1.

Същност и характеристика на управлението:

Управлението или мениджмънта е универсален процес. За управление може да се говори както в

живата природа, т.е биологическите системи, така и в неживата - техническите системи. Говори
се за управление на обществото или на социалните системи, което касае както предприятието
или организацията, трудовия колектив, така и управлението на общината или областта, също и
държавата.
Управлението като човешка дейност е-известно от дълбока древност. В този връзка Каменов
сочи, че за управление може да се говори "още при разпадане на простата кооперация на труда",
когато се осъществяват "дейности по организация, размяна, снабдяване и др.
Същността на управлението са преди всичко управленските функции и тяхната реализация. В
тази връзка Силаги казва "управлението е процес, включващ планиране, организиране,
ръководство и контрол". То "черпи идеи от науката и изкуството" и " включва "ресурси, задачи
и ефективно интегрирани цели". А управленската работа според автора е "дейност, състояща
се от функции, умения и роли". На броя и състава на управленските функции винаги са били
предмет на дискусии. За да се разкрие тяхната същност, то трябва да се разкрие съдържанието
на самото понятие.
Управлението е "целенасочена човешка дейност, която довежда и подържа системата...в
предварително проектираното състояние", изтъкват Кънчев и Дойчинова. Според тях още е
"процес на поемане на задължения и отговорности за координиране дейността на група хора".3
Управлението според Станков мма за задача да привежда и подържа параметрите на
вътрешните фактори на предприятието в стойности, които го адаптират към променящите се
външни условия, за да се изпълнят в максимална степен неговите цели.
Същността и ролята на управлението Ангелов, вижда в това да се даде отговор на няколко
въпроса "защо" и в резултат, на "какво" едни предприятия просперират, а други фалират.
Под понятието "управление" или английското "мениджмънт" се разбира "управление на
стопанска дейност, на отделна стопанска единица" или "управляване, ръководство, власт"6
Следователно двете понятия "мениджмънт" = "управление", т.е. те са синоними. А думата
"менажинг" означава вземане на управленски решения при разрешаване на определен проблем.
Много често в литературата и практиката понятието управление се свързва с администрирането.
Връзката между тях е в това, че администрирам, означава "ръководя, управлявам" още "работя
като администратор"'. Последното понятие може да се използва при управление на
административни единици - общини, области, отколкото при управление на стопански единици.
Разнообразни са определенията, които се дават за управлението, но тъй като обекта на
изучаване е аграрното предприятието и неговите разновидности в условията на пазарно
стопанство, няма да е точно да се използва понятието "администриране". А управлението на
аграрното предприятие или агроменидж-мънта ще дефинираме като процес на съчетаване на
управленски функции и вземане на решения, методите и подходите за тяхното
осъществяване, за изпълнение на поставените цели в предприятието.
2) Особености на управлението
Въпреки специфичните особености на различните сфери и системи, управлението има и много
общи черти. По важните от тях това са:
• Управлението е съзнателна човешка дейност. То е една от най-отговорните и творчески
дейности на човека. В същност отделни управленски въздействия може да се наблюдават и в

1
биологичните и технически системи, но при тях това е по-скоро израз на саморегулиране или
самоуправление, отколкото на същински управленски процес.
• Управлението е активен процес, т.е. с действията си субекта на управление се стреми да
промени състоянието на обекта на управление. Например менажерът на предприятието чрез
въвеждане на нови технологии на производство и сортове в растениевъдството се стреми, да
повиши средните добиви и печалбата от декар.
• Управлението е целенасочен процес, т.е. чрез него субектът на управление (собственикът,
предприемачът във фамилното предприятие, управителният съвет на кооперацията и пр.)
преследва постигането на предварително поставени цели, като например максимална печалба от
реализация на продукцията; производство на екологична продукция, взаимопомощ и
сътрудничество идр.
• Управлението е конкретен процес, т.е. няма управление въобще, а то е насочено към
конкретен обект, например предприятието, трудовия колектив, машината и пр.
• Управлението е информационен процес. Това е една от най-важните негови характеристики.
Кибернетиката е науката, която изучава управлението като информационен процес, въпреки
разликите в състава и вида на системите. В тази връзка Андреева и Каменов посочват, че всеки
управленски процес може да се разглежда като информационен, но не всеки информационен
процес може да се определи като управление.
• Управлението е ограничено в пространството и времето, т.е. пространствените граници
са конкретните граници на системите, а времевите съответно периода спрямо, който се
реализират предварително определените цели. Във времеви аспект например се различават и
няколко вида цели, които преследва предприятието: стратегическите цели, чиито постигане
обхваща няколко години; тактическите цели - най-често, се реализират в рамките на една
година; и оперативни, за постигането, на които е необходим по-кратък период от време.
3) Историческо развитие на управленската наука
Ако управленската практика има хилядолетна история, датираща от началото на човешката
цивилизация, то управленската наука е значително по-млада. Още по-късно е възникнала
науката за стопанското управление. Без да се влиза в детайли в същността отделните школи се
акцентира върху основните аспекти на тяхното учение, което е оказало най-голямо влияние и
поставило основите на управленската наука в края на XIX и началото на XX век.
4) Школи
Първа е Школата на научното управление на труда, работила през 1885 - 1920 г.
Ф. Тейлар поставя основите на научната организация на труда, с книгата си "Управление на
предприятието", което публикува в две части: първата - "Заплащане на труда" и втората
-"Администрация" през 1903 г. Други негови трудове, които имат съществена роля за
съвременната управленска практика това са "Основи на научното управление" и "Системата на
сделната заплата". Основните приноси в учението на Тейлър се изразяват в следните няколко
момента:
• Прилагане на аналитичния подход за изследване и хронометриране на трудовите операции и
процеси;
• Подбор на персонала в зависимост от вида и сложността при изпълнение на поставените
задачи;
• Въвеждане на трудовите норми, като основа за заплащане на труда;
• Обезпечаване на работното място със средства за производство, нужни за изпълнение на
поставената задача;

2
• Мотивиране на персонала чрез система, стимулираща качественото изпълнение на поставените
задачи;
• Разработване на система от критерии за оценка на резултатите от изпълнение на поставените
задачи и др..
Съмишленици и последователи на Тейлър са С. Томпсън, Х. Хатауей, Х. Емерсон, Ф. Джилбърт,
Х. Гант.
Слабите страни на учението на Тейлър са, че главно се акцентира върху изграждане на
съвършена, научна организация на производството, но почни не се обръща внимание на
човешкия фактор в него. Той получава само конкретни задачи - да обслужва машините, без да се
интересува някой от неговите биологически и социални потребности. Това е най-слабото място
в Тейларовата теория, поради което тя е критикувана остро.
Втората школа е Класическата, творила в периода 1920-1950 г.
Видин неин представител е французинът Анри Файол, наричан от някои автори "баща на
модерната теория на управлението". Основният принос на този учен и практик е откриването на
основните управленски функции, означени от него като предвиждане, организация, контрол и
съгласуваност. Счита се, че с книгата си "Промишлено и общо управление", (1916 г.), авторът
поставя основите и на научната организация на труда извън производствената сфера, т.е. т.нар.
държавното управление или администриране. Основните схващания на автора, а по-късно и на
последователите му са:
• Разделение на труда в предприятието;
• Единство на управлението;
• Подчинение на индивидуалните над общите интереси;
• Справедливо възнаграждение на работещите и равенство в третирането на хората;
• Стабилност и единство на персонала;
• Дисциплина, творчество и др.
През същия период принос към управленската наука има и германецът Макс Вебер, който
поставя началото на теорията за бюрокрацията, както и на тази за социалната и икономическа
организация. Последните главно касаят труда на администрацията, за която пише и Файол.
Други школи това са: Школата на Човешките отношения, творила в периода 1930-1950 г. и
Поведенческата школа от 1950 до наши дни. Видни представители на първата са американецът
Елтън Мейо и Мери Фалет, а на втората това са Дъглас Макгренер, Крие Аргирис. Главният
отличителен белег на тези школи са, че на първо място поставят в производството човекът с
неговите биологически и социално потребности, а не техниката или предприятието като цяло.
Най-основното в техни схващания е:
• Управление на отношенията между отделните членове на персонала, с цел да се подобри
социалния климат в предприятието, което според тях води до по-пълно задоволяване на
интересите на участниците в производството и повишава производствените резултати;
• Разкриване на човешкия потенциал чрез използване на науката за човешкото поведение.
Съвременна школа в управленската наука е тази нa Количествените методи, развила своите
схващания в начало 50-те год. на XX век до наши дни. Тя се свързва с имената на Канторович,
Форестерс и мн. др. Представителите на тази школа акцентират върху използването на
математическото моделиране на системите при решаване на сложни управленски проблеми. Те
налагат и усъвършенстват количествените методи при вземане на управленски решения в
условията на риск и неопределеност.

3
При проследяване на историческото развитие на управленската наука в национален план
Панайотов Д. и др. я разделят на американска, френска и японска:
* Американската управленска наука се характеризира с приоритетно развитие на въпросите за
управление на предприятието. Основно място в нея заемат количествените методи, като се
търси връзката им с психологията и физиологията на човека.
* Френската школа основно се занимава с държавното управление, т.е. администрирането,
предимството на която е, че ползва знания от различни науки.
* Японската школа е насочена към корпоративното управление, на големите компании като
АД, холдинги и участието на човека в тях.
През последните 2-3 десетилетия на XX век популярност получиха три основни управленски
теории - Теория "Х","У" и "Z" и трите съчетаващи в себе си, натрупания опит и знания през
предходните години.
« Теория "Х" се основава на схващането, че е необходимо хората в предприятията да се
ръководят "отгоре", без да им се дава някакво право на мнение при вземане на управленски
решения. Основния мотив за работа е страхът от наказание. Тя утвърждава един авторитарен
модел на управление в предприятието, тъй като според привържениците й хората са
неинициативни, безотговорни и се интересуват само от материалното. Базира се на количестве-
ните методи - математическо моделиране, изследване на операциите и др., прилагани в работата
на професионалисти-технократи при вземане на управленски решения.
« Теория "У" е противоположна на предходната, Според привържениците й хората притежават
инициативност, творчески мотив и предприемчивост. Затова трябва да има система за
стимулиране на човека, свобода на инициативата, по този начин акцента при управлението пада
на вземане на управленски
решения отдолу. Основните постижения в тази теория се изразяват в прилагане на съвременни
научни подходи като организационното поведение, психология, изследване мотивацията на
персонала, изучаване на човешкото поведение в колектива и др..
е След 80-те год. на XX в. се изгражда и третата теория "2", която се свързва с името на
американеца от японски произход Уилям Оучи. Акцента при нея пада-на умението на хората за
работят в екип, колективното вземане на най-важните управленски решения и "функциониране
на предприятието като едно голямо семейство". Това е най-новото в начина на управление на
големите японски фирми, ето защо още този модел е известен като "японски модел на
управление". В резултатност на това управление, обаче се изисква голяма лоялност
на.персонапа към проблемите на предприятието и дисциплинираност.
Видове мениджъри и техните управленски ключови роли.Видове умения и знания на
мениджъра
1.видове мениджъри и техните управленски ключови роли :
І критерий –според йерархията
–ръководители на техн.равнище,най-ниското ниво/супервайзори/в управлението.Пряко
отговорни за ежедневните организации .
Често освен управленски функции имат и изпълнителни /супервайзори/.
–ръководители на средно управленско равнище междинна позиция.Между супервайзорите и
високото управленско ниво.Осъществяват координацията между различните звена.
–Висше равнище-отговарят за вземането на най-важните решения.Формулират целите ,от тях
зависи адаптирането на организацията към външната среда.Тук вилза поддържане реномето на
организацията и популяризирането на нейните успехи.

4
ІІ критерий за видовете мениджъри .Според делигираните им пълномощия.
-линейни ръководители .Имат пряка връзка с подчинените си и е част от скаларната верига.
-щабни ръководители –ръковотели на колективни органи на управление ,които се изграждат в
помощ на линейните ръководители..
-функционални ръководители-според специализацията си те могат да бъдат ръководители на
търговски звена,на финансово-счетоводни звена.Не е задължително да имат пряка връзка с
управлението на персонала в отделно звено.
-ръководители на програми и проекти.Организации,които имат организационна структура ,
които да имат проучвателни дейности.
-ръководители н апомощни звена, подразделения те са с временен статут
Освен тези 2 критерия ,съвременните мениджъри се делят на 3 типа:
1-новатори и интуитивен тип.Енергични ,бързо вземащи решения.Стремят се да вършат сами
работата.Недостатъците –не отчитат ресурсите с които разполагат.Имат диктаторски стил.
2-консервативни и аналитични-перфекиционисти.не поемат рискове.те са последователни към
действията си.Трудно везмат решения.
3-консервативен и интуитивен тип-привързани към традиционните методи.Трудно формулират
цели към бъдещето.
ІІІ.Знания и умения на мениджърите. Биват 4 групи: технически, хуманитарни,
концептуални, диагностични. Техническите умения са знания и умения на гл.счетоводител, в
областа на счетоводството.Техн.умения на мениджърите имат двойнствен харакатер-те са
професионалисти в дадена област и същевременно трябва да имат умеия за управление на
хората.Хуманитарните умения са:възможност да се работи с хора ,с индивиди и групи в орг-
та,умения да се познава мотивацията на хората.Концептуални/творчески/аналитични-това е
способноста на мениджърите за анализ, ситуации и проблеми, да поставят и координират хора,
проблеми и задачи.Диагностични –/продължения на по –горните/.Мениджъра трябва да може да
предсказва поведението на хората и системата.Да може да се прогнозира развитието на
ситуацията .По значение тези умения имат различна тежст при различната йерархия.
Мениджъра на най- ниско ниво е супервайзер. Значение имат технически умения и знания.
Хуманитарни умения –важни са за всички мениджъри от всички нива.Творческите умения са
важни за мениджъри от по-високи нива и от най-високо равнище, където се вземат
стратегически решения. Уменията и знанията се различават и по степента на трудност, по която
се придобиват. По-сложно е да се постигнат ум, знания и творческо –диагностичните. Има три
механизма за придобиване на знания и умения:
-обучение –участия в различни форми на обучение и програми
-опит –натрупване чрез участие в различни ситуации ,като в резултат на това се придобива
зрелост и отношение с което се сблъскват мениджърите
ОПИТ=РЕШЕНИЕ=ИЗХОД
-отношението с висшестоящите,наблюдения и наставничество,делегирането на повоче
отговорности и права на младите мениджъри
Мениджмънта в България- Появата на движението в България за научна организация на труда
(НОТ) е продукт на обективни причини,свързани с подема на българската индустрия.България е
била една от първите страни в Европа където това движение е получило отзвук и е намерило
широка обществена подкрепа.Първите знания по НОТ в България се натрупват благодарение на
участието на наши представители в международните конгреси за НОТ.За първи път е
регистрирано българско участие на Третия конгрес на НОТ в Рим-5 до 8 септември 1927г.По

5
късно българи активно участват в следващите международни конгреси-Париж-
1929г,Амстердам-1932г.,Лондон-1935г.Участието на българските специалисти в работата на
международните конгреси им позволява по отблизо да се запознаят с дейността на създадените
национални и международни организации за НОТ,осигуряващи трансфера на модерната
американска наука в Европейския континет.В София на 29 ,03,1929г. се основава Българска
общонародна научна организация на труда(БОНОТ).В приетия устав на организацията се
уточнява че целта на БОНОТ е “да съдействува за повдигането на народното благосъстояние
чрез научното организиране на труда в страната”.БОНОТ подбужда и предприема изучавания и
изследвания за научно организиране на труда.Работи за основаване на отделни комитети за
научно организиране на труда(КНОТ) при държавни,обществени и частични
стопанства,учреждения и предприятия..Прорагандира методите за научно организиране на труда
и насърчава прилагането им във всички форми на човешката дейност,където биха могли да
подобрят условията и резултата на труда.Съдейства на държавата,общините и частните фирми
във всичко що се отнася до научно организиране на труда.Общува с чуждестранни подобни
организации.Основава и ръководи институти за научно организиране на труда(ИНОТ).Както се
вижда основоположниците на НОТ в България са силно повлияни от целите,функциите и
задачите ,формулирани от Международния институт за научно организиране на труда,и са се
стремили да осъществят подобни дейности у нас-обмен на информация,провеждане и
документиране на практически изследвания,просветителска и издателска
дейност,сътрудничество с големи фирми.След създаване на БОНОТ у нас започва
систематизирано превеждане и издаване на редица книги за научна организация на
труда.БОНОТ е определена за колективен член на Международния комитет за научна
организация на труда на Iv-международен конгрес в Париж.През 1938г. като “издънка”на
БОНОТ,също по частна инициатива се създава т.нар.”Български институт за
норми”(БИН).Неговата основна заслуга е,че той заедно с БОНОТ успяха да наложатне само в
обществото,но и в отговорните управляващи среди,че е енеобходимо създаването на един
държавен институт за научно организиране на труда и за рационализиране на производството
във всички отрасли и във всички останали сфери на дейности.Със създаване на Инсттитута за
стопанска рационализация започва нов период в рразвитието на идеите за НОТ в
България.Научната организация става реален способ за реорганизиране на производството на
отделни процеси и дейностти в икономиката.

2. Класическа школа:

Възникването на научния мениджмънт се отнася към началото на 20-ти век и е

свързано с името на Фредерик Уинслоу Тейлър (1856-1915), наричан още основоположник
на класическия мениджмънт. „Научното управление” е понятие, което характеризира
качеството на практиката на управление. То свидетелства за това, че са познати законите за
управление, че обществените отношения позволяват на практика да се реализират
изискванията на законите и че тази възможност се осъществява в действителност.
Като поставя за главна цел максималното увеличаване на производителността на
труда, Тейлър предвижда конкретни мероприятия, насочени към рационално използване на
труда на работниците и средствата за производство, въвеждането на строг регламент за
използването на материалите и инструментите, на работните операции, точно пресмятане на

6
точното време, изследване на трудовите процеси, прилагане на диференциално заплащане
на труда и др.
Според принципите на научно управление на Ф.Тейлър е необходим правилен подбор
на работниците, основан на изискването за висока работоспособност. Системното обучение
съдейства за намиране на подходящо място за всеки работник.
Той поставя началото на т.нар. „функционална администрация”. Всеки работник
получава указания и необходима помощ от 8 тясноспециализирани ръководители
(функционални ръководители). Тейлър определя 3 основни функции на управление:
планиране, организиране и контрол. Както е известно практическото прилагане на
тейлъровия подход се оказало твърде резултатно. В машиностроителните предприятия
средната производителност на труда за три години се вдигнала 2 пъти.
Основните принципи на научния мениджмънт на Тейлър могат да се сведат до:
- съзнателно събиране на целия обем от знания, които имат работниците. Всички
елементи от работата на всеки трябва да станат предмет на научно изследване. Този опит
трябва подробно да се описва и предава на следващите поколения.
- специализацията на труда трябва да бъде част от всяка работа. Тя трябва да обхваща
и мениджмънта – чрез въвеждането на функционални ръководители.
- правилен подбор, обучение и развитие на кадрите. За всяка работа трябва да бъде
намерен подходящ човек, който да бъде обучен. Въвеждане на тестови проверки на
качаствата на работниците.
- планирането на работата и разпределението й по график е от основно значение за
ефективността.
- определяне на стандарти за методите и за времето за извършване на всяка операция.
Работата трябва да включва само ефективни движения и конкретното време за всяка стъпка
от задачата.
- паричните поощрения трябва да бъдат неотменна част от всяка работа. Работниците
получават премии, ако са работили по-бързо от стандартното време за изпълнение на
съответната задача.
- тясно сътрудничество между работниците и мениджърите и стремеж за равното
разпределяне на обема на работа между тях.
Докато Тейлър разработва принципите за у-е на фабриката, Хенри Форд (1863-1947)
се занимава с организационно-техническите принципи на управление на крупния концерн.
Той реализира на практика принципите за масовото производство:
1.точен разчет и планиране на целия производствен процес;
2.отчитане и планиране на условията за работа;
3.предварителна подготовка на суровините, материалите, механизмите, работната
сила;
4.осъществяване на производството по стандартна технология;
5.непрекъснато търсене на пътища за усъвършенстване на производството.
Принципът за максимална стандартизация на възли и детайли е приложен в
производството. Въвежда се заменяемост на детайлите. Всички модели се монтират на едно
шаси. Форд формулира принципа за вертикалната интеграция и разделя технологичния
процес на елементарни операции, неизискващи квалифициран труд. Зад всяка операция се
поставя човек.

7
 И други представители на американската школа за организация на управлението на
производството от края на 19 и началото на 20 век разработват проблемите на у-ето в
границите на едно предприятие. Но Емерсън поставя въпроса за научната организация по-
широко. Главното, което той внася в науката за управлението, са понятията
производителност и ефективност. Той е автор на редица научни съчинения, но най-
известното сред тях е „Дванадесетте принципа на производителността”. Те са следните:
1.точно поставени идеали или цели
2.здрав разум
3.компетентна консултация
4.дисциплина
5.справедливо отношение към персонала
6.бърз, сигурен, точен и постоянен отчет
7.диспечеризация - всяка дейност във всички отрасли трябва да се планира и регулира,
защото е съставена от различни елементи. Необходимо условие за диспечеризирането е
нормирането.
8.норми и разписания – изработването на рационални норми за човешката дейност
чрез хронометраж дава възможност да се разкрият недостатъците на производителността и
на тази основа да се намалят разходите на време и на ресурси.
9.нормализиране на условията – желанието на човека да нормализира условията е
свързано с икономия на време и ресурси, както и с производителността.
10.нормиране на операциите – не е възможно да се стандартизират всички действия,
но може да се внуши на всички да правят максималното, на което са способни.
11.писани стандартни инструкции – за да може едно предприятие действително да
напредва, необходимо е не само да се вземат под внимание всички успехи, но и грижливо
системно да се документират.
12.възнаграждение за производителност – за да се даде на работниците справедливо
възнаграждение за производителността, необходимо е предварително да се определят точни
трудови еквиваленти.

3.Административен мениджмънт:

Ново важно направление в изследването на управлението е научната разработка на

принципите на организацията на административната дейност. Тази тематика е свързана с
френския изследовател Анри Файол. Той разграничава управлението от административната
дейност. Според него администрацията изпълнява само една от шестте дейности, които в
съвкупност образуват понятието „управление”:
-техническа дейност – производство, предприемачество и адаптация;
-търговска дейност – закупуване, продажба, размяна на стоки и събиране на
маркетингова информация;
-финансова дейност – търсене на капитал и ефективното му ползване;
-счетоводна дейност – информация за икономическите позиции, инвентаризация на
стоковите запаси, балансови ведомости, цени, статистически данни;
-администриране, което въздейства само върху личния състав, без да оказва
непосредствено влияние нито на материалите, нито на механизмите.

8
 Файол доказва, че административните функции съществуват на всяко равнище на
организацията. Той отделя пет основни елемента, от които се формира функцията на
администрацията: предвиждане и планиране, организиране, ръководство, кординиране,
контрол.
Файол формулира следните 14 принципа в управлението:
1.разделение на труда – така ще се извършва повече и по-добра работа със същите
усилия. Резултатът е специализацията на функциите и разделението на властта;
2.власт и отговорност – когато се упражнява власт, отговорността за резултатите
нараства.
3.дисциплина – тя означава подчинение и наличие на съгласие между фирмата и
работещите.
4.единство на командването – или принцип на единоначалието;
5.единство на ръководството – всяка група от дейности, които имат една цел, трябва
да се обединят от един план и едно ръководство.
6.подчинение на индивидуалните интереси на общите интереси – интереса на
работника не трябв да бъде над този на работника;
7.парично възнаграждение – организацията трябва да провежда политика на системно
възнаграждение за добра работа;
8.централизация – тя регламентира значението на ролите на подчинените.
Мениджърът запазва крайната отговорност, но дава на подчинениете си достатъчно власт,
за да решеват успешно задачите си.
9.йерархична стълба – тя е стълба от началници, подредени по веригата на властта над
по-миските нива. Тя осигурява единството на властта и насочва информационните потоци
до техните получатели.
10.ред – материалите и хората да бъдат на определеното място в определеното време.
11.справедливост – използването на правилата трябва да се съчетава с разбиране на
хората и справедливо отношение към тях.
12.стабилност в наемането на персонала – организацията трябва да стимулира
дългосрочната привързаност на работниците и мениджърите към нея;
13.инициатива – работниците трябва да имат свобода да разработват и прилагат в
действие свой планове;
14.корпоративен дух – обединението е предимство и то идва от хармонията в
персонала.
Между всички тези принципи Файол отделя като най-важни „единството на
командването” и „единството на ръководството”. Това значи, че за съвкупността от
операции, които преследват една и съща цел, трябва да има един ръководител и една
програма, а работника трябва да получава заповеди само от един началник.
Файол придава особено значение на формалната организация, на формалната
структура, която определя отговорността на различните звена и на цялата система на
съподчиненост в ейрархията на у-ето.
Систематизатори и популяризатори на класическата школа са и Лутър Гълик и Линдъл
Ъруик. Гълик отделя прогнозирането от планирането и подчертава значението му за
съвременното производство. Според него админ.дейност включва:
1.планирането, т.е. постановката на подлежащите за изпълнение задачи;

9
 2.организацията, т.е.създаването на формална структура на подчиненост, въз основа на
която се осъществява разделянето на работата;
3.комплектоването на щата, т.е.цялата работа с личния състав, подбора и подготовката
на кадрите;
4.ръководството;
5.координацията;
6.отчетността;
7.съставянето на бюджет.
Според Гълик и Ъруик във всяка организация първо се създава структурата, а после се
търсят подходящи хора за определени места в нея. Като характеризира функциите на
експертите по специалните въпроси, влизащи в компетенциите на специалния щаб, Гълик
ги разглежда като консултанти на висшата администрация.
Двамата предлагат критерии за специализация на админ.дейност:
-цел на админ.дейност – да се групират видовете дейности, които преследват една цел;
-операциите – в едно звено да се групират онези лица, които изпълняват еднотипни
операции;
-георгафски критерии – изграждането на админ.звена да се извършва по географски
райони;
Гълик и Ъруик формулират и 2 нови принципа: принцип на делегирането и диапазон
на контрола. Първият се разглежда като определено право на ръководителя да предоставя
права на подчинените си. Според принципа за диапазон на контрола са необходими
определени ограничения за броя на лицата, които са непосредствено подчинени на
ръководителя.
Макс Вебер разработва идеалния тип на админ.организация, наречен от него с термина
„бюрокрация”. Нейните основни принципи са:
1.цялата дейност на организацията се разчленява на елементарни операции, които се
закрепят към определени звена и длъжности.
2.съществува ясно разделение на работата и висока степен на специализация.
3.организацията се строи на принципа на йерархичността.
4.създават се ясни правила, инструкции и стандарти, определящи последователността
на работа и отговорността на всеки член на организацията.
5.всеки ръководител е длъжен да спазва социалната дистанция, да бъде
безпристрастен към клиентите и към подчинените, което ще доведе до еднакво справедливо
отношение към всички.
6.всеки член на организацията трябва да заема длъжност, която съответства на
квалификацията му, и да бъде защитен от възможността за произволно уволнение.
Известна е концепцията на Вебер за доминирането. Той определя доминирането като
власт. А властта може да бъде традиционна, харизматична и идеална(бюрократична) според
Вебер традиционната се основава на формиралата се вяра и убеденост в правилността на
правилата, прилагани от дълги години. Харизматичната се определя от вярата в личните
качества на лидера, който притежава власт. А идеалната власт се основава на вярата в това,
че съществуващото законодателства е справедливо.
Основните черти на идеалната бюрокрация са 4: специализация, йерархия на властта,
система от правила и безлично, безпристрастно отношение към персонала и клентите.

10
 Бюрокрацията според Вебер не може да бъде абсолютна и идеалния тип трябва да се
разглежда като концептуална схема. Теорията на Вебер страда и от някои недостатъци като
например стесняване на инициативата, а безпристрастното отношение може да доведе до
липса на отговорност на ръководителя.
Административният мениджмънт обогатява класическия с теориите за ефективна
организация на административната дейност.

4. Школа за човешките отновения (ШЧО):

В началото на 20 век подлага на критика Павловото учение за инстинктите. Според

него всяко действие е предизвикано от предшестваща го стимулация и човешкото
поведение като цяло може да бъде представено като съвкупност от връзки. Този подход е
наречен бихейвиоризъм.
Школата за „човешки отношения” получава популярност през 30-те и се възражда с
нова сила от 70-те години насам. Нейните привърженици смятат, че най-важния фактор в
производствения просец са хората, а не организацията. Най-видни представители за
школата са Елтън Мейо, Мери Паркър Фолет и Оливър Шелдън.
Началните постановки на школата се свързваът с Мери Паркър Фолет, според която
вместо „доминиращата власт”, характерна за класическата школа, следва да се възприеме
идеята за „съвместната власт”, при която интегрирането на дейностите на всички звена ще
осигури максимална ефективност. Според нея заповедната форма на управление винаги
предизвиква съпротива, поради което препоръчва и началника, и подчинения да следват
това, което „ситуацията изисква”. Авторитетът на всеки ръководител произтича от
функцията, която изпълнява и от ситуацията, в която действа. От тук идва концепцията за
„функционалния” или „плуралистичния” авторитет. Значително място в разработките на
Фолет заема и проблема за конфликтите в организацията. Тя приема, че конструктивния
конфликт е нормален процес в дейността на организацията и посочва 3 начина за решаване
на конфликтите – доминиране, компромис и интеграция. Другите идеи на Фолет се отнасят
до съучастие и демокрация в у-ето, колективна отговорност, хармония в интересите и др.
Най-емблематичният представител на ШЧО е американския социолог Елтън Мейо,
който провежда така популярните „хоутърнски експерименти”. В продължение на 5 години
група под негово ръководство провежда серия експерименти в заводите на фирма в
гр.Хоутърн. Първите опити били направени, за да се провери влиянието на силата на
осветлението върху обема на произведената продукция. Били избрани 2 групи работнички,
едната контролна – при нея осветлението не било променяно по време на целия
експеримент. А при другата - експериментална група, осветлението постепенно било
усилвано и както се очаквало производителността на труда нарастнала. Но това което
учудило експертите било, че нарастнала производителността на труда и на контролната
група. След това намалили силата на осветлението и установили, че производителността
продължава да нараства. Ясно било, че действа и друг неизвестен до тогава фактор. Затова
групата на Мейо продължила с експериментите.
Основните изводи от тях са:
-човешкия труд е една групова, а не индивидуална дейност и производителността на
всеки човек зависи от меговото място и взаимоотношенията му с останалите членове на
групата.

11
 -социалния живот на възрастния човек се концентрира главно около неговата трудова
дейност и той не се труди само, за да спечели средства за живот. Поради това твърдата
йерархия на подчиненост и строгото формализиране на трудовите и организационни
процеси са несъвместими с природата на човека.
-нуждата от признание, осигуреност и принадлежност към определена група са
фактори, които влияят върху дисциплината и производителността на труда много по-силно
от физическите условия.
-оплакванията не винаги отразяват обективно фактите.
-неформалните групи упражняват силен социален контрол върху трудовите навици и
отношението на отделния работник към неговата работа.
От тези позиции Мейо и неговите последователи подлагат на критика класическата
школа. Според тях човека е уникално животно, което може да достигне пълна свобода само
като се разтвори напълно в групата.
Главното внимание в ШЧО е съсредоточено върху човека. Представителите й са
убедени, че хуманизирането на отношенията и задоволяването на социалните и
прихологическите потребности на работниците напълно могат да разрешат конфликта
между човека и организацията.
Важна роля за развитието на ШЧО имат и разработките на Оливър Шелдън, който
поставя въпроса за социалната отговорност на бизнеса. Според него индустрията е преди
всичко „човешка организация”, а ефективността непосредствено зависи от човешкия
елемент.
Други известни представители на тази школа са Ф.Ротлисбергер, Ч.Барнард,
Х.Саймън, Х.Левит и др. Макар че нямат еднородни възгледи, тях ги обединява
настояването за едно по-човечно отношение към работниците, за създаване на благоприятен
психологически климат.
Трябва да се отбележи, че наред с множеството школи, в съвременната американска
наука има 2 крайно противоположни, обобщаващи теории, наречени от Макгрегъри в края
на 60-те години „теория Х” и „теория У”. Първата е ориентирана към точните методи и се
основава на строгото подчиняване на изпълнителите на решенията, вземани с научни
методи от професионалисти-технократи. Привържениците на тази теория приемат, че
хората по природа са безинициативни и безотговорни и се стремят към удоволетворяване
само на материални потребности. Теория Х по същество утвърждава един авторитарен
модел на у-е, при който преоблагават предупрежденията, а не поощренията,
експериментите не се поощряват, а грешките винаги се наказват.
Някои от основните положения на тази теория са: твърди регламенти, писани правила,
ограничено делегиране на властта, строго нормиране на управленския труд, тясна
специализация на персонала, йерархичност на информацията, създаване на подходящи
условия за работа, максимално пестене времето на персонала; недопускане
висококвалифициран труд да се изразходва за нискоквалифицирани работи в у-ето,
диференциално заплащане за всяка работа, справедливост, образцови модели за работа,
постоянни проучвания на организацията и др.
Една от прицините за популярността на тази концепция е възраждането на
рационализма в у-ето през 70-те години, който успя да измести за известно време интереса
към човека на по-заден план.

12
 Теория У изхожда от обратната гледна точка за човека – че той по природа е
интелигентен, предприемчив, енергичен и честолюбив и се стреми да задоволява не само
своите материални, но и духовни потребности. При такъв модел на у-е се утвърждава
демократичния стил на работа, стимулират се новаторството, а докускането на грешки се
смята за неизбежно и дори се разглежда като условие за успех. Основно средство да се
накарат хората да полагат максимални усилия е системата за стимулиране, а не страха от
наказание.
Основните постижения на теория У през последните години са свързани с развитието
на научни направления като индустриална психология, организационно поведение,
организационно развитие и т.н.
Историята на науката за управление показва периодична смяна на тези две теории.

5. Мотивацията в съвременните управленски теории:

Най-общо мотивацията е система на субективно импулсиращите стимули, които

непосредствено определят съдържанието и насоките на конкретната човешка дейност. Тя е
създаване на вътрешна подбуда към действие. Като явление се основава на потребностите
на индивида и целите, към които той се стреми. Може да се каже, че в най-простата си
форма процеса на мотивация започва със съзнателно или несъзнателно идентифициране на
незадоволена потребност. Следват поставянето на цел, чрез която индивида вярва, че ще
задоволи тази потребност, и възприемането на посока за действие за постигането на
набелязаната цел. Задоволяването на дадена потребност означева възникване на нова и
цикъла се повтаря.
Мотивацията в у-ето има 2 основни форми:
-интринсиктна (вътрешна, собствена или присъща) – самозародените фактори, които
влияят на хората да се държат по определен начин или да се движат в определена посока.
-екстринсиктна (външна) – какво прави съответния ръководител или ръководство на
или за хората, за да ги мотивира.
Тези 2 форми са взаимосвързани.
За изясняване на факторите на мотивацията и поведението на хората, има няколко
класичски подхода:
-фройдизъм – предполага, че мотивацията е игра на съзнателното и несъзнателното, на
мотиви и инстинкти;
-бихейвиоризъм – човешкото поведение и неговата мотивация се регулират от
потребностите, възнагражденията, целите;
-когнитивизъм – човешкото поведение е ръководено от очакванията, убежденията,
ценностите;
-хедонизъм – хората са склонни да търсят удобствата и удоволствията и да отбягват
неудобствата, трудностите и тежките професии.
Съществуващите теории за мотивацията условно биха могли да се разделят на 2 групи:
1.Съдържателни теории за мотивацията (теории за потребностите), в които
потребностите се разглеждат като източник на желания и цели, които формират
поведението. Мотивацията представлява резултат от външни фактори, които подбуждат
човека към някакво действие. По своята същност тези фактори са именно човешките
потребности. Незадоволените потребности са източник на напрежение и предизвикват

13
състояние на неравновесие. Във връзка с това човек избира посоката на поведение и при
постигане на целта си задоволява тази потребност. Следователно подбудителната движеща
сила на поведението е направлявана от незадоволени потребности.
2.Теории за мотивационния процес (процесуални теории за мотивацията), в които
основно внимание се обръща на психичните механизми и процеси, свързани с мотивацията.
Т.е. мотивацията се поражда от външни фактори и върху поведението на хората може да се
влияе.
Най-известните съдържателни теории за мотивацията са: 1.теорията на Хенри Мурей
за демонстриране на потребностите; 2.теория на Ейбрахам Маслоу за йерархията на
потребностите; 3.теория на Клейтън Олдърфър – ERG – съществуване – обвързаност –
растеж; 4. Двуфакторната теория на Херцберг; 5. Теория Х и У на Дъглас Макгрегър и
теория Z на Уилям Оучи; 6. Теория на Макклелънд; 7. Теория на Гест; 8. Теория на Майкъл
Армстронг и т.н.
Една от най-популярните е тази на Маслоу, според която поведението се определя
само от незадоволените потребности. Основните потребности формират следната йерархия:
1.физиологични потребности;
2.потребност от осигуреност и съхраняване на постигнатото;
3.потребност от принадлежност към социална група;
4.потребност от уважение, признание;
5.потребност от самоутвърждаване, от реализация на личността.
Тази йерархия на потребностите трябва да се използва за мотивация на поведението на
хората, като се отчита, че всички потребности могат да се проявят едновременно, но
първите са най-силни до момента на тяхното удоволетворяване.
Недостатъците на йерархията на потребностите, отчитани и от самия МАслоу, са
свързани с непрекъснатата промяна на потребностите и възможността за едновременно
действие на повече от едно ниво.
Фактът, че потребностите от по-високо ниво се удоволетворяват след задоволяване на
потребностите от по-ниските нива, както и самото йерархично подреждане на
потребностите, трябва да бъде в основата на стратегиите за мотивиране ан различните
категории персонал в организацията. Тази теория насочва вниманието на ръководителите
към най-важните потребности на подчинените им в определен момент, като в много случаи
може да се установи, че те са мотивирани не само от заплащането, а се нуждаят и от
признание и от самоусъвършенстване.
Друга важна теория за мотивацията е Двуфакторната теория на Херцберг. Той
обособява факторите в 2 групи:
1.фактори, които позволяват да нараства удоволетвореността (фактори-мотиватори);
2.фактори, позволяващи да се намали недоволството и неудоволетвореността
(хигиенни фактори).
Херцбергер смята, че реалното удоволетворение идва от първата група потребности
(фактори), свързани със самата работа – отговорности, постижения и т.н. Втората е свързана
с външната среда и предимно предотвратява неудоволетворението от работата. Всъщност
той доказва, че реално мотивиращо значение имат първата група фактори. В този
двуфакторен модел Херцберг прави ясно разграничение между вътрешни фактори,
произтичащи от самата работа и външни, произтичащи от средата. Според него вътрешните

14
имат по-дълбок и дълготраен ефект при създаването и укрепването на удоволетвореността
от работата. Оттук произтича и идеята за „обогатяването на работата”.
Тази отчетлива класификация на факторите обаче не позволява да се изясни напълно
сложната същност на мотивацията. Самият Херцберг отчита, че при дефицит на
мотивационните фактори нараства значението на хигиенните фактори. Той уточнява, че има
2 типа личности: „търсачи на мотивация” и „търсачи на защита и сигурност”. Търсачите на
мотивация са ония, които постигат удоволетвореност предимно от високите постижения,
отговорности и професионалното израстване. Търсачите на защита и сигурност се
удоволетворяват по-скоро от условията на работа и заплащането.
Теорията на Макклеланд има изключително голямо значение за мотивацията от
гледна точка на въздействие върху поведението на другите. Социалнопсихологическите
характеристики, които Макклеланд прави на хората , изявяващи тези потребности,
улесняват подбора на персонала по длъжности. Например той препоръчва тези, които имат
високоразвита потребност от постижения, да не бъдат насочвани към висок ръководен пост.
Хората , които са подходящи за този пост, трябва да притежават високоразвита или уморено
развита потребност от власт и ниска степен на изява на потребност от обвързване. Теорията
има значение и при тренинг на потребнодти от власт, постижение, обвързаност.
Дейвид Макклеланд счита, че на хората са присъщи три потребности – власт, успех и
съпричастност /принадлежност/. Поставя на първо място властта, защото тя задоволява
всички други потребности. От теорията на Дейвид Макклеланд:
• Три потребности мотивират хората – власт, успех, принадлежност;
• Тези 3 потребности са важни, тъй като като правило първичните потребности са
задоволени;
Потребност от власт – желание да се въздейства, да се влияе върху другите. Това са
откровени и енергични хора, които не се страхуват от конфронтация и се стремят да
отстояват своите позиции и изискват повишено внимание от страна на другите. Често те са
добри оратори и изискват от околните внимание към собствената си осба. Те не са груби и
кариеристи непременно.
Потребност от постижения – от успех, желание да се доведе нещо до успешен край.
Потребността от успех се намира на същото място място, където и потребността от власт.
Тази потребност се удовлетворява не чрез разгласяване на успеха, а в процеса на довеждане
на дадена работа до успешен завършек. Такива хора рискуват умерено, обичат ситуации, в
които поемат лична отговорност.
Хора, които имат в голяма степен развита потребност от постижение, обичат да
работят в ситуации, в които те самите ще поемат отговорност за изпълнението. Те не се
ръководят от възнаграждението.
Ако един ръководител иска да мотивира сътрудник с потребност от успех, то той
трябва да му поставя задачи с умерен риск, да му делегира достатъчно пълномощия за
решаване на поставените задачи, непрекъснато и конкретно да ги поущрява.
Потребност от привързаност – желание и необходимост от благоприятни
взаимоотношения с другите, от взаимна помощ с тях, от топло и приятелско отношение.
Хора с потребност от причастност е целесъобразно да бъдат привличани на работа за
социално общуване. Техните ръководители не бива да ги ограничват в междуличностните
контакти и отношения. Ръководителят може да осигури удовлетворяване на тази
потребност, като периодично събира такива хора в отделна група.

15
 Дейвид Макклеланд постулира, че хората имат силен мотив за трудови постижения,
когато са запознати с утвърден стандарт за отлични резултати в съответната област.
Отлични резултати, не приказни съновидения. Защото прозренията, че Дядо Коледа е
фикция, рано или късно ни разтърсва.
На базата на собствени изследвания Дейвид Макклеланд заключава: "Ефективният
ръководител има голяма потребност от власт, но той никога няма да я прояви в заповедна,
очаквана от подчинените, форма. Обратно, положително настроената или социализиращата
личност, осъществяваща власт, по скоро ще се погрижи за реализацията на груповите цели,
за помощта на групата при определянето им, обезпечавайки й средствата за тяхното
достигане, оказвайки поддръжка на членовете на групата и утвърждавайки за всеки обема
на неговите компетенции."
Теорията на очакването е разработена през 1964г. от Виктор Врум. Представлява
опит да се разбере мотивацията, като се изследват процесите от полагането на някакви
усилия до постигането на крайните резултати. За разлика от по-горните, тази теория за
мотивацията се отнася към процесуалните.
Врум разработва формализиран схематичен модел на процеса на мотивация, като го
представя във вид на последователност от елементарни действия. Те могат да се изследват и
върху тях може да се оказва въздействие. Влияейки върху отделните елементи на модела,
можем да променяме мотивацията, а оттам и поведението. Така мениджмънтът се въоръ-
жава със силно практическо средство за мотивиране на служителите към желани действия.
В най-лошия случай мотивацията ще е проучена и ако не можем да предизвикаме, поне ще
предвидим бъдещите действия.
Според Врум съществуват три базисни условия за мотивация. Това са очакването и
предпочитанието и средството. Характеристиките на трите базисни условия са следните:
Очакването е вероятността, че дадено действие ще доведе до определен резултат.
Тази вероятност се определя субективно от лицето което взема решение дали да предприеме
действието или не. Изразява се с числена стойност между 0 и 1.
Средството също е някаква субективна вероятност, но тук тя отразява доколко
вземащият решение вярва, че постигането на резултата ще доведе до специфични вторични
резултати, които пряко го интересуват.
Предпочитанието е степента, в която вземащият решение желае реализирането на
вторичните резултати, произтичащи от прекия резултат. Може да има положителна или от-
рицателна стойност.
Моделът на Вруум позволява на мениджърите да разберат връзката между
изпълнението на служебните задължения и получаваните възнаграждения. Освен това
подчертава факта, че поради различните потребности отношението на различните
служители към един и същ краен резултат е различно.

6. Проблемът за лидерството в мениджмънта:

Лидерството е най-важният компонент на ефективното ръководство. То се среща

навсякъде, където има устойчиво обединяване на групи хора. Лексикалното значение на
думата “лидер” е “вожд”, “водещ”. Най - общо може да се каже, че лидер е някой, който се
опитва да упражнява влияние върху другите заради определен резултат. Лидерът е
материализиран, персонифициран израз на единството на цели, мисли, интереси, чувства на

16
групата и като такъв се превръща в опора за нейните членове. Лидерството е явление на
неформалните личностни отношения, при което в резултат на взаимодействието между
членовете при изпълнение на дадена обща дейност, едно лице се издига за организиране на
гупата при решаване на конкретна задача. Останалите изграждат собствено отношение към
лидера като към водач, а към себе си – като към водени, и могат във всеки момент да се
откажат от тази си позиция.
Често понятията „лидер” и „мениджър” се използват като синоними. Но между тях
има съществени различия. Лидер е този ръководител, който умее да накара сътрудниците си
да го следват с вътрешна убеденост и желание. Съществуват различни теории за
лидерството (фройдизъм, харизматична теория, ситуативна теория, теория на лидерските
роли и др.)
Ранните представители на Школата за човешките отношения обикновено са
оценявали лидерството на мениджъра предимно от гледна точка на неговото въздействие
върху производителността на труда. Но в по-нататъшното развитие на теорията и
практиката на мениджмънта на преден план изпъква удовлетворяването на социалните
потребности на работниците. Според К.Арджирис идеално е такова лидерство, което
стимулира индивидуалното развитие и способства за самоизявата на работника.
Независимо от това дали даден лидер е избран, назначен или издигнат по силата на
някаква друга необходимост, могат да се приложат два подхода за изследване на
лидерството.
Първо, личностен подход. При него се изхожда от личните качества на лидера
(обаяние, физически качества, трудолюбие, упоритост, чстност и т.н.). При този подход
вниманието се съсредоточава предимно върху лидерство от харизматичен вид (от гр.
‘харизма’ – дар, в смисъл че тези му качества са като дар от бога).
Второ, поведенчески подход. Като критерии за типологизиране на лидерството в този
случай се използват действията, които предприемат лидерите, тяхното поведение при
изпълнението на функциите им. При този подход се цели да се установят типове поведение,
които водят до повишаване на производителносттана труда на работниците или тяхната
удовлетвореност от труда.
Поведенските науки водят своето начало от 50-те години. Първите изследвания върху
влиянието на стила на лидерите обаче са направени много по-рано, в университета в Айова
от Курт Левин, Роналд Липит и Ралф Уайт. Същите формират към лабораторията на Левин
детски клубове за изработка на различни играчки. Начело на всеки клуб е стоял възрастен
ръководител, изпълняващ ролята на лидер. В създадената целенасочена различна атмосфера
на ръководство се изследва каква е степента на подчинение и мястото за вземане на
решение, за да се отчете тяхното влияние върху производителността на групите
Според Курт Левин съществуват: тип лидерство ‘с ориентация към ръководителя’ и
тип лидерство ‘с ориентация към подчинените’.
Като се ръководят от степента на подчинение и мястото на вземане на решение Курт
Левински и наговите колеги целенасочено създават атмосфера на три типа ръководство,
наречено от тях: авторитарно, демократично и либерално. Най-високи резултати постигат
групите с авторитарни лидери, т.е. лидери, които вземат решения и издават заповеди сами,
носят за това отговорността, осъществяват еднопосочна комуникация, подтискат
индивидуалната инициатива. Предпоставка за взетите решения са целите, които си поставя

17
лидерът, а не целите, които си поставят подчинените. Експериментът показва, че в случай
на отсъствие на авторитарния лидер от работа, членовете на работната група изпадат в беда.
В своето изследване Левин разкрива, че обемът на работата е най-голям при
авторитарното ръководство. Но при него се забелязва ниска мотивация, по-малка
дружелюбност в групите, липса на групово мислене, примерно при маймуните се се сибират
на група и мислят общо защото не им достига мозък и трябва да го съберат от повече
членове и така да образуват 1 цял мозък, голяма агресивност както по отношение на
ръководителя-лидер на групата, така и по отношениа на другите членове на групата,
зависимо и покорно поведение.
За разлика от авторитарния стил, който допринася за по-голяма производителност,
удовлетворението от труда е най-високо в групите с демократичен стил на ръководство.
Ниско е удовлетворението на труда в групите с авторитарен и билерален стилна
ръководство.
От изследването се налага изводът че авторитарният и демократичният стил на
лидерство са на два противоположни края на едно цяло: Демократичният стил е свързан с
удовлетворението на подчинените, което произтича от възможността да участвуват при
решениа на проблема. Авторитарният стил внася неудовлетворение сред подчинените, тъй
като те не всякога разбират целите - за прибер давам шимпанзетата - които се преследват
чрез взетите от ръководителя решения; Демократичният стил е с по-голя степен на
упълномощаване на власт за вземане на решения от подчинените. Авторитарният стил е с
по-малка степен на упълномощаване; Авторитарният стил, независимо от
неудовлетвореността на подчинениите, допринася за по-голяма производителност на
групите.
Робърт Блейк и Джейн Мутън разработват известната управленска решетка, с чиято
помощ лидерите могат да оценяват собствения си стил по две измерения: ориентиране към
отношенията (по вертикала) и ориентираност към задачата (по хоризонтала) по скала от 1
до 9. Авторите се стремят да докажат, че има само един най-добър стил. Те смятат, че най-
ефективният лидер е този, който е с висока загриженост и към хората.
Използвайки резултатите от изследванията на изследователите от Мичиганския
университет и Държавния университет в щата Охайо, Блейк и Моутън съставят матрица,
която се получава от пресичането на две измерения в лидерското поведение. По
хоризонталната ос е разположено измерението „Загриженост за производството”, подобно
на „Центриране върху задачата” и „Инициативната структура”, описани в разработките на
изследователите от Мичиган и Охайо. По вертикалната ос е разположено измерението
„Загриженост за хората”, подобно на „Центриране върху работника” и „Вниманието” като
поведение, описани в Мичиганските и Охайските разработки.
Авторите на решетката я използват за основа на базата, на която ръководителите –
лидери могат да изучат лидерските стилове и да опознаят собствения си стил на работа. Те
посочват изрично, че вариантите на управленските стилове от решетката са концептуални и
дават подходите по отношение на поведенските описания. „Отношението към
производството” и „Отношението към хората” създават основите на мисленето като
специфична форма на поведение. Чрез скалиране на всяка ос от решетката от 1 до 9 Блейк и
Моутън представят 5 лидерски стила:
„Управление на екип ” ( Team Management , 9,9) се отличава със силна загриженост
за хората и производството. Основава се на взаимната зависимост от общата цел в групата,

18
което води до взаимно доверие и уважение между лидера и последователите му. Може да се
определи като демократичен стил на управление.
Лидерският стил „ По средата на пътя ” ( Middle of the Road Management , 5,5) се
характеризира с баланс между ориентацията към свършената работа и запазването на общия
дух на задоволително равнище, т.е. предполага умерена загриженост и към служителите, и
към производството.
„Разочароващото (изтощителното) управление (невмешателство) ” ( Impoverished or
Laissez - Faire Management , 1,1) се характеризира с минимални усилия да се свърши
работата, за да се избегне уволнението. Неефективен е, защото спомага за безразличието на
служителите и са необходими много усилия за нормалното поддържане на дейността.
„Кънтри клуб” ( Country Club Management , 1,9) обръща особено внимание на хората
в групата за създаване на приятелска атмосфера и е противоположен на стила „авторитет–
подчинение”. При него има силна загриженост за служителите и слаба за производството.
Стилът “Авторитет–подчинение” (у правление на задачата ) ( Task Management or
Authority / Obedience Management , 9,1) поставя ударение върху организирането на работата
по такъв начин, че човешкият фактор минимално да влияе върху нея. Лидерът планира
задачите и контролира тяхното изпълнение. Ударението пада върху изпълнението на
работата при ограничена загриженост за подчинените. Това всъщност представлява
авторитарен тип управление.
Теорията на Блейк и Моутън възприема, че личностните свойства влияят на нейната
структура и система. Теорията на „Управленската решетка” поставя ударението върху две
гледни точки: Служители влияят на организациите; Организации влияят на служителите си.
От гледна точка на на взаимодействието следва, че организациите заслужават кадрите,
които имат, а кадрите заслужават организациите, които получават.
„Управленската решетка” се използва за промяна на организациите, която обхваща
шест фази: Тренинг на основите на теорията на „Управленската решетка”; Изграждане на
работните групи в работна ситуация; Изграждане на сътрудничество между групите в
организацията и вътре в тях; Изграждане на стратегически модел на организационната
промяна; Разработване на план и методи за реализация на специфични промени в
специфични подразделения на организацията; Систематично критично разглеждане на хода
на промяната и поставяне началото на нови планове. Първите три стъпки са насочени към
подобряване на комуникациите вътре в работните групи, а четвъртата и петата са насочени
към подобряване на проблемите за планирането.
Въз основа на теорията на „Управленската решетка” в ралични отганизации от много
страни се прилагат програми за организационна промяна, които водят до стила тип 9.9.
Теориите за лидерството изследват водачеството от различни гледни точки .
Повечето от тях са основани на изследване на статични величини (лидерски качества, стил
на ръководство, отношение на подчинените). Единствен правилен начин за управлението на
хората, обаче няма.
В края на 60-те години, Дъглас МакГрегър(1906-1964) представя двете крайно
противоположни теории, които той „кръщава” теория ‘‘Х’’ и теория ‘‘У’’.В теория „Х”
МакГрегър представя характерните за класическата школа схващания. В основата на тази
теория стой идеята, че всяко действие може да бъде предвидено, контролирано, насочвано и
резултата да бъде предсказан с „математическа точност” стига на никого да не бъде
позволено да излезе от „рамката” на предначертания план. Или казано по друг начин, липсва

19
всякакво становище, че елемента човек в системата на предприятието може да окаже
влияние върху резултата, ако на него му е наредено точно какво да прави.
С две думи, явно или не до толкова, привържаниците на теория „Х” смятат че:
1. Човека е мързелив по природа, той се стреми да избягва работата по всякакъв
начин. Няма никаква нужда (или желание) да се доказва и идеята за самоинициатива трябва
да бъде отбягвана, дори наказвана.
2. От това следва, че човек трябва да бъде стимулиран (принуждаван), да се
труди, посредством парични стимули или чрез постоянната заплаха от наказание..
3. Липсата на всякаква инициативност и желание за работа, както и
минималното ниво на честолюбие, предпоставят забраната на всякакъв вид намеса от страна
на работника. Тоест, той няма право да дава идеите си и да участва по какъвто и да е начин в
изграждането на работния процес.
По своята същност теория „Х” е един авторитарен режим на ръководене, при който
грешките се наказват незабавно, а самоинициативата и творчеството не се гледат с добро
око.
До голяма степен популяризирането на този вид идеи се дължи на станалото модерно
през 70-те години схващане, че управлението може да бъде разглеждано като
„математическо уравнение”. Според теория „Х” работния процес трябва да бъде напълно
стандартизиран и нормиран, като иманно тук се оставя и позабравя човешкия момент в
управлението. Фактора на моментното неразположение, тотално се отхвърля и се приема, че
човека е оръдието на труда, а не този който се възползва от него.
Теория „У” разглежда управлението от коренно различна гледна точка, в нея се
отделя голямо внимание на човешката страна . В своята същност управлението “У” изгражда
няколко принципа:
1. Човек не е мързелив, той обича да се труди, за него това е един съвсем естествен
процес и съответно има естествено влечение към него. Човек е интелигентен,
смоинициативен, отговорен, дисциплиниран и се нуждае от самодоказване и обществено
признание.
2. На човек трябва де се дава възможност да показва, развива и доказва потенциала си
и трябва да му се дава възможност да участва в процеса на управление.
Върху човек не трябва да се налага постоянен (дори никакъв) психологически натиск,
чрез заплаха и потдържане на постоянен страх от това че ще загуби своята финансова
стабилност. Защото при тези обстоятелства, той намразва работодателя си и спира да
изпитва удоволствие от работата си. Това автоматично изключва характерното за теория „У”
творческо мислене. Това съвсем обаче не означава мекошаво управление. Напротив. Също
както в теория „Х” се отделя голямо внимание на стимулирането на човека да даде всичко от
себе си, но с доста по-различни методи. А именно, човек се стреми към
самоусъвършенстване и отговорност, защото човек иска да бъде значим, а именно това му
дава усещане за занчимост, от това следва, че той има желанието да получава по-
„авторитетни” задачи и съответно да се стреми към повишаване на статуса му в йерархията.
Което пък само по себе си показва че управлението „У” не отхвърля иерархическото
разделение, а напротив, то показва една пирамидална структура на управленческия апарат,
но с много по хуманно и адекватно отношение към персонала от страма на мениджърския
екип, защото тук вече говорим за синъргизъм.

20
 Спорно е, разбира се, до колко която и да е от двете теории „Х”и „У” би могла да
бъде приложена в чистия и вид, но е интересно че всяка от тях се популяризира в различни
етапи на икономическото развитие.

1.7. Същност и особености на управленските решения

Същн
ост. Управленските решения се вземат, за да се осигурят условия за правилното и
непрекъсното функциониране на организациите. Решението е най-важния елемент на
управлението, тъй като мениджмънта не е пасивно наблюдение, а активно действие на
организацията за постигане на определени цели. За да се вземе управленско решение е
необходимо да са налице 4 условия: да съществува проблемна ситуация; да съществуват
алтернативи за излизане от тази ситуация; да има мениджър, койо да е овластен да вземе
решение; да са формулирани критерии, по които да се избира оптимален вариант.
Съдържанието на понятието „управленско решение (уе)” може да се определи в няколко
направления. Някои автори го разглеждат като очертаване на кръга от възможни действия на
ръководителите. Други автори ги разглеждат като съставна част на процеса на управление,
основаващ се на избора и целите на организацията. Трети обръщат внимание на формата на
представяне на управленското решение (писмена или устна). Независимо от това
разнообразие може да се приеме, че уе е предписание за действие в резултат на направен
избор (по определен критерии) от възможните варианти за преодоляване или предотвратяване
на някакъв проблем в организацията.
Управленските решения (уя) въздействат върху:
-възпроизводствения процес – производство, разпределение, размяна и потребление;
-ресурсите на фирмата – материални, човешки, финансови, информационни и др.
-отношенията на хората в организацията.
Уе определя отговорите на въпросите: в какъв срок, с какви разходи и средства, в каква
последователност, при какво разпределение на правата, задълженията и отговорностите, при
каква организация на контрола и с какви резултати трябва да бъде осъществено управленското
въздействие, което се съдържа в дадено управленско решение.
Към уя се предявяват редица изисквания:
1.обоснованост – организацията да разполага с пълна и достовена информация за външната и
вътрешната среда; да се направи задълбочен анализ на количествени и качествени фактори; да
са ясно изразени потребностите, произтичащи както от конкретните условия, така и от целите,
поставени от мениджмънта; решението да се вземе от този мениджър, който разполага с най-
пълна и достоверна информация за проблема.
2.конкретност – да се определят точно състава и последователността при осъществяване на
предвиденото мероприятие; да съдържа указания за организиране на изпълнението на
управленските дейности; календарните срокове за изпълнение на решенията, сроковете,
формите, начините за осъществяване на контрол и оценка на резултатите;
3.единство на разпоредителството – всяко решение да се взема по възможност на равнището,
на което възниква проблема; липса на противоречивост и наличие на строга съгласуваност в
дейността на всички звена, които участват в разработването и вземането на уя; правна и
нормативна осигуреност; решението да не противоречи на принципите за делегиране на
властта; решението да води до целта с най-малко разходи на време, ресурси и т.н.

21
4.гъвнавост и адаптивност на решението – позволява своевременна корекция в съответствие с
измененията на условията и промените в органите на управление и в самата организация.
5.последователност – взаимна обвързаност на всички решения.
6.своевременност на решението – вземането му трябва да стане в подходящ момент.
7.икономичност – да се избира варианта на осъществяване, за който са необходими най-малко
разходи.
8.комплексност – уя трябва да отчитат промените в икономическата, социалната,
екологичната и др,страни на проблема.
Другите изисквания са оперативност, законност, гъвкавост, обективност, сложност,
последователност и т.н.

Видове уя. Уя могат да бъдат класифицирани по различни признаци:

1.според прилаганата методика всички решения се делят на: научнообосновани и интуитивни;
2.Според възможностите за прогнозиране на резултатите или според последиците от
решението: а/ решения, при които резултатите са добре известни; б/решения, при които
резултатите могат да се предвидят; в/решения, при които резултатите не могат да се
предвидят.
3.според компонентите на системата: а/решения по отношение на управляващата подсистема;
б/ решения по отношение на управляваната подсистема;
4.според дълбочината на въздействие на решението: а/ решения, отнасящи се до едно
управленско равнище; б/ решения отнасящи се до няколко равнища;
5.според насоката на действие: а/външни – насочени към други равнища; б/вътрешни –
насочени към вътрешни звена или изпълнители.
6.според свободата на субекта при вземане на решение: а/решения вземани при ограничена
свобода на действие; б/решения, вземани при по-голяма свобода на действие.
7.според степента на подробност: а/целенасочващи; б/ детайлни.
8.според зависимостта на ефекта на решенията от момента на вземането им: а/решения, при
които ефекта строго зависи от определен момент, след който този ефект рязко намалява; б/
решения, при които ефекта остава сравнително постоянен за определен интервал от време; в/
решения, при които ефекта се изменя във времето по някакъв друг закон.
9.според обхвата им биват генерални, общи или частни или стратегически, тактически и на
инструментално ниво.
10.според фазите на управление решенията биват: ръководни, планови, организационни,
контролни и регулативни.
11.според периода, за който се отнасят са дългосрочни, краткосрочни и с еднократно действие
или перспективни, текущи и оперативни.
12.според задължителността на решенията: решения-заповеди и решения –препоръки.
13. според възможността да отразяват факторите, които оказват влияние върху решението:
решения вземани в условия на сигурност на средата, в условия на несигурност на средата и в
условия на риск.
14.според техниките, които се използват при изработването на уя: програмируеми и
непрограмируеми.
15.според начина на вземане на уя: еднолични и колективни;
16.според наличието или отсъствието на творчески елемент уя биват: сандартни и творчески.

22
17.според равнището на което се взема решението: а/решения вземани на висше равнище; б/
решения вземани на средно равнище; в/ решения вземани на нисше равнище;
18.Уя според характера на въпросите са: икономически, технически, финансови,
административни и организационни, социални.
Типология на решаваните проблеми:
Основен критерий за типологизиране на проблемите е пълнотата на знанията на субекта на
управление за логическите елементи на стоящите за решаване проблеми.
Логическите елементи на проблемите са:
 Цел;
 Варианти;
 Ресурси;
 Модели;
 Критерии
Недостигьт на знания от страна на субекта на управление определя степента на неопределеност
на проблемите.
В зависимост от това проблемите се разделят на
 стандартни,
 добре структурирани,
 слабо структурирани,
 неструктурирани.
Стандартните проблеми се характеризират с еднозначно определени
 цели,
 алтернативи за решаване и
 разходи на ресурси.
За тяхното решаване се използват стандартни процедури и обикновено решението им е
едновариантен разчет (например, необходими суровини и материали при известна
производствена програма и др.т.)
Добре структурираните проблеми също се характеризират с еднозначно определени цели, но със
значителен брой варианти на решение.
Обикновено логическите елементи на решението в тези случаиса добре изучени и могат да
бъдат описани количествено.
За тях са подходящи математически методи (математическо програмиране, вероятностно-
статистически методи, икономико-математическо програмиране и пр.) и могат да се търсят
оптимални решения.
При стопанското управлението такива проблеми възникват често и вече са налице
математически инструментариум и технически средства за решаването им.
Например, оптимизация на производствена програма, на технологически процеси, разкрой на
материали, изготвяне на смески и пр.
Слабо структурираните проблеми най-често са свързани с разработването на
дългосрочни планове.
Всеки от тях засяга много аспекти от дейността на организацията, изпълнението им отнема
много време и се извършва поетапно.

23
Например, техническо превъоръжаване, на производството, изпълнение на иновационна
програма, разработване на нова организационна структура и др.п.
Тези проблеми, наред с добре изучените и количествено измерими елементи, съдържат и много
компоненти, със значителна неопределеност.
Счита се, че за решаването на подобни проблеми най-подходящи са методите на системния
анализ, където сложните математически разчети се съчетават с
интуитивни експертни оценки.
При неструктурираните проблемиима значителна неяснота по отношение на всички логически
елементи на проблема;
Дори целта не може да се дефинира достатъчно ясно.
При тяхното решаване най-голямо значение има интуицията на ръководителя.
Особено внимание при вземането на управленските решения трябва да се обърне на
времето за подготовка за вземането на решение и на необходимостта от съкращаването на това
време.От момента на възникване на проблема до момента на вземане на решението и неговото
изпълнение минава период, наречен цикъл на вземане на решение.Основните моменти в
цикъла са няколко и всеки от тях обхваща определено време, а съвкупността им определя общо
периода, за който възникналият проблем се решава.Познаването на отделните моменти от
цикъла на вземане на решения е от съществено значение за съкращаване на периода за решаване
на проблема и на тази основа за намаляване на загубата за организацията.Моментите от цикъла
за вземане на решение са:
1/Възникване на проблема, който може да бъде предизвикан от: потребителя, развитието на
технологията, ограниченията на работата и др.
2/Опознаване на проблема,за който са характерни два случая:
- Когато възникването и осъзнаването на проблема не съвпадат
- Когато възникването и осъзнаването на проблема съвпадат
3/Узнаване за възникването на проблема
4/Вземане на решение
Познаването на основните моменти има не само теоретично, но и голямо практическо
значение.Това е така, защото ефектът от даденото решение зависи твърде много от това, какъв е
бил интервалът между началния и крайния етап, т.е. времето от момента на възникването до
момента на вземане на решението.От своевременното осъзнаване на проблема зависят
постигането на максимален ефект и избягването на загуби или поне тяхното намаляване.
Времето на цикъла на решението е различно в зависимост от сроковете, за които то се взема, от
характера и особеностите на обекта, а също и от проблема, за който се взема решение.Този
период в някои случаи може да се окаже продължителен, което зависи от различни обективни и
субективни фактори.
Обективни фактори могат да бъдат: недостатъчна информация, големият фактически
материал, който трябва да се обработи, необходимостта от провеждането на неколкократни
наблюдения, анкети и др.
Субективни фактори могат да бъдат: неправилната обработка на информацията,
некомпетентността при решаването на въпросите и др.
Независимо от съществуването на обективни или субективни причини трябва да се намерят
начини и средства за съкращаване на времето на целия цикъл за вземане на решение.

1.8.Делегиране на права

24
Същност и основни предимства на делегирането на права. Делегирането на права е
гъвкав инстурмент, чрез който се рационализира разпределението на проблемите и
функциите между управленските органи. С това се постига възможно най-добро
съотношение между централизация и децентрализация в зависимост от конкретните условия.
Чрез акта на делегирането даден управленски орган преотстъпва част от своите права на по-
нискостоящи органи. С това се цели по-ефективно решаване на определен кръг проблеми.
Така установеното с организационното регламентиране съотношение между
централизацията и децентрализацията се променя в полза на последната. В случай на
необходимост или целесъобразност, преотстъпените права могат да се изземат обратно и
така съотношението отново да се промени в полза на централизацията. Делегирането се
счита като задължителен момент в работата на всеки ръководител. По силата на юридически
норми или многогодишни традиции, много права се съсредоточват при първия ръководител
на всяка система. Освен това той има право да отменя решения и разпореждания на по-
нискостоящите органи, както и да изземва функции и права, за които няма изрична
нормативна забрана. Така към първия ръководител на дадена система се концентрират
значителни по обем права, които той не е в състояние непосредствено да изпълнява. Така че
делегирането на част от тези права на по-нискостоящите органи е практически неизбежно.
Проблемът тук е в това, че формално задължение за делегиране ръководителят няма – той
може да делегира, може и да не делегира. Готовността на един ръководител да делегира
зависи от това, доколко той е убеден, че така може да се постигне подобряване
организацията на управл. дейност.
Сравнителният анализ на работата на стопанските ръководители сочи, че е налице пряка
връзка между ефективност на тяхната дейност и умението им да делегират права. С
делегирането на права много гъвкаво и ефективно се постига по равномерно натоварване на
управленския апарат. При делегирането ръководителят в оперативен порядък може да
регулира настъпващите нарушения в равномерността на натоварването. Наред с това
делегирането е най-подходящото средство за въвличане на целия управленски апарат в
разработването и вземането на решения. Намалява се и броя на равнищата, които участват в
разработването и вземането на решенията. С това се съкращава техния цикъл и се повишава
оперативността на управлението. С делегирането на права центровете на вземане на решение
се приближават до мястото на тяхното изпълнение. Освен това се създават условия за
оперативна самостоятелност на сътрудниците, което способства те да придобият умения и
опит за ръководна дейност. Така постепенно се формира кадровия резерв, като
продължително се наблюдават и оценяват деловите качества и възможностите на всички
сътрудници.
Делегирането на права не налага съществени изменения в установената ОСУ. Крупните
организационни промени винаги са свързани с нарушаване на равновесието и устойчивостта
на стопанските системи за продължителен период от време. Особено силно това се проявява
при ЛФС /линейно-функционалните структури/, където хоризонталните връзки се
установяват на неформална основа, което е един твърде дълъг процес. Делег. на права
способства за решаването на проблема за недостига на време на ръководителите. Този
дефицит е толкова по-очертан, колкото по-висок е рангът на ръководителя. Делегирането
може да осигури този времеви ресурс, който да бъде използван за решаване на проблеми,
които никой друг освен ръководителя не е в състояние да реши.

25
Методически подход при делегирането на права. Първо трябва да се реши, кои са
елементите на делегирането, т.е. какво подлежи на делегиране – права /пълномощия, власт/,
или елементи на делегирането са задълженията и отговорностите. Решаването на този въпрос
трябва да става въз основа на принципа за съответствие на права и задължения. Когато се
възлагат определени задължения, то трябва да се предоставят и съответните права, които ще
позволят изпълнението на поетите задължения. И обратното, когато се даде право на един
управленски орган да решава определен кръг от проблеми, от това възниква задължението
му да решава – в противен случай биха останали нерешени. По аналогичен начин стои и
въпросът за отговорността. Във всяко цивилизовано право въпросът за отговорността се
решава съобразно принципа за неразделност на власт и отговорност. Следователно
отговорността възниква с предоставянето на власт и се носи от овластения орган за
упражняването или неупражняването на тази власт. Така че не е необходимо самата
отговорност специално да бъде делегирана. И тъй като е неотделима от правата, тя не е
самостоятелен елемент на делегирането. Нито може да се делегира отговорността без права,
нито пък могат да се делегират някому права като същевременно ще бъде освободен от
отговорност. Така че ръководителят може да делегира своите права, но не може да делегира
своята отговорност. Въпреки, че делегира права, той продължава да носи отговорността за
крайните резултати.
Със самия акт на делегиране ръководителят се отказва от упражняването на делегираните
права. А това значи, че овластените от него лица ще упражняват тези права от свое име, но за
сметка на ръководителя. Подчинените също носят отговорност, но пред този ръководител,
който им е предоставил правата.
Делегирането на права се оталичава от обикновеното възлагане на задачи с това, че при
делегирането сътрудникът доброволно приема произтичащите от правата задължения и
отговорност. Това е резултат на самостоятелен и съзнателен избор, докато в първия случай е
налице елемент на принуда.
Друг важен въпрос е за субекта на делегирането, т.е. кой има право да делегира. От
юридическа гледна точка, право да делегират имат всички ръководители, които разполагат с
права и не са нормативно задължени лично да ги упражняват.
От организационна гледна точка всички ръководители, след като имат право да делегират,
те са длъжни да го направят. На делегиране подлежат и получени чрез делегиране права.
Така, че делегирането има много стъпален, каскаден характер. То започва от първия
ръководител, но достига до най-ниските равнища в системата на управление. Познати са два
типа делегиране на права – функционално и федеративно. Функционалното делегиране се
основава на функционалната специализация на управленските работници, като се
предоставят права за решение на въпроси, свързани с изпълнението на някаква функция. При
федеративното делегиране се предоставят генерални пълномощия за реализирането на
всички функции на управление в определен участък от управляваната система.
Важно условие за успеха на делегирането на права е изборът на подходящия сътрудник, на
когото да се делегира. Изборът на неподходящ сътрудник не само крие опастност от
проваляне на работата, но и подронва авторитета на ръководителя пред останалите
сътрудници. Създават се условия за влошаване на социално-психологическия климат в
организацията. Трябва също да се отчита, че всеки ръководител трябва да делегира само на
тези които са му пряко подчинени. Внимание заслужава и въпроса какво е целесъобразно да
се делегира и какво не подлежи на делегиране. Трябва да се делегира правото за решаване на

26
всички проблеми, които на по-ниските равнища могат да се решат приблизително толкова
добре, колкото от самия ръководител. Дори да се получи известно влошаване качеството на
решенията, това ще бъде компенсирано от решаването на проблеми, които само
ръководителя би могъл да реши. Проблемите, които ръководителя не трябва да делегира са :
1/ Определян на осн. цели на с-мата и стратегията на оглавяваната организция или звено;
2/ Контролът и оценката на работата на непосредствените подчинени;
3/ Грижата за квалификацията и развитието на сътрудниците;
4/ Уреждане на разногласия с други организации и звена;
5/ Поверителни задачи, възложени лично от по-висш ръководител;
Правилното определяне на подлежащите за делегиране права е свързано със степенуването
им по важност. Известно е правилото на Вилфредо Парето, че ако задачите са подредени по
важност, 80% от резултатите идват от 20% от задачите, а останалите 80% от задачите се
отнасят само за 20% от резултатите. В процеса на делегирането трябва да се уточнят : 1/
ресурсите /материални, финансови, трудови/, които се предоставят и при какви условия може
да се разчита на допълнителни; 2/ границите в които могат да се упражняват правата; 3/
отговорността, която носи ако не се постигнат предвидените резултати; 4/ границите, в които
един сътрудник има право да греши.
Въпросът за правото на сътрудника да греши е деликатен, тъй като отговорност за грешките
на сътрудника носи неговият ръководител. На пръв поглед това може да се изглежда
нелогично. Но ръководителят не е бил задължен да делегира точно тези права именно на
този сътрудник. Също така той е бил длъжен да си изясни дали качествата, способностите и
квалификацията на този сътрудник са достатъчни, за да се справи с делегираните му права.
Наред с това сред основните функции на всеки ръководител е грижата за квалификацията на
подчинените и контрола върху работата им. И накрая, ръководителят има право да изземва
обратно делегираните права, ако установи, че сътрудникът не ги упражнява по
целесъобразен начин. И все пак противоречието е налице : от една страна е невъзможно да се
работи, без изобщо да се греши; от друга страна никой не иска да поема безгранична
отговорност за чужди грешки.
За преодоляването му е необходимо още преди делегирането ръководителят и сътрудникът
: 1/ съвместно да обсъдят евенуалните грешки, които биха били допуснати в процеса на
работата; 2/ да оценят риска за ръководителя и за подчинения от всяка грешка; 3/ да се
споразумеят кои грешки ще се считат за допустими и кои за недопустими; 4/ да се определи
конкретната отговорност на подчинения и допуснати недопустими грешки.
Проблеми и трудности при делегирането на права. Въпреки безспорните предимства и
доказаната ефективност на делегирането на права, този метод бавно си пробива път в
стопанската практика. Една от причините за това е недостатъчното познаване на методиката
и технологията на делегиране от страна на ръководните кадри.
Проблематиката за делегиране на права се разработва в тази част от управленската
литература, която е предназначена за първите ръководители в организационните системи.
Това води до формирането на неправилното схващане, че право да делегира има само
първият ръководител. Другата причина е психическата нагласа, че възлагането на задачи,
невключени в длъжностната характеристика, е нарушание в трудовия договор. Към това
може да се добави и традиционната за ръководителите от всички равнища ориентация към
централизация на всички права, за които няма изрична нормативна забрана. Широко
разпространени сред ръководителите е убеждението, че делегирането на права е свързано с

27
риск от загуба на контрол над работата. Такъв ръководител счита, че за да бъде свършена
една работа както трябва, необходимо е с нея да се заеме лично той. Този аргумент е
несъстоятелен, тъй като в съвременните условия просто е немислимо един ръководител да
превъзхожда своите подчинени по всеки конкретен въпрос. В случая стремежът да се избегне
риска за некомпетентно решение ще доведе до противоположен резултат, тъй като не се
използва в пълна степен на интелектуален потенциал на апарата на управлението. Често
ръководителите преувеличават значението на собствената си информираност за ефективно
функциониране на организацията като цяло. Поради това считат, че трябва да бъдат
своевременно осведомявани за всичко, което става в ръководената от тях организация. Те
болезнено реагират, когато се случат неща /особено с отрицателен резултат/, които не са
предварително съгласувани с тях. Понякога нежеланието или неспособността на отделни
управленски работници да поемат делегираните им права намира израз в така нареченото
обратно делегиране. Привидно те приемат акта на делегирането и не възразяват срещу
задълженията, произтичащи от предоставените им права. Те изпълняват всички рутинни
работи, свързани с упражняването на права. Когато обаче възникне сериозен проблем,
решаването на който е свързано с поемането на отговорност, те предпочитат да го
„съгласуват” с ръководителя. Това по същество означава, че проблемът се решава от
ръководителя, а не от сътрудника. Така че в момента, в който ръководителят изрази своето
становище относно това как да се реши проблемът, актът на обратното делегиране е налице.
В този случай отговорността за резултатите вече се носи само от ръководителя, който уж е
делегирал права.

1.9.Стил на ръководство:

Управлението съществува от древни времена. То възниква и се развива като

потребност от съглаувани деиствия във връска с получаване на очакваните резултати от
деиноста на конкретен човек.Тук на преден план се поставя съгласуване на собствените
деиствия, стремеж към постигане на определен резултат, отчитане особеностите на средата
за реализиране на поставената цел, систематизиране и подготовка на определени усилия.
Разгледано в исторически аспект, върху процеса на управление са влияли и влияят
множество фактори , но с определено значение са знанията и уменията на отделните
личности.
Никои не би се наел да оспорва че именно съвместната деиност на хората е
предизвикала появата на управлението. Усложняването на труда налага координирането на
съвместната деиност на хората, в противен случай всеки ще деиства според своите собствени
интереси и виждания и по този начин предварително набелязаната цел няма да бъде
постигната и изпълнена. Щом има управление има и управител-мениджер, тои от своиа
страна трябва да притежава доста знания и умения за да може да управлява, а също така и да
има качества да взаимодеиства с други ръководители, да контактува с подчинените си,
методи на работа които да използва по пътя на изпълнение на мениджярските си роли. С една
дума казано мениджъра трябва да изгради свои собствен стил на работа-ръководство.
В реалната практика на ръководство се различават няколко основни стила . Те се
определят като:
1.АВТОРИТАРЕН

28
 2.ДЕМОКРАТИЧЕН
3.ЛИБЕРАЛЕН
4.СИТУАЦИОНЕН
1. Авторитарен стил на управление - Мениджъра като център на властта е силен и
всевластен, подчинените нямат право на мнение. Решенията се вземат от икономическия
център и имат силата на закон. Работейки за такъв мениджър, работникът няма избор как да
върши работата си и никакво влияние върху вида на работата.
Примерите на ситуации, при които този стил може да е подходящ, включват:
а) Водене на взвод войници по време на военно занятие.
б) Направляване на футболен отбор по време на важен мач.
в) Ръководене на работници, заети с ръчен труд.
Ръководители, които са убедени, че силовият подход е единственият, който може да
даде резултат. Авторитарните ръководители могат да унизяват хората и да ги правят
безотговорни. Това може да минира личната инициатива. Ако този стил се прилага неоправдано,
а това често се прави, той кара хората да се чувстват несигурни. Но не трябва да забравяме, че
хората се нуждаят от рамките на пълномощия, в които да упражняват своята свобода.
Авторитарното управление успява обикновено само в случаите, когато подчинените могат да
бъдат наблюдавани и контролирани отблизо. Когато персоналът е географски разпръснат и
непосредственият надзор е труден,това управление обикновено е неприложимо.
Самият авторитарен срил бихме могли да разделим на две различни форми на
управление: експлоататорска и доброжелателна. За експлоататорската форма е характерно, че
мениджерът взима всички решения, без да се допитва до подчинените си, без да се съобразява с
тяхните мнения и предложения. Единственният начин за постигане на предварително
набелязаните цели и мотивиране на хората да изпълняват своите задялжения са: страх от
изгонване от работа, тъи като всички знаем че човек без работа не може да задоволи своите
нужди и тези на семеиството си, различни форми на наказание, като на пример-рязане от
заплатата, плащане на половин наднк, по тежяк труд и др. Доброжелателната форма е доста по
различна от експлоататорската. Мениджера се интересува до известна степен от мнението
на своите подчинени въпреки че то почти нямя никакво значение в последстве за вземане на
важни за организацията решения. Дори е вазможна известна степен на самостоятелност при
изпалнение на някои от задачите поставени от мениджъра.Този стил на ръководство води до
централизам и бюрократизиране. В същност се налага стриктно изпалнение на задачите и
решенията взети на различните управленски равнища, без да се допуска сътрудничество и
екипност в работата.
2. Демократичен стил на управление - изразява се във свобода на действие при вземане
на управленчески решения и недопускане на външна административна намеса.
Демократичността се замесва със делегирането на правомощия, свободата на преценка и
действия на мениджъра при вземане на управленски ресхения.Те севземат чрез косенсос.
Характерно за този стил на управление е ,че е напълно противоположен на авторитарния. Тези
мениджъри практикуват демократичния стил на ръководство. Примерите на ситуации, при които
този стил може да е подходящ, включват:
а) Ръководство на група от образовани, добре обучени ръководители на средно ниво.
в) Подготовката на футболен отбор за важен мач.
в) Организирането на програма за обучение на общински служители, когато целите на
обучението са определени.

29
 Демократичният стил е свързан с удовлетворението на подчинените, което произтича от
възможността да участват при решение на проблемите. Автократичният стил внася
неудовлетворение сред подчинените, тъй като те не всякога разбират целите, които се преследват
чрез взетите от ръководителя решения. Демократичният стил е с по-голяма степен на
упълномощаване на власт за вземане на решения от подчинените. Авторитарният стил е с по-
малка степен на упълномощаване.
3.Либерален стил на управление - Този стил на ръководство може да бъде наречен
laisser-faire. При този стил работниците обикновено разполагат с голяма свобода и
обикновено не подлежат на всекидневен надзор. Примерите, в които този стил може да бъде
удачен, включват:
- Ръководенето на висококвалифицирани научни работници в лаборатория за създаване на
нови лекарства.
- Ръководенето на личности, създаващи комплексен компютърен софтуеър.
- Наглеждането на работата на талантлив, продуктивен писател.
Laisser-faire – Правете каквото си искате! Подходящ стил в някои ситуации. Въпреки
това, трябва да се внимава с него да не се злоупотребява. Той може да доведе до катастрофа, ако
се използва в неподходящ случай. Може да бъде прилаган, когато хората, които трябва да бъдат
ръководени, са високо мотивирани и добре обучени. Либералният стил е най-подходящ за
работа, която изисква творчество, като например изследователската работа с високо компетентни
и опитни хора, на които може да се разчита и които желаят да поемат отговорност и да вземат
решения.
При този стил на управление, мениджъра е готов на отстъпки, независимо от накърняване
интересите на фирмата. Нарушават се общовалидни правила за поведение, често се стига до
хаос и безотговорност.
4. Ситуационен стил на управление - Този стил на управление е свързан със адаптирането
на мениджъра към съществуващите в момента условия. Тук отсъства стратегията на фирмата, не
се поставят стратегически цели и задачи, мотивацията не е изградена пълноценно, поведението
на персонала е съобразно временни условия и интереси.
Не всеки Мениджър може да бъде лидер.Лидер е този, който умее да накара сътрудниците си да
го следват със желание и вътрешна убеденост. Лидерът е този, който вдъхновява хората да гледат
напред, да бъдат инициативни, да се обричат на идеи, които надхвърлят непосредствените им
интереси. Лидерът е гъвкав и адаптивен, използва изгодата от ситуацията в полза на
последователите си.

1.8.Теория „ Z” .Сравнителен анализ на американската и японската системи на

управление

До 80-те години на XX век хегемонията на САЩ във всички области на науката,техниката

и промишлеността се е считала за безспорна.Още през 70-години 68% от американските
бизнесмени изразяват мнението,че е необходима спешна и сигурна защита от икономическата
експанзия на Япония.Оказва се ,че тези опасения съвсем не са безпочвени.В такива традиционно
американски отрасли,какъвто е и автомобилостроенето,Япония не само задоволява своя
пазар,но и непрекъснато разширява експорта на автомобили,като дори стъпва на американския
пазар с около 5-6 хиляди висококачествени автомобила.Още през 1980 г. Япония произвежда 7
мил.автомобила и по абсолютен брой на произведените автомобили изпреварва САЩ с 500 хил.

30
 Не по-малки и не по-бързи са успехите на Япония в областта на електрониката,особено
битовата,електротехниката,корабостроенето и др.Невъзможността на учени и специалисти да
намерят логично обяснение на този феномен,свързан с безспорните и невиждани успехи на
Япония,насочват вниманието им към японския модел на мениджмънт.На основата на изучаване
на японската система на управление и някои подобни подходи в САЩ в началото на 80-те
години професорът от Висшата школа по мениджмънт към Калифорнийския университет д-р
Уйлям Оучи издава книгата „Теория „Z.”В нея се прави опит да се обобщи всичко прогресивно
и ефективно във фирмения мениджмънт до края на 70-те години.
“Теория “Z”
В нея е синтезиран японския опит в управлението,който принципно се различава от
управлението в САЩ и другите развити промишлени държави.Може да се каже,че тази теория
отразява в най-завършен вид идеите за определящото място и ролята на човека в
производството и всяка друга организирана дейност.Човекът в тази теория се възприема не само
като източник на физическа и интелектуална възможност за постигането на основната цел-
повишаване на производителността на труда.Главната цел е човешката личности нейното по-
нататъшно развитие и усъвършенстване.Теорията акцентира върху формите и средствата,които
помагат човека да се развива и усъвършенства и паралелно с това да бъде мотивиран за активна
и качествена работа.Много автори подчертават,че японската система за управление се основава
на твърде специфичните особености на японската нация,поради което тя е почти неприложима в
западната управленска практика.По-нататък обаче тези твърдения не издържат,защото
резултатите от приложението на японския подход към човека в управлението на вече не малко
американски предприятия ги опровергават.За възможностите да се принесе японския опит в
управлението свидетелства и успешното развитие на японските фирми по света.В тях работят
местни хора и въпреки това управлението е високоефективно.Следователно проблемът е в
доброто проучване на японската управленска практика и нейното творческо прилагане.
Като основни принципи на „Теория “Z” Уйлям Оучи препоръчва:
1.Продължителна работа на едно място-Тази практика удовлетворява потребността на
хората от сигурност и защита.Благодарение на това те насочват своето внимание към
утвърждаване и реализация на личността
2.Относително бавен процес на професионално израстване –Бързото служебно издигане
не се стимулира,защото подобен процес би мотивирал най-малкото две нежелани
тенденции:възможността към бърза кариера ще развива у младите стремеж да заобикалят
традиционния път на реална
проверка в практиката,на колективната оценка и не на последно място ще произвежда
кариеристи;второ,всеки,който мисли как по-бързо да се издигне към върховете на
управлението,е полезен на възложената му работа само наполовина.
3.Предлагане на многостранни възможности за кариера;
4.Вземане на решения с консенсус;
5.Упражняване на контрол по косвен път;
6.Постигане висока степен на доверие;
7.Постоянна грижа за хората.
По отношение на “Теория “Z” на Уйлям Оучи отбелязва,че „по ирония на съдбата японския
секрет не е японския,а американски и това,което препоръчва Оучи,се прилага в голяма част от
най-добре управляваните американски компании,описани от Питърс и Уотърман в книгата им
„Към съвършенство във фирменото управление”.Но според преобладаващата част от

31
изследователите и специалистите по мениджмънт,съвременници на Оучи,почти всички опити на
Запада до 80-те години на XX век пряко да използва японския опит са претърпели неуспех.
През 90-те години и особено в началото на XXI век се случват много и съществени
промени в практиката на мениджмънта,в някои от които може да се заподозре интелектуалното
влияние на японския модел на мениджмънт.
Днес управляващите трябва да могат да създадат нов бизнес преди своите конкуренти,а не
да се стремят да достигнат по-висока ефективност в производството на стара продукция.
В сегашния свят японските трудови обичаи често биват наричани остарели и някои
твърдят,че старата работна етика се руши в Япония,както и навсякъде,но аз не смятам този
процес за неизбежен.Мисля,че всички хора по целия свят изпитват удовлетворение от
изпълнението на интересна работа,когато техния труд и тяхната роля в компанията се ползват с
признание.
Програмите за подготовка за випускниците в университетите,постъпващи на работа в
предприятията на “Сони”,включват програма,по която лицата,които нямат техническо
образование преминават през едномесечно обучение във фабриката,а техническите специалисти
работят като продавачи в магазините на „Сони”.
В САЩ правото за длъжност,работно място и парични стимули е тясно взаимосвързано.Ето
защо,когато младият човек получава голям пост,ръководството смята ,че трябва да му се даде и
голяма заплата.Докато в Япония работната заплата се повишава всяка година заедно с
увеличаването на възрастта и придобиването на по-голям опит за работа в компанията.Японците
считат,че ако се даде на един или друг работник необикновено висока заплата,няма да могат
безкрайно да я увеличават всяка година.В един момент нарастването на неговата заплата ще
спре и това по всяка вероятност ще предизвика неговото недоволство.Поради това те
предпочитат да увеличават еднакво на всички работната заплата-това служи като добър
стимул.Това е едно съществено различие между американския и японски модел на мениджмънт.
Главна функция на мениджъра е вземането на решения,което изисква професионално
познаване на техниката,а също така и способността да предвиждаш бъдещата насока или
тенденция в развитието на техниката и технологията.Мениджърът трябва да има широк кръг от
общи знания,засягащи областта,в която работи.Това способства за възникването на шесто
чувство,което поражда знанията и опитът.Американските мениджъри смятат себе се за
рационални,но те не могат да разсъждават само въз основа на фактите,които са им
известни.Безусловно съществуват множество факти и фактори от обкръжаващата среда,за които
те не знаят.Ако ги няма тези знания,тогава колкото и рационални да изглеждат изводите,те ще
бъдат погрешни.Докато японските мениджъри притежават своето източно „шесто
чувство”.Вероятно вместо да съпоставят фактите един с друг,те схващат цялата идея като цяло и
след това използват информацията наред с това „шесто чувство”.
Управлението на японска компания за разлика от американската се осъществява на
основата на консенсус.
Едно от главните предимства на японската система за мениджмънт пред американската или
западната система като цяло е разбирането за философията на корпорацията.Американците се
гордеят със своята рационалност при вземане на своите делови решения;тоталната логика на
американските бизнес школи принизява значението на човешкия фактор.В Япония виждат
основите на успеха в бизнеса и промишлеността в друго.Ако се търсят висока ефективност и
производителност,са необходими тесни,сърдечни отношения с работниците,което повдига
моралния дух на компанията.

32
 1.9. Комуникациите в управленската дейност:

Комуникацията е основен вход и изход за функциите на управление. Тя е също в известна

степен тъждествена с управлението, т. е. при управлението човек комуникира. Мениджърите
комуникират със своите подчинени, равнопоставени, висшестоящи, клиенти, доставчици и т. н.
посредством телефона, лични срещи, електронната поща и т. н. като част от тяхната
всекидневна работа.
ОСНОВНИ ЦЕЛИ НА КОМУНИКАЦИЯТ
1.Вземането на решения - качеството на взетите решения зависи до голяма степен от качеството
на информацията, получена чрез комуникация;
2.Организация - важна цел на комуникацията е да активизира организационните процеси
(ресурси-трансформация -резултати).
3.Въздействие - основната цел на комуникацията е да убеждава, да информира и да образова.
4.Активизиране - цел на комуникацията е да инициира действия. Комуникацията всъщност
действа като регулаторен механизъм за започване, за продължаване и за спиране на дейността
на компанията.
Основни елементи на комуникационния процес
ИЗТОЧНИК - лице, което генерира идеи или събира информация и я предава;
СЪОБЩЕНИЕ - собствена информация, закодирана с помощта на символи;
КАНАЛ - средство за предаване на информация;
ПОЛУЧАТЕЛ - лицето, за което е предназначена информацията и което я интерпретира.
ВИДОВЕ КОМУНИКАЦИИ
- от гледна точка на избраната среда
1.Външнофирмени комуникации –включват взаимоотношенията между организацията и
външната среда (Напр. панаири, борси);
Спектър на външнофирмените комуникации:
-Директни продажби, продуктови промоции, фирмени презентации;
-Външни срещи и делови преговори
-Реклама, PR, спонсорство, дарителство, лобиране;
-Писмени, телефонни, Internet комуникации
2.Вътрешнофирмени комуникации - между нивата и звената в организацията:
-вертикална комуникация - двупосочна;
-хоризонтална комуникация – на едни нива;
-диагонална комуникация
- от гледна точка на използваните средства
-Писмени (епистоларни) комуникации;
-вербална (словестна) комуникация;
-невербална (несловесна) комуникация, чрез езика на тялото, жестове;
-телефонна комуникация;
-Комуникации чрез технически средства;
-традиционни и нетрадиционни
- от гледна точка на използваните комуникационни канали:
1.Формална комуникация - чрез нея се реализират 2/3 от дейностите в организацията;
2.Неформална комуникация

33
- според броя на участниците в комуникацията:
1.Междуличностна комуникация – тя е с участието на две лица. Експертите я определят като
един от идеалните модели за общуване, поради яснотата на ситуацията и контрола над
участниците;
2.Групова комуникация – вариант на комуникация в група от хора, между група от хора и един
човек;
3.Вътрешноличностна (автокомуникация) комуникация - чрез нея човек общува сам със себе си;
4.Масова комуникация – предполага получаване и използване на съобщение от голяма
аудитория, различни видове публики с различни интереси, интелект и мотивация. Сред най
известните са комуникациите с различните видове медии, новите медии и др.;
Етапи на комуникационния процес
1.РАЗБИРАНЕ – Това е процеса, при който индивидът придава смисъл на сигналите, които
той получава от обкръжението си. Инициаторът на едно съобщение получава определени
сигнали от обкръжението си, които смята, че изискват внимание. Неговата цел при
комуникацията е да предаде информацията на друго лице. Така че той трябва ясно да определи
какво желае да предаде. Ако “инициаторът” умее да подрежда мислите си, реципиентът на
съобщението ще разбере потребността от действие;
2. КОДИРАНЕ
Инициаторът на комуникацията изразява своите мисли, намерения и впечатления с помощта на
символи, които представят точно съобщението, което той иска да предаде на реципиента. Те
могат да бъдат писмени, словесни или от друг вид, например израз, поведение и т.н.;
ПРЕДАВАНЕ - Това е процес на преминаване на комуникационните символи от инициатора на
съобщението към неговия реципиент, словесно или несловесно;
4. ПОЛУЧАВАНЕ И ДЕКОДИРАНЕ - реципиентът трябва да декодира съобщението. Това
е от съществено значение, тъй като смисълът, който получателят придава на съобщението,
определя степента на успех на комуникацията. Ако получателят не може да разбере това, което
инициаторът на съобщението се опитва да му каже, комуникацията е била неуспешна;
5. РЕАКЦИЯ - последната стъпка в процеса на комуникация е затварянето на цикъла.
Получателят на съобщението реагира като предприема конкретни действия.
Изисквания и правила за ефективна комуникация (АМА)
Комуникаторът е длъжен да изясни своите идеи преди комуникацията;
Трябва да се изследва истинската цел на всяко съобщение или комуникация;
Трябва да се обърне внимание на средата, в която се осъществява комункацията;
Комуникациите се контролират, за да се провери дали смисълът, вложен в тях, се разбра;
Комуникациите се подкрепят и от действия, в противен случай на получателя могат да се
предадат противоречиви съобщения;
Добрите комуникации са зависими от умението да се слуша и да се разбира.
Стандарти за оценка на ефективността
Представителни измерители за оценка на ефективността на една комуникационна система са:
Бързина;
Точността и обема на предаваните данни за единица време;
Нивото на разходите;
Пречки за ефективна комуникация
Липса на подготовка. Комуникацията изисква време и обмисляне. Инициаторът на съобщението
трябва да е наясно с целта си, трябва да е обмислил алтернативите и накрая да е избрал формата

34
на съобщението. След това се прави съзнателен избор на комуникационната техника.
Получателите е необходимо също да са подготвени да изслушат или да приемат предоставената
им информация;
Липса на яснота. Честа последица от това са скъпо струващите грешки и корекционни процеси;
Допускания. Неясните допускания, четящи се между редовете на много съобщения, също
пораждат проблеми и са пречка за ефективната комуникация;
Незряла преценка. Тя се поражда от тенденцията за преждевременно съставяне на заключения
при получаване на информацията;
Различна култура и произход. Проблемите, породени от разликите в социалния произход, в
културата, във възрастта и т. н., които препятстват ясната комуникация между страните, не бива
никога да се подценяват.
Във всяка комуникация се използват кодове. Участниците в нея могат да се разберат само ако
използват един и същи код. Смущения могат да възникнат на всеки етап от процеса. Ето защо
информацията, която подателят изпраща не е точно същата, която достига до получателя .
Подателят трябва да се увери, че получателят разбира информацията правилно. Основният код,
който използваме при комуникацията, това е езикът /под формата на реч или писмена форма/.
Освен това използваме и други кодове като: символи, илюстрации, език на тялото и други.
Независимо от избрания код, той трябва да бъде ясен за отсрещната страна. В противен
случай комуникацията ще бъде неуспешна. Не словесните сигнали играят решаваща роля за
начина, по който се възприема едно съобщение . Такива сигнали са:
Жестовете, походката, мимиката, погледа, външния вид, тон, позата, личното пространство.
Нито една комуникация не се състои единствено от думи. В практиката двата вида общуване:
словесно и безсловесно се използват съвкупно за по–цялостно предаване на посланието.
Учудващо е колко важни могат да бъдат не словесните елементи на едно послание. Един оратор
трябва да осъзнава каква огромна роля има безсловесното общуване, наречено език на тялото.
По-малко от 10 % от цялостното въздействие на едно послание се дължат на съдържанието на
речта.
Съотношението между словесна и несловесна комуникация според Мехрабиан, статия
“Общуване без думи“ се разпределя по следния начин: думи 7%,
сила на гласа и интонация 38%,
израз на лицето и език на тялото 55% .

1.10. Комуникативни стратегии при решаване на конфликти:

Има пет основни (класически) стратегии за изход от конфликта :

- съперничество- това е рязкото противопоставяне между двете конфликтуващи
страни, в които се използват всички възможни средства с цел налагане интересите само на
едната страна; натиск върху другата страна да приеме собственото разрешаване на проблема;
- сътрудничество- опонентът не се възприема като враг, а като съюзник; извършват
се взаимоприемливи действия и взаимни отстъпки, които удовлетворяват напълно двете страни
и са предпоставка за трайно решение на конкретния конфликт;
- компромис- конфликтът завършва с частични отстъпки и от двете страни;
- избягване- главната цел на изхода от конфликта е минимизиране на собствените
загуби;

35
 - приспособяване или отстъпка- това е доброволен или недоброволен отказ от
борба с опонента и отказ от собствената позиция, приемане на голяма част от претенциите на
опонента;
Тактиките (средствата за осьществяване на стратегията) могат да се сведат до три
типа:твьрди, неутрални и меки.Твьрдият тип тактики са обсебване, натиск, физическо насилие и
психологическото насилие.Неутралният тип тактики са:тактика на коалиция, тактика на
санкциониране и тактика надемонстрация на действия.Групата на мекия тип тактики се сьстои
от тактика на сделка, тактика на дружелюбие и тактика на фиксация на собствената позиция.

Конфликтът като социално явление подлежи на управление, изразяващо се в неговото

разрешаване или стимулиране. Управлението на конфликтите е необходимо и осъществимо. То
се обуславя от възможността да се усъвършенства управлението на фирмите и организациите и
в частност на управлението на персонала, да се използват в най-голяма степен творческите
възможности на колективите за осъществяване на целите, програмите и задачите на
организациите. Управление на конфликтите означава своевременно да се изяснят и анализират
причините и решат проблемите, създали условията за възникване на конфликта, с участието на
страните в конфликта. Всичко това изисква конструктивен подход от страна на ръководствата и
другите заинтерсовани страни, мъдрост, зрялост и изкуство да се работи с хората, да се съэдава
атмосфера на взаимно доверие, искрени взаимоотношения и обмен на информация между
участващите в конфликта.
В зависимост от това как е управляван един конфликт той може да доведе както до
функционални, така и до дисфункционални последствия. Когато проблемът е решен по
приемлив начин и за двете страни, участниците чувстват своя принос за разрешаването на
проблема много по-ясно. По този начин се отстраняваят трудностите про осъществяването на
решението-враждебност, несправедливост и действия против волята на някоя от страните.
Какво е поведението на хората при решаване на проблеми или в конфликтни ситуации? Където
не е възможно да бъде предотвратен даден конфликт е необходимо той да бъде решен по
възможно най-положителен и конструктивен начин. Успешното решаване на конфликти трябва
да се базира на точното и пълно разбиране на самия конфликт. Създадени са разнообразни
стратегии за решаване на конфликт:

1.съперничество: несътрудничещ стил, всеки се стреми да удовлетвори само собствените си

интереси “печеля – губиш”. Конфликтът се решава за едната страна чрез използването на власт
или авторитет. Трета страна с подобна власт също може да решава конфликти по този начин.
Тази стратегия е успешена, когато доминацията се базира на ясен авторитет или където
подходът е съгласуван от засегнатите страни.
Начин на действие:
Чрез сила;
Чрез власт;
Чрез заплаха;
Чрез икономически възможности.
Методът е подходящ при:
Извънредни обстоятелства, при които са необходими бързи действия;
Предприемане на непопулярни действия – уволнения, спазване на дисциплината;
За защита от хора, които биха се облагодетелствали.

36
 2решаване на проблема чрез сътрудничество: приемане идеята на двете страни и
намиране на начини за съвместяването им “печеля – печелиш”. Докато съществуват разлики
между индивидуалните лица, конфликтът се решава на базата на консенсусно решение, където
всички участници в конфликта имат чувство, че са спечелили. Този подход може да бъде
задоволителен, ако има достатъчно време и ако индивидуалните лица вярват във възможността
и притежават необходимите умения.
Начин на действие:
Чрез очертаване на интересите на двете страни;
Чрез предлагане и обсъждане на алтернативни решения;
Чрез приемане на взаимно-изгодно решение.
Стратегията е подходяща при:
Търсене на обединяващо за двете страни решение;
Проучване мнението на хора с различни виждания;
Разпределяне на отговорности.
Недостатъци:
Отнема време и енергия;
Съществува опасност от злоупотреба на подчинените с доверието на работодателя.

3.компромис: междинен между приспособяване и сътрудничество “печеля-печелиш”.

Конфликтът се решава, като всяка страна прави отстъпка на другата. Пози подход може да бъде
успешен, ако двете страни имат възможност да променят позициите си, въпреки че тяхното
желание да се постигне компромис може да е съмнително.
Начин на действие:
Търсене на бърза позиция, взаимно приемлива, която частично да удовлетворява и двете
страни
Методът е подходящ при:
Умерено важни цели;
Взаимно изключващи се цели;
Вземане на временни решения или при недостиг на време;
Резервен вариант, когато останалите стилове са неприложими

4.избягване: бягство от решение на конфликта “губя- губиш”. Когато човек се опитва да

реши даден конфликт като отрича неговото съществуване той ще бъде успешен, само ако
конфликта е относително незначителен или ако има нужда от извество време преди да бъде
решен.
Начин на действие:
Отбягване на конфликта
Дипломатично отлагане
Методът е подходящ при:

37
 Когато проблема не заслужава голямо внимание;
Има вероятност за задълбочаване на проблема вместо за разрешаването му;
Когато други могат да разрешат конфликта по-добре;
Необходимост за отпускане и успокоение.
Опасности:
Да отклони вниманието от важни принципи, цели и ценности;
Да навреди на междуличностното доверие.

5.приспособяване: противоположна на съперничество “губя-печелиш”. Тази стратегия може да

бъде задоволителна само в случай на сравнително незначителен конфликт или в ситуация,
където отношенията между двете засегнати страни трябва да бъдат запазени.
Начин на действие:
Пренебрегват се собствените интереси, като се приемат възгледите на другия.
Методът е подходящ при:
При несъществени проблеми с цел поддържане на добри взаимоотношения;
Свеждане до минимум загубите при грешно решение.

Тактиките (средствата за осьществяване на стратегията) могат да се сведат до три типа:твьрди,

неутрални и меки.Твьрдият тип тактики са обсебване, натиск, физическо насилие и
психологическото насилие.Неутралният тип тактики са:тактика на коалиция, тактика на
санкциониране и тактика надемонстрация на действия.Групата на мекия тип тактики се сьстои
от тактика на сделка, тактика на дружелюбие и тактика на фиксация на собствената позиция.

1.11. Модел на поведение на потребителите:

Характеристиките на купувача и процесът на вземане на решение водят до определени

решения за покупка. Има някои основни фактори, влияещи върху потребителя. Културните
фактори оказват най-голямо влияние. Културата е най-фундаменталният определящ фактор
на личните желания и поведение. Социалните класи показват различни продуктови и
маркови предпочитания в области като облеклото, домашното мебелиране, дейности за
свободно време и автомобилите. Има седем основни социални класи: Най-висша класа, по-
ниско стояща класа, висша средна класа, средна класа, работническа класа, горна граница на
бедноста и най-низшестоящи. Най-висшата класа е социалният елит, който притежава
наследено богатство и произхожда от известни фамилии. Хората от по-ниско стоящата класа
имат висок доход или състояние благодарение на изключителни професионални особености
на бизнес. Те купуват неща, символизиращи техния статус както и този на децата им.
Професията също влияе върху потребителския модел. Президентът на компанията купува
скъпи костюми, въздушен транспорт и голяма яхта.
Изборът на покупка зависи много и от икономически условия, в които живее човек.
Икономическите условия на хората се състоят от техния доход, предназначен за харчене,
спестявания и активи.
Всеки човек притежава индивидуалност, която влияе върху поведението му при покупка.
Индивидуалността може да бъде полезна променлива при анализиране на потребителското
поведение, тъй като тези типове индивидуалност могат да бъдат класифицирани, а

38
 съществуват силни корелационни връзки между определени типове индивидуалност и
избора на продукт или марка.
Изборът при покупка се влияе от четири основни психологически фактора –
мотивация, възприемане, научаване, убеждения и нагласи. Човек има множество
потребности по всяко време. Някои от тях са биологични и са резултат от физиологични
състояния на напрежение. Други са психогенни. Те са следствие от психологическите
състояния на напрежение, например необходимост от признание, уважение или
принадлежност.
Има четири основни типа потребителско поведение при покупка, базирани на степента на
ангажираност на купувача и на степента на различия между марките. При сложното
поведение при покупка потребителите преминават през сложно поведение при покупка,
когато са силно ангажирани с нея и са наясно със съществените различия между търговските
марки. Поведение при покупка, намаляващо дисонанса се наблюдава, когато потребителят е
силно ангажиран в покупката, но вижда малки различия в търговските марки. При
обичайното поведение при покупка дадената стока може да бъде закупена и при липса на
активна ангажираност. Потребителското поведение тук не преминава през нормалната
последователност убеждение-нагласа-поведение. Поведение при покупка, търсещо
разнообразие. Някои ситуации при покупка се характеризират със слаба ангажираност от
страна на потребителите, но със значителни маркови различия. Съществуват пет етапа в
процеса на вземане на решение за покупка. Осъзнаване на потребноста. Процесът на
покупка започва, когато купувачът осъзнае проблем или потребност. Потребноста може да
бъде породена и от външни стимули.
Търсене на информация. Заинтересованият потребител е склонен да търси повече
информация. Чрез събирането на информация потребителят изучава конкуриращите се
търговски марки и техните характерни черти. Потребителите използват различни оценяващи
процедури за избор между обекти с много характеристики.
Решение за покупка. При етапа на оценка, потребителят оформя предпочитания измежду
марките в набора за окончателен избор. Потребителят също може да формира намерение за
покупка на най-предпочитаната марка. Два фактора си взаимодействат при намерението за
покупка и решението за покупка. Първият фактор са нагласите на другите. Намерението за
покупка е повлияно също и от неочаквани ситуационни фактори. Потребителят формира
намерението за покупка на основата на фактори като очакван семеен доход, предполагаема
цена и предполагаеми ползи от продукта. При осъществяване на намерения за покупка
човек взима пет подрешения за покупка: за марка, за доставчик, количествено решение,
решение за време и решение за начина на плащане.
След закупуване на продукта потребителя изпитва някаква степен за удовлетворение или
неудовлетворение. Удовлетворението на купувача е функция на близостта между очакванията
на купувача за продукта и възприетото действие на продукта. Ако действието на прдукта е по-
ниско от очакванията потребителят е разочарован; ако се сбъднат очакванията, той е доволен;
ако очакванията са надминати, потребителят е възхитен. Тези усещания определят дали
потребителят ще закупи този продукт още веднъж и ще се изказва благоприятно или
неблагоприятно пред другите за продукта – оценката на продукта. Потребителите формират
своите очаквания на базата на приетите съобщения от продавачи, приятели и други
информационни източници. Колкото по-големи са разликите между очакванията и
изпълнението, толкова по-голямо ще е неудовлетворението за потребителят. Продавачът трябва

39
да представя вярно продукта, за да бъдат купувачите доволни. Потребителското удовлетворение
или неудовлетворение от продукта ще повлияе върху последващото поведение. Ако
потребителят е удовлетворен, има голяма вероятност от повторна покупка на продукта.
Задоволените клиенти ще бъдат склонни също така да кажат хубави неща за марката на другите
хора. Неудовлетвореният потребител реагира различно. Ще се опита да намали дисонанса,
защото човек се стреми да установява вътрешна хармония, съвместимост или съгласие между
своите разбирания, познания и ценности. Тези потребители ще прибегнат към един от следните
начина на действие. Те биха опитали да намалят дисонанса чрез изоставане и връщане на
продукта или вероятно ще се опитат да намалят дисонанса като търсят информация, която би
потвърдила неговата висока стойност. Потребителските пазари и потребителското поведение
при покупка трябва да бъдат разбрани преди разработването на окончателни маркетингови
планове.
Има няколко особености на вземането на решение за покупка на нов продукт:
• процесът започва дълго преди покупката и завършва малко след нея
• не всички решения за покупка включват всички пет етапа на процеса
• под влияние на различни външни и вътрешни дразнители потребителят може да
преустанови вземането на решение на всеки един от етапите на покупка.

1.12.Пазарът на организациите:

Индустриалният пазар – пазара на организациите се състои от всички орг-ии, които

пазаруват междинни продукти за производствено, извънпроизводствено потребление и
препродажба. Х-рните дименсии на организационния пазар са неговият р-р, концентрацията и
конкурентната природа. Сравнен с масовия пазар на потребителски продукти, пазарът на орг-
иите е предоставен от по-малко на брой, но обикновено крупни купувачи, които правят много
по-голям стокооборот. Купувачите са още по-крупни и много на брой, когато продуктите не
влизат в сферата на крайното потребление, т.е. не се употребяват от индивидите и техните
домакинства. Малкият брой купувачи е причина за високата регионална концентрация на
покупките, която е обусловена от наличието на прир ресурси, др фактори и от същността на
производствения процес. Целта на тази концентрация е съкращаване на производствените и
транспортните р/ди. За индустриалния пазар е типична олигополистичната конкурентна паз
структура – ограничен брой продавачи обслужват множество потребители на
недиференцирани или диференцирани продукти. Размяната и сделката кореспондират
непросредствено с понятието „пазар”. За да задоволи потребността си доброволно, орг-ията
потребител трябва да предложи с/у получения продукт нещо, което другата страна смята за
ценно. Сключването на сделки е възможно и при липса на еквивалентност в размяната, когато се
извършва трансфер. Индустриалният маркетинг е вид чов дейност, насочена към
задоволяване нуждите и потребностите на орг-иите чрез размяна. Реализирането на сделка
зависи от способността на продавача да идентифицира потребителските желания и на
продуктовия потенциал да задоволи тази нужда. За да се извършат сполучливи размени и да се
сключи сделка, индустриалния маркетолог трябва да е наясно какво очаква да вземе и
предостави всяка от страните. Купувачите на индустр пазар са обучени, технически
квалифицирани и се различават от тези на потребителски пазар по н-на на извършване на
покупката. Те купуват професионално, р-ията за покупка се взимат колективно, а мотивите за
нея са рационални. Връзките м/у продавачи и купувачи се развиват през цялото време и

40
обикновено са стабилни. Индустриалното търсене на междинни продукти притежава няколко
отлики от търсенето на потребителски продукти. То е производно, колебаещо се, нееластично,
свързано, сезонно и вълнообразно. Търсенето на междинни продукти е вторично, производно –
когато не възниква само за себе си, а е следствие от търсенето на крайни продукти, за чието
създаване са необходими инвестиционни продукти. Колкото по-голям дял от крайното изделие
представлява междинното търсене, толкова по-силно е изразена зависимостта от търсенето на
крайния продукт. Когато търсенето на краен потребителски продукт се промени, се задейства
вълна, която влияе в/у търсенето на всички фирми, включени в създаването му. Търсенето на
орг-иите потребители е колебаещо се – то е по-неустойчиво от това на крайните купувачи.
Намаляването на търсенето на крайни продукти води до още по-голям спад в търсенето на
инвестиционни продукти. Когато определени крайни продукти се търсят силно,
производителите им купуват големи количества м-ли, части и оборудване, за да осигурят
дългосрочните производствени изисквания. Търсенето може да нарасне рязко поради
привлекателността на пазара и прилива на нови инвестиции. Колебаещото се търсене на
инвестиционни продукти изисква гъвкавост от маркетолозите и готовност за бързо сваляне или
поемане на поръчки. Търсенето на индустриални стоки е нееластично, което означава, че
обемът на покупките на индустриалните купувачи не се влияе съществено от ценовите
намаления или увеличения. Търсенето на индустриални пазар е зависимо или свързано, което
означава, че то се появява, когато два или повече продукта се използват в комбинация, за да се
произведе тпети. Поради свързания х-р търсенето на зависимите индустриални продукти може
да се промени при нови технологии и продуктови спецификации на някои от тях. Кръстосаната
еластичност на взаимодопълващи се продукти със свъразно търсене е негативна – цената на
даден продукт и търсеното количество на допълващия го в индустриалното потребление се
движат в обратни посоки. Индустр търсене също има сезонен х-р. Индустриалните маркетолози
използват някои ср-ва за преодоляване или намаляване на сезонните колебания.
Според профила на купувачите индустриалните пазара се разделят на 4 сектора: - бизнес
пазари – тези пазари се формират от отн-ията м/у комерсиални орг-ии, тук се вкл фирми по
повод покупка на стоки за създаване на други с цел получаване на печалба. Сделките, в които
участват като купувачи, се финансират от приходи от собствена дейност, поради което
печелившите комерсиални фирми са най-предпочитаните индустриални купувачи; - пазари на
междинни посредници (препродавачи) – индустриални дистрибутори, търговци на едро и
дребно и др. Тези пазари се формират от отн-ията м/у участниците в размяната по повод
покупка на продукти с цел препродажба. Междинните посредници извършват дейността си, за
да получат печалби. Те купуват стоките и ги препродават без съществена преработка, като
печелят от разликата в цената на продадените и купените стоки; - държавни пазари – обхващат
икон отн-ия на субектите на д-вната и местната власт по повод покупката на продукти, нужни за
дейностите по упражняването й. Сделките, в които участват д-вните пазари, се финансират от
бюджета; - пазари на частни нетърговски орг-ии – формират се от отн-ията на ЮЛ по повод
покупката на стоки и услуги, необходими за тяхното функциониране. Финансирането на
покупките е от собствени ср-ва, набирани чрез дарения, членски внос и др доброволни
плащания. Обвързването на купувачите с н-на на използване на продуктите дава възможност по-
добре да се разберат потребителските нужди и да се разработят адекватни маркетингови
стратегии за задоволяването им.
Разделяне на индустр пазар според н-на на ползване и х-ката на самите продукти -
Индустриалните дистрибутори и дилъри купуват инвестиционни продукти, които продават

41
на др индустриални потребители. В ролята на техни клиенти встъпват комерсиални фирми,
държавни, в т.ч. правитлествени учреждения, институции, също и така индустриални
посредници. Индустриалните дистрибутори купуват суровини, м-ли, части, възли и др. Цената е
важна за индустр посредници, т.к. маржът им се определя като разлика м/у продажната и
покупната цена. Големите препродавачи имат склонност да се концентрират географски.
Повечето индустр посредници са технически ориентирани в процедурите по покупките и
разполагат с детайлизирани спецификации за търсените от клиентите им продукти. Дължината
на дистрибуторския канал на прекупуваческия пазар зависи от вида на стоката. Индуст
дистрибутори купуват с цел препродажба на огромно разнообразие от големи инвестиционни
стоки. Комерсиалните фирми са най-динамичният сектор на индустр пазар. В него участват
предприятия от индустрия и всички стопански отрасли и сфери на дейност. Като потребители
комерсиалните фирми, които са ЮЛ, купуват необработени м-ли, произведени м-ли и части,
земя, сгради, оборудване, комплектации, финансово-счетоводни, рекламни, транспортни и др
услуги. От значение за индустр доставчици е да имат представа за правния статус на бизнес
клиентите си. С/но Търг Закон фирмите в Б-ия са 3 вида: - едноличен търговец; - търговец –
публично предприятие; - търговски дружества. Фирмената структура на комерсиалния пазар
включва малки, средни и големи производствени фирми, както и икон групи. Икон групи са
холдинги, консорциуми, пулове и др подобни. На тях и на големите фирми се пада лъскавият
пай от покупките на комерсиалните индустриални купувачи. Икон групи в Б-ия са резултат от
приватизацията. Участниците на комерсиалния пазар могат да влизат в различни роли – на
продавачи, купувачи, партньори. Двете страни в размяната – индуст продавач и купувач, са
еднакво активни при избора на контрапартньори. Те правят анализ на потенциалните
доставчици, губят ср-ва до приемането на р-ието за сключване на сделката, подписват договори
и контракти. Успехът на фирмата зависи от нейните познания за доставчиците и връзките с тях.
Постоянната функционална зависимост на комерсиалните индустриални купувачи от
инвестиционни стоки ги прави подвластни на доставчиците на тези стоки. Тази подчиненост е
силно изразена м/у доставчиците и купувачите на суровини с ограничен добив и на
инвестиционни стоки, предлагани от монополисти. Ограниченият брой потребители на
комерсиалния пазар предопределя отделен подход на доставчиците към всеки конкретен
купувач особено когато той е крупен. Цена, качество, опаковка, н-н на доставка и плащане и др
условия на сделката са обект на преговори и подписване на договор с всеки клиент.
Продавачите се стараят да удовлетворят всички желания на постоянните си клиенти.
Комерсиалните продавачи и купувачи имат високи професионални навици в областта на
продукцията, която разменят. На комерсиалния пазар конкуренти са всички орг-ии,
осъществяващи операции на дадения пазар – продавачи, купувачи, банки, д-ва. Комерсиалните
фирми са готови да влагат инвестиции в развитието на отн-ията м/у участниците на пазара.
Инвестициите са 3 типа: - инвестиции в техн адаптация на продуктите – носят допълн р-ди на
фирмата, т.к. продуктът се адаптира за по-неизгодни сделки; - инвестиции в човешки адаптации
– те носят икономия, т.к. в резултат от тези инвестиции възникват близки отн-ия и доверия м/у
партньорите, което гарантира продажбите през цялото време на съществуване на тези отн-ия; -
инвестиции в паз адаптации, които представляват чист р/д на фирмата по създаване на
разпределителна и продажбена мрежа. Пазарът на комерсиалните фирми е доста нестабилен.
Постоянните промени в техниката и технологиите водят към бързо остаряване на старите и
поява на нови стоки. Държавните учреждения са индустриални купувачи на национално и на
ниво местни органи за управление. Тези пазари се отличават със по-важни х-ки: Първо – висока

42
поглъщаемост, която осигурява поемане на твърде разнообразни продукти; Второ – видовете и
количествата стоки, които се купуват, отразяват обществени потребности; Трето – някои от
продуктите, купувани от д-вните правителствени пазари, са стандартни, а други се изработват
по специални поръчки. Повечето от нужните за отбраната продукти са нестандартни и
обикновено правителствният е единственият им пазар; 4 – покупките се осъществяват чрез
наддаване, търг и сключване на договори след преговори; Пето – пазарите на д-вните, в
частност правителствените учреждения, са гарантирани. По тази причина, а същи и поради
силно бюрократизираната процедура по покупките потенциалните индустриални доставчици са
по-ограничени в маркетинговата си ориентация. Въпреки че д-вните купувачи имат сложни
изисквания, подобно на комерсиалните, те също са много доходни за продавачите. Ако
правителствената служба реши да сменя остарялата си компютърна с-ма, победилата в търга
фирма ще спечели милиони левове в срока на действието на договора. Институциите са
представени от орг-ии, които осигуряват стоки и услуги на хората, за които се грижат. Целите
им са по-скоро идеални, отколкото комерсиални, независимо че частните институции също се
стремят към печалба. Институционални потребители са болници, университети, училища,
детски градини, затвори и др. Д-вните институции разполагат със собствени бюджети, които
сами управляват. Освен това, независимо дали са д-вни, или частни, институционалните
потребители имат еднакъв обект на дейност. Много доставчици на хр стоки създават отделно
направление за продажба на институционални купувачи поради техните специални нужди и х-
ки. Доставчиците на стоки на институционалните пазари у нас се избират по закона за
обществените поръчки.

1.13. Концепция и състав на системата за маркетингова информация:

Според Ф. Котлър маркетинговата информационна система (МИС) представлява

„непрекъсната и взаимодействаща структура от хора, оборудване и процедури по събиране,
сортиране, анализиране, оценка и доставяне на подходяща, навременна и точна информация,
която се използва от взимащите маркетингови решения с цел подобряване на маркетинговото
планиране, изпълнение и контрол”.
МИС представлява единство от взаимосвързани и взаимодействащи си компоненти
(подсистеми) : система за вътрешна отчетност, система за събиране на текуща
маркетингова информация от външната среда, система за маркетингови проучвания и
система за анализ на маркетинговата информация. Доброто разбиране на същността и
особеностите на всяка подсистема поотделно ще ни помогне да разберем особеностите на МИС
като цяло.
Качествени и количествени изследвания.
От методологичен аспект маркетинговите изследвания биват два вида: качествени и
количествени, въпреки че във всяко обстойно и по-прецизно изследване присъстват елементи и
от двата вида. Но докато количественото изследване цели да отговори на въпросите кой, къде,
кога и колко, то качественото изследване подхожда към отговор на въпросите какво, как и защо.
По своята природа количественото изследване е обектовно и описателно, а качественото е
субективно и обяснително. Но докато количественото проучване поначало е абстрактно, то
качественото съдържа подчертано практическа насоченост.
Методика и организация на маркетинговите изследвания.

43
 Откакто маркетинговата практика започва да се уповава не само на личния си опит и
интуицията, но и на резултатите от проучвания, маркетолозите непрестанно разширяват и
усъвършенстват средствата, с които разполагат, за да получат адекватна картина на
изследваните проблеми. Съвременният изследовател разполага с огромен инструментариум, с
който той просто трябва да умее добре да си служи.
• Наблюдението представлява най-простият аналитичен метод за набиране на първична
несловесна информация чрез фиксиране на настоящото поведение на обследваните
пазарни субекти. Разработени са голям брой методи и техники на наблюдение. Имаме
полево и лабораторно наблюдение; наблюдение със и без участие.
Методът на наблюдението е най-пригоден за установяване на:
-анализ на движението на посетителите;
-действията и произтичащите от това резултати;
-обследване на поведението на физическите лица, изразено чрез физически средства и чрез
емоции, или чрез продължителността на явлението.
От голямо значение за успешното прилагане на наблюдението е да се разработи план за
наблюдение. Наблюдателят трябва да определи всички данни, които ще се проучват. Много
важно е в плана да не се включват твърде много признаци за наблюдение, тъй като в противен
случай участващият наблюдател може да се претовари. До грешки може да се стигне най-често
при записването на наблюдаваните явления.
• Еспериментирането е съвкупност от правила и процедури за набиране на данни, с които
да се провери в контролируеми условия резултатът от действието на един или няколко
пазарни фактора. Следователно основното му приложение е за контрол на възможни
хитотези. Водеща променлива Х се манипулира и промените се измерват в зависима
променлива У.
Съществуват два вида експериментални маркетингови проучвания: -полеви експеримент,
осъществяван в реално съществуващи условия, например пробни пазари; -лабораторен
екстеримент, където се възпроизвеждат ситуации на възможни пазарни условия.
• Анкета - допитване в писмена форма чрез въпросници - домашна, по пощата, на улицата ,
на място.
Според броя на анкетираните лица анкетата може да бъде генерална , частична . Според вида
на въпросите имаме: - открити анкети- съдържат само отворени въпроси, които изискват повече
време за размисъл, но дават представа за мотивите на анкетирания; - закрити- съдържат само
закрити въпроси, които се отговарят само с да/не, не изискват много време, но не дават отговор
за мотивите; -смесени.
Според начина на анкетиране имаме : - устна анкета- използва се анкетьор, който задава
въпросите и записва отговорите в анкетната карта; - стандартизирани- предватирелно
формулирани въпроси; - нестандартизирани- общо формулирани въпроси, без определена
последователност, дават възможност за свободно събеседване между анкетьора и анкетирания;
-смесени. При съставяне на анкета имаме някои общи изисквания: -да не се обижда личността
на анкетирания; -да са съобразени въпросите с компетентността на анкетирания; -да са
формулирани така, че да изключват двусмислието или тълкуването; -да не насочват анкетирания
към желан от интервюирация отговор; - да не се формулират множествени въпроси.
Статистическа извадка- група от ограничен брой хора или домакинства, избрана, за да
представя характеристиките на съвкупността /генералната съвкупност- всички лица, които са
цел на едно изследване/. Тази репрезентативна извадка се изследва и изводите от нейното

44
проучване се отнасят към цялата съвкупност, т.е. отговорите на хората от групата се разглеждат
като типични за всички останали. Анкетираните могат да се опраделят по метода на
представителните квоти от генерална съвкупност с определени характеристики и метода на
статистическата стъпка – принципът е случаен.
• Групова дискусия - неформални срещи за разискване и обсъждане на дадена тема с цел
установяване предпочитенията и поведението на потребителите.
• Хол-тестове -срещи на анкетиращия с групи от 6 да 10 настоящи или потенциални
потребители, с представяне на различни мостри или материали, които да бъдат
изпробвани, наблюдавани, тестувани от тях.
Видове маркетингови проучвания:
Експериментът е такъв тип проучване, при който в контролируеми условия трябва да
бъде установено как промяната на една или няколко променливи (някой от елементите на
маркетинг микса например) влияе на една или повече зависими променливи. Целта на
експеримента е да се открие или потвърди причинно-следствена връзка между маркетинговите
компоненти. Изследователят се намесва активно в процеса на възникване на данните, като
променя отделни величини при запазване на останалите на същото им равнище. Например за да
се оцени как цветът на опаковката на даден продукт влияе върху неговите продажби, в няколко
специално подбрани търговски точки продуктът се продава в опаковка с единия, а в други – в
опаковка с другия цвят. Всички останали елементи на маркетинг микса са еднакви (цената,
качеството на продукта, рекламата на мястото на продажбите, разположението на продукта в
магазинното пространство и т.н.). След изтичане на определен срок резултатите от продажбите
в двете групи магазини се сравняват и се правят изводи относно посочената връзка.
Качествените методи обхващат разнообразни форми на проучване, които се
осъществяват чрез „свободно и сравнително продължително взаимодействие с респондентите,
при което се отразяват по-дълбоко тяхната специфика и индивидуалност, както и
богатството на контекста, в който се събират данните. Това води до разкриване на нови
аспекти, неизвестни нюанси, алтернативни гледни точки, нестандартни идеи, свързани с
изследвания проблем”. В тази група от методи могат да се изброят:
• дълбочинно интервю;
• изучаване на отделни проблемни случаи (case study);
• дискусии във фокусни групи - фокусните групи представляват внимателно подбрани
групи от хора (между 6 и 12 души), участващи в групова беседа, фокусирана върху серия
от въпроси, които модераторът на дискусията въвежда. При този метод се провокират
спонтанност и непосредственост на мненията и реакциите, насърчава се сблъсъкът на
тези и контратези, създава се възможност за създаване на нестандартни идеи.
В хода на допитването става систематизирано събиране на информация от
респондентите посредством личен контакт, контакт по телефона или по пощата с помощта
на Интернет. В резултат от използването на този метод се получават данни за
характеристиките на изследваните потребители, за техните атитюди, за поведението им при
покупка.
При събиране на първични данни маркетинговият изследовател има избор от две
основни средства - писменото допитване (анкета) и устно допитвания (интервю):
Анкетата или писменото допитване се характеризира с това, че задаването на
въпросите и отговарянето на тях стават в писмена форма и респондентите попълват сами
предоставените им въпродници. Поради това, че в процеса на осъществяване на анкетата не са

45
възможни никакви импровизации и промяна в съдържанието и структурата на въпросниците,
тяхното обмислено и внимателно проектиране е особено важно за резултатите от
проучването. При съставянето на въпросниците би трябвало да се имат предвид следните
изисквания:
• да се отчитат особеностите на респондентите – социалното, културното,
образователното им равнище;
• да има увод (т.е. да съдържа наименование на организацията, провеждаща
проучването; цел на използване на получените данни; гаранции за запазване на
анонимността; указания за попълването);
• да са приложени ясни и изчерпателни указания за попълване на въпросниците;
• встъпителни въпроси, целящи предразполагането и заинтересуването на респондента
към попълване на картата;
• при подреждането на въпросите да се отчитат психологическите особености на
респондента с оглед точното възприемане на въпросника и оптималното му попълване;
• основни въпроси, чрез които се създава предвидената в плана на проучването
информация;
• заключителни въпроси, най-често отнасящи се до демографското и социалното
положение на респондента;
• да се разграничават фактологичните от оценъчните въпроси;
• структурата на въпросника да е изградена съгласно съществуващите стандарти.
Устните и телефонните допитвания се наричат интервю. Интервюто е „начин на
допитване, при който по определен план се провежда разговор между интервюиращия и
респондента, въз основа на който се дават отговори на интересуващите изследователя
въпроси”. За съхраняване на получената в процеса на интервюто информация се използва
звукозаписна техника, стенографски записки, протоколи (отчети), попълване на интервюиращия
на предварително изготвени въпросници.
4 етап - Планирането на извадката е следващият етап в процеса на маркетинговото
проучване. Очевидно е, че маркетинговото проучване не може да обхване цялата целева
съвкупност – на някои пазари тя се състои от стотици хиляди и милиони първични единици.
Поради посочената причина фокусът на изследването се насочва само към част от единиците
на целевата съвкупност, наречена извадка, за която се събират необходимите данни.
Обобщавайки данните, плучени от всяка единица, се достига до т.нар. съвкупна информация,
която характеризира параметрите на целевата съвкупност като цяло.
Предимствата на извадковия метод пред изчерпателния са много, но могат да се
обобщят в следните насоки:
• в много случаи резултатите от извадковия подход са по-точни от тези при
изчерпателния поради по-малкия обем систематични грешки;
• осигурява се бързина на проучването, която е немислима при изчерпателния подход;
• намалявят се значително разходите за проучването;
• в много случаи използването на изчерпателния подход е немислимо и невъзможно
поради липса на достъп до всички единици, липса на съгласие и благоразположение за
участие в проучването и т.н.;
• по отношение на някои явления изчерпателният подход е неприемлив поради
относително високата устойчивост и ниската степен на вариация на отделните единици.

46
 1.14. Стратегия за разработване на нови продукти:

Стратегията за разработване на нови продукти преминава през 7 етапа:

1. Генериране на идеи – целта е да се получи голям брои иновационни идеи, да не се
пропуснат някои от източниците на нови идеи. Идеите биват:
-вътрешни за фирмата – те произтичат от мениджърите на фирмата, от инженерно-
техническия състав, специалисти по маркетинг, хора пряко ангажирани с производството
-външни – консултанти, потребители ,конкуренти, елементи от микросредата.
2. Сортиране на идеите – осъществява се предварителна оценка и подбор на събраните
идеи и икономически анализ от експерти като се определят критерии за оценка на идеите.
3. Тестване на концепцията – избраните идеи се подлага на анализ от гледна точка на
потребителските им свойства. Тестването може да се осъществи и чрез потребителите, за да се
провери жизнената способност на идеята като се прави малка извадка от целевите
потребители ,които се запознават се запознават с идеята и изразяват мнения за покупката на
такъв продукт – това изследване изисква минимални разходи от страна на фирмата.
4. Бизнес-анализ – определя се потенциалния принос на продукта за увеличаване
продажбите на фирмата, като се прави оценка на наличните средства за разработване на масово
производство, на досегашния асортимент и сравнението му с новия. Разработва се цялостната
маркетингова стратегия, като се дават прогнозни показатели – очакван дял, инвестиции и др.
5. Разработване на продукта – разработва се прототипът на продукта, за де се правят
различни тестове в лабораторни условия от служителите във фирмата.
6. Тестов маркетинг (пробни продажби) – тук продукта се тества в пазарни условия и се
прави оценка от потребителите. За да се пристъпи към този етап първо трябва да се реши както
ще се тества – характеристика на продукта, ценови равнища, дистрибуционни канали, реакции
на потребителите, конкурентите. Освен това да се вземе решение къде ще се проведе тестът и
какъв ще е обхватът на разпространение. Периода на тестване е важен елемент при вземането на
решение, препоръчително той да е кратък иначе конкурентите ще съберат достатъчно
информация за него от една страна, и от друга за да може да се направи своевременна корекция
на продукта.
7. Включване продукта на пазара – включва се периода от вземане на решение за масово
производство до пускането на пазара.
Жизненият цикъл на продукта е концепция, която служи, за да се определи във времето
развитието, придвижването и прекратяването на продукта и неговото производство. Всеки
продукт има свой собствен живот.
Традиционната крива на живота на продукта включва 4 последователни етапа:
1. Етап на въвеждане на продукта на пазара – в началото
продажбите са нулеви, след което започват бавно да се увеличават. В следствие на което
печалбите са негативни и донасят загуби – това се дължи на минималните доходи и големите
разходи на фирмата, свързани с иновации, реклама с информационни функции, дистрибуция. На
този етап се пускат основни версии на продукта, а модификации не се правят. Цените на
продукта или да първоначално ниски или високи – най-често се пуска на пазара с високи цени,
тъй като е ориентиран към потребители с по-високи доходи.
2. Етап на растеж – продажбите в него се увеличават рязко, а печалбите се увеличават
значително и в края на периода на растежа достигат максимума си, след което спадат. Спадът на

47
печалбата се дължи на възникналия ефект на мащаба, както и привлечените от успеха
конкуренти. На този етап могат да се правят подобрения на самия продукт.
3. Етап на зрелост – на този етап се води най-висока конкуренция. При този етап
оптималният вариант е да се достигне гребеновидна крива на жизнения цикъл на продукта.
Продукта да е препозициониран, т.е. де е предложен на друг вид сегмент, който до сега не е
използван на пазара или да е намерена нова област на приложение.
Пример: Джонсън – масла за бебета и след това ги предлагат и на възрастните.
Рязко увеличаване и спад на продажбите (например в модата), при което се образуват крива
„бум” и крива „провал”, при която още на първия етап се осъществява провала, поето може да
се дължи на различни фактори – неоценени правилни потребности на целевия пазар.
4. Етап на спад - в него не се правят инвестиции, губят се позициите на пазара и продукта
отпада то асортимента на фирмата. Може да се реализират 2 варианта на спад:
-не се правят иновации и се прекратява реализацията на продукта
-или се прави определена промяна наречена „цикъл с опашка” – в разфасовката, опаковката,
цените и др.
Подходът на пазарната сегментация включва 3 последователни етапа:
-сегментиране на пазара – това е процес на разделяна на пазара на групи от потребители,
които имат сходни продуктови потребности. Пазарния сегмент включва лица или организации,
които имат едни или повече общи характеристики, обуславящи техните относително сходни
продуктови потребности. Сегментирането може да се осъществи по различен брой критерии, но
не прекалено много, защото се стига до свръхсегментация. Може да се сегментира и по вид
критерии – използване на демографската характеристика по пол, възраст, образование и др. Не
съществува универсален подход за сегментиране и затова се търсят различни варианти, които да
спомогнат за развитие на продукта.
-избор на целеви пазар се изразява в определяне броя на сегментите
-концентриране върху едни пазарен сегмент (стратегия на фокусиране) – при нея фирмата
избира едни сегмент и разработва един продукт. Това реализира икономии в производството и
дистрибуцията. Ценовата политика на такива фирми дава възможност за възвращаемост на
инвестициите, по-високи от характерните за отрасъла;
-изборна специализация – при нея фирмата избира няколко различни пазарни сегменти –
2 пазара с 3 продукта – когато се работи на няколко пазара риска се разделя между тях, с което
може да се прикрият разходите по тях от реализацията на другите продукти. Намалява се и
общият стопански риск за фирмата.
-пазарна специализация – фирмата избира 1 пазарен сегмент и обслужва нуждите на
потребителя с различни продукти. Основният риск е или потребителите да намалеят, или
потребителите да са с ниска доходност.
-продуктова специализация – фирмата разработва само 1 продукт и той се предлага на
няколко пазара, като на всеки от тези пазари се разработва конкретен маркетингмикс. Основния
риска е свързан с конкурентността на продукта.
-пълно покритие на пазара – фирмата обслужва всички пазари и нужди на потребителя.
Осъществява се само от големите мощни фирми – гиганти. Има 2 варианта на реализация – чрез
недиференциран пазар и диференциран.
-позициониране на продуктите – представянето на продукта пред избраните потребители.
Основната цел е да се формира усещане в потребителя, че му се предлага подходящо решение.

48
Позиционирането се осъществява чрез различни маркетингови похвати, но най-вече чрез
рекламата.
Съществуват различни подходи за сегментиране, основните от които са:
- сегментиране по потребители;
- сегментиране по продукти;
- сегментиране по канали за пласмент;
Единият от основните подходи – сегментиране по потребители се изразява в
разпределението на всички потенциални потребители и групи. Тази сегментация се извършва
въз основа на следните принципи:
- Географски – основава се върху разделянето на пазара на база на следните
показатели:
 държава;
 регион на страната;
 структура на бизнес дела в региона;
 географско състояние на транспортната мрежа;
 численост и плътност на населението и др.
Използването на географската сегментация е особено необходимо, когато на пазара
съществуват климатични различия между регионите. Тя показва, че даже такова просто деление
на пазара изисква промени в рекламата.
- Демографски – е най-широко разпространен и това се дължи на:
 Демографските променливи сравнително лесно се подават на класификация, те са
лесно измерими и достъпни;
 От тях до голяма степен зависят потребителските желания, степента на използване на
продукта и др.
Сегментирането на пазара въз основа на този принцип, означава разделяне на пазара на
групи потребители, в зависимост от: - възраст, пол, брой и членове на семейството, професия,
образование, доходи, раса и др.
- Психологически – той се приема като най-изразителния, т.к. променливи като
стил на живот, персонални характеристики, социална класа и др., много по-точно отразяват
вероятната реакция на потребителите към един или друг продукт. Психологическите
променливи дават възможност за по-задълбочено вникване в поведението на потребителите.
Най – често използвани са:
 Стил и начин на живот;
 Тип личност;
 Социална класа и др.
Тъй като сегментирането не е самоцелен процес, трябва да търсим такава или такива
групи потребители, чиито потребности, желания и предпочитания можем да обслужваме по-
добре от конкурентите и при изгоден за себе си начин.
След това се прави оценка на отделните сегменти:
Например по размер(големина) на сегмента, нарастване на продажбите, ценова
стабилност, бариери за навлизане на пазарния сегмент, проблеми при излизане от сегмента,
конкуренцията, социалните фактори, екологичните проблеми и т.н.
И в крайна сметка сегментирането завършва с успех, когато има пазарни сегменти,
достатъчно големи, за да гарантират в достатъчна степен възвръщането на инвестициите за

49
навлизане в тях; поне един от тях проявява тенденции към нарастване; потребителитена
всеки сегмент проявяват висока степен на сходност от глдна точка на потребности, желания
и предпочитания; ясно и сходно е потребителското поведение на потребителите от дадения
сегмент; ясни и достъпни са маркетинговите канали, т това число медии и дистрибутори,
чрез които може да се стигне до сегмента на приемлива цена; ясни и прогнозируеми са
бариерните за навлизане и излизане от сегмента; ясни са културните особености, (ако има) и
тяхното влияние върху продажбите на съответната марка или стока;
И така, сегментирането е фундаментален принцип на маркетинга.
А именно позиционирането е ключово маркетингово решение в процеса на
сегментиране на пазара.
За да се вземе това решение, мениджърите трябва да определят какво означава
продукта за потребителя, какви различия в него възприема спрямо конкурентите и кои са
бъдещите продукти.
То е процес на определяне на имидж и стойности на продукта, така че потребителите в
целевия сегмент да разберат какво е предимството му пред конкурентните продукти.
Позиционирането е фундаментален елемент на маркетинговия планов процес и има
пряко отношение към цялостната маркетингова система във фирмата- като цена,
дистрибуция, сервиз и т.н.
Позиционирането е създаване на подходяща представа за продукта в представите на
потребителите от избраните пазарни сегменти, постигнати със съответните маркетингови
средства.
Има различни подходи за позициониране. Например:
Позициониране на база определени предимства или характеристики на стоката;
Позициониране на база специфични потребности; позициониране на база специално
използване; позициониране чрез категория потребители; позициониране в сравнителен план;
позициониране чрез точно разграничение от представата; позициониране чрез пълно
идентифициране; позициониране чрез изграждане на асоциации;
Могат да се разработят и други идеи и стратегии за позициониране на продукта. Като
цяло не позиционирането трябва да служи на рекламата, а рекламата на позиционирането.
Но, позиционирането не се изчерпва с рекламата. То включва всички елементи на маркетинга.

1.15. Класификация на продуктите:

Продуктите могат да бъдат класифицирани в зависимост от тяхната трайност и осезаемост в три

групи:
1) стоки за краткотрайна употреба – това са осезаеми стоки, които се консумират
еднократно или на няколко пъти и поради това се купуват често;
2) стоки за дълготрайна употреба – това са осезаеми стоки, които се употребяват
многократно и се купуват по-рядко;
3) услуги – това са дейности или ползи, които една страна може да предложи на друга, и
които не водят до придобиване на собственост. Услугите имат четири основни
характеристики: неосезаемост, неразделност и неделимост, многообразност, тленност.
Особено важна е класификацията на стоките в зависимост от типа потребител, който ще ги
ползва. От тази гледна точка съществуват две големи групи стоки: 1) потребителски и 2)
индустриални стоки.

50
Потребителските стоки се класифицират на база отношението на потребителите към тях и
потребителските навици при покупка. Основните групи потребителски стоки са четири
групи:
1) удобни стоки;
2) избираеми стоки;
3) специални стоки;
4) нетърсени стоки.
Удобни са тези стоки, които се купуват често, бързо и с минимални усилия. Те от своя
страна се делят на три типа:
1) основни (обичайни) стоки – купуват се редовно и рутинно;
2) импулсивни стоки – купуват се бързо, без предварително планиране поради силно
почувствано желание;
3) спешни стоки – купуват се, само когато нуждата от тях е спешна.
Избираеми (магазинни) стоки са тези стоки, които потребителите сравняват в процеса на
купуване на базата на различни характеристики като цена, качество, удобство и стил. Те са
два типа:
1) хомогенни избиреами стоки – потребителите възприемат тези стоки като сходни или
еднакви по кашество, но различни по цена. Следователно ще се търси стоката с най-ниска
цена.
2) Хетерогенни избираеми стоки – потребитрелите възприемат тези стоки като различни по
качество и затова при техният избор качеството, стилът и удобството са по-важни от
цената.
Специални стоки са потребителските стоки, които не търпят заместители. Това са стоки с
уникални характеристики, маркови стоки. Желанието на потребителите, тяхната лоялност
към дадена марка превръщат стоката в специална. Обикновено специалните стоки са
луксозни, скъпи стоки.
Нетърсените стоки са последната основна група потребителски стоки. Те са такива стоки, за
които потребителите още не знаят или знаят, но не мислят за купуването им. Има два типа
нетърсени стоки:
1) нови нетърсени стоки –предлагат нови идеи, за които потенциалните потребители още не
знаят. Информативната промоция тук има много важна роля;
2) регулярно нетърсени стоки – това са познати стоки, които представляват дадена
потребност, но потенциалните потребители не са мотивирани да я задоволят.
Индустриалните стоки (бизнес стоките) се класифицират според начина на участие в
производствения процес и относителната им стойност. Основните групи индустриални стоки
са три:
1) материали и части;
2) капиталови елементи;
3) спомагателни материали и услуги.
Материалите и частите са индустриални стоки, които се използват изцяло в произведения
краен продукт. Те се разделят на необработени материали и произведени материали и части.
Необработените материали са селскостопанските продукти и природни продукти.
Произведените материали и части представляват компоненетни материали, които
обикновено се дообработват и компонентни части, които влизат без дообработка в крайния
продукт.

51
 Капиталовите елементи са втората основна група индустриални стоки. Те са дълготрайни
стоки, които подпомагат разработването на готовия продукт. Според начина им на
закупуване, те се делят на съоръжения и оборудване. Съоръженията са основни покупки и се
купуват директно от производителя. При оборудване се има предвид преносимо заводско
оборудване, инструменти и офис оборудване. Оборудването има по-кратък живот от
съоръженията и по-дълъг от запасите.
Спомагателни материали (запаси) и услугите са третата основна група индустриални
стоки. Това са краткотрайни стоки, които улесняват разработването и управлението на
готовия продукт.
Бизнесуслугите може да бъдат ремонтни услуги и поддръжка, които обикновено се
осигуряват на договорна основа или от производителя на оригиналното оборудване. Важна
разновидност на бизнесуслугите са консултантските услуги. Доставчика на консултантските
услуги винаги се избира според професионализма на персонала и репутацията му в
обществото.

Характерните особености на продукта са характеристиките, които допълват неговата основна

функция. Те са средства за отличаване на фирмения продукт от продукта на конкуренцията.
Печелившият ход за фирмата е първо да въведе качествено нови характеристики на продукта.Тези
характеристики са свързани с основното предназначение на продукта. По принцип те се разработват
през първия етап. Спазват се следните изисквания: надеждност, дълготрайност, стил и степен на
съответствие с възприетите стандарти. Като се прибавят формата, цветът, ергономическите
качества и др., се определя дизайнът на продукта. Той трябва да привлича вниманието и да
въздейства върху потенциалните потребители. Добрият дизайн е най-подходящият начин за
отличаване и позициониране на фирмения продукт, особено по отношение на дълготрайното
оборудване, облеклата, услугите на дребно, пакетираните продукти. Добрият дизайн привлича
вниманието, подобрява качеството и функционирането на продукта, намалява разходите, по-
убедително въздейства върху целевия пазар. Основна цел на промените в дизайна е да се повиши
атрактивността на продукта за клиентите.
Качеството на продукта трябва да е съобразено с изискванията на целевия пазар и с равнището
на конкуренцията. Повишаването на качеството е безсмислено, ако не среща одобрение от
страна на потребителите. По-високото качество често води до спадаща възвръщаемост в
резултат на нарасналата цена, неприемлива за повечето купувачи.
Търговската марката е знак, който е способен да отличава стоките или услугите на едно лице от
тези на друго лице и може да бъде представен графично.
Една от най-важните функции на производствените и търговски марки е да улесняват пазарните
отношения при продажбата на продуктите. Това означава, че за да се наложи по-бързо дадена фирма
на пазара, трябва да има правилна маркова политика. Тя включва избора на марката и определяне на
стратегията. При избора на марката се използват следните варианти:
- да се излезе на пазара с нова марка
- да се модернизира и актуализира вече използваната марка
- да се закупи лицензия.
Изборът на един от посочените варианти зависи от естеството на продукта, номенклатурата,
цикъла на тяхното обновяване, изискванията на пазара, финансовите възможности и др.
Обикновено фирми, които произвеждат стоки за широко потребление, придават първостепенно
значение на търговските марки и регистрират марки за всяка отделна стока. Обратно, например една

52
индустриална фирма може да не регистрира марки за всяка стока, има една фирмена търговска
марка за обозначаване на всички свои произвеждани стоки.
Друга важна функция на производствената и търговската марка е различителната й способност, т.е.
да различи означените с нея стоки от същите на други фирми или фирмени лица.
Гаранционната функция показва, че колкото качеството на предлаганите продукти е по-високо,
толкова по-голяма известност придобива марката.
Рекламната функция - марките, като един от най-важните атрибути на рекламата, трябва да
отговарят и да се подчиняват на основните принципи при провеждане на реклама - ясно,
благозвучно, кратко и неповторимо име, правдивост, обективност, актуалност и рационалност.
Според различните критерии, по които се групират, марките могат да се обособят в следните видове:
В зависимост от обекта, за който се отнасят биват: производствени, търговски и марки на услугите. С
производствените и търговските марки се означават стоки и се използват от юридически и
физически лица, които упражняват производствена и търговска дейност. Марките за услуги се
използват от фирми, които извършват различни видове услуги.
В зависимост от броя на носители на права върху марката съществуват индивидуални и колективни
марки. Когато марката е притежание на отделна фирма или физическо лице, се счита за
индивидуална. Колективна е тогава, когато марката е собственост на повече юридически и физически
лица. Съществува и една разновидност на колективната марка, когато две или повече фирми
произвеждат една и също стока, могат съвместно да използват обща марка.
По предназначение марките се разделят на общи, специализирани, реални, запасни и защитни. Общи
марки са тези, с които се означава цялото производство на фирмата; специализирани - когато всяка
отделна произвеждана стока се означава с отделна марка; реални - имат най-голямо приложение,
обикновено те са правно защитени и действително с тях са означени стоките, намиращи се на пазара;
запасни - регистрират се при определянето на бъдещата маркова политика, когато фирмата има
намерение да пусне на пазара нови продукти. Защитните марки - използват се с цел недопускане на
конкуренцията до основната известна марка. Обикновено те разширяват нейния параметър и
образуват така наречения "защитен чадър".
Опаковката е материал, в който се поставя стоката с цел да се запази нейната стойност
или да се добави нова стойност по време на транспортиране, съхранение, продажби и
експлоатация. Според търговците потребителската опаковка продава стоките, но целта на
маркетинга е не опаковката да продава стоката, а преди всичко да запази нейната полезност, ако
може да я увеличи и непременно да я покаже. По принцип стоките се опаковат в три слоя, като
първите два образуват потребителската, а третият – транспортната опаковка. Потребителската
опаковка може да е изградена от няколко слоя, без те да са задължителни за всички стоки. Най-
вътрешният слой (първият) е съдържател, в който стоката се съхранява и подготвя за употреба
(флаконите на парфюмите). Вътрешният слой е приспособление за употреба. Той обикновено
има ергономична форма, характерен силует, цвят, дизайн с нещо запомнящо се, тъй като не се
изхвърля докато не приключи използването на стоката. T27:Върху него се поставя
задължителната маркировка независимо от това дали стоката е маркирана и по друг начин и
дали опаковката има и друг слой. Върху първия слой може да се постави и втори слой,
обикновено е от друг материал. Той предпазва първия, също може да носи художествени
елементи, но те са насочени по друг начин и са съобразени с това, че този слой се отделя при
непосредствената употреба. Докато потребителят вижда вътрешния слой, преди да ползва
стоката, вторият слой е обикновено това, което той вижда в магазина. Той цели да привлече
вниманието на потенциалния купувач и да го убеди да закупи стоката. Този слой може да се

53
разглежда и като елемент на рекламния микс. Подборът на материалите, дизайна, цветовете и
т.н. са подчинени на една цел – да се виждат добре и да отличават стоката от аналозите на
конкурентите. И върху втория слой се поставя маркировка, в т.ч. щрих код, а понякога
нормативните документи изискват между него и първия слой да се добавят етикет и/или
инструкция за ползване. Полимерната химия предлага възможности за поставяне и на трети
слой, който обикновено е прозрачен, има естетичен ефект, но преди всичко защитава
вътрешните слоеве на опаковката и самата стока от влага и вредители. Функциите на
опаковката, свързани със сигурността на стоката и на потребителя и с удобството при
ползването са следните: 1 Опаковката осигурява защита на стоката от физическо разпиляване,
механични повреди, влошаване на първоначалния търговски вид. Всеки следващ слой на
опаковката защитава предходния. Опаковката защитава и потребителя, и търговския работник.
Тази функция на опаковката е пряко свързана с осигуряването на качеството. От нея до голяма
степен зависи какво ще получи потребителят и дали то ще отговаря на проектираната и
произведената от фирмата полезност. 2. Опаковката предпазва стоката от взаимодействия с
околната среда и осигурява трайност и подходящ микроклимат за съхранение. Опаковката
трябва да служи като преграда между стоката и въздуха, стоката и микроорганизмите, стоката и
светлината. Предпазната функция е добре изразена при вакуумните опаковки на хранителните
стоки. 3. Опаковката създава удобство при ползване на стоката и при манипулиране в
търговската мрежа. Тази маркетингова функция кореспондира пряко с ергономичността на
стоката. За много стоки ергономичност може да се постигне само чрез опаковката. През
последните години се развива тенденция на превръщане на опаковката заедно с
приспособленията в част от стоковата единица и в необходимо условие за потребление.
Функциите, свързани със задачите, произтичащи от маркетинговата програма на
фирмата, са чисто маркетингови и отразяват пряко ефектите на опаковката върху имиджа на
фирмата и нейните търговски марки. 1. Опаковката създава желан от фирмата образ на стоката,
идентифицира я и по този начин я отличава от конкурентни стоки. От гледна точка на
маркетинга създаването на образ на продукта с помощта на опаковката означава нейните
основни характеристики да участват в процеса на позициониране на стоката и произнасянето на
стоковото наименование или марка да предизвиква асоциация с характерната опаковка. В
рамките на тази функция на опаковката фирмата има възможност да отличи своята стока от
конкурентните аналози. 2. Опаковката привлича вниманието на купувача. Опаковката е част от
комплекса на ситуационните променливи, които влияят върху решението за покупка.
Опаковката може да се разглежда като елемент на комуникационния микс, при това с много и
разнопосочни възможности – като носител на рекламни послания, като заместител на
специалист по личните продажби, като помощник в кампании за насърчаване на продажбите. 3.
Опаковката е носител на маркировката. Опаковката може успешно да замести търговския
работник при продажбата, но успехът на начинанието е немислим без участието на
маркировката. Функциите на опаковката, свързани с увеличаването на стокооборота и
печалбата са следните: 1. Опаковката създава сигурност при движението, съхранението и
продажбите на стоките и чрез гаранции за качеството им минимизира загубите от бракувана
продукция в сферата на дистрибуцията. 2. Опаковката добавя стойност към стоката, придава й
уникалност и с това увеличава обема на продажбите. Тази функция е характерна само за
опаковки, които освен свойства, свързани с опазващите и комуникационните си задачи, имат и
собствени функционални характеристики Маркировката е набор от словесни, цифрови или
символни означения, поставени върху опаковката, на специален етикет или направо върху

54
стоката, които съдържат данни за производителя и за стоката. Маркировката е неразделна част
от стоковата единица. Информацията, която носи е свързващото звено между физическия
продукт, опаковката и търговската марка. Тя съдържа: данни за стоката – наименование,
каталожен номер, размер, тегло, обем, състав, дата на производство и др.; данни за
производителя – име, търговска марка, адрес, сертификати и др. Няма общо правило, което да
определя точно каква и колко информация да съдържа маркировката, както и точно къде да се
поставя. За някои особено чувствителни стоки като медикаменти, козметика, храни и др.
законодателите на почти всички страни са въвели с официални документи задължителни
реквизити, без които стоката не се допуска в търговската мрежа. Тази маркировка се нарича
задължителна. Тя има информационни и предпазни функции и тъй като се поставя от всички
производители на съответна стока, от нея не може да се очаква особен маркетингов ефект.
Останалата, незадължителната маркировка, се подчинява на маркетингови цели и използва
сравнително богат набор от изразни средства – знаци, шрифтове, цветове, ефектно
разположение. От гледна точка на вида на знаците маркировката може да бъде: марка –
марков знак, шрифт, цвят; символна маркировка – буква, цифра или комбинация от тях;
описателна маркировка – думи или свързан текст; щрих маркировка – щрих код, известен още
като бар код. От гледна точка на мястото, на което се поставя, маркировката може да има
няколко носителя: самата стока, опаковката, специален етикет. Маркировката е гласът на
производителя, който трябва да стигне до търговеца, до купувача, до потребителя, за да ги
информира, улесни и предпази. Тя трябва да намери своя адресат, където и да се намира той, до
окончателното приключване на експлоатацията на стоката. Маркировката заедно със стоката и
опаковката се подлагат на тестове. Маркетингът трябва да взема под внимание и изискванията
на нормативните документи, които определят правилата по отношение на безопасността и
защитата на потребителя и обикновено са същите, които регламентират и изискванията към
опаковката. Към маркировката има три основни изисквания: да е вярна, да е пълна и да е
достъпна. Българският закон за защита на потребителя извежда изискването за задължително
маркиране на всички стоки на българския пазар на български език. Но езикът не изчерпва
изискването за достъпност на маркировката. Достъпност означава и разбираемост. Върху някои
стоки стои знакът ISO 9000. Той удостоверява, че фирмата производител притежава
сертификационна система за осигуряване на качеството. В световен мащаб символът на
стандартите от серия 9000 се използва като маркетингово комуникационно средство за
подсилване ефекта на марката и на конкурентоспособността на стоката. Щрих кодът е
сравнително ново явление за България. Известен е с абревиатурата UPC – универсален
продуктов код. Чрез него се следят стокооборотът – общо и по позиции, търсенето по стокови
групи и съответно се поддържат запасите, следи се изправността на фирмите като
данъкоплатци. Кодовете са комбинация от тъмни светли линии с различни дебелини и
интервали (наречени разреди) и цифри. Кодът може да бъде 8 или 13-разреден.
Тринадесетразредният код се състои от четири части: префикс, който показва страната и се
състои от три разреда; код на производителя, състоящ се от 5 разреда; номер на артикула, с 4
разреда; контролна цифра, която се изчислява автоматично чрез определен алгоритъм при
генериране на щрих кодовия символ. Кодът ЕАН-8 е предназначен за кодиране на малки по
обем артикули. Не се обраува от ЕАН-13. Състои се от: префикса за България 380; четири
разреда за номер на артикула; един знак за контролна цифра.
Много и различни термини се използват в литературата по маркетинг за означаване на
едни и същи неща или един термин се употребява за означаване на няколко обекта. Зайлер

55
отбелязва, че продуктовата смес или продуктовият микс обхваща всички артикули, които се
предлагат от едно предприятие или негово поделение. Котлър предлага друг термин за набора
от всички продукти и единици, които определен продавач предлага на купувачите – продуктов
асортимент. Този термин противоречи на определението на същия автор за стоков асортимент
– група от стоки, тясно свързани помежду си или по силата на сходство във функционирането
им, или по силата на това, че се продават на една и съща група клиенти, или чрез един и същи
тип търговски заведения, или в рамките на един ценови диапазон. Друг термин, използван от
Котлър е стоковата номенклатура – съвкупност от всички асортиментни групи, стоки и стокови
единици, които се предлагат на купувачите от конкретни продавачи. Продуктовият микс или
продуктова смес е съвкупността от всички стоки, които се предлагат от производителя или от
търговеца. Стоковата номенклатура представлява списък от всички артикули, произвеждани в
предприятието или предлагани от търговеца. Тъй като терминът артикул се използва в смисъл
на конкретен вид изделие, включено в продуктовия микс, то като еднозначен на него може да се
употреби и терминът асортиментна позиция – пореден номер конкретно изделие в стоковата
номенклатура. Асортиментната позиция (артикул) е по-широко понятие от стокова единица.
Един артикул – модел дамска рокля определен размер - може да включва много стокови
единици – определен брой дамски рокли с различен цвят от този модел и размер. В този смисъл
стоковата единица е обособена цялост в рамките на асортиментната позиция. Въз основа на
критериите: функции, пазари, канали за пласмент, диапазон на цените, могат да се обособят
различни групи стоки. Обикновено като критерий се използва сходството във функциите на
стоките и потребностите, които те задоволяват. Въз основа на този критерий се формират
различни асортиментни групи или продуктови серии в продуктовия микс, които повечето
автори наричат продуктови линии. Продуктовата линия е понятие, по-широко от
асортиментната група. Продуктовата линия може да включва повече от една асортиментна
група.
Под дълбочина (дължина)на продуктовата линия се разбира броят на артикулите, които
принадлежат към тази продуктова линия. Дълбочината на стоковата номенклатура може да се
измери по два начина: чрез броя на артикулите в най-дългата стокова линия или чрез средния
брой артикули, падащи се на една линия. Дълбочината на стоковата номенклатура зависи от
целите, които фирмата си поставя. Фирми, които искат да се представят на пазара с
изчерпателен асортимент, удължават продуктовите си линии. Те постигат голям пазарен дял и
увеличение на оборота си. Тези фирми задоволяват потребности на различни групи
потребители. Дългите продуктови линии създават препятствия за навлизане на конкуренти на
пазара, ако се е създала лоялност у потребителите към производителя и неговата търговска
марка. Недостатъците, свързани с дългите продуктови линии се отнасят до увеличаването на
производствените разходи, ако се произвеждат малко на брой стоки от всяка разновидност ;
увеличават се разходите за поддържане на запасите; срещат се трудности от страна на
потребителите в разграничаването на различните продукти. По-къси продуктови линии се
избират, когато фирмата използва концентриран маркетинг и съсредоточава усилията си върху
малко на брой потребители със специфични потребности. Предимствата на дългите продуктови
линии са недостатъци на късите и обратно – предимствата на късите линии са недостатъци на
дългите продуктови линии. Стоковата номенклатура се развива в дълбочина във времето. Това
нарастване може да стане по два начина: чрез нарастване чрез насищане. Предлаганата
продукция от фирмата е част от произвежданата продукция в целия отрасъл. В рамките на
отрасъла могат да се обособят три групи производители: такива, които се ориентират към най-

56
високите етажи на пазара, защото произвеждат висококачествена продукция с високи цени,
предназначена за претенциозни клиенти с високи доходи; други, които заемат най-ниските
етажи на пазара с продукция с по-ниско качество и цени и производители на продукция със
средно качество и цени, по-ниски от стоящите на върха и по-високи от заемащите най-ниските
етажи на пазара. Развитието на продуктовата линия чрез нарастване може да стане по три
начина: 1. Растеж надолу – характерен е за фирми, които първоначално са се разположили в
горната част на пазара и впоследствие увеличават броя на артикулите в определена продуктова
линия, като чрез новите артикули слизат на по-долните равнища на пазара. Целта е да се
проникне в най-бързо развиващите се пазарни сегменти. Развитието на продуктовите линии
надолу крие следните рискове: а). Ако конкурентите, намиращи се на по-долните етажи, са по-
добре подготвени за растеж нагоре, фирмата не само няма да се настани на по-ниски равнища на
пазара, но може и да загуби досегашните си позиции; б). Репутацията на фирмата може да
пострада, тъй като слизането на по-ниски равнища на пазара може да се приеме от клиентите
като сигнал за снижаване на качеството на вече произвежданата продукция; в). Растежът надолу
може да срещне сериозна съпротива на посредниците по каналите за пласмент, защото
обикновено техните печалби са по-високи на по-горните равнища на пазара. 2. Растеж нагоре –
фирмите, действащи на по-ниските етажи на пазара могат да проникнат на по-горните етажи,
когато са привлечени от по-бърз растеж на търсенето; ако искат да подобрят репутацията си.
Растежът нагоре също крие рискове: а). обикновено производителите, настанили се на по-
високите равнища на пазара, здраво са се окопали там и трудно отстъпват позициите си; б).
производителите от по-горните етажи могат да предприемат по-добре подготвена офанзива за
растеж надолу; в). съществува опасност потребителите да са настроени скептично и да не
възприемат новите стоки, които са с по-високо качество и с които се излиза на по-високите
етажи на пазара; г). конкурентите от по-горните етажи могат да създадат пречки за използване
на техните канали за пласмент, а създаването на нови канали е сложен и скъп процес. 3.
Двупосочен растеж - характерен е за фирми, които предлагат продукцията си на средните
етажи на пазара и предприемат растеж едновременно и нагоре и надолу. Причините и рисковете
за двупосочния растеж са съчетание от причините и рисковете, които подтикват фирмите или за
растеж надолу или за растеж нагоре. Стоковата номенклатура може да се развива в дълбочина и
чрез насищане. Насищането означава добавяне на нови артикули в продуктовата линия в
съществуващите й рамки, т.е. без да се излиза от равнището на пазара. Причините за вземане на
решение за насищане на продуктовата линия могат да бъдат различни: да се задоволят
изискванията на потребителите, като се запълнят празните места в асортимент, което ще доведе
до допълнителни печалби; да се използва по-пълно производствения потенциал; да се превърне
фирмата в лидер за съответната група стоки, като предлага изчерпателен асортимент; да не се
допускат конкуренти на пазарния сегмент. При този начин на удължаване на продуктовата
линия съществува опасност от пренасищане – стоков канибализъм. Ако фирмата включи в
продуктовата си линия по-малко рентабилен артикул, чиито продажби нарастват за сметка на
по-рентабилен артикул, общата печалба намалява. Единият артикул изяжда другия. Това може
да се случи, когато потребителите се объркват при появата на много разновидности на една и
съща стока при насищането на продуктовата линия. Ширината на стоковата номенклатура се
измерва чрез броя на продуктовите линии на производителя или на търговеца. По-голямата
ширина на продуктовата линия има предимства, които същевременно са недостатъци на по-
малко широката номенклатура. Те могат да се обобщят така: задоволяват се различни
потребности на потребителите, поради което се повишава сигурността на фирмата при стрес на

57
пазара на дадена група стоки; следователно по-голяма е вероятността за финансова стабилност
на фирмата, защото при стрес на даден пазар тя запазва други периметри на действие. По-
широката стокова номенклатура има и недостатъци, които са същевременно предимства на по-
тясната номенклатура. Недостатъците са: преминаване в много случаи от специализирани в
универсални машини, които са по-малко производителни, изискват често пренастройки, поради
което се губи част от същинското време за производство. Предимствата и недостатъците на
поддържането на повече на брой продуктови линии са всъщност плюсовете и минусите на
диференцирания маркетинг, особено ако стоковата номенклатура не е хармонична.
Хармоничността (завършеността) на стоковата номенклатура е израз на сходството (степента на
близост) между стоките от различните продуктови линии. Сходството може да се търси от
различни позиции: от гледна точка на използването на стоките от различните продуктови линии;
от гледна точка на технологията и организацията на производството; от гледна точка на
каналите за пласмент. Като се има предвид, че диверсификацията на производството, е най-
общо казано, навлизане с нови продукти на сегашните или на нови пазари, естествена е връзката
й с развитието на стоковата номенклатура в дълбочина и в ширина. Диверсификацията има
смисъл тогава, когато: фирмата не разполага с повече възможности за растеж в рамките на
съществуващото производство и на съществуващите пазари; съществуват възможности за
растеж, ако се навлезе в нови производства и/или на нови пазарни сегменти. Четири са
основните видове диверсификация, като могат да съществуват и комбинации между тях.
Концентричната диверсификация се състои в това, че фирмата разширява стоковия си
асортимент въз основа на използваната вече от нея технология и в рамките на съществуващите
маркетингови възможности. Вторият вид диверсификация е хоризонталната. Тя съществува,
когато фирмата се ориентира към производство на стоки , за които не използва усвоените вече
технологии, но извежда тези стоки на сегашните пазари. Хоризонталната диверсификация е
свързана с нарастването на ширината на стоковата номенклатура, като не изключва и по-късен
растеж на продуктовия микс в дълбочина. Третият вид диверсификация на производството е
конгломератната (корпоративната) диверсификация, при която новите продукти на фирмата не
са свързани нито със сегашните й технологии, нито със съществуващите пазари.
Конгломератната диверсификация е свързана с разширяване на стоковата номенклатура, като
при това не се запазва хармоничност между продуктовите линии от гледна точка на
използваните технологии и организацията на производството. Четвъртият тип диверсификация е
вертикалната диверсификация. Ако доставчиците на фирмата не отговарят на нейните
изисквания за качество на суровини, материали и/или възли и детайли, фирмата може да
започне собствено производство.

1.16. Субконтрактните отношения:

Времето на вертикалната интеграция вече е отминало.Основаните в/у нейните принципи

предшприятия постепенно се заместват от партньорства м/у големите и малките
предприятия.Големият бизнес има нужда от малките предприятия,защото , зада запази
конкурентоспособността си,той следва да прилага комбинирана стратегия-основана на
диференцираната продукция.Тези и др причини предоставят шанс на SME за изява на м/унар
пазар.Ролята на SME (малките и средните предприятия) за иконом прогрес в развитите и
развиващите се страни е общопризната.Това е причината те да бъдат дефинирани като гръбнака
или сърцето на пазарната икономика.

58
Контракторите подбират с изкл прецизност своите контрагенти,за да избегнат христоматийните
примери,при които SME се окзват неспособни да се справят с зпълнението на изцяло или
частично дадена им поръчка.Важно за SME е да се възползват от предоставените възможности
да изградят най-добрия конкурентен профил,който би представлявал интерес за даден
клиент.Кооперирането м/у SME и bigness може да окаже важно не само за повишаването на
конкурентоспособността на отделните малки предприятия,но и за благоприятно индустриално
развитие на дадена страна.
Отнош. м/у SME и bigness се определя от техн.възможности на SME и от пазарните фактори и
от равнището на специализация на всяка производителна единица.Субконтрактните вериги
влияят благоприятно в/у икон.изостаналите райони,в/у достъпа до международни пазари и
др.Неуспешното сътрудничество на SME може да се предизвика от превишени разходи,слабо
качество или лоша квалификация на раб.ръка.Държ.подкрепа на субк.връзки се изразява с
реализация на панаири,програми;субсидии за външни фирми;организиране на асоциации за
подкрепа на SME и др.При сътрудничество с bigness,SME се ползват с редица + -достъп до
технологична инфо,финансови р/си,пазарна стабилност и др.Държ. стимулира субконтрактинга
чрез законодателно дефинирани преференции за SME.
Субконтрактната с-ма визира оптимизирането на дългосрочни договорни отношения м/у голяма
компания-поръчител и малки предприятия за доставки на полуфабрикати или услуги от
производствен х-р.Осн субект на тези отношения е субконтракторът.Той изпълнява поръчката
за сметка на контрактора или по негово нареждане.Субконтрактните отношения могат да бъдат
формулирани тясно и широко.Тясното опр на субконтрактинга визира доставката на
индустриални продукт,произвеждани от малки и средни предприятия,които работят на основата
на подетайлна,възлова,модулна специализация.Най-широкото опр за субконтрактинга е произв-
во на продукти от едно предприятие по инструкции на друго.
За ТНК главният иконом ефект от подобна производствена кооперация с намаляване на
себестойността на произведената продукция.Осн полза за локалните SME е гарантирания
пласмент на тяхната продукция.Когато се коментира субконтрактната с-ма не може да не се
спомене един от осн й аспекти- степента на зависимост на субконтрактора от
поръчителя.Степента на подчиненост зависи от формата на субконтрактните отношения м/у
фирмите.Дълбокоспециализираните субконтрактори се намират в по-изгодно
положение,отколкото самостоятелните малки предприятия,зависещи от колебанията в търсенето
на техните продукти.Оценката на зависимост може да се доведе до следните степени:-
абсолютна-100%;-силна-60-80%;-умерена-30-60%;-слаба-до 30%.
1.Американските субконтрактори не зависят от производителите на крайната родукция
2.Цената е осн критерий,по който амер.фирма-поръчител избира доставчик
3.Контактите м/у амер.фирми-доставчици и техните клиенти се ограничават в рамките на
конкретни връзки
4.амер фирми-доставчици не използват с-мата нула дефекти.Те подчертават,че при тях е
създаден прецизен контрол на качеството на произвежданата продукция,но рядко се опитват да
провеждат политика на вграден контрол на качеството.
Модел на развитие на субконтрактната система
При субк.с-ма се реализират дългосрочни договорни отношения м/у bigness и множество от
малки тясноспециализирани фирми.Схемата се осъществява пирамидално.На върха е голямата
компания,на второ ниво са главните субконтрактори,а в основата са малките

59
субконтрактори,изготвящи детайли и възли.Сключва се договор м/у компанията-майка (bigness)
и агенцията играеща свързваща роля(посредник) и главния субконтрактор.
Особености на субконтрактната система в развитите индустриални страни
Субконтрактната система предоставя на bigness и SME възможност да отсранят несъществените
за тях видове дейност,като съчетаването на конкуренция и сътрудничество влияе положително
в/у ост.участниците от заобикалящата ги среда.Субк.продукция е в основата на стокооборота на
SME.Зависимостта на субконтрактора от поръчителя се осъществява пряко-чрез
поглъщания,при субк.отнош.,при образуване и финансиране на малки венчърни фирми;и
косвено-при подпомагане на SME.Степента на подчиненост зависи от формата на субк.отнош.
м/у фирмите.Рисковете при субк.сделка се крият в прекалена външна намеса във вътрешните
операции и в постдоговорен опортюнизъм.Степента на зависимост м/у контрактор и
субконтрактор се определя от степента на обвързаност м/у тях и в интензивността и
продължителността на сътрудничеството.Матрицата на зависимостта очертава 5 зони на
дълбочина на бизнес взаимоотнош.,подложени на риск от разнородни фактори.Зависимостта се
определя като абсолютна,силна,умерена или слаба.Амер.субк.отнош. се ориентират към
японския модел(7осн.етапа).Двете системи се различават по осн.критерий,видове
контакти,зависимост и употреба на системата нула дефекти.Характерни за японския модел са
тясното сътрудничество,дългосрочност,съвместимост,общи цели.Предпочитат се
субконтрактори с политика нула дефекти и с-ма just-in-time.Вертикално-интегрираното
производство в Западна Европа се заменя с пренасяне на производството на други
фирми.Очертават се 3 осн.модела на субк,отнош.-японски,амер.и европейски.Принципът на
дългата ръка по амер.модел се замества с доверителни и дълготрайни отнош.по
яп.модел.Благодарение на субк.отнош. м/у SME и bigness,SME се въвличат в международния
обмен,разкриват се перспективи за малкия бизнес и успешни стратегии за големия.

1.17. Франчайзинг:

Началото на ф с-ма се поставя в САЩ,след II св.война.Франчайзингът визира с-ма от договорни

отношения м/у голямо и малко самостоятелни предприятия,при която последното получава
правото на произв-во и резлизация на опр вид стоки и услуги,от името,и под търговската марка
на голямата фирма.Голямото предприятие наречено франчайзер заема стабилно място на опр
пазар.Често то разполага с известна на потребителите търг марка.Голямото предприятие
сключва договор с вече съществуваща или новосъздадена малка самостоятелна фирма,франчйзи
за произв-во на стоки,услуги ,съответстващи на стандартите за качество,осигуравани от
голямата компания.Франчайзерът гарантира правото на франчайзи да продава стоки и услуги,да
използва търг марка и/или бизнес модела ,разработен от франчайзера.Франчайзинговите
отношения се използват ефективно в разл сфери на
икономиката:развлечения,пътешествия,спорт,здравеопазване,строителни услуги,образование и
др.Франчайзингът съществува в няколко разл форми:
1.вътрешен-двете предприятия на територията на една страна
2.външен
3.стоков-изключителна дистибуция(Coca Cola, Shell, OMV)
4.производственият Ф се прилага в сфера на производството
5.делови(или бизнес)Ф.При тази форма Ф лицензира бизнес-формата,орг.с-ма и търг марка на
своите франчайзи.Това е най-популярния вид Ф,при който компания франчайзер продава на др

60
компании правото на откриване на фирми под името на франчайзера(напр предлагане на
професионлни услуги,магазини,хотели).Тази форма на Ф води до нарастване на продажбите на
всички страни в договорната с-ма.
6.корпоративен Ф-той обединява всички видове Ф
Ф договори са 2 типа:
-договори за продажба на продукт
-договор от корпоративен тип
-еднолично лицензионно споразумение за Ф
- договори за дистрибуция на продукцията
-споразумение тип бизнес-формат,при които съществува пълна идентификация на дилъра с
продавача
- мастър-Ф се отличава с Ф на развитието по това,че мастъра получава да развива
субфранчайзинг с трети фирми.
Задължения на франчайзера:
1.обучава персонала на франчайзи,който трябва да усвои неговите методи на работа и
управление
2.франчайзерът провежда маркетингови изследвания,консултира.
3.франчайзерът предоставя на франчайзи оборудването и технологиите си за ползване
Задължения на франчайзи:
1.спазване на инструкциите и спецификациите на франчайзера
2.следване за редовно изплащане на фиксираните в договора на –плащания за ползване на
марката на франчайзера и процент от обема на продажба
3.поемане на отговорността постоянно да съдейства за поддържане на търг марка и репутацията
на франчайзера и на цялата с-ма.
Осн. проблеми:
McDonald’s във Франция включва в менюто си популярен френски сос-продукт,който не е
предвиден от стандартите на франчайзера.Поради тази причина френския франчайзи е лишен от
лиценз.Изводи за развитието на Ф:
1.Ф показва,че той се заражда първоначално в практиката
2.началният етап на възникването на франчайзинговите отношения предполага предоставянето
на правото на реализиране на продукцията на крупен и известен производител и използването
на известна търг марка.
3.Осн предимства:възможност за получаване на значителна печалба без да се инвестира във
високорискови дейности,възможност за бързо разширяване на дейността чрез ползване на
чужди ресурси.

1.18. Кластърните принципи:

Кластърите играят важна роля за изграждането на взаимоизгодно сътрудничество м/у малките и

големите предприятия.Те се разпространяват активно както в развитите така и в развиващите се
страни.Съвременните икономисти дефинират КЛАСТЪРИТЕ като концентрирани по геогр
признак групи от взаимосвързани компании,от специализирани доставчици,фирми от разл
отрасли,както и свързаните с тяхата дейност организации.Най-известните примери за с-ми от
класърен тип са кооперациите на компаниите в сферата на инфо технологии(The Silicon Valley-
USA),,кинопроизв-вото(Hollywood,USA).

61
Кластърите изпълняват ролята на точки на растежа на вътр пазар.Важна отличителна черта на
кластъра е неговата иновативна ориентираност.К често се формират там,където се реализират
или се очакват иновации в техниката и технологията на произв-во
Видове кластъри:
-устойчиви,към които се отнасят енергийният,металургичният и машиностроителният.
-потенциалните-тези на бизнес услугите и здравеопазването
-латентни-тези от ХВП и строителната индустрия.
За осигуряване на дълготрайна конкурентоспособност, в настоящия момент се преминава
към прилагането на клъстерни стратегии, които са насочени към създаването на
специализирани мрежи от знания.
Иновационните клъстери, за разлика от получилите развитие през 70-80-те години
предприемачески мрежи, зависят от глобалното развитие на пазарите и се базират на активното
използване на знанията.
Клъстерите са предназначени за организиране на развитието и разпространението на
иновативни решения и предоставяне на иновационни услуги на МСП. Клъстерът, който
представлява технологично и продуктово свързани предприятия, всъщност е една малка
иновационна система, която развива иновационни дейности около определена технология,
определен производствен цикъл и/или определен регион. Организациите за технологичен
трансфер често се създават за обслужване на определени отрасли или промишлени клъстери,
откъдето идва и името им – “клъстерен трансфер”.
За разлика от политиката, ориентирана към отделни сектори, клъстерната стратегия създава
взаимовръзки между силните страни на различни отрасли. Клъстерният подход най-ярко се
проявява при прилагане на новите инициативи за поддържане на малките фирми.
Правителствата не само подпомагат създаването на клъстери, но и самите те стават активен
участник в мрежата.
Клъстерите имат ключова роля за страната при привличане на чуждестранен капитал,
който създава нови технологични знания; повишава заинтересоваността на инвеститорите във
финансиране на иновациите, а също и в осигуряването на международна мобилност на
квалифицирани кадри.
През 90-те години, благодарение на активната подкрепа на правителствата, най-висока
степен на коопериране са наблюдава в малките страни на Северна Европа. По оценка на
експерти, Финландия е лидер както по равнището на изследователско, така и на технологично
коопериране.
Правилното позициониране на клъстерите от заетите в тях предприятия може да осигури
реални възможности в България да се създаде ориентирана към иновациите среда и да се
активизира участието във форми на технологичен трансфер. Ползите от подобно
взаимодействие се свързват главно с разпределение на разходите за изследователска и развойна
дейност (които често са непосилни за голяма част от фирмите) и вертикалната интеграция,
насочена към обвързване на етапите на технологичния цикъл от преработването на суровината
до създаването на крайния продукт.

1.19. Толингът:

Толингът-нова форма на международна кооперация м/у малкия и големия бизнес

62
Толингът е всяко обработване или преработване на материал до получаване на нова
продукция.Толинговият договор е за преработване на принадлежащи на дадена компания
материални ресурси.Преработващото предприятие е длъжно да изготви опр.продукция от
предоставения от поръчителя материал,който заплаща на преработващия предварително
договорената стойност на преработката.Преработващото предприятие няма право да продаде
изготвената продукция или да вкл. в себестойността и разходите по преработката.
Преработващата страна може да използва за част от преработката друго предприятие и така тя е
поръчител,а първата страна е контрактор.Изходният материал може да е суровина,полуфабрикат
или готово изделие.Толинговите договори се регламентират от Гражданските кодекси на много
държави като договори за субконтракт.
Толингът като икон. явление
Толингът(от англ. toll-мито)дефинира операции по преработване на суровини,предоставени от
чуждестранни компании,като суровините не се обмитяват.Толинговите операции се наричат
активно и пасивно преработване.Активната страна е преработващото предприятие,а
чуждестранния поръчител е пасивната.Суровината се регулира от митническия режим на
активната страна.Толингът бива с предоставяне и без на данъчни преференции.Той е
разновидност на субконтрактинга.
Мотиви за осъществяване на толингови операции
Поръчителят се стреми да намери нови възмижности за намаляване на себестойността на
продукцията чрез организиране на производствения процес в страни с по-ниски разходи на
работна заплата.Друг основен мотив е недостиг на технологии и производствени
мощности.Обработващото предприятие се мотивира за толингови операции,с цел да натовари
неизползваните към даден момент производствени мощности.Мотиви могат да са
задлъжнялост,труден достъп до кредитиране или надостиг на средства за самостоятелно
придобиване на суровини.Размера на производствените разходи се определя от тези за
заплащане на труда-локализация на производството.Тенденцията за прилагане на тол.операции
се обуславя от нарастването на международната конкуренция.Отварянето на пазарите на
Източна Европа,новите интеграционни обединения,икон.експанзия на Югоизточна Азия,както и
ръста на разходите за раб.заплата обуславят силното разпространение на толинговите операции
в началото на 90те год.
Влияние на толинговите операции в/у страните с ниски разходи за работна заплата
Осн.проблем за страните с ниски разходи за работна заплата е свързан със заетостта на
работната сила и натоварването на производствените мощности.Толинговите договори влияят
в/у развитието на бизнеса в тези страни по отнош. на заетостта,натоварването на
производствените мощности и доходите.Толинговите поръчки създават работни места.Те влияят
+ в/у интеграцията м/у предприятията в страната на преработване на суровини и
материали.Развиват се националните отрасли,произвеждащи изходните суровини и материали за
преработване.Пречка за тол.схеми е митническата политика на страните-
участнички,формалностите при оформяне на сделките,вноса и износа.Тол.поръчки предизвикват
конкуренция за получаване на съответното финансиране.Те влияят +в/у платежния баланс на
страните,като понижават инвестиционния и валутния недостиг.Наблюдава се приток на
чуждестранен капитал за създаване на раб.места,постига се соц. и ик. ефект чрез изплащане на
раб.заплати и деференциация м/у експорта и импорта.За приемащата страна се откриват
пазари,повлияват се и други сфери на икон.,ако суровините и мат. се купуват в същата държава.
Влияние на толинговите операции в/у реализиращите ги индустриалноразвити страни

63
Тол.операции в индустриалноразвитите страни влияят в/у заетостта,като предизвикват износ на
раб.места.Вносът на евтини стоки води до свиване на раб.места,не се откриват нови в страната-
инвеститор.Интересите на предприятията са свързани с икон.изгодната страна на
тол.операции.Участието на предприятията от индустриалноразвитите страни влияе в/у другите
предприятия като се засяга общата структура на промишлеността.Неучастващите предприятия
рационализират производствения си процес-стандартизирана продукция;производство на по-
високотехнологична продукция.Индустриалните страни се стремят да ограничат вноса на
ефтина продукция от страни с по-ниски разходи на раб.заплата.,за да поддържат националните
си производители.
Прилагане на тол.схеми в ЕС
Опитът на Германия е важен,защото немските предприятия реализират около 70% от всички
тол.сделки,а контрактите се сключват предимно с източно-европейски предприятия.Анализа на
немския модел позволява изследване на динамиката на тол.сделки,открояват се приоритетите,с
цел увеличаване на бг дял.По-голямата част от немския внос по тол.договори е
текстилът,електротехническата продукция и автомобилите.Тол.договори от
Югославия,Австрия,Испания,Швейцария се преместват към
Полша,Чехия,Румъния.Обикновенните ф-ми на кооперация прерастват в активно финансово
участие във формата на преки инвестиции.Осн.ф-ми на сътрудничество м/у SME и ТНК са
аутсорсингът,субконтркатите отнош.,франчайзингът,кластърингът и толингът.

1.20. Предприемаческите мрежи:

Предприемаческите мрежи-осн.ф-ма на трансформация на орг.развитие

Края на 2та Св.война доведе до трансформация на търговския и финансовия баланс.Засилват се
процесите на развитие на обработващата промишленост,на международната транспортна
инфраструктура.Заражда се информ.икон.,увеличават се афилираните
предприятия,разпространяват се технологии,опит и управленски практики.Създаването и
развитието на гл производствени инфраструктури обуславят началото на единно
предприемаческо пространство,изградено на глобална,иновационна,предприемаческа и
производствена инфраструктура.Въз основа на гл инфр. светът се разглежда като единно
икон.пространство.Иновационната инфр. допринася за ускореното въвеждане на инов.решения-
IT,hi-tech.Произв.инфр. позволява адекватност м/у произвеждан продукт и пазарно
търсене.Предпр.инфр. се характеризира с глобализация на изискванията-нов начин на
изграждане на предприятието.Произвежданите изделия се усложняват и предприемаческата
концепция се изгражда на иновационна основа.Формира се единна индустриална политика,нови
форми на управление(комуникации).Интегрираното предприятие е новата управленска
технология за ефективно функциониране в електронна среда.
Икон.гл позволява преход към предприятия,базиращи се на знания и инфо,функционално
изградени на интеграционни процеси.Възникват предприемаческите мрежи.Осн.направления в
големите предприятия и ТНК са интеграция,отказ от формализация,плоска
йерархия,децентрализация на упр.функции,като така се създават полуавтономни или автономни
предприятия,афилирани връзки,инфо иновативна ориентираност.SME повишават
технологичното си равнище и се вкл. в предприемаческите мрежи.Раждат се хоризонталните
корпорации,изградени в/у базови процеси,плоска йерархия и функциониращи в
предприемачески мрежи.

64
1.Направление на орг развитие в началото на 21век
Осн.тенденция в орг.развитие е преходът от масовото към гъвкавото производство-гъвкавост на
продукта и на процесите.Друга тенденция е кризата на големите корпорации и гъвкавостта на
SME като субекти на иновации и източник на работни места.Създават се също междуфирмените
мрежи-многопосочен мрежови модел от SME и лизензно-субконтрактен модел на
производството под ръководството на големите корпорации.Четвъртият орг.модел е
обединяването на големите корпорации в стратегически съюзи-иновацията е главно
конкурентно оръжие.Корпорациите се превръщат в мрежи чрез разширяване на вътрешните
пазари,чрез реализация в рамките на обединена глобална стратегия,основана на
трансграничните мрежи.
2.Мрежовизация
Мрежовизация е осн.форма на трансформация на орг.развитие,свързана с промените във
външната среда,с усложняването на производствената и търговската дейност,с фактора време и
др.Мрежовизацията визира организация,предполагаща формирането на мрежа с нейни възли и
връзките м/у тях за достигане на целите в съответствие с потребностите и очакванията на
партньорите и бизнес-конюнктурата.Предприятието-мрежа се разделя на самостоятелни в
бизнес,а понякога и в юридическо отнош. центрове.Прилагат се принципите на еталонна
власт,договорни и неформални отнош. и доверие м/у предприемачите в
мрежата.Мрежовизацията се основава на взаимоотнош. м/у относително равноправни
партньори.Тя е самоорганизираща се полицентрична структура,с ориентация към конкретни
цели и задачи.1ят модел на мреж. е на голяма компания,въвличаща много фирми с по-малки
размери,а 2ят е на близки по размер предприятия,запазващи самостоятелност.Мреж. изисква
последователно развитие на осн.компетенции и системни елементи на предприятието.
3.Виртуалните мрежи
Формиращите се мрежи са новите производствени единици на гл икон.Виртуалното
предприятие,наричано още мрежово,безгранично или разширено,е мрежова орг.форма-мрежа от
партньори,съвместно осъществяващи дейност по разработване,производство и продажба на
продукция.Целта на виртуалното предприятие е печалба чрез мах удовлетворяване на нуждите
на потребителите по-бързо и добре от потенциалните конкуренти.Осн.преимущества на
виртуалното предприятие са скоростта,гъвкавата адаптация и възможността за излизане на нови
пазари.Виртуалните мрежи са резултат от комбинацията от организационна криза и новите
инфо технологии.Тяхната ефективност зависи от нейната свързаност и съгласуваност.Мрежата е
1ят и основен елемент на новата орг.парадигма,допълвана от новите технологични ср-ва,гл
конкуренция и държавата-еволюционна,с обединяващи функции,координираща или насочваща.
4.Равитие на система от големи и малки и средни предприятия
Гл е най-важният фактор за развитието на св.икон.Влияние оказват R&D
фактора,транснационализацията.Главни принципи за интеграция на предприятията са
сливането и сътрудничеството с др.предприятия.Новите орг.форми,наричани
метакорпорации,биват холдингови и нехолдингови.Холдинговата компания е юридическо
лице,осъществяващо по 1 или друг начин контрола в/у редица др.юридически лица(концерните
и конгломератите).Акционерна форм ана контрол се реализира чрез йерархическата структура и
чрез етархия-система на кръстосано притежание на акции.Нехолдинговите метакорпорации
предполагат неакционерни форми на контрол-споразумения,лични унии и
др(консорциуми,стр.алианси,виртуални корпорации).Биват обединения основани на
концентрацията на контрол в/у ресурсите и услугите и договорни метакорпорации.Създава се гл

65
система от големи и малки и средни предприятия ,която е съвкупност от юридически
лица,обхваща компании от много държави и от редица равнища- в Центъра и
Периферията.Системата е изградена от метакорпорации,ТНК,големи предприятия ,разл.SME.Тя
формира специфична пазарна среда и особена корпоративна етика.Тя е полицентрична,като
връзките м/у елементите са йерархични,мрежови и циклични.Носители на с-мата са ТНК и ТНБ.

1.21. Същност и обхват на иновациите

1.Понятия. Иновациите и предприемачеството са ключът към промени в съвременното

общество.Създаване на нови продукти, услуги, въвеждане на нови методи за управление и нови
форми за орган. на производ. са едни от най-важните фактори за конк. на фирмата. Фирменият
успех до голяма степен зависи от умението да се търсят и реализират нови идеи и мутивацията
на персонала, както и да проявява новаторски дух и предприемачест вото. Иновацията е
латинска дума и означава обновление, въвеждане на новост в практиката която се изразява в нов
продукт, технология, пазарна и организа ционна програма. Продукта за иновация това е нова
идея или както още се нарича инвенция, но разбира се не всяка нова идея достига до практични
приложения, защото са нужни както усилия така и благоприятни условия за да се случи това.
Напоследък потокът от иновации непрекъснато се ускорява, времето за въвеждане все повече
намалява.Понятието предприемач-въведено за пръв път в употреба от ирландският банкер
Кантилон. Той оопределя предприемача като личност която реализира някакво стопанско
начинание свързано с риск, но и с голяма потенциална печалба. Той смята, че предприемача се
изявява основно в областа на търговията където рискува като посредник.Сент разширява
понятието със своята концепция за съединяване факторите на производство.Той твърди,че
предприемач е всяка инициативна личност, която прехвърля ресурси от област с ниска
производи телност към област която се отличава с тяхното по-производително приложение.В
съвременните виждания иновацията и предприемачество то са тясно свързани като
предприемачест вото се разглежда като специфичен вид управленско поведение съпроводено с
инициативност, готовност да се поеме риск и да се извърши обновление.Предприемачът е
личност която не трябва непременно да е изобретателна или създател на нова идея, но той е
човекът който е основният фактор и инициатор за реализиране на иновацията.За него промяната
е нещо нормално и здравословно.Той винаги я търси и я изпалзва като възможности. Както
предприемачеството така и иноваторството са изключително рискови и трудно се поддават на
управление.Под иновация ще разбираме специфично действие чрез което се придават на нещата
нови способности да бъдат полезни и да създават стойности.

2.Видове иновации.
Класификационен
Видове иновации Съдържание на иновациите
признак
1.1.Обезпечават оцеляването на
1. Причина на 1.1. Реактивни предприятието
възникване 1.2. Стратегически 1.2. Обезпечават трайни
конкурентни предимства

66
 2.1. Породени от потребностите
2. Причина на 2.1. Теглени (лични и производствени)
пораждане 2.2. Тласкани 2.2. Породени от развитието на научните
изследвания
3.1. Предизвикват дълбоки изме-
нения в производството и потреб-
3.1. Радикални лението
3. Степен на
3.2. Подобрени 3.2. Насочени към подобряване
новост
3.3.Псевдоиновации параметрите на изделията
3.3. Насочени към частични, чес-
то козметични изменения
4.1. Нови или подобрени изделия
4. Предмет и 4.1. Продуктови
4.2. Нови или подобрени процеси
сфера на 4.2. Технологични
4.3. Нови подходи и методи в
приложение 4.3. Управленски
управленската дейност

Продуктови иновации
Продуктовите иновации (product innovation) са принципно нови или подобрени изделия и
услуги, които предприятието предлага на пазара.
Нови са изделията, чиито технико-технологични характери-стики (функционални признаци,
конструктивно изпълне-ние, допълни-телни операции, а също така състав на използваните
материали и компоненти) или предпо-лагаемото използване са принципно нови или съществено
се отличават от аналогичните, по-рано произвеждани продукти. Такива изделия могат да бъдат
основани на използването на принципно нови технологии или на съчетаването на съществуващи
технологии.
Подобрените (усъвършенствани) изделия са съществуващи продукти, качествените или
стойностните характеристики на които са чувствително подобрени за сметка на използването на
по-ефективни компоненти и материали.
Технологични иновации
Технологичните иновации (proces innovation) са принципно нови или подобрени методи за
производство на изделията.
С технологичните иновации се цели да се постигнат благоприятни изменения в икономическите
параметри (разход, време, резултат), в техническите и естетическите характеристики на
произвежданите изделия. Технологи-чните иновации могат да се разглеждат, от една страна,
като продукти със собствен пазарен потенциал за продажба, а, от друга, като средство за
изработване на нови, конкурентоспособни изделия. Друга особеност на технологичните
иновации е, че техният производител и потребител могат да бъдат един и същ стопански субект.
По правило значението на технологичните иновации нараства при относително насищане на
пазара, когато прилагането на нови технологии е необходимо за намаляване на
производствените разходи на вече съществуващи продукти.
Организационно-управленски иновации
Организационно-управленските иновации (organizational innovation) са подходи и методи,
използвани за пръв път в административно-управленската практика на предприяти-ето.
Характер на организационно-управленска иновация има използването на нови за
предприятието: пазарни подходи, тактики и стратегии, методи за провеждане на обучение на

67
персонала, форми на наемане и договори, системи на заплащане на труда, схеми на разплащане
с доставчици и клиенти, системи за подбор на персонала, методи на ценообразуване, трудови
норми, методики за оценка приноса на персонала, форми и методи на организация на
производствените и трудовите процеси, изграждането на нови организационно-управленски
структури, въвеждането на нов режим на труд и почивка и т.н.
3.Структура, етапи и закономерности на иновационния процес.
Същност и закономерности на иновационният процес
Иновационният процес е процес на преобразува-не на научното знание (идеята) в иновация. Той
може да се дефинира като съвкупност (комплекс) от последователно или паралелно-
последователно изпълнявани логически свъ-рзани дейности по създаването и практиче-ската
(пазарната) реализация на иновацията (конкретно ново изделие, услуга, процес).
Той има начало и край. За начало на иноваци-онния процес се приема възникването на новата
идея. За край на иновационния процес обикновено се приема пазарната реализация на
иновацията.
Структура на иновационният процес
• В най-агрегиран вид структурата на иновационният процес може да включва само два
етапа – иницииране и внедряване. През последните години се налага именно тази
концепция
• В по-детейлизиран вид етапите на иновационният процес могат да бъдат представени в
следната последователност: генериране на нови идей – предварителна оценка и подбор на
идеите – концептуална разработка – икономически анализ – разработване на продукта
– пробен маркетинг – масово производство – реализация на пазара
• Всекиа от етапите има своето значение, но напоследък се налага мнението, че тяхното
последователно реализиране е неефективно, че те трябва да се осъществяват паралелно-
последователно във времето. Освен това, някой от етапите могат да бъдат сливани или
дори прескачане.
Етапи на иновационния процес
• Иновационният процес стратира с идея (идеен процес)
• Филтрирането на идеите има за цел както да изключи от по-нататъшно разглеждане
неподходящите идеи, т.е. да не се допусне преминаването към следващата фаза на идеи,
които не съответстват на целите на предприятието, така и да се предотврати отхвърлянето
на перспективни идеи.
• След като се избере идеята (идеите) за нов продукт, на нейна основа трябва да се
разработят и конкретни концепции за продукта. Всяка идея може да има много концепции
за реализация, показващи различни конкретни аспекти и разновидности на бъдещия
продукт.
• Всички концепции за продукта се тестват на пазара и от тях се избира тази, която най-
добре отговаря на потребителските изисквания. Одобрената концепция подлежи и на
подробен икономически анализ. Той е необходим, за да се отстранят навреме
неефективните варианти. В центъра на вниманието са икономическите показатели -
разходи, приходи от реализация, печалба.
• След като концепцията е преминала икономическия анализ, се пристъпва към
разработването й в продукт.

68
 • пазарно тестване (пробен маркетинг). Прототипът на съответния продукт обикновено в
пробна серия се “изнася” на пазара и чрез обратната връзка (реакцията на потребителите
и търговците) се въвеждат необходимите корекции в него
• Усвояването на редовното производство и комерсиализацията на новия продукт.
Комерсиализацията на продукта е крайният и най-важният етап на едно нововъведение,
където се вижда дали “нещата стават”, т.е. дали носят определени ползи на потребителите
и обществото, а и на предприятието, съгласно предварително поставените цели.
4.Иновационен и рутинен процес:
Между характеристиките на рутинния (конвенционален) и иновационен процес съществуват
различия, които са присъщи в по-голяма степен за началните етапи на иновациите. Постепенно с
усвояването на иновацията тoва разграничаване намалява и напълно изчезва когато
иновационният процес се превърне в рутинен. Познаването на различията между иновационния
и рутинния процес има значение за ефективното управление на иновационната дейност в
организацията
Оперативна (производствена) е дейността, която организацията всекидневно провежда
по определени норми, правила, установен порядък. Иновационният процес, обратно, се насочва
към създаването на нещо ново. Необходимо е да се прави разлика между иновациите и
оперативната работа, тъй като те са противоположни по природа.Иновационната дейност има за
задача да генерира идеи и проекти, които да захранват производствената дейност, а тя от своя
страна – да превръща иновациите в продукти, предназначени за пазара.
Мениджърите понякога допускат, че творчеството и иновациите са едно и също нещо,
тъй като те в някаква степен са “естествени” и “спонтанни”. Но ако иновациите не са заложени в
стратегията на организацията, работещите в нея няма да почувстват необходимостта от изява на
своя творчески потенциал.
Иновационната дейност трябва да бъде отделена и защитена от оперативната работа. В
това отношение П. Дракър подчертава: “Не правете иновациите цел на хора, които отговарят за
управление, използване или оптимизиране на това, което вече съществува... Новото трябва да
бъде организирано отделно от старото и действащото... В организацията трябва да има
специално отделено място и то трябва да е достатъчно високопоставено. Има и друга причина,
която обяснява защо новото най-добре се организира когато е самостоятелно – да се предпази от
бремето, което все още не може да носи.”
Затова обособяването на иновационната дейност отделно от оперативната работа изисква:
• Организиране на иновационния процес самостоятелно. В зависимост от размера на
организацията иновационният процес може да се ръководи от мениджър, група, отдел или дори
независима организация.
• Интегриране на иновацията в политиката и практиката на организацията. Трудно се
създават иновации някъде другаде.
• Създаване на условия за бързо внедряване на иновациите.
• Отговорност към дейността от иновациите. За иновациите е необходимо да отговаря
специално поределен представител от висшето пъководство.
• Включване на разходите за иновации в бюджета на организацията. Иновационните цели
е необходимо да се отделят от оперативните. Управлението на иновациите трябва да се
организира в зависимост от вида на иновациите и от характера на дейността на организацията.

69
 • Подчиняване на иновационната дейност на общите цели на организацията. Чрез
прилагането на отчетност иновациите могат да заемат своето място в организацията.
Между оперативната и иновационната дейност трябва да съществува динамична връзка,
тъй като всяка успешна и плодотворна работа притежава тези два параметъра. Оперативната
работа има смисъл благодарение на иновационната дейност. Оперативната дейност поставя
стабилни основи за възникването на иновации. От своя страна иновационната дейност създава
условия за по-ефективна и ползотворна оперативната работа.
5.Разпространение на иновациите
Европейският съюз в последните години стимулира особено много иновациите. Основната цел
на Лисабонската стратегия от 2000 г. е Европейският съюз до 2010 г. да има силна, конкурентна
и основана на знанието икономика. За тази цел от особено значение са иновациите. Всяка страна
членка на ЕС има национална стратегия, базирана на Лисабонската стратегия. В Лисабонска
стратегия са посочени следните мерки за растеж на икономиката и заетостта: 1. знание и
иновации; 2. Европа – атрактивно място за инвестиции и работа; 3. създаване на повече и по-
добри работни места. Политиката на ЕС цели т.нар. териториална солидалност, т.е. създаването
на равностойни условия на живот във всички части от територията на всяка страна. Поради тази
причина са разработени т.нар. регионалните иновационни стратегии /РИС/. За първи път тази
идея е създадена през 1991 г. През 1996 г. над 120 европейски региона стартират изпълнението
на РИС, подпомогнати от Европейския фонд за регионално развитие /ЕФРР/. Създадена е и
програмата “Иновации”, подкрепена от ЕФРР. Основни цели на проектите на РИС са: 1.
отчитане спецификата на отделните региони, за да се повишат иновационните им възможности;
2. повишаване на конкурентноспособността по отношение на иновациите, чрез създаване на
иновационна култура; 3. стимулиране на политическата и институционана активност на
регионите; 4. подобряване способността на регионалните институции да формулират
иновационната политика; 5. насърчаване сътрудничеството между частния сектор, МСП,
научно-изследователските звена и публичната администрация и др. За да се постигнат тези цели
е необходимо изпълнението на следните задачи: 1. създаване и разработване на иновационен
капацитет; 2. подобряване на възможностите на местния бизнес; 3. изграждане на активна
региоанална мрежа с цел подкрепа на регионално сътрудничество. Иновационната стратегия на
България има следните цели: повишаване конкурентноспособността на българската индустрия
посредством внедряване на нови изделия, материали, технологии, управление и услуги,
създаване на условия за икономически растеж и висока заетост, подпомагане на частния сектор,
въвеждане на нови технологии, рационално използване на суровините и енергията. Резултатите,
които се очаквата са: нарастване на БВП, повишаване на производителността, нарастване на
износа, подобряване на платежния баланс на страната, привличане на чужди инвестиции и др.
6.Дифузия на иновациите
Процесът на реализиране на иновациите е свързан с тяхното разпространение в
икономическата система. Отначало това разпространение се извършва в по-малък брой
организации, но след това се обхващат все повече организации от различни сектори. Този
процес се нарича дифузия. Дуфузията на иновациите е разпространение на веднъж усвоена и
използвана иновация в нови условия или области на приложение.
Съгласно теорията на иновациите на Й. Шумпетер, дифузията на нововъведенията е
процес на увеличаване на броя на последователите, които внедряват нововъведенията след
новаторите, в очакване на по-висока печалба.

70
 Един от важните фактори за разпространение на всяка иновация е взаимодействието й със
социално-икономическото обкръжение, съществен елемент на което са конкурентните
технологии.
В резултат на дифузията, расте броят на производителите и на потребителите. Изменят
се и качествените характеристики на иновациите. Непрекъснатостта на иновационните процеси
определя скоростта и границите на дифузия на нововъведенията в пазарни условия.
Скоростта на дифузия на нововъведенията зависи от различни фактори: а) начин на вземане на
решенията; б) начин на предаване на информацията; в) специфика и свойства на организациите
и на нововъведенията.

1.22. Глобализацията и иновационното развитие:

Глобализацията води до качествено ново партньорство между сферите на индустрията и

икономиката. За използване потенциала на растеж на откритите пазари днес, са необходими
глобално мислене и глобални икономически действия. Именно функциониращите на
международната арена предприятия, се нуждаят от режими на правова безопасност на
глобалните пазари, но не за да направят по-гъста мрежата от правила за регулиране, а за да
освободят потенциала на ръст на свободните пазари.
Целта е, като се отчита засилването на глобализационните процеси, да се създаде такава
световна система, която би позволила да се извлече максимален положителен ефект от
индустрията.
Основата на тази система може да стане сътрудничество между страните в областта на
динамичните иновационни процеси в тази област, включително формирането на нови
международни структури, стимулиращи това иновационно развитие. Целта е комплексно
взаимодействие между високите технологии и разширяване мащабността на високоефективните
процеси и дейностите в различни сфери на индустриалния живот.
Глобалното иновационно развитие води и до укрепване на връзките между страните.
Дългосрочен растеж може да се достигне само в случай, ако предприятията внасят принос в
икономическата, социалната и екологическата стабилност, в които действат и работят. Това се
отнася не само за големите, но и за малките и средните предприятия.
Все по-бързо напредващата глобализация води към създаването и развитието на глобални
индустриални инфраструктури. Това от своя страна обуславя създаването на единно
пространство без граници. Благодарение на бързата връзка с всяка точка по света става
възможно да се обединят информационните и индустриалните ресурси на човечеството и да се
създаде глобална база знания, всеобщ, световен интелект на планетата, явяващ се в основата си
и производителната сила на обществото.
През новото хилядолетие на дневен ред пред човечеството стои въпросът за глобален
иновационен процес, който от своя страна е пряко следствие на бързото развитие на
иновационните технологии, чрез които светът стана малък, а разстоянията между хората по
света се скъсиха. Безспорно новите технологии навлязоха във всяка една сфера на човешката
дейност и промениха коренно остарелите виждания и представи за индустриалното развитие.
Животът на нашата планета се устройва и гради вече върху една нова основа - високи
технологии плюс свръхскоростна обработка на информация, при която разстоянията все повече
и повече остават без значение.

71
 Ако се създаде виртуален модел на индустриалното развитие и интеграционните системи
в него, по-лесно може да се видят контурите на новосъздадената ситуация. Очертава се едно
глобализирано индустриално общество с нови икономически и социални проблеми. На дневен
ред е и новият начин на управление на това общество, обучението, световния процес за
модернизация на производството, новите инфраструктури, новите интеграционни системи,
новото преразпределение на капиталите, информационни технологии, роботизацията и
усъвършенстването на манипулационните системи.
Съвременната „индустриална супермагистрала” е една поразителна колекция от
индустриални технологии и мрежова информация с тенденция да става все по-сложна. На тази
база се формира една нова производствена концепция. Тя може да се дефинира като една
съвкупност от дейности, изградени на иновационна основа, които преработват материали,
енергия и информация за получаване на точно определен конкурентен продукт.
Всичко това показва, че сегашното състояние на производството се определя от
критериите на глобализацията, включвайки глобалната конкуренция, въздействието на високите
технологии и налагащите се постановки за устойчив растеж. Тези три тенденции всъщност
определят и възможността за ефективно изграждане и развитие на индустриалните
производства.
ИНТЕНЗИФИКАЦИЯ И ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ.
Производителността се разглежда като категория обществена производителност и се оценява,
чрез съпоставяне на резултатите от производителността и сумарните разходи за труд
(веществен, жив), необходими за нейното осъществяване.
Между производителността и техническото ( иновационното) ниво определено от
глобализацията на техническия прогрес съществува определена зависимост. Тази зависимост се
изразява в степени на иновационно/техническо ниво , отчитащи разликите с дял от увеличение
на производителността. Тези показатели са тясно свързани и зависими един от друг, понеже са
дефинирани от глобализацията на иновационното развитие в даден момент, а последното е
резултат от достигнатата производителност на техниката, като ниво на научно технически
прогрес.

Графична степен на зависимостите:

Wn-1 Tp-1
Wn-1 Qn-1

Wn i Tp i
Wn i Qi

Wn3 Wn3 Tp3 Q3

Wn2 Wn2 Tp2 h2 Q2

Wn1 Wn1 Tp1 Q1

t1 t2 t3 t4 ti t n-1 h1

72
 T1 T2 T3 Ti Tn-1

Където:
Т - период от време;
Wn – технически нива;
Q – обществена производителност;
h – нива на производителност;
От графиката се вижда, че:
t1>t2>t3.....>t i.....>t n-1;
Wn1<Wn2<Wn3.....<Wn i.....<Wn-1;
Физическата същност се изразява в скъсяване на периодите на създаване на нови технически
решения, модерни консумативи и увеличение на производителността в абсолютно и
относително измерение на всеки нов период. От тук следва, че морално остаряването на
техниката става за все по-кратко време. Това са икономически и технически закономерности,
които с глобализацията и иновационното развитие бележат ускорени стъпки за всеки следващ
период. Следователно бъдещите индустриални дейности ще бъдат с по-високи технически нива,
висока производителност, бързо морално остаряване, глобална интензификация на процеси и
дейност.
ГЛОБАЛНА ИНОВАЦИОННА ПОЛИТИКА
Отличителните белези на съвременния индустриален свят, които формират глобалната
политика, е начинът на разполагане на предприятията /в една или много страни/, координация,
обмен на информация, разпределение на отговорността и съгласуване усилията на фирмите за
усъвършенстване на производството. Създадена е възможност за осъществяване на глобална
стратегия, използвайки национални организационни структури като технологически и икономи-
чески, които трудно се интензифицират с една-единствена национална територия. Създават се
общи световни мрежи и системи от отделни части и елементи, като глобалните интереси все
повече започват да преобладават над националните. Центърът на тежестта започва да се
премества към международните приоритети, а светът да се вижда като единно икономическо
пространство, като единна сфера за осъществяване на технически и икономически растеж.
Създава се възможност за увеличение на печалбата чрез изсмукване на техническите резерви от
мащабите на производството /самолетостроене, автомобилостроене, производство на
полупроводници и др./, чрез увеличаващите се разходи за иновационно развитие /научно-
изследователска работа/. Правят се опити за намаляване разходите чрез оптимална локализация
на производството с използване предимствата на глобалния маркетинг, характеризиращ се с
превъзходството на качеството на стандартизираните продукти, услуги и др.
Но понастоящем все още индустриалните фирми са тези, които изпълняват ролята на
организатор и изпълнител на тази дейност. Днес обаче в световен мащаб има нови субекти,
решенията и поведението на които влияят върху поведението и развитието на тези процеси.
Това са международните организации /МВФ, Световната банка, ФАР и др./, а също така и
многонационални компании, регионални организации, индустриални инвеститори,
неправителствени организации и накрая отделни индивиди, като научни работници и универси-
тетски професори.
В тази насока съвременната индустрия започна да отчита следните изисквания на
поведение в световен мащаб:
• Общо световно виждане за пазар и конкуренция;

73
 • Контролира своята дейност в световен мащаб /ЕС, САЩ Япония, Русия и др./;
• Изпълнява ролята на глобален играч;
• Локализира своето производство там, където е най-рентабилно;
• Интегрира своите индустриални поделения /независимо от географското им
разположение/ в единна мрежа на управление;
• Стреми се към високотехнологични промишлени отрасли;
• Координира дейностите си с помощта на гъвкава информационна технология;
• Нагажда се към пазара с гъвкаво производство.
По същество започва да се формира една глобална индустриална политика, изградена и
осъществена с помощта на глобалното индустриално управление на иновациите.
Глобализацията е невъзможна без използване на иновациите. От друга страна,
стимулираните от глобалните приоритети иновации, напълно разкриват своя потенциал само в
рамките на световното икономическо пространство. Важен фактор в това отношение е
разширяване на пространствените възможности на иновациите и в частност на
информационните технологии. В бъдеще ще възникне необходимост от междудържавно
стимулиране и регулиране на иновационните процеси, управлението на които е изключително
сложен и отговорен въпрос. То е свързано и с по-доброто използване на ресурсите в тази насока,
и то преди всичко човешките ресурси.
Като цяло, това развитие и този процес са немислими без комуникациите, разглеждани
като източник на ускоряване и развитие на тези процеси. Те са и базата на международния
информационен и технологичен обмен в условията на все по-открита, интегрирана и
непризнаваща граници световна икономика. В резултат на това рязко се увеличава
информационното обслужване, което е свързано непосредствено с успехите на електрониката,
комуникациите, електронната поща, Интернет, Интранет и др.
В основата на новите средства за комуникации също е иновацията, но насочена главно
към средствата за връзка и управление. И не за пренебрегване е разширяването на сферата на
дейност и мащабите на иновациите на технологичните процеси в конкретните предприятия.
В последните години на XX-ти и началото на XXI-ви век се търсеха идентични точки
между тези форми на проявление за намиране на общо концептуално решение, отговарящо на
глобалното развитие на индустриалните структури. Появиха се глобални предприятия, които
със своите филиали осигуряват стабилност на пазарите, приспособявайки се към променящите
се условия с необходимото влияние и гъвкавост.
Индустриалните предприятия, които сега започват да осъществяват програми по
интегрирана технология, могат да постигнат значителна конкурентоспособност през следващите
години, въз основа на подобрение на разходите, приходите и производителността или на това,
че ще могат да решават проблеми, които са били твърде сложни.
Пред нас това е ера в интегрираните технологии. Минало е времето, когато индустрията
можеше да отложи приложението им като нещо, на което ще обърне внимание утре. Утре вече е
днес. Както винаги, обаче, миналото е началото и трябва да е основата, на която ще се гради
бъдещето. Интегрираното предприятие е новата технология, съставляваща набор от средства и
методи, която подобрява в значителна степен днешните производства.

1.23. Иновационни стратегии

74
При разработването на иновационна стратегия фирмата трябва да има в предвид освен
влиянието на голям брой външни и вътрешни фактори, а и следните обстоятелства: основата, на
която ще се осъществява конструктивното предимство, направлението, в което ще се развива
фирмата, вида на развитие и др.
Видове иновационни стратегии на база определящите ги критерии:

№ Критерии Видове стратегии

1. Позиция на фирмата по 1. Стратегия на продуктов лидер;
отношение на технологията 2. Стратегия на ранна адаптация;
и времетраенето на 3. Стратегия на късна адаптация;
въвеждането на продукта 4. Стратегия на сегментна
на пазара. адаптация;
5. Стратегия на комбинация от
методи;
2. Методи на реализация на 1. Стратегия на иноватора;
продукта и участие на 2. Стратегия на иновационните
фирмата в пазара продукти;
3. Стратегия на имитатора;
3. Средства за осъществяване 1. Стратегия на въвеждане, чрез
на конкурентно предимство ниски разходи;
2. Стратегия, чрез уникалност;
3. Стратегия, чрез фокусиране;
4. Иновационна активност 1. Настъпателна стратегия;
2. Отбранителна стратегия;
5. Зависимост от пазара и 1. Стратегия на техническо
възможностите на фирмите развитие;
да развиват 2. Стратегия на следване на
изследователска дейност пазара;
3. Стратегия на модернизация;
1. Позиция на фирмата по отношение на технологията и времето на въвеждане на продукта
на пазара.
a) Стратегия на продуктов лидер – да се въведе продукта на пазара преди
конкуренцията. Прилага се от малко фирми за кратко време и се състои в
разработването на нови продукти и технологии.
b) Стратегия на ранна адаптация – да се следва конкуренцията с неголямо изоставяне,
като се избягват грешките на пионера, най-вече през фазата на разтежас се
осъществява предимство. Целта е да се предложи продукт с по-големи качества.
c) Стратегия на късна адаптация – осигурява се конкурентно предимство с намаляване на
разходите, чрез подобряване на продуктите през фазата на проектиране, намаляване на
разходите на дистрибуцията и пласмента. Тази стратегия е малко рискована, защото
конкуренцията може да отнеме голям пазарен дял.
d) Стратегия на сегментна адаптация – обслужване на малки пазарни сегменти, чрез
големи способности в развойните дейности и гъвкавост на производството.
e) Стратегия на комбинация от методи – осигурява се конкурентно предимство, чрез
използване на комбинация от методи

75
 2. Методи на реализация на продукта и участие на фирмата в пазара.
Изборът на тази стратегия се прави на базата на съпоставяне на разходите, бързина и риск, ката
се записват по какъв начин ще се осигурят необходимите технологии, знания и изследвания.
a) Стратегия на иноватора – за много фирми това е основен принцип за развитие на
научно-изследователската дейност, чрез вътрешен трансфер на технологии и
изследвания и това ги прави независими.
b) Стратегия на иновационните продукти – бързина на вкарването на нови продукти и
пазарни области, свързани косвено със стопанската дейност, включително и онези,
които са интелектуална собственост. Целта е да се придобие иновационен продукт и в
тази насока патентопритежателя може да продаде правото си или да го предостави на
лицензи, като притежава собственото си право. Тук става въпрос за наукоемки отрасли
(електроника, информационни технологии и др.).
c) Стратегия на имитатора – имитиране на иновационни продукти и пазарни цени.
Фирмата навлиза на пазара във фаза зрялост на продукта, като печалбата е малка,
заради пропуснатият срок на въвеждане на изделието а пазара.
3. Средства за осъществяване на конкурентно предимство.
a) Стратегия на въвеждане, чрез ниски разходи – фирмите прилагащи тази стратегия са
добри в инжинеринга, но се ограничават в дейности като научно изследователска,
рекламна и др., като намаляват производствените и дистрибуторски разходи.
b) Стратегия, чрез уникалност – въвеждане на продукти с високо качество, търговски
марки, което създава условия за глобално доминиране, чрез уникалност. Тази
уникалност се постига, чрез високо качество за закупените продукти и услуги,
използването на нови технологии за дизайна на продукта.
4. Иновационна активност.
a) Настъпателна (офанзивна) стратегия – заемане на водеща технологична позиция, чрез
активна изследователска и развойна дейност, изискваща големи инвестиции.
b) Отбранителна (дефазивна) – фирмата се адаптира към пазара , за да запази водеща
позиция.
Необходимо е във фирмата да има подходящи специалисти, които да правят анализ на
излизащите на пазара нови изделия. Динамиката на обновяването на продукта при
отбранителната стратегия, е толкова голяма, колкото при настъпателната стратегия.
5. Зависимост от влиянието на пазара и възможностите на фирмите да развиват
изследователска дейност.
a) Стратегия на технологично развитие – във фирми с високо технологични отрасли,
които създават условия за постоянно обновяване на продуктите си.
b) Стратегия на следването на пазара – фирмата следва пазара в резултат на изменение на
стила на живот.
c) Стратегия на модернизация – фирмите използват иновации за модернизация на
технологии и продукти, като се стремят да увеличават доходите си.

Стратегията на фирмата е свързана с постигане на поставените й цели, при отчитане на

измененията на външната и вътрешната среда т.е. набор от средства, чрез който фирмата
постига своето конкурентно способно равнище. Стратегията на фирмата (корпоративна
стратегия) е набор от множество честни стратегии в различни функционални области, които са
модел на поведение на цялата фирма.

76
 Иновационната стратегия е една от частните стратегии на фирмата, която подпомага
реализирането на корпоративната стратегия, по отношение на въвеждането и реализирането на
иновациите на пазара.
В иновационно ориентираните фирми конкурентно предимство се осигурява, чрез
въвеждането нови технологии, продукти, нови форми на организация или методи на
управление, но винаги се съобразяват с разпределението на ресурсите за най-добри резултати За
да оцелее една фирма в бързо изменящите се пазарни условия винаги се налага разработването
на иновационна стратегия.
Иновационна стратегия дефинира следните задачи:
 Въвеждане на нови технологии и продукти важни за стратегическото значение или
конкурентното предимство.
 Стратегическо усвояване на средствата.
 Поставените цели да се постигнат в определено време.
 Следи се за техническото развитие извън фирмата.
 Съпоставят се разходите с тези на конкурентните фирми.
 Оценява се риска от внедряването на нови продукти.
 Адаптиране не организационните структури към измененията на жизненият цикъл
на продукти и технологии.
 Равновесие между технологично обновяване и организационна структура.
 Определя се момента на излизане на пазара на новото изделие.
 Финансиране на проучвателната дейност на фирмата.
Иновационната стратегия е част от корпоративната стратегия на фирмата и е свързана със
всички останали функционални стратегии във фирмата напр. маркетинговата – необходимост от
иновации; финансовата – разпределянето на ресурси за иновации; производствена – качество и
конкурентно предимство на продукта. Иновационната стратегия е свързана и със частните
стратегии на фирмата.
Чрез системно анализиране може да се разбере за най-добрия вариант на иновационна
стратегия. То включва проучване на външната, вътрешната среда, влиянието на различни
фактори и условия. Иновационната стратегия трябва да е водеща във фирмената политика.
Между корпоративна стратегия на фирмата и останалите й стратегии има взаимовръзки, от
които зависи реализирането на продукта на пазара и конкурентното предимство.
Процесът на разработване на иновационна стратегия е сложен и ефективността му зависи до
голяма степен от информационното обезпечаване и детайлно изследване на въздействащите
фактори т.е. правилно да се определи сферата на влияние, конкретизирана в продукти или
технология. Структурата на разработването трябва да отчита влиянието на външни и вътрешни
фактори, които са доминиращи във формирането на иновационната политика.
Разработване и въвеждане на иновационната стратегия:

77
 Маркетингова информация
(потребителски нужди и пазар)

Корпоративна стратегия
инвестиции конкуренция

Иновационна стратегия

Критерии за формиране на стратегия Ефективност и

печалба.

Сфера на дейност Определяне на

пазарния дял.

Нов продукт
Проектиране на нов продукт.

Наука и технологии
Научно изследване.

1.24. Финансиране на иновационната дейност:

Набиране и осигуряване на финансови ресурси за реализиране на иновационната дейност,

средствата за финансиране се осигуряват чрез финансов план на фирмите.
Източниците за инвестиране са ахилесовата пета за много фирми, които имат стремеж към
иновиране, особено за малки фирми, защото техническите ресурси са ограничени и
предпочитанието на финансовите институции е финансирането в по-големи фирми.
Източниците за финансиране са вътрешни и външни и формират съотношението
собственик/заемен капитал.

78
 Собствени източници – лични вноски на собственика; апортни вноски; продажба на активи;
ре инвестиране на печалбата; акции; облагации; продажба на дялове и др.
Външни източници – търговски банки; финансови – брокерски организации; осигурителни
организации; инвестиционни; правителствени субсидии; фондове за рисково финансиране;
международни програми и линии; междуфирмен кредит.
Всяка фирма в зависимост от приетата иновационна стратегия определя размера на разходите
си за иновационната си дейност.
Междуфирмените сравнения като метод за определяне на разходите се използват за фирми с
един и същ отрасъл. Анализът на действията на конкурентите своебразен показател за тяхната
иновирана политика и осигуряването на конкурентно способността на фирмите.
Разходите могат да се определят като % от оборота и с нарастването на печалбата се
увеличават и те. Недостатък е, че достигналият оборот е на база инвестиции в иновационната
дейност през изминал период.
Друг възможен начин е планирането на разходите на база % от оборота, на той също е за минал
период на инвестиции и в периода с по-малка печалба, и съответно намаляване средствата за
иновационна дейност е възможно да се отрази неблагоприятно за някой нови продуктови идеи.
Разходите за иновации от минал период могат да се използват като база за планиране на
иновационни бюджет, ако се коригират с индекса на инфлация и се направят някои промени в
стратегията на фирмата.
Размерът на иновационния бюджет се определя като сума от очакваните разходи за
изпълнение на предвидените проекти и сума за покриване на рисковите ситуации.

Инвестиционния проект е свързан с финансово обезпечаване на иновациите, съдържа

особености свързани с етапите на разработване и спецификата на иновациите.
Съдържа 4 етапа:
1. Състояние и иновационна стратегия на фирмата;
2. Критерии и показатели за оценка на инвестициите;
3. Програма за развитие, пазарна поглъщаемост;
4. Изисквания за европейски стандарти на продукта;
5. Комплексна оценка на проекта;
Раздели на иновационния проект:
o Първи раздел – включва: данни за корпоративната стратегия на фирмата; нейният предмет на
дейност; капацитетни възможности; капитал и инвестиционни потребности; анализа и
оценката на пазарната конюнктура и рискови ситуации.
o Втори раздел – изборът на критерии за оценка на инвестиционната политика, включва
критерии за:
- инвестиции, дефиниращи необходимостта от иновации;
- пазарни продукти, определящи развитието на пазара и продуктите;
- потенциал, изясняващ капацитетните възможности, обезпечаването на програмата, суровини,
работна ръка и др.;
- рискови ситуации относно въздействието на пазарите, конкуренцията и т.н.;
- иновационна наситеност и инфлацията й за технологията на продукта;
o Трети раздел – включва програма за развитие на иновационния продукт с необходимите
разходи по фази на изпълнение, обхваща:

79
- програма за развитие на продукта съдържаща информация за: състоянието на пазарите,
развитието на ДМА, кадрово осигуряване и др.;
-развитие, прогнозиране на финансовите показатели: продажба, печалба, финансово
съотношение, рентабилност и др.;
- прогнозни парични потоци от инвестирания капитал като се определят: налични парични
потоци, парични потоци от оперативна дейност, нетен паричен поток, и др.;
- вътрешна норма и възвращаемост на продукта.
o Четвърти раздел – изисквания за европейските стандарти, включват:
- изисквания за европейски стандарти на продукта, всички стандарти по ISO 9001-2000.
- социални решения, запазване и разкриване на работните места;
- екологични решения опазване на околната среда, хигиена на продукта;
разработването на инвестиционни проекти е свързано с точно определяне на пазарното
въздействие колкото е по-къс пътят от идеята до излизането й на пазара, толкова е по-малък
риска и са по-големи възможностите на ефективност.
Методи за оценка на инвестициите и определяне на риска при финансиране:
• финансови методи включващи анализ на риска:
o анализ на чувствеността- целта е да се определи т. нар. „чувствителни” променливи
имащи най-голям принос за риска в конкретния проект
o измерване на риска чрез показване за разсейване (използва стандартно отклонение)
риска се свързва с вероятността случайните стойности на някои от показателите
MPV, TRR и други да се намират в по-широк или по-тесен диапазон. Колкото по-
широк е този диапазон, толкова риска е по-голям и обратно
o симулация на риска (Монте Карло)- целта е да се даде пълно описание на
неопределеността чрез получаване на диференциалната функция и разпределение
на избрания показател
o метод на крайната точка – намира обема на продажбите при който приходите и
разходите се изравняват. Колкото е по-отдалечена критичната точка от проектния
годишен обем на продажбите, толкова е по-голяма зоната на икономическата
сигурност на проекта.
o Дърво на решенията- аналитична техника за вземане на последващи решения при
наличието на няколко алтернативи. С този метод се дава възможност да се получи
средна стойност на MPV и на стандартното отклонение.
• Методи на портфейлния анализ- техника основана на портфейлния метод на Марковиц и
модела за оценка на капиталовите активи
• Методи за оценка на количествените и качествените ефекти- при някои инвестиционни
проекти се преследват резултати, които е трудно да бъдат измерени парично. В тези
случаи класирането на взаимно изключващите се вариянти става чрез т.нар. разходна
ефективност.
• Друг от методите е свързан със следните процедури:
o Определяне на относителната тежест на всяко цяло (от 1 до 5 точки)
o Оценка на приноса на всяка алтернатива за достигане на всяка от целите (1 до 5)т.
o Изследване на претеглената оценка по всяка цел и алтернатива (възможност от 1 до
25 точки)
o Класиране на първо място на слтернатива с най-голям брой притегателни точки

80
 Слабостта на този метод е зависимостта на използваните тегла и оценката от
предпочитане на конкретни лица
• Методи за комплексна оценка на инвестиционните проекти- при инвестиционните
проекти се отчитат интересите на собствениците, но често пъти има и други
заинтересовани страни като кредитори, доставчици, държавите, клиенти, мениджъри и
други. Освен с други заинтересовани страни, те са свързани и с други нефинансови
цели, които оказват влияние върху фирмата и нейната среда. Върху оценяването
оказват влияние и следните оценки:
o Оценка от стратегическа гледна точка
o Оценка на технически и технологически потенциал на проекта
o Технологични оценки (ОВОС)- оценка за въздейнствие на околната среда
Оценката на индивидуалните инвестиционни проекти е необходима с цел:
• Установяване на икономическата целесъобразност от осъществяване на проекта
• Оценка на обекта от стратегическа, технологическа и екологична гледна точка
• Класиране на взаимноизключващи се вариянти на проекта на многокритериална
основа
При един ограничен инвестиционен бюджет е възможно да пласираме инвестиционни проекти,
които са в някои от следните комбинации на зависимости:
• Да сравним зависимите проекти, които биват делими проекти и неделими проекти
• Избор между зависими и взаимноизключващи се проекти
• Избор между независими и взаимноизключващи се проекти

Една от най-трудните задачи е избор на процент с който се дисконтират паричните потоци. Той
зависи в най-голяма степен от следните фактори:
~ Алтернативна цена на капитала за инвеститорите и кредиторите на фирмата и за
конкретните проекти
~ В основата стои фактора очаквана норма на доходност на безрисковите инвестиции
Опорна точка при определяне на процента на дисконтиране е средната притеглена цена на
капитала на фирмата (Kw). При финансиране, чрез акционери и дългов капитал, Kw се
изчислява така:
Кn= KeWe + KaWa
Където: Кe, Ka- цена на финансиране за сметка собствено на акционера и на дългов капитал
(банков заем, облигационен заем) %
We,Wa- това съответства на акционерния и дълговия капитал в обратно финансиране част от
следното
Известно е, че „Ке” и „Ка” са алтернативни цени на капитала, тъй като се определят в
зависимост от нормата на доходност като инвеститорите и кредиторите биха постигнали при
инвестиране следващата достойна за тях алтернатива с ........... или банково решение за риск.
Средната притеглена цена на капитала на фирмата (Кw) може да се използва като процент на
дисконтиране на всеки от нейните инвестиционни проекти при които рискът е близък до
средния за фирмата.
Ако очаквания проект се очаква да е с по-голям или по-малък риск, процента на дисконтиране
ще се получи като към Kw се прибави надбавка за по-високия риск или се намали ако е по-
нисък.

81
Основният от елементите на риска за инвестиционно проектиране е икономическия риск. Той
характеризира варирането на стойността на някои от икономическите показатели свързани с
резулататите от проекта. Този икономически риск може да е бизнес риск и финансов риск.
Бизнес риск- промените в приходите породени от особенностите на бизнеса (конкурентна
позиция, отрасъл, влияние на икономическата среда и други)
Финансов риск- се свързва с промените в приходите, предизвикани в структурата на капитала
и необходимостта от посрещане на задълженията.
Избора на методи за оценка на инвестиционния проект зависи от следните фактори:
~ Типа на проекта като мащаб и новост
~ Фаза на инвестиционния процес по който е разработен
~ Начина на осигуряване на необходимата информация за анализ на риска
~ Наличният бюджет от време и пари
~ Предпочитания на оценяващия проекта към поемането на риск
Оценката на риска от гледна точка на възвръщаемост и риск зависят във висока степен от
периода през който съответния актив ще бъде използван. Този период се нарича срок на
икономическия живот на инвестиционния проект.
Самият срок на икономическия живот съдържа три етапа:
I. Оценките на приходите и разходите се дават в условията на определеност
II. За който оценките се дават в условия на риск
III. Оценките се дават в условия за неопределеност
Оценката на риска се отнася само за този етап от икономическия живот за който се приема, че е
възможно да се определят случайните стойности на някои от показателите и съответстващите
им вероятности. Средната стойност на показателите за разсейване ще зависи от броя на
годините в разглеждания етап.
Мениджърите имат възможност да променят инвестиционния проект през годината на неговия
икономически живот, тоест разполагат с реални опции. Примери за такива реални опции са:
~ Изоставяне на проекта
~ Предприемане на следващи инвестиции
~ Промяна на производствената програма
~ Промяна на комбинацията от входящи ресурси

1.25. Същност и фактори на организационното поведение:

Личностното поведение се определя като обичаен стил на държание в обществото. То има като
резултат типични социално културни модели на поведение.определя се от семейството и от
обкръжаващите го приятели. Ние си изработваме типични културни модели на поведение, като
очакваме как да се държи едно 5г, дете въз основа на това или един младеж на 15-16г, възраст,
модел на поведение на омъжената жена, на стареца и т.н.
-Организационното поведение е област от знанието,която изследва степента на влияние
оказвано от индивидите, групите и структурата върху поведението в организациите, с цел да
използваме това знание за да подобрим ефективността на организацията.
-Според други автори организационното поведение е разглеждано като
интердисциплинарна(съдържа знания от други науки) наука, посветена на по-доброто разбиране
и управление на хората на работното им място.

82
Според изследванията времето на човешкия живот се разпределя между три осн.дейности:-а
хранене – 35%; -всичко друго ( разходки, хоби, почивки,развлечения) 25%; -за труд 40%
Организационното поведение се отнася към науката за поведението на хората в
организационната среда. То включва разбирането, предсказването и контрола на човешкото
поведение и на факторите, които влияят върху действията на хората като членове на
организацията.
Основните науки които са включени в организационното поведение са:
-психология – изучава индивидите
-социология – които изучават социалните системи
-антропология – изучаване на културата, традициите, ценностите на отделни народи
Предмета на организационното поведение е смесването на тези три дисциплини.
1.2.Фактори на ОП са:
-хората, индивидите които работят в организацията, всеки сам определя за себе си кое е грешно
и кое не, как тр да извърши дадена дейност, всеки има личностно разбиране за средата в която
работи. Този фактор в изключително важен за ОП.
-групите, те биват формални (отдели , звена, групи ) и неформални . Изучаването на групите е
изключително важно за ефективното управление на организацията.
-структурата, всяка организация има своя структура, тя може да съдейства за ефективната
работа на организацията ако е добре подбрана и обратното да вреди.
-технологията, свързана е с начина по който се осъществява една дейност,технологията поставя
отпечатък върху поведението на хората в организацията.
-средата в която е „потопена” една организация, счита се че ако общата среда(икономическа,
културна, политическа), организацията ще постиха по добри резултати и обратното ако средата
не е благоприятна, нейните резултати не биха били толкова добри.
Процес на възприемане
То се определя се от:
факторите на средата, избор на стимулите. Сортиране и филтриране, организиране и
подреждане на стимулите, логичност и разбираемост на индивида, модел на поведение
Поведението на човека в организацията се определя от избор на стимулите,които подтикват към
едно или друго поведение, които са разпределени в две групички:
-стимули на външната среда (външни фактори), широчина, обем, движение, интензивност на
действията, звук, контраст, светлина, новина, повторение
-стимули на вътрешната среда (вътрешни фактори), индивидуалност, знания, мотиви,
предпочитания, очаквания, минал опит
Поведението се определя от процеса на възприемане
-на хората зависи от:, информацията с която разполага възприемащият и начинът,по който е
получена, характер на взаимоотношенията: власт или колегиалност, характер на
взаимодействието: лично, служебно, статус, работно място, език на тялото : поза, тембър,
общо възприемане, визуален контакт., начин на подреждане на стимули при възприемане
Трудности при възприемане на хората:
стереотип- пол, националност, възраст, външен вид, образование, ореолен ефект –
възприемането на човека става въз основа на предпочитани и непредпочитани чувства.,
избирателно възприемане на информацията, влияние върху чувствата.
-на предмети и хората зависи от :, фигура и фон, групиране, прекъсваемост
ОП и науката за мениджмънта

83
Общото между ОП и науката за управление е:
-липса на едно единствено решение на определен проблем
-комплекстност и сложност
-стимулиране на индивидите към творчество, към нови идеи,свързани със собствения трудов
опит на хората и с техните потребности, но и водещи до подобряване на организационната
ефективност.
Основните задачи на ОП са:
-да съдейства за постигането на организационните цели при наличието на различие с
индивидуалните цели на хората от организацията.
-да въоръжи мениджърските екипи с подходящи средства за въвличане на хората от
организацията при изпълнението на общите организационни средства.
-да накара хората да възприемат определените им организационни роли
-да провокира хората са поемат задачи , които са изпълняват ефективно
-да се поддържат възприетите в организацията правила и процедури
-да се развива чувството на лоялност у членовете на организацията, за да може тя да действа
като ефективна социална система.
Факторите на влияние в/у организационната ефективност
-индивид-индивидуалност; качества и навици; ценности и становища; очаквания и потребности
-групи-структура и функции; неформални организации; междуличностни роли; групово влияние
и натиск.
-организация-цели и политика, технологии и методи на работа, степен на мотивация, формална
структура. Стил на управление.
-среда-икономическа, технологична, социална и културна, действия на правителството.
Действия за постигане на организационна ефективност.
-постигане на целите на организацията, създаване на организационен климат , в който хората
работят с желание и ефективност., удовлетворяване на потребностите на хората в работната
среда.
Чрез ОП се цели подобряване на взаимодействието хора-организация и повишаване на
организационната ефективност.
Същност на организациите
Системата е съвкупност от обекти с произволна форма и съдържание, които са взаимосвързани
и действат за постигане на някаква цел.
Социалните системи имат следните свойства:
-да поддържат динамичното равновесие със средата (хомеостазиса)
-способни са да се усъвършенстват
-постигат полезен ефект
-имат свойството емерджентност( възникване)
Видове организации:
Чрез управлението хората и материалните ресурси се организират в подходяща структура, за
да се постигнат целите.
Търговски магазин, Училище, Консултантска къща, Банка, Министерство, Бюро по
труда,Университет, Хотел, Фармацевтична компания, Летище, Завод.
Всяко от тези организации чрез управлението на хората и материалните ресурси се
организират в подходяща структура, за да се постигнат целите на организацията.
-Организациите съществуват за да задоволят различни човешки потребности.

84
-Организациите се създават тогава, когато целите не могат да бъдат постигнати с усилията на
отделен индивид.
Сравнение на характеристиките на формалните и неформалните организации
Характеристика на формалните(Ф) и неформалнит(НФ) организации
1.Структура
- Причина за създаване Ф-планирана; НФ-спонтанна
- Основание-Ф- рационалност; НФ- Емоционалност
- Характеристики-Ф- Трайни; НФ- Динамични
2.Определяне на позицията в организацията Ф- Работа; НФ- Роля
3. Цели Ф- Печалба или служене на обществото;НФ- Удовлетворение на човека
4.Въздействие
- Основно зависи от Ф- Позицията; НФ -Личността
- Вид-Ф- Власт НФ- Сила
- Посока Ф- Отгоре надолу ХФ- Отдолу нагоре
5.Механизми на контрол Ф- Страх от уволнение, понижение НФ- Психически или социални
санкции
6.Комуникации
-Канали Ф- Формални канали НФ- Гроздовидни
-Мрежи Ф- Добре оформени, следват формалните канали НФ- Слабо дефинирани, пресичат
обичайните канали
-Скорост Ф- Ниска НФ- Висока
- Достоверност Ф- Висока ; НФ-Ниска
7. Други
-Включване на индивидите в организацията Ф- Всички индивиди са в работни групи
НФ- Само онези,които се „възприемат”
-Междуличностни отношения Ф- Предписани от длъжностните характеристики НФ- Нарастват
спонтанно
-Лидерство Ф-Определено от организацията НФ-Зависи от споразуменията на членовете в
групите
-Основа за взаимодействие Ф- Функционални задължения или статусНФ- Личностни
характеристики, статус
-Основа за приобщеност към организацията Ф-Лоялност НФ- Съпричастност
Всяка организация има изпълнителско ядро(в болницата – лекари и сестри, в завод- работници),
обслужващи изпълнителското ядро(в болницата лаборанти, в завода – поддръжката на
струговете), обслужващи организационното ядро (кадрова служба, счетоводството,
медицинското обслужване) и висш мениджмънт (това са неголяма група хора,които определят
целите, вземат стратегически решения и управляват, към тях влизат, управляващ съвет, борд на
директорите, между тези 4 се намира средния мениджмънт.
Класификация на организациите.
Класификация на организацията според общата цел:икономически организации (бизнес
фирми); защитни организации (армията, синдикатите); свободни сдружения (приятелите на
бирата, приятелите на кучетата); обслужващи организации (болници, университети,банките);
религиозни организации (обединяват хора,които изповядват една и съща религия)
Класификация според Етциони(човек):

85
Използва три вида понятия при класифицирането:ВЛАСТ, СЪПРИЧАСТНОСТ, И
ИДЕНТИФИКАЦИЯ НА ВИДА ВЛАСТ С ВИДА СЪПРИЧАСТНОСТ.
- власт –Според Етциони се определя от средствата с които членовете на организацията трябва
да се съобразяват.
-Принудителна, това означава нейните членове да са принудително заставени.
-Взаимноизгодна, и организацията и човекът имат взаимна изгода от сътрудничеството си.
-Нормативна , тя е свързана не с някакви норми, а със споделяне на духовни ценности,
присъединяването на хората към някаква религиозна секта, е признак на нормативна власт,
защото той не е отишъл насила, а просто защото споделя някакви общи ценности.
-съпричастност-степен на ангажираност на членовете към организацията
-отчуждение – съпричастност на младежите,които трябва да отидат в армията, но те не желаят.
-Пресметливост – присъединяване на организацията към членът който желае да постъпи
там,защото решава че тя ще му бъде полезна и ще му осигури някакви допълнителни облаги,
като квалификация, възнаграждения.
-Морална съпричастност – когато неговите лични ценности съвпадат с тези на организацията.
Етциони убеждава, че определен тип власт обикновенно води до определен тип съпричастност.
Съчетанието м/у принудителна власт и отчуждение е характерно за орг. като армия.
Взаимоизгодната власт съчетана с пресметливост е характерна за стопанските орг.банки и др.
Нормативна власт и морална съпричастност е характерна за свободните сдружения, клубове.
Организациите със съгласуващи се влаимодействия м/у вида власт и съпричастност са по-
ефективни от онези при които няма такова съгласуване.
Организацията като отворена система. Основни подсистеми
Организациите могат да се разглеждат като отворена система с входове от външната среда и
изходи към други системи. Посредством поредица от дейности организацията трансформира тези
входове в изходи, за да постигне някаква цел. От гледна точка на този модел на отворена система
за бизнес-организация, тя ползва ресурси като хора, финанси, суровини и информация от средата,
преработва ги или ги трансформира и отново ги връща на средата под различни форми на изход,
например като произведени продукти, услуги, завършени процеси или процедури като се
преследва постигането на определени цели, такива като печалба, пазарен дял, обем продажби или
удовлетворяване на потребителя.
Организация
-Икономическа среда; Технологична среда; Политика на правителството ; Култура; Групи за
натиск; Бюра по труда; Климат; Снабдители; Акционери; Конкуренти; Международни връзки
Hersey и Blanchard определят 4 взаимосвързани подсистеми в организациите:
-човешка/социална – тя е насочена към потребностите и мотивацията на членовете в
организацията и стила на ръководство;
-административна/структурна – акцентира върху властта и отговорността и структурата в
организацията
-информационна/вземане на решения – насочена е към ключовите решения и информационните
потребности,за да се поддържа и развива организацията.
-Икономическа/технологична- фокусира вниманието върху разбирането на работата и връзката
й с ефективността отнесена към целите на организацията
Влияние на технологията върху организацията
-върху начина на работа; социалните взаимоотношения; социалния статус и размера на
възнаграждение- колкото по висок социален статус има човек в една организация,толкова по
високо възнаграждение получава той; времевите изисквания към работата; специално облекло-
пожарникарите, водолазите, миньорите, лекарите,

86
Същност и класификация на организационните цели.Модел на Грос
Функции на целите:
Организационните цели изпълняват множество важни функции:
- Целите определят начина на действие. Чрез тях вниманието се фокусира върху дейностите на
организациите и върху насочване на усилията на нейните членове.
- Целите са базата за планиране и управленски контрол, свързани с дейността на организацията.
- Целите определят отправната точка при вземането на решения и оправдават предприетите
действия. Те намаляват несигурността при вземането на решения.
- Целите влияят върху структурата на организацията и помагат да се определи типът на
технологията. Начинът по който организацията е структурирана ще влияе на това какво тя се
стреми да постигне.
- Целите съдействат да се ангажират индивидите и групите в дейността на организацията. Те
фокусират вниманието върху целево поведение и създават основа за мотивация и системи за
възнаграждения.
- Целите са индикатори за това каква е реално една или друга организация, нейната същност и
характер, както за членовете на организациято ганизацията. така и за външната среда.
- Целите са основа за оценка на промените и организационното развитие.
- Целите са основа за задачите и политиката на организацията. Всъщност организациите нямат
цели, хората имат. Това поражда следните въпроси:
- Как целите на мениджмънта се съгласуват с целите на организацията?
- До каква степен отделните членове на организацията постигат собствените си цели, като
работят за постигането на организационните цели? Съгласуването и степента на съвместимост
на неформалните цели на отделните членове на организацията и нейните мениджъри с
формалните цели на организацията до голяма степен определя нейната ефективна работа,
ако индивидуалните и организационни цели са насочени в различни посоки, възниква конфликт
и дейността на организацията ще страда. Необходима е еднопосочност на индивидуалните и
организационни цели. Само когато организационните цели се споделят от всички членове в
организацията ще се постигне пълна интеграция.
Цели, специфични за бизнес-фирмите:
-производствени – да се вложат минимални разходи за единица продукция
-статистически - свързани с готовият продукт, междинно звено между производството и
продажбите
-търговски – свързани са с обема на продажбите , по тях можем да съдим до колко ефективна е
една организация.
-Пазарни – са свързани с пазарен дял (% от дялът)
-Печалба – тя е резултат от всичко изброени до тук цели
Модел на Грос за организационните цели за всички видове организации:
-удовлетворяване на интересите – интересите на клиента, потребителя
-ефективност - да работи ефективно
-инвестиции в организацията и жизнеспособност
-мобилизиране на ресурсите
-съблюдаване на правилата
-рационалност

1.26. Ролята на властта, политиката и контрола в ОП:

87
Определения за власт:
-възможност да се действа върху други хора или събития.
-Възможност да се разпорежда с човешки, материални,финансови, информационни и други
видове ресурси за извършването на определена дейност за постигането на поставените цели.
-Известно е изказването на лорд Acton, че властта корумпира, а абсолютната власт корумпира
абсолютно.В това има много истина. Но без власт е невъзможно управлението на която и да е
организация.
-Социалната власт е определена като възможност да се управляват човешки,материални и
информационни ресурси,з а да се постигне нещо.
David McClelland казва, че една от основните човешки потребности е потребността за власт.
Тъй като тази потребност е придобита, а не вродена, потребността за власт трябва да се обучава
и то непрекъснато.
Източници на сила, които сумарно обуславят реалната власт на индивида или групата в
рамките на организацията:
-достъп до хора притежаващи власт; контрол върху информацията; контрол върху резултатите;
контрол върху ресурсите; контрол върху наградите и наказанията; опит и умения.
Форми на проявление на властта:
-възнаграждаваща власт; принуждаваща власт; законова власт; експертна власт; референтна
власт
1.Възнаграждаваща власт е контрол над позитивните резултати ие свързана е със съгласие.
Въздейства продължително върху поведението.
2. Принудителна власт е контрол над нагеативните резултати тя също е свързана е със съгласие
и въздейства продължително върху поведението
3. Законоват власт е позиция в социалната структура тя също е свързана е със съгласие и и
въздейства продължително върху поведението, тя е свързана със субективност, малко влияние
за продължаване на промяната в поведението.
4. Експертна власт е контрол върху информацията.Тя също е свързана със субективност.
5. Референтна власт -притежаване на атрактивни черти също е свързана е със субективност.
Изследванията сочат, че :
-експертната и референтната власт имат общо положително въздействие върху хората.
-Възнаграждаващата и законова власт имат също положително въздействие ,но по-малко от
предното
-Принудителната власт има негативно въздействие върху хора. Дейвид Кепнис и неговият екип
установяват осем тактики за влияние върху хората и упражняване на социална власт
Тактики за влияние върху по-висшите, равнопоставени и подчинени
-Агресивна- Издават се заповеди или се изисква съгласие за извършване на определена дейност.
Поставят се крайни срокове. Отправят се критики към някои и се осъществява контрол.
- Санкционираща - Обещават се стимули или се налагат санкции
- Предразполагаща- Кара хората да се почувстват значими. Разчита се на личностното влияние
на ръководителя.
- Рационална - Разработва се план за действие, събира се информация. Действа се логично
Тактики, ползвани за влияние само върху висшестоящите
-Обмен на изгоди( ползи)- Обещание да се върне услугата. Напомняне за минала услуга.
Предположение да се направи лична жертва.

88
-Блокиране- Търсене на контакт с външна фирма, забавяне на работата в собствената
организация или блокирането й.
-Връзки нагоре- Търсене на формална или неформална поддръжка от висшестоящите.
Тактики, ползвани за влияние върху подчинените
- Коалиции- При срещи за съответен случай се обръщате с молба за поддръжка от страна на
подчинените
Делегиране на власт
Делегирането на власт е процес , чрез който се дава възможност на друго лице вместо
овластеното, да ръководи определена дейност или да решава дадена задача, да взема решения ,
да дава разпореждания.
Принципи и препоръки при делегирането на права:
-принцип на функционално разделяне на труда и равномерното делегиране на правата и
задълженията ,между сътрудниците от едно равнище на управление.
-Принципи на компетентността
1.Проблем < от възможностите на сътрудника
2.Проблем > от възможностите на сътрудника
3.Проблем = на възможностите на сътрудника
-Делегиращият извършва координирането, съгласуването и информирането с други сътрудници,
ако това се налага.
-Принцип за единство и власт на отговорност
-Препоръка да се делегират права само на пряко подчинени
-Препоръка за писмено делегиране
Целенасочен подход при делегиране
Какво и кога можем да делигираме.
1.Всичко, което другите могат да направят също така добре или по-добре от Всс
2. Задачи, които Вие евентуално не изпълнявате добре поради липсва на време.
3. Когато сътрудникът Ви може да свърши работата на време и при приемливи разходи
4. Когато е уместно да се стимулира един сътрудник чрез делегиране
5. Когато се касае за рутинна работа и изпълнението й от ръководителя не е оправдано
6. Когато една работа пречи на изпълнението на друга важна работа
Кога не трябва да се делегира
1. Когато никой друг не може да извърши работата така добре или пък тя е свързана с други
важни задачи
2. Когато работата е поверителна или не може да се делегира поради характера си
3. Когато разходите нарастват или пък когато при делегирането се губи толкова време, колкото
при лично изпълнение.
4. Когато сътрудникът може да изпълни работата под Ваше ръководство и делегирането става
излишно.
5. Когато ръководителят въпреки делегирането трябва да бъде постоянно в течение на
развитието на проблема.
Организационна политика и тактики
политика
1.Средство за постигане на организационните цели
2.Умишлени актове на влияние и засилване или защитаване на интересите на отделните
индивиди или групи в организацията.

89
Има пет най общи източници на нестабилност в организация :
-неясни цели
-неопределени измерители на дейността
-неправилно организиран процес на вземане на решения
-илно индивидуално и групово съперничество
-извършване на някакви промени
Равнища на организационните сили фиг.12
1.Мрежово равнище
2.Коалиционно равнище
3.Индивидуално равнище
Политически тактики
Атакуване или бламиране на другите Когато целта е да се обвини някой или когато трябва да
се намали съперничеството при ползване на ограничени ресурси
Изполване на информацията като политическо средство Умишлено скриване или изкривяване на
информацията в ползва или ущърб на определено лице
Изграждане на положителен имидж Приписване на заслуги на някого за изпълнението на задачи
во рганизацията, придържане към организационните норми
Създаване на група от поддръжници Ангажиране на другите чрез участието им във вземането
на решения
Хвалене на другите (угодничество) Да се накарат хората, които са хвалени да се чувстват
добре.
Коалиции със силнисъюзници Изграждане на екипи с хора, които могат да влияят на
резултатите.
Сдружаване с влиятелни хора Такъв „допир до властта” създава у другите хора представата,
че и тези , които не са властимащи могат да влияят на събитията.
Формиране на взаимни задължения Аз ще помогна на теб,а след това и ти на мен.
Конфликти и възможни начини за тяхното решаване
Стефан Робинс определя конфликта като „ всички видове опозиция или антагонистични
действия. Той се предизвиква от недостатъчна власт, ресурси или социална позиция и различни
ценностни системи” .фиг.13.
Нефункционалните конфликти действат негативно върху организацията, а функционалните
действат позитивно.
Ситуации, предизвикващи конфликти:
-несъвместими индивидуалности или ценностни системи
-припокриващи се или недоизяснени граници за действия в организацията
-съревнование за ограничени ресурси (финансови средства)
-неадекватни комуникации
-взаимосвързани задачи(например един човек не може да изпълни своята задача, докато другите
не са изпълнили своите).
-Организационна сложност (конфликтът може да се разрасне съобразно броя на йерархичните
равнища и нарастването на специалните задачи)
-Неразумна или неясна политика, стандарти или правила.
-Нереалистични срокове или натиск за съкращаване на тези срокове.
-Колективно вземане на решения (колкото е по-голям броят на хората, участващи при вземането
на решението, толкова е по голяма вероятността от конфликт)

90
-Вземане на решение чрез консенсус – да се осигури 100% съгласие е много по-трудно,
отколкото при наличие на спорове, в които се опровергава правотата на някого.
-Неподходящи очаквания – изпълнители, които има нереалистични очаквания относно своите
задачи,заплащане, атестиране, са много по склонни към конфликти.
-Неразрешени или подтиснати конфликти – добрите мениджъри следят тези симптоми и се
подготвят за действия. Например : групов конфликт може да отслабне като се взема решение
чрез мнозинство, отколкото ако се търси консенсус.
При слабо отношение към себе си и към другите човек е склонен да избягва конфликтите.
Както отбелязват Робърт Блейк и Джейн Моутън един от начините за решаване на конфликтите
е да не попадаш в ситуации, които провокират възникване на противореча не са включваш в
обсъждане на въпроси, предизвикващи разногласия. Избягването е подходящо за тривиални
изходи или когато разходите от конфронтацията превишават тези на разрешаването на
конфликта. Тя е неподходяща за трудни и влошаващи се Главното предимство на този стил за
рарешаване на конфликти е. че е естествена реакция при трудни ситуации. Слабостта е. че тази
тактика обезпечава временно справяне, което спира и решаването на съществения, основен
проблем.
Пригаждане - Този начин на решаване на конфликти се характеризира с такова поведение,
което е продиктувано от убеждението. че не си заслужава да се сърдим, Човекът, който се
стреми да се пригоди към конфликта непрекъснато убеждава другите: "Това не е толкова важно.
Нека да помислим за онова хубаво, което съществува между нас." В резултат на това, ако той
има влияние върху другите, може да не се проявят силни емоции, но те съществуват и се
натрупват. Този стил за решаване на конфликта е подходящ, когато може да се направи нещо в
отговор. Но той е неподходящ за сложни или влошаващи се проблеми. Предимството на този
стил е, че предизвиква сътрудничество.
Принуждение - При този начин на действие се прави опит да се наложи на другите своята
гледна точка с всички средства. Лицето, което решава конфликта с принуждение, не се
интересува от мнението на другите. Принуждението е подходящо, когато едно непопулярно
решение трябва да бъде изпълнено, резултатът не е от съществено значение, а срокът е кратък.
Този стил е неподходящ в система, в която всеки иска да изяви себе си. Скоростта е неговото
предимство. Основна слабост на този стил е, че подхранва негодувание и раздразнение у
подчинените, особено сред младите и по-образовани служители. Недостатъкът на този метод е,
че се подтиска инициативата на подчинените, а също така съществува вероятност, че могат да
не се вземат под внимание важни фактори, тъй като се отчита само една гледна точка, най-често
тази на човека, който е овластен..
Компромис - Този начин на решаване на конфликта се характеризира с приемане на гледната
точка на другата страна, но само до известна степен. Способността към компромис се цени
високо в управленските ситуации, тъй като тя намалява недоброжелателността и създава
възможност бързо да се реши конфликтът по начин, който удовлетворява и двете страни.
Компромисът при решаването на конфликтите е подходящ, когато всяка група има
противоположни цели или притежава еднаква сила. Силата на тази тактика е, че
демократичният процес се осъществява, но понякога може да се задуши творческото решаване
на проблемите, особено ако компромисът е постигнат в ранните стадии на конфликта. Въз-
можно е да не се постави правилна диагноза за решаването му.
Същност и елементи на системите за контрол:

91
Необходимо е да има контрол във всяка една организация, защото се променят условията на
околната среда, задачите не винаги се изпълняват така както трябва и не винаги мотивацията на
хората действа ефективно.
Контролните дейности се проявяват на всички нива и при всички функции:
При информация и комуникация - уместната информация трябва да бъде определена,
извлечена и съобщена по начин и в срок, които позволяват на хората да изпълняват
задълженията си. Информационните системи създават доклади, които съдържат оперативна,
финансова и друга важна информация, която прави възможно управлението и контрола на
организацията. Тези системи боравят не само с вътрешно създадени данни, а също и с
информация за външни събития, дейности и условия, необходими за вземане на информирани и
адекватни управленски решения, и за външно отчитане. Ефективната комуникация трябва да
тече по низходящ, хоризонтален и възходящ ред в организацията. Всички служители трябва да
получават ясно послание от висшето ръководство, че отговорностите по контрола трябва да се
възприемат сериозно. Те трябва да разберат своята собствена роля в системата за вътрешен
контрол, както и връзката на личните им дейности с работата на останалите. Те също така
трябва да притежават средства за осъществяване на обратна връзка. Необходимо е да
съществува и ефективна комуникация с външни страни като клиенти, доставчици, регулатори и
акционери.
При мониторинг - системите за вътрешен контрол трябва да бъдат наблюдавани - един
процес, който оценява качеството на функциониране на системата във времето. Това се постига
чрез паралелен мониторинг, отделни оценки или комбинация от двете. Паралелният мониторинг
се осъществява по време на извършването на операциите. Той включва регулярни управленски и
контролни дейности, както и други действия, които персоналът предприема за изпълнение на
задълженията си. Обхватът и честотата на отделните оценки ще зависят предимно от оценката
на рисковете и ефективността на процедурите по паралелния мониторинг. Откритите пропуски
при вътрешния контрол трябва да бъдат съобщавани по възходящ ред, като сериозните
проблеми се съобщават директно на висшето ръководство и управителния съвет.
Между тези елементи съществуват връзки, които формират интегрирана система,
реагираща динамично на променящите се условия. Вътрешният контрол е най-ефективен,
когато е вграден в инфраструктурата на предприятието и е част от същността на организацията.
Вграденият контрол подпомага подобряване на качеството и даване на пълномощия, избягва
ненужните разходи и улеснява бързата реакция към променящите се условия.
Видове и форми управленски контрол.
Оучи и Мийфър говорят за две независими форми на контрол, които изпълняват различни функции:
-поведенчески контрол, който се основава на пряк надзор върху действията на хората;
-изходящ контрол, който включва измерване на изходите на системата.
Съчетаване на поведенческия с изходящия контрол
Планиране на действията- Определяне на изходящи резултати. Вземане на решения за действие.
Определяне на възможно разминаване с реалните резултати. (принципи на отклонения от стандартите.)
След това, Решения и Действия-Насочване и формализиране на поведението, след това -Действия-
Наблюдение на резултатите. Измерване и мотивация. Разкриване на необходимостта на коригиращи
действия;Изпълнителен контрол и накрая е - Изходящ контрол.
Планиране на действията определя предварително какви решения или какви действия са необходими,
плановете определят решенията, които предизвикват специфични действия. Тези действия могат да
преминават границите на отдел или звено.

92
Изпълнителният контрол има две функции: измерване и мотивация. Изпълнителният контрол се ползва
за измерване на цялостните резултати и е средство за стандартизиране на изходите.

Управленския контрол се дели на три вида:

- Предварителен контрол – при него се определят правила, процедури и други за
постигането на определени цели. Този контрол се използва предимно при
материалните/контролират се стандартите за качество, доставчици, запаси и др./,
финансовите/контролира се финансовия план/ и човешките ресурси/професионални
качества, ниво на образование, обучение на персонала/;
- Текущ контрол – осъществява се в процеса на работа чрез обратна връзка, задължително,
ако искаме контрола да е ефикасен. Ако има грешки и отклонения се коригират;
- Заключителен контрол – извършва се след изпълнена работа, чрез него се съставят бъдещи
планове и се използва и като основа за мотивация на хората.
В зависимост от нивото на което се провежда контрола се дели на:
- стратегически – от ръководителите и техните заместници и е свързан с постигане на
дългосрочни цели. Контролират се изпълнението на стратегията, взетите решения и изразходваните
ресурси;
- тактически – контролира се разпределението на ресурсите между отделните звена и целите и
задачите за съответното ниво /тяхното изпълнение/;
- оперативен – изпълнява се при отделните операции и дейности, спазване на определени
правила, норми и срокове. Предимно за кратко време /смяна, 24 часа, седмица/.
Управленския контрол може да бъде кибернетичен и некибернетичен. Първият е
саморегулиращ се, автоматизиран. Предимно машини контролират, по- малко човека. Вторият е
характерен с личната преценка на ръководителя, този вид контрол се прилага главно на по- високите
нива на управление.
Отрицателни ефекти от контрола и тяхното преодоляване.
Причините за отрицателни ефекти са: личностните различия, свръхконтрола и конфликт на
целите /настъпилите изменения не се отчитат и правилата и стандартите за контрол остаряват/.
Отрицателни ефекти са:
- Криене или заблуждаване – укриват се печалби, доходи или разходи;
- Понасяне на вреди – умишлено се повреждат машини и съоръжения с които се извършва
контрола;
- Създаване на илюзия за контрол – когато стандартите и правилата се безмислени и
формални.
Преодоляване на отрицателните ефекти от контрола:
- Постоянно обновяване на стандартите;
- Създаване на ценности и норми за контрол/ доверие и разбирателство между колектива/;
- Събиране на точна, своевременна и отговаряща на потребностите информация;
- Поддържане на постоянна обратна връзка.

1.27.Интернационализация на организациите:

Отличителни черти на интернационализация. Ролята на националните култури в

интернационалните организации
Интернационалната организация е тази, която е създадена от група обединени фирми в различни
страни. Тя може да бъде частна или държавна собственост, да е малка или много голяма.
Нейната собственост може да бъде поддържана от инвеститори от различни страни и в нея да се
прилагат различни форми на интернационален бизнес. Важна функция на интернационалната

93
компания е чуждестранното директно инвестиране, чрез което организацията получава или
създава филиали в поне три страни. Това й позволява да използва повече от една страна като
пазар и като място за производство.
За да приспособят своите продукти и услуги към характеристиките на един или друг пазар
извън страната, мениджърите трябва да познават и да се съобразяват с факторите на
международната среда. Отличителните черти на международния бизнес са съсредоточени в
следните насоки:
- култура – става въпрос за ценностите, вярванията и обичаите на гражданите от всяка страна.
Всяко общество има своя култура, която влияе на ежедневния живот и поведението на хората.
- икономика – международните фирми трябва непрекъснато да анализира икономическите
условия и тенденции в страните, в които работят или възнамеряват да работят.
- законодателство и държавно регулиране – при опериране на международни пазари фирмите са
длъжни да се съобразяват с множество закони и регулиращи актове на страните, в които ще
осъществяват своята дейност.
- политическа обстановка – ръководителите на интернационалните организации трябва да
познават добре политическата обстановка в страните, където ще продават или произвеждат.
Основните препоръки към фирмите на международния пазар са: 1) трябва да получават много
повече информация, отколкото тази, необходима в собствената им страна; 2) трябва да развиват
нови способности за следене и анализ на обстановката в другите страни.
Основните цели, които преследват фирмите на международните пазари се свеждат до: избягване
насищането на пазара; увеличаване на печалбата; увеличаване мащаба на дейността;
балансиране на ръста; намаляване на стратегическата уязвимост на фирмата.Поради
нарастващата интернационализация на бизнеса, на която света става свидетел през последните
двадесет години, учените придават все по-голямо значение на културата като основен
определящ фактор за човешкото поведение. Търсенето за разработване на по-добро разбиране
на културните аспекти в бизнеса е повишено, тъй като понастоящем всяка фирма или
организация, се сблъсква с проблеми като културно-разнородна работна ръка, международни
преговори, бизнес комуникация на чужд език или културно-ориентирани рекламни стратегии.
Сравнението на научните изследвания, провеждани в областта на междукултурното управление
извежда един общ подход между учените, което концептуализира културата.
Изходен пункт обикновено е съществуването на "национална култура". Чрез дефинирането на
най-различни културни измерения, характеристиките на националната култура могат да бъде
измерени, обобщени и сравнени една с друга. Въз основа на предположението, че националните
културни ценности определят гражданското индивидуално поведение, поведението на
личността в различните национални култури става предсказуема. В резултат на това се срещат
насоки за мениджъри като например "как да се справяме с германците". Освен това,
мениджърите имат възможност да научат какъв вид дейности и поведение биха били подходящи
за дадена специфична национална култура.
Очевидно силата на концепцията „национална културата” се намира в нейната яснота и
последователност. Поради своята простота на модела тя може да бъде лесно разбираема, а също
така има предимството да предоставя ясни указания за всички, ангажирани в комуникацията с
различни култури. Все пак е съмнително дали тази концепция помага на мениджърите да
избягват и решават конфликти в бизнеса, или дали това е понятие, което трябва да се разглежда
в бизнес лекциите.
Тъй като терминът "култура" е много сложен, е трудно да се изразява критика за настоящи

94
културни понятия. Следователно за да подпомогнем целите на това изследване, като първа
стъпка ще посочим недостатъците на концепцята „национална култура", а втората стъпка ще
бъде да се проучи възможността за разработване на нов модел, с който може по-добре да се
обясни културното въздействие върху индивидуално поведение.
От новия модел, изразяващ общата сложност на културата, не е възможно да се черпи
информация за опростено ръководство за бизнес мениджъри. Въпреки това, понякога чистото
разбиране на сложността на културата е определящ фактор за (икономическото) поведение на
човешките същества и могат да бъдат по-полезни, отколкото да се захващат с опростенчески
схващания на културна реалност. Независимо от това, с разбиране на сложните
взаимоотношения между индивида и обществото като страна, мениджърите могат да намерят
общ метод за това как да се наблюдават и решават социалните конфликти.
Ролята на управлението в процеса на интернационализация Създаването на корпоративна
култура, свързана с интернационализацията на компаниите, е бавен процес. Когато
стратегическите промени имат еволюционен характер и стават постепенно, може да се постигне
адаптация на културата към тези изменения. Но когато измененията са бързи и адаптацията не
може да ги догони, то процесът на формулиране на стратегията става труден.
Възможен вариант при вземане на стратегически решения е да се въвеждат нови принципи на
разпределение на пълномощията и отговорността. Този вариант поощрява съгласуването и
консултациите и освен това създава условия за отстраняване на неизбежните конфликти и
разногласия. Съгласно него управляващите имат различна роля в подготовката и вземането на
решения в зависимост от равнището и вида на разработваната стратегия.
Когато интернационализацията се прави в страна, която значително се отличава по култура,
икономически, социални и политически условия от собствената такава, се препоръчва следното:
- фирмата да влага разходи в пробно усвояване на нови технологии и чрез практически опит да
събира информация за най-важните фактори, осигуряващи успех.
- интернационализацията да се извършва постепенно, за да може да се контролира рискът.
При преминаването през различните форми на интернационализация, ръководителят, който ще
осъществява управлението, трябва да притежава следните способности:
~ организационна култура, насочена към промените и готова да възприема нови възможности.
~ да може да поема риск, да открива ключовите фактори за успех в непознати ситуации и да
работи в условията на неопределеност
~ да е изградил гъвкава система, която лесно се адаптира към различните условия
~ да е създал многофакторна система от стимули и поощрения
~ ролите в системата да са определени в съответствие с принципа за разпределение на
пълномощията и отговорностите.
Етапи на интернационализацията. Зависимост на целите на организацията от
стратегическите критерии.
При интернационализацията се преминава през следните етапи: експорт, международна компания,
транснационална компания.
При осъществяване на експорта са важни следните условия: 1) незначителна част на експорта от общия
обем продажби; 2) да няма бариери за импорта на стоките в другите страни; 3) търсенето на местния
пазар да надвишава предлагането.
Международната компания се осъществява в няколко форми:
- лицензиране – продава се лиценз за производство на продукция на чуждестранна компания чрез
съглашение за лицензионни плащания.

95
- съвместни предприятия – две или повече фирми от различни страни влагат средства за съвместна
дейност, най-често това е производствена. Печалбите се разпределят съгласно договореното при
създаването на съвместното предприятие.
- преки капитални вложения – фирмата установява пълен контрол над производството, маркетинга,
финансите и други ключови показатели на дейността.
Транснационалните корпорации владеят и управляват предприятия в други страни или континенти.
Първата стъпка към транснационализиране е оптимизацията на производствените линии, видовете
технологии и системи на производство. Освен това е важно у управляващите да се възпитава
наднационална култура. При транснационализация се изисква преход към матрична организационна
форма, при която концепцията за единство на властта и отговорността не може да действа.
Постигането на целите на интернационализацията изисква да се определят точни стратегически
критерии. Възможни са няколко варианта. В единия случай интернационализацията има аналогичен
темп на ръст. Не се променя ръста, печалбата или видовете дейност на фирмата. В другия случай целта
на интернационализацията е да се намали уязвимостта на фирмата. Като трета цел може да бъде
постигането на краткосрочна печалба. Това се осъществява в зони, които разширяват глобалните
пазарни позиции на фирмата, предизвикват мултипликационен ефект и осигуряват конкурентни
преимущества. И четвъртият вариант се изразява в преследването на цел, свързана с увеличаването на
краткосрочната и дългосрочна печалба и повишаването на мащаба на дейността.
Целесъобразно е да се изследва поведението на организациите в условията на интензивно
променяща се среда.
Реактивното управление нараства поради няколко причини:
-забавяне в системата, необходимо за събиране на информация и изработване на обща позиция
-забавяне с цел да се получи достоверна информация.
-Застрашаване статуса на ръководителя
-Инертност
Предприемани мерки за реакция
-Стратегически мерки – те променят отношението на фирмата към външната среда. Променят
облика на фирмата. Може да се премине в нова сфера на дейност.
-Оперативни мерки – не променят отношението на фирмата към външната среда, но независимо
от това те са полезни.
Реактивно управление
Прогноза на базата на екстраполация и резултатите от дейността на организацията в миналото
водят до Начало на проблемно ориентирани мерки следват Контра-опративни мерки, контрол,
Допълнителни действия, ако проблемът е решен – край, ако проблема не е решен - Предвиждане
на дългосрочни стратегически действия.
Активно управление
При това управление началото е същото като при реактивното само след начало на извънредни
стратегически мерки следва избор на най-подходящите оперативни мерки от там практическо
осъществяване след това ако заплахата е отстранена следва край, ако не е следва разглеждане на
дългосрочни стратегически мерки.
Планово управление
Прогноза на базата на екстраполация и Резултати от дейността на организацията в миналото.
Начало на извънредни стратегически мерки следва збор на оптимални действия ако заплахата е
отстранена край, ако не е започва с избор на оптимални действия, осъществяване на
стратегически мерки тук може да се отстрани заплахата, ако не е се предприема Осъществяване
на оперативни мерки от тук вече заплахата е отстранена и следва край.

96
Различия в характеристиките на поведение на организациите при промени
Моделите на поведение са: Реактивно, Активни и планово
При реактивното в периода до началото на реакцията поведението е Отлагане на момента на
действие от осъзнаването на заплахата до засилване на убедеността за необратимост. При
активното Преминаване към действие при достигане на определен праг на осъзнаване на
заплахата. При плановото Изпреварващо действие
В периода след началото на реакцията при реактивното следва Предположение за оперативния
характер на проблема, Последователни стъпки на реагиране, Опити да се приложат оперативни
мерки, които са носели успех в миналото, Намаляване на загубите, Обръщане към стратегическа
реакция.Степента на синамичност е 1-2. Непрекъснато променяща се среда със стратегически и
оперативни изменения
При активното началото е както при реактивното но след последователните стъпки за реагиране
следва, Изпробване на различни варианти на реакция, Обръщане към стратегическа реакция.
Степен на динамичност на изменение на средата е 2-4. Стратегически непрекъснато изменяща
се среда с промени от оперативен характер.
При плановия модел на поведение след началото на реакцията следва Разпознаване характера на
заплахата, Избор на оптимален вариант на стратегическа и оперативна реакция, Изпробване на
различни варианти на стратегическа и оперативна реакция, Изпробване на различни варианти на
стратегическа и оперативна реакция. Степента е 3-5. Дискретно измененчща се среда.
Рзбира се като комплекс от дейности, разположени във времето, които обхващат
стратегическата промяна като цялостна система, а не като разпокъсани единични
действия.Важни са следните особености на холистични подход при стратегическата промяна:
-трябва да се използват итеративни, повтарящи се действия, като се поддържа непрекъсната
обратна връзка за следене на резултата и поведението на хората, участващи в промяната
-системата са бъде пригодена към планиране при извънредни обстоятелства.(contingency
planning). Това означава, че тя трябва да дава възможност на ръководството да управлява
връзката между несигурност (uncertainty ), алтернатива (alternative), случайност (contingency).
Вероятностното планиране е същност на гъвкавата стратегия.
-Холистичният подход да бъде съпътстван от ефективна система за следене и анализ на средата.
Поведение при холистичния подход:
-да се създава атмосфера на участие и съпричастност към промяната.; Да се възприемат нови
гледни точки; Да се предприемат тактически придвижвания и частични решения; Да се
преодолее опозицията като се гарантират негубеши ситуации.; Да се организират коалиции; Да
се поддържа динамиката на промяната за продължително време.
Основно умение и способност на ръководителите, които управляват промените творческа
прозорливост – прозорливостта,която съдържа разнообразие от критични перспективи,
принуждава ръководителите да търсят сърцевината на проблема, а не само външните му
симптоми. При липса на прозорливост ръководителите губят ценни ресурси,защото не стигат до
корените на проблема и поради тази причина са неспособни да предложат вярното му решение.
-Влияние върху околните – най същественият ресурс във всяка организация са хората. Ако
можете да им повлияете по подходящ начин, тогава осъществяването на промяната ще става без
особени трудности.
-Въображение
Дефиниция на концепцията- Определяне на благоприятните възможности и потенциални
опасности - Списък на ключовите фактори за успеха- Подробно описание на главните събития.

97
-Умение да се предчувства промяната – ръководителите от нов тип трябва да умеят да
предчувстват промяната преди тя настоятелно да чука на вратата и да е осъзнава от всички хора
в организацията.
-Реализация на промяната. Добрите резултати в бизнеса се постигат само чрез пълна
концентрация на наличните енергия и ресурси върху онези решаващи детайли, които позволяват
успешна реализация на промяната и постигане на съвършена хармония между стратегия и
култура.
-Търпение

1.28.Поведенска модификация и организационна ефективност:

А-В-С модел на управление. Ролята на предпоставките за формиране на поведението

Antecedent –Behaviour –Consequence
Условие, предпоставка –Поведение –Резултат
Ако......то.....
Поведенската модификация предизвиква по-често или по-малко често появяване на специфично
поведение чрез систематично управление на минали и бъдещи резултати.
Ролята на предпоставките за формиране на поведението
Предпоставка- Мениджър :” как сте с подготовката на седмичния отчет?” Поведение-
Подчинените: „малко изоставаме, но ако поработим през обедната почивка, ще приключим
задачата навреме Следствие- Мениджър: „Оценявам изключителните ви усилия и съм убеден,
че ще имам навреме отчета” Поведенски изход- Служителите са готови да изпълнят задачата в
поставения срок, макар и кратък, поради незаплашителните и възнаграждаващи предпоставки в
поведението на мениджъра
Ролята на предпоставките за формиране на поведението
Предпоставка- Мениджър: „Както вижда, още не сте приключили седмични отчет и никак не
бързате” Поведение- Подчинени: „Няма начин. Изоставаме, защото шефовете не са дали
техните данни навреме” Следствие- Мениджър: „На вас все някой друг ви пречи да свършите
работата навреме” Поведенски изход- Служителите продължават да търсят предлог за
неизпълнение на задачата поради негативните предпоставки в поведението на мениджъра.
Резултатите от поведението на човека са в зависимост от това как самият човек ги оценява и
дали степента на обвързаност между предпоставки, поведение и резултат е силна или слаба.
Целево поведение е поведение на сътрудник,което е очаквано от организацията за постигане на
нейните цели.
Поведение на човека в организацията
Степен на обвързаност между предпоставки-
поведение-резултат- силна- Резултат и значението му за човека
ПОЗИТИВНО СТИМУЛИРАНЕ
Целево поведение се появява често.
Пример: Служител, който ще остане след работно време да подготви отчета.
НАКАЗАНИЕ
Целевото поведение се появява по-рядко.
Пример: намаляване възнаграждението за допуснато ниско качество

98
Слаба- НАКАЗАНИЕ
Целевото поведение се появява по-рядко.
Пример: Служител получава възнаградени за резултати, които са по ниски от другите. Но
другите получават същото възнаграждение. Не го стимули да работи по-добре. Резултатът е
желан.
НЕГАТИВНО СТИМУЛИРАНЕ
Целевото поведение се появява по често
Пример: Служител в едно звено с други получава по-ниско заплащане заради квалификацията
си. Изпълнява същата работа. Ще посети курсове за квалификация и ще компенсира
негативното стимулиране. Позитивен (желан); Негативен (нежелан)
Резултат и значението му за човека
Степен на обвързаност между предпоставки-
поведение-резултат
Позитивно стимулиране. Целевото поведение се появява по-често-НаказаниеЦелевото
поведение се появява по-рядко
НаказаниеЦелевото поведение се появява по-рядко
Негативно стимулиранеЦелевото поведение се появява по-често
Модел за модифициране на работното поведение
Стъпка 1- Определяне на целите на поведението
Стъпка 2-Подготовка на А-В-С анализ
Стъпка 3- Подреждане на Предпоставките Чрез1.Отстраняване на пречки 2.Осигуряване на
възможности 3. Осигуряване на поддържащи и подходящо планирани резултати
Стъпка 4-Оценка на резултатите
Непрекъснатото стимулиране се отнася за всеки случай на работата в организацията. Високата
честота на стимулиране може да доведе до насищане, а после да не се реагира по очаквания от
мениджърите начин. Променящото се съотношение на стимулиране е подходящо за поддържане
на висока степен на готовност на хората.
Широко използваното периодично стимулиране ( за месец, тримесечие, година) предизвиква
желано поведение на хората непосредствено пред стимулирането.
Някои практически изводи:
-твърде трудно е и може би невъзможно да се променя организационното поведение без
системно да се изследват и управляват предпоставките и постигнатите резултати.
-Дори получаващата добри резултати система ще се провали, ако не включи А-В-С модели.
-Управлението по цели, обективната обратна връзка и позитивно стимулиране, когато са
комбинирани със системен А-В-С анализ, са мощно управленско средство.
-Тъй като оценъчният елемент е основен за поведенското модифициране, онези лица в
организациите, които определят този елемент, трябва да бъдат отговорни и за резултатите.
Поведенско самоуправление
Поведенско самоуправление е процес на модифициране (на изменение) на нечие поведение чрез
систематично управление на ролите, познавателните процеси и вероятните
резултати.Самоуправлението акцентира преди всичко на промяна на поведението, отколкото на
промяна в ценностите, становищата или индивидуалността.
Поведенското самоуправление се различава от поведенското модифициране по това, че
познавателните процеси се създават в самото самоуправление, докато при поведенската
модификация те са игнорирани.

99
Самоконтрол-Какво правя? Самооценка-Какво би трябвало да направя? Самостимулиране-Сега
правя,точно това, което трябва.
Успешното самоуправление се свързва със следните три основни критерии:
-индивидът да има желание за контрол над желани стимули (например: връзки с предпочитани
от него хора, контрол върху свободното време, отказване от вредни навици и др. )
-Стимулите да бъдат управлявани чрез А-В-С модел.
-Индивидът да е готов да възприеме поведенческите резултати при самостимулирането.
Самоуправлението за решаване на проблеми в организациите
По-рядко срещано поведение -Спазване на срокове и разписания; Подготовка за възприемане
на промените на работното място; Делегиране; Планиране и програмиране на дейности;
Настоятелно преследване на своите цели; Умение за слушане
По-често срещано поведение -Отлагане ,бавене; Съпротивление на промените на работното
място; Да се прави всичко самостоятелно; Правене на всичко в последния момент; Пасивно
изпълнение желанието на другите; Комуникира без да слуша.
Интегративен модел на мениджърско поведение
Когато изпълняват основните, независимите и свързаните дейности, от мениджърите се очакват
определени образци на поведение.
Основни дейности- Планиране; Организиране; Ръководство; Координиране; Мотивиране;
Контрол
Независими дейности- Комуникация; Координация; Интеграция; Поемане на отговорност;
Вземане на решения
Свързани дейности- Функции по персонала
Програмата за развитие на мениджмънта трябва да осигури :
-наемане и поддържане на подходящи хора
-гъвкав план за бъдещето по отношение на наемането на персонала
-постоянно подобряване в дейността на мениджърите
-подходящи средства за оценка на дейността не мениджърите
-високо качествена подготовка за бъдеща работа, както и за настояща такава
-мотивация на мениджърите и възнаграждение съответно на постигнатите резултати
-подобряващи се комуникации нагоре,надолу и по хоризонтала.
-ефективен метод за определяне на очакваните резултати
Организационна ефективност
Модел на 7 – S-а -strategy; Structure; Systems; Style; Staff; Skills; Shared values – споделени
ценности
Питър Дракър определя осем ключови сфери, в които организациите трябва да насочат своето
внимание и да се стремят да постигат цели:
-пазарна позиция; иновация
Производителност; физически и финансови ресурси; печалба; мениджърски действия и
усъвършенстване; действия на подчинените; обща отговорност
За оценка на управленската ефективност може да се използва модела на Reddin , в който се
разглежда мениджърското поведение, дали то е ориентирано към задачите или към хората и
изискванията на ситуацията.
Организационната ревизия има за цел да посочи проблемите, с които се сблъсква организацията
при постигането на организационните цели и несъответствието между стратегическата политика
и вземането на решения и да определя необходимите действия за тяхното успешно изпълнение.

100
 1.29.Теоретични основи на контролинга:

Понятието „контролинг” произлиза от английската дума „to control”, която в превод на

български означава освен „контролира” и „управлява”, и „регулира”. Контролинг в превод
означава ръководене или направляване, т.е. водене, навигиране към практическо достигане на
поставените цели.
Контролингът е система, чиито рамки образуват контура на регулирането, а взаимовръзката
и последователността на протичащите в нея дейности превръщат управлението на
производствената организация в автоматично самоуправляваща се система.
В тесен смисъл контролингът е съвкупност от информационни, математически и
организационни модели, чрез които се подпомага:
 процеса на вземане и реализиране на управленски решения в производствената
организация;
 достигането на поставените цели;
 своевременното отстраняване на възникнали отклонения на фактическите от планираните
резултати.
Контролингът е средство за подпомагане на управлението. Чрез него се осигурява
информационната и методическата база за поддържането и реализацията на управленските
функции. На тази основа, контролингът организира и координира осъществяваните в
производствената организация процеси чрез създаването, развитието и прилагането на:
 система от целеви показатели за определен времеви интервал;
 стандарти за функционирането й под формата на правила и процедури за планирането,
отчитането, контрола и информационното осигуряване на мениджмънта.
Ролята на контролинга в производствената организация е свързана предимно с процесите на
подготовка и осигуряване реализацията на управленските решения. Така контролингът не
изземва от мениджърите и не замества правомощията им за упражняване на власт и вземане на
управленски решения, а само ги улеснява и подпомага в хода на дейността им.
Контролингът е управленска концепция, целяща осигуряването на успешното
функциониране на производствената организация в дългосрочен аспект посредством:
 адаптиране на стратегическите планове към изменящите се условия на средата;
 съгласуване между оперативните и стратегическите планове за развитие;
 координация и интеграция на оперативните планове в различните бизнес-процеси;
 изграждане на система от информация за различните равнища на управление в оптимални
интервали от време;
 изграждане на система за контрол върху изпълнението на плановете, коригиране на
тяхното съдържание и срокове;
 адаптиране на организационната структура на управлението с цел повишаване на нейната
гъвкавост и способност бързо да реагира на изменящите се условия на средата.
Макар контролингът да е сравнително млада наука, неговите същност и особености днес се
разпознават в управленската дейност на различни по стратегически размер и предмет на
производството, организации в глобалната световна икономическа система, тъй като той има
системен и комплексен характер по отношение на всички дейности, осъществявани в
производствената организация и поддържа неразривна връзката с управлението й. Механизмите
на контролинга се прилагат и развиват в редица компании, завоювали място в класацията на

101
100-те топ световни фирми, в големите конгломерати, в малките и средните предприятия.
Широкото приложение на контролинга е резултат от отчетената му полезност и ефективност в
управленския процес на производствените организации от различен порядък, с различни
производствени мащаби и различни стратегически и оперативни цели. Тази полезност и
ефективност е наложила и обособяването на концепцията за контролинга, която представлява
управленска система за целево-адаптивен мениджмънт, изградена на базата на единството
между управленското счетоводство, планирането, контрола и информационното осигуряване на
мениджмънта.
Контролингът се ражда в САЩ, а причина за появата му стават проблемите на
американската икономика. Като всичко полезно и ефективно, научните и практическите
постижения на контролинга напускат пределите на задокеанската икономическа система и
започват да се адаптират с променлива резултатност и на стария континент. Така в
икономическата литература са се обособили две основни концепции за контролинга –
американска и западно-европейска.
Двете концепции, макар и изхождайки от едни и същи научни доктрини и общи понятийни,
инструментални и управленски положения, са базирани върху развитието на две същностно,
институционално и традиционно различни икономики – американската и европейската. Това
обуславя и съществените различия между Американската и Западно-европейската концепция за
контролинга по отношение на същност, подходи, обхват, функции, задачи, инструментариум.
Същевременно обаче през последните 15 години на 20 век в страните от Централна и
Източна Европа започва процес на преструктуриране на икономическите системи и
производствените организации, наложено от започналите политически и икономически
радикални промени и трансформации, обусловили прехода от централизирано и планово
стопанство към пазарно ориентирана икономика. Попадналите вече в частни ръце
приватизирани социалистически производствени организации трябва бързо да извървят пътя на
преструктурирането не само в структурно-организационен порядък, но и по отношение на
пазарите, маркетинга, доставките, дистрибутирането, технологиите. В условията на свободна
конкуренция, на бившите социалистически предприятия е нужна генерална промяна в
мениджмънта по отношение на планирането, аналитичните и контролните дейности,
отчетността и мониторинга и реакцията спрямо очакваните, настъпващите и/или вече
настъпилите изменения. Наред с адаптирането им към възможностите на мениджмънта в
либерализирана икономическа среда, съпроводена понякога и с шокова терапия,
производствените организации в Централна и Източна Европа постепенно възприемат и
допускат в управленската си практика механизмите и инструментариума на контролинга, а
науката в бившите социалистически страни започва все по-често да се занимава с понятието
контролинг и неговите възможности за подобряването на дейността на производствените
организации. Безспорен научен интерес представлява факта, че контролингът в източно-
европейските държави навлиза в специфични условия, прилага се на базата на специфични
основни принципи и на основата на специфични предпоставки и затруднения.
Опитът за дефиниране на много тънката граница между контрол и контролинг води до
извода, че контролът е една управленска функция, а контролингът е една методика и начин на
мислене, което поддържа тази функция. Наред с осезателните си различия в количествен и
качествен, същностен и функционален аспект, те притежават немалко сходни характеристики.
Контролингът и контролът съдействат за реализирането на управленския процес. При тях
обекти на контрол са функционалните области на управлението – планиране, организиране,

102
мотивиране и контрол. Във всяка функционална област на контрол, от страна и на контролинга,
и на контрола, подлежат: ресурсите, вътрешната и външната среда, управленските процеси и
получените резултати.
Причините, които обуславят приложението на контролинга и контрола в производствената
организация са твърде общи и основно могат да се сведат до:
 взаимодействието на подсистемите на системата на производствената организация;
 разминаването на планираните с реализираните резултати;
 динамичните изменения в средата;
 слабостите в мениджмънта.
Общото при връзката на контрола и контролинга с планирането е сведено до получаването
на информация от планирането, която се използва за съпоставка с друг вид информация или с
данни, придобити в друг времеви период. Същественото е, че контролингът и контролът
подобряват процеса на планиране, данните и приоритетите на самите планове.
Различията между контрола и контролинга биват: количествени, качествени, функционални
и съдържателни.
Количествените различия намират израз във факта, че контролингът е по-широко понятие,
интегриращо в единна концептуална система планирането, организирането, изпълнението,
регулирането, координирането, мотивирането, контрола и отчетността. Контролът в
производствената организация намира израз в разработването и установяването на стандарти,
измерването на реалното й състояние, сравняването му с нормите, определянето на настъпилите
отклонения, анализа и оценката на факторите, обусловили отклоненията, предприемането на
коригиращи мероприятия.
Качествените различия между контролинга и контрола са в целите, организацията,
характеристиката и съдържанието им.
Във функционален аспект контролът е основна управленска функция, включваща отчет,
анализ и оценка. Контролингът е интегрирана система от управленските функции планиране,
организиране, изпълнение, мотивиране, координиране, регулиране, отчетност, анализ, контрол.
В тази интегрирана система от управленски функции, контролът е само един от компонентите й.
Различията в съдържателен аспект се обуславят от различния периметър на действие,
обвързан пряко с характерните за двете понятия функции. Контролът като основна управленска
функция се изразява в търсене на допуснати отклонения чрез съпоставка между
съществуващите достигнати резултати и предварително набелязаните, които е следвало фирмата
да постигне. Контролингът като интегрирана система от управленски функции изразява
обвързаността – т.е. координирането и интегрирането между планирането, изпълнението,
отчетността, анализа, контрола и регулирането.
Наред със функционалните и съдържателните различия между контрола и контролинга,
съществуват и различия в съдържателен план и между контрола като основна управленска
функция и контрола в контролинговия процес.
При контрола като основна управленска функция предварителният контрол намира израз в
идентификацията на ресурсите на входа на производствената организация. В контролинговият
процес контролът намира израз в контрол на предпоставките, при които се разкриват както
логическите връзки между факторите на външната и вътрешната среда, така и логическите
връзки, които ще последват в резултат на взаимодействията между различните фактори и
елементи след започване на производствения процес.

103
 Текущият контрол при контрола като основна управленска функция обхваща само следенето
на определени параметри на производствения процес и формиращите ги фактори и елементи.
При контролинга, контролът е върху процеса и включва проследяването на логическите връзки
между факторите и остойностяването на техните параметри в процеса на производствената
дейност.
Изходящият контрол при контрола като основна управленска функция фиксира определени
крайни резултатни стойности. В контролинговия процес, контролът е върху резултата и се
материализира посредством внедряването на механизми на анализа на обратната връзка и
търсенето на причините за успеха или неуспеха.

1.30.Стратегически контролинг. Оперативен контролинг:

Стратегическият контролинг е функционален механизъм за разработване на управленски

алтернативи и подпомагане реализацията на стратегически решения в дългосрочен аспект.
Стратегическият контролинг, на база влиянието на външната среда, търси пътя, водещ до успех
на производствената организация в дългосрочен план като интегративно изменя
функционалните подсистеми на системата на производствената организация чрез
целенасоченото използване на инструментариума на стратегическото управление. Целта на
стратегическия контролинг е достигането в перспектива до отворена, гъвкава и променлива във
времето структура и процеси, обусловени от наличните преимущества и създадените нови
потенциални възможности за развитие и растеж.
Като функционален механизъм стратегическият контролинг се отличава със следните
характеристики:
 целенасоченост – отнася се до разработването на управленски алтернативи и
подпомагането реализацията на стратегически решения в дългосрочен план;
 цялостност – обхваща всички функционални подсистеми от системата на
производствената организация;
 структуризация по съдържание, мащаби и времеви параметри – разработва набор от
конкретни алтернативи с точно определени цели, мероприятия, ресурси, времеви и
пространствен обхват;
 гъвкавост – касае се до интегративна промяна на елементите на организацията съобразно
определени въздействия на средата;
 ефективност – цели постигането на развитие, растеж и оптималност.
Стратегическият контролинг, посредством стратегическото управление, адаптира
структурата на производствената организация към изискванията на непрекъснато променящата
се среда. Стратегическият модел за управление налага преструктуриране на производствената
организация както на базата на засилване връзката, координацията и интегрираността между
функционалните подсистеми на организационната система, така и на основата на логическата
обвързаност между механизмите на планирането и контрола. Стратегическият контролинг
интегрира в себе си стратегическото управление, чрез неговите основни управленски функции,
основава се на техните методи и техники и подпомага вземането на управленски решения в
организацията, подчинени на постигането на определена стратегическа цел.
Стратегическият контролинг координира функциите на стратегическото управление в
няколко насоки:
 подпомага мениджмънта при ефективното използване на наличните преимущества;

104
  обвързва дейността на организацията с условията на средата;
 анализира и предлага алтернативи по отношение на стратегическите цели и планираните
резултати;
 от стратегическите цели на организацията извежда целите и стратегиите на различните
оперативни и функционални области в нея;
 развива планираните данни във времето, с цел обвързване и съгласуване на отделните
планове във времето и по съдържание;
 предизвиква относително висока координация мужду стратегическите, оператвните,
процесните и ситуационните променливи в организацията;
 подобрява крайните резултати в количествено и качествено отношение.
Стратегическият контролинг има консултантска функция при разработването на стратегията,
стратегическите цели и стратегическите задачи в производствената организация – той създава
съвкупност от алтернативи по отношение на стратегическото целеполагане, стратегиите и
задачите. Той следва да създаде и регулира интегрирана система за планиране, организиране и
контрол, посредством която при необходимост координира основните управленски функции в
организацията.
Стратегическият контролинг разработва и реализира стратегически решения в дългосрочен
аспект по отношение на следните функционални области:
 цели и стратегия на производствената организация;
 изследване на стратегическите позиции на организацията;
 планиране, управление и контрол на пласмента;
 планиране, управление и контрол на производството по отношение на човешките ресурси,
доставките, инвестиционните потоци;
 планиране, управление и контрол върху баланса на производствената организация,
основан на планирането, управлението и контрола на резултатите и финансите.
Реализирането в практиката на производствената организация на механизъм за следене и
поддържане на плановите данни в зададените параметри и обособяването на поливариантност
от алтернативи при необходимост от промяна в стратегическите планове са
системоформиращите задачи на стратегическия контролинг като система.
Стратегическият контролинг изисква избора и приложението на стратегически
инструментариум, адекватен на изискванията на съвременния стратегически управленски модел
в производствената организация. Приложимостта на определен стратегически инструментариум
на контролинга е свързана с неговите стратегически задачи в производствената организация,
които са насочени главно към оценка както на рисковете и плановете, така и към реализацията
на целите и разработената стратегия. Основно значение за стратегическия контролинг има
стратегическия анализ на:
 влиянието на външната среда;
 вътрешната среда;
 състоянието и потенциала на производствената организация;
 възможните алтернативи;
 плановете, процедурите, правилата и бюджетите, обслужващи достигането на
целите.
В хода на дейността на производствената организация обаче се налага използването и на
съвременни и модерни инструменти, които са йерархично структурирани комплексни системи,

105
концентриращи и диференциращи информация по всички равнища на управленската система в
организацията. Ролята на тези инструменти се свежда до системо-формиращата координация
като функция на стратегическия контролинг. Адаптирането на структурните компоненти на
системата за стратегическо изпълнение, организиране, регулиране, планиране и контрол в
производствената организация спрямо изискванията на съвременния модел за организационно
развитие и управление налага координирането им посредством, присъщия на стратегическия
контролинг, инструментариум:
 интегрирана система за планиране, организиране и контрол;
 Балансирана система от показатели;
 система за разпознаване на очакваните изменения;
 система за разпознаване на риска;
 система за калкулиране на разходите;
 система за оптимизация на производствената организация.
Аналитична и прогнозна информация за развитието на външната среда на производствената
организация както на етапа на планиране на целите, така и при реалното й функциониране,
стратегическият контролинг добива чрез извършването на непрекъснат мониторинг
посредством:
 стратегически анализ на общата среда (анализа PEST);
 стратегически анализ на специфичната среда (анализа IND);
 стратегически анализ на конкуренцията (анализа COMP);
 стратегически анализ на Портър, Дюхърст и Бърнс;
 стратегически конкурентен профил на съперниците (анализа СР);
 анализа на четирите кутии;
 стратегически анализ на интересите на общностните групи (анализа PRES);
 стратегически анализ на ключовите фактори за успех (анализа KFS).
Задачите на стратегическия контролинг като дългосрочен процес налагат задълбочено и
постоянно сканиране на позитивните и негативните страни в дейността на производствената
организация, което води до диференцирането на стратегическите й проблеми, вземането на
стратегически решения, планирането на стратегически дейности и изменения, контролирането
на изпълнението на стратегиите. Аналитичните техники, които могат да се приложат при
планирането на стратегическите за организацията цели и управлението и контролирането на
стратегиите й, са:
 стратегически анализ на продуктите (техниката SPA);
 анализ на Бостънската консултативна група (BCG);
 стратегически анализ на ценностите (техниката VCA);
 стратегически анализ на дейността (техниката RATIO);
 стратегически анализ на позициите (техниката SPOS);
 стратегически анализ на уязвимостта (техникатаVA);
 стратегически анализ на критичните фактори за успех (техниката CSF);
Стратегическото изследване на външната и вътрешната среда чрез идентифицирането и
обобщението на най-важните констатирани тенденции, очертава конкретната ситуация, в която
работи производствената организация. Тази ситуация изисква систематизирането и
операционализирането на основните стъпки, чрез които производствената организация ще
генерира и реализира своето предимство т.е. да оцени позицията, на която се намира и от тук да

106
направи преоценка на прилаганите до момента стратегии. Това по-систематично и
широкоспектърно сканиране може да се извърши чрез SWOT-анализа, който е ясен, аналитичен,
синтезиран и гъвкав инструмент за ситуационен анализ.
Анализът на стратегическите алтернативи в производствената организация може да се
извърши посредством матрицата GSM, която позиционира организацията в четири сектора,
съобразно конкурентните й позиции и растежа й на пазара.
Въз основа на матрицата GSM и комбинирането на експлицитно или имплицитно влияние,
на вътрешни или външни операции, на свързани или несвързани акции, на хоризонтални или
вертикални изменения, на активни действия или на бездействия, в процеса на стратегическо
управление в производствената организация се разработва „дърво на алтернативите”, което
способства търсенето на най-подходящата стратегическа алтернатива. Чрез него се търсят
алтернативни варианти за вземане на стратегически решения, повлияни от необходимостта от
корекции в стратегическите планове на организацията.
Стратегическият контролинг като изключително сложен и динамичен процес, интегриращ в
себе си стратегическото управление, чрез неговите основни управленски функции, изисква
както избор на решение за постигането на набелязаните цели, така и анализ на причините за
възникване на отклонения в производствената организация. Технологията на този избор на
стратегия и анализ на измененията налага:
 идентифицирането на стратегическите алтернативи;
 избирането на представителни критерии или критерий;
 определянето на важността им;
 оценяването на полезността на всяка алтернатива по отделните критерии;
 изчисляването на претеглена оценка на полезността на всяка алтернатива;
 подреждането на стратегическите алтернативи съобразно техния приоритет.
Стратегическият контролинг като процес е съпроводен с неопределеност и риск. Това налага
при избора на набелязаните цели да се вземе впредвид и възникването на евентуалните бъдещи
ситуации при прилагането на определена стратегическа алтернатива.
Плановете, процедурите, правилата и бюджетите, обслужващи достигането на планираните
цели, превръщат стратегическите намерения в стратегически действия. Реализацията на
определена, избрана стратегия се извършва отгоре надолу и ангажира усилията на всички
служители в производствената организация. Механизмите на контролинга съблюдават точното
и адекватно внедряване на стратегията, което трябва да бъде съобразено с модела „7S” и
промените в организацията трябва да следват заложените изменения в стратегията. За да бъдат
обаче постигнати по възможно най-ефективния начин стратегическите цели се налага избраната
от стратегическия контролинг, стратегическа алтернатива да води до оптимизацията на
производствената организация. Оптимизация на производствената организация е налице при
наличието на:
 способност да достига по-високи нива на:
 производителност;
 конкурентоспособност;
 добавена стойност;
 възможност да формира по-висока добавена стойност при производството на стоки и/или
услуги, вследствие използването на нови знания;

107
  производство на конкурентоспособни стоки и/или услуги на основата на
висококвалифициран труд и научни постижения;
 фактори, които определят способността за възприемане и генериране на икономически
изгодни иновации;
 тенденция за формиране на високоефективни индустрии с ключова характеристика -
генерирана значително по-висока добавена стойност и т.нар. "spill over", т.е. благоприятен
ефект върху останалите сектори на икономиката.
Оперативният контролинг е функционален механизъм за разработване и реализиране на
оперативни управленски алтернативи и подпомагане реализацията на оперативни решения в
краткосрочен аспект. Оперативният контролинг извършва непосредствен мониторинг на
процеса на съчетаване в пространството и времето на елементните производствени фактори и на
възможностите както за бърза и пълноценна реализация на целта на производствената
организация – трансформация и получаване на печалба, така и за евентуалните изменения в нея.
Оперативният контролинг, на база непрекъснатото сканиране на отклоненията в оперативните
планове на производствената организация и разкриването на причините за тяхното възникване,
интегрира в мениджмънта й информация, методи и инструменти, способстващи за достигането
на планираните печалба, рентабилност и ликвидност в краткосрочен период. Целта на
оперативния контролинг е достигането в перспектива до отворени, гъвкави и променливи във
времето производствени операции, обусловени от координирането и интегрирането на
подсистемите за оперативно планиране, организиране, мотивиране и контрол посредством
информационно и организационно-методическо осигуряване във всички функционални
управленски области.
В оперативния контролинг ролята на основните управленски функции се определя от:
 остатъчното време до завършването на оперативния планов период;
 наличния резерв на регулирането;
 възможностите за компенсиране на смущенията и очакваните, настъпващите и/или
настъпилите изменения;
 съблюдаването на оперативните планове.
Отличителна характеристика на контролинга в оперативната фаза на управленския процес е
йерархично-структурната интеграция, която се достига чрез организираното съответствие
между същностните особености на плановете и информационните потребности на мениджмънта
и чрез разкриването на причинно-следствените връзки между регистрираните резултати и
факторите, които ги обуславят. Йерархично-структурната интеграция на оперативния
контролинг намира конкретно проявление в планираните оперативни решения, съгласуващи
оперативните със стратегическите цели на производствената организация.
Оперативните задачи на контролинга се дефинират по следния начин:
 осигуряване на необходимата информация за пълноценното вземане на оперативни
решения от мениджърите в производствената организация;
 осигуряване на необходимата информация за целите на оперативното планиране;
 съдействие в процеса на планирането;
 изчисляване, прогнозиране и симулиране на последиците от различни алтернативни
варианти за развитие;
 непрекъсната съпоставка между отчетените данни в различни времеви интервали и
отчетените и планираните параметри и изследване и анализ на отклоненията им;

108
  периодични отчети за изпълнението на целите на печалбата и анализ на отклоненията;
 разработване на мерки за координиране на фазите на технологичния процес,
производствените ресурси и елементите на диспозитивните производствени фактори.
Функционирането на системата на оперативния контролинг в производствената организация
дава възможност за бързото откриване на отклоненията на фактически достигнатите резултати
от планираните и за определянето и реализирането на мероприятия за своевременно
предотвратяване на измененията в организацията и плана като резултат – основна задача на
контролера. Действието на оперативния контролинг в производствената организация е насочено
винаги към обекта и е свързано с постигането на точно определени оперативни цели. В хода на
това действие контролингът в оперативната управленска фаза преминава последователно през
пет етапа, подчинени на:
 концепцията за осъществяване на непрекъснат целенасочен контрол върху
икономическите резултати в определена функционална област на производствената
организация;
 метода за целевите разходи;
 концепцията за осъществяване на непрекъснат целенасочен контрол върху всички
оперативни разходи;
 моделите за разработване на норми и нормативи за извършване на единица работа;
 изследването и анализа на възможните причини за отклонения в планираните разходи и
резултати.
Етапите, през които преминава при осъществяването си оперативният контролинг са:
 дефиниране на оперативното задание – прави се постановка на проблема, който следва да
се реши в хода на реалната дейност на производствената организация, определят се
целите, които трябва да се постигнат и се разпределят задачите;
 предварително планиране – набелязват се най-вероятните целени решения, определят се
конкретни срокове за изпълнение на конкретни задачи, оценяват се (приблизително)
евентуалните разходи;
 планиране – позиционират се основните решения на оперативното задание, уточняват се
оперативните срокове и относително точно се пресмятат разходите по реализирането на
решението;
 проектиране – описва се детайлно в бюджетно, организационно, пространствено и
времево отношение решението на оперативното задание, посредством набор от
инструменти;
 реализация – решението на оперативното задание се осъществява на практика чрез
предварително определени стъпки;
 контролинг – непрекъснато се съблюдават отклоненията на отчетените разходи, срокове и
резултати от планираните и констатираните, в резултат на наблюдението, тенденции,
които целенасочено се ориентират към бъдещата дейност на организацията чрез
разработването на мероприятия за връщане към плановите параметри.
Коефициентът на отклонението на реалните от планираните показатели на производството и
финансите може да се определи като съотношение между отчетените данни (действително
получените) и предварително планираните:
Ко = Потчет ;
Пплан

109
където:
Ко – степен на отклонение на фактическите от плановите данни;
П отчет – отчетени показатели;
П план – планирани показатели.
Отклоненията в производствената организация се регистрират по функционални
направления – продажби, производство, снабдяване, маркетинг, мениджмънт, пласмент,
трудови ресурси. На база анализа на регистрираните отклонения, оперативния контролинг
формира навигационна система от инструменти, методи, стратегически алтернативи и
стратегии, позволяващи избягване или неутрализиране на негативните влияния на измененията,
възникващи в резултат на констатираните отклонения или задълбочаване на позитивните
въздействия на измененията, възникващи в резултат на констатираните отклонения.
Инструментите на оперативния контролинг са непосредствено свързани с формиращите го
основни управленски функции. Тези управленски функции са част от процеса на оперативно
управление в производствената организация и са свързани с части от обекта на управление, с
времева конкретика и равнища на управление. Реализирането на всяка функция е част от
единния цялостен оперативно-управленски процес. Същевременно обаче всяка основна
оперативно-управленска функция интегрира в себе си набор от комплексни функции, насочени
към същия обект на управление, към определени времеви рамки и точни структурни нива в
организацията. Така се решава функционалната задача на оперативно ниво, която е логическа
съвкупност от управленски процедури по осъществяване на целенасочено въздействие върху
конкретна част от обекта на управление.
Дълбочината на декомпозирането на управленския процес на оперативно ниво отразява
както целите на изследване, нивото на методологичния инструментариум, така и изградената
организация на труда и равнището на технологичната система. В резултат на това
декомпозиране се изграждат и обособяват различни оперативно-функционални подсистеми в
производствената организация, чрез които се разкрива съдържанието на процеса на оперативния
контролинг.
Стратегическият контролинг подпомага вземането на управленски решения относно
условията и предпоставките за трансформационния процес, но решенията относно самата
трансформация и реализирането на печалбата се подпомагат от оперативния контролинг.
Оперативният контролинг насочва вниманието си в относително по-краткосрочен аспект –
година, тримесечие, месец, денонощие, смяна, час, в сравнение със стратегическия контролинг,
който проследява стратегическото развитие на производствената организация в дългосрочен
период.
Инструментите на оперативния контролинг, използвани при управлението на
трансформационния процес и на печалбата са:
 оперативно планиране;
 оперативно прогнозиране;
 оперативно моделиране;
 екстраполация;
 аналогия;
 метод на функцията на регреса;
 изследване на операциите;
 симулация на оперативните изменения в производствената организация;

110
  диспечиране;
 оперативен контрол;
 модел за управление на оперативните разходи;
 модел за управление на оперативните приходи;
 система от оперативни финансови показатели;
 система от оперативни производствени показатели;
 система за управление на отклоненията;
 модел за оптимизиране на операциите.
Тези инструменти позволяват детайлизираното и прецизирано проследяване на
разработените производствени програми в минималните планово-отчетни периоди. Чрез тях се
сканират и съпоставят планираните и фактическите натоварвания на отделните работни места,
цехове, участъци, бригади и на цялото производство. На основата на това проследяване,
сканиране и съпоставяне се синтезира база от данни, даваща информация за хода на
управленския процес на оперативната фаза. Така възниква възможността за коригиране на вече
формулираните и целеположени оперативни параметри и стратегии или за задълбочаване на
усилията по точното им достигане и прилагане. Именно изследването и анализа по избора на
една от алтернативите, коригиращи или затвърждаващи оперативните планове, определят
същността и ролята на оперативния контролинг и неговия инструментариум в производствената
организация.

1.31. Основни понятия в стратегическото управление:

Понятието стратегия се включи в управленските понятие през последните години,когато

реакцията на неочакваните изменения във вътрешната среда придоби голямо значение.В
началот понятието се използвало във военната сфера.Стратегия означава-война,армия.В
съвременното общество,стратегията е много често срещана дума,включително и за стратегия на
фирма.Съществуват много определения.Тя е последователна,обще,присъздаваща
единство,съвкупност от решения в оргазнизацията.Стартегията е определение и предценка на
алтернативните пътища за достигане на вече избрани задачи и цели и избор на един от
вариантите за реализация.Пос роко това са избор на правила за вземане на
решения.Съществуват 4 правила
1.Правила използвани при оценка на рзултатите от дейността по настоящем и перспективи
2.Правила по които се създават отношенията на фирмата с нейната външна среда.
3.Правила по които се установяват отношенията и процедурите вътре във фимата
4.Правила,съгласно които фирмата извършва своята еждендневна дейност.
Стратегията има няколко отличителни черти:
1.Завършва с определяне на общите направления
2.Разработват се няколко алтернативни варианта
3.Не бива да се предвиждат конкретни действия
4.Прави се съпоставка
5.Ориентирът представлява цел,а стратегията е средтсво за постигане на целта
6.Стартегията и ориентирите са взаимно заменяеми.

111
 В понятията “мисия” и “визия” обикновено се влага един и същи смисъл, т.е. те най-
често се възприемат като синоними. Етимологичният смисъл на термина “мисия” е
историческа роля, а на “визия” – идея, представа.
Фирмите като бизнес организации имат редица общи характеристики. Една от тях е, че
всички работят за печалба. В същото време всяка фирма се отличава със свои особености.
Това придава на фирмата уникалност, която намира израз в нейната мисия.
Мисията на фирмата е нейната главна обща цел. Тя е в основата на създаването,
съществуването и развитието на фирмата, определя предмета на дейност и специфичните
компетенции на фирмата, нейното място в бизнес пространството и връзките й с външната
среда. Формулировката на мисията на фирмата трябва да определи:
. основните видове продукти и услуги, които фирмата предлага. С това се разкриваи
отрасловата принадлежност на фирмата;
. основните пазари, за които са предназначени продуктите и услугите на фирмата. С
това се очертават териториите, на които фирмата реализира продукцията си;
. клиентите, към които е насочена продукцията на фирмата, степента и начина на
задоволяване на техните потребности;
. основните пътища и средства за постигане и ноддържане на рентабилност, растеж и
конкурентни предимства на фирмата спрямо другите фирми на пазарите, на които тя действа;
. фирмена култура. Необходимо е да намерят отражение работният климат,
отношението и отговорностите към акционери, персонал, клиенти, доставчици, други лица,
институции и организации, свързани с фирмата;
. имиджа на фирмата, утвърдил се на пазара. Вниманието трябва да се насочи към
постиженията на фирмата, получили признание сред нейните клиенти и други групи в
обществото – например високо качество на стоките, надеждност, лидерство в определена
област;
. основните направления на бъдещото развитие на фирмата.
Съществено значение при формулирането на мисията има ценностната ориентация на
висшето ръководство. Ценностите отразяват относителното значение, което ръководството
придава на вещите и явленията. Ценностната система се формира под влияние на
образованието, опита и другите социално-икономически фактори. Тя оказва съществено
въздействие при вземането на управленски решения, включително и при формирането на
мисията.
Формулирането и представянето на мисията пред персонала на фирмата е важно
условие за правилното определяне на целите и избора на алтернативи за тяхното постигане, за
ефективното разпределение и използване на ресурсите, за осигуряване на разбиране и
благоразположение на персонала към фирмените цели и неговото мотивиране за тяхното
изпълнение за формирането на единни критерии при подготовката и вземането на
управленски решения, за създаването на подходящ организационен климат. Мисията съдържа
основните корпоративни ценности, което допринася за интегрирането на усилията на
персонала на фирмата като важен фактор за нейното успешно развитие. Тя служи като
основен ориентир на ръководството при подготовката и вземането на решения, при избора на
най-благоприятната алтернатива за развитието на фирмата. Без мисия и ръководството, и
останалият персонал на фирмата биха имали като основа за своята дейност само своите
индивидуални ценности, което може да доведе до раднопосочност на действията, разпиляване
на усилията, до нерационално използване на ресурсите.

112
 Мисията играе важна роля и за изграждането на фирмената идентичност. От
формулирането и реализацията на мисията непосредствено зависи начинът, по който
клиентите, доставчиците, другите институции и организации възприемат и оценяват нейната
дейност.
Формулирането на мисията съществено се различава при действащите и при новите
фирми. Когато фирмата е действаща, тя има своя мисия, която в една или друга степен може
да бъде формално изразена. В този случай фирмата на основата на анализа и оцената на
досегашната си дейност, на състоянието и очакваните изменения във вътрешната и външната
си среда може да се ориентира към една от следните алтернативи:
. да запази без изменение своята мисия. Това е целесъобразно, когато досегашната й
дейност е успешна, удовлетворява нейните изисквания и не се очертават дълбоки изменения
във вътрешната и външната й среда;
. да внесе някои изменения в своята мисия. Това се налага, когато са налице неуспехи в
досегашната й дейност или са настъпили или се очаква да настъпят съществени изменения в
нейната вътрешна и/или външна среда. Измененията в мисията трябва да отговорят на
настъпилите или очаквани промени в условията на развитието;
. да промени своята мисия. Това е изключително трудно и отговорно решение, тъй
като често е свъзано с дълбоки промени в самата фирма. Ориентацията към такова решение
може да бъде продиктувано от сериозни неуспехи в дейността на фирмата или от дълбоки
изменения в нейната вътрешна и/или външна среда. На практика това означава
преориентация на дейността на фирмата. Специфична ситуация на преформулиране на
мисията на фирмата може да възникне при нейното сливане, вливане или разделяне.
Мисията има фундаментално значение за фирмата и се характеризира с дългосрочна
насоченост. Поради това преформулирането на мисията е оправдано при съществени
изменения във вътрешните условия на фирмата, както и при нововъзникващи стратегически
възможности или очаквани сериозни заплахи в нейната външна среда.
Когато се създава нова фирма, формулирането на нейната мисия предполага наличието
на определена информация. Това изисква преди всичко съответен анализ и оценка на
ресурсите и другите възможности на създателите на фирмата. Необходимо е да се анализира
и външната среда в онези области и сфери, в които се очаква, че фирмата би могла да действа.
Особено важно е да се разкрият предимствата, които новосъздадената фирма би могла да
постигне в сравнение с други фирми, кооито вече действат на пазара. Обхватът и
дълбочината на анализите и оценките на този етап от разработката на стратегията се
определят от изискването да се изяснят и формулират основните елементи, които формулират
съдържанието на мисията на новосъздадената фирма. На следващите етапи от работата по
стратегията анализите и оценките на вътрешната и външната среда на новосъздадената фирма
ще се разширят и задълбочат.
При формулирането на мисията трябва да се отчитат мащабите на фирмата и
характерът на нейната дейност. Това трябва да намери израз в подбора и формулирането на
отделните елементи, които съставят съдържанието на мисията.
Мисията (визията) на фирмата е изходен пункт на стратегическото планиране и
дълготраен ориентир в нейното развитие. Засега няма универсални определения на понятията
“мисия” и “визия”.

113
 Но в същото време тяхната употреба става все по-популярна и се утвърждава като
“модна тенденция” в стратегическия мениджмънт. Ето някои по-разпространети схващания за
мисията (визията) на фирмата.
. отражение на глобалната (фундаменталната, уникалната) цел на фирмата;
. израз на основополагащата политика, идеология, философия на фирмата;
. идеологиеска платформа – идеали, определящи самоличността на фирмата;
. синтез на основните фирмени ценности и идеали, своеобразен морално-етичен
кодекс;
. самоличността на фирмата, нейния уникален образ, нейните специфични черти;
. индикации за бъдещото развитие на фирмата от позиция на нейните обществени
приоритети;
. концепция за постигане на растеж и рентабилност в дългосрочен план;
. фундаментални причини за съществуване на фирмата (специфичните потребности,
които задоволява);
. ръководни принципи в управлението на бизнеса;
. набор от същностни правила и норми на поведение, които фиксират посланието на
фирмата към обществото, потенциалните клиенти, бизнес партньорите, персонала;
. предназначението на фирмата, същността на нейната бъдеща дейност;
. прокламация, изразяваща идеалите на фирмата, нейната обществена роля и
призвание;
. набор от убеждения, върху които фирмата изгражда своята политика и действия;
. съчетание на два основни компонента – същностна идеология и предначертано
бъдеще.
Понятието “стратегическа зона на действие” (СЗД). Определяне на СЗД.
Единица за такъв анализ е стратегическата зона на действие, в която фирмата действа или
иска да се настани да действа. Първата стъпка при анализа на стратегията се състои в
определяне на съответните зони и тяхното изследване във връзка със структурата на фирмата и
нейната текуща продукция.
Ред за определяне на СЗД:
параметри перспективи определящи фактори
Потребност Ръст Фаза в ЖЦП на търсенето
Размери на пазара
Покупателна способност
Търговски бариери
Технология Рентабилност Навици на потребителите
Състав на конкурентите
Канали за пласмент
Държавно регулиране
Тип на клиента Нестаблиност Икономическа
Технологична
Социално-политическа
Географски район Фактори за успеха

Жизнени цикли на продукт, търсене и технологии. Х-ка на фирми с кратък и

продължителен жизнен цикъл на продукта.
Жизнени цикли на продукт:

114
 Възникване– това е периодът на появата на продукта на пазара и постепенното
увеличаване на обема на продажбите. През това време фирмата не получава печалби от този
продукт.
Ускоряване на ръста– период на бързо признаване на продукта на пазара и
забележително увеличаване на печалбата от неговата реализация
Забавяне на ръста– това е период, в който се появяват първите признаци на насищане на
пазара и предлагането започва да изпреварва търсенето.
Зрялост– перод на постепенно забавяне темповете на ръста на продажбите, тъй като
продуктът вече е получил признанието на по-голяма част от потребителите. Печалбата достига
своя максимум и започва да намалява, защото в тази фаза, при която насищането на търсенето е
достигнато, а фирмите производителки разполагат със значителни резерви.
Спад– период на рязко снижаване обема на продажбите и печалбата, поради намаляване
обема на търсенето (понякога до нула), предопределеното от дългосрочните демографски и
икономически условия и темповете на остаряване или намаляване на потреблението на
продукта.
Търсене– динамиката на търсене на продукти или услуги, които се извършват на базата на
определена технолгоия
Ако технологията е способна да даде серия от продукти, главно условие за успеха ще
бъде организацията на научно изследователска работа за изработка на тези продукти на база
подобряване и доработка на тази технология. В резултат технологията се превръща във водеща
сила и фирмата се се оказва в положение на водеща технология. Но щом технологията започне
да остарява, фирмата трябва да промени технологичната си политика.
За фирмите произвеждащи продукт с кратък жицнен цикъл, са характерни бързи
управленски действия и реакция, висока степен на съвместяване по време на операциите по
внедряване не новия продукт, приблизителност, а не точност при определяне на техническите
параметри.
Фирмите и компаниите с продължителен жизнен цикъл на продукта са по-нечувствителни
към пазара, защото има време да се изучи конкурентната ситуация на пазара и да се планират
контрамерки. Вниманието на ръководството е съсредоточено върху установените процеси и
процедури. ОСУ са функцуинални. Вземат се управленски решения носещи икономия и
ефективност, дори за сметка на бързината на реакция. Последователно планиране. Маркетинг
ориентиран към по-голям обем продажби, отколкото към бърза пазарна реакция.

1.32.Методи на стратегическия анализ:

За разработване на системата за стратегическо управление и в частност — стратегическите

планове на фирмата — се използват различни методи.
Бостънската консултантска група (БКГ) разработва матрица, характеризираща връзката между
растежа на пазара и пазарния дял. В основата на методиката лежи концепцията за „кривата на
натрупания опит“, съгласно която доходът на фирмата е функция от контролирания от нея дял
на пазара. Разпределението на ресурсите се решава от централния орган посредством оценка на
подразделенията, конкуриращи се за ресурси.
Обособяват се четири вида „стратегически стопански центрове“ (I, II, III и IV — виж по-долу),
които се изграждат на основата на едно или няколко свързани производствени звена, които
отговарят на едно главно условие: възможността да организират самостоятелно цялата

115
производствено-стопанска дейност във всичките ґ стадии. Критерий за обособяване на
стратегическите стопански центрове са общността на пазарите, еднотипността на продукцията,
ресурсната осигуреност, съпоставимостта на потенциала и профила на конкурентите и др.
Стратегическият стопански център е автономен дивизионен, работещ на стопанска сметка и
подчинен на висшето ръководство.
Матрицата на Бостънската консултантска група (БКГ) изглежда така:
I Позиция „Звезда“
Търсенето расте интензивно и пазарният дял е с възможности да расте. Приходите не са големи,
защото икономията от мащабите и натрупания опит в производството и маркетинга се
нивелират от потребностите от големи капитални вложения. Много важно е да се даде отговор
на въпроса докога и колко да се инвестира.
II Позиция „Въпрос“ или още т.нар. „Трудни деца“
Тук могат да попаднат три вида стоки:
а) нова търговска марка;
б) продукти, които не са успели да се наложат на пазара и не притежават перспектива за
увеличаваща се конкурентноспособност;
в) продукти, идващи от позиция „Звезда“. Тези стоки са най-трудни за изработване на стратегия.
За да се увеличи делът им на пазара, са необходими големи капитални вложения, чиято
възвращаемост е бавна и несигурна. Рискът е голям, поради което е необходимо да се вземе
решение дали не трябва да се преустанови финансирането им.
III Позиция „Дойна крава“
Тези стоки не са генератор за печалба. Съществува силна конкуренция, което определя
необходимостта от разходи за реклама и увеличаване на пазарния дял. Капиталните вложения се
насочват към запазване на достигнатия от продукта статус. Част от средствата се насочват за
финансиране на нови продукти.
IV Позиция „Куче“
Необходимо е колкото се може по-бързо да се прекрати производството на продукта.
Бостънската консултантска група (БКГ) разработва матрица, характеризираща връзката между
растежа на пазара и пазарния дял. В основата на методиката лежи концепцията за „кривата на
натрупания опит“, съгласно която доходът на фирмата е функция от контролирания от нея дял
на пазара. Разпределението на ресурсите се решава от централния орган посредством оценка на
подразделенията, конкуриращи се за ресурси.
Обособяват се четири вида „стратегически стопански центрове“ (I, II, III и IV — виж по-долу),
които се изграждат на основата на едно или няколко свързани производствени звена, които
отговарят на едно главно условие: възможността да организират самостоятелно цялата
производствено-стопанска дейност във всичките ґ стадии. Критерий за обособяване на
стратегическите стопански центрове са общността на пазарите, еднотипността на продукцията,
ресурсната осигуреност, съпоставимостта на потенциала и профила на конкурентите и др.
Стратегическият стопански център е автономен дивизионен, работещ на стопанска сметка и
подчинен на висшето ръководство.
Матрицата на Бостънската консултантска група (БКГ) изглежда така:
I Позиция „Звезда“
Търсенето расте интензивно и пазарният дял е с възможности да расте. Приходите не са големи,
защото икономията от мащабите и натрупания опит в производството и маркетинга се

116
нивелират от потребностите от големи капитални вложения. Много важно е да се даде отговор
на въпроса докога и колко да се инвестира.
II Позиция „Въпрос“ или още т.нар. „Трудни деца“
Тук могат да попаднат три вида стоки:
а) нова търговска марка;
б) продукти, които не са успели да се наложат на пазара и не притежават перспектива за
увеличаваща се конкурентноспособност;
в) продукти, идващи от позиция „Звезда“. Тези стоки са най-трудни за изработване на стратегия.
За да се увеличи делът им на пазара, са необходими големи капитални вложения, чиято
възвращаемост е бавна и несигурна. Рискът е голям, поради което е необходимо да се вземе
решение дали не трябва да се преустанови финансирането им.
III Позиция „Дойна крава“
Тези стоки не са генератор за печалба. Съществува силна конкуренция, което определя
необходимостта от разходи за реклама и увеличаване на пазарния дял. Капиталните вложения се
насочват към запазване на достигнатия от продукта статус. Част от средствата се насочват за
финансиране на нови продукти.
IV Позиция „Куче“
Необходимо е колкото се може по-бързо да се прекрати производството на продукта.
В съответствие с модела на „жизнения цикъл“ най-добър е преходът от „Трудни деца“ към
„Звезди“, а от там — към „Дойни крави“ и „Кучета“.
Концепцията „жизнен цикъл“ има някои недостатъци. Тя не дава различията между продукти,
притежаващи силни и слаби пазарни позиции, но намиращи се в един и същ стадий на цикъла.
Според нея, рискът на операциите с тези продукти е еднакъв, с което се предполага
използването на една и съща стратегия за всички продукти, които се намират в един и същи
стадий. С това се игнорират в значителна степен реалните пазарни процеси.
В началото на 80-те години матрицата на БКГ започна да се подлага на критика. Конкретни
изследвания на редица фирми показват, че високите темпове на ръст и доходността на
инвестициите се контролират тясно само при дългосрочните мероприятия. В краткосрочен план
сравнително ниските текущи издръжки, свързани с операциите на пазара с неголям темп на
ръста, правят съответния бизнес по-привлекателен за инвестиране. Предизвиква съмнение и
връзката между печалбата и различните стадии на цикъла на продукта. Не винаги е определен и
стремежът към „идеална балансираност“ на портфейла на фирмата от гледна точка на вътрешно-
фирмения поток от парични наличности.
Съществуват четири варианта, за всеки от които се възприема различна стратегия:
А — фирмата е в безизходица. В краткосрочен план е необходимо да се съкратят разходите за
производство, а средносрочен — да се извърши пренасочване към нови производства.
В — необходима е стратегия за увеличаване на обема и намаляване на себестойността и цените.
C — фирмата има нужда от по-тясна специализация.
D — необходимо е да се намалят инвестициите и да се подобри рентабилността, чрез
структурно и технологично обновяване.
Моделът PIMS се базира на извлечението и ефективното използване на стопанския опит,
натрупан от фирмите. Методът на този модел е разработен в «Дженерал Електрик» и доразвит
от Висшата школа по стопанско управление към Харвардския университет и Научния институт
за маркетинг в САЩ. На практика Институтът за стратегическо планиране действа като депо-
зитен център на оперативната информация на фирмите. Тази информация се обработва, за да се

117
предложи нова информация, посочваща как отделни показа-тели влияят върху ефективността
на инвестициите и печалбата.
Методът се основава на установяването на количествените законо-мерности на влиянието на
факторите на производството и пазара на крайния резултат от дейността на фирмата. Целта е
чрез многофакторен регресионен анализ да се изведат най-силно влияещите фактори върху
крайните резултати. Ключовата теоретична постановка гласи, че ефективността от функ-
ционирането на всяка фирма, независимо от отрасловата й принадлежност, размер, изделия,
географско положение, се определя от общи за всички производства фактори.
Най-важните за тях са:
а) вертикална интеграция — при стабилен пазар тя влияе положително върху резултатите и
обратно;
б) капиталоемкост — влияе обратно пропорционално върху нормата на печалбата;
в) качество;
г) производителност на труда;
д) конкурентна позиция;
е) изменение в дела на обслужващия пазар;
ж) иновационна дейност;
Обект на анализ при PIMS са стратегическите единици, т.е. най-малката производствена
единица, на която може да се наложи отчет на доходите, издръжката, капиталовите вложения и
разработката на самостоятелна стопанска стратегия. Ако повече от 60% от продукцията на
дадена производствена единица постъпва за преработка в друго подразделение, е целесъобразно
двете подразделения да се разглеждата като един обект на анализ.
Необходимата информация се събира с помощта на пет формуляра, чието съдържание е
следното:
— Набавя се информация, характеризираща дейността по отношение на вида на продукцията и
услугите, клиентите и връзките, които фирмата поддържа;
— Набавя се информация за текущите и отчетните резултати за последните пет години;
— Разглежда се пазара и конкурентите, с които фирмата се е справяла през последните пет
години.
— Съдържа информация, целяща да изясни отрасъла и вида на дейностите, които фирмата
упражнява
— Съдържа въпроси , касаещи прогнозата за продажбите, пазарите, цените и производствените
разходи;
Информацията, която се събира от посочените пет форми се обработва и се предлага на фирмата
под формата на пет вида анализи:
а) Анализ на възвращаемостта на инвестициите — предлага информация за равнището на
възвращаемост на инвестициите, което е прието за нормално за определена дейност. От този тип
анализ може да се получи база за обща оценка на икономическата ефективност на фирмата в
зависимост от относително ниското или високото собствено равнище на възвращаемост на
инвестициите. Полезността им за ръководителите се проявява в това, че дават стандарт и всеки
ръководител може да прецени къде се намира;
б) Анализ на чувствителността на стратегията — предлага възможни стратегически ходове,
които фирмата може да предприеме с приблизителна оценка за евентуалните загуби или
печалба, която би произлязла от това. Използвайки тази форма, ръководителят може да прецени
влиянието, произтичащо от стратегически промени на номенклатурата на изделията и услугите

118
върху чистата печалба, ефективността на капиталните вложения и мероприятия, които обещават
да дадат оптимални резултати по отношение на ефективността на капиталовите вложения,
дисконтирания чист доход (очаквания брутен доход от дадени инвестиции за определено време
минус лихвите, които същите средства биха донесли за същия период като банков влог). Чрез
дисконтирания чист доход се прогнозира относителната рентабилност на дадени капитални
вложения и дисконтираната печалба.
г) Анализ тип ROLA (Raport On Look Alikes) — предлага информация за стратегическите
операционни характеристики на дейности, близки до тази на анализираната форма. Този тип
анализ се базира на важни сравнителни данни и е особено полезен за непосредствено участие на
висшите ръководители в планово-маркетинговия процес.
д) Анализ тип LIM (Limited Inform Model) — ограничен информационен модел. Обединява
елементите на първите два анализа.
Моделът PIMS предлага реални възможности за установяване на вероятното равнище на
възвращаемост и за по-аналитичен поглед към предлаганата стратегия. Той дава отговор на два
главни въпроса:
Какви фактори и в каква степен влияят върху рентабилността в отрасъла? Как се изменя
възвращаемостта на инвестициите при изменение на стратегията и условията на пазара?
Матрицата изразява връзката между силните страни на фирмата, в частност — на
стратегическите стопански центрове и привлекателността на под отрасъла. Факторите, които
формира силните страни на фирмата са: пазарен дял, качество, ефективност на производството,
репутация, цени и пр. От своя страна, факторите, които определят привлекателността на под
отрасъла, се свеждат до обем на продажбите, годишно нарастване на продукцията, изисквания
за инвестиции, изменения на научно-техническия прогрес и пр.
В зависимост от това в кой квадрант на матрицата попада дадена фирма като цяло или по
отделни показатели, характеризиращи дейността ґ, се възприемат различни стратегии:
1. Инвестирай, разширявай производството!
2. Избирай, увеличавай печалбата!
3. Изтискай възможното и се освобождавай от продуктите!
Като заключение на стратегическия анализ фирмата трябва да обвърже резултатите от анализа
на околната среда с тези от вътрешнофирмения анализ. Оценката за степента на важност на
критичните фактори, както и за тяхното влияние върху фирмата, е необходима по-нататък за
стратегическия избор.
Същността на анализа на околната среда и вътрешнофирмения анализ е изразена най-добре чрез
т.нар. SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities and threats analysis).
SWOT-анализът представлява анализ на силните страни (strengths), слабостите (weaknesses),
възможностите (opportunites) и заплахите (threats), предизвикани от външната и вътрешната
среда. SWOT-анализът дава възможност на ръководителите да изградят стратегически профил
на организацията, на базата на събрана информация. При SWOT-анализа се приема, че
организацията ще постигне стратегически успех чрез максимизиране на силните страни и
възможностите и минимизиране на слабите страни и заплахите. (В Приложение III са посочени
ключовите въпроси, насочващи ръководителите при SWOT-анализа).
• Силни страни. Силната страна е такова положително вътрешно състояние, което осигурява
на организацията предимство спрямо конкурентите ґ. Тя е определена компетенция, ресурс или
способност, която дава на организацията предимството в конкурентната борба на пазара.
Достъпът до по-висококачествени материали, добрите финансови взаимоотношения, добрия

119
имидж, изключително право на собственост върху патенти, широките канали за реализация или
високо талантливи ръководители — това са силни страни, с които една организация
превъзхожда конкурентите си.
• Слаби страни. Слабостта е такава отрицателно вътрешно състояние, което би могло да доведе
влошаване на организационната изява. Слабостта може да е резултат от липсата на
необходимите ресурси или способности, или недостатъци в тяхното развитие. Ръководителите с
недостатъчни управленски способности, превишени кредити, слаб имидж на продукта, остаряла
техника или лошо разположение на предприятието могат да представляват слабости за една
организация.
• Възможности. Възможността е такова съществуващо или бъдещо условие във външната
среда, което e благоприятно за съществуващата или потенциална продукция на организацията.
Благоприятните условия могат да се изразяват в промяната на законите, ограничавали
конкурентноспособността на организацията, нарастване броя на потребителите, въвеждане на
нови технологии, които организацията може лесно да експлоатира, подобряване отношенията с
доставчиците и т.н. Възможностите не трябва да се разглеждат единствено в светлината на
моментните условия, а по-скоро от гледна точка на техния дългосрочен ефект върху дейността
на организацията.
• Заплахите. Те от своя страна са такова текущо и бъдещо условие във външната среда, което не
е благоприятно за текущата или потенциална продукция на организацията. Неблагоприятните
условия могат да се изразяват в навлизането на мощен конкурент на пазара на организацията,
намаляване броя на потребителите, внедряване на нови технологии, които превръщат
съществуващите продукти в морално остарели, прокарване на правила, които биха ограничили
възможността на организацията да се конкурира или проблеми с намирането на надеждни
доставчици.
След приключване на SWOT-анализа, ръководителите са готови за оценка на съществуващото
положение на организацията и за предприемане на мерки за подготовката ґ за бъдещето.
Ръководителите могат да сравнят външните възможности и заплахи с вътрешните силни и слаби
страни чрез съпоставяне на позициите си по четирите анализа. Четири квадранта могат да се
използват, за да се определи как се структурира организацията в резултат на SWOT-анализа
Стратегия mini-mini (WT). Най-общо целта на тази стратегия е да минимизира слабостите и
заплахите. Компанията, изпитваща външни заплахи и вътрешни слабости наистина е в
несигурна позиция. Всъщност такава фирма трябва да се бори за своето оцеляване или да
избере ликвидацията. Но, разбира се, има и друг избор. Например, такава фирма може да
предпочете сливане или да прекрати своите действия, с цел или да преодолее слабостите, или
ако има възможност да изчака, надявайки се, че с времето ще намалеят и заплахите. Каквато и
стратегия да се избере, позицията mini-mini е такава, каквато всяка фирма ще се опита да
избегне.
Стратегия maxi-mini (ST). Тази стратегия се основава на предимствата на организацията, което
може да се съчетае със заплахите на средата. Целта е да се максимизира първото и да се
минимизира второто. Това не означава, че силна компания може да посрещне заплахите във
външната среда с „главата напред“, както постъпи General Motors (GM). Прес 1960 година
могъщата GM усети потенциалната заплаха от Ralf Nader, който изтъкна някои от
недостатъците на автомобила Corvair. Пряката конкуренция с Nader предизвика за GM повече
проблеми от очакваните. Прдимствата на компанията трябва да се използват с голямо
благоразумие и самообладaние.

120
Стратегия mini-maxi (WO). Най-общо целта на тази стратегия е да минимизира слабостите и да
максимизира възможностите. Компанията може да определи възможностите във външната
среда, но да има организационни слабости, които пречат на фирмата да отговори на
изискванията на пазара. Например: в компания за производство на авточасти с голямо търсене
на електрически средства за контрол на количеството и синхронизирането на впръскването на
гориво в двигателите с вътрешно горене, може да се нуждае от технология, изискваща
производството на тези елементи. Една възможна стратегия е, да се получи тази технология чрез
коопериране с фирма, която има опит в тази област. Алтернативна тактика би била да се наемат
и използват хора с необходимите технически способности. Разбира се, възможността да се
направи нещо, фирмата може да осъществи, като остави място за изява на конкурентите.
Стратегия maxi-maxi(SO). Всяка компания би желала да бъде в позиция, при която да може да
максимизира предимствата и възможностите си. Такава фирма може да започне от предимствата
в използването на ресурсите за завоюване на преимущество на пазара за стоки и услуги.
Например: Mercedes Benz, с техническо know-how и качествен имидж, успя да преодолее
външните изисквания за луксозни коли чрез увеличаващ се поток на производство на коли
„народен тип“. Успешните предприятия, дори ако те временно използват една от трите
споменати вече стратегии (mini-mini, mini-maxi, maxi-mini), могат да достигнат до ситуация, при
която ще могат да работят за предимствата и да разширяват възможностите си. Ако те имат
слабости, те ще се справят с тях, тъй като те могат да акцентират върху възможностите.

1.33. Класификация на стратегиите:

Изработването на алтернативни варианти на стратегия изисква от ръководния екип добро

познаване на възможностите на различните видове стратегии, съобразно силните и слаби страни
на фирмата. Преди да се направи каквато и да е класификация се избира критерий за
квалификация. На таблица № 9 са представени четири класификации за стратегии. В първата
колона на таблицата е показана класификация на стратегиите според Тоехиро Коно. Той
определя четиири основни стратегии:
1) Стратегия на номенклатурата на продукциятя. Заложен е избор на пазар, т.е. определяне на
онези качества на продукта, които фирмата счита, че може да предостави на потребителя.
2) Стратегия на вертикална интеграция — тя установява границата между фирмата и пазара:
степента на контрол на компанията над процеса на производство.
3) Управление на задгранични филиали — това е осъществяване на производствена дейност в
други страни чрез предаване на по-съвършени методи на управление и техническо майсторство.
4) Стратегия на конкуренцията — дейност за запазване и увеличаване частта на компанията на
пазара.
Тези четири стратегии взаимно се допълват, но след определена граница стават независими и
започват да се конкурират заради ресурсите.
Във втората колона на таблица № 9 е показана класификацията на стратегиите по
номенклатурата на продукцията.
1) Еднопродуктова стратегия — при нея на един продукт се пада повече от 95% от продажбите.
Например 95% от общите продажби на Тойотааа се падат на леките коли, затова тя се отнася
към компаниите с еднопродуктова стратегия.

121
2) Компания с доминиращ продукт — на доминиращия продукт се падат повече от 70% от
общия обем на продажбите, но по-малко от 95%. Например в компания «Кирик» 90% от всички
продажби са на бира, останалите проценти се падат на безалкохолните напитки.
3) Компания, произвеждаща технологично и пласментно свързана продукция. Частта на единия
продукт е по-малко от 70%, но частта на технологично и пласментно свързаните продукти е над
70% от общите продажби. «Канон» е такава компания, защото фотокамерите, фотокопирните
апарати и калкулаторите са технологично и пласментно свързани, а общите продажби на тези
продукти са повече от 70% от всичките.
4) Компания на технологично свързана продукция — характеризира се с това, че пласментът на
един продукт е по-малко от 70% от общия обем продажби, но на т/гически свързаните групи
продукти се пада повече от 70%. Фотоапаратът и калкулаторът, произвеждани от една и съща
фирма, имат различно приложение, но като продукти те са технологично свързани. И ако на
всеки от посочените продукти се пада по-малък от 70% от общия обем продажби, но обемът на
продажби на двата продукта надвишава 70%, може да се твърди, че компанията осъществява
стратегия на технологично свързани продукти.

5) Компания, произвеждаща пласментно свързани продукти. При този вид стратегия пласментът
на един продукт е по-малко от 70% от общия обем продажби, но на пласментно свързаните
продукти е повече от 70%. Компания «Фудзия» продава бисквити и държи ресторанти и
магазини в които се продават тези бисквити. Те са пласментно свързани, но ттехнологиятаим е
различна и продукцията се ползва по различен начин.
6) Компания която произвежда несързана по между си продукция, продава по-малко от 70%
пласментно свързана продукция и по-малко от 70% технологично свързана продукция. «Убе
косан» е била въгледобивма компания, а сега произвежда торове, пластмаси, цимент и
промишлено оборудване.
Стратегията на вертикална интеграция е позната още от времето на Форд. Понастоящем тази
стратегия също се прилага. Но винаги трябва да се оценява готовността на фирмата да приложи
стратегията на вертикална интеграция. Когато на пазара се появява необходимостта от нов тип

122
часовници, електронните, водещи до този момент швейцарски фирми закъсняват да реагират
навреме на появилата се потребност. В часовникарската промишленост на Швейцария
производителите на детайли за часовнииците не зависят от производителите на готова
продукция. През 1960 г. там има повече от 500 фирми-производители на часовници и над 1000
производители на детайли. Между двете групи фирми съществуват договорни отношения, но
независимо от това гъвкавостта, с която те реагират на промените на пазара не е висока. Може
да се каже, че това е една от главните причини, поради които се задържа внедряването на
електрониката в швейцарската часовникарска промишленост.
В същото време компанията «Сейко» навреме разбира необходимостта от нов тип стратегия.
Когато на пазара се появява потребност от електронни часовници, компанията не е била особено
силна в електрониката, но нейното ръководство навреме намира инженери и засилва своите
възможности в тази област. Сега тя не само си произвежда детайлите, но произвежда и
оборудване за производство на часовници в свои машино-строителни заводи. В компания
«Сейко» се разработват всички детайли на часовниците. Целите на вертикалната интеграция са:
намаляване на не определен остта, ограничаване на конкуренцията чрез монополизация на
снабдяването със суровини и полуфабрикати, подобряване на качеството и намаляване на
разходите, бързо приспособяване към промените в технологията. «Тойота» реализира на
практика стратегия на вертикална интеграция.
Управлението на задгранични филиали има следните цели: увеличаване на продажбите и
темповете на ръст на компанията; повишаване на частта от пазара на компанията; нарастване на
печалбата; врастване на филиала в приемащата страна. Компания «Сони» успешно прилага
стратегия на управление на задгранични филиали.
Конкуренция възниква, ако на един и същи пазар се продават стоки от един и същ вид или
близки по потребителски качества. Стратегията на конкурентната борба е насочена към
подобряване или запазване на позициите на фирмата на пазара, без значение дали стоките са
вече произвеждани или са нови. До Втората световна война на световните пазари гасподства
немската фото продукция. След войната тази позиция се зае от японските камери. През 1965 г.
броят на произведените в Япония кино-, фото-, и телекамери (от компания Канон) надвиши
п/денеите в Германия. Сега частта на Япония на световния пазар е почти 30%, а по обем на
продажбите приближава 66%. Очква се тя да измести от световния пазар още повече
западноевропейската продукция.
Освен разгледаните стратегии според класификацията, направена от Тоехидо Коно, могат да се
предложат още и други класификации, като типови и маркетингови стратегии.
Преди да разгледаме типовите и маркетинговите стратегии обаче, е необходимо да се дадат
няколко предварителни обяснения.
— Типовите стратегии не бива да се смятат за задължителни. Ако фирмата не може да
идентифицира своите желания и възможности за бъдещото си развитие с определена типова
стратегия, то тя може да да премине към формиране на специфичните за нея стратегически
варианти.
— Типовите стратегии са изведени в теорията на стратегическото управление от практиката
след обобщаване характеристиките на различни фирмени стратегии. Те могат да се сравнят с
типовете темперамент на хората (сангвиници, меланхолици, …)
— Типовите стратегии помагат да се насочи и структурира мисленето на вземащите решение,
както и да се изгражда спецификата на фирмената стратегия около тях.
Най-голямо внимание се отделя на следните типови стратегии:

123
а) стратегия на ниската цена;
б) стратегия на диференциация;
в) стратегия на специализация;
б) стратегия на диверсификация;
Типовите стратегии съчетават конкурентните преимущества на фирмата с обсега на нейния
предмет на дейност. В тях конкурентните преимущества се определят преди всичко от
позициите на комбинациите „продукт-пазар“ на фирмата спрямо тези на конкурентите.
Основните критерии за сравнение са цената, кaчеството на продукта, видът потребители и делът
на пазара. Обсегът на предмета на дейност на фирмата се определя най-вече от това, в кои и
колко сфери на икономиката се разпростира фирмената дейност и каква част от дадената сфера
заема. Според Юлия Джарова типовете стратегии биват:
А) Стратегия на ниската цена
Такава стратегия може да се възприеме от дадена фирма, когато тя е в състояние да поддържа
като конкурентно преимущество ниска цена на продуктите на пазара. За да може фирмата да се
насочи към тази типова стратегия, тя трябва да направи анализ на структурата на разходите по
цялата верига на формиране стойността на продукта. Следователно се преценяват:
- използваните в производството суровини, материали и енергия, доставчиците и каналите за
доставка;
- производството и фирмените ресурси;
- системата за маркетинг, включително каналите за разпределение на продукцията,
маркетинговите разходи и др.
Така например преимущество в цената може да се постигне, когато фирмата има достъп до
евтини суровини, материали енергия и трудови ресурси. Такава стратегия на ниската цена се
осъществява от редица западни фирми, които изграждат филиали в източноазиатските страни,
защото там им се предлагат евтини суровини, материали и особено евтина работна ръка. С
други думи стратегията на ниската цена се отъждествява със стратегията на ниските разходи.
Основание за насочване към стратегията на ниската цена може да даде преимуществото на
фирмата в областта на използваните в производството ґ технологии, организацията на
производството и вътрешното разпределение на ресурсите, високата степен на използване на
мощностите, наличието на високо квалифициран персонал и др. За стратегия на ниската цена
могат да помислят и фирмите, които имат разработени пазари и дистрибуторски мрежи. Те имат
това преимущество, че могат да си позволят да излязат с нов продукт. За разлика от тях, за
начинаещия производител, който за пръв път излиза на пазара, рискът е по-голям.
Става ясно, че поддържането на стратегията на ниската цена изисква анализ на структурата на
разходите. Върху разходите може дасе влияе чрез посочените вече интеграции „нагоре“ и
„надолу“.
Интеграция „нагоре“ означава интегриране на производителя с фирмите, които поемат по-
нататък неговия продукт. Интеграцията може да бъде на договорна основа, а може и да означава
сливане на една фирма с друга. Така например някои производители предпочитат да закупуват
търговски вериги, с което решават проблема за разпределението на продукцията си.
Интеграция „надолу“ означава интеграция с доставчиците. Някои производители предпочитат за
започнат сами производството на определени компоненти, с което да решат даден проблем с
доставките.
Б) Стратегията на диференциацията е стратегия на отличаване на фирмата от нейните
конкуренти, без това да се отразява чувствително на цената. Това е стратегията, която придава

124
специфичен образ на фирмата, с който тя е известна сред клиентите си. За отличителните
качествана предлаганите от фирмата продукти, потребителят е готов да плати допълнителна
цена. Фирмата «Проктър енд Гембъл» осъществява стратегия на диференциация. Тя предлага на
потребителите продукта «Ариел», в който фирмата е акцентирала върху някои основни
елементи, на които е придала особено високо качество. От рекламите е известно, а и самите
потребители са се убедили, че прахът за пране «Ариел» пере без накисване и изчиства петна,
които трудно се отстраняват с други препарати. Да бъдеш единсвен по рода си в определена
група продукти и да поддържаш това си отличие от конкурентите с качество, което се забелязва
от потребителите. Фирмата «Макдоналдс» е единсвена по рода си в областта на бързите
закуски, не само по асортимента и качеството на предлаганите закуски, но и по начина на
обслужване. Въпреки, че в последно време се появиха някои фирми като «Бъргъргс Кингс»
например, които се опитват да я конкурират, но «Макдоналдс» продължава да поддържа
стратегията на диференциация навсякъде по света, където има филиали.
Основното при стратегията на диференциация е, че производителят избира един или два
елемента от предлагания продукт, който повечето потребители намират за важни. Фирмата
посреща потребителските изисквания по отношение на тези елементи по уникален начин. Затова
производителят е възнаграден не само специално място сред конкурентите си, но и с
допълнителна цена.
Производителят може да си позволи да поддържа стратегия на диференциация тогава, когато
допълнителните разходи за постигане на уникалността се покриват от повишението на цената.
При това условие фирмата ще може да запази конкурентната си позиция.
За тази стратегия е характерна по-голяма гъвкавост, за разлика от стратегията на ниската цена.
Когато се анализират елементите на продукта и на неговото предлагане на пазара, може да се
окаже, че фирмата има възможност да предложи уникалност в повече от един елемент.
Например, освен уникалност в обслужването в поделенията на фирмата, може да се предложи и
доставка по домовете и извършване на сериозно обслужване на продадените стоки.
В) Стратегия на специализация преполага специализиране на произ-водителя в тесен предмет
на дейност и преди всичко в производството и предлагането на пазара на продукти,
предназначени за определен кръг потребители. Така например шуменският производител на
бира има определени конкурентни предимства на българския пазар, които обаче не се разпро-
страняват върху западноевропейския пазар.
Успехът на тази стратегия е в избора на специализацията. Той трябва да гарантира определено
преимущество на определен пазар пред останалите производители.
Стратегията на специализация се проявява в съчетание с с останалите две типови стратегии, а
именно:
— стратегия на специализация в тясна пазарна област с висока диференциация на предлаганите
продукти;
— стратегия на специализация в тясна пазарна област с ниска цена на продуктите.
Първият случай означава, че фирмата ще има надмощие в конкуренцията на ограничен пазар, на
който предлага уникален по своите качества продукт. Фирмата «Ролс-Ройс» предлага своя
продукт на ограничен кръг потребители. Това са обикновено хора с изключителни финансови
въз-можности,а фирмата има готовност да им изработи продукт с всички желани от потребителя
качества.
Вторият случай означава, че фирмата е в състояние да поддържа конкурентното си
преимущество над останалите производители като предлага своя продукт на ниска цена в

125
ограничен пазар (пазарен дял, пазарна ниша). Например, известно е, че японски фирми,
производители на компютри предлагат ниска цена на компютрите, произведени в Тайван и Хонг
Конг, а пазарната ниша сега са страните от Източна Европа.
Понякога е много трудно да се направи разлика между стратегията на диференциация и
стратегията на диференциация, съчетана със специализация. Първата стратегия се определя от
това, че производителят съсредоточава усилията си върху качествата на продукта, които са
важни за всеки потребител и пазар. Производител с втората стратегия се концентрира върху
ограничени качества на продукта, към които предявяват изисквания определен кръг
потребители, на които фирмата отговаря по-добре от конкурентите си. Така например фирмите
«Кока-Кола» и «Пепси-Кола», чийто стратегии се основават на стратегията на диференциация,
винаги ще могат да ккойто и да е производител на напитки от типа «кола», където и да е по
света.
Г) Стратегия на диверсификация. При нея едновременно се навлиза в нови пазари и в нови
продукти.
Съществуват няколко вида диверсификация:
— Концентричната диверсификация се започва производство на продукти, произвеждани по
същата технология. Ако фирмата произвежда радиоапарати, тя би могла да разшири
номенклатурата от продукти като започне производство на озвучителни устройства за
полицията или други подобни продукти, на базата на същата технология.
— Вертикалната диверсификация е насочена към завземане на продуктите на доставчиците.
— При хоризонталната диверсификация се започва производство на продукти, несвързани с
използваната до момента технология, но купувани от същите потребители. Ако заводът за
детски обувки в гр. Добрич започне да произвежда и детски дрешки, то той би реализирал
стратегия на хоризонтална диверсификация, защото потребителите и на едните и на другите
продукти са едни и същи.
— Корпоративната диверсификация изисква навлизане на нови пазари, с нови продукти,
несвързани с текущооото производство и технологии. Ако продуктите имат различно
приложение и са пласментно и технологично свързани, компанията може да извлече синергични
ефекти, които усилват нейната конкурентноспособност. Фотоапаратът и калкулаторът имат
различно приложение, но като продукти те са пласментно и технологично свързани.
Целите на специализацията и диверсификацията са:
- Използване възможностите за ръст чрез избор на продукт, който бързо може да излезе на
пазара или такъв който е в ранните стадии на своя жизнен цикъл.
- За да расте компанията трябва да променя своя асортимент, а за тази цел трябва да има
възможност да увеличава производството на продукта като частта от пазара за компанията
расте.
- Корелационните зависимости между ефективността на всеки продукт за фирмата трябва да
бъдат отрицателни, т.е. техните промени да са независими един от друг.
Тенденциите на изменения в номенклатурата са от преминаване от еднопродуктова компания,
през компания с доминиращ продукт, към диверсификационна компания.
Предимствата на една стратегия за диверсификация могат да дойдат чрез използването на
излишния производствен капацитет, на излишен капитал или на достъпни суровини и
материали. Съществуващите пазарни ресурси, както и пазарните позиции на фирмата (търговска
марка, престиж и др.), както и резултатите от изследователската дейност могат да се явят като
предимства при осъществяването на дадена диверсификационна стратегия. Опитът на водещите

126
в света фирми дава основание да се формулират някои общи правила за успешна
диверсификация.
- Ръководството трябва да бъде наясно за изключителната важност на решението за
диверсификация на производството;
- Фирмата трябва да бъде сигурна, че може да отговори на потребностите на пазара;
- Преди да се премине към широк фронт на диверсификация е необходимо да се
експериментира;
- След започване на процеса на инвестиране в производството и в човешките ресурси връщане
към изходното състояние е невъзможно;
- Необходимо е да се държи сметка за климата във фирмата и последиците за хората от
възприемането на дадена диверсификационна стратегия. Опасността новата дейност да бъде
подтисната и задушена от традиционната дейност във фирмата е реална;
- Пълното и бързо отнемане на стара дейност е невъзможно, тъй като диверсификацията се
базира на техническа и технологическа симбиоза, на използване на общи фактори в
производството и реализацията;
- Всяка диверсификационна стратегия поставя персонала в нови условия, което поражда
необходимост от обучението му, от съответстващата мотивация и умерен оптимизъм за
очакваните резултати.
Възможна е и класификацията на стратегиите по вид маркетинг. Позната е стратегията на
интензивен маркетинг, която се отличава с високи цени на новия продукт и големи разходи за
реклама. Стратегията на масово проникване на пазара се провежда като се предлагат ниски цени
на продукта и големи разходи за реклама. А стратегията на пасивен маркетинг е свързана с
ниски цени на продукта и ниски разходи за реклама.
Известни са и следните три вида стратегии, пряко свързани с маркетинга:
офанзивна — характеризира се с разработване на нови продукти и технологии, увеличаване на
пазарния дял и проникване на нови пазари;
дефанзивна — характеризира се със стремеж към запазване на пазарния дял в рамките на
определен сегмент от пазара и много рядко се разработват нови технологии;
реактивна — при нея липсва подготвен план за участие в конкурентната борба.
Стратегии за растеж чрез вътрешноразвитие – те биват продуктово развитие и
диверсификация.
- Продуктово развитие. Продуктовото развитие е една от популярните за малките фирми
стратегии – особено за тези, които имат подходящ продукт с добре диференцирани свойства,
задоволяващ отличителни нужди за потребителите.
- Диверсификация. Диверсификацията (като навлизане в свързани или несвързани бизнеси)
също е често използвана стратегия за растеж от малките и средните фирми. Нещо повече,
голяма част от тях комбинират техниките на диверсификацията както с цел стратегия за растеж,
така и за оцеляване. Следователно, ако анализът показва , че диверсификацията (в даден
конкретен случай) е ключовата алтернатива за растеж, възниква въпросът: може ли
предприемачът / фирмата да диверсифицира? Отговорът може да се намери чрез анализ на
възможностите,които предлага външната среда (пазарът), и на силните страни на фирмата
(предприемачът), като търси съответствие между тях.
Стратегия за растеж чрез външно завладяване. Напоследък във връзка с динамизирането и
усожняването на външната среда стратегии за външен растеж на фирмата започват да стават все

127
по – популярни, включително и за малки фирми. Някои от тези стратегии – като например
изграждането на предприеаческите мрежи са характерни предимно за малките фирми.
- Закупуване на нов бизнес. В практиката понякога е по – изгодно да се придобие
съществуващ бизнес, отколкото “да се строи на гола пяна”. Когато една малка или средна фирма
има вече завоювани позиции, добра ликвидност и надеждна, подкрепяща я постоянно кредитна
институция, наред с другите алтернативи трябва трябва да се направи анализ на възможностите
за растеж, основани на придобиването на друга фирма. Най – изгодни за придобиване са малки
фирми с добри позиции на пазара и развит имидж, който обоче по някаква причина се намират в
по – големи или по - малки затруднения. Понякога дълготрайните нематериални активи (име,
патенти, търговски марки), притежавани от фирмата в затуднение, са с много по – голяма
стойност, огколкото дълготрайните и материални активи (в сравнение със ситуацията при
големите фирми).
- Франчайзинг. Това е една от най – съвременните стратегии и форми на бизнеса,
практикувана от утвърдени фирми. Франчайзингът е вид лиценз за продаването на даден
продукт на определена територия. Чрез франчайзинга франчайзорът (лицензодател) не само
продава своя продукт/услуга на франчииза (лицензополучателя), но заедно с това го снабдява с
мениджърско “ноу - хау”, давайки му съвети в областа на маркетинга, обучението и развитието.
- Включване в субконтракторна верига. При субконтракторството (както беше вече посочено в
други теми) фирмите контрактори (обикновено по – големи фирми) възлагат определена
дейност (производство) на по – малките фирми – субконтрактори. Субконтракторите работят
под техническото ръководство на контрактора, който продава продукцията под своята търговска
марка. Чрез включването си в субконтракторна верига малката фирма, от една страна, си
осигурява пазар (в случая - контрактора ), а от друга – придобиването на технологичното ноу –
хау от голяма фирма, както и съветите на нейните водещи мениджъри и специалисти.
- Включване в предприемаческа мрежа. Предприемаческата мрежа се дефинира като
специфичен тип отношения, свързващи индивиди (предприемачи), обекти (фирми) и събития. За
разлика от субконтракторните взаимоотношения между предприемачите. Така една малка
хлебопекарна създава и расвива покрай формалните си взаимоотношения и неформална мрежа
от други хлебопекарни, с доставчиците на суровина и оборудване, с кредитната си институция.
Една малка фирма, произвеждаща пуловери, има нужда от много много малко количество
прежда от даден тип и цвят (необходимо за шарки), но доставчикът иска определено минимално
количество, за да осъществи доставката. Същевременно тя не може си позволи откриването на
свой фирмен магазин поради малкото количество, което все още произежда, и ограничения
асортимент. Тези проблеми фирмата може да реши лесно, без допълнителни разходи, ако
съвместно с други подобни фирми осъществи закупуването на по – голямо количество прежда
(до достигането на лимита на доставчика) и откриването на общ филмен магазин, в който да има
щандове на отделните фирми. Но включването в предприемаческата мрежа означава и
споделянето на фирмена информация с бившите конкуренти – сега членове на мрежата, нещо,
на което много наши предприемачи все още не са готови.
Изложеното до тук за стратегиите за оцеляване и растеж на малките и средни фирми показва
както наличието на разнообразни алтернативи за избор на стратегия, така и трудностите,
съпътстващи избора на подходяща стратегия. Чрез съчетаването на основните проблемни
области (мениджмънт, маркетинг, счетоводство, финансиране и кредитиране, от една страна,
и фазите на жизнения цикъл, от друга) предприемачите и мениджърите могат да предвидят

128
 необходимите действия, пълнейки ги с конкретно съдържание в зависимост от условията на
своята фирма.
Стратегии на малки и средни фирми:
В това отношение съществена роля играе класификацията на малките и средни фирми,
направена от известния английски учен Дейвид Смолбоун. Според него фирмите се делят на:
статични малки фирми, традиционни малки фирми, доминирани (субконтракторни) фирми,
инициативни малки фирми, технологично базирани малки фирми и базирани на нови
технологии фирми.
Към първия вид фирми спадат голяма част от малките и средните фирми, прилагащи общата
стратегия за оцеляване, опериращи в пазари с ниски бариери на влизане. Тяхната цел е просто
да се задържат на този пазар колкото може по-дълго, като използват възможностите да продават
там, където е възможно, разчитайки на ниските си производствени разходи. Поради това те не
могат да прилагат иновационни стратегии.
Традиционните малки фирми обхващат известен брой малки и средни фирми, при които
съществува, макар в ограничен обхват, иновационна дейност. Най-често това са занаятчийски
фирми, които комбинират внесени отвън иновации, адаптирани за условията на фирмата от
нейния персонал, но понякога придружени от вътрешни „леки подобрения” и
„усъвършенствания”.
Доминираните фирми, в чиито състав влиза нарастващата на брой група малки и средни
фирми, са подчинени на по-големи фирми, без да имат правото да продават под своя собствена
търговска марка, и следват корпоративната (бизнес) стратегия на тези фирми – намиране на
стабилен пазар и трансфер на напредничаво ноу-хау от страна на голямата фирма контрактор с
цел получаването на постоянни доходи.
Инициативните малки фирми са тези, които прилагат като своя фирмена стратегия
стратегията на защитника и анализатора, с перспектива някои от тях да преминат към
стратегията на проспектора, в случай, че натрупат потенциал за растеж. Те се опитват, от една
страна, да внасят подобрения и усъвършенствания на съществуващите продукти с цел
удължаването на жизнения им цикъл и престоя им на пазара, а от друга, да подготвят нови
продукти, използвайки за тази цел трансфер отвън под формата на закупуване на патенти и
лицензи.
Технологично базираните малки фирми оперират в новите, бързорастящи сектори, като
информационните технологии, комуникациите, авиостроенето, разчитайки не само на
притежаваните от тях иновации с висока технологичност, но и на прилагането на
организационно-мениджърско ноу-хау. Част от този вид фирми е престояла определен период в
бизнес или иновационни инкубатори.
При базираните на нови технологии фирми се разглеждат технологично базирани фирми,
които са под контрола на големи, водещи фирми или инкубатори и технологични паркове. При
взаимодействие с големи фирми с иновативна насоченост, малката рискова фирма излага своята
иновация и висококвалифициран персонал и поемането на висок, макар и пресметнат риск, в
пътя до комерсиализирането на иновацията на пазара. Ако комерсиализацията постигне успех,
малката фирма предоставя готовия продукт на голямата фирма – спонсор, която тиражира и
налага продукта в по-големи серии.
Ако малката технологична фирма престои в иновационен инкубатор, тя получава ноу-хау и
финансови ресурси при облекчен режим или е спонсорирана от различни държавни, частни и
смесени организации.

129
 За отделните групи фирми могат да се направят някои изводи:
- Видът и жизненият цикъл на индустриалния сектор, в които оперират фирмите, фазата от
жизнения цикъл, на които той се намира, и общата и маркетинговата стратегии, които фирмата
следва, определят възможностите за прилагане на иновационни стратегии.
- В статичните, традиционните и доминираните фирми иновациите са незадълбочени и се
отнасят само до постигането и поддържането на най-необходимото, а не до развитието и
поддържането на конкурентно предимство.
- При фирмите от групи 4, 5 и 6 има силна връзка между обхвата и дълбочината на
прилаганите от тях иновации, тъй като всички те са насочени към растеж.
- Колкото по-концентрирана върху иновационната си стратегия е една фирма, толкова повече
фази на иновационния процес се осъществяват вътре в самата фирма и толкова повече нараства
вътрешният трансфер между отделните фази на процеса.
Накрая е необходимо да заключим, че изграждането и реализацията на ефективна
иновационна стратегия е в тясна връзка с останалите стратегии на фирмата и особено с
маркетинговата, която е водеща функционална стратегия.

1.34 Стратегическо планиране:

Стратегическото управление като етап от еволюцията на планирането
Преминава през четири етапа:
1. Планиране, ориентирано към бюджета
2. Появяват се планиране, насочена и към персонала и др.
3. Появяват се стратегии и стратегическо планиране
Цел на стратегическо планиране
Разработване на комплекс от документи със стратегическо съдържание ( стратегически планове,
функционални планове и програми, стратегии )
Обект на стратегическо планиране
Различни стопански и нестопански субекти ( организации, техните структурни звена и поведение,
индустрии, сектори и браншове, отрасли, държави, междудържавни блокове и съюзи и др. )
Предмет на стратегическо планиране
Проблеми, които са свързани с дългосрочното развитие на организацията, главната й цел, бъдещи
инвестиции, гъвкавост по отношение на промените във вътрешната им среда и рентабилност.
Основни задачи
 разпределение на ресурсите
 адаптация към външната среда
 вътрешна координация
 формиране на стратегическа организационна структура
Стратегическо управление: Процесът на разработване, избор и осъществяване на
стратегии за развитие на една организация
Етапи в процеса на стратегическото управление
1. Определяне на мисията и целите на организацията
2. Стратегически анализ
• анализ на международната и макросредата
• анализ на на отрасъла (бизнеса)
• анализ на микросредата

130
 • анализ на вътрешната среда
• SWOT анализ
3. Разработване на стратегическа алтернатива
4. Стратегически избор
5. Реализация на стратегията
6. Контрол и оценка на стратегията
Системата на планиране в организациите на различните страни има редица особености. В
американските компании системата на планиране включва стратегическото и годишно
планиране. В рамките на стратегическото планиране, на основата на анализ на пазара, висшето
ръководство разработва дългосрочни решения. При това се използват иконометрични модели и
прогнози. Компаниите имат изградени стратегически центрове, които обединяват няколко
производствени поделения. Важен критерий за оценка на дейността на центровете е печалбата и
равнището на рентабилност. Центровете разработват решения за разкриване на нови
производства, навлизане на нови пазари, търсене на партньори и др.
Стратегическият план е основа за разработване на годишния план, който включва
определяне на обема на продукцията, използване на ресурсите (финансови,
производствени,трудови, информационни) , усвояване на нови видове продукти и др.
За да осигурят гъвкавост на системата на планиране американските фирми;
• Съкращават плановия период на стратегическото планиране до 2 г.
• Осъществяват прогнозиране и планиране по гъвкави схеми;
• Съкращават времето за изпълнение на поръчките;
• Установяват тесни връзки с клиенти и възложители;
• Анализират показателите в динамика (загуба на ресурси, престои, брак, издръжка и др.
Стратегическото планиране показва какво следва да прави организацията в настоящето, за
да може да осигури ефективно взаимодействие с външната среда в бъдеще.
Разработка на стратегически план
Стратегическото планиране е процес на разработване на перспективни направления за
развитие на организацията чрез система от дейности и решения за изпълнение на мисията и
целите на организацията. Стратегическият план решава въпросите на адаптиране на
организацията към външната среда, разпределение на ресурсите и вътрешната координация на
дейностите с цел оценка на силните и слаби страни. Стратегическият план като правило е
дългосрочен. Стратегическото планиране цели да разработи дългосрочното развитие на
организацията и темповете на икономическия ръст. Усилията в този процес насочен към
увеличаване на възможностите, решения за преодоляване на заплахите и по-пълно
удовлетворяване на потребностите на потребителите.
Основните етапи на стратегическото планиране са:
• определяне на мисията на организацията;
• формулиране на целите;
• оценка и анализ на външната среда;
• оценка и анализ на силните и слаби страни на организацията;
• избор на стратегии;
• реализация на стратегиите;
Първото най-важно решение на стратегическото планиране е избор на мисия и
определяне на целите. Мисията разкрива предназначението на стопанската организацията,

131
смисъла на нейното съществуване. Мисията е висшата цел (генерална цел) на организацията. За
стопанската организация такава цел е осигуряване на устойчива печалба за по-дълъг период от
време.
Целите, които се разработват в рамките на мисията са дългосрочни, средно срочни и
краткосрочни. Мисията и целите служат като ориентири за всички следващи етапи на
планиране. За реализирането на мисията като генералната цел се разработват редица прогнози.
Според характера прогнозите биват:
• изследователски- определят новите възможности и перспективни цели за развитие на
науката, техниката, обществото;
• програмни- на основата на изследователски прогнози се разработват програми за
възможни действия. Такива прогнози имат нормативен характер.
• организационни- отчита се изпълнението на други прогнози.
Процесът на стратегическо планиране включва следните взаимосвър-зани функции:
• разработване на стратегии, цели и задачи на организацията.
• Създаване на стратегически подразделяния в организацията.
• Обосновка на основните цели и провеждане на маркетингови изследвания.
• Извършване на ситуационен анализ и избор на направления за икономическо развитие.
• Разработка на основно маркетингово стратегии и планиране на производството на
продукция.
• Избор на тактики и определяне на планови методи и средства за постигането им.
• Контрол и оценка на резултатите, коригиране на избраните стратегии и начините на
тяхната реализация.
Основната задача на стратегическото планиране се състои в разработване на цели и избор
на стратегии за дългосрочно развитие.
Всяка стопанска организация въз основа на мисията, целите и прогнозната информация
разработва стратегии.
Разграничават се четири основни стратегически алтернативи: ограничен ръст;
ръст;съкращаване; съчетаване на трите алтернативи.Тези алтернативи отчитат само една
характеристика на дейността на организацията- обем на производството (продажбите).
Питер Дракър разграничава следните предприемачески стратегии:
• първи нанасяне на масиран удар;
• бързо и неочаквано нападение;
• търсене и заемане на икономически ниши;
• изменение на икономическите характеристики на продукта,пазара или отрасли.
Конкретните условия обуславят и избор на конкретни стратегии.
Резултата от стратегическото планиране е разработване на стратегически план на
организацията, който трябва са осигури:
• оцеляване на организацията в конкурентна среда, съхраняване на целостта и
стабилността на функциониране и перспективи за развитие на организацията.
• изграждане на добър имидж на организацията пред партньорите, потребителите и
персонала.
• гъвкавост на организацията, способност адекватно да реагира на въздействията на
външната среда и адаптира към промените й.

132
 Система за управление на стратегически задачи
Стратегическата задача е проблем който възниква във външната или вътрешната среда на
фирмата, но не е бил предвиден, когато се е разработвала стратегията и по тази причина
неговото решаване не е предварително подсигурено с ресурси. При този метод непрекъснато се
следи за появата на такива, проблем-задачи. Те се групират в следните 4 групи:
- Много важни за фирмата и срочни за решаване. Тези задачи трабва да се решат веднага, за
сметка на преразпределение на ресурсите по другите задачи
- Важни, но средносрочни задачи, които могат да се решат докъм края на периодичното
планиране
- Важни, но несрочни задачи, които трябва да се отразят в следващото периодично планиране
- Фалшива тревога.

Анализ и оценка на стратегическите задачи:

Този анализ започва с анализ на външната среда. Външната среда са всички онези
фактори и сили, които са извън орг. и оказват влияние върху развитието и и върху които
тя не може да упражнява пряк контрол. Характерните черти на външната среда са:
-динамичност, уникалност и променливост
Параметрите в зависимост от степента на които се прави оценка на средата са:
стабилност, сложност, предсказуемост, разнообразност, регулируемост и либералност .
Процесът на анализа оценката и прогнозирането на външн. среда на орг. преминава
през следните четири стъпки:
1. сканиране за идентифициране на сигналите за промяна на средата на орг.
2. мониторинг идентифициращ резултатите
3. прогнозиране бъдещата посока на резултатите
4. оценка на резултатите и влиянието им върху орг.

Докато този процес в САЩ е известен със следните букви SMFA , а в Англия и западна
Европа с МАР.
S-сканиране, M- мониторинг, F- прогноза, A-оценка
М – мониторинг, А-анализ, Р –прогноза
Съществуват различни подходи за изследване на външн. среда, които можем да
разделим на:
-международни – глобалните фактори които влияят върху човешкото общество. Те
са свързани с международните тенденции, основните проблеми и стр. фактори за
развитието. Според Римският клуб е необходимо основно да се обърне внимание на :
определянето националните приоритети, повишаване жизненият стандарт на
населението, разширяване на иконом. сътрудничество, интегрирането на нац. пазари,
подобряването на международните отношения, размяната на прогресивни технологии,
усъвършенстване на комуникациите, решаване на екологични проблеми и др.
Интернационалната среда е свързана с международното обкръжение,
политическата и иконом. обстановка, процесите на интеграция в различните области,
ограничеността на ресурсите, екологичната обстановка и др.

133
 Макро среда – изследват се факторите, които характеризират политическите,
икономич. и социални процеси в страната, развитието на технологията и екологията,
природните ресурси и мястото на отрасъла или бизнеса. Основните макро показатели в
България са БВП, внос, износ, валутен курс, инфлация, покупателна способност на
населението , заети, безработни, среден доход на човек от населението и неговата
структура, ср. доход на домакинство и неговата структура, население, раждаемост,
смъртност, ср. раб. заплата, доход на глава от населението. Към тях трябва де се добавят
и анализът и оценката на данъчната и кредитната системи, държавното регулиране ,
инвестиционна политика, политическа стабилност, приватизационни процеси,
структурна реформа, валутен борд, банкова система, корупция, възрастови групи сред
населението, малцинства и тяхното разположение, специфика на геогр. район ,
образованието на населението, престъпност и наказание, комуникационни системи,
инфраструктура, развитие на информационната система.
Мезо среда – фактори, характеризиращи отрасъла или бизнеса, в който
функционира и се развива организацията. Те са свързани с изследването на
атрактивността на отрасъла(привлекателност за инвестиции) и конкуренцията в него.
Микро среда – изследването включва анализ на потребителите и интересите в
бизнеса.
Анализът на потребителите се състои в определяне техният профил. Интересите в
бизнеса се изследват чрез анализ на стейк холдерите (общностите, които влияят върху
дейността на орг. или имат интереси в нея)
Методите за анализ на средата са:
-анализ на еволюцията на отрасъла – от него се правят изводи за състоянието и
тенденциите както и за нуждата от инвестиции. Еволюцията на отрасъла определя и
привлекателността му в по-дългосрочен план.
-пест анализ (PEST) – най-популярен. При него външната среда се разделя на
четири типа: икономически, политическа, социална и технологична.
Факторите в икономическата са: инвеститори, клиенти, потребители, конкуренти
В политическата: разпорежданията и нормативните документи на наши и чужди
правителства (тези, с които орг. има взаимоотношения), различни стандарти;
В социалната: демографски тенденции, културни фактори, нац. особеност и на
потреб. и индивидуалните потребности на клиентите (мода, стремеж към кариера,
предпочитания към покупка)
Технологична: всички патенти и лицензи, технологии, научно-изследователски
разработки.
Стратегическият анализ на външната среда включва следните етапи:
-определяне на факторите в нея,които са с най-голямо влияние върху
организацията
-анализ на действието им в настоящият момент и прогноза за бъдещето
-определяне на възможностите и заплахите
-прогнозиране на бъдещото влияние на факторите върху организацията
(прогнозиране на факторите - от друга лекция)

134
Вътр. ср. на орг. е комплекс от елементи, които при определени условия могат да
действат като фактори или сили оказващи съществено влияние върху функционирането
и развитието на организацията.
Основните характеристики на вътр. среда се свеждат до следното:
хомогенност, сложност, динамичност и централизация на активите.
Стратегическият анализ на вътр. среда включва следните етапи:
-определяне на ефективността на действащите мисия, цели и стратегия чрез оценка
на стратегическите показатели за дейността и.
-делокализация на дейностите и процедурите с цел оптимизирането им
-анализ на наличните ресурси и тяхната използваемост
-определяне на силните и слабите страни на организацията
Стратегическият анализ на вътрешните ресурси се извършва с помощта на
следните методи и техники:
-анализ на веригата на стойността. При него изследването на р-сите трябва да се
насочи в по-голяма степен към начина на тяхното използване. Докато конкурентите
могат да имитират някои от дейностите на организациите, то значително по-трудно е
това да се осъществи с връзките на веригата на стойността. За целта на анализа е
необходимо разделение на дейностите, операциите и задачите по функционални области
от получаването на с-ните материали чрез самото производство до след сервизното
обслужване. Тази верига от добавящи стойности е известна като верига на стойността.
Цялото това многообразие от дейности и операции може да се обобщи в две групи:
1. първични и 2. Поддържащи
1. Първични са всички дейности свързани с физическото изменение на продукта.
Те са логистика (снабдяване), производство, маркетинг и продажби, сервиз и след
продажбено обслужване.
2. Поддържащи – поддържащите дейности осигуряват осъществяването на
първичните дейности и собствената си реализация. Такива са развойно-внедрителската
дейност, управлението на човешките ресурси, фирмената инфраструктура, (общо
управление, планиране, счетоводство, юридическите въпроси и контрола върху
качеството) Съществуват два измерителя на използване на ресурси:
степен на използване и ефективност
Втората техника …..
е профила на ресурсите – включва анализа и оценката на състоянието на ресурсите
по видове
-човешки ресурси
-капитал (финансови
-материални – краткотрайни и ДМА
-технологични р-си – собствени патенти и лицензи и регистриране търговска марка
-информационни ресурси – информационни системи
-организационни ресурси – характеризиращи въведените системи за управление,
контрол и мениджерските умения.

135
 Анализът , оценката и прогнозата на факторите от външната среда става и с
определяне на жизнения цикъл, оценката на балансираността на ресурсите и т.н.
портфолио анализ.
SWOT анализ. Той съчетава в себе си изводите от стр. анализи на външн. и вътр.
среда. При него се определят силните и слабите страни на орг. както и външн.
възможности и заплахи чрез разработването на матрица, която има следния вид:

S силни страни W слаби

O външни възможности T заплахи

Целта на използването на SWOT анализа е да се съчетаят тези 4 елемента. Той

помага да се получи полезна информация за ситуацията и промените както във външната
така и във вътрешната среда. Това е основание за вземане на бързи стратегически
решения. SWOT анализа много прилича на съставяне на стр. баланс – от ляво са активите
, от дясно – пасивите.
Силните страни на орг. са тези , в които тя е преуспяла и й дават допълнителни
възможности в развитието и. Силата може да се състои в нейният опит, финансова сила,
качествени продукти, висока квалификация на персонала и т.н.
Тя може да бъде резултат на някакво стратег. сдружение между фирми. Слабите
страни са съответствие на нещо важно за функционирането и или това, което е по-лошо
в нея в сравнение с другите. Трябва да се определи слабостта, доколкото е важна
конкурентната борба. От нейното преодоляване зависи доколко орг. ще бъде уязвима.
Ползата от SWOT анализа е подробното изписване на всички посочени елементи в
него, което позволява да се направи оценка на ситуацията. От тази гледна точка на всеки
направен анализ се изписва датата на оценяването. Той може да се прилага при вземане
на каквито и да е управленски решения, в това число и стратегически. Има важно
значение при оценка на дейността на орг. определяне на текущата и стр. позиция и
избора на стратегия. С негова помощ могат да се определят конкурентните предимства и
ключовата уязвимост на организацията. Главната цел на SWOT анализа е макс. на лявата
страна на матрицата и минимизиране на дясната чрез избора на стратегия.

1.35. Съвременни средства в стратегическото управление:

Няма общо валидно понятие за риск. Различните дисциплини формират различни определения за риск-
медицина, енергетика, комуникации, финанси и др.
В икономическата литература се разглеждат понятията риск и несигурност, когато можем да съпоставим
или измерим отделни или всички параметри на процес , сделки и др. , говорим за риск. Във всички
останали случаи говорим за несигурност.
Отклонението от планираната печалба наричаме риск.
За да дефинираме в началото на фи нансовата година очакваният резултат/ печалба
приемаме,че са изпълнени следните условия за фирмата:
1. Фирмата има за единствена главна цел печалбата и я преследва.

136
 2. Фирмата работи при пазарни условия- отговорна е за всички свои действия
/решенията се вземат във фирмата/.
3. Всички цели на фирмата са насочени винаги към бъдещето. Изпълнението е
насочено към бъдещето.
Всяка фирма извършва своята дейност в определена макроикономическа среда. Всички
нейни външни фактори влияят в/у фирмата с различна сила/тежест и вероятност
в/у крайният резултат- печалбата , оказват влияние и вътрешни фактори.
Съвкупността от всички вътрешни фактори се влияе от всички външни фактори.
Резултатът от всички взаимодействия ни дават множество от решени / очаквана
печалба/.
Има три компонента на рискът:
1. Случаен риск: Той е характерен с това, че настъпват повече щети от предвиденото;
проявява се поради разликата, че събитията са свързани /зависими едно от друго, а не независими както се
счита теоретично
2. Риск от промяна: Тя се дължи на смяна на технология, продукт, дистрибуция и др.
Времето за нейното реализиране се оказва по-голямо от планираното- допълнителни разходи. Ще ни
отклони/ намали печалбата.
Съществува правило при прогнозиране на очакваните резултати, че колкото по-голямо е отклонението на
промяната в миналото, толкова по-малко информативна е за бъдещето. Нарича се още риск прогноза.
3. Риск от грешки / риск диагноза/: При него общата стойност на щетите се отклонява
от планираната стойност , защото статистиката е оценена неправилно поради: загуба на данни, липса на
данни, неточна информация или неточен метод на обработка, възможно е и реализирането на субективни
грешки- грешно въведени данни, неправилно разчетени- нарича се риск диагноза.
Трите риска /компонента въздействат във фирмата взаимно свързано. Не могат да се разделят и се
разглеждат заедно.
При случайният риск общите щети са агрегат , а не проста сума от отделните рискове.
ВИДОВЕ РИСК
1.Обективни и субективни видове риск:
Всички рискове, които действат извън и независимо от волята на хората някои с голяма честота – аварии,
инциденти по пътищата, други се реализират рядко, но с висока стойност на загуби- земетресения,
наводнения, пожари и др.
Субективен риск: който зависи от волята и желанието на хората- нарушаване правилата на
безопасност, професионалният кодекс, нелоялна конкуренция, умишлени вреди и др.
2.Единичен и общ риск:
Единичен- риск съществуващ в отделното стопанско решение /сделка, договор/, той е част от процес на
вземане на решение за съответна сделка / конкретна сделка.
Общ риск- той е агрегат от единичните рискове във фирмата по-голям или по-малък от щетите от
отделните рискове.
3. Чисти и спекулативни рискове:
- Чист риск - изразява се във възможността при неговата реализация за настъпване на загуба, не зависи
от волята на хората, отклонява очаквания резултат / печалбата в отрицателна посока, неговото не
реализиране не носи печалба/ допълнителна полза и др.
- Спекулативни рискове- на ред с възможността от загуби съществува и шансът за печалба, субектите
съзнателно се подлагат на риск знаейки, че неговото не реализиране означава шанс/ печалба. Тези
рискове са характерни за пазарно стопанство, бори за метали, зърно, грах, нефт , газ, валута и др.

137
- Измерими и не измерими рискове :
- Икономически и извън икономически рискове:
- Икономически риск : поражда се от принадлежността на фирмата към точно определена
икономика, фирмите се влияят /подлагат на сщите рискове, добавят се специфични рискове в дадената
индустрия. Примери : лихвени пазари, валутен, борсов и др. риск.
- Извън икономически рискове: делят се на две групи произтичащи от природата : земетресения,
свлачища , бурии , наводнения и др.
Произтичащи от обществото- източник/ субект е човека- кражби, убийства, взлом и др. и от
обществото- стачки, войни, ембарго, революции и др.

Рискът като част от процесът на взимане на решение се разглежда и като част от общият процес на
управление, част от управленската дейност във фирмата.
1. прагматична концепция – идентифицират се ситуации, процеси пораждащи риск, съставят се
програми за конкретни въздействия, планират се ресурсите за контрол и въздействия.
2. Управление на риска се определя като процес със следните етапи- идентификация на
източниците за риск, подготовка на планове и програми за въздействие , въздействие в/у рисковите
фактори, отчитане на резултат от това въздействие. Ако резултатите са ОК системата остава същата, при
отрицателен резултат процесът се повтаря отново.
Общото и за трите концепции е ,че управлението на рискът е насочено към намаляване на
неблагоприятните отклонения от печалбата.

Цел на Управление на рискът

Ако разглеждаме рискът като процес, приемаме ,че са изпълнени три условия във фирмата:
1. Осигуряване на условия за постигане на очакваната печалба
2. Личното здраве и живот са гарантирани при работа във фирмата
3. Запазване на Фирмата като система генерираща печалба
Връз ката м/у печалба и риск е правопропорционална- на всяко ниво на печалбата съществува точно
определено ниво на риск. Няма печалба без риск. Увеличаването на печалбата е съпроводено с поемането
на допълнителни рискове: по-високият риск се заплаща с по-висока печалба.
Намаляването на рискът ще се отрази и в по-малка печалба. Увеличаването на рискът и намаляване на
печалбата е безсмислено.
Единствено в случаите когато управляваме / намаляваме рискът, а увеличаваме печалбата – говорим за
ефективен риск мениджмънт.

Необходимостта от управление на рискът се изразява в стремежа за намаляване на възможността от

загуби. За тази цел се използват 4 стратегии на риск мениджмънта:
2. 1.стратегия за покриване на възможни загуби на печалба/ намаляване на риска най-основен
начин е да закупим полица, нейната премия ще компенсира щетите. Съществува икономическа
целесъобразност м/у разходи за полицата и сумата на потенциалните щети/ от няколко хиляди до няколко
стотин хиляди/.
3. 2.с-я: Защита от решение на мениджмънта – създава се механизъм за контрол и отчитане на
грешките на мениджмънта / ръководство с цел намаляване на рисковете във фирмата.
4. 3.с-я: Гарантиране финансовата стабилност на фирмата- след отчисление от печалбата част от
нея се реинвестира в дейности и мероприятия за намаляване на риска с цел приближаване към очакваната
печалба.

138
5. 4.с-я: Социална концепция за управление на риска- предпоставка за разработване на тази
рискова стратегия е осигуряването на нормални условия на труд- не застрашаващи живота и здравето на
служителите, това дава възможност служителите да произвеждат нормално и ежедневно приходи за
фирмата и за себе си – подържа жизненото равнище на фирмата.

Иновационният менинджмънт е функционален мениджмънт по функцията иновации. Две са

функциите на фирматa–маркетинг и иновации. Иноватиката е наука за генерирането,
разработването, внедряването и разпространен. на иновациите. Това е наука на 21 век. Тя е
интердисциплинарна наука, базира се на икономиката, мениджмънта, статистиката,
математиката и др.
Характерист. на съвременните иновации: * те са сложна дейност, “дело на колективи”, * расте
относителният дял на иновациите (на новите стоки и услуги) в рамките на фирмата; трябва
непрекъснато да се увеличава делът на иновациите в организацията; * намялява живота на
продукта; * расте географския радиус на разпространение и намалява времето за отреагиране;
* иновациите се разпространяват като верижна реакция;* иновациите имат цикличен х-р;

Иновационната стратегия е една от частните стратегии на фирмата, чрез която фирмата

може да прилага всяка една от главните стратегии. Това се обуславя от факта, че различните
видове продуктова или технологична иновация могат да допринесат за формиране на
съответното конкурентно предимство, като: ниски разходи, уникалност на продукта или по-
добро обслужаване на даден потребителски сегмент.
Същността на иновационната стратегия се изразява в дефиниране на продуктите,
технологиите и пазаратие, както и средствата за тяхното развитие, чрез които се осигуряват
или усливат конкурентните предимства от общата стратегия на фирмата. Особености на
иновационната стратегия според вида на бранша: отраслите, в които технологичните
пормени са бързи или равнището на тенологичната сложност е високо, иновационната
стратегия е основния изотчник на предимства преследвания от общата стратегия.
Стратегиите в другите функционални области поддържат или подсилват предимствата,
дължащи се на технологията. В отрасли с бавни технологични промени и ниско
технологично равнище, иновационната стратегия поддържа и подсилва конкурентните
предимства създавани в другите функционални области.
В различните общи стратегии съответстват иновационни стратегии с различно съдържание.
Всички варианти на иновационната стратегия включват иновации, както на продукта, така и
на процеса.
Обща стратегия: 2 компонента:
1) Лидерство по отношение на общите разходи
­ Развитие на продукта с цел намаляване на материалните разходи, улесняване на ефекта от
опита
­ Усъвършенстване на процеса, с цел използване на ефекта от мащаба
2) Диференциране
­ Развитие на продукта, с цел повишаване на качеството, дизайна, намаляване на разходите
за преминаване към нов продукт
­ Развитие на процеса, с цел повишаване на надеждността на доставките, подобряване на
производствения график
3) Стратегия на концентрацията

139
 ­ С постигане на предимство в разходите
­ Развитието на продукта е в посока на задоволяване на изискванията на целевия сегмент
по максимално икономичен начин
­ Развитието на процеса, с оглед обвързване на системата на производството с доставки с
потребност на целевия сегмент, с цел намаляване на разходите
4) Концентриране с постигна не предимство чрез уникалност
­ Продукта се проектира така че да отговаря точно на изискванията за приложение в
целевия сегмент
­ Развитие на процеса, с цел подобряване на функционирането на продукта.
­ Основни фактори при разработка на иновационна стратегия:
I – Определяне на иновационна потребност
II – Определяне на сферите на иновационна дейност и вариантите на иновационна стратегия
III – Оценяване на вариантите на иновационна стратегия
IV – Избор на стратегия
Фактори, които влияят върху тези етапи:
1) Главна стратегия на фирмата
2) Жизнен цикъл на продукта на фирмата
3) Технологична концепция
4) Иновационни способности на фирмата
5) Конкурентна позиция на фирмата
6) Технологични възможности и заплахи в отрасъла
7) Правила за бизнес в отрасъла
8) Хипотези

Избор на иновацинна стратегия

Трябва да се избере между 2 алтернативни стратегии в затруднение на фимрата:
• Стратегия на технологичното лидерство
• Технологично следване
Технологичната позиция няма еднозначно съдържание; от гледна точка на създаването,
първото внедряване и разпространението на иновацията фирмата може да попадне в една от
следните технологични позиции:
1) Създател на иновацията
2) Иноватор (пръв внедрител на иновацията)
3) Последващ внедрител на цялата иновация
4) Последващ внедрител на част от иновацията
5) Невнедряващ иновацията
Стратегията на техологичното лидерство означава, че фирмата се свързва с първите две
позиции. А стратегията на технологичното следване, означава че тя ще попадне в останалите
3 позиции.
Технологичен лидер е фирмата, която е създател и внедрител на иновация, т.е. тя първа
навлиза в дадена технологична област и постига пазарен успех. Ако липсва – пазарния успех,
фирмата се явява в ролята на предшественик. Истинския технологичен лидер е следващата
фирма, която успешно прилага иновацията и постига пазарен успех.

140
 Технологичното следване трябва да се разглежда като активна стратегия, при която фирмата
последовател се стреми да избегне трудностите на първото навлизане, и да се възползва от
потенциално по-ниските разходи, за адаптиране на продукта спрямо създаване на нов
продукт. Както в стратегията на технологичното лидерство, така и в технологичното
следване, могат да подпомогнат постигането на конкурентни предимства. За това не може да
се каже коя от стратегиите е по-добра.
Изборът на подходяща стратегия се основава на анализ на следните структурни
характеристики на отрасъла:
1) Технологични възможности за подобряване на продукта или процеса по начини, които
позволяват намаляване на разходите или увеличване диференцираността на продуктите
2) Уникалноста на технологичния опит на фирмата
3) Предимства на първото навлизане
4) Тип на технологичните тенденции в отрасъла
5) Темп на обновяване на продуктите
6) Степен на неопределеност относно избора на подходящо технологично направление
7) Степен на необратимост на направените инвестиции

Принципи на управление в условията на непрогнозируемост на промените във

външната среда.
Използват се в по-късния етап на постиндустриалната епоха
 Управление чрез система от стратегически задачи
Стратегическата задача е проблем който възниква във външната или вътрешната среда на
фирмата, но не е бил предвиден, когато се е разработвала стратегията и по тази причина
неговото решаване не е предварително подсигурено с ресурси. При този метод непрекъснато се
следи за появата на такива, проблем-задачи. Те се групират в следните 4 групи:
- Много важни за фирмата и срочни за решаване. Тези задачи трабва да се решат веднага, за
сметка на преразпределение на ресурсите по другите задачи
- Важни, но средносрочни задачи, които могат да се решат докъм края на периодичното
планиране
- Важни, но несрочни задачи, които трябва да се отразят в следващото периодично планиране
- Фалшива тревога – отсяват се
 Управление по слаби сигнали
Силен сигнал е този, който съдържа пълна и достоверна информация за събитие в бъдещето,
на основата на което, се взимат стабилни решения.
Слаб сигнал е непълна, с някаква вероятност, информация за бъдещо събитие в сферата на
технологията, конкуренцията, пазарите, на основата на което, в настоящия момент трябва да се
вземат решения, свързани с инвестиции.
Слабите сигнали трябва да помогнат на фирмата, когато след време сигнала стане силен, тя да
бъде първа на пазара. Това е рисково управление.
 Управлението в условията на неочаквани изненади
При този метод, когато решенията трябва да се вземат веднага, настъпва промяна в цялата
система на управлението и в основните му принципи. Необходимо е да се създадат условия, при
които решенията да се взимат едновременно от всички нива, като по същество изчезват нивата и

141
структурите стават плоски. Участващите в управлението имат еднакви отговорности и
възможности да вземат решения..
Изчезва контролът и се замества със самоконтрол
Изчезва мотивацията и се замества със само-мотивация, а всичко това налага нова
квалификация на участващите в управлението. Преминава се към работници на знанието и
обучение през целия живот.
По същество, за да се осъществи това управление се преминава към самообучаващи се
организации.

1.36.Бизнес-планиране:

Планирането е процес на вземане на управленско решение, основаващо се на обработването на

входна и изходна за системата инфармация и включващо избор и постановка на целите, на
средствата и пътища за тяхното достигане, като завършва със сравнителна оценка на
алтернативните варианти и избор на най-приемлив от тях, в очакваните условия на развитие.
Принципи на планирането:
 Принцип за повишаване на ефективността – той изисква всички цели и задачи за
планиране на дейностите на системата да се осъществяват с най-малки разходи.
 Принцип за пропорционалност и балансираност – например равновесие между търсене и
предлагане, съотношение между потребности и ресурси и т.н.
 Принцип на приоритетност – да се изберат приоритетни направления в развитието на
системата, което се обеславя от ограничеността на ресурсите и от вземането на
неотложни решения относно най-важните задачи.
 Принцип на съгласуване на краткосрочните и перспективните цели и задачи – предполага
съчетаването на текущите цели и задачи на системата с достигането на научно-
обоснованите стратегически цели. Реализира се чрез система от дългосрочни,
средносрочни и текущи планови и прогнозни документи.
 Принцип на холизма – подчиняване на частите на цялото т.е. да бъде постигнта
съгласуваност на плановите разработки на различните равнища.
 Принцип на цялостта – процесът на планиране да обхваща всички съществени страни от
дейността на системата.
 Принцип на обосноваността – плановете да отчитат и отразяват обективно реалните
условия за функциониране и развитие на организацията.
 Принцип на оптималност – от всички възможни алтернативи на развитие в дадена сфера
да се избере тази, която в най-висока степен осигурява постигането на поставените цели.
 Принцип на непрекъснатост – свързано и главно с измененията във външната и
вътрешната среда на системата, които не са били предвидени при съставянето на плана.
 Принцип на участието – включване и привличане в процеса на планирането на всички,
чиито интереси се засягат непосредствено.
Видове планиране.
Според управленското ниво, на което се разработват плановете и според техния обхват и
предназначение различаваме:
-Стратегическо планиране – осъществява се от висшето ръководство на фирмата и
определя дългосрочните цели на фирмата;

142
 -Тактическо планиране – конкретизира стратегическия план за по-кратки периоди от
време и определя дейностите, изпълнителите и сроковете за тяхното изпълнение. Осъществява
се от средните нива на управление на фирмата;
-Оперативно планиране – извършва се на най-ниско ниво на управление за определени
дейности или работни места и дава отговор на конкретни въпроси – какво, как, от кого и до кога
да се извърши.
Според периода от време, който обхваща планирането бива:
-Дългосрочно планиране – обхваща период от над 3 г.;
-Средносрочно планиране – обхваща период от 1 до 3 г.;
-Краткосрочно планиране – обхваща период до 1 г. и планира текущата дейност на
фирмата.
В рамките на този процес на определен етап от дейността по планиране се разработва цялостен
план на системата. Съставянето на цялостен планов документ изисква да се съгласуват
разработките на отделните дейности, да се получи цялостна представа за бъдещото
развитие на системата. Поради това подготовката на обобщаващ планов документ
допринася за засилване на координацията, сътрудничеството и дисциплината в работата на
отделните експерти и звена, за правилното ранжиране на приоритетите и целите, за по-
доброто разпределение на ресурсите и съгласуване на отделните разработки. Планът става
достояние на всички звена и експерти и служи като база за насочване и организиране на
тяхната дейност за постигане на целите на системата.
Докато планът отразява представите на експертите и ръководителите за развитието на
системата само в момента на неговото съставяне, процесът на планиране създава предпоставки
системата непрекъснато да следи какви възможности, ограничения и проблеми се очертават в
бъдещото й развитие, както и да избягва и преодолява очертаващите се опасности в
перспектива.
В резултат на това непрекъснатият характер на процеса на планирането дава възможност
при съществени изменения в условията на развитието приетият план да се актуализира, а при
дълбоки изменения във външната и вътрешната среда на системата, ако е необходимо – да се
разработи нов план.
Видове планове
В практиката се разработват различни видове планове, които се групират в зависимост от
различни характеристики:
 По форма на проявление и съдържание – директивно; индикативно; стратегическо;
бюджетно.
 В зависимост от хоризонта, за който се отнасят плановете – дългосрочни (период над 5
години); средносрочни (от 2 до 5 години); краткосрочни (до 1 година).
 В зависимост от степента на комплексност – комплексни (обхващат цялата дейност на
дадена система); частни (за отделни дейности).
 В зависимост от равнището на управление – стратегически; тактически; оперативни.
 В зависимост от обхвата – междунационални; национални; междурегионални;
регионални; планове на търговски и нетърговски организации.
Подходи при планирането:
Програмно-целеви подход – състои се в подбора на основни цели на социалното,
икономическото и научно-техническото развитие, разработване на взаимносвързани
мероприятия за тяхното достигане в набелязаните срокове при балансирано осигуряване с

143
ресурси и ефективно развитие на производството. Разработването на програми чрез този
метод се осъществява в определена последователност:
 Формулира се списък с нй-важните проблеми – избира се проблем, съставя се изходно
задание за разработване на програма, определя се лимита на ресурсите, участниците в
реализацията на програмата и др. информация.
 Уточняват се количествените параметри.
 Формират се съставът на заданието и комплексът от мероприятия, необходими за
реализация на програмата.
 Изчисляват се основните показатели и ресурсното осигуряване на програмата.
 Оценяват се пълният размер на разходите за ресурси (трудови, суровинни) и
инвестициите, необходими за реализиране на програмата.
 Оформя се програмната документация. Програмата се съгласува и утвърждава.
Нормативен подход – обосновка на плановете, прогнозите, програмите чрез прилагането
на норми и нормативи. Нормите представляват показатели за разхода на ресурси
(материални, трудови, финансови), съответстващ на единица продукция или работа в
приети единици за измерване. Нормативите са относителни показатели, характеризиращи
степента на използване на ресурсите ( коефициентите за получаването на готова
продукция от изходната суровина и материали и др.).използват ске различни видове
норми (нормативи): разходи на труд; разходи на суровини и материали; използване на
машини,оборудване; разходи за организация на производството; разходи за производство;
социално-икономически и др. Нормите и нормативите са основа за текущо и
перспективно вътрешнофирмено планиране. На база на нормите се формират балансите
на потребление на материалните ресурси, енергобалансите и т.н.
Балансов подход – използва се на всички стадии от разработването на плановете,
прогнозите и програмите. Реализира се чрез разработването на система от баланси, която
включва материалните, трудовите и финансовите баланси.
Показатели, използвани при планирането:
Според характера на изразяване:
• абсолютни - характеризират обема на производството на продукти и услуги,
фондовете за заплащане на труда и т.н. Биват: натурални (характеризират
потребителските свойства на продукцията и нейното качество) и стойностни
(определят се в парично изражение)
• относителни – измерва се в относителни величини (в % от растежа на
производството, намаляване на разходите за производство, в относителни дялове).
Според икономическото се предназначение:
• Количествени – изразяват мащабите на явленията, дейностите, събитията,
развитието. Такива са обемните (обем на произведена продукция и др) и мрежовите
(развитие на мрежата от учебни заведения, аптеки и др) показатели.
• Качествени – прилагат се за характеристика на ефективността на производството,
качеството на работа и др. падразделят се на технико-икономически (за разход на
суровини, материали, гориво на единица продукция, производителност на
оборудване и др.) и икономически (за производителност на труда, издръжка на
производството и обръщението, рентабилност и др).

144
1.37. Инвестиционно бизнес планиране:

Етапи и подготовка на инвестиционния бизнес план.

По своята същност инвестиционният бизнес план представлява конкретен проект, който е
крайно необходим в следните два случая:
Първо, при стартиране в бизнеса, когато инвестиционният бизнес план е важно средство за
изясняване предмета на дейността на новосъздадената фирма, както и за определяне на
необходимите инвестиции и други ресурси. Единствено на тази основа може да се прецени
доколко бизнесът, който се предвижда да се осъществи, може да бъде успешен.
Необходимостта от такава оценка се определя от обстоятелството, че стартирането в бизнеса
обикновено изисква значителни инвестиции. За фирмата е особено важно да се убеди, че
средствата, които инвестира, ще се възвърнат в приемливи за нея срокове. Всеки бизнес,
особено стартиращият, е свързан с риск. С разработката на бизнес план рискът не може да
бъде елиминиран, но може да бъде анализиран, оценен и сведен до възможния минимум. Ако
разработеният бизнес план показва, че
бизнесът , към който се ориентира фирмата, може да бъде успешен и равнището на риска е
приемливо, тя следва да насочи своите усилия за неговото стартиране и развитие. Ако с
бизнес плана се установи, че рискът е много висок и шансът за успешно развитие на
съответната дейност е малък, тя трябва да насочи усилията си към организиране на друг
бизнес.
Второ, при разширяване и модернизиране на стопанската дейност на действаща фирма.
Разширяването и модернизацията на съществуващи или изграждането на нови
производствени мощности са необходима предпоставка за развитието на фирмата. Тяхното
осъществяване обикновено изисква значителни инвестиции. Тези инвестиции трябва да се
възвърнат в определени срокове, а това може да се установи чрез разработването на бизнес
план.
Реализацията на разработените бизнес планове изисква инвестиции, които съответната фирма
невинаги може да осигури изцяло от собствени средства. Това налага тя да търси и външни
източници за осигуряване на необходимите финансови средства. В този случай бизнес планът
играе важна роля, тъй като с него фирмата трябва да убеди:
- потенциалните кредитори, че съответната бизнес идея може да бъде успешно реализирана и
ще се осигурят необходимите финансови средства за своевременно погасяване на кредита;
- потенциалните инвеститори, които проявяват готовност да участват в реализацията на
проекта, като съсобственици, че съответната стопанска дейност може да се развива успешно и
да генерира достатъчно постъпления и печалба, за да бъде осигурено своевременно
изплащане на очакваните от тях дивиденти.
Подготовката на всеки конкретен бизнес план се характеризира със съответни особености.
Въпреки разнообразието в обхвата и съдържанието на работата по подготвката на отделните

145
бизнес планове могат да се очертаят някои общи етапи и основни моменти при тяхното
разработване.
а. Акумулиране и генериране на идеи за стартиране или развитие на стопанската дейност.
Източници на идеи са пазарните проучвания, клиентите, конкурентите, дистрибуторите,
институтите за маркетингови проучвания, патентните звена и др. За генериране на идеи могат
да се използват редица
методи – мозъчна атака, методът „Делфи” и т. н. Важен източник на идеи могат да бъдат и
служителите на фирмата, особено тези, които имат чести контакти с клиентите.
б.Селекция на идеите. Натрупаните идеи трябва внимателно да се анализират и оценят.
Целесъобразно е анализът и оценката да се извършат от екип, съставен от компетентни в
съответната област специалисти – технолози, конструктори, дизайнери, маркетолози,
финансисти и др. На основата на анализа и оценката трябва да се изведат идеите, които са
практически осъществими, перспективни и представляват интерес за конкретната фирма.
в. Пазарни проучвания. Необходимо е да се извършат пазарни проучвания за избраните една
или повече идеи, особено в случаите, когато реализацията на тези идеи е свързана с
предлагането на пазара на нови или модернизирани продукти, респ. услуги. Трябва да се
преценят предимствата и недостатъците на тези продукти спрямо аналогични продукти,
предлагани от конкурентите, както и допълнителните или специфичните изисквания към тях,
които е възможно да предявят клиентите. На тази основа трябва да се изяснят възможните
продажби, евентуалните цели и други проблеми, свързани с реализацията на продукцията. В
резултат от тези и други допълнителни и съпътстващи проучвания фирмата трябва да реши
коя от всички предложени идеи възнамерява да реализира.
г. Определяне на мястото, където ще се реализира идеята. Когато идеята се отнася до
технологично обновяване или разширяване на действащи производствени мощности отпада
проблемът за уточняването на мястото за реализиране на идеята. Но когато се отнася до
създаване на нова стопанска единица или до изграждане на нов обект, определянето на
тяхното местоположение често пъти е не само важен, но и твърде сложен за решаване
проблем. Особено важно значение в тази насока има характерът на стопанската дейност –
промишленост, селско стопанство, строителство, транспорт, търговия, туризъм и др. При
определянето на местоположението на новите обекти специално внимание трябва да се
отделя на инфраструктурата. Необходимо е да се изясни доколко необходимите за
съответната дейност
инфраструктурни елементи са налице. Липсата на достатъчно добре развита инфраструктура
може да наложи да се изграждат отделни нейни елементи, което значително да оскъпи дадени
обекти – например осигуряването на електроснабдяване, водоснабдяване, канализация,
подходящи пътища и др.
д. Изясняване на технологиите, които ще се прилагат в съответната дейност. За редица
производства и дейности това е въпрос от изключителна важност, тъй като от технологиите
до голяма степен зависят качеството на продукцията, равнището на разходите и съответно
конкурентоспособността на предлаганите стоки и услуги. Възможно е осигуряването на
необходимите технологии да е свързано с придобиването на лицензия за ползването на
патенти или с други форми на сътрудничество с водещи в съответната област фирми.
е. Определяне на необходимите машини и съоръжения. При избора на машини и съоръжения
определящо значение има прилаганата стратегия. необходимо е да се изяснят както

146
 техническите параметри на машините и съоръженията, така и евентуалните доставчици и
финансовите условия на доставката – гратисен период, разсрочено плащане, лизинг и др.
ж. Определяне на необходимите площи, сгради и помещения. Потребността от
производствени площи и помещения непосредствено зависи от мащабите и характера на
стопанската дейност и от прилаганата технология и организация на производството.
Осигуряването на необходимите площи по размер, конфигурация и други параметри е важна
предпоставка за прилагането на ефективна организация на стопанската дейност. В същото
време не трябва да се допуска ангажирането на неоправдано големи площи или помещения,
тъй като тяхното изграждане или вземане под наем е свързано със значителни разходи.
з. Изясняване на източниците и условията на доставка на материалните ресурси.
Действително в условията на развита пазарна икономика широко се прилагат различни
материални ресурси. Поради това при разработката на бизнес плана проблемът не е в
осигуряването на материални ресурси изобщо, а в разкриването на възможности за доставка
на качествени материални ресурси
от надеждни източници при най-благоприятни условия. Тези изисквания са особено важни,
тъй като от тях в значителна степен зависи конкурентността на предлаганата от фирмата
продукция.
и. Човешки ресурси. Необходимо е да се определят потребностите от персонал по професии,
равнище на квалификация и други изисквания. На тази основа трябва да се изяснят
източниците за осигуряване на необходимия персонал, както и условията, при които той
може да бъде привлечен на работа. Особено голямо внимание трябва да се отдели на
възможностите и условията за привличане на необходимите висококвалифицирани
специалисти, които имат ключово значение за успешното развитие на стопанската дейност.
Трябва да се изясни също необходимо ли е и в каква степен допълнителна квалификация на
персонала, който се очаква да постъпи на работа във фирмата.
к. Финансови средства. Особено важен момент е определянето на необходимите финансови
средства за реализация на предлагания проект. Трябва да се изяснят и обосноват размерът на
необходимите финансови средства и осигуряването им съответно от собствени и външни
източници. Действашите фирми освен собствени средства могат да ползват при наличието на
определени условия и привлечени средства главно под формата на банкови заеми и
емитиране на ценни книжа. Фирми, които стартират в бизнеса, често ползват освен лични
спестявания на учредителите на фирмата и банкови заеми и средства, предоставени от
техните семейства от приятели, бизнес партньори, частни инвеститори, специални парични
фондове към някои правителствени организации.
л. Управление. Необходимо е да се определят управленският екип, неговият състав и
професионален опит, особено в областта на маркетинга, иновациите, управлението на
производството, персонала и финансите. Ако числеността на персонала е значителна,
целесъобразно е да се разработи и организационна структура на фирмата.
м. Изясняване на всички необходими регистрации и разрешения от държавните органи, на
възможните проблеми в това отношение и на пътищата за тяхното преодоляване.
Методи за оценка на инв.б.план:
При оценката на даден бизнес план се използват два вида методи – статични и динамични.
Всеки от тези методи има своите предимства и ограничения. Те характеризират
ефективността на инвестициите от различни аспекти.

147
Статичните методи характеризират равнището на ефективност на инвестициите в рамките на
отделни периоди. Изключение в това отношение е показателят средна степен на
възвръщаемост, който се изчислява на базата на данни за целия период на икономически
живот на обекта. Всеки от тези показатели допринася за формирането на по-пълна и точна
преценка за икономическата ефективност на инвестициите.
а. Рентабилност на база продажби (Рп) :
Рп = печалба / продажби . 100.
б. Рентабилност на база инвестиции (Ри ):
Ри = печалба / инвестиции . 100.
в. Срок за откупуване на инвестициите на база печалба (Т):
Т = инвестиции / печалба.
г. Коефициент на икономическа ефективност (Е):
Е= печалба / инвестиции.
Разглежданите показатели характеризират икономическия ефект от инвестициите от различни
гледни точки, което създава възможност за задълбочаване на анализа.
Рентабилността на база продажби отразява отношението между реализираната печалба и
продажбите, без да отчита размера на инвестициите (освен чрез амортизацията като елемент
на разходите, които влияят върху размера на печалбата). Този показател може да се използва
самостоятелно за икономическа оценка например на иновации, когато те се осъществяват без
инвестиции или когато размерът на необходимите инвестиции е минимален – например
изработка на нови колекции от облекла, усвояване на определено производство в
съществуващи помещения, с наличната техника, без съществени проблеми и в другите
условия. Когато реализацията на даден проект е свързана с инвестирането на значителни
средства, е целесъобразно разглежданият показател да се използва в съчетание с други
показатели за икономическа оценка на инвестициите.
Рентабилността на база инвестиции, срокът за откупуване на инвестициите и коефициентът
на икономическа ефективност отразяват по същество едно и също съотношение между
печалбата и инвестициите, но по различен начин: като процент, като коефициент или като
реципрочна величина. Тяхното приложение е целесъобразно, когато реализацията на дадена
иновация или друг бизнес проект е свързана със значителни инвестиции.
Коректното сравняване на показателите изисква те да са установени в съпоставим вид. В
конкретния случай това означава, че инвестициите и печалбата трябва да имат еднакъв
обхват.
Динамичните методи за оценка на инвестиционните бизнес планове в сравнение със
статичните методи имат следните предимства:
- отчитат резултатите през целия период на функциониране на обекта, т. е. през целия му
технологичен живот;
- вземат предвид изменението на стойността на парите във времето;
- определят входящите и изходящите парични потоци и образуването на нетните парични
потоци, чиито основни елементи са печалбата след облагане и амортизацията.
Към динамичните методи се отнасят следните:
а. Метод на нетната сегашна стойност. Приложението на този метод изисква осигуряването
на информация за:
- размера на инвестициите;
- срока на икономическия живот на обекта в години;

148
 - остатъчната стойност на обекта в последната година от икономическия му живот;
- дисконтовата норма, която може да бъде еднаква за целия период или различна по години (с
помощта на дисконтовата норма инвестициите и нетните парични потоци се привеждат в
съпоставим вид към определен момент, респ. година);
б. Метод на вътрешната норма на възвръщаемост. За да бъде даден бизнес план приемлив,
той трябва да има вътрешна норма за възвръщаемост, равна или по-висока от установената от
фирмата дисконтова норма. Проектът е толкова по-изгоден, колкото вътрешната норма е по-
висока от дисконтовата.
в. Период на възвръщаемост на инвестициите. Този период се определя от времето,
необходимо за изравняване на сумата на осъвременените нетни парични потоци с размера на
инвестициите. За установяването на този период се изчислява кумулативната сума на
осъвременените нетни парични потоци. От годината, в която кумулативната сума се изравни
или превиши размера на инвестициите, се определяи периодът за възвръщане на
инвестициите.

1.38. Съдържание и структура на бизнес плана

1. Информационното осигуряване на плановата дейност

Разработването на фирмените планове е свързано с използването на голям обем
информация, която трябва да бъде своевременна, точна и конкретна. Една част от таззи
информация се осигурява от неформални източници – разговори с колеги и клиенти, от
средствата за масова информация и други. Останалата част от необходимата информация
трябва да се осигури от информационната система на фирмата. Системата трябва да обслужва
не само планирането, а и цялата управленска дейност. В съвременните условия
информационната система се реализира на базата на компютърна техника, но това не
изключва използването и на традиционни носители на информация, особено в малките
фирми. Конфигурацията на информационната система в много голяма степен зависи от
размера на фирмата, от нейната организационна структура, степента на децентрализация на
управлението и други фактори. Информационната система по същество е формализирана
система за осигуряване на информация за вземане на управленски решения, включително и в
областта на планирането.
Информационната система трябва да осигурява информация за миналото, настоящето
и предполагаемото бъдеще на онези процеси и събития, които оказват влияние върху
дейността на фирмата. Тя трябва да предоставя достатъчно информация за непрекъснато
изменящата се външна среда и по-конкретно:
. макросредата – икономически, социални, политически, правни, демографски и други
фактори;
. микросредата – пазарен потенциал, клиенти, доставчици, конкуренти ит.н.
Особено значение има своевременното осигуряване на информация за настъпващите
изменения във външната среда и за възможното им влияние върху развитието на фирмата.
Това е изключително важно за фирми, които работят във външна среда, характеризираща се с
бързи, дълбоки и комплексни изменения.
Необходимо е информационната система да предоставя достатъчно информация и за
вътрешната среда на фирмата – състоянието на производствения капацитет, технологичния

149
 потенциал, материалните, човешките и финансовите ресурси, мааркетинговите възможности,
както истепента на тяхното използване.
Важно изискване към информационната система е да осигурява необходима
информация за различните равнища на планиране – стратегическо, тактическо и оперативно,
а също и за разработването на функционалните раздели на плана – маркетингов,
иновационен, производствен, план по снабдяването, човешките ресурси и финансите.
Информационната система трябва да осигурява своевременно достатъчно точни данни
за изпълнението на плана. На основата на тази информация ръководството и сътрудниците,
ангажирани с планиране, ще проучат причините за неизпълнението на показателите и
пътищата за преодоляване на това неизпълнение. Информационната система следователно
играе важна роля за осигуряването на обратна връзка в процеса на планирането и контрола на
стопанската дейност.

Информационното осигуряване се изчислява за ден, месец, година, измерва се в показатели.

Производствената мощност (ПМ) е технико-икономически показател, който характеризира
максималното количество продукция, което може да бъде произведено с наличните средства на
труд. Освен чрез производствените количества могат да се измерват чрез качеството на
изработваната суровина. Измерват се със стойностни показатели. При планирането на
нарастване на ПМ се държи сметка на степента на използване на наличните ПМ. Тази степен
най-общо се характеризира чрез коефицента на ПМ към възможността за произвеждане на
продукция.
Показателят за незползвани мощности- нарича се „капацитетова възглавница”. Понякога
максималните изпълнения на осугурителните производствени мощности (ОПМ) може да се
окажат във вреда на фирмата. Баланса на О.П.М.- в него се отразяват необходими мощности.
2. планиране на продукти в бизнеса. За планирането на обема на продукцията се оказва важно
да се познава състава на продукцията на различните отрасли на материалното производство.
При планирането се съобразяват с нормативната роля, които определят състава на продукцията.
Класификация:
- готова продукция – тази която е преминала през всички фази на обработка.
- полуфабрикати- изделия, които са минали през всички предвидени обработки, но през даден
цех;
- незавъшено производство – изделията работата, над които е започнала без да са приключили
обработката;
- работи от промишлен характер – отнасят се стойност на рационалните работи, а от др. страна
стойности на ремонтите.
За планиране на обема на продажбата се използват 2 групи показатели:
- основна стопанска дейност
- неосновни стопански дейности.
За първата група показатели за използвани два допълнителни показателя :
- продавана продукция
- промишлена продукция.
Продаваната продукция си служи със стоков показател. В състава на продаваната продукция се
включва:
- продаваните готови изделия
- стойността на работите

150
- стойността на работите от промишлен характер.
3. производствено-оперативно планиране. Производствената прогама е разработена програма,
която намира приложение само в два реда. Очертава развитие, което обхваща важните процеси
за функционирането на фирмата:
-номенклатура на производствения процес;
- план за асортимент;
- план за качество;
- план за обема на продукцията;
- - под „номенклатура” се разбира списъка от изображения, които предприятието може да
произвежда в даден период;
- - асортиментът е дефиниран и се използва за обозначаване на количественото разпределение
на обема на позиции на номенклатурата. Той е набор от всички видове продуктови линиии,
които даден продавач предлага. В маркетинга говорят за „ширина”- колко продуктивни линии
се подържат в плановия период. Под „дълбочина”се разбира в колко варианта се произвежда
даден продукт. При планиране на асортименти се ръководят от сведения за пазарни проучвания.
-- под качество се разбира съвкупността от свойства. При планиране на качеството се
интересуваме от свойства, които определят потребителска стойнот на продукта. Свойствата,
които трябва да има продукта, се определят от станадартни изследвания за отразяване на
качеството. В един случай се признава само първо качество. В друг случай си служат със средна
стойност. Между 1 и 2 качество на класове до 7- 8 класа качество. Използват се статии и методи
за контрол върху качеството. Разработват се комплексни програми за подобряване на
качеството. Изискванията към тези програми са различни(с управленско решение , с упр. екипи,
стимулирана дейност, обучение на кадрите). Този интерес към качеството довежда до
известната система за управление на тотално качество. При нея виждаме по-нататашно
разрешаване на интереса към страни, които се интересуват от качеството.
При перспективното планиране производствената програма се разработва по години,
като продукцията се представя по окрупнени позиции. За всяка позиция и за всяка година се
посочва каква част от произведената продукция е за продажби и за собствено потребление на
фирмата. При перспективно планиране изменението на запасите като правило не се посочва.
При оперативното планиране производствената програма се разработва само за
предстоящата планова година – общо и по месеци. Продукцията се представя във възможно
по-висока степен на детайлност. За всяка година се посочва количеството продукция за
продажби и за собствено потребление по месеци.
При определянето на производствената програма се взема предвид и изменението на
запасите от съответния вид продукция.
Разработването на производствената програма при оперативното планиране не се
свежда до пренасяне на данни за съответната година от перспективния план и механичното
им разпределение по месеци. В действителност се извършва допълнителна аналитична работа
с оглед при уточняването на производствената програма за предстоящата планова година да
се отчетат не само настъпилите изменения във вътрешната и външната среда на фирмата, но и
редица конкретни условия при производството и реализацията на продукцията.
Независимо от мащабите, отрасъла и формата на конкретния бизнес към който е
ориентиран, бизнес планът има изключителна важност за развитието на новата дейност. За
предприемача той е един незаменим управленски инструмент, който му позволява:
• да вземе (или да не вземе) решение за започване на даден бизнес;

151
 • да организира в логически обвързан порядък всички проблеми по създаването и
развитието на новата дейност;
• да създаде система от контролни точки (примерно: брой на произведените
продукти, брой на планираните продажби за месеца и други), които да му служат като база за
сравнение с постигнатото;
• да се подготви морално и психически за всички проблеми, съпровождащи
създаването и развитието на новия бизнес.
По тези причини отговорът на въпроса: как да създаем (да напишем) своя бизнес план е
от изключителна полезност за всеки предприемач. В търсенето на този отговор предприемачът
ще установи, че трябва да притежава конкретни знания, опит и умения, които да му позволят да
направи това. Те не могат да бъдат придобити изведнъж, още с работата върху първия бизнес
план.
Нещо повече, когато започне практическата работа по написването на един бизнес план,
предприемачът ще разбере, че са необходими известни правила, изходни позиции за
практическото структуриране и оформление на целия обем от данни, т.е. от конкретни
методически указания за неговото изработване.
Първият въпрос, който най-често си задава предприемачът, е:
Какво трябва да съдържа бизнес планът и има ли точни изисквания за това, описани в
литературата?
Отговорът, основаващ се върху опита, е следният: могат да бъдат посочени само кръг от
въпроси, за които е прието, че отговорът им трябва да се търси при разглеждането на един
бизнес план. Техният примерен състав е относителен и зависи от множество фактори, като:
отраслова насоченост на новата дейност, финансова осигуреност на проекта, състояние на
конкуренцията в дадения пазар, подготовката на новия собственик за малък бизнес и много други.
Един примерен кръг от въпроси, чийто отговори трябва да намерят решение в бизнес плана, е
следният:
• Защо и с кого ще осъществя новата дейност?
• Каква е моята цел?
• Колко са необходимите средства за осъществяването на дейността?
• Кой и защо ще купува моя продукт или услуга?
• Как ще достигна до клиентите?
• Кога ще се възвърнат вложените средства и каква печалба се очаква?
• С кого ще се работи? и други.
Причините за съществуването на известна мобилност към изискванията относно бизнес
плана са две:
Първата се крие в обстоятелството, че всяка една институция (банка, фонд и други
финансови организации) определя собствени изисквания за изработването и съдържанието на
бизнес плана. Това обикновено се получава от предприемачи след писмото за намерения до
съответната финансова институция.
Следователно в практиката на бизнеса има толкова различни изисквания към съставянето на
бизнес плана, колкото са и институциите, занимаващи се с предоставянето на финансови ресурси
(банки, фондове, финансови къщи и други).
Втората е личната причина. Създаването на предприемаческия план е завършващ,
обобщаващ етап за усилията на предприемача да отговори на много въпроси, като:
• Какви са преимуществата на продукта (услугата), който ще произвежда (продава)?

152
 • Какъв е размерът на пазара, на който ше се продава новият продукт/услуга?
• Кои са неговите купувачи и защо купуват?
• Кои са конкурентите му?
• Какви финансови средства ще бъдат необходими и много други?
За да отговори на всеки един от тези въпроси, предприемачът може (а понякога това е
наложително) да ползва услугите на консултанти и външни специалисти. Идеята за
продукта/услугата и неговата реализация, вложена в бизнес плана, е строго лична и по тази
причина самият план не може да бъде предоставен за изработка от друг. Бизнес планът е винаги
личностно обвързан.
Следователно съдържанието на бизнес плана е винаги пречупено през призмата на опита,
знанията и уменията на предприемача и по тази причина не могат да бъдат посочени строго
формализирани правила за неговото създаване.
Как да структурираме съдържанието?
е вторият въпрос, пред разрешаването на който застава новият предприемач, започвайки
работата върху своя план. Тук той следва да се придържа към два важни конструктивни
принципа:
Принцип на вътрешната логика
Формалното представяне на целия обем от данни, справки, сравнения и оценки е от
изключителна важност за разбирането целите на новия бизнес, средствата и начините, по които
ще бъде организиран той. Ето защо най-важната задача за предприемача тук е да съумее да
представи съдържанието на плана в една логическа последователност, т.е. всяка следваща
стъпка на плана да бъде производна или да се основава върху съдържанието и разрешаването на
проблемите в предшестващите. По такъв начин отсрещната страна се ориентира без затруднение
в изложението на проблемите и следи много по-лесно логиката на тяхното разрешаване.
Предлаганата по-долу структура е често срещана в практиката на разработване на бизнес
плановете.

I. Уводна част, която съдържа:

1. Титулна страница
2. Резюме на бизнес плана
3. Съдържание на бизне сплана
II. Дейността на фирмата и нейният продукт:
1. Описание на фирмата или на отрасъла
2. Продукт
3. Пазар
4. Конкуренти
5. Клиенти (потребители)
6. Маркетинг
III.Управление и организация на дейността
1. Производство
2. Управление
3. Развитие на дейността
IV.Икономическа конюнктура
V.Оценканариска
VI. Финансов план

153
 VII. Приложения

1.39. Продукт. Сегментиране на пазара.

Теорията за жизнения цикъл на продукта е развита през шестдесетте години на XX век от

американския професор Раймонд Вернон и в последствие е многократно доразвивана и
обогатявана. Както и при други неотехнологични концепции, разработването на концепцията за
жизнения цикъл на продукта е стимулирана от критиката към неокласическата теория на
Хекшер и Олин. По-специално това се дължи на невъзможността теорията на Хекшер и Олин да
обясни основните тенденции в развитието на международното разделение на труда и на
международната търговия след Втората световна война. Според Вернон особено неправилна е
тезата за идентичност на отрасловите и продуктови производствени функции в различните
страни, което логически предполага всеобща достъпност на всяка технология за
производителите от всички страни.
Раймонд Вернон си поставя за основна цел да обоснове закономерностите в развитието на
международното разделение на труда при технологично новите продукти. Тъй като
обновяването на продукцията е преди всичко присъщо за обработващата промишленост,
концепцията за жизнения цикъл на продукта се концентрира върху изследването на този сектор
на производството.
Според привържениците на тази концепция движението на различните изделия по отделните
фази (стадии) на жизнения цикъл се подчинява на общи закономерности. Тази концепция е
прагматично насочена, но не е повърхностна или описателна. Цялостната логика е изградена на
изследването на зависимостите между няколко съществени, взаимносвързани процеса:
1) развитие на технологията в течение на жизнения цикъл на продукта
2) изменение на относителното значение на различните производствени фактори при
преминаването на продукта от един стадий на цикъла в друг
3) преминаване на сравнителните преимущества от една страна към други страни съобразно
специфичните условия на производството в тях и измененията във факторната
интензивност на продукта
4) адаптация на външноикономическата експанзия на фирмите на страната новатор към
динамиката на жизнения цикъл на продукта
Възможността да бъдат установени зависимостите в рамките на този четириъгълник и да бъдат
обосновани изводи за фирмената стратегия и политика е показателна за стойността на
концепцията за жизнения цикъл на продукта.
Движението на новия продукт по отделните стадии (фази) на жизнения му цикъл протича както
следва:
1) Въвеждане на продукта – новото производство се осъществява в относително малки
серии, което е условие за високите производствени разходи и цени за единица изделие.
Производствената технология не е отработена, необходимо е концентрирано използване
на висококвалифициран труд. Произведената продукция се реализира основно на

154
 националния пазар, поради неговата териториална близост и добро познаване на
потребителските вкусове. Износът е силно ограничен, Този стадий се осъществява
предимно в най-добре развитите страни, тъй като те разполагат с необходимите ресурси и
предпоставки за успешното му осъществяване. Според Вернон САЩ е олицетворението
на такава страна новатор.
2) Експоненциално нарастване – производството на новия продукт се увеличава с високи
темпове поради разширяващото се търсене на националния пазар. Нараства и износът за
страни с подобна структура на търсенето. Технологията вече е във висока степен
отработена, възможно е производство в относително големи серии. Появяват се
имитиращи изделия и се разпространяват лицензии и ноу-хау. Новия продукт се
произвежда не само в страните лидери, а и в страни с по-ниско равнище на научно-
техническо развитие.
3) Забавяне – търсенето на националния пазар на страната новатор е изцяло задоволено,
нараства броят на аналогичните конкуриращи изделия. Технологията на производство е
напълно стандартизирана. Равнището на продажните цени се превръща в основен
инструмент за борба с конкуренцията. Продуктът се усвоява в по-ниско развити страни.

4) Упадък – продуктът бързо старее, производството се съкращава с високи темпове, както и

обемът на продажбите. Остарелият продукт се заменя от нови или усъвършенствани
изделия, поради което изчезва от пазара на страната новатор.
Дори и най-добрия модел на продукта няма да е нужен за всички потребители. Някои няма
да са доволни от цената, други от дизайна, трети от техническите параметри. И от тук вече
идва сегментирането на пазара. Сегментацията е способ за определяне – за кои групи
потребители е предназначен продукта, и кои параметри на продукта имат определящо
значение за повишаване на конкурентноспособността на предприятието, и над кои трябва да
се поработи, така че най-добре да удовлетворят изискванията на тези групи потребители.
В зависимост от предпочитанията към основните продуктови атрибути, се
обособяват 3 модела на сегментация:
1. хомогенни предпочитания – при този модел, всички потребители имат общо взето
еднакви предпочитания. Предлаганите от конкурентите продукти си приличат и са насочени
към задоволяване на предпочитанията в центъра.
2 разпръснати предпочитания – тук потребителите се различават значително в своите
предпочитания, т. е. те са разпръснати в цялото пространство. Производителите се стремят да се
позиционират в центъра на пазара, за да бъдат обхванати възможно най –много предпочитания
и да се харесат на потребителите. Новонавлизащите фирми, могат да се позиционират също в
центъра или да се насочат към крайните пазари, за да привлекат недоволни от марката в центъра
клиенти.
3.групирани предпочитания – тук съществуват конкретни струпвания /клъстъри/ на
предпочитания, т.е. естествени пазарни сегменти. Първата фирма, която навлиза в този пазар
има 3 възможности:
- да се насочи към центъра, като се стреми да се хареса на всички групи /масов М/;
- да се насочи към най-привлекателния пазарен сегмент /концентриран М/;
- да разработи няколко марки, всяко от които да е насочена в различен сегмент
/диференциран М/.

155
 Развитието на М по отношение на решенията, които фирмата трябва да вземе, с оглед
задоволяване на пазарните потребности, преминава през 3 етапа:
1. Масов М – това е решение за масово производство и масово разпространение на една
стока и опит да се привлече мах брой потребители;
2. Стоково – диференциран М – решение за производство на две или повече стоки с
разл. качество, с цел разнообразие на пазара и разграничаване на стоките от тези на
конкурентите.
3. Целеви М – решение за разграничаване на разл.групи, съставящи пазара, насочване
към една или повече от тях и се разработи продукт специално за тях.Това целево решение
изисква провеждането на следните мероприятия:
- сегментиране на пазара;
- избор на целеви пазар;
- позициониране на продукта на пазара;
Пазарните сегменти и ниши могат да се определят с помощта на последователни променливи,
които подразделят пазара. Тази процедура по определяне на главните сегменти на пазара
преминава през 3 етапа:
1. Изследване – при този етап се провеждат интервюта за да се види мотивация и
поведението на потребителите – събират се данни, относно качествата на продукта;
2. Анализ – при този етап се прави анализ на фактите за да се създадат определен брой
мах различаващи се сегменти.
3. Профилиране – вече всяка оформена група се профилира, в зависимост от характерните
й отношения, поведение, демографски, психологически и др. особености.
Тази процедура на пазарна сегментация трябва да се прилага периодично, предвид това, че
пазарните сегменти се менят.
Съществуват различни методи за сегментиране, основните от които са:
- сегментиране по потребители;
- сегментиране по продукти;
- сегментиране по канали за пласмент;
Единият от основните методи – сегментиране по потребители се изразява в
разпределението на всички потенциални потребители и групи. Тази сегментация се извършва
въз основа на следните принципи:
- Географски – основава се върху разделянето на пазара на база на следните
показатели:
 държава;
 регион на страната;
 структура на бизнес дела в региона;
 географско състояние на транспортната мрежа;
 численост и плътност на населението и др.
Използването на географската сегментация е особено необходимо, когато на пазара
съществуват климатични различия между регионите. Тя показва, че даже такова просто деление
на пазара изисква промени в рекламата.
- Демографски – е най-широко разпространен и това се дължи на:
 Демографските променливи сравнително лесно се подават на класификация, те са
лесно измерими и достъпни;

156
  От тях до голяма степен зависят потребителските желания, степента на използване на
продукта и др.
Сегментирането на пазара въз основа на този принцип, означава разделяне на пазара на
групи потребители, в зависимост от: - възраст, пол, брой и членове на семейството, професия,
образование, доходи, раса и др.
- Психологически – той се приема като най-изразителния, т.к. променливи като
стил на живот, персонални характеристики, социална класа и др., много по-точно отразяват
вероятната реакция на потребителите към един или друг продукт. Психологическите
променливи дават възможност за по-задълбочено вникване в поведението на потребителите.
Най – често използвани са:
 Стил и начин на живот;
 Тип личност;
 Социална класа и др.
На база на тези променливи може да се раздели пазара на целеви групи клиенти, в съответствие
с техните предпочитания към марка, продукт и начин на обслужване. Но използването им е
много трудоемък и скъпоструващ процес. Те могат ефективно да разделят един пазар, но
употребата им е ограничена, поради следните причини:
1. измерват се трудно в сравнение с другите сегментиращи променливи;
2. връзките между тях и потребителските потребности са неясни;
3. може да не се постигне сегментация.
- Поведение при купуване – съгласно този принцип пазара се дели на отделни
групи потребители на база следните променливи:
 Повод за извършване на покупката;
 Търсене изгоди в стоката;
 Интензивност на потреблението – те от своя страна се делят
на активни, умерени и слаби. Активните обхващат голяма част от пазара. Затова вниманието на
фирмите е насочена към тях.
 Степен на привързаност към дад. стока; и др – те от своя страна се делят на:
o Непоколебими привърженици – това са потребители които почти винаги
купуват от стоките, които предлага фирмата .
o Търпими – периодично купуват от 2 или най-много три марки;
o Непостоянни – периодично сменят своите предпочитания, но не се връщат към
стара марка
o Странници – те нямат предпочитания.

1.40.Същност и основни характеристики на човешките ресурси и тяхното управление:

В широкия смисъл на думата управлението на персонала(УЧР) може да бъде дефинирано

като стратегически и последователен подход за управлението на най-ценния капитал на
организацията – хората работещи там, които индивидуално или колективно допринасят за
постигането на нейните цели, свързани с конкурентни предимства на пазара.
За да работи ефективно всяка организация се нуждае от ресурси, сред които спадат и
нейните служители и работници. Умелото им управление обаче изисква сбор от
компетентности, водещи до ефективното извършване на процесите по набиране и подбор,

157
мотивация, оценяване, възнаграждения, обучение. Тези компетентности са същността на
философията на УЧР.
Управлението на човешките ресурси в краткосрочен и средносрочен план се възприема
като оперативно управление, а управлението на човешките ресурси в дългосрочен план, като
стратегическо управление.
За разграничаване на стратегическото от оперативното управление се използва и друг
критерий – равнището, но което се вземат решения за управление на заетите в трудовия процес.
Стратегическото управление на човешките ресурси те разбират като „дейност на
високо стоящите ръководители на организацията по управление на лицата, заети в трудовия
процес, насочена към разработването и реализирането на дългосрочната стратегията
организацията в тази област, а така също и към разработването и осъществяването на
функционалните стратегии, които са необходими за постигане на дългосрочните цели на
организацията”.
Като елементи в системата за управление на човешките ресурси те определят всички
дейности, които трябва да се осъществяват в неговите рамки: анализ и проектиране на
длъжностите, планиране на човешките ресурси, подбор, обучение и оценяване на персонала,
заплащане на труда, осигуряване на безопасни и здравословни условия на труд,
усъвършенстване на трудовите отношения.
Отличителните характеристики на системата на УЧР, изявяваща се в качеството си на
нова парадигма на управлението на хората. По-долу е изложен списък на основните
характеристики:
1 УЧР подчертава важността от формиране на привързаност към мисията и
ценностите на компанията, тоест това е модел “ориентиран към привързаност”
2 УЧР се основава на осъзнаването на необходимостта от стратегическо съответствие
– интегриране на кадровата и организационната стратегия
3 Тази дейност се стимулира от висшето ръководство
4 Внедряване на система за УЧР и отговорността за резултатите се възлага на
линейните ръководители
5 УЧР внася измерим принос в формирането и задържането на конкурентното
преимущество и се фокусира върху създаване на допълнителни ценности, особено за
акционерите
6 УЧР представлява всеобемен и цялостен подход за реализация на взаимно
поддържащи се принципи и методи за формиране на кадровата политика, тоест за разработка на
цялостна система от политика и практика в областта на човешките ресурси
7 Особено внимание се отделя на формирането на културата и ценностите на
компанията
8 УЧР е ориентирана към резултатност, подчертава необходимостта от постоянно
движение напред към нови граници, така че компанията винаги да е готова за решаването на
нови задачи
9 Трудовите взаимоотношения имат по скоро унитарен, отколкото плуралистичен
характер и са ориентирани по-скоро към индивидуалните работници, отколкото към колектива в
цялост
10 Организацията на процесите се основава на принципите на ограниченост и
децентрализация с въвеждането на гъвкави роли, концентрация на процеса (т.е. на начините на
функциониране, особено тези които излизат от традиционните организационни рамки) и имат

158
по високо равнище на екипна построена на принципите на гъвкавостта
11 Особено значение придобиват качественото обслужване на потребителите и
достигането на високо равнище на потребителската удовлетвореност
12 Диференцирана система за възнаграждения на основата на резултатите от труда,
компетентността, личния принос или квалификацията
13 Организационни принципи - промените в обкръжаващата среда (икономика,
Интернет, глобализация, основа на знанията) неминуемо изискват и промени в организацията,
свързани с конкурентоспособността, възможността за бързи и адекватни реакции. Това води до
децентрализация, автономия на мениджърите, изискване за следене на постигнатите резултати
от използването на основните ресурси, промяна на отделните екипи с широк спектър на
компетентности и компетенции.
От всички по-горе изброени характеристика приоритетни се явяват първите две:
формиране на привързаност и достигане на стратегическо съответствие.
Съществуват два модела на управление на човешките ресурси - "твърд" подход и "мек"
подход (още нар."гъвкав" подход)
"Твърдият" подход е свързан с разбирането за управлението на хората, като всички
други ресурси в организацията.
Този подход се основава на количествените, измерителните и стратегическите аспекти
при управлението на числеността на работната сила и се осъществява с такива “рационални”
методи, каквито се използват за всеки друг икономически фактор. Философията на този бизнес
ориентиран подход подчертава необходимостта хората да бъдат управлявани с такива методи,
които биха способствали за създаването на допълнителна ценност и формирането на
конкурентно преимущество на организацията. При това хората се разглеждат като човешки
капитал, който при необходимата инвестиция в неговото развитие може да обезпечи желания
доход. Гест (Guest, 1999) дава определение за работниците “като ключов ресурс в ръцете на
мениджърите” последния начин :
“Стремежът да се внедри УЧР произлиза от необходимостта на организацията адекватно
да реагира на външната заплаха от страна на ожесточаващата се конкуренция. Тази концепция
става привлекателна за мениджърите, принудени да изнамират конкурентно преимущество за
своите компании, когато те най-накрая разбират, че за достигането на целите е необходимо да се
инвестират средства не само в нови технологии, но и в човешки ресурси.”
Също така Гест утвърждава, че УЧР е “отражение на исторически установената
капиталистическа традиция работникът да бъде третиран като стока”.
Корените на гъвкавия подход към УЧР произлизат от школата на човешките отношения,
основана на комуникации, мотивации и лидерство. Основната идея на гъвкавия подход към
УЧР се заключава в достигането на привързаност на “сърцата и умовете” на работниците към
целите на компанията с помощта на въвличането им в процеса на създаване на благоприятни
условия за общуване и обмяна на информацията. Значително внимание се отделя на ключовата
роля на организационната култура.
Център на вниманието при този подход се явява “взаимността” – убедеността в това, че
интересите на ръководството и работниците могат и са длъжни да съвпадат. С други думи това е
унитаристки подход.

УЧР съществува вече от около 150 години. Първото начало е практиката, а след това теорията.
Първоначално УЧР представлява функция на управлението на хората в организацията. Правят

159
се опити за обособяването му в отделна дисциплина и през 1950г. дисциплината се нарича
Управление на персонала, причина за което е възникването на потребности от квалифицирани
кадри, притежаващи умения и опит. Мениджърите започват да инвестират в обучението на
кадри, определят се системи на заплащане според постигнатото. Управлението на персонала се
изразява първо в подбор на входа и второ в начина на заплащане.

Модел на съответствията
Едно от първите формулирани определенения на концепцията за УЧР било предложено от
Мичиганската школа. Те предположили, че УЧР и управлението на организационната структура
са длъжни да съответстват на организационната стратегия
( оттук идва и названието “модел на съответствията”). По-нататък авторите са пояснили, че
цикъла на човешките ресурси се състои от четири типа процеси или функции, изпълнявани във
всяка организация, а именно:
Подбиране - търсене на оптимално съответствие на човешките ресурси с различните видове
работа.
Оценка - управление на ефективността.
Възнаграждение: “система за възнаграждение - най-малко ефективно и коректно използвания
управленски инструмент от тези, които се използват за повишаване на ефективността на
компаниите”. Възнаграждението трябва да се извършва въз основа както на краткосрочните,
така и на дългосрочните резултатите от труда на работниците, отчитайки факта, че
“компаниите трябва да работят в настоящето, за да постигнат успех в бъдещето”.

Формиране на високо ефективни сътрудници.

Фомбрун и съавтори предлага да се свърже функцията на УЧР с линейната структура на
компаниите посредством следващите действия: създаването на качествена база данни за ЧР,
стимулиране на мениджърите от висшите звена за щателно изследване на въпросите в областта
на ЧР и оценка на приноса на отдел кадри ЧР в стратегическата, административната и
операционно-стопанската сфера на дейност на организацията.

Харвардски модел
Друга група бащи-основатели на концепцията за УЧР е Харвардската школа начело с Бир и
съавтори , в резултат от тяхната дейност се е оформила концепция, наречена от Боксал (Boxall,
1992) “Харвардски модел”. В основата на дадения подход е залегнало убеждението в това, че
проблемите при традиционното управление на персонала могат да бъдат решени само при:
“пълна осведоменост на мениджърите о висшите звена за желаната степен на въвлеченост на
сътрудниците в организационния процес, за нужните условия за тяхното обучение и развитие и
за това, какви принципи и методи за УЧР могат да способстват достигането на тези цели. Без
основополагаща идеология или стратегическо виждане - фактори, обосновани изключително от
дейността на мениджърите от висшите звена, - УЧР рискува да остане само набор от
разпокъсани действия на хората, всеки от които ще се ръководи от своята собствена първична
практика”.

160
Бир и неговите колеги предполагали, че “днес решението на много проблеми изисква по-
широка, всеобхватна и стратегическа перспектива по отношение на човешките ресурси”. Тези
проблеми са довели до осъзнаването на необходимост от “особен подход към управлението на
хората - подход, пресметнат за дългосрочна перспектива, а също и необходимостта хората да
бъдат възприети като потенциални активи, а не като променливи разходи”. Именно тези автори
първи са формулирали постулата, че УЧР e длъжно да бъде функция на линейните мениджъри.
Също така авторите са отбелязал, че “в сферата на УЧР се включват всичките управленчески
решения и действия, които влияят на характера на отношенията на между организацията и
нейните сътрудници - човешките ресурси”.
Харвардската школа дава на УЧР две отличителни характеристики: 1) линейните мениджъри си
възлагат повече отговорности за съгласуването ма организационната стратегия с кадровата
политика; 2) кадровия отдел се ръководи от мисия за създаване а такава политика, която би
определила развитието на вътрешната интегрирана система по кадровата дейност.

След 1950г. мощните компании започват да инвестират в човека, защото човека е този, който
създава всичко ново-всеки ден той създава нова стойност. Въвежда се фирменото обучение за
всички, като в дългосрочен план се дава възможност за кариера в самата фирма, водеща до
приемственост във фирмата, спазване на принципите и правилата на управлението.
Предлагането на кариера от своя страна води до стимулиране на хората да са по
работоспособни, по ефективни, по мотивирани. Подобрява се качеството на трудовия живот -
създава се комфорт на работното място.
Така до 2000г. човека се превръща в най-ценният ресурс за една организация.
Последният етап в развитието на дисциплината УЧР може да се изрази в това, че знанието и по-
точно експертното знание се остойностява. То става мощен инструмент за съществуването и
развитието на една организация. Развива се икономиката на знанието с новите IT технологии и
комуникации. Глобализацията във всичките й аспекти също оказва огромно влияние върху
развитието на УЧР.
Много от проблемите на конкуренция, с които съвременният бизнес се сблъсква, изискват
промяна в традиционната политика, практика и възможност за управление на хората в
организациите. Те трябва да станат гъвкави, динамични с възможност за бърза реакция на
ситуацията в обкръжаващата ги среда.
Едната от тези причини обуславяща необходимостта от промяна е свързана с
функционирането на различен тип икономика, основана на знания, за разлика от предишната с
основен ресурс капиталът. Днес символът за успех са големите организации, работещи с по-
малко хора, но изцяло ориентирани към знанията.
Друга причина е наличието на Интернет. Това дава на хората неограничени възможности
за информационен обмен и много бърза комуникация.
Третата причина е глобализацията в съвременния бизнес.
В широкия смисъл на думата управлението на персонала(УЧР) може да бъде дефинирано
като стратегически и последователен подход за управлението на най-ценния капитал на
организацията – хората работещи там, които индивидуално или колективно допринасят за
постигането на нейните цели, свързани с конкурентни предимства на пазара.
За да работи ефективно всяка организация се нуждае от ресурси, сред които спадат и
нейните служители и работници. Умелото им управление обаче изисква сбор от
компетентности, водещи до ефективното извършване на процесите по набиране и подбор,

161
мотивация, оценяване, възнаграждения, обучение. Тези компетентности са същността на
философията на УЧР.
При теоретичното разработване на темата съществуват определени различия в
използваната терминология от различните академични колективи.
Според Д. Шопов и М. Атанасова управлението но човешките ресурси, в зависимост от
периода, за който се вземат решения, може да се разглежда като управление в краткосрочен, в
средносрочен и в дългосрочен план.
Управлението на човешките ресурси в краткосрочен и средносрочен план се
възприема като оперативно управление, а управлението на човешките ресурси в дългосрочен
план, като стратегическо управление.
За разграничаване на стратегическото от оперативното управление се използва и друг
критерий – равнището, но което се вземат решения за управление на заетите в трудовия процес.
Стратегическото управление на човешките ресурси те разбират като „дейност на
високо стоящите ръководители на организацията по управление на лицата, заети в трудовия
процес, насочена към разработването и реализирането на дългосрочната стратегията
организацията в тази област, а така също и към разработването и осъществяването на
функционалните стратегии, които са необходими за постигане на дългосрочните цели на
организацията”.
Стратегията на организацията в областта на човешките ресурси се материализира в
следните функционални стратегии:
 За наемане и освобождаване на работници и служители с цел рационализиране на
производството, оптимизиране броя на работниците и използването на различни методи и
средства за подбиране и назначаване на нови работници.
 Стратегия за развитие на човешките ресурси. Основните цели са в областта на
образованието, повишаване на квалификацията и преквалификацията на заетите, както и
тяхното мотивиране.
 За работната заплата и допълнителните изгоди – тяхното съотношение, системи на
заплащане, участието на работниците в разпределението на печалбата както и допълнителните
трудови възнаграждения и структурата на брутната заплата.
 Стратегията за взаимодействието с организациите, работниците и служителите
определя индивидуални и колективни трудови конфликти, усъвършенстване на регулативните
процеси в организацията, привличане на работниците и служителите в управлението.
 Стратегията за ефективното използване на работната сила е насочена към
подобряване организацията на труда, проектиране на ефективни длъжности и мотивирането на
работниците.

1.41.Планиране на човешките ресурси:

Планирането на човешките ресурси е в основата на цялостната дейност по тяхното управление и

на свързването на системата от човешки ресурси с другите дейности на организацията и с
изграждането на плановата дейност като единна система. Връзките и взаимодействието между
бизнесплана и този за човешките ресурси са предпоставка за ефективността на организацията и
на планирането в нея. Тази дейност като част от стратегическото планиране позволява на
висшите мениджъри да разберат значението на персонала за успешното развитие на
организацията. Тя е тясно свързана и с редица други мениджърски функции, каквито са

162
корпоративното планиране, организиране и координиране на организационните структурни
звена, обучение и развитие на кадрите и други. Определянето на необходимите човешки
ресурси по количество и със съответните качествени характеристики и тяхното осигуряване,
стимулиране и развитие се предопределят от развитието на организацията, от нейните
стратегически цели и планове за развитието на производството, внедряването на нова техника и
технологии и другите дейности и ресурси. Същевременно крайния резултат от дейността по
планирането им предопределя ефективността на останалите дейности в организацията, нейната
стабилност, корпоративна култура, финансово състояние и други.
Съдържанието и крайният резултат от планирането на човешките ресурси се предопределят от
политиката и стратегията на организацията, в т.ч. и в областта на персонала. В широкия смисъл
на понятието управленската функция планиране включва дейностите: 1.1. Анализ и диагноза на
състоянието, развитието и използването на работната сила в организацията. 1.2. Прогнози за
потребностите и източниците за осигуряване на персонал, т.е. за търсенето и предлагането на
труд; за производителността на труда, за работното време, за развитието на човешкия фактор –
обучение, квалификация, кариера и други. 1.3. Политика и стратегия за състоянието,
структурата, използването и развитието на сътрудниците на организацията. 1.4. Разработване на
планове и програми за системата от човешки ресурси: за търсенето и предлагането на труд, за
повишаването на производителността на труда, за набиране и освобождаване на персонал, за
подбор и назначаване, за въвеждане на новоназначените сътрудници, за обучението и
развитието, за кариерата, за участието на персонала, за оценка и стимулиране, за подобряване
условията на труд, за създаване на безопасни и здравословни условия на труд и други. 1.5.
Организация и контрол за реализация на стратегиите, плановете и програмите. В зависимост от
динамиката в развитието на организацията, от интензивността на промените в равнището и
структурата на нейното производство, технологии и техника, организация на производството,
пазарни позиции и дялове, планирането на човешките ресурси може да бъде от гл.т. на периода,
който обхваща – дългосрочно, средносрочно и краткосрочно. Планирането като функция от
управлението на човешките ресурси може да намери израз в съставянето на един комплексен
план, в система от относително самостоятелни планове и програми - повече или по-малко
обвързани помежду си, в отделни планове и програми – за отделни аспекти от системата на
човешки ресурси и съответните функции и дейности по нейното управление.
Планирането на търсенето на труд се свързва с определяне: - състоянието на системата от
човешки ресурси в началото или в предплановия период; - общата потребност от работна сила в
количествен, качествен и времеви аспект за изпълнение задачите на организацията през
съответния планови период; - нетната /допълнителната/ потребност или излишък от човешки
ресурси като разлика между търсенето и предлагането на труд през съответните години на
плановия период. Общата потребност от персонал се предопределя основно от развитието на
организацията през следващите години, нейното производство, оборот, структура на
продукцията и услугите, иновационната й дейност и други. Освен тях върху нея влияят редица
фактори от външната и вътрешната среда.
Най – често при определяне на потребностите от персонал се използва повече от 1 подход. 1.
Планиране на потребностите по пътя на декомпозиране на организационните цели в конкретни
подцели и звена. 2. Планиране на потребностите отдолу – нагоре и отгоре – надолу.Тук на
практика се съдържат 3 подхода при определяне на общата потребност от персонал:
определената обща потребност се декомпозира по отделни звена; определя се общата за
организацията потребност в количествено и качествено отношение; използване и на двата

163
подхода. 3. Планиране на потребностите от: нулева база и продължаваща база. 4. Планиране на
потребностите от персонал по причини: - заместване на пенсиониращите се сътрудници; -
заместване на напускащите организацията по собствено желание; за новосъздаваните работни
места в организацията; - за освобождаващите се работни места в отделните звена на
организацията поради повишения и премествания от едни поделения и сектори в други.
Политиката за управление на човешките ресурси е стратегически подход към управлението на
най-ценния актив на организацията, а именно хората, които индивидуално и колективно внасят
своя дял в достигането на организационните цели. Управлението на човешките ресурси
представлява всеобемен и цялостен подход за реализация на взаимно поддържащи се принципи
и методи за формиране на кадровата политика, тоест за разработка на цялостна система от
политика и практика в областта на човешките ресурси. То е ориентирано към резултатност,
подчертава необходимостта от постоянно движение напред към нови граници, така че
компанията винаги да е готова за решаването на нови задачи. В теорията и практиката се срещат
две разновидности на политиката за управление на човешките ресурси: 1. Твърд подход към
управлението на човешките ресурсФилософията на този бизнесориентиран подход подчертава
необходимостта хората да бъдат управлявани с такива методи, които биха способствали за
създаването на допълнителна ценност и формирането на конкурентно преимущество на
организацията. Този подход е фокусиран върху следващите аспекти: Удовлетворение на
интересите на ръководството; Реализация на стратегическия подход, съгласуван със стратегията
на организацията; Създаване на допълнителна ценност благодарение на развитието на
човешките ресурси и управлението на ефективността на труда; Потребност от силна
корпоративна култура, изразена в мисии и цености на организаицията и подкрепена от процеси
на комуникация, обучение и управление ефективността на труда. 2. Гъвкав подход към
управлението на човешките ресурс. Той е основан на комуникации, мотивации и лидерство.
Предполага да се отнасяме към работниците като към ценен актив, създаващ конкретно
преимущество за сметка на своята привързаност към работата, адаптивност и високо качество
на труда (навици, умението да се работи ефективно и т.н.). Този подход оценява работниците
преди всичко като средство, а не като обет на управление. Основната му идея се заключава в
достигането на привързаност на “сърцата и умовете” на работниците към целите на компанията
с помощта на въвличането им в процеса на създаване на благоприятни условия за общуване и
обмяна на информацията. Значително внимание се отделя на ключовата роля на
организационната култура.
Реализацията на конкретна политика за управление на човешките ресурси на практика се
постига по пътя на стратегическата интеграция, разработка на цялостна и последователна
кадрова политика и максимизация на привързаността на работниците. А за да може на практика
степента на проникване на дадена политика за управление на кадрите в организацията да е
висока, е необходимо наличието на справедливи отношения между хората във фирмата, взаимно
доверие и отговорност у ръководителите за изпълнение на своите обещания.

1.42. Мотивиране и развитие на човешките ресурси

Мотивацията e двигателна сила във всеки човек. Ако търсим дълбокото начало на
процеса “Мотовация” може би ще го открием в разсъжденията на родоначалниците на всички
съвременни науки, занимаващи се с икономиката и нейните подразделения, оформили се като
самостоятелни науки във времето.

164
 Какво е “мотивация”? Коренът на думата move означава движа, карам, т.е. всеки, който е
задвижен да направи нещо, е мотивиран. Викономически план, това означава, че не паричната
компенсация подтиква служителите, а нуждата от по-високо ниво, която тя задоволява. Ако
служителят получи бонус за добре свършена работа, то той се мотивира не от парите, а от
признанието. Естествено първоначално всеки е мотивиран от парите под формата на награди
или премии. Но винаги са нужни и други начини на мотивиране.
Мотивацията зависи и от това какво търси всеки индивид и към къде е насочил своите
цели в живота си. Тя може да се разглежда и като обучение за стимулиране и насочване на
индивидите към обучение за придобиване на определена професионална квалификация и /или
заетост чрез придобиване на знания у умения за ориентиране в пазара на труда, търсенето и
избор на обучение или заетост.
Важно е доколко работодателя създава условия за израстване на отделния човек в
йерархията на предприятието. Да му създаде мотиви,зависещи от организацията и протичането
на производствения процес в самата фирма.
Начин на съчетаване на тези мотиви във всяка работна среда.
Мотивацията е процес на вземане на доброволно решение за определено целенасочено
въздействие. Тя е процес на вътрешна подбуда, свързана с определяне и задоволяване на
потребностите.
Да мотивираш хората, значи да ги насочиш в определена насока, за да могат сами да
предприемат определени действия на своя отговорност. Да си мотивиран, значи да вършиш
нещо по собствена инициатива и да се чувстваш стимулиран за това.
На първо място - мотивацията е вътрешна подбуда за задоволяване на определена потребност с
динамична насоченост.
На второ място тя е човешкото поведение.
На трето място това са потребности - първични и вторични.
Първичните са вродени в човека - сън, вода, храна.
Вторичните са психологически - те се осъзнават в процеса на работа и се състоят в уважение,
успех, развитие, реализация.
Това е връзката между потребност и мотивационно поведение.
Степента на потребност определя поведението и действията е степента на мотивация.
На четвърто място стоят възнагражденията – всичко което човек счита за ценно, а ценността е
различна и относителна за отделния човек.
Важно е ръководителя да формира реално чувство за вътрешно възнаграждение.Постига се чрез
създаване на добри условия за работа, ясна и точна представа и постановка за решаване на
проблема, реална оценка за вложения труд.
Техники
1. Материална - изразяваща се в заплащането на труда.
2.Трудова - свързана с чувството на работника за самоуважение и развитие. За да има трудова
мотивация трябва произведения продукт да се приема добре на пазара и работника да се чувства
горд, че работи в тази фирма, да се чувства съпричастен, да получава одобрение. Трудовата
мотивация е възможна, когато работника е материално обезпечен.
В България преобладава материалната мотивация.
3. Статусна мотивация - определя мястото /статуса/ което заема работника в йерархията
на организацията.

165
Най-общо казано мотивацията се занимава с въпросите "защо" на поведението. Тя се отнася до
вътрешните състояния на организма, които водят до провокиране, упорство, осигуряване на
енергия и насока на поведението.
Познанията за мотивацията на персонала помагат да се ориентираме в сложната й същност, да
проследим начина и причините за нейното възникване или отсъствие, както и да осмислим
опорните й точки. Разглеждането на мотивацията, като относително обособена система, би
позволило да се идентифицират и сравнително точно да се оценят елементите й, да се проследят
връзките между тях и в крайна сметка да се научим да отчитаме и управляваме сложните
зависимости между цялостното поведение и неговите части.
За ефективната работа на всички служители и целенасоченото развитие на фирмата значение
оказва мотивирането на персонала и начинът, по който фирмата споделя печалбата си (не само
материална такава) със своите служители.
Мотивацията има много дефиниции. От гледна точка на индивида мотивацията е съвкупност от
цели и причини, заради които индивидът извършва дадено действие. От управленска гледна
точка мотивацията означава насърчаване на служителите да работят и да имат постижения
(продажби, спечелване на клиенти и др.).
Мотивиран служител е този, който има цели (лични и служебни, обикновено интегрирани в
едно цяло) и осъзнава, че работейки работата си, може да ги постигне. Ярко присъствие в
мотивацията на служителя обаче има мениджърът, който създава условия и помага на
служителя да разбере, че чрез добрата си работа, ще постигне своите цели (потребности,
желания, мечти).
Ръководителят трябва да може да мотивира успешно персонала, за да се движат в посоката,
която мениджърът е определил. За да се достигнат целите на организацията, мениджърите
трябва да имат правилна мотивационна политика. Тя би им гарантирала достигане на
поставените цели, бързо и точно. Целта на мотивацията трябва да е постигането на чувство на
обща цел, общи интереси.
Персоналът трябва да знае, че удовлетворявайки клиента, ще продължава да работи във
фирмата, ще получава по-голяма заплата.
Персоналът може да се мотивира по много начини, например: заплащането, възнаграждението
на труда е важен мотивационен начин; начисляването на надбавки към заплатата за добра
работа е добър подход; високата оценка за добре свършената работа; даване възможност на
персонала за професионално израстване в организацията; предоставяне на възможност на
персонала за използване на всички знания и умения – да работи според специалността
(квалификацията) си;
задаване на по-високи цели за постигане; гласуване на доверие на персонала; предоставяне на
ясни критерии за работа според изисквания и стандарти; създаване на добро (приятелско)
отношение в колектива (сработване); да се удовлетворяват потребностите на персонала;
предоставяне на възможност за повишаване на квалификацията и преквалификация.
Знае се, че не съществува една универсална и приета от всички за най-правилна теория за
мотивацията. Всяка отделна теория е алтернатива за мениджъра, защото предлага точно
определен урок. Най-известните теории за съдържанието на мотивацията са:
Теорията на Маслоу:
Всички теории са разработени и се формулират в две групи, а именно - процесуални и
съдържателни.

166
 Основно място в съдържателните теории е насочено към задоволяване на основните
потребности и в зависимост от степента на задоволеност се наблюдава различно поведение и
мотивираност. Теорията на потребностите на Маслоу се основава на пет групи потребности:
Физиологически - храна, вода, сън.
потребност от сигурност.
социални потребности - общуване.
потребност от оценка - признание и уважение.
себереализация - утвърждаване и израстване в служебната йерархия.
Физиологическите потребности и тези за сигурност са потребности на низше равнище -
първични.
Социалните потребности, потребността от оценка и себереализация са вторични и висши.
Маслоу счита, че вторичните са много по-силно мотивиращи, но само при условие, че са
задоволени първичните.
Теория на потребностите на Маклилънд:
Според Дейвид Маклилънд има три потребности, които са важни за разбирането на мотивацията
в организационната среда. Насочена е към ръководния персонал. Към разгледаните пет групи
потребности на Маслоу, Маклилънд прибавя още три, а именно:потребност от успех и
постижение
съпричастност и привързаност
необходимост от власт
Двуфакторна теория на Херберг:
Херцберг комплексно изследва факторите, които влияят върху мотивацията за труд на
работниците и служителите и по какъв начин се регулира човешкото поведение. Херберг
подрежда факторите в две групи:
Първа група-хигиенни фактори свързани с условията на труд.
- просперитет, политика за развитие на фирмата.
- условия на труд.
- заплащане на труда.
- социален климат в колектива.
- непосредствен контрол върху работата на работника от страна на ръководителя.
Втора група - мотивационни фактори които са свързани със същността, съдържанието и
характера на влагания труд.
- постигнати резултати от работата;
- оценка и признание;
- възможност за висока степен на отговорност на работника и служителя.
- възможност за обучение, развитие, квалификация и преквалификация на работника;
- възможност за израстване в служебната йерархия.
Създаването на добри условия за проявяване на факторите от втора група позволяват да се
засили чувството на удовлетвореност на работника от извършената от него работа, но само при
условие, че сравнително добре са решени факторите от първа група.
Теория на очакванията на Виктор Врум:
Съгласно тази теория, поведението на работниците се явява функция от техните възприятия,
усещания, свързани с изпълнението на дадена работа и възможния тип поведение, което избира
работника.
Практическа значимост на теорията на Виктор Врум.

167
1. Ръководителя трябва да съпоставя предлаганото възнаграждение на работниците с техните
потребности и да го привежда в съответствие.
2. Ръководителя трябва винаги да установява гарантирано твърдо съотношение между резултат
и възнаграждение.
3. Ръководителя трябва да определя пряка връзка и равнище на получени резултати и
предлагано възнаграждение.Тази връзка трябва да е реална и адекватна на социалната
обстановка.Трябва да има реално покритие на задоволени потребности.
Формулата за успех според мен се състои в три основки ключа:
Екипно сътрудничество - тренинг, който укрепва връзките между членовете на екипа и
способства за изграждането на атмосфера на интелигентно доверие,
Управление на конфликта - тренинг, чрез който вашите служители ще се запознаят със
съвременни и ефективни начини за решаване на конфликтите и ще повишат коефициента си на
полезно действие и
Релаксация и компенсация - тренингова група, която допринася за преодоляване на ефектите от
ежедневното напрежение .
Обогатяването на раб. места е важна част от цялостната дейност по управление на ЧР. Чрез нея
организацията създава предпоставки за собственото си развитие, като едновременно с това
изпълнява социалните си ангажименти към хората, работещи в нея. Като етап на работата,
обогатяването на раб. места е част от проектирането на труда. Като цели и съдържание обаче то
е подход за мотивиране на индивида и иницииране на по-висока активност у него. Техниките за
обогатяване на раб. места са:
-намаляване на специализацията на задачите и предоставяне на възможност за извършване на
комплекс работа;
-увеличение на отговорностите на индивида за извършената работа;
-възлагане на отговорни задачи и проекти, които изискват допълнитени знания, а значението им
надхвърля задълженията на работещите;
-стимулиране на иновациите;
-постепенно усложняване на заданието;
-яснота за мястото и ролята на изпълняваните дейности, за постигане на целите на
организацнята:
-наличне на ясни цели и стандарти за качеството на отделните дейности и на крайния резултат
оттруда;
-Намаляване на контрола отгоре;
-свобода за промяна на методите и ритъма на работа, стимулиране на иниииативата;
-информацията от контрола да се връща при изпълнителя и да служи за собствен коректив на
изпълнението.
Изискванията за обогатяване на работните места са: 1)в определен продукт изпълнителят да
идентифицира серия от операции или задачи,които той извършва; 2)наборът от дейности да
предлага на изпълнителя желаното от него разнообразие; ниво на отговорности, които поема;
самостоятелно вземане на решения; и контрол в/у получения резултат. 3) в организационен план
раб. място да позволява осъщетвяване на директна обратна връзка; 4) Характерът на работата и
необходимите за извършването й връзки да носят удоволетворение.
Обучението на човешките ресурси е стратегическа функция на УЧР.. То променя знанията,
уменията и нагласите за работа, подобрява трудовите резултати. Обучението е в тясна връзка с
работната позиция(длъжността).Обучението е системен процес за придобиване на знания,

168
умения и нагласи на работещите в организацията с цел подобряване на работата и
мотивацията. Необходимостта от непрекъснато обучение в съвременните организации е
предизвикана от влиянието на вътрешната и външната среда.
Целите на обучението на човешките ресурси са:
1. Осигуряване на своевременно и качествено изпълнение на трудовите задачи;
2. Обогатяване на знанията, уменията, нагласите за предприемане на по-сложни, по-отговорни
и нестандартни задачи в бъдеще;
3. Осигуряване на възможности за кариера;
4. Повишаване на мотивацията;
5. Намаляване на текучеството на висококвалифицирани специалисти.
Целите на обучението намират реално отражение в учебните програми, като предварително се
осъществяват дейности по: определяне на нуждите от обучение; проектиране, организиране и
реализиране на обучението; оценяване на резултатите от обучението.
Характерни особености на обучението на човешките ресурси:
• Чрез обучението на човешките ресурси на практика се реализира стратегията на
организацията
• Обучението на ЧР е част от политиката на организацията
• Различните организации прилагат и различни стратегии за повишаване на професионализма:
обучение и развитие или привличане от пазара на труда на квалифицирани специалисти
• Обучението е част от управлението на организацията и в частност от управлението на
нейните човешки ресурси
• Обучението е процес, който се състои от взаимосвързани етапи
• Обучението е непрекъсната дейност, която включва активното участие на заетите в
организацията
• Обучението е процес, който засяга целия персонал на организацията
• Обучението на ЧР трябва да бъде ефективна за организацията дейност
• Обучението на ЧР е приоритет на ръководството на организацията
• Обучението на ЧР се осъществява в тясна връзка с изискванията на трудовото
законодателство, в частност с “Кодекса на труда” и колективните трудови договори в
организациите
• Обучението се осъществява чрез разнообразни методи и процедури, чието приложение
зависи от конкретната ситуация.
Кариерата представлява съвкупност от длъжности, които човек е заемал в професионалния си
живот. Последователността от дейности, включващи образование, обучение, придобиване на
професионален опит определя пътят на кариерата.
Според т.нар. “конусовиден модел” на кариерата на Е. Шайн, кариерата се развива в три
направления:
• Вертикално- при повишаване и понижаване
• Радиално- при повишаване или намаляване на обема и отговорността на изпълняваните
задачи
• Периферно- преместване в друга функционална област
Управлението на кариерата е процес, който се осъществява в организацията. От нейна гледна
точка планирането на кариерата на служителите повишава мотивираността им, способства за

169
намаляване на текучеството. Днес все повече организации считат, че работата в областта на
кариерата е съвместно дело на фирмата и на нейните служители.
Основно задължение на организацията е да създава необходимите условия и развива дейността
по планиране на кариерата. Стратегията по планиране на кариерата на организацията се
реализира от специалистите в отдел “Човешки ресурси”. Преките ръководители също имат
своето място в процеса на планиране на кариерата. Те провеждат формални и неформални
разговори, дискутиране на проблемите по планиране на кариерата, помощ по отношение на
свързани с кариерата умения и интереси и др. Планирането на кариерата е дейност, която трябва
изцяло да бъде подкрепяна от служителя, чиято кариера се планира.

1.43. Набиране и подбор на персонала

Същност на набирането на човешки ресурси

Една от основните грижи на ръководителите е обезпечаване с човешки ресурси, притежаващи
необходимите знания умения и опит за качествено изпълнение на поставените задачи.
Значението на процесите по набиране и подбор е обусловено от три фактора: 1. Хората,
работещи във фирмата са основните й ресурси; 2. Постиженията на ръководителите зависят от
постиженията на подчинените им;3. Фирмата заплаща висока цена при назначаване на
неподходящ служител.
Индикаторите, показващи необходимостта от привличане на кандидати за попълване на
свободните работни места: наличният състав на човешките ресурси в организацията са под
необходимия в количествено отношение, качествено отношение или над необходимия в
качествено отношение.
Когато някой от тези индикатори е налице, организацията е изправена пред избора от къде да
извърши процеса на набиране: вътрешен или външен пазар на труда, съобразявайки се с
политиката си в областта на човешките ресурси .
Преимуществата на вътрешния пазар са: по-ниски разходи за набиране и подбор, наличие на
собствена информация за кандидатите, възможност за бърза преценка, поемане на по-ограничен
риск, наличие в кандидатите на познания за работата в организацията, по-добро мотивиране на
работещите. Ограничения на вътрешното набиране са: Понякога определени дейности,
изискващи висока квалификация, продължително обучение и специализиран опит не могат да
бъдат попълнени с персонал отвътре; “Заводска слепота”, изразяваща се в ограничаване на
знанията в рамките на собствената организация.
Предимствата на набирането отвън са: по-ниски разходи за квалификация; по-голяма
възможност за правилен избор; премахване на “заводската слепота”; постъпване на работа на
хора с нови идеи, знания за работата на конкурентите
Основната цел на ефективното набиране на човешки ресурси е набирането на възможно най-
подходящите кандидати за определена длъжност при минимум разход на време и финансови
средства.
• Методи за набиране на човешки ресурси
- Методи за вътрешно набиране
Набирането отвътре представлява процес на търсене и привличане на кандидати от работещите
в организацията.Набирането от вътрешен пазар на труда може да се осъществи чрез обявяване
на свободните работни места, списъци на персонала, база данни за уменията. Обявяването на
вакантни работни места е сред най-често прилаганите методи за набиране отвътре.

170
Представлява покана към служителите, притежаващи изискванията на длъжността, която се
публикува в издание или бюлетин на компанията, залепва се на място за обяви или се
разпространява чрез електронната поща на фирмата. Списъците на персонала съдържат
информация, чрез която ръководителите могат да открия служители, работещи под нивото си на
квалификация, такива, които имат подходящи знания и умения за вакантните длъжности, или
притежават необходимия потенциал за обучение. Базите данни за уменията целят събиране на
достъпно място на цялата информация, която обикновено се съхранява в личните досиета на
служителите.

- Методи за външно набиране

1. Рекламиране на свободното работно място- Рекламирането на вакантната
позиция може да бъде във ведомствен вестник или списание, на място за обяви във
фирмата(при вътрешно набиране на кандидати) или в средства за масово
осведомяване(местни и национални всекидневници, списания, радио, телевизия,
Интернет) при външно набиране на кандидати. Много разпространени напоследък
са т.нар. неутрални обяви, които се изготвят и публикуват от консултант от негово
име и за сметка на работодателя.
2. Бюра по труда- Държавните и частни бюра по труда наред с останалите си
функции осъществяват регистриране на безработните и насочването им към
свободни работни места.
3. Препоръки от работниците в организацията- Това е по-евтин способ, обикновено
кандидатите са с добри качества, но стесненото поле на набиране ограничава
прилагането в практиката.
4. Преки връзки с образователни институции- Работодателите поддържат връзки с
университети, колежи и училища. Обикновено процесът на набиране е веднъж
годишно. Основно предимство на този начин на набиране са по-ниските разходи, а
недостатък- това, че се провежда един път годишно, докато потребностите от
персонал могат да възникнат по всяко време.
5. Консултантски фирми за управление на човешките ресурси- Сред основните
предимства на този метод са осъществяването на процеса от високо професионален
екип, анонимност на процеса, отговорност за качествата на препоръчания кандидат,
освобождаване на предприятието заявител от трудоемките процеси по набиране и
подбор.
6. Агенции за набиране и подбор на персонал- За разлика от консултантските фирми за
управление на ЧР, осъществяващи широк кръг услуги, агенциите насочват
усилията си предимно в областта на подбора на кандидати за вакантни работни
места.
7. Ловци на глави (Head-hunters)- Този метод се основава на мрежа от лични и
професионални контакти за търсене на специалисти за специфични ръководни
позиции, особено когато се предполага, че на трудовия пазар има ограничен кръг
от такива. При този метод ловците на глави се обръщат с атрактивно предложение
директно към избран от тях кандидат.
8. Директно предлагане на работна сила- Кандидатите сами подготвят и представят
във фирми информация за себе си с цел да привлекат вниманието на работодателя
и той при нужда да ги потърси.

171
 9. E-Recruiting- Все по-широко се използва Интернет като източник за набиране на
кандидати за работа

Процес на подбор на човешки ресурси

Основната цел на подбора е да се определят най-подходящите за изпълнение на една длъжност
кандидати, които след наемане ще се впишат най-добре във фирмената култура и ще допринесат
в най-голяма степен за общия просперитет на фирмата.Успешният подбор на необходимия за
организацията кандидат се базира на изработването на критерии чрез анализ на длъжността и
формиране на изисквания към кандидатите.
- Критерии
- Седем точковият план на Роджър акцентира върху фактологията, докато пет точковата
система на Фрейзър е по-опростена и насочва върху динамичните аспекти в
професионалното развитие на кандидата. Базирайки се на системите на Роджър и Фрейзър в
практиката се използва т.нар. осемточков модел на изискванията, известен още и като
мождународна класификация на изискванията.
1. Седемточков план на Роджър: 1.Изисквания към физиологическото състояние;
2.Изисквания към придобитите способости; 3.Изисквания за обща и специфична
интелигентност; 4.Изисквания за специфични умения и способности; 5.Изисквания
за специални интереси; 6.Изисквания към характера и личностните нагласи;
7.Изисквания, породени от особеностите на работата.
2. Петточкова система на Фрейзър: 1.Изисквания за въздействие върху околните;
2.Изисквания към придобити знания и квалификация; 3.Изисквания към вродени и
придобити способности; 4.Изисквания към мотивацията; 5.Изисквания към
индивидуалността и чертите на характера.
3. Осемточков модел на изискванията(известен още и като международна
класификация на изискванията):1.Изисквания към външния вид; 2.Изисквания към
здравето и сем.положение; 3.Изисквания към образованието и квалификацията;
4.Изисквания към общата интелигентност и специфичните умения; 5.Изисквания
към трудовия опит; 6.Изисквания към интересите; 7.Изисквания към
индивидуалността; 8.Изисквания към мотивацията и основните мотиватори.
Изработването на критерии формира “профилът на изискванията” за заемане на свободното
място. Процесът на подбор определя “профилът на способност” на кандидата. Сравняването на
двата профила образува т.нар.”профил на годност”.
- Процедури на подборния процес
1. Анализ на данните на кандидатите- Първичната информация се получава от
автобиография със снимка, документи за завършено образование, документи за предишна
месторабота. Получаването на информация за кандидатите може да се извърши чрез
използване на формуляри за кандидатстване, представляващи въпросници, които
кандидатите попълват.
2. Интервю- Интервюто за подбор представлява междуличностно взаимодействие между
интервюиращ и кандидат за работа, с цел определяне знания, умения, способности и опит,
които са необходими за изпълнение на трудовите задължения на свободното работно
място. Видове интервю:

172
 А. В зависимост от степента на свобода: Структурирано, полуструктурирано и
свободно
Б. В зависимост от участниците: Единично, с повече участници, серийно, с жури,
групово
В. Специални форми: Стрес интервю, задълбочено интервю, компютърно интервю.
Провеждането на интервюто преминава през пет стъпки: планиране, установяване на контакт,
задаване на въпроси, приключване, преглед.
3. Тестове- Основните изисквания към тестовете са да бъдат надеждни и валидни.
Психологическите тестове се разделят на две групи:
А. Тестове, отнасящи се до личността: субективни тестове; обективни тестове;
проективни тестове.
Б. Тестове за способности: общи тестове за действие(внимание, концентрация, воля);
тестове за интелигентност; тестове за специални способности.
4. Център за оценка- По своята същност това е систематизиран метод за квалифицирана
преценка на наличие или дефицит на определени качества и поведение на кандидатите,
чрез фокусиране върху директно наблюдаеми показатели.

- Ефективност на набирането и подбора на човешките ресурси. Изчисляването на

следните съотношения позволява числово измерване на ефективността от набирането и
подбора на човешките ресурси:
1. Средно време, през което вакантното място остава незаето;
2. Брой отговорили на обявата кандидати/ Брой извикани на интервю кандидати;
3. Брой отговорили на обявата кандидати/ Брой тествани кандидати;
4. Брой проведени интервюта/ Брой направени предложения за работа;
5. Брой направени предложения за работа/ Брой приети предложения за работа;
6. Разходи за набиране и подбор/ Брой назначени на работа.
Низходящата тенденция на съотношенията от 2 до 5 показва, че съществува подобрение в
ефективността на набирането и подбора на човешки ресурси.
Въвеждане на новоназначен персонал:
Това е сравнително кратък процес, който може да продължи от няколко часа до няколко дни.
Това зависи от персонала, който се назначава-изпълнителския персонал се въвежда за по-
кратко време, ръководният се нуждае от по-подробно запознаване с различни страни от
дейността на организацията.
Въвеждането е задължение на прекия ръководител. Ако е необходимо се ангажират и други
специалисти и ръководители.
Въвеждането на нов персонал е свързано с информиране и показване.Ако е необходимо се
предвижда и кратковременно обучение на работното място. Новоприетите служители биват
информирани в зависимост от сферата и характера на работа, от мащабите и състоянието на
организацията, от обществената и роля и пр.
 Новият персонал най-напред трябва да бъде запознат с досегашното развитие на
организацията, с успехите и проблемите, с ролята и в обществото, с нейната мисия, ако има
такава, с основните цели и задачи, които предстои да бъдат решавани. Новоназначените трябва
да добият първото си впечатление за организацията от представител на самото ръководство.
Това им помага да осъзнаят личната си отговорност като частица от нея, да разберат, че
ръководството разчита на тях и се надява на активно съдействие.

173
  Новите служители биват информирани за устройството на организацията, за нейната
организационна структура и управленската йерархия, за мястото и ролята на звеното, в което ще
работят. Отбелязват се неговите специфични задачи, досегашните му успехи или недостатъци в
работата, колективът, който е зает в него, атмосферата на работа, достойнствата на някои от
хората. Новоприетите трябва да разберат в каква среда попадат. Тяхно задължение е да се
съобразяват и да уважават добрите страни от досегашната работа, да не донесат със себе си
проблеми и напрежение, а да съдействат за увеличаване на успехите.
 Най-голямо внимание се отделя на задълженията, които всеки персонално трябва да
изпълнява. Разговаря се подробно върху длъжностната характеристика-характера и условията на
работа, конкретните задачи и очакваните резултати от тяхното изпълнение, взаимоотношенията
с други хора и звена в процеса на работа, правата и отговорностите, които се поемат при
заемането на длъжността, по какво ще се оценява извършената работа. Разговорът върху
преките задължения трябва да внесе достатъчна яснота и точна представа за изискванията и
очакванията към новия служител, за възможностите, които той има да се развива и
усъвършенства, да задоволява собствените си очаквания. При този разговор е важно да се
установи в каква степен квалификацията съответства на изискванията на новата работа. Ако е
необходимо се уточнява допълнително въвеждане или обучение по някои специфични страни от
бъдещата работа.
 За организацията е най-важно какво може да получи от всеки нает. Но човек се
ангажира с работа и за да удовлетворява свои основни материални, социални и духовни
потребности. Най-важното средство за това са все още парите. Поради това въвеждането
включва и подробно запознаване с организацията по заплащането-кога и как се изплащат
възнагражденията, каква система е възприета за определяне на възнаграждението според
постигнатите индивидуални резултати в работата, възможно ли е да се полага извънреден труд и
как се заплаща той, правят ли се удръжки от работната заплата и за какво, предвидени ли са
някакви облекчения и поощрения в работата и по какъв начин се придобиват и др. Тази
информация трябва да ориентира новоприетите във всички форми, системи и разновидности на
възнаграждения. Тези въпроси влияят силно върху отношението и поведението на персонала в
процеса на работата, тъй като засягат пряко личните интереси и са най-силният мотиватор за
качествена работа.
 Новият персонал трябва да се включи безпроблемно в създадената организация на
работа и възприетия въртешен ред. Затова се информира за установеното работно време,
времето за труд и почивки, последиците от отсъствия и закъснения за работа, системата за
контрол върху присъствието, ненормираното работно време на някои от длъжностите и др. Тези
разговори формират първите впечатления за реда и дисциплината в организацията. Важни са
защото ангажират новите хора още от първия ден с правилата и нормите на поведение и ги
подчиняват на общата воля за дисциплина и отговорност. Правилата по безопасност на труда
също са включени при въвеждането на нов персонал. Този разговор се води от прекия
ръководител, защото той лично носи отговорност за тяхното спазване. Необходимо е системно
да се проверява за тяхното спазване и да се поддържа висока култура на безопасна работа.
По преценка на ръководството при въвеждането новият персонал може да бъде запознат и
с други въпроси от живота на организацията и тяхната индивидуална работа.

1.44.Оценка на трудовото изпълнение.

174
 Оценяването на персонала е дейност, която осигурява информация, както за
индивидуалното и груповото представяне на членовете на колектива в процеса на работата им,
така и за да може да се планира бъдещото развитие на кадрите.Много са компаниите, за които
вече никой не си спомня. Когато търсим причините за провала на една организация, може би
последната, за която бихме се сетили, е липсата на система за оценяване на персонала. Но в
бизнес, в който добавената стойност се формира в най-голяма степен от добавената стойност на
хората, вътрешната система за оценка на труда има пряко отношение към оцеляването на
компанията и способността да се възпроизвежда с печалба. Защото оценяването на служителите
има за цел да оптимизира ефективността на работата чрез по-добра организация на човешките
ресурси, развитие на техните способности и пълно разгръщане на потенциала им.
Оценяването на персонала е един от ключовите елементи в системата на управление
заедно и наравно с подбор, обучение, развитие и възнаграждение. Този процес помага също на
служителите да осъзнаят по-добре своята роля и място в организацията и изискванията на
работодателя, както и да отговорят по-пълно на неговите нужди, като непрекъснато подобряват
своята квалификация и умения. Правилно извършената оценка е най-полезна за развитие на
вътрешната комуникация в организацията. В условията на динамично променящ се бизнес,
когато възникват нови механизми за вземане на решения и се развиват съществуващите
стандарти на работа, оценяването чрез своята позитивна обратна връзка към служителя и
поставянето на цели, които са част от стратегията за развитие, помага на компанията да изгради
нови вътрешни канали на комуникация. В нашата компания това е един от начините да вървим
към желания резултат - повишаване на клиентската удовлетвореност чрез силна съпричастност
на служителите към процеса на обслужване и продажба. Оценяването изгражда делегиращ стил
на управление, който умножава капацитета на организацията.
Мениджърите получават нови правомощия, с които пряко да влияят върху развитието на
хората чрез поставянето на индивидуални цели за изпълнение. А това е и своеобразен
механизъм на делегиране. Чрез оценката и обратната връзка за нея мениджърите могат да
постигнат съгласие със служителите за тяхното ниво на представяне и да получат информация
за важни бъдещи стъпки, свързани с обучението, кариерата, заплащането, мотивацията.
Разработени са няколко системи за оценяване: входяща оценка, давана на новопостъпващите
служители веднага след приключване на входящото им обучение, текущо оценяване в процеса
на работата чрез даване на непосредствена обратна връзка за изпълнение на конкретни задачи,
тримесечна оценка, изготвяна всяко тримесечие по скала за лично изпълнение и принос, която
влияе върху бонуса на служителя, ако магазинът преизпълни планираните продажби.
Един от най-важните моменти при годишната сесия за оценка на персонала е Интервюто за
оценка на работата когато прекият мениджър запознава служителя с направената оценка и
дадените коментари по всеки един от критериите за оценка. Трудността произтича от факта, че
тази среща предполага определен формат на преговаряне за оценката, която служителят
получава. Нашите мениджъри се справиха отлично с тази задача, когато преди година
внедрявахме системата за оценяване.
И тук, разбира се, основното е в подготовката, в „подгряването“ на процеса, в
позитивната и навременна комуникация със служителите. Грешно е да се мисли, че оценяването
на персонала е само поредната система за управление, защото това буди съпротива и страх. С
равносметката на работата и изготвянето на план за развитие се цели подкрепа в работата на
служителя, приобщаването му към фирмените цели и разпознаването на нови възможности.

175
 Оценката на работата е дейност, чрез която се цели установяване и поддържане на състава и
структурата на персонала, на възприетите пропорции в трудовите възнаграждения на работещите в
една организация, или за един работодател. Без такава оценка работодателите не могат да достигнат
до рационален подход при възнаграждението на разнообразието от осъществявани работи.
При оценката на работата трябва да се отчитат два основни компонента: съдържание на
работата и стойност на работата.
• Съдържанието на работата включва типът работа, която се извършва, знанията, уменията,
способностите необходими за да се извършва работата, условията на работата, степента на
отговорност и др.
• Стойността на работата се отнася към относителният принос, който работата има в
постигането на целите на организацията, нейната стойност на външния пазар или нейната сравнителна
стойност по отношение на съответствие на стандартите.
Оценката на работите, операциите, функциите или длъжностите включва систематични
процедури, определящи относителната им стойност за предприятието. Тя оценява обективните
характеристики на дейностите като се имат предвид само критериите за длъжността без да се оценява
съответното лице, което заема тази длъжност.
Оценката на работата се основава на използване на информацията от анализа на работата и
изготвените длъжностни характеристики.
Основни характеристики на оценката на работата :
• Прави се за определена длъжност, работа или работно място (а не за изпълнителите)
• Основна информация за оценката се получава от анализа на длъжностите и от длъжностните
характеристики.
• Резултатите от оценката на работата са относителни, а не абсолютни.
• При извършването на процедурите по оценката трябва да вземе участие екип от различни
специалисти, а не отделни личности.
• Чрез оценката не се определят непосредствено трудовите възнаграждения, а само пропорциите
между тях.
В резултат на оценката се изгражда пирамида на длъжностите, отчитаща тяхната относителна
сложност и ценност за организацията. Когато се обвързва с информацията за пазарната цени на
заплащане на труда, оценката на работата осигурява връзка между вътрешната структура на работите
в организацията и външния пазар.
При оценката на работата се използват съвкупност от методи и показатели чрез които работите
или длъжностите се подреждат от гледна точка на тяхната относителна стойност или ценност за
организацията.
Независимо, че съществуват различни методи за оценка на работите, всеки от тях характеризира
следните фактори:
1. Отговорност на изпълняваните операции, функции или длъжности.
2. Усилията, изисквани от работниците или служителите, в изпълнението на задълженията.
3. Уменията, необходими за осъществяване на конкретен труд.
4. Условия на труд.
Оценката на работите, операциите, функциите и длъжностите основно е сравнителен процес.
Най-често използваните методи са:
- Метод на степенуване на работите
- Метод на класифициране на работите
- Метод на сравнение на факторите
- Метод на точкуване на факторите
Първият метод е степенуване на работите. Той и най-простият, лесен разбираем, но най-малко
точен метод за оценка. Специалистите, извършили анализите на работата субективно оценяват всяка,
според нейната обща значимост в сравнение с другите. Тъй като няма дефинирани стандарти за
сравнение, е възможно някои съществени елементи на работата да се пропуснат, а да се даде тежест на
маловажни такива. Примерни резултати от приложението на метода могат да бъдат в съответствие с

176
категориите персонал: Присъдените степени са в резултат на сравненията като цяло и поставянето на
длъжностите по ред на важност.
Вторият метод е класифициране на работите/длъжностите. Той е малко по-сложен метод,
отколкото степенуването. При него се дефинират работни степени (класове). Чрез сравнения между
описанието на работата в длъжностните характеристики с обособените степени, на всяка работа се
присъжда съответната степен. И тук се прилага принципът по-високите степени да се стимулират
повече. Неголямата прецизност на метода също може да доведе до неточни равнища на
възнагражденията.

Предимства
• Методът е сравнително прост.
Тъй като съществува изградена скала от степени, независеща от конкретния вид работа, при
методът на класифицирането много по-лесно се намира мястото на всяка нова длъжност в
организацията, отколкото при метода на ранжирането.

Недостатъци
• Причисляването към определена класификационна степен е субективно
• Стандартите използвани за сравнение (между отделните степени в структурата на
класификацията), може да са изградени на основа, която може да засяга интересите на определена
категория работници (например жени, малцинствени групи и др.)
• Някои работи или длъжности могат да се отнесат в повече от една класификационни степени.
Етапи на провеждане на метода:
1. Определяне на квалификационни скали със съответен брой квалификационни степени за
градиране на работите, операциите, функциите и длъжностите. Подходящо е да се определят отделни
квалификационни скали за различните категории персонал работниците, служителите, обслужващия
персонал и ръководителите.
2. Разработват се стандарти, указания за оценяване на работите, операциите, функциите и
длъжностите и градирането им по скалата за отнасяне в една или друга степен.
3. Едновременно с класификационната скала на работите, функциите или длъжностите, се
разработва и скала за различията във възнаграждението помежду им. Скалата може да се разработи
като за всяка степен се посочи в абсолютно число основното възнаграждение или като се определят
коефициенти с които се отразява съотношението между равнището на заплащане на определената
степен и това на най-ниската (приета за базисна) степен.
4. Оценяваните работи, функции или длъжности се отнасят в една или друга класификационна
степен , в зависимост от предварително определените критерии.
Третият метод е на сравнение на факторите. Той изисква да се определят важните и
критичните компоненти на всяка работа. Това са фактори, общоприети за оценка на работите:
отговорност, умения, усилия, условия на труд. Всеки фактор се сравнява със същия фактор за другите
длъжности. Тази оценка позволява да се определи относителната значимост на всяка длъжност.
Приложението на метода включва следните процедури:
1. Определяне на факторите, които са общи и важни в голямото разнообразие от длъжности.
2. Определяне на ключовите длъжности, които най-често се срещат в предприятието и добре са
познати на трудовия пазар. Те се възприемат за основни и се подлагат на оценка.
3. Разпределение на заплатите по ключовите длъжности. За целта се спазват две изисквания:
първо, сумата определена за всеки фактор трябва да отразява неговата важност при сравнението и
второ, сумата за един фактор трябва да отговаря на относителната важност на този фактор спрямо
другите длъжности.
4. Съставяне на обобщаваща таблица за връзката между факторите, длъжностите и скалата за
тяхното заплащане. В таблицата се определят длъжностите с най-високото заплащане за съответния
фактор за да се използват за сравнение при оценката.
5. Оценяване на другите длъжности. Всяка друга длъжност се вмъква в скалата от стойности.

177
 Предимства :
• Стойността на работата се определя в парични измерители
• Може да се използва за широк кръг от работи или длъжности.
• Може да се използва за оценка на новосъздадени длъжности

Недостатъци :
• Заплащането по всеки от факторите се основава на преценка, която е субективна.
• Стандартите които се използват за определяне на заплащането по всеки фактор може да са
изградени на основа, която засяга интересите на определени групи лица (например жени или
малцинства).
Четвъртият метод е на точкуването на факторите. Този метод е широко използван в
практиката, поради по-голямата точност и гъвкавост. При него се оценяват критичните фактори за всяка
длъжност, но вместо да се използва стойностната скала за различията се присъждат точки. Неговото
приложение се извършва с шест процедури с участието на целия екип за оценяване на работата.
1. Определяне на критичните фактори. Могат да се използват общоприетите фактори.
2. Определяне степените за оценка на факторите. За опростяване на метода при всеки фактор
нивата биха могли да бъдат минимално, ниско, средно и високо, но могат да се приемат и степени,
съответстващи на предварително класифициране.
3. Разпределение на точките по елементите на всеки фактор. Определят се максимално
възможните точки за всеки елемент на фактора на базата на сравнение за важността на всеки фактор.
Той се определя по експертен път като се отчита:
- Броят на възприетите фактори за оценяване;
- Броят на степените за всеки фактор;
- Възможността за отчитане на желаните различия в степените на всеки от възприетите
фактори;
- Възможността за постигане на желаните различия във в основната заплата на работниците и
служителите.
4. Разпределение на точките по нива за всеки елемент на факторите. Могат да се използват два
подхода. Единият е еднаква стъпка на намаление за всяко следващо низходящо ниво. Вторият е
различни точкови разлики между нивата
5. Разработва се квалификационна скала и скала от основни работни заплати. Квалификационната
скала обикновено също се разработва във вид на матрица в която се обобщава информацията от
оценката на работите, функциите или длъжностите .На този етап се определя:
• броят на квалификационните степен за съответните работи, длъжности или функции;
• квалификационните интервали;
• коефициентите, които характеризират различията в основните работни заплати за
квалификационните степени за работите, функциите или длъжностите.
Броят на квалификационните степени за съответните работи, длъжности или функции по
принцип зависи от диференциацията в сложността, отговорността на труда, условията на
производствената среда и др. Определя се по експертен път, като се отчита фирмената стратегия в
областта на работните заплати, спецификата на процесите и на работите в предприятието, традициите
и опитът на фирмата, информация от сродни организации опериращи в аналогични области. Колкото
малък е броят на квалификационните степени, при равни други условия това позволява да се
определят по-големи различия в основната заплата между отделните степени. Това може да окаже
съществено влияние върху мотивацията на персонала.
Чрез квалификационните интервали се определя диапазонът от точки за които оценяваните
работи, функции или длъжности ще се отнасят в една и съща квалификационна степен. Определят се
на основата на приетия брой на квалификационните степени, максималният брой на точките в
системата за оценяване и максималният брой на точките в матрицата за оценяване на всеки от
възприетите фактори.
Възможни са и други подходи, като например прогресивно увеличаване на или намаляване на
стъпката на интервалите с увеличаване на квалификационната степен. Възможно е също при

178
определянето на квалификационните степени да не се спазват такива принципи. Във всички случаи
това ще зависи от интересите на организацията и от целите които тя си поставя в областта на
мотивацията на персонала.
Определянето на коефициентите характеризиращи различията в основната заплата на
отделните квалификационни степени може да се изгради на основата на матрицата за класифициране на
оценените работи. Обикновено на най-ниската квалификационна степен се присъжда коефициент 1, а
коефициентите на останалите се определят като се изчисли съотношението на средният брой точки за
съответната квалификационна степен, към броят на точките за най-ниската такава. Трябва да се има
предвид и диапазонът на различията в заплащането между най-ниската и най високата квалификационна
степен и (коефициентът на различие между тях трябва да отговаря на възприетото съотношение между
минималната и максималната основна работна заплата в предприятието).
Основната заплата за всяка от квалификационните степени се определя като произведение на
минималната работна заплата за организацията и съответния коефициент, характеризиращ различията
в основната заплата на отделните степени.
5. Разработване на справочник (каталог, наръчник) за точките по всеки фактор за оценка на
длъжността, които съдържа писмено обяснение за характера и особеностите на всеки елемент по
съответно определените нива за присъждане на точките.
6. Апробиране и приложение на метода. На базата на точковата матрица и справочника
специалистите по персонала сравняват описанието на длъжността и присъждат точки за всеки елемент
на факторите за всяка длъжност, след което се намира техният общ брой и се степенуват.
Системите за трудово възнаграждение, разработени и прилагани конкретно във всяка организация,
свързват трудовото възнаграждение с постигнатите резултати или положените усилия на работниците и
служителите. Те са логическо продължение на оценяването на работите, операциите, функциите и длъжностите и
по подобие съдържат принципи, методи, процедури за определяне на резултатите от труда и на съответстващото
им възнаграждение. Чрез избора на системи за трудово възнаграждение се определят, както начините за
измерване на разходите на труд за определена работа, така и начините за определяне на полагащото се
възнаграждение. Те съдействуват за разработването на конкретен размер на работната заплата, чрез който в
крайна сметка се осигурява справедливостта във възнаграждението.
В теорията и практиката са широко известни две основни системи за трудово
възнаграждение: според времетраенето на работата или според изработеното.
Те са записани в Кодекса на труда –според времетраенето на работата или според изработеното.
Най-разпространените такива системи са:
• заплащане според времетраенето на работата;
• заплащане според изработеното;
• смесено заплащане;
• многофакторна система на заплащане;
• заплащане с премиране за постигнати резултати;
• заплащане според индивидуалния принос
• заплащане по старшинство;
• участие в разпределението на печалбата;
• акционерно участие на персонала.

1.45. Информационни системи с бизнес информация:

Електронната поща, също имейл (от англ.e-mail или email), е начин за създаване, съхраняване,
изпращане, приемане и препращане на съобщения посредством електронни комуникационни
системи.Терминът се отнася за всички „публични“ (общодостъпни) интернет e-mail системи,
базирани на протокола SMTP, както и за „частните“ (с ограничен достъп) интранет системи,
които доста често използват интернет протоколи за вътрешните си e-mail услуги.Произход на
електронната поща Електронната поща е предшественик на Интернет. През 1965 год. тя бива

179
създадена първоначално като начин, множество потребители да комуникират един с друг
влизайки едновременно в един компютър и записвайки съобщения на диск, като имат
възможността да ги четат. Скоро ел.поща се развива и позволява съобщенията да се пренасят на
различни компютри чрез създадена между тях мрежа.Родоначалника на Интернет - ARPANET
изиграва огромна роля в подкрепа на развитието на ел.поща. През 1969 се въвежда знака @ , за
да се отдели името на потребителя от името на компютъра в адреса на ел.поща. През тези
години тя набира популярност и се превръща в най-значителната част на ARPANET. • Имейлът
(съкратено от електронна поща – electronic mail) е бърз и удобен начин за комуникация с други
хора.Електронната поща е явление, което навлиза все повече в ежедневието ни и започва да
придобива все по-голямо значение за нас. Животът в напрегната среда, където времето е
дефицитно, означава по-малко контакти. Това би могло да бъде много неприятно дори и да не
става дума за делови партньори, а просто за познати, с които искате да размените по няколко
думи. И ако нямате възможност да се видите или да се свържете по телефона с тях, какво ви
остава? Разбира се, електронната поща. Не ви е необходимо нищо повече от един компютър и
достъп до интернет.Основно предимство на този вид услуга е, че посредством нея много по-
лесно се поддържат контакти в други населени места и държави, както и че писмата пристигат
доста по-бързо. Освен това някои електронни пощи осигуряват и възможност за гласови
съобщения.С оглед на казаното дотук, не е никак учудващо, че все повече хора се ориентират
към използването на електронна поща. Още повече много сайтове я предлагат като безплатна
услуга.Функции • Изпращате и получавате текстови съобщения. Можете да изпратите имейл на
всеки, който има имейл адрес. Съобщенията пристигат във входящата кутия за електронна поща
на получателя за секунди или минути – независимо дали се намира в съседната сграда или на
другия край на света.Електронната поща е двупосочна. Можете да получавате съобщения от
всеки, който знае вашия имейл адрес, а след като ги прочетете, да им отговаряте. Изпращате и
получавате файлове. Освен текст, можете да изпращате с имейлите почти всякакви видове
файлове, включително документи, картини и музика. Файл, изпратен в имейл съобщение, са
нарича прикачен файл.Изпращате съобщения до група хора. Можете да изпратите едно имейл
съобщение едновременно до много хора. Получателите могат да отговарят на цялата група,
което позволява групови обсъждания.Препращате съобщения. Когато получите имейл, можете
да го препратите на друг, без да му отговаряте.Едно от предимствата на електронната поща пред
телефона или обикновената поща е нейното удобство: Можете да изпращате съобщения по
всяко време на деня и нощта. Ако получателите не са пред своите компютри и онлайн (свързани
с Интернет), когато изпращате съобщението, те ще го намерят следващия път, когато
проверяват пощата си. Ако са онлайн, можете да получите отговор след минути.Освен това
електронната поща е безплатна. За разлика от изпращането на обикновенитеписма, не са нужни
марки и такси, независимо къде живее получателят. Единствените разходи са тези, които
плащате за връзката с Интернет.Какво е нужно За да изпращате електронна поща, са ви нужни 3
неща.

• Връзка с Интернет. За да свържете компютъра си с Интернет, трябва първо да се абонирате

при Интернет доставчик. Той ви предоставя връзка с Интернет, обикновено срещу месечна
такса. Освен това имате нужда от модем. Вж. Какво ми трябва за връзка с Интернет?Програма
за електронна поща или уеб базирана услуга. Можете да използвате програмата за електронна
поща Windows Mail, включена в Windows. Можете да използвате и други програми, след като ги
инсталирате на вашия компютър.Ако предпочитате, можете вместо това да се абонирате за

180
безплатни уеб-базирани имейл услуги като Gmail, MSN Hotmail или Yahoo! Mail. Тези услуги ви
позволяват да проверявате вашата електронна поща с уеб браузър от всеки компютър, свързан с
Интернет. Имейл адрес. Вие получавате имейл адрес от вашия Интернет доставчик или от уеб-
базираната имейл услуга, когато се абонирате. Имейл адресът се състои от потребителско име
(избран от вас псевдоним, който не е задължително да бъде истинското ви име), знакът @ и
името на вашия Интернет доставчик или доставчика на уеб-базирана електронна поща,
например ime@example.com

World Wide Web (WWW), букв. световна паяжина, е хипертекстова система за представяне на
мултимедийна информация от влизащи в състава на Интернет компютри, наричани мрежови
сървъри (уебсървъри, web servers). Под мултимедийна информация се разбира съвкупност от
текст, графични изображения, видеоклипове, звукозапис и анимация. В това отношение, това е
най-добрата услуга в Интернет.Гръбнакът на WWW е преносният му протокол HTTP (HyperText
Transfer Protocol, протокол за прехвърляне на хипертекст). HTTP e протокол от ниво 7 (Според
модела на OSI), което го прави изключително гъвкав за използване. Версията HTTPS шифрира с
помощта на SSL или TLS протоколите, което го прави незаменим при изискващи повишено
ниво на сигурност WWW-транзакции.Началото на WWW е поставено в Швейцария през 1989 г.
в института CERN за ядрени изследвания, от Тим Бърнърс-Лий, който предлага идеята за
разпределената хипермедия. Днес той е ръководител на консорциума W3C (Word Wide Web
Consortium), който поставя различни стандарти за WWW.Информацията в WWW се представя
чрез хипертекстови документи, наречени уебстраници (или просто страници, webpages), всяка
от които се намира на сървър някъде в Интернет и се открива от клиента чрез URL —
електронния адрес на страницата.Уебсайт (или просто сайт, website) се нарича съвкупност от
страници за дадено лице или организация, които обикновено са разположени на един мрежов
сървър (уебсървър).Уебстраниците (често погрешно наричани "интернет страници") се
разглеждат чрез уеббраузър програма (накратко браузър, browser). Браузърите се свързват и
обменят информация с уеб сървърите по специфични протоколи. Кой е конкретният протокол
може да се разбере по началото на мрежовия адрес:

• http:// — протоколът е HTTP. Портът по подразбиране, на който клиентските програми

(каквито са браузърите) се опитват да се свържат със сървъра, е 80.
• https:// — протоколът е HTTPS; при него предаваните данни са кодирани. Портът за
свръзка по подразбиране е 443.
2.1.Пазар:
Търсенето и предлагането са основни и най-често използвани инструменти при анализа на
икономическите процеси.Чрез тях се обяснава действието на пазарния механизъм при
определяне на цените и разпределянето на ресурсите.
Пазарът е социален механизъм,с помощта на който независимите продавачи и купувачи
влизат в отношения на доброволна стокова-парична размяна и установяват цените и
количествата на търгуманите стоки и услуги.Независимо от вида на пазара,всеки пазар предлага
отношения между купувачи и продавачи при размяна на стоки и услуги.Като участниците в
пазарните сделки са мотивирани по различен начин и се ръководят от различни
цени.Купувачите като група определят търсенето,а продавачите – предлагането.С понятията
търсене и предлагане най-общо се определя поведението на купувачите и продавачите на
пазара.В резултат на взаимодействието между тях се формира пазарната цена.Цената е паричен

181
еквивалент,срещу който продавачите и купувачите разменят стоките.Тя е свързана с търсенето и
предлагането.
Търсенето,предлагането и цените,в своето единство и взаимодействие образуват
механизма,чрез който действа пазара.Чрез цените пазарният механизъм изпълнява няколко
основни функции:
- Установените пазарни цени са средство за откриване и предлагане на икономическа
информация
- Чрез конкурентните цени пазарният механизъм осигурява ефективно разпределение на
ресурсите в икономиката
- Пазарните цени коордивират самостоятелните решения и съгласуват интересите на
купувачите и продавачите
- Ценовата система мотивира рационалното икономическо поведение на пазарните агенти
1. Пазар и видове пазари. Пазарът не е само териториално-пространствено понятие,
той е синтетичен израз на връзки и отношения между стопанските субекти, които се ръководят в
своите действия от съображения за максимална изгода. В процеса на задълбочаване на
общественото разделение на труда, специализацията и икономическото обособяване на
производителите стоковата размяна се обособява като единствена адекватна икономическа
взаимовръзка. При нея се обменят продукти и дейности, приравнени към някакъв всеобщ
еквивалент, който наричаме пари. Те опосредствяват размяната на стоките и осигуряват
еквивалентност на тази размяна. Това, което е обект на стоковата размяна, не са просто вещи или
дейности. От икономическа гледна точка това са стоки, които като резултат на специализирана
производствена дейност съчетават в себе си две неотделими свойства – полезност и цена.. Чрез
акта на покупко-продажбата двете противостоящи страни купувач-продавач, реализират целите,
които са ги подтикнали да излязат на пазара и по този начин осъществяват специфичния за
различните исторически епохи механизъм на жизнена връзка в системата. Изключителното
многообразие на пазарите налага известна класификация. От гледна точка на обектите на
покупко-продажба има:
- пазар на потребителски стоки и услуги
- пазар на инвестиционни стоки и услуги
- парично – кредитни пазари
- пазар на труда
- В зависимост от конкурентната структура има свободни пазари, монополни пазари,
олигополни пазари, монополистически пазари.

Икономическите субекти или агенти са домакинствата, фирмите и държавата.

2. Търсене: крива на търсенето, детерминанти на търсенето, закон на търсенето.
Във всеки даден момент количеството (Q) от определен продукт, което потребителите
биха закупили, зависи от няколко основни променливи. Това са цената на продукта (Р), дохода
на потребителя (Y), цената на сходните продукти (P inv), потребителските вкусове (Т), броят на
населението (N). Всички тези променливи се включват в това, което се разбира под функция на
търсенето
Q = f (P,Y,Pinv,T,N), където Q е търсеното количество от даден продукт. В тази
многофакторна функция са отразени по-голяма част от променливите, които могат да влияят
върху търсеното количество. Всяка една от тези променливи оказва различно въздействие по
посока намаляване или увеличаване на търсенето количество, ако я изолираме от останалите, т.е.

182
“при равни други условия ”. Ако всички променливи освен цената не се променят има обратна
зависимост между цената и търсеното количество. Ако цената се увеличи, търсеното количество
намалява и обратно. Обикновено, когато се говори за търсене се разбира отношението между
различните възможни стойности от тази цена и количествата, които биха се закупили при тези
различни цени. Тогава търсенето се дефинира като отношение между различните възможни
цени на един продукт и количеството от него, което купувачите биха закупили за даден период
при равни други условия. Търсенето може да се представи и графично с кривата на търсенето D.

P1

P2

P3 D

Qd

Фиг.1
P е цената, Qd е търсеното количество, а D е кривата на търсене. Тя е низходяща по посока
надолу и надясно поради това, че функцията на търсенето спрямо цената е намаляваща. От тук
може да се изведе и законът на търсенето, който гласи, че при равни други условия
количеството на продукта, който купувачите желаят да закупят в определен период, е в обратна
зависимост от цената на този продукт. Когато търсенето количество се изменя при промени в
цената, говорим за движение по кривата на търсенето. Когато обаче някоя от променливите,
формираща групата при равни други условия престане да бъде постоянна и с новите си
стойности започне да влияя на търсеното количество при едни и същи цени, тогава вече се
говори за промени в търсенето, които се илюстрират чрез изместване на кривата на търсенето.
P P

Po Po

D1 D
D D2
Q Q
Qo Q1 Q2 Qo
Фиг.2 фиг.3

183
 Когато има промяна в другите променливи, при не променящи се цени имаме увеличаване
на търсенето (до D1 на фиг.2) и намаляване на търсенето (до D2 на фиг.3). При увеличаване на
търсенето кривата D1 се измества нагоре и надясно. При намаляване на търсенето кривата D2 се
измества надолу и наляво. Всички променливи от функцията на търсенето се наричат
детерминанти на търсенето. Тяхното проявление зависи от това, доколко потребителят е
склонен да изменя съотношението между търсеното количество стоки или услуги и техните
цени.
a) Промени в доходите – нормалното очакване е ръстът (увеличаването) на доходите
на потребителя да измести кривата на търсенето надясно и нагоре (т.е. търсенето да се увеличи),
но това не винаги е така, а зависи от типа на продукта. Нормалните стоки са тези, чието търсене
нараства и спада с нарастването и спадането на дохода (напр. шунка). При малоценните стоки
търсенето има обратна динамика на тази на дохода – при нарастване на дохода търсенето спада и
обратно (напр.сланината). Има и луксозни стоки, чието търсене възниква след достигане на
определено високо равнище на дохода.
a. Промени в цените на другите стоки – тук зависимостта е по принцип по-силно
изразена, ако между стоките има някаква връзка, но и с допълнителни уговорки. Тази зависимост
е обратна при взаимосвързаните стоки (допълващи – напр. леки коли и бензин). Ако цената на
допълващата стока нарасне ще се намали търсенето (кривата ще се измести надолу и наляво).
При взаимозаменяемите стоки, ако цената на заместителя расте, търсенето на основната стока
също ще расте (кривата ще се измести нагоре и надясно).
b) Вкусовете, броят на купувачите, условията на кредитиране и рекламата – това са
детерминанти, чиято промяна при равни други условия може да се окаже решаваща за търсенето
на дадени стоки и услуги. Вкусовете са силно внушаеми от промяната на модата. Броят на
купувачите на даден продукт ако нарасне ще нарасне и търсенето. Ако се пооблекчат условията в
кредитирането ще нарасне търсенето на стоки за дълготрайна употреба и обратно. Рекламата
също може да допринесе за нарастване на търсенето.
c) Очакванията за бъдещето са реална икономическа категория.Ако потребителите
очакват цената на дадена стока да се повиши, то търсенето й ще се увеличи и обратно.
3.Предлагане: крива на предлагането, детерминанти, закон на предлагането. Qs = f
(P,R,T,Pinv) – функция на предлагането – описва отношението между количеството
продукция, което продавачите желаят и са в състояние да продадат, и набора от променливи,
които го детерминират.Количеството на предлаганите стоки Qs също зависи от много
променливи – цената на продукта Р, цената на ресурсите (производствените разходи) R,
технологията Т, цените на другите стоки Pinv. Ако се използва правилото при равни други
условия и се разглежда зависимостта само между цената и предлаганото количество, то
предлагането е отношение между различните възможни цени на един продукт и количеството
от него, което продавачите желаят и биха могли да предоставят за продажба за даден период при
равни други условия. Предлагането също може да се представи графично с графика на
предлагането – крива на предлагането S. Тя е възходяща по посока нагоре и надясно, поради
това, че функцията на предлагането е увеличаваща.

184
 P S

P2

Po

P1

Q1 Qo Q2 Q

Фиг.4

Р е цената, Qs e предлаганото количество, а S е кривата на предлагане. От тук може да се

изведе и закона за предлагането, който гласи , че при равни други условия продавачите ще
увеличат количеството на продукцията, която желаят и имат възможност да предложат за
продажба, когато цената на тази продукция нараства. Когато предлаганото количество се изменя
при промени в цената говорим за движение по кривата на предлагането. Ако цената не се
изменя, но се променят някои от не ценовите детерминанти говорим за изместване на кривата на
предлагането и промени в предлагането. Предлагането се увеличава от S на S1 на фиг.5, кривата
на предлаганесе измества надолу и надясно. Когато предлагането намалява от S на S2
нафиг.6,кривата на предлагане се измества нагоре и наляво.

P S P S2

S1 S

P*

Qo Q1 Q Q2 Qo Q

Фиг.5 фиг.6

Ето как влияят отделните променливи върху увеличаването или намаляването на

предлагането.

185
 a) Цената на ресурсите – тя оказва влияние върху разходите на производителя.
Тяхното увеличение при равни други условия ще се отрази негативно върху предлаганите
количества и предлагането ще намалее. И обратно тяхното намаление ще доведе до увеличение
на предлагането.
b) Технологичните подобрения - при равни други условия ще увеличат предлагането, а
технологичните загуби ще го намалят.
c) Промени в цената на алтернативни продукти – ако цената на алтернативен
продукт нарасне, производителите могат да се насочат към него и по този начин предлагането на
техния продукт ще намалее.
d) Очакванията на производителя – относно бъдещите пазарни условия могат силно
да повлияят върху предлагането. Най-силно влияние оказват очакванията около измененията в
цените. Ако производителите очакват цените да се вдигнат предлагането ще намалее е обратно.
e) Броят на продавачите – ако той се увеличи предлагането ще се увеличи, обратно
ако се намали и предлагането ще се намали.
f) Данъчно облагане и политика на субсидиите – намаляването на данъците и
увеличаване на субсидиите води до увеличаване на предлагането и обратно повишаването на
данъците и намаляването на субсидиите води до намаляване на предлагането.
4.Пазарно равновесие – на пазара двете сили – търсенето и предлагането, се
проявяват едновременно, сблъскват се чрез противопоставянето на различни количества и цени и
се уравновесяват в точка, в която се постига взаимноизгодно удовлетворение на целите на
продавачи и купувачи. Пазарното равновесие е такова състояние на пазара, при което
количеството на търсения продукт съвпада (уравновесява се) с количеството на неговото
предлагане. Цената, която се осъществява балансирането на двете сили, се нарича равновесна
цена.

P
S

Qs1>Qd1

P1

Po

P2
Qd2>Qs2

Qd1 Qs2 Qo Qd2 Qs1 Q

Фиг.7

186
 В точка О количеството, което се търси Qd се изравнява с количеството, което се предлага
Qs - Qs = Qd = Qo. Цената, която съответства на това количество Po е равновесната цена. Всяка
друга цена по-висока или по-ниска от равновесната е не равновесната, защото има различия в
търсените и предлагани количества. Така например при цена P1 по-висока от Po се търси по-
малко количество Qd1 (Qd1<Qd2), а се предлага по-голямо Qs1(Qs1>Qo). Тогава предлагането
надвишава търсенето и имаме излишък. Този излишък поставя в неравностойно положение
продавачи и купувачи, и ако продавачите желаят да реализират продукцията си ще се насочат
към намаляване на цената, докато тя достигне равновесната си стойност. При намаляване на
цената до P2 (P2< Pо) се търси по-голямо количество Qd2>Qo, а се предлага по-малко количество
Qs2<Qo. Тогава се формира дефицит (недостатък). Сега в неизгодно положение са купувачите.
Ако те желаят да купят трябва да платят по-висока цена. С повишаването на цената постепенно
се придвижва към равновесната точка.
5. Нарушаване и възстановяване на равновесието в различни времеви периоди.
Изместване на кривата на търсене по посока на неговото увеличаване или намаляване при
неизменно положение на кривата на предлагане ще създаде не- равновесие, което в първия
случай може да бъде преодоляно само чрез повишаване на цената и формиране на ново
равновесно равнище, а във втория случай чрез нейното понижаване и формиране на ново
равновесно равнище. Графично тези случай изглеждат така:

P S P S

P1 E1

PE E PE E

D1 P2 E2

D D

D1

QE Q1 Q Q2 QE Q

Фиг.8 фиг.9

И в двата случая в т. Е е равновесното положение, PE е равновесната цена, QE е

равновесното количество. В първия случай на фиг.8, когато имаме увеличение на търсенето , за
да се възстанови равновесието в т. Е1 трябва да се увеличи цената. Във втория случай на фиг.9 е
обратно, имаме намаление на търсенето, за да се възстанови равновесието в т.Е2 цената трябва да

187
се намали. Аналогично е и когато има изместване на кривата на предлагането в посока
увеличение или намаление при неизменно положение на кривата на търсенето. В първия случай
при увеличено предлагане цената трябва да се намали, във втория случай при намалено
предлагане цената трябва да се увеличи. Графично това изглежда така:

P S P S2

S1 S

PE E P2 E2

P1 E1 PE E

D D

QE Q1 Q Q2 QE Q

Фиг.10 фиг.11
И в двата случая равновесието е в т.Е, PE е равновесната цена, а QE е равновесното
количество. В първия случай на фиг.10, когато имаме увеличение на предлагането, за да се
възстанови равновесието в т. E1 трябва да се намалим цената. Във втория случай на фиг.11,
когато имаме намаление на предлагането, за да се възстанови равновесието в т.E2 – увеличаваме
цената. От тук става ясно, че възстановяване на равновесието чрез увеличаване на цената е
продиктувано от ръста в търсенето (при неизменно предлагане) или от намаляване на
предлагането (при неизменно търсене). И обратно – възстановяването на равновесието чрез
намаляване на цената е възможно, когато имаме увеличение в предлагането (при неизменно
търсене) или намаление в търсенето (при неизменно предлагане). Възможни са обаче и
едновременни промени в търсенето и предлагането, при това не непременно в същите
пропорции. Тогава възстановяването на равновесието става и чрез повишаване, и чрез
намаляване, а в някои случаи и чрез запазване на същата цена. Понякога обаче този автоматичен
пазарен механизъм на приспособяване към равновесната точка и съответно към нова равновесна
цена не действа пряко и веднага, а по пътя на колебанията и различни не равновесни моменти,
които може и да се преодолеят, а може и да се задълбочат. Това дава основание да се говори за
текущо (или моментно) равновесие, равновесие в краткосрочен период и равновесие в
дългосрочен период.
І. Текущо равновесие - В текущия момент всяка промяна в една от двете пазарни сили –
например в търсенето, не може да разчита на бърза реакция от страна на другата, например –
предлагането. То става непроменено и тогава повишаването на цените е единствения възможен
начин за постигане ва ново пазарно равновесие(фиг.12).

188
 P S

PE1 E1

PE2

D D1

Фиг.12

ІІ. Краткосрочно равновесие – в краткосрочен период са възможни някакви маневри от

страна на предлагането – максимално натоварване на свободните мощности, мобилизация на
други ресурси, поради това уравновесяването става чрез познатия ценови механизъм, но този път
увеличението на цените не е толкова високо, както при текущо равновесие(фиг13).

P S

PE1 E1

PE E

D1

QE QE1 Q

Фиг.13

ІІІ. Дългосрочно равновесие - в дългосрочен период нещата могат коректно да се

променят. Увеличеното търсене ще подтикне производителите да разширят капитала си, те ще
направят инвестиции за ново производство. Това ново равновесие може да се постигне без
участието на ценовия механизъм или с незначителни отклонения в цените.(фиг.14)

189
 P S

PE1 E1

PE E

D D1

QE QE1 Q

Фиг.14

2.2.Еластичност:

Еластичността е величина, която показва чувствителността на една променлива спрямо

измерението на др. променлива и се измерва с процентното измерение на първата в резултат на
еднопроцентното измерение на втората. Еластичността отчита не абсолютната, а относителната
реакция на променливата към относителното изменение на другата променлива. Съществуват
два вида мерки за еластичност: - точкова еластичност – дава еластичността в дадена точка от
функцията, изразяваща връзката м/у изследваните величини;
- дъгова еластичност – еластичността м/у двете точки на тази функция.
Видове еластичност при анализ на пазарно равновесие: 1. Ценова еластичност на търсенето; 2.
Еастичност на търсене спрямо дохода; 3. Кръстосана еластичност на търсене; 4. Ценова
еластичност на предлагането.
*Ценова еластичност на търсенето.
Търсенето показва степента в която потребителското търсене реагира на промяната в пазарната
цена. Тя се измерва с относителното изменение на търсеното количество на дадена стока или
условията при еднопроцентово изменение на нейната цена и постоянни други условия. ηD = %Δ
QD – търсено количество
% Δ QP – цена
За всички стоки (без Гифън стоки) знакът на ценовата еластичност би бил отрицателен, защото
изменението в цената винаги води до обратно по знак изменение на търсените количества. В
зависимост от величината на ценовата еластичност на търсенето, търсенето може да бъде з типа:
І тип – нееластично търсене – при него относителното изменение на търсеното количество е по-
малко от предизвикалото го относително изменение на цената и следователно |ηD| < 1
ІІ тип – Единично еластично търсене – относителното изменение на търсеното количество е
равно на относителното изменение на цената и |ηD| = 1
ІІІ тип – Еластично търсене – относителното изменение на търсеното количество е по-голямо
от относителното изменение на цената и следователно |ηD| > 1
*Съвършено еластично търсене – абсолютната стойност на еластичността е безкрайност, а
кривата на търсенето е хоризонтално;
*Дъгова еластичност – прилага се когато относителните измерения в цените и качествата са
сравнително големи;

190
*Точкова ценова еластичност на търсенето – прилага се при много малки изменения в търсените
количества и цени, при които може да се допусне, че двете точки от кривата на търсенето, м/у
които се изчислява еластичността;
*Съвършенно нееластично търсене
Еластичността в даден участък от кривата на търсенето може да се проследи ч/з реакциите на
общия приход от продажбите на увеличеното производство. Ако с увеличение на
производството и намаление на цените общия приход расте следователно, че търсенето е
еластично.
Ако общия приход намалява търсенето е нееластично. Увеличението на приходите при
еластично търсене може да се постигне с увеличаването на количеството и намаляване на
цените. Увеличаването на приходите при нееластично търсене се постига с намаляване на
количеството и повишаването на цените.
Фактори от които зависи еластичността
1. Наличност и близост на заместители – при равни други условия еластичността е висока, ако
има много близки заместители. При увеличение на цената потребителите се насочват към
заместителите и търсените количества рязко се съкращават и обратното намаляването на цените
увеличава търсенето от дадена стока. Ако заместителите са малко или трудно достъпни
абсолютната стойност на еластичността е ниска.
2. Делът на продукта в улицата на потреблението – ако делът е нисък неговото търсене е малко
еластично – вдигането на цената няма да увеличи значително разходите му за закупуването му и
търсените количества няма да се съкратят съществено. При нисък дял на продукта ценовата
еластичност на търсенето е голяма.
3. Необходимост от продукта – ако стоката е от пълна необходимост нейното търсене е по
нееластично в сравнение с луксозните стоки.
4. Периодът от време - в кратки периоди търсенето е нееластично – с времето потребителите
приспособяват структурата на потреблението си към промяната в цената и търсенето се
увеличава.
Еластичност на търсенето спрямо дохода
Тя показва чувствителността на търсенето спрямо дохода на потребителите и разликата м/у
нейната формула и тази на ценовата еластичност на търсенето е, че в знаменателя е процентната
променлива на дохода а не на цената
ηI = %ΔQ
%ΔI
І. При нисшите (Гифън) стоки знакът на еластичността е отрицателен. С увеличаване на дохода
намалява търсеното количество на стоката
Графики: Криви на Енгел

ІІ. Нормална стока – знакът на еластичността е положителен. При увеличаване на дохода се

увеличава потребяваното количество. Ако нормалната стока е от първа необходимост
еластичността спрямо дохода е по-малка от единица и кривата на Енгел има положителен
наклон, но намаляващ.
ІІІ. Луксозна стока – еластичността спрямо дохода е по-голяма от единица и кривата на Енгел
има положителен наклон, но нарастващ (функцията е монотонно растяща изпъкнала) т.е.
потребителите изразходват се по-голяма част от допълнителните единици доход за закупуването

191
на тези стоки, и че делът на стоката в разходите на домакинствата с нисък доход е по-малък,
отколкото делът и в разходите на домакинство с висок доход
Кръстосана еластичност на търсене – показва чувствителността на търсене на дадена стока
спрямо измененията в цената на друга стока
- ако кръстосаната еластичност е положителна двете стоки са заместители. Увеличаването на
цената на едната стока води до увеличаването на търсенето на другата.
- ако кръстосаната еластичност е отрицателна двете стоки се допълват. Увеличаването на цената
на едната стока води до намаляване на другата.
Еластичност, общи приходи и пределен приход
На ниво фирма доходът е съвкупността от общите приходи от продажбите (оборота), или
приходите се намалят с разходите. Понятието доход е елемент от богатството.
Приходът е нещо количествено повече от дохода. Той е по-общо понятие. Под приход се
разбират всички парични постъпления, съвкупността от всички средства, от всички доходи –
редовни или случайно, постоянни или временни източници , т.е. всичко, което в определено
време постъпва на разположение на икономическия субект. Това е целият паричен поток
спечелен от фирмата, който постъпва в нея. Приходите са понятие, което включва
икономически и финансов елемент.
Приходът прилича на дохода по това, че е изразена в пари равностойност на предмета, но
не е тъждествен с него. И приходите и доходите се влияят от условията на пазара и колебанията
и промените в икономическия живот. Разликата между тях е двустранна. Доходът е
възвръщаемост за един от производствените фактори след покриване на извършените разходи.
Следователно приходът е по-голям от дохода с онази парична част, която отива за покриване на
извършените разходи. От друга страна, доходът е това, което икономическият субект редовно
получава от всички определени източници. Докато приходът е онова, което той получава от
всички източници, независимо дали са определени, редовни, случайни или извънредни. Доходът
е една средно определена величина, редовно осигурена от определен и постоянен източник. А
приходът е непостоянна величина и е средно неопределена.
Видове приходи:
1. Общ (съвкупен) приход – това са постъпленията от продажби в микроикономиката.
TR = Q . P , където TR – общият приход
Q – количеството на продадената продукция
P – пазарната цена
Информация за общия приход може да даде отчетът за приходите на фирмата, годишната
данъчна декларация, балансът на фирмата.
2. Среден приход – отразява рентабилното постъпление за единица продадена стока или
услуга за определен период.
AR – среден приход на фирмата
AR = , където TR – общ приход на фирмата
Q – количество продадена продукция или услуга
3. Пределни приходи – това са добавъчните приходи за всяка допълнително реализирана
единица продукция или услуга.
MR – пределен приход
MR = , където TR – прираст на общия приход
Q – прираст на продадената продукция или услуга

192
 2.3.Теория за фирмата:

Теорията на фирмата предствалява как производителя взема решение, колко да произведе и как.
Основно допускане на модела на поведение на производителя, е че неговата цел е получаването
на максимална печалба. Фирмата е стопанска организация, която използва производствените
фактори за производство на стоки и услуги с цел максимизиране на печалбата си. Т.като
основното допускане, че фирмата се стреми да максимизира печалбата си, то печелбата е
централна категория в анализа. Тя представлява разликата м/у общите приходи и общите
разходи.
Икономическите разходи се разглеждат като стойност на алтернативните разходи или
най-добрата пропусната алтернатива. Т.е. стойността жертвана в момент на неизползването на
ресурсите в следващата най-добра алтернатива. За закупените производствени фактори тези
разходи са действително направени и са явни. Освен тях към икономическите разходи се
отнасят и скритите разходи, които представляват алтернативните разходи на ресурсите
принадлежащи на самата фирма – помещения, земи, времето на собственика. Тези р/ди не са
двързани с реални плащанияя и съставляват Нормалната печалба. Печалбата над нормалната
се нарича икономическа. Икономическата печалба представлява възвращаемостта от риска,
иновациите и пазарната власт.
Производствената функция предствалява връзката м/у физическия продукт (краен) и
вложените производствени фактори. Тя показва максимално количество продукция, което може
да произведе от всяка комбинация от вложените производствени фактори, при дадена
технология. Q = F(L,K)
Q - количество произведена продукция, L - труд, K – капитал.
Някои производствени фактори са неизменими и се наричат постоянни. Други варират с
продукцията и се наричат променливи.
Анализа на фирмата извършваме в кратък и дълъг период от време. Кратък е този период в
който един от производствените факгори остава неизменим. Обикновено това е капитала,
количеството на произведения продукт може да се изменя само ако увеличаваме използването
на единия фактор. Дълъг период – всички фактори са променливи.
Краткосрочна производствена функция се представя чрез кривите на общия, средния и
маржиналния физически продукт.
ТРР – общия физически продукт е цялото количество произведено за определено време.
Кривата ТРР е с положителен наклон, но обикновено има част в която ТРР расте нарастващо
следвана от част, в която ТРР расте намаляващо.
АРР – средния физически продукт е производствена продукция на единица променлив фактор
АРРL = Q/L С увеличаване на променливия фактор АРР расте, достига до своята максималност
и после намалява. Количеството производствен фактор за което АРР е в максималността си, се
нарича точка на намаляваща средна производителност.
МРР – пределния физически продукт е допълнителна продукция получена в резултат на
увеличение на променливия фактор с единица. МРР определя наклона на кривата на общия
продукт и се представя като крива производна на общия продукт спрямо променливия фактор.
МРРL = dTPP/dL
Точката на максималност на МРР се нарича точка на намаляваща пределна възвращаемост и
илюстрира Закона за намаляващата пределна възвращаемост който гласи, че ако последователни
равни количества на променливия фактор се прилагат към постоянни фактори, след един

193
момент допълнителната единица променлив фактор добавя по-малко към общия продукт от
предходната. Т.е. пределния физически продукт намалява. МРР – пределен физически продукт;
АРР – среден физически продукт;
За количество труд за което МРР > АРР => АРР расте или кривата АРР е с положителен наклон;
За количество труд за което МРР < АРР => АРР намалява и АРР е с отрицателен наклон. За
количество труд за което МРР = АРР това е количество на максималност АРР.
Дълъг период е периода в който фирмата свободно променя всички производствени фактори и
мащабите на производството в рамките на неизменна технология. Дългосрочната
производствена функция предлага различни комбинации на производствени фактори, т.като в
дълъг период всички фактори са променливи т.е. за да се произведе дадено количество
продукция са възможни различни комбинации от капитал и труд. Съвкупността от всички точки
представлява комбинации от капитал и труд, водещи до производството на един и същи обем
продукция и се нарича изокванта. Тя показва равнището на продукцията. Съществуват безброй
много изокванти, които образуват изоквантна карта. Всяка изокванта представлява технически
ефективен вариант на производство. Кривата има отрицателен наклон, който се определя от
техническа норма на заместимост, показва нормата в която трудът може да бъде заместен с
капитал, което ще запази същото равнище на производство.
MRST = dK = - MPPL
dL MPPK
MRTS е различен във всяка точка от изоквантата, което намалява при движение отгоре-надолу
т.е. при по-малка стойност
MRTS е голяма величина, а при големи стойности на L, MRTS е малка величина. На тази основа
се формира и Закона за намаляващата пределна заместимост.
MRTS = -MPPL
MPPK
Изокостната линия представлява геометрично място на факторни комбинации, които могат да се
заменят с дадени общи разходи. Общия вид на управлението на изокостната линия WL + VK =
TC (цени на факторите = общи разходи)
Наклонът на изоквантната линия е равен на отношението на факторните цени, взето с
отрицателен знак. Промените в цените на факторите завъртат изоквантната линия, а промените
в общите разходи я преместват успоредно навън или навътре. Оптимизирането на
производствените решения в дълъг период или избора на най-евтиния начин на производство се
определя чрез точката която изоквантата е допирателна на изокостата. В тази точка фирмата е в
равновесие. Равновесието т.е. изтичане на разходите, настъпва тогава, когато изоквантата е
допирателна към най-ниската изокостна линия. Степента на увеличеното количество продукция
при едновременно еднакво нарастване на капитал и труд се нарича възвращаемост от мащаба.
Тя бива три вида:
1.Постоянна
2. Намаляваща възвращаемост от мащаба когато n пъти нарастват вложените фактори капитал и
труд, води до по-малко от n пъти нарастване на количеството
3. Нарастваща възвращаемост на мащаба – когато n пъти нарастват факторите капитал и труд
Техническият прогрес е такава промяна в производствената функция, което позволява дадено
производствено ниво да се постигне с по-малко разходи м/у производствените фактори.
В зависимост от техническия прогрес производствените функции биват:

194
* неутрален технически прогрес при него техническия прогрес влияе в еднаква степен на двата
фактора капитал и труд
Q= Af(K,L)
* капиталово насочен технически прогрес – същото количество може да се произведе със същия
обем разходи но с по-малко капитал
* трудовонасочен технически прогред

2.4.Производствени разходи:

Теорията на фирмата предствалява как производителя взема решение, колко да произведе и как.
Основно допускане на модела на поведение на производителя, е че неговата цел е получаването на
максимална печалба. Фирмата е стопанска организация, която използва производствените фактори за
производство на стоки и услуги с цел максимизиране на печалбата си. Т.като основното допускане, че
фирмата се стреми да максимизира печалбата си, то печелбата е централна категория в анализа. Тя
представлява разликата м/у общите приходи и общите разходи.
Икономическите разходи се разглеждат като стойност на алтернативните разходи или най-
добрата пропусната алтернатива. Т.е. стойността жертвана в момент на неизползването на ресурсите в
следващата най-добра алтернатива. За закупените производствени фактори тези разходи са
действително направени и са явни. Освен тях към икономическите разходи се отнасят и скритите
разходи, които представляват алтернативните разходи на ресурсите принадлежащи на самата фирма –
помещения, земи, времето на собственика. Тези р/ди не са двързани с реални плащания и съставляват
Нормалната печалба. Тя се разглежда от икономическата теория като възвращаемост, която
предприемачите получават за своите усилия , нужна да задържи фирмата в отрасъла. Печалбата над
нормалната се нарича икономическа. Икономическата печалба представлява възвращаемостта от риска,
иновациите и пазарната власт.
Функцията на разходите отразява връзката между произведения продукт и минимално нужните
разходи за този продукт. Разходите по своята същност са многообразни. При анализа ние ще
включим само оборотния капитал и размера на амортизациите на основния капитал. Според
трудовата теория стойността на новия продукт включва пренесената стойност и
новосъздадената.
C= C + ( V + m ) – новосъздадена стойност; С – пренесена стойност
C= C + V + m С – стойност на постоянен капитал; V – стойност на променлив капитал
В производствените разходи се включват само действително извършените разходи.
Разходите се групират на:
*постоянни - разходите за производствените ресурси, чието количество не се променя с
промяната в произведената продукция (машини, сгради) амортизации, разходи за основен
ремонт, разходи за охрана
*променливи – свързани директно с произведената продукция – те се променят с промени в
готовия продукт.
В краткосрочен период от време разходите се променят в рамките на съществуващите
постоянни разходи и се наричат краткосрочни разходи – S
В дългосрочен период всички разходи са променливи и се наричат дългосрочни разходи – L
От гледна точка на измерването им биват : общи, средни и пределни.
Общи разходи ТС вкл. разходите за всички ресурси необходими за производството на
определено количество продукция.

195
Общи постоянни разходи TFC – в кратък период са неизвестни и с едно и също количество се
произвежда различно количество продукция. Кривата на общите постоянни разходи е с нулев
наклон. Общи променливи разходи TVC – кривата на TVC е винаги с положителен наклон.
Видът на кривата зависи от възвращаемостта на променливия фактор:
- при постоянна възвращаемост количеството вложени фактори и количеството продукция се
изменят пропорционално и кривата на общите променливи разходи е линейна;
- при нарастваща възвращаемост на вложените фактори количеството вложени фактори и
количеството на продукцията се изменят различно, произведеното количество на ТРР расте
нарастващо, кривата на общите променливи разходи е с положителен наклон;
- при намаляваща възвращаемост на вложения фактор кривата на ТРР е с положителен наклон,
но намаляващ наклон, а кривата на TVC е с положителен нарастващ наклон, т.е. функцията на
TVC най-напред расте с намаляващ наклон, а после с нарастващ наклон. Общите р/ди TC = TVC
+ TFC
Сумата от общите постоянни и общите променливи разходи. Кривата на ТС е успоредна на
кривата на TVC, защото TFC са постоянни, а разстоянието м/у кривата е равно на стойността на
TFC
Средните разходи АС представляват разходите за единица продукция.
Средните постоянни разходи AFC = TFC = const
Q
С увеличение на производството намаляват AFC. Кривата е с отрицателен наклон.
Средни променливи разходи са равни на общите променливи разходи на единица продукция
AVC = TVC
Q
Първоначално средните променливи разходи намаляват, а после разстоянието, м/у APP и AVC
има тясна връзка. AVC = TVC = L*W
Q Q
APP = Q =>AVC = W
L APPL

Средни общи разходи – АТС = AFC + AVC = TFC + TVC

Q
Кривата на АТС има сегмент с намаляващ наклон и с нарастващ. Тя се намира винаги над
кривата на AVC, като разлика на AFC. Минимума на АТС е винаги при по-голямо количество
продукция отколкото при AVC.
АТС включва и AFC и AVC и когато AVC растат това се компенсира от намаляващи AFC.
Количеството при което AFC са в минимум се нарича „капацитет на фирмата”. Когато се
произвежда количество под Q фирмата има излишна производствена мощност.

Пределни разходи МС - функцията на МС представлява нарастването на общите разходи при

увеличаване на производствената продукция с единица.
MC = d TC = d TVC = W
dQ dQ MPPn
Ако приемем, че променливия фактор е труда при МРР когато расте МС намалява МРРn, когато
МРРn е в максимум МС е в своя минимум.
Връзка м/у кривите на средните пределни разходи

196
MC < AVC → MC отрицателен наклон
MC > AVC → AVC расте следователно МС расте положителен наклон
AVC са min в точка Q и са ражни в МС
В дългосрочен период производителят може да произведе всякаква комбинация от
производствени фактори и няма постоянни разходи всички разходи са променливи. LTC –
кривата на общите разходи е с положителен наклон, за малко Q той е намаляващ, а за голямо Q
нарастващ.
Това зависи от мащаба на възвръщаемост
1.При нарастваща възвръщаемост от мащаба от едно и също увеличение на вложените фактори
количеството произведена продукция се увеличава повече, разходите относително намаляват.
2.Намаляваща възвръщаемост от мащаба означава, че при увеличаване на количеството на
вложените фактори, количеството произведена продукция се увеличава по-малко следователно
разходите растат.
3.Постоянна възвръщаемост от мащаба предлага пропорционално увеличение на разходите и
произведената продукция. Нарастваща възвращаемост означава икономии от мащаба.
Дългосрочни средни разходи LAC = LTC
Q
Кривата на дългосрочните средни разходи представлява: границата м/у разходите, постижими
при дадена технология и цените на ресурсите и непостижимите равнища на разходите. Кривата
на LAC се спуска бавно за по-малко количество поради икономиите от мащаба, след това е
хоризонтална/ постоянна възвращаемост от мащаба и за големи количества кривата се издига
нагоре.
Кривите SATC показват най-ниския среден разход за производство на даден продукт, ако
някои фактори са постоянни.
LAC – показва най-ниския среден разход, ако всички фактори са променливи. Нито една крива
SATC неможе да падне под LAC защото LAC представлява най-ниския постижим разход за
което и да е количество. Всяка SATC е допирателна до LAC в това количество за което
равнището на постоянния фактор е оптимално.

2.5.Пазарни структури – съвършенна конкуренция

В най-широк смисъл конкуренцията е специфично поведение, характеризиращо се със

съперничество и противопоставяне на значителен брой стопански субекти всеки от който се
стреми към едни и същи предимства с оглед запазване и разширяване на пазарните си позиции.
Влиянието на отделната фирма за определяне на равнището на пазарната цена е основен
критерии за диференциране на отделните пазарни структури. На пазара на който фирмата няма
контрол и е принудена да приема цената като външен за нея фактор. Фирмите се наричат
приемащи цената, а пазарите съвършенни или конкурентни пазари.
Фирмите, които са в състояние да определят както цената така и търсеното количество на
предлаганата от тях продукция се наричат търсещи цената фирми, а пазарите на които предлагат
се наричат несъвършенни или неконкурентни.
Моделът на конкурентния пазар е разработен в края на 19 век и се основава в/у следните
основни допускания:

197
1. Пазарът се състои от много конкуриращи се продавачи и купувачи, които заемат достатъчно
малък дял от пазарното търсене и предлагане и не са в състояние да влияят в/у пазарната цена.
Всичките са поставени при равни условия и действия на пазарното търсене и предлагане.
2. Нито една фирма не разглежда конкурентите си като заплаха за пазарния си дял и не се
ръководи от тяхното поведение при вземането на производствени решения.
3. На всеки пазар се предлага хомогенен продукт, поради отсъствието на качествени различия в
предлагания продукт не се налага фирмите да правят допълнителни разходи за привличането на
потребители.
4. Достъпът до пазара е свободен, няма бартери за навлизане или излизане от пазара.
5. Свободно преливане на производствени фактори от сектор в сектор.
6. Съществува съвършенна информация, която е достъпна за всички.
7. Съществува единствено ценова конкуренция.
8. най-ефективна пазарна структура
При конкурентното ценообразуване особено важен е времевият фактор, необходим за
реакция на предлагането и търсенето. В кратък период от време условията за ценообразуване са
еднакви за всички. В дълъг период когато всички фактори са променливи е възможно и
изменение на броя на продвачите на пазара.
Краткосрочно фирмено и пазарно равновесие
Основна х/ка на конкурентната фирма е безкрайно еластичната крива на търсене
Кривата на фирменото търсене е безкрайно еластична, т.като независимо от количеството
фирмата продава на една и съща цена. Т.като общите приходи се влияят единствено от
количеството, а цената е една и съща следователно фирмата има малък относителен дял на
пазара.
AR и MR са също постоянни величини т.като за всяко едно количество цената е неизменна =
пазарната и всяко допълнително количество ще си продава на тая цена.
В случаят на конкурентен пазар изборът на фирмата се свежда до определяне на количеството
което ще предлага. Фирмата е заинтересована да произвежда по-голямо количество продукция.
P = const и TR = P*Q
Предлагането също е ограничено поради разходите с които е свързано. Условието за
оптимизиране на фирменото поведение са непрекъснатото сравняване на приходите с разходите
за отделните равнища на търсенето и предлагането и намиране нивото, при което разликата е
максимална. В краткосрочен план фирмата минимизира разходите и максимизира приходите си
посредством промени в променливите фактори – работна сила, суровини, материали.
Икономическата печалба се търси като разлика м/у общит приходи и разходи

Моделът обаче вкл. и променливите и постоянни разходи и това налага включване на пределния
приход и разход. MR и MC. Всяка допълнителна единица разход МС, която води до
допълнителен приход трябва да бъде произведена защото фирмата има изгода от това. Всяко
количество продукция, което обаче носи по-малък допълнителен приход в сравнение с
допълнителния разход, обаче не би трябвало да се предлага т.като фирмата ще загуби. Тя
неможе да вдигне цените в следствие на по-високия си разход и следователно ще продава на
загуба за това оптималното равнище на фирмата е когато MC = MR.
Ако фирмата произвежда на равнище на което Р = MR = MC, фирмата максимизира печалбата,
но само при конкурентен пазар.
Фирмено равновесие

198
В краткосрочен план се изразява в следните конкурентни модели:
1. Модел на оптимизиране на печалбата
2. Модел на нулева икономическа печалба
3. Модел на минимизиране на загубата
4. Модел на затваряне на фирмата
Модел на оптимизиране на печалбата
Средните общи разходи са по-малки от пазарната цена поради което разликата м/у общите
приходи и разходи е положителна величина, показваща размера на икономическата печалба,
която фирмата получава. MR = MC в т.Q* - оптимално количество на фирмата в т.Е се пресичат
MR и МС
Фирмата реализира приход TR = Q* .P това е 0Q*EP
Общите разходи ТС това е 0Q*NAC
Разликата м/у общите приходи и разходи е АС NEP – икономическа печалба.
Това равновесие е временно, защото отсъствието на бариери за влизане и излизане на фирми от
пазара, означава че икономическата печалба ще привлече нови фирми, с което пазарното
търсене ще се увеличи и цената ще спадне. Следователно фирмата ако остане на пазара ще
продава на загуба. Ако фирмата може да поддържа по-ниско равнище на производствените си
разходи в сравнение с останалите, то не винаги ще реализира икономическа печалба, което е
основен стимул и двигател на общественото производство.
Модел на нулева икономическа печалба
Равнището на средните разходи АС = Р, което означава че общите приходи и общите разходи
също ще съвпадат при равнище на предлагане в Q*
Нулевата печалба е условие за дългосрочно устойчиво поведение, т.като Р = АС = TR = ТС
пазарът възстановява всички направени от фирмата разходи, което и осигурява нормална
печалба.
Модел на минимизиране на загубите
Размерът на постоянните разходи е равен на AV – AVC –AVC MNAC
Това означава и да няма печалба фирмата е по-добре да работи докато загубата е по-малка от
постоянните разходи PENAC. Общите приходи са по-малко от размера на общите разходи. TR =
pQ*(QQ*EP)
TC = QQ*.NAC
Ликвиден модел и модел на затваряне
В този модел пазарната цена достига размер на минимизиране на AVC. С получените приходи
TR = P.Q* (QQ*PE) фирмата възстановява само размера на променливите разходи AVC
(0QEAVC)
Нито една единица от постоянните разходи не е възстановена т.е. фирмата трябва да
презстанови производството т.Е – ликвидационна точка.
Кривата МС носи информация за фирменото S. Тази част от нея която лежи под равнището на
AVC се нарича крива на фирмено предлагане.
Дългосрочно фирмено търсене - дългосрочното фирмено равновесие се постига при
изравняване на цената с минимално равнище на средните променливи разходи
P = AVCmin
Това условие се основава на 2 обстоятелства:
1. фирмите се стремят към печалба и неможе да оцелеят при загуба;
2. свободното влизане и излизане на пазара;

199
Ако цената е по-висока от средните разходи, фирмите ще имат икономическа печалба и това ще
доведе до навлизане на нови фирми на пазара, от там обаче с увеличеното предлагане цената ще
спадне и когато падне до нивото на min AVC – ще има загуба и фирмите ще излязят от пазара.
Дългосрочна крива на пазарно предлагане
Основния фактор който влияе в/у кривата е промяната в броя на фирмите в отрасъла и ефекта
който има това в/у разходите на фирмите
1. Отрасъл с постоянни разходи за производство – при тях навлизането на нови фирми в
отрасъла не влияе върху цената и в/у фирмените разходи. Не се изменя кривата на средните
разходи на фирмата и кривата на пазарното предлагане е хоризонтална.
Това са отрасли, които не изискват специални производствени ресурси и търсенето на
производствените фирми е незначителна част от общото.
2. Отрасли с увеличени разходи за производство
Навлизането на нови фирми на пазара, ще предизвика повишаване на търсенето на ресурси в
сравнение с търсенето и ще се увеличи цената. Повишаването на дългосрочните разходи
измества дългосрочната крива на средните разходи на фирмата нагоре. Резултатът е двустранно
намаляване на икономическата печалба. Навлизането на нови фирми увеличава предлагането и
намалява цената, а също и цялата крива на средните разходи се измества нагоре.
3. Отрасли с намаляващи разходи за производство
Дългосрочната крива на средните разходи се измества надолу и това води до намаляване на
разходите и увеличаване на печалбата на всички фирми.

Икономически оценки на съвършена конкуренция Съвършенната конкуренция демонстрира

максимизиране на икономическата изгода, която получават потребителите и производителите
при доброволна икономическа размяна. Икономическите агенти делят по между си предлаганата
на пазара обща стойност под формата на потребителски и производителски излишък и чрез
ценовия механизъм или т.нар. „невидима ръка” се осъществява конкурентното пазарно
равновесие.
Пазарната цена която е равна на пределните разходи МС предполага ефективно равновесие.
Последната потребителска стока струва на производителя толкова, колкото и ресурсите за
нейното производство. С това се осигурява ресурсна ефективност. Ресурсите са свързани с
производствена комбинация Р = МС. Конкурентния пазар осигурява и оптимална
производствена ефективност. Всеки продукт е създаден от оптимална комбинация р = AVC
min. Всички производители получават нормална печалба, която е равна на алтернативните
разходи за производствените фактори с които те участват в икономиката. Цената измерва
ползата което обществото получава от последната закупена единица от стоката. Всяка стока се
произвежда до равнище при което стойността на последното количество е равна на стойността
на алтернативната стока, която е жертвана заради това производство. (Р=МС)

2.6. Несъвършени пазарни структури: чист монопол

Дейстието на редица фактори, деформират в значителна степен пазарната конкуренция

превръщайки пазарите в неконкурентни (несъвършени)
Общата х/ка на неконкурентния пазар е възможността фирмите да упражняват пазарна власт. Тя
се изразява в определянето както на равнището на предлагана продукция, така и на пазарна
цена. В най-чист вид деформирането на конкурентния механизъм се наблюдава при чистия

200
монопол ,където пазарното предлагане се едентифицира с един единствен продавач в ролята му
на пазарен монополист.
Характеристики на чистия монопол
1. отсъствие на продукт близък до този който фирмата предлага. Липсата на стоки близки
заместители, в определен период от време превръщат фирмата в единствен производител на
цялото количество , с което пазара ще задоволява потребителското търсене.
2. с времето пазара предлага нови продукти, които се оказват алтернативни на търсената стока.
Т.е. времевия фактор подронва монополизма и всяка една фирма.
3. на пазара отсъства конкуренция, т.като продавачът е една фирма, която действа като
монополист. Монополизмът на фирмата обаче е относителен, а не абсолютен, т.като нито един
икономически субект не е напълно независим в рамките на пазарната система. Всички
производители се конкурират на продуктовите пазари за парите на потребителя. За фирмата
монополист е от значение какъв дял има нейния продукт в общата сруктура на потребление.
4. наличие на бариери за влизане и излизане от пазара. Могат да бъдат производствено
технически и институционални или законови.
Производствено – технически – бариери включващи: икономиите на мащаба от производството;
разнообразие на производствената продукция, проявяващи се в непрекъснато намаляващата
дългосрочна крива на средните разходи при нарастващ обем на производство. Това са
естествените монополи – продукт на обикновени обстоятелства, при което има възможност да
се експортира даден производствен ресурс , до който други нямат достъп, пространствени
ограничения.
Друга производствена техническа основа е специализирано знание (ноу-хау) собственост в/у
уникални производствени фактори или управленчески талант.
Редица монополи възникват на законова основа. Държавната намеса на определени
пазари се разглежда като легална защита на определени фирми.
Максимизация на печалбата в краткосрочен период
Фирмата монополист максимизира печалбата при същите условия както конкурентната фирма.
Фирмената крива на предлагането е наклонена надолу. Р>MR – пределния приход е по-малък от
цената. За да произведе допълнително количество фирмата трябва да свали цената, пределния
приход MR се изменя в зависимост от производствената крива. Колкото е по-еластична дадена
крива на предлагането толкова пределния приход е по-близо до пазарната цена. Равновесието се
постига в т.Е (MR>MC). Общите приходи TR=P*Q, в четириъгълника QQeEPe, а общите
разходи ТС = Q*АС в четириъгълника QQeBA
TR-TC = икономчическа печалба в АВСРЕ. Поведението на монополистичната фирма е
аналогично на поведението на конкурентната фирма в модела за оптимизиране на печалбата.
Това равнище на печалбата обаче за фирмата монополист е трайно явление и се постига при по-
висока цена и при по-ниско количество на продукция. Друга рамка в поведението на фирмата
монополист е, че фирменото предлагане SF, зависи не само от кривата МС, а и от формата и
разположението на кривата на търсене. При чистият монопол всъщност няма крива на фирмено
търсене S, т.като цената зависи от кривата на предлагането D и нейната еластичност.
В дългосрочен план фирмата има възможност да разширява и адаптира производството си, така
че да максимизира печалбата си. Възможни са три алтернативи на дългосрочно поведение:
1. Фирмата не достига оптимално равнище на производство;
2. Производство в мащаби по-големи от оптималните;
3. Предлагането е в рамките на оптимизирането на капацитетните възможности;

201
 Ако фирмата произвежда в няколко филиали предлаганото производство се разпределя в
такъв обем м/у тях, така че всеки филиал да произвежда до равнище, при което пределните
разходи са еднакви с тези на други поделения.
МС1 = МС2 = МСn = MR като n е броя на пазарите, където се предлагат продукти.
Ако продава на няколко пазара, продажбите следва да бъдат разпределени в такъв обем, който
да носи еднакъв преден прихоод MR1 = MR2 = MRn = MC
Ценова дискриминация предполага продажба на един и същи вид продукция на различни цени
за отделните груи потребители. Продуктът като правило е един и същ, но е възможно да имат и
различия (класите в самолета, влака)
Възможност за ценова дискриминация има, ако за пазара са характерни:
1. Възможност пазара да бъде сегментиран на пазарни дялове с различна еластичност;
2. На пазара да отсъства възможност за арбитраж.
При съвършена ценова дискриминация фирмата монополист продава всяка единица от стоката
на максимална цена, която потребителя е готов да заплати. Така кривата на MR ще съвпадне с
пазарната крива на предлагането D и производството ще присвоява целия потребителски
излишък и по този начин ще максимизира печалбата си. Такава ценова дискриминация е трудно
осъществима.
По разпространено е блоково ценообразуване – при него цената се променя с достигането на
определено количество продукция като връзката м/у цена и количество може да бъде различна в
зависимост от еластичността на предлагането D.
Сравнение м/у монопол и съвършена конкуренция поведението на фирмата монополист се
оценява критично както от икономическата теория така и от практиката. Икономическата
печалба и бариерите за навлизане в отрасъла осигуряват трайно надмощие на фирмени интереси
над тези на потребителя.
Монополът създава т.нар. изкуствена оскъдност. Съзнателно поддържаното предлагане
ограничава потреблението повече отколкото естествената икономическа оскъднос, на лице е
загуба от обществена стойност. Повишаването на цената над МС (Р>МС) създава условия за
икономисване от потребления. Потребителя изземва от потребителския излишък под формата на
икономическа печалба, като по този начин ощетява потребителите. Източник на неефективност
е т.нар. проблем „Х-неефективност”. Той произтича от отсъствието на конкуренция, което кара
фирмата да минимизира разходите си. Липсата на стимул за развитие и усъвършенстване е
основание чистия монопол да се разглежда като нединамична консервативна пазарна структура,
което обрича на застой производството и пазара, поради което се нуждае от държавен контрол.
Държавна намеса – тя се осъществява косвено чрез монополното и антитръсово
законодателство и пряко ч/з регулиране цените на отделните пазари ( при естествен монопол).
Регулирането на цените предполага поддържането им на равнище по-ниска от оптимизируема
печалба, цена получена при пресичане на МС и МR.
Държавата може да определи цена Р=МС, тази цена ще доведе до увеличаване на търсенето, но
в случай на естествен монопол ще доведе до загуба и липса на стимул за фирмите.
Държавата може да определи и цена Р=АС, предлагането ще се увеличи но фирмата ще получи
единствено нормална печалба.

202
 2.7. Несъвършени пазарни структури: олигопол

Олигополът е една от най-разпространените пазарни структури. Големият интерес към него е

свързан със значителния му принос за икономическото развитие.
Олигополът е несъвършен конкурент, който като пазарна структура се характеризира с
наличието на няколко достатъчно мощни фирми, всяка от които е в състояние да въздействува
върху равновесната цена и обема на производството в отрасъла. Този факт поражда и друго,
критично отношение към тази структура. То се засилва от възможностите и опитите на олигопола
да упражнява натиск върху политици за вземане на решения в негова полза. Преобладава мнението
за екс-плоататорския му характер както към наетата работна сила, така и към масовия потребител.
Не по-малък проблем е замърсяването на околната среда.
Ако продуктът, който се създава, е еднороден и в големи количества, олигополът е от
хомогенен тип (зърно, метали), а ако е леко диференциран (битова електротехника, тютюни и др.),
тогава олигополите са от хетерогенен тип.
Тези структури са по-близки до чистия монопол (малко са на брой), отколкото до
монополистичните конкуренти. Поведението на тези фирми е силно зависимо едни от други, т.е.
резултатите от дейността на една фирма-олигопол зависят от' поведението на останалите. Затова
във взаимоотношенията помежду им преобладава не противопоставянето, а стратегическото
взаимодействие.
Възникването на олигополни структури в един отрасъл става главно по два начина. Първият е един
от традиционните пътища за формиране на няколко големи фирми в един вид дейност. Отначало
пазарната структура в отрасъла е чист монопол, т.е. фирмата е само една и то печеливша. Това ще
привлече нови конкуренти, които произвеждат същия основен продукт или го дифиренцират. По
такъв начин, ако законите за защита на конкуренцията позволяват, производителите от един
стават няколко.
Вторият начин за възникване на олигополни структури е чрез уедряване на действащите в
отрасъла фирми и постепенното отстраняване на повечето дребни производители. Това може да
стане чрез:
- разширяване бизнеса на фирмата, като за целта се реинвестира част от печалбата, привличат
се нови акционери, ползват се дългосрочни кредити от финансовата система и др.
- сливане на няколко фирми - подходящи партньори. Те могат да бъдат с равна или различна
икономическа мощ и ако са от един отрасъл сливането е от хоризонтален тип. Ако фирмите
взаимно се допълват в технологично отношение на различните стадии от създаването на продукта,
сливането е вертикално. Това може да стане доброволно, безболезнено и спестяващо много
разходи. Възможно е и чрез поглъщане на по-мапки и по-слаби фирми от по-силни, което не
винаги е доброволно и взаимно изгодно.
За съществуването на олигополните структури е необходимо да са налице следните условия:
1. Най-важното условие е наличието на няколко големи производители в даден отрасъл,
които произвеждат по-голямата част от продукцията в него. Това не изключва дребните
производитепи, но те не доминират на пазарите.
2. Достъпът на нови фирми до отраслите с олигополни структури е сипно затруднен.
Бариерите са от най-различен характер. Естествена преграда може да бъде икономията от мащаба,
което обезмиспя желанието на много фирми да правят опити за пробив в отрасъла, тъй като те
предваритепно са обречени дя бъдат губещи. Същата роля могат да изиграят патентите и
лицензите, принуждаването на конкурентите да правят големи разходи за реклама и т.н. Освен тези

203
 естествени прегради е възможно и предприемането на по-сложни и комплексни стратегически
действия от страна на олигополите за елиминиране на конкурентите.
3. Фирмите са зависими една от друга в поведението си.Печалбите в олигополните отрасли
зависят от това как те си
взаимодействат. Противопоставянето им е неизгодно. Предпочитано взаимоотношение е
сътрудничеството, при което те са в състояние да определят по-високи цени от пределните разходи.
Моделите на олигополни структури могат да бъдат най-различни. Те са резултат на
взаимодействието между големите фирми в отрасъла и по-конкретно на това дали между тях има
или няма договориране.
При отсъствие на сговор между фирмите един от най-известните модели е този на Августин
Курно, наречен дуопол. Той се основава на допускането, че в отрасъла има само две големи фирми
производители и продавачи на еднородна стока. Те се конкурират помежду си с цел да
максимизират печалбата си, познават кривата на пазарното търсене и приемат решения за дейността
си в едно и също време. Това означава, че крайната цена ще зависи от общия обем продукция на два-
та конкурента. Оттук и същността на дуопола като модел на пазарна структура - двама
производители на еднородна продукция, без да се договарят предварително, приемат всяка
поотделно обема на производството на своя конкурент за постоянен и след това се взема
собственото решение за него. Едната фирма приема пазарното търсене на другата за дадено и
съобразно него формира собствените равновесни цена и количество.
Да предположим, че на пазара са фирмите А и В. Моделът на дуопола е показан на фиг.3

1.
Фиг. 3. Модел на дуопол
Фирма А. приема пазарното търсене 00 за свое и решава да произведе и предложи на пазара
обем продукция в размер ОЕ1. В т.Е пределният приход МР е равен на пределния разход. Тъй като
МР=0, общият приход ТР е максимален и печалбата на фирмата е възможно максималната.
Равновесната цена на тази фирма на този етап е Р1.
Конкурентната фирма В приема, че фирма А ще запази равнището на производството ОЕ и че
остатъка от пазарното търсене е неин. Това е частта от кривата 00 след т.А. Оформя се нова линия
на пределния приход МР1( която в т. Р (пресечна с абсцисата) определя равновесното количество
ЕР за фирма В при цена Рг.
В анализа е прието, че фирма А първоначално предлага половината от цялото пазарно
търсене, а фирма В - половината от остатъка, т.е. една четвърт от потенциално възможната
реализация, непокрита от фирма В. Ако продължим по-нататък анализа, тази една четвърт може да

204
стане обект на интерес от фирма А, която по аналогия на горните разсъждения, да достигне
оптимума в половината от това количество и т.н.
В действителност фирмите променят предлаганите обеми продукция, както и качеството й.
Това прави модела нереалистичен. Но въз основа на него могат да се доразвият модели с криви на
реакция на фирмите А и В и на други конкуренти.
Известен модел на олигополна структура при отсъствие на сговор между фирмите е и този на
американския икономист Пол Суизи. Нарича се пречупена крива на търсенето. При тази
структура поведението на една фирма в посока към покачване на равновесната цена на
продукцията не се следва от конкурентите. Но при намаляване на цената под равновесната всички
участници на пазара реагират адекватно. Целта е да се докаже устойчивостта на цените при
олигополна пазарна структура.
Когато е налице взаимно договориране между фирмите, много типичен модел на олигополна
структура е картелът. Неговите членове съвместно решават каква да бъде цената и какви
количества продукция да се продават. Друг вид практика на картелите е разделянето на пазарите,
при което се определя една и съща цена, на която всяка фирма-участник може да продава
неограничено количество от продукцията си. При картела няколко фирми сключват явно или тайно
съглашение, с което поемат ангажименти съвместно да оптимизират производството и продажбите
на равнище, позволяващо максими-зиране на печалбите в дългосрочен период. Но ако извън картела
има много конкуренти, той не би могъл да поддържа твърде висока цена на продукцията си.
Форма на неявно споразумение е и лидерството в цените - широко разпространена практика
в развитите страни. Характеризира се с доминираща ценова стратегия от една фирма-лидер, която
установява цената, а останалите я следват. За лидиращата фирма е ясно, че тя е в състояние да по-
лучава максимална печалба. Ако няма други намерения (например да отстрани конкуренти от
бизнеса), тя ще поддържа относително висока цена. Тази цена би следвало да е благоприятна и за
фирмите последователи, но при условие, че покрива техните средни разходи.
Днес поведението на олигополните структури и модели в отраслите е многообразно,
динамично и сложно.

2.8.Несъвършени пазарни структури: монополистична конкуренция

Пазарната структура, която обединява предимствата на конкурентния пазар с преимущества на

икономическия монопол се нарича монополистичен конкурентен пазар.
Характеристики:
1. Предлагането се представя от голям брой продавачи, които имат относително малък пазарен
дял. Липсва зависимост от останалите продавачи. Фирмите провеждат независима фирмена
политика, монополната власт е слабо изразена, поради принадлежност към определена
продуктова група.
2. Продуктовата група включва голям брой производители на продукти, които са близки но не
пълни заместители. Взаимозаменяемостта може да има технологична или икономическа основа
- технологични заместители – удовлетворяват еднотипни потребности при приблизително
еднакви цени. Монополистичният конкурентен пазар има за обект икономически заместители в
рамките на определена продуктова група.
3. Продуктова диференцияция на пазарното предлагане
- действителна - когато са на лице различия в техническите и технологични характеристики и
качеството на продукта

205
- илюзорна – когато стоките са еднотипни, но чрез средствата на реклама потребителите са
повлияни да търсят определени продуктови различия. Продуктовата диференциация е основа за
ограничена пазарна власт на фирмата на предлагания продукт. Тя позволява фирмата да
определя решението на пазарната цена. Предимството и обаче е силно ограничено от
конкуренцията на близките заместители. Връзката м/у монопол и конкурентен пазар се изразява
в обстоятелството, че фирмите се конкурират за потребителите.
4. лесен достъп и слаба монополна позиция
Фирмена крива на търсенето
d- показва търсените количества при неизменно поведение на останалата конкуренция
D – пазарната крива на D показва пазарни ограничения
Ако фирмата реши да увеличи своите цени от т.Е нагоре по d тя ще отблъсне потребителите
поради наличието на близки заместители. Обратно ако реши да ги свали от т.Е по d с цел да
привлече повече клиенти другите фирми ще сторят същото. От такава стъпка биха загубили
всички т.като общите им приходи ще спаднат. Това означава, че монополистичната
конкуренция на фирмата при своята политика се съобразява с двете криви: Фирмената крива на
d, и пазарната крива на D
Краткосрочно фирмено равновесие
Пазарното равновесие се основава в/у: 1. фирмата да произвежда до равнище в което MR = MC
(t.N); 2. Фирмената крива d да пресича пазаната крива на търсене D в точката на фирменото
пазарно равновесие т.Е. При MR = MC оптимално Q=Q и р следователно печалбата на фирмата
е в четириъгълника MNEP, който е равен на разликата м/у TR и TC или QQEP TC = QQNM
В т.Е фирмената крива d пресича пазарната крива D поради съществуващата симетрия м/у
фирмите. Т.е. това което е по-възможностите на една фирма да е напълно възможно за друга.
Кривата D определя пазарните условия от които се ръководят всички, а кривата d е параметърът
в който отделнита фирма ще се движи, ако само тя променя цените, без да е последвана от
друга. В този случай т.като за всички цената е Р следва, че конкуренцията следва да бъде
неценова.
Дългосрочно равновесие на фирмата
В дългосрочен план преобладава конкурентния механизъм. Навлизането на нови фирми
предизвиква изместване на фирмената крива наляво т.е. свиването на предлаганото количество
Q.
Ефекта в/у кривата D – всяка фирма ще намали предлаганото количество за всяко едно равнище
на цената. Процесът на изместване на d продължава докато р покрива дългосрочните средни
разходи на фирмата и тя ще получи нормална печалба.
Поведението на монополистичната конкурентна фирма е аналогично на поведението на
чистия монопол в краткосрочен период и на конкурентна фирма в дългосрочен период, но при
някои различия.
Пазарната цена е по-висока от тази която формира конкурентния пазар, а предлаганото
количество по-малко. По-ниското равнище на фирменото предлагане има своя икономическа
цена, т.като монополистичната конкурентна фирма не достига дори в дългосрочен план
минимално равнище на производствените си разходи и не е в състояние да използва икономиите
от мащаба. Фирмите правят допълнителни разходи за ценова конкуренция.
Пазара не достига ресурсна и производствена ефективност т.като ACmin<P>MC.Не се използват
всички производствени ресурси (P>MC), а другите се използват оптимално (P> ACmin)

206
Условието пазарната цена да е по-висока от пределните разходи МС показва, че обществото
оценява по-високо допълнителните единици от стоката, отколкото алтернативните продукти,
които биха се произвели със общите ресурси.
По-високо равнище на средните разходи от минималното е показател, че обществото е готово да
плати по-високата цена за възможността да избира м/у различните продукти, удовлетворяващи
едни и същи потребности. Невъзможността монополната конкурентна фирма да произведе обем
на предлагане, който минимизира общите средни разходи води до проблема за т.нар. „излишни
производствени мощности”.
Разликата м/у производствените възможности на монополно конкурентната фирма и нейното
действително оптимално равнище на производство се нарича „излишни производствени
мощности”.
Счита се, че това е вграден вътрешен присъщ недостатък на пазарната структура, но нейн
характерен белег на развитие. Фирмите правят допълнителни разходи с което се увеличава
общото равнище на фирмените разходи. Тези разходи са социално променливи т.като дават
възможност за продуктово разнообразие на пазара, което нараства с увеличениее на доходите.
Неценови форми на конкуренция
Подобряването на позицията на фирмата в дългосрочен период става чрез продуктовото
развитие, създаването на действителни или илюзорни продуктови различия, които стават
достояние на потребителите ч/з реклама. Над определено равнище разнообразието на продукти
обърква потребителя и оптималния потребителски избор става труден и изисква време. Много
от подобренията са насочени към усъвършенстване на реалните продуктови параметри
(трайност, полезност), но не рядко фирмите отдават предпочитанията си към илюзорните
продуктови различия, на опаковка, вид, имидж.
Рекламата има за цел да адаптира търсенето към продукта.
Рекламата бива два вида:
- информационна – измества общото пазарно търсене на продукта по отношение на останалите
потребности.
- агресивна – отразява конкуренцията м/у отделните фирми за по-голям дял от продуктовия
пазар. Твърде често продуктовото разнообразие се проявява не чрез уникалност на самия
продукт, а чрез условията в които се осигурява неговото потребление, т.нар. пространствен
модел.
Към съвременните монополно конкурентни пазари се причисляват и поведението на фирмите
т.нар. препятствен модел, който обобщава практиката, широко използвана от редица фирми за
привличане на допълнителни клиенти. Идеята е да се предоставят допълнителни потребителски
стимули за куповачите при предпочитанията на даден продукт пред останалите.

2.9.Фискална политика:

Думата „фиск” произлиза от латинското „fiskus”и в буквален превод означава „кошница”. Още
означава държавна каса, държавно съкровище, хазна. Фискалната политика е съвкупност от
мероприятия на държавата по регулирането на правителствените разходи и доходи. За
постигане на определени социално-икономически цели – антикризистно регулиране,
обезпечаване на високата заетост, борба с инфлацията и други. Фискалната политика може да
бъде концентрирана в две направления.

207
 Първо- Чрез размера на данъчното облагане да се оказва влияние върху равнището на
разполагаемия доход на домакинствата и въздействие върху величината на потребителските
разходи и спестявания, и по този начин всъщност се детерминира сънкупното търсене.
Второ – Чрез системата от стимули и ограничения, залегнали в данъчната политика оказва
влияние върху обема на съвкупното производство чрез показателите заетост на икономическите
ресурси и производственост от обществения труд. И по този начин всъщност детерминира
съвкупното предлагане. Дискреционна фискална политиа, използване на държавние разходи и
данъците като антирецесийно средство недискретна финансова политика автоматични
стабилизатори. Научния анализ сочи, че в страните с развита пазарна икономика се провежда
два вида фискална политика.
- дискреционна (целенасочена)
- недискреционна (нецеленасочена)
фискална политика, известна още под името политика на автоматичните бюджетни
стабилизатори.
Дискреционната фискална политика означава активна намеса от държавата при отклонения на
икономиката от предвидените рамки, чрез инструменти на фискалнатата политика – данъците,
държавните покупки на стоки и услуги, трансферните плащания. Самата целенасочена фискална
политика от своя страна също има две разновидности:- експанзиотична и - перспективна
фискална политика
- - експанзиотичната политика означава активно подпомагане на деловата активност чрез
използването на данъчната система и бюджетни разходи и плащания. Обикновено това се
постига чрез намаляване размера на данъците и повишаването на размера на разходите на
държавния бюджет за покупка на стоки и услуги. По- ниските данъци осигуряват при други
равни условия по- високи доходи, по-голяма печалба. Големите държавни покупки също
активизират деловата активност, бизнеса, оживлението на икономиката.
2. Рестриктивна фискална политика – означава активно ограничаване на деловата активност и
на държавните поупки и плащания чрез използването на данъчната система и бюджетните
разходи и плащания.- недискреционна – е онази политика, при която въздейстието на държавата
върху кономикатата и други сфери на общественият живот се възлага на т. нар. Автоматични
бюджетни стабилизатори. Вградения стабилизатор е всяка характеристика на бюджета като
редуцира цикличните флуктуации(?) на икономиката и автоматично го приспособява към
стабилност. Фискалната политика на автоматични стабилизатори не се предвижда текуща
намеса на държавата в приходите и разходите на бюджета, че става чрез специален механизъм
който адаптира бюджетните приходи и разходи, съобразно с хора на стопанския цикъл.
Анализът на тези стабилизатори показва, че те са една доста сложна система от програми за
развитието на отделни отрасли и сектори на икономиката, за различните видове социално
осигуряване, от данъчно облагане, които се саморегулират в зависимост от икономическия
растеж. Потенциалът на тези стабилизатори е ограничен, тъй като не са в състояние да отразяват
сложните промени в икономическия разтеж и други особености в развитието на страните на
пазарната икономика.
Оценка на фискалната политика – е провеждането на ефективна фискална политика е от
огромно значение за развитието на икономическото благосъстояние на широки слоеве от
населението. За да се оцени каква е една или друга фискална политика тя трябва да бъде
съпоставена с критериите за нейната ефективност. Независимо от възможните различия в

208
ефективноста фискалната политика означава:1. да се отчитат и балансират икономическите
интереси на всички социални субекти.2. тя да осигурява стабилности и високиефективност
3. да осигурява ресурси на разположение на централния държавен фонд за нормално
задоволяване на общите потребности.4. бюджетните ресурси се изразходват въз основа на една
степенувана класификация на потребности, при които да не се осигуряват ресурси за по-
маловани потребности, преди да бъдат задоволени по-важни и остри потребности на различните
социални субекти.

2.10.Монетарна политика
Монетарната политика е част от макроикономическата политика и се осъществява от държавния
бюджет. Основна цел на монетарната политика е поддържането и обвързаността м/у реалната и
паричната икономика. Тя представлява система от действия като централна банка предприема за
поддържане и регулиране на паричната маса в обръщение, а от там и икономическата активност.
Основни цели на монетарната политика
1. Стабилизиране на производството и заетостта
2. Ограничаване инфлацията, балансиране на външно икономическите плащания.
Парите са общо прието средство за размяна и имат няколко функции:
- средство за обръщение, мярка но стойността, което означава, че чрез парите стават
съизмерими различни стоки и услуги.
- средство за натрупване и спестяване – като основна х/ка на парите е тяхната ликвидност. Т.е.
скоростта с която се трансформират в активи без загуба на стойност.
Всяка държава определя характера на своята парична система, а именно:
1. Да бъде определено със закон наименованието на паричната единица и нейния мащаб
2. Определят се видовете парични знаци, банкноти и монети.
3. Установява се реда за пускане в обръщение на паричните знаци.
4. установяват се начините за обмяна на национално паричната единица спрямо
чуждестранната валута. Всички парични знаци в държавата са декретирани.
Само държвата има право да пуска пари в обръщение, което ги прави оскъдни.
Търсене и предлагане на пари – истинската стока на парите се проявява в тяхната способност
да бъдат разменени срещу всяка стока и услуга.
Търсенето на пари зависи от два фактора: обем на сделките; количеството пари които
икономическите агенти съхраняват за бъдещи сделки.
Търсенето на пари се изразява в два вида: 1. транзакционно- свързано с функцията на парите,
като средство за размяна, зависи от номиналния БНП. 2. търсенето на пари като активи въз
основа на функцията на парите като средство за натрупване.
Общото търсене на пари в икономиката представлява сбор от необходимите пари за сделки и
за придобиване на различни видове активи. При равни други условия тази сума и търсенето
зависи от номиналния БНП и от размера на лихвения процент.
Предлагане на пари – имат се предвид книжните пари и монети и различните видове
депозити, кредитни пари.
С търсенето и предлагането на пари се регулира паричното обръщение.
Главните параметри и паричното обръщение се очертават с помоща на т.нар. парични
агрегати.

209
 Агрегатът М1 – показва какво количество стоки и услуги се купуват и продават, т.е. вкл.
пари в тесен смисъл на думата и включва наличните пари в обръщение, които формират
агрегатът МО + депозитните пари + транспортно туристически чекове.
Агрегатът М2 – вкл. М1 + активите които са относително бързо ликвидни – различни
спестовни влогове, т.е. това са т.нар. „квази – пари”.
Агрегатът М3 – вкл. М2 + дългосрочни заеми. ЦБ провежда своята монетарна политика в
зависимост от парите в обръщение. Тя бива: експанзионистична, рестриктивна.
- при експанзионистичната политика на ЦБ нараства предлагането на пари, което води до
увеличаване на паричната маса в обръщение, а това означава намаляване на тяхната
покупателна способност и намаляване на лихвения процент.
- При рестриктивната политика ЦБ купува „централни пари” и по този начин намалява
количеството на пари в обръщение с цел ограничаване на инфлацията. В зависимост от
конкретната икономическа ситуация паричната политика може да бъде: на лесни пари и на
тесни пари.
Парично търсене и предлагане – Централната банка осъществява регулирането на
националната икономика чрез паричната политика, която тя провежда. Тя може да се дефинира
като действие насочено към подържане на определено състояние на паричната сфера. В
дългосрочен план целите на монетарната политика на централната банка преследват целите на
макроикономическата политика и в този смисъл тя се явява неин важен фактор. За
осъществяването на паричната политика, Централната банак използва различни инструменти:
1. Задължителни минимални резерви – всички банки са задължени да държат по сметак в
централна банка част от депозитите си. Тъй като законодателната централна банка установява
нормата на задължителните резерви, чрез нейната промяна тя може да въздейства на паричното
предлагане и на количеството пари в обръщение, увеличава се нормата на задължителните
резерви, с което намалява кредитния ресурс на търговска банка и обратно. Това обаче довежда
до увеличаване на лихвения процент.
2. Операции на открития паричен пазар- банакта установява открития паричен пазар като
копувач и продавач на държавни ценни книжа, бонове и облигации. Продавайки ги търговската
банка увеличава търсенето на кредитния ресурс и парите в обръщение се увеличават, този
инструментариум води до намаляване на лихвения процент.
3. Сконтов процент – това е процес при , който Централната банка отпуска на търговските
банки т.нар. слонови кредити. Увеличавайки сконтовия процент, прави кредитите по-скъпи и
по-нежелани от търговските банки. С това тя намалява търсенето на кредитни възможности, на
паричното предлагане, а лихвените проценти се увеличават.
Парични агрегати – в зависимост от определените цели, монетарната политика на Ц.банка се
разграничава на рестриктивна и експанзионистична.
1. Рестриктивната монетарна политика има за цел да ограничи парите в обръщение. Тя се
предлага когато икономиката е инфлационна и ефективна от паричната политика, трябва да
бъдат антиинфлационна(?). За това Ц банка трябва да продава държавни ценни книжа,
увеличава сконтовия процент, повишава резерваната норма. Резултатът от това е намалено
търсене, ограничава инфлацията и намалява ръстът на БВП.
2. Експанзиотична монетарна политика – преследва увеличаване на паричното предлагане.
Исисква се в ситуации на икономическо стартиране и резултатите трябва да бъдат
антикризистни. За тази цел Ц. Банка купува държавни книжа, намалява сконтовия процент,

210
намалява нормата на задължителните минимални резерви. Тя съдейства за увеличаването на
икономическите субекти, с което стимулира развитие.
Създаване на банкови пари – определение – банките са особен вид икономически звена, които
приемат на влог парични средства, предоставят кредити, правят разплащания, осъществяват
операции с ценни книжа и валута, а емисионните банки пускат в обръщение необходимите
количества книжни пари. Съвременните банкови системи са изградени от две нива, които се
разграничават по функциите и дейностите си
- първото ниво се изгражда от търговските банки, които преследват печалбата
- второто ниво от централната банка която контролира банките и управлява целевата парична
система. Конкретната цел на монетарната политика на централната банка е количеството
предлагани пари и стабилността на паричното обръщение. В същото време тя постига косвени
ефекти в икономиката, които най-общо са известни като трансмисионен механизъм или
монетарен предавателен механизъм с процес, чрез който се предават влияния от паричния пазар
върху реалната икономика. За разлика от търговската банка, Централната не преследва печалба.
Основната цел е управление на паричното обръщение. Нейни контрагенти са други банки, за
това често тя се определя като „Банка на Банките”. Могат да се обособят няколко функции на
Централната банка (лостове на монетарната политика)
1. Монопол върху паричните емисии. Това определя ЦБ като емисионна
2. Контрол върху паричното предлагане – с тази функция Ц.Б. поддържа паричната маа в
сферата на обръщение и подкрепя покупателнанта способност на паричната еденица.
3. Контрол върху търговските банки- ЦБ контролира платежоспособността и ликвидността им,
с което подържа стабилността на парите и на банковата система
4. Лицензионна дейност – тази функция позволява на ЦБ на основата на изградени критерии да
предоставя пълни или частични лицензи за вътрешна и международна дейност на банките.
5. Кредитор от последна инстанция- ЦБ рефинансира търговските банки с което им осигурява
кредитни решения
6. Банкер на правителството – ЦБ е съветник на правителството при изпълнението на бюджета и
управлението на дълга.
7. Провежда официална парична, кредитна и валутна политика.
8. Управлява валутите и златните резерви. Така ЦБ стабилизира валутата и валутния курс.
9. Сътрудничи с международните финансови институции (МВФ, Световна банка, Европейска
централна банка)и с централните банки на други страни. Именно възможността на банковата
дейност де се правят пари я превръща днес в развита финансова индустрия в която банките са в
постоянна и жестока конкуренция.

2.11.Принципи на публичното стопанство:

В световните смесени икономики действат два механизма на разпределение и използване на

ограничените ресурси – пазарен и непазарен механизъм. Чрез тях се формират два сектора –
пазарен и непазарен сектор.
В пазарния сектор се произвежда и реализира основната маса от стоки и услуги, като
разпределението на ресурсите се извършва в условията на конкуренция и пазарът определя
какво, как и за кого да се произвеждат блага и къде да се включат ресурсите.
Непазарният сектор е сектора на публичното стопанство/ПС/. В него механизма на
разпределение на ресурсите е непазарен. В него не се появяват познатите форми на конкуренция

211
и не се формират пазарни цени на благата. Обществото чрез държавата решава или преценява
какви са неговите колективни потребности и как да се финансира производството, така че
основната задача на Публ.стоп. е производството и реализацията на блага за задоволяване на
колектнивни потребности. ПС е съвкупност от институции, организации и дейности чрез които
държавата осъществява своите административно-управленски функции и участва в иконом. и
соц.живот на страната. Конкретни блага са – нац.сигурност,вътрешен
ред,отбрана,инфраструктура,околна среда, образование,здравеопазване и др.
Възникването и развитието на ПС е резултат от проявяващи се дефекти на пазара, т.е провали,
грешки и неефективност на пазарния механизъм при разпределението и използването на тези
ресурси. Появата на тези дефекти е причината за намеса на държавата с цел коригиране на
дефектите с цел доп.на пазара и пазарните функции. Към дефектите можем да отнесем: -
Невъзможност на пазара да осигури производството и разпределението на някой блага. Пазарът
действа на принципа на безвъзмездност и еквивалентност – това означава че ако някой частни
производители произвеждат блага те ще искат да им бъдат заплатени. При всички случаи ще
има субекти които няма да имат мотив или средства да заплатят това благо. Като коректив на
тези отношения се явява държавата, която има право да задължителна принудителна основа да
иска плащане от всички субекти.; - Наличието на външни ефекти. Не позволява ефективно
функциониране на пазара, защото при пазарни условия субектите отчитат само разходите и
ползите, които ги засягат пряко. Често има разходи и ползи които засягат трети лица – те се
наричат външни ефекти, които могат да бъдат положителни. Пример за отрицателен ефект е
замърсяването на околната среда. Положителен ефект е когато със собствени сили се прави
публично благо. Данъчните с-ми трябва да отчитат тези положителни и отрицат.ефекти. Това
може да стане чрез налагане на доп.данъци за субекти породили отрицателен външен ефект. А
за субекти породили положителни ефекти трябва да има стимули.
ПС не е напълно изолирано от частното стопанство. Държавната намеса в икономиката се
измерва чрез относителния дял на държ.р-ди в БВП, то е някъде около 40%. ПС има специфична
организация. Нейните институции и организации преследват печалба от своята дейнот.
Принципи на организация на ПС:
- Икономически – трябва да бъдат произведени максимално публични блага с минимум държ.р-
ди
- Принцип на безпристрастност
- Принцип на справедливостта - ПС трябва да съдейства за постигане на справедливост при
разпределение на публичните блата.
- Принцип на ползата – за справедливо се счита положение при което всеки поема такава част
от държ.р-ди, която съотвества на изгодата или ползата получавани от финансирането на
производството.
- Принцип на платежоспособността – Всеки участва във производството на публични блага
съобразно своите доходи. Тук има две разновидности – Установяване на хоризонтална
справедливост. Гражданите с еднакви доходи участват с еднакъв дял във финасирането на
производството на публ.блага.; - Вертикална справедливост. Гражданите с различни доходи
плащат данъци които са в различно съотношение към доходите.
публични блага – същност и видове. Публичен избор.
Към Публ.Блага /ПБ/ се отнасят нематериални блага като:
Нац.сигурнот,Здравеопазване,Соц.осигур., без които гражданите не могат да функционират.
Тези блага се различават от обикновените стоки и услуги, но те също са икономически блага,

212
поради две причини: 1.Имат определена полезност,2.За тяхното производство се изразходват
ресурси.
Различията м/у ПБ и ЧС/Частните стоки/ са: - При частните стоки е характерно свойството
делимост, т.е те могат да се консумират на части или пропорции в зависимост от потреблението
на индивида; - Достъпът до ЧС имат само тези които заплащат тяхната цена; - При ПБ няма
механизъм който да принуди тези, които не са си платили да не потребяват достъп до тези
блата.
Всички граждани трябва да имат достъп до тези блага по няколко причини: - Няма пазарни цени
и е невъзможно чрез цената изключване на потребление; - Има физическа невъзможност от
изключване; - Дори в някой случаи да е възможно, разходите са твърде високи за изключване от
потребление.; - Финансиране от бизнессектора.
Смесените блага се делят на два вида: - Конкурентни, но делими; - Конкурентни, но неделими.
Икономическите блага могат да бъдат: - Частни, които са делими, конкуренти с възможност за
изключване; - Смесени които са конкурентни без възможност за изключване; - Чисти,
неконкурентни и без възможност за изключване.
Като цяло финансирането на ПБ става от държавата чрез държ.разходи, което не означава че те
се произвеждат само от държ.предприятия. Производството може да се възложи на частния
сектор, като се финансира от двата въз основа на системата на обществ.поръчки.
Освен това има и частни доброволни сдружения които по хаманни и морални причини
произвеждат някой ПБ. ПБ могат да се разделят още на три групи: - Международни; -
Национални; - Местни;
Значителна част от БП са обществено значими и със соц.характер. ПБ не са в конкурентно
отношение помежду си.
Няма рязка граница м/у Частните блага И ПБ и затова ПБ се делят на два вида – Чисти, които
могат да се ползват само общо и Смесени. Смесените се финансират от три източника –
Държавните разходи или Държавата, Таксите

2.12.Публични приходи и разходи:

Държавни разходи- - те не бива да надминават 10% от БВП (по времето на Смит), но с

развитието на обществата те вече не можели да влязат в тези граници. Причините за това са:
1.разширените функции на държавата в- социалната сфера, в икономическата сфера, в
екологичната сфера; 2.милитаризация на държавата и икономиката; 3.прогрес в техниките и
необходимост от крупни национални изследвания. Класификация на държавните разходи- тя е
основа на методологическия проблем на фин.наука, продиктуван от познавателните нужди и
практическите потребности за планиране, отчитане, анализ и контрол. Класификациите са
разработвани в зависимост от: 1.начина на възникване: *редовни- появяват се ежегодно в
приблизително еднакъв обем; *извънредни- не са повтарят в еднакъв обем в годишния бюджет;
2.нуждите, задоволявани с държ. Разходи-*за собствени нужди на бюджетната институция;
*трансфери- насочени към нуждите на други институции. Те са следните: субстанция- форма на
целево фирмено подпомагане на публичните институции с недостатъчни приходи; дотация –
допълва се общия недостиг на средства; субсидия – дотация с целево предназначение; трибути
– стара форма на плащания към държавата; контрибуции – парични задължения на победената
държава във война; репарации - плащания, наложени от държави победителки за нанесени им
щети.; 3. в зависимост от характера на разходите- разход за текуща издръжка: заплати,

213
осигурителни вноски, стипендии, издръжка; - разходи за инвестиционни цели; 4. в зависимост
от целите и предназначението на разходите- за управление, за подпомагане на икономиката, за
отбрана, за обслужване на държавния дълг, за културни и социални нужди, за екологични
разходи.
Военни разходи- Сложността на въпроса за военните разходи произтича от характера и
предназначението на тези разходи и трудността, граничеща с невъзможността да се установи
релацията между разходи и ефекти във военната сфера. Затова при установяването на
равнището на тези разходи се изхожда от потенциалната военна ситуация и заплаха за
сигурността на държавните разходи и независимостта на държавата. Те имат особен характер
предопределящ тяхната неефективност в следните посоки: *няма обективна основа за
определяне на величината им; *разходите за разработка на нови оръжия и държавни системи
имат приоритет, не контрола върху тяхната реализация и ефектът е затруднен; *военното
министерство е един от най- мощните контрагенти на пазара, като не винаги възлаганите им
поръчки са публични, а това води до голям корупционен потенциал; *военните са по-
благосклонни на договаряне на по- високи цени с доставчиците с цел осигуряване на работно
място след напускане на воен. система.
Разходи за държавно управление- Държавното управление е първична обществена потребност
и чисто обществено благо, поради което изцяло се финансира от бюджета. Чрез държавните
разходи става пряко финансиране на издръжката на държавните органи: НС, Президентство,
МС, Съдебна система и всички останали институции. Представителите на д- вната власт и
управление фактически са изборните публично-правни тела и тяхната администрация-
изпълнително- бюрократичния персонал. /Разходите за д- вно управление нарастват значително
след разширяването на функциите, институциите и структурите на съвременните д- ви.
Разходи за социално- културни потребности- те са разходи или инвестиции в човешки
капитал. Те се делят на следните направления: 1.образование и наука- разходите за наука и
образование имат смесен публичен характер и тяхното финансиране е смесено, т.е. частно и
държавно финансиране; 2.разходи за здравеопазване- то има комбинирано финансиране.
Мотивите за това са: *ползването на обществено благо е неравномерно и справедливостта
изисква тези, които повече плащат повече да получават; *здравословното състояние на
индивида зависи от самите тях и от степента на водене на здравословен начин на живот;
*потребителите получават непосредствена изгода- подобряване и укрепване на здравословното
състояние; *морално- етични съображения, които предполагат комбинираното финансиране. /
3.разходи за социално осигуряване- приходно-разходно социално осигуряване. При него заетите
лица внасят социални осигуровки в частни пенсионни фондове, които инвестират направените
вноски в доходоносни инвестиционни портфейли. Структурата на инвестиционните портфейли
се регламентира със закон. Те обхващат следните съставни части: инвестиции в ДЦК и в пари;
инвестиции в недвижими имоти; инвестиции в акции и облигации. Направените вноски са
собственост на осигурените лица и те получават ежегодни отчисления от реализираните
печалби от портфейлите. В България средната доходност е 10%-12%. И двата начина на
пенсионно осигуряване имат предимства и недостатъци. Недостатъци на приходно-разходния
тип осигуряване е в това, че пенсионерите са ощетени, в случаи на застаряване на нацията.
Недостатък на капиталовия тип е в това, че при евентуална финансова криза голяма част от
пенсионните вноски се губят. Затова в повече страни се прилагат и двата типа пенсионно
осигуряване. Обикновено приходно-разходния тип има задължителен характер, регламентиран
със закон. Капиталовият тип има смесен характер, по-голямата част доброволен. Най-голямото

214
му предимство се изразява в това, че се формират дългосрочни източници на финансиране,
които могат да се използват или за финансиране на дългосрочни инвестиции или за
финансиране на рискови инвестиции. /4.разходите за култура, религия, спорт;Културните
дейности и изяви се отличават с голямо разнообразие и специфика, поради което при
финансирането им е трудно да се приложи единен механизъм и подход.Освен пряка, държавата
оказва и косвена финансова помощ за развитието на културата. Тя прави това чрез данъчното
законодателство, като културните дейности не се облагат или се облагат облекчено и като
създава стимули за фирмите да ги спонсорират.
Разходи за изграждане на инфраструктура- Разходите на държавата за инфраструктура
произтичат от това, че инфраструктурата е много капиталоемка. /Разходите могат да се
разграничат на: *разходи за инвестиции и разходи за подпомагане на нерентабилни обекти;
*разходи по изграждане на инфраструктурата; *разходи за иконом. регулиране, които се делят
на преки разходи (държавни инвестиционни разходи и различни форми на подпомагане на
частния бизнес) и косвени разходи (различни данъчни привилегии към определени
икономически агенти, т.нар. фискални инструменти)
Разходи по обслужване на държавния дълг- Класически принцип за изграждане на бюджета е
този за неговата балансираност. Този принцип се е утвърдил като средство за употреба на
механизмите на държавния кредит, тъй като това би довело до: *нарастване на държавния дълг
и свързаните с него разходи по обслужване на дълга, които се изразяват най-вече в лихви и
главници. Това обстоятелство автоматично води до бъдещо увеличаване на данъците;
*бюджетният дефицит индуцира инфлация; *бюджетният дефицит ограничава достъпа на
частните предприемачи до кредитния пазар, което понижава икономическия растеж.
Независимо от този принцип в повечето държави се провежда бюджетна политика, ориентирана
към бюджетен дефицит. А в условията на икономическа криза или целесъобразност от по-
големи държавни инвестиции се провежда бюджетна политика, която поражда определени нива
на дефицит. Бюджетния дефицит обикновено се финансира с нарастваща емисия на ДЦК. В
определени случаи се заемат и външни кредити за финансиране на бюджетния дефицит.
Разходи за външноиконом. сътрудничество- Разходите, които извършва всяка д- ва могат да
се разграничат на: *разходи, които се осъществяват в нац. стопанство; *разходи, които
отразяват парични потоци, изтичащи от нац. стопанство към други държави, междунар.
организации, фондове. Тези разходи отразяват част от междунар. финанси. Има различни
видове групи и видове външни разходи; *разходи, които представляват членски внос или дялово
участие в международни организации, МВФ, ЕБ и други; *разходи, които са следствие на
участие в международни икономически съюзи или интеграционни дружества; *разходи,
произтичащи от участие във военни съюзи; *разходи за изплащане на репарации след участие
във война; *предоставяне на икономическа и военнополитическа помощ на развиващите и
нуждаещите се страни; *разходи, свързани с издръжката на дипломатически контингент и
персонал от чужбина; *изплащане на лихви и погашения по външни кредитори
Държавни приходи - Д- вната активност се измерва и чрез индикатори на д- вните приходи:
*индикатор на общите д- вни приходи, чрез който се разбира какъв относителен дял от
стойността на БВП, д- вата акумулира в своя бюджет; *индикатори на частични приходни
форми, които показват делът на отделните приходи спрямо стойността на БВП; /Държавните
приходи са всички парични постъпления в рамките на консолидирана бюджетна програма.
Различават се 3 основни групи приходи: *Данъчни приходи; *Неданъчни приходи; *Социални
осигуровки; Същност на данъка– законосъобразно, задължително, принудително и безвъзмездно

215
плащане на физическите и юридическите лица към държавата. Елементи на данъка: 1.Предмет
на данъка– това, към което е насочено данъчното облагане; 2.Субект на данъка– физическите
или юридическите лица, които се намират в отношение на собственост, владеене, ползване на
обекта на данъка. /Данъчен носител – лицето, което действително понася данъчната тежест.
Данъчен дестинатор – това е социалната група, съсловие, към което става носител на данъка.
Данъчен кредитор – държавата, когато се дава данъчен кредит. Данъчен мащаб –количествен
белег или свойство на обекта, въз основа, на което се определя данъчното задължение. Данъчна
основа – това е броят на облагаемите данъчни единици, върху които се определя данъчното
задължение. Данъчен размер – това е данъкът, с който се облага една данъчна единица. Данъчно
задължение – това е данъчната основа, умножена по данъчния размер. Данъчно досие – това е
информацията, която се събира за данъкопладците. /Данъчната система включва следните
данъци: 1.републикански – косвени и преки; 2.местни- в/у движими и недвижими имущества,
в/у наследства и дарения, пътен данък и др..

2.13. Данък. Данъчно облагане:

Същност на данъка
Някои трактовки на данъка:
 Пинудителен трансфер на ресурси от стопанските субекти ( данъкоплатците ) към
публичната власт в лицето на държавата. Този механизъм е детерминиран от провалите на
пазарните процеси
 Инструмент за повишава не на общественото благосъстояние. Контрааргумент: данъкът е
конфискация на собственост
 Посредством данъка съвремената държава разперделя бремето по финансирането на
публичния сектор между своите поданици чрез принудително редуциране на богатството на
всеки от тях.
 Данъкът е сложна финансова категория , която може да се разгледа от няколко гледни
точки:
o Правно техническа – данъкът е законо съобразно, задължително, безвъзмездно и
принудително плащане на физически и юридически лица в полза на държавния бюджет
o Социалн-икономическа – данъкът е част от доходите на физически и юридически
лица, от тяхната покупателна сила и понеже доходите не са равни, той има преразпределителна
функция
o Военно политическа – свързана с обособяването на различни партии, които
защитават интересите на различни класи и социални групи, вклйу4ително във финансово
данъчната област
Функции на данъка
 Фискална І данъкът осигурява необходимите на државата финансови средства
 Социална – изграждане на данъчната система така, че да осъществява преразпределение
на доходите на социална основа
 Икономическа – данъкът като инструмент за икономическо стимулиране или
ограничаване на стопанската активност. Съществува така наречената теория за
функционалните данъци , според която основното предназначение на данъка не е да осигурява
приходи за бюджета, а да оказва желаното въздействие върху производствения процес

216
  Екологична – доколкото данака се използва като важен инструмент на държавната
екологична политика
Елементи на данъка:
1. предмет (обект) на Д – всичко това към което е насочено ДО - имущество,
доходи и т.н.
2. данъчен субект – ФЛ или ЮЛ, който се намира в отношение на собственост,
владение, ползване и т.н. – обектът на данъка е данъкоплатецът
3. данъчен носител – лице, което понася данъчни задължения, независимо дали е
платец или не на Д, т.е. имаме прехвърляемост на Д
4. данъчен дестинатор – когато правителството желае, предполага и допуска
прехвърлянето и понасянето на даден Д от определена социална група или класа. Именно този
предполагаем носител на Д се нарича дестинатор.
5. данъчен кредитор – държавата, която има изключително право да налага данъци
6. данъчен мащаб – определено качество, белег или своиство на предмета на
облагане, бъз основа на който се установява данъчно задължение на платеца.
7. данъчна единица – определена част от мащаба на Д ,жърху който се определя
размерът
8. данъчна основа (фаза) – определя стопанската дейност, която се облага с Д. Такива
са :
o доход – чист прираст на възможностите на индивида
o потребление – част от дохода, който индивидът изразходва за текущо
задоволяване на своя потребност, т.е. избор между текущо и бъдещо
потребление
o имущество – величината на натрупаните от индивида спестявания в един
момент от време
9. Данъчен размер = данъчна ставка = данъчно задължение/данъчна база, който се
облага 1 данъчна единица.
10. Данъчни задължения = данъчен мащаб * данъчен размер
11. Данъчна тарифа: съдържа всички изброени елементи
12. Данъчен кадастър – книги, които се жодят на отчет, обектите и платците на Д
( обикновено имущество)
13. Данъчни досиета – особени носители на информация, която се класира и събира за
всеки данъкоплатец.
Принципи на данъчно облагане ( ДО)
1) Принцип на ДО според ползите - принцип според които се твърди, че бремето по
финансирането на държавата трябва да се разпредели според ползите които поданиците на тази
държава извличат от птреблението на публични блага. Концептуален фундамент на този
принцип е доброволната размяна или така наречената “Ценова теория на публичните финанси”.
Слабост на принципа е че не е идентифициран точния адрес. Този принцип е естествен
генератор на феномена free rider – хората в даден момент могат да бъдат демотивирани да
изразят своите предпо4итания и да декларират по- ниски ползи.
2) Принципа за възможността за плащане- бремето по финансирането на държавата
трябва да се разпределя между поданиците й, според техните възможности за плащане. Този
принцип акцентира върху:

217
 - хоризонтална справеддливост - хората с еднакъв данъчен капацитет пллащат еднакви
данъци
- верикална справедливост – хората с по- високо ниво на данъчен капацитет плащат по-
високи данъци. Важно е да се отговори на въпроса колко по- високи? Отговора се съдържа в
данъчната теория за еднаквата жертва. Тя се гради върху твърдението че плащането на
данъци представлява принуддително съдействие на държавата. Теорията игнорира ползите
получени от държавата и третира данъците като конфискация на собственост. На тази основа
проблемът е в коструирането на схема за справедлива “конфискация”. Справедливостта е
свързана с четирите класически принципа на ДО формулирани от Адам Смит. Особено
заначение има първият :” поданиците на всяка държава трябва да дават своя дял за издръжката
на правителството в колкото е възможно по- близка степен със своите възможности”. В
обобщение девизът за справедливост на ДО в теорията на жертвата е : “ справедливото
разпределение на жертвата изисква причиняване на равна болка на всеки данъкоплатец.
Концепции в теорията на жертвата:
 За равната абсолютна жертва
 За равната пропорционална жертва
 За минималната съвкупна жертва

2.14. Бюджет:

Формиране и развитие на бюджета – бюджетът е сравнително нова финансова категория. Той е

резултат от възникването и развитието на буржоазната държава и е свързано с 3 основни
предпоставки: 1.Висока степен на развитие на стоково – паричните отношения; 2.Изграждане на
централизирана държава; 3.Установяване на парламентарно – демократични форми на
държавно управление. /Елементи на бюджетната система е имало и в Средновековието, но е
нямало парламентарна демокрация. Едва през 17–ти век започва използването на системи за
приходите и разходите в европейските държави. Това са държави като Прусия, Англия, Австрия
и Франция. Окончателното установяване на бюджета и превръщането му в законодателен
фактически акт става през 19–ти век. Първият бюджет на България след Освобождаването от
турско робство е за времето от 1 март 1879 г. до април 1880 г. и е съставен от временното
гражданско управление на щата на руската армия под ръководството на княз Чавказки.
Приходите и разходите на този бюджет са установени във френски франкове, тъй като
българската парична система не е била изградена.

Същност на бюджета Бюджетът е опис или сметки на предполагаемите приходи и разходи на

държавата за текущата календарна година, утвърдени от парламента. Бюджетът е твърде сложна
финансово – икономическа категория, която има различни аспекти: 1.Правен ; 2.Финансово –
технически ; 3.Социално – икономически ; 4.Военно – политически. /На първо място бюджетът
се приема и гласува от законодателния орган като закон за бюджета. Законът за бюджета има
задължителна сила главно по отношение на държавните разходи. Той фиксира техния обем и
структура, които са задължителни за органите на изпълнителната власт. По втория аспект –
финансово техническия – от тази гледна точка бюджетът е обобщена сметка за приходите и
разходите на държавата за текущата година, както и съвкупност от текстове, цифри и таблици,
които в синтезиран вид намират изражение е една обобщена сметка, която е баланс на

218
приходите и разходите на държавата. На трето място – социално – икономически аспект – за
разпределяне и преразпределяне на значителна част от стойността на БВП в отраслов,
териториален и социален аспект. Това разпределение позволява на бюджета да изпълнява
ролята на инструмент за реализация на определена социално – икономическа политика. На
четвърто място – военно – политически аспект – чрез бюджета се реализират основните военно
– политически приоритети на държаната. Чрез него се осигуряват необходимите финансови
средства за реализация на определена военно – политическа доктрина. /Функции на бюджета-3
осн. ф-ции(Масгрейв):1.Осигуряване на ресурси за обществени потребности; 2.Регулиране на
разпределението на БВП; 3. Икономическо въздействие за стабилизация и регулиране на
икономиката. /Други виждания(германски икономисти): 1. административно – контролна; 2.
Парламентарно – контролна; 3.Политическа; 4.Финансово– стопанска; 5. Стопанско–
политическа

Принципи за изграждане и функциониране на бюджета- С утвържадаван. на институцията на

бюджета са оформят и принципите, върху които се изгражда и осъществява един
бюджет.1.Общи или материални принципи: Ограниченост на приходите; Степенуване на
държавните разходи; Съгласуване между потребности и средства за тяхното задоволяване;
Икономически принцип – с минимум държавни разходи да се задоволяват максимални
публични блага. 2.Специални или финансово – технически принципи:а)Пълнота на бюджета – в
бюджетът да бъдат включени всички приходи и всички разходи, които финансовото стопанство
трябва да осъществи в продължение на текущата година; б) Принцип на точност на бюджета –
приходите разходите на бюджета трябва да бъдат прецизно изчислени, за да може той да бъде в
основата на нормално функциониране на финансовото стопанство; в)Реалност на бюджета –
точността на бюджета има повече технически характер, докато неговата реалност е свързана с
привеждането му в съответствие с икономическите реалности и тенденциите в развитието на
националното стопанство; г)Единство на бюджета – то се изразява в това всичките отделни
бюджети да бъдат взети в единство; д)За бюджетно равновесие – изразява се в съпоставимост
между бюджетните приходи и бюджетните разходи. Разходите трябва да се определят така, че
напълно да се покриват с редовните приходи по бюджета.; е) Да се базира на специализация или
определена класификация; ж)Гласност и публичност, който се изразява в пълен достъп до
информация за изпълнението на текущия бюджет и разработката на бюджета за следващата
фискална година.

Видове бюджети -Има различни критерии: 1.В зависимост от хоризонталния обхват на

бюджета: централен – обхваща приходите и разходите на централните органи на държавната
власт и управление; специални бюджети – това са бюджети на отделните министерства и
ведомства като съставни части на общия държавен бюджет; местни бюджети – бюджети на
общините. 2.В зависимост от периодичността на бюджетите:редовни бюджети – това е
годишния държавен бюджет; извънреден бюджет – имаме в случаите, когато са налице случайно
възникнали разходи, които трябва да се покрият с някакви извънредни приходи; допълнителен
бюджет – който допълва редовния бюджет. 3.Според вертикалния обхват на бюджета: брутен
бюджет – той отразява приходите, заедно с разходите в техните абсолютни величини; нетен
бюджет – показва само нетните приходи или само нетните разходи или това са разликите;
смесен бюджет – съдържа както брутни, така и нетни елементи. 4.От гледна точка на

219
изпълнение на бюджета: бюджет за изпълнение; изпълнен бюджет; 5.В зависимост от срока на
разработване бюджетите са : краткосрочни, средносрочни, дългосрочни.

Бюджетен период
Бюджета се утвърждава и действа за определен период от време наречено бюджетен период. В
България този период е свързан с календарната година. Но съществуват и страни който нямат
съвпадение с календарната година. Напримерно Турция 01.05. до 30.04.. Причината за това е
свързана със стопанския цикъл или пък отражение н някой религиозни традиции. Има държави
с двугодишни бюджети като Ливан, Зайр и Индонезия.

Бюджетна процедура- В бюджетната теория и практика е обособено понятието бюджетен

процес. Той се изразява в сложната технология по изготвянето на проектобюджета, но
разглеждането на този проектобюджет, приемането му от страна на МС и НС и така бюджетния
процес включва изпълнението и приключването на бюджета. Така дефиниран бюджетния
процес може да се раздели на следните етапи. /Първият етап е съставяне на
проектобюджета. /Втори етап – Обсъждане и приемане на проектобюджета от изпълнителната и
законодателната власт. /Трети етап – изпълнение на проектобюджета в рамките на една
година. /Приключване и отчитане на изпълнението на годината: Сроковете и процедурите по
изпълнението на тези етапи в бюджетния процес са регламентирани със закон. Освен
посочените етапи е налице постоянен контрол върху бюджетния процес, който се извършва от
държавния финансов контрол от Мин. на финансите и от сметната палата.Съставяне на
проеткобюджета- Подготовката за съставянето на проектобюджета започва месеци преди
настъпване на бюджетната година. На практика работата и подготовката на проектобюджета
започва веднага след започването и приемането на предходния бюджет. Началото на бюджетния
процес се поставя със специални указания по изготвянето на бюджета , които се подават на
Министъра на финансите. Съставянето на проектобюджета протича в следните основни фази:
1.Съставяне на бюджетна прогноза – основа за съставяне на бюджета е изготвянето на
бюджетна прогноза, базирана върху определена макросреда или варианти на макрорамката.
Новият закон за устройството на държавния бюджет задължава Министъра на финансите да
състави бюджетна прогноза за мин. 3год. на базата на разработки и анализи на основните
макроикономически параметри. Бюджетната прогноза представлява предварителна оценка за
приходите и разходите на държавния бюджет по окрупнени показатели. Тази бюджетна
прогноза се актуализира ежегодно. /Във финансовата теория, практика и история са понятни
николко метода за изготвяне на проектобюджети: Първи метод - Автоматичен метод – при него
предходния бюджет, респективно приходите и разходите механично се приемат като приходи и
разходи на новия проектобюджет; Втори метод - Метод на мажорацията и/или минорацията.
Този метод предполага увеличение или намаление на приходите и разходите по новия
проектобюджет в сравнение с приходите и разходите по стария. Увеличението или намалението
на приходите и разходите да отразява основни изменения в конюнктурата, както и социално-
икономически условия и реалности; Трети метод - Статистически или метод на средните
величини – При този метод се използва динамиката на средните величини при проектирането на
бюдж. приходи и разходи за новата бюджетна година; Четвърти метод - Метод на
непосредствените оценки, който намира най-широко приложение. При него се установява какво
ще бъде въздействието върху всеки държавен приход и разход при конкретните икономически
реалности, които се очертават през новата бюджетна година. При реалното разработване на

220
новия проектобюджет се използват и 4 –те метода едновременно.Обсъждане и приемане на
проектобюджета. Изготвеният от министерството на финансите проектобюджет се обсъжда и
приема от 2 институции. Правителството и НС. Целта на обсъждане на проектобюджета в
правителството има цел да отстрани някои търкания между отделните министри и да балансира
интересите в духа на водената бюджетна политика. Разногласията могат да доведат до
отхвърляне на бюджета. Има два осн.вида решение- оставка на правителството или разпускане
на парламента.Изпълнение на бюджета- Изпълнение на бюджета означава редовно
акумулиране на предвидените бюджетни приходи и ритмично финансиране на утвърдените
бюджетни разходи. Когато се говори за изпълнение на бюджета се говори за изпълнение на
приходната и на разходната му част. /Под изпълнение на приходната част на бюджета се им
предвид касово изпълнение на бюджета. Касовото изпълнение на бюджета има 3 осн. цели: 1.по
време на бюджетната година, да осигури ритмичното финансиране на д- вните разходи, на
основата на постъпилите приходи; 2.да се създадат условия за реализация на предвидените
бюджетни показатели; 3.да се съдейства за последователно провеждане на предварително
набелязаната данъчно- бюджетна и парично- кредитна политика. /Разминаването м/у обема и
сроковете на приходите с тези на разходите води до касови разриви. /Има две системи за касово
изпълнение на бюджета- ковчежническа и банкова. При ковчеж. с- ма касовото изпълнение на
бюджета се осъществява чрез данъчни каси. Ковчеж. с- ма се прилага в съчетание с т.нар.
фондово начало на бюджетно упражнение. Тази с- ма за касово изпълнение на бюджета е
несъвместима с принципа за централизация на д- вните приходи. /С развитието на банките се
оформя банковата с- ма за касово изпълнение на бюджета. При тази с- ма възникват условия за
създаването на обща или единна бюджетна каса. /В изпълнението на разходната част на
бюджета има няколко основни момента: *спазване на определената от законодат. орган
структура на разходите; *разпределението им по тримесечия;*откриване на бюджетни кредити;
*осигуряване на бюджетните средства в рамките на откритите бюджетни кредити; /Според
нашия закон изпълнението на д- вния бюджет е възложен на министерски съвет и висшия
съдебен съвет. /Д- вния бюджет се изпълнява на касова основа от БНБ безплатно. /Когато има
касови разриви по време на бюджетната година, БНБ предоставя на д- вния бюджет временни
кредити. /Бюджетът всъщност представлява предвиждането на приходите и разходите на д- вата
за една бюджетна година. Тъй като има мн трудности се налага гъвкавост при изпълнението на
бюджета. Министърът на финансите може: *да прехвърля кредити от един бюджет в друг;
*може да дава съгласие за вътрешни компенсирани промени на кредитите м/у елементите на
бюджетната класификация; *да разрешават допълнителни кредити за сметка на преизпълнение
на собствени приходи или от разкриване на нови приходоизточници. /Цел е да се осъществи
ефективно изпълнение на бюджета, което се осигурява от единна бюджетна сметка в ЦБ,
известна като трежъри систем.Приключване на бюджета и отчитане на изпълнението- Под
приключване се разбира установяването на общия обем и структура на фактически
постигнатите приходи и действително извършените разходи в рамките на съответната бюджетна
година. Известни са 2 начина за приключване на бюджета: 1.бюджетна жестия – приключването
при този метод става в последния ден от бюджетната година или в този последен ден се
установяват фактическите суми на бюджетните приходи и разходи, при което се закриват
сметките по стария бюджет и от първия ден на новата бюджетна година те се прехвърлят по
новия бюджет. Неизползваните средства остават като годишен излишък ; 2. бюджет екзерцис –
този метод е свързан с т. нар ликвидационен период от 1 до 3 месеца, в рамките , на който
успоредно се изпълняват 2 бюджета – стария за миналата бюджетна година и новия за текущата

221
година. Целта на ликвидационния период е да се съберат бюджетните приходи и да се извършат
бюджетните разходи по стария бюджет. Първостепенните ръководители на бюджетните
средства съставят год. отчет за изпълнението на своите бюджети по пълна бюджетна
класификация и като включват в тях отчетите на второстепенните разпоредители на
бюджетните средства. Въз основа на тези отчети , както и отчетите на съдебната система и
сметната палата министерството на финансите съставя годишен отчет до изпълнението на
държавния бюджет. Сроковете за изготвянето на тези отчети се съгласува между мин. на
финансите и Сметната палата. Годишните отчети за изпълнението на държавния бюджет се
разглежда от Министерски съвет и се внася в НС за одобрение. Сметната палата внася в НС
свой доклад по отчета и тези два отчета на Мин. на финансите се приемат от НС не по-късно от
края на следващата година.

2.15. Финансова система и финансова политика:

В икономиката на свяка страна финансите представляват , специфични парични отношения,

движение на парични потоци със все по-нарастваща роля във възпроизводствения процес. Тези
потоци могат да се рагледат като система от парични отношения с обща характеристика и
вазимоотношение помежду си. Под финансова ситема се разбира:
1. Съвкупност от финансови отношения на базата на които се образуват съответните фондове от
парични средства и се и се преразпределя обществения продукт.
2. Съвкупността от онези финансови учреждения и институции, които спомагат тези отношения
т.е осъществяват непосредствената организация и управление на финансовите потоци,
мобилизацията на парични средства и тяхното разпределение по финансирането и
кредитирането на икономическите агенти.
Като ситема (съвкупност) от финансови отношения финансите обхващат следните
елементи:
I. Държавни финанси, които се формират от паричните потоци:
1.Набирането на приходи
2.Разходването на набраните средства.
3.Бюджет
4.Извънбюджетни парични фондове
II. Фаинанси на предприятията:
1. Капиталово стопанство
2. Платежно стопанство
3. Взаимоотношения с бюджета и банките
III. Банков кредит и спестовност:
IV. Застраховане
V. Социално осигуряване
VI. Лизинг
VII. Международни финанси
VIII. Индивидуално- семейни финанси
Вторият аспект на финансовата система включва всички институции, посредством които се
осъществява управлението на финансовите отношения.
Централните органи на финансовата система в нашата страна са Министерството на финансите
и Българската народна банка. Министерството на финансите има като основни структурни звена

222
Териториалните данъчни управления и Данъчните бюра и служби към общините. БНБ
контролира всички търговски банки и брокерски къщи. Важни самостоятелни звена на
финансовата система са застрахователните институти и фондове за социално осигуряване, които
да под държавен контрол. Към финансовата система могат да се отнесат и финансово
счетоводните отдели и служби към министерствата, ведомстават и стопанските организации.
Икономическата и социалната политика провеждани от държавата, както и политиката
осъществявана от отделните фирми има и своя финансов аспект т.е свързана с набиране,
разпределение и разходване на определени финансови ресурси. В този смисъл всяка
икономическа политика има финансови измерения, опира по един или друг начин ди
разработване на финансови планове, бюджети, финансови баланси. Те служат като средство за
реализация на конкретно поставените цели в дадена икономика.
Финансовата политика е насочена към към осигуряване на по-висока ефективност на
процесите по набирането, разпределението и разходването на финансови ресурси. Нейното
изискване е да се прилагат такива финансови мерки, форми и подходи, при които ще се получи
най-голям финансов ефект, т.е финансовите средства вложени на „входа” на системата да дадат
най-голям положителен резултат на „изхода” й.
Следователно фин, система може да бъде разглеждана по два начина:
1. в тесен смисъл-като съвкупност от форми и подходи в областта на управление на
финансови ресурси с цел тяхното ефективно използване
2. в широк смисъл-използване на финансите за постигане на набелязаните цели и задачи на
цялостната икономическа и социална политика.
Общи принципи на фина. политика:
1. Изграждане и поддържане на уравновесен държавен бюджет
2. Рационално и икономическо използване на фин. Ресурси
3. Поддържане на стабилността и покупвателната способност на паричната единица
4. Поддържане на цялостна финансова балнсираност в икономиката и в отделните нейни
звена и подсистеми
5. Съдействие чрез фин. Система за ускоряване на икономическия растеж в страната.
Наред с тези общи правила фин. политика има и конкретни задачи в зависимост от равнището
на което се разглежда- фин. политика на равнище фирма; фин. политика в областта на парично-
кредитната сфера, застраховането, социалното осигуряване и др. Независомо от това на какво
равнище се провежда фин. политика е условията на пазарното стопанство има за главна задача
динамизирането на социлано-икономическото развитие и повишаване на неговата ефективност.

3.1. Управление на малкия и среден туристически бизнес.

Възникване и развитие на туризма по света:

Макар и млад като икономически отрасъл, в западноевропейските развити туристически страни
туризмът има вековна история и традиции. Наченките на съвременния туризъм могат да се
търсят много назад в миналото, когато древният човек е преодолявал огромни за времето си
разстояния в търсене на сигурност и храна. Задоволявайки потребностите си от храна и подслон,
древните хора са откривали нови територии, разширявали са своите познания за природата и
света. Пътуванията първоначално не могат да бъдат наречени туристически, защото те са

223
представлявали движения на хора с цел преселване, търговия, завоюване на нови територии,
поклонничество в свети места и др.
В научната литература съществуват 2 основни хипотези за появата и развитието на
пътешествията: биологична хипотеза и социално-икономическа хипотеза.
а) Пътешествия през античността: За началото на предприемането на различни пътувания в
античността се приема разпадането на родово-общинния строй и възникването на общественото
разделение на труда. Обособяват се земеделието, скотовъдството, занаятчийството и търговията.
Наличието на различни продукти и стоки предизвиква необходимостта от тяхната размяна. Едни
от първите пътешественици през този период са търговците. Осъществяват се пътувания и с
друга цел – религиозна и завоевателна. Пътуванията с цел почивка и възстановяване не са
основни – населението живее в слабоурбанизирани територии в тесен контакт с природата.
Липсва мотивация за смяна на средата, за почивка. Изключение от това представляват
пътуванията до места с естествени минерални извори, които се използват не толкова за лечение
и профилактика, колкото за хигиенни нужди.
Друга особеност на пътуванията в античността е техният ограничен географски периметър.
Пътешествията са се осъществявали до съседни селища и места, където са се състояли различни
събори, празненства, пазари и т.н. Причина за тези кратки пътувания е слабото развитие на
пътната мрежа и преимущественото използване на животинската тяга за предвижване. Много от
тях са се осъществявали пеш. Всичко това е правело пътешествията през античността много
рисковани, трудни и опасни, и затова те са се осъществявали предимно от мъже. Най-голямо
развитие пътувания са имали в рамките на трите големи робовладелски цивилизации – Египет,
Древна Гърция и Рим. Във всяка от тях те са имало свои определени характерни особености:
- Египет – пътувания по вода с примитивни гребни лодки. Река Нил е била използвала за
търговски, религиозни (поклонничество), военни, административни. Много по-късно се
увеличават обемът на лодките и броят на гребците, което е правеловъзможно предприемането
на по-далечни експедиции с военна и търговска цел /например от финикийците/;
-Рим – Римската империя е известна с прокарването и построяването на най-древната пътна
мрежа. По тези пътища са били превозвани стоки и хора, повечето от които пътували по служба
със специално разрешение от императора. Рим е известен и като родоначалник на редовните
пощенски връзки, които са обслужвали отделните римски провинции, градове и крепости.
Основен вид транспорт е бил животинският. Римската империя е известна и с пътуванията на
аристокрацията с цел отдих в крайградски вили и резиденции, някои от които са били
разположени край естествени минерални извори. Обикновено тези пътешествия са се
осъществявали на големи групи, т.к. римските патриции пътували с многобройните си
семейства, приятели, роби, слуги и охрана;
-Гърция – спортни игри и др. Пътешествията в Древна Гърция са имали предимно завоевателна
и търговска цел. Характерни за тази цивилизация /както и за римската/ са пътуванията с цел
участие или наблюдение на спортни състезания и спектакли /например Олимпийските игри/.
Разпространени са били и образователните пътувания с голяма продължителност, чиято цел е
било запознаването с една или друга философска школа, общуването с един или друг мислител.

224
Те са допринесли изключително много за разширяване познанията и кръгозора а древните хора.
Трябва да се отбележи, че пътешествията са били достъпни само за робовладетелската
аристокрация, която обаче била придружавана от големи групи роби и слуги.
През античността се развива култов, религиозен /поклоннически/, спорт, развлекателен туризъм
б) Пътешествия по време на феодализма: След разпадането на Римската империя е Европа
настъпва период на ранния феодализъм, който се характеризира с раздробяване на териториите
на Стария свят на отделни, враждуващи помежду си феодални държавици. Стопанството се
затваря, почти прекъсва движението на хора, римските пътища не се поддържат и постепенно
се разрушават. Застъпва и се засилва влиянието на средновековната църква, която в този
период е силно догматична и не одобрява познавателния интерес на хората и пътуванията.
Като цяло периодът на феодализма не е благоприятен за развитие на пътешествия. До някъде се
запазват и развиват поклонническите пътувания с религиозна цел до светите места в Йерусалим,
Ватикана, Константинопол и др. Тяхна основна цел са били религиозните места, както и
поддържането на социалното положение и престижа на пътуващите. Пътешествията са се
извършвали отново на големи групи от богати аристократи с техните слуги и охрана, но
независимо от това са били много опасни и трудни. През целия период на феодализма
процъфтяват разбойничеството, корсарството и пиратството. Своебразна форма на пътешествие
през Средновековието са били кръстоносните походи, които макар и организирани с религиозна
и завоевателна цел, са имали огромен познавателен ефект както върху техните участници, така и
върху населението на посещаваните територии. Трябва да се отбележи пътешествието на
венецианеца Марко Поло, който в продължение на няколко години успява да се придвижи от
Венеция до Китай, но такива пътувания са били голяма рядкост и често за завършвали трагично.
в) Пътешествия през Ренесанса /Възраждането/: Независимо от застоя на феодалното
общество, в него настъпват необратими промени, които се отразяват положително на
пътуванията и на обществения живот като цяло. Сред тях са развитието на експерименталната
наука, откритията в естествените науки, Великите географски открития , колонизацията на
територии извън европейския континент и др. Още през късния феодализъм, с отслабване
влиянието на църквата и увеличаване стремежа към образование и знания, започва бавно
развитие на пътешествията с участието предимно на млади хора от аристократичен произход.
Обект на посещения са освен известните религиозни места и манастирите, са и първите
европейски университетски градове, някои по-живописни и изявени като духовни средища
европейски столици /Париж, Виена, Лондон, Мадрид, Саламанка и др./. Големите научни и
географски открития през периода на Ренесанса са резултат на множество експедиции с научна
и познавателна насоченост. За това спомага навлизането в транспорта на големите платноходни
кораби, вследствие на което пътуванията стават по-евтини, по-далечни и по-редовни.
Транспортните средства отново са с животинска тяга, но на мода излизат дилижансите.
Появяват се пътуващи артисти, търговци, скитници и занаятчии. Създават се държавни служби
за редовни междуградски съобщения с пътнически и пощенски дилижанси. Ренесанса започва
да обхваща все нови и нови територии и страни / възниква в Италия, по-късно се пренася до
Франция, Фландрия, Холандия, Англия и други части на Европа. Точно това разпространяване
на Ренесанса довежда до бързо и бурно развитие на пътуванията. В резултат на тези промени е
налице един оживен обмен на хора и идеи между тези страни.

225
Характерна особеност на пътуванията през Ренесанса, визуализираща стремежът за знания и
опознаване на историята, природата, изкуствата и културата, е т.нар. Голямо
пътешествие /Grand Tour/, което започва да се провежда около 1500 г. и в което участват млади
аристократи от Централна и Северна Европа. Мотивите на тези пътешественици са предимно
познавателни. Целта им е да опознаят Европа и паметниците на античността. В началото на
периода средната продължителност на Голямото пътешествие е била 4 години, докато към края
на времето на Гранд Тур /около 1820 г./ 3-4 месеца. Пътуването е било дълго, понякога опасно
и свърза с преодоляването на много трудности. Участниците в Гранд Тур обикновено пътуват на
големи групи и са придружавани от приятели и слуги. По пътищата на техните постоянни
маршрути се създават условия за наченки на обслужваща туристическа дейност –
страноприемници, станции за почивка и смяна на конете, водачи, екскурзоводи, биват следвани
или пресрещани от пътуващи артисти и музиканти.
Особеност за късния Ренесанс /XVII-XVIII век/ е активизирането в използването на някои
минерални бани. Те се посещават с цел лечение и почивка от короновани глави, аристократи,
интелигенцията, някои богати представители на буржоазията. През този период се поставят
основите на много известни европейски бански курорти – Карлови вари, Виши, Баден-Баден,
Евиан, Спа, Бат и др.
Пътуванията през епохата на Ренесанса се характеризират с качествено и количествено
нарастване. Въпреки създаването на някои от предпоставките за обособяване на туристическо
обслужване, зараждането на първите курорти и създаването на обслужващи навици у
населението, пътуванията все още не могат да бъдат определени като туристически. Те все още
са рисковани и съпроводени с големи транспортно-технически и други затруднения.
в) Дейността на Томас Кук: В края на XVIII и началото на XIX век настъпват коренни
революционни промени в характера на производителните сили – в резултат на промишлената
революция настъпва ерата на промишления капитализъм. В Англия, люлката на фабричния
капитализъм, се реализират и внедряват голяма част от революционните технически
нововъведения – механичният тъкачен стан, конверторният начин за леене на стомана, парната
машина и др. По-късно, през втората половина на XIX в., започва използването на
електричеството, изобретени са телеграфът, телефонът и двигателят с вътрешно горене. В
резултат на тези промени настъпват големи преобразувания в обществено-икономическия живот
на населението – построяват се нови големи предприятия и фабрики, хората масово напускат
селата и се заселват в градовете, където стават наемни работници. Жителите в селищата около
фабриките и гарите увеличават експлозивно своя брой Появяват се първите големи градове
/най-напред в Англия – Лондон/. Бързата урбанизация, довежда до рязко влошаване на
условията за живот и обитаване. Жителите на големите градове започват да изпитват нужда от
почивка и възстановяване. Масовизира се едно ново явление за градското население –
провеждането на екскурзии и пикници в неделните дни извън градовете. Така се поставя
началото на крайградския излетен туризъм. Аристокрацията и новосъздадената буржоазия се
изместват да живеят в извънградски резиденции близо до природата, а голяма част от тях
прекарват свободното си време в пътешествия. От друга страна, поддържането на колониалната
администрация в огромната Британска империя довежда до появата на специфична прослойка
от държавни чиновници, за които пътуванията са част от служебните им задължения и
постепенно се превръщат в техен навик и начин на живот. Настъпват революционни промени и
в пътническото транспортно обслужване. Използването на парната машина и въвеждането на

226
парахода и влака като основни и масови транспортни средства дават възможност за
поевтиняване, масовизиране и съкращаване времето на пътническите превози. Зависимостта на
пътническите превози от метеорологичните условия силно намалява. През 1820 г. е отрита
първата редовна корабна връзка между Англия и Европа. През 1830 г. е пусната в експлоатация
първата железопътна линия Манчестър-Ливърпул. Железопътната мрежа се разраства и обхваща
много европейски градове.
Всички горепосочени явления създават условия за качествени и количествени промени в
организацията и провеждането на пътешествията. Пред точно това време 1830 г. е ,,изкована”
неизвестната дотогава дума ,,туризъм”, обозначаваща все по-масовите пътувания на
населението.
Извършването на промишлената революция и зараждането на фабричния капитализъм в
Англия обуславят факта, че първата специализирана туристическа организация е създадена
именно в Англия. Родоначалникът на съвременния туризъм е англичанинът Томас Кук, който е
първият в света регистриран ,,екскурзионен агент”-1842 г. Той, като първи стига до идеята, че
влакът може да се използва за организирането на туристически пътувания, които едновременно
да са удобни и приятни за хората, и да носят печалба. За близо 50 години Т. Кук успява да
развие напълно концепцията за комплексното туристическо обслужване. Той е създателят на
туристическия пакет /организирано туристическо пътуване с обща цена/, международния
бланков билет, на туристическият ваучер, на пътническите чекове и на кредитните
карти.Кук съдейства за масовизация и демократизация на туристическото движение чрез
разсрочено плащане на пътуванията, пакетирането на различни видове услуги на по-ниска цена
и др./.Кук полага основите на туристическото развитие в много страни като Швейцария, Италия,
Франция,
Египет и др. Благодарение на дейността на Кук англичани са пионерите на туристическото
усвояване на Алпите, на френската и италианската Ривиера. През 1872 г. ой организира първото
околосветско туристическо пътуване, открива Америка за туристически посещения и доказва, че
няма недостижими туристически цели по света. ,,Явлението Кук” е обективно следствие от
редица закономерности. Не случайно се поражда в Англия и то в първата половина на XIX в.
Именно там и тогава новите икономически отношения се изявяват в най-висока степен, а
промишлената революция е в своя разгар, което създава предпоставки за по-масово проявление
на потребността от туризъм и начално формиране на туристически пазар. Появата на нов вид
,,транспорт за масите” само ускорява процесите на установяване на пазарните отношения и
механизми. Делото на Кук намира последователи първоначално в Англия, впоследствие и в
други страни. Основните видове туризъм, практикувани през този период са климатичен
морски и климатичен планински, зимен спортен планински, балнеолечебен, познавателен и
религиозен. Туризмът през XIX век може да бъде определен кат все по-масов, но все още класов
ограничен и аристократичен. Налице са основите за създаване на истински самостоятелен
икономически сектор за обслужване на туристическите пътувания. Разширяват се териториите и
страните, обхванати от развитието на туризма – това са преди всичко най-развитите за времето
капиталистически страни в Европа и Америка. Очертават се основните туристически райони,
които ще бъдат първостепенни и в бъдеще – френското и итаианското Средиземноморие,
Алпите и големите градски и културни центрове в Западна и Централна Европа /Париж,
Лондон, Рим, Виена, Прага и др./.

227
Възникване и развитие на туризма в България :
Начало на българския туризъм се поставя през IX век, когато се построяват първите хотели,
които се различават от съществуващите преди това средства за подслон за хора и места за
животни. Едни от първите хотели в България са : хотел „България” в София, хотел „Роял” в
София, като първите собственици на хотели са били чужди граждани.
Туризма се развива с бързи темпове, само за приблизително 10 години се увеличава броя на
хотелите в София и други големи градове. През 1944 г. страната разполага с 370 хотела,
предимно в големите градове. След 1944 г. всички хотели се национализират и се обединяват в
предприятия за стопанисване на хотели и ресторанти, нар. Хоремаг /1947 г./. Една година по-
късно това предприятие се образува в стопанско предприятие-Балкантурист, което съществува
до 1953 г., когато с постановление се преобразува в държавно-стопанско предприятие с
държавна политика за развитието и поддържането на съществуващата база и изграждане на
нова. Това е годината когато туризма се превръща в държавна политика и се създават условия за
развитие на международен туризъм. През този период започва изграждането на съществуващи и
днес основни международни туристически комплекси. Най-напред започва строителството на
Златни пясъци, като възможност за развитие за морски рекреативен туризъм, строителство на
първите хотели - през 1957 г. Две години по-късно започва строителството на хотели в Слънчев
Бряг. За няколко години се създава надеждна материално-техническа база за развитие на
международен туризъм. Увеличаване на капацитетите и броя на туристическите комплекси за
чужди туристи, налага промени в управлението на този отрасъл и през 1963 г. се създава Главно
управление по туризъм, в което се обособяват три подразделения:
ДСП-балкантурист- за обслужване на чужди туристи, като тук се отнасят туроператорските
дейности, туристическа агентска дейност и туристическо обслужване; ДСП-турист – за
стопанисване и експлоатация на хотели и ресторанти, които не са предназначени единствено и
само за чужди туристи; ДСП-Родина – за организиране на туристически пътувания в страната и
чужбина за български граждани.
През 1966 г. Главно управление на туризма се преобразува в Комитет по туризъм към
Министерския Съвет. През 1973 г. се създава Комитет за отдих и туризъм с ранг на
Министерство, което утвърждава туризма като приоритетен отрасъл за българската икономика.
През 1977 г. на териториален принцип се обособяват 8 туристически комплекса, от които
четири на море /ТК-Балкантурист Бургас, Златни пясъци, Слънчев Бряг, Албена/, два планински
/Пампорово и Боровец/ и два градски / БТ-София, БТ-Пловдив/. Отделно се обособяват 11
хотелски комплекса към верига Интерхотели: ,,Интерхотел България” в Бургас; в Пловди в -
,,Интрерхотел Ленинград”, ,,Интерхотел Тримонциум”, ,,Интерхотел Новотела”; в София -
,,Интерхотел Европа”, ,,Интерхотел Балкан” /сега ,,Шератон”/, ,,Интерхотел Москва”, във
Велико Търново ,,Интерхотел Търново”.
През 1983 г. се създава Българска асоциация за туризъм и отдих и отделно се създава
туристическо предприятие ,,Орбита”, което стопанисва обекти за развитие на Младежки
туризъм.
Началото на големи промени в туризма за България са свързани със промените след
1989 г. , когато първата стъпка е раздържавяването на съществуващата база с отдаване
първоначално под аренда, след това със възможност за закупване. Освен приватизиране
/раздържавяване/ на материално-техническата база, след тази година се отбелязва бурно
строителство на частни хотели, като само за период от 7-8 г. са регистрирани официално около
1000 хотела, с капацитет общо 17 000 легла. През 1997 г. Kомитета по Туризъм преустановява

228
своята дейност и управление на туристическия отрасъл се поема от Министерството на
търговията. През 2000 г. туризма преминава към Министерство на икономиката и ръководителя
на туристическия отрасъл беше с ранг на заместник-министър. От 2004 г. до сега туризма се
ръководи от Държавната Агенция по Туризъм /водена от г-жа Крушкова- 2008 г./

3.2. Рекламата в туристическия бизнес :

Причините за възникването на туристическата реклама са - усилията на специализираните

организаци да направят туристическите блага достояние за широк кръг потребители в и извън
страната и съществуващата конкуренция, между туристическите организации в рамките на
отделната страна и на международния туристически пазар.
Особеностите на туристическото потребление и конкуренцията на туристическия пазар
обуславят необходимостта от реклама. Чрез нея се упражнява известно въздействие върху
колебанията на търсенето със задача в момента и в перспектива то да бъде насочено към
отделна страна, район, място, предприятие или към отделни видове туризъм. Целта е да се
извърши потребление на отделен вид услуги и стоки, произведени от различни туристически
организации и предприятия.
Туристическото потребление се характеризира със следните по-важни особености:
а) туристическото място е териториално откъснато от местоживеенето на туристите. За да
се осъществи свързаност на потреблението, трябва туристите да се придвижат до мястото на
предлагането. Рекламата съдействува да се реализира тази връзка;
б) туристическите потребности не са от първа жизнена необходимост. Върху тях трябва
да се въздействува по-активно, за да се възбудят, да се превърнат в необходимост и да се
реализират;
в) туристическите услуги са от особен характер. Невъзможно е те да бъдат показани на
изложба, панаир, чрез мостра. За да станат известни на потенциалните туристи, услугите трябва
да се разясняват, описват, да се изтъкват качествата им със средствата на рекламата.
г) предлаганите услуги и стоки от туристическите организации са несравними едни с
други в много отношения. Почти не съществува критерий за сравнение, защото в много случаи
тези услуги и стоки изразяват някои национални, традиционни и други особености на
потреблението. Тъкмо тези особености налагат специфичните качества на услугите и стоките да
бъдат детайлно описвани със средствата на рекламата.
Необходимостта да се рекламира се обуславя и от особеностите на туристическата
конкуренция на пазара. По-важни от тях са:
а) в света съществуват много туристически страни, райони, места и е невъзможно те да се
познават от всеки турист. Ето защо всяка страна, туристически център трябва сами да
организират и осигуряват собствена информация за своето съществуване и развитие;
б) успоредно с нарастването на благосъстоянието на народите се увеличават
туристическите потоци. Обстоятелството, че туристите притежават склонността често да
променят посещаваните от тях места, също така определя необходимостта да се поддържа
известна информация със средствата на рекламата;
в) общото икономическо развитие и техничекия прогрес довеждат до качествени
изменения на предлаганите услуги и стоки;

229
 г) наличието на посреднически туристически бюра прекъсва до известна степен връзката
между "производителите" на услуги и стоки с големия брой потребители. Със средствата на
рекламата се поддържа постоянна връзка между търсенето и предлагането в туризма;
д) обстоятелството, че един от конкурентите рекламира, предизвиква верижна реакция у
останалите участници в конкуренцията и те да провеждат рекламни акции.
Туристическата реклама влиза в тесни взаимоотношения с търсенето и предлагането на
услуги и стоки и зависят от техния обем, асортимент и качество.
От организацията на труда и средствата, които се отпускат за реклама, зависят от
колебанята на търсенето и предлагането на националния и международния туристически пазар.
При съвременната остра конкуренция между отделните страни, центрове и места от една
страна, между туристически организации, от друга и между различните видове туризъм, от
трета страна, е невъзможно да не се използват разнообразни средства на рекламата.
През първите години на развитие на туризма организаторите на рекламата у нас ползват
опита на напредналите туристически страни. Издаването на рекламни материали става в Италия
и Австрия.
Постепенно нашата туристическа реклама натрупва опит, създава свой метод и стил,
съобразно задачите за развитие на туризма.
Динамиката на съвременния туристически пазар определя в значителна степен тактиката
и стратегията на туристическата реклама. Ситуациите на пазара налагат да се организира и
провежда принципна, правдива и активна реклама, за да може да се води борба с успех и с най-
силния конкурент на международния пазар.
Като се използва положителната страна на опита на България и чуждия опит, като се
познава тактиката и стратегията на конкуренцията, е напълно възможно да се преустрои
рекламата така, че тя напълно да покрива и отговаря на търсенето на международния
туристически пазар.
В сферата на комуникациите и информацията днес едва ли има друг шлагер, който може
да съперничи по популярност на Internet. Бързият растеж и планетарно разпространение на
Internet няма аналог в технологичната история на света. Няма съмнение, че новите технологии,
които се появяват всеки ден ще променят начина на работа, обучение и живот като цяло. Тази
световна “мрежа от мрежи” е може би единствената алтернатива за всеки, който е отправил
поглед към световните информационни ресурси.
Internet е вече реалност и у нас. По данни на Дружеството на Internet в България има вече
около 700 хоста (host - централен или управляващ компютър в мрежа, който осигурява услуги
достъпни до др. компютри или терминали, свързани към мрежата).
Първоначално Internet е била американска, но по време на развитието си по цял
свят се появяват мрежи близнаци. Развитието им следва образец подобен на американската
Internet: първо военните и научни институти свързват компютрите си с големи технически
унитверситети, след това Мрежата се разпростира и включва и др. колежи и частни компании, и
най-после отделни потребители започват да се качват на борда чрез комерсиални Internet
доставчици.
Големият бизнес също откри потенциала на Internet като рекламна среда и строгите
допреди правила против досадна комерсиална активност бяха отпуснати, позволявайки подобна
употреба. World Wide Web (Разпределена система за създаване, намиране и достъп до ресурси
на Internet в хипертекстов формат, разработена в Европейската лаборатория по физика на
високите енергии и елементарните частици “CERN”) доказа качеството си на особено

230
плодотворна почва за реклама. Web осигурява на потребителя дружелюбен интерфейс към
разнообразна информация и услуги на Internet. Достъп към Web, освен чрез съответни
клиентски приложни програми, може да се осъществява и чрез електронна поща. В момента е
най-бързо разпространяваща се услуга за търсене на информация в Internet и се развива като
платформа за мултимедийна информация. Клиентските и приложни програми и сървърите се
използват безплатно.
Туристическата индустрия обслужва много хора, които се интересуват от пътуване и
често пътешестват до различни екзотични места. Internet изглежда логичното място, където
може да се осъществи директната връзка между фирмите, предлагащи тези услуги и
потребителите. Internet дава възможност за използването на процедури, методи и технически
средства за създаване на информационни потоци, които да се използват при вземане на решения
в областта на маркетинга.

3.3. УПРАВЛЕНИЕ НА ХОТЕЛИЕРСТВОТО

Възникнала в древността,хотелиерската дейност се развива и утвърждава в националната
ни икономика.Непосредствено свързана с туризма,тя силно се влияе от неговото състояние и
перспективи.Имайки в предвид всички предпоставки за успешното бъдещо развитие на туризма
у нас,може с убеденост да се каже,че хотелиерството преодолява временните кризисни
състояния и се очаква да се реализира значими темпове на растеж в количествено и особено в
качествено отношение.
През последните годни,у нас настъпиха промени в хотелиерството,свързани предимно с
фирмата на собственост.Преминаването към пазарни условия наложиха промените със
собствеността да се извършат в сравнително кратки срокове.Разкриха се реални възможности за
създаване на частен хотелиерски бизнес-създадоха се малки и средни частни заведения за
пребиваване ,главно малки семейни хотели.Цялата налична хотелска база собственост на
държавните структури,вече е децентрализирана.Всички заведения за пребиваване са частна
собственост.
Хотелиерството,може да бъде разглеждано като стопанска дейнсост, с помощта на която
се предоставят срещу заплащане ,услуги,свързани с пребиваването и подслоняването за
сравнително кратко време в хотелиерските заведения на местни и чуждестранни посетители.
Съгласно закона за туризма,от 2002г.,хотелиерството е :” Предоставянето на туристически
услуги във всички видове категоризирани по Закона,средства за подслон и места за
настаняване.Хотелиерството получава своето име от френското понятие HOTEL.Според
определението в Германия,хотелът е : Съоръжение,чиято типична фунция се състои да
предоставя на потребителя услугата нощувка,комбинирана с диференцирани ресторанътьорски
услуги,когато клиента се намира извън мястото на неговото местоживеене.
През 21ви век,ще се развиват Висококатпорийните хотели и Икономичните хотели според
МХА.
Хотелиерството е стопанска дейност, с помощта на която се предоставят срещу заплащане
услуги, свързани с пребиваването и подслоняването в хотелиерски заведения на местни и
чуждестранни посетители - съвкупност от дейности, имащи за цел да предлагат услуги за
осигуряване на човека на материални условия за пребиваване и хранене. Това се отнася за блага,
от които се нуждаят хората по време на пътуване извън постоянното си местоживеене.
Хотелиерството може да бъде разглеждано и като съвкупност от различни видове и типове
заведения за пребиваване и подслоняване, в които се осъществява обща за тях дейност –

231
хотелиерско обслужване. То е и система от разнообразни елементи (средства за настаняване),
които имат обединяваща, икономическа и технологична дейност, и определена структура.
Според тези определения можем да направим извода:
Хотелиерството е стопанска дейност.
Налице е търговия с хотелиерски услуги, които се заплащат от посетителя.
В дадено средство за настаняване временният посетител пребивава сравнително за кратко.
Хотелиерството създава връзката между туристическите ресурси и техните потребители. Без
хотелиерство е невъзможно да се заражда и развива туризъм. Те от своя страна (туристическите
ресурси) са фактор за развитие на хотелиерство, за по-пълно използване наличната база за
подслон и за реализиране на по-високи приходи и печалба.
Като стопанска дейност хотелиерството се оформя още в средата на 19-ти век, но като отрасъл
на националното стопанство на държавите, развиващи туризъм, се обособява след Първата
световна война.
Хотелиерството получава своето име от френското понятие хотел (мотел) (хотелът е
съоръжение, чиято типична функция се състои в това да предоставя на потребителя услугата
нощувка, комбинирана с диференцирани, ресторантьорски услуги, когато се намира извън
мястото на постоянното си местоживеене). Произходът на френското понятие „хотел” е от
келтската дума „хоспитале”, означаваща сграда в населено място за пренощуване или временно
пребиваване на пътници, а така също от латинската дума „хоспис”, означаваща гост.
Хотелиерската стопанска дейност има редица особености:
1) Капиталните вложения, инвестирани в средствата за настаняване и особено в заведенията
от висока категория са значително по-големи, от тези влагани в ресторантьорската и
магазинната мрежа и в голяма степен превишават реализирания в тях среден годишен
оборот (приходи от продажби).
2) Значителни са разходите при средства за настаняване, които се извършват за тяхното
поддържане в добро състояние и за периодична модернизация.
3) Голям е размера на постоянните разходи и относителния им дял в общата сума на
разходите в сравнение с тези в магазинната мрежа и ресторантьорството.
4) Посещаемостта в хотелиерските заведения в морските и планинските курорти
изключително много се влияе от сезонността.
Въпреки посочените особености в хотелиерската дейност трябва да се подчертае, че тя е високо-
доходна. Това е резултат преди всичко от високите международни цени на хотелиерските
услуги. Освен това в световен мащаб при международния туризъм разходите на туристите се
разпределят средно около 52 процента за хотелиерски услуги, 27 процента за храна, 21 процента
за допълнителни услуги и други разходи.
С развитието на хотелиеврството,се развиват и видовете туризъм в България и по
Българските земи,а именно: Морски, Планински (ски), Културен, Ловен, Балнеологичен,
Конгресен, Екологичен (селски), Тематичен, Хоби.
Все повече нашите черноморски хотели привличат чуждестранни туристи в България.Това се
дължина следните фактори: Басейните към самите хотелски сгради,Сектори за медицински
процедури,Фитнес зали,Ецедневни програми за развлечение(туристическа
анимация),Цели,адекватни за „крилете на сезона”.”Криле” на сезона,това е времето,преди и след
активния сезон.За сметка на това,чуждестранните ски туристи у нас намаляват,а причините за
това са две : Има сняг,само за около 100 дни.,Има само 8 планински курорта,които предоставят
условия за ски туризъм.

232
 България се появява на световния туристически пазар към края на 60те години на 20ти
век и разполага с хотелиерска база за вътрешен социален туризъм и пчивно дело,както и за
международен туризъм.Опрощаването на част т кредитите,получаване за инвестиции за
хотелиерството,освобождаване от данъка за определен период от време за новопостроен
хотел,Намален лихвен процент на кредитите за ново строителство на хотели,Участие на
държавата в капитала на новопостроен хотел – са 4те пункта,в които се изразява ролята на
дърцавата в развитите туристически страни за непрекъснатото увеличаване броя на туристите.

3.4.УПРАВЛЕНИЕ НА ХОТЕЛИЕРСКИТЕ ЗАВЕДЕНИЯ

ХЗ в дадено село или град или туристическо място е сграда,устроена така,че в нея могат
да се предоставят срещу заплащане хотелски услуги на временно пребиваващи туристи.Те могат
да бъдат както местни жители,така и чуждеци.
Първо разграничаване,може да бъде на основата на възможностите на хотелиесрките заведения
в една или друга степен да задоволяват потребителското търсене на клиентите си.Въз основа на
този признак,те се делят на две псновни групи: Основни и допълнителни хотелиерски
заведения.Към групата на основните ХЗ се отнасят следните типове:
хотел,мотел,пансиони,вили,тур.селища,а към допълителните - всички останали типове :
сем.хотели,бунгала.къмпинги и др.
Диференцирането на заведнията за подслон и пребиваване,съобразно с тяхната материална
база,бройперсонал,води началото си от древна Гърция и Римската империя.
Съотношението на броя на леглата между двете групи заведения за подслон - основни и
допълнителни е 1:1,7.
ХЗ се делят на целогодишни и сезонни,въз основата на времето през годината,когато дадено
заведение е отворено за посещение.Според големината и броя на леглата и броя на
персонала,хотелиерските заведения се делят на три броя: Малки – до 10 легла и до 5 души
персонал; Средни – от 11 до 50 легла и от 6 до 30 души персонал; Големи – над 50 легла и над
30 души персонал.С развитието на хотелиерстовото и големия брой туристи,се налага и
реновирането на хотелиерските бази.Като понятие,това,означава: Възстановяването на
състоянието на ХЗ,в което е било преди да влезне в експлоатация.
4 са необходимите условия за привличане на повече туристи у нас по време на „крилете” на
сезона: басейни,сауни,спортни бази,сектори за медицински и лечебни процедури.
Морските плажове в България,днес достигат бивото на средиземноморското крайбрежие,това се
дължи на строителството на съвремени хотелски селища и хотелски комплекси и системната
реновация и модернизация на частните хотели.
Трите типа хотелиерски заведения са: стационарни,полустационарни и подвижни.
По своето устройство и начина на експлоатация,хотела трябва да осигурява безупречни условия
за нощувка,почивка,хранене и други.Договарянето между гоститеи ръководството на хотела,има
краткотраен характер
И не трябва да се отъждествява с обикновеното ,дълговременно наемане на
квартири.Допълнителните и спомагателните звена на хотела,не омаловажават значението му
като заведение за пребиваване и подслоняване.Строежът и цялостното обзавебдане ,трябва да
съответстват на средните изисквания за хотел,по отношение на санитарно хигиенната
изисквания за хотел.
Хтелиерските заведения се делят на целогодишни и сезонни.Според разположението се,те
биват: морски,градски и планински.

233
Като понятие,хотелът е основен тип заведение и общодостъпно средство за подслон,к
Оето предлага номенклатура от услуги,свързани с пребиваването и подслоняването на
гостите.Хотелиерските заведения биват различни типове.
Мотела е крайпътно средство за подслон,което предлага възможност за паркиране,техниеско
обслужване,зареждане на транспортното средство с гориво и естествено-нощувка.
Ботелът е закотвено транспортно средство (кораб),което притежава хотелска част и тенически е
негодно за водоплаване.
Туристическото селище,се състои от триоториално обособени групи от вили,бунгала и др.
Средства за подслон с комплексно изградена инженерна и туристическа инфраструктура.
Къмпингът е охраняван,ограден терен,със съответната инфраструктура и необходими условия за
пребиваване на туристи,със собствени каравани или палатки.Все по-широки размери добиват
къмпингите,които имат пстоянни изградени бунгала.
По отношение на чстните жилища,с тях се увеличава легловия фонд,който могат да ползват
туристите във върхоия сезон,когато хотелите и другите хотелиерски заведения за заети.
Но въпреки това,хотелът,осигурява ношувка в приятна атмосфера и цена,която е достъпна за
участниците в масовия туризъм.
Бунгалото се отнася към полустационарните заведниея,защото се изгражда от леки,сглобяеми
конструкции и е предназначено предимно за летния сезон.
Предимството на караваните се изразява в това.че тусристите имат осигурен подслон и при
пътуането си не са принудени да плащат високите хотелски такси.
Хотелиерските заведния,дори,когато са от един и същи тип,не са еднкави по своето
устройство,обзавждане,хотелиерска архитектура,форми на обслужване и други.Това налага в
хотелиерството,заведенията за пребиваване и подслон да се категоризират, като колкото е по-
висока категорията на заведението,толкова са по-високи експлоатационните разходи и цените
на хотелиерските услуги.
У нас, различните видове туристически обекти ,се категоризират по следния начин: Хотелът
може да се категоризира с 1,2,3,4 и 5 звезди.Мотелът,с 1,2,3 звезди.Туристическото селище-2,3,4
звезди.Влното селище-3,4,5 звезди.Пансионът,почивната станция и семейния хотел,както и
самостоятелните стаи и къщи – с 1,2, и 3 звезди.Бунгалата и къмпингите с 1 и 2 звезди.
Категоризират се и не само хоелиерските заведения,а и заведенията за хранене.Има и разлика
между самостоятелните заведения и заведенията които принадлежат към хотелиерските
заведния.
Самостоятелния тип ресторант,кафе-сладкарбица и бар се категоризират от 1 до 5 звезди,а
питейните заведения и тези за бързо обслужване – 1,2,3 и 4 звезди.Заведенията за хранене и
развлечения,които принаделжат към хотелиерските заведения обикновено приемат неговата
звездна категоризация,а по изключение може да получи и другакатегоризация която трябва да
се различава от хотелиерската само с една завезда.
Хотелиерските заведения с по-висока категоризация се чилсят към по-луксозните хотелиерски
заведения.Те трябва да притежават: салонна масичка и фотьойл,минибар,папка с рекламни
материали и информация,меню за румсервиз,кърпичка за лъскане на обувки,обувалка,конци и
игла,четка за дрехи.По отношение на обслужването, в същите заведениямтуристите трябва
задължително да се посрещат от портиер в униформа,багажа на госта да се поеме от пиколо и да
се заненсе до стаята,кърпите и бельото да се сменят всеки ден,да са осигурени шивашки
услуги,хим.чистене,,пране гладене,рум сервиз, и всякакви други допълнителни услуги коит ХЗ
предлага.

234
По отношение на по-високо категорийните заведения от 5 звезди се изисква и определена
квалификация наперсоала: Управителя трябва да има висше образование и да владее поне 2
чужди езика.За заведението от една звезда,задължително е висшето образование и поне един
чужд език.Камериерката в заведението от 5 звезди,трябва да има средно образование и познания
по минимум един чужд език.
Сорямо категоризацията на хотелиерските заведения,се определя и броя на ресторантите,а
именно: ХЗ с категоризация от 1 и 2 звезди – трябва да има 1 ресторант,а тези с категоризация
3 звезди – 2 ресторанта и онези с категоризация от 4 и 5 звезди – 3 ресторанта.
ХЗ с категоризация от 3.4 и 5 звезди трябва задължително да разполага със следните
съоръжения: фитнес зала,сауна,солариум,сектор за масажи,конферентна зала – поне 2 (малка и
голяма) и открити детски басейни.
Структурата на хотелиерските заведения се разглежда в 2 насоки: Типова категоризация и
звездна категоризация.С най-голямо търсене през последните 2 години са автотуризма и
морския туризъм.
Полобителното изменение на структурата на българските ХЗ е резултат от приватизацията на
ХЗ и извършени от новите собсвтеници реновация и модернизации.
С развитето на културния,Балнеоложкия,Ловния,КОнгресния,Манастири и църркви и винарския
туризъ,ще се обогати структурата на хотелиерските заведения в България.
В България,техническия прогрес,може да се разглежда като взаимосвързано и
настъпаелно развитие на науката и техниката.Той се проявава във въздействието на научните
открития и изобретения ,върху техниката и технологията и във внедряването на нови прибори
и оборудване във всяка стопанска дейност включително и хотелиерската.Техническия прогрес
за намаляване на нежелания шум е свързан с използването на материали с добри термо-
изолационни качества.При съвременното строителство на хотелиерски заведения те се
използват за реновации и модернизации на наличната материална база.Чрез внедряването на
фотоклетките в съвременните хотелиерски заведения,автоматично се отварят и затварят вратите
на хотела.От една страна улесняват влизането и излизането на посетители,без да е необходим
служител за това,а от друга страна през зимния период се намлява изстиването на входното
фоайе(не винаги).Основното средство,с което се гарантира спокойното преиваване на туристите
в ХЗ са системите за сигурност срещу пожар,източване на газа и наводнения.
Внедряването на електроните заключващи устройства на хотелските стаи са резултата от
техническия прогрес.Те предпазват от влизането на крадци в стаята.Често се формират ели
етажи на които се настаняват само жени,а коридорите на тези етажи се заключват с оглед
сигурността на бизнес дамите,което,обаче не е за предпочитане,заюото по този начин при
евентуален пожар или наводнение,се затруднява излизането и ползването на аварийните озходи
от гостите.
Удобство с цел икономии се създава в новите хотелиерски бази – Колектори за комбинация с
бойлери и уреди,които изгасят осветлението при излизане от стаите,които най-често се
задействат с карта ори отваряне,с която йарта се заключва и отключва стаята.

3.5.УПРАВЛЕНИЕ НА ХОТЕЛИЕРСКИТЕ ВЕРИГИ

По начина на стопанисване хотелите в света биват: напълно самостоятелни в стопанската си
дейност или включени във вериги. Хотелиерската верига е предприятие, което обхваща най-
малко 3 хотела, работещи под нейната обща марка. ХВ биват 3 вида:
1.вериги, които стопанисват само собствени хотели;

235
2.вериги, стопанисващи, както собствени, такаи такива включени е нея на основата на договор
за франчайзинг;
3.вериги, които обхващат само хотели на договорна основа.
Значението на хотелските вериги за самите хотели се състои, първо, в това, че включените към
веригата хотелиерски заведения работят като ползват нейната марка, а това за клиента е
гаранция за качество. Второ, обикновено хотелите, включени към дадена хотелиерска верига,
ползват нейната система както за резервация, така и за реклама. Трето, хотела ползва общите за
същата система маркетингови проучвания и стратегия, а също така и общата технология на
производство на кулинарна продукция и хотелиерско и ресторантьорско обслужване. Четвърто,
ръководството на веригата чрез специализираните си органи упражнява текущ контрол върху
качеството на продукцията и културата на обслужване в хотела.
Веригата, която обваща известно число хотели печели от това, че нараства нейното
икономическо значение, а също така получава материална изгода, защото хотела прави
отчисления за нейната издръжка и за натрупване на по-големи капитали.
Включването на еднотипни хотелиерски заведения има и това предимство, че се създават
условия за типови проекти за тяхното строителство, мебелировка, техническа съораженост и т.н.
Условно хотелиерските вериги,могат да се групират в 4 групи:
1.Вериги,които обхващат луксозните хотели – хотели, в които най-пълно могат да се задоволят
разнообразните изисквания на високоплатежни посетители и важни държавни служители.
„Холидей”, „Хилтън”.
2.Вериги,които обхващат хотели от масовия туризъм – „Клуб Медитеране” (Франция)
3.Вериги,включващи икономичните хотели – хотели, които по ценова категория са с 1 звезда.
4.Вериги,включващи свръх-икономични хотели
В България,са малко хотелите,които се обхващат от световно-известни хотелиерски вериги.В
столицата те са: хотел „Балкан” от веригата Шератон;хотел „София” от веригата „RADISSON
HOTELS & RESORTS” ,хотел ”Замъка” от веригата „West westorn international”, хотел
“Зографски” от веригата „ Кемпински” и др.
„Балкан турист” АД е българската верига на челно място в страната си.
Хотелския консорциум подобно на хотелиерскте вериги,обединява хотели,които провеждат
единна политика при маркетинга и продажите,н те запазат напълно хотелиерската дейност.
Франчайзинга в хотелиеррството е договорна форма на организация,при която хотелиерската
верига,наричана „франчозьор’,предоставя на хотелската фирма наричана „ франчизант” (още и
оператор) ,права и привилегии да ползва нейната търговскамарка и нейните технологии на
управление и обслужване за определен период,на определено място и при определени
условия.От юридическа гледна точка,франчайзингът се основава на договор за връзка ,която
има сложен и много странен и дълготраем характер.Франчайз договорът определя сложа
система от икономически и организационни и юридически отношения между двете
страни.Ръководството на хотела ,който е в договорни отношения с хотелската верига,придобива
следните права: Ползва марката на франчизьора в своята стопанска дейност;Ползва модела на
веригата за подбор и стимулиране на кадрите и да обучава свои кадри; Да заимства
организационните и управленски структури,внедрени в системата на франчизьора; Ползва
образци и модели за строителство, модернизация и обзавеждане на хотела; Има в предвид
резервационната система на хотелиерската верига – франчизьор; Участва в системата на пъблик
рилейшънс и реклама на хотелиерската верига; недрява технологията на организацията на
труда; Ползва в дейността на хотела-франчизант методите на веригата за обработка на

236
информация,за осчетоводяване и за стопански анализ; На основата на постиженията в системата
на хотелиерската верига в хотела-франчизант цялостно се внедрява маркетинговия подход.
С договора за франчайзинг се установяват и формите на плащане от страна на франчизанта на
хотелиерската верига.Те могат да бъдат – Ежегодни плащания на определена сума;
Първоначално определената сума във формата на процент от реализираната печалба;
Първоначално определена сума плюс периодични отчисления при достигане на по-голяма
заетост на хотела; Отделни плащания за специфични услуги на франчизьора; Паушалната при
нея се изплаща наведнъж или на части твърдо определена с договора сума,която се основава на
очакваните по-големи доходи; Комбинирана-тя съчетава паушалната с допълнителни плащания
чрез отчисления върху печалбата.Най-предпочитаната форма на плащане е
комбинираната.Недостатък на паушалната форма е,че тя се основава не на действителна пе
Чалба,а само на очакваната.
За да бъде привлечен даден хотел в системата на известна хотелиерска верига на основата на
франчайзинг е необходимо,хотелът да е известен и вече да е придобил признание на
хотелиерския пазар,да се поддава а иновации и нови организационни форми в областта на
хотелиерските услуги и хотелът да бъде специфичен.

3.6.УПРАВЛЕНИЕ НА ХОТЕЛИЕРСКОТО ОБСЛУЖВАНЕ

Основната услуга , която хотелиерите предлагат е осигуряването на госта с легло в
мебелирана и обслужвана стая. В хотелиерството преобладават услуги, които са с невеществен
характер. При хотелиерските услуги обект на прилагане на труда на обслужващия перонал е
човекът (клиентът, гостът). Двата фактора, от които зависят вещественият и невещественият
характер са следните:
- Вещественият, зависи от качеството на труда на персонала;
- Невеществения се обуславя от взаимоотношенията, които се създават в процеса на
осблужването.
За създаване на уют в хотелската стая, се предлагат допълнителни услуги като-телевизор,
видео, касичка, хладилник, цветя. За създаване на по-добри условия за бита на госта,
допълнителните предлагани услуги са – пране и гладене, химческо чистене, фризьорски услуги,
поръчка за лека кола, велосипед, ролкови кънки.
За задоволяване на културните потребности на госта са предивидени услуги като книги,
вестници, изложби, билети. По отношение на медицинските услуги хотелиерското заведение
предлага лечебно-профилактични програми, балнеотерапия, масажи, хидромасажи.
Доста са допълните услуги предлагани от хотелиерското заведение – басейн, открити и закрити
тенис кортове, помещения за тенис на маса, баскетболни площадки, футболни игрища и мн
други.
Хотелиерското заведение предлага и анимационни услуги за забавление на гостите на хотела.
Анимацията е дейност, която има за цел да насърчи туриста към активно разнообразно
прекарване на свободното време чрез участие в специално разработени програми. В хотела се
предлагат и различни видове курсове като дърворезба, бродерия, грънчарство, българса
кулинария и кухня.
Като допълнителна услуга може да се използват и комуникационни услуги, които могат да се
ползват от госта, а именно: телефонна връзка, телекс, факс, интернет.

237
Правилно изградената анимационна програма, съобразена с конкретните потребности, интереси
и желания на туристите допринасят много за формиране на висока степен на удовлетвореност
от туристическо пребиваване.
Най-общо, допълнителните хотелиерски услоги, които трябва да предлага един хотел са:
- Създаване на уют в хотелиерската стая;
- създаване на добри условия за бита на госта;
- закупуване на билети;
- задоволяване на културните потребности на госта;
- предоставяне на ралични спортни съоръжения;
- осигуряване на медицински услуги;
- използване а съобщителни и комуникационни услуги, организиране на курсове;
- продажба на сувенирни стоки;
- ползване на анимационни услуги.
Качеството на хотелиерската услуга представява и се разглежда като съвкупност от свойства,
които имат за цел да задоволят потребностите, свързани с пребиваването и подслоняването в
хотелиерските заведения.
Качеството на хотелиерските услуги се разглежда в 2 аспекта-Технически и Икономически
аспект.
Факторите, от които зависи културата на обслужване в хотелиерското заведение са:
- Състоянието на материално-техническата база,
- Техническата сторъженост на хотелиерскто заведение;
-Контролът върху качеството на хотелиерското заведение;
-Качеството на турда на персонала-много важен фактор за качеството на хотелиерските услуги.
Върху качеството на труда на персонала от хотелиерското заведение,оказват влияние 2 групи
фактори: Обективни и Субективни. Обективните фактори са тези, чието решение не зависи от
самоя персонал, а от управителя на заведението и от другия управленски персонал. Към групата
на обективните фактори се отнасят ситемата на заплащане наработната сила, равнище на
техническия прогрес, рационална организация на труда в хотелиерското заведение съобразена с
постиженията на науката и целия опит.
Субективните фактори са тези фактори, които могат да се решават от всеки член на
обслужващия персонал. В тяхната група се включват индивидуалните способности на работника
от дадена професия или изпълнявана длъжност, серизоно отношение към професията,
образование и езикова грамотност, квалификация.
Като процес хотелиерското обужване е процес, при който се създават условия за получаване и
потребление на закупените хотелиерски услуги. Процеса на хотелиерско обслужване обхваща
реализация на стойността на хотелиерските услуги и създаване на условия за потребление на
закупените хотелиерски услуги.
Особеностите на хотелиерското обслужване са – качеството на услугите, зависи в много голяма
степен от устройството и обзавеждането на хотелиерските заведения и от качествто на труд на
хотелския персонал, централизиране на продажбите на хотелиерския продукт, навлизането на
нови съоръжения в хотелиерското обслужване, постоянна готовност за посрещане и обслужване
не гости, различи типове хотелиерски заведения на територията на маретиалната база, разликата
в капацитета на хотелиерските заведения и формиране на различното обслужване според това ,
ценаова категория от 1-5 звезди.

238
Под технолигия на хотелиерското обслужване се разбира съвкупност от всички операции,
свързани с реализацията и потреблението на хотелиерските услуги, които са последователно и
взаимно свързани.
Циклите на хотелерското обслужване са:
1.Посрещане на гостите, вземане и пренасяна на багажа до рецепцията и определяне на неговата
стая.
2.Регистрирана на рецепцията и поднасяне на ключа за стаята.
3.Пренасяне на багажа на госта до стаята му.
4.обслужване на стаята – той включва почистване на стаята, оправяне на леглото и почистване
на санитарен възел.
5.предоставяне на желаните от госта допълнителни услуги, които са предоставени в папка.
6. Заплащне на консумираните услуги от клиента и издаване на касова бележка за това.Това
става на рецепцията.
7.Изнасяне на багажа на госта до превозното средство.
Хотелиерското заведение разполага с регистър на клиентите, който представлява регистър с
имената на гостите, които са посещавали няколко пъти хотела и в него се записват
специфичните им изисквания. Изработва се в хотелиерските заведния от западноевропейските
страни.
От съществено значение е и културата в хотелиерството и не бива да се пренебрегва. Тя
включва вътрешен и външен вид на обекта, асортимента и качеството на предлаганите услуги,
бързина при тяхното предлагане и доставяне, възможността на персонала да установи културни
контакти с клиентите, честните отношения при заплащане на консумирания продукт и др.
Непрекъснатото повишаване на равнището на културата на обслужване в хотелиерското
заведение има голямо икономическо значение. От нея, от една страна зависи в голяма степен
резултатът от конкурентната борба за привличане на повече клиенти и реализиране на по-голям
оборот и печалба, а от друга страна-по-натаъчното развитие на нашия международен туризъм,
разглеждан като приоритетен отрасъл на националната ни икономика. Фирмената култура в
хотелиерството е важен фактор в стремежа за постигане на по-висока култура в самите
заведения. Два са критериите за равнището на културата на обслужване – Еднозначен и
Множествен. Предпочитан фактор е еднозначния, защото при него има единство в подхода към
оценяване на културата на хотелиерското обслужване. Показателите за оценка на културата на
обслужването могат да се групират в две основни направления: 1.Показатели за оценка на
наличието и поддържането на материалната база; 2.Показатели за оценка на културата на
обслужване, осъществени при работата с налични клиенти и на отделните органи по културата
на обслужващ персонал. През месеца контролните органи по културата на обслужване в
заведението трябва да извършват периодични проверки и оценки на услугите, групирани по или
в точки, а оценката се нанася в специален дневник. За да се поддържа високата култура на
обслужване, сборът точки ще трябва да се свързва с месечно материално стимулиране на
персонала въз основа на набраните точки.

3.7.УПРАВЛЕНИЕ НА РЕСТОРАНТЬОРСТВОТО
„Храната е най-важната връзка на човешкия организъм със заобикалящата го природа.”
2та вида кулинарно производство са индивидуално и обществено. Индивидуалното
производство се извършва в условията на домашното стопанство. Използват се продукти,
готварски апарати, съдове и труда на членовете на семейството. Наричаме го още „домашно

239
хранене”. Общественото произвидство е извършващо се в специализирани за това заведения и
предприятия, където се създават условия за използване на високопроизводителни апарати и
машини. Наричаме го „извъндомашно хранене”.
Условията за възникването на извъндомашното хранене са , когато даден член на семейството
няма възможност да се храни вкъщи на закуска и обяд. Възниква през 18ти век в Европа, когато
се поставя началото на по-голямо строителство на пътища, които съединяват селищата. Покрай
тях по необходимост се откриват страноприемници и гостилници. Откриват се и така
наречените „кантини”. В тях на работниците се предлага обяд на версия,събирана при
изплащане на заплатите.
Думата ресторантьорство произлиза от латинската дума „рестаурант” , което означава
заведение, в което се поднася храна срещу заплащане. Ресторантьорските заведения се
организират с цел да се реализира печалба. Те са общодостъпни като потребителите заплащат
кулинарната продукция,напиткитемресторантьорските услуги. Това е разликата между
ресторантьорството и столовото хранене.
Ресторантьорството като стопанска дейност обхваща производствени и търговски функции и
функции по организиране на потреблението на закупената продукция и други хранителни стоки
и напитки. 3те основни функции в ресторантьорството са:
1.Производство на кулинарна продукция
2.Реализация на кулинарната продукция и други хранителни и хранително-вкусови стоки.
3.Организация и услуги на потреблението и обслужване на потреблението.
2та вида ресторантьорски вериги са : рест. заведения,които са от различен тип и производствен
профил и рест. заведения,които стопанисват еднотипни заведения. Общото между еднотипните
завдения от системата Фаст фууд е,че се строят по типови проекти, обзавеждат се с типова
техника и мебели, имат ограничен асортимент и обикновено са на самообслужване.
Представтител на верига за бързо хранене от световен мащаб е Макдоналдс, Дънкин Донътс,
Кентъки и други. В България има ресторантьорски вериги, 2 от тях са Хепи и Кенар.
Икономичния ефект от дейността на ресторантьорските вериги е непрекъснатото разширяване
на стопанската им дейност с обхващане на нов ресторантьорски заведения.
Два са пътищата за приложение на договорите за франчайзинг в ресторантьорството. Първият
намира приложение в ресторантьорските заведения(РЗ), които са включени в системата на
хотелиерски комплекси, обхванати от хотелиерски вериги на основата на договори за
франчайзинг.
Вторият път се осъществява на основата на договор за франчайзинг на извънхотелски РЗ с
ресторантьорски вериги. Това са предимно вериги, които стопанисват закусвални за бързо
хранене. „Макдоналдс”
Най-известните продукти на ресторантите за бързо хранене, обхванати от веригите на основата
на договор за франчайзинг, са хамбургерите и някои национални ястия, предлагани под формата
на аламинути. Всички тези вериги спазват строго своя собствена фирмена рецептура, която се
прилага до най-малките детайли.

3.8. Същност и основни черти на ресторантьорския продукт:

Думата ресторантьорство произлиза от латинската дума „рестаурант” , което означава

заведение, в което се поднася храна срещу заплащане. Ресторантьорските заведения се
организират с цел да се реализира печалба. Те са общодостъпни като потребителите заплащат

240
кулинарната продукция, напитките , ресторантьорските услуги. Това е разликата между
ресторантьорството и столовото хранене.
Ресторантьорството като стопанска дейност обхваща производствени и търгвоски функции и
функции по организиране на потреблението на закупената продукция и други хранителни стоки
и напитки. 3те основни функции в ресторантьорството са
1.Производство на кулинарна продукция
2.Реализация на кулинарната продукция и други хранителни и хранително-вкусови стоки.
3.Организация и обслужване на потреблението.
Кулинарния производствен процес е съвкупност от трудова и технологична дейност в резултат,
на която суровите хранителни продукти, зеленчуковите и месни полуфабрикати се превръщат в
готова кулинарна продукция. Кулинарният процес, разглеждан като единство от трудови и
технологични процеси е комплексен. Голямото разнообразие от кулинари производствени
процеси в ресторантьорството е резултат от богатия асортимент от кулинарна продукция;
малотрайния характер на кулинарната продукция; динамичния характер на потреблението;
различната степен на интеграционните връзки на кулинарното производство с хранителна
промишленост.
В зависимост от характера и начин на въздействието върху предметите на труда, различаваме 4
производствени процеса: Ръчни, Машинно-ръчни, Машинни, Апаратурни. Ръчните
производствени процеси доминират в ресторантьорските заведения, които имат малки
кулинарни цехове за студена и топлинна оработка на хранителни продукти.
В ресторантьорството съществуват два основни стадия на производствени процеси: Първична
или студена обработка и вторична или топлинна обработка.
Първична обработка бива Измиване, Размразяване, Порциониране, Смесване, Расфасовка,
Опаковка. Крайния резултат от студената обработка е получаване на полуфабрикати.
Вторичната производствена обработка довежда до физико-химични промени и превръща
хранителните продукти в усвоими за човешкия организъм ястия. Тя включва: Варене, печене,
пържене и задушаване.
2 та основни топлинни метода в зависимост от характера на хранителните продукти са
класически метод и електрофизически метод.
Методите за топлопренасяне се разделят на 2 основни вида: ХИДРОТЕРМИНО НАЛЯГАНЕ И
СУХО НАЛЯГАНЕ.
3те вида кулинарни операции са технологична, транспортна и операция по съхраняването.
Основните фактори, изграждащи организационната структура на кулинарното производство са:
Централизирана и децентрализираа форма на организация на производството, Мащаб на
производството, Номенклатура на произвежданата продукция, Степен на интехрация на
ресторантьорските заведения с хранителна промишленост.
3те основни схеми, по които се осъществява организационната структура на кулинарното
производство са:
- В самите ресторантьорски заведения,
- В специализираните кулинарни цехове,централни кухни и големи кулинарни комбинати,
- В производствените-търговски комплекси и свързаните с тях заведения за хранене.
2те основни форми на организационна структура на кулинарното производство са: Безцехова и
Цехова. Безцеховта е приложима при производството на ограничен асортимент кулиарна
продукция. Основния производствен процес протича в общо помещение без планировка на
работните места. Отделния работник не е закрепен към отделните технологични операции.

241
Цеховата се осъществява при голям обем и широк асортимент на кулинарна продукция.
Производствения процес се организира по групи полуфабрикати и готова кулинарна продукция.
Обособяват се самостоятелни цехове.
Кулинарното производство е процес на взаимодействие на производствените ресурси, в който те
се трансформират в кулинарен продукт. За качеството на кулинарната продукция решаваща
роля играе човека. Качеството на кулинарната продукция се определя като съвкупност от
свойства, които й придават способността на задоволява определени потребности. Качеството на
продукцията на ресторантьорските заведения може да бъде определена като съвкупност от
полезни свойства, които обуславят пригодността й да задоволява потребностите на нейните
консуматори.
5 са основните фактори, които влияят върху качеството на кулинарната продукция:
1.Качество на хранителните продукти;
2.Материалната база на ресторантьорските заведения
3.Качеството на труда на кулинарния персонал
4.Контрол върху качествто на кулинарната продукция
5.Равнище на кулинарното изкуство в дадена страна.
Органолепричния метод за контрол е основен метод, който включва способности, които са
основани на възприятията на сетивните човешки органи. Качеството на кулинарната продукция
се определя чрез бални „точкови” оценки.
Физико-химичните показатели, характеризиращи качеството на кулинарната продукция са
Водно съдържание, Сухо вещество, маслено съдържание, Киселинност, Захар, Витамин С.
С помощта на лабораторния анализ се установяват отклоненията от нормалните стойности на
посочените показатели в резултат, на което се понижава качеството на кулинарната продукция,
допуска се нейното фалшифициране, дори и вредоност. Физико-химичните методи се използват
за оценка и контрол. Прави се констатация за по-малко количество на някои хранителни
продукти от определеното в кулинарните рецепти.
Основните микробиологични показатели са: Обща микробна осемененост и наличие на плесени
и дрожди. Електронния анализатор”линметин”: - определя местното съдържаие на каймата като
показва дали трябва да се добавя мазно или постно месо.
За да се повиши квалификацията и общата култира на кулинарите във Франция се създава
Кулинарна академия в Париж и висше кулинарно училище в предградие на Париж.
Най-старата готварска книга според френския историн ,АК Буширо е „клинооразното писмо,
датиращо от около 1700 години пр.Н.е. Петко Славейков издава 1-вата готварска книга в
България преди Освобождението от турско робство.”Живописта очарова очите, музиката слуха,
а кулинарията вкуса” това казва Андре Мороа за кулинарното изкуство. Автора на книгата
„Кулинарно пътуване из немските земи” е дългогодишния германски канцлер Хелмут Кол. Тя
съсдържа 300 рецепти, в които зелето е основен продукт. София Лорен твърди, че „Готвенето е
акт на любов”. Всеки народ си има своя национална кухня. Тя се формира от природните
дадености, материалното производство и вноса на хранотелни продукти.
Причините за световната известност днес на френската и китайската кухня са неповторимостта
на националните ястия и кулинарното изкуство.
Великобритания създава електронни версии на почти всички готварски книги. Днес компютъра
играе значителна роля в намирането на рецепти и отнема само няколко секунди. Може да се
направи списък на продуктите за покупка и да се добавят рецепти.

242
3.9.Управленски решения и дейности в ресторантьорството:
Търговската зала заема централно място в зоната за обслужване в заведенията за хранене
и развлечение. Тя има две основни функции:
- Търговска – осигурява подходящи условия за продажба и реализация на кулинарния
продукт;
- Социална – предоставя възможности за почивка, социални контакти и развлечения на
гостите.
Тези две функции са различно застъпени в зависимост от вида и категорията на заведението.
Така например при заведенията за бързо обслужване основното предназначение на търговската
зала е да осигури условия за хранене, следователно с най-голямо значение ще бъде нейната
пропусквателна способност. Факторите, които трябва да се вземат под внимание в случая са
капацитета на залата, бързината на обслужване и средния престой на един клиент. Тъй като
капацитетът е фиксиран параметър, който трудно подлежи на промяна, заведенията за бързо
хранене залагат на възможностите за скъсяване времето за обслужване и намаляване средния
престой на един клиент. За тази цел се използват различни способи, при които развлекателните
елементи и удобствата за клиентите се свеждат до минимум.
При класическите ресторанти и тематичните заведения основното предназначение на
търговската зала е да предостави условия за почивка, срещи и развлечения на гостите. В този
случай значително се нарастват изискванията за минимално пространство на едно място за
сядане, акцентира се върху атракционните елементи, предвиждат се възможности за изнасяне на
артистично-музикални програми и т.н.
Търговските площи могат да се групират по няколко признака.
І. В зависимост от местоположението:
1.Закрити – могат да бъдат една или повече с различно предназначение;
2.Открити – градини, тераси, площади и тротоари – откритите търговсти площи
увеличават капацитета на заведението, но в повечето случаи могат да се използват само през
топлите месеци. През последните години много заведения инсталират външни отоплителни
тела, които позволяват откритите търговски площи да се използват и при студено време;
ІІ. В зависимост от формата:
1.С правилна форма:
правоъгълни – това е най-често срещаната форма;
квадратни – среща се при заведения с по-малък капацитет;
къгла – подходяща за атракционни заведения;
2.С неправилна форма – среща се значително по-рядко;
3.Със сложна форма – Г-образна, Т-образна, П-образна и др.
ІІІ. В зависимост от предназначението:
1. Търговски зали с общо предназначение;
2.Търговски зали със специално предназначение – банкетни, зали за закуска, зали за
дегустация;
ІV. В зависимост от капацитета:
1. Малки – до 20 места;
2. Средни – от 21 до 50 места;
3. Големи – над 50 места.

243
Технологичното обзавеждане на търговската зала е свързано с организацията на обслужването и
включва маси, столове, сервитьорски шкафчета, помощни (сервизни) масички, сервитьорски
колички, ловератори, хладилници и рекламни витрини.
Масите са с различни форми, материал, размери и конструкция. Най-популярни са масите с
квадратна, правоъгълна и кръгла форма за 2, 4, 6 места. Маси с по-големи плотове са подходящи
за заведенията за хранене, предлагащи богато меню, а с по-малки плотове – за заведения за
почивка и развлечения.
Столовете се подбират съобразно вида на масите и също зависят от типа и категорията на
заведението.
Сервитьорските шкафчета са предназначени за някои средства за работа, които сервитьора
ползва при обслужване на гостите, а менно – покривки, салфетки, прибори, чинии, чаши,
пепелници, табли, вази, лист-менюта. Сер. Колички се използват при сервиране на различни
ястия, десерти, напитки за транспортиране от мястото на издаване (шубера), до мястото за
консумация или определено място в търговската зала. Ловераторът е топлинно съоръжение,
предназначено за затопляне на чинии в търговската зала. С него се съкращава пътя на
сервитьора и улеснява обслужването, когато се сервира на гостите от общ съд и на масата се
поставят общи чинии.
Хладилниците в залата са предназначени за охлаждане и поддържане в охладено състояние на
напитки и за кратковременно съхранение на някои предястия и десерти. Хладилните витрини се
използват с рекламна цел, за да демонстрират предлаганата от заведението продукция, поради
което се поставят близо до входа, за да ориентират гостите в избора им при консумация.
Подреждането на обзаваждането в търговската зала е подчинено на 2 основни принципа:
-да се осигури най-правилно функционално решение за добра организация на процеса на
обслужване;
-да се постигнат добри естетични решения.
Масите и столовете са основни мебели катос е подреждат по 2 начина:
1.в система, съответстваща на геометричната форма на залата;
2.в контраст с правилната форма на залата.
Между тях се поставят преходи. Разполагат се в редове, линейно, шахматно, или смесено.
Спрямо проходите масите се подреждат успоредно или по диагонал. Сервитьорските шкафчета
се разпределят равномерно в търговската площ, близо до районите, които обслужват. Те трябва
да са в удобна функционална връзка с офиса и масите за хранене. Подходяши за шкафчетата са
местата покрай стената на залата, срещу второстепенните проходи и местата до колони в
търговската зала. Ловераторите се разполагат близо до сервитьорските шкафчета, до които се
поставят и хладилниците. Цветарниците се поставят покрай прозорците или се разполагат така,
че да очертаят район, да оформят кът, да сепарират някои места и така нататък.
Определени изисквания се предявяват за художествено оформление на интериора в търговската
зала. Чрез подходящ дизайн се въздейства върху госта и това спомага за неговото настроение и
отмора. Този дизайн се постига с архитектурно-художествени решения, ефективна украса,
подходящо използване на материали, подреждане на съответни мебели и съоръжения, начина на
зареждане на масите, осветлението, чистото и изискано облекло на персонала. Материалите в
интериора също трябва да съответстват на общия архитектурен замисъл. Силно влияние оказва
и колорита и осветлението. В малки и нтимни заведения, осветлението е съвсем слабо,
създаващо уют и спокойствие, в заведения за танцуване е приемливо и многоцветно, в
атракционни заведения е изцяло подчинено на изискванията на художествената програма.

244
Определено емоционално въздействие оказват вида на покривките, салфетките, приборите,
чашите и т.н. озеленяването също спомага за общото художествено оформление на залата. Чрез
него в посетителите се създава чувство за прохлада и усещане за връзка с природата.

3.10. Особености на управлението на човешките ресурси в ресторантьорството:

Същността на труда в туризма се определя като общественополезно човешка дейност от
материална сфера /производство на кулинарна продукция/ и преобладаваща част на труда в
нематериалната сфера /посреднически, хотелски, търговски и други услуги/ насочена да
организира производството, разпределението и реализацията на пазара на туристическите
услуги и да осигури висока доходност и социално-икономическа ефективност на
туристическото предприятие. Човешките ресурси са изключително важна и специфична част от
туристическия продукт. Влиянието на туризма върху заетостта на работната сила е значително,
т.к. освен пряко, той създава и косвено много работни места. В свързаните в него индустрии –
транспорт, селско стопанство, строителство, промишленост и др. Туризма предоставя основно
услуги създадени от хора и предназначени за хора. По тази причина всички които са свързани с
него трябва да имат предвид следното:
1) Туристите като клиенти са субекти с индивидуални ценности, култура, нагласи, очаквания и
т.н. По тази причина понякога е много трудно тяхното поведение да бъде предвидено , което
внася динамичен елемент във взаимоотношенията между служител и турист.
2) Всеки туристически продукт носи отпечатъка на своя производител. Производството се
осъществява с активното участие на потребителя. Качеството с което той достига до крайния
потребител е изключително зависимо, от т.нар. човешки фактор. Човешките ресурси са най-
ценни за туристическата организация, защото:
- осигуряват видимата, но и невидимата страна на услугите /атмосфера, комфорт, емоции,
настроение и др./. В туризма висока степен на влияние имат неосезаемите фактори
- от тях зависи изпълнението и надеждността на услугата
- те са натоварени с отговорността на обслужването на туристите и спечелването им за лоялни
клиенти. Турист останал доволен от организацията на обслужването на туристическата агенция
има много по-голяма вероятност да я избере повторно за следващото си пътуване, отколкото
непознатата агенция с атрактивна оферта. Постоянните клиенти са много по-рентабилни за
туристическите фирми.
- инвестициите в хората са инвестиции за дългосрочен успех на организацията, ако са
извършени правилно. Така се осигурява привличане и задържане на професионално най-добрите
специалисти.
• Туризмът днес създава повече работни места , отколкото всяка друга разрастваща се
индустрия, Характерно за трудовите пазари в туризма е протичането на няколко процеси като:
- значителна част от изпълническите длъжности не изисква висока професионална
квалификация и този факт обуславя постоянния поток от нови работници, чието обучение се
прехвърля в повечето случаи на работодателя. За поддържане качеството на обслужване
туристическите фирми внедряват стандарти – комплекс от нормативи и правила за обслужване
на туристите, които гарантират определено ниво на качество за всеки туристически продукт.
Стандартните изисквания към кандидатите за работа са предимно такива свързани с
личностните им качества – да имат приятен външен вид, да са спретнати, приветливи, да се
усмихват, да могат да работят в екип, да имат добри социални и междуличностни отношения,

245
 търговски способности и умения за сътрудничество с потребителя при определяне и създаване
на желаната от него услуга;
- физическа умора и психологически ограничения;
- Във възпроизводството на туристически продукт участват различни професии персонал;
- Туризма се характеризира с разпръснатост на отделни групи персонал в зависимост от
териториалното разположение на туристическите обекти;
- Висока степен на вътрешна фермамобилност;
- Работният ден на персонала е съобразен с потребителското търсене, както и интензитет на
туристическия поток. Често това води до неравномерност в натоварването на персонала и
работа в т.нар. асоциално време /когато другите почиват/;
- Туризмът е свързан с значителни трудови пътувания на персонала, което допълнително
удължава работния ден;
- Докато в индустриалния сектор е възможно да се въведат механизацията и автоматизацията, то
при туризма живият труд продължава да играе основна роля;
- Туристическата култура на местното население – нагласа, отношение към туристите,
владеенето на чужд език и т.н. са определящи за нивото на работната сила в туризма;
- Предвижване на работната сила от вътрешните райони към туристически райони;
- Нараства делът на чуждата работна сила в резултат на процесите на глобализация;
- Текучеството и непостоянство, като следствие на сезонният характер на туризма,
неритмичността в заетостта, невъзможността да се ползват общоприетите социални придобивки,
сравнително ниските технологични изисквания към голяма част от заетите в туризма, което
допуска по часово наемане, ниско възнаграждение и др.
Структура на персонала в туризма:
1) Професионална структура – Тя характеризира относителния дял на различните професии в
осъществяването на туристическото обслужване → Заети в ресторантьорството /над 60 %/ ,
заети в хотелиерството /над 25 % /, заети в посредническата дейност, заети в специализирания
вътрешен транспорт, търговски работници, други професии.
2) Социална структура – Обуславя се както от особеностите на труда, така и от икономическите
процеси и дава информация за социалния състав на туристическия персонал, по три от
основните показатели:
– по възраст и образование – тя е с доста идентични характеристики в страните развиващи
туризъм;
- по преобладаващата част от заетите в туризма са жени – повече от 60 %. Основни
причини за това са сезонният характер на работа и ниско заплащане на изпълнителските
длъжности;
- По възраст – преобладава персонала между 20 и 35 г. Мобилността на младите хора,
привлекателността на индустрията, поради предлагането на динамична и интересна работа с
многобройни социални контакти, както и неустановеният им семеен статус насочва хората от
тази възрастова група за начални в професионалната кариера в туризма;
- Образование – В туризма преобладават назначените със средно образование. По отделни
професии и длъжности се забелязват съществени различия. Характерно за управленските
длъжности е че от тях се назначават хора с висше образование. С най-високо образование в
туризма като цяло са кадрите заети в туроператорската дейност.
- Специфична характеристика и структура представлява владеенето на чужди езици –
брой , степен на владеене, по пол, възраст и професионална насоченост. Най-добра езикова

246
подготовка на персонала в посредническите предприятия следва от тази на екскурзоводите и
управителите на хотели;
- Обучение и развитие – В много развити страни сериозен проблем е липсата на добре
обучен персонал. Основна причина за това са-текучеството и мобилността на работната сила по-
нисък социален статут на професиите, ниското заплащане. Текучеството затруднява
задържането на професионално пригодните кадри за по-дълъг период от време. В резултат на
това в жертва се пренася качеството на обслужване. Този факт налага на мениджърите в
туристически фирми да обръщат внимание на обучението на персонала в самата организация.
Така те ще могат да поддържат определено ниво на професионализъм у своите служители.

3.11.Икономика на ресторантьорството:
I.Приходи в Р
1. Същност и значение на приходите в Р:
а) същност – приходите в Р представляват ползването на парични суми от осъществяването на
рест. дейност. Те изразяват обема на извършваната дейност, като икон. изгода. Те са широко
понятие, вкл. не само постъпления по продажби, но и лихви по депозити, дивиденти от
акционерен капитал и др. В практиката на Р приходите от продажба са известни като:
стокооборот. В структурата на РП преобладават материалните елементи. При продажбата се
осъществява размяна на мат. продукти, в резултата на което тяхната обръщаемост е известна
като стооборот. Приходите в Р определят степента на използване на ресурси(мат., чов., фин.).
Стабилните и нарастващи приходи са показател за нормалното функциониране на рест. бизнес.
Ч/з приходите може да се определи пазарната позиция на всяка една фирма или обект. Ч/з тях се
изчисляват разл. икон. показатели като печалба, пентабилност, ефективност и др.
2. Източници за формиране на приходите- могат да се обособят в 3 осн. гр.
а) приходи от дейността- всички поступления от осъществяването на обичайната рест.
дейност- продажба на КП, готови стоки и разл. услуги. Тези приходи характеризират реално
осъществяваната рест. дейност за опр. период от време. Тази гр. приходи има най-голям дял в
общите приходи.
б) финансови приходи – обхв. постъпленията, който се предоставят на фирмата при
предоставянето на собств. парични средства на трети лица. Най- често са под формата на
получени лихви, дивиденти от дялово участие в др. фирми, положителни разлики в валутния
курс и др.
в) инзвънредни приходи – парични постъпления от успешното управление на фирмата. Такива
са: излишъци от материални запаси и др. ценности, присъдени глоби и неустойки.
3. Класификация на приходите – освен обема на приходите важно значение иам и тяхната
структура, коята разкрива съотношението между отделните елементи. Структурата може да
послужи и при разкриване пътищата за повишаване на приходите в Р. Класифицират се разл.
критерии:
а) според х-ра на потребителския поток- от бг граждани и чужденци
- приходи от собствена или готова КП
-м от напитки и др. услуги
б) според х-ра на потреб. поток – - от бг граждани и чужденци
в) според организацията на потреб. поток- организирани и неорг. групи
г) според вида на ЗХР – от ресторанта, бара, сладкаарницата и др.
д) според времетраенето на получаването – целогодишни и сезонни

247
Структурата на стокооборота е най- важният показател при планиране обема на продажбите,
защото методът който се използва е базиран на минали периоди. За тази цел във всички ЗХР
отговорното лице изготвя ежедневна форма за отчитане на стокооборота.
4. Осн. фактори за увеличаване на приходите в Р – формират се на приходите и активирането
на тяхната сртруктура, имат важна роля на икон. състояние на фирмата. Това налага
необходимостта от задълбочен анализ на факторите за тяхното повишаване. Обединяват се 2 гр.:
а) външни фактори – те формират паз. среда, в която функционират рест. фирми. Оказват
съществено влияние в/у обема и структурата на клиентопотока. Така напр. по-голям брой и по-
платежоспособни клиенти способстват за увеличаване на приходите. В това отношение голямо
значение има връзката на рест. фирми с туроператорите, които им осигуряват повече клиенти.
Към тази гр. фактори спадат равнищети на доходите на населението, равнището на цените,
равнище на инфлацията, данъчни задължения към държавата, данъчни облекчения и т.н. По
принцип рест. фирма не може да оказва влияние в/у тези фактори.
б) вътрешни фактори – свързани са пряко с дейността на рест. фирма. Те са:
- разширяване асортимента от допълнителни усл.
- поддържане на мат. база в постоянна техноческа пригодност
- подобряване използването на мат. база – мах. заетост
- повишаване качеството на обслужване – така се постига лоялна клиентела, по-
платежоспособно търсене, повишена заетост и др.
- провеждане на гъвкава ценоеа политика, според сезона, туристическите групи, лоялни
клиенти, организираните мероприятия
- активиране на рекламната дейност – в/у тази гр. фактори, фирмата може директно да влияе.
II. Разходи в Р
1. Същност на разходите в Р – като всяка една дейност носи приходи, но изисква и
извършването на разходи.
По своята същност разходите в Р са паричния еквивакент на вложените в производството и
реализацията на рест. продукт ресурси(материални, трудови, финансови).
Редица автори ги наричат разходи за производство и реализация. Това се свързва с разбирането,
че в рест-ската дейност се произвежда КП и после този продукт трявба да се реализира ч/з
неговата продажба, следователно в Р се извършва и производствена и търговска дейност. В тази
в/ка разходите в Р могат да се обособят в 3 гр.
1. разходи за производство на собств. КП
2. разходи за реализацията на КП, др. стоки и напитки
3. разходи за обслужването и реализацията на рест. продукт
От голямо зн/е е постигнатите приходи на цената на какви разходи са направени.
2. Класификация на разходите:
а) според вида на вложените ресурси:
- материални- разходи за суровини и стоки, хигиенизиращи препарати, горива, енергия и др.(о/о
30-40% от общите разходи)
- трудови разходи – за раб. заплати, соц. и здравни осигуровки, разл. соц.
придобивки(униформи, храна и транспорт на персонала- о/о 40%)
- режийни – всички останали разходи(за ремонти, командировки, р-ди за маркетинг и реклама и
др.)
б) според връзката на разходите със стокооборота:

248
- постоянни разходи – не се влияят от обема на стокооборота(амортизации, наеми, застраховки,
лихви по кредити, такси и др. подобни)
- полупостоянни – една част са постоянни, а др. варира според стокооборота(разходи за
осветление, отопление, комуникации, разходи по поддръжката и текущия ремонт, разходи за
целогодишния персонал)
- променливи – изцяло зависят от заетостта на мат. база и от обема на стокооборота(разходи за
суровини и материали, заплати на сезонния персонал, пране и поправка на покривки и др.
инвентари и т.н.)
в) според характера на дейността:
- постоянни – извършват се целогодишно от работещите в ЗХ.
- сезонни – извършват се п/з тур-я сезон(има спец. разходи, които са свързани със зазимяването
на обекта в края на сезона и подготовката за новия сезон)
г) разходи по елементи – разходите, които се отчитат от счетоводителя
- заплати – р-ди за заплащане на труда и всички допълнителни възнаграждения, предвидени от
КТруда
- надчисления в/у заплатите – ДОО(данък обществено осигуряване), здравно осигуряване, фонд
безработица и др.
- транспортни разходи- свързани с доставката на суровините и др. стоки, както и разхпди,
свързани с реализацията на продукти, осъществени с разл. видове транспорт.
- разходи за дообработване и съхранение на стоките за гориво и електроенергия за
производствени нужди
- разходи за загуби от амбалаж – за ремонт и бракуване на амбалаж
- загуби от стоки – загуби от стоки в допустимите норми или т. нар. „фира”(нормативно
установени), ако е над допустимите стойности, отговорност се търси от виновника.
- наеми, амортизации, поддръжка и текущ ремонт
- за канцеларски материали, командировки, глоби и неустийки и др.
3. Показатели за оценка на разходите – за оценка на разходите се използва с-ма от показатели,
повечето от които са стойностни. Отделни случай за нуждите на анализа могат да се използват
натурални показатели(за горива, за ел. енергия). Стийностните показатели имат по-голямо икон.
значение.
а) абсолютна сума на разходите
б) абсолютна сума на икономията(преразхода)
в) равнище на разходите- изчислява се като разходите се отнасят за оборота и се умножават по
100 да се получи %. Този показател отразява степента на уползотворяване на разходите
г) размер на снижение/ увеличение- разлика м/у 2 сравними периода.
д) относителна сума на икономията/ преразхода- произведение от размера на снижение или
увеличение на отчетния период;
е) структура на разходите:
отделен вид разход Х 100
общия обем разходи
4. Резерви за намаляване на разходи - в структурата на разходи по икон. елементи
преобладават р-ди за раб. заплати, за соц. осигуровки и надбавки, за суровини и материали, за
дообработване и съхранение на стоките и зи гориво и ел. енергия, ето защо осн. пътища за
намаляване на разходите в Р са насочени към тези видове разходи. Това може да стане ч/з:

249
а) специализация на рест. продукт – т.е. преминаване към предлагането само на на 1 или 2
осн. КП: напр. пица и паста, меса на скара. По този начин се увеличава производителността на
персонала.
б) организиране на кулинарното производство на основата на зеленчукови, месни и др.
полуфабрикати , така отпада изцяло или частично първичната обработка.
в) преминаване към форми на заплащане на труда, при които персоналът е заинтересован да
работи с по-голяма производителност(напр. получаване на %, почасово заплащане и др.)
г) повишаване степента на механизация и автоматизация на труда, кул. производство,
обслужването, счетоводството и т.н.
д) въвеждане на икономичен режим на разход на горива и енергия
е) съобразяване на производствения капацитет с капацитета на заведението.
III. Ценообразуване в Р
1. Осн фактори за ценообразуването- цената е паричен израз на стойността на рест. продукт.
Отразявайки стийността на продукта, цената отразява важна функция да формира общия доход
на продавача, а от там и печалбата му. Себестойност + печалба=стойност. Цената се явява
икономически регилатор м/у търсенето и предлагането на рест. продукт. Според закона за
търсенето и предлагането, кагато платежоспособното търсене на опр. стоки и услуги надвишава
предлагането им, цените им растат. Когато предлагането надвишава търсенето цените
намаляват. В Р се формират 2 граници на цената(долна и горна). Долната (икономическа) вкл.
текущите разходи, средно отрасловата печалба и ДДС. Горната граница (психологическа) е
ориентирана към финансовите възможности на средния потребител. Тези граници са много
мобилни, отклоненията им са значителни. Преминаването на тези граници може да предизвика:
намаляване продажбите на рест. продукт; намаляване на ефективността на продажбите;
влошаване имиджа на заведението; насочване на клиентите към др. заведения.
2. Основни фактори, които определят цените в ресторантьорството са:
- влияние на природните и антропогенните ресурси (все пак цените в Р са по-високи по
курортите)
- конкретното местоположение на ЗХР- да са близко до масовия клиентски поток
- цените на конкуренцията на местно ниво
- характеристиките на рест. търсене(обем, покупателна способност, еластичност на търсенето).
Еластичност- говори се, когато имат доходите и цените(напр. еластичността на търсенето на
хран. продукти е слаба, защото независимо от доходи и цени все пак ни е нужен хляб).
- сезонност- цените от разл. части на сезона
- категорията на заведението
- икономическото състояние на фирмата- ако фирмата е със силни пазарни позиции може да си
позволи високи цени;
- маркетинговата стратегия на фирмата- зависи от фирмата как позицоинира своя продукт, ще
има разл. цени;
2. Методи на образуване на цените на кул. продукция и готовите стоки:
а) метод на желаната печалба- себестойност + печалба
себестойност + % от печалбата=цена
Сравнително прост и се прилага при ниска степен на ценова конкуренция. Недостатук: не
отчита влиянието на търсенето.

250
б) метод на контролна(рабновесна) точка- контролната точка се получава , когато
реализираните приходи покрият общите разходи или от този момент нататък заведението
започва да печели.
в) метод на потребителската оценка – ценообразуването директно се съобразява с
потребителското търсене. Цената се образува въз основа потребителската оценка на продукта.
Следи се себестойността да не падне под цената(цената да не е по-ниска , следват загуби);
г) съобразяване с конкуренцията – изразява се най-често е „равняване по лидера”. Прилагат се
същите или малко по-ниски цени от конкуренцията. Методът на ценовия аналог се прилага при
подобни продукти в рамките на ограничен териториален пазар, при сходни др. условия.
Поради разнородния характер на рест. продукт посочените методи се използват в практиката
комбинирано.
3. Видове цени – използват се разл. видове:
а) според вида и категорията на ЗХ;
б)по териториален признак:
- цени в туристически курорти и цени в големи градски центрове
- цени според разположението спрямо туристическите ресурси, размерът е
обратнопропорционален на растоянието(растоянието расте, цените падат)
- според сезона(главен и т.н.)
в) според периода от време:
- в рамките на денонощието
- в рамките на седмицата
- в рамките на годината
- според календарните празници
г) според характера на клиентелата(според характеристиките на търсене):
- според формата на организация: индивидуални и организирани
- според възрастта- за деца, ученици, студенти, трета възраст и др.
- според регулярността на посещението- за лоялни и постоянни клиенти
- според националността- за месни и чужди гости
д) според популярността на продукта:
- при въвеждане на нов продукт;
- за уникални продикти
е) според мястото на консумация
VI.Рентабилност и ефективност в Р
1. Същност, образуване и разпределение на печалбата - ”печалбата” е крайният резултат от
рест. дейност. Тя е синтезиращ показател за икон. оценка на целесъобразното използване на
ресурсите, постигнатите приходии направените разходи. Общата печалба в Р представлява
абсолютна разлика м/у общите приходи и общите разходи. Абсолютната сума на печалбата в Р
се фирмира от 2 части: сума на отстъпките, които доставчиците на стоки и напитки дават на
ЗХР и сумата на надценките, които могат да се разглеждат като новосъздадена стойност при
реализацията на рест. продукт. Търговските отстъпки и надценките нямат едно и също икон.
значение.Търг. отсъпки са предназначени да покрият разходите, свързани с продажбата на
закупените стоки и суровини, напр. разходите за транспорт. Размерът им зависи от обема на
покупката, от количеството и от конкуренцията м/у самите доставчици. С надценките се
покриват разходите на кулинарното производство, обслужването и предоставените услуги.

251
За отчитане на печалбата се създава отчет за приходите и разходите на фирмата. Положителната
разлика формира общата печалба, така образуваната печалба подлежи на разпределение.
Обхваща 2 равнища – разпределението на печалбата м/у рест. фирма и контрагенти от
финансово- кредитната система.
От брутната печалба се изваждат лихвите по кредити, тогава остава облагаемата печалба.
Обхваща разпределението на печалбата , която остава във фирмата (вадим данъците) остава
нетната печалба. Тя се разпределя вътре във фирмата по опр. ред:
- покриване на загуби от минали години
- резерви
- основен капитал
- допълнителен капитал(запас)
- дивиденти
- други цели
- неразпределена печалба
Ако фирмата е приключила със загуба, предвидено е тя да се покрие от следните източници:
- неразпределена печалба от минали години
- резерви
- основен капитал
- допълнителен капитал
- др. източници
- непокрити загуби
2. Същност и показатели за определяна на рентабилността: - сумата на печалбата е важен
показател за резултатите от дейността на фирмата. Тя обаче не дава възможност да се види
нейната „цена”, т.е. в резултат на какви вложени ресурси е получена. Ето защо в практиката се
използва показателя „рентабилност”. Тя е относителен показател, които изразява печалбата
спрямо определена база. Има няколко осн. показателя:
- рентабилност на приходите

печалба Х 100 Полученото е печалба на 100лв. разходи

приходите от продажби (може да се изчислява рентабилността на
всеки вид приход)
- рентабилност на рзходите
печалба Х 100 Полученото е печалба на 100 лв.разходи
разходи (може да се изчислява рентабилността на
всеки вид разход)
- рентабилност на капиталовите ресурси
печалба Х 100 На 100лв. кап. ресурси колко е печалбата
кап.ресурси
За характеризиране на рентабилността могат да се използват и редица др. показатели:
- печалба от 1 клиент; печалба от 1 място за сядане; печалба от 1 средно зает рест. персонал и
др.
3. Същност и ефективност на Р:
Да функционира ефективно 1 предприятие означава да се произвежда продукт, които задоволява
реални потребности и потребители. По правило в производствената сфера ефективността
означава реализирането на мах. приходи при мин. разходи. В Р обаче този принцип не е

252
приложим. Тук се намесват качества като качество, етика, гостоприемство, соц.-
психологически мотиви и др., следователно в Р може да се говори за икономическа и социална
ефективност. Ефективността може да се дефенира като: разумно използване на личните
ресурси за производство на качествен продукт, задоволяващ рест. търсене и в достатъчен
обем да осигури оптимална печалба. За измерване на икон. ефективност най- често се използват
следните показатели:
- срок за откупуване (възвръщане) на инвестициите – показва степента на възвращаемост на
първоначалните инвестиции.
Т(период)=сумата на инвестициите
(сумата на печалбата) – лихвите

- структура на капитала – показва ефективността на собствените капиталиви ресурси- 1 към 3

е най- доброто съотношение
заемен капитал
собствен капитал
Използват се и някои спец. показатели:
- заетост на местат за сядане- заетите места към обслужбащия брой по 100, сл. в %
- съотношение на търг. площ към общата площ
- среден приход от 1 клиент,среден разход за 1 клиент и др.
4. Фактори за увеличаване рентабилността и ефективността – от дългата практика се налага
извода, че рентабилността може да се повиши по 2 осм. начина:
а) ч/з намаляване на постоянните и променливите разходи общо и по видове, но винаги
съобразно с поддържане качеството на продукта;
б) ч/з увеличаване на приходите от продажби с цел по равномерно разпределение на разходите.

3.12. РЕСТОРАНТЬОРСКИТЕ ЗАВЕДНИЯ

Ресторантьорското заведение е самостоятелна стопанска единица, в която се произвеждат
кулинарни продукти, продава се собсвена кулинарна продукция, хранителни и хранително-
вкусови стоки, за които не е необходима кулинарна обработка, ориентира се и се обслужва
потреблението на кулинарни храни и напитки в собствена търговска база.
Националната кухня дава технологичен профил на основните видове ресторантьорски
заведения. Проблема при правилното опеделяне на основните типове заведения за хранене е:
задоволява потребителското търсене на местното население и чуждестранните туристи и има
значение за икономиката на ресторантьорските заведения.
3-те основни типа заведения за хранене са с общ профил, специализирани и тясно
специализирани. Съгласно наредбата за категоризаци – 5-те вида рестораньорски заведения са
ресторанти, кафе-сладкарици, заведения за бързо обслужване, бар и питейни заведения. В
зависимост от цвета, алкохолното съдържане в обемни %, захарно съдържание в %, възраст,
суровина, съдъранието на въглероден диоксид, 6-те вида последователно препоръчителни при
поднасяне на повече видове вина в менюто са горчивите вина преди тръпчивите, тръпчивите
пред ароматните, ароматните пред сладките, ниско алкохолните преди високо алкохолните,
леките преди по-тежките, младите преди старите.
Препоръчителната температура за сервиране на различните видове вина- бели, червени и розови
е: Бели – 8-15градуса, червени-14-20, розови – 10-12. Изисканията за сервиране на безалкохолни

253
напитки с чаши са следните – сервитьора носи таблата напълнена с напитки, чаши и ги сервира
от дясно, до върха на ножа.
При сервиране от кутия сервитьорът занася върху помощно шкафче, отваря я и я поднася на
подложна чинийка с хартиена салфетка и я поднася от дясно зад чашата. Топлите напитки се
класифицират на 2 групи - алкалоидни – кафе,чай,какао; – прясно мляко - натурално,плодово и
меланж.
Категоризацията на рест. заведения у нас се основава на наредбата за категоризиране на
туристическите обекти, одобрена с 222 постановление на МС от 2000г.
Съгласно наредбата, категориите са 5. Разликата в заведенията за хранене и развлечение от 1 и 5
звезди за едно място за сядане е: за 5 звезди трябва да има средно от 1,8 до 2,2кв.м. и за 1 звезда
от 1,1 до 1,4 кв.м.
Изискванията за обслужването в рест заведения от 1 и 5 звезди са – при 5 звезди клиентите
трябва да бъдат посрещнати и изпратени от портиер в униформа. От една звезда, това изискване
не важи. Цените в рест заведение се определят от техните ръководители, изхождайки от размера
на общите разходи и от цените на конкурентите.
Категоризацията на самостоятелните рест. заведения от 1 и 2 завезди и на 3,4,5 звезди е
задължение на :
- самостоятелните рест. заведения от 1 и 2 звезди се категоризират от кмета на общината по
предложение на общинската комисия по категоризация.
- В категория 3,4,5 звезди самостоятелните заведения за хранене и развлечение се
категоризират от Министъра на икономиката по предложение на Централната експертна
комисия по лицензиране и категоризиране.
Мрежата на рест. заведения е съвкупност от рест. Заведня, в които се извършва производство,
продажба, организация на потреблението на храна и напитки. Нейната задача е да се създаде по-
пълно задоволяване на потребителското търсене на населението и туристите, за по-висока
култура на осблужване и максимизиране на печалбата.
Мрежата на рест. заведения бива стационарна, полустационарна и подвижна. Стационарните
заведения имат предимство като задоволяват по-пълно потребителското търсене, като се
извършва едновременно производство, търговия и потребление, широк асортимент от
кулинарната продукция, хранителните сткоки и напитки, разделя се труда по рационална
организация и се създават по-добри условия.
Полустационарите заведения са будките, павилионите и бюфетите; предимства са, че се
спестява време при покупка, по-малко средства се отделят за построяването им и имат
мобилност и са по-близо до потренителите. НЕДОСТАТЪЦИТЕ ИМ: ограничен
асортимент,липса на удобства при обслужването и обектите се износват бързо. Автоматите
принадлежат към полустационарните мрежи. Автоматната търговия – при нея са по-високи
санитарните изисквания и гражданите са предпазени от ощетяване в грамажа и цените.
Подвижната мрежа в системата на ресторантите биват 2 вида – те са разносна и превозна.
Разносната търговия се извършва с кошници, таблици и др. На места, където се събират
временно. Превозната търговия се извършва с точни и велосипедни колички, автобюфети,
вагон-ресторанти, вагон-бюфети.
Техническия прогрес в ресторантьорсите заведения е фактор за облекчавае труда на персонала и
увеличение на неговата производителност и за намаляване на времето за производство и
повишаване на качеството на кулинарната продукция.Трите основни режима, при които работят
съвременните конвектомати са пара, пара и горещ въздух, само горещ въздух.

254
3.13.Ресторантьорско обслужване
3-те етапа и особености при рест. обслужване са:
1.в рест. заведени се предлагат кулинарна продукция и други хранително-вкусови стоки, както и
услуги.
2.Технологията на обслужване е свързана с различни форми на обслужване.
3.Обслужването се различава по технология и операции в зависимост и от звездната категория.
2-те форми на обслужване съчетават в себе си „баровата форма” на обслужване - това са
-самообслужване и сервитьор.
На кратко, 5-те цикъла, които обхващат процеса на обслужване в ресторантьорските заведения
са:
1.Посрещане и настаняване на клиента на свободно място в рест. заведение – в по-големите
заведения посрещането става от управителя, а в по-малките от бригадира на сервитьорската
бригада.
2.Цикъл, свързан с поднасянето на лист меню от сервитьора – високо е реномето на заведението,
когато сервитьора консултира клиента и го запознава със съдържанието на лис меню.
3.Обхваща поднасянето на поръчаните от клиента храна и напитки – това става като се спазва
технологията на сервитьорското обслужване
4.Цикъл, свързан с отсервирането – не се допуска клиент да консумира следващо блюдо, без да
са отсервирани празните чаши и чинии.
5.Цикъл, свързан с поднасянето на сметката за направена консумация – рест. Заведение от по-
висока звездна категория предлагат към сметката визитка и дребни бонбони или бисквитки.
В гостилниците,сладкарниците и закусвалните, най-често се използва формата на
самообслужване. В рест. заведения, в които храненето се съчетава с условия за почивка и
разлечение, се предлагат и нематериални услуги свързани с инструментални и вокални
изпълнения, както и артистични програми.
Съгласно наредбата за категоризация на туристически обекти в сградата на хотелите от една и
две звезди, трябва а има по едно заведение за хранене и развлечение, в три звезди по две
заведения, а в 4 звезди и 5 по 3 заведения. Причината за по-високите цени на сервираната
продукция в хотелската стая е, че се правят много извънредни разходи при сервиране по стаите.
Освен включване на закуска в цената на стаята, има и още 4 варианта, а те са – полупансион –
закуска и вечеря, пълен пансион – закуска,обяд и вечеря, олинклузив – в цената се включва
всичко – с изключене на вносен алкохол, екстра ол инклузив – абсолютно всичко е включено в
цената, включително и вносния алкохол.
Днешно време много от туристите избират ол инклзив, поради простата причина, че по този
начин храненето и напитките са включени в цената и се спестяват пари за хранене извън хотела,
което обикновено в по-големите курорти е значително по-скъпо. Допускането на външни лица в
търговската зала, когато ресторанта е разположен на 1-вия етаж се осъществява от отделен вход
от улицата.
На доста места услугата рум сервиз не се предлага, защото много от хотелите не разполагат с
добре обзаведени специални офиси към ресторанта. Един офис, за да се предлага
допълнителната услуга румсервиз, трябва да бъде обзаведен с кафе машини, с уреди за
поддържане на температурата на ястия и напитки, както и с колички за сервиране. Продажбата
на тютюневи изделия и цветя в търговските зали на ресторантите става от специален продавач,
който обикаля около масите.

255
Двата начина за заплащане на допълнителните усуги – оркестрови, вокални и артистични
програми – могат да бъдат влючени в цената на прдлаганите ястия и чрез закупуване на входни
билети.
Валутните приходи от допълнителните туристически услуги, могат да се увеличат чрез
разширяване и разнообразяване на гамата от предлаганите допълнителни рест. и хотелиерски
услуги.

3.14.УПРАВЛЕНИЕ НА ТУРИСТИЧЕСКИТЕ АГЕНЦИИ

По етимологчески произход терминът пряко отговаря на основанния вид дейност на този
вид предприятие – посредничество във ръзка с туристическо пътуване.Туристическите агенции
предлагат посреднически услуги за организиране на групово или индивидуално пътуване с обща
цена.3те основни дейности на туристическата агнеция са : Туроператорска или организациона
дейност,Агентска-посредническа дейност,Други дейности,в които най-често се включват
типични посреднически услуги,като обмяна на валута,осигуряване на билети и други.
Туроператорската дейност е конкретно проявление на производствената функция на
туристическата агенция.Най-общо тя обхваща планирането,подготовката и провеждането на
групови или индивидуални пътувания с обща цена.Тя включва цените на основните
(нощувка,хранене,транспосрт) и различните видове допълнителни туристически
услуги.Предимствата на организираните пътувания,гарантират свобода на действие по
отношение на избора на контрагенти,маршрути,период,продължителнст и цена на пътуването.
Агентската дейност е типична услуга и преобладаваща,защото чрез нея туристическата агенция
реализира пряко своята главна функция.Неин продукт е поседническата услуга.ТЯ СЕ
ИЗВЪРШВА СРЕЩУ Комисионна,която доставчика изплаща на туристическата агенция за
оказаната мъ от нея помощ по реализация на неговия продукт.В туристическите агенции се
предлагат и обмяна навалутампродажба на самолетни и автобуси билети и други допълнителни
услуги.Туроператорската дейост се характеризира с богато разнообразие.Същевременно са
налице и общите и характеристики,които дават основание якои автори да разгтаничат 4 основни
елемети в тозипродукт.1вата група включва всики основни съставки на организираното
туристическо пътуване.2рата група обхваща цената на туристическото пътуванемсумата на
разходите по неговата подоготовка,доход и други.3та група са елементи характеризиращи
договорните отношения нежду туроператора и туристическия агент ,както и договорните
отношеия между клиентите.4тата група включва социалните лементиконсултации,формиан
имидж,контакти с клиентите и други.Обективната потребност и необходимост от туристически
агенции е – територината откъсаност и отдале4еност.,на 2ро място е преобладаващия
относителен дял на усугите,които се предлагат-Производство-реализация-потребление.На трето
– липсата на достаъчно време на реални възможности или натрупан опит от по-голяма част от
потребителите.Както туроператорската,така и турагенткската дейност се реализират в сферата
на обръщението.В зависимост от това,коя от дейностите е характерна и
преобадаваща,туристическите агенции могат да се характеризират и да се обособят в две големи
групи – туроператорски и туристически агенции.Туроператорите осъществяват в преобладаваща
степен организаторската дейност и създават собствен продукт.Характерно е,че не се занимават с
реализацията на организираните от тях пътувания ,а предоставят това на туристическите
агенти.Туристическите агенти от чист вид се занимават само с педлаганена чужди услуги,тоест
осъществяват само посредническа дейност.В зависимост от характера си туристическите
агенции биват – ангорсисти и полуангорсисти и детайлисти.

256
Ангорсисти – типичните туроператори.полуангорсисти – проиизвеждат собствен продукт,част
от който продаватс ами,а друга част предоставят на агентите,детайлисти – продават само
пътувания организирани от туроиператорите.В засисимост от обема,туристическите агвнци
биват – малки,средни и големи.Малки-посредническа дейност.Средни – смесена
дейност,Големи -те се делят на 2 групи – 1вите се занимават с въздушни пътувания,а вторите
развиват пасивен туризъм.В зависимост от произхода и капитала,ТА се делят на професинални
и непрофесионални.3те основни групи предпоставки за развитие на ТАД – 1.Предпоствки
,свързни с потребността от пътувае,2.модернизацията на пътуване,3.появата и развитието на
първоначалните форми на проявление на туристическото предлагане.Бащата на пътническите
агенции е Томас Кук,роден в градчето Мелбърн – Англя през 1808 г.В буизнесаму се включват
дейността на туристическите агнентски бюра,туроператорска дейност,чартърна авиационна
дейност и банкова дейност.6те основни пункта,свързани с делата и историческата роля и
приноса на Томас Кук за развитието на туроепратопрската и туристическата агентска деност са:
Томас Кук е родоначалник на съвремиения туризъм,Първосъздател на туристическото пътуване
с обща цена,Прилага нововъведения и услеснения при организацията и провеждането на
туристическото пътуване,Създател на чвата туристическа агенция,Полага основите на
туристическото развитие в много страни.5 от постиженията на Томас Кук са: Оргазнизирането
на първото групово пътуване с влак от Лестър до Ливърпул,Издава първият рекламен плакат за
обиколни пътувания,Въвежда хотелския купон- ваучер,Въвежда международен балнков билет с
право на промени в маршрута и свобода на избора на пътуване,Организира първото
околосветско пътуване.Във Великобритания е характерно,че основната част от
туроператорската и агентска дейност се осъществява от професионални и туристически
агенцииПо настоящен във Гернабия функционират ад 9000 туристически агенции,Клуб
Медитеране е най-големия туроператор във Франция.Той залага на концепцията на клубната
форма на организация на туристическите пътувания,съчетана с пронципите на хедонизма и
девиза „назад към природата”. Водещата пътническа агенция в САЩ за организаторска и
посредническа дейност е Американ Експрес Къмпани.5 от основните тенденции за развитието
на туристическите агвнции са: Непрекъснатаото увеличаване на обема на тяната
дейност,2.Окрупняване на туроператорската и посредническа дейност на туристическите
агенции,3.Увеличаване на участието на „чуждите в бранша” предприятия,институции и
други,4.Преливането на дейнсти в рамките на отделните туристически агенции.5.Ускоряване на
иновационните процеси.

3.15.УПРАВЛЕНИЕ НА ТУРИСТИЧЕСКИТЕ АГЕНЦИИ В БЪЛГАРИЯ.

Въпреки наличието на благоприятни природо-географски условия преди Втората световна

война туризма в България е слабо развит. Такова е и развитието на туроператорската и
агентската дейност. Появата на специализирани стопански предприятия може да се търси от
началото на 20-те години на века, когато у нас е създадена първата пътническа агенция
„България” със седалище в гр.София. през 30-те години в някои градове на страната у нас се
разкриват представителства на големи чуждестранни туристически агенции.с развитието на
морския рекреативен туризъм в редица селища по Черноморието се появяват специфични по
характер на дейност предприятия за организация на пътувания и агентска дейност в туризма.
Във връзка с възможностите за ползване на частния жилищен фонд се създават и квартирни
бюра, които са осигурявали информация, продажба на транспортни билети, организиране на

257
културни прояви и пр. През 1937 в България е създадено и първото държавно пътно бюро
„Балкан” към Министерството на транспорта. След втората световна война българската държава
отделя внимание и средства за развитието на туризма, което създава условия и за разрастване на
туроператорската и агентската дейност. Още през 1948 е създадено специализирано държавно
предприятие „Балкантурист”, което започва да осъществява туроператорска, агентска и
експлоатационна дейност в областта на международния и вътрешния туризъм. През 1953 то се
разделя на 3 самостоятелни предприятия – „Балкантурист” за привличане и организиране на
обслужването на чуждестранни туристи, „Турист” за стопанисване на специализирана
материална база, „Родина” за организиране на пътувания на българи в страната и чужбина. Така
за пръв път у нас туроператорската и агентската дейност в туризма се отделя от
експлоатационната и се разграничава вътрешен и международен туризъм.
В процеса на развитие на туроператорската и агентската дейност в туризма у нас до 1990 освен
водещата държавна организация се създават и функционират редица други предприятия и звена.
Те могат да се обединят в няколко групи в зависимост от подчинеността им към ведомствата и
функциите, които изпълняват:
1. Първата включва онези тур.агенции, които са на непосредствено подчинение на
държавния орган за управление – Центъра за международни прояви, Централна
резервация на туристучески услуги, агенция Интербалкан;
2. Включва тясно специализирани тур. Агенции като Бюро за младежки туризъм,
„Орбита” към ЦК, „Шипка” към СБА, Бюро за туризъм „Пирин”
3. Обхваща звената извън системата на стопанския туризъм – тур.агенция „Зенит”.
През разглеждания период се открояват редица особености и тенденции:
1. Утвърждаване на 2 основни направления в развитието на организационните форми
и структури на туроператорската и агентската дейност – едната в системата на
стопанския туризъм, другата – извън нея.
2. Установяване на институционален монопол в сферата на туроператорската и
агентската дейност от социалистическата държава.
3. Установяване на подчертан дисбаланс между туроператорската и агентската
дейност в туризма в полза на втората.
4. Липса на ясно разграничена и икономически обособена организационна форма
(туристическа агенция) до 80-те г.
5. Бавно и мъчително формиране на структурите и организационните форми на
посредниците на туристическия пазар.
Причините за тези тенденции са:
• Утвърждаване на туризма като приоритет в държавната политика както в икономически,
така и в идеологически план;
• Високи темпове в развитието на стопанския туризъм;
• Предимствено развитие на международния активен туризъм;
• Предимствено развитие на организирания масов рекреативен туризъм;
• Преобладаващ относителен дял на приемащия туризъм, което предопредели агентската
дейност като преобладаваща.
От началото на 90-те у нас започна процес на качествени и структурни промени в развитието
на туризма, които имат непосредствено отражение върху количеството, състава и характера
на дейност на стопанските субекти в отрасъла.

258
 Сега у нас функционират различни по вид тур.агенции, които могат да бъдат типологизирани
по различни приснаци.
Според определящата роля на едната от основните дейности все още преобладаващо място
заемат посредниците. Типичните туроператори все още са малобройни. В зависимост от
характера на търговската си дейност тур.агенции у нас могат да се характеризират преди
всичко като детайлисти или продавачи на дребно. Икономическата ситуация не позволява на
туроператорите да действат като ангросисти и да използват непреки канали за реализация на
своя продукт. По обема на своята дейност те биват малки, средни и големи.
Основната част от тур.агенции у нас са смесени, т.е. осъществяват като посрещане и
обслужване в страната на туристи от чужбина и обратното – изпращат българи в чужбина.
Все пак по-типични са приемащите, отколкото изпращащите тур.агенции. в началото на
демократичните промени у нас са преобладавали непрофесионалните тур.агенции, но с
течение на времето те са променили основната си дейност или са се развили.
По профил на дейност тур,агенции у нас не се характеризират с особено разнообразие. Като
типичен самолетен туроператор може да се посочи „Балкан еър тур”. Автобусните
туроператори са много. Балканхолидейз и Балкантурист се ориентират предимно към
масовия рекреативен туризъм. Сравнително малко са агенциите занимаващи се с делови
туризъм или пък ловен, обиколен, балнеолечебен и т.н.
Един от специфичните признаци на типологизация у нас е свързан с формата на собственост.
Тур.агенции с държавно участие функционират на основата на наследени активи и пасиви от
предприятия осъществявали такава дейност преди 1989. По-голямата част от тях са запазили
и до днес формата си на собственост. Само Балкантурист беше приватизиран 1995.
Съществени изменения обаче настъпиха в частните пътнически агенции, които могат да се
разделят на няколко групи: професионални туроператори и тур.агенции; тур.агенции,
създадени на основата на натрупан капитал в други дейности; дребни предприятия
образувани на основата на семейната собственост от лица с различна професия и
квалификация; приватизирани държавни туристически агенции.
Тур.агенции у нас са принудени да преодоляват множество проблеми свързани с тяхното
създаване и функциониране. Те са следствие от главните характеристики на прехода и се
изразяват в:
1. Демонополизация, деконцентрация и дерегулация на туристическата дейност в
държавния сектор;
2. Ускорено нарастване на броя и намаляване средния размер на тур.предприятия;
3. Продължаващо моноструктурно развитие и снижаване качеството на българския
туристически продукт;
4. Засилване на апетитите на новосъздадения български и не чуждестранния капитал
за навлизане в сферата на туризма;
5. Разграждане на системата на държавната тур.политика; липса на национална
тур.реклама;
6. Либерализация на ценообразуването в туризма; необосновано завишаване на
цените;
7. Неефективно функционираща дистрибуторска мрежа в туризма на страната;
Проблемите на тур.агенции биха могли да се групират в три основни направления:
1. Свързани с характеристиката на прехода – инфлацията и обезценяването на българския
лев са основна причина за свиване на потребителското търсене, издигането на визови

259
 бариери пряко се отразява върху възможностите на туоператорите да разгърнат своята
дейност, продължителното функциониране на смесен тип икономическа система пречи на
разгръщането на частната инициатива, разрастването на организационната престъпност
също пречи.
2. Свързани с неблагоприятните явления и тенденции в развитието на туризма в условията
на преход към пазарното стопанство – непрекъснато понижаване на качаството на
българския тур.продукт прави почти невъзможно излизането на международния пазар,
засилващата се сезонност създава допълнителни проблеми, разграждането на системата
на туристическата политика е основна причина за поява на голям брой непрофесионални
агенции, липсата на система за национална туристическа реклама обрича дейността на
туроператорите на неуспех.
3. Специфични проблеми – ниско технико-технологично равнище на дейност на агенциите,
липса на надеждна система и възможности за осъществяване на необходимите
маркетингови и пазарни проучвания, нелоялна конкуренция.

3.16.Управление на туроператорска (организаторска дейност)

Туроператор - предприятие,което осъществява дейността си в обособени организационни рамки
за задоволяване на туристическите и свързаните с тях потребности,чрез обвързване на чужди
услуги в своеобразна комбинация и предлагането им на пазара от свое име и за своя сметка.
Туроператора представлява:
- макроикономическа система,която организира дейността си към пазара на организираните
туристически пътувания,
-произвежда собствен продукт,чрез подбор, съчетаване и трансформиране
-предлага собствения си продукт,по правило като комплект от туристически услуги и по-рядко
под формата на една услуга,
-осъществява реализация на продукта си пряко или чрез посредник,
-предлага на пазара организирани туристически пътувания срещу обща цена,
-извършва дейността си върху основата на договорни отношения.
Основните пунктове на производствената функция на туроператора са наличие на рискове и
отговорности,липсва и елементрно движение на продукта до потребителякрайния продукт от
дейността на туроператора се получава не само в следтсвие на комбиниранемно и на
преобразуване на съответните единични услуги.,туроператорите влияят съществено на
туристическия продукт..
4те основни групи задачи на туроператора са:
1.снабдяване ,респективно доставката на необходими материали и услуги за организиране на
туристическия продукт,
2.производство на собствен туристически продукт,
3.реализация-пласмент-реализация на продукта,
4.подпомагане потреблението на продукта.
Трите етапа за отранизираното туристическо пътуване са :
1.Проектиране на основните технико-организационни елементи на продукта и определяне на
техните количествени и качествени параметри.
2.Установяване величините на икономическите елементи на продукта.
3.Подготовка и разпространение на цялостната програма за туристическите пътувания на
туроператора.

260
6те основни изисквания към брошурите са: Пълнота,Точност и обективност,Високо
художествени равнище,Оптимално съчетание на текста и реламните елементи,Пестеливост при
предоставянето на информация за редуциране на високите разходи за изработка.
Основните форми при организацията на продажбите на туристическото пътуване с обща цена
са:1.Директна – при директната форма е налице непосредствена връзка медбу туроператора и
крайноя потребител на неговия туристически продукт 2.Индиректно – предполага
опосредстване на връзката между организатора респективно производители на продукта и
крайния копувач-турист с участието на един или няколко посредници продавачи.
Конкретните вариянти на преките канали за реализация на продукта на туроператора са:
Използване на собствени филиал или бюра в страната или чуижбона,създаване на подвижни
бюра за продажби,използване на туристически панаиримборси,изложения,пазари,представяне
на пълномощия на отделните категории служители,поддържане на договорни орношения с
крупни формирования,създаване ан т.нар „виртуални агенции”.
Конкретните вариянти на непреките канали за реализация на продукта на туроператора са:
Специализирани-когато се използват посредничество на професионални туристически
агенции,неспециализирани – когато се използват посредничеството на предприятия и звена от
други браншове и сфери на дейност.
По-важните условия за пътуване са:1.Условия за резервации и записване 2.Цени и условия за
разплащане 3.Условия за промени или отказ от пътуването 4.Условия свързани с рекламациите
и тяхното удовлетворяваване 5.Отговорност на туроператора 6.изисквания към клиента 7.
Допълнителни условия.
Ваучерът е документ,който се издава от туроператора на индивидуални или групови туристи
като потвърждение и доказателство за заплатени услуги или туристическо пътуване.
Екскурзовода (водач или представител) в ролята на пълномощник на туропераора е носител на
много отговорности и задължения и из пълнител на разнообразни функции и задачи в процеса
на провеждане н пътуването..
4те основни функции на екскурзовода са:
1 Планово-подготвителна
2.координационно-посредническа
3.Информационно-консултантска и рекламна
4.Контролно-отчетна.

3.17.Управление на агентската (посредническа) дейност

Агентите възникват преди туроператорите.Тяхната роля нараства и се променя в следствие

тазвитието на въздушния транспорт и отганизирабия турисъм.Постепенно от типичните
пътнически агенции се превръщат във важно звена ,чатс от туристическата агенция.
В най-общ смисъл,терминът агент представлява субект, който осъществява връзката
между две или повече страни в отношение или процес на взаимодействие.Посредник в туризма
според международната конвенция за договори при пътувания са физически или юридически
лица, които инцидентно или ситемно осигуряват за други срещу заплащане туристически
пътувания на туроператор, както и една или повече единични услуги свързани с пътуването и
временното пребиваване извън постоянното местожителство. Комисионната – това е отстъпка
от печалбата на доставчика (транспортьор,туроператор,хотелиер) за оказаните му услуги във
връзка с реализацията на неговия продукт.

261
 Основната функция на агента е търговската. Производството на собствен продукт не
еопределящо по отношение характера на неговата дейност. Изпълнението на търговската
функция се конкретизира от множество здачи:
• Предоставяне на информация и системни квалифицирани консултации на
клиентите;
• Подготовка на документацията и доставка на информационни материали за
предлаганите услуги;
• Подбор и пролижение на подходящи методи за продажби;
• Организиране и осъществяване на дейности по предлагане на собствени услуги;
• Подготовка и обучрение на търговския персонал.
Трите вида посредници според териториалното им разположение са:
1 Посредници в градските центрове
2.Посредници в предхрадията на големите градове
3.Посредници в провинциалните центрове.
Според профила не дейност са специализирани или многопрофилни. Според принадлежността
им към едни или други предприятия могат да бъдат собственост на търговски къщи, на
туроператори и независими.
Основните елементи в съдържанието на посредническата дейност на туристическата агенция
според характера на функциите и задачите й са информация, консултация, резервация, пласмент
на чужд продукт, предлагане на собствени услуги, предлагане на кореспондетски услуги и
реклама.
Информацията има за цел да представи по възможно най-добър начин предлагането на
контрагентите по вид, асортимент, качествени характеристики, ценови предимства и
облекчения. Агентът носи пряка отговорност за достоверността и пълнотата на информацията.
С консултацията се цели насочването на потребителския избор към най-подходящите
пътуванияили единични услуги в зависимост от възраст, пол, мотивация, индивидуален вкус,
намерения и финансови възможности на клиента.
Резервацията представлява предварително гарантиране правото за последващо потребление на
определени услуги.пласмента е основен източник на доход за агента, които се конкретизира в
комисионни възнаграждения. В определени случай той се извършва в услуга на доставчика, в
други – на клиента.
Предлагането на собствени услуги се изразява в уреждане на различни видове формалности във
връзка с пътуването, подготовката и попълването на документи, преводачески и екскурзионни
услуги и др.
Кореспондентските услуги включват най-често посрещане, трансфер до хотела, екскурзионно
обслужване, предоставяне на различни допълнителни услуги.
Организацията на агентската дейност се осъществява в 3 етапа – подготвителен, основен и
заключителен. Първият включва:
- Установяване на връзки с доставчиците на услуги и сключване на договори
- Организиране на снабдяването с неободимите материали
- Подбор, подготовка и квалификация на персонала
- Оборудване с необходимите технически средства за дейността
- Подготовка на помещенията
- Планиране и материално осигуряване на рекламата
Вторият етап включва:

262
– организация на информационно рекламната и консултантска дейност
- Организация на резервационната дейност. Трите етапа в процеса на резервирането са
1.Приемане на заявката от клиента
2.Изпращане на заявката до хотелиера
3. Потвърждаване на заявката.
- организация на пласментната дейност. Четири основни етапа:
1.установяване на контакт
2. изясневане на потребностите
3. предоставяне на продукта
4.убеждение
- организация на предлагането на собствени услуги
- организация на предлагането на кореспондентски услуги
Третият етап се изразява в заключителни операции по финансово-счетоводното отчитане и
разплащането с контрагентите.
Изискванията към устройството, обзавеждането и обурудването на бюрата на туристическата
агенция могат да се групират и характеризират в няколко основни направления:
- Териториално разположение
- Пространствено-архитектурно устройство и дизайн
- Функционалност и ергономичност
- Степен на обурудване с офис-техника
В процес на обслужване на клиента в пространствените рамки на б’рото могат да се разграничат
условно 3 технологични етапа:
- Посрещане на клиента
- Обслужване на гише
- Изпращане на клиента
Автоматизацията в дейността на тур.агенции е от следвоенния период. Я започва с
използване на обикновено оборудване. До средата на 70-те е известна само 1 нейна
разновидност – телетикетинг – издаване на билети от разстояние с помощта на
телекомуникационни системи. Поради високата им цена само отделни агенции имат
възможност да предлагат компютъризирани резервационни системи.

3.18.Управление на транспортната дейност в туризма.

Пътническия транспорт мoже да се характеризира като подсистема на единната национална и

международна транспортна система. Това предполага изясняване на неговата същност да се
свърже с понятието транспорт. Транспорта е един от основните отрасли на икономиката, при
който се наблюдават, както аналогични, така и специфични стадии на развитие, включващ три
ясно разграничени подотрасъла: Товарен, Тръбопровиден и пътнически транспорт. Пъническият
транспорт най-общо се определя като подсистема на единната транспортна система.
Особеностите в неговата същност произтичат от функциите ,които той изпълнява в нея. Ролята
на пътническия транспорт в обшествено-икономическото развитие се обуславя от неговите
функции в този процес. Преди всичко следва да се отбележи, че той макар и косвено, участва
активно в производството на материални и нематериални блага. Пътническия транспорт е
необходимо условие за формирането на районни, национални и международни пазари.
Решаваща роля на пътническия транспорт и за развитието на съвременния туризъм във всички

263
негови видове и форми на проявление. Посредством туристическите пътувания хората
опознават света около себе си, общуват с прородата и културата на цивилизацията, укрепват
здравето и жизнените си сили.
За да удовлетвори по-високите изисквания на туристите, производствения транспортен
процес трябва да претърпи съответните промени. В практиката това се конкретизира в
прилагането на нови форми на организация на превозната дейност и обслужването, в теорията –
в промени при тълкуването на традиционните категории и понятия или появата на нови. Такъв е
случая и с появата на понятието „Туристически транспорт”. Това понятие се появява по-късно и
утвърждава, когато масовото явление и ролята им в развитието на обществото нараства.
Първото пътуване с влак е осъществено на 27.10.1825г. в Англия по линията Стоктън –
Дарлингтън. Някои от предимствата на железопътния транспорт са:
-Възможност за извършване на туристическите превози при относително слаба зависимост от
атмосферни условия,
- висока превозна способност,
- способност за осъществяване на масови превози при сравнително ниска цена на срени и дълги
разстояния,
- относително висока скорост на движение,
- висока степен на комфорт при пътуване,
- ниска себестойност на превоза.
Някой от причините за участието на пътническия железопътен транспорт в туристическото
облужване са – извършване на основния трансфер на туристите – превозването им от
постоянното им местожителство до друго туристическо място или район на пребиваването,
комплексно задоволяване на транспортни и туристически потребности по време на пътуването,
обслужване на делови и специализирани туристически пътувания на къси и средни разтояния.
Развитието на жп транспорта у нас започва с пускането в експолоатация на 1-вата жп линия
Русе-КСПИЧАН ПРЕЗ 1866Г. ОТ АНГЛИЙСКОТО ДРУЖЕСТВО Varna Rallway на братята
Бъркли. Едва след 1965г. се предприемат специални мерки за възобновяване на жп транспорта
като: реконструкция, удвояване на електрификацията, доставка на значителен брой магистрални
и маневрени локомотиви, внедряване на нови постижения и др.
В периода след 1990г. проблемите в развитието на пътническия жп транспорт се задълбочиха.
По-важните от тях са: - общата криза и свързаните с нея явления – инфлация, дефицит в
бюджета, намаляване на дходите и др., силната вътрешна конкуренция от частния пътнически
автомобилен транспорт, което принуждава българските железници да поддържат по-ниска цена
от себестойността на превозите., невъзможността за осигуряване на огромните по обем парични
средства от държавата необходими за модернизацията на пътническия жп транспорт, силно
амортизираната материална база на железниците се нуждае от ремонт, кризата в бивша
Югославия и наложеното във връзка с нея ембарго, което попречи на развитието на
железниците и др.
Решаването на проблемите изисква голям обем от инвестиции и ясна държавна стратегия за
развите на жп транспорта. Развитието на автомобилния транспорт у нас води началото си от
края на милналия век. През 1896г. в България се появява пътвият автомобил, който предизвиква
сензация по софийските улици. Той е собственост на чешкия дипломат Август Шедеви. До
1910г. за нуждите на армията са доставени няколко автомобила, но те почти не се използват по
предназаначение. През годините на развитие на плановото социалиситическо стопанство у нас
се изграждат основната част от наличната и в момента материална база. Изграждат се нови

264
пътища и магистрали и редица благоприятни неща за развитието на автомоблиния транспорт,
който навлезе у нас и без него е немислимо. Перспективите за развитие на пътническия
транспорт у нас са свързани предимно с доставката на нови и експлоатационни характеристики.
Създават се предпоставки за изграждането на автоматизирана система за управление и контрол
на движението по пътищата. Повишаването качеството на транспортното обслужване на
пътниите и туристите преди и по време на самото пътуване.
Развитието на корабоплаването по нашите земи започва по-късно в сравнение с редица
други морски страни. Началото му е поставено през 1962г. с основаването на на ад Провидение
в Цариград.У нас пътническия воден транспорт играе спомагателна роля, както при превоза на
пътници по редовни линии, така и при обслужването на туристи. В периода след 1990г.
проблемите в развитието на пътническото корабоплаване се задълбочиха. Кризата в Югославия
и като цяло в страната играе съществена роля за това.
Перспективите за прогресивно развитие на пътническия воден транспорт у нас се определят
обективно от ролята и значението на морския реактивен транспорт у нас.
Развитието на въздушния транспорт у нас започва сравнително по-късно. Първият опит е
направен през 1927г. 1-вите стъпки в родната ни авиация са трудни. Материалната база е
примитивна, ролята на аерогари играят дъсчени беседки и бараки. Следват няколко
реорганизации, при които са създадени и функционират различни предприятия Балкан, Булер,
ДСО и др. През 70те години, българската авиация постига високи резултати и през 80-те.
Самолетният парк нараства неколкократно. Наред с положителните неща, възникват и
проблеми. Отслабват позициите на националния превозвач Балкан. Това доведе до ниска
ефективаност и загуби за Балкан. Перспективите за развитие на пътническия въздушен
транспорт у нас са свързани предимно с успешното приключване на приватизацията и създаване
на равни условия и възможности за развитие, подобряват се и експлоатационните
характеристики.

265