ТЕМА: УПРАВЛЕНСКИ ФУНКЦИИ

1. Същностна характеристика на управленските функции.

2. Видове управленски функции.
3. За необходимостта от нови управленски функции

1. Същностна характеристика на управленските функции.

Управлението е сложен и динамичен процес. Като такъв той може да се
разглежда от различни гледни точки и позиции, а при неговото характеризиране
следва да се използват различни подходи. Когато управлението се характеризира
откъм неговата съдържателната страна и се използва функционалният подход, то се
свързва с осъществяването на т. нар. управленски функции.
Понятието „функция” има латински произход – functio. В Български
тълковен речник за него се посочва, че означава: 1. Дейност, работа, служба,
предназначение. 2. Величина, чиято промяна зависи от промяната на друга
величина. 3. Последица от определена причина.1
Подобно е тълкуването и в Речник на чуждите думи в българския език. Там
се дават следния определения за това понятие: 1. Дейност, работа, служба. 2.
Последица от определена причина. 3. Променлива величина, наричаща се аргумент,
която се мени в зависимост от друга величина. 4. Съответствие между променливи
величини. 5. Работа, дейност на организъм или орган. 6. Значение, роля.2
Разгледани в исторически аспект първите управленски функции се появяват
с първоначалното разделение на труда по време на първобитнообщинния строй,
когато хората осъзнават че дейността им ще бъде по-ефективна, ако се обединят с
други хора. Историческото развитие на управленските функции е свързано с
периодите на управление:
А. Донаучен период, който се състои от -

1
. Български тълковен речник. С., 1963, с. 962.
2
. Речник на чуждите думи в българския език. С., 1978, с. 805.
 а) праисторически период – IХ-III хилядолетие пр.н.е.;
б) период на древните цивилизации - III хилядолетие пр.н.е. – I в.;
в) антично-средновековен период – I - ХVIII в.
Б. Научен период в управлението.3
Проблемът за управленските функции за пръв път цялостно и научно се
поставя от представителите на Административната (Класическата) школа в
управлението. Анри Файол прави и тяхната първа класификация. Според него, това
са производствено-технически, финансови и контролни функции.
Във връзка с характеризирането на категорията „Управленска функция”
следва да се изяснят четирите взаимосвързани и надграждащи се аспекти, които
изясняват категорията от различни позиции:
А. Философски.
Този аспект изследва външното проявление на свойствата на някой обект в
дадена система на отношения. Има се предвид външното проявление на свойствата
(характерните особености) на управленските функции в системата на управление.
Б. Субстанционален.
Той отразява субстанционалната природа и същност, формите на движение
и развитие. Тук функциите са икономически, управленски, биологически,
химически и т.н.
В. Фракталния.
Фракталът е структура, за която се установява нетравиално самоподобие със
собствените й части.4
В основата на разглеждането на функциите от този аспект стоят природните
закономерности и сходството на различните организационни нива. Йерархичният
аспект е от изключително значение за осъществяване на ефективен управленски
процес.
Г) Процесен (управленски).5
Този аспект се свързва с единия от двата подхода - функционалния6 въз
основа на които се разкриват същността и съдържанието на управленския процес.

3
. За повече подробности вж. Управление на системите.
4
. https://bg.wikipedia.org.
5
. Безспорно е, че в настоящия материал акцентът ще поставим на този аспект.
В своята предметна характеристика като дейност той представлява съвкупност на
управленски функции.
От тук идва и многообразието на мнения относно същността, броя и
съдържанието на функциите на управление.
Според С. Христов функциите на управление са форма на проявление на
целенасоченото въздействие върху обекта на управлението и на една от общите
сфери на приложение на дейността в различните системи на управление, които се
наричат основни (общи).7
М. Андреева посочва, че от гледна точка на нейните компоненти, функцията
представлява съвкупност от управленски дейности, групирани по някакъв признак.8
Функцията като категория на управлението се характеризира с вида на
управленската дейност или необходимия вид отношения между хората (като област
на проявление на същността на управлението).9
Според Р. Нейкова управленската функция е комплексна и принадлежи на
ръководителя, респективно на мениджъра на организацията и на неговия екип, или
на колективните ръководни органи, които осъществяват общото управление в
организацията. Тя има изразен йерархичен характер и с свързана с властта и
субординацията. От позициите на системния подход управленската функция
принадлежи на субекта на управление. Тя обединява множество роли и дейности,
чрез които се въздейства върху обекта на управление.10
По отношение на същността на това понятие вижданията на повечето автори
се обединяват около разбирането, че те са следствие от разделението на труда и
представляват обективно необходими форми на проявление на субекта на
управление.
Според някои управленци чрез тях се разкрива съдържанието на процеса на
взаимодействие между управляващата и управляваната подсистема в системата за
управление.

6
. Другият е кибернетичния.
7
. Христов, С. Основи на управлението. Варна, 1997, с. 17.
8
. Андреева, М. Основи на управлението. Варна, 2003, с. 87.
9
. Харизанов, М., М. Мирчев, Н. Миронова. Мениджмънт. С., 2006, с. 115.
10
. Нейкова, Р. Основи на управлението. С., 2008, с. 48.
 Второто разбиране за същността на управленските функции има по-голяма
широта от гледна точка на изключително многобройните и разнообразни
взаимодействия, които се осъществяват между управляващата и управляваната
подсистеми във всяка система на управление. В този смисъл това разбиране е
много по-отворено за включване на нови взаимодействия, произтичащи от
обективната действителност. Ето защо от съдържателна гледна точка
управленската функция може да бъде определена като поле в рамките, на което се
осъществяват различни управленски дейности, които са групирани по определен
признак. Всяка една управленска дейност се състои от управленски задачи, а те от
своя страна съдържат различни операции.
Трета група автори почти изцяло отъждествяват управленските функции с
процесите на изработване на управленските решения.
Четвърта група разглеждат управленските функции като видове
управленски труд.
Независимо от съществуващите различия при изясняване на същността и
съдържанието на управленските функции общото, което обединява различните
автори се изразява в следното:
а) управленските функции да резултат на историческото разделение на
човешкия труд;
б) чрез тях се разкрива съдържанието на процеса на взаимодействие между
управляващия субект и управлявания обект, т.е. разкриват съдържанието на
управлението .
Управленската функция представлява съвкупност от взаимосвързани,
целенасочени, направлявани и координирани управленски дейности, с помощта на
които се осъществява практическата реализация на управленския процес. С
управленските функции са изграждат отношения между хората във връзка с
осъществяване на управленския процес. Без тяхното реализиране не е възможно да
протича процесът, тъй като на практика структурната единица остава без
управление.
Чрез управленските функции се проявяват възможностите на отделните
структурни звена да управляват и да бъдат управлявани. Те имат конкретен
характер, който се определя в зависимост от системата на управление, за която се
отнасят. Динамични са и отразяват в себе си промените на средата, като се стремят
да отстранят неблагоприятните въздействия на средата (вътрешна и/или външна).
Променят се както според управленската йерархия, а така също и в зависимост от
конкретната целева и предметна насоченост на системата на управление.
Управленските функции са свързани и с други управленски категории като
управленски подходи, принципи и методи, организационна структура,
организационно-управленска структура, организационна структура на управление,
стил на ръководство, процес на изработване на управленско решение, технология
на управление и т.н. При характеризирането на посочените релации, от страна на
управляващите, не бива да се допуска да се акцентира на някоя от тях, а други да се
подценяват, тъй като всяка една има своето специфично място и роля в системата
на управление. Всички те са обединени и имат значение за постигане на
набелязаните цели.
За да се изясни по-добре същността и да разкрие по-пълно съдържанието на
управленските функции е необходимо да се посочат техните характерни черти.
Някои по-важни от тях са:
а) резултат са от разделението и специализацията на човешкия труд
(единичната форма);11
б) чрез тях се осъществява практическата реализация на управленския
процес;
в) обективно необходими са, тъй като без тях структурната единица остава
без управление;
г) имат определящо значение във връзка с постигане на набелязаните цели;
д) изградени са от управленски дейности, т.е. понятието „управленска
функция” е по-широко и по-богато по съдържание от понятието „управленска
дейност”;
11
. Формите на разделение и специализация на човешкия труд са:
а) общо – осъществява се на макро равнище, като в резултат на нея се обособяват такива
клонове на националното стопанство като земеделие, търговия, транспорт и т.н.;
б) частно – също се реализира на макро равнище – отрасловата диференциация е в резултат
на тази форма;
в) единично – осъществява се на микро равнище, в конкретната организация. В следствие
на тази форма човешкия труд са разделя на изпълнителски и управленски.
 е) съществува взаимна връзка и логическа последователност между
управленските функции;
ж) формата им на проявление е субект и обект на управление, между
елементите на средата (вътрешна и/или външна) и т.н.;
з) имат непрекъснат характер – след завършването на една управленска
функция започва друга;
и) ограничени са по място и време, т.е. реализират се в предварително
зададени граници;
к) осъществяват се на всички йерархически равнища;
л) проявяват се във всички структурни звена на организацията;
м) реализират се под различни видове в зависимост от мястото и нивото на
проявление;
н) водят до промяна в системата на управление (отделни нейни елементи),
т.е. съдействат за постигане на „нови” резултати;
о) функциите са източник на действия;
п) имат цикличен характер, тъй като има периодично повторение на
управленските функции в дадени времеви и пространствени граници;
р) могат да променят своето съдържание, но запазват своята същностна
характеристика и тяхното изпълнение е задължително;
с) притежават обединяваща роля;
т) имат адаптивност (приспособяемост) към измененията на средата
(вътрешна и/или външна);
у) функциите задължително трябва да бъдат обвързани с ресурсите;
ф) имат изразен йерархичен характер и са свързани с властта и
субординацията и т.н.
Освен характерните черти на управленските функции следва да се изяснят и
други категории, които са пряко свързани с тях, като: процес, цикъл, стадий, фаза,
дейност, задача и операция. В така подреден хронологически ред категорията
„функция” е между понятията „фаза” и „дейност”.
 Категорията „процес” има латински произход и означава: 1. Съвкупност от
закономерно следващи стадии, които представят една единна линия на развой; ход,
развой, развитие. 2. Ред на разглеждане на съдебно дело. 3. Съдебно дело.12
Най-широко по обхват и богато по съдържание е понятието „управленски
процес”. Отчитайки неговата предметна характеристика, той представлява
съвкупност от взаимосвързани, логически и последователни управленски функции,
които са форма на проявление на целенасочен въздействие на субекта на
управление върху управлявания обект. Това въздействие е възможно да се
осъществи по следните начини, като А е управляващата подсистема, Б –
управляваната подсистема, А1, А2, А3 – части на управлявана подсистема и В1, В2,
В3 – части от управляващата подсистема:
а) цялата управляваща подсистема въздейства върху цялата управлявана
подсистема;
б) цялата управляваща подсистема въздейства върху част от управляваната
подсистема;
в) част от управляващата подсистема въздейства върху цялата управлявана
подсистема;
г) част от управляващата подсистема въздейства върху част от
управляваната подсистема.
Управленският процес има задължителен характер, а неговото значения е
изключително важно за достигане на набелязаните цели.
В редица публикации някои автори отъждествяват управленския процес с
управленския цикъл, което според нас не е правилно.
Категорията „цикъл” има гръцки произход и означава: Кръг, завършена
редица от сродни по нещо песни, сказки, книги, небесни явления, исторически
събития и др.13
Една от характерните черти на управлението е, че то е конкретен и
непрекъснат процес, който е ограничен в пространството и времето.
Пространствените граници на управлението са системите на управление, докато

12
. Български тълковен речник. С., 1963, 739.
13
. Пак там, с. 985.
времевите граници са управленските цикли. Отчитайки фактора „време”
управленският процес представлява съвкупност от управленски цикли, които при
своята реализация отчитат динамиката на средата (вътрешна и външна), реагират
своевременно на неблагоприятните изменения и са насочени към постигане на
набелязаните цели.
Управленският процес се състои от цикли. Управленският цикъл
представлява завършена поредица от взаимосвързани и последователно
изпълнявани управленски стадии, които са изпълнени с функционално съдържание.
Той има определени времеви граници. След завършването на един управленски
цикъл започва друг и така до края на управленския процес. С други думи
управленският цикъл представлява последователно изпълнявани видове работа във
връзка с реализиране на поставените цели. Неговото значение се определя най-вече
от една от характерните черти на управлението, а именно неговия непрекъснат
характер.
Управленските цикли притежават някои по-важни характерни черти:
а) непрекъснатост;
б) цикличност;
в) насоченост;
г) извършват се в предварително определени граници;
д) своевременно реагиране на предизвикателствата на средата;
е) съзнателна намеса от страна на субекта на управление върху
управлявания обект, като субектът се стреми да промени обекта съгласно своите
виждания, съгласно своите разбирания;
ж) логическа последователност;
з) еднозначно са ориентирани към бъдещето и т.н.
Управленският цикъл е възможно да се изследва от две страни:
а) съдържанието на осъществяваната в рамките на даден стадий
организационна дейност;
б) структурата или формата (пространствено-времевите граници), вътре в
рамките на които протича управленският процес и определящата последователност
на осъществяващите го действия и дейности (управленски операции и функции на
управление).14
Категорията „стадий” е гръцка дума и означава: Период, степен в развитието
на нещо.15
Управленските функции и стадии са свързани с управленския цикъл.
Понятието „функция на управлението” отразява съдържателната страна, а
понятието „стадий” отразява пространствено-времевите граници и зависимости на
отделните части на управленския процес. Стадият на управленският цикъл е част
от неговата временна структура. Той се представя в качеството на пространствено-
времева форма, запълнена с определено функционално съдържание – управленски
дейности и действия. Ако функциите са елемент на съдържанието, то стадиите са
елемент на структурата на управленския процес.16
Управленските стадии са изпълнени с функционално съдържание и поради
това носят същото наименование, което е в основата на неправилното
отъждествяване между управленски функции и стадии.
Категорията „фаза” има гръцки произход и означава период в развитието на
нещо; преходен вид или състояние при развой.17
В някои литературни източници управленските функции се отъждествяват с
фазите на управлението. Например К. Каменов пише, че функциите, формиращи
състава на управленския цикъл, се наричат още фази на управлението.18
Според нас тези категории са различни и във връзка с изясняването на
управленската фаза ще се направим разграничение между нея и управленската
функция. Фазата е резултат на хронологията на управлението, докато функцията –
на съдържателната страна. Счита се, че управленската функция е по-тясно
понятие, макар че на практика не може да се прави количествена съпоставка между
тях. За да се реализира дадена фаза на управление, както и целия управленски
цикъл е необходимо да се осъществят множество управленски функции. Освен
това, управленските функции са по-подвижни от фазите на управление, т.е. една и

14
. За повече подробности вж. Христов, С. Цит. съч., с. 18-19.
15
.Български тълковен речник. С., 1963, с. 866.
16
.Христов, С. Цит. съч., с. 19.
17
. Български тълковен речник. С., 1963, с. 951.
18
. Каменов, К. Основи на управлението. Част 1. Велико Търново, 2004, . 17.
съща функция може да се срещне в различни фази на цикъла. Тя може да се
повтаря многократно и при осъществяването на една и съща фаза.19
Управленската фаза се осъществява чрез изпълнението на няколко
взаимосвързани, следвайки логическата последователност, управленски функции.
Тя интегрира в себе си не само управленските функции, но и специфичните връзки
между тях.
Дейността е това, което човек върши в някоя област на живота; работа,
занятие.20
Дейностите са изградени от множество управленски задачи.
Категорията „задача” има руски произход и означава: 1. Математически
въпрос, на който се търси отговор. 2. Определена работа или цел, която предстои да
се изпълни.21
Всяка управленска задача се състои от определени операции, които водят до
определен относително завършен (междинен) резултат. Управленските задачи
непосредствено произтичат от съответната управленска функция. Много важно е да
се уточни дали задачите се отнасят за обекта или за субекта на управление.
Например докато при обекта на управление те имат преди всичко изпълнителски
характер. Съвсем друг характер имат тези, които оказват управленско въздействие.
Във връзка с осъществяването на ефективен управленски процес е важно да има
съгласуваност, балансираност и координираност между управленските задачи на
управляващата и управляваната подсистеми.
Операцията има латински произход и означава: 1. Разрязване или
пробождане на болни места или изрязване на болни места в тялото на човек или на
животно. 2. Действие – маневра, поход или бой – на по-голяма войскова единица
във връзка с определена цел. 3. Покупко-продажба на стоки, ценни книжа и др. 4.
Отражение на търговска или парична сделка в счетоводните книги на
предприятието.22
Операцията е най-малката градивна управленска единица.

19
. Андреева, М. Основи на управлението. Варна, 2003, с. 87.
20
. Български тълковен речник. С., 1963, с. 131.
21
. Пак там, с. 202.
22
. Пак там, с. 525.
 За сега обаче липсват ясно и точно определени критерии и граници, въз
основа на които да се обособяват управленските дейности, задачи и операции. Ето
защо тяхното определяне е условно.
Особеностите на съвременните организации и средата, в която те
функционират, поставят пред мениджърите все повече предизвикателства по
отношение цялостното осъществяване на управленските функции – декомпозиране
на отделни дейности, последователност на изпълнение, изграждане на структурни
звена, които са ангажирани с тях, обвръзката им с управленските подходи,
принципи и методи, стил на ръководство, организационно-управленски структури
и т.н. С други думи това е една от най-сложните и отговорни работи на
мениджърите от всички йерархически равнища, които изискват необходимите
знания, умения и компетентности. С право може да се посочи, че това е много
важна творческа дейност, от която зависи цялостното управление на
организацията.

2. Видове управленски функции.

Още Фр. Тейлър в края на ХIХ век, диференцира властта на йерархична и
функционална. Той обособява специализирани звена в рамките, на които се
осъществяват една или няколко сродни функции. Оценявайки необходимостта от
осъществяване на управленски функции той работи по тях, но не стига обаче до
тяхното цялостно формулиране и изясняване.
Анри Файол в своята монографията „Общо и промишлено управление”
(1916), разглежда управлението като универсален процес. Според него да се
управлява означава да се планира, организира, ръководи, координира и контролира.
Така А. Файол за първи път се разработва проблема за основните управленски
функции и извършва обособяването им.
Въз основа на направената класификация на А. Файол и собствените си
виждания редица автори представят собствени класификация, като поставят
акцентът главно върху основните управленски функции.
Честър Бърнард разработва концепция за формалната и неформалната
организация, като на нейна основа изяснява и проблема за авторитета и властта.
Той формулира и главната функция на мениджърите, а именно създаването на
система от връзки. Извежда и изяснява следните управленски функции: определяне
на целите, създаване на система от комуникации и система от стимули за
привличане и задържане на служители.
Например А. Глюк приема като основни управленските функции:
планиране, организиране, ръководене, съгласуване, отчетност и информация,
финансиране и контрол.
А. Ангелов има различен поглед върху функциите на управление и ги
разглежда като съдържателна страна на управленския процес, която включва:
стратегическо планиране, планиране на реализацията на стратегията, организиране,
взаимодействия и пълномощия, мотивация и контрол.
Герхард Фрон от съвсем други позиции разглежда управленските функции,
като неговите виждания предизвикват съществена дискусия. Според него
основните управленски функции са: развитие на съзнанието на обществото,
планиране, организация и контрол върху колективната творческа работа. Развитие
на съзнанието на обществото е функция, която предизвиква особен интерес не само
поради своята различност, но и като всеобхватност от дейности. Нашето мнение е,
че обособяването на тези дейности по определен признак може да предизвика
разделянето на тази функция най-малко на три: ръководене, мотивиране, връзки с
обществеността.
В. Савов разширява обхвата на разгледаните до тук основни управленски
функции планиране, организиране, координиране, мотивиране и контрол и добавя
функциите комуникиране и информация.
Различени виждания по отношение на разгледаните до тук мнения за
основните управленски функции внася и руският изследовател Байков Той
предлага нова управленска функция „активиране”. Според него чрез нея се
осъществяват дейности, които водят до повишаване активността на хората при
осъществяване на всеки конкретен вид труд.
Според М. Армстронг управленските функции са: целеполагане, планиране,
организиране, координиране, ръководене, мотивиране и контрол.
 П. Дракър посочва следните управленски функции: определяне на цели,
организиране, мотивиране, общуване, измерване и оценяване и развитие на хората.
Според Донъли, Гибсън и Иванчевич управленските функции са:
планиране, организация и контрол23
К. Каменов извежда като основни управленски функции: целеполагане,
ръководене, планиране, организиране, контролиране и регулиране.
Днес пред управленската наука и практика непрекъснато възникват нови
предизвикателства, които произтичат както от глобални, а така също и от локални
промени. В отговор на това се появява необходимостта от изпълнението на нови
управленски функции. Ето защо на практика не е възможно да бъде определен
точно техният брой. Именно поради тази причина в литературата най-често се
говори за основни (базови) и частни (конкретни, специфични) управленски
функции. Тази класификация отразява практическата реализация на управленските
функции и търсенето на възможности за тяхното оптимизиране като обхват и
съдържание.
Управлението е активен процес. Субектът на управление е този, който
проявява тази активност. Осъществяването на управленските функции е една от
формите, чрез които се проявява активността на управлението.
При разделянето на управленските функции на основни и спомагателни е
необходимо да се определят изисквания, на които трябва да отговаря една функция,
за да бъде определена като основна. Според нас такива са:
а) да е характерна за всички фази на управленския цикъл;
б) да е валидна за всяка организация и да може да се реализира на всички
управленски равнища;
в) да е в състояние да се прилага по отношение на управляващата и
управляваната подсистема;
г) да съдържа комплекс от целенасочени и взаимосвързани управленски
дейности и задачи;

За повече подробности вж. Донъли Д., Д. Гибсън и Д. Иванчевич. Основи на мениджмънта.

23

София, 1997, с. 81.

 д) да се осъществява от специализирани органи на управление и/или от
лицата, които стоят начело на тях или от такива, на които са делегирани
съответните права, задължения и отговорности;
е) да се отнася за всички елементи на вътрешната среда на организацията;
ж) да съдействат за промяна на състоянието на системата.
Основните управленски функции са тези, без чиято съвкупност от дейности
е невъзможно съществуването във времето и пространството както на
управляваната, а така също и на управляващата подсистема. Те са обективно
необходими за осъществяването на управленския процес, чрез които се постигат
целите на организацията. Макар да имат различно съдържание и обхват са
характерни за всички йерархически равнища.
При определянето на основните управленски функции между различните
автори не съществува единомислие. Преобладаващата част от тях обаче смятат, че
такива са ръководене, планиране, организиране, контрол и регулиране. Други, към
така посочените функции, прибавят и целеполагането. Ние също смятаме, че това е
основна управленска функция, тъй като отговаря на посочените по-горе
изисквания.
Според нас основните управленски функции на съвременния етап са:
а) целеполагане;
б) ръководене;
в) планиране;
г) организиране;
д) контрол;
е) регулиране.
Частните управленски функции съдействат да се реализират основните. Те
имат конкретно значение по отношение на управленския процес и могат да се
определят като подфункции на основните (базовите) функции, т.е. те изпълняват
конкретизираща роля за осъществяването на всяка основна функция.24
Приемайки изискванията, на които трябва да отговарят управленските
функции, за да бъдат определени като основни, частните могат да се разглеждат

24
. За повече подробности вж. Нейкова, Р. Основи на управлението. С., 2008, с. 49.
като допълващи, разширяващи или конкретизиращи основните. Благодарение на
тях се постига детайлизиране на дейностите, задачите и операциите в рамките на
функционалната област, чието последователно изпълнение води до реализирането
и на основната функция.
В управленската практика съществува голям брой частни управленски
функции, което е продиктувано от спецификата на организацията, средата
(вътрешна и външна), управляващата и управляваната подсистема. Например,
осъществяването на управленската функция целеполагане предполага следните
частни управленски функции: определяне на мисията, изграждане на визия,
формулиране на целта, изграждане на дърво на целите, разработване на програма,
координиране, информиране и др. Бихме могли да посочим и редица частни
управленски функции, свързани с ръководенето: изработване на управленски
решения, оказване на влияние, конструиране на управленски органи, информиране,
мотивиране, координиране, енергезиране и т.н.
Към посочените частни управленски функции бихме могли да посочим и
редица други: прогнозиране, разработване на политики, програмиране, ревизиране,
отчетност и др.
Освен на основни и спомагателни управленските функции могат да се
класифицират и според редица други критерии, като:
А. Според времевия хоризонт, за който се отнасят -
а) краткосрочни (текущи);
б) средносрочни;
в) дългосрочни (стратегически).
Краткосрочните функции обединяват дейности, които се извършват в
рамките на кратък период от време – ден, седмица, месец.
Средносрочните функции се отнасят до изпълнението на дейности, задачи и
операции за периоди до три, а понякога и повече години, примерно пет.
Стратегическите функции са насочени към бъдещото развитие на
организацията. Периодът, за който се отнасят е повече от три години. Възможно е
времевия хоризонт да бъде по-дълъг – пет, десет и повече години.
 Осъществяването на тези управленски функции изисква притежаването от
страна на субекта на управление на т. нар. концептуални знания и умения.
Благодарение на тях е възможно да се предвиди развитието на явленията,
процесите, събитията и обектите в бъдеще.
Парадигмата на успешните организации показва, че една от причините за
техният успех е именно времевият хоризонт, който обхващат управленските
функции. Например, стратегическото управление при „Майкрософт”, включва 20-
25 годишен времеви хоризонт. Програмата „Зелена карта” в САЩ и „Синя карта” в
Европейския съюз също е резултат от стратегическото управление. Това по-
конкретно е свързано с развитието на човешките ресурси. Европейският съюз
разработи и реализира стратегия „Европа 2020”, която също обединява различни
управленски функции, които ще бъдат осъществявани от европейските институции
и страните-членки на Европейския съюз до 2020 година.
Б. В зависимост от равнището, на което се осъществяват -
а) управленски функции, които се осъществяват на оперативно
йерархическо равнище;
б) управленски функции, които се осъществяват на средно йерархическо
равнище;
в) управленски функции, които се осъществяват на висше йерархическо
равнище.
Реализирането на управленските функции на оперативно равнище се
реализира посредством оперативното управление. Те се осъществяват от
управленски звена, които пряко взаимодействат с изпълнителите. Успешното
изпълнение на управленските дейности и задачи, до голяма степен, зависи от
притежаваните от тях съдържателни и хуманитарни знания и умения.
На средно управленско равнище се изпълняват управленски функции, които
се разпростират в рамките на полето на дейност на средните мениджъри –
ръководители на направления, директори на дирекции, началник на отдели. На това
управленско равнище могат да се осъществяват голям брой управленски функции,
както основни, а така също и частни, с оглед осъществяване на ефективни
взаимодействия по хоризонтала и по вертикала на организационно-управленската
структура.
Висшето равнище на управление включва изпълнението на управленски
функции, които са по-малобройни в сравнение с тези, които се изпълняват на
оперативно и средно равнище. В същото време резултатите от тяхното изпълнение
се разпространяват и засягат изпълнението на управленските функции от по-
ниските равнища. Ето защо управленските органи следва да са изключително
компетентни. Те трябва да са в състояние да създават благоприятни условия и
оптимална вътрешно организационна среда за функционирането на системата за
управление. От друга страна, изпълнението на управленските функции на това
равнище се отнася и засяга и елементите на външната среда.
В. В зависимост от очаквания резултат -
Резултатът от реализирането на управленските функции рефлектира върху
изпълнението на предварително, определени критерии и показатели. Те могат да са
свързани със:
а) сферата на дейност;
б) други управленски функции;
в) ефективността или успешността.
Управленските функции се осъществяват в различни сфери на дейност:
икономика, образование, здравеопазване, социална сфера и т.н. В рамките на
организацията те могат да са насочени към маркетинга, производството,
логистиката, човешките ресурси и т. н.
Всяка една управленска функция е възможно да се осъществява в рамките на
друга такава. Целеполагането е управленска функция, за която има условия да се
реализира в рамките на контрола. Докато контролът от своя страна се осъществява
при целеполагането, ръководенето, планирането и организирането и т. н.
Резултатът от управленските функции рефлектира върху постигането на
предварително определени критерии и показатели. Например:
а) ако формулираните цели и разработените планове са устойчиви във
времето, съдействат за развитието на организацията и не се налага тяхното
ревизиране и промяна, а това означава, че тези управленски функции са ефективни.
И обратно – при негативни резултати се налага промяна на целите и плановете, а
това означава че двете функции са неефективни;
б) ако в резултат на функцията „Регулиране” е възстановено определено
системно равновесие – тя е била успешна, докато в случаите, когото равновесието
липсва, тази функция не е постигнала своята цел;
в) ако при осъществяването на функцията „Контрол” се окаже, че
съществуват различия между желаното и действителното състояние на обекта на
управление и не се предприемат последващи действия, определяме контрола като
безцелен, безсмислен и обратно, при полагането на усилия, които да доведат до
възстановяване на равновесието – той е ефективен.
Г. Според обекта на управление чрез управленските функции може да се
въздейства върху различни социални системи и техните елементи -
а) държави;
б) институции;
в) организации;
г) групи;
д) екипи;
е) индивиди и др.
Д. Според субекта на управление -
а) осъществявани от колективен управленски орган;
б) осъществявани от едноличен управленски орган.
Осъществяването на управленските функции може да се разглежда и от
позициите на изпълнението на определени професионални роли от страна на
мениджърите. Според Т. Христова, ролята е поведение, което показва как трябва да
се държи служителят, за да се справи с конкретните очаквания за резултати, които
следва да бъдат изпълнени. Мениджърските роли могат да бъдат определени като
съвкупност от правила на поведение, към които се придържа мениджъра при
изпълнението на различните управленски функции (дейности, задачи, операции),
произтичащи от конкретната длъжност и специфичните особености на
организацията25.

25
. За повече подробности вж. Мениджърът – централна фигура в процеса на управление.
 Мениджърските роли предполагат изпълнението на различни основни
управленски функции. Например, ролята на лидер изисква изпълнението на
основните управленски функции и свързаните с тях управленски дейности и
задачи. Такива могат да бъдат: създаване на условия за реализация на
потенциалните възможности, приобщаване и постигане на съпричастност,
подобряване на между персоналните взаимоотношения, откриване и използване на
силните страни на хората.
Изследването на управленските функции е проблем, който има значение и
съдейства за оптимизиране на организационно-управленската структура,
конкретизиране на изпълняваните мениджърски роли, определяне на длъжностите
и съставяне на длъжностните характеристики, оптимизиране на разходите и
повишаване на ефективността на управлението.
Управленските функции, чрез които на практика се осъществява
управлението, се характеризират с изключителна динамика по отношение на
техния брой и съдържание. Това е логичен резултат от високата степен на
неопределеност на средата, протичащите иновативни процеси, непрекъснатия
стремеж към оптимизиране на постигнатото, адаптиране и внедряване на най-
добрия управленски опит (управленски бенчмаркинг).
Така разгледани управленските функции не затварят проблема, а точно
обратното - непрекъснато се появяват потребности от извършването на
управленски дейности, които могат да бъдат обединени в нови управленски
функции.

3. Потребност от нови управленски функции.

Проблемът за управленските функции е един от плуралистичните въпроси в
управленската литература. От една страна липсата на единомислие, относно техния
вид, съдържание и брой, а от друга страна - разделянето им на основни и частни,
означава:
Първо, по-важно е да се предприемат такива управленски въздействия,
включващи и изпълнението на нови управленски функции, които да са адекватни
на ситуациите, а не да се отстоява мнението, че управленските функции са някаква
статична величина.
Второ, разделянето на управленските функции на основни и частни с
основание бихме могли да посочим, че при определени ситуации трябва да бъде
само условно.
Причините за направените по-горе изводи са:
А. Различните периоди от време, през които са работили изследователите и
свързаните с това особености на заобикалящата среда, субекта и обекта на
управление и т.н.
Управлението може да постигне успех, ако се съобразява с динамичните
промени в заобикалящата среда, а така също и тези, които настъпват в
потребностите и възможностите на субекта и обекта на управление. На практика
това може да се постигне посредством осъществяването на различни нови, основни
и частни управленски функции.
Нашият пример:
Днес повече от всякога двете страни на управлението – управляващата и
управляваната подсистеми – изпитват потребност от това да бъдат информирани.
Подобна потребност се изпитва и от страна на отделните елементи на обществената
система – различни обществени групи. Разгледани от гледна точка на
организацията, това могат да бъдат: клиенти, конкуренти, доставчици, партньори,
потенциални потребители и др. За да се постигне желаната ефективност те, не само
трябва да бъдат информирани, но е нужно тази информация да бъде поднесена в
обем, качество и по такъв начин, че да се осъществи ефективно въздействие от
страна на управляващия субект върху съответния обект, което да доведе до
очакваната промяна в отделните елементи и на организацията като цяло. Всичко
това показва обективната необходимост от осъществяването на нова управленска
функция, каквато според нас, може да бъде връзките с обществеността.
Б. Подходът, който се използва при разглежданата проблематика - чисто
теоретичен или теоретико-практичен.
Когато при разглеждането на управленските функции се използва
теоретичният подход, тогава в много по-голяма степен е допустимо ограничаването
на броя на основните управленски функции. Когато те се разглеждат обаче като
практическа необходимост се налага разширяването на този брой. Нещо повече,
поражда се необходимостта от осъществяване на нови функции.
Нашият пример:
Днес сме свидетели на промени, свързани с начина на финансиране на
отделни държави, сфери на дейност, организации и техните структурни
подразделения. Една добра възможност за получаване на необходимите финансови
ресурси са международни и национални структурни фондове и програми.
Възползването от тях обаче може да се случи само при положение, че се
разработват устойчиви проекти. Ето защо, според нас, управленската практика
изпитва потребност от осъществяването на нова управленска функция
„Проектиране или разработване на проекти”. Тя може да бъде определена като
основна, защото отговаря на вече посочените изисквания да бъде такава.
В. Начинът, по който се приемат управленските функции – като статична
или динамична съвкупност, технократски или не.
Когато управленските функции се разглеждат като динамични съвкупности
от управленски дейности и задачи, винаги може да се открият нови такива, които
да формират нови полета от управленски дейности.
Нашият пример:
Естествено е както основните така и допълнителните управленски функции
да се извършват от мениджърите. Но ще бъдат ли те в състояние да се възползват
и/или преодолеят различните вътрешни и външни възможности и заплахи сами?
Едва ли. Най-важният фактор, който може да помогне на мениджърите да се
справят с появяващите се предизвикателства са хората. За целта е необходимо към
тяхната съществуваща стойност непрекъснато да бъде добавяна нова такава.
От тук произтича и един много важен въпрос: „Може ли организациите сами
да си „произвеждат” персонал с висока стойност”? Това може да стане чрез
осъществяване на по-различни от познатите управленски функции. Такава
управленска функция, според нас, може да бъде енергизирането.
Енергизирането може да се определи като управленска функция, в резултат
на която се повишава творческия потенциал и стойността на персонала,
посредством извършването на такива управленски дейности и произтичащите от
тях задачи като стимулиране, комуникиране, подкрепяне и упълномощаване.
Стимулирането като елемент на функцията енергизиране не трябва да
съдържа само традиционните дейности като избор на форми и системи за
заплащане на труда и определяне на индивидуалното трудово възнаграждение.
Неговото съдържание трябва да бъде изпълнено и с вдъхновяване и въодушевление
на служителите.
Вдъхновението като форма на стимулирането на хората представлява
изпълване и зареждане на хората с разум, чувства и воля от страна на мениджъра,
които ще им позволят да бъдат полезни на организацията и на себе си.
Предаването на въодушевление от страна на мениджмънта кара хората да
изпълняват задълженията си с радост, желание и ентусиазъм. То е предпоставка за
предприемане на действия от страна на всеки, който работи в организацията. Те ще
доведат до подобряване на неговото собствено положение, а и на тези, с които
работи и на организацията като цяло.
Вдъхновението и въодушевлението стимулират хората да полагат по-вече
усилия и да постигат по-добри резултати т. е. добавя се стойност както на хората
така също и на резултата от тяхната дейност .
Комуникирането като дейност, съдържаща се във функцията
„енергизиране”, е свързващия елемент между хората работещи в една организация.
Ефектът от комуникирането на мениджърите с останалите хора в организацията е
огромен. Чрез информацията може да се оказва влияние. Имайки предвид
посочените възможности и заплахи информацията към тях трябва да бъде
предавана възможно най-бързо. Използването на традиционни и съвременни
комуникационни средства помага на мениджърите да предадат своите изисквания
към хората в структурната единица и да ги информират за постигнатите резултати.
Тази информация, както и такава по отношение на очаквани трудности им дава
допълнителна енергия.
Подкрепянето е дейност посредством, която мениджърите проявяват
загриженост както към своите подчинени, а така също и към самите тях. Днешните
мениджъри трябва да бъдат своеобразни тютъри, ментори, наставници на хората,
които ръководят. Тяхната основна грижа следва да е да създават такава среда,
която да съдейства за максималното използване на потенциалните възможности на
всички, работещи в организацията. Работата в такава среда носи енергия на хората
и организацията за справяне с предизвикателствата.
Упълномощаването е елемент на функцията „енергезиране”. Чрез него
управлението се децентрализира и се намалява дистанцията както между
равнищата на управление така също и тази между мениджър и подчинен. Чрез
упълномощаването се предоставя свобода. Тя е зареждаща, защо чрез нея всеки
работещ в организацията има право да избира най-добрия подход, който да
използва, за да постигне предварителното поставените цели. Това е от една страна,
а от друга страна - дори и най-добрите мениджъри не са в състояние да успеят в
своята работа, без да използват усилията на тези, които управляват.
Чрез упълномощаването се предоставят права и задължения, за чието
реализиране много често се налага да се придобиват допълнително знания и
умения. Ученето и научаването създават енергия, която повишава стойността на
хората, дейностите, които извършва организацията и продуктите, които
произвежда.
Характеристиката на съдържателната страна на функцията „Енергезиране”
ни дава основание да обобщим, че посредством нея се предава допълнително сила
на организацията и хората и се създават условия за повишаване на тяхната
стойност.
Г. Съществуващите различия както в потребностите на субекта на
управление да управлява, а така също в тези на обекта да бъде управляван и
измененията, които настъпват в тях.
Процесът на управление става възможен, благодарение на потребността на
субекта на управление да управлява и тази на обекта на управление да бъде
управляван. Както при всички други потребности така и при тях съществуват
изменение и развитие. Става така, че в един момент те не могат да бъдат
задоволени чрез използването на познатите управленски функции и се налага
необходимостта от осъществяване на нови такива.
Нашият пример:
 При изработването на управленски решения е необходимо управляващите да
разполагат с необходимата информация. По този начин става възможно да се
разработят алтернативи и да се избере тази, която е оптимална. Така управлението
се превръща от обикновено управленско въздействие в информирано управление.
Това е от една страна. От друга страна независимо от факта, че решенията се
вземат от управленски орган, който притежава съответните права за това или
такива са делегирани, е необходимо те да бъдат съгласувани както с други
управленски органи, а така също и с изпълнителите. На практика
информационното осигуряване и съгласуване на управленските решения може да
бъде подпомогнато чрез осъществяване на управленската функция „Връзки с
обществеността”.
Д. Осъществяването на нови управленски функции може да бъде
продиктувано и от спецификата на съществуващия управленски орган.

Нашият пример:

Една от основните цели, които стои пред страната ни като член на

Европейския съюз е ефективното възползване от европейската солидарност. На
практика тази цел се реализира посредством структурните фондове и
съществуващите към тях европейски проекти и програми. Към всяка една програма
на национално равнище се формират различни управленски органи. Такива
управленски органи са Наблюдаващите комитети. Те са колективни управленски
органи, които управляват различните програми на национално равнище чрез
осъществяване на вече посочените основни и частни управленски функции. На
тези управленски органи се налага осъществяването и на нови частни управленски
функции, каквато е мониторинга.
При характеризирането на основните и частните управленски функции,
много от авторските мнения се докосват до дейности, които са свързани с
информирането и комуникирането.
Герхард Фрон предлага като основна, функция „Развитие на съзнанието на
обществото”. Тя предизвиква особен интерес не само поради своята различност, но
и като всеобхватност на дейности. Както вече беше посочено, обособяването на
тези дейности по определен признак може да предизвика нейното разделяне на:
ръководене, мотивиране, връзки с обществеността.
В разгледаното мнение на В. Савов се прокрадва разбирането, за
необходимостта в обхвата на управленските функции да се включат и такива, които
съдействат за постигането на информираност. Конкретно той предлага това да са
„Комуникиране” и „Информация”. Ние смятаме, че такава управленска функция
може да бъде връзките с обществеността. Чрез нея, от една страна, би могла да се
постигне желаната информираност и от друга – да изпълни ролята на обратна
информационна връзка в процеса на комуникация.
Разглеждайки основни управленски функции от позициите на
мениджърските роли, бихме могли да направим извода, че за тяхната успешност е
необходимо да бъдат изпълнявани и от нови такива. Това заключение с особена
сила важи за ролите на репрезентант, наблюдател и говорител, които са свързани с
взаимодействието на мениджъра с информацията. Чрез тях става предаване и
получаване на информация. За успешното им изпълнение би било от особено
значение осъществяването на управленската функция „Връзки с обществеността”.
 ТЕМА: ОСНОВНИ УПРАВЛЕНСКИ ФУНКЦИИ

1. Целеполагане
2. Ръководене
3. Планиране
4. Организиране
5. Контрол
6. Регулиране

I. ЦЕЛЕПОЛАГАНЕ

1. Същност на управленската функция „Целеполагане”.

Целеполагането е важна основна управленска функция, тъй като правилното
формулиране на целите и тяхното обвързване с ресурсите е от изключително
значение не само за ефективното осъществяване на управленския процес, но и за
цялостната работа на организацията. Към посоченото следва да добавим, че една от
характерните черти на управлението е, че то е винаги свързано с постигането на
цели, тъй като в името на тези цели се осъществява управленския процес.
Формирането (определянето) на целите се явява определящо по отношение на
управлението.
Целевото начало в работата на организацията е в резултат на отражението
на различни групи интереси (собственици, персонал, потребители, доставчици и
т.н.), свързани с дейността на организацията.
Целта (целите) е водещо начало както на всяка управленска функция, а така
също и на управленския процес като цяло. От знанията, уменията и
компетентностите на мениджърите и на техните екипи да определят бъдещето на
структурната единица чрез ясно и точно формулирани цели зависи нейното бъдещо
развитие.
При направения литературен обзор по отношение на тази управленска
функция стигнахме до два извода:
А. Не са голям брой публикациите, който са посветени на нея, а още по-
малко са тези, които я изясняват подробно.
Б. В част от литературните източници, според нас, неправилно –
а) съвкупността от управленските дейности на тази управленска функция се
нарича програмиране или изработване на целеви програми. Например Св. Ставрев
счита, че с проектирането условно стартира управленския процес. С нея (фазата –
бел. моя П. П.) се установяват, йерархизират и параметризират целите на
менижмънта, които е желателно да бъдат постигнати в края на цикъла, а така също
се определят пътищата (начините) за тяхното реализиране. Програмирането дава
посоката на движение на организацията (управляваната система) и стъпките в хода
на движението по избраната посока.26
б) не се прави разграничение между управленската функция „Целеполагане”
и „Цел (Цели), макар целеполагането да е по-широко и по-богато на съдържание
понятие.

26
. За повече подробности вж. Ставрев, С. Основи на управлението. С., 1999, с. 35.
 Според нас, целеполагането е основна управленска функция, защото
отговаря на всички критерии, на които трябва да отговарят основните управленски
функции27 и по-конкретно:
а) характерна е за всички фази на управленския цикъл;
б) трябва да се осъществява във всяка една организация, както и на всички
управленски равнища;28
в) характеристиките й дават възможност за приложение както по отношение
на субекта, а така също и на обекта на управление;
г) изградена е въз основа на взаимосвързани и построени в логическа
последователност управленски дейности и задачи;
д) осъществява се от специализирани органи на управление и/или лицата,
които стоят начело на тях на трите управленски равнища;
е) участие във връзка с постигането на главната (стратегическата) цел
вземат всички звена на организацията;
ж) насочена е към постигане на набелязаната цел (цели), независимо
динамичните промени на средата (вътрешна и/или външна), като често пъти се
предприемат действия, които са насочени към отстраняване (намаляване)
негативното влияние на средата.
В подкрепа на твърдението, че целеполагането е основна управленска
функция ще посочим, че да се управлява в най-общ вид означава управляващият
(управляващите) ясно и точно да формулира целта (целите), които стоят пред
структурната единица и да създаде необходимите условия (правни, икономически,
организационни, управленски и т.н.) да бъдат постигнати. Нещо повече,
целеполагането, в т.ч. формулирането и избора на цел (цели) се явява изходно
начало на управленския процес, тъй като целта (целите) на основата върху, която
се изграждат останалите управленски функции, избора на управленски подходи,
принципи и методи, тип организационно-управленска структура, средствата за
достигане на поставените цели и т.н.
Чрез целеполагането структурната единица се ориентира във времето и
пространството. Чрез него се постига балансираност между факторите на външната
среда (клиенти, конкуренти, доставчици, човешки ресурси, технологически,
икономически, политически социални, културни, международни) и факторите на
външната среда (цели, задачи, структура, технология, човешки фактор, структура)
и фактора „време”.
Пред целеполагането стоят редица основни задачи за решаване, които
определят не само осъществяването на управленските процеси, но и развитието на
организацията като цяло. Като такива ще посочим:
А. Целите трябва да отразяват философията на организацията, която е
определяща при нейната работа и развитие. Те са основата на нейното управление.
Б. Управленските дейности, изграждащи съдържанието на тази управленска
функция са насочени както към бъдещото функциониране на организацията, а така
също и към отделните нейни звена и отделните личности. Чрез нея следва да се

27
. Вж. Основни управленски функции.
28
. Ако приемем класическия вариант на управленската йерархия то тази управленска функция
трябва да се осъществява на висше, средно и оперативно управленско равнище.
постигне еднопосочност в работата по веригата личност-организационна форма-
организация.
В. Да съдейства за приспособяване на структурната единица към
динамичните промени на средата (вътрешна и външна) като основния критерий е
постигане на най-добри резултати.
Г. Целеполагането трябва да бъде в основата на обвързването на целта
(целите) с ресурсите, а от там и съответно и с разходите.
Д. При решаването на проблемни ситуации, изработването на управленски
решения, оценка на работата, системата на възнаграждение и т.н. следва да става на
базата на целите. Само по този начин е възможно организацията да не се отклонява
от главната (стратегическата) цел на своето развитие.
Е. Целите трябва да бъдат изработени от една страна общо за организацията,
а от друга – за нейните йерархически равнища и структурни звена.
Ж. Да води до активизиране на човешкия фактор на организацията.
З. Целите трябва да бъдат коректно представени и т.н.

2. Управленски дейности, изграждащи съдържанието на управленската

функция „Целеполагане”.
Управленската функция „Целеполагане” е в началото на управленския
процес и има своя вътрешна структура и етапност на изпълнение. Тя се състои от
редица управленски дейности, като:29
а) определяне на главната (стратегическа) цел (цели);
б) декомпозиране на целите;
в) йерархизация на целите;
г) анализ и оценка на целите;
д) степенуване на целите по важност на йерархическите равнища;
е) конкретизация на целите в различни вътрешноорганизационни
документи;
ж) обвързване на целта с други цели;
з) ресурсно осигуряване на целта;
и) отчитане промените на средата и своевременно актуализиране на целите
и т.н.
В основата на целеполагането стои определянето на главната
(стратегическата) цел, т.е. нейното формулиране. Това е сложна управленска
дейност и най-общо представлява въз основа на система от критерии да се направи
обоснован и обективен избор за желано състояние на структурната единица в по-
близкото или по-далечното бъдеще. Самият процес на формулиране на целта е
въпрос на притежавана власт. Последната дава право да се вземе съответно
решение във връзка с целите.30 В основата на него стоят анализа и оценката на
миналото и настоящото състояние на единицата и средата, в която тя функционира,
стратегическото мислене, знанията, уменията и компететностите на тези31, които са

29
. Тук ясно може да се види разликата между целеполагането и определянето (формулирането) на
целите, тъй като целеполагането, освен формулирането на целите включва и други дейности.
30
. Каменов, К. Основи на управлението. Част 1. В. Търново, 2004, с. 38.
31
. Особено значение имат техните възможности да предвиждат по най-точен начин състоянието на
средата.
ангажирани с тази дейност, използваните методи за прогнозиране и планиране и
т.н.
Целите са необходими във всяка област, в която действията и резултатите
имат жизненоважно значение за оцеляването и просперитета на бизнеса. 32 С други
думи формулирането и реализирането на целите има задължителен характер, тъй
като в противен случай организациите на практика не могат да осъществяват
своята дейност .
Целите са прогнозиране, планиране на определен резултат или желано
състояние на организацията, което тя трябва да постигне през определен период от
време.
Целите произтичат от мисията на организацията.33 Въз основа на тях се
определя корпоративната и функционалната стратегия и средствата за постигането
им. Освен това очертават посоката на бъдещите промени, посочват основните
направления на нейното развитие, насочват потенциала за постигане на желаните
резултати, информират обществеността за намеренията й, мотивират
изпълнителите и др.
Целите представляват изходни позиции на планирането, стоят в основата на
изграждането на организационните отношения и структури, водещи са при
изграждане на системата на стимулиране, контрол и оценка на резултатите на
труда. Те се основават на очакванията, които са резултат на разумни предложения.
Посочват посоката на развитие на организацията, като мобилизират нейния
потенциал.34
Целите трябва да способстват да направим пет неща: да организираме и
обясним цяла поредица бизнесявления с малко на брой обобщени постановки; да
изпробваме тези постановки в реалния живот; да предвиждаме поведението; да
оценяваме надеждността на решенията още докато ги вземаме; да анализираме
собствения си опит и в резултат да подобрим дейността си.35
Определянето на целите се осъществява под въздействието на различни
интереси, които могат да бъдат класифицирани на базата на различни критерии.
Ето някои от тях:
а) в зависимост от своето съдържание –
- икономически;
- социални;
- екологически;
- политически и др.
б) според обекта, към който са насочени –
- на собствениците;
- на потребителите;
- на членовете на организацията и т.н.

32
. Дракър, П. Практика на мениджмънта. С., 2001, с. 74.
33
. Мисията дава представа за организацията, за предмета на нейната дейност, за това, към което се
стреми, за философията на развитието й, за нейните ценности, за основните й задачи и т.н.
34
. Мобилизирането на усилията на хората за постигането на целта зависи от нейния времеви
хоризонт. Например, колкото е по-близък срокът за нейното постигане, толкова по-голяма е
мобилизацията на изпълнителите.
35
. Дракър, П. Цит. съч., с. 74.
 За да се постигне очакваната ефективност, следва да се полагат усилия за
интегрирането на интересите.
Различните организации имат и различни интереси. Нещо повече, една и
съща организация при различни условия при поставя различаващи се една от друга
цели.
Целите също се класифицират въз основа на различни критерии:
а) според йерархическото равнище, на което се изработват и изпълняват –
- стратегически – определят главната насока в развитието на организацията
и са свързани с висшето управленско равнище;
- тактически – конкретизират стратегическите и се отнасят за средните
йерархически равнища;
- оперативни – определят желаните резултати на оперативно равнище за
относително кратък период от време.
б) според фактора „време” –
- дългосрочни – пряко са свързани със стратегическите, с разпределението
на ресурсите и определят стабилността и устойчивостта на развитие на
организацията;
- средносрочни – отнасят се до ефективното използване на ресурсите;
- краткосрочни – свързват се с постигането на оперативните цели.
в) според степента на значимост за организацията –
- съществени;
- несъществени.
г) според това, дали се отнасят за цялата организация или за отделни нейни
звена –
- корпоративни – определят стратегическите направления в развитието на
организацията и имат траен характер;
- функционални – отразяват отделни сфери от дейността на структурната
единица.
д) според насочеността си –
- цели, свързани с материалните ресурси;
- цели, свързани с човешкия фактор;
- цели, свързани с финансовите ресурси;
- цели, свързани с крайните икономически показатели и т.н.
е) според тяхната повторяемост –
- постоянни;
- периодични;
- единични.
ж) в зависимост тяхната измеримост –
- количествени – характеризират се с количествени показатели;
- качествени – имат описателен характер и не се измерват.
з) според тяхната насоченост –
- вътрешни;
- външни.
и) в зависимост от степента на постижимост –
- завишени;
- реални;
 - занижени.
к) според човешкия фактор в организацията, за който се отнасят –
- лични;
- колективни (групови);
- организационни (на организацията като цяло).
л) в зависимост от характера си –
- общи – свързани са с основните, важните направления в работата на
организацията като цяло, които от своя страна се разделят на:
= обобщаващи – печалба, рентабилност, продажби и др.
= функционални – финанси, маркетинг и т.н.
- специфични – отнасят се за дейността на структурните звена на
организацията и определят основните направления на тяхната дейност.36
л) в зависимост от съдържанието си -
- икономически – нарастване на производството, увеличаване на пазарния
дял, конкурентноспособност, повишаване на производителността на труда,
платежоспособността, рентабилносттта и т.н.;
- социални – подобряване на вътрешноорганизационния климат,
повишаване удовлетвореността от работа на човешкия фактор и др.
Целите трябва да отговарят на определени изисквания. Ще посочим някои
по-важни от тях:
а) да са ясно, точно и прецизно формулирани;
б) да са ориентирани във времето;
в) да са балансирани;
г) да са мобилни, като отразяват динамичните промени на средата
(вътрешна и външна), като в същото време запазват философията на развитие на
организацията, т.е. съчетание между мобилност и устойчивост;
д) да са резултат на задълбочен анализ и оценка на миналото и настоящето
на средата, тъй за социално-икономическите системи е характерно, че миналото и
настоящето оказва по-силно влияние върху по-близкото бъдеще и по-слабо в по-
далечното, но при всички случаи влияе;
е) целите на организацията следва да бъдат съобразени с целите на
отделните личности, на организационните форми (групи, работни екипи),
организационна култура и т.н., тъй като достигането на набелязаните резултати е
съвместна дейност на хората;
ж) да предвиждат ефективни, целесъобразни и качествени промени в
развитието на организацията;
з) да са уникални, като всички цели по йерархията следва да бъдат различни,
но с единна насоченост – целите на отделните личности и организационни форми
трябва да работят съвместно за подпомагане тези на организацията;
и) да мобилизират и мотивират работата на човешкия фактор в структурната
единица – да бъдат предизвикателни, но постижими;
к) да са измерими в съответствие с даден критерий, т.е. трябва да могат да
бъдат оценявани;37

36
. Свързани са с обобщаващите цели, като ги конкретизират и в същото време отразяват
интересите на отделните структурни звена.
37
. Колкото по-абстрактна е дадена цел, толкова тя е по-трудно да се измери.
 л) да са съобразени с нормативната уредба;
м) да са съобразени с ресурсите;
н) съподчиненост – реализацията на цели от по-ниското йерархическо
равнище да съдейства за реализация на целите от следващото равнище, което стои
по-горе в йерархията и така до най-високото;
о) взаимна съвместимост;
п) непротиворечивост – постигането на дадена цел да не пречи на
достигането на останалите;
р) да отчитат зависимостта резултати-разходи и т.н.
Във връзка с формулирането на главната (стратегическата) цели и на
другите цели в организацията следва да се спазват определени правила, като:38
А. Изработването на целите изисква стратегическо мислене от страна на
мениджърите, тъй като само така е възможно постигането на мисията на
организацията.
Б. Във връзка с постигане мисията на структурната единица целите следва
добре обмислени за да могат във времето да бъдат надграждани и да се развиват в
благоприятна посока.
В. С изключение на главната (стратегическата) цел е необходимо да имаме
съвкупност от цели, а не само една цел, тъй като управлението на структурната
единица означава балансираност между различни нужди и цели.
Г. Целите са необходими за всички области.
Д. Определянето на целите започва с посочването на системата от дейности,
които трябва да бъдат осъществени във времето и пространството. Формулирането
на целите не означава, че те са константна величина, а точно обратното – след
задълбочен анализ и оценка могат да бъдат променяни. В случая е определящо
запазването на главната (стратегическата) цел.
Е. Целите трябва да съответстват на разпределението на властта в
структурната единица, което е необходимо за осъществяването на управленските
функции.
Ж. Целите следва да са съобразени с възприетите йерархически равнища в
организацията, като на по-високите равнища трябва да съответстват на
обективните потребности и възможности на обществото, а на по-ниските – да
отразяват особеностите и характеристиките на структурните звена. Те са основата
на постигането на главната (стратегическата) цел.
З. Съчетаване на централизация и децентрализация. На практика това
правило се реализира от една страна като висшите йерархически равнища
изработват мисията на структурната единици, от която се извежда главната
(стратегическата) цел, която по-нататък се конкретизира по структурните звена на
останалите равнища, а от друга страна по пътя на съвместен диалог да се постигне
консенсус между участниците от всички равнища, като всеки един има право да
изрази свое собствено мнение.
И. Формулирането на целта налага в нея да се включат ограничения, тъй
като без тях не е възможно да имаме цели. Тези ограничения са: количествени,
качествени, времеви, пространствени и т.н.

38
. За повече подробности вж. Каменов, К. Основи на управлението. Част 2. Велико Търново, 2004,
с. 12-13.
 К. Всяка цел трябва да бъде измерима, т.е. количествено измерена и
качествено характеризирана. Количествено измеримите цели лесно могат да бъдат
оценени, а така също и да се предприемат регулиращи въздействия, ако това е
възможно. Предвид особеностите на социално-икономическите системи
измерването не може да става с един единствен показател, а следва да се използват
система от показатели. Качествената характеристика допринася за по-пълното
изясняване на съответната цел. Има цели обаче, които при тяхното формиране се
влага доста субективизъм, което в значителна степен затруднява измеримостта им.
Въпреки това следва да се търсят възможности било по пътя на анкети или други
проучвания тези цели да станат измерими. Правилото за измеримостта на целите
важи за всички йерархически равнища и структурни звена.
Л. Целите са еднозначно насочени в бъдещето, което налага да се посочи
срока за тяхното постигане. Веднъж определен този срок не е желателно той да се
променя. Когато целите се отнасят за по-близко бъдеще срокът може значително
по-лесно и по-точно да бъде определен. Колкото периодът се отнася за по-
далечното бъдеще, то толкова неговото определяне е по-трудно. Това на практика
означава, че вероятността за точна прогноза варира в определени времеви граници.
М. Целите задължително следва да бъдат обвързвани с ресурсите, а от там и
с разходите. Всяка цел независимо от йерархическото й равнище и структурно
звено налага тя да бъде обвързвана както с общото равнище на разходите, а така
също и с разходите по отделни елементи. С други думи целеполагането и
управлението на разходите трябва да са взаимообвързани. В противен случай
проблеми ще има не само тази управленска функция, но и целият управленски
процес.
Н. Реализацията на целите налага да се изгради система от критерии, които
да потвърдят, че те са постигнати. Това, което посочихме за количественото
измерване важи и тук, а именно – необходимо е да се използва система от
критерии, а не само един критерий.
О. Не е допустимо формулирането на взаимноизключващи се цели и др.
Върху формулирането на целта оказват влияние редица фактори, като:
а) особеностите на организацията – предмет на дейност, отраслова
принадлежност, мащаб и др.;
б) нейната среда (вътрешна и външна);
в) системата на управление;
г) равнището на управление;
д) знанията, уменията и компетентностите на управляващи и управлявани и
т.н.
Формулирането на целта (целите) е възможно да се определи по три начина:
а) централизирано – всички цели, независимо от йерархическото равнище се
определят от топмениджърите (мениджърите от висше йерархическо равнище);
б) децентрализирано – въз основа на главната (стратегическата) цел (цели)
мениджърите по йерархически равнища и структурни звена сами си определят
целите, подцелите и задачите;
в) смесен – всички участват при изработването и формулирането на целите
като се започне от мениджърите на висше равнище и се стигне до
непосредствените изпълнители, като е възможно и привличането на външни
консултанти.
При формулирането на целите могат да възникват редица проблеми, които
да затруднят не само реализирането на управленската функция „Целеполагане”, а и
дейността на организацията. Изследвайки практиката най-често срещаните
проблеми са:
а) липсата на стратегическо мислене от страна на тези, които формулират
целите, което да влияе неблагоприятно както върху тази основна управленска
функция, но и върху целият управленски процес;
б) слабости при оценяването на миналото и настоящето развитие на
организацията, което пречи за формулирането на ясни и точни цели;
в) необвързване на целите с ресурсите, а от там и с разходите;
г) целите не са количествено измерени и качествено характеризирани;
д) формулиране на взаимноизключващи се цели в резултат на което
възниква т.нар. „конфликт на целите”;
е) централизиран подход при формулиране на целите, т.е. те се определят
само от висшето йерархическо равнище, в резултат на което изпълнителите ги
възприемат като „спуснати отгоре”, което ги демотивира;
ж) неотчитане динамичните промени на средата и т.н.
Целите губят своя смисъл, ако останат само добри намерения. Нужно е те да
бъдат трансформирани в дейност. А дейността винаги трябва да има конкретно
измерение, яснота, недвусмисленост, съизмерими резултати, граници и специфична
схема за отговорности.39
Главната (стратегическата) цел не може да бъде реализирана
непосредствено в управленската практика. Ето защо целите подлежат на т.нар.
„декомпозиране”, т.е. свеждането им до система от йерархическо подредени цели
от по-ниски равнища (рангове). Целите от по-ниските равнища са доразвитие и
конкретизация и на горестоящите цели.40
Йерархичната природа на целите определят съдържанието на управленската
дейност „декомпозиране на целите”. Главната (стратегическата) цел може да се
разглежда като подцел на по-горестоящи отраслови и национални цели. Тя от своя
страна се детайлизира на подцели по йерархическите равнища като се започне от
висшестоящето, премине се през следващото и така до най-ниско стоящето в
йерархията докато прераснат в съвсем конкретни задачи. Това е нар. нареченото
„йерархично дърво на целите”.
Чрез него се осъществява обвързване на целите по вертикала и хоризонтала
от различните йерархически равнища. По този начин се определя мястото и
значението на всяка задача, подцели и цели в общото като се обхванат междинните
и кратните резултати като водещо е достигането на главната (стратегическата) цел
и усилията на всички са насочени към нейното постигане.
При изграждане на дървото на целите следва да се спазват определени
изисквания:
а) подцелите трябва да произтичат логически от целите, които стоят на
следващото по-високо равнище в йерархическата стълбица, т.е. изпълнението на

39
. За повече подробности вж. Дракър, П. Побрано от Дракър. С., 2004, с. 40.
40
. Вж. Анреева, М. Основи на управлението. Варна, 2003, с. 89.
подцелите от това равнище следва да доведе от реализирането на по-горестоящата
цел;
б) водещи са горестоящите цели – стратегическата цел, а подцелите и
задачите на ниските равнища съдействат тя да бъде постигната, като това не
означава, че те нямат самостоятелно значение;
в) при декомпозрането на даден цел на подцели е необходимо да се отчитат
определени критерии –
- мястото, което заема структурното звено в управленската йерархия;
- знанията, уменията и компетентности на хората в него;
- връзките на звеното по вертикала и хоризонтала;
- отношенията между него и останалите звена, имащи отношение към
формулираните цели;
- мотивацията на тези, които ще изпълняват подцелите и т.н.41;
г) декомпозирането на целта приключва до поставянето на конкретни задачи
на непосредствените изпълнители, които са обвързани с фактора „време”;
д) тази управленска дейност е в посока отгоре-надолу без обаче да се
забравя, че посоката на изпълнение е обратната, т.е. изпълнението на конкретните
задачи води до изпълнение на подцелите, а те от своя страна до изпълнение на
главната (стратегическата) цел, т.е. главната (стратегическата) цел е краен резултат
от цялостното изпълнение на подцелите и целите за определен период от време;
е) целите и подцелите е възможно да не съвпадат по време, а това означава
че по време на изпълнение дадена подцел от по-ниско йерархическо равнище не
може да бъде след изпълнението на съответната цел от следващото по-високо в
йерархията равнище,
ж) трябва да се отчитат оценката на миналото и настоящето на
организацията и нейните структурни звена, ориентирите в нейното бъдещо
развитие, състоянието на средата (външна и вътрешна) и т.н.
Йерархизацията на целите налага тяхното подреждане по отделните
йерархически равнища. Така се постига балансираност и съподчиненост на целите,
подцелите и задачите. Ранжирането трябва да стане така, че главната цел е водеща,
целите и подцелите по останалите йерархически равнища допринасят за нейното
постигане. В същото време те имат самостоятелно значение за равнището и
структурното звено, за което се отнасят.
Анализът и оценката на целите допринася:
а) целите правилно да се разположат както по структурни звена, а така също
и във времето;
б) да се оцени и ако е необходимо да се коригира декомпозирането на цели,
подцели и задачи;
в) целите на бъдат да бъдат обвързани с непосредствените изпълнители;
г) предвид конкретните особености (състояние на среда, стратегическо
мислене и т.н.) своевременно приспособяване на организацията към динамичните
промени на средата и т.н.
Целите трябва да се подредят по важност по отделните йерархически
равнища, т.е. т. нар. ранжиране на целите. Смисълът на ранжирането е целите да се

41
. Например ако индивидуалните цели са в противоречие на поставената цел, то непосредствените
изпълнители ще й се противопоставят, което значително ще затрудни нейното реализиране.
подредят по важност така, че да се осигури приоритетно задоволяване на онези
потребности, които, макар че са на едно и също равнище с останалите, са най-
важни, неотложни.42 Съществуващите ограничителни условия са предпоставка за
ранжирането. В началото е необходимо да се изгради система от критерии, въз
основа на които целите да се подредят по важност. Тези управленски дейности за
отнасят за всички равнища на управление. На практика това най-трудно се
осъществява на високите йерархически равнища. Изключително значение за
подреждането на целите по важност, което оказва силно влияние върху цялостното
бъдещо развитие на организацията, имат знанията, уменията и компепентностите
на управляващите и методите43, които те използват.
Конкретизацията на целите е логическо продължение на разгледаните дотук
управленски дейности, изграждащи съдържанието на управленската функция
„Целеполагане”. Това става чрез различни вътрешноорганизационни документи,
като най-често срещани са програмите. В тях следва да се набележат възможности
за постигане на целта, да се направи предварителна оценка на вариантите за
постигане на целта и въз основа на система от критерии да се избере оптималния
вариант, предлагане на съвкупност от мероприятия, които водят до изпълнение на
поставената цел и т.н. Чрез програмите трябва да се посочи най-добрия начин за
реализация на поставените цели в тяхната логическа последователност,
йерархичност, обезпеченост и обвързаност в т.ч. и с фактора „време”.
Всяка една система съществува и се развива от една страна в зависимост от
по-голяма система, а от друга страна се явява като цяло, която се състои от по-
малки системи. Това налага целите на дадена организация да бъдат обвързани
както с по-големите системи – национално стопанство, отрасъл и подотрасъл, а
така също и със тези на структурните й звена. Мениджърите, спазвайки правилата
при определяне на целите, трябва съдействат за еднопосочност на целите. С други
думи целите от най-ниското йерархическо равнище водят до изпълнение на целите
на следващото равнище и така до най-високо равнище, в случая националното
стопанство.
Целите, подцелите и задачите е нужно да бъдат обвързани с ресурсите на
всички йерархически равнища, от там съответно и с разходите, като се отчита
фактора „време”. Състоянието на ресурсите (наличност и ограниченост) са
необходимо условие при формулирането и постигането на целите. Върху целта
може да окаже влияние и вътрешното развитие на ресурсите, което представлява
включване или изключване на вече съществуващите и използваните ресурси.
Ресурсите могат да оказват обратно влияние и въздействие върху целта.44
Промените в целите изискват адекватни изменения и при ресурсите.
В същото време следва да се знае, че ресурсите са само условие при
формулирането и постигането на дадена цел. Могат да бъдат дадени обаче много
примери, когато при наличие на ресурси, целите или са неточно формулирани или
не се постигат.

42
. За повече подробности Андреева, М. Цит. съч., с. 90.
43
. От конкретната ситуация следва да се определи какви методи ще се използват. Въпреки това
най-често прилаганите методи са: еврестичните, сравнителният метод и т.н.
44
. За повече подробности вж. Савов, В. Основи на управлението. С., 2003, с. 42.
 Голямата неопределеност на външната среда, поражда необходимост от
вариантен подход при вземането на решения за формулиране на целите и тяхното
декомпозиране. Ето защо е наложително непрекъснато отчитане промените на
средата. Тук е уместно да се разработи система от критерии, въз основа на която да
се осъществяват тези управленски дейности. Както посочихме след задълбочения
анализ и оценка е възможно, предвид състоянието на средата, някои цели (подцели)
да отпаднат или да се появявят нови, като в случая е водещо запазването на
главната (стратегическата) цел. Само така е възможно развитието на организацията
чрез системата на управление да реагира на динамичните промени на средата.
Динамичната среда в бъдеще непрекъснато ще се задълбочава, което означава, че
управляващите, ако искат техните структурни единици да се развиват успешно в
настоящето и бъдещето, непрекъснато трябва да се съобразяват нея.
От изложеното е видно, че имаме преплитане на управленски дейности –
декомпозиране на подцели, йерархизация на целите, анализ и оценка на целите,
степенуване на целите по важност на йерархическите равнища и т.н.
Постигането на целта (целите) изисква правилен избор на системата от
дейности. Те трябва да бъдат съобразени с особеностите на организацията и на
средата, в която тя функционира. Освен от тези, които формулират целите,
постигането им зависи и от непосредствените изпълнители. За това е необходимо
те да бъдат мотивирани. Ето някои възможности за това:
а) целите, ако са разработени само от мениджъри от висше равнище, да не
влизат в противоречие с интересите на изпълнителите и да са представени пред тях
по начин, в който личи че всички имат лична изхода от тях;
б) управляващите да обсъдят целите с подчинените като посочат характера и
особеностите на поставените цели и зоната на отговорност на всеки един при
тяхното изпълнение;
в) изпълнителите да участват при формулиране на целите, тъй като по този
начин те ще бъдат убедени, че това са техни цели и тяхното мнение е важно за
работата на структурната единица и т.н.
Постигането на целите е в резултат на всички дейности в организацията, а
не зависи само работата на управляващите. Ефективността на постигането на
целите изисква оптимално съчетаване между степента на достигане на
набелязаните цели и направените за това разходи45.
Ефективността на дейностите за постигането на набелязаните цели се
характеризира с такива характеристики, като:
а) цялостно постигане на набелязаните цели;
б) високо качество;
в) постигане на целите в определения срок;
г) оптимални разходи;
д) своевременно отразяване на динамичните промени на средата;

45
. Между степента на постигне на набелязаните цели и направените за това разходи са възможни
четири варианта:
а) напълно постигнати цели с ниски разходи;
б) напълно постигнати цели с високи разходи;
в) частично постигнати цели с ниски разходи;
г) частично постигнати цели с високи разходи.
 е) еднопосочност между задачи, подцели, цели, стратегическа цел;
ж) надеждна работа на всички, които участват във връзка с постигане на
целите;
з) простота и рационалност на организацията на работа и т.н.
За ефективното постигане на целите на организацията е необходимо:46
а) незабавно създаване на всички необходими условия (организационни,
материални и др.);
б) своевременно започване на дейностите;
в) наличие на свобода на работа хората за да може да се реагира на
динамиката на средата, като по този начин се създават условия за пълно използване
на предоставените възможности;
г) използване на съвременни технически средства при производствените и
управленските процеси;
д) благоприятен морално-психологически климат и др.

3. Метод на управление въз основа на целите.

От гледна точка на управлението и бъдещото развитие на организацията
съществено значение има зависимостта между целите, ресурсите и организацията
на работа. Изяснявайки тази зависимост К. Каменов разграничава следните
основни типове управление:47
А. Ресурсно управление.
Тук водещи са ресурсите, като въз основа на тях се създава необходимата
организация, а след това се формулират и целите. Рамката на развитие са
наличните ресурси.
От гледна точка на целеполагането този тип управление е пасивен, тъй като
водещи са наличните ресурси и целта се определя от тях.
Б. Целево управление.
Тук целите са водещи и са основание да се търсят необходимите ресурси и
след това се създава организацията на работа.
Този тип управление е активно, тъй като целта е водеща и въз основа на нея
се търсят ресурси, често пъти над наличните с които структурната единица
разполага, което изисква допълнителна мобилизация
В. Целево-адаптивно управление.
За разлика от ресурсното и целевото управление, при този тип е характерно
адаптивно отношение към управленската среда. Това е мобилно управление.
Основни негови характеристики са:
а) дългосрочно целево планиране;
б) планиране на целите с по-конкретен характер (в рамките на
дългосрочното целево планиране) на базата на адаптирането към конкретните
пазарни условия и гъвкаво разполагане във времето;
в) анализ и диагностика на средата за вземане на управленски решения за
целите, ресурсите и организацията;

46
. Вж. Веснин, В. Основы менеджмента. М., 1999, с. 204-205.
47
. За повече подробности вж. Каменов, К. Основи на управлението. Част 2. В. Търново, 204, с. 27-
29.
 г) селективност по отношение на ресурсите съобразно целите, ориентирани
към пазарните потребности;
д) динамичност и пулсираща адаптивност в организацията.
Целево-адаптивното управление по същество изисква разработването на
ясна концепция за развитието на организацията.
Основна задача на метода на управление въз основа на целите е анализ и
оценка на възможните ситуации, избор на оптималния вариант на целите въз
основа на система от критерии и разработване на съвкупност от мероприятия за
тяхното достигане. Той се състои от следните етапи:48
А. Анализ и оценка на средата.
Основните дейности тук са –
а) анализ и оценка на настоящото състояние на организацията и на средата,
в която тя осъществява своята дейност като се отчита и нейното минало развитие.
Това може да стане въз основа на проучване на различни документи – закони,
вътрешнорганизационни норми и нормативи, собствени проучвания (анкети,
въпросници и т.н.), световния и национален опит и т.н.;
- разработване на модел на настоящето състояние, който е изграден въз
основа на система от променливи, които имат количествени значения. По този
начин се създава възможност за обективно сравняване на всяка променлива. Тук
следва да се заложат различни критерии – „резултат-разход”, „ресурси-време” и др.
Във връзка с разработването на модела важно място има SWOT анализа, оценката
на количествените и качествените изменения и т.н.
Б. Извеждане на проблемите и формулиране на целите.
Основните дейности тук са –
а) разработване на модел на бъдещото състояние, като той следва да запази
положителните тенденции в развитието на организацията. Във връзка с
прогнозиране на бъдещето, освен най-често използвания метод – екстраполацията,
следва да се използват и редица други съвременни методи, но най-вече тези които
са непосредствено свързани с целите. Предвид динамиката на средата, но най-вече
външната, която практически не може да бъде управлявана, едно от най-важните
изисквания тук е да се предвиди по възможно най-точен начин бъдещото състояние
на външната среда.
б) формулиране на целите. Управляващите след като се съобразят с
приоритетите за бъдещото развитие на организацията следва да спазват всичко,
което посочихме по-рано за определянето на целите.
В. Постигане на целите –
Основните дейности тук са:
а) декомпозиране на целите – съобразяване на целите с йерархическите
равнища, разработване на „дърво на целите”, ранжиране на целите, съобразяване на
цели, подцели и задачи в зависимост от динамиката на средата (вътрешна и
външна) и др.;
б) разработване на система от мероприятия – обвързване на цели с ресурси,
определяне на сроковете за постигане на цели, подцели и ресурси, изработване на
бизнесплан, избор на непосредствени изпълнители, поставяне на задачи за

48
. Вж. Шеметов, П., Л. Чередникова, С. Петухова. Мениджмент. М., 2007, с. 66-68.
изпълнение, мотивиране на човешкия фактор във връзка с постигане на
набелязаните цели и т.н.
Г. Оценка и контрол на целите – анализ и оценка на постигнатите цели както
по йерархични и структурни звена и изпълнители, а така също и общо за
организацията, посочване на причините за допуснатите отклонения, като
сравненията са между съществуващото състояние и предварително зададеното,
оценка на причините дали имат временен или траен характер и др.
Чрез този метод се създават условия в максимална степен да се реализира
потенциала на структурната единица, тъй като се мотивира човешкия фактор
благодарение на факта, че се постига еднопосочност между общите цели и тези на
управляващи и изпълнители. По този начин всички са заинтересовани да постигнат
най-добри резултати. Приемането на целите като собствени води до скъсяване на
дистанцията между управляващи и изпълнители, което оказва благоприятно
влияние не само върху управленската функция „Целеполагане”, но и върху
цялостното управление на организацията.

II. РЪКОВОДЕНЕ

1. Същностна характеристика на управленската функция „Ръководене”.

Ръководенето е непосредствено свързано с човешкия фактор и може да се
разглежда най-общо като направляване, насочване, посочване на пътя, дирижиране
на хората за постигане на определен резултат. То е обективна необходимост, която
е продиктувана от съчетаването на различните ресурси във връзка с постига на
набелязаната обща цел. Задължително условие за него е в процеса да участват
минимум две лица, т.е. необходимо е съвкупност от хора, които да бъдат
обединени въз основа на общ признак (признаци).
Тази управленска функция възниква още в древността, тъй като при
съвместната дейност на хората (лов, събиране на растения, по-късно обработка на
земята и т.н.) се налага някой (някои), които притежават необходимите качества, да
насочват, да направляват действията на останалите участници в съвместната
трудовата дейност. Така групата спонтанно определя такива хора, които да ги
управляват. Разгледана в исторически аспект можем да посочим, че ръководенето е
обективна необходимост, породено от общественото развитие.
Съвместната дейност на хората налага някой да ги ръководи, да ги насочва,
направлява, тъй като в противен случай всеки ще действа съгласно своите
виждания, разбирания и общата поставена цел няма да бъде постигната. Това е
предопределено от изграждането и развитието на социално-икономическите
системи.
Като управленска функция „Ръководенето” е съвкупност от управленски
дейности, чрез които ръководителят (лидерът) осъществява въздействие върху
човешкия фактор в структурната единица, отчитащо съществуващите йерархични
отношения, за да се създаде такава среда, при която е възможно нормалното
осъществяване на управленския процес. То е сложна функция, която отчита
промените на факторите (вътрешни и външни, в т.ч. и груповата динамика), които
влияят върху структурната единица и преследва постигането на групов консенсус.
Ръководенето посочва на хората какво да правят във връзка с достигане на
набелязаните общи цели при висока степен на тяхната организираност, като се
търсят възможности те да реализират своя творчески потенциал. Чрез него се
постига единство и еднопосочност на дейността на различните управленски
органи, разположени на йерархическите равнища, във връзка с постигане на
набелязаната цел (цели).
Според нас, ръководенето е основна управленска функция, защото отговаря
на всички критерии, на които трябва да отговарят основните управленски
функции49 и по-конкретно:
а) характерна е за всички фази на управленския цикъл;
б) трябва да се осъществява във всяка една организация, както и на всички
управленски равнища50 и структурни звена;
в) системата на управление се изгражда въз основа на нейните
характеристики;
г) изградена е въз основа на взаимосвързани и построени в логическа
последователност управленски дейности и задачи;
д) осъществява се от специализирани органи на управление и/или лицата,
които стоят начело на тях на трите управленски равнища;
е) реализира се чрез структурните звена на организацията;
ж) насочена е към постигане на набелязаната цел (цели), независимо
динамичните промени на средата (вътрешна и/или външна), като се предприемат
действия, които съдействат за нормалното протичане на управленския процес;
з) непосредствено е свързана с останалите управленски функции и т.н.
Управленската функция „Ръководене”, тъй като е обобщаваща и
широкоспектърна категория, на практика може да се реализира на две основи:
А. На база на формалната власт (на мястото, което човек заема във
формалната управленска йерархия), т.е. на базата на привилегиите, които дава
властта. Тя е свързана с организационно-административните аспекти, с писаните
правила, с писаните технологии. Тук зависимостта управляващ-управляван се
проявява чрез формалния ръководител и подчинените. Организационна форма е
формалната група (организация). Тук са определящи организационно-
административните дейности на ръководителя във връзка с осъществяването на
управленския процес. Нещо повече, от тях зависи неговото качество и ефективност.
Това на практика са основните характеристики на ръководството.
В този случай въздействието от страна на ръководителя е по пътя на
заповеди, разпореждания, указания и т.н. То се осъществява въз основа на
формалния авторитет, т.е. на базата на формалната власт. Познати са различни
форми на тази власт – власт, основаваща се на санкции, стимули и т.н.
Б. На базата на неформалната власт – експертни знания, харизма и т.н.,
която се осъществява от неформален лидер. Основава се на психологическите
аспекти на управлението. Акцентът е поставен върху личностните отношения
49
. Вж. Управленски функции.
50
. Ако приемем класическия вариант на управленската йерархия то тази управленска функция
трябва да се осъществява на висше, средно и оперативно управленско равнище.
между хората. Зависимостта тук е неформален лидер и последователи, а работният
екип е основната организационна форма.
Докато при втория случай въздействието на лидера е по пътя на
мотивацията, личния пример, подражанието от страна на неговите последователи,
т.е. то е изградено на база на неформалния авторитет. Осъществява се чрез
формите на неформалната власт – личен чар и пример, експертни знания и др. Въз
основа на мотивацията лидерът осъществява влияние върху останалите членове на
организационната форма. Изгражда се взаимно доверие, сътрудничество,
взаимопомощ, а решенията се вземат по пътя на консенсуса. От изложеното е
видно, че тук става реч за лидерство.
Ето защо в настоящата глава ще се спрем на общите постановки на
ръководенето, т.е. без да се съобразяваме с дали става реч за ръководство или за
лидерство.
Тази управленска функция произтича от системата на управление, присъща
е на нея и в същото време я характеризира.
Целта на ръководенето е постигането на набелязаните цели с най-малко
нежелателни отклонения, в най-кратки срокове и с минимални разходи.
Върху ръководенето оказват влияние много фактори. Най-важният от тях е
дали се осъществява чрез ръководство или чрез лидерство. Ще посочим и някои
други фактори, като:
а) характеристиките на системата на управление – мащаб, връзки между
нейните елементи, управленски нива и др.;
б) мястото, което заема управляващият в йерархическата стълбица;
в) целите, които се преследват по структурни звена и на организацията като
цяло;
г) качествата на мениджърите, в т.ч. техните знания, умения,
компетентности, авторитет51 и;
д) особеностите на хората, които съставят групата (екипа), организацията;
е) ресурсната осигуреност;
ж) времевите ограничения и т.н.
Чрез ръководенето управляващият се стреми да изпълни поставената задача
(задачи) с помощта на дадена организационна форма (група, работен екип). За това
той си поставя три главни цели:52
а) да спечели активното отношение и сътрудничество на своя екип от
сътрудници;
б) да задейства групата за постигане на съгласуваните цели;
в) да използва оптимално уменията, енергията и талантите на сътрудниците
си.
Твърде често понятията „управление” и „ръководене” се отъждествяват,
което е неправилно. Управлението е по-широко, тъй като освен ръководенето
включва и други функции – целеполагане, планиране, организиране и т.н.
Ръководенето може да се разглежда като53:

51
. Важно е да се знае дали той е формален или неформален.
52
. Вж. Армстронг, М. Преуспяващият мениджър. Бургас, 1993, с. 159.
53
. Андреева, М. Обща теория на мениджмънта. В. Търново, 1996, с. 87.
 а) съвкупност от дейности на дадено лице (лица), което въздейства (влияе)
на друго лице (група, екип), които са обединени въз основа на взаимосвързани
признаци във връзка с постигане на набелязаните цели;
б) ръководно звено, което стои начело на дадена система – група (работен
екип), организация и т.н.
Осъществяването на тази управленска функция зависи от:
а) ръководителя (лидера) – неговите знания, умения, компетентности,
възможности да работи с хора и др.;
б) организационната форма – как хората възприемат управляващия, имат ли
доверие в него и т.н.
в) динамиката на средата – вътрешна и външна.
Ръководенето е логическо продължение на управленската функция
„Целеполагане” и се свързва с въздействие на управляващите върху
изпълнителите при определяне мястото и задачите на всеки, който има
отношение към общата крайна цел. Чрез тях въз основа на сегашното състояние
се очертават тенденциите в развитието на структурната единица за в бъдеще.
Точното определяне на мястото на всеки участник в трудовата дейност
изисква ефективната съгласуваност между останалите участници, тъй като в
противен случай целите не е възможно да бъдат постигнати. Предвид
характеристиките на средата на съвременния етап на развитие, а за в бъдеще още
по-вече, ще нараства значението на ръководенето. Нещо повече, то може да
съдейства за повишаване потенциала на организацията за да може тя да има
изпреварващо предимство пред своите конкуренти. Ето защо чрез тази функция
се търсят непрекъснати организационни изменения както за настоящето, така и в
бъдеще, които да водят до благоприятни резултати.
Основните моменти на ръководенето са:
а) въз основа на целеполагането се определят организационни
изменения, които водят до ефективното функциониране на организацията;
б) формулиране и поставяне на конкретни задачи, които произтичат от
организационните изменения;
в) създаване на условия, които да доведат до постигане на желаните
резултати;
г) насочване дейността на останалите членове на организационната
форма във връзка с постигане на поставената цел.
Съществено място при осъществяването на тази управленска функция
има зависимостта «ръководещ-ръководен», като двете крайности тук са: а)
ръководител-подчинени и б) лидер-последователи. Тъй като е възможно лидерът
да не притежава формална власт, то при ръководенето е най-добре да има
съвпадение между формалния ръководител и неформалния лидер. Ето защо е
наложително той да изгради такава среда, при която изпълнителите сами да
осъзнаят, че тяхната работа е значима за организацията, а не да му се подчиняват
само заради мястото, което той заема в управленската йерархия. По този начин
те ще бъдат удовлетворени от своя труд. По пътя на мотивацията ще се стремят
да реализират своя творчески потенциал. Управляващите непрекъснато следва
да оценяват как тяхната работа изглежда в очите на техните подчинени.
 Безспорно е, че тази управленска функция е съставена от редица
дейности. Две обаче от тях се открояват54:
А. Изработване на управленски решения, които произтичат от
управленската функция «Целеполагане».
Изработването на управленските решения, с оглед постигането на
набелязаните цели, включва:
а) събиране и систематизиране на необходимата информация;
б) анализ и оценка на тази информация;
в) формулиране на съответни изводи;
г) разработване на варианти, които произтичат от направените изводи;
д) разработване на система от критерии въз основа на която да се
избере оптималния вариант;
е) избор на вариант (вземане на управленска решение);
ж) разработване на система от мероприятия за неговото изпълнение;
з) контрол върху изпълнението му.
Ако изработването на управленските решения е резултат само от
работата на управляващите, то непосредствените изпълнители ще ги чувстват
като решения, които са спуснати «отгоре» и ще ги възприемат само като
задължение, което произтича от по-ниското им място, което заемат в
управленската йерархия и неохотно ще се подчиняват. Обратно, ако самите те
участват при тяхното изработване те щебъдат убедени, че съвместно постигат
нещо значимо, което ще ги мотивира.
Б. Работа с хората.
Работата с хората е от излючително значение. Ето защо е наложително
всеки управляващ да направи самооценка за това, доколко може да работи с
хора. Не са редки случаите когато даден ръководител е добър специалист в
съответната област, но да не може да работи с хора, да не може да комуникира с
тях и т.н.
Осъществяването на тази управленска дейност е в две посоки:
а) по вертикала –
- с управляващи от по-горестоящите управленски равнища;
- с подчинени (последователи) от по-ниски равнища;
б) по хоризонтала – с лица и структурни звена, които се намират на
едно и също управленско равнище.
Независимо от посоката на реализиране на тази управленска функция,
то при тази дейност управляващите трябва:
а) да са наясно с качествата, знанията, уменията, компететностите и
ценностната система на останалите членове на организационната форма;
б) правилно да формулират задачите, като се съобразят с
непосредствените изпълнители55 и съществуващата управленска йерархия;
в) ясно и точно да им обяснят какво да правят, как да го правят, кога и
къде;

54
. За повече подробности вж. Давидов, Д. Стопанското управление и трудът на ръководителя. С.,
1985, с.22-26.
55
. По различни начини може да стане това – заповеди, разпореждания, подражание и т.н.
 г) да са наясно как ще осъществяват своята дейност с останалите
участници в трудовия процес;
д) посочат кой има право да контролира изпълненители;
е) да поставят амбициозни, но изпълними задачи;
ж) да изградят правилна комуникационна система както с останалите
управляващи, а така също и с непосредствените изпълнители;
з) да гледат на хората, като на отделни индивиди, членове на група
(екип), членове на организацията, а не просто като на трудов ресурс и да са
наясно, че мотивацията на хората е водеща при осъществяването на тази
управленска функция;
и) ясно, точно и навреме да подбере съответните форми за въздействие;
к) отблизо да следи изпълнителите за изпълнението на поставените
задачи и да контролира тяхната дейност;
л) обективно да оценява56 дейността на изпълнителите (това, което е
възложил как е изпълнено) като се започне от отделните личности и се стигне до
организацията като цяло57 и съответно да ги стимулира (санкционира);
м) да делегират права и задължения на своите пряко подчинени и на
структурните звена, които те ръководят;
н) с нужния авторитет да даде дължимото на всеки един участник при
изпълнение на поставената задача и т.н.
Ръководенето е информационен процес. За неговото осъществяване е
необходимо разнообразна информация. Най-общо тя може да бъде
систематизирана по следния начин:
а) събиране на първоначална информация,58 подреждане, обработване и
систематизиране;
б) информация, свързана с работата на отделни лица (структурни
звена), които имат отношение към осъществяването на тази управленска
функция;
в) информация, относно определянето и поставянето на проблемите,
които трябва да се решават;
г) информация, отнасяща се до изпълнение на конкретните задачи;
д) контрол върху дейността;
е) информиране на членовете на организационната форма за това как
всеки един от тях и всички заедно са се справили с цялостното реализиране на
тази управленска функция.
Ръководенето е съставна част на системата на управление. То се свързва
с редица характеристики на управлението като:
а) обективна необходимост;
б) вид въздействие от страна на субекта на управление (човека) върху
обекта (хора, среда);
в) осъзнато въздействие;
г) активна намеса;

56
. Оценката трябва да бъде обективна, точна, конкретна, персонифицирана, адресна и да се свежда
до знанието на всички участници в съвместната работа.
57
. Отнася се за топмениджърите.
58
. Това може да стане по различни начини: провеждане на разговори, документи, изказвания и т.н.
 д) винаги е насочено към постигането на определени цели;
е) извършва се въз основа на формалния (неформалния) авторитет;
ж) осъществява се чрез формалните и/или неформалните форми на
властта;
з) свързва се с йерархичната подреденост;
и) типично човешка дейност;
к) конкретна насоченост;
л) ограничено е в пространството и времето;
м) непрекъснато се осъществява;
н) зависимо е от възприетия стил на ръководство и т.н.
Ръководеното е двустранна функция. От една страна подчинените
(последователите) се подчиняват на ръководителите защото зависят от тях по
отношение на определяне на възнаграждението, повишаване (понижаване) в
длъжност и т.н., в резултат на което те удовлетворяват своите потребности. От
друга страна подчинените осигуряват допълнителна информалния за
осъществяването на управленския процес, без която не е възможно ефективното
реализиране на управленската функция.
При осъществяването на тази управленска функция ръководителят се
сблъсква с редица проблеми. Най-общо те могат да се класифицират въз основа
на различни критерии:
А. В зависимост от тяхното съдържание59 -
а) икономически;
б) организационни;
в) социални;
г) психологически;
д) комуникационни;
е) образователни и т.н.
Б. Според мястото на тяхното възникване –
а) вътрешни – възникват в рамките на организацията;
б) външни – произтичат от динамиката на средата, в която структурната
единица функционира.
В. В зависимост от тяхната значимост –
а) важни;
б) маловажни.
В процеса на своята работа ръководителят (ръководителите) трябва
непрекъснато да извеждат, анализират, оценяват и определят ситуациите и
свързаните с тях проблеми.
Обобщавайки ще посочим, че управленската функция „Ръководене”
означава, че дадена работа следва да се върши възможно най-бързо и ефективно
при използване на съществуващите ресурси, като основният, определящият от
тях е човешкия фактор. Тя трябва да даде отговор на редица въпроси, като:
1. Кои лица да ангажирани с осъществяването на управленската
функция и как ще се осъществява координацията между тях?
2. Кои са проблемните въпроси, които трябва да бъдат решавани?

59
. Тук става дума не за отделен проблем, а за група проблеми.
 3. Какви организационни изменения са необходими за ефективното
функциониране на организацията?
3. Кои са условията, които ще доведат до това?
4. Как хората ще бъдат мотивирани да осъществяват тези промени?
5. Какви са техните конкретни задачи?
6. Кой и по какъв начин ще осъществява контрол върху
индивидуалното изпълнение на задачите?
Управленската функция „Ръководене” е логическо продължение на
целеполагането и се явява като база за следващата управленска функция на
управлението - планирането.

2. Водещата роля на ръководителя при осъществяването на

управленската функция „Ръководене”.60
Без да подценяваме мястото, ролята и значението на останалите членове
на организационната форма при осъществяването на тази управленска функция,
във връзка със съвместната дейност на хората, то безспорно е, че не само
ръководенето, но и целият управленски процес зависи от ръководителя
(ръководителите). Той е водещият фактор, двигател при оказване на влияние
(въздействие) върху другите. От неговите знания, умения и компететности в
значителна степен се определя ефективността както на тази управленска
функция, а така също и на системата на управление като цяло.
Дж. Баун и К. Брейди посочват, че ако даден човек се стреми да бъде
ръководител трябва да си отговори на следните въпроси:61
1. Мога ли да мотивирам хората?
2. Мога ли да критикувам подчинените си, ако е необходимо?
3.Ще поставя ли потребностите на организацията пред потребностите на
подчинените си?
4. Искам ли да имам власт?
5. Губя ли равновесие, ако ме критикуват?
6. Имам ли много енергия?
7. Мога ли да вземам бързо правилни решения?
8. Ще имам ли проблеми да възлагам задачи?
9. Подготвен ли съм да поемам рискове?
10. Държа ли се приятелски, леснодостъпен ли съм?
11. Мога ли да се справя с провал?
12. Мога ли да предизвикам инструкции от висши ръководители?
13. Подготвен ли съм да отговарям за грешки, направени от моите
подчинени?
14. Мога ли да си свърша работата без непрекъснати проверки?
15. Мога ли да се справя с напрежението?
16. Ще има ли значение за мен, ако подчинените ми не ме харесват?
17. Ще има ли значение за мен, ако колегите ми не се съгласяват с моя
начин на работа?

60
. Тази част следва да се разглежда заедно с глава трета „Мениджърът – централна фигура в
процеса на управление”.
61
За повече подробности вж. Баун, Дж., К. Брейди. Изкачване към върха. С., 1993, с. 33-43.
 18. Мога ли да се справя, ако бъда погрешно разбран?
19. Работата най-важна ли е за мен сега?
20. Непоколебим ли съм в желанието си да успея?
Ръководителят е човек, който:
а) анализира и оценява миналото и настоящето;
б) има поглед в бъдещето (притежава стратегическо мислене);
в) притежава необходимите знания, умения и компетентности във връзка с
осъществяването на съвместна дейност62;
г) има възможности да решава проблемни ситуации, които стоят пред него и
организационната форма, която управлява и т.н.
Ръководителят трябва да се съсредоточи към постигането на конкретни
резултати, а не толкова към самата работа. Ето защо той трябва да се стреми към
създаване на условия и средата, в която управленският процес да протича
нормално.
Важно място не само за ефективното осъществяване на управленската функция
„Ръководене”, но и на целия управленски процес като цяло има стилът на работа
на ръководителя. Това е широко спектърна категория, която се различава както
от методите на управление, така и от стила на ръководство.
Стилът на работа на всеки ръководител е специфичен, индивидуален, тъй като е
пряко свързан с неговите особености: знания, умения, компетентности,
темперамент, характер и т.н., но спазвайки приетите норми на поведение в
структурната единица. Той произтича и отразява както особеностите на
системата на управление, а така също и личността на ръководителя.
Най-общо стилът на работа включва:
а) взаимоотношенията между него и останалите членове на организацията – по
вертикала и хоризонтала;
б) създаването на определен ред, определен порядък в системата за да може да
се осъществява нормален управленски процес;
в) подбор, анализ и оценка на средата (вътрешна и външна), която се реализира
управленския процес, като се отчитат динамичните й промени;
г) спецификата на работа по отношение изработването на управленски решения
във връзка с решаването на проблемните ситуации;
д) изграждане на свое лично поведение;
е) изработването на система от критерии от които да се ръководи при неговата
работа;
ж) систематизиране на правила във връзка с влиянието (въздействието) с
останалите участници на управленския процес;
з) подбор на управленски подходи, принципи и методи;
и) изграждане на определено отношение към своето (лично) и групово
(колективно) участие в управлението;
к) избор на конкретни прийоми за въздействие и т.н.
Стилът на работа на ръководителя се формира под влияние на две групи
фактори:63 а) обективни (главно външни); б) субективни (личностни). Към
първата група по-съществени са: характерът на управлението – дали в него

62
. Определящи за тях са особеностите на системата на управление и характера на проблемите.
63
. За повече подробности вж. Андреева, М. Цит. съч., с.205-206.
 доминира демократичното или централистичното начало; състоянието на обекта
на управление; целите, ресурсите и сроковете за тяхното постигане; общото
състояние на средата; състоянието на нормативната база на управлението;
моделите за подражание, към които има афинитет ръководителя, личният
пример на висшестоящите и др. Към втората група фактори се отнасят: характер,
образование, темперамент, култура, възпитание, воля и др.
Два са основните методи на работа на ръководителя,64 които произтичат от това
на каква база се реализира управленската функция „Ръководене” – дали са на
базата на формалния авторитет, на формалната власт или на неформалния
авторитет, на неформалната власт. Ето кои са те:
А. Метод на административната принуда.
Методът на административната принуда има своето място, роля и значение в
управленската практика, тъй като управленският процес винаги е проява на
власт. В този връзка той се изгражда въз основа на властническите правомощия
(на база на привилегиите на властта и произтича от мястото, което
ръководителят заема в управленската йерархия). Изграден е на базата на
писаните правила, на вътрешноорганизационните нормативни документи.
Въздействието върху подчинените е институционализиран и рационален акт,
което е важна част на управлението, но не изчерпва изцяло неговото
съдържание. Този метод не отчита вижданията, мненията, желанията на
изпълнителите. Водеща е активната намеса от страна на ръководителя в
развитието и функционирането на подчинените. Той се стреми да ги промени
съгласно своите виждания и разбирания. Формулират се система от изисквания
към подчинените, като им се вменяват съответни задължения в рамките на
тяхната компетентност. На тях им се посочва какво трябва точно да правят, като
се изхожда от техните длъжностни характеристики. Тук междуличностните
конфликти са много чести.
Силата на въздействието на ръководителя върху подчинените се определя от:
а) неговите качества и възможности да решава проблемни ситуации65;
б) конкретната ситуация;
в) непосредствените индивиди, върху които той влияе;
г) мястото му в управленската йерархия;
д) участието (неучастието) на други ръководители при реализирането на
управленската функция „Ръководене” и т.н.
Методът на административната принуда има обаче и негативни последици. Те се
проявяват в най-голяма степен, при неговото непрекъснато прилагане. Тъй като
е изграден на базата на формалните форми на властта – власт, основаваща се на
санкции и власт, основаваща се на поощрения, то е наложително ръководителят
да е наясно с това какви негативни последици могат да произтичат от
използването на метода.

64
. Те се различават от методите на управление. За повече подробности вж. Управленски подходи,
принципи и методи.
65
. Изключително важно тук е той да може да оценява и да се ориентира в сложните
междуличностни отношения и да определя точно изискванията към подчинените, като дава
дължимото на всеки един от тях.
Прекаленото прилагане на санкции водят до отчуждаване, чувство за отмъщение
и т.н. Като причина за това може да се посочи страхът на хората. Той се засилва,
ако се свърза с несигурност за работното място. Ето защо възпитателния ефект
се постига когато наказанието е справедливо наложено и наказаният осъзнае, че
действието на ръководителя са правомерни и справедливи. Критерият към
нарушителите трябва да бъде еднакъв. Необходимо е да се намери баланс между
това дали да се наложи определено наказание или да се постъпи низходително
към даден нарушител.
Когато се използват поощренията също ръководителят трябва да подхожда
много внимателно за да има възспитален ефект. Наложително е точно да се
определи приносът на даден човек, да се оцени количеството, качеството и
сложността на вложения от него труд и чак тогава да се пристъпи към
стимулирането му. Стимулите предварително трябва да бъдат регламентирани и
всеки да е запознат с тях. Ръководителят трябва да е на ясно, че всеки човек
работи толкова по-добре, колкото по добре знае, че резултатите от неговия труд
определят собствената му съдба. Освен това той трябва да е наясно как
определените стимули изглеждат в очите на подчинените му.
По принцип методът на административната принуда се свързва с авторитарния
стил на ръководство.
Основният недостатък на този метод е, че подчинените се подчиняват на
ръководителя заради мястото, което той заема в управленската йерархия и
притежаваната от него власт, а не заради неговите знания, умения и
компетентности. В резултат на това те се ръководят от своите задължения, като
по принцип не проявяват инициатива и реализират само част от своя творчески
потенциал.
Б. Метод на сътрудничеството.
Основният недостатък на метода на административната принуда се преодолява с
метода на сътрудничеството. При него ръководителят се съсредоточава към
изграждане на работен екип и създаване на дух на сътрудничество и доверие
между всички членове, като се използва творческия потенциал на всеки един от
тях. Всички членове разбират и оценяват груповата работа и ползата от
общуването помежду си. Така те са по-обвързани с резултатите на съвместната
дейност и се повишава чувството им за отговорност. Доверието от ръководителя
към подчинените повишава и тяхното доверие към него.
При него водещи са личните качества на ръководителя. Акцентът е поставен
върху човешките отношения и мотивацията на хората, психологическите
аспекти в организационната форма. Личният чар, харизма, знанията, уменията и
компетентностите на ръководителя са определящи при реализиране на
управленската функция „Ръководене”. Това са основните причини, поради които
изпълнителите имат доверие у него, уважават го, убедени са в правотата на
неговите действия и го следват, възприемат го като един от тях. Тук липсват
привилегиите, които дава властта. От своя страна ръководителят правилно
оценява мястото и ролята на всеки, не само при осъществяването на тази
управленска функция, но и на целия управленски процес като цяло. Всеки
участник в съвместната дейност се стреми да се изяви в трудовия процес и да
бъде забелязан от страна на ръководителя. Възможността всеки да излага свое,
 собствено мнение и да предлага варианти за решение мотивира хората и те се
стремят да реализират своя творчески потенциал. Членовете на
организационната форма трябва да знаят какво не трябва да правят, което
означава, че всичко останало им е позволено, в резултат на което те се стремят
да излагат свое творческо мнение при решаването на всяка проблемна ситуация.
В случаите когато ръководителят не е съгласен по даден въпрос със своите
подчинени по пътя на своите аргументи, той трябва да ги убеди в правилността
на вижданията си. Трябва да създава условия да се изслушват различните
мнения, тъй като в процеса на диалога се ражда истината. Ако това не се получи
той не трябва да се стреми при всички случаи към силово налагане на своята
позиция. Събирането на допълнителни факти и нови аргументи е само от полза
на ръководителя. Ето защо в такива случаи е уместно да не се прибърза с
вземането на окончателното решение.
Възможностите за междуличностни конфликти при метода на сътрудничеството
са силно ограничени. Този метод се свързва най-вече с демократичния стил на
ръководство.
Като недостатъци на метода на сътрудничеството можем да посочим:
а) невъзможността хората на изградят ефективен работен екип;
б) в определени случаи е възможно отговорността да се размие;
в) възникването на проблеми, когато се наруши доверието между членовете на
организационната форма.
Чарлс Марджерисън посочва следните фактори за успех на ръководителя:66
а) способност да се работи с хората;
б) поемане на отговорността за важни задачи отрано;
в) потребност от постигане на високи резултати;
г) опит на ръководител още от началните етапи на кариерата;
д) богат опит в разнообразни функции преди 35-годишна възраст;
е) способност за сключване на сделки и водене на преговори;
ж) готовност да се поемат рискове;
з) способност да предлагат повече идеи от колегите си;
и) развитие на таланта „под натиска” на непосредствените началници;
к) способност за изменение на управленския стил според ситуацията.
Обобщавайки ще посочим, че е безспорна водещата роля на ръководителя при
осъществяването на управленската функция „Ръководене”. В същото време той
трябва да е наясно, че каквито и качества на притежава без останалите
участници, извършващи съвместна дейност, очакваните резултати няма да бъдат
постигнати. Ето защо ръководителят трябва правилно да определи мястото на
всеки един, точно да оцени неговия принос и да даде дължимото на всеки член
на организационната форма.

III. ПЛАНИРАНЕ

1. Същност и значение.

66
. За повече подробности вж. Армстронг, М. Преуспяващият мениджър. Бургас, 1993, с. 162.
 Планирането е основна управленска функция. За първи път тя е
обоснована от Анри Файол. Планирането е сърцевината на управлението на
организацията, тъй като всички управленски функции произтичат от него и са
органически свързани с тази управленска функция.
Потребностите от планирането произтичат от особеностите на
управлението и на средата, в която то се осъществява. Управлението е съзнателен
процес, който е свързан с реализиране на определени цели и като такъв следва да се
планира. Освен това средата, която се характеризира с много факторност,
мобилност, неопределеност, агресивност, също пораждат необходимост от
планиране. Практиката показва, че дадена организация може да разчита на успех
само, ако бързо се приспособява към динамичните промени на средата (вътрешна и
външна). Именно чрез планирането се осъществява това приспособяване.
Разгледано в исторически план планирането произхожда от древността,
тъй като човек винаги се е стремял да предвижда (предсказва) бъдещето за да може
да ориентира дейността си в зависимост от него. Именно това е една от
отличителните черти на хората. За реално, действително планиране обаче може да
се говори едва в края на ХІХ и началото на ХХ век.
Планирането е еднозначно ориентирано към бъдещето на организацията.
То има за задача да я адаптира към динамичните промени на вътрешната и
външната среда във връзка с изработването на предварителни решения за това
какво да се извърши, как да се извърши и кой да го извърши, като се отчита
фактора време.
Управленската функция “планиране” притежава редица характерни черти.
Някои по-важни от тях са:
А. Планирането е процес, който включва следните основни моменти:
а) анализ и оценка на миналото и настоящето;
б) формулиране на целите;
в) разработване на прогнози;
г) разработване на конкретни действия;
д) съставяне на поддържащи планове.
За да може да се планира бъдещето е наложително да се направи
задълбочен анализ и оценка на миналото и настоящето както на вътрешната среда
на организацията, а така също и на външната. Ефективността на създадения план в
голяма степен зависи от този анализ и оценка. Ето защо е необходимо да се
изградят система от критерии и показатели, които да дадат точна представа за
състоянието на организацията и за средата, в която тя функционира. Чрез тази
система трябва да се обхванат всички вътрешни и външни фактори. Не е допустимо
при оценката да се дава предпочитание на едни елементи (фактори) за сметка на
други. Освен това е нужно ясно да се откроят както техните предимства и
недостатъци, така и тези на организацията като цяло. В случая е необходимо да се
изхожда от твърдението, че при социалните и икономическите системи действат
т.нар. инерционни сили, т.е. миналото и настоящето оказват по-силно влияние
върху по-близкото бъдещо развитие на системата и по-слабо – върху по-далечното.
От изключително значение тук е как управляващите ще реализират тази стъпка.
Основна задача, която те имат при нея е колкото е възможно анализа и оценката да
се отличават с по-голяма обективност за да бъдат изработени по-късно и реални
планове.
Вторият основен момент на планирането е формулирането на целите. В
други глави на монографията той беше дискутиран, а и по-нататък в изложението
ще стане дума за него. Тук ще допълним само, че този момент трябва да бъде тясно
свързан с предходния, т.е. целите да бъдат както предизвикателни, така и
постижими.
Разработването на прогнози е следващия момент в планирането. В най-
общ вид съдържанието на прогнозата се изразява в определяне на действията,
които организацията следва да реализира в бъдеще. Те трябва да отчитат бъдещото
състояние на нейната вътрешна и външна среда.
При разработването на конкретните действия управляващите следва да
вземат управленски решения за начина по който организацията от състоянието, в
което се намира в момента може да постигне поставената цел и да се определи
посоката на промяна. Тук следва да се разработят няколко варианта (възможно
колкото се може повече) и на базата на система от критерии да се избере
оптималния.
Разработването на т.нар. поддържащи планове е наложително, тъй като те
конкретизират общия план. Така от една страна процесът на планиране ще бъде по-
пълен и детайлен, а от друга страна – тези планове ще съдействат за по-успешна
реализация. Те могат да бъдат по отношение на:
а)финансите (план за финансите);
б) производството (план за производството);
в)персонала (план за повишаване квалификацията на персонала);
г)продажбите (план за продажбите) и т.н.
Характерно за тях е, че могат да бъдат съвършено нови, но също така е
възможно чрез тях да се правят корекции във вече съставени планове.
Б. Планирането не е еднократен акт, а е непрекъснат широко обхватен
процес, който не приключва с очертаване на желаното бъдеще чрез плановете, а
се свързва и с посочване на пътищата и действията за тяхното постигане. Така то
се превръща в средство за снижаване на риска от реализирането на
предстоящите дейности.
В. Разработването на плановете следва избраната стратегия за развитие
на организацията от страна на висшестоящото управленско равнище.
Г. Планирането може да се извършва на всички равнища на
организацията, т.е. то има всеобщ характер. В процеса на планиране участват
мениджъри от всички равнища.
Д. Планирането е субективен процес. Това е една от най-сложните
умствени дейности, които човек извършва. Ето защо плановете са конкретно
свързани с този, който ги е разработел, т.е. те имат субективен характер. За да се
намали субективизма следва да се търсят възможности за приближаване на
субективната оценка на средата към реалната.
Е. Планирането има важно значение за реализирането на останалите
управленски функции. От това, доколко то отразява обективността на средата,
зависи и ефектът, който ще се получи от реализирането на другите управленски
функции.
 Ж. Макар, че използва информация от миналото и настоящето,
планирането е еднозначно насочено към бъдещето.
Практиката показва, че от планирането в значителна степен зависи
успехът(неуспехът) на дадена организация като цяло и на нейното управление в
частност. Конкретизирайки можем да посочим следните причини, които налагат
потребността от планиране:
Първо, планирането определя какво ще се случи след като е взето
дадено управленско решение. По този начин е възможно да бъдат отстранени
неблагоприятните фактори, които заплашват постигането на набелязаната цел.
Второ, чрез планирането се определя бъдещото на организацията, дават
се ориентирите на нейното развитие. От това как са поставени тези ориентири
зависи изцяло бъдещото й състояние. Именно чрез планирането е възможно да
се осъществи връзката: минало – настояще – бъдеще.
Трето, съвременните организации се характеризират с увеличаване на
елементите, които ги изграждат, което усложнява значително протичащите
процеси. В случая чрез планирането се отразява тази сложност като се коригират
нещата. В крайна сметка намалява вероятността за грешки и се снижават
разходите.
Четвърто, външната среда бързо се променя и усложнява. Планирането
съдейства за адаптиране на организацията към тази среда по строго определен
начин, водещ до постигане на очаквания ефект, а не по пътя на пробите и
грешките.
Пето, планирането влияе благоприятно върху реализирането на
останалите управленски функции, тъй като то определя бъдещата посока на
развитие.
Планирането може да се разглежда като важен инструмент на
управление на организацията, като служи за:67
а) разкриване на перспективите за развитие на организацията, рисковете
и опасностите, които я заплашват, и препятствията пред нея;
б) избор на път за развитие на структурната единица, т.е. определяне на
целите и избор на стратегии за тяхното постигане;
в) оценка, подготовка и осъществяване на необходимите иновации и
промени в организацията;
г) координиране на действията и насочване на поведението на
отделните структурни звена на организацията за постигане на корпоративните
цели;
д) установяване на критерии за контрол и оценка на работата на
структурните звена, мениджърите и персонала на организацията;
е) повишаване способностите на мениджмънта да взема управленски
решения в обстановка на неопределеност, риск и изненади;
ж) целенасочено развитие, разпределение, използване и контрол на
ресурсите на фирмата.
Планирането включва следните основни елементи:68

67 . За повече подробности вж. Каменов, Д. Фирмено планиране,

прогнозиране и контролиране. С., 1999, с. 8-9.
68. Вж. Донъли, Д. и др. Основи на мениджмънта. С., 1997, с. 114.
 А. Цели.
Всяка организация се изгражда в името на постигането на определени
цели69. Чрез тях се определят бъдещите желани състояния, към които са
насочени усилията на всички. Те обаче се формулират от управляващите и
отразяват техните желания и виждания. В съвременните условия е наложително
да се зачитат и интересите на конкретните изпълнители.
Целите имат важно значение за целия управленски процес. Ето някои
по-важни направления на това значение:
1. Целите определят посоката на действие на отделните индивиди,
групи и организацията като цяло. Постигането на главната, стратегическата цел
е резултат от реализирането на отделните подцели.
2. Целите определят поведението на хората. В стремежа си за тяхното
постигане те изграждат определено поведение. В случая е наложително да се
отчита и влиянието на корпоративната култура.
3. Целите влияят върху мотивацията на персонала. Те показват
ориентира, към който всички трябва да се стремят. Що се отнася до
изпълнителите най-лесно те могат да се мотивират като участват при
определянето на целите. Обратно, цели които са спуснати “отгоре” водят до
демотивация.
Целите определят системата за оценка и контрол на постигнатото.
4. Целите формират границите, при които е допустимо да има отклонения
без да се нарушава постигането на стратегическата цел.
5. Целите обхващат целия управленски процес и служат като основа за
осъществяване на останалите управленски функции.
За да изпълнят своето предназначение целите трябва да отговорят на
определени изисквания:
а) целите да са ясно и точно формулирани – след анализ и оценка на
ситуацията те могат да бъдат допълнени с нови или да отпаднат някои от
старите, като в случая е определящо запазването на стратегическата цел;
б) да бъдат конкретни, а не общо формулирани, за да не водят до
объркване;
в) да е налице логическа връзка и последователност между отделните
цели;
г) да не се допуска противопоставяне на цели нито по хоризонтала, нито
по вертикала;
д) за всяка цел трябва да се посочи крайния вариант, който следва да
бъде количествено и качествено оценен;
е) целите задължително следва да се обвържат със срока на тяхното
постигане;
ж) необходимо е непрекъснато да се следи от управляващите връзката
между целите и разходите за тяхното постигане;
з) целите трябва да са завишени за да съществува стремеж от всички в
организацията да реализират изцяло своя потенциал;

69
. За повече подробности вж. Стратегическо управление.
 и) за всяка цел е нужно да се изгради система от критерии, които да
потвърдят, че целта е постигната – с особена сила това изискване важи за
стратегическата цел;
к) да се търсят възможности за избягване на конфликти в целите70 и т.н.
Б. Действия.
Б. Действия.
Действията представляват специфични дейности, с които се планира да
бъдат постигнати целите. Например, една планирана цел – пет процента
повишаване на производителността на труда в организацията – може да бъде
постигната с редица планирани действия:
а)повишаване на технико-технологическото равнище на производството;
б) подобряване условията на труд;
в)усъвършенстване системата на стимулиране на труда, в резултат на
което ще се въздейства върху мотивацията на персонала;
г)подобряване дисциплината на труда и т.н.
В. Ресурси.
Ресурсите са ограничителите, с които управляващите трябва да се
съобразяват при реализирането на планираните действия.71 В нашия пример –
пет процента повишаване на производителността на труда – може да бъде
постигнато с еди колко си инвестиции, с еди каква си система за стимулиране на
труда и т.н.
При определяне на ограниченията, по отношение на ресурсите се
изготвя бюджет (бюджетира се) определяне на източниците на ресурси и
тяхното равнище. Бюджетирането се свързва с разпределението на ресурсите във
връзка с постигането на набелязаните цели. Така се детайлизира плана по
отделни направления на дейности в организацията.
Г. Начини за изпълнение.
Начините за изпълнение представляват средствата, с помощта на които
се изпълняват предвидените действия. Те конкретизират действията по срокове,
изпълнители и т.н.
Между посочените елементи съществува взаимна връзка и
обусловеност (вж. Фиг. 8.2.).
В процеса на планиране следва да се спазват определени правила
(принципи).72 Някои по-важни от тях са:
А. Принцип на участието на всички. В разработването на плановете на
всички етапи трябва да участват всички, които са свързани с тях (управляващи и
управлявани). Така те ще бъдат мотивирани да ги изпълняват и изпълнението ще
се превърне в неизменна част от планирането. Обратно, планове, които са
спуснати “отгоре” водят до демотивация.
Б. Принцип на непрекъснатост. Планирането на е еднократен акт, а
непрекъснато повтарящ се процес. Между различните видове планове има
70 . Конфликтът възниква най-вече когато има взаимно изключващи се цели.
71 . Планът следва точно да определя ресурсите по видове, количество,
възможности за доставяне, период на доставяне и др.
72 . В литературата съществува полемика по отношение на принципите на

планиране. Тук нямаме за цел да се впускаме в нея, а само ще посочим

някои от тях.
 взаимна връзка и зависимост. Изпълнението на един план е база за
разработването на следващия и т.н.
В. Принцип на единното организационно цяло. Всяка част от цялото е
подчинено на общото. На практика това означава, че трябва да има
съгласуваност и координация на планирането както по вертикала, така и по
хоризонтала.
Г. Принцип на мобилност. Управленските решения, свързани с
планирането е нужно да отразяват динамичните промени във вътрешната и
външната на организацията среда. Това обаче не означава, че следва коренно да
се променя поставената стратегическа цел.
Д. Принцип на оптималност. Този принцип следва да се реализира в
различни направления:
а) плановете трябва да съдействат за постигане на формулираните цели
с най-малко нежелателни отклонения и в най-кратки срокове;
б) точно обвързване на плановите дейности с конкретни срокове и
изпълнители;
в) плановете да се реализират с минимален разход на ресурси, т.е. да
бъдат възможно най-икономични;
г) при планирането следва да се преследва не само икономическата, но
и социалната, екологическата и други ефективности;
д) планирането трябва да обхваща задължително както цялостната
дейност на организацията, така и диференцирането й по отделни структурни
звена;
е) планирането е нужно да създава условия за изпълнение на плановете.
Плановете се разработват като се използват различни методи:73
А. Балансов метод. Той се изгражда на базата на взаимовръзката между
ресурсите, с които разполага структурната единица и потребността от тях в
рамките на плановия период. Важно значение при метода имат ресурсите.
Предвид тяхната ограниченост балансовият метод може да съдейства за
снижаване на потреблението им. Методът се осъществява чрез изграждане на
система от баланси.74 Те биват:
а) натурални;
б) трудови;
в) стойностни.
При балансовия метод, съставен на базата на натуралните измерители,
следва да има равенство между сумата на остатъка на ресурси в началото на
периода плюс постъпилите постъпления през периода и сумата на техните
разходи за този период и остатъка, които се получава в края на неговия период.
Равенството между ресурсите и тяхното разпределение е основа, върху която е
необходимо да се създаде такава структура, която да съдейства за ефективното
функциониране на организацията.

73 . За повече подробности вж. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. М.,

1999, с. 246 и сл.
74 . По своята същност балансът има таблична форма, която се състои от

две части. В лявата част се показват източниците на ресурси, а в

дясната – тяхното разпределение.
 Съществува голямо разнообразие на трудови баланси. Като пример тук
може да се посочи баланса на работно време – от една страна са човешкия
фактор, с който разполага организацията (в нормочасове), а от друга страна е
обемът на работата, която следва да се извърши.
Стойностните баланси се съставят на базата на движението на
паричните потоци.
Б. Нормативен метод. При него планът се съставя въз основа на
определените разходни норми за различните видове ресурси на единица
продукция и общия обем на продукцията. Нормите, които се използват тук са:
а) натурални;
б) трудови;
в) стойностни.
В. Математически методи. Най-голямо значение имат при финансовото
планиране. Плановете тук са съставени с помощта на математическите модели,
които имат различна степен на сложност.
При изясняването на тази управленска функция е уместно тя да се
дистанцира от такива понятия като прогноза, хипотеза, концепция, програма. 75
Най-общо между тези понятия е, че те също са еднозначно ориентирани към
бъдещето.
Прогнозата е съзнателно и обективно предвиждане на бъдещото
състояние на дадена система въз основа на обективни факти. Между планът и
прогнозата има някои общи черти, но има и различия.
Към общите черти можем да отнесем:
а) предназначени са за предвиждане на бъдещето;
б) основната им задача е да съдействат за достигането на целите за да
могат те да се превърнат в поведение на организацията;
в) при тяхното разработване е възможно да се използва непълна
информация и т.н.
По-съществените различия са свързани с:
а) прогнозата –
- тя е по-обща от плана и може да обхваща по-дълъг период от време;
- в практиката се използват най-вече многовариантните прогнози –
песимистичен, реалистичен и оптимистичен;
- има описателен характер и др.
б) плана –
- конкретизира прогнозата;
- уточнява междинните и крайните задачи и .цели;
- обвързва целите с ресурсите;
- координира дейностите в организацията;
- посочени са конкретни срокове и изпълнители и т.н.
Хипотезата представлява:76

75 . За повече подробности вж. Андреева, М. Обща теория на мениджмънта.

С., ИК, “Галактика”, 1996, с. 91-92.
76 . Речник на чуждите думи в българския език. С., 1978, с. 829.
 а) научнообосновано предложение, което обяснява някакво явление и
трябва да се провери чрез доказателства, за да стане научна теория и научен
закон;
б) предложение, вероятност, догадка.
Хипотезата обхваща значително по-дълъг период от време в сравнение
с плана. Чрез нея не може точно да се предвиди бъдещето. За това съществено
значение имат следните причини:
а) дългия период напред във времето, за което се отнася хипотезата;
б) използването на оскъдна информация;
в) все още няма точно определени методи за изработване на хипотези;
г) съвременната среда се характеризира с голяма мобилност и
неопределеност, а това затруднява много определянето на влиянието на нейните
фактори и др.
Концепцията е схващане или съвкупност от схващания (възгледи) по
даден проблем. От гледна точка на планирането концепцията е документ, в
който се дава оценка на съществуващото състояние и се извършват
научнообосновани предвиждания за основните направления на развитие, т.е.
следва да се реализират чрез плана за съответния период.
Програмата изпълнява свързваща функция по отношение на целите и
плановете. Тя съдейства за обвързване на целите с ресурсите. Представлява
съвкупност от мероприятия, които са насочени към реализиране на поставените
цели (цел), като са посочени конкретни изпълнители и срокове. С други думи тя
координира широк кръг от дейности.
Програмите са с различен обхват. Възможно е да се разработи програма
за отделния индивид, за групата и за организацията като цяло. Тя включва
няколко основни момента, даващи отговор на следните въпроси:
1. Каква е целта, която трябва да се постигне?
2. Кои са основните моменти (стъпки) за нейното постигане?
3. Кои са структурните звена (хората), които ще реализират
основните моменти?
4. Отчетен ли е фактора време по отношение времето на
започване на конкретните мероприятия и тяхната продължителност?
5. Какъв ще бъде общия размер на разходите, необходими за
постигане на поставената цел и какви ще бъдат разходите по отделни
стъпки.

2. Видове планове.
Всеки един план оказва влияние върху управлението на организацията,
както в момента, а така също и за в бъдеще. Ето защо плановете следва да се
класифицират въз основа на различни критерии:
І. В зависимост от йерархическото равнище, на което се разработват и
според обхвата и предназначението си плановете са:
А. Стратегически – разработват се на висшето йерархическо равнище
на организацията, отразява стратегическите цели на развитие и се отнася за по-
дълъг период от време. В процеса на тяхното съставяне се определят
стратегическите й цели, формира се съответна стратегия и се разпределят
необходимите ресурси. Чрез тях се очертават сферите на дейност на
организацията, направленията на нейното развитие и т.н.
Основният обект на планирането са възможностите на външната среда
и конкурентните преимущества.
Стратегическите планове изразяват философията на организацията.
Б. Тактически – разработват се най-вече на средното йерархическо
равнище и конкретизират стратегическия план по срокове и изпълнители и
определят дейностите за тяхното достигане.
В. Оперативни – разработват се на оперативно равнище като обхващат
по-кратък период (от 3 до 6 месеца). Стремят се да осигурят оптимални
пропорции между звената на организацията и са средство за координиране на
процесите и в най-малките им съставни елементи.
Например оперативния производствен план се състои от следните
основни моменти:
1. Календарно разпределение на годишната производствена програма.
Целта на този етап е рационалното използване на материално-веществените и
личните фактори на отделните структурни звена и на организацията като цяло. В
основата на разпределение на годишната производствена програма стои
използването на т.нар. типови схеми, които са зависими от типа на
производството.
2. Вътрешно-цехово календарно планиране. Тук се конкретизира
производствената програма по цехове и структурни звена в рамките на един
месец. Обемът и съдържанието на вътрешно-цеховите календарни планове в
значителна степен зависи от особеностите на структурното звено.
3. Месечен календарен план-график – чрез него се осъществява по-
нататъшната детайлизация и конкретизация на производствената задача.
Календарно планиране на работите в цеха – извършва се въз основа на цеховия
календарен план график. Периодът от време, който обхваща е 10 дни.
4. Разработване на календарно-планови нормативи – пропорции,
определени по нормативен път между отделните частични процеси. Техните
величини се определят еднократно и се коригира с промяна на вътрешната и
външната среда на организацията.
ІІ. Според срока за изпълнение на залегналите в тях задачи:
А. Дългосрочни - отразяват управленските решения по отношение на
технико-технологическите, конкурентните аспекти на организацията и други
(стратегическите проблеми), които са определящи за нейното бъдещо развитие
за дълъг период от време (над 5 год.).
При тях се посочват основните насоки на развитие, т.е. тук не е
възможно по-голяма детайлизация и подробности. Ето защо следва
дългосрочните планове да се актуализират. Тези планове се изработват от
мениджърите от висшето управленско равнище, но могат да бъдат привлечени и
външни специалисти.
Основен обект на планиране е вътрешния потенциал на организацията.
Б. Средносрочни – при тях времевият хоризонт е 1-5 години и зависят
от средата, в която функционира организацията. Ако тя е по-сложна срокът на
 плана ще бъде по-малък и обратното – при по-елементарна среда срокът ще бъде
по-голям.
При тези планове събитията се прогнозират по-точно. Те конкретизират
дългосрочните планове. В своето съдържание включват количествени
пропорции и параметри, функционални раздели, свързани са с основните
функции на дадена организация, разделение на ресурси и т.н.
В. Краткосрочни. Те са по-нататъшно продължение на дългосрочните и
краткосрочните планове. Обхващат период до една година.
В сравнение с предходните планове те са най-конкретни и обикновено с
тях се занимават мениджърите от най-ниското йерархическо равнище. Те
посочват всички направления на дейността на организацията и нейните
структурни звена за предстоящия период. Например свързани са с конкретна
производствена дейност, с рекламна кампания и т.н.
Краткосрочните планове се разработват във вид на производствена
програма. Тя представлява система от количествени и качествени показатели,
определящи производството и реализацията на дадено количество продукция (в
натурално и стойностно изражение) в рамките на определен период.
Производствената програма дава, възможност да се определят темповете
на развитие. Това може да стане чрез оценяване потребностите от даден вид
продукция (услуги) и наличните възможности за производството му.
Производствената програма следва да осигури и максимално разкриване на
съществуващите вътрешнопроизводствени резерви в организациите.
В процеса на разработването и обосноваването на производствената
програма на дадена организация следва да се отчита развитието на организациите,
които са свързани с нея.
Необходимо е да се проследи и взаимната връзка между производствената
програма и иновационните процеси. От една страна, новостите в науката и
техниката оказват влияние върху производствената програма, а от друга страна,
производствената програма съдейства за ускорено внедряване на тези новости. Не
случайно пътищата за увеличаване обема на производството, за разширяване
асортимента и подобряване качеството на продукцията се търсят в новостите на
науката и техниката - в обновяване на съществуващите материално-веществени
условия или създаването на нови, в прилагането на усъвършенствани или нови
технологии, нови продукти на труда, в използването на нови материално-
енергийни ресурси, в повишаване на организационното равнище и т.н. В същото
време производствената програма съдейства за създаването и усвояването на нови
производства.
Производствената програма оказва влияние върху процеса на
задълбочаване на общественото разделение на труда и върху неговата кооперация.
Оптимално съставената производствена програма оказва благоприятно въздействие
върху управлението. При изследването на този въпрос следва да се отчита и
обратното влияние.
Тя е стимулиращ фактор при установяването на оптималния размер на
организацията.
Нейните показателите служат като основа при определянето на важните
показатели от производствената дейност на структурната единица - степен на
използване на производствените мощности, производителност на труда,
капиталоотдаване, себестойност, печалба, рентабилност и др. Например при
запазване на всички изходни позиции само с промяната на един от качествените
показатели - асортимента, се променя печалбата, а оттам и рентабилността на
организациите.
От производствената програма зависят потребностите. от материални,
трудови и финансови ресурси. При определянето на материалните ресурси се има
предвид тяхното количество и качество, произходът им - месни ли са или вносни,
възможностите за взаимозаменяемост и т.н. В някои случаи между по-високото
качество на материалните ресурси и необходимото им количество съществува
обратнопропорционална зависимост. Влиянието на производствената програма
върху работната сила се изразява в правилното балансиране между необходимата и
наличната работна сила. Не следва обаче да се отминава и въпроса за нейната
квалификация.
При съставянето и изпълнението на производствената програма трябва да
се имат предвид и някои условия:
а) непрекъснатата промяна в търсенето на стоки (услуги) следствие
влиянието на вътрешния и външния пазар;
6) намаляване на количеството и понижаване на качеството на редица
материални ресурси;
в) повишаване цените на редица суровини и материали на международния
пазар и др.
Производствената програма може да се коригира при изменение в
търсенето или при отклонение на действителния обем на производството от
планирания и т.н. Въз основа нея се определят текущите разходи от ресурси,
запасите от готова продукция и др.
Между дългосрочните, средносрочните и краткосрочните планове
съществува взаимообусловена връзка и зависимост, но наред с това те имат свое
самостоятелно съществуване. Тези техни особености могат да се разглеждат в
следните насоки:77
1. Различните планове се коригират за ограничените ресурси. В случая
предпочитанията трябва да бъдат по отношение на дългосрочните цели, а не за
сметка на краткосрочните успехи.
2. Определящи при разработването на средносрочните и
краткосрочните планове са дългосрочните. Нещо повече, изпълнението на първите
два плана е сериозна предпоставка за реализирането на дългосрочния план.
3. Дългосрочните и средносрочните планове се изграждат въз основа на
екстраполация на съществуващото състояние, като се отчитат характеристиките на
вътрешната и външната среда и са ориентирани към мобилизация на наличните
ресурси.
4. Основен проблем при дългосрочните планове е определянето на
времевия хоризонт (времето, определено в плана за достигане на набелязаните
цели). Като критерий за неговото определяне могат да се посочат:

77. За повече подробности вж. Иванов, И и др. Основи на мениджмънта. В.

Търново, 1999, с. 143-145.
 а) размера на организацията – колкото тя е по-голяма, толкова и
времевия хоризонт ще бъде по-голям;
б) общите характеристики на външната среда – дългосрочните планове
ще се разработват за по-дълъг период, ако външната среда се отличава с по-
голяма сложност, мобилност и неопределеност;
в) срокът на откупуване на вложените инвестиции – при по-голям
размер на направените инвестиции по принцип този срок е по-голям и оттам
следва времевият хоризонт да бъде по-голям;
г) степента на конкуренция в бранша, на национално и на
международно равнище. При засилена конкуренция мениджърският екип на
организацията се стреми да завоюва нови позиции (или да се доутвърждава на
вече съществуващите), а това означава, че дългосрочните планове ще са с по-къс
срок, т.е. ще са ориентирани към такива дейности, които ще доведат до по-бърз
ефект.
ІІІ. Според обекта на управленската дейност плановете са:
А. Комплексни – обхващат цялостно дейността на организацията. Те
обвързват целите с ресурсите по отделни насоки на организационната дейност,
като затварят веригата производство-реализация-финансови и ресурси-
производствени фактори.
Б. Функционални. Те се изработват на равнище на отделно
структурно звено и решават конкретни управленски проблеми (производство,
финанси, персонал и други). Тези планове са по-нататъшна конкретизация,
които се доразвиват. Чрез тях се конкретизират целите, задачите и
мероприятията на управляващите по отделни насоки.
ІV. В зависимост от тяхното съдържание:
А. Планове-цели – такива цели са съгласувани, но не обвързани с
конкретните мероприятия за тяхното достигане с необходимите ресурси. Такива
планове са характерни за по-далечен времеви хоризонт и за събития, които не
могат да се предскажат с определена точност.
Б. Планове за повтарящи се действия. При тях събитията настъпват в
регламентиран порядък и може точно да се определи срока. Въпреки, че
ситуациите са стандартни за всеки случай се оставя възможност, че настъпи
непредвидена ситуация.
В. Планове за неповтарящи се действия. Отнасят се за специфични
проблеми, които възникват при функционирането на организацията.

З. Бизнес план.78
Бизнес планът дава обща представа за организацията и за нейната
дейност. Той разглежда същността на структурната единица към настоящия
момент и възможностите за нейното бъдещо развитие. Също така показва как
управлението възнамерява да се конкурира в бъдеще и предоставя реална оценка
на шансовете за успех. Бизнес планът дава информация за ресурсите и тяхното
усвояване в процеса на функциониране на организацията.
Две са основните причини за написването на обективен бизнес план:

78 . Бизнес планът заема специално място по отношение на видовете

планове, разработени в организациите.
 Първата - се отнася до възможността бизнес планът да улеснява
управлението и да дава информация за конкурентноспособността и развитието на
организацията в бъдеще.
Втората - се свързва с привличането на инвеститори. Най-добрият
начин инвеститорите да преценят състоянието на организацията, мениджърския
екип и неговия бъдещ потенциал е именно чрез бизнес плана.
Следователно управлението и инвеститорите използват данни от
реалните бизнес планове.
В бизнес плана е нужно да се включи цялата важна информация,
необходима за определяне на перспективите на организацията.
Няма единна схема, по която да се съставят всички бизнес планове,
тъй като информацията варира при различните структурни звена. В изложението
ще посочим схема за бизнес план, включваща следните елементи:79
1. Изпълнително резюме.
Първият елемент на ефективния бизнес план се пише последен. Той
представлява кратко представяне (не повече от 2-3 страници) на най-важната
информация от останалите части на бизнес плана. Чрез резюмето в сбита форма
се дава същността на плана.
2. Общ поглед върху организацията.
Този елемент може да се реализира в три направления:
А. Обща оценка на организацията. Тук се включват:
а) нейната история;
б) правната форма, при която осъществява предмета на своята дейност;
в) описания на пазарите, обслужвани от организацията.
Б. Разкриване потенциала на структурната единица и необходимите
ресурси. Важно тук е да се посочат ограниченията по отношение ефективното
използване на ресурсите. Това е база за определяне на действията, които ще
доведат до нарастване на бъдещия потенциал.
В. Определяне на целите и задачите на организацията. Това
направление е от изключителна важност при съвременната среда за да могат да
се формулират задачите в краткосрочен и дългосрочен план.
3. Продукти и услуги.
Тук се изясняват особеностите на продуктите (услугите), които служат
като база за формирането на паричен поток:
а) Планирани насоки за развитие на бизнеса и продукта (услугата);
б)срещане на пазарното търсене с продукта (услугата);
в)качество, количество и продължителност на производството;
г)позиция на продукта (услугата) в жизнения цикъл;
д)ролята на авторските права, патентите и фирмените тайни;
е)издателска и развойна дейност.
4. Производство и операции.
Тази част на разработката се насочва към производствените процеси и
операции:
а)входящи суровини;
б)характерни процеси при производството на готова продукция;

79 . Схемата е разработена въз основа на материали от МВФ.

 в)важността на икономическите мащаб и обхват;
г)организация на производствения процес;
д)изисквания към работната сила;
е)елементи от операции, които могат да бъдат преотстъпени на други
предприемачи.
5. Анализ и оценка на пазара.
При предходните части акцентът беше поставен върху организацията и
нейните възможности. Тук обаче ще се акцентира върху отрасъла и пазара:
а)описание на бранша и икономическата перспектива;
б)хактеристики на целевия пазар;
в)пазарна ниша, задоволявана с продукта (услугата) на структурната
единица;
г)профил на целевите клиенти;
д)дистрибуционна система;
е) регулативни ограничения.
6. Маркетинг и поддържане на продажбите.
В тази част на бизнес плана се посочват продуктите (услугите), които се
произвеждат от организацията, определя се целевия пазар, разработва се в общи
линии конкурентната стратегия и се дава информация за потенциалните
клиенти, за възможностите за продажби и за това как организацията възнамерява
да се възползва от тези възможности:
а)обща маркетингова стратегия;
б)стратегия за поддържане на продажбите.
7. Анализ на конкурентите.
Тук се разглежда влиянието на факторите на външната среда върху
организацията. По-конкретно става дума за конкурентите.
а)Идентифициране на основните конкуренти;
б)основи на конкуренцията;
в)източници на конкурентно предимство за организацията;
г)източници за конкурентни предимства при конкурентите;
д)механизъм за преодоляване на конкурентните слабости;
е) значение на продуктите заместители;
ж)значение на изследователската, развойната дейност и новите
технологии при определянето на конкурентноспособността;
з)значение на качеството при анализа на конкурентноспособността.
8. Макро риск.
Вниманието се насочва към рискове за организацията, породени от
външни източници.
а)икономически сили, които могат да повлияят на перспективите;
б)влияние на политическите сили;
в)колебания в равнището на печалбата, в резултат на външните сили;
г)стъпки, които могат да бъдат предприети за намаляване на риска.
9. Организация и персонал.
Акцентът тук се поставя върху живия труд – хората:
а)административна и организационна структура;
б)оценка на вложения труд и системата за стимулиране.
 10. Изисквания и нужди.
а)изисквания;
б)петгодишен финансов проект;
в)дългосрочна финансова стратегия.
11. Финанси и проектни величини.
При тази част вниманието е насочено към движението на паричните
потоци:
а)финансова информация от минал период;
б)финансови проекти за следващите пет години;
в)финансов анализ;
г)пазарен анализ;
д)списък на фирмените запазени марки, права, патенти, лицензи;
е)списък на основните продукти (услуги) и клиенти;
ж)копия от важните договори и ангажименти;
з)публикувана информация за организацията и персонала.
Времевият хоризонт на бизнес плана може да бъде една година и
повече.
За да изпълни своето предназначение бизнес планът трябва да отговаря
на определени изисквания:
а) реално и всестранно да отразява състоянието на организацията и
възможностите й за постигане на реални цели;
б) да очертае вярната посока на развитие;
в) да конкретизира реалните заплахи, които могат да провалят неговото
изпълнение;
г) да отразява взаимозависимостта производител-потребител;
д) да отчита силните и слабите страни на конкурентите;
е) да отразява тенденцията на ограниченост на ресурсите;
ж) да съдейства за привличането на инвеститори;
и) да отразява стратегията на развитие и т.н.

IV. ОРГАНИЗИРАНЕ

1. Същност на организирането.
Организирането е основна управленска функция. Нейното място и значение се
определя от колективното участие на хората при осъществяването на трудовия
процес. Това налага съгласуваност между личностните и материално-
веществените му елементи. В противен случай всеки ще действа съгласно своите
виждания, интереси и в крайна сметка общата поставена цел няма да бъде
изпълнена.
Понятията “организация” и “организиране” не са тъждествени.80
Като управленска функция организирането следва да се разглежда като
съвкупност от управленски дейности, свързани със създаването на определен ред,

80 . Разграничението е само в началото (при тяхното характеризиране) да ги дистанцира. На

практика е невъзможно те да се разделят и за това в изложението те се преплитат. В глава втора е
разкрито по-подробно съдържанието на организацията и поради това тук няма да се спираме на нея.
подреденост в системата. При нея се осъществява разделение на задачите между
хората. С други думи, общата управленска задача се разделя на по-малки, като
заедно с това се подбират и средствата, които съдействат за тяхното ефективно
изпълнение и съгласуване. Свързаните дейности следва да се групират заедно за да
се избегне излишното дублиране и повторение.
“Предназначението на организационната функция е да координира усилията
посредством проектирането на структура от отношения на задачи и
пълномощия.”81 Тук могат да се посочат два основни момента:
а) проектиране;
б) структура.
При проектирането управляващите предвиждат начина, по който хората
изпълняват своите задължения.
Структурата се свързва със стабилност на органите и връзките в
организацията.
Някои автори смятат, че в резултат на тази функция се обособяват
управляващ субект и управляван обект, макар че и при двете подсистеми на
системата на управление се осъществяват дейности по подреденост.
Проф. Д.Панайотов посочва дейностите по създаване на подреденост в
обекта и в субекта на управление.82
Към дейностите по създаването на подреденост в обекта на управление се
отнасят:
а)осъществяване на подреденост на процесите по място в обекта на
управление;
б) подреждане на процесите по време;
в)организиране входа на системата;
г)създаване на необходимите условия в обекта на управление за реализация
на поставените цели;
д)анализ на трудовите процеси в управлявания обект и др.
Към дейностите по създаване на подреденост в субекта на управление най-често
се включват:
а)определяне на методите и процедурите за реализиране на управленските
процеси;
б)анализ и установяване на обема на работите, които следва да се извършват
в управляващия субект за постигане на целите;
в)изграждане на организационна структура;
г)определяне и делегиране на права и отговорности;
д)изграждане на връзките между управленските звена;
е)уточняване на връзките между субекта и обекта на управление и др.
В управленската литература организирането се разглежда от различни аспекти,
като два от тях са:
А.Системен.
б) функционален.

81
. Цитираното е по: Донъли, Д. и др. Основи на мениджмънта. С., 1997, с. 162.
82
. За повече подробности вж. Панайотов, Д. и др. Теория на стопанското управление. Варна, 1979,
с. 107 и сл.
 За системния аспект е характерно, че организирането е свързано със
структурата на системата. Дейностите тук се отнасят до създаване на такава
структура, която по най-добрия начин да съдейства за нормалното протичане на
управленския процес. За нея е важно при определени ограничителни условия да се
обособяват отделни елементи (органи) и да се формират относително устойчиви
връзки. Тук следва да се посочи твърдението на Нюмън, което гласи: “Добрите
взаимоотношения между служещите произтичат от разумната организационна
структура.”
Б. Функционален.
Функционалният аспект се свързва със създаване на подреденост, в резултат
на съзнателните усилия, пак във връзка с нормалното осъществяване на
управленския процес. За да се запази относителната устойчивост на системата е
необходимо или тя да се приспособи към динамичните изменения на вътрешната и
външната среда или да се въздейства върху тях за да влияят те благоприятно върху
развитието на системата. “Функционалният аспект на организирането изисква
координация в промяната на поведението на елементите с оглед осъществяването
на крайните цели на системата.”83 Особеностите на системата и на елементите,
които подлежат на организиране води до редица негови особености, както при
характеризирането му, така и при практическото му реализиране. Например
организирането може да се разглежда като еднократен акт, свързан с изграждането
на организационно-управленска структура или пък като съвкупност от
непрекъснати дейности по усъвършенстване на структурата (формиране на връзки
и обособяване на елементи или преструктуриране на съществуващите). Освен това
от една страна при тази управленска функция се повишава степента на
специализация на управленския труд, а от друга – се поражда нужда от неговото
обединяване.
Чрез организирането организацията има възможност да се съхрани като
цялостно образувание.
Организирането се реализира въз основа на следните основни моменти:84
І. Специализация на длъжностите.
Специализацията на управленския труд и обособяването на отделни
длъжности е от изключително значение за ефективното управление. Още
представителите на школата на Научното управление (Тейлъровата школа)
оценяват значението на специализацията, макар тогава да става реч за физически
труд. Нещо повече, те са търсили зависимост между тази специализация,
производителността на труда и разходите, като се стремили да постигнат
оптималните граници на специализацията.
С усложняването на труда и диференциацията му на изпълнителски и на
управленски много трудно могат да се определят оптималните граници на
управленския труд. Това обаче е наложително, тъй като в противен случай
непрекъснатият процес на специализация на труда ще доведе от една страна до
перфектно изпълнение на задълженията, а от друга страна ще се породи
необходимост от допълнителни сътрудници, в резултат на което разходите ще
нараснат, значително ще се усложнят връзките между изпълнителите и т.н.

83 . Каменов, К. Мениджмънт. В. Търново, 1998, с. 79.

84
. За повече подробности вж. Донъли, Д. и др. Цит. съч., с. 179.
 Във връзка със специализацията на работните места и нейното
оптимизиране могат да бъдат използване два подхода:
А. Първият подход се отнася до изследване на движенията и определянето
на тяхното времетраене. Целите на подхода е да се отстранят ненужните движения.
За разлика от физическия труд, където този подход може масово да се използва,
при управленският труд, той има ограничено приложение, като при него могат да
се създадат основни движения, които да минимизират прилаганите усилия.
Б. Вторият подход е свързан с дълбочината и обхвата на длъжностите.
Дълбочината на длъжността зависи от относителната самостоятелност при
изработването на управленски решения от съответната длъжност. Тук е налице
следното правило: колкото по-високо място дадена длъжност заема в
йерархическата стълбица, толкова по-голяма е нейната дълбочина. Например дори
няма място за сравняване между дълбочината на длъжностите на топ-мениджъра и
обикновения изпълнител. Първият взема управленски решения, които са
задължителни за изпълнение както от останалата част от мениджърския екип, а
така също и от конкретните изпълнители. Докато решенията на изпълнителя се
отнасят главно за него или най-много за неговите колеги. Ако обаче управляващите
искат да вземат обосновани управленски решения, те следва да се съобразяват с
управляваните, да са изградени в организацията вертикални (отгоре-надолу и
отдолу-нагоре) и хоризонтални връзки. С други думи, голямата дълбочина не
трябва да води до прекомерен централизъм в управлението, тъй като той ще влияе
крайно неблагоприятно върху развитието на организацията.
Обхватът на длъжността се отнася до количеството функции (дейности),
които дадена личност, заемаща съответната длъжност трябва да изпълнява. Между
равнището на специализация на труда и обхвата на длъжността съществува
обратно пропорционална зависимост – по-високото равнище на специализация на
труда ограничава обхвата на длъжността.
Специализацията на управленския труд се осъществява въз основа на анализ
и оценка на вътрешната и външната среда. Практически тя се отнася за времето на
проектирането на организацията. В резултат на това възниква структура, изградена
от служби (органи). Между тях съществуват взаимни отношения на
сътрудничество, подчиненост и обмен на информация.
ІІ. Делегиране на пълномощия на длъжностите.
Разпределенията на пълномощията, а с това и на властта, в организацията се
извършва чрез т.нар. делегиране на пълномощия.85 Този процес се изразява в
предоставяне (предаване) на пълномощия и задачи на лице (орган), което поема
отговорност за тяхното изпълнение. Ако този процес се отнася до организационно-
управленска структура, то при делегирането се предоставят пълномощия от по-
високите йерархически равнища към по-ниските.
Съществуват две концепции за предоставяне на пълномощия:
а) класическа;
б) съвременна.
При класическата концепция за предоставяне на пълномощията се използват
две основни правила на Анри Файол за административния мениджмънт, а именно:

85 . За повече подробности вж. Властта – инструмент за ефективно

управление на организацията.
скаларните вериги “ръководител-изпълнител” и единоначалието. При тази
концепция не е възможно лица (органи) от по-ниските йерархически равнища да се
откажат от предоставените пълномощия от по-висшите.
Докато при съвременната концепция за предоставяне на пълномощията
наред с приемане на пълномощията съществува и възможност за отказ. Той може
да бъде явен или скрит. При явния отказ лицето (органът) преценявайки своето
състояние открито заявява на управляващите от по-високите йерархични равнища,
че не може да се справи с предоставените му допълнителни пълномощия. При
скрития отказ упълномощеното лице (управленски орган) по различни причини не
ползва предоставените му допълнително права и не изпълнява задълженията си,
като в същото време публично не декларира своя отказ.
Чрез делегирането топ-мениджърът и неговият екип разпределят и
конкретизират задачите между стоящите по-долу в йерархията управляващи и
изпълнителите за да може да бъде реализирана общата поставена цел. В противен
случай стоящият най-високо в йерархията ще трябва сам да изпълнява всички
функции, което е практическо невъзможно.
Делегирането трябва да се оцени точно от тези, които предоставят
пълномощия и задачи и от тези, които ще ги изпълняват. Първите следва точно да
прецизират какви дейности могат да предават за изпълнение на други лица (орган),
в кой момент да го направят и на кого да ги предоставят. Вторите трябва прецизно
да определят дали имат възможности (знания, умения, физическо време и други) за
да поемат допълнителни задачи.
Процесът на делегиране има някои предимства и недостатъци, които е
необходимо да се отчитат при неговото практическо реализиране. Някои от по-
важните предимства са:
а) чрез предоставяне на рутинните и по-маловажни дейности управляващите
от висшето управленско равнище имат възможност да насочат своите усилия към
решаването на стратегическите проблеми;
б) по този начин се повишава равнището на специализация на труда, като в
крайна сметка се създават условия за повишаване на неговата ефективност;
в) ускоряват се процесите по изработване на управленските решения, тъй
като голяма част от проблемите могат да се решават на място, там където те
възникват;
г) даването на допълнителни права има и социално-психологически аспект –
хората се чувстват правилно оценени, а това ги мотивира да се трудят по-добре;
д) повишава се степента на отговорност от всички и др.
А към недостатъците ще посочим:
а) увеличаване на информационните потоци, което затруднява
комуникирането;
б) усложняване на методите на планиране, отчитане, контрол;
в) удължава се времето и се оскъпява обучението, тъй като мениджърите, на
които се делегират допълнителни задачи трябва да притежават по-широк спектър
от знания и умения;
г) в отделни случаи може да се допусне избягване от отговорност и т.н.
Чрез делегирането на пълномощия и задачи се балансира зависимостта
между централизацията и децентрализацията на властта, а от там и в управлението.
Разгледана в исторически аспект, въпреки някои изключения, може да се каже, че
преди е била характерна централизацията, докато на настоящия етап акцентът се
поставя преди всичко върху децентрализацията.
По своята същност пълномощията представляват организационни или
юридически ограничени права да се вземат управленски решения от мениджъри,
стоящи по-ниско в йерархията. С други думи пълномощията са съвкупност от
права и задължения най-вече на мениджърския екип в организацията по отношение
разпореждането с определена част от нейните ограничени ресурси. Пристъпването
на тези ограничения могат да доведат до санкции.
Пълномощията се делегират на длъжността, а не на конкретната личност,
която я заема. Нещо повече, когато човек се премества от една длъжност на друга,
то той загубва пълномощията по старата длъжност и получава (може да получи)
отново нови пълномощия. Ако обаче дадена длъжност не е заета от конкретен
човек, тогава не се делегират пълномощия на длъжността. Това е възможно да
стане, чак когато се заеме съответната длъжност.
Необходимо е да се прави разлика между понятията “пълномощия” и
“власт”. Докато пълномощията се отнасят до посочените по-горе ограничения, то
властта, проявена чрез властимащите имат право да влияят на ситуацията.
Възможно е хората да притежават власт без да имат пълномощия.
Пълномощията се проявяват под различни видове:
а) линейни;
б) функционални;
в) щабни.86
Линейните пълномощия се реализират от висшестоящите управляващи
надолу по вертикала на йерархическата стълбица. Чрез тях се упражнява законната
власт на управляващите да ръководят подчинените, които следва да изпълняват
своите задължения за да се постигне главната, стратегическата цел. Мениджърите
които притежават такива пълномощия могат да вземат еднолични решения без да
се съобразяват с мнението на управляваните. Така се създава йерархия в
организацията. Тя започва от президента, преминава през оперативния
вицепрезидент и така надолу в йерархията, докато се стигне до непосредствения
изпълнител.
Този процес е известен под наименованието “верига на командването” и
изразява отношенията между висшестоящите и подчинените, като се осъществява
непрекъсната линия между управляващите и управляваните. Даден подчинен има
само един управляващ, от който получава заповеди, като друг не може да
управлява конкретния подчинен. При съвременните условия е наложително всеки
подчинен, във връзка с реализирането на поставената цел, да обменя информация
със свои колеги, стоящи на една и съща хоризонтала. За целта обаче следва да се
поиска разрешение от управляващите. Изградените по този начин формални връзки
предопределят пълномощията, отговорностите и комуникациите.
Функционалните пълномощия съдействат за реализиране на линейните, тъй
като функционалните мениджъри са получили пълномощия от висшестоящите, да
вземат управленски решения, които влизат в техните права и задължения.

86. За повече подробности вж. Янкулов, Я., Г. Забунов. Мениджмънт, С.,

1997, с. 124-126.
Притежаващите функционални пълномощия могат да предлагат или забраняват
дейности, за които имат съответните знания и умения. Така решенията се вземат от
специалисти, като се скъсява значително времето за тяхното изработване и се
повишава значително степента на тяхната обоснованост.
Щабните пълномощия са тези, които са предоставени на щаб (звено) от
специалисти. Той има консултантски и подпомагащи функции спрямо линейните и
съдейства за постигането на стратегическите организационни цели по косвен път.
Щабът от специалисти се създава във връзка с необходимостта от решаване на
даден проблем. След това той може да преустанови своята дейност. Ако обаче
проблемът е с непрекъснато действие е възможно щабът да функционира
непрекъснато. Неговите основни задачи са да събира, обработва, систематизира
информация, въз основа на която се дадат съвети, но няма власт над подчинените.
Щабните пълномощия по принцип са силно ограничени, като имат главно
консултантски характер. Само в определени случаи те могат да се доближават до
линейните.
Пълномощията пораждат отговорността. Тя е задължението при
упражняването на правомощията да се изпълни дадена задача (задачи) при
рационалното използване на ресурсите. Този който делегира пълномощия не се
освобождава от отговорност, а я споделя заедно с този, на които те са делегирани.
С други думи отговорността не може да се прехвърля. Освен това не е възможно да
се делегират пълномощия в случаите, когато управляващият носи еднолична
отговорност.
При делегиране на пълномощия и поемане на отговорност е необходимо да
бъдат предоставени и нужните ресурси, тъй като в противен случай общата
поставена цел няма да бъде изпълнена.
ІІІ. Основи на разпределението на длъжностите по отдели.
Изключително значение за бъдещата работа на организацията има
правилното разпределение на длъжностите по отдели. То непосредствено зависи от
равнището на специализация на отделните длъжности. В “Основи на
мениджмънта” се посочва, че групирането на длъжностите и обособяването на
отделите могат да стават на базата на два критерия:87
а) резултати на дейността;
б) вътрешни операции.
При първия критерий е необходимо по-нататъшната конкретизация по
отношение на:
а)продукта;
б)потребителя;
в)географското разположение88.
Обособяването на отдели въз основа на продукта представлява обединяване на
всички дейности, свързани с неговото производство. Тук се включват не само
основните процеси, но и спомагателните и обслужващите. Така значително се
повишава степента на използване на личностните и материално-веществените
фактори. При този случай от една страна се използват предимствата на

87. За повече подробности вж. Донъли, Д. и др. Цит. съч., с. 169 и сл.
88 . Общото при трите критерия е, че са свързани с външната среда на
организацията.
 разделението и специализацията на труда, а от друга – положителните страни на
кооперирането. По-лесно се формират целите, тъй като те са пряко свързани с
продукта. Основна слабост тук е координацията на дейността.
При формирането на отдели, при които като критерий се използва
потребителя е характерно, че обслужваните клиенти се диференцират по различни
признаци. Например клиентите могат да бъдат групирани според характера на
продукта и се обособяват отдели за: суровини, материали, готови продукти и др.
От своя страна пък отдела за готови продукти може да се раздели на два
отдела:
а)отдел за предмети за потребление;
б)отдел за средства за производство.
Диференциацията по-нататък може също да продължи, като от отдела за
предмети за потребление се формират два отдела:
а)отдел за стоки с масово потребление;
б)отдел за луксозни стоки.
Географското разположение също съдейства за формирането на отдели.
Например те могат да се обособят както при производството, а така също и при
реализацията на продукта, т.е. могат да се изградят специализирани звена в
определени териториални единици на страната или в други страни. По този
начин значително може да се разшири дейността на организацията.
Вторият основен критерий, въз основа на който се формират отдели, се
конкретизира на функционална и процесуална бази.
Използването на функционалния подход при обособяването на отдели се
свързва с факта, че в основата стоят функциите, които се изпълняват. 89 Така се
разкриват и разрешават различни по характер и сложност проблеми:
а) производствени;
б) технически;
в) икономически;
г) управленски;
д) организационни и др.
Формирането на отдел (отдели) не се ограничава само със съществуващото
решение, а разширява обсега на търсенията във всички възможни насоки.
При процесуалната основа длъжностите се групират според
производствените операции. Ако производствения процес включва следните
операции: рязане, струговане, шлайфане, монтаж и други се обособяват и
съответните звена. Същата база може да се използва и за разпределение на
длъжностите в научните звена, администрацията на организациите и т.н.
Освен посочените критерии обособяването на отдели може да се извърши и
въз основа на други критерии, като:
а) разделение според номерата или количеството;
б) т.нар. разделение отначало до край.
Първото разделение се прилага, когато много хора трябва да изпълняват
аналогична работа.
При втория случай също работата има аналогичен характер. Извършва се в
организации, в които следва да се обработват големи количества еднородни

89 . Формата на организация трябва да съответства на нейните функции.

предмети на труда. Например един отдел се занимава с клиенти, чиито имена
започват с буквите А, Б, В, Г, другият отдел се занимава с клиенти с имена Д, Е, Ж,
З и т.н.
Изборът на критерий за обособяване на отдели зависи от особеностите на
организацията и от предимствата и недостатъците на всяка една от посочените
бази. В случая следва да се потърси отговор на следните въпроси:
1. Съответства ли такова разделение на общата стратегия на организацията?
2. Това ли е оптималния критерий или трябва да се потърси друг?
3. Доколко е възможно, прилагайки даден критерий да се съгласуват
действията между различните елементи на организацията?
4. Осъщественото разделение на труда ще доведе ли до противопоставяне
между отделите?
5. Ще бъдат ли в по-голяма степен мотивирани хората, отколкото по-рано?
ІV. Определяне размера на конкретните отдели.
Върху ефективността на управленския процес влияе и размера на отделите. Ето
защо е необходимо да се определи оптималния размер на отдела. Например, ако
отделът се състои от голям брой лица, то значително се усложнява дейността на
управляващия, тъй като той няма да има възможност за непосредствена
комуникация. Обратното, ако отделът е малък неговото управление значително
ще се облекчи, но при равни други условия ще се създадат повече отдели, което
ще затруднява цялостното управление на организацията, защото ще се създадат
допълнителни и ненужни управленски равнища. Броят на хората, които даден
човек може да ръководи е ограничен. Границата варира в определени параметри
и е в зависимост от вида на работата.

2. Правила на организационното структуриране.

Проектирането на организацията изисква да се спазват определени правила, чрез
които следва да се осъществи нейното организационно структуриране. Някои
по-важни от тях са:
А. Правило за разделение и специализация на труда. Разделението на труда
обуславя и неговата специализация. В съвременните условия е наложително да се
осъществява този процес, тъй като не е мислимо едно лице да управлява
самостоятелно голяма съвременна организация. Проблемът тук е да се определят
границите на специализацията. Те зависят от много фактори:
а) мястото на конкретната длъжност в управленската йерархия;
б) условията на труд;
в) физиологическите особености на хората;
г)използваните технически средства;
д) предметът на дейност;
е) възможностите за обучение на човешкия фактор и т.н.
Необходимо е точно да се определят конкретните задължения и да се посочи
кой за какво ще отговаря. Всеки отдел трябва да има само едно основно
(определящо)задължение.
При разделението на труда следва да се отчитат както техните предимства, а
така също и недостатъците им.
 Б. Правило за балансираност между централизма90 и децентрализма в
управлението. Макар да се смята, че на съвременния етап акцентът следва да се
постави върху децентрализма, все още, според нас, действителността налага при
редица организации да се използва и централизация. Нещо повече, трябва да се
търси вариант за оптимизиране между изборността и назначаемостта на
управленските органи.
В. Правило за максимално опростяване не само на елементите, които
изграждат организационно-управленската структура, но и на цялата организация, в
т.ч. и опростяване на връзките между тях. По този начин значително ще се улесни
управлението, тъй като ще се намали звенността, информационните потоци ще
протичат значително по-бързо, ще се намали времето за изработване на
управленските решения и др.
Г. Правило за ефективното набиране и подбор начовешкия фактор. То е от
изключително значение, тъй като хората са определящ елемент на трудовия процес.
По-конкретно правилото е свързано с:
а) осигуряване на необходимите сътрудници за реализацията на поставените
цели;
б) промени в трудовото поведение във връзка с повишаването на
производителността;
в) търсене на възможности за повишаване квалификацията на персонала на
организацията;
г) всяка длъжност да бъде осигурена с необходимия изпълнител и други,
като в конкретния случай е необходимо да се следва известното твърдение на Фр.
Тейлър: “Подходящ човек на подходяща работа.”
Д. Правило за балансираност между относителната стабилност и мобилност
на конкретните звена (отдели). От една страна звената в организацията трябва да
запазват своята стабилност за да могат да изпълняват безконфликтно своите
задължения, а от друга страна е наложително да се отчитат динамичните промени
във вътрешната и външната среда.
Е. Правило за делегиране на права и задължения. Ефективността на
управлението зависи от правилното разпределение на правата и задълженията
както между управляващите и управляваните, а така също и между самите тях. При
делегирането следва да се отчита и състоянието на тези, които ще получават
допълнителни пълномощия – дали имат необходимата компетентност,
възможности за изпълнение на допълнителни дейности по отношение наличие на
време и др.
Ж. Правило за съответствие между правата, задълженията и зоните на
отговорността. Всеки човек трябва да знае точно това правило и да го прилага на
практика. За целта всяка организация следва да регламентира това правило със
своите вътрешноорганизационни документи.
З. Правило за превръщане на мениджърите в лидери. За нашата
действителност сега прилагането на правилото е необходимо да започне с
отделянето на собствениците от непосредственото управление и предоставянето на

90. В случая централизмът не трябва да се разбира като отнемане на

правата на хората.
управленските функции на специално подготвени мениджъри.91 Що се отнася до
превръщането на мениджърите в лидери у нас все още нищо не се прави, докато
развитите страни са твърде напред в тази насока. Основна задача при изпълнението
на това правило е, колкото е възможно да се зачитат мненията на широк кръг лица
за да се мотивират хората.
И. Правило за отказване от класическите типове организационно-
управленски структури – линейна и функционална – и внедряване в практиката на
съвременни типове.
К. Правило за контрол върху дейността като се създават условия той
прерасне в самоконтрол и във взаимен контрол.
Л. Правило за избягване на противодействията между управляващите и
подчинените. Единствената възможност, която може да съдейства за неговото
реализиране е мотивацията.
М. Правило на съответствието, съгласно което обема на пълномощията
трябва да съответства на делегираните отговорности.
Н. Правило за организационната единица – всеки отдел трябва да
представлява организационна единица, която се ръководи от един ръководител.
О. Правило за степенуване на задълженията. По-маловажните задължения
следва да се групират в зависимост от качествата, които притежават управляващите
и техните задачи е нужно да бъдат ясно определени. Необходимо е да се прави
разлика между непосредствените административни и функционални задължения,
при които следва да се прилагат методите на комуникационните връзки за
функционалните специалисти.
Чрез тези правила се определят формалните взаимоотношения на хората в
организациите. Те следва да съдействат за съвместното постигане на набелязаните
цели.
В заключение ще отбележим, че основната управленска функция
“Организиране” е неразривно свързана с координация на много дейности, които са
свързани с формалните взаимоотношения на управляващите и техните
непосредствени изпълнители.

V. КОНТРОЛ

1. Същност и съдържание на управленската функция “контрол”.

В управленската литература съществува дискусия по отношение
формулирането на тази управленската функция. Едни автори посочват контрола
като управленска функция92, а други – контролирането.93 В настоящата глава няма

91 . Етапът на мениджмънта започва в края на ХІХ и началото на ХХ век.

92
. За повече подробности вж. Мескон, М.Х., М.Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М.,
1993; Донъли, Д. и др. Основи на мениджмънта. С., 1997; Андреева, М. Обща теория на
мениджмънта. ИК “Галактика”, 1996 и др.
93
. Каменов, К. Мениджмънт. В. Търново, 1998 и др.
да се спираме на тази дискусия, а само ще отбележим, че , според нас, дейността по
осъществяването на контрола същност изгражда съдържанието на контролирането.
За да осъществява своята дейност, управляващият субект следва да получава
непрекъсната информация за състоянието на управлявания обект (Q), както и за
средата, в която функционира системата (F1…F4 ). С други думи управляващите
трябва чрез обратна връзка да получават такава информация (вж. Фиг. 10.1.).
Именно контролът предоставя необходимата информация.

F1
F4

субект
F3
F2
Q
обект

Фиг.10.1. Визуализация на управленската функция „Контрол“

По своята същност тази управленска функция представлява съвкупност от

управленски дейности, с помощта на които управляващите се стремят да достигнат
предварително набелязаните цели, като извършват съпоставка между
съществуващите (фактическите) достигнати резултати и предварително
набелязаните (програмирани, планирани).
Управленската функция “Контрол” може да се разглежда в по-тесен и в по-
широк смисъл. Първият се свързва с твърдението, че контролът се отнася само до
конкретната система, докато вторият – включва и средата, в която функционира
системата. От позициите на съвременното управление значително по-голяма
практическа стойност има втория аспект.
Някои икономисти считат, че контролът се явява като ограничително
условие за демократизма в управлението. Поради това те не я посочват като
управленска функция. Действително в определена степен може да се посочи, че тя
засилва ефекта на подчиненост в управляваните. Но по своята същност
управленският процес не представлява ли зачитане главно волята на
управляващите спрямо управляваните, т.е. за да се постигне предварително
поставената цел следва да се спазват редица ограничителни условия. Едно от тях е
контрола. Поради това при съвременното управление контролът е основна
управленска функция и има задължителен характер. Тя е характерна и се свързва с
всяка управленска система.
Много са причините, които налагат контрола като управленска функция.
Някои по-важни от тях са:
а) състоянието на системата (най-вече взаимодействието между елементите,
които я изграждат), което води до невъзможност поставените задачи да се
изпълняват така, както са поставени в началото;
б) динамичните изменения на околната среда;
в) субективни грешки на управляващите и т.н.
Не съществува и единомислие по отношение съдържанието на
управленската функция “контрол”. Например в Основи на мениджмънта се
посочва, че “третата функция на управлението, контролната, включва всички
действия на мениджъра, с помощта на които той се опитва да осигури
съответствието на действителните резултати на планираните… Управленският
контрол е ефективен тогава, когато могат да се въведат норми за променливите,
които трябва да се контролират, когато може да се набере информация, с която да
се измерят въведените нормативи и когато мениджърите могат да предприемат
коригиращи мерки в случаите, когато някоя променлива се отклонява от своето
желано състояние (норма).”94. От изложеното личи, че в случая има смесване на
контрола с друга управленска функция, а именно – с регулирането.
Подобно становище се изразява и в друг литературен източник – Основы
менеджмента. Там се посочва, че процесът на контрола се състои в определяне на
стандарти, измерване на фактически достигнатите резултати и извършване на
корекции в тези случаи, когато достигнатите резултати съществено се различават
от определените стандарти95.
Много по-широко по съдържание е определението за контрол, посочено от
Петер Хорват и Вернер Зайденшварц, като под контрол се разбира владеенето,
управлението и регулирането на управленските функции.96 По-нататък същите
автори използват понятието “контролинг”, който представлява система за
планиране, контрол и информационно осигуряване.
От изложените твърдения могат да се направят следните изводи:
А. Управленската функция “Контрол” има самостоятелно значение, което е
породено от обективната действителност.
Б. Съществуват тесни, взаимнообусловени връзки между контрола и другите
управленски функции, но най-тесни връзки за между него и планирането и
регулирането.
Както отбелязахме между управленските функции планиране и контрол
съществува двустранна зависимост. От една страна контролът получава от
планирането информация, която служи като основа за сравнение, а от друга – за да

94
. Донъли, Д. И др. Основи на мениджмънта. С., 1997, с.214.
95
. Мескон, М. и др. Основы менеджмънта. М., 1993, с. 390.
96
. Пипер, Р. И К. Рихтер. Мениджмънт (Управлението на прехода). С., 1993, с. 199.
отговаря на обективната реалност, планирането получава информация за
съществуващите изменения, които се отразяват в изработването на бъдещите
планове. Именно тази информация е набрана чрез контрола.
Двустранна връзка и зависимост съществува между контрола и
регулирането. Тя се изразява в следното:
а) с помощта на контрола се получава информация за настъпилите
нежелателни отклонения, за които е наложително да настъпят регулиращи
въздействия, а те изграждат съдържанието на управленската функция
“Регулиране”;
б) без регулиране обаче контролът има само познавателен характер, т.е. на
практика не настъпва извеждане на системата в желаното състояние, което ще
допринесе за постигане на поставените цели.
В съвременните условия е наложително да се изгради ефективна
информационна система, въз основа на която да се реализира управленската
функция “Контрол”. В значителна степен ефективността на реализация на контрола
в частност и на управленския процес като цяло зависи от състоянието на
информационната система.
Чрез правилното реализиране на тази управленска функция се повишава
значително ефективността на управлението. По-конкретно обаче можем да
посочим редица положителни насоки, които се реализират като следствие на
контрола:
а) тъй като съществуването на всеки бизнес е свързан с риск, то чрез
контрола в значителна степен се снижава възможността за възникване на кризисни
ситуации;
б) точно откриване на съществуващите отклонения, разкриване на
причините за нежелателните промени и търсене на възможности за тяхното
своевременно отстраняване;
в) конкретно посочване на съществуващите проблеми;
г) известно е, че съвременната действителност се характеризира с голяма
динамичност, което налага и бързо изработване на управленските решения –
наличието на управленската функция “Контрол” води до отстраняване на
възможността за негативни последици при дадени ситуации, породени от
вземането на такива бързи решения;
д) по-тясна обвръзка между управляващи и управлявани;
е) ефективно използване на ресурсите;
ж) по-добро реализиране на другите управленски функции;
з) поддържане успешната дейност на стопанската единица и др.
По-нататъшното развитие и усъвършенстването на контрола води до
превръщането му в самоконтрол. Той е характерен за високоразвитите системи.
При изясняването на управленската функция „Контрол” М. Андреева
дистанцира това понятие от други понятия, като “отчетност”, “инспектиране”,
“ревизиране”.97
За да реализира своето предназначение контролът трябва да отговаря на
определени изисквания. Някои по-важни от тях са:
- точност;
97
. За повече подробности вж. Андреева, М. Обща теория на мениджмънта. ИК “Галактика”, 1996.
 - обективност;
- своевременност;
- изчерпателност;
- икономичност;
- краткост;
- обективност;
- комплексност;
- системност;
- мобилност;
- безпристрастност и т.н.
Процесът на контрола се състои от следните етапи:
А. Разработване и установяване на норми.
Б. Измерване на фактически достигнатото състояние.
В. Сравняване на фактическото състояние с установените стандарти.
Г. Определяне на настъпилите отклонения.
Д. Анализ и оценка на факторите, които са довели до тези отклонения.
Съществено място при осъществяването на процеса на контрола заема
планирането, тъй като без него няма ориентири, няма предварителна представа за
това, което трябва да достигне организацията. Ето защо точното определяне на
главната (стратегическата) цел и по-нататъшното й декомпозиране на подцели и
съставянето на реален и обоснован план е от изключително значение. Въз основа на
целите се разработват и нормите. С други думи нормите са конкретни цели, поради
което притежават и редица техни особености, т.е. нормите произтичат от целите.
Те са критерии за измерване на състоянието – минало, настояще и бъдеще.
Нормите притежават две важни характеристики. Те се характеризират с
наличието на времева рамка, в която трябва да бъде изпълнена дадена работа и
конкретен критерий, по отношение на който може да се оцени степента на
изпълнение на работата.98
Голямо разнообразие съществува по отношение на видовете норми. От гл. т.
на управлението е изключително важно те да бъдат определени в количествен и в
качествен аспект за да могат точно да отразяват резултативността от конкретната
дейност, водеща до реализиране на поставената цел. Що се отнася до
количествения аспект може да се посочи, че не съществуват големи трудности за
обхващане на конкретната дейност. Тук главно от качествата на мениджъра зависи
дали ще се предложи сполучлив критерий или не. Докато при качествения следва
да се използват косвени проявления на едни или други резултати. Това в
значителна степен намалява точността на нормите, но не означава, че те не трябва
да се използват.
Важно през този първи етап на процеса на контрола е точното определяне на
измерителите и на критериите при оценката на измерителите. Измерителите са
натурални, трудови и стойностни, но конкретизирани по време и място и
отразяващи количествените и качествените характеристики.
Въз основа на посоченото дотук може да посочим някои видове норми:
а) норма за време – дадена дейност да се извърши за точно определен срок;

98
. Мескон, М. и др. Основы менеджмента. М., 1993, с. 397.
 б) норма на изработка – за определено време да се произведе дадено
количество продукция;
в) норма за качество – качествените характеристики да бъдат в съответни
граници;
г) норми за икономия – разходите да се снижат;
д) норми за увеличение – например печалбата да се увеличи с определен
процент ( или с абсолютен размер) и т.н.99
При посочените видове норми задължително следва да се отчита
спецификата на конкретната дейност.
Във връзка с измерване на фактически достигнатото равнище мениджърът
(мениджърският екип) следва да разполага с необходимата информация. Тя трябва
да отговаря на определени изисквания:
- да е обективна и точно да отразява фактическото състояние;
- да има възможност за съпоставимост (фактическите данни да могат да се
сравняват с тези от нормите);
- своевременност;
- да бъде минимална по обем, но с богато съдържание;
- да дава представа за цялостното състояние на системата и т.н.
Реализирането на първи и втори етап от процеса на контрола зависи много
от конкретната система. Например много по-лесно се осъществяват тези етапи
когато дейността може конкретно да се определи и измери. Освен това предимство
имат дейностите, които се изграждат на база на рутинни операции. Що се отнася до
творческата дейност, много трудно е да се изградят както норми, а така също и да
се измери фактическото състояние.
Измерването на фактически достигнатото равнище е необходимо да има
непрекъснат характер. Също така следва на практика да се загуби
самостоятелността на първите два етапа (те са само във връзка с изучаване на
процеса), т.е. измерването на фактическото състояние да започне непосредствено
след разработването на нормите за да може да се знае дали системата се отклонява
от своето нормално съществуване. Така ще се избегне същественото разминаване
между фактическото състояние и предварително зададеното.
Съдържанието на третия етап на процеса на контрола се изпълва със
съпоставка (сравняване) на фактически достигнатото равнище с установените
норми. Тук се определя разликата между съществуващото и предварително
определеното състояние - доколко получените резултати съответстват на нормите
на тези, които съдействат за реализиране на поставените цели. Ако има
разминаване между информацията, характеризиращо фактическото състояние и
нормите100, то не е възможно провеждането на този етап.
Четвъртият етап е логическо продължение на предходните три. При него се
определят различията между двете състояния на системата (или на нейните
елементи) и се решава дали съществуващото отклонение е благоприятно или е
негативно. Дейността на мениджъра през този етап се състои още и в определяне на
допустимите отклонения и предаване на получената информация. На практика е

99
. Съществуват обаче и редица дейности, за които е много трудно да се определят съответни
норми.
100
. Използват се различни критерии, измерители и др.
невъзможно да няма отклонения, т.е. да няма причини, които да пречат в
определена степен за реализиране на поставените цели.101 Много важно е точно да
се пресметнат допуснатите граници на отклоненията, за които не е наложително да
настъпят регулиращи въздействия.102
Накрая процесът на контрола завършва с анализ и оценка на факторите,
които са довели до получените отклонения. Тук следва да се разкрият всички
фактори, които са влияели върху отклоненията (отклонението). По принцип тези
фактори могат да се обособят в две основни групи:
а) вътрешни;
б) външни.
Макар мениджърският екип да може да влияе главно на първата група, то
следва да се разгледат и вторите. Нужно е също така да се определи и силата на
влиянието на отделните фактори. Особено внимание мениджърите трябва да
съсредоточат върху тези фактори, които оказват силно и трайно влияние.
Съществена особеност на този последен етап е, че той следва да се извършва в
кратки срокове за да могат на настъпят своевременно регулиращи въздействия.
Накрая етапът завършва с информационен доклад, който да отрази настъпилите
отклонения и причините за тях. Именно тази информация е база за следващата
управленска функция “Регулиране”.
Управленската функция “Контрол” може да се изпълнява от хора, които я
изпълняват заедно с другите управленски функции. Възможно е обаче, тя да се
изпълнява от точно определено за това лице – контрольор. Всеки един от двата
предложени начина има своите предимства, но има и недостатъци. Начинът на
организация на контрола зависи от конкретната система и вижданията на
мениджърския екип.
При осъществяването на управленската функция “Контрол” могат да се
появят някои слабости. Като такива можем да посочим:
А. В стремежа към цялостно контролиране е възможно да се прескочат
оптималните граници – да се премине към свръхконтрол, който в голяма степен
затруднява цялостния управленски процес поради факта, че се ограничава рязко
демократизма в управлението.
Б. След като знаят, че ще бъдат контролирани в определени случаи
управляваните не проявяват активност, умишлено забавят работа и т. н. Ето защо е
наложително да се изгради ефективна система за мотивация.
В. Много често на контрола се гледа като нещо, което ще доведе до някакви
негативни последици за подчинените. Поради това е възможно те да се стремят да
не посочват постигнатото от тях, да възпрепятстват протичането на процесите.
Г. Възможно е да се прави и имитация на контрол. Тази слабост се отнася
главно за контрола, който се осъществява на по-ниските управленски равнища

101
. Тук става реч за управление на фирмено равнище. Що се отнася до неговата конкретизация в
пространството и във времето, т.е. за оперативното управление на производството, то е възможно на
точно определено място и за минимален интервал от време да не са настъпили нежелателни
отклонения.
102
. За някои дейности е възможно да има отклонение в нормални граници, а за други – такава
възможност липсва.
(преди всичко на оперативно). Негативният ефект в този случай е не само за тях, а
и за цялостното управление, т. е. Той има мултиплициращ негативен ефект.
Д. Слабостите в определянето на целите и нормите също могат да доведат
до нежелателни последствия като това е съществена предпоставка за трудности при
реализиране на крайната цел, демотивация на персонала, увеличаване на разходите
и т. н.
Обобщавайки ще отбележим, че ефектът от тази функция трябва да бъде по-
голям от направените за нея разходи. В този случай може да се каже, че тя е
ефективна.

2. Видове управленски контрол.

Контролът се проявява под различни видове в голямо разнообразие. Тяхното
познаване от страна на мениджърите е от изключително значение във връзка с
прилагането им в зависимост от конкретната ситуация. Ето защо е наложително
това разнообразие да се класифицира в зависимост от различни критерии.
I. От гледна точка на мястото в системата:
А. Предварителен контрол (контрол на входа на системата).
Предварителният контрол се свързва с най-голяма степен на
неопределеност, на “страх от неизвестното”. Той се реализира въз основа на
определени правила, процедури и линии на поведение. Акцентът се поставя върху
количествените и качествените отклонения в материалните, трудовите и
финансовите ресурси, т.е. върху необходимите условия за осъществяване на
стопанската дейност.
Съвременният пазар изисква продукцията да е с високо качество. За да се
произвежда обаче такава продукция трябва изходящите материално-енергийни
ресурси да позволяват това. Не е възможно от ниско качествени ресурси да се
произвежда висококачествена продукция. С особена сила посоченото твърдение
важи за хранителната индустрия. По принцип там класическите технологии водят
до по-високо качество на хранителния продукт. А тези технологии нямат
възможност да влияят положително върху нискокачествените суровини. Ето защо
предварителният контрол следва да се съобразява с тези твърдения.
Предварителният контрол на материалните ресурси се осъществява в
следните направления:
а) по отношение на стандартите за качеството на предметите на труда;
б) контрол на действително постъпилите суровини и материали (количество,
качество, структура, доставни цени и т.н.)103;
в) контрол върху доставчиците (например спазване на санитарно-
хигиенните изисквания за някои суровини, максимално допустими превозни
разстояния и др.);
г) контрол върху размера на материалните запаси104 - запасът трябва да бъде
оптимален по размер (от една страна да не води до излишно задържане на оборотен

103
. Контролът може да бъде по отношение на отделни проби или на цялата партида. При контрола,
осъществяван на отделни проби основното предимство е по-малкия разход на време за неговото
осъществяване, докато като недостатък може да се посочи, че съществува голям риск на бъдат
допуснати и вкарани в производство ресурси, които да окажат в последствие негативно влияние
върху качеството на готовия продукт. При контрола на цялата партида е точно обратното.
капитал, а от друга – да не създава излишни притеснения относно прекъсване на
производството.
Предварителният контрол на човешкия фактор има за задача да обезпечи
трудовия процес с жив труд в нужното количество и качество. Количественото
обезпечаване е в зависимост от обема на необходимата работа и предварително
определената производителност на труда. На практика този контрол се
осъществява лесно. Що се отнася до качествената му страна, то следва да се оценят
човешкия фактор дали съответстват на изискванията на работните места по
отношение на техните знания, умения и компетентности. По-конкретно контролът
е по отношение на техните професионални знания и навици, които са необходими
за осъществяване на дейността им. Определят се допустимите граници на
образователно-квалификационното им равнище. За определени видове дейности
могат да се търсят и други изисквания като пол, възраст, антропометрични
особености и т.н.
През последните 10-15 години коренно се промени структурата на
операциите. Все повече се стеснява кръгът на рутинните операции за сметка на
творческите. А това означава, че са необходими хора с високо образователно и
квалификационно равнище. Ето защо предварителният контрол на човешкия
фактор е адресиран и по отношение обучението на персонала.
Предварителният контрол се постига с помощта на действия, които
включват подбора и разпределението на персонала по работните места.
Предварителният контрол на финансовите ресурси се реализира чрез
финансовия план. Акцентът на контрола в случая се поставя върху факта, че трябва
да има достатъчно финансови ресурси към момента, в който те са необходими.
Също така те следва да бъдат в необходимото количество и структура. Много
внимателно трябва да се следи движението на паричните потоци.
Финансовите показатели, които следва да се имат предвид при контрола
върху финансовите ресурси са:
а) съотношението между текущите активи към текущите пасиви;
б) показател за ликвидност;
в) коефициент на обръщаемост на оборотния капитал;
г) време за един оборот;
д) коефициент на търговска активност.
Б. Текущ контрол (контрол в самата система).
Текущият контрол включва съвкупността от дейности по проверката на
операциите, които се извършват в момента. Основна негова задача е така да се
изпълняват тези операции, че да се постигнат предварително набелязаните цели. С
други думи текущият контрол се извършва в самия трудов процес. За неговото
осъществяване са изгражда система от обратна връзка, като се прави съпоставка
между съществуващото състояние и нормите. Нормите, от които се ръководи
текущата дейност, се определят на базата на длъжностните характеристики и на
политиката, които са следствие от плановата функция. Текущият контрол
проследява операциите, които се осъществяват в момента, с цел да се осигури

104
. Контролът на материалните запаси намира проявление в четири вида запаси: текущ,
гаранционен, технологически и сезонен.
тяхното съответствие на преследваните цели.105 С помощта на обратна връзка
мениджърите могат да решават множество непредвидими ситуации и своевременно
да изработват такова поведение, което да им даде възможност да излизат успешно
от конфликтни ситуации.
В. Последващ контрол (контрол на изхода на системата).
Последващият контрол се осъществява след като работата е приключила.
Според проф. Уйлям Нюман той има две важни функции.106
Първата от тях се изразява в това, че последващият контрол дава на
мениджърите информация, която е необходима за планирането в случаите, когато
работата продължава и в бъдеще. Сравняването на фактически получените
резултати с желаните дава възможност на ръководството да оцени по-добре колко
реално е бил съставен плана. Тази дейност позволява да се получи информация за
възникналите проблеми и изработването на новите планове така, че тези проблеми
да бъдат избегнати за в бъдеще.
Втората функция на този вид контрол се свързва с възможностите за
мотивация. Ако ръководството обвърже трудовите възнаграждения с достигането
на определено равнище на резултатите е очевидно, че фактически достигнатите
резултати трябва да се измерват точно и обективно.
При последващия контрол резултатите от миналото направляват бъдещите
действия.
Трите вида управленски контрол има своите положителни страни, но имат и
недостатъци. Представени в таблица те изглеждат по следния начин (вж. Табл.
10.1.):107
II. В зависимост от това къде е насочен управленския контрол бива:
А. Вътрешен;
Вътрешният контрол може да бъде в рамките на системата или в отделни
елементи от нея. Определящо в случая е гледната точка. Например, ако за база се
взема отделен елемент (структурно звено), то вътрешен контрол ще бъде само в
неговите рамки. Извън тях, макар и в състава на системата, вече става дума за
външен контрол.
Б. Външен.
Освен в посочените случаи за външен контрол може да се говори по
принцип за контрола, които се осъществява извън границите на дадена система –
главно във връзка с влиянието на външните фактори от околната среда.

105
. Донъли, Д. И др. Основи на мениджмънта.С., 1997, с. 215.
106
. За повече подробности вж. Мескон, М. и др. Основы менеджмента. М., 1993, с. 396-397.
107
. Вж. Каменов, К. Мениджмънт. Велико Търново, 1998, с. 80-81.
 Таблица 10.1.
Положителни и отрицателни страни на входящия, текущия и последващия
контрол
Видове Положителни Отрицателни страни
контрол страни

Вход на Предпазва Това е контрол само върху

системата системата от условията за протичане на процеса.
(контрол върху смущаващите Възможно е в хода на самото
условията за въздействия на протичане на процеса в системата да се
протичане на средата. появят други смущения, които не могат
процеса). да бъдат обхванати от него.

Система При Понеже процесите в системата

(контрол върху протичането на самия са съставени от много операции, е
процеса, който процес могат да се невъзможно да се упражни тотален
протича в установят смущенията контрол. Това неизбежно прави този
системата). и да се препоръча контрол изборен,репрезентативен.
отстраняването им.
Изход на Има установен Понеже процесът е необратим,
системата характер. Може да този контрол не може да повлияе върху
(контрол върху покаже как точно е него. Има обаче характер на
резултатите от протекъл процесът. предварителен за следващите процеси.
протичането на
процесите).
 III. Според степента на специализация контролът е:
А. Специализиран.
Специализираният контрол се извършва за точно определена дейност, като
се характеризира се със строга насоченост. Други дейности, макар и да имат
отношение към управленския процес, не представляват обект на контрола. Тук
степента на задълбоченост е много голяма. Осъществява се от хора, които
притежават много високи професионални знания, умения и компетентности в
съответната област. Предвид специфичния характер на контрола, той следва да се
осъществява в много кратки срокове.
Б. Общ.
Общият контрол е значително по-богат по съдържание от специализирания.
Той обхваща цялостната дейност. При определени случаи е възможно да се създаде
специализирано звено от специалисти за да могат да обхванат всички дейности.
Така значително ще се повиши качеството на контрола.
IV. В зависимост от управленските равнища контролът бива (Вж. фиг. 10.3):
А. Стратегически.
Стратегическият контрол се прилага от топ мениджърите във връзка с
реализирането на главната (стратегическата) цел наорганизацията. Той е от
изключително значение за системата, тъй като именно стратегията определя
цялостното й поведение. Правилно определената стратегия може да се
усъвършенства и развива. Тук контролът може да бъде както по отношение на
процесите, които протичат в системата, а така също и на факторите на околната
среда.
Б. Тактически.
Тактическият контрол се осъществява от мениджърите на средно
управленско равнище във връзка с изпълнение на решения на топмениджърите.
Осъществява се най-вече във връзка с разпределение на ресурси между отделните
структурни звена и изпълнителите на дейностите.
В. Оперативен.
Той се реализира от оперативните мениджъри, като негови обекти са:
а) движението на материалните потоци по отделните фази на
производството;
б) завършването на готовата продукция;
в) начинът и степента на използване на ресурсите.
Оперативният контрол се осъществява в следната последователност:
а) събиране и систематизиране на информация за фактическото състояние;
б) еднотипно записване на планови и фактически данни;
в) филтриране на информацията въз основа на управленските равнища.
Периодичността на оперативният контрол е:
а) месечен – извършва се по отношение на реализираната продукция;
б) седмичен – за ресурси и резерви;
в) ежедневен – за готовата продукция и елементите, които я изграждат.
 Обект: анализ на бъдещото
Осъществява се от топ състояние
- мениджърите
Стратегически
контрол

Обект:
Осъществява
се от средните Тактически контрол разпределение на
мениджъри
ресурсите между

структурните
Обект: движение
звена
Осъществява се от
оперативните мениджъри на материални
Оперативен контрол
потоци,

завършването на

готовата
Фиг. 10.3. Характеристики на стратегическия, тактическия и оперативния
контрол продукция, степен

Основните насоки на оперативния контрол са: на използване на

а) оперативен контрол на изделията –
ресурсите
- оперативен контрол на процесите;
- оперативен контрол на елементите, изграждащи изделията;
- оперативен контрол на готовата продукция.
б) оперативен контрол на ресурсите –
- оперативен контрол на времето за работа и престои на машините и
съоръженията;
- оперативен контрол на степента на използване на предметите на труда;
в) оперативен контрол на резервите –
- оперативен контрол на запасите;
 - оперативен контрол на незавършеното производство;
- оперативен контрол на доставките.
V. В зависимост от посоката на осъществяване, управленския контрол се
дели на:
А. Линеен;
Линейният контрол се реализира по хоризонтала, като в неговото
съдържание се проявяват разнородни дейности. Хората, които го осъществяват
трябва да имат знания, умения и компетентности по широк кръг въпроси, което в
значителна степен определя неговото качество.
Б. Функционален.
Той се осъществява по вертикала и се отнася до проверка на точно
определена дейност (процес) в рамките на системата.
VI. В зависимост от периода през който се извършва управленския контрол
бива:
А. Постоянен (непрекъснат).
Постоянният контрол се осъществява непрекъснато, като се сравняват
фактическото състояние и установените норми във връзка с осъществяване на
конкретната дейност. Тук се определя последователността на протичане на
дейността и в какви граници може да се счита отклонението за нормално. Този вид
контрол притежава редица положителни черти, като:
а) чрез него системата се придържа много тясно до желаното състояние, тъй
като управляващите имат възможност своевременно да реагират на нежелателните
отклонения;
б) много по-голяма е сигурността в постигане на крайните цели;
в) събира се значително по количество информация, която може да се
използва не само за контрола, но и за други управленски функции.
Основен негов недостатък е, че за осъществяването му са ангажирани
непрекъснато хора и е необходимо време. От това следва, че за този вид контрол се
правят значителни разходи.
Б. Контрол в края на дейността.
Контролът се извършва след приключване на дейността. Тогава се измерва
фактическото състояние и се правят сравнения с установените норми. Предимство
на този вид контрол е неговия икономичен характер, т. е. при равни други условия
се ангажират по-малко време и хора. Като недостатък може да се посочи, че в
определени случаи сравнително късното откриване на неблагоприятните
въздействия могат да доведат до невъзможност, дори и след коригиращите
въздействия, и формулираните цели да не бъдат постигнати.
VII. В зависимост от това дали преобладават рутинните или творческите
дейности управленският контрол може да бъде класифициран на: 108
А. Кибернетичен.
Кибернетичният контрол се свързва с изграждане на определен автоматизъм
на корекциите, като отклоненията се следят от подходящи технически средства. Те
се регистрират и следва незабавна реакция по предварително зададени програми.
Участието на човека при него е сведено до минимум.
Б. Некибернетичен.
108
. За повече подробности вж. Доралийски, А. Основи на стопанското управление. С., 1996, с.154.
 Характеризира се с нестандартни, творчески дейности. При него основната
тежест се пада на мениджъра, тъй като именно той прави преценка на това какви
фактически резултати се получават и дали те съответстват на желаните.
От изложеното и видно, че при кибернетичния и некибернетечния контрол
се изземват управленски дейности от основната управленска функция
„Регулиране”.

VI. РЕГУЛИРАНЕ

1. Същностна характеристика на управленската функция „Регулиране”.

Основна задача на всяка една система, в т.ч. и управленската, е нейното
поддържане в равновесно състояние. Това се постига с управленската функция
„Регулиране”. То представлява логическо продължение на основната управленска
функция „Контрол”.
Във връзка с изясняването на тази основна управленска функция е
необходимо да се изяснят понятията „регулирам” и „регулатор”. И двете понятия
имат латински произход. В Речника на чуждите думи в българския език под
регулирам (regulo) се посочва:109 1. Подчинявам нещо на определен ред, турям в
ред, подреждам. 2. Установявам правилно съотношение между части на механизъм;
оправям. 3. Прокарвам улици и определям парцели в населено място; планирам.
А под регулатор (regulator) се разбира:110 1. Ръчно или автоматично
устройство за поддържане на определен режим на работа в машина, инсталация и
др., напр. правилно преминаване на парата от котела в цилиндрите. 2. Явление,
сила или вещество, които внасят ред в известна област на дейност. 3. Вещество,
което действа благоприятно на състава и на реакцията на среда, в която се
провежда флотация, като влияе върху разтварянето, утайването, коагулирането и
пептизацията на някои примеси, напр. вар, сода, сярна киселина и др.
В някои литературни източници регулирането се отъждествява с
координирането, а в други координирането се разглежда като самостоятелна
управленска функция.111
Съществуват и мнения, според които управленската функция е координация
и регулиране. Например Й. Радков изразява такова становище.112
Някои автори твърдят, че регулирането и управлението са тъждествени.
Техните мнения се изграждат въз основа на тезата, че и при двете категории целта е
създаване на равновесие в системата. Регулирането обаче е насочено към

109
. Речник на чуждите думи в българския език. С., 1978, с. 634.
110
. Пак там, с. 633.
111
. Не споделяме мнението, че координирането е самостоятелна управленска функция. По
отношение на него в литературните източници се посочва, че неговата същност се изразява в
създаване на максимален синхрон и единство на усилията за постигане на добре обоснована цел в
определен последователен ред от действия. Това, според нас, се постига с другите управленски
функции, които посочихме, но в най-голяма степен се отнася за основната управленска функция
„Организиране”.
112
. За повече подробности вж. Радков, Й. Мениджмънт наука и практика. В. Търново, 2002, с. 267-
271.
отстраняване (ограничаване) на неблагоприятните фактори, които водят до
смущения във функционирането на организацията, а в някои случаи и до
приспособяване на структурната единица към динамичните промени на средата,
без това да я отклонява от предварително заложените нормални параметри на
нейното развитие. Посоченото ни убеждава, че тази управленска функция не
изчерпва изцяло съдържанието на управлението, което е значително по-широко
понятие от регулирането, тъй като управленският процес се реализира на практика
и с редица други функции – целеполагане, ръководене и т.н.
К. Каменов посочва, че чрез тази управленска функция фактически
завършва управленския цикъл. Тя има за задача да елиминира смущаващите
въздействия или възникналите отклонения, които пречат за реализацията на
крайните цели на управленския процес.113
Според М. Андреева регулирането представлява компенсиране или пълно
отстраняване влиянието на неблагоприятните фактори, вътрешни и външни, които
нарушават нормалното функциониране на системата и отклоняват изхода й от
предварително зададени параметри, приети за нормални.114
По-различно становище споделя Й. Радков, който посочва, че регулирането
със средствата на добре изградена следяща система и контрол коригира
отклоненията при реализация на процесите и насочва системата или нейните
елементи, в т.ч. процесите, в „правилната” посока. Това е посоката, която е
определена предварително чрез анализ на средата, вътрешните възможности на
системата, възможностите за ресурсен обмен и за реализация на резултатите на
изхода. Израз на тези възможности са формулираните цели.115
Чрез регулирането се създава определен ред, порядък и съдейства за
правилно съотношение на елементите, които изграждат управляващата и
управляваната подсистеми, а така също и системата на управление като цяло. То
най-общо може да се определи като съвкупност от управленски дейности, които са
насочени към отстраняване (ограничаване, компенсиране) на влиянието на
неблагоприятните фактори (външни и/или вътрешни), които нарушават
нормалното функциониране на системата на управление и отклоняват нейния изход
от предварително зададените нормални резултати и/или нейното приспособяване
към динамичните промени на средата без това да я отклонява от постигането на
главната (стратегическата) цел и търсене на възможности за положителни промени
при неблагоприятните фактори.
Регулирането е основна управленска функция, защото изцяло се вписва във
всички критерии, на които трябва да отговарят основните управленски функции116,
а именно:
а) характерна е за всички фази на управленския цикъл;
б) има обективна необходимост от нея във всяка една организация, както и
на всички управленски равнища;117

113
. За повече подробности вж. Каменов, К. Мениджмънт. В. Търново, 1998, с. 82.
114
. Андреева, М. Обща теория на мениджмънта. В. Търново, 1996, с. 100.
115
. Радков, Й. Цит. съч., с. 269.
116
. Вж. Управленски функции.
117
. Ако приемем класическия вариант на управленската йерархия то тази управленска функция
трябва да се осъществява на висше, средно и оперативно управленско равнище.
 в) прилага се както по отношение на субекта, а така също и на обекта на
управление;
г) изградена е въз основа на взаимосвързани и построени в логическа
последователност управленски дейности и задачи;
д) осъществява се от специализирани органи на управление и/или лицата,
които стоят начело на тях на трите управленски равнища;
е) допринася за постигането на главната (стратегическата) цел на
организацията, като за това са ангажирани всички нейни членове;
ж) често пъти динамичните промени на средата (вътрешна и/или външна)
оказват негативно влияние върху организацията, а чрез нея се предприемат
действия, които са насочени към отстраняване на това влияние;
з) взаимнообвързана е с другите основни управленски функции и логически
следва след управленската функция „Контрол”.
Чрез регулирането се цели:
а) ефективното функциониране на системата и постигане на набелязаната
цел (цели);
б) отчитане от страна на структурната единица на динамичните промени на
средата, в която тя функционира;
в) постигане на вътрешна хармония.
Й. Радков обединява в една функция координирането и регулирането като
посочва, че те са средство за преодоляване на:118
а) възможните функционални отклонения от целевата ориентация на
отделните звена;
б) нарушаването на последователността в завършващите и началните фази
на отделните цикли или функции;
в) липсата на синхрон в паралелните процеси и т.н.
Основната управленска функция „Регулиране” осъществява връзката както
между структурните звена и отделните управляващи и/или изпълнители на едно
йерархическо равнище, а така също и между тези на всички равнища на
йерархическата стълбица. С други думи то се осъществява се както по хоризонтала,
а така също и по вертикала.
Посоката на реализирането на регулирането е следната: ако въз основа на
информация от управленската функция „Контрол” се установи, че са настъпили
нежелателни отклонения в елементите на системата и/или в цялата система се
пристъпва към прилагане на регулиращи въздействия, чрез които се цели
възстановяване на нормалните параметри на управленския процес или на отделни
негови елементи. Ако обаче неблагоприятните действия са по-големи, по-
съществени, то тогава се налагат съществени промени, в т.ч. и предприемане на
действия, които са свързани с изработване на нови управленски решения, а не с
такива, които могат само да коригират предходните решения. С други думи
регулирането може да се разглежда като процес на непрекъснато изработване на
управленски решения.
Както за всички управленски функции, така и за управленската функция
„Регулиране” от изключително значение е получената информация от
управленската функция „Контрол”. Колкото тя е по-точна, обективна, пълна и
118
. За повече подробности вж. Радков, Й. Цит. съч., с. 268.
навременна, толкова по-големи са възможностите за отстраняване (ограничаване,
компенсиране) на неблагоприятното въздействие на вътрешните и/или външните
фактори, както в някои случаи и приспособяване на организацията към динамиката
на средата и положителна промяна при неблагоприятните фактори.
Факторите на външната и вътрешната среда оказват както положително, а
така също и отрицателно влияние върху организацията. Ето защо постигането на
целите, осъществяването на управлението, както и цялостното функциониране на
организацията не може да се осъществява без регулирането. Това предопределя и
неговия задължителен характер. Най-общо можем да изведем няколко групи
причини за това:
а) неблагоприятното влияние на външни фактори;
б) нерационалното взаимодействие между елементите, които изграждат
системата;
в) субективни грешки на управляващите;
г) различията във времето, тъй като целите се предвиждат (прогнозират,
планират) при едни условия, но се изпълняват при други, свързани с промяна в
средата и т.н.
За да изпълни своето предназначение, при основната управленска функция
«Регулиране» следва да са налице няколко основни моменти:
А. Да е налице възможност за алтернативност, т.е. да има друга възможност
за решаване на проблемната ситуация. В противен случай е невъзможно да се
осъществи регулиращо въздействие. Оттук произтича и една от важните задачи на
мениджърите, а именно да търсят колкото се може по-вече алтернативи.
Б. Съпоставка на времето за въвеждане на регулиращото въздействие с
времето, което остава до края на управленския процес.
В. Решаването на проблемната ситуация на мястото, където е възникнала. 119
Г. Принципно ограничаване влиянието на неблагоприятните фактори.
Д. Повишаване знанията, уменията и компетентностите на човешкия фактор
на организацията.
Е. Изграждане на информационна система, която да дава непрекъснато
нужната информация.
Ж. Анализ и оценка на интензивността на смущенията.
З. Търсене на възможности за приспособяване на структурната единица към
динамиката на средата.
И. Разработване на система от дейности за положителни промени по
отношение влиянието на вътрешните и външните фактори и др.
Регулиращите въздествия са:
а) ограничителни – насочени са към отстраняване (ограничаване) на
неблагоприятните фактори;
б) стимулиращи – съдействат за осъществяване на положителни
организационни изменения.
Регулирането бива:

119
. Например, ако проблемната ситуация е възникнала на оперативно равнище, то с нейното
решаване следва да се ангажират оперативните мениджъри. Ако те не се справят тогава се използват
мениджърите от средно йерархическо равнище и т.н.
 А. Предварително (превантивно) – осъществява се преди да е настъпило
дадено неблагоприятно събитие.
То има изключително значение за ефективността на управленския процес.
За него е много важно да има предварителна, изпреварваща информация за
състоянието на средата (вътрешна и външна) и за очакваните бъдещи промени.
Водещото тук са предварителните въздействия, които да са в противовес с
очакваните негативни последствия, като целта е те да не бъдат допуснати.
Значително по-трудно предварителното (превантивното) въздействие се
осъществява по отношение влиянието на външните фактори, в сравнение с
вътрешните.
В различни посоки следва да се търси предотвратяването на негативното
влияние на външните фактори. Например по отношение на факторите на външната
среда с пряко въздействие те са строго индивидуални, зависят от особеностите на
организацията, но въпреки това могат да се потърсят някои дейности, които са от
по-общ характер:
а) при клиентите –
- проучване на потребителското търсене;
- анализ и оценка на потребителските вкусове и предпочитания;
- обвързване на стоката (услугата) с платежоспособността на потребителите;
- разширяване на пазарната ниша и т.н.
б) при конкурентите –
- подробно запознаване с тяхната дейност;
- стремеж към притежаване на стабилен пазарен дял, при който не може да
се осъществи пробив от друга организация и др.
в) при доставчиците –
- търсене и намиране на повече от един доставчик;
- промяна в продуктовата структура;
- намаляване ресурсопоглъщаемостта на произвежданата стока (услуга);
- внедряване на прогресивни новости и др.
г) при човешкия фактор –
- задълбочено проучване на пазара на труда;
- по-тясна обвръзка между обучителните организацията и потребителите на
кадри и др.
Във връзка с външните фактори с косвено действие ще отбележим, че
особеностите и тук са водещи. По-общи действия по отношение са тези фактори ще
посочим:
а) технология –
- непрекъсната връзка със структурните звена, ангажирани с технологични
обновления;
- стремеж към получаване на своевременна информация за технологичните
новости и др.
б) икономическите и политическите фактори –
- стремеж на мениджъри на организацията да участват в разработването на
правителствени концепции, стратегии и др.;
- мнения и предложения за нови закони или усъвършенстване на
съществуващите;
 - информиране на обществеността за проблемите на организацията;
- подкрепа на личности, които имат възможност да се издигнат на
определени постове, от които зависи развитието на организацията;
- взаимни търговски съглашения;
- консултативни съвети и т.н.
в) социални и културни фактори –
- цялостно проучване и съобразяването с тях на местно и национално
равнище;
- повишаване имиджа на организацията и т.н.
г) международни фактори –
- членство в международни организации, съюзи;
- интернализация на бизнеса;
- развитие на международния мениджъмънт и др.
По отношение на факторите на вътрешната среда, които влияят върху
организацията (цели, задачи, структура, технология и персонал)120 превантивното
регулиране може да се осъществява при всеки един от тях както по единично, а
така също и в цялост. Тук регулиращото въздействие се осъществява значително
по-лесно и изцяло зависи от човешкия фактор, ангажиран в структурната единица.
То може да се извършва както формално (на базата на писаните правила), а така
също и неформално (въз основа на неформалните отношения между хората).
Б. Последващо (след настъпване на неблагоприятното въздействие).
Регулиращите въздействия тук целят в най-кратки срокове организацията да
възстанови своето функциониране в предварително определените параметри, които
са приети за нормални. След това се търсят причините, които са довели до тях. Тъй
като времето за решаването на проблемните ситуации е ограничено, мениджърите
трябва:
а) да ги групират на рутинни и нерутинни, като в последствие следва да се
степенуват по важност;
б) правилно да подберат регулиращите въздействия;121
в) да се определи времето на тяхното възникване;
г) да се определи рискът, който може да възникне при тяхното разрешаване;
д) да се анализират и оценят последиците от тях;
е) да се изследва как дадена проблемна ситуация влияе върху отделни
елементи и на системата като цяло;
ж) да се предвиди дали следствие на проблемната ситуация няма да
възникват нови ситуации, които да нарушат равновесието в системата, т.е. дали
няма да има мултиплициращ негативен ефект;
з) да се събере, обработи и систематизира пълен обем от информация
относно проблемната ситуация;
и) въз основа на информацията да се разработи система от мероприятия,
която да отстрани (ограничи) влиянието на неблагоприятните фактори;

120
. За повече подробности вж. Организацията и нейната среда.
121
. Например при решаването на рутинните проблемни ситуации може да се приложи определена
универсалност, което ще намали необходимото време. В този случаи може да се използва
съществуващата управленска технология. Същото обаче не важи за нерутинните ситуации, като при
тяхното решаване се отчита спецификата на всяка една от тях.
 к) да се систематизират рисковите възможности в развитието на
организацията и т.н.
Регулирането се осъществява по следните начини122:
А. Приспособяване на организацията към динамичните промени на средата
(външна и/или вътрешна), като водещо е реализирането на главната
(стратегическата) цел.
За да се справят със съвременните предизвикателства на организациите все
повече се налага да се приспособяват към промените на средата. Чрез
приспособяването се цели да се осъществят такива организационни изменения,
които да доведат до стабилизиране, а в последствие и до ефективно функциониране
на структурната единица.
Приспособяването е своеобразна реакция от страна на организацията към
промените на средата (външна и/или вътрешна) и води до своеобразни промени на
управленското въздействие, като засяга и двете подсистеми – управляваща и
управлявана.
Основните моменти, които изграждат съдържанието на приспособяването
са:
1. Цел.
Безспорно е, че при всяко едно приспособяване трябва да се знае каква цел
се преследва. От нея се определят характера и вида на промените, срокът на
тяхното извършване, насочеността им и т.н.
2. Форми.
Те са от изключително значение за приспособяването, тъй като от тях зависи
доколко ефективно ще функционира системата на управление. Най-вече са познати
две форми на приспособяване:
а) пасивно – насочено е към осъществяване най-вече на вътрешни
компромисни промени;
б) активно – характеризира се със съществени промени по отношение на
клиенти, доставчици и т.н.
3. Начини.
Свързани са с технологичния ред при осъществяването на организационните
изменения, в резултат на което се осъществява приспособяването и тяхното
обвързване с изпълнителите.
4. Ресурси.
При всички случаи приспособяването е свързано с ресурси. Тъй като на
принцип те са ограничени е уместно организацията (особено по-големите по
размер) да имат цялостна система за управление на ресурсите. Въпреки, че следва
да се отчитат особеностите на всяка организация, някои основни моменти в тази
система са:
а) по отношение управлението на материалните ресурси –
- развитие;
- добиване (производство);
- доставяне и движение;
- разпределение;

. Тези начини са взаимосвързани. Ето защо положителният ефект от тях трябва да се търси както
122

индивидуално, а така също и комплексно.

 - използване и т.н.
б) по отношение на човешкия фактор –
- непрекъсната информация за състоянието на пазара на труда;
- връзка с учебните звена, които подготвят кадри за организацията;
- разработване на кадрова стратегия и политика на организацията;
- изграждане на ефективна система за подбор, подготовка и повишаване
квалификацията на хората в структурната единица;
- насочване поведението на хората към ефективна трудова дейност;
- създаване на условия човешкият фактор да реализира своя творчески
потенциал и т.н.
в) по отношение паричните ресурси –
- изграждане на ефективна система за финансово управление;
- усъвършенстване системата на възнаграждение;
- използване на различни програми (национални или международни) и т.н.
Системата за управление на ресурсите ще доведе до приспособяване на
организацията към динамичните промени на средата с най-малко нежелателни
отклонения, в най-кратки срокове и с минимални разходи.
Чрез приспособяването се осигурява мобилността на управленската
политика. На практика това означава:123
- излизане от сферата на твърдо фиксираните идеи и методи за управление и
нагаждане към ритъма на промяната;
- създаване на подвижна ценностна ориентация за приоритетите, наложени
от променящата се действителност;
- напускане на проверените и сигурни схеми за решаване на проблемите и
поемане на риска от промяната;
- преодоляване на традиционните представи за успех чрез сигурност и
преминаване на по-гъвкави позиции за успех чрез риск.
Б. Отстраняване (ограничаване) влиянието на неблагоприятните фактори.
Влиянието на неблагоприятните фактори водят до нарушаване на
равновесието в организацията. Ето защо от изключително значение е намесата на
управляващите. Техните дейности са в следната последователност:
а) най-напред следва да се проучи влиянието на различните фактори на
външната и вътрешната среда и по-конкретно -
- установяване на факторите, които влияят върху дейността на
организацията;
- анализ и оценка на конкретното влияние – сила, посока, развитие във
времето и др.;
б) управление (доколко това е възможно) на влиянието на даден фактор във
връзка със запазване равновесието на организацията;
в) предприемане на конкретни действия за отстраняване (ограничаване)
влиянието на неблагоприятните фактори .
Важно място тук има повишаване равнището на комуникацията
(взаимодействието) между организационните структури, системата „организация”
и съответния адресант (институции, управленски органи, структурни единици, с
които организацията е в отношения във връзка с осъществяване на дейността си),
123
. За повече подробности вж. Каменов, К. Цит. съч., с. 314.
от които зависи предприемането на действия с цел намеса (оказване на
въздействие) върху неблагоприятното влияние на факторите. Ефективността на
комуникацията значително се повишава когато е паралелна – писмена и устна.
В. Изолиране на организацията от неблагоприятната среда.
Тази възможност се отнася за много малък период от време. Предвид
настоящите и особено бъдещите особености на средата (външна и вътрешна) много
трудно това е възможно на практика, тъй като не може структурната единица да не
взаимодейства със средата при съвременните условия. В по-далечното минало,
когато характеристиките на средата са били различни от настоящите, изолирането е
давало добри резултати. Ето защо по-скоро трябва да се търсят възможности за
промяна на средата – недопускане (ограничаване) влиянието на неблагоприятните
фактори.
Г. Промяна в средата (вътрешна и външна), която да не допуска негативни
влияния на нейните фактори.
Посредством промяната се създават възможности за поддържане
равновесието в структурните единици. Тя е тази, която гарантира устойчивост на
организациите, т.е. повишаване на икономическата ефективност, усъвършенстване
на социалната политика и работа, която не вреди на екосистемите. Само така е
възможно хората да повярват в промяната, да съдействат при нейното
осъществяване, а не да оказват съпротива.124 Като цяло промяната води до
повишаване на ефективността, мобилността, конкурентноспособността,
рентабилността и други на организацията.
Този начин на регулиране изисква стратегическо мислене от страна на
мениджърите.125 Те трябва да са наясно, че единственото сигурно нещо в
структурната единица това е необходимостта от промяна. Ето защо всяка една
организация трябва да има готовност за действия, т.е. за промени.
Процесът на промяна в средата (вътрешна и външна), която да не допуска
негативни влияния на нейните фактори, преминава през следните етапи:
1. Анализ и оценка на средата.
В резултат на този етап следва да се определи кои фактори, влияят
негативно върху функционирането на организацията, като се проследи тяхното
въздействие и развитие във времето. По-нататък трябва да се определи силата и
посоката на тяхното влияние и те да се степенуват по важност.
2. Разработване на алтернативи за отстраняване (ограничаване) влиянието
на неблагоприятните фактори.
Тук е необходимо да се разработят колкото се може повече алтернативи и
въз основа на система от критерии да се изберат тези, които в най-голяма степен ще
допринесат за положителното развитие на организацията. Те трябва да са
съобразени с настоящото й състояние и с очертаните рамки за нейното бъдещо
развитие във връзка с постигането на главната (стратегическата) цел. Важно е също
така да се оценят потенциалните възможности на организацията и чак тогава да се
избере съответната алтернатива. Разработването на алтернативите е в пряка връзка
с предходния етап и затова се започва с този фактор, който има най-голямо
значение, след това следващия по важност и т.н.

124
. Вж. Пенчева, И. Организационно поведение. В. Търново, 2007, с. 162.
125
. За повече подробности вж. Стратегическо управление.
 3. Определяне границите на развитието.
Тук се оценява дали промяната може да се извърши при конкретните
условия на организацията, т.е. определят се параметрите на самата среда. След това
се извеждат и конкретните ограничителни условия.
4. Избор на система от дейности, които да доведат до ограничаване
(намаляване) влиянието на негативните фактори.
Системата от дейности трябва да бъда насочена както към даден фактор, а
така също тя да се противопостави на комплексното влияние на системата от
фактори, ако има такива. Освен това тази система следва така да бъде изградена, че
да няма само временен (моментен) ефект, а да предпазва организацията във
времето.
5. Осъществяване на промяната.
Този етап е значим поради две причини. Първо, чрез него приключва
цялостният процес на промяната и, второ – сравнява се новото състояние с
първоначалното състояние преди започване на промяната...Посредством обратната
връзка мениджърският екип на организацията получава информация за това дали са
постигнати предварително поставените цели.126
Обобщавайки ще посочим, че основната управленска функция „Регулиране”
има изключително значение за управлението на структурните единици, тъй като тя
затваря управленския цикъл, което пък от своя страна създава условия за
реализиране на управленския процес.

2. Типове регулиране.127
Регулирането се осъществява с помощта на естествено възникнали или
изкуствено създадени системи, които се наричат регулатори. Именно с тяхно
помощ се поддържа равновесието в организацията и приспособяването й към
динамичните промени на среда (вътрешна и/или външна) без това да я отклонява от
предварително определения път на нейното развитие.
Регулаторите определят и типа регулиране. Той отразява връзките и
взаимозависимостите на регулатора с:
а) средата (вътрешна и/или външна), която поражда неблагоприятните
смущения;
б) организацията.
Типовете регулиране са:
1. Пасивно.128
Регулаторът се намира между средата и организацията, т.е. входът на
регулатора е във връзка и взаимодействие със средата, докато неговият изход е в
непосредствено взаимодействие с входа на организацията. В случая той играе
пасивна роля тъй като само търпи, понася въздействието на средата и в зависимост
от своите качества по-добре или по-зле предпазва структурната единица от
неблагоприятните въздействия, като по принцип се стреми да ги ограничи

126
. За повече подробности вж. Пенчева, И. Цит. съч., с. 167.
127
. За повече подробности вж. Панайотов, Д. И др. Теория на стопанското управление. Варна, 1979,
с. 133-136, Андреева, М. Обща теория на мениджмънта. Варна, 1996, с. 100-103, Каменов, К.
Мениджмънт. 1998, с. 82-84.
128
. Известно е и като компенсиращо регулиране.
(недопусне) да влияят върху нея. От друга страна съдейства благоприятните
въздействия да достигнат до нея.
Основно този тип регулиране не предпазва структурните единици от
неблагоприятните въздействия изцяло, а компенсира част от тях.
2. Активно.
Регулаторът също е разположен между средата и организацията, чийто
равновесие е необходимо да поддържа, но неговите функции са съвършено
различни от тези при пасивното регулиране.
Първо, регулаторът не е свързан с организацията, а само със средата, т.е.
връзката между нея е както на своя вход, така и с изхода си.
Второ, активният регулатор е по-мощен и по-действен от пасивния и поради
това той не само понася въздействията на средата, но й влияе така, че тя да оказва
положително влияние върху организацията, т.е. променя самата среда.
В. Съвършено.
Съвършеното регулиране обединява в себе си предходните два типа –
пасивното и активното. То се осъществява по два начина:
а) когато се използва един регулатор, който осъществява както пасивно, така
и активно регулиране;
б) когато е изградено въз основа на система от регулатори, като част от тях
оказват пасивно, а други – активно регулиране.129
Г. Регулиране по грешки (по отклонения).
Този тип регулиране притежава определени характеристики. Някои по-
важни от тях са:
а) разположението на регулатора е след организацията, чието равновесие
трябва да поддържа, т.е. регулаторът е свързан с изхода на структурната единица;
б) при настъпване на неблагоприятни отклонения в организацията в
регулатора постъпва информация по пътя на обратната връзка;
в) въз основа на тази информация регулаторът съпоставя дадената норма на
поведение на структурната единица с предварително зададеното (прогнозирано,
планирано) състояние;
г) след това се престъпва към промяна в поведението на регулатора и се
въздейства върху изхода на организацията за да бъде възстановено нейното
равновесно състояние;
д) за разлика от предходните три типа, при които регулаторът е
непрекъснато включен той тук се включва –
- периодично – през точно определен интервал от време;
- от време на време – няма някаква закономерност във времето на неговата
работа;
- при нужда.
Посочените характеристики определят както основното предимство, а също
така и основния недостатък на регулирането по грешки (по отклонение). Основното
предимство е, че е твърде икономичен тип регулиране, свързан е с малки разходи.
Докато основният недостатък е, че докато се задейства регулаторът и докато окаже
положително въздействие е възможно не само системата (организацията) да се
дебалансира, но дори да бъде разрушена.
129
. На практика се среща най-вече втория начин.
 Ръководейки се обаче от основното предимство, че е икономичен тип
регулиране можем да посочим, в кои случаи е уместно той да се прилага:
а) когато управляващите много добре познават средата и са сигурни в
характера на нейните въздействия;
б) когато те много добре прогнозират, планират бъдещото развитие на
организацията;
в) когато средата се характеризира със слаба агресивност.
Д. Пълно (цялостно).
Този тип регулиране представлява комбинация между пасивното, активното
и регулирането по грешки (отклонения). Това в значителна степен предпазна
организацията от неблагоприятните въздействия на средата. В същото време е
необходимо да се посочи, че то трудно се организира на практика, изисква
значителен обем предварителна работа, свързано е с големи разходи, води до
цялостна промяна в системата на управление и т.н.
В заключение ще посочим, че не във всички случаи следва да се използва
пълното (цялостно) регулиране. Въз основа на анализ и диагностика на средата се
определя кой тип е целесъобразно да се използва при конкретната ситуация.
Изборът на един или друг тип регулиране още един път потвърждава тезата, че
готови „рецепти” за решаване на проблемни ситуации в управлението няма, т.е.
универсално прилагане на някой от посочените типове не може да има.