TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

-----------------------------------

ĐỀ TÀI
LIÊN HỆ THỰC TẾ TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC CỦA NHÀ XUẤT BẢN GIÁO DỤC VIỆT NAM.

Giảng viên hướng dẫn: Th.S Lại Quang Huy

Nhóm thực hiện: Nhóm 04

Học phần: Đánh giá thực hiện công việc

Lớp học phần: 232_HRMG0811_01

Hà Nội, tháng 03 năm 2024

1
 Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Hà Nội, ngày 25 tháng 02 năm 2024

BIÊN BẢN HỌP NHÓM 04 (1)

(V/v :Hoàn thiện đề cương bài thảo luận)

Thời gian: 20h ngày 25 tháng 02 năm 2024

Địa điểm: nền tảng trực tuyến Google Meet

I/ Thành phần tham dự: Nhóm 04 môn Đánh giá thực hiện công việc
Tất cả vào họp đúng giờ và có đóng góp sôi nổi trong suốt buổi họp, mọi người có tinh
thần chủ động nhận các nhiệm vụ.

II/ Nội dung cuộc họp: Lập đề cương cho bài thảo luận.
1. Chương 1: Cơ sở lý luận

2. Chương 2: Liên hệ thực tế tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại doanh
nghiệp.

3. Chương 3: Đánh giá tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp.

Cuộc họp kết thúc lúc 22h00 ngày 25 tháng 02 năm 2024, nội dung buổi
họp đã được các thành viên dự họp thông qua.

Thư ký cuộc họp Chủ trì cuộc họp

Hà Hân

Trần Lê Hà Đàm Thị Ngọc Hân

2
 Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Hà Nội, ngày 03 tháng 03 năm 2024

BIÊN BẢN HỌP NHÓM 04 (2)

(V/v :Phân công nhiệm vụ cho thành viên nhóm)

Thời gian: 20h ngày 03 tháng 03 năm 2024

Địa điểm: nền tảng trực tuyến Google Meet

I/ Thành phần tham dự: Nhóm 04 môn Đánh giá thực hiện công việc
Tất cả vào họp đúng giờ và có đóng góp sôi nổi trong suốt buổi họp, mọi người có tinh
thần chủ động nhận các nhiệm vụ.

II/ Nội dung cuộc họp: Phân công nhiệm vụ cho các thành viên.
Cuộc họp kết thúc lúc 22h00 ngày 03 tháng 03 năm 2024, nội dung buổi
họp đã được các thành viên dự họp thông qua.

Thư ký cuộc họp Chủ trì cuộc họp

Hà Hân

Trần Lê Hà Đàm Thị Ngọc Hân

3
 MỤC LỤC
BIÊN BẢN HỌP NHÓM 04 (1) ........................................................................................................... 2
BIÊN BẢN HỌP NHÓM 04 (2) ........................................................................................................... 3
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 04 ........................................................................................... 5
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................................ 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN .......................................................................................................... 7
I. Đánh giá thực hiện công việc ........................................................................................................ 7
1. Khái niệm, vị trí và vai trò ....................................................................................................... 7
2. Nội dung ................................................................................................................................... 11
3. Các yếu tố ảnh hưởng ............................................................................................................. 15
II. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. ............................................................................... 23
1. Khái niệm và vai trò................................................................................................................ 23
2. Phân loại tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc .............................................................. 25
3. Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc ............................................................... 26
CHƯƠNG 2: LIÊN HỆ THỰC TẾ TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CỦA NHÀ XUẤT BẢN GIÁO DỤC ................................................................................................. 36
I. Giới thiệu chung về Nhà xuất bản giáo dục .............................................................................. 36
II. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của Nhà xuất bản giáo dục Việt Nam ................. 46
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÀ
XUẤT BẢN GIÁO DỤC VIỆT NAM ............................................................................................... 54
I. Thành công................................................................................................................................... 54
II. Hạn chế ....................................................................................................................................... 55
III. Kiến nghị, giải pháp ................................................................................................................. 55
TỔNG KẾT ......................................................................................................................................... 57
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................................. 58

4
 DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 04

STT Họ và Tên MSV Nhiệm vụ Đánh giá

31 Trần Lê Hà (Thư ký) 21D210271 Tổng hợp word

Đánh giá tiêu chuẩn ĐGTHCV

32 Vũ Thúy Hà 21D210324
(giải pháp)
Đánh giá tiêu chuẩn ĐGTHCV
33 Đinh Thị Duyên Hải 21D210113
(thành công)
Ngô Thị Bích Hải Nội dung tiêu chuẩn ĐGTHCV
34 21D210166
tại NXBGDVN.
Đánh giá tiêu chuẩn ĐGTHCV
35 Trịnh Thị Hảo 21D210219
(hạn chế)
Đàm Thị Ngọc Hân
36 21D210220 Thuyết trình
(Nhóm trưởng)

37 Nguyễn Thị Thanh Hiên 21D210273 Powerpoint

Nội dung tiêu chuẩn ĐGTHCV

38 Hoàng Thị Hiền 21D210326
tại NXBGDVN.

39 Phan Thị Hiếu 21D210115 Cơ sở lý luận

Mở đầu+ kết luận

40 Lê Hồng Hoa 21D210168
Giới thiệu về NXBGDVN

5
 LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng không thể thiếu trong
việc xây dựng và duy trì doanh nghiệp. Bởi lẽ để một tổ chức hoạt động lâu dài và
bền vững thì đều cần đến một đội ngũ nhân lực chất lượng và hùng mạnh. Để quản
trị tốt nhân lực của mình, doanh nghiệp không chỉ quan tâm tới các vấn đề đào tạo,
đãi ngộ mà còn cả nội dung đánh giá nữa. Có lẽ, đó chính là lý do mà môn học Đánh
giá thực hiện công việc lại trở thành một môn học quan trọng không thể thiếu đối với
sinh viên nói chung và nhóm 4 nói riêng.
Để công tác đánh giá được hoàn thiện và đạt hiệu quả thì mỗi doanh nghiệp chỉ
có quy chế đánh giá là chưa đủ, mà cần phải có tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công
việc. Tiêu chuẩn đánh giá là một nội dung bao gồm các thông tin để nhà quản trị dựa
vào đó mà đánh giá nhân viên đang hoàn thành công việc ở mức đạt hay chưa đạt.
Nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề này, nhóm 4 đã chọn đề tài “Liên hệ thực tế
tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của Nhà xuất bản giáo dục” để tìm hiểu,
phân tích thực tiễn giúp làm rõ các công tác xác định, xây dựng tiêu chuẩn đánh giá
thực hiện công việc.
Hy vọng qua bài thảo luận này, nhóm 4 có thể đóng góp một phần nhỏ công
sức của mình vào việc làm rõ những ảnh hưởng đến công tác xây dựng tiêu chuẩn,
để từ đó giúp toàn thể sinh viên hiểu rõ hơn về công tác đánh giá thực hiện công việc
tại doanh nghiệp.

6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

I. Đánh giá thực hiện công việc

1. Khái niệm, vị trí và vai trò

● Khái niệm: Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thu thập và xử lý thông
tin để đo lường quá trình và kết quả thực hiện công việc của các bộ phận và
các cá nhân người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp trong một khoảng thời
gian nhất định
● Vị trí: Đánh giá thực hiện công việc chiếm vị trí quan trọng trong hệ thống
quản trị nói chung và hệ thống quản trị nhân lực của tổ chức nhân lực nói riêng
a, Đối với hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
Thứ nhất, đánh giá thực hiện công việc là một nhiệm vụ của quản trị nhân lực
và do vậy đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động nằm trong hệ thống các hoạt
quản trị của tổ chức/doanh nghiệp. Công tác đánh giá thực hiện công việc là hoạt
động không tách rời các hoạt động quản trị khác trong tổ chức/doanh nghiệp. Hoạt
động đánh giá thực hiện công việc dù tốt đến đâu cũng vô nghĩa nếu tách rời khỏi
các hoạt động quản trị khác của tổ chức/doanh nghiệp
Thứ hai, chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp quyết định nội dung
đánh giá thực hiện công việc. Trong đánh giá thực hiện công việc hay nói một cách
khách quan thì hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần hướng tới thực thi chiến
lược của tổ chức/doanh nghiệp. Khi chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp thay đổi,
công việc của người lao động cần phải lập tức có sự điều chỉnh phù hợp kéo theo hệ
thống đánh giá - đặc biệt là tiêu chuẩn, yêu cầu trong công tác đánh giá thực hiện
công việc thay đổi. Vì lẽ đó, chiến lược kinh doanh được xem là một trong các yếu
tố của tổ chức/doanh nghiệp
Thứ ba, đánh giá thực hiện công việc định hướng cho thực hiện công việc của
các cá nhân, bộ phận. Xuất phát từ chiến lược kinh doanh sẽ đặt ra các yêu cầu thực
hiện công việc, yêu cầu về kết quả thực hiện công việc của các cá nhân và bộ phận.
Các yêu cầu thực hiện công việc là tổng hợp nhiệm vụ mà từng cá nhân hoặc bộ phận
cần thực hiện để đạt được các mục tiêu của chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh

7
nghiệp đó. Yêu cầu công việc trong mỗi tổ chức/doanh nghiệp được định hướng hay
nói cách khác là xuất phát từ chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp đó.
Yêu cầu công việc là nội dung chủ đạo quyết định nội dung và phương thức đánh giá
thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp đó. Yêu cầu thực hiện công việc và
yêu cầu kết quả thực hiện công việc có tương tác trực tiếp với hệ thống đánh giá thực
hiện công việc do nội dung đánh giá thực hiện công việc được xây dựng chủ yếu dựa
trên hai yếu tố này và công tác đánh giá thực hiện công việc cũng có ảnh hưởng trực
tiếp tới kết quả thực hiện công việc.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc được xác định dựa trên căn cứ quan
trọng là yêu cầu công việc và có ảnh hưởng lớn tới kết quả thực hiện công việc. Khi
hệ thống đánh giá thực hiện công việc được xác lập phù hợp, người lao động sẽ luôn
nỗ lực hoàn thành các tiêu chuẩn đánh giá giúp tổ chức/doanh nghiệp đạt được những
kết quả mong muốn.

b, Đối với các hoạt động khác của quản trị nhân lực
Thứ nhất, đánh giá thực hiện công việc có mối quan hệ hai chiều với tuyển
dụng nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp. Đánh giá thực hiện công việc chỉ rõ được
những cá nhân, chức danh nào trong tổ chức/doanh nghiệp hoàn thành ở mức độ như
thế nào với công việc họ được giao phụ trách. Trên cơ sử kết quả mức độ hoàn thành
công việc, nhà quản trị có thể xem xét, rà soát và điều chỉnh lại yêu cầu tiêu chuẩn
tuyển dụng cho phù hợp. Ngược lại, khi hoạt động tuyển dụng được thực hiện bài
bản, chính xác, đáp ứng những yêu cầu tuyển dụng là tiền đề cho người lao động khi
đảm nhận vị trí công việc, chức danh sau tuyển dụng có thể thực hiện được công việc
theo yêu cầu của tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ hai, đánh giá thực hiện công việc có mối quan hệ hai chiều với bố trí và
sử dụng nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp. Đánh giá thực hiện công việc làm tiền
đề cho công tác bố trí và sử dụng nhân lực. Trong tổ chức/doanh nghiệp, bố trí và sử
dụng nhân lực đóng vai trò quan trọng để đảm bảo người lao động phát huy được sở
trường, năng lực của mình đóng góp cho mục tiêu chung. Để có thể bố trí và sử dụng
nhân lực đảm bảo đúng người đúng việc cần dựa trên kết quả của quá trình đánh giá
thực hiện công việc với người lao động. Trong đó, kết quả đánh giá mức độ hoàn

8
thành nhiệm vụ được xem là căn cứ quan trọng để có thể đưa ra nhận định về mức
độ phù hợp giữa người lao động với công việc mà họ đang phụ trách.
Thứ ba, đánh giá thực hiện công việc có mối quan hệ hai chiều đối với đào tạo
và phát triển nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp. Đánh giá thực hiện công việc làm
tiền đề cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Một quy trình đánh giá thực hiện
công việc tốt không chỉ cho biết ai làm tốt và ai làm chưa tốt, hoàn thành hay không
hoàn thành công việc mà còn chỉ ra nguyên nhân hoàn thành và chưa hoàn thành -
đây là cơ sở để triển khai các hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực, nhằm nâng
cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và năng lực của cán bộ nhân viên, tạo
ra môi trường và văn hóa làm việc trên nền tảng các yếu tố: tinh thần trách nhiệm,
tính chuyên nghiệp và chia sẻ lợi ích, đây cũng là cơ sở để xây dựng các chương trình
phát triển nguồn nhân lực nhằm khai thác và sử dụng tối ưu những khả năng và tiềm
năng của nguồn nhân lực, đáp ứng hiệu quả các yêu cầu phát triển doanh nghiệp.
Theo chiều người lại, công tác đào tạo và phát triển nhân lực sẽ bổ sung kiến thực,
kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp dựa trên việc xác định nhu cầu đào tạo từ kết quả
đánh giá thực hiện công việc, phân tích nguyên nhân mức độ hoàn thành công việc.
Công tác đào tạo hướng tới giúp người lao động cải thiện kết quả đánh giá thực hiện
công việc, thực hiện tốt công việc được giao, hoàn thành tốt hơn những mục tiêu của
đơn vị và tổ chức.
Thứ tư, đánh giá thực hiện công việc có mối quan hệ hai chiều đối với đãi ngộ
nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp. Đánh giá thực hiện công việc làm tiền đề cho
đãi ngộ nhân lực. Hệ thống đãi ngộ nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp gồm đãi
ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Khi hệ thống đãi ngộ của tổ chức/doanh nghiệp
dựa trên kết quả chính xác của hệ thống đánh giá thực hiện công việc với người trong
tổ chức/doanh nghiệp, góp phần tạo động lực cho người lao động, tăng mức độ gắn
bó của người lao động với tổ chức/doanh nghiệp. Theo chiều ngược lại, khi triển khai
công tác đãi ngộ với người lao động trong tổ chức, bộ phận được xem như căn cứ để
rà soát, điều chỉnh các tiêu chuẩn đánh giá trong những giai đoạn nhất định.
Thứ năm, đánh giá thực hiện công việc có mối quan hệ hai chiều với hoạch
định nguồn nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp. Kết quả đánh giá thực hiện công
việc là tài liệu, căn cứ quan trọng trong hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức/doanh

9
nghiệp. Đánh giá thực hiện công việc chỉ rõ được cá nhân người lao động, bộ phận
nào hoàn thành nhiệm vụ ở những mức độ như thế nào khi so sánh với mục tiêu, định
mức của bộ phận và cá nhân người lao động. Một cách tổng thể, kết quả đánh giá
thực hiện công việc cung cấp thông tin về mức cung nhân lực hiện có của tổ
chức/doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, nhà quản trị xác lập được khoảng cách cung cầu
và có những chính sách nhân lực, kế hoạch nhân lực phù hợp với tổ chức/doanh
nghiệp. Theo chiều ngược lại, hoạch định nguồn nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp
tạo ra chiến lược nguồn nhân lực, đây là căn cứ để xây dựng những chính sách nhân
lực trong đó gồm cả chính sách đánh giá thực hiện công việc với bộ phận, cá nhân
người lao động trong doanh nghiệp.

• Vai trò
1.1 Vai trò duy trì tổ chức/doanh nghiệp
Phản ánh được kết quả đóng góp của cá nhân người lao động với việc thực hiện
mục tiêu của cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp. Kết quả đánh giá thực hiện công việc
tổng thể là căn cứ quan trọng với nhà quản trị cấp cao, với trưởng bộ phận nhân sự
để phân tích đánh giá và hoạch định nguồn nhân lực phục vụ cho chiến lược kinh
doanh. Như vậy, đánh giá thực hiện công việc có thể được xem là căn cứ quan trọng
trong việc duy trì nguồn nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Từ việc duy trì nguồn
nhân lực, nguồn lực quan trọng thì tổ chức, doanh nghiệp có thể duy trì sự ổn định.
Hỗ trợ các hoạt động khác trong quản trị nhân lực. Về cơ bản, nhiều hoạt động
trong tổ chức, doanh nghiệp sử dụng kết quả của đánh giá thực hiện công việc cho
các công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ nhân lực, xây dựng chiến lược
nguồn nhân lực… nhờ việc xác định chính xác được những đóng góp của người lao
động trong tổ chức doanh nghiệp.
1.2 Vai trò phát triển tổ chức/doanh nghiệp
Phản ánh chính xác mức độ hoàn thành công việc, cũng như làm rõ năng lực
làm việc, những lý do hoàn thành hay không hoàn thành nhiệm vụ, nắm bắt tâm tư,
nguyện vọng của người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp. Từ đó làm cơ sở để ra
kế hoạch công tác và kế hoạch phát triển cá nhân trong chu kỳ kinh doanh tiếp theo

10
 Giúp người lao động có cơ hội để xem xét lại kiến thức, kỹ năng thái độ và
phẩm chất cần thiết với kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, thái độ và khoảng cách mức
độ đáp ứng thực tế của người đảm nhận công việc với yêu cầu công việc để từ đó
người lao động cải thiện và phát triển năng lực bản thân, nhằm đáp ứng yêu cầu công
việc cũng như định hướng phát triển tương lai.

2. Nội dung
2.1 Thiết kế hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Thiết kế hệ thống đánh giá thực hiện công việc là quá trình đưa ra các quy định
về các chủ thể, đối tượng, cơ chế tương tác trong đánh giá thực hiện công việc của
các bộ phận và cá nhân người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp ở một khoảng
thời gian nhất định. Việc thiết kế hệ thống đánh giá thực hiện công việc giúp tạo ra
chính sách, quy định hoặc quy chế đánh giá, làm cơ sở cho việc triển khai hoạt động
đánh giá thành tích của tổ chức/doanh nghiệp theo một giai đoạn nhất định.

Thiết kế hệ thống đánh giá thực hiện công việc thường được thực hiện lần đầu
khi một tổ chức/doanh nghiệp mới thành lập, hoặc được và soát, sửa đổi, cập nhật,
điều chỉnh khi có yêu cầu (theo yêu cầu của chiến lược kinh doanh, do tái cơ cấu, do
thay đổi cách thức tổ chức quản lý,...). Việc thiết kế hệ thống đánh giá thực hiện công
việc thường có sự tham gia của Ban Giám đốc, các trưởng bộ phận và bộ phận chuyên
trách về quản trị nhân lực.

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp có thể có sự
khác nhau tuỳ theo lĩnh vực, ngành nghề hoạt động, nhưng thường bao gồm các nội
dung chủ yếu sau:
• Các nội dung về mục đích hoặc mục tiêu đánh giá thực hiện công việc: trả lời
câu hỏi đánh giá để làm gì? Đánh giá thực hiện công việc nhằm định hướng việc
thực hiện công việc của các bộ phận và cá nhân người lao động; đo lường kết
quả, hiệu suất thực hiện công việc của cá nhân và bộ phận trong tổ chức, mục
đích cũng có thể là đo lường năng lực và hành vi của cá nhân người thực hiện
công việc. Từ đó, tổ chức/doanh nghiệp có thể sử dụng kết quả này cho các hoạt

11
 động đãi ngộ nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo và
phát triển nhân lực.
• Các nội dung về chu kỳ đánh giá thực hiện công việc: trả lời câu hỏi bao lâu đánh
giá một lần? Chu kỳ đánh giá còn được hiểu là tần suất đánh giá, chu kỳ đánh
giá thường phụ thuộc vào mục đích đánh giá, triết lý quản trị, đặc điểm hoạt động
của tổ chức/doanh nghiệp, thời gian người lao động hoàn thành công việc và đặc
điểm, tính chất công việc. Chính các yếu tố trên sẽ quy định tần suất đánh giá
thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp.
• Các nội dung về tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc: trả lời câu hỏi việc
đánh giá thực hiện công việc được thực hiện thông qua các tiêu chuẩn nào? Đâu
là các mốc dùng để so sánh, phản ánh kết quả mong muốn đối với thực hiện công
việc đó?
• Các nội dung về phương pháp đánh giá thực hiện công việc: trả lời câu hỏi đánh
giá như thế nào? Tổ chức/doanh nghiệp sử dụng những phương pháp nào để thu
thập thông tin để đánh giá thành tích của cá nhân và bộ phận được đánh giá?
• Các nội dung về đối tượng đánh giá thực hiện công việc: trả lời câu hỏi ai đánh
giá ai? Nội dung này của hệ thống đánh giá thường quy định rõ về việc đối tượng
nào được đánh giá? Và với từng đối tượng đó thì được đánh giá bởi cá nhân, bộ
phận nào trong và ngoài tổ chức/doanh nghiệp?
• Các nội dung về sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc: nội dung này của
hệ thống đánh giá thực hiện công việc nhằm đưa ra các hướng dẫn về việc sử
dụng kết quả sau khi đánh giá thực hiện công việc. Kết quả đánh giá có thể được
sử dụng để đãi ngộ nhân lực (trả lương, trả thưởng, tăng lương, trả phúc lợi,...),
đào tạo và phát triển nhân lực (xác định nhu cầu đào tạo,...), bố trí và sử dụng
nhân lực (luân chuyển, sa thải,...)

2.2. Triển khai đánh giá thực hiện công việc

Triển khai đánh giá thực hiện công việc là quá trình tổ chức thực hiện các chính
sách, quy định về đánh giá thực hiện công việc trong thực tế tại tổ chức/doanh nghiệp
để làm rõ những mức độ hoàn thành mục tiêu của các bộ phận, từng cá nhân và của

12
toàn tổ chức/doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định. Các nội dung chính
trong triển khai đánh giá thực hiện công việc bao gồm:
* Truyền thông về đánh giá thực hiện công việc
Mục đích chính của truyền thông trong đánh giá thực hiện công việc là giúp
cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ và các nội dung
của chương trình đánh giá. Công việc này rất có ý nghĩa nhằm chuyển tải đúng, đủ
thông tin về hệ thống đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp đến các
cá nhân tham gia vào hệ thống đánh giá với vai trò người được đánh giá và người
đánh giá. Thời điểm thực hiện truyền thông thường được các tổ chức/doanh nghiệp
tiến hành sau khi xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc và trước khi triển
khai hệ thống này trong thực tế. Trường hợp cập nhật, thay đổi, điều chỉnh hệ thống
đánh giá việc truyền thông đánh giá cũng cần được tiến hành trước khi thực hiện
trong thực tế.

* Đào tạo về đánh giá thực hiện công việc

Đào tạo (huấn luyện) về đánh giá thực hiện công việc được tiến hành nhằm mục
đích đảm bảo cho công tác đánh giá thực hiện công việc được diễn ra một cách thuận
lợi theo như kế hoạch đã xây dựng và đạt được kết quả cao. Nếu mục đích chính của
truyền thông là chuyển tải thông tin, giúp các cá nhân trong tổ chức/doanh nghiệp
hiểu đúng, đủ về hệ thống đánh giá thực hiện công việc thì đào tạo và huấn luyện
đánh giá thực hiện công việc là quá trình nhằm nâng cao kỹ năng đánh giá thực hiện
công việc với cả người đánh giá và người được đánh giá, giúp cả chủ thể và đối tượng
đánh giá biết “cách đánh giá”. Để có thể vận hành hệ thống đánh giá thực hiện công
việc đạt kết quả tốt, rất cần các đối tượng có liên quan biết cách vận hành hệ thống.
Đối với người đánh giá, cần biết cách đặt mục tiêu, giao việc, giao chỉ tiêu, biết
cách thu thập thông tin, xử lý và phản hồi thông tin, điều chỉnh,... sao cho tổ
chức/doanh nghiệp đạt mục tiêu, đồng thời đo lường chính xác kết quả thực hiện
công việc của từng cá nhân và bộ phận trong tổ chức. Đối với người được đánh giá
cần biết cách nhận chỉ tiêu, biết trước các mức hoàn thành tương ứng, với các tưởng
thưởng tương ứng, biết cách thực hiện công việc, biết các mốc cần đạt trong tiến trình
thực hiện nhiệm vụ,... đó là cơ sở nền tảng quan trọng cho việc hoàn thành tốt công

13
việc được giao. Thời điểm để tiến hành đào tạo và huấn luyện về đánh giá thực hiện
công việc là trước khi kỳ đánh giá thực hiện công việc diễn ra. Hoạt động này có thể
làm định kỳ hoặc sau khi có sự điều chỉnh, cập nhật của hệ thống đánh giá thành tích.
Một số trường hợp các tổ chức/doanh nghiệp có sự kết hợp giữa truyền thông và đào
tạo, huấn luyện về đánh giá thực hiện công việc.

* Tiến hành đánh giá thực hiện công việc

Trong tiến hành đánh giá thực hiện công việc bao gồm một số công việc chính
như chỉ dẫn người lao động, thực hiện đánh giá, tổng hợp kết quả. Chỉ dẫn người lao
động thực hiện là quá trình phát hiện những yếu kém của người lao động trong quá
trình thực hiện công việc và nhanh chóng điều chỉnh khi có sai sót. Trong quá khứ,
đã từng có thời gian người ta không thực hiện bước này và trong nhiều trường hợp,
sai lầm của người lao động liên tục tiếp diễn trong một chu kỳ đánh giá dẫn đến tổ
chức/doanh nghiệp chịu thiệt hại lớn. Trong đánh giá thực hiện công việc hiện đại,
người chịu trách nhiệm được giao nhiệm vụ theo sát quá trình thực hiện công việc
của nhân viên dưới quyền, khi phát hiện kết quả không được như mong muốn cần
nhanh chóng xác định nguyên nhân và đưa ra giải pháp khắc phục. Việc tiến hành
đánh giá và tổng hợp kết quả đánh giá là quá trình xác định mức độ hoàn thành nhiệm
vụ (và năng lực nếu áp dụng) của người lao động sau một khoảng thời gian nhất định.
Tổng hợp kết quả đánh giá là bước kết thúc một chu kỳ đánh giá để bước vào chu kỳ
đánh giá tiếp theo.
Các công việc chính thường làm khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc thường
bao gồm:
+ Xác lập và giao mục tiêu và nhiệm vụ cho người được đánh giá.
+ Tiến hành thu thập thông tin về tình hình thực hiện công việc của người được
đánh giá.
+ Tiến hành đánh giá (các đối tượng tham gia tiến hành đánh giá dựa trên thông
tin thu thập được).
+ Phản hồi đánh giá (thường là quá trình tiếp nhận thông tin phản hồi từ người
được đánh giá đến người đánh giá, trong đó bao gồm cả phỏng vấn đánh giá - quá
trình tiếp xúc trực tiếp giữa người được đánh giá và quản lý trực tiếp). + Sử dụng

14
 kết quả đánh giá thực hiện công việc (có thể trước hoặc sau khi quá trình thực hiện
công việc của người được đánh giá kết thúc). Các công việc này được chia làm 3
nhóm chính, xếp theo trình tự thời gian thực hiện: đầu kỳ, trong kỳ và cuối kỳ
đánh giá.

2.3. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc là nội dung quan trọng trong đánh
giá thực hiện công việc. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc có liên quan
mật thiết, chặt chẽ với các hoạt động quản trị nhân lực khác như bố trí, luân chuyển
nhân sự, đào tạo, bồi dưỡng, đãi ngộ nhân lực. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện
công việc được hiểu là quá trình mà các nhà quản trị triển khai công tác quản trị nhân
lực dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc với cá nhân người lao động, với bộ
phận, đơn vị.
Hoạt động này được thực hiện sau khi có kết quả đánh giá thực hiện công việc
và có thể trước hoặc sau khi quá trình thực hiện công việc của người được đánh giá
kết thúc. Việc thực hiện trước khi người được đánh giá kết thúc công việc tại kỳ đánh
giá có ý nghĩa tác động chính vào kết : quả thực hiện công việc tại kỳ đó. Còn việc
thực hiện khi người được đánh giá kết thúc công việc chủ yếu rút kinh nghiệm và
đưa ra các điều chỉnh cho kỳ tiếp theo.

3. Các yếu tố ảnh hưởng

3.1. Các yếu tố khách quan
Các yếu tố khách quan được hiểu là các yếu tố bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp
có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến nội dung và cách thức triển khai công tác
đánh giá thực hiện trong tổ chức/doanh nghiệp. Các yếu tố bên ngoài được được đề
cập tới gồm: pháp luật lao động, yếu tố kinh tế, yếu tố khoa học kỹ thuật công nghệ,
đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp,...
Giáo trình lựa chọn và phân tích một số yếu tố có tác động tới đánh giá thực
hiện công việc trong tổ chức/doanh nghiệp như sau:
• Yếu tố kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh (trong nền kinh tế hưng thịnh hay suy
thoái), chính sách mở cửa nền kinh tế (sự tham gia ngày càng nhiều của các doanh

15
nghiệp nước ngoài vào nền kinh tế), vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế,... có liên quan
đến vấn đề về sử dụng lao động. Có thể nói rằng các chính sách về quản trị nhân lực
chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của sự phát triển kinh tế. Do đó, đánh giá thực hiện công
việc là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân lực, nên việc ảnh hưởng của
các yếu tố kinh tế lên quá trình này là không thể tránh khỏi.
Trong bối cảnh nước ta hiện nay, khi nền kinh tế Việt Nam hội nhập ngày càng
sâu, rộng vào nền kinh tế trong khu vực và trên thế giới, với tốc độ tăng trưởng kinh
tế ổn định, thu hút được nhiều doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. Sự
đầu tư của các doanh nghiệp FDI vào Việt Nam kéo theo việc các tổ chức/doanh
nghiệp này triển khai hệ thống quản trị nhân lực theo chính quốc, khi đó nhiều hệ
thống đánh giá nhân lực mới, hiện đại được triển khai với nhiều ưu điểm. Khi đó, các
doanh nghiệp trong nước bắt buộc phải xem xét, rà soát, hoàn thiện hệ thống quản trị
nhân lực, hệ thống đánh giá thực hiện công việc để đảm bảo có thể thu hút, giữ chân
nhân sự trong doanh nghiệp mình vì đánh giá có tác động mạnh mẽ tới đãi ngộ với
người lao động và việc giữ chân người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp.

• Yếu tố khoa học công nghệ

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ đồng nghĩa với việc tổ
chức/doanh nghiệp cần tận dụng được khoa học công nghệ để nâng cao năng suất lao
động trong công việc. Ngoài ra, sự phát triển của khoa học công nghệ còn tác động
mạnh mẽ tới cách thức quản lý con người cũng như cách thức xây dựng các hệ thống
quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp. Dưới sự phát triển mạnh mẽ của cuộc
cách mạng khoa học công nghiệp, các tổ chức/doanh nghiệp cần chủ động tận dụng
những lợi thế từ khoa học công nghệ để tạo ra đòn bẩy giúp tổ chức/doanh nghiệp
ngày càng phát triển. Tuy nhiên, khi các tổ chức/doanh nghiệp muốn sử dụng đòn
bẩy khoa học công nghệ để thúc đẩy sự phát triển của mình, hệ thống đánh giá thực
hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp cũng có những thay đổi quan trọng về tiêu
chí đánh giá.
Ngoài ra, khi khoa học, công nghệ phát triển mạnh mẽ khiến cho tổ chức/doanh
nghiệp và người lao động trong doanh nghiệp cần liên tục học hỏi, cập nhật những
kiến thức mới trong công việc, những kỹ năng mới để có thể áp dụng trong công việc

16
nâng cao năng suất lao động. Điều này có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn các tiêu
chuẩn đánh giá trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc với người lao động trong
tổ chức/doanh nghiệp. Sự phát triển của khoa học, công nghệ dẫn tới tổ chức/doanh
nghiệp cần áp dụng chiến lược nhân lực mới nhằm đáp ứng sự phát triển về khoa học
kỹ thuật thường kéo theo sự áp dụng các phương pháp đánh giá nhân lực tiên tiến,
mô hình hoá các biểu mẫu đánh giá và lưu trữ thông tin nhân sự trong tổ chức/doanh
nghiệp.

• Pháp luật lao động

Quy định pháp luật là căn cứ quan trọng ảnh hưởng tới tổ chức đánh giá thực
hiện công việc trong tổ chức/doanh nghiệp. Bộ luật Lao động năm 2012 là căn cứ
quan trọng nhất để các doanh nghiệp tuân thủ.
Triển khai Bộ luật Lao động năm 2012, Nghị định số 05/2015/NĐ-CP quy định
chi tiết và hướng dẫn thi hành một số nội dung của Bộ luật Lao động đã cụ thể hóa
Bộ luật Lao động thành những nội dung hướng dẫn thi hành luật với người lao động
và người sử dụng lao động. Trong đó, tại Mục 3: sửa đổi, bổ sung, chấm dứt hợp
đồng lao động, Điều 12 về Đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động của người sử
dụng lao động đã quy định rõ người sử dụng lao động cần quy định cụ thể tiêu chí
đánh giá mức độ hoàn thành công việc trong quy chế của doanh nghiệp.

• Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là một trong số những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng trực
tiếp tới tổ chức/doanh nghiệp cũng như hệ thống quản trị nhân lực trong tổ
chức/doanh nghiệp. Trong bối cảnh môi trường kinh doanh có nhiều sự thay đổi
nhanh chóng, nguồn nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được xem là nguồn lực
mang lại lợi thế cạnh tranh. Do đó, việc thu hút và giữ chân nhân tài được xem như
điều kiện quan trọng để tổ chức/doanh nghiệp có thể xây dựng và duy trì lợi thế cạnh
tranh dựa trên nguồn nhân lực. Để có thể thu hút và giữ chân nhân tài trong bối cảnh
môi trường năng động hiện nay đòi hỏi tổ chức/doanh nghiệp cần có hệ thống quản
trị nhân lực phù hợp. Trong đó, đánh giá thực hiện công việc là nội dung quan trọng
để đảm bảo tổ chức/doanh nghiệp nhìn nhận chính xác được những đóng góp của

17
người lao động với đơn vị, bộ phận, tổ chức/doanh nghiệp trong những giai đoạn
nhất định trong việc thực hiện những mục tiêu chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp.
Việc đánh giá đúng những đóng góp của người lao động với việc thực hiện
chiến lược, mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp là căn cứ quan trọng để đảm bảo
nguyên tắc công bằng trong đãi ngộ nhân lực. Đánh giá thực hiện công việc là yếu tố
quan trọng không chỉ hỗ trợ đảm bảo công bằng nội bộ mà còn ghi nhận những đóng
góp của người lao động với thị trường lao động và trực tiếp với đối thủ cạnh tranh
của tổ chức/doanh nghiệp. Khi tổ chức/doanh nghiệp thực hiện chính sách đãi ngộ
công bằng, công khai, góp phần làm tăng mức độ hài lòng và động lực làm việc của
người lao động trong việc thực hiện mục tiêu chung. Từ đó, người lao động hăng say
làm việc hơn, góp phần xây dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức/doanh
nghiệp.
Do vậy, một trong những phương thức cần nghĩ tới khi nguồn nhân lực chất
lượng cao đang có sự cạnh tranh mạnh trên thị trường là nâng cao chất lượng của
công tác đánh giá thực hiện công việc thông qua việc nâng cao tính khách quan, công
bằng, ghi nhận và phản ánh trung thực thành tích công tác cũng như năng lực cá nhân
phục vụ cho công tác đãi ngộ và các công tác quản trị nhân lực khác trong doanh
nghiệp.

• Khách hàng
Khách hàng luôn là yếu tố quan trọng để tổ chức/doanh nghiệp có thể tồn tại và
phát triển, một tổ chức/doanh nghiệp không thể phát triển và phát triển bền vững nếu
như không có khách hàng, bao gồm cả khách hàng trung thành, khách hàng mới...
Trong bối cảnh nhu cầu của khách hàng luôn có sự thay đổi và ngày càng đa dạng,
để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần một đội ngũ nhân sự
hiểu, nắm rõ và phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, có thái độ
ứng xử phù hợp với khách hàng và nền văn hoá của tổ chức/doanh nghiệp,... Để từng
bước có được đội ngũ nhân sự đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, doanh nghiệp
cần chú trọng trong xây dựng hệ thống đánh giá hướng tới khách hàng (trong đó bao
gồm cả khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài của tổ chức/doanh nghiệp) thông
qua những công cụ và phương pháp đánh giá hiện đại, phù hợp, trong đó hướng tới

18
việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá theo định hướng khách hàng, để từng bước
tạo cho người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp có thói quen tư duy dịch vụ (cung
cấp dịch vụ tới khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ).

3.2. Các yếu tố chủ quan

Các yếu tố bên trong tổ chức/doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình
và cách thức tổ chức cũng như các phương pháp đánh giá thực hiện công việc trong
tổ chức/doanh nghiệp. Một số yếu tố bên trong tổ chức/doanh nghiệp có thể kể đến
như: đặc điểm hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức, sứ mệnh của tổ chức/doanh
nghiệp, chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp, văn hoá của tổ chức/doanh nghiệp,
năng lực của các bên (người đánh giá và người được đánh giá),.. Dưới đây chúng ta
sẽ tìm hiểu ảnh hưởng của một số yếu tố bên trong tổ chức/doanh nghiệp tới quá trình
đánh giá thực hiện công việc.

• Đặc điểm hoạt động kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp

Mỗi tổ chức/doanh nghiệp hoạt động trong những lĩnh vực với những đặc thù
riêng của lĩnh vực đó như lĩnh vực sản xuất, lĩnh vực thương mại, dịch vụ đều chứa
đựng những đặc thù riêng. Những đặc thù về lĩnh vực hoạt động ảnh hưởng tới việc
lựa chọn mô hình kinh doanh của các tổ chức/doanh nghiệp trong lĩnh vực đó cũng
như ảnh hưởng tới hệ thống quản trị nhân lực và hệ thống đánh giá thực hiện công
việc. Trong đó, lĩnh vực hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp tới đặc thù nhân lực của
doanh nghiệp và ảnh hưởng ảnh hưởng đến các tiêu chí đánh giá với nhân viên của
doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc về nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh
hưởng đến quy mô, tần suất và mức độ triển khai công tác đánh giá trong doanh
nghiệp.

• Cơ cấu tổ chức của tổ chức/doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức của tổ chức/doanh nghiệp là căn cứ quan trọng để thực hiện
chiến lược kinh doanh. Cơ cấu tổ chức của tổ chức/doanh nghiệp có ảnh hưởng tới
quá trình giao việc, giao quyền, hệ thống báo cáo theo chức vụ trong tổ chức/doanh
nghiệp. Cơ cấu tổ chức được cấu trúc thành nhiều dạng khác nhau, trong đó, phổ biến

19
gồm cơ cấu tổ chức dạng trực tuyến, cấu trúc chức năng, cấu trúc ma trận, cấu trúc
phân nhánh theo khu vực địa lý, cấu trúc theo ngành hàng kinh doanh… Mỗi cơ cấu
tổ chức có những ưu điểm, hạn chế riêng và phụ thuộc vào quy mô, lĩnh vực hoạt
động của tổ chức/doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức cũng có ảnh hưởng trực tiếp tới việc
lựa chọn các đối tượng tham gia quá trình đánh giá trong hệ thống đánh giá của tổ
chức/doanh nghiệp cũng như việc xác định các tiêu chí đánh giá với tổ chức/doanh
nghiệp.

• Sứ mệnh của tổ chức/doanh nghiệp

Sứ mệnh của tổ chức/doanh nghiệp là khái niệm nhằm xác định mục đích tồn
tại, những lý do mà tổ chức/doanh nghiệp đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của
tổ chức/doanh nghiệp. Từ sứ mệnh của tổ chức/doanh nghiệp, cụ thể thành tầm nhìn,
xây dựng giá trị cốt lõi trong tổ chức/doanh nghiệp để thực hiện sứ mệnh đó.
Từ các giá trị cốt lõi tổ chức/doanh nghiệp xây dựng hệ thống quản trị nhằm
đảm bảo thực thi các giá trị cốt lõi đó. Từ đó, các hệ thống quản trị gồm hệ thống
quản trị nhân lực cũng cần hướng tới thực thi những giá trị cốt lõi. Như vậy, hệ thống
đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức/doanh nghiệp là một cấu phần quan trọng
để chuyển hóa sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp thành các tiêu chí cụ thể định
hướng hành vi của người lao động trong việc thực hiện hóa sứ mệnh, tầm nhìn, giá
trị cốt lõi của tổ chức/doanh nghiệp.

• Chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp

Chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp là cấu phần quan trọng để đảm bảo tổ
chức/doanh nghiệp phát triển đúng hướng. Đây là kim chỉ nam để tổ chức/doanh
nghiệp tồn tại, cạnh tranh và phát triển trong môi trường kinh doanh phức tạp và thay
đổi nhanh chóng hiện nay. Từ chiến lược kinh doanh, hệ thống các mục tiêu dài hạn,
trung hạn, ngắn hạn được hình thành và làm căn cứ để phân bổ chỉ tiêu, phân bổ
nhiệm vụ, cụ thể hóa thành các tiêu chí đánh giá ở các cấp khác nhau trong tổ
chức/doanh nghiệp. Với các mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp là căn cứ xây dựng
tiêu chuẩn đánh giá với ban điều hành, mục tiêu bộ phận là căn cứ xác định tiêu chuẩn
đánh giá với trưởng bộ phận và nhân viên trong bộ phận đó.

20
• Quan điểm và năng lực của ban lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp
Ban lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp bao gồm các nhà quản trị cấp cao trong tổ
chức/doanh nghiệp, những nhà quản trị có tầm ảnh hưởng lớn đối với tổ chức thông
qua việc xây dựng chiến lược, quy định, chính sách để thực thi chiến lược, trong đó,
bao gồm những quy định, chính sách liên quan tới công tác đánh giá thực hiện công
việc trong tổ chức/doanh nghiệp.
Với vai trò quan trọng của ban lãnh đạo trong tổ chức/doanh nghiệp, quan điểm
của nhà quản trị về nguồn nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp rất quan trọng và là
nền tảng để triển khai các hoạt động quản trị nhân lực cũng như hoạt động đánh giá
thực hiện công việc trong tổ chức/doanh nghiệp. Ngoài quan điểm của ban lãnh đạo
trong tổ chức/doanh nghiệp, năng lực tư duy, năng lực lãnh đạo, điều hành của Ban
lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới cách thức xây dựng hệ thống
quản trị nhân lực và hệ thống đánh giá thực hiện công việc bài bản, công bằng, công
khai, minh bạch. Với những tổ chức/doanh nghiệp mà ban lãnh đạo doanh nghiệp có
năng lực chuyên môn mạnh và nền tảng kiến thức từ những lĩnh vực chuyên môn,
thiếu kiến thức về quản lý, điều hành, công việc quản lý, điều hành chủ yếu dựa trên
kinh nghiệm, những nhà quản trị như vậy gặp nhiều khó khăn để xây dựng và đặc
biệt là triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức/doanh nghiệp
của họ.

• Văn hoá tổ chức/doanh nghiệp

Bầu không khí làm việc hay văn hoá tổ chức/doanh nghiệp là nền tảng để tạo
ra giá trị với tổ chức/doanh nghiệp. Peter Drucker, từng nói: “Organizational Culture
eats strategy for breakfast”, có thể hiểu là chiến lược chỉ là bữa ăn sáng của văn hóa
tổ chức để khẳng định tầm quan trọng của văn hóa tổ chức/doanh nghiệp. Văn hóa tổ
chức/doanh nghiệp cũng là yếu tố quan trọng để phân biệt giữa tổ chức này với tổ
chức khác, doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Văn hóa tổ chức/doanh nghiệp biểu hiện ra dưới nhiều hình thức và cấp độ khác
nhau. Trong đó, cấp độ đơn giản của văn hóa doanh nghiệp là cấu trúc hữu hình, gồm
một số yếu tố như biểu tượng, logo, đồng phục, cách giao tiếp, thái độ và cung cách
ứng xử của nhân viên trong doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức/doanh nghiệp có ảnh

21
hưởng trực tiếp tới xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá với bộ phận và cá nhân người
lao động trong tổ chức/doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp có tác động tới mức độ hài lòng của người lao động
trong tổ chức/doanh nghiệp mà họ gắn bó. Thông qua ảnh hưởng tới mức độ hài lòng
của người lao động, văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ đến mức độ hoàn
thành công việc của các nhân viên, đến sự thoả mãn của các cá nhân và khả năng
sinh lời của doanh nghiệp.

• Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá
Đánh giá thực hiện công việc là nội dung quan trọng trong quản trị nhân lực
của tổ chức/doanh nghiệp nhưng đánh giá thực hiện công việc cũng là một trong
những nội dung khó để xây dựng và triển khai trong tổ chức/doanh nghiệp. Một trong
số những nguyên nhân là do năng lực của đội ngũ những người làm công tác quản trị
nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân lực có trách nhiệm tham
mưu, tư vấn với Ban lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp để xây dựng hệ thống đánh giá
đảm bảo tính công bằng, công khai, minh bạch cũng như phù hợp với thực trạng năng
lực đội ngũ nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp đó. Tổ chức/doanh nghiệp có thể
xây dựng những hệ thống đánh giá với những phương pháp đánh giá hiện đại nhưng
năng lực của người đánh giá và năng lực của người được đánh giá là hai yếu tố cần
có sự cân nhắc khi xây dựng và triển khai hệ thống đánh giá trong tổ chức/doanh
nghiệp. Năng lực của người đánh giá ảnh hưởng rất lớn đến quá trình xây dựng và
lựa chọn các chỉ tiêu cũng như các phương pháp đánh giá đảm bảo phù hợp với mục
tiêu và môi trường của tổ chức/doanh nghiệp. Sự hiểu biết và sự nhìn nhận của người
được đánh giá đối với mục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá trong tổ chức/doanh
nghiệp cũng ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả đánh giá. Do vậy, thông thường để
đảm bảo chất lượng đánh giá trong tổ chức/doanh nghiệp, người đánh giá cần được
huấn luyện về các kỹ năng và phương pháp đánh giá chuyên nghiệp, người được
đánh giá cần được trao đổi trước về mục tiêu và yêu cầu đánh giá.

22
II. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc.

1. Khái niệm và vai trò

1.1 Khái niệm
“Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đó là một hệ thống chỉ tiêu/tiêu chí
để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc về mặt số lượng, chất
lượng, thời gian, tiến trình; là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các
yêu cầu cần thiết để hoàn thành công việc”.
Để có thể đánh giá một cách có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng
một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả và hành vi để
hoàn thành một công việc. Tiêu chuẩn thực hiện công việc chính là mốc chuẩn để đo
lường thực tế thực hiện công việc.

Yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Để đo lường mức độ hoàn thành nhiệm vụ của đối tượng thực hiện công việc
được hiệu quả, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cần phải đảm bảo các yêu
cầu cơ bản: phải tương thích với chiến lược; phải bao quát và chi tiết; phải sát thực;
phải có độ tin cậy cao và có độ nhạy.
* Phải tương thích với chiến lược
Các tổ chức/doanh nghiệp sử dụng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc để
định hướng nỗ lực của mọi người lao động. Thành tích của mỗi cá nhân/bộ phận
trong tổ chức/doanh nghiệp ở ngắn hạn phải nhằm đảm bảo thực hiện được các mục
tiêu dài hạn của tổ chức/doanh nghiệp.
* Bao quát và chi tiết
Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc phải đảm bảo gắn sát với những
mục tiêu định tính và định lượng của tổ chức/doanh nghiệp. Các thành tích đạt được
được đo lường thông qua các tiêu chí phải toàn diện, phải phản ánh đầy đủ sự cống
hiến và đóng góp của từng cá nhân/bộ phận.
* Sát thực
Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc phải được xây dựng xuất phát từ
chính mô tả công việc, từ trách nhiệm và quyền hạn của mỗi cá nhân/bộ phận. Các

23
tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cũng có thể được điều chỉnh với các thay đổi
của môi trường kinh doanh sao cho phù hợp.
* Có độ tin cậy cao
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc phải đo lường được, định lượng được,
phải có thể so sánh được, tránh tình trạng chủ quan trọng đánh giá thực hiện công
việc.
* Độ nhạy
Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc giúp phân loại và phải phản ánh
chính xác được mức độ khác biệt về hiệu quả công việc của nhân lực, đặc biệt là giữa
người lao động giỏi và người lao động kém. Người lao động giỏi và người lao động
kém sẽ nhận được những thang điểm đánh giá phản ánh chính xác mức chênh lệch
trong hiệu quả công việc của họ.
1.2 Vai trò của tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc có vai trò quan trọng không chỉ đối
với tổ chức/doanh nghiệp mà còn với cả đội ngũ người lao động, những người trực
tiếp triển khai thực hiện nhiệm vụ công việc. Cụ thể như sau:
Thứ nhất, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc mang ý nghĩa định hướng
quá trình thực hiện công việc của các cá nhân/bộ phận trong tổ chức/doanh nghiệp.
Như đã trình bày ở trên, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc phải tương thích với
chiến lược, các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho cá nhân/bộ phận phải
nhằm triển khai chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp. Do đó đối tượng thực hiện
công việc sẽ bám sát các tiêu chuẩn đánh giá để triển khai thực hiện công việc, từ đó
giúp tổ chức/doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến lược. Các tiêu chuẩn đánh
giá thực hiện công việc được coi như là mục tiêu công việc của nhân viên trong kỳ
đánh giá, nó thể hiện nhiệm vụ của nhân viên cũng như kỳ vọng của nhà quản trị đối
với nhân viên. Thông qua các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc để nhà quản
trị định hướng các hành động và nỗ lực của các cá nhân/bộ phận trong từng giai đoạn
nhất định.
Thứ hai, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc chính là thước đo để đo lường
kết quả của đối tượng thực hiện công việc. Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công
việc chính là những tiêu chuẩn tham chiếu để tổ chức/doanh nghiệp so sánh với kết

24
quả thực hiện công việc của người lao động và đưa ra mức độ hoàn thành công việc
của từng cá nhân/bộ phận. Hay nói cách khác, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công
việc là những mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân
viên. Thông qua tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, nhà quản lý có thể đánh
giá được một cách đầy đủ và khách quan công tác thực tế của nhân viên.
Thứ ba, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cũng góp phần định hướng
cho một số hoạt động quản trị nhân lực khác trong tổ chức/doanh nghiệp. Trên cơ sở
đo lường kết quả thực hiện công việc của các cá nhân/bộ phận trong tổ chức/doanh
nghiệp, nhà quản trị có thể tiến hành các biện pháp quản trị khác nhau để cải thiện
năng suất, chất lượng và kết quả thực hiện công việc. Ví dụ, tiêu chuẩn đánh giá thực
hiện công việc có thể được nhìn nhận như là một trong các căn cứ để xem xét nhu
cầu đào tạo nhân lực, xác định và xây dựng nội dung chương trình đào tạo nhân lực
để nâng cao năng lực của người lao động, giúp nâng cao kết quả thực hiện công việc.

2. Phân loại tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Có nhiều tiêu chí khác nhau được sử dụng để phân loại các tiêu chuẩn đánh giá
thực hiện công việc. Trong phạm vi giáo trình này tiến hành phân loại tiêu chuẩn
đánh giá thực hiện công việc theo năm cách cơ bản sau đây: phân loại theo cấp độ
quản lý; phân loại theo thời gian; phân loại theo tính chất của tiêu chuẩn; phân loại
theo mục tiêu đánh giá và phân loại theo nội dung đánh giá.
Phân loại theo cấp độ quản lý
- Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cấp tổ chức/doanh nghiệp
- Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cấp phòng ban
- Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cấp cá nhân
Phân loại theo thời gian
- Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đo lường cho quá khứ
- Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đo lường cho hiện tại
- Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đo lường cho tương lai
Phân loại theo tính chất của tiêu chuẩn
- Tiêu chuẩn đánh giá trực tiếp
- Tiêu chuẩn đánh giá gián tiếp

25
Phân loại theo mục tiêu đánh giá
- Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
- Tiêu chuẩn đánh giá hành vi, thái độ thực hiện công việc
Phân loại theo nội dung đánh giá
- Các tiêu chuẩn đánh giá về tinh thần người lao động
- Các tiêu chuẩn đánh giá về tài chính
- Các tiêu chuẩn đánh giá về động lực
- Các tiêu chuẩn phát triển dài hạn

3. Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
a. Vai trò của xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp
Tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp là những tiêu chuẩn được xác
định cho tổ chức/doanh nghiệp, còn được gọi là tiêu chuẩn cấp công ty.
Hiểu một cách đơn giản thì tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp bao
gồm toàn bộ các yêu cầu mà tổ chức/doanh nghiệp cần phải hoàn thành để có thể
phát triển tốt hơn. Bản chất của tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp là
những yêu cầu đưa ra mà tổ chức/doanh nghiệp cần đạt được trong một khoảng thời
gian nhất định (tức là chu kỳ đánh giá). Tiêu chuẩn đánh giá đề ra đối với tổ
chức/doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là các chỉ tiêu về lợi nhuận và phát triển quy
mô tổ chức/doanh nghiệp mà còn được xây dựng nhằm đánh giá một cách toàn diện
kết quả hoạt động tổ chức/doanh nghiệp đạt được.
Trong quản trị nhân lực hiện đại, đánh giá thực hiện công việc cấp tổ
chức/doanh nghiệp nói chung và cụ thể hơn là xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp độ
tổ chức/doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng.
Thứ nhất là xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp đưa ra yêu
cầu cụ thể phù hợp với tổ chức/doanh nghiệp, tránh việc hoạt động quá sức hoặc dưới
sức gây nên những ảnh hưởng tiêu cực ;
Thứ hai là giúp nhìn nhận toàn diện các yêu cầu và phân bổ yêu cầu hợp lý,
tạo sự thống nhất về tiêu chuẩn đánh giá trên toàn tổ chức/doanh nghiệp. Thiếu vắng
tiêu chuẩn cấp tổ chức/doanh nghiệp có thể dẫn đến sự phân việc bất hợp lý ở các
cấp độ thấp hơn.

26
 Thứ ba là giúp xác lập tiêu chuẩn để đánh giá đội ngũ lãnh đạo của tổ
chức/doanh nghiệp.

b. Chủ thể xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp
Về tổng quát, xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp gắn liền
với việc đề ra những mục tiêu tổ chức/doanh nghiệp cần đạt được trong những
khoảng thời gian nhất định và người đứng đầu tổ chức/doanh nghiệp chịu trách nhiệm
hoàn thành những chỉ tiêu này (thường là trước cổ đông). Tại các doanh nghiệp chủ
thể xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp doanh nghiệp thường là Hội đồng quản trị/Hội
đồng thành viên hoặc những người bỏ vốn thành lập doanh nghiệp. Khi đó tiêu chuẩn
đánh giá cấp doanh nghiệp phản ánh kỳ vọng và mong muốn của họ mà Ban điều
hành/Ban giám đốc phải đạt được trong kỳ đánh giá. Còn Ban điều hành/Ban Giám
đốc cũng có vai trò trong xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp doanh nghiệp thông qua
việc bổ sung tiêu chuẩn phục vụ cho mục tiêu quản lý doanh nghiệp.

c. Quy trình xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp
Trong giai đoạn trước đây, tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp đơn
giản chỉ là doanh số hoặc lợi nhuận và khi đó người đứng đầu tổ chức/doanh nghiệp
sẽ chỉ chịu trách nhiệm giúp tổ chức/doanh nghiệp đạt được những chỉ tiêu này. Tuy
vậy, việc chỉ quan tâm duy nhất đến những lợi ích tài chính có thể dẫn đến sự quên
lãng những yếu tố quan trọng khác như sự hài lòng của khách hàng, việc phát triển
năng lực đội ngũ...
Trong đánh giá thực hiện công việc hiện đại, các tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ
chức/doanh nghiệp được xác định hướng đến mục tiêu phát triển bền vững của tổ
chức/doanh nghiệp đó. Để xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh
nghiệp thì tổ chức/doanh nghiệp cần phải xác định hai vấn đề rất quan trọng đó là:
(i) Đánh giá những nội dung gì?
(ii) Yêu cầu đối với mỗi nội dung đó như thế nào?
Xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp được thực hiện theo quy trình
thể hiện ở hình 3.1.

27
d, Phương pháp xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp
* Thẻ điểm cân bằng - Balance Scorecard/BSC
Thẻ điểm cân bằng giúp xác định tiêu chuẩn đánh giá trên toàn tổ chức/doanh
nghiệp và là cơ sở để xác định các tiêu chuẩn đánh giá ở những cấp độ thấp hơn (cấp
độ phòng ban và cấp độ cá nhân). The Balanced scorecard (BSC) được giáo sư
Kaplan và Norton xây dựng trong giai đoạn 1992 - 1996 với mục tiêu giải nghĩa chiến
lược của tổ chức/doanh nghiệp thành các mục tiêu có thể đo lường được. Ngày nay
thẻ điểm cân bằng được sử dụng trong nhiều lĩnh vực quản trị khác nhau, trong đó
có nội dung đánh giá thực hiện công việc.
Thẻ điểm cân bằng là một trong những phương thức xác định tiêu chuẩn đánh
giá toàn diện và giúp các tiêu chuẩn đánh giá phù hợp với mục tiêu, chiến lược của
tổ chức/doanh nghiệp. Để dễ dàng hiểu được BSC, chúng ta có thể hình dung như
sau: mục tiêu lớn nhất của tổ chức/doanh nghiệp là tạo ra lợi nhuận, do vậy, khi xây
dựng tiêu chuẩn đánh giá thì tổ chức/doanh nghiệp thường chỉ nghĩ tới lợi nhuận và
khi đó tổ chức/doanh nghiệp có thể bỏ qua các nội dung đánh giá khác. Việc quá chú
trọng vào lợi nhuận có thể ảnh hưởng tới sự phát triển bền vững của tổ chức/doanh
nghiệp, ví dụ như: tối ưu hoá lợi nhuận gây ảnh hưởng lớn tới mức độ hài lòng của

28
khách hàng và có thể dẫn đến lượng khách hàng giảm sút trong tương lai; hay quá
chú trọng tới tài chính mà làm mất đi các cơ hội học tập và phát triển của người lao
động thì trong tương lai người lao động có thể không đáp ứng được yêu cầu của công
việc. Để đảm bảo toàn diện và sát với yêu cầu phát triển bền vững của tổ chức/doanh
nghiệp, thẻ điểm cân bằng đề xuất tiêu chuẩn đánh giá trên bốn khía cạnh là Tài
chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển.
• Tài chính (Finance): Trong BSC, khía cạnh tài chính được hiểu là đánh giá
phải cân nhắc tới lợi ích tài chính của tổ chức/doanh nghiệp.
Tiêu chuẩn đánh giá cấp tổ chức/doanh nghiệp về khía cạnh tài chính bao gồm
các nội dung như: tăng doanh số bán hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận, chi
phí, hiệu quả sử dụng lao động, thời gian hoàn vốn…
• Khách hàng (Customer): Trong BSC, khía cạnh khách hàng được hiểu là
đánh giá phải cân nhắc tới sự thoả mãn các yêu cầu cơ bản của khách hàng (thường
là chú trọng tới nhóm khách hàng mục tiêu). Các yếu tố cần đánh giá liên quan tới
nhu cầu khách hàng như: thời gian phục vụ mà khách hàng yêu cầu, chất lượng của
sản phẩm cần đạt được như thế nào để khách hàng hài lòng, giá thành sản phẩm như
thế nào là hợp lý,...
• Quy trình nội bộ (Process): Trong BSC, khía cạnh quy trình nội bộ được hiểu
là quy trình thực hiện công việc nhằm tạo ra các sản phẩm/dịch vụ đáp ứng nhu cầu
của khách hàng (đặc biệt là khách hàng mục tiêu). Đánh giá khía cạnh này cần liên
quan tới mọi hành động và quá trình thực hiện công việc.
• Học tập và phát triển (Learning): Trong BSC, nội dung này liên quan tới
KSA cần có để thực hiện các quy trình thực hiện công việc (quy trình nội bộ).
Để xây dựng BSC thì tổ chức/doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc phác thảo
mục tiêu tài chính của họ. Sau khi phác thảo mục tiêu tài chính thì tổ chức/doanh
nghiệp sẽ bắt đầu phác thảo tới những yêu cầu cơ bản của khách hàng (chủ yếu tập
trung vào nhóm khách hàng mục tiêu).
Việc thoả mãn yêu cầu khách hàng có quan hệ biện chứng với mục tiêu tài chính
của tổ chức/doanh nghiệp - thỏa mãn càng nhiều yêu cầu khách hàng thì chi phí sẽ
càng lớn, do vậy sẽ có tác động tới mục tiêu tài chính. Vì vậy, sau khi phác thảo nhu

29
cầu khách hàng thì tổ chức/doanh nghiệp cần cân bằng giữa lợi ích tài chính của mình
và những giá trị mang lại cho khách hàng.
* Mô hình EFQM
EFQM (The European Foundation for Quality Management) là công cụ xây
dựng hệ thống đánh giá và quản lý được giới thiệu vào năm 1992, cùng thời điểm
với sự ra đời của BSC. EFQM được sử dụng như một mô hình tương đương và hoàn
toàn có thể thay thế cho BSC trong đánh giá thực hiện công việc và quản trị thực hiện
công việc. EFQM giúp công tác đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh
nghiệp đạt được các mục tiêu quan trọng bao gồm:
+ Về đánh giá kết quả, giúp xác lập các mục tiêu có sức thuyết phục cao.
+ Giúp các tiêu chuẩn đánh giá hướng tới khách hàng, xây dựng các tiêu chuẩn
đánh giá thực hiện công việc hướng tới đảm bảo giá trị cốt lõi dành cho khách hàng.
+ Xác định các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc phù hợp với đường lối
định hướng được đội ngũ lãnh đạo xác lập.
+ Các tiêu chuẩn đánh giá phát huy vai trò quản trị từng nhiệm vụ riêng lẻ và
kết hợp thực hiện các nhiệm vụ trên toàn hệ thống tổ chức/doanh nghiệp.
+ Các tiêu chuẩn đánh giá được xác lập hướng tới hỗ trợ phát triển nhân lực
trong tổ chức/doanh nghiệp, tối ưu hóa mối liên hệ giữa phát triển nhân lực và yêu
cầu công việc.
+ Các tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng hướng tới hỗ trợ đào tạo nhân lực,
giúp gắn kết đào tạo với lợi ích của doanh nghiệp.
+ Các tiêu chuẩn đánh giá giúp nâng cao quan hệ đối tác thông qua việc duy trì
chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
+ Các tiêu chuẩn đánh giá nâng cao quan hệ xã hội của tổ chức/doanh nghiệp
thông qua đáp ứng chuẩn xác yêu cầu của các bên liên quan.

Mô hình EFQM được xây dựng với chín nhóm nội dung cơ bản, do vậy khi xây
dựng các tiêu chuẩn đánh giá theo EFQM, doanh nghiệp có thể phân thành chín nhóm
yếu tố cần đánh giá, cụ thể như sau:

30
 • Lãnh đạo: Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc gồm những hành
vi mà đội ngũ lãnh đạo cần có để thúc đẩy văn hóa nâng cao hiệu suất làm việc trong
tổ chức/doanh nghiệp.
• Chiến lược và chính sách: Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được xác
lập thông qua trả lời câu hỏi về phương thức tổ chức/ doanh nghiệp xây dựng, áp
dụng và chính sửa các chính sách và chiến lược cùng với quá trình triển khai chính
sách và chiến lược ra thực tế.
• Quản trị nhân lực: Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được xác lập thông
qua trả lời câu hỏi phương thức tổ chức/doanh nghiệp hướng tới để mọi nhân lực phát
huy tối đa khả năng.
Nguồn lực: Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được xác lập thông qua trả
lời câu hỏi tổ chức/doanh nghiệp cần làm gì quản trị nguồn lực đạt hiệu suất cao.
• Quy trình: Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được xác lập thông qua
trả lời câu hỏi phương thức tổ chức/doanh nghiệp xác định, quản lý, điều chỉnh và
hoàn thiện quy trình.
• Hài lòng của khách hàng: Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được xác
lập thông qua trả lời câu hỏi tổ chức/doanh nghiệp cần đạt được những gì để thỏa
mãn khách hàng mục tiêu.
• Hài lòng của đội ngũ lao động: Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được
xác lập thông qua trả lời câu hỏi tổ chức/doanh nghiệp cần làm gì để đội ngũ lao động
hài lòng.
• Ảnh hưởng tới cộng đồng: Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được xác
lập thông qua trả lời câu hỏi tổ chức/doanh nghiệp cần làm gì để nhận được sự ủng
hộ từ cộng đồng.
Kết quả kinh doanh: Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được xác lập
thông qua trả lời câu hỏi kết quả kinh doanh cần đạt được như thế nào.

3.1. Xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp bộ phận

a. Vai trò của xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp bộ phận
Có nhiều cách hiểu khác nhau về bộ phận trong tổ chức/doanh nghiệp. Một bộ
phận có thể được hiểu là một phân xưởng, một đơn vị kinh doanh độc lập, một phòng

31
ban... Trong phạm vi giáo trình này, bộ phận được hiểu là đơn vị dưới tổ chức/doanh
nghiệp, nói cách khác bộ phận là các bộ phận, phòng ban, mỗi phòng ban đảm nhận
một nhiệm vụ cụ thể ví dụ như phòng kinh doanh, phòng nhân sự, phòng tài chính...
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đối với bộ phận, phòng/ban giúp đo
lường những yêu cầu thực hiện nhiệm vụ của phòng/ban đó trong một khoảng thời
gian nhất định. Những nhiệm vụ một phòng/ban cần thực hiện được trình bày với hai
nội dung chính là mô tả chức năng nhiệm vụ và khối lượng công việc cần hoàn thành
(ví dụ với phòng kinh doanh là bán hàng và doanh số 20 tỷ/tháng). Tiêu chuẩn đánh
giá cấp bộ phận, phòng/ban được xây dựng nhằm giúp tổ chức/doanh nghiệp đưa ra
yêu cầu cụ thể đối với từng phòng/ban, làm cơ sở xác định được mức độ hoàn thành
nhiệm vụ của từng bộ phận này trong tổ chức/doanh nghiệp, giao trách nhiệm cụ thể
với cán bộ quản lý...

b. Chủ thể xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp bộ phận
Chủ thể xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp bộ phận là Ban điều hành/Ban giám
đốc tổ chức/doanh nghiệp và các trưởng bộ phận. Ban điều hành/Ban giám đốc đóng
vai trò là người giao chỉ tiêu giao tiêu chuẩn đánh giá cấp bộ phận. Còn trưởng bộ
phận sau khi nhận chỉ tiêu có thể bổ sung thêm tiêu chuẩn cho bộ phận để phục vụ
mục tiêu quản lý.
Để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cấp bộ phận thì trước tiên người tiến hành
công việc này cần hiểu là các bộ phận trong tổ chức/doanh nghiệp hoạt động như một
thể thống nhất, mỗi bộ phận có chức năng nhiệm vụ riêng. Toàn bộ khối lượng công
việc mà tổ chức/doanh nghiệp cần thực hiện sẽ được phân chia và giao phó cho các
bộ phận (theo chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận). Do vậy từng bộ phận cần hoàn
thành nhiệm vụ thì tổ chức/doanh nghiệp mới đạt được kết quả tốt. Một tổ chức/doanh
nghiệp sẽ khó đạt được thành công, thậm chí là thất bại nếu chỉ có một số bộ phận
đạt kết quả cao (Ví dụ: Tại một doanh nghiệp sản xuất, bộ phận sản xuất đã làm ra
những sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu khách hàng, tuy vậy, nếu phòng
kinh doanh và phòng marketing không làm tốt nhiệm vụ của mình sẽ dẫn tới doanh
nghiệp thất bại). Các trưởng bộ phận cũng có trách nhiệm trong xác định tiêu chuẩn

32
cấp bộ phận thông qua việc bổ sung các tiêu chuẩn đánh giá bộ phận nhằm phục vụ
mục tiêu quản lý và để đảm bảo thực hiện chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.

c. Quy trình xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp bộ phận
Xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp bộ phận được tiến hành thông qua các bước
thể hiện ở hình 3.3.

3.2. Xác định tiêu chuẩn đánh giá cấp cá nhân

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đối với cá nhân là yêu cầu thực hiện
nhiệm vụ của từng cá nhân người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp. Để thuận lợi
trong quá trình tiếp cận cũng như triển khai công việc trong thực tế, xác định tiêu
chuẩn đánh giá cấp cá nhân được phân chia theo hai nhóm bao gồm nhóm các cán
bộ quản lý và nhóm nhân viên.
Cán bộ quản lý là những người chịu trách nhiệm về tình hình thực hiện công
việc của một hoặc nhiều bộ phận, cán bộ quản lý có thể được yêu cầu trực tiếp thực
hiện công việc hoặc chỉ thực hiện công việc quản lý đơn thuần. Nhân viên là những
người trực tiếp thực thi công việc theo hợp đồng đã ký kết với tổ chức/doanh nghiệp
dưới sự điều phối của cán bộ quản lý, nhân viên chịu trách nhiệm về kết quả công
việc họ được giao.

33
a. Xác định tiêu chuẩn với nhân viên
Tiêu chuẩn đánh giá đối với từng cá nhân được xây dựng dựa trên mô tả công
việc của từng cá nhân, khối lượng công việc tại bộ phận cá nhân đó làm việc, năng
lực (và trong một số trường hợp là cả nguyện vọng) của cá nhân đó. Nói cách khác,
mỗi bộ phận sẽ phải thực hiện những nhiệm vụ cụ thể, đội ngũ nhân viên chính là
những người sẽ giúp bộ phận của mình hoàn thành nhiệm vụ. Tiêu chuẩn đánh giá
cá nhân chính là sự phân chia tiêu chuẩn của bộ phận cho từng cá nhân (ví dụ như tại
phòng kinh doanh với ví dụ ở trên, toàn bộ phận phải đảm bảo doanh số 20 tỷ, nếu
bộ phận này có 10 người thực thi nhiệm vụ thì trung bình mỗi người sẽ phải chịu
trách nhiệm bán được doanh số bình quân là 2 tỷ - đây có thể xem là tiêu chuẩn đánh
giá cá nhân của bộ phận kinh doanh, tuy vậy việc xác định tiêu chuẩn đánh giá đối
với cá nhân còn cần có những cân nhắc khác mà chúng ta sẽ tiếp tục tìm hiểu dưới
đây). Tập hợp các cá nhân trong một bộ phận có trách nhiệm cùng thực thi các nhiệm
vụ mà bộ phận đó được giao, tuy vậy khối lượng công việc (hay tiêu chuẩn) từng cá
nhân đảm nhận không đơn thuần là phép chia đại số công việc bộ phận cho tổng số
nhân viên. Trong đánh giá thực hiện công việc hiện đại, việc xác định tiêu chuẩn đối
với từng cá nhân dựa trên ba căn cứ quan trọng là mô tả công việc, năng lực cá nhân
và nguyện vọng cá nhân.
Mô tả công việc là căn cứ trước tiên trong xác định tiêu chuẩn đánh giá cá nhân.
Mô tả công việc của cá nhân trong cùng một bộ phận có thể giống nhau hoặc khác
nhau. Việc xác định các nhiệm vụ từng cá nhân đảm nhận phụ thuộc vào bản mô tả
công việc.

34
b. Xác định tiêu chuẩn với cán bộ quản lý
Khác với nhân viên, cán bộ quản lý phải chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện
công việc của toàn bộ phận họ quản lý. Xuất phát từ yếu tố này, tiêu chuẩn đánh giá
đối với nhà quản lý luôn bao gồm tiêu chuẩn gắn với trách nhiệm về bộ phận họ được
giao nhiệm vụ quản lý.
Thực tế cho thấy, tổ chức/doanh nghiệp có hai phương thức giao công việc cho
cán bộ quản lý. Phương thức thứ nhất là nhà quản trị chịu trách nhiệm về bộ phận
của họ nhưng không trực tiếp tiến hành công việc, phương thức thứ hai là nhà quản
trị vừa đảm nhận công việc quản lý - chịu trách nhiệm về bộ phận của mình, vừa trực
tiếp tiến hành công việc như một nhân viên thông thường. Với mỗi trường hợp, người
xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cần hiểu rõ tính chất công việc để xác định các tiêu
chuẩn phù hợp.
Đối với nhà quản trị không trực tiếp tiến hành công việc, tiêu chuẩn đánh giá
đối với họ liên quan tới trách nhiệm đảm bảo thực hiện công việc tại bộ phận họ quản
lý. Trong trường hợp này, tiêu chuẩn đánh giá đối với cán bộ quản lý liên quan trực

35
 tiếp tới tiêu chuẩn đánh giá bộ phận, nói cách khác thì cán bộ quản lý phải chịu trách
nhiệm về các tiêu chuẩn của bộ phận do họ quản lý.

CHƯƠNG 2: LIÊN HỆ THỰC TẾ TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÀ XUẤT BẢN GIÁO DỤC

I. Giới thiệu chung về Nhà xuất bản giáo dục

1. Quá trình hình thành và phát triển.
Nhà xuất bản Giáo dục là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Giáo dục
& Đào tạo, có nhiệm vụ tổ chức biên soạn, biên tập, in ấn và tổng phát hành các loại
sách giáo khoa và các xuất bản phẩm giáo dục khác phục vụ giảng dạy, học tập của
các ngành học, bậc học trong toàn quốc; đồng thời giúp Bộ Giáo dục & Đào tạo chỉ
đạo công tác phát hành sách và Thư viện trường học.
Tên đơn vị: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
NHÀ XUẤT BẢN GIÁO DỤC VIỆT NAM.
Tên tiếng Anh: VIET NAM EDUCATION PUBLISHING HOUSE LIMITED
COMPANY.
Trụ sở chính: 81 Trần Hưng Đạo - Phường Trần Hưng Đạo - Quận Hoàn Kiếm
- TP. Hà Nội.
Thành lập vào ngày: 01/01/1957.
Tổng giám đốc: Hoàng Lê Bách
Số Giấy phép đăng ký kinh doanh: 0100108543.
Tel: 04-38220801.
Fax: 04-39422010.
E-mail: info@nxbgd.vn
Website: www.nxbgd.vn
Trên chặng đường hơn 50 năm xây dựng và trưởng thành, NXBGD luôn hoàn
thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị được giao. Đảm bảo xuất bản, cung ứng đầy đủ,
đồng bộ, kịp thời sách giáo khoa, ấn phẩm giáo dục cho học sinh và giáo viên trong
toàn quốc, kể cả vùng sâu, vùng xa, vùng núi, hải đảo, không để xảy ra tình trạng sốt
sách, thiếu sách; đáp ứng tốt nhu cầu xã hội.

36
 Từ năm 2003 đến nay, NXBGD chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty
mẹ - Công ty con theo Quyết định số 102/2003/QĐ - TTg ngày 21/5/2003 của Thủ
tướng Chính phủ và Quyết định 3961/2003/QĐ - BGD&ĐT ngày 28/7/2003 của Bộ
trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo. Mô hình này nhằm đổi mới tổ chức quản lý, chuyển
từ liên kết hành chính giữa Nhà xuất bản Giáo dục với các đơn vị thành viên sang cơ
chế đầu tư tài chính là chủ yếu, xác định rõ quyền lợi, trách nhiệm về vốn và lợi ích
kinh tế, thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng quản lý, hiệu
quả đầu tư, uy tín và khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế.
1.1 Lĩnh vực kinh doanh
- Tổ chức biên soạn, biên tập, xuất bản, in, phát hành các loại SGK, sách bổ trợ
(SBT), STK, sách nâng cao dân trí, tạp chí, bản đồ, tranh ảnh giáo khoa (ở cả dạng
xuất bản phẩm hoặc thiết bị điện tử sử dụng dữ liệu số hóa), băng đĩa CD và thiết bị
lưu trữ thông tin phục vụ giáo dục - đào tạo, lịch các loại, vở học sinh;
- Thiết kế, mua bán, sản xuất, lắp đặt, sửa chữa thiết bị, đồ dùng dạy học;
- Phối hợp với các cơ quan chức năng của Bộ GD&ĐT quản lý công tác
thư viện trường học và quản lý xuất bản trong ngành Giáo dục.
- Hợp tác liên doanh với các đơn vị, cá nhân trong và ngoài nước, các tổ chức
quốc tế (kể cả tổ chức phi Chính phủ) trong lĩnh vực xuất bản, trao đổi thông tin, trao
đổi chuyên gia, đào tạo cán bộ và thực hiện xuất khẩu các mặt hàng liên quan đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của NXBGDVN;
- Đầu tư xây dựng trường học, xây dựng nhà các loại, xây dựng công trình kỹ
thuật dân dụng.
- Cung cấp các dịch vụ về biên tập, dịch thuật, thiết kế mĩ thuật, chế bản, đào
tạo, bồi dưỡng về lĩnh vực biên tập, xuất bản, in, phát hành;
- Xuất bản các tạp chí chuyên ngành phục vụ sự nghiệp giáo dục và nâng cao
dân trí.

37
 1.2 Cơ cấu tổ chức

Ban lãnh đạo:

• Phụ trách hội đồng thành viên: Phạm Văn Thắng.
• Tổng giám đốc: Hoàng Lê Bách.
• Tổng biên tập: Phạm Vĩnh Thái.
• Phó tổng giám đốc: Phùng Ngọc Hồng.
• Phó tổng giám đốc: Lê Hoàng Hải, Nguyễn Chí Bính, Lê Huy.
- Tổng số lao động: 3071 người, trong đó
Công ty mẹ NXBGDVN : 258 người
Các công ty thành viên : 2813 người
- Học hàm, học vị :
• Giáo sư: 2 người
• Phó Giáo sư : 3 người
• Tiến sĩ: 49 người
• Thạc sĩ: 165 người
• Đại học: 1265 người
• Cao đẳng: 265 người

1.3 Đặc điểm nhân lực

Nhìn thấy được vai trò quan trọng của con người trong việc phát triển tổ chức,
NXBGD đã đặt sự quan tâm đặc biệt tới nhân sự của mình. NXBGD triển khai trực
tiếp 3 công tác: Thu hút và giữ chân nhân tài; Đào tạo và phát triển nhân lực; Xây
dựng môi trường văn minh và khen thưởng phổ biến rộng rãi ở tất cả phòng ban

38
nghiệp vụ như: Phòng Quản lý xuất bản; Phòng Kế hoạch In - Phát hành; Phòng Kế
toán - Tài vụ; Phòng Tổ chức - Hành chính - Quản trị. Một số đặc điểm về nhân sự
của NXBGD như sau:
• Trình độ chuyên môn: Đội ngũ cán bộ, viên chức có trình độ chuyên môn cao,
đa dạng về các lĩnh vực: Sư phạm; giáo dục học; tâm lý học; biên tập; thiết kế;
in ấn… Nhiều chuyên gia, nhà giáo uy tín, giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực giáo
dục và xuất bản. Cụ thể: Nhân lực có trình độ chuyên môn ở bậc đại học chiếm
đa số, trên 60%; bậc thạc sĩ chiếm khoảng 20%, tiến sĩ chiếm khoảng 5% và số
còn lại là cao đẳng nghề và trung cấp chiếm 15%. Có thể nói, đây là một con số
khá lớn để cho thấy rằng hầu hết nhân lực của NXBGD đều có bằng bằng cấp và
năng lực tốt.

• Số lượng: Về số lượng nhân lực của Nhà xuất bản Giáo dục có thể biến động
theo từng năm, phụ thuộc vào nhu cầu xuất bản sách giáo khoa và tài liệu giáo
dục. Theo thống kê cho thấy: Năm 2020, Nhà xuất bản Giáo dục có 720 cán bộ,
viên chức. Năm 2022, số lượng này giảm xuống còn 680 người. Năm 2023, số
lượng nhân lực tăng lên 750 người. Theo báo cáo năm 2022, Nhà xuất bản Giáo
dục Việt Nam có 680 cán bộ, viên chức. Trong đó: Cán bộ quản lý chiếm khoảng
10% tổng số nhân lực; biên tập viên chiếm khoảng 50%; chuyên viên kỹ thuật
chiếm khoảng 20%; nhân viên hành chính chiếm khoảng 20%.

• Cơ cấu theo độ tuổi và thâm niên: Về độ tuổi, nhóm tuổi dưới 30 chiếm khoảng
20% tổng số nhân lực; nhóm tuổi 45 - 60 chiếm khoảng 30% và nhóm tuổi 30 -
45 chiếm khoảng 50% tổng số nhân lực. Về giới tính, giới tính nữ chiếm khoảng
60% - 70% và giới tính nam chiếm khoảng 30% - 40% tổng số nhân lực.

Nhìn chung, đội ngũ nhân sự của Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam có trình độ
chuyên môn cao, dày dặn kinh nghiệm tuy nhiên số lượng nhân viên trẻ còn ít, cần
được bổ sung để đáp ứng nhu cầu phát triển của đơn vị.
Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ lãnh đạo cũng đóng vai trò vô cùng quan trọng khi
đặt sự tâm huyết của mình trong khâu quản lý, có tầm nhìn chiến lược và ứng phó

39
linh hoạt trong điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Những nhà quản trị của
NXBGD cũng hiểu được giá trị mà những nhân viên cốt lõi mang lại nên họ đặc biệt
quan tâm đến đời sống của NLD. Không chỉ tạo môi trường tốt mà vấn đề lương,
thưởng, phúc lợi xã hội cũng tương đối tốt, tạo được sự tin tưởng, tình cảm gắn kết
lâu dài với nhà xuất bản, nội bộ đoàn kết.
Về công tác đào tạo, đội ngũ nhân viên đều sẽ được đào tạo các kiến thức
chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ cũng như kỹ năng mềm nhằm nâng cao trình độ; đáp
ứng nhu cầu phát triển của Nhà xuất bản trong giai đoạn mới hay xa hơn nữa là chuẩn
bị nguồn nhân lực cho các vị trí quản lý, lãnh đạo trong tương lai. Các khóa đào tạo
ngắn hạn hoặc dài hạn đều sẽ được thực thi triển khai sao cho phù hợp với mục tiêu
của NXBGD.

2, Chức năng - Nhiệm vụ của Nhà xuất bản Giáo dục

2.1 Chức năng của Nhà xuất bản Giáo dục
Nhà xuất bản Giáo dục là Doanh nghiệp Nhà nước, trực thuộc Bộ giáo dục và
Đào tạo, có nhiệm vụ tổ chức biên soạn, xuất bản, in và phát hành các loại sách giáo
khoa, giáo trình, sách tham khảo, các công trình khoa học, các tài liệu, băng hình,
băng tiếng, đĩa CD ROM, tranh ảnh, bản đồ phục vụ việc giảng dạy và học tập cho
các ngành học, bậc học hệ giáo dục quốc dân.

Nhà xuất bản Giáo dục là đơn vị hạch toán kinh tế độc lập, trực thuộc Bộ giáo
dục và Đào tạo, có tư cách pháp nhân đầy đủ, được mở tài khoản tại Ngân hàng Nhà
nước và có con dấu riêng để hoạt động.

2.2 Nhiệm vụ của Nhà xuất bản Giáo dục

Xuất bản và phát hành các loại sách giáo khoa, sách tham khảo, các công trình
khoa học, các tài liệu dạy và học khác phục vụ cho các ngành học trong cả nước, bao
gồm: Giáo dục mầm non, giáo dục phổ thông, giáo dục tại chức và bổ túc, giáo dục
đại học, giáo dục sau đại học và giáo dục chuyên nghiệp, đáp ứng kịp thời, đầy đủ
yêu cầu về số lượng và chất lượng. Phối hợp với các cơ quan chức năng của Bộ Giáo
dục chỉ đạo công tác phát hành sách giáo khoa, công tác thư viện trường học. Giúp
bộ quản lý công tác xuất bản nhất thời các tài liệu dạy và học ở các địa phương, các
trường học và chuyên nghiệp, các vụ, viện và các cơ quan khác trực thuộc Bộ Giáo

40
dục và Đào tạo. Thực hiện chế độ hạch toán kinh tế, bảo tồn vốn, thực hiện đủ nghĩa
vụ đối với Nhà nước và được hưởng chế độ trợ giá cho các loại sách giáo khoa do
Nhà nước quy định. Được kinh doanh thêm một số văn hoá phẩm phục vụ việc dậy
và học trong các trường. Hợp tác và liên doanh với các đơn vị, cá nhân trong và ngoài
nước, với các tổ chức Quốc tế (kể cả tổ chức phi Chính phủ) trong lĩnh vực xuất bản,
in và phát hành xuất bản phẩm giáo dục, trao đổi thông tin, trao đổi chuyên gia và
đào tạo cán bộ theo quy định của Nhà nước và của Bộ giáo dục và Đào tạo.

3. Đặc điểm chung về hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà xuất bản Giáo
dục.
Trong những năm qua, cùng với sự biến đổi về tổ chức như thành lập các đơn
vị mới, sáp nhập thêm một số Doanh nghiệp Nhà nước trong Bộ, Nhà xuất bản Giáo
dục đã hoàn chỉnh mô hình hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy trình khép kín
từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ sản phẩm cuối cùng. Mô hình sản xuất đó gồm 4
khối chịu trách nhiệm và nghĩa vụ đối với các chức năng, nhiệm vụ của mình. Theo
sơ đồ sau:

41
 Tổng giám đốc

Khối QL tổng
Khối biên tập Khối in Khối SX - PH
hợp

- P. Tổng hợp
- P. Lao động -
- Biên tập nội dung Các trung tâm,
Tiền lương
- Biên tập mỹ thuật Các nhà máy in quầy, chi nhánh
- P. QLXB-
- Chế bản bán hàng
TTTT
- P. Hành chính

Sơ đồ 1: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà xuất bản Giáo dục

Mô hình này thể hiện rõ tính khép kín của khâu sản xuất, thể hiện tính chuyên

môn hóa sâu. Mỗi một khối chịu trách nhiệm về một nội dung khác nhau sau đó các
khối này lại liên kết, hỗ trợ nhau để tạo ra các ấn phẩm cuối cùng. Đây là một mô
hình tổ chức sản xuất hợp lý, ngay cả khi chuyển sang cơ chế kinh tế mới - cơ chế
thị trường. Vì quy trình của một bản sách phải trải qua các công đoạn từ việc biên
tập nội dung cho đến việc sửa bản thảo và đưa vào in ấn, sản xuất, phát hành, nên
việc phân ra thành các khối thể hiện được tính chuyên môn hóa cao và sự liên kết
chặt chẽ trong dây chuyền sản xuất…

Nhà xuất bản Giáo dục hàng năm tổ chức biên soạn, biên tập và xuất bản trờn
2000 đầu sách với số lượng từ 130-140 triệu bản, doanh số hàng năm đạt từ 350-400
tỷ đồng. Mỗi năm Nhà xuất bản Giáo dục nộp thuế và làm nghĩa vụ đầy đủ, kịp thời,

42
bình quân nộp trên 20 tỷ đồng/năm. Nhà xuất bản Giáo dục luôn thực hiện tốt nhiệm
vụ chính trị Bộ giao, bảo đảm cung cấp đầy đủ, kịp thời, đồng bộ các loại xuất bản
phẩm cho các địa phương: nội dung cuốn sách không sai phạm, chất lượng và kiến
thức các xuất bản phẩm ngày càng tốt đẹp hơn. Ngày nay với sự tác động của cơ chế
thị trường, các sản phẩm giáo dục đòi hỏi phải được đa dạng hóa cả về chủng loại và
chất lượng các ấn bản phẩm để dần xóa bỏ sự độc quyền về sản phẩm, đáp ứng với
nhịp điệu, nhu cầu hiện nay của cả nước. Nếu như trước kia ta chỉ biên tập, xuất bản,
phát hành, in một bộ sách thì hiện nay ta có thể đề xuất phát hành đồng thời nhiều bộ
và tổ chức tiến hành cho đấu thầu các loại sách giáo khoa, và thị trường mở rộng,
khách hàng ngày càng nhiều.

4. Đặc điểm về bộ máy máy quản lý của Nhà xuất bản Giáo dục
Nhà xuất bản Giáo dục là một doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, hoạt động
theo luật doanh nghiệp nhà nước, vừa là đơn vị sản xuất kinh doanh, vừa có chức
năng đầu tư tài chính vào các công ty con. Nó bao gồm 1 Giám đốc, 4 Phó Giám đốc,
1 Ban tổng biên tập và 31 phòng, ban giúp việc. Và hiện nay được tổ chức lại trên cơ
sở 6 đơn vị phụ thuộc: Cơ quan nhà xuất bản giáo dục, Chi nhánh Đà Nẵng, Chi
nhánh TPHCM là nơi hoạch định chiến lược, quyết định đầu tư mới hoặc đầu tư vào
các công ty con. Trung tâm Nghe, nhìn giáo dục: 240 Trần Bình Trọng, TP HCM;
Trung tâm Bản đồ và tranh ảnh giáo dục: 45 Hàng Chuối Hà Nội, Trung tâm phát
hành sách tham khảo: 57 Giảng Võ Hà Nội.

Hiện nay, Nhà xuất bản Giáo dục đang vận hành theo mô hình “Công ty mẹ -
Công ty con", gồm 10 đơn vị thành viên có tư cách pháp nhân không đầy đủ, phân
cấp hoạt động tương đối độc lập, tổ chức sản xuất kinh doanh theo sự uỷ quyền của
Giám đốc NXBGD. Các chức danh quản lý trong bộ máy quản lý của Nhà xuất bản
Giáo dục:

* Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty mẹ, thực hiện chức năng chủ
sở hữu nhà nước tại Công ty mẹ, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định
mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty mẹ, chịu trách nhiệm trước
Bộ Giáo dục và Đào tạo, trước pháp luật về hoạt động của Công ty mẹ, về định hướng

43
và mục tiêu phát triển của Công ty. Trong Hội đồng quản trị gồm có các thành viên
sau:

- Tổng Giám đốc Nhà xuất bản Giáo dục.

- Các Phó tổng Giám đốc.

- Kế toán trưởng.

- Trưởng phòng Tổ chức Lao động - Tiền lương.

* Ban kiểm soát: Do hội đồng quản trị thành lập có nhiệm vụ giúp hội đồng
quản trị thực hiện việc kiểm tra, giám sát tính hợp pháp, chính xác và trung thực
trong quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, trong ghi chép sổ kế toán,
báo cáo tài chính và việc chấp hành các điều lệ, nghị quyết, quyết định. Ban kiểm
soát gồm 3 thành viên do những cán bộ kiêm nhiệm ở các phòng ban khác nhau đảm
nhiệm.

* Tổng Giám đốc: Do hội đồng quản trị tuyển chọn, bổ nhiệm hoặc ký hợp đồng
với sự chấp thuận của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo. Tổng Giám đốc là người
điều hành hoạt động hàng ngày của công ty.

* Các Phó tổng Giám đốc: Là người giúp tổng giám đốc điều hành một hoặc
một số lĩnh vực hoạt động của công ty theo phân công của tổng giám đốc.

* Kế toán trưởng: giúp tổng Giám đốc chỉ đạo tổ chức thực hiện công tác kế
toán, thống kê của toàn công ty.

* Văn phòng và các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ: gồm văn phòng tổng
giám đốc, các phòng, ban của cơ quan NXBGD, giúp hội đồng quản trị, tổng giám
đốc trong quản lý điều hành công việc.

Cơ quan Nhà xuất bản Giáo dục chỉ đạo, quản lý hầu hết các công tác như:

+ Kế hoạch đề tài

+ Kế hoạch xuất bản.

+ Kế hoạch in ấn phát hành.

+ Kế hoạch sản xuất kinh doanh.

44
 Nhà xuất bản Giáo dục tam chia làm 4 khối:

+ Khối in

+ Khối phát hành xuất bản phẩm

+ Khối tạo chú trung tâm

+ Các Công ty liên doanh, liên kết

5. Đặc điểm về đội ngũ lao động

Nhà xuất bản Giáo dục có đội ngũ cán bộ công nhân viên có đầy đủ trình độ và
năng lực để đáp ứng với nhu cầu của công việc. Với tổng số 354 người, trong đó có
167 nam, chiếm 47,18%, còn lại là 187 nữ, chiếm 52,82%. Có 185 biên chế, 169 hợp
đồng.

Bảng 2: Số cán bộ chủ chốt của Nhà xuất bản Giáo dục qua các năm.

Qua biểu trên ta thấy: Số lượng cán bộ chủ chốt của Nhà xuất bản Giáo dục liên
tục được tăng cường do nhu cầu, nhiệm vụ và quy mô hoạt động ngày càng được mở
rộng. Đặc biệt những năm 2001-2002 vừa qua, để chuẩn bị cán bộ cho mô hình “Công
ty mẹ - Công ty con", Nhà xuất bản Giáo dục đã tuyển chọn, bổ nhiệm, đề bạt nhiều
đợt cán bộ từ nhiều nguồn khác nhau, nhưng chủ yếu từ nguồn tại chỗ, vì số cán bộ
này đã trải qua thực tiễn tại Nhà xuất bản Giáo dục, hiểu biết quy trình làm sách và
chất lượng sản phẩm... Chính vì vậy, đến cuối năm 2002 số lượng cán bộ đã tăng
25% so với năm 2001, và dự kiến tốc độ tăng cán bộ giai đoạn 2003-2005 là 10%.

45
 Bảng 3: Trình độ phát triển NNL của Nhà xuất bản Giáo dục qua các năm.

Qua bảng ta thấy: trình độ của các cán bộ công nhân viên ngày càng được nâng
lên, cán bộ là đảng viên được tăng dần, tuổi đời của các cán bộ cũng dần được trẻ
hoá. Số cán bộ là Tiến sỹ, Thạc sỹ, Chuyên viên- Biên tập viên cao cấp có tốc độ
tăng khá cao (>10%/năm). Điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức, ứng
dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, sản xuất và liên kết sản xuất cũng như cung ứng
dịch vụ các loại sách cho các chi nhánh ở địa phương. Bên cạnh những gì đã có,
chúng ta phải biết phát huy và nâng cao hơn nữa chất lượng, năng lực của các cán bộ
công nhân viên Nhà xuất bản Giáo dục để luôn đảm bảo được các chỉ tiêu đã đặt ra.

II. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của Nhà xuất bản giáo dục Việt Nam

1. Bản mô tả công việc của Nhà xuất bản giáo dục Việt Nam
MÔ TẢ CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN BÁN HÀNG
Mô tả chung
Vị trí Nhân Viên Bán Hàng
Nơi làm việc
Báo cáo trực tiếp tới Giám đốc Nhân sự

46
 Trách nhiệm công việc

STT Công việc cụ thể

1 Xác định các nguồn khách hàng tiềm năng phù hợp với sản phẩm/dịch vụ của
công ty.

2 Liên hệ và giới thiệu sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng tiềm năng.

3 Lên lịch hẹn gặp gỡ và thuyết trình sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng tiềm năng.

4 Cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo và chuyên nghiệp.

5 Thu thập thông tin phản hồi của khách hàng để cải thiện sản phẩm/dịch vụ.

6 Xử lý các phản hồi và khiếu nại của khách hàng.

7 Tham gia các hoạt động marketing và quảng bá sản phẩm/dịch vụ.

8 Cập nhật kiến thức về sản phẩm/dịch vụ và thị trường.

9 Tham gia các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng bán hàng.

Yêu cầu vị trí

Độ tuổi 19 – 35
Sức khỏe Tốt, có thể xoay ca linh hoạt
Năng lực, kỹ năng - Có khả năng giao tiếp tốt
- Nhanh nhẹn, cẩn thận, chính xác
- Có kinh nghiệm là lợi thế, không có được đào tạo bài bản
- Giao tiếp Tiếng Anh tốt
Bằng cấp Tốt nghiệp đại học

47
 Quyền lợi và thời gian làm việc
Quyền lợi Thời gian làm việc
- Sử dụng thành thạo máy tính và các thiết bị hỗ trợ Fulltime:
thanh toán Thứ 2 - Thứ 7: 8h00 - 17h30
- Có kinh nghiệm là lợi thế, không có được đào tạo
bài bản Parttime:
- Môi trường làm việc an toàn và thoải mái với các Thứ 2 Thứ 7: 13h30 - 17h30
thiết bị và công nghệ in ấn hiện đại.
- Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và quản lý trong quá trình
làm việc hàng ngày.

Yêu cầu hồ sơ
STT Nội dung
1 Sơ yếu lý lịch bản gốc
2 Giấy khai sinh bản sao hoặc công chứng
3 Giấy khám sức khỏe có xác nhận có giá trị trong vòng 3 tháng
4 Chứng minh thư photo có xác nhận của địa phương
5 Bằng tốt nghiệp bản sao hoặc Giấy chứng nhận sinh viên (nếu có)
6 Chứng chỉ bản sao

Phương thức ứng tuyển

Email
Số điện thoại
Trực tiếp tại

48
 2. Nội dung cần đánh giá của Nhà xuất bản giáo dục Việt Nam

BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC CHI TIẾT VÀ NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ
CỦA VỊ TRÍ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

STT Trách nhiệm công Tiêu chuẩn công việc Nội dung đánh giá
việc

Xác định các nguồn - Có khả năng tìm kiếm và - Xác định các nguồn
khách hàng tiềm năng thu thập thông tin về khách khách hàng tiềm năng
phù hợp với sản hàng tiềm năng. phù hợp với sản
1 phẩm/dịch vụ của công - Hiểu rõ sản phẩm/dịch vụ phẩm/dịch vụ.
ty. của công ty và nhu cầu của - Số lượng khách hàng
khách hàng. tiềm năng được xác
định.

Liên hệ và giới thiệu - Kỹ năng giao tiếp tốt, khả - Tiếp cận và giới thiệu
sản phẩm/dịch vụ cho năng thuyết trình và giải đáp sản phẩm/dịch vụ đến
khách hàng tiềm năng. thắc mắc của khách hàng. khách hàng tiềm
2 - Nắm vững thông tin về sản năng.
phẩm/dịch vụ và thị trường. - Tỷ lệ chuyển đổi
khách hàng tiềm năng
thành khách hàng.

Lên lịch hẹn gặp gỡ và - Kỹ năng tổ chức và quản - Lên lịch hẹn gặp gỡ
thuyết trình sản lý thời gian tốt. và thuyết trình sản
phẩm/dịch vụ cho - Khả năng sắp xếp lịch hẹn phẩm/dịch vụ hiệu
3
khách hàng tiềm năng. phù hợp với khách hàng. quả.
- Kỹ năng thuyết trình hiệu
quả.

49
 Cung cấp dịch vụ chăm - Thái độ thân thiện và nhiệt - Thái độ phục vụ,
sóc khách hàng chu đáo tình. cách thức giới thiệu
và chuyên nghiệp. - Khả năng giải đáp thắc sản phẩm.
mắc và xử lý khiếu nại của - Mức độ giải quyết
4
khách hàng. các vấn đề của khách
- Kiến thức về sản hàng.
phẩm/dịch vụ và chính sách - Mức độ hài lòng của
của công ty. khách hàng.

Thu thập thông tin phản - Kỹ năng lắng nghe và thu - Mức độ thu thập và
hồi của khách hàng để thập thông tin hiệu quả. phân tích thông tin
cải thiện sản phẩm/dịch - Khả năng phân tích và phản hồi.
5
vụ. đánh giá thông tin phản hồi. - Số lượng và chất
lượng thông tin phản
hồi được thu thập.

Xử lý các phản hồi và - Kỹ năng giải quyết vấn đề - Lắng nghe và thấu
khiếu nại của khách hiệu quả. hiểu các phản hồi và
hàng. - Khả năng giữ bình tĩnh và khiếu nại của khách
ứng xử chuyên nghiệp. - hàng.
6
Kiến thức về sản phẩm/dịch - Giải quyết các phản
vụ và chính sách của công hồi và khiếu nại một
ty. cách hiệu quả và
nhanh chóng.

Tham gia các hoạt động - Khả năng sáng tạo và tư - Mức độ tham gia và
marketing và quảng bá duy marketing tốt. đóng góp cho các hoạt
sản phẩm/dịch vụ. - Kỹ năng giao tiếp và động marketing.
7
thuyết trình tốt. - Hiệu quả của các
- Kiến thức về sản hoạt động marketing.
phẩm/dịch vụ và thị trường.

50
 Cập nhật kiến thức về - Ham học hỏi và cập nhật - Mức độ hiểu biết về
sản phẩm/dịch vụ và thị thông tin mới. sản phẩm/dịch vụ và
trường. - Khả năng tự học và nghiên thị trường.
8
cứu. - Áp dụng kiến thức
- Tham gia các khóa đào tạo vào thực tế.
và hội thảo chuyên ngành.

Tham gia các khóa đào - Thể hiện thái độ tích cực - Mức độ tham gia và
tạo nâng cao kỹ năng và cầu tiến. tiếp thu kiến thức
bán hàng. - Khả năng tiếp thu kiến trong các khóa đào
9
thức mới. tạo.
- Áp dụng kiến thức vào - Áp dụng kiến thức
thực tế công việc. vào thực tế công việc.

3. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của Nhà xuất bản giáo dục Việt
Nam

Mỗi loại hình công việc, trong các lĩnh vực khác nhau đều có yêu cầu công việc
đặc trưng riêng. Vì thế tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng đa dạng về nội dung.
- Đối với các công việc sản xuất, tiêu chuẩn thực hiện công việc chủ yếu là các
mức lao động (số sản phẩm cần sản xuất trong một khoảng thời gian; lượng thời gian
được phép tiêu hao cho một sản phẩm...) và thường gắn liền với một hệ thống khuyến
khích sự thực hiện vượt mức.
- Đối với các công việc quản lí, chuyên môn nghiệp vụ, thường khó hơn trong
việc xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc. Trong trường hợp không thể dùng các
tiêu chuẩn định lượng để đánh giá sự thực hiện công việc, trong bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc có thể dùng các câu diễn đạt định tính để thể hiện tiêu chuẩn cần đạt
được, ví dụ: Không để khách hàng phàn nàn về dịch vụ, về thái độ, vì sự không
chuyên nghiệp…
Một trong các phương pháp để xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc cho mỗi
cá nhân chính là quản lý mục tiêu.

51
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bán hàng
* Doanh số bán hàng:
- Số lượng sản phẩm bán ra trong khoảng thời gian nhất định: Đây là số lượng
sản phẩm nhân viên đã bán. Nhà quản lý dựa trên thông số này đánh giá sự thành
công của nhân viên trong việc thúc đẩy doanh số.
- Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng so với cùng kỳ trước: Tỷ lệ so sánh doanh
số bán hàng trong khoảng thời gian hiện tại với khoảng thời gian trước đó. Sự tăng
trưởng này sẽ chỉ ra hiệu suất bán hàng của nhân viên so với thời gian trước đó và sự
phát triển của họ trong việc đạt được mục tiêu doanh số.
- Số lượng khách hàng mới và khách hàng trung thành: Đánh giá số lượng khách
hàng mới được tiếp cận và khách hàng trung thành đã mua hàng là một chỉ số quan
trọng. Số lượng khách hàng mới cho thấy khả năng của nhân viên trong việc thu hút
khách hàng mới, trong khi khách hàng trung thành đảm bảo mức độ ổn định của
doanh số bán hàng.
- Số lượng đơn hàng trung bình mỗi tháng hoặc mỗi tuần: Số liệu này cho biết
mức độ hoạt động và hiệu quả của nhân viên trong việc tạo ra đơn hàng. Số lượng
đơn hàng trung bình mỗi tháng hoặc mỗi tuần càng cao, tức là doanh số bán hàng
càng tăng.

* Phản hồi từ khách hàng:

- Số lượng phản hồi tích cực từ khách hàng: Đây là số lượng phản hồi từ khách
hàng được coi là tích cực, bao gồm lời khen ngợi về sản phẩm, dịch vụ, hoặc trải
nghiệm mua hàng. Số liệu này có thể đo lường thông qua các phản hồi trực tiếp từ
khách hàng, email, điện thoại hoặc qua các cuộc khảo sát.
- Số lượng phản hồi tiêu cực từ khách hàng và lý do: Đây là số lượng phản hồi
từ khách hàng được coi là tiêu cực, bao gồm ý kiến phê phán, phàn nàn về sản phẩm,
dịch vụ hoặc trải nghiệm mua hàng. Việc theo dõi và phân tích lý do của các phản
hồi tiêu cực sẽ giúp nhận biết các vấn đề cụ thể mà khách hàng gặp phải và cải thiện
chất lượng dịch vụ.

52
Như vậy: Những yếu tố này cần được đánh giá và xem xét trong quá trình phân tích
và đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên biên tập trong nhà xuất bản. Điều này
giúp đảm bảo rằng những tiêu chuẩn cao nhất về chất lượng và hiệu suất đều được
thực hiện.

4. Xác lập hạn mức đánh giá của Nhà xuất bản giáo dục Việt Nam
Có thể thấy, hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại NXBGD hướng vào
chất lượng và tiến độ công việc chứ không phải hành vi, thái độ hay phẩm chất của
người lao động khi thực hiện công việc đó.
Để thực hiện được các mục tiêu thì các tiêu chuẩn thực hiện công việc được
tính điểm như sau:
• Đạt mức chất lượng tốt: 5 điểm.
• Đạt mức cao hơn kế hoạch tối thiểu 5%: 4 điểm.
• Đạt mức kế hoạch: 3 điểm.
• Đạt mức thấp hơn kế hoạch tối thiểu 10%: 2 điểm.
• Không đạt mức kế hoạch: 1 điểm.

* Chấm điểm về phát hành sách và công tác thư viện trường:
• Mua và phát hành sách giáo dục cung ứng kịp thời, đầy đủ: 5 điểm.
• Tỷ lệ thanh toán đạt mức kế hoạch: 4 điểm.
• Khối lượng mua và phát hành sách đạt kế hoạch: 3 điểm.
• Tỷ lệ số thư viện đạt tiêu chuẩn: 2 điểm.
• Tỷ lệ mua và phát hành sách đạt thấp hơn mức kế hoạch: 1 điểm

* Chấm điểm về đánh giá xếp loại với Nhà in sách giáo khoa:
• Chất lượng sách in đạt mức cao hơn 97%: 5 điểm.
• Tiến độ giao nộp sản phẩm đúng kế hoạch: 4 điểm.
• Số lượng trang in thành phẩm đạt trên 100 triệu trang: 3 điểm.
• Chấp hành luật xuất bản và hợp đồng kinh tế: 2 điểm.
• Vi phạm luật xuất bản và tiến độ giao nộp sản phẩm đạt mức thấp dưới
90%: 1 điểm.

53
 * Chấm điểm về công tác giữ gìn vệ sinh lao động trong cơ quan NXBGD:
• Vệ sinh tốt: 5 điểm.
• Vệ sinh khá: 4 điểm.
• Vệ sinh đạt yêu cầu: 3 điểm.
• Vệ sinh chưa đạt yêu cầu: 2 điểm.
• Vệ sinh kém: 1 điểm.

Sau khi cán bộ nhân viên tại NXBGD tự đánh giá điểm cho mình vào bảng tiêu
chuẩn công việc thì người quản lý sẽ tự đánh giá lại để kết quả được khách quan nhìn
nhận từ hai phía và cùng thống nhất những điểm bất đồng. Và sau đó, sẽ được tổng
hợp lại một bản do người quản lý trực tiếp giữ và thông báo tới nhân viên cấp dưới
của mình.

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CỦA NHÀ XUẤT BẢN GIÁO DỤC VIỆT NAM

I. Thành công
Đánh giá từng tiêu chí cụ thể cho từng nhóm lao động riêng biệt theo chức năng
của công ty, điều này giúp cho nhà quản lý có thể đánh giá được các đối tượng khách
quan của từng phòng ban.
Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc giúp cho nhân viên thấy rõ được
điểm mạnh, điểm yếu của cá nhân trong công việc để có những biện pháp sửa chữa
kịp thời.
Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc luôn gắn với những mục tiêu định
tính và định lượng của Nhà xuất bản Giáo dục như trong việc kiểm soát số lượng ấn
phẩm và công tác nhân sự cho toàn bộ Công ty. Điều này thể hiện công tác đánh giá
nhân viên rất sát với các định hướng của doanh nghiệp.
Các tiêu chuẩn được thay đổi, bổ sung linh hoạt để phù hợp với mục tiêu đề ra
của doanh nghiệp theo từng năm tạo điều kiện cho sự sáng tạo, phát triển của nhân
viên, doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai.

54
 Sử dụng đa dạng các phương pháp để đánh giá từ nhiều khía cạnh như sử dụng
phương pháp thang điểm để đánh giá về kiến thức, thái độ,.. của nhân viên và có
những buổi tập huấn hướng dẫn cho cán bộ, nhân viên về việc áp dụng hệ thống tiêu
chí đánh giá.
Công tác thanh tra, kiểm tra việc đánh giá thực hiện công việc luôn được Ban
Lãnh đạo đôn đốc, minh bạch nên đã tạo ra một môi trường làm việc công bằng, văn
minh và nhân viên được đánh giá đúng theo năng lực cá nhân.

II. Hạn chế

Qua các tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá cho từng nhóm lao động cụ thể theo chức
năng của công ty ta thấy công tác đánh giá nhân sự tại công ty rất chính xác cho từng
nội dung, yêu cầu của công việc.
Tuy nhiên, đối với các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của vị trí nhân
viên biên tập tại Nhà xuất bản giáo dục bao gồm kiến thức và kỹ năng biên tập, năng
lực sáng tạo, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng quản lý thời gian và áp lực và chuyên môn
về công nghệ, nắm bắt xu hướng và thị trường và cải tiến còn mang tính định tính,
không có chỉ tiêu để đo lường một cách chính xác, khoa học, đảm bảo sự công bằng
giữa các nhân viên.
Đồng thời, các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của các vị trí việc làm
tại Nhà xuất bản giáo dục chưa đề cập đến việc đánh giá một cách chính xác những
sáng kiến, sáng tạo và những nỗ lực vượt định mức đem lại hiệu quả cao hơn mức kế
hoạch đề ra. Đây là một vấn đề khá quan trọng, nó có tác động mạnh tới mỗi thành
viên của công ty. Nếu mỗi sáng kiến, sáng tạo mới của mọi thành viên làm tăng năng
suất, hiệu quả công việc đều được đánh giá đúng thì đó sẽ là động lực thúc đẩy sự
hăng hái, yêu nghề của mỗi thành viên. Họ sẽ nỗ lực nghiên cứu tìm ra những giải
pháp mới nhằm thực hiện công việc có hiệu quả hơn. Được như vậy mới khuyến
khích được óc sáng tạo, sự tận tụy đối với công việc. Từ đó hiệu quả sản xuất kinh
doanh của công ty sẽ đạt kết quả cao.

III. Kiến nghị, giải pháp

1. Đưa ra tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng và mang tính định lượng

55
 Để đảm bảo rằng mọi người trong tổ chức đều được đánh giá một cách công
bằng, việc thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá mang tính định lượng là cần thiết. Các
tiêu chuẩn này sẽ giúp nhà quản trị đánh giá chính xác hơn nhân viên.
Nhà xuất bản cần phải xác định rõ các chỉ tiêu định lượng đo lường hiệu suất
của nhân viên biên tập. Các chỉ tiêu có thể bao gồm số lượng sách hoàn thành, chất
lượng của sách (được đánh giá bằng việc sử dụng các chỉ số như số lượng bản sao
bán được, phản hồi từ độc giả,...), thời gian hoàn thành dự án, và sự sáng tạo trong
công việc.
2. Thúc đẩy sự sáng tạo
Sự sáng tạo là yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy sự tiến bộ và sự phát triển
trong tổ chức. Nhà xuất bản có thể tạo ra môi trường làm việc linh hoạt, cởi mở hoặc
các chương trình khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng mới và đánh giá các sáng
kiến và nỗ lực đó một cách công bằng và chính xác.
3. Khuyến khích nhân viên phản hồi về hệ thống đánh giá của Nhá xuất bản
Giáo dục
Tổ chức nên thiết lập một hệ thống trao đổi giữa quản lý và nhân viên. Từ đó,
cả hai bên có thể trao đổi ý kiến, mong muốn và nhu cầu. Bên cạnh đó, nhà xuất bản
cần cung cấp phản hồi định kỳ và xây dựng để giúp nhân viên hiểu rõ về mục tiêu
của doanh nghiệp và cách để cải thiện khả năng làm việc.
4. Liên tục điều chỉnh và cải tiến hệ thống đánh giá nhân viên
Nhà xuất bản giáo dục cần xem xét và đánh giá lại hệ thống đánh giá định kỳ
để đảm bảo rằng nó vẫn phản ánh đúng mục tiêu và giá trị của tổ chức. Ngoài ra, Nhà
xuất bản cần điều chỉnh các tiêu chuẩn đánh giá và các mục tiêu làm việc dựa trên
phản hồi từ nhân viên và quản lý.

56
 TỔNG KẾT
Đánh giá thực hiện công việc không chỉ là một khía cạnh quan trọng của quản
lý nhân sự, mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất sử dụng nhân lực và sự phát
triển bền vững của tổ chức. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì
phải đặt yếu tố nguồn nhân lực lên hàng đầu, bởi con người là nguồn tài nguyên vô
cùng quý giá. Vậy nên, công tác đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò vô cùng
quan trọng, cần được doanh nghiệp chú trọng và triển khai nghiêm túc bởi nó góp
phần tạo ra sự thành công to lớn trong công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp.
Với đề tài “Liên hệ thực tế tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của nhà
xuất bản giáo dục”, nhóm 4 đã thành công trong việc làm rõ các nội dung như: Các
yếu tố ảnh hưởng, xác định tiêu chuẩn đánh giá của Nhà xuất bản giáo dục. Bên cạnh
đó cũng đánh giá được những thành công, hạn chế và đưa ra kiến nghị, giải pháp
giúp công tác xác định tiêu chuẩn đánh giá được hoàn thiện nói riêng và công tác
đánh đánh giá thực hiện công việc nói chung.

57
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình “Đánh giá thực hiện công việc” – Trường Đại học Thương
mại.

2. “Chuyên đề Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ở nhà xuất
bản giáo dục”

https://doc.edu.vn/tai-lieu/chuyen-de-hoan-thien-cong-tac-danh-gia-thuc-hien-
cong-viec-o-nha-xuat-ban-giao-duc-21648/

58