената
организация са натоварени равномерно и дали са удовлетворени техните
интересите, а вторият е насочен към оценяване на потребностите от човешки
ресурси.
Третият вид тестове от тази група са тестовете за приложимост. Те трябва
да дадат отговор на въпросите, свързани с адекватността на организационната
структура на средата, в която работи организацията. Средата включва както
външните, така и вътрешните фактори. Този вид тестове определят пречките,
които биха могли да възпрепятстват успеха. Тези пречки биха могли да бъдат
организационната култура, интересите на акционерите или ограничения,
произтичащи от информационната система.
Вторият тип тестове са тестовете за определяне на добрата структура.
Тези тестове са насочени към оптимизиране на избрания дизайн, чрез
определяне на проблемните области, включително баланса между
упражняването на власт и контрол. Те включват няколко вида тестове:
 тестове за определяне на културата на специалистите;
 тест за определяне на трудните връзки;
 тестове за надеждност.
Чрез тестовете за определяне на културата на специалистите се контролира
ефекта на новата организационна структура върху групите, които работят в
среда, в която не се прилагат по-голямата част от принципите на
организационната култура. Тези тестове съдържат два компонента:

- 82 -
  за определяне културата на специалистите – кои групи трябва да
мислят и работят по начин, който се различава от организационните норми, за
да се постигне най-добро представяне;
 за оценяване на уязвимостта – дали тези групи се различават от
групите, на които докладват за своята работа и по този начин да възниква риск
за управлението.
Тестът за определяне на трудните връзки показва недостатъците, които
могат да доведат до неспособност на организацията да осъществи координация
между структурните единици в следните случаи:
 координиране на стратегии;
 начало на нова дейност;
 възможности за водене на преговори;
 споделяне на знания;
 споделяне на ресурси;
 вертикална интеграция.
Тестовете за надеждност трябва да покажат дали всяка единица и по-
специално ако е децентрализирана, може да осъществи подходящ контрол върху
представянето и да се отговори на следните три критерия:
 икономическа обоснованост на прилагането;
 мотивиране на мениджърите;
 отговаря на възложените отговорности на организационната
единица.
За да се приложат тези тестове трябва да се определи кои организационни
единици имат споделени отговорности или чието представяне е трудно да бъде
измерено и изисква допълнителен преглед за контрол на представянето. На
основата на резултатите от изследването на съответствието на организационната
структура на целите на организацията се прави оценка за обема от дейности по
промяна – частична промяна на съществуващата организационна структура с
малки промени или пълна промяна. Дейностите по тези два варианта на
промени на организационната структура са показани на таблица 7.

Таблица 7
Дейности за подобряване на организационната структура
Частична промяна Пълна промяна
Модифициране без промяна на Извършване на значителни промени в
организационните единици: структурните единици:
 прецизиране на разпределението  извършване на основни корекции
на отговорностите; на размера на организационните
 прецизиране на процесите и реда единици;
за докладване;  промяна на ролята на
 прецизиране на страничните структурните единици;
връзки и процеси;  създаване на нови структурни
Преформулиране на изискванията за единици или сливане.
умения и инициативност: Промяна на структурата

- 83 -
  модифициране на критериите за  промяна на системата за
подбор на личен състав; докладване;
 прецизиране на изискванията за  създаване на нови отдели.
развитие на уменията;
 разработване на инициативи.
Формиране на неформалната среда:
 необходимост от яснота по
лидерския стил;
 определяне на норми на
поведение, ценности и социална среда.

Трета стъпка: въвеждане на нова организационна структура

Когато се въвежда нова организационна структура трябва да се имат
предвид следните аспекти, произтичащи от ролята на човешките ресурси:
 Комуникация – осигуряване на ефективна комуникация по време
на прехода от едно състояние на организацията към друго с отчитане на
психологическите фактори;
 Хората – структурата по управление на човешките ресурси играе
жизнено важна роля за задържането на талантливия личен състав по време на
прехода, чрез разработване и прилагане на различни стратегии за задържане на
персонала и преразпределение на личния състав;
 Процесите – органът по човешките ресурси осигуряват
набирането, обучението и развитието на кадрите и подпомага работата на екипа
по извършване на промените;
 Системите – отчитане на възможностите на техническите
системи.
Четвърта стъпка: измерване и преглед на ефективността на
организационната структура
Тази стъпка е насочена към т. нар. одитиране на структурата, като целта е
да се осигури ефективността на организационната структура или да се изгради
нова структура, която да гарантира постигането на желаните резултати.
Всъщност, в много от изследваните случаи се оказва, че организациите не
извършват официално преглед на своята структура, поради факта, че тя
постоянно се развива. Според мениджърите оценяването на ефективността е
постоянен процес, а не периодичен. За да осигурят своята ефективност много от
бизнес организациите правят промени всяка година.
Други организации, преди всичко административни, правят своите
прегледи през определени периоди и извършват съответните промени. Честотата
на тези проверки зависи от особеностите на организацията и от въздействието
на конкретните условия, но в повечето случаи тези промени не са изпреварващи,
а по-скоро като последица от вече установени промени във външната среда.
За измерване на ефективността се разработва система от ключови
индикатори за представянето. Индикаторите са свързани със:

- 84 -
  измерване на представянето на отделните групи или
функционални структури;
 извършване на външна оценка, чрез получаване на обратна
информация от потребителите за нивото на тяхната удовлетвореност от даден
продукт или услуга;
 установяване на производителността и времето за доставка на
продукта на пазара.

4. Анализ и проектиране на длъжността

С течение на времето, поради настъпили промени в средата, се налагат и
промени на организационната структура, за да може организацията да бъде в
състояние да постигне своите цели и да изпълни изискванията, произтичащи от
нейната стратегия. Тези промени неизбежно налагат своите изисквания и върху
определянето на необходимите длъжности и тяхното съдържание.
Обикновено, мненията за това какви дейности точно трябва да включва
дадена длъжност се различават и това може да доведе както до подбиране и
назначаване на служител или работник, който да не е в състояние да се справи
със задълженията си, така и до неподходящо обучение, ако се наложи да се
провежда такова. Това налага необходимостта от внимателно изучаване на
дейностите, включени в длъжността и събиране на точна информация за тяхното
изпълнение. За да се направи анализ на дадена длъжност и да се определи
нейното съдържание е необходимо най-напред да се даде определение на
използвания термин “длъжност”.
Ако се избегне традиционното изброяване на автори и определения и се
даде едно обобщаващо определение за длъжност то може да се каже, че
длъжността се разглежда във всички случаи като съчетание от дейности,
изпълнявани от един човек в дадена организация и при определени условия
срещу съответно заплащане на положения от него труд.
Изпълнението на длъжността включва отговорности, задължения и задачи.
На базата на това най-общо разбиране за длъжност може да се търси
отговор на въпросите „Какво представлява анализът на длъжността?” и „Защо
трябва да се прави този анализ?”. Анализът на дадена длъжност е изследване,
целта на което е да се установи реалният обхват на отговорностите,
задълженията, задачите и техните елементи, включени в дадена длъжност.
Той се съсредоточава върху:
 събиране на информация за длъжността;
 поведението, задачите и резултатите от дейностите;
 определяне на квалификацията, необходима за изпълнение на
длъжността;
 условията за изпълнение на задълженията;
 длъжността, такава каквато е в момента – не в миналото или в
бъдещето или такава каквато се изпълнява в друга организация.

- 85 -
 Защо трябва да се извършва анализ на длъжността и да се определя нейното
съдържание? Причините за извършване на този анализ могат да се определят в
няколко насоки.
На първо място, необходимостта от такъв анализ се налага от извършването
на обективен и качествен подбор на личен състав. Когато се подбират
военнослужещи за определена служба или кандидати за дадена длъжност трябва
да има сигурност, че избраните хора притежават компетентността, за да се
справят със задачите.
На второ място, анализ на длъжността се налага при промяна на самата
длъжност. Този анализ следва да покаже в каква степен има застъпване между
сродни длъжности и да помогне при преструктуриране на системата от
длъжности. Това от своя страна трябва да доведе до по-рационално
разпределение на задачите и задълженията.
На трето място, като причина за извършване на нализ на дадена длъжност
или длъжности може да бъде определянето на размера на заплатата. Обикновено
заплащането се определя въз основа на званието и задълженията, произтичащи
от длъжността за съответното ниво в йерархията. Чрез анализа може да се даде
обективна основа за по-ясно разкриване на различията между длъжностите, да
се отчетат условията за работа и оттам да се получи по-обективно заплащане.
На четвърто място трябва да се посочат смяната на методите на работа и
въвеждане на нови технологии или бойна техника. Методите на работа и
използваната техника трябва да са съобразени с ограниченията, уменията и
възможностите на личния състав, с който се разполага към даден момент.
Анализът на длъжността може да покаже как да се усъвършенстват методите на
работа, за да може да се използват най-ефективно възможностите на личния
състав и наличната техника.
И накрая, анализ на длъжността се прави при смяна на дадена длъжност от
военна в цивилна и обратно. В този случай се анализира доколко тази длъжност
е подобна на съществуващи такива длъжности извън въоръжените сили или до
каква степен се различава от тях и изисква допълнителни знания и умения.
При анализа на длъжността може да се използва личния опит на
специалистите от структурата по управление на човешките ресурси като
основен източник на информация. В този случай обаче е налице опасността от
допускане на неточности при анализа, което може да доведе до избор на
кандидат, който да не отговаря на изискванията на длъжността към дадения
момент. Трябва да се има предвид, че дейностите, които дадена длъжност
включва се променят под влияние на различни външни и вътрешни фактори. От
тази гледна точка познаването на една длъжност от човек, който не я изпълнява
е твърде ограничено. Затова ако се основаваме само на миналия опит на дадения
специалист от администрацията в длъжността могат да бъдат включени
изисквания, които да не са релевантни за дадения момент. Необективният
анализ и субективните мнения могат да доведат до някои сериозни проблеми.
На първо място, да бъдат пропуснати някои знания, умения и
компетентности, които са необходими за изпълнение на дейностите, включени в
длъжността. В резултат на това избраният кандидат за заемане на длъжността

- 86 -
може да не се окаже в състояние да изпълнява задълженията си в пълен обем
или недостатъчно качествено.
Второ, при провеждане на обучение за повишаване на квалификацията или
за придобиване на квалификация е възможно да бъде включено учебно
съдържание, което не е свързано с дадената длъжност. Това би довело до загуба
на учебно време и ди изграждане на умения, които не са необходими при
изпълнение на задълженията.
И накрая, може да бъдат предявени към кандидатите изисквания, които да
надхвърлят или да не покриват изискванията на длъжността.
Преди да започне детайлното изследване на длъжността много е важно да
се получи ясна представа за това какво включва длъжността в най-общи
граници. Тази най-обща информация се отнася до:
 главната цел на длъжността и включените в нея принципни
задължения и отговорност;
 списък на изпълняваните задачи;
 условията, при които се изпълнява длъжността;
 основните трудности, свързани с изпълнението на длъжността.
Освен основното съдържание на длъжността в началния етап ще е
необходима и най-обща информация за въздействието на средата върху
длъжността, както и връзката й с други длъжности. Една длъжност никога не се
изпълнява в абсолютна изолация и винаги е в контекста на някаква
организационна структура. В този смисъл е необходима май-обща информация
за:
 броя на хората, изпълняващи определена длъжност в
организацията;
 използваната система за подбор и назначаване на кадрите;
 връзката на анализираната длъжност с другите длъжности в
организацията;
 основните проблеми, свързани с длъжността;
 очакваните промени в задълженията, материално-техническата
база или политиката на организацията.
Нагледно, съдържанието на предварителната работа при анализа на
длъжността е показано на фигура 38.

- 87 -
 Предварителна работа

Определяне на основното
Определяне на връзките със средата
съдържание на длъжността

1. основни цели; 1. брой и разпределение на извър-

2. задължения; шваните дейности;
3. условия, при които се изпълнява 2. прилаганата система на подбор
длъжността; и обучение;
4. списък на задачите; 3. връзка с други длъжности;
5. основни трудности 4. основни проблеми, свързани с
длъжността

Определяне и предварително решаване на всички проблеми, свързани с изследването

Определяне на системата от цели

Планиране на основното изследване

Каква информация е нужна Как да се събере От кого да се събере

1. да потвърди изводите 1. интервю; 1. от изпълняващите

от предварителната 2. анкети; длъжността;
работа; 3. други методи. 2. от техните началници;
2. стандарти за изпълнение; 3. от представителни
3. трудности; групи.
4. информация за задачите.

Как да се анализират данните (пилотна дейност)

Провеждане на основното изследване

Анализ и интерпретиране на данните

Резултати

Описание на Спецификация на Длъжностна

длъжността длъжността характеристика

Фиг. 38 Дейности и резултати от предварителната работа

- 88 -
 Спецификацията на длъжността е разбираем и подробен документ за
това какво представлява дадена длъжност и за основните фактори, които
оказват влияние върху нея. Този документ се използва за подбор на кандидати,
за обучение, за преструктуриране на организацията на работа и др. В
спецификацията на длъжността задължително присъстват няколко елемента:
 названието на длъжността;
 основните цели на длъжността – кратки изявления за принципните
положения в длъжността, изразени чрез термините на очакваното представяне;
 задължения и отговорности;
 задачи;
 стандарти за изпълнение на целите;
 бъдещи промени в длъжността;
 условия на работа;
 трудни и неприятни дейности.
Описанието на длъжността е кратко описание на съдържанието и
обхвата на длъжността. Тези описания са пояснения към спецификацията на
длъжността.
Длъжностната характеристика е документът, който дава
възможност да се извърши подбор на кандидат, който най-точно да
отговаря на изискванията за заемане на длъжността. В случаите, когато не
може да се намери кандидат, който да отговаря на всички изисквания на
длъжностната характеристика, то тогава се избира кандидат, който с най-малки
разходи за обучение и за най-кратко време може да започне да изпълнява своите
задължения.
Формата и съдържанието на длъжностната характеристика зависят от
спецификата на организацията, която ги изготвя, но обикновено всяка
длъжностна характеристика включва елементите, дадени в посочения пример.

Пример

ДЛЪЖНОСТНA ХАРАКТЕРИСТИКА

1. Обща информация
/наименование на организацията; войсково формирование/ - ………………..;
Дирекция/войсково формирование - “……………………….”;
Отдел - “……………”;
Позиция в класификатор - …………
Минимален ранг за заемане на длъжността – ………..
Длъжност – ………………………
2. Място на длъжността в структурата на организацията
Пряк ръководител: ………………………………………
Подчинени длъжности:
3. Цел на длъжността
............................................................................................
4. Области на дейност
…………………………………………………………

- 89 -
 5. Основни задължения
………………………………………………….
6. Възлагане, планиране и отчитане на работата
………………………………

7. Отговорности, свързани с организацията на работата, управление на персонала и

ресурсите
....................................................................................
8. Вземане на решения
Няма отговорности по вземане на решения.
9. Контакти
9.1. Вътрешни в организацията:
- ………………………………..
9.2. Външни с други ведомства:
……………………………………………………..
9.3. Други:
…………………………………………………………………..
10. Изисквания за заемане на длъжността
Образователна степен - “…………….”;
Професионална област (една от) – ………………………………………
Професионално направление (едно от): ……………………………….
Минимален професионален опит за заемане на длъжността - ……………..
Допълнителна квалификация/обучение - ……………………………
Други - „……………..”.
11. Умения и компетентности
11.1. Умения: …………………………………….
11.2. Компетентности:
11.3. Компетенции:

При извършването на анлиз на дадена длъжност могат да се използват

различни методи на изследване на съдържанието на длъжността – анкети,
наблюдение, чек-листове, интервю, изследване на наставления и инструкции и
др. Предпочитането на един метод пред друг или тяхното съчетаване зависи от
спецификата на дадената длъжност. Събраната информация се обобщава и
подрежда по такъв начин, че да може да се отговори на въпросите, свързани с
длъжността. Един възможен вариант на организиране на събраната информация
е посочената примерна форма за извършване на анлиз на длъжността.

Пример
Форма за извършване на анализ на длъжността
длъжност:
___________________________________________ дата:_______________________
код на длъжността: ________________________________
дирекция/отдел: _________________________________
подчиненост: _____________________________________________________________
работно време от ________ до
име на извършилия анализа: _______________________________________________

- 90 -
 1. Обхват на длъжността?
___________________________________________________________________________
___
2. Кого обслужва? (изписва се; ако има повече от един човек на тази длъжност се
изписва общият брой на работещите)
___________________________________________________________________________
___
___________________________________________________________________________
___
___________________________________________________________________________
___
3. Дейности, извършвани от непосредствения началник
 Курсове за придобиване и повишаване на квалификацията
 награди
 извършени проверки
 заплащане
 обучение или проведени беседи
 други (да се опишат ако има)
__________________________________________________
4. Описание на вида и обхвата на контрола оказван върху изпълняващия
длъжността
___________________________________________________________________________
___
5. Задължения: (описание на това, което се прави и как се извършва като се обобщи в
следните категории):
a. ежедневни дейности
_____________________________________________________________________
__
b. периодично-извършвани дейности (седмично, месечно или през определен
времеви интервал)
_____________________________________________________________________
__
c. дейности, извършвани през неравномерен интервал от време
_____________________________________________________________________
__
6. Изпълнява ли той/тя дейности, които смята за излишни? (описват се ако има)
___________________________________________________________________________
_
7. Изпълняват ли се дейности, които не са включени в длъжностната характеристика?
(описват се ако има)
___________________________________________________________________________
___
8. Образование: (отбелязва се необходимото за длъжността, а не това, което има
работещия)
 не се изисква образование
 основно образование
 средно образование
 бакалавър
 магистър
 доктор
 професионална квалификация или допълнителна квалификация

- 91 -
 …………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
9. Опит:
 не е необходим
 по-малко от един месец
 от 1 до 6 месеца
 от 6 месеца до 1 година
 от 1 до 3 години
 от 3 до 5 години
 от 5 до 10 години
 повече от 10 години
10. Място за изпълнение на длъжността:
 на открито
 в помещение
 под земята
 в шахта
 на скеле
 друго (да се опише)
……………………………………………………………………………
11. Среда за работа:
 висока степен на замърсеност на средата
 прах
 висока температура
 студ
 шум
 задименост
 миризми
 влага
 вибрации
 рязка смяна на температурата
 мрак или лошо осветление
 друго (да се опише)
…………………………………………………………………………..
12. Здравословни и безопасни условия на труд:
 работа на платформи във въздуха
 механични опасности
 работа с взривни материали
 опасност от електричество
 опасност от запалване
 радиация
 друго (да се опише)
.....................................................................................................................
13. Работа с машини, инструменти, оборудване и други помощни материали
___________________________________________________________________________
___
14. Има ли определени някакви стандарти за изпълнение на дейностите,
включени в длъжносттаHave concrete work standards been established (брой
грешки, време и др.)? (да се опише ако има друго)
___________________________________________________________________________
__

- 92 -
 15. Има ли някакви изисквания към личностните качества (физически,
отношение, личностни черти)?
___________________________________________________________________________
___
16. Има ли някакви проблеми, като изключения, които биха могли да се проявят
по време на работа при нормални условия?
___________________________________________________________________________
___
17. Описание на успешно изпълнение на длъжността или на резултатите от
работата.
___________________________________________________________________________
___
18. Колко сериозни биха могли да бъдат последиците от евентуални грешки в
работата? Кой ще бъде засегнат от грешките на изпълняващият длъжността?
___________________________________________________________________________
___
19. На каква длъжност би могъл да бъде повишен изпълняващият длъжността?
[Забележка: Тази форма е примерна, но може лесно да бъде адаптирана
за всякаква длъжност]

Трудността, която обикновено се изпитва от специалистите по човешките

ресурси се състои в това, че не са уредени нормативно някои от използваните
термини при изготвянето на длъжностната характеристика. От гледна точка на
науката и развитие на теоретичните възгледи е нормално да има спорове и
различни гледни точки по обхвата и съдържанието на даден термин, с който се
обозначава някакво явление в науката или практиката. От гледна точка на
управлението, обаче, не може да има различия в разбирането при използването
на определена терминология. Така например, в научните среди се водят
дългогодишни дискусии и спорове по редица явления – образование, обучение,
професия, лидерство, компетентност, компетенция и т. н. Това е съвсем
естествено, защото науката разглежда тези обществени явления в тяхната
динамика и развитие заедно с развитието на обществото. За да се управляват
обаче тези обществени явления и процеси е необходимо да бъде въведена
единна норма за съдържанието и разбирането на даденото явление към
определен момент от развитието на обществото. Особено объркваща е
дискусията около използването на компетентност и компетенция в управлението
на човешките ресурси. Още по-голямо става объркването, когато се ползват
материали от английски език и те се превеждат от неспециалисти в областта на
обучението и управлението на човешките ресурси.
Засега, тълкуване на някои от тези термини е дадено в Европейската
квалификационна рамка [40]. Тези определения могат да се приемат като
общоприети и валидни като се има предвид нивото на нормативния документ.
Проблемите при попълването на графите от длъжностната характеристика могат
да бъдат избегнати, ако се приложат следните определения:
а) „квалификация“ означава официален резултат от процеса на оценяване
и валидиране, получен, когато компетентен орган реши, че определено лице е
постигнало резултати от обучението, съответстващи на определени стандарти;

- 93 -
 б) „знания“ означава резултат от усвояване на информация в процеса на
учене;
в) „умения“ означава способност за прилагане на знанията и използване на
ноу-хау при изпълнение на задачи и решаване на проблеми;
г) „компетентност“ означава доказана способност за използване на знания,
умения и личностни, социални и/или методологични дадености в работни или
учебни ситуации и в професионално и личностно развитие.
Допълнително улеснение за специалистите по управление на човешките
ресурси, при изготвянето на длъжностните характеристики може да бъде
обвързването на резултатите от обучението (знания, умения и компетентност) с
нивото на образование. В този случай, когато дадена длъжност е свързана с
изискване на определени знания, умения и компетентности то неизбежно се
налага съответното образование и обратно. Това обвързване е показано на
следващата сравнителна таблица.
Таблица 8
Сравнителна таблица за обвързване на резултатите от обучението с нивото
на образование
Образователно Знания (теоретични Умения компетентност
ниво и/или фактологични)
Ниво 1 Основни общи знания Основни умения, Работа или обучение
(основно необходими за под пряко
образование) изпълнение на наблюдение
прости задачи
Ниво 2 Основни фактологични Основни Работа или обучение
(средно знания в определена познавателни и под пряко
образование) сфера на работа или практически наблюдение с
обучение умения, при които известна степен на
се изисква самостоятелност
използването на
съответната
информация за
изпълнение на
задачи и решаване
на рутинни
проблеми, чрез
използване на
прости правила и
инструменти
Ниво 3 Познаване на факти, Набор от  Поемане на
(средно принципи, процеси и познавателни и отговорност при
професионално общи понятия в практически изпълнение на задачи
образование) определена на работа умения, необходими при работа или
или обучение за изпълнение на обучение;
задачи и решаване  Приспособяване на
на проблеми чрез собственото
подбор и прилагане поведение към
на основни методи, обстоятелствата при
инструменти, решаване на
материали и проблеми

- 94 -
 информация
Ниво 4 Фактологични и Набор от  Способност за
(професионално теоретични знания в познавателни и самоуправление в
обучение след широк контекст в практически рамкитена насоките
средно определена сфера на умения, необходими за работен или
образование) работа или обучение за намиране на учебен контекст,
решения на който обикновено е
конкретни предвидим, но може
проблеми в да бъде променян;
определена сфера на  Наблюдение на
работа или обичайната работа на
обучение други, като се поема
известна отговорност
за оценка и
подобряване на
учебната или
работната дейност

Ниво 5 Всестранни Богат диапазон от  Упражняване на

(професионален специализирани познавателни и управление и
бакалавър – кратък фактологични и практически наблюдение в
цикъл на висше теоретични знания в умения, необходими контекста на работни
образование, 3 г. на рамките на определена зам разработване на или учебни дейности,
обучение, 180 сфера на работа или творчески решения при които
кредита) обучение и осъзнаване на абстрактни съществуват
на границите на тези проблеми непредвидими
знания промени
 Преглед и развитие
на собствените
постижения и
постиженията на
другите
Ниво 6 Задълбочени познания Напреднали умения,  Управление на
(бакалавър – първи в определена сфера на които показват сложни технически
цикъл на висше работа или обучение, овладяване и или професионални
образование, 4 г. на които включват новаторство, дейности или
обучение, 240 критическо разбиране необходими за проекти, поемане на
кредита) на теории и принципи решаване на сложни отговорност за
и непредвидими вземане на решения в
проблеми в непредвидим работен
специализирана или учебен контекст;
сфера на работа или  Поемане на
обучение отговорност за
управление на
професионалното
развитие на лица и
групи
Ниво 7  Високо Специализирани  Управление и
(магистър – втори специализирани знания, умения за решаване трансформиране на
цикъл на висше които предстваляват на проблеми, работен и учебен
образование, 300 най-новите познания в необходими при контекст, който е

- 95 -
кредита) дадена сфера на работа научни изследвания сложен, непредвидим
или обучение като и иновации, за да се и изисква нови
основа за оригинално развият нови знания стратегически
мислене и/или и процедури и да се подходи;
изследователска включват знания от  Поемане на
работа; различни сфери отговорност с цел
 Критическо осигуряване на
осмисляне на въпроси, принос към
свързани със знанията в професионални
определена област и познания и практики
допирни точки между и за анализ на
областите стратегическите
постижения на
тимове
Ниво 8 Най-нови знания в Усъвършенствани и Проява на значителен
(доктор – трети определена област на специализирани авторитет,
цикъл на висше работа или обучение и познания и техники, новаторство,
образование) допирните точки между включително синтез независимост, научна
областите и оценка, и професионална за
необходими за вършеност и трайна
решаване на обвързаност с
ключови проблеми разработването на
в сферата на най-нови идеи или
научните процеси в работен
изследвания и или учебен контекст,
иновациите, които включително научни
разширяват и дават изследвания
нови определения
на съществуващи
знания или
професионални
практики

Като се имат предвид заложените описания в таблицата, лесно може да се

формулират необходимите знания, умения и компетентности за всеки конкретен
случай. По този начин ще се получи по-голяма яснота за съдържанието и
особеностите на дадена длъжност, което ще облекчи задачата на специалистите
по управление на човешките ресурси, както по отношение на набиране и
развитие на кадрите, така и по дейността, свързана с проектирането на дадена
длъжност.
Според едни виждания проектирането на длъжността е организиране на
дейностите, за да се създаде оптимално ниво на представяне. На пръв поглед
това твърдение е много близо до това на Фредерик Тейлър, който още в
началото на 20 век в своите теории описва как да се извлече максимума от
работника. По-късно обаче прилагането на тези възгледи е довело до някои
негативни резултати, изразяващи се в намаляване на интелектуалната част в
работата и налагането на механизирани действия, рутинност и опростяване на
задачите. При този начин на работа принудата има превес над доброволността

- 96 -
или накратко работникът е превърнат в програмиран автоматизиран елемент от
производствената верига.
Съвременните концепции за проектиране на длъжността се стремят да
направят работата изпълнена със смисъл както за работника, така и за
работодателя. От тази гледна точка проектирането на длъжността може да се
разглежда като идеален модел на длъжността. Разликата между проектирането
на длъжността и анализа й се състои в това, че анлизът показва състоянието на
дадена длъжност към даден момент, а нейното проектиране е модел за това
какво трябва да бъде включено в тази длъжност. Всъщност, в идеалния случай
проетиране на длъжността се прави при нейното разкриване за първи път. Всеки
следващ случай на преразглеждане на длъжността в резултат на различни
анализи може да се разглежда като пре-проектиране, оптимизиране или промяна
на дадената длъжност.
Доброто проектиране на длъжността включва освен вече посочените
задължения, отговорности и задачи, така и обвързаността на длъжността с
целите на организацията и нейните ценности. Добре проектираната длъжност,
която да удовлетворява едновременно и работника и работодателя е добра
основа за успешно реализиране на програмата за набиране и задържане на
работници и служители. Тя създава също рамката на очакваното поведение и
условията, които водят към реализиране на поставените цели. Когато
длъжността е ясно дефинирана тя се явява и добра основа за:
 набиране и подбор на кадрите;
 кариерно планиране и представяне;
 развитие и задържане на кадрите;
 възнаграждение от работата.
Обикновено при проектирането на длъжностите се прилага метод на
опростяване на дейността от горе надолу като се спазва изискването за
обвързаност с целите на организацията. (Каплан и Нортън).
Ако се използва същия метод и за детайлизиране на задълженията,
отговорностите и задачите ще може да се изготви списък, на базата на който те
да бъдат групирани като длъжности. Нагледно това е показано на фигура 39.

- 97 -
 длъжност

задължение задължение задължение

задача задача задача

подзадача подзадача подзадача

елемент елемент елемент

Фиг. 39 Модел на анлиз на длъжността

Казаното ясно очертава връзката между длъжността, организацията и

нейната продуктивност. Тази връзка е била и продължава да бъде обект на
изследванията през различните етапи от развитието на теорията за
управлението. В процеса на изследванията са се обособили и няколко подхода
към проектирането на длъжността.
Един от първите подходи след Втората световна война е така нареченият
подход на „разширяване на длъжността”. Този подход е свързан с промени в
длъжността и въвеждане на нови задължения или извършване на промени в
други задължения. В такива случаи естествено е работниците да искат да бъде
извършено допълнително заплащане за положените допълнително усилия или за
придобиването на допълнителна квалификация. Поради това че не става въпрос
за нова длъжност, а за някои изменения в някои случаи работниците не
изразяват голяма подкрепа за извършваните промени.
Друг известен подход от втората половина на 20 век е така нареченият
„подход на обогатяване на длъжността”. Този подход се основава на теорията на
Херцбърг за факторите Х и У или позната също като хигиенистична терия. На
основата на теорията Херцбърг е обособил следните принципи за обогатяване на
длъжността:
 намаляване на част от контролните функции като в същото време
се запазва отговорността;
 нарастване на индивидуалната отгооврност в работата;
 всеки работник да знае ясно своите задачи и резултатите, които
трябва да постигне;
 да се дава възможност на всеки работник за самостоятелност при
работата и свобода на действията;

- 98 -
  да се правят периодични доклади, които да бъдат достъпни за
работниците, а не само за мениджърите;
 въвеждане на нови и по-сложни задачи в длъжността;
 насърчаване на повишаване на експертизата чрез поставяне на
специализирани задачи.
Херцбърг има и друг принос към теорията за обогатяване на длъжността с
разработването на чеклист за изпълнение при проектиране на длъжността. Този
чеклист включва:
 избор на онези длъжности, при които техническите промени са
възможни с най-малки разходи;
 длъжности, при които удовлетворението от работата е ниско;
 повишаване на нивото на представяне е в зависимост от
мотивацията;
 разбирането, че прилагането на „хигиенните фактори” (вж.
теорията на Херцберг за Х и У) е скъпо;
 избраните длъжности се изследват с убеждението, че промените
могат да бъдат извършени;
 изготвя се списък на възможните промени на основата на
мозъчната атака (brainstorm);
 преглед на списъка за „хигиенните предложения” и запазване
само на идеите определени като мотиватори;
 премахват се общите формулировки и се оставят само
специфичните мотивационни фактори;
 да се избягва включването на работниците в процеса на
проектиране на длъжността;
 провеждане на контролен експеримент за измерване на ефекта от
промените;
 да се предвиди понижаване на нивото на представяне в началния
етап до усвояване на новите длъжности.
Обогатяването на длъжността има за цел да създаде по-големи възможности
за индивидуално развитие и признание чрез разширяване на обхвата на
задачите. Целта е да се постигне не само по-голямо разнообразие в дейността,
но и повишаване на отговорността. Това означава също и по-голяма
самостоятелност, по-голяма конкретност при задачите и повече преки контакти
с работниците, които изпълняват помощните задачи.
Тези теоретични възгледи на Херцбърг са били подложени на детайлно
изследване. Проведените експерименти не винаги са давали предвижданите
резултати. Като основен недостатък се посочва, че подходът е насочен към
отделния индивид и длъжност като се обръща много малко внимание на по-
широкия контекст на средата, в която се изпълнява длъжността, включително
ролята на групите.
Някои от резултатите обаче се считат като много успешни поради това, че
прилагането на схващанията на Херцбърг е довело до по-висока

- 99 -
производителност на труда, по-удовлетворени от работата си работници и по
добро заплащане.
Друг подход за проектиране на длъжността е подходът на отворените
системи. Този подход е насочен към удовлетворяване на изискването за
разглеждане на длъжността в контекста групата и на цялата организация. При
него се търси съгласуване на потребностите на групата с целите на
организацията. Подходът се основава на концепцията за организацията като
отворена система, а първичната група е подсистема на организацията.
Организациите в този случай са сравнявани с клетките на живите биологични
системи.
Суровините или потребителите образуват елементите, които постъпват на
входа на системата, а завършеният продукт или услугите формират крайния
резултат от работата. Средата, която се формира в резултат на конкуренцията,
влиянието на снабдителите със суровини и материали, на потребителите и
нормативната база ще оказва натиск върху организациите да се съобразяват с
определени правила и да се организират по определен начин. Променящата се
икономическа обстановка, ценностната система на обществото, нови
алтернативни продукти и услуги, както и много други фактори налагат
съответни адаптивни промени вътре в организацията, за да може тя да оцелее.
Всички тези фактори безусловно оказват своето влияние върху оптималното
проектиране на организационната структура.
Този подход на проектиране на длъжността се основава на следните
ръководни принципи:
 проектирането на самата организация трябва да съответства на
нейните цели;
 работниците трябва да бъдат привлечени за проектиране на
структурата на организацията;
 контролът на вариантите в производството или услугите трябва
да се извършва кокото е възможно по-близо до техните източници;
 подсистемите трябва да бъдат проетирани като се обособяват
около определени видове дейности;
 подпомагащите системи трябва да съответстват на структурата на
организацията;
 проектираната структура трябва да позволява постигането на
високо качество на живота в работна среда;
 трябва да продължават промените с промяна на средата.
При този подход се счита, че факторите, които оказват влияние върху
мотивацията и представянето са:
 самостоятелност и отговорност – приемане от групата на
отговорност за производствения цикъл, качеството и количеството на
произведената продукция’
 адаптивност;
 разнообразие;
 участие при решаване на важни въпроси.

- 100 -
 Подходът има и някои ограничения, които го правят трудно приложим в
повечето организации.
На първо място може да се посочи, че прилагането на този подход на
практика елиминира, в някои случаи, осъществяването на ефективен и пряк
контрол върху работата на подчинения личен състав. В центъра на такова
проектиране на длъжността е структурната единица, а не отделната длъжност и
поради тази причина липсват ясно изразени отговорности и задачи за
изпълняващите отделните задачи.
На второ място трябва да се посочи, че при такова високо ниво на
самостоятелност е доста трудно да се извършват вътрешни ротации и
размествания, което се отразява върху гъвкавостта на управлението на
човешките ресурси.
На следващо място се изтъква, че прилаганият метод на участие на
работниците в процеса на проектиране на структурата, от една страна, не е
добре приеман в много организации и от друга страна може да бъде много
времеемка дейност.
И накрая, управленческото звено на организацията в много случаи не се
чуства готово да въвежда радикални промени в организацията на работа наред с
други промени, които крият висока степен на риск.
Друг подход за проектиране на длъжността, който се основава на теориите
от научния мениджмънт е така нареченият инженерен подход. Ф. У. Тейлър и
неговите последователи считат, че задачите трябва да са планирани
предварително и да показват не само това, което трябва да бъде извършено, но и
как да се извърши и за колко време. Принципите за проектиране на длъжността
при прилагане на този подход могат да се сведат до следните:
 извършваната дейност трябва да бъде научно изследвана с цел да
бъде раздробена на съставни действия, да се постигне многократно изпълнение
на едни и същи действия (рутинизация) и това да доведе до специализация;
 длъжността да бъде така проектирана, че да се постигне висока
степен на ефикасност на работниците и служителите;
 работниците и служителите се подбират според изискванията на
длъжността;
 работниците трябва да бъдат обучавани, за да изпълняват
задълженията си, произтичащи от заемането на дадена длъжност;
 трябва да се използват монетарни компесаторни механизми за
възнаграждение на работниците за добре свършена работа.
Както се вижда, описаните принципи изглеждат доста рационални, защото
са насочени изцяло към повишаване на представянето на работниците и
организацията. Специализацията и повторяемостта на действията е
предпоставка за бързо усъвършенстване на работниците и повишаване на
качеството на тяхната работа и на продукта, който произвеждат. Независимо от
високата ефикасност този подход е подложен на силна критика от
привържениците на поведенческата школа. Според тях тази рутинизация на
дейността се отразява в прояви на нежелание за работа и интелектуален застой.

- 101 -
Това е довело до някои изследвания, в резултат на които могат да бъдат
обособени следните проблеми при прилагането на подхода:
 повторение на действия – работниците, които е трябвало да
извършват определени действия по няколко пъти скоро са загубили интерес към
работата поради липса на предизвикателства или възможности за научаване на
нещо ново;
 поддържане на определено темпо на работа – тези работници не
можели да направят почивка, когато им се е налагало или да отклонят
вниманието си от поточната линия;
 липса на краен продукт – работниците не се свързват с някакъв
краен продукт, поради което техният ентусиазъм или мотивация за работа са
били много ниски;
 липса на социални контакти – работниците от поточните линии
са били недоволни от липсата на възможности за общуване и за споделяне на
техния опит, виждания или ценности;
 липса на принос – работниците не са били доволн от липсата на
възможности те да избират методите на работа, инструментите или
процедурите, което е довело до понижаване на интереса към длъжността.
Един от съвременните подходи за проектиране на длъжността е наречен
“характерни особености на длъжността”. Според теоретиците на този подход
(Hackman&Oldham) работниците ще полагат много по-големи усилия в работата
си ако са награждавани и длъжността им носи удовлетворение. От тази гледна
точка те считат, че мотивацията, удовлетворението и представянето трябва да
бъдат отчетени при проектирането на длъжността. Според този подход всяка
длъжност може да бъде разглеждана в рамките на пет основни измерения за нея.
Тези измерения са:
 разнообразие на уменията – това е степента до която длъжността
изисква от работника да използва разнообразни действия, талант и умения, за да
си изпълни задълженията, произтичащи от длъжността;
 завършеност на задачите – степента, до която се разрешава на
работника да изпълни дадена задача от началото до края, а не отделни части от
нея;
 важност на длъжността – доколко длъжността засяга в
значителна степен други хора във или извън организацията;
 самостоятелност – степента, до която изпълняващият длъжността
има свобода на организиране на своята работа за изпълнение на задачите;
 обратна връзка – степента, до която резултатите от изпълнение на
длъжността дават информация на работника или служителя за тяхното
представяне.
Всичките характерни черти на длъжността оказват психологическо влияние
върху изпълняващия длъжността. Първите три характеристики оказват влияние
чрез смислеността на длъжността. Самостоятелността показва до каква степен
изпълняващият длъжността се чуства отговорен за дейността си. Обратната
връзка има значение за нивото на чуството за удовлетворение.

- 102 -
 Характеристиките на длъжността могат да бъдат обединени в единен
индекс наричан „мотивиращ потенциален резултат”, който се изчислява по
следната формула:

Мотивиращ Разнообразие на умения + завършеност Обратна

потенциален = на задачата + значение на длъжността х Самостоятелност х връзка
резултат 3

Длъжности, които имат висок мотивиращ потенциал трябва да имат високи

показатели поне в една от характеристиките, които показват смисленост на
длъжността и трябва да имат високи самостоятелност и обратна връзка. Тези три
критични за длъжността характеристики водят към следните резултати:
 висока вътрешна мотивация за работа;
 висок ръст на удовлетворение;
 високо качество на изпълнение на задълженията;
 висока степен на общо удовлетворение от работата;
 висока ефективност на работата;
 нисък брой на отсъствията от работа или текучество.

Основни измерения Критични

Резултати
на длъжността характеристики

Разнообразие на уменията Висока вътрешна

Измерване цялостта
Завършеност на задачата мотивация за работа
на работата
Значение на длъжността
Високо качество на
изпълнение на
Отговорност за
задълженията
Самостоятелност резултатите от
работата
Висока степен на
удовлетворение
Информация за
Обратна връзка истинските резултати Висока ефективност
от дейността
Нисък брой на
Нарастване на силата отсъствията от работа
на потребностите и текучество
на работника

Фигура 40 Модел на характеристиките на длъжността

(източник: Open Learning World.com)

- 103 -
 Онова, което всъщност се казва с този модел е, че този, който изпълнява
длъжността е вътрешно удовлетворен от работата си, когато знае, че се е
представил добре при изпълнение на своите задължения.

5. Набиране на кадри за нуждите на въоръжените сили

Набирането на кадри е една от най-важните дейности на специалистите от
органите за управление на човешките ресурси. Важността на дейността
произтича от това, че начинът на работа и качеството на продукта на дадена
организация зависят в много голяма степен от качеството на набрания човешки
ресурс. Затова всяка организация отделя изключително много внимание на
ефективността на системата за набиране на кадри и на разработването на
стратегии за привличане и набиране на най-доброто от това, което се предлага
като човешки ресурс. Добрата стратегия за набиране на кадри дава възможност
на дадена организация да привлече повече и по-качествени кандидати. Това би
дало на организацията определено предимство пред останалите конкуренти в
дадената област. Набирането на кадри включва дейностите по привличане
на кандидати, подбор и назначаване на длъжност, които трябва да бъдат
отразени в стратегията за набиране. Стратегията за набиране на кадри, която
се разработва от бизнесориентираните организации и която съответно би могла
да се разработва и във въоръжените сили за набиране на цивилни служители
включва няколко основни елемента.
Първият елемент е определяне на приоритетните длъжности, които трябва
да бъдат заети. Движението на кадри е непрекъснат процес и винаги има случаи
на освобождаване на длъжности по редица причини. В много случаи е
невъзможно веднага да бъдат назначени нови цивилни служители. В такива
случаи е важно да се определи какъв подход да се възприеме – попълване на
всички длъжности които е възможно или попълване на точно определени
длъжности, които са приоритет поради тяхната роля в поддържането на
ефективността на организацията.
Вторият елемент е насочен към привличане на кандидати от точно
определени групи на обществото. Тук трябва да се имат предвид няколко
особености:
 дали да се привличат хора, които могат да изпълняват практически
дейностите, включени в дадена длъжност;
 дали да се изисква стаж в изпълнението същата или подобна
длъжност;
 каква категория да бъде кандидата – от същото ниво в даден бизнес,
от друга област, безработен и т.н.
Третият елемент на стратегията за набиране на кадри трябва да даде
отговор на въпросите, свързани с източниците, от които ще се набират кадрите.
В този раздел на стратегията трябва да се посочи за кои длъжности откъде се
набират кадрите – от вътрешни или външни.
И накрая, в стратегията за набиране на кадри обикновено се определят
основните параметри, върху които да съсредоточат вниманието си

- 104 -
специалистите по управление на човешките ресурси при извършването на
подбора и какъв да бъде механизмът, по който ще се извърши оценяването и
класирането на явилите се кандидати.
При разработването на стратегия за набиране на военнослужещи е
необходимо да се отчетат както особеностите на въоръжените сили, така и
особеностите на движението на кадрите в тях. Набирането, както и при
планирането на човешките ресурси във въоръжените сили се извършва по
специфичен начин за отделните категории военнослужещи. Така например,
набирането на войници е изключително от външни източници като обикновено
квалификацията се получава във въоръжените сили. За сержантите и офицерите
набирането е изключително от вътрешни източници и се извършва в
съответствие с условията за тяхното кариерно развитие, регламентирано в
Закона за отбраната и въоръжените сили и Правилника за неговото прилагане.
Курсантите се набират чрез комбиниран способ – от вътрешни и външни
източници, а обучението им се извършва само във висшите военни училища.
Обикновено, големите организации, към които може да се отнесат и
въоръжените сили, възлагат дейността по набиране на кадри на фирми, които са
се специализирали в тази дейност. Отново, поради спецификата на въоръжените
сили, тази дейност се извършва от структури, които са част от въоръжените
сили. Дейността се ръководи и контролира от органите по управление на
човешките ресурси.
Набирането на офицери, сержанти и войници се организира на основата на
регистър на свободните длъжности. Този Регистър се оповестява публично.
Регистърът се изготвя от стратегическия орган по управление на човешките
ресурси. За да се изготви обаче е необходимо да бъдат извършени някои
предварителни дейности.
На първо място е необходимо да се определят длъжностите, на които трябва
да бъдат назначени съответните военнослужещи.
На второ място следва да се посочат структурите, в които се намират тези
свободни длъжности, което ще даде информация и за необходимия брой
военнослужещи.
На трето място трябва да се определят основните изисквания към
кандидатите за подаване на документи. За бизнес организациите е възможно да
бъде изнесена информация за основните задължения и изискваната
квалификация. На кандидатите за служба във въоръжените сили тази
информация не е възможно да бъде предоставена, но основните изисквания
като образователно ниво, професионална област, допълнителна квалификация,
достъп до работа с класифицирана информация или ниво на езикова подготовка,
могат да бъдат посочени в Регистъра. Така се дава възможност да се подбере
кандидат, който се доближава в най-голяма степен до изискванията на дадената
длъжност и ще бъде необходим най-малък ресурс за неговото обучение. Тези
изисквания могат да се обединят като спецификация на кандидата за дадена
длъжност.
След изготвянето на Регистъра се предприемат действия за неговото
оповестяване. Обикновено Регистърът става достояние на обществеността чрез

- 105 -
Интернет средата, но в рамките на въоръжените сили тази информация се
разпространява и чрез системата за разпространение на писмените документи,
както и чрез вътрешната интранет система.
Следващата стъпка в набирането на кадри е привличане на кандидати за
служба във въоръжените сили. Тази дейност се извършва от регионални
структури, които са дислоцирани в по-големите градове и общини на страната.
В тази своя рекламна дейност тези структури се подпомагат от органите по
връзки с обществеността, електронни и печатни медии. За да се постигне
желаният ефект и за да се координира дейността по привличане на повече и по-
качествени кандидати стратегическият орган по управление на човешките
ресурси е необходимо да разработи План за рекламната кампания и да осигури
необходимите средства за рекламни материали, за срещи и разяснителна работа
на своите специалисти в срещи или чрез средствата за масова информация.
На следващо място, органите по управление на човешките ресурси във
въоръжените сили организират приемането и обработването на подадените
документи от кандидатите, след което се назначава комисия, която да проведе
подбора и да извърши класирането.
На базата на класирането и бележките на комисията органът по управление
на човешките ресурси подготвя документите, необходими за назначаване на
подбраните кандидати за дадените длъжности.
Нагледно този процес за набиране на кадри от външен източник е показан
на следващата фигура.

- 106 -
 Определяне на вакантните длъжности

Определяне на необходимия човешки ресурс за тяхното заемане

Определяне на изискванията към кандидатите

Изготвяне на регистър на вакантните длъжности

Оповестяване на Регистъра и привличане на кандидати

Приемане и обработка на документите на кандидатите

Формиране на комисия за подбор и класиране

Подбор, класиране, назначаване на длъжност

Обучение и заемане на длъжността

Фиг. 41 Етапи на процеса на набиране на военнослужещи за

въоръжените сили от външен източник

Набирането на кадри от вътрешен източник всъщност е свързано с

кариерното развитие на военнослужещите и се развива по малко по-различен
сценарий. В повечето случаи заемането на вакантна длъжност от офицер или
сержант е свързано с преминаването задължително на определени курсове за
квалификация, т.е. придобиването и повишаването на квалификацията
предхожда назначаването и заемането на длъжността. В много редки случаи,
като изключения за някои длъжности може да се извърши назначаване преди
преминаване на необходимото обучение. Обикновено такива случаи са
извършването на организационно-щатни промени или реорганизации на
структури от въоръжените сили.
Особен случай на набиране на кадри е набирането на кандидати за обучение
във висшите военни училища. Особеното е в това, че заемането на
прогнозираните вакантни длъжности се извършва след периода на обучение във
висшето военно училище, който може да варира до 5 години, в зависимост от
учебния план за придобиване на висше образование по дадената специалност.
Моделът на набиране на кандидати за висшите военни училища се основава на

- 107 -
предварителни заявки от съответните потребители на кадри по специалности и
специализации и по пол. Проблемът на този подход на набиране на кандидати се
проявява в няколко насоки.
На първо място трябва да се посочи несигурността на такова дългосрочно
прогнозиране на потребност от даден вид специалисти. Тази несигурност не е
съществувала по времето на Студената вийна, когато организационната
структура и съставът на въоръжените сили са били сравнително постоянни. Това
е давало възможност за планово развитие на кадрите и тяхното обучение във
висшите военни училища по специалности. По това време е било лесно да се
определи какъв ще бъде броят на офицерите, които ще бъдат освободени от
въоръжените сили след 4 или 5 години и съответно колко и какви специалисти
ще са необходими, за да се попълнят въоръжените сили до необходимия брой.
След промените от началото на 90-те години на 20 век този подход все още се
прилага, но с всяка изминала година все повече се задълбочават проблемите,
породени от неговото използване. Първите години на 21 век показват
изключителна динамичност в развитието на въоръжените сили. Вече не може
със сигурност да се твърди, че ако се приемат 10 курсанти по дадена
специализация след пет години ще има същата потребност и те ще могат да
бъдат назначени на длъжности, отговарящи на тяхната квалификация.
На второ място е необходимо да се отбележи, че въоръжените сили през 21
век нямат размера на въоръжените сили от 20 век. Има сериозни промени също
както по основополагащи принципи на тяхното изграждане, така и по тяхното
използване. Голямата армия, основаваща се на наборния контингент и
разполагаща с огромни финансови и материални ресурси е трансформирана в
малка, мобилна армия, в която финансовите и материалните ресурси се
използват по най-рационален начин. Очевидно е, че при такава малка по
размери армия вече няма да има потребност от голям брой офицери, а
необходимостта от даден вид специалисти понякога се свежда до отделни
бройки. При тези обстоятелства става много трудно да се провежда обучение на
2-3 обучаеми по дадена специалност от финансова гледна точка. Като се вземат
предвид тези съображения може да се каже, че такъв подход на набиране на
кандидати за обучение във висшите военни училища вече не е адекватен на
новите условия и рано или късно ще трябва да бъде променен. Въпросът е: “В
каква насока да се промени набирането на кандидати за курсанти?”
Един възможен подход е да се запази сегашното положение за
специалностите, по които се обучават повече курсанти, а специалностите, които
удовлетворяват потребностите от 1, 2 или 5 човека да се закрият. Обучението на
тези специалисти би могло да се извърши в друга страна. Недостатъкът на този
вариант е в няколко посоки.
Първо, това ще струва повече от обучението в страната като се имат
предвид разликите в стандарта на живот у нас и в страни като САЩ, Франция
или ФРГ.
Второ, така се лишаваме от възможността да развиваме военната наука във
всичките й области, защото ще се загуби научния потенциал в дадената област
на военната наука.

- 108 -
 Трето, обучението в друга страна е свързано с подготовката за използване
на дадените кадри в друга среда и други схващания за използване на
въоръжените сили, които не винаги са в съответствие с националните.
Друг възможен подход е установяване на постоянен прием по всички
необходими специалности. В края на обучението на служба се приемат само
такъв брой, какъвто е необходим. Останалите се зачисляват в резерва и служат
за целите на резерва. Предимството на този подход е, че дава възможност да се
реши въпросът с подготовката на кадри за резерва и запазването на научните
кадри на висшите военни училища. Недостатъкът му се състои в изразходването
на средства, които надвишават реалните потребности, както и необходимостта
от създаването на нови закони – например Закон за резерва, които ще наложат
промяна на голям брой нормативни документи.
Трети възможен вариант е определяне на общата потребност от млади
офицери след 3 години. Извършване на прием и обучение на всички приети за
придобиване на квалификация за професията офицер и на образовтелно-
квалификационна степен "бакалавър". Разпределние по специализации след
третата година и обучение за срок от една година. Предимството на този подход
е, че планирането на необходимите специалисти е само за една година и
степента на риска за допускане на грешка е много малка. Недостатъкът е, че
приетите няма да знаят до края на третата си година точно като какви офицери
ще се реализират.
Един от важните въпроси на набирането е изграждане на ефективна и
действена система за привличане на кандидати за военнослужещи във
въоръжените сили. Проблемите, които е необходимо да бъдат разрешени от
органите по управление на човешките ресурси в това направление произтичат
най-вече от малкия опит на тези органи за набиране на кадри за
професионалната армия. В условията на наборната армия не е било необходимо
да се използват каквито и да са методи за привличане на качествени кандидати
за въоръжените сили. По силата на закона всички е следвало да бъдат на
разположение на органите по личен състав, както са се наричали тогава. Онова,
което се е изисквало от тях е било да ги приемат и назначат на длъжности
съгласно предварителната им подготовка и образование.
В новите условия на професионална армия, органите по управление на
човешките ресурси се налага да се конкурират с другите организации за
привличане на качествени и добре образовани кадри. За тази конкурентна
надпревара се изисква да бъдат разработени нови методи за привличане на
кадри за въоръжените сили.
На първо място е необходим нормативен документ, който да определя
отговорностите на органите на различни нива по привличането на кадри, както и
начините за взаимодействие. Този документ е с постоянно действие и
регламентира дейността по принцип. За всяка отделна кампания се разработва
отделен план за привличане на кандидати.
На второ място е необходимо да се отбележи важността на използването на
всички средства за масова информация за популяризиране на службата във
въоръжените сили и обучението във висшите военни училища. Тази стъпка е

- 109 -
изключително важна като се има предвид, че другите бизнес организации и
университети също имат много активна позиция в търсенето на качествени
кандидати за свои нужди. Тази стъпка е необходима и като противодействие на
пацифистките движения или други идеи за омаловажаване ролята на
въоръжените сили като фактор в живота на държавата.
На трето място много важно за успеха на дейността по набиране на кадри е
работата в училищата и с бюрата по труда. Целта на тази дейност е, от една
страна, младите хора да научат за същността на въоръжените сили и условията
за служба от самите представители на Министерството на отбраната или
Българската армия. Така се избягва неточно или недоброжелателно показване на
действителността на военната служба и обучението във висшите военни
училища. От друга страна, работата с бюрата по труда дава възможност за
реализация и на социалната функция на въоръжените сили.
И накрая, трябва да се посочи важността на администрирането на целия
процес по набиране на кадри. Процедурата по подаване на документи, тяхната
обработка и провеждане на подбор трябва да бъде бърза и лесноразбираема за
кандидатите. Особено важно е да се избегне финансовото натоварване на
кандидатите за служба във въоръжените сили. В много случаи кандидатите за
служба във въоръжените сили или за обучение във висшите военни училища не
са сред най-заможната част от населението и необходимостта за подаване на
документи или явяване на интервю на голямо отдалечение може да се окаже
непреодолима пречка. Нпример пътуване до отдалечен град и преспиване в
хотел там биха могли да се окажата основна пречка за набирането на кандидат с
добра мотивация, здравословно състояние и образование. Това налага
използването на пълните възможности на регионалните структури, които се
ръководят от органите по управление на човешките ресурси, както и
възможностите на информационните технологии.

Глава четвърта: Кариерно развитие

1. Възгледи за кариера и кариерно развитие

Въпросът за кариерното развитие заема важно място в цялостната
концепция за управлението на човешките ресурси. Важността му се обучславя
преди всичко от факта, че ясните правила за развитие на хората в дадена
организация са един много силен мотиватор за постъпване на работа, задържане
в организацията и стремеж за повишаване на образованието и квалификацията.

1.1. Определение за кариера

Според Wendy Patton [65, стр. 4] думата кариера все още се тълкува твърде
произволно. Липсата на концептуална яснота е довела до това думата “кариера”
често да се използва вместо работа или професия. Традиционните определения
ограничават използването на термина само в рамките на дадена професионална
област. В книгата си Патън посочва няколко определения:

- 110 -
  Разнообразието от форми на заетост, които даден индивид може да
заема през живота си. Те включват платена работа и самоосигуряване; различни
длъжности, които даденият индивид може да изпълнява в периди на
безработица, а също и задължения, които не включват заплащане, каквито са
например ученето, доброволната работа или изпълнението на задълженията на
родител;
 поредицата от основни позиции, заемани от даден индивид в
неговия живот (Arthur, Hall and Lawrence), като отново се съсредоточава
вниманието върху работа и време и според тях всеки, който работи има кариера;
 Nicolson and West в своето определение предлагат да се използва
термина “история на работната заетост”, а думата кариера да се използва само за
обозначаване поуките и опита, придобит от нея;
 Според Richardson трудовата дейност носи удовлетворение, успех,
средства за съществуване на индивида и го приобщава към добродетелите на
дадена социална общност;
 Miller-Tiedeman разглеждат кариерата като начин на живот на
индивида;
 Collin and Watts доразвиват идеята на Милър-Тидеман като казват,
че кариерата всъщност е конструкт на субекта и няма обективен характер, а Хер
добавя, че кариерата не съществува обективно така както съществуват
длъжността и професията, а е по-скоро виждане на индивида за неговото
развитие и реализация.
Очевидно е, че както и при опитите за дефиниране на други явления и в
този случай няма само едно общоприето определение. Все пак, когато се говори
за кариера трябва да се имат предвид няколко условия.
На първо място кариерата е неизбежно свързана с извършването на дейност
в рамките на дадена социална общност. Извън обществото не може да се говори
за кариера. От това произтича и изводът, че кариерата е свързана с
взаимодействие с други хора.
На второ място, ако се разглежда кариерата като стремеж на даден човек да
бъде полезен на дадено общество или организация в най-голяма степен, то това
налага и потребността му да получи признание за положените усилия и труд.
Така се достига до виждането, че кариерата е свързана с критерии за успех в
работата, съпоставимост на резултатите от работата с резултатите на другите
членове на обществото или организацията. Проявата на обществената
признателност в този случай се изразява в заемане на дадена позиция в
обществената организация и свързаните с това отговорности и придобивки.
И накрая, трябва да се отбележи фактът, че кариерата на даден човек се
свързва от една страна с неговото развитие и реализация в дадена организация,
където той работи и от друга страна, с неговия живот и реализация извън тази
организация. От тази гледна точка бихме могли да говорим за кариерата като
професионална реализация (кариерно развитие) в рамките на въоръжените сили
и за кариера като социална реализация извън въоръжените сили.

- 111 -
 В контекста на тези разсъждения може да се приеме, че кариерата на
военнослужещия е поредицата от длъжности, които той заема като
обществено признание на неговото професионално развитие и дейност за
постигане на целите на въоръжените сили.

1.2. Теории за кариерното развитие

Когато се говори за кариера неизбежно се достига и до процеса на
кариерното развитие. Както при разглеждането на въпроса за кариера, така и
при изясняване на същността на кариерното развитие съществуват редица
схващания, които варират в диапазона между кариерно развитие през целия
живот [65, стр.7] и съчетаването на личностното развитие със заемането на
длъжности [65, стр. 28].
Тази многообразност на определения и виждания за кариерното развитие
намира израз в цяла плеяда от теории и автори, които се опитват да обяснят това
обществено явление – кариерата и кариерното развитие. Както и може да се
очаква теориите за кариерното развитие, в крайна сметка се свеждат до
разглеждането на индивида като решаващ фактор или общественото като най-
важен елемент на кариерното развитие. Нагледен пример за това е
категоризацията на теориите за кариерно развитие [65, стр. 10], показана в
следващата таблица.
Таблица 9
Автор категория
Крайтс (1969) Психологически теории
Непсихологически теории
Осипов (1968) Подходи, основаващи се на съответствието на
личностните черти на изискванията на длъжността
Социология и избор на кариера
Аз-концептуална теория
Теории за професионалния избор и личността
Хер и Крамер (1992) Съответствието на личностните черти на изискванията
на длъжността
Демонстрация на изисквано поведение/действия или
съответстващо решение
Ситуационни или социологически
Психологически и развиващи
Осипов и Подходи, основаващи се на съответствието на
Фитцджералд (19960 личностните черти на изискванията на длъжността
Социология и избор на кариера
Аз-концептуална теория
Теории за професионалния избор и личността
Поведенчески
Осипов (1990) Теории за развитието
Ориентирани към личностните черти
Базирани на подкрепящо поведение

- 112 -
 Личностно ориентирани
Майнър (1992) Теории за съдържанието на кариерното развитие
Теории за процеса на кариерното развитие
Патън и Макмахън Теории за съдържанието на кариерното развитие
(1999) Теории за процеса на кариерното развитие
Теории за съдържанието и процеса
По-широкообхватни теории

Както се вижда и от таблицата независимо от значителния брой теории

бихме могли да разделим теориите за кариерното развитие на три основни
групи:
 психологически теории;
 социологически теории;
 широкообхватни теории.

Психологически теории за кариерното равитие

Една от най старите психологически теории за кариерното развитие е тази
на Франк Парсън. Теорията е от началото на 20 век и се основава на идеята за
съответствие на личностните черти на изискванията за заемане на дадена
длъжност (trait factor). Като най-значителен принос на Парсън към теорията за
кариерното развитие може да се посочат неговите три ключови елемента за
избор на кариера:
 Познаване на собствените качества – налични качества за
изпълнение на дадена работа; способности; интереси; ресурси, докъде стигат
възможностите (ограничения) и други качества на дадената личност;
 Познаване на изискванията и условията за постигане на успех
в работата; предимства и недостатъци на личността в сравнение с останалите;
придобивки, възможности и перспективи в различните направеления на дадена
дейност;
 Реална оценка на връзките между тези две групи фактори.
Всеки един от тези три елемента се счита като значителен принос на Парсон
към теорията и практиката за кариерното развитие. Първият елемент, например,
е в основата на използваните и днес въпросници за определяне на пригодността
за заемане на дадена длъжност, както и за провеждане на консултации и
насочване за избор на кариера.
Вторият елемент е използван в много случаи и до днес при кариерното
планиране и развитие.
Третият елемент насочва към виждането, че когнитивните процеси и
аналитичните умения са от решаващо значение за избор на кариера.
Силна подкрепа на тази теория за съответствие на личностните качества на
изискванията на длъжността е изиграло и развитието на диференциалната
психология през първата половина на 20 век. Тя е дала своя отпечатък върху
теориите за кариерното развитие от този период чрез развитието на
психометрията и възможностите за измерване на чертите на личността. Това е

- 113 -
довело до схващането, че като се познават чертите на дадената личност и
особеностите на дадена длъжност (работа) то може да се направи така, че
даденият човек да бъде най-полезен на съответната длъжност и в същото време
да бъде удовлетворен от нейното изпълнение.
Основните характеристики на тази теория могат да се обобщят в пет големи
групи.
Първо, чертите на характера не са независими една от друга - те са свързани
помежду си и това води до определено поведение. Връзките между тях обаче си
остават неясни.
Втората характеристика е свързана с измерването на чертите на личността и
прилагането на различни обективни методи за измерване.
Третата характеристика на тези теории е свързана с външната валидизация
и съпоставянето на личността с референтни групи в дадена работна среда.
Четвъртата характеристика е свързана с взаимодействието между индивида
и средата и влиянието, което индивида иказва върху средата в желанието си да
удовлетвори своите потребности и желания. Тази характеристика е дала
началото на развитие на концепциите в посока на съответствие на индивида към
средата.
Петата характеристика е в защита на тезата, че всеки средно-статистически
човек е в състояние да вземе решение за своето кариерно развитие, ако
разполага с данните за себе си и за средата.
Този начин на мислене определя вземането на решение за кариерно
развитие като когнитивен процес, при който решението се взима на основата на
обективни данни. Субективният фактор е сведен до никакво или почти никакво
влияние. Така всеки може сам да определи своето кариерно развитие, изборът на
кариера е разглеждан като статичен акт, а възможното решение е само едно.
Една от най-разпространените теории от тази група, която оказва много
силно влияние и днес е теорията на Холанд. За първи път неговата теория се
появява през 1959 г. и е била включена към общата група на теории за
съответствие на личността на дадена длъжност. Всъщност, първоначалната идея
на Холанд е била това да бъде теория за професионалния избор. По-късно обаче
това е било променено на теория за професионалните качества на личността и
работната среда. Тази теория за съответствието на личността на средата е
изключително лесна за разбиране и има голяма практическа стойност. Това е
разкрито от Холанд в описанието на трите въпроса, които се явяват като
основни нейни стълбове.
Първият въпрос е “Какви характерни черти на личността и средата водят
към удовлетворяване на решението за кариерно развитие, желание за работа и
постигане на високи резултати и какви характеристики водят към
нерешителност, нежелание за работа и липса на високи резултати?”.
Вторият е “Какви характерни черти на личността и средата водят към
стабилност или промяна на дейността, която даден индивид осъществява през
своя живот?”.
И третият е “Кои са най-ефективните методи за оказване на помощ на
хората, които имат проблеми в своето кариерно развитие?”.

- 114 -
 Както се вижда от самите въпроси Холанд развива идеята за активно
взаимодействие между длъжността и индивида, т.е. длъжността променя човека
и човек променя длъжността. Според него хората могат да се разпределят в шест
големи групи: реалисти; изследователи; артисти; социални; предприемачи;
обикновени.
Реалисти, според него, са хората на ръчния труд. Те работят с инструменти,
машини и са активни и практични. Най-често проявяваните черти са
практичност, мъжественост и стабилност. По-рядко се проявяват като неуверени
и слаби. Обикновено такива хора стават строители, фермери, архитекти,
шофьори на големи камиони или пощенски служители.
Изследователите са хора на аналитичните подходи, мислещи, обичат да
изследват, да изказват идеи и да се основават на знанието. Не са социален тип
хора. Положителните им черти са ученолюбивост, интелигентност и
критичност. Отрицателните им черти са амбициозност и авантюристичност.
Такива хора обикновено стават учени (биолози, химици, лекари) или
програмисти.
Артистите са хората на изкуството. Те са изразителни, изобретателни,
спонтанни и открити. Слабостите им се проявяват в липса на ред и ефикасност.
Не се придържат към общоприетите схващания. Те най-често стават артисти,
музиканти, поети, дизайнери или писатели.
Социалните са хора, които са склонни да обучават, информират, да помагат
на останалите и които проявяват съчуствие. Те обаче избягват усвояването и
използването на технически умения. Силните им страни са в тяхното умение за
сътрудничество, човечност и приятелство. Като техни недостатъци Холанд
определя тяхната амбициозност и налагане на мнение. Тези хора предпочитат да
работят като социални работници, съветници или полицаи.
Предприемачите са умели в говоренето и убеждаването. Те се изявяват като
лидери. Най-често проявявани качества са амбициозност, авантюризъм и
енергичност. По-рядко проявяват качества като съпричастност или съчуствие.
Това са обикновено юристи, бизнес ръководители, политици, филмови и
телевизионни продуценти.
Обикновените хора са описани като спазващи реда, правилата и уважаващи
законите. Те са стабилни, ефикасни и контролируеми. По-рядко се изявяват като
интелектуалци или изобретатели. Този тип хора най-често заемат професии като
чиновник, касиер или счетоводител.
Тези характерни черти на личността Холанд обвързва с характеристиките
на средата, които са описани със същите свойства. Така, според него, всеки
индивид се опитва да намери адекватна на своята същност среда, която да му
предостави най-благоприятни условия за неговотом кариерно развитие.
Нагледно, неговата идея е представена на следващата фигура.

- 115 -
 Реалисти

Из
и
ен
Р

сл
ов

едо
н
ик
О И

ва
Об

те
ли
Пр
П А
едп

сти
ри

ти
ем

Ар
ач
и

Социални

Фигура 42 Съответствие на характеристиките на личността на средата

(по Холанд)

Според виждането най-силна проява на мъжественост и сила изискват

средата Р и П; хората от социален и артистичен тип се реализират в средата С и
А, където се изисква повече внимание и нежност. Най-престижни се считат
реализиралите се в среда И и П, а с най-малък рейтинг се ползват хората, които
се реализират в среда Р и С.
Към тази група теории може да се причисли и теорията на Стивън Браун
[30]. Неговите модели за съответствието на характеристиките на личността на
средата се основават на изследвания, които са провеждани през 60-те – 70-те
години на 20 век в Минесота, САЩ. Според него те могат да бъдат използвани
при съветването за избор на кариера. Единият от представените модели е
наречен "Разширен модел за предвиждане на процеса, съгласно теорията за
съответствие на извършваната работа" (The Expanded Theory of Work
Adjustment's Process Predictive Model), представен на следващата фигура.

- 116 -
 Среда, засилваща Чувство на
Остава на
съответствието удовлетворение
работа/напуска
на личността на личността

Съответствие
на характера на
Други
личността на Назначение
фактори
особеностите
на средата

Съответствие Качества на
на качествата на личността, които
Задържане на
личността на удовлетворяват
работа/уволняване
изискванията изискванията
на средата на средата

Фиг. 43 Разширен модел за предвиждане на процеса съгласно теорията

за съответствие на извършваната работа [30, стр. 8]

Както се вижда от схемата назначаването на даден човек на дадена

длъжност е повлияно в много голяма степен от предвиждането на неговото
удовлетворение от длъжността и от качествата, които се изискват за заемане на
дадената длъжност и качествата, които личността притежава.
Самият модел на процеса е представен на фигура 43 [30, стр.10]

- 117 -
 да Подкрепящи фактори на средата

Настройка на
Удовлетворение Гъвкавост на Устойчивост
не поведението
на личността личността на личността
на личността

Съответствие на Съответствие на уменията на личността

факторите на на изискванията на средата
средата на
потребностите Съответствие на качествата на личността за
на личността удовлетворяване на изискванията на средата

Настройка на
Устойчивост Гъвкавост
особеностите не
на средата на средата
на средата

Подкрепящи фактори на средата да

Фиг. 44 Модел на процеса на съответствие на личността на дадена

длъжност

Социологически теории за кариерното развитие

Социологическите теории са опит да се намери обяснение на кариерното
развитие извън рамките на личността и средата и тяхното взаимно влияние. Тези
теории са опит да се компенсира неотчитането на социоикономическите
фактори, расовите, етническите и половите различия.
Една от най-разпространените теории от този тип е социално-когнитивната
теория на Бандура. Неговата концепция се основава на виждането, че
ефикасността на индивида е в основата на неговото кариерно развитие [26].
Като осъществява контрол върху своите мисли, чуства и действия индивидът
осъществява и контрол върху средата и така Аз-ефикасността се превръща в
един много влиятелен предиктор на човешкото поведение. Според него
“разбирането за Аз-ефикасността се отнася до увереността на индивида в
неговите способности да организира и извършва действия, изисквани за
управлението на очаквани ситуации.” [25, стр.2]. Увереността в ефикасността
оказва влияние върху това как хората мислят, чустват или се мотивират за
действие. Нивото на сила на Аз-ефикасността определя:
 дали ще се прояви поведение, което да води до справяне с дадена
ситуация;
 какво усилие е необходимо;
 колко дълго може да бъде поддържано усилието при наличието на
определени пречки.

- 118 -
 Аз-ефикасността се определя като увереност в способностите за
организиране и извършване на действия, необходими за постигането на
определени резултати (цели). Тя се основава на основата на четири елемента:
 резултати от дейността на личността – предишни успехи или
неуспехи;
 изучаване на чуждия опит – наблюдение, моделиране,
наставничество;
 убеждаване с думи – окуражаване или обезкуражаване;
 физиологически и емоционални фактори – възприемането на
сресовите реакции на тялото.
Аз-ефикасността, според Бандура, играе централна роля при когнитивното
регулиране на мотивацията, защото хората регулират нивото на усилие според
ефекта, който очакват от своите действия.
Онова, което е важно да се направи, когато се разглежда концепцията на
Бандура е да се направи разграничение между самочувствие и Аз-ефикасност.
Самочувствието е свързано с чувството за ценност (полезност) на личността, а
Аз-ефикасността (самоефикасността) се отнася до това как личността се
възприема като способна да постигне определени цели.
Всъщност, ключовата дума тук е цели и като се има предвид, че става
въпрос за кариерно развитие очевидно е, че се има предвид цели на дадена група
или организация. От тази гледна точка концепцията на Бандура може да се
възприема като социална теория.
Като се имат предвид тези виждания може по-лесно да се проследи ролята
на тази концепция на Бандура в плеядата от теории за кариерното развитие и как
Аз-ефикасноста влияе върху човешката дейност.
На първо място трябва да се отбележи значението, което се отдава на Аз-
ефикасността върху избора на поведение. Така например, хората са по-склонни
да се заемат със задачи, които те считат, че могат да изпълнят. В повечето
случаи хората се стремят да избягват задачи, при изпълнението на които тяхната
ефикасност е ниска, но се заемат енергично със задачи, които дават възможност
за висока Аз-ефикасност.
На второ място се посочва влиянието на Аз-ефикасността върху
мотивацията. Когато Аз-ефикасността на хората е висока при изпълнението на
дадена задача, тогава с по-голяма сигурност може да се очаква да се положат по-
големи усилия и да се поддържа това усилие за по-дълго време отколкото ако
Аз-ефикасността е ниска. От друга страна се счита, че ниската Аз-ефикасност
може да провокира инициатива за повече учене и подготовка, отколкото ако
даденият индивид има висока Аз-ефикасност.
На трето място се поставя начина на мислене и реагиране на индивида.
Хората, при които нивото на Аз-ефикасността е ниско, възприемат задачите
като по-трудни отколкото са в действителност. Това от своя страна води до
лошо планиране и до стрес. Човек с висока Аз-ефикасност ще посочи външните
фактори като причина за неизпълнение на задачите, които изпълнява. Човек с

- 119 -
ниска Аз-ефикасност ще приеме, че причината за неговия провал е липсата на
способности.
На четвърто място се разглежда идеята за съдбата. Според Бандура хората,
които имат висока Аз-ефикасност считат, че имат контрол върху съдбата си, че
със своите действия моделират живота си. Обратно на тях, хората с ниска Аз-
ефикасност считат, че животът им е извън техния контрол и всичко е подчинено
на съдбата.
Тук трябва да се направи още едно уточнение, свързано с очакването на
дадени резултати и очакване на постигане на определена ефикасност, което се
прави от Бандура и което играе много важна роля при вземането на решение за
кариерно развитие. Той счита, че очакването на дадени резултати е характерно
за хора, които считат, че дадено поведение ще доведе до точно определени
резултати. Очакването на постигане на определна ефикасност се отнася за хора,
които считат, че могат да се държат по начин по който се изисква, за да
постигнат исканите резултати.
Увереността в собствените сили стимулира хората да се стремят да заемат
длъжности, за които си мислят, че имат качества или че могат да ги развият и да
се стремят да избягват длъжностите, за които си мислят, че нямат съответните
качества.
На пето място трябва да се отблежи ролята на личните цели в избора на
кариера. Връзките между цели, Аз-ефикасност и очакване на определени
резултати са сложни и се проявяват в рамката, очертана от:
 личните качества;
 външните фактори на средата;
 открито поведение.
Накратко казано, особеностите на даден човек (напр. пол, раса) си
взаимодействат с факторите на средата (култура, място на живеене) и
придобития опит, за да окажат влияние върху Аз-ефикасността и очакваните
резултати. Аз-ефикасността и очакваните резултати, от своя страна, формират
интересите на хората, техните цели, действия и техните постижения. Те обаче
също са повлияни от факторите на средата (възможностите, които предоставя
длъжността, достъп до обучение, финансови ресурси идр.).
Друга теория от групата на социалните теории за кариерно развитие е
теорията на Супер за развитието на Аз-концепцията. Тя засяга професионалното
развитие и избора на професия. Според тази теория хората избират длъжност,
която им дава възможност да реализират своите концепции. Удовлетворението
от работата е в зависимост от степента на свобода, която е предоставена на
хората за да изразят своите възгледи. В основата на тази теория се намира
схващането за кариерната зрялост. Под кариерна зрялост се разбира степента на
съответствие между реалното професионално поведение и очакваното
поведение за даден етап от професионалното развитие. Тази теория на Супер
охваща няколко етапа и оказва много силно влияние върху образователните
програми.

- 120 -
 Първият етап е наречен от Супер – етап на израстване и той обхваща
периода от раждането до средата на тиинейджърската възраст. Основните
задачи за развитието през този етап да се премине от игра към ориентация за
професия. Този етап е разделен от Супер на три подетапа:
 фантазиране (4-10 годишна възраст) – потребностите доминират във
фантазиите за кариера и има много малка ориентация в реалността;
 интереси (11-12 годишна възраст) – прави се разлика между
харесване/нехаресване като основа за избор на кариера;
 капацитет (13-14 годишна възраст) – много по голям реализъм; могат
да се свързват личните умения със специфичните изисквания на професиите
(професионализация на концепцията за себе си – Аз-концепцията).
Вторият етап е наречен етап на откриване (от средата на тиинейджърската
възраст до 20-24 години). Основните задачи през този период са насочени към
развиване на реалистична Аз-концепция и прилагане на професионални
предпочитания чрез ролеви опити и открития. През този етап се наблюдава
постепенно стесняване на избора, водещ към прилагане на предпочитанията.
Етапът е разделен на следните подетапи:
 предварителен (15-17 годишна възраст) – предварителният избор
включва потребности, интереси, качества, които се изпитват в процеса на
обучение, почасова работа, доброволен труд и др.;
 изкристализиране на предпочитанията (18-21 годишна възраст) –
общото предпочитание се превръща в конкретен избор. Реалността става водеща
с излизането на пазара на труда след обучението в средното училище; избор на
висше училище или професионално обучение;
 конкретизиране на професионалното предпочитание (до 24 години) –
през този етап е налице опитване без сериозни ангажименти; първата работа е
опит за започване на кариера, но е възможно и да се повтори цикълът на
изкристализиране на предпочитанието.
Третият етап е “установяване” и обхваща годините от 25 до 45 годишна
възраст. Основната задача през този етап е да се открие сигурна ниша в дадена
професия и да се осъществи развитие. Етапът е разделен на два поетапа:
 опити и стабилизиране – от 25 до 30 годишна възраст и се
характеризира с извършване на опити до намиране на подходящата работа;
 напредък – от 30 до 40 годишна възраст като усилията са насочени
към постигане на сигурност в дадената област, развитие на уменията,
демонстриране на отлично справяне със задълженията на дадената длъжност;
Четвъртият етап е поддържащ. Той обхваща годините от 45 до 64 годишна
възраст. Основната цел през този период е да се поддържат постигнатите
резултати и да се развиват онези дейности извън професионалните, които
индивидът винаги е искал да извършва. Това е период на конкуренция с по-
млади колеги.
Петият етап е етап на упадък. Той обхваща годините след 65 годишна
възраст. През тези години даденият човек постепенно се освобождава от
задълженията си в професията и се пенсионира. Това е също и период на

- 121 -
търсене на нови източници на удовлетворение от дейността извън кариерата.
Възможно е заемане с почасова работа в съответствие с намаляващите
способности.
Тези схващания на Супер за кариерното развитие в контекста на личността
се считат за много подходящи при разглеждането на кариерното развитие през
21 век.

Широкообхватни теории за кариерното развитие

Широкообхватните теории за кариерното развитие са опит за разбиване на
хегемонията на психологическите и социологическите подходи. Те
съсредоточават вниманието си върху преднамереното планиране и целенасочено
развитие на индивида в рамките на едни по-сложни и по-всеобхватни
взаимоотношения в материалния свят, каквито могат да бъдат отношенията,
произтичащи от семейна среда [29] или от фактори, разположени по целия
спектър [52], показани нагледно на следващата фигура.

Фигура 45 Фактори, оказващи влияние върху избора на кариерно развитие

(по Swanson, стр. 82)

Характерното за тях е интегрирането на идеи от различни теории в една

нова интегрирана теория. Най-типични представители на тези теории са
теорията за кариерното развитие, базирана на конструктивизма и теорията,
основаваща се на системния подход.

- 122 -
 Конструктивистки подход към кариерното развитие
Конструктивистката теория предлага алтернативни подходи към
кариерното развитие и съветването за избор на кариера. Основаващ се на
холистичния подход, конструктивизмът отдава голямо значение на
самоорганизирането на човека въз основа на неговия опит. Основополагащият
принцип е, че човекът се разглежда като неразделна част на средата, която е
съставена от различни компоненти, които обаче не могат да бъдат разглеждани
поотделно. Те образуват едно цяло, което преопределя функцията на всеки от
съставните елементи. Така човекът и неговата кариера се разглеждат в контекста
на цялата среда.
Изборът на конструктивистката теория за основа на съветването за избор на
кариерно развитие е на основата на констатации, че младите хора в повечето
случаи имат информация за дадената кариера, но не се чустват сигурни или
мотивирани да използват тази информация за избор на своето кариерно
развитие. Според теоретиците в областта, тази несигурност или нежелание за
използване на наличната информация се дължи на липсата на знание за връзката
на дадения човек със света на професиите. Затова и привържениците на
конструктивизма считат, че е необходимо да се засили про-активността на
индивида и да се стимулира неговото желание за активно въздействие върху
неговото кариерно развитие. На основата на тези схващания са разработени и
няколко подхода към кариерното развитие, използвани от съветниците по избор
на кариера.
Един от тези подходи е т. нар. “Подход на придаване на смисъл”. Според
конструктивизма хората са тези, които придават смисъл на събитията и
явленията. Според тази теория информацията за дадена кариерна област или
поле въздейства много силно върху решението за избор на кариера ако в
центъра се постави смисъла, който тя има за дадения човек.
Друг подход, използван при съветването за избор на кариерно развитие е т.
нар. подход “Разказване на кариерата”. При него кариерният съветник слуша
разказа на дадения човек за него и се опитва да направи връзка между отделните
събития в живота на дадения индивид. На основата на тези връзки между
събитията се прави опит да се създаде една бъдеща картина на развитието на
дадения човек. Това положително отношение към бъдещето мотивира човека за
промяна и развитие. За да може обаче да въздейства по този начин кариерният
съветник трябва да има предвид няколко неща:
 да слуша внимателно разказа на дадения индивид и да намира
особени изрази и думи, които той използва;
 да има предвид, че интерпретациите на индивида са негова
гледна точка и трябва да се разглеждат като възможни или невъзможни, а не
като верни или неверни;

- 123 -
  подпомагане на индивида за излизане извън рамките на
разумните обяснения на опита и насочване към системата от ценности, вяра и
др.

Предимството на този подход е в идеята за активното участие на дадения

човек в избора му на кариерно развитие. Традиционният подход при
съветването за избор на кариерно развитие “тествай и насочи” не дава тези
възможности и често води до нежелание за работа, формализъм в изпълнението
на задълженията или в ниска мотивация за реализация и успех.
Конструктивисткият подход, от друга страна, дава перспективите за
възможностите, които може даденият човек да разкрие пред себе си като се
ангажира активно с реализацията на своите стремежи.

Системен подход при избора на кариерно развитие

За разлика от останалите подходи системният подход дава възможност да се
планира кариерното развитие не само в една организация или не само в един
елемент на организацията. В съвременния свят непрекъснатото развитие на
служителите в дадена организация е необходимо условие, за да се отговори на
предизвикателството отправено от непрекъснатите промени и бързо развитие на
света. В съвременните организации кариерното развитие е свързано не с
изкачване на йерархичната стълбица, а с изследване на всички възможности,
които предлага дадена организация, за да обогати своята длъжност даден
служител или да потърси удовлетворение от онова, което прави за
организацията си.
В своята статия “A Systems Approach: Maximizing Individual Career Potential
and Organizational Success” [56] авторите определят четири основни етапа на
кариерно развитие от гледна точка на системния подход. Според тях те са:
 въвеждащ етап;
 етап на развитие като колега;
 етап, на наставник;
 етап на съветник.
Нагледно това е представено в Таблица 10.

Таблица 10
Системен подход: модел за професионално развитие

Етапи на Мотиватори Организационни стратегии

кариерното
развитие
Въвеждащ  разбиране на  програма за
етап организацията, структурата, подпомагане между
културата; заемащите еднакви
 придобиване на длъжности;
основните умения за  тим за професионална

- 124 -
 изпълнение на длъжността; помощ;
 установяване на връзки с  тренировки и помощ
вътрешните партньори; от лидерите на всички нива;
 упражняване на  ориентиране/обучение
творчество и инициатива; за заемане на длъжността;
 преминаване от
зависимост към независимост в
работата;
Етап на  усъвършенстване на  повишаване на
развитие като експертизата; квалификацията по време на
колега  финансиране на работа в организацията –
професионалното фондове за специализации;
усъвършенстване; включване в професионални
 собствен принос в асоциации;
решаването на проблемите на  придобиване на
организацията; образование;
 придобиване на членство  работа в комитети или
и идентичност в специално назначение;
професионалната общност;
 разширяване на своето
творчество и иновационна
дейност;
 преминаване от
независимост към
взаимозависимост с останалите
Етапи на  придобиване на широка  обновяване на живота
наставник и експертиза; и кариерата на оттеглилите
съветник  достигане на лидерски се;
позиции;  използване като
 ангажиране с разрешаване наставници или
на проблемите на инструктори;
организацията;  център за оценка на
 съветване/наставляване работата на ръководителите;
на други служители;  бордове за укрепване
 постигане на позиция за на организацията.
влияние и стимулиране на
мисленето у другите

Когато се разглежда тази таблица трябва да се има предвид, че кариерното

развитие на даден индивид не е винаги линейно и само нагоре. Понякога в една
организация човек може да е достигнал до ниво на наставник или съветник, но
когато отиде в друга организация е възможно да започне отначало.
Според Патън [65] необходимостта от прилагане на такъв подход, който да
обединява всички останали произтича от няколко фактора.

- 125 -
 Първо, нито една теория не може да бъде достатъчно изчерпателна по
отношение на кариерното развитие и да обхване всички възможни алтернативи.
Второ, нито една теория не може да бъде валидна за всички хора и за
всички времена.
Трето, ако се приеме, че науката може да създаде такава всеобхватна и
общовалидна теория, то това поставя под въпрос както разработването на по-
тясно специализирани теории, така и тяхното бъдещо развитие.
От позицията на тези разсъждения той приема, че системният подход е едно
алтернативно решение и комбинирането от теории в различна конфигурация е
възможност да се намери решение при всеки един конкретен случай. Всъщност,
онова което прави системния подход актуален произтича от редица по-
широкомащабни фактори от тези, описани от Патън.
Първият фактор е свързан с отношенията между общото (системата) и
частното (отделните елементи). За разлика от конструктивизма при този подход
съставните елементи имат относителна самостоятелност и произвеждат свой
собствен продукт. Взаимодействието между всички елементи и техните
продукти води до резултат, който е различен от продуктите на отделните
елементи.
Второ. Взаимодействието между елементите е ключов момент за
формиране на крайния продукт на системата. Трябва да се има предвид, че в
основата на системния подход лежи идеята за систематичност, т.е. продуктът на
един елемент е начало, основа за създаване на продукт от другият елемент.
Нагледно, това би могло да се покаже с използването на системния подход в
обучението (фиг. 46).

Резултати: стандарти Резултати: обучаеми;

Фаза
Аналитична за обучение; ръководни крайни цели на
"Органи-
фаза документи - начало на обучение - начало
зиране"
следваща фаза на следваща фаза

Начало на следваща
Фаза
фаза - обобщена оценка
"Плани-
на обучението; план за
ране"
промяна - Резултати

Начало на следваща Резултати: учебни

Фаза Фаза
фаза: провеждане на планове и програми -
"Оценя- "Изпъл-
обучение; резултати от начало на следваща
ване" нение"
обучението - Резултати фаза

Фиг. 46 Примерен модел на системен подход, приложен към обучението

[69]

Както се вижда от схемата отделните съставни елементи на системата могат

да функционират самостоятелно и да произвеждат свой продукт. Онова, което

- 126 -
ги прави система обаче са връзките между тях и реда на тяхното проявление.
Очевидно е, че ако се промени реда на взаимодействие или се направят
корекции в един от елементите това ще доведе до промяна във всички останали
елементи на системата, както и върху крайния продукт.
На трето място трябва да се отбележи, че разглеждан по този начин
системният подход дава възможност за гъвкавост при определяне на съставните
елементи, регламентиране на техните връзки и взаимоотношения и в крайна
сметка, гарантиране с доста висок процент получаване на желания резултат.
Така, при използване на системния подход при кариерното развитие се
осигурява не само активност на човека при формиране на неговия
професионален път на развитие, но и съществено влияние върху развитието на
събитията и достигане с голяма вероятност на желания резултат в кариерата.
И накрая, системният подход дава възможност за осъществяване на пряка
връзка и зависимост между кариерното развитие и образованието и
квалификацията. Това е много важен факт, който следва да се отбележи, защото
дава възможност за съветване за кариерно развитие в комплексни професии като
тези във въоръжените сили.

1.3. Кариерно развитие във въоръжените сили

От изложените теории се вижда, че кариерното развитие се свързва с
намиране на подходящите условия за заемане на определни длъжности, които
бележат развитието на даден индивид в рамките на дадена организация или
общество. Заемането на тези длъжности може да бъде в границите на една или
няколко организации и не е задължително да се ограничи само в една професия.
Както беше казано, някои теории се опитват да обвържат кариерното развитие
със съответствията между личностните характеристики и изискванията на
дадената длъжност, което отрежда на личността пасивна роля в процеса. Други
се опитват да намерят съответствието между индивида и средата, в която ще
работи, както и да покажат неговата активна роля.
Краткият преглед на теориите за кариерно развитие показва, че е налице
голямо разнообразие от възгледи, примери и опити за тяхното обяснение.
Въпросът, на който трябва да се търси отговор, в този случай, е “как те биха
могли да се използват в кариерното развитие във въоръжените сили?”
Разбира се експерименти в една или друга насока са правени и има вече
натрупан известен опит. Повечето от тях биха могли да бъдат причислени към
психологическите теории. Известни са примери (НВУ “В.Левски”) за изготвяне
на професиограми за различните специалности, по които се обучават курсантите
във военния университет. След приемането на курсантите и обучението им през
първата година те са изследвани за установяване на техните личностни
характеристики и резултати от обучението. На базата на тези резултати след
първи курс курсантите се разпределят по специалности в съответствие със
заключението на психолозите за тяхната пригодност за дадена специалност.
Това обаче вече не отговаря на изискванията, които се налагат в новите условия
– професионална армия, по-комплексни мисии за изпълнение от въоръжените
сили, нови начини на използване на въоръжените сили. Тези нови условия

- 127 -
неизбежно налагат и разширяване на дейността на органите по управление на
човешките ресурси като им прибавят още една дейност – съветване за
кариерното развитие. Трябва да се има предвид също, че във въоръжените сили
кариерното развитие е по категории военнослужещи и по нива. Самата служба
във въоръжените сили е свързана с няколко професии, които също не
ограничават възможностите за преминаване от една в друга и за развитие както
по вертикала, така и по хоризонтала. Според Закона за отбраната и въоръжените
сили военната служба се изпълнява като професия в Министерството на
отбраната, Българската армия и структурите, пряко подчинени на министъра на
отбраната. Ако се приеме такова виждане то би следвало в списъка на
професиите в България военната служба да бъде включена по този начин и да
бъдат определени изискванията за нейното изпълнение. Това би била една
твърде амбициозна и трудна за изпълнение задача. По-скоро на военната служба
следва да се гледа като една комплексна област на обществения живот, в която
се упражняват няколко военни професии – за войници, за сержанти, за офицери,
а кариерното развитие се осъществява в кариерни полета и кариерни области
(таблица 11).
Таблица 11
Военни професии по категории, нива, кариерни области и полета
ниво категория кариерна област кариерно поле
военнослужещи
войник в рамките на
военно-отчетната
специалност
сержант 1.командна
2.техническа
3.логистична
4.административна
5.инструкторска
тактическо 6.други
младши офицер в рамките на рода *заеманите
войска съгласно длъжности са
придобитата командни,
специалност във технически,
ВВУ логистични, други
старши офицер Съгласно 1. командно
придобита 2. техническо
специалност във 3. логистично
ВА 4. административно
5. други
оперативно старши и висши в щаб на вида 1. командно
офицери въоръжени сили 2. техническо
(за висши или Съвместното 3. логистично
офицери само командване на 4. административно

- 128 -
 кариерно поле силите 5. други
“Командно”)
стратегическо старши и висши в Министерството всички кариерни
офицери на отбраната полета

За да се разбере логиката на тази таблица е необходимо да се направят

няколко пояснения.
Въведеното понятие кариерна област се отнася за реализацията на
войниците, сержантите и младшите офицери, които се реализират в рамките на
рода войска.
Кариерното поле е пътят за реализация на офицери, които са придобили
образователна и квалификационна степен “магистър” по специалност от
професионално направление “Военно дело” в България или са преминали
обучение в друга страна, което се приравнява на обучението в България.
Под “други” се разбира офицери, приети на служба след завършване на
гражданско висше училище по специалности, по които не се провежда обучение
във висшите военни училища.
Както се вижда, най-малки са възможностите за влияние върху кариерното
развитие на войниците. Набирането на кандидати за служба във въоръжените
сили за тази категория се основава преди всичко на комбинация от
психологическия и социологическия подход за кариерно развитие. Обикновено
на тези нива се търси преди всичко кандидатът да отговаря най-пълно на
изискванията на длъжността за която се подбира. Обикновено тази категория
военнослужещи не остават за дълго време на служба и не е целесъобразно да се
инвестират средства в дълго и скъпоструващо обучение. Обикновено това са
краткосрочни стандартни курсове за придобиване на специфичните знания,
умения и компетентност за заемане на точно определена длъжност.
По-активна е позицията на военнослужещия, когато прави прехода от
войник към сержант. Тук в голяма степен кариерният съветник от органите по
човешки ресурси и самият военнослужещ имат възможност да обсъдят
възможностите за обучение по дадена специалност от сержантските професии и
да набележат пътя за развитие в дадена кариерна област. Тук времето за служба
се увеличава и инвестициите в обучение нарастват до придобиване на
квалификация по дадена сержантска професия. В този случай развитието е
линейно, с ограничени възможности и в общи линии преобладава
социологическия подход за кариерно развитие. В повечето случаи изборът на
професия е в зависимост от придобитата вече военно-отчетна специалност и е
нейно продължение. Продължителността на обучение обаче в професионален
сержантски (старшински за ВМС) колеж дава възможност за придобиване на
квалификация по която и да е от сержантските (старшинските за ВМС)
професии. В този случай голяма е ролята на кариерния съветник от органа по
човешки ресурси за избора на модел за кариерно развитие. С негова помощ
военнослужещият ще трябва да намери своята най-добра реализация – като

- 129 -
самостоятелен изпълнител, като командир на малко формирование или като
инструктор в учебен център.
Най-сложен за изготвяне е моделът за кариерно развитие на офицерите.
Сложността произтича както от продължителността на службата, така и от
голямото разнообразие от длъжности и нива на управление, през които се
преминава. За разлика от останалите категории военнослужещи длъжностите на
офицерите винаги са свързани с командване на военно формирование, група
хора или управление на ресурси. В този случай най-подходящ за използване е
системният подход за кариерно развитие. Системата е съставена от няколко
елемента:
 военнослужещ, който определя своите амбиции и стремежи за
съответното ниво или за прехода от едно ниво в друго;
 орган по човешките ресурси (личен състав), които определя
вариантите за кариерно развитие и условията за тяхното реализиране
(необходими образование и квалификация, атестиране, време за престояване в
звание и др.);
 система за образование и квалификация, която осигурява
придобиването на желаните знания, умения и компетентности.
Кариерното развитие на един офицер може да се види нагледно на
следващата кариерна матрица.

Таблица 12
Кариерна матрица за офицерската професия
Кариерно Ниво Длъжности за звание
поле/облас л-т ст. л-т к-н м-р подп. полк. висш
т офицер
Кариерна Тактическо Х Х Х Х
област (род войска) (К1)
(специалн
ост от
ВВУ)
щаб на Х Х Х Х Х
бригада/полк (К1) (от К1
Едно от всички
до К4)
Щаб на вид Х Х Х Х
въоръжени Едно от от К1 до К4
сили всички
съвместно Х Х Х Х
Кариерно командване от К1 до К4
поле (К1
до К4) Стратегическо
1. ЩО Х Х Х

- 130 -
 от К1 до К4

Дирекции на Х Х Х
МО, ВВУ, ВА
От К1 до К5
и ВМА
*Заб. Показаната матрица не отразява реално прилагания механизъм за кариерно
развитие, а е виждане на автора.

Онова, което трябва да се има предвид при разглеждане на матрицата е, че

тя не отразява ротацията по хоризонтала и вертикала. Така например, за да се
назначи един офицер за командир на батальон се препоръчва преди това той да е
заемал експертна длъжност в щаба на бригадата. Така той придобива знанията
за функциониране на висшестоящия щаб, което би му помогнало при
командването на неговия батальон. По аналогичен начин следва да се
разглеждат и всички командни и ръководни длъжности по цялата йерархична
верига на оперативно и стратегическо ниво.
Трябва да се има предвид също, че приетите курсанти, които са придобили
ОКС “бакалавър” или “магистър” в граждански висши училища и получили
военна квалификация по утвърден учебен план във висшите военни училища
(ВВУ) се разглеждат по реда, описан за випускниците на ВВУ.
Следващата особеност, която трябва да се има предвид е означението на
кариерните полета. Разграничението е направено на следния принцип:
 К1 – командно/управленческо кариерно поле – в него се развиват
офицерите след придобиване на образователно-квалификационна степен
“магистър” по специалностите от професионално направление “Военно дело”,
които заемат командни или ръководни длъжности;
 К2 до К4 обхващат кариерни полета “техническо”, “логистично” и
“административно” като в тях се развиват офицерите, придобили ОКС
“магистър” по специалностите от професионално направление “Военно дело”,
които заемат длъжности различни от командни или ръководни;
 К5 е кариерното поле за офицерите, придобили ОКС “магистър” във
висши училища в България или друга страна по специалности, по които не се
извършва обучение във ВА “Г.С Раковски”.
Както се вижда от матрицата, кариерното развитие е в много тясна
зависимост от придобиването на образование и квалификация, които да
удовлетворяват изискванията на офицерската професия. Очевидно е, че такова
дълго и сложно катиерно развитие ще изисква осигуряване на възможности за
учене през цялото време на службата или както е прието да се нарича – учене
през целия живот.
Първата стъпка в кариерното развитие на офицерите е постъпването във
висшето военно училище и избор на специалност, в която да се реализират
техните стремежи и възможности. Придобитите знания, унения и компетентност
в областта на военното дело трябва да са достаъчни за тяхната реализация на

- 131 -
тактическо равнище. На този етап те би трябвало да могат да се справят с
всички предизвикателства по отношение на използването на рода войска в
тактическо отношение. Онова, което не може да им бъде осигурено със
завършване на военното училище е организационните и командирски знания и
умения за командване на войскови формирования от нивото рота. Това изисква
преди назначаването на такава длъжност офицерите да преминат курс за
обучение, в който да придобият необходимите знания и умения за
административната и организаторска работа, която ще трябва да изпълняват.
Разбира се тук възниква въпросът дали не би могло това обучение да се проведе
по време на ученето във висшето военно училище. Отговорът е нормално да
бъде положителен, само че тази дейност се основава на документи, които
регламентират административната и организационната дейност (работа с
документи, изготвяне на планове за подготовка, за обучение на резервисти и
др.). Тези документи се променят доста динамично и няма никакви гаранции, че
четири, пет или повече години след дипломирането на младия офицер те ще
бъдат в сила. Затова е целесъобразно тези знания и умения да се придобиват в
курс, който да предхожда непосредствено назначаването на ротна длъжност.
Това е валидно и за техническите офицери и офицерите от логистиката при
назначаването им на длъжности след първата длъжност.
Що се отнася до тактиката на рода войска то тя се основава на военната
наука, която не се променя с такава динамика като административната база. На
това ниво офицерите трябва да получат и най-обща информация за използването
на вида въоръжени сили и за същността на съвместното използване на войските.
Следващият голям преход в кариерното развитие е преминаването към
старшите офицерски звания и заемане на длъжности в по-големи войскови
формирования на тактическо ниво или в щабовете на оперативно ниво. Този
преход е свързан с обучение във военна академия у нас или в друга страна. На
това ниво се изучава в дълбочина военната наука и тънкостите на оперативното
изкуство и статегията. На това ниво се придобива знания, умения и
компетентност за използването на вида въоръжени сили и за работа в съвместен
щаб. След това обучение офицерът се развива в целия спектър на вида
въоръжени сили, в съвместния щаб на оперативно равнище, а като
подполковник – на експертни длъжности в Министерството на отбраната.
Целесъобразно е първите длъжности да бъдат експертни, а последващите
командни или щабни длъжности и повишаването в звание подполковник да
бъдат предхождани от съответен курс за длъжността.
Повишаването в звание полковник и заемането на високи командни
длъжности във вида въоръжени сили, съвместния щаб или държавен експерт,
началник на сектор и началник на отдел в Министерството на отбраната да
бъдат предхождани от курс по мениджмънт на отбраната. В него офицерите
трябва да придобият по-задълбочени познания по управление на ресурси и за
работа на стратегическо ниво.
По-нататъшното развитие на полковника е свързано с обучението в
стратегически курс, в който да се придобият познания за работа на най-високо
ниво и начините за привеждане на политиката на министерството на отбраната в

- 132 -
действие. Този курс е необходимо условие към заемане на длъжности
заместник-директор и директор на дирекция, както и за повишаване във висше
офицерско звание. Този курс е целесъобразно да включва и представители на
други министерства и ведомства от страната и чужбина.
Новопроизведените висши офицери и новоназначените директори на
дирекции е целесъобразно да преминат кратък курс, като основните цели е
целесъобразно да бъдат:
 управленческа култура на военно-политическо и политическо ниво;
 формиране на политиката на Министерството на отбраната и
управление на структури от висшето ниво на държавната администрация;
 взаимно опознаване и синхронизиране на взаимодействието помежду
си и с техни колеги от други министерства и ведомства
Този курс също е целесъобразно да включва и представители на други
министерства и ведомства от страната и чужбина.
Нагледно, този процес е показан на следващата таблица.

Таблица 13
Обвързване на кариерното развитие с образованието и квалификацията на
офицера
звание Кариерна област
Лейтенант Бакалавър по специалност от професионално Бакалавър
направление “Военно дело” или придобили или
квалификация за офицер магистър
ст. л-т Курс за заемане на по-висока длъжност и
повишаване в звание капитан
Капитан Обучение във ВА за придобиване на ОКС Магистър
“магистър” по специалност от “Военно дело” или по
“Национална сигурност” съответната
специалност
К1 К2 К3 К4 К5
майор Курс за заемане на длъжност и повишаване в
звание подполковник
подполковник Курс “Мениджмънт на отбраната” – заемане на
длъжност и повишаване в звание полковник
полковник Стратегически курс – заемане на длъжност и
повишаване във висше офицерско звание
Висши Курс за новопроизведени висши офицери и висши
офицери административни ръководители

На схемата не е показано кариерното развитие на част от състава на военно-

медицинска академия (ВМА), който започва службата като К5, но впоследствие
на определен етап започва да изпълнява административни функции. Този състав
е по-целесъобразно да получава своето военно звание в съответствие със

- 133 -
заеманата длъжност и класификатора на длъжностите за Министерството на
отбраната.
Прилагането на този подход изисква много твърда кадрова политика и
недопускане на изключения. В противен случай системата се дискредитира,
кариерният път става условен и офицерите няма да следват модела, а ще търсят
начини да го елиминират.
Друго условие за постигане на ефекта, който се залага с този модел е
курсовете да се организират и провеждат под непосредствения контрол на
органа по управление на човешките ресурси, за да бъдат постигнати
необходимите резултати. Ако бъдат оставени за организиране и провеждане
само от военните училища е възможно курсовете да се превърнат в повторение
на академичния курс на обучение в съкратен вариант и да бъдат значително по-
продължителни от необходимото.

2. Образование и квалификация във въоръжените сили

Управлението на човешките ресурси и в частност кариерното развитие са
неизбежно свързани с изграждане на система за образование и квалификация,
която да осигури развитието на хората във въоръжените сили. Цялостната
концепция за управление на човешките ресурси във въоръжените сили и
предложените варианти за кариерно развитие на различните категории
военнослужещи налагат необходимостта от наличие на система за образование и
квалификация, която да обхваща целия спектър:
 по категории – офицери, сержанти и войници;
 по нива на квалификация и образование – военно-отчена специалност,
професионално обучение, висше образование;
 следдипломна квалификация на лицата с висше образование;
 езиково обучение;
 подготовка за работа в международни щабове и организации;
 подготовка на резерва;
 подготовка на кадри от други министерства и организации.
Когато се говори за система за образование и квалификация се има предвид
системата за индивидуално обучение, която включва Военна академия “Г. С.
Раковски”, висшите военни училища, професионалния сержантски (старшински
за ВМС) колеж и центровете за обучение в курсове за придобиване и
повишаване на квалификацията. Тази система за индивидуално обучение
задължително следва да бъде обвързана и с изискванията за колективно
обучение на войсковите формирования както и с поуките от практиката (фиг.
47).

- 134 -
 Цели на въоръжените сили

Политика по управление на Задачи на

човешките ресурси Българската армия

Система за образование и квалификация

(индивидуално обучение)

Поуки от практиката Колективно обучение

Участие в операции, щабове на международни

организации, учения

Фиг. 47 Място на системата за образование и квалификация във

функционирането на въоръжените сили

Както се вижда от схемата, системата за образование и квалификация

организира своята дейност на основата на общите цели на въоръжените сили и в
съответствие с политиката по управление на човешките ресурси. Обучените
поотделно военнослужещи преминават през системата за колективно обучение,
за да могат да изпълняват своите задачи в рамките на организационната единица
и за постигане на целите на Българската армия.
Онова, което не е отбелязано на схемата е подготовката на щабовете като
колективен орган за управление. На практика тази подготовка протича на два
етапа. Първият етап е обучението на офицерите за работа в щаб и като щаб,
което се извършва във военните училища. Вторият етап е подготовката на
конкретен щаб, в който е назначен на служба дадения военнослужещ. Той
протича в конкретно войсково формирование, а задачите и действията са
конкретни и свързани с реалната длъжност.
Трябва да се отбележи също, че системата за образование и квалификация
във въоръжените сили функционира при условия, които са много специфични,
от една страна и изключително сложни – от друга.
Специфичността се състои в това, че за военните професии и квалификация
не се извършва предварителна подготовка в никое училище преди това. Всеки
университет или професионално училище започва обучението на базата на
получена предварителна подготовка в системата от училища за средно
образование. Висшите военни училища и учебни центрове започват военната
подготовка на войниците и курсантите от самото начало.
На второ място получената военна квалификация няма приложение извън
въоръжените сили, което налага намиране на алтернативни подходи за

- 135 -
повишаване на мотивацията за кандидатстване и работа във въоръжените сили.
Един от тези подходи е осигуряване на възможност за придобиване на висше
образование и по гражданска специалност – за офицерите, а за сержантите –
квалификация по цивилна професия. Тази необходимост от обучение за
придобиване на висше образование по военна и цивилна специалност, както и за
военна и цивилна квалификация налага съобразяването на функционирането на
системата за образование и квалификация с изискванията на широкообхватна
нормативна база. От една страна са изискванията, произтичащи от
Министерството на образованието и съответно на Европейския съюз, а от друга
страна са изискванията на Министерството на отбраната и съответно на НАТО.
На трето място трябва да се отбележи задължителността на постигането на
заложените крайни резултати в обучението на курсантите и офицерите. Другите
висши училища могат да приемат толкова обучаеми колкото е определеният им
капацитет, но да завършат само тези, които покрият изискванията за
придобиване на съответната образователна степен. Военните училища приемат
само толкова обучаеми колкото е заявката на потребителите на тези кадри.
Потребителите разчитат на това, че след времето за обучение те ще получат
точно такива кадри каквито са заявили и които да притежават знанията,
уменията и компетентността, които те са заложили при изготвянето на
квалификационната характеристика.
Четвърто, изискванията към сегашната подготовка на офицерите са
значително по-различни от тези, които се налагаха в края на 80-те и през 90-те
години на 20 век. Измененията, настъпили в края на 20 век и започналата
трансформация на въоръжените сили, промениха както визията за използването
им, така и изискванията към подготовката на офицерите. Използването на
готови решения за всяка ситуация вече станаха неприложим подход в новите
условия. Сега всяка ситуация изисква решение, което да бъде взето в кратки
срокове и да е конкретно за самата ситуация.
И накрая, е необходимо да се подчертае разширяването на функциите на
системата за образование и квалификация във въоръжените сили. Използването
на въоръжените сили през 21 век значително се различава от схващанията за
използването им по времето на Студената война. Схващането за използването на
въоръжените сили само за водене на война отстъпва място на използването им в
много широк диапазон – от налагане на мир до хуманитарни операции. В този
широк спектър на приложение се изисква от системата за образование и
квалификация да даде освен познатите ни знания, умения и компетентност на
офицерите за използването на войските освен във въоръжен конфликт, така
също и при възстановяването на дадена страна или регион след конфликта. С
преминаването към професионална армия функциите на системата за
образование и квалификация нараснаха с още една – обучението на резерва.
Разширяването на обема от задачи на системата за образование и
квалификация във въоръжените сили неизбежно води и до нарастване на
разнообразието от обучаеми. Очевидно е, че при тези обстоятелства вече се
изисква и обучение на кадри не само за нуждите на въоръжените сили, а за
целия спектър в сектора за сигурност и отбрана. Независимо от разширяването

- 136 -
на обема от задачи пред системата за образование и квалификация тенденциите
са към намаляване на общата численост на въоръжените сили. Това съответно се
отразява върху потребностите от офицери и сержанти. В този случай възниква
въпросът дали е необходимо да се поддържа досегашната структура и
количествен състав на системата. Очевидно е, че са необходими
преструктуриране и промени в системата. От друга страна има специфични
видове специалисти, без които въоръжените сили не биха могли да изпълняват
пълния си обем от задачи (инженери, химици, експерти по въоръжението и
техниката идр.). Тяхната подготовка е много специфична, не може да бъде
отделена от подготовката на другите специалности и се налага да се провежда
във военните училища. Изходът е – натоварване на тези способности на
системата с подготовка на кадри за целия спектър на сектора сигурност и
отбрана. Така, може би бъдещото име на системата следва да бъде “Система за
осигуряване на човешки ресурси за нуждите на сектора за сигурност и отбрана”
(фиг. 48)

СПЧР
Външна среда Вътрешна среда
(международна) Министър (национална)

Постоянен секретар Зам.-министър Началник на отбраната

Дирекции и агенции
ДУЧР Щаб на отбраната и БА
на МО

Военни Центрове за обучение на

ВА ВВМУ НВУ
окръжия войници и резервисти

Центрове за СДК и Департамент Институт за военно-научни

ПСК
специализиран АЕ ЧЕО изследвания

Фиг. 48 Схема на системата за подготовка на човешки ресурси за нуждите

на сектора за сигурност и отбрана

Това е принципна схема за координиращата функция на органа по

управление на човешките ресурси по отношение на образованието и
квалификацията в новите условия. С плътна линия е очертана военно-
образователната система, която има за своя мисия обучението за придобиване на

- 137 -
висше образование. С прекъсната линия са очертани допълнителните задачи,
които възникват пред системата за подготовка на човешки ресурси (СПЧР) в
новите условия. Ако се направи такава конфигурация на системата за
образование и квалификация ще се следва вече показаният механизъм за
целеполагането, организационното изграждане и гарантиране в голяма степен
постигането на целите пред въоръжените сили като цяло.
Като се имат предвид изложените особености на системата за образование и
квалификация то в сега съществуващия модел се налага да бъдат направени
някои промени, за да се отговори на новите предизвикателства.
Първо. Необходима е промяна на философията, на която се основава
системата за образование и квалификация. Това е промяна, която следва да бъде
инициирана и управлявана на стратегическо ниво от органа по управление на
човешките ресурси.
Сегашната система функционира на основата на философската концепция
за обективизма. Според нея знанието съществува вън от човешкото съзнание и
образователните и обучаващи институции, използвайки различни методи на
научно изследване разкриват това знание и след това с помощта на методите на
обучение го “прехвърлят” в ума и съзнанието на обучаемите. В резултат на това
обучението се свежда до изказване на определени факти и твърдения от
преподавателския и инструкторски състав, а обучаемите следва да ги
възпроизведат при осъществяването на контрола. Колкото по точно е
възпроизвеждането на дадената информация, толкова за по-успешно се счита
обучението. Използването на такъв подход води до преобладаването на лекции и
изпити в учебните планове и програми (фиг. 49).

семинари
КЩУ
3%
7%
25%
65%

изпити и др.
лекции

*Военнообразователната институция не е посочена по съображения на автора

Фиг. 49 Разпределението на часовете за зимния семестър на учебната
2010/2011 г.

- 138 -
 Както се вижда от диаграмата 90% от часовете са отделени за лекции (65%),
изпити и подготовка за изпити (25%), което отрежда на обучаемите ролята на
пасивен участник в процеса на обучение.
Резултатите от прилагането на тази философска концепция се изразяват
във:
 псевдонатовареност на преподавателския състав, като се отчитат
голям брой часове, повторение на известни факти, но без да се залага идея как те
ще доведат до произвеждане на ново знание, т.е. необходим е и нов подход към
самото управление на знанието;
 обучаемите могат да възпроизведат голям обем от информация,
но липсата на активни форми в процеса на учене водят до неумение за
обработване на тази информация и комбинирането на нейните елементи за
формулиране на ново знание;
 неумение на обучаемите за справяне с реални ситуации в
ежедневния войскови живот и ниска степен на интеграция в международните
щабове и операции на НАТО.
Този начин на обучение бе много успешен в периода на Студената война,
когато концепцията за използване на въоръжените сили бе много по-различна от
сегашната. Тогава се разчиташе на масовите армии, противникът е добре
известен, проучен и анализиран. Това даваше възможност за прилагане на
готови схеми за решение в различни стандартни ситуации. Тогава такова
възпроизвеждане на готова схема за решение се считаше за успешно обучение
на военнослужещите.
Сега ситуацията е различна. Армиите са мобилни, обстановката е
динамична, бързопроменяща се, а противникът често е без ясна идентификация.
Този противник не се показва, не се придържа към нашите разбирания за водене
на въоръжения конфликт и ни изненадва с нестандартно поведение. Тук,
готовите схеми не работят. Налага се нова философия в образованието и
обучението на военнослужещите. Такава гъвкавост би могла да се постигне с
използване от системата за образование и квалификация на философската
концепция за конструктивизма. Тази концепция определя знанието като продукт
на субекта. Според нея човек научава информация, която изплзва като елементи
за конструиране на свое знание за ситуациите, в които става част от средата и
може да вземе решение, което да кореспондира пряко с тази среда и ситуация.
Възприемането на тази философска концепция има предимства в няколко
насоки.
На първо място тя насочва не към възпроизвеждане на предишно знание, а
към изграждане на когнитивни умения за комбиниране на предишното знание и
конструиране на ново, което да отговаря на средата и намеренията на индивида.
От тази гледна точка тази концепция е в пряка връзка със съвременните
схващания за управление на знанието. От друга страна тя насочва към пряка
връзка и между обучението и практиката и по този начин отговаря и на
изискванията в Европейския съюз, заложени в Европейската квалификационна
рамка.

- 139 -
 На второ място конструктивизмът изисква планирането и провеждането на
обучението да се основава на идеята за компетентността и компетенциите, която
е също една от водещите на сегашния етап в педагогическата практика.
На трето място, прилагането на тази концепция ще даде възможност за
повишаване на използването на активните форми в обучението, нарастване
ролята на обучаемия в процеса на обучение, както и на неговите умения за
използване на придобитите знаия и умения в практиката, т.е. проявата им като
компетентност.
Второ. Необходими са промени в сега съществуващата система за
образование и квалификация на ниво военно училище. Тези промени засягат
управлението на процеса на обучение – изготвянето на квалификационните
характеристики, учебните планове, учебните програми, провеждането на
обучението и неговата оценка.
Управлението на обучението във военните училища при новите условия се
превръща във все по-сложен проблем. Сложността произтича от една страна от
необходимостта да се повиши практическата стойност на обучението и
гарантирането на постигането на неговите цели и, от друга страна, от липсата на
достатъчно подготвени експерти в органите по управление на човешките
ресурси (личен състав), чрез които да се направи връзката между обучението
във военните училища и центровете и практиката във войсковите
формирования. Друга вероятна причина за изоставането на управлението на
обучението във военните училища е и липсата на структура, която да анализира
тенденциите в развитието на педагогическите технологии и да предлага
теоретични и практически подходи за усъвършенстване и развитие на
обучението на човешките ресурси за сектора за сигурност и отбрана. Тези
причини водят и до непълноценното прилагане на опита на други армии, както и
до липсата на фундаментални виждания и концепции, предлагани от военните
училища или от стратегическия орган по управление на човешките ресурси.
Това съответно рефлектира в изготвянето на учебната документация и
управлението на обучението във военните училища. Въпросът е как да бъдат
съчетани системният подход към обучението, който се налагат чрез НАТО и как
да се изготвят учебните планове и програми на основата на компетентностите и
компетенциите, каквито са изискванията на Европейския съюз.
За да се постигне това е необходимо да се изясни какво се крие зад тези
изисквания. За системния подход към обучението се говори и пише от доста
време [8]. Вече от десет години той е и доминиращата теория за обучението в
НАТО. Причината за интереса към него е преди всичко прилагане на технология
на управление на обучението, която да гарантира с доста голяма сигурност
постигането на планираните резултати, както и практическата му насочененост.

- 140 -
 Определяне
на целите
на обучение
Определяне на
Спецификация
съдържанието
на длъжността
на обучението
Подбор и
разпределение
Анализ на на обучаемите
Дизайн на
длъжността
обучението
(1) Развитие на
бойната техника
и оборудване
Осъвременявяне Провеждане на
на обучението обучението
Валидизация
на обучението

Фиг. 50 Използване на системния подход в обучението

Анализът на длъжността и резултатите от него вече бяха описани. Както се

вижда от схемата въз основа на този анализ се определят и целите на обучение,
които са всъщност крайните цели на учебния план и квалификационната
характеристика. Като се имат предвид тези цели, механизмът за подбор и
разпределение на обучаемите, както и плановете за развитие на бойната техника
и оборудването се определя съдържанието на обучението и се изготвя учебния
план. Дизайнът на обучението или неговото структуриране се изразяват в
разработването на учебните програми и използваните методи на обучение
(методи на преподаване, на учене, система на оценяване на знанията, уменията и
компетентнциите).
Един от често срещаните проблеми при използването на системния подход
в обучението е какво следва да се направи след завършване на анализа на
длъжността и дали всички необходими знания, умения и компетентност следва
да бъдат предмет на обучението и каква част от учебното време следва са им
бъде отделено. Един от използваните подходи е прилагането на критериите
труднос, важност и честота на знанията, уменията и компетенциите, изискващи
се при изпълнение на задачите от дадена длъжност (фигура 51).

- 141 -
 Задача

не да
Трудност

не Важност да не Важност да

не Честота да не Честота да не Честота да не Честота да

Без Без Без Свръх

Обуче- Обуче- Обуче- Обуче-
обуче- обуче- обуче- обуче-
ние ние ние ние
ние ние ние ние

Фиг. 51 Скаларна диаграма за трудност, честота и важност на

изпълняваните задачи

Тази схема дава добра представа за възможностите, които предлага за

организиране на обучението. Много важно при нейното прилагане е да се имат
предвид два момента.
Първият е свързан с определяне на критериите за трудност, важнос и
честота, а другият е, че без обучение означва, че то не се извършва от центъра
или военното училище, но при всички случаи е необходимо кратко обучение
при заемане на длъжността. Изключването на такива елементи от организирано
обучение произтича именно от малката важност и трудност за усвояването на
даденото знание или умение.
Друг ключов момент в използването на системния подход е прилагане на
надежден механизъм за оценяване на резултатите от обучението (фигура 52).

- 142 -
 Анализ на длъжността

Спецификация на длъжността

Цели на обучението

Представяне Представяне Представяне при

Спецификация Съдържание
по време на в края на изпълнение на
на обучаемите на обучението
обучението обучението длъжността

1. квалификация 1. учебни 1. тестове 1. държавни 1. тест за

2. селективни планове 2. семинари изпити представяне на
тестове 2. учебни 3. събеседвания 2. семестриални длъжността
3. диагностични програми 4. изпитване изпити 2. войскови стаж
тестове 3. планове за 3. дипломни 3. полеви учения
4. интервю учебни занятия проекти и др.
4. помощни 4. курсови
материали работи и др.

Външна
Вътрешна валидизация
валидизация

Фиг. 52 Процесът на валидизация

Оценяването на обучението е разделено на две части – вътрешна

валидизация и външна валидизация. Вътрешната валидизация се извършва от
обучаващата организация и трябва да покаже до каква степен се постигат
определените цели на обучението. Вътрешната валидизация започва с проверка
на нивото на обучаемите още преди самото обучение, продължава по време на
обучението и завършва със завършването на обучението.
В края на обучението може да се извърши тест или оценка на знанията и
уменията на обучаемите. Могат също да се проведат дискусии и анкети или
интервюта за събиране на повече информация за организирането на обучението
и с цел неговото усъвършенствуване. За ефективността на обучението е
необходимо както мнението на обучаемите, така и мнението на обучаващите.
Процесът на събиране на информация на различни етапи от обучението е
свързан със съобразяването с четири критерия, всеки от които се отнася до
релевантността и ефективността на обучението.
Първият критерий е удовлетворителност. Това означава, че представянето
на отделния обучаем от групата трябва да е удовлетворително за организацията.
Вторият критерий е удовлетворение на обучаемия от проведеното
обучение.
Третият критерий е трудност. Този критерий се свързва с това дали
обучаемият изпитва затруднение при изпълнение на реалната длъжност.

- 143 -
 Четвъртият критерий е – неприятни елементи от обучението.
Външната валидизация се извършва от независим оценител или от
организацията-заявител. Чрез нея трябва да се установи дали целите на
обучението, заложени в програмата, са реално базирани на текущите изисквания
на изпълнявата дейност.
Както се вижда системният подход е ориентиран към самия процес на
постигане на дадени цели. Той разкрива технологията на изпълнението, както и
механизма на валидизация на получения продукт. Какъв обаче да бъде този
продукт на системата за образование и квалификация трябва да ни даде отговор
прилагането на планиране на основата на компетентност и компетенции.
Въпросът за компетентността и компетенциите и дейността по изготвянето
на учебните планове и програми, основаваща се на тази концепция, стана
актуален през последните години. Основните проблеми при опитите да се
извърши тази дейност в съответствие с изискванията на Европейския съюз се
проявяват в няколко насоки.
На първо място, това е трудността в разграничаването на компетентността
от компетенциите. Съгласно Европейската квалификационна рамка
“компетентност” означава доказана способност за използване на знания, умения
и личностни, социални или методически способности в работна или учебна
среда и за професионално или личностно развитие [40].
Това е формалното определение, което трябва да се има предвид, когато се
дискутира този въпрос. Проблемът на практика обаче не е във
възпроизвеждането на определението, а в разбирането на неговото съдържание.
В традиционната педагогика обикновено се използват термините знания, умения
и евентуално навици или поведение. През последните двадесетина години обаче
педагогическият речник започна да се обогатява с термини, които се използват в
икономическия мениджмънт. Самото обучение започва да се конкурира с
останалите производствени процеси. Това доведе до промяна и на фокуса на
обучението, който все повече се измества към предоставяне на продукт, който
да бъде съизмерим с другите продукти. Всъщност училищата се опитват да
отговорят на изискванията на пазара. Така в терминологичния речник на
училищата се появиха и термините компетентност и компетенции.
Като се имат предвид определнието и обясненията за използването на този
термин в обучението, може да се каже, че:
 за да се прояви компетентността е необходима съответната среда;
 показва крайния резултат, а не процеса на неговото постигане;
 за да се измери е необходима система от показатели и критерии за
измерване;
 компетентността характеризира способностите на личността да се
справи с определена длъжност или длъжности при своето кариерно развитие;
 компетентността има обществена значимост.
Компетенциите са значително по-тесни по обхват и характеризират
способностите за извършване на определени дейности. В този смисъл

- 144 -
компетенциите имат по-ясни критерии за оценяване и могат да се покрият с
целите на учебните програми. [49].
От тази гледна точка е възможно да се намерят допирните точки между
използването на системния подход в обучението и компетентността и
компетенциите при управлението на процеса на обучение (фигура 53).

Военна/ гражданска Специалност

Длъжност/длъжности
компетентност (пълен сбор кредити)

Основни задължения
Ключови Раздели от учебен
съгласно длъжностната
компетентности план/модули (кредити)
характеристика

Учебни програми Основни задачи

Компетенции
(кредити) (дейности)

Теми от учебната Дейности по

програма всяка задача

Учебни занятия Елементи

Знания Умения Поведение

Фиг. 53 Обвързване на системата за натрупване и трансфер на кредити с

учебния план и изграждането на компетентности и компетенции

Както се вижда от схемата крайната цел на учебния план е постигането на

компетентност в определена област на обществения живот или в дадена област
на науката. Ключовите компетентности са крайните цели на обучението по
даден раздел или модул на учебния план, който обединява няколко учебни
програми. Учебните програми трябва да доведат в крайна сметка до
формирането на компетенциите, които са проявлението на знанията, уменията и
желаното поведение в дадена учебна стандартна ситуация. Грешката, която
обикновено се допуска при опитите за планиране на основата на компетенциите
е в две насоки.
Първата е възприемането на компетенциите като нещо, което трябва да
бъде постигнато отделно от знанията, уменията и поведението. Идеята на
използването на компетенциите е именно в извеждането на знанията и уменията

- 145 -
извън рамките на учебната стая и учебниците. Компетенциите са всъщност
умение за комбиниране на знанията и уменията за приложението им в среда,
създадена от обучаващата организация и пресъздаваща реалната среда на
професионалната реализация. Те са изражение на представянето, което може да
се очаква от обучаемия при изпълнението на дадени реални задачи или
дейности. За да бъде измерването на представянето (проявлението на
компетенциите) обективно е необходимо самите учебни цели да са
формулирани на основата на ти основни изисквания:
 точно формулиране на очакваното представяне;
 измерими критерии;
 условия, при които трябва да извърши представянето (да прояви
очакваната компетенция).
Втората грешка, която обикновено се допуска е неумението да се направи
обвързаването на целите. Механизмът на целеполагането е описан в Глава
първа. Ако е извършено правилно целеполагането в обучението, то придобитите
компетенции трябва да доведат до формиране на ключовите компетентности и
до професионалната компетентност в края на обучението.
Трето. Налага се промяна на модела за развитие на академичния състав и
неговото качество. При сега съществуващия модел мотивацията за развитие на
академичния състав и за повишаване на неговата подготовка са блокирани по
няколко причини.
Едната е голямата натовареност с часове. Това се дължи, както вече бе
отбелязано, на включването на голям брой лекции, което води до невъзможност
за научна работа и изучаване на новия опит и постиженията в практиката.
Другата причина е слабата мотивация за разработване на дисертационни
трудове за придобиване на научан степен “доктор на науките”, за публикуване в
чужди списания, както и за заемане на длъжности за професор. Обикновено се
защитава дисертация за придобиване на образователна и научна степен
“доктор”, след което се заема длъжност за доцент и звание “полковник”. Това се
счита за достатъчно, а усилието за нещо повече се оценява като не съвсем
удачно поради малката разлика в заплащането.
И накрая, трябва да се отбележи слабата езикова подготовка на
академичния състав. Трудно е да се допусне, че могат да се следят новостите и
да се търси интеграция с други висши военни и цивилни университети извън
страната без владеене на чужд език и най-вече на английски език. Очевидно е,
че е необходимо да се повиши нивото на владеене на английски език във
въоръжените сили като цяло, защото това е основния източник на офицерски
академичен състав.
Един примерен модел на кариерно развитие на академичния състав е
показан на таблица 14.

- 146 -
 Таблица 14
Модел за развитие на академичния състав и неговото качество във
въоръжените сили
Академичнен Ниво на К-н М-р п/п Полк.
състав военно владеене (степени) (степени)
звание на чужд 4 3 2 1 4 3 2 1
език по
STANAG
6001
Асистент Х Х Х
Главен асистент 2222 Х Х Х
доцент 2222 Х
доцент над 2222 Х
доцент, д.н. 2222 Х
доцент, д.н. над 2222 Х
професор 2222 Х
професор над 2222 Х
професор, д.н. 2222 Х
професор, д.н. над 2222 Х
началник на 2222 Х
катедра
зам. началник на 2222 Х
факултет
зам. началник на над 2222 Х
факултет
н-к на факултет 2222 Х
н-к на факултет над 2222 Х
зам. н-к на военно 2222 Х
училище
зам. н-к на военно над 2222 Х
училище

Разбира се таблицата показва само един вариант на решение на проблема за

развитието на акдемичния състав във въоръжените сили. Най-големият проблем
на реализацията на този модел е завареното положение. Основната част от
доцентите имат звание полковник и ако се приложи този модел ще изпаднат в
несъответствие. Радикалното прилагане на тези изсквания ще бъде съпроводено
с отпадане на голям брой хабилитиран състав, което от своя страна поставя
акредитацията на военните училища под съмнение. Като се има предвид и
сравнително дългия период за хабилитиране на един преподавател в
университет най-целесъобразно е да се разработи програма за постепенното
въвеждане на модела в действие и след няколко години той би могъл да
функционира пълноценно.

- 147 -
 3. Атестиране на военнослужещите
Въпросът за ефективността на функционирането на дадена организация или
организационна единица, както и на отделния индивид от нея е от ключово
значение за успеха на тази организация. Затова и в теорията и практиката на
управлението (мениджмънта) голямо внимание се отделя на развитието на
управлението на представянето (performance management). В научната
литература няма единно общоприето определение за управлението на
представянето.
Според едни автори [37, стр. 17] “представянето е продукт или резултат от
дейността” и като последица от това свое виждане те считат, че когато
представянето се отнася до качеството на действията то се концептуализира
като компетентност или способност. Ако отнесем обаче представянето към
качеството на постиженията, тогава представянето се проявява като резултат.
Ако се отнася и до двете – компетентност и резултат, тогава представянето се
отъждествява с постоянен резултат.
Според Комисията за обществена дейност на Канада [49] управлението на
представянето е стратегически инструмент, използван за повишаване на
ефективността на организацията. То трябва да гарантира, че индивидуалните
усилия са съсредоточени върху приоритетите и стратегията на организацията и
за изпълнение на задачите на организационната единица. Управлението на
представянето траябва да насочва усилията за повишаване на ефективността, а
не просто към създаване на някаква заетост. От тази гледна точка,
ръководителите на организационните единици трябва да са сигурни, че всеки
един от техните служители или работници знае какво се очаква от него и за
неговото кариерно развитие. Този начин на работа се очаква да доведе до
постигането на резултати, които да се считат за успешни както за организацията,
така и за работника или служителя.
Армстронг [22, стр. 2] посочва, че “управлението на представянето е
интегриран процес, който осигурява успех на организацията чрез подобряване
на представянето на хората, които работят в нея и чрез развиване на
способностите на отделните индивиди и колективи”. Според него е важно да се
определи какво е “представяне”, защото ако не може да се определи явлението,
то няма да може и да бъде измерено. Освен това, според него, е важно да се
посочи дали целта на измерването (атестирането) е оценяване на резултата или
на поведението (процеса).
Този въпрос също е доста дискусионен и както и може да се очаква няма
единно становище по него. Очевидно е, че при атестирането следва да се отчита
онзи елемент, който е присъщ на длъжността или и двата.
Ако трябва да се намери общото в тези определения за управление на
представянето, то следва да се отбележи, че:
 управлението на представянето е дейността по синхронизиране на
целите на организацията с целите на съставните организационни единици и на
отделните индивиди;

- 148 -
  управлението на представянето е насочено към повишаване на
ефективността на организацията;
 измерването на представянето изисква надеждна обективна система
от измерими критерии и показатели;
 измерването е за точно определн период от време;
 атестирането на отделните служители е само един от елементите на
управлението на представянето.
Нагледно това е показано на следващата фигура.

Синхронизиране Проследяване на
на целите за процеса - мотивация
даден период и помощ

Награди и
Атестиране
развитие

Фиг. 54 Модел на управление на представянето

Както се вижда от фигурата атестирането е един от елементите на

управлението на представянето и за да бъде то извършено правилно е
необходимо да се вземат предвид и останалите елементи.
Синхронизирането на целите на индивида и организационната единица с
целите на организацията [13] изисква много добър анализ, за да се насочат
усилията на отделните военнослужещи към постигане на целите пред
войсковото формирование, а оттам и на въоръжените сили. Затова органите по
човешки ресурси е необходимо да имат подготовката и уменията за работа по
целеполагането.
Освен това, атестирането пряко се влияе от системата за мотивиране, както
и от уменията на командирите и на специалистите от органите по човешки
ресурси да оказват помощ и да насочват работата на военнослужещите.
И накрая, самото атестиране играе съществена роля в кариерното развитие
на военнослужещите и ако не се извършва правилно може да доведе или до
опити за развитие в неподходящото кариерно поле или до загуба на интерес от
военната служба и отказване от нея.
Какво представлява самото атестиране?
Lloyd [58] казва, че атестирането играе централна роля в развитието на
работниците и служителите и повишава нивото на тяхното представяне и
продуктивност. Той го определя като част от управлението на представянето и
според него възприемането на атестирането като губене на време и досадна
административна процедура е резултат от използване на остарели системи за
атестиране.
Amy Del Po [20] казва, че ако се прави правилно, атестирането:

- 149 -
  мотивира за по-добра работа;
 помага да се определят птребностите от обучение;
 помага на служителите да разберат как могат да се развиват и
израстват в професията;
 повишава уважението към началниците;
 подобрява комуникацията между служителите и началниците;
 идентифицират се работниците и служителите, които не се
представят според очакванията и се предприемат действия да им се окаже
помощ;
 дава основание да бъдат освободени от работа онези, които не могат
или не желаят да се развиват и усъвършенстват в профсията.
Други автори [43] определят атестирането като процес, който преминава
през 5 фази.
Първата фаза се определя като “планиране на представянето”, където се
формулират ключовите отговорности на дадения подчинен; основните области
на длъжността, в които подчинения се задължава да постигне определени
резултати; специфичните цели, стандарти, компетенции или поведение, които са
решаващи за постигането на резултати.
Втората фаза е самото представяне или изпълнение на длъжността.
Третата фаза, според него, е оценка на представянето, а четвъртата е
последващият анализ на оценките – постигнати резултати, ефективност на
представянето, оценка на цялостната дейност, както и на развитието на отделния
служител или работник.
Последната фаза е продължаване или подновяване на договора за работа.
Хейдъл [42, стр.18] определя атестирането като “процес на оценяване на
представянето и квалификацията на работника или служителя от гледна точка
на изискванията на длъжността, която той изпълнява и включва класиране с цел
повишение в службата, награждаване с парична награда и други случаи, които
изискват разграничаване на отделния индивид от останалия състав”.
Макар и различаващи се по обхвата на оценяваните елементи посочените
определения потвърждават идеята, че атестирането е част от един по-общ
процес и трябва да даде отговор на въпроса “колко успешно даденият работник
или служител изпълнява изискванията на длъжността, която заема?” Отговорът
се очаква да бъде намерен в постигнатия количествен резултат или в спазване на
определени процедури в работата (поведение). Резултатът от атестирането е
оценка, която се дава на работника или служителя въз основа на прилагане на
приет метод за оценяване и скала за оценките. Това е важно да се отбележи,
защото една от възможните грешки при атестирането е то да се разглежда
отделно и независимо от останалите елементни на представянето. Ако това се
случи резултатът би могъл да бъде формално провеждане на атестирането и
превръщането му в досадна административна процедура. Последицата от това е
субективизъм и лицемерие в отношенията между началници и подчинени. В
отделни случаи атестирането може да се превърне и в удобното оръжие за

- 150 -
премахване на неудобните или нежеланите работници и служители, с което да
бъдат и тотално променени целите на неговото провеждане.
Друга възможна грешка при атестирането е насочването на усилията на
атестирането не към неговата същност, а към измерване на личностните
качества на работниците и служителите. Както се вижда от определенията
фокусът е върху проявата на съответните компетенции за постигане на
определени цели, измервани в количествено или качествено (поведение)
отношение. Всъщност, заблуждаващата дума е поведение. В повечето
източници, с които се работи се посочва именно тази дума “поведение”
(behavior). Използвайки буквалния превод на български специалистите по
управление на човешките ресурси насочват своите усилия именно към
психологическите методи за измерване на личностните характеристики.
Подменяйки обаче измерването на способността на хората да се реализират на
дадена длъжност с измерване на техните качества като личности води до
съпротива на атестирането и неприемане на направените оценки. Хората могат
да възприемат оценките за техни пропуски в подготовката (незнание, неумение),
но не са съгласни да им се казва какво представляват като личности.
Всъщност, внимателният прочит на опита на авторите, които описват
атестирането показва, че под поведение те разбират спазването на точно
определени процедури – технологични или административни. Степента на
тяхното спазване се изразява именно в правилни действия и постигане на
определни количетсвени или качествени (за непроизводствената сфера)
измерими резултати.
Защо се прави атестирането и какво се цели с него?
На първо място атестирането се прави, за да се мотивират
военнослужещите. Като се има предвид, че атестирането е един вид класиране,
то тогава може да се очаква всеки от военнослужещите да се опитва да се
представи по-добре от своите колеги на същите или на подобни длъжности.
Това обаче изисква ясни показатели и критерии за оценяване още в началото на
периода за атестиране.
На второ място, атестирането трябва да покаже на военнослужещите кои са
ключовите, най-важните компетенции, които трябва да демонстрират, за да се
постигнат набелязаните цели за дадения атестационен период. Така те се
съсредоточават върху важното, а не върху второстепенните дейности.
Всъщност, това е уточняване на очакваните резултати в края на периода за
атестиране.
На трето място, атестирането трябва да покаже къде даденият
военнослужещ има пропуски в подготовката и какво обучение му е необходимо,
за да ги компенсира. Ако даденият военнослужещ има амбиции за друга
длъжност или се следва определн план за кариерно развитие - атестирането
трябва да покаже какви още компетенции следва да се придобият за
реализирането на кариерния план и да се представи по-добре от конкурентите
си. В това отношение системата за образование и квалификация следва да бъде
оптимизирана, за да се даде възможност за допълнително обучение и развитие.
Сегашната система от курсове дава възможност за развитие само ако се

- 151 -
номинира даденият военнослужещ за определн желан курс, като участието в
него е силно зависимо от субективните фактори. Изходът е вечерни,
дистанционни и задочни форми, които да водят до натрупване на определени
кредити за повишаване на квалификацията и добавяне на бонус точки при
атестирането.
На следващо място, обективно проведеното атестиране е основа за
прилагане на системата за награди, повишения или освобождаване от длъжност
при доказана неспособност за развитие и усъвършенстване.
И накрая, атестирането повишава управленските/командирските умения на
съответните началници/командири и спомага за утвърждаване на войнските
ценности и добродетели.
Какви методи могат да се използват при атестирането?
Методите за атестиране могат да се разделят в две големи групи -
традиционни и съвременни. Към традиционните се отнася една доста голяма
група от методи за атестиране, които са били прилагани през 20 век и някои от
които се прилагат и досега.
Един от най-често прилаганите методи е така нареченият метод на пряко
сравняване. При този метод един работник или служител от една група се
сравнява с друг работник или служител от друга група, който изпълнява същата
длъжност. Недостатъкът на този метод е, че сравняваните работници или
служители иапълняват своите задължения при различни условия. Условията от
една група никога не могат да бъдат идентични на условията от друга група.
Това води и до погрешни резултати и изводи от атестирането.
Друг метод от групата на традиционните е сравняване на работниците и
служителите спрямо идеална скала. Този метод е бил използван в САЩ по
врема на Първата световна война за атестиране на военнослужещи. Използвани
са показатели като инициатива, лидерство и надеждност на военнослужещите.
Недостатъкът на този метод за атестиране се състои в трудността по изготвяне
на идеалната скала за измерване.
Сравняване на двойки е също прилаган метод за атестиране на служителите.
При този метод всеки един от групата се сравнява с останалите членове.
Недостатъкът на този метод е в това, че отнема много време. Очевидно е, че при
по-големи групи той ще ангажира значителна част от времевия ресурс за
провеждане на атестирането.
Следващият метод, използван за атестиране е така нареченият метод на
графичните скали за класиране. Този метод се основава на измерването на
поведение, специфично за заеманата длъжност. Обикновено се използва
петстепенна скала в низходящ ред:
 5 – изключително поведение;
 4 – отлично;
 3 – напълно компетентно;
 2 – задоволително (на границата на приемливото);
 1 – незадоволително.

- 152 -
 Методът на фиксираното разпределение е бил използван в армията на САЩ
по време на двете световни войни. При този метод атестиращият подрежда
атестираните в съответствие със специфично разпределние. За разлика от
методите на класиране, които измерват само по един от показателите, при този
метод се отчитат няколко показателя наведнъж. Обикновено разпределението на
атестираните е в пет категории:
 10 % са такива, които покриват изискванията на много ниско
равнище;
 20 % са под средното равнище;
 40 % представлява групата на средното равнище на представяне;
 20 % се отделят за групата, която се представя над средното
равнище;
 10 % се считат като най-добре представящи се.
Тези съотношения могат да варират в зависимост от намеренията на
атестиращия. Съпротивата срещу използването на този метод се крие най-вече в
това, че независимо от факта, че цялата група може да се справя добре със
задачите, то непременно трябва да има от всички категории. Това е особено
неприемливо за малки групи, където всички могат да бъдат на много високо
професионално ниво.
От съвременните методи за атестиране най-често изплзвани са методът на
360 градуса; управление чрез целите, смесени стандартни скали и рейтингови
скали, основаващи се на поведението.
Методът на “360 градуса обратна информация” е опит да се разчупи
традиционният начин на атестиране – един на един, където оценката на
началника е единствената. При този метод информация за атестирания се събира
от всички, които познават или имат съвместна дейност с него. В някои случаи
може дори да се събере информация от семейството, приятели, клиенти и т.н.
Всичката тази информация е в допълнение към въпросника, който се попълва от
атестирания за самия него.
Обикновено въпросите са насочени към оценки от непосредствения
началник, от колеги, които са на същата длъжност и от подчинените.
Оценителите поставят оценки според дадена скала, но могат да правят и
коментар към тях.
Чрез този метод се оценяват:
 поведение и компетенции;
 как другите възприемат атестирания;
 личностни качества, характер и лидерска ефективност.
Този метод не е предвиден да оцени:
 постигането на целите от атестирания;
 дали атестираният изпълнява изискванията на длъжността;
 основните технически умения, които са специфични за дадената
длъжност.
За този метод има доста виждания и спорове [42, стр.36] и според повечето
от специалистите той може да се изпозва като допълнение към основния метод

- 153 -
за атестиране, но в никакъв случай като единствен и основен. Счита се, че ако се
използва като ключов фактор за атестирането няма да се постигнат истинските
цели и предназначението на атестирането.
Смесените стандртни скали е сравнително нов метод на атестиране. Този
метод включва определения за добро, средно и слабо представяне. Оценките за
поведението на атестирания се дават от експерти в дадена област. В повечето
случаи това са непосредствените началници. Задачата на атестиращия е да
определи дали поведението (представянето) на атестирания е в рамките на
средното или е по-добро или по-слабо.
Рейтинговите скали, основаващи се на поведението е метод, който се
основава на определния за ефективно или ненефктивно поведение. Наречен е
основаващ се на поведението, защото самата скала представлява континиум от
описания на поведение вариращо от най-малко ефективното до най-
ефективното. Атестиращият трябва да посочи кой вид поведение по всяка скала
отговаря на представянето на атестирания. Обикновено този метод включва
четири стъпки в прилагането:
 изготвяне на списък на всички важни елементи на представянето
или длъжността;
 събиране на всички важни събития за ефективно и неефективно
поведение;
 класифициране на ефективното и неефективно поведение в
съответствие с подходящите елементи на представянето;
 поставяне на цифрово измерение на всяко поведение в рамките на
даден елемент.
Методът на “управление чрез целите” включва определяне на специфични
измерими цели за всеки от атестираните, след което периодично се обсъжда
изпълнението и напредъка. Този метод става много популярен с прилагането и
на системата от балансирани показатели [13].

Глава пета: Мотивация, задържане, социална дейност и осигуряване на

равни възможности във въоръжените сили

Защо трябва да се разглежда този въпрос? Проблемът се състои в това, че

след промените в глобален мащаб в началото на 90-те години на 20 век
ситуацията се промени твърде много. В условията на ограничено движение на
работна сила и стоки прилагането на механизмите за мотивация и
възнаграждение на песонала имаше значение дотолкова, доколкото
организацията да се справя в създадената комфортна среда у нас и нищо не
заплашваше нейното съществуване. Сега вече ситуацията е коренно променена.
Възможността за свободно движение, силното въздействие на външните
фактори и създаване на условия за конкуренция тези въпроси придобиха
изключителна важност. Задържането и развитието на качествения персонал,
поддържане на високо качество и конкурентноспособност вече са задължителни

- 154 -
не само за оцеляване на организацията, но и за нейното влияние върху
формирането на средата.

1. Същност на мотивацията и теории за мотивация на служителите и

работниците

1.1. Същност на мотивацията.

Темата за мотивация на работниците и служителите е изключително важна
за мениджърите и ръководителите от всички нива на управление. Независимо от
значението обаче и от настъпилите изменения, все още е налице едно недоверие
и непознаване на същността на мотивацията и механизмите за нейното
прилагане. В практиката се срещат редица виждания, които си правят лоша шега
с ръководителите във всички обласи на живота.
Все още се чува самодоволното – “Аз мога да мотивирам хората”.
Дали това е точно така? Мотивацията е явление, което ще произлезе от
самия човек, а ръководителят или работодателят могат само да създадат
условия, за да реши човек да се включи активно, да работи с желание или да
бъде пасивен. Всъщност ключът тук е как да се създаде тази среда, тези условия,
които да доведат до по-голямото желание за работа и изява.
В други случаи може да се чуе – парите са добър мотиватор.
Разбира се материалните стимули имат своето място и своето значение, но
не са единственият мотиватор, нямат еднаква сила към всички и ще загубят
своята сила ако се прилагат по всеки повод, без ясни правила и условия.
Понякога добре разработената система от пооощрения - признание, повишение,
придобиване на привилегия има значително по-голям ефект.
“Страхът е много добър мотиватор!” Да, но не за дълго време. След
известно време работниците и служителите престават да обръщат внимание на
викове, крясъци и заплахи.
Понякога може да се чуе “Аз зная какво ме мотивира мен и следователно
знам какво мотивира моите служители”.
Не е много трудно да се направи заключението, че това твърдение е
невярно. Хората са различни и различни мотиви движат тяхната дейност и
поведение. Тук отново достигаме до идеята, че много е важно да се разбере,
какво мотивира хората.
Най-често обаче нежеланието да се разбере какво стимулира хората и да се
прилагат научни подходи към тяхното мотивиране се корени във виждането, че
не може да се разбере мотивацията – това е наука. Казано по друг начин за
много ръководители науката е теоретизиране без реални практически последици
или поне науките, които изследват човешкото поведение.
И така, каква е същността на мотивацията като явление и като ключов
момент в стимулирането на работниците и служителите за по-добро представяне
в тяхната работа. Както в повечето случаи, когато се обсъждат въпроси от
теорията за управлението или от организационното поведение – колкото автори,
толкова определения. Затова се предлага едно много общо работно определние,
че мотивацията е желание да се покаже високо ниво на усилията към

- 155 -
постигане на целите на организацията, обусловено от усилията да се
удовлетворят някои потребности на индивида.
Трите ключови елемента в определението са усилия, цели на
организацията и потребности.
Усилието е мярка на интензивността. Когато някой желае – той се старае
повече. Тези усилия обаче не може да се очакват да доведат до добро
представяне по време на работа, ако не са насочени в полза на организацията.
Потребността, от своя страна, е вътрешно състояние, което прави
определени резултати да се превърнат в привлекателни.
Неудовлетворената потребност поражда напрежение, което стимулира
индивида към действие. Това действие генерира търсене на поведение за
намиране на определни цели, които ако се постигнат ще удовлетворят
потребността и ще доведат до намаляване на напрежението (фиг. 55)

Неудовлетворена
потребност

Възникване на нова Създаване на напрежение

потребност в индивида

Намаляване на Стремеж към удовлетворяване

напрежението на потребността

Удовлетворяване на
Избор на поведение
потребността

Фиг. 55 Модел на мотивационен механизъм

1.2. Класически теории за мотивацията

Един от най-видните представители на терията за потребностите е У.
Маслоу. Изследвайки проблема той формулира своята теория за йерархия на
потребностите. За първи път той представя тази своя идея през 1943 г. В книгата
си “Теория на човешката мотивация” (A Theory of Human Motivation), а напълно
тя е била разкрита в книгата му “Мотивация и личност” (Motivation and
Personality), издадена през 1954 г. Вече повече от половин век неговата теория е
в основата на всеки учебник по психология или в теорията и практиката на
мениджърите. Най-общо теорията включва няколко вида потребности.
Най-ниско в неговата йерархия са физиологическите потребности.
На следващото ниво поставя потребността от защитеност от физическо и
емоционално нараняване.
На трето ниво в йерархията са социалните потребности – привързаност,
принадлежност, възприемане и приятелство.

- 156 -
 На четвърто ниво поставя потребността от уважение, което се влияе от
вътрешни фактори (самоуважение, самостоятелност и успехи) и външни –
уважение от другите, признание, привличане на внимание.
На най-високо място поставя потребността от самоактуализация – стремеж
индивидът да стане това, на което е способен, да достигне своята
самореализация. Първите две нива на потребности, според него, са низши, а
останалите висши. Особеното в неговата теория е, че не може да бъдат
удовлетворени потребности от по-високо ниво, ако не са удовлетворени
потребностите от нивата под него.

Въз-
приемане
на факти,
липса на
Самоактуализация предрасъдъци,
разрешаване на
проблеми,
творчество,морал
Самочувствие, увереност,
Самочувствие постижение, уважение от
другите, уважение към останалите

Любов / принадлежност Приятелство, семейство, любов

Сигурност Физическа защитеност, работа, ресурси,

семейство, здраве, собственост

Физиологически Дишане, храна, вода, сън и др.

потребности

Фиг. 56 Йерархия на потребностите

Друга известа теория, която е обект на много дискусии е т.нар. теория “Х” и
“У”. Тя е формулирана от Дъглас Макгрегър и се състои в разглеждането на
човека от две гледни точки – негативна (теория “Х”) и положителна (теория
“У”).
Според теория Х:
 Работниците по природа не обичат да работят и когато имат
възможност ще избегнат работата;
 Тъй като работниците не обичат да работят, трябва да бъдат
принуждавани, контролирани или заплашвани с наказания, за да постигнат
целите;
 Работниците ще се опитват да избегнат отговорността и да търсят
формално изпълнение на задълженията, когато е възможно;

- 157 -
  Повечето работници поставят сигурността над всичко и ще
демонстрират малки амбиции.

Според теория У:
 Работниците гледат на работата като на нещо естествено – като на
почивка или игра;
 Хората ще упражнявата самонасочване и самоконтрол ако са
обвързани с целите;
 Средният човек може да се научи да приема, дори да търси
отговорност;
 Спосбността да се вземат иновационни решения е широко
разпростратнена сред хората.
Друга теория, която много често намира място в учебниците е хигиенната
теория на Фредерик Херцбърг. Според тази теория хората са свързани с
работата си и отношението им към нея определя техния успех или неуспех.
Според него вътрешните фактори, такива като успех, признание, самата
професия, отговорност, напредък и израстване изглежда са свързани с
удовлетворението от работата. Когато хората, на които се зададе въпросът
“Какво очаквате от работата си?” ви отговорят с някоя от описаните
характеристики, те са удовлетворени. Ако не са удовлетворени те посочват
външни фактори като политиката на организацията и администрацията,
свръхконтрола, междуличностните връзки или условията на работа.
Изследванията му в тази област дават много изненадващи резултати. Оказва
се, че противоположното на удовлетворението не е неудовлетворение, както се
смята традиционно. Ако отстраним неудовлетворяващите фактори това не води
автоматично до удовлетворение. Според него съществува един поляризиран
континиум, в който обратното на “удовлетворение” е “не удовлетворение”, а на
“неудовлетворение” е “не неудовлетворение”. Според него факторите, водещи
към неудовлетворение са отделни от тези, които водят към удовлетворение от
работата. Следователно мениджърите, които търсят отстраняване на факторите,
пораждащи неудовлетворение от работата, може да постигнат спокойна
обстановка, но не и задължително мотивация. Те по-скоро ще успокояват своите
работници, вместо да ги мотивират. Затова характеристиките като политика на
организацията и администрацията, контрола, междуличностните отношения,
условията на работата и заплатата се описват от Херцбърг като хигиенни
фактори. Когато те са адекватни на изискванията на работниците те няма да
бъдат удовлетворени, но няма да бъдат и неудовлетворени. Ако искаме да
мотивираме хората за работа, то според него, трябва да се наблегне на
постиженията, признанието, самата работа, отговорност и израстване/развитие.
Към теорията не липсват критики, като някои от тях включват:
 Използваната процедура е ограничена от методологията си;
 Под въпрос е надеждността на методиката;
 По същество това е теория за удовлетворение от работата, а не
мотивационна теория;

- 158 -
  Обикновено човек не харесва някои елементи от работата си, а не
цялата работа;
 Според Херцбърг има връзка между удовлетворение и
продуктивност, но при изследванията той изследва само удовлетворението, а не
продуктивността.

1.3. Съвременни теории за мотивацията

Клейтън Алдерфер преработва теорията на Маслоу и според него има три
групи основни потребности – съществуване, обвързаност и израстване.
Потребностите за съществуване включват основните матеиални изисквания.
Обвързаността е желание за поддържане на важните междуличностни
връзки (социални по Маслоу).
Израстването, според него, е вътрешното желание на личността за развитие.
За разлика от Маслоу, според тази теория:
 може да се прояви повече от една потребност;
 ако се потисне потребност от по-високо ниво се засилва потребност
от по-ниско ниво.
В началото на 60-те години на 20 век Търнър и Лоурънс започват
изследване, за да установят ефекта на различните професии върху
удовлетвореността на работниците и върху тяхното отклонение от изпълнение
на задълженията. Те достигнали до извода, че работниците предпочитат
професии, които са сложни и изискват усилие. Тези професии увеличават
удовлетворението от работата и водят до по-нисък брой отклонения от
изпълнение на задълженията. Комплексността на работата те оценяват по 6
показателя:
 разнообразие;
 самостоятелност;
 отговорност;
 знания и умения;
 изисквано социално взаимодействие;
 избирателно социално взаимодействие.
Що се отнася до отсъствието от работа тяхното виждане се потвърдило, но
не се потвърдила връзката между удовлетворението от работата и нейната
сложност. В градски условия работниците били по-удовлетворени от простата
(несложна) работа, докато в селскостопанските райони се забелязва обратната
тенденция. Обяснението според тях е, че в големите общности работниците
имат голямо разнообразие от неработни интереси и затова са по-малко
мотивирани от работата си. Теорията е значима най-малко по три причини.
Първо, потвърждава, че работниците реагират различно на различните
видове длъжности.
Второ, осигурява предварително система от необходими предложения, по
които може да се оцени длъжността.
Трето, концентрира вниманието върху потребността от отчитане на
индивидуалните различия на работниците към длъжността, която заемат.

- 159 -
 Един от съвременните подходи за мотивиране на работниците и
служителите и за проектиране на длъжността е подходът на характерни черти на
длъжността. Според теоретиците на този подход (Hackman&Oldham)
работниците ще полагат мнго по-големи усилия в работата си ако са
награждавани и длъжността им носи удовлетворение. От тази гледна точка те
считат, че мотивацията, удовлетворението и представянето трябва да бъдат
отчетени при проектирането на длъжността. Според този подход всяка длъжност
може да бъде разглеждана в рамките на пет основни измерения на длъжността.
Тези измерения са:
 разнообразие на уменията – това е степента до която длъжността
изисква от работника да използва разнообразни действия, талант и умения, за да
си изпълни задълженията, произтичащи от длъжността;
 завършеност на задачите – степента, до която се разрешава на
работника да изпълни дадена задача от началото до края, а не отделни части от
нея;
 важност на длъжността – доколко длъжността засяга в
значителна степен други хора във или извън организацията;
 самостоятелност – степента, до която изпълняващият длъжността
има свобода на организиране на своята работа за изпълнение на задачите;
 обратна връзка – степента, до която резултатите от изпълнение на
длъжността дават информация на работника или служителя за тяхното
представяне.
Всичките характерни черти на длъжността оказват психологическо влияние
върху изпълняващия длъжността. Първите три характеристики оказват влияние
чрез смислеността на длъжността. Самостоятелността показва до каква степен
изпълняващият длъжността се чуства отговорен за дейността си. Обратната
връзка има значение за нивото на чуството за удовлетворение.
Характеристиките на длъжността могат да бъдат обединени в единен
индекс наричан „мотивиращ потенциален резултат”, който се изчислява по
следната формула:

Длъжности, които имат висок мотивиращ потенциал трябва да имат високи

показатели поне в една от характеристиките, които показват смисленост на
длъжността и трябва да имат високи самостоятелност и обратна връзка. Тези три
критични за длъжността характеристики водят към следните резултати (фиг.
57):
 висока вътрешна мотивация за работа;
 висок ръст на удовлетворение;
 високо качество на изпълнение на задълженията;
 висока степен на общо удовлетворение от работата;
 висока ефективност на работата;
 нисък брой на отсъствията от работа или текучество.

- 160 -
 Основни измерения
на длъжността Основни Резултати
(показатели) характеристики

1. Разнообразие на
уменията Измерване 1. Висока вътрешна
2. Завършеност на цялостта на
задачата мотивация за работа
3. Значение на работата 2. Високо качество
длъжността на изпълнение на
задълженията
Отговорност за
Самостоятелност резултатите от 3. Висока степен на
работата удовлетворение
4. Висока ефективност
Информация за 5. Нисък брой на
Обратна връзка истинските резултати
от дейността отсъствията от
работа и текучество
Нарастване на силата
на потребностите
на работника

Фигура 57 Модел на характеристиките на длъжността

(източник: Open Learning World.com)

Онова, което всъщност се казва с този модел е, че този, който изпълнява

длъжността е вътрешно удовлетворен от работата си, когато знае, че се е
представил добре при изпълнение на своите задължения.
Една от много разпространените теории за мотивацията е теорията за
равенството. Теорията се основава на виждането, че мотивацията за работа се
обуславя от положените усилия в работата и получените изгоди от нея. Ако
даден работник или служител прецени, че усилията, които полага при
изпълнение на дадена длъжност са еднакви с усилията на други за сходна
длъжност и получените изгоди са еднакви, то всичко се приема за честно. Ако
няма такова равенство, изгодата е по-малка или по-голяма в сравнение с
другите, то тогава се прави корекция на поведението, усилията и представянето.
На базата на тази теория може да се предвиди, че изпълняващият дадена
длъжност ще направи един от следните видове избор:
 ще промени вложените сили и средства;
 ще търси промяна на изгодата от работата – например, ако се
плаща „на парче” ще увеличи продукцията за сметка на качеството;
 ще промени мнението за себе си (мислех,ч е се трудя нормално,
но виждам, че работя повече от другите);
 ще промени мнението си за другите (работата на ...... не е толкова
добра);
 ще избере друга база за сравнение;

- 161 -
  ще смени областта – ще напусне работа.
При тази теория става ясно, че индивидът се интересува не само от това
какво получава той, но и какво се случва с другите и прави съответните
корекции за себе си. Когато се установи несъответствие в съотношението
вложено-получено в сравнение с другите се появява напрежение. Това
напрежение поражда мотивация, защото хората се опитват да изравнят
съотношението.

2. Задържане на военнослужещите
Задържането на добрите служители е задължителен елемент на дейността
по управление на човешките ресурси не само от гледна точка на осигуряването
на конкурентно предимство, но и от гледна точка на силно влошените
демографски показатели в страната. Важна роля в осъществяването на тази
дейност на органите по управление на човешките ресурси играе системата за
възнаграждение във всяка организация. Тази система включва парично
възнаграждение (заплати, надници), придобивки и поощрения. Тази система
всъщност е и ключов елемент на привличането и задържането на кадрите в
дадена организация.
В съвременната конкурентна среда крайната цел на бизнеса е да създаде
обстановка на работното място, което да съчетава удовлетворение от
длъжността (вътрешна награда) и външното признание и възнаграждения. За да
постигнат това организациите разчитат на различни системи за възнаграждения.
Това е един показател за това, че те виждат тези компенсационни механизми
като нещо различно от простото заплащане за изпълнение на задълженията. От
тази гледна точка тези механизми, които се прилагат в бизнес организациите са
валидни в пълна степен и за въоръжените сили.
Целта на системата за възнаграждения е да мотивира личния състав за
постигане на целите на организацията. Системата за възнаграждения може да
съчетава вътрешни и външни фактори за формиране на заплащането.
Вътрешните фактори включват компенсационната политика на организацията,
значението на длъжността, представянето на работниците и служителите,
уменията и способностите. Външните фактори включват състоянието на пазара
на труда, размера на надниците по области, жизнения минимум, силата на
колективното договаряне, нормативната уредба и политиката на правителството.
Един от използваните подходи в това отношение е т.нар. всеобща
философия за възнаграждение (total rewards philosophy), която обединява
компенсаторните функции и придобивките (привлегии). Този подход включва
както материални, така и нематериални стимули за привличане и мотивиране на
личния състав. Изследванията в тази насока показват, че всеобщата философия
за възнаграждения включва 50% от 10-те основни характеристики за всяка
длъжност (таблица 15).

- 162 -
 Таблица 15
10-те основни характеристики на длъжността и всеобщата философия за
възнаграждение (източник http://www.executiveboard.com/)
10 основни характеристики Всеобща
философия
1. основна заплата Да
2. качество на управлението Не
3. здравни придобивки Да
4. равенство с други сродни длъжности, извън организацията Да
5. работно време Не
6. съответствие на заеманата длъжност Не
7. придобивки при пенсиониране Да
8. бонуси Да
9. упълномощаване (делегиране на власт) Не
10. място за изпълнение на длъжността не

На второ място трябва да се посочи, че движещата сила на всеобщата

философия за възнаграждение са целите на организацията. Организациите,
които прилагат този подход приемат в работата си по набиране, задържане и
мотивиране като принцип схващането, че за работниците и служителите са
еднакво важни както материалните, така и нематериалните стимули.
На следващо място следва да се посочи, че едно по-широко разбиране на
системата за стимулиране и възнаграждение на личния състав удовлетворява
както работниците, така и работодателите. Широкото разбиране за
възнаграждение, което включва компенсации, придобивки и програма за
кариерно развитие съответства в много по-голяма степен на ценностната
система на хората, работещи за дадена организация. Всеобщата философия за
възнаграждение дава възможност на кандидатите за дадена длъжност да я
оценят много по-комплексно, отколкото ако вниманието е насочено само върху
заплащането.
И накрая, този подход засилва стратегическите позиции на органа по
управление на човешките ресурси по следните съображения:
 Предоставя на служителите (военнослужещите) пълен комплект
от средства за стимулиране и възнаграждение;
 Създава ефикасен модел за компенсиране,
привилегии/придобивки и развитие;
 Установява в максимална степен контрол върху материалното и
нематериално стимулиране;
 Определя областите за обучение и повишаване на
квалификацията при различните програми за стимулиране и възнаграждение.
Въпросът за обучението за придобиване и повишаване на квалификацията е
важен и следва да бъде включен в цялостната система за стимулиране и
възнаграждение. Много от организациите обикновено съсредоточават
вниманието върху заплащането и придобивките, но много малко показват какви

- 163 -
са възможностите за учене и развитие. Какво трябва да включва пакета от
стимули и възнаграждения е, разбира се, в зависимост от спецификата на самата
организация. Изследванията [75] показват, че когато вниманието на
организацията е насочено към привличане и задържане на талантливи кадри
тогава обикновено пакетът от стимули и възнаграждения включва задължително
няколко елемента – заплащане, здравно осигуряване, условия за ползване на
платен отпуск, условия за пенсиониране, надбавки и привилегии, семейни
придобивки, условия за повишаване на квалификацията и професионално
развитие.
На основата на тези изисквания към пакета от стимули и възнаграждения
може да се разработи и ефективна програма за възнаграждения и признание на
вложения труд от работниците и служителите.
Защо е необходимо да има разработена такава програма?
На първо място наличието на такава програма води към по-високо ниво на
представянето при изпълнение на задълженията от военнослужещите. Тя пряко
подпомага:
 промяна на организационната култура;
 лоялността към въоръжените сили;
 задържането на военнослужещите във въоръжените сили;
 постигането на целите на войсковото формирование;
 проявата на висок морал и на желаното поведение;
 мотивацията за добро представяне;
 създаването на условия за изграждане на култура за признаване
на положените усилия и труд;
 създаването на добра среда и условия на труд.
На второ място, наличието на такава програма води до създаване на условия
за възвращаемост на инвестициите. Реализирането на програмата за
стимулиране и възнаграждение неизбежно изисква влагане на определени
средства, които обаче се възвръщат многократно с по-високата култура на
работното място, задържане на качествения личен състав, по-висока
производителност и по-високо качество на работата. Успешното реализиране на
дадена програма за стимулиране и възнаграждение трябва да включва няколко
компонента.
На първо място стимулите и възнагражденията трябва да са обвързани с
изпълнението на целите на организационната единица и въоръжените сили като
цяло. Програмата трябва да показва обвързаността на стимулите и наградите с
потребностите и очакванията на военнослужещите и цивилните служители с
целите и стратегията на орагнизационната единица. Ако това е постигнато може
да се очаква те да възприемат положително системата от ценности на
организационната единица и да работят за реализиране на нейните интереси.
Ако обаче, това не бъде постигнато, може да се очаква военнослужещите и
цивилните служители да не действат в интерес на организацията.
На второ място трябва да се посочи, че програмата ще бъде ефективна и
успешна, ако оказва влияние върху голям брой от хора. Ако програмата е

- 164 -
насочена само към ръководните звена и обхваща само ограничен кръг от
командния състав, то тогава нейният ефект ще бъде много малък. Изследванията
в цивилни организации показват [75], че ефективните програми трябва да
обхващат работниците и служителите в следните рамки:
 поне 30% от работниците трябва да получават официално
награда за положения труд;
 70-80% трябва да бъдат насърчавани по неофициален път;
 на всички трябва да се изказва благодарност по различни поводи,
дори и това да е само едно „благодаря”.
На трето място трябва да се изтъкне необходимостта системата за
стимулиране и възнаграждение да бъде лесна за разбиране и бърза за
приложение. За целта трябва да се използва система за утвърждаване на
наградите, която да включва възможно най-малко управленчески нива.
Четвъртият компонент се отнася до отчитането на мнението и
предложенията на военнослужещите и цивилните служители при разработване
на плана за стимулиране и възнаграждение. Това е важно да се отбележи,
защото самият план е предназначен да бъде в техен интерес. Освен това,
тяхното включване в процеса е подход, който винаги носи успех – поддържа се
интереса им към системата за стимулиране и възнаграждение и дава възможност
да се поддържа система от стимули и награди, които да удовлетворяват
военнослужещите и да са желани от тях.
Пето, командният/мениджърският състав трябва да бъде също включен в
процеса, както и да бъде обучен за прилагане на различни методи за
стимулиране и възнаграждение. Това оказва изключително важен ефект върху
правилното и ефективно използване на системата за стимулиране и
възнаграждение. Важен момент е и подготовката на командирите/началниците
за правилно интерпретиране на целите на организацията пред военнослужещите,
поставянето на задачите и механизма за тяхното отчитане.
Шесто, разясняване и показване на смисъла на програмата на
военнослужещите и цивилните служители. Трябва да се отбележи, че дори и
най-добре изготвената програма си остава само документ ако не се разясни
нейния смисъл, цели и полза от прилагането. В това отношение организацията
може да използва различни методи за популяризиране на програмата за
стимулиране и възнаграждение в зависимост от възможностите и средствата,
които може да отдели за тази цел.
Седмо, наградата следва да бъде лична и да не се ограничава с пари. Тя
може да бъде предмет, избран от военнослужещия или служителя.
Осмият компонент на програмата включва изискването за връчване на
наградата или отличието веднага или в кратък срок след нейното обявяване.
На девето място следва да се посочи необходимостта от отчитане на
оценките и мнението на военнослужещите и служителите, които са на същото
ниво в йерархията на организацията.
И накрая – програмата за стимулиране и възнаграждение трябва постоянно
да се актуализира и преоценява.

- 165 -
 3. Осигуряване на равни възможности
Проблемът за равните възможности във въоръжените сили по презумпция
се приема като осигуряване на равни възможности за реализация на двата пола.
След 1990 година въоръжените сили на България преминаха през процеса на
демократизиране като се даде възможност за приемане на служба на всички
български граждани независимо от техния пол или етническа принадлежност.
Все пак, за дълго време се запази актуален въпроса за приемане на жени на
служба във въоръжените сили. Всъщност, спорът не е толкова за това дали
могат или не могат жените да изпълняват задължения като военнослужещи, а до
запазването на някои предрасъдъци в схващанията за същността на военната
служба. Тези предрасъдъци са най-вече от вида – жените не могат да носят
тежки товари, не са достатъчно силни и издържливи, за да служат наравно с
мъжете.
Ако приемем, че осигуряването на равни възможности е принцип на
недопускане на дискриминация по осигуряването на възможности за обучение,
работа, кариерно развитие, пооощрения и ресурси на всички граждани,
независимо от тяхната възраст, раса, пол, религия, политически убеждения,
етническа принадлежност или каквато и да е друга индивидуална или групова
особеност, то тогава бихме могли да кажем, че въоръжените сили трябва да
бъдат открити за достъп от всички, които отговарят на изискванията за заемане
на дадена длъжност или за обучение във военните училища. Значителна и
радикална стъпка в тази насока е новата наредба за изготвяне и съхранение на
длъжностните разписания и длъжностните характеристики във въоръжените
сили. В новия образец на длъжностна характеристика са избегнати
недостатъците на предишния вариант, в който имаше точка, която указваше
дали длъжността може да се заема от жена или не може.
Онова, което трябва да се има предвид при разглеждането на проблема за
различията между хората като ресурс за въоръжените сили са новите тенденции
в изследванията на този въпрос. Последните изследвания показват, че
организациите се насочват към разработване на нови стратегии, коиото са
различни от традиционните – разглеждане на различията между половете или
заетост на малцинствата. Новите стратегии са значително по-сложни и
съсредоточават вниманието върху културните аспекти на различията. В тези
стратегии централна опорна точка се явява идеята за ценността на всеки
служител и необходимостта той да бъде приобщен към ценностната система на
дадената организация – в този случай на въоръжените сили. Значимостта на тази
концепция за присъединяване на служителите към общата организационна
култура е именно в избягване на дискусията за различията. Дискусията за
различията е заменена от дислусията за общото, което обединява всички в
дадената организация. Тази стратегия показва ценността на всеки един член на
организацията и на неговия принос за постигане на общите цели. Тя показва
също и възможностите за израстване, гъвкавост на дейността и творчество при
разрешаването на проблемите на организацията. Така се създава работна среда,
която дава възможност на всеки член да разгърне своя потенциал и да допринесе
максимално за нейното развитие, както и за съвместна работа на хора с различна

- 166 -
подготовка и образование. Резултатите от сравняването на двете стратегии за
осигуряване на равни възможности е показано на следната таблица.

Таблица 16
Сравнителна таблица на прилаганите стратегии за осигуряване на равни
възможности [72]

Стратегии за различията Стратегии за привличане към

организационната култура
Оправдават различията като морална Изравняват различията за придобиване
дейност, “която е правилно да се на конкурентно предимство
прави”
Наблягат на представяне на отделните Ориентирани за приобщаване към
демографски райони в съответствие с корпоративната култура
определни квоти
Демографско фокусиране върху Разширен демографски подход на
участие на жените и малцинствата включване на хора от всички
категории – с ограничени
възможности, различна сексуална
ориентация, възраст или образование
Ориентирани предимно към
набирането и по-малко внимание
върху задържането и развитието
Ориентирани към условията на една Глобално-ориентирани
страна

Разбира се това е виждане, което се основава на данните от изследванията

на изпълнителния борд и от теоретична гледна точка са възможни и други
твърдения [75]. Натрупаните емпирични данни обаче дават основание да се
приеме тази гледна точка като една много сериозна тенденция. Нейната
значимост за въоръжените сили нараства и от бързопроменящите се
демографски показатели и широкия кръг от задачи пред въоръжените сили.
След средата на 90-те години на 20 век българските въоръжени сили приемат на
служба жени, представители на други етноси, участват в международни
войскови формирования и изпълняват задачи в среда, която е многонационална
и мултикултурна. Може би няма да бъде далеч деня, когато в резултат на
демографските условия ще се приемат на служба чужди граждани, хора със
сексуална ориентация извън сегашните традиционни разбирания за служба във
въоръжените сили. Може дори да се приемат за определени длъжности и хора с
увреждания. От тази гледна точка се явява необходимост от разработване на
стратегии за равни възможности, които да отчитат тези възможни фактори.

- 167 -
 4. Социална дейност
Изискванията, които армията поставя пред военнослужещите, са много по-
различни в сравнение с всички останали професии. В едно общество, в което
правата на човека са на първо място, работата в армията изисква по-големи
отговорности и много често ограничения на личната свобода.
В замяна на изискванията, които военната служба предявява към тях,
военнослужещите и техните семейства имат пълното право да очакват от
Министерството на отбраната и своите командири да се отнасят към тях с
грижа, като изискванията, които им поставят трябва да спомагат за
максималното снижаване на стреса и несгодите, съпътстващи военния живот.
Дългите отсъствия от дома за участие в учения и операции са нещо, което
командирите и началниците не бива да изпускат от вниманието си. Честото
участие в учения и операции, води до откъсване от семейството и може да окаже
кумулативно деморализиращ и демотивиращ фактор, за по-нататъшното
оставане на служба. Необходимо е да се дадат възможности на
военнослужещите да полагат необходимото внимание на своите семейства и да
имат време за личен живот, както и да могат да се развиват професионално.
Това е ключов момент за запазването на личния състава на армията.
Военнослужещите очакват да са част от редовете на една армия с висок
рейтинг в обществото, в която са налице:
 отлични възможности за кариерно развитие;
 добро заплащане;
 квалификации, които се признават и в цивилния живот;
 високо качество на обучение, което е адекватно на новите условия.
Te имат също и определени очаквания за условията на труд, които трябва
да:
 предлагат приемлив баланс на труд и почивка съобразен с
индивидуалните задължения и заниманията през свободното време;
 позволяват на отделния военнослужещ свободата да живее своя личен
живот, освен в случаите, когато това не е възможно, поради изпълнението на
войнските си задължения.
 оказват подкрепа на семействата, най-вече при преместване или
наложително дълго отсъствие от дома;
 предприемат стъпки за минимизиране на риска за здравето и живота, и
където се налага да осигурят лечение, рехабилитация и последващи грижи;
 взимат необходимите мерки за оказване на помощ на ветераните и
опечалените семейства, като част от една политика за „цялостен живот” в
редовете на въоръжените сили.
Предизвикателството към въоръжените сили е те да се превърнат в
предпочитан работодател на силно конкурентния пазар за работна ръка.

Условия на труд.
Съществуват определени условия на труд, отнасящи се до
военнослужещите, които не се разглеждат от никоя област на кадровата

- 168 -
политика. Те включват влиянието на националното и Европейското
законодателство върху военнослужещите. Това са отпуски, храна, гласуване,
членуване във външни организации, условия за майчинство/бащинство и връзки
с медиите. Всички те оказват своето влияние върху живота на военнослужещите
и трябва да бъдат отчетени. Условията на труд също се основават на серия
принципи, които определят целта на политиката по условията на труд във
въоръжените сили. Най-общо тези условия включват:
 на личния състав в законодателни предложения;
 да осигури справедлива схема на отпуски, която да дава възможност на
личния състав да има свободно врече извън войсковия живот;
 да осигури на личния състав възможност за здравословно и
балансирано хранене, както по време на операции, така и в поделенията;
 да осведомява личния състав по въпроси, които ги интересуват;
 да осигури на личния състав и техните семейства същите права и
привилегии като на останалите членове на общността, с изключение на
особените случаи, при които въоръжените сили налагат необходимостта от
различия;
 да осигури необходимото ниво на хармония на личността.
Целта на условията на труд в армейска среда е да съдействат на
военнослужещите за успешно изпълнение на функционалните им задължения и
да спомогнат за поддържане на оперативните способности.

Здравеопазване.
Здравето е цялостно добро състояние на духа, тялото и социалното
благополучие. Здравната стратегия трябва да максимализира броя на личния
състав, който да е на такова ниво на здраве, което се изисква при изпълнение на
задълженията му. Тази политика се фокусира върху постигането на два ключови
резултата: разгърнато медицинско осигуряване и ефективно здравеопазване.
Движещ механизъм за това трябва да е здравната програма на Министерството
на отбраната (МО). Здравната програма на МО трябва да е в състояние да
минимизира рисковете, касаещи здравето и да осигури болнично лечение,
включително рехабилитация и грижи след изписването от болница. Личният
състав на въоръжените сили, поради естеството на своите задължения е
изложен на съответния риск за живота и здравето си. Това се отнася и за
ветераните и семействата на военнослужещите.
Принципните изисквания са:
 да се набира здрав личен състав;
 да се поддържа здрав, способен личен състав;
 да се развива необходимото медицинско осигуряване по отношение на
военнослужещите;
 да се осигурява висококачествено и навременно здравеопазване на
личния състав и където е възможно и на техните семейства;
 да се насърчава подходящия начин на живот и тренировки във всички
формирования на армията, който да подпомага здравето, да предотвратява и

- 169 -
намалява травмите и заболяванията на военнослужещите в средата, в която той
живее и работи;
 да се осигури високо квалифицирано и професионално медицинско
обслужване с доказана компетентност, добре мотивирано и с подчертано
чувство за отговорност.
Целта на здравната програма е да подобри оперативната способност на
въоръжените сили и доверието в здравеопазването, чрез осигуряване и
поддържане на всички елементи, които имат отношение към здравето на личния
състав и там където това е възможно и на техните семейства.

Социалната политика.
Важно изискване за нормално функциониране на войсковите единици е да
се осигури благосъстоянието на военнослужещите и техните семейства. Такова
осигуряване включва широко обхватни социални грижи, които неминуемо ще
допринесат за повишаване на оперативните способности на въоръжените сили.
Социалната политика обхваща следните принципи:
 да се осигури социално подпомагане на военнослужещите;
 да осигури благосъстояние на целия личен състав на въоръжените
сили;
 да се оцени факта, че осигуряването на социално подпомагане на
семействата на военнослужещите е ключов фактор за доброто физическо
състояние на военнослужещия;
 да има готовност за незабавна активиране при участие на
военнослужещите в операции, за балансирани и адекватни социални
мероприятия;
 да осигури навременно и конфиденциално специализирано социално
подпомагане на военнослужещите и техните семейства;
 да се ограничат, доколкото това е практически възможно, онези
фактори, които са вредни за здравето на военнослужещите, особено онези, които
възникват по време на военната служба, чрез осигуряване на съответните
превантивни мерки;
 да се осигурят подходящи радио и телевизионни емисии през
свободното време за военнослужещите по време на операции и мисии.
Целта на социалната програма е да осигури социално подпомагане на
личния състав на въоръжените сили и техните семейства, както в страната така
и в чужбина.

Условия за живот.
Личният състав на въоръжените сили (включително и техните семейства)
се нуждае от подходящи условия за живот, както във войсковите поделения,
така и зад граница. Условията за живот включват три основни елемента: място
за спане, място за хранене и място за обществени дейности. Това осигуряване
трябва да отразява, до колкото е възможно на съвременните стандарти на живот.

- 170 -
Политиката относно условията на живот на въоръжените сили се състои от
следните принципи:
 да осигури на личния състав и техните семейства нормални условия за
живот като се съобразява с техните индивидуални потребности;
 да отговаря на нуждите на отбраната и да е съобразенао с нуждите на
личния състав и техните семейства;
 да се осигури подкрепа на тези, които искат да закупят собствени
жилища и чрез предлагане на оптимални схеми за заплащане с цел, чрез семейна
стабилност да се постигне задържане на личния състав и да се намали
напрежението при евентуално пенсиониране;
 да подпомогне повишаването на стандарта и качеството на обслужване
от компетентните органи и служби, отговорни за условията на живот.
Целта е да се осигури гъвкава политика относно условията на живот на
военнослужещите и техните семейства и им се предоставят привлекателни
условия, съобразени с изискванията на службата и техните потребности.

Работа със семействата на военнослужещите.

Семействата на военнослужещите значително допринасят за отбраната.
Семейната политика се състои от поредица принципи, които подпомагат
системата за постигане на нейната цел, те са:
 да проявява грижа за семействата на военнослужещи и да отчита
техните нужди, когато се определя кадровата политиката. Това включва лични
консултации с тях и с асоциацията на семействата на военнослужещите(ако има
такава);
 да се осигури по възможност снабдяване (когато това се налага) на
членовете на семействата на военнослужещите;
 да признава особените обстоятелства, при които живеят семействата
на военнослужещите така, че те да не са в неравностойно положение спрямо
съпоставимите им цивилни граждани;
 да осигурява възможности за лично развитие на членовете на
семействата на военнослужещите независимо, къде са дислоцирани;
Целта на семейната политика е грижата за семействата на
военнослужещите и това да се включва при определянето на кадровата
политиката. Членовете на семействата на военнослужещите да не са в
неравностойно положение спрямо съпоставимите им цивилни граждани.

Социална адаптация.
Въоръжените сили трябва да поддържат модерна система за социална
адаптация, която да позволява на военнослужещите успешно преминаване в
цивилния живот в края на службата. Политиката за социална адаптация се
състои от поредица принципи, които подпомагат изпълнението на нейната цел.
Принципите са:
 да осигурява всички военнослужещи с достъп до навременни и
адекватни съвети и информация;

- 171 -
  да дава възможност на военнослужещите, притежаващи необходимите
качества, допълнителен достъп до модерно осигуряване на социалната
адаптацията, основаващо се на най-добрите цивилни практики, отговарящи на
техните нужди;
 да осигурява адаптационна помощ на образователна основа;
 да осигурява договорно адаптиране включително съвети, обучение и
търсене на работа, които да са гъвкави, отговорни и ефективни така, че да
посрещнат нуждите на военнослужещия;
 да осигурява помощ при адаптацията на уволняващите се;
 да отпуска съответната парична сума на прекратяващите военната си
служба;
 да пригоди всички житейски достижения на военнослужещия към
адаптацията, чрез подготовка след срока на службата или в самото начало, чрез
обучение и лично развитие.
Политиката за социална адаптация трябва да подпомага всички
военнослужещи, прекратяващи активната си служба, с модерна система за
адаптация, да им помага при успешното им преминаване в цивилния живот,
което трябва да бъде постигнато с възможно най-ефективни разходи, както за
военнослужещия така и за Министерството на отбраната.
В края на службата военнослужещият трябва да ползва такъв пакет
услуги и обезщетения при пенсиониране, които да подкрепят модела на
кариерното им развитие и да осигурят запазване на относително постоянен брой
личен състав в армията. Този пакет трябва да включва висококачествени пенсии
и надбавки за болест, нараняване и смърт, които периодично да се актуализират.
Настоящата пенсионна схема трябва да се преразгледа, с цел предоставяне на
нова съвременна пенсионна система на новопостъпващите в армията.
Политиката за обезщетения при приключване на военната службата и
пенсионна политика се състои от принципи, на които се основава целта на
обезщетенията. Тези принципи са:
 да се предостави подходящ пакет обезщетения при приключване на
службата и пенсионна политика, които да задържат на служба
военнослужещите;
 да се поставят основите за осигурен живот на военнослужещите и
техните семейства, след приключване на службата във въоръжените сили;
 да се предостави пенсионна схема, която да отразява съвременните
стандарти и да съответства на очакванията на военнослужещите;
 да се погрижи за тези, които не са в състояние да останат в армията,
поради заболяване или нараняване и за лицата, зависещи от починали
военнослужещи.
Целта на политиката по отношение на обезщетенията при приключване
на службата и пенсионна политика е да поддържа пенсионна схема, която да
отговаря на бъдещите изисквания на армията по начин, който да е справедлив,
рентабилен и достъпен, като част от тази политика е установяването на ясни
критерии за определяне на възнагражденията, които да са справедливи за

- 172 -
военнослужещия и да са в съответствие с добрите практики.

Работа с ветераните.
Ветераните са бивши военни от армията. Те никога не бива да бъдат
забравяни. При работата с тях трябва да се отчита, че те както и семействата им
имат специфични нужди, които трябва по възможност да бъдат задоволявани.
Политиката по отношение на ветераните се състои от следните принципи:
 да определи и задоволи, доколкото е възможно, специфичните нужди на
ветераните;
 да представят нуждите на ветераните в рамките на МО и на други
министерства и неправителствени организации;
 да отчете възгледите на ветераните и техните организации при
формулиране на политиките по отношение на личния състав;
 да установи връзката между проблемите на “ветераните” и
“военнослужещи на активна служба” като част от политиката за личния състав
във въоръжените сили.
 да създаде структура, която да провежда политиката по отношение на
ветераните, която да предоставя на министерствата и ведомствата становища по
всички въпроси свързани с тях.
Целта на политиката с ветераните е да се гарантира, че обществеността,
ветераните и военнослужещите приемат, че службата в армията се оценява по
достойнство както от правителството така и от обществото.

Работа със семействата на загиналите.

Въоръжените сили трябва да отчитат и никога да не забравят важния
принос, както на действащите, така и на бившите военнослужещи и техните
семейства. Отношението към семействата на загиналите трябва да е специфично
и непрекъснато да се подобрява. Политиката при работа със семействата на
загинали трябва да спазва следните принципи:
 да определи и доколкото е възможно да задоволи специфичните нужди
на опечалените семейства;
 да определи и доколкото е възможно да задоволи потребностите на деца
на загиналите;
 да отчете възгледите на опечалените и асоциациите на опечалените
семейства на военнослужещите при формулиране на политиката за личния
състав;
 да представя нуждите на опечалените семейства и на деца им пред други
министерства, ведомства и неправителствени организации.
Целта на политиката към семействата на загиналите е да определи и
задоволи, доколкото е възможно, специфичните нужди на техните семействата,
включително и на техните деца.
Представеният модел е общ и съдържа по-важните принципи и областите
на политиката, свързана с управлението на човешките ресурси. На основата на
тях е възможно да се разработи система за управление на човешките ресурси и

- 173 -
дългосрочна визия за кадрова политика с конкретни мерки и дейности, която да
доведе до превръщането на армията в сериозен конкурент на пазара на труда.

Глава шеста: Анализи и поуки от практиката

1. Обща информация за поуки от практиката
Въпреки че идеята за учене чрез опита не е нова трябва да се каже, че
изграждането на системи за обобщаване и разпространение на поуките от
практиката в организациите стана обект на доста дискусии през последните
години. Интересът към темата се поддържа от идеите за “обучаващите се
организации” и развитието на управлението на знанието. В първите години от
появата на идеята за управлението на знанието и в частност на поуките от
практиката особено голям е интересът в частния сектор, където способността на
дадена организация за придобиване на знания се разглежда като стратегически
ресурс, който повишава конкурентните възможности на организацията.
Наред с нарастването на интереса към поуките от практиката се появяват и
различни форми, под които те се проявяват. В самото начало поуките от
практиката се разглеждат като събиране на информация за резултатите от
дадени действия. На по-късен етап те се проявяват като средство за електронно
сътрудничество в дадена група или като “интелигентни” системи. Независимо
от развитието на богат асортимент от форми на поуки от практиката няма
направени много изследвания за определяне на най-подходяща форма за дадена
конкретна организация. Наличието на такова неразбиране на алтернативите
води до прилагане на форми на поуки от практиката, които в много случаи не са
подходящи за дадена организация и не водят към желаните резултати.
Наред с развитието на практическия опит за използването на знанията,
придобити от опита се развиват и теоретичните възгледи за явлението. Липсата
на унифицирани подходи и кратката история на систематизираните усилия в
това отношение се отразяват и върху опитите за дефиниране на поуките от
практиката. Определенията за тях в организациите извън въоръжените сили
варират в много широк диапазон. Ако се направи опит те да бъдат обобщени би
могло да се каже, че поуките от практиката могат да се разглеждат като
специфичен вид знание, придобито от изпълнението на дейностите. От
тази гледна точка поуките от практиката, както и всяко друго знание, могат да се
учат и да служат за произвеждане на ново знание, т.е. да се разглеждат като част
от управлението на знанието в организацията. От друга страна, обаче е
необходимо да се посочи спецификата на това знание. Тази специфика се състои
именно в потребността на организацията да събира, влидизира, съхранява,
разпределя и използва придобитото знание, за да се постигнат целите на
организацията. Именно насочеността на поуките от практиката към
постигането на целите на организацията дава основание да ги обвързваме с
управлението и да ги превърнем в необходимо условие за постигане на
желаните резултати от дадена организация. Нагледно това е показано на
следващата фигура.

- 174 -
 Фигура 58

Поуки или добри

Разпространение практики Събиране

Повторно
използване

Банка с поуки Сбор от поуки и

Приложене на
от практиката добри практики
знания

Съхранение

Приложение
Преглед за
Потвърждение
приложимост на истинността
Възможности за развитие
на организацията

Фигура 58 Модел за използване на поуките от практиката

В търсенето на подходи за повишаване на своята ефективност чрез

използване на придобитото знание от опита организациите изграждат и
съответни системи за поуки от практиката. Системата на поуки от
практиката в дадена организация включва дейности, хора и технологии,
които подпомагат записването, събирането и разпространението на
знание, придобито от практиката в дадена организация. В едни случаи
организацията може да съсредоточи своето внимание върху “отрицателните”
поуки като неуспехи, недостиг на ресурси и други проблеми, които да бъдат
избегнати в бъдещата дейност. В други случаи е възможно вниманието да се
насочи към положителните поуки от иновационната дейност и “добрите
практики”, които следва да бъдат възприети.
Когато се разглеждат въпросите, свързани с управление на знанието и
поуките от практиката неизбежно се достига до използване на познати термини
в малко по-различен аспект. Така например познатото учене, което се използва в
традиционната педагогика тук се обвързва с организацията. Организационното
учене обикновено се дефинира като учене на членовете на организацията един
от друг като те си споделят модели и идеи за действие. В много организации се
предприемат действия за създаване на механизми, които да улесняват и
институционализират това споделяне на информацията, за да се повиши

- 175 -
ефективността в работата на организацията. По този начин се дава възможност
опитът на отделния индивид да бъде използван за извличане на съответните
поуки – избягване на вече допуснати грешки, или прилагане на добра практика.
На основата на анализ на съществуващите системи за поуки от практиката
[70] основните фактори, които оказват влияние върху структурирането на
системите са групирани като – уроци (поуки), оперативни и организационни
фактори.
Факторите, които попадат в групата на уроците (поуките) са описани като
“продукти” на системата. Според авторите на статията, единият от факторите се
отнася до съдържанието на онези продукти, които могат да бъдат наречени
условно “чисти поуки”. Ако обаче се включват и други продукти като най-добри
практики или осъвременяване на информацията, тогава те се разглеждат като
“хибридни”. Другият фактор от тази група се отнася до процесите, които се
разглеждат като технически административни и по планирането.
Техническите процеси обикновено засягат въпроси от областта на
техниката и техническите науки. Административните процеси обикновено
включват рутинни процедури или реда за вземане на решение от един човек.
Процесите по планирането се разглеждат като по-комплексни, защото се отнасят
до стратегически въпроси и включват участието на много акционери.
Оперативните фактори показват как функционира системата за поуки от
практиката. От тази гледна точка системите могат да се различават по:
 достъп (отворени – затворени);
 степен на официализиране (официални – работни);
 разположение (централизирани – децентрализирани);
 връзки на процесите (вътрешни – самостоятелни);
 получаване на поуките и разпространение (активни – пасивни) и др.
Организационните фактори се отнасят до това доколко адаптивна може да
се смята дадена система и дали е в състояние да направи някакви изменения,
които произтичат от поуките от практиката.
Организационните фактори насочват вниманието към един много важен
въпрос, а именно “какво се случва с поуките от практиката, след като те са
анализирани и са формулирани съответните изводи?”. Според Дейвънпорт [70]
изграждането на система за поуки от практиката не дава гаранции, че членовете
на дадената организация ще използват тази система, нито че ще извличат поуки
за себе си или ще се поучават от другите членове на организацията. Според него
липсата на такова желание за организационно учене се корени в мотивацията
или организационната култура. В много случаи отделните индивиди просто
нямат време да систематизират своя опит и да го формулират като поука, която
да се ползва от останалите членове на групата или организацията. В други
случаи хората нямат голямо желание да признаят, че в организацията са налице
определени проблеми.
В някои ситуации хората не са много склонни да разчитат на поуките от
практиката, защото приемат своя случай като уникален, който не може да бъде
разрешен с методи, прилагани в други, предишни ситуации. Съществено

- 176 -
влияние върху проявата на такъв начин на поведение може да окаже самия
начин на институционализиране на поуките от практиката, неправилни или
лоши формулировки на изводите, което води до невъзможността да се види по-
широкото им приложение. Това налага и създаването в организацията на
механизъм за обратна връзка за използването на поуките от практиката, за
резултатите и съответно за насърчаване на членовете на организацията да
генерират такива поуки и да ги използват, за повишаване на ефективността на
организацията.
И накрая, системата за поуки от практиката се нуждае от поддържане.
Необходимо е периодично да се прави преглед на системите за поуки от
практиката, за да се отстранява остарялата информация, както и да се
осъвременява системата в техническо отношение. Такава поддръжка изисква
наличието на определени ресурси, което означава, че системата трябва да се
конкурира с другите организационни структури и програми при
разпределението на ресурсите. Ако ръководителите не отделят необходимите
ресурси, това се възприема като знак за подценяване на значението на поуките
от практиката, което от своя страна води до нежелание на хората да се
ангажират с такава дейност.
От казаното може да се направи извод, че успешното управление на дадена
организация е в много голяма степен зависимо от наличието на система за
управление на знанието и в частност на поуките от практиката. Управлението на
човешките ресурси, като част от цялостното управление, също се нуждае от
такава система за поуки от практиката.
Трябва да се има предвид, че отношението към поуките от практиката все
още недостатъчно изяснено и институционализирано. Често се приема, че след
като дадено положително или отрицателно въздействащо явление е било
описано, то въпросът е приключен. Практиката все по-често показва, че
отбелязването на дадено събитие, неговото анализиране и регистриране в дадена
система за поуки от практиката е само част от формирането на знанието за
явлението и неговите последици. Другата и по-трудна част е прилагането на
наученото в практиката, за да се избегне неприятното събитие в бъдещата
работа или за да се засили положителния ефект от дейността на организацията.
Затова и в някои държави се предпочита да се говори за уроци от практиката,
които са отбелязани, с което се показва, че проблемът е забелязан, но не е
решен, както и да се говори за уроци, които вече са научени. Затова, когато се
появи някакъв проблем за разрешаване обикновено се търси решение, чрез
опита от предишни решения по подобни казуси. Понякога обаче организациите
не са готови да приемат наученото от практиката и се опитват да манипулират
поуките в съответствие със своите намерения или за да оправдаят грешките си.
Такъв пример може да се даде с Британското военно министерство. Според
експертите в министерството бронираните машини и бронетанковата техника са
изживели своето време и нямат място в съвременните конфликти [39]. Войната в
Ирак обаче показа, че танковете и другите бронирани машини са били много
полезни при настъплението към Багдад. Това е бил много труден и неприятен
урок за научаване от Британското военно министерство.

- 177 -
 Понякога в практиката може да се види и как дадена поука от практиката
може да бъде изопъчена, за да бъде подкрепен даден желан проект. Така
например, сухопътните войски и ВВС разглеждат по различен начин своето
участие и поуките от практиката от конфликтите след 1990 г. Според ВВС те се
превръщат в доминиращия вид въоръжени сили при воденето на операциите.
Сухопътните войски, от своя страна не виждат промяна в това, че са водещи.
Военновъздушните сили трябвало да възприемат факта, че във войните в Ирак и
Афганистан техните самолети е трябвало да съпровождат сухопътните
формирования и да поразяват целите по тяхно искане и указания. Те не искали
да признаят, че техните добре обучени първокласни пилоти и самолети с
високотехнологично оборудване всъщност са само транспортните средтва за
доставка на самонасочващите се бомби за нуждите на сухопътните
формирования. В новите условия всъщност се оказало, че войникът на земята е
най-важен. Той определя целта и просто нарежда на въздушните средства да я
поразят. Тази поука за ВВС се оказва много трудна за възприемане и да се
приеме извода, че въздушните средства са само нова форма за огнево
поразяване, която се използва от сухопътните формирования.

2. Поуките от практиката във въоръжените сили

Във въоръжените сили поуките от практиката имат сравнително кратка

история. Изграждането на системата за поуки от практиката, както и нейното
функциониране се основават на нормативните документи, които са разработени
в НАТО и се прилагат от всички страни-членки. Разбирането е, че поуките от
практиката е термин, който често се използва, за да се опишат хора,
явления или дейности, свързани с ученето чрез практиката и използване на
наученото за постигане на по-добри резултати. Както и в другите
организации, така и във въоръжените сили идеята за поуките от практиката е, че
чрез ученето, индивидите и организацията могат да намалят риска от
повторение на грешките и да повишат вероятността от повтаряне на успехите.
Това означава по-малък риск при изпълнение на задачите, по-малки разходи и
повишена ефективност. Обикновено, критиката към налагане на идеята за
поуките от практиката е, че това е административен товар. Очевидно е, че
противниците на поуките от практиката не виждат ползата, която този подход
носи за успеха на организацията. Ако се изгради правилна система за поуки от
практиката и се създадат условия за нейното функциониране, то тя може да
донесе огромна полза на организацията.
Поука може да се извлече от всяка дейност. Поуките са резултат от
провеждането на операциите, ученията, обучението и експериментите. По време
на изпълнението на определни задачи хората разбират кои са онези неща, които
могат да се правят по по-добър начин и какво трябва да се сподели с други
колеги, за да могат те да се справят по-лесно със своите задачи.
Трябва обаче да се има предвид и фактът, че поуките от практиката са нещо
повече от учене чрез практиката. Поуките могат да бъдат и знание, което да
бъде основа на промени, които да водят към по-добро представяне. На тази

- 178 -
основа е формулирано определението в съюзната доктрина на НАТО за
съвместни операции, където се казва, че целта на процеса на поуки от
практиката е “да се учи ефективно от опита и да се осигури аргументирано
доказателство за необходимостта от промяна на съществуващия ред за
извършване на дейностите, за да се подобри представянето както по време на
дадена операция, така и в следващите операции.” За да може това да се случи се
изисква съдържанието на формулираните поуки да има практическа стойност и
да бъде представено на вниманието на командирите и ръководителите, които
имат отношение към проблема и са в състояние да предприемат необходимите
действия.
Процесът на поуките в практиката във въоръжените сили следва модела
възприет в НАТО [72] и включва:
 обобщаване на наблюдаваните резултати;
 анализ;
 изводи;
 официализиране на изводите и поставяне на задачи;
 прилагане в практиката и отчитане на резултатите;
 валидизиране на резултатите;
 формулиране на поуките от практиката.
Особеност на този процес на формиране на поуки от практиката е
възможността за споделяне на информацията по всяко време с останалите
членове на формированието или с другите структури от състава на въоръжените
сили.
Първата стъпка за формулиране на дадена поука е обобщаване на
наблюдаваните резултати или събития, което да води към определяне на
действия за подобряване на работата на дадено формирование от състава на
въоръжените сили или на въоръжените сили като цяло. Известно е, че кагато се
извършва определена дейност се очаква да се получат някакви очаквани
резултати. Ако всичко се развива според очакванията, то тогава наученото е
много малко. Ако обаче резултатите са под очакванията или над тях, то тогава
има много неща за научаване. Това означава, че всяко отклонение от очакваното
трябва да бъде документирано като наблюдение, като се описват събитията,
условията, при които са се случили, както и други подробности.
Втората стъпка е извършване на анализ на наблюдаваните събития.
Анализът се извършва, за да се разкрият причините, довели до наблюдаваното
явление и за набелязване на оздравителни действия. Оздравително действие е
такова действие, което е насочено към коригиране на грешките или към
подобряване на условията, които да осигурят възможността за постигане на
очакваните резултати. В резултат на анлизите може да стане ясно и кои от
добрите практики, които са познати, може да бъдат използвани в определени
случаи.
Третата стъпка на процеса е формулиране на определени изводи в резултат
на направените анализи. В изводите трябва да се посочи и коя структура или кой
индивид следва да извърши оздравителните действия.

- 179 -
 Следващата стъпка в процеса е официализиране на изводите и поставяне на
задачи. По време на тази стъпка изводите се представят на съответния
командир, ръководител или ръководен орган. Те взимат решение за прилагане
на изводите или за тяхното променяне, за да станат приложими. След това се
определя и органът или лицето, което ще трябва да извърши оздравителните
дейности.
Петата стъпка е свързана с приложението на оздравителния план от
структурата, на която е възложена тази задача и констатирането на получените
резултати.
Етапът на валидизация трябва да докаже до каква степен приложените
оздравителни действия са повлияли за коригиране на допуснатите грешки
първоначално и до каква степен получените резултати са в съответствие с
очакваните.
Последната стъпка е формулиране на самите поуки от дадения случай и
споделяне на наученото с останалите.
Стойността на поуките от практиката може да се разбере само ако
придобитата информация е на разположение на членовете на организацията
тогава, когато имат нужда от нея. Споделянето на поуките от практиката
генерира организационно знание и води към устойчиво подобряване на
цялостната дейност.
Когато се каже анализи и поуки от практиката обикновено
военнослужещите го свързват с дейността на нашите контингенти, ангажирани в
различни мисии извън страната. Истината обаче е, че това е важен етап на
процеса на управление – без значение в каква област. Ако дадената организация
не извършва тази дейност и не е предвидила ресурс за нейното развитие, то тази
организация е обречена винаги да бъде изоставаща в своята дейност, да се
опитва да привнася онова, което е вече използвано от други и което може да не е
адекватно за дадената организация. Така се достига неизбежно до повтаряне на
грешки и достигане на вече познати практики след дълги опити от служителите
на тази организация. След тяхното пенсиониране обаче всичко започва отначало
и прогресът е почти незначителен.
Развитието на теорията и практиката по “анализи и поуки” всъщност дава
завършен вид на всяко управление и показва къде и какво следва да бъде
променено. Така не се налага на новите членове на даден колектив да
преоткриват отново и отново нещо, което вече се е случило.
Примери в това отношение по въпросите на управлението на човешките
ресурси могат да бъдат посочени във всяка една област. Всички опити на
сегашния етап са насочени към структуриране на органите, към установяване на
съответните политики и процедури. Не се вижда обаче опит да се определи кой
и как ще оценява успеха или неуспеха в дадената област, кои са добрите
практики, как да бъдат въведени и кои фактори да бъдат неутрализирани, за да
не се повторят грешките от миналото, защото успехът се измерва не само с
постиженията, но и с недопускането на грешките, които си направил
предходната година.

- 180 -
 Въпреки твърденията за важността на поуките от практиката трябва да се
отбележи, че тази дейност не намира все още широко приложение в работата на
органите по човешките ресурси. Причините са в няколко насоки.
На първо място трябва да се посочи все още недостатъчната подготовка на
кадрите от органите по човешки ресурси да управляват процесите. Преходът от
старата система на кадрова политика и личен състав към управление на
човешките ресурси изисква време както за подготовка на необходимия състав,
така и за утвърждаване на определени процедури и формиране на нормативна
база.
На второ място трябва да се посочи, че няма ясно виждане на сегашния етап
дали тази дейност следва да се извършва от самите органи по управление на
човешките ресурси или от специално формирани аналитични научни звена.
И накрая следва да се каже, че липсва систематизиране на миналия опит в
това отношение. Досега не са правени систематични изследвания и описване на
опита в работата с хората като ресурс, който всяка организация следва да
осигури чрез набиране и развитие. Такъв проблем не е стоял и пред въоръжени
сили, организирани на наборен принцип.
При липсата на достатъчно натрупан опит в управлението на човешките
ресурси по анализ и поуки от практиката се очертават поне два варианта – това
да се извършва от самите органи по човешките ресурси или от отделна
специализирана структура.
Ако се приеме вариантът за извършване на анализ и извличане на поуките
от практиката от самите органи по човешките ресурси, тогава ще трябва във
всяка една структура да се обособи такова експертно звено. Предимството е, че
изследванията ще бъдат много конкретни и видими за дадената организационна
структура. Недостатъкът обаче е в децентрализацията и възникване на проблеми
при “сглобяване” на цялата картина. Така опитът на едни може да не достигне
до други.
Ако се възприеме вариантът на отделна специализирана структура в
рамките на военните училища, тогава могат да се отчетат редица предимства.
На първо място това ще бъде обобщена и анализирана информация чрез
използване на възприети и доказани научни методи.
На второ място трябва да се посочи възможността тази научна организация
не само да извършва определени изследвания и анализи, но и да развива
теорията и практиката.
И на трето място следва да се отбележи по-голямата възможност за
международна интеграция и съпоставяне на нашия с чуждия опит.

- 181 -
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управлението на човешките ресурси във въоръжените сили на Република
България има едва няколко години опит. Все още се анализира и обобщава
опита на други армии, които са натрупали повече опит в това отношение. От
тази гледна точка тази монография е само един опит да се допринесе към
общите усилия за по-бързо развитие на процесите и по-успешна интеграция на
нашите въоръжени сили към по-старите страни-членки на НАТО и на
Европейския съюз.
Самата идея за управление на човешките ресурси във въоръжените сили е
все още недостатъчно развита. Стратегическият орган – дирекцията по
управление на човешките ресурси, която бе изградена в Министерството на
отбраната през 2009 г. все още е в началото на своето утвърждаване и
прецизиране на вътрешната си структура и дейности. Описаните елементи на
управлението на човешките ресурси във въоръжените сили – политика,
планиране, набиране кариерно развитие, социални дейности и поуки от
практиката тепърва ще бъдат анализирани и изследвани детайлно. Всеки един от
тези елементи сам по себе си е обширна област за изследване и развитие. Онова,
което не трябва да се изпуска от вниманието на изследователите на
управлението на човешките ресурси е, че тези елементи трябва да се разглеждат
в система.
И накрая трябва още веднъж ясно да се посочи, че макар и да се разглеждат
хората във въоръжените сили като ресурс те винаги ще бъдат най-важният и
най-сложният за управление от всички останали ресурси. Затова и вниманието
към тях трябва да бъде значително по-голямо, а средствата, заделяни за неговото
изучаване и развитие винаги ще бъдат от изключителна важност за успеха при
изпълнението на задачите от въоръжените сили.

- 182 -
 Литература:
1. А. Ангелов, „Основи на мениджмънта”, С. 1998, ISBN 954-9574-08-3
2. Б. Кендал, „Управление на човешките ресурси II”, С. 1996
3. Бяла книга за отбраната и въоръжените сили на Република България.
4. В. Д. Соколовски, Военна стратегия, ДВИ, С. 1971
5. Д. Попов, Български тълковен речник, Наука и изкуство, С., 2001
6. Д. Шопов и колектив, Наръчник по управление на човешките ресурси,
ИК „Труд и право”, С. 2002, ISBN 954-608-072-1
7. Д. Шопов, М. Атанасова, „Управление на човешките ресурси, ч. 1”, С.,
ISBN 954-9574-22-9
8. З. Марков, Педагого-технологически аспекти на организацията и
управлението на обучението във висшето военно училище, дисертационен
труд, 1999
9. Й. Илиев „Управление на човешките ресурси, умението да мотивираш”,
изд. „Абагар”, Велико Търново, 2005 г., ISBN 954-427-658-0
10. М.Армстронг, Управление на човешките ресурси, Делфинпрес, Б. 1993
11. П. Филева, Хр. Туджаров, Тотално управление на качеството или новата
философия на бизнеса, книгоиздателство “Асеновци” 2007, ISBN: 954-8898-02-7
12. План за организационно изграждане и модернизация на въоръжените
сили до 2015 г., в сила от 23.11.2004 г., обн. ДВ. бр.103 от 23 Ноември 2004г.,
изм. ДВ. бр.50 от 20 Юни 2006г., изм. ДВ. бр.26 от 27 Март 2007г.
13. Р. Каплан, Д. Нортън, Балансирана система от показатели за
ефективност, Класика и стил ООД, С. 2005, ISBN: 954-9964-89-2
14. Р.Каплан, Д. Нортън, Стратегически карти: да превърнем
нематериалните активи в осезаеми резултати, ИК “Класика и стил”, 2006, ISBN:
954 327 0244
15. С. Карабельова, Управление на човешките ресурси – христоматия, С.,
2000
16. Св. Ставрев, Ал. Вълков, „Основи на управлението на публичния
сектор”, Парадигма, С. 2008 г., ISBN 978-954-326-077-5

- 183 -
 17. Т. Иванов, „Мениджмънт на сигурността и отбраната”, Университетско
издателство „Стопанство”, С. 2008 г.
18. Ф. Тейлър, Научното управление, С. Профиздат, 1989
19. Ц. Семерджиев „Стратегическо ръководство и лидерство”, Софтрейд, С.
2007 г., ISBN 978-954-334-048-4
20. Amy Del Po, The Performance Appraisal Handbook, Nolo-USA, 2007, ISBN
978-1-4133-0567-8
21. Aristotle, Politics, NuVision Pulications, LLC, 2004, ISBN 1-59547-999-6
22. Armstrong, M., Performance Management – Key Strategies and Practical
Guidelines,Kogan Page Limited, UK, 2000, ISBN 0-7494-2628-4
23. Armstrong, M., The Concept of Human Resourse Management, London,
Kagan Page, 1996
24. Bacal, R., Performance Management, McGrow Hill, 1999, ISBN 0-07-
071866-0
25. Bandura, A., Self-eficacy in Changing Society, Cambridge University Press,
1995, ISBN 0-521-47467
26. Bandura, A., Self-Eficacy: the Exercise of Control, W. H. Freeman, 1997,
ISBN 07-167-28508
27. Beer, M., Spector, B., Laurence, P., Quinn Mills, D. & Walton, R., managing
Human Assets, New York, The Free Press, 1984
28. Boxall, P. F., Strategic HRM: A Beginning, a New Theoretical Direction,
Human Resource Management Journal, Vol. 2, № 3, pp. 61-79, 1992
29. Brown D. and Associates, Career Choice and Development, Josey-Bass,
2002, ISBN 0-7879-5741-0
30. Brown, S. D., Lent, R. W., Career Development and Counseling: Putting
Theory and Research to Work, John Wiley & Sons, Inc., 2005, ISBN 0-471-28880-2
31. Byars, L., Rue, L., Human Resources Management”, IRWIN, Illinois, 1987
32. Carrel, M., Elbert, N., Hatfield, R., Human Resources Management, Prentice
Hall, N.Y. 1995

- 184 -
 33. Cole, G., “Management: Theory and Practice”, DP Publications, London
1990
34. Cole, G., “Personnel Management”, D.P. Publications, London, 1988
35. Denis M. Daley, Performance Appraisal in the Public Sector, Greenwood
Publishing Group, 1992, ISBN 0-89930-701-9
36. Donnelley, J., Gibson, J., Ivanichevich, J., “Fundamentals of Management”,
IRWIN, Illinois, 1988
37. Dooren, W. Van, Boukaert, G., Halligan, J., Performance Management in the
Public Sector, Routlege, 2010, ISBN 978-0-415-37104-9
38. Drucker, P., Management Challenges for the 21st Century, Harper Collins
Publishers, Inc., New York, 1999
39. Dunnigan J., Lessons Identified Versus Lessons Learned,
http://www.strategypage.com/dls/articles2003/2003124.asp
40. European Qualification Framework, European Communities, 2008, Belgium,
ISBN 978-92-79-08474-4
41. Flippo, E., Personnel Management”, McGrow-Hill, N.Y., 1990
42. Goel, D., Performance Appraisal and Compensation Management: a Modern
Approach, PHI Learning Private Limited, 2008, ISBN 978-81-203-3324-6
43. Grote, D., The Complete Guide to Performance Appraisal, Richard Charles
Grote, 1996, ISBN 0-8144-0313-1
44. Guest, D. E., Human Resource Management and Industrial Relations, Journal
of Management Studies, Vol. 14, № 5, pp 503-521, 1987
45. Harvey, D., Human Resources Management: Experiential Approach, Prentice
Hall, N.Y., 1996
46. Hendry, C., Human Resources Management – a Strategic Approach to
Emplyment, Butterworth-Keinemann Ltd., Oxford, 1995
47. Hendry, C., Pettigrew A., The Practice of Strategic Hruman Resourses
Management, Personnel Review, 1986, pp. 2-8
48. http://www.businessballs.com/alberthumphreytam.htm#albert%20humphrey%
20biography

- 185 -
 49. http://www.gov.ns.ca/psc/v2/hrCentre/resources/ode/performanceManagemen
t.asp
50. http://www.infed.org/biblio/b-comp.htm
51. http://www.qmu.ac.uk/hr/Human%20Resources%20Strategy%202007%20-
%202012.pdf
52. Jane L. Swanson, Nadya A. Frouad, Career Theory and Practice, SAG
Publication, Inc., 2010, ISBN 978-1-4129-3751-1
53. Katz, D., and Kahn, R.L., "Another Reorganization? What to Expect, What to
Avoid", The Social Psychology of Organizations New York, NY: Wiley, July 2003
54. Kinard, J., Management, D.C. Heath&Company, 1988
55. Kreitner R., Kinicki A., Organizational Behavior, Homewood, IL, Irwin,
1989
56. Kutilek L. M., Gunderson, G. J., Conklin, N. L., A Systems Approach:
Maximizing Individual Career Potential and Organizational Success, Extension
Journal, Inc., April 2002, volume 40, № 2. ISSN 1077-5315
57. Leavitt, H.J. Applied organization and readings. Changes in industry:
structural, technical and human approach. in: Cooper, W.W., et al. New Perspectives
in Organization Research. New York, NY: Wiley, 1962.
58. Lloyd K., Performance Appraisal and Phrases for Dummies, Wiley
Publishing, Inc., ISBN 978-0-470-48872-9
59. Luecke, R., Hall, B. J., Performance Management, Harvard Business, School,
2006, ISBN 1-59139-842-8
60. Markov, Z., Educational Aspects of Defence Transformation, Academic
Applied Research in Military Science, vol. 8, № 3, 2009
61. Miner, J., Miner, G., “Personnel and Industrial Relations”, McMillan
Publishing Company, New York, 1985
62. Moulander, C., “Personnel Management”, Chartwell-Bratt, 1987
63. Open Learning World. Com
64. Patrick, J., Issues in career development, LAP—Information Age Publishing,
Inc., 2005, ISBN 1-931576-06-8

- 186 -
 65. Patton W., Career Development and Systems Theory – connecting theory to
practice, Sense Publishers, 2006, ISBN 90-77874-13-5
66. Pulakos, E., Performance Management, Wiley Blackwell, 2009, ISBN 978-1-
4051-7762
67. Purcell, J., The Challenge of Human Resource Management for Industrial
Relations, Research and Practice, London, 1993
68. Sandler, C., Keefe, J., Performance Appraisal Phrase Book, Word
Association, Inc., 2004, ISBN 1-58062-940-7
69. Shuller, R., Huber, V., Personnel and Human Resources Mangement, IRWIN,
Illinois, 1988
70. Snider, K.F., Barrett, F. J., Tenkasi, R., Considerations in Acquisition
Lessons-Learned System Design, Acquisition Review Quarterly, Winter 2002
71. Systems Approach to Training (SAT) Manual, Education and Training
Command, USMC, 2004
72. The NATO Lessons Learned Handbook, Joint Analysis and Lessons Learned
Centre, First Edition, October 2010
73. Torrington, D., Hall, L., Personnel Management”, Prentice Hall, London
1991
74. Tyson, S., York, A., “Personnel Management”, Heinemann, London, 1982
75. www.executiveboard.com

- 187 -