2.

Thực tiễn QTNNL trong các môi trường văn hóa khác nhau (Cẩm)
Văn hóa ảnh hưởng rất mạnh đến việc thiết lập chính sách và thực tiễn quản trị
nguồn lực. Sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của
các chính sách và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực
quốc tế cần đảm bảo rằng quản trị nguồn nhân lực và định hướng văn hóa của người
lao động phù hợp với nhau.
Trong thời đại toàn cầu như ngày nay, công nghệ đã giúp mang thế giới lại gần
nhau hơn và tạo điều kiện cho nhiều nền văn hóa khác nhau có cơ hội làm việc và giao
tiếp cùng nhau.

2.1. Sự khác biệt về văn hoá

Hofstede đề cập đến 5 thành phần văn hoá thể hiện sự khác biệt giữa các dân tộc:
● Khoảng cách quyền lực:
Thể hiện việc phân phối quyền lực không công bằng trong tổ chức và mức độ
chấp nhận khoảng cách quyền lực giữa cấp trên và cấp dưới.
● Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể:
Thể hiện mức độ xã hội ghi nhận giá trị của mục tiêu, thành tựu cá nhân, tính
độc lập, sự riêng tư so với mục tiêu, thành tựu nhóm. Chủ nghĩa cá nhân thể
hiện khi con người quan tâm chủ yếu đến bản thân và gia đình họ. Chủ nghĩa
tập thể đánh giá cao lòng trung thành đối với tập thể, ý thức cam kết đối với các
chuẩn mực của nhóm, sự tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể, sự kiện
xã hội, v.v…
● Tính mạnh/ tính yếu (nam tính):
Thể hiện các giá trị thống trị trong xã hội là nam tính (hay tính mạnh) như tiền
bạc, của cải vật chất, v.v… hay những yếu tố thuộc nữ tính (tính yếu) như chất
lượng cuộc sống, con người, v.v....
● Né tránh rủi ro hoặc những điều không rõ ràng:
Thế hiện mức độ lo lắng về những điều không rõ ràng, không chắc chắn và chú
trọng tính ổn định, giảm rủi ro.
● Định hướng dài hạn/ ngắn hạn:
Định hướng dài hạn chú trọng các giá trị hướng tới tương lai như tiết kiệm, trì
hoãn hưởng thụ còn định hướng ngắn hạn hướng tới các giá trị quá khứ và hiện
tại như tôn trọng truyền thống, thực thi trách nhiệm xã hội và hưởng thụ ngay.

Tương ứng với 5 thành phần văn hoá dân tộc, có các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
khác nhau.

2.1.1. Khoảng cách quyền lực (PD)

Ở những nơi có khoảng cách quyền lực cao như Nga, Malaysia, Philippines,
Trung Quốc, Việt Nam, v.v..., cán bộ quản lý cấp trên có nhiều quyền lực, có thể gây
ảnh hưởng đến cấp dưới về cả những vấn đề không liên quan đến công việc. Công
nhân sản xuất thường bị đánh giá thấp về vị trí trong xã hội.

Các tổ chức thường có nhiều cấp bậc với các tuyến ra lệnh theo kiểu truyền
thống. Tương ứng, trong quản trị nguồn nhân lực, hệ thống lương, phúc lợi có nhiều
cấp bậc và thể hiện rõ ràng sự khác biệt về đẳng cấp, quyền lực chức vụ. Trong tuyển
dụng, việc ưu đãi tuyển người nhà khá phổ biến, các tổ chức thường chú trọng tuyển
theo các mối quan hệ và hạn chế các phương pháp tuyến từ bên ngoài. Lòng trung
thành với cấp trên được đánh giá đặc biệt quan trọng.

Ngược lại, ở những nơi có khoảng cách quyền lực thấp như Mỹ, Đức, Úc, Hà Lan,
Thụy Điển, khoảng cách của chức vụ tương đối thấp, cấp dưới ít phụ thuộc vào cấp
trên. Các tổ chức có cấu trúc phẳng, phân quyền và thu hút cán bộ nhân viên tham gia
vào việc ra quyết định. Tiền lương có tính cào bằng. Nguồn tuyển dụng đa dạng, việc
tuyển dụng người thân quen có thể bị coi là thiếu đạo đức. Các tổ chức thường sử
dụng hệ thống đánh giá hai chiều và chính thức làm cơ sở cho việc trả lương, thưởng.

Thể hiện mức độ bất bình đẳng đã tồn tại và được chấp nhận giữa những người có và
không có quyền lực trong xã hội. PD cao đồng nghĩa với việc xã hội chấp nhận sự
phân phối không công bằng về quyền lực và mọi người đều hiểu “chỗ đứng” của mình
trong xã hội, cấp dưới (người có quyền lực thấp) phải tuyệt đối tuân theo mệnh lệnh
của cấp trên (người có quyền lực cao). Cấp trên là người có quyền quyết định. Còn PD
thấp có nghĩa là quyền lực được chia sẻ và được phân tán đồng đều trong xã hội và
mọi thành viên trong xã hội xem mình bình đẳng với người khác, cấp dưới không phải
nhất tuân theo mệnh lệnh cấp trên, mà thông qua cấp trên điều phối để công việc của
họ được thực hiện trôi chảy.
Theo kết quả nghiên cứu của Hofstede thì những nước châu Mỹ La tinh như: Panama,
Guatemala, Venezuala, Mexico, và các nước châu Á như: Ấn Độ, Malayxia,
Philippines là những nước có khoảng cách quyền lực cao. Còn những nước như: Mỹ,
Canada, Áo, Anh, Úc, Đan Mạch thì ở mức độ từ trung bình đến thấp.
Ứng dụng: Theo mô hình Hofstede, trong một đất nước có PD cao như Malaysia
(104), bạn chỉ được gửi báo cáo cho đội ngũ quản lý cấp cao và chỉ vài lãnh đạo cấp
cao có quyền lực mới được tham gia vào cuộc họp kín.

Đặc điểm Gợi ý

High PD • Công ty tập trung. • Công nhận quyền lực của lãnh
• Phân cấp mạnh. đạo.
• Hố sâu ngăn cách giữa bồi • Cần phải hỏi ý kiến cấp cao
thường, quyền lực và sự tôn trọng. nhất mới có câu trả lời.

Low PD • Tổ chức phẳng hơn • Sử dụng sức mạnh đội nhóm

 • Cấp trên và cấp dưới bình đẳng • Nhiều người cùng ra quyết định
với nhau.

2.1.2. Yếu tố chủ nghĩa cá nhân/ chủ nghĩa tập thế (IDV)
Đặc trưng của những nơi có văn hóa chú trọng chủ nghĩa tập thể cao như Trung
Quốc, Hàn Quốc, Singapore, Indonesia, v.v... là:
Mọi người cam kết làm việc theo nhóm, sẵn sàng hi sinh vì người khác; cá nhân phải
trung thành với công ty, chấp nhận phụ thuộc vào đơn vị xã hội; tin tưởng vào sự kiểm
soát và trách nhiệm tập thể; để cao quan hệ đạo đức giữa cấp trên và cấp dưới. Các tổ
chức có cam kết đối với đời sống nhân viên. Các chuẩn mực đạo đức được coi là quan
trọng hơn hệ thống quy định chính thức trong việc thi hành mệnh lệnh.
Tương ứng, quản trị nguồn nhân lực có các nét đặc trưng sau:
● Quan tâm đến thưởng theo nhóm.
● Thâm niên giữ vai trò quan trọng trong các quyết định nhân sự: tăng lương, bổ
nhiệm.
● Các yếu tố động viên kích thích tinh thần là rất quan trọng.
● Nguyên tắc công bằng nội bộ chi phối các nguyên tắc trả lương.
● Nhu cầu, hoàn cảnh cá nhân (đông con, khó khăn, v.v..) có thể tác động đến
tiền lương.
● Tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc thấp, nhân viên gắn kết đối với công ty như “gia
đình".
● Kết quả làm việc phụ thuộc vào sự ghi nhận các đóng góp của cá nhân đối với
tập thể.
● Phù hợp với tập thế và quan hệ giữa các cá nhân là tiêu chí rất quan trọng trong
đánh giá kết quả thực hiện công việc.
● Hạn chế hoặc không cung cấp thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thực hiện
công việc nhằm giảm bớt xung đột hoặc phản ứng tự vệ.

Ngược lại, ở những nơi có chủ nghĩa cá nhân mạnh như Anh, Mỹ, Canada,
thành tích cá nhân được đề cao, mọi người ích kỷ, có tính độc lập cao, tự tin vào bản
thân. Nhân viên tự quan tâm đến quyền lợi của mình. Doanh nghiệp thiết lập hệ thống
kiểm soát để bảo đảm mọi thứ được thực hiện đúng chuẩn mực, quy định. Lương,
thưởng, thăng chức dựa theo thành tích, kết quả và chú trọng các mục tiêu ngắn hạn.
Tỷ lệ nghỉ việc cao, hoạt động tuyển dụng rất chú trọng bằng cấp, trình độ năng lực.
Doanh nghiệp thường xuyên cho nhân viên biết thông tin về những điểm mạnh, yếu
của họ.

2.4 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và tính mạnh/ tính yếu trong văn hóa
 Trong nền văn hóa có tính mạnh nổi trội như Nhật, Mỹ, Đức, Mexico, v.v..., của
cải vật chất là rất quan trọng; nam giới được nhiều quyền lực và vị trí cao hơn phụ nữ;
mọi người chấp nhận chênh lệch lương theo giới tính. Một số nghề, được coi là của
nam, ví dụ cơ khí, một số nghề khác được coi là của phụ nữ, ví dụ thư ký.
Tỷ lệ nữ thấp trong các chức vụ cao.

Thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực:

● Những đặc điểm “nam tính" được coi trọng trong các quyết định lương, tuyển
dụng, thăng tiến, và quyết định nhân sự khác.
● Tổ chức thường ấn định mức lương trần trong công việc cho nữ, có duy trì một
số phúc lợi cho họ khi sinh con, con bệnh, v.v...
● Tỷ lệ nam do nữ quản lý thấp.

Ngược lại, trong nền văn hóa thiên về tính yếu như Hà Lan, Na Uy, Thụy Điển,
mọi người chú trọng chất lượng giá trị cuộc sống thì đàn ông lại không được coi là
thượng đẳng so phụ nữ, có nhiều phụ nữ ở các vị trí cao trong xã hội, không phân biệt
lương theo giới tính và việc lựa chọn nghề nghiệp khá tự do cho cả nam và nữ.

2.5 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự né tránh rủi ro trong văn hóa

Trong nền văn hóa có có mức độ lo sợ rủi ro cao (Nhật, Nga), mọi người hay lo
sợ những sự kiện bất ngờ như mất việc làm, lo lắng những điều không rõ ràng. Nhân
viên cảm thấy thoải mái trong môi trường ổn định và tránh đối kháng. Tương ứng, các
tổ chức thường có các nguyên tắc được viết thành văn bản rõ ràng, các nhà quản trị
tránh đưa ra các quyết định rủi ro. Hệ thống trả lương có xu hướng tập trung hóa và
coi lương cố định quan trọng hơn lương linh hoạt. Các quy định của chính phủ, công
đoàn và các nguyên tắc thủ tục hành chính ảnh hưởng rất mạnh đến việc tuyển dụng,
đề bạt, bổ nhiệm. Hoạt động tuyển dụng chú trọng vào nội bộ, hạn chế tuyển từ bên
ngoài.

Ngược lại, trong những nền văn hóa ít lo lắng về những điều không rõ ràng,
không chắc chắn như Singapore, Hồng Kông, mọi người lại thấy những sự việc bất
ngờ là thú vị, thách thức và coi những hoạt động đều đặn, ổn định là nhàm chán. Khi
đó, các tổ chức thường sử dụng hệ thống trả lương phân quyền, chú trọng hình thức
trả lương linh hoạt. Doanh nghiệp phải quan tâm hơn đến yếu tố công bằng so với bên
ngoài, các cán bộ quản lý có vai trò quan trọng trong việc xác định lương, thưởng cho
cấp dưới. Các doanh nghiệp có nhiều quyền tự do trong việc tuyển, bổ nhiệm, cho
nghỉ việc. Tuyển dụng từ bên ngoài được áp dụng ở mọi cấp độ.
2.6 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và định hướng dài hạn/ ngắn hạn trong
văn hóa

Trong các nền văn hóa định hướng dài hạn như Trung Quốc, Nhật Bản, các tổ
chức thường phát triển văn hóa mạnh, duy trì sự ổn định, và tỷ lệ nghỉ việc thấp.
Tương ứng, các doanh nghiệp chú trọng đào tạo, đầu tư cho nhân viên, trả lương theo
thâm niên và sử dụng các khoản thưởng dài hạn. Nhân viên có việc làm ổn định và
không mong đợi sẽ thường xuyên được điều chỉnh lương. Việc đề bạt, thăng tiến
chậm, thường từ bên trong nội bộ, cán bộ quản lý không phê phán trực tiếp để giữ thể
diện cho nhân viên.

Ngược lại, trong các nền văn hóa định hướng ngắn hạn như Mỹ, Indonesia, các
tổ chức thường xuyên thay đổi, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cao, không có văn hóa
mạnh. Các tổ chức chú trọng đánh giá kết quả thực hiện công việc làm cơ sở cho trả
thưởng, và ngắn hạn. Nhân viên mong đợi thường xuyên được điều chỉnh lương. Đề
bạt thăng tiến nhanh, có thể bổ nhiệm, đề bạt, tuyển cả từ bên trong nội bộ lẫn bên
ngoài. Doanh nghiệp ít đầu tư đào tạo, phát triển nhân viên.