Spilna Mova Workbook

м ова
н а
ь
л
і
сп
а ц ій
к і
н у
м
к о
шко ла
воркбук до курсу
Комунікативні
навички
для керівників

02
Як користуватися
воркбуком?
Воркбук — це робочий зошит курсу. В ньому ви знайдете
короткий конспект, вправи, посилки на шаблони, тести
та додаткові матеріали для самостійного опрацювання.
Починайте перегляд кожного модуля з 5-ти хвилин для себе.

Візьміть склянку води, чаю чи будь-який улюблений напій,
сядьте зручно і зосередьтеся на собі. Що ви хочете дізнатись
протягом уроку? Чому вам важлива ця тема зараз? Чи є вже
ситуації, де ви плануєте використати ці знання? Запишіть
відповіді у відповідних полях воркбука і лише тоді починайте
перегляд.
Одразу записуйте всі запитання по темі у воркбук.

Всі запитання до уроку ви зможете поставити лектору після
перегляду або знайти відповідь самостійно в додаткових
матеріалах / в інтернеті.
Одразу записуйте всі-всі ідеї та інсайти у воркбук. Так ви

краще запам’ятаєте важливе і вивантажете на папір думки
на потім. Мозку стане легше далі сприймати контент уроку.
Після уроку запишіть, які наступні кроки плануєте зробити вже

завтра?
Всі матеріали є власністю ФОП Пташник М.О. і захищені Законом

України N 3792-XII «Про авторське право і суміжні права».
Копіювання, поширення, передача третім особам, публікація або

інше використання матеріалів в комерційних цілях заборонено!
комунікативні навички для керівників

03
Модуль №1
Виконавці та керівники
Що я хочу дізнатись про виконавців та керівників?
Чому ця тема важлива мені саме зараз?
Ситуація / людина Що варто зробити Дедлайн Відповідальний

модуль №1
спільна мова
04
Словник
Лідерство (англ. Leadership) — впровадження організаційного
керівництва, здійснюється топ-менеджментом.
Менеджмент (або «управління») — це процес планування,

організації, мотивації та контроль організації з метою досягнення
координації людських, фінансових, природних і технологічних
ресурсів, необхідних для ефективного виконання завдань.
Менторство/наставництво — це відносини, в яких досвідченіша

чи більш обізнана особа допомагає менш досвідченій або менш
обізнаній засвоїти певні компетенції.
Коучинг (англ. Coaching — тренерство) — метод здійснення

консалтингу й тренінгу, в якому спеціальна людина, «коуч»,
допомагає іншим людям досягти певної цілі в професії
чи в особистому житті.
Тренінг/навчання (англ. Training) — це запланований процес

модифікації (зміни) ставлення, знання чи поведінкових навичок
того, хто навчається, через набуття навчального досвіду з метою
ефективного використання набутих знань і навичок в одному
виді діяльності або в певній галузі.
Фасилітація (англ. Facilitation — допомога, полегшення, сприяння)

— це організація процесу колективного розв'язання проблем
у групі, який керується фасилітатором (ведучим, керівником).
Ескалювання проблеми — винесення проблеми до обговорення

на вищий рівень за неможливості її вирішення на поточному
чи у випадку, коли закінчується термін для прийняття рішення.
Перформити — виконувати.
Імплементація — здійснення, виконання, впровадження.
Ротація працівника — переведення в інший відділ, або на інший

проєкт.

05
Факти та статистика
38% молодих керівників зазнають невдач
на роботі в перші 18 місяців
Приблизно ⅔ керівників мають чітке бачення,

куди розвивається організація/компанія/проєкт
Жінки-керівники є більш стійкими, надійними,

покладистими і вмотивованими ніж чоловіки
Наймолодший прем'єр-міністр за всю історію

людства — жінка, їй 35 років, зараз керує у
Фінляндії
Лише 10% СЕО є вродженими лідерами,

які ведуть власним прикладом
Продуктивність працівників прямо пропорційна

кількості і якості схвальних фідбеків від
керівництва
модуль №1

06
1.1
Функції та ролі керівника
Успішний керівник/менеджер виконує шість основних
функцій — менеджмент (managing), наставництво (mentoring),
лідерство (leading), коучинг (coaching), навчання (training)
та фасилітація (facilitation).
Основні практики і навички

Функція Головний фокус
у цій ролі/функції
• Чому це відбувається? • Прийняття рішення

• Навіщо воно нам? • Пояснення high-level мети
• Опції, бачення • Мотивація персоналу, надихання
Лідерська • Майбутні можливості • Відповідальність за проведення
стратегічних сесій
• Робота з командою
• Контроль якості процесів • Постановка цілей
• Заміри продуктивності • Відстежування виконання
результативності/оцінка успішності • Дії згідно практик і процесів
роботи • Розробка і постановка необхідних
Менеджерська • Надійність процеси
• Стабільність • Звіти та аналіз
• Зворотний зв'язок
• Управління персоналом
на щоденній основі
• Як зробити це правильно • Проведення і організація

Вчительська/ • Які знання/навички їм потрібні будуть навчання підлеглих
Тренерська через 6-12 місяців?
•
Як передати досвід? • Постановка цілі і супровід до
•
Як передати знання про організацію? результату
•
Передача знань • Ділюсь досвідом
Менторська •
Історія організації • Підказую
•
Розвиток інших під моїм експертним • Раджу
супроводом
• Що робити, до кого звертатись
• Яка насправді ціль і як найкраще її • Зворотний зв'язок

досягти? • Коучингові бесіди/сесії
• Як покращити продуктивність • Активне слухання
(performance)? • Емпатія
Коучинг • Розбудова компетенцій • Ефективні запитання
• Допомогти бачити нові сенси та • Побудова РАППО
тлумачення
• Розвивати здатність до самокорекції
• Як найкраще організувати групову • Планую і проводжу робочі наради

• роботу? зустрічі
• Як зробити зустрічі/наради • Слідкую за груповою динамікою
Фасилітація результативними? • Допомагаю групі/команді прийти
• Як зекономити час і підвищити якість до консенсусу
• прийняття рішень?

07
Практика №1
У якій ви ролі, якщо… (правильні відповіді в кінці)
01 Ви ідентифікували неефективний процес,

який гальмував роботу команди
▢ менеджер ▢ лідер ▢ ментор ▢ коуч ▢ тренер ▢ фасилітатор
02 Час великих змін в організації. Ваші колеги

прийшли питати, чому ці зміни є.
03 Один із підлеглих розуміє, що щось заважає

його продуктивності. Прийшов по допомогу.
04 Ваш співробітник хотів би таку ж посаду

як у вас. Прийшов з проханням навчити його.
05 Компанія впровадила нову систему звітування.

Ваша команда не знає, як нею користуватись.
06 Ваш підлеглий не може прийняти рішення.

Просить допомогти продумати і оцінити всі опції.
07 Ви затверджуєте роботу з дому, лікарняні,

модуль №1
відпустку.
08
08 Ви готуєтесь проводити ретроспективу
(зустріч за результатами року).

09
Коментарі до практики №1:
01 Менеджер. Оскільки процеси – це менеджерська

функція
02 Лідер. Ви бачите ситуацію зверху/збоку і розумієте, що

і чому відбувається, можете пояснити працівникам.
03 Коуч, який може швидко допомогти з'ясувати

причини зниження продуктивності і знайти способи
покращення.
04 Ментор. Ви можете поділитись історією вашого успіху і

дати покроковий рецепт «Роби як я».
05 Тренер/вчитель. Ви можете організувати навчання

для колег по команді або показати самотужки.
Якщо знаєте.
06 Коуч. Допоможе направити, а не просто порадить.

В таких запитах немає правильної відповіді, а значить
треба допомогти зорієнтуватись в ситуації.
07 Менеджер. Це все стосується процесів.
08 Фасилітатор, який створює дизайн/програму зустрічі

і проводить її, використовуючи фасилітаторські
практики.
модуль №1

10
В якій ви ролі, якщо ставите собі запитання
(правильні відповіді в кінці)
01 Що я можу зробити як член цієї команди,

щоб вона стала ще більш успішною?
02 Чи моя команда/співробітники потребують

напрям руху?
03 Чи зрозумілі процеси моїм співробітникам?
04 Чи знають працівники, що робити, щоб бути

успішними?
05 Чи потребують мої підлеглі пораду чи мою

підтримку?
06 Як проводити ефективні 1-на-1?
07 Чи потребує моя команда нових навичок?

11
08 Як дати фідбек на performance review?
09 Чи потребують співробітники допомоги,

щоб розвивати навички і поведінку?
10 Як я можу допомогти їм краще перформити,

щоб досягти кращих результатів?

модуль №1
12
Коментарі до практики №2:
01 Лідер ставить собі такі питання.
02 Менеджер — мова про процеси.
03 Менеджер питає чи знають вони що і як робити.

А лідер би запитав чи розуміють вони навіщо/чому
важливо це робити.
04 Ментор
05 Менеджер
06 Тренер/вчитель
07 Менеджер проводить оцінку успішності. А навички

фідбеку важливі і дають всі ролі.
08 Коучинг тут підходить найкраще, коли вже є певні

навички і поведінка, і їх просто треба розвинути/
покращити.
09 Менеджер думає про командоформування.
10 Коуч і його навички тут допоможуть найкраще.
 
13
Висновки
Сучасний керівник — це професіонал, який вміє
жонглювати 6-ма функціями: лідерською,
менеджерською, вчительською або тренерською,
коучинговою і фасилітаторською.
модуль №1
14
1.2
Виконавці
Окрім того, ЯК управляти, варто знати, КИМ саме управляє
керівник.
Одною із поширених помилок є переконання, що для того,

аби у вас сформувалась і працювала високоефективна
команда, потрібно просто найняти 90-100% персоналу
найкращих виконавців. Така стратегія дасть протилежний
результат, оскільки їхня командна робота буде виглядати як
постійна конкуренція та поле битви їх професійних его.
Кожен з нас переважно належить до одного з 4-ох типів

виконання роботи, а команда, що добре функціонує, повинна
мати представників усіх 4-ох типів: стабільних, повільних,
прогресуючих та високопродуктивних виконавців.
Склад/підбір високопродуктивної команди виглядатиме так:

40-60% т. зв. стабільних виконавців, 30-40% прогресуючих
виконавців, 5-15% високопродуктивних виконавців, 10-20%
повільних виконавців. Відсоткові показники залежать від
специфіки компанії.
Хто ці 4 типи, чим вони відрізняються і який підхід ви як

керівник маєте застосовувати в роботі з кожним із них?
15
№1. Стабільні/послідовні виконавці
Люблять передбачуваність і стабільність,

є фундаментом вашої компанії. Поки інші приходять
та йдуть, вони лишаються, бо не люблять змін.
Для цього типу важливо втілювати очікування

керівника. Вони ніколи вас не підведуть і не
розчарують за умови, що ви чітко делегуєте, ставите
їм задачі, проговорюєте якість виконання.
Ніколи або майже ніколи не будуть перевершувати

ваші очікування, складно погоджуються на щось
нове, складно беруть додаткові завдання, не дуже
вирізняються амбіціями.
Підхід і стратегія роботи:
Важливі схвалення, фідбек керівника. Якщо не буде

регулярного контакту, мотивації та схвалення, можуть
стати повільними чи поганими виконавцями.
Розгублюються, коли щось змінюється, можуть впасти

в стан ступору. Коли в компанії наближаються зміни,
запевніть їх, що це тимчасово. Запропонуйте їм
підтримку, менторинг та коучинг.
модуль №1

16
№2. Прогресуючі, «high potential» виконавці
Енергія та ентузіазм вашої компанії. Погоджуються

на все, всьому кажуть «так», їм все цікаво. Самі скажуть,
що їм потрібно для кар’єрного росту, сформують цілі.
Недоліком є їхнє невміння сказати «ні» ні собі, ні вам.
Не тільки будуть реалізовувати ваші очікування,

а перевершувати їх.
Важливий ваш схвальний фідбек, але бажано

публічний.
Треба хвалити за щось особливе і робити це

публічно. Це забезпечить їм рівний рівень мотивації.
Не варто пускати на самоплив організацію їхньої

роботи. Вони захоплюються одночасно різними
справами, які їм приємні, але не основні, і можуть
забути про свої обов’язки.
Ставте цілі, нагадуйте, над чим вони мають

працювати сьогодні, щоб взяти додаткові завдання
чи збільшити кар'єрний ріст.
На початку детально делегуйте та проговорюйте,

яким чином, якими ресурсами вони будуть
виконувати задачі.
Їм важливо розуміти, що ростуть і розвиваються,

що є перспектива, і вони ідуть кудись туди.

17
№3. Повільні виконавці, «slow performance»
Це ті люди, які недотягують в команді. Є індикатором

найслабшої ланки вашої команди.
Часто це працівники, які опинилися не на своєму

професійному місці. Завдання не відповідають
їхньому рівню.
З’ясуйте, в чому причина незадовільної продуктивності.

Може, є особисті причини чи професійні, не вистачає
навичок. Або навички є, але треба їх розвинути.
Частіше проводьте чек-іни чи 1-на-1 зустрічі, за потреби

організуйте менторинг чи коучинг, навчання.
Якщо ситуація не змінюється, то подумайте про ротацію,

або якщо в компанії є протоколи, зазначені KPI, то треба
прощатися. Запропонуйте інший кар’єрний шлях. Тобто
можете перевчити, перетренувати, і тоді вони стануть
одними з найвідданіших працівників у вашій компанії.
модуль №1

18
№4. Топ виконавці, високоспеціалізовані
Дуже впевнені та мають високі стандарти. Показують

якість роботи вашої команди чи відділу.
У них високі вимоги до себе, до своїх колег і до вас

як керівника. Якщо інші колеги не працюють на
рівні, вони можуть здаватися грубими,
зневажливими. Неусвідомлена зверхність може
створити проблеми з колегами, керівництвом і навіть
з клієнтом. Вони щиро можуть не розуміти, чому інші
працюють повільніше чи з гіршою якістю ніж вони.
Дати зрозуміти їм, що всі різні, до інших треба

ставитися з більшим розумінням і толерантністю.
Не принижуйте себе, не знецінюйте, не втрачайте

авторитету й поваги в їхніх очах. Якщо вас не будуть
поважати, не будуть співпрацювати.
Комунікуйте, тримайтесь з ними на рівних, запитуйте

поради та їхню думку. Вони люблять бути
особливими, їм важливо отримувати складніші
завдання та відчувати, що вони трішки кращі.
Допоможіть зрозуміти, чому вони топ виконавці.

Питайте, як виглядає робоча рутина, що по особистій
ефективності вони знають, вміють, роблять.

19
Ваша команда
В табличці напишіть, хто з вашої команди,

до якого типу виконавця належить
Стабільні Прогресуючі Повільні

Топ виконавці
виконавці виконавці виконавці
модуль №1
20
1.3
Три зони діяльності
Для успішного керування людьми варто знати й розрізняти
6 функцій/ролей, розуміти, які є типи виконавців і який підхід,
стратегію до кожного з них підібрати.
Та навіть цього недостатньо. Наступна сходинка — це

розуміння трьох зон діяльності, і якому типу виконавців
у кожній з них найкомфортніше і найпродуктивніше.
и к л и ки
в
3
2 з в ито
о к
р
е р тн
п
1
іс
екс
ть

21
Зона Що вона означає? Який тип виконавців
знаходиться в цій зоні?
01
Завдання й обов’язки, які У 1 зоні комфортно буде стабільним
ми любимо виконувати, постійним виконавцям.
які робимо з приємністю
чи хоча б з легкістю. Більшість завдань має перебувати в зоні
ЗОНА ЕКСПЕРТНОСТІ,
комфорту, де є завдання дуже зрозумілі,

ЗОНА КОМФОРТУ
або в них вже відпрацьована схема.
Рости й розвиватись все одно треба, тому

ви маєте мотивувати, аби вони переходили
в зону розтяжки, але дуже маленькими
кроками, по 1 завданню за раз, щоб не було
стресу, вигорання й втрати продуктивності.
02 Завдання й обов'язки, які

будуть потребувати зусиль.
High potential, прогресуючі виконавці
Більшість часу на початку зони розвитку.

Рівень відомого буде Завдання мають бути цікавими чи злегка
великий, але щоб щось складнішими ніж їхній теперішній рівень
АБО ЗОНА РОЗТЯЖКИ
реалізувати, треба буде майстерності та знань, мають відчувати

ЗОНА РОЗВИТКУ
додатково зробити мотивацію, вкладати зусилля.

дослідження, порадитись,
поговорити, пройти навчання, Їм варто заходити в зону комфорту для
інвестувати більше часу відпочинку, але не засиджуватися там,
й зусиль. щоб не втратили мотивацію. Водночас не
перевантажуйте їх, пильнуйте, щоб не взяли
Тут більший рівень навчання, забагато. В зоні викликів вони можуть
вище середнього рівень розчаруватися в собі, втратити професійну
помилок і вище середнього впевненість, мотивацію, продуктивність.
рівень сатисфакції за умови Але час від часу потраплятимуть туди.
успішного виконання.
Топ виконавці
Найпродуктивніше їм буде на межі зони

розвитку та викликів. Великий проміжок
03
Рівень невідомого майже
часу вони мають проводити на цій межі.
100 %. Для успішного
виконання навіть можна Не варто їх лишати в зоні комфорту і навіть
не знати, з чого почати. надовго в зоні росту. Тоді може включитися
абсентеїзм, коли просто ходитимуть на
АБО ЗОНА ПАНІКИ
Тут дуже високий рівень роботу, а паралельно займатимуться

ЗОНА ВИКЛИКІВ
навчитися чогось нового, іншими проектами для реалізації свого

дуже високий рівень потенціалу.
помилок, ризиків, і
результату успіху.
Повільні виконавці
Для них знаходяться в зоні паніки й розтяжки,

бо складно емоційно. Як керівник ви маєте
з’ясувати причини, чому не справляються.
Запропонуйте рішення, менторинг, коучинг.

22
Отже, є 4 типи виконавців, які можуть рухатися між 3 зонами
діяльності. Розташування в певній зоні залежить від зовнішніх
обставин, життєвих та професійних. Керівник має запитувати
себе, в якій зоні зараз знаходиться працівник, та чи є вона
найкращою для продуктивної роботи. Запитуйте кожного
працівника, що можете зробити, як допомогти, це прояв
турботи.

23
Практика
Позначте себе та колег на карті
и к л и к и
в
3
2 з в и т о
о к
р
е р т н
п
1
і
е к с
с ть
Умовні позначення:
модуль №1
— топ виконавці — повільні виконавці
— прогресуючі виконавці — стабільні виконавці

24
1.4
Теорія поколінь
Сучасний керівник, аби успішно керувати, розуміти, ким він
керує, мотивувати, знаходити підхід та організовувати роботу,
має знати про 4 типи поколінь:
Бебі-бумери
Покоління Х
Покоління Y чи міленіали
Покоління Z
За попередніми даними, на 2023 рік 75% робочої сили в усьому

світі складатиме покоління Y. Але чи знаєте ви достатньо
про це покоління та інші типи? Розберемо в таблиці основні
відмінності.

25
ПОКОЛІННЯ Y
БЕБІ-БУМЕРИ ПОКОЛІННЯ Х ПОКОЛІННЯ Z
(МІЛЕНІАЛИ)
З 45-46-их років з 63-65-их років з 83-го з 97-2000-их

до 63-65-их до 83-го року до 2000-них до 2023 року
Їм важко даються Амбітні, готові Переймаються Народилися з гаджетом

нові речі, не варто багато здоровим способом під пахвою.
очікувати, що будуть працювати. життя, навколишнім
з онлайн- середовищем. Більш прагматичні,
платформами на «ти». Є стереотип, що Переконайте, що дуже впевнені.
не дуже добрі компанія забезпечить
Дуже добре командні гравці. Покоління «Я», трошки
їм гідні умови праці,
працюють, адже самозакохані.
відкриті та прозорі.
жили у важкий час. Цінують баланс
робота/життя. 71 % відсоток цього
Дуже цінують гнучкий
Не люблять змін, покоління надають
графік, не від 9 до 17.
віддані компанії. перевагу працювати на
Цьому поколінню себе, стартувати власні
важливо розуміти, чому справи.
вони роблять завдання.
Навіть у великій
Мають схильність до корпорації хочуть
підприємництва, серед брендувати себе.
них до 40 % людей
Для них привабливі
пробують розпочати
відомі, унікальні
власну справу.
компанії.
Є менш формальними,
Робота з 9 до 17 взагалі
гнучкі.
не підходить. Робота
віддалено — те, що
мотивуватиме
найбільше.
ЯК КОМУНІКУВАТИ?
Жива зустріч 1-на-1, Текстові На «ти» з інтернетом, Через смартфон,

по відеозв’язку, повідомлення, віддають перевагу додатки, соцмережі.
телефоном, емейли, соціальні спілкуванню через
електронною мережі, по смартфон.
модуль №1
поштою. смартфону. Ставте

чіткі цілі та
Аби швидко все пояснюйте
вирішити, їм краще винагороди.
телефонувати.

26
Що ще почитати
по темі?
01 Стаття Know When to Manage and When to Coach
натисніть для переходу за посиланням
02 Стаття How Google Sold Its Engineers on

Management
03 Стаття The Leader as a Coach

04 Стаття Coaching versus Mentoring

05 Cтаття Managing Your 4 Key Talent Groups

к е р і в н ик
л я ів
д
и
н і н а в ич к
в
ти а
і к
н у
ко м

27
Модуль №2
База ефективної
комунікації
Що я хочу дізнатись про комунікацію?
Ситуація / Що варто зробити Дедлайн Відповідальний

людина
модуль №2
28

29
Факти та статистика
За даними PMI (Міжнародний інститут управління
проєктами) 30% провальних проєктів
відбувається через погану комунікацію.
27% керівників вдається комунікувати свої ідеї

чітко й зрозуміло для підлеглих і працівників.
36% керівників вдається чітко визначити

й пояснити напрям розвитку компанії, проєкту,
відділу чи організації.
Компанії з хорошою внутрішньою комунікацією

демонструють у чотири рази вищу залученість
працівників і відповідно їхню вмотивованість і
продуктивність.
Дослідження МакКінсі показує, що продуктивність

зростає на 25%, якщо налагоджена комунікація
між працівниками – і за це відповідає керівник.
модуль №2

30
2.1
Повний цикл комунікації
Інформування — це простий обмін фактами, передача
інформації в одному напрямку. Комунікація — передбачає
діалог.
Максім Ласвел визначає комунікацію як «хто кому що сказав,

яким каналом комунікації, та з яким ефектом/наслідком»
Чиста комунікація — коли надіслане повідомлення

рівноцінно зрозуміле, сприйняте й потрактоване
співрозмовником (буває дуже рідко).
Процес комунікації передбачає — спікера і слухача

(відправника й отримувача). Також важливий контекст —
час, місце/геолокація, структура/сеттінг
зашифровування розшифровування
шум
відправник повідомлення отримуваач
тет-а-тет, дзвінок,
відео дзвінок, лист, e-mail
розшифровування зашифровування
зворотний зв’язок
31
Етапи комунікації
01 Підготовка — спікер перед тим як комунікувати,
вирішує: яка мета комунікації, який меседж, кому і яким
каналом краще прокомунікувати.
02 Зашифровування — спікер комунікує щось певним

стилем, певним каналом.
03 Розшифрування — слухач отримує повідомлення,

трактує його та реагує на нього.
04 Завершення — надання зворотного зв'язку, відповіді.
На комунікацію впливають:
фізіологічні аспекти (хвороба)
особисті фільтри (переконання, цінності, досвід)
ментальні моделі (страхи, припущення)
мовні аспекти (рівень володіння мовою)

модуль №2

32
2.2
Техніка активного слухання
Коли ми комунікуємо з навколишнім світом, то...
42 – 53% ми слухаємо
16 – 32% ми говоримо
15 – 17% ми читаємо
9 – 14% ми пишемо
Техніка активного слухання
Слухання — це не лише фізіологічне «чути», це розуміння,

структурування і запам’ятовування інформації.
Раппо/побудова контакту
Несловесна підтримка
З’ясування контексту
Підсумовування, висновки
Судження, переосмислення

33
Раппо (англ. встановити контакт, синхронізуватись) — це щире
бажання порозумітись із людиною. Термін прийшов з НЛП й
інколи має негативні конотації.
Раппо можна і варто будувати на 3-х рівнях — вербальному

(що говоримо, стиль/формальність мовлення), вокальному
(інтонація, гучність, швидкість, тембр) і візуальному (міміка,
мова тіла).
Несловесна підтримка — це коли ви тримаєте зоровий

контакт із людиною, хитаєте головою, нахиляєтесь до людини,
тобто без слів показуєте, що ви уважно слухаєте та
намагаєтесь зрозуміти співрозмовника.
З’ясування контексту — тут допоможуть вербальні техніки та

вміння ефективно формулювати та ставити запитання.
Підсумовування — коли є декілька людей, довга чи складна

розмова, то періодично треба підсумовувати, тобто ставити
питання: що було сказано до цього моменту?
Висновки — озвучують у кінці процесу комунікації.
Судження та переосмислення – той, хто активно слухає може

сказати: «Чи правильно я тебе зрозумів…», «Виходить, що у тій
ситуації…», «Отже, виглядає, що не ти був винен у тій ситуації,
а…»
модуль №2

34
Практика. Кейс
Уявіть, що ви — керівник відділу, і ви зобов'язані повідомити
вашому керівнику, що не вкладаєтесь в проміжний дедлайн.
Ваш керівник — людина старшого покоління, з минулим

у військовій справі і запальним темпераментом. Ви
передбачаєте, що керівник буде незадоволеним і розмова
може бути складною та емоційною.
Мета: необхідно повідомити про ситуацію з дедлайном.

Від цього залежить робота інших відділів.
Яким чином ви будете комунікувати (канал, стиль,

контекст)?
А. зачекаю поки він сам дізнається (від інших)
Б. попрошу когось іншого прокомунікувати, а там нехай буде,

що буде
В. напишу електронний лист пізно ввечері, щоб уникнути

розмови в той день і дати йому перезлитись, візьму
лікарняний наступного дня
Г. напишу електронний лист із неприємною новиною,

попрошу про зустріч, аби все пояснити якнайшвидше.
Д. ваш варіант
35
Відповідь по практики
Найкраща відповідь — Г, потрібно якнайшвидше повідомити
про ситуацію і домовитись про зустріч наживо або по відео.
Саму ситуацію ви можете описати в листі або просто

повідомити, що потребуєте термінової зустрічі. І потім
вже особисто все детально пояснити.
модуль №2
Вправу «Активного слухання» можна

пройти за цим QR-кодом

36
2.3
Стилі комунікації
за системою DISC
За системою DISC, зазвичай, роблять аналіз поведінки
людини: як вона працює та мотивується. У комунікації
ця система допомагає зрозуміти:
як людина комунікує про свої внутрішні стани через

зовнішню поведінку та через вербаліку, вокальність
і візуальність.
як людина хоче, щоб зовнішній світ комунікував

із нею, щоб знайти спільну мову.

37
DOMINANCE (ДОМІНУВАННЯ)
Прямий, рішучий, впевнений, коротко і по суті.
Орієнтований на результат, цілеспрямований.
Різкий, вимогливий, агресивний.
Як комунікувати зі стилем «D»
Говоріть про цілі, результат
Коротко і чітко, по темі
Не мимріть, не марнуйте свій і їхній час
Не намагайтесь подружитись чи просто потеревенити —

їх це дратує
Приходьте з фактами, добре підготованим
Дайте їм вибір (опції) і дозвольте їм обирати/приймати

рішення
Говоріть впевнено, гарно формулюйте
Тримайте зоровий контакт
Відомі люди зі стилем комунікації «D»
Гілларі Клінтон, Маргарет Тетчер, Роберт де Ніро,

Майкл Джордан
модуль №2

38
INFLUENCE (ВПЛИВ)
Позитивний, комунікабельний, відкритий. Мотиватор,
переконливий, веселий. Дружній, приязний, жвавий.
Як комунікувати зі стилем «I»
Говоріть про (їхні) ідеї, плани
Плануйте час на теревені/small talk спочатку
Не шкодуйте час на розмову з ними
Не втомлюйте їх надмірно фактами, графіками і

цифрами
Говоріть метафорами, історіями, анекдотами
Допоможіть їм організуватись, запишіть детально

рішення чи наступні кроки
Не погоджуйтесь на усні домовленості
Відомі люди зі стилем комунікації «I»
Білл Клінтон, Робін Вільямс, Стів Мартін, Лайза Мінеллі
39
STEADINESS (СТАБІЛЬНІСТЬ)
Спокійний, врівноважений, приязний. Слухає, підтримує.
Обережний, терплячий, скромний.
Як комунікувати зі стилем «S»
Покажіть свій щирий інтерес до них як до особистості
Не поспішайте відразу говорити про справу
Слухайте їх уважно, не перебивайте
Не тисніть на них, не квапте їх з рішеннями
Дайте їм час і простір подумати
Більше запитуйте ЯК САМЕ про імплементацію
Пильнуйте за їхніми (враженнями) почуттями, особливо

в делікатних ситуаціях
Відомі люди зі стилем комунікації «S»
Матір Тереза, Магатма Ґанді, Геллі Беррі, Джиммі Феллон

модуль №2

40
COMPLIANCE (ВІДПОВІДНІСТЬ)
Послідовний, точний, детальний. Логічний, структурований,
неговіркий. Виважений, формальний, відсторонений.
Як комунікувати зі стилем «C»
Говоріть про факти, цифри, терміни, умови
Комунікуйте з ними формально, прямо, з повагою
Не жартуйте і не загравайте
Перевірте спочатку, чи вони «бачать» ситуацію

так само як ви, чи погоджуються
Якщо ви не згідні, аргументуйте фактами,

дослідженнями, думками експертів
Надайте їм вичерпну інформацію і дайте час

на прийняття рішення
Чітко комунікуйте про очікування і дедлайни
Відомі люди зі стилем комунікації «С»
Альберт Айнштайн, Кевін Костнер, Річард Ніксон, Клінт Іствуд

41
Висновок. Стилі комунікації:
допомагають встановити контакт на вербальному
рівні (що говорити?), невербальному (як говорити?)
та вокальному (яким чином доносити до слухача?);
можуть змінюватись відповідно до ситуації

та контексту (наприклад, із більш консервативним
старшим колегою комунікація буде іншою, ніж
із колегою вашого віку чи молодшим за вас);
допомагають синхронізуватись, щоб полегшити

комунікацію.
модуль №2

42
В лівій колонці напишіть імена, а справа у відповідній колонці
позначте, до якого стилю за системою DISC належить людина.
D – Dominance I – In uence S – Steadiness C – Compliance

Ім’я колеги
(домінування) (вплив) (стабільність) (відповідність)
Додаткову практику на визначення стилю

комунікації відомих людей проходь за цим
QR-кодом

fl
43
2.4
П’ять типів комунікацій
Уявіть, ви — керівник, а ваш працівник зробив грубу
помилку — пропустив важливу зустріч з ключовим
клієнтом компанії й не попередив. Що говорити керівнику
у такій ситуації? Далі розглянемо, як про це можна сказати
у п'яти типах комунікацій.
Асертивна комунікація
Мета: порозумітись, домовитись про win-win
Опис:
Повага до своїх та чужих потреб
Відкритість до іншої точки зору
Готовність до відмови
В основі — хороша самооцінка
Що робити:
Створити умови, аби людина з таким типом комунікації

змогла відкрито сказати те, що їй важливо.
Приклад: Я дуже розраховував на твою присутність вчора,

мені було дуже прикро і складно, що тебе не було, і я хочу
знати причини.
модуль №2

44
Агресивна комунікація
Мета: перемогти, домінувати, задовольнити лише свої
інтереси та потреби.
Опис:
Груба лексика, емоційність
Претензії, наїзд, образи
Те, що говорить співрозмовник не має значення
Що робити:
Поставитись із розумінням, дати можливість

покричати
Пояснити людині, що ця манера спілкування

для вас не підходить
Допомогти зрозуміти причини такої комунікації
Приклад: Ну що?! Я сподіваюсь ти встиг розв'язати свої

питання, і тепер можеш нормально включитись у проєкті!!!

45
Пасивно-агресивна комунікація
Мета: досягти свого, тільки власні цілі та потреби є
правильними, інші не цікавлять.
Опис:
Токсичне спілкування, яке відштовхує
Незрозуміло, чого можна очікувати
Сарказм, іронія, жарти, від яких не смішно, а хочеться

плакати
Що робити:
Запитати, чому людина надає перевагу саме такому

виду комунікації, що її тригерить.
Дотримуватись асертивної комунікації.
Не піддаватись на вплив та говорити про свої

почуття.
Приклад: Я все розумію, різне в житті буває, а от клієнт

був страшно незадоволений. Я, звичайно, не буду тебе
штрафувати, просто знай – компанія втратила дуже багато
грошей.
модуль №2

46
Пасивна комунікація
Мета: задобрити іншого, бути зручним, комфортним, усім
подобатись.
Опис:
Уникнення конфронтації
Готовність проковтнути власні потреби та інтереси
Неможливість пережити ситуації, коли комусь

не подобаються
Що робити:
Заохочувати висловлення власної думки
Вислуховувати та підтримувати
Радити тренінги та тематичні ресурси
Приклад: Нічого не сказав або просто щось типу: «Мені

тебе бракувало на зустрічі» або «Я сподіваюсь, що ти
вирішив всі свої життєво важливі питання»

47
Маніпулятивна комунікація
Мета: досягти свого, тільки свої цілі та потреби
є правильними, інші не цікавлять.
Опис:
Завуальована агресія
Виглядає приязно, ніби співпрацює, але з часом

зрозуміло, що щось не так
Після спілкування може виникати відчуття провини
Що робити:
Прямо, чесно говорити про те, що не подобається
Просити не поводитись так
Говорити асертивно
Приклад: (якщо нещиро вірить в те, що говорить)

Я переконаний, що спеціально і свідомо ти б мене не
підставив.
модуль №2
 
 

48
Три позиції комунікації
👴 Я-батько – зверхня позиція — Я знаю краще,

Я сильніший і кращий, Я тобі розкажу.
👨🦰 Я-дорослий – позиція рівна — Я окей і ти окей, Я скажу

те, що вважаю за потрібне, і я готовий вислухати, що ти
думаєш про це.
👶 Я-дитина – відчуття меншовартості — Ти розумніший

і спритніший, У тебе кращі ідеї, Я помовчу й повчусь
у тебе.
Тим із вас, кому цікаво зрозуміти глибше про типи комунікації,
пропоную вникнути в теорію транзактного аналізу Еріка Берна.
Ось головна ідея теорії простими словами, а у вільному доступі
кожен зможе знайти багато матеріалу різними мовами на цю тему.
За теорією трансактного аналізу, людина при спілкуванні завжди
виступає в одній з трьох позицій: Батько, Дорослий і Дитина.
Батько — це позиція критика інших людей, часами звучить як

зверхність чи зарозумілість. Повчає або осуджує. Прикладами
позиції Батька є фрази типу: «Вічно ти все не так робиш», «Ти/твоя
робота мене дуже розчарувала», «Я очікував від тебе більшого»,
«Я так і знала…», «А що я казала/я так і казав».
Позиція Дитини — це почуття провини, самовиправдання, жалість

до себе або гумор, несерйозність. «Я/Ми ні в чому не винні, це
клієнт не вчасно надав інформацію», «Вибач, це я (завжди) у всьому
винний», «Яка погана в мене карма/доля».
У позиції Дорослий людина зацікавлена насамперед у вирішенні

проблеми. Міркує розсудливо і спостерігає, щоб емоції не взяли
верх над розумом. Людина в позиції Дорослий ставить запитання:
«Як ми можемо вирішити цю проблему?», «Що саме я можу для вас
зробити?» Саме в цій позиції і можлива асертивна комунікація,
тобто якщо ви хочете знайти рішення (проблеми) чи домовитись,
переконайтесь, що ви комунікуєте з позиції Дорослий, а також
«перемикаєте» вашого співрозмовника в цю позицію. В цьому
допоможуть різноманітні ветральні техніки і практики такі як
парафраз, рефрейм та інші. Про це читайте далі.

49
Практика 1
Ситуація: підлеглий припустився грубої помилки —
пропустив важливу зустріч із ключовим клієнтом компанії,
не попередивши.
Вам потрібно обрати до якого типу комунікації належать

відповіді керівника.
01 Керівник ніяк не реагує.

▢ асертивна
▢ агресивна
▢ пасивно-агресивна
▢ пасивна
▢ маніпулятивна
02 Ну ти мене і підставив! Ну що? Я сподіваюсь ти

вирішив усі свої питання і тепер можеш нормально
включитись в проєкт!
▢ пасивна
03 Я дуже розраховував на твою присутність вчора.

Мені було дуже прикро і складно, що тебе не було.
Я хочу дізнатись причини твоєї відсутності.
▢ пасивна
модуль №2

50
04 Мені тебе бракувало на зустрічі.
▢ пасивна
05 Я переконаний, що навмисно і свідомо ти мене

не підставив би.
▢ пасивна
06 Я, звичайно, не буду тебе штрафувати. Просто знай,

що компанія втратила велику суму грошей.
▢ пасивна
07 Я все розумію, що різне в житті буває, але клієнт

залишився дуже незадоволеним.
▢ пасивна
51
08 Я сподіваюсь, що ти вирішив всі свої життєво важливі
питання.
▢ пасивна
модуль №2
6 - пасивно-агресивна, 7 - пасивно-агресивна, 8 - пасивна

1 - пасивна, 2 - асертивна, 3 - асертивна, 4 - пасивна, 5 - маніпулятивна,
Відповіді:

52
Практика 2
Ситуація: підлеглий приходить просити про підвищення
зарплати.
Вам потрібно обрати до якого типу комунікації належать

відповіді підлеглого.
01 Це нормально взагалі?! Я працюю тут п’ять років, чому

Вася, який прийшов тільки пів року тому має на 500
дол більше за мене, що з тим будете робити?
▢ пасивна
02 Підлеглий ходить страждає і нічого не каже, думає

з ним щось не так.
▢ пасивна
03 У мене вагітна дружина, ми робимо ремонт і зла

теща, не знаю як далі...
▢ пасивна

53
04 Я тут випадково дізнався, що Василь на аналогічній
посаді має на 10 000 грн більше за мене. Я ні на що
не натякаю, просто озвучую.
▢ пасивна
05 У нас же справедлива компанія? У нас же спеціалісти

одного рівня однаково отримують?
▢ пасивна
06 Я хотів би підвищення на певну суму, оскільки

я закриваю показники, хороший ріст по софтскілах,
і я знаю зріз ринку зарплат.
▢ пасивна
Вправу «П’ять типів комунікації»

можна пройти за цим QR-кодом
модуль №2
6-асертивна.
1 - агресисна, 2 - пасивна, 3 - пасивна, 4 - пасивно-агресивна, 5-маніпулятивна,
Відповіді:

54
2.5
Вербальні техніки
Вербальні техніки, щоб порозумітись зі співрозмовником
ТЕХНІКА ОПИС ПРИКЛАД
Чи правильно я розумію, що…? Чи

відбувається за допомогою
Уточнення правильно я роблю висновки з твоєї
ефективних запитань
історії, що...?
Підлеглий: Це надто маленька

зарплата. Я не погоджуюсь
Керівник (парафраз): Я правильно
коли ви перефразовуєте
розумію, ти очікуєш іншу пропозицію
Парафраз співрозмовника для кращого
розуміння від мене?
Я правильно чую, що ти кажеш, що
твій досвід/кваліфікація вартують
більшого?
коли перефразовуємо
Фраза: Керівник переливав із пустого
співрозмовника, але додаємо
в порожнє.
Рефреймінг трохи позитивного
Рефреймінг: Ти намагаєшся сказати,
забарвлення (рефреймінг
що керівник був недостатньо чітким?
змісту і рефреймінг контексту)
те, що робимо періодично під

час довгих і складних розмов
Підсумовування Підсумуймо, ...
чи зустрічей, невеликими
шматками
коли ви хочете людині дати

можливість побачити й почути Ти направду вважаєш, що ця розмова
Віддзеркалення
себе збоку, використовуючи – переливання з пустого в порожнє?
міміку та інтонацію
коли асертивна комунікація

не працює, а співрозмовник Мені неприємно. Я чую, що ти
Конфронтація продовжує спілкуватись знецінюєш мене й погрожуєш.
агресивно, тоді ви Домовмося по-дорослому.
конфронтуєте
55
Практика
Нижче до кожної фрази наведено один рефрейм і один
парафраз. Оберіть, який з варіантів є парафразом?
01 Підлеглий (до керівника): Ти просто

намагаєшся мене позбутись!
А. Керівник: ти так говориш, бо вважаєш, що я збираюсь

тебе звільнити?
Б. Керівник: Так звучить, що ти цінуєш свою роботу/що

ти цінуєш цю роботу.
02 Підлеглий: Це просто неприпустимо як він всіх

поливає брудом. Ти — керівник, зроби щось.
А. Керівник: Тебе непокоїть/ображає/зачіпає як він

говорить про тебе і твоїх колег, очевидно.
Б. Керівник: це добре, що тобі важливо аби інші

говорили з повагою про колег і бути етичними.
03 Підлеглий: Мені осточортіли твої нарікання/претензії.

Якби ти включився і поміг, то ми встигли в терміни
з роботою.
А. Керівник: Ти пропонуєш мені припинити

скаржитись і допомогти?
Б. Я чую тебе/ я бачу, що ти засмучений/

розлючений і потребуєш допомоги
Цю ж вправу, але в електронному

модуль №2
варіанті можна пройти за цим QR-кодом
Відповідь: кожна відповідь А. - це парафраз

56
2.6
Драбина припущень
Я відповідаю/дію відповідно до моїх
Дії
переконань.
Переконання Я творю переконання про світ.
Я роблю висновки.
Висновки
Я будую припущення, що моє
Припущення трактування фактів правильне.
Я надаю значення фактам

Значення
(культурні та персональні).
Вибір Я вибираю дані з того, що
я спостерігаю.
Спостереження
Спостереження даних і досвіду.
Як працювати з драбиною припущень (what’s

your thought process):
01 Чому саме це рішення/дія? Які альтернативи?
02 Якими переконаннями я/ти керувався, приймаючи

це рішення?
03 До яких висновків я/ти дійшов? Чому? Наскільки

резонні?
04 Які припущення я сформував? Наскільки вони

валідні?
05 Якими фактами я/ти оперував, формуючи такі

припущення?
06 Чи взяв я/ти до уваги всі факти?
07 Що ще варто взяти до уваги?
57
«Драбина» допомагає:
Усвідомити власний thought process
Переконатись, що співрозмовник розуміє ваш

спосіб мислення та аргументації
Досліджуємо спосіб мислення інших і звіряємо наші

припущення
модуль №2

58
Модуль №3
Зворотний
зв’язок
Що я хочу дізнатись про зворотний зв’язок?

людина

59
3.1
Професійний зворотний
зв'язок vs відсебеньки
Фідбек (від англ. feedback — зворотний зв’язок) — це те, що
допомагає розвиватись і розширювати горизонт сприйняття,
побачити більше нюансів і стати більш професійними
та кращими. Зворотний зв'язок — двигун прогресу.
Мета зворотного зв'язку — допомогти людині, якій він

надається, швидше й краще досягти командних чи
організаційних цілей.
Відсебеньки — те, що ви хочете сказати людині, але воно

ніяк не допоможе їй стати кращою чи досягнути цілей.
Тут важливо ставити питання собі: чому й навіщо ви хочете
це озвучити людині?
Техніки й практики зворотного зв’язку — одні з основних

в комунікаціях та управлінні людьми.
модуль №3

60
3.2
Уроки від корів
Що бачите на цьому малюнку?
Чи бачите ви тепер на цьому

зображенні корову?

61
Висновки з вправи:
Одну й ту саму ситуацію сприймати можна по-різному.
Якщо я не бачу «корову», не означає, що її не існує.

(якщо я чогось не знаю, не розумію — це не означає,
що цього немає).
Важливо вміти мислити/бачити ширше (outside

the box).
Невеликий шматок інформації (фідбек) може суттєво

трансформувати чиєсь бачення/сприйняття.
модуль №3

62
3.3
Самодіагностика
Як я надаю зворотний зв'язок
Навпроти кожного твердження позначте «+» той варіант
відповіді, який найбільше вам відповідає.
№ Як я надаю зворотний зв’язок Рідко Іноді Часто
Я обираю відповідний час і місце для того,

1
аби дати фідбек
Я стежу за своїми емоціями, залишаючись

2
спокійним і не підвищую голос на співрозмовника
Я надаю конкретну, детальну інформацію щодо

3
продуктивності чи поведінки співрозмовника
Я пояснюю, який вплив дії співрозмовника мають

4
на команду і організацію
Я справді уважно слухаю, коли приймаю відповідь

5
того, кому я щойно надав фідбек
Я роз’яснюю свої очікування щодо поведінки (дій)

6
співрозмовника, якщо щось незрозуміло
Я пам’ятаю подякувати за отриманий фідбек

7
і підбадьорюю співрозмовника
При необхідності я даю рекомендації щодо плану

8 дій, як саме співрозмовник може покращити
поведінку чи продуктивність
Моя увага зосереджена на тому, як покроково

9
надавати зворотний зв'язок (аби був діалог)
Я справді намагаюсь зрозуміти (іншу) точку зору

10
співрозмовника

63
Як я отримую зворотний зв'язок
Навпроти кожного твердження позначте «+» той варіант
відповіді, який найбільше вам відповідає.
№ Як я отримую зворотний зв’язок Рідко Іноді Часто
Я уважно слухаю те, що мені говорить

1
співрозмовник, коли дає фідбек
Я приймаю зворотний зв’язок «на подумати»

2
і не реагую надто емоційно
Я намагаюсь робити висновки навіть

3
з фідбеків, які надані мені некоректно
Я готовий прийняти зауваження стосовно

4 моєї поведінки чи продуктивності на роботі
і робити висновки
Я намагаюсь перетворити кожен фідбек

5
на корисну розмову, а не уникати її
Я приймаю і схвальний, і коригувальний фідбек,

6
а не заперечую їх
Я беру відповідальність за свою роль

7 в досягненні індивідуальних, командних
та організаційних цілей
Я беру відповідальність за пошук

8 рішень моїй неналежній поведінці чи
продуктивності, яка перешкоджає цілям
Я беру відповідальність за свої емоції

9
і зберігаю спокій, коли приймаю фідбек
модуль №3
Я налаштований слухати і вчитись

10
з будь-якої ситуації

64
3.4
Характеристики
ефективного фідбеку
Позитивний намір/мета — чому я хочу надати цей
зворотний зв'язок, що він дасть цій людині?
Якісне раппо (побудова і підтримка комунікації

й контакту) — ваше щире бажання встановити контакт
із людиною, щоб налагодити взаєморозуміння,
будується на трьох рівнях – вербальний (що ви хочете
сказати), вокальний (як ви хочете сказати — голос, темп,
тембр), невербальний (коригувальний зворотний
зв'язок краще надавати сидячи один навпроти одного
або по відео зв'язку, щоб бачити співрозмовника).
Увага на дії і її вплив на інших, а не на ставленні

чи особистості. (Неправильно: Твоя поведінка
непрофесійна, твоє ставлення недобре — сприймається
як агресія, викликає захист. Правильно: Коли ти
на зустрічі сказав…, це мало негативний вплив на…)
Факти vs припущення — Люди кажуть..., До мене

дійшли чутки… — фрази, що нівелюють фідбек.
Детальний (SMART) — конкретно, релевантно,

з часовими обмеженнями.
Уважний до причин — коли даєте фідбек, обов’язково

запитайте про причини. Наприклад: Я бачу, що ти почав
запізнюватись тричі на тиждень, чи можу я знати,
які причини?

65
Спрямований на майбутнє (ціль) — основна частина
зворотного зв'язку повинна будуватись на тому, як
запобігати ситуації, що можна зробити в майбутньому,
щоб такого не сталося або як зробити так, щоб такої
поведінки стало більше, й вона почала з'являтись частіше.
Такий, що підтримує — після того, як ви озвучуєте

свої очікування, питайте: яким чином я можу тебе
підтримати? як я можу тобі допомогти, щоб ти виправив
цю поведінку чи міг робити це частіше?
Зроблений відповідною людиною у відповідному

місці — в ідеалі фідбек повинен надаватись тією
людиною, яка стала свідком певної події; хвалимо
публічно (залежно від типу виконавця), критикуємо
приватно.
Зворотний зв’язок — це двосторонній процес, де одна

сторона надає вичерпну інформацію, а інша шукає кращого
розуміння при необхідності.
модуль №3

66
3.5
Схвальний та коригувальний
зворотний зв’язок
Схвальний — ідентифікує поведінку та ефективні робочі
дії, які відповідають цілям бізнесу, і заохочує працівників
повторювати ці дії.
Фідбек-схвалення: кроки
00 Побудова раппо
Опишіть поведінку,
01 яку ви хочете похвалити
Опишіть позитивний вплив цих

02 дій на команду/організацію
Допоможіть співрозмовнику відчути

03 досягнення за його/її успіх
Подякуйте співрозмовнику
04 та заохочуйте схожі дії в майбутньому
Коригувальний — ідентифікує поведінку та робочі дії,

які не відповідають цілям компанії/проєкту, та пропонує
працівникам альтернативну стратегію.

67
Практика 1
Згадайте ситуацію (на роботі), коли вам давали схвальний
зворотний зв'язок, який швидше збентежив вас, а не допоміг
усвідомити і посилити ваші сильні сторони.
Проаналізуйте цей випадок за характеристиками ефективного

зворотного зв'язку.
Як (ваш колега) міг інакше надати цей зворотний зв'язок,

щоб зробити його максимально корисним і приємним для
вас?
модуль №3

68
Практика 2
Згадайте ситуацію (на роботі), коли ви давали схвальний
зворотний зв'язок, який швидше збентежив вашого
підлеглого/колегу/керівника, а не допоміг усвідомити
і посилити його/її сильні сторони.
Проаналізуйте цей випадок за характеристиками

ефективного зворотного зв'язку.
Як інакше ви могли надати цей зворотний зв'язок, щоб

зробити його максимально корисним і приємним для колеги?

69
Фідбек-коригування: кроки
00 Побудова раппо
01 Опишіть поведінку
02 Вислухайте реакцію
Співрозмовник Співрозмовник
Є згода щодо
не розуміє ваші не хоче брати
проблеми
очікування відповідальність
Допоможіть Опишіть
Проясніть
А. свої очікування 03 усвідомити Б. негативний
відповідальність ефект від дій
04 Створіть план
Залучайте
зовнішню
05 Подякуйте
сторону
модуль №3
70
Практика 3
Згадайте ситуацію (на роботі), коли вам давали коригувальний
зворотний зв'язок, який був більше схожий на критику,
і не допоміг усвідомити і виправити ваші недопрацювання.
Проаналізуйте цей випадок за характеристиками

ефективного зворотного зв'язку.
Як (ваш колега) міг інакше надати цей зворотний зв'язок,

щоб зробити його максимально корисним для вас?

71
Практика 4
Згадайте ситуацію (на роботі), коли ви давали коригувальний
зворотний зв'язок, який не мав того ефекту, на який ви
розраховували, і був сприйнятий як критика вашим підлеглим/
колегою/керівником, а не допоміг усвідомити і виправити
помилку.
Як інакше ви могли надати цей зворотний зв'язок,

щоб зробити його максимально корисним для колеги?
модуль №3

72
3.6
Як приймати
зворотний зв'язок
Попросіть якомога більше детальної інформації
(що й коли ви зробили не так, як можна було зробити
краще, як уникнути такої ситуації?)
Перефразуйте те, що ви думаєте, що чуєте (парафраз,

рефрейм, уточнення — так ви переконаєтесь, що чуєте
саме те, що співрозмовник намагається сказати).
Питайте порад щодо дій в майбутньому: як можна

краще діяти, як поводитись.
Дякуйте людині за фідбек.

73
3.7
Програми сприйняття
і викривлення інформації
мозком
Трюки нашого мозку: що ще впливає на якість фідбеку?
Щосекунди наш мозок отримує 11000000 біт інформації.
Цей обсяг інформації проходить через певні фільтри

в нашому мозку (цінності, досвід, ставлення, рішення,
які ми приймали раніше).
І усвідомити ми можемо лише 134 біт інформації —

те, що ми можемо усвідомити, помітити, осягнути.
Решта інформації йде в підсвідомість.
Існує три основні програми для фільтрації інформації —

витіснення, спотворення (перебільшення, применшення),
узагальнення (те, що створює стереотипи, наприклад,
всі жінки — погані керівники, всі програмісти — …); намір
цих програм — захистити мозок від перенавантажень,
але може й створювати припущення та стати причиною
непорозумінь.
модуль №3

74
3.8
Висновки
Коли давати зворотний зв’язок:
Як тільки виникла ситуація, яку варто похвалити
або скоригувати. Не пізніше, аніж за тиждень, бо факти
забуваються.
Регулярні 1-на-1 зустрічі є добрим місцем для фідбеку.
В ідеалі людина має попросити вас дати фідбек.
Людина повинна дозволити вам дати зворотний

зв'язок, тому краще спочатку спитайте чи
співробітнику зараз на часі послухати ваш фідбек.
Коли не варто давати зворотний зв'язок:

Коли ви або співрозмовник перебуваєте
у неефективному стані (стрес, злість, втома, голод,
апатія, депресія і т.д.) — особливо, якщо це стосується
корегувального фідбеку.
Коли у вас мало фактів і доказів.
Коли не ви очевидець, а «люди кажуть…» — не можна

працювати з плітками та припущеннями, якщо ви
не є очевидцем ситуації.
Коли зараз невдалий час/мало часу.

75
Практика
Як давати/приймати фідбек різним
стилям комунікації?
У більшості випадків зворотний зв’язок надається
і приймається у манері, яка відповідає нашому переважному
стилю комунікації. За потреби перегляньте матеріали про стилі
комунікації за системою DISC з попереднього модуля.
Зробіть вправу внизу. Впишіть в лівій колонці який із стилів

комунікації (D, I, S чи C) переважно надає і/чи отримує фідбек,
як описано в правій колонці:
№ Стиль комунікації Переважно надає і/чи отримує фідбек ось так
• Швидко
• Прямолінійно
1
• Коротко і по суті
• Зосереджений на “ЩО” (було зроблено добре чи ні)
• Описово, багато слів/пояснень

• З історіями, метафорами, жартами
2 • Гарно формулюючи
• Проявляючи чуйність
• Зосереджений на “ЩО” (було зроблено добре чи ні)
• Терпляче, не поспішаючи
• Делікатно, підтримуючи
3
• Зрозуміло
• Зосереджений на «ЩО» і на «ЯК» (було зроблено добре чи ні)
• Об'єктивно
• Детально, ретельно
4 • Згідно з фактами
• Не поспішаючи
модуль №3
• Зосереджений на «ЩО» і на «ЧОМУ» (було зроблено добре чи ні)
Правильні відповіді: 1 - D, 2 - I, 3 - S, 4 - C.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

76
В лівій колонці напишіть імена, а справа у відповідній колонці
позначте кому і за що варто надати зворотний зв’язок. Ми
щиро віримо, що схвальних фідбеків після цього модуля у вас
має бути значно більше. Пам’ятайте, що в ідеалі ситуації, за
якої ви надаєте фідбек, має бути не більше 7 днів.
Ім’я колеги Коригувальний фідбек Схвальний фідбек

77
Модуль №4
Робочі зустрічі
сам на сам
Що я хочу дізнатись про робочі зустрічі сам на сам?

людина
модуль №4
78
4.1
Мета й цілі зустрічей
сам на сам на рівні компанії
Менеджмент без сюрпризів.
Покращення продуктивності (performance).
Залучення працівників (engagement).
Втілення змін у компанії швидко.
Профілактика стихійного менеджменту.
Стихійний менеджмент — це коли все добре працює

певний час, а тоді починаються проблеми. Керівник
згадує, що він керівник, і починає все розв’язувати
замість того, щоб передбачити ці проблеми
та попередити на зустрічах сам на сам.
Синхронізація планів працівників з організаційними.

79
Мета й цілі зустрічей сам на сам для працівника
Короткотермінові професійні цілі.
Довготермінові цілі працівника (кар'єрний ріст).
Ідеї, як покращити компанію.
Ідеї та план власного розвитку.
Як ви (керівник) можете стати кращим.
Розмова про щастя 😊 (особисте і професійне) — чекін,

щоб розуміти, як себе почуває працівник, наскільки він
задоволений і залучений у роботу.
Команда і стосунки (рівень розуміння, дружність,

співпраця).
Робочі звички та навички працівника (як можна

розвивати, що варто вивчити).
Продуктивність.
Мотивація.
Можлива зміна кар'єри.
Стосунки з клієнтом і т.д.

модуль №4

80
4.2
Види й формати зустрічей
сам на сам
Види зустрічей сам на сам
01 Формальні зустрічі сам на сам:
Чітко регламентовані й, зазвичай, регульовані

процесом на рівні компанії.
Проводяться в «офіційному сеттінгу».
Чітко визначені ролі/субординація.
Потребують підготовки з обох сторін (і керівника,

і працівника).
Ціль: перевірка (рівня, знань, ефективності тощо)

або зведення до одних цілей/бачень.
02 Неформальні зустрічі сам на сам:
Вільні у виборі формату, часу і місця.
Не мають структури, адженди, визначеної тривалості.
Субординація чи значення ролей — мінімальне.
Потребують підготовки тільки зі сторони того,

хто проводить.
Ціль: перевірити певні припущення щодо працівників,

регулярна «звірка температури».

81
Формати зустрічей сам на сам
01 Заплановані зустрічі сам на сам:
Мають заплановану адженду і приблизну тривалість.
Рекомендована тривалість: не частіше один раз

у тиждень (якщо ситуація не вимагає), але не менше
один раз у місяць.
Тривалість 30-60 хв.
Визначені та зрозумілі цілі.
Проводить, як правило, керівник (той, хто відповідає

за ріст, розвиток і продуктивність працівника,
проводить регулярну оцінку успішності працівника).
02 Позаплановані зустрічі сам на сам:
Виникають непередбачувано і за потребою.
Цілі узгоджуються в процесі, часто на початку розмови

вони не збігаються, але згодом синхронізуються.
модуль №4

82
Висновки
Зустрічі сам на сам — унікальне місце та час, а також
безпечний простір, де працівник може опрацьовувати
чи проговорювати реалізацію і план важливих для себе
цілей/питань.
Зустрічі сам на сам — обов’язкова частина комунікації

в компанії.
Регулярні й ефективні зустрічі сам на сам сприяють

розвитку компанії.
Проводити зустрічі сам на сам повинен безпосередній

керівник, який відповідає за ріст і продуктивність
і який проводить оцінку працівника.
Зустрічі сам на сам НЕ є місцем перевірки прогресу

роботи чи плану відділу.

83
Практика
Оберіть вид і формат зустрічі сам на сам
З’єднайте стрілочками ситуацію зліва і відповідь справа.
01. Ви — велика корпорація А. Формальна. Регламентована

з тисячею працівників. Дбаєте на рівні компанії.
за їхній ріст, кар’єрні можливості.
Б. Адженда +/- підготовлена.
02. Ви — середня компанія,
де кілька сотень працівників.
В. З запропонованим
Плануєте швидко
темплейтом.
розширюватись, а це означає
необхідність імплементувати
багато змін. Г. Щотижня по 45 хв.
04. Ви — невелика компанія Д. Неформальна, тривалістю

з кількома автономними як складеться.
проєктами.
05. Ви — невелика компанія Е. Адженда формується

наразі з кількома проєктами. на зустрічі.
Плануєте швидко рости
і стимулювати обмін Є. Проведення 1-на-1 на розсуд
експертизою між проєктами. керівників.
модуль №4
Випадок 4: а) б)
Випадок 3: д) е) є)
Випадок 2: а) б) В)
Випадок 1: а) б) в) г)
Відповідь:

84
4.3
Етапи підготовки
та проведення
Результативні зустрічі сам на сам передбачають такі етапи:
01 Підготовка (для чого ця зустріч?):
Сформулюйте гіпотезу, яку ви хочете перевірити,

з'ясуйте запит колеги, його цілі зустрічі.
А також дізнайтесь:
наскільки часто працівник потребує супроводу і

контролю;
яка якість технічних рішень;
яка якість комунікації з командою;
про наявність ініціатив і пропозицій;
про поведінку на роботі.
02 Спосіб проведення (як):
Продумайте тривалість, формальність, стратегію

та питання зустрічі.
Оберіть оптимальний формат відповідно до запиту/

адженди (ЯКЩО СКЛАДНА РОЗМОВА!).
Визначте, якими практиками та техніками ви будете

реалізовувати обрану стратегію.

85
03 Сама зустріч (що буде відбуватись):
Розпочинайте зустріч з огляду цілей, поставлених

минулого разу.
Озвучте та тримайте в фокусі ціль і завдання цієї

зустрічі.
Стежте за часом.
Періодично підсумовуйте зустріч або просіть

про це підлеглого.
Будьте тут і зараз: уважно слухайте, відкладіть все,

не відволікайтесь на зовнішні подразники.
Робіть нотатки (не лише формальні, а й свої

спостереження і рефлексії).
04 Підсумки/фолоу-ап:
Чи отримали ви відповідь, яку хотіли? Чи вдалось

опрацювати запит працівника?
Що я дізнався окрім цього?
Які ризики я бачу?
Які можливості я бачу?
План дій (фолоу-ап).
Наступними кроками/діями поділіться з працівником,

щоб зменшити ризик непорозумінь.
модуль №4

86
Висновки
першочерговою метою зустрічей наживо (сам на сам)
є побудувати контакт і довіру з працівником,
що допоможе вам сформувати продуктивну та
результативну команду, а також швидше знайти
рішення, якщо виникають проблеми;
ваша уважність і підготовленість на 1-на-1 свідчить

про те, наскільки серйозно ви сприймаєте вашого
колегу/співробітника, що пропорційно його мотивації,
роботи проєкту та компанії загалом.

87
4.4
Три головні стратегії.
Рекомендована структура
Три головні стратегії зустрічей сам на сам
Ask&Listen — питайте і слухайте (30% для підлеглого) —

коли ви хочете почути від підлеглого: що його непокоїть, які
потреби, які проблеми, запити, фідбеки для вас, компанію,
команду/колег у нього є.
Питання для такої зустрічі:
Як справи з часу попередньої нашої розмови?

Чи є прогрес з цілями?
Може, маєш конкретний запит? Маєш фідбек

для мене/проєкту/інших?
Що було доброго/не дуже цього тижня?
Які новини на проєкті?
Маєш запитання щодо проєкту?
Що я можу для тебе зробити?

модуль №4

88
Tell&Sell – інформуйте і делегуйте (30% для керівника).
Використовують цю стратегію, коли:
треба дати фідбек;
треба делегувати завдання;
ЗВОРОТНЕ делегування;
запропонувати зміну й отримати погодження (посади,

проєкту і т.д.);
провести мотиваційну бесіду;
переконати/”продати” якусь ідею/завдання.
Problem Solving — пошук рішень (30% часу) — коли

підлеглий приходить до вас із якоюсь проблемою
самостійно або якщо ви бачите якусь проблему з його
продуктивністю, треба зрозуміти причини, скласти план
дій, вирішити конфлікти в команді. Найкращі практики,
які тут працюють — коучингові.
Питання для такої зустрічі:
З'ясуйте, в чому полягає запит?
Що вже було зроблено, які є перешкоди?
Хто є залученим у ситуацію, яку ви обговорюєте?

Які є їхні бачення/розуміння?
Обговоріть потреби, ресурси, варіанти втілення

(умови) тощо задля вирішення завдання
Які будуть наступні кроки?
10% підсумки (перевірка цілей до наступної зустрічі).

89
Олег — класний спеціаліст. Він не так давно переїхав з іншого
міста і приєднався до вашої команди. Останні два тижні
співробітники скаржаться на його манеру спілкування, мовляв:
панібратський тон, насмішки, образливі жарти, анекдоти.
А це тільки початок роботи. Вам як керівнику дуже не хочеться

псувати стосунки з цим спеціалістом і демотивувати чи втратити
його.
Що будете робити в цьому випадку?
А. Дасте коригувальний фідбек і скажете,

що у вас тут так не заведено.
Б. Нехай скуштує власну пілюлю: будете насміхатись

із нього в пасивно-агресивному стилі.
В. Проведете інформаційну промову про цінності

та норми поведінки в організації.
Г. Ваш варіант.
5) шукаєте рішення разом, домовляєтесь.

йому чесний фідбек,
4) якщо не згадує та не підозрює, що є проблема, варто дати
3) слухаєте його думки з цього приводу,
модуль №4
йому?
2) на зустрічі даєте йому можливість першому озвучити ЯК
1) збираєте факти та докази,
Правильним в кейсі був би такий порядок дій:

90
4.5
Модель GOOD
GOOD — кожна літера абревіатури відповідає за певний
рівень і якість запитань, які ви ставите в певному порядку,
що допомагає працівнику приходити до оптимального
рішення, ідей чи розв'язання ситуації.
G – goals – цілі
Питання:
Яких конкретно цілей ти хотів би досягти?
Яку проблему ти хочеш вирішити?
З чим у тебе труднощі?
Як по SMART буде виглядати, якщо твоя мета буде

реалізована?
O – obstacles – перешкоди
Питання:
Які є перешкоди на шляху до твоєї цілі?
Що ти вже зробив?
Із ким уже порадився?
Які ресурси залучив?
Що не спрацювало?
Чому ти вважаєш, що не спрацювало?
Які є застереження? Що треба взяти до уваги?

91
O — opportunities — можливості/ опції
Питання:
Які є можливості?
До кого можна звернутись?
Де пошукати інформацію чи пораду?
Хто ще мав досвід такої проблеми?
Які ще ресурси потрібні?
Про що ще варто зараз думати?
D — decisions — рішення, дії

Питання:
Які наступні кроки для реалізації цілі?
Куди піти, що зробити, з ким поговорити?
Що ще варто вивчити?
Що я можу зробити чи як підтримати, щоб допомогти

тобі?
модуль №4

92
Висновок
Рівень формальності проведення зустрічей сам на сам
залежить від корпоративної культури компанії (у великих
компаніях — більш формально, у малих — менш).
1-на-1 зустрічі — це місце...
для зворотного зв’язку;
де керівник може запропонувати щось нове

для розвитку;
де керівник може делегувати;
для мотиваційної бесіди;
для пошуку розв'язання проблем (наприклад,

продуктивність, зміна кар'єри);
щоб проговорювати/вирішувати конфлікти.
Співвідношення по 30% на кожну стратегію і 10%

на підсумки — це ідеальна схема. Проте більшість 1-на-1
зустрічей все-таки відбуваються за якоюсь однією
стратегією: ви дивитесь на цілі та потребу працівника —
обираєте інструментарій, який найкраще підходить.
GOOD підходить, коли є конкретний запит працівника,

наприклад: проблема з колегами, бажання змінити роботу,
конфлікт із клієнтом. У такому випадку впродовж усієї
зустрічі (наприклад, 40 хв) обговорюємо лише цю одну
проблему за цим темплейтом.

93
Ви — керівник відділу. У вас завтра 1-на-1 з одним з найкращих
ваших менеджерів: він дуже відповідальний і врівноважений,
працює поступово і системно, налагоджує процеси і витягує
навіть безнадійно запущені проєкти. Ним класно стартувати
проєкти, а потім передавати молодшим менеджерам, коли все
працює.
Вам треба знову забрати його з проєкту (що вже добре працює)
і дати йому стартувати 2 менших. Ви знаєте, він не любить змін
і довго просить один великий тривалий проєкт. Але ніхто у відділі
не робить його роботу (стартера) краще.
Який це тип виконавця?
Який підхід оберете?
Як виглядатиме ваша 1-на-1 з ним? (Структура, стратегії,

запитання)
зустріч – спільний пошук рішення по GOOD.

— 10% підсумки (перевірка цілей до наступної зустрічі). Наступна
— 30% хвилин – Problem Solving. Маю пропозицію для «подумати».
— 30% керівника – Tell&Sell. Похвалити.
модуль №4
на цій 1-на-1?
— 30% для підлеглого – Ask&Listen. Що він хоче обговорити
Це стабільний виконавець. Ідеальна структура зустрічі:
Коментар до кейсу:

94
4.6
Онлайн-зустрічі сам на сам
За даними опитування від Buffer: працівники, що працюють
віддалено найбільше скаржаться на самотність і проблеми
з комунікацією. Це може перейти в нижчу продуктивність
або стати причиною бажання покинути компанію.
Дослідження показують, що віддалені працівники проводять

більше часу за роботою, а це може стати причиною
передчасного вигорання та демотивації.
Особливості зустрічей сам на сам віддалено:
Зустрічі проводьте частіше (щотижня), і хай вони будуть

коротші (15 хв).
Використовуйте обов'язково відеозв’язок.
Будьте присутнім, не відволікайтесь.
Такі зустрічі потребують більше емпатії та терпіння.
Використовуйте адаптовані запитання.

95
Запитання зустрічей сам на сам віддалено:
Що тобі найбільше подобається в роботі віддалено
і чому?
З чим тобі найскладніше? Як я можу допомогти?

Як підтримати?
Як виглядає твій робочий день? Яка твоя робоча

рутина?
Ти відчуваєш себе частиною команди? Завдяки чому?

Чому ні?
Наскільки для тебе працюють онлайн-інструменти,

з якими ми погодились працювати (наприклад, Slack,
Trello, Zoom, Asana etc.)?
Які маєш зауваження і рекомендації?
Як би ти оцінив/-ла якість нашої комунікації в команді?

Чи достатньо наших тижневих check-ins, щоб бути
в курсі прогресу та ефективно працювати?
Як наша компанія змогла б підтримати тебе та інших

віддалених членів команди?
Чи відчуваєш ти зв’язок і підтримку колег?
Чи відчуваєш ти, що розвиваєшся у компанії? Що

б хотів/-ла змінити, аби мати змогу зростати ще більше?
Про яку інформацію/прогрес/проєкт у нашій компанії

ти б хотів/-ла дізнатися більше?
Є щось ще, про що б ти хотів/-ла поговорити?

модуль №4


Коментар до кейсу:
більше схоже на стабільний тип, яка опинилась у нових/незвичних умовах.
І це створює стрес і відповідно впливає на якість рішень і роботи. На зустрічі
сам на сам варто:
1) запитати чи хоче щось опрацювати/обговорити;
2) якщо сама озвучує проблему -> разом шукаєте рішення (по GOOD);
3) якщо не усвідомлює/не озвучує проблему, підводите її запитаннями,
наприклад, “Від 0 до 10, як би ти оцінила свою ефективність роботи з офісу
і як зараз в режимі віддалено? Чому такі показники? Як покращити?”;
4) Якщо і далі не усвідомлює /не визнає, що ефективність погіршилась, даєте
коригувальний фідбек і разом погоджуєте рішення.
практики, запитання)
Як виглядатиме ваша 1-на-1 з нею? (Структура, стратегія,
Як вважаєте, що тут трапилось?
Визначте, який це тип виконавця?
і не енергійною.
на сам. Пропускає зустрічі команди. Звучить демотивованою
менторила інших. Зараз не встигає, переносить зустрічі сам
Раніше робила свою роботу із заплющеними очима. Добре
де є 2-є дітей.
в режимі віддалено показує нижчі результати. Працює з дому,
енергійних менеджерок, яка добре працює з офісу, тепер
Ви — CEO невеликої компанії. Одна з ваших кращих
Практика на закріплення
96
97
Разом з HR складіть таблицю з вашими підлеглими, де
зазначте тип виконавця, стиль комунікації і проаналізуйте,
як проводились зустрічі сам на сам і як їх покращити.
Тип Стиль комунікації

Ім’я колеги Як покращити зустрічі?
виконавця по DISC
модуль №4
98
Модуль №5
Делегування
Що я хочу дізнатись про делегування?

людина

99
Рефлексія
Пригадайте ситуацію (бажано робочу) коли ви делегували
якесь завдання і це не спрацювало/ви не були задоволені
результатом. Проаналізуйте ситуацію за такими питаннями:
Чи було у вас достатньо часу, щоб делегувати якісно
і ефективно?
Наскільки критичним було завдання?
Яка ціна помилки?
Чи варто/можна було делегувати це завдання?
Наскільки вдало ви обрали людину для делегованого

завдання? (Чи мала людина необхідні знання/досвід і час?)
Якщо не мала необхідних знань/навичок, чи створили

ви умови для того, аби навчитись?
модуль №5

100
Яку підтримку потребував делегант і яку ви надали?
Якщо не встиг вчасно, чи зробили ви перерозподіл

обов'язків?
Чи передали повноваження для виконання?
Чи було це завдання ростом для вашого колеги?

Що його/її мотивувало взятись за це завдання?
Як би ви могли повернути час, як можна було делегувати

по-іншому?

101
5.1
Чому ми не делегуємо
і чому потрібно делегувати
Головне про делегування
Делегування — це головна відповідальність
в менеджменті (управлінні) людьми.
Делегування — це ефективний інструмент розвитку

(підлеглих і себе).
Головна увага має бути на результаті, а не процесі

делегування.
Вміння делегувати приходить з практикою.
Кожен керівник має спочатку усвідомити свої

бар'єри щодо делегування.
Найпоширеніші бар'єри делегування:

делегуючи, я позбавляюсь нецікавої роботи, й мені
соромно нав'язувати комусь роботу, яка мені не цікава,
але яку я можу зробити сам;
делегування — це передоручення справ і спосіб

утекти від відповідальності, зваливши її на підлеглого;
делегування — це зростання обсягу моєї роботи, бо я

повинен мотивувати, стимулювати, контролювати,
вчити працівника;
під час делегування є страх невдачі, що проєкт не

вийде;
модуль №5
невіра у можливості та навички колеги, ніхто інший,

крім мене, не знає, як це зробити.

102
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
103
Питання для перевірки, коли варто делегувати:
Чи є у мене достатньо часу, щоб зробити процес

делегування якісно та ефективно?
Чи є в моїй команді людина, здатна взяти

відповідальність за це завдання на себе? Чи має ця
людина достатньо часу, щоб виконати це завдання?
Чи є це завдання критичним і яка ціна помилки

(невчасного виконання)? Який довгостроковий
наслідок чи ефект це може мати в проєкті чи компанії?
Які знання, навички та досвід є у людини?

Чи є достатньо часу, щоб вивчити те, що треба?
Персональний портрет — наскільки ця людина

є незалежна і відповідальна? Якої підтримки вона
потребує? Що очікує/потребує від своєї роботи? Яка
мотивація взяти це завдання (вигода у довгостроковій
перспективі)? Чи є це завдання ростом для неї)?
Яке поточне завантаження цієї людини? Чи має вона

«куди» взяти це завдання? Чи є потреба у
перерозподілі її завантаження?
модуль №5

104
Практика
Що зі списку допомагає подолати бар’єри
до успішного делегування
01 Наполягати, щоб делеговане завдання завжди

виконувалось згідно ваших чітких інструкцій.
02 Давати (подумки) дозвіл на помилку і пам'ятати,

що це можливість для колеги навчитись.
03 Завжди делегувати іншим ті завдання, які вам

страшенно не подобаються.
04 Делегувати завдання повністю одній людині, а не

розбивати його на міні-завдання кільком колегам.
05 Обирати відповідну людину для завдання

(з відповідними навичками, досвідом і завантаженістю).
06 Переконатись, що ви не тільки делегуєте завдання,

а й передаєте повноваження.
07 Комунікувати двічі: при делегуванні і після виконання

завдання.
про регулярні звірки прогресу.

07. При будь-якому рівні делегування домовитись
дати колезі змогу навчитись.
03. Поганий мотив для делегування. Хороший мотив —
часу і досвіду делеганта.
01. Рівень делегування залежатиме від завдання, наявного
Пояснення:
Правильні відповіді: 2, 4, 5, 6.
105
5.2
Завдання, які
делегувати не можна
Найм працівників (приймати остаточне рішення
щодо прийняття в команду);
Звільнення працівників;
Зворотний зв’язок (і схвальний, і коригувальний —

підлеглі найбільше цінують фідбек від прямого
керівника);
Performance review/1-на-1 (виняток – якщо якийсь час

вас не буде в країні чи компанії, ви можете на певний
період (до кількох місяців) можна делегувати це HR,
щоб працівники відчували, що про них дбають);
Завдання делеговані вам колегою чи керівником

(можна відмовитись від завдання, підказати, хто б міг
це зробити, але переделеговувати не можна);
Завдання, що вимагає вашого унікального досвіду

чи навичок.
модуль №5

106
5.3
Повний цикл делегування.
9 кроків.
01 Сформулюйте завдання для себе. Наприклад,
ви керівник великого відділу, у вас велика команда,
вам треба передати молодшому менеджеру частину
команди під супервізію.
02 Поставте собі питання: делегувати чи не делегувати?

Є певні обов'язки, які передати не можна.
03 Визначте, кому делегувати. Те, що ви делегуєте, має

допомагати, розвивати певні навички чи покращувати
майстерність працівника.
04 Запропонуйте завдання та отримайте попередню

згоду.
05 Прокомунікуй докладно/детально.
06 Чітко поясніть очікуваний результат (скільки людей,

до якого часу, що з ними робити, як ці люди будуть
почуватись).
07 Моніторте виконання домовленостей та уникайте

мікроменеджменту.
08 При необхідності застосуйте коучинг чи/та зворотний

зв’язок (якщо хочете переконатись, що молодший
менеджер має чітке розуміння, з якими перешкодами
може зіткнутись при виконанні делегованого завдання,
які найкращі способи реалізації цього завдання).
107
09 Проведіть оцінку/ретроспективу делегованого
завдання вдвох (це може бути на зустрічі сам на сам
у кінці року; питання для такої розмови:
На твою думку наскільки добре було виконано?

Чому?
Що б ти змінив?
Як я міг тебе краще підтримати, щоб тобі було

легше та простіше реалізувати це завдання?
Ознаки мікроменеджменту:
Опір/небажання делегувати.
Сильне занурення в супервізію/нагляд за проєктами/

завданнями інших.
Поспіх виправляти дрібні деталі (виконання) замість

того, аби дивитись на загальну картину.
Тенденція швидко забирати завдання при виявленні

найменшої помилки/промаху.
Відбиває бажання в інших приймати рішення,

не питаючи їхньої точки зору.
модуль №5


Коментар до кейсу
Дедлайн – наприклад, скажіть, що ви б хотіли, аби до кінця року він перейняв 25% підлеглих.
Пріоритетність – скажіть, що хочете, щоб, наприклад, спочатку молодших за віком, найбільш
недосвідчених.
Обсяг завдання – наприклад, 9 осіб
Формат – наприклад, раз у тиждень ви будете пояснювати та представляти певну кількість людей.
Наявні ресурси та повноваження – наприклад, на рівні компанії цей молодший менеджер стане
керівником, люди будуть проінформовані, що вони звітують саме цьому менеджеру.
Очікуваний результат – менеджер перебере всі функції (відповідальність за 9 людей) до кінця 2021.
План моніторингу і проміжних чек-апів – наприклад, упродовж першого місяця зустрічі щотижня
та покрокове обговорення, надалі – раз у місяць.
Запитання, застереження, прохання делеганта (даєте можливість спеціалісту уточнити та поставити
питання).
дедлайн, пріоритетність, формат, обсяг, очікуваний результат.)
Як прокомунікуєте про це? (Опишіть детальну комунікацію:
що ситуація буде win-win.
менеджера. Ви хочете, щоб він взявся за це, і точно знаєте,
потенціал менеджити інших у свого колеги, молодого
на стратегічно важливі завдання; водночас ви бачите
людей у підпорядкуванні, тому не вистачає часу та енергії
Ви — керівник, у вас розрослась команда, зараз забагато
108
109
5.4
Рівні делегування
Вирішення
проблем
Очікуваного
результату
Менторства
і інструктажу
Детальних
інструкцій
01 02 03 04
модуль №5
110
№1. Рівень детальних інструкцій
Найголовніше:
Ви (керівник) несете відповідальність за результат!
Головна порада:
Сформулюйте завдання так, щоб навіть невтаємничена

людина змогла сказати вкінці чи виконане воно чи ні.
Основний метод:
інструктаж
Важливі питання до себе:
Що саме треба зробити?
На коли це має бути зроблено?
Що робити, якщо не встигають зробити вчасно?
У яких випадках мають звернутися до мене?
Що треба з’ясувати:
Що саме з описаного вміє людина, а що ні?
Що саме зрозуміла людина (ставити відкриті питання)?
Як ви мірятимете прогрес виконання?
Чи є потреба розбити завдання на підзавдання?
Чи людина записала і що саме?

111
№2. Рівень менторства та інструктажу
Ви (керівник) несете відповідальність за результат!
Головна порада:
Сформулюйте завдання так, щоб навіть невтаємничена

людина змогла сказати вкінці чи виконане воно чи ні.
інструктаж
Продумайте кроки та етапи виконання.
Чи є потреба залучити інших експертів (до кого

ще може звернутися людина з питанням?).
Що робити у випадку, коли виконати завдання

не вдається?
З якими питання ви хочете, щоб до вас звертались?
Що людина вже робила схожого у своїй практиці

взагалі?
Які були успіхи?
Що не вдалося?
Як людина комунікує? Чи може чітко донести

інформацію за потреби?
По яких критеріях ви розумієте, що є ризики невдалого

модуль №5
виконання?
Скільки звірок ви матимете у процесі і який формат?

112
№3. Рівень очікуваного результату
Відповідальність за результат вже не ваша 😊!
Основна порада:
Чітко сформулюйте очікувану ціль. Людині має бути чітко

зрозуміло, що має вийти вкінці.
коучинг
Чи вмію я використовувати коучингові техніки

коректно?
Чи правильна людина обрана на цей рівень?

Найважливіші показники — рівень самостійності
та вміння брати на себе відповідальність.
Як це можна досягти?
Які ресурси потрібні?
Який є альтернативний варіант?
Кого можна/треба ще залучити?
Які оцінки виконання?
Як і коли ви синхронізуєтесь у процесі роботи?
113
№4. Рівень розв'язання проблем
Відповідальність належить не вам (як і успіхи та похвала

при виконанні) 😊!
Основна порада:
Сформулюйте чітко потребу/проблему, яку треба розв'язати.
коучинг
Яку проблему ми вирішуємо?
Які є обмеження?
Чи вже щось робилося у цьому напрямі й коли?
Описати, у якому вигляді ви очікуєте варіанти, скільки

й до коли?
Описати механізм співпраці (ви також берете на себе

відповідальність за це).
модуль №5

114
Висновок
При правильному делегуванні:
значно зростає мотивація працівника,
керівник вивільняє час для стратегічних

моментів,
відбувається розвиток і ріст працівників.
При неправильному делегуванні:
керівник отримує свої завдання назад,
працівник може повністю розчаруватися,

втратити мотивацію і залишитися
незадоволеним.
115
Практика
Який рівень делегування ви би застосували?
01 Ви — Генеральний Директор компанії. Рада Директорів

доручила вам оцінити ситуацію на ринку в регіоні
і запропонувати країни, в яких компанія може відкрити
представництва.
А. Детальний інструктаж
Б. Менторство
В. Коучинг
Г. Таке не делегують
02 Головний HR раптом звільнилась. Ви швидко закрили

позицію лояльною колегою із фінансового відділу, в якої
нема досвіду роботи в HR, проте відмінні «м’які» навички.
Вам необхідно делегувати їй завдання оновити систему
бенефітів і критеріїв перегляду зарплат.
В. Коучинг
03 Вас підвищили і відповідно ви маєте освоїти нові

обов’язки. Частину ваших поточних завдань може
виконувати ваш замісник, який давно з вами працює і
йому просто треба делегувати.
модуль №5
В. Коучинг

116
04 Головний HR раптом звільнилась. Ви швидко закрили позицію
лояльною колегою із фінансового відділу, в якої нема досвіду
роботи в HR, проте відмінні “м’які” навички. Ви б хотіли
делегувати їй звільнити вашу помічницю.
В. Коучинг
05 Ви їдете у відрядження на 2 місяці. До вас в команду прийшло

троє нових працівників. Ви хочете делегувати проведення
1-на-1 зустрічей з ними на цей період вашому заступнику
для їх кращої психологічної адаптації.
В. Коучинг
06 На підприємстві, яким ви керуєте високий рівень вигорання

працівників. Необхідно дослідити причини і імплементувати
програму ментального здоров’я. Ви делегуєте це керівнику
HR відділу.
В. Коучинг
6) В
5) Б або В
4) Г
3) Б
2) А
1) Г
Правильні відповіді: 2, 4, 5, 6
117
5.5
Зворотне делегування
Зворотне делегування — коли підлеглі перекладають свої
завдання на керівника. У такому випадку керівнику слід
переглянути та скорегувати власну поведінку, а також
використати коучинг щодо працівників.
Питання, які слід поставити працівнику

під час зворотного делегування:
В тебе до мене прохання, пропозиція, вимога чи

звинувачення? (Точне формулювання однієї теми)
В чому суть проблеми, яка привела тебе до мене? (Якщо

працівник не може відповісти – відправляємо приводити
думки в порядок, шукати відповідь (якщо нема часу).
Або розбираємось з проблемою разом (якщо час є)
Що потрібно зробити, щоб проблему вирішити? (Якщо

варіантів нема – відправляємо думати (якщо часу нема).
Або думаємо разом з ним (якщо час є або працівник не
готовий).
Вирішуємо, чи варто робити так, як каже працівник.
Як це потрібно робити, на твій погляд, і чому це добре

(чому добре те, що ти пропонуєш?). В чому переваги
вирішити це так?
Коли, як і з ким це можна вирішити? (Потрібно

розробити план дій – «ЯК робити?» Коли працівники
починають відповідати на це запитання, вони починають
приносити користь фірмі й виконувати свої функції).
Що можеш зробити саме ти, і чи є щось, з чим я можу

модуль №5
тобі допомогти, підтримати? (Якщо справді є щось, із чим

ви можете допомогти, візьміть цю частину відповідальності
на себе).

118
Практика
Які із відповідей НЕ є ефективними при спробі
нейтралізувати зворотне делегування?
Ситуація: Ви делегували завдання підлеглому. Він приходить
за кілька днів з нульовим результатом і стурбовано каже:
«Я вважаю, ти швидше і легше впораєшся з цим завданням.
Я і наполовину не такий досвідчений».
Варіанти вашої відповіді:
01 Мене не хвилює, що ти вважаєш. Іди і виконуй
02 Я знаю, що мені легше це зробити, а от краще буде,

щоб ти зробив.
03 Твоїй кар’єрі це не допоможе, якщо я зроблю. Подумай

як ти будеш це виконувати?
04 Я розумію, про що ти. І цінно, щоб власне ти це зробив.
05 Ми мабуть не порозумілись. Йшлося не про мене,

а про те, як ти це можеш зробити.
06 Що заважає тобі це зробити?
07 Як я можу тебе підтримати, щоб ти мав більше

впевненості виконати це завдання?
08 Я знаю що ти робиш; ти намагаєшся скинути на мене

це завдання. Не вийде.
Відповідь: 1 і 8

119
Від делегування — до мотивації.
Фердинанд Фурньє провів дослідження, у якому взяли участь
4000 менеджерів. Під час дослідження їм поставили питання:
«Чому співробітники не виконують того, що повинні?».
Напишіть свої варіанти відповідей нижче.
Статистика відповідей із дослідження:

Вони не знають, що їм потрібно робити або не знають,
як це робити, або чому вони повинні це робити.
Зіштовхуються із перешкодами, які не можуть здолати.
Думають, що у них не вийде, тобто не впевнені в собі.
Думають, що спосіб, який вони пропонують, кращий.
Відсутність позитивних наслідків або ж негативні

наслідки для них в разі виконання.
99% опитаних обирали 1 пункт як першу чи другу відповідь.
Очевидно, в основному причини неефективності пов'язані

модуль №5
з помилками в управлінні, а також з проблемами комунікації —

відсутності точного формулювання завдань і відсутності
зворотного зв'язку за результатами виконаних завдань.

120
Практика. Рольова гра
«Особистий асистент»
01 Уявіть собі, що одного дня менеджмент компанії вирішив
дати вам особистого асистента.
02 Подумайте про 1 завдання, яке вам доводиться робити

щодня і ви б хотіли його позбутись. Ось нарешті у вас
є така нагода.
03 Попросіть когось із близьких чи колег підіграти вам в ролі

асистента.
04 Делегуйте обране завдання вашому асистенту.
05 Після рольової гри проаналізуйте спробу делегувати

за списком:
Наскільки добре ви пояснили важливість завдання?
(для розвитку колеги в тому числі)
Наскільки добре було прояснено як виконувати

завдання?
Наскільки зрозуміло було пояснено очікуваний

результат (e.g SMART)?
Які повноваження чи ресурси потребував делегант

для виконання завдання?
Чи були узгоджені кінцевий термін виконання

і проміжні звірки?
Чи попросили делеганта підсумувати (розуміння)

завдання?
Наскільки делегуючий заохочував делеганта ставити

запитання і звертатись по допомогу?
Як мала вимірюватись успішність виконання завдання?
Який рівень делегування Ви практикували? Наскільки

ви впорались від 0 до 10?
121
Модуль №6
Робота з мотивацією
Що я хочу дізнатись про мотивацію?

людина
модуль №6
122
6.1
Що таке мотивація?
У волонтерських командах немає проблем із мотивацією.
А в прибутковому секторі тема мотивації персоналу — одна
з найактуальніших. Чому так? Бо існує три хибні переконання:
01 Розмір зарплати визначає успішність і відчуття щастя

від роботи. Представники деяких професій/
спеціальностей вважають, що +25-30% до зарплати
кожні пів року – це норма для того, аби вони почувались
вмотивованими.
02 Головна мотивація працювати — зарплата, премії,

бонуси. І оскільки це швидке розв'язання проблем,
то керівники та HR поспішають фінансово стимулювати
працівників.
03 Виключно керівник відповідальний за вмотивованість

персоналу.
Завдання керівника — забезпечити добре виконання
роботи працівниками.
А виконання роботи визначається такими чинниками:

спроможністю (здатністю виконувати роботу —
навички, рівень майстерності);
Якщо працівнику бракує спроможності, то керівник
може забезпечити навчання або замінити працівника.
робочим середовищем (ресурсами, що потрібні

для виконання роботи);
Якщо проблемою є ресурси, керівник може вирішити це.
мотивацією (бажанням виконувати роботу)

Проблеми з мотивацією – найскладніше завдання
для керівника, бо потребує індивідуального підходу.

123
Мотивація (motive) — це...
те, що змушує нас рухатись згідно з поставленими цілями,

завданнями та потребами
те, що виявляється у внутрішніх мотивах до праці,

прагненні досягти найкращих результатів.
відповідь на запитання: «Чому я роблю те, що я роблю»
спонукання будь-якого походження
Структура мотивації
Мотивація
Мотиви (внутрішні) Стимули (зовнішні)
Усвідомлені Неусвідомлені Усвідомлені Неусвідомлені

мотиви мотиви дії дії
Мотив (motive) — спонукання будь-якого походження.

Мотивація — внутрішньо обумовлений процес
модуль №6

124
6.2
Еволюція мотивації.
3 основні покоління
Мотивація 1.0: припускала, що люди були біологічними
створіннями і боролись/прагнули перш за все вижити.
Мотивація 2.0: припускала, що люди найкраще реагували

на винагороди та покарання (принцип батога й пряника).
Мотивація 3.0: зараз припускає, що у людей є третій драйвер

— це прагнення (вищої мети), більшої автономії, майстерності
(і як результат, змінити світ на краще) — а це є внутрішніми
мотивами, які, власне, і є основним джерелом мотивації
для волонтерів.

125
модуль №6
126
6.3
Що не є мотивацією?
Коли працівники говорять, що гроші мотивують, вони насправді
мають на увазі, що гроші контролюють і узалежнюють… Деякі
науковці стверджують, що винагороди готівкою і преміям діють
як легкі наркотики та сприяють розвитку залежності.
Грошові винагороди спочатку дають фантастичний результат

та повне задоволення працівника, але це відчуття зникає
дуже швидко, і працівник тоді очікує чи вимагає ще частіших
і більших доз.
Посилання: дослідження нейровченого Браяна Натсона,

зараз у Стенфорді
Побічні ефекти системи «батога і пряника»:

Пригнічує внутрішню мотивацію;
Знижує результативність;
Шкодить креативності;
Заохочує до ненаситності (шлях навпростець,

шахрайство, неетичність);
Сприяє розвитку короткострокового мислення;
Стимулює залежність (від фінансових допінгів);
У середовищах, де планові/передбачені зовнішні

нагороди є найбільш поширеними, більшість людей
працюють до того моменту, коли отримують
винагороди та ні на секунду більше.

127
Структура мотивації
від до
Невдачі Успіху
Зобов’язань Статусу
Оцінки та суджень Певного іміджу
Помилок Цілей
модуль №6

128
Оберіть правильну відповідь:
01 Від чого залежить успішність виконання роботи
працівником
А. Його спроможності виконувати роботу (знання, навички,

досвід)
Б. Середовища (наявні ресурси)
В. Мотивації (бажання виконувати роботу)
Г. Заробітної плати
02 Що спонукає працівників до роботи згідно з теорією

Мотивації 3.0?
А. Страх невдачі
Б. Усвідомлення мети
В. Автономність
Г. Розвиток майстерності
03 Які негативні наслідки можна очікувати, якщо керівник

вдався до мотивації “батога і пряника”:
А. Зниження результативності працівників
Б. Емоційне вигорання працівників
В. Пригнічення внутрішньої мотивації
Г. Вигорання керівника
Ґ. Погіршення креативності
Д. Заохочення ненаситності і залежності від фінансових

допігнів
Е. Заохочення ненаситності і залежності від фінансових

допігнів
Є. Розвиток короткострокового мислення

Відповіді: 1) A, Б, В. 2) Б, В, Г. 3) A, В, E, Д, Е, Є
129
6.4
Мотиваційна гігієна
на роботі
Мотиваційна гігієна робочого місця — те, що треба проводити
регулярно, раз у декілька років недостатньо.
Список мотиваційної гігієни. Переконайтесь, що…
Базові матеріальні потреби підлеглих покриті: тобто

розмір основної зарплати є справедливим і відповідає
ринковим показникам.
Умови праці безпечні та сприятливі, є все необхідне

(обладнання, інтернет, приміщення).
Умови здорового способу життя та відпочинку

забезпечені (корпоративи, інші формати для
соціалізації).
Є належна комунікація: спосіб, форма і швидкість

отримання інформації показник значущості працівників
в компанії.
Працівники знають, за якими критеріями

і як оцінюється якість роботи.
Система винагороди є справедливою: похвалу/

винагороду отримує той, хто найбільше зробив?
Розподіл завдань та навантажень відповідає

спроможності працівника (пам'ятайте про 4 типи
виконавців).
модуль №6
Завдання, які ви ставите перед співробітником

сприяють підвищенню його майстерності.

130
Діяльність/завдання є осмисленим для співробітника —
чи достатньо він розуміє мету й зміст — для кого
конкретно буде важливим виконання цього завдання
Ви ставите цілі разом із підлеглими, і тоді вони

вкладатимуть більше особистої енергії у виконання
роботи.
Ви є відкритими до їхніх пропозицій. Не обов'язково

зі всім погоджуватись, принаймні вислухайте.
Або поцікавтесь, чи ваш підлеглий має якісь ідеї.
Є зрозумілою система штрафів і порушень,

яка насамперед передбачає право на помилку.
Ви визнаєте перемоги підлеглих і підкріплюйте

визнання похвалою.
131
Висновок
Мотивація — це цілісна система факторів (зовнішніх
і внутрішніх), що забезпечуєш рух і просування до певної
цілі чи мети.
Мотивація 3.0 не заперечує важливість двох попередніх.

Балансуйте всі 3 системи мотивації. Не зловживайте батогом
і пряником, хоч пряник буває смачним, проте в деяких
випадках він діє як ціла гора кокаїну і може спонукати
людину поводитись, так ніби під час гри в покер. А це зовсім
не те, чого ви намагаєтесь досягнути мотивуючи колег
в команді.
Проводьте мотиваційну гігієну. Переконайтесь, що стимулів

більше в напрямку до чогось, а не уникання неприємного
модуль №6


Відповідь: всі перелічені фактори. Цікава робота та незалежність сприяють розвитку
майстерності. Публічна похвала і зворотний зв'язок розвивають самооцінку і майстерність.
Вільний час створює відчуття балансу робота-життя. Доступ до інформації забезпечує
відчуття вибору і важливості в компанії.
Незалежність/автономність 07
Залученість 06
Зворотний зв‘язок 05
Інформація 04
Вільний час 03
Публічне визнання 02
Цікава робота 01
Виберіть основні фактори, що мотивують
Практика
132
133
6.5
Що демотивує працівників?
Мотивація не помирає в один день, демотивація — це теж
процес, який можна зловити й розпізнати під час роботи.
Етапи демотивації:
розгубленість (працівник не розуміє, що йому робити,
яким чином і навіщо);
роздратованість (працівник відверто не хоче

виконувати завдання);
підсвідомі надії (працівник починає прокрастинувати,

пропускати дедлайни, чекає, що завдання саме
вирішиться);
розчарування (працівник не залучений,

не зацікавлений, не йде на контакт, не поспішає
виконувати завдання);
втрата готовності до співпраці (працівник

є, але включеності немає).
модуль №6

134
Основні демотиватори:
нечіткість у постановці завдань і цілей;
невикористання навичок співробітника, які він сам

цінує;
ігнорування ідей і ініціативи;
відсутність почуття причетності до компанії;
порушення негласного контракту, домовленостей;
відсутність відчуття досягнення, результатів, немає

особистого й професійного росту;
відсутність визнання досягнень і результатів з боку

керівництва й колег;
відсутність змін у статусі співробітника;
брак інформації;
надлишковий контроль;
зарплата, коли вона нижча ніж середньоринкова;
відсутність організаційної структури та порядку;
надто велике навантаження на персонал, складні

завдання;
відсутність розуміння повноважень і відповідальності;
нетактовність керівництва, авторитарний стиль.
135
Практика
Знайдіть у переліку фактори-демотиватори:
01 Право на помилку
02 Збільшення відповідальності
03 Можливість розвитку майстерності
04 Страх
05 Можливість підтримувати здоровий спосіб життя

(спортзали, лікарі і т.д.)
06 Корпоративні заходи
07 Увага до сім‘ї
08 Надлишковий контроль
модуль №6
Відповідь: страх і контроль.

136
Що робити з демотивацією?
01 Ефект Тома Соєра
Ефект Тома Соєра: (за мотивами роману Марка Твена, коли Том
і друзі білять паркан тітки Поллі).
Цей ефект має 2 аспекти:

негативний, коли винагороди можуть
перетворити гру на роботу/зобов'язання.
позитивний: увага на майстерності (хто швидше,

хто краще?) перетворює обов'язок на гру
Коли ви формулюєте завдання підлеглим, подумайте, як
це зробити так, щоб це звучало як гра, а не робота. Наприклад,
змотивувати можливістю зробити щось нове, цікаве,
розвинути власну майстерність.
02 Розрізняйте рутинні та не рутинні типи завдань
Рутинні (нудні, монотонні, передбачувані, забирають багато

часу) — найкраще підходить тип винагороди – «якщо… то».
Не рутинні завдання (непередбачувані, творчі, невідомо,
скільки часу займе) – найкраще підходить тип винагороди —
«оскільки…»

137
03 Перетворюйте винагороду «якщо… то»
на винагороду «оскільки»
Винагорода «якщо….то»: винагорода, яку заздалегідь

пропонують за виконання певного завдання. Добре підходить
для рутинних завдань. Наприклад, якщо ти це зробиш, то
отримаєш вихідний/премію/бонус/часткову оплату чогось.
Винагорода типу «оскільки»: винагороди, що видають після

завершення завдання, не є наперед обумовленими, це хитрий
і менш шкідливий спосіб винагороди, особливо для не рутинних
завдань, не викликає залежність у працівників. Наприклад,
оскільки ти так класно зробив, то… оскільки маркетингова
кампанія була новою…
04 Вчіться з'ясовувати глибинні потреби
Для цього використовуйте наступні вправи:
Вправа 90-ий день народження — запропонуйте

працівнику, який втратив мотивацію, після
розмови тет-а-тет виконати цю вправу. Завдання:
заплющити очі, уявити, що тобі 90 років, у тебе
день народження і відповісти на наступні
питання (бажано письмово): де ти? де живеш?
що тебе оточує? які у тебе професійні
досягнення? які обов’язки й типи завдань
ти виконував? які головні твої успіхи? з якими
колегами ти працював? над якими проєктами
працював? чим ти пишаєшся?
Після відповіді на ці питання можна зрозуміти

глибинне «чому» вашого працівника і як
щоденна робота може забезпечити його
модуль №6
потреби.

138
Список цінностей — попросіть демотивованого
працівника назвати або написати список його
життєвих цінностей, на основі яких він приймає
рішення: де жити? чим займатись?
де працювати чи не працювати?
5 людей, котрими я/інший захоплююсь і чому —

попросіть назвати 5 людей професіоналів, колег,
з компанії чи з-за кордону, якими він
захоплюється і чому, завдяки яким якостям,
цінностям чи практикам вони йому подобаються.
Рефлексія
Коучинг
05 Проводьте мотиваційні бесіди

139
Практика
Перед тим, як пропонувати практики на визначення
глибинних потреб вашим колегам, зробіть їх для себе.
«90-ий день народження». Знайдіть приємне, тихе місце і

20-60 хв часу для цієї практики. Можете заплющити очі й
уявить себе в день вашого 90-го народження. Ви сидите в
комфортному кріслі, задоволений/-на своїм професійним
життям. Дайте відповіді на такі запитання спершу подумки,
потім запишіть:
Де ви в свій 90-ий день народження? Що вас оточує? Де ви

живете? Чим займаєтесь вдень? Що вважаєте найважливішим
в житті? Чому? Що приносило вам всі ці роки найбільшу
(професійну) сатисфакцію? Чому?
Чим ви найбільше пишаєтесь в цей день (якими

досягненнями професійними і особистими)? Які знання,
навички, компетенції ви набули за всі ці роки? Які
знайомства/стосунки? Винагороди можливо?
Тепер детально продумайте і запишіть: що має відбутись

від сьогодні і надалі, щоб у свій 90-ий день народження ви
почувались задоволеним/-ою своїм професійним життям?
модуль №6

140
«Список цінностей». Які ваші життєві та професійні цінності?
Чому саме вони? Як вони впливають (або ні) на вибір, який ви
робите, рішення, які ви приймаєте? Наскільки ваші цінності
визначають те чим ви займаєтесь професійно? Чому? І як
саме? Як би успіх був гарантованим, чи ви б змінили щось в
тому чим займаєтесь професійно? Що? Чому?
«5 людей, котрими я/інший захоплююсь». Напишіть список 5-

ти людей, якими ви захоплюєтесь. Це можуть бути як близькі і
знайомі вам люди, і так і відомі постаті (громадські діячі,
політики і т.д.) Чому саме ці люди? Чим саме вони вас
захоплюють (риси характеру, вміння, досягнення, цінності)?
Чим ви б хотіли бути схожими на них (особливо професійно)?
А чим ні? Чому? Що ви можете змінити в собі (звички, навички)
чи в своїй діяльності, щоб отримувати більше задоволення від
того, чим займаєтесь?

141
«Рефлексія». Рекомендується робити кілька разів чи протягом
якогось часу (наприклад, тиждень чи місяць) щодня. Краще
зранку або перед сном.
Знайдіть приємне, тихе місце і 20-40 хв часу для цієї практики.

Порефлектуйте і потім запишіть відповіді на такі запитання:
Наскільки я задоволений/-а тим, чим займаюсь? Яку користь
приношу? Чи наповнена моя робота змістом для мене?
Наскільки я майстерний/-а? Чи дає моя робота мені
можливість далі розвиватись професійно?
модуль №6

142
6.7
Алгоритм мотиваційної
бесіди керівника
з підлеглим
01 Позитивний початок
Проговорюємо мету зустрічі.
Підіймаємо значущість співробітника.
Звертаємося як до особистості, а не як до підлеглого.
02 Опис ситуації
У мене є занепокоєння….
Мені здається, що…. ось факти/свідчення/докази...
03 Активне слухання
Як діагностуємо?
Активно слухаємо
Ставимо запитання
Які проблеми в роботі, в житті?
Чому руки опускаються?
Що подобається — що не подобається?
Чому щось важливе?
Що діагностуємо?
Потреби (з'ясовуємо ЧОМУ?)
Порівняння: справедливо — не справедливо

(теорія очікувань і справедливості)
Плани, мрії, бажання

143
04 Узгоджуємо очікування працівника і можливості
керівника/компанії.
05 Спільне вироблення довгострокових дій

або створення додаткових можливостей.
Вихід за рамки поточної ситуації (як ще можна досягти
того, що важливо співробітникові)
Конкретна пропозиція, яка…
базується на потребах
реалізує очікування
наближує плани
розв'язує проблеми
06 Отримання зворотного зв’язку від підлеглого:

Що думаєш? Що хочеш додати?
07 Завершення, що надихає:
Я знав, що з тобою швидко знайдемо вихід/порозуміємось…
Я радий, що ми разом знайшли розв'язання проблеми/
вихід із ситуації
модуль №6

144
Практика
Рольова гра «Мотиваційна бесіда»
Попросіть когось із близьких чи колег підіграти вам в ролі

підлеглого, з який/-ою ви проводите 1-на-1 бесіду. Попросіть
«підлеглого» подумати, що його не задовільняє в роботі.
І проведіть мотиваційну бесіду за алгоритмом:
01 Позитивний початок
02 Опис ситуації
03 Активне слухання
04 Узгодження очікувань / можливостей
05 Спільне вироблення довгострокових дій
06 Отримання зворотного зв'язку
07 Завершення, що надихає

145
Додаток 1
Взаємозв’язок мотиву та стимулу в управлінні
персоналом
Мотиви (внутрішня мотивація) Стимули (зовнішнє стимулювання)
Мотиви безпеки, спрямовані на задоволення • Ріст заробітної плати

життєво важливих матеріальних благ: • Надбавки до заробітної плати
• Якість роботи • Матеріальна допомога
• Зайнятість • Одноразові виплати
• Ріст кваліфікації та професіоналізму • Преміальна система
• Відповідальність • Соціальний пакет
• Система участі в прибутках
• Комісійні з об’ємів продаж
Мотиви життєвого самовизначення: • Надання роботи за інтересами

• Визнання • Професійна орієнтація
• Самоактуалізація • Різноплановість роботи: розширення, збагачення,
• Творчість чергування діяльності
• Винахідництво • Підвищення творчого характеру роботи
• Наукова діяльність • Розвиток неспеціалізованої кар’єри
• Навчання персоналу
• Премії за новаторство, винаходи та відкриття
• Програми винагород за ідею
• Гнучкі графіки роботи
• Доступ до нової інформації
Мотиви соціальної взаємодії: • Можливість спілкуватись на робочому місці

• Спілкування • Сприятливий соціальний мікроклімат
• Наслідування • Демократичний стиль керівництва
• Причетність (належність) • Участь в управління та прийнятті рішень
• Солідарність • Рівні можливості
• Підтримка • Дошка пошани
• Безпека • Справедливість у розподілі діяльності та
• Дружба соціальних благ
• Взаємопідтримка • Корпоративні святкування
• Культурно-оздоровчі заходи
Мотиви статусного самоствердження: • Участь в управлінні та прийнятті рішень

Престиж • Керівництво
Розвиток кар’єри • Розширення повноважень
Високий статус • Персональні блага: кабінет, компютер, крутий
Влада стірл/крісло, тощо
Успіх • Участь в роботі престижних клубів
Впевненість • Пайова участь в бізнесі
• Представницькі функції для інших організацій
• Ротація кадрів
• Ріст числа підлеглих
• Міжнародне визнання
• Визнання заслуг
Мотиви оптимізації життєвого циклу: • Надання роботи за бажанням та можливостями
• Соціальна мобільність • Розвиток неспеціалізованої карєри
модуль №6
• Професійна мобільність • Наставництво – передача досвіду

• Релаксація (за великий стаж) • Психологічне заохочення
• Подолання статусного та психологічного • Центри психологічної допомоги, програма “
дискомфорту Ментальне здоров’я”
• Політика „відкритих дверей”

146
Напишіть, що б ви хотіли додати до системи мотивації
у своїй команді (які мотиви та стимули використаєте?)

147
Модуль №7
Складні розмови
Що я хочу дізнатись про складні розмови?

людина
модуль №7
148
7.1
Три елементи, які роблять
будь-яку розмову складною
Тематично складні розмови поділяють на:
з надмірною агресією чи іншими надмірними емоціями;
коли потрібно донести погані новини;
коли є необхідність відмовити, сказати «ні»;
коли потрібно просити, особливо якщо передбачаєш,

що тобі будуть відмовляти;
з порожньою критикою, незрозумілими метою

та мотивами;
«Їхали–балакали — сіли та й заплакали», розмова

без певного логічного завершення;
є сильний конфлікт інтересів або ескалація.
Три елементи, які роблять розмову складною:
01 Що? Факти vs судження. Що ми і наш співрозмовник

обираємо говорити, які саме слова.
02 Як? Емоції, почуття, стани. Як ми говоримо, в якому

стані, з якими почуттями, що передувало цій розмові.
03 Чому? Мета, намір vs результат. Яка мета цієї

розмови? Чого ми намагаємось нею досягнути?

149
Три інструменти для практики:
01 Підготовка — поставити мету розмови, бути
ознайомленим зі співрозмовником, його стилем
спілкування, оперувати фактами.
02 Емоційний нейтралітет — забезпечити ефективний

емоційний стан для себе та співрозмовника. У випадку,
коли зберігати емоційний нейтралітет одній із сторін
не вдається — краще перенести розмову.
03 Увага на меті під час розмови — не відхилятися від

основної теми, нагадувати про мету розмови собі
та співрозмовнику за потреби.
модуль №7

150
Практика
Які розмови вважають складними? Виберіть все,
що підходить.
01 Ті, які хочеться уникнути
02 Погані новини
03 Критика
04 Надмірні неприємні емоції
05 Говорити «Ні»
06 Конфлікт інтересів чи особистостей
Відповідь: все перераховане
151
7.2
Три рівні слухання: факти,
емоції, наміри
За даними «Harvard Business Review» більшість керівників 65%
навчають, як переконливо говорити, лише 5% керівників вчать,
як якісно слухати.
Проте у повсякденній роботі потрібно більше слухати, ніж

говорити.
Будь-якою складною розмовою керує той, хто краще і більше

слухає.
Коли я говорю — я знаю, про що я думаю, коли я слухаю, я знаю,

про що думає мій співмовець. Це дозволяє краще реагувати,
правильно відповідати і поводитися під час розмови.
👂
Слухаємо факти, дані,
01
цифри
02 Слухаємо емоції
🫀
03
Слухаємо намір,
рішення, до чого це він 🧠
модуль №7

152
Як використовувати практику
«Три рівні слухання»:
Слухати факти, про які каже співрозмовник, при цьому

абстрагуватись від емоцій, фантазій та власних
інтерпретацій. Лише об'єктивні факти.
Далі слухати на емоційному рівні — в якому стані ваш

співмовець, чи це його ефективний емоційний стан, чи
це найкращий його стан для цієї розмови, чи присутні
якісь інші емоції, що, можливо, впливають на цю розмову.
Пізніше на рівні «намір» чи «результат» слухаємо

співрозмовника, аби зрозуміти, до чого він це говорить,
які насправді рішення він вже прийняв, які висновки
зробив.
Тоді, почувши інформацію на всіх трьох рівнях, валідуємо

отриману інформацію за допомогою тих інструментів, які
отримали у попередніх модулях, та робимо висновки.

153
Практика. Відеокейс
Перегляньте вже відомий вам відеокейс про керівника
Михайла і Сашка. Завдання:
01 Що ви почули на рівні фактів, емоцій, намірів коли

Сашко ділився зі своїм другом?
02 Що ви почули на рівні фактів, емоцій, намірів коли

Михайло ділився зі своїм колегою?
Що ви почули
Сашко Михайло
на рівні
фактів
емоцій
намірів
модуль №7

154
7.3
Найпоширеніші реакції
під час складних розмов
Емоційна реакція «битися» — підвищений тон голосу,
активна злобна міміка, жести, розмахування руками —
щоб повернути відчуття безпеки, необхідно заспокоїтись,
попросити паузу, вийти на вулицю, подихати, дати волю
емоціям. У випадку такої реакції у вашого співрозмовника —
найкраще застосувати тактику «радикального слухання»:
дати людині можливість виговоритись. Не варто жартувати,
іронізувати, саркастично реагувати, це ще більше роздратує
спів мовника.
Емоційна реакція «тікати» проявляється тим, що людина

фізично тікає від розмови — тікає з кабінету, вимикає телефон
чи відеозв'язок, змінює тему розмови, уникнення зустрічей
з вами. Що робити в такому випадку? Дати можливість втекти
від розмови на певний час. Можна легко пожартувати,
показати фото, розказати історію.
Емоційна реакція «завмирання». Що робити? Створити

простір, зробити паузу, певний час нічого не говорити та не
робити, дати можливість прийти до себе і почати критично
мислити. Не створювати психологічного тиску та не
моралізувати.
Іноді, у стресовій ситуації, людина реагує лише однією із цих

стратегій або ж поєднує всі три. Аналогічним способом мозок
реагує на психологічні ситуації небезпеки: публічний виступ,
надважлива зустріч з клієнтом або складна розмова.

155
Ознаки того, що людина в стані реакції
на небезпеку:
Пришвидшення серцебиття
Пришвидшення дихання
Пересихання в горлі
Пітніють долоні
Відчуття кому в горлі
Не варто продовжувати чи розраховувати на конструктивний

перебіг складної розмови, якщо ви чи ваш співрозмовник
в одному із цих станів, спершу необхідно досягти емоційного
нейтралітету.
модуль №7

156
Практика
Оберіть правильну відповідь:
01 Як може зреагувати рептильна частина мозку людини
в ситуаціях складних розмов?
А. Маніпулятивно
Б. Пасивно-агресивно
В. Битись
Г. Битись
Д. Завмирати
02 Коли/чому рептильна частина мозку людини вдається

до стратегій битись-тікати-завмирати?
А. Найкращий захист — це напад
Б. Організм виказує ознаки стресу
В. Мозок ідентифікує ситуацію як [психологічно] небезпечну
Г. Тому що складну розмову хочеться уникнути
03 Які негативні наслідки можна очікувати, якщо керівник вдався

до мотивації «батога і пряника»:
А. Насварити, моралізувати
Б. Пожартувати
В. Агресувати у відповідь
Г. Запропонувати опції/варіанти
Д. Погрожувати
Е. Запропонувати взяти себе в руки
Є. Вислухати/дати спустити пару
Ж. Поважати паузу/тишу
З. Дати можливість співрозмовнику обирати рішення
157
04 Чого не варто робити, коли ваш співрозмовник в стані
1. битись, 2. тікати, 3. завмирати. Оберіть все, що підходить
з переліченого:
А. Погрожувати санкціями
Б. Жартувати
В. Огризатись
Г. Знецінювати
Д. Кричати
Е. Запропонувати взяти себе в руки
Є. Заохочувати проявити мужність
Ж. Зволікати, затягувати час

модуль №7
4) битись — А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, тікати — А, Г, завмирати — Є.

Відповіді: 1) В, Г, Д. 2) В. 3) битись — Є, З, тікати — Б, Г, завмирати — Ж.

158
7.4
Робота з агресією
та негативом
Радикальне слухання — це слухання через силу.
Коли ваш співрозмовник розгніваний, втратив контроль

над власними емоціями та говорить все, що спаде на думку,
найкраще, що ви можете зробити, — радикально слухати,
через силу. При цьому необхідно слідкувати за мімікою
та показувати співрозмовнику повагу до нього. Вислухайте,
проявіть емпатію. Дайте йому до 10 хвилин часу, щоб
виговоритись.
Етапи раликального слухання
01 Зробити довгу паузу, якщо вас щось тригерить

(емоційно зачіпає)
02 Дати зрозуміти, що його чують (НЕ обов’язково

погоджуються)
03 Мовчати і уважно слухати, поки співрозмовник

не виговориться і не почне заспокоюватися
Доки співрозмовник не вважає, що його вислухали і почули,

він/вона не готові будуть слухати і вникати в іншу точку зору.
Далі спостерігаємо стишення голосу, зменшення

інтенсивності жестів та міміки, спокійнішу поведінку —
це сигнал, що можна переходити до побудови діалогу
та до наступної техніки вербального калібрування.

159
Вербальне калібрування — вибірковий, обережний підбір
слів, коли починаємо розмову.
Рекомендації Приклади
Уникати узагальнень завжди, постійно, весь час, всі
• Я власне помітила/спостерігаю...І мені це виглядає/і я це

трактую як...А що ти на це скажеш? Поділись зі мною що ж
відбувається…
Використовувати • Я справді хочу знайти варіант, прийнятний для нас обидвох.
Я звернення Мені важливо знайти рішення, яке вирішить потреби двох
сторін.
• Я маю певні роздуми…
• Я б хотів тобі запропонувати...
Перевіряти, чи людина
• Чи маєш енергію/чи готовий вислухати/послухати мене на
предмет...?
готова слухати та вести
діалог
• Чи ти готовий зараз обговорити таку проблему?
• Чи тобі було би цікаво…?
• Дозволь перебити на хвилинку, я не здатний слухати/я не

розумію що ви кажете/я не сприймаю формат розмови... /зі
мною щось діється і я не здатна тебе чути...
Рамкувати сигнал,
• Якщо ти будеш продовжувати таким тоном, я просто вийду/
що вам теж не окей
завершу розмову
• Хмн, давай зробимо паузу і повернемось до розмови...?
• Мені важко сприймати/слухати, коли ти так голосно говориш
Пробувати порозумітись
• Я пропоную зробити......., бо маю потребу в......?
на рівні потреб
А що ти скажеш на те, щоб…

Створювати відчуття
Як стосовно того, аби…
вибору
Як на твою думку...
А ти…
Якби ти не …
Уникати вербального
Подивись на себе…
пінг понгу
Ти повинен був перевірити ці цифри перед презентацією.
Ніхто мені про це не говорив.
модуль №7
Вербальний пінг понг — ситуація, коли різні особи чи групи

намагаються покласти провину один на одного за певну
проблему чи невдачу.

160
Перефокусування — метод роботи з агресією, при якому
необхідно повертатися до мети розмови.
Етапи перефокусування:
01 Озвучити свою мету.
02 Запитати про мету співрозмовника. Запитати чи його

емоції зараз його ведуть до мети?
03 Перенаправити (перефокусувати) розмову в руслі мети.
Наприклад, коли співрозмовник не чує вас, не вдається

налагодити конструктивний діалог, можна сказати: «Моя мета у
цій розмові знайти правильне рішення, а що для тебе важливо?»
Нагадуємо співрозмовнику про мету, з якою він прийшов

на цю розмову і даємо зрозуміти, що агресія та спосіб
спілкування співрозмовника не дозволяє здійснити його мету
розмови так само як і вашу. Пробуємо перенаправити розмову
для досягнення мети.
01 Моя мета в цій розмові...
02 Чого ти хочеш досягнути цією розмовою?

А чого ти досягнеш таким тоном?
03 Що ти намагаєшся сказати, коли говориш..
04 Як можна це інакше сказати? Без емоцій
05 І чого ти досягнеш такою позицією?

161
7.5
Алгоритм повідомлення
поганих новин
01 Підготовка і репетиція.
02 Емоційний нейтралітет.
03 Озвучити мету розмови та пояснити, чому це важливо:

«Я запросив тебе на зустріч повідомити що…»
04 Пауза. Дати співрозмовнику час подумати.
05 Прийняття реакції співробітника: «Твоя реакція

зрозуміла…»
06 Детальна розмова, додаткові питання та деталі:

«Може, у тебе є питання?»
07 Спостереження чи судження щодо цієї ситуації:

«А ти що думаєш?»
08 Висновки чи наступні кроки.

модуль №7

162
7.6
Робота з запереченнями,
негативом
Етапи асертивної відмови
01 Уточнити чи правильно почули прохання.
02 Визнати потребу (чому це важливо)
03 Якщо необхідно, візьміть паузу.
04 Асертивне «Ні».
05 Коротко поясніть. НЕ виправдовуйтесь.
06 «Зламана пластинка» — асертивне «НІ».
07 «Відкриті двері».

163
Приклади
На жаль, не можу допомогти.
Мені прикро, але зараз це неможливо.
Мені дуже лестно, що ти подумав про мене і змушений

відмовити...
Якби ж я міг себе клонувати (розмножити свій час) ...
Прикро, зараз не вдалий час для цього.
Вибач, я вже підписався на кілька інших ініціатив.
Шкода, вибач, не втисну ніяк це в всій графік.
Нажаль ні. Звучить цікаво. Давай іншим разом.
Я розумію тебе, але вибач, ні...
Мені прикро, що в цій ситуації я не можу допомогти,

але якщо є якийсь інший спосіб, як я можу тобі допомогти,
дай мені знати про це.
Як працювати з відмовами?
Просити конкретно, що потребуєте і пояснюйте, чому

це важливо.
Просити in-person (наживо, відеозвязок, голосом)
Не вдаватись до виправдань, шантажу чи підкупу.
Почуватись комфортно з відмовою.
Попросити спершу про щось мале/незначне, а за деякий

час про головне.
Потім головне формулюєте по максимуму відмова

модуль №7
менше прохання а як можеш допомогти?

164
Когнітивні упередження, які заважають
добре слухати:
Автострада 350 – наша здатність слухати перевищує

нашу здатність говорити на 350 слів
Згода як упередження (con rmation bias) — схильність

неуважно слухати тих, з ким ми попередньо в чомусь
погоджувались
Емоції як упередження (emotional bias) — тенденція

гірше слухати, коли присутні емоції (особливо неприємні)
Ефект присутності (vividness effect) — фраза/людина

тригерить спогад з минулого і увага «понеслась» туди.

fi

165
Модуль №8
Інструменти навчання
на розвитку працівників:
Менторинг. Коучинг.
Що я хочу дізнатись про менторинг і коучинг?

людина
модуль №8
166
8.1
Інструменти навчання
та розвитку
Основні внутрішні мотиватори для працівників:
01 Усвідомлення вищої мети
02 Відчуття/наявність автономії
03 Можливість розвивати майстерність
Підходи для забезпечення росту

та розвитку підлеглих:
01 Тьюторинг або тренінг — передача інформації чи знань,
пасивне сприйняття, яке не обов'язково веде до зміни
поведінки. Воно інформує працівника та не завжди
дозволяє йому покращити власні навички.
02 Зворотний зв'язок:
схвальний, коли наголошують на тому, що добре

виходить;
коригувальний, коли працівнику вказують

на певні моменти у роботі, які той виконує
не належним чином, при цьому показуючи
шлях, як це можна змінити. Зворотний зв'язок
не завжди викликає зміну поведінки підлеглого,
а тільки інформує людину про те, що добре,
а що недобре виходить.
03 Делегування певних завдань підлеглим, при якому

працівник формує нову навичку.
04 Консультування — чітка інструкція підлеглому, як

виконати те чи інше завдання. У цьому випадку пасивна
інформація часто формує нову навичку.

167
05 Менторинг — ментор розказує, як робив він, підтримує
та допомагає своєму підопічному.
06 Коучинг — коуч допомагає підлеглому знайти та

продумати найкращий спосіб реалізації цілі, сформувати
та розвинути певні навички.
Найкраще працює системний підхід поєднання багатьох
практик для розвитку працівників.
модуль №8

168
Який із підходів до навчання та розвитку ви б застосували,
коли потрібно:
01 Дати пораду, повчити, передати знання:
▢ тренінг ▢ консалтинг ▢ делегування ▢ наставництво ▢ коучинг ▢ зворотний зв’язок
02 Зробити аналіз, дати чіткі рекомендації що треба робити:

03 Навчити що і головне ЯК робити:

04 Переконатись, що завдання буде виконано і виконавець

в процесі покращить свої вміння:
05 З'ясувати причини незадовільної продуктивності:

06 Визначити цілі, поділитись власним досвідом і підтримати

в процесі досягнення бажаного:
07 Допомогти працівнику зрозуміти, що він/вона робить

добре і примножити таку поведінку:
08 Стимулювати розвиток, розкрити сильні сторони, привести

до усвідомлення:

169
09 Переконатись, що працівник знає про незадовільне
виконання/поведінку і разом знайти кроки до покращення:
10 Передати більше повноважень, створити умови виконувати

нові завдання:
модуль №8
делегування.
зв’язок, 8 – коучинг, 9 – коригуючий зворотний зв’язок, 10 —
делегування, 5 – коучинг, 6 – наставництво, 7 – схвальний зворотний
Відповіді: 1 – наставництво, 2 – консалтинг, 3 – тренінг/тьюторинг, 4 –
170
8.2
Різниця між наставництвом
та коучингом
Керівник, як коуч:
не має і не пропонує готових рішень
ставить питання, говорить метафорами чи аналогіями,

щоб підвести працівника до висновків
найкраще підходить для ситуацій з управлінням людьми

(ситуації комунікації, продуктивності, командної роботи)
розвиває здібності і шукає рішення разом з працівником,

моделюючи ситуації
працює через короткі сесії
допомагає розкрити потенціал
гасло: «Роби найкращим чином, давай разом знайдемо

яким це чином»
Керівник, як ментор:
якщо керівник виступає у ролі ментора (наставника), він
має готові рішення і говорить «На твоєму місці я б зробив
так і так»
найкраще підходить для типових робочих ситуацій
розвиває здібність свого підопічного вирішувати складні

ситуації через пряму передачу свого досвіду
дає відповіді
працює як довготривалі відносини
дає підтримку, пораду, зрілість.
гасло: «Роби як я»
171
Відмінність між коучингом і наставництвом
Коуч Наставник/ментор
Не має/пропонує готових рішень Має готові рішення
Найкращий в ситуаціґ управління Найкращий для типових робочих

людьми ситуацій
Розвиває здібність шукати

Розвиває здібність вирішувати
рішення складними викликами
складні проблеми методом
(Власними силами) моделюючи
передачі власного досвіду
ситуації
Ставить запитання Дає інструктаж
Працює через короткострокові

Працює як довготривалі відносини
сесії
Допомагає розкрити потенціал Дає підтримку і поради
Гасло: роби найкращим чином Гасло: «Роби як я!»

модуль №8

172
Практика №2. Менторинг
Підготуйтесь і поменторіть когось з працівників за моделлю
CLEAR. CLEAR — це абревіатра, де кожна літера відповідає
певному етапу діалогу:
Літера Значення Що робити на цьому етапі
Contracting — Початок менторського діалогу, погодження

C погодження обсягу завдань/цілей, домовлення щодо
домовленостей бажаних результатів
Активне слухання (і 3-ох рівнів слухання)

Listening —
L для кращого розуміння ситуації і стану
слухання
протеже
Розпитати/з'ясувати ситуацію у протеже і

Exploring —
E кинути виклик його/її способу мислення
дослідження
бачення ситуації
Actions — Допомогти/порадити протеже щодо

A
дії конкретних кроків/дій
Наскільки корисною була сесія? Прийняті

Review —
R рішення? Поради? Дати чи отримати
огляд
зворотний зв'язок
173
8.3
Поняття коучингу
та його завдання
Коучинг – це інструмент розвитку окремих людей, команд та
організацій. Створює можливості для реалізації певного запиту,
пошуку найкращих рішень. Коучинг стимулює розвиток нових
нейронних зв'язків у головному мозку, які дають можливість
нам здобути та закріпити новий досвід.
Завдання керівника як коуча – створити можливість для

реалізації запиту клієнта. При цьому не обов'язково бути
експертом у тій спеціалізації, з якої до вас звернулись.
Коучингом можна вплинути на думки та дії, тому він ефективний

та дієвий.
Коучинг каже, що із 100% всього, що відбувається у нашому житті,

10% – це фактична ситуація, і 90% – це наше ставлення до неї.
Коли можна використовувати коучинг?

1 рівень — навичок – коли працівник має певні труднощі
в роботі. Дієвий коучинг.
2 рівень — мисленнєвий – коли підлеглий має неефективні

упередження чи установки. Успішно застосовуємо коучинг.
3 рівень — ментальний – проблема з дуже глибоким

досвідом та цінностями працівника.
модуль №8

174
Три види коучингу
01 Індивідуальний коучинг працює, коли є:
проблема росту і розвитку;
потреба в супервізії;
проблема з продуктивністю;
зміна діяльності;
проблема прийняття рішень;
покращення комунікації та управління іншими;
робота з конфліктами;
визначення, установка досягнення цілей;
розвиток необхідних якостей;
зміни та реакція на них.
02 Командний коучинг працює, коли є:
ріст команди;
організаційні зміни;
пошук та прийняття спільних командних рішень;
розв’язання конфліктів чи постконфліктний період;
формування нової команди;
пошук нових сценаріїв роботи.

175
03 Організаційний коучинг працює, коли є:
період трансформації компанії;
ситуації, що травмують;
пошук ефективнішого шляху розвитку;
стратегічні планування;
конфлікти в компанії;
впровадження швидких змін на рівні компанії.

модуль №8

176
8.2
Алгоритм коучингу:
діагностика й коригування
незадовільної продуктивності
Мета коучингу продуктивності — переконатись, що в окремих
працівників чи команди є найкращі умови для того, щоб бути
продуктивними та результативними.
Завданням керівника щодо продуктивності та результативності

підлеглих є забезпечити умови для максимальної
продуктивності, якщо продуктивність є незадовільною тоді:
а) з'ясувати причини поганої продуктивності;
б) знайти шляхи покращення продуктивності.
Алгоритм коучингу, або коучинг на 1, 2, 3.

01 Чи має працівник/працівниця необхідні знання
та навички для цієї роботи? Якщо відповідь «так»,
необхідно застосувати коучинг навичок.
02 Якщо є достатній рівень знань та навичок, але

зберігається непродуктивність, можливо, цей/ця
працівник/працівниця не хоче працювати, бо є якась
проблема на мисленнєвому рівні? Необхідний коучинг
мисленнєвих причин непродуктивності.
03 Можливо, це випадок, коли співробітник не вміє

чи не знає, як працювати та не хоче навчитись? Тоді
спочатку працюємо з мисленнєвими причинами
низької продуктивності, а пізніше з рівнем навичок.

177
Прочитайте випадки і визначте до якої групи причин
незадовільної продуктивності вони належать. Оберіть з:
01 Працівник боїться брати на себе нові обов’язки:
А. мисленнєві причини
Б. навичкові
В. змішані
02 Колега має кілька варіантів і зволікає, не може прийняти

рішення який із них обрати:
В. змішані
03 Підлеглий прокрастинує з виконанням певного типу завдань.

Каже, що вони його вводять з ступор:
В. змішані
04 Колега постійно і регулярно спізнюється на важливі зустрічі

без вагомих на те причин. Просить допомогти йому з цим:
В. змішані
05 Підлеглий навідріз відмовляється робити публічні презентації.

Каже, що ніколи цього не робив:
модуль №8
В. змішані

178
06 Працівник зізнався, що боїться публічних виступів, бо погано
говорить, але хоче спробувати.
В. змішані
07 Працівниця має хворобливу схильність пропускати всі терміни

виконання задач. Завжди знаходить виправдання — винні інші
люди чи обставини:
В. змішані
08 Працівниця має хворобливу схильність пропускати всі терміни

виконання задач. Каже, що багато завдань і відповідно не знає
за що перше хапатись:
В. змішані
Відповіді: 1) А, 2) А, 3) В, 4) В, 5) А, 6) Б, 7) А, 8) Б.

179
8.5
Практики коучингу
Мисленнєві коуч-техніки:
STEB: Ситуація > думка > емоція > поведінка. Методом
ефективних запитань намагаємось з’ясувати, як оцінює
цю ситуацію працівник, чому, на його думку, знизилась
ефективність його роботи.
Рефреймінг змісту чи контексту, коли чуємо негативну

оцінку ситуації цим працівником, ми можемо знайти в
цій ситуації щось позитивне.
Конфронтація, наприклад, у ситуації, коли працівник

довго не може пройти сертифікацію, сказати: «Ну нічого,
не всім дано пройти сертифікацію». Часто це вражає
працівника, і він починає працювати більше і врешті
проходить сертифікацію.
Віддзеркалення (зображення), щоб працівник побачив

себе збоку. Говорити в його манері.
«Скажи мені, якщо я помиляюсь…» – формувати

речення не як твердження.
Експеримент: «А що ти скажеш на те, щоб наступного

тижня спробувати…» – у випадку, коли людині важко
дійти до такого висновку самостійно, легко наштовхуєте
його на таке рішення.
«Що змінилось у твоєму ставленні з того часу, коли ти

був одним з найкращих у відділі?»
Framework TGrow.
модуль №8
Framework Good.

180
Коуч-техніки навичок:
Що? І що з того? Як цьому зарадити? Що тепер

з ним робити? Спитати, яка ситуація з навичками, які
необхідні? Як це буде впливати на продуктивність
та успішність? І що з цим можна зробити?
Техніка світлофора. Зелений — що треба почати робити

чи продовжувати робити, щоб зберегти ефективність.
Жовтий — що варто припинити робити на деякий час.
Червоний — від чого взагалі варто відмовитись.
Frameworks «TGrow», «Good».

181
Спробуйте техніку “Три ЩО” як само-коучинг. Дайте письмово
відповіді на такі запитання:
Що робить мене успішним в моїй роботі/на посаді?
І що це означає для мого росту/розвитку?
То як тепер я можу примножувати такі навички/поведінку?

То що конкретно тепер я можу робити щотижня, щоб
примножувати свої сильні сторони?
Використовуйте цю техніку у ваших 1-на-1 зустрічах

з працівниками. Запитання адаптовуйте під їх ситуацію.
модуль №8

182
Спробуйте техніку «Світлофор» як само-коучинг.
Дайте письмово відповіді на такі запитання:
ЗЕЛЕНЕ. Які дії, поведінку і звички мені варто зберегти

і примножувати в своїй роботі? БО це робить мене
ефективним/успішним. А також які дії, поведінку і звички
мені варто почати практикувати?
ЖОВТЕ. Які дії, поведінку і звички мені варто призупинити

на час. Бо схоже вони не допомагають чи заважають мені
в роботі в даний час/ситуації/оточенні.
ЧЕРВОНЕ. Яких дій поведінки і звичок мені варто позбутись

взагалі? Оскільки вони шкодять мені.
Використовуйте цю техніку у ваших 1-на-1 зустрічах

з працівниками. Запитання адаптовуйте під їх ситуацію.

183
Framework T-GROW:
01 T – topic/theme of coaching – Яка тема?
02 G – goals – цілі
Що ти хочеш досягнути?
Чому це важливо?
Як виглядатиме результат?
Як ти його виміряєш?
03 R – reality – Яка реальність? Яка зараз ситуація?
Яка зараз поточна ситуація?
Які ресурси маєш?
Хто залучений?
Що впливає на цю ситуацію?
04 O – options – Які можливості? Як розв'язувати проблеми?
Що саме можеш зробити?
Які перешкоди?
Які ще інші рішення?
Який варіант рішення найкращий?
Ок, то який план? Що будеш робити, щоб

виправити/отримати кращий результат?
05 W – what’s next – То ж що далі? Як будемо діяти?

Що саме ви зробите?
Кроки реалізації?
модуль №8
Коли ви це зробите?
Наскільки впевнено чуєшся рухатись далі і діяти?

184
Робота з незадовільною ефективністю праці:
Робимо для себе аналіз ситуації (чи завжди була низька
продуктивність? що на це могло вплинути? коли це
почалось?);
Розуміння типу виконавця;
З’ясовуємо причину зниження ефективності;
Ставимо один запит, і вже після закриття цього запиту,

переходимо до наступного.

185
Прочитайте кейс про Дарію і підготуйте (письмово) питання
по моделі T-GROW для зустрічі з нею.
Ви - керівник відділу в компанії ABC. У міру зростання компанії

ABC з'являються нові вимогливі посади для молодших
співробітників, яких підвищать на керівні посади команди.
Дарія успішно подала заявку і була призначена на керівну

посаду команди, і зараз у неї випробувальний період. Проект,
за який вона буде відповідати, приносить нові виклики.
Потрібні будуть нові технічні навички. Дарія має розвивати свої
лідерські якості та ефективно керувати своєю командою.
Їй також потрібно буде суттєво покращити такі навички як
візуальна презентація та публічні виступи, навички впливу
та переконувати для роботи напряму з клієнтом.
Ви як її керівник готуєтесь до 1-на-1 зустрічі з нею, щоб

допомогти їй досягти успіху на новій посаді та створити
для неї ефективний план розвитку.
модуль №8

186
8.6
Основні навички коучингу
Навички, які варто відпрацювати для успішних
коучинг-практик:
01 Побудова і підтримка раппо під час всієї розмови. Бути

з людиною на одній хвилі. Підтримувати на 3-ох рівнях:
вербальний (синхронізуємо стилі комунікації)
вокальний (швидкість, гучність, інтонації)
візуальний (положення в одній площині)
02 Ефективні запитання. Вміння ставити запитання

є основним в коучингу. Запитання мають бути відкриті,
чіткі, зрозумілі – такі, що стимулюють до мислення та
залучають до аналізу та розмаїття варіантів: Хто? Що? Де?
Коли? Як? Також це закриті питання для підсумку
і визначення наступних дій.
03 Слухання:
Активне слухання
Раппо
Словесна підтримка
З'ясування контексту
Підсумовування, висновки
Переосмислення
Радикальне слухання
187
04 Емпатія. Вміння поставити себе на місце іншої людини,
спробувати її зрозуміти. Вираження емпатії є критично
важливим для того, щоб допомогти людині перебороти
незручність чи вийти за межі деструктивних емоцій
і мислити творчо про рішення
05 Зворотний зв'язок. Схвальний та коригувальний

зворотний зв'язок додатково мотивує працівників.
Раппо
Поведінка в фактах
Можливість відповісти
Вплив поведінки на інших
Очікувані зміни
Знову можливість відповісти
План дій
Подяка
модуль №8

188
Додаткові матеріали
Коучинг на результат
Основні поняття і підходи
Коучинг — як підхід до систематичної роботи, має різні

визначення і підходи.
Згідно з Європейського глосарію супервізії та коучингу

(ANSE) є виокремлені такі основні поняття[1].
01 Коучинг — це форма професійного консультування,

яка заохочує клієнтів максимально розкрити свій
особистий і професійний потенціал. Мета коучингу —
ініціювати процес змін. Цілі та розв’язки виявляються
впродовж цього процесу. Коуч та клієнт працюють разом
і перебувають у партнерських відносинах, де клієнт —
експерт у своїй робочій галузі, а коуч — експерт у галузі
професійного консультування.
02 Коучинг орієнтований передовсім на керівників,

які працюють над чітко окресленими цілями,
використовуючи конкретну методологію та підхід.
Характерними ознаками такої підтримки є обмежена
кількість консультацій на конкретні теми, а також
навчання певним навичкам під час міні-тренінгів.
Такий підхід переважає у німецькомовних країнах.
03 Коучинг — це форма професійного супроводу,

орієнтованого на професійне й особисте зростання
клієнтів. Це структурований і цілеспрямований процес,
під час якого коуч заохочує ефективну поведінку
клієнтів. У більшості випадків коуч використовує серед
іншого директивні підходи для підтримки клієнтів
у досягненні їхніх цілей.

189
Окрім того, коучинг є також компетенцією необхідною у роботі
професіоналів певних сфер – керівників, вчителів, менеджерів
з персоналу, соціальних працівників тощо.
Окремі коучингові навички — є щоденною роботою

професіоналів, які працюють з людьми.
Основною його відмінністю від інших форм консультування

та навчання є переконання, що клієнт сам може вирішити
будь-яку проблему чи досягнути цілі, коуч повинен створити
умови і процес для прийняття рішень, розвитку,
систематизації та випрацьовування певних навичок.
модуль №8

190
Випадки, у яких вартує
застосовувати коучинг
Потреби у коучингу може мати конкретна особа,
група\команда або організація.
Індивідуальний коучинг добре працює коли є питання:
Росту і розвитку
Потреба у погляді збоку (супервізія вищого керівництва)
Пошуку і прийняття рішень
Підвищення продуктивності
Пошук своєї діяльності
Випрацьовування індивідуально стилю комунікації

чи управління
Робота з конфліктами чи складними ситуаціями

191
Модуль №9
Фасилітація офлайнових
та онлайнових зустрічей
Що я хочу дізнатись про фасилітацію онлайнових
та офлайнових зустрічей?

людина
модуль №9
192
9.1
Поняття фасилітації
Працівники часто вважають, що робочі зустрічі — це:
марнування часу;
переливання з пустого в порожнє;
можливість і місце керівника самоствердитись;
хаос;
бюрократія і протоколи.
Міжнародні дослідження стверджують, що основні

проблеми робочих зустрічей в тому, що:
зустріч була не потрібна;
зустріч занадто довга;
незрозуміла мета;
заплутана структура;
погано профасилітована.
Фасилітація — це:
від англ. facilitation — допомога, полегшення, сприяння;
це професійна організація процесу групової роботи,

спрямована на досягнення групою поставлених цілей;
процес (проведення обговорення) і сукупність

навичок і вмінь, які дозволять ефективно організувати
обговорення складної теми та привести групу
до рішення.
193
Керівник-фасилітатор відповідає за:
результат — аби привести групу до кінцевої мети;
процес (план, структуру зустрічі) — щоб найкраще

організувати процес обговорення;
якість групової роботи, комунікацію.
Керівник-фасилітатор не відповідає:
за наповнення, контент — керівник-фасилітатор

не бере участь в обговоренні.
Якісна групова робота:
типи учасників — фасилітатор повинен знати, як

знайти підхід і як комунікувати з різними людьми,
як їх фасилітувати;
правила — рамка, в якій тримається обговорення

групи;
залученість учасників — рівень активності учасників;
рівень енергії учасників;
сфокусованість учасників.
модуль №9

194
За що відповідає фасилітатор зустрічі?
(Оберіть все, що підходить):
01 Дизайн зустрічі
02 Наповнення обговорення
03 Якість групової роботи
04 Кількість прийнятих рішень
05 Полегшення процесу обговорення групою
06 Виконання рішень, прийнятих на зустрічі
07 Вчасне завершення зустрічі
08 Залученість кожного учасника
Відповіді: 1), 3), 5), 7), 8).

195
9.2
Типи учасників
Найпоширеніші типи учасників:
01 Агресори:
танки — критикують поведінку й особистість,
можуть критикувати навіть фасилітатора,
не зважають ні на кого;
снайпери — атака з-за спини, обережно обирає

жертву, працює через пасивно-агресивну
комунікацію;
ракети — просто вибухають, швидко скидають

обурення та негатив.
02 Мовчуни — уповільнюють процес зустрічі та обговорення,

інші не розуміють, чому людина мовчить.
03 Токсичні (негативні) — їм нічого не подобається: ні назва

теми, ні програма, ні ідея проведення зустрічі, ні думки
учасників – вони все критикують, люди можуть перебирати
цю поведінку.
04 Експерти (вдавані та справжні) — справжні — ті, хто

вузькоспеціалізовані й знають, про що говорять; вдавані —
їх можна зупинити під час зустрічі кількома профільними
питаннями, на які вони не зможуть відповісти.
05 Прихильники (підлабузники) — хвалять зустріч

і фасилітатора, поведінка виглядає як підтримання,
але насправді є деструктивною.
06 Нерішучі — коментують і говорять під час зустрічі,

модуль №9
але не можуть прийняти рішення.

196
07 Джокери/клоуни — все перетворюють на жарт, навіть
там, де виникає конфлікт.
08 Ті, що запізнюються — і на самі зустрічі, і під час

прийняття рішення гальмують процес.

197
Як би ви фасилітували таких учасників зустрічі: агресори
(танки, снайпери, ракети)?
агресивні
мовчуни
токсичні (негативні)
експерти (вдавані та справжні)
прихильники (підлабузники)
нерішучі
джокери/клоуни
модуль №9
198
Коментар-відповідь до вправи:
агресивні
«Танки» дуже добре відгукуються на своє ім’я.
І на Я-повідомлення. Це означає, що чи не кожне речення
варто розпочинати, звертаючись до них по імені. Наприклад:
«Мене непокоїть [назвіть поведінку і її вплив на групу]»…
Зі «снайпером» ефективним є зоровий контакт і навести

конкретні приклади його проблемної поведінки. Можна
написати в приват у чаті, якщо це онлайн-зустріч.
«Ракетам» треба дати «випустити пару» і фасилітатор просто

уважно вислуховує. Лише після цього фасилітатор може
озвучити факти неефективної поведінки і запропонувати
конкретну допомогу.
мовчуни
Фасилітатор ставить конкретне питання і чекає відповіді.

На жаль, група може відповісти першою. Фасилітатор
звертається до мовчуна: «О, ви, здається, щось казали?»,
«Мені здалось, ви підіймали руку?» Сам на сам із мовчуном
фасилітатор може сказати про відсутність участі та
спробувати з'ясувати причини.
Якщо мовчання є ознакою пасивно-агресивної поведінки,

то фасилітатору важливо обговорити саме поведінку
і її наслідки для групи.
Онлайн можна писати спостереження в приват у чаті

за канонами ефективного фідбеку.

199
токсичні (негативні)
Це найдеструктивніший з усіх типів поведінки в групі. Іноді
розмова 1-на-1 (= написати в приват в чаті, якщо це онлайн-
зустріч) може допомогти. Часто найкращим рішенням буде
запропонувати людині покинути групу.
експерти
Фасилітатор просить експерта пояснити детальніше,

що саме він/вона має на увазі. Деякі експерти зникнуть самі.
Їхня експертна поведінка є захисною. Складніше з експертом,
який насправді знає багато. Дати йому завдання — окрему
роль в групі.
прихильники (підлабузники)
Таким учасникам треба допомогти усвідомити власну

поведінку, її вплив на роботу групи й тримати їх
відповідальними щодо обіцянок. Дуже багато залежить
від зрілості групи. Можна просто повторити норми поведінку
в групі. Сама група може надавати зворотний зв’язок чи
тиснути на таких учасників.
Роль фасилітатора – пильнувати, щоб учасник не образився

на критику, а конструктивно змінив поведінку. Спробуйте це:
«[Ім’я], дуже дякую. Я вас почув. Хочу від інших почути. А час
обмежений;» чи «Почув, дам знати, якщо знадобиться ваша
допомога. Зараз хочу почути й інших.»
модуль №9

200
нерішучі
Спершу варто з’ясувати причину такої поведінки. Потім

профасилітуйте обговорення можливих варіантів і їхніх
наслідків. Після того, як вибір зроблено і рішення ухвалено,
фасилітатору варто підтримати учасника.
джокери/клоуни
Спробуйте: «[Ім’я], а якщо серйозно, то які твої ідеї/пропозиції/

відповідь?» «В мене враження, що ти намагаєшся сказати
щось серйозне своїми жартами. Що саме?» «Ти такий активний
сьогодні/в тебе видно багато енергії/чую в [Ім'я] гарний настрій
сьогодні. Цікавить твоя/його думка».
Теж варіанти: дайте цьому учаснику завдання (робити нотатки,

слідкувати за часом, створити форму).
ті, що запізнюються:
Якщо регулярно, то наперед переконатись/написати, щоб

учасник прийшов завчасно. Попросити завчасно допомогти
з підготовкою (перевірити чи все працює технічно,
підготувати кімнати й т.д.)

201
9.3
Підготовка до зустрічі
Етапи підготовки та проведення результативної
зустрічі:
Підготовка 5 P’s
Purpose — яка мета зустрічі, що хочемо досягнути
Питання:
01 Чи обов’язково проводити зустріч?
02 Це зустріч офлайн чи онлайн?
03 Чи є інший спосіб досягнути цієї мети?

(наприклад, записати відео, сформувати звіт,
презентацію чи написати листа)
Product — продукти, які хочемо отримати в результаті
Питання:
01 Які продукти хочемо мати в результаті (звіт,

статистика, графіки, презентація — матеріальний
результат)
02 З яким відчуттям і враженням учасники повинні

вийти із зустрічі? (емоційний досвід)
03 Які враження та усвідомлення повинні прийти

до учасників? (досвід на рівні голови)
модуль №9

202
Probable issues — можливі проблеми та труднощі
Питання:
01 Про що варто подумати, які ризики
попередити (час, умови)?
02 Який досвід попередніх зустрічей?
03 Що може стати на заваді фасилітатору

чи учасникам?
Participants — люди та учасники, які повинні

бути на зустрічі
Питання:
01 Кого треба запросити на зустріч?
02 Хто мусить бути присутнім, а чия присутність

необов’язкова?
03 Races:
R — responsible — хто відповідальний

за зустріч та результат?
A — Accountable — хто відповідальний

за те, щоб нагенеровані результати зустрічі
були реалізовані?
C — Consulted — ті учасники, які можуть

щось предметно сказати на зустрічі,
від них залежать наступні кроки.
I — Inform — учасники, які мають бути

проінформовані про результати зустрічі.
S — support — можуть підтримати чи

пришвидшити реалізацію, зустріч чи
завдання, їхня присутність необов’язкова.
203
Process – яким має бути дизайн зустрічі, щоб досягнути
мети, покроковий план зустрічі
Питання:
01 З чого почнеться, як буде проходити
обговорення?
02 Якими будуть вправи чи завдання?
03 Як будете виходити на бажаний результат?
Start
Inform — Мета зустрічі (ще раз проговорюємо

на зустрічі, СЕЙФ (місце, де ви будете записувати ідеї,
питання, рішення, які не зовсім підходять до розмови,
але важливі для обговорення).
Excite — Які очікування – щоб залучити учасників до

розмови, варто уточнити очікування, запити від зустрічі.
Empower — Чому саме вони – поясніть учасникам, чому

саме їх запросили на зустріч і їхня участь та досвід
важливі.
Involve — Що в програмі – можна нагадати основні

правила чи принципи роботи під час зустрічі
та запропонуйте учасникам самим додати правила.
Основна частина
Фокусування групи, повернення уваги — кожні 15-20 хв.
Фасилітувати — пильнувати за груповою динамікою.
Пильнувати за метою — чи спрямована зустріч на

модуль №9
досягнення результату.

204
Завершення
Огляд + СЕЙФ — огляд рішень і дій, які були записані,

вирішення, в якій формі розв'язувати певні питання.
Наступні кроки — ще раз оголошуємо завдання

для кожного учасника.
Нотатки зацікавленим — розіслати запис тим, хто був

присутній, і тим, хто не прийшов, але хотів отримати.

205
Завдання №1
Які етапи якісної фасилітованої зустрічі?
01 Підготовка
02 Консультування
03 Старт
04 Доповідь
05 Основна частина
06 Завершення
07 Виконання домовленостей
модуль №9
Відповіді: 1), 3), 5), 6).

206
Оберіть зустріч, яку ви проводили в минулому,
проаналізуйте за 5 P’s, наскільки добре ви її підготували.
Завдання 3.
Оберіть зустріч, яка відбудеться найближчим часом,
і підготуйте її за 5 P’s.

207
9.4
Техніки для фасилітації
PRB – техніка фокусування групи
R — review — огляд того, що зробили щойно

(що відбулось уже?).
P — preview — передпоказ, нагадуємо, що зустріч

є частиною чогось і важливо її провести, щоб
досягнути… (чому й навіщо робимо?).
Big picture — на вищому рівні від цієї зустрічі

залежать показники відділу маркетингу, відкриття
ще одного офісу… (яка ціль цієї зустрічі на вищому
рівні, що від неї залежить?)
PeDeQS — техніка надання інструкцій
PURPOSE — мета, наприклад, нагенерувати кожному

по 3-4 ідеї, як збільшити продажі.
EXAMPLE — коли ми це зробимо… будуть такі наслідки.
DIRECTIONS — як саме це робити (наприклад, 1 хвилину

подумати індивідуально, 2 хвилини на обговорення,
5 хвилин — щоб записати ідеї).
EXCEPTIONS — за винятком… якщо у вас є велика ідея,

яка викликає сумнів, позначте її червоним, винесемо
на додаткове обговорення).
QUESTIONS — чи є запитання до процесу роботи?
STARTING QUESTION — ставимо ще раз конкретне питання,

модуль №9
наприклад: які 3-4 речі допоможуть збільшити продажі

у відділі…?

208
AID — техніка як дати фідбек учаснику зустрічі
A — action — дія, назвіть дію чи поведінку, яка щойно

сталася.
I — impact — вплив, який це мало вплив на процес.
D — desired outcome – бажаний результат, що людина

повинна зробити з цією поведінкою.
Наприклад, Маргарити, коли ти починаєш паралельно

говорити з учасниками, ми губимо твої цінні ідеї та не
чуємо іншого учасника, підніми, будь ласка, руку, і я тобі
дам слово, щоб усі могли почути.
2-4-8 техніка – допомагає зібрати думки кожного
2 — індивідуально — кожен отримує час,

щоб нагенерувати власні ідеї на питання…
4 — в парах — час, щоб зачитати відповіді та обговорити

ідеї в парах.
8 — всі разом — загальне обговорення ідей,

голосування за найкращі.
РАС – техніка, коли ви не згодні
P — playback — повторіть словами самого учасника.
A — agree — погодьтеся у тому твердженні із частиною.
C — challenge — киньте виклик, можна питанням

змусити учасника засумніватись, чи його твердження
єдине та правильне.
209
Дрібні техніки фасилітації:
стекінг — коли ставите питання, і 5 людей починають
відповідати одночасно, ви їх зупиняєте й визначаєте
почерговість;
трекінг — коли ставите велике питання, і кілька людей

починають озвучувати різні аспекти питання, ви
визначаєте про що будете говорити по черзі (наприклад,
спочатку про бюджет, далі про те, в кого є на час, і в кінці –
чи це зараз актуально);
навмисна павза — якщо виникає напруження чи конфлікт,

павза може привернути увагу учасників і заспокоїти;
прийняття — будуть вдалі та невдалі ідеї, важливо –

заохотити всіх учасників говорити та прийняти (дякую, що
сказав, що не посоромився, будемо тримати це в увазі);
лінкування — коли учасники говорять про те, що не має

стосунку (допоможи нам зрозуміти, який це має стосунок
до нашої розмови зараз?);
резюмування/підсумки — якщо зустріч триває понад 15 хв,

варто резюмувати кожні 15-20 хв, щоб усі розуміли, що
було проговорено й куди рухаємось далі;
перефразовування
перенаправлення (запитання до групи) — коли хтось

із учасників ставить вам питання, а ви перенаправляєте
групі (що група думає про це? як би оцінили цю ситуацію?)
«розвідка» — визначити загальний настрій групи чи

ставлення, коли хтось запропонував ідею, але ви не знаєте,
чи подобається це групі (покажіть на пальцях, наскільки
модуль №9
вам сподобалось: 5 – класно, 4 – добре, треба

допрацювати, 2 – не підходить).

210
Яка техніка добре підходить на початку зустрічі й
забезпечує залученість учасників в обговорення?
01 Навмисна пауза
02 PAC
03 2-4-8
04 Стекінг
05 IEEI
06 Лінкування
07 Сейф
Яка техніка добре підходить для того, щоб зрозуміло
дати завдання учасникам під час обговорення?
02 PAC
03 2-4-8
04 Стекінг
05 IEEI
07 Сейф
08 PeDeQS
211
Яка техніка добре підходить, коли вам потрібно
дати учаснику зустрічі зворотний зв’язок?
02 PAC
03 2-4-8
04 Стекінг
05 IEEI
06 AID
08 Сейф
09 PeDeQS
Яка техніка добре підходить, коли ви хочете не
погодитись з тим, що чуєте від учасника?
02 PAC
03 2-4-8
04 Стекінг
05 IEEI
06 AID
модуль №9
08 Сейф
09 PeDeQS Відповіді: 1 – IEEI; 2 – PeDeQS; 3 – AID; 4 – PAC

212
9.5
Фасилітація зустрічей
онлайн
Особливості онлайн-фасилітації:
завчасно бути на зв’язку — принаймні за 10-15 хв,
спробувати приєднатися, перевірити камери, мікрофони;
roll call — попросіть учасників у довільному порядку

назвати кілька слів про себе, спитайте, який у них настрій
перед зустріччю від 1 до 10 — щоб переконатись, що всі
присутні на зустрічі й камери та мікрофони ввімкнені;
камери увімкнені — для ефективності комунікації,

особливо, якщо зустріч передбачає дискусію, щоб
відстежувати невербальні рухи людини;
фокусування кожні 15-20 хв — коротенькі вправи, відео,

жарти, підсумовувати кимось із учасників.
Важливо! Максимальна тривалість онлайн-зустрічі – 1,5 години

з перервою після 40-45 хв. Якщо зустріч триваліша, тоді
перерва після 1,5 год – пів години.

213
Додаткові матеріали
Канали комунікації
Існують різні канали комунікації. Вибір каналу залежить
від мети комунікації, часових обмежень та інших факторів.
Щоб комунікація була ефективною, можете обрати один
із цих каналів:
01 Спілкування віч-на-віч:
найкраще підходить для вирішення конфліктів,
повідомлення поганих новин та проведення інших
типів складних розмов;
для надання зворотного зв'язку;
для обговорення складних проблем із багатьма

зацікавленими сторонами;
для конфіденційних тем;
для з’ясовування намірів, розмов про емоції.
02 Електронні листи:
найкраще підходить для миттєвої передачі

великої кількості інформації;
можливість давати детальні інструкції, які

можуть зайняти багато часу, якщо робити
це під час розмови віч-на-віч;
можливість надсилати запрошення на зустрічі,

а також розміщувати зустрічі в календарі.
модуль №9

214
03 Соціальні мережі:
чудово підходить для того, щоб найкраще донести

свій посил;
може бракувати автентичності через занадто

відшліфовані повідомлення;
люди, як правило, можуть відреагувати двома

способами: подобається чи не подобається.
04 Миттєвий чат:
можливість швидко залогінитись;
можливість швидко передати інформацію;
найбільше підходить для неформального

спілкування.
05 Відеоконференція:
чудова альтернатива живій розмові завдяки

зображенню, аудіо та субтитрам;
надає дуже динамічну взаємодію з аудиторією та

здатність підлаштовуватися під її реакцію;
РЕКОМЕНДУЄМО: індивідуальні розмови онлайн

найбільш схожі на розмови сам на сам офлайн,
тому це найкращий спосіб вибудувати фундамент
стосунків перед тим як переходити в інші
соцмережі.

а ц ій
і к сп
н і
у
ом
л
ьн
шко ла к
а м ва
о

Spilna Mova Workbook

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Spilna Mova Workbook

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

м ова

Починайте перегляд кожного модуля з 5-ти хвилин для себе.

Одразу записуйте всі запитання по темі у воркбук.

Одразу записуйте всі-всі ідеї та інсайти у воркбук. Так ви

Після уроку запишіть, які наступні кроки плануєте зробити вже

Всі матеріали є власністю ФОП Пташник М.О. і захищені Законом

Копіювання, поширення, передача третім особам, публікація або

комунікативні навички для керівників

Чому ця тема важлива мені саме зараз?

Ситуація / людина Що варто зробити Дедлайн Відповідальний

Менеджмент (або «управління») — це процес планування,

Менторство/наставництво — це відносини, в яких досвідченіша

Коучинг (англ. Coaching — тренерство) — метод здійснення

Тренінг/навчання (англ. Training) — це запланований процес

Фасилітація (англ. Facilitation — допомога, полегшення, сприяння)

Ескалювання проблеми — винесення проблеми до обговорення

Імплементація — здійснення, виконання, впровадження.

Ротація працівника — переведення в інший відділ, або на інший

комунікативні навички для керівників

Приблизно ⅔ керівників мають чітке бачення,

Жінки-керівники є більш стійкими, надійними,

Наймолодший прем'єр-міністр за всю історію

Лише 10% СЕО є вродженими лідерами,

Продуктивність працівників прямо пропорційна

Основні практики і навички

• Чому це відбувається? • Прийняття рішення

• Як зробити це правильно • Проведення і організація

• Яка насправді ціль і як найкраще її • Зворотний зв'язок

• Як найкраще організувати групову • Планую і проводжу робочі наради

комунікативні навички для керівників

01 Ви ідентифікували неефективний процес,

▢ менеджер ▢ лідер ▢ ментор ▢ коуч ▢ тренер ▢ фасилітатор

02 Час великих змін в організації. Ваші колеги

▢ менеджер ▢ лідер ▢ ментор ▢ коуч ▢ тренер ▢ фасилітатор

03 Один із підлеглих розуміє, що щось заважає

▢ менеджер ▢ лідер ▢ ментор ▢ коуч ▢ тренер ▢ фасилітатор

04 Ваш співробітник хотів би таку ж посаду

▢ менеджер ▢ лідер ▢ ментор ▢ коуч ▢ тренер ▢ фасилітатор

05 Компанія впровадила нову систему звітування.

▢ менеджер ▢ лідер ▢ ментор ▢ коуч ▢ тренер ▢ фасилітатор

06 Ваш підлеглий не може прийняти рішення.

▢ менеджер ▢ лідер ▢ ментор ▢ коуч ▢ тренер ▢ фасилітатор

07 Ви затверджуєте роботу з дому, лікарняні,

▢ менеджер ▢ лідер ▢ ментор ▢ коуч ▢ тренер ▢ фасилітатор

▢ менеджер ▢ лідер ▢ ментор ▢ коуч ▢ тренер ▢ фасилітатор

комунікативні навички для керівників

01 Менеджер. Оскільки процеси – це менеджерська

02 Лідер. Ви бачите ситуацію зверху/збоку і розумієте, що

03 Коуч, який може швидко допомогти з'ясувати

04 Ментор. Ви можете поділитись історією вашого успіху і

05 Тренер/вчитель. Ви можете організувати навчання

06 Коуч. Допоможе направити, а не просто порадить.

07 Менеджер. Це все стосується процесів.

08 Фасилітатор, який створює дизайн/програму зустрічі

01 Що я можу зробити як член цієї команди,

▢ менеджер ▢ лідер ▢ ментор ▢ коуч ▢ тренер ▢ фасилітатор

02 Чи моя команда/співробітники потребують

▢ менеджер ▢ лідер ▢ ментор ▢ коуч ▢ тренер ▢ фасилітатор

03 Чи зрозумілі процеси моїм співробітникам?

▢ менеджер ▢ лідер ▢ ментор ▢ коуч ▢ тренер ▢ фасилітатор

04 Чи знають працівники, що робити, щоб бути

▢ менеджер ▢ лідер ▢ ментор ▢ коуч ▢ тренер ▢ фасилітатор

05 Чи потребують мої підлеглі пораду чи мою

▢ менеджер ▢ лідер ▢ ментор ▢ коуч ▢ тренер ▢ фасилітатор