TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG THƯƠNG TP.

HỒ CHÍ MINH
KHOA DU LNCH VÀ ẨM THỰC

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

NGÀNH QUẢN TRN NHÀ HÀNG VÀ DNCH VỤ ĂN UỐNG
MÃ NGÀNH: 7810202

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯƠNG DNCH VỤ TẠI

NHÀ HÀNG KA BIN THUỘC KHÁCH SẠN
RENAISSANCE RIVERSIDE HOTEL SAIGON

Giảng viên hướng dẫn: ThS. Nguyễn Đức Thiên Thư

Sinh viên thực hiện: Trần Thanh Nam
Mã số sinh viên: 2030209667
Lớp: 11DHQTDVNH8

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 11 NĂM 2023

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA DU LNCH VÀ ẨM THỰC
 KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
NGÀNH QUẢN TRN NHÀ HÀNG VÀ DNCH VỤ ĂN UỐNG
MÃ NGÀNH: 7810202

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯƠNG DNCH VỤ TẠI

NHÀ HÀNG KA BIN THUỘC KHÁCH SẠN
RENAISSANCE RIVERSIDE HOTEL SAIGON

Giảng viên hướng dẫn: ThS. Nguyễn Đức Thiên Thư

Sinh viên thực hiện: Trần Thanh Nam
Mã số sinh viên: 2030209667
Lớp: 11DHQTDVNH8

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 11 NĂM 2023

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và thực hiện khóa luận tốt nghiệp tại trường Đại học Công
“

Thương TP. Hồ Chí Minh, bên cạnh sự nỗ lực của bản thân, em đã được sự giảng dạy
và hướng dẫn nhiệt tình của các thầy cô giáo. Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới
giảng viên hướng dẫn Thạc sĩ Nguyễn Đức Thiên Thư, người đã tận tình, chu đáo
hướng dẫn em trong suốt quá trình em học tập, nghiên cứu để em hoàn thành khóa
”

luận tốt nghiệp này.

Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả những thầy cô giáo đã giảng dạy và giúp đỡ em
“

trong suốt khóa học. Em cũng xin cảm ơn toàn thể các anh chị Ban lãnh đạo và Khách
sạn Renaissance Riverside Hotel Saigon đã giúp đỡ và hỗ trợ em rất nhiều trong quá
”

trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp.

Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, trong quá trình thực tập, hoàn thiện chuyên đề này
“

em không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những ý kiến đóng góp từ
cô cũng như quý công ty.
”

Em xin chân thành cảm ơn.

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU v
DANH MỤC BIỂU ĐỒ vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ vii
DANH MỤC HÌNH ẢNH viii
LỜI NÓI ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu thực hiện đề tài 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2
5. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3
5.1. Ý nghĩa khoa học 3
5.2. Ý nghĩa thực tiễn 3
6. Bố cục của đề tài 3
CHƯƠNG 1.LÝ LUẬN CHUNG VỀ KINH DOANH ĂN UỐNG VÀ CHẤT
LƯỢNG DNCH VỤ TRONG NHÀ HÀNG 4
1.1. Một số lý luận kinh doanh khách sạn 4
1.1.1. Kinh doanh khách sạn 4
1.1.2. Kinh doanh ăn uống trong khách sạn 6
1.1.3. Sản phNm của nhà hàng 9
1.2. Lý luận về chất lượng dịch vụ của nhà hàng 12
1.2.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ 12
1.2.2. Khái niệm chất lượng trong kinh doanh ăn uống tại nhà hàng khách
sạn 13
1.2.3. Đặc điểm chất lượng dịch vụ kinh doanh ăn uống tại nhà hàng trong khách
sạn 14
1.2.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ăn uống của nhà
hàng 17
1.3. Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống trong nhà
hàng 20
1.3.1. Chất lượng dịch vụ giúp gia tăng lợi nhuận cho nhà hàng khách sạn 20
1.3.2. Tăng khả năng cạnh tranh và tăng giá bán một cách hợp lý trên thi
trường 21
1.3.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ giúp giảm thiểu những chi phí kinh doanh khác
cho nhà hàng và khách sạn 22
1.4. Các yếu tố ảnh hướng đến chất lượng dịch vụ 22
1.4.1. Đội ngũ lao động 22
1.4.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật 23
1.4.3. Quy trình phục vụ 24
1.4.4. Công tác kiểm tra – giám sát của ban quản lý 25
1.4.5. Phong thái phục vụ 25
1.4.6. Mối quan hệ giữa các bộ phận 25
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ TRONG KINH
DOANH ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG KA BIN THUỘC KHÁCH SẠN
RENAISSANCE RIVERSIDE HOTEL SAIGON 28
2.1. Khái quát về khách sạn Renaissance Riverside Saigon 28
2.1.1. Sự hình thành và phát triển của khách sạn Renaissance Riverside
Saigon 28
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong Khách
sạn 31
2.1.3. Điều kiện kinh doanh của Khách sạn Renaissance Riverside Saigon 31
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Renaissance Riverside
Saigon 36
2.1.5. Một số chính sách của khách sạn đối với nhân viên 37
2.2. Giới thiệu về kinh doanh ăn uống tại nhà hàng Ka Bin 44
2.2.1. Giới thiệu về nhà hàng Ka Bin 44
2.2.2. Cơ cấu tổ chức của nhà hàng 45
2.2.3. Tổ chức hoạt động kinh doanh của nhà hàng 46
2.2.4. Khách của nhà hàng 49
2.2.5. Cơ sở vật chất kỹ thuật 53
2.3. Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại nhà hàng Ka Bin thuộc KS
Renaissance Riverside Saigon 54
2.3.1. Đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua ý kiến đánh giá của khách
hàng. 54
2.3.2. Những nguyên nhân chính gây ra vấn đề về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng Ka
Bin thuộc khách sạn Renaissance Riverside Hotel Saigon 60
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ
ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG KA BIN THUỘC KHÁCH SẠN RENAISSANCE
RIVERSIDE HOTEL SAIGON 64
3.1. Phương hướng kinh doanh của nhà hàng 64
3.2. Bài học kinh nghiệm của nhà hàng 64
3.3. Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tai nhà hàng Ka Bin trực
thuộc khách sạn Renaissance Riverside Saigon 65
3.3.1. Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng mục tiêu 65
3.3.2. Nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên 67
3.3.3. Cần tăng cưòng hơn nữa sự phối hợp giữa các bộ phận 72
3.3.4. Thường xuyên xem xét lại tiêu chuNn dịch vụ khách hàng 73
3.3.5. Nâng cao hơn nữa quản lý chất lượng tại nhà hàng 73
KẾT LUẬN 75
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Doanh thu của Khách sạn Renaissance Riverside Hotel Saigon 36
Bảng 2.2. Cơ cấu khách nhà hàng theo quốc tịch 50
Bảng 2.3. Cơ cấu khách nhà hàng theo mục đích chuyến đi 51
Bảng 2.4. Cơ cấu doanh thu của nhà hàng 51
Bảng 2.5. Cơ cấu doanh thu của nhà hàng theo khách 52

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1. Biểu đồ thể hiện doanh thu dịch vụ ăn uống tại nhà hàng 36
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu khách nhà hàng theo quốc tịch 50
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu khách nhà hàng theo mục đích chuyến đi 51
Biểu đồ 2.4. Tình hình doanh thu nhà hàng so với doanh thu ăn uống 52

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Renaissance Riverside Hotel Saigon 31
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Renaissance Riverside Hotel
Saigon 31
Sơ đồ 2.3. Cơ cấu tổ chức của nhà hàng Ka Bin thuộc khách sạn Renaissance
Riverside Hotel Saigon 46
Sơ đồ 2.4. Quy tình phục vụ tại Nhà hàng Ka Bin thuộc khách sạn Renaissance
Riverside Hotel Saigon 46
Sơ đồ 2.5. Quy tình phục vụ trực tiếp theo A-la-cate 47
Sơ đồ 3.1. Chất lượng dịch vụ nhà hàng muốn đạt tới 74

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1. Hình ảnh bên ngoài về Khách sạn Renaissance Riverside Hotel
Saigon 29
Hình 2.2. Hình ảnh về cơ sở vật chất tại Khách sạn Renaissance Riverside Hotel
Saigon 30
Hình 2.3. Hình ảnh về cơ sở vật chất tại Khách sạn Renaissance Riverside Hotel
Saigon 30
Hình 2.4. Hình ảnh về cơ sở vật chất tại Khách sạn Renaissance Riverside Hotel
Saigon 32
Hình 2.5. Hình ảnh Phòng Deluxe City View 33
Hình 2.6. Hình ảnh Phòng Deluxe River View 33
Hình 2.7. Hình ảnh Phòng R Club – Tầng Club 34
Hình 2.8. Hình ảnh Deluxe Suite – Tầng Club 34
Hình 2.9. Hình ảnh Deluxe Suite – Tầng Club 35
Hình 2.10. Hình ảnh Phòng Suite Presidential 35
Hình 2.11. Hình ảnh về nhà hàng Ka Bin trực thuộc khách sạn Renaissance Riverside
Hotel Saigon 45
Hình 2.12. Hình ảnh về nhà hàng Ka Bin trực thuộc khách sạn Renaissance Riverside
Hotel Saigon 45

i
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm qua ngành du lịch nước ta đã có bước phát triển khá mạnh mẽ về cơ
“

sở vật chất kỷ thuật phục vụ du khách rộng khắp trên các vùng miền đất nước. Theo đó
một loạt các cơ sở lưu trú du lịch gồm các khách sạn được xây dựng theo các tiêu
chuNn sao, biệt thự, căn hộ, làng du lịch và các nhà nghỉ, nhà khách đã mọc lên với
đầy đủ các loại tiện nghi, dịch vụ khác nhau có thể đáp ứng được mọi nhu cầu đa
”

dạng, phong phú của khách trong và ngoài nước.

Hệ thống khách sạn và cơ sơ lưu trú Việt Nam trong những năm gần đây phát triển
“

nhanh cả về số lượng, quy mô, hình thức sở hữu và chất lượng dịch vụ. Việt Nam hiện
có khoảng 6.000 khách sạn, cơ sở lưu trú du lịch, tổng số gần 123 nghìn buồng, phòng,
trong đó có 2575 khách sạn được xếp hạng sao, 80% số khách sạn hiện tập trung tại
một số trung tâm du lịch lớn như: Hà Nội, TP.Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Quảng Ninh,
”

Thừa Thiên Huế….

Việc đã gia nhập WTO đang tạo cho doanh nghiệp khách sạn Việt Nam cơ hội mở
rộng quan hệ hợp tác đầu tư, chuyển giao công nghệ quản lý với đối tác nước ngoài;
cung cấp cho doanh nghiệp nguồn khách, trang thiết bị, sản phNm dịch vụ, công nghệ,
thông tin, mạng lưới thị trường khách; học hỏi kinh nghiệm đầu tư, kỹ năng quản lý
kinh doanh,v.v…
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt để thu hút đầu tư nước ngoài, đây là cơ hội để củng
“

cố và tăng cường vị thế cạnh tranh của du lịch Việt Nam. Tiến trình hội nhập còn tạo
cơ hội cho các doanh nghiệp khách sạn trong nước tiếp cận các thành tựu khoa học
công nghệ, khoa học quản lý tiên tiến của thế giới và mở ra khả năng để các doanh
nghiệp đầu tư kinh doanh khách sạn, nhà hàng ở thị trường các nước một cách bình
”

đẳng.
Nếu doanh nghiệp khách sạn không tự mình nhìn nhận, đánh giá đầy đủ để cố gắng
“

vươn lên về năng lực quản lý, chiến lược đầu tư và kinh doanh, cải thiện chất lượng
sản phNm dịch vụ quan hệ đối tác và công tác tiếp thị thì không thể cạnh tranh được.
”

Mỗi khách sạn phải tự nâng cao năng lực cạnh tranh đáp ứng yêu cầu hội nhập. Nỗ lực
“
tập trung vào các lĩnh vực: đầu tư tạo sản phNm cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch
vụ phù hợp từng thị trường mục tiêu, tìm giải pháp mở rộng thị trường, tiết kiệm chi
phí, xây dựng đội ngũ lao động, quản lý chuyên nghiệp. Các doanh nghiệp cần có
chính sách thu hút các bộ quản lý nghiệp vụ giỏi và có chiến lược đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực kề cận lâu dài. Trong đó đặc biệt là việc cải thiện chất lượng sản phNm
dịch vụ trong khách sạn. Bởi vì khách hàng ngày càng quan tâm đến chất lượng nhiều
”

hơn bất kỳ một yếu tố nào khác.

Trong quá trình thực tập ở khách sạn Renaissance Riverside Hotel Saigon em cũng đã
có cơ hội tìm hiểu và nghiên cứu vấn đề chất lượng dịch vụ trong khách sạn. Cụ thể,
em đã có một thời gian thực tập tại nhà hàng Ka Bin thuộc khách sạn Renaissance
Riverside Hotel Saigon và nhận thấy chất lượng dịch vụ của nhà hàng phần nào chưa
đáp ứng được mong đợi của khách hàng. Xuất phát từ những lý do trên em xin được
thực hiện đề tài: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯƠNG DNCH VỤ TẠI NHÀ
HÀNG KA BIN THUỘC KHÁCH SẠN RENAISSANCE RIVERSIDE HOTEL
SAIGON”.
2. Mục tiêu thực hiện đề tài
- Tổng quát cơ sở lý luận chung về kinh doanh ăn uống và chất lượng dịch vụ trong
nhà hàng.
- Tìm hiểu và đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Ka Bin trực
thuộc khách sạn Renaissance Riverside Hotel Saigon.
- Đề xuất một số giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Ka
Bin trực thuộc khách sạn Renaissance Riverside Hotel Saigon.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: Chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Ka Bin trực thuộc khách sạn
Renaissance Riverside Hotel Saigon.
Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Đề tài nghiên cứu các tài liệu liên quan đến bộ phận nhà hàng và chất
“

lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng nhà hàng Ka Bin trực thuộc khách sạn
”

Renaissance Riverside Hotel Saigon.

Về thời gian: Số liệu nghiên cứu được tham khảo từ các báo cáo của khách sạn
Renaissance Riverside Hotel Saigon giai đoạn 2020-2022.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp tổng hợp, phân tích, thực chứng, diễn giải kết hợp với quy nạp.
Phuơng pháp thu thập thông tin bằng phỏng vấn trực tiếp và thu thập tài liệu liên quan.
5. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài
5.1. Ý nghĩa khoa học
Đóng góp thêm vào cơ sở lý luận trong việc phát triển hoạt động kinh doanh ăn uống
và chất lượng dịch vụ tại nhà hàng thuộc khách sạn
5.2. Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài đã tìm hiểu và đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Ka
Bin và từ đó đề xuất một số giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà
hàng nhà hàng Ka Bin thuộc khách sạn Renaissance Riverside Hotel Saigon.
6. Bố cục của đề tài
Kết cấu đề tài bao gồm 03 chương:
Chương 1. Lý luận chung về kinh doanh ăn uống và chất lượng dịch vụ trong nhà hàng
Chương 2. Thực trạng chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống tại nhà hàng Ka
Bin thuộc khách sạn Renaissance Riverside Hotel Saigon.
Chương 3. Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Ka Bin
thuộc khách sạn Renaissance Riverside Hotel Saigon.
CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ KINH DOANH ĂN UỐNG VÀ
CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ TRONG NHÀ HÀNG
1.1. Một số lý luận kinh doanh khách sạn
1.1.1. Kinh doanh khách sạn
1.1.1.1. Khái niệm kinh doanh sách sạn
Khái niệm về kinh doanh lưu trú có nhiều biến đổi qua từng thời kỳ, tuỳ theo sự phát
triển của đời sống xã hội của từng quốc gia và khu vực. Nhưng trên phương diện
chung nhất, có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau:
“Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu
trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và
giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi”.
1.1.1.2. Đặc điểm kinh doanh khách sạn
Qua quá trình lịch sử hình thành và phát triển kinh doanh khách sạn có những đặc
điểm sau:
Thứ nhất, kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch.
Kinh doanh khách sạn chỉ có thể được tiến hành thành công ở những nơi có tài nguyên
“

du lịch, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đNy, thôi thúc con người đi du lịch. Nơi
nào không có tài nguyên du lịch nơi đó không thể có khách du lịch tới. Đối tượng
khách hàng quan trọng nhất của khách sạn chính là khách du lịch. Vậy rõ ràng tài
nguyên du lịch có ảnh hưởng rất mạnh đến việc kinh doanh của khách sạn. Để một
khách sạn có thể xuất hiện, tại địa phương đó phải có những tài nguyên du lịch có thể
thu hút khách du lịch. Mặt khác, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ở mỗi điểm
du lịch sẽ quyết định đến quy mô của các khách sạn trong vùng. Giá trị và sức hấp dẫn
của tài nguyên du lịch có tác dụng quyết định đến thứ hạng của khách sạn. Chính vì
vậy khi đầu tư vào kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ các thông số của
tài nguyên du lịch cũng như những nhóm khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm
năng bị hấp dẫn tới điểm du lịch mà xác định các chỉ số kỷ thuật của một công trình
khách sạn khi đầu tư xây dựng và thiết kế. Khi các điều kiện khách quan tác động tới
giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch thay đổi sẽ đòi hỏi sự điều chỉnh về cơ sơ
”

vật chất kỷ thuật của khách sạn cho phù hợp. Bên cạnh đó, đặc điểm về kiến trúc, quy
hoạch và đặc điểm về cơ sở vật chất kỷ thuật của khách sạn tại các điểm du lịch cũng
có ảnh hưởng tới việc làm tăng hay giảm của tài nguyên du lịch tại các trung tâm du
lịch.
Thứ hai, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư ban đầu lớn
Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng cao của sản
“

phNm khách sạn: đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn
cũng phải có chất lượng cao. Tức là chất lượng của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách
sạn tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn. Khách sạn có thứ hạng càng
cao thì vốn đầu tư ban đầu cũng càng cao. Để xây dựng và đưa một khách sạn vào hoạt
động thì những chi phí ban đầu gồm: Chi phí đầu tư xây dựng khách sạn; chi phí trước
khai trương; chi phí kinh doanh sau khi khách sạn đi vào hoạt động một thời gian.
Trong đó chi phí đầu tư và xây dựng thường chiếm khoảng 60% tổng chi phí. Ngoài
chi phí mua mặt bằng và xây dựng cơ sở hạ tầng, nguyên nhân chủ yếu đNy chi phi ban
đầu của công trình khách sạn lên cao là do phải trang bị đầy đủ các trang thiết bị tiện
nghi bên trong để phục vụ khách và phục vụ cho hoạt động của nhân viên. Đối với
những khách sạn có thứ hạng càng cao thì những trang thiết bị này đòi hỏi càng cao
hơn để đảm bảo tạo ra những dịch vụ cao cấp đúng với thứ hạng của nó. Các trang
thiết bị này cần đáp ứng đầy đủ về số lượng chủng loại, có chất lượng cao, có tính
”

thNm mỹ, tạo được sự độc đáo riêng của khách sạn mình.
Thứ ba, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp lớn
Sản phNm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này không thể cơ
“

giới hoá như những ngành công nghiệp khác được. Người ta chỉ có thể cơ giới hoá
một số khâu trong quá trình phục vụ, phấn lớn các hoạt động chỉ thực hiện bởi những
nhân viên phục vụ trong khách sạn. Mặt khác lao động trong khách sạn đòi hỏi tính
chuyên môn hoá cao. Việc phục vụ phụ thuộc vào thói quen tiêu dùng của khách nên
thời gian lao động thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày. Do vậy, cần phải sử dụng một
số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn. Với đặc điểm này các nhà
quản lý khách sạn luôn phải đối mặt với những kho khăn về chi phi lao động trực tiếp
tương đối cao, khó khăn cả trong công tác tuyển mộ, lựa chọn và phân công bố trí
nguồn nhân lực của mình. Trong các điều kiện kinh doanh theo mùa vụ, các nhà quản
lý khách sạn thường coi việc giảm thiểu chi phi lao động một cách hợp lý là một thách
”

thức lớn đối với họ.

Thứ tư, kinh doanh khách sạn mang tính quy luật
Là ngành kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào tài nguyên thiên nhiên (gồm tài nguyên
thiên nhiên và tài nguyên nhân văn), phu thuộc vào khách du lịch như những thói
quen, tập quán trong sinh hoạt, giao tiếp và tiêu dùng của khách.
Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số quy luật như: Quy luật tự nhiên,
quy luật kinh tế - xã hội như quy luật về giá trị, cung cầu, quy luật tâm lý của con
người v.v..
Chẳng hạn, sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên, với
“

những biến động lặp đi lặp lại của thới tiết khí hậu trong năm, luôn tạo ra những thay
đổi theo quy luật nhất định trong giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách
du lịch, từ đó gây ra sự biến động theo mùa của lượng cầu du lịch đến các điểm du
lịch. Từ đó tạo ra sự thay đổi theo mùa trong kinh doanh khách sạn, đặc biệt là các
khách sạn nghĩ dưỡng ở các điểm du lịch vùng biển hoặc vùng núi. Ví dụ những khách
sạn kinh doanh ở vùng biển ở phía Bắc, thời tiết đươc chia làm 4 mùa, tạo ra tính mùa
vụ của du lịch biển, tạo điều kiện kinh doanh khách sạn phát triển vào mùa hè vì số
lượng khách đến vào mùa này sẽ đông, nhưng chững lại vào mùa đông. Hoặc là những
khách sạn được xây dựng ở vùng biển, vào mùa hè thì số lượng khách rất đông còn
mùa đông số lượng khách giảm đi một cách đáng kể, có một số khách sạn ngừng hoạt
”

động trong mùa này.

Dù chịu chi phối của quy luật nào đi nữa thì điều đó cũng gây ra những tác động tiêu
cực và tích cực đối với kinh doanh khách sạn. Vấn đề đặt ra cho các khách sạn là phải
nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng đến khách sạn, từ đó chủ động
tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu để khắc phục những tác động bất lợi của chúng và
phát huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động kinh doanh đạt hiêu quả.
”

1.1.2. Kinh doanh ăn uống trong khách sạn

1.1.2.1. Khái niệm kinh doanh ăn uống
Ăn uống là nhu cầu thiết yếu của con ngưới cần được đáp ứng hàng ngày. Trong khi
“

đó kinh doanh khách sạn lại phục vụ nhu cầu của khách là chủ yếu. Do đó, mọi khách
sạn đều tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống. Các nhà hàng trong khách sạn vừa
mang lại lợi nhuận cho khách sạn, vừa là lĩnh vực để các nhà quản lý thông qua đó tạo
ra sự khác biệt, nét độc đáo của khách sạn mình so với các khách sạn khác, nâng cao
”

tính cạnh tranh.

Kinh doanh ăn uống trong du lich có thể được định nghĩa như sau:
“Hoạt động kinh doanh ăn uống trong du lịch bao gồm hoạt động chế biến thức ăn,
bán và phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác
nhằm thoả mãn các nhu cầu và giải trí tại các nhà hàng ( khách sạn) cho khách nhằm
mục đích có lãi”
Kinh doanh ăn uống gồm ba hoạt động cơ bản:
Hoạt động sản xuất vật chất: Hoạt động này có nhiệm vụ chế biến thức ăn, đồ uống,
“

chủ yếu do nhân viên nhà bếp và nhân viên bar thực hiện. Các sản phNm của ngành
công nghiệp thực phNm và nông nghiệp được sản xuất, chế biến thành các món ăn
nóng, đồ ăn nguội, bánh ngọt v.v…Món ăn và đồ uống được tạo ra có giá trị và giá tri
sử dụng khác với nguyên liệu làm ra chúng. Vì vậy lao động ở khu vực nhà bếp tại các
nhà hàng du lịch là lao động sản xuất vật chất. Khi đem bán sản phNm của hoạt động
này có sự chuyển giao quyền sở hữu từ nhà hàng sang người tiêu dùng sản phNm.
”

Hoạt động lưu thông: có nhiệm vụ trao đổi và bán thành phNm là các món ăn đồ uống
“

đã được chế biến sẵn, vận chuyển những hàng hoá này từ nơi sản xuất đến nơi tiêu
dùng, cụ thể là từ đại lý, nhà máy sản xuất đến nhà hàng đối với nhà chuyển bán.
Ngoài ra, ăn uống trong du lịch còn có nhiệm vụ tổ chức hoạt động phục vụ việc tiêu
dùng các sản phNm tự chế cũng như các sản phNm chuyển bán cho khách ngay tại các
nhà hàng - hoạt động cung cấp dịch vụ.
Hoạt động tổ chức phục vụ: có nhiệm vụ tạo điều kiện cho khác hàng tiêu thụ sản
“

phNm thức ăn, đồ uống ngay tại nhà hàng và cung cấp các điều kiện khác để khách
nghỉ ngơi thư giản. Hoạt động này ảnh hưởng nhiều tới cảm nhận của khách về chất
lượng dịch vụ tại nhà hàng nên đòi hỏi phải có sự chuNn bị kỹ về cơ sở vật chất kỹ
thuật và con người. Phải có trang thiết bị tiện nghi cao và đội ngũ nhân viên phục vụ
có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có thái độ phục vụ tốt để đảm bảo việc phục vụ
trực tiếp nhu cầu tiêu dùng các món ăn đồ uống cho khách tại nhà hàng.
”

Ba hoạt động này có mối quan hệ thường xuyên phụ thuộc lẫn nhau. Tuỳ vào mỗi nhà
“

hàng, tỷ trọng của các hoạt động này sẽ khác nhau nhưng không thể thiếu hoạt động
nào. Nếu thiếu một trong ba sẽ làm biến đổi bản chất của nhà hàng trong khách sạn.
”

Ngày nay, hoạt động kinh doanh ăn uống phát triển rất mạnh mẽ, đồng thời với nó là
“

hoạt động chế biến thức ăn, đồ uống được tiến hành trên quy mô lớn. Khách hàng
ngày càng có xu hướng sử dụng đồ ăn sẵn. Vì vậy, để các nhà hàng giữ được vị thế của
mình thì phải đáp ứng được tính cao cấp trong nhu cầu của khách hàng. Cần chú trọng
tăng tỷ trọng của các dịch vụ bổ sung nhắm thoả mãn tốt hơn nhu cầu nghỉ ngơi, thư
giãn của khách hàng, tăng sức cạnh tranh cho nhà hàng.
Hoạt động kinh doanh của nhà hàng sẽ theo tuần tự quy trình gồm 7 bước:
 Sơ đồ 1.1. Quy trình hoạt động kinh doanh ăn uống trong khách sạn
1.1.2.2. Đặc điểm kinh doanh ăn uống trong khách sạn
Kinh doanh ăn uống là một mảng hoạt động không thể thiếu của các cơ sở kinh doanh
“

khách sạn hiện đại. Trong thời đại ngày nay, nhu cầu ăn uống ở bên ngoài của con
người đã ngày càng đóng vai trò quan trọng trong đời sống. Nhà hàng, khách sạn
chính là nơi nhiều người muốn tìm đến để thoả mãn nhu cầu đó của họ.
”

Trên thực tế hoạt động kinh doanh ăn uống được thực hiện ở nhiều địa phương khác
nhau, nhưng trong phạm vi nghiên cứu của chuyên đề này, em chỉ đi sâu tìm hiểu tổ
chức hoạt động kinh doanh ăn uống ở một nhà hàng trong khách sạn.
Kinh doanh ăn uống trong khách sạn có những nét đặc trưng cơ bản:
Nguồn khách chính của nhà hàng trong khách sạn chủ yếu là ngoài địa phương, các
“

khách này có thành phần rất đa dạng với những thói quen và phong tục tập quán khác
nhau. Điều này đòi hỏi các khách sạn phải tổ chức phục vụ ăn uống phù hợp với yêu
cầu của khách du lịch mà không bắt họ tuân theo tập quán của địa phương. Phải tôn
trọng những thói quen và tập quán của khách, không được có thái độ xem thường.
”

Các khách sạn thường nằm ở những nơi cách xa địa điểm cư trú thường xuyên của
khách, nên thường phải tổ chức ăn uống tất cả các bữa ăn của khách (sáng, trưa, tối) và
các bữa ăn phụ, đồ uống cho khách.
Khách đi du lịch thường nhằm mục đích giải trí, thư giãn và họ muốn hưởng dịch vụ
tốt hơn ở nhà. Chính vì vậy kinh doanh ăn uống trong khách sạn phải có cơ sở vật chất
hạ tầng, trang thiết bị và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp để mang lại cho du khách
sự thoả mãn.
Phải tạo ra những điều kiện và phương thức phục vụ ăn uống thuận lợi nhất cho khách
tại các điểm du lịch và tại khách sạn.
Việc phục vụ ăn uống cho khách du lịch đồng thời cũng là hình thức giải trí cho khách.
Vì thế ngoài các dịch vụ ăn uống, các khách sạn còn phải chú ý tổ chức các hoạt động
giải trí cho khách.
Kinh doanh ăn uống trong khách sạn lấy kinh doanh là mục đích chính
1.1.3. Sản phẩm của nhà hàng
1.1.3.1. Khái niệm sản phẩm trong kinh doanh ăn uống
Sản phNm của nhà hàng là tất cả mọi hàng hoá và dịch vụ có thể cung cấp nhằm đáp
ứng những nhu cầu ăn uống và giải trí của khách.
Vì kinh doanh ăn uống là một mảng quan trọng không thể thiếu của kinh doanh khách
“

sạn, nên sản phNm của nó cũng giống như sản phNm của khách sạn: bao gồm sản phNm
là hàng hoá và sản phNm là dịch vụ.
”

Sản phNm là hàng hoá là những sản phNm hưu hình (có hình dạng cụ thể) mà khách
“

sạn cung cấp như: thức ăn, đồ uống do chính nhà hàng chế biến hoặc đã được chế biến
sẵn được bán trong nhà hàng khách sạn. Khi khách tiêu dùng sản phNm của nhà hàng
phải thoả mãn nhu cầu ăn uống cũng như những nhu cầu về thNm mỹ, tinh cao cấp của
khách hàng. Đây là loại sản phNm mà sau khi trao đổi thì quỳên sở hữu sẽ thuộc về
”

người trả tiền.

Sản phNm dịch vụ (sản phNm dưới dạng phi vật chất hay vô hình) là những giá trị về
vật chất hoặc tinh thần, hay cũng có thể là một sự trải nghiệm, một cảm giác về sự hài
lòng hay không hài lòng, mà khách hàng đồng ý bỏ tiền ra để đổi lấy chúng. Sản phNm
dịch vụ có thể chia làm hai loại:
Dịch vụ chính: Những dịch vụ phục vụ trực triếp nhu cầu ăn uống của khách đó là đồ
ăn thức uống. Sản phNm này bắt buộc phải có tại mọi nhà hàng.
Dịch vụ bổ sung: Những điều kiện được tạo ra để thoả mãn nhu cầu giải tri, thư giản
“

cho khách trong quá trình tiêu dùng sản phNm tại nhà hàng. Đối với dịch vụ bổ sung
này lại chia thành hai loại dịch vụ bổ sung bắt buộc và dịch vụ bổ sung không bắt
buộc. Việc tồn tại dịch vụ bổ sung bắt buộc và không bắt buộc phụ thuộc vào từng loại
khách sạn khác nhau theo quy định của mỗi nước. Thông thường khách sạn càng cao
cấp thì tính đa dạng cũng như chất lượng dịch vụ bổ sung càng cao và đóng vai trò khá
quan trọng trong việc tăng doanh thu của nhà hàng. Thường khách hàng không phải trả
tiền cho những dịch vụ này ví dụ như: nghe nhạc, đọc báo miễn phí…
”

Mặt khác, nếu xét trên góc độ các thành phần cấu thành, sản phNm của nhà hàng có thể
coi như một gói dịch vụ gồm 4 thành phần:
Phương tiện thực hiện dịch vụ: Phải có trước khi dịch vụ có thể được cung cấp như:
“

bàn ăn, dụng cụ ăn uống, các phương tiện dành cho khách và nhân viên phục vụ…Các
trang thiết bị này cần được trang bị đầy đủ và đồng bộ ngay từ khi xây dựng nhà hàng,
và thường xuyên được bảo quản, sữa chữa, thay thế trong quá trình hoạt động của nhà
”

hàng.
Hàng hoá bán kèm: Là hàng hoá được mua hay tiêu thụ bởi khách hàng trong thới gian
sử dụng dịch vụ tại nhà hàng,
Dịch vụ hiện: là những lợi ích trực tiếp mà khách hàng dễ dàng cảm nhận được khi
tiêu dùng và cũng là những khía cạnh chủ yều mà khách hàng muốn mua. Khách đến
với nhà hàng để được phục vụ các bữa ăn, thưởng thức một món ngon….
Dịch vụ Nn: là những lợi ích mang tính chất tâm lý mà khách hàng chỉ cảm nhận được
“

sau khi đã tiêu dùng dịch vụ như cảm giác thoả mái vì được phục vụ chu đáo, nhiệt
tình, thân thiện, cảm giác mát mẽ trong nhà hàng….
”

Cả bốn thành phần trên đều góp phần quan trọng vào sự hoàn thiện của sản phNm dịch
vụ. Trong đó dịch vụ Nn đang rất được các nhà quản lý quan tâm, chú ý khai thác nhằm
thoả mãn khách hàng trên cả mức mong đợi. Đây cũng là cách tạo ra tính cạnh tranh
của khách sạn.
1.1.3.2. Đặc điểm sản phẩm của nhà hàng
Sản phNm của nhà hàng có những đặc tính dịch vụ trọn gói, có thể tóm lược các đặc
“

điểm của sản phNm nhà hàng trong khách sạn: tính vô hình, không thể lưu kho cất trữ,
tính cao cấp, có sự tham gia trực tiếp của người tiêu dùng, phụ thuộc vào cơ sở vật
”

chất kỷ thuật.
Sản phNm dịch vụ trong kinh doanh ăn uồng mang tình vô hình. Do dịch vụ chiếm tỷ
trọng lớn trong sản phNm của nhà hàng, không thể nhìn thấy sờ thấy nên cả người cung
cấp và người tiêu dùng đều không thể kiểm tra được chất lượng của nó trước khi bán
và trước khi mua.
Sản phNm trong kinh doanh ăn uống là dịch vụ không thể lưu kho cất trữ được: Quá
trình “sản xuất” và “tiêu dùng” các dịch vụ của nhà hàng gần như là trùng nhau về
không gian và thời gian, chính vì thế không thể lưu kho cất giữ được. Đối với các sản
phNm là hàng hoá, những nguyên liệu để chế biến thức ăn có thể lưu kho trong thời
gian ngắn, nhưng không thể lưu kho các món ăn đã chế biến thành thành phNm để
phục vụ khách từ ngày này sang ngày khác được.
Sản phNm trong kinh doanh ăn uống có tính cao cấp: Khách của nhà hàng chủ yếu là
“

khách du lịch. Họ là những người có khả năng thanh toán cao hơn mức bình thường.
Với mức chi tra cao như vậy, họ mong đợi hưởng những dịch vụ có chất lượng cao
hơn về tính thNm mỹ, chất lượng món ăn đồ uống, không gian trong nhà hàng, thái độ
và khả năng phục vụ của nhân viên. Chính vì vậy, sản phNm trong kinh doanh ăn uống
”

luôn được đảm bảo về chất lượng cao, sang trọng.

Sản phNm trong kinh doanh ăn uống có tính tổng hợp cao: Mục đích mà khách đến nhà
hàng không chỉ đơn thuần là ăn uống, mặc dù đây lá mục đích chính. Khách du lịch và
khách tham quan đến nhà hàng để nghỉ ngơi thư giản, thưởng thức các món ăn của nhà
hàng thông qua đó tìm hiểu nét Nm thực nơi mình đến, tập quán, kỹ thuật chế biến món
ăn…Khách là người địa phương đến nhà hàng để thay đổi không khi, nghỉ ngơi, mong
đợi hưởng một dịch vụ tốt hơn ở nhà, thoả mãn nhu cầu được tôn trọng, khẳng định
tiền tài và địa vị của mình.
Sản phNm trong kinh doanh ăn uống chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp của
khách hàng. Sự hiện diện của khách hàng trong thời gian cung cấp dịch vụ đã buộc các
khách sạn phải tìm mọi cách để kéo khách hàng từ rất nhiều nơi khác nhau đến với
khách sạn để đạt được mục tiêu kinh doanh. Ngoài ra các nhà quản lý phải luôn đứng
trên góc độ của người sử dụng dịch vụ từ khi thiết kế, xây dựng bố trí cũng như mua
sắm các trang thiết bị và lựa chọn cách thức trang trí cho phù hợp.
”

Sản phNm trong kinh doanh ăn uống chỉ được thực hiện khi có những điều kiện về cơ
“

sở vật chất kỹ thuật nhất định. Trước hết để đủ điều kiện kinh doanh, các khách sạn
phải đảm bảo các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật. Các điều kiện này hoàn toàn tuỳ
thuộc vào các quy định của mỗi quốc gia cho từng loại, hạng và tuỳ thuộc vào mức độ
phát triển của hoạt động kinh doanh du lịch ở đó, ở Việt Nam các điều kiện về cơ sở
vật chất kỹ thuật của một khách sạn phải tuân theo đúng quy định của Pháp Lệnh Du
Lịch, nghị định của Chính Phủ về kinh doanh lưu trú và ăn uống, Thông tư hướng dẫn
của Tổng cục du lịch và thoả mãn các điều kiện về mức độ trang thiết bị tiên nghi theo
tiêu chuNn phân hạng khách sạn của Tổng cục Du lịch Việt Nam. Mặt khác phải có đầy
đủ cơ sở vật chất trước khi dịch vụ được thực hiện. Nó cũng là các phương tiện để
”
thực hiện dịch vụ.
1.2. Lý luận về chất lượng dịch vụ của nhà hàng
1.2.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ
Chất lượng là một phạm trù trừu tượng, nó mang tính định tính và khó định lượng, có
thể tiếp cận theo nhiều cách khác nhau như tiếp cận dựa trên sản phNm, trên góc độ sản
xuất, trên góc độ người tiêu dùng hay xem xét chất lượng theo quan điểm giá trị.
Hay dịch vụ là khả năng làm thoả mãn nhu cầu của người sử dụng sản phNm đó, hay
nói cách khác chất lượng sản phNm là giá trị sử dụng của nó. Theo quan điểm này chất
lượng sản phNm là một phạm trù mang tính tương đối và chủ quan, chất lượng sản
phNm hoàn toàn phụ thuộc vào cái nhìn của người sử dụng. Vì thế cách tốt nhất để
nâng cao chất lượng sản phNm là tìm mọi cách thoả mãn những yêu cầu đòi hỏi, mong
đợi của ngưới tiêu dùng và làm hài lòng họ. Cách tiếp cận này thường được các nhà
marketing ủng hộ.
Từ thập niên 80 trở lại đây, các doanh nghiệp luôn đi theo định hướng “hướng tới
khách hàng” đã làm cho khái niệm về chất lượng sản phNm tiến gần tới lý thuyết chất
lượng theo cách tiếp cận giá trị và tiếp cận trên góc độ của người sử dụng.
Chất lượng theo quan điểm hiện đại được định nghĩa như sau:
“Chất lượng là sự phù hợp với mục đích sử dụng và là mức độ làm thoả mãn khách
hàng”
Chất lượng theo tiêu chuNn ISO 8402 (TCVN 5814 – 94) được định nghĩa:
“Chât lượng là toàn bộ những đặc trưng của một sản phNm hoặc của một dịch vụ có
khả năng làm thoả mãn những yêu cầu đã đặt ra hoặc tiềm Nn”
Những “yêu cầu tiềm Nn” trên đây bao hàm nội dung chất lượng đối với xã hội của sản
phNm - sản phNm làm ra không chỉ thoả mãn với khách hàng mua sản phNm mà còn
không gây ảnh hưởng đến xã hội và môi trường xung quanh.
1.2.2. Khái niệm chất lượng trong kinh doanh ăn uống tại nhà hàng khách sạn
Chất lượng dịch vụ là một khái niệm khá trừu tượng và khó định nghĩa. Nó là một
“

phạm trù mang tính tương đối và chủ quan. Ta có thể nhìn thấy một số thành phần nào
đó cầu thành nên dịch vụ nhưng không ai nhìn thấy, cầm nắm hay cân đo, đong đếm
được dịch vụ. Bởi theo quan điểm hệ thống thì dịch vụ là kết quả của các mối quan hệ
giữa nhân viên, khách hàng và cơ sơ vật chất của một tổ chức. Theo quan điểm Donald
M. DavDoff, nhà nghiên cứu về dịch vụ nổi tiếng của Mỹ thì: “Dịch vụ là cái gì đó
như những giá trị (không phải là những hàng hoá vật chất), mà một người hay một tổ
chức cung cấp cho những người hay những tổ chức khác thông qua trao đổi để thu
”

được một cái gì đó”.

Trong định nghĩa này “những giá trị” thường được xác định bởi người tiêu dùng. Trên
quan điểm của người tiêu dùng dịch vụ, người ta coi chất lượng dịch vụ là kết quả của
một quá trình đánh giá tích luỹ của khách hàng dựa trên sự so sánh giữa chất lượng
mong đợi (hay dự đoán) và mức độ chất lượng khách hàng đã được chấp nhận.
Hay nói cách khác : Chất lượng dịch vụ luôn được so sánh với mức độ thoả mãn nhu
cầu của khách hàng sau khi đã tiêu dùng dịch vụ.
Theo kết quả nghiên cứu của Donald M. Davidoff, ông đã đưa ra biểu thức tâm lý đo
sự thoả mãn của con người như sau:
Sự thỏa mãn = Sự cảm nhận – Sự mong đợi
Khách hàng sẽ cảm thấy thích thú nếu sự cảm nhận của họ về dịch vụ lớn hơn kỳ vọng
“

mà họ đã có trước đó, trong trường hợp này chất lượng dịch vụ nhà hàng được đánh
giá là rất tuyệt hảo. Khách hàng sẽ chỉ cảm thấy chất lượng dịch vụ khách sạn là chấp
nhận được nếu sự cảm nhận đúng như mong chờ đã có trước khi tiêu dùng dịch vụ,
trong trường hợp này chất lượng dịch vụ chỉ được xem ở mức trung bình.
”

Như vậy, mục tiêu của mọi nhà hàng là phải cung cấp dịch vụ mang lại cho khách
hàng sự hài lòng hơn cả mức mong đợi của họ. Vấn đề ở chổ là, nhà hàng phải xác
định chính xác những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng mục tiêu để đưa vào thành
những tiêu chuNn bắt buộc cho nhà hàng để các nhân viên trong nhà hàng thực hiện.
Có thế nhà hàng mới giữ được chân khách hàng.
1.2.3. Đặc điểm chất lượng dịch vụ kinh doanh ăn uống tại nhà hàng trong khách
sạn
Để đánh giá và quản lý chất lượng dịch vụ kinh doanh ăn uống trong khách sạn, nhất
thiết chúng ta phải làm rõ đặc thù của nó. Chất lượng trong kinh doanh ăn uống có một
số đặc điểm sau:
Thứ nhất, chất lượng trong kinh doanh ăn uống khó đo lường và đánh giá: Đặc điểm
này xuất phát từ chính bản chầt và đặc điểm của sản phNm của nhà hàng. Sản phNm
này gồm 4 thành phần cơ bản như đã trình bày ở trên là: Phương tiện thực hiện dịch
vụ, hàng hoá bán kèm, dịch vụ hiện, dịch vụ Nn. Vì thế khi đánh giá chất lượng của sản
phNm trong kinh doanh khách sạn cũng phải đánh giá cả bốn thành phần trên.
Trên thực tế, đánh giá chất lượng của hai thành phần đầu tiên là phương tiện thực hiện
“

dịch vụ và hàng hoá bán kèm có thể thực hiện dễ dàng hơn bởi đó là những vật cụ thể,
hiện hữu. Người ta hoàn toàn có thể sờ mó, nhìn thấy, đo đếm được bằng các số đo có
tính quy ước cao. Vì bản thân chúng đều có các tính chất hoá, lý cụ thể như độ dài,
chiều rộng, kích cở, nặng, nhẹ, màu sắc, mùi vị.v.v…Song với hai thành phần sau là
dịch vụ hiện và dịch vụ Nn ta không nhìn thấy, không sờ được và không có những
thước đo cụ thể vì thế rất khó lượng hoá khi đánh giá. Có nghĩa là chúng ta chỉ phụ
thuộc váo sự cảm nhận của người tiêu dùng. Tuy nhiên sự cảm nhận là một phạm trù
tâm lý nên chịu sự phụ thuộc vào các nhân tố chủ quan của mỗi người khách, nó
không có tính ổn định và không có những thước đo mang tính quy ước. Vì sự cảm
nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống phụ thuộc vào
trạng thái tâm lý, tình trạng sức khoẻ, nguồn gốc dân tộc.v.v..của mỗi người tiêu dùng
khác nhau. Tuỳ từng thời gian cụ thể những yếu tố này sẽ thay đổi, vì vậy cùng một
mức cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp khách sạn sẽ được khách hàng cảm nhận khác
nhau. Vào các thời điển khác nhau, cùng một người khách cũng có những cảm nhận
đành giá về chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống không giống nhau.
”

Khó khăn trong đánh giá và đo lường chất lượng dịch vụ trong ăn uống đã khiến một
“

số nhà quản lý khách sạn có xu hướng dựa vào những hoạt động có thể nhìn thấy và đo
đếm được để đánh giá chất lượng sản phNm dù đó không phải là chất lượng đích thực
của sản phNm ăn uống như đếm số lượng khách. Hoặc dựa vào cách ứng xử của nhân
viên phục vụ với nhà quản lý để suy ra thái độ của họ đối với khách hàng của khách
”

sạn….
Thứ hai, chất lượng dịch vụ khách sạn chỉ được đánh giá chính xác thông qua sự cảm
nhận của người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm.
Đặc điểm này xuất phát từ các lý do:
Đặc điểm thứ nhất của chất lượng dịch vụ trong nhà hàng đã chứng minh rằng chất
lượng dịch vụ phụ thuộc vào sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp sản phNm.
Do đặc điểm của sản phNm dịch vụ ăn uống: quá trình tạo ra và quá trình tiêu dùng các
dịch vụ ăn uống diễn ra gần như trùng nhau về thời gian và không gian đã khẳng định:
khách hàng đóng vai trò quan trọng đối với sản phNm trong nhà hàng.
Khách hàng chính là thành viên không thể thiếu và tham gia trực tiếp vào quá trình
này. Họ là “nhân vật chính” trong hoạt động phục vụ ăn uống với tư cách là người tiêu
dùng dịch vụ trong khách sạn. Vì vậy họ vừa có cái nhìn của người bỏ tiền ra để mua
sản phNm của khách sạn. Đánh giá của họ về chất lượng dịch vụ ăn uống của khách
sạn được xem là chính xác nhất.
Nếu sự cảm nhận của khách về việc cung cấp dịch vụ ăn uống của nhà hàng trong
“

khách sạn càng tốt thì tức là khách hàng cảm thấy mức độ thoả mãn càng cao. Như
vậy với những người không trực tiếp tiêu dùng sản phNm ăn uống thì sẽ không thể cảm
nhận chính xác chất lượng của sản phNm khách sạn. Từ đặc điểm này, các nhà quản lý
khách sạn muốn đánh giá chính xác chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống phải
luôn đứng trên góc độ của khách hàng, của người tiêu dùng trực tiếp sản phNm. Phải
cố gắng hiểu một cách chính xác những yêu cầu, mong muốn và đòi hỏi của khách chứ
không phải dựa trên những nhận định hay sự cảm nhận chủ quan của riêng mình để
xem xét. Đây cũng chính là sai lầm tương đối phổ biến của nhiều nhà quản lý khách
”

sạn ở Việt Nam.

Thứ ba, chất lượng dịch vụ của nhà hàng trong khách sạn phụ thuộc vào quá trình
cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp khách sạn.
Một quá trình cung cấp dịch vụ trong kinh doanh ăn uống bao giờ cũng được thực hiện
“

dựa trên hai nhân tố cơ bản đó là : cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn nói chung và
của nhà hàng nói riêng, những nhân viên tham gia trực tiếp quá trình cung cấp dịch vụ.
Vì lẽ đó, khi đánh giá chất lượng của dịch vụ trong kinh doanh ăn uống - chất lượng
của một sản phNm vô hình – khách hàng thường có xu hướng dựa vào chất lượng kĩ
thuật (Technical Quality) và chất lượng chức năng (Functional Quality) để đánh giá về
”

chất lượng dịch vụ.

Chất lượng kĩ thuật bao gồm chất lượng các thành phần của cơ sở vật chất kĩ thuật của
“

doanh nghiệp khách sạn trong kinh doanh ăn uống, ví dụ như: mức độ tiện nghi, hiện
đại của các trang thiết bị, mức độ thNm mỹ trong thiết kế nhà hàng, mức độ đảm bảo
an toàn trong thiết kế và lắp đặt các trang thiết bị máy móc trong khách sạn. Chất
lượng kĩ thuật thường giúp khách hàng trả lời các câu hỏi cái gì? Khi cảm nhận về
”

chất lượng dịch vụ nhà hàng.

Chất lượng chức năng bao gồm những yếu tố liên quan đến con người, đặc biệt là
“

những nhân viên phục vụ trực tiếp tại nhà hàng. Đó là thái độ, cách ứng xử, khả năng
giao tiếp, hình thức bên ngoài của nhân viên, trình độ tay nghề, trình độ học vấn, tình
trạng tâm lý, tình trạng sức khoẻ, độ tuổi, giới tính … của nhân viên phục vụ. Những
yếu tố trên có tác động rất mạnh và trực tiếp đến sự cảm nhận của khách hàng khi tiêu
dùng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng trong khách sạn. Chúng cho phép khách hàng trả
”

lời câu hỏi như thế nào? Khi đánh giá chất lượng dịch vụ.
Cả hai thành phần chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng đều tác động tới hình
ảnh của một khách sạn và quyết định đến chất lượng dịch vụ được cảm nhận của nhà
hàng. Vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý trong khách sạn là phải luôn quan tâm và tìm
cách cải thiện cả hai: chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng của khách sạn một
cách thường xuyên dựa trên những sự thay đổi trong nhu cầu sở thích và đòi hỏi của
thị trường khách hàng mục tiêu của khách sạn.
Thứ tư, chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống đòi hỏi tính nhất quán cao. Tính
nhất quán ở đây được hiển theo hai góc độ:
Đó là sự thống nhất cao và thông suốt trong nhận thức, hành động của tất cả các bộ
phận, của tất cả các thành viên khách sạn từ trên xuống dưới về mực tiêu chất lượng
cần đạt được của nhà hàng. Tính nhất quán vì thế cũng đòi hỏi các chủ trương chính
sách kinh doanh của khách sạn phải đồng bộ với nhau. Nhiều khách sạn Việt Nam hịên
nay khi thực hiện các biện pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ lại thiếu sự nhất quán
này.
Đó là sự đồng bộ, trước sau như một và giữ đúng lời hứa mà khách sạn đã công bố với
“

khách. Chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uồng ở khách sạn đòi hỏi phải tốt mọi
lúc, mọi nơi, cho mọi khách hàng, đòi hỏi đối với nhân viên khách sạn nói chung và
nhà hàng nói riêng. Điều này có nghĩa là chúng ta không chấp nhận việc nhân viên chỉ
quan tâm đến khách hàng mà họ cho là rất quan trọng. Chất lượng dịch vụ trong kinh
doanh ăn uống không chỉ tốt lần đầu khách hàng đến nhà hàng còn lần sau thì không
cần thiết nữa. Chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống tại khách sạn không chỉ
nằm trong lời hứa hẹn xuông rất hay mà khách sạn đã công bố để “cạnh tranh” một
cách không lành mạnh với các đối thủ trên các phương tiên quảng cáo.v.v…
”

Tuy nhiên, tính nhất quán của chất lượng dịch vụ khách sạn không được đánh đồng
với tính cố định bất biến của khái niệm này. Chất lượng dịch vụ khách sạn không phải
chỉ được diễn ra trong một thới điểm nhất định nào đó, cốt chỉ để “gắn” lên ngực áo
một chiếc huy chương theo kiểu “bệnh thành tích” thường thấy. Chất lượng dịch vụ
nhà hàng đòi hỏi phải hoàn thiện không ngừng và phải được điều chỉnh nếu thấy cần
thiết cho phù hợp với yêu cầu thực tế thay đổi của thị trường.
1.2.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ăn uống của nhà hàng
Như đã trình bày ở trên chất lượng dịch vụ chính là sự thoả mãn của khách hàng sau
“

khi tiêu dùng sản phNm. Nó được đo bằng sự chênh lệch giữa những gì mà khách thực
sự cảm nhận được khi sử dụng dịch vụ so với những gì mà họ mong đợi trước khi tiêu
dùng. Chính vì vậy mà những nhân tố tác động tới sự cảm nhận và sự mong chờ của
khách sẽ ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ mà họ đánh giá.
”

Sự mong chờ của khách có trước khi họ sử dụng dịch vụ, nó phụ thuộc vào các yếu tố:
Giá cả
Quảng cáo
Thông tin truyền miệng
Nhu cầu khác nhau của khách
Kinh nghiệm trong tiêu dùng dịch vụ của khách hàng
Giá cả: thói quen của người tiêu dùng là “tiền nào của ấy”, giá cả cũng là một chỉ tiêu
đánh giá chất lượng sản phNm của tất cả các loại hàng hoá nói chung và dịch vụ ăn
uống nói riêng. Giá cả tỷ lệ thuận với chất lượng dịch vụ mong đợi. Khi khách hàng
chấp nhận giá càng cao thì kỳ vọng vào chất lượng dịch vụ cũng càng lớn. Để tăng sự
cảm nhận của khách hàng doanh nghiệp có thể tăng giá sản phNm của mình.
Quảng cáo: có thể được thực hịên trên các phương tiện thông tin đại chúng, trên mạng
“

internet, báo chí, tập gấp…Người làm quảng cáo chính là các doanh nghiệp. Quảng
cáo đưa đến cho khách hàng một số cảm nhận ban đầu giúp khách hàng hình dung ra
dịch vụ sẽ được cung cấp. Cung cấp cho khách hàng những thông tin ban đầu về sản
phNm. Quảng cáo chính là nhân tố tạo nên kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ. Nó
thành công khi mà thu hút được nhiều khách hàng, tạo ra kỳ vọng của khách với dịch
vụ tiêu dùng trong tương lai. Quảng cáo cũng có thể được xem là một công cụ cạnh
tranh của các doanh nghịêp hiện nay. Thông qua quảng cáo, các doanh nghiệp muốn
đưa ra lời hứa đối với khách hàng. Nếu những lời hứa này hứa hẹn càng nhiều thì
khách hàng càng kỳ vọng cao. Mọi lời hứa với khách hàng cần được thực hiện trong
thức tế. Doanh nghiệp nào quảng cáo quá phóng đại thì cũng chính là đang đánh mất
lòng tin của khách hàng vào doanh nghiệp và đang tự huỷ diệt mình.
”

Thông tin truyền miệng: đây cũng được xem là một kênh thông tin có sức tác động rất
“

lớn đối với khách hàng và doanh nghiệp. Những thông tin này thường xuất phát từ
những người đã sử dụng sản phNm của doanh nghiệp rồi truyền đạt cho người khác.
Đây là một nguồn tin đáng tin cậy cho khách hàng vì họ sẽ nhận được nó từ những
người thân thuộc như: bạn bè, đồng nghiệp, người thân…Như vậy chúng có ảnh
hướng lớn tới mong đợi của khách hàng. Thông tin mang tính tích cực sẽ tạo kỳ vọng
”

cao và ngược lại.

Nhu cầu khác nhau của khách hàng: tuy mỗi khách hàng mà nhu cầu của họ sẽ khác
nhau. Sự khác nhau này cũng có thể do nguồn gốc, tinh cách, giới tinh, phong tục tập
quán của dân tộc … mỗi khách hàng có thể có nhiều nhu cầu nhưng thường đặt kỳ
vọng cao vào nhu cầu đặc trưng của họ. Ví dụ khách đến khách sạn ngoài nhu cầu thư
giãn, nghe nhạc.. nhu cầu đặc trưng của họ là ăn uống. Họ mong đợi được thưởng
thức những món ăn ngon, đẹp mắt còn nghe được nhạc hay không không quan trọng.
Kinh nghiệm trong tiêu dùng dịch vụ của khách: Những khách hàng có nhiều kinh
“

nghiệm thường mong chờ và kỳ vọng cao vào sản phNm nhiều hơn là những người ít
kinh nghiệm. Bởi họ đã trải nghiệm nhiều trong tiêu dùng dịch vụ thì họ sẽ có nhiều
cơ hội để so sánh, đánh giá sản phNm.
”

Trên là những nhân tố tác động đến sự mong đợi của khách hàng về sản phNm của
doanh nghiệp có trước khi họ tiêu dùng dịch vụ. Hai nhân tố đầu doanh nghiệp và nhà
quản lý hoàn toàn có thể kiểm soát chúng nhằm tạo ra ảnh hưởng tới mong đợi của
khách hàng theo định hướng kinh doanh của nhà hàng. Còn ba nhân tố sau thuộc vể
bản thân khách hàng, doanh nghiệp hầu như là không tác động vào được.
Sự cảm nhận của khách hàng trong và sau khi tiêu dùng dịch vụ chịu tác động của các
nhân tố:
Cơ sở vật chất kỹ thuật
Nhân viên phục vụ
Cơ sở vật chất kỷ thuật: Là một trong những yếu tố tạo ra ấn tượng ban đầu của khách
“

hàng về thứ hạng, phong cách, đẳng cấp của nhà hàng…Nó cũng tạo cho khách hàng
cảm nhận tốt hài lòng với nhà hàng qua cách lựa chọn, thiết kế lắp đắt các trang thiết
bị hiện đại bên trong nhà hàng. Cách bố trí hợp lý trong nhà hàng, đủ thNm mỹ, vệ sinh
sạch sẽ các khu vực trong và xung quanh nhà hàng sẽ làm cho khách cảm thấy thoả
mái, tin tưởng vào chất lượng dịch vụ của nhà hàng.
”

Nhân viên phục vụ: Khách hàng sử dụng dịch vụ trong nhà hàng thì phần lớn thời gian
của họ sẽ tiếp xúc trực tiếp với nhân viên. Hơn thế đây là sản phNm dịch vụ nên vai trò
của nhân viên nhà hàng rất quan trọng trong việc quyết định đến chất lượng sản phNm
của nhà hàng.
Trước hết, nói về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên. Đây là yêu cầu cơ bản
để một nhân viên có thể được làm trong nhà hàng hay không. Nhân viên thực hiện
công việc của mình thành thạo, khéo léo, nhanh chóng, biết cách tổ chức công việc tốt,
hiểu biết về sản phNm sẽ làm cho khách hàng có ấn tượng tốt, đồng thời cũng tạo sản
phNm dịch vụ có chất lượng. Chỉ phục vụ thôi chưa đủ, mà nhân viên phải có sự hiểu
biết về sản phNm, có khả năng cung cấp cho khách hàng những thông tin về sản phNm
như là cách chế biến món ăn như thế nào? nguyên liệu ra làm sao?...tạo cho khách
hàng cảm giác hài lòng, có thể nói chuyện với khách về một vấn đề gì đó mà khách
muốn nhưng không ảnh hưởng tới công việc chính của mình khi làm việc.
Thái độ phục vụ của nhân viên: Nó đóng vai trò rất lớn trong việc đánh giá chất lượng
“

dịch vụ của nhà hàng. Điều quan trọng không phải là cái mà nhân viên đó đưa ra cho
khách mà quan trọng hơn cả là thái độ của nhân viên đó như thế nào. Để khách có cảm
nhận tốt, nhân viên phục vụ cần có thái độ lịch sự, nhã nhặn, nhiệt tình phục vụ, có
tinh thần trách nhiệm cao trong công việc, và luôn phục vụ với tư tưởng “ khách hàng
luôn đúng”. Chính vì thế có nhiều trường hợp nhân viên cần phải hy sinh những lợi ích
cá nhân cho lợi ích chung của nhà hàng. Khách hàng luôn mong muốn mình được
chào đón, tôn trọng quan tâm khi đến nhà hàng. Họ muốn nhân viên hiểu được nhu
cầu của họ, đối xử nhiệt tình. Do vậy, để khách hàng luôn cảm thấy hài lòng khi tới
nhà hàng thì nhà quản lý cần đặc biệt chú ý đến thái độ phục vụ của nhân viên mình.
”

Thứ ba, tinh thần đồng đội của nhân viên: là sự hợp tác của nhân viên trong công việc
“

để phục vụ khách tốt hơn. Đặc điểm sản phNm của nhà hàng là cần có sự phối hợp của
nhiều bộ phận đó là chưa kể đến do là sản phNm dịch vụ ăn uống nên sẽ tập trung vào
những khoảng thới gian nhất định, theo tập quán dùng bữa của khách hàng. Tinh thần
làm việc tập thể là yếu tố không thể thiếu để đảm bảo sự nhanh chóng, chất lượng món
ăn, phục vụ đúng và không có khách hàng nào cảm thấy bị bỏ rơi, phải chờ đợi lâu…
đồng thời tinh thần làm việc này sẽ tạo được bầu không khí thân thiện hoà đồng, rất dễ
chịu trong nhà hàng, làm cho khách hàng càng cảm thấy thoả mái và khẳng định mình
”

đã lựa chọn đúng khi đến nhà hàng này.

1.3. Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn
uống trong nhà hàng
1.3.1. Chất lượng dịch vụ giúp gia tăng lợi nhuận cho nhà hàng khách sạn
Trước hết, nâng cao chất lượng dịch vụ có thể giúp tăng lợi nhuận cho nhà hàng nói
“

riêng và cho khách sạn nói chung. Chất lượng dịch vụ cao giúp khách sạn gữi chân các
khách hàng cũ, tạo ra nhiều khách hàng chung thuỷ và thu hút thêm nhiều khách hàng
mới. Mặt khác, chất lượng dịch vụ cao không những giữ chân khách ở nhà hàng mà
”

còn thu hút khách đến khách sạn.

Chúng ta đều biết chất lượng dịch vụ rất khó đo lường và đánh giá chất lượng trước
“

khi mua. Người tiêu dùng sản phNm này thường dựa vào những căn cứ có độ tin cậy
như những thông tin truyền miệng hoặc kinh nghiệm đã có của bản thân để đưa ra
quyết định lựa chọn sản phNm của khách sạn mà họ sắp tới. Như vậy, chất lượng dịch
vụ cao không những có tác dụng giữ chân khách hàng cũ mà còn kéo thêm khách hàng
mới mà khách sạn không phải tốn chi phi hoạt động marketing, quảng cao.
”

Các nghiên cứu về chất lượng dịch vụ khách sạn của Philip Kotler, John Bơen và
“

James Makens đã chỉ ra rằng chi phí chất lượng hiệu quả hơn chi phí chất lượng trong
kinh doanh khách sạn từ 4-6 lần. Khi khách sạn không quan tâm đến chất lượng dịch
vụ hoặc quản lý chất lượng dịch vụ kém sẽ làm khách hàng không hài lòng với việc
cung cấp dịch vụ của khách sạn. Họ sẽ chuyển sang tiêu dùng sản phNm của đối thủ
cạnh tranh. Khách hàng sẽ có những thông tin tiêu cực hay không tốt về khách sạn
truyền cho những người chưa biết hoặc chưa tiêu dùng sản phNm của khách sạn. Kết
quả là khách sạn đã mất đi những khách hàng cũ và những khách hàng tiềm năng vào
tay đối thủ cạnh tranh. Để có được những khách hàng tiềm năng này chúng ta phải đợi
khi đối thủ cạnh tranh mắc lỗi, hoặc không quan tâm đến chất lượng dịch vụ (điều này
thật khó trong môi trường cạnh tranh hiện nay). Nếu không khách sạn phải tốn rất
nhiều chi phí và nỗ lực cho hoạt động marketing và còn phải mất nhiều thời gian nữa
”

mới lấy lại được lòng tin của khách hàng.

Như vậy, việc nâng cao chất lượng dịch vụ của nhà hàng nói riêng và của khách sạn
“

nói chung sẽ giúp cho khách sạn giữ chân được khách cũ (làm cho họ quay lại tiêu
dùng sản phNm của doanh nghiệp nhiều lần nữa) và thuyết phục thêm những khách
hàng mới (tiềm năng). Điều đó tạo ra nhiều lợi ích cho doanh nghiệp khách sạn như:
Giảm chi phí cho hoạt động marketing và nhiều chi phí khác nhờ đó giảm giá thành
sản phNm; tăng thị phần và duy trì tốc độ tăng trưởng cao về khách của nhà hàng sẽ
làm tăng doanh thu từ hoạt động ăn uống, tăng doanh thu cho khách sạn; tăng số lượng
khách hàng chung thuỷ với nhà hàng. Đó chính là cách khuyếch trương uy tín cho
thương hiệu của nhà hàng nói riêng và của khách sạn nói chung.
”

1.3.2. Tăng khả năng cạnh tranh và tăng giá bán một cách hợp lý trên thi trường
Chất lượng dịch vụ nâng cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh làm tăng khả năng
cạnh tranh và cũng là căn cứ hợp lý để tăng giá bán dịch vụ.
Càng ngày chất lượng dịch vụ càng trở thành chỉ tiêu quan trọng đối với khách hàng
“

để lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ. Đối với các khách sạn cũng vậy, chất lượng là tiêu
chi hàng đầu để khách hàng sử dụng lựa chọn giữa các khách sạn có cùng thứ hạng,
giữa những đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên một thị trường. Nhà hàng cung cấp dịch
vụ cao sẽ thu hút khách nhiều hơn. Mặt khác, nhu cầu ăn uống trong nhà hàng khách
sạn là không thể thiếu được, nhu cầu này có tính cao cấp. Khách hàng sẽ sẵn sàng trả
giá cao cho những dịch vụ có chất lượng, mang lại sự thoả mãn cao hơn. Do đó, khách
sạn hoàn toàn có thể đắt giá cho sản phNm dịch vụ của mình cao hơn các nhà hàng
khác nếu như chất lượng của mình cao hơn đối thủ cạnh tranh. Đôi khi giá cao cũng là
một cách để thu hút khách vì họ sẽ ngầm hiểu đó là một sự đảm bảo về chất lượng,
”

nhưng phải đúng thực tế không nhà hàng sẽ tự giết mình.

1.3.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ giúp giảm thiểu những chi phí kinh doanh
khác cho nhà hàng và khách sạn
Chất lượng dịch vụ cao có nghĩa khả năng mắc lỗi trong quá trình cung cấp thấp. Như
vậy, sẽ giảm các hao phí về thời gian và chi phí cho hoạt động kiểm tra, giảm sát cung
“

cấp dịch vụ. Đồng thời giảm các chi phí cho việc sữa chữa các sai sót như: chi phí đền
bù thiệt hại cho khách; chi phí đối phó với dư luận không tốt về nhà hàng, chi phí xử
lý phàn nàn của khách…Chất lượng dịch vụ cao sẽ làm giảm chi phí bất hợp lý về
nhân lực: đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt sẽ cung cấp cho người lao động môi trường
làm việc tích cực. Nhân viên có khuynh hường gắn bó lâu dài và trung thành với
doanh nghiệp. Do đó, hệ số luân chuyển lao động của nhà hàng sẽ giảm, chi phí cho
việc tuyển mộ, lựa chọn lại nhân viên do sự xáo trộn thường xuyên giảm. Nhân viên
thường cảm thấy tự hào khi được làm việc ở những doanh nghiệp có uy tín, danh tiếng
trên thị trường. Họ thấy lợi ích của doanh nghiệp gắn chặt với lợi ích của mỗi bản thân
người lao động. Để khẳng định và giữ chổ làm việc của mình người nhân viên thường
tự giác, thường xuyên nâng cao trình độ nghiệp vụ, tự hoàn thiện những mặt còn thiếu
để đáp ứng được nhu cầu của thực tế. Như vậy, chất lượng dịch vụ cao sẽ làm giảm chi
phí đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện nhân viên trong nhà hàng khách sạn.
”

Tóm lại, đối với mọi nhà hàng của mọi khách sạn, dù đang ở vị trí nào trên thị trường,
muốn tồn tại và phát triển trong điều kiện kinh doanh hiện nay đều phải coi nâng cao
chất lượng dịch vụ là nhiệm vụ thường xuyên, quan trọng.
1.4. Các yếu tố ảnh hướng đến chất lượng dịch vụ
1.4.1. Đội ngũ lao động
Trong kinh doanh nhà hàng, nhân tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc
cung cấp sản phNm và chất lượng phục vụ, bởi chính nó ảnh hưởng trực tiếp đến cảm
nhận của khách hàng trong quá trình sử dụng sản phNm dịch vụ. Đội ngũ nhân viên
được xem là “bộ mặt” của nhà hàng, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách
hàng. Một nhà hàng có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại tiện nghi đến mấy
những đội ngũ lao động lại tỏ ra yếu kém không có trình độ thì cũng không đảm bảo
chất lượng phục vụ. Vì vậy chất lượng đội ngũ lao động ảnh hưởng rất lớn đến chất
lượng phục vụ.
Việc đào tạo trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của đội nhân viên nhà hàng là nhân tố
“

quan trọng quyết định đến chất lượng phục vụ. Những nhân viên nhà hàng phải có
vững kiến thức, trình độ chuyên môn thêm sự linh hoạt trong mọi tình huống, cởi mở,
niềm nở với khách hàng sẽ tạo dựng được hình ảnh về chất lượng phục vụ của nhà
hàng. Hơn nữa trang phục phải chỉnh chu, tác phong nhanh nhẹn, luôn ở trong tư thế
sẵn sàng phục vụ khách tạo được sự chuyên nghiệp như vậy khách hàng mới có cảm
”

giác là người đến để được phục vụ, chăm sóc.

Sự phối hợp đồng đều giữa các nhân viên cũng là vấn đề đáng được quan tâm. Từ lúc
chào đón khách, phục vụ rồi thanh toán các quy trình đều có sự liên kết, đồng bộ giữa
các nhân viên trong bộ phận nhằm tạo ra môi trường hoạt động kinh doanh hiệu quả là
tăng chất lượng của quy trình phục vụ.
Có thể nói, chất lượng nguồn lao động chính là yếu tố giúp nâng cao khả năng cạnh
“

tranh trước các nhà hàng khác trong thời buổi hiện tại. Vì thế, nhà hàng phải nhận thức
được vai trò quan trọng của đội ngũ lao động để có những chính sách đãi ngộ cũng
như sử dụng lao động một cách hợp lí để phát huy được tối đa năng lực và năng suất
trong việc sử dụng nguồn lao động.
1.4.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật
Cơ sở vật chất có ảnh hưởng lớn đến chất lượng phục vụ. Bao gồm các công trình xây
dựng, các thiết bị tiện nghi, dụng cụ hỗ trợ trong quá trình cung cấp dịch vụ đến khách
hàng.
Là một trong những yếu tố tạo ra ấn tượng ban đầu của khách hàng về thứ hạng,
“

phong cách, đẳng cấp của nhà hàng,… nó cũng tạo cho khách hàng cảm nhận tốt hài
lòng với nhà hàng qua cách lựa chọn, thiết kế, lắp đặt các trang thiết bị hiện đại bên
trong nhà hàng. Cách bố trí hợp lý trong nhà hàng sẽ làm cho khách hàng cảm thấy
”

thoải mái, tin tưởng vào chất lượng dịch vụ nhà hàng.
Chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật được đánh giá thông qua các chỉ tiêu:
Trang bị đầy đủ dụng cụ phục vụ ăn uống trong nhà hàng: Hệ thống bàn ăn, đồ vải,
dụng cụ ăn uống phải luôn đầy đủ, sẵn có trong quá trình phục vụ khách.
Mức độ tiện nghi của trang thiết bị: Hệ thống về âm thanh, ánh sáng, các thiết bị về
máy móc như tủ lạnh, máy pha cà phê, máy tính tiền,… đầy đủ, đảm bảo tính hiện đại
và sự tiện lợi cho khách trong quá trình sử dụng dịch vụ ăn uống hay dịch vụ bổ sung
khác tại nhà hàng được sắp xếp, bố trí đầy đủ trang thiết bị để thuận tiện cho việc phục
vụ, chăm sóc khách hàng của nhân viên nhà hàng.
Tính thNm mỹ: Kiến trúc độc đáo, hợp lý, sự đồng bộ về kiểu dáng, màu sắc, ánh sáng,
sự hài hòa trong cách bài trí trong nhà hàng nhằm gây ấn tượng cho người tiêu dùng.
Mức độ an toàn: Đảm bảo mức độ an toàn cho khách như các thiết bị phòng cháy chữa
cháy, thiết bị đảm bảo an toàn cho người sử dụng, an toàn về tính mạng, tài sản cho
khách,…
- Sự vệ sinh: Sạch và an toàn theo đúng tiêu chuNn đảm bảo cho sự cảm nhận thoáng
đãng, hài lòng khi đến nhà hàng.
1.4.3. Quy trình phục vụ
Doanh nghiệp phải thiết kế một quy trình phục vụ chuNn mực để có thể quản lý chặt
“

chẽ trong mỗi khâu, cho dù nếu xảy ra sai xót nhỏ cũng biết được chúng ta mắc lỗi ở
quy trình nào và tìm cách khắc phục, giải quyết vấn đề để đảm bảo sự hài lòng tối đa
”

cho thực khách.

Vậy đầu tiên chúng ta phải hiểu rõ khái niệm về quy trình phục vụ. Quy trình phục vụ
“

là các giai đoạn, các bước để nhân viên phục vụ khách. Cách tổ chức quy trình phục
vụ tốt, tạo nền tảng vững chắc thì nhân viên làm việc với phong cách chuyên nghiệp
và hiệu quả hơn. Khi mọi bước thực hiện một cách khéo léo, thuần thục tạo cho khách
hàng cảm giác được sự chuyên nghiệp từ đó đánh giá cao về chất lượng phục vụ của
nhà hàng. Đó cũng là tiêu chuNn để nhà quản lý đánh giá được nhân viên của mình làm
việc đúng với quy trình hay không, từ đó siết chặt về các khâu phục vụ để nhân viên
nhà hàng thực hiện tuần tự từ công đoạn chuNn bị phục vụ khách, phục vụ khách đến
”

thu dọn.
Việc thực hiện công việc theo quy trình thể hiện tính chuyên môn hóa, xây dựng hình
“

ảnh chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên trước mặt khách hàng. Vì vậy, sẽ nâng cao
được sự hài lòng của khách sau khi chọn mua và tiêu dùng sản phNm, đó là kết quả của
việc thực hiện hoàn chỉnh các bước quy trình phục vụ. Các giai đoạn trong quy trình
phục vụ của các dịch vụ bao gồm các công việc cụ thể, ảnh hưởng trực tiếp đến chất
lượng phục vụ cũng như tâm lý và quyền lợi của khách hàng. Nhà hàng cần thiết lập
một quy trình riêng để đảm bảo được chất lượng phục vụ mang lại cho khách hàng sự
”

cảm nhận tuyệt vời nhất trong quá trình ăn uống tại nhà hàng.
1.4.4. Công tác kiểm tra – giám sát của ban quản lý
Nhà hàng là một cơ sở kinh doanh nên có rất nhiều người tham gia làm việc và ta khó
có thể kiểm soát hết mọi hoạt động của nhân viên. Vậy nên, công tác kiểm tra giám sát
phải được thực hiện nghiêm ngặt mới có thể quản lý tốt nhân viên của mình. Ngày
nay, phương pháp phổ biến trong việc kiểm tra nhân viên đi đúng giờ hay không, về
sớm hay muộn, mức độ chuyên cần ra sao được đánh giá qua máy nhận diện dấu vân
tay. Bên cạnh đó, người giám sát phải thường xuyên kiểm tra kho hàng có tương thích
với số lượng trên giấy tờ tránh trường hợp xảy ra mất cắp. Đặc biệt, hệ thống camera
được lắp đặt để giám sát nhân viên tốt hơn, nhắc nhở nhân viên làm việc tích cực và
tránh lãng phí thời gian. Nếu nhân viên vi phạm sẽ xử phạt theo quy định chung đã đề
”

ra trước đó.
Song song với việc xử phạt thì cũng có mức độ khen thưởng đối với nhân viên tích
“

cực, làm việc chăm chỉ để khuyến khích nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao hơn.
Quản lý hoặc giám sát bộ phận nhà hàng chịu trách nhiệm theo dõi nhân viên trong
quá trình làm việc để đưa ra mức đánh giá và đề xuất lên cấp trên có mức khen thưởng
”

xứng đáng.
1.4.5. Phong thái phục vụ
Nhanh nhẹn, tích cực, quan sát khách, đoán trước mọi yêu cầu của khách để phục vụ,
nói tóm lại cung cấp cho khách một dịch vụ tuyệt vời hơn hẳng mong đợi của khách.
1.4.6. Mối quan hệ giữa các bộ phận
Để có chất lượng phục vụ hoàn hảo phải có sự phối hợp, đoàn kết làm việc giữa các
“

bộ phận với nhau. Các bộ phận phải cùng nhau hỗ trợ để hướng tới mục đích nâng cao
chất lượng phục vụ mang đến sự hài lòng cho khách hàng. Một nhà hàng hoạt động
độc lập thì chỉ có mối quan hệ giữa các bộ phận trong nhà hàng. Nhưng đối với nhà
hàng phụ thuộc, nằm trong hệ thống khách sạn thì không chỉ có mối quan hệ giữa các
bộ phận trong nhà hàng mà còn có mối quan hệ giữa nhà hàng và các bộ phận khác.
”

Quan hệ bên trong nhà hàng

Mối quan hệ giữa bàn - bếp
Bộ phận bàn giới thiệu và thuyết phục khách về các món ăn của nhà hàng. Sau đó, bộ
“

phận bàn tiếp nhận nhu cầu đặt ăn của khách và chuyển những nhu cầu này về cho bộ
phận bếp. Trong mối quan hệ này, bộ phận bàn thể hiện một vai trò hết sức quan trọng
đến chất lượng sản phNm và tính hiệu quả hoạt động của bếp.
”

Trong quá trình phục vụ nếu khách yêu cầu thêm gia vị, thức ăn đi kèm thì bộ phận
“

bàn báo ngay với bếp để việc phục vụ được kịp thời không gián đoạn thời gian ăn
uống của khách. Bộ phận bàn có khả năng nắm bắt tương đối đầy đủ về việc đánh giá
chất lượng món ăn của khách. Nếu những thông tin này kịp thời thông báo bếp sẽ tạo
điều kiện cho bộ phận này điều chỉnh trong quá trình chế biến hay thậm chí điểu chỉnh
”

lại thực đơn cho phù hợp hơn với nhu cầu của khách.
Sau khi phục vụ xong, những dụng cụ bNn sẽ được mang vào bếp xử lí, bộ phận bếp vệ
sinh sạch sẽ và chuyển nhượng lại cho bộ phận bàn để nhanh chóng phục vụ cho đối
tượng khách khác.
Mối quan hệ giữa bàn – bar
Cũng tương tự như bộ phận bàn – bếp, bộ phận bàn sẽ giới thiệu các thức uống của
“

nhà hàng sau đó tiếp nhận nhu cầu thức uống của khách và chuyển đến cho bộ phận
bar chuNn bị pha chế và phục vụ khách. Sau đó bộ phần bàn tiếp tục nhận lại thức
uống mà khách đã gọi trước đó tiến hành phục vụ khách.
”

Trong quá trình phục vụ, nhân viên bàn sẽ tiếp thu nhận xét từ khách và báo lại cho bộ
phận bar để đánh giá về món thức uống đã chuNn bị từ đó thiết lập lại công thức nếu
khách hàng phàn nàn quá nhiều.
Mối quan hệ giữ bar – bếp
Bộ phận bar – bếp là hai bộ phận sản xuất ra những mặt hàng chính của nhà hàng, là
“

nơi đáp ứng mọi yêu cầu của thực khách, có mối quan hệ mật thiết với nhau, luôn phải
hỗ trợ và phối hợp nhịp nhàng với nhau trong quá trình phục vụ khách.
”

Hai bộ phận này có sự nghiên cứu chung để kết hợp tạo ra những combo đồ ăn – thức
uống phù hợp với hương vị và khNu vị của khách cũng như từng loại tiệc khác nhau.
Quan hệ bên ngoài nhà hàng
Mối quan hệ bộ phận nhà hàng với bộ phận lễ tân
Bộ phận lễ tân là bộ phận trung gian nơi xuất phát xử lý các thông tin là cầu nối giữa
“

khách hàng với các loại dịch vụ. Khi khách muốn đặt bàn ăn, lễ tân là bộ phận đầu tiên
tiếp xúc với khách, giới thiệu với khách những thông tin cơ bản về các dịch vụ tại nhà
hàng sau đó sẽ chuyển thông tin lên bộ phận nhà hàng tiếp tục nhận yêu cầu từ khách.
Lễ tân có thể nhận hoá đơn đặt hàng của khách để chuyển cho bộ phận nhà hàng kịp
thời phục vụ khách một cách chu đáo. Hằng ngày bộ phận tổng hợp nhanh doanh thu
và tổng số phiếu nợ của khách để cuối ngày chuyển cho bộ phận lễ tân tổng hợp thanh
”

toán với khách và chuyển cho bộ phận kế toán.

Mối quan hệ giữa bộ phận nhà hàng với bộ phận buồng phòng
Bộ phận buồng phòng không chỉ làm tốt việc vệ sinh phòng nghỉ của khách sạn trong
“

thời gian khách lưu trú tại khách sạn và các khu vực công cộng như nhà vệ sinh, cầu
thang, hành lang, tiền sảnh… mà còn vệ sinh trong khu vực nhà hàng như kính, thảm,
đệm lót ghế,... hoặc sau khi khách sử dụng xong bữa tại phòng thì bộ phận buồng
phòng mang khay và đồ ăn dư xuống khu vực riêng để bộ phận nhà hàng lên lấy.
Ngoài ra bộ phận buồng phòng cũng có trách nhiệm về giặt ủi và giao nhận đồ vải của
nhà hàng, trong các hội nghị, sự kiện thì hai bộ phận sẽ liên kết cùng nhau nhận đồ
”

phục vụ cũng như thu dọn đồ bị bNn cho bộ phận giặt ủi.
Mối quan hệ giữa bộ phận nhà hàng với bộ phận bảo vệ
Đảm bảo giữ gìn an ninh, an toàn về tính mạng và tài sản của khách là vấn đề quan
“

trọng. Do vậy, trong quá trình phục vụ, nếu nhân viên phục vụ phát hiện những hành
động bất thường, các hoạt động tệ nạn xã hội hoặc vi phạm an ninh chính trị thì báo
ngay và phối hợp với lễ tân để xử lý kịp thời, tạo điều kiện thoải mái, an tâm cho
”

khách hàng đang lưu trú khác tại khách sạn.

Mối quan hệ giữa nhà hàng và bộ phận kỹ thuật
Bộ phận kỹ thuật có trách nhiệm lắp đặt các trang thiết và hướng dẫn vận hành các
trang thiết bị còn đảm bảo sự vận hành các loại máy móc. Bộ phận nhà hàng và bộ
phận kỹ thuật phối hợp với nhau trong các sự kiện, hội nghị,... đảm bảo hoàn thành
một cách tốt đẹp.
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ TRONG KINH
DOANH ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG KA BIN THUỘC KHÁCH SẠN
RENAISSANCE RIVERSIDE HOTEL SAIGON
2.1. Khái quát về khách sạn Renaissance Riverside Saigon
2.1.1. Sự hình thành và phát triển của khách sạn Renaissance Riverside Saigon
Khách sạn Renaissance Riverside Sài Gòn là một tòa nhà lớn với 21 tầng, có diện tích
“

rộng gần 30.000m2, bao gồm 336 phòng nghỉ trong đó có 20 phòng có view nhìn bao
quát ra thành phố và sông Sài Gòn. Là một khách sạn 5 sao nổi tiếng, khách sạn hứa
hẹn sẽ mang đến cho du khách những dịch vụ trọn gói từ nhỏ đến lớn. Đây chính là
một trong những lý do khiến du khách dừng chân nơi đây, để nơi đây mãi là cái tên
đẹp trong mắt mọi người. Thông tin tổng quan của Renaissance Riverside Saigon như
”

sau:
Tên công ty: Công Ty Liên Doanh Khách Sạn Saigon Riverside
Tên quốc tế: Saigon Riverside Hotel Company Limited
Địa chỉ công ty: 8-15, Đường Tôn Đức Thắng, Phường Bến Nghé, Quận 1, Thành phố
Hồ Chí Minh, Việt Nam
Mã số thuế: 0300686975
Đại diện pháp luật: Đặng Nguyễn Minh Trang
Ngày hoạt động: 17/08/1992
Tên đầy đủ của Khách sạn: Renaissance Riverside Hotel Saigon
Địa chỉ Khách sạn: 8-15, Đường Tôn Đức Thắng, Phường Bến Nghé, Quận 1, Thành
phố Hồ Chí Minh, Việt Nam
 Hình 2.1. Hình ảnh bên ngoài về Khách sạn Renaissance Riverside Hotel Saigon
Nằm trên con phố lớn, đường xá rộng, du khách có thể dễ dàng di chuyển đến khách
sạn từ sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất bằng nhiều phương tiện khác nhau.
Nếu du khách di chuyển bằng phương tiện cá nhân như xe máy hay ô tô riêng, có rất
“

nhiều cung đường có thể lựa chọn : Đi theo Trường Sơn – Trần Quốc Hoàn – Hoàng
Văn Thụ và Nguyễn Văn Trỗi đến Đường Nam Kỳ Khởi Nghĩa tại Võ Thị Sáu. Sau
đó, tiếp tục vào Đường Nam Kỳ Khởi Nghĩa rồi đi tiếp Lý Tự Trọng, đi theo đường
”

Hai Bà Trưng đến Đường Tôn Đức Thắng.

Từ sân bay Tân Sơn Nhất, quý khách có thể lựa chọn các tuyến xe bus 152, 109, 119,
49,… để đến được khách sạn.
Xây dựng kế hoạch Đánh giá
Nhà hàng của khách sạn hoạt động cả ngày để phục vụ nhu cầu của thực khách với các
thực đơn
“

hình thức như là buffet, gọi món,… Với khung cảnh ấn tượng ngắm nhìn máy bay hạ
cánh và cất cánh, quán bar trên sân thượng, The Hub phục vụ một loạt món ăn kết hợp
độc đáo cùng nhiều loại bia và cocktail từ trưa đến 1 giờ sáng. Khách sạn cũng cung
cấp các gói sự kiện và hội nghị theo chủ đề cho hội thảo, trò chơi đồng đội và hội nghị
Tổ chức
trong phòng đại tiệc, phòng này có thể chia thành ba phòng chứcnăng
phụcnhỏ
vụ trực
hơn và một
phòng họp. Các cơ sở chăm sóc sức khỏe và rèn luyện thể thao củatiếpkhách sạn bao gồm
Tổ thể
phòng tập”
chức mua
dục, bể hàng
bơi và các phòng tắm hơi.

Tổ chức chế biến thức ăn

Tổ chức nhập hàng

Tổ chức lưu kho cất trữ

hàng

Hình 2.2. Hình ảnh về cơ sở vật chất tại Khách sạn Renaissance Riverside Saigon

Hình 2.3. Hình ảnh về cơ sở vật chất tại Khách sạn Renaissance Riverside Saigon
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong Khách sạn
 Sơ đồ 2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Khách sạn Renaissance Riverside Saigon
Nguồn: Phòng nhân lực khách sạn Renaissance Riverside Saigon
2.1.3. Điều kiện kinh doanh của Khách sạn Renaissance Riverside Saigon
Với 336 phòng khách và phòng Suites cao cấp cùng với hai nhà hàng nổi tiếng - Viet
“

Kitchen và Kabin - luôn mang tới trải nghiệm Nm thực phong phú từ quốc tế tới món
ăn Trung Hoa, với nguyên liệu tươi ngon địa phương. RBar nằm tại sảnh cùng Atrium
Lounge tại tầng 5, hay quán Bar Rooftop nổi danh - Liquid Sky Bar, bể bơi ngoài trời
trên tầng 21 ngắm toàn cảnh Sài Gòn, Spa và phòng Gym hiện đại luôn đem tới sự hài
lòng cho khách hàng.
Phong cách thiết kế
Với phong cách thiết kế theo lối kiến trúc Pháp thời kỳ phục hưng, khách sạn
“

Renaissance Sài Gòn Riverside chú trọng vào những đường nét, hoa văn cầu kỳ, độc
đáo mang lại cảm giác tao nhã, sang trọng. Từ những vật dụng trang trí, ta đã thấy
”

được sự cNn thận, cầu kỳ của khách sạn.

Hình 2.4. Hình ảnh về cơ sở vật chất tại Khách sạn Renaissance Riverside Saigon
Nội thất khách sạn không chỉ gợi cho du khách trong nước thấy sự gần gũi, thân mật
“

mà còn gây ấn tượng mạnh mẽ với du khách nước ngoài, khiến Việt Nam trong mắt họ
đẹp hơn bao giờ hết. Có thể thấy, không gian và phong cách thiết kế khách sạn là sự
”

kết hợp tuyệt vời phương Tây (Pháp) và phương Đông (Việt Nam), tạo nên những nét
riêng mà không đâu có được.
Hệ thống phòng nghỉ Khách sạn Renaissance Riverside Hotel Saigon
Trải qua nhiều lần xây dựng thêm, hệ thống phòng nghỉ của khách sạn ngày càng
“

phong phú và hoàn thiện. Mỗi phòng đều được cung cấp những tiện nghi sang trọng,
hiện đại, đảm bảo cho chuyến nghỉ dưỡng của quý khách được trọn vẹn và thoải mái
nhất, như: tivi màn hình phẳng, internet tốc độ cao, minibar, két an toàn, phòng tắm
riêng, đồ dùng vệ sinh cá nhân,… Mỗi loại phòng sẽ có những không gian khác nhau,
”

mang lại nhiều trải nghiệm mới mẻ cho du khách:

Phòng Deluxe City View
Các phòng Deluxe City View có diện tích 34m2 phù hợp cho 2 – 3 du khách. Quý
khách có thể chọn phòng có 1 giường King cực lớn hoặc 2 giường đơn, tùy theo mong
muốn của du khách.

Hình 2.5. Hình ảnh Phòng Deluxe City View

Phòng Deluxe River View
Cũng giống với phòng Deluxe City View, những căn phòng Deluxe River View tại có
diện tích 34m2, dành cho 2-3 khách lưu trú. Điểm khác biệt ở đây là Deluxe River
View sở hữu view nhìn ra sông Sài Gòn vô cùng thơ mộng và yên bình.
 Hình 2.6. Hình ảnh Phòng Deluxe River View

Phòng R Club – Tầng Club

Nếu du khách muốn có những trải nghiệm cao cấp và sang trọng hơn nữa hãy lựa chọn
loại phòng R Club. Diện tích 34m2 với 1 giường king hoặc 2 giường đơn, du khách sẽ
được tận hưởng không gian rộng rãi khi lưu trú tại căn phòng này. Ngoài việc được
ngắm nhìn thành phố, quý khách còn được hưởng những đặc quyền riêng tại Club
Lounge.

Hình 2.7. Hình ảnh Phòng R Club – Tầng Club

Phòng Deluxe Suite – Tầng Club
Hạng phòng Deluxe Suite là một trong những hạng phòng cao cấp tại khách sạn
Renaissance Sài Gòn Riverside. Diện tích 64m2 giúp cho du khách có thể ở thoải mái
từ 2 đến 3 người. Không gian của quý khách sẽ ngập tràn ánh sáng tự nhiên khi xung
quanh phòng là những chiếc cửa kính trong suốt.

Hình 2.8. Hình ảnh Deluxe Suite – Tầng Club

Phòng Suite Executive

Nếu chuyến đi của quý khách gồm 3 người thì loại phòng Suite Executive là sự lựa
chọn hoàn hảo. Với diện tích 64m2, 1 giường King kích thước cực lớn, cùng những
đặc quyền riêng tại Club Lounge, chắc chắn du khách sẽ có một chuyến đi đáng nhớ.
 Hình 2.9. Hình ảnh Deluxe Suite – Tầng Club
Phòng Suite Presidential
Sở hữu diện tích lớn nhất, loại phòng Suite Presidential tại khách sạn Renaissance
Riverside Sài Gòn có diện tích lên đến 128m2. Nằm tại tầng 20, loại phòng tổng
thống này có thể tận hưởng trọn vẹn sự yên tĩnh, thanh bình. Quang cảnh thành phố
cùng dòng sông Sài Gòn như được nằm trọn trong tầm mắt của du khách.

Hình 2.10. Hình ảnh Phòng Suite Presidential

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Renaissance Riverside
Saigon
Bảng 2.1. Doanh thu của Khách sạn Renaissance Riverside Saigon
Đơn vị tính: tỷ đồng
Năm Năm Năm
Chỉ tiêu 2021/2020 2022/2021
2020 2021 2022
Chênh Tỷ lệ Chênh Tỷ lệ
lệnh % lệch %
Tổng doanh thu 499,65 532,17 557,66 32,52 6,51 25,49 4,79

Doanh thu ăn uống 122,41 142,24 165,04 19,83 16,20 22,79 16,03

Doanh thu khác 377,24 389,93 392,63 12,69 3,36 2,70 0,69
Tỷ trọng 24,5% 26,7% 29,6%
Tổng chi phí 257,32 259,67 246,71 2,35 0,91 -12,96 -4,99
Chi phí ăn uống 64,22 66,94 69,64 2,72 4,24 2,70 4,03
Lợi nhuận 242,33 272,50 310,95 30,17 12,45 38,45 14,11
Lợi nhuận ăn uống 58,20 75,31 95,40 17,11 29,40 20,09 26,68
Công suất sử dụng
55% 60% 65%
phòng
Nguồn: Phòng Kế toán tại Khách sạn Renaissance Riverside Saigon

Biểu đồ 2.1. Biểu đồ thể hiện doanh thu dịch vụ ăn uống tại nhà hàng
thuộc Renaissance Riverside Saigon Hotel giai đoạn 2020 – 2022
Theo kết quả từ bảng số liệu trên cho ta thấy, doanh thu và lợi nhuận của khách sạn
“

càng ngày càng tăng mặc du chi phi có khi không giảm nếu giảm thì rất ít. Cụ thể:
doanh thu năm 2021 so với năm 2020 tăng 32,52 tỷ đồng tương ứng 6,51%, trong đó
doanh thu ăn uống chiếm 24,5%, năm 2022 so với năm 2021 doanh thu tăng 25,49 tỷ
động tương ứng 4,79%, doanh thu ăn uống cũng tăng. Điều này để nói lên rằng tình
hình hoạt động kinh doanh của khách sạn ngày càng hiệu quả. Có được kết quả này là
do khách sạn phần nào đã đi đúng hướng khai thác đúng thị trường mục tiêu, hiệu quả
của việc sử dụng vốn và quản lý vốn tốt. Đây là sự nổ lực và cố gắng của các nhà quản
lý và của tất cả nhân viên trong khách sạn. Tuy nhiên sự tăng trưởng vẫn còn chậm,
cần phải tăng cường hơn nữa hoạt động nghiên cưu thị trường, marketing và bán hàng,
làm thoả mãn một cách tốt nhất mong đợi của khách hàng.
”

Công suất sử dụng buồng phòng cũng tăng lên qua các năm: năm 2020 là 55%, năm
2021 là 60%, năm 2022 tăng lên 65%. Tuy là chưa tăng cao, nhưng đây là dấu hiệu tốt,
chứng tỏ khách sạn đã dần tạo được uy tín trên thị trường.
2.1.5. Một số chính sách của khách sạn đối với nhân viên
2.1.5.1. Đảm bảo đối xử công bằng (GFT) / Chính sách mở cửa (WR-01) (HR-085)
Chính sách Đảm bảo Đối xử Công bằng (GFT)/Chính sách Mở cửa cho phép nhân
viên tiếp cận với ban quản lý luôn là nền tảng trong việc công ty quan tâm và đối xử
công bằng với tất cả nhân viên. Quy trình này được thiết kế để cho phép nhân viên
chia sẻ vấn đề hoặc mối quan ngại ảnh hưởng đến họ hoặc tại nơi làm việc của họ và
giải quyết vấn đề đó một cách công bằng và phù hợp.
Tiêu chuẩn đầy đủ
• Tất cả các vấn đề và mối quan tâm của nhân viên phải được người giám sát và
quản lý của họ tại cơ sở giải quyết kịp thời. Khi những mối quan tâm nhỏ được
giải quyết nhanh chóng và thỏa đáng, chúng sẽ không trở thành vấn đề lớn.
Không có thành viên nào trong đội ngũ lãnh đạo quá bận rộn để có thể lắng
nghe vấn đề và mối quan tâm của bất kỳ nhân viên nào.
• Các quyết định quản lý thiếu nhất quán và không công bằng có thể khiến công ty
dễ bị áp lực từ các đối tượng bên ngoài. Mọi người đều có lợi khi làm việc cùng
nhau để đạt được những giải pháp thỏa đáng.
Nếu một cộng sự có vấn đề hoặc quan ngại, họ sẽ có quy trình sau đây để giải quyết
chúng:
Bước 1: Bạn nên nói chuyện với người quản lý trực tiếp của mình. Trong cuộc thảo
luận này, hãy thoải mái chia sẻ cảm xúc và mối quan tâm trung thực của bạn. Người
quản lý của bạn sẽ lắng nghe vấn đề của bạn và hỗ trợ bạn giải quyết vấn đề đó nhanh
nhất có thể. Nếu mối quan ngại của bạn liên quan đến người quản lý của mình, bạn có
thể chuyển ngay sang Bước 2.
Bước 2: Nếu bạn không hài lòng với phản hồi của người quản lý hoặc người quản lý
của bạn là một phần của vấn đề, bạn nên cố gắng nêu vấn đề tại nơi làm việc với cấp
quản lý tiếp theo, lên tới Trưởng bộ phận của bạn. Anh ấy hoặc cô ấy sẽ lắng nghe
những mối quan tâm của bạn và nỗ lực giải quyết vấn đề một cách công bằng và bình
đẳng.
Bước 3: Nếu Trưởng bộ phận không thể giải quyết vấn đề tại nơi làm việc của bạn,
bạn nên trao đổi với Tổng Giám đốc của mình.
2.1.5.2. MIP-05: Quấy rối và ứng xử chuyên nghiệp (MIP-05)
Marriott International, Inc. (Công ty) nỗ lực cung cấp một môi trường làm việc chuyên
nghiệp, tôn trọng và thân thiện. Một phần không thể thiếu của loại môi trường làm
việc này là tất cả các cộng sự phải đối xử với nhau bằng sự quan tâm và tính chuyên
nghiệp.
Công ty sẽ không tha thứ cho hành vi quấy rối của bất kỳ cộng sự nào bởi bất kỳ cộng
sự, người quản lý, người giám sát, nhà cung cấp, khách hàng, khách hàng nào khác.
Quấy rối vì bất kỳ lý do phân biệt đối xử nào, chẳng hạn như chủng tộc, màu da, tôn
giáo, giới tính (bao gồm cả việc mang thai), khuynh hướng tình dục, bản dạng hoặc
biểu hiện giới tính, nguồn gốc quốc gia, tuổi tác, khuyết tật, thông tin di truyền, tình
trạng cựu chiến binh hoặc quân đội hoặc cơ sở khác được luật hiện hành bảo vệ, bị
cấm bởi chính sách này và có thể khiến Công ty và/hoặc người bị cáo buộc quấy rối
phải chịu trách nhiệm pháp lý về bất kỳ hành vi trái pháp luật nào như vậy.
Với chính sách này, Công ty không chỉ nghiêm cấm hành vi quấy rối trái pháp luật mà
còn cả các hành vi hoặc hành động thiếu chuyên nghiệp khác.
Quấy rối tình dục
Quấy rối tình dục bao gồm những hành vi tán tỉnh không mong muốn, yêu cầu quan hệ
tình dục hoặc bất kỳ hành vi trực quan, lời nói hoặc thể chất nào khác có tính chất tình
dục khi:
Việc tuân theo hành vi đó được coi là một điều kiện ngầm hoặc rõ ràng về việc làm
của cá nhân.
Chấp nhận hoặc từ chối hành vi đó được sử dụng làm cơ sở cho quyết định tuyển dụng
ảnh hưởng đến cộng sự bị quấy rối.
Hành vi quấy rối có mục đích hoặc tác động can thiệp một cách vô lý vào hiệu suất
làm việc của nhân viên hoặc tạo ra một môi trường đe dọa, thù địch hoặc xúc phạm
nhân viên.
Mỗi cộng sự phải tránh tham gia vào hành vi có thể bị người khác coi là quấy rối. Sau
đây là danh sách một phần các hành vi được coi là quấy rối tình dục:
Bằng lời nói - Lặp đi lặp lại những ám chỉ tình dục, những câu nói mang tính chất tình
dục, những lời nói xấu xúc phạm, những trò đùa khiêu dâm, những nhận xét tục tĩu
hoặc khêu gợi tình dục về cơ thể của một người, những lời tán tỉnh xúc phạm hoặc
không được chào đón, những lời tán tỉnh hoặc đề nghị tình dục không mong muốn,
những lời đe dọa hoặc âm thanh khêu gợi hoặc xúc phạm.
Trực quan/Không lời - Áp phích, phim hoạt hình, ảnh, tạp chí, hình vẽ hoặc các ấn
phNm in khác mang tính xúc phạm hoặc khiêu dâm; đồ vật hoặc hình ảnh gợi ý; email,
văn bản, trình bảo vệ màn hình hoặc các thông tin liên lạc điện tử khác; bình luận đồ
họa; những cử chỉ liếc mắt hoặc tục tĩu.
Vật lý - Tiếp xúc vật lý không mong muốn bao gồm chạm vào, cản trở chuyển động
hoặc hành hung trong công việc bình thường của một cá nhân.
Các hình thức quấy rối khác
Công ty nghiêm cấm hành vi quấy rối dựa trên chủng tộc, màu da, nguồn gốc quốc
gia, tôn giáo, giới tính (bao gồm cả việc mang thai), khuynh hướng tình dục, nhận
dạng hoặc biểu hiện giới tính, tuổi tác, khuyết tật, thông tin di truyền, tình trạng cựu
chiến binh hoặc quân đội hoặc các cơ sở khác được luật hiện hành bảo vệ. Hành vi
quấy rối bị cấm như vậy cũng có thể được chứng minh bằng hành vi tương tự bằng lời
nói, phi ngôn ngữ hoặc hành động như được mô tả trong danh mục Quấy rối tình dục.
Thủ tục khiếu nại
Các cộng sự cho rằng họ đã phải chịu hành vi phản cảm phải ngay lập tức yêu cầu
người bị cáo buộc quấy rối chấm dứt hành vi không mong muốn đó, cũng như báo cáo
hành vi đó cho người quản lý. Tuy nhiên, nếu một cộng sự không thoải mái khi đối
mặt với kẻ bị cáo buộc quấy rối hoặc nếu hành vi không mong muốn đó liên quan đến
người quản lý hoặc người giám sát mà cộng sự đó báo cáo trực tiếp hoặc gián tiếp, thì
cộng sự đó có thể tìm kiếm sự trợ giúp từ bất kỳ người quản lý nào khác, Giám đốc
Nhân sự địa phương hoặc Giám đốc, Giám đốc Nhân sự của công ty. Đại diện nguồn
lực trong Quan hệ liên kết, Chuyên gia tổng hợp về nhân sự của công ty hoặc đại diện
Nhân sự của lục địa. Các cộng sự cũng có thể báo cáo hành vi phản cảm thông qua
Đường dây Liêm chính trong Kinh doanh.
Nhân viên không được phép tiếp tục xảy ra một tình huống không phù hợp bằng cách
không báo cáo nó, bất kể ai là người tạo ra tình huống đó. Không có cộng sự nào trong
tổ chức này được miễn trừ khỏi.

2.1.5.3. MIP-95: Mối quan hệ cá nhân & xã hội tại nơi làm việc (MIP-95)
Marriott International, Inc. cam kết thúc đNy một môi trường làm việc công bằng và
chuyên nghiệp nhằm giảm thiểu khả năng thiên vị hoặc xung đột lợi ích tại nơi làm
việc. Trong một số trường hợp nhất định, mối quan hệ tình cảm hoặc thân mật giữa
các nhân viên hoặc giữa nhân viên và khách có thể đi ngược lại văn hóa tôn trọng tất
cả mọi người của Marriott. Vì mục đích của chính sách này, những mối quan hệ như
vậy được gọi là "mối quan hệ cá nhân/xã hội". Chính sách này nêu rõ những trường
hợp mà các nhân viên phải tiết lộ các mối quan hệ cá nhân/xã hội và những trường hợp
công ty có thể thực hiện hành động. Nó chủ yếu tập trung vào các mối quan hệ cá
nhân/xã hội trong chuỗi mệnh lệnh của người giám sát hoặc dành cho những nhà lãnh
đạo có ảnh hưởng đáng kể đến người khác.
Marriott không muốn can thiệp vào đời sống riêng tư hoặc các mối quan hệ của các
nhân viên hoặc hành vi ngoài nhiệm vụ của họ. Tuy nhiên, Marriott có quyền thực
hiện bất kỳ hành động nào phù hợp, theo quyết định riêng của mình, để bảo vệ khỏi
các trách nhiệm pháp lý liên quan đến các mối quan hệ cá nhân/xã hội tại nơi làm việc,
để duy trì môi trường làm việc công bằng và chuyên nghiệp cho tất cả các nhân viên
và để cung cấp một môi trường thoải mái cho tất cả khách hàng.
Phạm vi chính sách
Chính sách này áp dụng cho tất cả các nhân viên đang làm việc tại Marriott
International hoặc bất kỳ công ty con nào của Marriott International với tư cách toàn
thời gian hoặc bán thời gian, bao gồm cả thời gian thực tập, bất kể thời gian công tác
của họ. Ngoài ra, những cân nhắc về chính sách tương tự cũng áp dụng cho các mối
quan hệ cá nhân/xã hội của nhân viên với lao động ngẫu nhiên, bao gồm người lao
động độc lập và người lao động tạm thời.
Các mối quan hệ bị cấm giữa các nhân viên
Các nhân viên của Marriott phải luôn duy trì mối quan hệ chuyên nghiệp và mang tính
chất kinh doanh với các nhân viên khác. Các mối quan hệ tình cảm hoặc thân mật giữa
các đồng nghiệp đều bị cấm trong các trường hợp sau:
• Người giám sát: Một cộng sự giám sát cộng sự khác trong chuỗi chỉ huy của họ.
• Người phê duyệt/Người có ảnh hưởng: Một nhân viên trực tiếp phê duyệt hoặc có
ảnh hưởng đáng kể đến các quyết định ảnh hưởng đến lương thưởng, giờ làm, đánh giá
hiệu suất, thăng tiến nghề nghiệp hoặc điều kiện làm việc của một nhân viên mà họ có
mối quan hệ cá nhân/xã hội.
• GM/DHR của công ty: Lãnh đạo cao nhất tại một cơ sở kinh doanh (Tổng Giám đốc)
và Giám đốc Nhân sự không được phép có mối quan hệ cá nhân/xã hội với bất kỳ
cộng sự nào làm việc tại địa điểm đó. Các Thành viên Ban Chấp hành khác không
được có mối quan hệ cá nhân/xã hội với ai đó trong bộ phận của họ tại công ty của họ.
• Nhân sự doanh nghiệp: Nhân sự tổng quát doanh nghiệp không được phép có mối
quan hệ cá nhân/xã hội trong bộ phận hoặc bộ phận khách hàng doanh nghiệp mà họ
trực tiếp hỗ trợ.
• Lãnh đạo cấp cao: Lãnh đạo cấp cao của châu lục hoặc công ty (Chủ tịch trở lên)
không được phép có mối quan hệ cá nhân/xã hội với một nhân sự cấp thấp hơn trong
doanh nghiệp/bộ phận mà họ lãnh đạo. Mối quan hệ cá nhân/xã hội giữa lãnh đạo cấp
cao và nhiều nhân viên cấp dưới, thậm chí ở các bộ phận khác, vốn có vấn đề do mất
cân bằng quyền lực. Sẽ rất không phù hợp nếu một nhà lãnh đạo cấp cao bắt đầu mối
quan hệ xã hội với một nhân viên cấp dưới hơn.
Trách nhiệm báo cáo
Bất kỳ nhân viên nào của Marriott có mối quan hệ cá nhân/xã hội với một nhân viên
khác không phù hợp với chính sách này đều phải tiết lộ ngay mối quan hệ đó cho
trưởng bộ phận và đại diện Nhân sự của họ. Nếu mối quan hệ vi phạm chính sách,
trưởng bộ phận và đại diện Nhân sự có trách nhiệm giải quyết tình huống.
Trong trường hợp người quản lý hoặc người giám sát biết được mối quan hệ cá
nhân/xã hội trong bộ phận của mình vi phạm chính sách này, người đó phải báo cáo
mối quan hệ đó với Phòng Nhân sự và phải làm việc với Phòng Nhân sự để giải quyết
tình huống.
Tương tác với khách và chủ sở hữu nhà ở
Các cộng sự nên tôn trọng quyền riêng tư của khách và chủ sở hữu bằng cách luôn duy
trì mối quan hệ chuyên nghiệp và mang tính chất kinh doanh với họ. Nhân viên không
nên bắt đầu các mối quan hệ cá nhân/xã hội với khách hoặc chủ sở hữu, kể cả thông
qua các ứng dụng hẹn hò hoặc phương tiện truyền thông xã hội khác tại nơi làm việc.
Khi nói đến việc tương tác với khách hoặc chủ sở hữu bên ngoài nơi làm việc, dù
thông qua mạng xã hội hay cách khác, cần phải hết sức thận trọng. Những tương tác
như vậy có thể không được hoan nghênh và tùy theo hoàn cảnh, có thể đặt ra câu hỏi
về tính chuyên nghiệp của nhân viên. Ngoại trừ các hoạt động do Công ty tài trợ hoặc
các sự kiện liên quan đến công việc, các cộng sự bị cấm tham gia vào các hoạt động xã
hội hoặc cá nhân với khách hoặc chủ sở hữu trong khuôn viên Công ty.
Yêu cầu khách hoặc chủ sở hữu về những ưu đãi cá nhân, ý kiến chuyên môn, dịch vụ,
giảm giá, chữ ký, ảnh, thư giới thiệu hoặc tài liệu tham khảo đều bị cấm.
Truyền thông và giám sát
Giám đốc Nhân sự ở các châu lục và Giám đốc Nhân sự Toàn cầu có trách nhiệm liên
lạc với tất cả các nhân viên và giám sát việc tuân thủ khi thích hợp.

Hậu quả
Những người quản lý/người giám sát không tiết lộ và giải quyết các mối quan hệ bị
chính sách này cấm có thể phải chịu biện pháp kỷ luật, lên đến và bao gồm cả việc
chấm dứt hợp đồng.
Các mối quan hệ cá nhân/xã hội giữa các nhân viên không thuộc cấp quản lý sẽ chỉ
được giải quyết chỉ khi và nếu như họ tạo ra các vấn đề về môi trường làm việc. Khi
hành vi đó tác động tiêu cực đến môi trường làm việc, Marriott có quyền thực hiện bất
kỳ hành động nào phù hợp, theo quyết định riêng của chúng tôi, để bảo vệ lợi ích của
Công ty.
Những nhân viên không tiết lộ hoặc không trung thực về việc tham gia vào các mối
quan hệ cá nhân/xã hội bị chính sách này cấm có thể phải chịu biện pháp kỷ luật, lên
đến và bao gồm cả việc chấm dứt hợp đồng.
2.1.5.4 Quy trình Kỷ luật
Chúng tôi tin rằng kỷ luật phải là một quá trình cho phép một cá nhân nâng cao hiểu
biết và thực hiện nhiệm vụ của mình. Thủ tục kỷ luật của chúng tôi được thiết kế để
cho phép nhân viên và người quản lý của họ xác định và thống nhất về các lĩnh vực có
sự hiểu lầm, xung đột hoặc hoạt động kém, đồng thời cùng nhau vạch ra và thống nhất
các biện pháp khắc phục cần thiết để ngăn ngừa những khó khăn tương tự trong tương
lai.
Khi các chính sách và thủ tục không được tuân thủ, người giám sát hoặc người quản lý
của bạn có trách nhiệm khắc phục tình hình. Điều này có thể được thực hiện theo ba
cách: huấn luyện và tư vấn, cảnh báo bằng lời nói hoặc cảnh báo bằng văn bản. Tất cả
đều nhằm mục đích giúp các cộng sự nhận thức được mối lo ngại và cung cấp cho họ
thông tin cũng như trợ giúp họ cần để khắc phục tình hình.
Huấn luyện và Tư vấn
Bước đầu tiên thường là huấn luyện và tư vấn. Khi một nhân viên thể hiện hành vi
không thể chấp nhận được hoặc hiệu quả công việc của họ không đáp ứng được yêu
cầu công việc thì nhân viên đó phải được thông báo. Việc huấn luyện và tư vấn được
thực hiện ngay khi vi phạm xảy ra và nhân viên có cơ hội khắc phục vấn đề trong một
khoảng thời gian hợp lý.
Cảnh báo bằng lời nói
Đây là cuộc thảo luận bằng lời nói giữa người quản lý và cộng sự, trong đó người quản
lý sẽ xác định một hành vi cụ thể không phù hợp. Làm việc cùng nhau, cộng sự và
người quản lý sẽ vạch ra một kế hoạch hành động khắc phục. một ghi chú ghi lại cảnh
báo bằng lời nói sẽ được lưu trong hồ sơ nhân sự của nhân viên. Cảnh báo bằng lời nói
có một dòng để nhân viên ký tên xác nhận rằng họ đã đọc và hiểu những gì được viết.
Cảnh báo bằng văn bản
Đây là hành động nghiêm túc được người quản lý thực hiện để đáp lại hành vi không
phù hợp hoặc khi kỷ luật trước đó không có hiệu quả. Một nhân viên quản lý có thể bị
chấm dứt hợp đồng theo kỷ luật lũy tiến nếu người đó nhận được một lần cảnh cáo
bằng văn bản và xảy ra sự cố thứ hai vi phạm chính sách hoặc cho thấy hành vi không
phù hợp hoặc phán đoán kém dẫn đến cảnh báo bằng văn bản lần thứ hai.
Cảnh báo bằng văn bản được lưu giữ trong hồ sơ nhân sự. Cảnh báo bằng văn bản phải
được nhân viên ký để xác nhận rằng họ đã đọc và hiểu những gì được viết. Việc từ
chối ký vào văn bản cảnh cáo không có nghĩa là văn bản đó không hợp lệ vì người
giám sát/quản lý thứ hai sẽ được gọi đến để chứng kiến việc nhân viên từ chối ký.
Bạn nên nhận ra bản chất nghiêm trọng của lời cảnh báo bằng văn bản. Theo chính
sách Kỷ luật tiến bộ của Marriott, người quản lý có thể bị sa thải khi nhận được hai
cảnh báo bằng văn bản trong khoảng thời gian một năm. Nếu bạn cảm thấy cảnh báo
là không chính xác hoặc không chính đáng, bạn nên thực hiện Đảm bảo đối xử công
bằng bằng cách khiếu nại lên người quản lý cấp tiếp theo của mình.
Cảnh báo bằng văn bản hết hạn sau một năm. Mặc dù chúng được giữ lại trong hồ sơ
của bạn để tham khảo nhưng nhìn chung chúng sẽ không được sử dụng để hỗ trợ đề
xuất chấm dứt hợp đồng sau này.
Thông báo đình chỉ Người quản lý của nhân viên sẽ thông báo cho nhân viên đó thông
qua thông báo đình chỉ bằng văn bản rằng họ đang bị đình chỉ và đang bị đề nghị chấm
dứt hợp đồng. Việc đình chỉ không được trả lương (trừ khi có quy định khác của địa
phương), thường kéo dài trong ba ngày làm việc, không bao gồm các ngày cuối tuần
hoặc ngày lễ, để điều tra sự thật xung quanh việc đình chỉ. Việc đình chỉ sẽ không
được sử dụng như một biện pháp kỷ luật hoặc vì thành tích không đạt tiêu chuNn.
Tổng Giám đốc sẽ xem xét các phát hiện và phê duyệt hoặc từ chối đề xuất chấm dứt
hợp đồng. Nếu Tổng Giám đốc không chấp thuận việc chấm dứt hợp đồng, nhân viên
sẽ được quay trở lại làm việc và được trả lương cho tất cả số giờ đã lên lịch thường
xuyên bị bỏ lỡ trong thời gian bị đình chỉ.
Chúng tôi nhận ra rằng, con người có thể mắc sai lầm dù đã cố gắng hết sức. Chúng
tôi muốn sửa chữa những sai lầm như vậy ngay khi chúng xảy ra. Cách duy nhất
chúng tôi có thể làm điều này là biết các vấn đề và khiếu nại của bạn.
Nếu bạn gặp vấn đề hoặc khiếu nại, đây là điều bạn nên làm:
BƯỚC 1 : Báo cáo cho người giám sát trực tiếp của bạn. Trong cuộc thảo luận này,
hãy thoải mái chia sẻ cảm xúc và mối quan tâm trung thực của bạn. Người giám sát
của bạn sẽ lắng nghe một cách thân thiện, lịch sự vì mong muốn của họ là hiểu và hỗ
trợ giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công việc của bạn. Nói chung, bạn và người
giám sát của bạn sẽ có thể giải quyết vấn đề của bạn.
BƯỚC 2 : Nếu bạn không giải quyết được vấn đề của mình với người giám sát, hãy
gặp người quản lý hoặc trưởng bộ phận của bạn. Họ sẽ thu thập tất cả thông tin thực tế
và nỗ lực giải quyết vấn đề của bạn một cách công bằng và bình đẳng. Nếu bạn vẫn
chưa hài lòng, trưởng bộ phận hoặc người giám sát sẽ sắp xếp để bạn gặp Tổng Giám
đốc hoặc Đại diện Nhân sự của bạn.
BƯỚC 3 : Tổng Giám đốc hoặc Đại diện Nhân sự của bạn sẽ trao đổi với bạn và tất cả
những người khác có liên quan để xem xét cNn thận các sự kiện và hoàn cảnh. Nếu sau
khi thảo luận kỹ lưỡng về vấn đề, bạn vẫn cảm thấy vấn đề chưa được giải quyết theo
ý muốn của mình thì toàn bộ vấn đề sẽ được chuyển đến thành viên của đại diện Nhân
sự Châu lục hoặc Khu vực để có hành động tiếp theo.
2.2. Giới thiệu về kinh doanh ăn uống tại nhà hàng Ka Bin
2.2.1. Giới thiệu về nhà hàng Ka Bin
Từ sảnh khách sạn Renaissance Riverside Saigon đi lên cầu thang, rẽ phía tay trái cạnh
nhà hàng trực thuộc khách sạn hay có tên gọi là nhà hàng Oopen, the Hub. Phía sau
nhà hàng là nhà bếp, bar, phòng nhân lực…Đây là một vị trí rất thuận tiện cho việc đi
lại của khách hàng cũng như nhân viên nhà hàng trong quá trình làm việc.
Nhà hàng có tổng cộng 200 chổ ngồi chia thành 4 station và hai khu vực: khu vực hút
“

thuốc lá có 50 chổ bố trí ở station 1, khu vực không hút thuốc lá 150 chổ bố trí ở 3
station còn lại. Trong trường hợp có khách đặt chổ theo đoàn, hay tổ chức tiệc có thể
bố trí lại số chổ ngồi và bàn ghế theo yêu cầu của khách. Giờ mở cửa của nhà hàng là
24 giờ cho 07 ngày trong tuần. Nhà hàng phục vụ ba bữa ăn chính trong ngày với các
món ăn Âu được ưa chuộng và thay đổi theo ngày. Ngoài ra còn có các món ăn Á, các
món ăn có lợi cho sức khoẻ và các món đặc sản từ mọi miền trên thế giới. Đối với
khách ở trong khách sạn, bữa sáng đã nằm trong giá phòng. Còn khách có nhu cầu ăn
bữa trưa và bữa tối thì có thể thanh toàn trực tiếp cho nhân viên thu ngân của nhà hàng
hoặc được ghi vào tài khoản củ khách và sẽ được thanh toán khi khách check out.
Quầy thu ngân được bố trí cạnh nhà hàng để tiện và thanh toán nhanh cho khách khi
”

khách có yêu cầu.

Nhà hàng được trang bị đầy đủ các trang thiết bị để phục vụ khách hàng: từ bàn, ghề,
“

ghế cho trẻ em, dụng cụ ăn uống: bát đĩa, dao, dĩa, khăn ăn, khăn trải bàn…các dụng
cụ như bát, ly, dĩa, dao, thìa đều được rữa ở bồ phận rữa bát. Với các đồ như dao, dĩa,
ly, thìa thì nhân viên phải ngâm nước nóng với phèn, sau đó dùng khăn khô lau sạch
không còn vết gì mới đạt yêu cầu. Tạo cho khách một sự hài lòng giống như họ là
”

người đầu tiên sử dụng nó.

 Hình 2.11. Hình ảnh về nhà hàng Ka Bin trực thuộc khách sạn Renaissance
Riverside Saigon
Các trang thiết bị trong nhà hàng được bồ trí mang tính thNm mỹ cao. Tại nhà hàng,
“

bữa trưa và bữa tối khách hàng có thể lựa chọn một trong các cách: ăn buffet, ăn theo
kiểu chọn món (A-la-catte) từ thực đơn.

Hình 2.12. Hình ảnh về nhà hàng Ka Bin trực thuộc khách sạn Renaissance
Riverside Saigon
2.2.2. Cơ cấu tổ chức của nhà hàng
Nhân viên của nhà hàng có 30 người trong đó có 20 nhân viên chính thức và 10 nhân
“

viên thời vụ. Với 3% số lượng nhân viên ở trình độ đại học, còn lại nhân viên học
”

trường cao đẳng và trung cấp du lịch.

Giới tính: 12 nam, 8 nữ
Độ tuổi: các nhân viên nhà hàng phần lớn nắm trong độ tuổi từ 20 đến 30. Thời gian
làm việc của nhân viên trung bình ở nhà hàng khoảng 4 năm.

Manager

Ass
Manager

Captain

Casual and
Hosstess Waitress Waiter
Trainee

Sơ đồ 2.3. Cơ cấu tổ chức của nhà hàng Ka Bin thuộc khách sạn Renaissance
Riverside Saigon
2.2.3. Tổ chức hoạt động kinh doanh của nhà hàng
Cũng như những nhà hàng khác trong khách sạn, tại nhà hàng Ka Bin của khách sạn
“

Renaissance Riverside Hotel Saigon quy trình phục vụ được tiến hành tuần tự qua các
công đoạn: chuNn bị phục vụ, phục vụ khách và thu dọn. Mỗi công đoạn có một công
việc cụ thể, nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng phục vụ của nhà hàng cũng như ”

tâm lý và quyền lợi của khách.

sơ đồ 2.4. Quy tình phục vụ tại Nhà hàng Ka Bin thuộc khách sạn Renaissance
Riverside Saigon

Quy trình phục vụ trực tiếp theo A-la-cate

Phục vụ trực tiếp

Chào đón và xế
Thu dọn
chỗ

Nhận lệnh gọi Trưng cầu ý kiến

món và tiễn khách

Chuẩn bị lệnh gọi

Thanh toán
món vào bếp

Nhận món từ nhà Phục vụ ăn uống

bếp tại Nhà hàng

Sơ đồ 2.5. Quy tình phục vụ trực tiếp theo A-la-cate

Chào đón khách giống như trên nhưng có một điểm khác ở đây là: Khi hostess dẫn
“

khách đến bàn, kéo ghế mời khách ngồi xuống, sau đó hỏi xem khách ăn theo hình
thức nào, nếu ăn theo a-la-cat thì đưa menu cho khách, hỏi khách dùng đồ uống gì.
Sau đó hostess sẽ truyền thông tin lại cho nhân viên phục vụ bàn trực tiếp.
”

Nhận lệnh gọi món của khách

Nhân viên bàn ra chào khách và hỏi khách dùng gì. Trong thời gian khách chọn món
“

ăn, người phục vụ có thể giới thiệu luôn về những món ăn mới, đặc sản của nhà hàng,
nếu khách còn lưỡng lự chưa biết gọi món nào, nhanh chóng gợi ý cho khách một số
món ăn của nhà hàng…Cũng có các món ăn với những tên kỳ lạ khách muốn hiểu,
nhân viên sẽ giới thiệu về cách chế biến, nguyên liêu, v.v…của món ăn đó. Khi khách
gọi món nhân viên ghi order rõ ràng với đầy đủ thông tin: số bàn, số ngưới, số lượng
suất ăn, tên món ăn, tên nhân viên ghi order, thời gian nhận order, ghi xong order sẽ
được đưa vào bộ phận bếp hoặc bar và thu ngân. Mỗi order có 3 mẫu trong đó một
mẫu cho nhà hàng, một mẫu cho quầy thu ngân, một mẫu đưa đến bếp hoặc bar tuỳ
”

thuộc vào thức ăn ấy lấy ở bộ phận nào.

Chuyển lệnh gọi món vào nhà bếp
Khi đưa order vào nhà bếp, nếu các món ăn đã có sẵn thì nhân viên đem ra phục vụ
“

khách, còn nếu những món ăn phải chờ đợi chế biến thì người phục vụ phải thông báo
rõ thời gian phục vụ cho khách biết. Trong lúc chờ đợi khách có thể thưởng thức các
”

món khai vị ở quầy buffet.

Nhận món từ nhà bếp
Món ăn đã làm xong, nhân viên bếp sẽ thông tin cho nhân viên nhà hàng. Nhân viên
“

phục vụ phải theo dõi đối chiếu số lượng, tên món ăn ghi trong phiếu ăn đã khớp chưa
để kịp thời điều chỉnh nếu có sai sót, tránh phục vụ sai. Khi mang thức ăn cho khách
”

phải kèm theo với bộ dụng cụ phù hợp.

Khi thức ăn được nhân viên vào lấy, kèm theo với bộ dụng cụ phù hợp. Nhân viên phụ
trách bàn nào thì đưa thức ăn cho bàn đấy và phục vụ trực tiếp khách tránh sự nhầm
lẫn. Trong quá trình phục vụ nhân viên phải quan sát và thu dọn đồ bNn nhanh chóng,
để ý xem khách có yêu cầu gì như lấy thêm khăn ăn, gọi món…Các món ăn phục vụ
khách theo thứ tự từ:
Những món khai vị như: Dimsum, gỏi sứa chua cay, súp theo kiểu Trung Hoa,…
Các món ăn chính rất phong phú như:
• Vịt quay Bắc Kinh, Vịt quay Quảng Đông
• Sườn Kinh Đô
• Cá mú hấp kiểu Hồng Kông
Các món tráng miệng:
Sau khi khách thưởng thức các món ăn chính, nhân viên nhà hàng phải nhanh ý hỏi
khách đã muốn ăn tráng miệng chưa và đưa thực đơn gợi ý cho khách lựa chọn. Các
món tráng miệng của nhà hàng khách ưu thích:
+ Hoa quả tươi theo mùa
+ Chè mè đen
+ Chè dương chi cam lộ
+ Quy linh cao

Khi đã thưởng thức xong tráng miệng khách có yêu cầu muốn thanh toán nhân viên
“

phụ trách bàn đó báo cho nhân viên thu ngân tính các chi phí, sau đó nhân viên kẹp
hoá đơn, bút vào một quyển sổ màu đen đưa đến đặt mở đưa trực tiếp cho khách. Khi
khách xem xong và trả tiền nhân viên đưa đến thu ngân và lại kẹp tiền thừa vào cuốn
sổ đưa cho khách. Nếu nhận được tiền típ cảm ơn khách và đưa vào quỹ của nhà hàng,
cuối tháng sẽ được chia đều cho nhân viên. Khi khách đứng dậy ra về nhân viên phải
tươi cười chào khách và không quên cảm ơn khách hẹn gặp khách vào lần sau. Sau khi
khách về toàn bộ bàn ăn phải thu dọn sạch sẽ và thu theo một thứ tự nhất định. Thay
khăn ăn và set up bàn cho bữa tối. 14h30 sau khi hoàn thành công việc nhân viên kết
”

thúc ca làm việc.

Nhân viên làm ca chiều 14h30 có mặt tại nhà hàng, set up bàn ăn, hoàn thành công
việc của ca sáng đang dỡ, sau khi xong đi gấp nakin và lau bát đĩa chuNn bị cho bữa ăn
tối. Đến 16h30 nhân viên đi ăn cơm, có một người ở lại trông buffet. 17h tất cả nhân
viên đi ăn phải có mặt tại nhà hàng để phục vụ ăn tối.
Thời gian phục vụ ăn tối từ 18.00-22.00h. Quy trình phục vụ giống như buổi trưa. Đến
22.00h nhân viên thu dọn đồ bNn và set up cho buổi sáng ngày hôm sau, kiểm tra lại
đồ của nhà hàng như khăn ăn, thìa teaspoon…
2.2.4. Khách của nhà hàng
Gồm hầu hết khách du lịch lưu trú trong khách sạn, khách tham quan và khách là
“

người địa phương. Mỗi đối tượng sẽ có những đặc điểm tiêu dùng riêng. Với khách
lưu trú trong khách sạn, giá ăn buổi sáng đã bao gồm trong giá phòng, với khách tham
quan thường đi theo đoàn do công ty lữ hành hoặc đại lý lữ hành đắt trước, chi phí bữa
ăn thường đã nằm trong giá tour. Còn khách là người địa phương đến nhà hàng muốn
thay đổi không
Sơ đồ 2.1. khí
Cơ và
cấutận
tổ hưởng những
chức của món
khách sạnănRenaissance
nổi tiếng củaRiverside
khách sạn. Đối tượng
Saigon
khách lưu trú trong khách sạn thường chiếm tỷ lệ lớn trong nguồn khách của nhà hàng:

Bảng 2.2. Cơ cấu khách nhà hàng theo quốc tịch

Đơn vị tính: người
Quốc tịch Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
Số khách Tỷ trọng Số khách Tỷ trọng Số khách Tỷ trọng
Pháp 27.512 30,13 30.052 30,50 41.612 38,00
Mỹ 26.832 29,38 29.563 30,00 35.021 31,98
Hàn quốc 20.855 22,84 22.664 23,00 29.774 27,19
Các nước khác 12.457 13,64 14.297 14,51 2.003 1,83
Việt Nam 3.659 4,01 1.962 1,99 1.082 0,99
Tổng số 91.315 100,00 98.538 100,00 109.492 100,00
Nguồn: Báo cáo kết quả HĐKD tại nhà hàng Ka Bin thuộc KS Renaissance Riverside
Saigon

Biểu đồ 2.2. Cơ cấu khách nhà hàng theo quốc tịch

Theo bảng số liêu trên ta nhận thấy: tỷ lệ khách lớn nhất của nhà hàng là khách Pháp
chiếm trên 30%, tiếp theo là khách Mỹ chiếm trên 29% và khách Hàn Quốc chiếm trên
22% , hàng năm lượng khách của các thị trường này cũng tăng lên. Nhìn chung lượng
khách tăng lên tương đối, nhưng số lượng tăng chưa cao, riêng đối với khách Việt
Nam có xu hướng giảm dần qua các năm.
Cơ cấu khách của nhà hàng theo mục đích chuyến đi

Bảng 2.3. Cơ cấu khách nhà hàng theo mục đích chuyến đi
Đơn vị tính: người
Mục đích Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
Số khách Tỷ trọng Số khách Tỷ trọng Số khách Tỷ trọng
Công vụ 69.813 76,45 76.332 77,47 85.620 78,20
Nghĩ dưỡng 21.502 23,55 22.195 22,53 23.872 21,80
Tổng số 91.315 100 98.527 100 109.492 100
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tại nhà hàng Ka Bin thuộc KS
Renaissance Riverside Saigon

Biểu đồ 2.3. Cơ cấu khách nhà hàng theo mục đích chuyến đi
Theo bảng phân loại khách trên, khách của nhà hàng phần lớn là khách du lịch công
vụ, rất phù hợp với vị trí của nó. Số lượng khách du lịch công vụ chiếm ưu thế tới trên
76% và tăng lên qua các năm 2021, 2022. Trong khi đó khách du lịch nghĩ dưỡng chỉ
chiếm trên 20%.
Bảng 2.4. Cơ cấu doanh thu của nhà hàng
Đơn vị tính: tỷ đồng
Năm Năm Năm
Chỉ tiêu Năm 2021/2020 Năm 2022/2021
2020 2021 2022
Tỷ Tỷ
Chênh Chênh
trọng trọng
lệch lệch
(%) (%)
Doanh thu ăn
122,41 142,24 165,04 19,83 16,20 22,79 16,03
uống
Doanh thu nhà
34,90 39,91 44,67 5,01 14,35 4,76 11,93
hàng
Tỷ trọng 28,51 28,06 27,07 -0,45 -0,99
nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tại nhà hàng Ka Bin thuộc KS
Renaissance Riverside Saigon

Biểu đồ 2.4. Tình hình doanh thu nhà hàng so với doanh thu ăn uống
Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, doanh thu thu được từ nhà hàng của khách sạn khách
“

sạn tương đối lớn, nó chiếm trung bình là 28% trong tổng doanh thu của bộ phận ăn
uống, và hàng năm nó còn tăng lên tương đối. Tuy nhiên, chưa tăng nhanh so với tổng
doanh thu của bộ phân ăn uống. Lý do có thể là chất lượng dịch vụ của nhà hàng chưa
”

đáp ứng được yêu cầu của thi trường khách mục tiêu.
Bảng 2.5. Cơ cấu doanh thu của nhà hàng theo khách
Đối tượng khách Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
Doanh Tỷ Doanh Tỷ Doanh Tỷ
thu trọng thu trọng thu trọng
Khách ở tại khách sạn 27,19 77,90 31,93 80,00 36,41 81,50
Khách không ở tại khách
7,71 22,10 7,98 20,00 8,26 18,50
sạn
Tổng 34,90 100,00 39,91 100,00 44,67 100,00
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tại nhà hàng Ka Bin thuộc KS
 Renaissance Riverside Saigon
Như vậy, nguồn khách chính của nhà hàng là khách ở trong khách sạn chiếm 77,9%
“

năm 2020 và tăng lên qua các năm 2021, 2022 tương ứng là 80% và 81,5%. Còn
khách tham quan và khách địa phương chỉ chiếm 22,1% năm 2020, 20% năm 2021 và
”

18,5% năm 2022.

2.2.5. Cơ sở vật chất kỹ thuật
2.2.5.1. Cơ sở vật chất thuộc khu vực bàn
ThNm mỹ
Nhà hàng có khu vực hội trường, sảnh, các phòng ăn đa dạng về diện tích có thể tổ
“

chức phục vụ hàng nghìn người cùng một lúc. Đối với tiệc cưới có thể đồng thời tổ
chức được nhiều tiệc cùng lúc tại. Bên trong nhà hàng , phòng ăn được tranh trí nghệ
thuật độc đáo, cây cảnh hài hòa, hợp lý, sáng tạo. Sự bố trí hài hòa hợp lý còn được thể
hiện qua những đèn chùm đèn hình họa, hệ thống đèn chiếu sáng và âm thanh tạo cảm
”

giác ấm cúng cho khách khi ngồi ăn.

Đồng bộ
Bàn ăn ở khu vực hội trường, sảnh và phòng ăn dử dụng 2 loại là bàn tròn và bàn
vuông, có thể sắp xếp chỗ ngồi thích hợp theo từng lượng khách. Đa số bàn, ghế và
khăn trải bàn màu trắng và phủ thêm một lớp khăn trang trí màu trắng và phủ thêm
một lớp màu vàng đồng tạo nên cảm giác hài hòa. Các bàn được bố trí tách rời nhau để
tạo lỗi đi lại dễ dàng cho khách cũng như nhân viên phục vụ. Ghế tựa có đệm mút có
váy phủ màu trắng và nơ trang trí màu đồng nhất rất sang trọng và lịch sự. các đụng cụ
phục vụ ăn uống của khách đa số là đồ nhập ngoại hoặc là hàng Việt nam chất lượng
”

cao của các hãng nổi tiếng trong nước. Với diện tích rộng, thiết kế đẹp, trang thiết bị
khá hoàn hảo luôn sẵn sàng phục vụ mọi nhu cầu của khách.
Tiện lợi
Các phòng ăn đều thiết kế để tiện cho việc phục vụ cũng như việc đi lại của khác. Các
“

hội trường có cửa thông từ bếp để nhân viên phục vụ bàn có thể mang thức ăn đến các
khu vực trong nhà hàng một cách nhanh nhất mà không ảnh hưởng đến khách đang ăn.
Trong các phòng ăn đươc trang bị hệ thống điều hòa nhiệt độ cùng các đồ nội thất
khác hiện đại và không gian rộng rãi, thoáng mát. Trong mỗi khu vực đều có máy điện
thoại để phục vụ khách và nhân viên dùng vào việc liên lạc với các bộ phận khác.
Vệ sinh
Khu vực bàn của nhà hàng nhìn chung là khá sạch sẽ. Sau mỗi đợt khách ăn đều được
“

dọn dẹp và lau chùi ngay nên lúc nào cũng giữ được thNm mĩ. Khi bước chân vào nhà
hàng, khách hàng luôn có cảm giác thoáng mát và dễ chịu.
”

2.2..2. Cơ sở vật chất thuộc khu vực quầy bar

ThNm mĩ
Nhà hàng có 1 quầy bar, khu vực quầy bar rộng khoảng 50m2 được đặt ở sảnh tầng 4.
“

Khu quầy bar được chia làm 2 khu vực: khu vực bên trong và khu vực bên ngoài.
Trong quầy được trang bị bởi hệ thống đèn chiếu sáng, trên mặt bàn quầy bar luôn có
một lọ hoa tươi, một máy điện thoại và hệ thống thực đơn. Phía trong quầy bar, sát
tường là một tủ kính bao gồm rất nhiều ngăn để bầy các loại rượu. Ngoài ra còn có tủ
”

làm lạnh đồ uống và một số loại ly, cốc,...

Đồng bộ
Tại quầy bar được đặt những chiếc ghế chuyên dùng cho quầy bar, có thể xoáy tròn rất
tiện lợi cho khách. Bàn và ghế được trải khăn lụa có tính thNm mĩ rất cao.
Tiện lợi
Quầy bar luôn được phục vụ để đáp ứng nhu cầu giải khát của du khách với chủng loại
đồ uống khá phong phú và mức giá phù hợp. Hơn thế, khu vực này còn được đặt
những chậu cây cảnh tạo vẻ ấm cúng, lãng mạn, gần gũi với thiên nhiên.
Vệ sinh
Nhìn chung trang thiết bị và cơ sở vật chất của quầy bar tương đối hoàn chỉnh, cảnh
quan hấp dẫn.
2.3. Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại nhà hàng Ka Bin thuộc KS
Renaissance Riverside Saigon
2.3.1. Đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua ý kiến đánh giá của khách hàng.
Như chúng ta biết, hiện nay vai trò của khách hàng ngày một quan trọng. Nó quyết
“

định đến sự tồn tại của bất kỳ một công ty hay doanh nghiệp nào khi bắt tay vào kinh
doanh một lĩnh vực nào đó. Chính vì vậy, để đánh giá chất lượng dịch vụ một cách có
hiệu quả thì ý kiến của khách hàng là một căn cứ hết sức cần thiết.
”

Trong thời gian thực tập tại nhà hàng em đã tiến hành một cuộc điểu tra về chất lượng
dịch vụ bằng phiếu điều tra trong thời gian thực tập.
Đối tượng điều tra: Khách tiêu dùng dịch vụ tại nhà hàng Ka Bin thuộc khách sạn
Renaissance Riverside Hotel Saigon
Số phiếu phát ra: 20 phiếu
Số phiếu nhận lại: 20 phiếu
Số phiếu hợp lệ: 13 phiếu

Mẫu phiếu điều tra như sau:

PHIẾU KHẢO SÁT CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG
KA BIN THUỘC KHÁCH SẠN RENAISSANCE RIVERSIDE HOTEL SAIGON
Quý khách thân mến!
Chúng tôi rất vui nếu bạn có thể dành vài phút để hoàn thành bảng câu hỏi về chất lượng nhà hàng mà Khách sạn
Renaissance Riverside Hotel Saigon đưa ra cho chúng tôi những gợi ý mà bạn có thể có.
Cảm ơn bạn đã dành thời gian. Rất mong được chào đón quý khách tại nhà hàng của khách sạn Renaissance
Riverside Hotel Saigon. Vui lòng tô đen con số phản ánh đúng nhất quan điểm của bạn theo thang điểm từ 1 đến
5. Trong đó 1 = rất không đồng ý và 5 = rất đồng ý.
1. Giới tính của bạn là gì ?
¡ Nam ¡ Nữ ¡ Khác
2. Độ Tuổi

¡ Dưới 18 ¡ Từ 18-24 ¡ Từ 24-35 ¡ Từ 35-40 ¡

Trên 40
3. Mức thu nhập của bạn ?

¡ Dưới 2 triệu ¡ Từ 2-6 triệu ¡ Từ 6-10 triệu ¡ Trên 10 triệu

4. Thức ăn và đồ uống trong nhà hàng ?

¡1 ¡2 ¡3 ¡4 ¡5
5. Các loại thức ăn và đồ uống phong phú ?

¡1 ¡2 ¡3 ¡4 ¡5
6. Nội thất trang trí đẹp mắt ?

¡1 ¡2 ¡3 ¡4 ¡5
7. Nhà hàng có bầu không khí thư giãn, thoải mái ?

¡1 ¡2 ¡3 ¡4 ¡5
8. Nhân viên cung cấp dịch vụ nhanh chóng ?

¡1 ¡2 ¡3 ¡4 ¡5
9. Nhân viên phục vụ lịch sự và nhã nhặn ?

¡1 ¡2 ¡3 ¡4 ¡5
10. Nhân viên luôn sẵn sàng giúp đỡ khách hàng ?

¡1 ¡2 ¡3 ¡4 ¡5
11. Nhân viên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tốt ?
¡1 ¡2 ¡3 ¡4 ¡5
12. Thanh toán nhanh và chính xác ?

¡1 ¡2 ¡3 ¡4 ¡5
13. Giá cả phù hợp với chất lượng ?

¡1 ¡2 ¡3 ¡4 ¡5
14. Quảng cáo đúng với thực tế nhà hàng ?

¡1 ¡2 ¡3 ¡4 ¡5
15. Mức đánh giá chung về chất lượng dịch vụ nhà hàng ?

¡1 ¡2 ¡3 ¡4 ¡5

Kết quả điều tra như sau:

ĐVT :%
STT Chỉ Tiêu 1 2 3 4 5
1 Thức ăn và đồ uống trong nhà hàng ngon - 7,7 30,8 30,8 30,8
2 Các loại thức ăn và đồ uống phong phú - - 30,8 53,8 15,4
3 Nội thất trang trí đẹp mắt 7,7 - 15,4 53,8 23,1
4 Nhà hàng có bầu không khí thư giãn, thoãi mái 7,7 7,7 15,4 46,2 23,1
5 Nhân viên cung cấp dịch vụ nhanh chóng 7,7 - 7,7 46,2 38,5
6 Nhân viên phục vụ lịch sự và nhã nhặn - 7,7 7,7 30,8 53,8
7 Nhân viên luôn sẵn sàng giúp đỡ khách hàng - 7,7 7,7 46,2 38,5
Nhân viên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ
 8 tốt - 7,7 30,8 30,8 30,8

9 Thanh toán nhanh và chính xác 7,7 - 23,1 38,5 30,8

10 Giá cả phù hợp với chất lượng - 8,3 33,3 41,7 16,7
11 Quảng cáo đúng với thực tế tại nhà hàng 7,7 7,7 7,7 46,2 30,8
Mức đánh giá chung về chất lượng dịch vụ nhà
12 7,7 - 23,1 46,2 23,1
hàng

Theo thống kê trong số 13 phiếu trả lời hợp lệ có:

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của nhà hàng, bao gồm các yếu
tố chủ quan và yếu tố khách quan.
Trong đó yếu tố khách quan như: thông tin truyền miệng mà khách hàng nhận được từ
“

bạn bè, người thân…, kinh nghiệm tiêu dùng của khách hàng, tính cách của mỗi khách
hàng…Những yếu tố này bản thân nhà hàng rất khó tác động vào nếu có thì cũng rất
”

ít.
Còn các yếu tố chủ quan như: quảng cáo về chất lượng dịch vụ, lời hứa. Những yếu tố
này sẽ tác động đến sự mong đợi của khách hàng về chất lượng dịch vụ, nó có trước
“

khi khách hàng tiêu dùng sản phNm. Khi tiêu dùng trực tiếp dịch vụ tại nhà hàng thì
những yếu tố như: cơ sở vầt chất kỷ thuật, nhân viên, nội thất nhà hàng, không khí
trong nhà hàng, quá trình kiểm tra giám sát của nhà quản lý sẻ ảnh hưởng đến sự cảm
nhận của khách về chất lượng dịch vụ. Đối với những yếu tố này nhà hàng có thể tác
”

động để nâng cao chất lượng dịch vụ.

Theo kết quả thu được từ cuộc điều tra, mức điểm trung bình mà khách hàng đánh giá
“

về chất lượng dịch vụ của nhà hàng là tương đối tốt với sự phần trăm hài lòng và rất
hài lòng rất cao. Tuy nhiên, vẫn còn phần trăm khách hàng chưa hài lòng về chất
lượng dịch vụ chứng tỏ trong quá trình vận hành còn vài chỗ thiếu sót cần được khắc
phục.
Đánh giá về vị trí và trang thiết bị của nhà hàng
Khách hàng đều đánh giá nhà hàng có một vị trí đẹp và thuận tiện. Ngồi tại nhà hàng
“

Ka Bin, khách hàng có thế chiêm ngưỡng được cảnh đường phố Sài Gòn. Hầu hết
khách hàng đều cho rằng vị trí này rất thuận tiện trong việc đi lại của họ. Không chỉ có
vị trí mà việc trang trí nội thất trong nhà hàng cũng làm cho phần đông khách hàng
thích thú. Tại nhà hàng, trong tầm mắt của khách hàng thì có một bể nuôi cá bóng mú,
khi khách hàng đặt món có liên quan về cá thì nhân viên bếp sẽ ra bể bắt cá và chế
biến đảm bảo vệ độ tươi ngon của món ăn. Tất cả các bàn trong nhà hàng luôn cắm
hoa tươi và cứ hai ngày thay đổi một lần. Những bức tranh được treo trong nhà hàng
”

cũng được khách hàng đánh giá cao về vể đẹp và giá trị thNm mỹ của nó.
Đánh giá về chất lượng chủng loại đồ ăn thức uống và các dịch vụ cung cấp trong
nhà hàng
Về chất lượng đồ ăn thức uống trong nhà hàng được khách hàng đánh giá khá cao.
“

Điều này nói lên rằng hầu hết khách hàng ưa thích món ăn ở nhà hàng, về hương vị
cũng như cách trình bày các món ăn đồ uống. Đây là sự khéo léo của các đầu bếp. Như
vậy, chất lượng đồ ăn thức uống được phục vụ trong nhà hàng phần nào đã đáp ứng
được một phần nào mong đợi của khách hàng, tuy nó chưa đạt tới mức tối đa. Bên
cạnh đó, khi đánh giá về độ phong phú của món ăn thì khách hàng chỉ cho điểm ở mức
khá tốt. Đa số khách hàng cho điểm ở mức 4/5. Nói chung món ăn trong nhà hàng gần
như phong phú. Tuy nhiên, cần phải nâng cấp thực đơn của nhà hàng để tối ưu về sự
lựa chọn cho khách hàng. Chẳng hạn như bổ sung thêm các món ăn có nguyên liệu
chính theo mùa, hay các món ăn có lợi cho sức khỏe vì đây đang là xu thế của mọi
người đang hướng tới.
Đánh giá về đội ngũ nhân viên
Khách hàng đánh giá khá tốt về ngoại hình và thái độ lịch sự, nhã nhặn của nhân viên
“

nhà hàng trong khi phục vụ. Mức điểm trung bình mà họ đánh giá về sự nhã nhặn của
nhân viên là mức khá. Phần lớn khách hàng đều rất ưa thích đội ngũ nhân viên của nhà
hàng, thích sự trẻ trung nhanh nhẹn của họ.
”

Tuy nhiên, khách hàng lại không hài lòng về thời gian cung cấp dịch vụ. Có khách cho
“

điểm 2/5 về khả năng cung cấp dịch vụ nhanh chóng của nhà hàng, phần lớn ở mức
điểm 3/5. Ta thấy kết quả này quá thấp so với mức kỳ vọng là 5. Sự chậm trễ này đã
phần nào nói lên rằng trình độ chuyên môn của nhân viên nhà hàng chưa được tốt.
Nhân viên chưa thành thạo lắm về công việc. Mức điểm trung bình mà khách hàng
đánh giá về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên nhà hàng chỉ đạt 3/5, có
khách hàng còn đánh giá ở mức điểm 2. Mức điểm này là còn thấp so với thứ hạng 5
sao của khách sạn. Do nhân viên còn hạn chế về sự hiểu biết trong công việc nên nhiều
khi có yêu cầu lại lúng túng trong cách phục vụ. Họ chưa qua đào tạo bài bản trước khi
đưa vào làm tại nhà hàng. Đó là chưa kể đến khả năng ngoại ngữ của nhân viên còn
kém. Nhiều nhân viên khách gọi món không hiểu, phải gọi nhân viên khác ra để xác ”

minh lại yêu cầu của khách, để khách phải chờ đợi lâu, dẫn đến gây cho khách một sự
không hài lòng ngay từ đầu, cho dù món ăn ấy có ngon như thế nào đi nữa. Thêm vào
đó nữa, cũng do trình độ ngoại ngữ chưa thông thạo và sự hiểu biết về món ăn của
nhân viên còn hạn chế nên có nhiều trường hợp nhân viên đưa nhầm món, tư vấn cho
khách. Mặc dù trong dịch vụ không thể nào tránh sai sót nhưng số lượng này ở nhà
hàng Ka Bin thuộc khách sạn Renaissance Riverside Hotel Saigon còn tồn tại khá
nhiều.
Khi nói về thái độ sẵn ràng giúp đỡ của nhân viên, đa số khách hàng cho điểm ở mức
“

3/5, có khách hàng còn cho ở mức điểm 2. Điều này chứng tỏ nhân viên chưa thể hiện
rõ để khách thấy sự sẵn ràng phục vụ của mình.
Đánh giá về giá cả và giai đoạn thanh toán và đắt chổ tại nhà hàng
Số ít khách hàng đều đánh giá giá cả còn cao hơn chất lượng dịch vụ mà họ được
“

hưởng tại nhà hàng. Đa số khách hàng cho ở mức điểm 3/5. Tại các nhà hàng khác
trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh cũng áp dụng mức giá tương đương, nhưng ở đây
khách hàng lại đánh giá giá cả còn cao. Khi tiêu dùng bất kỳ một sản phNm hay dịch
vụ hàng hoá nào khách hàng luôn có sự so sánh cái mà họ được hưởng với giá cả phải
trả. Cảm nhận về sự đắt rẻ của giá cả chính là thể hiện sự thoả mãn hài lòng của khách
đối với sản phNm. Một khi mà chất lượng sản phNm phù hợp với mong đợi của khách
hàng thì họ sẽ cho rằng giá cả phải chăng, có khi còn rẻ. Nhưng khi sản phNm mà
”

không đáp ứng được mong đợi của họ thì họ có cảm giác giá cả đắt.

Còn về hệ thống đặt chổ tại nhà hàng và việc thanh toán được khách hàng đánh giá là
“

khá hài lòng về sự nhanh chóng và chính xác của nó. Tuy nhiên, trong một vài trường
hợp vẫn có sự nhầm lẫn và thiếu độ chính xác cần phải khắc phục.
Đánh giá về tiêu chuẩn vệ sinh và bầu không khí trong nhà hàng
Nhà hàng luôn luôn được vệ sinh sạch sẽ, sau mỗi bữa ăn nhân viên quét dọn trong
“

khách sạn đều vệ sinh toàn bộ khu vực nhà hàng, lau chùi của kính. Trong quá trình
phục vụ tất cả các khăn trải bàn bNn lập tức đều được nhân viên thay mới, dụng cụ ăn
uống của khách đều được lau sạch sẽ như mới, tất cả nhân viên trước khi đi làm đều
được vệ sinh cá nhân sạnh sẽ. Về tiêu chí này được khách hàng đánh giá khá cao.
Về không khí trong nhà hàng, tất cả nhân viên làm việc với thái độ luôn luôn niềm nở
với khách. Khách đến nhà hàng không chỉ thưởng thức món ăn mà còn được nghe
“

nhạc thư giãn, ngắm cảnh đường phố Sài Gòn. Đa số khách hàng đánh giá khá cao về
bầu không khí thư giản và thoải mái ở nhà hàng.
Đánh giá về quảng cáo đúng với chất lượng dịch vụ tại nhà hàng
Quảng cáo là một nghệ thuật giới thiệu hàng hoá dịch vụ nhằm tới thị trường mục tiêu
nhất định, được thực hiện qua các phương tiện thông tin đại chúng. Đối với nhà hàng
“

cũng vậy, việc quảng cáo đã được thực hiện trên internet, tập gấp, báo chí…Đó cũng
được xem như là những lời hứa của nhà hàng đối với khách hàng. Một khi nhà hàng
không thực hiện như lời đã hứa thì sẽ làm cho khách hàng thất vọng, nghi ngờ về chất
”

lượng sản phNm của nhà hàng.

Theo kết quả điều tra, khách hàng cho rằng quảng cáo đúng với chất lượng dịch vụ tại
“

nhà hàng chỉ đạt mức điểm trung bình là 3/5, có khách hàng còn cho điểm 2, phần lớn
cho điểm 4. Kết quả này còn thấp, điều này nói lên rằng, khách hàng đã không nhận
được dịch vụ thực tế như nhà hàng đã hứa.
”

Căn cứ vào những kết quả thu được ở trên, ta thấy trong nhiều khâu của quá trình cung
“

cấp dịch vụ tại nhà hàng còn nhiều thiếu sót. Trong số khách hàng được hỏi chỉ có
70% bảo là quay trởi lại nhà hàng khi có dịp, tỷ lệ nay chưa được cao. Chất lượng dịch
vụ của nhà hàng còn nhận được nhiều lời phàn nàn từ khách hàng, đặc biệt là về khả
”

năng ngoại ngữ của nhân viên.

2.3.2. Những nguyên nhân chính gây ra vấn đề về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng
Ka Bin thuộc khách sạn Renaissance Riverside Hotel Saigon
Chưa có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận:
Cụ thể ở đây là bếp - nhà hàng nhiều khi khách gọi món do sự chậm trễ của nhà bếp
khiến khách chờ đợi lâu ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Còn nữa việc khách đặt
“

chổ và món ở nhà hàng có nhiều hôm chưa được thông báo trước cho nhân viên bếp
dẫn đến việc chế biến và phục vụ món ăn chậm trễ. Số lượng khách đông mà nhân
viên phục vụ ít dẫn đến khách hàng phải chờ đợi lâu, gây nên sự không hài lòng của
khách hàng.
Những lỗi này mình có thể tránh được, cần phải nâng cao ý thức trách nhiệm của từng
nhân viên, có sự phối hợp nhịp nhàng hơn giữa các bộ phận. Muốn thực hiện điều này
cần phải có người quản lý ở đây.
- Nhà quản lý không nhận thức được đầy đủ nhu cầu và mong đợi của khách hàng
kinh doanh tại nhà hàng cũng giống như kinh doanh của các doanh nghiệp khác đều
“

cần phải có khách hàng. Nhà hàng cần phải xác định được: Ai là khách hàng của nhà
hàng ? Khách hàng của nhà hàng như thế nào? Và làm thế nào để đưa sản phNm của
nhà hàng đến với khách hàng? Chính hoạt động nghiên cứu thị trường sẽ là giải pháp
”

để trả lời những câu hỏi trên.

Như đã tìm hiểu ở trên, khách hàng chính của nhà hàng được xác định khá rõ ràng đó
là khách lưu trú tại khách sạn, trong đó đối tượng khách chính là khách du lịch.
Nguyên nhân dẫn đến nhà quản lý không nhận thức đầy dủ về nhu cầu và mong muốn
của khách hàng là:
Hoạt động nghiên cứu thị trường chưa hiệu quả, chưa được tiến hành thường xuyên và
định hướng không rõ ràng. Nghiên cứu thi trường là một quá trình phân tích, giả thiết
“

để tìm ra các hàng vi tiêu dùng của khách hàng, những biến động tác động đến chất
lượng dịch vụ của nhà hàng …Hiện nay tại nhà hàng Ka Bin thuộc khách sạn
Renaissance Riverside Hotel Saigon chưa tổ chức nhiều các hoạt động nghiên cứu đặc
điểm tiêu dùng cũng như thói quen của khách hàng mục tiêu. Chính vì vậy mặc dù xác
định được khách hàng mục tiêu nhưng vẫn chưa đưa ra được một tiêu chuNn phù hợp
”

với mong đợi của khách hàng mục tiêu.

Bên cạnh đó nhà hàng cũng ít khi tổ chức thu thập ý kiến khách hàng bằng bảng hỏi về
chất lượng dịch vụ, chỉ là nhờ khách hàng đánh giá về trải nghiệm của khách về bữa
ăn ngày hôm nay như thế nào. Dẫn đến nhà quản lý cũng không biết được nhu cầu của
khách hàng thay đổi như thế nào.
Kênh thông tin nội bộ của nhà hàng chưa hiệu quả: Nguồn thông tin mà các nhà quản
“

lý nhận được thường là từ các bộ phận lễ tân hay đặt phòng. Trong khi đó có rất nhiều
thông tin quan trọng mà những nhân viên trực tiếp phục vụ khách thu thập được lại ít
được sử dụng. Nguyên nhân là do hạn chế về sự tiếp xúc giữa nhà quản lý và nhân
viên.
Việc xác định thị trường khách mục tiêu không được vận dụng vào công tác quản lý
chất lượng dịch vụ mà chỉ phục vụ cho hoạt động quảng cáo, thu hút khách.
Trang web của khách sạn không được cập nhật thông tin thường xuyên.
Sự hiểu biết giữa các bộ phận còn kém
Như vậy, kết quả mang lại cho nhà quản lý là không hiểu được chính xác những gì mà
khách hàng mong muốn khi đến nhà hàng. Nhà quản lý cũng không biết được xu
hướng biến đổi nhu cầu của thị trường mục tiêu, không đủ thông tin để đưa ra quyết
định đúng đắn và lập kế hoạch cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Tiêu chuẩn dịch vụ không đúng và không phù hợp với thị trường mục tiêu
Ta nhận thấy tất cả mọi đối tượng khách đều có một quy trình phục vụ giống nhau,
không chú trọng vào đặc điểm của thị trường khách mục tiêu. Đó là do thiếu thông tin
“

từ hoạt động nghiên cứu thị trường. Nên những tiêu chuNn đưa ra phục vụ đều mang
tính chủ quan của nhà quản lý. Bên cạnh đó nhu cầu của con người luôn thay đổi,
không thể đưa tiêu chuNn ra một lần mà phù hợp được. Trong nhận thức, nhà quản lý
chưa chú trọng đến mục tiêu dài hạn của nhà hàng mà chỉ chú trọng mục tiêu trước
mắt, chưa quan tâm nhiều đến chất lượng dịch vụ, mà quan tâm đến việc cắt giảm chi
phí, sử dụng ngân sách một cách hợp lý được đưa lên hàng đầu hơn là nâng cao chất
”

lượng dịch vụ.

Đội ngũ nhân viên còn hạn chế về ngoại ngữ và chuyên môn
Nhà hàng cung cấp sản phNm là dịch vụ, nên nhân tố con người đóng vai trò quan
“

trọng và chính nó ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng trong quá trình
tiêu dùng dịch vụ của họ. Vì vậy phải đào tạo đội ngũ nhân viên để nâng cao chất
”

lượng dịch vụ của nhà hàng.

Theo kết quả điều tra ở trên, nhân viên nhà hàng Ka Bin thuộc khách sạn Renaissance
Riverside Hotel Saigon được khách đánh giá tương đối về thái độ phục vụ lịch sự, nhã
nhặn, về sự sẵn sàng phục vụ khách. Nhưng trong quá trình phục vụ nhân viên còn có
nhiều hạn chế ví dụ như: thời gian phục vụ khách còn chậm, đưa nhầm món cho
khách, có nhiều nhân viên chưa hiểu hết thành phần của món ăn.
Nguyên nhân chính xảy ra những việc như thế này là do:
Nhân viên chưa thành thạo quy trình làm việc, khả năng ngoại ngữ còn kém. Theo kết
quả điều tra ở trên ngoai ngữ của nhân viên nhà hàng chủ yếu đang ở trình độ trung
bình, chưa đáp ứng được nhu cầu.
Khả năng làm việc tập thể của nhân viên trong nhà hàng chưa cao.
Do tình trạng thiếu lao động của nhà hàng, nên nhân viên thời vụ làm việc không đảm
bảo chất lượng.
Có nhiều hôm phân công lao động không hợp lý, lượng khách quá đông mà nhân viên
phục vụ quá ít, xảy ra hiện tượng không phục vụ kịp, để khách phải chờ đợi lâu.
Công tác tuyển dụng lao động của nhà hàng chưa đáp ứng nhu cầu: chủ yếu là thực tập
sinh, nhân viên thời còn chưa có kinh nghiệm dẫn đến chất lượng không được đảm bảo
Công tác huấn luyện, đào tạo của khách sạn thực hiện chưa tốt. Việc hướng dẫn cho
“

nhân viên mới chưa giao cho một nhân viên cụ thể nào, nên nhân viên mới nhiều khi
lúng túng do mỗi người trong nhà hàng chỉ mỗi cách khác nhau. Không có chương
trình đào tạo cơ bản, ít có sự giám sát chặt chẽ, nên nhân viên mới dễ nhiễm những
”

thói quen xấu, không làm đúng theo quy định.

Do hạn chế về ngoại ngữ , các nhân viên thường có xu hướng ít nói chuyện với khách,
“

nhiều khi khách cảm thấy không tin tưởng vào dịch vụ của nhà hàng, Nhân viên tiếp
nhận không chính xác yêu cầu của khách, chưa nói đến việc nhân viên cần gợi ý và
”

giới thiệu cho khách các món ăn …

Khách sạn chưa có chương trình huấn luyện cho nhân viên về kỹ năng giao tiếp với
các đối tượng khách khác nhau, tất cả các khách đều phục vụ theo một cách. Chưa có
các khoá huấn luyện để nâng cao trình độ giao tiếp ngoại ngữ cho nhân viên.
Nhà quản lý chưa tập trung vào hoạt động giám sát, chưa nhận thức đầy đủ về hoạt
động quản lý chất lượng.
Tiêu chuNn về cung cấp dịch vụ không được đưa đến một cách chính xác cho nhân
viên mà chỉ qua hoạt động đào tạo trong công việc. Hoạt động này không được tổ chức
thực hiện tốt nên nhân viên mới chưa nắm được đầy đủ nội dung công việc.
Các cuộc hợp của nhân viên nhà hàng còn tổ chức thưa thớt, hoặc tổ chức sơ sài.
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cũng chưa hoàn toàn chính
xác, manh tính chủ quan của giám sát viên. Lương thưởng cho nhân viên chưa cao. Do
đó không tạo được động lực cho nhân viên.
Bên cạnh đó, trong quá trình phục vụ những phàn nàn của khách chưa được xử lý tốt.
Trong quá trình phục vụ không thể tránh khỏi những thiếu sót. Điều quan trọng là nhà
quản lý phải biết cách giản quyết phàn nàn như thế nào cho hợp lý. Nếu giản quyết tốt
thì khách hàng sẽ càng nhớ tới nhà hàng. Phàn nàn đối với dịch vụ của nhà hàng hiện
nay thường về thời gian phục vụ chậm, đáp ứng sai yêu cầu của khách, thông tin cung
cấp sai…Người giản quyết phàn nàn là người nhận được lời phàn nàn từ khách và phải
được giải quyết ngay. Trong trường hợp mà khách khó tính thì quản lý sẽ trực tiếp xin
lỗi khách hàng. Khi giải quyết phàn nàn cho khách nhân viên phải lắng nghe khách
nói, vì phục vụ bao giờ cũng lấy quan điểm là khách luôn đúng nên lời đầu tiên mình
nói là phải xin lỗi khách sau đó thông tin ngay cho các bộ phân có liên quan để kiểm
”

tra và giải quyết. Việc kiểm tra phải thực hiện ngay lập tức và thường xuyên thông tin
cho khách, lấy ý kiến của khách, giải quyết nhanh. Mọi trường hợp phàn nàn phải báo
lại cho quản lý nhà hàng. Tuy nhiên do chưa được rèn luyện kỹ năng giải quyết phàn
nàn nên nhân viên thực hiện chưa tốt.

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DNCH

VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG KA BIN THUỘC KHÁCH SẠN
RENAISSANCE RIVERSIDE HOTEL SAIGON
3.1. Phương hướng kinh doanh của nhà hàng
Từ khi thành lập đến nay, khách sạn Renaissance Riverside Hotel Saigon luôn cố gắng
ngày càng hoàn thiên hơn chất lượng dịch vụ, nhờ đó uy tín của khách sạn trên trường
quốc tế ngày càng khẳng định được vị trí của mình.
Phương hướng kinh doanh của khách sạn trong những năm tới:
Tập trung khai thác thị trường truyền thống đồng thời khai thác những thị trường mới.
Nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng thêm dịch vụ bổ sung
Chủ trọng khai thác hoạt động kinh doanh ăn uống
Xây dựng đội ngũ nhân viên hiệu qủa hơn cả về trình độ chuyên môn và tinh thần làm
việc.
Đối với phương hướng kinh doanh của nhà hàng:
Tập trung khai thác thị trường khách của khách sạn và khách du lịch theo đoàn của
công ty và văn phòng du lịch
Xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn khả năng giao tiếp tốt, tạo môi
trường làm việc đoàn kết; đa dạng hơn nữa món ăn đồ uống.
Tăng cường giám sát quá trình làm việc của nhân viên
Tập trung quảng cao về nhà hàng
Tăng cường thu thập thông tin từ khách hàng
Tăng công suất sử dụng chổ ngồi của nhà hàng.
3.2. Bài học kinh nghiệm của nhà hàng
Để có một chất lượng dịch vụ tốt thì phụ thuộc rất nhiều yếu tố, đặc biệt là đội ngũ
nhân viên, cơ sở vật chất kỹ thuật, khách hàng.
Sản phNm dịch vụ mang tính vô hình, thời gian sử dụng và cung cấp xảy ra cùng lúc,
“

cho nên phải thực hiện đúng ngay từ đầu. Bất kì khách hàng nào đến với nhà hàng
cũng mong muốc mình được tôn trọng, muốc được đón tiếp nồng nhiệt, muốn được đề
cao, muốn được hiểu cảm thông và chia sẽ, không muốn chờ đợi lâu. Cho nên nhà
quản lý phải trang bị cho nhân viên mình những thông tin về khách hàng để phục vụ
”

tốt. Trong quá trình phục vụ nên tránh:

Tránh cãi với khách
Tránh để khách nhìn thấy những gì thể hiện ra bên ngoài không chuyên nghiệp
Tránh để cung cấp thông tin trái ngược nhau hoặc không chính xác
Tránh việc cãi nhau trước mặt khách
Tránh tỏ ra rằng nhu cầu đòi hỏi của khách là chuyện vặt vãnh, tầm thường
Tránh việc trốn tránh trách nhiệm, trút trách nhiệm cho người khác.
Phục vụ phải đảm bảo những yêu cầu sau:
Đảm bảo yêu cầu về thời gian không để khách phải chờ đợi lâu
Phục vụ theo trình tự
Phục vụ đi trước một bước
Thông tin rõ ràng chính xác và đi trước một bước
Không phân biệt đối xử trong quá trình phục vụ
Phải có sự phối hợp nhịp nhàng, ăn ý giữa các bộ phận
Phản hồi cho khách tốt
3.3. Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tai nhà hàng Ka Bin
trực thuộc khách sạn Renaissance Riverside Saigon
Theo đánh giá chất lượng dịch vụ của nhà hàng được trình bày ở chương 2, ta thấy
chất lượng dịch vụ của nhà hàng còn nhiều thiếu sót chưa được khách hàng đánh giá
cao, còn nhận được nhiều lời phàn nàn của khách. Sau đây em xin đưa ra một số biện
”

pháp để khắc phục những thiếu sót này :

3.3.1. Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng mục tiêu
Theo quan điểm marketing hiện đại, hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh
“

nghiệp nào cũng phải bắt đầu từ khách hàng và nhu cầu của khách hàng. Vì vậy nhà
hàng cần phải xác định xem khách hàng hiện tại của mình là ai? Và khách hàng tiềm
năng của mình là ai? Qua đó nhà hàng mới xác định chính xác tiêu chuNn dịch vụ mà
”

họ sẽ cung cấp.
Hơn nữa hoạt động nghiên cứu thị trường có ý nghĩa không chỉ dừng lại ở đấy, nhà
hàng cần phải nhận thức được những vấn đề sau: Thứ nhất, nguồn lực của nhà hàng có
hạn và do vậy không thể đáp ứng tất cả nhu cầu rất đa dạng của tất cả đối tượng khách
hàng khác nhau. Thứ hai, mỗi nhà hàng luôn phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh
trên cùng lĩnh vực hoạt động của mình. Thứ ba, mỗi nhà hàng chỉ có lợi thế nhất định
nào đó trong việc cung ứng dịch vụ thoả mãn một hoặc vài nhóm khách hàng nhất
định. Thứ tư, thách thức đặt ra cho các nhà hàng là làm thế nào để họ có được thị phần
lớn nhất hay lợi nhuận lớn nhất có thể trong điều kiện cạnh tranh với nguồn nhân lực
có hạn. Trước những bối cảnh và thách thức như vậy, mỗi nhà hàng cần phải lựa chọn
cho mình một hoặc vài đoạn thị trường mà ở đó họ phát huy được những ưu thế vượt
trội so với các đối thủ trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nói một cách
”

khác, nhà hàng cần phải thực hiện việc nghiên cứu thị trường và tìm ra được nhu cầu
của thị trường mục tiêu mà nhà hàng hướng tới.
Theo phương hướng kinh doanh của nhà hàng, thì trường khách hàng mục tiêu đã xác
“

định sõ ràng. Để cung cấp một dịch vụ thoã mãn khách hàng thì phải biết nhu cầu của
họ. Có thể tiến hành nghiên cứu thị trường khách hàng mục tiêu phân theo quốc tịch là
khách Pháp và Mỹ; phân theo mục đích chuyến đi là khách công vụ. Các cuộc nghiên
cứu cần định hướng rõ ràng là nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp tại nhà
hàng. Có thể thực hiện theo phương pháp quan sát trực tiếp của nhân viên phục vụ
phòng ăn có những thông tin chính xác về khách hàng hiện có qua số lượng món ăn,
”

đồ uống đã được phục vụ.

Nhà hàng cần tổ chức thường xuyên định kỳ các cuộc thu thập ý kiến đánh giá của
“

khách hàng về chất lượng cung cấp dịch vụ hiện tại. Nhà quản lý cần phân tích kỹ
những thông tin thu được để biết được cụ thể điểm mạnh điểm yếu của nhà hàng, cái
gì đã đạt được và cái gì cần phải cố gắng hơn nữa, tìm ra nhu cầu của khách khi đến
tiêu dùng dịch vụ tại nhà hàng và dự đoán những thay đổi trong nhu cầu ăn uống và
”

giải trí của khách hàng.

Nhân viên của nhà hàng nên được huấn luyện qua các lớp về giao tiếp và khuyến
“

khích họ nói chuyện với khách trong quá trình phục vụ sẽ biết được rất nhiều thông tin
về khách. Đây là nguồn thông tin rất bổ ích cho các nhà quản lý. Nhà quản lý nên nói
cho nhân viên biết tầm quan trọng của việc giao tiếp với khách đối với hiệu quả thực
”

hiện công việc cũng như vai trò quan trọng của họ.
Để những thông tin này đến nhà quản lý một cách nhanh chóng và kịp thời thì cần phải
tăng cường hơn nữa hoạt động kênh thông tin nội bộ giữa nhân viên và nhà quản lý.
“

Như hiện nay, tại nhà hàng hệ thống thông tin nội bộ còn kém, nhân viên rất ít khi tiếp
xúc với nhà quản lý, thời gian họp cũng ngắn nên có nhiều khi những thông tin mà
nhân viên thu thập được không đến được nhà quản lý, hoặc đến được nhưng khi nhà
quản lý biết có khi thông tin đó không còn ý nghĩa nữa. Cho nên nhà quản lý phải tạo
điều kiện chủ động nhất, khuyến khích nhân viên đưa ra thông tin về khách hàng như:
tạo mối quan hệ cởi mở với nhân viên như thường xuyên có mặt tại nhà hàng; chủ
động hỏi nhân viên về tình hình hoạt động của nhà hàng; trong những buổi gặp mặt
với nhân viên nên cung cấp cho họ đầy đủ thông tin về các dịch vụ khác, các hoạt
động sẽ diễn ra trong khách sạn nhằm mục đích để nhân viên hiểu hơn về mục địch
hoạt động kinh doanh và có những hành động đúng, nâng cao tinh thần trách nhiệm;
”

khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến của mình.

Cuối cùng là đòi hỏi ở nhà quản lý, sau khi đã thu thập đựơc thông tin phải có cách
“

phân tích hợp lý để có những quyết định đúng đắn. Đây cũng là một công việc khó
khăn, những quyết định này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của nhà
hàng, đòi hỏi nhà quản lý phải là những người có trình độ, có khả năng tổng hợp thông
tin và khả năng đoán biết trước sự việc. Mục đích là ngày càng hoàn thiện hơn sản
phNm của nhà hàng, làm thoả mãn mong đợi của khách hàng khi tới nhà hàng.
”

3.3.2. Nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên
Một trong những khía cạnh nổi cộm của kinh doanh khách sạn là nhân lực. Chính vì
vậy nâng cao đội ngũ nhân viên là một yêu cầu rất quan trọng để nâng cao chất lượng
dịch vụ.
Sản phNm dịch vụ chủ yếu mang tính phục vụ. Sự phục vụ này không thể cơ giới hoá
“

được mà phải do con người làm ra. Trong quá trình khách sử dụng dịch vụ tại nhà
hàng thì thời gian họ tiếp xúc với nhân viên chiếm gần như hết thời gian. Sự giao tiếp
giữa nhân viên và khách thường xuyên không được sự giám sát, do đó nhà quản lý
phải tuyển chọn nhân viên đúng ngay từ đầu, đồng thời sau khi tuyển họ phải quan
”

tâm đến việc huấn luyện và đào tạo họ.

Nên thay đổi các tiêu thức tuyển chọn nhân viên cho nhà hàng. Hiện những tiêu chuNn
“

này mang tính chủ quan của giám đốc nhà hàng, không định hướng theo khách hàng
mục tiêu. Không nên đưa tiêu thức ngoại hình lên hàng đầu, nêu ngoại hình đẹp mà
không hiểu nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ kém thì không thể thực hiện công việc tốt
được. Mặc dù khách hàng luôn muốn nhìn những nhân viên có ngoại hình đẹp, ưu mắt,
nhưng đó không phải là mục đích của họ khi tới nhà hàng. Việc tuyển chọn nhân viên
”

bàn của nhà hàng còn phỏng vấn bằng tiếng Việt.
Như vậy, đội ngũ nhân viên xây dựng theo những tiêu thức hiện tại không thể đáp ứng
được chất lượng dịch vụ của nhà hàng Renaissance Riverside Hotel Saigon. Để có đội
ngũ nhân viên chất lượng phải xuất phát trước hết từ nhà quản lý, và phải bắt đầu từ
khâu đầu tiên là tuyển chọn nhân viên.
Cần giáo dục nhận thức cho nhân viên ngay khi mới nhận vào làm:
Mới bắt đầu một công việc hay phải thay đổi việc làm, đối với mọi người, đó là một
“

sự kiện khá căng thẳng. Vì vậy phải có một chương trình hướng dẫn cho họ ngay ngày
đầu tiên khi họ mới bắt đầu vào làm việc. Sau đây em xin đưa ra một bảng kê ra một
số nguyên tắc làm việc, những chính sách và những quy định mà khách sạn phải
hướng dẫn và giải thích cho những nhân viên mới trong thời gian làm quen với công
”

việc.
Bảng nguyên tắc về kiểm soát hoạt động của nhân viên trong nhà hàng:
Thủ tục khi nhân viên đi trễ - vắng mặt
Thái độ khi làm việc
Việc sử dụng cửa ra vào cho nhân viên
Lưu lai cơ quan sau giờ làm việc
Chính sách trả lương theo giờ
Trang phục: đồng phục – không đồng phục
Cách cư xử trong khu vực có khách
Việc hút thuốc lá
Việc nhai kẹo cao su
Những cú điện thoại riêng
Khách riêng
Những nguyên tắc làm việc
Những thủ tục trong trường hợp nguy hiểm, hoả hoạn và an toàn
Giấy ra vào cửa
Sự thường xuyên vắng mặt có thể gây thiệt hại nhiều hơn là sự vắng mắt có thời hạn.
Sự thoáng vắng mặt quá nhiều sẽ bị kỹ luật và có thể dẫn đến việc đình chỉ công tác.
Biện pháp thông thường để giải quyết sự vắng mặt không có lý do là cảnh cáo miệng
lần đầu, lần thứ hai là cảnh cáo bằng văn bản. Lần vi phạm thứ ba có thể dẫn đến đình
chỉ công tác (tuỳ trường hợp cụ thể mà xem xét). Hiện nay tại nhà hàng, hiện tượng
nhân viên thoáng vắng mắt là rất phổ biến, nhất là những lúc vắng khách. Nó ảnh
hưởng rất xấu đến chất lượng dịch vụ của nhà hàng, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc
của nhân viên khác. Nhà quản lý cần phải có những biện pháp tích cực hơn để đưa
”

nhân viên đi vào quy cũ. Nếu biết mình rắp nghỉ thì nhân viên phải gặp giám đốc nhà
hàng hay trợ lý để xin phép vắng mắt. Việc để lại lời nhắn tin qua bộ phận điện thoại
hay qua một nhân viên khác, không phải là hình thức thông báo có thể chấp nhận
được. Không xin phép mà vắng mặt sẽ bị xử theo hình thức nặng hơn. Không báo cáo
vắng mặt ba ngày hoặc nhiều hơn nữa có thể xem là nhân viên tự ý thôi việc.
Trong giờ làm việc, nhân viên tuyệt đối không được phét nhận điện thoại riêng, nhai
kẹo cao su, hút thuốc lá. Phải có một bảng quy định rõ ràng cho nhân viên để cho nhân
viên đọc, đó cũng là một hình thức nhắc nhỡ nhân viên phải thực hiện đúng.
Nhà quản lý phải làm cho nhân viên hiểu tầm quan trọng của hoạt động phục vụ trực
tiếp đối với chất lượng dịch vụ, những nét văn hoá riêng của nhà hàng, nguyên tác của
nhà hàng, thường xuyên nhắc nhở nhân viên về thái độ phục vụ đúng, làm việc với
tinh thần trách nhiệm cao và chủ động, đặc biệt nhà quản lý phải truyền đạt cho nhân
viên hiểu rõ về hình ảnh của nhà hàng nói riêng và của khách sạn nói chung mà họ
”

muốn nhân viên mang đến cho khách hàng.

ĐNy mạnh hoạt động huấn luyện nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên:
Đối với nhân viên mới, kinh nghiệm cho thấy: những ngày và những tuần làm việc
“

đầu tiên là giai đoạn khó khăn cho cả nhân viên mới và cả nhà hàng. Nếu một nhân
viên mới vượt qua được giai đoạn này và bắt đầu làm việc thì có khả năng họ sẽ tiếp
tục và hiệu quả của công việc sẽ từ từ gia tăng. Nhà quản lý cấn có sự kiểm soát và
đánh giá trình tự các bước để hướng dẫn những điều cần làm cho nhân viên mới. Việc
huấn luyện nhân viên mới có thể thực hiện như sau:
• Người quản lý tiếp nhận nhân viên mới tại phòng nhân sự
• Sau đó dẫn nhân viên đến bảng phân công theo giờ của họ và giải thích các bước
quy định thích hợp mà họ phải áp dụng và dẫn họ đi một vòng để giới thiệu
phòng ăn của nhân viên, lối đi thuận tiện nhất đến nhà hàng, những khu vực
liên quan đến công việc của họ. Phải giải thích từng chi tiết các bản quy định
của khách sạn – nhà hàng cho họ.
• Hướng dẫn họ càng nhiều càng tốt, quá trình chuNn bị công việc. Họ sẽ phải
huấn luyện thật kỹ trước khi bước vào hoạt động.
• Khi thấy họ đã am hiểu công việc, thì họ làm việc một mình và sẽ kiểm tra định
kỳ họ…Gặp họ cuối mỗi ca làm việc để giải quyết những kho khăn mà họ gặp
phải, nên phân công người có kinh nghiệm kèm cặp nhân viên mới.
• Kiểm tra họ trong vài ngày sau, ít nhất là hai lần trong một ca để giúp đỡ họ khi
cần thiết.
• Cuối cùng trong bốn tuần đầu, phải gặp gỡ họ và giải quyết những kho khăn cho
họ.
• Chọn những nhân viên tiêu biểu chuNn mực về cả hình dáng và tác phong nghiệp
vụ để thực hiện mẫu cho nhân viên mới xem, học hỏi.
Tổ chức cho nhân viên đi học hỏi kinh nghiệm làm việc ở các nhà hàng khác để có sự
so sánh, thường cho nhân viên đến các nhà hàng phục vụ cùng thị trường khách hoặc
những thị trường mà nhà hàng đang muốn mở rộng.
Nâng cao trình độ ngoại ngữ và khả năng giao tiếp của nhân viên: nên tổ chức các lớp
“

bồi dưỡng tiếng anh trong phục vụ tại nhà hàng ở khách sạn. Việc huấn luyện giao tiếp
với khách cho nhân viên nhà hàng là cực kì quan trọng, vì phần lớn thời gian làm việc
của họ là tiếp xúc với khách hàng. Nhà quản lý không thể trực tiếp giám sát, hay kiểm
tra hàng trăm cuộc tiếp xúc giữa nhân viên và khách diễn ra mỗi ngày. Chính vì vậy
nhà quản lý phải tin tưởng vào nhân viên là họ sẽ làm đúng nên nhà hàng cần có lớp
”

huấn luyện để tạo được sự hài lòng của khách. Sau đây em xin đưa ra một số quy tắc
khi giao tiếp với khách:
Những việc nên làm:
• Chào hỏi và nồng nhiệt với khách ngay khi khách đến.
• Nói chuyện với khách bằng tên.
• Đề nghị với khách là giúp họ xách hành lý.
• Trình bày cho khách những dịch vụ của khách sạn.
• Xin lỗi khi không thể phục vụ họ ngay lập tức.
Những việc không nên làm:
• Làm ngơ như không thấy khách khi họ bước vào nhà hàng.
• Tra hỏi khách.
• Tranh cãi với khách.
• Nói về những người khách khác.
• Đùa cột cá nhân.
 • Viện cớ hoặc đổi lỗi cho người khác.
• Chỉ nghe lời than phiền của khách khi quen biết họ.
Huấn luyện cho nhân viên của mình khả năng giải quyết phàn nàn của khách một cách
hợp lý, đưa ra những tình huống cụ thể sau đó khuyến khích khả năng giải quyết vấn
“

đề độc lập, sáng tạo của nhân viên. Việc xử lý tốt những phàn nàn của khách là rất
quan trọng đối với nhà hàng. Những sai sót là điều không thể tránh khỏi trong mọi nhà
hàng, vì nhà hàng cung cấp sản phNm dưới hình thức dịch vụ. Một vấn đề đặt ra ở đây
là sai sót đó phải được giải quyết như thế nào? Nhà hàng có làm vừa lòng khách hay
không, tất cả đều tuỳ thuộc vào cách giản quyết. Mục tiêu của nhân viên là giải quyết
”

khó khăn của khách và đồng thời giảm bớt sự bực tức hay giận dữ của khách. Các
bước nên làm trong quá trình giải quyết phàn nàn của khách:
• Lắng nghe lời phàn nàn của khách.
• Nhận biết được thật sự vấn đề.
• Hành động ngay.
• Không nên hứa những gì không làm được.
• Trình bày những vấn đề ngoài tầm giải quyết cho cấp cao hơn.
• Tập trung lắng nghe khách.
• Mỉm cười và vui vẻ.
Bên cạnh đó, để nhân viên làm việc một cách hiệu quả thì họ cần đến thông tin, sự ủng
hộ và trao quyền. Nhà quản lý cần trao cho nhân viên những quyền nhất định để linh
hoạt hơn trong việc xử lý các vấn đề của khách một cách nhanh chóng theo định
hướng khách sạn.
Chính sách đối với nhân viên:
Có câu nói “những nhân viên bằng lòng với công việc sẽ là những nhân viên có năng
suất cao”. Nếu như thế thì việc của các nhà quản lý thật đơn giản: tìm ra phương pháp
nào đó để làm cho nhân viên vui vẻ (có nghĩa là hài lòng) với công việc của họ và điều
này sẽ dẫn đến năng suất lao động cao. Câu “nếu ta quan tâm đến quyền lợi của nhân
viên thì họ sẽ quan tâm đến quyền lợi của ta” đã trở nên phổ biến trong “kinh doanh”.
Nhà quản lý cần đánh giá cao vai trò quan trọng và những nỗ lực trong công việc của
nhân viên. Đó là các chính sách thưởng cho nhân viên về những hành động mà khách
sạn muốn cổ vũ họ làm. Phải đánh giá công bằng, chính xác, không được theo cảm
tính của nhà quản lý. Ngoài ra, thường xuyên động viên, khuyến khích nhân viên làm
việc tốt hơn, thể hiện sự quan tâm như: tặng quà, thăm hỏi vào những dịp đặc biệt
(ngày sinh nhật, ngày cưới, lúc ốm đau…), quan tâm đến nhân viên hàng ngày, tạo bầu
không khí làm việc trong nhà hàng giống như là một gia đình. Muốn vậy người quản
lỳ phải làm gương: làm việc nhiệt tình, tích cực, xây dựng được mối quan hệ thân
thiện với nhân viên. Nên tổ chức các hoạt động vui chơi tập thể ngoài giờ làm việc để
“

cho nhân viên gần gũi và hiểu nhau hơn, mặt khác giúp nhân viên lấy lại sức khoẻ và
tinh thần làm việc. Khuyến khích nhân viên của mình đưa ra sáng kiến, cách làm việc
hiệu quả, độc đáo, tạo cơ hội cho họ thăng tiến. Đề ra các giải thưởng nhân viên để
khuyến khích họ làm việc như: nhân viên xuất sắc, nhân viên có ý tưởng sáng tạo…
Ngoài khuyến khích bằng tinh thần cần phải có khuyến khích bằng vật chất đi kèm. Có
giải thưởng bằng tiền, quà tặng hay các chuyến tham quan, nghĩ dưỡng cho nhân viên
được bình chọn là nhân viên xuất sắc trong tháng, hay nhân viên có ý tưởng sáng tạo.
Không nên phạt quá nặng nhân viên. Bên cạnh đó, căn cứ vào các chính sách đối với
nhân viên đã nêu ở chương 1 các chính sách này sẽ bảo vệ quyền lợi cho từng cá nhân
giúp nhân viên thấy mình làm việc trong môi trường chuyên nghiệp từ đó có thái độ
tích cực hơn trong việc và tạo ra các giá trị to lớn đối với khách sạn.
3.3.3. Cần tăng cưòng hơn nữa sự phối hợp giữa các bộ phận
Để quá trình phục vụ nhanh chóng, không để khách phải chờ đợi lâu thì một yếu tố
không kém phần quan trọng đó là sự phối hợp giữa các bộ phận.
Trong kinh doanh ăn uống chủ yếu là giữa bộ phận bếp và nhà hàng. Khách hàng
không bao giờ muốn chờ đợi lâu. Vì vậy, nhân viên không được phép bỏ rơi khách. Có
nhiều trường hợp nhà bếp do chế biến thức ăn lâu, nhân viên nhà hàng muốn phục vụ
“

nhanh cũng khó. Lỗi này cũng một phần do nhân viên nhà hàng có lúc ghi order không
ghi rõ thời gian khiến bộ phận bếp không biết, một phần cũng do nhân viên nhà bếp
làm việc với tinh thần trách nhiệm chưa cao. Dường như bộ phận nào biết bộ phận ấy,
chưa có sự liên kết chắt chẽ. Nhà quản lý cần quan tâm hơn và yêu cầu các bộ phận
phải có trách nhiệm hơn trong việc phục vụ nhu cầu của khách. Không chỉ với bộ phận
bếp, ngoài nhân viên nhà hàng tiếp xúc với khách, còn rất nhiều nhân viên khác cũng
tiếp xúc với khách. Khi tiếp xúc với khách họ cũng thu thập được thông tin về khách,
có khi những thông tin này rất quan trọng cho nhà hàng để làm thoả mãn khách hàng.
Do đó nhân viên nhà hàng phải liên tục duy trì mối quan hệ giữa nhân viên các bộ
phận khác nữa như: bộ phận đón tiếp, bán hàng và buồng.. Cần thiết lập một kênh
thông tin giữa nhân viên với nhà quản lý cấp cao, loại bỏ khâu trung gian. Nguồn
”

thông tin về khách hàng phải được tổng hợp từ mọi bộ phận. Đây sẽ là một nguồn dữ
liệu rất quan trọng để các nhà quản lý lập kế hoạch, chiến lược kinh doanh. Bên cạnh
đó, nắm được thông tin hoạt động phục vụ khi khách quay lại khách sạn sẽ đạt hiệu
quả cao và gây được ấn tượng mạnh cho khách về chất lượng dịch vụ.
3.3.4. Thường xuyên xem xét lại tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng
Như chung ta biết, phục vụ là một công việc khó khăn. Một nhà hàng với số lượng
nhân viên 20 người phải phục vụ khách đến từ rất nhiều nơi và các quốc gia khác nhau
với những nền văn hoá, phong tục tập quán, khNu vị ăn uống, ứng xử, ngôn ngữ không
“

giống nhau. Nếu cứ chạy theo mỗi khách hàng thì thật là khó và nhân viên không thể
làm tốt được. Chưa kể đến là trong quá trình phục vụ bất kỳ lúc nào cũng có thể xNy ra
sự cố, nó có thể phá hỏng những nỗ lực trước đó về cung cấp chất lượng dịch vụ dẫn
đến sự không hài lòng của khách hàng. Chính vì vậy, nhà hàng cNn phải thiết lập một
tiêu chuNn dịch vụ định hướng khách hàng phù hợp với những yêu cầu đòi hỏi của thị
trường khách hàng mục tiêu. ChuNn hoá tiêu chuNn này phải đáp ứng được yêy cầu
đưa ra định hướng để nhân viên biết cách phục vụ, đi theo một hướng chung nhất,
cũng không được thực hiện một cách cứng nhắc. Tiêu chuNn dịch vụ theo định hướng
khách hàng là phải đảm bảo hầu hết các khía cạnh quan trọng của dịch vụ được thực
hiện cao hơn hoặc chí ít là ngang bằng so với mong đợi của khách hàng. Điều đó
không có nghĩa rằng tất cả các hoạt động cung cấp dịch vụ đều được kiểm tra theo một
cách thống nhất. Vì trong quá trình phục vụ có rất nhiều yếu tố khách quan và chủ
quan tác động vào, tuỳ vào từng ngữ cảnh mà nhân viên giải quyết cho phù hợp,
những tình huống này người quản lý cũng không kiểm soát hết được. Một vấn đề đặt
”

ra ở đây đó là nhà quản lý cần dành cho nhân viên những quyền hạn nhất định để linh
hoạt xử lý trong những tình huống đó. Mắt khác nó cũng khuyến khích nhân viên làm
việc có tinh thần tránh nhiệm hơn, chủ động, sáng tạo và cầu tiến trong công việc.
Bên cạnh đó, nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi theo thời gian. Để cung cấp dịch
vụ làm hài lòng khách hàng thì cần phải thường xuyên xem xét và điều chỉnh cho phù
hợp với những thay đổi của thị trường mục tiêu.
Tất cả các dịch vụ mà nhà hàng đặt ra là nhằm đạt mục tiêu ngày càng nâng cao năng
suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế, giảm thiểu các chi phí bất hợp lý cuối cùng là
nâng cao chất lượng dịch vụ nhà hàng, c`ung cấp được sản phNm cho khách hàng trên
cả mức mong đợi và tăng khả năng cạnh tranh của nhà hàng .
3.3.5. Nâng cao hơn nữa quản lý chất lượng tại nhà hàng
Đây là việc của các nhà quản lý và cũng không phải đơn giản. Nó cần phải tuân theo
“

một số nguyên tắc như: định hướng khách hàng, tuân theo một sự lãnh đạo thống nhất,
phải kiểm soát từng khâu trong quá trình cung cấp dịch vụ, đưa ra một tiêu chuNn
chung để có một sự kiểm tra chính xác, cần phải có sự cải tiến liên tục, để đưa ra một
quyết định cần phải có một quá trình phân tích dữ liệu và thông tin, cần phải duy trì
”

được mối quan hệ với các nhà cung ứng.

 Sơ đồ 3.1. Chất lượng dịch vụ nhà hàng muốn đạt tới
KẾT LUẬN
Trong thế giới vật chất, mọi sự vật và hiện tượng đều không ngừng vận động và biến
“

đổi, chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn cũng vậy. Nó là một vấn đề mà bất
cứ nhà quản lý nào cũng cần phải quan tâm, kiểm soát và điều chỉnh cho phù hợp. Bởi
chất lượng là một yếu tố rất quan trọng quyết định sự đến hay đi của một khách hàng.
”

Việc nâng cao chất lượng dịch vụ là một vấn đề mà bấy lâu nay đã và đang được các
nhà hàng dần dần cải tiến. Nhưng đây lầ một việc không đơn giản vì chất lượng chịu
ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khách quan và chủ quan. Đối với các nhà quản lý trong
“

nhà hàng, để đưa chất lượng ngày một nâng cao thì phải luôn xác định lấy sự hài lòng
của du khách làm thước đo hiệu quả kinh doanh của mình. Để có thể kinh doanh thành
công trong khách sạn nói chung và nhà hàng nói riêng, các nhà quản lý nên áp dụng
chiến lược 3P: con người (people); sản phNm hoàn hảo (produc) sẽ tạo ra lợi nhuận
(profit). Vì thế, nhân viên phải được xem là tài sản có giá trị lớn nhất, cần tạo điều
kiện thuận lợi để phát huy khả năng của họ, đồng thời phải thường xuyên được đào tạo
và nâng cao trình độ. Bên cạnh đó tích cực nghiên cứu thị trường khách hàng mục tiêu,
biện pháp marketing, thu thập ý kiến khách hàng để các nhà quản lý có được những
”

quyết định đúng đắn nhằm đưa chất lượng dịch vụ trong khách sạn cũng như nhà hàng
ngày càng được nâng cao hơn.
Em hy vọng rằng, chuyên đề này sẽ đóng góp một phần thiết thực trong việc nâng cao
hiệu quả kinh doanh của nhà hàng Renaissance Riverside Hotel Saigon, và hoàn thiện
hơn nữa chất lượng dịch vụ của nhà hàng.
Do thời gian và khả năng còn hạn chế nên chuyên để còn nhiều thiếu sót. Em rất mong
được sự góp ý của thầy cô giáo để chuyên để của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1]. GS.TS Nguyễn Văn Đính, TS Trần Thị Minh Hoà. Giáo trình kinh tế du lịch,
NXB Lao động – xã hội 2019
[2]. TS. Nguyễn Văn Mạnh, ThS. Hoàng Thị Lan Hương. Giáo trình Quản trị kinh
doanh khách sạn, NXB Lao động – xã hội 2018
[3]. GS.TS Nguyễn Văn Đính, Ths. Hoàng Thị Lan Hương. Giáo trình công nghệ phục
vụ trong khách sạn – nhà hàng, NXB Lao động – xã hội 2016
[4]. Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của Renaissance Riverside Hotel Saigon
i